Présentation du Groupe et de ses activités

1.1Historique

La Société Parisienne pour l’Industrie des Chemins de Fer et des Tramways a été créée en 1900 et a été renommée Société Parisienne pour l’Industrie Électrique (SPIE) en 1946. En 1968, la Société de Construction des Batignolles (fondée en 1846) et SPIE ont fusionné sous l’appellation SPIE Batignolles. Le principal actionnaire de SPIE Batignolles était alors le groupe Empain, qui devint par la suite le groupe Empain-Schneider.

En 1997, Empain-Schneider a vendu SPIE Batignolles à ses salariés et à une société britannique, AMEC, spécialisée dans l’ingénierie, la gestion de projet et le conseil. En 1998, SPIE Batignolles a été rebaptisée SPIE ; elle intervenait dans trois secteurs d’activité : (i) SPIE Batignolles, spécialisée dans le marché de la construction ; (ii) SPIE Enertrans, spécialisée dans le transport/trafic ferroviaire et le marché de l’énergie, et (iii) SPIE Trindel, spécialisée dans l’ingénierie électrique et les services locaux. 

En 2003, AMEC a racheté les parts des actionnaires minoritaires et SPIE est ainsi devenue la division Europe Continentale d’AMEC, sous la dénomination AMEC SPIE. La même année, AMEC SPIE a continué à développer son activité pétrolière grâce à l’acquisition d’Ipedex et a cédé SPIE Batignolles, filiale spécialisée dans la construction, à ses dirigeants. En 2006, AMEC SPIE a été vendue au fonds PAI partners. Depuis lors, le Groupe exerce son activité sous la dénomination SPIE. En août 2011, un consortium composé d’un fonds d’investissement géré par Clayton, Dubilier & Rice, LLC, d’un fonds d’investissement géré par Ardian (anciennement AXA Private Equity) et la Caisse de Dépôt et Placement du Québec a pris le contrôle de la Société. En juin 2015, SPIE a été introduite en Bourse et ses actions ont été admises à la négociation sur le compartiment A du marché réglementé d’Euronext Paris.

À partir de 2002, le Groupe a recentré sa stratégie pour devenir un des leaders sur le marché des services multi-techniques. Le Groupe est ainsi sorti des activités de construction et de grands projets pour se concentrer sur les services multi-techniques dans les domaines de l’énergie et des communications, devenant ainsi un acteur de premier plan de la transition énergétique et numérique. Au cours de cette même période, SPIE a concentré son expansion européenne sur l’Allemagne, l’Europe centrale, les Pays-Bas, la Belgique et la Suisse, des pays où la structure du marché et les dynamiques de croissance correspondent au modèle économique du Groupe et lui permettent d’atteindre des positions de premier plan.

Cette expansion a été réalisée par croissance externe avec, en premier lieu, deux acquisitions significatives en Allemagne (les activités Service Solutions d’Hochtief en 2013, puis le groupe SAG, un leader allemand de la fourniture de services et de systèmes pour les réseaux d’électricité, de gaz, d’eau et de télécommunications en 2017), l’Allemagne devenant ainsi le plus important marché du Groupe hors de France. Par ailleurs, sur des marchés très fragmentés, le Groupe a poursuivi une stratégie d’acquisitions ciblées (bolt-on) visant à renforcer son offre de services.

Depuis 2006, SPIE a réalisé plus de 160 acquisitions bolt-on représentant une production acquise totale d’environ 4,7 milliards d’euros, pour un montant cumulé d’investissement d’environ 2,7 milliards d’euros.

Depuis le 1er janvier 2024, le Groupe est organisé autour de cinq segments de reporting reflétant l’évolution du mix géographique du Groupe : France, Germany, North-Western Europe, Central Europe et Global Services Energy.

1.2Forces et atouts concurrentiels /RFA/

1.2.1Un leader européen des services multi-techniques, acteur de la transition énergétique et de la transformation numérique

Le leader européen indépendant des services multi-techniques (1)

Le Groupe fournit des services multi-techniques dans les domaines de l’énergie (génie électrique, climatique et mécanique) et des systèmes de communication. Le Groupe se distingue des autres principaux acteurs des services multi-techniques en ce qu’il opère ses activités de manière indépendante par rapport à un groupe impliqué dans l’énergie, le génie civil, la construction ou les activités de concession. L’homogénéité de son portefeuille d’activités, sa cohérence et sa spécialisation sur les services multi-techniques lui ont permis de se focaliser avec succès sur le développement de ces activités et le renforcement de leur rentabilité, en s’appuyant sur des collaborateurs directement associés à la réussite de cette stratégie. En outre, l’indépendance vis-à-vis d’un groupe plus étendu, tout en lui donnant une grande flexibilité opérationnelle, lui permet d’affecter ses cash-flows principalement au développement de ses activités.

Un acteur de la transition énergétique et de la transformation numérique

La nature de ses services confère à SPIE un rôle de premier plan dans (i) l’amélioration de l’efficacité énergétique des bâtiments et des infrastructures, (ii) l’évolution du mix de production et de distribution énergétiques vers les énergies bas carbone, (iii) le développement d’une mobilité bas carbone et (iv) le développement de l’automatisation et des smart building solutions, ainsi que la convergence technologique des systèmes de communication et le cloud. 

En raison des préoccupations grandissantes liées au changement climatique, les collectivités locales et nationales, les entreprises clientes et les consommateurs en général sont de plus en plus attentifs à une consommation d’énergie respectueuse de l’environnement. Le Groupe estime que les nombreuses solutions techniques qu’il propose ainsi que les offres de services innovantes qu’il développe, notamment dans le domaine de la production d’énergie renouvelable, de l’installation et la rénovation d’infrastructures, des systèmes énergétiques intelligents et d’optimisation des systèmes de communication, de l’énergie nucléaire, maximisent l’efficacité énergétique et les économies d’énergie. Le Groupe dispose en outre d’une expertise reconnue s’agissant des services techniques nécessaires à l’amélioration de l’efficacité environnementale. Il considère ainsi être bien positionné pour profiter du fort potentiel de croissance de « l’économie verte », avec des clients pour lesquels l’efficacité énergétique et le développement durable sont une réelle préoccupation.

Un positionnement unique sur les marchés européens

Le Groupe est le leader européen indépendant des services multi-techniques (1), avec un positionnement stratégique fort sur les plus gros marchés européens adressables disposant de bonnes dynamiques de croissance. À la date du présent document d’enregistrement universel, le Groupe est le premier acteur indépendant en France, en Allemagne et aux Pays-Bas, dans des marchés caractérisés par la coexistence de grands acteurs nationaux et d’un grand nombre d’acteurs locaux (1). En outre, le Groupe bénéficie d’une présence solide en Belgique, en Pologne et en Suisse, marchés sur lesquels il estime faire partie des principaux acteurs.

Sa forte présence sur les marchés européens et son offre de services multi-techniques de premier plan permettent au Groupe (i) de se différencier des acteurs locaux, le mettant ainsi en position de participer à la consolidation du secteur, et (ii) d’accroître ses parts de marché notamment auprès des clients internationaux à la recherche de prestataires de services pour l’ensemble de leurs implantations européennes, en répondant à leurs besoins croissants d’expertise multi-technique. Le Groupe est en mesure de fournir ses services et d’accompagner ses clients au niveau local, régional et international. En outre, par sa taille, le Groupe dispose d’un pouvoir de négociation plus étendu vis-à-vis de ses fournisseurs, lui permettant de réaliser des économies d’échelle dans le cadre de sa politique d’achats.

Une offre de services multi-techniques à forte valeur ajoutée

Grâce à l’expertise de ses équipes, le Groupe offre à ses clients des prestations de services indispensables pour leurs activités et à forte valeur ajoutée. Les prestations du Groupe couvrent l’ensemble du cycle de vie des installations de ses clients (allant de la conception et de l’installation aux services de maintenance et de support à l’exploitation), dans les domaines de l’énergie (génie électrique, mécanique et climatique) et des systèmes de communication.

Une offre de services multi-techniques s’appuyant sur un réseau local dense

Le Groupe offre ses services en s’appuyant sur un réseau local dense de près d’un millier de sites, dont l’essentiel se situe dans sept pays principaux (la France, l’Allemagne, les Pays-Bas, la Belgique, la Pologne, l’Autriche et la Suisse). Le Groupe considère que, dans le secteur des services multi-techniques, les prestations doivent s’adapter aux besoins spécifiques de chaque client, et que la proximité est essentielle pour comprendre et anticiper les besoins du client et délivrer ainsi des services de qualité dans des délais très courts. En outre, le Groupe estime que sa large présence dans certains pays conjuguée à une approche globale du client, lui permet de répondre à la tendance croissante des grands clients à externaliser les services techniques complexes n’entrant pas dans leur cœur de métier auprès de prestataires capables de prendre en charge l’ensemble de leurs implantations, ainsi qu’aux attentes de ces clients en termes de qualité et de services offerts. Une forte présence locale est également un facteur essentiel de performance et d’efficacité permettant au Groupe d’optimiser et d’accroître ses ressources.

Une marque forte et une expertise technique reconnue, portées par des équipes très qualifiées, motivées et associées aux performances de l’entreprise

Fort d’une expérience de plus de 120 ans, le Groupe bénéficie d’une forte image de marque et d’une réputation de grande qualité. Son offre de services est soutenue par des équipes qualifiées et motivées.

Le Groupe a notamment mis en place plusieurs centres de formation afin de partager son expertise technique à travers ses différentes filiales et de l’exploiter dans l’ensemble des secteurs constituant son corps de métier et des pays dans lesquels il est présent. Il associe également étroitement ses collaborateurs aux résultats de l’entreprise notamment grâce à une politique d’actionnariat salarié volontariste et des politiques de rémunération à court et long termes alignées sur la performance financière de l’entreprise (EBITA et cash-flows de l’unité opérationnelle considérée) mais également sur la performance RSE du Groupe.

1.2.2Un modèle économique résilient avec des revenus récurrents

Le Groupe a développé une large gamme de services techniques intégrés afin de répondre aux besoins de clients présents dans tous les secteurs de l’économie permettant ainsi de nourrir son modèle économique de croissance avec des revenus récurrents et une très bonne visibilité.

La qualité d’exécution et les relations commerciales de long terme avec ses clients permettent à SPIE de bénéficier d’un fort taux de renouvellement de ses contrats. En outre, les prestations de maintenance, lui offrent une forte visibilité sur l’évolution de ses revenus, avec des contrats généralement conclus pour des périodes pluriannuelles allant de trois à cinq ans en moyenne. Les prestations récurrentes du Groupe ont représenté, pour l’exercice clos le 31 décembre 2025, plus de 75 % de la production consolidée du Groupe (incluant les contrats de maintenance et de type framework).

Par ailleurs, le modèle économique du Groupe vise à favoriser les projets de petite et moyenne tailles (faisant parfois partie de contrats-cadres plus importants et pluriannuels) et éviter les grands contrats ponctuels qui présentent un niveau de risque plus élevé.

Enfin, le modèle économique du Groupe, ainsi que la diversification de son portefeuille de clients et des marchés sur lesquels il opère, lui ont historiquement apporté une certaine résilience dans les périodes de ralentissement économique touchant un segment d’activité ou une zone géographique sur lesquels il opère. Au titre de l’exercice clos au 31 décembre 2025, les 10 premiers clients du Groupe représentaient ainsi seulement 18 % de sa production consolidée. En outre, les relations du Groupe avec ses 10 clients les plus importants se répartissent sur différents contrats, segments d’activité et zones géographiques, diminuant ainsi sa dépendance commerciale.

Fort d’un portefeuille de près de 30 000 clients couvrant l’ensemble des secteurs de l’économie, et de relations de long terme avec ceux-ci, SPIE dispose d’un modèle économique très diversifié et résilient.

1.2.3La mise en œuvre de procédures et contrôles stricts afin de s’assurer de la bonne performance des équipes de management locales

Avec près d’un millier de sites, principalement concentrés dans sept principaux pays, le Groupe opère à travers un réseau local dense en mettant en œuvre le partage de ses meilleures pratiques afin d’assurer la cohérence des expertises, la cohésion des équipes, et de maximiser la performance des managements locaux. La direction du Groupe veille étroitement au déploiement et à la mise en œuvre de ces procédures ; en particulier lors de l’intégration de nouvelles sociétés, avec notamment une gestion proactive des risques par la mise en place de procédures financières communes, des revues d’activités mensuelles et des systèmes de reporting homogènes.

Le Groupe a développé des pratiques communes à l’ensemble de ses filiales, dans tous ses pays d’implantation, notamment en matière de gestion du besoin en fonds de roulement et du mode de facturation. Grâce à une structuration rigoureuse des contrats ainsi qu’à des procédures de facturation strictes, le Groupe assure un recouvrement efficace de ses créances, contribuant ainsi à sa génération de flux de trésorerie élevée.

La stratégie du Groupe vise à mettre l’accent sur une approche entrepreneuriale forte impliquant une responsabilité et une prise de décision au niveau local, afin de s’adapter aux conditions propres à chaque marché et saisir efficacement les opportunités de développement, tout en s’appuyant sur les pratiques et l’expertise partagées par l’ensemble du Groupe. Ainsi, sous le contrôle de la direction générale du Groupe, les équipes de management locales sont habilitées et incitées à se concentrer sur leurs marchés locaux et à rechercher les opportunités d’acquisition (selon des critères précis et des limites strictes définis au niveau du Groupe) et sont directement responsables de la réussite de l’intégration au Groupe de ces nouvelles acquisitions.

La compétence et l’expérience de ses équipes de management au niveau local ont permis au Groupe de développer une culture d’entreprise forte fondée sur la performance et la stricte gestion des risques, veillant ainsi à récompenser le travail d’équipe, le mérite et les initiatives individuelles par des mécanismes incitatifs pour les collaborateurs. Le Groupe estime que cette forte culture de management au niveau local, favorisant l’engagement des salariés à tous les niveaux de la hiérarchie, est essentielle pour la mise en œuvre de sa stratégie et l’atteinte de ses objectifs.

1.2.4Des tendances structurelles qui tirent la croissance du Groupe

Le Groupe estime que sa position de leader européen indépendant(2) lui permet de saisir des opportunités de développement en capitalisant sur les facteurs de croissance à long terme caractérisant les différents marchés sur lesquels il est présent.

L’efficacité énergétique des bâtiments et des infrastructures

En raison des préoccupations grandissantes concernant le changement climatique et du renforcement des normes environnementales qui en découle, ainsi que des prix élevés de l’énergie, les acteurs privés et publics sont de plus en plus attentifs à une consommation écoresponsable de l’énergie.

Ainsi, de par son offre (notamment dans les domaines de l’installation et la rénovation d’infrastructures, des systèmes énergétiques intelligents, de la production d’énergie renouvelable, de l’énergie nucléaire, ou encore des systèmes d’information et de communication permettant de travailler ensemble tout en limitant les déplacements), le Groupe répond aux besoins grandissants en matière d’efficacité énergétique et joue un rôle clé dans la transition énergétique.

L’évolution du mix de production et de distribution énergétique

Le mix de production et de distribution énergétique européen évolue vers une part grandissante d’énergie bas carbone. Les énergies renouvelables, les biocarburants ainsi que l’énergie nucléaire en sont les piliers. Leur part devrait représenter plus de 80 % du mix énergétique européen en 2050, d’après la stratégie à long terme de l’Union européenne pour 2050. Pour supporter cette évolution, la Commission européenne a annoncé en décembre 2023 un plan d’action nécessitant un investissement de 584 milliards d’euros et visant à moderniser et à étendre les réseaux électriques de l’Union européenne(3).

Le Groupe propose une large gamme de ressources, compétences et services, ayant pour objectif d’améliorer les modes d’exploitation, de production et de transport de l’électricité dans les meilleures conditions de sécurité et de qualité. Cette démarche est centrée sur la performance énergétique et environnementale. Le Groupe intervient tant dans le déploiement de réseaux extérieurs (réseau haute et basse tension, sec, de chaleur ou de télécommunication) que dans la construction et la maintenance de postes de transformation électriques. À ce titre, le Groupe a renforcé sa présence dans les services à la transmission et la distribution d’énergie, notamment en Allemagne en 2017 avec l’acquisition de SAG (voir section 1.2.5 ci-dessous).

En outre, avec l’essor des énergies renouvelables, le Groupe continue de développer une offre de services dans les domaines de l’hydroélectricité, du solaire ou encore de l’éolien, mais aussi de techniques comme la méthanisation et la combustion des déchets.

La digitalisation et le déploiement de nouvelles technologies et services innovants

Les systèmes techniques des bâtiments et infrastructures font l’objet d’une évolution technologique constante. Celle-ci se reflète dans un recours accru à la technologie dans l’équipement des bâtiments, notamment en ce qui concerne le développement de l’automatisation, de la maintenance prédictive, ainsi que la convergence technique des systèmes d’information (avec notamment le cloud computing et l’hébergement externalisé) et les dispositifs de sécurité et de confort de l’usager. Cette évolution est actuellement caractérisée par un usage croissant de l’Internet des objets dans les équipements des bâtiments et infrastructures et, plus particulièrement, par la demande grandissante de « solutions intelligentes » (smart solutions), combinant technologies de l’information et de la communication, et équipements électriques et mécaniques, avec par exemple, le développement des systèmes intelligents permettant une optimisation de la dépense énergétique.

SPIE, acteur de premier plan des services multi-techniques dans les domaines de l’énergie et de la communication, dispose de compétences qui se trouvent au cœur de ces évolutions. Fort (i) d’une expertise dans les technologies les plus récentes et (ii) d’une connaissance fine des actifs de ses clients grâce à son rôle d’intégrateur, le Groupe accompagne ses clients dans le déploiement de nouvelles technologies et services innovants mais aussi dans leur transformation liée à la transition énergétique.

La modernisation, l’expansion et l’amélioration des infrastructures

Les services proposés par le Groupe couvrent l’ensemble du cycle de vie des installations de ses clients, allant de la conception et l’installation jusqu’au support de l’exploitation, l’entretien et le réaménagement des infrastructures existantes.

SPIE capitalise sur la demande créée par le besoin d’infrastructures énergétiques, de communication et de transport toujours plus vastes et performantes, et répondant à des exigences de sécurités toujours plus strictes.

À titre d’exemple, dans le secteur nucléaire, le Groupe a remporté en 2024, en groupement avec Eiffage et ABC, le contrat pour les groupes électrogènes diesel de secours principaux des projets des six réacteurs nucléaires de type EPR2, dans le cadre du nouveau programme nucléaire d’EDF.

1.2.5Un historique d’acquisitions intégrées avec succès, faisant du Groupe un acteur majeur dans la consolidation du secteur

Le secteur des services techniques dans lequel SPIE opère demeure structurellement très fragmenté, offrant un champ considérable d’opportunités de consolidation et de croissance externe, grâce à l’acquisition potentielle d’acteurs locaux. Au cours des dernières années, le Groupe a mis en œuvre sa stratégie de développement paneuropéen en participant activement à cette consolidation, à deux niveaux différents décrits ci-dessous.

Une stratégie d’acquisitions de sociétés de petite et moyenne taille, pilier du modèle de croissance et de création de valeur du Groupe

SPIE met en œuvre depuis plus de 15 ans une stratégie d’acquisitions ciblées dites bolt-on, sociétés de petite ou moyenne taille, lui permettant de (i) développer la densité de ses implantations locales, (ii) renforcer son offre de services et (iii) étendre sa couverture géographique. Ainsi SPIE consacre chaque année une part significative de son cash-flow au financement d’un flux régulier d’acquisitions de sociétés de petite et moyenne taille. Cette stratégie bolt-on est au cœur du modèle de croissance et de création de valeur de SPIE.

Grâce à son modèle de génération de cash et fort d’un levier significativement réduit, SPIE a accéléré la mise en œuvre de sa stratégie d’acquisitions bolt-on en ciblant davantage des entreprises de taille supérieure à la moyenne historique.

En novembre 2023, le Groupe a annoncé l’acquisition de ROBUR en Allemagne, acteur de premier plan dans les services à l’industrie avec un portefeuille diversifié et une présence croissante sur les activités de maintenance dans l’énergie éolienne. Le chiffre d’affaires de ROBUR est estimé à environ 380 millions d’euros en 2023. Cette acquisition a été définitivement réalisée en 2024.

En mars 2024, SPIE a annoncé son accord pour acquérir environ 92 % du ICG group, un fournisseur de premier plan de services d'infrastructure de télécommunications en Allemagne. La transaction a été finalisée au deuxième trimestre 2024. Basé à Leonberg, le groupe est spécialisé dans les réseaux fibre et mobiles 5G, au service des opérateurs de réseau, des fournisseurs d'infrastructures et des municipalités à travers l'Allemagne. En 2023, ICG group a généré un chiffre d'affaires de 230 millions d'euros.

Depuis 2006, SPIE a réalisé plus de 160 acquisitions ciblées représentant une production acquise totale d’environ 4,7 milliards d’euros, pour un montant d’investissement cumulé d’environ 2,7 milliards d’euros, pour un multiple d’EBITA des acquisitions avant synergies situé dans la fourchette moyenne à élevée à un chiffre. En 2025, SPIE a annoncé 9 acquisitions bolt-on représentant une production acquise totale de 347 millions d’euros.

La politique de croissance externe du Groupe est conduite par une équipe dédiée et expérimentée s’appuyant sur une implication forte des équipes locales dans l’identification et l’intégration des entités acquises. La réalisation et le succès de cette politique sont favorisés par une connaissance approfondie des marchés et de ses différents acteurs, qui ont notamment permis à SPIE de réaliser une partie de ses acquisitions de gré à gré (et non dans le cadre de processus compétitifs). En outre, la génération de cash-flows disponibles élevés a permis au Groupe d’autofinancer la totalité de ses acquisitions bolt-on au cours des dernières années tout en atteignant son objectif de réduction de son levier d’endettement financier.

SPIE a par ailleurs démontré sa capacité à intégrer rapidement et efficacement ses acquisitions et à améliorer l’efficacité opérationnelle grâce à la mise en œuvre systématique des pratiques communes du Groupe en matière de procédures financières et de reporting, ainsi qu’à l’amélioration de la performance financière, en particulier en matière de génération de cash-flows d’exploitation.

Ainsi, la capacité de SPIE à identifier précisément les opportunités potentielles d’acquisitions et à intégrer avec succès les acquisitions réalisées, lui permettent de saisir les opportunités de croissance externe et participer encore plus activement à la consolidation du secteur, encore très fragmenté.

Deux acquisitions « Plateformes » ayant permis à SPIE de s’implanter sur de nouveaux marchés

Les acquisitions dites « plateformes » sont des acquisitions de taille plus significative et structurante pour le Groupe, permettant l’implantation dans un pays ou sur un marché qui n’est pas adressé. SPIE a réalisé deux acquisitions « plateformes », en 2013 et 2017 avec 700 millions d’euros et 1,3 milliard d’euros de chiffre d’affaires acquis respectivement, afin de pénétrer puis de s’étendre sur le marché allemand (plus gros marché adressable en Europe), ainsi que les marchés d’Europe centrale.

En septembre 2013, le Groupe a ainsi acquis les activités Services Solutions d’Hochtief en Allemagne, devenant de facto un acteur de premier plan sur le marché allemand de la maintenance multi-technique intégrée, offrant des solutions dédiées à l’amélioration de l’efficacité énergétique des installations de ses clients.

En avril 2017, le Groupe a franchi une nouvelle étape dans son développement en Allemagne et en Europe Centrale avec l’acquisition du groupe SAG, leader allemand de la fourniture de services et de systèmes pour les réseaux de transmission et distribution d’électricité. Cette acquisition a positionné SPIE comme le leader du transport et de la distribution en Allemagne.

1.2.6Une excellente performance financière

Le Groupe a démontré année après année sa capacité à faire croître sa production et son EBITA, ainsi qu’à maintenir un ratio de cash conversion (4) en moyenne supérieur à 100 %. La production du Groupe est passée de 2,7 milliards d’euros en 2006 à 10,4 milliards d’euros en 2025, l’EBITA passant de 97 millions d’euros à 793 millions d’euros sur la même période.

La production consolidée s’est établie à 10 380 millions d’euros en 2025, avec une croissance organique de +2,0 %, portée par le très bon positionnement du Groupe sur des marchés dynamiques, en particulier celui des services aux infrastructures d’énergie (T&D). La croissance totale de la production s’est élevée à +4,8 % par rapport à 2024.

L’EBITA du Groupe est ressorti à 793 millions d’euros en 2025, soit une forte progression de +11,4 % par rapport à 2024. La marge d’EBITA, qui représente 7,6 % du chiffre d’affaires, a augmenté de 40 points de base par rapport à 2024, confirmant la capacité de SPIE à poursuivre la progression de ses marges malgré un contexte inflationniste. Les principaux facteurs d'amélioration de la marge d'EBITA du Groupe sont l’attention permanente portée à l’excellence opérationnelle, le développement de solutions innovantes à haute valeur ajoutée, ainsi qu'une approche de sélectivité accrue dans un contexte de forte demande pour ses services, associée à la pénurie de main-d'œuvre constatée dans son secteur.

En outre, le secteur des services multi-techniques dans lequel le Groupe opère est caractérisé par des dépenses d’investissement très limitées. Grâce à sa politique financière historiquement fondée sur la rentabilité et le maintien d’un besoin en fonds de roulement négatif, le Groupe bénéficie d’une génération de cash-flows élevés, lui permettant de poursuivre la mise en œuvre de sa stratégie de croissance externe, très créatrice de valeur, tout en conservant un ratio d’endettement bas.

1.2.7Une culture d’entreprise forte, reflétée notamment par un niveau élevé d’actionnariat salarié

Le Groupe est dirigé par une équipe composée, outre le Président-directeur général, de 11 membres du comité exécutif ayant une solide expérience dans l’industrie des services multi-techniques. Sous l’impulsion de cette équipe, le Groupe a développé une culture d’entreprise forte s’appuyant sur des fondamentaux solides, incluant :

• des équipes étoffées de managers locaux, opérationnels comme fonctionnels, soutenues par des salariés très qualifiés disposant d’expertises techniques reconnues à tous les niveaux ;
• l’importance accordée au développement professionnel et à la sécurité au travail. La mise en place de formations institutionnalisées et la reconnaissance des compétences et des meilleures procédures santé/sécurité assurent ainsi un environnement de travail favorable et un niveau élevé de fidélisation des salariés par rapport aux concurrents ;
• un alignement des intérêts entre actionnaires et salariés, qui sont aujourd’hui le premier actionnaire du Groupe, participant à la construction d’une vision commune de la stratégie et des objectifs du Groupe.

Un facteur clé de la réussite du Groupe est l’adhésion de ses collaborateurs au projet de l’entreprise et le partage de valeurs communes. Le Groupe a donc souhaité associer largement ses salariés à sa performance en mettant en œuvre dès 1997 des dispositifs d’actionnariat salarié successifs et chaque année depuis 2018. SPIE entend à l’avenir poursuivre une politique active d’actionnariat salarié.

1.3Stratégie /RFA/

1.4Marchés et position concurrentielle /RFA/

SPIE est le leader européen indépendant des services multi-techniques dans les domaines de l’énergie et des communications. Le Groupe dispose d’un positionnement unique sur des marchés peu cycliques et d’un portefeuille clients très diversifié adressant l’ensemble des secteurs de l’économie. Le caractère essentiel des services apportés par SPIE à ses clients de longue date ainsi que les prestations d’asset support et de maintenance permettent au Groupe d’avoir une très bonne visibilité de son chiffre d’affaires et une récurrence importante de celui-ci.

Dans chacun de ces pays, le marché des services multi-techniques dans lesquels SPIE intervient est composé des principaux segments de clientèle suivant :

• le secteur tertiaire, qui comprend notamment les immeubles de bureaux, la vente au détail et la santé ;
• le secteur industriel, qui couvre tous les acteurs industriels avec notamment le secteur pharmaceutique, l’agro-alimentaire, la pétrochimie, l’automobile et l’industrie aérospatiale ;
• les infrastructures, qui comprennent notamment l’énergie, les transports ainsi que les infrastructures de télécommunications exploitées principalement par de grandes entreprises nationales ;
• les collectivités publiques, qui comprennent notamment tous les bâtiments publics et les infrastructures appartenant aux collectivités locales (écoles, centres de recherche, bibliothèques, mairies, éclairages publics, etc.).

1.4.1Germany 

Pour l’exercice clos le 31 décembre 2025, le segment Germany a généré un chiffre d’affaires de 3 582 millions d’euros, soit 35 % de la production consolidée du Groupe, et un EBITA de 283 millions d’euros, représentant 36 % de l’EBITA consolidé du Groupe.

Le Groupe s’est considérablement développé en Allemagne notamment grâce à deux acquisitions plateformes (Hochtief Service Solutions en 2013 et SAG en 2017) permettant ainsi à SPIE de renforcer sa position sur le plus important des marchés européens, dont la taille est estimée à environ 110 milliards d’euros. SPIE est le deuxième acteur sur ce marché encore extrêmement fragmenté, aux côtés de trois catégories d’acteurs :

• les grands acteurs multinationaux (Vinci Énergies, SPIE, Apleona, Strabag, Equans), qui représentent moins de 10 % du marché ;
• les acteurs multinationaux ou nationaux de taille moyenne, spécialisés dans les activités suivantes :
  • Technical Facility Management (Wisag, Sauter FM, Caverion, Etna) et les fournisseurs de services d’efficacité énergétique (Getec, fournisseurs d’énergie régionaux),
  • Mechanical & Electrical Services (Salvia, Elevion, Mercury, ROM Technik) et opérateurs d’infrastructure routière (Porr, PKE),
  • Transmission & Distribution (BKW, CTeam, EQOS, Freitag-Gruppe) et fabricants d’équipement d’origine (Hitachi, GE, Siemens),
  • Information & Communication Services (Computacenter, Damovo, Ostertag DeteWe) ;
• les nombreux acteurs de petite taille, régionaux et souvent spécialisés sur un segment de marché spécifique.

En Allemagne, SPIE propose une large gamme de services, incluant la gestion technique des installations, des solutions d’efficacité énergétique, des solutions d’efficacité énergétique et des services techniques aux : réseaux de transport et de distribution de l’énergie ; communications ; réseaux de communication ; réseaux de transport de gaz et d’eau. Le Groupe offre également des services dans les domaines de la technologie du bâtiment et de l’automatisation (électrique et mécanique), des services pour les data centers, des services techniques dans les domaines de l’information et de la communication, ainsi que l’installation et la maintenance d’équipements techniques pour la circulation routière et les tunnels.

Le Groupe est présent sur l'ensemble du territoire, avec une forte implantation dans toutes les principales régions industrielles et métropolitaines, telles que la Basse-Saxe, Hambourg, la Rhénanie-du-Nord-Westphalie, le Rhin-Neckar, la Saxe, Stuttgart, Munich, Nuremberg, Berlin, et bien d’autres. Les clients du Groupe en Allemagne proviennent d’une grande variété de secteurs, notamment la finance, la santé, l’immobilier, les transports, les semi-conducteurs, l’automobile, les opérateurs de réseaux de transmission et de distribution d’électricité, et incluent des acteurs privés et publics tels que E.on, Siemens, Amprion, Tennet, 50 Hertz, ainsi que plusieurs administrations publiques.

Conformément à ses priorités stratégiques, le Groupe a poursuivi la mise en œuvre de sa stratégie de croissance externe en Allemagne :

• En 2024, avec l’acquisition d’OTTO LSE, MBG Energy et ICG Group dans cette région, générant environ 320 millions d’euros de chiffre d’affaires annualisé supplémentaire. Les sociétés acquises opèrent principalement dans les services d’infrastructure et d’ingénierie, les solutions et l’efficacité énergétique, ainsi que la transformation digitale et les services informatiques ;
• En 2025, avec l’acquisition de PIK AG et Cyqueo, générant environ 62 millions d’euros de chiffre d’affaires annualisé. Ces acquisitions portent principalement sur les systèmes audiovisuels et les solutions de cybersécurité.

1.4.2France

Pour l’exercice clos le 31 décembre 2025, le segment France a généré 3 353 millions d’euros, soit 32 % de la production consolidée du Groupe, et un EBITA de 240 millions d’euros, représentant 30 % de l’EBITA consolidé du Groupe.

En France, marché historique de SPIE, le Groupe est l’un des principaux acteurs sur le marché des services multi-techniques. Le marché français reste encore très fragmenté, même si les grands acteurs nationaux occupent une place prépondérante, il existe un nombre important d’acteurs locaux de taille plus petite. Ainsi, le marché français des services multi-techniques est structuré autour de quatre types d’acteurs :

• les grandes filiales des principaux groupes français de bâtiment-travaux publics (Vinci Énergies, Eiffage Énergie, Equans) ;
• les grands acteurs nationaux indépendants (SPIE, SNEF) ;
• un grand nombre d’entreprises de petite et moyenne taille, locales et régionales, dont la stratégie est fondée sur la proximité et la relation avec les clients ou sur des niches d’expertises ;
• dans une moindre mesure, les filiales de groupes de fournisseurs d’énergie pour leurs activités dites de services.

Avec l’aide de sa filiale SPIE France et au travers d’un réseau dense d’implantations locales en France, le Groupe offre des services à l’ensemble des acteurs et à tous les secteurs de l’économie, notamment dans l’aéronautique, l’agroalimentaire, l’automobile, les centres de données, les télécoms, la grande distribution, la banque et l’assurance, la santé, les collectivités locales et les services publics.

Parmi les principaux clients Grands Comptes auxquels le Groupe fournit des services d’ingénierie électrique, figurent notamment EDF, Orange, ORANO, Airbus, SNCF, Sanofi ou encore BNP Paribas. Dans les domaines du génie climatique, de la mécanique et de la robotique, les clients du Groupe sont respectivement des entités du secteur tertiaire et des sociétés du secteur industriel et des infrastructures dont, par exemple Société Générale, Renault, Michelin, Naval group, GSK, Boehringer Ingelheim ou encore Sanofi.

Le Groupe propose l’ensemble des services liés aux systèmes d’information et de communication, en particulier ceux contribuant à la co-conception et à l’intégration de l’environnement de travail numérique, puis à sa gestion et son optimisation, du poste de travail au data center en passant par les infrastructures réseau. Cela lui permet d’accompagner la transition vers l’hybridation du cloud, la cybersécurité, la valorisation et la gestion des données.

La France comprend également les services au nucléaire, marché assez concentré, peu d’acteurs disposant des compétences et des habilitations nécessaires pour travailler dans cet environnement spécifique. Les principaux clients de SPIE sont EDF, ORANO, FRAMATOME et le Commissariat à l’énergie atomique et aux énergies alternatives. Depuis plus de 40 ans, le Groupe est un acteur clé sur la quasi-totalité de la chaîne de valeur nucléaire française, offrant des solutions d’ingénierie et des services multi-techniques (génie électrique, mécanique, CVC et nucléaire) tout au long du cycle de vie des installations nucléaires, y compris les nouvelles constructions, les travaux sur site, la maintenance et le démantèlement. Il accompagne également des programmes de prolongation de la durée de vie et de modernisation, tels que le Grand Carénage, ainsi que les projets nécessaires pour répondre aux exigences de l’Autorité de sûreté nucléaire (ASN) à la suite de l’accident de Fukushima. Son travail comprend la sécurisation de l’alimentation électrique dans des conditions extrêmes, le maintien des fonctions de refroidissement, la garantie de l’intégrité des barrières de protection et le renforcement de la capacité d’évacuation des installations et des interventions d’urgence.

Afin d’enrichir son offre de services, le Groupe étudie les opportunités d’acquisitions qu’il pourrait saisir sur l’ensemble de ses métiers.

En décembre 2025, SPIE a annoncé la signature d’un accord en vue de l’acquisition de 93 % d’Artemys, expert français de la transformation numérique, renforçant ainsi SPIE dans les domaines stratégiques du cloud, du big data et de la cybersécurité. Fondée en 1989, Artemys regroupe plusieurs entités spécialisées dans la conception, la gestion et la transformation des systèmes d’information de ses clients. Le Groupe dispose d’un portefeuille de clients diversifié, notamment dans les secteurs des services financiers, de l’énergie et du luxe. Avec 420 employés répartis à travers 7 bureaux, Artemys a généré environ 82 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2024. L’acquisition d’Artemys a été finalisée.

1.4.3North-western Europe

Au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2025, le segment North-Western Europe a généré une production de 2 102 millions d’euros, soit 20 % de la production consolidée du Groupe, et un EBITA de 156 millions d’euros, soit 20 % de l’EBITA consolidé du Groupe.

(i) Pays-Bas

Grâce à l’acquisition récente de Worksphere, spécialiste néerlandais des services aux bâtiments intelligents et durables, SPIE est devenu en 2023 le premier prestataire de services multi-techniques aux Pays-Bas (5). Il estime en particulier être le leader sur le marché des services à l’énergie et sur celui des services aux infrastructures fluviales.

Grâce à sa filiale SPIE Nederland, le Groupe intervient aux Pays-Bas depuis 1997 dans des phases de conception, de construction et de maintenance dans différents environnements : systèmes de réseaux (FttX), lignes aériennes haute tension, installations énergétiques, énergies renouvelables, infrastructures de transport (ponts, écluses, tunnels) et d’éclairage public, sites industriels, bâtiments, avec notamment des compétences en matière de protection incendie et de services aux systèmes d’information et de communication. Il offre également des services de conseil en maintenance et développe des logiciels d’inspection et de maintenance pour les installations industrielles et les réseaux.

Le Groupe intervient aux Pays-Bas pour des clients issus du secteur privé et du secteur public, tels que TenneT, Rijkswaterstaat, Gamma Infrastructure, Shell, Rijksvastgoedbedrijf, Technische Universiteit Delft, KPN ou des collectivités locales.

Le Groupe a acquis en janvier 2022 auprès de Strukton la société Worksphere, un spécialiste néerlandais des services au bâtiment intelligent et durable, disposant d’une expertise de premier plan dans les solutions numériques appliquées à l’efficacité énergétique. Avec 1 900 collaborateurs expérimentés et un chiffre d’affaires de 434 millions d’euros en 2021, Worksphere se classait, avant son acquisition par SPIE, parmi les 5 premiers acteurs du marché néerlandais des services multi-techniques, avec une croissance très dynamique. Suite à l’acquisition de Worksphere, SPIE est devenu le premier acteur des services multi-techniques aux Pays-Bas, avec un chiffre d’affaires de l’ordre de 1,6 milliard d’euros. Grâce à des compétences et un savoir-faire de premier plan, un portefeuille de services inégalé et une présence locale renforcée, le regroupement des deux entités a généré de solides résultats commerciaux, des synergies commerciales ainsi qu’une amélioration des marges et du besoin en fonds de roulement.

En 2025, le Groupe a acquis deux sociétés pour renforcer son positionnement aux Pays-Bas :

• en juin 2025, SPIE a annoncé l’acquisition de Rovitech, un prestataire de services techniques néerlandais spécialisé dans les ICT, les télécommunications et les installations électriques, renforçant ainsi l’expertise de SPIE dans les data centers et soutenant l’expansion de sa présence nationale aux Pays-Bas. Fondée en 2005, Rovitech est spécialisée dans les services techniques pour les data centers et les infrastructures de réseau. Avec 25 salariés, Rovitech a généré un chiffre d’affaires de 7 millions en 2024. L’acquisition de Rovitech a été finalisée ;
• en août 2025, SPIE a acquis Voets & Donkers Koeltechniek B.V. et VND Technical Services B.V., renforçant ainsi son expertise dans les installations de refroidissement industriel, les systèmes de traitement de l’air, les pompes à chaleur, l’automatisation industrielle et l’ingénierie d’équipements de process. Fondée en 1963, Voets & Donkers emploie 69 salariés permanents et est spécialisée dans le développement, la production et l’installation de systèmes de refroidissement et de traitement de l’air. Elle a généré un chiffre d’affaires d’environ 30 millions d’euros en 2024. Ses clients couvrent divers secteurs, notamment l’industrie laitière et agroalimentaire, l’horticulture, l’industrie pharmaceutique, l’entreposage et les machines de haute technologie. Les acquisitions de Voets & Donkers Koeltechniek B.V. et de VND Technical Services B.V. ont été finalisées.

(ii) Belgique

Le Groupe estime être l’un des principaux acteurs sur le marché belge des services multi-techniques, principalement couvert par des groupes internationaux.

Le Groupe opère en Belgique et au Luxembourg par le biais de sa filiale SPIE Belgium, qui propose une offre globale de services multi-techniques et ICS.

La Belgique est un des plus anciens marchés du Groupe, avec une présence depuis 1946. Les services fournis par le Groupe sont centrés sur l’électricité haute tension, basse tension et courants faibles, l’instrumentation et la tuyauterie pour les secteurs industriels et des infrastructures, ainsi que sur les services multi-techniques pour le secteur commercial et, depuis 2018, également dans les métiers des systèmes d’information et de communication.

Dans le secteur industriel, le Groupe intervient auprès d’acteurs industriels majeurs tels que Elia System Operator, Johnson & Johnson, Arcelor Mittal, Inovyn, GSK, Nouryon et Siemens, ainsi que des acteurs financiers comme ING, pour des travaux de maintenance et des projets d’ingénierie. En outre, le Groupe intervient pour une multitude de PME. Dans le domaine des infrastructures, les régions (Bruxelles, Flandre, Wallonie) et le transport public (la STIB à Bruxelles, De Lijn en Flandre et la SNCB au niveau national) sont les principaux clients du Groupe, aussi bien pour des projets d’ingénierie que pour des travaux récurrents.

Les services proposés par le Groupe concernent notamment la maintenance des installations techniques dans les bâtiments et dans les infrastructures de transport (notamment tunnels, systèmes d’information trafic). En outre, le Groupe est un acteur majeur dans le métier du génie climatique et bénéficie d’une position d’ingénierie solide dans les secteurs hospitalier et bancaire et dans la rénovation de bâtiments de bureaux.

1.4.4Central Europe

Pour l’exercice clos le 31 décembre 2025, le segment Central Europe a réalisé un chiffre d’affaires de 882 millions d’euros, soit 9 % de la production consolidée du Groupe, et un EBITA de 53 millions d’euros, soit 7 % de l’EBITA consolidé du Groupe.

Au cours des dernières années, SPIE a renforcé sa position en Europe centrale grâce à des acquisitions ciblées. Le Groupe est présent en Suisse, en Autriche, en Pologne, en Slovaquie, en République tchèque, en Hongrie et fait partie des acteurs clés des services multi-techniques localement. Le marché est fragmenté, avec les catégories d’acteurs suivantes :

• les grands acteurs multinationaux (SPIE, Vinci, Eiffage, Apleona, Strabag, Equans) ;
• les acteurs multinationaux ou nationaux de taille moyenne, spécialisés dans les activités suivantes :
  • Technical Facility Management (Atalian, FBserwis, IFM POLSKA, Sodexo),
  • Energy (ENPROM, ELBUD, ONDE, ELFEKO & GRINEA),
  • Building Technology and Automation (Electra, TKT engineering, ELiN, GM SPRINKLER, PLISZKA),
  • Information & Communication Services (Axians, Telekom Usługi. FONBUD, RBSMEDIA, Solutions30) ;
• les nombreux acteurs de petite taille, régionaux et souvent spécialisés sur un segment de marché spécifique.

Le Groupe intervient en Europe centrale pour des clients comme PSE et Orange en Pologne, Urad Vlady en République Tchèque ou encore Slovak Power en Slovaquie.

Les récentes acquisitions du Groupe, dont LTEC, ECOexperts, SD Fiber, Elektromontaż-Poznań SA, NexoTech, General Property et Edwin, lui permettent de se positionner dans les secteurs en croissance de gestion technique des installations, des technologies du bâtiment, des infrastructures de télécommunications et des solutions énergétiques en Europe centrale.

Avec une présence bien établie et une offre de services diversifiée, SPIE est bien positionnée pour une croissance continue dans la région, soutenue par une demande croissante de solutions techniques avancées et innovantes.

1.4.5Global Services Energy

Le segment Global Services Energy a généré au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2025 une production de 461 millions d’euros, soit 4 % de la production consolidée du Groupe, et un EBITA de 47 millions d’euros, soit 6 % de l’EBITA consolidé du Groupe. SPIE Global Services Energy fournit des services d’exploitation et de maintenance pour des installations pétrolières, gazières et éoliennes onshore et offshore de ses clients, en intervenant dans des projets clés à travers le monde. Le Groupe opère dans 34 pays à travers des filiales et succursales présentes dans quatre régions du monde : Europe (France, Royaume-Uni et Danemark), Afrique (notamment Algérie, Angola, Congo, Gabon, Ghana, Nigeria et Sénégal) où le Groupe réalise la plus grande partie de sa production de ses activités Pétrole-Gaz, Asie-Pacifique (notamment Australie, Indonésie, Malaisie, Brunei, Bangladesh, Taiwan et Thaïlande) et Moyen-Orient (notamment Émirats Arabes Unis, Irak, Qatar, Arabie Saoudite et Koweït).

Parmi les principaux clients du Groupe figurent de grandes compagnies pétrolières mondiales (TotalEnergies, ExxonMobil, Chevron, Eni, BP, Shell), plusieurs producteurs pétroliers indépendants (Maurel & Prom, Assala Energy, Seplat Energy, Tullow Oil, etc.), plusieurs compagnies pétrolières nationales, de Sonatrach (Algérie) et Sonangol (Angola) à QatarEnergy (Qatar), ainsi que des sociétés industrielles et d’ingénierie telles que Saipem, Subsea/Seaway7, Technip Energies et Friedlander. Les activités de SPIE regroupent :

• les opérations et la maintenance, qui comprennent l’entretien et l’exploitation des installations de production pour le compte de compagnies pétrolières (main-d’œuvre et équipement) ainsi que les services de formation connexes ;
• les projets de rénovation, qui comprennent l’ingénierie, l’approvisionnement et la construction (EPC) relatifs à la mise aux normes des installations de production on-shore et off-shore existantes ainsi que les services de formation connexes ;
• les prestations liées au démarrage de nouvelles unités ou de nouvelles installations (pré-mise en service, mise en service et démarrage) incluant l’expertise de nos spécialistes et le déploiement de méthodologies dédiées ;
• les services d’assistance aux activités d’exploration et de forage (ateliers, équipement, etc.) ;
• les projets de nouvelles constructions, qui comprennent l’ingénierie, l’approvisionnement et la construction (EPC) de nouvelles installations de production on-shore et off-shore ainsi que les services de formation connexes.

Le Groupe fournit également des services d’ingénierie et de fourniture de solutions pour les installations onshore et offshore pendant toutes les phases d’un projet, y compris le conseil et l’audit, l’installation et le support technique des systèmes de télécommunications et de contrôle, ainsi que la sécurité des installations de production et des tubulaires.

En décembre 2023, SPIE a annoncé l’acquisition de 85 % de Correll Group, acteur majeur des services d’ingénierie, d’installation et de maintenance de câbles haute tension dans le secteur de l’éolien offshore. Cette acquisition représente pour SPIE Global Services Energy une étape décisive dans sa stratégie de diversification vers les énergies renouvelables, mise en œuvre depuis plusieurs années pour accompagner ses clients dans leur transition énergétique.

En décembre 2025, le Groupe a annoncé la signature d’un accord en vue de l’acquisition de Worley Power Services, une filiale du groupe Worley. Avec cette acquisition, SPIE Global Services Energy étend son expertise de base en maintenance technique aux actifs de production d’électricité. S’appuyant sur sa présence en Australie depuis 2012, SPIE Global Services Energy est désormais en mesure de jouer un rôle clé dans la transition énergétique du pays, du charbon et du gaz vers les énergies renouvelables. L’acquisition devrait être finalisée au cours du premier semestre 2026, sous réserve de l’approbation des autorités de la concurrence.

1.5Les activités du Groupe /RFA/

Le Groupe est un acteur pan-européen opérant dans les zones géographiques suivantes : France, Allemagne, Europe Centrale et Europe du Nord-Ouest. Par ailleurs, les activités de Global Services Energy sont réparties dans 34 pays et offrent une expertise technique dans le secteur spécialisé de l’industrie pétrolière et gazière, ainsi que dans les énergies renouvelables depuis l’acquisition de 85 % du groupe Correll en décembre 2023, étape de diversification décisive pour SPIE Global Services Energy vers les énergies renouvelables afin d’accompagner les clients dans leur transition énergétique.

Les 5 domaines d’activités du Groupe sont : T&D and Networks, Industry Services, Technical Facility Management, Building Solutions et Information and Communication Services.

1.5.1T&D and infrastructure

Pour l’exercice clos le 31 décembre 2025, les activités T&D and Infrastructure ont représenté 34 % de la production consolidée du Groupe.

Ces activités sont soutenues par les profondes transformations en cours dans le secteur européen de l’énergie, notamment liées au développement exponentiel des énergies renouvelables. Dans ce contexte, la modernisation des réseaux de transport est devenue essentielle pour mieux relier les centres urbains aux zones décentralisées de production d’énergie.

La transition énergétique en cours remodèle également le paysage urbain : des systèmes de mobilité améliorés, des infrastructures interopérables, un éclairage public intelligent, un confort et une sécurité renforcés, ainsi que de nouveaux services numériques pour les transports et la sécurité publique. Les villes évoluent tous les jours. Le Groupe joue un rôle actif dans cette transformation, en contribuant à la modernisation des territoires urbains et en soutenant le développement de modèles de villes plus durables. Aux côtés des opérateurs publics, le Groupe participe au déploiement de solutions qui placent les utilisateurs et les communautés au cœur de ces nouveaux systèmes.

Les services proposés par SPIE dans le domaine de la transmission et de la distribution d’énergie concernent principalement les infrastructures électriques (lignes haute tension, sous-stations, réseaux de distribution) et comprennent :

• la planification, la conception et l’ingénierie ;
• l’installation et la mise en service ;
• les prestations de support à l’exploitation et de maintenance.

Le Groupe a pour ambition de se positionner à la fois comme l’un des leaders européens sur le marché de la Transmission & Distribution et comme le partenaire de référence des opérateurs publics pour les projets de Smart City en Europe. Les services propres aux infrastructures de communication concernent principalement :

• l’installation de points hauts de téléphonie mobile ;
• le déploiement d’infrastructures très haut débit ;
• le raccordement clients en fibre optique ;
• l’installation de bornes de véhicules électriques ;
• les systèmes pour les postes de supervision et de contrôle du trafic.

Le Groupe fournit en outre des services de maintenance pour de grands opérateurs de télécommunication nationaux.

1.5.2Industry 

Pour l’exercice clos le 31 décembre 2025, les activités Industry ont représenté 21 % de la production consolidée du Groupe.

Face aux enjeux de la décarbonation et de l’électrification, et pour améliorer sans cesse leur productivité et leurs outils de productions, les acteurs de l’industrie européenne sont en pleine transformation. Pour les accompagner, SPIE intervient sur l’ensemble de la chaine de valeur industrielle en proposant des solutions et des services allant de la conception, la planification, la réalisation et la maintenance des installations, permettant ainsi à ses clients de se concentrer sur leur cœur de métier.

Les solutions de SPIE couvrent notamment :

• le design et l’audit d’installations électriques (courants forts et faibles) et mécaniques ;
• l’installation et la maintenance électrique et mécanique ;
• l’automatisation des processus de fabrication comprenant les systèmes d’instrumentation et de contrôle, la robotique et la transitique ;
• l’information industrielle et les systèmes de supervision ;
• l’instrumentation industrielle et les capteurs 4.0 (IoT) ;
• la mise en œuvre et le pilotage de systèmes d’efficacité énergétique en milieu industriel ;
• les solutions de décarbonation.

Le Groupe propose également des solutions innovantes et digitales :

• de maintenance pour améliorer la productivité et augmenter la disponibilité des équipements ;
• de gestion intelligente des données pour améliorer la fluidité de la chaîne d’approvisionnement et l’optimisation des coûts de production ;
• de gestion de l’énergie pour maîtriser la consommation énergétique et réduire les coûts et l’empreinte carbone.
• Par ailleurs, SPIE opère dans les services nucléaires principalement en France.

1.5.3Building technical facility management

Pour l’exercice clos le 31 décembre 2025, les activités de prestations de Building Technical Facility Management ont représenté 23 % de la production consolidée du Groupe.

Dans les bâtiments, les usages ont beaucoup évolué ces dernières années et l’expérience des usagers passe désormais au premier plan. Pour le Groupe, cela signifie intégrer de nouveaux services innovants permettant de rendre les bâtiments connectés et d’améliorer les usages des occupants et des exploitants, tout en répondant à des normes environnementales et d’efficacité énergétique de plus en plus exigeantes.

Les prestations de Technical Facility Management du Groupe incluent :

• l’exploitation des bâtiments et des équipements techniques (électriques, climatiques et mécaniques) ;
• l’audit, le diagnostic et la maintenance mono ou multi-techniques nécessaires au fonctionnement des installations ;
• l’installation, le support à l’exploitation des équipements techniques ;
• la gestion de la performance énergétique (EMS - Energy Management System) ;
• la gestion des lieux de travail et les solutions pour l’amélioration de la qualité de vie au travail.

La maîtrise des installations techniques permet au Groupe de s’engager sur des taux de disponibilité des installations ainsi que sur leurs performances. Dans les contrats de performance énergétique, le Groupe s’engage sur la performance énergétique des installations dont il a la charge.

1.5.4Building solutions

Pour l’exercice clos le 31 décembre 2025, les activités Building Solutions ont représenté 12 % de la production consolidée du Groupe.

Cette activité comprend tous les services multi-techniques proposés aux opérateurs d’immeubles de bureaux, de centres commerciaux, de bâtiments publics, de bâtiments industriels, de centres logistiques ou encore de data centres.

L’offre du Groupe porte, entre autres, sur le conseil, le design et l’installation de systèmes :

• CVC (Chauffage, Ventilation et Climatisation) et courants électriques forts et faibles ;
• de pompes à chaleur et de gestion des flux ;
• de pilotage de l’énergie ;
• d’éclairage intelligent ;
• de contrôle d’accès et de surveillance ;
• de sécurité incendie.

L’offre porte également sur la mise en œuvre de solutions digitales concernant la modélisation des données du bâtiment (BIM-Building Information Modeling) ainsi que sur les systèmes de gestion de l’énergie (EMS-Energy Management System).

Toutes ces solutions, de plus en plus techniques et de plus en plus innovantes, contribuent à répondre aux besoins accrus des clients du Groupe en matière de transition énergétique et de transformation digitale.

1.5.5Information and communication services

Pour l’exercice clos le 31 décembre 2025, les activités Information and Communication Services ont représenté 10 % de la production consolidée du Groupe.

La transformation digitale modifie fortement le comportement et les attentes des agents économiques à travers l’ensemble des secteurs. Afin de répondre à ces nouvelles exigences de nos clients finaux le Groupe, doté de compétences fortes dans la gestion et la complexité des infrastructures, des datas et des services d’infogérance, propose des services et solutions tels que :

• l’audit et le conseil technologique ;
• la conception, l’installation et la maintenance informatiques ;
• la communication unifiée ;
• les infrastructures techniques et les data centers ;
• la cybersécurité et la gestion des données ;
• les solutions cloud ;
• les services d’infogérance (assistance aux utilisateurs, gestion et maintenance opérationnelle des réseaux et systèmes) ;
• les nouvelles technologies (intelligence artificielle, Edge computing, IoT).

1.6Organigramme /RFA/

1.6.1Organigramme juridique du Groupe

Organigramme simplifié du Groupe au 31 décembre 2025

Les pourcentages indiqués dans l’organigramme ci-dessous représentent une détention en capital de la Société au 31 décembre 2025 :

1.6.2Filiales et participations

Les principales filiales directes ou indirectes de la Société sont décrites ci-après :

• SPIE Germany Switzerland Austria GmbH est une société à responsabilité limitée (Gesellschaft mit beschränkter Haftung) de droit allemand, au capital de 10 286 714 euros, dont le siège social est situé Balcke-Dürr-Allee 7, 40882 Ratingen, Allemagne, et immatriculée sous le numéro HRB 80683. Elle est la société holding du Groupe pour les activités de services multi-techniques en Allemagne ;
• SPIE France est une société par actions simplifiée de droit français, au capital de 87 506 181,92 euros, dont le siège social est situé 10 avenue de l’Entreprise, 95863 Cergy-Pontoise, et immatriculée sous le numéro 823 461 611 au RCS Pontoise. Elle est la société holding du Groupe pour les activités en France ;
• SPIE Nederland BV est une société anonyme (Besloten Vennootschap) de droit néerlandais, au capital de 57 450 000 euros, dont le siège social est situé à Huifakkerstraat 15, 4815 PN Breda, Pays-Bas, et immatriculée sous le numéro 14635629. Elle est la société holding du Groupe pour les activités de services multi-techniques aux Pays-Bas ;
• SPIE Global Services Energy (anciennement SPIE Oil & Gas Services) est une société par actions simplifiée de droit français, au capital de 14 426 000 euros, dont le siège social est situé 10 avenue de l’Entreprise, 95863 Cergy-Pontoise, et immatriculée sous le numéro 709 900 245 au RCS Pontoise. Elle est la société holding du Groupe pour les activités pétrolière et gazière ;
• SPIE Belgium est une société anonyme de droit belge, au capital de 15 100 000 euros, dont le siège social est situé rue des Deux Gares 150, 1070 Bruxelles, Belgique, et immatriculée sous le numéro 0434.499.028. Elle est la société holding du Groupe pour les activités de services multi-techniques en Belgique ;
• SPIE Central Europe Sp.z.o.o. est une société anonyme polonaise au capital de 10 000 PLN, domiciliée ul Marynarki Polskiej, nr. 87, 80-557 Gdansk en Pologne et immatriculée sous le N°0000748054 au registre du commerce du tribunal de Pologne. Elle est la société holding du Groupe pour les activités de services multi-techniques en Europe centrale.

La note 27 des comptes consolidés pour l’exercice clos le 31 décembre 2025, tels qu’inclus au paragraphe 4.4.1 du présent document d’enregistrement universel, détaille l’ensemble des sociétés entrant dans le périmètre de consolidation du Groupe.

Acquisitions et cessions récentes

Les acquisitions et cessions récentes du Groupe sont décrites au paragraphe 4.1.3 du présent document d’enregistrement universel.

Facteurs de risques et contrôle interne
/RFA/

2.1Facteurs de risques

Les investisseurs sont invités à examiner l’ensemble des informations contenues dans le présent document d’enregistrement universel, y compris les facteurs de risques décrits ci-dessous. Ces risques sont, à la date du présent document d’enregistrement universel, ceux dont la Société estime que la réalisation serait susceptible d’avoir un effet défavorable significatif sur le Groupe, son activité, sa situation financière, ses résultats ou ses perspectives. L’attention des investisseurs est toutefois attirée sur le fait que la liste des risques présentée au paragraphe 2.1 du présent document d’enregistrement universel n’est pas exhaustive et que d’autres risques, inconnus ou dont la réalisation n’est pas considérée, à la date du présent document d’enregistrement universel, comme susceptible d’avoir un effet défavorable significatif sur le Groupe, son activité, sa situation financière, ses résultats ou ses perspectives, peuvent ou pourraient exister ou survenir.

Les risques cités dans ce paragraphe 2.1 comprennent ceux identifiés dans le cadre de la cartographie des risques majeurs du Groupe, dont la dernière mise à jour a été effectuée en 2025 lors du comité des risques Groupe réunissant le comité exécutif du Groupe. Cette cartographie évalue la criticité des risques, c’est-à-dire leur gravité en termes d’impact opérationnel, financier, juridique/réglementaire et réputationnel ainsi que leur probabilité de survenance, après prise en compte des mesures de remédiation mises en place. Ces risques sont rattachés à l’univers de risques, référentiel groupe. Cet univers de risques comprend 13 catégories et 59 risques génériques qui ont été mis à jour à l’issue du comité des risques du Groupe. Il permet à toutes les filiales du Groupe de rattacher leurs cartographies au même référentiel.

2.1.1Risques liés à l’environnement externe du Groupe

2.1.1.1Risques liés aux évolutions de l’environnement politique et économique

Identification du risque

Le Groupe évolue dans un environnement macroéconomique susceptible d’être affecté par des facteurs politiques, géopolitiques, financiers, sécuritaires, sanitaires ou réglementaires. De tels changements pourraient avoir un impact négatif sur les activités, la situation financière et les résultats du Groupe.

Effets potentiels & gestion du risque

Les tensions géopolitiques internationales et les conflits armés peuvent avoir une influence considérable sur les conditions macroéconomiques. En particulier, le conflit russo-ukrainien a eu une incidence négative sur l’économie européenne et mondiale. Il n’est pas exclu que cette situation persiste ou s’aggrave dans un contexte de tensions internationales accrues, notamment en raison de la guerre qui impacte certaines parties du Moyen-Orient actuellement.

Le Groupe, via sa filiale SPIE Global Services Energy, exerce des activités au Moyen-Orient. L’existence ou l’escalade de conflits armés dans cette région pourrait entraîner des perturbations opérationnelles, des retards ou la suspension de projets, des restrictions d’accès aux sites, une détérioration des conditions de sécurité pour les employés et les sous-traitants, des difficultés dans les chaînes d’approvisionnement ou des freins à la circulation des marchandises et du personnel. De tels événements pourraient également entraîner une augmentation des coûts (dont les coûts d’assurance, de sécurité, de logistique ou d’énergie), des litiges contractuels ou des dépréciations d’actifs, et pourraient avoir une incidence négative sur les résultats ou les flux de trésorerie du Groupe dans les régions concernées.

Plus généralement, en période de ralentissement économique, de récession ou d’incertitude accrue, les clients du Groupe peuvent réduire ou reporter leurs investissements, notamment dans des projets d’équipements et d’infrastructures, ce qui pourrait avoir des répercussions négatives sur la demande de services du Groupe.

Les récentes tensions géopolitiques internationales ont également contribué à la pénurie de certains composants et matières premières, ainsi qu’à la hausse de leurs prix, conjuguée à la forte augmentation des coûts de l’énergie, notamment de l’électricité et du gaz naturel. Si ces hausses ou pénuries devaient se poursuivre et si le Groupe ne parvenait pas à répercuter les coûts associés dans son offre de services, ses marges et sa rentabilité pourraient en être affectées.

Par ailleurs, le Groupe est engagé dans l’accompagnement du développement d’une économie bas carbone, qui dépend largement des politiques publiques nationales et internationales en faveur de l’efficacité énergétique et des énergies propres ou renouvelables (telles que les réglementations sur la performance énergétique des bâtiments ou les mécanismes d’aides publiques). Tout ralentissement, changement ou renversement de ces politiques pourrait avoir des répercussions négatives sur les perspectives de développement du Groupe.

Le Groupe intervient également dans le secteur des commandes publiques, notamment en France. Les autorités publiques peuvent être confrontées à des contraintes budgétaires ou à des réductions des dépenses publiques. Ces dernières années, l’environnement macroéconomique, y compris le niveau de la dette publique, a limité les ressources financières des gouvernements et des entités publiques, ce qui a pu conduire à une sélection plus stricte des investissements et à une réduction des chantiers publics, ce qui pourrait entraîner une contraction des activités du Groupe dans les segments concernés.

Pour atténuer ces risques, le Groupe mène une politique de diversification géographique et de clientèle, en équilibrant les secteurs public et privé (avec environ 16 % du chiffre d’affaires généré par la clientèle publique). Il suit également de près l’évolution géopolitique et renonce à toute croissance externe dans des domaines où il considère les risques géopolitiques et de sécurité trop élevés. Le Groupe adapte également son organisation opérationnelle, ses protections contractuelles et ses processus de gestion des risques aux spécificités des pays dans lesquels il opère.

Cependant, malgré ces mesures, toute dégradation importante dans les régions d’implantation du Groupe de l’environnement politique, économique et de sécurité, pourrait avoir un effet défavorable significatif sur les activités, la situation financière, les résultats et les perspectives du Groupe.

2.1.1.2Risques liés à la non-atteinte des objectifs de développement durable

Identification du risque

Les objectifs de développement durable du Groupe pourraient ne pas être atteints pour des causes externes ou internes au Groupe : évolution lente des pratiques (comme l’économie circulaire), adéquation des compétences (connaissances, formations RH), adéquation des niveaux de rentabilité de l’économie bas carbone, évolution de certains cadres de référence (taxonomie).

Effets potentiels & gestion du risque

Les objectifs développement durable du Groupe sont détaillés dans l’introduction du présent document d’enregistrement universel avec le pilier environnement, social et sociétal.

Pour atteindre ces objectifs, le Groupe met en place de nombreuses actions et processus dont les détails sont donnés au chapitre 3 du présent document d’enregistrement universel. Le Groupe ayant de nombreuses implantations principalement en Europe mais aussi dans d’autres zones du monde, l’enjeu est que ces objectifs soient connus et que l’ensemble des salariés se les approprient afin qu’ils puissent être atteints au niveau du Groupe. Ces objectifs sont pilotés via des groupes de travail et font l’objet d’évaluations périodiques, y compris au plus haut niveau du Groupe.

Si, malgré ces dispositifs, ces objectifs ne pouvaient pas être atteints pour différentes causes externes et/ou internes, cela aurait un impact sur la confiance de ses parties prenantes internes et externes et sur la valorisation du Groupe.

2.1.1.3Risques liés à l’environnement concurrentiel

Identification du risque

Le Groupe fait face à une concurrence intense de la part d’acteurs divers et opère dans des secteurs qui recourent fréquemment aux appels d’offres.

Parmi les concurrents du Groupe figurent des grandes entreprises internationales ; de nouveaux acteurs entrants (digitaux ou provenant de pays non-européens) sur certains segments de marché ; et de plus petits concurrents, dans le secteur des services à moindre technicité, qui disposent d’un fort relationnel et d’une présence locale établie.

Certains secteurs d’activité du Groupe, tels que les data centers, le secteur de l’e-mobilité, les télécoms et la fibre optique sont particulièrement exposés à la concurrence des nouveaux acteurs.

En outre, le secteur des services techniques est très fragmenté, en particulier en dehors de France, et la capacité du Groupe à s’appuyer sur, et conserver, un réseau local dense est essentielle au développement du Groupe.

Effets potentiels & gestion du risque

Un mouvement de consolidation des différentes activités des concurrents du Groupe pourrait accroître la concurrence dans les secteurs d’activité dans lesquels il intervient, modifier le paysage concurrentiel de l’industrie des services techniques et, en particulier si le Groupe ne pouvait prendre part à cette consolidation, entraîner des pertes de parts de marché, une diminution du chiffre d’affaires du Groupe et/ou une baisse de sa rentabilité.

Afin de faire face à ce risque le Groupe fournit des efforts constants en matière de compétitivité afin de convaincre ses clients de la qualité et de la valeur ajoutée de ses services. Le Groupe est également tenu de développer régulièrement de nouveaux services afin de maintenir ou améliorer sa position concurrentielle. Si, en dépit de ces efforts, les clients du Groupe ne discernaient pas la qualité et la valeur ajoutée de ses offres, notamment par rapport à celles de ses concurrents, ou si celles-ci ne correspondaient pas à leurs attentes, l’activité du Groupe, sa réputation et ses résultats financiers pourraient en être significativement affectés.

Enfin, les clients se concentrent de plus en plus sur la maîtrise du coût global de leurs installations. Aussi, les prix proposés sont un facteur important pour la reconduction des contrats à leurs échéances, en particulier pour les contrats pluriannuels, et dans le cadre des appels d’offres pour de nouveaux contrats. Le Groupe peut ainsi être soumis à une pression sur les prix de ses services au risque de perdre des contrats ou clients clés ou de manquer des opportunités de marché.

Malgré ces mesures, les pressions concurrentielles pourraient entraîner une réduction de la demande pour les services fournis par le Groupe et le contraindre à diminuer ses prix de vente ou à engager des investissements importants afin de conserver le niveau de qualité de service attendu par ses clients, ce qui pourrait avoir un effet défavorable significatif sur son activité, sa situation financière, ses résultats et ses perspectives.

2.1.1.4Risques liés aux évolutions technologiques et à l’innovation

Identification du risque

Les activités du Groupe requièrent un niveau de qualification technologique élevé sur une grande variété de prestations techniques. Le Groupe doit ainsi constamment adapter son expertise afin d’identifier et intégrer les innovations technologiques et numériques, les nouveaux produits et les nouvelles attentes des clients. Les nouvelles technologies numériques ou les changements des standards ainsi que les évolutions dans la demande de services sont susceptibles de rendre obsolètes ou non viables les offres de services du Groupe.

Il en est ainsi pour l’intelligence artificielle (IA) générative pour laquelle (i) une intégration inappropriée pourrait entraîner des erreurs, des biais ou des atteintes à la confidentialité et (ii) l’absence d’intégration de cette technologie dans les processus du Groupe pourrait limiter sa compétitivité et freiner sa transformation numérique.

Effets potentiels & gestion du risque

Afin de faire face à ce risque et rester toujours en première ligne des entreprises du secteur en anticipant les attentes des clients, le Groupe doit en permanence innover, améliorer son savoir-faire ainsi que l’efficacité et la rentabilité de ses offres, ce qui peut le conduire à accroître ses charges opérationnelles ou à réaliser des dépenses d’investissement importantes sans assurance de les rentabiliser dans les conditions anticipées. La direction développement et support opérationnel dont le directeur est membre du comité exécutif a en charge le développement et la coordination de ces actions. La gouvernance organise et soutient toutes les initiatives d’innovations au sein du Groupe avec pour objectif de comprendre et de cibler les besoins des clients en innovations et de s’engager le cas échéant avec des partenaires afin d’intégrer ces innovations. Ces actions se matérialisent notamment avec : l’Innovation Day organisé par le Groupe, qui a lieu régulièrement et qui a rassemblé près de 500 employés à Rotterdam en mars 2024, une plateforme Groupe sur l’innovation mise à disposition des filiales afin que chacune puisse y déposer ses propositions et partager ses initiatives d’innovations, des comités transverses mensuels des référents innovations au sein des filiales afin de partager et capitaliser les initiatives, des comités de revue des évolutions technologiques par métier, des études de marché régulières intégrant ces sujets innovations.

Par ailleurs, au regard des nouveaux enjeux liés à l’IA générative, le Groupe doit notamment (i) réaliser des études de faisabilité pour identifier les processus optimisables par l’IA générative ; (ii) intégrer progressivement l’IA en ciblant d’abord les processus simples et non sensibles afin de minimiser les erreurs initiales avant de l’étendre à des domaines plus critiques ; (iii) fournir aux salariés les compétences nécessaires pour comprendre et utiliser l’IA tout en développant une culture de gestion de la technologie afin d’éviter les utilisations inappropriées et de promouvoir la vigilance sur les limites de l’IA ; et (iv) mettre en place un système de suivi et d’examen continu pour s’assurer que l’IA est intégrée efficacement et reste alignée sur les objectifs stratégiques du Groupe ; à cette fin, le Groupe a publié sa Politique d’IA du Groupe en 2025.

Si, malgré ces mesures, le Groupe ne parvenait pas à anticiper et intégrer à temps les innovations et les évolutions technologiques et numériques, cela pourrait affecter sa relation avec ses clients et sa position concurrentielle, ce qui pourrait avoir un effet défavorable significatif sur son activité, sa situation financière, ses résultats, ses perspectives et sa réputation.

2.1.2Risques opérationnels

2.1.2.1Risques liés aux systèmes d’information et notamment aux cyberattaques

Identification du risque

La gestion de l’activité du Groupe est de plus en plus dépendante des systèmes d’information. Le Groupe s’appuie sur ses systèmes d’information pour assurer la conduite de ses activités, notamment pour sa comptabilité et sa gestion, la communication avec ses clients, la gestion de son personnel et la fourniture des informations nécessaires aux différents responsables opérationnels pour la prise de décisions. Le Groupe maintient aussi ce type de système pour ses clients dans le cadre de ses activités dans les systèmes d’information. Un évènement touchant à grande ampleur ces systèmes tels qu’une panne ou une interruption importante résultant d’un incident, d’un virus informatique, d’une attaque informatique ou d’une autre cause aurait un effet négatif sur la conduite de ses activités et de celles de ses clients. En outre, l’essor de l’intelligence artificielle peut accroître ce risque en participant à l’augmentation des attaques et leur sophistication.

Effets potentiels & gestion du risque

Le Groupe externalise la fourniture de certains de ses systèmes d’information dans le but d’optimiser la gestion de ses ressources, et d’améliorer l’efficacité de son infrastructure informatique. Il s’appuie ainsi sur la qualité du travail de ses prestataires de services et est donc, en dépit du soin apporté à la sélection de ces partenaires, exposé au risque de défaillance de leur part dans la réalisation de leurs obligations. La survenance de tels événements pourrait ainsi avoir un effet défavorable significatif sur les activités du Groupe.

Afin de faire face à ces risques le Groupe s’appuie sur une direction des Systèmes d’Information qui rapporte à la direction développement et support opérationnel dont le directeur est membre du comité exécutif, et s’appuie sur ses filiales et leurs organisations internes. Les systèmes d’information sont cartographiés et mis à jour et font l’objet d’une maintenance stricte. La direction des systèmes d’information dispose aussi de spécialistes en cybersécurité au niveau du Groupe avec des correspondants dans les filiales. Les vulnérabilités potentielles sont testées régulièrement au moyen de tests d’intrusion réalisés afin d’identifier les failles de sécurité, ainsi que des exercices purple team et red team. Ces tests sont pilotés par la direction du contrôle des risques et de l’audit interne au niveau du Groupe. Ce risque et sa gestion sont en outre détaillés au paragraphe 3.4.2 du présent document d’enregistrement universel.

Si, malgré ces mesures, le Groupe ne parvenait pas à prévenir, anticiper ou gérer efficacement une attaque de ses systèmes, cela pourrait avoir un effet défavorable significatif sur son activité, sa situation financière, ses résultats, ses perspectives et sa réputation.

2.1.2.2Risques liés aux pénuries de compétence, au recrutement et à la rétention des personnels clés et techniques

Identification du risque

Dans les activités de services techniques, le succès dépend de la capacité à identifier, attirer, former, retenir et motiver un personnel hautement qualifié. Le Groupe est ainsi confronté dans ses secteurs d’activité à une vive concurrence et à une pénurie de compétences techniques. Le Groupe pourrait ne pas être en mesure d’attirer, intégrer ou conserver un nombre suffisant de salariés qualifiés, ce qui pourrait nuire à ses activités et à son développement. En outre, l’intégration de l’intelligence artificielle générative dans les processus du Groupe pourrait faire naître un besoin en formation du personnel ainsi que du recrutement et du maintien de personnels aptes à manier ces nouveaux outils.

Effets potentiels & gestion du risque

Le Groupe pourrait ne pas être en mesure de trouver des candidats qualifiés en raison de la pénurie de compétences techniques, notamment en Europe, de former son personnel aux nouvelles technologies ou encore de recruter et former les dirigeants nécessaires dans les zones géographiques ou secteurs d’activité dans lesquels il intervient. En outre, le Groupe pourrait rencontrer des difficultés à conserver son personnel qualifié, avec un risque de hausse des coûts salariaux et de baisse de la qualité des services qu’il fournit.

Afin de faire face à ce risque le Groupe met en place de nombreux outils et actions tels que décrits au paragraphe du présent document d’enregistrement universel.

Si le Groupe ne parvenait pas à faire face à ces défis posés par les ressources humaines, facteur clé pour son développement, cela pourrait avoir un effet défavorable significatif sur son activité, sa situation financière ses résultats et ses perspectives.

2.1.2.3Risques liés aux acquisitions et à leur intégration

Identification du risque

En complément de sa croissance organique, le Groupe s’est développé au cours des dernières années par le biais de l’acquisition de nombreuses sociétés de services. Cette croissance externe dynamique peut engendrer des risques liés à l’identification des cibles et à leur intégration.

Effets potentiels & gestion du risque

En 2025, le Groupe a notamment acquis ECOexperts Automation, Voets & Donkers, SD Fiber, Rovitech et LTEC Group. Ces acquisitions sont détaillées au paragraphe 4.1.1.10.2 du présent document d’enregistrement universel. Le Groupe entend encore poursuivre son développement et étendre ses activités grâce à l’acquisition de sociétés, principalement de petite et moyenne taille, qui correspondent à ses critères stratégiques et financiers.

Dans le cadre de sa stratégie de croissance, le Groupe peut notamment rencontrer les difficultés suivantes :

• l’identification de cibles appropriées, en ligne avec la stratégie de croissance externe du Groupe, pourrait s’avérer difficile ;
• l’intégration de nouvelles sociétés pourrait engendrer des coûts substantiels, ainsi que des retards ou d’autres difficultés d’ordre financier et opérationnel ;
• les synergies financières et opérationnelles attendues pourraient prendre plus de temps que prévu, voire ne pas se réaliser en tout ou partie ;
• les acquisitions pourraient nécessiter une attention accrue des dirigeants du Groupe au détriment de la gestion de ses autres activités ;
• les acquisitions peuvent déclencher des clauses de changement de contrôle dans les contrats auxquels la société cible est partie ;
• les hypothèses avancées dans le plan d’affaires des sociétés acquises pourraient s’avérer incorrectes, notamment en matière de synergies et performances ;
• les acquisitions effectuées pourraient conduire le Groupe à supporter des passifs plus importants que ceux évalués lors de la phase de due diligence d’acquisition ;
• le Groupe pourrait être contraint de céder ou limiter la croissance externe de certaines entreprises afin d’obtenir les autorisations réglementaires nécessaires à ces acquisitions, notamment en matière de droit de la concurrence ;
• l’acquisition d’une nouvelle société pourrait s’accompagner de la perte de certains employés et contrats clés ;
• l’acquisition de nouvelles sociétés pourrait générer des contraintes juridiques imprévues ; et
• le Groupe pourrait ultérieurement faire face à des dépréciations liées aux écarts d’acquisitions (« Goodwill »).

Afin de faire face à ce risque, le Groupe a mis en place des instances collégiales de revue et décisions. En phase de prospection, toutes les cibles sont revues et validées au niveau du Groupe lors d’un comité de validation stratégique qui comprend le Président-directeur général, le directeur administratif et financier, le directeur du développement et du support opérationnel, le directeur des fusions et acquisitions, ainsi que le directeur général de la filiale de rang 1, qui sont les filiales détenues en direct par SPIE Operations et le chef de projet de cette potentielle acquisition. Avant toute offre engageante pour l’achat d’une cible, un comité d’acquisition se réunit. Ce comité d’acquisition comprend le Président-directeur général, le directeur administratif et financier, le directeur du développement et du support opérationnel, le directeur des fusions et acquisitions du Groupe, ainsi que le directeur général de la filiale de rang 1 et le chef de projet de cette potentielle acquisition.

Une fois la société acquise, son intégration est suivie dans le cadre de comités d’intégrations jusqu’à la complète intégration de la société acquise. En outre, les responsables de filiales en charge des intégrations partagent les bonnes pratiques lors de comités dédiés à celles-ci.

Si, malgré ces dispositifs, les bénéfices attendus des acquisitions futures ou réalisées ne se concrétisaient pas dans les délais et aux niveaux attendus, ceci pourrait avoir un effet défavorable significatif sur l’activité, la situation financière, les résultats et les perspectives du Groupe.

2.1.2.4Risques liés à la sécurité et à la santé au travail

Identification du risque

La technicité et les activités du Groupe engendrent un risque sur la sécurité et la santé des salariés et des sous-traitants.

Effets potentiels & gestion du risque

Les ressources humaines constituant le fondement de l’activité du Groupe, la réglementation en matière de droit du travail, et notamment en matière de sécurité et de santé au travail, est fondamentale dans son activité. Bien que le Groupe déploie des efforts significatifs pour veiller à la conformité à cette réglementation, il ne peut garantir l’absence d’éventuels manquements. Le non-respect par le Groupe, ses salariés ou ses sous-traitants de ces obligations pourrait entraîner des amendes d’un montant significatif, des réclamations à l’encontre du Groupe et de l’entreprise employeur liés à la violation de ces dispositions ou la perte d’habilitations et qualifications. Par ailleurs, cette réglementation est sujette à des évolutions régulières en vue de son renforcement ; l’adaptation de l’organisation du Groupe afin de s’y conformer est susceptible de générer des coûts additionnels significatifs.

Le Groupe est exposé au risque d’accidents de ses salariés, sur leurs lieux de travail ou lors de trajets, et aux risques psychosociaux ; ses salariés peuvent par ailleurs intervenir dans certains secteurs sensibles (comme les secteurs nucléaire, pétrole-gaz ou encore hospitalier) et/ou des régions à risque (notamment au Moyen-Orient et en Afrique). En dépit de l’attention portée à la sécurité et aux conditions de travail, le Groupe ne peut exclure l’accroissement, en fréquence comme en quantité, d’accidents du travail et maladies liées au travail tel que mentionné. Ces risques sont en outre accrus par les effets du changement climatique qui peut avoir une conséquence sur la pénibilité du travail. Dans les régions à risque, le Groupe déploie des processus de sûreté dédiés à ses sites et personnels afin de prévenir les actes de violence et de terrorisme ou des atteintes à la propriété ou à l’intégrité physique.

Par ailleurs, de nouvelles technologies, ainsi que la mise en place de nouvelles procédures, services, outils et machines pourraient avoir des effets non anticipés sur les conditions de travail des salariés du Groupe. En outre, ses salariés sont susceptibles d’être exposés à des matériaux qui, même s’ils sont considérés comme inoffensifs aujourd’hui, pourraient dans le futur être réputés dangereux pour la santé, comme ce fut le cas pour l’amiante dans le passé. L’insécurité des conditions de travail peut également conduire à un turnover important, accroître le coût des projets pour les clients et augmenter les coûts d’exploitation du Groupe de manière significative.

Le Groupe met en œuvre de nombreuses mesures et dispositifs afin de prévenir ce risque qui est notamment décrit au paragraphe 3.3.2.9 du présent document d’enregistrement universel.

La survenance de tels événements pourrait avoir un effet défavorable significatif sur l’activité, la situation financière, les résultats, les perspectives et la réputation du Groupe.

2.1.2.5Risques liés à la sous-traitance et à la chaîne d’approvisionnement

Identification du risque

Un certain nombre des services fournis aux clients du Groupe le sont par l’intermédiaire de sous-traitants agissant au nom et pour le compte du Groupe, qui demeure responsable des prestations exécutées par ses sous-traitants. En conséquence, il est exposé aux risques liés à la gestion de ces sous-traitants et aux risques que ces derniers ne réalisent pas leur mission de façon satisfaisante ou dans les temps impartis.

Effets potentiels & gestion du risque

Une telle situation pourrait mettre en cause la capacité du Groupe à tenir ses engagements, à respecter les réglementations en cours ou à satisfaire les attentes de ses clients. Dans certaines situations extrêmes, une mauvaise exécution par les sous-traitants de leurs prestations pourrait entraîner la résiliation par le client du contrat le liant au Groupe. Une telle situation pourrait nuire à la réputation du Groupe et à sa capacité à obtenir de nouveaux contrats ainsi que conduire à la mise en cause de sa responsabilité. Par ailleurs, en cas de défaillance de ses sous-traitants, le Groupe pourrait être contraint de réaliser des travaux non prévus, de fournir des services supplémentaires afin d’assurer la prestation pour laquelle il s’est engagé ou encore rencontrer des difficultés pour trouver des sous-traitants de substitution.

En outre, le Groupe est exposé aux risques liés au contrôle opérationnel de ses sous-traitants notamment dans le cadre de l’application du devoir de vigilance, au regard de la qualification de leurs salariés ainsi que de leur respect des lois en matière de droit du travail et de l’immigration. Par ailleurs, certains sous-traitants pourraient se révéler ne pas être assurés ou ne pas disposer des ressources suffisantes pour faire face aux réclamations des clients résultant des dommages et pertes liés à leurs prestations. Le Groupe est également exposé aux risques sociaux ou environnementaux relatifs à ses sous-traitants, pouvant par exemple générer un risque de réputation pour le Groupe.

Enfin, le Groupe est exposé aux risques liés à la continuité de sa chaîne d’approvisionnement, ainsi que celle de ses sous-traitants ; or, cette chaîne pourrait souffrir de pénurie de composants et matières premières nécessaires et de la réduction de l’offre des fournisseurs en composants et matières premières entraînant pour les entreprises des risques de rupture d’approvisionnement, d’augmentation des délais, et d’augmentation des prix. De tels évènements pourraient entraîner des retards sur les projets menés par le Groupe et déclencher des défauts de certains de ses cocontractants.

Afin d’adresser ce risque, la direction des achats a une stratégie adaptée en fonction de la criticité des catégories d’achats, avec notamment une relation fournisseur ou sous-traitance ad hoc sur les catégories stratégiques, une vision paneuropéenne des acteurs de la distribution électrique et génie climatique, une revue de la complétude des panels sous-traitance. La fonction achats travaille en étroite collaboration avec les opérationnels, en ayant la capacité de leur proposer des alternatives produits et équipements, de les informer sur les délais de livraison ou les tensions sur les prix, leur permettant ainsi un ordonnancement et une tarification adaptés de leurs activités. Enfin la fonction achats pratique une revue contractuelle pointue incluant des clauses de révision de prix.

Malgré les mesures prises pour faire face à ce risque, ces circonstances pourraient avoir un effet défavorable significatif sur les activités, la situation financière, les résultats, les perspectives et la réputation du Groupe.

2.1.2.6Risques liés aux équipes de management

Identification du risque

Le succès du Groupe dépend en grande partie de la continuité et des compétences de son équipe de management actuelle. L'année 2026 sera une année de transition, marquée par le départ prévu de l'actuel Président-directeur général, qui a dirigé le groupe pendant plus de dix ans depuis son introduction en bourse.

Effets potentiels & gestion du risque

En cas d’accident, de maladie ou de départ de l’un ou plusieurs des membres de l’équipe de management ou d’autres personnels clés, le Groupe pourrait ne pas être en mesure de les remplacer facilement, ce qui pourrait affecter sa performance opérationnelle. Plus généralement, la concurrence pour le recrutement de cadres dirigeants est forte et le nombre de candidats qualifiés est limité. Le Groupe pourrait ne pas être en mesure de retenir les services de ses dirigeants ou personnels clés, ou à l’avenir, attirer et garder des dirigeants et des salariés clés expérimentés. En outre, dans le cas où ses dirigeants ou d’autres salariés clés rejoindraient un concurrent ou créeraient une activité concurrente, le Groupe pourrait perdre des clients, une partie de son savoir-faire et des salariés clés qui les suivraient.

Afin d’adresser ce risque, l’équipe dirigeante du comité exécutif est composée de directeurs généraux représentant l’intégralité des zones, pays ou des secteurs d’activités et de directeurs fonctionnels responsables des domaines fonctionnels du Groupe ; des plans de successions pour chacun des membres du comité exécutif sont en place et suivis régulièrement. Malgré les mesures prises pour faire face à ce risque, ces circonstances pourraient avoir un effet défavorable significatif sur les activités, la situation financière, les résultats, les perspectives et la réputation du Groupe.

2.1.2.7Risques liés à la sélection et à la gestion des projets

Identification du risque

Le Groupe pourrait faire face à une mauvaise sélection ou une mauvaise gestion de projets.

Effets potentiels & gestion du risque

D’une part, une sélection correcte des projets pertinents est primordiale pour les activités du Groupe. En effet, le Groupe pourrait, dans le cadre de cette sélection, sous-estimer les risques portés par les projets. Il convient dès lors d’anticiper une stratégie contractuelle adéquate pour couvrir les risques portés par le Groupe, poursuivre une analyse complète et pertinente des risques sous-jacents des projets et des risques pays ou encore anticiper tout changement de management dans la sélection des projets. Cette analyse est effectuée à plusieurs niveaux dans le Groupe selon la taille des projets avec les comités des risques, les réunions de « go/no go », les réunions de bouclage de projets.

D’autre part, le Groupe fait face à des risques dans la gestion des projets. Afin de s’assurer que ses projets sont conduits de manière efficace, le Groupe s’appuie sur une expertise importante en gestion de projets et de chantiers, notamment pour évaluer les coûts de ses prestations et optimiser leur réalisation pendant la durée du contrat. Les compétences déterminantes pour la performance et la rentabilité d’un projet sont la capacité du Groupe à prévoir de manière précise les coûts des projets, à évaluer correctement les différentes ressources (notamment humaines) nécessaires à sa réalisation, à gérer efficacement les prestations des sous-traitants, et à prendre en charge des événements d’ordre technique qui pourraient affecter et retarder la conduite du projet. Les projets font l’objet de revues mensuelles, points de gestions et les affaires qui sont identifiées comme sensibles sont suivies par le management de manière plus rapprochée avec des plans d’actions afin de prendre en compte les risques identifiés.

Malgré les mesures prises pour faire face à ce risque, la survenance de tels événements pourrait avoir un effet défavorable significatif sur l’activité, la situation financière, les résultats, les perspectives et la réputation du Groupe.

2.1.2.8Risques liés à la gestion de crise

Identification du risque

Les dernières années ont été marquées par une accélération de la fréquence des catastrophes naturelles et la survenance de crises sanitaires, notamment la pandémie mondiale liée à la Covid-19. Le Groupe est exposé en outre à des risques liés aux cyber-attaques, voir le paragraphe 3.4.2 du présent document d’enregistrement universel ou d’autres risques tel que le risque de santé et sécurité, voir le paragraphe 3.3.2.9 du présent document d’enregistrement universel. Enfin, le Groupe est amené à intervenir sur des sites particulièrement sensibles, notamment dans le cadre de ses activités dans les secteurs nucléaire, pétrole-gaz ou encore hospitalier.

Effets potentiels & gestion du risque

Afin de faire face à ces risques et permettre leur gestion dans les meilleurs conditions et délais, le Groupe dispose d’une plateforme de remontée des alertes de niveau Groupe à laquelle ont accès tous les correspondants crise dans les filiales.

Plus particulièrement, dans les secteurs d’activités sensibles, il ne peut être exclu que des évènements graves surviennent sur les installations concernées, le Groupe pouvant, le cas échéant, en être considéré comme responsable. Les processus internes et les processus des clients de la gestion de ces risques industriels sont mis en place et maintenus à jour afin de prévenir le risque d’occurrence.

Cette remontée d’alerte permet au Président-directeur général et aux membres du comité exécutif du Groupe d’être informé dans les meilleurs délais de tout événement pouvant avoir un impact sur tout ou partie du Groupe, tant au niveau de la communication, que des ressources humaines ou autres impacts. Sur la base des éléments reçus, le Président-directeur général, ou son suppléant le cas échéant, et les membres du comité exécutif du Groupe décident de la prise en charge de la gestion de la crise et du niveau de cette prise en charge au sein du Groupe.

Malgré les mesures prises pour faire face à ce risque, la survenance de tels événements pourrait avoir un effet défavorable significatif sur l’activité, la situation financière, les résultats, les perspectives et la réputation du Groupe.

2.1.3Risques de marché

Une présentation des principaux risques de marché auxquels le Groupe est confronté figure en note 21 de l’annexe aux comptes consolidés pour l’exercice clos le 31 décembre 2025 inclus au paragraphe 4.4 du présent document d’enregistrement universel.

2.1.4Risques liés aux droits humains, juridiques, conformité et éthique

2.1.4.1Risques liés aux droits de l’homme

Identification du risque

SPIE opère dans un large éventail de régions géographiques, notamment en Europe de l’Ouest et de l’Est, en Afrique, au Moyen-Orient, en Asie et en Amérique du Sud, souvent dans des environnements où les cadres réglementaires, les normes du travail et les contextes socio-politiques diffèrent sensiblement. Cette empreinte géographique expose le Groupe à des risques liés à l’impact négatif potentiel de ses activités sur les droits humains fondamentaux, en particulier dans les régions où les protections juridiques sont plus faibles et les vulnérabilités socio-économiques plus élevées.

Effets potentiels & gestion du risque

S’ils ne sont pas identifiés et gérés efficacement, les risques liés aux droits humains pourraient entraîner des conséquences juridiques et réglementaires, une atteinte à la réputation, des perturbations opérationnelles ainsi que des risques financiers et pour les investisseurs.

Pour atténuer ces impacts potentiels, SPIE met en œuvre une approche structurée de gestion des risques et de vigilance raisonnable qui comprend les éléments suivants : politiques et normes en matière de droits humains : respect des cadres internationalement reconnus, tels que le Pacte mondial des Nations Unies et les principes dérivés des Principes directeurs des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme, constituant le socle des engagements du Groupe en matière de droits humains ; une évaluation au niveau des projets et des filiales pour identifier les domaines où les enjeux en matière de droits de l’homme peuvent être les plus importants, avec un accent particulier sur les régions présentant de plus grandes vulnérabilités socio-économiques et juridiques ; la supervision de la chaîne d’approvisionnement, avec l’intégration de critères relatifs aux droits humains dans les politiques d’achat, le « One SPIE Procurement Way » et la « Charte fournisseurs et sous-traitants SPIE », ainsi que des processus internes solides en matière de ressources humaines.

Ces mesures visent à réduire la probabilité et l’ampleur des atteintes aux droits humains à l’échelle mondiale de SPIE, à renforcer le respect des obligations légales et contractuelles et à maintenir la réputation du Groupe et ses objectifs de durabilité à long terme.

Malgré les mesures prises pour faire face à ce risque, la survenance de tels événements pourrait avoir un effet défavorable significatif sur l’activité, la situation financière, les résultats, les perspectives et la réputation du Groupe.

2.1.4.2Risques liés à la réglementation et son évolution

Identification du risque

Les activités du Groupe sont soumises à diverses réglementations en Europe et en dehors de l’Europe, notamment en matière de normes industrielles, sécurité, santé, hygiène, informatiques ou encore en matière environnementale. À titre d’exemple, ses activités dans l’industrie nucléaire font l’objet de réglementations très strictes, dont la bonne application est étroitement surveillée. Ces normes sont complexes et susceptibles d’évoluer.

Effets potentiels & gestion du risque

Bien que le Groupe porte une attention particulière au respect de la réglementation en vigueur, il ne peut exclure tout risque de non-conformité. Le Groupe pourrait être amené à engager des frais importants afin de se conformer aux évolutions de la réglementation et ne peut garantir qu’il sera toujours en mesure d’adapter ses activités et son organisation à ces évolutions dans les délais nécessaires. Par ailleurs, des changements dans l’application et/ou l’interprétation des normes existantes par les administrations et/ou les tribunaux sont également susceptibles d’intervenir à tout moment.

Le Groupe est par ailleurs soumis à la réglementation en matière de droit de la concurrence, au niveau national et international. Dans les marchés où le Groupe dispose d’une présence forte, cette réglementation peut réduire sa flexibilité opérationnelle et limiter sa capacité à procéder à de nouvelles acquisitions significatives et à mettre en œuvre sa stratégie de croissance. Bien qu’il accorde une attention particulière au respect de cette réglementation, le Groupe ne peut exclure que des infractions puissent survenir.

Enfin, le Groupe est soumis à une législation fiscale parfois complexe et évolutive dans les différents pays dans lesquels il est présent. Les évolutions de la législation fiscale pourraient avoir des conséquences défavorables significatives sur sa situation fiscale, son taux d’imposition effectif ou le montant des impôts auxquels il est assujetti. Une présentation des principaux risques fiscaux et des actions entreprises par le Groupe pour les gérer figure au paragraphe 3.6 « Principes de responsabilité fiscale » du présent document d’enregistrement universel.

Ainsi, bien que des mesures soient mises en place pour prévenir ces risques, le Groupe ne peut pas garantir que ces dernières soient totalement efficaces et la survenance de tels évènements pourrait avoir un effet défavorable significatif sur les activités, la situation financière, les résultats, les perspectives et la réputation du Groupe.

2.1.4.3Risques liés à la corruption et à l’éthique

Identification du risque

Dans le cadre de ses activités, le Groupe peut être confronté à des risques liés à la corruption, en particulier à travers son activité pétrole-gaz pour laquelle le Groupe est présent dans des pays dont certains connaissent un niveau élevé de corruption ou encore lorsque le Groupe opère dans le secteur des marchés publics, qui est un segment d’activité confronté à des risques de corruption et d’éthique. En avril 2025, le tribunal correctionnel de Paris a condamné SPIE Global Services Energy et SPIE Operations à une amende de 1,5 million d’euros chacune dans le cadre d’allégations de corruption d’un agent public en Indonésie, liées à un différend avec un ancien salarié du secteur Pétrole-Gaz qui avait été licencié il y a plus de dix ans. Le Groupe conteste fermement ces allégations et a fait appel de la décision.

Effets potentiels & gestion du risque

Le Groupe a mis en place des politiques, procédures et formations pour ses salariés en matière de réglementation anticorruption et d’éthique, dont les dispositifs sont détaillés au paragraphe 3.4.1 du présent document d’enregistrement universel.

Cependant, il ne peut pas garantir que ses salariés, fournisseurs, sous-traitants ou autres partenaires commerciaux se conformeront aux exigences de son code de bonne conduite, à son éthique ainsi qu’aux réglementations et exigences légales en vigueur. S’il n’était pas en mesure de faire respecter ses politiques et procédures anticorruption, le Groupe pourrait faire l’objet de sanctions civiles et pénales, notamment d’amendes dont les montants peuvent être importants, voire d’exclusions de certains marchés. La survenance de tels événements pourrait avoir un effet défavorable significatif sur sa réputation, son activité, sa situation financière, ses résultats et ses perspectives.

2.1.4.4Risques liés aux contentieux et enquêtes en cours

Identification du risque

Dans le cours normal de leurs activités, les sociétés du Groupe peuvent être impliquées dans un certain nombre de procédures judiciaires, administratives, pénales ou arbitrales notamment en matière de responsabilité civile, de réclamations (de clients, fournisseurs ou sous-traitants), de concurrence, de propriété intellectuelle, en matière fiscale ou industrielle, environnementale ou encore d’éthique ou de discrimination.

Effets potentiels & gestion du risque

Dans le cadre de certaines de ces procédures, des réclamations pécuniaires d’un montant important sont faites ou pourraient être faites à l’encontre d’une ou de plusieurs sociétés du Groupe. Les provisions éventuelles correspondantes, que le Groupe serait amené à enregistrer dans ses comptes, pourraient se révéler insuffisantes (pour mémoire, au 31 décembre 2025, le montant total des provisions pour litiges du Groupe s’élevait à 62,2 millions d’euros). En outre, il ne peut être exclu que, dans le futur, de nouvelles procédures, connexes ou non aux procédures en cours, relatives aux risques identifiés par le Groupe ou liées à de nouveaux risques, soient engagées à l’encontre de l’une des sociétés du Groupe et puissent avoir un effet défavorable significatif sur les activités et résultats du Groupe ainsi que sur sa réputation. Enfin, bien que le Groupe considère que plusieurs des procédures auxquelles il est parti sont couvertes par des garanties de passif, il ne peut garantir que leur mise en œuvre ne sera pas contestée ou que, tant dans leur calendrier de versement que dans leur montant, les indemnisations correspondantes seront suffisantes pour ne pas impacter négativement le Groupe.

À la date du présent document d’enregistrement universel, le Groupe n’a pas connaissance de procédures gouvernementales, judiciaires ou d’arbitrage (y compris toute procédure dont le Groupe a connaissance, qui est en suspens ou dont le Groupe est menacé) autres que celles mentionnées ci-dessous et à la section 2.1.4.2 du présent document d’enregistrement universel, susceptibles d’avoir ou ayant eu, au cours des douze derniers mois, des effets significatifs sur la situation financière ou les résultats de la Société ou du Groupe.

Recours de la Région Île-de-France – Lycées d’Île-de-France

Par une décision de mai 2007, le Conseil de la concurrence, devenu l’ADLC, a condamné plusieurs entreprises, dont certaines sociétés du Groupe, aux motifs qu’elles auraient mis en œuvre, entre 1991 et 1996, des pratiques anticoncurrentielles lors d’appels d’offres relatifs à la réhabilitation de plusieurs lycées en Île-de-France.

En 2017, sur le fondement de la décision susvisée, la Région Île-de-France a déposé 88 requêtes devant le Tribunal administratif de Paris relatives à des marchés liés aux lycées d’Île-de-France.

La Région Ile-de-France réclame 293 361 362 euros (hors intérêts et article L. 761-1 du code de justice administrative) à 14 entreprises et 11 personnes physiques.

Pour chaque marché, la Région Île-de-France a déposé une requête en indemnisation et une demande d’expertise pour chaque marché.

En juillet 2019, le Tribunal administratif a rejeté les demandes de la Région Île-de-France. Cette dernière a interjeté appel de ce jugement.

En février 2021, la Cour administrative d’appel de Paris a rendu deux premiers arrêts relatifs à 2 marchés sur les 88. La Cour a considéré que l’action de la Région Ile-de-France n’était pas prescrite et a retenu la responsabilité des entreprises et des personnes physiques concernées ainsi que de la Région à hauteur d’un tiers.

Afin de quantifier le préjudice de la Région Île-de-France, la Cour administrative d’appel de Paris a décidé qu’il sera procédé par un expert, désigné par le Président de la Cour, à une expertise avec mission de donner un avis motivé sur les prix du marché et donner une estimation des prix qui auraient dû être pratiqués en l’absence d’entente.

En mai 2023, par deux arrêts, le Conseil d’État a rejeté les pourvois formés par les sociétés et confirmé que l’action de la Région Île-de-France n’était pas prescrite.

L’expert a déposé un rapport en décembre 2023 et un autre rapport en janvier 2025 qui concluent qu’il n’apparaît pas que la Région-Ile-de-France ait été, pour chacun des deux marchés, « desservie par un coût global et excessif ».

Le 5 décembre 2025, la Cour d’appel du Tribunal Administratif de Paris a décidé que les défendeurs étaient solidairement responsables dans les huit premiers dossiers sur 88, à hauteur des deux tiers de 2 % du montant avant impôt des contrats concernés, majorés des intérêts, soit un montant de 265 624 euros pour le marché concerné pour le Groupe.

Les 80 autres dossiers sont en attente d’une date d’audience.

Le Groupe considère qu’il dispose d’arguments forts pour contester l’existence et le montant des dommages prétendument causés par le Groupe à la Région Île-de-France. Par ailleurs, le Groupe considère que cette procédure est couverte par la garantie de passif qui a été consentie par AMEC au Groupe dans le cadre de la vente du Groupe en 2006 par AMEC à PAI Partners (dans le cadre de laquelle AMEC est tenue de rembourser au Groupe, pour certains litiges, jusqu’à 90 % des sommes payées par le Groupe au titre d’une condamnation).

Indonésie - Tribunal correctionnel de Paris 

En 2025, SPIE Operations et SPIE Global Services Energy ont été reconnues coupables de corruption d’agent public étranger et de complicité de tentative d’extorsion par le tribunal correctionnel de Paris.

Les poursuites pénales portent sur des faits allégués de corruption d’un agent public en Indonésie, en lien avec un différend impliquant un ancien salarié de l’activité Oil & Gas, dont le licenciement est intervenu il y a plus de dix ans. En première instance, le tribunal correctionnel de Paris a condamné SPIE Global Services Energy et SPIE Operations à une amende de 1,5 million d’euros chacune.

Dans le cadre de l’action civile associée, le tribunal correctionnel de Paris a condamné solidairement l’ensemble des prévenus (à savoir les deux entités ainsi que deux autres personnes physiques) à verser immédiatement :
(i) 15 000 euros à titre de réparation du préjudice d’atteinte à la réputation subi par l’ancien salarié, et
(ii) 25 000 euros au titre du préjudice moral.

En outre, les prévenus ont été condamnés solidairement à verser immédiatement 20 000 euros au titre des frais exposés par la partie civile.

Les procédures pénales en cours ne concernent aucune autre entité du groupe SPIE que SPIE Global Services Energy et SPIE Operations. Ces deux entités contestent fermement les faits qui leur sont reprochés et ont interjeté appel de cette décision.

Le Groupe a pleinement coopéré avec les autorités judiciaires tout au long de la procédure et réaffirme son engagement constant en faveur des plus hauts standards éthiques dans la conduite de ses activités.

2.2Assurance et couverture des risques

La politique d’assurance du Groupe est coordonnée par la direction juridique et assurances du Groupe.

Chaque société du Groupe a la charge de fournir à la direction juridique et assurances du Groupe les informations nécessaires à l’identification et à la qualification des risques assurés ou assurables relevant du Groupe et de mettre en œuvre les moyens utiles pour assurer la continuité des activités en cas de sinistre. Sur ces bases, la direction juridique et assurances négocie avec les acteurs majeurs de l’assurance pour mettre en place les couvertures les plus adaptées aux besoins de couvertures de ces risques.

Les entités locales souscrivent aussi à des polices d’assurance locales afin de couvrir des risques adaptés à une couverture locale comme les assurances automobiles.

La mise en place des polices d’assurance est fondée sur la détermination du niveau de couverture nécessaire pour faire face à la survenance, raisonnablement estimée, de risques de responsabilité, de dommages ou autres. Cette appréciation prend en compte les évaluations faites par les assureurs en tant que souscripteurs des risques. Les risques non assurés sont ceux pour lesquels il n’existe pas d’offre de couverture sur le marché de l’assurance ou ceux pour lesquels l’offre d’assurance a un coût disproportionné par rapport à l’intérêt potentiel de l’assurance ou encore ceux pour lesquels le Groupe considère que le risque ne requiert pas une couverture d’assurance.

Les programmes d’assurance du Groupe prennent la forme de polices maîtresses complétées par des polices locales souscrites, si nécessaire, dans certains pays où les polices maîtresses, seules, ne sont pas autorisées. Les polices d’assurance maîtresses ont vocation à s’appliquer aux activités du Groupe au niveau global, en donnant notamment une protection complémentaire de la responsabilité civile au-delà des premiers niveaux de garanties souscrites par les filiales, une protection de la responsabilité civile des mandataires sociaux et une protection de la responsabilité civile environnementale. Les polices locales sont aussi souscrites pour tenir compte des spécificités ou contraintes législatives locales du ou des pays concernés. Les principales polices du Groupe, souscrites auprès de compagnies d’assurances de réputation internationale, sont notamment celles de :

• responsabilité civile garantissant les dommages corporels, matériels et immatériels aux tiers y compris les clients ou maîtres d’ouvrage dont pourraient être responsables les sociétés du Groupe ;
• dommages aux biens et pertes d’exploitation ; et
• responsabilité des dirigeants sociaux.

Pour faire face à de nouvelles menaces qui se sont développées, le Groupe a souscrit depuis 2019 une police d’assurance spécifique couvrant les risques de cyberattaques.

2.3Contrôles internes et gestion des risques

Le dispositif de contrôle interne mis en œuvre au sein du Groupe est présenté dans ce paragraphe du document d’enregistrement universel. En outre, des informations détaillées sont disponibles dans le rapport du conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise prévu par l’article L. 225-37 du code de commerce, inclus au chapitre 5 du présent document d’enregistrement universel.

Dans l’exercice de ses activités, le Groupe est exposé à des risques de natures multiples au sein des différents pays dans desquels il intervient (voir les paragraphes 2.1.1 à 2.1.4 du présent document d’enregistrement universel). Dans cette perspective, le Groupe conduit une politique active d’identification, de gestion et de contrôle des risques de toutes natures visant à assurer au mieux le développement et la protection de son patrimoine et de sa réputation, ainsi qu’à protéger les intérêts de ses actionnaires, salariés, clients, partenaires et fournisseurs, mais aussi ceux de l’environnement et de ses autres parties prenantes.

Cette politique globale et coordonnée d’identification, de gestion et de contrôle des risques s’applique aux filiales du Groupe consolidées par intégration globale.

Cette politique est destinée à fournir une assurance raisonnable, qui ne constitue pas une garantie absolue, quant à la réalisation des principaux objectifs suivants :

• fiabilité des informations financières ;
• conformité aux lois, aux règlements et aux politiques internes en vigueur ; et
• efficacité et efficience des processus internes du Groupe.

Le Groupe construit des relations de confiance durable avec ses clients en leur apportant des services de proximité et notamment sur sa capacité à gérer les risques que ces derniers lui transfèrent.

En mettant en place un dispositif coordonné d’identification, de gestion et de contrôle des risques, le Groupe prend toute la mesure d’un enjeu fondamental pour son développement, dans un contexte d’émergence de risques plus nombreux, plus complexes, interconnectés et plus diversifiés, voire plus extrêmes que par le passé. Pour faire face aux risques inhérents à la conduite de ses activités, le Groupe a mis en place une organisation décentralisée et des procédures lui permettant de les sécuriser et d’en limiter les impacts négatifs, le cas échéant.

2.3.1Aperçu du dispositif de contrôle interne et de gestion des risques

Le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques contribue de façon complémentaire, avec l’audit interne, à la maîtrise des activités, à l’optimisation de leur performance technique et opérationnelle et in fine à l’atteinte des objectifs stratégiques du Groupe.

Le dispositif de gestion des risques a pour objet d’anticiper les risques, afin de préserver la valeur, les actifs et la réputation de SPIE. Il permet, au niveau du Groupe, l’identification, l’analyse et la hiérarchisation des événements susceptibles d’influer significativement sur les objectifs du Groupe. Il favorise la définition et le suivi des plans d’action corrélatifs à ces risques.

Le dispositif de contrôle interne regroupe l’ensemble des dispositifs permanents, mis en œuvre à tous les niveaux de SPIE, qui participent au traitement des risques (standards de contrôle interne, points de contrôle, etc.). Il contribue également à assurer la conformité aux lois, règlements et normes internes du Groupe. Il participe ainsi à la maîtrise des activités du Groupe, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation efficiente de ses ressources.

L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à la direction générale une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations et lui apporte ses conseils pour les améliorer, en fonction d’un programme annuel de travail. L’audit interne a également la responsabilité d’évaluer périodiquement la pertinence, l’effectivité et l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques du Groupe.

Depuis 2023, la direction du contrôle des risques et de l’audit interne en charge de ces trois dispositifs est certifiée ISO 9001.

Référentiel de contrôle interne et gestion des risques

Le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques du Groupe est adapté à ses orientations stratégiques et à son développement à l’international. Le Groupe a choisi d’appliquer les principales recommandations proposées par le cadre de référence et les guides d’application de l’AMF, mis à jour en juillet 2010, les recommandations du rapport du Groupe de travail du comité d’audit, également publié en juillet 2010 et le guide de l’information périodique des sociétés cotées sur un marché réglementé publié le 28 juillet 2023 par l’AMF (DOC-2016-05). Le dispositif du Groupe est également cohérent avec les référentiels américains COSO (Committee Of Sponsoring Organizations Of the Tradeway Commission) I et II.

Le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques de SPIE est en constante évolution, de façon à s’adapter, en cohérence avec les recommandations de l’AMF, aux évolutions de l’environnement économique et réglementaire de SPIE, ou encore à celles de son organisation ou de ses activités. Il intègre les dispositions du décret nº 2017-1162 du 12 juillet 2017 et s’appuie également sur les recommandations de l’AMF publiées en novembre 2017 dans son rapport sur le gouvernement d’entreprise, la rémunération des dirigeants, le contrôle interne et la gestion des risques.

Périmètre de déploiement du dispositif de contrôle interne et de gestion des risques

Le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques de SPIE est conçu pour couvrir l’ensemble du Groupe, c’est-à-dire la société mère, ainsi que toutes les filiales consolidées par intégration globale, en tenant compte des spécificités locales éventuelles et des réglementations particulières en vigueur.

Au cas particulier des entités dernièrement acquises, le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques du Groupe doit s’appliquer dans les dix-huit mois qui suivent leur intégration au Groupe.

Limites du dispositif de contrôle interne et de gestion des risques

Au sein de SPIE, le contrôle interne et la gestion des risques sont l’affaire de tous. Le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques est mis en œuvre de façon permanente par la direction générale, l’encadrement, le management de proximité et in fine les équipes opérationnelles de SPIE. Ce dispositif ne peut toutefois pas fournir une garantie absolue que les objectifs du Groupe seront atteints. Les principales limites de ce dispositif portent sur les aléas et l’évolution du monde extérieur ; sur l’erreur de jugement ou la défaillance humaine dans la prise de décision et/ou dans sa mise en œuvre.

Par ailleurs, de manière à prendre en compte la réalité économique de la vie des sociétés du Groupe, mais aussi à garantir le secret des affaires et la protection de ses savoir-faire, la Société a tenu compte des intérêts légitimes des filiales du Groupe au regard des conséquences possibles qu’aurait la divulgation de certaines informations. Toutefois, lorsqu’elle est pratiquée dans le présent document d’enregistrement universel, l’omission volontaire de certaines informations est toujours faite dans le respect de la correcte information des actionnaires, du marché et des investisseurs.

2.3.2Les principaux acteurs du contrôle interne et de la gestion des risques

L’organisation du Groupe repose sur la direction générale, des directions fonctionnelles corporate et sur des directions de filiales aux périmètres définis en termes d’activité ou de géographie.

Le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques de SPIE est ainsi mis en œuvre au niveau le plus approprié de l’organisation du Groupe, sous la surveillance des organes de gouvernance du Groupe et plus spécialement du comité d’audit du conseil d’administration, dont la mission inclut notamment le suivi de l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques (voir le paragraphe 5.2.2 du présent document d’enregistrement universel et le rapport du conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise figurant au chapitre 5 du présent document d’enregistrement universel). À titre d’illustration, SPIE place la sécurité des collaborateurs de l’entreprise au cœur de ses préoccupations ; des dispositifs de prévention des risques d’accidents sont donc systématiquement adoptés sur les sites d’exploitations et sur les chantiers, mais aussi au siège des filiales, à toute entité intégrant le Groupe et, dans la mesure du possible, aux sous-traitants et fournisseurs du Groupe. SPIE a ainsi mis en place un dispositif global et coordonné de contrôle interne et de gestion des risques qui repose in fine sur la définition d’objectifs individuels partagés entre la direction et chaque salarié du Groupe, pour atteindre les objectifs fixés par le conseil d’administration et la direction générale.

Le comité exécutif

Le Président-directeur général de SPIE s’appuie sur un comité exécutif au sein duquel est représenté l’ensemble des filiales du Groupe. À la date du présent document d’enregistrement universel, le comité exécutif est composé de 11 membres. Le comité exécutif répond à la volonté d’améliorer les synergies et le fonctionnement en groupe intégré et coté, dans le respect de l’autonomie de gestion des filiales. Ce comité exécutif est une instance de réflexion, de concertation et de décision sur les sujets stratégiques et opérationnels majeurs du Groupe. Le comité exécutif se réunit en principe une fois par mois ; il examine également une fois par an l’évaluation du niveau de contrôle interne du Groupe ; par ailleurs, il se réunit également deux fois par an en comité des risques. Le comité des risques est l’instance de pilotage de la gestion des risques et de validation de l’efficacité des plans d’actions portant sur les risques majeurs identifiés dans la cartographie des risques Groupe.

La direction administrative et financière

La direction administrative et financière a la responsabilité de la fonction finance dans l’ensemble du Groupe, directement par le biais de fonctions centralisées (communication financière, comptabilité et fiscalité, contrôle financier, contrôle de gestion, trésorerie et financement) et au travers de liens fonctionnels avec les directeurs financiers des différentes filiales du Groupe relevant de son autorité.

Le directeur administratif et financier reporte au Président-directeur général ; il est membre du comité exécutif de SPIE. Les principaux responsables des fonctions financières corporate et filiales sont rassemblés au sein du comité de direction financière Groupe qui se réunit tous les deux mois.

La direction du contrôle des risques et de l’audit interne

La direction du contrôle des risques et de l’audit interne a été créée en 2015 afin de renforcer la capacité du Groupe à anticiper, identifier, analyser, et pondérer les risques auxquels il peut être exposé, quelle que soit leur nature, dans son exploitation quotidienne et dans ses choix stratégiques. Elle est rattachée au Président-directeur général de SPIE et rend compte au comité d’audit du conseil d’administration. Elle coordonne les trois fonctions de gestion des risques et des crises, de contrôle interne et d’audit interne.

L’action de l’audit interne s’inscrit dans le cadre d’un plan annuel validé par le Président-directeur général de SPIE, réalisé à partir d’une analyse multicritères (production, EBITA, risques, etc.) et prenant en compte les observations des commissaires aux comptes, ainsi que les résultats des revues d’autoévaluations du contrôle interne par les filiales. Ce programme repose sur trois principaux types de missions : des missions de maîtrise du développement (missions d’intégration d’acquisition et missions post-acquisition) ; des missions de contrôle interne ; et des missions transverses au sein du Groupe (missions de maîtrise des risques majeurs et missions d’optimisation de l’efficacité) ; le cas échéant, ce plan d’audit peut être adapté en cours d’année pour y intégrer des missions d’assurance ou de conseil à la discrétion de la direction générale, du comité d’audit du conseil d’administration ou du comité éthique du Groupe. Les missions d’audit interne se déroulent dans toutes les filiales du Groupe et conformément au code de déontologie et aux normes internationales de la profession (Institut français de l’audit interne – IFACI et The Institute of Internal Auditors). À l’issue de ces missions des recommandations d’améliorations et de corrections sont formulées. Celles-ci sont traduites ensuite en plans d’action détaillés par l’entité auditée et leur avancement est suivi trimestriellement et présenté au comité d’audit.

L’action du contrôle interne est d’abord d’élaborer et de faire évoluer en cohérence avec les recommandations de l’AMF, les standards de contrôle interne du Groupe, en collaboration avec les directions fonctionnelles corporate et les correspondants de contrôle interne dans chaque filiale. Son action consiste également à animer le réseau des quelque 150 pilotes des 17 processus de contrôle interne SPIE, répartis en filiales et au siège du Groupe en particulier lors de la campagne d’auto-évaluation.

Enfin, l’action du contrôle des risques est d’identifier, d’analyser, de prévenir et contrôler les principaux risques (menaces et opportunités), quelle que soit leur nature, auxquels peut être exposé le Groupe dans son exploitation quotidienne et dans le choix de ses grandes orientations stratégiques.

La direction du contrôle des risques et de l’audit interne a en charge la cohérence globale du processus de gestion des risques au sein du Groupe. Elle propose des solutions pour réduire l’effet potentiel que la survenance des risques identifiés pourrait avoir sur le Groupe. Elle s’assure de l’alignement des travaux de gestion des risques avec les objectifs stratégiques du Groupe. Au travers d’une cartographie des risques majeurs du Groupe reposant sur l’impact potentiel, la fréquence possible et le niveau de maîtrise des risques identifiés par les directeurs généraux du Groupe, elle propose une vision consolidée du portefeuille de risques, pour instruire la décision sur le niveau de risque accepté et pour construire l’allocation des ressources nécessaires à la prise de risques assumés (risques/rentabilité). La direction du contrôle des risques et de l’audit interne travaille en étroite collaboration avec les filiales et organisations opérationnelles auxquelles elle apporte son expertise et son appui technique tout en assurant le suivi des risques majeurs présenté chaque année en comité des risques.

Autres acteurs du contrôle interne et de la  Gestion des risques

Dans leurs domaines respectifs, les responsables hiérarchiques opérationnels des filiales sont également des acteurs majeurs du contrôle interne et de la gestion de risques au quotidien, avec l’appui des fonctions centrales concernées (finance, ressources humaines, achats, RSE, juridique, sécurité, systèmes et technologies d’Informations, etc.).

Par ailleurs, le comité Go/No go, compétent pour la validation d’engagements pour des projets significatifs présentés par les filiales et le comité éthique du Groupe, répliqué dans chaque filiale, participe également activement au pilotage du contrôle interne et à sa surveillance permanente.

2.3.3Efficacité du dispositif de contrôle interne et de gestion des risques

Outre le pilotage réalisé par les principaux acteurs décrits ci-dessus, l’efficacité du dispositif de contrôle interne et de gestion des risques au sein de SPIE repose également sur quatre autres composantes principales :

• l’environnement de contrôle, qui correspond, pour l’essentiel, aux valeurs diffusées dans le Groupe ;
• l’évaluation des risques ;
• les activités de contrôle, définies comme les règles et procédures mises en œuvre pour traiter les risques ; et
• la diffusion de l’information.

Environnement de contrôle

L’environnement de contrôle de SPIE s’appuie à titre principal sur les éléments suivants, largement diffusés dans toutes les filiales et accessibles sur l’Intranet du Groupe :

• la charte de déontologie boursière et les recommandations d’application liées à sa mise en œuvre ;
• l’affirmation des valeurs de SPIE : la proximité, la performance et la responsabilité. Chacune de ces valeurs s’inscrit dans une perspective opérationnelle, concernant aussi bien les aspects économiques et managériaux que culturels, environnementaux et sociaux ;
• les dix principes directeurs sur lesquels SPIE s’appuie pour mener avec succès son projet d’entreprise, principes directeurs qui structurent sa démarche : comportement éthique, protection de l’environnement, santé et sécurité, respect des collaborateurs, formation et investissement, prise en compte de la diversité, engagement local, écoute du client, sens des responsabilités, maîtrise des risques ;
• SPIE a adhéré dès 2003 au Pacte mondial des Nations Unies (UN Global Compact) et veille à l’application de ses principes en matière de droits de l’Homme, de normes du travail, d’environnement et de lutte contre la corruption. Ses performances dans ce domaine sont régulièrement évaluées par une agence indépendante de mesure de la responsabilité sociale ;
• la conduite éthique des affaires constitue un élément fondamental de la démarche de SPIE qui considère que la performance économique d’une entreprise est indissociable de sa responsabilité éthique. Dans cet esprit, le Groupe a établi ses huit principes de conduite éthique des affaires pour encadrer son activité. Un guide d’application des principes éthiques a également été élaboré, visant à éclairer les collaborateurs de SPIE sur la bonne conduite à tenir par rapport à certaines situations pouvant comporter des risques significatifs pour les collaborateurs et pour SPIE ;
• la politique de gestion des ressources humaines et le comité d’évaluation et de développement des ressources humaines de l’entreprise (CEDRE). Il s’agit d’une démarche collégiale, déclinée annuellement pour chaque niveau de l’entreprise : service, agence, département et jusqu’à la direction générale, suivant un processus commun qui vise à assurer au plan collectif, l’adéquation entre la performance de l’unité opérationnelle et ses ressources humaines et au plan individuel, le développement personnel et professionnel de chaque collaborateur.

Évaluation des risques et remontée des alertes

Le comité exécutif du Groupe réalise périodiquement une cartographie des risques qui donne au comité d’audit du conseil d’administration la photographie instantanée datée des risques majeurs auquel le Groupe peut être exposé, c’est-à-dire ceux pouvant compromettre la réalisation de ses objectifs ou perturber ses activités, dégrader durablement son image ou encore les processus clés de fonctionnement du Groupe.

En 2025, le comité exécutif du Groupe a procédé à une revue complète de sa cartographie des risques majeurs dans le cadre du comité des risques. La cartographie Groupe avait fait l’objet de sa refonte globale effectuée tous les deux ans, selon la méthodologie conforme aux recommandations du groupe de travail de l’AMF concernant l’adaptation du cadre de référence à la gestion de risques et au contrôle interne. Cette démarche avait été engagée selon une méthode de travail homogène et commune aux membres du comité exécutif du Groupe, dans le cadre d’entretiens réalisés sur la base d’un guide méthodologique formalisé. Les risques identifiés sont rattachés à l’univers de risques et des 13 catégories et 59 risques génériques du Groupe avec la description de ses causes et de ses conséquences possibles. L’impact, la fréquence et les niveaux de maîtrise de chacun de ces risques sont évalués.

Cette cartographie est réalisée en utilisant dans le système d’information « Gyro » (Govern Your Risks and Opportunities) : mise à jour du registre des risques, évaluation par chaque membre du comité exécutif, finalisation du niveau de risques par arbitrage commun durant le comité des risques.

Les risques majeurs font l’objet de plans d’actions suivis par les membres du comité exécutif dans le cadre des comités des risques bi-annuels.

Les risques et les alertes groupe sont en outre remontées au comité exécutif via la plateforme digitale « Alerte Groupe » qui permet à chaque correspondant crise des filiales de remonter les alertes qui doivent être connues du comité exécutif et qui peuvent avoir un impact sur le Groupe. Sur la base de ces remontés d’alerte, le Président-directeur général décide l’ouverture de cellule de crise ou de vigilance au niveau du Groupe. En 2024, le comité exécutif du Groupe a testé les outils et les procédures de remontée d’alertes et de gestion de crise du Groupe lors d’un exercice de simulation de crise avec la participation des filiales et des correspondants crises.

Référentiel et activités de contrôle

De façon générale, au-delà des missions génériques décrites ci-dessus, chaque organisation au sein de SPIE est associée aux activités de contrôle du Groupe de manière telle qu’elle s’assure que les règles, les instructions et les procédures SPIE sont déployées, comprises et appliquées.

À partir de 2013, le Groupe a déployé un référentiel de contrôle interne. Ces standards de contrôle interne sont mis à jour régulièrement. En 2024, la direction du contrôle des risques et de l’audit interne a diffusé la version 7 applicable à compter de janvier 2025. Cette version 7 intègre le nouveau processus de développement durable nº 17, ainsi qu’une mise à jour des processus IC03, 04, 05 et 13.

Le nombre de standards est actuellement de 216 contrôles répartis sur les 17 processus :

Campagne d’auto-évaluation : sur la base de ces standards, les filiales de rang 1 du Groupe mènent leur auto-évaluation annuelle via le système d’information Gyro sous forme de questionnaire multilingue. Chaque contrôle est évalué et noté « conforme », « partiellement conforme », « non conforme » ou exceptionnellement « non applicable ». Cette campagne a été menée d’avril à juillet 2025 par les filiales. Ces réponses ont été évaluées par les auditeurs internes, et les résultats des auto-évaluations ont été présentés au comité exécutif, puis aux correspondants du contrôle interne des filiales de rang 1. Dans la perspective d’une démarche d’amélioration continue, ces évaluations et les plans d’actions sont suivis et réévalués lors de chaque campagne dans le même outil.

La diffusion de l’information

Les informations de contrôle interne sont systématiquement mises à la disposition de l’ensemble des salariés SPIE sur l’Intranet du Groupe et depuis fin 2022, sur un espace dédié ouvert à l’ensemble des salariés permettant de rassembler les standards de contrôle interne, les procédures groupes et les exemples de bonnes pratiques issues des filiales. En outre, les correspondants de contrôle interne des filiales ont accès à l’outil dédié au contrôle interne Gyro et notamment aux campagnes d’auto-évaluation.

Elles sont également communiquées aux personnes qui le demandent par les directions fonctionnelles au travers de leur réseau de correspondants en filiales. En outre, certaines procédures ou normes peuvent faire l’objet de campagnes de diffusion ad hoc. Dans un souci de cohérence avec l’organisation décentralisée du Groupe, la diffusion de l’information passe toujours par l’organisation managériale ou fonctionnelle, pour être optimale.

2.3.4principales caractéristiques des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière

L’information financière est issue d’un processus rigoureux et complet de planification financière. Ce processus intègre notamment :

• un plan stratégique moyen terme ;
• un budget annuel ;
• deux ré-estimations complètes des indicateurs financiers projetés à fin d’année ;
• des arrêtés mensuels ;
• des mises à jour mensuelles de prévisions de certains indicateurs financiers projetés à trois mois ; et
• des réunions mensuelles de comités de direction de chaque filiale au cours desquelles les indicateurs sont revus et commentés.

Les règles et méthodes comptables du Groupe sont accessibles sur l’Intranet SPIE.

La direction des comptabilités, rattachée à la direction administrative et financière du Groupe, est responsable de l’intégrité et de la fiabilité des informations financières de SPIE (comptes sociaux et consolidés), diffusées à l’intérieur et à l’extérieur du Groupe.

Afin de produire les comptes sociaux et consolidés du Groupe, la direction des comptabilités assure :

• l’établissement, la validation et l’analyse des comptes semestriels et annuels, sociaux et consolidés du Groupe, ainsi que des données prévisionnelles ;
• le recensement, la consolidation et le suivi des engagements hors bilan des filiales du Groupe ;
• l’établissement, la diffusion et le contrôle des procédures comptables au sein du Groupe en s’assurant de leur conformité aux normes comptables en vigueur et à la correcte traduction comptable des opérations significatives ;
• le pilotage du système d’information financière du Groupe ; et
• la fixation du calendrier et des instructions de clôture pour la préparation des comptes semestriels et annuels.

Après avoir recueilli les lettres d’affirmation auprès des directions des filiales et du siège, les commissaires aux comptes présentent leurs observations sur les comptes semestriels et annuels aux membres du comité d’audit, puis au conseil d’administration de la Société.

Enfin, depuis son introduction en Bourse en 2015, le Groupe est soumis au contrôle de l’AMF.

2.3.5Principes de responsabilité fiscale

Enjeux

Les risques liés à la fiscalité et à ses évolutions sont pris en compte dans la cartographie des risques (cf. partie 2.1 « Facteurs de risques » du présent document d’enregistrement universel) et mettent notamment en avant les risques issus des interprétations du droit fiscal. Toutefois, par son implantation géographique, suivant principalement les implantations des clients du Groupe et la nature de ses activités tournées vers les services, le risque d’évasion fiscale est limité pour le Groupe. En particulier, les flux transfrontaliers sont peu nombreux et restreints à la fourniture de prestations de services de conseil et d’assistance (commerciale, juridique ou encore informatique), à la concession d’utilisation de la marque SPIE et à la répartition du financement du Groupe en fonction des besoins des filiales. Ces flux sont dûment documentés, en accord avec les lois locales et les principes directeurs de l’OCDE, et sont présentés aux autorités fiscales en cas de contrôle.

Par ailleurs, le Groupe bénéficie de dispositifs incitatifs disponibles – principalement liés aux efforts de recherche et développement – dans ses principales juridictions d’implantation, tel que le crédit d’impôt recherche en France. L’octroi de ces dispositifs repose sur des conditions très strictes, tant en termes de justification des dépenses de R&D engagées que d’éligibilité des projets, et sont régulièrement contrôlés par les autorités fiscales des juridictions qui les octroient.

Politique et responsabilité fiscale

L’approche de la fiscalité du groupe SPIE repose sur plusieurs principes de responsabilité fiscale définis par la direction fiscale :

Conformité

Le Groupe met tout en œuvre pour respecter ses obligations déclaratives et calculer la charge fiscale dans les pays où il est implanté conformément à la loi et aux intentions du législateur ;

Primauté des choix opérationnels

La direction fiscale a un rôle de partenaire et d’accompagnement des activités du Groupe et les conseille sur les meilleures options fiscales disponibles pour chaque opération, en accord avec le principe de conformité. Toutefois, le Groupe refuse de mettre en place des structures ou schémas artificiels ayant pour seul but d’obtenir un avantage fiscal. Ainsi, la présence du Groupe dans des juridictions pouvant être considérées comme à faible fiscalité n’est guidée que par l’objectif de servir les clients du Groupe là où sont établies leurs activités, comme sur le segment opérationnel SPIE Global Services Energy par exemple. La liste des sociétés comprises dans le périmètre de consolidation est disponible en note 27 des annexes aux comptes consolidés ;

Approche de l’incertitude sur l’interprétation des textes fiscaux

La complexité de certains textes fiscaux, du droit fiscal international et des évolutions de la jurisprudence peuvent créer des situations où le Groupe doit interpréter différentes sources de droit pour les appliquer à sa propre situation. Face à ces incertitudes, le Groupe privilégie la sécurité juridique et opte pour les options les plus prudentes, afin de limiter au maximum l’exposition au risque. Le Groupe fait appel, le cas échéant, à des conseils fiscaux externes pour les opérations les plus significatives ou complexes.

Coopération avec les autorités fiscales

Le Groupe s’efforce d’entretenir des relations constructives et transparentes avec toutes les autorités fiscales, quelles que soient les modalités pratiques de contrôle des informations déclarées. En cas de divergence d’interprétation des textes fiscaux avec les autorités fiscales, le Groupe tâche de démontrer sa bonne foi dans son analyse de la situation et du droit applicable en vigueur et refuse tout paiement ou action visant à obtenir une quelconque facilitation, conformément au code éthique.

Ressources

La direction fiscale anime un réseau interne de fiscalistes et responsables financiers expérimentés et régulièrement formés, en charge des aspects fiscaux des opérations quotidiennes du Groupe et dont l’action doit être guidée par les principes dans la politique de fiscalité du Groupe.

Contrôles internes et externes

La direction de l’audit interne intègre la fiscalité à ses différentes missions au sein des filiales, en particulier sur la conformité et le respect du code éthique. Sur les autres aspects, une organisation externe réalise annuellement, à la demande de la direction fiscale, une revue fiscale des principales filiales dont les objectifs sont de vérifier la bonne application de la loi et de la règlementation fiscale aux opérations de l’exercice ainsi que de faire état de la fiabilité des procédures de contrôle interne. Des plans d’actions ont été mis en place pour atténuer les éventuels risques identifiés. La direction fiscale s’assure de leur correcte mise en œuvre lors des revues ultérieures.

Une fois par an, la direction fiscale présente au comité d’audit les faits marquants de l’exercice sur l’évolution des principales législations auxquelles le Groupe est soumis, l’évolution du taux effectif d’imposition et tout autre élément significatif qui pourrait impacter le Groupe. La réconciliation entre le taux d’imposition français et ce taux effectif d’imposition du Groupe est présentée en note 10 des annexes aux comptes consolidés.

Résultats

À ce jour, aucune déficience majeure n’a été identifiée et aucun contrôle fiscal n’a donné lieu à un redressement significatif au regard des comptes du Groupe.

Rapport de durabilité

3.1Informations générales /RFA/

Base de préparation

Base de préparation (BP‑1)

Le présent rapport de durabilité a été préparé conformément à la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) n° 2013/34/UE, aux normes européennes de reporting de durabilité (ESRS) qui y sont associées, ainsi qu’à la Taxonomie européenne définie à l’article 8 du Règlement 2020/852.

Ces informations ont été élaborées dans un contexte en évolution, caractérisé par des incertitudes relatives à l’interprétation des textes ou l’absence de pratiques établies, ou bien encore la mise à jour du dispositif de contrôle interne. Dans ce contexte, les données quantitatives relatives à la formation à la lutte contre la corruption destinée aux fonctions à haut risque (cf. 3.4.1. Conduite des affaires et culture d'entreprise, section Objectifs et indicateurs) sont établies sur la base (i) d'un cycle de renouvellement des formations pouvant varier de 3 à 5 ans selon les filiales et (ii) de la définition des fonctions à haut risque, qui est susceptible de varier en fonction du contexte spécifique de chaque filiale. Ces deux éléments continueront d'être harmonisés et clarifiés en 2026.

Certaines données chiffrées (y compris les données exprimées en milliers ou millions) et pourcentages présentés dans le présent document d’enregistrement universel ont fait l’objet d’arrondis. Le cas échéant, les totaux présentés dans le présent document d’enregistrement universel peuvent légèrement différer de ceux qui auraient été obtenus en additionnant les valeurs exactes (non arrondies) de ces données chiffrées.

Ce rapport de durabilité a été approuvé par le Conseil d’administration de SPIE lors de sa séance du 26 mars 2026.  

Périmètre et couverture de la chaîne de valeur (BP‑1)

Le périmètre de consolidation retenu pour le présent rapport de durabilité est identique à celui utilisé pour les états financiers consolidés. Il couvre l’ensemble des filiales de SPIE. Pour la liste des filiales consolidées de SPIE, se reporter aux états financiers consolidés (voir la note 27 des états financiers consolidés). En 2025, le Groupe n’a identifié aucune entité ni aucun actif sur lesquels il exercerait un contrôle opérationnel.

Les acquisitions sont consolidées à compter de leur date de clôture. Les nouvelles acquisitions significatives incluses dans ce rapport de durabilité 2025, par rapport à 2024, sont présentées dans la section 4.1.3 des états financiers consolidés.

Le présent rapport de durabilité couvre les activités de la chaîne de valeur en amont et en aval. SPIE a identifié et évalué les catégories pertinentes au titre des émissions du Scope 3 (voir section 3.2.10).

Au‑delà des aspects environnementaux, SPIE reconnaît l’importance de la santé et de la sécurité ainsi que des droits et principes fondamentaux au travail tout au long de sa chaîne de valeur. Cela inclut le suivi et le reporting des incidents graves de santé et sécurité impliquant des sous‑traitants (voir section 3.3.3).

Changements dans la préparation des informations en matière de développement durable (BP‑2)

En tant que seconde mise en œuvre des normes ESRS, ce rapport de durabilité comporte de légers changements par rapport au premier rapport.

Changement dans la préparation et la publication de sujets importants

SPIE a procédé à un examen des résultats de l’analyse de double matérialité datant de début 2024. L’ESRS S2 est considéré comme important en 2025 pour ses aspects de préservation de la santé et de la sécurité et des droits fondamentaux du travail des sous-traitants. La gestion de ces sujets n’est pas une nouveauté pour la Société. Toutefois, elle n’avait pas été identifiée en 2024, alors qu’elle a atteint ce niveau de matérialité lors de la revue de 2025. Nous avons appliqué l’acte délégué « quick fix » 2025/1416 aux exigences suivantes :

• ESRS S2 – Travailleurs de la chaîne de valeur ;
• Certaines exigences de S1‑14 – Santé et sécurité, en omettant les points de données relatifs aux maladies professionnelles et au nombre de jours perdus pour cause de maladies professionnelles.

Nous n'avons relevé aucune erreur importante dans les données de développement durable précédemment publiées par le Groupe, ni modifié la présentation de ces données par rapport aux années précédentes.

Incertitudes (BP‑2)

Estimation des émissions de la chaîne de valeur (Scope 3)

Certaines mesures présentées dans ce rapport de durabilité comprennent des données estimées à l'aide de sources indirectes. Cela est particulièrement pertinent pour les émissions de gaz à effet de serre du scope 3, en amont et aval des opérations de SPIE, pour lesquelles des extrapolations et des moyennes ont été utilisées en raison des difficultés rencontrées pour obtenir des données primaires précises sur l'ensemble de la chaîne de valeur (voir section 3.1.1).

Sources d'estimation entraînant une incertitude sur les résultats

Les hypothèses sont nécessaires à toute prévision. Elles ont également été établies pour les scénarios et indicateurs financiers servant à construire la partie prévisionnelle du plan de transition climatique 2030 de SPIE (pour plus de détails, voir section 3.2.6).

Des extrapolations et estimations sont souvent utilisées pour déclarer les données énergétiques ou environnementales d’entreprises récemment acquises. L’intensité estimée de l’empreinte carbone peut être utilisée pour prendre en compte les acquisitions à partir de leur date de clôture dans la redéfinition par SPIE des émissions de scopes 1, 2 et 3. En ce qui concerne le calcul de la Taxonomie, les sociétés récemment acquises n’ont généralement pas le temps, en l’espace de quelques mois, de mettre en œuvre la segmentation des activités de SPIE. D’autres entités n’ont pas la capacité de mettre en œuvre la segmentation des activités de SPIE dans leurs ERP. Pour calculer leur chiffre d'affaires aligné sur la Taxonomie de l’UE, ces acquisitions s'appuient donc sur un questionnaire moins traçable que ce qui est qualifié projet par projet dans les systèmes ERP du Groupe. En 2025, l’éligibilité et l’alignement d’environ 10% du chiffre d’affaires de SPIE ont été établis à l’aide de ces questionnaires standardisés  (pour plus de détails, voir la section 3.2.12).

SPIE reconnaît les limites de l'utilisation de sources indirectes d'informations et d'estimations et s'engage à améliorer continuellement la précision de ses indicateurs grâce à des processus structurés de collecte de données, de revue de leur qualité, tout en travaillant à l’amélioration des méthodologies d’estimation.

Horizons temporels (BP‑2)

SPIE respecte les horizons temporels des normes ESRS, définis comme étant à court terme (un an), à moyen terme (deux à cinq ans) et à long terme (plus de cinq ans) pour toutes les publications. Les risques climatiques physiques font exception à cette règle. Pour les aspects nécessitant des séries temporelles à long terme, SPIE utilise les scénarios SSP2-4.5 et SSP5-8.5 du Groupe intergouvernemental d’experts sur l’évolution du climat (GIEC), qui décrivent les conséquences potentielles du changement climatique jusqu’en 2100 (voir section 3.2.2).

Alignement sur des normes européennes (BP‑2)

SPIE s’appuie sur plusieurs normes européennes approuvées par le Système Européen de Normalisation (normes ISO/IEC ou CEN/CENELEC) pour garantir la qualité et la fiabilité de ses processus. Ces normes comprennent :

• ISO 45001 : Systèmes de management de la santé et de la sécurité au travail, couvrant 93 % des salariés ;
• ISO 14001 : Systèmes de management environnemental, couvrant 94 % des salariés ;
• ISO 9001 : Systèmes de management de la qualité, couvrant 98 % des salariés ;
• ISO 37301 : Systèmes de management de la conformité, couvrant 10 % des salariés, l’Allemagne étant actuellement le seul pays au sein des opérations du Groupe à utiliser cette norme.
• ISO 27001 : Systèmes de management de la sécurité de l’information couvrant 16 % des salariés principalement en Allemagne, aux Pays-Bas et en France.

Incorporation d’informations au moyen de renvois (BP‑2)

Ce rapport de durabilité intègre des informations par renvoi tirées du Document d'enregistrement universel (URD) et des états financiers de SPIE. Les informations présentées par le biais de renvois sont clairement indiquées dans le texte. Elles permettent une présentation plus concise et efficace des informations, tout en assurant la cohérence entre le présent rapport de durabilité et les autres informations de l'entreprise.

Dans ce rapport de durabilité 2025, les informations intégrées par renvoi sont les suivantes :

3.1.1Modèle d’affaires et chaîne de valeur

Notre approche de la création de valeur (SBM‑1)

Notre modèle d’affaires 

Notre modèle économique repose sur la fourniture de services techniques qui favorisent la transition énergétique et la transformation numérique responsable. 

Nous intervenons dans cinq domaines clés : les installations techniques du bâtiment, la gestion des installations techniques, les réseaux et réseaux urbains, les services d’information et de communication et les services à l’industrie. Grâce à ces activités, nous aidons nos clients à améliorer leur efficacité énergétique, à décarboner leurs opérations, à moderniser leurs infrastructures et à renforcer la connectivité numérique. Notre présence régionale, notre expertise technique approfondie et nos relations à long terme avec nos clients nous permettent de maintenir une croissance durable tout en nous développant continuellement. La réalisation d’acquisitions stratégiques et ciblées renforce notre capacité à répondre à la demande croissante de solutions à faible émission de gaz à effet de serre, de gestion intelligente de l’énergie et d’infrastructures numériques résilientes, ce qui nous positionne comme un acteur clé de la transition énergétique et numérique en Europe.

Chez SPIE, nous comptons 55 034 collaborateurs dans tous les pays où nous opérons.

En 2025, SPIE a réalisé un chiffre d'affaires de 10 380 millions d'euros, comme indiqué en section 4.1.1.2 des comptes consolidés.

Notre chaîne de valeur 

Nous nous appuyons sur des ressources financières, humaines, intellectuelles, environnementales et relationnelles pour délivrer des services techniques à forte valeur ajoutée. Nous mobilisons ces ressources grâce à une combinaison de financement par capitaux propres, d’acquisitions stratégiques ciblées, d’une main-d’œuvre qualifiée proche des besoins de nos clients, de partenariats solides avec nos fournisseurs et d’un engagement continu en faveur d’opérations durables. A travers ces partenariats, nous veillons à garantir l'efficacité, la fiabilité et le respect des normes environnementales et de qualité. Nous investissons également dans la formation, la digitalisation et d’autres innovations afin de renforcer notre position concurrentielle et d'assurer notre résilience à long terme.

En amont, nous comptons sur les fournisseurs de technologies et d’équipements électriques, CVC, mécaniques et de services d’information et de communication (SCI), ainsi que sur des partenaires en construction et ingénierie et des fournisseurs d’énergie, pour fournir les entrées nécessaires à nos services. Ces entrées comprennent : les composants électroniques utilisés dans l’automatisation, ainsi que les solutions IoT telles que les semi-conducteurs, les capteurs et les circuits imprimés. Entre autres équipements, nous utilisons également de la fibre optique pour nos installations de télécommunications et de réseaux, ainsi que des câbles, des isolants et des composants de protection.

En aval, SPIE est au service de clients industriels, d'entreprises du secteur énergétique, immobilier, des communications, ou bien encore d'administrations publiques. 74 % des activités de SPIE maintiennent les actifs existants des clients, tandis que 26 % soutiennent le développement de nouveaux actifs. En couvrant l'ensemble du cycle de vie des infrastructures et des systèmes numériques, nous combinons la technologie avec la mise en œuvre pratique, en soutenant la transition énergétique et le développement durable grâce à des modèles de service à long terme et axés sur le client.

SPIE améliore, maintient et développe des infrastructures, crée de l'emploi, développe sa main-d'œuvre, favorise les progrès numériques et contribue à la performance environnementale. Tous contribuent à la croissance économique. En favorisant l'électrification de leurs processus, l'efficacité énergétique, la mobilité bas-carbone et la transformation numérique, nous aidons nos clients à réduire leurs coûts, à optimiser leurs opérations, à être plus résilients et à atteindre leurs objectifs de développement durable.

Les investisseurs de SPIE, quant à eux, bénéficient d'une croissance stable, de solides performances financières et d'un taux d’alignement élevé sur la taxonomie de l'UE (fonds article 8 et article 9).

Nos employés bénéficient d'un développement de carrière, d'opportunités de formation dans un secteur ayant un impact positif à l'épreuve du temps. Nos fournisseurs se développent dans un écosystème sûr, tiré par l'innovation. Les collectivités et l’environnement bénéficient de notre contribution aux infrastructures essentielles, à la transition énergétique, à la réduction des consommations d’énergie et de l’empreinte carbone, ainsi qu’à des pratiques responsables en matière d’approvisionnement et d’emploi.

3.1.2Notre stratégie de dEVELOPPEMENT DUrablE

Contexte de notre stratégie (SBM‑1)

La raison d'être de SPIE est la suivante : la diversité de nos expertises nous permet de concevoir et déployer des solutions techniques fiables pour relever les défis d'un monde plus durable. 

Notre orientation stratégique, illustrée en section 1.3 de l’URD, consiste à délivrer des solutions pour la transition énergétique et numérique. Une telle stratégie s'appuie sur un modèle de croissance externe alimenté par le biais d'acquisitions ciblées.

Pour ce qui concerne les solutions à la transition énergétique, SPIE met à profit son expertise dans les domaines de l'énergie et des communications pour aider ses clients à s'adapter aux changements environnementaux et technologiques. Il s'agit notamment de soutenir la mobilité durable, la transition énergétique, la décarbonisation de l'industrie et le numérique responsable grâce à des infrastructures intelligentes et des centres de données économes en énergie. En donnant la priorité à ces domaines, SPIE permet à l'économie de réduire ses consommations énergétiques tout en promouvant des sources d'énergie bas-carbone.

Deuxièmement, nous poursuivons l'innovation numérique et technologique pour améliorer l'efficacité énergétique et le développement durable dans toutes nos activités. En intégrant des solutions à forte valeur ajoutée et en aidant nos clients à adopter de nouvelles pratiques, nous améliorons la performance des projets et réduisons leur consommation d'énergie.

Troisièmement, nous poursuivons la croissance externe par le biais d'acquisitions, en utilisant notre forte génération de trésorerie pour nous développer sur des marchés en croissance. Ainsi, nous avons récemment renforcé notre position dans le secteur des énergies renouvelables et d’acteur multi-technique sur les principaux marchés européens. Cette approche nous permet de répondre rapidement aux opportunités du marché et de renforcer notre rôle dans la transition énergétique et numérique.

SPIE est bien positionnée pour bénéficier des tendances structurelles de l'Europe vers une énergie bas-carbone, une plus grande efficacité énergétique et un engagement fort des secteurs public et privé à réduire leur empreinte carbone. Nous sommes prêts à accompagner la transformation, notamment dans les secteurs agroalimentaire, pharmaceutique et automobile. Les objectifs de SPIE en matière de développement durable se concentrent sur l'amélioration de la sécurité, la promotion de la diversité de genre, et la réduction de l'impact environnemental dans nos opérations et auprès de nos clients. Ces objectifs sont alignés sur les solutions de transition énergétique, impactant les principales catégories de clients, zones géographiques et les relations avec les parties prenantes (voir section 3.1.3).

Nous opérons principalement en France, en Allemagne, en Europe du Nord-Ouest, en Europe centrale, et fournissons des services pétroliers et gaziers et éoliens offshore dans plusieurs pays d'Afrique, d'Asie-Pacifique, du Moyen-Orient et des Amériques. SPIE sert divers groupes de clients dans les secteurs de l'énergie, des infrastructures, de l'industrie, de l'immobilier et des télécommunications. Parmi ses principaux clients figurent des exploitants nucléaires (p. ex., EDF), des développeurs d'énergie renouvelable, des sociétés pétrolières et gazières et des services publics. Nous travaillons également avec les autorités locales, les opérateurs de transport et des secteurs industriels tels que l'industrie pharmaceutique, agroalimentaire, automobile ou aérospatiale. Dans le domaine de l'immobilier, SPIE soutient les bureaux, commerces, hôpitaux et écoles avec des solutions de gestion technique des bâtiments (Facility Management) et d'efficacité énergétique. SPIE soutient également des opérateurs de télécommunications, de centres de données et des projets de bâtiments intelligents. Les services de SPIE concernent la conception, l'installation et la maintenance, et apportent une amélioration en matière d’efficacité énergétique, de développement durable et de conformité réglementaire.

Construction d’installations techniques

SPIE contribue à optimiser l'efficacité énergétique et à digitaliser les bâtiments commerciaux, industriels et publics. Cela comprend les systèmes de CVC, la gestion de l'énergie, l'éclairage intelligent, la sûreté, la sécurité incendie et les solutions numériques comme la modélisation des informations du bâtiment (BIM).

Gestion technique des installations

Pour le compte de ses clients, SPIE assure une exploitation efficace des bâtiments et de leurs équipements techniques en offrant des services de maintenance, de gestion des espaces de travail et d'optimisation de la performance énergétique. Ces services permettent des gains de confort et d'efficacité assurant également le respect des normes environnementales applicables.

Réseaux urbains et électriques

La division City Networks & Grids de SPIE se concentre sur la modernisation des infrastructures urbaines, l'accompagnement de la transition énergétique et le développement de solutions pour une ville intelligente. SPIE intervient sur la transmission d'électricité moyenne et haute tension, l'éclairage intelligent, les infrastructures de recharge de véhicules électriques et les réseaux de fibre optique, tout en assurant la maintenance de grands opérateurs télécoms ou de recharge de véhicules électriques. En 2024, SPIE a augmenté ses investissements dans l’éolien offshore, améliorant ainsi son positionnement en matière d'énergies renouvelables dans le secteur.

Services d’information et de communication

SPIE accompagne les entreprises dans la gestion d'infrastructures informatiques complexes, en proposant des solutions pour la cybersécurité, le traitement et l'hébergement de données (services cloud, datacenters) et l'intelligence artificielle. La Société soutient également la transformation numérique grâce aux communications unifiées, aux solutions IoT et aux services d'infogérance.

Services à l’industrie

SPIE accompagne les industries européennes dans l'amélioration de leur productivité et de leur développement durable. Cela comprend de l'installation électrique et mécanique, de l'automatisation, de la robotique, des systèmes d'information industriels et des solutions d'efficacité énergétique. Nous proposons également des technologies de décarbonisation et de maintenance prédictive pour optimiser les processus industriels et réduire leur impact environnemental.

Activités dans le secteur des combustibles fossiles

Par le biais de Global Services Energy (GSE), filiale présente dans 22 pays en Europe, en Afrique, en Asie-Pacifique, au Moyen-Orient et en Amérique du Nord, SPIE intervient sur l’ensemble de la chaîne de valeur des infrastructures de production de pétrole et de gaz, de la conception à la maintenance. La même filiale soutient également le secteur éolien dans le monde entier. Global Services Energy (GSE) de SPIE dans le pétrole et le gaz en amont, intermédiaire et aval a représenté 461 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2025, soit 4 % du chiffre d’affaires total du Groupe.

SPIE n'a généré aucun chiffre d'affaires aligné sur la taxonomie de ses activités dans le domaine des combustibles fossiles. Nous ne participons pas activement à l'exploration, à l'exploitation minière, à l'extraction, à la production, au traitement, au stockage, au raffinage ou à la distribution de combustibles fossiles, y compris le transport, le stockage et le commerce.

3.1.3ENGAGEMENT Des parties prenantes

Nos groupes de parties prenantes (SBM‑2)

L'engagement des parties prenantes permet à la Société d'aligner sa stratégie et ses objectifs commerciaux sur les attentes des principales parties prenantes. Il nous aide à nous améliorer continuellement, à identifier les risques et les opportunités, à stimuler l'innovation et à accroître la transparence.

Nous avons identifié six principaux groupes de parties prenantes :

• les clients ;
• les salariés ;
• les collectivités locales et les utilisateurs finaux ;
• les partenaires (pairs et concurrents, universités et écoles, et startups) ;
• les principaux fournisseurs et sous-traitants ;
• les actionnaires et les investisseurs.

Le tableau ci-dessous présente nos modes d’engagement pour chacun de ces groupes :

SPIE intègre les contributions des parties prenantes à ses activités et à son orientation stratégique. Les résultats des enquêtes collaborateurs obtenus grâce à Great Place to Work ou Top Employer sont utilisés pour améliorer les conditions de travail et renforcer l’expérience et la rétention des salariés. Les clients nous informent de leurs attentes et de leurs perceptions en matière de santé-sécurité et d'action climatique par le biais d'enquêtes annuelles consolidées dans nos Net Promoter Scores (NPS). L'engagement avec les fonds d'investissement ESG et les fonds à impact éclaire l'élaboration de nouveaux objectifs, y compris ceux liés à l’action climatique et à la promotion de la diversité de genre. Les fournisseurs viennent soutenir les améliorations opérationnelles et le plan de transition climat de SPIE (voir la section 3.2.5).

Gestion de l’engagement des parties prenantes (SBM‑2)

Le conseil d'administration et le comité de direction de SPIE sont régulièrement informés des points de vue et des intérêts des parties prenantes concernées par les impacts liés au développement durable. La communication régulière de ces perspectives passe par des mécanismes de reporting structurés et des points d’avancement périodiques sur le développement durable réalisés lors des comités du conseil d'administration. Les intérêts et les points de vue des différentes parties prenantes sont également pris en compte lors de l’assemblée générale annuelle, dans les communications trimestrielles de performance, lors de la réunion stratégique annuelle du conseil d’administration, et à chaque fois que les comités d’audit et RSE et gouvernance du conseil d’administration examinent les risques extra-financiers et leur gestion par SPIE.

Le conseil d'administration reçoit des contributions directes lors de l'assemblée générale annuelle, au cours de laquelle les investisseurs peuvent exprimer leurs préoccupations et leurs attentes, notamment en matière de développement durable. En outre, les journées investisseurs permettent de rendre compte des activités d’engagement avec les investisseurs, permettant au Conseil de rester informé des priorités des investisseurs. Le conseil d'administration reçoit régulièrement des informations sur la satisfaction des employés et des clients, sur la base des résultats de l'enquête sur l'engagement des employés et du Net Promoter Score (NPS). 

Les échanges réguliers sur les risques au sein du conseil d'administration intègrent les perspectives des parties prenantes en matière de risques environnementaux, sociaux et de gouvernance. Cela permet à la direction de SPIE prendre des décisions stratégiques considérant les intérêts des parties prenantes. 

3.1.4Impacts, risques et opportunités matériels

Impacts, risques et opportunités matériels et leur lien avec la stratégie et le modèle économique (SBM-3)

Début 2024, SPIE a réalisé sa première analyse de double matérialité (DMA) afin d'identifier les impacts, risques et les opportunités (IRO) matériels. Ceux-ci ont été revus en 2025 pour la préparation du rapport de durabilité actuel.

Nombre de nos IRO sont liés à la transition énergétique en cours, qui est au cœur de la stratégie et du modèle économique de SPIE. La moitié de notre chiffre d’affaires annuel contribue directement à l’atténuation du changement climatique dans divers secteurs industriels. Nous aidons nos clients à améliorer leur efficacité énergétique, à avoir recours à des énergies renouvelables plus propres et à mettre à niveau les équipements et les réseaux électriques. Par ailleurs, SPIE soutient la création de bâtiments intelligents, plus économes en énergie et de modes de transport bas-carbone. Ce faisant, nous réduisons les émissions de gaz à effet de serre et aidons nos clients à atteindre leurs propres objectifs environnementaux.

Dans le cadre de notre stratégie, nous investissons pour développer nos activités sur ces marchés de la transition énergétique. Nous reconnaissons que cette croissance commerciale dépend, en partie, de l'engagement continu de nos clients en faveur de la transition énergétique et de la réduction de leur empreinte carbone. Ces dernières années, la hausse des prix de l'énergie a contribué à renforcer cet engagement. Nous dépendons également des gouvernements, d’orientations politiques cohérentes sur le long terme, et d’incitations économiques suffisantes pour que l’industrie continue d’investir dans l’efficacité énergétique et la transition vers des formes d’énergie à faible émission de carbone. Nous nous efforçons de minimiser nos impacts négatifs en matière de santé et de sécurité sur nos personnels et sous-traitants. Notre stratégie est aussi confrontée à des risques, comme de ne pas trouver de main-d’œuvre suffisamment qualifiée pour exécuter nos contrats, de ne pas réussir à attirer assez de femmes vers notre secteur d’activité, ou bien encore des risques de corruption et de cybersécurité. Nous avons renforcé les mesures de sécurité des données et les défenses de SPIE en matière de cybersécurité et d’éthique des affaires.

Pour mettre en œuvre notre stratégie, nous dépendons de certaines compétences et expertises pour continuer à fournir des services de haute qualité à nos clients. Nous nous attendons à ce que ces pénuries persistent, au moyen sur le moyen terme. Pour minimiser leur effet, nous investissons dans la formation et le développement des compétences, et renforçons notre approche du recrutement. Le secteur des services multitechniques souffre structurellement d’un déséquilibre entre les sexes à tous niveaux, dans tous les pays. Nous cherchons activement à favoriser un meilleur équilibre entre les sexes en fixant des objectifs d’augmentation de la part des femmes aux postes de direction et de management intermédiaire.

Pour plus d'informations sur la stratégie de SPIE, veuillez consulter le chapitre 1 de l’URD.

Nos impacts, risques et opportunités (IRO) matériels

Grâce à notre analyse de double matérialité (DMA), finalisée début 2024 et revue en 2025, nous avons identifié les impacts, risques et opportunités suivants.

Le processus de réalisation de notre DMA a pris en compte quatre sources distinctes :

• les principaux risques de développement durable identifiés par notre processus annuel de gestion des risques de l’entreprise, aboutissant à une cartographie des risques ;
• les échanges approfondis avec nos parties prenantes et les consultations de ces dernières ; et
• les enjeux considérés comme majeurs par la direction et donc intégrés dans la feuille de route développement durable du Groupe pour 2025 et 2030. C’est le cas de la diversité de genre aux postes clés et intermédiaires de direction ;
• une revue critique menée par les responsables de fonctions (développement durable, ressources humaines, achats, juridique) fin 2025 des IRO jugés matériels en 2024.

Impacts, risques et opportunités matériels

Processus d'identification et d'évaluation des impacts matériels, des risques et des opportunités (IRO‑1)

SPIE a réalisé sa DMA avec l’appui d’un cabinet de conseil tiers expert, en suivant les principes des ESRS et les principaux aspects des orientations de l’EFRAG (European Financial Reporting Advisory Group). L'objectif de cette DMA était d'identifier les impacts, les risques et les opportunités matériels du Groupe, comme indiqué ci-dessus.

Notre DMA couvrait l'ensemble des activités de SPIE, des pays et marchés d'implantation, ainsi que les activités en amont et aval des opérations du Groupe. La DMA comportait quatre étapes principales :

• Élaboration d'une liste longue d’enjeux matériels potentiels ;
• Evaluer ces sujets afin de réduire cette liste longue en une liste restreinte, sur la base des retours de la direction générale de SPIE et des parties prenantes externes, permettant de classer les sujets présélectionnés ;
• Identifier et évaluer les IRO associés aux sujets de la liste restreinte ;
• Validation par le management et les instances de gouvernance de SPIE de la liste finale des sujets matériels et des IRO correspondants, ainsi que leur mise en correspondance avec les exigences de divulgation pertinentes des ESRS.

Première étape

Tout d'abord, nous avons sélectionné des impacts et risques matériels pérennes qui constituent la base de toute entreprise visant à se développer de manière durable. Ces impacts et risques sont identifiés comme moyens ou élevés dans notre cartographie de la gestion des risques d'entreprise. Nous avons décidé de ne pas soumettre ces sujets à la consultation des parties prenantes, car SPIE considère qu'ils ne peuvent jamais être non matériels. C’est le cas de la santé et de la sécurité et de l’éthique des affaires. 

La liste longue est la résultante de recherches approfondies ayant cartographié l’environnement opérationnel de SPIE, sa chaîne de valeur et exploré les macro-tendances des secteurs où elle opère(1). La cartographie de la chaîne de valeur a permis d’identifier les principaux groupes de parties prenantes de SPIE liés à son modèle d’affaires et à sa stratégie. Lors de l’élaboration de la liste longue, la priorité a été donnée aux sources et aux documents parus dans les douze mois précédant la DMA.

Chaque enjeu retenu l’a été sur la base de l'impact avéré ou potentiel de SPIE sur les personnes et l'environnement sur toute sa chaîne de valeur. D’autres informations issues du processus de diligence raisonnable de SPIE sont venues nourrir l’analyse à partir de sources internes (notamment les objectifs stratégiques, les exigences réglementaires, les résultats des évaluations de gestion des risques du Groupe et les notations ESG de tiers, etc.).

La cartographie de la chaîne de valeur a couvert les opérations de SPIE, ainsi que les activités en amont et en aval, en identifiant les principales activités commerciales du Groupe et les impacts et perturbations potentiels. Les activités directes et indirectes ont été prises en compte (c’est-à-dire les impacts des activités de SPIE et ceux « causés » dans la chaîne de valeur au sens large).

Notre liste longue initiale a été mise en correspondance avec les questions de développement durable incluses dans l’ESRS 1 (AR 16), et une vérification supplémentaire a été effectuée afin de s’assurer qu’aucun thème matériel de l’AR 16 n’avait été omis par inadvertance. Conformément à l’ESRS, nous avons considéré la liste de l’AR 16 comme un support pour notre DMA, plutôt que comme un substitut à la détermination des thèmes matériels.

Deuxième étape

Une évaluation a ensuite été réalisée afin de réduire les sujets à une liste restreinte. Certains enjeux de développement durable (sous‑thèmes ou sous‑sous‑thèmes) ont été exclus par les experts fonctionnels du Groupe (issus des équipes environnement, social et gouvernance), sur la base de leur connaissance du Groupe, de ses activités et de leur expertise sur les différents sujets.

La liste restreinte finale de SPIE a été classée au moyen d’une enquête en ligne, menée auprès des membres du comité exécutif de SPIE ainsi que de représentants des principaux groupes de parties prenantes de SPIE.

Plus de 1 200 personnes ont participé à cet exercice. Les parties prenantes représentées étaient : les salariés, les clients, les fournisseurs et sous‑traitants, les actionnaires et investisseurs, les autorités locales, ainsi que le Conseil d’administration de SPIE.

SPIE s’est assurée d’une représentation équilibrée des parties prenantes et du fait que les répondants issus de chaque groupe puissent refléter de manière adéquate les préoccupations et les enjeux présents sur les marchés et dans les pays d’opération de SPIE.

Les membres du comité exécutif de SPIE (y compris le Président‑directeur général, le Directeur financier, la Directrice des ressources humaines, le Directeur du support opérationnel et la Directrice du développement durable) ont été sollicités pour hiérarchiser les sujets exclusivement selon la matérialité financière.
Les parties prenantes, quant à elles, ont été invitées à hiérarchiser les sujets selon la matérialité d’impact (en prenant en compte l’ampleur, la portée et la probabilité).

Les répondants au questionnaire pouvaient également fournir des contributions supplémentaires via des réponses en texte libre, afin de s’assurer qu’aucun sujet matériel n’avait été omis.
Les résultats de l’enquête ont ensuite été représentés dans une matrice croisant la matérialité d’impact et la matérialité financière, afin d’identifier les sujets matériels retenus (présentés ci‑dessus).

Ce processus a permis de garantir que la liste finale soit suffisamment ciblée pour permettre une supervision et une gestion efficaces par l’entreprise.

Troisième étape

Les autres enjeux de développement durable présélectionnés et classés ont été déclinés en IRO (Impacts, Risques et Opportunités), puis évalués par cinq membres du comité exécutif de SPIE.

Comme indiqué dans l’ESRS 1, les IRO ont été évalués à la fois selon la matérialité d’impact et la matérialité financière.

Pour la matérialité financière, les IRO ont été notés selon les critères suivants :

• Amplitude potentielle des effets financiers et probabilité d’occurrence (dans le cas de risques ou d’opportunités potentiels) ;
• Horizon temporel sur lequel le risque ou l’opportunité pourrait se matérialiser : court, moyen et/ou long terme(2).

L’ensemble de ces critères ont été notés comme suit :

Pour la matérialité d’impact, nous avons pris en considération les éléments suivants :

• La gravité, évaluée en fonction de l’ampleur de l’impact (c’est‑à‑dire son degré et son étendue), de sa portée ou localisation et, pour les impacts négatifs, de son caractère irrémédiable ;
• La probabilité d’occurrence (dans le cas d’impacts potentiels) ;
• L’horizon temporel auquel l’impact pourrait survenir : court, moyen et/ou long terme ;
• L’ampleur, la localisation et la probabilité ont toutes été notées selon l’échelle suivante.

Les scores de matérialité d’impact et de matérialité financière ont été combinés, tout en vérifiant qu’aucun enjeu potentiellement matériel n’avait été écarté du fait de cette combinaison, conformément au principe de double matérialité.

Pour les normes environnementales évaluées comme non matérielles, et en utilisant le même processus d’évaluation structuré que pour les autres sujets de développement durable, SPIE a analysé :

• la nature des enjeux environnementaux concernés,
• les caractéristiques des activités de SPIE et de sa chaîne de valeur,
• ainsi que le contexte réglementaire et opérationnel applicable.

Cette approche a permis à SPIE de confirmer que, malgré l’application de critères d’analyse plus fins, les impacts, risques et opportunités associés ne dépassent pas, à ce stade, les seuils de matérialité prévus par les ESRS.

Quatrième étape

Les résultats ont d’abord été examinés par des experts internes du sujet, puis présentés et approuvés par les membres du comité exécutif de SPIE, avant d’être soumis à l’examen du Conseil d’administration du Groupe.

En 2025, la liste des IRO considérés comme matériels en 2024 a été réévaluée par les responsables des fonctions concernées (Développement durable, Ressources humaines, Achats, Juridique), afin d’apprécier la pertinence des IRO matériels reportés en 2024, ainsi que des IRO jugés non matériels à l’époque.
Les IRO liés à S2 ont été nouvellement évalués comme matériels.

Enfin, sur la base des impacts, risques et opportunités (IRO) matériels identifiés dans le cadre de l’analyse de double matérialité, SPIE a déterminé les informations et points de données pertinents devant être reportés dans son rapport de durabilité conforme à la CSRD.
Cela garantit que les informations publiées sont directement alignées sur les enjeux de développement durable matériels du Groupe et conformes aux exigences des ESRS.

Suivi et prochaine analyse de matérialité

Conformément aux exigences des ESRS, SPIE assure un suivi continu des impacts, risques et opportunités (IRO) liés à ses propres opérations ainsi qu’à sa chaîne de valeur. Ce suivi permanent permet au Groupe d’identifier l’émergence de nouveaux enjeux ou toute évolution en termes de gravité, de probabilité ou d’exposition financière.

L’analyse de double matérialité est réexaminée et actualisée chaque année, lorsque cela est pertinent, en tenant compte des évolutions des activités de SPIE, de son environnement opérationnel et du cadre réglementaire.

Une consultation approfondie des parties prenantes est prévue pour 2027, ou plus tôt en cas de changement significatif dans l’environnement opérationnel ou le périmètre du Groupe.

3.1.5Gouvernance et prise de décision en matière de développement durable

Rôle ET RESPONSABILITéS des organes d’administration, de direction et de surveillance (GOV-1)

Comité exécutif

Le comité exécutif se charge :

• d’élaborer et mettre en œuvre la stratégie opérationnelle du Groupe ;
• d’apporter de la cohérence et des synergies aux actions du Groupe ;
• d’offrir un forum d'échange et de prises de décision sur les grands enjeux stratégiques et opérationnels ;
• de superviser la gestion des risques et veiller à l'efficacité des plans d'atténuation des risques ;
• de valider le plan d'action annuel de développement durable et suivre son avancement.

Le comité exécutif se réunit tous les mois. En matière de gestion des risques et de contrôle interne, deux ateliers ad hoc sont également organisés dans l’année. Les considérations de développement durable sont prises en compte dans les processus décisionnels du Groupe au plus haut niveau. La directrice du développement durable du Groupe est membre du comité exécutif et prépare des mises à jour régulières pour examen et discussion par le Comité.

Conseil d’administration

Le conseil d’administration de SPIE a pour mission :

• de superviser l’orientation stratégique du Groupe et sa mise en œuvre ;
• d’assurer une bonne gouvernance d’entreprise conformément aux principes de responsabilité sociale des entreprises ;
• de superviser la gestion des risques et les contrôles internes :
• d’examiner et approuver les décisions et les transactions stratégiques majeures.

Pour s’acquitter de ces responsabilités, le conseil d’administration a mis en place trois comités spécialisés :

• Comité RSE et gouvernance : ce comité assiste le Conseil d’administration en matière de gouvernance et de RSE. Il examine notamment les risques en matière de développement durable et leur gestion, ainsi que les objectifs énoncés dans la feuille de route du Groupe en matière de développement durable et leurs progrès. En outre, il procède à l’évaluation annuelle de l’indépendance des membres du conseil, examine les compétences des administrateurs et le processus d’évaluation du conseil, et analyse les politiques de vote des investisseurs ainsi que les rapports des agences de notation extra-financière ;
• Comité d’audit : ce comité assure le suivi de l’information comptable et financière, s’assure de l’efficacité des processus de suivi des risques et de contrôle interne, et assiste le conseil dans ses missions de contrôle et d’audit, y compris de la CSRD ;
• Comité des nominations et de la rémunération : ce comité assiste le conseil d’administration dans la détermination et l’évaluation de la rémunération et des avantages sociaux des membres de la direction et des gestionnaires. Cela comprend l'examen et la proposition de rémunération du Président-directeur général, la formulation de recommandations sur la rémunération des administrateurs, la formulation de recommandations de nominations pour les membres du conseil et de ses comités, et l'examen annuel du plan de succession du comité exécutif et du Président-directeur général.

Le conseil se réunit au moins huit fois par an et reçoit des rapports et des recommandations de ses comités. Cette approche permet de s’assurer que la développement durable, tout comme d’autres domaines clés de gouvernance, sont intégrés à la stratégie du Groupe.

SPIE intègre les responsabilités en matière d’impacts, de risques et d’opportunités liés au développement durable dans sa gouvernance. Les rôles et responsabilités du conseil d’administration dans la supervision de ces sujets sont explicitement définis dans le règlement intérieur du conseil et décrits dans les rapports annuels (voir sections 5.2.2.1 et 5.2.2.2). Il s’agit d’identifier, d’évaluer et de s’assurer de la bonne gestion des risques et opportunités majeurs de développement durable, en veillant à leur bonne intégration dans les processus de surveillance et de prise de décisions du conseil d’administration. 

Le comité RSE et gouvernance ainsi que le comité d’audit du Conseil ont examiné les résultats de l’analyse de double matérialité structurant le rapport 2024 ainsi que sa mise à jour dans le cadre du rapport de durabilité 2025.

Liens hiérarchiques

SPIE maintient également des liens hiérarchiques clairs pour assurer une communication efficace des principaux risques et opportunités. Le directeur financier et la directrice du contrôle des risques et du contrôle interne, tout comme les commissaires aux comptes financiers, rendent directement compte au comité d’audit du conseil. Ils informent ses membres de l’évolution de la performance financière, de la gestion des risques et des sujets d’audit. Ce comité examine également les principaux facteurs de risque, ce qui permet au conseil d’administration de prendre des décisions éclairées et d’exercer une surveillance efficace.

Compétences et expertise

Le conseil d’administration de SPIE dispose d’une expérience diversifiée dans les secteurs et pays d’activité du Groupe. Cela comprend des expertises dans le secteur de l’énergie, du numérique, des services techniques, ainsi que des compétences en gestion des opérations, de la finance, de la durabilité et du climat, des fusions-acquisitions et d’environnements de travail internationaux. Cette diversité et ce qu’elle apporte à la gestion de nos IRO matériels sont illustrés dans le tableau exposant les compétences majeures du conseil d’administration, à la section 5.2.1.6 du présent rapport.

En 2025, tous les membres du conseil ont suivi un programme de formation climatique de trois heures proposé par la SPIE Climate Academy, portant sur le système climatique, l’empreinte carbone ainsi que sur la gouvernance et standards orientant la transition vers une économie bas-carbone.

Composition et diversité des organes de direction et de surveillance (GOV‑1)

SPIE s’engage à favoriser la diversité et l’inclusion au sein de ses instances de gouvernance. Le conseil d’administration comprend actuellement 11 membres, dont un membre exécutif et neuf membres non exécutifs. En 2025, le ratio de diversité hommes-femmes du conseil était de 56%. Parmi les membres du conseil d’administration, 7 sont considérés comme indépendants (voir section 5.2.1.2 de l’URD). Le conseil d’administration de SPIE comprend deux représentants des salariés, ainsi qu’un représentant des salariés actionnaires. Ainsi, les points de vue et intérêts des salariés sont bien pris en compte lors des échanges et décisions du conseil d’administration.

Le comité exécutif de SPIE est actuellement composé de 2 femmes et 9 hommes. Le taux de mixité atteint 18 %.

Cette composition diversifiée permet aux organes de gouvernance de SPIE de s’appuyer sur un large éventail de perspectives et d’expertises pour superviser la stratégie, les opérations et la performance du Groupe en matière de développement durable.

Contrôles et procédures (GOV‑1)

SPIE intègre divers contrôles et procédures dans l’ensemble de ses fonctions internes afin de s’assurer que les considérations liées au développement durable sont intégrées dans ses opérations et sa prise de décision.

Contrôles internes et gestion des risques

SPIE dispose d’une série de politiques et de procédures internes qui servent de mécanismes de contrôle clés. Nos systèmes de gestion des risques visent à anticiper et à atténuer les risques pour la valeur, les actifs et la réputation de la Société. Au niveau du Groupe, il s’agit d’identifier, d’analyser et de classer les événements potentiels susceptibles d’impacter significativement les objectifs de SPIE. Des plans d’actions sont ensuite définis et suivis pour faire face à ces risques. Nos systèmes de contrôle interne et de gestion des risques sont adaptés aux orientations stratégiques de SPIE et aux évolutions internationales.

Nous appliquons également des mesures à tous les niveaux pour gérer les risques, y compris des normes de contrôle interne et des points de contrôle. Cela garantit la conformité à toutes les lois, réglementations et normes internes pertinentes, et contribue à l’efficacité opérationnelle et à l’utilisation efficace des ressources.

Les données environnementales présentées dans ce rapport font l’objet de trois niveaux de contrôle. Dans un premier temps, le directeur fonctionnel contrôle les données saisies par les contributeurs locaux de la filiale. Ensuite, la directrice du développement durable de la filiale revoit et valide les données environnementales préalablement vérifiées par les directeurs fonctionnels. Les données consolidées sont ensuite discutées en comités thématiques ad hoc (flotte, immobilier, Scope 3) et en Comité développement durable du Groupe avant que le responsable et le directeur de la développement durable ne les valident.

En 2025, des contrôles internes spécifiques ont été déployés dans l’ensemble du Groupe afin de revoir et d’évaluer la gouvernance et les processus liés à la préparation de la CSRD et de la Taxonomie de l’UE. Le Groupe a choisi d'appliquer les recommandations du cadre de référence et guide d'application Afep-Medef, du rapport du Groupe de travail du comité d'audit et du guide de l'AMF relatif à l'information périodique sur les sociétés cotées en bourse. Cela témoigne d'un engagement à s'aligner sur les meilleures pratiques reconnues en matière de gestion des risques et de contrôles internes.

Stratégie et opportunité

Nous effectuons régulièrement des études de marché sur les tendances et opportunités en matière de développement durable afin d’éclairer notre planification stratégique. Ce processus est coordonné par deux membres du comité exécutif responsables du développement commercial et des finances.

Notre départment fusions et acquisitions a également intégré des critères de développement durable dans ses diligences raisonnables afin d'informer la direction de l'effet des sociétés susceptibles d'être acquises sur notre feuille de route développement durable.

Définition des objectifs et suivi des performances

Les objectifs financiers sont élaborés par les filiales et consolidés avec l'examen et l'approbation du directeur administratif et financier, du directeur général délégué et du directeur général. Les objectifs de développement durable sont fixés au niveau du comité exécutif sur proposition du Comité de durabilité du Groupe. Le comité exécutif de SPIE fixe et approuve les premiers objectifs, avec l'approbation formelle du Conseil d'administration, nécessaire pour les objectifs de diversité et d'action climatique (chiffre d’affaires aligné sur la taxonomie de l'UE et réduction de l'empreinte carbone tout au long de la chaîne de valeur).

Notre Conseil d'administration et notre comité exécutif sont régulièrement informés de la contribution de SPIE en matière de performance (tous les trimestres pour la réduction de l'empreinte carbone ; tous les mois pour la sécurité ; deux fois par an pour la diversité et les questions liées à la taxonomie de l'UE). Ils participent également à des sessions de questions-réponses avec les directeurs de l'informatique, des achats, du développement commercial, du juridique, de la santé et de la sécurité, des ressources humaines et du développement durable, afin de s'assurer qu'ils restent bien informés de la performance de SPIE en matière de développement durable. ​

Suivi par les organes d’administration, de direction et de surveillance de l’entreprise et enjeux de développement durable traites par ces organes (GOV‑2)

SPIE veille à ce que les organes de direction et de surveillance soient régulièrement informés des IRO significatifs, de la mise en œuvre des vigilances raisonnables et de l'efficacité des politiques et actions y afférentes.

Plus précisément, les responsables de fonction font le point chaque année sur les risques majeurs et les actions d'atténuation au Conseil d'administration du Groupe. Au moins une fois par an, le Conseil reçoit une mise à jour sur les politiques, les actions, les mesures et les objectifs liés au développement durable. Cela permet au conseil d'administration de superviser les questions importantes de développement durable et de les intégrer dans la prise de décisions stratégiques. Le comité exécutif reçoit des mises à jour plus fréquentes sur ces sujets, ce qui permet un suivi et une gestion plus dynamiques des questions liées au développement durable.

Les organes de gouvernance de SPIE veillent également à l'intégration des considérations de développement durable dans la stratégie du Groupe, les opérations majeures et les processus de gestion des risques, y compris les arbitrages potentiels. Les risques et les opportunités liés au climat sont explicitement pris en compte lors des discussions du conseil d'administration sur la stratégie, ce qui garantit l'alignement avec les objectifs à long terme de la Société et son engagement en faveur de l'action climatique. En outre, une évaluation des facteurs liés au climat est intégrée dans les décisions de fusion et d'acquisition, avec des critères établis en place pour éclairer la prise de décision et promouvoir l'investissement durable.

Le Conseil d'administration de SPIE s'est penché sur l’ensemble des enjeux significatifs de développement durable identifiés dans le cadre de notre DMA, faisant preuve d'une supervision globale de la gouvernance des principaux facteurs de risque en matière de développement durable. Dans une optique d'amélioration continue, les organes de gouvernance mettent l'accent sur le suivi des performances par rapport aux objectifs de développement durable du Groupe.

Performances en matière de développement durable dans les mécanismes d’incitation (GOV‑3)

Pour favoriser le progrès et la responsabilisation, SPIE intègre des critères de performance liés au développement durable dans le système d'intéressement de son président-directeur général. Se référer à la section 5.3.2 pour des informations détaillées.

Les informations concernant les incitations à la rémunération du conseil d'administration sont divulguées dans la section 5.3.1. Selon la rémunération des membres du conseil d'administration, la rémunération variable est exclusivement basée sur la participation aux réunions du conseil et des comités.

Le conseil d'administration, soutenu par le comité des nominations et des rémunérations, approuve et met régulièrement à jour les conditions des programmes d'incitation du PDG, assurant ainsi un alignement continu sur notre stratégie et nos objectifs de développement durable.

3.1.6Gestion des risques de développement durable et vigilance raisonnable

Gestion des risques et contrôle interne en matière de développement durable (GOV-5)

SPIE réalise une cartographie périodique des risques afin d'identifier et d'évaluer les menaces potentielles pour l'atteinte de ses objectifs. Ce processus permet au comité exécutif et au comité d'audit du Conseil d'avoir une vue d'ensemble complète des risques majeurs, y compris ceux liés aux facteurs de développement durable.

En 2025, la cartographie des risques a été mise à jour, selon une méthodologie alignée sur les recommandations du groupe de travail sur la gestion des risques et le contrôle interne de l'AMF. Il s'agissait d'un processus collaboratif avec le comité exécutif, analysant les causes, les conséquences et l'impact potentiel de chaque risque sur les aspects de développement durable avant et après les mesures de contrôle déployées.

L'exercice de cartographie, facilité par un système d’information ad hoc, comprenait la mise à jour du registre des risques, l’intégration et la consolidation des évaluations individuelles des membres du comité exécutif, ainsi que la finalisation des niveaux de risque dans le cadre d'un processus collaboratif. Les risques majeurs, y compris ceux ayant des implications importantes en matière de développement durable, font l'objet de plans d'actions suivis par le comité exécutif lors de comités semestriels de gestion des risques. Cette approche structurée de la gestion des risques permet d’identifier, d’évaluer et d’atténuer de manière proactive les risques potentiels, y compris ceux liés aux facteurs de développement durable, contribuant ainsi à la résilience et au développement sur le long terme de SPIE.

Principaux risques de développement durable et leur atténuation (GOV‑5)

Les principaux risques en matière de développement durable et les mesures d’atténuation entreprises par SPIE sont détaillés au chapitre 2, section 2.1 « Facteurs de risques ».

Contrôle interne (GOV‑5)

SPIE conduit une politique active d’identification, de gestion et de contrôle des risques de toutes natures visant à assurer au mieux le développement et la protection de son patrimoine et de sa réputation, ainsi qu’à protéger les intérêts de ses actionnaires, salariés, clients, partenaires et fournisseurs, mais aussi ceux de l’environnement et de ses autres parties prenantes. SPIE a intégré les résultats des évaluations des risques de développement durable dans ses contrôles internes, ses fonctions et ses processus. Dans les achats, par exemple, les risques relatifs au développement durable sont explicitement traités dans la sélection et l’intégration des fournisseurs. Les processus et le référentiel de contrôle interne permettant la gestion de ces risques sont explicités chapitre 2, section 2.3. En 2025, un nouvel ensemble de contrôles internes (IC 17) a été déployé pour traiter spécifiquement les processus de gouvernance et de gestion des données liés à la CSRD et à la taxonomie de l’UE. 

De manière plus générale, le dispositif de contrôle interne est progressivement étendu afin de couvrir les données ESG reportées au titre de la CSRD, en cohérence avec le renforcement progressif de la gouvernance, des processus et de la fiabilité des données.

Surveillance de la gestion des risques (GOV‑5)

SPIE dispose d’un processus solide pour partager les résultats des analyses de risques et des contrôles internes aux organes d’administration, de direction et de surveillance du Groupe. Le comité exécutif examine ces constatations deux fois par an, assurant un suivi et une gestion réguliers des risques matériels. La cartographie des risques fait l’objet d’échanges systématiques lors des comités d’audit du conseil, apportant un niveau de surveillance supplémentaire. Chaque année, le comité d’audit rend compte de ses conclusions au conseil d’administration, en veillant à ce que le plus haut niveau de gouvernance soit tenu informé des principaux risques et contrôles liés au développement durable.

Déclaration sur la vigilance raisonnable (GOV-4)

Notre approche en matière de vigilance raisonnable comprend plusieurs éléments. On trouvera des détails à ce sujet tout au long du présent rapport (comme le montre le tableau ci-dessous) :

Cartographie du processus de vigilance raisonnable

3.2Environnement /RFA/

changement climatique RAISON D'ÊTRE  ENGAGEMENT N° 3 NOUS PRENONS L'INITIATIVE ET PROPOSONS DES SOLUTIONS ÉPROUVÉES À NOS CLIENTS POUR FAVORISER UNE ÉCONOMIE bas-carbone.			esrs E1
SUJETS matériels
Réduction des émissions sur l'ensemble de la chaîne de valeur de SPIE       Modernisation du réseau électrique		Soutien continu  à la transition énergétique   Hausse des coûts de l'énergie	Amélioration de l'efficacité énergétique  des installations des clients   Recours accru à la tarification du carbone   Bâtiments plus intelligents et durables
politiques		principales actions	ICP 2025 et OBJECTIFs 2030
	DURABILITÉ	Formation         Électrification du parc de véhicules     Efficacité énergétique de l’immobilier     Utilisation d’énergie renouvelable pour les bâtiments et la flotte   Engagement des fournisseurs   Solutions bas-carbone proposées aux clients	Collaborateurs équipés d’appareils numériques formés aux fondamentaux du climat
			résultat 2025  45 %	objectif 2030 :  100 % deS salariés
	code ENVIRONNEMENT		Part des revenus de SPIE permettant d’atténuer le changement climatique (alignés sur la Taxonomie européenne)
			résultat 2025  50 %	objectif 2030 :  plus de 50 %
	charte des fournisseurs et sous-traitants		Réduction des émissions de scopes 1 et 2 (en absolu)
			résultat 2025 -30 %	objectif 2030 :  -50% par rapport à 2019
			Émissions du scope 3 réduites (intensité)
			résultat 2025  -31 %	objectif 2030 :  -55% par rapport à 2019

3.2.1Critères climat dans les MECANISMES incitatiFS (ESRS 2 GOV‑3)

SPIE intègre des critères liés au climat dans la rémunération de ses dirigeants afin d’encourager et de récompenser les progrès réalisés pour atteindre ses objectifs climatiques. La prise en compte de la performance climatique se reflète dans les régimes de rémunération annuels et à long terme. La rémunération variable annuelle du PDG comprend des critères quantitatifs liés au climat. Le premier a trait au pourcentage de revenus alignés à la Taxonomie européenne des activités durables sur les aspects d’atténuation du changement climatique. Le deuxième et le troisième décrivent l’atteinte d’objectifs de réduction des émissions de gaz à effet de serre (GES) sur les scopes  1, 2 et 3 (voir section 5.3.2). 

De même, les membres des comités de direction des principales entités de SPIE ont une partie de leur rémunération variable annuelle conditionnée à l’atteinte d’objectifs quantitatifs et qualitatifs liés à l’action climatique.

15 % de la rémunération à long terme est conditionnée à l’atteinte d’objectifs de réduction des émissions de GES. Cette approche renforce l’engagement de SPIE à intégrer le développement durable dans son modèle d’affaires.

Impacts, risques et opportunités matériels et leur lien avec la stratégie et le modèle économique

SPIE évalue régulièrement les risques climatiques auxquels elle est exposée, qu’il s’agisse de risques physiques ou de transition. Cette approche s’applique également à l’analyse annuelle des dépréciations.

Veuillez consulter la section E1-3 section 3.2.8 pour obtenir des précisions sur les mesures d’atténuation de changement climatique.

3.2.2Risques et opportunités physiques liés au climat (ESRS 2 SBM‑3)

PROCESSUS D’IDENTIFICATION ET D’ÉVALUATION DES IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS MATÉRIELS LIÉS AU CLIMAT (ESRS 2 IRO-1)

En 2025, SPIE a mis à jour son évaluation des risques climatiques physiques en augmentant le nombre de sites et d’environnements de travail pour couvrir une sélection de 146 sites en Europe continentale et en Australie sur près de 900 sites du Groupe. Comme en 2023, les résultats de notre évaluation ont été présentés aux filiales de SPIE. Sur la base des résultats de cette analyse de risques, certaines filiales développent aujourd’hui des mesures de contrôle spécifiques et adaptées à leurs sites et environnements de travail.

Pour notre évaluation, nous avons utilisé deux scénarios de changement climatique : 
i) SSP2-4,5, considéré comme intermédiaire, qui représente une continuation des tendances actuelles, conduisant à une augmentation de la température mondiale de 2,7 °C d’ici 2100 ; 
ii) SSP5-8.5, souvent appelé le scénario business as usual, reflétant une trajectoire climatique à fortes émissions, entraînant une augmentation de 4,4 °C d’ici 2100. Nous avons choisi de ne pas sélectionner un scénario de + 1,5 °C pour 2100, ce dernier étant déjà compromis. Pour décider quels sites devraient être couverts par notre évaluation, nous avons appliqué trois critères :

• les sites dont le bail dure quatre ans ou plus (étant donné que l’impact financier sera plus important dans les bâtiments occupés par SPIE pour des périodes plus longues ; la plupart des bâtiments de SPIE sont loués plutôt que détenus) ;
• les sites d’une surface supérieure à 500 m2 (pour couvrir le plus grand nombre de salariés possible) ;
• autres sites, non couverts par les points 1) et 2) ci-dessus, d’une superficie supérieure à 3 000 m2.

De manière générale, le présent rapport utilise les définitions suivantes pour les stratégies à court, moyen et long terme (conformément à l’ESRS) :

• Court terme : 1 an (même période que les comptes de l’entreprise) ;
• Moyen terme : jusqu’à cinq ans ;
• Long terme : plus de cinq ans.

Cependant, pour l’évaluation des risques climatiques physiques, nous avons décidé d’utiliser des horizons temporels tirés des scénarios SSP2-4.5 et SSP5-8.5. Ces scénarios définissent le moyen terme comme 2041-2060 et le long terme comme 2081-2100. Cela nous permet d’évaluer les risques potentiels sur une période plus longue, en fonction des conséquences attendues du changement climatique. En effet, à horizon trois à cinq ans, les scénarios ne diffèrent guère dans les conséquences attendues.

Les salariés de SPIE travaillant en extérieur peuvent être exposés à un risque de santé et sécurité élevé résultant des vagues et pics de chaleur ou de froid. Les mesures de contrôle mises en place pour protéger la santé des collaborateurs rendent néanmoins ce risque négligeable. La plupart de nos bâtiments, véhicules et équipements sont loués plutôt que possédés en propre. Ce modèle économique « asset-light » et très diversifié en termes d’exposition sectorielle et géographique prémunit SPIE de fortes atteintes à la bonne conduite des opérations du Groupe.

Conformément aux exigences ESRS, et en particulier à la norme ESRS E1 relative au changement climatique, une analyse des risques climatiques physiques est régulièrement menée sur les sites opérationnels représentatifs de SPIE, directement exposés aux aléas climatiques matériels identifiés (vagues de chaleur et températures extrêmes, inondations et précipitations extrêmes, sécheresse et retrait/gonflement des argiles). Cette analyse couvre également les fournisseurs et clients de premier rang, les activités de SPIE reposant principalement sur une chaîne de valeur locale, avec des partenaires commerciaux directs situés dans des zones géographiques comparables à celles de ses sites opérationnels. Par conséquent, les risques physiques susceptibles d’affecter la continuité d’activité, l’intégrité des infrastructures et la sécurité des salariés chez les fournisseurs et clients de premier rang sont considérés comme étant de nature similaire à ceux identifiés pour les actifs propres de SPIE. Cette approche est considérée comme proportionnée à la matérialité des risques identifiés et fournit une couverture pertinente des principaux risques climatiques physiques dans la chaîne de valeur directe, sans qu’il soit nécessaire, à ce stade, d’étendre l’analyse aux fournisseurs ou clients de rang inférieur.

Cette évaluation des risques a été confirmée par les contributions des pays d’exploitation, le directeur du contrôle des risques Groupe supervisant le processus et le directeur général validant toutes les réponses. Une fois par an, le comité exécutif examine l’ensemble du registre des risques et hiérarchise les risques. La directrice de la gestion des risques consolide les cartographies des risques réalisées par les filiales du Groupe. Cette consolidation fait ensuite l’objet d’un examen et d’une évaluation de l’efficacité des mesures de contrôle par le comité exécutif lors d’une réunion dédiée à la gestion des risques. Le processus se concentre uniquement sur les risques, et non sur les opportunités.

Le tableau ci-dessous fournit une synthèse des risques climatiques physiques actuels (y compris les températures extrêmes/vagues de chaleur prolongées, la sécheresse, les fortes précipitations et les tempêtes). Certains aléas climatiques tels que la fonte des glaces ou bien les glissements de terrain ont été jugés non pertinents au regard du modèle opérationnel du Groupe.

Risques physiques liés aux effets du changement climatique sur les activités de SPIE

	Conséquences	Impact potentiel	Risque brut (avant les mesures de contrôle)	Risque résiduel (après les mesures de contrôle)	SSP2-4.5 Moyen terme 2041-2060	SSP2-4.5 Long terme 2081-2100	SSP5-8.5 Moyen terme 2041-2060	SSP5-8.5 Long terme 2081-2100
Températures extrêmes Vague de chaleur	Pénibilité du travail en extérieur Besoin d’air conditionné	Accidents du travail, coups de chaleur Systèmes de climatisation inopérants, à renouveler	Majeur	Moyen	⬤ ⬤	⬤ ⬤	⬤ ⬤ ⬤ ⬤	⬤ ⬤ ⬤ ⬤ ⬤
					⬤ ⬤ ⬤
Sécheresse	Retrait et gonflement d’argile Pénuries d’eau	Dommages aux bâtiments Modes opérationnels dégradés chez certains clients	Moyen (pas de risque humain)	Négligeable	⬤ ⬤	⬤ ⬤	⬤ ⬤	⬤ ⬤ ⬤
Fortes précipitations	Crues Pluies diluviennes Inondations	Dommages aux bâtiments Pertes matérielles (meubles, appareils électriques, etc.). Risque pour la sécurité des occupants	Majeur	Moyen	⬤ ⬤ ⬤	⬤ ⬤ ⬤	⬤ ⬤ ⬤ ⬤	⬤ ⬤ ⬤ ⬤ ⬤
Tempêtes	Impossibilité de travailler en extérieur	Dommages aux bâtiments, infrastructures Risque de blessure/accident grave	Moyen	Moyen	Pas de données précises sur l’évolution selon les scénarios, mais une tendance générale à l’augmentation (confiance moyenne) pour la région de l’Europe occidentale et centrale.
⬤ très faible augmentation      ⬤⬤ faible augmentation    ⬤⬤⬤ augmentation modérée   ⬤⬤⬤⬤ augmentation marquée   ⬤⬤⬤⬤⬤ augmentation très marquée.

3.2.3Risques et opportunités de transition liés au climat

Ci-dessous, nous avons identifié les risques et opportunités de transition liés au climat qui pourraient avoir une incidence sur nos activités, notamment les changements réglementaires, les changements du marché et l’évolution des attentes des clients selon les mêmes scénarios que pour les risques physiques, à savoir SSP2-4.5 et SSP 5-8.5. Nous avons également pris en compte le scénario « Politiques Déclarées » (STEPS) et « Zéro Emission Nette » (NZE) de l’Agence Internationale de l’Energie (AIE).

• De plus en plus de clients adoptent des pratiques commerciales durables, dans le but de réduire les émissions de gaz à effet de serre. 
  C’est l’occasion pour SPIE de continuer à fournir et à développer des services en faveur du développement durable.

• Transition énergétique et passage aux énergies renouvelables. C’est l’occasion pour SPIE de continuer à fournir et à développer des services en faveur de la transition énergétique.
• Renforcement de la réglementation gouvernementale et Pacte vert européen : l’engagement à long terme de Union l’Européenne en matière de réduction des émissions de gaz à effet de serre et la réglementation appliquée aux entreprises constituent une opportunité bien plus qu’un risque pour une société de services multi-techniques comme SPIE. Dans le même temps, des réglementations plus strictes visant à réduire les émissions de gaz à effet de serre dans les pays où SPIE opère peuvent présenter des risques pour les activités de SPIE et pourraient affecter l’avenir de SPIE Global Energy Services (GES), qui opère dans le secteur pétrolier et gazier
• Risque réglementaire : la directive Omnibus risque de ralentir les efforts de transparence et l’action climatique efficace d’un certain nombre de fournisseurs de taille moyenne sur les produits manufacturés.

Méthodologie de l’évaluation des risques climatiques et opportunités de transition liées au changement climatique

Nous avons analysé et catégorisé les risques juridiques/politiques, de réputation, d’innovation et de marché affectant nos opérations et notre chaîne de valeur, en nous fondant sur l’analyse des scénarios « Zéro émission nette » (NZE) à 2050 et « Nouveaux Engagements Annoncés » (APS) de l’Agence Internationale de l’Energie, vulgarisés notamment dans le World Energy Outlook.

Risques de transition liés aux effets du changement climatique sur les activités de SPIE

Analyse de la résilience climatique

Le modèle d’affaires diversifié et asset-light de SPIE renforce la résilience globale du Groupe et se traduit par une faible exposition aux risques de transition climatique.

Pour plus d’informations, veuillez consulter la section 3.2.2. Les résultats de notre analyse de résilience sont présentés dans le tableau Risques physiques liés aux effets du changement climatique sur les activités de SPIE. SPIE a également commencé à cartographier la résilience de quelques grands secteurs d’activité comme celui des réseaux électriques haute tension, de la production d’électricité nucléaire, ou encore de la production manufacturière. Les informations rendues publiques par nos clients dans ces secteurs nous aident à mieux évaluer les risques climatiques physiques importants en aval. Elles n’ont pas nécessité d’ajouter des risques à ceux identifiés sur nos propres opérations. Nous ne sommes pas en mesure d’étendre cette démarche à la chaîne de valeur en amont de SPIE en raison du grand nombre et de la diversité de nos fournisseurs.

3.2.4Politiques relatives à l’atténuation du changement climatique et à l’adaptation à ce changement (E1‑2)

Transition énergétique : SPIE propose une large gamme de solutions de transition énergétique afin d'aider ses clients à atteindre leurs ambitions climatiques. Cet engagement trouve également sa résonance dans le troisième engagement de la raison d’être de SPIE, à savoir « Nous prenons l’initiative et proposons des solutions éprouvées à nos clients pour favoriser une économie bas-carbone ».

Atténuation du changement climatique : Notre engagement à l’égard de la lutte contre le changement climatique est démontré par notre Politique de développement durable qui décrit nos priorités stratégiques dans ce domaine. Cette politique aborde spécifiquement l’atténuation du changement climatique à travers un engagement à réduire les émissions conformément à la trajectoire nécessaire pour contribuer à un scénario de 1,5 °C. Il s’agit notamment d’accompagner nos clients dans leur transition énergétique, de réduire nos propres émissions de gaz à effet de serre, de prévenir la pollution et de promouvoir des écosystèmes sains.

Adaptation au changement climatique : SPIE n’a pas actuellement de politique spécifique en matière d’adaptation au changement climatique, en raison de notre modèle économique peu gourmand en actifs (voir section 3.3.2). SPIE surveille en permanence les effets des risques physiques sur ses propres opérations et sur sa chaîne de valeur en aval.

Énergies renouvelables : SPIE développe des politiques locales d’énergies renouvelables adaptées aux enjeux du mix énergétique de ses filiales, en cohérence avec la démarche de management décentralisé de SPIE. La plupart des filiales de SPIE ont intégré l’achat d’énergie d’origine renouvelable dans leur plan de transition climat.

code Environnement

3.2.5Plan de transition climat (E1-1)

SPIE a élaboré un plan de transition climat doté d’objectifs et des cibles à horizon 2025 et 2030, publiés dans le cadre du présent rapport de durabilité (pour plus de détails, voir la section 3.2.10).

Nos objectifs de réduction des émissions de GES pour 2030 sont exprimés par rapport à une année de référence 2019 ,qui a été retenue comme une année opérationnelle normale avant la crise de la Covid‑19 et comme point de départ de la première feuille de route de durabilité de SPIE :

• une réduction de 50 % des émissions de gaz à effet de serre (GES) de scopes 1 et 2 en absolu (émissions basées sur le marché) ;
• une réduction de 55 % par million d’EUR de valeur ajoutée des émissions de scope 3, qui correspond à une baisse absolue d’émissions d’environ 35 %.

Ces objectifs ont été validés sur leur niveau d’ambition par la Science Based Targets initiative (SBTi). Les objectifs de réduction 2030 des scopes 1 et 2 contribuent à une trajectoire de + 1,5 °C, comme défini dans l’Accord de Paris sur le climat de 2015. Les objectifs de scope 3 sont calibrés pour contribuer à un scénario « nettement inférieur à 2 °C ». Le choix d’un objectif moins ambitieux pour le Scope 3 est motivé par notre caractère d’entreprise de services et la diversité de notre chaîne de valeur (100 000 fournisseurs, 20 000 clients), rendant l’influence de SPIE nécessairement très diffuse.

Approbation du plan de transition par le Conseil d’administration, de direction et de surveillance et état d’avancement de sa mise en œuvre (E1-1)

Le plan de transition climat 2030 de SPIE a été approuvé par le conseil d’administration du Groupe en février 2024 et par son comité exécutif en septembre 2024. Finalisé en mars 2025, le plan de transition climat est en cours de déploiement dans toutes les entités opérationnelles du Groupe. 

Le comité exécutif s’est clairement prononcé en faveur d’une contribution à l’atteinte de la neutralité carbone mondiale à l’horizon 2050. Toutefois, s’agissant de la définition et du suivi des objectifs, l’accent est porté sur la mise en place de nouveaux processus et sur l’obtention de résultats plutôt que sur des objectifs de court terme.

Leviers de décarbonisation (E1‑1)

Émissions de scopes 1 et 2

SPIE a identifié les leviers de décarbonisation suivants pour réduire les émissions de scopes 1 et 2 :

• électrification du parc de véhicules et d’engins du Groupe ;
• amélioration de l’efficacité énergétique des bâtiments de SPIE ;
• recours aux énergies renouvelables pour le parc de véhicules et les bâtiments.

90 % des émissions de SPIE de scopes 1 et 2 résultent de l’utilisation de la flotte de véhicules et les 10 % restants des bâtiments. D’ici à 2030, le principal levier de décarbonisation restera l’électrification de la flotte de véhicules. Fin 2025, le parc de véhicules de SPIE (véhicules de fonction, de service et utilitaires de moins de 3,5 t) était électrique à hauteur de 39 %.  73 % des véhicules renouvelés dans l’année ont été remplaçés par des modèles électriques à batterie.

Émissions de scope 3

SPIE a identifié les leviers de décarbonisation suivants pour réduire les émissions de scope 3 sur toute sa chaîne de valeur :

16 % des réductions d'émissions du scope 3 devraient résulter de la baisse d'intensité carbone du réseau électrique européen.

Les leviers qui sont activés pour les 84% restants sont les suivants :

• ingénierie et conception de solutions bas-carbone adaptées aux défis opérationnels des clients et projets ;
• écoconception des équipements achetés ;
• augmentation de l’installation d’équipements à haut rendement énergétique chez nos clients ;
• maintenance allongeant la durée de vie des équipements ;
• recours aux produits et équipements issus du réemploi.

La démarche de réduction quantitative des émissions du scope 3 a été amorcée en 2025 sur un périmètre prenant désormais en compte les émissions aval. Les filiales ont commencé à quantifier les différents leviers qu’elles mettent déjà ou mettront en œuvre pour réduire l’intensité carbone de leurs projets. En France, en Allemagne et aux Pays-Bas, 20 projets pilotes ont été menés en 2025. 2026 sera une année d’extension et de consolidation dans l’ensemble des filiales.

En amont, nous menons depuis plusieurs années un dialogue avec nos fournisseurs de taille moyenne ou grande, en les accompagnant vers la décarbonation grâce à des webinaires, des « journées fournisseurs », des revues de performance, ou encore en leur proposant l’appui d’experts externes. 68 % des émissions liées à nos achats concernent des fournisseurs qui s’engagent à réduire sensiblement leur empreinte carbone(3) ; notre objectif 2025, approuvé par la SBTi, a ainsi été atteint. Plus de 3 300 fournisseurs se sont engagés. 

Le dialogue avec les fournisseurs nous permet également de leur demander de réaliser des analyses du cycle de vie de leurs produits, que nous utilisons pour affiner chaque année notre comptabilité carbone de scope 3. En aval, l'ambition de nos clients à réduire leurs scopes 1 et 2 soutiendra celle de SPIE dans son objectif de diminution des émissions de scope 3.

Effet potentiel des émissions verrouillées sur les objectifs climatiques (E1‑1)

SPIE n’a pas identifié de sources significatives d’émissions potentielles verrouillées. Compte tenu de notre modèle d’affaires peu consommateur d’actifs, nous ne croyons pas que les émissions immobilisées provenant des bâtiments, véhicules ou des engins compromettent notre stratégie globale de réduction des émissions de gaz à effet de serre.

3.2.6Alignement sur la taxonomie de l’UE pour les activités durables

Les activités alignées sur la taxonomie de l’UE pour les activités durables ont contribué à 50% du chiffre d’affaires total de SPIE en 2025, en légère hausse par rapport aux 49 % de l’année précédente.

Nous ne présentons dans les pictogrammes du tableau ci-dessus que les sections de la taxonomie les plus conséquentes. Veuillez noter que SPIE est également éligible et alignée sur d'autres sections de la Taxonomie. Pour une vue exhaustive, veuillez vous reporter aux tableaux de la Taxonomie figurant à la section 3.5.

Alignement sur la taxonomie de l’UE pour les activités durables en millions d’euros (2025)

Cible – contribuer à une économie bas-carbone

La performance Taxonomie de SPIE est décrite de manière exhaustive dans la section 3.2.12 Taxonomie européenne des activités durable.

3.2.7Dépenses significatives nécessaires à la mise en œuvre du plan de transition (E1-1)

Dans le cadre de la mise en œuvre de son plan de transition climatique, SPIE a engagé des dépenses opérationnelles (OpEx) et des dépenses d’investissement (CapEx) significatives (voir tableau ci-dessous). Ces projections couvrent la période 2025-2030 et sont basées sur les principaux pays où SPIE opère, représentant PLUS DE 95 % du chiffre d’affaires du Groupe. Les dépenses associées au périmètre non évalué ont été extrapolées selon des ratios équivalents, proportionnels au chiffre d’affaires.

La majorité de ces dépenses s’inscrivent dans une logique de coût de remplacement plutôt que de charge additionnelle pour le Groupe.

La hausse globale observée résulte principalement de trois postes :

• l’électrification progressive du parc de véhicules, incluant l’augmentation de la part de véhicules électriques ainsi que l’installation de bornes de recharge ;
• les coûts liés à la location de bâtiments présentant une meilleure performance énergétique, dont la consommation est mieux maîtrisée ;
• l’achat d’électricité décarbonée, garantie d’origine renouvelable, dans les pays où cette option est disponible.

Les dépenses liées au plan de transition intègrent également, dans une moindre mesure, certains coûts relatifs aux ressources humaines des équipes chargées du développement durable et des achats responsables, ainsi que les frais associés à des formations spécifiques, telles que celles dispensées dans le cadre de la SPIE Climate Academy.

Par ailleurs, plusieurs éléments sont communs aux OpEx et CapEx soutenant le plan de transition et aux investissements alignés sur la Taxonomie européenne, tels que décrits à la section 3.1.12. Il s’agit notamment :

• des locations de véhicules électriques à batterie ;
• des infrastructures de recharge électrique associées ;
• de l’installation de moyens de production d’énergie renouvelable sur les sites du Groupe ; et
• des nouveaux baux de bâtiments plus économes en énergie.

Hypothèses retenues pour le calcul des OpEx et CapEx de transition mentionnés ci-dessus :

• Toutes les acquisitions bolt-on finalisées avant fin 2025 ont été intégrées au périmètre du plan. L’estimation des dépenses de transition à horizon 2030 inclut également une hypothèse de croissance externe, basée sur une enveloppe comparable à celle présentée lors de l’Investor Day de mars 2025 et mise à jour fin 2025 dans le plan stratégique 2028 du Groupe . Les coûts de transition associés à ces acquisitions ont été estimés en appliquant des ratios équivalents à ceux observés au sein du Groupe ;
• Les coûts liés aux ressources humaines prennent en compte les salaires bruts (charges sociales incluses) des équipes développement durable et achats, selon un pourcentage estimé du temps consacré aux actions de décarbonisation ;
• Seuls les coûts de location de bâtiments présentant une performance énergétique supérieure à la moyenne de consommation énergétique des bâtiments en 2023 sont pris en compte à partir de 2025 ;
• Les dépenses d’investissement (CapEx) du plan incluent les acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles, hors amortissement. Certains postes sont indexés sur l’inflation ou sur les taux de croissance du chiffre d’affaires prévus dans le plan stratégique à horizon 2028. Seuls les investissements supérieurs à 20 000 € ont été pris en compte ;
• En 2025, SPIE a investi un total de 146 millions d’euros (CapEx) dans la transition, ce qui représente une augmentation par rapport à l’électrification du parc véhicules et à l’amélioration de la performance énergétique des bâtiments ;
• Pour 2025, ces montants sont à mettre en perspective avec les données présentées dans le chapitre 4 des états financiers, en particulier la section 4.1.1.3 / Charges opérationnelles.

Dépenses d’investissement significatives dans les activités économiques liées au charbon, au gaz et au pétrole, et indices de référence de l’UE alignés sur l’accord de Paris (E1-1) 

Nous opérons dans le secteur du pétrole et du gaz à travers notre activité Global Services Energy (GSE), spécialisée dans les infrastructures de production d’énergie, de la conception à la maintenance. Cependant, SPIE Global Energy Services ne s’engage pas directement dans l’extraction, le raffinage, la production d’électricité ou la vente dans le secteur pétrolier et gazier. Dans ce contexte, SPIE n’a pas réalisé d’investissements significatifs au cours de l’année écoulée dans les activités liées au gaz, au pétrole ou au charbon, et n’a pas l’intention de le faire dans les années à venir. La part de l’activité pétrole & gaz dans les activités de SPIE est restée en deçà de 5 %. À la connaissance du Groupe, SPIE n’est exclue d’aucun des indices de référence de l’UE alignés sur l’Accord de Paris.

Intégration du plan de transition climatiQUE dans la stratégie d’entreprise et la planification financière de SPIE (E1‑1)

Le plan de transition climatique de SPIE s’inscrit pleinement dans la stratégie et la planification financière du Groupe. En parallèle, le Groupe et ses principales filiales ont travaillé conjointement sur les prévisions financières, en établissant des projections de croissance du chiffre d’affaires et des marges à horizon 2028 intégrant le chiffre d’affaires aligné à la Taxonomie et les effets de nos actions de réduction d’empreinte carbone sur les marges..

Les éléments du plan de transition sont collectés simultanément aux prévisions financières, en suivant une méthodologie commune. Pour estimer les variations des coûts de transition, les hypothèses de croissance sont directement corrélées à la trajectoire de croissance des revenus définie dans le plan stratégique financier.

Le plan s’inscrit pleinement dans l’engagement plus large de SPIE et sa mission de faciliter la transition énergétique tout en proposant à nos clients des services bas-carbone (4).

Enfin, les objectifs climatiques quantifiés à l’horizon 2030 et les prévisions financières à horizon 2028 ont été présentés lors de l’Investor Day début mars 2025.

3.2.8Plan d’action de décarbonisation et ressources (E1-3)

Grâce à ses produits et services, SPIE contribue à un monde moins énergivore et promeut l’utilisation d’énergies moins carbonées. SPIE peut s’appuyer sur des facteurs de croissance structurels pour atteindre ses objectifs de réduction des émissions, tels que le Pacte vert européen, ainsi que sur une demande croissante d’efficacité énergétique dans les bâtiments. SPIE est bien placée pour saisir les opportunités offertes par les investissements publics et privés dans l’efficacité énergétique, les énergies renouvelables et les transports plus propres. SPIE est en mesure d’accompagner la transition vers une économie bas-carbone et plus durable, notamment dans les secteurs où le Groupe est déjà bien implanté.

Le tableau ci-dessous présente un aperçu complet des actions et initiatives mises en œuvre par SPIE pour atteindre ses objectifs de réduction des émissions à l’horizon 2030 :

Composition de la flotte de véhicules

Pourcentage de véhicules électriques à batterie

Pourcentage des émissions liées aux achats PROvenant de fournisseurs ayant des objectifs de réduction de leur empreinte carbone

Conception de sous-stations permettant de raccorder les énergies renouvelables au réseau en Allemagne       @ SPIE   Dans le cadre d’un appel d’offres pour cinq sous-stations, TenneT a demandé un concept de durabilité. SPIE s’est associée à ses fournisseurs pour développer une solution intégrée. Les principaux composants comprennent l’utilisation du carburant alternatif HVO100 dans les machines de construction et la logistique de transport, l’utilisation ciblée de matières premières à faibles émissions de GES telles que l’acier, le béton et l’aluminium, en coopération avec les fabricants respectifs, et l’utilisation renforcée de la mobilité électrique. Au total, cela peut permettre d’économiser près de 36 000 tonnes de CO2e. Grâce à cette offre complète et à une offre technique solide, SPIE a remporté l’appel d’offres.

Rénovation complète d’un grand immeuble de bureaux  en France       Crédit photo : SK&Associés   SPIE Building Solutions a réalisé des travaux de rénovation sur l’ensemble des systèmes techniques (électricité, chauffage, ventilation, climatisation, désenfumage et plomberie) dans le cadre de la rénovation lourde du Jin, Social Club, situé dans le 13e arrondissement de Paris. La rénovation de cet immeuble de bureaux de 26 000 m² a été réalisée dans une démarche d’économie circulaire et d’efficacité énergétique. Une grande partie des équipements techniques existants (ventilation, climatisation, chemins de câbles) a été conservée. L’intégration de technologies intelligentes permet également une meilleure gestion de l’énergie. En préservant et en modernisant des éléments existants, SPIE a contribué à limiter les émissions de GES liées à la réhabilitation du Jin, Social Club. Ces travaux ont permis d’éviter l’émission d’environ 2 400 tonnes de CO₂e.

En 2025, SPIE a mis en place un nouveau comité de pilotage du scope 3 de haut niveau, composé de  membres du comité exécutif en tant que sponsors, ainsi que de responsables opérationnels, développement durable et achats de la plupart des filiales. Ce comité a pour mission d’accompagner les opérations vers des moyens concrets de faire baisser leurs émissions de scope 3, tout en proposant des solutions bas-carbone à leurs clients. 

20 projets pilotes ont été menés en France, en Allemagne et aux Pays-Bas afin d’évaluer les leviers les plus prometteurs pour réduire les émissions de scope 3. Les projets pilotes ci-dessus activent deux leviers essentiels pour SPIE : l’utilisation de matériaux et d’équipements bas-carbone/écoconçus d’une part, et l’allongement du cycle de vie des matériaux et équipements d’autre part.

3.2.9Adaptation au changement climatique

SPIE a identifié deux types de mesures de contrôle pour gérer les effets du changement climatique physique :

• assurer des mesures de prévention adéquates pour la santé des salariés, compte tenu de la hausse des températures, des vagues de chaleur plus longues et de la pollution de l’air ;
• réaliser des évaluations détaillées des risques climatiques pesant sur les bâtiments avant le renouvellement des baux.

De plus, SPIE dispose de contrats d’assurance couvrant le coût des dommages matériels causés par des événements climatiques extrêmes (dégâts des eaux, tempêtes, catastrophes naturelles, etc.). Ces assurances couvrent les locaux permanents, tels que les bureaux, les usines et les entrepôts, ainsi que les chantiers de construction. L’assurance couvre l’ensemble des actifs nécessaires à l’activité de SPIE, qu’ils soient détenus ou loués.

3.2.10Objectifs climatiques et environnementaux (E1-4)

En 2021, SPIE s’est engagée à ce que 50 % de son chiffre d’affaires provienne, d’ici 2025, d’activités contribuant à une économie bas-carbone (telles que définies dans la taxonomie de l’UE pour les activités durables).

SPIE a également fixé des objectifs scientifiques (science-based targets), couvrant pour la première fois l’ensemble des émissions des scopes 1, 2 et 3. Ils ont été revus et validés par la SBTi :

• réduire de 25 % les émissions des scopes 1 et 2 en valeur absolue entre 2019 et 2025 ; cet objectif concerne les émissions générées par le parc de véhicules et l’immobilier du Groupe ;
• réduire de 20 % les émissions de scope 3 provenant des voyages d’affaires et des déplacements domicile-travail des salariés entre 2019 et 2025 ;
• veiller à ce que, avant la fin 2025, au moins 67 % des achats du Groupe en termes d’émissions de CO2e soient réalisés auprès de fournisseurs ayant fixé des objectifs ambitieux de réduction des émissions.

Bien que SPIE n’ait pas fixé d’objectifs spécifiques de réduction des émissions de GES pour le déploiement des énergies renouvelables au niveau du Groupe, la plupart des filiales achètent de l’énergie renouvelable dans le cadre de leurs plans de transition climatique.

Cible – Réduire les émissions de nos propres activités

Cible – Réduire les émissions de notre chaîne d’approvisionnement

Les chiffres présentés dans ce graphique correspondent à la part des émissions du scope 3 qui sont couvertes par l’objectif SBTi 2030 de SPIE. Par conséquent, ils diffèrent légèrement de l’inventaire total du scope 3 affiché dans la section suivante.

SPIE a lancé en 2024 la SPIE Climate Academy pour sensibiliser l'ensemble des employés aux enjeux du changement climatique et à la manière dont ils peuvent agir à leur échelle.

Objectif – FORMER LES COLLABORATEURS AU CHANGEMENT CLIMATIQUE

Dans le cadre de sa stratégie de durabilité et de transition environnementale, SPIE a mis en place la SPIE Climate Academy, un programme de formation destiné à sensibiliser les salariés au changement climatique, à l’empreinte carbone et aux enjeux spécifiques qui affectent l’activité de nos collaborateurs aujourd’hui et demain. L’objectif est de garantir que 100 % des collaborateurs éligibles auront suivi, d’ici 2030, une formation de deux heures sur les fondamentaux du climat.

Cet objectif s’inscrit dans  la stratégie climatique du Groupe et contribue à renforcer la compréhension des impacts environnementaux à tous les niveaux de l’entreprise.

L’objectif 2030 de formation au climat est échelonné d’année en année. Ainsi, le plan d’action 2026 du Groupe en matière de durabilité définit que 70 % des collaborateurs éligibles devront avoir terminé le cours de la Climate Academy sur les fondamentaux d’ici la fin de l’année.

Tous les membres du conseil d’administration, les membres du comité exécutif et les cadres supérieurs sont entièrement formés au cours « Les fondamentaux » et ont suivi un module supplémentaire sur la transition vers une économie bas-carbone. Le suivi des taux d’achèvement des formations est effectué mensuellement, des tableaux de progression étant communiqués et discutés au niveau du comité exécutif.

SPIE s’est fixé de nouveaux objectifs à horizon 2030 dans le cadre du plan de transition climatique du Groupe. Pour plus de détails, voir la section 3.2.5 / Plan de transition climat (E1-1).

Objectifs 2030 de réduction des émissions de gaz à effet de serre de SPIE

Crédits carbone, absorptions et tarification interne du carbone (E1‑7, E1‑8)

Bien que SPIE reconnaisse le rôle potentiel des crédits carbone dans l’atteinte d’objectifs climatiques de long terme, nous nous concentrons pour le moment sur des mesures visant à réduire les émissions de nos propres opérations et de notre chaîne de valeur, ainsi qu’à améliorer l’étendue et la précision de nos données d’émissions, conformément à l’objectif de l’Accord de Paris de donner la priorité à une décarbonation rapide et profonde.

Nous sommes convaincus que se concentrer sur des réductions des émissions tangibles à court terme est le moyen le plus efficace de contribuer à l’action climatique et d’atténuer les risques liés au climat. Par conséquent, nous ne sommes pas actuellement engagés dans l’élimination ou le stockage des gaz à effet de serre. Nous n’achetons pas non plus de crédits carbone et n’appliquons un prix interne fictif du carbone que dans le cas d’investissements exceptionnels, tels que les poids lourds électriques. Nous ne sommes pas soumis à un système obligatoire de tarification du carbone et ne sommes pas classés comme entreprise à fortes émissions.

La manière dont les crédits carbone et autres instruments de marché pourraient être utilisés dans notre stratégie à long terme a été discutée par le comité exécutif. Les crédits pourraient être envisagés à l’avenir dans le cadre de notre engagement à contribuer à la neutralité climatique mondiale d’ici à 2050.

Effets financiers attendus des risques physiques et de transition significatifs et opportunités potentielles liées au climat (E1-9)

Veuillez noter que nous avons choisi de décaler la déclaration des effets financiers (conformément à l’exigence de mise en œuvre progressive de l’ESRS1, annexe C).

Nos derniers tests de dépréciation n’ont pas révélé de dépréciation significative résultant du changement climatique, ni de nécessité de révision de la valorisation des actifs ou passifs de SPIE, telle que présentée dans l’état consolidé de la situation financière 2025 du Groupe (voir note 2, 2.4 dans les notes aux états financiers).

Veuillez vous référer à la section 3.2.3 pour plus de détails sur les risques et opportunités liés au changement climatique.

3.2.11Émissions de gaz à effet de serre et consommation d’énergie (E1‑5, E1-6)

Émissions de gaz à effet de serre DANS LES OPERATIONS ET la chaîne de valeur de SPIE (E1‑6)

Répartition des émissions de SPIE par périmètre (%)

Émissions de gaz à effet de serre de SPIE

Émissions du scope 1 (en tonnes équivalent CO2) (5)

Émissions de scope 2 (en tonnes équivalent CO2) (6)

Émissions de scope 3 (répartition par catégorie en tonnes équivalent CO2) (7)

En 2025, SPIE a amélioré sa méthodologie de comptabilisation du scope 3 (amélioration ou correction des facteurs d’émission). 

Le scope 3 représente 97% de notre empreinte globale sur les scopes 1, 2 et 3. Les émissions de gaz à effet de serre de scope 3 ont été calculées à l’aide d’une combinaison de données primaires et secondaires, ainsi que d’estimations et de substituts si nécessaire. Dans le scope 3, deux postes sont majoritaires, le 3.1 et le 3.11. Ces deux postes sont calculés à partir de données achats en euros issus de nos fournisseurs, multipliées par des facteurs d’émissions monétaires développés pour SPIE, dont certains sont issus d’analyses de cycle de vie (ACV), et d’autres de bases de données publiques d’ACV, comme Inies. Ci-dessous se trouve le détail des sources de données par poste.

Émissions totales de gaz à effet de serre (somme des scopes 1, 2 et 3 ; en tonnes d’équivalent CO2)

Répartition des émissions de GES selon les scopes 1 et 2 et les postes significatifs du scope 3

Le tableau ci-dessous présente les émissions de gaz à effet de serre de SPIE réparties entre scope 1, scope 2 et catégories significatives de scope 3, conformément aux exigences de l’ESRS E1. 

Il illustre la performance historique, les effets de réajustement de la référence en raison des évolutions de périmètre, et les progrès réalisés par rapport aux jalons intermédiaires et aux objectifs de décarbonation à long terme validés par la Science Based Targets initiative (SBTi), qui forment le socle du plan de transition climatique du groupe.

Intensité des émissions de gaz à effet de serre (10)

Émissions biogéniques de SPIE

Les biocarburants représentent 3 % de la consommation du carburant du Groupe. Les émissions biogéniques associées à cette énergie étaient de 1 550 tonnes équivalent CO2 en 2025.

Consommation d’ENERGIE  (E1-5)

Mix énergétique DE SPIE (2025)

Consommation d’énergie et mix EN MWh (E1‑5)

Intensité énergétique des activités à fort impact climatique

L’ensemble du chiffre d’affaires de SPIE est considéré comme relevant de secteurs à fort impact climatique, conformément à leurs codes NACE. Pour un rapprochement du montant des revenus nets provenant d’activités dans des secteurs à fort impact climatique avec nos états financiers, voir la section 4.1.1.2 du chapitre 4.

3.2.12Taxonomie européenne des activités durables

Conformément au règlement sur la taxonomie de l’UE, complété par le règlement (UE) 2021/2139, tel que modifié par le règlement (UE) 2023/2485 et l'acte délégué du 4 juillet 2025, SPIE communique pour l’exercice 2025, sur l’ensemble de son périmètre de consolidation financière, la part du chiffre d’affaires, des dépenses d’investissement (CapEx) et des dépenses d’exploitation (OpEx) du Groupe associée aux activités éligibles à la taxonomie économique et alignées au titre des six objectifs environnementaux.

Les actes délégués précisent les activités éligibles qui contribuent à six objectifs environnementaux de l'Union européenne :

• Atténuation du changement climatique (CCM) ;
• Adaptation au changement climatique (CCA) ;
• Utilisation durable et protection des ressources aquatiques et marines (WTR) ;
• Transition vers une économie circulaire (CE) ;
• Prévention et réduction de la pollution (POL) ;
• Protection et restauration de la biodiversité et des écosystèmes (BIO).

Pour être considérée comme alignée, une activité doit répondre aux critères de contribution substantielle, aux principes consistant à « ne pas causer de préjudice important » ainsi qu’aux garanties minimales.

Synthèse

Les activités alignées sur la taxonomie de l’UE pour les activités durables ont contribué à 50 % du chiffre d’affaires total du Groupe en 2025, soit une légère augmentation par rapport aux 49 % de l’année précédente.

Au cours de l'année écoulée, SPIE a augmenté son chiffre d'affaires aligné sur la taxonomie lié à la transition énergétique. Cela comprend l'augmentation des revenus provenant d'activités telles que l'expansion et la rénovation du réseau électrique, l'installation d'équipements de production d'énergie renouvelable, notamment l'énergie éolienne. Par ailleurs, la contribution de SPIE à l’efficacité énergétique des bâtiments a également augmenté.

Les acquisitions réalisées de 2022 à 2025 dans des secteurs économiques peu ou pas éligibles à la taxonomie ont modéré la croissance du chiffre d’affaires aligné. C'est le cas des services numériques et des services mécaniques et électrotechniques spécialisés au service de l'industrie, notamment pharmaceutique. Ces acquisitions soutiennent la digitalisation de l’économie européenne ou le secteur de la santé mais ne contribuent pas aux objectifs climatiques de SPIE.

ALIGNEMENT SUR LA TAXONOMIE DE L’UE POUR LES ACTIVITÉS DURABLES (2025 PAR RAPPORT À 2023)(11)

L'alignement et le ratio aligné présentés ci-dessus reflètent notre compréhension et notre application du règlement sur la Taxonomie.

Indicateurs de Taxonomie

Chiffre d’affaires

SPIE a qualifié l'éligibilité et l'alignement de la Taxonomie européenne à l'ensemble de ses activités, comme elle l'a fait pour ses autres indicateurs de performance. Aucune extrapolation n'a été effectuée.

Les revenus de SPIE alignés sur la taxonomie européenne ont été calculés sur la base des actes délégués de la Taxonomie européenne publiés en avril 2021, complétés en janvier 2022 par l’inclusion des activités nucléaires et gazières en tant qu’énergies de transition, ainsi qu’en juin 2023 par l’inclusion parmi d’autres activités de la section 3.20 Fabrication, installation et entretien d’équipements électriques à haute, à moyenne et à basse tension destinés au transport et à la distribution d’électricité. Ce dernier n'a été utilisé que pour qualifier les activités basse tension de SPIE, les travaux électriques haute et moyenne tension de SPIE étant déjà couverts par le référentiel et la segmentation de SPIE sous la section 4.9. Le Groupe s'est assuré qu'il n'y avait pas de double comptage d'une activité entre ces deux activités.

En 2025, 90 % du chiffre d’affaires total du Groupe pourrait être qualifié directement dans les ERP contre 92 % en 2024. Les 10 % restants, correspondant à des entreprises récemment acquises ou à des entreprises dont les ERP n'ont pas pu être modifiés en 2024, ont répondu aux critères techniques sur la base d'un questionnaire standardisé. Les réponses recueillies par l'intermédiaire de l'ERP et du questionnaire sont regroupées dans le même outil de calcul interne IGRA.

Dépenses d’investissement

La part des CapEx associée aux activités éligibles et alignées est calculée sur la base des montants versés au titre des acquisitions d'actifs corporels et incorporels et des augmentations de droits d'utilisation, y compris ceux résultant de regroupements d'entreprises, associées aux activités éligibles du Groupe.

Le tableau ci-dessous rapproche le total des CapEx (y compris les augmentations et changements de périmètre) avec les comptes consolidés du Groupe (présentés au chapitre 4.4 de ce Document d’enregistrement universel).

Analyse de la Taxonomie réalisée par SPIE

Atténuation du changement climatique

Le calcul du chiffre d'affaires éligible et aligné de SPIE s'appuie sur les données des projets dans les systèmes ERP du Groupe sur la base de trois critères : l'activité (électricité, mécanique, chauffage, ventilation et climatisation, infrastructure informatique, etc.), la destination de travail (lieu d'intervention de SPIE : infrastructure de production d'énergie, infrastructure de réseau, infrastructure de transport, etc.) et le cycle de vie du projet (installations neuves ou existantes). La combinaison de chaque critère permet de déterminer si un projet correspond à une activité éligible à la Taxonomie. Étant donné qu'il existe des chevauchements pour les activités de SPIE entre les différentes sections de la taxonomie de l'UE, les règles de segmentation, d'éligibilité et d'alignement ont été conçues selon le principe MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive). La segmentation de SPIE permet de qualifier l'éligibilité à la source sur l'objectif d'atténuation et d'adaptation au changement climatique. En 2025, 76 % du chiffre d'affaires de SPIE était éligible à l'atténuation du changement climatique. Il ne permet toutefois pas de qualifier l'éligibilité des quatre autres objectifs environnementaux relatifs aux ressources en eau et marines, à l'économie circulaire, à la pollution et à la biodiversité.

Les activités les plus éligibles sont, par ordre de grandeur :

• CCM 9.3 Services spécialisés en lien avec la performance énergétique des bâtiments ;
• CCM 4.9 Transport et distribution de l'électricité ;
• CCM 3.20 Fabrication, installation et entretien d’équipements électriques à haute, à moyenne et à basse tension destinés au transport et à la distribution d’électricité qui entraînent ou permettent une contribution substantielle à l’atténuation du changement climatique ;
• CCM 7.3 Installation, maintenance et réparation des équipements favorisant l’efficacité énergétique.

L'éligibilité à l'adaptation au changement climatique est dérivée des sections sur les activités de Taxonomie qui sont décrites à la fois dans l'atténuation et l'adaptation au changement climatique.

En ce qui concerne l’éligibilité aux ressources en eau et marines, à l’économie circulaire, à la pollution et à la biodiversité, SPIE a mené une étude avec l’appui d’un consultant spécialisé en environnement pour déterminer le potentiel d’éligibilité et d’alignement du Groupe. Des recherches documentaires ont été menées, suivies d'ateliers organisés avec toutes les filiales du Groupe. Seule la transition vers une économie circulaire a été considérée comme faisant l'objet d'une éventuelle partie d'éligibilité. Les 20 plus gros contrats de chaque filiale ont été testés en 2024 pour leur éligibilité et leur alignement. Aucun d'entre eux n'a été concluant. En 2025, SPIE n’a pas observé d’évolution significative des demandes des clients en faveur de l’économie circulaire qui aurait pu conduire à renouveler une telle étude.

Les ERP de SPIE permettent de qualifier tous les projets sur les critères de contribution substantielle de la Taxonomie. Les DNSH et MSS sont qualifiés au niveau de la filiale ou du Groupe.

Certains projets répondent à des critères de contribution substantiels pour l'alignement de la Taxonomie de l'UE sur deux dimensions, l'activité et la destination d’ouvrage. À titre d'exemple, lorsque SPIE installe une pompe à chaleur sur le principe qu'un bâtiment est 10 % plus efficace que la réglementation nationale applicable en matière de bâtiments à émissions quasi nulles. Dans ce cas, l'activité de SPIE prime sur la destination d’ouvrage pour choisir l'activité de taxonomie concernée. En ce qui concerne l'atténuation du changement climatique, certaines activités peuvent être directement qualifiées au niveau de l'ERP comme alignées. Par exemple:

• Installation de bornes de recharge électrique (CCM 7.4) ;
• Installation, maintenance et réparation d’instruments et d’appareils de mesure, de régulation et de contrôle de la performance énergétique des bâtiments (CCM 7.5) ;
• Installation ou maintenance d'installations de production d'énergie renouvelable, qu'elles soient solaires photovoltaïques ou éoliennes (CCM 4.1 et CCM 4.3). Les activités de SPIE dans le secteur de l’éolien offshore (CCM 4.3) ont augmenté de manière significative en 2025 suite à l’acquisition de Correll et de Robur ;
• Activités d'extension et de rénovation du réseau à haute tension sur le réseau interconnecté européen qui ne raccordent pas directement une centrale électrique à combustibles fossiles (CCM 4.9). 100 % des projets menés par SPIE sur le réseau ont permis de renforcer le réseau interconnecté européen, lui permettant de mieux intégrer les énergies renouvelables.

En ce qui concerne le DNSH sur l'adaptation au changement climatique qui est commune aux activités ci-dessus, SPIE a réalisé une évaluation structurée des risques physiques sur ses propres activités, ainsi que sur les secteurs potentiellement plus vulnérables dans lesquels le Groupe opère, tels que les régies et les gestionnaires de réseaux, l'industrie et le bâtiment (cf. section 3.2.2). Il est à noter que SPIE travaille toujours au plus près des sites de ses clients. La plupart des dangers identifiés par SPIE sur ses 145 principaux sites concernent donc également ses clients. Le principal risque encouru par SPIE concerne la main-d'œuvre exposée à des événements climatiques extrêmes, tels que le stress thermique ou les vents violents. Ce risque est traité par des procédures opérationnelles standard.

SPIE suppose que ses donneurs d’ordre ont systématiquement réalisé une étude d’impact environnemental validée par les autorités compétentes. Les tests aléatoires réalisés ont validé cette hypothèse.

Les activités de SPIE couvrent une large gamme de services techniques dans de nombreux secteurs différents. Hormis les quelques cas d'alignement direct par le biais de la classification des projets ERP, les projets segmentés correspondant aux activités éligibles soulèvent une ou plusieurs questions visant à valider les critères techniques de contribution substantielle.

Les activités qui contribuent le plus à l'atténuation du changement climatique aux revenus alignés sont, par ordre de grandeur :

• 4.9 Transport et distribution de l'électricité

Critères de contribution substantielle

SPIE réalise des travaux d'extension ou de rénovation sur le réseau haute tension ou sur des installations moyenne tension. SPIE vérifie que ses travaux sont réalisés sur le réseau interconnecté européen et n'établissent pas de lien direct avec une centrale fossile.

DNSH

Adaptation au changement climatique

Veuillez vous référer à la description de notre approche de gestion du risque d’adaptation au changement climatique présentée ci-dessus.

Économie circulaire

Les activités de SPIE sont certifiées ISO 14001 et ont mis en place des plans de gestion des déchets et substances dangereuses respectant la hiérarchie de gestion des déchets.

Prévention de la pollution

SPIE veille à ce que ses activités n’utilisent pas de polychlorobiphényles (PCB).

Biodiversité

SPIE travaille dans le cadre des dispositions de l’étude d’impact sur l’environnement qui relève de la responsabilité de son donneur d’ordre. La validité de l'EIE n'est pas vérifiée projet par projet et est censée avoir été validée a priori. Aucune activité d'extension de réseau ne peut commencer sans une approbation d'EIE en bonne et due forme, conformément à la directive 2011/92/UE.

L'approche s'applique également aux projets SPIE développant de grandes installations de stockage d'énergie renouvelable (CCM 4.1, CCM 4.3, CCM 4.5) ou d'électricité (CCM 4.10).

• 9.3 Services spécialisés en lien avec la performance énergétique des bâtiments

Critères de contribution substantielle

Cette activité, principalement soutenue par Technical Facility Management Business Lines de SPIE, propose des consultations techniques, des évaluations de la performance des bâtiments, des services de gestion de l'énergie (SGE) et des contrats de performance énergétique.

DNSH

Adaptation au changement climatique

Veuillez vous référer à la description de notre approche de DNSH 2 ci-dessus.

Le risque brut le plus élevé d'adaptation au changement climatique de SPIE est lié au stress thermique potentiellement subi par les salariés travaillant à l'extérieur. Ce risque est presque éliminé à la source lorsque les employés travaillent dans un environnement bâti comme dans les activités CCM 9.3.

• 7.3 Installation, maintenance et réparation d’équipements favorisant l’efficacité énergétique

Critères de contribution substantielle

Cette activité, principalement soutenue par les lignes métier Building Technology and Automation et Technical Facility Management de SPIE, comprend l’installation et le remplacement de sources lumineuses à haut rendement énergétique dans les bâtiments, ainsi que l’installation, le remplacement, la maintenance et la réparation de systèmes de chauffage, de ventilation et de climatisation (CVC), y compris les équipements liés aux services de chauffage urbain, dotés de technologies à haut rendement.

DNSH

Adaptation au changement climatique

Veuillez vous référer à la description de notre approche de gestion du risque d’adaptation au changement climatique présentée ci-dessus.

Prévention de la pollution

Les équipements d'éclairage et de CVC installés par SPIE font l'objet d'un suivi au niveau du Groupe et des filiales par des responsables de catégories d'achats dédiés. Pour eux, le respect de la réglementation chimique par les fournisseurs constitue une exigence minimale. La conformité à l’annexe C est principalement assurée par le respect systématique, par les fournisseurs, de la charte des fournisseurs et sous-traitants de SPIE. En outre, les déclarations de performance d’équipements les plus utilisés ont été vérifiées par la fonction Achats responsables afin de garantir leur conformité aux dispositions a) à f) de l’annexe C.

• 3.20 Fabrication, installation et entretien d’équipements électriques à haute, à moyenne et à basse tension destinés au transport et à la distribution d’électricité qui entraînent ou permettent une contribution substantielle à l’atténuation du changement climatique

Critères de contribution substantielle

La segmentation des activités de SPIE fait la distinction entre les activités haute et moyenne tension d’une part, et les activités basse tension d’autre part. La section Taxonomie CCM 3.20 chez SPIE est donc uniquement utilisée pour qualifier l’installation et l’entretien d’équipements électriques basse tension. Les activités d’installation ou de maintenance de bornes de recharge électrique de SPIE ne sont pas non plus prises en compte dans la version CCM 3.20, car elles sont déjà directement segmentées dans notre ERP. Ces activités sont principalement prises en compte dans la section CCM 7.4.

Les activités d'installation et de maintenance électriques de SPIE répondent aux critères de contribution substantielle en démontrant que l'installation :

• permet une amélioration substantielle de l’efficacité énergétique ;
• intègre des énergies renouvelables dans ses équipements basse tension ; ou
• répond à la classe d’efficacité IE requise pour les moteurs électriques.

DNSH

Prévention de la pollution

La charte fournisseurs et sous-traitants de SPIE exige un respect absolu de toutes les réglementations environnementales applicables en vigueur dans l’Union Européenne. Étant donné que l'annexe C va au-delà de la réglementation européenne en ce qui concerne les critères a) et f), la déclaration de performance d’équipements électriques les plus utilisés a été vérifiée par le département Achats responsables afin de s'assurer de leur conformité avec les dispositions de l'annexe C. 

• 8.1 Traitement des données, hébergement et activités connexes

Critères de contribution substantielle

Les critères de contribution substantielle sont validés sur la base de la mise en œuvre de toutes les bonnes pratiques applicables - principalement celles des «Endorsers» pour SPIE - issues du code de conduite européen sur l'efficacité énergétique des centres de données. Ces bonnes pratiques s'inscrivent dans le cadre plus large de notre labellisation entreprise de services numériques responsable faisant l'objet d'un audit par un tiers tous les trois ans.

Auprès de ses clients privés, SPIE déploie des activités de réseau et d’edge computing.  

Les activités de réseau ne nécessitent aucun refroidissement et peuvent parfois même être installées à l’extérieur. La vérification du potentiel de réchauffement global est donc considérée comme non applicable. Dans ses rapports sur la taxonomie de l'UE pour la période 2019-2024, SPIE a toujours considéré et précisé dans son rapport annuel que la vérification du potentiel de réchauffement global pour ses activités d'edge computing – ou encore pour les systèmes de transmission de données installés chez ses clients – était considérée comme étant hors de son champ d'influence et donc non applicable. Suite à une FAQ de la Commission européenne publiée en décembre 2024, l'approche a été modifiée pour le rapport 2025. En 2025, toutes les activités d’edge computing ont été considérées par défaut comme non alignées, car le potentiel de réchauffement global des salles où ces systèmes sont déployés n’avait pu être vérifié. Ce changement d’approche a entraîné une perte d’un point de chiffre d’affaires aligné à la Taxonomie par rapport aux exercices précédents. Si la même approche avait été maintenue entre 2019 et 2025, l’alignement de SPIE à la Taxonomie de l’UE aurait atteint 51 %.

DNSH

Adaptation au changement climatique

Veuillez vous référer à la description de notre approche de gestion du risque d’adaptation au changement climatique présentée ci-dessus.

EAU

Comme mentionné ci-dessus, les activités de SPIE ICS n’impliquent pas de concevoir ou d’exploiter de grands data centers susceptibles d’utiliser de grandes quantités d’eau pour refroidir les salles de données. Par conséquent, ce DNSH n’est pas considéré comme applicable.

Économie circulaire

Les activités de SPIE ICS ont développé des plans de gestion des déchets informatiques qui visent d’abord à prolonger la durée de vie des équipements, puis à assurer un recyclage maximal en fin de vie des équipements électriques et électroniques, notamment par le biais d’accords contractuels avec des partenaires de recyclage.

• 4.28 Production d'électricité à partir d'énergie nucléaire dans les installations existantes

Critères de contribution substantielle et de DNSH

Tous les critères relatifs à la conformité des États membres aux traités Euratom ou aux orientations de l’AIEA ont été vérifiés positivement au niveau du Groupe pour les pays où SPIE fournit des services électriques ou CVC pour des installations nucléaires existantes, à savoir la France, la Belgique et la Suisse en 2025.

• 6.5 Transport à motos, voitures particulières et véhicules utilitaires légers

La plupart des dépenses d'investissement éligibles et alignées de SPIE sur l'atténuation des changements climatiques concernent la location à long terme de flottes de véhicules et correspondent à la section CCM 6.5 de la Taxonomie. En 2025, 73 % des véhicules renouvelés étaient entièrement électriques.

Critères de contribution substantielle

SPIE suit mensuellement le nombre et le taux de véhicules électriques à batterie commandés par rapport au total des commandes de véhicules. Veuillez vous référer à la section 3.2.8 pour l'évolution de la politique d'électrification des flottes de SPIE. Comme les véhicules thermiques et électriques sont presque à parité de prix, le pourcentage consolidé annuel de véhicules renouvelés sous forme de véhicules électriques à batterie est multiplié par le coût total des locations long terme.

DNSH

Adaptation au changement climatique

Veuillez vous référer à l’analyse des risques physiques de SPIE, section 3.2.2.

Économie circulaire

En 2025, SPIE a interrogé tous les FEO et les loueurs sur la conformité des véhicules électriques à batterie avec la directive 2000/53/CE pour l’économie circulaire. Tous les véhicules électriques à batterie commandés par SPIE ont été :

• réutilisables ou recyclables à un minimum de 85 % en poids ;
• réutilisables ou valorisables à un minimum de 95 % en poids.

Prévention de la pollution

Les véhicules SPIE nouvellement loués sont conformes aux étapes les plus récentes de la norme Euro 6 relative aux émissions des véhicules utilitaires légers.

En 2025, SPIE a interrogé tous les équipementiers et les loueurs sur l’équipement pneumatique standard des véhicules afin de s’assurer que les CAPEX de SPIE respectaient les coefficients de bruit et de résistance au roulement.  Cependant, comme l’étiquetage des pneus n’a pas pu être documenté véhicule par véhicule, à l’exception d’un véhicule utilitaire léger particulier, les CapEx alignés pour les véhicules électriques à batterie nouvellement loués sont passés de 100 % en 2024 à 4 % en 2025.

Garanties minimales applicables à l’ensemble des activités de taxonomie du Groupe

SPIE vérifie que les garanties minimales sont respectées. Des politiques et des vérifications diligentes sont en place dans tous les domaines suivants :

• droits humains et droit du travail (tels que décrits dans le code d’éthique et le plan de vigilance de SPIE, voir section 3.8) ;
• lutte contre la corruption et la concurrence loyale, notamment l’application de la loi Sapin II (voir section 3.4.1) ;
• fiscalité (cf. principes de responsabilité fiscale dans le chapitre 2.3.5 de l’URD).

SPIE a procédé à l’examen des procédures judiciaires de 2025 liées aux droits humains, au droit du travail, à la lutte contre la corruption et à la concurrence loyale, ainsi qu’aux politiques fiscales. Aucune violation importante n'a été relevée.

3.3Informations sociales (ESRS S1 et ESRS S2)

Fondé il y a plus de 125 ans, SPIE est un groupe européen en forte croissance, exerçant ses activités principalement dans les domaines de l’ingénierie énergétique et des services numériques. SPIE accompagne ses clients dans leurs transitions énergétique et numérique, plaçant l’entreprise au cœur des défis de demain.

Ainsi, le modèle économique de SPIE repose sur sa capacité à développer des compétences techniques spécifiques, sur une main-d’œuvre hautement qualifiée et sur l’engagement de ses collaborateurs. C’est pourquoi les politiques RH du Groupe s’articulent autour de cette ambition et visent à soutenir la performance opérationnelle du Groupe pour aujourd’hui et demain.

effectifs de l’entreprise RAISON D’ÊTRE Engagement nº 1 Passionnés par nos métiers, nous avons à cœur de développer des compétences clés pour résoudre les défis techniques complexes.			esrs
SUJETS matériels
PÉNURIE DE MAIN D’ŒUVRE QUALIFIÉE		DIVERSITÉ DE GENRE AU SEIN DU MANAGEMENT	SANTÉ ET SÉCURITÉ AU TRAVAIL
politiques		principales actions	KPI, RÉSULTATS 2025 et cibles 2030
	Faire de SPIE un employeur de choix	Renforcer l’attractivité de nos métiers Fidéliser nos collaborateurs	Taux de participation au programme SFY
			RÉSULTAT 2025 51 %	OBJECTIF 2030 50 % CHAQUE ANNÉE
			Taux de démission de collaborateurs en CDI
			résultat 2025  5,9 %	OBJECTIF 2030  inférieur à 7 % CHAQUE ANNÉE
	ACCOMPAGNER LA CROISSANCE DU GROUPE	Développer l’apprentissage	Proportion d’apprentis
			résultat 2025  4,9 %	OBJECTIF 2030 ~5 % CHAQUE ANNÉE
		Renforcer le recrutement grâce à la cooptation	Taux de cooptation
			résultat 2025 22,8 %	OBJECTIF 2030 PLUS DE 20 % CHAQUE ANNÉE
		Innover dans nos pratiques de recrutement	Part des recrutements en CDI
			résultat 2025 15,1 %	OBJECTIF 2030 MAINTENIR UN NIVEAU DE RECRUTEMENT ADAPTÉ À LA CROISSANCE DU GROUPE
	ACCOMPAGNER LA TRANSFORMATION	Assurer un haut niveau d’expertise Renforcer la culture d’entreprise de SPIE	Proportion de collaborateurs formés
			résultat 2025 84,1 %	OBJECTIF 2030  85 %
			Moyenne d’heures de formation par salariés
			résultat 2025  18,2H	OBJECTIF 2030  20h
	Diversité de GENRE	Prévenir les discriminations Promouvoir l’égalité des chances et de traitement	Augmenter la part de femmes aux postes de direction et de management intermédiaire.
			référence 2025  20 %	OBJECTIF 2030  +20 % (année de référence 2025)
	Santé & Sécurité	Améliorer notre maîtrise des activités à haut risque Prévenir tout accident mortel et grave de nos salariés, intérimaires et sous-traitants	Le taux de fréquence moyen des accidents graves sur six ans en 2025-2030 est inférieur de 30 % à celui de 2019-2024

3.3.1impacts, risques et opportunités relatifs aux salariés

Matérialité de la pénurie de main d’œuvre qualifiée

Matérialité de la DIVERSITÉ DE GENRE dans AU SEIN DU MANAGEMENT