Rapport Financier Annuel
Document
d’enregistrement
universel
2025
MESSAGE DE LA GÉRANCE 2
RUBIS EN BREF 4
1
Présentation du Groupe 7
PRÉSENTATION GÉNÉRALE 8
Histoire 8
Stratégie 9
Nouvelle feuille de route Durabilité 16
Engagement & Mécénat 18
Modèle d’affaires 20
Chiffres clés 22
Bourse & actionnariat 24
PRÉSENTATION DES ACTIVITÉS 26
Distribution d’énergies 26
Production d’électricité renouvelable 31
2
Rapport d’activité 35
2.1 Rapport d’activité pour l’exercice
2025 36
2.2 Événement postérieur à la clôture 43
2.3 Autre événement survenu depuis
l’autorisation de la publication
des comptes par le Conseil
de Surveillance 43
3
Facteurs de risque,
contrôle interne
et assurances 45
3.1 Facteurs de risque 46
3.2 Contrôle interne 61
3.3 Assurances 70
4
État de durabilité 75
Préambule 76
Fiches de synthèse par ESRS 77
4.1 Informations générales 87
4.2 Environnement 121
4.3 Social 179
4.4 Travailler de manière intègre
et responsable 221
4.5 Note méthodologique 229
4.6 Annexes 239
4.7 Rapport de certifi cation
des informations en matière
de durabilité et de contrôle
des exigences de publication
des informations prévues à l’article 8
du règlement (UE) 2020/852 256
Le Document d’enregistrement universel a été déposé le 28 avril 2026 auprès de l’AMF, en sa qualité d’autorité compétente
au titre du Règlement (UE) 2017/1129, sans approbation préalable conformément à l’article 9 dudit règlement. Le Document
d’enregistrement universel peut être utilisé aux fins d’une offre au public de titres financiers ou de l’admission de titres financiers
à la négociation sur un marché réglementé s’il est complété par une note d’opération et le cas échéant, un résumé et tous les
amendements apportés au Document d’enregistrement universel. L’ensemble alors formé est approuvé par l’AMF conformément
au R èglement (UE) 2017/1129.
Sommaire
5
Rapport du Conseil
de Surveillance
sur le gouvernement
d’entreprise 263
5.1 Code de gouvernement d’entreprise 264
5.2 Direction de la Société 265
5.3 Conseil de Surveillance 273
5.4 Rémunérations des mandataires
sociaux 309
5.5 Éléments complémentaires 351
6
Informations sur la
Société et son capital 355
6.1 Renseignements sur la Société 356
6.2 Renseignements sur le capital social
et l’actionnariat 362
6.3 Dividendes 372
6.4 Actionnariat salarié 374
6.5 Actions de performance, options
de souscription d’actions
et actions de préférence 375
6.6 Relations avec les investisseurs
et analystes fi nanciers 384
7
États fi nanciers 387
7.1 Comptes consolidés 2025 et annexe 388
7.2 Comptes sociaux 2025 et annexe 447
7.3 Autres informations relatives
aux comptes sociaux 463
7.4 Rapports des Commissaires
aux comptes 464
8
Informations
complémentaires 475
8.1 Attestation des personnes
responsables 476
8.2 Incorporation par référence 477
8.3 Table de concordance du Document
d’enregistrement universel 478
8.4 Tables de concordance du Rapport
fi nancier annuel et du rapport
de gestion 480
LE GROUPE OU RUBIS
Ces termes regroupent les deux branches
Distribution d’énergies et Production
d’électricité renouvelable, c’est-à-dire Rubis
SCA, Rubis Énergie, Rubis Renouvelables,
ainsi que leurs filiales respectives
telles qu’elles sont présentées en note 12
de l’annexe des comptes consolidés.
LA SOCIÉTÉ OU RUBIS SCA
Ces termes désignent la holding constituée
sous la forme d’une Société en Commandite
par Actions et dont les actions sont cotées
sur Euronext Paris.
BRANCHE DISTRIBUTION D’ÉNERGIES
OU RUBIS ÉNERGIE
Ces termes désignent la société Rubis
Énergie SAS, filiale à 100 % de Rubis SCA,
et ses filiales, dont les deux activités
sont le Support & Services
(négoce-approvisionnement, transport
maritime et raffinerie des Antilles)
et le Retail & Marketing (distribution
d’énergies et de bitumes).
BRANCHE PRODUCTION D’ÉLECTRICITÉ
RENOUVELABLE OU RUBIS
RENOUVELABLES
Ces termes désignent la société Rubis
Renouvelables SAS, filiale à 100 % de
Rubis SCA, qui détient une participation
majoritaire dans Rubis Photosol SAS et une
participation minoritaire dans HDF Energy.
ACTIVITÉ PRODUCTION D’ÉLECTRICITÉ
PHOTOVOLTAÏQUE OU RUBIS PHOTOSOL
Ces termes désignent la société Rubis
Photosol SAS, filiale détenue majoritairement
par Rubis Renouvelables, et ses filiales.
RUBIS TERMINAL
Ce terme désigne l’activité de Stockage
qui a été cédée en 2024.
Lexique
1R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
MESSAGE
DE LA GÉRANCE
ans un monde où les besoins en énergie
continuent de croître avec la croissance
démographique, Rubis s’appuie sur un modèle
singulier, fondé sur un ancrage local fort,
une organisation décentralisée et une approche
pragmatique de la transition énergétique. Ce modèle
nous permet de répondre aux enjeux énergétiques
de manière concrète et adaptée aux réalités dans
les 45 pays où nous opérons.
Dans l’ensemble de nos zones d’implantation,
nous contribuons activement au développement
économique et social, en assurant la continuité
d’approvisionnement énergétique et en proposant
des solutions adaptées aux usages locaux.
En 2025, Rubis affi che une nouvelle fois
des performances records, illustrant la résilience et
la pertinence de son modèle. Fidèles à notre vocation
– fournir des énergies essentielles, fi ables et adaptées
aux réalités locales – nous avons consolidé
D
nos positions tout en poursuivant la transformation
progressive du Groupe vers un mix produit
qui répond aux attentes des consommateurs.
Notre organisation, bâtie sur la proximité terrain
et la responsabilisation des fi liales, constitue une
force déterminante. Elle nous permet de répondre
avec agilité aux évolutions des marchés et aux
besoins spécifi ques de nos clients, tout en assurant
une exécution opérationnelle exemplaire.
Dans la branche Distribution d’énergies, l’année 2025
est marquée par une dynamique de croissance
soutenue. L’activité bitume continue
son développement, avec l’entrée sur deux nouveaux
marchés en Afrique (Angola et Libye), le redémarrage
de la demande de bitume au Nigéria et l’entrée
sur le marché européen début 2026.
En Europe, les gaz liquéfi és affi chent de bonnes
performances, confi rmant leur rôle d’énergie
compétitive. Aux Caraïbes, où le développement
2 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
économique stimule la demande énergétique,
notamment au Guyana et au Suriname, la croissance
est soutenue avec une bonne dynamique sur
l’ensemble de nos segments de marché.
L’excellence opérationnelle de nos équipes a
également été déterminante. En Jamaïque, face
à un ouragan d’une intensité exceptionnelle,
en octobre 2025, nos collaborateurs ont su sécuriser
les installations, maintenir la continuité
d’approvisionnement et apporter un soutien rapide
aux communautés locales. Leur mobilisation refl ète
la culture de responsabilité et de solidarité qui
anime Rubis.
Notre branche Production d’électricité renouvelable
poursuit elle aussi une trajectoire de développement
soutenue. Les capacités installées ont continué
de progresser grâce à de nouvelles mises en service,
notamment sur le site de l’ancienne base militaire
de Creil, dont les premières tranches opérationnelles
marquent une étape importante dans le déploiement
de projets photovoltaïques de grande envergure.
Le portefeuille sécurisé et le pipeline de projets
se renforcent, soutenus par un développement
discipliné, une diversifi cation internationale croissante
– notamment vers l’Italie – et une montée en puissance
progressive des solutions hybrides et de stockage.
Cette dynamique opérationnelle refl ète notre stratégie
de long terme : renforcer nos positions sur les marchés
porteurs, déployer des offres à forte valeur ajoutée
et accélérer le déploiement des énergies renouvelables,
guidé par la demande.
Après la mise en œuvre de notre feuille de route
Think Tomorrow 2022-2025, Rubis entame une nouvelle
trajectoire de durabilité, construite collectivement
avec l’ensemble de nos fi liales et en phase
avec les attentes de nos parties prenantes et les
spécifi cités de chacun de nos métiers.
Avec Think Tomorrow 2030, nous accélérons notre
transition vers des solutions énergétiques et
de mobilité bas-carbone, adaptées aux spécifi cités
de chaque territoire. Cette feuille de route
s’articule autour de quatre piliers complémentaires –
Climat, Environnement, Social et Société – pour
concilier performance, sécurité et impact positif, tout
en renforçant notre rôle de partenaire de confi ance.
Nous tenons enfi n à saluer l’engagement des
collaborateurs du Groupe. Leur professionnalisme,
leur sens du service et leur capacité à agir
dans des environnements variés et parfois exigeants
constituent les fondations de notre performance
et de notre ambition.
Rubis aborde l’avenir avec confi ance, soutenu par
un modèle robuste, un portefeuille d’activités équilibré,
une culture de terrain forte et une stratégie claire
au service d’une croissance durable et responsable.
Nous tenons également à remercier nos actionnaires
pour leur fi délité et leur confi ance dans notre vision
stratégique.
La Gérance
“Rubis aborde l’avenir
avec confi ance,
soutenu par unmodèle
robuste, un portefeuille
d’activités équilibré,
une culture de terrain
forte et unestratégie
claire auservice
d’unecroissance durable
et responsable.”
Gilles Gobin, Jacques Riou, Clarisse Gobin-Swiecznik, Jean-Christian Bergeron et Marc Jacquot
3R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
Ancré en Afrique, aux Caraïbes et en Europe, Rubis distribue une large gamme de solutions
énergétiques et de mobilité. Du GPL au bitume, en passant par les carburants de transport
et l’électricité renouvelable, le Groupe intervient sur des marchés très diversifiés en s’adaptant
aux besoins locaux. Rubis s’appuie sur l’expertise et l’engagement de ses 4 614 collaborateurs
répartis dans 45 pays pour fournir des biens et services répondant aux meilleurs standards
internationaux. Depuis 1990, nous allions vision, agilité et rigueur financière pour construire
un modèle de croissance durable.
Distribution
d’énergies
Production
d’électricité
renouvelable
“Par leur mobilisation quotidienne, nos équipes
œuvrent à consolider la place du Groupe comme partenaire
deconfi ance dans les territoires.”
Servir les énergies
d’aujourd’hui et de demain
741 M€
EBITDA (+ 3 %)
735 M€
Cash-fl ow opérationnel
(+ 10 %)
6,3 millions de m
3
Volumes distribués
(+ 6 %)
558 GWh
Production d’électricité
photovoltaïque (+ 21 %)
309 M€
Résultat net part du Groupe
(+ 19 %)
(1)
4 614
Collaborateurs
Clarisse Gobin-Swiecznik, Gérante
(1)
Hors plus-value de cession de Rubis Terminal en 2024.
Nos métiers
4 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
(1)
Voir détails chapitre 4.
x 5
Part de l’EBITDA bas-carbone
dans l’EBITDA Groupe
WeCare
Mettre en œuvre une protection
sociale de qualité pour tous
nos collaborateurs
-20 %
Baisse des émissions de CO₂e
de nos opérations
100 %
Taux des sites situés à proximité
de zones sensibles, réalisant
un diagnostic biodiversité et déployant
un plan d’action associé
Principaux objectifs en matière de durabilité à horizon 2030
(1)
Présence dans 45 pays
GPL Bitume Électricité renouvelable
Carburant
48% du chiffre d’affaires
50% de l’EBITDA
30% des effectifs
Caraïbes
39% du chiffre d’affaires
33% de l’EBITDA
45% des effectifs
Afrique
13% du chiffre d’affaires
17% de l’EBITDA
25 % des effectifs
Europe
5R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
6 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
1
Présentation
du Groupe
Présentation générale 8
Histoire 8
Stratégie 9
Nouvelle feuille de route Durabilité 16
Engagement & Mécénat 18
Modèle d’affaires 20
Chiffres clés 22
Bourse & actionnariat 24
Présentation des activités 26
Distribution d’énergies 26
Production d’électricité renouvelable 31
7R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
PRÉSENTATION DU GROUPE
1
Histoire
PRÉSENTATION GÉNÉRALE
Histoire
Un groupe en mouvement
Depuis plus de 35 ans, nous mettons notre énergie au service des territoires et des
communautés pour répondre aux besoins essentiels de nos clients particuliers, industriels
et professionnels. Nous opérons dans 45 pays, au plus proche des enjeux locaux, pour
fournir un accès pérenne et fiable à l’énergie.
1990
Création de Rubis.
2021
Prise de
participation dans
HDF Energy.
Première feuille
de route RSE
Think Tomorrow
2022-2025.
1993
Acquisition
de la Compagnie
Parisienne
des Asphaltes qui
deviendra Rubis
Terminal. Démarrage
de l’activité
Stockage de
produits liquides.
2022
Acquisition de 80 %
de Photosol France et
création de la branche
Production d’électricité
renouvelable (Rubis
Renouvelables).
2017-2019
Démarrage des
activités de
distribution à
Haïti et en
Afrique de l’Est.
1994
Acquisition de
Vitogaz. Démarrage
de l’activité
Distribution
d’énergies (GPL)
en France, qui
deviendra
Rubis Énergie.
2023
Développement des
activités de Photosol
à l’international.
2015
Acquisition d’Eres,
spécialisé dans la
distribution de
bitume, et création
de l’activité Support
& Services,
comprenant le
négoce-
approvisionnement
et le transport
maritime.
1995
Introduction
en bourse.
2024
Cession de
l’activité Stockage
(Rubis Terminal).
2010-2013
Démarrage
des activités
de distribution
en Afrique du Sud,
arc des Caraïbes,
Jamaïque.
2000-2001
Lancement
des activités
de distribution
de GPL à
l’international,
Europe et Maroc,
puis Madagascar.
Début 2026
Démarrage de l’activité
de distribution de
bitume en Europe.
Deuxième feuille de
route Think Tomorrow
2030.
2005-2008
Premières activités
de distribution
de carburants aux
Antilles françaises,
aux Bermudes
et dans les îles
anglo-normandes.
8 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
Grandes tendances du marché de l’énergie
UNE DEMANDE ÉNERGÉTIQUE MONDIALE
EN CROISSANCE, AUX DYNAMIQUES
CONTRASTÉES
Portée par la croissance démographique, l’urbanisation
et le développement économique, la demande mondiale
en énergie et en mobilité continue de progresser. Selon
les prévisions du Fonds monétaire international (FMI), la
croissance du PIB mondial devrait atteindre 3,3 %
en 2026 et 3,2 % en 2027. Selon l’Agence internationale
de l’énergie (AIE) et l’OPEP, la demande mondiale en
produits pétroliers devrait augmenter en 2026 de 0,7
à 1,4 million de barils par jour. À plus long terme, l’AIE
anticipe, dans son scénario STEPS
(1)
, une progression
de la demande mondiale d’énergie d’environ 0,7 % par an
d’ici 2035.
Cette trajectoire recouvre toutefois des réalités très
différentes selon les régions :
en Afrique et dans les Caraïbes, la croissance
des besoins en transport, en énergie domestique
et en infrastructures demeure soutenue. Selon
le scénario STEPS de l’AIE, la demande en produits
pétroliers en Afrique pourrait ainsi augmenter
d’environ 30 % d’ici 2035 ;
en Europe, la transition vers des systèmes plus
électrifi és et moins carbonés s’accélère, sous l’effet
combiné des politiques publiques, des attentes
sociétales et des enjeux de souveraineté énergétique.
La demande en énergie devrait diminuer d’un peu
moins de 10 % d’ici 2035 selon le scénario STEPS
de l’AIE.
(1)
Le scénario STEPS (Stated Policies Scenario) représente les perspectives énergétiques mondiales et européennes basées sur les
politiques actuelles et les engagements pris par les gouvernements.
Stratégie
Le secteur de l’énergie évolue dans un contexte marqué par des transformations
structurelles, dont les effets varient fortement selon les régions du monde. Ces évolutions
façonnent un environnement dans lequel la fiabilité des approvisionnements, l’adaptation
aux usages locaux et la discipline d’investissement deviennent des facteurs clés de
création de valeur.
PRÉSENTATION DU GROUPE
1
Stratégie
9R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
PRÉSENTATION DU GROUPE
1
Stratégie
UN RENFORCEMENT DES ENJEUX
DE SÉCURITÉ, DE RÉSILIENCE ET
DE MAÎTRISE DES CHAÎNES DE VALEUR
Les tensions géopolitiques, la volatilité des marchés
de matières premières et la reconfi guration des fl ux
énergétiques mondiaux ont remis au premier plan
les enjeux de sécurité d’approvisionnement et de
résilience des infrastructures. Dans ce contexte, la
capacité à maîtriser les chaînes de valeur, à sécuriser les
fl ux logistiques et à opérer des actifs au plus près des
marchés de consommation constitue un avantage
compétitif déterminant.
UNE ÉVOLUTION DES ATTENTES
DES CLIENTS VERS DES SOLUTIONS
PLUS INTÉGRÉES ET DIFFÉRENCIÉES
Au-delà de l’énergie elle-même, les clients — particuliers
comme professionnels — attendent désormais des
services plus complets, adaptés à leurs usages
quotidiens : qualité de service, proximité, fi abilité, mais
aussi diversifi cation des offres autour de la mobilité, des
services du quotidien et des solutions à forte valeur
ajoutée. Les réseaux de distribution et les points
de contact avec les clients deviennent ainsi des
plateformes clés de création de valeur.
UNE TRANSITION ÉNERGÉTIQUE
PROGRESSIVE, GUIDÉE PAR LA DEMANDE
ET LES RÉALITÉS LOCALES
La décarbonation des usages progresse à des rythmes
hétérogènes selon les territoires et les secteurs.
Le développement de l’électricité renouvelable s’accélère
en Europe, la part du solaire photovoltaïque dans la
production d’électricité de l’Union européenne pourrait
passer d’environ 11 % en 2024 à près de 25 % à l’horizon
2035 selon le scénario STEPS de l’AIE. Dans de
nombreuses régions en développement, les priorités
énergétiques restent toutefois liées à l’accès
à des solutions fi ables et abordables : en Afrique,
près de 600 millions de personnes vivent encore sans
accès à l’électricité, soit environ 40 % de la population
du continent. Dans ce contexte, d’autres solutions —
gaz liquéfi és, biocarburants, solutions hybrides —
jouent un rôle essentiel dans la transition des usages,
en particulier dans les économies en développement.
Cette transition repose avant tout sur des technologies
matures, des modèles économiques robustes
et une capacité à répondre de manière pragmatique
aux besoins des clients.
Dans cet environnement en mutation, la stratégie de Rubis s’appuie sur des forces
éprouvées — proximité terrain, maîtrise des chaînes de valeur, esprit entrepreneurial
et discipline fi nancière — pour saisir les opportunités de croissance et créer de la
valeur dans la durée.
10 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
PRÉSENTATION DU GROUPE
1
Stratégie
S’appuyer sur nos forces pour créer de la valeur durable
Le Groupe Rubis s’appuie sur un modèle singulier,
qui a fait sa réussite depuis plus de 35 ans : un esprit
entrepreneurial affi rmé, une organisation fortement
décentralisée, la maîtrise des chaînes logistiques
et une discipline d’investissement rigoureuse.
Ce modèle constitue le socle d’une stratégie visant à
accompagner, de manière pragmatique et progressive,
les transformations à l’œuvre dans le secteur
de l’énergie, en réponse aux besoins concrets
des clients et des territoires.
Dans un environnement marqué par des évolutions
énergétiques, climatiques et géopolitiques rapides,
Rubis privilégie une approche guidée par la demande,
fondée sur des marchés porteurs, des technologies
matures et des modèles économiques éprouvés.
Cette trajectoire, sans rupture, permet au Groupe
de renforcer la résilience de son modèle tout en
saisissant les opportunités offertes par les transitions
énergétiques locales.
La stratégie de Rubis repose sur trois axes complémentaires,
soutenus par des leviers transverses inscrits dans l’ADN du Groupe :
l’excellence opérationnelle, une organisation agile et une performance fi nancière robuste,
garantes d’une création de valeur durable.
Excellence
opérationnelle
Organisation
agile
Performance
financière
robuste
Renforcer
nos positions
de distributeur
intégré sur des
marchés en forte
croissance
Déployer
des écosystèmes
multiservices
à forte valeur
ajoutée au cœur
de nos stations
Accélérer
le déploiement
des énergies
renouvelables
guidé par
la demande
Axe 1 Axe 2 Axe 3
La stratégie de Rubis
11R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
PRÉSENTATION DU GROUPE
1
Stratégie
AXE 1
RENFORCER NOS POSITIONS
DE DISTRIBUTEUR INTÉGRÉ SUR DES
MARCHÉS EN FORTE CROISSANCE
Dans un contexte de hausse structurelle
de la demande énergétique mondiale, Rubis poursuit
le développement de ses activités de distribution
d’énergies et de mobilité sur des marchés
dynamiques, notamment en Afrique et dans
les Caraïbes. La croissance démographique,
l’urbanisation et l’essor des classes moyennes
y soutiennent durablement les besoins en
infrastructures et en services énergétiques fi ables
et accessibles.
Solidement implanté au cœur de ces territoires,
le Groupe s’appuie sur sa proximité avec les clients,
la responsabilisation de ses équipes locales
et sa maîtrise logistique pour proposer des solutions
adaptées aux usages – carburants, gaz liquéfi és,
bitumes ou services associés – en tenant compte
des réalités économiques, sociales
et environnementales locales.
La maîtrise de l’ensemble de la chaîne logistique,
depuis l’approvisionnement jusqu’à la distribution
fi nale, constitue un facteur clé de différenciation.
Elle permet à Rubis de sécuriser les fl ux, d’assurer
la continuité d’approvisionnement, d’optimiser
les marges unitaires et de répondre avec agilité
aux évolutions économiques, réglementaires
et géopolitiques, tout en renforçant la gestion
des risques opérationnels et HSE.
Cette dynamique de croissance organique est
complétée par une croissance externe sélective,
ciblant des actifs de qualité dans des marchés
offrant des barrières à l’entrée élevées. Lors de
ces opérations, Rubis veille à déployer rapidement
ses standards opérationnels, son modèle décentralisé
et, le cas échéant, à intégrer des critères
environnementaux et sociétaux dans l’évaluation
des actifs.
AXE 2
DÉPLOYER DES ÉCOSYSTÈMES
MULTISERVICES À FORTE VALEUR
AJOUTÉE AU CŒUR DE NOS STATIONS
Les réseaux de stations-service et les implantations
commerciales du Groupe constituent un maillage
stratégique et des points de contact privilégiés
avec les clients. Rubis entend renforcer leur rôle
en les faisant évoluer vers de véritables écosystèmes
multiservices, créateurs de valeur, de différenciation
et de proximité.
Le développement des activités hors carburants
(boutiques, restauration, services du quotidien) répond
à l’évolution des usages et des attentes des
consommateurs, tout en améliorant l’attractivité
des sites, la fréquentation et la rentabilité par point
de vente. Cette approche repose sur des partenariats
12 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
PRÉSENTATION DU GROUPE
1
Stratégie
AXE 3
ACCÉLÉRER LE DÉPLOIEMENT
DES ÉNERGIES RENOUVELABLES
GUIDÉ PAR LA DEMANDE
Pour accompagner l’évolution des besoins des clients
et des territoires, Rubis poursuit la diversifi cation de
son portefeuille vers des énergies renouvelables, en
privilégiant des technologies matures et des modèles
économiques offrant une visibilité satisfaisante sur
les fl ux de trésorerie.
En Europe, le Groupe ambitionne de faire de Rubis
Photosol un acteur de référence de la production
d’électricité photovoltaïque, en s’appuyant sur
un modèle intégré couvrant l’ensemble de la chaîne
de valeur, une discipline fi nancière stricte et
des contrats long terme. En 2025, Rubis Photosol a
investi 190 millions d’euros et nous nous sommes fi xé
un objectif de plus de 2,5 GWc de portefeuille sécurisé
à horizon 2027 (vs 1,4 GWc à fi n 2025). Cette stratégie
s’inscrit dans la dynamique européenne de transition
énergétique, l’Union européenne visant une part
de 42,5 % d’énergies renouvelables dans son mix
énergétique à horizon 2030. Le développement
du solaire photovoltaïque, du stockage et des solutions
associées contribue à la fois à la souveraineté
énergétique et à la décarbonation des usages.
Dans l’ensemble de ses zones d’implantation,
Rubis élargit également son offre pour accompagner
la transition énergétique de ses clients : solarisation
des sites commerciaux et industriels, solutions
hybrides, biocarburants, mobilité électrique et services
énergétiques adaptés aux réalités locales. Le gaz
liquéfi é, notamment en Afrique, constitue à cet égard
un levier majeur de transition pour les usages
domestiques, en particulier pour la cuisson, en
favorisant l’accès à des solutions plus propres et plus
sûres que les combustibles traditionnels (bois, charbon
et paraffi ne).
Cette diversifi cation est guidée par une logique de
réponse pragmatique à la demande, visant à renforcer
la résilience du modèle économique du Groupe et à
capter de nouveaux relais de croissance à long terme.
ciblés avec des acteurs de référence et sur
une adaptation fi ne aux spécifi cités locales.
Parallèlement, Rubis accélère le développement
d’activités à marges élevées, telles que les lubrifi ants
et les services aux clients professionnels,
en s’appuyant sur son réseau, sa proximité terrain
et des accords de distribution avec des marques
internationales reconnues.
En capitalisant sur la propriété et la maîtrise de ses
infrastructures, le Groupe déploie ces offres avec une
intensité capitalistique maîtrisée, tout en renforçant
la valeur de ses réseaux, la qualité de l’expérience client
et la contribution économique locale de ses activités.
13R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
PRÉSENTATION DU GROUPE
1
Stratégie
EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE
L’excellence opérationnelle constitue un pilier
fondamental de la stratégie de Rubis. Elle vise
en premier lieu à garantir la sécurité des installations,
des personnes et des environnements dans lesquels
le Groupe opère. Cette priorité se traduit par
des programmes de formation structurés, des
inspections régulières, des dispositifs de prévention
renforcés et une application rigoureuse des procédures.
Le Code éthique de Rubis rappelle que chaque
collaborateur est tenu d’adopter un comportement
responsable sur site, de se conformer aux règles
de sécurité et de protection de l’environnement
et de veiller à leur respect par l’ensemble des parties
prenantes, y compris les fournisseurs et prestataires.
Depuis 2015, le taux de fréquence des accidents
du travail a ainsi diminué de 58 % au sein du Groupe.
L’excellence opérationnelle repose également sur
l’amélioration continue des processus et le déploiement
des meilleures pratiques sur l’ensemble des activités.
En s’appuyant sur des outils technologiques adaptés,
tels que les systèmes de surveillance des installations
et la maintenance prédictive, Rubis améliore
la disponibilité et la performance de ses actifs,
tout en optimisant les coûts et la rentabilité. En 2025,
le Groupe a investi 66 millions d’euros en matière
de sécurité, de maintenance et d’adaptation de
ses installations, illustrant son engagement constant
en faveur de la fi abilité et de la maîtrise des risques.
Cette fi abilité opérationnelle est le fruit d’un choix
stratégique assumé : la maîtrise de l’ensemble
de la chaîne de valeur, depuis les infrastructures
de transport et de stockage jusqu’aux équipements
de distribution. Cette approche intégrée permet
au Groupe de sécuriser ses fl ux, d’assurer la continuité
d’approvisionnement et de maintenir des standards
de service élevés. Rubis accueille ainsi ses clients dans
1 167 stations-service proposant une offre diversifi ée,
conforme aux standards internationaux. Partenaire
de confi ance des États, des entreprises et des
communautés locales, le Groupe met cette expertise
au service de solutions énergétiques adaptées
aux besoins actuels et futurs et démontre sa capacité
à s’implanter durablement sur de nouveaux marchés.
Une stratégie fondée
sur des fondamentaux
éprouvés
Dans un environnement incertain
et en mutation, Rubis s’appuie sur
des fondamentaux solides –
proximité terrain, maîtrise des chaînes
logistiques, esprit entrepreneurial
et discipline financière – qui lui
permettent de préserver sa flexibilité
stratégique, de saisir les opportunités
et de poursuivre une trajectoire de
croissance rentable et responsable.
En intégrant les enjeux climatiques,
énergétiques et sociétaux
à sa stratégie, Rubis confirme
la robustesse de son modèle et sa
capacité à créer de la valeur durable
pour l’ensemble de ses parties
prenantes, tout en restant fidèle à son
identité : celle d’un acteur énergétique
pragmatique, engagé et profondément
ancré dans les réalités locales.
Les leviers transverses
14 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
PRÉSENTATION DU GROUPE
1
Stratégie
ORGANISATION AGILE
La performance de Rubis repose sur une organisation
décentralisée et agile, conçue pour s’adapter
à la diversité des contextes géographiques et
des marchés dans lesquels le Groupe opère. Chaque
fi liale dispose d’une large autonomie opérationnelle
lui permettant de défi nir et de mettre en œuvre
une stratégie adaptée aux enjeux locaux, tout
en s’inscrivant dans un cadre Groupe structurant.
Cette organisation constitue un facteur clé de
compétitivité dans un secteur de l’énergie marqué
par des évolutions rapides de la demande,
des cadres réglementaires et des technologies.
Ce modèle, éprouvé de longue date dans les activités
historiques de Rubis, favorise l’engagement,
la responsabilisation et la réactivité des équipes.
Près de 99 % des collaborateurs sont recrutés
localement, ce qui renforce l’ancrage territorial
des activités et la compréhension fi ne des marchés.
Rubis valorise la diversité des compétences
et des parcours, tout en veillant à offrir à l’ensemble
de ses collaborateurs des conditions de travail
et des standards sociaux alignés avec les meilleures
pratiques internationales.
La décentralisation s’accompagne d’un pilotage
Groupe renforcé sur les enjeux clés, notamment
en matière de sécurité, d’éthique, de conformité
et de gestion des risques. Elle encourage le partage
des bonnes pratiques, l’innovation opérationnelle
et l’accélération des processus décisionnels,
permettant au Groupe de répondre effi cacement
aux attentes de ses clients et de saisir les opportunités
de croissance. Cette combinaison d’autonomie locale
et de cohérence Groupe contribue directement à la
résilience du modèle et au renforcement durable
des positions de marché de Rubis.
PERFORMANCE FINANCIÈREROBUSTE
La stratégie de Rubis s’appuie sur une performance
fi nancière robuste et durable, comme en témoignent
les principaux indicateurs du Groupe sur plus
de 30 ans. Cette solidité se traduit notamment
par une politique de dividende régulière et attractive,
avec un taux de distribution historique supérieur
à 60 % et un taux de croissance annuel composé
du dividende par action de 6 % sur les 10 dernières
années.
Au-delà de la performance opérationnelle,
le développement de Rubis repose sur une approche
disciplinée de la croissance externe, ciblant des
acquisitions créatrices de valeur et soutenues
par des actifs tangibles, offrant une visibilité élevée
sur la rentabilité à long terme. L’acquisition de Photosol
en 2022 illustre cette stratégie de diversifi cation
sélective : le Groupe prévoit d’atteindre à horizon 2027
un EBITDA consolidé de l’ordre de 50 à 55 millions
d’euros pour cette activité, dans un cadre fi nancier
maîtrisé.
La performance fi nancière du Groupe repose sur
une discipline d’investissement stricte, des multiples
d’acquisition attractifs et une gestion prudente
de l’endettement, visant à préserver un bilan solide
et une fl exibilité fi nancière élevée. Cette approche
permet à Rubis de se positionner favorablement
pour saisir, le moment venu, des opportunités ciblées
dans les secteurs de l’énergie et des services
de mobilité, notamment via des acquisitions sélectives
ou des partenariats à faible intensité capitalistique.
En combinant rentabilité, maîtrise des risques
et allocation disciplinée du capital, Rubis se donne
les moyens de répondre aux besoins énergétiques
d’aujourd’hui et de demain, de créer de la valeur durable
pour l’ensemble de ses parties prenantes et de s’inscrire
dans une trajectoire de croissance responsable.
15R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
PRÉSENTATION DU GROUPE
1
Nouvelle feuille de route Durabilité
Rubis a publié sa nouvelle feuille de route en matière de durabilité. Fort des avancées
réalisées entre 2022 et 2025, le Groupe y définit de nouvelles ambitions à horizon 2030,
consolidant ainsi sa stratégie pour un avenir durable.
Nouvelle feuille de route
Durabilité
Initiée dès 2021 afi n de consolider l’ensemble de nos
engagements, notre démarche de durabilité constitue
le socle commun qui structure nos choix stratégiques
et nos actions quotidiennes. Portée par notre modèle
décentralisé, elle allie agilité et proximité avec les
territoires, nous permettant d’adapter nos solutions
aux enjeux locaux tout en maintenant une vision globale.
Cette approche, déjà au cœur de notre précédente feuille
de route Think Tomorrow 2022-2025 – dont les réalisations
et enseignements sont détaillés dans le chapitre 4 – se
poursuit et s’amplifi e avec nos nouveaux objectifs 2030.
Face à une demande énergétique croissante et à des
enjeux contrastés selon les régions, nous restons
déterminés à proposer des solutions énergétiques et de
mobilité fi ables et accessibles. Notre stratégie prend en
compte les spécifi cités sociétales et environnementales
de chaque territoire où nous opérons, pour y répondre
avec pertinence. En Europe, les perspectives sont
dominées par l’électrifi cation des usages et par les enjeux
de souveraineté énergétique. En Afrique et dans
les Caraïbes, le développement économique entraîne
une augmentation signifi cative des besoins en mobilité
et en énergie. Pour répondre aux nouvelles attentes,
nous élargissons notre offre avec des solutions bas-
carbone à fort potentiel de croissance.
Cette approche, à la fois pragmatique et ambitieuse,
constitue un levier essentiel de développement et
de résilience de nos métiers et soutient pleinement notre
mission : servir les énergies d’aujourd’hui et de demain.
La sécurité des personnes et des installations reste
au cœur de notre démarche. Nous continuons à opérer en
préservant l’environnement tout en portant une attention
accrue à la biodiversité. Nous amplifi ons nos actions pour
favoriser l’égalité des chances et la formation de nos
collaborateurs face aux évolutions de nos métiers
et renforçons notre contribution sociétale dans
le prolongement de notre soutien à l’emploi local,
sur l’ensemble de nos implantations.
L’atteinte de chaque objectif à horizon 2030 repose
directement sur l’excellence et l’engagement de nos
équipes qui, à leur échelle, créent les conditions d’une
performance robuste. Par leur mobilisation quotidienne,
elles contribuent à inscrire durablement nos engagements
au sein de nos métiers et à consolider la place du Groupe
comme partenaire de confi ance dans les territoires.
Cette feuille de route s’articule autour de quatre piliers :
Climat, Environnement, Social et Société.
Avec Think Tomorrow 2030, nous accélérons notre
ambition au service de la création de valeur long terme
du Groupe. Construite avec nos équipes sur le terrain,
cette nouvelle feuille de route incarne notre modèle
multi-local.
Think Tomorrow 2030
Quatre piliers complémentaires
AGIR POUR LA TRANSITION
ÉNERGÉTIQUE
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Priorités
Poursuivre le développement de nos
activités bas-carbone.
Diminuer l’empreinte carbone de nos
opérations.
ASSURER UN CADRE DE TRAVAIL
PROTECTEUR ET PROPICE
AU DÉVELOPPEMENT
Priorités
Maintenir la sécurité de tous, au quotidien.
Offrir une protection sociale de qualité
à tous nos collaborateurs.
Accompagner le développement
de nos équipes pour ancrer notre
démarche de durabilité.
Faire de la mixité un levier
de performance et de cohésion.
Nourrir le dialogue social.
PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT
DANS NOS ACTIVITÉS
Priorités
Réduire notre empreinte environnementale.
Maîtriser nos impacts sur la biodiversité.
Développer nos capacités photovoltaïques
en préservant les territoires.
ÊTRE UN ACTEUR DE CONFIANCE
DANS LES TERRITOIRES
Priorités
Rendre l’énergie plus accessible et moins
carbonée (cleaner cooking).
Être un acteur de référence en matière
d’éthique.
Intégrer et promouvoir la durabilité auprès
de nos fournisseurs.
Renouveler notre soutien auprès
des communautés.
16 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
PRÉSENTATION DU GROUPE
1
Nouvelle feuille de route Durabilité
CONTRIBUER À LA LUTTE CONTRE LE CHANGEMENT
CLIMATIQUE EN RÉDUISANT LESÉMISSIONS DE CO
2
e
LIÉES À NOS OPÉRATIONS
Réduire nos émissions opérationnelles
de 20 % d’ici 2030 (vs 2019)
Nos fi liales déploient les leviers de décarbonation adaptés à leurs sources
principales d’émissions. Contribuant à cet effort, Rubis Energy Kenya a
par exemple démontré notre capacité à concilier croissance de nos activités
et réduction de notre empreinte carbone en diminuant de près de moitié
les émissions liées au transport de carburants (scope 3A objectivé),
tout en distribuant un volume quasi doublé de produits énergétiques.
DIVERSIFIER
NOS ACTIVITÉS
AVEC DES SOLUTIONS
BAS-CARBONE
Multiplier par 5 la part
de l’EBITDA bas-carbone
du Groupe d’ici 2030
Dans un contexte de changement
climatique, les demandes en
énergies et en modes de transport
moins carbonés s’intensifi ent.
Pour continuer à répondre
aux besoins des territoires où nous
opérons, nous adaptons notre
modèle aux enjeux de transition
énergétique.
Notre stratégie climat refl ète ainsi
notre capacité à accompagner ces
évolutions, conciliant la résilience
de notre modèle d’affaires avec
celle des territoires que nous
servons.
C’est pourquoi nous élargissons
nos offres énergétiques en
développant des alternatives
plus durables aux carburants
traditionnels, telles que les
biocarburants ou l’électricité
photovoltaïque, pour accompagner
nos clients dans la réduction
de leur empreinte carbone.
ASSURER LA SÉCURITÉ
DES PERSONNES
AU QUOTIDIEN
Réduire les accidents
des collaborateurs et des
prestataires intervenant
sur site
La sécurité des personnes est
au cœur des priorités du Groupe
et constitue un principe
fondamental dans la conduite
de ses activités. Le Groupe
s’attache à prévenir les risques
professionnels et à garantir un
environnement de travail sûr pour
l’ensemble de ses collaborateurs
et prestataires sur site.
FACILITER L’ACCÈS À
UNE ÉNERGIE ABORDABLE
ET MOINS CARBONÉE
AU PLUS GRAND NOMBRE
Fournir des solutions
de cuisson plus propres
à 3,7 millions de personnes
en Afrique d’ici 2030
À Madagascar par exemple, 90 % des
ménages cuisinent encore au charbon
de bois ou au bois de chauffe. Cette
dépendance énergétique alimente
l’une des déforestations les plus
préoccupantes au monde et accélère
l’érosion de la biodiversité. Utilisés
principalement par des femmes, ces
combustibles traditionnels émettent
des gaz nocifs pour leur santé.
OFFRIR UNE PROTECTION SOCIALE DE QUALITÉ À TOUS NOS COLLABORATEURS
Développer et mettre en œuvre une politique sociale WeCare d’ici 2030
Conscients du rôle essentiel de nos collaborateurs dans la réalisation de nos ambitions, nous œuvrons à leur offrir
un environnement professionnel sûr, sain et propice au développement.
À ce titre, notre pilier Social porte des objectifs qui vont au-delà des exigences locales, sur l’ensemble de nos
implantations. Notre responsabilité s’exerce tant dans la mise en place d’un cadre protecteur pour toutes les personnes
présentes sur nos sites que dans la préservation de la santé de nos collaborateurs. C’est pourquoi nous plaçons au
cœur de nos priorités le développement de dispositifs de prévention et de protection sociale adaptés.
Pour en savoir plus sur notre feuille de route Think Tomorrow 2030 et accéder au détail des objectifs,
consultez le chapitre 4, section 4.1.3.
16
C’est le nombre d’objectifs
de Think Tomorrow 2030
17R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
Lutter contre la précarité
alimentaire étudiante en France
Dans le cadre de sa politique
d’engagement sociétal, le Groupe
place la solidarité de proximité
au centre de ses préoccupations,
notamment concernant l’éducation
et l’inclusion des jeunes. En 2025,
cet engagement s’est illustré par
un soutien actif de Rubis Énergie
à l’association StudHelp, qui lutte
contre la précarité alimentaire
étudiante. En complément du soutien
fi nancier, et à l’initiative des
collaborateurs du siège à La Défense,
une collecte de denrées alimentaires
et de produits d’hygiène a été
organisée, mobilisant les équipes
autour d’un défi solidaire. Cette
contribution logistique a permis
la distribution de paniers complets
à 30 étudiants.
Accompagner les élèves
défavorisés en Jamaïque
Impliqué depuis de nombreuses
années auprès de la communauté de
Dunoon, à Kingston, Rubis Energy
Jamaica a poursuivi en 2025 cet
engagement auprès de jeunes filles
en dernière année d’étude au lycée
Technique de Dunoon. Des kits
scolaires adaptés à leurs besoins
éducatifs leur ont été remis, offrant
des ressources essentielles pour les
aider à étudier et à se sentir
soutenues dans leurs efforts pour
atteindre leurs objectifs. Plus qu’un
simple don, ce geste reflète le
véritable engagement de Rubis à
responsabiliser les jeunes et à investir
dans les générations futures.
Favoriser l’employabilité au sein
des communautés vulnérables
au Nigéria
Dans le cadre de son engagement
en faveur du développement des
communautés locales, Rubis Asphalt
Nigeria a mis en place en 2025 un
programme d’acquisition de
compétences destiné aux jeunes de la
communauté de Kwali. Le programme,
axé sur des métiers techniques en
forte demande, permet d’apporter aux
participants des compétences
pratiques et économiquement viables.
Au total, 20 participants, dont neuf
femmes, ont pu acquérir des
connaissances pratiques et
théoriques en installation électrique,
plomberie et tuyauterie et obtenir un
diplôme certifi ant, ainsi que des outils
pour trouver un emploi ou se lancer
dans une activité indépendante.
Notre engagement à travers trois initiatives
PRÉSENTATION DU GROUPE
1
Engagement & Mécénat
Engagement & Mécénat
Les actions sociétales du Groupe et ses filiales reposent sur deux priorités :
éducation : permettre un meilleur accès à l’éducation et encourager
la formation et l’entrepreneuriat ;
santé : permettre un meilleur accès à la santé et à l’hygiène et soutenir
la recherche.
Dans une volonté d’ancrage local et de contribution au développement
des régions où il opère, Rubis soutient, avec ses fi liales, des associations
qui œuvrent auprès des populations les plus vulnérables. Notre objectif
est de faciliter l’accès à l’éducation et aux soins pour tous.
Nous avons atteint l’objectif de notre feuille de route Think Tomorrow
2022-2025 : en 2025, 100 % des business units ont mis en œuvre des actions
sociétales ciblées, répondant à des besoins locaux en matière d’éducation ou
de santé.
Parallèlement, nous soutenons ponctuellement, à travers des donations
exceptionnelles, des actions d’urgence pour venir en aide aux populations
touchées par des catastrophes naturelles ou des crises humanitaires.
En 2025
Plus de 2,2 millions d’euros engagés par le Groupe
Près de 80 associations soutenues en Afrique, en Europe et dans les Caraïbes
100 % des business units du Groupe engagées dans des actions sociétales
Près de 100 000 bénéfi ciaires de nos actions sociétales
1 donation exceptionnelle en Jamaïque pour la réhabilitation d’un hôpital suite au passage
de l’ouragan Melissa
Agir en faveur de l’éducation et de la santé
18 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
Convaincu que la formation et
l’accès à un travail qualifi é sont des
leviers essentiels de développement
économique et social, Rubis lance
en 2026 son programme Together.
À travers cette initiative, le Groupe
s’engage à soutenir des projets
d’intérêt général facilitant la
formation des personnes afi n de les
insérer durablement dans l’emploi,
contribuant ainsi au développement
local et à la réduction des inégalités.
Dans le cadre de Think Tomorrow
2030, Rubis s’engage à soutenir
au moins 15 projets de formation
en vue de l’emploi dans l’ensemble
des régions du Groupe d’ici 2030.
Le fonds de dotation Rubis Mécénat, créé par le groupe Rubis en 2011,
mène des projets artistiques et sociaux engagés ayant pour objectifs
de favoriser la création contemporaine, accompagner des artistes en
devenir et valoriser une jeunesse vulnérable par l’art.
Le fonds s’engage pour favoriser une création contemporaine à la fois
exigeante et démocratique, en accompagnant des artistes émergents par
le biais d’aides à la création, en partenariat avec des institutions culturelles
en France.
Conscient de l’importance de l’émergence de nouvelles voix créatives et
des inégalités d’accès à une carrière artistique, le fonds accompagne
également des artistes émergents à travers plusieurs dispositifs de
professionnalisation et de sensibilisation.
Enfin, porté par sa conviction du rôle social de l’art, Rubis Mécénat
développe des projets d’éducation artistique et culturelle dans certains
pays du Groupe afin de valoriser une jeunesse vulnérable et de contribuer
durablement à sa formation et à son insertion en utilisant la pratique
artistique comme moyen d’émancipation et d’engagement positif.
FONDS DE DOTATION POUR DES PROJETS ARTISTIQUES
ET SOCIAUX ENGAGÉS
Pour en savoir plus sur le fonds de dotation du groupe Rubis, rendez-vous sur https://www.rubismecenat.fr.
Lancement du programme Together pour la formation
en vue de l’emploi
PRÉSENTATION DU GROUPE
1
Engagement & Mécénat
Rubis Mécénat
Chiffres clés
depuis 2011
56 artistes émergents
soutenus en France
3 projets pérennes
d’éducation artistique
et culturelle développés
en Afrique du Sud, en
Jamaïque et à Madagascar
totalisant plus de
500 bénéfi ciaires
Plus de 200 artistes et
professionnels invités
à partager et à transmettre
leurs savoirs en France
et à l’international
Plus de 50 événements
organisés en collaboration
avec des institutions
culturelles en France
etàl’étranger
19R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
PRÉSENTATION DU GROUPE
1
Modèle d’affaires
Modèle d’affaires
CAPITAL HUMAIN
• 4 614 collaborateurs, répartis dans 45 pays
• Plus de 28 % de femmes
• Plus de 70 nationalités
• Plus de 96 % de collaborateurs formés
• 35 Référents Durabilité et 37 Référents
Conformité
CAPITAL SOCIÉTAL
• Membre de l’
UN Global Compact
UN Global Compact
• Plus de 2,2 M€ consacrés aux actions
sociétales et au mécénat
Distribution d’énergies
• Politique HSE robuste
soutenue par 34 Référents
• 44 % d’achats locaux
Production d’électricité renouvelable
• 22 partenariats agrivoltaïques
• 22,4 M€ collectés en
financement participatif depuis la mise en place
des projets
• 69 % d’achats locaux
CAPITAL INDUSTRIEL
Distribution d’énergies
• Savoir-faire logistique
• 87 sites industriels dans le monde
• 1 167 stations-service dans 22 pays
• 10 navires en pleine propriété
Production d’électricité renouvelable
• 93 parcs photovoltaïques en exploitation
en France (633 MWc de capacité opérationnelle)
• 780 MWc de projets en construction
ou attribués
• 5,7 GWc de pipeline de projets
CAPITAL ENVIRONNEMENTAL
Distribution d’énergies
• Plus de 350 000 m
3
de pétrole brut acheté
• 2,8 MWc de panneaux photovoltaïques achetés
(installés) au cumul depuis le premier achat
Production d’électricité renouvelable
• 128 MWc de panneaux photovoltaïques achetés
CAPITAL FINANCIER
• 3,3 Md€ de capitalisation boursière du Groupe
• 2 920 M€ de capitaux propres
• 376 M€ d’investissements
6 473 M€
Chiffre d’affaires
754 M€ EBITDA
185 M€ Capex
(dont 0,3 % alignés
taxonomie)
92,8 % des effectifs
NOS DÉFIS : TRANSITION ÉNERGÉTIQUE
APPROVISIONNERPRODUIRESTOCKER
DISTRIBUER
Ressources
Approvisionnement
Transport maritime
Raffinerie
800 kt/an
(Bio)carburants
et (bio)combustibles
Gaz
liquéfiés
Lubrifi antsBitumes
LivraisonsStations-
service
Panneaux
photovoltaïques
sur toitures
Répartition
des volumes
par catégories
de produits distribués
Stations-service
C&I (carburant hors
stations-service et aviation)
Gaz liquéfiés
Aviation
Bitumes
Chiffre d’affaires
par zone géographique
Caraïbes
Afrique
12
%
Europe
• Renforcer nos positions de distributeur
intégré sur des marchés en forte croissance
• Déployer des écosystèmes multiservices à
forte valeur ajoutée au cœur de nos stations
• Accélérer le déploiement des énergies
renouvelables guidé par la demande
Notre
stratégie
Servir les énergies
d’aujourd’hui et de demain
Notre modèle
DISTRIBUTION
D’ÉNERGIES
- Support & Services
- Retail & Marketing
Clients
PARTICULIERS
ET PROFESSIONNELS
48 % 40 %
36 % 23 %
11 %
9 %21 %
20 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
PRÉSENTATION DU GROUPE
1
Modèle d’affaires
(2)
Montant proposé à l’AG du 10 juin 2026.
(1)
Incluant le transport maritime et routier externalisé,
les déplacements professionnels et l’amont de l’électricité
(53 % du scope 3A).
Pour en savoir plus sur
la chaîne de valeur,
consultez le chapitre 4,
section 4.1.3.1.3.
62 M€
Chiffre d’affaires
23 M€ EBITDA
190 M€ Capex
(dont 98,8 % alignés
taxonomie)
6,6 % des effectifs
BESOINS MONDIAUX CROISSANTS EN ÉNERGIE
APPROVISIONNERPRODUIRESTOCKER
DISTRIBUER
CAPITAL HUMAIN
• 299 M€ de masse salariale
• Près de 99 % de collaborateurs employés localement
• Plus de 98 % de collaborateurs bénéfi ciant
d’une couverture santé
• 29,2 % de femmes en moyenne dans les Comités
de Direction
CAPITAL SOCIÉTAL
• 247 M€ d’impôts et taxes
• 0 accident industriel majeur
• Près de 48 000 emplois directs et indirects générés
• Près de 100 000 bénéficiaires de nos actions
sociétales
Production d’électricité renouvelable
• Compléments de revenus versés aux exploitants
agricoles
• Plus de 250 000 personnes approvisionnées en
électricité renouvelable (estimation en équivalent
production)
Distribution d’énergies
• Continuité de l’approvisionnement essentielle
aux économies des pays où le Groupe opère
CAPITAL INDUSTRIEL
• 4,15 : taux de fréquence des accidents du travail
(- 58 % depuis 2015)
Distribution d’énergies
• Plus de 6,3 millions de m
3
de produits vendus
Production d’électricité renouvelable
• 110 MWc de capacités mises en exploitation
• 100 % des projets de parcs photovoltaïques
de plus de 1 MWc ont fait l’objet de concertation
CAPITAL ENVIRONNEMENTAL
Distribution d’énergies
• 310 ktCO
2
e émis (+ 4 % depuis 2019) scopes 1 et 2
• 97 ktCO
2
e émis scope 3A objectivé
(1)
Production d’électricité renouvelable
• 558 GWh d’électricité décarbonée produite
• 100 % des projets développés de plus de 1 MWc
ont fait l’objet d’une étude d’impact environnemental
préalable
CAPITAL FINANCIER
• 309 M€ : résultat net part du Groupe
• 2,07 €
(2)
: montant du dividende par action
• 12,6 % : rentabilité des capitaux investis Distribution
d’énergies sur 2021-2025 (moyenne sur 5 ans)
(3)
Création de valeur
Panneaux
photovoltaïques
sur toitures
Électricité
Parcs
photovoltaiques
au sol
Pour en savoir plus sur notre stratégie et nos leviers d’action,
voir section Stratégie.
Parcs au sol
Toitures
Répartition
du portefeuille
sécurisé
Chiffre d’affaires
par zone
géographique
Europe
100 %
99 %
1 %
• Excellence opérationnelle
• Organisation agile
• Performance financière robuste
Nos
leviers
d’action
PRODUCTION D’ÉLECTRICITÉ
RENOUVELABLE
Clients
ENTREPRISES
DU SECTEUR PUBLIC ET PRIVÉ
(3)
Hors périmètre Photosol.
21R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
PRÉSENTATION DU GROUPE
1
Chiffres clés
Chiffres clés
“Nos équipes ontdenouveau réalisé une performance
opérationnelle solide, conduisant àuneaugmentation de19 %
(1)
durésultatnet part duGroupe.”
4 614
collaborateurs
45
pays
+ 106 000
heures de formation
dispensées
250 000
personnes
approvisionnées
en électricité
renouvelable en France
6,3
millions de m
3
de produits distribués
558
GWh d’électricité
photovoltaïque produite
(1)
Hors plus-value de cession de Rubis Terminal.
Marc Jacquot, Gérant
22 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
PRÉSENTATION DU GROUPE
1
Chiffres clés
Performances financières
6 644
6 534
6 630
2023 2024 2025
721
741
798
2023 2024 2025
Résultat brut
d’exploitation (EBITDA)
(en millions d’euros)
Investissements
(en millions d’euros)
248
376
283
2023 2024 2025
Résultat opérationnel
courant (EBIT)
(en millions d’euros)
504
487
621
2023 2024 2025
Résultat net
part du Groupe
(en millions d’euros)
259
(1)
309
354
2023 2024 2025
Ratio dette
nette/RBE
1,4x
0,9x
1,4x
2023 2024 2025
(1)
Hors plus-value de cession de Rubis Terminal.
Chiffre d’affaires
(en millions d’euros)
23R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
0,76
1,15
0,84
1,19
0,92
1,46
0,98
1,49
1,03
1,52
1,21
2,03
1,34
2,32
1,50
2,84
1,59
2,63
1,75
3,09
1,80
2,72
1,86
2,86
1,92
2,55
3,42
3,30
2,98
1,98
2,03
2,07*
Dividende par action (en euros)
Bénéfice par action (dilué) (en euros)
PRÉSENTATION DU GROUPE
1
Bourse & actionnariat
*
Montant proposé à l’Assemblée Générale du 10 juin 2026.
Bourse & actionnariat
Évolution du dividende
et du bénéfi ce
par action
Jeudi 12 mars
Résultats annuels 2025
Mardi 5 mai
Activité du 1
er
trimestre 2026
Mercredi 10 juin
Assemblée Générale
Mardi 16 juin
Détachement du coupon et cotation des
actions ex-dividende
Jeudi 18 juin
Paiement du dividende en numéraire
Mardi 8 septembre
Activité du 2
e
trimestre
et résultats semestriels 2026
Mardi 3 novembre
Activité du 3
e
trimestre
et des neuf premiers mois 2026
Jeudi 11 mars 2027
Résultats annuels 2026
Agenda 2026
24 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
Actionnariat de Rubis
(au 20/04/2026)
Répartition de l’actionnariat institutionnel
par zone géographique
(au 31/12/2025)
PRÉSENTATION DU GROUPE
1
Bourse & actionnariat
(1)
Concert composé de Compagnie nationale de navigation, Patrick Molis, son Président, Jade Molis, Agathe Molis, Victoire Molis
et Charles Gravatte. Parmi les 9 675 538 actions détenues par le concert Compagnie nationale de navigation/Molis, 4 127 900 actions
(environ 4 % du capital) sont détenues au travers de contrats fi nanciers à terme portés par UBS Group AG. UBS Group AG a déclaré
avoir franchi à la hausse, le 12 septembre 2025, le seuil de 5 % du capital et des droits de vote et détenir, à cette date, 5 261 028
actions Rubis, soit 5,09 % du capital et des droits de vote de la Société (cf. paragraphe « Franchissements de seuil déclarés au cours
de l’exercice 2025 » au chapitre 6, section 6.2.3).
(2)
Hors détention directe et indirecte de Patrick Molis (membre du Conseil de Surveillance et actionnaire détenant directement ou
indirectement au moins 5 % du capital). En incluant Patrick Molis et Compagnie nationale de navigation (société contrôlée par Patrick
Molis), le Conseil de Surveillance détient 9,25 % du capital.
(3)
Incluant les 400 000 actions rachetées entre le 21 janvier et le 27 février 2026 dans le cadre du programme de rachat d’actions en vue
de les céder à des salariés en cours à la date du présent document.
Public 64,30 %
Concert Compagnie nationale
de navigation/Molis
(1)
9,36 %
BlackRock Inc. 6,06 %
Plantations des terres rouges
6,00 %
Groupe Industriel Marcel Dassault 5,70 %
Conseil de Surveillance
(2)
3,58 %
Associés commandités et Gérants 2,29 %
FCP Rubis Avenir 2,28 %
Autodétention
(3)
0,43 %
États-Unis 47 %
France 17 %
Allemagne 13 %
Royaume-Uni 9 %
Reste de l’Europe 7 %
Suisse 4 %
Reste du monde 3 %
25R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
PRÉSENTATION DU GROUPE
1
Distribution d’énergies
PRÉSENTATION DES ACTIVITÉS
Distribution d’énergies
Notre branche Distribution d’énergies place les clients au cœur de sa stratégie. Dans un secteur
en constante évolution, nous adaptons nos offres et nos services pour répondre aux besoins
spécifiques de chaque segment de clientèle, qu’il s’agisse de particuliers ou de professionnels
du transport, de l’hôtellerie, de l’aviculture, etc. Nous développons des solutions énergétiques
plus flexibles et améliorons continuellement l’expérience client notamment grâce aux nouvelles
technologies.
Notre maîtrise de la chaîne d’approvisionnement nous permet de garantir un service fiable et
performant, assurant une distribution pérenne de l’énergie. Cette expertise nous permet
d’optimiser nos flux, d’anticiper la demande et de sécuriser l’approvisionnement, quelles que
soient les conditions de marché.
Ce métier est constitué
de deux activités :
Retail & Marketing : distribution
de solutions énergétiques,
notamment carburants,
gaz liquéfi és et bitumes,
développement d’offres
bas-carbone ;
Support & Services : logistique
dont négoce-approvisionnement,
transport maritime et raffi nage
(SARA).
Rubis maîtrise
l’ensemble de la chaîne
d’approvisionnement :
achat de produit – acteur
de place sur les marchés
de matières premières ;
transport – utilisation de navires
en pleine propriété et affrétés
à temps ;
stockage – détention en propre
de terminaux d’importation
dans ses lieux d’implantation ;
distribution – centres
emplisseurs de bouteilles
(gaz liquéfi é), réseau de 1 167
stations-service, avitaillement
dans plus de 20 aéroports.
Retail & Marketing
Cette activité bénéficie d’une diversification à la fois
géographique et par segment de produit qui assure une
performance stable et résiliente, peu affectée par la géopolitique
et les cycles économiques.
Depuis quelques années, nous diversifions nos offres autour de
trois thématiques clés pour répondre aux enjeux de la transition
énergétique. Tout d’abord, nous avons enrichi nos services liés
à la mobilité, en proposant des solutions adaptées aux nouveaux
modes de déplacement et aux besoins évolutifs de nos clients.
Ensuite, nous avons élargi notre offre de biocarburants. Issus de
matières premières renouvelables telles que les huiles végétales,
les résidus agricoles ou les déchets organiques, les biocarburants
représentent une alternative plus respectueuse de
l’environnement par rapport aux carburants fossiles traditionnels.
Enfin, nous avons introduit des offres solaires ou hybrides
intégrant une part d’énergie solaire, pour proposer des solutions
énergétiques à la fois performantes et durables à nos clients.
26 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
Afrique
47 %
des volumes
33 %
de la marge brute
2 093
collaborateurs
Développement des offres
en stations-service
Pour s’adapter aux nouvelles
attentes des consommateurs,
nos stations-service
deviennent des écosystèmes
offrant des magasins de
proximité, des services de
restauration, de lavage
de voitures, etc.
Nous nous associons avec
des acteurs de renom, locaux
ou internationaux, pour
offrir les meilleurs services
et augmenter la fréquentation
des stations, ainsi que leurs
volumes et marges.
Promotion du gaz
liquéfié comme énergie
de transition
Le gaz liquéfié constitue
une alternative de transition
pour un tiers de la population
mondiale qui cuisine au bois,
à la paraffine ou au charbon.
L’usage de ce combustible
est promu par l’Agence
internationale de l’énergie et
les gouvernements d’Afrique
du Sud, de Madagascar ou du
Kenya, qui investissent dans
des infrastructures dédiées
(dépôts de stockage
notamment) et montrent
l’exemple en lançant
des programmes de
rénovation des installations
administratives à son profit.
Déploiement d’une
offre solaire
Le Groupe propose à ses
clients professionnels des
offres de solarisation de
leurs actifs grâce à sa filiale
Rubisol. L’objectif
est de développer aussi bien
des installations en toiture,
des ombrières ou des
installations au sol pour
fournir à nos clients une
électricité décarbonée dans
le cadre de contrats long
terme. Près de 500 kWc ont
par exemple été installés sur
la toiture d’une entreprise
pharmaceutique à Nairobi
au Kenya.
Expansion de l’activité
bitume
Le besoin en infrastructures
routières ne cesse de croître
dans la zone. Présent dans
trois pays au moment
de l’entrée dans ce secteur
(en 2015 lors de l’acquisition
d’Eres), le Groupe est
désormais implanté dans
10 pays et dispose de plus
de 100 000 tonnes de
capacité de stockage pour
garantir un
approvisionnement fiable
à ses clients.
Carburant BitumeGPL
(1)
Estimation Rubis.
Répartition des volumes distribués
par catégorie de produits
38 % 18 % 17 % 14 % 11 %
Stations-service
Bitume
GPL
C&I (carburant hors stations-service et aviation)
Aviation
PRÉSENTATION DU GROUPE
1
Distribution d’énergies
Rubis distribue des carburants et du gaz liquéfi é (réseau de 656 stations-service) ainsi
que du bitume. Les entités africaines du Groupe se positionnent dans le top 3
(1)
dans la
plupart des pays, sur tous les segments de marché.
Dans la distribution de carburants et de gaz liquéfi é, les principaux concurrents dans cette
zone sont TotalEnergies, Vivo Energy, OLA, ainsi que des acteurs locaux indépendants.
En ce qui concerne la distribution de bitume, Rubis est leader sur l’ensemble de ses marchés
et la concurrence est locale.
Leviers de croissance
27R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
Répartition des volumes distribués
par catégorie de produits
Renforcement de notre offre sur
des marchés à forte croissance
Pour répondre aux besoins
des professionnels, Rubis continue
de développer son activité
commerciale dans des marchés
à fort potentiel, tels que le Suriname
et le Guyana.
Développement des offres
en stations-service
Rubis enrichit ses offres en
stations-service de magasins
de proximité, services de restauration,
lavage de voitures, etc. Le Groupe
a également déployé une nouvelle
offre de bornes de recharge
aux Antilles françaises pour
accompagner le développement
de la mobilité électrique.
Déploiement d’une offre solaire
Que ce soit en collaboration avec
la branche Production d’électricité
renouvelable dans les Antilles
françaises ou en partenariat avec
Soléco Energy dans les Caraïbes
anglophones, le Groupe propose des
installations solaires à destination
des professionnels. L’objectif
est de développer aussi bien des
installations en toiture que des parcs
au sol pour faciliter la transition
énergétique de nos clients. Nous
avons par exemple installé plus de
650 kWc à Montego Bay en Jamaïque
pour fournir en électricité
photovoltaïque un complexe hôtelier.
Rubis distribue des carburants et du gaz liquéfi é dans 19 territoires (424 stations-service)
et maîtrise l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement. Le Groupe se positionne dans le
top 3
(1)
dans la plupart des pays, sur tous les segments de marchés. Les principaux
concurrents dans cette zone sont Parkland (Sol), TotalEnergies, ainsi que des acteurs
locaux indépendants.
(1)
Estimation Rubis.
Caraïbes
40 % 39 % 15 % 6 %
Stations-service
C&I (carburant hors stations-service et aviation)
Aviation
GPL
CarburantGPL
PRÉSENTATION DU GROUPE
1
Distribution d’énergies
Leviers de croissance
38 %
des volumes
39 %
de la marge
brute
889
collaborateurs
28 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
Répartition des volumes distribués
par catégorie de produits
Développement du
GPL-carburant
Le Groupe distribue du GPL-carburant
en France, en Espagne, en Suisse
et au Portugal. Cette alternative
aux carburants classiques produit
moins de CO
2
et quasiment aucune
particule. Le marché poursuit
sa croissance avec des volumes en
augmentation de 6,5 % par rapport
à 2024
(2)
.
Mise à disposition
de biocarburants
Rubis distribue des biocarburants et
biocombustibles, tels que le RD100
HVO (biocarburant produit à partir
de déchets et résidus qui réduit de
90 % les émissions de CO
2
par
rapport à l’utilisation d’un gazole
classique) ou l’EcoHeat100,
un combustible domestique 100 %
renouvelable.
Bitume
Fort de son expertise produit,
le Groupe s’implante en Europe
sur le marché dynamique
de la distribution de bitume.
À travers une plateforme
de stockage basée à Anvers,
le Groupe est idéalement situé
pour approvisionner la Belgique,
l’Allemagne, la France
et les Pays-Bas.
(2)
Source CPDP (Comité professionnel du pétrole).
En Europe, Rubis distribue essentiellement du gaz liquéfi é pour des clients résidentiels
(près des deux tiers) et professionnels. Ce segment représente 74 % des volumes de
la zone. En Corse et dans les îles anglo-normandes, Rubis distribue des carburants
à travers un réseau de 87 stations-service et propose des carburants aviation et marin.
Dans ses implantations, le Groupe se positionne dans le top 3
(1)
du marché, face à des
concurrents tels que Cepsa, DCC, Galp, Repsol, SHV, UGI.
(1)
Estimation Rubis.
Europe
16 %74 % 8 % 1 %
GPL
Stations-service
C&I (carburant hors stations-service et aviation)
Aviation
CarburantGPL Bitume
(3)
(3)
Depuis le 1
er
janvier 2026.
PRÉSENTATION DU GROUPE
1
Distribution d’énergies
15 %
des volumes
27 %
de la marge
brute
817
collaborateurs
Leviers de croissance
29R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
“Support & Services
regroupe les activités
d’approvisionnement
et de transport
maritime des produits
commercialisés
par le Groupe et
l’activité de raffi nage
etdestockage
deSARA.”
PRÉSENTATION DU GROUPE
1
Distribution d’énergies
20
navires
483
collaborateurs
APPROVISIONNEMENT ET TRANSPORT MARITIME
Rubis dispose de 20 navires pour assurer l’ensemble de ses opérations de transport
maritime. Dix d’entre eux sont la propriété du Groupe (cinq bitumiers, trois tankers pour
les carburants et deux navires de transport de gaz liquéfié). Les autres sont affrétés
en time-charter.
Dans ce cadre, afin de répondre aux objectifs de décarbonation des Nations Unies et
aux objectifs de réduction des émissions de CO
2
fixés dans la feuille de route durabilité
Think Tomorrow 2030, le Groupe met en œuvre des initiatives en faveur d’un transport
maritime responsable, transparent et efficient.
RAFFINAGE ET STOCKAGE
La raffinerie des Antilles (SARA), détenue à 71 % par le Groupe, est implantée
en Martinique et assure de façon exclusive l’approvisionnement en carburants
et combustibles des trois départements français d’Amérique (DFA). Les prix de mise
à disposition des produits et la rentabilité de SARA sont régulés par les pouvoirs publics
à travers un décret. Sa capacité de production est de 800 000 tonnes par an
et elle produit une gamme complète aux normes environnementales européennes :
carburants pour la mobilité terrestre, aérienne et maritime, gaz liquéfié, etc.
Support & Services
30 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
Production d’électricité photovoltaïque
Rubis est l’un des principaux producteurs indépendants
d’électricité photovoltaïque en France avec 633 MWc
de capacité en opération (dont 93 grands parcs
photovoltaïques au sol) et 267 MWc en construction.
Du développement d’installations au démantèlement
en passant par la conception, le financement,
l’exploitation et la maintenance, nous sommes présents
sur toute la chaîne de valeur, maîtrisant ainsi le cycle
de vie complet de nos installations.
Le Groupe s’adresse principalement au marché
des grandes installations au sol ou en ombrières avec
un savoir-faire reconnu dans le domaine de
l’agrivoltaïsme.
Nous nous sommes volontairement concentrés sur
des localisations stratégiques moins concurrentielles
et sur le développement de projets complexes pour
nous démarquer des grands groupes présents sur ce
marché ; une stratégie très similaire à celle développée
pour la branche Distribution d’énergies.
L’électricité produite est principalement revendue
par le biais de contrats long terme obtenus grâce au
mécanisme d’appels d’offres de la Commission
de régulation de l’énergie (CRE). Nous nous positionnons
également sur le marché des Corporate Power Purchase
Agreements (CPPA), des contrats long terme avec
des sociétés privées.
En France, nos principaux concurrents sont des filiales
de multinationales telles qu’Engie, TotalEnergies, EDF
ENR ou le groupe Mulliez (Voltalia), ainsi que des
producteurs indépendants tels que Neoen ou Tenergie.
En 2025, le Groupe a accéléré son développement
international. En Italie, il a lancé la construction de ses
premiers projets agrivoltaïques et sécurisé de nouveaux
projets via des appels d’offres nationaux, constituant
un portefeuille diversifié. Nous poursuivons notre
expansion en Europe de l’Est, consolidant notre stratégie
de croissance et notre positionnement comme
développeur et opérateur photovoltaïque reconnu.
Production d’électricité
renouvelable
Ce métier est constitué de l’activité Production d’électricité photovoltaïque
et d’une participation de 17,2 % dans HDF Energy, un groupe international spécialisé
dans l’hydrogène-électricité.
PRÉSENTATION DU GROUPE
1
Production d’électricité renouvelable
31R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
PRÉSENTATION DU GROUPE
1
Production d’électricité renouvelable
Diversification à l’international
Forts du socle que constitue la France, nous avons
mis en place une stratégie visant à devenir un acteur
majeur de la production d’électricité photovoltaïque
en Europe, zone dans laquelle la demande
d’électricité renouvelable est croissante. Nous étudions
également l’Outre-mer et les Caraïbes, aussi bien
pour le segment des grandes installations au sol
que les petites installations pour nos clients
professionnels en partenariat avec notre branche
Distribution d’énergies.
Petites installations photovoltaïques
En complément des grands parcs photovoltaïques,
le Groupe poursuit sa diversification sur le segment
des installations de plus petite taille (de 100 kWc
à 1 MWc), notamment sur les grandes toitures -
hangars agricoles, bâtiments industriels
et commerciaux - ainsi que sur les ombrières
de parking.
Stockage par batteries
Nous élargissons notre offre avec des solutions
intégrant autoconsommation et stockage
par batteries. Nous travaillons à la sécurisation
de permis pour des projets de stockage autonomes
(stand-alone) et hybrides, combinant production
photovoltaïque et batteries, afin de contribuer à
la flexibilité et à la résilience du système électrique.
Leviers de croissance
“À l’échelle européenne,
nous contribuons
à lastructuration
delafi lière photovoltaïque
en participant aux travaux
desprincipales organisations
professionnelles
etauxinitiatives visant
à renforcer la
d
urabilité
et la résilience
dusystèmeénergétique.”
32 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
PRÉSENTATION DU GROUPE
1
Production d’électricité renouvelable
Électricité
photovoltaïque
1,4 GWc
de capacités
en opération,
en construction
et attribuées
5,7 GWc
de projets en
développement
304
collaborateurs
Dans le cadre de son entrée au capital
de HDF Energy, Rubis a conclu un accord
industriel et financier qui prévoit notamment
une priorité d’investissement dans les projets
développés en Afrique, dans les Caraïbes
et en Europe.
Hydrogène-électricité
Le Groupe est actionnaire de deux centrales
Renewstable® en Guyane et à la Barbade. Chacune
de ces centrales produira plus de 50 MWh par an
avec une puissance continue stable de 10 à 13 MW
en journée et 3 MW la nuit. L’électricité produite
servira à alimenter le réseau électrique public.
Pour assurer une production d’électricité stable, même
la nuit ou en cas de faible ensoleillement, ces centrales
stockeront l’énergie sous forme d’hydrogène.
Pour y parvenir, l’électricité excédentaire des panneaux
photovoltaïques sera utilisée pour produire de
l’hydrogène grâce à un électrolyseur. Cet hydrogène
sera stocké, puis reconverti en électricité via une pile
à combustible.
33R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
34 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
2
Rapport
d’activité
2.1 Rapport d’activité pour l’exercice 2025 36
Branche Distribution d’énergies 38
Branche Production d’électricité renouvelable 42
2.2 Événement postérieur à la clôture 43
2.3 Autre événement survenu depuis
l’autorisation de la publication des
comptes par le Conseil de Surveillance 43
35R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT D’ACTIVITÉ
2
Rapport d’activité pour l’exercice 2025
2 .1 Rapport d’activité pour l’exercice 2025
Dans un contexte marqué par un taux de change euro/dollar
défavorable, Rubis a délivré une performance robuste
en 2025, reflétant la solidité de ses fondamentaux
opérationnels.
Après une année 2024 record, 2025 a de nouveau été
marquée par une croissance des volumes et des marges de
l’activité Retail & Marketing, dans l’ensemble des zones
géographiques et sur tous les segments de produits tandis
que l’activité Support & Services est restée robuste.
La branche Production d’électricité renouvelable, tirée par
le déploiement du secteur photovoltaïque, a accéléré son
développement conformément aux annonces du Photosol
Day en septembre 2024, accroissant son portefeuille de
projets sécurisés de 30 % à 1,4 GWc.
RÉSULTATS CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2025
(en millions d’euros) 2025 2024 2025 vs 2024
Chiffre d’affaires 6 534 6 644 - 2 %
Résultat brut d’exploitation (EBITDA), dont 741 721 + 3 %
Distribution d’énergies
754 731 + 3 %
Production d’électricité renouvelable 23 26 - 11 %
Résultat opérationnel courant (EBIT), dont 487 504 - 3 %
Distribution d’énergies 543 549 - 1 %
Production d’électricité renouvelable (17) (8) N/A
Résultat net part du Groupe 309 342 - 10 %
Résultat net part du Groupe hors impact 2024 cession Rubis Terminal 309 259 + 19 %
Résultat net dilué par action
(en euros) 3,0 3,3 - 10 %
Résultat net dilué par action
(en euros) hors impact 2024 cession Rubis
Terminal
3,0 2,5 + 19 %
Capacité d’autofi nancement* 784 697 + 12 %
Investissements dont (376) (248) + 52 %
Distribution d’énergies (185) (165) + 12 %
Production d’électricité renouvelable (190) (82) + 132 %
* Avant coût de l’endettement fi nancier net et impôt.
STRUCTURE FINANCIÈRE AU 31 DÉCEMBRE 2025
Le ratio d’endettement net du Groupe en fi n d’exercice s’est amélioré à 1,7x (hors IFRS 16) contre 1,9x à fi n décembre 2024.
(en millions d’euros) Décembre 2025 Décembre 2024
Fonds propres totaux, dont (2 920) (2 961)
Part du Groupe (2 805) (2 834)
Disponibilités 757 676
Emprunts et dettes fi nancières (1 537) (1 206)
Emprunts et concours bancaires (part à moins d’un an) (386) (763)
Dette fi nancière
(1)
(1 922) (1 969)
Dette fi nancière nette
(1)
(1 166) (1 292)
Dette fi nancière nette corporate
(2)
(602) (861)
Ratio dette nette/fonds propres
(1)
40 % 44 %
Ratio dette nette/EBITDA
(1)
1,7 1,9
Ratio dette nette corporate/corporate EBITDA
(2)
0,9 1,4
(1) Hors obligations locatives.
(2) Hors obligations locatives et dette sans recours au niveau des SPV Photosol.
36 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT D’ACTIVITÉ
2
Rapport d’activité pour l’exercice 2025
ANALYSE DU MOUVEMENT DE LA POSITION FINANCIÈRE NETTE DEPUIS LE DÉBUT DE L’ANNÉE
La capacité d’autofinancement augmente de 12 %
(784 millions d’euros contre 697 millions d’euros en 2024),
attestant d’une bonne qualité des résultats et des pertes
de change limitées en 2025.
La génération de 34 millions d’euros de trésorerie liée à la
variation de BFR est principalement expliquée par un niveau
de stocks plus faible en fin d’exercice et par un prix du
pétrole plus bas tandis que les investissements de la
branche Production d’électricité renouvelable se sont élevés
à 190 millions d’euros en ligne avec le plan d’investissement
annoncé. Ces Capex s’expliquent par la conversion du
pipeline de projets en actifs en exploitation.
(en millions d’euros)
Dette fi nancière nette (hors obligations locatives) au 31 décembre 2024 (1 292)
Capacité d’autofi nancement 784
Variation du besoin en fonds de roulement (BFR) 34
Impôts payés (83)
Intérêts fi nanciers nets versés (78)
Investissements Distribution d’énergies (Retail & Marketing) (159)
Investissements Distribution d’énergies (Support & Services) (26)
Investissements Production d’électricité renouvelable (190)
Investissements Rubis SCA (1)
Cessions (Acquisitions) nettes d’actifs fi nanciers 70
Photosol – Entrée de minoritaires et variations de la dette de put sur minoritaires (2)
Autres fl ux d’investissements avec les coentreprises 3
Variation des prêts, dépôts de garantie et avances 47
Autres fl ux dont obligations locatives (43)
Dividendes commandités (11)
Dividendes aux autres actionnaires et minoritaires (223)
Incidences des variations de périmètre et change 4
Dette fi nancière nette (hors obligations locatives) au 31 décembre 2025 (1 166)
37R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT D’ACTIVITÉ
2
Rapport d’activité pour l’exercice 2025
Branche Distribution d’énergies
Retail & marketing
L a branche Distribution d’énergies regroupe, d’une part, l’activité Retail & Marketing de distribution de carburants (réseaux
de stations-service, fi oul commercial, aviation, marine, lubrifi ants), gaz liquefi és et bitumes sur trois zones géographiques
(Europe, Caraïbes, Afrique) et, d’autre part, l’activité Support & Services, regroupant les activités amont de Retail & Marketing :
raffi nage, approvisionnement, négoce, shipping et logistique.
COTATIONS DES PRODUITS PÉTROLIERS ULSD ET ENVIRONNEMENT DE CHANGE
Les cotations ULSD sont en retrait d’environ 8 % en
moyenne sur 2025 par rapport à 2024. Le Groupe a ainsi
évolué dans un environnement de prix baissier.
D’une façon générale, Rubis est positionné sur des marchés
qui lui permettent de transférer au client fi nal la volatilité
des prix (système de prix libres ou régulés) et ainsi de
constater sur une longue période une relative stabilité de
ses marges.
Le Groupe a bénéfi cié de la stabilité du naira nigérian et du
shilling kényan permettant, en combinaison avec la mise en
place d’une couverture naturelle stricte, de ne pas constater
de pertes de change. Néanmoins, la performance du Groupe
pour l’année 2025 a été négativement impactée par l’effet
translationnel lié à la dépréciation du dollar par rapport à
l’euro.
- 40
- 60
- 20
0
20
40
60
80
100
120
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
€%
2025
15 %
- 6 %
1 %
2 %
9 %
7 %
- 5 %
22 %
- 4 %
0 %
- 2 %
- 30 %
- 21 %
22 %
- 2 %
- 39 %
54 %
- 24 %
- 12 %
- 10 %
103 %
451
687
606
765
1 002
493
321
528
542
438
359
Variation cotation ULSD Variation marge unitaire Prix pétroliers (ULSD en euros)
24 %
0
200
400
600
800
1 000
1 200
SYNTHÈSE DE L’ACTIVITÉ EN VOLUMES SUR
En 2025, l’activité Retail & Marketing a commercialisé plus de 6 millions de m
3
sur la période (volumes en progression de
6 %). On notera une forte croissance des volumes aux Caraïbes (+ 8 %) tirée par la distribution de carburant et une croissance
des volumes en Afrique (+ 5 %) avec une forte reprise de l’activité bitume (+ 28 %) tandis que le segment de l’aviation au
Kenya est en baisse (- 22 %).
38 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT D’ACTIVITÉ
2
Rapport d’activité pour l’exercice 2025
ÉVOLUTION DES VOLUMES COMMERCIALISÉS PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE AU 31 DÉCEMBRE 2025
(en milliers de m
3
) 2025 Répartition 2024 2025 vs 2024
Europe 932 15 % 925 + 1 %
Caraïbes 2 458 38 % 2 267 + 8 %
Afrique 2 960 47 % 2 826 + 5 %
TOTAL 6 350 100 % 6 018 + 6 %
En 2025, ces volumes se répartissent selon les trois zones
géographiques : Europe (15 %), Caraïbes (38 %) et Afrique
(47 %), fournissant au Groupe une excellente diversité à la
fois climatique, économique (pays émergents et économies
développées) et par type d’utilisation (résidentielle,
transports, industries, utilities, aviation, marine, lubrifi ants).
MARGE BRUTE
La marge brute tous produits confondus, atteint 860 millions d’euros, en croissance comparée à 2024 (815 millions d’euros).
MARGE BRUTE RETAIL & MARKETING AU 31 DÉCEMBRE 2025
Marge brute
(en millions
d’euros)
Répartition 2025 vs 2024
Marge brute
(en euros/m
3
) 2025 vs 2024
Europe 234 27 % + 6 % 251 + 6 %
Caraïbes 339 39 % + 3 % 138 - 5 %
Afrique 287 33 % + 7 % 97 + 3 %
TOTAL 860 100 % + 6 % 135 0 %
RÉSULTATS DE L’ACTIVITÉ RETAIL & MARKETING
RÉSULTATS DE L’ACTIVITÉ RETAIL & MARKETING AU 31 DÉCEMBRE 2025
(en millions d’euros) 2025 2024 2025 vs 2024
Volumes distribués
(en milliers de m
3
) 6 350 6 018 + 6 %
Chiffre d’affaires 5 551 5 597 - 1 %
Résultat brut d’exploitation (EBITDA) 531 508 + 4 %
Résultat opérationnel courant (EBIT) 377 382 - 1 %
Capacité d’autofi nancement* 553 473 + 17 %
Investissements (159) (144) + 10 %
* Avant coût de l’endettement fi nancier net et impôt.
Les agrégats opérationnels EBITDA et EBIT enregistrent respectivement une croissance de 4 % et un retrait de 1 % en 2025.
39R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT D’ACTIVITÉ
2
Rapport d’activité pour l’exercice 2025
R etail & MarketingEurope
Espagne – France – Îles anglo-normandes – Portugal – Suisse
RÉSULTAT DE L’ACTIVITÉ RETAIL & MARKETING EUROPE AU 31 DÉCEMBRE 2025
(en millions d’euros) 2025 2024 2025 vs 2024
Volumes distribués (en milliers de m
3
) 932 925 + 1 %
Chiffre d’affaires 798 816 - 2 %
Résultat brut d’exploitation (EBITDA) 112 106 + 6 %
Résultat opérationnel courant (EBIT) 66 59 + 12 %
Investissements (43) (40) + 8 %
La zone Europe présente le positionnement GPL le plus fort
du Groupe : près de la moitié des volumes du Groupe y sont
commercialisés et le GPL représente trois quarts des
volumes de la zone, avec une clientèle estimée aux deux
tiers résidentiels.
Les volumes sont en progression de 1 % sur l’ensemble de
l’exercice, avec des marges unitaires en croissance,
permettant d’assurer une hausse de la contribution EBITDA
de 6 %.
En France, les volumes ont atteint un plus haut historique,
soutenus par une demande robuste sur le GPL-carburant,
des conditions météorologiques favorables et des gains de
parts de marché sur l’ensemble des segments. La Suisse a
également contribué positivement.
Retail & Marketing Caraïbes
Antilles et Guyane françaises – Bermudes – Eastern Caribbean – Guyana – Haïti – Jamaïque –
Suriname – Western Caribbean
RÉSULTATS DE L’ACTIVITÉ RETAIL & MARKETING CARAÏBES AU 31 DÉCEMBRE 2025
(en millions d’euros) 2025 2024 2025 vs 2024
Volumes distribués
(en milliers de m
3
) 2 458 2 267 + 8 %
Chiffre d’affaires 2 278 2 350 - 3 %
Résultat brut d’exploitation (EBITDA) 231 232 - 1 %
Résultat opérationnel courant (EBIT) 178 190 - 6 %
Investissements (43) (51) - 17 %
Au total, 19 implantations insulaires assurent la distribution
locale de carburants (plus de 420 stations-service, aviation,
commercial, GPL et lubrifi ants).
Les volumes Caraïbes augmentent de 8 %, avec :
des ventes réseaux qui sont restées dynamiques. La
Jamaïque et le Guyana ont continué d’être les principaux
contributeurs à la croissance des volumes. Antigua,
Saint-Vincent et Grenade ont également affiché de
bonnes performances ;
un segment Commercial & Industriel (C&I) en forte
progression, porté notamment par Haïti, où la mise en
place d’un mode d’approvisionnement adapté a
pleinement porté ses fruits, ainsi que par la Barbade, avec
l’obtention d’un nouveau contrat significatif
d’approvisionnement de carburants pour la production
d’électricité. Le Guyana et le Suriname ont également
affi ché une dynamique solide sur l’exercice.
Les marges unitaires aux Caraïbes sont en repli de 5 % du
fait d’une croissance des volumes concentrée sur le
segment C&I et offrant des marges inférieures aux autres
segments et, sur certains marchés, d’un effet de change
euro/dollar défavorable.
40 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT D’ACTIVITÉ
2
Rapport d’activité pour l’exercice 2025
Retail & Marketing Afrique
Carburants et GPL : Afrique du Sud – Botswana – Burundi – Djibouti – Eswatini – Éthiopie –
Kenya – La Réunion – Madagascar – Maroc – Ouganda – Rwanda – Zambie – Zimbabwe
RÉSULTATS DE L’ACTIVITÉ RETAIL & MARKETING AFRIQUE AU 31 DÉCEMBRE 2025 HORS BITUMES
(en millions d’euros) 2025 2024 2025 vs 2024
Volumes distribués
(en milliers de m
3
) 2 412 2 397 + 1 %
Chiffre d’affaires 2 080 2115 - 2 %
Résultat brut d’exploitation (EBITDA) 128 119 + 7 %
Résultat opérationnel courant (EBIT) 78 86 - 9 %
Investissements (48) (43) + 11 %
Les volumes Afrique (hors bitume) augmentent de 1 %,
avec :
une bonne progression des ventes réseau, + 6 %, en
particulier au Kenya, où la croissance des volumes a été
dynamique grâce à l’expansion du réseau. La Zambie et
l’Ouganda ont également enregistré de solides
performances, avec une croissance régulière des volumes
portée par la montée en puissance réussie des stations
rebrandées et une dynamique commerciale soutenue ;
un segment de l’aviation en retrait qui s’explique
essentiellement par la situation au Kenya, où la
concurrence reste vive.
Au Kenya, une revalorisation des marges unitaires est
intervenue en 2025.
Bitume (Retail & Marketing et Support & Services) : Afrique du Sud – Angola – Cameroun –
Gabon – Guinée – Libéria – Libye – Nigéria – Sénégal – Togo et sous-région
RÉSULTATS DE L’ACTIVITÉ BITUME AFRIQUE AU 31 DÉCEMBRE 2025 RETAIL & MARKETING ET SUPPORT
& SERVICES
(en millions d’euros) 2025 2024 2025 vs 2024
Volumes distribués Retail & Marketing (en milliers de m
3
) 548 429 + 28 %
Chiffre d’affaires 465 383 + 21 %
Résultat brut d’exploitation (EBITDA) 106 94 + 14 %
Résultat opérationnel courant (EBIT) 93 82 + 14 %
Investissements (27) (13) + 118 %
L’exercice a enregistré en 2025 une hausse des volumes de
28 %, principalement grâce au Nigéria, où la demande a
repris à la suite de nouveaux projets de construction de
routes, à l’augmentation de la participation en Angola ainsi
qu’à l’entrée du Groupe en Libye.
Dans l’activité amont, les marges en négoce et shipping
sont stables.
La hausse des investissements provient principalement d’un
nouveau navire bitumier en opération depuis le premier
trimestre 2026.
41R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT D’ACTIVITÉ
2
Rapport d’activité pour l’exercice 2025
Support & Services
Madagascar – Martinique (SARA) – Haïti – La Barbade et Dubaï (négoce) – Shipping
RÉSULTATS DE L’ACTIVITÉ SUPPORT & SERVICES AU 31 DÉCEMBRE 2025
(en millions d’euros) 2025 2024 2025 vs 2024
Chiffre d’affaires 922 998 - 8 %
Résultat brut d’exploitation (EBITDA) 224 223 0 %
Résultat opérationnel courant (EBIT), dont 166 167 0 %
SARA 38 46 - 16 %
Support & Services 128 121 + 6 %
Capacité d’autofi nancement* 226 214 + 6 %
Investissements (26) (22) + 22 %
* Avant coût de l’endettement fi nancier net et impôt.
Ce sous-ensemble regroupe les outils d’approvisionnement
de l’activité Retail & Marketing en produits pétroliers et
bitume :
la participation de 71 % dans la raffi nerie des Antilles
(SARA) ;
l’activité négoce-approvisionnement, active dans les
Caraïbes (la Barbade) et en Afrique/Moyen-Orient avec
un siège opérationnel à Dubaï ;
en support-logistique :
l’activité shipping (20 navires) active en bitume et
produits blancs dans les Caraïbes,
l’activité de « stockage et pipe » à Madagascar.
Les résultats de la raffi nerie SARA, régulés par une formule
garantissant un retour de 9 % sur les capitaux propres,
s’élèvent à 38 millions d’euros.
La contribution de l’activité Support & Services (hors SARA)
est en progression de 6 % à 128 millions d’euros refl étant
des activités de négoce et de shipping soutenues tant pour
le bitume que pour les carburants.
RÉSULTATS DE LA BRANCHE PRODUCTION D’ÉLECTRICITÉ RENOUVELABLE AU 31 DÉCEMBRE 2025
(en millions d’euros) 2025 2024
Capacité installée
(en MWc) 633 523
Production d’électricité (en GWh) 558 460
Chiffre d’affaires 62 49
Résultat brut d’exploitation (EBITDA) 23 26
Investissements (190) (82)
Dette fi nancière nette, dont (675) (567)
Dette fi nancière SPV (564) (431)
Au 31 décembre 2025, le portefeuille de Rubis Photosol
comprend :
1 413 MWc de capacités sécurisées (contre 1 087 MWc
fin décembre 2024, soit + 30 %), comprenant les
capacités en opération (633 MWc contre 523 MWc) et en
construction ou attribuées (780 MWc contre 564 MWc) ;
un pipel ine de projets en développement de 5,7 GWc
contre 5,4 GWc fi n décembre 2024, en augmentation de
6 %).
L’EBITDA de Photosol s’établit à 23 millions d’euros en 2025,
en baisse de 11 % par rapport à 2024. Ce résultat, en ligne
avec les prévisions, est lié à l’accélération des coûts de
développement visant à soutenir la croissance future.
Branche Production d’électricité renouvelable
42 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT D’ACTIVITÉ
2
Autre événement survenu depuis l’autorisation de la publication des comptes par le Conseil de Surveillance
2.2 Événement postérieur à la clôture
Au Moyen-Orient, le Groupe exerce uniquement une activité
administrative basée à Dubaï. Ses navires ne croisent pas
dans la zone du détroit d’Ormuz ou du golfe Persique.
Ce confl it a néanmoins contribué à l’augmentation des prix
des produits pétroliers et gaziers sur les marchés
internationaux. À ce jour, l’évolution de ce confl it demeure
incertaine. Le Groupe reste attentif à la situation et à ses
potentiels impacts sur ses activités et ses résultats, ainsi
qu’aux effets indirects de ce conflit sur la chaîne
d’approvisionnement du secteur au niveau mondial.
Le 17 avril 2026, Ronald Sämann, entré au Conseil de Surveillance de Rubis à l’issue de l’Assemblée Générale 2024 pour un
mandat de trois ans, a annoncé sa décision de démissionner du Conseil à compter du 5 mai 2026 pour raisons personnelles.
L’EBITDA Power s’élève à 46,7 millions d’euros sur l’exercice
2025, en hausse de 32 % par rapport à 2024.
Nos ambitions pour 2027 ont été annoncées au cours du
Photosol Day, en septembre 2024 :
portefeuille sécurisé supérieur à 2,5 GWc ;
EBITDA consolidé de 50-55 millions d’euros, dont
contribution à hauteur d’environ 10 % de l’EBITDA des
initiatives de farm-down :
EBITDA Power : 80-85 millions d’euros,
EBITDA sécurisé : 150-200 millions d’euros.
2.3 Autre événement survenu depuis l’autorisation
de la publication des comptes par le Conseil
de Surveillance
43R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
44 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
3
Facteurs de risque,
contrôle interne
et assurances
3.1 Facteurs de risque 46
3.1.1 Introduction 46
3.1.2 Présentation détaillée
des facteurs de risque 48
3.2 Contrôle interne 61
3.2.1 Dispositif de gestion des risques
et de contrôle interne 61
3.2.2 Dispositif de contrôle interne 65
3.3 Assurances 70
3.3.1 Holding (Rubis SCA) 70
3.3.2 Distribution d’énergies
(Rubis Énergie) 70
3.3.3 Production d’électricité
photovoltaïque (Rubis Photosol) 72
45R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
FACTEURS DE RISQUE, CONTRÔLE INTERNE ET ASSURANCES
3
Facteurs de risque
Le Groupe organise ses activités autour de deux branches (cf.chapitre1):
la Distribution d’énergies;
la Production d’électricité renouvelable.
La diversité des activités et des produits manipulés expose le Groupe à des risques identifi és, actualisés régulièrement
et surveillés rigoureusement afi n de les atténuer au maximum, en conformité avec les réglementations applicables, les
standards internationaux et les bonnes pratiques professionnelles.
Rubis a identifi é 15facteurs de risque relatifs à ses activités, considérés comme signifi catifs et spécifi ques, répartis en
quatre catégories (section 3.1 ).
Par ailleurs, le Groupe a mis en place depuis de nombreuses années des procédures de contrôle interne (section 3.2 ) qui
contribuent à la maîtrise de ses activités et à l’effi cacité de sa politique de gestion des risques.
Enfi n, pour les risques résiduels qui ne peuvent être complètement éliminés, le Groupe veille, lorsqu’ils sont assurables,
àce qu’ils soient couverts par des polices d’assurance adaptées (section 3.3 ).
3.1 Facteurs de risque
3.1.1 Introduction
Rubis procède annuellement, au moyen de cartographies,
à une revue des risques fi nanciers, juridiques,
commerciaux, technologiques et maritimes susceptibles
d’avoir un effet défavorable et signifi catif sur son
activité, sa situation fi nancière, y compris ses résultats,
sa réputation ou ses perspectives. En complément de
ces cartographies, les Directions concernées passent en
revue les risques afi n de sélectionner ceux à présenter
dans le présent chapitre, qui sont ensuite présentés au
Comité d’Audit et RSE de Rubis SCA.
Seuls les risques jugés spécifi ques au Groupe et
importants à connaître par les investisseurs à la date
d’élaboration du présent document sont décrits dans
ce chapitre. Les investisseurs sont invités à prendre en
considération l’ensemble des informations contenues
dans le présent document. D’autres risques, non
identifi és à la date de ce Document d’enregistrement
universel ou dont la réalisation n’est pas considérée, à
cette même date, comme susceptible d’avoir un effet
signifi cativement défavorable sur l’activité, la situation
fi nancière et les résultats de Rubis, ses perspectives,
son développement et/ou sur le cours des titres de
Rubis, peuvent exister ou survenir.
Les facteurs de risque sont répartis en quatre catégories
en fonction de leur nature :
risques industriels et environnementaux ;
risques liés à l’environnement externe ;
risques juridiques et réglementaires ;
risques fi nanciers.
Les catégories ne sont pas présentées par ordre
d’importance. Dans chaque catégorie, le facteur de
risque dont l’impact est le plus important à la date
d’évaluation des risques est présenté en premier.
Il est précisé que les résultats de l’analyse de double
matérialité réalisée dans le cadre de la préparation de
l’état de durabilité du Groupe fi gurent dans le chapitre
4. L’évaluation des impacts, risques et opportunités
devant faire l’objet d’un reporting dans l’état de
durabilité est soumise à un processus distinct des
cartographies des risques. Les deux processus sont
toutefois interconnectés : les cartographies des risques
ont été prises en compte dans le cadre de l’analyse
de double matérialité et les facteurs de risque ont fait
l’objet d’une revue afi n de s’assurer de leur cohérence
avec les résultats de l’analyse de double matérialité
(chapitre 4). Des renvois sont effectués au chapitre 4
« État de durabilité », qui aborde dans le détail la gestion
par le Groupe des impacts et risques environnementaux,
sociaux et de gouvernance (volet éthique des affaires).
La description des principaux facteurs de risque de
Rubis (cf. infra) présente les conséquences éventuelles
en cas de survenance du risque et donne des exemples
de mesures mises en œuvre afi n de les réduire. Le niveau
d’évaluation des risques présenté est relatif, c’est-à-
dire qu’il permet de mesurer l’importance (impact/
probabilité) des risques présentés dans ce document
les uns par rapport aux autres et non par rapport à des
risques similaires présentés par d’autres émetteurs.
Ainsi, le niveau le plus élevé des risques présents dans
ce document ne correspond pas nécessairement au
niveau le plus élevé des risques d’autres opérateurs.
46 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
FACTEURS DE RISQUE, CONTRÔLE INTERNE ET ASSURANCES
3
Facteurs de risque
Probabilité : Faible ▲ Moyenne ▲ ▲ Élevée ▲ ▲ ▲ Impact : Faible ● Moyen ● ● Élevé ● ● ●
Catégorie Risque Probabilité Impact
Risques
industriels et
environnementaux
Risques liés au transport de produits
Transport maritime
▲ ● ● ●
Transport routier ▲ ▲ ●
Risques d’accident majeur dans les installations industrielles ▲ ● ●
Risques d’accident majeur dans les installations de distribution ▲ ●
Risques liés aux systèmes d’information ▲ ▲ ●
Risques liés au développement de projets de parcs photovoltaïques ▲ ▲ ●
Risques liés à
l’environnement
externe
Risques pays et environnement géopolitique
▲ ▲ ● ●
Risques climat ▲ ▲ ●
Risques liés à l’évolution de la concurrence ▲ ●
Risques juridiques
et réglementaires
Risques liés à une évolution signifi cative de la réglementation
▲ ▲ ● ●
Risques éthiques et de non-conformité ▲ ● ●
Risques juridiques ▲ ●
Risques
fi nanciers
Risques de change
▲ ▲ ● ●
Risques de variation des prix des produits ▲ ▲ ●
Risques liés aux acquisitions
▲ ●
47R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
FACTEURS DE RISQUE, CONTRÔLE INTERNE ET ASSURANCES
3
Facteurs de risque
3.1.2 Présentation détaillée des facteurs de risque
3.1.2.1 Risques industriels etenvironnementaux
La branche Distribution d’énergies, décrite en détail dans le chapitre 1, présente des risques industriels et
environnementaux qui, selon les activités et la nature des produits manipulés (carburants, combustibles, bitumes, gaz
liquéfi és) peuvent avoir des impacts de nature et d’ampleur diverses. Ces activités sont soumises, dans la plupart des
pays, à de nombreuses réglementations très strictes en matière d’environnement, de santé et de sécurité, imposant la
mise en place de dispositifs de prévention des risques (par exemple, les réglementations européennes Seveso ou ADR
pour, respectivement, les établissements industriels et les transports routiers de matières dangereuses).
RISQUES LIÉS AU TRANSPORT DE PRODUITS
(1)
Transport maritime > Probabilité : ▲ Impact : ● ● ●
Transport routier > Probabilité : ▲ ▲ Impact : ●
Description des risques
Les produits distribués par les entités de distribution sont considérés comme dangereux dans la mesure où ils sont
infl ammables ou, pour certains, explosifs, et où ils peuvent également faire l’objet de déversements accidentels
susceptibles de générer des pollutions des sols et des eaux. Leur transport comporte donc un risque, tant du fait de
la nature du produit que des modes de transport utilisés, principalement par voie maritime ou routière.
Transport maritime
Dans le cadre de ses activités d’approvisionnement et de shipping, Rubis exploite 20 navires, dont 10 lui appartenant
en propre, les autres navires étant affrétés en time-charter. Le Groupe affrète également des navires au voyage.
La survenance d’un accident majeur, y compris généré par des actes de piraterie, impliquant un navire (incendie,
explosion, pollution, accident de navigation), dont la probabilité de survenance demeure faible mais dont l’impact
serait potentiellement important, pourrait occasionner des dommages aux personnes, à l’environnement et/ou aux
biens ainsi qu’à la réputation du Groupe. La responsabilité du Groupe, de ses dirigeants ou salariés pourrait être
recherchée.
Transport routier
Le transport des produits vers les sites de distribution ou chez les clients nécessite la circulation de nombreux
camions susceptibles de générer des risques pour les personnes et l’environnement. Les risques d’accidents
sont accrus dans certaines zones (Afrique, certaines îles des Caraïbes) en raison de la mauvaise qualité des
infrastructures routières, des distances parcourues et/ou de la densité de population présente sur les routes et
à leurs abords immédiats. Les conséquences d’un accident de la route impliquant des matières dangereuses
sont généralement limitées dans l’espace, du fait des faibles quantités transportées, mais pourraient générer des
dommages aux personnes, à l’environnement et/ou aux biens ainsi qu’à la réputation du Groupe en cas d’accident
grave de la circulation.
Exemples de mesures de gestion des risques
Transport maritime
Outre le respect de la réglementation applicable à la
navigation internationale (principalement les standards
de l’Organisation maritime internationale), des mesures
sont mises en place, telles que :
le vetting systématique des navires affrétés auprès
de fi liales du Groupe ou d’armateurs tiers, effectué
par une société spécialisée, Rightship ;
l’adhésion à Oil Spill Response Ltd, une société
pouvant porter assistance en cas de pollution
maritime susceptible de se produire lors d’opérations
de chargement/déchargement de produits dans les
terminaux ;
en tant qu’affréteur ou armateur, le Groupe place
son risque shipping auprès de P&I Clubs d’envergure
internationale (cf. section 3.3.2.3 ).
(1)
Ce risque fait l’objet de développements complémentaires dans l’état de durabilité, chapitre 4, sections 4.2.2.6 et 4.3.3.6.
48 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
FACTEURS DE RISQUE, CONTRÔLE INTERNE ET ASSURANCES
3
Facteurs de risque
Transport routier
Outre l’application de la réglementation applicable au
transport de marchandises dangereuses, des mesures
complémentaires sont prises, en particulier dans les pays
où les risques sont les plus élevés pour prévenir les risques
d’accidents de la circulation, notamment :
des programmes de formation des chauffeurs à la
conduite défensive (defensive driving) ; des consignes
particulières sont également appliquées (par exemple,
l’interdiction de circuler la nuit) ;
des programmes de renouvellement des fl ottes
de camions et d’installation d’équipements de
surveillance des véhicules en déplacement, tels que
la vidéosurveillance et/ou le suivi par géolocalisation
(tracking).
RISQUES D’ACCIDENT MAJEUR DANS LES INSTALLATIONS INDUSTRIELLES
(1)
Probabilité : ▲ Impact : ● ●
Description des risques
Au sein de sa branche Distribution d’énergies, le Groupe exploite des sites industriels dans lesquels sont
principalement manipulés des produits pétroliers (carburants, combustibles, bitumes, gaz liquéfi és). Ces produits
sont par nature infl ammables et, dans certains cas, explosifs.
Il s’agit de terminaux d’importation ou de stockage de produits pétroliers, de centres emplisseurs de bouteilles de
gaz ainsi que d’une raffi nerie. 16 sites (dont six non détenus à 100 % par une entité du Groupe) sont classés Seveso
(seuil haut et bas) dans l’Union européenne et 49 sites assimilés (dont quatre non détenus à 100 % par une entité
du Groupe) sont exploités en dehors de l’Union européenne.
Bien que les entités veillent à ce que ces installations et leur exploitation soient strictement conformes aux
standards prédéfi nis par le Groupe et à la réglementation qui leur est applicable, un accident majeur (incendie,
pollution) est un risque inhérent à ces activités et justifi e généralement leur assujettissement à une réglementation
ainsi qu’à des procédures internes strictes. Aucun site à lui seul n’ayant une contribution signifi cative aux résultats
du Groupe, seul l’arrêt simultané de plusieurs d’entre eux pourrait entraîner des conséquences défavorables sur la
situation fi nancière du Groupe.
Exemples de mesures de gestion des risques
Du fait de la nature des activités de la branche
Distribution d’énergies, la sécurité des opérations
constitue une préoccupation constante des équipes.
Pour prévenir les risques accidentels et notamment
les événements industriels majeurs, outre le strict
respect des réglementations applicables type Seveso,
d’importants moyens sont mis en œuvre, tels que :
une démarche active de prévention des risques
par la mise en place de systèmes de management
HSE (hygiène, sécurité et environnement) et Qualité
éprouvés, garantissant la mise en œuvre de processus
opérationnels rigoureux ;
des investissements en matière de sécurité/défense
contre l’incendie/maintien/adaptation des installations
de 66 millions d’euros en 2025 ;
l’adhésion à des organismes professionnels tels que
le Gesip (Groupe d’étude de sécurité des industries
pétrolières et chimiques), l’Ufi p Énergies et Mobilités,
le JIG (Joint Inspection Group) ou la WLGA (World
Liquid Gas Association) qui apportent une assistance
générale en matière d’opérations, de formation et de
sécurité ;
l’instauration d’organisations de gestion de crise
pouvant être mises en œuvre rapidement en cas
d’événement majeur afi n d’en limiter les conséquences.
(1)
Ce risque fait l’objet de développements complémentaires dans l’état de durabilité, chapitre 4, section 4.2.2.4.
49R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
FACTEURS DE RISQUE, CONTRÔLE INTERNE ET ASSURANCES
3
Facteurs de risque
RISQUES D’ACCIDENT MAJEUR DANS LES INSTALLATIONS DE DISTRIBUTION
(1)
Probabilité : ▲ Impact : ●
Description des risques
La branche Distribution d’énergies exploite un réseau de 1 167 stations-service dans 22 pays, le plus souvent en
confi ant leur gestion à des gérants ou à des revendeurs indépendants.
Bien que les quantités de produits stockés dans une station-service soient limitées (fréquemment moins de 80 m
3
),
les stations-service sont souvent situées en zone urbaine ou périurbaine et sont accessibles au public, ce qui
constitue le risque principal.
Un incendie ou une fuite de produit, y compris causé par acte de malveillance, pourrait occasionner des dommages
au personnel (le plus souvent non salarié du Groupe), aux clients et riverains, à l’environnement et/ou aux biens, ainsi
qu’à la réputation du Groupe.
(1)
Ce risque fait l’objet de développements spécifi ques dans l’état de durabilité, chapitre 4, section 4.2.2.4 .
Exemples de mesures de gestion des risques
Le Groupe adapte en permanence ses mesures de
prévention, de détection et de protection de ses
systèmes d’information et de ses données critiques,
notamment par :
la réalisation d’audits des infrastructures informatiques
et de campagnes de tests ;
des plans d’action et programmes d’investissements
pour renforcer de manière continue la sécurité et la
surveillance des systèmes d’information et des données
afi n de s’adapter aux évolutions constantes ;
la mise en œuvre de plans de continuité informatique
(PCI) et de plans de reprise informatique (PRI) ;
des campagnes d’information et de formation des
utilisateurs afi n de les sensibiliser aux cyber-risques.
Exemples de mesures de gestion des risques
Pour prévenir les risques et notamment les accidents
majeurs, outre le strict respect des réglementations
applicables, des mesures sont mises en œuvre, telles que :
l’établissement d’une base documentaire d’exploitation
des stations-service axée sur la prévention/
protection des risques, incluant notamment la
défi nition d’instructions et de consignes de sécurité
pour les opérations, la formation régulière des gérants
et du personnel et la gestion rigoureuse des stocks de
carburant ;
la mise en œuvre de programmes de mise en
conformité technique des installations de distribution
de carburants, avec notamment le remplacement
progressif des réservoirs et canalisations enterrés
par des équipements à technologie double enveloppe
équipés de détecteurs de fuite assurant un contrôle
permanent de leur étanchéité pour se préserver de
toute éventuelle pollution ;
le déploiement de programmes de maintenance
préventive dans les stations-service selon des
cahiers des charges descriptifs régulièrement mis
à jour, ainsi que l’inspection régulière de la bonne
réalisation de ces actions de maintenance.
RISQUES LIÉS AUX SYSTÈMES D’INFORMATION
Probabilité : ▲ ▲ Impact : ●
Description des risques
Le Groupe est exposé, comme la plupart des entreprises, à des risques liés à l’usage de systèmes d’information.
La gestion quotidienne des activités du Groupe, notamment la conduite de ses processus industriels, logistiques,
commerciaux ou comptables repose sur le bon fonctionnement de l’ensemble des infrastructures techniques et
des applications informatiques. Le risque de dysfonctionnement ou d’interruption des systèmes critiques, d’origine
technique (coupures électriques ou de réseaux, défaillances de prestataires, etc.) ou malveillante (virus, intrusion
informatique, etc.) ne peut être écarté. La survenance d’un tel incident serait susceptible d’impacter le travail des
équipes, quelle que soit l’activité concernée (administrative, commerciale ou industrielle) en ralentissant leurs
activités, et de conduire à la fuite de données personnelles ou sensibles. L’essor du télétravail et le développement de
la digitalisation de l’ensemble des métiers, incluant le recours au cloud, ont augmenté le risque. Le compartimentage
des systèmes d’information des différentes entités du Groupe rend toutefois peu probable la propagation d’une
attaque d’amplitude majeure. En cas de survenance d’un risque lié aux systèmes d’information, seule l’entité
concernée serait localement affectée.
50 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
FACTEURS DE RISQUE, CONTRÔLE INTERNE ET ASSURANCES
3
Facteurs de risque
RISQUES LIÉS AU DÉVELOPPEMENT DES PROJETS DE PARCS PHOTOVOLTAÏQUES
Probabilité : ▲ ▲ Impact : ●
Description des risques
L’activité de Production d’électricité photovoltaïque (via la fi liale Rubis Photosol) gère la construction et l’exploitation
de parcs photovoltaïques en Europe. Au 31 décembre 2025, cette activité opère 633 MWc de capacité installée et
dispose de 5,7 GWc de portefeuille de projets (pipeline) dont 2,5 GWc en phase de développement avancé. Le succès
de développement de ces projets pour leur mise en service dans les délais attendus repose sur la satisfaction d’un
certain nombre de conditions et comporte des incertitudes dont les principales portent sur :
le résultat des études environnementales : ces études génèrent un coût important par projet et peuvent
conduire à l’abandon d’un projet notamment en raison de la découverte d’enjeux faune/fl ore trop importants.
Dans une telle hypothèse, aucun recouvrement des sommes engagées ne peut intervenir ;
les autorisations administratives et permis de construire : Rubis Photosol ne peut garantir qu’ils seront obtenus
pour les sites en cours de développement. Ils peuvent également faire l’objet de délais d’instruction plus longs
en raison principalement de l’augmentation du nombre de projets soumis aux services instructeurs, rendant les
calendriers de réalisation des projets plus incertains ;
la construction de l’installation : la défaillance d’un prestataire clé au titre d’un contrat de construction est
susceptible d’entraîner un retard plus ou moins signifi catif dans le délai de construction ainsi que dans le coût
du projet si un changement de prestataire devenait nécessaire. Un retard de mise en service de l’installation
photovoltaïque impacterait le contrat de vente d’électricité au titre de la durée dudit contrat. Par ailleurs, le prix
de certains équipements essentiels à l’installation peut augmenter du fait de la hausse du prix des matières
premières et les délais de fourniture sont susceptibles d’entraîner une hausse des coûts. Enfi n, l’insuffi sance des
capacités de raccordement actuelles dans le réseau français peut également entraîner un décalage de la mise
en service des installations en raison de l’impossibilité de procéder à court terme au raccordement de certains
projets ;
la performance économique des installations : Rubis Photosol opère sur un marché concurrentiel et soumis à
plusieurs facteurs qui pourraient impacter ses perspectives de vente d'électricité, notamment une interruption
ou une sous-performance (écrêtement) de la production, une saturation du réseau électrique, les fl uctuations du
marché entraînant une baisse des prix de revente de l'énergie ;
le développement progressif des activités photovoltaïques à l’international : réalisée dans un premier temps
en Italie, en Espagne et en Europe de l'Est, cette expansion internationale dans de nouveaux environnements
(réglementation du secteur, règles de permiting, etc.) est susceptible d’avoir un impact sur le rythme de
développement de ces projets, bien que ces incertitudes restent limitées du fait de leur localisation au sein de
l’Union européenne.
Exemples de mesures de gestion des risques
Analyses préalables internes approfondies afi n
d’évaluer les probabilités de réalisation des projets et
d’éviter le lancement d’études sur des projets dont les
conditions de réalisation présentent d’importantes
incertitudes.
Analyse de l’évolution des jurisprudences en matière
d’autorisations de construire et diffusion d’une veille
hebdomadaire.
Mise en place d’une charte d’engagements en faveur
de la concertation visant notamment à adapter les
projets à leurs territoires d’accueil.
Sélection des prestataires sur la base de critères
exigeants et inclusion de pénalités de retard et de
garanties fi nancières conséquentes dans les contrats.
Réalisation de stress tests sur le portefeuille de projets
en développement afi n d’évaluer sa résilience et d’acter
la poursuite (ou non) de certains développements.
Diversifi cation des technologies et des implantations
géographiques de l’activité de vente d’électricité.
Analyses préalables internes et externes des
conditions de réalisation des projets dans les pays
envisagés et accompagnement local par des cabinets
expérimentés et reconnus dans le développement
de projets d’énergies renouvelables. Une agence
a été ouverte en Italie afi n de superviser au plus
près le développement des projets en ligne avec les
standards de Rubis Photosol.
51R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
FACTEURS DE RISQUE, CONTRÔLE INTERNE ET ASSURANCES
3
Facteurs de risque
3.1.2.2 Risques liés à l’environnement externe
La branche Distribution d’énergies, et par conséquent Rubis SCA, est sensible à des facteurs de risque conjoncturels
et structurels du fait de son secteur d’activité et des pays dans lesquels elle est présente.
RISQUES PAYS ET ENVIRONNEMENT GÉOPOLITIQUE
Probabilité : ▲ ▲ Impact : ● ●
Description des risques
Le Groupe est implanté dans 45 pays au 31 décembre 2025. En 2025, il a réalisé 9 % de son ROC en Europe, 55 %
dans les Caraïbes et 36 % en Afrique (en incluant les fi liales implantées dans les DROM dans la zone Europe, la
ventilation est la suivante : 22 % Europe, 45 % Caraïbes et 33 % Afrique). Une partie des activités de la branche
Distribution d’énergies est exposée aux risques et incertitudes de pays ayant une gouvernance fragile ou pouvant
connaître, ou ayant connu, une situation politique, économique, sociale et/ou sanitaire pouvant être analysée
comme instable (notamment Haïti, le Nigéria, Madagascar ou le Suriname). La hausse des prix de marché des
carburants et combustibles peut accroître cette instabilité en raison du poids croissant du coût de l’énergie dans le
budget des particuliers et des entreprises.
Outre les conséquences habituelles, cette instabilité peut notamment se traduire, pour les fi liales locales, par une
révision unilatérale des marges de distribution des carburants ou la non-application des structures de prix par les
États régulant les prix des produits pétroliers afi n de réduire la pression liée au coût de l’énergie. Le point d’équilibre
reste néanmoins l’octroi de marges suffi santes aux opérateurs pour assurer une pérennité d’approvisionnement de
produits de première nécessité et pour maintenir des standards adéquats de sécurité.
Une autre facette du risque géopolitique concerne la sécurité des collaborateurs du Groupe pour laquelle des
mesures de protection strictes sont mises en place dans les pays à risque. La sécurité des personnes est, dans ces
pays, un axe prioritaire de management au même titre que la sécurisation des installations de stockage de produits
pétroliers.
Hors cas extrêmes, la continuité de l’activité de distribution d’énergies des fi liales est en principe assurée, ces
produits répondant à des besoins essentiels pour les populations. La survenance de manière concomitante dans
plusieurs pays de tels événements pourrait avoir une incidence défavorable sur les résultats du Groupe.
Enfi n, l’activité de transport maritime est exposée à des actes de piraterie dans certaines zones dans lesquelles elle
est opérée (notamment dans le golfe de Guinée ou dans l’océan Indien), susceptibles de générer des dommages sur
les personnes à bord, sur le navire lui-même et sa cargaison, ainsi que des pertes fi nancières du fait de retards dans
les livraisons attendues, voire l’impossibilité de livrer les cargaisons.
Confl its russo-ukrainien et au Moyen-Orient : Rubis ne dispose pas d’implantations en Russie ou en Ukraine ni ne
s’approvisionne auprès de fournisseurs implantés dans ces pays. Au Moyen-Orient, Rubis a uniquement une activité
administrative (négoce-approvisionnement) basée à Dubaï. Ses navires ne croisent pas dans la zone du détroit
d'Ormouz ou du golfe Persique. Ces deux confl its ont notamment contribué à l’augmentation des prix des produits
pétroliers et gaziers sur les marchés internationaux. À la date de publication du présent document, l’évolution de
ces confl its demeure toujours incertaine. Le Groupe reste attentif à la situation et à ses potentiels impacts sur ses
activités et ses résultats, ainsi qu’aux effets indirects de ces confl its sur la chaîne d’approvisionnement du secteur
au niveau mondial.
Exemples de mesures de gestion des risques
La diversité géographique des implantations du
Groupe permet d’atténuer son exposition aux risques
d’un pays donné en limitant la concentration des
activités et donc la dépendance à ce pays. Les risques
existants sont, par ailleurs, appréciés au moment des
acquisitions et sont pris en compte dans la gestion
opérationnelle des fi liales qui en assurent un suivi
régulier afi n de les anticiper.
Dans les zones plus particulièrement exposées aux
risques sécuritaires, les mesures de protection
des collaborateurs et des sites sont renforcées
selon l’évaluation des risques environnants, afi n de
faire face aux actes de malveillance, d’intrusion, de
kidnapping, de vandalisme ou de vol.
Face aux risques sanitaires, des plans de continuité
d’activité sont établis et des mesures de lutte
contre les maladies virales ou infectieuses (peste,
malaria, Ebola, Covid, etc.) sont prises (vaccinations,
campagnes d’information, etc.).
Concernant le risque de piraterie, les installations
portuaires et les navires du Groupe respectent le
Code international pour la sûreté des navires et
des installations portuaires (International Ship and
Port Facility Security – ISPS). Les recommandations
relatives aux territoires qualifi és de « zones à haut
risque » par l’Organisation maritime internationale sont
également prises en compte.
52 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
FACTEURS DE RISQUE, CONTRÔLE INTERNE ET ASSURANCES
3
Facteurs de risque
RISQUES CLIMAT
(1)
Probabilité : ▲ ▲ Impact : ●
Description des risques
Risque physique
Le Groupe a réalisé, en 2025, 55 % de son ROC dans la zone Caraïbes, plus particulièrement exposée à des risques
naturels et climatiques dont l’intensité a tendance à augmenter (cyclones, etc.). La survenance d’événements
extrêmes pourrait porter atteinte à l’intégrité des sites, en particulier les terminaux d’importation nécessaires à
l’approvisionnement en produits pétroliers généralement situés en zones côtières, et entraîner la perturbation
des opérations des fi liales concernées et donc des pertes d’exploitation. Les derniers cyclones survenus dans les
Caraïbes ont néanmoins modérément affecté les résultats du Groupe.
Dans une moindre mesure, la branche Distribution d’énergies est exposée aux variations de températures,
principalement en Europe (9 % du ROC consolidé du Groupe) lors d’hivers doux, affectant les volumes de vente de
gaz liquéfi és sur le marché du chauffage.
Risque de transition
Rubis est exposé aux enjeux de son secteur en matière de transition énergétique. Bien qu’ayant initié la diversifi cation
de ses activités vers des énergies renouvelables, l’essentiel de l’énergie vendue aujourd’hui par le Groupe est d’origine
fossile. L’évolution parfois rapide de l’environnement réglementaire et des politiques vers une économie bas-carbone
(taxe carbone, certifi cats d’économie d’énergie, obligation d’incorporation des biocarburants) pourrait imposer une
réduction signifi cative des émissions de CO
2
et rendre d’autres énergies moins carbonées plus compétitives à
terme. En outre, les préoccupations croissantes, bien que diverses, des parties prenantes (clients, investisseurs,
assureurs, collaborateurs, société civile, etc.) en matière de changement climatique sont susceptibles d’affecter
défavorablement les activités de distribution de produits pétroliers du Groupe, sa situation fi nancière, son image,
son attractivité et ses perspectives, avec des niveaux d’incertitude variables et parfois diffi cilement mesurables sur
le long terme. L’impact immédiat est considéré comme faible à modéré selon les produits et les zones concernés.
(1)
Des informations détaillées sont présentées dans l’État de durabilité (norme ESRS E1), chapitre 4, section 4.2.1 .
Exemples de mesures de gestion des risques
Le Groupe a créé en 2022 une branche d’activité de
production d’électricité renouvelable, un nouveau
pilier de la stratégie de Rubis, qui construit et exploite
des parcs photovoltaïques en France (633 MWc
de capacité installée et 5,7 GWc de portefeuille de
projets dont 2,5 GWc en phase de développement
avancé).
Le Groupe s’attache à surveiller la vulnérabilité de ses
installations existantes et futures ainsi que de ses
activités en tenant compte des prévisions en matière
d’évolution climatique et en prenant toutes les mesures
appropriées en matière de sécurité, notamment
par la prise en compte des risques naturels dans la
conception et l’exploitation des installations exposées.
Cela se matérialise notamment par :
la diversifi cation géographique (présence sur trois
continents) et l’élargissement du périmètre du
Groupe, limitant fortement l’exposition aux aléas
climatiques susceptibles d’intervenir sur une zone ;
la diversifi cation des métiers et des produits
vendus par la branche Distribution d’énergies, tant
par catégorie de produits que par type d’utilisateurs
(carburant automobile, carburant aviation,
gazole, fi oul combustible, gaz liquéfi és, bitume et
lubrifi ants), limitant les impacts d’un événement
climatique.
La stratégie de décarbonation (détaillée dans le
chapitre 4, section 4.2.1.4.1 du présent document) inclut
notamment un objectif de réduction de 20 %
des émissions de CO
2
e des opérations du Groupe
(scopes 1 et 2) (année de référence 2019) d’ici 2030 et un
objectif complémentaire de réduction de 20 % des
émissions de CO
2
du scope 3A d’ici 2030 (périmètre
branche Distribution d’énergies, postes transport
maritime et routier externalisés principalement,
soit 53 % du scope 3A). Rubis a notamment mis
en place des mesures visant à accroître l’effi cacité
énergétique de ses installations industrielles les
plus consommatrices d’énergie afi n de réduire leur
empreinte carbone, telles que la raffi nerie en Martinique
ou les navires.
L’instauration d’une gouvernance et d’équipes
en charge du suivi des enjeux climatiques
(évolutions réglementaires, techniques, sociétales)
et l’identifi cation d’opportunités de développement
accompagne les réfl exions des instances dirigeantes.
Un Comité Stratégique Durabilité Groupe ainsi qu’un
Comité Énergies Nouvelles auxquels participent
des dirigeants du Groupe sont en place. Ces
Comités ont notamment pour rôle de suivre la
politique Climat du Groupe, incluant la trajectoire
de décarbonation du Groupe pour le premier et les
projets de diversifi cation des activités pour le second.
L’équipe Climat & Énergies Nouvelles de la branche
Distribution d’énergies, créée en 2020, coordonne les
efforts opérationnels menés par toutes les fi liales de
la branche.
53R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
FACTEURS DE RISQUE, CONTRÔLE INTERNE ET ASSURANCES
3
Facteurs de risque
RISQUES LIÉS À L’ÉVOLUTION DE LA CONCURRENCE
Probabilité : ▲ Impact : ●
Description des risques
La distribution d’énergies est confrontée à un environnement concurrentiel dynamique. Le profi l des concurrents
évolue avec l’entrée dans la distribution d’acteurs du trading, qui bénéfi cient alors d’un avantage compétitif sur une
plus grande partie de la chaîne de valeur dans les marchés très dépendants de l’importation de produits pétroliers,
ou d’acteurs locaux soutenus par les gouvernements. En outre, l’utilisation des énergies fossiles est progressivement
concurrencée par d’autres énergies, bien que cela reste encore limité à ce jour à quelques zones géographiques où
le Groupe opère, principalement en Europe de l’Ouest et en Afrique du Nord.
L’absence de prise en compte de ces diverses évolutions dans la stratégie du Groupe serait susceptible de limiter
ses perspectives de développement.
Exemples de mesures de gestion des risques
La branche Distribution d’énergies privilégie les
marchés sur lesquels le Groupe a une position de
leader, maîtrise son approvisionnement et/ou possède
un outil logistique (terminal maritime d’importation,
raffi nerie, liaison oléoduc) stratégiquement situé.
La croissance externe autour de ses zones d’activité
contribue à augmenter les synergies intragroupes et à
accroître la compétitivité.
L’élargissement régulier du portefeuille de
fournisseurs (stockistes, raffi neurs, traders) de
la branche Distribution d’énergies contribue à la
compétitivité des approvisionnements.
Le respect de standards élevés en matière de sécurité,
de qualité des produits et d’éthique constitue un
avantage concurrentiel différenciant, notamment
sur les marchés où les acteurs locaux ne sont pas
en mesure de répondre aux exigences de clients
internationaux.
54 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
FACTEURS DE RISQUE, CONTRÔLE INTERNE ET ASSURANCES
3
Facteurs de risque
3.1.2.3 Risques juridiques etréglementaires
RISQUES LIÉS À UNE ÉVOLUTION SIGNIFICATIVE DE LA RÉGLEMENTATION
Probabilité : ▲ ▲ Impact : ● ●
Description des risques
Réglementation environnementale
La tendance croissante au renforcement des réglementations en matière environnementale et de sécurité
industrielle auxquelles est soumise la branche Distribution d’énergies pourrait générer des coûts supplémentaires
importants pour la mise en conformité des installations, susceptibles d’avoir des impacts sur l’activité des entités et
sur les résultats du Groupe. Tant en France qu’à l’international, les sites et les produits sont soumis à des règles de
plus en plus strictes de protection de l’environnement (eau, air, sol, bruit, protection de la nature, gestion des déchets,
études d’impact, etc.), de la santé (poste de travail, risques chimiques des produits, etc.) et de la sécurité des
salariés et des riverains. L’activité Production d’électricité photovoltaïque est également soumise à de nombreuses
réglementations en matière d’urbanisme, d’environnement ou d’agriculture pour l’activité agrivoltaïque.
Par ailleurs, pour la plupart des activités du Groupe, le respect des réglementations applicables nécessitera, lors de
leur fermeture, la mise en sécurité puis le démantèlement des sites et leur réhabilitation sur le plan environnemental
après leur mise à l’arrêt. Les coûts liés à ces opérations pourraient sensiblement dépasser les provisions
comptabilisées par le Groupe et avoir un impact négatif sur ses résultats opérationnels. Les dépenses futures pour
restitution des sites sont comptabilisées par le Groupe selon les principes comptables indiqués dans la note 4.11 de
l’annexe des comptes consolidés.
Réglementation relative aux énergies renouvelables
La fi liale Rubis Photosol exerce son activité principalement en France, dans un environnement règlementaire en
constante évolution et de plus en plus exigeant. La mise en application de la loi n° 2023-175 du 10 mars 2023
relative à l’accélération de la production d’énergies renouvelables a donné lieu à la publication de plusieurs décrets
d’application dont le décret n° 2024-318 du 8 avril 2024 relatif au développement de l’agrivoltaïsme et aux
conditions d’implantation des installations photovoltaïques sur des terrains agricoles, naturels ou forestiers. Un
arrêté du 5 juillet 2024 relatif à ces projets a complété ce décret. Enfi n, un guide de la DGEC en date du 18 février
2025 a été publié afi n d’expliciter les conditions d’application de l’article 54 de la loi du 10 mars 2023 relatif aux
conditions de développement de l’agrivoltaïsme et du photovoltaïque au sol dans les espaces agricoles, naturels
et forestiers. En risquant de complexifi er le déploiement des projets par l’insertion de nouvelles contraintes
réglementaires aux conditions d’application complexes, cette évolution réglementaire est susceptible d’entraîner
un décalage du calendrier de mise en service, voire de remettre en cause la faisabilité de certains projets. Par
ailleurs, l’évolution des orientations gouvernementales et l'instabilité politique récente en France sont susceptibles
d’exposer le Groupe à la remise en cause de ses objectifs de développement, ainsi que des tarifs réglementés
d’achat d’électricité par les autorités françaises ou toute autre entité publique habilitée. La vente d’électricité étant
la fi nalité des installations photovoltaïques, une remise en cause des mécanismes d’obligations d’achat (soit direct
soit via des compléments de rémunération) pourrait entraîner des conséquences défavorables sur la rentabilité des
projets, selon leur niveau de maturité. Malgré ces défi s, la nouvelle feuille de route énergétique de la France, défi nie
dans la nouvelle programmation pluriannuelle de l'énergie (PPE 3) publiée en février 2026, prévoit un grand plan
d'électrifi cation des usages, avec un soutien à la production d'énergie décarbonée incluant un objectif de capacité
photovoltaïque installée s'élevant à 48 GW d'ici 2030.
Réglementation fi scale
La réforme de la fi scalité internationale arrêtée par l’OCDE fi n 2021, dite Pilier 2, visant à établir un taux d’imposition
minimal de 15 %, a été adoptée par la France dans le cadre de la loi de fi nances pour 2024. Elle est entrée en
application en France pour tout exercice ouvert à compter du 1
er
janvier 2024.
En raison de son chiffre d’affaires, le Groupe entre dans le champ d’application de cette réforme. Au cours des
exercices 2024 et 2025, un certain nombre de pays dans lesquels le Groupe est implanté ont également intégré
cette directive et les compléments d'impôts les plus matériels seront acquittés localement.
55R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
FACTEURS DE RISQUE, CONTRÔLE INTERNE ET ASSURANCES
3
Facteurs de risque
Exemples de mesures de gestion des risques
Une veille réglementaire est assurée en permanence
par les équipes. En outre, une revue régulière de
la situation des sites est effectuée au regard des
obligations réglementaires existantes ou à venir.
Le Groupe contribue, notamment via les organisations ou
syndicats professionnels sectoriels, au développement
de normes adaptées aux enjeux de l’industrie.
En 2025, l’équipe de Direction de Rubis Photosol a été élue
aux conseils d’administration de plusieurs organisations
professionnelles (SER, Enerplan, FFPA, syndicats),
renforçant ainsi la capacité de représentation et de
défense des intérêts de la fi lière.
L’équipe juridique de Rubis Photosol procède à une
veille réglementaire rigoureuse et continue, afi n de
se conformer aux réglementations ou de se prémunir
contre les éventuelles modifi cations légales pouvant
affecter la construction ou l’exploitation de ses parcs.
De plus, Rubis Photosol est membre, via sa fi liale
Photosol Développement, du conseil d’administration
de Soren, éco-organisme agréé par les pouvoirs publics
pour la collecte et le traitement des panneaux
photovoltaïques usagés en France.
L’évaluation par Rubis des risques afférents a conduit
le Groupe à comptabiliser des provisions à hauteur de
57 millions d’euros pour dépollution et renouvellement
des immobilisations (cf. note 4.11 de l’annexe des
comptes consolidés).
Les sociétés du Groupe s’assurent que les déclarations
fi scales et les paiements sont effectués conformément
aux réglementations locales. Elles établissent les
déclarations fi scales requises selon les juridictions
dans lesquelles le Groupe exerce ses activités.
Conformément à ses obligations légales, Rubis
a effectué son country-by-country reporting en
déclarant la répartition de ses bénéfi ces, impôts et
activités par juridiction fi scale et maintient à jour sa
documentation des prix de transfert pratiqués entre les
sociétés du Groupe (Transfer Pricing Documentation –
Master File).
RISQUES ÉTHIQUES ET DE NON-CONFORMITÉ
(1)
Probabilité : ▲ Impact : ● ●
Description des risques
Compte tenu de la localisation géographique d’une grande partie de ses activités, le risque de manquement aux
règles éthiques et de conformité fait l’objet d’une attention particulière du Groupe. Rubis veille à ce que l’ensemble
de son personnel agisse en adéquation avec les valeurs d’intégrité et de respect des normes internes et externes
applicables et à ce que le même standard soit respecté dans les entités dans lesquelles il détient une participation
signifi cative. Dans un contexte de judiciarisation accrue, avec des autorités de contrôle disposant de pouvoirs
étendus, la non-conformité aux lois et réglementations (telles que lois anticorruption, sanctions économiques
internationales, RGPD, concurrence) ou la mise en cause de la responsabilité de l’entreprise et/ou de ses dirigeants
exposerait le Groupe à des conséquences néfastes sur ses équilibres fi nanciers (sanctions administratives, civiles,
pénales), sa réputation, son attractivité, ses valeurs, ses sources de fi nancement et, à terme, sa croissance et ses
résultats.
Exemples de mesures de gestion des risques
Le Groupe veille très attentivement aux risques éthiques
et de non-conformité, en mettant en place des mesures
destinées à prévenir la réalisation de tels risques,
notamment :
un dispositif spécifi que de prévention des risques
de corruption et de non-respect des règles de
sanctions économiques internationales (cf. chapitre 4,
section 4.4 ), incluant notamment :
un référentiel documentaire formalisant le cadre
éthique dans lequel l’ensemble des collaborateurs du
Groupe doit exercer son activité professionnelle,
des formations dédiées à ces thématiques incluant
un module d’e-learning pour tous les collaborateurs,
une plateforme d’évaluation éthique des tiers,
un dispositif d’alerte interne Rubis Integrity Line
permettant à chaque collaborateur d’alerter sur des
manquements aux règles éthiques (dispositif détaillé
dans le chapitre 4, section 4.4.2.3.2 ) ;
une gouvernance au niveau du Groupe incluant : la
Direction Durabilité, Conformité & Risques Groupe ,
chargée de superviser et de coordonner l’élaboration
et la mise en œuvre de la politique de conformité
du Groupe ainsi que la gestion des risques et les
questions relatives à la durabilité, la nomination d’un
Responsable Conformité au niveau de la branche
Distribution d’énergies et au niveau de l’activité
Production d’électricité photovoltaïque et un réseau de
37 Référents Conformité répartis dans la plupart des
pays d’activité du Groupe.
(1)
Ce risque fait l’objet de développements spécifi ques dans l’état de durabilité, chapitre 4, section 4.4 .
56 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
FACTEURS DE RISQUE, CONTRÔLE INTERNE ET ASSURANCES
3
Facteurs de risque
RISQUES JURIDIQUES
Probabilité : ▲ Impact : ●
Description des risques
Rubis exerce ses activités en France et à l’international dans des environnements légaux et réglementaires complexes
et en constante évolution.
La distribution d’énergies est généralement soumise à une réglementation rigoureuse et complexe en matière de
protection de l’environnement et de sécurité industrielle. Du respect de cette réglementation découle l’obtention ou
le renouvellement des autorisations d’exploiter, des concessions portuaires ou des baux, portant sur les terrains sur
lesquels se situent les installations. La perte d’autorisation d’exploiter un site majeur, tel que la raffi nerie de Martinique,
un site d’importation clé pour l’approvisionnement d’un pays ou de toute autre infrastructure essentielle, dont la
contribution aux résultats du Groupe est signifi cative, serait susceptible d’entraîner des conséquences défavorables
sur les résultats du Groupe ou ses perspectives.
Les autres risques juridiques majeurs résident dans les litiges auxquels le Groupe pourrait être confronté avec des
clients, des fournisseurs et des prestataires de services, ou encore avec des riverains en cas de pollution majeure.
Des litiges peuvent également intervenir à la suite d’acquisitions de sociétés ou dans le cadre de partenariats. En
matière fi scale, les fi liales du Groupe peuvent être soumises à des contrôles fi scaux et douaniers ou faire l’objet
de procédures menées par les autorités nationales, dans le cadre desquels il n’est pas garanti que les autorités
fi scales valident les positions prises par le Groupe, même s’il les juge correctes et raisonnables dans le cadre de ses
activités. Ces litiges pourraient porter sur des montants signifi catifs, susceptibles d’affecter les résultats du Groupe,
notamment en matière de politique des prix de transfert entre pays.
À ce jour, hormis la procédure judiciaire mentionnée dans la note 4.11 de l’annexe des comptes consolidés, il n’existe
pas de procédure gouvernementale, judiciaire ou d’arbitrage, y compris toute procédure dont Rubis a connaissance,
en suspens ou dont le Groupe est menacé, susceptible d’avoir ou ayant eu au cours des 12 derniers mois des effets
signifi catifs sur la situation fi nancière ou la rentabilité du Groupe.
Exemples de mesures de gestion des risques
La gestion et le suivi de ces risques sont assurés
principalement par les départements fi nanciers et
juridiques de la branche Distribution d’énergies, en
lien avec les fi liales, avec l’assistance de conseils et de
cabinets spécialisés extérieurs. La Direction Durabilité,
Conformité & Risques Groupe est en relation avec les
Directions des fi liales pour toutes les questions ou les
litiges importants pouvant avoir un impact signifi catif
pour le Groupe.
En matière fi scale, les sociétés du Groupe s’assurent
que les déclarations fi scales et les paiements sont
effectués conformément aux réglementations locales.
Le Groupe n’a par ailleurs aucune fi liale qui ne soit pas
sous-tendue par des raisons d’activité économique
(opérations commerciales locales pour l’essentiel).
Le Groupe évalue les risques liés aux litiges en cours et
constitue des provisions conformément aux principes
comptables applicables afi n de couvrir les risques qu’il
est en capacité d’évaluer de façon fi able (cf. note 4.11 de
l’annexe des comptes consolidés).
57R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
FACTEURS DE RISQUE, CONTRÔLE INTERNE ET ASSURANCES
3
Facteurs de risque
3.1.2.4 Risques fi nanciers
RISQUES DE CHANGE
Probabilité : ▲ ▲ Impact : ● ●
Description des risques
Du fait de son implantation internationale et de son secteur d’activité, Rubis est naturellement exposé aux
fl uctuations de devises étrangères (hors euro, sa devise fonctionnelle et de reporting) et principalement à celles du
dollar US, la majeure partie du chiffre d’affaires du Groupe étant réalisée dans cette monnaie. En effet, le Groupe
achète les produits pétroliers sur les marchés internationaux en dollars alors que les ventes et dépenses des fi liales
à l’étranger, hors zone euro, sont généralement exprimées dans leur monnaie locale, qui, pour certains pays, est très
fl uctuante (par exemple, le naira nigérian, le kwacha zambien ou le dollar surinamien). De fait, ces fl uctuations sont
susceptibles d’impacter les résultats du Groupe, à la hausse comme à la baisse à la fois sur des impacts de change
transactionnels ou translationnels.
En outre, dans certains pays (Nigéria, Zambie, Suriname et, dans une moindre mesure, Burundi et Rwanda), le
manque de disponibilité des devises (pénurie de dollars) peut générer des diffi cultés temporaires d’exposition au
change et, dans une moindre mesure, d’approvisionnement en produits pétroliers, achetés en dollars sur les marchés
internationaux, impactant l’activité des fi liales qui y sont implantées.
Exemples de mesures de gestion des risques
Mise en place de Natural Hedge lorsque cela est possible
pour neutraliser les impacts liés aux fl uctuations de la
monnaie.
La facturation des clients fi naux se fait dans la devise
fonctionnelle de l’entité distributrice, sauf exception.
Lorsque cela est possible, des couvertures de change
sur les achats de produits sont mises en place dans le
cas où le cours de change du dollar, utilisé pour établir
le prix de vente du produit en devise locale, est fi xé à
l’avance, et ce, afi n de maintenir la marge.
La dépréciation de la monnaie locale est répercutée
dans les prix de vente dans la mesure du possible,
lorsque la mise en place de couvertures de change
n’est pas possible et que les prix de vente ne sont pas
administrés.
Des lettres de crédit sont négociées avec les banques
des pays concernés afi n de faciliter l’obtention de
dollars au cours offi ciel.
58 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
FACTEURS DE RISQUE, CONTRÔLE INTERNE ET ASSURANCES
3
Facteurs de risque
RISQUES DE VARIATION DES PRIX DES PRODUITS
Probabilité : ▲ ▲ Impact : ●
Description des risques
Les activités de distribution sont assez peu sensibles, à quelques exceptions près, aux prix des produits et à
leur variation. Dans certaines zones où Rubis opère, les prix des carburants sont administrés, ce qui permet une
préservation des marges dans ces pays (35 % des volumes sont réalisés dans des pays où les prix sont administrés).
Toutefois, dans certains pays, les mécanismes encadrant les structures de prix administrés ne sont pas toujours
scrupuleusement appliqués ou tiennent insuffi samment compte de la variation du prix des produits sur les marchés
internationaux, notamment lors de périodes pré-électorales ou dans un contexte de forte hausse des prix de l’énergie,
générant un manque à gagner temporaire pour les entités concernées (Zambie, Kenya, Bermudes). Les subventions
ou compensations pour dédommager les distributeurs comme Rubis peuvent être payées tardivement et en devise
locale, ce qui crée une exposition aux risques de change. En outre, dans certains pays, les gouvernements peuvent
réquisitionner des volumes de carburants et combustibles à des prix moindres que ceux du marché, ce qui peut
entraîner une perte fi nancière pour Rubis. Enfi n, face à la hausse des prix de l’énergie, certains concurrents peuvent
décider de proposer des remises spontanées, susceptibles de réduire l’attractivité des stations-service du Groupe
qui n’auraient pas la capacité de s’aligner sur les prix. Pour les quelques rares sociétés du Groupe portant des stocks,
des effets à court terme sur la valorisation des stocks de produits peuvent également impacter la performance
fi nancière. Ces variations de valorisation, qui peuvent résulter de fl uctuations rapides des prix du marché, affectent
temporairement la valeur des stocks détenus par le Groupe.
L’activité de distribution de GPL, moins régulée, est plus exposée au risque de variation des prix des produits. La
répercussion sur les clients des variations pouvant être plus longue à mettre en œuvre sur certains marchés, des
décalages temporaires peuvent naître à la hausse comme à la baisse.
Exemples de mesures de gestion des risques
La diversifi cation de la branche Distribution
d’énergies, tant géographique que par catégorie de
produits, permet de réduire les conséquences de la
réalisation du risque sur les résultats.
Les hausses de coût du produit sont généralement
répercutées sur le client de manière contractuelle
ou unilatérale, lorsque les conditions de marché le
permettent. À défaut, des décalages temporaires
peuvent naître.
Des couvertures sur les achats de produits peuvent
être mises en place lorsque le prix de vente du produit
est fi xé et déterminé à l’avance.
La branche Distribution d’énergies dispose d’un
département en charge de l’approvisionnement, qui
permet de sécuriser et d’optimiser en amont les fl ux
physiques de fourniture des produits.
59R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
FACTEURS DE RISQUE, CONTRÔLE INTERNE ET ASSURANCES
3
Facteurs de risque
RISQUES LIÉS AUX ACQUISITIONS
Probabilité : ▲ Impact : ●
Description des risques
Les acquisitions font partie intégrante de la stratégie de croissance de Rubis. Les risques de ces opérations
dépendent essentiellement des diffi cultés ou des retards liés à l’intégration des acquisitions par le Groupe et,
notamment, à la mise en place des standards de gestion du Groupe. Des risques liés à l’évaluation de l’actif et du
passif pourraient également apparaître à l’issue de la réalisation de l’acquisition, la qualité de l’information transmise
étant parfois limitée par le cadre réglementaire local. Enfi n, des facteurs d’environnement externe pourraient infl uer
sur la réalisation des bénéfi ces escomptés, notamment l’environnement macroéconomique, les risques pays tels
qu’ils sont décrits dans la section 3.1.2.2, l’évolution des marchés spécifi ques sur lesquels la transaction a lieu, la
réponse ou l’évolution de la concurrence ou la perte d’un avantage logistique concurrentiel. Il existe un risque de
perte de valeur liée à ces risques.
À la suite d’acquisitions importantes ces dernières années, le Groupe a enregistré des écarts d’acquisition
signifi catifs (1 713 millions d’euros au 31 décembre 2025).
Par ailleurs, la stratégie de diversifi cation du Groupe vers des énergies moins carbonées s’est notamment
matérialisée depuis 2021 par les deux principales opérations suivantes :
l’acquisition de 80 % de Photosol France (devenu Rubis Photosol), en avril 2022, l’un des principaux développeurs
indépendants d’électricité photovoltaïque en France ;
la prise de participation à hauteur de 18,5 % dans HDF Energy lors de son entrée en bourse en juin 2021. Cet
investissement est classé dans le bilan consolidé du Groupe en « Actifs fi nanciers à la juste valeur » avec
contrepartie dans les autres éléments du résultat global. À ce titre, le Groupe est exposé à des pertes de valeur.
Exemples de mesures de gestion des risques
La Gérance de Rubis SCA, en lien avec les Directions
Générales des fi liales têtes de branche, examine en
détail les sociétés ou actifs qu’ils envisagent d’acquérir
dans le cadre de due diligences afi n de mieux
appréhender les incertitudes, d’anticiper les risques et
de les intégrer dans la valorisation du projet.
Une procédure structurée d’intégration des
acquisitions est mise en œuvre, incluant notamment
la nomination d’un Directeur Général au fait des règles
et procédures du Groupe et du métier.
Conformément aux normes IFRS, Rubis effectue des
tests de perte de valeur des écarts d’acquisition au
moins une fois par an et à chaque fois que la Direction
identifi e un indice de perte de valeur (cf. note 4.2 de
l’annexe des comptes consolidés). Une dépréciation est
comptabilisée si la valeur recouvrable devient inférieure
à la valeur nette comptable, la valeur recouvrable étant
la plus élevée entre la valeur d’utilité et la juste valeur
nette des coûts de cession.
La Gérance de Rubis SCA, en lien avec les Directions
Générales des fi liales têtes de branche, analyse
en détail les programmes d’investissements des
différentes fi liales du Groupe pour s’assurer que la
création de valeur attendue est réaliste.
Concernant l’acquisition de Photosol, l’équipe
dirigeante ayant pris la suite des fondateurs est
composée de dirigeants historiques de cette entité
ayant une parfaite connaissance de leur métier pour
assurer la continuité et le développement des activités.
60 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
FACTEURS DE RISQUE, CONTRÔLE INTERNE ET ASSURANCES
3
Contrôle interne
3.2 Contrôle interne
3.2.1 Dispositif de gestion des risques et de contrôle interne
3.2.1.1 Environnement de contrôle
CADRE DE RÉFÉRENCE
La description des procédures de gestion des risques et
de contrôle interne, s’appuie sur :
le Cadre de référence relatif aux dispositifs de gestion
des risques et de contrôle interne de l’Autorité des
marchés fi nanciers du 22 juillet 2010, adapté tel que
requis par l’activité et les caractéristiques propres du
Groupe ; et
les exigences de publication prévues par l’ESRS 2 GOV
5 (Gestion des risques et contrôle interne concernant
l’information en matière de durabilité) de la directive
(UE) 2022/2464 sur la publication d’informations en
matière de durabilité par les entreprises (dite directive
CSRD).
OBJECTIFS
Le dispositif de gestion des risques et de contrôle interne
du Groupe poursuit les objectifs suivants :
la conformité des activités du Groupe aux lois et
règlements applicables ;
l’application effective des instructions et des
orientations défi nies par les organes de Rubis SCA et
de ses fi liales ;
l’existence d’un processus d’identifi cation des
principaux risques liés à l’activité de l’entreprise ;
l’effi cacité des processus internes du Groupe ; et
la fi abilité des informations fi nancières et en matière
de durabilité.
Comme tout dispositif de gestion des risques et de
contrôle interne, celui mis en place par Rubis ne peut
constituer une garantie absolue quant à la capacité du
Groupe à atteindre ses objectifs et à éliminer tous les
risques.
PÉRIMÈTRE
La présente section décrit le dispositif de gestion des
risques et de contrôle interne applicable au périmètre de
consolidation des informations comptables, fi nancières
et en matière de durabilité du Groupe, qui couvre :
la branche Distribution d’énergies, contrôlée par Rubis
SCA (détenue à 100 %), et ses fi liales contrôlées ; et
l’activité Production d’électricité photovoltaïque,
contrôlée par Rubis SCA (détenue à 80 %), et ses
fi liales.
Le périmètre de remontée des informations comptables
et fi nancières, d’une part, et en matière de durabilité,
d’autre part, est présenté respectivement dans les
chapitres 7 et 4 du présent Document d’enregistrement
universel.
3.2.1.2 Référentiel
Le Groupe a défi ni un référentiel de politiques, procédures
et modes opératoires précisant la manière dont doivent
être réalisées les opérations des entités du Groupe.
Ces normes internes permettent de minimiser les
risques de chaque processus. Elles sont conçues et
adoptées par les directions fonctionnelles de Rubis
SCA, de la branche Distribution d’énergies, de l’activité
Production d’électricité photovoltaïque et des entités
opérationnelles. Elles sont mises à jour en fonction
des évolutions dans le domaine concerné, des bonnes
pratiques et de la réglementation.
Au sein de la branche Distribution d’énergies, le manuel de
contrôle interne défi nit les principes majeurs de contrôle
interne et les principaux points de contrôle à réaliser
dans le cadre des processus métiers et supports (fi nance,
ressources humaines, juridique, éthique et anticorruption,
ventes, achats, gestion des stocks, opération &
projets, etc.).
61R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
FACTEURS DE RISQUE, CONTRÔLE INTERNE ET ASSURANCES
3
Contrôle interne
3.2.1.3 Les acteurs de la gestion des risques et du contrôle interne
MODÈLE MANAGÉRIAL, GESTION DES RISQUES
ET DU CONTRÔLE INTERNE
Rubis SCA élabore la stratégie du Groupe, anime et
fi nance son développement, arrête les principales
décisions de gestion qui en découlent et s’assure de leur
mise en œuvre, tant au niveau de ses fi liales directes que
des fi liales de ces dernières. Il dispose de structures et
de procédures comptables et fi nancières qui participent
à la mise en place d’un contrôle interne fi able. Le
modèle managérial décentralisé du Groupe confère à
chaque Directeur de fi liale ou de site industriel une large
autonomie dans la gestion de son activité.
Cette délégation de responsabilité est étroitement
liée au respect du référentiel présenté ci-après
(cf. section 3.2.1.2 ) et au suivi et au contrôle régulier
par les directions fonctionnelles concernées de la
branche Distribution d’énergies, de l’activité Production
d’électricité photovoltaïque et de Rubis SCA.
SPÉCIFICITÉS DES BRANCHES ET ACTIVITÉS
Compte tenu des spécifi cités de la branche Distribution
d’énergies et de l’activité Production d’électricité
photovoltaïque, les modalités de la gestion des
risques et du contrôle interne peuvent varier entre ces
deux organisations. Les développements qui suivent
mentionnent ces différences lorsque nécessaire.
GÉRANCE
ASSISTÉE DU COMITÉ DE DIRECTION
Suivi de l’évolution des risques et validation des orientations proposées pour la mise à jour et l’évolution
du dispositif de gestion des risques et de contrôle interne
Directions Générales
des entités opérationnelles et des sites
et leur Comité de Direction
Rubis SCA
Participation aux cartographies des
risques
Conception, déploiement et mise à jour
des procédures de gestion des risques
Suivi des risques
Réalisation des contrôles de deuxième
niveau
Réalisation des contrôles de troisième
niveau
Certification à la mise à jour des
procédures de gestion des risques et à
l’amélioration continue du dispositif de
gestion des risques et de contrôle
interne (y compris les cartographies des
risques)
Audit interne
(Branche Distribution d’énergies)
Branche
Distribution
d’énergies
Activité
Production
d’électricité
photovoltaïque
Participation aux cartographies
des risques
Gestion des risques au niveau local
Mise en œuvre des procédures définies
par les directions fonctionnelles
Contrôles de premier niveau
Reporting sur les risques
AUDIT
INTERNE
CONSEIL DE
SURVEILLANCE
(et son Comité
d’Audit et RSE)
Contrôle permanent
de la gestion
de la Société
123
FILIALES OPÉRATIONELLES
DIRECTIONS
FONCTIONNELLES
62 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
FACTEURS DE RISQUE, CONTRÔLE INTERNE ET ASSURANCES
3
Contrôle interne
LA GÉRANCE
La Gérance du Groupe suit l’évolution des risques et
s’assure que les mesures de gestion et de contrôle interne
nécessaires sont effectivement mises en œuvre. Elle
s’appuie sur les directions fonctionnelles de Rubis SCA, les
Directions Générales de la branche Distribution d’énergies
et de l’activité Production d’électricité photovoltaïque et
leurs directions fonctionnelles, ainsi que sur les Directions
Générales des entités opérationnelles. Le Comité de
Direction du Groupe, dont la composition est précisée au
sein du chapitre 5, assiste la Gérance pour l’exercice de
ses responsabilités en matière de gestion des risques et
de contrôle interne.
LA DIRECTION DE L’AUDIT INTERNE
(DISTRIBUTION D’ÉNERGIES)
Au sein de la branche Distribution d’énergies, qui a le
périmètre d’opérations le plus important en termes
de contribution au résultat du Groupe, de nombre de
collaborateurs et de pays d’activité, la Direction de l’Audit
interne a la responsabilité de contrôler la mise en œuvre
adéquate par les fi liales de la branche du dispositif de
contrôle interne présenté dans le Manuel de contrôle
interne de la branche (cf. section 3.2.1.4 ).
Les audits couvrent les processus métiers et supports
de la branche (à l’exception des opérations couvertes par
les audits d’inspection technique qui sont réalisés par la
Direction Technique et HSE de la branche) comprenant
par exemple la trésorerie, la comptabilité, les ressources
humaines, les ventes, les achats, les approvisionnements,
les stocks, l’éthique et l’anticorruption (liste non
exhaustive).
Les rapports d’audit sont transmis au Directeur Général
de la société auditée et à la Direction Générale de la
branche.
Les préconisations d’audit sont accompagnées d’un
planning de mise en œuvre des actions correctives
qui doit être impérativement respecté par la société
concernée.
En outre, un suivi de la mise en œuvre des
recommandations d’audit est réalisé de façon régulière
par la Direction de l’Audit interne et ce, jusqu’à ce que
toutes les mesures préconisées par l’audit interne aient
défi nitivement été appliquées.
Les facteurs de risque identifi és dans le cadre des
missions d’audit interne servent également à mettre à
jour les cartographies des risques de la société concernée.
La Direction de l’Audit interne appuie ses travaux sur un
outil digital permettant un pilotage optimisé des risques
et des plans d’action associés. Il permet également une
évaluation plus poussée et détaillée de la performance du
dispositif de contrôle interne de chaque fi liale.
LE CONSEIL DE SURVEILLANCE DU GROUPE
ET SON COMITÉ D’AUDIT ET RSE
La composition et le fonctionnement du Conseil de
Surveillance et de son Comité d’Audit et RSE sont décrits
au chapitre 5, section 5.3.2.
Conformément au règlement intérieur du Conseil de
Surveillance du Groupe, celui-ci est tenu informé par la
Gérance des procédures de contrôle interne défi nies et
élaborées par les sociétés du Groupe.
Le Conseil de Surveillance est assisté par le Comité
d’Audit et RSE qu’il a constitué en son sein, en particulier
pour les missions suivantes :
procéder à l’examen des comptes, s’assurer de
la permanence des méthodes, de la qualité, de
l’exhaustivité et de la sincérité des états fi nanciers ;
prendre connaissance de l’organisation des procédures
de contrôle interne en matière comptable et fi nancière
et d’exposition aux risques ;
superviser la procédure de sélection des Commissaires
aux comptes (ou leur renouvellement), recommandation
au Conseil de Surveillance et contrôle de la conformité
de leurs conditions d’exercice.
En ligne avec l’ordonnance n° 2023-1142 du 6 décembre
2023 de transposition de la directive européenne CSRD
en droit français, les missions du Comité d’Audit et RSE
ont été étendues au suivi de la production de l’information
en matière de durabilité. En outre, ce Comité s’est
également vu confi er le suivi de la politique de durabilité
du Groupe et notamment de sa feuille de route Durabilité,
incluant les objectifs et engagements climat, le suivi des
évolutions réglementaires signifi catives (par exemple,
taxonomie verte européenne, devoir de vigilance) et de
leurs enjeux pour le Groupe et le suivi des principaux
risques éthiques, sociaux et environnementaux.
Pour accomplir ses travaux, le Comité d’Audit et RSE
entend les principaux dirigeants et directeurs concernés.
Il s’entretient également avec les Commissaires aux
comptes. Les membres du Comité d’Audit et RSE ont
accès aux mêmes documents que les Commissaires aux
comptes dont ils examinent la synthèse des travaux.
LES SALARIÉS DU GROUPE
Les dirigeants, les grandes directions fonctionnelles et
opérationnelles et les membres des Comités de Direction
des différentes entités du Groupe sont les relais du
contrôle interne et de la gestion des risques, en tant que
principaux bénéfi ciaires, mais aussi contributeurs clés à
sa bonne exécution.
Les activités de contrôle effectuées au niveau de
chaque entité sont de la responsabilité de son Directeur
Général, conformément au cadre défi ni au niveau de leur
branche ou activité. Ils sont assistés par les directions
fonctionnelles de leur branche ou activité et s’appuient
sur leur équipe de direction locale. Ils sont chargés de
remonter à leur branche et à Rubis SCA toute information
sur les risques et événements signifi catifs et contribuent
à la mise à jour de la cartographie des risques via celle
réalisée pour leur(s) entité(s).
63R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
FACTEURS DE RISQUE, CONTRÔLE INTERNE ET ASSURANCES
3
Contrôle interne
3.2.1.4 Identifi cation et suivi des risques
Le processus de gestion des risques du Groupe repose sur
l’élaboration de cartographies et sur un éventail d’outils
complémentaires permettant d’identifi er les risques et de
défi nir les actions afi n de mieux les maîtriser.
LES CARTOGRAPHIES DES RISQUES
Ces cartographies permettent d’identifi er et d’analyser
les principaux risques auxquels les activités du Groupe
sont exposées et qui sont susceptibles d’avoir un effet
défavorable et signifi catif sur l’activité du Groupe,
sa situation fi nancière, y compris ses résultats, sa
réputation ou ses perspectives. Les risques analysés
appartiennent à différentes familles : risques de
marché, fi nanciers, commerciaux, environnementaux,
industriels, climatiques, logistiques, sociaux, juridiques,
informatiques et de corruption/trafi c d’infl uence.
La catégorie relative aux risques juridiques inclut
notamment les questions de fraudes et de manquements
contractuels. Les cartographies sont élaborées et/ou
mises à jour une à deux fois par an en collaboration entre
les acteurs suivants : directions fonctionnelles de Rubis
SCA, directions fonctionnelles de la branche Distribution
d’énergies et de l’activité Production d’électricité
photovoltaïque et Directeurs Généraux des entités
opérationnelles.
Les risques signifi catifs pour le Groupe en 2025
sont décrits à la section 3.1 du présent chapitre. Les
cartographies consolidées ainsi qu’une revue des
événements majeurs et litiges de la période écoulée
sont présentés au Comité d’Audit et RSE, qui en rend
compte au Conseil de Surveillance, a minima lors de
chaque clôture des comptes annuelle et semestrielle
(cf. chapitre 5, section 5.3.2).
Dans le domaine de la corruption, des cartographies
spécifi ques sont réalisées par les fi liales conformément
à la loi n° 2016-1691 du 9 décembre 2016 relative à la
transparence, à la lutte contre la corruption et à la
modernisation de la vie économique (dite loi Sapin 2). Ces
cartographies font partie du dispositif de prévention et
de détection de la corruption présenté en détail au sein
du chapitre 4, section 4.4 .
En outre, dans le cadre de la préparation de son état de
durabilité conformément à la directive (UE) 2022/2464
sur la publication d’informations en matière de durabilité
par les entreprises (dite directive CSRD), le Groupe a
procédé à une analyse de double matérialité des activités
du Groupe. Celle-ci a notamment été alimentée par les
cartographies des risques et une revue de cohérence
de ces cartographies a été réalisée à la lumière des
résultats de l’analyse de double matérialité. Cet exercice
est présenté plus en détail au sein du chapitre 4,
section 4.1.4.1 .
LE SUIVI PERMANENT DES RISQUES ET INCIDENTS
Ces dispositifs de cartographie des risques sont
complétés par un suivi permanent par les directions
fonctionnelles et opérationnelles des risques relevant de
leur périmètre de responsabilité.
Enfi n, les Directeurs Généraux des entités opérationnelles
doivent reporter les incidents signifi catifs et principaux
litiges à leur branche ou activité, en ligne avec la
procédure interne, qui en informe la Gérance et la
Direction Durabilité, Conformité & Risques Groupe .
La Gérance du Groupe et la Direction Générale de la
branche d’activité concernée sont ainsi tenues informées
de la survenance de tout incident susceptible de porter
atteinte aux résultats, aux objectifs ou à l’image du
Groupe et des mesures de gestions adoptées.
En particulier, en matière de :
risques industriels techniques et HSE, des systèmes
de remontée d’informations relatives aux accidents
sont en place. Ces systèmes permettent de générer
des indicateurs de suivi qui sont régulièrement
présentés aux directeurs fonctionnels concernés et,
pour la branche Distribution d’énergies, à la Direction
Générale ;
durabilité, la Direction Durabilité, Conformité & Risques
Groupe effectue une veille externe active sur les
risques émergents. En 2024 , elle a également initié
un cycle de conférences « Prospective et durabilité »
à destination des membres des Comités de Direction
de la holding, de Rubis Énergie et de Rubis Photosol
afi n d’anticiper au mieux les évolutions en matière de
durabilité, de cultiver un état d’esprit orienté vers l’avenir
et de sensibiliser les participants à la multiplicité des
tendances en cours et aux enjeux qui pourraient en
résulter à court, moyen et long terme. Trois sessions se
sont tenues en 2025.
GESTION DE CRISE
Au sein de la branche Distribution d’énergies, la plus
exposée eu égard à son activité et son périmètre
d’opérations, une procédure de gestion de crise s’applique
en cas de crise susceptible d’affecter la continuité des
opérations de la branche ou de celle de ses clients. Ce
guide fi xe les règles d’alerte et de mobilisation de la
Cellule de Management de Crise du siège de la branche,
détermine le cadre de la gestion de crise en cas de crise
au sein d’une fi liale de la branche, propose un sommaire
type de procédures locales à adopter par toutes les
fi liales et rappelle les grands principes en matière de
communication de crise.
64 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
FACTEURS DE RISQUE, CONTRÔLE INTERNE ET ASSURANCES
3
Contrôle interne
3.2.2 Dispositif de contrôle interne
3.2.2.1 Information comptable et fi nancière
3.2.2.1.1 ÉLABORATION DES BUDGETS
ET REPORTING DE GESTION
Branche Distribution d’énergies
Les budgets sont élaborés en fi n d’année par les fi liales
de la branche Distribution d’énergies, dans le cadre
d’un plan budgétaire de cinq ans glissants en fonction
d’éléments de gestion et d’indicateurs budgétaires défi nis
et standardisés par métier. Les indicateurs sont défi nis
par la Direction Générale et les directions opérationnelles
de la branche Distribution d’énergies conformément à la
stratégie du Groupe.
Les budgets sont élaborés par pays, par chaque fi liale.
Ils sont revus par la Direction Consolidation, Contrôle
interne, Systèmes d’information & Conformité, qui, après
discussion et/ou révision, élabore un budget consolidé. Ce
budget consolidé est revu par la Direction Générale de la
branche puis transmis à Rubis SCA.
La Direction de la Consolidation de la branche élabore
les reportings mensuels et analyse les écarts entre
les réalisations effectives de l’année, les prévisions
budgétaires et les réalisations effectives des exercices
précédents. Les reportings sont diffusés dans les 10 jours
calendaires suivant la fi n de chaque mois. Ils sont ensuite
examinés et comparés avec les prévisions initiales par
le Comité de Direction de la branche, en présence de la
Gérance de Rubis SCA.
Les consolideurs sont également chargés d’analyser les
résultats mensuels et la cohérence des données fournies
chaque mois par l’ensemble des sociétés du périmètre.
Ce travail permet d’anticiper les éventuelles erreurs de
comptabilisation et de renforcer la fi abilité des comptes
du Groupe.
Activité Production d’électricité
photovoltaïque
Sur la base des orientations stratégiques défi nies par la
Direction Générale de l’activité Production d’électricité
photovoltaïque en lien avec la Gérance de Rubis SCA, les
budgets et les indicateurs clés des activités sont élaborés
et défi nis en fi n d’exercice civil par chacune des directions
opérationnelles, pour leur périmètre de responsabilité
respectif et avec un horizon de deux ans. Le budget et les
indicateurs ainsi préparés sont revus par la Direction du
contrôle de gestion, avant la présentation des éléments
consolidés et détaillés par activité à la Direction Générale
de Rubis Photosol puis à la Gérance de Rubis.
Les budgets déclinés par activité font ensuite l’objet d’une
mise à jour semestrielle, avec des focus sur les budgets
sur lesquels des écarts budgété/réalisé signifi catifs sont
relevés. Lors de chaque clôture trimestrielle, les données
réalisées sont comparées avec les projections et les écarts
font l’objet d’analyses et d’explications.
Un modèle de projections à long terme est également
élaboré, à partir des hypothèses du modèle court terme, de
la stratégie long terme du Groupe et d’hypothèses internes
(par exemple, évolution du portefeuille et MWc projetés) ou
externes (par exemple, évolution du prix de l’électricité).
Par ailleurs, un reporting, produit et diffusé mensuellement,
permet à la Direction Générale de l’activité Production
d’électricité photovoltaïque de suivre précisément les
éléments clés de l’activité de l’entité de tête Rubis Photosol
et de ses fi liales. Ce reporting présente les évolutions du
portefeuille de projets, la production d’électricité du mois, le
chiffre d’affaires correspondant, ainsi que les explications
des écarts avec les projections et les exercices précédents.
3.2.2.1.2 ÉLABORATION ET CONTRÔLE
DES COMPTES CONSOLIDÉS
Les sociétés du périmètre de consolidation fi nancière
établissent les liasses de consolidation trimestrielles,
semestrielles et annuelles.
Ces liasses sont établies selon des principes comptables
établis par la Direction Consolidation & Comptabilité
de Rubis SCA. Ces principes comptables sont élaborés
conformément aux normes émises par l’IASB (International
Accounting Standards Board) et adoptées par l’Union
européenne. Ils sont déployés dans l’ensemble du Groupe
via les fonctions fi nancières de la branche Distribution
d’énergies et de l’activité Production d’électricité
photovoltaïque. Les procédures de consolidation prévoient
une série de contrôles garantissant la qualité et la fi abilité
de l’information fi nancière. Les principes comptables et les
contrôles y afférents sont décrits au sein de l’annexe des
comptes consolidés présentée au chapitre 7 du présent
document.
Les comptes semestriels et annuels sont revus et
audités par les Commissaires aux comptes qui ont la
responsabilité de certifi er que les comptes consolidés sont
réguliers, sincères et donnent une image fi dèle du résultat
des activités du Groupe. À chaque audit des comptes
consolidés, les Commissaires aux comptes établissent un
rapport à destination du Comité d’Audit et RSE du Conseil
de Surveillance. Ce rapport présente notamment l’étendue
des travaux d’audit et le programme de travail mis en
œuvre, ainsi que les conclusions découlant des travaux
d’audit. Le cas échéant, les faiblesses signifi catives du
contrôle interne identifi ées sont mentionnées au rapport.
3.2.2.1.3 FINANCEMENT ET GESTION
DE LA TRÉSORERIE
Branche Distribution d’énergies
La Direction Financière de Rubis SCA et celle de la branche
Distribution d’énergies ont la responsabilité de négocier
auprès des banques les besoins de fi nancement des
acquisitions et, ponctuellement, des besoins en fonds de
roulement (BFR). Elles analysent les covenants bancaires.
Les placements de trésorerie sont effectués sur des
instruments répondant à la notion de trésorerie, à l’exclusion
de tout placement spéculatif ou à risque.
65R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
FACTEURS DE RISQUE, CONTRÔLE INTERNE ET ASSURANCES
3
Contrôle interne
Activité Production d’électricité
photovoltaïque
La Direction du Financement de l’activité Production
d’électricité photovoltaïque a la responsabilité de négocier
auprès des banques les fi nancements de projets d’une part
(dette sans recours) et le fi nancement corporate d’autre
part (fi nancement bancaire ou auprès d’investisseurs
institutionnels).
Les covenants bancaires sont contrôlés deux fois par an,
sur la base des comptes annuels et semestriels.
La gestion de la trésorerie, le contrôle du respect des
différentes conditions imposées dans les conventions de
crédit et les conventions de trésorerie sont assurés par le
pôle Trésorerie au sein de la Direction Administrative et
Financière.
3.2.2.1.4 FISCALITÉ
Chaque trimestre, les équipes consolidation vérifi ent
que le calcul de l’impôt et la reconnaissance des passifs
fi scaux ont correctement été identifi és et chiffrés dans
les liasses de consolidation statutaires soumises par
chaque fi liale.
L’impôt différé est calculé soit au niveau local (pays
ayant opté pour des référentiels comptables incluant des
impôts différés) soit par les équipes consolidation de la
branche Distribution d’énergies et de l’activité Production
d’électricité photovoltaïque. Ces calculs sont revus par
l’équipe consolidation de Rubis SCA lors des clôtures
semestrielles.
Pour chaque entité, les équipes consolidation établissent
une preuve d’impôt, c’est-à-dire une rationalisation des
écarts existants entre l’impôt théorique local et l’impôt
constaté dans les comptes consolidés. Cet exercice est
réalisé pour les clôtures semestrielle et annuelle. Il donne
lieu à publication lors de la clôture annuelle.
Les équipes consolidation passent également en revue
tous les risques et litiges fi scaux identifi és dans chaque
fi liale dans le cadre des travaux de clôture.
Le Groupe est soumis à la nouvelle disposition OCDE dite
Pilier 2. Il s’est fait assister par un expert depuis 2023 pour
anticiper les effets et produire les premiers calculs pour la
clôture 2024.
3.2.2.1.5 SYSTÈMES D’INFORMATION
Branche Distribution d’énergies
La branche Distribution d’énergies utilise un système
d’information centralisé permettant de regrouper la
globalité de l’information fi nancière :
reporting de gestion de chaque société, standardisé et
uniformisé par type de métier/activité ;
comptes trimestriels, analyses mensuelles de marge,
suivi des dépenses d’investissement, suivi budgétaire
et de gestion prévisionnelle en trois phases (budget
initial validé au cours de l’année N-1 avec un plan
quinquennal, actualisation de la prévision budgétaire
au deuxième trimestre puis au quatrième trimestre de
l’année N).
Ces données fi nancières sont archivées et sécurisées
quotidiennement.
Des contrôles de cohérence automatiques sont également
réalisés directement par le système informatique pour
limiter les éventuelles erreurs de saisie. Les documents
hébergés dans le système central servent également
de référence et de base de rapprochement aux équipes
d’audit interne dans le cadre de leurs missions.
Au regard de l’hétérogénéité et de la compartimentation
des systèmes d’information des fi liales de la branche, ce
système d’information centralisé revêt une importance
toute particulière dans le dispositif de contrôle interne
puisqu’il permet d’harmoniser les informations fi nancières
et les indicateurs de gestion.
Activité Production d’électricité
photovoltaïque
L’information comptable et fi nancière de Rubis Photosol
est produite et enregistrée via un logiciel de gestion
fi nancière modulaire intégrant le suivi des investissements,
auquel sont connectés un système de gestion de la
trésorerie et une solution de dématérialisation des
factures fournisseurs. L’hébergement de l’outil de gestion
fi nancière est externalisé via un prestataire sur des data
centers en Europe, certifi és ISO 27001/ISAE 3402. Le
plan de sauvegarde et reprise prévoit des sauvegardes
quotidiennes avec une rétention sur 32 jours glissants.
Les systèmes d’information sont paramétrés de façon
à intégrer un certain nombre de contrôles, à limiter et/
ou bloquer les opérations en fonction des pouvoirs de
chacun et à intégrer certaines règles de contrôle interne,
notamment :
la règle dite des « quatre yeux » est systématiquement
intégrée dans la défi nition des profi ls dans l’ensemble
des systèmes impactant les fl ux fi nanciers ;
les pouvoirs d’engagement de dépenses de l’ensemble
des collaborateurs concernés sont paramétrés dans le
système de validation des factures ;
des contrôles de cohérence automatiques sont intégrés
dans le système comptable pour limiter les erreurs de
saisie (doublons, nature et calcul de la TVA).
L’ensemble de ces outils est administré par la Direction
Administrative et Financière de Rubis Photosol, avec
l’assistance d’intégrateurs et éditeurs pour les opérations
les plus complexes.
Les droits d’administration des systèmes d’information
sont accordés à un nombre de personnes restreint
auxquelles sont dispensées des formations spécifi ques.
Les documents fi nanciers, juridiques et opérationnels
sont produits et sauvegardés via un système de gestion
documentaire équipé d’un système de back-up avec
serveur redondant et sauvegardes quotidiennes.
Pour l’exercice 2025, les travaux relatifs aux comptes
consolidés ont été réalisés par l’activité Production
d’électricité photovoltaïque, sous le contrôle de l’équipe
centrale de Rubis SCA sur l’outil Groupe (SAP BFC) et
selon les procédures suivies couramment.
66 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
FACTEURS DE RISQUE, CONTRÔLE INTERNE ET ASSURANCES
3
Contrôle interne
3.2.2.2 Information en matière de durabilité
Au sein du Groupe, le contrôle interne relatif à la
production des informations en matière de durabilité
est intégré dans le processus de remontée de ces
informations. Ce processus consiste à collecter, contrôler,
analyser et publier les informations nécessaires pour le
suivi par le Groupe des enjeux de durabilité en application
de la directive CSRD.
Le processus de remontée des informations de durabilité
poursuit les objectifs suivants :
satisfaire les obligations réglementaires du Groupe en
matière de publication d’information de durabilité ;
suivre la performance, le pilotage des engagements
de la feuille de route Durabilité et analyser des leviers
d’action et de progrès ;
communiquer sur la performance du Groupe en
matière de durabilité auprès de ses parties prenantes.
Le schéma ci-dessous présente les principales étapes
de ce processus et l’environnement de contrôle interne
associé.
Processus simplifi é de remontée de l’information en matière de durabilité et environnement/activités de contrôle
interne associés
Préparation
Collecte des
informations
Rédaction de l’état
de durabilité
Publication de l’état
de durabilité
ACTIVITÉS
DU PROCESSUS
ENVIRONNEMENT
ET ACTIVITÉS
DE CONTRÔLE
INTERNE
ASSOCIÉS
EN
INTERNE
1234
y
Identification/
mise à jour des points
de données à collecter
y
Identification des
collaborateurs à solliciter
(contributeurs et valideurs ;
rédacteurs et relecteurs)
y
Paramétrage de l’outil
digital de remontée
de l’information
y
Mise à jour du Manuel
de reporting durabilité
et des référentiels
thématiques de reporting
y
Préparation et saisie
des données
par les contributeurs
y
Consolidation
des données quantitatives
y
Rédaction de l’état
de durabilité
y
Publication de l’état
de durabilité au sein
du Document
d’enregistrement universel
y
Manuel de reporting
durabilité fixant le cadre et
les principes de reporting
y
Référentiels par
thématique de reporting
définissant précisément
les points de données
attendus
y
Collaborateurs sélectionnés
selon leur connaissance
directe des sujets
concernés par les points
de données et leur niveau
de responsabilité approprié
y
Contrôle du correct
paramétrage de l’outil
digital de remontée
d’information (contenu,
droits, méthodes
de consolidation, etc.)
y
Formation des
contributeurs et valideurs
sur le Manuel de reporting
durabilité, les référentiels
thématiques et l’outil
de remontée d’information
y
Contrôle des données
par les valideurs avant
approbation
y
Listes des contrôles
à appliquer disponibles
dans les référentiels
(pour les indicateurs clés)
y
Disponibilité des
référentiels pour tous
les intervenants
y
Accompagnement
des contributeurs/
valideurs par des équipes
supports
y
Contrôle du projet d’état
de durabilité
par les relecteurs
y
Présentation de l’état
de durabilité au Comité
d’Audit et RSE
y
N/A (cf. étapes 1, 2 et 3)
67R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
FACTEURS DE RISQUE, CONTRÔLE INTERNE ET ASSURANCES
3
Contrôle interne
3.2.2.2.1 DÉFINITION DES RÔLES
ET DES RESPONSABILITÉS DES
COLLABORATEURS IMPLIQUÉS LORS
DE LA COLLECTE DES INFORMATIONS
EN MATIÈRE DE DURABILITÉ
Les rôles et responsabilités des collaborateurs impliqués
dans la phase de collecte des informations de durabilité
sont défi nis dans le protocole de reporting de durabilité
interne, diffusé à l’ensemble des acteurs concernés.
Les contributeurs sont chargés de collecter et saisir
les informations de leur entité en assurant la fi abilité
des informations qu’ils saisissent et en fournissant les
explications et pièces justifi catives nécessaires. Ils
assurent également la traçabilité des informations en
réalisant le stockage des données sources sur lesquelles
s’appuient les informations saisies.
Les valideurs sont chargés du contrôle et de la validation
des informations saisies par les contributeurs. Ils doivent
disposer d’un niveau de responsabilité et d’expertise
suffi sant pour juger de la validité des informations saisies
et effectuer les contrôles appropriés.
Une articulation similaire s’applique, pour les
collaborateurs impliqués dans la phase de rédaction
de l’état de durabilité, sur les informations qualitatives
(cf. section 3.2.2.2.4 ).
3.2.2.2.2 MÉTHODES ET OUTILS DE COLLECTE
ET DE CONSOLIDATION
DES INFORMATIONS EN MATIÈRE
DE DURABILITÉ
Différents types d’informations sont collectés pour
la production de l’état de durabilité. Les informations
quantitatives sont reportées via un logiciel de reporting
déployé en 2020 par Rubis SCA dans l’ensemble des
entités du périmètre de reporting. Cet outil permet
une séparation des rôles (contributeurs et valideurs),
l’ajout de pièces justifi catives pour chaque indicateur
et la traçabilité des actions réalisées (piste d’audit).
Des indicateurs de contrôle sont intégrés dans l’outil de
reporting afi n de permettre aux contributeurs et aux
valideurs de vérifi er la fi abilité des données remontées.
Les informations qualitatives sont reportées soit via
ce même logiciel, soit via des échanges tracés avec les
équipes et entités concernées. Enfi n, les informations
monétaires sont communiquées par les équipes
fi nancières et font l’objet d‘un récapitulatif dans un fi chier
dédié.
3.2.2.2.3 PROTOCOLE DE REPORTING
DE DURABILITÉ
Le processus de remontée de l’information en matière
de durabilité du Groupe est encadré par des procédures
défi nies par la Direction Durabilité, Conformité & Risques
Groupe en lien avec les fonctions RSE et reporting de
durabilité de la branche Distribution d’énergies et de
l’activité Production d’électricité photovoltaïque. Ces
procédures défi nissent un cadre commun communiqué à
tous les intervenants et orientent les activités de contrôle
interne sur le processus de remontée de l’information de
durabilité.
Le protocole de reporting de durabilité fi xe le cadre et les
principes généraux applicables au reporting de durabilité.
Il présente les enjeux, la gouvernance et les objectifs du
reporting de durabilité. Il détaille également les modalités
de la collecte des informations en matière de durabilité
(acteurs, rôles et responsabilités, périodicité, périmètre,
outils, etc.).
Le protocole de reporting de durabilité est complété par
des référentiels thématiques qui traitent spécifi quement
des différentes thématiques incluses dans le processus
de remontée de l’information en matière de durabilité
(environnement, bilan carbone, social, anticorruption,
sociétal). Pour chaque thématique, les référentiels
présentent notamment les défi nitions précises associées
à chaque point de données collecté afi n d’assurer une
cohérence sur la teneur attendue des points de données
sollicités et consolidés, la méthode de calcul, la source de
l’information et le type de contrôles réalisés pour certains
indicateurs. Il liste également les documents justifi catifs
à fournir et défi nit des méthodes d’estimation ou
d’extrapolation des données le cas échéant.
Ce protocole de reporting et les référentiels thématiques
sont diffusés à tous les collaborateurs impliqués dans
le processus de remontée de l’information en matière
de durabilité. En début de campagne de collecte des
informations de durabilité, des formations sont organisées
pour présenter leur contenu aux collaborateurs impliqués
dans le processus. Tout au long du processus de
reporting, les collaborateurs et responsables impliqués
peuvent adresser des questions et demander le support
des collaborateurs de la Direction Durabilité, Conformité
& Risques Groupe et des fonctions RSE et reporting de
durabilité de la branche Distribution d’énergies et de
l’activité Production d’électricité photovoltaïque.
68 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
FACTEURS DE RISQUE, CONTRÔLE INTERNE ET ASSURANCES
3
Contrôle interne
3.2.2.2.4 TYPES DE CONTRÔLES RELATIFS
AU PROCESSUS DE REMONTÉE
DES INFORMATIONS EN MATIÈRE
DE DURABILITÉ
Les contrôles relatifs au processus de remontée des
informations en matière de durabilité sont défi nis par la
Direction Durabilité, Conformité & Risques Groupe qui est
responsable de superviser ce processus.
Contrôle des informations en matière
de durabilité collectées
Que ce soit via le logiciel de reporting ou via des
tableurs Excel, les valideurs contrôlent et valident les
informations de durabilité collectées et saisies par les
contributeurs. Ils appliquent les contrôles listés dans les
référentiels thématiques et s’appuient sur leur expérience
et leur connaissance des situations concernées par les
informations demandées.
Contrôle des estimations calculées
Lorsque des estimations sont calculées pour produire
des informations en matière de durabilité, des mesures
sont défi nies en central afi n d’assurer une méthodologie
uniforme au sein du Groupe : indications sur le recours
à des estimations et les méthodes à appliquer, le cas
échéant, dans le protocole de reporting et les référentiels.
En outre, un contrôle est réalisé sur les proxys utilisés. Par
ailleurs, le recours à des estimations est transparent pour
le lecteur de l’état de durabilité. Ceci est indiqué en note
des informations concernées dans l’état de durabilité.
Contrôle de la préparation de l’état
de durabilité
Les rédacteurs sont chargés de préparer l’état de
durabilité en s’appuyant sur les données validées en
application du processus décrit ci-dessus. Le projet d’état
de durabilité est contrôlé et validé par des relecteurs de la
branche Distribution d’énergies et de l’activité Production
d’électricité photovoltaïque qui disposent d’un niveau
de responsabilité suffi sant pour juger de la fi abilité et
validité des informations incluses dans l’état de durabilité.
Une fois réalisé, le projet d’état de durabilité fait l’objet
de revues par la Direction Durabilité, Conformité &
Risques Groupe et, pour les parties les plus sensibles/
stratégiques, par le Comité de Direction Groupe et le
Comité Stratégique Durabilité. Des sessions de relecture
sont organisées pour valider le contenu du rapport.
Il est ensuite transmis au Comité d’Audit et RSE du
Conseil de Surveillance qui a la possibilité d’émettre ses
remarques et commentaires.
Passé cette phase de présentation et d’échange, et
après fi nalisation de ses travaux par le vérifi cateur des
informations en matière de durabilité, l’état de durabilité
est publié au sein du Document d’enregistrement
universel du Groupe.
69R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
FACTEURS DE RISQUE, CONTRÔLE INTERNE ET ASSURANCES
3
Assurances
3.3 Assurances
Afi n de pallier les conséquences fi nancières de la
réalisation d’un risque, le Groupe a souscrit plusieurs
polices d’assurance. Les principales concernent, d’une
part, les dommages aux biens et les pertes d’exploitation
et, d’autre part, la responsabilité civile.
Des couvertures spécifi ques liées aux activités
nouvellement développées par le Groupe ont également
été mises en place.
Enfi n, le Groupe a souscrit une police couvrant la
responsabilité civile de ses dirigeants.
Les programmes d’assurance sont souscrits auprès
d’assureurs et de réassureurs internationaux de premier
plan et le Groupe estime qu’ils sont en adéquation avec
les risques liés à ses activités. Cependant, le Groupe ne
peut garantir qu’en cas de sinistre, notamment en matière
environnementale, toutes les conséquences fi nancières
seraient prises en charge par les assurances. Le Groupe ne
peut également garantir qu’il ne subira aucune perte non
assurée.
3.3.1 Holding (Rubis SCA)
Responsabilité civile desdirigeants
Sont assurés les dirigeants de Rubis SCA et de ses fi liales
contrôlées ainsi que les dirigeants des joint-ventures
désignées détenues à 50 %.
Sont prises en charge les conséquences pécuniaires des
sinistres résultant de toute réclamation mettant en jeu la
responsabilité civile, individuelle ou solidaire et imputable
à toute faute professionnelle commise par les assurés
dans l’exercice de leur fonction de dirigeant.
Le plafond des garanties est fi xé à 10 millions d’euros
par an en première ligne, à 10 millions d’euros par an en
deuxième ligne et à 30 millions d’euros par an en troisième
ligne tous sinistres confondus.
3.3.2 Distribution d’énergies (Rubis Énergie)
Les programmes internationaux souscrits par Rubis Énergie pour son compte et celui de ses fi liales ont été renouvelés
auprès d’assureurs de premier plan.
3.3.2.1 Dommages aux biens et assurance paramétrique
La police « tous risques sauf » a été renégociée pour deux
ans avec les mêmes assureurs.
La garantie des risques dommages en matière d’incendie
et d’événements assimilés s’élève à 200 millions d’euros
par sinistre pour les dépôts et à 15 millions d’euros
par sinistre pour les stations-service. Elle s’élève à
300 millions d’euros pour la raffi nerie SARA. Ces
limitations contractuelles d’indemnité ont été calculées
en fonction du sinistre maximal possible.
L’exposition du Groupe aux événements naturels,
notamment dans la zone Caraïbes, est garantie par
une couverture de 50 millions d’euros par sinistre et par
événement.
La police d’assurance paramétrique sur les ouragans
couvrant les sites dans les Caraïbes a été reconduite
et étendue aux DROM avec une limite d’indemnité de
5 millions d’euros.
Dans le respect des législations locales, le programme
international Rubis Énergie est souscrit, dans les fi liales
implantées hors Union européenne, auprès du réseau
local de notre apériteur, la police Rubis Énergie venant en
différence de conditions et de limites.
70 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
FACTEURS DE RISQUE, CONTRÔLE INTERNE ET ASSURANCES
3
Assurances
3.3.2.2 Responsabilité civile
Le programme Rubis Énergie mis en place couvre la
responsabilité civile exploitation et la responsabilité civile
après livraison. La garantie est de 150 millions d’euros par
sinistre, tous dommages confondus, et le programme a
été renouvelé avec les mêmes assureurs.
Dans le respect des législations locales, le programme
international Rubis Énergie est souscrit, dans les fi liales
implantées hors Union européenne, en première ligne
avec une couverture minimale auprès du réseau local de
notre assureur, la police Groupe venant en différence de
conditions et de limites.
La police Groupe responsabilité civile atteintes à
l’environnement a été renégociée en janvier 2025 pour
une durée de trois ans pour Rubis Énergie et ses fi liales.
La garantie par sinistre est de 40 millions d’euros et
couvre la responsabilité environnementale, l’atteinte à la
biodiversité et les frais de dépollution.
SARA, du fait de ses activités de raffi nage, avait
renégocié au 1
er
janvier 2023 son contrat pour une
couverture spécifi que en première ligne pour trois ans,
pour un montant de 20 millions d’euros par période
d’assurance, le programme Master venant en deuxième
ligne.
L’assurance responsabilité civile aviation, souscrite par
Rubis Énergie pour ses fi liales distribuant du carburant
aviation, est renouvelée à l’identique à hauteur de
1 milliard de dollars pour les risques liés aux dommages
causés aux tiers lors des avitaillements.
3.3.2.3 Transport maritime
Une police responsabilité civile affréteur est souscrite
auprès d’un P&I Club, membre de l’International Group, pour
une garantie de 500 millions de dollars et de 1 milliard de
dollars en cas de pollution pour l’ensemble des activités/
fi liales de Rubis Énergie. Les 10 sociétés armatrices de
navires sont couvertes auprès du même P&I Club, membre
de l’International Group, pour leur responsabilité civile.
L’assurance Groupe marchandises transportées a été
reconduite pour couvrir les dommages aux marchandises
pour un montant maximal de 40 millions d’euros pour
Rubis Énergie et ses fi liales.
Une police corps de navires a été souscrite pour les
garantir en dommages et bris de machines.
3.3.2.4 Autres risques
Une police violences politiques (hors pools obligatoires) couvre les dommages aux terminaux et aux stations-service du
Groupe pour 20 millions d’euros avec une sous-limite à 5 millions d’euros pour Haïti.
3.3.2.5 Captive de réassurance
En 2022, le Groupe a constitué la société RD3A,
entreprise captive de réassurance. RD3A est une fi liale
française détenue à 100 % par Rubis Énergie et dédiée
à la réassurance des risques de Rubis Énergie et de ses
fi liales. Elle a été agréée le 8 décembre 2023 par l’Autorité
de contrôle prudentiel et de résolutions (ACPR) pour
opérer comme réassureur non-vie. Sa gestion est confi ée
à un gestionnaire de captive agréé par les autorités
compétentes.
Cette entité réassure une partie du programme
dommages aux biens et, depuis le 1
er
janvier 2025,
l’assurance pertes pécuniaires.
71R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
FACTEURS DE RISQUE, CONTRÔLE INTERNE ET ASSURANCES
3
Assurances
3.3.3 Production d’électricité photovoltaïque
(Rubis Photosol)
Les programmes d’assurances souscrits par Rubis Photosol pour son compte et celui de ses fi liales ont été renouvelés
auprès d’assureurs de premier plan spécialisés dans le secteur des énergies renouvelables.
3.3.3.1 Dommages survenant pendant la phase de construction
Pendant la phase de construction des installations
photovoltaïques, Rubis Photosol dispose de deux polices
d’assurance : une police responsabilité civile du maître
d’ouvrage (RCMO), d’une part, et une police tous risques
chantier montage essais (TRCME), d’autre part.
Le contrat cadre TRCME a fait l’objet d’une refonte avec la
mise en place d’une co-assurance à partir de 2026.
Ces polices couvrent toutes les installations
photovoltaïques en construction dès lors qu’une déclaration
préalable auprès de l’assureur est réalisée.
La RCMO couvre chaque société déclarée développant
un projet d’installation photovoltaïque contre les
conséquences de sa responsabilité civile durant les
chantiers à hauteur d’un montant de 10 millions d’euros
tous dommages confondus.
La police TRCME couvre notamment contre les sinistres
liés aux incendies, attentats, vandalisme, vol, intempéries
(tempête, neige, grêle) et catastrophes naturelles.
L’ensemble des biens constituant l’installation, à
l’exception des postes HTB, sont couverts.
Cette police couvre la valeur de la centrale déclarée à
l’assureur lors de la souscription de la police et comprend
notamment une extension automatique de 10 % des
capitaux assurés. Elle couvre les pertes de recettes
anticipées pour l’ensemble des projets à hauteur des
recettes annuelles de l’installation concernée au cours
d’une période de 12 mois. Aucune recette n’ayant été
générée à cette date, il s’agit d’une estimation des
recettes annuelles.
3.3.3.2 Dommages survenant pendant la phase d’exploitation
Le programme d’assurances Rubis Photosol en phase
d’exploitation comprend une police multirisques
photovoltaïques couvrant le risque dommage matériel et
les pertes de recettes.
Cette police a également fait l’objet d’une refonte en 2026
avec la mise en place d’une co-assurance comportant
quatre assureurs. L’appariteur de ce contrat demeure
également l’assureur historique de Rubis Photosol.
Cette police couvre l’ensemble des installations (toitures,
ombrières et sols) à hauteur de la valeur déclarée de
chacune d’elles. Les sinistres consécutifs aux incendies,
attentats, vandalisme, vol, intempéries (tempête, neige,
grêle) et catastrophes naturelles sont couverts au titre de
cette police.
Elle couvre également les pertes de recettes visant à
indemniser la société couverte au titre des pertes de
recettes engendrées par tout dommage matériel garanti
pendant la phase d’exploitation et ce pendant une période
de 12 mois.
3.3.3.3 Responsabilité civile
Une police responsabilité civile du producteur d’électricité
couvre chaque société développant une installation
photovoltaïque, quel que soit le type d’installation.
Les dommages survenant en cours de construction en
matière de responsabilité civile sont couverts annuellement
à hauteur de 10 millions d’euros et en phase d’exploitation à
hauteur de 6,5 millions d’euros.
La fi liale d’entretien et de maintenance de Rubis Photosol,
Photom Services, possède une couverture en matière de
responsabilité civile pour son activité O&M. Cette police
couvre la responsabilité civile à hauteur de 10 millions
d’euros pour tous dommages confondus. Elle bénéfi cie
également d’une assurance responsabilité civile décennale
pour son activité OPC (ordonnancement, pilotage,
coordination).
L’ensemble de ces polices ont été renouvelées dans les
mêmes conditions pour 2026.
72 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
FACTEURS DE RISQUE, CONTRÔLE INTERNE ET ASSURANCES
3
73R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
74 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
4
État de durabilité
Préambule 76
Fiches de synthèse par ESRS 77
4.1 Informations générales [ESRS 2] 87
4.1.1 Base d’établissement
de la Déclaration [BP] 87
4.1.2 Gouvernance [GOV] 90
4.1.3 Stratégie [SBM] 96
4.1.4 Gestion des impacts, risques
et opportunités [IRO] 115
4.1.5 Politiques, actions et cibles
[MDR-P, MDR-A et MDR-T] 120
4.2 Environnement 121
4.2.1 Répondre aux défi s climatiques :
atténuation, diversifi cation
et adaptation [ESRS E1] 121
4.2.2 Prévenir la pollution [ESRS E2] 147
4.2.3 Préserver les ressources en eau
[ESRS E3] 159
4.2.4 Préserver la biodiversité
et les écosystèmes [ESRS E4] 162
4.2.5 Sécuriser nos ressources via
l’économie circulaire [ESRS E5] 172
4.2.6 Taxonomie 175
4.3 Social 179
4.3.1 Offrir un cadre de travail sûr
et stimulant [ESRS S1] 179
4.3.2 Veiller au respect des droits
humains dans la chaîne de valeur
[ESRS S2] 202
4.3.3 S’engager auprès
des communautés affectées
[ESRS S3] 209
4.3.4 S’engager pour les consommateurs
et utilisateurs fi naux [ESRS S4] 216
4.4 Travailler de manière intègre
et responsable [ESRS G1]
221
4.
4.1 Impacts, risques et opportunités
matériels [ESRS 2 SBM-3, IRO 1] 221
4.4.2 Informations transverses 222
4.4.3 Risque éthique des affaires
et conformité [G1-3] 224
4.4.4 Corruption dans la chaîne de
valeur pétrolière amont [G1-3] 228
4.5 Note méthodologique 229
4.5.1 Périmètre de consolidation
des données de durabilité 229
4.5.2 Méthode de remontée
des informations 230
4.5.3 Comparabilité et fi abilité
des informations 230
4.5.4 Mesures de contrôle 230
4.5.5 Changements de méthode 230
4.5.6 Limites méthodologiques 231
4.5.7 Méthodologies 231
4.6 Annexes 239
4.6.1 Exigences de publication au titre
des ESRS couvertes par la
déclaration relative à la durabilité
de l’entreprise [ESRS 2 IRO-2] 239
4.6.2 Bilan carbone - Méthodologie
[E1-6] 248
4.6.3 Annexe Taxonomie 252
4.7 Rapport de certifi cation
des informations en matière
de durabilité et de contrôle des exigences
de publication des informations
prévues à l’article 8 du règlement (UE)
2020/852 256
75R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Préambule
Cette deuxième année de publication de l’état de
durabilité marque une nouvelle étape pour Rubis dans
la mise en œuvre progressive des exigences de la
Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD).
Après un premier exercice fondateur, le Groupe poursuit
ses efforts d’amélioration continue. Conformément à la
logique progressive de la CSRD, certaines données et
analyses seront amenées à être précisées et enrichies
au fi l des années, en fonction de la montée en maturité
de nos processus internes et de l’évolution du cadre
réglementaire.
L’état de durabilité refl ète, conformément à la CSRD,
les éléments identifi és comme matériels à l’issue de
l’analyse de double matérialité. Il ne prétend donc
pas couvrir l’ensemble des initiatives de durabilité du
Groupe. Dans un objectif de lisibilité pour toutes les
parties prenantes, Rubis maintient l’usage de références
entre crochets renvoyant aux exigences de publication
de la norme. Par ailleurs, des pages introductives par
ESRS (European Sustainability Reporting Standards)
sont à nouveau proposées afi n de présenter de manière
synthétique et pédagogique les principaux thèmes
abordés.
L’exercice 2025 s’inscrit dans un contexte réglementaire
en évolution. Les discussions engagées par la
Commission européenne autour du paquet « Omnibus »
visant à simplifi er et ajuster les exigences normatives
sont attentivement suivies. Bien que ces ajustements
ne soient pas applicables pour l’exercice en cours, Rubis
tient compte des éléments de clarifi cation apportés
et adaptera le contenu de son état de durabilité en
fonction de l’issue du processus législatif. Le Groupe
reste mobilisé pour fournir une information transparente,
conforme et utile à l’ensemble de ses parties prenantes.
Préambule
76 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
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77R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
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86 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
4.1 Informations générales [ESRS 2]
4.1.1 Base d’établissement de la Déclaration [BP]
4.1.1.1 Base générale d’établissement de la Déclaration relative àladurabilité
[BP-1]
Ce chapitre du Document d’enregistrement universel
constitue la Déclaration relative à la durabilité, dite
« état de durabilité », conformément aux exigences de la
Directive européenne 2022/2064 du 16 décembre 2022
Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD)
entrée en vigueur le 1
er
janvier 2024.
Cette directive a été transposée en droit français
via le décret n° 2023-1394 du 30 décembre 2023
pris en application de l’ordonnance n° 2023-1142
du 6 décembre 2023 relative à la publication et à la
certifi cation d’informations en matière de durabilité
et aux obligations environnementales, sociales et de
gouvernement d’entreprise des sociétés commerciales.
4.1.1.1.1 PRÉCISIONS MÉTHODOLOGIQUES
RETENUES PAR LE GROUPE
POUR L’ÉTABLISSEMENT DE L’ÉTAT
DE DURABILITÉ
Éléments spécifi ques liés à la deuxième
application de la CSRD par le Groupe
La première année d’application de la directive a permis
d’identifi er plusieurs défi s, notamment en matière
d’interprétation des textes et d’absence de pratiques
de marché stabilisées. Pour ce deuxième exercice,
Rubis capitalise sur les enseignements tirés tout en
poursuivant ses efforts d’amélioration continue, dans
un contexte où des ajustements réglementaires liés
au projet de simplifi cation de la directive CSRD via la
directive Omnibus sont encore en cours d’élaboration. Le
Groupe suit attentivement ces évolutions, qui pourraient
conduire à des adaptations futures de la structure ou de
la granularité des données publiées.
En raison de l’accès limité à certaines données, des
estimations ont été utilisées, conformément aux normes
ESRS. Ces éléments pourront être progressivement
affi nés à mesure que la qualité et la disponibilité des
données s’améliorent, grâce à l’apparition de nouvelles
informations et au renforcement des dispositifs internes
de contrôle du reporting de durabilité. Par ailleurs, les
ajustements potentiels liés au projet d’Omnibus act
pourraient également conduire, à terme, à adapter
certaines interprétations ou modalités de présentation,
en fonction de l’issue du processus législatif.
Éléments de progressivité
Des progrès ont été réalisés depuis le premier exercice.
Des avancées signifi catives ont en particulier été
réalisées sur les enjeux environnementaux et plus
spécifi quement sur la biodiversité (cf. section 4.2.4),
notamment grâce à un exercice approfondi d'analyse de
double matérialité qui permet la mise en oeuvre d'une
démarche environnementale plus globale et structurée.
Certaines données quantitatives et qualitatives ne
sont en revanche pas encore collectées de manière
exhaustive à l'échelle du Groupe. Les travaux se
poursuivent notamment sur les indicateurs liés à la
rémunération et en particulier ceux relatifs au salaire
décent [S1-10] (cf. section 4.3.1.5) et à l'équité salariale
[S1-16] (cf. section 4.3.1.10). Le Groupe poursuit donc ses
efforts pour se conformer aux exigences réglementaires.
L'état de durabilité présente les politiques et les plans
d'action fi xés pour répondre aux enjeux de durabilité
matériels du Groupe, ainsi que les cibles et indicateurs
retenus. Les informations requises par les Minimum
Disclosure Requirements (MDR) sont présentées lorsque
celles-ci sont disponibles, le Groupe poursuivant ses
travaux en la matière.
Méthodologie
Les informations environnementales, sociales et de
gouvernance présentées dans ce rapport doivent être
interprétées en complément des informations fournies
dans la note méthodologique (cf. section 4.5). Cette
note précise notamment les méthodes de calcul, les
hypothèses retenues et les méthodes d’estimation
utilisées pour les indicateurs les plus pertinents. Les
données sociales et environnementales sont collectées
au niveau des entités juridiques.
Périmètre de consolidation
L’état de durabilité a été préparé sur la base du périmètre
de consolidation des états fi nanciers consolidés du
Groupe en prenant en compte le contrôle opérationnel
pour les données environnementales. En effet, il n’existe
pas de différence signifi cative entre le périmètre des
entités sous contrôle fi nancier et le périmètre des
entités sous contrôle opérationnel.
Toute acquisition ou cession d’entité est prise en
compte simultanément dans l’état de durabilité lors de
son entrée ou de sa sortie du périmètre de consolidation
fi nancier.
Il est précisé qu’aucune fi liale incluse dans l’état de
durabilité consolidé du Groupe n’a l’obligation de publier
son propre état de durabilité individuel ou consolidé et
bénéfi cie donc de l’exemption prévue par la directive
2013/34/UE.
87R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
Précisions sur les données
environnementales
Les émissions de gaz à effet de serre des activités du
Groupe sont publiées pour l’ensemble des entités pour
lesquelles l’entité exerce un contrôle opérationnel.
La fi abilité des données liées au scope 3 peut être
infl uencée par divers facteurs, notamment le recours à
des estimations, des données secondaires, ainsi que des
facteurs d’émissions provenant de sources de qualité
variable (cf. section 4.6.2.6 ).
S’agissant de la stratégie de transition du Groupe
pour l’atténuation du changement climatique, celle-
ci vise à permettre une compréhension de ses efforts
d’atténuation passés, actuels et futurs afi n de garantir
la compatibilité de sa stratégie et de son modèle
économique avec la transition vers une économie
durable. Toutefois, il n’existe pas à ce jour de consensus
sur des cibles ou trajectoires de réduction déclinables
à l’échelle des secteurs d’activité du Groupe. Rubis
estime que ses cibles actuelles ne sont pas alignées
avec l’objectif de l’Accord de Paris visant à limiter le
réchauffement planétaire à 1,5 °C d’ici la fi n du siècle
(cf. section 4.2.1.2.2 ). En conséquence, la stratégie
de transition présentée dans l'état de durabilité
ne constitue pas un plan de transition au sens des
exigences réglementaires de l'ESRS E1.
Précisions sur les données sociales
Les données sociales sont collectées au niveau des
entités juridiques.
En 2025, les entités de moins de 10 salariés
(représentant 21 entités et 107 salariés au total, soit 2,3
% des effectifs totaux du Groupe) ont bénéfi cié d’une
liasse de reporting allégée sans que cela n’impacte
signifi cativement les indicateurs sociaux publiés. Il est
important de noter que les informations quantitatives
ou qualitatives relatives aux droits humains (telles que
la santé, la sécurité, le travail des enfants, etc.) sont
systématiquement collectées, quelle que soit la taille de
l’entité.
Par ailleurs, l’activité de shipping nécessite le recours
à des équipages embauchés en contrat temporaire
(contrat à durée déterminée d’usage). Ces effectifs non
permanents du Groupe ( 186 personnes en 2025) ne sont
pas pris en compte dans le suivi des indicateurs sociaux
publiés.
À noter que la notion de contrôle opérationnel n’est
pas pertinente pour les normes sociales (voir la norme
ESRS 1 et Implementation Guidance 2 « value chain » de
l’Efrag paragraphe 61).
Précisions sur les données prospectives
En ligne avec les normes ESRS, les informations
présentées dans l’état de durabilité peuvent contenir
des indications prospectives, notamment concernant
les objectifs en matière climatique. Ces informations
prospectives sont fondées sur des données, hypothèses
économiques et estimations relatives à un contexte
donné (situation économique, concurrentielle et/ou
réglementaire, état des connaissances scientifi ques,
etc.) et considérées comme raisonnables par le
Groupe à la date de publication du présent document.
Les déclarations prospectives ne doivent pas être
interprétées comme des garanties que les perspectives,
objectifs ou ambitions présentés seront réalisés.
Ces déclarations sont susceptibles d’évoluer ou
d’être affectées de manière signifi cative en raison
d’incertitudes liées notamment à l’environnement
économique, concurrentiel et réglementaire ou de la
matérialisation de risques connus ou inconnus à la date
de publication du présent rapport. Il est rappelé que
toutes les informations publiées dans le présent rapport
refl ètent l’état des connaissances disponibles à ce jour
et prennent en compte le caractère récent et évolutif
des exigences réglementaires ainsi que des bonnes
pratiques applicables.
4.1.1.1.2 PÉRIMÈTRE SUR LA CHAÎNE DE VALEUR
AMONT ET AVAL
Le présent état de durabilité inclut des informations sur
les impacts, risques et opportunités (IRO) matériels liés
au Groupe en raison de ses relations d’affaires directes
et indirectes, en amont et en aval de sa chaîne de valeur,
outre les IRO liés à ses propres activités.
Dans le cadre de l’analyse de double matérialité, les
enjeux importants des principaux maillons de la chaîne
de valeur amont et aval ont été pris en compte. Cela
couvre la production, la transformation, le transport
des principales matières premières qui interviennent
dans l’activité du Groupe jusqu’à l’utilisation fi nale
des produits et services ainsi que la fi n de vie des
installations.
Selon la nature des enjeux traités et de la capacité
d’infl uence du Groupe, des politiques, actions et
cibles peuvent s’étendre au-delà du périmètre de ses
opérations pour s’appliquer à des acteurs de la chaîne
de valeur ou s’appliquer spécifi quement à la gestion de
ces relations, comme par exemple :
le Code éthique et le programme anticorruption, qui
s’adressent à toutes les parties prenantes du Groupe,
incluant les partenaires, fournisseurs, sous-traitants ;
la feuille de route RSE Think Tomorrow 2022-2025, qui
comprend notamment des objectifs applicables à la
chaîne de valeur tels que la réduction de l’empreinte
carbone générée par notre chaîne de valeur (scope
3A objectivé).
Sauf exceptions dûment mentionnées, les informations
sur les données quantitatives relèvent du périmètre
consolidé des opérations du Groupe.
Il est à noter qu’une disposition transitoire pour les
trois premières années de publication s’applique
pour les informations concernant la chaîne de valeur
amont et aval. Lors de la première publication, des
efforts ont été déployés par l’entreprise pour obtenir
des informations qualitatives concernant la chaîne de
valeur amont et aval. Un travail d’amélioration continue
est réalisé, dans la limite des données accessibles, pour
enrichir les informations disponibles. Les détails de ces
informations et les plans d’action associés sont précisés
dans les parties concernées.
88 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
4.1.1.2 Publication d’informations relatives à des circonstances
particulières[BP-2]
4.1.1.2.1 HORIZONS TEMPORELS
Le présent état de durabilité porte sur l’exercice courant
du 1
er
janvier au 31 décembre 2025. Il inclut également
des estimations, des perspectives ou des objectifs à
court, moyen ou long terme.
Le court terme est défi ni comme une période allant d’un
à trois ans. Le Groupe a retenu la possibilité ouverte par
la norme de défi nir des horizons de temps moyen et long
terme plus adaptés aux spécifi cités et dynamiques de
ses activités.
Court terme Moyen terme Long terme
1 à 3 ans 3 à 8 ans 8 ans et +
Ces horizons temporels permettent de mieux prendre en
compte les cycles d’investissement et de développement
des projets ainsi que les métiers du Groupe.
Les objectifs fi xés pour 2026 ou annuellement relèvent
du court terme, tandis que ceux prévus pour 2030
s’inscrivent dans une perspective de moyen terme.
4.1.1.2.2 ESTIMATIONS CONCERNANT
LA CHAÎNE DE VALEUR AMONT ET AVAL
ET SOURCES D’INCERTITUDES QUANT
AUX ESTIMATIONS ET AUX RÉSULTATS
Les informations de durabilité peuvent comporter une
incertitude en raison des limites des connaissances
scientifi ques et économiques, ainsi que de la qualité des
données internes et externes utilisées. Les estimations
concernant la chaîne de valeur amont et aval sont
traitées dans la norme E1. Certaines informations, telles
que les données prospectives, les données manquantes
et la quantifi cation des données environnementales,
reposent sur des estimations et des jugements, fondés
sur notre expérience, les référentiels internationaux et
les meilleures informations disponibles à ce jour. Ces
estimations sont sensibles par les choix méthodologiques
et les hypothèses retenues. La nature et la portée des
estimations ou des limitations de périmètre de collecte
sont détaillées dans la section 4.6.2 .
4.1.1.2.3 CHANGEMENTS DANS LA
PRÉPARATION OU LA PRÉSENTATION
DES INFORMATIONS EN MATIÈRE
DE DURABILITÉ
L'état de durabilité de Rubis présente une comparaison
des données entre 2024 et 2025.
Le calcul du bilan carbone a été modifi é afi n de répondre
aux exigences de l’ESRS E1 (cf. section 4.2.1.4.1.3 ).
4.1.1.2.4 INCORPORATION D’INFORMATIONS AU MOYEN DE RENVOIS
ESRS Exigence de publication
Localisation de
l’information incorporée
ESRS 2 GOV-1
Présentation détaillée des rôles et responsabilités des organes
de gouvernance et de leurs activités en matière de durabilité
Chapitre 5, sections 5.2.1
pour la Gérance, 5.2.2 pour
le CDG et 5.3 pour le CS
ESRS 2 GOV-1 Conseil de Surveillance Chapitre 5
ESRS 2 GOV-3 Politique de rémunération Chapitre 5, section 5.4.4
ESRS 2 GOV-5
Gestion des risques et contrôles internes de l’information
en matière de durabilité
Chapitre 3, section 3.2
ESRS 2 SBM-1 Modèle d’affaires Chapitre 1
ESRS 2 SBM-1 Grandes tendances du marché de l’énergie et stratégie Chapitre 1
ESRS 2 SBM-1 Présentation des activités Chapitre 1
ESRS 2
ESRS E1
SBM-1 Chiffre d’affaires consolidé, EBITDA, Capex et Opex Chapitre 7
ESRS E2 E2-6 Effets fi nanciers Chapitre 7, section 7.1, note 4.11
89R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
4.1.2 Gouvernance [GOV]
Rubis, du fait de sa forme juridique de Société en
Commandite par Actions, dispose d’une structure
de gouvernance dissociée lui permettant d’assurer
un équilibre des pouvoirs au bénéfi ce de toutes ses
parties prenantes. La Direction de la Société, instance
collégiale, y est assumée par la Gérance tandis que le
contrôle permanent de la gestion de la Société repose
sur le Conseil de Surveillance.
Au sein de la Société, les organes d’administration, de
direction et de surveillance sont ainsi la Gérance (cf.
chapitre 5, section 5.2.1), assistée de son Comité de
Direction Groupe (CDG) (cf. chapitre 5, section 5.2.2), et
le Conseil de Surveillance (CS) (cf. chapitre 5, section
5.3).
4.1.2.1 Rôle des organes d’administration, de direction et de surveillance
etprise en compte des enjeux de durabilité par ces organes
[GOV-1etGOV-2]
4.1.2.1.1 COMPOSITION ET DIVERSITÉ DES MEMBRES DES ORGANES D’ADMINISTRATION, DE DIRECTION
ET DE SURVEILLANCE DE L’ENTREPRISE
Incorporation par référence
La composition et la diversité des organes de gouvernance
sont décrits au sein de ce document dans le rapport du
Conseil de Surveillance sur le gouvernement d’entreprise
Chapitre 5, sections 5.2.1 pour la Gérance, 5.2.2 pour le CDG
et 5.3 pour le CS
Chapitre 5, sections 5.2.3 pour le CDG et 5.3.1 pour le CS
pour la mixité des genres
Au 31 décembre 2025, le Conseil de Surveillance de la Société ne compte aucun membre représentant les salariés, les
seuils d’effectifs requis par l’article L. 225-79-2 du Code de commerce n’étant pas atteints.
4.1.2.1.2 RÔLES ET RESPONSABILITÉS DES ORGANES D’ADMINISTRATION, DE DIRECTION
ET DE SURVEILLANCE
Les instances chargées de défi nir la politique de
durabilité du Groupe, d'en piloter la mise en œuvre et
d'en contrôler l'exécution sont les suivantes :
la Gérance détermine les orientations stratégiques (y
compris en matière de durabilité) du Groupe dont la
mise en œuvre est assurée par le Comité de Direction
Groupe ;
le Conseil de Surveillance supervise les décisions
stratégiques en matière de durabilité et les impacts,
risques et opportunités (IRO) associés, avec le
concours de ses deux Comités spécialisés, le
Comité d’Audit et RSE et le Comité Rémunérations,
Nominations et Gouvernance.
90 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
Identité et responsabilité des organes d’administration, de direction et de surveillance
en matière de durabilité (détermination, gestion et suivi des IRO)
Dispositif de gouvernance de la durabilité au sein du Groupe
CONSEIL
DE SURVEILLANCE
Supervision
de l’approche générale
de durabilité et suivi
des projets afférents
8 membres du Conseil
disposent d’une
compétence en matière
de durabilité/climat
COMITÉ
DE DIRECTION
PAR
Au cours de ces réunions,
chaque Directeur de
pays aborde les enjeux
de durabilité locaux
spécifiques à ses
activités ainsi que la
mise en œuvre de la
stratégie de durabilité
et les différents projets
de décarbonation
DIRECTIONS DURABILITÉ
DES BRANCHES
Coordonnent la déclinaison
opérationnelle de la stratégie
de durabilité Groupe dans
leur périmètre
Accompagnent les réflexions
des directions fonctionnelles
Animent le processus
de reporting des
données de durabilité
dans leur périmètre
35 RÉFÉRENTS DURABILITÉ
Animent la stratégie en matière de durabilité au sein de leur entité
et pilotent des plans d’action
DIRECTIONS
FONCTIONNELLES
DES BRANCHES
Déclinent
la stratégie
de durabilité
au sein
de leur métier
Proposent
des initiatives
en matière de
durabilité propres
à leur métier
Contribuent au
reporting des
données de
durabilité
FILIALES PAYS
Déclinent la stratégie
de durabilité au sein de
leur entité
Proposent des
initiatives en matière
de durabilité propres
à leur entité
Contribuent au
reporting des données
de durabilité
GÉRANCE
Détermine la stratégie de durabilité et veille au suivi
de sa mise en œuvre
COMITÉ DE DIRECTION GROUPE
Le Comité, dont la Directrice Durabilité, Conformité & Risques
Groupe est membre, assiste la Gérance
(qui participe au Comité) dans l’exécution de ses missions
DIRECTION DURABILITÉ, CONFORMITÉ & RISQUES GROUPE
Propose et pilote la stratégie de durabilité Groupe
Participe à la communication ESG auprès de la communauté
financière et assure l’engagement auprès
des différentes parties prenantes
Pilote la veille réglementaire et sociétale
Mène des études et projets exploratoires
Organise le reporting de durabilité du Groupe
et réalise l’état de durabilité
FONDS DE DOTATION
DécisionProposition
Contribution
Support
Contribution
Support
Contrôle
permanent
de la
gestion de
la Société
RUBIS SCA
PropositionDécision
91R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
GOV-1
Organe Rôle Responsabilités
Détermination des cibles sur les IRO matériels
et suivi de leur progression
Gérance
Prise de
décision
stratégique,
supervision
de la
politique en
matière de
durabilité
Détermination de la stratégie de durabilité et suivi de sa mise en œuvre,
fi xation de la feuille de route durabilité.
Examen et arrêté de l’état de durabilité.
Validation de l’analyse de double matérialité.
Information du Conseil de Surveillance sur l’évolution. de l’environnement
d’activité et les principaux enjeux de durabilité (dont climatiques)
auxquels la Société est confrontée.
Validation de la stratégie de durabilité liées
aux IRO, suivi de la mise en œuvre avec
l’aide du Comité de Direction.
Comité de
Direction
Groupe
Chargé,
en appui
à la Gérance,
de la gestion
des enjeux
de durabilité
Assiste la Gérance dans l’exécution de ses missions y compris
sur les enjeux de durabilité.
Assiste la Gérance dans le suivi des cibles
et des mesures sur les IRO.
Direction
Durabilité,
Conformité &
Risques Groupe
Défi nition
de la
stratégie et
supervision
de sa mise
en œuvre
Défi nition de la stratégie de durabilité et supervision de la mise
en œuvre des actions.
Mise en place des processus et des contrôles pour assurer une gestion
effi cace des IRO.
Pilotage des travaux de l’état de durabilité incluant l’analyse de double
matérialité.
Supervision de la gestion des IRO et coordination avec les fonctions
concernées pour défi nir les objectifs de durabilité.
Supervision de la gestion des IRO,
coordination des efforts pour défi nir les
objectifs de durabilité et suivi structuré
des progrès réalisés.
Proposition des cibles pour validation
auprès du Comité de Direction.
Reporting aux organes de surveillance
et à la Gérance.
Comité
Stratégique
Durabilité
Validation
des décisions
stratégiques
sur la
durabilité
Pilotage de la trajectoire carbone du Groupe (objectifs de réduction
des GES, plan de décarbonation, etc.).
Projection des activités du Groupe dans un environnement évolutif
en tenant compte des scénarios de risques climatiques prospectifs,
suivant les évolutions des marchés du CO
2
et suivant les évolutions
réglementaires.
Suivi de la mise en œuvre de la démarche en matière de durabilité.
Défi nition des messages clés à intégrer dans la communication
du Groupe et des fi liales sur les enjeux de durabilité.
Défi nition et pilotage des indicateurs clés
de performance (KPI) et des données
de reporting nécessaires pour structurer
la démarche de durabilité du Groupe.
Mise en place des moyens nécessaires
pour assurer la remontée des informations
de durabilité au sein du Groupe.
Conseil de
Surveillance*
Examen
de l’état
de durabilité
annuel
Examen annuel (et à chaque mise à jour) de la stratégie de durabilité
du Groupe.
Examen des processus d’élaboration de l’information en matière
de durabilité et des informations afférentes sur les processus
de contrôle interne et de maîtrise des risques.
Examen des politiques en matière de durabilité et de leur mise en œuvre.
Examen de la qualité de l’information de durabilité fournie par
la Gérance aux actionnaires et au marché.
Émission d’observations éventuelles dans son rapport à l’Assemblée
Générale sur les informations en matière de durabilité.
Examine les résultats de la feuille de
route (en particulier climat) sur la base du
compte rendu annuel établi par la Direction
Durabilité, Conformité & Risques Groupe.
Comité
d’Audit
et RSE*
Supervision
de la
production
des données
de durabilité
Suivi de la
démarche de
durabilité
Suivi du processus d’élaboration de l’information en matière
de durabilité.
Suivi de l’effi cacité des systèmes de contrôle interne et de gestion
des risques concernant les procédures d’élaboration et de traitement
de l’information en matière de durabilité.
Suivi de la désignation/renouvellement de l’auditeur de durabilité
et de la mission de certifi cation de ce dernier.
Restitution de ses travaux au Conseil de Surveillance.
Informé des engagements de la Société mis en œuvre en matière
de durabilité (dont climat).
Examen des sujets suivants en matière
de durabilité :
la feuille de route RSE, incluant les objectifs
et engagements climat, ainsi que la
production de l’état de durabilité (CSRD) ;
les évolutions réglementaires signifi catives
et leurs impacts éventuels sur les IRO
et le Groupe ;
les principaux risques éthiques, sociaux
et environnementaux du Groupe.
Comité
Rémunérations,
Nominations et
Gouvernance*
Intégration
des enjeux
de durabilité
dans la
rémunération
des
dirigeants
Veille au respect de la politique de diversité et à la représentation de
compétences en matière de durabilité au sein du Conseil de Surveillance
et de ses Comités (dans le cadre des propositions de renouvellement
de mandat ou des nominations de ses membres.
Examine les critères de performance de durabilité proposés par
les associés commandités.
Émet un avi
s sur la politique de rémunération de la Gérance
(incluant des critères de performance en matière de durabilité).
Non applicable
* Voir les règlements intérieurs du Conseil de Surveillance et des Comités sur notre site internet : https://www.rubis.fr/notre-groupe/notre-gouvernance/
92 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
Compétences et savoir-faire en matière de durabilité
Modalités d’information des organes sur les enjeux de durabilité au cours
de l’exercice et de prise en considération des IRO et fréquence
IRO traités
au cours de
l’exercice
L’un des Gérants a préalablement occupé la fonction
de Directrice Générale en charge des Énergies Nouvelles,
de la RSE et de la Communication.
La Gérance et le Comité de Direction intègrent les IRO dans la défi nition
des objectifs stratégiques.
Pour cette deuxième année, la Gérance a notamment arrêté l’état
de durabilité et fi xé la nouvelle feuille de route durabilité (2026-2030).
Parallèlement, la Gérance évalue régulièrement les risques et opportunités
liés à la durabilité, y compris les risques climatiques et les engagements
de décarbonation, afi n de garantir l’alignement de la stratégie du Groupe
avec les objectifs environnementaux et les attentes des parties prenantes.
To u s
La fonction Durabilité est représentée au sein du Codir
Le Comité de Direction, incluant la Directrice Durabilité, Conformité
& Risques Groupe, se réunit deux fois par mois. Il suit régulièrement
les projets sur les sujets de durabilité et les risques environnementaux
et sociaux.
Des séminaires de Direction sont également organisés pour approfondir
les enjeux de durabilité et garantir leur diffusion au sein des équipes
dirigeantes.
To u s
Expertise en climat, environnement, social,
compliance et gestion des risques.
Direction en charge de la coordination des IRO Tous
Expertise en climat, environnement, social, compliance
et gestion des risques.
Le Comité Stratégique Durabilité se réunit trois fois par an. Un point
d’avancement sur les projets et sur l’ensemble des questions de durabilité
est réalisé avec la Direction Générale de chaque entité.
To u s
Au 31 décembre 2025, huit membres du Conseil
de Surveillance sur 13 (soit 61,5 %) disposent
d’une compétence en matière de durabilité/climat.
Dans la continuité du cycle de formation (cinq sessions)
qui leur a été dispensé en 2024 sur le thème de la durabilité,
les membres du Conseil de Surveillance se sont vu présenter
le 19 septembre 2025 une formation sur les rapports
de durabilité, incluant un point d’actualité sur le contexte
réglementaire (notamment Omnibus et impacts potentiels)
et un retour d’expérience sur la première année de publication
de ces rapports (principaux constats et enseignements,
enjeux matériels, résultats de l’analyse de double matérialité,
attentes des régulateurs). Cette formation a contribué
à renforcer leur compréhension des enjeux de durabilité
et leur lien avec la stratégie dans la perspective notamment
de l’examen de la feuille de route durabilité 2026-2030.
Le Conseil de Surveillance examine les décisions de la Gérance ainsi
que l’impact de la stratégie du Groupe en matière de durabilité,
en s’appuyant sur les travaux du Comité d’Audit et RSE afi n d’apprécier
les initiatives mises en œuvre.
Il se voit systématiquement présenter le compte rendu des travaux
de ses Comités spécialisés (respectivement restitués par la voix
de leurs Président(e)s).
En 2025, les enjeux de durabilité ont été formellement abordés à quatre
reprises en séance du Conseil de Surveillance (examen de l’état
de durabilité, suivi de la démarche et des enjeux de RSE du Groupe,
proposition de renouvellement du vérifi cateur de durabilité et présentation
de la feuille de route durabilité 2026-2030).
To u s
Au 31 décembre 2025, deux membres du Comité d’Audit
et RSE sur cinq (soit 40 %) dispose d’une compétence
en matière de durabilité/climat.
Le Comité procède notamment, dans le cadre de ses travaux
de suivi, à l’analyse des informations de durabilité.
Il s’est réuni à quatre reprises en 2025 pour analyser les progrès réalisés
et les actions mises en œuvre en matière de durabilité.
En 2025, le Comité d’Audit et RSE s’est notamment vu présenter
la stratégie climat du Groupe ainsi que les objectifs associés. Il a examiné
le projet d’état de durabilité, la proposition de renouvellement du mandat
du vérifi cateur de durabilité et le projet de feuille de route durabilité
2026-2030.
To u s
Au 31 décembre 2025, quatre membres du Comité
R
émunérations, Nominations et Gouvernance (soit 100 %)
disposent d’une compétence en matière de durabilité/climat.
Le Comité éclaire, par ses travaux, le Conseil de
Surveillance et lui permet de rendre un avis sur les éléments
de la politique de rémunération de la Gérance.
Il s’est réuni à huit reprises en 2025 et a notamment examiné les critères
de performance en matière de durabilité proposés par les associés
commandités et intégrés à la politique de rémunération de la Gérance.
N/A
93R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
Afi n de renforcer l’intégration des enjeux de durabilité
au sein de sa gouvernance, la Société a mis en place
des initiatives de formation pour ses instances
dirigeantes. Dans la continuité du cycle de formation
(cinq sessions) qui leur a été dispensé en 2024 sur
le thème de la durabilité, les membres du Conseil de
Surveillance se sont vu présenter le 19 septembre 2025
une formation sur les rapports de durabilité, incluant
un point d’actualité sur le contexte réglementaire
(notamment Omnibus et impacts potentiels) et un
retour d’expérience sur la première année de publication
de ces rapports (principaux constats et enseignements,
enjeux matériels, résultats de l’analyse de double
matérialité, attentes des régulateurs). Cette formation
a contribué à renforcer leur compréhension des enjeux
de durabilité et leur lien avec la stratégie dans la
perspective notamment de l’examen de la feuille de
route durabilité 2026-2030. Parallèlement, un cycle
« Durabilité au cœur de la stratégie » a été lancé à
partir du quatrième trimestre 2024 et s’est poursuivi en
2025, pour la Gérance et le Comité de Direction Groupe,
avec une session par trimestre. Ce programme vise à
mieux appréhender les enjeux de durabilité, analyser les
évolutions externes et intégrer ces thématiques dans les
réfl exions stratégiques du Groupe et de ses branches.
La structure hiérarchique de reporting au sein de
Rubis garantit une remontée effi cace des informations
relatives aux IRO vers :
les directions fonctionnelles des branches et des
pays, qui déclinent la stratégie de durabilité et
adaptent les actions en fonction des enjeux locaux ;
la Direction Durabilité, Conformité & Risques Groupe,
qui coordonne l’état de durabilité et veille à la
transmission régulière des informations relatives aux
IRO aux organes de direction et de surveillance afi n
d’en assurer un suivi rigoureux.
Les organes de gouvernance de Rubis, en particulier
la Gérance, le Comité de Direction et le Conseil de
Surveillance, sont régulièrement informés des IRO
matériels identifi és, ainsi que de l’évolution des actions
mises en œuvre pour y répondre.
4.1.2.2 Intégration des résultats en matière de durabilité dans les systèmes
d'incitation [GOV-3]
Depuis 2015, une part de la rémunération variable
annuelle des Gérants est liée à des critères éthiques,
sociaux et environnementaux. Ces critères sont
également intégrés dans les lettres de cadrage des
dirigeants de la branche Distribution d’énergies qui
fi xent leurs objectifs annuels. Une présentation des
actions menées et des résultats obtenus en la matière
est faite chaque année au Comité d’Audit et RSE du
Conseil de Surveillance.
Les critères de durabilité intégrés à la rémunération
variable de la Gérance au titre de l’exercice 2025 sont
les suivants :
Critères de durabilité (25 %) Objectifs Pondération
Sécurité au travail : taux de fréquence des accidents du travail avec arrêt >
1 jour/million d'heures travaillées (hors accidents de trajet)* en 2025 stable ou
inférieur à 2024 chez Rubis SCA, Rubis Patrimoine, Rubis Énergie et Rubis Photosol
(correspondant à la holding, à la branche Distribution d’énergies et à l’activité
Production d’électricité photovoltaïque); en cas de décès d’un collaborateur, le
critère est, en tout état de cause, considéré comme non réalisé
Taux 2025 < 5,5 = 100 %
Taux 2025 ≥ 5,5 = 0 %
et
décès d’un collaborateur = 0 %
10 %
Climat : ratio des émissions de CO
2
e (scopes 1 et 2) rapportées au RBE en 2025
en baisse par rapport à 2024 chez Rubis Énergie et Rubis Photosol (correspondant
à la branche Distribution d’énergies et à l’activité Production d’électricité
photovoltaïque)
Ratio 2025 < ratio 2024 = 100 %
Ratio 2025 ≥ ratio 2024 = 0 %
15 %
* Cf. section 4.5.7.2.1 .
Le Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance détermine annuellement les éléments de rémunération à
verser ou à attribuer à la Gérance au titre de l’exercice écoulé, conformément à la politique de rémunération approuvée
par l’Assemblée Générale. Le Conseil de Surveillance émet un avis sur la politique de rémunération de la Gérance
établie par les associés commandités.
Incorporation par référence
L’intégration de critères de performance en matière de durabilité dans les politiques de rémunération
de la Gérance et la réalisation de ces critères au cours de l’exercice 2025 sont décrits au sein de ce
document dans le rapport du Conseil de Surveillance sur le gouvernement d’entreprise
Chapitre 5,
section 5.4.2
La rémunération des membres du Conseil de Surveillance se compose d’une part fi xe (40 %) et d’une part variable
prépondérante liée à leur assiduité aux réunions (60 %). Une part est, par ailleurs, attachée aux présidences du
Conseil de Surveillance et des Comités. Aucun autre élément de rémunération n’est versé ou attribué aux membres
du Conseil de Surveillance.
94 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
Le 15 juillet 2025, un plan d’attribution gratuite d’actions de performance a été mis en place par le Collège de la
Gérance en vertu de l’autorisation accordée par l’Assemblée Générale du 12 juin 2025. Ce plan subordonne l’acquisition
de tout ou partie des actions gratuites attribuées à la réalisation de conditions de performance, dont une condition
est de nature extra-fi nancière :
Condition extra-fi nancière (20 %) Objectifs Pondération
Études d’impact biodiversité : réalisation
d’études d’impact biodiversité sur 100 % des
sites industriels et parcs solaires situés à
proximité de zones sensibles
Réalisation sur 100 % des sites concernés = 100 %
Réalisation sur plus de 80 % des sites concernés (mais non sur
l’intégralité de ceux-ci) = interpolation linéaire entre 20 % et 100 %
Réalisation sur 80 % des sites concernés = 20 %
Réalisation sur moins de 80 % des sites concernés = 0 %
10 %
Études d’impact biodiversité : mise en place
de mesures appropriées identifi ées
Mise en place pour au moins 50 % des sites concernés = 100 %
Mise en place pour moins de 50 % des sites concernés = 0 %
10 %
Incorporation par référence
Incorporation par référence
La condition de performance extra-fi nancière intégrée dans le plan d’attribution gratuite d’actions
du 15 juillet 2025 est décrite au sein de ce document dans le rapport du Conseil de Surveillance sur le
gouvernement d’entreprise
Chapitre 6,
section 6.5.3
4.1.2.3 Déclaration sur la vigilance raisonnable [GOV-4]
Éléments essentiels de la vigilance raisonnable Section de l’état de durabilité
a) Intégrer la vigilance raisonnable dans la gouvernance, la stratégie et le modèle économique Sections 4.1.2 , 4.1.3 et chapitre 1
b) Collaborer avec les parties intéressées concernées à toutes les étapes de la vigilance
raisonnable
Section 4.1.3.2
c) Identifi er et évaluer les impacts négatifs Section 4.1.3
d) Prendre des mesures pour remédier à ces impacts négatifs Sections 4.2.1 à 4.4
e) Suivre l’effi cacité de ces efforts et communiquer Sections 4.2.1 à 4.4
4.1.2.4 Gestion des risques et contrôle interne de l'information en matière
dedurabilité [GOV-5]
Incorporation par référence
La gestion des risques et contrôles internes de l’information en matière de durabilité est décrite au
sein du chapitre « Facteurs de risque, contrôle interne et assurances »
Chapitre 3 ,
section 3.2
95R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
4.1.3 Stratégie [SBM]
4.1.3.1 Stratégie, modèle économique et chaîne de valeur [SBM-1]
4.1.3.1.1 STRATÉGIE DU GROUPE
Incorporation par référence
La stratégie du Groupe est décrite au sein de la section Stratégie dans la présentation du Groupe Chapitre 1
Acteur indépendant du secteur de l’énergie, Rubis est
présent dans 45 pays en Europe, dans les Caraïbes
et en Afrique. Le Groupe œuvre depuis plus de 35 ans
pour apporter au plus grand nombre un accès pérenne
et fi able à l’énergie. Il contribue à répondre aux besoins
essentiels de mobilité, de cuisson et de chauffage
des populations et à fournir l’énergie nécessaire au
fonctionnement des industries et professionnels.
La croissance démographique et économique mondiale
entraîne une augmentation des besoins en énergie,
variables selon les zones géographiques. La stratégie
du Groupe vise à répondre à ces besoins différenciés en
proposant des solutions adaptées aux réalités locales
pour répondre aux défi s énergétiques, climatiques et
sociaux. Conscient du rôle clé du secteur de l’énergie
dans la lutte contre le changement climatique, Rubis
diversifi e ses activités vers des solutions moins
carbonées.
Pour répondre à ces enjeux, Rubis est structuré autour
de deux branches :
la Distribution d’énergies opérée par Rubis Énergie,
qui représente 99,1 % de son chiffre d’affaires
en 2025 . Ses métiers couvrent l’achat de produits
(produits pétroliers et bitume et, dans une moindre
mesure, pétrole brut), un site de raffi nage, le transport,
le stockage et la distribution de carburants, de gaz
liquéfi és et de bitumes. Elle est subdivisée en deux
activités :
Retail & Marketing : distribution de carburants,
combustibles, gaz liquéfi és et bitumes,
développement d'offres bas-carbone,
Support & Services, en appui de l’activité Retail &
Marketing : négoce-approvisionnement, shipping
et raffi nage ;
la Production d’électricité renouvelable, qui représente
0,9 % de son chiffre d’affaires en 2025 avec l’ambition
d’atteindre 50 à 55 millions d’euros d'EBITDA en
2027, comprend l’activité Production d’électricité
photovoltaïque opérée par Rubis Photosol, l’un des
principaux producteurs indépendants d’électricité
photovoltaïque en France.
Depuis sa création, le Groupe s’est construit sur un
modèle de gestion décentralisé qui s’appuie sur un socle
commun pour les sujets fi nanciers, conformité/éthique
et durabilité. Ce modèle a fait ses preuves tant en
période de croissance que dans l’instabilité provoquée
par des événements tels que la crise du Covid-19 ou
celle découlant de la situation géopolitique actuelle.
La forte décentralisation des activités du Groupe a en
effet permis à la fois une réactivité sur le terrain, au
plus près des opérations, et une capacité à gérer des
situations multiformes et complexes, tant en France
qu’à l’international, avec cohérence et résilience, tout en
générant de la confi ance dans la pérennité du Groupe
pour ses 4 614 collaborateurs et ses parties prenantes.
Le modèle de Rubis, fondé sur des valeurs communes
dont la responsabilisation des Directeurs Généraux des
pays, s’est ainsi révélé particulièrement effi cace, facilité
par une ligne de commandement courte et effi ciente.
L’activité Production d’électricité photovoltaïque,
acquise en 2022, est gérée de manière plus centralisée,
compte tenu de sa présence encore limitée à
l’international : activités en France, premières mises en
service de parcs solaires prévues en 2026 en Italie, ainsi
que dans d’autres pays où des projets sont en cours de
développement (Pologne, Roumanie, Bulgarie, Espagne).
Les infographies ci-après présentent les principaux
éléments d’information sur les activités du Groupe, ses
actifs, ses ressources humaines et leurs implantations
ainsi que les grands axes de stratégie en lien avec les
enjeux de durabilité sur ses marchés.
96 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
DES PROFILS D’IMPACTS ET DE RISQUES SENSIBLEMENT DIFFÉRENTS
DISTRIBUTION D’ÉNERGIES PRODUCTION D’ÉLECTRICITÉ PHOTOVOLTAÏQUE
Enjeux contrastés liés aux territoires d’implantation
Contexte très réglementé en Europe et dans les DROM :
moins d’enjeux d’impacts mais des risques de transition
Implantations en Afrique et aux Caraïbes, avec quelques pays
aux réglementations sociales peu protectrices et une crise
politique et humanitaire à Haïti
Risques de transition moins importants dans ces territoires
émergents, dont les défi s sont aussi sources d’impacts
positifs et d’opportunités
Caractéristiques du Groupe qui limitent les enjeux de gouvernance
usuels du secteur O&G
Positionnement exclusivement dans l’aval pétrolier
Taille relative du Groupe vs majors
Pratiques éthiques reconnues
Implanté uniquement en Europe dans un contexte
très réglementé
Peu d’enjeux d’impact dans les opérations propres
Risques liés aux relations parties prenantes,
à la conformité réglementaire et à la capacité
à les transformer en opportunités
Des enjeux de matérialité répartis tout au long
de la chaîne de valeur
L’essentiel des enjeux importants situé dans la chaîne
de valeur amont (matières premières extraites en Chine
et fabrication des équipements)
Incorporation par référence
Les éléments de stratégie de Rubis sont détaillés dans la présentation du Groupe Chapitre 1
Devenir un acteur majeur de la production
d’électricité renouvelable en Europe
• Afrique et Caraïbes, où
la demande pour des solutions
de mobilité et les énergies
domestiques fiables et propres
est en pleine croissance
• Zones rurales européennes,
où la demande tend à baisser
avec une rentabilité qui reste
forte
• Croissance du marché européen
pour répondre à l’ambition du Green deal
• Moteur d’un développement économique de qualité avec de hauts standards sociaux, environnementaux et éthiques partout où nous opérons.
• Fiabilité de nos opérations, tenue des délais dans les nouveaux projets solaires, continuité de service et maîtrise de la chaîne logistique dan
s
les activités pétrolières.
• Multi-local et multi-produits avec une forte capacité d’adaptation aux besoins des clients et des territoires locaux, développement d’offres hybride
s
pour accompagner la transition et valoriser les synergies de nos métiers.
Poursuivre le développement dans des marchés
confrontés à des défis d’accès à l’énergie
Cultiver et valoriser nos atouts :
confiance et proximité
97R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
Un groupe présent dans deux secteurs
(données 2025)
6
• 1 167 stations-service
• 6,3 millions de m
3
de produits
pétroliers distribués :
47 % en Afrique, 38 % aux
Caraïbes et 15 % en Europe
Retail & Marketing
Distribution de carburants,
de gaz liquéfiés,
de bitumes et de lubrifiants
• 71 % de la
raffinerie SARA
en Martinique :
- cap. de prod.
800 kt/an
- approvisionne
en carburants
et combustibles
Guyane,
Guadeloupe
et Martinique
• 87 sites industriels
de logistique
en Europe,
Afrique
et Caraïbes
• 20 navires, dont 10
en pleine propriété
pour ses besoins
propres, et négoce
de produits
pétroliers
Support & Services
Logistique dont négoce-
approvisionnement, transport
maritime et raffinage
Électricité photovoltaïque
Parcs solaires
photovoltaïques
DISTRIBUTION D’ÉNERGIES
Secteur pétrole et gaz
PRODUCTION D’ÉLECTRICITÉ
RENOUVELABLE
Secteur production d’électricité
et utilités
ACTIFS
CLIENTS
ACTIFS
Professionnels
• Retail & Marketing de Rubis
(activité intragroupe à titre
principal)
• Distributeurs de produits
pétroliers (marginal)
• 633 MWc de capacité en operation
(93 parcs photovoltaiques)
• 267 MWc en construction
ACTIFS
CLIENTS
Professionnels
• EDF
• Entreprises privées (corporate PPA)
CLIENTS
Particuliers
• Clients des stations-service
et utilisateurs de gaz liquéfiés
(en bouteille ou en vrac)
Professionnels
• Distributeurs (stations-service hors
CoCo
(1)
, distributeurs GPL, etc.)
• Industriels, aviculture, hôtellerie,
BTP, transports, etc.
4 282 collaborateurs 304 collaborateurs
en Europe, Afrique et Caraïbes en Europe
4 614
collaborateurs dans le Groupe
(incluant les 28 collaborateurs de la holding)
25 % en Europe, 45 % en Afrique, 30 % aux Caraïbes
98 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
En 2021, le Groupe a publié sa première feuille de route
RSE Think Tomorrow 2022-2025, qui soutient sa stratégie
de développement et de transformation. Cette feuille de
route défi nit des objectifs et plans d’action pour :
réduire l’empreinte environnementale, et notamment
l’empreinte carbone de ses activités (opérations et
produits) ;
offrir un cadre de travail sûr et stimulant ;
contribuer à un impact socio-économique positif en
respectant les standards internationaux en matière
d’éthique et de droits humains.
Elle couvre 10 enjeux clés et 24 objectifs à atteindre
d’ici 2025, ou d’ici 2030 pour certains objectifs climat,
en ligne avec les Objectifs de développement durable
(ODD) des Nations Unies. Déployée dans les fi liales
et adaptée selon leurs enjeux locaux, cette feuille de
route a permis d’initier une dynamique durable dans
l’ensemble des activités du Groupe. Le bilan de la feuille
de route RSE Think Tomorrow 2022-2025 est présenté
ci-après.
À l’approche de l’échéance de ce premier cycle, le Groupe
a lancé la préparation de la nouvelle feuille de route
Think Tomorrow 2030. L’objectif était de capitaliser sur
les enseignements du cycle précédent et d’ajuster les
priorités pour renforcer leur pertinence et leur impact.
Les travaux se sont déroulés de juin à novembre 2025
selon un processus collaboratif et itératif impliquant les
deux branches du Groupe.
Entre juillet et septembre, les travaux ont notamment
porté sur :
la revue et l’intégration des résultats de l'analyse de
double matérialité ;
l’examen des tendances externes et des attentes des
parties prenantes ;
des benchmarks des pratiques de nos pairs et
d’autres sociétés du SBF 120 ;
des ateliers thématiques avec des experts internes
pour identifi er les enjeux prioritaires.
En octobre 2025, un séminaire Durabilité organisé par
la fonction Durabilité du Groupe et des branches a
réuni une cinquantaine de participants (membres de la
Gérance, membres des Comités de Direction Groupe
et branches, incluant les Directions Finance, RH, HSE,
Marketing, Juridique, etc.) et des Directeurs Généraux
de fi liales pour travailler sur les thèmes et objectifs à
intégrer dans la feuille de route Think Tomorrow 2030.
Après revue par le Comité Stratégique Durabilité,
cette feuille de route a été présentée à la gouvernance
(Comité d'Audit et RSE et Conseil de Surveillance).
Notre démarche de durabilité
NOS 4 AXES DE DÉVELOPPEMENT DURABLE
NOS LEVIERS
NOS PLANS D’ACTION LOCAUX
Chaque business unit ou filiale définit un plan d’action en lien avec ses activités
et enjeux locaux permettant de répondre aux enjeux prioritaires du Groupe
Actions sur nos
émissions de GES et
diversification de nos
activités
Actions sur nos rejets
et pressions
sur l’environnement
Actions
pour nos équipes
Actions pour notre
écosystème
Agir pour
la transition
énergétique
Préserver
l'environnement
dans nos
activités
Assurer un
cadre de travail
protecteur et
propice au
développement
Être un acteur
de confiance
dans les
territoires
Servir
les énergies
d’aujourd’hui
et de demain
Fournir une énergie fiable
et pérenne, permettant à nos clients
de se déplacer, se chauffer, s’éclairer,
et soutenir l’activité économique, en agissant
pour une transition juste sur tous nos marchés
99R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
Cette infographie présente de manière synthétique les principaux axes et objectifs de notre feuille de route durabilité
Think Tomorrow 2030.
Le tableau ci-dessous présente les cibles à atteindre d'ici 2030, offrant une vision synthétique des priorités du Groupe
pour les années à venir. Ces informations sont également détaillées au sein des ESRS thématiques.
Axe Thème Cible à atteindre d’ici 2030
Climat
Décarbonation Réduire de 20 % les émissions de nos opérations (scopes 1, 2 et 3A objectivé) (vs 2019)
Diversifi cation Multiplier par 5 la part de l’EBITDA bas-carbone du Groupe (vs 2025)
Environ-
nement
Déversements
accidentels
Réduire de 10 % le taux de déversements accidentels majeurs responsables (nombre
de déversements par millions de m
3
distribués)
Biodiversité
Tous les sites à proximité de zones sensibles pour la biodiversité :
• effectuent un diagnostic biodiversité
• mettent en œuvre un plan d’action pour réduire leur impact
Changement d’usage
des sols
Exploiter au moins 50 % des capacités photovoltaïques de Rubis Photosol en coactivité agricole,
industrielle ou tertiaire
Santé
Sécurité
Accidents et sécurité
au travail
Réduire les accidents de nos collaborateurs (taux de fréquence des accidents avec
arrêt > 1 jour ≤ 2,5)
Réduire de façon continue les accidents des prestataires intervenant sur site
entre 2027 et 2030
Sécurité routière Réduire de 15 % le taux d’accidents de la route responsables
Social
Protection sociale Développer et mettre en œuvre une politique de protection sociale WeCare
Diversité
Atteindre une proportion de 1/3 de femmes en moyenne au sein des Comités de Direction
du Groupe
Baromètre social À partir de 2026, mettre en place un baromètre social bisannuel Groupe assorti de plans d’action
Formation
Former 100 % des collaborateurs chaque année sur l’un des thèmes suivants :
management, évolution des métiers, éthique ou HSE (Hygiène, Sécurité et Environnement)
Société
Cleaner cooking Fournir l’accès à des solutions de cuisson plus propres à 3,7 millions de personnes en Afrique
Culture éthique Mettre en œuvre un dispositif d’évaluation de notre culture éthique
Achats responsables Évaluer 80 % de nos fournisseurs stratégiques sur la durabilité
Mécénat
Soutenir au moins 15 projets de formation en vue de l’emploi dans le cadre du programme
To g e t h e r
Le bilan de notre feuille de route RSE Think Tomorrow 2022-2025
La feuille de route 2022–2025 arrive à son terme et
marque une étape structurante dans la démarche de
durabilité du Groupe. Elle a permis de fi xer des objectifs
clairs, d’engager l’ensemble des métiers et de structurer
les actions du Groupe au service d’une performance
durable.
Le bilan de cette période met en évidence une
atteinte signifi cative des objectifs fi xés, traduisant
la mobilisation collective des équipes et l’intégration
progressive des enjeux au cœur des activités du Groupe.
AGIR POUR LA TRANSITION
ÉNERGÉTIQUE
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Priorités
Poursuivre le développement de nos
activités bas-carbone.
Diminuer l’empreinte carbone de nos
opérations.
ASSURER UN CADRE DE TRAVAIL
PROTECTEUR ET PROPICE
AU DÉVELOPPEMENT
Priorités
Maintenir la sécurité de tous, au quotidien.
Offrir une protection sociale de qualité
à tous nos collaborateurs.
Accompagner le développement
de nos équipes pour ancrer notre
démarche de durabilité.
Faire de la mixité un levier
de performance et de cohésion.
Nourrir le dialogue social.
PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT
DANS NOS ACTIVITÉS
Priorités
Réduire notre empreinte environnementale.
Maîtriser nos impacts sur la biodiversité.
Développer nos capacités photovoltaïques
en préservant les territoires.
ÊTRE UN ACTEUR DE CONFIANCE
DANS LES TERRITOIRES
Priorités
Rendre l’énergie plus accessible et moins
carbonée (cleaner cooking).
Être un acteur de référence en matière
d’éthique.
Intégrer et promouvoir la durabilité auprès
de nos fournisseurs.
Renouveler notre soutien auprès
des communautés.
100 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
Dans une logique de continuité et d’ambition renforcée,
certains objectifs structurants sont reconduits ou
approfondis au sein de la nouvelle feuille de route
2026–2030, afi n de poursuivre les progrès engagés et
d’accompagner la transformation du Groupe face aux
enjeux environnementaux et sociétaux.
Par ailleurs, les objectifs qui ne sont pas formellement
reconduits dans cette nouvelle feuille de route
demeurent pleinement intégrés dans les pratiques
opérationnelles. Ils s’inscrivent désormais dans une
dynamique de progrès continu, portée par les équipes et
ancrée dans les processus du Groupe.
Axe Engagement Cible 2025 Atteinte de l'objectif
Engagement
maintenu dans
la nouvelle
feuille de route
Climat
Réduire l’empreinte
carbone de nos
sites industriels
et de nos navires
et camions
- 20 % d’émissions de CO
2
e
des opérations (scopes 1 et
2) d’ici 2030 (vs 2019 : 297
ktCO
2
e)
310 ktCO
2
e
La cible est à 2030.
Plan de décarbonation
défi nis et budgété
Réduire l’empreinte
carbone générée
par notre chaîne de
valeur (hors produits
vendus)
- 20 % d’émissions de CO
2
e
des opérations (scopes 3A
objectivé) d’ici 2030 (vs 2019 :
96 ktCO
2
e)
97 ktCO
2
e
La cible est à
2030. Leviers de
décarbonation
identifi és
Développer un
prix interne du
carbone (PIC) pour
valoriser les projets
les plus vertueux
pour le climat
2023 : utilisation d’un
PIC dans l’ensemble
des business units
Déploiement progressif
du PIC, notamment pour
les projets d'acquisition
Objectif partiellement
atteint
Réduire l’intensité
carbone de nos
produits
2024 : fi xation d’un
objectif de réduction
(périmètre à défi nir)
Mesure de l'intensité
carbone de nos produits.
Un objectif lié à la
diversifi cation de nos
activités bas-carbone
a été défi ni dans la
nouvelle Feuille de route.
Objectif partiellement
atteint grâce à
un objectif lié à la
diversifi cation de nos
activités bas-carbone
qui a été défi ni
dans la nouvelle feuille
de route
Sensibiliser nos
clients à l’effi cacité
énergétique
À partir de 2022 : au
moins une opération de
sensibilisation par an et par
business unit
76,9 % des business
units ont mené
une opération
Objectif atteint
à 76,9 %
Environ-
nement
Réduire les
déversements
accidentels
de produits
2025 : nombre de
déversements accidentels
> 200 litres dont une fraction
atteint le milieu naturel < à 20
16 Objectif atteint
Réduire la pression
sur les ressources
naturelles
D’ici 2025 : adapter les
méthodes de conditionnement
et d’évacuation des modules
photovoltaïques hors d’usage
aux nouveaux standards de
la fi lière de recyclage sur 100
% de nos sites, grâce au taux
de modules photovoltaïques
hors d’usage collectés par
l’éco-organisme sur sites
1,4 %
Objectif non atteint
L'atteinte de l'objectif
ne dépendant pas
uniquement de
Photosol, un nouvel
objectif a été défi ni
dans la nouvelle feuille
de route
Préserver la
biodiversité
D’ici 2025 : développer
des indicateurs de mesure
de la biodiversité sur nos parcs
photovoltaïques
Suivi écologique
mis en place
Objectif atteint
101R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
Axe Engagement Cible 2025 Atteinte de l'objectif
Engagement
maintenu dans
la nouvelle
feuille de route
Social
Réduire les
accidents du travail
en situation
d’exploitation avec
arrêt > 1 jour des
collaborateurs
Jusqu’en 2025 : maintenir
un taux de fréquence
des accidents avec arrêt < 4,5
4,15 Objectif atteint
Réduire les
accidents du travail
avec arrêt des
prestataires
Jusqu’en 2025 : nombre
d’accidents avec arrêt < 32
19 Objectif atteint
Atteindre et
maintenir le 0
accident mortel
(collaborateurs et
prestataires)
Nombre de décès consécutifs
à un accident du travail
jusqu’en 2025 : 0
0 salarié
0 prestataire
Objectif atteint
Sensibiliser aux
accidents de la
circulation dans le
cadre de l’activité
(collaborateurs et
prestataires)
100 % des chauffeurs des
pays les plus exposés formés
en defensive driving dans les
pays les plus exposés
88 % ( 93 % des
chauffeurs salariés
et 87 % des chauffeurs
prestataires)
Objectif atteint
à 88 %
Assurer la sécurité
de nos chantiers
Dès 2024 : 100 % des
chantiers font l’objet d’un audit
HSE mensuel
93 %
Objectif atteint
à 93 %
Être un employeur
attractif
2023 : mise en place d’un
talent pool
Mise en œuvre
au niveau local
Objectif atteint
Accompagner
le développement
des compétences
D’ici 2025 :
100 % des collaborateurs
formés chaque année
dont 10 % aux évolutions
de nos métiers
96,3 %
51,1 %
Objectif atteint
à 96 %
Objectif atteint
Renforcer la mixité
dans nos équipes
D’ici 2025 :
30 % de femmes en
moyenne dans les Comités
de Direction du Groupe
Maintenir une
représentation d’au moins
30 % du genre le moins
représenté dans le Codir
de Rubis SCA
29,2 %
44,4 %
Objectif atteint
à 98 %
Objectif atteint
Favoriser l'insertion
des personnes
en situation
de handicap
D’ici 2023 :
100 % des
Directeurs Généraux et
membres des Directions
des Ressources Humaines
sensibilisés
D’ici 2025 : 100 % des
collaborateurs sensibilisés
91,1 % des DG et
membres des DRH
76,4 %
Objectif atteint
à 91 %
Objectif atteint
à 76 %
102 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
Axe Engagement Cible 2025 Atteinte de l'objectif
Engagement
maintenu dans
la nouvelle
feuille de route
Société
Garantir le respect
des droits humains
dans la conduite
de nos activités
D’ici 2025 : adhésion à
des référentiels internationaux
de premier plan
En tant que signataire
du Pacte mondial
des Nations Unies,
Rubis s’engage à
intégrer au quotidien
ses 10 principes,
incluant celui relatif
aux droits humains
Objectif atteint
Renforcer
la compréhension
et l’adhésion de
nos collaborateurs
à nos règles et
principes éthiques
100% de collaborateurs
sensibilisés aux règles éthiques
et anticorruption, dont taux
de collaborateurs formés
(via l'e-learning « Prévenir
et détecter la corruption »)
98 %
(dont 79 % )
Objectif atteint
à 98 %
Assurer une gestion
responsable
de notre chaîne
d’approvisionnement
2023 : formalisation d'une
démarche Achats responsables
ainsi qu’adoption d’une charte
rendant obligatoire l’intégration
de critères RSE dans la
sélection de fournisseurs et
prestataires pour les dépenses
d’investissements (Capex)
et projets les plus signifi catifs
de l’entreprise
Validation
de la politique
etlancement de la
démarche Achats
responsables
Objectif atteint
Contribuer au
développement local
et répondre aux
enjeux sociétaux
globaux
D’ici 2025 :
100 % des business
units ont mis en oeuvre
des actions sociétales
répondant à un besoin local
Défi nition d’un nouveau
projet sociétal
100 %
Lancement du
nouveau projet
sociétal
Objectifs atteints
Pour certains indicateurs, le périmètre de reporting est établi au niveau des business units, défi nies comme des
regroupements de fi liales de taille limitée, présentant des caractéristiques et enjeux similaires.
4.1.3.1.2 MODÈLE ÉCONOMIQUE
Incorporation par référence
Le modèle économique de Rubis est décrit dans la présentation du Groupe Chapitre 1
4.1.3.1.3 CHAÎNES DE VALEUR
Les activités de la branche Distribution d’énergies
de Rubis se situent en aval de la production et de la
transformation du pétrole. Ces activités du Groupe
ont pour but d’assurer la logistique et la distribution
des produits jusqu’aux clients. Elles mobilisent une
diversité de métiers aux enjeux de durabilité très divers.
Le Groupe compte un seul site de raffi nage, SARA en
Martinique (Antilles françaises), qui est l’une des plus
petites raffi neries au monde. Les produits pétroliers
commercialisés par le Groupe sont donc transformés
préalablement par d’autres sociétés ayant des activités
de raffi nage et sont achetés par Rubis auprès de
sociétés de négoce.
La chaîne de valeur de la branche Distribution d’énergies
se caractérise par une forte internationalisation, liée à
la fois aux marchés pétroliers ainsi qu’aux implantations
variées de Rubis, générant des contextes contrastés
en matière de durabilité. La chaîne de valeur amont
pétrolière et gazière de Rubis est constituée de
sociétés de production, telles que les majors pétrolières,
les compagnies nationales ou des pure players, et
de raffi nage. Le Groupe achète principalement des
produits pétroliers fi nis, non pas directement auprès
de ces sociétés de production mais via des sociétés de
trading. Comme défi ni par les règles de l’ICC, l’origine
des produits pétroliers fi nis ne peut être identifi ée au-
delà du pays dans lequel ils ont été raffi nés, dans la
mesure où le raffi nage est considéré comme une des
transformations substantielles du produit. Les seuls
achats de pétrole brut concernent la raffi nerie SARA
(6 % des volumes annuels de produits achetés par le
Groupe) qui se fournit principalement en pétrole brut
provenant de la mer du Nord.
Le reste de la chaîne de valeur amont et aval de la
branche Distribution d’énergies est principalement
constitué de prestations de transport (maritime et
terrestre) lorsqu’elles ne sont pas internalisées, ainsi que
d’achats de matériel et de prestations de maintenance
et de services, principalement réalisés dans les pays
d’activité concernés.
103R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
Enjeux de durabilité
concernés
Changement
climatique
Pollution
Eau et ressources
marines
Biodiversité
et écosystèmes
Économie circulaire
Nos effectifs
Effectifs de la chaîne
de valeur/conditions
de travail
Communautés
affectées
Consommateurs
Conduite des affaires/
corruption et loyauté
des pratiques
! '$
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Chaîne de valeur de la branche Distribution d’énergies
104 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
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105R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
Les activités de Production d’électricité photovoltaïque
de Rubis couvrent principalement le développement
d’installations solaires photovoltaïques au sol, leur
exploitation et leur maintenance. La construction des
parcs solaires requiert des équipements manufacturés
tels que des modules photovoltaïques (panneaux), des
structures en acier ou des onduleurs notamment, qui
sont produits dans la chaîne de valeur amont de Rubis .
La chaîne de valeur amont est orientée vers la France et
l’Europe pour ce qui concerne les structures de montage,
le câble et les équipements à haute tension. Seuls les
modules solaires et certains onduleurs peuvent provenir
des États-Unis ou d’Asie, où 94 % des panneaux solaires
photovoltaïques mondiaux sont produits. Les opérations
et la chaîne de valeur aval se situent quant à elles en
Europe.
Chaîne de valeur de l’activité Production d’électricité photovoltaïque
Enjeux de durabilité
concernés
Changement
climatique
Pollution
Eau et ressources
marines
Biodiversité
et écosystèmes
Économie circulaire
Nos effectifs
Effectifs de la chaîne
de valeur/conditions
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Communautés
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des pratiques
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106 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
Rubis exige que tous les sites de production des
fournisseurs soient certifi és ISO 14001 avant la signature
de tout contrat. Cette certifi cation garantit qu’ils
disposent d’un système de gestion environnementale
effi cace, visant une amélioration continue.
Rubis impose aux fournisseurs de panneaux solaires des
audits conformes à la norme SA8000, qui portent sur
les droits humains et les normes environnementales. Ces
audits sont réalisés par des entreprises indépendantes
accréditées et doivent être soumis avant le début de la
fabrication et certifi és à l’issue de celle-ci. En cas de
non-conformité, Rubis peut résilier les contrats, refuser
les produits et/ou exiger des mesures correctives.
Ses fournisseurs de niveau 1 sont contractuellement
tenus de répercuter les normes éthiques tout au long
de leur chaîne d’approvisionnement. Rubis demande
régulièrement à ses fournisseurs de procéder à des
audits environnementaux et sociaux de leurs propres
fournisseurs par des tiers.
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107R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
4.1.3.2 Intérêts et points de vue des parties prenantes [SBM-2]
Les parties prenantes du Groupe sont constituées des collaborateurs et de leurs représentants (délégués syndicaux,
CSE, etc.), des banques, investisseurs et actionnaires individuels, des pouvoirs publics nationaux et locaux (Dreal,
Driee, etc.), d’organismes de régulation, d’associations professionnelles et d’autres organismes privés intervenant
sur des problématiques sociales et environnementales, des clients et des fournisseurs, ainsi que des populations
riveraines des installations des fi liales.
Le dialogue avec les parties prenantes est entretenu,
selon la qualité ou la mission de ces dernières, au niveau
local (fi liale), à l’échelle de l’ensemble d’une branche ou
directement par la société mère (Rubis SCA). Du fait
de son mode d’organisation très décentralisé, les points
de vue et les intérêts des parties prenantes sont, selon
celles-ci, pris en compte au niveau local ou au niveau
Groupe.
La branche Distribution d’énergies conduit le dialogue
social à l’échelle locale, offrant à chaque fi liale la
possibilité de défi nir des actions en fonction des
spécifi cités de leur activité. Cette approche pragmatique
favorise des échanges de proximité, facilitant ainsi
l’anticipation des enjeux locaux, la gestion effi cace des
risques et la saisie des opportunités, tout en respectant
les besoins et attentes des équipes.
L’activité Production d’électricité photovoltaïque, qui
développe de nouveaux projets, s’inscrit dans une
démarche de concertation avec les parties prenantes
concernées par les projets qu’elle entreprend. Un
dialogue transparent, via des mécanismes de
concertation, permet de s’assurer de l’acceptabilité du
projet de la part des communautés locales.
Enfi n, Rubis s’engage également auprès des
communautés par une politique de mécénat active
et ciblée, via son fonds de dotation Rubis Mécénat
et ses actions sociétales avec les fi liales, orientées
essentiellement vers l’éducation et la santé.
Le Groupe a intégré dans sa stratégie les enjeux
de durabilité, au premier titre desquels la transition
énergétique, la sécurité, la mise en œuvre de standards
éthiques élevés, notamment en réponse aux attentes
de parties prenantes, telles que ses collaborateurs, des
investisseurs, la société civile ou les pouvoirs publics.
COMMUNAUTÉ
COMMERCIALE
•
Clients particuliers
et professionnels
• Fournisseurs
et sous-traitants
COMMUNAUTÉ
FINANCIÈRE
•
Investisseurs/
actionnaires
•
Analystes financiers
RESSOURCES
HUMAINES
•
Collaborateurs
•
Instances
représentatives
du personnel
ADMINISTRATION
•
Collectivités
territoriales
•
Autorités nationales
• Autorités
de régulation
SOCIÉTÉ CIVILE
•
Associations
• Populations
riveraines
• Fédérations
professionnelles
La volonté du Groupe
est de proposer une
offre diversifiée en
fonction de la zone
géographique de
chaque filiale et de
donner la possibilité
à nos clients de
consommer mieux.
La solidité financière
du Groupe ainsi que
la prise en compte
des enjeux
environnementaux,
sociaux et de
gouvernance à tous les
niveaux de l’entreprise
permettent d’instaurer
des relations durables
avec notre communauté
financière.
Le respect de tous
nos collaborateurs
permet de
travailler dans un
environnement
sûr et stimulant.
En adéquation avec
ses valeurs d’intégrité
et de responsabilité,
le Groupe veille au
respect des normes
réglementaires établies
par les plus hautes
autorités.
Le développement
des territoires dans
lesquels Rubis est
implanté et
l’engagement des
populations est
source d’opportunités
et de partenariats
pour le Groupe.
108 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
Parties prenantes
Intérêts communs
et attentes exprimées Finalités et modalités du dialogue
Niveau du Groupe où se
réalise le dialogue/prise
en compte des points de vue
Collaborateurs
Salariés
Représentants
du personnel
Sécurité et santé au travail
Conditions de travail/horaires
Rémunérations
Développement des
compétences et évolutions
professionnelles
Équité et inclusion
Bien-être/sens au travail
Climat social et attentes
des salariés
Instances représentatives
du personnel dans les fi liales
Signature d’accords dans les fi liales
Entretiens avec les managers
Mécanismes d’alerte
Enquêtes de type baromètre social
Réunions d’équipe avec les salariés
Enquêtes auprès des collaborateurs
Boîtes à suggestion
Groupe
Branche Distribution
d’énergies
Activité Production
d’électricité
photovoltaïque
Communauté fi nancière
Investisseurs/
actionnaires
Analystes fi nanciers
Gouvernance
Performance fi nancière
et de durabilité
Retour aux actionnaires
Stratégie
Trajectoire climat
Gestion des risques
T
ransparence
Publications fi nancières et
en matière de durabilité
Assemblée Générale annuelle
des actionnaires
Roadshows, réunions bilatérales
et collectives
Questionnaires d’agences
de notation extra-fi nancière
Groupe
Clients
Particuliers
Professionnels
Conformité des produits
et services (respects des
spécifi cations et sécurité)
Réclamations
Qualité de service, fi abilité
des délais
Prix des produits et services
Offres bas-carbone
Accès à une énergie fi able
Relations bilatérales commerciales
Enquêtes de satisfaction et études
sur attentes clients
Conventions gérants
et propriétaires réseau
Service clients
Mécanismes d’alerte
Benchmarks et études de marché
Réseaux sociaux (LinkedIn,
Instagram, Facebook)
Groupe
Branche Distribution
d’énergies (auprès
du responsable
commercial, service
consommateur, etc.)
Activité Production
d’électricité
photovoltaïque
Travailleurs de la chaîne
de valeur
Travailleurs
intervenant sur les
sites du Groupe
Travailleurs de
la chaîne de v
aleur
amont des matières
premières
Travailleurs
des fournisseurs
de matériels
Sécurité et santé au travail
Conditions de travail/horaires
Rémunérations
Équité et inclusion
Pas de processus de dialogue
généralisé en centralisé
(cf. section 4.3.2 )
Groupe
Branche Distribution
d’énergies
Activité Production
d’électricité
photovoltaïque
Fournisseurs
Fournisseurs
d’équipements
Fournisseurs
de service
Prestataires
intervenant sur site
Pratiques responsables
(négociations, respect des
contrats, délais de paiement)
Accompagnement dans
le développement d’offres
bas-carbone
Respects des engagements
en matière de normes sociales
et environnementales
Respect de la sécurité et santé
des personnels prestataires
intervenant sur les sites de
Rubis
Appels d’offres
Processus de qualifi cation
Contractualisation
Partenariats
Programme de formations
pour prestataires intervenant
sur les sites de Rubis
Mécanisme d’alerte
Audit fournisseurs
Ligne d’alerte éthique
Groupe
Branche Distribution
d’énergies
Activité Production
d’électricité
photovoltaïque
109R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
Parties prenantes
Intérêts communs
et attentes exprimées Finalités et modalités du dialogue
Niveau du Groupe où se
réalise le dialogue/prise
en compte des points de vue
Administration
Collectivités
territoriales
Autorités nationales
Autorités de
régulation
Conformité réglementaire
des pratiques
Sécurité des opérations
et maîtrise des risques
Contribution au développement
économique
Investissement et
accompagnement dans
le développement d’énergies
renouvelables
Continuité de service
Réduction de l’empreinte
environnementale
Développement de l’accès
à l’énergie
Procédures d’autorisations
et audits réglementaires
Signature de plans de prévention
des risques
Mécanismes de concertation pour
les nouveaux projets
Accords et conventions
de coopération
Exemple de partenariat
avec l'Association de maires ruraux
en France pour le développement
de l’agrivoltaïsme
Branche Distribution
d’énergies
Activité Production
d’électricité
photovoltaïque
Société civile
Communautés
riveraines
Associations
Propriétaires terriens
(dans les projets de
développement des
parcs solaires)
Santé-sécurité des populations
et prévention des risques dans
la gestion des opérations
Nuisances liées au trafi c routier
Écoute et respect des droits
des parties prenantes
Développement économique
des territoires et créations
d’emplois
Changement climatique,
p
réservation de l’environnement
et de la biodiversité
Soutien aux actions de
solidarité et de développement
local
Concertations autour des nouveaux
projets qui permettent de faire
évoluer le design des projets
Publications d’études d’impact
Réunions publiques, informations
publiques
Mécanismes d’alerte/traitement
des plaintes
Soutien fi nancier et
accompagnement d’associations
dans le domaine de la santé et de
l’éducation
Via les autorités locales
Via des associations
Via les médias
Groupe
Branche Distribution
d’énergies
Activité Production
d’électricité
photovoltaïque
Outre le dialogue régulier entretenu avec les parties prenantes fi nancières au niveau du Groupe, les résultats des
agences de notation extra-fi nancière sont également un moyen de répondre aux attentes en témoignant des efforts
continus de Rubis SCA en matière de durabilité. En 2025, ces efforts ont été particulièrement reconnus par :
MSCI, qui a renouvelé la note AA ;
le CDP, qui a attribué la note A- au questionnaire Climate Change.
Agence 2023 2024 2025 Performance
versus secteur
Oil & Gas
J J
Élevée
N P
Supérieure à la
moyenne
J N
Dans la moyenne
J N
Supérieure à la
moyenne
AA AA AA
30,7 29,2 32,2
C C C+
B B A-
110 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
4.1.3.3 Impacts, risques et opportunités matériels et leur lien
aveclastratégie et le modèle économique [SBM-3]
Une analyse de double matérialité globale a été
réalisée en 2024 (méthodologie présentée en section
4.1.4 ). En 2025, aucun changement signifi catif n'est
intervenu concernant le périmètre de consolidation
du Groupe, son modèle d’affaires, la nature de ses
opérations, sa structure, ses relations commerciales,
ses méthodologies d’évaluation ou son environnement
externe. En conséquence, les IRO sociaux et de
gouvernance identifi és dans le cadre de l’analyse
de double matérialité réalisée pour l’exercice 2024
demeurent inchangés.
En revanche, en 2025, un approfondissement spécifi que
a été réalisé sur les enjeux de biodiversité liés à ses
opérations et à sa chaîne de valeur. Compte tenu de leur
caractère transversal, un même sujet pouvant générer
plusieurs types de pressions environnementales et relever
de différentes normes ESRS, les résultats de cet exercice
ont été intégrés de manière cohérente dans l’ensemble
des normes thématiques concernées. Les effets de ces
travaux sont détaillés dans les sections correspondantes
(cf. sections 4.2.1 , 4.2.2 , 4.2.3 , 4.2.4 et 4.2.5 ).
À l'issue de l'ensemble de ces travaux, 46 impacts,
risques et opportunités (IRO) matériels ont été identifi és
pour le groupe Rubis. Il s’agit d’IRO bruts, c’est-à-dire
avant prise en compte des mesures d’atténuation des
impacts négatifs ou des risques.
Pour rappel :
le terme « Impact » concerne l’évaluation de la
matérialité d’impact d’un enjeu de durabilité, c’est-à-
dire comment l’entreprise impacte l’environnement et
la société (Inside-Out) ; et
les termes « Risque » ou « Opportunité » concernent
l’évaluation de la matérialité fi nancière d’un enjeu
de durabilité, c’est-à-dire comment les enjeux
sociétaux et environnementaux affectent la
performance économique de l’entreprise (Outside-In).
Ils couvrent des enjeux environnementaux, sociaux
et de gouvernance qui renvoient aux 10 normes
thématiques (ESRS) d’information de durabilité.
Ci-dessous une synthèse des résultats de l’analyse de double matérialité :
Plus de la moitié des impacts potentiels matériels le
sont uniquement d’un point de vue impact mais non
fi nancier. Les sources de risques (matérialité fi nancière)
concernent principalement les enjeux environnementaux
(normes E1 à E5). Les sources d’impacts potentiels
(matérialité d’impact) concernent principalement
les thématiques sociales (normes S1 à S4) et sont
moins susceptibles de générer des risques matériels
(matérialité fi nancière).
Le tableau ci-après présente une synthèse des
impacts, risques et opportunités (IRO) matériels pour
Rubis. La présentation détaillée de ces enjeux pour le
Groupe est décrite au sein des sections thématiques
correspondantes de cet état de durabilité.
46 impacts, risques et opportunités matériels
• L’essentiel des risques importants est lié aux enjeux environnementaux.
• Des impacts importants et sévères plus nombreux sur les questions sociales mais sans matérialité financière.
• Des enjeux de gouvernance qui se limitent aux risques de corruption.
Matérialité d’impact
33
Impacts négatifs et positifs
Matérialité financière
13
Risques et opportunités
14
1
9
1
Environnement
Social
Gouvernance
(éthique des affaires)
3
18
111R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
SYNTHÈSE ANALYSE DE DOUBLE MATÉRIALITÉ
MATÉRIALITÉ D’IMPACT MATÉRIALITÉ FINANCIÈRE
ESRS Enjeux Impacts
ou
Horizons
CV
Matérialité
de l’IRO
Signifi cativité
de
l’information
Risques
et opportunités
ou
Horizons
CV
Matérialité
de l’IRO
Signifi cativité
de l’information
ENVIRONNEMENT
Chang.
Climatique
E1
Atténuation
du changement
climatique
Émissions de gaz
à effet de serre
LT
AM
O
AV
Groupe Risques de transition LT O Groupe
Distribution
d’énergies
Diversifi cation
dans les énergies
renouvelables
et de transition
MT
O
AV
Groupe
Opportunités de
diversifi cation dans les
énergies renouvelables
MT O Groupe
Adaptation
au changement
climatique
Risques physiques
liés au changement
climatique
LT
AM
O
AV
Groupe
Distribution
d’énergies
Accidents
industriels/
pollution
E2
Accidents majeurs
Pollution liée
à un accident
majeur
CT
AM
O
Groupe
Distribution
d’énergies
Risque
d’accident
majeur
CT O Groupe
Distribution
d’énergies
Pollution
E2
Pollution de l’air
Pollution atmosphérique
en opérations
(hors accident majeur)
CT
AM
O
AV
Groupe
Distribution
d’énergies
Exigences
environnementales
renforcées sur
la pollution de l’air
MT
LT
O Groupe
Distribution
d’énergies
Pollution atmosphérique
lors de la production
du silicium
CT AM Groupe
Production électricité
PV
Pollution
des eaux
et des sols
Pollution accidentelle
eau et sol
(hors accident majeur)
CT
AM
O
Groupe
Distribution
d’énergies
Exigences
environnementales
renforcées pour
prévention pollution
eau et sol
MT
LT
O Groupe
Distribution
d’énergies
Qualité des eaux
de rejet
CT O Groupe
Distribution
d‘énergies :
Support & Services
(raffi nage)
Substances
préoccupantes
et extrêmement
préoccupantes
Substances
MT
AM
O
AV
Groupe
Distribution
d’énergies
Coûts liés à l’interdiction
de composants dans
les émulseurs
CT
MT
O Groupe
Distribution
d’énergies
Eau et
ressources
marines
E3
Consommation
d’eau
Consommation
d’eau en opération
CT O
Distribution d‘énergies :
Support & Services (raffi nage)
Consommation d’eau
lors de l’extraction des
matières premières
CT AM Groupe
Biodiversité
E4
Perturbation de la
faune et de la fl ore
Perturbations des sites
CT
MT
O Groupe
Perturbations liées aux
activités de transport
maritime
CT
MT
O Shipping
Conformité et mesures
ERC (éviter, réduire,
compenser)
CT O Groupe
Changement
d'usage des sols
Changement d'usage
des sols
CT
MT
AM
O
AV
Groupe
Cleaner cooking
CT
MT
AV Groupe
Économie
circulaire
E5
Ressources
entrantes/sortantes/
circularité
Circularité
des matériaux
MT
AM
AV
Groupe
Production électricité
PV
CV = Chaîne de valeur AM = Amont O = Opérations propres AV = Aval
Impact :
Positif Négatif
Horizons : CT = Court terme MT = Moyen terme LT = Long terme
Risques et opportunités :
Risques Opportunités
112 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
MATÉRIALITÉ D’IMPACT MATÉRIALITÉ FINANCIÈRE
Enjeux Impacts
ou
Horizons
CV
Matérialité
de l’IRO
Signifi cativité de
l’information
Risques
et opportunités
ou
Horizons
CV
Matérialité
de l’IRO
Signifi cativité
de l’information
SOCIAL
Nos
employés
S1
Sécurité de l’emploi
CT O Groupe
Distribution d’énergies :
Support & Services
(transport maritime)
Temps de travail
CT O Groupe
Distribution d’énergies :
Support & Services
(transport maritime)
et Retail & Marketing
(transport routier)
Salaire décent
CT O Groupe
Distribution d’énergies
(quelques pays
à risque hors Europe
et DROM)
Liberté d’association et
négociation collective
CT O Groupe
Distribution d’énergies
(quelques pays
à risque hors Europe
et DROM)
Protection sociale
CT O Groupe
Distribution d’énergies
(quelques pays
à risque hors Europe
et DROM)
Équilibre vie professionnelle/
vie privée
CT O Groupe
Santé-sécurité
CT O Groupe
Diversité et équité
CT O Groupe
Formation et développement
des compétences
MT O Groupe
Attractivité
et développement
des compétences
MT
LT
O Groupe
Travail forcé
CT O Groupe
Distribution d’énergies :
Support & Services
(transport maritime)
Employés
dans la chaîne
de valeur
S2
Conditions de travail des
prestataires sur site
CT
AM
AV
Groupe
Conditions de travail dans la
chaîne de valeur amont de
production des matières premières
CT AM Groupe
Condition de travail chez les
fournisseurs (hors prestataires sur
site et chaîne de valeur amont)
CT
AM
AV
Groupe
Communautés
affectées
S3
Santé-sécurité des communautés
riveraines des sites liée au
transport routier
CT O Groupe
Distribution d’énergies :
Retail & Marketing
(Transport routier hors
Europe et DROM)
Information et consultation
des communautés locales
CT
MT
AM
O
Groupe
Défaut d’information
et consultation et
retards de projets
CT
MT
O Groupe
Développement économique local
de qualité (normes sociales et
environnementales du Groupe)
CT
MT
AM
O
Groupe
Consommateurs
S4
Santé-sécurité
des consommateurs si non–
conformité d’un produit ou mise
à disposition inadéquate
CT O Groupe
Distribution
d’énergies
Opportunité de
développement
de marchés
CT O Groupe
Accès à l’énergie
CT
MT
O Groupe
GOUVERNANCE
Conduite
des affaires
G1
Risque éthique
des affaires
et conformité
CT O Groupe
Corruption dans
la chaîne de valeur pétrolière
amont
CT AM Groupe
Distribution d’énergies
(chaîne de valeur de l’amont
pétrolier)
CV = Chaîne de valeur AM = Amont O = Opérations propres AV = Aval
Impact :
Positif Négatif
Horizons : CT = Court terme MT = Moyen terme LT = Long terme
Risques et opportunités :
Risques Opportunités
113R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
Ces IRO matériels sont liés au modèle économique du
Groupe et aux activités de la branche Distribution d’énergies
et de l’activité Production d’électricité photovoltaïque.
Les activités de la branche Distribution d’énergies de
Rubis présentent des enjeux matériels répartis tout au
long de la chaîne de valeur.
Ces enjeux sont tout d’abord liés à son secteur d’activité
(Pétrole et Gaz) et donc au type de produits manipulés
et vendus :
produits vendus principalement de source fossile
avec un impact climatique ;
produits intrinsèquement dangereux générant des
risques santé-sécurité pour les opérateurs à tous
les maillons de la chaîne de valeur et des risques de
pollution à toutes les étapes des processus industriels.
Par ailleurs, les territoires dans lesquels le Groupe
opère recouvrent des situations contrastées en termes
d’enjeux de durabilité :
présence en Europe et dans les DROM dans
des contextes très réglementés en matière
sociale et environnementale, avec peu d’enjeux
d’impacts importants mais plutôt des risques de
transition (renforcement des réglementations
environnementales, sociales, éthiques et sociétales) ;
implantations en Afrique, avec quelques pays aux
réglementations sociales peu protectrices, qui
génèrent des impacts potentiels plus nombreux et
plus sévères. Dans ces territoires, au-delà de la gestion
par le Groupe de ses potentiels impacts négatifs, sa
présence est également source d’impacts positifs en
termes de développement économique et d’accès à
l’énergie. Les risques de transition y sont également
moins importants dans les horizons de temps défi nis
pour l’évaluation.
La taille du Groupe et sa culture éthique ainsi que
son positionnement concentré dans l’aval pétrolier
(aucune activité dans l’amont) concourent à limiter les
enjeux usuellement identifi és comme potentiellement
importants pour le secteur Pétrole et Gaz sur les enjeux
de gouvernance (cf. section 4.4 ).
L’activité Production d’électricité photovoltaïque
présente un profi l différent. Son cœur de métier
constitue une opportunité en termes de durabilité,
son activité constituant une réponse aux enjeux de
transition énergétique. Rubis exerce en outre cette
activité uniquement en Europe, dans un contexte
très réglementé. Elle présente des impacts sociaux
ou environnementaux plus limités dans le cadre de
ses propres opérations. Ses risques en opération
sont ainsi plutôt liés à des enjeux de relations parties
prenantes (acceptabilité des activités et de conformité
réglementaire) et à sa capacité à les transformer en
opportunités.
L’essentiel de ses enjeux sociaux et environnementaux
importants est situé dans sa chaîne de valeur amont,
en relation avec la fabrication des matériels nécessaires
au développement des installations photovoltaïques
et à l’extraction des matières premières utilisées pour
fabriquer ces matériels.
46 IRO matériels sont couverts par les exigences de
publication des ESRS, tandis que deux IRO font l’objet
de publications spécifi ques dans le cadre d’informations
supplémentaires, à savoir :
la santé et la sécurité des communautés riveraines ;
le développement économique local de qualité.
Pour plus d’informations concernant les IRO matériels, se reporter aux sections suivantes :
Incorporation par référence
ESRS E1 Section 4.2.1
ESRS E2 Section 4.2.2
ESRS E3 Section 4.2.3
ESRS E4 Section 4.2.4
ESRS E5 Section 4.2.5
ESRS S1 Section 4.3.1
ESRS S2 Section 4.3.2
ESRS S3 Section 4.3.3
ESRS S4 Section 4.3.4
ESRS G1 Section 4.4
114 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
4.1.4 Gestion des impacts, risques et opportunités [IRO]
4.1.4.1 Description des procédures d’identifi cation et d’évaluation
desimpacts, risques et opportunités importants [IRO-1]
4.1.4.1.1 DESCRIPTION DES MÉTHODES
ET HYPOTHÈSES UTILISÉES DANS
LE PROCESSUS D’IDENTIFICATION
DES IRO
Les textes réglementaires de la CRSD défi nissent les
principes généraux de l’analyse de double matérialité à
réaliser.
Le cadre de l’analyse de double matérialité réalisée par
Rubis, les étapes de l’analyse et les résultats obtenus
sont formalisés dans une note méthodologique qui a été
présentée au Comité de Direction et au Comité d’Audit
et RSE et dont une synthèse est présentée dans les
paragraphes qui suivent.
La méthodologie appliquée par Rubis est présentée
dans la section 4.5 . En complément des normes ESRS,
l’approche développée par Rubis s’est appuyée sur les
guides suivants :
Guide d’application de la Double Matérialité publié
par l’Efrag (dernière version de mai 2024) ;
Déployer les ESRS publiés par l’Autorité des
normes comptables en France (dernière version
d’octobre 2024) ;
Double matérialité des enjeux de durabilité publié par
l’ORSE en décembre 2023.
4.1.4.1.2 SYNTHÈSE DU PROCESSUS VISANT
À IDENTIFIER, ÉVALUER, CLASSER PAR
ORDRE DE PRIORITÉ ET SURVEILLER
LES IRO
Conformément aux prescriptions issues des normes,
le périmètre du Groupe soumis à l’analyse de double
matérialité correspond au périmètre fi nancier du
Groupe (ESRS 1 – § 62), afi n d’assurer une cohérence
entre ces deux périmètres de reporting utilisés pour les
besoins de publication du Groupe (reporting fi nancier
et reporting de durabilité). Il est précisé que les produits
et services des activités comprises dans ce périmètre
ont été intégrés. En outre, les chaînes de valeur amont
et aval de ces activités ont également été prises en
compte. Celles-ci incluent l’ensemble des acteurs de
cette chaîne de valeur, de la production des matières
premières à l’utilisation du produit et à la gestion de sa
fi n de vie ou de la fi n de vie des équipements nécessaires
aux activités de l’entreprise.
Dans ce contexte, l’analyse de double matérialité
globale des IRO a été réalisée en 2024 en suivant les
étapes recommandées par l’Efrag dans son Guide
d’application :
compréhension du contexte ;
identifi cation des impacts, risques et opportunités
réels ou potentiels ;
évaluation de la matérialité des impacts, risques et
opportunités ;
consolidation des scores et fi xation des seuils de
matérialité.
En complément de ces travaux, un approfondissement
spécifi que aux enjeux de biodiversité (et plus largement
aux enjeux environnementaux) a été réalisé en 2025
avec l'appui d'un cabinet externe.
115R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
Étape 1 : Constitution d’une liste d’enjeux
et défi nition du plan de consultation
La première phase du processus d’analyse a consisté à
rassembler et à formaliser l’ensemble des informations
éclairant les enjeux de durabilité en lien avec les activités
de Rubis : son modèle économique et sa stratégie
(cf. chapitre 1) ainsi que les éléments déterminants de
ses chaînes de valeur : type d’actifs et d’opérations,
ressources humaines, relations d’affaires et contextes
géographiques pour les différents maillons de la chaîne
de valeur (cf. section 4.1.3.1.3 ). Cette analyse s’est
appuyée sur la connaissance, par les métiers et les
diverses fonctions du Groupe, des opérations, de leurs
spécifi cités et de leurs enjeux, ainsi que sur les travaux
réalisés depuis de nombreuses années par les équipes
durabilité pour la défi nition de leur stratégie de durabilité
et la réalisation de leur reporting réglementaire (DPEF).
Rubis a choisi de se faire accompagner par un cabinet
externe, ayant une bonne connaissance de son secteur,
afi n d’objectiver son analyse. Une importante base
documentaire a été réalisée à cette fi n. Elle a notamment
été alimentée par :
des analyses internes de Rubis menées dans le cadre
de diligences raisonnables
(1)
conduites notamment
avec l’accompagnement d’experts internes et
externes (cartographies des risques notamment) ;
la revue des matérialités sectorielles des principales
agences de notation ESG et des standards
internationaux de reporting ainsi que les résultats des
notations attribuées à Rubis ;
des analyses documentaires réalisées par le cabinet
de conseil ayant accompagné le Groupe pour
l’analyse de double matérialité, notamment :
des éclairages sur des enjeux spécifi ques
réalisés par des institutions internationales,
des groupements scientifi ques ou des acteurs
reconnus et infl uents de la société civile,
une revue des tendances sociétales pertinentes
pour le contexte des activités de Rubis
(géopolitique, économie, environnement et société).
Sauf mention au sein des ESRS, Rubis n’a pas consulté
de parties prenantes. Cette première étape a permis
d’élaborer une liste d’enjeux pertinents pour le Groupe.
Étape 2 : Constitution d’une liste d’impacts,
risques et opportunités pour chaque enjeu
La deuxième étape a consisté à analyser chaque enjeu
identifi é comme pertinent, afi n de déterminer s’il pouvait
entraîner des impacts, des risques ou des opportunités,
et de les évaluer en conséquence. À cette fi n, le Groupe a
notamment étudié ses sites et activités afi n d’identifi er
les IRO matériels dans ses propres opérations ainsi que
dans sa chaîne de valeur amont et aval.
Il est à préciser que, conformément aux exigences des
ESRS, le processus d’identifi cation des enjeux pertinents
à évaluer pour l’activité de Rubis et sa chaîne de valeur
a conduit à examiner l’ensemble des enjeux listés dans
l’ESRS 1, Appendix A – AR16 et dans le projet de norme
ESRS sectorielle pour le secteur Pétrole et Gaz.
Étape 3 : Évaluation de la matérialité par IRO
Chacun des impacts, risques et opportunités a d’abord
fait l’objet d’une évaluation au niveau Groupe. Lors de
ce premier exercice, tous les IRO matériels le sont au
niveau du Groupe, à l’exception d’un seul, qui est la
« consommation d’eau en opération » (cf. section 4.2.3 ).
Les évaluations menées portent toujours sur l’impact ou
le risque brut avant politique pour l’éviter ou l’atténuer.
(1)
Une diligence raisonnable désigne la procédure par laquelle les entreprises identifi ent, préviennent et atténuent les incidences négatives,
réelles et potentielles de leurs activités sur l’environnement et les populations concernées par celles-ci et rendent compte de la manière
dont elles remédient à ces incidences (ESRS 1 – § 59).
Cadrage : Constitution
d’une liste d’enjeux
et définition du plan
de consultation
Liste d’enjeux réalisée
sur la base :
• des enjeux existants
• du cadre CSRD
• de benchmarks
• de référentiels
internationaux
de reporting
• du mapping de la chaîne
de valeur
• des parties prenantes
impactées
Pour chaque enjeu :
• construction d’une liste
d’impacts positifs et
négatifs liés aux activités
de l’entreprise et de
sa chaîne de valeur
sur l’environnement
et ses parties prenantes
• construction d’une liste de
risques et d’opportunités
Notation des IRO, afin
d’obtenir une note de
matérialité consolidée
pour chaque enjeu
• validation préalable
d’une méthodologie
de notation
• consultation des experts
internes et/ou externes
Consolidation de la matrice
de double matérialité et
définition de deux seuils
de matérialité :
• 1 seuil « impacts »
• 1 seuil « risques/opportunités »
Ceci permet de déterminer les
IRO matériels et couverts par
des informations fournies dans
l'état de durabilité
Étape #1 Étape #2 Étape #3 Étape #4
Constitution d’une liste
d’impacts, risques
et opportunités
pour chaque enjeu
Évaluation
de la matérialité par IRO
(consultation)
Consolidation des scores
et fixation des seuils de
matérialité pour valider
les enjeux matériels
116 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
Les impacts
Conformément aux normes ESRS, les impacts ont été
évalués :
selon leur gravité (ampleur + étendue + rémédiabilité)
et leur probabilité d’occurrence pour les impacts
négatifs ; ou
selon leur bénéfi ce (ampleur + étendue) et leur
probabilité d’occurrence pour les impacts positifs.
Chacune de ces dimensions a été évaluée sur une échelle
de 1 à 5 adaptée à l’activité et à la taille de Rubis. Cette
évaluation prend en compte, pour l’ampleur, différentes
gravités sur les personnes et l’environnement, pour
l’étendue, des périmètres adaptés à nos implantations
géographiques et, pour la réversibilité, des préjudices
pertinents avec nos activités. Une échelle détaillée a été
défi nie et est détaillée au sein de la note méthodologique
interne, avec des indications précises sur les différences
dans les évaluations.
La vulnérabilité d’une partie prenante ou la sensibilité
d’un milieu naturel a également été prise en compte pour
évaluer la gravité d’un impact. De plus, pour les impacts
négatifs potentiels sur les droits humains, la gravité de
l’impact l’a emporté sur la probabilité.
Les risques et opportunités
Conformément aux normes ESRS, un enjeu de durabilité
a ou est susceptible d’avoir des effets fi nanciers
matériels sur l’entreprise lorsqu’il génère des risques
ou des opportunités qui peuvent avoir une infl uence
importante à court, moyen ou long terme sur :
les cash-fl ows ;
le développement des activités ;
les performances ;
la position sur les marchés ; et/ou
le coût du capital ou l’accès à des fi nancements.
Les enjeux de durabilité peuvent impacter ses ressources
de différentes manières :
impact sur les prix et marges ;
impact sur le marché de la ressource et sa
disponibilité ;
la capacité et le coût pour maintenir la ressource ou
la restaurer/recréer si elle se dégrade ;
la contrainte réglementaire ;
etc.
Le recours à la notion de cash-fl ows cumulés permet
de mieux apprécier l’importance relative d’événements
ponctuels ou de ceux se manifestant dans la durée.
Les risques et opportunités ont été évalués selon
plusieurs critères défi nis selon l’activité et la taille de
Rubis :
l’ampleur de l’effet fi nancier est défi nie par :
la nature de l’effet produit sur les ressources de
l’entreprise (disponibilité/évolution des coûts) et
l’horizon de temps (court, moyen ou long terme) sur
une échelle de 1 à 5, et
le montant des effets fi nanciers, soit les cash-
fl ows cumulés à l’horizon de temps concerné ;
la probabilité d’occurrence sur une échelle de 1 à 5.
Les horizons de temps retenus pour Rubis, y compris
pour l’analyse de double matérialité, sont détaillés à la
section 4.1.1.2.1 de ce rapport.
Consultation des experts internes et/ou externes
La prise en compte des intérêts et attentes des parties
prenantes a été intégrée aux différentes étapes de
l’analyse de double matérialité. Elle s’est appuyée sur
des dispositifs existants, complétés par des interviews
externes et un atelier collectif d’évaluation en interne.
117R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
L’analyse a été alimentée par les préoccupations et
intérêts exprimés et s’est également appuyée sur les
pratiques d’engagement menées par des fi liales de Rubis
dans l’exercice de leurs métiers et à l’occasion d’analyses
de matérialité aux bornes de leurs activités. Des experts
externes (investisseur, banque, fournisseur et client)
sont également impliqués dans les processus de due
diligence, permettant d’apporter leur connaissance dans
l’identifi cation des impacts et risques et l’évaluation de
leur importance, par exemple dans le cadre de l’analyse
des risques droits humains ou l’analyse des scénarios
climatiques. Ce processus de diligence raisonnable
continue permet d’intégrer au fi l de l’eau les enjeux de
durabilité dans les réfl exions et prises de décision du
Groupe.
L’analyse documentaire, via la prise en compte de
rapports spécifi ques, a également permis de prendre
en compte la vision de parties prenantes telles que des
ONG, les communautés scientifi ques ou les institutions
spécialisées.
La phase d’évaluation des IRO a mobilisé, lors d’un
atelier en octobre 2023, près de 40 collaborateurs
et dirigeants du Groupe représentant les fonctions
clés pour l’appréciation des enjeux de durabilité dans
les domaines de l’Environnement, du Social et de la
Gouvernance.
Cet atelier a été complété tout au long du processus
d’analyse de double matérialité par des échanges
réguliers avec des experts internes de façon à préciser
l’évaluation d’enjeux spécifi ques ayant fait l’objet de
questions lors de l’atelier.
Quelques entretiens externes complémentaires ont
été menés pour échanger sur les premiers résultats
de l’évaluation entre décembre 2023 et février 2024,
notamment avec deux parties prenantes utilisatrices du
reporting (investisseur et banque de fi nancement).
Étape 4 : Consolidation des scores
et fi xation des seuils de matérialité
Les résultats de la notation ont été consolidés et des
seuils de matérialité ont été défi nis : un seuil pour les
impacts et un autre pour les risques/opportunités. Cela
a permis d’identifi er les IRO les plus matériels pour Rubis.
Intégration des visions des parties prenantes à l’analyse menée
RESSOURCES
HUMAINES
EXPERTS INTERNES
•
47 collaborateurs
impliqués
dans l’évaluation
• Entretiens experts
internes
• Cartographie droits
humains conduite
par des experts
externes
COMMUNAUTÉ
FINANCIÈRE
• Feedback
roadshows
• Évaluation
agences de
notation
extra-financière
•
Entretiens
spécifiques avec
un investisseur et
une banque
COMMUNAUTÉ
COMMERCIALE
• Via les analyses de
matérialité menées
par les secteurs du
Groupe
•
Entretiens spécifiques
avec deux clients
et fournisseurs
de Vitogaz
•
Cartographie risques
achats
•
Matérialité des
concurrents
SOCIÉTÉ CIVILE
•
Consultants
communautés pour
nouveaux projets
• Cartographie
droits humains
conduite par
des experts
•
Rapports ONG
•
Expert externe
tendances
sociétales
NATURE
• Rapports
institutions
scientifiques
• Rapport ONG
environnementales
• Pré-analyse
biodiversité
conduite par
expert externe
AUTORITÉS
• Cadre réglementaire
pris en compte
• Cartographie risques
corruption conduite
par des experts
• Débats sur évolutions
réglementaires
• Expert externe
tendances sociétales,
incluant géopolitique
118 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Informations générales
Un impact négatif ou positif a été défi ni comme matériel dès lors que son évaluation a atteint le niveau suivant :
Probabilité
1. Rare 2. Peu probable 3. Possible 4. Probable 5. Quasi certain
Gravité/
bénéfi ce
5. Majeur
4. Sévère/signifi catif
3. Important
2. Mineur
1. Négligeable
non matériel matériel
Un risque ou une opportunité a été défi ni comme matériel dès lors que son évaluation a atteint le niveau suivant :
Probabilité
1. Rare 2. Peu probable 3. Possible 4. Probable 5. Quasi certain
Ampleur
risque
fi nancier
5. Majeur
4. Sévère
3. Important
2. Mineur
1. Négligeable
non matériel matériel
Le Comité d’Audit et RSE a validé l’analyse de double matérialité globale des IRO en juin 2024, à la suite de sa
présentation au Codir en avril 2024. S’agissant de l’approfondissement spécifi que des enjeux liés à la biodiversité — et
plus largement des enjeux environnementaux — celui-ci sera présenté en avril 2026, dans le cadre de la revue de l’état
de durabilité 2025.
4.1.4.1.3 INTÉGRATION DU PROCESSUS DÉCISIONNEL DES IRO DANS LE PROCESSUS GLOBAL
DE GESTION DES RISQUES
L’analyse de double matérialité a été menée dans
le cadre d’un processus distinct de celui relatif à la
mise à jour annuelle des facteurs de risque du Groupe.
Néanmoins, ces travaux concernant les facteurs de
risque ont contribué à alimenter l’identifi cation des
enjeux de durabilité et l’évaluation de leur importance.
L’analyse de double matérialité va désormais également
alimenter ces processus d’évaluation des risques du
Groupe. Ces deux processus relèvent des mêmes
instances de gouvernance pour leur validation et
supervision afi n d’assurer leur cohérence.
4.1.4.2 Exigences de publication au titre des ESRS couvertes
parlaDéclaration relatives à la durabilité de l’entreprise [IRO-2]
Incorporation par référence
Les tableaux IRO-2 sont détaillés dans les annexes de l’état de durabilité Cf. sections 4.6.1.1 et 4.6.1.2
119R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
4.1.5 Politiques, actions et cibles
[MDR-P, MDR-A et MDR-T]
Un tableau de visualisation, présenté en début de
chaque ESRS, permet d’identifi er, pour chaque IRO, la
disponibilité des politiques, actions et cibles associées.
L’absence de politiques ou d’actions pour un IRO peut
être justifi ée, par exemple, par un enjeu récemment
identifi é lors de l’analyse de double matérialité ou par
le périmètre de l’IRO (chaîne de valeur amont ou aval)
où le Groupe a peu d’infl uence. De même, l’absence de
cible peut résulter, par exemple, de son caractère non
pertinent pour les activités du Groupe ou d’une prise
en charge prévue dans le cadre de la nouvelle feuille de
route (cf. section 4.1.3.1.1 ).
En raison de la diversité des activités de la branche
Distribution d’énergies et de l’activité Production
d’électricité photovoltaïque et de l’organisation
décentralisée du Groupe, toutes les informations
requises sur les politiques, actions, mesures ou objectifs
n’ont pas pu être systématiquement communiquées de
façon consolidée.
Lorsque des politiques, actions ou cibles sont présentes,
elles sont détaillées pour chaque IRO selon les modalités
suivantes :
un tableau fournit les politiques, qu’elles soient
transverses à l’ESRS ou spécifi ques à chaque IRO,
incluant la description du document, son champ
d’application, ainsi que la personne responsable de
sa mise en œuvre opérationnelle, lorsque disponible ;
les actions clés menées durant l’année de référence
sont présentées pour chaque IRO, en précisant, le
cas échéant, les activités concernées. Sauf mention
contraire, les actions répertoriées concernent l’année
du reporting. Les ressources fi nancières et non
fi nancières liées à ces actions ne sont pas détaillées
individuellement, sauf pour l’ESRS E1, car elles ne
peuvent être isolées des ressources globales ;
les cibles des objectifs sont également présentées,
incluant l’indicateur, le périmètre, l’année de reporting
et les données de l’année N-1.
120 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
4.2.1 Répondre aux défi s climatiques : atténuation,
diversifi cation et adaptation [ESRS E1]
Le Groupe reconnaît l’importance et l’urgence de la lutte
contre le changement climatique et est pleinement
conscient des enjeux liés à la transition énergétique
dans notre secteur. En effet, le secteur pétrolier et
gazier joue un rôle clé dans l’accès à l’énergie et le
développement des populations.
Face à l’évolution des attentes sociétales et à la
nécessité de réduire les émissions mondiales de gaz à
effet de serre, Rubis a pris l’engagement de développer
ses activités en réponse aux besoins d’une transition
juste et de contribuer à la réduction des émissions à
l’échelle mondiale. Cela implique de prendre en compte
les besoins d’accès à l’énergie, essentiels pour garantir
cette transition équitable, notamment dans les régions
en développement comme l’Afrique où une grande partie
de la population n’a pas encore accès à l’énergie.
Dans ce contexte, le Groupe a évolué pour devenir un
acteur multi-énergies, en développant des solutions
adaptées à la transition énergétique tout en tenant
compte des réalités et des besoins locaux.
4.2.1.1 Impacts, risques et opportunités matériels [ESRS2SBM-3, IRO-1]
Le tableau ci-dessous présente les impacts, risques et opportunités bruts liés au changement climatique de Rubis,
jugés matériels lors de l’analyse de double matérialité de 2024. Celle-ci a été enrichie en 2025 par un approfondissement
des enjeux relatifs à la biodiversité (cf. section 4.1.3.3 ). Compte tenu du caractère transversal de la biodiversité, un
même enjeu pouvant générer plusieurs types de d'impacts et relever de différentes normes ESRS, les résultats de cet
exercice ont été intégrés de manière cohérente dans l'ensemble des autres normes thématiques environnementales. Cet
approfondissement n'a toutefois pas conduit à modifi er les conclusions relatives à la matérialité des IRO de l'ESRS E1.
ENJEUX
NOM
DE L’IRO
IMPACTS,
RISQUES OU
OPPORTUNITÉS
MATÉRIALITÉ
DE L’IRO
SIGNIFICATIVITÉ DE
L’INFORMATION
HORIZONS
CHAÎNE DE VALEUR
AMONT OPÉRATIONS PROPRES AVAL
Atténuation
du changement
climatique
Émissions
de gaz à effet
de serre
Groupe
LT
Impact négatif sur le changement climatique
Groupe
Distribution
d’énergies
Risques de transition
Diversifi cation
dans les énergies
renouvelables
et de transition
Groupe
MT
Impact positif de la diversifi cation
dans les énergies renouvelables et de
transition
Groupe
Opportunité de transition
Adaptation
au changement
climatique
Groupe
Distribution
d’énergies
LT
Risques physiques liés au changement climatique
Impact : Positif Négatif
Horizons : CT = Court terme MT = Moyen terme LT = Long terme
Risques et opportunités :
Risques Opportunités
Ces IRO matériels sont liés à la stratégie et au modèle économique du Groupe dans la mesure où ce dernier est un acteur
du secteur de l’énergie, dont les chaînes de valeur ont un rôle clé à jouer dans la transition énergétique et climatique.
4.2 Environnement
4.2.1.1.1 ATTÉNUATION DU CHANGEMENT CLIMATIQUE
4.2.1.1.1.1 Émissions de gaz à effet de serre
Impact négatif sur le changement climatique
En 2025, le Groupe a émis 19,8 MtCO
2
e sur ses scopes 1,
2 et 3 (cf. section 4.2.1.4.1.3 ), contribuant ainsi au
réchauffement climatique. La majorité de ces émissions
est liée à l’utilisation des produits vendus par le Groupe
et correspond à la combustion d'énergies fossiles. Ces
émissions proviennent à plus de 99 % de la branche
Distribution d’énergies, le reliquat provenant de l’activité
Production d’électricité photovoltaïque.
121R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
Risque de transition – Matérialité fi nancière
Une analyse des risques de transition a été réalisée
en 2024 par le Groupe, sur la base d’un scénario de
réchauffement à + 1,5 °C. Les résultats associés
sont présentés de manière plus détaillée dans les
sections 4.2.1.4.1.1 et 4.2.1.4.1.6 .
La transition vers une économie décarbonée peut
notamment impacter progressivement les conditions
d’accès au fi nancement, les coûts de décarbonation et
les marchés desservis par le Groupe.
Le Groupe a analysé la résilience de ses activités face
aux risques de transition à horizon 2030. Il a conclu que
ses mesures de mitigation lui permettent d’être résilient
face à ces enjeux (cf. section 4.2.1.4.1.6 ).
4.2.1.1.1.2 Diversifi cation dans les énergies
renouvelables ou de transition
Impact positif
Le Groupe développe son activité Production d’électricité
photovoltaïque et travaille à la diversifi cation des
activités historiques de sa branche Distribution
d’énergies. En 2025, le développement de l’activité
renouvelable du Groupe s'est poursuivi, renforçant
ainsi l’impact positif de cette diversifi cation. En effet,
cette dernière contribue à la transition énergétique en
proposant des produits moins carbonés.
Opportunité de transition – Matérialité fi nancière
La diversifi cation des activités du Groupe dans les
énergies renouvelables constitue une opportunité de
gains de nouveaux marchés et est un levier de croissance.
De plus, cette diversifi cation pourrait être appréhendée
de manière positive d’un point de vue réputationnel
du fait d’un positionnement stratégique axé sur des
solutions moins carbonées (cf. section 4.2.1.4.2 ). Elle
peut également générer des impacts environnementaux
complémentaires, en contribuant indirectement à la
préservation de la biodiversité, notamment grâce à une
moindre pression sur les ressources naturelles.
4.2.1.1.2 ADAPTATION AU CHANGEMENT
CLIMATIQUE
Risque physique lié au changement
climatique
Risque physique – Matérialité fi nancière
Une analyse des risques physiques liés au changement
climatique a été réalisée en 2024 sur la base d’un
scénario de réchauffement à + 4 °C afi n de réaliser
un stress-test des actifs et activités du Groupe. Les
résultats associés sont présentés en section 4.2.1.5 .
Le changement climatique accroît la probabilité
et l’intensité d’événements climatiques pouvant
interrompre ou ralentir les opérations du Groupe. Ces
aléas climatiques, déjà présents et pouvant se renforcer
à l’avenir, tels que cyclones, incendies ou inondations
sont susceptibles d’entraîner des impacts fi nanciers.
Le Groupe a évalué ses actions de mitigation et estimé
que ses activités étaient résilientes face aux risques
physiques liés au changement climatique à horizon 2030
(cf. section 4.2.1.5.3 ). La préservation de la biodiversité
et des services écosystémiques peut également
contribuer à limiter ces risques, ouvrant notamment des
opportunités de projets de restauration.
4.2.1.2 Informations transverses
4.2.1.2.1 GOUVERNANCE [ESRS 2 GOV-3]
4.2.1.2.1.1 Gouvernance générale
Incorporation par référence
Les rôles des organes d'administration, de direction et de surveillance sont décrits dans la section
« Rôle des organes d'administration, de direction et de surveillance et prise en compte des enjeux de
durabilité par ces organes [SBM-2] »
Section 4.1.2.1
Rubis a structuré sa gouvernance pour intégrer les
enjeux climatiques à tous les niveaux de l’entreprise, afi n
d’assurer une approche cohérente et stratégique.
La Gérance de Rubis SCA valide les objectifs du
Groupe et porte la responsabilité de ces questions qui
sont régulièrement abordées au niveau des différentes
instances du Groupe : le Comité de Direction Groupe,
les Comités avec les fi liales et le Comité Stratégique
Durabilité.
Le Conseil de Surveillance de Rubis SCA examine
la stratégie du Groupe incluant les enjeux de
durabilité, notamment les enjeux climat. En 2025, le
Conseil a examiné les enjeux relatifs à la stratégie
et aux démarches climat du Groupe à l’occasion
de trois réunions. Dans le cadre de ses travaux sur les
enjeux liés à la durabilité et au climat, le Conseil de
Surveillance s’appuie sur ses Comités spécialisés :
le Comité d’Audit et RSE qui a notamment examiné les
enjeux climatiques actuels pour le Groupe en 2025 ;
le Comité Rémunérations, Nominations et
Gouvernance qui a examiné l’atteinte des critères
en matière de durabilité, dont le critère climat de
la rémunération variable annuelle de la Gérance et
proposé la nomination de nouveaux membres au sein
du Conseil de Surveillance ayant une compétence sur
les enjeux climat.
122 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
4.2.1.2.1.2 Rôle du management
Le Comité Stratégique Durabilité, présidé par un des
Gérants, est un organe clé mis en place pour suivre la
gestion des questions climatiques et de responsabilité
sociétale (RSE). Ce Comité, animé par la Direction
Durabilité, Conformité & Risques Groupe , s’est réuni
quatre fois en 2025 . La Gérance et les Directeurs
Généraux de la branche Distribution d’énergies et
de l’activité Production d’électricité photovoltaïque y
participent également. Son rôle principal est de veiller
à ce que la démarche durabilité et climat du Groupe
soit conforme aux différents enjeux auxquels le Groupe
doit répondre. Les missions de ce Comité comprennent
notamment :
le pilotage de la trajectoire carbone du Groupe,
défi nissant les objectifs de réduction des émissions
de gaz à effet de serre (GES) et suivant le plan de
décarbonation ;
l’anticipation des risques climatiques, en projetant les
activités du Groupe dans un contexte en constante
évolution, en tenant compte des marchés du carbone
et des évolutions réglementaires ;
la défi nition des messages clés à intégrer dans la
communication du Groupe et des fi liales sur les
enjeux durabilité et climat.
La décarbonation des activités du Groupe est mise
en œuvre par ses fi liales. Les Directeurs Généraux
ont pour mission d’assurer l'exécution de la démarche
de décarbonation de leurs entités respectives et de
s’assurer de leur adéquation avec les objectifs du
Groupe. Ils défi nissent ainsi les leviers de décarbonation,
évaluent les Opex et Capex nécessaires à leur mise en
place et assurent le suivi des actions déployées.
Enfi n, en 2025, Rubis a continué à étoffer ses équipes
Durabilité et Climat en renforçant notamment les
fonctions liées au reporting et au pilotage de la
trajectoire de décarbonation du Groupe.
Le Comité Énergies Nouvelles, réunissant la Gérance,
incluant le Directeur Général de la branche Distribution
d’énergies et le Directeur Financier Groupe, ainsi que la
Directrice Durabilité, Conformité et Risques Groupe et
le Directeur Énergies Nouvelles & Climat de la branche
Distribution d'énergies, se réunit régulièrement pour
examiner les opportunités de diversifi cation dans les
énergies nouvelles. Qu’il s’agisse de croissance organique,
de partenariats stratégiques ou d’acquisitions, ce
Comité explore des options pour renforcer la position de
Rubis dans la transition énergétique. En 2025, ce Comité
s’est réuni trois fois.
4.2.1.2.1.3 Rémunération variable annuelle
Depuis 2019, un critère de performance basé sur
l’intensité carbone a été introduit, représentant 15 %
de la rémunération variable annuelle de la Gérance. Ce
critère est déclenché si l’intensité carbone monétaire des
émissions opérationnelles du Groupe diminue au cours
de l’année de reporting par rapport à l’année précédente.
Il concerne les émissions opérationnelles du Groupe
(scopes 1 et 2) rapportées au résultat brut d’exploitation
(RBE ou EBITDA). Ainsi, pour 2025, il se déclenche si le
ratio entre les émissions des scopes 1 et 2 et le RBE est
plus faible en 2025 qu’en 2024 (cf. section 4.1.2.2 ).
Indicateur 2024 2025
Variation
2025/2024
Émissions de CO
2
e des scopes 1 et 2 location-based (en kt CO
2
e) 282 310 + 10 %
RBE (en millions d'euros) 721 741 + 3 %
Émissions de CO
2
e (scopes 1 et 2) rapportées au RBE (en kt CO
2
e par millions d'euros) 0,391 0,419 + 7 %
4.2.1.2.1.4 Implication de l’ensemble
des métiers et des collaborateurs
La sensibilisation et la formation sont des étapes clés
de la mise en œuvre de la démarche climat du Groupe.
Elles permettent aux collaborateurs de comprendre
les enjeux et de se saisir des sujets pour déployer des
actions au sein de leurs métiers.
En 2025, Rubis a organisé un séminaire Durabilité pour
travailler sur sa feuille de route Think Tomorrow 2030.
Cet événement a réuni des Gérants, les membres
des Comités de Direction du Groupe et de la branche
Distribution d'énergies, la Direction Générale de
l'activité Production d'électricité photovoltaïque, des
Directeurs Généraux des fi liales, ainsi que des Référents
Durabilité, et a inclus des ateliers de travail dédiés au
pilotage de la décarbonation du Groupe, rassemblant
près de 50 participants.
Afi n de sensibiliser l’ensemble de ses collaborateurs,
Rubis organise régulièrement des webinaires pour
présenter la démarche climat du Groupe et aborder
des thèmes liés à la transition comme la solarisation,
l’hydrogène ou encore la compensation carbone.
Enfi n, les fi liales du Groupe peuvent être amenées à
organiser des actions de sensibilisation locales, par
exemple en 2025 ont eu lieu :
des Fresques du climat à La Réunion, au Sénégal et
à Madagascar ;
des sessions de sensibilisation sur le climat dans les
îles anglo-normandes ;
des réunions du personnel au Portugal abordant les
résultats liés à la réduction de l’empreinte carbone.
En 2024, le Groupe a lancé la Rubis Climate School, un
outil de sensibilisation et de formation destiné à ses
collaborateurs sur le changement climatique. Depuis
leur lancement, 780 collaborateurs ont participé à ces
formations en ligne, dont 634 ont complété l’intégralité
du parcours de formation d’environ deux heures. Ce
parcours, conçu en lien avec l’objectif de notre feuille
de route RSE « 10 % des collaborateurs formés aux
évolutions des métiers du Groupe, telles que la transition
énergétique, la durabilité, les nouvelles technologies,
l’IA, etc. », permet de comprendre les grands principes du
changement climatique, le calcul de l’empreinte carbone
et les principaux leviers pour réduire cette empreinte.
123R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
4.2.1.2.2 STRATÉGIE CLIMAT DU GROUPE
Le Groupe porte une attention particulière aux solutions
de décarbonation existantes et futures, ainsi qu’au
développement des énergies moins carbonées. Il est
également conscient des besoins énergétiques de
certains territoires qui n’ont pas d’accès suffi sant à
l’énergie pour soutenir leur développement. L’objectif de
Rubis est de promouvoir une transition juste et équitable
en proposant des solutions adaptées aux spécifi cités de
chaque territoire.
Dans ce cadre, Rubis a élaboré une première feuille de
route RSE Think Tomorrow 2022-2025 intégrant ses
objectifs climat à horizon 2030. Ces objectifs ont été
confi rmés et complétés lors des travaux de la défi nition
de sa feuille de route durabilité pour la période 2026-
2030.
4.2.1.2.2.1 Stratégie de transition [E1-1]
Les émissions de GES de Rubis sont comptabilisées
et présentées sur trois périmètres (ou scopes),
conformément au GHG Protocol :
scope 1 : les émissions directes provenant des
installations et équipements sous contrôle direct de
l’entreprise ;
scope 2 : les émissions indirectes résultant de la
consommation d’électricité, de chaleur ou de froid ;
scope 3 : les autres émissions indirectes générées par
des activités en amont ou en aval des opérations de
Rubis. Ce scope est divisé en deux catégories :
le scope 3A, qui inclut toutes les catégories du
scope 3 à l’exception de la catégorie 11 (utilisation
des produits vendus). Ce scope comprend le
scope 3A objectivé qui correspond aux catégories
d’émissions du transport maritime et du transport
terrestre externalisé, de l’amont de l’électricité et
des voyages d’affaires de la branche Distribution
d’énergies. Il représente 53 % des émissions du
scope 3A de 2019 de la branche,
le scope 3B, qui correspond à l’utilisation des
produits vendus (catégorie 11).
La stratégie du Groupe pour répondre aux enjeux
de transition s’articule autour de deux axes : la
décarbonation de ses opérations et la diversifi cation de
ses activités pour proposer des produits moins carbonés
ou non énergétiques. Cette approche, impulsée par la
Gérance, est intégrée dans la stratégie générale et la
planifi cation fi nancière de l’entreprise (cf. chapitre 1).
Émissions indirectes
générées par l’utilisation
des produits vendus
SCOPE 3B
Émissions indirectes
générées par l'ensemble
des activités de la chaîne
de valeur, à l'exclusion
des produits vendus
SCOPE 3A
Émissions indirectes
relatives à l’achat
d’énergie à des tiers
SCOPE 2
Émissions directes
générées par les sources
détenues ou contrôlées
par le Groupe
SCOPE 1
Produits vendus
Émissions des produits
vendus aux clients
Transport
(actifs opérés)
Installations
et équipements
de l’entreprise
Approvisionnement
en énergie
Chaîne de valeur
hors produits vendus
3B
1
3A
2
Photovoltaïque
Distribution d’énergies
Amont
de l'électricité
Amont
de l'énergie
(hors
électricité)
Voyages
d’affaires
Transport
Achats
Investissements
Déchets
Non
objectivé
Objectivé
19 256 ktCOe
249 ktCOe
9,7 ktCOe
301 ktCOe
124 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
Axe1 – Réduire les émissions de gaz à eff et de
serre des opérations (scopes1, 2 et3A objectivé)
Objectif : réduire de 20 % les émissions des scopes
1, 2 et 3A objectivé entre 2019 et 2030 (cf. section
4.2.1.4.1.2).
Elles représentent environ 2 % des émissions totales du
Groupe et concernent les activités sur lesquelles celui-
ci dispose des leviers d’action les plus directs.
Scopes 1 et 2
En 2025, le Groupe a émis 310 ktCO
2
e (cf. section
4.2.1.4.1.3 ) sur ses scopes 1 et 2, contre 297 ktCO
2
e en
2019. Les émissions ont ainsi augmenté entre 2019
et 2025. La majorité des leviers de réductions seront
activés sur la période 2025-2030 durant laquelle le
Groupe prévoit une diminution de 73 ktCO
2
e (cf. section
4.2.1.4.1.4 ). Les principaux leviers incluent l'utilisation
de biocarburants, l'électrifi cation de certains procédés
de la raffi nerie et des actions d'effi cacité énergétique.
Les coûts estimés de ce plan de décarbonation sur la
période 2025-2030 sont présentés dans les sections
4.2.1.4.1.3 et 4.2.1.4.1.4 .
Scope 3A objectivé
Les émissions du scope 3A objectivé proviennent
majoritairement du transport terrestre et maritime
externalisé. En 2025, ces émissions s'élevaient à
97 ktCO
2
e (cf. section 4.2.1.4.1.3 ), contre 96 ktCO
2
e en
2019. Le Groupe prévoit une réduction de 20 ktCO
2
e de
ces émissions entre 2025 et 2030 (cf. section 4.2.1.4.1.4 ).
Les principaux leviers incluent des actions d’effi cacité
énergétique pour le transport terrestre et l’utilisation de
biocarburants. Les coûts de ce plan de décarbonation
sont en cours d'évaluation, tel que présenté dans la
section 4.2.1.4.1.4 .
Rubis estime que ses cibles actuelles ne sont pas
alignées avec l'objectif de l'Accord de Paris visant à
limiter le réchauffement planétaire à 1,5 °C d'ici la fi n du
siècle, notamment au regard de la trajectoire du GIEC
qui projette une réduction mondiale des émissions de
43 % entre 2019 et 2030. Cette référence a été retenue
en l'absence de trajectoire sectorielle adaptée.
Axe2 – Développer et diversifi er les activités pour
réduire l'intensité carbone des produits (scope3B)
Nouvel objectif qui sera déployé en 2026 (feuille de
route Think Tomorrow 2030) : multiplier par 5 la part
de l’EBITDA bas-carbone du Groupe entre 2025 et 2030
(cf. 4.2.1.4.2.2 ).
En 2025, environ 3 % de l'EBITDA provenait de produits
bas-carbone (biocarburants, production d’électricité
photovoltaïque).
Le reste de l'EBITDA du Groupe est directement lié à des
activités de la chaîne de valeur des produits pétroliers
(raffi nage, transport, distribution). Ainsi, 97 % des
émissions du Groupe provenaient de la combustion des
produits vendus en 2025.
Développement de produits bas-carbone
Le développement des produits bas-carbone est
également suivi grâce à l’indicateur d’intensité carbone
du Groupe, calculée en rapportant l’ensemble des
émissions de gaz à effet de serre (scopes 1, 2 et 3) à la
quantité d’énergie vendue par le Groupe. En 2025, cette
intensité s’élevait à 81,6 gCO₂e/MJ
(1)
.
Distribution d’énergies
La diversifi cation de cette branche s'articule autour de
deux axes :
molécules : développement du portefeuille de
molécules bas-carbone ;
électrons : accompagnement des clients dans
l’électrifi cation des usages.
En complément, le Groupe développe des solutions
spécifi ques répondant aux enjeux énergétiques des
territoires.
Production d’électricité photovoltaïque
En 2025, cette activité représentait 3 % de l'EBITDA du
Groupe avec une capacité installée à la fi n de l’année
de 633 MWc, en augmentation de 21 % par rapport à
2024 (cf. section 4.2.1.4.2.3 et 4.2.1.4.2.5 ). Le portefeuille
sécurisé
(2)
atteignait 1,4 GWc et 5,7 GWc de projets en
développement.
Ce développement a été soutenu par des investissements
représentant 42 % des Capex du Groupe en 2025, dont
la quasi-totalité alignée sur la taxonomie européenne
(cf. section 4.2.1.4.2.5 ). D’ici 2027 , le Groupe a pour
ambition d’avoir un portefeuille sécurisé supérieur à
2,5 GWc et un EBITDA consolidé de 50 à 55 millions
d’euros.
(1)
Énergie vendue par le Groupe exprimée en Fossil Fuel Equivalent (FFE).
(2)
Inclut les actifs ready-to-build, en construction et en opération.
125R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
Le tableau ci-dessous présente une correspondance entre les différentes parties de la stratégie de transition du
Groupe et les sections du rapport.
Élément du plan de transition climatique
([E1-1 §16]) Sections correspondantes
Périmètre
considéré
(a) Cibles de réduction des émissions de GES
Décarbonation
4.2.1.4.1.2 Politiques et objectifs de décarbonation
Diversifi cation
4.2.1.4.2.2 Politiques et objectifs de développement des énergies
renouvelables et de transition
Groupe
(b) Explication des leviers de décarbonation
identifi és
Décarbonation
4.2.1.4.1.4 Plan de réduction des émissions, Leviers de décarbonation
Diversifi cation
4.2.1.4.2.5 Leviers de développement des énergies renouvelables -
Actions et ressources
Groupe
(c) Description et quantifi cation des
investissements et des fi nancements
de l’entreprise visant à soutenir la mise
en œuvre du plan de transition
Dont référence aux Capex alignés sur
la taxonomie et aux plans Capex
4.2.1.4.1.3 Bilan carbone et mix énergétique, Investissements et
actions dans la décarbonation et la diversifi cation sur la période
de reporting (2025)
Décarbonation
4.2.1.4.1.4 Plan de réduction des émissions, Leviers de décarbonation
Diversifi cation
4.2.1.4.2.5 Leviers de développement des énergies renouvelables -
Actions et ressources
4.2.1.4.2.6 Effets fi nanciers des opportunités de transition
Groupe
(d) Évaluation qualitative des émissions
de GES verrouillées potentiellement liées aux
principaux actifs et produits de l’entreprise
4.2.1.4.1.4 Plan de réduction des émissions, Émissions verrouillées Groupe
(e) Pour les activités liées aux codes NACE
B.05, C.19, D.35.1, D.35.3, G.46.71, explication
des objectifs fi xés pour aligner ses activités
avec la taxonomie des activités durables
Les activités du Groupe sont liées aux codes NACE indiqués,
la stratégie de transition du Groupe (cf. section 4.2.1.2.2.1 ) devrait
lui permettre d’aligner une partie de ses activités avec la taxonomie
des activités durables.
Groupe
(f) Montants de Capex signifi catifs investis
au cours de l’exercice en rapport avec
des activités économiques liées au charbon,
au pétrole et au gaz
4.2.1.4.1.3 Bilan carbone et mix énergétique, Investissements
et actions dans la décarbonation et la diversifi cation sur la période
de reporting (2025)
Groupe
(g) L’entreprise est exclue des indices
de référence « Accord de Paris »
Rubis est exclu des indices de référence « Accords de Paris ». En effet,
plus de 10 % du chiffre d’affaires du Groupe est dédié à la distribution
de combustibles liquides.
Groupe
(h) Description de la manière dont le plan
de transition est intégré dans la stratégie
générale et la planifi cation fi nancière
de l’entreprise et aligné sur celles-ci
La strat
égie de transition de Rubis fait partie intégrante de la stratégie
générale et de la planifi cation fi nancière de l’entreprise. Les éléments qui
la composent sont notamment présentés dans le chapitre 1.
Groupe
(i) Informations indiquant si ce plan
de transition est approuvé par les organes
de gouvernance
La stratégie de transition est approuvée par la Gérance
(cf. section 4.2.1.2.1 ).
Groupe
(j) Progrès réalisés par l’entreprise
dans la mise en œuvre du plan de transition
Décarbonation
4.2.1.4.1.3 Bilan carbone et mix énergétique
4.2.1.4.1.4 Plan de réduction des émissions
Diversifi cation
4.2.1.4.2.3 Production d'énergie
4.2.1.4.2.5 Leviers de développement des énergies renouvelables -
Actions et ressources
Groupe
4.2.1.2.2.2 Plan d’adaptation
Axe3 – Anticiper les risques physiques du changement climatique et renforcer la résilience des activités
du Groupe
En 2024, Rubis a mené une étude sur les impacts
physiques du changement climatique lié à un scénario
de réchauffement de + 4 °C. Plusieurs risques bruts ont
été identifi és comme matériels pour certains actifs du
Groupe. Après avoir analysé les mesures d’atténuation
en place, notamment ses mécanismes assurantiels,
le Groupe estime que ses actions d’atténuation
permettent à ses activités d'être résilientes face à ces
risques à horizon 2030.
La suite des développements de la présente section
décrit plus en détail la démarche climat du Groupe.
126 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
4.2.1.3 Synthèse des politiques, actions, cibles existantes [E1-2,E1-3,E1-4]
IRO Politiques Actions Cibles
Décarbonation des activités historiques Oui Oui Oui
Diversifi cation dans les énergies renouvelables et de transition Oui Oui Partiel
Adaptation au changement climatique Partiel Oui Non
4.2.1.4 Atténuation du changement climatique
Le Groupe a construit sa démarche d’atténuation du
changement climatique autour des deux enjeux suivants :
réduire les émissions de gaz à effet de serre
opérationnelles, notamment de ses sites industriels,
de ses navires et de ses camions (scopes 1, 2 et 3A
objectivé) ;
diversifi er ses activités dans les énergies renouvelables
et de transition pour proposer des produits à plus
faible intensité carbone (impact sur le scope 3B).
4.2.1.4.1 DÉCARBONATION DES ACTIVITÉS HISTORIQUES
4.2.1.4.1.1 Matérialité de l’atténuation du changement climatique [ESRS 2 IRO-1]
Risque de transition - matérialité fi nancière
Les risques de transition liés à l’atténuation du changement climatique ont été analysés sur la base de deux scénarios :
• le scénario Net Zéro Émissions (NZE) + 1,5 °C de l’AIE
Ce scénario inclut notamment l’évolution du cadre
réglementaire, en particulier en Europe avec le
programme Fit for 55 de l’Union européenne, ainsi
que les attentes des parties prenantes. L’analyse a
été menée par un cabinet externe en distinguant
notamment les secteurs d’activité et les différentes
régions d’opération du Groupe qui sont exposés à des
réalités très diverses ;
le scénario Rubis, interne au Groupe
Ce scénario a été conçu en confrontant les résultats
du scénario NZE + 1,5 °C de l’AIE à la vision stratégique
du Groupe. Sa construction repose sur des projections
liées à l’évolution des marchés, des régulations et des
technologies, ainsi que sur les retours obtenus lors
de consultations avec les différentes branches et
certaines fi liales clés du Groupe.
Les risques de transition ont été analysés à horizon
2030, à la date de publication du présent document.
Les principaux risques identifi és sont présentés dans le
tableau ci-dessous.
127R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
Risque Périmètre
Description du risque brut avant action d’atténuation
du risque Impact fi nancier potentiel brut
Risque
de marché
Baisse de la
demande de GPL
en Europe
Distribution
d’énergies :
Retail &
Marketing
Europe
À l’horizon 2030, la demande en GPL en Europe sur
les marchés desservis par Rubis devrait diminuer. L’impact
de cette baisse variera selon chaque pays européen
où le Groupe est implanté, en fonction de sa position
sur ces différents marchés.
Risque scénario + 1,5 °C :
très élevé
Risque scénario Rubis : très élevé
Conséquences fi nancières
potentielles : diminution
des volumes de vente
Risque
de marché
Baisse de la
demande de
carburant routier
en Europe
Distribution
d’énergies :
Retail &
Marketing
Europe
À horizon 2030, la demande en carburants routiers en
Europe sur les marchés de Rubis devrait baisser. Cette
baisse devrait être différenciée en fonction des géographies,
notamment avec un impact plus faible dans certaines zones
périphériques comme les territoires d’Outre-mer.
Risque scénario + 1,5 °C : élevé
Risque scénario Rubis : modéré
Conséquences fi nancières
potentielles : diminution
des volumes de vente
Risque
de marché et
de réputation
Accès et
augmentation
du coût de
fi nancement
Distribution
d’énergies
Les conditions d’accès aux crédits se sont durcies
ces dernières années. Cette nouvelle donne s’explique
principalement par la mise en œuvre de nouvelles
réglementations applicables au système bancaire.
Les réglementations européennes, telles que la Taxonomie
et la SFDR (Sustainable Finance Disclosure Regulation),
orientent désormais les fi nancements vers des activités
durables.
Risque scénario + 1,5 °C :
très élevé
Risque scénario Rubis : élevé
Conséquences fi nancières
potentielles : diffi culté d'accès
aux fi nancements
Risque
réglementaire*
Marchés du
carbone et
taxes carbone
Distribution
d’énergies
Europe
Le risque réglementaire est considéré pour les activités
de raffi nage et du shipping. À moyen terme, les
réglementations du Green deal prévoient, pour les entreprises
du secteur pétrolier, l'obligation de décarboner leurs activités.
Le système d’échange de quotas d’émissions (ETS 1),
marché carbone européen, qui concernait initialement les
installations à fort impact environnemental, a été étendu
en 2024 au secteur maritime.
La directive FuelEU Maritime qui est entrée en vigueur
le 1
er
janvier 2025 impose également aux sociétés exploitant
des navires de réduire l’intensité carbone de leurs opérations.
Risque scénario + 1,5 °C : élevé
Risque scénario Rubis : élevé
Conséquences fi nancières
potentielles : hausse des coûts
opérationnels
Risque
technologique et
réglementaire*
Coût de la
décarbonation
de SARA et
du shipping
Distribution
d’énergies :
Support
& Services
Plusieurs actions devraient permettre la décarbonation
des actifs les plus émetteurs du Groupe. Les impacts
fi nanciers de cette décarbonation sont présentés en
section 4.2.1.4.1.4 .
Risque scénario + 1,5 °C : élevé
Risque scénario Rubis : très élevé
Conséquences fi nancières
potentielles : hausse des coûts
opérationnels
* Les risques de transition liés aux marchés du carbone, aux taxes carbone et à la décarbonation des activités du Groupe sont interconnectés.
La hausse du prix du carbone est susceptible d'affecter la rentabilité des activités intensives en émissions, tout en renforçant la viabilité économique des
solutions bas-carbone. Elle peut ainsi rendre certaines alternatives décarbonées plus compétitives que les solutions historiques à forte intensité carbone.
Les risques de transition sont intégrés aux processus
d’analyse des risques du Groupe (cf. chapitre 3, section
3.1.2.1 ). Ainsi, chaque business unit évalue chaque année
son exposition aux risques climat.
Impact sur le changement climatique
En 2025, le Groupe a émis 19,8 MtCO
2
e sur ses scopes
1, 2 et 3.
Afi n de prendre en compte les risques de transition dans
sa stratégie et de réduire son impact sur le changement
climatique, le Groupe a développé un programme de
décarbonation de ses activités.
128 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
4.2.1.4.1.2 Politiques et objectifs de décarbonation [E1-2 & E1-4]
Nom de la politique Description de la politique
Champ
d’application
Responsable de la mise en œuvre
opérationnelle de la politique
Feuille de route RSE Think
Tomorrow 2022-2025
La feuille de route défi nit la démarche du Groupe pour
contribuer à l’atténuation du changement climatique
Groupe
La Gérance avec l’appui de la
Direction Durabilité, Conformité
& Risques Groupe
La réduction de l’empreinte environnementale du
Groupe est l’un des trois axes de la feuille de route RSE
2022-2025 de Rubis. Parmi les priorités de cet axe fi gure
la réduction des émissions de gaz à effet de serre du
Groupe. Celles-ci sont majoritairement générées par la
branche Distribution d’énergies, qui représente 99,9 %
des émissions des scopes 1 et 2, ainsi que plus de 99,5 %
du scope 3.
La branche Distribution d’énergies a réalisé une étude
approfondie, en collaboration avec un cabinet spécialisé,
afi n de défi nir une trajectoire de décarbonation pour
les scopes 1, 2 et 3A objectivé. Cette étude a été
fondée sur une comparaison entre des trajectoires de
décarbonation pour maintenir le réchauffement mondial
sous + 1,5 °C et la faisabilité stratégique et technique
du déploiement d’un plan de décarbonation, avec
l’implication des différentes fonctions et directions de
la branche.
Rubis a ainsi deux objectifs clés :
réduire de 20 % ses émissions des scopes 1 et 2 entre
2019
(1)
et 2030 ;
réduire de 20 % ses émissions du scope 3A objectivé
entre 2019 et 2030 (périmètre Distribution d’énergies,
incluant les postes de transport maritime et routier
externalisés, les déplacements professionnels et
l’amont de l’électricité, soit 53 % du scope 3A de la
branche Distribution d’énergies en 2019).
Les objectifs actuels de décarbonation ont été validés
par la Gérance. Ils sont confi rmés dans la nouvelle
feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030. Ces
objectifs sont compatibles avec l’évolution future des
technologies et des marchés envisagés par le Groupe.
Les actions de décarbonation et leurs hypothèses sous-
jacentes sont détaillées dans les sections suivantes de
ce rapport. À ce jour, la trajectoire de décarbonation
n’a pas fait l’objet d’une mission d’assurance externe
et n’est pas alignée avec un scénario limitant le
réchauffement climatique à 1,5 °C.
L’e f fi cacité du plan de décarbonation du Groupe est
mesurée et évaluée régulièrement, notamment par
les organes de gouvernance (cf. section 4.2.1.2.1 ). Plus
spécifi quement, une évaluation annuelle est réalisée sur
la base de la mise à jour du bilan carbone du Groupe,
accompagnée d’une analyse de l’avancement des
actions de décarbonation et de leurs impacts.
Distribution d’énergies
La branche Distribution d’énergies a élaboré un plan
d’action afi n d’atteindre ses objectifs de décarbonation.
Il a été conçu avec les fi liales ainsi que les directions
fonctionnelles, avec l’appui de consultants spécialisés
dans chacun de ses métiers clés (transport terrestre,
maritime, raffi nage, gestion de sites de stockage).
Sur la base de ce plan d’action consolidé et défi ni sur
la période 2019-2030, des objectifs de réduction des
émissions spécifi ques aux entités sont progressivement
défi nis. La trajectoire de décarbonation du Groupe
prend en compte l’évolution des volumes vendus à court
et moyen terme ainsi que les différentes technologies
telles que le recours aux biocarburants pour réduire les
émissions des opérations propres du Groupe.
Production d’électricité photovoltaïque
L’activité Production d’électricité photovoltaïque
représente moins de 0,5 % des émissions de GES
du groupe Rubis, néanmoins elle veille également à
maîtriser son empreinte carbone.
(1)
L’année 2019 est considérée comme représentative de l’activité opérationnelle du Groupe et a été retenue comme année de référence pour
la défi nition des objectifs de réduction des gaz à effet de serre.
129R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
TABLEAU DE SYNTHÈSE DES CIBLES DE RÉDUCTION DES ÉMISSIONS CARBONE EN VALEUR ABSOLUE
Objectif Indicateurs
2019
Année de
référence
2030
Année cible
% de
réduction Périmètre
Réduire l’empreinte
carbone des
opérations du Groupe
Émissions de CO
2
e
des scopes 1 et 2
en valeur absolue
297 ktCO
2
e 237 ktCO
2
e 20 % Groupe
(1)
Réduction
des émissions du
scope 3A objectivé
Émissions de CO
2
e
du scope 3A objectivé
en valeur absolue
96 ktCO
2
e 77 ktCO
2
e 20 %
Branche Distribution d’énergies
scope 3A objectivé incluant le transport
maritime et routier externalisé, les
déplacements professionnels et l’amont
de l’électricité (53 % du scope 3A
(2)
)
(1) Correspond à 100 % des émissions des scopes 1 et 2 du Groupe. Les émissions du scope 2 sont calculées selon la méthode location-based.
(2) Les émissions du scope 3A objectivé correspondent à 53 % du scope 3A de 2019 et à 0,5 % des émissions du scope 3 de 2019.
Les objectifs de réduction des émissions en valeur
absolue du Groupe ne permettent pas de refl éter
pleinement ses efforts opérationnels de décarbonation,
car la croissance des activités impacte à la hausse les
émissions des scopes 1 et 2. Le Groupe a donc choisi
de suivre un indicateur complémentaire permettant de
mieux mesurer ses efforts de décarbonation. Depuis
2024, l’objectif de réduction des émissions absolues est
ainsi complété par le suivi d’un indicateur en intensité
tenant compte du niveau d’activité du Groupe.
Indicateur opérationnel de suivi en intensité
Cet indicateur prend en compte les émissions des
scopes 1 et 2, divisées par les volumes de produits
vendus. Il permet de mesurer l’impact des actions
de décarbonation des opérations du Groupe tout en
neutralisant les effets des fl uctuations des volumes de
ventes. Cet indicateur est exprimé en équivalent CO
2
par millions de m
3
distribués. L’objectif de diminution
des émissions absolues des scopes 1 et 2 de 20 % entre
2019 et 2030 devrait ainsi se traduire par une diminution
des des émissions en intensité d'environ 40 %.
4.2.1.4.1.3 Bilan carbone et mix énergétique
[E1-5 & E1-6]
Bilan carbone [E1-6]
Contexte et défi nition
Depuis 2019, Rubis réalise le bilan de l’ensemble de ses
émissions de gaz à effet de serre, y compris celles liées
à ses produits vendus.
Initialement réalisé selon la méthodologie de l’Ademe
et conforme à la norme ISO 14064-1, ce bilan a été
affi né en 2021 conformément au GHG Protocol. Les
facteurs d’émissions utilisés sont issus de sources
reconnues (cf. section 4.6.2.3 ). Le bilan carbone de
l’activité Production d’électricité photovoltaïque est
réalisé depuis 2022, année de son acquisition par Rubis,
également en conformité avec le GHG Protocol.
Méthodologie du bilan carbone
La méthodologie du bilan carbone est présentée en
section 4.6.2 .
Changements et ajustements de méthodologie
sur les émissions passées (dont l’année de référence
2019) et projetées à horizon 2030
Le Groupe a revu la méthodologie de calcul des
émissions de l’activité Production d’électricité
photovoltaïque, notamment afi n de tenir compte
des évolutions du périmètre organisationnel et
d’augmenter la part des émissions calculées à partir
de données d’activité réelles, plutôt que de facteurs
monétaires. Ces ajustements ont entraîné une
diminution en 2024 de 24 ktCO₂e des émissions,
associées à l’activité Production d’électricité
photovoltaïque.
Suite à des évolutions des bases de données de
facteurs d'émissions de l'IEA et de l'Ademe, le Groupe a
revu le calcul des émissions des catégories suivantes
du scope 3 pour la branche Distribution d'énergies et
pour les années 2019 à 2024 : achat de biens et de
services (- 20 ktCO
2
e en 2019 ; - 19 ktCO
2
e en 2024),
amont de l'énergie (+ 0,1 ktCO
2
e en 2019 ; + 9 ktCO
2
e
en 2024) , transport amont (+ 5 ktCO
2
e en 2019 ; + 4
ktCO
2
e en 2024).
130 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
Reporting des scopes 1, 2 et 3
TABLEAU DE SYNTHÈSE ET DE PILOTAGE DES ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE DU GROUPE
Poste d’émissions
(1)
(en ktCO
2
e)
Rétrospective Années clés et objectifs
2019
Année de
référence 2024 2025
Variation
2025/2024 2030
Réduction
en % vs année
de référence
Émissions de GES du scope 1 287 271 301 + 11 %
Distribution d’énergies 287 271 300 + 11 %
Production d’électricité photovoltaïque N/A 0,3 0,2 - 10 %
Émissions de GES du scope 2
location-based
9,2 11,1 9, 7 - 13 %
Distribution d’énergies 9,2 11,0 9,6 - 13 %
Production d’électricité photovoltaïque N/A 0,09 0,11 + 23 %
Émissions de GES des scopes 1 et 2
location-based
297 282 310 + 10 % 237 - 20 %
Émissions de GES – scopes 1 et 2 location-based
en intensité (ktCO
2
e /Mm
3
distribués)
(2)
51,6 46,8 48,9 + 4 %
Émissions de GES du scope 3A objectivé (Distribution
d’énergies, transport maritime et routier externalisé,
voyages d’affaires et amont de l’électricité)
96 92 97 + 5 % 77 - 20 %
Émissions de GES du scope 3A
(3)
181 217 249 + 15 %
Distribution d’énergies 181 172 182 + 6 %
Production d’électricité photovoltaïque N/A 45 68 + 52 %
Émissions de GES du scope 3B 18 193 18 126 19 256 + 6 %
Distribution d’énergies 18 193 18 124 19 249 + 6 %
Production d’électricité photovoltaïque N/A 2 7 + 220 %
Émissions de GES du scope 3 18 374 18 343 19 505 + 6 %
ÉMISSIONS TOTALES DE GES (SCOPES 1 + 2 + 3) 18 671 18 625 19 815 + 6 %
(1) Les données présentées dans le tableau sont des valeurs exactes, arrondies à un nombre de chiffres signifi catifs suffi sant pour en faciliter la lecture et
la compréhension, notamment en ce qui concerne leurs variations. En conséquence, la somme des données ne correspond pas toujours exactement au total
affi ché, qui demeure une valeur exacte. Ce même effet peut également être observé dans les variations de données entre plusieurs années.
(2) Émissions des scopes 1 et 2 divisées par les volumes de vente. Les volumes vendus incluent l’ensemble des produits distribués par le Groupe.
(3) Inclut les émissions des catégories du scope 3 suivantes : catégorie 1 – Biens et services achetés, catégorie 2 – Biens d’investissements, catégorie 3
– Activités relevant des secteurs des combustibles et de l’énergie (non incluses dans les scopes 1 et 2), catégorie 4 – Transport et distribution amont,
catégorie 5 – Déchets produits lors de l’exploitation, catégorie 6 – Voyages d’affaires.
Les émissions des scopes 1 et 2 ont augmenté entre
2024 et 2025. Cette évolution s’explique par la croissance
des activités du Groupe et par le retour du taux
d’utilisation de la SARA à des niveaux historiquement
élevés, entraînant une hausse de la consommation de
combustibles et, par conséquent, des émissions.
Les émissions du scope 3A objectivé ont également
augmenté entre 2024 et 2025, principalement sous
l’effet de la hausse des volumes vendus par le Groupe,
entraînant une augmentation des activités de transport
maritime et terrestre externalisées.
131R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
TABLEAU DE SYNTHÈSE DES ÉMISSIONS DES SCOPES 1, 2 ET 3
Poste d’émissions
(1)
(en ktCO
2
e)
Rétrospective Années clés et objectifs
2019
Année de
référence 2024 2025
Variation
2025/2024 2030
Réduction en %
vs année de
référence
Émissions de GES du scope 1 287 271 301 + 11 % - -
Pourcentage d’émissions de GES du scope 1
résultant des systèmes d’échange de quotas
d’émission réglementés
(2)
37 % 44 %
(3)
- -
Émissions de GES du scope 2
location-based
9,2 11,1 9, 7 - 13 % - -
Émissions de GES du scope 2
market-based
N/A 11,2 9, 7 - 14 % - -
Part des émissions liées à des instruments tels que
des garanties d’origine ou des certifi cats d’énergies
renouvelables
0 % 0 % - -
Émissions de GES du scope 3 18 374 18 343 19 505 + 6 % - -
Cat. 1 – Biens et services achetés 25 36 35 - 4 % - -
Cat. 2 – Biens d’investissement 19 44 68 + 56 % - -
Cat. 3 – Activités relevant des secteurs
des combustibles et de l’énergie (non incluses dans
les scopes 1 et 2)
42 44 48 + 8 % - -
Cat. 4 – Transport et distribution amont 90 85 92 + 8 % - -
Cat. 5 – Déchets produits lors de l’exploitation 0,9 1,6 1,1 - 29 % - -
Cat. 6 – Voyages d’affaires 4 6 5 - 5 % - -
Cat. 11 – Utili
sation des produits vendus 18 193 18 126 19 256 + 6 % - -
Émissions totales de GES
Émissions totales de GES location-based 18 671 18 625 19 815 + 6 % - -
Émissions totales de GES market-based N/A 18 625 19 815 + 6 % - -
(1) Les données présentées dans le tableau sont des valeurs exactes, arrondies à un nombre de chiffres signifi catifs suffi sant pour en faciliter la lecture et
la compréhension, notamment en ce qui concerne leurs variations. En conséquence, la somme des données ne correspond pas toujours exactement au total
affi ché, qui demeure une valeur exacte. Ce même effet peut également être observé dans les variations de données entre plusieurs années.
(2) Cf. défi nition en section 4.5.7.1.1 .
(3) Données communiquées à titre provisoire, pouvant évoluer à la suite de prochains audits.
Émissions biogéniques
(1)
(hors scopes 1, 2 et 3) – Non incluses dans le bilan carbone
Les émissions de CO
2
biogénique résultent de processus biologiques naturels, tels que la respiration des organismes
vivants et la dégradation de la matière organique. Bien que ces émissions soient signifi catives, elles font partie du
cycle naturel du carbone, où le CO
2
émis est généralement réabsorbé par les plantes. Elles n’ont donc pas d’impact net
sur l’accumulation de carbone dans l’atmosphère, contrairement aux émissions de CO
2
d’origine fossile.
Poste d’émissions (en tCO
2
) 2025
Émissions de CO
2
biogéniques issues du scope 1 1 910
Émissions de CO
2
biogéniques issues du scope 2 N/A
Émissions de CO
2
biogéniques issues du scope 3 4 627
Les émissions de CO
2
biogéniques du Groupe proviennent de la combustion de biocarburants, directement par les
actifs du Groupe ou par des acteurs de sa chaîne de valeur.
Reporting des scopes 1 et 2, ventilés par types de contrôles
(2)
Émissions des scopes 1 et 2 par périmètre de consolidation (en ktCO
2
e) 2025
Alignement avec le groupe comptable consolidé 310,0
Sociétés ne faisant pas l’objet d’une consolidation complète dans les états fi nanciers 0,2
(1)
Cf. défi nition en section 4.5.7.1.1 .
(2)
Cf. section 4.5.1.1.
132 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
Répartition des scopes 1,2 et 3 Répartition des scopes 1, 2 et 3
hors émissions liées à l’utilisation des produits vendus
Scope 2 0,1 %
Scope 3 98,4 %
dont scope 3B 97,2 %
Scope 1 1,5 %
Scope 2 2 %
Scope 3A 44 %
Scope 1 54 %
Part objectivée du scope 3A 39 %
Part objectivée des scopes 1 et 2 100 %
Répartition des scopes 1, 2 et 3 par activité Répartition des scopes 1 et 2 par activité
Retail &
Marketing 80,7 %
Production d’électricité
photovoltaïque 0,4 %
Support &
Services 18,9 %
Retail & Marketing 15 %
Shipping 43,1 %
Raffinage 41,8 %
Production
d’électricité
photovoltaïque
0,1 %
La branche Distribution d’énergies du Groupe représente 99,9 % des émissions des scopes 1 et 2. Ces émissions sont
majoritairement issues des activités de raffi nage ( 42 % ) et de shipping ( 43 % ).
INTENSITÉ CARBONE SUR LA BASE DU CHIFFRE D’AFFAIRES NET
Intensité des émissions par produit net (en tCO
2
e/k€) 2025 2024 Évolution
Émissions totales de GES (location-based) par produit net 3,03 2,80 + 8 %
Émissions totales de GES (market-based) par produit net 3,03 2,80 + 8 %
Les indicateurs d’intensité ont été calculés en utilisant :
au numérateur, les données d’émissions des scopes 1, 2 et 3, respectivement en location-based et market-based
de la section précédente ;
au dénominateur, les données de chiffre d’affaires net reportées au chapitre 7 dans le compte de résultat consolidé.
Rapprochement revenus nets (en millions d’euros) 2025 2024
Produit net utilisé pour le calcul de l’intensité des émissions par produit net 6 534 6 644
Produit net (autre) 0 0
Produit net total (états fi nanciers) 6 534 6 644
133R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
Mix énergétique [E1-5]
Rubis consomme de l'énergie pour alimenter ses installations fi xes et mobiles et se raccorde aux réseaux électriques
locaux, l’électricité utilisée est généralement issue du mix énergétique propre à chaque pays où le Groupe est implanté.
Le mix énergétique du Groupe est présenté dans le tableau suivant :
Consommation d’énergie et mix énergétique (en MWh)* 2024 2025
1) Consommation de combustible provenant du charbon et des produits à base de charbon 0 0
2) Consommation de combustible provenant du pétrole brut et de produits pétroliers 980 894 1 129 520
3) Consommation de combustible provenant du gaz naturel 32 275 24 185
4) Consommation de combustible provenant d’autres sources fossiles 0 0
5) Consommation d’électricité, de chaleur, de vapeur et de froid achetés ou acquis
à partir de sources fossiles
339 882 402 204
6) Consommation totale d’énergie fossile (somme des lignes 1 à 5) 1 353 051 1 555 909
Part des sources fossiles dans la consommation totale d’énergie 98,4 % 99,6 %
7) Consommation provenant de sources nucléaires 1 702 820
Part de la consommation provenant de sources nucléaires dans la consommation
totale d’énergie
0,1 % 0,05 %
8) Consommation de combustible provenant de sources renouvelables, y compris
de la biomasse (comprenant également des déchets industriels et municipaux d’origine
biologique, du biogaz, de l’hydrogène renouvelable, etc.)
9 159 803
9) Consommation d’électricité, de chaleur, de vapeur et de froid achetés ou acquis
à partir de sources renouvelables
9 792 3 295
10) Consommation d’énergie renouvelable non combustible autoproduite 1 380 1 672
11) Consommation totale d’énergie renouvelable (somme des lignes 8 à 10) 20 330 5 770
Part des sources renouvelables dans la consommation totale d’énergie 1,5 % 0,4 %
Consommation totale d’énergie (somme des lignes 6 et 11) 1 375 084 1 562 499
* Les données présentées dans le tableau sont des valeurs exactes, arrondies à un nombre de chiffres signifi catifs suffi sant pour en faciliter la lecture
et la compréhension, notamment en ce qui concerne leurs variations. En conséquence, la somme des données ne correspond pas toujours exactement au
total affi ché, qui demeure une valeur exacte. Ce même effet peut également être observé dans les variations de données entre plusieurs années.
La stratégie de décarbonation des opérations du Groupe s’appuie sur l’utilisation d’énergies moins carbonées telles
que l’énergie solaire ou des biocarburants. La part d'énergies renouvelables dans le mix énergétique du Groupe
devrait donc augmenter à l'avenir. Les différents leviers de décarbonation prévus par le Groupe sont présentés en
section 4.2.1.4.1.4 .
Consommation d’énergie correspondant au calcul des émissions du scope 2
Consommation d’énergie associée au scope 2 2024 2025
Consommation d’énergie totale (en MWh) 352 755 407 991
Part de la consommation d’énergie groupée avec des instruments contractuels tels que des
garanties d’origine ou des certifi cats d’énergies renouvelables
0 % 0 %
Part des instruments contractuels tels que des garanties d’origine ou des certifi cats
d’énergies renouvelables non groupés avec des achats d’énergies
0 % 0 %
Les instruments contractuels utilisés pour garantir l’origine de l’énergie consommée incluent des garanties d'origine.
Ces dernières sont non signifi catives au regard de la consommation totale d’énergie du Groupe.
Intensité énergétique des activités à fort impact climatique
Toutes les activités du Groupe sont des activités à
fort impact climatique. Cela inclut à la fois celles
susceptibles de contribuer au changement climatique
et celles qui participent à sa limitation. Les activités
liées à la stratégie de diversifi cation du Groupe vers
des énergies moins carbonées (cf. section 4.2.1.4.2 ) sont
ainsi également considérées comme des activités à fort
impact climatique.
Le tableau suivant présente la consommation d'énergie issue de ces activités à fort impact climatique.
Intensité énergétique par chiffre d’affaires net 2024 2025 Évolution
Consommation totale d’énergie provenant d’activités
dans des secteurs à fort impact climatique
(en GWh)
1 375 1 562 + 14 %
Consommation totale d’énergie provenant d’activités dans des
secteurs à fort impact climatique par chiffre d’affaires net provenant
d’activités dans des secteurs à fort impact climatique (en MWh/k€)
0,21 0,24 + 16 %
134 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
Rapprochement chiffre d’affaires nets (en millions d'euros) 2025
Chiffre d’affaires net provenant d’activités dans des secteurs à fort impact climatique utilisé pour calculer
l’intensité énergétique
6 534
Chiffre d’affaires net (autre) 0
Chiffre d’affaires net total (états fi nanciers) 6 534
VARIATIONS DES ÉMISSIONS PASSÉES (2019-2025)
Scopes 1 et 2
Facteur de variation
des émissions
(2019-2025)
Variation
2019-2025
(en ktCO
2
e) Détails
Hausse des activités +26
Depuis 2019, les volumes de produits distribués par le Groupe ont augmenté,
entraînant mécaniquement une augmentation des activités du Groupe, notamment
des activités shipping et Retail & Marketing, et donc une hausse des émissions des
scopes 1 et 2.
Variation des conditions
opérationnelles de SARA
et leviers d’effi cacité
énergétique
+8
Les émissions de SARA varient chaque année, notamment en fonction des quantités
de brut traitées et des périodes de maintenance de la raffi nerie. En 2025, le taux
d’utilisation de la SARA est revenu à des hauts historiques et à donc entraîné une
hausse de consommation de combustibles, ce qui explique la hausse d’émissions
observée.
Baisse d’activité
du shipping en 2020
(19)
Cette baisse d’émissions résulte d’un changement de modèle d’approvisionnement
effectué en 2020 par le Groupe (sortie d’un navire).
Incorporation progressive
de biodiesel dans les
chaudières du Groupe
et dans la fl otte maritime
et terrestre
(2)
Cette baisse d’émissions correspond aux émissions biogéniques du scope 1 reportées
dans le tableau en section 4.2.1.4.1.3 .
2019 2025
Hausse
des activités
Baisse d’activités
du shipping
Incorporation
de biodiesel
Variations
opérationnelles
SARA - 2025
297
8
- 19
- 2
310
Scopes 1 et 2 (ktCO
2
e)
26
135R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
Scope 3A objectivé
Facteur de variation
des émissions
(2019-2025)
Variation
2019-2025
(en ktCO
2
e) Détails
Augmentation de
l’activité de transport
maritime
+8,4
La hausse des volumes vendus a entraîné l’augmentation du transport maritime
externalisé et une hausse des émissions.
Ces émissions ont également augmenté avec l’adaptation de certaines chaînes
logistiques desservant certains territoires.
Augmentation des
émissions liées aux
voyages d’affaires
+1,3
Les voyages d’affaires ont augmenté entre 2019 et 2025, entraînant une hausse
des émissions associées.
Baisse des émissions
du transport terrestre
externalisé
(9,1)
Mise en place de relations partenariales avec les prestataires pour les inciter
à renouveler progressivement leur fl otte terrestre, à former les chauffeurs
à l’écoconduite et à optimiser les tournées.
Investissements et actions dans la décarbonation et la diversifi cation sur la période de reporting
(1)
(2025)
(en milliers d'euros) Capex 2025 Opex 2025
Dépenses en rapport avec des activités économiques liées au pétrole 270 194 104 689
Dépenses dans la décarbonation
des opérations du Groupe
To ta l 11 161 540
Alignés avec la taxonomie 10 755 229
Autres investissements de décarbonation 406 311
Dépenses dans la diversifi cation
To ta l 181 010 4 970
Alignés avec la taxonomie
(2)
180 787 4 968
Autres investissements de diversifi cation 224 2
TOTAL GROUPE 462 366 110 198
(1) Périmètre aligné avec la Taxonomie.
(2) Correspond aux dépenses des activités 4.1 et 7.6, excepté une dépense de la catégorie 4.1 correspondant à une opération de décarbonation.
2019 2025
Transport
maritime
Transport
terrestre
Voyages
d'affaires
60
65
70
75
80
85
90
95
100
105
110
Scope 3A objectivé (ktCO
2
e)
96
8,4
1,3
- 9,1
97
136 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
4.2.1.4.1.4 Plan de réduction des émissions [E1-3, E1-4, E1-8]
Émissions verrouillées
Actifs de l’entreprise – Émissions des scopes 1 et 2
Les émissions verrouillées correspondent aux émissions
générées par des actifs existants ou en projet, générant
des émissions de gaz à effet de serre jusqu’en 2030
et 2050.
En ce sens, Rubis a mené une évaluation qualitative
de ses émissions verrouillées sur les scopes 1 et 2
principalement liées aux activités de raffi nage et de
transport maritime. Les actifs concernés incluent la
raffi nerie ainsi que les navires détenus par le Groupe, et
servant au transport maritime de ses produits. L’autre
partie du transport est assurée par des navires en
location longue durée dont les contrats expirent avant
2030, bien qu'un renouvellement soit probable.
La raffi nerie et les navires détenus par le Groupe, dont
la durée de vie s’étend de 20 à 30 ans, continueront pour
la plupart à générer des émissions directes au-delà de
2030.
Utilisation des produits vendus par l’entreprise –
Émissions du scope 3 catégorie 11
Les émissions liées à l’utilisation des produits vendus
par l'entreprise, principalement issues de la combustion
de produits énergétiques, représentent 19,3 MtCO
2
e, soit
plus de 97 % des émissions. Les projections actuelles
des ventes de produits à horizon 2030 anticipent
une hausse globale des volumes, concentrée sur des
énergies moins carbonées et des zones géographiques
en développement économique et en transition.
Dans l’hypothèse où les facteurs d’émissions du scope 3
catégorie 11 restent constants et où les volumes de
produits vendus dépassent ceux de 2025, les émissions
verrouillées liées à l’utilisation des produits vendus en
2030 seront supérieures à 19,3 MtCO
2
e par an.
Leviers de décarbonation
Scopes 1 et 2*
* Les données présentées dans le tableau sont des valeurs exactes, arrondies à un nombre de chiffres signifi catifs suffi sant pour en faciliter
la lecture et la compréhension, notamment en ce qui concerne leurs variations. En conséquence, la somme des données ne correspond
pas toujours exactement au total affi ché, qui demeure une valeur exacte. Ce même effet peut également être observé dans les variations
de données entre plusieurs années.
2019 Année
cible
2030
Baisse
2019-2025
(cf. 4.2.1.4.1.3)
Hausse
des activités
et variation
des conditions
opérationnelles
SARA -
décarbonation
Shipping -
décarbonation
Retail &
Marketing -
décarbonation
2025
40
200
215
230
245
260
275
290
305
320
335
350
Scopes 1 et 2 (ktCO
2
e)
13
310
- 47
- 49
297
237
- 17
137R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
Type d’activité
Variation
d’émissions
estimées
2025-2030
(en ktCO
2
e) Levier
Variation
d’émissions
estimées
2025-2030
(en ktCO
2
e)
Capex
cumulés estimés
2026-2030
Opex
cumulés estimés
2026-2030
SARA
40
Variation des conditions
opérationnelles
40
45 – 55 M€ 110 – 130 M€
Shipping Augmentation des activités
SARA (47)
Utilisation de biocarburants (28)
Électrifi cation des procédés (12)
Effi cacité énergétique (7)
Solarisation des actifs (0,3)
Shipping (49)
Utilisation de biocarburants
et optimisation des procédés
(49)
Retail & Marketing (17) Actions de décarbonation (17)
Le Groupe a défi ni un plan de décarbonation qui lui
permettra d’atteindre ses objectifs de réduction des
émissions de scopes 1 et 2 d’ici 2030.
Le fi nancement du plan de décarbonation est intégré au
business plan du Groupe et est évalué à :
45 à 55 millions d’euros de Capex cumulés entre 2025
et 2030 ;
110 à 130 millions d’euros d’Opex cumulés entre 2025
et 2030.
L’impact de ce plan de décarbonation est estimé entre
- 30 et - 50 millions d’euros d'EBITDA cumulé entre 2025
et 2030.
Les estimations des Opex, des Capex et de l’impact sur
l'EBITDA du plan de décarbonation sont notamment
basées sur des hypothèses concernant l’évolution des
marchés, des taxes carbone, des coûts des biocarburants
et des régulations à horizon 2030. L’impact réel sur
les Capex et les Opex, ainsi que l’effet sur l'EBITDA,
dépendra ainsi des hypothèses formulées dans le cadre
du plan de décarbonation et des incertitudes qui leur
sont associées. Par ailleurs, le déploiement des actions
de décarbonation se fera de manière progressive entre
2025 et 2030, avec un impact croissant sur l'EBITDA
au cours de cette période. En raison de l’inertie liée à la
mise en place de certaines actions de décarbonation, la
trajectoire de décarbonation entre 2019 et 2030 prévue
par le Groupe n’est pas linéaire : elle s'intensifi e en fi n de
période pour atteindre les objectifs fi xés.
La décarbonation des scopes 1 et 2 du Groupe est
prévue sur les trois principaux types d’actifs suivants :
1. SARA
SARA a un objectif de réduction de ses émissions
absolues des scopes 1 et 2 de - 30 % entre 2019 et 2030.
En 2025, les émissions des scopes 1 et 2 de l’actif ont
augmenté, notamment car le taux d'utilisation de l'actif
est revenu à des hauts historiques. Les émissions futures
pourront également fl uctuer en fonction des évolutions
des conditions opérationnelles de l’actif.
Le Groupe vise à décarboner les émissions de SARA
via un plan de décarbonation entre 2019 et 2030. Cette
décarbonation est pilotée par une task force et une
feuille de route dédiée. Le plan est composé des quatre
piliers suivants :
l’intégration de biocarburants dans le processus
de raffi nage : l’intégration de biocarburants pour
la production d’électricité et de vapeur permet
une décarbonation du scope 1 de la raffi nerie,
notamment via l’intégration de B30, B100 et HVO en
remplacement du reformat moyen ;
l’électrifi cation des installations : ce levier se traduit
par le remplacement d’équipements consommateurs
de vapeur, notamment de certaines turbines à
combustion, par des moteurs électriques ;
l’effi cacité énergétique : il s’agit des actions
permettant une meilleure maîtrise des consommations
énergétiques. Principalement utilisé sur la raffi nerie,
ce levier comprend des actions de réduction des
fuites de vapeur, de calorifugeage de ligne, de suivi et
d’amélioration des consommations, de réduction des
consommations de vapeur, etc. ;
la mise en place de panneaux photovoltaïques sur les
toitures des terminaux. Cette solution est privilégiée
pour les terminaux situés en Guadeloupe et en
Guyane afi n de baisser les émissions du scope 2.
L'atteinte des objectifs de décarbonation de SARA
dépendra notamment des travaux qui seront effectués
lors des arrêts intermédiaires et lors du grand arrêt
prévu en 2028.
2. Shipping
À horizon 2030, le Groupe prévoit une hausse de ses
volumes vendus qui nécessitera une augmentation des
activités opérationnelles en particulier celles relatives
au transport maritime. Pour contenir et ainsi maîtriser
la hausse d’émissions associées, le Groupe prévoit
de décarboner en partie ses activités de transport
maritime en s'appuyant sur deux leviers :
l’optimisation des procédés : notamment grâce
à l’optimisation des trajets, les contrôles et
surveillances du chauffage du bitume transporté pour
réduire la consommation des soutes ;
l’utilisation de biocarburants : le Groupe a déjà
expérimenté l’usage de certains biocarburants
pour ses navires. Parmi ceux testés, fi gurent le
HVO (Hydrotreated Vegetable Oil) et le biodiesel.
Ce dernier est utilisé en mélange dans du fi oul
traditionnel jusqu'à un taux de 30 % maximum.
Ces carburants intègrent tous une part de matière
138 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
issue de la biomasse, permettant ainsi de réduire les
émissions de combustion. Tous les carburants utilisés
sont certifi és par des organismes tiers tels qu’ISCC
et chaque biocarburant acheté est accompagné
de documents attestant de son origine et de ses
émissions de gaz à effet de serre.
3. Retail & Marketing
Les émissions de l’activité Retail & Marketing
devraient diminuer à horizon 2030. L’activité a une
faible contribution aux émissions des scopes 1 et 2 du
Groupe. Elle prévoit néanmoins la mise en place de plans
d’actions de décarbonation.
Un des leviers de décarbonation pour cette activité
repose sur la solarisation de dépôts et de locaux
administratifs. En 2025, la solarisation des actifs s’est
intensifi ée via l’installation de panneaux photovoltaïques
sur les bâtiments des fi liales, représentant désormais
l’équivalent de 2,8 MWc opérés au 31 décembre. Le
rythme de solarisation des actifs est en augmentation
et s’intensifi era ces prochaines années.
Concernant l’impact du transport terrestre, composante
importante de l’activité Retail & Marketing, certaines
fi liales ont commencé à utiliser des biocarburants
pour leur fl otte logistique. Cette initiative devrait se
renforcer pour réduire l’impact lié à la distribution des
produits. Par ailleurs, des opérations d’optimisation des
tournées de livraison, le renouvellement de fl ottes vers
des véhicules moins consommateurs et la formation
des chauffeurs à l’écoconduite se poursuivront dans les
prochaines années.
Enfi n, pour décarboner leur fl otte de véhicules légers
et lorsque les conditions s’y prêtent, certaines entités
convertissent progressivement leur parc avec des
véhicules à motorisation hybride ou électrique.
Scope 3A objectivé
Entre 2019 et 2025, les émissions du scope 3A objectivé
ont augmenté de 0,6 ktCO
2
e. La branche Distribution
d’énergies a défi ni un plan de décarbonation pour
atteindre ses objectifs de réduction des émissions
du scope 3A objectivé d’ici 2030. Les émissions du
scope 3A objectivé proviennent en grande partie du
transport terrestre et maritime et dans une moindre
mesure des déplacements professionnels et de l’amont
de l’électricité.
Le Groupe poursuit les travaux de quantifi cation
des impacts et des ressources liées à son plan de
décarbonation sur le scope 3A objectivé dont les leviers
reposent en grande partie sur les partenaires de sa
chaîne de valeur rendant les ressources nécessaires
au déploiement de ces leviers de réduction complexes
à évaluer ; ce travail sera approfondi au cours des
prochaines années.
Les principaux leviers de décarbonation du scope 3A objectivé sont les suivants :
Type d’activité Leviers de réduction
Variation d’émissions
2025-2030 (en ktCO
2
e)
Capex cumulés
2026-2030
Opex cumulés
2026-2030
Transport terrestre
externalisé
Optimisation des trajets et renouvellement
de la fl otte de véhicules
En cours
d’évaluation
En cours
d’évaluation
En cours
d’évaluation
Utilisation de biocarburants
Transport maritime
externalisé
Utilisation de biocarburants
Maîtrise de la croissance des émissions – Tarifi cation interne du carbone [E1-8]
Distribution d’énergies
Pour accompagner sa prise de décision d’investissements,
Rubis a défi ni en 2022 une méthodologie d’utilisation
d’un prix interne du carbone (PIC) dont la mise en œuvre
a démarré en 2023 et s’est poursuivie en 2024 et 2025.
Les équipes s’approprient de manière progressive cet
outil dont la mise en place répond à plusieurs enjeux :
l’anticipation de l’évolution des prix externes du
carbone ;
la contribution à l’atteinte des objectifs de
décarbonation de l’entreprise, le PIC constituant
un outil de soutien à la stratégie favorisant les
investissements dans des activités à plus faibles
émissions carbone ;
la sensibilisation du management et des équipes aux
enjeux climatiques dans les critères décisionnels et
l’appréciation des risques, notamment dans les pays
non directement soumis à un marché carbone.
L’approche retenue pour l’application du PIC repose sur
le principe du shadow price ou prix directeur via lequel
une valeur économique attribuée en interne au carbone
est intégrée aux décisions d’investissement en affectant
la rentabilité attendue d’un projet et en mettant en
exergue le risque carbone qui y est associé.
139R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
Le PIC intervient dans le cadre de prise de décisions
relatives à la stratégie de diversifi cation. Cette approche
est particulièrement adaptée aux Capex Growth et
aux acquisitions que la branche Distribution d’énergies
envisage de mener.
Le mécanisme du PIC est principalement dicté par
l’analyse de risques relative à la mise en œuvre de
taxe carbone plus ou moins mature selon les pays :
l’application de prix différenciés par zone géographique
a été considérée comme l’approche la plus pertinente au
regard des implantations géographiques de la branche
Distribution d’énergies. La branche a ainsi déterminé des
valeurs PIC en fonction de la zone géographique en se
basant sur :
les projections du prix carbone établies par l’IEA
déclinées par zone : advanced economies, selected
emerging market and developing economies et other
emerging market and developing economies ;
les tendances du prix carbone constatées dans le
cadre du marché européen Emissions Trading System
(ETS) sur le marché européen.
Types de prix internes du carbone
Volume
concerné
Prix appliqués
pour la période 2025-2030
Description
du périmètre
Prix fi ctif des Capex N/A
3-15 USD/tCO
2
e pour les pays les
moins développés, 45-90 USD/
tCO
2
e pour les pays en
développement et 100-130 USD/
tCO
2
e pour les pays développés
N/A
Prix fi ctif de l’investissement en recherche et développement (R&D) N/A N/A
Redevance ou fonds carbone interne N/A N/A
Prix du carbone pour les tests de dépréciation N/A N/A
4.2.1.4.1.5 Absorption et contribution carbone [E1-7]
À ce stade, Rubis n’a pas pris d'engagement de
contribution à la neutralité planétaire. Le Groupe
recourt de manière très limitée à des actions de
contribution, uniquement dans des contextes précis, et
ne souhaite pas à ce stade fonder sa stratégie climat
sur ce mécanisme. Il veille avant tout à mettre en
œuvre des mesures de réduction de ses émissions et de
diversifi cation de ses activités. Les quelques projets de
contribution à la neutralité carbone au niveau planétaire
mis en œuvre sont sélectionnés en tenant compte des
co-bénéfi ces et de l’implication et de la présence locale
d’une fi liale.
L’impact de ces projets d’absorption et de contribution
carbone est non signifi catif pour le Groupe.
140 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
4.2.1.4.1.6 Effets fi nanciers liés aux risques de transition [E1-9]
Les risques de transition bruts sont présentés en section 4.2.1.4.1.1 . Pour diminuer ces risques, le Groupe met en place
des actions d’adaptation présentées dans le tableau ci-dessous.
LISTE DES RISQUES DE TRANSITION, ACTIONS D’ADAPTATION ET ÉVALUATION DE LA RÉSILIENCE DU GROUPE À
HORIZON 2030
Type de risque Périmètre
Actions d’adaptation ou
d’atténuation Horizon temporel et progrès réalisés Résilience du Groupe
Baisse de
la demande
GPL
en Europe
Distribution
d’énergies :
Retail &
Marketing
Europe
Prise de parts de marchés
sur les marchés traditionnels
Développement du GPL en tant
que carburant alternatif
Développement d’activités
complémentaires
Horizon : 2025-2030
Progrès : analyse des opportunités
de développement d’activités
complémentaires
Haute
La baisse des
volumes est en partie
compensée par les
développements de
nouvelles offres.
Baisse de
la demande
de carburant
routier
en Europe
Distribution
d’énergies :
Retail &
Marketing
Europe
Développement d'offres
non liées aux carburants
Horizon : 2025-2030
Progrès : analyse des opportunités
de développement d’activités
complémentaires
Très haute
La baisse des
volumes est en partie
compensée par les
développements des
nouvelles offres.
Accès et
augmentation
du coût de
fi nancement
Distribution
d’énergies
Construction de la stratégie
de transition du Groupe
Mise en place de fi nancements
désintermédiés et élargissement
du pool de banques
Horizon : 2025-2030
Progrès :
Construction de la stratégie
de transition du Groupe
Mise en place de fi nancements
désintermédiés et élargissement
du pool de banques
Haute
L’accès aux crédits
est plus diffi cile
mais les actions
d’adaptation
permettent de limiter
l’impact sur l'EBITDA.
Coût de la
décarbonation
Distribution
d’énergies
Europe
Évaluation des coûts du plan
de décarbonation du Groupe
Déploiement des leviers
de décarbonation
Horizon : 2025-2030
Progrès :
Intégration du plan de
décarbonation dans le plan
stratégique du Groupe
Détails du plan de décarbonation
en section 4.2.1.4.1.4
Haute
Cf. section 4.2.1.4.1.4
Marchés
du carbone
et taxe
carbone
Di
stribution
d’énergies :
Support &
Services
Estimation des coûts associés,
en prenant en compte certaines
exemptions dont bénéfi cient
certaines régions d’opération
ultra-périphériques (Guadeloupe,
Guyane)
Décarbonation des activités
concernées
Horizon : 2025-2030
Progrès :
Intégration des coûts additionnels
dans la stratégie de transition
du Groupe
Analyse de l’impact des marchés
carbone sur les Opex du Groupe
Création d’un prix interne du
carbone
Haute
Cf. section 4.2.1.4.1.4
L’ensemble des risques du Groupe sont présentés dans le chapitre 3.
Le Groupe estime disposer d'une forte résilience aux risques de transition à horizon 2030 grâce aux actions
d'adaptation qu'il met en place : l'impact fi nancier net des risques de transition est donc jugé faible à cet horizon.
L'analyse n'est, pour l'heure, pas étendue au-delà de 2030.
4.2.1.4.2 DIVERSIFICATION DANS LES ÉNERGIES RENOUVELABLES ET DE TRANSITION
AFIN DE PROPOSER DES PRODUITS À PLUS FAIBLE INTENSITÉ CARBONE
4.2.1.4.2.1 Opportunités de diversifi cation dans les énergies renouvelables et de transition
[ESRS 2, IRO-1]
Les opportunités de transition liées à l’atténuation du
changement climatique ont été analysées sur la base du
scénario NZE + 1,5 °C de l’AIE à horizon 2030.
La transition énergétique offre au Groupe l’occasion
d’innover et de développer des produits et services
adaptés aux réalités locales et régionales, en s’inscrivant
dans des cadres internationaux tels que l’Accord de
Paris. Cependant, cette transition varie selon les régions
dans lesquelles le Groupe opère en raison d'enjeux
spécifi ques, nécessitant une approche différenciée et
adaptée à chaque contexte local.
Le Groupe a identifi é des opportunités de transition
avec le développement de solutions permettant de
contribuer activement à la transition vers une économie
moins carbonée.
141R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
Opportunité Périmètre Description Impact fi nancier potentiel
Opportunité
de marché
Hausse de la
demande en
GPL en Afrique
Distribution
d’énergies :
Retail &
Marketing
Afrique
La démocratisation de l’usage domestique du GPL
comme énergie de transition pourrait stimuler
la croissance du marché, comme l’anticipe l’Agence
internationale de l’énergie.
Outre les enjeux climatiques, cette énergie peut apporter
des bénéfi ces environnementaux et sociaux en se
substituant par exemple au bois de chauffe et au pétrole
lampant.
Opportunité scénario + 1,5 °C :
très élevée
Opportunité scénario Rubis :
très élevée
Conséquences fi nancières
potentielles : augmentation des ventes
de GPL pour des usages de transition
Opportunité
de marché
Développement
du portefeuille
d’installations
photovoltaïques
Groupe
La directive RED III (REPowerEU) fi xe un objectif de 42,5
% d’énergies renouvelables dans le mix énergétique
global européen d’ici 2030 et prévoit des mesures pour
accélérer les procédures d’autorisation (permitting) pour
les renouvelables. Ces dispositifs renforcent le potentiel
de déploiement photovoltaïque en Europe.
Opportunité scénario + 1,5 °C : élevée
Opportunité scénario Rubis : élevée
Conséquences fi nancières
potentielles : développement du
portefeuille d’offres photovoltaïques
Opportunité
de marché
Développement
de solutions
de stockage
d’électricité
Groupe
Les objectifs de croissance de la part des énergies
renouvelables dans le mix énergétique induisent des
besoins croissants en termes de capacités de fl exibilité
et de stockage pour stabiliser les réseaux.
Des programmes européens d’investissement durable
(InvestEU, Innovation Fund, Connecting Europe Facility,
Horizon Europe) soutiennent les projets de stockage
d’énergie.
Plusieurs pays (France, Allemagne, Espagne, Italie)
ont intégré des mécanismes de soutien nationaux
pour les batteries (appels d’offres, subventions Capex,
rémunération des services système).
Opportunité scénario + 1,5 °C : élevée
Opportunité scénario Rubis : élevée
Conséquences fi nancières
potentielles : développement
de nouvelles activités
4.2.1.4.2.2 Politique de développement des énergies renouvelables et de transition [E1-2]
Nom de la
politique Description de la politique
Champ
d’application
Responsable de la mise en œuvre
opérationnelle de la politique
Feuille de route
RSE Think
Tomorrow
2022-2025
La feuille de route présente la démarche de diversifi cation
des activités du Groupe, notamment via le développement
d’énergies renouvelables
Groupe
La Gérance avec l’appui
de la Direction Durabilité,
Conformité & Risques Groupe
La diversifi cation des activités du Groupe repose sur
le développement de produits énergétiques moins
carbonées (biocarburants, énergie solaire).
Par ailleurs, le Groupe développe son activité de vente
de produits de transition, notamment le GPL pour des
usages de cleaner cooking en Afrique.
La réalisation de ces enjeux passe, d’une part, par la
diversifi cation des activités Retail & Marketing de
la branche Distribution d’énergies du Groupe pour
développer des offres moins carbonées sur ses marchés
et, d’autre part, par le développement de Rubis Photosol
(producteur d’électricité photovoltaïque) acquis en
avril 2022.
Diversifi cation des activités de la branche
Distribution d’énergies
Développement du marché historique du GPL
en Afrique comme énergie de transition
La branche Distribution d’énergies est déjà présente sur
les marchés du GPL en Afrique et prévoit de renforcer
son rôle dans la transition énergétique en développant
l’approvisionnement en GPL comme énergie de
substitution plus propre et moins carbonée. Ce carburant
peut remplacer des énergies polluantes telles que le
pétrole lampant, le charbon ou le bois provenant de la
déforestation, notamment pour des usages spécifi ques
comme le cleaner cooking (cf. section 4.3.4.5.2 ), qui
présente des bénéfi ces environnementaux en évitant
des émissions de gaz à effet de serre et en limitant la
déforestation (cf. section 4.2.4 ).
Selon l’AIE, le marché du GPL pourrait connaître une
croissance soutenue entre 2023 et 2050 dans un scénario
NZE, sous réserve d’une volonté politique renforcée et
de la levée de certains obstacles opérationnels. À titre
d’exemple, bien que la distribution de GPL soit encore
marginale à Madagascar, la consommation par habitant
reste faible, offrant de fortes perspectives de croissance
pour le marché. La branche Distribution d’énergies
prévoit ainsi de développer ses offres de GPL en Afrique
pour capter des parts de marché dans des pays où la
demande est en forte expansion.
Développement d’énergies moins carbonées
Afi n d’accompagner ses clients à travers le monde dans
leur transition énergétique, la branche Distribution
d'énergies a structuré sa stratégie de développement
d’énergies bas-carbone autour de deux thématiques
principales :
1. Molécules : développer le portefeuille de molécules
bas-carbone
La demande en carburants alternatifs devrait
augmenter fortement sur les 10 prochaines années
portée par un environnement réglementaire toujours
plus exigeant en termes de réduction des émissions,
notamment dans le domaine du transport aérien et
du transport maritime. Dans ce contexte, la feuille de
142 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
route de la branche Distribution d’énergies se focalise
sur les alternatives bas-carbone de son portefeuille
historique comme les Sustainable Aviation fuels (SAF),
le diesel renouvelable de type HVO et le biodiesel. Les
molécules bas-carbone considérées dans la feuille de
route sont exclusivement issues de la transformation de
déchets et résidus (huiles de cuisson usagées, graisses
animales), excluant systématiquement les carburants
de première génération, issues de cultures (colza, soja
etc.) en concurrence directe avec l'alimentation humaine
et animale.
2. Électrons : accompagner les clients dans
l’électrifi cation des usages
La branche a identifi é le développement de solutions
photovoltaïques comme une opportunité d’élargir
son portefeuille d’offres à destination des clients
commerciaux et industriels.
La branche propose à ses clients de concevoir,
construire et exploiter des installations photovoltaïques
de 100 kWc à 5 000 kWc en toiture, sur des ombrières
de parking ou du foncier inoccupé.
Ces solutions d’énergie photovoltaïque viennent
compléter et élargir les offres existantes (gaz liquéfi és,
carburants routiers, carburants aviation et marine, fi oul
commercial, lubrifi ants) et répondent à la volonté de la
branche d’accompagner ses clients dans leur transition
énergétique et l’électrifi cation de certains usages.
Par ailleurs, la branche prévoit de saisir les opportunités
de développement d’activités décarbonées sur des
offres spécifi ques à ses marchés locaux. Ces offres
pourront par exemple inclure la production d’électricité
et de vapeur décarbonées, basées sur d’autres sources
d’énergie que les biocarburants ou le photovoltaïque.
Développement de l'activité Production
d'électricité photovoltaïque
L’activité de production d’électricité photovoltaïque
poursuit le développement de projets en France et
en Europe, incluant des centrales au sol ainsi que des
solutions pour grandes toitures et ombrières.
4.2.1.4.2.3 Objectifs de développement des énergies renouvelables et de transition [E1-4]
Objectif mis en place à partir de 2026
Incorporation par référence
La nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030 est décrite au sein de la section
Stratégie [SBM]
Section 4.1.3.1.1
Afi n d’accompagner sa stratégie de diversifi cation,
le Groupe s’est engagé à multiplier par cinq la part de
son EBITDA issue de ses activités bas-carbone d'ici
2030, par rapport à 2025. Ce nouvel objectif, inscrit
dans la feuille de route durabilité Think Tomorrow
2030 concerne notamment la production d’électricité
photovoltaïque et les biocarburants au sein de la
branche Distribution d'énergies, outre le développement
de l'activité Production d'électricité photovoltaïque de
Rubis Photosol.
Objectif de développement de l'activité Production
d'électricité photovoltaïque
Le Groupe s’est fi xé des objectifs ambitieux pour
guider sa stratégie de développement de son activité
Production d’électricité photovoltaïque à horizon 2027 :
EBITDA consolidé de 50 à 55 millions d’euros ;
portefeuille sécurisé supérieur à plus de 2,5 GWc.
2025 Objectif 2027
EBITDA de l'activité Production d'électricité photovoltaïque
(en millions d'euros) 23 50 à 55
Portefeuille sécurisé
(en GWc) 1,4 2,5
4.2.1.4.2.4 Production d’énergie [E1-5]
La stratégie de diversifi cation de Rubis repose entre autres sur la production d’énergie renouvelable. Le tableau ci-
dessous présente la production d’énergie renouvelable et non renouvelable du Groupe.
Production d’énergie (en GWh) 2024 2025
Production d’énergie non renouvelable 173 185
Production d’énergie renouvelable 461 560
La production d’énergie non renouvelable correspond
majoritairement à des activités de production et
d’autoconsommation de la raffi nerie du Groupe.
Cette dernière utilise les coproduits de ses processus
industriels pour alimenter deux chaudières et une
turbine à cogénération.
La production d’énergie renouvelable correspond à la
production d’électricité solaire dont 99,7 % provient
de l’activité Production d’électricité photovoltaïque du
Groupe.
143R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
En tant que producteur d’électricité photovoltaïque,
le Groupe contribue à la transition énergétique en
fournissant une énergie décarbonée aux territoires.
L’activité Production d’électricité photovoltaïque reste
propriétaire des installations et les exploite pendant
toute leur durée de vie. En 2025, 114 000 logements
(1)
ont été alimentés en électricité d’origine renouvelable
par ses installations solaires (vs 94 000 en 2024). La
production d’électricité photovoltaïque ( 558 GWh en
2025 ) a ainsi contribué à éviter 273 000 tCO
2
e
(2)
(vs
225 000 en 2024 ).
4.2.1.4.2.5 Leviers de développement
des énergies renouvelables –
Actions et ressources [E1-3]
Diversifi cation de la branche Distribution
d’énergies
La branche est en train de développer sa démarche
de diversifi cation sur deux axes, via le déploiement de
plusieurs projets. Les ressources nécessaires à cette
démarche de diversifi cation sont encore en cours
d’évaluation.
1. Molécules : développer le portefeuille de molécules
bas-carbone
La branche étudie des opportunités de développement
de molécules bas-carbone dans ses territoires
d’implantation.
Un premier projet de biodiesel basé sur la collecte
d’huiles de cuisson usagées est notamment en cours
de développement dans la zone Caraïbes et devrait
permettre la production et la vente de biocarburants en
petites quantités dans cette région.
2. Électrons : accompagner les clients de la branche
dans l’électrifi cation des usages
Solarisation
La branche a mis en place trois partenariats
stratégiques permettant d’accompagner les clients C&I
dans leur transition énergétique en proposant une offre
de solarisation de leurs actifs :
Photosol Mobexi, en Europe, accompagne Vitogaz
France, Rubis Antilles Guyane et la SRPP à La Réunion.
La branche Distribution d'énergies capitalisera ainsi
sur le savoir-faire de sa société soeur Photosol ;
Soléco Energy, dans les Caraïbes anglophones, permet
aux différentes fi liales de Rubis Eastern Caribbean
(Jamaïque, Barbade, Bahamas, Bermudes, etc.)
d’élargir leur portefeuille d’offres multi-énergies ;
Rubisol, co-entreprise crée en partenariat avec
Solarise Africa, en Afrique de l’Est, accompagne
Rubis Energy East Africa au Kenya, en Ouganda et
au Rwanda avant de se déployer dans d’autres pays
de la zone.
Plus de 3 MWc sont en opération chez différents clients
à fi n 2025, avec un portefeuille de projets à un stade
avancé de plus de 10 MWc et près de 30 MWc de
capacité déployable à court terme.
Mobilité électrique
Une étape supplémentaire a été franchie dans la
stratégie de diversifi cation de la branche Distribution
d’énergies avec le lancement d’une offre mobilité
électrique dans la zone Antilles Guyane.
Cette offre s’adresse aux entreprises, aux
administrations et aux collectivités disposant d’une
fl otte de véhicules. L’offre de mobilité électrique répond
ainsi aux enjeux de décarbonation des professionnels
et complète l’offre de carburants existante de la fi liale
Rubis Antilles Guyane. Cette offre est en adéquation
avec les besoins de fl exibilité des entreprises dans la
gestion de leur fl otte de véhicules en proposant :
un service de conseil et d’accompagnement dans le
cadre de l’électrifi cation de la fl otte du client ;
un catalogue de bornes adaptées aux usages des
clients et à leur fl otte de véhicules ;
l’installation et l’exploitation d’infrastructures de
recharge de véhicules sur les sites du client ;
une solution de gestion de la fl otte pour piloter les
usages et la maîtrise des budgets de recharge ;
une application pour localiser les points de recharge
et gérer la recharge de son véhicule ;
des solutions de paiements adaptés aux politiques de
chaque entreprise ;
l’accès à un large réseau de bornes.
Développement de l’activité Production d’électricité
photovoltaïque
En 2022, Rubis a acquis la société Photosol, lui
permettant d’accélérer la transition vers les énergies
renouvelables et la décarbonation. Avec un portefeuille
sécurisé de 1,4 GWc, ainsi que 5,7 GWc de projets en
développement, Rubis Photosol est l’un des principaux
développeurs d’électricité photovoltaïque en France.
En 2025, 42 % des Capex investis par le Groupe étaient
dédiés à des projets de l’activité Production d’électricité
photovoltaïque, correspondant en grande majorité à des
activités éligibles et alignées avec la taxonomie.
(1)
Estimation – Facteur appliqué à la production d’électricité, selon la consommation unitaire des résidences principales hors chauffage,
publiée par l’Ademe : chiffres clés 2018 – climat, air et énergie.
(2)
Estimation – Facteur appliqué à la production d’électricité, selon l’évaluation du CO
2
évité par l’électricité solaire et éolienne, publiée par
RTE dans la note « Précisions sur les bilans CO
2
». Méthodologie : scénario de référence refl étant le merit order simulé sur la zone Europe
par RTE.
144 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
4.2.1.4.2.6 Effets fi nanciers des opportunités de transition [E1-9]
Opportunité Périmètre Actions
Horizon temporel
et progrès réalisé
Impact
fi nancier net
Hausse de la
demande en
GPL en Afrique
Distribution d’énergies :
Retail & Marketing
Afrique
Sécuriser les parts de marché de Rubis
dans les marchés à forte croissance
Horizon : 2025-2030
Progrès : cf. section
4.2.1.4.2.2
Élevé
Développement
du portefeuille
d’installations
photovoltaïques
Groupe
Développer l’activité Production d‘électricité
photovoltaïque
Développer des offres photovoltaïques dans
les marchés d’implantation de la branche
Distribution d’énergies
Horizon : 2025-2030
Progrès : cf. sections
4.2.1.4.2.3 et 4.2.1.4.2.5
Élevé
La stratégie de diversifi cation du Groupe vers des
énergies moins carbonées, passant notamment par
l’investissement dans les énergies renouvelables
(électricité photovoltaïque) est un levier clé
d’atténuation des risques de transition. En investissant
dans des technologies et des produits en phase avec la
transition énergétique, Rubis peut anticiper la moindre
croissance des activités liées aux énergies fossiles au-
delà de 2030 dans certaines zones géographiques (en
particulier en Europe) tout en capturant de nouvelles
opportunités de croissance.
4.2.1.5 Adaptation au changement climatique - Risque physique
4.2.1.5.1 SCÉNARIO ET MODÉLISATION DU RISQUE PHYSIQUE LIÉ AU CHANGEMENT CLIMATIQUE
[ESRS 2 IRO-1]
Modélisation des risques
Rubis a réalisé une évaluation des risques physiques liés
au changement climatique auxquels seraient exposés
ses actifs et activités avec l’aide d’un cabinet de conseil
spécialisé. À ce stade, l’analyse ne couvre pas la chaîne
de valeur du Groupe, qui fera l’objet d’études plus
approfondies à l’avenir.
Rubis a analysé l’impact potentiel des risques physiques
sur ses activités à horizon 2030 et 2050, en prenant en
compte un scénario à fort réchauffement (RCP 8.5 du
GIEC) de + 4 °C. Les données utilisées pour modéliser
l’évolution des risques climatiques sont issues du
modèle CMIP 5 du GIEC.
La principale conséquence d’un aléa climatique, aigu
ou chronique, pour les actifs du Groupe serait une
interruption ou un ralentissement des opérations
propres du Groupe et de sa chaîne de valeur.
L’analyse des risques climatiques a été menée sur les
quatre types d’actifs prioritaires identifi és, sur la base
de leurs géolocalisations respectives :
1. la raffi nerie SARA ;
2. les dépôts ;
3. les stations-service (clusters) ;
4. les installations photovoltaïques.
La matérialité des impacts a été estimée pour chaque
type d’actif et pour chaque type de risque en fonction
de la probabilité d’occurrence des aléas climatiques
et de l’importance des dommages potentiellement
engendrés par cet aléa.
Synthèse des risques physiques
Le tableau ci-dessous présente les risques physiques
liés au changement climatique en fonction des types
d’actifs et des catégories de risques. Ces risques sont
évalués avant toute mesure d’adaptation mise en œuvre
par le Groupe. Le tableau ne mentionne que les risques
physiques ayant un impact signifi catif sur certains
actifs. Par conséquent, les autres risques physiques,
tels que les précipitations extrêmes, les vagues de
sécheresse, les froids extrêmes ou les vagues de chaleur,
ont été considérés comme non signifi catifs dans le
cadre de cette étude.
Bien que les risques physiques bruts soient évalués pour
2030 et 2050, l'impact fi nancier brut est uniquement
évalué à horizon 2030 et à l'échelle du Groupe. Par
exemple, les risques liés à la grêle présentent un niveau
de risque modéré pour l’activité Production d’électricité
photovoltaïque et sont jugés non signifi catifs au niveau
du Groupe.
145R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
Type d'actif Risques climatiques bruts pour les actifs
Feu Cyclones Inondation
Raffi nerie
N/A
Dépôts
Stations-service
N/A
N/A
Installations photovoltaïques
N/A N/A N/A
Faible Moyen Élevé
L'ensemble des risques du Groupe est présenté dans le chapitre 3.
4.2.1.5.2 POLITIQUES ET ACTIONS
[E1-2 & E1-3]
Des actions de limitation des impacts physiques des
événements climatiques sont mises en place et suivies
par le Groupe (cf. paragraphe suivant).
De plus, dans le cadre de sa démarche d’adaptation
aux risques climatiques, bien que le Groupe ne dispose
pas encore d’une politique formelle dédiée, il a mis en
place une stratégie assurantielle intégrée pour prendre
en compte les risques physiques liés au climat. Cette
approche se matérialise par la création d’une captive et
par l’utilisation d’assurances paramétriques adaptées
aux enjeux climatiques spécifi ques auxquels Rubis fait
face.
La captive permet de mieux maîtriser les risques
fi nanciers associés aux événements climatiques
extrêmes, en offrant une couverture dédiée tout en
assurant une gestion plus fl exible et ciblée des sinistres.
Parallèlement, les assurances paramétriques, basées
sur des indices mesurables (tels que les précipitations,
les températures ou les vents), permettent une réponse
rapide et prévisible en cas d’incidents climatiques, en
réduisant le délai d’indemnisation.
4.2.1.5.3 EFFETS FINANCIERS DES RISQUES
PHYSIQUES LIÉS AU CHANGEMENT
CLIMATIQUE [E1-9]
Pour l’ensemble des risques évalués, les actions
d’adaptation, incluant pour chaque cas au minimum
la couverture assurantielle, sont estimées suffi santes
pour couvrir tous les risques physiques à horizon 2030,
démontrant ainsi la résilience du Groupe face à ces
derniers.
Raffi nerie
La raffi nerie SARA est exposée et vulnérable au
passage d’un cyclone de catégorie 4 ou 5 à proximité de
la Martinique (dans un rayon inférieur à 50 kilomètres).
La communauté scientifi que exprime une confi ance
modérée quant à l’évolution des phénomènes
cycloniques dans les Caraïbes. Les projections indiquent
une augmentation de leur intensité, accompagnée d’une
diminution de leur fréquence
(1)
.
Le montant maximal des dégâts potentiels liés au
passage d’un cyclone de catégorie 4 ou 5 à proximité
de la raffi nerie est inférieur au montant maximal
d’indemnisation de la police d’assurance générale.
Dépôts
L’analyse des risques climatiques a été menée sur les
108 dépôts identifi és comme matériels pour le Groupe.
À horizon 2050 :
28 % des dépôts sont exposés au risque inondation.
Des systèmes de pompage et des bassins de
rétention sont en place pour limiter le volume d’eau
sur site et accélérer la reprise des activités ;
19 % des dépôts sont exposés au risque feu. Pour
limiter les vapeurs d’essence, des toits fl ottants
ont été installés dans les cuves et il est également
possible d’interrompre le remplissage de ces dernières
en cas d'incendie ;
39 % des dépôts sont exposés au risque cyclone. Les
réservoirs peuvent être remplis en amont de l’arrivée
d’un cyclone afi n de stabiliser les structures et réduire
les potentiels dégâts matériels.
Le montant maximal des dégâts potentiels liés à
la matérialisation d’un de ces risques est inférieur
au montant maximal d’indemnisation de la police
d’assurance générale. Par ailleurs, si l’un de ses
dépôts est affecté par un événement extrême, Rubis
a la possibilité de mettre en place une logistique
alternative pour garantir la continuité de ses activités,
dont le surcoût est pris en charge par l’assurance (aux
conditions actuelles). Ainsi, l’impact fi nancier net de ces
risques est non matériel pour le Groupe.
(1)
Source Climate change 2021 : The Physical Science Basis p. 1840.
146 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
Stations-service
D’après la valeur des stations-service dans les comptes
de Rubis et les dégâts potentiels d’un événement
climatique extrême sur une station-service, seul un
événement impactant concomitamment un ensemble
de plus de 30 stations-service peut avoir un impact
fi nancier matériel pour le Groupe. La concentration
du réseau de stations-service rend ce cas de fi gure
possible vis-à-vis du risque cyclonique sur cinq zones
géographiques regroupant au total 188 stations. Le
montant maximal des dégâts potentiels est inférieur
au montant maximal d’indemnisation de la police
d’assurance générale, ce qui rend l’impact fi nancier net
non matériel pour le Groupe.
4.2.2 Prévenir la pollution [ESRS E2]
Les activités du Groupe présentent des enjeux en
matière de pollution qui, selon les activités et la nature
des produits manipulés (carburants et biocarburants,
gaz liquéfi és, bitumes et électricité solaire), peuvent
avoir des impacts environnementaux de nature et
d’ampleur diverses. La production et la fourniture
d’énergies, en particulier celles issues de produits
pétroliers, peuvent contribuer à la pollution de l’air, des
eaux et des sols, particulièrement en cas d’accidents ou
de déversements involontaires dans les milieux naturels.
L’activité Production d’électricité photovoltaïque
ne présente pas de risque signifi catif en termes de
déversements accidentels dans ses opérations propres,
la construction et l’exploitation des installations
photovoltaïques ne nécessitant pas de manipulation
(transport ou stockage) de substances polluantes en
quantité.
Le Groupe adopte une approche proactive pour minimiser
les risques de pollution. Des mesures rigoureuses sont
mises en place pour éviter l’occurrence d’accidents
majeurs et de déversements. En parallèle, pour les
pollutions liées aux opérations ou à la chaîne de valeur,
le Groupe veille à ce que les atteintes à l’environnement
soient minimisées et que des mesures appropriées
soient adoptées, allant parfois au-delà des exigences
réglementaires applicables localement. Enfi n, cette
démarche de gestion des risques environnementaux
vise à maîtriser les risques fi nanciers associés à de tels
événements.
147R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
4.2.2.1 Impacts, risques et opportunités matériels [ESRS2SBM-3, IRO-1]
Le tableau ci-dessous présente les impacts, risques
et opportunités bruts liés aux enjeux de pollution
de Rubis, jugés matériels lors de l'analyse de double
matérialité de 2024 , analyse qui a été enrichie en
2025 par un approfondissement spécifi que des enjeux
de biodiversité (cf section 4.1.3.3 ). Compte tenu du
caractère transversal de la biodiversité, un même enjeu
pouvant générer plusieurs types de pressions et relever
de différentes normes ESRS, les résultats de cet exercice
ont été intégrés de manière cohérente dans l'ensemble
des autres normes thématiques environnementales.
Pour cet ESRS, cet approfondissement a conduit à
ajuster l'IRO « Pollution atmosphérique en opérations »,
également identifi é comme un enjeu matériel sur la
chaîne de valeur aval et traité au sein de l'ESRS E1 (cf
section 4.2.1 ).
ENJEUX
NOM
DE L’IRO
IMPACTS,
RISQUES OU
OPPORTUNITÉS
MATÉRIALITÉ
DE L’IRO
SIGNIFICATIVITÉ
DE L’INFORMATION
HORIZONS
CHAÎNE DE VALEUR
AMONT OPÉRATIONS PROPRES AVAL
Accidents
majeurs
Pollution de
l’environnement
Groupe
Distribution
d’énergies
CT
Pollution de l’environnement
Risque
d’accident
majeur
Groupe
Distribution
d’énergies
CT
Risque fi nancier potentiel associé au risque
industriel majeur, incluant notamment :
indemnisation des dommages
pertes liées à l’indisponibilité des actifs
Pollution
de l’air
Pollution
atmosphérique en
opérations (hors
accidents majeurs)
Groupe
Distribution
d’énergies
CT
Conséquence potentielle sur la santé et l’environnement en raison de pollutions de l’air liées
aux opérations propres du Groupe et à sa chaîne de valeur
Exigences
environnementales
renforcées
Groupe
Distribution
d’énergies
MT
LT
Risque potentiel de non-respect ou de rattrapage
réglementaire en lien avec l’augmentation
des exigences environnementales au niveau
de la pollution de l’air, entraînant des coûts
supplémentaires liés à la mise en conformité
Production
de silicium
par les fournisseurs
Groupe
Production
électricité
PV
CT
Conséquence potentielle sur
la santé des opérateurs et
les communautés riveraines
en raison de l’extraction des
matières premières et de la
production de silicium
Pollution
des eaux et
des sols
Pollution
accidentelle (hors
accidents majeurs)
Groupe
Distribution
d’énergies
CT
Dégradation potentielle de l’environnement (écosystèmes, ressources naturelles)
liée à une pollution accidentelle eau et sol (hors accident majeur) en lien avec les
activités propres du Groupe et de sa chaîne de valeur amont et aval
Exigences
environnementales
renforcées
Groupe
Distribution
d’énergies
MT
LT
Risque de non-respect ou de rattrapage
réglementaire en lien avec l’augmentation des
exigences environnementales au niveau de la
pollution des eaux et des sols, entraînant des coûts
supplémentaires liés à la mise en conformité
Qualité
des eaux
de rejet
Groupe
Distribution
d’énergies :
Support &
Services
(raffi nage)
CT
Dégradation potentielle de l’environnement
(écosystèmes, ressources naturelles) du fait de
rejets d’eaux de procédés contenant des polluants
Substances
préoccupantes
et extrêmement
préoccupantes
Substances
Groupe
Distribution
d’énergies
MT
Mise en danger potentielle de la santé des travailleurs des opérations de Rubis et de sa
chaîne de valeur étant exposés à des substances au-delà des seuils d’exposition, et atteinte
à l'environnement
Coûts liés
à l’élimination de
composants dans
les émulseurs
Groupe
Distribution
d’énergies
CT
MT
Coûts engendrés par l’interdiction de composants
dans les émulseurs entraînant leur remplacement
progressif
Impact : Positif Négatif
Horizons : CT = Court terme MT = Moyen terme LT = Long terme
Risques et opportunités :
Risques Opportunités
Ces IRO matériels sont liés au modèle économique du Groupe, dans la mesure où celui-ci transporte et distribue
principalement des produits pétroliers. Le Groupe a historiquement intégré la prévention et la gestion des enjeux de
pollution dans son fonctionnement.
148 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
4.2.2.2 Informations transverses
4.2.2.2.1 CONTEXTE
Branche Distribution d’énergies
Les activités de la branche Distribution d’énergies
consistent à transporter et distribuer des produits
pétroliers et, dans une moindre mesure, à les transformer
(une unique raffi nerie). Les principaux enjeux de
pollution sont ainsi liés à des risques d’accidents ou de
déversements accidentels et à des pollutions liées aux
opérations et à la chaîne de valeur de la branche. Cette
dernière opère les actifs suivants :
Support & Services :
la raffi nerie SARA, où se déroulent des procédés
de transformation industrielle, et trois dépôts,
constituant quatre sites classés Seveso,
20 navires, dont 10 sont détenus en pleine
propriété ;
Retail & Marketing :
des camions pour une partie du transport terrestre
des produits, l’autre partie du transport terrestre
étant externalisée,
des sites industriels, notamment de stockage.
Parmi ces derniers, 16 sites sont classés Seveso
dans l’Union européenne et 49 sites sont assimilés
en dehors de l’Union européenne (sites de stockage
de produits pétroliers ou chimiques et centres
emplisseurs de bouteilles de gaz liquéfi és),
1 167 stations-service, qui stockent en général
moins de 80 m
3
d’hydrocarbures, mais qui sont des
sites accessibles au public.
Activité Production d’électricité
photovoltaïque
Au 31 décembre 2025, l’activité Production d’électricité
photovoltaïque exploitait 93 sites, non classés ICPE
(1)
.
Ces sites ne génèrent généralement pas de pollution
directe car leur exploitation ne nécessite pas de
fl ux de matière. Toutefois, un module photovoltaïque
endommagé pourrait entraîner des pollutions de l’air, en
cas d’incendie, et des rejets toxiques localisés sur le sol
en cas de ruissellement. De plus, des enjeux de pollution
peuvent survenir en amont de la chaîne de valeur,
notamment lors de la production de silicium.
4.2.2.2.2 POLITIQUES [E2-1]
Nom de
la politique
Description
de la politique
Champ
d’application
de la politique
Responsable de la mise en œuvre
opérationnelle de la politique
Code
éthique
Le Code éthique énonce les principes et règles à suivre pour
respecter les valeurs du Groupe au quotidien. Les règles d’or
de Rubis incluent le maintien d’un environnement de travail
sûr et stimulant et la conduite de nos opérations de manière
responsable. Le Groupe est notamment vigilant quant à l’impact
de ses opérations sur les populations et la planète.
Groupe
Direction Durabilité, Conformité
& Risques Groupe
Feuille de
route RSE
Un cadre général en matière de qualité, d’hygiène, de sécurité
et d’environnement (QHSE) a été défi ni par Rubis afi n de limiter
les impacts négatifs de ses activités et de prévenir les risques
de pollution.
Groupe
Direction Durabilité, Conformité
& Risques Groupe
Charte
HSE Rubis
Énergie
Les fi liales de Rubis Énergie s’engagent dans la Charte Hygiène,
Sécurité et Environnement (HSE) à mettre en œuvre des mesures
préventives et correctives, en particulier en matière de pollution.
Branche
Distribution
d’énergies
Direction Technique et HSE
Charte
QHSE
Rubis
Photosol
L’activité Production d’électricité photovoltaïque s’engage
à travers la Charte QHSE à éviter et réduire les incidences de ses
activités sur les milieux naturels, dont les pollutions.
Activité
Production
d’électricité
photovoltaïque
Direction du Développement,
Direction Engineering
Procurement Construction
et Direction Exploitation
& Maintenance
Le Groupe a défi ni un cadre général en matière de
qualité, d’hygiène, de sécurité et d’environnement
(QHSE) afi n de limiter les impacts négatifs de ses
activités et de prévenir les risques. Ce cadre constitue
le socle commun à l’ensemble des activités du Groupe.
Le cadre général en matière de QHSE, rappelé dans
le Code éthique du Groupe, précise que chaque
collaborateur doit adopter un comportement
responsable dans l’exercice de ses fonctions, se
conformer aux procédures d’hygiène, de sécurité et
de protection de l’environnement sur site et prêter une
attention particulière au respect de ces règles par tous
(collègues, fournisseurs, prestataires externes, etc.).
(1)
ICPE : installations classées pour la protection de l’environnement.
149R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
Afi n que les enjeux et risques spécifi ques à la branche
Distribution d’énergies et à l’activité de Production
d’électricité photovoltaïque soient gérés de manière
adéquate, chacune a élaboré sa propre politique HSE ou
QHSE dans le respect des principes généraux du Groupe.
Ces politiques, pour lesquelles une gouvernance dédiée
a été mise en oeuvre, explicitent les principes du Groupe
en les traduisant par des exigences opérationnelles.
Distribution d’énergies : la charte HSE de Rubis Énergie
est défi nie pour toutes les entités et activités de la
branche. Des politiques HSE locales sont déclinées sur
la base de cette politique de référence afi n de l’adapter
aux spécifi cités locales. Elles sont défi nies par les
Directions Générales des fi liales et mises en œuvre par
leur Direction Opérations ou HSE.
Production d’électricité photovoltaïque : au sein de
l’activité, la sécurité des opérations est assurée par
différentes directions selon l’état d’avancement du
projet : la Direction du Développement, la Direction
Engineering Procurement Construction et la Direction
Exploitation & Maintenance.
Le Groupe continue à investir régulièrement pour faire
évoluer ses installations, afi n de respecter les normes
environnementales et de sécurité les plus strictes
et garantir ainsi la protection des individus et de leur
environnement (air, eau, sol et urbanisme à proximité de
ses établissements). Ces investissements sont garants
de la fi abilité des opérations et donc de la compétitivité
du Groupe. En 2025, ils ont été de 66 millions d’euros pour
la branche Distribution d’énergies (contre 51 millions
d’euros en 2024 ).
4.2.2.2.3 ACTIONS [E2-2]
Distribution d'énergies
Pilotage HSE des fi liales
Le pilotage HSE est organisé autour de deux
échéances annuelles au cours desquelles les fi liales
sont représentées par leurs Directeurs de zone lors de
Comités de Direction, en présence de la Gérance de
Rubis SCA.
Assurances
Afi n de pallier les conséquences fi nancières de la
réalisation d’un risque lié à un incident de pollution, le
Groupe a souscrit et mis en place plusieurs dispositifs
assurantiels présentés au sein du chapitre 3, section 3.3 .
Activité Production d’électricité
photovoltaïque
Pilotage de la politique QHSE
L’activité exécute sa politique QHSE en s’appuyant
sur les différentes directions concernées (Exploitation
& Maintenance, Développement, etc.), selon la phase
du projet (chantier, exploitation du site, etc.) et les
thématiques à gérer.
Certifi cations de sites
Aucune installation solaire de l’activité Production
d’électricité photovoltaïque ne possède de certifi cation.
Une fois construits, les sites sont totalement autonomes,
ce qui n’engendre aucun fl ux de matière ni de personnel
permanent sur place, ni de visite de client.
4.2.2.2.4 MESURES [E2-4]
2025 2024
Rejets dans l’air, eau et sol
Air
(en tonnes)
Eau
(en kg)
Sol
(en kg)
Air
(en tonnes)
Eau
(en kg)
Sol
(en kg)
NO
x
1 871 N/A N/A 1 534 N/A N/A
COV 489 N/A N/A 410 N/A N/A
SO
2
1 930 N/A N/A 1 816 N/A N/A
PM 526 N/A N/A 510 N/A N/A
Matières en suspension N/A 3 427 N/A N/A 1 969 N/A
Hydrocarbures (rejets en opérations) N/A 178 N/A N/A 302 N/A
Bitume N/A 0 5 090 N/A 0 14 607
Diesel N/A 32 40 258 N/A 2 2 637
Fioul N/A 0 49 N/A 5 160 42 148
Essence N/A 1 157 9 731 N/A 0 11 048
Kérosène N/A 0 7 748 N/A 0 2 625
Lubrifi ants N/A 0 25 N/A 0 51
Autres N/A 0 1 182 N/A 0 3 473
TOTAL 4 816 4 794 64 084 4 270 7 433 76 589
Les méthodologies appliquées sont décrites au sein de la section 4.5 .
150 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
4.2.2.2.5 EFFETS FINANCIERS [E2-6]
Aucune dépense opérationnelle ou dépense
d’investissement en lien avec les dépôts et les incidents
majeurs n’a été engagée au cours de la période de
reporting.
L’évaluation par Rubis des risques afférents a conduit
le Groupe à comptabiliser des provisions à hauteur de
57 millions d’euros pour démantèlement et dépollution
(cf. note 4.11 de l’annexe des comptes consolidés).
4.2.2.3 Synthèse des politiques, actions et cibles existantes
IRO
Matérialité
de l’IRO
Signifi cativité
de l’information Politiques Actions Cibles
Pollution liée à un accident majeur Groupe
Distribution
d’énergies
Oui Oui Oui
Pollution
de l’air
Pollution atmosphérique de la branche
Distribution d’énergies
Groupe
Distribution
d’énergies
Oui Oui
Non, car respect de
seuils réglementaires
exigeants, notamment
pour la raffi nerie
Pollution atmosphérique lors de la
production du silicium, chaîne de valeur
amont
Groupe
Production
d’électricité
photovoltaïque
Oui Oui Non
Pollution
des eaux
et des
sols
Pollution accidentelle des eaux et des sols
(hors accidents majeurs)
Groupe
Distribution
d’énergies
Oui Oui Oui
Eaux de rejet de la raffi nerie Groupe
Distribution
d’énergies :
Support &
Services
(raffi nage)
Oui Oui
Non, car respect de
seuils réglementaires
exigeants
Substances préoccupantes (SoC) et extrêmement
préoccupantes (SVHC)
Groupe
Distribution
d’énergies
Oui Oui Non
4.2.2.4 Pollution liée à un accident majeur
Un accident majeur est défi ni comme un accident de
niveau 5, le niveau maximal sur l’échelle de classifi cation
des accidents du Groupe. Ce niveau est atteint si
l’accident dépasse certains seuils en termes d’impact
humain, environnemental, fi nancier ou médiatique et s’il
nécessite la mobilisation d’une cellule de suivi au siège.
Il convient de noter que la gravité potentielle d’un
accident majeur, tant sur les personnes que pour
l’environnement varie considérablement selon les
activités du Groupe.
Les activités de la branche Distribution d’énergies
présentent les impacts et les risques les plus
susceptibles d’être matériels, ceux liés à l’activité
Production d’électricité photovoltaïque sont considérés
comme non signifi catifs.
Pour la branche Distribution d’énergies, le principal risque
est la survenance d’un accident majeur au sein des
installations industrielles ou des stations-service. Une
explosion ou un incendie pourrait causer des dommages
importants, tant aux personnes qu’à l’environnement ou
aux biens.
Le risque fi nancier associé à un accident majeur réside
dans l'indemnisation des dommages et des pertes
résultant de l'indisponibilité des actifs.
151R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
4.2.2.4.1 POLITIQUES [E2-1]
Les politiques transverses (cf. section 4.2.2.2.2 )
s’appliquent à l’IRO, lequel est plus précisément couvert
par la Charte HSE de la branche Distribution d’énergies.
En respectant cette dernière, les fi liales s’engagent à
appliquer les meilleures pratiques pour minimiser les
risques d’accident et garantir une réaction adaptée
en cas d'accident majeur. Cette charte impose le
respect d’objectifs HSE essentiels, parfois au-delà des
exigences légales locales, et renforce la sensibilisation
des collaborateurs à la sécurité afi n de prévenir les
accidents industriels majeurs.
Ces politiques visent à prévenir les risques afi n
de garantir la protection des personnes et de
l’environnement, tout en limitant les conséquences en
cas d’accident majeur.
4.2.2.4.2 ACTIONS [E2-2]
Afi n de réduire les risques industriels inhérents
aux activités, qu’elles soient soumises ou non aux
réglementations européennes et conformément à
l’objectif « zéro accident industriel majeur » que le
Groupe s’est fi xé, les équipes QHSE sont amenées à
travailler sur les éléments suivants :
Suivi des réglementations
Tous les sites de stockage et centres emplisseurs de
bouteilles de gaz liquéfi és de la branche Distribution
d’énergies, présents en France et dans l'Union européenne,
sont soumis à la directive Seveso. Cette réglementation
impose des normes strictes en matière de sécurité
industrielle et de protection de l’environnement, avec
des évaluations régulières des risques technologiques
majeurs et des mesures pour prévenir les accidents
majeurs et gérer leurs conséquences. Ces bonnes
pratiques sont également étendues à l’ensemble des
fi liales du Groupe. En Europe, y compris en Suisse, dans
les Caraïbes et océan Indien, la réglementation TMD
(Transport de Marchandises Dangereuses) s’applique
également, incluant les règlements ADR, ADN et RID,
qui régissent le transport routier, fl uvial et ferroviaire
de matières dangereuses, renforçant ainsi la sécurité et
réduisant les risques d’accident.
Formation des salariés
Afi n de maintenir le niveau de sécurité dans le Groupe
et prévenir les pollutions, Rubis forme ses salariés à la
sécurité (cf. section 4.3.1.9 ).
Maintenance préventive des sites
La branche utilise des outils de maintenance préventive,
comme la Gestion de la Maintenance Assistée par
Ordinateur (GMAO), disponible actuellement dans 80 %
des fi liales et en cours de déploiement sur les autres,
pour prévenir les accidents majeurs. Ces systèmes
planifi ent les opérations de maintenance, assurent un
suivi rigoureux des sites sensibles, comme ceux soumis
à la directive Seveso, et créent un historique d’entretien
détaillé. Ils anticipent les besoins en pièces de rechange
et préparent les budgets prévisionnels, réduisant ainsi
les risques d’accident majeur et optimisant la gestion
des équipements.
Analyse des accidents
Les accidents sont systématiquement enregistrés,
analysés et déclarés à la Direction Technique & HSE
pour partager les retours d’expérience avec toutes
les fi liales. Cette approche vise à éviter la répétition
d'événements en tirant des leçons de chaque situation.
Une base documentaire interne est disponible et des
recommandations sont émises après analyse, portant
sur l'adaptation des mesures organisationnelles, la mise
à jour des procédures, le renforcement de la formation,
la modifi cation des installations ou l'amélioration de la
surveillance des équipements. Chaque année, environ 15
retours d’expérience sont partagés au sein de la branche.
Par ailleurs, les paramètres de sécurité des activités de
transport sont régulièrement analysés dans une logique
d’amélioration continue et les navires de transport
maritime sont soumis à des normes strictes de vetting
pour garantir leur conformité aux standards de sécurité.
Audits de site par la Direction Technique & HSE
La prévention d’accidents majeurs est assurée par la
réalisation d’inspections régulières des sites et des
fi liales du Groupe, effectuées par la Direction Technique
& HSE de la branche. Elles font l’objet de rapports établis
en concertation avec les Directeurs Généraux et les
responsables des fi liales concernées, afi n d’analyser
les anomalies et/ou les insuffi sances potentielles et de
prendre les mesures nécessaires pour y remédier. En
2025, 29 audits de sites ont été conduits au sein de la
branche Distribution d'énergies.
152 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
Gestion de crise en cas de survenance
d’unaccident majeur
En cas de survenance d’un accident majeur sur l’une
de nos installations industrielles, une cellule de gestion
de crise est activée, mobilisant les ressources locales
pour maîtriser rapidement le sinistre et garantir la
sécurité des personnes et des biens. Les établissements
industriels disposent de plans d'intervention d'urgence
avec des procédures d'astreinte 24/7, activées selon la
gravité de l'événement. Des formations régulières et des
exercices de simulation sont organisés pour optimiser
les protocoles de communication.
La branche Distribution d’énergies est membre depuis
plusieurs années de la coopérative Oil Spill Response
Limited (OSRL) pour la préparation et l'intervention en
cas de déversements d’hydrocarbures et fait également
partie d’autres organismes professionnels comme :
le Gesip (Groupe d'experts pour une sécurité
industrielle performante) ;
le WLGA (World Liquefi ed Gas Association), dédié au
GPL ;
le JIG (Joint Inspection Group) et l'IATA (International
Air Transport Association), dédiés à l’avitaillement en
carburants aviation ;
l’AFIAP (Association française des industriels en
appareils à pression) ;
l’USI (Union des stockistes industriels) ;
l’UFIP EM (Union française des industries pétrolières,
énergies et mobilités).
Les plans de secours des établissements industriels
sont régulièrement mis à jour et testés pour évaluer la
réactivité du personnel et la fi abilité des équipements
de sécurité. Des mesures préventives sont mises en
œuvre, telles que des inspections internes, l'installation
d'équipements de sécurité, la vérifi cation des
autorisations de stockage, l'analyse des risques des
produits et la formation du personnel. Les installations
de défense incendie sont inspectées périodiquement et
testées par des exercices de simulation, en concertation
avec les autorités locales.
4.2.2.4.3 CIBLES [E2-3]
Objectif Indicateur Périmètre Cible 2025 2024
Zéro accident
industriel majeur
Nombre d’accidents industriels
majeurs
Groupe Tous les ans : 0 0 0
Aucun accident industriel majeur de niveau 5,
déclenchant une cellule de suivi au siège, ne s’est produit
dans le cadre des activités du Groupe depuis sa création.
Outre la préoccupation permanente concernant la
prévention des accidents industriels majeurs, le Groupe
reste également constamment mobilisé pour continuer
à réduire au maximum la survenance d’accidents
industriels mineurs.
4.2.2.5 Pollution de l’air [E2-4]
L’impact négatif de la pollution atmosphérique
en opérations concerne uniquement la branche
Distribution d’énergies, l’activité Production d’électricité
photovoltaïque n’étant pas émettrice de polluants
dans l’air dans ses propres opérations. Des impacts ont
toutefois été identifi és dans la chaîne de valeur amont,
lors de la production du silicium et lors de la production
des produits pétroliers et gaziers.
4.2.2.5.1 POLLUTION ATMOSPHÉRIQUE
DE LA BRANCHE DISTRIBUTION
D’ÉNERGIES (HORS ACCIDENTS
MAJEURS)
Impact négatif : pollution atmosphérique
Chaîne de valeur amont des produits pétroliers
L’extraction et le raffi nage de produits pétroliers peuvent
générer de la pollution atmosphérique, telles que des
COV (composés organiques volatils), des oxydes d'azote
ou des oxydes de soufre. Ces émissions proviennent
notamment des opérations de forage, de pompage, de
transport et des procédés de production du raffi nage du
pétrole.
Opérations
La pollution atmosphérique générée par les opérations
de la branche Distribution d’énergies, notamment lors
du raffi nage, du transport maritime et dans une moindre
mesure du stockage, est susceptible d’altérer la qualité
de l’air à proximité des actifs en cas de dépassement
des seuils fi xés par les autorités. Ces émissions peuvent
avoir des conséquences sur la santé des populations
locales et sur l’environnement.
Les polluants atmosphériques émis par les opérations
proviennent principalement des sources suivantes :
processus de raffi nage de la raffi nerie SARA et de ses
trois dépôts de stockage ;
fonctionnement des moteurs des navires ;
maintien de la température du bitume au sein des
sites de stockage et au sein des navires.
Chaîne de valeur aval des produits pétroliers
La combustion des produits pétroliers entraîne des
émissions de gaz à effet de serre (GES) et de polluants
atmosphériques (particules fi nes, oxydes d’azote,
oxydes de soufre). Ces impacts, directement liés aux
ventes de produits pétroliers du Groupe et dépendant
des spécifi cations réglementaires des produits, sont
principalement couverts dans l’ESRS E1 (cf. section 4.2.1 ).
153R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
Risque fi nancier : exigences
environnementales renforcées
Les exigences réglementaires se renforcent
progressivement pour limiter les impacts
environnementaux, ce qui peut engendrer des coûts
supplémentaires de mise en conformité, notamment
afi n de prévenir les risques pour les personnes et
l’environnement, pour réduire les émissions. Au sein du
Groupe, ce renforcement des exigences peut entraîner
les impacts suivants :
la mise en conformité rapide avec les exigences
environnementales, notamment à la suite
d’acquisitions récentes, pouvant par exemple
impliquer des investissements pour adapter les
installations aux spécifi cations locales ;
l’introduction de spécifi cations environnementales
plus strictes pour les carburants dans certains pays
africains ;
l’indisponibilité des produits ;
une baisse de la demande en carburants du fait de
la transition vers de nouvelles motorisations et des
modes de transport public.
Politiques [E2-1]
Les politiques transverses (cf. section 4.2.2.2.2 )
s’appliquent à l’IRO. Plus spécifi quement, il est abordé
à travers :
la feuille de route RSE : Rubis a défi ni un cadre
général en matière de qualité, hygiène, sécurité et
environnement, intégrant un pilier dédié à la réduction
des rejets liés aux opérations ;
la charte HSE de Rubis Énergie : les fi liales de Rubis
Énergie s’engagent à respecter la Charte HSE,
notamment à mettre en place des pratiques visant à
limiter les rejets.
Le Groupe, à travers son cadre HSE, veille à prévenir et
réduire les rejets atmosphériques liés à ses opérations
par la mise en œuvre des politiques et actions décrites
dans la présente section ESRS E2. En outre, une veille
réglementaire proactive est mise en œuvre pour
anticiper les évolutions des normes environnementales.
Dans certaines zones, le Groupe va au-delà des
exigences réglementaires en adoptant des mesures plus
strictes pour limiter son impact environnemental.
Plus spécifi quement pour la raffi nerie, le service Maîtrise
des risques industriels et énergie ainsi que le service
Laboratoire, tous deux intégrés au sein de la Direction
Hygiène, Qualité, Sécurité, Sûreté, Environnement et
Inspection (QHSSEI) sont en charge de la mise en
œuvre des mesures de prévention de la pollution, sous
la supervision de la Direction Générale de SARA. Ces
services ont pour mission de déployer les règles et
pratiques nécessaires pour assurer le suivi, le contrôle
et la mise en œuvre des objectifs défi nis, en conformité
avec les réglementations en vigueur.
Actions [E2-2]
Actions pour prévenir l’impact négatif
La raffi nerie SARA
Surveillance continue des émissions atmosphériques
de la raffi nerie, renforcée par des analyseurs de
poussières et de monoxyde de carbone sur les deux
unités les plus émettrices.
Mesures de collecte des vapeurs d’essence.
Campagne annuelle de contrôle des fumées par
un organisme agréé afi n de valider les résultats de
l’autosurveillance réalisée par la raffi nerie.
Les émissions de polluants dans l’air, notamment
concernant les NO
x
, COV, SO
2
et PM, sont soumises
à des seuils réglementaires d’émissions journalières,
mensuelles ou bien annuelles fi xés par arrêté préfectoral
d’autorisation du 11 mai 2004 modifi é. Le respect de ces
seuils est contrôlé par la Direction de l'environnement, de
l'aménagement et du logement (DEAL) de la Martinique.
Les navires
Concernant le transport maritime, la mise en place de la
réglementation Low Sulphur de l'Organisation maritime
internationale (OMI) permet de réduire les émissions de
soufre. En effet, le shipping génère des rejets de SO
2
en
consommant des carburants. Ces rejets sont toutefois
bien moindres depuis l’entrée en vigueur le 1
er
janvier
2020 de la réglementation Low Sulphur mise en place
par l’Organisation maritime internationale (IMO 2020),
qui fi xe à 0,5 % le seuil maximal de teneur en soufre des
carburants marins (contre 3,5 % auparavant).
Différentes solutions ont été mises en œuvre afi n de se
conformer à cette réglementation, comme l’utilisation
de fi oul ou de gazole marin à faible teneur en soufre (<
0,5 % pour la plupart des navires et < 0,1 % pour les
navires opérant en zone SECA
(1)
). Une autre solution
consiste à capter les rejets soufrés en procédant
au lavage des fumées d’échappement grâce à des
scrubbers. Ce dispositif, équipé sur un de nos navires,
permet d'éliminer jusqu’à 90 % des dioxydes de soufre
(SO
2
) et des particules fi nes en fi ltrant les gaz à la sortie
des cheminées.
Le bitume
Le remplacement des chaudières utilisées pour
maintenir le bitume en température par des modèles
fonctionnant au gaz, ainsi que l’installation de systèmes
de calorifugeage, permet de limiter les pertes de chaleur
et ainsi de réduire la consommation de combustibles.
(1)
Sulphur Emission Control Area.
154 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
Gérer le risque fi nancier
Le risque fi nancier pour le Groupe est limité grâce
à son engagement proactif à respecter des normes
internes souvent plus strictes que les réglementations
locales. Certaines installations de la branche
Distribution d’énergies sont soumises à la directive
Seveso, défi nissant des normes strictes en matière de
protection de l’environnement et de sécurité industrielle,
telles que des évaluations régulières des risques, la
mise en place de mesures préventives et des protocoles
pour gérer les conséquences d’éventuels accidents. Des
normes équivalentes sont progressivement adoptées
dans les fi liales non européennes (non soumises à cette
réglementation), tout en tenant compte des spécifi cités
de l’environnement local.
4.2.2.5.2 POLLUTION ATMOSPHÉRIQUE
LORS DE LA PRODUCTION DU SILICIUM,
CHAÎNE DE VALEUR AMONT
La production de silicium, essentielle pour la fabrication
de panneaux photovoltaïques, présente des impacts
environnementaux et sanitaires signifi catifs.
L’extraction du quartz, principale source de silicium,
génère des poussières fi nes nocives pour la santé
respiratoire des travailleurs et des communautés locales.
Le raffi nage du silicium émet des gaz polluants, tels que
le dioxyde de soufre (SO
2
) et les oxydes d’azote (NO
x
),
aggravant les problèmes respiratoires. Les procédés de
purifi cation chimique peuvent également libérer des gaz
toxiques comme l’acide chlorhydrique (HCl), augmentant
les risques sanitaires en cas de gestion inadéquate.
Les activités minières et le raffi nage chimique peuvent
contaminer les eaux et les sols avec des métaux lourds
et des produits chimiques. Les effl uents industriels liés
au raffi nage chimique du silicium peuvent notamment
contenir des résidus de solvants et de métaux lourds,
nécessitant une gestion rigoureuse des déchets pour
éviter la pollution.
Politiques [E2-2]
La politique en matière d'achats responsables s'applique
à l'IRO (cf. section 4.3.2.2.4 ).
Actions [E2-2]
En 2025, le Groupe a fi nalisé une politique en matière
d'achats responsables et l'a diffusée à l'ensemble
des entités opérationnelles. Cette politique est
accompagnée d'outils nécessaires pour son déploiement
comme une charte Achats responsables et des outils
d'évaluation des fournisseurs (cf. section 4.3.2.2.4 ).
Plus spécifi quement, l’activité Production d’électricité
photovoltaïque a mis en place des actions de contrôle
de ses fournisseurs. Pour être qualifi és comme
nouveaux fournisseurs, ces derniers doivent être
certifi és ISO 14001, garantissant un système de gestion
environnementale effi cace. Des audits indépendants
des sites de fabrication des fournisseurs de panneaux
solaires, portant sur les droits humains et les normes
environnementales sont exigés (cf. section 4.3.2.2.4 ).
Les contrats avec les fournisseurs incluent des clauses
stipulant qu’en cas de non-conformité, le Groupe est en
droit de résilier les contrats, de refuser les produits et
d’exiger des mesures correctives. Enfi n, les fournisseurs
de rang 1 du Groupe sont tenus contractuellement de
répercuter les normes éthiques du Groupe tout au long
de leur chaîne d'approvisionnement et de contrôler leurs
propres fournisseurs par des audits tiers indépendants.
4.2.2.6 Pollution des eaux et des sols [E2-4]
L’enjeu des pollutions des eaux et des sols est matériel
pour le Groupe en cas de :
pollution accidentelle des eaux et des sols (hors cas
d’accidents majeurs traités par ailleurs) ;
pollution potentielle générée par les eaux de rejet de
la raffi nerie SARA.
Les autres cas de pollution des eaux et des sols sont
non signifi catifs pour le Groupe.
4.2.2.6.1 POLLUTION ACCIDENTELLE DES EAUX
ET DES SOLS (HORS ACCIDENTS
MAJEURS)
Les pollutions accidentelles des eaux et des sols sont
analysées séparément pour la branche Distribution
d’énergies et l’activité Production d’électricité
photovoltaïque.
S’agissant de cette dernière activité, les impacts liés
aux pollutions accidentelles sont négligeables. En effet,
dans les rares cas où des composants internes des
panneaux solaires peuvent entrer en contact avec les
sols ou les eaux (par exemple à la suite d’un incendie ou
de la casse de panneaux lors d’intempéries), la pollution
générée demeure faible, localisée et entraîne des coûts
de dépollution non signifi catifs.
Concernant la branche Distribution d’énergies, les
déversements accidentels peuvent survenir à toutes
les étapes de la chaîne de valeur du pétrole, de la
production à la distribution, entraînant des risques de
pollution accidentelle des eaux et des sols (impact
négatif potentiel).
Par ailleurs, des coûts peuvent être générés par des
mesures de dépollution en cas de déversement ainsi
que par le renforcement des normes environnementales
visant à prévenir ces pollutions (risque fi nancier).
La branche Distribution d’énergies considère qu’un
déversement accidentel est majeur lors d’une perte de
confi nement primaire d’un volume supérieur ou égal à
200 litres, dont une fraction du volume déversé atteint
le milieu naturel.
155R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
Politiques [E2-1]
Les politiques transverses (cf. section 4.2.2.2.2 )
s’appliquent à l’IRO. Plus spécifi quement, les politiques
suivantes traitent du sujet :
la feuille de route RSE : un cadre et des cibles ont été
défi nis par Rubis afi n de limiter les impacts négatifs
de ses activités et de limiter les rejets ;
la Charte HSE de Rubis Énergie : les fi liales de Rubis
Énergie s’engagent à respecter la Charte HSE,
notamment à mettre en place des pratiques visant à
limiter les rejets.
Actions [E2-2]
Prévenir les impactsde la pollution accidentelle
des eaux et des sols
Les actions mises en place par la branche ont permis
de maintenir le nombre de déversements accidentels
de plus de 200 litres ayant atteint l’environnement en
dessous de 20, en 2025.
Activité Retail & Marketing et SARA
• Formation des équipes sur les standards HSE Groupe
et programmes de mise à niveau des standards HSE
locaux
Parmi ces actions, des formations sont dispensées
afi n que tout déversement signifi catif soit suivi d’une
intervention corrective visant à rétablir l'état initial de
l'environnement dans les plus brefs délais.
• Contrôles réglementaires et périodiques
des installations
Les sites de stockage font l'objet d'inspections
systématiques des bacs de produits dangereux et
des canalisations tous les 10 ans, selon les standards
internationaux. Les dépôts sont progressivement
équipés de bassins de rétention étanches.
Les plateformes de rétention des zones de chargement
et de déchargement des camions-citernes sont
adaptées aux produits manipulés et connectées à
des séparateurs déshuileurs reliés à des stations de
traitement ou bassins tampons, empêchant toute
pollution. Les eaux rejetées après traitement sont
contrôlées visuellement chaque mois et analysées en
laboratoire au moins une fois par an.
Dans les stations-service, les équipements à risque,
comme les réservoirs et les tuyauteries en acier simple
enveloppe, sont contrôlés par des prestataires agréés
et progressivement remplacés par des équipements à
double enveloppe avec détecteurs de fuite. Le Groupe
remplace les équipements à simple enveloppe âgés de
plus de 40 ans, notamment aux Bahamas, en Jamaïque,
dans les Antilles, à Haïti et en Afrique de l’Est, avec une
extension prévue pour les équipements de plus de 30
ans à moyen terme.
• Maintenance préventive
Les programmes de maintenance préventive sont
continuellement renforcés, tout comme la formation
sécurité/environnement des gérants de stations-
service. L’objectif est de s’assurer qu’ils disposent des
moyens nécessaires pour détecter immédiatement
toute perte de produit, qu’elle soit causée par des
équipements défaillants, des pratiques inadéquates ou
des actes frauduleux.
• Mesures de gestion des risques lors du transport
routier des produits
Outre le respect de la réglementation relative au
transport de matières dangereuses (TMD), des mesures
supplémentaires sont mises en place pour prévenir les
risques d’accident de circulation. Des programmes de
formation à la conduite préventive (defensive driving)
ont ainsi été instaurés (cf. section 4.3.3.6.2 ).
Activité de transport maritime
• Vetting systématique des navires affrétés
Une société spécialisée effectue un vetting
systématique des navires affrétés, afi n de recueillir
des informations concernant l’état du navire (date de
construction, entretien, etc.) ainsi que sur la qualité de
l’armateur (conformité réglementaire, expérience des
offi ciers, contrats de travail de l’équipage conformes aux
normes, traçabilité des accidents, etc.). Sur cette base,
elle fournit une recommandation concernant les risques
liés à l’utilisation du navire, sur laquelle les équipes
s’appuient avant de fi naliser le contrat d’affrètement.
• Mesures préventives en cas de pollution maritime
dans ses terminaux notamment lors des opérations
de chargement et déchargement de produits.
Gérer le risque fi nancier des coûts associés
àladépollution ou au renforcement
desréglementations environnementales
La branche Distribution d’énergies dispose d’un
contrat d’assistance avec la coopérative Oil Spill
Response Limited (OSRL), garantissant une intervention
en cas de pollution maritime liée à ses dépôts de
carburants pour récupérer les hydrocarbures déversés.
Ces dispositifs permettent une prise en charge rapide
et effi cace, limitant ainsi l’impact environnemental ainsi
que les coûts associés aux opérations de dépollution.
Cette réactivité contribue également à réduire le risque
de sanctions et à préserver la réputation de l’entreprise.
La nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030
Incorporation par référence
La nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030 est décrite au sein de la section Stratégie
[SBM]
Section 4.1.3.1.1
156 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
Dans le cadre de sa nouvelle feuille de route durabilité
Think Tomorrow 2030, le Groupe s’est fi xé un nouvel
objectif concernant les déversements accidentels. Il vise
à réduire de 10 % le nombre de déversements accidentels
majeurs rapportés par million de m³ distribués d’ici 2030,
en prenant comme référence la moyenne observée sur
la période 2023-2025. Cet objectif s’inscrit dans la
continuité de la première feuille de route durabilité du
Groupe et renforce l’ambition initiale, qui consistait
à maintenir le nombre de déversements accidentels
majeurs sous un seuil prédéfi ni.
Mesures [E2-4]
La branche suit l’ensemble des pertes de confi nement
et porte une attention particulière aux déversements
accidentels majeurs.
2025 2024
Nombre de déversements accidentels majeurs 16 18
Retail & Marketing 16 16
(1)
Support & Services 0 2
(1)
(1) Correction de la répartition des déversements accidentels majeurs pour l'année 2024 entre les activités.
La branche mesure également les quantités de polluants
déversés dans les eaux et les sols pour tous types de
déversement. Les déversements sont classés selon les
milieux primo-affectés (eau ou sol) et sont reportés dans
le tableau de la section 4.2.2.2.4 . Ils correspondent aux
produits suivants : bitume, diesel, fi oul, essence, jet fuel,
lubrifi ants, autres. Les données relatives aux quantités
de polluants déversés incluent tous les déversements,
ceux inférieurs et ceux supérieurs à 200 litres.
Cibles [E2-3]
Objectif Indicateur Périmètre Cible 2025 2024
Réduire les déversements
accidentels de produits
Nombre de déversements
accidentels majeurs
Distribution
d’énergies
2025 : < 20 16 18
En 2025, la branche Distribution d’énergies a atteint son objectif de limiter le nombre de déversements accidentels
majeurs sous le seuil de 20 déversements par an.
4.2.2.6.2 EAUX DE REJETS DE LA RAFFINERIE
SARA
Outre les événements de pollution accidentelle
mentionnés en section 4.2.2.6.1 , un enjeu spécifi que est
lié à la qualité des eaux de rejet au sein de la raffi nerie.
Cet enjeu concerne uniquement l’activité de raffi nage de
SARA, seule activité à rejeter dans l’environnement des
eaux de procédés industriels, notamment de l’eau issue
du traitement de l’eau de mer du projet Green Water
(cf. section 4.2.3 ), du traitement par stripping ou des
purges de ballon, lesquelles contiennent des matières
en suspension ou des hydrocarbures. L’ensemble des
eaux de rejet de la raffi nerie respectent des seuils
réglementaires, fi xés par les autorités. En dessous de
ces seuils, les autorités considèrent que les effets pour
les personnes et l’environnement sont non signifi catifs.
En cas de dépassement des seuils, des sanctions
proportionnées peuvent être appliquées par la DEAL.
Politiques [E2-1]
Les politiques transverses (cf. section 4.2.2.2.2 )
s’appliquent à l’IRO. Plus spécifi quement, le sujet
des eaux de rejet est traité par les mêmes équipes
s’occupant des rejets dans l’air (cf. section 4.2.2.5.1 ).
Actions [E2-2]
Afi n de minimiser les rejets de contaminants, les
eaux de procédés sont traitées par une unité de
traitement des eaux résiduaires. Ce processus, ainsi
que les concentrations de matières, dans les eaux
de rejet, sont rigoureusement encadrés par un arrêté
préfectoral d’autorisation que la raffi nerie respecte
scrupuleusement.
Mesures [E2-4]
Les quantités de matières polluantes rejetées dans l’eau
par la raffi nerie respectent les seuils fi xés par l’arrêté
préfectoral d’autorisation du 11 mai 2004 modifi é, ainsi
que par l’arrêté préfectoral complémentaire du 6 juillet
2020 modifi ant les prescriptions relatives à la protection
des ressources en eau et des milieux aquatiques défi nies
dans l'arrêté préfectoral d'autorisation du 11 mai 2004.
157R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
4.2.2.7 Substances [E2-5]
Les notions de « substances préoccupantes (SoC)
ou extrêmement préoccupantes (SVHC) » abordées
dans l’ESRS E2 sont notamment défi nies dans la
réglementation REACH applicable dans l’Union
européenne. Cette dernière dispose que les SVHC
doivent être contrôlées et substituées, c’est-à-dire
remplacées par d’autres substances dont les propriétés
ne sont pas préoccupantes, lorsque cela est possible
techniquement et viable économiquement.
Cependant, plusieurs années sont parfois nécessaires
pour légiférer sur une substance dans le cadre de
REACH et les solutions de substitution n’existent pas
toujours. En outre, même si un produit contient des
substances présentes dans cette liste, cela ne signifi e
pas nécessairement qu’il présente un risque si le
consommateur n’y est pas exposé. Les fournisseurs d'un
produit contenant une quantité de SVHC supérieure au
seuil de 0,1 % en poids doivent ainsi fournir au client
suffi samment d'informations pour garantir l'utilisation
du produit en toute sécurité (article 33 du règlement
REACH).
Des substances préoccupantes ou extrêmement
préoccupantes peuvent être présentes au sein des
opérations ou de la chaîne de valeur du Groupe,
entraînant les conséquences suivantes :
impact négatif : une partie des produits distribués
par le Groupe correspond à des substances
préoccupantes ou extrêmement préoccupantes,
notamment les produits pétroliers liquides ou gazeux.
Ces produits sont soumis à la réglementation REACH
dans l'UE et font l’objet de fi ches de données de
sécurité (FDS) détaillées pour garantir la gestion de
leurs risques ;
risque fi nancier : l’interdiction de certains composés
fl uorés comme le PFOA (acide perfl uorooctanoïque)
et le PFHxA (acide perfl uorohexanoïque), faisant
partie des polluants éternels, et contenus dans les
émulseurs utilisés pour la lutte contre les incendies,
devraient entraîner des coûts de remplacement
d’équipements pour le Groupe.
4.2.2.7.1 POLITIQUES [E2-1]
Les politiques transverses (cf. section 4.2.2.2.2 )
s’appliquent à l’IRO. Ces politiques établissent un cadre
garantissant le respect des réglementations, notamment
vis-à-vis du règlement REACH en veillant au respect
des seuils applicables aux substances préoccupantes
ou extrêmement préoccupantes contenues dans les
produits commercialisés par le Groupe.
4.2.2.7.2 ACTIONS [E2-2]
Prévenir les impacts des substances
contenues dans les produits distribués
par le Groupe
Certains produits distribués par le Groupe contiennent
des substances préoccupantes ou extrêmement
préoccupantes. Toutefois, ces produits ne sont pas
conçus pour entrer en contact direct avec les utilisateurs
ou l’environnement.
Les actions visant à éviter les contacts avec
l’environnement sont détaillées dans d’autres sections
de cet ESRS, tandis que les mesures visant à prévenir
les contacts avec les personnes, en particulier les
travailleurs, notamment par le port d’équipements de
protection individuelle (EPI), sont décrites dans l’ESRS
S1 (cf. section 4.3.1.9 ). Les mesures visant à prévenir
les contacts avec les consommateurs et utilisateurs
fi naux sont décrites dans la section 4.3.4 . Par ailleurs,
contrairement à d’autres types d’activité, Rubis n’ajoute
pas de substances préoccupantes ou extrêmement
préoccupantes additionnelles à ses produits pour en
améliorer les caractéristiques techniques.
Le cœur des activités de la branche Distribution
d’énergies consiste à distribuer des produits
énergétiques, dont certains sont des substances
préoccupantes ou extrêmement préoccupantes. En
conséquence, le Groupe n’établit pas de cible spécifi que
en ce qui concerne les SoC ou les SVHC. Cependant,
il s’engage à respecter, et continuera de respecter, les
seuils relatifs aux SoC et aux SVHC défi nis par les
réglementations, notamment REACH, et à mettre en
œuvre les mesures nécessaires pour réduire la probabilité
de contact avec les personnes et l’environnement.
Gérer le risque fi nancier de l’élimination
des composés fl uorés dans les émulseurs
Les émulseurs permettent de lutter contre les incendies
dans les cas de feux d’hydrocarbures liquides.
Les composés fl uorés utilisés dans les émulseurs,
notamment les substances perfl uoroalkylées et
polyfl uoroalkylées (PFAS), sont progressivement
interdits par les réglementations européennes dans les
rejets industriels avec un objectif d'interdiction totale à
2030. Les émulseurs utilisés par le Groupe au sein de
l’Union européenne et contenant ces composés fl uorés
sont progressivement remplacés par des émulseurs
ne contenant pas de composés fl uorés. À terme,
cette démarche de substitution s’étendra au-delà des
activités du Groupe au sein de l’Union européenne. Dans
ce cadre, la branche Distribution d’énergies appliquera
la réglementation et adaptera ses préconisations
en conséquence dans le cadre de leur déploiement
progressif hors UE.
4.2.2.7.3 MESURES [E2-5]
Une partie des produits pétroliers liquides ou
gazeux achetés ou distribués par Rubis sont classés
comme substances préoccupantes ou extrêmement
préoccupantes. Ces produits constituent la grande
majorité des substances manipulées par le Groupe.
En revanche, les composés fl uorés représentent des
quantités relativement faibles pour le Groupe.
Le Groupe poursuit une démarche de collecte de
données concernant les substances préoccupantes et
extrêmement préoccupantes en UE et hors UE.
À ce stade, l'absence de méthodologies reconnues et
de pratiques de place concernant la consolidation de
ces données portant sur des périmètres UE et hors UE
ne permet pas de publier des données quantitatives
alignées avec nos standards de qualité.
158 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
Les activités du Groupe n’impliquent pas de processus
industriels nécessitant une consommation signifi cative
d’eau, à l'exception de la raffi nerie SARA. Pour ce site, le
Groupe met en oeuvre des mesures visant à limiter les
prélèvements d'eau douce, conscient qu'une utilisation
intensive pourrait impacter les réserves de la Martinique.
Par ailleurs, le Groupe reconnaît que l’usage des
ressources en eau au sein de sa chaîne de valeur,
notamment lors de l’extraction des produits pétroliers
et du quartz ainsi que lors du raffi nage du silicium, est
important. Cependant, ces impacts se situant très en
amont de la chaîne de valeur, la capacité d’action du
Groupe pour les réduire est limitée.
4.2.3.1 Impacts, risques et opportunités matériels [ESRS2SBM-3, IRO-1]
Le tableau ci-dessous présente les impacts, risques
et opportunités bruts liés aux ressources hydriques
de Rubis, jugés matériels lors de l'analyse de double
matérialité de 2024, qui a été enrichie en 2025 par
un approfondissement spécifi que des enjeux de
biodiversité (cf. section 4.1.3.3 ). Compte tenu du
caractère transversal de la biodiversité, un même enjeu
pouvant générer plusieurs types de pressions et relever
de différentes normes ESRS, les résultats de cet exercice
ont été intégrés de manière cohérente dans l’ensemble
des autres normes thématiques environnementales.
Pour cet ESRS, cet approfondissement n’a toutefois pas
modifi é les conclusions relatives à la matérialité des IRO.
ENJEU
NOM
DE L’IRO
IMPACTS, RISQUES
OU OPPORTUNITÉS
MATÉRIALITÉ
DE L’IRO
SIGNIFICATIVITÉ
DE L’INFORMATION
HORIZONS
CHAÎNE DE VALEUR
AMONT OPÉRATIONS PROPRES AVAL
Consommation
d’eau
Consommation d’eau
en opération
Distribution
d’énergies : Support
& Services (raffi nage)
CT
Prélèvement de l'eau douce locale à des
fi ns industrielles pouvant accentuer
la pression sur cette ressource
Consommation
d’eau lors
de l’extraction des
matières premières
Groupe CT
Prélèvements d'eau douce lors de
l’extraction des matières premières
réalisées par la chaîne de valeur amont du
Groupe pouvant accentuer les pressions
sur ces ressources
Impact : Positif Négatif
Horizons : CT = Court terme MT = Moyen terme LT = Long terme
Risques et opportunités :
Risques Opportunités
Ces impacts matériels sont liés à la stratégie et au
modèle économique de l’entreprise, dans la mesure où
le Groupe détient une raffi nerie avec des processus
industriels nécessitant une consommation d’eau
importante, tout en distribuant des produits qui en
requièrent également lors de leur extraction.
La consommation d’eau dans le Groupe est
principalement liée à l’alimentation du système
de refroidissement de la raffi nerie, nécessaire à la
production de vapeur.
Une analyse des prélèvements d’eau du Groupe a
également été menée et a mis en évidence qu’à
l’exception de la seule raffi nerie, les autres activités,
concentrées sur le transport et la distribution de
produits, ne nécessitent pas une consommation d'eau
signifi cative dans leur processus.
En conséquence, seul le site de la raffi nerie SARA a été
considéré comme matériel.
Par ailleurs, l'’analyse de double matérialité a permis de
faire apparaître un deuxième IRO matériel au niveau
du Groupe, celui de la consommation d’eau lors de
l’extraction des matières premières.
L’analyse documentaire réalisée, notamment à partir de
celle de l’Agence internationale de l’énergie atomique et
du MSCI Renewable Energy, a montré que, dans la chaîne
de valeur pétrolière et dans le secteur des énergies
renouvelables, l’extraction de ressources nécessite une
quantité d’eau importante.
4.2.3 Préserver les ressources en eau [ESRS E3]
159R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
4.2.3.2 Synthèse des politiques, actions, cibles existantes
IRO Politiques Actions Cibles
Consommation d’eau dans les opérations Oui – partielle Oui
Non, car respect de seuils
réglementaires exigeants
Consommation d’eau lors de l’extraction des matières premières Non Non Non
4.2.3.3 Consommation d’eau dans les opérations
4.2.3.3.1 POLITIQUES [E3-1]
Le Groupe ne dispose pas d’une politique globale et spécifi que sur le sujet de l’eau, s'agissant d'un enjeu limité à un
site, la raffi nerie. En revanche, la Charte HSE de la branche Distribution d’énergies prend en compte ce sujet et traite
notamment de la qualité des eaux pluviales et du traitement des eaux industrielles.
Nom de
la politique Description de la politique
Champ d’application
de la politique
Responsable de la mise
en œuvre opérationnelle
de la politique
Charte HSE
Rubis Énergie
La Charte HSE s'appuie sur les meilleures pratiques
professionnelles afi n de garantir au mieux le respect
de l’environnement et d'optimiser les consommations
d’énergie et d’eau.
Branche Distribution
d’énergies
Direction Technique & HSE
de la branche Distribution
d’énergies
4.2.3.3.2 ACTIONS [E3-2]
La raffi nerie SARA, localisée à la Martinique, est la seule
raffi nerie du Groupe et constitue une activité unique au
sein de Rubis.
Bien que, la Martinique soit généralement considérée
comme une zone avec un niveau de stress hydrique faible
à moyen
(1)
, il arrive que l’île connaisse des épisodes de
sécheresse durant lesquels la raffi nerie, en raison de ses
besoins importants en eau, pourrait exercer une pression
signifi cative sur les ressources en eau douce.
Dans ce contexte, et afi n de limiter sa consommation
d’eau douce, la raffi nerie SARA a mis en service une unité
de dessalement d’eau de mer, baptisée Green Water,
réglementée par un arrêté préfectoral d’exploitation
(2)
.
Cette unité utilise un procédé d’osmose inverse pour
traiter l’eau de mer, afi n de l’utiliser dans le procédé
industriel de la raffi nerie.
Les eaux résiduaires issues à la fois du procédé industriel
et du dessalement sont ensuite traitées, puis rejetées
avec un niveau de salinité et un pH comparables à ceux
de l’eau de mer de la baie de Fort-de-France, d’où l’eau a
été prélevée initialement.
Cette unité permettra de réduire, à terme, le prélèvement
net d’eau douce du site de 80 % et ainsi de prélever
moins d’eau sur le réseau public. Seules les eaux à usage
non industriel (sanitaires, cuisines et réseau de lutte
contre les incendies) resteront alimentées par le réseau
d’eau public de la Martinique.
L’installation est soumise à des conditions réglementaires
d’exploitation qui fi xent les limites de son impact sur les
ressources hydriques (y compris sur l’eau de mer).
Le coût de mise en œuvre de l’unité, depuis le début
du projet mi-2016, s’élève à 8,76 millions d’euros après
subventions.
4.2.3.3.3 CONSOMMATION D’EAU [E3-4]
(en m
3
)
Prélèvement d’eau
(1)
Rejet d’eau
(2)
Consommation d’eau
(3)
2025 2024 2025 2024 2025 2024
Raffi nage (Support & Services) 455 036 422 710 328 722 276 712 126 314 145 998
(1) Le prélèvement d’eau comprend la quantité d’eau de mer pompée et le prélèvement d’eau douce.
(2) Le rejet d’eau comprend la quantité d’eau rejetée traitée par l’unité de traitement des eaux résiduaires et la quantité d’eau rejetée par le processus de
dessalement dans la mer. Seule l’eau rejetée dans le même milieu que celui d’où elle a été prélevée est comptabilisée.
(3) La consommation d’eau est la différence entre les prélèvements et les rejets, ce qui inclut à la fois l’eau douce et l’eau de mer dessalée.
(1)
Source, site Aqueduct : https://www.wri.org/aqueduct.
(2)
Arrêté complémentaire portant prescriptions complémentaires du 6 juillet 2020 pour l’exploitation d’une unité de dessalement d’eau de mer
au sein de la raffi nerie sur la commune du Lamentin et modifi ant les prescriptions relatives à la protection des ressources en eaux et des
milieux aquatiques.
160 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
Afi n d'évaluer l'effi cacité de son unité de dessalement, SARA mesure également la part de l'eau utilisée pour le
raffi nage et les bureaux issue de son procédé de désalinisation.
2025 2024
Eau utilisée pour le raffi nage et les bureaux (en m
3
) 213 862 217 840
Eau produite par le procédé de désalinisation
(en m
3
) 87 548 71 842
Part des besoins en eau du raffi nage et des bureaux couverts par le procédé de désalinisation
(en %) 41 % 33 %
La baisse de consommation d'eau entre 2024 et 2025
s'explique :
d'une part par la hausse de 22 % de la production
d'eau provenant de l'unité de dessalement Green
Water, permettant de couvrir 41 % des besoins en
raffi nage et des bureaux couverts avec de l'eau
dessalée en 2025, contre 33 % en 2024 ;
d'autre part par la variation des conditions
opérationnelle de la raffi nerie en 2025.
À terme, l’objectif est de privilégier l'unité de
dessalement et l’usage de l’eau de mer afi n de préserver
les ressources naturelles.
(en m
3
)
Stockage d’eau
Proportion d’eau douce
stockée utilisée pour la
défense incendie*
2025 2025
Raffi nage (Support & Services) 6 000 7,1 %
* Correspond à l’estimation de la proportion d’eau douce utilisée annuellement pour la défense incendie/consommation d’eau douce du 01/01 au 31/12.
L’eau douce stockée est exclusivement réservée à
la défense incendie, afi n d’assurer la protection des
installations exposées à la chaleur et de permettre
l’extinction du foyer dans les meilleurs délais. Toute
eau prélevée étant immédiatement remplacée, le
niveau de stockage reste constant. Les capacités de
stockage sont maintenues à leurs niveaux maximaux
en permanence et sont utilisées mensuellement lors
des exercices incendie par les exploitants des dépôts
de stockage (collaborateurs de la branche Distribution
d’énergies ou prestataire en ayant la charge). Les
quantités d’eau consommée au cours des exercices sont
incluses dans les consommations déclarées.
4.2.3.4 Consommation d’eau lors de l’extraction des matières premières
nécessaires aux activités du Groupe
Au sein de la chaîne de valeur de la branche Distribution
d’énergies, la consommation d’eau lors de l’extraction des
hydrocarbures concerne essentiellement des ressources
issues de techniques de fracturation hydraulique,
utilisées en particulier aux États-Unis.
En 2025, la raffi nerie SARA s’est approvisionnée avec
des pétroles bruts qui provenaient de la mer du Nord et
non des États-Unis.
Le principal critère d'achat de ces pétroles bruts
concerne leur qualité, qui doit être compatible avec les
capacités techniques de la raffi nerie SARA.
Les autres activités de la branche Distribution d’énergies
interviennent principalement en aval de la chaîne de
valeur, les produits achetés étant déjà transformés et
commercialisés par des intermédiaires.
Concernant la chaîne de valeur de l’activité Production
d’électricité photovoltaïque, la consommation d’eau est
importante dans la phase d'extraction des matières
premières, pour séparer le quartz des autres matériaux.
Le processus de raffi nage pour obtenir du silicium de
haute pureté (utilisé dans les cellules photovoltaïques)
consomme également de l’eau pour le refroidissement
des équipements.
Le Groupe n’est pas en mesure de défi nir des politiques,
des cibles ou des plans d’action en ce qui concerne la
maîtrise de l’IRO de la consommation d’eau dans sa
chaîne de valeur, l’impact se situant très en amont dans
la chaîne de valeur.
161R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
Rubis reconnaît pleinement l’importance de la
biodiversité et des écosystèmes. La biodiversité englobe
une variété de sujets environnementaux, traitant
des relations complexes entre les écosystèmes, nos
opérations et notre chaîne de valeur. Ce domaine couvre
de nombreuses interdépendances et pressions comme
le changement d'usage des sols, la surexploitation des
ressources, le changement climatique, les pollutions
et les espèces exotiques envahissantes. Certains de
ces impacts sont déjà abordés dans d’autres sections,
tels que le changement climatique (cf. section 4.2.1 ), la
pollution (cf. section 4.2.2 ) et la gestion des ressources
hydriques et marines (cf. section 4.2.3 ).
Face à la complexité croissante du sujet, marqué par des
pressions globales comme le changement climatique
et des défi s locaux spécifi ques, Rubis a entrepris de
développer une approche progressive et adaptée pour
intégrer ces enjeux dans ses pratiques. Cette démarche
nécessite une vision à long terme, afi n de mieux aligner
les opérations et la chaîne de valeur du Groupe avec les
objectifs de préservation de la biodiversité.
Cette section présente les impacts et dépendances
de Rubis en matière de biodiversité. Elle détaille les
éléments qui ne sont pas couverts par d’autres normes
ESRS de ce rapport, tels que, le changement d'usage
des sols ou les pressions locales exercées sur certaines
espèces.
4.2.4.1 Impacts, risques et opportunités matériels [ESRS2SBM-3, IRO-1]
Pour cet exercice, le Groupe s’est appuyé sur les
travaux menés ces dernières années afi n de mieux
comprendre les enjeux biodiversité liés à ses opérations
et à sa chaîne de valeur. Ces enjeux ont été identifi és
via une analyse de double matérialité spécifi que à la
biodiversité, réalisée avec l’appui d’un cabinet externe.
La démarche s’est appuyée sur la méthodologie interne
d’analyse de double matérialité du Groupe, complétée
par des outils d’évaluation spécifi ques à la biodiversité,
tels que le Global Biodiversity Score, les bases IBAT
et ENCORE, ainsi que des analyses de la littérature
existante en la matière.
Le tableau ci-dessous présente ainsi les impacts, risques
et opportunités bruts liés aux enjeux de biodiversité de
Rubis, évalués comme matériels lors de l'analyse de
double matérialité de 2024 (cf. section 4.1.3.3 ) et enrichi
par l'exercice spécifi que aux enjeux de biodiversité
conduit en 2025. Aucune dépendance matérielle n’a été
identifi ée dans cet exercice (hors des enjeux listés dans
les autres sections de l’état de durabilité tel que précisé
dans le tableau ci-dessous).
4.2.4 Préserver la biodiversité et les écosystèmes [ESRS E4]
162 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
ENJEUX
NOM
DE L’IRO
IMPACTS,RISQUES
OU
OPPORTUNITÉS
MATÉRIALITÉDE
L’IRO
SIGNIFICATIVITÉ
DE L’INFORMATION
HORIZONS
CHAÎNE DE VALEUR
AMONT OPÉRATIONS PROPRES AVAL
Changement climatique Groupe
CT
MT
LT
Traité dans l’ESRS E1
Pollution
Groupe
CT
MT
LT
Traité dans l’ESRS E2
Perturbation
de la faune
et de la fl ore
Perturbations des
sites
Groupe
CT
MT
Pollution sonore et lumineuse des
chantiers et des sites.
Autres perturbations : chantiers,
opérations d’exploitation et
d’entretien
Impacts pouvant être aggravés
par la proximité de certains sites
avec des zones sensibles pour la
biodiversité
Perturbations liées
aux activités de
transport maritime
Shipping
CT
MT
Collisions avec des mammifères
marins, pollution sonore sous-
marine, transport d’espèces
invasives
Conformité et
mesures ERC
(éviter, réduire,
compenser)
Groupe CT
Conformité biodiversité et coûts
de mise en œuvre des mesures ERC
(éviter, réduire, compenser)
Changement
d'usage
des sols
Changement
d'usage des sols
Groupe
CT
MT
Changement d'usage des sols,
lors de l’extraction des matières
premières et de la production
Changement d'usage des sols dans
les opérations, essentiellement
dans la construction d'installations
solaires
Artifi cialisation des sols liée
à l'utilisation du bitume vendu
par le Groupe
Cleaner cooking
Groupe
CT
MT
Opportunité de développement
du cleaner cooking pour limiter
la déforestation, traité dans
l'ESRS E1 et l'ESRS S4
Impact : Positif Négatif
Horizons : CT = Court terme MT = Moyen terme LT = Long terme
Risques et opportunités :
Risques Opportunités
Le Groupe n'a pas identifi é de risque physique matériel
lié à la biodiversité et aux écosystèmes.
Les impacts et risques listés dans le tableau sont liés
à la stratégie et au modèle économique du Groupe
dans la mesure où certains d’entre eux conditionnent
le développement de certains projets ou nécessitent la
mise en place d’actions d’atténuation et potentiellement
de restauration, pouvant impacter les conditions
d’opérations des activités du Groupe.
4.2.4.2 Informations transverses
4.2.4.2.1 PLAN DE TRANSITION ET PRISE EN
CONSIDÉRATION DE LA BIODIVERSITÉ
ET DES ÉCOSYSTÈMES DANS
LA STRATÉGIE ET LE MODÈLE
ÉCONOMIQUE [E4-1]
Contexte
La quinzième conférence des Parties (COP 15) a abouti
à l’adoption de la déclaration de Kunming et la mise en
place du Cadre mondial de la biodiversité (GBF). Ce
cadre mondial vise à enrayer le déclin de la biodiversité
d’ici 2030 via 23 cibles et pose quatre objectifs à long
terme pour 2050. Ces derniers incluent la conservation
de la biodiversité, son utilisation durable et le partage
juste et équitable des avantages découlant de
l’utilisation des ressources génétiques.
Ces objectifs sont déclinés au niveau de certains
pays et régions avec des cibles fi xées à horizon 2030.
Des activités du Groupe contribuent à l’atteinte de
certaines de ces cibles, fi xées par la Stratégie nationale
biodiversité française, notamment via le déploiement
des projets d’énergies renouvelables, l’amélioration de la
trame verte, le développement des haies, la surveillance
et le développement de sols sains qui sont autant
d’actions en lien avec le développement des projets
photovoltaïques du Groupe.
163R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
Structuration de la démarche biodiversité
Conscient que les enjeux diffèrent selon les activités
de ses différentes branches, le Groupe a adopté des
approches différenciées pour répondre de manière
ciblée à ces enjeux.
En 2025, une analyse des enjeux environnementaux et
biodiversité du Groupe a été menée avec l’appui d’un
cabinet de conseil externe. Cette démarche a combiné :
des ateliers avec les experts métiers de plusieurs
branches ;
des analyses qualitatives basées sur la plateforme
ENCORE (Exploring Natural Capital Opportunities,
Risks and Exposure) ;
des revues bibliographiques scientifi ques ;
des analyses quantitatives via le Global Biodiversity
Score développé par CDC Biodiversité ;
ainsi que l’utilisation de la base IBAT (Integrated
Biodiversity Assessment Tool) pour identifi er les sites
du Groupe à proximité de zones écologiquement
sensibles.
Cette approche mixte a permis à la fois de sensibiliser
les équipes opérationnelles aux enjeux de biodiversité
et de poser les bases d’une stratégie environnementale
intégrée.
4.2.4.2.2 STRATÉGIE BIODIVERSITÉ MISE EN PLACE À PARTIR DE 2026
Incorporation par référence
La nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030 est décrite au sein de la section
Stratégie [SBM]
Section 4.1.3.1.1
Dans le cadre de sa nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030, le Groupe s’est fi xé de nouveaux objectifs
en matière de biodiversité, qui seront déployés et suivis à partir de 2026. Le tableau ci-dessous reprend ces nouveaux
objectifs ainsi que ceux déjà en place et illustre la manière dont l’ensemble de ces engagements contribue à l’atteinte
de certaines cibles nationales et internationales.
Objectif Cibles de l’accord de Kunming-Montréal
Réduction des déversements accidentels
(cf. section 4.2.2 )
Cible 7 – Réduire les risques liés à la pollution et les incidences
négatives de la pollution provenant de toutes les sources d’ici 2030
Ne pas développer de nouveaux projets dans certaines
zones sensibles
Cible 1 – Veiller à ce que toutes les zones fassent l’objet
d’une planifi cation spatiale participative, intégrée et respectueuse
de la biodiversité et/ou soient gérées effi cacement dans le cadre
de processus de changement d'usage des sols et des mers
Évaluer et limiter l’impact des sites à proximité de zones
sensibles pour la biodiversité (Nouvelle feuille de route
Think Tomorrow 2030)
Développer des sites photovoltaïques avec zéro perte
nette de biodiversité
Optimiser les surfaces foncières en favorisant les co-
usages (Nouvelle feuille de route Think Tomorrow 2030)
4.2.4.2.3 POLITIQUES ET PROCÉDURES GÉNÉRALES [E4-2]
Les activités du Groupe peuvent engendrer des
pressions sur la biodiversité. Le changement climatique,
la pollution, la gestion de l’eau sont associés à des
enjeux pouvant avoir un impact sur la biodiversité et
sont traités dans les ESRS E1, E2 et E3.
La politique présentée dans le tableau ci-dessous traite
de manière transverse les enjeux liés à la biodiversité.
Nom de
la politique
Description
de la politique Champ d’application de la politique
Responsable de la mise
en œuvre opérationnelle
de la politique
Charte
QHSE Rubis
Photosol
Éviter et réduire
les incidences
des activités
sur les milieux
naturels
La Charte QHSE de Rubis Photosol s’applique à chaque
collaborateur et chaque entreprise intervenant sur un site
de l'activité Production d'électricité photovoltaïque
(chaîne de valeur exclue).
Cette charte ne s’applique pas aux approvisionnements et ne traite
pas les conséquences sociales des impacts sur la biodiversité.
Direction des Ressources
Humaines, Direction du
Développement, Direction
Engineering Procurement
Construction et Direction
Exploitation & Maintenance
164 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
4.2.4.3 Synthèse des politiques, actions, cibles existantes
IRO Politiques Actions Cibles
Perturbations des sites
sur la faune et la fl ore
Partiel
Production d'électricité
photovoltaïque
Oui
Partiel
Production d'électricité
photovoltaïque
Perturbations des navires
sur la faune et la fl ore
Non Oui Non
Changement d'usage des sols Partiel (opérations) Partiel (opérations)
Partiel (opérations, production
d'électricité photovoltaïque)
Objectif non spécifi que à l'IRO
4.2.4.4 Perturbations de la faune et de la fl ore
4.2.4.4.1 PERTURBATION DES SITES
Impacts négatifs des sites
Description des impacts
Les activités du Groupe, qu’il s’agisse des phases
d’exploitation, de la construction de nouveaux sites
ou du transport des produits, peuvent avoir un impact
direct sur les espèces. Les pressions exercées sur la
faune et la fl ore — notamment la pollution sonore et
lumineuse — varient selon la nature des activités et font
l’objet de mesures spécifi ques destinées à en limiter les
effets. Ces impacts incluent notamment :
la pollution lumineuse : susceptible de perturber les
cycles biologiques de certaines espèces, en particulier
les insectes, les oiseaux et les mammifères nocturnes,
selon l’intensité, la durée, la couleur et l’orientation de
l’éclairage ;
les pressions exercées sur la fl ore lors de la construction
et de l’exploitation des parcs photovoltaïques : les
opérations de défrichement, de débroussaillage et
de compactage des sols, ainsi que la création de
microclimat sous les panneaux, peuvent modifi er la
composition et la dynamique de la végétation avec
des effets pouvant être positifs ou négatifs selon le
contexte écologique et les choix de conception des
installations ;
les pressions exercées sur la faune liées à la
construction des parcs photovoltaïques : incluant
l’altération et la fragmentation des habitats, la
perturbation des corridors de déplacement, les risques
de pollution accidentelle en phase de chantier, ainsi
que des nuisances sonores susceptibles de perturber
les espèces.
Ces différents facteurs peuvent créer des déséquilibres
au sein des écosystèmes. À l’inverse, la délimitation de
« zones de réserve » à éviter en phase d’exploitation peut
s’avérer favorable à certaines espèces. Les bénéfi ces et
les pertes liées à la modifi cation des milieux naturels
s’analysent au cas par cas.
Facteurs aggravant pour les sites à proximité
dezones sensibles pour la biodiversité [E4-5]
Le Groupe exploite certains sites situés à proximité
d’aires naturelles protégées ou d’écosystèmes à forte
valeur écologique (zones littorales, mangroves, réserves
naturelles, etc.). Dans ces contextes, les pressions
environnementales précédemment identifi ées peuvent
entraîner des impacts accrus sur les milieux concernés.
Pour cartographier et suivre ces sites potentiellement
sensibles, le Groupe a mené une analyse à l’aide de la
base de données IBAT. Cette étude a permis d’identifi er
les sites industriels et installations photovoltaïques
localisés à moins de 500 mètres d’une aire protégée
(Protected Area) ou d’une zone clé pour la biodiversité
(Key Biodiversity Area – KBA).
Périmètre
Nombre de sites à proximité
de zones sensibles
Surface des sites à proximité
des zones sensibles (en ha)
Groupe 42 299
Distribution d’énergies 33 131
Production d’électricité photovoltaïque 9 168
Conformité et mesures ERC (éviter, réduire
compenser)
La présence de zones à forte valeur écologique ou
sensibles pour la biodiversité, ainsi que les cadres
réglementaires en vigueur dans certains pays,
nécessitent une prise en compte renforcée lors de
la conception des projets et peuvent infl uencer leur
développement ou les procédures d’obtention des
autorisations. Ces contraintes peuvent se traduire
par une interdiction de développement dans certaines
zones, l’imposition de règles opérationnelles spécifi ques
ou l’obligation de réaliser des études d’impact
environnemental et de mettre en œuvre des mesures
ERC (éviter, réduire, compenser).
165R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
Le déploiement de ces mesures, notamment pour
l’activité Production d’électricité photovoltaïque, peut
avoir un impact fi nancier signifi catif, les permis de
construire étant conditionnés à la réalisation d’études
d’impact et à la validation des mesures ERC par les
autorités environnementales. Le coût de ces mesures
doit être intégré au budget global des projets, leur mise
en œuvre pouvant faire l’objet de contrôles tout au long
du cycle de développement.
Enfi n, au-delà des enjeux réglementaires et fi nanciers,
le développement de nouveaux projets peut également
générer des risques réputationnels, liés à la nature des
projets, à leur localisation et à la pertinence des mesures
ERC mises en place.
Politiques [E4-2]
Cf. section 4.2.4.2.3 .
Actions [E4-3]
Distribution d’énergies
Dans le cadre du déploiement d’évaluations d’impact
sur la biodiversité pour les sites situés à proximité de
zones sensibles, un premier diagnostic biodiversité a été
réalisé en 2025 sur le site de Jarry, en Guadeloupe, avec
l’appui d’un cabinet externe spécialisé. Ce diagnostic a
permis de défi nir un ensemble d’actions visant à limiter
l’impact des activités du site sur la biodiversité locale.
Les enseignements tirés de ce diagnostic ont servi
de base à l’élaboration de la cible biodiversité de la
feuille de route Think Tomorrow 2030 du Groupe. Ils ont
notamment permis :
de défi nir un cadre d’évaluation des impacts sur
la biodiversité adapté aux spécifi cités des sites
industriels du Groupe ;
de poser les fondations pour l’élaboration de lignes
directrices internes relatives à la conduite des
diagnostics biodiversité et à la défi nition des plans
d’action associés.
Production d'électricité photovoltaïque
Les actions mises en œuvre par l’activité Production
d’électricité photovoltaïque pour réduire ses impacts
sur la biodiversité sont dimensionnées de manière à
répondre aux risques de conformité et mesures ERC
associées.
L’activité Production d’électricité photovoltaïque
développe des installations solaires en intégrant la
biodiversité à chaque étape des projets. Pour chaque
nouveau projet, des études d’impact environnemental
préalables sont réalisées. L'activité Production
d'électricité photovoltaïque s’engage ensuite à mettre
en œuvre les mesures ERC préconisées par les bureaux
d'études, la délivrance de permis de la part de l’agence
environnementale étant conditionnée à leur application.
Par ailleurs, des contrôles sont effectués tout au long
de la durée du projet pour assurer le respect de ces
mesures.
Prise en compte de la biodiversité à chaque
étape clé des projets
Le modèle économique des projets photovoltaïques
est évalué à plusieurs jalons clés de leur cycle de
vie : sécurisation foncière, réalisation des études
environnementales, préparation du chantier et phase
d’exploitation. Les hypothèses de dépenses liées
à la biodiversité et aux écosystèmes sont affi nées
progressivement en fonction de la maturité du projet,
depuis des extrapolations fondées sur des parcs
comparables du portefeuille photovoltaïque, jusqu’à des
estimations réalisées par des experts écologues, puis
à l’intégration de coûts réels sur la base de devis de
prestataires.
L’analyse est conduite sur le périmètre des opérations
directes et sur un horizon de 30 ans correspondant à la
durée d’exploitation du parc. L’analyse de résilience qui
en résulte conduit à une recommandation de poursuite
ou d’arrêt du projet.
Diagnostic de l'écosystème du projet
Consultations
Pour les projets nécessitant une étude d’impact, l’activité
Production d’électricité photovoltaïque consulte
systématiquement les associations environnementales
locales et les détenteurs de connaissances autochtones
afi n de s’appuyer sur leurs informations sur les
espèces, habitats et écosystèmes. Ces acteurs sont
régulièrement informés et invités à s’exprimer via des
Comités de Projet et la phase d’enquête publique. Ils
peuvent également être associés à la défi nition et au
suivi des mesures écologiques.
Études d'impact environnemental
Les études d’impact environnemental sont réalisées
en amont de chaque projet de plus de 1 MWc par
des bureaux d’études indépendants. Elles couvrent
l’ensemble du cycle de vie du projet — construction,
exploitation et démantèlement — et reposent sur
le principe de proportionnalité. Elles permettent de
dresser un état initial de la biodiversité, d’évaluer les
impacts et dépendances aux écosystèmes, d’identifi er
les risques climatiques et de transition et de défi nir les
mesures ERC appropriées. En 2025, 100 % des projets
de plus de 1 MWc ont fait l’objet d’une étude d’impact
environnemental, couvrant l’ensemble des projets au
sol ayant obtenu un permis de construire. Les projets
inférieurs à 1 MWc sont examinés au cas par cas par
les services instructeurs afi n de déterminer si une étude
d’impact environnemental est nécessaire.
166 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
Adaptation du projet aux enjeux écologiques
Interruption des projets pour les zones les plus
sensibles
Un projet est interrompu de manière proactive par
l’activité Production d’électricité photovoltaïque dès lors
que :
il se situe en espace naturel hautement sensible
comme en arrêté de protection biotope, d’habitats
naturels ou géotope, réserves biologiques intégrales
ou dirigées, site sous gestion du CEN ou Conservatoire
littoral, secteur compensatoire d’un maître d’ouvrage,
au cœur d’un parc naturel national, etc. – projet
interrompu à un stade très préliminaire ;
les écologues ont identifi é un habitat (par exemple
une tourbière) ou une espèce à enjeu exceptionnel (par
exemple un projet en Haute-Vienne qui accueillait le
seul site nicheur d’un couple de grand-duc d’Europe).
Mesures ERC (éviter, réduire, compenser)
L’activité Production d’électricité photovoltaïque met en
œuvre les mesures ERC recommandées par le bureau
d’études et validées par l’autorité environnementale.
Conditionnant l’obtention du permis, ces mesures
sont intégrées au modèle économique des projets et
s’appliquent au périmètre direct des sites. Leur mise
en œuvre débute dès la phase de développement et
peut se poursuivre jusqu’à cinq ans après la mise en
service de l’installation, avec la possibilité d’associer des
détenteurs de connaissances locales à leur élaboration
et à leur suivi.
Les actions sont déployées selon la hiérarchie de la
séquence ERC (éviter, réduire, compenser) :
éviter (E) : mise en œuvre prioritaire de mesures visant
à supprimer les impacts négatifs, par exemple par le
déplacement du projet, la réduction de son emprise
ou le renoncement à certaines zones présentant des
enjeux environnementaux élevés ;
réduire (R) : mise en œuvre de mesures destinées à
limiter la durée, l’intensité et/ou l’étendue des impacts
qui n’ont pu être évités, telles que l’adaptation
du calendrier des travaux ou des aménagements
favorables au passage de la faune ;
compenser (C) : en dernier recours, mise en œuvre
de mesures de compensation des impacts résiduels,
reposant sur des contreparties au moins équivalentes
aux effets négatifs signifi catifs, notamment par la
restauration, la réhabilitation ou la création de milieux
naturels.
Les mesures compensatoires sont adaptées aux
espèces et habitats affectés. Leur dimensionnement
repose sur l’évaluation des pertes et gains de
biodiversité et l’utilisation de ratios pondérés (surface,
localisation, fonctionnalité). Elles sont conçues selon les
principes d’équivalence écologique, d’absence de perte
nette, d’additionnalité, de faisabilité, de pérennité et de
proximité fonctionnelle.
Ci-dessous fi gure une liste non exhaustive des mesures compensatoires possibles :
Impact sur la biodiversité Exemple de mesures compensatoires
Faune, chauve-souris (destruction habitat) Achat et pose de gîtes
Faune, oiseaux (destruction habitat) Achat et pose de nichoirs
Habitat, destruction habitat boisé Fourniture, plantation et entretien d’arbres sur 20 ans
Habitat, oiseaux et chauve-souris (destruction habitats
et zones de chasse et alimentation)
Plantation de haies
Recréation de milieux ouverts (prairies)
Contrôle du respect des engagements écologiques
Les mesures ERC sont formalisées dans un cahier
des engagements environnementaux et écologiques
annexé à chaque contrat de construction, traduisant
les prescriptions des études d’impact en exigences
opérationnelles pour le maître d’œuvre. Leur application
est contrôlée par un écologue indépendant, au minimum
une fois par mois, et jusqu’à deux fois par mois pour
les sites à forts enjeux écologiques, chaque contrôle
donnant lieu à un rapport. En complément, une équipe
de chargés de missions environnementales assure
le suivi écologique des sites en phase de chantier et
d’exploitation.
La nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030
Incorporation par référence
La nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030 est décrite au sein de la section
Stratégie [SBM]
Section 4.1.3.1.1
167R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
Dans le cadre de l'élaboration de la nouvelle feuille de
route durabilité Think Tomorrow 2030, le Groupe s'est
fi xé de nouveaux objectifs biodiversité, dans le respect
de la logique ERC.
Pour éviter de nouveaux impacts, le Groupe s'engage à
ne pas développer de nouveaux projets industriels dans
des zones UICN 1a et 1b.
Afi n de réduire ses impacts, le Groupe s’est fi xé pour
objectif de réaliser des diagnostics biodiversité pour
l’ensemble de ses sites industriels et installations
photovoltaïques de plus de 1 MWc situées à proximité
de zones sensibles pour la biodiversité. Ces diagnostics
comprennent l’étude du contexte écologique des sites,
des relevés de la faune et de la fl ore et aboutissent à une
évaluation de leur impact sur la biodiversité. Par ailleurs,
ils débouchent sur des propositions de mesures visant à
éviter, réduire et compenser les impacts identifi és.
Le Groupe prévoit également la mise en place de
mesures appropriées en amont de la mise en service
des installations ou dans les 18 mois suivant les
diagnostics biodiversité, élaborées sur la base des
mesures identifi ées et tenant compte des éventuelles
contraintes techniques et budgétaires propres à chaque
site.
Cibles [E4-4]
Objectif Indicateur Périmètre Cible 2025
Développer des sites
photovoltaïques avec zéro
perte nette de biodiversité
Part de sites > 1 MWc mettant en place
des actions pour atteindre zéro perte
nette de biodiversité
Production
d’électricité
photovoltaïque
100 %
chaque
année
100 %
Développer des indicateurs
de mesures de la biodiversité
Existence d’un référentiel d’évaluation de
la faune et de la fl ore
Production
d’électricité
photovoltaïque
Mis en place
d'ici 2025
Suivi écologique
mis en place
Focus : objectif de zéro perte nette de biodiversité pour les projets photovoltaïques
L’activité de Production d’électricité photovoltaïque
vise à atteindre zéro perte nette de biodiversité pour
chaque projet. Cet objectif est évalué par les services
instructeurs de l’État, qui conditionnent la délivrance
des permis de construire à son atteinte (article L. 163
du code de l’environnement). Le niveau des mesures
ERC nécessaires est défi ni en fonction de cet objectif :
l’effi cacité des mesures mises en œuvre est jugée sur
la capacité du projet à garantir un impact conforme au
principe de zéro perte nette de biodiversité.
Défi nition de zéro perte nette de biodiversité
Le ministère de la Transition écologique a publié un guide en mai 2021 avec l’appui de l’OFB et du Cerema
intitulé Approche standardisée du dimensionnement de la compensation écologique qui explique qu’une perte
de biodiversité est une détérioration de l’état de conservation d’espèces, d’habitats ou de fonctions écologiques
causée par un impact signifi catif d’un projet. L’objectif Zéro perte nette de biodiversité vise à équilibrer les
impacts négatifs d’un projet sur la biodiversité avec des actions de réduction, d’évitement et de compensation
des impacts, pour assurer que les activités n’entraînent pas de perte globale de biodiversité.
4.2.4.4.2 PERTURBATIONS LIÉES AUX ACTIVITÉS DE TRANSPORT MARITIME
Distribution d'énergies
Impacts négatifs du transport maritime
Description des impacts
Les activités de transport maritime du Groupe peuvent
générer plusieurs impacts sur la biodiversité marine,
notamment :
risques de collision entre les navires du Groupe et les
mammifères marins, en particulier lors du passage
dans des zones de présence de ces espèces ;
pollution sonore sous-marine générée par les moteurs,
hélices et systèmes de propulsion, susceptible
de provoquer du stress et des perturbations
comportementales chez la faune marine ;
introduction potentielle d’espèces exotiques
envahissantes via les eaux de ballast ou les coques
des navires, pouvant entraîner des déséquilibres
écologiques et des dommages aux écosystèmes
marins.
168 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
Proximité ou passage dans des zones sensibles
pour la biodiversité
Les risques de collision entre les navires et les
mammifères marins, de pollution sonore sous-marine
et d’introduction d’espèces exotiques envahissantes
sont élevés dans les zones de forte biodiversité marine,
souvent identifi ées comme Important Marine Mammal
Areas (IMMA) ou Ecologically or Biologically Signifi cant
Marine Areas (EBSA). Les navires opérés par le Groupe
traversent régulièrement ces zones, notamment aux
Caraïbes. La prise en compte de ces enjeux permet de
mettre en œuvre des mesures de prévention, conciliant
activité maritime et conservation des écosystèmes
marins.
Conformité et mesures ERC (éviter, réduire,
compenser)
La présence de zones sensibles pour la biodiversité peut
entraîner des contraintes réglementaires pour l’activité
de transport maritime, comme des limitations de
vitesse dans les zones marines protégées. Par ailleurs,
la troisième cible de l’accord de Kunming-Montréal
visant la protection de 30 % des espaces marins d’ici
2030 pourrait restreindre la circulation dans certaines
zones, notamment dans les aires marines protégées.
Ces restrictions visent à réduire les impacts sur la faune
marine et à prévenir les collisions avec les espèces
protégées.
Politique [E4-2]
Le Groupe ne dispose pas, à ce jour, de politique
spécifi que dédiée à la gestion des impacts du transport
maritime sur la biodiversité. Néanmoins, il met en œuvre
des actions volontaires ou réglementaires visant à
prévenir ou à limiter ces impacts.
Actions [E4-3]
Prévenir les risques de collisions avec
lesmammifères marins
Le Groupe a testé deux applications de détection des
cétacés au sein de sa fl otte de navires :
Whale Report & Whale Alert System (WRAS),
développé par Ocean Wise ;
Whale Alert Application, developpé par l’International
Fund for Animal Welfare (IFAW).
Ces deux applications couvrent les routes empruntées
par les navires du Groupe et permettent de suivre les
déplacements des baleines, ainsi que certaines zones
fréquentées par les dauphins et les tortues de mer.
Leur utilisation est désormais intégrée aux outils de
planifi cation des routes des navires du Groupe.
Limiter la pollution sonore sous-marine
Le Groupe étudie la possibilité d’ajouter des critères
spécifi ques à la pollution sonore dans les cahiers des
charges de développement de ses futurs navires.
Minimiser les risques d'introduction d’espèces
exotiques envahissantes
Eaux de ballast
Tous les navires appartenant au Groupe sont équipés de
technologies biocides des eaux de ballast qui peuvent
être traitées selon deux procédés :
traitement des eaux de ballast par des UV lors du
remplissage des réservoirs ;
ajout de chlore lors du remplissage des réservoirs, qui
est ensuite neutralisé par du bisulfi te de sodium lors
de son rejet en mer.
Coques des navires
De la peinture antisalissure est appliquée sur les coques
pour limiter l’accumulation d’organismes. Cette peinture
est renouvelée lors des mises en cale sèche des navires
(tous les deux à trois ans).
Lors de ces dernières, les coques des navires sont
également grattées. Le nettoyage peut aussi avoir lieu
avec le navire à fl ot si la croissance des organismes sur
la coque est jugée excessive.
Changement d'usage des sols
4.2.4.4.3 IMPACTS DE LA CHAÎNE DE VALEUR
AMONT
L’amont de la chaîne de valeur du Groupe — comprenant
notamment l’extraction des matières premières, le
transport terrestre et le raffi nage des produits pétroliers
— génère une empreinte foncière importante, susceptible
d’affecter l'usage des sols. Ces activités, situées très en
amont, ne relèvent pas du périmètre d’infl uence direct
du Groupe. Par conséquent, celui-ci n’est pas en mesure
de défi nir à ce stade des politiques, des objectifs ou des
plans d’action spécifi ques visant à maîtriser les impacts
réels ou potentiels liés au changement d'usage des sols
sur cette partie de la chaîne de valeur.
4.2.4.4.4 IMPACTS DES OPÉRATIONS
Impact négatif des sites implantés
et en construction sur l'usage des sols
La surface totale d’implantation des sites du Groupe est
d'environ 1 161 hectares, répartis comme suit :
819 hectares pour l’activité Production d’électricité
photovoltaïque, correspondant aux surfaces
d’exploitation des installations photovoltaïques, dont
une infi me partie est artifi cialisée ;
342 hectares, correspondant aux sites industriels
(1)
de la branche Distribution d'énergies.
(1)
Cf. section 4.5.7.1.2 .
169R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
Distribution d'énergies
Les surfaces occupées par les sites d’opérations de la
branche Distribution d’énergies restent limitées par
rapport à celles de l’activité Production d’électricité
photovoltaïque et le changement d'usage des sols d’une
année sur l’autre est faible, en raison du peu de nouvelles
constructions ou d’extension de sites existants.
Les sites industriels du Groupe couvrent environ 340
hectares, majoritairement situés dans des zones
industrielles déjà artifi cialisées. Les impacts et
pressions sur la biodiversité et les écosystèmes y sont
gérés via les politiques environnementales existantes,
telles que la charte HSE et les politiques de sécurité (cf.
section 4.2.2.2.2 ).
Les objectifs et actions présentés en section 4.2.4.4.1
prennent en compte l’enjeu lié au changement d'usage
des sols. Les diagnostics biodiversité, menées à la
fois sur les sites existants et sur les nouveaux projets,
intègrent notamment les risques d’artifi cialisation et
d’imperméabilisation des sols.
Production d'électricité photovoltaïque
Les installations solaires couvrent environ 820 hectares.
La phase de construction implique le terrassement
des sols, la pose des fondations, le creusement de
fossés pour les câbles électriques, la création de voies
de circulation et l’installation de clôtures. Ces travaux
peuvent affecter certaines fonctions écologiques des
sols, telles que le stockage et l’infi ltration de l’eau,
l’accueil de biodiversité et la séquestration du carbone.
Le développement de l'activité Production d'électricité
photovoltaïque, avec de nombreux nouveaux projets
prévus, peut avoir un impact matériel sur le changement
d'usage des sols, nécessitant en moyenne 1 à 2 hectares
par MWc installé.
L’emprise foncière refl ète un impact potentiel et ne
correspond pas à la surface réellement artifi cialisée
ou modifi ée. La majorité des espaces clôturés
reste enherbée, conformément aux engagements
d’agrivoltaïsme responsable et aux stratégies sur les
espaces boisés du Groupe. Seule une petite partie des
sols est artifi cialisée pour les besoins du chantier et
de l’exploitation (pistes de circulation et plateformes
techniques). En 2025, les surfaces artifi cialisées
représentaient 0,08 ha sur 140 ha clôturés ( 0,05 % ) et
en 2024, 0,13 ha sur 100 ha clôturés (0,13 %).
Politiques [E4-2]
La section 4.2.4.2.3 décrit la politique générale de
l’activité Production d’électricité photovoltaïque en
matière de biodiversité. En complément, l’activité
dispose d’engagements et de plans d’action spécifi ques
relatifs au changement d'usage des sols.
Engagement pour un agrivoltaïsme responsable
Le Groupe s'engage dans le développement d’un
agrivoltaïsme responsable. Au 31 décembre 2025, la
part d’agrivoltaïsme représente 39 % de la puissance
installée et 43 % de la surface occupée par les parcs
photovoltaïques au sol. Ces parcs au sol représentent
plus de 96,4 % des capacités photovoltaïques opérées
par l’activité. L'objectif du Groupe est de permettre le
maintien sur le long terme d'une activité agricole viable
et pérenne. Cela se traduit par la conception de projets
agrivoltaïques adaptés à chaque exploitation, tout
en veillant au respect des besoins de chaque fi lière et
territoire.
L’activité Production d’électricité photovoltaïque affi rme
cinq engagements pour un agrivoltaïsme responsable :
respecter l’exploitant et son travail ;
préserver le sol et son potentiel agronomique ;
maintenir les cultures et respecter le bien-être des
animaux d’élevage ;
faire progresser la connaissance autour de
l’agrivoltaïsme ;
intégrer chaque installation à son environnement.
En 2023, le Groupe s’est engagé à respecter la Charte
pour le développement de projets agrivoltaïques
ovins vertueux et les Recommandations techniques
concernant la conception des parcs agri-solaires
ovins publiées par la Fédération nationale ovine (FNO),
dont l’objectif est d’assurer la pérennité des activités
d'élevage d’agneaux ou de production de lait de brebis.
Stratégie sur les espaces boisés
L’activité Production d’électricité photovoltaïque n’a pas
défi ni de politique spécifi que en matière de prévention
de la déforestation mais respecte les réglementations
applicables. En France, certains milieux sensibles
sont protégés dans les documents d’urbanisme par
un zonage dit « espaces boisés classés – EBC » et les
demandes d’autorisation de défrichement supérieure à
25 ha ne sont pas acceptées.
En cas de projet nécessitant une demande de
défrichement, des mesures compensatoires sont
proposées (reboisement nature, travaux d’amélioration
sylvicole ou abondement au fond régional pour la
reforestation).
Action [E4-3]
Chaque projet intègre la gestion responsable des sols,
en application de la politique agricole et de la politique
liée à l’exploitation des forêts (plan simple de gestion,
consultation des gestionnaires forestiers type ONF, etc.)
spécifi ées dans la présente section.
170 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
La nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030
Incorporation par référence
La nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030 est décrite au sein de la section
Stratégie [SBM]
Section 4.1.3.1.1
Dans le cadre de l’élaboration de sa nouvelle feuille de
route durabilité Think Tomorrow 2030, le Groupe s’est
fi xé un objectif concernant le changement d’usage des
sols : d’ici 2030, plus de 50 % des capacités de l'activité
Production d’électricité photovoltaïque devront être
exploitées en coactivité agricole, industrielle ou tertiaire.
Cette démarche vise à promouvoir une utilisation
raisonnée et multifonctionnelle des surfaces,
permettant ainsi de concilier l'activité de production
d'électricité photovoltaïque avec d’autres activités
économiques. Par exemple, les terrains dédiés à la
production d’électricité peuvent également accueillir
des activités agricoles (agrivoltaïsme), industrielles ou
tertiaires, telles que l’installation d’ombrières de parking.
Cibles [E4-4]
Chaque projet d’une puissance supérieure à 1 MWc
développé par l’activité Production d’électricité
photovoltaïque doit mettre en place des actions pour
atteindre une empreinte nette nulle sur la biodiversité
(cf. section 4.2.4.4.1 ).
4.2.4.4.5 CHAINE DE VALEUR AVAL
Opportunité de lutte contre la déforestation
grâce au développement du cleaner cooking
La branche Distribution d’énergies est présente sur le
marché du GPL en Afrique et entend renforcer son rôle
dans la transition énergétique en promouvant le GPL
comme une alternative à des sources d’énergie plus
polluantes, telles que le pétrole lampant, le charbon
ou le bois issu de la déforestation, notamment pour
les usages domestiques liés au cleaner cooking. Dans
ce contexte, le déploiement de politiques publiques
favorables au cleaner cooking, en tant que levier de lutte
contre la déforestation, constitue une opportunité de
développement pour le Groupe (cf. section 4.2.4 ).
Impact négatif de l'artifi cialisation des sols
via l'utilisation du bitume vendu
Le Groupe distribue du bitume, utilisé pour la
construction et l’entretien d’infrastructures routières
en Afrique. Ces usages concernent majoritairement
la réhabilitation de routes existantes ou le revêtement
d’axes routiers non bitumés déjà en place, ce qui
limite la création de nouvelles artifi cialisations des
sols ou de fragmentations d’habitats. Le bitumage
des routes contribue par ailleurs à la sécurisation
des déplacements, en réduisant l’accidentologie, et
participe au développement humain et économique
en favorisant le désenclavement des territoires (cf.
section 4.3.4.5.2). Néanmoins, selon les contextes locaux,
ces activités peuvent présenter des enjeux en matière
d’artifi cialisation des sols et de biodiversité, identifi és
comme matériels par le Groupe. À ce stade, aucune
politique, action ou cible spécifi que n’a été défi nie, le
Groupe disposant de leviers d’action limités vis-à-vis
des usages fi naux de ces produits.
171R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
Le Groupe intègre les enjeux de l’utilisation des
ressources et de l’économie circulaire dans ses activités
en optimisant l’utilisation des ressources essentielles
dans ses processus et en cherchant à valoriser une
partie des déchets générés au sein de fi lières d’économie
circulaire.
Parmi les ressources entrantes matérielles fi gurent les
panneaux photovoltaïques, contenant des matières
premières et des composants dont la disponibilité est
soumise à des enjeux stratégiques (cf. chapitre 1). En
revanche, le sujet des ressources entrantes (pétrole
et gaz) de la branche Distribution d’énergies n’est pas
matériel, car elles ne constituent pas des ressources
critiques à court et moyen terme pour le Groupe.
Face à ces enjeux, le Groupe s’engage activement dans
le suivi et la construction de chaînes de valeur circulaires
pour les panneaux photovoltaïques.
4.2.5.1 Impacts, risques et opportunités matériels [ESRS2SBM-3, IRO-1]
Le tableau ci-dessous présente les impacts, risques et
opportunités bruts liés à l’utilisation des ressources et à
l’économie circulaire, jugés matériels lors de l'analyse de
double matérialité de 2024, analyse qui a été enrichie en
2025 par un approfondissement spécifi que des enjeux
de biodiversité (cf. section 4.1.3.3 ). Compte tenu du
caractère transversal de la biodiversité, un même enjeu
pouvant générer plusieurs types de pressions et relever
de différentes normes ESRS, les résultats de cet exercice
ont été intégrés de manière cohérente dans l’ensemble
des autres normes thématiques environnementales.
Pour cet ESRS, cet approfondissement n’a toutefois
pas modifi é les conclusions relatives à la matérialité
des IRO, mais a conduit à ajuster l’IRO « circularité
des panneaux », également identifi é comme un enjeu
matériel sur la chaîne de valeur aval.
ENJEU
NOM
DE L’IRO
IMPACTS, RISQUES
OU OPPORTUNITÉS
MATÉRIALITÉ DE
L’IRO
SIGNIFICATIVITÉ DE
L’INFORMATION
HORIZONS
CHAÎNE DE VALEUR
AMONT
OPÉRATIONS
PROPRES AVAL
Ressources
entrantes/
sortantes/
circularité
Circularité
des panneaux
Groupe
Production
d’électricité
photovoltaïque
MT
Risque d’approvisionnement en
matières premières et raréfaction des
ressources ou de certains composants
Gestion des
déchets,
recyclage des
matériaux
Impact : Positif Négatif
Horizons : CT = Court terme MT = Moyen terme LT = Long terme
Risques et opportunités :
Risques Opportunités
Cet IRO est en lien avec la stratégie et le modèle
économique du Groupe, car l'approvisionnement en
matières premières représente un enjeu clé pour le
développement de l'activité Production d'électricité
photovoltaïque. L'économie circulaire permet de valoriser
des matières premières critiques en leur donnant une
seconde vie, réduisant ainsi la dépendance aux matières
premières vierges.
4.2.5.2 Synthèse des politiques, actions, cibles existantes
IRO Politiques Actions Cibles
Circularité des panneaux Oui Oui Oui
4.2.5.3 Utilisation des ressources [E5-4]
Certains matériaux utilisés dans la fabrication des
panneaux photovoltaïques sont considérés comme
critiques en raison de leur disponibilité limitée ou de leur
provenance concentrée dans une seule région.
Dans ce contexte, le recyclage des panneaux
photovoltaïques est une des solutions clés pour réduire
les pressions sur ces ressources. Le recyclage de tout ou
partie des matériaux des panneaux permet également
de réduire les déchets et de réintégrer des matières
premières recyclées pour la fabrication de nouveaux
panneaux, prolongeant ainsi la durée d'utilisation des
matières premières.
L’e f fi cacité de cette démarche repose sur le
développement de partenariats avec des acteurs
spécialisés dans la collecte et le recyclage.
4.2.5 Sécuriser nos ressources via l’économie circulaire
[ESRS E5]
172 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
4.2.5.3.1 POLITIQUES [E5-1]
À ce jour, l’activité ne dispose pas encore d’une politique
dédiée visant à réduire l’utilisation de ressources vierges,
augmenter l’utilisation de ressources secondaires ou
privilégier l’utilisation de ressources renouvelables.
Cependant, cet enjeu fait partie de la charte QHSE de
l’activité Production d’électricité photovoltaïque, qui
formalise les bonnes pratiques en matière de gestion
des déchets et la collecte des panneaux solaires en fi n
de vie par un éco-organisme agréé.
Nom de
la politique Description de la politique
Champ
d’application
de la politique
Responsable de la mise en œuvre
opérationnelle de la politique
Charte
QHSE
Rubis
Photosol
Pour limiter l’impact des ressources sortantes, l’activité
Production d’électricité photovoltaïque a mis en place
une charte QHSE, qui aborde notamment la gestion
des panneaux solaires hors d’usage et des déchets.
Activité
Production
d’électricité
photovoltaïque
Direction des Ressources Humaines,
Direction du Développement, Direction
Engineering Procurement Construction
et Direction Exploitation & Maintenance
4.2.5.3.2 ACTIONS [E5-2]
Partenariats avec des fournisseurs
favorisant la circularité des matériaux
lors de la fabrication des panneaux
photovoltaïques
Écoconception des panneaux
L'entreprise veille au respect par ses fournisseurs des
réglementations en matière d’écoconception, lesquelles
visent notamment à prolonger la durée de vie des
panneaux photovoltaïques, à améliorer leur recyclabilité
et à favoriser l’utilisation de matières premières à faible
impact environnemental.
En Europe, la fi lière photovoltaïque est régie par
une directive encadrant le traitement des déchets
d’équipements électriques et électroniques (DEEE), avec
des éco-organismes agréés par les pouvoirs publics. Ces
organismes ont pour mission de structurer la circularité
de la fi lière photovoltaïque.
En France, l’article 72 de la loi AGEC, intégré au Code de
l’environnement, impose à tout producteur d’équipements
électriques et électroniques d’élaborer et de mettre en
œuvre un plan de prévention et d’écoconception. Ce plan
vise à réduire l’usage de ressources non renouvelables,
accroître l’utilisation de matières recyclées et améliorer
la recyclabilité des produits dans les installations de
traitement sur le territoire national.
Incorporation de matières recyclées
danslespanneaux
Bien que le polysilicium ne représente qu’une infi me
part du poids total d’un panneau, sa fabrication est
particulièrement énergivore. Ainsi, depuis 2023, l'activité
Production d'électricité photovoltaïque achète des
panneaux solaires monocristallins intégrant 33 % de
polysilicium recyclé, ce qui permet de réduire l'empreinte
carbone des modules.
Collecte des panneaux photovoltaïques
et participation à la fi lière de gestion
de la fi n de vie
La réglementation européenne impose aux producteurs
de fi nancer la collecte, le traitement et le recyclage de
leurs produits en fi n de vie.
Pour l’activité Production d’électricité photovoltaïque,
cette collecte est assurée en France par l’éco-organisme
Soren, certifi é par l’État et fi nancé par les metteurs sur
le marché de panneaux photovoltaïques. Soren a pour
mission de gérer la collecte des panneaux, de soutenir les
initiatives de réemploi et de réutilisation et de structurer
la fi lière de recyclage. Dans les centres de traitement
de Soren en France et en Belgique, les panneaux
photovoltaïques cristallins sont recyclés à 94 %. Les
matériaux récupérés, tels que le verre, l’aluminium, le
cuivre, le silicium et le plastique, sont transformés en
matières premières secondaires réutilisables dans la
fabrication de nouveaux produits. Les 6 % restants
sont soit valorisés énergétiquement, soit éliminés par
incinération ou stockage en décharge.
En 2023, une méthode de conditionnement pour la
collecte et l’évacuation des modules photovoltaïques
hors d’usage a été adaptée aux nouveaux standards
de Soren sur l’ensemble des sites, en collaboration
avec la fi lière de recyclage, afi n d'identifi er une solution
optimale. En 2024, cette solution a été testée, validée et
déployée sur tous les sites.
Par ailleurs, l’activité Production d’électricité
photovoltaïque a intégré la gouvernance de Soren en
janvier 2025. Cette participation vise à contribuer
à la structuration de l’éco-organisme et à anticiper
l’augmentation exponentielle des volumes à traiter, qui
devraient être multipliés par 10 d’ici 2030.
173R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
4.2.5.3.3 CIBLES [E5-3]
Objectif Indicateur Périmètre Cible 2025 2024
Réduire
la pression sur
les ressources
naturelles
Part des modules hors-service
ayant fait l’objet d’une demande de
recyclage auprès de l’éco-organisme
agréé ou de l’intermédiaire
Activité Production
d’électricité
photovoltaïque
100 %
chaque
année
93 % N/A
Taux de modules photovoltaïques hors
d’usage collectés par l’éco-organisme
sur sites
Activité Production
d’électricité
photovoltaïque
80 % d’ici
fi n 2025
1,4 % 7,4 %
Actuellement, le taux de collecte des modules hors
service s’établit à 1,4 % , un niveau éloigné de l’objectif
fi xé, qui visait à évacuer 80 % des modules hors
d’usage d’ici fi n 2025. Ce retard s’explique en partie par
le démantèlement de la centrale d’Ychoux à l’automne
2024, où plus de 100 000 modules ont été démontés
et sont en attente de collecte bien qu’une demande ait
été réalisée.
De même, les modules endommagés par l’épisode
de grêle survenu en juin 2025 sur le site de Belvès
demeurent en attente de prise en charge.
Ces retards de collecte s'expliquent par la montée
en cadence de la capacité d’enlèvement de l’éco-
organisme Soren, chargé de la collecte et du recyclage
des panneaux solaires, qui connaît des diffi cultés,
ralentissant ainsi le processus. Le 18 mars 2026, Soren
a annoncé la sélection de six opérateurs industriels
pour renforcer les capacités de recyclage du secteur
photovoltaïque en France.
L’atteinte de cet objectif n’étant pas du ressort du Groupe,
celui-ci a été remplacé en 2025 par un nouvel objectif.
Ainsi, l'activité Production d'électricité photovoltaïque
vise à effectuer une demande de collecte pour 100 %
de ses modules hors-service chaque année auprès de
l'éco-organisme agréé ou de l'intermédiaire. En 2025, 93
% des modules hors service ont ainsi fait l’objet d’une
telle demande.
L’écart de 7 % par rapport à la cible est dû à deux raisons
structurelles. Au sein de l’activité de construction, la
demande de collecte auprès de Soren s’effectue une
fois le chantier achevé pour un enlèvement global de
l’ensemble des modules ayant subi un dommage ; or, le
chantier de Creil, de grande ampleur, était toujours en
cours au 31 décembre. Quant à l’activité de maintenance,
des modules hors d’usage ont été identifi és sur le parc,
mais n’ont pas encore été démontés.
174 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
4.2.6.1 Rappel des normes et textes réglementaires de référence
La Taxonomie verte européenne (« taxonomie ») est
encadrée par le règlement Taxonomie UE 2020/852 du
18 juin 2020 modifi é par le nouveau règlement délégué
2026/73 publié par la Commission européenne le 4 juillet
et appliqué par Rubis dès l’exercice 2025. La taxonomie est
un système de classifi cation des activités économiques
effectué par la Commission européenne selon des
critères environnementaux. L’objectif est d’orienter les
fl ux de capitaux vers les activités identifi ées comme
prioritaires en fonction de leur capacité à contribuer à
l’un des six objectifs environnementaux (cf. infographie
ci-après). Une activité est considérée comme « éligible
à la Taxonomie » lorsqu’elle a été identifi ée au sens de
cette classifi cation et est décrite dans des règlements
délégués.
Pour être considérée comme « durable » (ou « alignée »)
au sens de la Taxonomie, une activité éligible doit
respecter des critères techniques défi nis au sein des
règlements délégués de trois natures :
contribution substantielle à l’un des six objectifs
environnementaux ;
absence de préjudice aux cinq autres objectifs
environnementaux (principe du Do No Signifi cant
Harm, ou « DNSH ») ; et
respect des garanties minimales.
Selon les modalités défi nies par le règlement délégué
« article 8 » UE 2021/2178, les entreprises doivent
alors publier des informations fi nancières basées sur
les comptes consolidés du Groupe : la part de chiffre
d’affaires, des dépenses d’investissement (Capex) et
des dépenses opérationnelles (Opex), associées à des
activités économiques taxonomiques.
Dans ce cadre, Rubis a mené une revue de ses activités
afi n de déterminer la part des activités du Groupe
éligible et alignée à la taxonomie verte européenne et de
calculer les ratios fi nanciers consolidés correspondant
en évitant tout double comptage.
Le Groupe a retenu des hypothèses et des méthodes
qui font l’objet d’une description dans ce document et
qui pourraient être amenées à évoluer en fonction des
interprétations et Foires Aux Questions régulièrement
publiées par la Commission européenne.
En 2025, Rubis a choisi d’appliquer les dispositions du
règlement délégué 2026/73 publié par la Commission
dans le cadre du paquet législatif « Omnibus ». Le
Groupe a conservé les activités représentant plus de
10 % des indicateurs clés de performance (CA, Capex,
Opex) ou jugées signifi catives au regard de ses objectifs
de décarbonation et de diversifi cation.
Ainsi, en application des dispositions « Omnibus »,
certaines activités du Groupe se situant en dessous
du seuil de matérialité de 10 % prévu par la Taxonomie
ne seront plus reportées. Cette simplifi cation n’a pas
entraîné d’incidence signifi cative sur les données
d’éligibilité et d’alignement du Groupe en 2025.
Les données 2024 ont été arrêtées selon l’ancien
référentiel n’intégrant pas les mesures de simplifi cation
contenues dans le règlement délégué Omnibus.
4.2.6 Taxonomie
Éligibilité et alignement 2025
Atténuation du
changement climatique
Prévention de la pollution
Utilisation durable de l’eau
et des ressources marines
Adaptation au
changement climatique
Protection et restauration
des écosystèmes
Économie circulaire
175R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
4.2.6.2 Description des activités taxonomiques de Rubis
DESCRIPTION DE LA MÉTHODE RETENUE POUR LES ACTIVITÉS ÉLIGIBLES
Pour rappel, une activité économique est éligible à
la taxonomie si elle fi gure sur la liste des activités
défi nies par la Commission européenne. Il est nécessaire
qu’une activité soit d’abord éligible avant de pouvoir
être considérée comme alignée avec la taxonomie.
L’évaluation des activités éligibles de Rubis a été menée
sur la base d’une analyse détaillée de ses différentes
activités et au regard des activités décrites dans
les règlements délégués (climat et environnemental)
taxonomiques. Cette analyse a été conduite par les
équipes en charge du reporting de durabilité et la
Direction Financière de Rubis SCA, en s’appuyant sur les
équipes des branches. Certains choix méthodologiques
ont évolué au regard des interprétations et précisions de
la Commission européenne. Le reporting taxonomique a
été inséré dans l’outil de reporting fi nancier du Groupe.
SYNTHÈSE DES ACTIVITÉS 2025
Au 31 décembre 2025, les branches du Groupe sont les
suivantes :
Distribution d’énergies : qui regroupe d’une
part l’activité Retail & Marketing (distribution de
carburants vrac et en station-service, de bitume,
de gaz liquéfi é, de GPL-carburant, de biocarburants
et de solutions hybrides), et d’autre part l’activité
Support & Services (approvisionnement et shipping,
raffi nage et stockage) (Rubis Énergie) ;
Production d’électricité renouvelable : depuis 2021,
le Groupe développe le pôle énergies renouvelables,
dénommé Rubis Renouvelables. Au sein de cette
branche est logée l’activité Production d’électricité
photovoltaïque de Rubis Photosol, l’un des principaux
producteurs indépendants d’énergie photovoltaïque
en France, comprenant sa fi liale Mobexi ainsi que
des solutions de stockage et de mobilité électrique
développés à la suite de l’intégration d’ENER5 ;
Le Groupe a identifi é quatre activités éligibles présentant un caractère signifi catif :
Objectif 1 : Atténuation du changement climatique
Référence selon la
taxonomie Description de l’activité support Indicateurs
4.1 – Production
d’électricité au moyen
de la technologie solaire
photovoltaïque
Le Groupe, via son activité Production d’électricité photovoltaïque (fi liales Photosol
et Mobexi), intervient sur tout le cycle de réalisation d’un projet photovoltaïque :
développement, fi nancement, suivi de construction et exploitation. Les revenus proviennent
principalement de la revente d'électricité à des agrégateurs en France. La construction et
l’exploitation des centrales génèrent des Capex, et des Opex pour la maintenance.
CA
Capex
Opex
6.6 – Transport routier
de fret
Le Groupe réalise, via sa branche Distribution d’énergies, des opérations de transports
routiers de matières (majoritairement de bitumes, et d’hydrocarbures) générant du chiffre
d’affaires. Pour mener ces opérations, le groupe détient en propre et via des contrats de
location longue durée des véhicules spécialement conçus et équipés pour le transport
de ces marchandises (Capex). Les Opex correspondent aux coûts de maintenance des
véhicules et contrats de location courte durée.
CA
Capex
Opex
6.10 – Transports
maritimes et côtiers de
fret, navires nécessaires
aux opérations
portuaires et aux
activités auxiliaires
Le Groupe mène, via sa branche Distribution d’énergies, des opérations de transports
maritimes de matières dérivées du pétrole (majoritairement de bitumes et d’hydrocarbures)
générant du chiffre d’affaires. Pour ces opérations, le groupe détient des navires
spécialement conçus et équipés pour le transport de ces marchandises (Capex). Les Opex
de cette activité correspondent principalement aux coûts de maintenance et aux contrats
de location de courte durée.
CA
Capex
Opex
7.6 – Installation,
maintenance et
réparation de
technologies liées aux
énergies renouvelables
Le Groupe réalise des prestations de pose de panneaux solaires et de maintenance
d’installation pour des tiers, via sa branche Production d’électricité renouvelable. D’autres
revenus proviennent d’opérations de maintenance pour le compte de tiers (hors Groupe)
et du Groupe. Les Capex sont liés aux équipements relatifs à l’installation pour le compte
de tiers, et à l'entretien des parcs photovoltaïques du groupe. Les Opex correspondent à
différents coûts de maintenance, dont des charges de salaires rattachées aux opérations
de maintenance et réparation des actifs du Groupe.
CA
Capex
Opex
En 2025, plusieurs activités sont désormais évaluées comme non signifi catives d’un point de vue fi nancier selon les
dispositions du nouvel acte délégué 2026/73. Elles représentent en cumulé moins de 10 % du chiffre d’affaires, des
Capex ou Opex totaux et ne sont pas signifi catives dans le cadre du plan de décarbonation ou des actions clés du
Groupe décrites au sein de la section ESRS E1 Changement climatique. Ces activités sont par conséquent présentées
comme « non évaluées » au sein des tableaux règlementaires.
176 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
4.2.6.3 Chiff re d’aff aires
Au 31 décembre 2025, le dénominateur du chiffre
d’affaires s’élève à 6 534 millions d’euros (contre 6 644
millions d’euros en 2024). Il peut être rapproché de la
note 5.1 des états fi nanciers.
4.2.6.3.1 ÉLIGIBILITÉ
Au 31 décembre 2025, le chiffre d’affaires éligible s’élève
à 93 millions d’euros, contre 73 millions d’euros au 31
décembre 2024 (soit une augmentation de 27 %).
Le chiffre d’affaires éligible est principalement composé
par l’activité Production d’électricité photovoltaïque
(62 millions d’euros en 2025 et 49 millions d’euros en
2024). Au sein de cette branche, 57 millions d’euros sont
affectés à l’activité 4.1 et 5 millions d’euros à l’activité
7.6.
Le ratio d’éligibilité (chiffre d’affaires éligibles sur chiffre
d’affaires consolidé) s’établit à 1,4 % en fi n d’année 2025
contre 1,1% au 31 décembre 2024.
4.2.6.3.2 ALIGNEMENT
Au 31 décembre 2025, le chiffre d’affaires aligné du
Groupe s’élève à 62 millions d’euros contre 49 millions
d’euros en 2024. Les montants alignés correspondent
essentiellement aux activités de Production d’électricité
photovoltaïque.
Le ratio d’alignement (chiffre d’affaires alignées sur
chiffre d’affaires consolidé) s’établit à 0,9 % du chiffre
d’affaires consolidé du Groupe en 2025 contre 0,7 % en
2024. Le taux d’alignement (chiffre d’affaires aligné sur
chiffre d’affaires éligible) s’élève à 66,5% en 2025 (66,7
% en 2024).
L’activité de production d’électricité via la technologie
solaire photovoltaïque (activité 4.1) respecte le critère
de contribution substantielle. Le Groupe a réalisé, et mis
à jour en 2025, des analyses approfondies des risques
physiques liés aux infrastructures solaires et identifi é
des solutions d’adaptation appropriées pour rendre ses
actifs moins sensibles aux conditions climatiques et
résilientes aux situations extrêmes (DNSH 2 Adaptation
au changement climatique). Le groupe intègre
également les hypothèses d’évolution du climat pour la
conception de ses nouvelles installations.
Au sein de ces activités, le Groupe utilise des
composants durables et recyclables, avec une stratégie
d’approvisionnement dédiée, et des engagements sur le
démantèlement (cf. section 4.2.5.3). Le groupe contribue
également au fi nancement de la fi lière de recyclage
(DNSH 4 Transition vers une économie circulaire). Enfi n,
des études d’impact ont été réalisées par des cabinets
spécialisés, conformément aux exigences légales et
administratives de construction au sein de l’Union
européenne (DNSH 6 Protection et rétablissement de la
biodiversité et des écosystèmes).
Dans le cadre de l’activité taxonomique d’installation,
maintenance et réparation de technologies liées aux
énergies renouvelables (activités 7.6), le respect du
critère de contribution substantielle est démontré
par l’installation et la maintenance de panneaux
photovoltaïque sur des bâtiments (critère a.). Le
Groupe a réalisé des analyses approfondies des
risques physiques liés aux infrastructures solaires et
identifi é des solutions d’adaptation appropriées (DNSH
2 Adaptation au changement climatique). Les autres
DNSH ne sont pas applicables à cette activité.
4.2.6.4 Dépenses d’investissement (Capex)
Au 31 décembre 2025, le dénominateur des dépenses
d’investissement s’élève à 462 millions d’euros contre
343 millions d’euros en 2024.
Cela correspond aux augmentations d’immobilisations
corporelles et incorporelles de la période, y compris les
augmentations de droit d’utilisation au sens de la norme
IFRS 16. Il peut être rapproché comme suit avec les
montants affi chés dans les notes 4.1 et 4.3 des comptes
consolidés du Groupe.
La variation s’explique également par le rattachement
du siège social de Photosol, désormais qualifi é en
CapEX de type A et rattaché à l’activité 4.1.
(en milliers d’euros) Variations de périmètre Acquisitions Total
Note 4.1.1 Immobilisations corporelles 8 521 336 779 345 300
Note 4.1.2 Droits d’utilisation 312 90 652 90 965
Note 4.3 Immobilisations incorporelles 2 009 24 092 26 101
TOTAL 10 843 451 523 462 366
4.2.6.4.1 ÉLIGIBILITÉ
Au 31 décembre 2025, les Capex éligibles s’élèvent à
270 millions d’euros contre 162 millions d’euros au 31
décembre 2024 (soit une augmentation de 67 %). Ils sont
principalement rattachés à l’activité 4.1 (186 millions
d’euros sur l’exercice 2025 contre 104 millions d’euros en
2024) et à l’activité 6.10 (73 millions d’euros sur l’exercice
2025 contre 36 millions d’euros en 2024). Ces Capex
sont notamment composés des matériaux nécessaires
à l’installation de panneaux photovoltaïques, ainsi que
des contrats de location longue durée.
Le ratio d’éligibilité (Capex éligibles sur Capex
consolidés) s’établit à 58,4% en 2025 contre 47,1 %
au titre de l’exercice 2024. Cette hausse s’explique
principalement par l’évolution de l’activité 4.1 au sein de
la branche Production d’électricité renouvelable ainsi
que de l’activité 6.10 au sein de Rubis Énergie.
177R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Environnement
4.2.6.4.2 ALIGNEMENT
31 décembre 2025, les Capex alignés du Groupe s’élèvent
à 192 millions d’euros contre 111 millions d’euros en 2024
(soit une augmentation de 73 %).
Cette hausse s’explique principalement par l’évolution
de l’activité 4.1 au sein de la branche Production
d’électricité renouvelable (186 millions de Capex alignés
au 31 décembre 2025 contre 104 millions en 2024).
Le ratio d’alignement (Capex alignés sur Capex
consolidés) s’établit ainsi à 41,4 % en 2025 contre 32,4
% en 2024. Le taux d’alignement (Capex alignées sur
Capex éligibles) s’élève à 71,0% (contre 68,7 % en 2024).
4.2.6.5 Dépenses d’exploitation (Opex)
Le dénominateur des Opex comprend les locations
courte durée, les coûts d’entretien et réparation, d’achat
de pièces de rechange. Il s’élève à 110 millions d’euros en
2025, contre 92 millions d’euros en 2024.
4.2.6.5.1 ÉLIGIBILITÉ
Au 31 décembre 2025, les montants correspondant
à des activités éligibles s’élèvent à 27 millions d’euros,
contre 23 millions d’euros au 31 décembre 2024.
La variation des Opex s’explique par l’activité de la
branche Distribution d’énergies en lien avec le transport
maritime et côtier de fret (6.10) avec 19 millions d’euros
d’Opex au 31 décembre 2025 contre 8 millions en 2024.
Cette augmentation s’explique essentiellement par les
nouveaux contrats de location time charter.
Le ratio d’éligibilité (Opex éligibles sur Opex consolidés)
s’établit à 24,3 % en 2025, contre 24,9 % au titre de
l’exercice 2024.
4.2.6.5.2 ALIGNEMENT
Au 31 décembre 2025, les montants correspondants
à des activités alignées s’élèvent à 5 millions d’euros,
contre 7 millions d’euros en 2024.
Le ratio d’alignement (Opex alignées sur Opex
consolidés) s’établit ainsi à 4,7 % au 31 décembre 2025
contre 7,6 % au 31 décembre 2024. Le taux d’alignement
(Opex alignées sur Opex éligibles) s’élève à 19,4 %
(contre 30,7 % en 2024).
La diminution des ratios d’alignement s’explique
principalement par l’évolution du périmètre et du niveau
des Opex éligibles, notamment au titre de l’activité 6.10,
ayant entraîné une augmentation du dénominateur.
4.2.6.6 Respect des garanties minimales
L’analyse du respect des garanties minimales a été
menée à l’échelle du groupe Rubis par la Direction
Durabilité, Conformité & Risques Groupe, en lien avec les
interlocuteurs Durabilité des différentes entités.
Le respect du critère des garanties minimales par
le Groupe repose sur l’engagement de Rubis vis-
à-vis des principes des Nations Unies relatifs aux
entreprises et aux droits de l’Homme, des principes
directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises
multinationales, ainsi que sur l’engagement du Groupe
à respecter les principes et les droits fi xés par les huit
conventions fondamentales citées dans la déclaration
de l’Organisation internationale du travail.
Les procédures que le Groupe met en place pour
respecter ces engagements comprennent, entre autres,
l’adhésion au Global Compact de l’ONU, la cartographie
et la publication des facteurs de risques inhérents à
l’activité de Rubis et la mise en place d’un mécanisme
d’alerte au niveau du Groupe.
Ces procédures ont été renforcées par la mise en place
d’une démarche achats durables (plus d’informations en
section 4.3.2 du présent chapitre). Par ailleurs, le Groupe
dispose d’objectifs de réduction des émissions de gaz
à effet de serre de ses opérations et met en place des
plans de décarbonation associés afi n d’atténuer son
impact sur le changement climatique.
Les politiques du Groupe concernant la lutte contre la
corruption (en lien avec la loi Sapin 2), l’évasion fi scale
et le respect des droits humains sont présentées à la
section 4.4. Les mesures visant à renforcer la démarche
du Groupe sur les droits humains au sein de la chaîne
de valeur sont inspirées du devoir de vigilance français
(auquel le Groupe n’est pas légalement soumis).
Les politiques du Groupe couvrent les quatre
thématiques centrales de la taxonomie :
les droits humains y compris le droit du travail et le
droit des consommateurs ;
la corruption en lien avec la loi Sapin 2 ;
la fi scalité et la gestion des risques fi scaux ;
la concurrence loyale.
Le groupe s’assure via la fonction audit interne de la
robustesse et du respect des politiques internes.
En 2025, certaines situations spécifi ques ont fait l’objet
d’analyses complémentaires décrites en section 4.11
Autres provisions. Aucun manquement avéré ni aucune
condamnation de nature à remettre cause le respect
des garanties minimales n’ont été identifi és.
178 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
4.3.1 Offrir un cadre de travail sûr et stimulant [ESRS S1]
Conscient que l’engagement de ses salariés est l’un
des facteurs clés de la réussite du Groupe, Rubis veille
à leur épanouissement professionnel afi n d’attirer, de
développer et de fi déliser ses talents.
Le Groupe met en place des actions concrètes tout
au long du parcours professionnel de ses salariés, en
privilégiant le recrutement local, avec plus de 98 % des
effectifs embauchés dans leur région d’implantation.
Il investit également dans la formation, avec 106 468
heures dispensées dans l’année, et déploie des initiatives
favorisant l’équilibre entre vie professionnelle et vie
personnelle.
Grâce à un dialogue social décentralisé au plus près
des fi liales, Rubis veille à prendre en compte les
préoccupations de ses salariés. Il met également en
place des régimes de protection sociale pour préserver
la santé de ses salariés et soutenir les plus vulnérables
face aux épreuves de la vie.
Le Groupe applique des référentiels stricts en matière
de sécurité et de santé au travail dans ses fi liales.
Ses efforts portent notamment sur la protection des
personnes et la prévention des accidents sur le lieu de
travail.
4.3.1.1 Impacts, risques et opportunités matériels [ESRS2SBM-3, IRO-1]
Le tableau ci-dessous présente les impacts, risques et opportunités bruts liés aux effectifs de Rubis jugés matériels
lors de l’analyse de double matérialité de 2024 et qui n’a pas nécessité de mise à jour en 2025 (cf. section 4.1.3.3 ).
ENJEUX
IMPACTS,
RISQUES OU
OPPORTUNITÉS
MATÉRIALITÉ
DE L’IRO
SIGNIFICATIVITÉ
DE L’INFORMATION
HORIZONS
CHAÎNE DE VALEUR
AMONT OPÉRATIONS PROPRES AVAL
Sécurité de
l’emploi
Groupe
Distribution
d’énergies :
Support & Services
(transport maritime)
CT
Le bien-être physique et moral des effectifs du Groupe pourrait être
affecté en cas de sujet relatif à la sécurité de l’emploi
Temps de travail
Groupe
Distribution
d’énergies :
Retail & Marketing
(transport routier)
et Support & Services
(transport maritime)
CT
Le bien-être physique et moral des salariés pourrait être affecté en cas
de temps de travail excessif
Salaire décent
Groupe
Distribution
d’énergies (quelques
pays à risque hors
Europe et DROM)
CT
Une rémunération en-dessous du salaire décent des salariés du Groupe
pourrait générer un impact économique et social sur les conditions de
vie des salariés
Liberté
d’association
et négociation
collective
Groupe
Distribution
d’énergies (quelques
pays à risque hors
Europe et DROM)
CT
Un manque d’interaction entre l’entreprise et son personnel/ses
représentants pourrait détériorer le climat social avec un impact direct
sur l’engagement et le bien-être des salariés qu’il soit physique, moral et/
ou psychologique
Protection sociale
Groupe
Distribution
d’énergies (quelques
pays à risque hors
Europe et DROM)
CT
La mise en place d’une protection sociale plus avantageuse que celle
qui est légalement prévue notamment dans certains pays contribue à
protéger et à améliorer la santé des salariés
Équilibre vie
professionnelle/
vie privée
Groupe CT
Un manque d’équilibre vie professionnelle/vie privée pourrait entraîner
une réduction de l’engagement et du bien-être physique, moral et
psychologique des salariés
Santé-sécurité
Groupe CT
Un incident grave de sécurité/santé/sûreté en lien avec l’environnement
de travail des salariés et qui porterait atteinte à leur intégrité physique
(maladie, blessure, décès) pourrait entraîner une perte de confi ance et
d’engagement envers le Groupe, des conséquences fi nancières pour
ces travailleurs, notamment en cas de protection sociale inadéquate,
et/ou encore la détérioration des conditions de travail du fait d’une
déstabilisation de l’organisation initiale
4.3 Social
179R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
ENJEUX
IMPACTS,
RISQUES OU
OPPORTUNITÉS
MATÉRIALITÉ
DE L’IRO
SIGNIFICATIVITÉ
DE L’INFORMATION
HORIZONS
CHAÎNE DE VALEUR
AMONT OPÉRATIONS PROPRES AVAL
Diversité et équité
Groupe CT
La discrimination liée au genre, à l’âge, au handicap, etc. et/ou de
traitement non équitable pourrait générer un désengagement des
salariés pouvant aller jusqu’à leur départ
Formation et
développement
des compétences
Groupe MT
Un défaut de développement/adaptation des compétences des salariés
pourrait causer un impact sur leur évolution professionnelle et sur leur
employabilité
Travail forcé
Groupe
Distribution
d’énergies :
Support & Services
(transport maritime)
CT
Le recours à des pratiques assimilées à du travail forcé pourrait
entraîner une violation des droits humains et/ou porter atteinte aux
libertés fondamentales des salariés et non-salariés
Attractivité et
développement
des compétences
Groupe
MT
LT
Un manque d’attractivité RH, de développement des compétences et/ou
un turnover trop important pourrait augmenter les diffi cultés à recruter
des personnes qualifi ées et impacter à terme la performance du Groupe
Impact : Positif Négatif
Horizons : CT = Court terme MT = Moyen terme LT = Long terme
Risques et opportunités :
Risques Opportunités
La plupart des impacts négatifs matériels concernant les
salariés de Rubis sont considérés comme systémiques
dans les contextes dans lesquels le Groupe opère. Trois
impacts négatifs matériels portent sur une population
précise (sécurité de l’emploi, temps de travail et travail
forcé, affectant spécifi quement les travailleurs salariés
et non salariés de l’activité de transport maritime et
transport routier de la branche Distribution d’énergies).
Par ailleurs, trois impacts négatifs matériels (santé-
sécurité, diversité et équité et travail forcé) sont liés à
des incidents isolés et ne sont pas considérés comme
généralisés et systémiques. Il peut s’agir par exemple de
cas isolés d’atteinte aux droits humains dans une fi liale
de la branche Distribution d’énergies située dans une
zone à risque en la matière ou d’un accident sur un site
de production.
Le Groupe a identifi é parmi ses salariés des populations
plus spécifi quement susceptibles d’être concernées par
des impacts négatifs, en particulier :
les femmes, qui peuvent être encore victimes de
discrimination en matière de conditions de travail
( 28,5 % des effectifs) ;
les salariés travaillant sur les sites industriels
(y compris les salariés travaillant dans les bureaux)
ou les chauffeurs, susceptibles d’être exposés à
des risques professionnels inhérents à leur activité
(interactions avec des équipements techniques et/ou
manipulation de produits dangereux) (la majorité des
effectifs de la branche Distribution d’énergies) ;
les salariés situés hors d’Europe, qui ne sont pas
couverts par des réglementations aussi protectrices
que celles du socle européen des droits sociaux ( 75
% des effectifs) ;
les travailleurs de l’activité transport maritime de la
branche Distribution d’énergies, dont la nature de
l’activité nécessite le recours à des salariés en contrat
à durée déterminée d’usage ( 4 % des effectifs) et
des équipages issus d’agences d’intérim ( 0,1 % des
effectifs). Le recours aux agences d’intérim peut
présenter des risques potentiels, notamment en
matière de frais de recrutement abusifs, de non-
respect des conditions de travail ou de manque de
protection sociale.
Enfi n, le Groupe a identifi é un risque matériel lié à
l’attractivité des talents et au développement des
compétences qui se traduit différemment selon les
activités du Groupe :
au sein de la branche Distribution d’énergies : selon
leur implantation géographique, certaines fi liales
peuvent manquer de ressources qualifi ées localement
en raison d’un défi cit de formations qualifi antes sur le
territoire ;
au sein de l’activité Production d’électricité
photovoltaïque : dans un contexte de transition
énergétique, le secteur des énergies renouvelables
est particulièrement concurrentiel.
180 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
4.3.1.2 Informations transverses
4.3.1.2.1 INTÉRÊTS ET POINTS DE VUE DES PARTIES PRENANTES [SBM-2]
Incorporation par référence
Les intérêts et points de vue du personnel de l’entreprise sont décrits
dans la section « Intérêts et points de vue des parties prenantes [SBM-2] »
Section 4.1.3.2
4.3.1.2.2 GESTION DES IRO CONCERNANT LE PERSONNEL DE L’ENTREPRISE
Depuis sa création, le Groupe s’est développé selon un
modèle de gestion décentralisé, confi ant à ses branches
et fi liales la responsabilité d’élaborer et de mettre en
œuvre les politiques les plus adaptées aux enjeux
propres à leurs activités. Cette approche pragmatique
permet à chaque entité de déployer des plans d’action
ciblés, tant pour anticiper et maîtriser les risques
matériels que pour saisir les opportunités locales.
Ces initiatives s’inscrivent néanmoins dans un cadre
commun reposant sur les principes d’action du Groupe :
opérer de manière intègre et responsable, assurer la
sécurité des opérations, agir pour une transition juste
et accompagner le développement des salariés. Ces
principes sont notamment réaffi rmés dans le Code
éthique.
Dans ce contexte, le Groupe veille également à
l’effi cience des politiques et actions mises en œuvre au
sein de ses fi liales grâce au suivi annuel d’indicateurs
sociaux consolidés au sein de l’outil de reporting Groupe.
Le renforcement de la fonction RH, en juin 2025, au sein
de la branche Distribution d’énergies vise à renforcer
une dynamique commune entre les fi liales, tout en
préservant les spécifi cités locales propres au modèle
décentralisé de Rubis. En 2025, la DRH de la branche
a élaboré ainsi une feuille de route RH assortie de
priorités spécifi ques, en complément de la feuille de
route durabilité Think Tomorrow 2030 (cf. section 4.1.3.1 ).
Cette phase de structuration permettra, dès 2026,
de déployer des projets de fond plus étendus et d’en
assurer une mise en œuvre plus cohérente et structurée
au sein des entités.
Parallèlement, le Groupe suivra de près les évolutions
réglementaires, notamment les ajustements liés au
projet d’Omnibus encore en cours de fi nalisation,
susceptibles d’entraîner, à terme, des adaptations de la
structure ou du niveau de granularité des informations
publiées, en particulier concernant les sujets de
rémunération (cf. section 4.1.1.1.1 ).
4.3.1.2.3 POLITIQUES TRANSVERSES [S1-1]
Nom de la
politique Description de la politique
Champ
d’application
de la politique
Responsable de
la mise en œuvre
opérationnelle de la
politique
Code
éthique
Le Code éthique du Groupe établit des principes fondamentaux en matière
de respect des lois et réglementations, de conditions de travail et de droits
humains. Il réaffi rme notamment :
• le respect des réglementations locales en matière de sécurité de l’emploi,
de durée du travail et de salaire minimum ;
• le respect des conventions fondamentales de l’OIT ;
• l’engagement pour des rythmes de travail équilibrés, favorisant
l’épanouissement personnel et professionnel ;
• la promotion d’une culture sécurité, où chaque salarié adopte
un comportement responsable en matière d’hygiène, de sécurité
et de protection de l’environnement ;
• une politique de diversité et d’inclusion, garantissant l’absence de toute
discrimination et valorisant la pluralité des profi ls ;
• le respect des engagements internationaux, notamment ceux
du Pacte mondial des Nations Unies, avec une vigilance particulière sur
la lutte contre le travail forcé.
Ces principes font du Code éthique un cadre de référence garantissant
des pratiques responsables et équitables au sein du Groupe.
Groupe
Direction Durabilité,
Conformité & Risques
Groupe
Directions RH
et HSE de la branche
Distribution d’énergies
Direction RH de
l’activité Production
d’électricité
photovoltaïque
Feuille
de route
RSE Think
Tomorrow
2022-
2025
Le Groupe s’engage à réduire les accidents corporels avec arrêt de travail
en exploitation, à diminuer leur fréquence et à maintenir un objectif de zéro
accident mortel. À travers ses engagements de durabilité, Rubis assure une
coordination globale en matière d’égalité femmes/hommes et d’inclusion des
personnes en situation de handicap, en s’appuyant sur les objectifs défi nis
dans sa feuille de route. Par ailleurs, le Groupe s’engage à former l’ensemble
de ses salariés chaque année afi n d’anticiper les évolutions du secteur
et d’accompagner les collaborateurs dans l’adaptation de leurs compétences
aux métiers de demain.
Groupe
Direction Durabilité,
Conformité & Risques
Groupe
Directions RH et
HSE de la branche
Distribution d’énergies
Direction RH de
l’activité Production
d’électricité
photovoltaïque
181R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
REPRÉSENTATION GRANULAIRE DES POLITIQUES PAR IRO
Politique
(1)
Pourcentage
de salariés
couverts par
la politique
(1)
Sécurité
de
l’emploi
Te m p s
de
travail
Salaire
minimum
(2)
Liberté
d’association
et
négociation
collective
Protection
sociale
Équilibre vie
professionnelle/
vie privée
Santé et
Sécurité
Diversité
et équité
Formation et
développement
des
compétences
Travail
forcé
Code éthique
100 % xx x x xxx xx
Feuille de route
RSE
100 % xx x
Charte HSE
99,4 % x
Manuel de
l’employé/
règlement
intérieur
62 % xx x x x xxx xx
Loi/politique/
accord
formation et
développement
des
compétences/
égalité des
chances
30,9 % xx
(1) Représentation des politiques, sur la base des éléments collectés auprès des fi liales.
(2) 94,1 % des salariés perçoivent un salaire supérieur ou égal au minimum légal (cf. section 4.3.1.5 ).
4.3.1.2.4 SYNTHÈSE DES POLITIQUES, ACTIONS, CIBLES EXISTANTES
IRO
Matérialité
de l’IRO
Signifi cativité de
l’information Politiques Actions Cibles
Sécurité de l’emploi Groupe
Distribution d’énergies :
Support & Services
(transport maritime)
Oui Oui Non
Temps de travail Groupe
Distribution d’énergies :
Retail & Marketing
(transport routier) et
Support & Services
(transport maritime)
Oui Oui Non
Salaire minimum* Groupe
Distribution d’énergies
(quelques pays à risque
hors Europe et DROM)
Oui Oui Non
Liberté d’association et négociation collective Groupe
Distribution d’énergies
(quelques pays à risque
hors Europe et DROM)
Oui Oui Non
Protection sociale Groupe
Distribution d’énergies
(quelques pays à risque
hors Europe et DROM)
Oui Oui Non
Équilibre vie professionnelle/vie privée Groupe Oui Oui Non
Santé et sécurité Groupe Oui Oui Oui
Diversité et équité Groupe Oui Oui Oui
Formation et développement des compétences/
attractivité et développement des compétences
Groupe Oui Oui Oui
Travail forcé Groupe
Distribution d’énergies :
Support & Services
(transport maritime)
Oui Oui Non
* 94,1 % des salariés perçoivent un salaire supérieur ou égal au minimum légal (cf. section 4.3.1.5 ).
182 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
4.3.1.2.5 CARACTÉRISTIQUES DES EFFECTIFS DE L’ENTREPRISE [S1-6 ET S1-7]
Rubis considère comme faisant partie de ses effectifs
propres les salariés ayant une relation contractuelle
directe avec le Groupe, excluant ainsi les contrats avec
des tiers. Rubis distingue deux types d’effectifs : les
salariés et les travailleurs non salariés.
Les effectifs propres de Rubis sont composés de salariés
permanents et, dans une moindre mesure, de salariés
temporaires. Ces effectifs ont des contrats à temps
plein ou à temps partiel. Leurs défi nitions sont détaillées
dans la note méthodologie présente en section 4.5.
Les catégories « autre » et « non déclaré » ne fi gurent
pas dans les tableaux, ces données n’ayant pas été
remontées par les fi liales. Dans la branche Distribution
d’énergies, au sein des îles anglo-normandes, certains
salariés ont des contrats sans nombre d’heures garanti
(représentant 1 salarié, soit 0,02 % de l’effectif global).
Au 31 décembre 2025, l’effectif du Groupe était composé
de 4 614 salariés, il a augmenté de 5 % en 2025. Les frais
de personnel correspondants sont présentés à la section
5.3 de l’annexe aux comptes consolidés. Les effectifs de
l’activité Production d’électricité photovoltaïque sont en
augmentation de 11 % , avec 304 salariés en 2025 contre
273 salariés en 2024. Les données sont présentées au
31 décembre 2025.
Le modèle économique du Groupe ne repose pas
sur une dépendance structurelle aux travailleurs non
salariés pour assurer ses activités de manière continue.
Néanmoins, Rubis identifi e, parmi ses effectifs,
des travailleurs non salariés. Au sein de la branche
Distribution d’énergies, la nature de l’activité transport
maritime nécessite le recours limité à des équipages
issus d’agences d’intérim, constitués de travailleurs non
salariés.
RÉPARTITION DES SALARIÉS PAR GENRE
Genre
Nombre de salariés
31/12/2025 31/12/2024
Femmes 1 316 1 215
Hommes 3 298 3 160
NOMBRE TOTAL DE SALARIÉS 4 614 4 375
INFORMATIONS SUR LES SALARIÉS PAR PAYS
La France et le Nigéria sont les seuls pays comptant au moins 50 salariés représentant au moins 10 % du nombre
total de salariés de Rubis.
31/12/2025 31/12/2024
Nombre
de salariés
% de
l’effectif total
Nombre
de salariés
% de
l’effectif total
France 1 147 25 % 1 070 24 %
Nigéria 462 10 % 467 11 %
183R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
RÉPARTITION DES SALARIÉS PAR TYPE DE CONTRAT ET PAR GENRE
Type de contrat
31/12/2025 31/12/2024
Femmes Hommes Total Femmes Hommes Total
Nombre de salariés 1 316 3 298 4 614 1 215 3 160 4 375
% de salariés 28,5 % 71,5 % 100 % 27,8 % 72,2 % 100 %
Nombre de salariés permanents 1 165 3 091 4 256 1 109 2 973 4 082
% de salariés permanents 88,5 % 93,7 % 92,2 % 91,3 % 94,1 % 93,3 %
Nombre de salariés temporaires 151 207 358 106 187 293
% de salariés temporaires 11,5 % 6,3 % 7,8 % 8,7 % 5,9 % 6,7 %
Nombre de salariés au nombre d’heures non garanti 1 0 1 0 3 3
% de salariés au nombre d’heures non garanti 0,08 % 0 % 0,02 % 0 % 0,
09 % 0,07 %
Nombre de salariés à temps plein* 1 261 3 194 4 455 1 179 3 083 4 262
% de salariés à temps plein* 98,1 % 99,2 % 98,8 % 98,4 % 99,4 % 99,1 %
Nombre de salariés à temps partiel* 25 27 52 19 18 37
% de salariés à temps partiel* 1,9 % 0,8 % 1,2 % 1,6 % 0,6 % 0,9 %
* Plus de détails concernant le périmètre de cet indicateur sont présents dans la section 4.5 Note méthodologique.
RÉPARTITION DES SALARIÉS PAR TYPE DE CONTRAT ET PAR RÉGION
Type de contrat
31/12/2025 31/12/2024
Europe Caraïbes Afrique Total Europe Caraïbes Afrique Total
Nombre de salariés 1 149 1 372 2 093 4 614 1 094 1 325 1 956 4 375
% de salariés 24,9 % 29,7 % 45,4 % 100 % 25 % 30,3 % 44,7 % 100 %
Nombre de salariés permanents 1 078 1 257 1 921 4 256 1 033 1 229 1 820 4 082
% de salariés permanents 93,8 % 91,6 % 91,8 % 92,2 % 94,4 % 92,8 % 93 % 93,3 %
Nombre de salariés temporaires 71 115 172 358 61 96 136 293
% de salariés temporaires 6,2 % 8,4 % 8,2 % 7,8 % 5,6 % 7,2 % 7 % 6,7
%
Nombre de salariés au nombre
d’heures non garanti
1 0 0 1 3 0 0 3
% de salariés au nombre d’heures
non garanti
0,1 % 0 % 0 % 0,02 % 0,3 % 0 % 0 % 0,07 %
RÉPARTITION DES SALARIÉS PAR TRANCHE D’ÂGE*
31/12/2025 31/12/2024 31/12/2025 31/12/2024
< 30
ans
Entre
30 et
39 ans
Entre
40 et
49 ans
≥ 50
ans
< 30
ans
Entre
30 et
39 ans
Entre
40 et
49 ans
≥ 50
ans
< 30
ans
Entre
30 et
39 ans
Entre
40 et
49 ans
≥ 50
ans
< 30
ans
Entre
30 et
39 ans
Entre
40 et
49 ans
≥ 50
ans
Holding 0 10 8 10 2 8 8 11 0 % 35,7 % 28,6 % 35,7 % 6,9 % 27,6 % 27,6 % 37,9 %
Distribution
d’énergies
577 1 315 1 222 1 085 550 1 229 1 184 1 058 13,7 % 31,3 % 29,1 % 25,9 % 13,7 % 30,6 % 29,4 % 26,3 %
Production
d'électricité
renouvelable
112 124 29 15 107 96 29 17 40 % 44,3 % 10,4 % 5,3 % 43 % 38,6 % 11,6 % 6,8 %
TOTAL
689 1 449 1 259 1 110 659 1 333 1 221 1 086
15,3 %
32,2 % 27,9 %
24,6 %
15,3 %
31 % 28,4 %
25,3 %
* Plus de détails concernant le périmètre des indicateurs sont présents dans la section 4.5 Note méthodologique.
184 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
Turnover des salariés en 2025 *
Le suivi du turnover des effectifs montre que le Groupe a poursuivi en 2025 une politique de recrutement dynamique,
accompagnée d'un bon niveau de maintien dans l’emploi en 2025. La création nette d’emploi (nombre de recrutements
moins l’ensemble des départs) est de 93 personnes. Le taux de rotation est de 9,7 en 2025 (versus 10,9 en 2024 ).
Recrutements Démissions Licenciements
Ruptures
conventionnelles
2025 2024 2025 2024 2025 2024 2025 2024
Holding 4 4 3 0 0 0 1 0
Distribution d’énergies 557 619 195 234 93 110 65 38
Production d’électricité
photovoltaïque
76 120 17 18 2 1 9 6
TOTAL 637 743 215 252 95 111 75 44
* Plus de détails concernant le périmètre des indicateurs sont présents dans la section 4.5 Note méthodologique.
4.3.1.2.6 PROCESSUS DE DIALOGUE
AVEC LE PERSONNEL DE L’ENTREPRISE
ET SES REPRÉSENTANTS AU SUJET
DE SES IMPACTS RÉELS ET POTENTIELS
SUR SON PERSONNEL [S1-2]
Au sein des fi liales, le dialogue social, tel que défi ni
par l’OIT (Organisation internationale du travail), est
structuré soit par l’intermédiaire de représentants
des salariés, soit directement avec les salariés. Au 31
décembre 2025, 87,5 % des fi liales avaient mis en place
un dialogue social, avec 21 d’entre elles disposant de
représentants des salariés et 21 privilégiant un échange
direct avec leurs salariés.
Parmi les processus de dialogue en place, Rubis
encourage plusieurs initiatives dont l'effi cacité est
mesurée, selon la maturité des fi liales, à travers les
actions menées localement :
la mise en place de comités et instances
représentatives du personnel (Espagne, Portugal,
fi liales françaises dont la Guyane, la Corse, etc.) : le
Comité social et économique (CSE) et la commission
santé, sécurité, conditions de travail (CSSCT) sont
régulièrement informés voire consultés sur les sujets
ayant trait aux conditions de travail, à la santé et à
la sécurité ;
la tenue de consultations et de négociations
internes : des négociations incluent des réunions
trimestrielles avec les représentants du personnel
et des négociations annuelles sur la rémunération
et les conditions de travail (France, Madagascar, La
Réunion, etc.) ;
la réalisation d'enquêtes et de sondages : des enquêtes
de satisfaction des employés et des sondages
annuels (baromètres) sont menés pour recueillir
le feedback des salariés (Madagascar, Portugal,
Bermudes, Nigéria, Rwanda, La Réunion, etc.). Dans
le cadre de la feuille de route Think Tomorrow 2030,
des baromètres sociaux seront réalisés à l’échelle du
Groupe tous les deux ans à partir de 2026 ;
des échanges réguliers avec le personnel lui-même
(Djibouti, Éthiopie, Togo, etc.)
Ces mêmes canaux sont utilisés pour intégrer le point
de vue des travailleurs vulnérables ou marginalisés.
Outre ces mécanismes, les fi liales complètent ces
dispositifs par des événements réguliers (réunions
d'information, roadshows RH, assemblées générales du
personnel, etc.) afi n de partager les actualités et projets,
ainsi que par des séminaires stratégiques et conventions
annuelles réunissant l'ensemble des équipes.
4.3.1.2.7 PROCESSUS DE RÉPARATION DES IMPACTS NÉGATIFS ET CANAUX PERMETTANT
AU PERSONNEL DE L’ENTREPRISE DE FAIRE PART DE SES PRÉOCCUPATIONS [S1-3]
Incorporation par référence
Les processus de réparation des impacts négatifs et canaux permettant au personnel de l’entreprise
de faire part de ses préoccupations est détaillé au sein de la section 4.4.2.3.2
Section 4.4.2.3.2
4.3.1.2.8 CAS, PLAINTES ET IMPACTS GRAVES SUR LES DROITS HUMAINS [S1-17]
Le dispositif d’alerte éthique Rubis Integrity Line peut-
être complété par des dispositifs locaux dans certaines
fi liales. Une procédure impose aux entités d’informer
Rubis SCA de tout incident signifi catif, incluant ceux
relatifs à des questions en matière de droits humains.
Par ailleurs, lorsqu’un impact négatif signifi catif sur le
personnel est identifi é, le management local de chaque
fi liale est tenu de prendre des mesures correctives
appropriées pour y remédier. Cette obligation s’inscrit
dans le cadre de la politique globale du Groupe en
matière de respect des droits humains et de la dignité
des personnes réaffi rmée dans son Code éthique,
conformément aux conventions internationales et aux
législations nationales en vigueur.
185R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
4.3.1.3 Sécurité de l’emploi
Des inquiétudes en matière de sécurité de l’emploi
pourraient avoir un impact sur le bien-être physique
et mental des salariés. Dans le secteur de l’énergie, les
cycles économiques et les évolutions technologiques
peuvent infl uencer fortement les besoins en main-
d’œuvre, notamment en termes de qualifi cation
(cf. section 4.3.1.11 ).
Outre ces enjeux, le personnel le plus exposé à l’enjeu
de sécurité de l’emploi est le personnel présent sur les
navires, ceux-ci étant majoritairement embauchés
en contrats à durée déterminée d’usage. Ces CDD
étaient au nombre de 186 au 31 décembre 2025, ce qui
représente 4 % des salariés. Dans les autres activités
du Groupe, seuls 8 % des effectifs sont en contrat à
durée déterminée et plus de 92 % des effectifs ont des
contrats permanents.
4.3.1.3.1 POLITIQUES [S1-1]
En matière de sécurité de l’emploi, le Groupe ne dispose
pas de politique centralisée unique. Cependant,
l’ensemble des fi liales du Groupe s’engagent à respecter
le droit local en la matière, ainsi que le Code éthique du
Groupe (cf. section 4.3.1.2.3 ). L’objectif est de protéger
les travailleurs de la précarité de l’emploi, en particulier
concernant les populations les plus vulnérables
(cf. section 4.3.1.1 ). Le respect de ces politiques est
assuré au plus haut niveau par la Direction Générale
des fi liales, avec l’appui, le cas échéant, des Ressources
Humaines. Dans les entités couvertes par des accords
d’entreprise, cet enjeu est également géré par ce biais.
4.3.1.3.2 ACTIONS [S1-4]
L’activité Support & Services (transport maritime)
recourt à des travailleurs issus d’agences d’intérim ou en
contrat à durée déterminée d’usage afi n de répondre aux
fl uctuations du marché et aux exigences spécifi ques
de chaque projet. Ces effectifs non permanents ne
sont pas pris en compte dans les indicateurs sociaux
publiés. Le Groupe est néanmoins vigilant à ce que les
conditions de travail de ces équipages soient en ligne
avec les conventions de l’Organisation internationale du
travail (OIT) qui leur sont applicables. La convention du
travail maritime de l’OIT prévoit de manière complète et
détaillée les droits et le système de protection sur le lieu
de travail pour les marins. Elle vise notamment à assurer
des conditions de travail décentes pour les équipages
et à établir des conditions de concurrence loyales
entre armateurs. Des audits externes sont menés par
des sociétés de vetting/certifi cation à la demande des
entités du Groupe afi n de s’assurer que les conditions de
travail sur leurs navires respectent les normes de l’OIT.
Ces audits sont menés dès lors qu’un navire est affrété.
En 2025, aucune non-conformité n’a été relevée lors de
l'audit externe réalisé sur le respect de la Convention du
travail maritime.
4.3.1.4 Temps de travail
Rubis veille au respect des lois et réglementations
applicables en matière de temps de travail. Au sein de
la branche Distribution d’énergies, les équipages des
navires et les chauffeurs de transport routier sont plus
susceptibles d’être exposés au risque d’amplitudes
horaires importantes. Les trajets maritimes sont
souvent longs. Ils impliquent des horaires irréguliers,
incluant des quarts de nuit et des week-ends, dictés
par les conditions météorologiques. Les trajets routiers
sur de longues distances peuvent accroître le risque
d’accidents, notamment en raison de la fatigue, de
la baisse de vigilance et du temps d’exposition sur la
route. Ces conditions de déplacement peuvent altérer
la récupération physique et nuire à l’équilibre entre
vie professionnelle et vie personnelle. Ce risque est
accentué dans les pays où la réglementation locale
sur le temps de travail et la rémunération des heures
supplémentaires n’est pas alignée avec les conventions
de l’OIT, par exemple la Jamaïque, la Zambie, le Gabon,
etc., représentant 47,9 %
(1)
des effectifs du Groupe. Dans
ces pays, les fi liales mettent en œuvre des mesures
allant au-delà de la réglementation locale.
(1)
Plus de détails concernant le périmètre des indicateurs sont présents dans la section 4.5 Note méthodologique.
186 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
4.3.1.4.1 POLITIQUES [S1-1]
Les fi liales appliquent les principes du Code éthique qui
rappelle le respect des conventions de l’OIT et mettent
en place, au besoin, des actions spécifi ques, comme le
montrent les exemples ci-dessous.
4.3.1.4.2 ACTIONS [S1-4]
Dans certains pays, où la branche Distribution d’énergies
opère, les durées légales de travail et la rémunération
des heures supplémentaires ne correspondent pas
aux standards des conventions de l’OIT. Toutefois, la
cartographie des enjeux liés aux droits humains réalisée
en 2022 a confi rmé que, dans les activités du Groupe, les
pratiques appliquées, indépendamment des exigences
locales, respectent les conventions de l’OIT grâce à des
normes internes plus favorables.
À la suite de l’analyse des résultats de cette cartographie,
le Groupe a défi ni des plans d’action individualisés pour
les fi liales qui se situent dans des zones à risque plus
élevé et un plan d’action « standard » dans les entités
identifi ées comme moins exposées aux risques. Ces
travaux se poursuivront à partir de fi n 2026.
Au sein de la branche Distribution d’énergies, notamment
pour les chauffeurs de transport routier, un système
de tracking GPS est mis en place au sein de la fl otte
de camions transportant des matières dangereuses
permettant un meilleur suivi des temps de repos des
chauffeurs et du respect des itinéraires imposés.
4.3.1.5 Salaire décent [S1-10]
Une rémunération inférieure au seuil d’un salaire décent
pourrait entraîner des conséquences économiques
et sociales pour les salariés du Groupe. Cela pourrait
notamment affecter leur qualité de vie, leur pouvoir
d’achat et leur motivation, tout en augmentant les
risques de précarité et de turnover. Bien que le Groupe
n’ait pas encore mis en place de politique spécifi que
sur le salaire décent, il s’assure d’ores et déjà que ses
salariés perçoivent a minima le salaire minimum légal
dans les pays où celui-ci est en vigueur.
4.3.1.5.1 POLITIQUES [S1-1]
Le Groupe n’a pas formalisé de politique salariale
commune en raison de la gestion décentralisée des
ressources humaines et de l’autonomie laissée aux
fi liales. Toutefois, chaque fi liale est responsable de sa
politique de rémunération et doit s’assurer que celle-ci
est cohérente avec les emplois occupés et le niveau de
vie local. Le Code éthique pose le respect des lois et des
réglementations en vigueur sur le respect d’un salaire
minimum légal dans chaque pays où le Groupe opère
comme une exigence essentielle (cf. section 4.3.1.2.3 ).
4.3.1.5.2 ACTIONS [S1-4]
La mise en place d’une politique relative au salaire
décent constitue un chantier majeur nécessitant
d’importants travaux préalables eu égard à la
gestion décentralisée des ressources humaines au
sein du Groupe. Il conviendra en premier lieu d’initier
prochainement l’analyse des niveaux de rémunération
de l’ensemble des salariés. Tout en ayant conscience
que la notion de salaire minimum légal ne répond pas
à la notion de salaire décent, le Groupe est toutefois en
mesure de confi rmer que :
25 % des salariés de Rubis, se trouvant en Europe
(dont plus de 50 % en France), sont dans des pays
ayant défi ni un salaire minimum légal ;
un salaire minimum légal est en vigueur pour 94,1 %
des salariés des fi liales où le Groupe est présent et
100 % de ces salariés perçoivent une rémunération
au moins équivalente à ce seuil.
Dans les pays où il n’existe pas de minimum local (ce qui
concerne sept pays d’opération du Groupe (comme le
Burundi, les Comores ou l’Éthiopie), 100 % de ces fi liales
considèrent que le salaire instauré est adapté au niveau
de vie local.
En 2024, des équipes du Groupe (Rubis SCA et la
branche Distribution d’énergies) ont participé à un
cycle de formation organisé par le Pacte mondial afi n
d’amorcer les réfl exions sur le salaire décent. Dans un
contexte réglementaire non stabilisé (Omnibus) et eu
égard à la complexité de la notion à appréhender, les
travaux seront initiés ultérieurement.
187R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
4.3.1.6 Liberté d’association et négociation collective [S1-8]
L’absence ou l’insuffi sance d’interactions entre
l’entreprise et ses employés ou leurs représentants
pourrait limiter la capacité des salariés à exprimer leurs
préoccupations et à négocier de meilleures conditions
de travail. Cela pourrait entraîner une baisse de
l’engagement des salariés, ainsi qu’une détérioration du
climat social au sein de l’entreprise.
4.3.1.6.1 POLITIQUES [S1-1]
Les politiques transverses (cf. section 4.3.1.2.3 )
s’appliquent à l’IRO. Plus précisément, le Groupe s’engage
dans son Code éthique à respecter les conventions
fondamentales de l’Organisation internationale du
travail 87 et 98 et à défendre la liberté d’association et
de négociation collective.
67,2 %
(1)
des effectifs sont situés dans des pays
ayant adopté des réglementations en ligne avec les
conventions fondamentales de l’OIT sur la liberté
d’association et la négociation collective.
Actuellement, plus d'une trentaine de fi liales au sein
du Groupe ont mis en place des accords relatifs au
dialogue social pour leurs salariés.
4.3.1.6.2 ACTIONS [S1-4]
Dans les pays où la législation locale ne prévoit pas de
dialogue social formalisé ou ne reconnaît pas l’existence
des syndicats, les fi liales concernées ont mis en place
des dispositifs alternatifs :
des réunions trimestrielles ou semestrielles
rassemblant l’ensemble des salariés pour échanger
sur les enjeux sociaux ;
l’organisation d’événements informels tels que des
déjeuners ou afterworks pour favoriser le dialogue ;
la mise en place de boîtes à idées afi n de recueillir les
suggestions des salariés.
Branche Distribution d’énergies
43 accords collectifs, accords d’entreprise ou décisions
unilatérales de l’employeur ont été signés au sein de
la branche Distribution d’énergies en 2025, couvrant
plus de 2 200 salariés soit 53,3 % des salariés de la
branche (dont 51,2 % de ces 53,3 %, sont situés hors
de l’Espace économique européen). Ces accords
portent principalement sur la performance collective
(PEE, intéressement, participation) ou sur des aspects
plus généraux, tels que l’aménagement des horaires de
travail, le télétravail, le recrutement, la santé et sécurité,
etc.
Activité Production d’électricité
photovoltaïque
14 accords collectifs, accords d’entreprise ou décisions
unilatérales de l’employeur ont été signés au sein
de l’activité Production d’électricité photovoltaïque
en 2025, couvrant plus de 280 salariés.
COUVERTURE DES NÉGOCIATIONS COLLECTIVES ET DIALOGUE SOCIAL
Taux de
couverture
Couverture des négociations collectives Dialogue social
Salariés — Europe
(pour les pays avec plus de 50 salariés
représentant plus de 10 % du total des salariés)
Représentation sur le lieu de travail (Europe)
(pour les pays avec plus de 50 salariés
représentant plus de 10 % du total des salariés)
0 – 19 % - -
20 – 39 % - -
40 – 59 % - -
60 – 79 % - -
80 – 100 % France France
Dans l'Espace économique européen, la France est le seul pays dépassant 50 salariés et représentant plus de 10 %
des effectifs totaux.
La nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030
Incorporation par référence
La nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030 est décrite au sein de la section Stratégie
[SBM]
Section 4.1.3.1.1
Dans le cadre de l’élaboration de la nouvelle feuille de
route durabilité Think Tomorrow 2030, le Groupe s’est
fi xé un nouvel objectif en matière de dialogue social :
déployer, à partir de 2026, un baromètre social Groupe
tous les deux ans. Intégré à la feuille de route, cet
objectif, qui fera l’objet d’un déploiement et d’un suivi
dès 2026, traduit l’engagement du Groupe à renforcer le
dialogue social et l’écoute des salariés afi n de favoriser
un climat social propice au développement et à la
performance durable.
(1)
Plus de détails concernant le périmètre des indicateurs sont présents dans la section 4.5 Note méthodologique.
188 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
4.3.1.7 Protection sociale [S1-11]
Conscient de son rôle sociétal et désireux de lutter
contre les inégalités, le Groupe permet, au travers de
la mise en place de régimes de protection sociale, de
protéger la santé des salariés et, aux plus vulnérables,
d’affronter les crises et les accidents de la vie.
Le Groupe s’efforce ainsi d’assurer une couverture
sociale pour l’ensemble des salariés y compris ceux
opérant dans des pays où elle n’est pas obligatoire.
4.3.1.7.1 POLITIQUES [S1-1]
La politique de protection sociale dépend du cadre
réglementaire et des pratiques locales spécifi ques.
Au sein de l’Union européenne, les entités du Groupe
s’appuient sur le droit local et/ou les conventions
collectives applicables.
À ce sujet, le Groupe :
collecte des données relatives à la couverture sociale
via le système de reporting interne ;
contrôle, via les RH locaux, le respect des obligations
réglementaires et des engagements contractuels
en matière de prévoyance et de couverture sociale
et évalue les risques liés à la protection sociale,
notamment en cas d’évolution législative ou de
modifi cation des régimes en place.
4.3.1.7.2 ACTIONS [S1-4]
Des dispositifs au delà des exigences
réglementaires
La protection sociale repose sur la réglementation et les
pratiques locales. Certaines fi liales ont décidé de mettre
en place, de manière volontaire, des dispositifs qui vont
au-delà des exigences réglementaires.
À titre d’exemples :
en Europe (par exemple, Portugal, France, Suisse) :
régimes complémentaires d’assurance maladie,
couverture en cas d’incapacité temporaire ou
permanente, capital décès et retraite ;
en Afrique (par exemple, Nigéria, Kenya, Afrique du
Sud, Madagascar) : application des régimes nationaux
d’assurance (par exemple, NHIS au Nigéria, Code
de prévoyance sociale à Madagascar), dispositifs
spécifi ques couvrant les accidents du travail et les
maladies professionnelles ;
aux Caraïbes (par exemple, Jamaïque, Haïti) :
assurance collective incluant assurance maladie,
accident et prévoyance retraite.
Le contrat de prévoyance souscrit par l’entreprise auprès
d’une société d’assurance permet de maintenir le niveau
de vie des salariés de l’entreprise et de leurs familles en
cas de besoin (arrêt de travail, invalidité, décès).
Les objectifs de ces dispositifs obligatoires et
volontaires sont :
d’assurer à l’ensemble des employés une couverture
sociale adaptée ;
d’offrir des garanties complémentaires lorsque cela
est nécessaire afi n d’améliorer la protection des
salariés contre les risques liés à la santé, l’invalidité,
les accidents du travail et la vieillesse ;
de faciliter l’accès à des régimes d’assurance maladie
et de prévoyance pour les salariés et, dans certains
cas, leurs ayants droit.
Au 31 décembre 2025
(1)
:
95,3 % des salariés sont bénéfi ciaires d’une
couverture maladie (accident du travail et handicap),
obligatoire ou non ;
54 % des salariés sont bénéfi ciaires d’une couverture
chômage, obligatoire ou non ;
98,6 % des salariés sont bénéfi ciaires d’une
couverture frais de santé, obligatoire ou non ;
71,5 % des salariés sont bénéfi ciaires d’une
couverture congé parental, obligatoire ou non ;
98,5 % des salariés sont bénéfi ciaires d’une
couverture retraite, obligatoire ou non.
Par exemple, dans les pays où aucune couverture
obligatoire des frais de santé n’existe, soit le cas de
cinq fi liales, 100 % d’entre elles ont volontairement mis
en place une protection permettant la prise en charge
de ces frais. Concernant la couverture maladie, quatre
fi liales ne sont pas soumises à une obligation légale et,
parmi elles, 50 % ont instauré, de leur propre initiative,
une protection pour assurer cette prise en charge.
La nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030
Incorporation par référence
La nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030 est décrite au sein de la section Stratégie
[SBM]
Section 4.1.3.1.1
Dans le cadre de l’élaboration de la nouvelle feuille de
route durabilité Think Tomorrow 2030, le Groupe s’est
fi xé un nouvel objectif en matière de protection sociale :
défi nir et déployer une politique WeCare à l’échelle du
Groupe d’ici 2030. Intégré à la nouvelle feuille de route,
cet objectif, qui fera l’objet d’un déploiement et d’un
suivi dès 2026, traduit l’engagement du Groupe à offrir
à l’ensemble de ses collaborateurs une politique de
protection sociale de qualité.
(1)
Plus de détails concernant le périmètre des indicateurs sont présents dans la section 4.5 Note méthodologique.
189R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
4.3.1.8 Équilibre vie professionnelle/vie privée [S1-15]
Un déséquilibre entre la vie professionnelle et la vie
privée pourrait impacter négativement l’engagement et
le bien-être des salariés. Une charge de travail excessive
ou des horaires inadaptés pourraient dégrader la santé
physique et mentale des salariés en générant stress,
fatigue et insatisfaction et nuire à la motivation et à la
productivité des équipes.
4.3.1.8.1 POLITIQUES [S1-1]
Il n’existe pas de politique centralisée unique, chaque
fi liale appliquant ses propres dispositifs en fonction des
réglementations locales, des conventions collectives et
des pratiques internes.
Par ailleurs, Rubis s’engage, via son Code éthique, à
maintenir des rythmes de travail raisonnables pour
permettre à chacun de s’épanouir et de trouver
un équilibre entre sa vie professionnelle et sa vie
personnelle (cf. section 4.3.1.2.3 ).
Il relève ensuite de la responsabilité des fi liales du
Groupe de mettre en place des dispositifs adaptés aux
réalités locales.
4.3.1.8.2 ACTIONS [S1-4]
Organisation du temps de travail
Le Groupe s’efforce d’adapter les horaires de travail
en fonction des spécifi cités de chaque poste et des
organisations.
Les effectifs travaillant sur les sites industriels
dans les opérations occupent principalement des
postes en continu, organisés en équipes successives
(3x8), afi n d’assurer une continuité de production.
Cette organisation permet de maintenir l’effi cacité
opérationnelle tout en garantissant des périodes de
repos régulières pour le personnel concerné.
Les cadres qui disposent d’une autonomie dans
l’exercice de leurs fonctions, bénéfi cient d’une fl exibilité
pour organiser leur travail et ne sont pas soumis à un
horaire collectif. Ils représentent 18,6 % des effectifs du
Groupe en 2025.
Par ailleurs, dans un contexte d’évolution des outils
technologiques et des modèles organisationnels, des
accords relatifs au télétravail ont été mis en place
au sein de plusieurs entités en France ainsi que dans
différents pays d’Europe. Ces initiatives, destinées aux
catégories de salariés dont les missions le permettent,
facilitent la conciliation entre vie professionnelle et vie
privée.
En France, la branche Distribution d'énergies dispose
d'une charte du droit à la déconnexion signée en 2025
afi n de limiter les risques psycho-sociaux et encourager
l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.
Congés et parentalité
Tous les salariés bénéfi cient d’un socle minimal de
congés payés annuels, avec des durées variant selon
les réglementations locales (par exemple, 24 jours en
Afrique du Sud, 30 jours à Madagascar).
En matière de parentalité, plusieurs fi liales renforcent les
congés légaux (par exemple, au Kenya, l’entité accorde
un mois de congé maternité supplémentaire par rapport
au droit national, l’entité suisse étend le congé maternité
à 16 semaines payées à 100 % (contre 14 semaines à
80 % du salaire dans le droit national).
Des congés supplémentaires peuvent être accordés
pour des événements familiaux (mariage, naissance,
adoption, décès, déménagement, obligations familiales)
en fonction de la législation ou accord en vigueur dans
la fi liale.
POURCENTAGE DE SALARIÉS ÉLIGIBLES ET AYANT PRIS DES CONGÉS FAMILIAUX PAR GENRE*
Pourcentage 31/12/2025
Pourcentage des salariés ayant droit à des congés familiaux 94,9 %
Pourcentage de femmes ayant pris des congés familiaux 1,8 %
Pourcentage d’hommes ayant pris des congés familiaux 3,6 %
Pourcentage de salariés éligibles ayant pris des congés familiaux 5,4 %
* Plus de détails concernant le périmètre des indicateurs sont présents dans la section 4.5 Note méthodologique.
190 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
4.3.1.9 Santé et sécurité [S1-14]
Dans un secteur où les risques industriels et
opérationnels sont signifi catifs, tout incident en matière
de sécurité, de santé ou de sûreté pourrait générer des
risques pour l’intégrité physique des salariés (maladie,
blessure, voire dans les situations les plus graves un
décès). Un tel événement pourrait entraîner une perte
de confi ance des salariés envers l’entreprise, affecter
l’organisation des travailleurs concernés et, en l’absence
d’une protection sociale adéquate, les impacter
fi nancièrement.
Rubis accorde une attention particulière à la sécurité et
à la santé au travail, en intégrant une gestion rigoureuse
des risques spécifi ques à ses activités opérationnelles.
Cela inclut notamment :
les propriétés intrinsèques des produits manipulés
et les conditions de manipulation, nécessitant des
mesures adaptées pour garantir une manipulation
sécurisée des matières dangereuses ;
la sécurité routière, avec un suivi renforcé des
transports, puisque les véhicules acheminant les
produits parcourent chaque année de nombreux
kilomètres.
En outre, le Groupe exerce ses activités dans des pays
ou des zones où les travailleurs peuvent être exposés à
des risques de sûreté. Les entités concernées mettent
en œuvre des dispositifs de prévention des risques.
4.3.1.9.1 POLITIQUES [S1-1]
Nom de
la politique
Description
de la politique
Champ
d’application
de la politique
Responsable de la mise
en œuvre opérationnelle
de la politique
Charte HSE
de la branche
Distribution
d’énergies
La charte HSE de la branche stipule que les risques
affectant la santé et la sécurité des travailleurs doivent
faire l’objet d’évaluations régulières et que des mesures
préventives et correctives doivent être mises en place
en conséquence.
Distribution
d’énergies
Direction Technique & HSE
Charte QHSE
de l’activité
Production
d’électricité
photovoltaïque
L’activité Production d’électricité photovoltaïque s’engage
à garantir les conditions optimales pour la sécurité des
salariés au travail, avec pour objectif zéro accident.
Production
d’électricité
photovoltaïque
Direction des Ressources
Humaines, Direction du
Développement, Direction
Engineering Procurement
Construction et Direction
Exploitation & Maintenance
Conformément aux réglementations locales et aux
standards internationaux (ISO 45001, OHSAS 18001), le
Groupe vise à assurer un environnement de travail sûr
et à développer une culture de prévention des risques
professionnels. L’objectif est de réduire les accidents,
d’améliorer les conditions de travail et de responsabiliser
chaque acteur.
La branche Distribution d’énergies et l’activité Production
d’électricité photovoltaïque déploient sur l’ensemble
de leurs sites des chartes en matière d’hygiène, santé,
sécurité et environnement, ainsi que les actions qui en
découlent. Ces chartes sont applicables à tout personnel
travaillant sur les sites du Groupe. Elles fi xent des
standards élevés de sécurité et sont mises en œuvre sur
chaque site par des équipes dédiées. Le suivi de la mise
en œuvre des chartes HSE est sous la responsabilité des
équipes managériales et opérationnelles. Des systèmes
de reporting dédiés sont en place, lesquels permettent
la remontée d’informations relatives aux accidents et le
suivi d’indicateurs. De plus, le respect des conditions de
sécurité et des règles fi xées par ces chartes fait l’objet
d’un contrôle régulier (cf. section 3.2 ).
Toutes les fi liales se doivent de défi nir en complément
du Code éthique et des chartes HSE une politique
en matière de sécurité et de santé au travail, portant
essentiellement sur :
l’identifi cation, l’évaluation et la prévention
systématique des risques professionnels sur chaque
site ;
l’obligation de déclaration et d’analyse des incidents
et presque-accidents ;
l’application stricte des protocoles de sécurité et
le port obligatoire des équipements de protection
individuelle (EPI) ;
l’intégration des mesures de sécurité dès la
conception des infrastructures et des processus de
travail.
L’ensemble des fi liales applique une politique stricte
concernant l’usage de drogues et la consommation
d’alcool en interdisant leur consommation. Ces
mesures visent à réduire les risques d’accidents du
travail, protéger la santé du personnel et favoriser un
environnement de travail sûr.
100 % des salariés sont couverts par un système
de gestion de la sécurité et 98,6 % des salariés sont
couverts par un système de gestion de la santé fondé
sur des exigences légales et/ou des normes ou lignes
directrices reconnues.
191R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
4.3.1.9.2 ACTIONS [S1-4]
Sécurité et prévention : protéger les salariés
en environnement industriel complexe
Accidents du travail
Le nombre d’accidents du travail avec arrêt supérieur à
un jour enregistrés par les services RH des fi liales est
en baisse par rapport à l’exercice précédent ( 38 en 2025
contre 52 en 2024 ). Si l’évolution de ce taux de fréquence
est un indicateur de suivi important pour le Groupe, les
équipes mènent un travail de fond plus global afi n de
s’assurer que tous les accidents, quelle que soit leur
zone de survenance, soient remontés. Le Groupe veille
ainsi à ce que le reporting de l’ensemble de ses fi liales
soit aussi complet que celui exigé par la réglementation
européenne. Outre l’analyse de la variation du taux de
fréquence, la qualité du reporting, qui peut conduire à
des variations, est donc également un indicateur clé de
la culture sécurité.
Sur le périmètre Distribution d’énergies, la refonte du
processus de déclaration des accidents est pleinement
opérationnelle depuis 2023 et permet d’avoir une
meilleure visibilité sur la survenue des accidents.
En 2025, la branche a enregistré 37 accidents entraînant
un arrêt de travail supérieur à un jour, dont un quart est
survenu à bord de nos navires. Près de deux tiers des
accidents déclarés ont pour cause une chute de plain-
pied ou sont liés à des opérations de manutention de
charge avec pour conséquences des entorses ou des
douleurs musculosquelettiques. Les efforts fournis
depuis plusieurs années par les fi liales en matière de
santé et de sécurité, via la sensibilisation des salariés
aux risques liés aux activités et l’amélioration des
procédures QHSE ont permis de réduire progressivement
le taux de fréquence des accidents du travail. Ce taux
a diminué de 48 % depuis 2015 au sein de la branche
Distribution d’énergies (taux de 8,2 en 2015 contre 4,3
en 2025, pour 1 million d’heures travaillées).
Nombre
d’accidents
du travail avec
arrêt > 1 jour*
Dont
nombre
d’accidents
mortels
Taux de fréquence
des accidents
du travail avec
arrêt > 1 jour*
(pour 1 million
d’heures travaillées)
Taux de fréquence
des accidents
du travail avec
arrêt > 1 jour* (pour
200 000 heures
travaillées)
Nombre
de maladies
professionnelles
Dont
nombre
de décès dus
à des maladies
professionnelles
2025 2024 2025 2024 2025 2024 2025 2024 2025 2024 2025 2024
Holding 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Distribution
d’énergies
37 44 0 0 4,3 5,4 0,9 1,1 4 5 0 0
Production
d’électricité
photovoltaïque
1 8 0 0 2,2 21,7 0,4 4,3 0 0 0 0
TOTAL
38 52 0 0 4,15 6 0,8 1,2 4 5 0 0
* Le jour de l'accident est exclu du décompte du nombre de jours d'arrêt.
Le nombre de jours perdus en raison d’accidents du
travail avec arrêt des salariés est de 2 036 jours.
Le nombre de jours perdus en raison de problèmes de
santé liés au travail est de 70 jours.
Aucun décès dû à des accidents du travail ou à des
maladies professionnelles ne s’est réalisé sur la période
de référence.
Concernant les prestataires extérieurs intervenant sur
les sites du Groupe, un suivi des accidents survenant
sur les sites est en place : 19 accidents en 2025, sans
accident mortel.
Prévention des accidents du travail
Le Groupe place la prévention des accidents du travail
au cœur de ses priorités, mettant en œuvre des actions
continues pour garantir un environnement de travail sûr
et sain.
En complément des formations régulières, des audits de
sécurité et des dispositifs de prévention (par exemple, le
permis de travail dématérialisé, la revue trimestrielle des
indicateurs de performance HSE, le partage de retour
d’expérience avec les fi liales, etc.) sont déployés afi n
de réduire les risques professionnels et de renforcer la
culture de la sécurité au sein des équipes.
192 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
NOMBRE DE SALARIÉS FORMÉS EN MATIÈRE DE SANTÉ ET DE SÉCURITÉ
31/12/2025 31/12/2024
Distribution d’énergies 3 729 2 865
Production d’électricité photovoltaïque 146 78
TOTAL 3 875 2 943
De manière générale, les efforts de prévention des
risques ont été maintenus avec 86 % de salariés formés
en matière de santé et de sécurité en 2025 ( 68,9 %
en 2024 ).
Par ailleurs, depuis 2015, la rémunération variable de
la Gérance de Rubis SCA intègre un critère relatif à
l’évolution de l’accidentologie (taux de fréquence des
accidents du travail par million d’heures travaillées),
marquant son engagement et son implication sur les
enjeux de sécurité.
Enfi n, dans les fi liales françaises du Groupe, le système
de prévention des accidents du travail s’appuie sur
le Document unique d’enregistrement des risques
professionnels (DUERP) qui permet de recenser et
d’évaluer les risques pour la santé et la sécurité auxquels
peuvent être exposés les salariés. Ce document a pour
but de défi nir et d’organiser la procédure de rapport et le
fl ux d’informations associé entre la fi liale et ses salariés
lorsqu’un accident se produit. Il permet également de
lister les actions de prévention mises en place ou à
mettre en place pour prévenir ces risques.
Prévention des maladies professionnelles et non
professionnelles
Le Groupe met en place des actions de prévention pour
limiter les maladies professionnelles, notamment via des
formations aux gestes et postures et des campagnes
de mesure d’exposition (produits chimiques, bruit,
vibrations, légionelles, amiante).
Par ailleurs, dans certaines zones où des maladies
non professionnelles présentent des risques, des
programmes de sensibilisation et d’assistance sont
déployés pour lutter contre des épidémies locales
telles que le sida (Afrique du Sud), Ebola et la malaria
(Nigéria), la peste (Madagascar), le choléra (Haïti) ou
encore le chikungunya (Caraïbes).
Enfi n, des dispositifs privés de couverture sont proposés
pour garantir l'accès des salariés aux soins nécessaires
(cf. section 4.3.1.7 ).
Procédure d’information et de déclaration
d’accident Groupe
Au sein de la branche Distribution d’énergies, la Direction
Technique & HSE a développé un outil de remontée en
temps réel des presque-accidents et des accidents.
L’activité Production d’électricité photovoltaïque
possède également ses propres dispositifs décentralisés
de remontée des données. Les fi liales déclarent les
accidents via des fi ches déclaratives ou des fi chiers de
suivi qui sont ensuite compilés si nécessaire et agrégés
annuellement au niveau de la branche.
Renforcer la sécurité routière
La sécurité des transports, et notamment la réduction
des accidents routiers, est une priorité pour le Groupe,
en particulier dans la branche Distribution d’énergies.
En complément de la réglementation applicable au
transport de matières dangereuses, des mesures
supplémentaires sont mises en place pour le transport
routier. Afi n de prévenir les accidents, certaines
fi liales de la branche renforcent leurs programmes de
prévention des risques routiers et mettent en œuvre des
consignes spécifi ques adaptées aux contextes locaux,
comme l’interdiction de circuler de nuit dans certains
pays, ainsi que des tests aléatoires d’alcoolémie et de
dépistage de drogues.
Des programmes de formation à la conduite défensive
(defensive driving) sont déployés dans les pays où
le risque routier est accru en raison des habitudes
de conduite, des longues distances à parcourir, de
la mauvaise qualité des infrastructures routières ou
des spécifi cités des produits transportés. Les pays
d’implantation du Groupe considérés comme les plus
exposés aux risques de sécurité routière sont ceux
identifi és parmi les 100 pays les plus accidentogènes
selon l’OMS : https://www.who.int/data/gho/data/
indicators/indicator-details/GHO/estimated-road-
traffic-death-rate-(per-100-000-population).
En 2025, 88 % des chauffeurs ( 93 % des chauffeurs
salariés et 87 % des chauffeurs externes) ont été formés
à la conduite défensive (cf. section 4.3.3.6 ).
Prévention des risques en matière de sûreté
Dans les zones ou pays plus particulièrement exposés
aux risques sécuritaires, les mesures de protection des
personnels (permanents ou missionnaires) et des sites
sont défi nis et renforcés selon l’évaluation et l’évolution
des risques environnants afi n de faire face aux actes de
malveillance, d’intrusion ou de kidnapping.
L’activité de transport maritime peut être exposée à des
actes de piraterie dans certaines zones dans lesquelles
elle est opérée (notamment dans le golfe de Guinée ou
dans l’océan Indien). Les recommandations relatives
aux territoires qualifi és de « zones à haut risque » par
l’Organisation maritime internationale sont prises en
compte.
193R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
Santé mentale au travail : prévenir
les risques psychosociaux
Lutte contre les agissements sexistes
etleharcèlement
Le Groupe accorde une importance particulière à
la prévention des comportements inappropriés au
sein de l’entreprise. Des actions de sensibilisation
au harcèlement moral, au harcèlement sexuel et aux
agissements sexistes sont mises en place pour assurer la
sécurité physique et morale des salariés. Ces initiatives,
qui prennent la forme de sessions de formation, de
campagnes de communication et de dispositifs d’alerte,
visent à promouvoir un cadre de travail respectueux et
inclusif.
Suivi des risques psychosociaux
La prévention des risques psychosociaux permettant
d’assurer un environnement de travail sain, il est de la
responsabilité du Groupe d’y accorder une attention
particulière. À titre d’illustration, depuis 2023, l’activité
Production d’électricité photovoltaïque offre la
possibilité à ses salariés de bénéfi cier d’outils dédiés au
bien-être mental via une plateforme spécialisée dans la
prévention des risques psychosociaux et la qualité de
vie et des conditions de travail. Cette application met à
disposition divers contenus visant notamment à prévenir
l’épuisement professionnel et à faciliter la déconnexion.
Au sein de la branche Distribution d’énergies, différentes
fi liales (Madagascar, Nigéria, Djibouti, etc.) ont mené
des actions pour sensibiliser à la santé mentale et au
bien-être des employés. Certaines ont organisé des
journées de sensibilisation, des formations sur la qualité
de vie au travail et des séminaires dédiés, notamment
pour les marins.
La nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030
Incorporation par référence
La nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030 est décrite au sein de la section Stratégie
[SBM]
Section 4.1.3.1.1
En 2025, deux objectifs ont été intégrés à la nouvelle
feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030, en lien
avec la sécurité des personnes, et feront l’objet d’un
déploiement et d’un suivi dès 2026.
Sécurité et santé au travail
L’ambition est d’atteindre, d’ici 2030, un taux de
fréquence des accidents du travail avec arrêt de plus
d’un jour (hors accidents de trajet) inférieur ou égal
à 2,5 pour l’ensemble des salariés. La nouvelle feuille
de route vient ainsi renforcer le niveau d’exigence, en
abaissant la cible précédente, qui était fi xée à un taux
maximal de 4,5 à un objectif plus strict de 2,5.
Accidents de la route
Cet objectif vise à réduire de 15 % le taux d’accidents
de la route responsables d’ici 2030 par rapport à la
moyenne 2023-2025. Il remplace l’objectif relatif au
taux de formation en defensive driving dans les pays
les plus exposés, même si cette formation restera l’une
des actions clés pour atteindre ce nouvel objectif.
4.3.1.9.3 CIBLES [S1-5]
Objectif Indicateur Périmètre Cible 2025 2024
Réduire les accidents
du travail en situation
d’exploitation avec arrêt
> 1 jour des salariés
Taux de fréquence des
accidents avec arrêt > 1 jour
(hors accidents de trajet)
Groupe
Jusqu’en 2025 : taux
de fréquence des
accidents avec arrêt
< 4,5
4,15 6
Atteindre et maintenir le
0 accident mortel (salariés)
Nombre de décès consécutifs
à un accident du travail
Groupe Jusqu’en 2025 : 0 0 0
Sensibiliser aux accidents
de la circulation dans le cadre
de l’activité (salariés)
Taux de formation en
defensive driving dans les
pays les plus exposés
Distribution
d’énergies
100 % des
chauffeurs des pays
les plus exposés
93 % des
chauffeurs
salariés
84 % des
chauffeurs
salariés
Concernant l’objectif de former 100 % des chauffeurs
des pays les plus exposés au defensive driving, il s’agit
d’un effort continu des fi liales pour veiller à réduire les
risques générés par la circulation des camions pour
les besoins de leur activité. La principale diffi culté
rencontrée est le turnover élevé des chauffeurs dans
certains pays, ce qui complique leur formation dans les
délais impartis.
194 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
4.3.1.10 Diversité et équité [S1-9 et S1-12]
Les discriminations fondées sur le genre, l’âge, le handicap
ou tout autre critère sont susceptibles de porter atteinte
à l’intégrité morale des salariés et candidats. L’absence
de politiques inclusives pourrait freiner l’accès aux
opportunités et limiter l’épanouissement professionnel
des individus au sein de l’entreprise.
Conformément à ses principes de non-discrimination et
convaincu de l’importance de la mixité pour la création
de valeur, le Groupe a mis en place des initiatives pour
favoriser l’émergence des talents sans distinction de
genre.
4.3.1.10.1 POLITIQUES [S1-1]
Chaque fi liale est responsable de l’application des
principes de diversité rappelés par le Groupe dans
son Code éthique à son niveau, en s’appuyant sur les
réglementations locales, les principes directeurs de l’OIT,
les conventions collectives le cas échéant, ainsi que sur
des politiques internes ou des engagements spécifi ques.
Au niveau local, le bon déploiement des politiques
transverses du Groupe (cf. section 4.3.1.2.3 ) est assuré
par la Direction Générale qui délègue à la Direction RH
le cas échéant.
Des accords d’entreprise promouvant l’inclusion des
femmes et l’égalité professionnelle ont en outre été
conclus dans certaines fi liales du Groupe, venant
compléter les mesures déjà existantes en matière de
lutte contre la discrimination à l’embauche, d’égalité
de rémunération ou encore de déroulement de carrière.
Parmi les politiques et accords signés par les fi liales
en 2024 : à Madagascar, une charte a été signée pour
promouvoir une société bienveillante envers les femmes,
avec des objectifs tels que le renforcement des mesures
en faveur de la parentalité, la prise en compte des
enjeux de santé des femmes, la lutte contre le sexisme
et les violences sexuelles et la protection des droits des
femmes ; en Martinique, des engagements ont été pris
sur le recrutement, la rémunération et la carrière des
femmes via un accord collectif ; au Kenya, une politique
de recrutement et une structure salariale garantissent
l’égalité femmes/hommes ; au Nigéria, une politique
d’égalité des chances a été adoptée, tandis qu’à La
Réunion, l’accord sur l’égalité professionnelle signé en
2021 a été renouvelé.
4.3.1.10.2 ACTIONS [S1-4, S1-9, S1-12, S1-16, S1-17]
Égalité professionnelle
Les fi liales du Groupe mettent en place, de manière
volontariste, des actions concrètes visant à renforcer la
mixité et l’égalité des chances, adaptées aux spécifi cités
locales et aux enjeux de chaque activité, notamment via
l’attractivité et la fi délisation des talents féminins :
talent review : processus mené conjointement entre
les managers et la fonction RH pour identifi er et
accompagner les talents féminins ;
actions de sensibilisation et communication :
campagne Women’s History Month (Caraïbes),
mettant en lumière les contributions des femmes
aux événements de l’histoire et de la société
contemporaine, en rendant publiquement
hommage au travail réalisé par ses salariées,
des ateliers (Madagascar) sont organisés pour les
salariées afi n de les aider à concilier leur vie de
mère et de famille avec leur vie professionnelle,
partenariat avec « Elles bougent » (Martinique),
association qui vise à susciter les vocations
féminines dans les métiers techniques et
scientifi ques,
mobilisation des fi liales pour la Journée
internationale des droits des femmes, avec des
événements dédiés à la cause des femmes,
participation de trois directrices (France) au
programme « EVE », dédié au développement du
leadership féminin.
Indicateurs de diversité [S1-9]
En 2025, le nombre de femmes salariées a augmenté de
8 % , représentant 28,5 % de l’effectif global ( 1 316
femmes salariées au 31 décembre 2025 contre 1 215
en 2024 ). Par ailleurs, au sein de Rubis SCA, les postes
de Direction sont majoritairement occupés par des
femmes. À l’échelle du Groupe, 38,2 % des postes à
responsabilités (managers et cadres) sont occupés
par des femmes, proportion supérieure à leur part
dans l’effectif global, et 33,4 % des femmes exercent
des responsabilités de cadre ou de manager contre
21,6 % des hommes.
RÉPARTITION FEMME/HOMME PAR CATÉGORIE DE POSTE*
31/12/2025 31/12/2024
Non-cadres Cadres Managers Non-cadres Cadres Managers
Femmes 25,3 % 39,7 % 33,6 % 24,7 % 39,4 % 33,5 %
Hommes 74,7 % 60,3 % 66,4 % 75,3 % 60,6 % 66,5 %
EFFECTIF 3 383 838 286 3 250 765 284
* Plus de détails concernant le périmètre des indicateurs sont présents dans la section 4.5 Note méthodologique.
195R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
Index égalité femmes/hommes dessociétés françaises
Afi n de comparer les écarts de rémunération entre les
femmes et les hommes en France, un index de l’égalité
professionnelle a progressivement été mis en place par
la loi n° 2018-771 du 5 septembre 2018 pour la liberté
de choisir son avenir professionnel, pour les sociétés
françaises de plus de 50 salariés, certaines entités du
Groupe, étant inférieures à ce seuil, ne sont donc pas
concernées.
31/12/2025 31/12/2024
Distribution d’énergies
SRPP (La Réunion) 91 /100 94 /100
SARA (Antilles françaises) 81 /100 81 /100
Vitogaz France 92 /100 91 /100
Rubis Antilles Guyane 87 /100 98 /100
Production d’électricité photovoltaïque
UES Photosol* 94 /100
Photosol Développement : 93 /100
Photosol Invest 2 : 93 /100
* Une Unité Économique et Sociale Photosol (UES Photosol) a été créée en 2026 qui regroupe les trois entités Rubis Photosol, Photosol Développement et
Photosol Invest 2. Il n'y aura qu'un seul index pour ces entités.
Équité salariale [S1-16]
Le Groupe évalue l’équité salariale à travers deux
indicateurs :
écart de rémunération entre les hommes et les
femmes : l’écart de rémunération entre les hommes et
les femmes est calculé pour les sociétés françaises
de plus de 50 salariés représentant six entités du
Groupe, les informations sont présentes dans les
indicateurs de diversité (S1-9) en section 4.3.1.10.2 ;
ratio de rémunération annuelle totale : le ratio d’équité
est présenté dans le chapitre 5, section 5.4.4.
Le ratio d’équité est publié sur un périmètre restreint
pour l’année 2025 qui représente les fi liales françaises,
soit 25 % des effectifs du Groupe.
Au niveau des instances dirigeantes
Le Groupe a défi ni la notion de « Top Management »,
qui englobe les membres des Comités de Direction de
Rubis SCA, de Rubis Énergie et de Rubis Photosol, ainsi
que les Directeurs Généraux et Financiers de chaque
pays. Ces leaders, qui représentent plus d'une centaine
de personnes, contribuent activement à la prise de
décisions majeures infl uençant l’orientation stratégique
et la gestion de l’entreprise.
Les Comités de Direction au sein du Groupe sont
en moyenne composés de 29,2 % de femmes au 31
décembre 2025 (contre 27,6 % en 2024 ).
NOMBRE ET POURCENTAGE DE FEMMES DANS LE TOP MANAGEMENT
Indicateur 31/12/2025 31/12/2024
% de femmes dans le Top Management 25 % 26,4 %
Nombre de femmes dans le Top Management 27 25
Le taux de femmes dans le top management est en ligne avec le taux de femmes dans l’effectif global ( 28,5 %).
La nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030
Incorporation par référence
La nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030 est décrite au sein de la section Stratégie
[SBM]
Section 4.1.3.1.1
En 2025, les travaux sur la feuille de route durabilité
Think Tomorrow 2030 ont conduit à renforcer l’ambition
du Groupe en matière de mixité, avec pour objectif
d’atteindre en moyenne un tiers de femmes au sein
des Comités de Direction (Codir) au sein du Groupe.
Ce nouvel objectif unique s’applique à l’ensemble
du périmètre Groupe et combine les objectifs de la
feuille de route Think Tomorrow 2022-2025, à savoir :
atteindre 30 % de femmes en moyenne dans les Codir
du périmètre Distribution d’énergies et Production
d’électricité photovoltaïque en 2025 et maintenir une
représentation minimale de 30 % du genre le moins
représenté dans le Codir Groupe. Plus exigeant que les
précédents, ce nouvel objectif traduit une ambition
renforcée en matière de diversité au sein des instances
de Direction.
196 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
Diversité générationnelle
Le Groupe promeut la diversité générationnelle en
favorisant l’intégration des jeunes générations en son
sein.
Au 31 décembre 2025, la branche Distribution d’énergies
comptait 63 alternants et 188 stagiaires et embauchait
16 jeunes diplômés à l’issue de leur formation. Pour ce
faire, les fi liales organisent des événements auprès des
écoles et nouent des partenariats à long terme, visant à
attirer de jeunes talents et à assurer la transmission des
savoirs intergénérationnels.
Dans l’activité Production d’électricité photovoltaïque,
l’insertion professionnelle des jeunes est encouragée
par des recrutements en stage, en apprentissage et
en contrats de professionnalisation, ainsi que par des
partenariats avec des établissements scolaires locaux,
pour organiser des visites de sites et présenter les
métiers liés à l’exploitation et la maintenance des parcs
solaires. Elle développe notamment des partenariats
avec des lycées professionnels dont elle accueille les
étudiants en stage, ce qui permet à l’entreprise de créer
un vivier de compétences répondant aux futurs besoins
de recrutement. Cela génère une dynamique positive
pour le territoire et des perspectives d’emplois pour les
jeunes diplômés. Au 31 décembre 2025, 12 alternants
et un stagiaire étaient présents au sein de la branche. 17
jeunes diplômés ont été embauchés en 2025.
Inclusion des personnes en situation
de handicap [S1-12]
Le Groupe est engagé dans la promotion de l’insertion
professionnelle des personnes en situation de handicap
à travers des actions de sensibilisation et des initiatives
de recrutement adaptées. En la matière, la branche
Distribution d’énergies a engagé les formations
suivantes : des sessions en réalité virtuelle ont été
dispensées aux salariés pour mieux comprendre les
enjeux du handicap ainsi que des formations dédiées
dispensées aux Directeurs Généraux et Directions
RH. Certaines entités (La Réunion, Martinique, etc.)
participent chaque année au DuoDay en organisant
l’accueil de stagiaires en situation de handicap, avec
une étude préalable des besoins et des aménagements
de poste si nécessaire.
La branche Distribution d’énergies et l’activité
Production d’électricité photovoltaïque ont lancé un
e-learning destiné à l’ensemble de leurs salariés et ont
déployé de nouvelles initiatives en 2025, poursuivant
ainsi les efforts engagés depuis plusieurs années afi n
d’atteindre l’objectif de 100 % des salariés sensibilisés à
la lutte contre les préjugés et les résistances concernant
les personnes en situation de handicap. La branche a
notamment fait appel à une agence de communication
en 2025 pour produire une vidéo de sensibilisation à
destination des collaborateurs, ainsi qu’un leafl et dédié.
POURCENTAGE DE SALARIÉS EN SITUATION DE HANDICAP PAR GENRE*
Pourcentage
31/12/2025 31/12/2024
Femmes Hommes Total Femmes Hommes Total
Holding 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 %
Distribution d’énergies 0,40 % 0,45 % 0,86 % 0,40 % 0,45 % 0,77 %
Production d’électricité photovoltaïque 0 % 0,7 % 1,1 % 0 % 0,7 % 0,8 %
TOTAL 0,40 % 0,47 % 0,87 % 0,34 % 0,47 % 0,77 %
* Plus de détails concernant le périmètre de ces indicateurs sont présents dans la section 4.5 Note méthodologique.
Lutte contre le harcèlement et la discrimination [S1-17]
Le Groupe applique une politique de tolérance zéro face
à toute forme de discrimination ou de harcèlement.
Des dispositifs et formations sont mis en place pour
protéger les salariés et promouvoir un environnement de
travail respectueux :
dispositif d’alerte professionnelle – Rubis Integrity
Line (cf. section 4.4.2.3.2 ) ;
formation et sensibilisation des managers :
dans les fi liales de l’activité Production d’électricité
photovoltaïque, les managers ont été formés aux
bonnes pratiques du recrutement avec un focus
spécifi que sur la lutte contre les discriminations.
197R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
INDICATEURS DROITS HUMAINS
31/12/2025 31/12/ 2024
Nombre d’incidents graves liés au non-respect des droits humains
(1)
0 0
Nombre d'incidents de discrimination y compris le harcèlement
(2)
3 0
Nombre de plaintes déposées par les canaux de l’entreprise ou auprès des points de contact
nationaux pour les principes directeurs de l’OCDE
0 0
Montant d’amendes, sanctions et compensations liées à des incidents de non-respect
des droits humains
(en euros)
0 0
(1) Incidents relatifs au travail forcé ou travail des enfants.
(2) Correspond aux cas avérés.
4.3.1.10.3 CIBLES [S1-5]
Objectif Indicateur Périmètre Cible 2025 2024
Lutter
contre les
discriminations
Nombre de cas avérés
de discrimination
Groupe
Aucun cas de discrimination
avéré notamment via sa ligne
d’alerte éthique
3 0
Renforcer
la mixité dans
nos équipes
Taux de femmes
dans les instances
dirigeantes
Groupe
Holding
D’ici 2025 :
30 % de femmes en
moyenne dans les Codir
maintenir une représentation
d’au moins 30 % du
genre le moins représenté
dans le Codir de Rubis SCA
29,2 %
44,4 %
27,6 %
50 %
Favoriser
l’insertion
des personnes
en situation
de handicap
Taux de salariés
sensibilisés à la lutte
contre les préjugés
et les résistances
concernant
les personnes en
situation de handicap
Groupe
D’ici 2023 : 100 %
des Directeurs Généraux
et membres des Directions
des Ressources Humaines
sensibilisés
D’ici 2025 : 100 % des
salariés sensibilisés
91,1 %
76,4 %
56,3 %
67,6 %
(1)
(1) Un changement méthodologique a été appliqué à la donnée 2024. Initialement, celle-ci correspondait à une moyenne de pourcentages. Désormais, elle est
calculée en prenant en compte le nombre de salariés sensibilisés au 31/12/2024 divisé par le nombre de salariés au 31/12/2024.
4.3.1.11 Formation et développement des compétences [S1-13]
Le développement et l’enrichissement continu des
compétences valorisent les ressources humaines de
l’entreprise et nourrissent sa performance, tout en
favorisant l’employabilité des personnes et leur avenir
professionnel.
Un manque d’investissement dans la formation et
l’adaptation des compétences pourrait conduire à une
perte de sens et de motivation pour les salariés. De
plus, l’absence de développement professionnel pourrait
freiner leur évolution et réduire leur employabilité,
limitant ainsi la capacité de l’entreprise à s’adapter aux
évolutions du secteur.
Par ailleurs, l’industrie de l’énergie peut faire face à des
défi s de recrutement et de fi délisation des talents. Les
diffi cultés à attirer et à retenir des salariés qualifi és
pourraient nuire à la productivité et à la compétitivité
de l’entreprise. Cela rend indispensable l’investissement
dans le développement des compétences et
l’amélioration des conditions de travail.
4.3.1.11.1 POLITIQUES [S1-1]
S’appuyant sur sa feuille de route durabilité
(cf. section 4.3.1.2.3 ), le Groupe fi xe un cadre commun
à l’ensemble de ses fi liales pour accompagner ces
évolutions. La branche Distribution d’énergies a défi ni
ses cinq grandes orientations stratégiques concernant
la formation à compter de 2026 : management et
leadership ; formation technique et expertise métier ;
digital ; HSE et durabilité. Par ailleurs, chaque fi liale a la
possibilité de mettre en place des politiques adaptées
à son organisation. À titre d’illustration, les fi liales
au Nigéria et au Kenya ont élaboré une « Politique
Formation et Développement » visant à améliorer
et maintenir les compétences de ses employés, en
s’adaptant aux évolutions des postes, notamment dans
un secteur d’évolution du secteur énergétique. Cette
politique est gouvernée par la Direction Générale, le
DRH, les managers et les employés impliqués dans le
processus de formation.
4.3.1.11.2 ACTIONS [S1-4, S1-13]
Prévenir l’impact négatif : garantir
l’employabilité et le bien-être des salariés
Un manque de formation et d’adaptation des
compétences pourrait entraîner une perte de sens, de
motivation et une détérioration de l’employabilité des
salariés. Pour y remédier, le Groupe déploie un ensemble
d’initiatives permettant à ses salariés de se former tout
au long de leur carrière.
198 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
En 2025, 87,9 % des salariés ( 28,9 % de femmes et
71,1 % d’hommes) ont bénéfi cié d’un entretien avec
leur responsable hiérarchique, soit 3 459 salariés sur
3 935 salariés éligibles. Chaque fi liale est autonome
dans la gestion des évaluations de performance et
de carrière, ce qui lui permet de défi nir en interne la
fréquence des revues avec ses salariés, généralement
fi xée à une fois par an.
La formation continue permet à tous les employés
d’acquérir de nouvelles compétences en langues,
management, droit, douanes ou encore sur les évolutions
des métiers (transition énergétique, durabilité, nouvelles
technologies, IA, etc.).
La prévention des risques et la sécurité occupent
une place centrale, avec des formations aux gestes
et postures, à la sécurité industrielle, routière et
environnementale, en s’appuyant sur les standards ISO
et des groupes spécialisés (comme le Groupe d’étude
de sécurité des industries pétrolières et chimiques –
Gesip).
La plateforme d’e-learning, lancée en 2021 par le
Groupe, propose des modules sur la lutte contre la
corruption, le climat, la conformité et la cybersécurité, la
protection des données personnelles (RGPD), auxquels
s’ajoutent depuis 2025 des modules sur le handicap
et les procédures HSE spécifi ques à la branche
Distribution d’énergies. En 2025, 76,4 % des salariés
ont été sensibilisés à la lutte contre les préjugés et les
résistances concernant les personnes en situation de
handicap.
La Rubis Climate School, lancée en 2024, a permis de
former depuis son lancement 780 collaborateurs sur le
changement climatique.
Un module dédié aux Achats responsables a également
été déployé en octobre 2025 et suivi par plus de
90 personnes. En 2026, d’autres formations seront
déployées en fonction des priorités.
Le Groupe collabore avec des partenaires tels que
l’Association pour la prévention dans le transport
d’hydrocarbures (APTH), l’Association de formation dans
le négoce des combustibles (Asfoneco), la Croix-Rouge,
et d’autres, pour renforcer les formations et l’assistance
aux conseillers en sécurité.
Enfi n, des initiatives interservices, telles que les
« Universités d’été » organisées chaque année par
l’activité Production d’électricité photovoltaïque,
permettent également d’améliorer la compréhension des
métiers et des enjeux du Groupe, de donner du sens au
travail, renforçant ainsi la cohésion et l’intégration des
nouveaux arrivants.
NOMBRE DE FORMATIONS DISPENSÉES ET DE SALARIÉS BÉNÉFICIAIRES
31/12/2025 31/12/2024
Nombre total
d’heures
de formation
Nombre
de salariés
bénéfi ciaires
Pourcentage
de salariés
formés*
Nombre total
d’heures
de formation
Nombre
de salariés
bénéfi ciaires
Pourcentage
de salariés
formés*
Holding 523 16 57,1 % 484 28 96,6 %
Distribution d’énergies 97 695 4 103 95,8 % 94 152 3 763 92,4 %
Production d’électricité
photovoltaïque
8 251 326 107,2 % 3 841 252 92,3 %
TOTAL 106 468 4 445 96,3 % 98 477 4 043 92,4 %
* Le pourcentage de salariés formés inclut les salariés ayant quitté l'entreprise au 31 décembre.
Les heures de formation sont en légère hausse :
106 468 heures de formations (+ 8 % par rapport
à 2024 ) ont pu être dispensées en 2025 au sein du
Groupe, dont certaines à distance. Le nombre de salariés
bénéfi ciaires a augmenté de 10 % par rapport à 2024.
Le nombre moyen d’heures de formation par salarié est
de 23,1 heures en 2025 ( 19,4 heures pour les femmes et
24,5 heures pour les hommes).
POURCENTAGE DE SALARIÉS FORMÉS AUX ÉVOLUTIONS DE NOS MÉTIERS (TRANSITION ÉNERGÉTIQUE,
DURABILITÉ, NOUVELLES TECHNOLOGIES, IA, ETC.)
31/12/2025 31/12/2024
Holding 36 % 7 %
Distribution d’énergies 50 % 45 %
Production d’électricité photovoltaïque 71 % 23 %
TOTAL 51 % 44 %
199R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
Attractivité et développement
des compétences
Dans un secteur hautement concurrentiel comme celui
des énergies renouvelables, Rubis doit faire face à des
enjeux croissants d’attractivité et de rétention des
talents. Rubis prend donc en compte les effets de la
transition énergétique sur la main-d’œuvre et soutient la
création d’emplois de qualité, en ligne avec les priorités
de développement international.
Parmi les initiatives visant à attirer et fi déliser les
talents, le Groupe a identifi é en 2025 :
l’insertion des jeunes dans le secteur : l’activité
Production d’électricité photovoltaïque recrute
des stagiaires, étudiants en alternance et jeunes
diplômés, organise des visites de sites en partenariat
avec des écoles ou encore accueille des étudiants
issus de lycées professionnels ;
la stratégie d’internationalisation des recrutements :
l’activité Production d’électricité photovoltaïque
ouvre ses portes aux talents de toutes nationalités
pour favoriser la diversité et répondre aux besoins en
compétences ;
les perspectives d’évolution rapide : avec une
proportion importante de salariés de moins de 30 ans,
l’activité Production d’électricité photovoltaïque
encourage la progression interne sur les niveaux de
management intermédiaires ;
des plans d’incentive sont en place via l’attribution
d’une rémunération incitative de long terme (actions
de performance, stock-options) qui a pour objectif
de reconnaître la contribution positive d’un certain
nombre de cadres à haut potentiel et de dirigeants
du Groupe partout dans le monde à la mise en œuvre
de la stratégie du Groupe et à son développement.
Les caractéristiques de ces plans et leurs conditions
de performance sont détaillées au chapitre 6, section
6.5 ;
des rémunérations complémentaires : l’ensemble des
salariés du Groupe perçoit un salaire de base, auquel
peuvent s’ajouter des rémunérations complémentaires
liées à la performance collective ou individuelle des
salariés (salaire variable, primes) ;
des mobilités internes : la branche Distribution
d’énergies prévoit de déployer un programme
d’identifi cation des hauts potentiels, destiné à
favoriser les parcours professionnels et à encourager
la mobilité interne au sein de ses différentes entités.
De plus, les fi liales du Groupe se sont engagées à
soutenir l’adaptation aux évolutions du marché et
favoriser la mobilité interne, notamment au travers de
la mise en place d’un accompagnement des salariés
dans l’évolution des métiers en lien avec la transition
énergétique : l’objectif du Groupe est de former les
salariés qui le souhaitent et disposant d’un accès aux
outils informatiques, à l’adaptation de leur métier. Un
parcours spécifi que « Participer à l’évolution de nos
métiers » est mis à disposition pour permettre aux
salariés de répondre à l’objectif « 10 % de nos salariés
formés à l’évolution de nos métiers ». 634 personnes ont
complété ce parcours (cf. section 4.2.1.2.1.4 ) et 51 % des
salariés ont bénéfi cié de formations à l’évolution de leurs
métiers.
Ainsi, en structurant son approche autour de la
formation continue, de l’attractivité et de la mobilité
interne, Rubis anticipe les évolutions du marché tout en
garantissant un environnement de travail stimulant et
durable pour ses salariés.
La nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030
Incorporation par référence
La nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030 est décrite au sein de la section Stratégie
[SBM]
Section 4.1.3.1.1
En 2025, les travaux sur la nouvelle feuille de route
durabilité Think Tomorrow 2030 ont conduit le Groupe
à faire évoluer son objectif de formation afi n de
renforcer l’accompagnement du développement des
collaborateurs. À compter de 2026 et jusqu’en 2030, le
Groupe se fi xe pour ambition de former chaque année
100 % de ses salariés à l’un des enjeux suivants en
fonction des profi ls : le management, l’évolution des
métiers (durabilité, intelligence artifi cielle, etc.), l’éthique
ou la HSE. Cet objectif élargit l’engagement précédent
— former 100 % des salariés chaque année, dont 10 %
à l’évolution des métiers — et vise à mieux préparer
l’ensemble des collaborateurs aux défi s de demain.
4.3.1.11.3 CIBLES [S1-5]
Objectif Indicateur Périmètre Cible 2025 2024
Accompagner le
développement
des compétences
Taux
de formation
des salariés
Groupe
D’ici 2025 :
100 % des salariés formés chaque
année
dont 10 % aux évolutions de nos
métiers
96,3 %
51,1 %
92,4 %
43,7 %
Pour atteindre cette cible, Rubis s’appuie sur l’autonomie de ses fi liales en matière de formation et de développement
des compétences, pour défi nir et déployer des actions pertinentes au regard des réalités locales et des exigences
réglementaires de son secteur.
200 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
4.3.1.12 Travail forcé
Le Groupe, conscient de la diversité de sa main-d’œuvre
et de son implantation mondiale, reconnaît l'existence
d'un risque très limité de pratiques assimilables au travail
forcé, qui concernerait avant tout l'activité de transport
maritime de la branche Distribution d'énergies. Cette
branche recourt à des agences d'intérim pour recruter
des travailleurs non salariés, représentant 0,1 % des
effectifs. Ce recours est susceptible de comporter des
risques, notamment des frais de recrutement excessifs,
le non-respect des conditions de travail ou un manque
de protection sociale.
4.3.1.12.1 POLITIQUES [S1-1]
Les politiques transverses (cf. section 4.3.1.2.3 )
s’appliquent à l’IRO. Plus spécifi quement, il est abordé
à travers le Code éthique du Groupe qui s’applique
à l’ensemble de ses fi liales et couvre notamment les
aspects liés à la prohibition du travail forcé. Ce Code
éthique est disponible sur le site internet du Groupe.
Pour assurer la mise en œuvre effective de ces
engagements, Rubis a mis en place des actions de
sensibilisation et des procédures de contrôle. Des
formations sont organisées pour expliciter le contenu du
Code éthique et répondre aux questions des salariés. La
Direction Durabilité, Conformité & Risques Groupe est
l’interlocuteur des fi liales et des salariés concernant les
questions d’éthique.
4.3.1.12.2 ACTIONS [S1-4]
Le Groupe veille à ce que sa politique sociale respecte,
dans tous les pays où il est implanté, le principe relatif
à l’élimination du travail forcé et obligatoire en lien avec
les conventions fondamentales de l’OIT 29 et 105.
Depuis 2021, le Groupe adhère au Pacte mondial
des Nations Unies et réaffi rme son engagement
annuellement en publiant une Communication sur le
progrès (COP), dans le but d’intégrer et de promouvoir les
principes de protection des droits humains, de respect
des normes internationales du travail, de protection de
l’environnement et de lutte contre la corruption.
En 2020, la Direction Durabilité, Conformité & Risques
Groupe a notamment conduit, en lien avec les directions
opérationnelles de la branche Distribution d’énergies,
une analyse des risques en matière d’esclavage moderne
dans sa chaîne de valeur afi n de s’assurer de l’existence
de dispositifs de prévention adéquats. Cette analyse a
été complétée en 2022 par une cartographie plus large
des enjeux relatifs aux droits humains dans les activités
du Groupe, dans le but de déployer un plan d’action
individualisé pour les fi liales localisées dans des zones
particulièrement à risque.
En 2023, une évaluation plus détaillée de sa cartographie
des risques par pays d’implantation des entités a été
réalisée, en étroite collaboration avec les Directions
Générales des fi liales. L’objectif fi nal est de défi nir un
plan d’action « standard » dans les entités identifi ées
comme moins exposées aux risques droits humains et
des plans d’action individuels pour les fi liales ou zones
à risque plus élevé. Ces plans d’action sont en cours
d’élaboration en matière de droits humains et seront
poursuivis en 2026.
Prévention du travail forcé et obligatoire
Au sein de la branche Distribution d’énergies, la
prévention des risques de travail forcé dans l’activité de
transport maritime est le point d’attention prioritaire. Un
manuel de gestion des travailleurs élaboré par la fi liale
de Rubis en charge de la gestion des navires détenus
en pleine propriété détaille précisément les standards à
respecter en matière de recrutement et de conditions
de travail des équipages (sous contrat temporaire
international avec une entité du Groupe), en ligne avec
les principes de la convention du travail maritime de
l’OIT qui incluent le rejet du travail forcé. Une vigilance
renforcée est mise en œuvre à l’égard des agences
de recrutement des équipages. Les contrats avec ces
agences incluent des clauses spécifi ques relatives à
l’obligation de respecter les standards internationaux et
notamment la convention du travail maritime de l’OIT.
Des audits annuels sont réalisés sur ces agences de
recrutement. Pour les navires, les services d’une société
de vetting de premier rang sont utilisés. La conformité
à la convention du travail maritime est incluse dans les
critères d’approbation préalable de chaque navire.
201R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
En cohérence avec les valeurs déclinées dans son
Code éthique, Rubis s’efforce de prévenir et minimiser
ses impacts négatifs sur les travailleurs de sa chaîne
de valeur en exigeant de ses fournisseurs le respect
des standards internationaux en matière de droits
humains au travail. À cette fi n, des actions concrètes
sont réalisées comme présenté dans la présente section.
Rubis a initié en 2023 des travaux de structuration d'une
politique en matière d’achats responsables, lesquels se
sont poursuivis en 2024 et achevés en 2025.
4.3.2.1 Impacts, risques et opportunités matériels [ESRS2SBM-3, IRO1]
Le tableau ci-dessous présente les impacts, risques et opportunités bruts liés aux travailleurs de la chaîne de valeur
de Rubis identifi és et jugés matériels par le Groupe lors de l’analyse de double matérialité réalisée en 2024 et qui n'a
pas nécessité d'évolution en 2025 (cf. section 4.1.3.3 ).
NOM
DE L’IRO
IMPACTS, RISQUES
OU OPPORTUNITÉS
MATÉRIALITÉ DE
L’IRO
SIGNIFICATIVITÉ DE
L’INFORMATION
HORIZONS
CHAÎNE DE VALEUR
AMONT
OPÉRATIONS
PROPRES AVAL
Conditions de travail
des prestataires sur site
Groupe CT
Atteinte à l’intégrité physique ou morale et perte
économique des salariés des prestataires intervenant sur
les sites du Groupe en raison de mauvaises conditions
de travail
Idem
amont
Conditions de travail
dans la chaîne de valeur amont
de la production
des matières premières
Groupe CT
Atteinte à l’intégrité physique ou morale et perte
économique des salariés de la chaîne de valeur amont en
raison de mauvaises conditions de travail
Conditions de travail
chez les fournisseurs
(hors prestataires sur site et
chaîne de valeur amont)
Groupe CT
Atteinte à l’intégrité physique ou morale et perte
économique des salariés des fournisseurs en raison de
mauvaises conditions de travail
Idem
amont
Impact : Positif Négatif
Horizons : CT = Court terme MT = Moyen terme LT = Long terme
Risques et opportunités :
Risques Opportunités
Les impacts matériels identifi és dans le cadre de l’ESRS
S2 – Travailleurs de la chaîne de valeur concernent les
conditions de travail de trois catégories de travailleurs
de la chaîne de valeur :
les travailleurs employés par des prestataires
intervenant sur les sites du Groupe dans toutes les
implantations (stations-service, sites industriels,
immeubles de bureaux) ;
les travailleurs employés par des entreprises de la
chaîne de valeur amont de production des matières
premières (extraction et transformation des matières
premières signifi catives pour le Groupe) ;
les travailleurs employés par des fournisseurs de
biens ou de services ne relevant pas des catégories
précédentes (c’est-à-dire les travailleurs des
fournisseurs de matériels et des prestataires de
services n’intervenant pas sur les sites du Groupe).
L’analyse de double matérialité réalisée en 2024 n’a pas
déterminé si certains travailleurs appartenant à ces
catégories pourraient être particulièrement exposés à
des impacts négatifs en raison de leurs caractéristiques
intrinsèques (par exemple, représentants syndicaux,
travailleurs migrants, les travailleurs à domicile).
L’analyse de double matérialité a consisté à évaluer la
possibilité que des travailleurs de la chaîne de valeur
soient susceptibles d’être exposés à des conditions
de travail non alignées avec les valeurs d’éthique du
Groupe et avec les exigences des textes internationaux
de référence en matière de droits fondamentaux du
travail (en particulier les conventions fondamentales
de l’Organisation internationale du travail (OIT), les
principes directeurs des Nations Unies relatifs aux
entreprises et aux droits de l’Homme et les principes
directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises
multinationales).
Les potentiels impacts matériels identifi és sont :
des impacts systémiques, c’est-à-dire les impacts
liés à des réglementations peu protectrices des
travailleurs dans certains pays d’opération du Groupe
et à la tolérance générale dans certains pays de
conditions de travail non alignées avec les standards
internationaux applicables ;
des impacts liés à des incidents ponctuels,
c’est-à-dire les impacts susceptibles d’affecter
individuellement les travailleurs de la chaîne de valeur
dans leurs conditions d’emploi ou sécurité au travail.
4.3.2 Veiller au respect des droits humains dans la chaîne
de valeur [ESRS S2]
202 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
Les impacts matériels identifi és sont liés à la stratégie
et au modèle économique de l’entreprise dans la mesure
où les entités opérationnelles du Groupe ont recours
à des fournisseurs et prestataires pour réaliser leurs
activités et qu’elles peuvent ne pas être en mesure de
maîtriser les conditions de travail des travailleurs sur
l’ensemble de leur chaîne de valeur.
Par la mise en œuvre des politiques, actions et cibles
décrites ci-après, le Groupe intègre dans sa stratégie
la prévention de ces impacts matériels et exige de
ses co-contractants le respect de standards éthiques
consistant notamment à prioriser la santé et la sécurité,
refuser la discrimination et le harcèlement et respecter
les droits humains (cf. section 4.3.2.2.4 ).
Par ailleurs, pour renforcer sa compréhension des
impacts de ses activités sur les travailleurs de la chaîne
de valeur et structurer sa démarche en matière d’achats
responsables, le Groupe a lancé des travaux en 2023,
lesquels se sont poursuivis en 2024 et achevés en 2025.
Le déploiement de cette politique a démarré fi n 2025
(cf. section 4.3.2.2.4 ).
Le Groupe n’a pas identifi é d’enjeux matériels d’un point
de vue fi nancier (risque ou opportunité) à court, moyen
ou long terme (en termes de position fi nancière, de
performance fi nancière, de fl ux de trésorerie) concernant
l’ESRS S2 – Travailleurs de la chaîne de valeur.
Le Groupe suit attentivement les évolutions
réglementaires en matière de durabilité pour en
anticiper les impacts sur les activités du Groupe
dans le futur. Au sujet des travailleurs de la chaîne de
valeur, le Groupe suit activement la préparation par les
régulateurs européens et nationaux des dispositifs de
mise en application des réglementations suivantes, en
particulier :
directive européenne (UE) 2024/1760 sur le devoir
de vigilance des entreprises en matière de durabilité
(directive CS3D) dont les seuils ont été relevés par la
directive (UE) 2025/0045 adoptée le 24 février 2026
par le Parlement européen et le Conseil européen ;
règlement (UE) 2024/3015 du 27 novembre 2024,
interdisant la mise sur le marché, la mise à disposition
et l’exportation de produits issus du travail forcé et
applicable à partir du 14 décembre 2027.
4.3.2.2 Informations transverses
4.3.2.2.1 INTÉRÊTS ET POINTS DE VUE DES PARTIES PRENANTES [ESRS 2 SBM-2]
Incorporation par référence
Les intérêts et points de vue des travailleurs de la chaîne de valeur sont décrits dans la section
Intérêts et points de vue des parties prenantes [SBM-2]
Section 4.1.3.2
4.3.2.2.2 DIALOGUE AVEC LES TRAVAILLEURS
DE LA CHAÎNE DE VALEUR [S2-2]
Le Groupe ne dispose pas d’un processus général et
centralisé de dialogue avec les travailleurs de la chaîne de
valeur. Au-delà de son modèle de gestion décentralisée
au niveau pays, le Groupe n’a pas identifi é d’impact
matériel pour lequel il serait possible et nécessaire
d’engager un dialogue centralisé avec les représentants
de certains types particuliers de travailleurs de la chaîne
de valeur (une fédération d’organisations syndicales par
exemple).
Le Code éthique précise néanmoins que le Groupe
maintient un dialogue ouvert avec ses fournisseurs et
prestataires sur l’application des principes éthiques
dans une démarche d’amélioration continue. Comme
le décrit la section « Intérêts et points de vue des
parties prenantes » (cf. section 4.1.3.2 ), les interactions
avec les fournisseurs et prestataires sont réalisées au
niveau local, par chaque entité opérationnelle avec leurs
fournisseurs et prestataires directs.
4.3.2.2.3 REMÉDIATION ET CANAUX
DE REMONTÉE DES PRÉOCCUPATIONS
[S2-3]
Les travailleurs de la chaîne de valeur peuvent faire
connaître leurs préoccupations au Groupe en utilisant le
dispositif d’alerte Rubis Integrity Line. Ce dispositif est
présenté en détail dans la section « Travailler de manière
intègre et responsable » (cf. section 4.4.2.3.2 ).
Les travailleurs de la chaîne de valeur sont informés
de l’existence et de l’objet de ce dispositif selon les
modalités suivantes :
tous les travailleurs de la chaîne de valeur : le Code
éthique du Groupe invite les travailleurs de la chaîne
de valeur à utiliser le système d’alerte s’ils constatent
ou suspectent un manquement au Code éthique, aux
règles internes des fi liales ou à la réglementation.
Le Code éthique est disponible sur le site internet
du Groupe et sur le site internet de 27 entités
opérationnelles (sur 30 entités opérationnelles
disposant d’un site internet) ;
les travailleurs de la chaîne de valeur intervenant
sur les sites des entités opérationnelles du Groupe
sont informés directement via des posters dédiés
affi chés sur les tableaux d’affi chage et dans les
lieux de vie collectifs accessibles aux travailleurs
de la chaîne de valeur (salles de repos, salles de
réunion, vestiaires, etc.). Pour la branche Distribution
d’énergies, la visibilité de cette information fait partie
des points de contrôle vérifi és durant les audits
internes ;
les travailleurs de la chaîne de valeur n’intervenant
pas sur les sites des entités opérationnelles
du Groupe : les modèles de clauses éthiques et
conformité du Groupe prévoient que les entreprises
avec lesquelles contractent les fi liales doivent
informer leurs administrateurs, directeurs et salariés
de leur possibilité d’utiliser la Rubis Integrity Line.
203R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
Le Groupe ne dispose pas à ce jour de processus
formalisé, général et centralisé pour procéder ou
coopérer à la réparation des impacts négatifs réels
sur les travailleurs de la chaîne de valeur. Les actions
nécessaires pour réparer les impacts négatifs réels sont
décidées au cas par cas, après examen des signalements.
Le Groupe collaborerait par ailleurs de bonne foi avec
des mécanismes judiciaires ou extra-judiciaires de
réparation si des signalements concernant le Groupe
devaient leur être adressés. Des actions de remédiation
interne s’ensuivraient également et en particulier la
revue des cartographies des risques et la mise à jour des
processus, des formations et des contrôles.
4.3.2.2.4 POLITIQUES TRANSVERSES [S2-1]
Nom de la
politique Description de la politique
Champ
d’application
de la
politique
Responsable de la mise en œuvre opérationnelle
de la politique
Code éthique
du Groupe
Le Code éthique énonce et décline les
principes d’actions à suivre par les prestataires
et fournisseurs pour travailler avec Rubis,
en particulier, prioriser la santé et la sécurité
des travailleurs, refuser la discrimination et
le harcèlement, respecter les droits humains.
Groupe
Directeurs d’entités opérationnelles
et responsables de sites industriels
Tous les collaborateurs chargés de superviser
la relation avec un fournisseur ou prestataire
Feuille de route
RSE Think
Tomorrow 2022-
2025
La feuille de route RSE (i) prévoit la mise
en place progressive d’une politique achats
responsables et (ii) fi xe des priorités et
indicateurs de suivi concernant la sécurité des
personnes intervenant sur les sites du Groupe
ou lors de la distribution des produits.
Groupe
Adoption d’une politique Achats responsables :
Gérance avec l’appui de la Direction Durabilité,
Conformité & Risques Groupe
Priorités et indicateurs de suivi concernant
la sécurité : Direction Technique & HSE
de la branche Distribution d’énergies et
Direction Construction de l’activité Production
d’électricité photovoltaïque
Le Code éthique du Groupe
Le Code éthique du Groupe énonce et décline les
principes d’actions à suivre pour respecter les valeurs qui
animent le Groupe depuis plus de 35 ans. Ce dispositif
et les principes éthiques de Rubis sont présentés en
détail dans la section « Travailler de manière intègre et
responsable » (cf. section 4.4.2.3.1 ).
Le Code éthique tient compte et intègre les principes
des textes internationaux de référence en matière
de droits humains au travail (incluant notamment
les conventions fondamentales de l’Organisation
internationale du travail (OIT), les principes directeurs
des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux droits
de l’Homme et les principes directeurs de l’OCDE à
l’intention des entreprises multinationales). En 2025,
aucun cas de non-respect de ces textes internationaux
de référence n’a été signalé dans la chaîne de valeur du
Groupe.
Depuis 2021, le Groupe est membre du Pacte mondial de
l’Organisation des Nations Unies (UN Global Compact)
pour approfondir et témoigner de son engagement en
matière d’éthique et de respect des droits humains.
En ce qui concerne les travailleurs de la chaîne de
valeur, le Code éthique rappelle aux fournisseurs
co-contractants (rang 1) les attentes du Groupe
concernant le respect des principes éthiques du Groupe
dans le cadre de leurs propres activités (lorsqu’elles sont
réalisées aux fi ns de leurs interactions avec le Groupe).
Les principes du Code éthique qui sont applicables aux
travailleurs de la chaîne de valeur sont principalement
les suivants :
prioriser la santé et la sécurité : adoption de
procédures et de standards de sécurité et de santé
élevés ;
refuser la discrimination et le harcèlement :
promotion de l’égalité et du respect au travail ;
respecter les droits humains : interdiction stricte de
toute forme de travail forcé ou de travail des enfants
(conformément aux conventions de l’Organisation
internationale du travail (OIT) et aux droits humains
internationaux), protection des données personnelles
des collaborateurs et des tiers.
Les actions suivantes sont mises en œuvre pour le
déploiement et le suivi du respect du Code éthique
par les fournisseurs des entités du Groupe à l’égard
des travailleurs de la chaîne de valeur. Des indicateurs
dédiés sont inclus dans le reporting annuel de durabilité :
contractualisation de l’engagement du partenaire
d’affaires à respecter des principes équivalents à
ceux rappelés dans le Code éthique du Groupe : dans
les contrats qu’ils signent avec les entités du Groupe,
les fournisseurs reconnaissent avoir pris connaissance
du Code éthique et déclarent adhérer aux principes
éthiques qu’il contient. Ils s’engagent par ailleurs à
respecter le droit du travail applicable, l’interdiction
de recourir au travail d’enfants ou à toute forme de
travail forcé et les réglementations applicables à la
santé et à la sécurité de leurs salariés. En 2025, 75
% des fi liales avaient intégré ces clauses dans leurs
contrats commerciaux. Cette exigence d’intégrer des
clauses éthiques et de conformité dans les contrats
s’applique à tous les contrats commerciaux ;
204 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
suivi du respect du Code éthique par le partenaire
d’affaires : les collaborateurs du Groupe ont la
responsabilité de s’assurer au quotidien que les
fournisseurs respectent les principes du Code éthique.
Toute suspicion de manquement au Code éthique chez
un fournisseur doit être immédiatement signalée à un
manager ou via la Rubis Integrity Line. Toute violation
du Code éthique par un fournisseur peut entraîner la
rupture de la relation commerciale. Un suivi centralisé
du nombre de contrats commerciaux rompus ou non
renouvelés pour des violations du Code éthique est
en place. En 2025, un contrat commercial a été rompu
ou non renouvelé pour violation du Code éthique.
La feuille de route RSE Think Tomorrow
2022-2025
La feuille de route RSE du Groupe structure le pilotage
et le suivi de la stratégie du Groupe en matière de
durabilité.
Les priorités et indicateurs de la feuille de route
RSE relatifs aux travailleurs de la chaîne de valeur
concernent :
la sécurité des personnes intervenant sur les sites
du Groupe ou lors de la distribution des produits :
cf. Conditions de travail des prestataires sur site
(cf. section 4.3.2.4 ) ;
l’adoption d’une politique en matière d’achats
responsables : depuis 2023, le Groupe a identifi é
des catégories d’achats signifi catives en prenant en
compte la criticité des impacts de durabilité de ces
achats et la capacité d’infl uence du Groupe sur les
fournisseurs de la catégorie d’achat considérée. En
2025, une politique Groupe a été fi nalisée et diffusée
dans l’ensemble des entités opérationnelles. Elle est
accompagnée d’outils opérationnels nécessaires pour
son développement (Charte Achats responsables
permettant de clarifi er les attentes et engagements du
Groupe vis-à-vis de ses fournisseurs sur la durabilité,
modèles de clauses contractuelles à intégrer dans les
contrats, plateforme digitale pour la réalisation des
évaluations de durabilité des fournisseurs, supports
de formation des collaborateurs, etc.). Le déploiement
de cette politique, sa mise en œuvre opérationnelle
et la remontée d’informations y afférente seront
coordonnés par un réseau de Référents Achats
responsables couvrant l’ensemble des entités
opérationnelles. Ces Référents ont reçu une formation
approfondie au dernier trimestre 2025 et la politique
Achats responsables du Groupe est entrée en vigueur
en janvier 2026.
4.3.2.2.5 ACTIONS TRANSVERSES [ S2-4]
La nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030
Incorporation par référence
La nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030 est décrite au sein de la section Stratégie
[SBM]
Section 4.1.3.1.1
En 2025, deux objectifs ont été intégrés au sein de la
nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030
en lien avec les travailleurs de la chaîne de valeur et
feront l’objet d’un déploiement et d'un suivi dès 2026.
• Sécurité et santé au travail
L’indicateur retenu porte sur le taux de fréquence des
accidents avec arrêt des prestataires intervenant sur
site. Il sera publié pour la première fois en 2027 et fera
l’objet d’une démarche d’amélioration continue sur la
période 2027-2030.
Achats responsables
L’objectif est d’évaluer, d’ici 2030, 80 % des
fournisseurs stratégiques selon des critères de
durabilité. Cette ambition s’inscrit dans la continuité
de la feuille de route précédente, qui a d’abord initié la
démarche avec le déploiement de la politique d’achats
responsables du Groupe. L’évaluation des fournisseurs
stratégiques représente ainsi la prochaine étape clé
de la démarche, visant à renforcer concrètement
l’intégration des enjeux de durabilité dans la chaîne
d’approvisionnement.
4.3.2.3 Synthèse des politiques, actions, cibles existantes
IRO Politiques Actions Cibles
Conditions de travail des prestataires sur site Oui Oui Oui
Conditions de travail dans la chaîne de valeur
amont de la production des matières premières
Non
Partiellement
(activité Production d’électricité
photovoltaïque)
Partiellement
(activité Production d’électricité
photovoltaïque)
Conditions de travail chez les fournisseurs (hors
prestataires sur site et chaîne de valeur amont)
Non
Partiellement
(branche Distribution
d’énergies)
Partiellement
(branche Distribution d’énergies)
205R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
4.3.2.4 Conditions de travail des prestataires sur site
Les politiques listées dans le tableau ci-dessous sont complémentaires aux politiques transverses décrites ci-dessus.
Nom de la politique Description de la politique
Champ
d’application
de la politique
Responsable de la mise en œuvre
opérationnelle de la politique
Chartes HSE de la branche
Distribution d’énergies
et de l’activité Production
d’électricité photovoltaïque
Les chartes HSE fi xent des standards
élevés en matière de santé et de sécurité
et sont mises en œuvre sur chaque site
industriel par des équipes dédiées.
Groupe
Direction Technique & HSE de la branche
Distribution d’énergies et Direction
Construction de l’activité Production
d’électricité photovoltaïque
4.3.2.4.1 POLITIQUES [S2-1]
Les chartes HSE
La branche Distribution d’énergies et l’activité Production
d’électricité photovoltaïque déploient sur l’ensemble
de leurs sites des chartes en matière d’hygiène, santé,
sécurité et environnement. Ces chartes sont applicables
à tout prestataire externe intervenant sur les sites du
Groupe. Elles fi xent des standards élevés en matière de
santé et de sécurité et sont mises en œuvre sur chaque
site par des équipes dédiées.
Le suivi de la mise en œuvre des chartes HSE est une
préoccupation constante des équipes managériales
et opérationnelles de chaque entité du Groupe. Des
systèmes de reporting à la Direction Générale de
chaque entité sont en place, permettant la remontée et
le suivi de l’ensemble des indicateurs et notamment les
informations relatives aux accidents.
4.3.2.4.2 ACTIONS [S2-4]
La branche Distribution d’énergies met en œuvre les
actions suivantes :
organisation par chaque entité opérationnelle
de la branche de sessions de sensibilisation des
intervenants extérieurs aux risques générés par les
installations et les produits manipulés sur les sites et
lors de la distribution ;
analyses de risques pour les travaux susceptibles de
générer un danger (travaux en hauteur, travaux en
espace confi né, travaux électriques, etc.) ;
mise en œuvre d’un système de permis de travail
avant la réalisation de ce type de travaux. Élaboré
en amont de l’intervention, ce document encadre la
réalisation des activités et les risques inhérents à
celle-ci. Il décrit les tâches à accomplir, les dangers
associés et les mesures de sécurité à mettre en place.
Ce processus est progressivement digitalisé grâce
à un outil mis en place dans toutes les fi liales de la
branche ;
audits techniques par la Direction Technique et
HSE de la branche incluant un volet spécifi quement
dédié aux questions HSE. Ces audits réguliers de
sites sont complémentaires aux audits réalisés
localement par les entités opérationnelles (transport,
approvisionnement, opérations, etc.). Les audits sont
suivis de plans d’action correctifs lorsque des non-
conformités sont identifi ées ;
dans les stations-service (dont l’exploitation peut
être confi ée à un gérant qui n’est pas un salarié
du Groupe), visites régulières par les inspecteurs
commerciaux incluant notamment le respect des
engagements contractuels du gérant de respecter
le droit du travail en vigueur, l’interdiction du travail
forcé et du travail des enfants, ainsi que les règles de
santé et de sécurité du Groupe. Aucun cas de travail
forcé ou de travail des enfants n’a été décelé en 2024
et en 2025.
L’activité Production d’électricité photovoltaïque met en
œuvre les actions suivantes :
action de sensibilisation bimensuelle par le Chef
de Projet responsable du chantier pour rappeler les
règles applicables sur le site en matière de sécurité
et d’environnement ;
inclusion de clauses HSE dans les cahiers des charges
présentés aux prestataires de construction des
installations photovoltaïques ;
établissement par le Coordonnateur Sécurité et
Protection de la Santé (CSPS) de chaque site d’un
plan Général de Coordination (PGC). Ce document
défi nit les mesures générales de prévention ;
coordination et planifi cation par le CSPS des
interventions multiples et concomitantes sur
les chantiers afi n de prévenir les risques liés à la
coactivité sur les chantiers ;
audits HSE mensuels sur 100 % des nouveaux
chantiers pour le périmètre Photosol Développement
(depuis janvier 2024). Les audits, réalisés par un
auditeur externe indépendant utilisant une grille
d’audit composée de 200 points de contrôle,
permettent de constater des manquements
éventuels et d’adopter des plans d’action correctifs.
La mise en œuvre des plans d’action correctifs est
contrôlée par l’auditeur lors de la visite suivante
du chantier. Ces audits couvrent notamment le
respect des procédures, la circulation/signalisation
sur site, le stockage des matériaux et des déchets,
les équipements de protections collectives et
individuelles, les travaux en hauteur, les engins
de chantier, les opérations de levage, les travaux
électriques, les travaux de terrassement et l’hygiène
des locaux de vie. Un bilan de la mission d’audit HSE
est présenté en fi n de période à la Direction du pôle
Construction pour présenter la synthèse des résultats
par site et par société prestataire de maîtrise d’œuvre,
avec l’objectif de présenter les risques résiduels et les
axes d’amélioration associés ;
suivi et consolidation des indicateurs HSE génériques
par les Chefs de projet responsables des chantiers
aux fi ns de remontée d’information à la Direction du
pôle Construction.
206 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
4.3.2.4.3 CIBLES [S2-5]
Objectif Indicateur Périmètre Cible 2025 2024
Réduire les
accidents du
travail avec arrêt
des prestataires
Nombre
d’accidents avec
arrêt > 1 jour
déclarés
Groupe
Jusqu’en
2025 : nombre
d’accidents
avec arrêt < 32
19 22
Atteindre et
maintenir le 0
accident mortel
(prestataires)
Nombre de décès
consécutifs à un
accident du
travail
Groupe Jusqu’en 2025 : 0 0 0
Dès 2024, 100 %
des chantiers
font l’objet
d’un audit HSE
mensuel
Taux d’audit HSE
mensuel sur les
chantiers
Production
d’électricité
photovoltaïque
Dès 2024 : 100 %
des chantiers font
l’objet d’un audit
HSE mensuel
Audits HSE mensuels
réalisés sur 93 %
des chantiers.
L’un des 15 chantiers n’a
pas fait l’objet d’audit
HSE au regard de la
courte durée des travaux
liée à la taille du site
(démonstrateur R&D
de Gouise – puissance
installée de 288 kWc).
Audits HSE mensuels
réalisés sur 65 % des
chantiers.
Les audits HSE ont
concerné tous les
nouveaux projets.
7 projets étaient en
fi n de cycle (moins de
5 personnes sur le site,
pas d’engin).
4.3.2.5 Conditions de travail dans la chaîne de valeur amont de production
des matières premières
4.3.2.5.1 POLITIQUES [S2-1] ET ACTIONS [S2-4]
Les politiques et actions transverses décrites ci-dessus
(cf. section 4.3.2.2.4 ) sont applicables aux conditions de
travail dans la chaîne de valeur amont de production
des matières premières.
En complément, l’activité Production d’électricité
photovoltaïque met en œuvre les actions suivantes :
audits en matière (notamment) de droits humains des
fournisseurs de panneaux solaires. Ces audits sont
réalisés selon le référentiel de la norme de référence
SA8000 par des entreprises indépendantes
accréditées. Les rapports d’audit doivent être soumis
avant le début de la fabrication des panneaux
solaires et certifi és à l’issue de celle-ci. En cas de
non-conformité, les preuves du plan d’action pour
corriger les non-conformités sont demandées et les
contrats peuvent être résiliés, les produits rejetés
et des mesures correctives exigées. Des échanges
avec les auditeurs agréés sont organisés afi n de
capitaliser sur leur expérience et faire évoluer le
cadre de leurs audits. Le coût des audits dans les
usines de fabrication des modules est pris en charge
indirectement par l’activité Production d’électricité
photovoltaïque, dans le cadre du prix de vente fi xé par
le fournisseur ;
exigence imposée aux fournisseurs directs de
répercuter les normes éthiques du Groupe tout au
long de leur chaîne d’approvisionnement. Il leur est
régulièrement demandé de procéder via des tiers
à des audits environnementaux et sociaux de leurs
fournisseurs.
4.3.2.5.2 CIBLES [S2-5]
Objectif Indicateur Périmètre Cible 2025 2024
Dès 2024, 100 % des fournisseurs
de modules font réaliser un audit
ESG indépendant de leurs usines
de fabrication
Pourcentage des fournisseurs
de modules faisant réaliser
un audit RSE indépendant de
leurs usines de fabrication
Activité
Production
d’électricité
photovoltaïque
100 % 100 % 100 %
207R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
4.3.2.6 Conditions de travail chez les fournisseurs [horsprestatairessursite
et hors chaîne de valeur amont de production des matièrespremières]
4.3.2.6.1 ACTIONS [S2-4]
La branche Distribution d’énergies met en œuvre les
actions suivantes pour prévenir certains impacts
identifi és :
accidentologie dans le transport routier : dans
certaines fi liales de la branche Distribution
d’énergies, les fl ottes de camions de distribution sont
externalisées. Les chauffeurs des camions, salariés
des sociétés prestataires de transport, entrent dans
la catégorie de travailleurs de la chaîne de valeur. La
branche Distribution d’énergies déploie une démarche
spécifi que en matière de sécurité du transport des
produits et de sécurité routière visant à atteindre les
meilleures performances en termes de réduction de
l’accidentologie. Le détail des actions est présenté
dans la section « S’engager auprès des communautés
affectées [ESRS S3] » (cf. section 4.3.3.6 ) puisque,
en contribuant à la sécurité routière, ces actions
renforcent la sécurité de tout automobiliste ou piéton.
En outre, en prévoyant des standards élevés et des
outils en matière de sécurité routière et de transport
des produits distribués, cette démarche contribue
aussi à la sécurité des chauffeurs appartenant aux
fl ottes externalisées. Comme le précise la section
« S’engager auprès des communautés affectées »
[ESRS S3] (cf. section 4.3.3.6 ), cette démarche
passe notamment par l’interdiction de la circulation
nocturne, des tests d’alcoolémie et dépistages de
drogues aléatoires, des programmes de formation à
la conduite défensive, des systèmes d’assistance par
informatique embarquée dans les camions et des
caméras de tableau de bord ;
vigilance accrue en matière de prévention du travail
forcé au sein de l’activité de transport maritime :
en ce qui concerne la prévention du travail forcé,
des actions particulières sont réalisées au sein de
l’activité de transport maritime (shipping) de la
branche Distribution d’énergies. Les navires affrétés
sont systématiquement soumis aux services d’une
société de vérifi cation (vetting) de premier rang
dont les critères portent notamment sur le respect
des droits humains et de la convention du travail
maritime de l’Organisation internationale du travail.
Chaque navire a notamment l’obligation de disposer
d’une déclaration de conformité à la convention
du travail maritime (parties I et II). Ce document
décrit la réglementation applicable et les mesures
mises en œuvre par l’affréteur pour la respecter sur
14 thématiques relatives aux conditions de travail des
marins (notamment : âge minimal, certifi cat médical
d’aptitude, qualifi cations, durée du travail ou repos,
santé et sécurité et prévention des accidents, soins
médicaux à bord, procédures de plaintes à bord, etc.) ;
vigilance accrue en matière de prévention du
travail des enfants dans les pays ayant des
réglementations moins protectrices : dans les pays
ayant des réglementations moins protectrices, un
risque théorique en matière de travail des enfants a
été identifi é dans la chaîne de valeur du Groupe. Ce
risque concerne la réalisation par des prestataires de
certaines tâches annexes aux activités principales
(cuisines, lessives, entretien, nettoyages des camions,
apprentis pour les transporteurs, etc.). Par ailleurs,
concernant les stations-service exploitées par des
gérants (qui ne sont pas des salariés du Groupe), les
inspecteurs commerciaux ont la responsabilité de
vérifi er qu’aucun enfant n’y travaille. Aucune alerte
relative à un (ou plusieurs) cas de travail des enfants
n’a été remontée en 2025 ou les années précédentes.
4.3.2.6.2 CIBLES [S2-5]
Objectif Indicateur Périmètre Cible 2025 2024
Sensibiliser aux accidents
de la circulation dans
le cadre de l’activité
(prestataires)
Taux de formation
à la conduite défensive
(defensive driving) dans
les pays les plus exposés
Distribution
d’énergies
100 % des
chauffeurs des
pays les plus
exposés formés
87 %
des chauffeurs
prestataires
81 %
des chauffeurs
prestataires
- poursuite
des actions de
sensibilisation
Les pays d’implantation du Groupe considérés comme les plus exposés aux risques de sécurité routière sont ceux
identifi és parmi les 100 pays les plus accidentogènes selon l’OMS (https://www.who.int/data/gho/data/indicators/
indicator-details/GHO/estimated-road-traffi c-death-rate-(per-100-000-population).
Le taux de formation de 87 % des chauffeurs prestataires s'explique par le taux de turnover des chauffeurs prestataires.
Rares sont les chauffeurs dédiés à 100 % au même prestataire. Dans le cas où nous sommes le seul client à imposer
une formation à la conduite défensive, le temps de former tous les chauffeurs peut prendre plusieurs mois. Ensuite,
selon les pays d'implantation du Groupe, une autre raison est l'absence de centre de formation en matière de sécurité
routière.
208 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
Présent dans 45 pays, Rubis veille à favoriser un
développement économique local durable en générant
des emplois directs et indirects, en favorisant le
recours à des fournisseurs et prestataires locaux et
en soutenant des initiatives sociétales et mécénales
adaptées aux besoins des communautés. Le Groupe
veille également à l’application de standards sociaux
et environnementaux exigeants, en particulier dans
les pays où la réglementation est moins stricte. Par
cette démarche, Rubis contribue à l’amélioration des
conditions de vie des populations où il opère, tout en
répondant aux défi s énergétiques et environnementaux
actuels.
Le dialogue avec les communautés est adapté aux
activités de chaque entité du Groupe et aux enjeux
locaux.
Conscient des enjeux spécifi ques liés au transport de
produits énergétiques, notamment dans des zones
où les conditions de circulation sont dégradées, le
Groupe met en place des mesures rigoureuses pour
réduire les risques d’accident afi n d’assurer la sécurité
des populations locales. Cela passe notamment par la
formation de ses chauffeurs à la prévention des risques
et aux bonnes pratiques de sécurité routière.
4.3.3.1 Impacts, risques et opportunités matériels [ESRS2SBM-3, IRO-1]
Le tableau ci-dessous présente les impacts, risques et opportunités bruts liés aux communautés affectées, jugés
matériels lors de l’analyse de double matérialité de 2024 et qui n'a pas nécessité de mise à jour en 2025 (cf. section
4.1.3.3 ).
NOM
DE L’IRO
IMPACTS, RISQUES
OU OPPORTUNITÉS
MATÉRIALITÉ
DE L’IRO
SIGNIFICATIVITÉ
DE L’INFORMATION
HORIZONS
CHAÎNE DE VALEUR
AMONT OPÉRATIONS PROPRES AVAL
Développement
économique local de
qualité (normes sociales
et environnementales
du Groupe)
Groupe
CT
MT
Contribution au développement économique local par :
• la création d’emplois directs et indirects
• le recours à des fournisseurs et prestataires locaux
• les actions sociétales
• la mise en œuvre de standards sociaux et environnementaux exigeants
dans des pays où la réglementation est moins stricte (éthique, HSE, etc.)
Santé et sécurité
des communautés
riveraines des sites liées
au transport routier
Groupe
Distribution d’énergies :
Retail & Marketing
(transport routier
hors Europe
et DROM)
CT
Atteinte à l’intégrité physique des riverains en raison des
dangers liés au transport routier de matières dangereuses
(produits pétroliers) dans des conditions parfois complexes
Information et
consultation des
communautés locales
Groupe
CT
MT
Non-acceptabilité des activités du Groupe en cas de défaut de
consultation des communautés locales
Défaut d’information et
de consultation
et retards de projets
Groupe
CT
MT
Mise en œuvre insuffi sante de consultations auprès
des communautés pouvant entraîner des retards, blocages de
projets, surcoûts, perte de revenus, coûts liés à des procédures
juridiques
Impact : Positif Négatif
Horizons : CT = Court terme MT = Moyen terme LT = Long terme
Risques et opportunités :
Risques Opportunités
Les IRO matériels sont liés au modèle économique du
Groupe, dans la mesure où :
le modèle économique de Rubis génère également
un impact positif grâce à sa large implantation dans
45 pays et à ses standards opérationnels élevés, qui
bénéfi cient directement aux populations locales ;
la réussite de ses projets dépend largement de leur
acceptabilité sociale, qui repose sur la qualité des
relations entre les fi liales locales et les populations
concernées. Des consultations avec ces dernières
sont indispensables pour garantir le bon déroulement
des projets et éviter les retards susceptibles
d’entraîner des surcoûts, des pertes de revenus, etc. ;
l’activité Retail & Marketing nécessite du transport
routier pour la distribution des produits pétroliers,
parfois sur de longues distances.
Les communautés affectées sont détaillés au sein
des IRO.
4.3.3 S’engager auprès des communautés affectées
[ESRS S3]
209R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
4.3.3.2 Informations transverses
4.3.3.2.1 INTÉRÊTS ET POINTS DE VUE DES PARTIES PRENANTES [SBM-2]
Incorporation par référence
Les intérêts et points de vue des communautés affectées sont décrits dans la section
« Intérêts et points de vue des parties prenantes ».
Section 4.1.3.2
4.3.3.2.2 PROCESSUS DE DIALOGUE AVEC LES COMMUNAUTÉS AFFECTÉES AU SUJET DES IMPACTS
[S3-2]
Le Groupe accorde une importance particulière au
dialogue avec ses parties prenantes, en l’adaptant
au rôle et aux missions de chacun pour assurer une
concertation effi cace, essentielle à l’acceptabilité
sociale des projets.
En complément du dialogue continu mené par le
Groupe et les branches, des consultations préalables,
des enquêtes publiques et des actions de concertation
sont mises en place pour les projets greenfi eld
(24)
,
principalement dans l’activité Production d’électricité
photovoltaïque. Ces démarches permettent de
mieux comprendre les attentes locales et d’anticiper
d’éventuels freins au développement des projets.
4.3.3.2.3 PROCESSUS VISANT À REMÉDIER AUX IMPACTS NÉGATIFS ET CANAUX PERMETTANT
AUX COMMUNAUTÉS AFFECTÉES DE FAIRE PART DE LEURS PRÉOCCUPATIONS [S3-3]
En ligne avec son organisation décentralisée, le Groupe
considère que les préoccupations des communautés
locales doivent être traitées au plus proche du terrain.
Chaque situation étant spécifi que au contexte local,
les fi liales sont chargées de mettre en place les actions
correctives et de remédiation adaptées. À ce jour, ces
données ne sont pas consolidées au niveau du Groupe.
Les fi liales de la branche Distribution d’énergies
bénéfi cient de canaux variés pour prendre en compte
les avis et préoccupations des communautés locales, en
particulier via les autorités locales, les associations ou
les médias. Elles sont également proactives et veillent à
initier une communication directe avec les riverains via
des réunions.
Pour l’activité Production d’électricité photovoltaïque, qui
concentre la quasi-intégralité des projets greenfi eld
(1)
,
une démarche de concertation structurée est mise en
place. Des consultations publiques sont organisées dès
la promesse de bail, permettant aux parties prenantes,
incluant les riverains, d’exprimer leur avis et leurs
préoccupations.
4.3.3.2.4 POLITIQUES TRANSVERSES [S3-1]
Nom de la
politique Description de la politique
Champ
d’application
de la politique
Responsable de la mise
en œuvre opérationnelle
de la politique
Feuille
de route
RSE
La feuille de route RSE comprend un volet sociétal avec deux objectifs
à horizon 2025 :
• la défi nition d’un projet sociétal Groupe sur une thématique défi nie ;
• la mise en œuvre par 100 % des business units d’actions sociétales
répondant à un besoin local.
Groupe
Direction Durabilité,
Conformité & Risques
Groupe
Code
éthique
Tous les salariés du Groupe sont tenus d’en prendre connaissance
et d’en appliquer les principes d’action (opérer de manière intègre
et responsable, garantir la sécurité des opérations, agir pour une
transition juste et accompagner le développement des salariés).
Groupe
DG des fi liales avec appui
de la Direction Durabilité,
Conformité & Risques
Groupe
Charte
HSE Rubis
Énergie
L’ensemble des fi liales de la branche Distribution d’énergies doivent
respecter, en plus de la réglementation locale en vigueur, la charte
HSE de la branche. Les meilleurs pratiques professionnelles sont
mises en œuvre afi n de garantir au mieux la sécurité et le respect de
l’environnement. Les paramètres de sécurité de l’activité de transport
routier sont régulièrement analysés dans le cadre d’une amélioration
continue.
Distribution
d’énergies
Direction Technique & HSE
de la branche Distribution
d’énergies
(1)
Un projet greenfi eld désigne un projet qui démarre sur un terrain vierge, sans infrastructure ou construction préalable.
210 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
4.3.3.3 Synthèse des politiques, actions et cibles existantes
IRO Politiques Actions Cibles
Développement économique local de qualité
Partielle (ne couvre pas
l’ensemble de l’IRO)
Oui
Partielle (ne couvre pas
l’ensemble de l’IRO)
Information et consultation des communautés locales
Partielle (seulement
sur l’activité Production
d’électricité photovoltaïque)
Oui
Partielle (seulement
sur l’activité Production
d’électricité photovoltaïque)
Santé et sécurité des communautés riveraines des sites
liées au transport routier
Oui Oui Oui
4.3.3.4 Développement économique local de qualité
Les fi liales de Rubis participent activement au
dynamisme des territoires, en particulier auprès des
communautés riveraines de ses sites. Cet engagement
se matérialise par la création d’emplois directs et
indirects, par le recours à des prestataires et fournisseurs
locaux et par le soutien à des projets associatifs dans
les domaines de l’éducation et de la santé. En outre,
en tant qu’acteur responsable, le Groupe applique des
standards opérationnels exigeants, souvent plus stricts
que les réglementations en vigueur.
4.3.3.4.1 POLITIQUES [S3-1]
L’IRO est intégré dans les politiques en lien avec son
engagement auprès des communautés affectées du
Groupe (cf. section 4.3.3.2.4 ). Plus précisément, il est
abordé à travers :
la feuille de route RSE Think Tomorrow 2022-2025 ;
le Code éthique ;
la charte HSE de la branche Distribution d’énergies.
4.3.3.4.2 ACTIONS [S3-4]
Création d’emplois directs et indirects
au niveau local
Le Groupe favorise le recrutement local, avec 98 % des
salariés embauchés dans les régions d’implantation, soit
4 614 emplois. En général, seuls les postes de Directeur
Général et de Directeur Financier sont occupés par des
salariés en mobilité internationale.
Dans l’activité Support & Services (Distribution
d’énergies), la raffi nerie joue un rôle central en générant
plus de 712 emplois directs et indirects dans les trois
départements d’Outre-mer (Martinique, Guadeloupe,
Guyane).
L’activité Retail & Marketing (Distribution d’énergies)
contribue également à l’emploi grâce à un réseau de
1 167 stations-service dans 22 pays, générant environ
13 326 emplois indirects, soit 11 emplois à temps plein
par station.
L’activité Production d’électricité photovoltaïque a
permis la création de 834 emplois locaux indirects
et 304 emplois directs grâce à la construction et à
l’exploitation des installations.
Le Groupe privilégie aussi les fournisseurs locaux,
représentant 45 % des relations commerciales. Dans
l’activité photovoltaïque, 69 % des achats (hors
structures et panneaux solaires) ont été réalisés
localement en 2025 et les prestations de construction
(terrassement, déblaiement, remblaiement, clôture) sont
confi ées à des entreprises situées à proximité des sites.
Application de standards au-delà
des réglementations locales
Le Groupe opère dans des pays où les réglementations
en matière d’éthique, de sécurité et d’environnement
peuvent être peu développées. Quels que soient les
contextes, nous nous attachons toutefois à appliquer
nos propres standards et nos quatre principes d’action
partout où nous opérons afi n :
d’assurer la sécurité de nos opérations ;
d’opérer de manière intègre et responsable ;
d’accompagner le développement de nos
collaborateurs ;
d’agir pour une transition juste.
En contribuant à la diffusion de standards exigeants
dans ses pays d’implantation, le Groupe renforce son
ancrage territorial en soutenant le développement
des populations et de l’économie locale et en offrant
des produits qui répondent aux attentes des clients
internationaux. Dans le cas où la législation locale serait
incompatible avec ces exigences, les fi liales doivent,
en accord avec la Direction Durabilité, Conformité &
Risques Groupe , évaluer les ajustements nécessaires
pour s’y conformer.
211R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
Retombées économiques locales
Les sociétés du Groupe s’assurent que les déclarations
fi scales et les paiements sont effectués conformément
aux réglementations locales. Elles établissent les
déclarations fi scales requises selon les juridictions
fi scales dans lesquelles le Groupe exerce ses activités.
Conformément à ses obligations légales, Rubis a
effectué son country by country reporting en déclarant
la répartition de ses bénéfi ces, impôts et activités par
juridiction fi scale et a établi sa documentation des prix
de transfert pratiqués entre les sociétés du Groupe
(Transfer Pricing Documentation –Master File).
Les parcs solaires de l’activité Production d’électricité
photovoltaïque génèrent des retombées fi scales
signifi catives pour les territoires locaux. En particulier,
cette activité contribue à l’IFER (imposition forfaitaire
des entreprises de réseaux), calculée en fonction de
la puissance des parcs. En 2025, l’activité Production
d’électricité photovoltaïque a versé 3,9 millions d’euros
d’impôts locaux, soutenant les collectivités dans le
fi nancement des services publics et des aménagements
territoriaux.
En 2025, la branche Distribution d’énergies a comptabilisé
251 888 milliers d’euros d’impôts et taxes. La présence
du Groupe, via la branche Distribution d’énergies, dans
les îles des Caraïbes ou les îles anglo-normandes
correspond à des activités de distribution de produits
pétroliers ; Rubis approvisionne ces îles en ressources
énergétiques nécessaires à leur fonctionnement. Il
gère par exemple le premier réseau de distribution de
carburants automobile dans l’arc des Caraïbes et aux
Bermudes et distribue 75 000 m
3
de produits pétroliers
par an dans les îles anglo-normandes.
Soutien auprès d’associations
Dans une volonté d’intégration et de contribution au
développement des régions où il opère, Rubis, aux côtés
de ses fi liales, a soutenu 79 associations œuvrant
en faveur des populations les plus vulnérables pour
améliorer l’accès à l’éducation et à la santé. Chaque
projet est porté par la fi liale locale et adapté aux enjeux
du terrain afi n de répondre au mieux aux besoins des
communautés.
En complément des initiatives sociétales du Groupe,
chaque fi liale soutient également, de manière ponctuelle
ou durable, des projets associatifs locaux de son choix.
Pour poursuivre et renforcer cette démarche, Rubis
s'était fi xé, dans le cadre de sa feuille de route RSE Think
Tomorrow 2022-2025, l'objectif que, d’ici 2025, 100 %
des business units aient mis en œuvre des actions
sociétales répondant à un besoin local en lien avec
l’éducation ou la santé. En 2025, le taux de réalisation de
cet objectif s'élève à 100 % .
En 2025, près de 738 000 euros ont été investis
par Rubis SCA dans ces initiatives, bénéfi ciant à
10 811 personnes.
La nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030
Incorporation par référence
La nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030 est décrite au sein de la section Stratégie
[SBM]
Section 4.1.3.1.1
En 2025, un nouvel objectif a été intégré au sein de la
nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030,
en lien avec le nouveau projet sociétal, venu redéfi nir
les engagements du Groupe. Celui-ci fera l’objet d’un
déploiement et d’un suivi dès 2026.
Ce projet oriente de nouvelles actions autour de la
formation en vue de l'emploi, avec pour indicateur le
soutien, d’ici 2030, d’au moins quinze projets dans le
cadre du nouveau programme Together.
Cet objectif remplacera celui portant sur le taux de
business units mettant en œuvre des actions sociétales
répondant à un besoin local.
4.3.3.4.3 CIBLES [S3-5]
Objectif Indicateur Périmètre Cible 2025 2024
Contribuer au
développement local
et répondre aux enjeux
sociétaux globaux
Taux de business units
mettant en œuvre
des actions sociétales
répondant à un besoin local
Groupe
D’ici 2025 :
100 % des business
units
défi nition d’un nouveau
projet sociétal
100 %
lancement
du projet
97 % *
projet en
cours de
fi nalisation
* Correction des données 2024.
212 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
4.3.3.5 Information et consultation des communautés locales
Le groupe Rubis s’engage à maintenir un dialogue ouvert
et transparent avec les communautés locales dans
les zones où il opère. Outre ce dialogue continu, des
mesures spécifi ques sont mises en œuvre dans le cadre
du développement de nouveaux projets qui sont, pour la
plupart, développés dans l’activité Production d’électricité
photovoltaïque.
Impact négatif : ce dialogue est essentiel pour assurer
l’acceptabilité sociale des activités du Groupe et éviter
les tensions avec les communautés. Les consultations
préalables, les enquêtes publiques et les mesures
de dialogue sont primordiales pour garantir que les
communautés locales, particulièrement celles qui sont
vulnérables ou en précarité économique, soient pleinement
informées et impliquées dans les décisions affectant
leur environnement. Dans certains pays, le Groupe
s’engage à fournir des ressources et des infrastructures
aux populations locales et les relations sont formalisées
par des protocoles d’entente (MoU) pour encadrer ce
processus.
Risque fi nancier : un défaut d’information et de
consultation, en particulier dans le cadre du développement
d’un projet greenfi eld ou de grande envergure sur des sites
existants, ou un retard dans ces démarches peut entraîner
des risques fi nanciers pour le Groupe.
4.3.3.5.1 POLITIQUES [S3-1]
À ce jour, seule l’activité Production d’électricité
photovoltaïque dispose d’une politique, en raison de la
prédominance des projets greenfi eld dans ce secteur et
de la nécessité de formaliser les processus spécifi ques
à ce type de développement. Il s’agit de la charte de
concertation qui vise à instaurer un dialogue de qualité
avec les propriétaires fonciers, exploitants, riverains,
collectivités et autres acteurs, afi n de bâtir une relation
de confi ance durable. Il s’agit de permettre à chacun
d’exprimer ses attentes, afi n d’adapter le projet au mieux
et de favoriser son acceptabilité en trouvant le compromis
d’aménagement optimal. Elle est mise en œuvre
opérationnellement par la Direction Concertation & Action
Territoriale.
Pour la branche Distribution d’énergies, le nombre restreint
de projets en développement ne justifi e pas l’élaboration
d’une politique formalisée. De plus, son organisation
décentralisée permet aux fi liales de gérer directement le
dialogue avec les communautés, en adaptant leurs actions
aux enjeux locaux et à l’évolution des besoins.
4.3.3.5.2 ACTIONS [S3-2, S3-3 ET S3-4]
Prévenir l’impact négatif d’un défaut
d’information ou de consultation
des communautés locales
Relations régulières avec les parties prenantes
locales
Branche Distribution d’énergies
Les Directeurs de sites en France maintiennent des
relations régulières avec les autorités locales, régionales et
nationales afi n d’assurer la conformité aux réglementations
en vigueur. Cela inclut des échanges avec des institutions
telles que les Directions régionales de l’environnement, de
l’aménagement et du logement (Dreal), les préfectures
et les Services départementaux d’incendie et de secours
(SDIS), ainsi que la participation active aux Comités
locaux d’information et de concertation (CLIC) et aux
Commissions de suivi de site (CSS).
De plus, les fi liales s’engagent dans des campagnes
de sensibilisation régionales aux risques industriels
pour informer les populations locales sur les activités
de leurs sites et les mesures de sécurité à suivre. Ces
actions incluent des interventions dans les écoles, des
visites d’installations industrielles pour des jeunes, des
journalistes ou des élus, contribuant ainsi à renforcer la
transparence et l’information des communautés.
Enfi n, le Groupe veille à minimiser les impacts de ses
installations sur la vie des riverains, notamment en
France par le biais de plans de prévention des risques
technologiques (PPRT) pour les sites classés Seveso. Ces
PPRT, établis en concertation avec les administrations
et les associations concernées, encadrent l’urbanisation
autour des sites, prennent en compte les préoccupations
des riverains de sites industriels et limitent les nuisances.
Au sein du Groupe, 11 sites sont concernés par ce dispositif.
Dans ce cadre, Rubis met en place des mesures visant à
réduire les nuisances liées au transport, comme l’achat ou
la location de terrains pour le stationnement des camions-
citernes en attente de chargement et des rendez-vous
organisés pour éviter l’encombrement.
Activité Production d’électricité photovoltaïque
Après la mise en service des parcs photovoltaïques,
l’impact des projets est limité, sauf en cas de
développement de nouveaux projets, réduisant ainsi la
nécessité d’un dialogue continu. Cependant, un contact
reste possible directement sur site lors de la présence des
équipes de maintenance ou par téléphone.
De plus, un partenariat avec l’Association des maires ruraux
de France (AMRF) a été établi pour accompagner les élus
dans la transition énergétique, incluant des formations et
des échanges sur l’agrivoltaïsme responsable.
Recueil des avis des parties prenantes
lorsdudéveloppement de nouveaux projets
L’activité Production d’électricité photovoltaïque mène
une concertation approfondie avec les parties prenantes
locales (élus, riverains, agriculteurs, associations, etc.),
notamment pour les projets greenfi eld situés hors des
zones industrielles. Le dialogue est initié dès la promesse
de bail, bien avant la demande d’autorisation, à travers
des réunions publiques, ateliers et visites de site, et un
Comité de projet est mis en place pour assurer une bonne
intégration régionale.
Un canal de communication avec la mairie est maintenu
tout au long du projet, avec des points de contact
dédiés. Les demandes et plaintes sont recueillies via des
événements de concertation et une adresse e-mail. Lors
du chantier, la mairie est informée du démarrage et le chef
de chantier assure une présence régulière sur site. Une
charte de concertation encadre ce processus, défi nissant
valeurs, principes et engagements.
213R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
La consultation publique se déroule en deux phases :
avant la demande de permis de construire, pour
ajuster le projet selon les retours des parties
prenantes ;
pendant l’instruction du permis, en intégrant les avis
publics.
En France, les projets à impact environnemental font
l’objet d’une enquête publique, supervisée par un
commissaire enquêteur indépendant, dont le rapport
guide la décision du préfet sur l’octroi du permis.
L’activité applique le principe ERC (éviter, réduire,
compenser pour limiter son impact environnemental.
Des études d’impact indépendantes évaluent les
effets sur l’écosystème, le paysage et l’environnement
humain, garantissant une intégration harmonieuse des
installations.
Gérer le risque fi nancier lié à un défaut
d’information ou de consultation
des communautés locales
Le Groupe s’efforce de garantir l’acceptabilité de ses
projets en adoptant une communication claire et en
impliquant activement les communautés concernées
dès les premières étapes, assurant ainsi une intégration
harmonieuse des installations et minimisant les risques
d’opposition. À défaut, le Groupe s’expose à un risque
fi nancier potentiel, ce qui pourrait entraîner des retards,
des blocages de projets, des surcoûts, une perte de
revenus et des coûts juridiques liés à d’éventuelles
plaintes.
Au cours de l’exercice 2025, le Groupe n’a pas été
confronté à un tel risque.
4.3.3.5.3 CIBLES [S3-5]
Objectif Indicateur Périmètre
Année
cible Cible 2025 2024
Favoriser
l’acceptabilité
des projets
de grande
envergure
Pourcentage des projets > 1 MWc
développés dans l’année ayant
fait l’objet d’une concertation
publique dans les respects
de la charte de concertation de
l’activité Production d’électricité
photovoltaïque
Production
d’électricité
photovoltaïque
(tous pays)
Objectif
annuel
100 % 100 % 100 %
Pourcentage des enquêtes
publiques ayant abouti à un
avis favorable de la consultation
auprès du commissaire enquêteur
Production
d’électricité
photovoltaïque
(périmètre France
seulement)
Objectif
annuel
100 % 100 % 84 %
En 2025, 100 % des enquêtes publiques relatives aux projets en développement ont abouti à un avis favorable du
commissaire enquêteur chargé d’évaluer l’accueil d’un projet d’aménagement d’un territoire par sa population.
4.3.3.6 Santé et sécurité des communautés riveraines des sites liés
autransport routier
La sécurité du transport des produits pétroliers sur
de longues distances est une priorité pour la branche
Distribution d’énergies. En effet, dans le cadre de
son activité Retail & Marketing, la branche assure le
transport de produits pétroliers sur de longues distances,
en utilisant ses propres camions ou en ayant recours à
des prestataires. Dans certaines régions, les conditions
de circulation, l’état des routes et l’étendue des trajets
accentuent les risques d’accident pouvant affecter
les populations riveraines qui vivent ou travaillent à
proximité des axes routiers.
4.3.3.6.1 POLITIQUES [S3-1]
L’IRO est intégré dans les politiques en lien avec son
engagement auprès des communautés affectées du
Groupe (cf. section 4.3.3.2.4 ). Plus précisément, il est
abordé à travers :
le Code éthique : le Groupe s’engage à limiter l’impact
de ses opérations sur les communautés ;
la feuille de route RSE Think Tomorrow 2022-2025 : le
Groupe a défi ni l’objectif de former ses chauffeurs,
qu’ils soient salariés ou prestataires, à la conduite
défensive.
4.3.3.6.2 ACTIONS [S3-4]
Règles en matière de transport routier
Afi n de garantir la sécurité des communautés riveraines
et éviter les risques d’accident, la conduite de nuit est
interdite pour les camions transportant des matières
dangereuses. De plus, les véhicules doivent être
régulièrement inspectés pour s’assurer qu’ils sont
en bon état de fonctionnement, conformément aux
réglementations locales. Les transporteurs externes
doivent également respecter des critères stricts en
matière de conformité des véhicules et de qualifi cation
des conducteurs. Ils doivent notamment être formés aux
consignes de sécurité, garantir la propreté et l’entretien
des camions et s’assurer que les conducteurs portent les
équipements de protection individuelle (EPI) requis pour
chaque type de transport.
214 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
Des programmes de formation aux risques routiers
(defensive driving) sont également mis en œuvre dans
les pays où les risques sont accentués également par les
habitudes de conduite, de longues distances parcourues,
la mauvaise qualité des infrastructures routières ou
encore les particularités des produits transportés. Parmi
les pays où le Groupe est présent, ceux considérés
comme les plus exposés à ces risques sont déterminés en
fonction du classement des pays les plus accidentogènes
de l’OMS, incluant notamment Djibouti, le Togo et le
Kenya. Ces formations visent à sensibiliser les chauffeurs
à la prévention des dangers routiers, en leur apprenant à
anticiper les erreurs des autres conducteurs, à s’adapter
aux conditions climatiques et à évaluer rapidement
les situations à risque. L’entretien des véhicules fait
également partie du programme afi n de garantir une
maîtrise complète des équipements de sécurité à bord.
Au Nigéria, une fi liale a lancé en 2025 le programme
d’incitation BTO Best Performance Awards, visant à
améliorer les performances des opérateurs de camions
en vrac, à promouvoir une conduite sûre et à récompenser
l’excellence.
Certaines fi liales de la branche Distribution d’énergies
adaptent également leurs dispositifs aux contraintes
locales, en instaurant des interdictions de circulation
nocturne dans certains pays ou en réalisant des tests
aléatoires d’alcoolémie et de dépistage de drogues.
Déploiement de systèmes d’assistance
par informatique embarquée
Certaines fi liales, comme en France, en Suisse ou aux
Caraïbes, ont mis en place ou prévoient de déployer des
systèmes d’assistance par informatique embarquée. Ces
dispositifs détectent les comportements de conduite à
risque, alertent le conducteur en cas de danger imminent
et apportent une assistance en temps réel.
Par ailleurs, au Nigéria, aux Bermudes, en Jamaïque,
en Afrique du Sud et à Madagascar, des caméras
embarquées enregistrent en continu l’environnement du
véhicule, facilitant les investigations en cas d’accident
et contribuant à la prévention des comportements
dangereux.
Enfi n, un système de tracking GPS permet de suivre en
temps réel les conditions de roulage, optimisant ainsi
l’analyse des trajets et l’amélioration des performances de
conduite.
Sensibilisation des communautés riveraines
aux enjeux de sécurité routière
Certaines fi liales de la branche Distribution d’énergies
mènent des actions de sensibilisation à la sécurité routière
auprès des communautés riveraines. À Madagascar, une
fi liale a soutenu en 2025 la mise en place d’un fond annuel
dédié à la sécurité routière, pour soutenir des actions sur le
terrain, telles que des formations à la conduite défensive
(defensive driving), des campagnes de sensibilisation
et l’amélioration des équipements. Par ailleurs, une
campagne interactive a permis de sensibiliser plus de
100 élèves aux bons réfl exes à adopter sur la route, en
tant que piétons, passagers ou futurs conducteurs.
La nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030
Incorporation par référence
La nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030 est décrite au sein de la section Stratégie
[SBM]
Section 4.1.3.1.1
En 2025, un nouvel objectif a été intégré au sein de la
nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030
en matière de sécurité routière, afi n de répondre à notre
engagement d’assurer la sécurité des personnes au
quotidien. Celui-ci fera l’objet d’un déploiement et d’un
suivi dès 2026.
Cet objectif vise à réduire de 15 % le taux d’accidents
de la route responsables d’ici 2030.
Il remplacera l’objectif portant sur le taux de formation
en defensive driving dans les pays les plus exposés,
même si cette formation restera l’une des actions clés
pour atteindre ce nouvel objectif.
4.3.3.6.3 CIBLES [S3-5]
Objectif Indicateur Périmètre Cible 2025 2024
Réduire les risques
d’accidents de la
circulation dans le cadre
des opérations (salariés
et prestataires)
Taux de formation en
defensive driving dans
les pays les plus exposés
Branche
Distribution
d’énergies
100 %
des chauffeurs
dans les
pays les plus
exposés
88 % ( 93 % des
chauffeurs salariés et
87 % des chauffeurs
prestataires)
81 % ( 84 % des
chauffeurs salariés et
81 % des chauffeurs
prestataires)
Il s’agit d’un effort continu des fi liales pour veiller à
réduire les risques générés par la circulation des camions
pour les besoins de leur activité. La principale diffi culté
rencontrée est le turnover élevé des chauffeurs dans
certains pays, ce qui complique leur formation dans les
délais impartis.
215R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
4.3.4 S’engager pour les consommateurs et utilisateurs
fi naux [ESRS S4]
En tant qu’acteur de l’énergie, Rubis joue un rôle essentiel
pour le développement des territoires dans lesquels le
Groupe est implanté. Dans un contexte de croissance
mondiale, Rubis s’engage à fournir de l’énergie de
manière sûre, fi able, accessible et économiquement
viable, tout en prenant en compte les enjeux du
changement climatique. Le Groupe contribue ainsi
à l’amélioration de l’accès à l’énergie dans des zones
isolées, où les populations n’ont pas toujours accès
à des énergies modernes, telles que le GPL, et où les
réseaux électriques peuvent être absents ou peu fi ables.
Par ailleurs, le Groupe contribue au désenclavement de
certains territoires en approvisionnant en bitume les
sociétés de construction d’infrastructures routières.
Ces initiatives offrent également des perspectives pour
le développement de marchés dans des régions où la
demande en énergie connaît une croissance soutenue.
La capacité à répondre à cette demande croissante
peut constituer un levier majeur pour l’expansion de
l’activité dans ces territoires (cf. chapitre 1).
Cependant, les produits énergétiques distribués par
la branche Distribution d’énergies (carburants, gaz
liquéfi és) peuvent comporter des risques pour la
santé et la sécurité des consommateurs en raison des
caractéristiques des produits, s’ils ne sont pas utilisés
de manière adéquate. Ainsi, en complément des normes
strictes auxquelles ces produits sont soumis, le Groupe
met en place des protocoles rigoureux pour garantir la
sécurité de ses clients, notamment en stations-service
et pour les utilisateurs particuliers et professionnels de
gaz liquéfi és. Étant principalement injectée sur le réseau
et non destinée directement aux consommateurs fi naux,
l’électricité produite par l’activité Production d’électricité
photovoltaïque ne relève pas de l’IRO Santé et sécurité
des consommateurs.
4.3.4.1 Impacts, risques et opportunités matériels [SBM-3,IRO-1]
Le tableau ci-dessous présente les impacts, risques et opportunités bruts liés aux enjeux des consommateurs et des
utilisateurs fi naux de Rubis, jugés matériels lors de l’analyse de double matérialité de 2024 et qui n'a pas nécessité de
mise à jour en 2025 (cf. section 4.1.3.3 ).
NOM
DE L’IRO
IMPACTS,
RISQUES OU
OPPORTUNITÉS
MATÉRIALITÉ
DE L’IRO
SIGNIFICATIVITÉ
DE L’INFORMATION
HORIZONS
CHAÎNE DE VALEUR
AMONT OPÉRATIONS PROPRES AVAL
Santé-sécurité des
consommateurs si non-conformité
d’un produit ou mise à disposition
inadéquate
Groupe
Distribution
d’énergies
CT
Atteinte à la santé et/ou à la sécurité des utilisateurs pouvant
résulter de non-conformité des produits ou mise à disposition
inadéquate
Accès à l’énergie
Groupe
CT
MT
Bénéfi ces économiques et sociaux apportés aux
consommateurs par l’accès à l’énergie apportée par le Groupe
dans des territoires où il existe :
des diffi cultés logistiques d’accès aux territoires, rôle
important pour la continuité de service
un manque d’accès à des formes modernes d’énergie
(développement GPL)
un manque de fi abilité des réseaux électriques (projets
renouvelables décentralisés ou en autoconsommation)
Opportunités de développement
de marchés dans des territoires
où les besoins en énergie sont
croissants
Groupe CT
Opportunités de développement dans des territoires où la
demande en énergie croît
Impact : Positif Négatif
Horizons : CT = Court terme MT = Moyen terme LT = Long terme
Risques et opportunités :
Risques Opportunités
Les IRO matériels sont liés à la stratégie et au modèle
économique de l’entreprise, dans la mesure où le Groupe
distribue des produits avec des risques intrinsèques
(carburants, GPL) et exploite des stations-service,
dans lesquelles ses clients peuvent être exposés à
ces produits en cas de mauvaise manipulation des
appareils distributeurs. Par ailleurs, la stratégie de Rubis
inclut des actions visant à améliorer l’accès à l’énergie
dans des zones isolées tout en réduisant les impacts
environnementaux.
216 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
4.3.4.2 Informations transverses
4.3.4.2.1 INTÉRÊTS ET POINTS DE VUE DES CONSOMMATEURS ET UTILISATEURS FINAUX [ESRS 2 SBM-2]
Incorporation par référence
Les intérêts et points de vue des consommateurs et utilisateurs fi naux sont décrits dans la section
« Intérêts et points de vue des parties prenantes »
Section 4.1.3.2
4.3.4.2.2 PROCESSUS DE DIALOGUE
AVEC LES CONSOMMATEURS
ET UTILISATEURS FINAUX [S4-2]
Bien que Rubis ne dispose pas encore d’un processus
global structuré de dialogue avec les consommateurs et
utilisateurs fi naux, ses fi liales ont généralement mis en
place des services clients pour évaluer la satisfaction des
clients et répondre à leurs attentes, notamment au sein
de la branche Distribution d’énergies. La coordination de
ces initiatives est assurée par les Directeurs Généraux
des entités concernées, en collaboration avec les
directeurs de la relation client lorsqu’ils sont présents.
Ces dispositifs incluent notamment des enquêtes
de satisfaction, des entretiens avec des clients
stratégiques et des études de marché pour mieux cerner
les besoins des consommateurs.
Certaines fi liales, comme en France, utilisent des
questionnaires dans le cadre de leur certifi cation NF
Service Relation Client, tandis que d’autres, comme en
Afrique du Sud, réalisent des enquêtes tous les deux
ans auprès de leurs clients BtoB via un questionnaire de
satisfaction et mettent en place un plan d’action.
La fi liale portugaise a été récompensée en 2025 par
le prix de la meilleure entreprise numérique et de la
meilleure entreprise d’expérience client dans le secteur,
dans le cadre du projet BECX (Best European Customer
Experience), qui évalue et distingue les organisations
offrant une expérience client d’excellence dans divers
secteurs.
Par ailleurs, des démarches spécifi ques sont également
mises en place dans les stations-service pour mesurer
la satisfaction des clients et ajuster les offres. Plusieurs
fi liales sont certifi ées ISO 9001, garantissant une
gestion effi cace des réclamations et un suivi rigoureux
des retours clients. Enfi n, des enquêtes de perception
de la marque sont réalisées comme dans les fi liales
caribéennes pour évaluer la notoriété et l’image de Rubis
et un programme de client mystère est déployé pour
mesurer la qualité du service en station-service.
Ces initiatives refl ètent l’engagement continu de Rubis
à améliorer la relation avec ses clients et, dans cette
optique, le Groupe envisage d’harmoniser et de renforcer
ces démarches dans les années à venir pour offrir une
expérience client encore plus cohérente et performante.
4.3.4.2.3 PROCESSUS VISANT À REMÉDIER
AUX IMPACTS NÉGATIFS ET CANAUX
PERMETTANT AUX CONSOMMATEURS
ET UTILISATEURS FINAUX DE FAIRE
PART DE LEURS PRÉOCCUPATIONS
[S4-3]
Depuis 2022, la branche Distribution d’énergies a mis en
place un outil permettant de signaler tous les accidents,
y compris ceux liés à la santé et à la sécurité des
consommateurs fi naux, via un formulaire en ligne. Selon
le niveau de gravité de l’accident et en cas d’accident
grave, une enquête est menée par la Direction Technique
& HSE de la branche et un plan d’action est mis en place
jusqu’à la résolution complète. Pour les accidents de
gravité inférieure, la fi liale prend en charge le suivi et la
résolution de l’accident.
Dans le domaine du GPL vrac, la branche Distribution
d’énergies maintient une relation étroite avec ses
clients, qui peuvent faire part de leurs préoccupations
via le service de gestion de la clientèle.
217R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
4.3.4.3 Synthèse des politiques, actions, cibles existantes
IRO Politiques Actions Cibles
Santé et sécurité des consommateurs si non-conformité d’un produit
ou mise à disposition inadéquate
Oui Oui Non
Accès à l’énergie
Partielle –
non spécifi que
à l’IRO
Oui
Partielle –
non spécifi que
à l’IRO
Opportunité de développement de marchés dans des territoires
où la demande en énergie croît
4.3.4.4 Santé et sécurité des consommateurs
4.3.4.4.1 POLITIQUES [S4-1]
Nom de la
politique Description de la politique
Champ
d’application
de la politique
Responsable de la mise
en œuvre opérationnelle
de la politique
Code
éthique
Chaque collaborateur du Groupe s’engage à travers le Code éthique
à faire de la santé-sécurité une priorité absolue et à mettre en œuvre
les mesures adéquates pour assurer la sécurité et la sûreté des clients
et consommateurs fi naux.
Groupe
Direction Technique
& HSE de la branche
Distribution d’énergies
Charte
HSE Rubis
Énergie
Les fi liales de la branche Distribution d’énergies ayant une activité
de distribution s’engagent dans la Charte HSE à :
mettre à disposition des clients les instructions Opérations/Sécurité,
notamment un manuel HSE dans les stations-service ;
réaliser des contrôles et des entretiens sur les équipements mis
à disposition des clients (y compris pour le GPL conditionné).
Branche
Distribution
d’énergies
Direction Technique
& HSE de la branche
Distribution d’énergies
Dans le cadre de cet IRO, il est à noter que, pour les
activités d'avitaillements auprès des compagnies
aériennes -clients fi naux dans plus de 20 aéroports-
Rubis est membre de l’IATA (International Air Transport
Association) et du JIG (Joint Inspection Group),
organismes experts dans le domaine de l’avitaillement
en carburant des aéronefs qui apportent une assistance
générale en matière d’opération, de formation et de
sécurité. Les mesures de sécurité sont alignées avec les
politiques préconisées par ces organismes.
4.3.4.4.2 ACTIONS [ESRS S4-4]
Produits qui présentent des risques
intrinsèques (carburants, GPL)
Au sein de la branche Distribution d’énergies,
l’activité Retail & Marketing présente des enjeux
spécifi ques, notamment relatifs aux produits
distribués qui présentent des risques intrinsèques
comme les carburants et le GPL. Ces produits sont
généralement régis par des spécifi cations nationales
(ou internationales dans le cas des carburants
aviation). Des fi ches de données de sécurité (FDS) sont
établies par la branche Distribution d’énergies et sont
consultables sur demande et permettent d’informer les
consommateurs sur les dangers liés à l’utilisation des
produits. Les FDS contiennent des données détaillées
couvrant l’information, la prévention et la protection.
Les informations dispensées sont de trois ordres :
informations générales, identifi cation des dangers et
mesures de gestion du risque.
La sécurité des biens et des personnes est encadrée par
des procédures et consignes formalisées, établies par
la branche Distribution d’énergies afi n de créer un socle
commun et d’harmoniser leurs applications au sein des
fi liales.
Dans ce cadre, la branche Distribution d’énergies
s’engage également dans des initiatives
complémentaires en collaborant activement avec des
associations professionnelles. Ces actions visent à
améliorer l’utilisation des équipements de distribution
de carburant et de gaz, tout en assurant la conformité
des produits aux normes de sécurité et en renforçant
ainsi les bonnes pratiques au sein de l’industrie.
Accueil des clients en station-service
En station-service, la santé et la sécurité des clients sont
prioritaires. Des mesures strictes sont mises en place
pour garantir un accueil sécurisé et un environnement
sans danger, notamment en respectant les normes
de sécurité relatives au stockage et à la distribution
des carburants. Des consignes de sécurité, telles que
des pictogrammes, sont également visibles dans les
stations-service et sur les bouteilles de gaz.
Des protocoles rigoureux sont instaurés pour limiter les
risques d’accident liés aux produits infl ammables. Cela
inclut des vérifi cations régulières des installations, une
formation continue du personnel et la mise à disposition
d’équipements de sécurité adaptés.
Les équipements utilisés par les clients, tels que les
bouteilles, les appareils de distribution installés en
station-service ou chez les clients professionnels pour
la distribution de carburants liquides ou gazeux, ainsi
que les réservoirs de GPL, font l’objet de contrôles et
d’entretiens réguliers conformément aux cahiers des
charges en vigueur.
218 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
Les stations-service de distribution de carburant
sont régulièrement entretenues et contrôlées selon un
calendrier périodique. Les stocks de carburant sont gérés
de manière rigoureuse pour identifi er immédiatement
toute anomalie.
Afi n de vérifi er les consignes et dispositifs de sécurité,
la procédure de livraison et le bon fonctionnement des
appareils de distribution, la Direction Technique & HSE
de la branche Distribution d’énergies procède à des
audits dans les stations-service des fi liales. Des audits
sont également réalisés localement par les équipes des
fi liales.
Risques de sécurité liés à l’emplissage illicite
des bouteilles de GPL
L’emplissage illicite des bouteilles, principalement en
Afrique de l’Est et du Sud, présente des risques de
sécurité pour les clients résultant du non-respect par
les opérateurs non agréés des normes de sécurité. Pour
limiter ce phénomène, des capsules de sécurité sont
installées sur les bouteilles de gaz afi n de détecter toute
ouverture. En parallèle, les fi liales mènent des actions
de sensibilisation auprès des clients, pour les informer
des dangers liés au remplissage non conforme auprès
d’acteurs non agréés, ainsi qu’auprès des autorités pour
obtenir la fermeture de ces centres illicites.
4.3.4.5 Accès à l’énergie - Opportunité de développement
4.3.4.5.1 POLITIQUES [S4-1]
Nom de la
politique Description de la politique
Champ
d’application
de la politique
Responsable de la mise
en œuvre opérationnelle
de la politique
Feuille de route
RSE
Le Groupe, via sa feuille de route RSE, s’est engagé à réaliser au
moins une opération de sensibilisation à l’effi cacité énergétique
par an et par business unit auprès de ses clients.
Groupe
Direction Durabilité de
la branche Distribution
d’énergies
Notre feuille de route RSE Think Tomorrow 2022-2025
ne constitue pas une politique couvrant l’ensemble de
l’IRO, mais vise à sensibiliser nos clients à l’effi cacité
énergétique.
4.3.4.5.2 ACTIONS [S4-4]
Accès à une énergie de transition moins
carbonée et fi able
La branche Distribution d’énergies soutient la transition
énergétique en promouvant l’utilisation des gaz liquéfi és,
une solution clé pour améliorer l’accès à l’énergie,
spécifi quement dans certains pays et notamment en
Afrique pour diminuer les usages d’énergies carbonées.
Par exemple, ces gaz peuvent remplacer le charbon
de bois issu de la déforestation utilisé pour la cuisson,
réduisant ainsi les émissions de CO
2
et la pollution de
l’air intérieure en éliminant les fumées nocives générées
par la combustion du bois ou du charbon. En 2025,
près de 4,4 % des volumes de produits vendus par la
branche provenaient de gaz liquéfi és conditionnés en
Afrique, utilisés en large majorité pour remplacer des
énergies polluantes, comme le fi oul, le bois ou le charbon
de bois, pour la cuisson (cleaner cooking), offrant ainsi
des solutions énergétiques plus durables. Le Groupe a
ainsi permis l'accès à un mode de cuisson plus propres à
3,22 millions de personnes en Afrique.
Des initiatives comme le programme Upper Valley au
Kenya illustrent cet engagement. Ce programme vise à
convertir 15 000 écoles à l’utilisation du GPL au cours
des 15 prochaines années, réduisant ainsi l’empreinte
carbone dans le secteur éducatif. À Madagascar, un
partenariat établi en 2025 a permis de faciliter l’accès
de plus de 5 000 foyers au GPL grâce à des solutions
de fi nancement adaptées, rendant l’usage du gaz
domestique plus accessible et contribuant à la sécurité
énergétique ainsi qu’à la réduction de la dépendance au
charbon de bois.
Désenclavement des territoires (bitumes)
Le besoin en infrastructures routières ne cesse de croître
dans de nombreuses régions, notamment en Afrique, où
le bitume joue un rôle essentiel dans le désenclavement
des territoires. Il permet de développer des routes plus
sûres, facilitant ainsi l’accès aux zones rurales et isolées.
Grâce à son expertise, la branche Distribution d’énergies
est devenue un leader en Afrique de l’Ouest dans la
distribution de bitumes et de produits bitumineux,
offrant des solutions adaptées aux besoins croissants
en infrastructures routières. Implantée dans 10 pays
et desservant plus d’une vingtaine de pays, la branche
Distribution d’énergies participe activement à la
construction et à la modernisation des routes, réduisant
les distances entre les communautés et favorisant le
développement économique. En améliorant la mobilité,
le bitume facilite l’accès aux services essentiels et
encourage l’intégration des territoires dans les réseaux
nationaux et internationaux.
Accès à une énergie à un coût maîtrisé
Ces dernières années, le coût de l’énergie a fortement
augmenté à l’échelle mondiale, en raison des
tensions géopolitiques, de la réduction des aides
gouvernementales et des fl uctuations des marchés.
Cela peut entraîner un risque de précarité énergétique
pour certaines populations, lorsque l’énergie devient
trop chère pour être utilisée. Pour répondre à cette
problématique, plusieurs initiatives ont été mises
en place par la branche Distribution d’énergies pour
aider les ménages à réduire leur consommation et, par
conséquent, leurs factures énergétiques. Dans cette
optique, la feuille de route RSE Think Tomorrow 2022-
2025 du Groupe a permis la réalisation d’au moins une
opération de sensibilisation par an pour 76,9 % des
business units en 2025.
219R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Social
Par exemple, en France hexagonale et dans les DROM, la
branche Distribution d’énergies s’engage activement en
faveur de la sobriété énergétique, en particulier dans les
zones rurales, en tant que fournisseur d’énergie et acteur
obligé dans le cadre des certifi cats d’économie d’énergie
(CEE), en collaboration avec le ministère de la Transition
écologique. Dans ce cadre, la branche participe à
plusieurs programmes de fi nancement visant à réduire
la consommation et à améliorer l’effi cacité énergétique
des bâtiments. Parmi ces initiatives, on trouve :
l’installation de pompes à chaleur pour les utilisateurs
d’énergie ;
le programme Seize, qui sensibilise aux économies
d’énergie dans le secteur tertiaire ;
le programme Première Agence de Microfi nance
(PAMF) Madagascar avec Vitogaz Madagascar, qui
unissent leurs forces pour proposer des fi nancements
sur mesure permettant un accès abordable au gaz
domestique ;
des programmes régionaux, tels que le fi nancement
des initiatives Saré en Guadeloupe et LUD+ dans
d’autres régions ;
le soutien aux travaux d’isolation des toitures dans
les DROM pour améliorer l’effi cacité énergétique.
En complément, en France hexagonale, une charte
Environnement encourage les clients à adopter des
solutions permettant de maîtriser la qualité et les coûts
de l’énergie, les aidant ainsi à gérer leur budget tout en
garantissant un meilleur accès à l’énergie.
La nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030
Incorporation par référence
La nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030 est décrite au sein
de la section Stratégie [SBM]
Section 4.1.3.1.1
En 2025, un nouvel objectif a été intégré au sein de la
nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030,
en lien avec l'engagement du Groupe de faciliter l'accès
à une énergie abordable et moins carbonée au plus
grand nombre. Celui-ci fera l’objet d’un déploiement et
d’un suivi dès 2026. Cet objectif visera à fournir l'accès
à des solutions de cuisson plus propres à 3,7 millions de
personnes en Afrique d'ici 2030.
Cet objectif remplacera celui relatif à la sensibilisation
à l’effi cacité énergétique et vise à soutenir le
développement d'une activité du Groupe générant
des impacts positifs en matière d'accès à l'énergie,
mais également des bénéfi ces pour le climat et
l'environnement.
4.3.4.5.3 CIBLES [S4-5]
Cette cible est en lien avec la feuille de route RSE Think Tomorrow 2022-2025 du Groupe, élaborée en 2021 et validée
par la Gérance de Rubis SCA.
Objectif Indicateur Périmètre Cible 2025 2024
Sensibiliser nos
clients à l’effi cacité
énergétique
Taux d’opérations
de sensibilisation
Distribution
d’énergies
À partir de 2022 : 100 % des
business units ont réalisé une
opération de sensibilisation par an
76,9 % 40 %
La sensibilisation à l’effi cacité énergétique reste un enjeu majeur pour les fi liales de la branche Distribution d’énergies,
qui évoluent dans des géographies et des contextes très variés. Afi n d’atteindre cette cible ambitieuse, un partage de
bonnes pratiques sur différentes manières de sensibiliser les clients a été initié auprès des fi liales, comme par exemple
l'affi chage en stations-service ou des campagnes de communication ciblées. En 2025, le taux de réalisation de cet
objectif s'élève à 76,9 %.
220 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Travailler de manière intègre et responsable
4.4 Travailler de manière intègre et responsable
[ESRS G1]
Conscient que les valeurs de responsabilité, d’intégrité,
de confi ance et de professionnalisme sont des facteurs
essentiels pour la pérennité et la durabilité des activités
du Groupe, Rubis déploie et promeut une politique de
prévention, de suivi et de contrôle en matière d’éthique
et d’intégrité dans la conduite des affaires, s’appuyant
par exemple sur la diffusion d’un Code éthique, la mise
en œuvre d’un Guide anticorruption et le déploiement
d’un système d’alerte éthique.
4.4.1 Impacts, risques et opportunités matériels
[ESRS 2 SBM-3, IRO 1]
Le tableau ci-dessous présente les impacts, risques et opportunités bruts relatifs à la conduite des affaires de Rubis,
identifi és par le Groupe et jugés matériels lors de l’analyse de double matérialité réalisée en 2024 et qui n'a pas
nécessité d'évolution en 2025 (cf. section 4.1.3.3 ).
NOM
DE L’IRO
IMPACTS,
RISQUES OU
OPPORTUNITÉS
MATÉRIALITÉ DE
L’IRO
SIGNIFICATIVITÉ
DE L’INFORMATION
HORIZONS
CHAÎNE DE VALEUR
AMONT OPÉRATIONS PROPRES AVAL
Risque éthique
des affaires
et conformité
Groupe CT
Risque réputationnel, opérationnel et
engagement de la responsabilité civile
ou pénale en raison d’un manquement
aux pratiques d’éthique des affaires
Corruption dans
la chaîne de valeur
pétrolière amont
Groupe
Distribution
d’énergies
(chaîne de valeur
de l’amont pétrolier)
CT
Manquements à l’éthique
des affaires et aux règles
de conformité dans la chaîne de
valeur amont
Impact : Positif Négatif
Horizons : CT = Court terme MT = Moyen terme LT = Long terme
Risques et opportunités :
Risques Opportunités
La présence de ces risques et impacts a conduit le
Groupe à faire de l'éthique et de l'intégrité des principes
fondateurs, indispensables pour maintenir la confi ance
des parties prenantes et soutenir son développement.
Le Groupe mobilise des ressources humaines,
fi nancières et techniques et s'appuie sur un réseau de
Référents Conformité doté d'outils dédiés pour renforcer
et diffuser une culture d'entreprise fondée sur l'éthique
et l'intégrité.
Des politiques et procédures ont été mises en place
afi n de favoriser des pratiques conformes aux principes
d’éthique et d’intégrité. Notre Code éthique engage
chaque salarié et met en avant le rôle essentiel des
managers, appelés à montrer l’exemple, à promouvoir
une conduite responsable et à accompagner leurs
équipes face aux dilemmes éthiques. Par ailleurs, le
dispositif d’alerte éthique Rubis Integrity Line offre à
chacun la possibilité de signaler toute préoccupation en
matière d’éthique et d’intégrité.
Ces principes sont également intégrés dans les
activités commerciales et opérationnelles de Rubis. Il
peut arriver que le Groupe choisisse de ne pas engager
ou de mettre un terme à certaines relations en raison de
préoccupations liées à l’éthique des affaires.
Un dispositif de suivi et de contrôle est également en
place afi n d’améliorer en continu notre gestion de ces
risques et impacts.
221R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Travailler de manière intègre et responsable
4.4.2.1 Rôle des organes d’administration, de direction et de surveillance
[ESRS2 GOV-1]
Les organes de direction et de surveillance du Groupe jouent un rôle de premier plan dans l’adoption, le suivi et le
contrôle des politiques du Groupe en matière d’éthique et d’intégrité.
Incorporation par référence
Les rôles des organes d'administration, de direction et de surveillance sont décrits dans la section « Rôle
des organes d'administration, de direction, et de surveillance et prise en compte des enjeux de durabilité
par ces organes [SBM-2] »
Section 4.1.3.2
En ce qui concerne le dispositif anticorruption du Groupe,
le Comité d'Audit et RSE examine les sujets relevant de
la conformité. La Directrice Durabilité, Conformité &
Risques Groupe rend compte annuellement au Comité
du déploiement du programme de conformité. Selon les
besoins, des sujets relatifs au dispositif anticorruption
peuvent également être ajoutés à l’ordre du jour de
chaque réunion du Comité. En juillet 2025, les piliers du
programme anticorruption du Groupe ont été présentés
aux nouveaux membres du Conseil de Surveillance élus
lors de l’Assemblée Générale annuelle 2025. Le rôle du
Conseil de Surveillance et les conditions d’exercice
de ses missions sont présentés en détail au sein du
chapitre 5, sections 5.3.1 et 5.3.2.
4.4.2.2 Synthèse des politiques, actions, cibles existantes
IRO Politiques Actions Cibles
Risque éthique des affaires et conformité Oui Oui Oui
Corruption dans la chaîne de valeur pétrolière amont
(branche Distribution d’énergies)
Non Oui Non
4.4.2.3 Politiques transverses [G1-1]
Nom de la
politique
Description
de la politique
Champ
d’application
de la politique
Responsables de la mise en
œuvre opérationnelle de la
politique
Code éthique
du Groupe
Le Code éthique défi nit la politique éthique du Groupe
et décline les principes d’actions à respecter.
Groupe
Direction Durabilité, Conformité
& Risques Groupe
Directeurs Généraux des fi liales
Système d’alerte
Rubis Integrity
Line
Le système d’alerte permet à certaines parties prenantes
d’effectuer des signalements sur des potentiels
manquements au Code éthique, au Guide anticorruption
ou à la réglementation.
Groupe
Direction Durabilité, Conformité
& Risques Groupe
Référents Alertes
4.4.2.3.1 LE CODE ÉTHIQUE DU GROUPE
La politique éthique du Groupe contribue à
l’établissement de relations de confi ance avec l’ensemble
des parties prenantes du Groupe, facteur essentiel de la
durabilité de ses activités. Elle est défi nie dans le Code
éthique de Rubis. Ce Code vise à assurer le respect des
valeurs et principes du Groupe et des réglementations
(nationales et internationales) partout où il opère et à
protéger son image et sa réputation.
Le Code éthique s’applique aux dirigeants et salariés
de toutes les fi liales contrôlées par le Groupe (quel que
soit leur pays d’implantation). Il est remis aux nouveaux
salariés. Des formations et actions de sensibilisation sur
son contenu sont organisées par les fi liales. Il couvre aussi
les travailleurs de la chaîne de valeur (cf. section 4.3.2 ).
Le Code éthique s’inscrit dans le cadre de textes de
référence internationaux, notamment la Déclaration
universelle des droits de l’homme, les conventions
fondamentales de l’Organisation internationale du
travail (OIT), les principes directeurs des Nations Unies
relatifs aux entreprises et aux droits de l’Homme,
les principes directeurs de l’OCDE à l’intention des
entreprises multinationales, la Convention des Nations
Unies contre la corruption et les 10 principes du Pacte
mondial des Nations Unies.
Le Groupe adhère, depuis 2021, au Pacte mondial de
l’Organisation des Nations Unies (UN Global Compact).
Dans ce cadre, il effectue une Communication sur le
progrès annuelle (déclaration publique par laquelle les
adhérents du Pacte mondial informent leurs parties
prenantes de leurs efforts en faveur des principes du
Pacte mondial, en particulier sur la gouvernance, les
droits humains, le droit du travail et la prévention de la
corruption). Le Groupe a effectué cette Communication
sur le progrès tous les ans depuis son adhésion.
4.4.2 Informations transverses
222 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Travailler de manière intègre et responsable
Le Code éthique présente les principes d’action à mettre en œuvre dans nos opérations sur trois thématiques clés
comme indiqué dans le tableau ci-dessous.
Thématique clé Principes d’action
Offrir un cadre
de travail sûr et stimulant
Prioriser la santé et la sécurité
Assurer la qualité de vie au travail
Refuser la discrimination et le harcèlement
Agir avec
intégrité
Respecter les lois, les réglementations et les politiques internes
Prévenir la corruption et le trafi c d’infl uence
Gérer les confl its d’intérêts
Respecter les règles du droit de la concurrence
Protéger les informations confi dentielles et communiquer de manière exacte, sincère et précise
nos informations comptables, fi nancières et en matière de durabilité
Lutter contre la fraude, le blanchiment et le détournement de fonds
Représenter les intérêts du Groupe en toute transparence
Conduire nos opérations
de manière responsable
Respecter les droits humains
Protéger les données personnelles
Travailler de manière responsable avec nos partenaires d’affaires
Atténuer l’impact de nos opérations sur l’environnement et les communautés
S’investir dans des projets de développement locaux
Ce Code éthique a été refondu en 2023 en associant
des salariés et dirigeants représentant toutes les zones
d’opération et tous les métiers de Rubis. Une vidéo de
présentation de la nouvelle version a été diffusée dans
toutes les fi liales. Le Code éthique ainsi que cette vidéo
sont librement accessibles au public sur le site internet
du Groupe.
Tout non-respect du Code éthique par un employé peut
entraîner des sanctions disciplinaires, pouvant aller
jusqu’au licenciement. De plus, toute infraction à ce Code
commise par un partenaire d’affaires peut conduire à la
rupture de la relation commerciale. De tels événements
donneraient également lieu à des actions correctrices
pour adapter les dispositifs de maîtrise des risques
(révision de la cartographie des risques, modifi cation
des politiques et procédures, renouvellement des
formations, ajustement des contrôles, etc.). En 2025,
22 sanctions disciplinaires ont été prises, certaines
s’étant matérialisées par des licenciements.
4.4.2.3.2 LE SYSTÈME D’ALERTE ÉTHIQUE
En complément du dispositif de contrôle interne
(cf. chapitre 3, section 3.2), le système d’alerte éthique
du Groupe permet de recevoir et d’examiner des
signalements relatifs à de possibles manquements aux
réglementations, au Code éthique de Rubis ou à d’autres
procédures internes (corruption, concurrence, données,
sécurité informatique, fraude, RH, confl its d’intérêts,
environnement, santé, sécurité, etc.).
Ce dispositif conforme à la loi Sapin 2 et la directive
européenne 2019/1937 transposée par la loi Waserman
(n ° 2022-401) du 21 mars 2022 (visant à améliorer la
protection des lanceurs d'alerte), s'appuie en particulier
sur la plateforme numérique Rubis Integrity Line. Il
s'adresse aux personnes habilitées et complète les
autres canaux de signalement disponibles (hiérarchie,
conformité, RH, juridique, syndicats), offrant ainsi le
choix du mode de signalement le plus adapté.
Les alertes reçues via la plateforme sont traitées par
des responsables spécifi quement désignés, formés,
tenus à une confi dentialité renforcée et dotés d'un
kit pédagogique. Leur position au sein des fonctions
conformité ou RH garantit leur indépendance. Si une
investigation est nécessaire, un comité restreint peut
être constitué, soumis lui aussi à la confi dentialité.
La plateforme est ouverte à l'ensemble du personnel du
Groupe et de ses fi liales, y compris aux collaborateurs
externes ou occasionnels. Elle est également accessible
aux parties prenantes internes (actionnaires, membres
du Conseil de Surveillance) ainsi qu'aux parties prenantes
externes, anciens salariés, candidats, partenaires, sous-
traitants et plus largement à tous les travailleurs de la
chaîne de valeur.
L'existence et le fonctionnement de la plateforme sont
présentés :
sur le site internet de Rubis (« Agir de manière
éthique ») ;
dans le Code éthique (accessible sur le site internet
du Groupe et d'entités opérationnelles) ;
directement sur la plateforme Rubis Integrity Line,
disponible en français, anglais et espagnol).
Les modalités d’information spécifi ques des salariés
et travailleurs de la chaîne de valeur fi gurent dans les
sections 4.3.1 et 4.3.2 . En 2025 , 40 entités sur 42 ont
mené au moins une action interne de communication
sur le dispositif (e-mails, affi chages, présentations, etc.).
La protection de tous les lanceurs d'alerte, y compris ceux
issus de la chaîne de valeur, s'appuie sur trois principes
essentiels : l'interdiction de toute forme de représailles,
la défi nition précise des personnes responsables
du traitement des alertes et le strict respect de la
confi dentialité garanti par des engagements formalisés.
Enfi n, la procédure d'alerte, accessible sur la plateforme,
défi nit les droits et devoirs des lanceurs d'alertes, les
étapes de traitement (investigation, information des
personnes concernées, suites données, etc.) et garantit
un fonctionnement transparent et de confi ance.
223R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Travailler de manière intègre et responsable
4.4.3 Risque éthique des affaires et conformité [G1-3]
4.4.3.1 Politiques [G1-1]
Nom de la politique Description de la politique
Champ
d’application
de la
politique
Responsable de la mise
en œuvre opérationnelle
de la politique
Dispositif de prévention
et de détection de la
corruption
Ce dispositif permet la prévention et la détection de la
corruption conformément au Code éthique et à la loi sur la
transparence, la lutte contre la corruption et la modernisation
de la vie économique du 9 décembre 2016, dite loi Sapin 2.
Groupe
Direction Durabilité,
Conformité & Risques
Groupe
La gestion des risques en matière d’éthique des affaires
et de conformité est un pilier majeur de la culture
d’entreprise du Groupe et de son approche en matière
de conduite des affaires. La lutte contre la corruption
est un impératif partagé entre toutes les entités du
Groupe comme un moyen de renforcer la confi ance
de nos parties prenantes et d’éviter les risques
d’engagement de notre responsabilité juridique ainsi que
les conséquences fi nancières qui en résulteraient.
Par ailleurs, le Groupe a pleinement intégré l’impératif
de déploiement d’un dispositif de prévention et de
détection de la corruption dans toutes ses activités et
sur tous ses territoires d’implantation. Cette conviction
est renforcée par la présence du Groupe dans des zones
exposées au risque de corruption selon les principales
sources de référence internationales.
UNE ORGANISATION DÉDIÉE À LA CONFORMITÉ ANTICORRUPTION
224 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Travailler de manière intègre et responsable
Une organisation dédiée à l’éthique et à la conformité
a été mise en place à tous les niveaux du Groupe pour
accompagner le déploiement et le suivi de la mise en
œuvre du dispositif anticorruption. Cette organisation
est composée d’un réseau de Responsables et Référents
Conformité couvrant l’ensemble des entités du Groupe.
Le rôle de la Gérance du Groupe et de la Direction
Durabilité, Conformité & Risques Groupe est présenté
en section 4.4.2.1 ci-dessus.
Les Responsables Conformité de la branche Distribution
d’énergies et de l’activité Production d’électricité
photovoltaïque assurent le déploiement et la mise
en œuvre opérationnelle du dispositif au sein de leur
branche d’activité et de leurs différentes entités.
Les 37 Référents Conformité, nommés dans les
entités opérationnelles, veillent localement à la bonne
compréhension et à l’application du programme de
conformité. Ils occupent en parallèle des responsabilités
de directeur ou manager dans les métiers fi nanciers,
juridiques, ressources humaines, HSE, etc. Ils échangent
fréquemment avec les Responsables Conformité de leur
branche d’activité.
4.4.3.2 Actions
Conformément à son Code éthique et à la loi sur
la transparence, la lutte contre la corruption et la
modernisation de la vie économique du 9 décembre
2016, dite loi Sapin 2, Rubis met en œuvre un dispositif de
prévention et de détection de la corruption. Ce dispositif
est applicable dans toutes les fi liales contrôlées par le
Groupe. Continuellement renforcé, il est constitué des
actions décrites ci-après.
L’ENGAGEMENT DES INSTANCES DIRIGEANTES
À TOUS LES NIVEAUX DE L’ORGANISATION
La Gérance du Groupe et les Directions Générales des
branches et des fi liales font de la prévention et de la
détection de la corruption l’une de leurs priorités.
La feuille de route RSE Think Tomorrow 2022-2025 du
Groupe prévoyait notamment l’objectif d’atteindre
100 % des salariés sensibilisés aux règles éthiques
et anticorruption. En 2023 et 2024, cet objectif a été
atteint ( 98 % en 2025).
En 2025, 98 % des Directeurs Généraux de fi liales
ont participé à une action ou à un événement interne
relatif à la prévention de la corruption (par exemple
e-mails aux salariés pour insister sur certaines règles du
dispositif de prévention et de détection de la corruption,
townhall meetings, diffusion de la newsletter Groupe
Think Compliance, prises de paroles à l’occasion de la
Journée internationale de lutte contre la corruption de
l’Organisation des Nations Unies, etc.).
LES CARTOGRAPHIES DES RISQUES
DE CORRUPTION
Depuis 2018, toutes les entités opérationnelles réalisent
leur propre cartographie des risques de corruption
selon une méthodologie unifi ée conforme aux
recommandations de l’Agence française anticorruption.
Les cartographies des risques permettent au
management de chaque entité opérationnelle d’évaluer
les risques de corruption à leur plus juste niveau, compte
tenu de leur environnement d’opération immédiat. Les
plans d’action pertinents pour améliorer la gestion de
ces risques sont ainsi identifi és au niveau local. Les
risques communs peuvent faire l’objet de mesures
défi nies en central.
Les cartographies des entités opérationnelles sont
mises à jour tous les trois ans au maximum. 20 fi liales
ont mis à jour leur cartographie en 2024 et huit en 2025.
Une synthèse des cartographies des risques mises à jour
est présentée chaque année au Comité d’Audit et RSE.
LE GUIDE ANTICORRUPTION ET SES
DÉCLINAISONS OPÉRATIONNELLES
Le Guide anticorruption décline les principes du Code
éthique en matière de prévention et détection de la
corruption dans les domaines suivants notamment :
réception et offre de cadeaux ou d’invitations, gestion
des confl its d’intérêts, interactions avec des agents
publics, évaluation de l’intégrité des tiers, réalisation de
dons ou d’actions de mécénat.
Pour chacune de ces thématiques, une procédure
opérationnelle spécifi que fi xe des règles de gestion
détaillées afi n d’aider les managers et salariés à adopter
les mesures concrètes nécessaires.
Au 31 décembre 2025, 99 % des salariés du Groupe
avaient accès de façon permanente à ces documents
(par exemple sur les sites internet de Rubis SCA et
des fi liales, sur l’intranet du Groupe, dans des dossiers
informatiques partagés, par une communication par
e-mail, en version papier, etc.).
225R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Travailler de manière intègre et responsable
LA FORMATION ET LA SENSIBILISATION
AUX RÈGLES ÉTHIQUES ET ANTICORRUPTION
Le dispositif de formation anticorruption du Groupe
couvre 100 % des salariés des fonctions exposées aux
risques de corruption.
Chaque fi liale identifi e les salariés exposés aux risques
de corruption sur la base des résultats de sa cartographie
des risques de corruption et de recommandations
formulées par le Groupe. Selon la situation locale, les
fonctions suivantes sont généralement concernées :
achats, ventes, salariés ayant des contacts avec les
agents publics.
Un module de formation en ligne sur la prévention et
la détection de la corruption a été déployé auprès
des entités opérationnelles du Groupe au premier
trimestre 2022. Il rappelle la priorité accordée par le
Groupe à la lutte contre la corruption, présente les
notions clés (corruption, trafi c d’infl uence, avantages
indus, paiement de facilitation, etc.) et propose des cas
pratiques illustrant les dilemmes éthiques. Le module se
termine par un questionnaire de validation des acquis.
Au 31 décembre 2025, 79 % des salariés du Groupe
avaient validé cet e-learning depuis son lancement
en 2022.
En complément de l’e-learning, les équipes Conformité
animent des formations sur les risques de corruption,
complétées par une bibliothèque de supports
thématiques et métiers. En 2025, 77 % des salariés
particulièrement exposés et 45 % de l’ensemble
des collaborateurs avaient suivi une formation
anticorruption complémentaire à l'e-learning.
Chaque année, le Groupe mène également des actions
de sensibilisation aux risques de corruption, notamment
lors de la Journée internationale de lutte contre la
corruption de l’ONU, ou lors de la Journée mondiale des
lanceurs d'alerte, afi n de réaffi rmer ses engagements en
la matière.
LA PROCÉDURE D’ÉVALUATION ÉTHIQUE
DES TIERS ET LES MODÈLES DE CLAUSES
ÉTHIQUES ET CONFORMITÉ
Le dispositif d’évaluation des tiers du Groupe se
compose d’une procédure dédiée et d’une plateforme
dématérialisée pour réaliser et archiver les évaluations.
Il permet aux équipes opérationnelles de conduire les
évaluations éthiques, avec l'appui de l'équipe Conformité
de l'entité concernée en cas de risque identifi é. Les
situations présentant un risque particulièrement élevé
font l'objet d'une information du Directeur Général
de l'entité. Au 31 décembre 2025, 7 105 dossiers
d'évaluations éthiques ont été ouverts sur la plateforme
avec un taux de fi nalisation de 98 %.
Par ailleurs, le Groupe met à disposition plusieurs
modèles de clauses contractuelles éthiques et
conformité. Leur signature par les partenaires atteste de
leur adhésion aux principes du Code éthique et du Guide
anticorruption du Groupe, ainsi que de leur engagement
à respecter les réglementations en matière de lutte
contre la corruption, de sanctions internationales, de
droit du travail (y compris l’interdiction du travail forcé
et du travail des enfants) et les standards du Groupe en
matière de santé, sécurité et environnement.
LE DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE
EN MATIÈRE COMPTABLE
Le dispositif de gestion des risques et contrôle interne
comptable et fi nancier (chapitre 3, section 3.2) intègre
des mesures de vérifi cation en matière de prévention
et de détection de la corruption. En particulier, les
procédures comptables adoptées par la branche
Distribution d’énergies et par l’activité Production
d’électricité photovoltaïque permettent l’application des
principes généraux de comptabilité et une organisation
comptable adéquate.
Au sein de la branche Distribution d’énergies, présente
dans 45 pays, dont certains à risque, le programme
d’audit prévoit la réalisation de vérifi cations sur
l’application de ces principes sur certains des processus
comptables identifi és comme susceptibles de présenter
des risques en matière de corruption (transferts
fi nanciers en espèces, en chèque, par virement bancaire,
remboursement des notes de frais, établissement du prix
des produits (y compris remises et facilités de crédit)).
L’ÉVALUATION DE LA MISE EN ŒUVRE
DES MESURES DU DISPOSITIF
La vérifi cation de l’application des mesures du dispositif
anticorruption est également intégrée au dispositif de
gestion des risques et de contrôle interne décrit au sein
du chapitre 3, section 3.2 . Le processus de remontée
d’information en matière de durabilité prévoit une
cinquantaine d’indicateurs relatifs au déploiement des
différentes mesures dans les fi liales. Pour en assurer
la fi abilité, ces indicateurs font l’objet de plusieurs
contrôles présentés au sein du chapitre 3, section 3.2 .
Par ailleurs, au sein de la branche Distribution d’énergies,
le programme d’audit prévoit des vérifi cations sur le
déploiement effectif des mesures.
UN DISPOSITIF D’ALERTE INTERNE
Le système d’alerte éthique du Groupe permet à ses
destinataires de partager leurs préoccupations ou
signalements quant à de potentiels actes de corruption
et versements de pots-de-vin (cf. section 4.4.2.3.2 ).
LE RÈGLEMENT INTÉRIEUR (OU EMPLOYEES
HANDBOOK)
Les règlements intérieurs des entités opérationnelles
ont été modifi és, après information/consultation
des instances représentatives du personnel, pour
spécifi er que le non-respect du Code éthique ou du
Guide anticorruption peut donner lieu à des sanctions
disciplinaires.
226 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Travailler de manière intègre et responsable
La nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030
Incorporation par référence
La nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030 est décrite au sein de la section Stratégie
[SBM]
Section 4.1.3.1.1
En 2025, un nouvel objectif a été intégré au sein de
la nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow
2030, en lien avec l'engagement d'être un acteur de
référence en matière d'éthique. Celui-ci fera l’objet d’un
déploiement et d’un suivi dès 2026. Cet objectif visera à
mettre en oeuvre un dispositif d'évaluation de la culture
éthique du Groupe à horizon 2030.
Cet objectif remplacera celui relatif au taux de
collaborateurs sensibilisés aux règles éthiques et
anticorruption qui a atteint 98 % en 2025.
4.4.3.3 Indicateurs et cibles [G1-4]
CIBLES
La cible suivante a été adoptée dans le cadre de la feuille de route RSE 2022-2025 du Groupe.
Objectif Indicateur Périmètre Cible 2025 2024
Renforcer la compréhension et l’adhésion de
nos salariés à nos règles et principes éthiques
Taux de salariés sensibilisés
aux règles éthiques et
anticorruption
Groupe 100 % 98 % 99 %
INDICATEURS [G1-4]
En 2025, le Groupe n’a fait l’objet d’aucune condamnation,
procédure administrative ou judiciaire pour infraction à
la législation en matière de lutte contre la corruption.
Les indicateurs de suivi du déploiement des actions
du programme de conformité mentionnés dans les
développements ci-dessus sont défi nis dans la note
méthodologique (cf. section 4.5 ).
227R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Travailler de manière intègre et responsable
4.4.4 Corruption dans la chaîne de valeur pétrolière amont
[G1-3]
Les activités pétrolières et gazières de Rubis (branche
Distribution d’énergies) se limitent au transport,
stockage et distribution de produits fi nis, ainsi qu’au
raffi nage, de manière très marginale, dans une unique
raffi nerie située aux Antilles françaises. Le Groupe ne
menant aucune activité d’extraction, il n’est pas en
relation avec les gouvernements pour l’obtention de
droits d’exploration ou d’exploitation des ressources.
Néanmoins, dans la mesure où la chaîne de valeur
amont de la branche Distribution d’énergies se compose
d’activités liées à l’extraction et au raffi nage de pétrole
et de gaz, le Groupe porte une attention particulière aux
risques en matière d’éthique des affaires sur ce segment
de sa chaîne de valeur.
Les majors pétrolières ont défi ni des programmes de
prévention de la corruption solides, en ligne avec les
réglementations qui leur sont applicables. Certaines ont
également fait certifi er leurs programmes ISO 37 001
« Anticorruption ».
Toutefois, Rubis ne peut être en mesure d’identifi er par
quelle compagnie les produits pétroliers fi nis ont été
produits ; les standards internationaux de l’International
Chamber of Commerce concernant l’origine des
produits pétroliers fi nis ne permettant pas d’aller au-
delà de l’étape du raffi nage qui est considérée comme
la dernière étape de transformation substantielle du
produit lui donnant son origine.
Actions
Certains des dispositifs présentés dans la section
consacrée à l’IRO « Risque éthique des affaires et
conformité » abordent spécifi quement l’IRO de la
corruption dans la chaîne de valeur pétrolière amont.
Chaque entité opérationnelle réalisant des activités
d’approvisionnement en produits gaziers ou pétroliers
évalue des risques de corruption spécifi ques à cette
activité lors de la réalisation de sa cartographie
des risques de corruption (dissimulation de l’origine
d’un produit pétrolier ; offre d’un avantage indu pour
obtenir des conditions préférentielles).
Les fournisseurs de produits pétroliers font l’objet
d’évaluations éthiques couvrant les risques en
matière de corruption et de sanctions internationales.
Les contrats d’approvisionnement du Groupe incluent
des clauses contractuelles spécifi ques excluant
les produits originaires de pays faisant l’objet de
sanctions internationales et prévoyant la transmission
d’un certifi cat d’origine des produits achetés.
Les équipes approvisionnement (supply chain)
contrôlent les certifi cats d’origine des marchandises
transmis par les fournisseurs de produits.
228 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Note méthodologique
4.5 Note méthodologique
La présente section contient une note méthodologique et des tables de concordance destinées à une meilleure
compréhension des informations de durabilité. Le périmètre et la méthode de remontée des informations en matière
de durabilité ainsi que les principales défi nitions contenues dans les référentiels internes de remontée des informations
environnementales, sociales, sociétales et de gouvernance y sont également présentés. Ces publications permettront
au lecteur d’appréhender plus précisément le champ d’application et la pertinence de chaque information.
4.5.1 Périmètre de consolidation des données de durabilité
Les règles relatives aux dates d’entrée et de sortie de périmètre d’une entité sont défi nies dans la section 4.1.1.1 .
4.5.1.1 Données environnementales
Le contrôle opérationnel est défi ni selon les règles
suivantes :
pour les entités consolidées par la méthode de
l’intégration globale dans les états fi nanciers : le
Groupe exerce un contrôle opérationnel ;
pour les entités faisant l’objet de méthodes de
consolidation en JV (mise en équivalence) ou en JO
(co-contrôle) dans les états fi nanciers :
si le Groupe détient un contrôle supérieur ou
égal à 50 %, sauf exception, il est considéré qu’il
exerce un contrôle opérationnel et la totalité des
émissions scope 1, 2 et 3 sont prises en compte,
dans le cas contraire, sauf exception, le Groupe
n’exerce pas de contrôle opérationnel sur l’entité
et ses émissions associées de scopes 1 et 2 sont
comptabilisées pour les JV dans la catégorie 15 du
scope 3 du Groupe et pour les JO dans le scope 1, 2
et 3 du Groupe (en fonction du % de détention). À
ce jour, les émissions de la catégorie 15 du scope 3
sont considérées comme non signifi catives,
en cas d’exception aux règles précédentes
concernant le contrôle opérationnel, les entités
concernées sont spécifi ées dans la présente
section. Il n’y a pas d’exceptions aux règles en 2025.
Une liste des entités du Groupe incluses dans le
périmètre de consolidation est établie chaque année
par la Direction Durabilité, Conformité & Risques Groupe
en lien avec la Direction Consolidation & Comptabilité
Groupe et tenue à la disposition de toute personne
habilitée à en demander la consultation.
Le périmètre exact de remontée des données
environnementales peut varier selon les indicateurs
environnementaux, en fonction de leur pertinence et
des méthodes de comptabilisation appliquées. Les
données environnementales sont collectées au niveau
des entités juridiques.
Les données environnementales sont publiées par
activité. Elles ont été évaluées et sont publiées pour
l’ensemble des entités du périmètre opérationnel ayant
une contribution matérielle aux indicateurs.
4.5.1.2 Données sociales
Le périmètre de la remontée des informations sociales
correspond, sauf exception expressément mentionnée,
au périmètre fi nancier du Groupe. Les sociétés contrôlées
et en co-contrôle font l’objet d’une intégration globale.
Selon les indicateurs publiés, les informations sont
présentées distinctement pour la holding, pour la
branche Distribution d’énergies et pour l’activité
Production d’électricité photovoltaïque et/ou par zone
géographique.
Le périmètre exact de remontée des données sociales
peut varier selon les indicateurs sociaux, en fonction de
leur pertinence et des méthodes de comptabilisation
appliquées. Les données sociales sont collectées
au niveau des entités juridiques. En 2025, les entités
de moins de 10 salariés (représentant 21 entités et
107 salariés au total, soit 2,3 % des effectifs totaux
du Groupe), du fait d’effectifs restreints, ont bénéfi cié
d’une liasse de reporting allégée (50 indicateurs à
compléter au lieu de 127). Les indicateurs n’étant pas sur
un périmètre Groupe sont les suivants : répartition par
tranche d’âge, catégorie de poste et temps de travail,
protection sociale (retraite et chômage), turnover des
employés, entretien annuel, handicap, congés familiaux
et dialogue social.
Les données relatives au pourcentage des effectifs
situés dans des pays ayant adopté des réglementations
conformes aux conventions fondamentales de l’OIT sur
la liberté d’association et la négociation collective, ainsi
qu’au pourcentage des effectifs situés dans des pays
où la réglementation locale relative au temps de travail
et à la rémunération des heures supplémentaires n’est
pas conforme aux conventions de l’OIT, ne tiennent pas
compte de l’intégration des nouvelles entités présentes
dans de nouveaux pays au sein du périmètre de reporting
pour l’année 2025, car aucune analyse détaillée n’a été
menée en 2025.
Par ailleurs, l’activité de shipping nécessite le recours à
des équipages embauchés en contrat temporaire (en
contrat à durée déterminée d’usage). Ces effectifs non
permanents du Groupe ( 186 personnes en 2025) ne sont
pas pris en compte dans le suivi des indicateurs sociaux
publiés.
229R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Note méthodologique
4.5.1.3 Données sociétales/éthiques
Le périmètre de la remontée des informations
sociétales/éthiques correspond au périmètre fi nancier
du Groupe. Les sociétés contrôlées et en co-contrôle
font l’objet d’une intégration globale. Afi n de faciliter
la remontée d’informations, les données sociétales/
éthiques sont collectées au niveau des business units,
qui correspondent aux entités qui consolident les
données.
4.5.2 Méthode de remontée des informations
La production d’informations de durabilité est réalisée
conjointement entre les fi liales et la holding du
Groupe. Elle est soumise à des vérifi cations internes
systématiques.
Les données sont, sauf exceptions dûment mentionnées
dans la section 4.5.1, remontées par les entités
opérationnelles du périmètre via le logiciel de reporting
mis en place en 2020 par le Groupe. Plus d’informations
concernant l’outil de remontée sont présentes au
chapitre 3, section 3.2.2.2.2 .
4.5.3 Comparabilité et fi abilité des informations
Des protocoles relatifs à la remontée des informations
ont été conçus de manière à permettre une comparabilité
des résultats entre les entités du Groupe concernées.
En partenariat avec les Directions des fi liales
concernées, des référentiels de remontée des
informations environnementales, sociales, sociétales
et de gouvernance ont été élaborés. Ils défi nissent
avec précision chaque donnée mentionnée dans les
protocoles de remontée des informations, afi n de réduire
les risques de divergence d’interprétation des notions.
Comparabilité des données environnementales :
les données du bilan carbone sont reportées à
périmètre constant. En effet, en application du GHG
protocol, les émissions de GES passées peuvent
être amenées à être recalculées en cas de variation
signifi cative des émissions liée à un changement de
périmètre ;
pour les autres indicateurs, les performances ne sont
comparables qu’à l’échelle d’une activité donnée.
En effet, en raison de la croissance du Groupe, le
périmètre des données environnementales évolue.
Cette variation rend diffi cile la comparaison des
données d’un exercice à l’autre, en l’absence de ratio
d’harmonisation.
4.5.4 Mesures de contrôle
Les données collectées font l’objet de contrôles de
cohérence au niveau local, puis au niveau des directions
fonctionnelles de la branche Distribution d’énergies et
de l’activité Production d’électricité photovoltaïque, et
enfi n au niveau de la Direction Durabilité, Conformité
& Risques Groupe . La cohérence entre le périmètre
fi nancier et celui des données est assurée par la
Direction Durabilité, Conformité & Risques Groupe , en
lien avec la Direction Consolidation & Comptabilité
Groupe.
4.5.5 Changements de méthode
Sauf disposition contraire, les changements de méthode
n’interviennent pas après le lancement de la campagne
de remontée des informations au sein des entités du
Groupe. Les changements de méthode sont élaborés
et/ou supervisés par la Direction Durabilité, Conformité
& Risques Groupe après consultation de la branche
Distribution d’énergies et de l’activité Production
d’électricité photovoltaïque. Ils tiennent compte, le cas
échéant, des observations formulées par les parties
prenantes sur la pertinence et la qualité des défi nitions
retenues dans le référentiel.
230 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Note méthodologique
4.5.6 Limites méthodologiques
Il est important de noter que les indicateurs peuvent
présenter des limites méthodologiques du fait :
de l’absence d’harmonisation des législations
nationales et notamment des particularités des lois
sociales de certains pays ;
de l’hétérogénéité des données gérées dans les
fi liales du Groupe ;
de changements de défi nition pouvant affecter leur
comparabilité ;
des modalités pratiques de la collecte ;
de la disponibilité des données sources à la date du
reporting.
Les indicateurs sont à interpréter pour certains avec
précaution, notamment pour les moyennes, puisqu’il
s’agit de données mondiales qui requièrent une analyse
plus fi ne au niveau des zones géographiques, des pays
ou des métiers concernés.
4.5.7 Méthodologies
Données environnementales
4.5.7.3.1 ESRS E1
Notions
(par ordre
alphabétique) Défi nitions/Méthodologies
Consommation
énergétique
Les opérations du Groupe consomment des produits énergétiques notamment des gaz, des carburants, de
l’électricité ou de la vapeur. Les quantités de produits énergétiques consommés sont mesurées en MWh et
suivies pour l’ensemble des consommations énergétiques matérielles du Groupe. Ces consommations de
produits énergétiques sont à la base du calcul des scopes 1 et 2 du bilan carbone du Groupe.
Émissions de gaz
à effet de serre
biogéniques
Les émissions de CO
2
biogénique résultent de la combustion de produits issus de processus biologiques
naturels et peuvent par exemple provenir de biocarburants ou de déchets agricoles. Elles sont calculées
sur la base des quantités de biocarburant consommé, en utilisant des facteurs d’émissions issus des lignes
directrices 2006 du GIEC.
Gaz à effet de serre
(émissions)
Gaz contribuant au réchauffement climatique. Les gaz à effet de serre compris dans le bilan carbone
incluent le CO
2
, le CH
4
, le N
2
O, les HFC, les PFC, le SF
6
et le NF
3
. La majorité des gaz à effet de serre émis par
le Groupe sont le CO
2
, le CH
4
et le N
2
O.
Mix énergétique
Le mix énergétique désigne la répartition des différentes sources d’énergie utilisées par le Groupe pour
répondre à ses besoins énergétiques. Il comprend des énergies fossiles (charbon, produits pétroliers, gaz),
des énergies renouvelables, ainsi que l’énergie nucléaire.
Ce mix est évalué à partir de la consommation directe de produits énergétiques et de la consommation
indirecte liée à la production de chaleur, de froid, de vapeur et d’électricité. L’origine de l’électricité et de la
vapeur utilisées est déterminée soit par la connaissance directe de leur provenance, soit par des données sur
le mix énergétique du réseau ou du pays d’origine.
Production
énergétique
Quantité d’énergie produite par les installations du Groupe. Elle inclut notamment la production d’électricité
photovoltaïque du Groupe et la production d’énergie autoconsommée de la raffi nerie SARA.
Scope 1
Émissions directes provenant des installations fi xes ou mobiles situées à l’intérieur du périmètre
organisationnel, c’est-à-dire émissions provenant des sources détenues ou contrôlées par le Groupe. Par
exemple, la combustion générée par les installations industrielles ou par les navires et les camions opérés
par le Groupe.
Scope 2
Émissions indirectes associées à la production d’électricité, de chaleur, de froid ou de vapeur achetée pour
les activités de l’organisation. Elles sont calculées selon deux méthodologies :
location-based
: en tenant compte du facteur d’émissions du pays ou du réseau électrique ;
market-based :
en considérant l’origine contractuelle de l’électricité, qui peut dépendre de garanties
d’origine ou du mix résiduel des réseaux électriques.
231R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Note méthodologique
Notions
(par ordre
alphabétique) Défi nitions/Méthodologies
Scope 3
Autres émissions indirectement produites n'étant pas comptabilisées dans le scope 2, mais liées à la chaîne
de valeur du Groupe. Cela inclut par exemple les achats de matières premières, de services ou autres produits.
Les postes suivants sont inclus dans le scope 3 du bilan carbone de Rubis : les achats de biens et services,
les biens immobilisés, l’amont de l’énergie, le transport de marchandises amont, les déchets générés, les
voyages d'affaires et l’utilisation des produits vendus. Certains postes ont été exclus du bilan carbone de
Rubis car leurs émissions cumulées représentent moins de 5 % des émissions de GES du scope 3 et elles
ne sont donc pas matérielles pour le Groupe (cf. section 4.6.2.5). Cette estimation a été réalisée sur la base
d’ordres de grandeur liés aux différentes catégories d’activités non matérielles, sur la base de données
disponibles et de modèles d’évaluation généraux, plutôt que via des mesures directes.
Il n’y a pas eu de changement signifi catif dans la défi nition de ce qui constitue la chaîne de valeur amont
et aval en 2025. Les émissions de la chaîne de valeur de l’activité Production d’électricité photovoltaïque
sont intégrées dans le périmètre du bilan carbone pour les années 2024 et 2025. Ces émissions ne sont pas
présentes ni reportées pour l’année de référence 2019.
Scope 3A
Toutes les émissions indirectes associées aux activités en amont et en aval de la chaîne de valeur de
l’entreprise pour la production et la commercialisation des produits (par exemple, déplacements des
employés, logistique, fi n de vie des produits, etc.), hors produits vendus (cf. défi nition du scope 3B).
Scope 3B
Émissions indirectes induites en aval par les produits et/ou services vendus par l’entreprise lors de leur
utilisation par les clients ou les utilisateurs fi naux (catégorie 11).
Système d’échange
de quotas d’émissions
réglementées
Ce système concerne les émissions de CO
2
de scope 1 des activités de la raffi nerie et d’une partie des
activités shipping (trajets intra UE ou à destination ou en provenance d’un port situé dans l’UE pour la partie
de la navigation en zone UE).
Les émissions associées sont auditées par un organisme tiers indépendant.
Pour l’année 2025, les données communiquées dans Part des émissions liées à des instruments tels que des
garanties d’origine ou des certifi cats d’énergies renouvelables (en %) sont des données estimatives avant
audit, qui peuvent être amenées à évoluer, l’audit ayant lieu après la publication de l’état de durabilité 2025.
Si l’audit entraîne des corrections de calcul des émissions, le bilan carbone sera ajusté en conséquence dans
le prochain état de durabilité.
4.5.7.3.2 ESRS E2
Notions
(par ordre
alphabétique) Défi nitions/Méthodologies
Composés
organiques volatils
(COV)
Les composés organiques volatils (COV) regroupent plusieurs milliers de composés aux caractéristiques
variables. Ce sont des gaz et des vapeurs qui contiennent du carbone, comme les vapeurs d’essence et les
solvants, et ont un impact direct sur la santé.
Le périmètre de calcul des rejets dans l’air est basé sur 100 % (donnée 2025) de la consommation de produits
pétroliers par le Groupe. Ces produits pétroliers sont consommés par trois principaux types d’actifs pour
lesquels des facteurs d’émission de NO
x
, COV, SO
2
et PM sont disponibles dans la littérature. Les trois types
d’actifs concernés sont les suivants :
SARA : les émissions de COV sont évaluées lors d’une campagne de sniffi ng bisannuelle effectuée par un
organisme extérieur habilité ;
sites et autres actifs consommateurs de produits pétroliers : la méthode est similaire à celle utilisée pour
le calcul des émissions de dioxyde de soufre ;
navires : la méthode est similaire à celle utilisée pour le calcul des émissions de dioxyde de soufre.
Faute de méthodologie consolidée existante, le calcul des émissions de COV ne prend pas en compte
les émissions fugitives, pouvant notamment avoir lieu lors de transferts de produits pétroliers entre deux
contenants de stockage.
Déversements
accidentels majeurs
La branche Distribution d’énergies considère qu’un déversement accidentel est majeur lorsqu’il y a une perte
de confi nement primaire d’un volume supérieur ou égal à 200 litres et dont une fraction du volume déversé
atteint le milieu naturel.
Les quantités de produit déversées sont calculées en réalisant des bilans de stock, en calculant la différence
entre les quantités de produit stockées avant déversement et celles stockées après déversement.
232 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Note méthodologique
Notions
(par ordre
alphabétique) Défi nitions/Méthodologies
Dioxyde
de soufre (SO
2
)
Le dioxyde de soufre (SO
2
) est un gaz incolore formé par la combustion de soufre ou de composés soufrés,
principalement issus des combustibles fossiles.
Le périmètre de calcul des rejets dans l’air est basé sur 100 % (donnée 2025) de la consommation de produits
pétroliers par le Groupe et correspond à des rejets dépassant la valeur seuil applicable, spécifi ée à l’annexe II
du règlement (CE) n° 166/2006. Ces produits pétroliers sont consommés par trois principaux types d’actifs
pour lesquels des facteurs d’émissions de NO
x
, COV, SO
2
et PM sont disponibles dans la littérature. Les trois
types d’actifs concernés sont les suivants :
SARA : la raffi nerie dispose d’un outil de suivi éprouvé et approuvé par un organisme de contrôle. Les
données ainsi produites ont été intégrées dans le reporting de 2025. les émissions de SO
2
sont ainsi
évaluées via un fi chier de calculs par le Bureau technique de production de la raffi nerie. Le fl ux de SO
2
est calculé en fonction du bilan des combustibles (sur la base du bilan matière réconcilié) et des teneurs
en soufre des combustibles analysés par le laboratoire de la raffi nerie. La concentration de SO
2
est
déduite en fonction du volume des fumées calculé selon le pouvoir calorifi que inférieur (PCI) de chaque
combustible. Cette méthode de calcul est contrôlée annuellement par un organisme extérieur habilité;
sites et autres actifs consommateurs de produits pétroliers : Le Groupe a calculé les émissions en fonction
des quantités de carburant consommé, en appliquant des facteurs d’émission adaptés à leur utilisation,
issus de l’EMEP/EEA Air pollutant emission inventory guidebook 2019 ;
navires : le Groupe a calculé les émissions en fonction des quantités de carburant consommé, en
appliquant des facteurs d’émission adaptés à leur utilisation. Pour les carburants utilisés pour le
fonctionnement du navire, les facteurs d’émission retenus sont issus du rapport Fourth IMO Greenhouse
Gas Study 2020. En revanche, pour les navires bitumiers, un facteur différent a été appliqué aux
émissions provenant des chaudières nécessaires au stockage du bitume (ou au maintien en température
du bitume). Ce facteur est identique à celui utilisé pour calculer les émissions des trois sites de stockage
de bitume.
Hydrocarbures
(Pollution)
Les hydrocarbures sont des composés organiques constitués principalement d’hydrogène et de carbone. Dans
le contexte de la pollution de l’eau, les hydrocarbures proviennent souvent de sources telles que des fuites de
pétrole, des déversements d’hydrocarbures et des ruissellements sur les routes et dans les zones industrielles.
Pour l’activité de raffi nage, les hydrocarbures rejetés en opération sont évalués quotidiennement par
le laboratoire de la raffi nerie, puis contrôlés une fois par an par un organisme extérieur habilité. Les rejets
reportés correspondent à ceux dépassant la valeur seuil applicable, spécifi ée à l’annexe II du règlement (CE)
n° 166/2006. L’exercice normal de l’activité Retail & Marketing génère quant à lui des pollutions des eaux non
signifi catives.
Matières en
suspension
Il s’agit de particules en suspension dans l’eau dont la nature dépend des activités menées sur le site pollué.
Pour l’activité de raffi nage, les matières en suspension sont analysées et évaluées quotidiennement par le
laboratoire de la raffi nerie, puis contrôlées une fois par an par un organisme extérieur habilité. Les rejets
reportés correspondent à ceux dépassant la valeur seuil applicable, spécifi ée à l’annexe II du règlement (CE)
n° 166/2006. L’exercice normal de l’activité Retail & Marketing génère quant à lui des pollutions des eaux non
signifi catives.
Oxydes d’azote
(NO
x
)
Les oxydes d’azote (NO
x
) sont un groupe de gaz composés d’azote et d’oxygène, les plus courants étant le
monoxyde d’azote (NO) et le dioxyde d’azote (NO
2
).
Le périmètre et les méthodes de calcul des quantités d’oxydes d’azote rejeté par les activités du Groupe sont
les mêmes que ceux appliqués au calcul des rejets de SO
2
.
Particules en
suspension (PM)
Les particules en suspension (ou PM) sont de petites particules solides ou liquides présentes dans l’air. Elles
sont classées en fonction de leur taille, exprimée en micromètres. Les PM10 sont des particules dont le
diamètre est inférieur ou égal à 10 micromètres.
Le périmètre et les méthodes de calcul des quantités de particules en suspension rejetées dans l’air sont les
mêmes que ceux appliqués au calcul des rejets de SO
2
.
Rejets dans l’eau
et dans le sol, issus
de déversements
La répartition des polluants entre le sol et l’eau est effectuée en analysant le premier milieu atteint lors du
déversement, puis en affectant la totalité de la quantité déversée à ce milieu. Cette approche a été choisie
en raison de la complexité à déterminer la part du produit pouvant migrer dans les sols jusqu’à atteindre une
source d’eau (comme un cours d’eau ou une nappe phréatique).
Les produits susceptibles d’être déversés sont les suivants : bitume, diesel, fi oul, essence, kérosène, lubrifi ant,
autre.
233R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Note méthodologique
Notions
(par ordre
alphabétique) Défi nitions/Méthodologies
Site industriel
Distribution d’énergies
Est considéré comme un site industriel : la raffi nerie ; tout site de stockage (dépôt) de gaz liquéfi és,
d’hydrocarbures, de bitume ayant une capacité de stockage > 50 tonnes de gaz liquéfi és et/ou 500 m
3
d’hydrocarbures/bitume ; tout centre emplisseur de bouteilles de gaz liquéfi és ayant une capacité de stockage
> 50 tonnes.
Production d’électricité photovoltaïque
Ce sont les parcs photovoltaïques au sol (incluant les parcs agrivoltaïques), les installations photovoltaïques
en toiture et les installations photovoltaïques en ombrière.
Méthodologie de comptabilisation des parcs photovoltaïques :
seuls les parcs solaires en exploitation au 31 décembre de l’année de reporting sont pris en compte ;
pour les parcs au sol : un site correspond à un permis de construire. Si deux permis sont déposés
simultanément sur une même unité foncière, ils sont considérés comme un seul site ;
pour les installations en toiture : un site correspond à un bâtiment.
Substances
préoccupantes (SoC)
ou extrêmement
préoccupantes
(SVHC)
Les substances préoccupantes et extrêmement préoccupantes sont des termes utilisés dans le cadre de
la réglementation sur les produits chimiques, notamment le règlement REACH (appellation spécifi que)
(Registration, Évaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals) de l’Union européenne.
Substances préoccupantes (SoC) : substances chimiques présentant des risques pour la santé humaine ou
l’environnement en raison de leurs propriétés dangereuses. Elles peuvent être soumises à des restrictions ou
à des évaluations supplémentaires.
Substances extrêmement préoccupantes (SVHC) : substances qui possèdent des propriétés
particulièrement dangereuses, telles que la cancérogénicité, la mutagénicité, la toxicité pour la reproduction,
la persistance et la bioaccumulation. Elles sont soumises à une autorisation spécifi que avant d’être utilisées
ou mises sur le marché, afi n de garantir une gestion sécurisée de leurs risques.
4.5.7.3.3 ESRS E3
Notions
(par ordre alphabétique) Défi nitions/Méthodologies
Consommation d’eau
La consommation d’eau est la différence entre les prélèvements et les rejets d’eau dans un même milieu que
les prélèvements, ce qui inclut à la fois l’eau douce et l’eau de mer dessalée. Ces données sont exprimées
en mètres cubes.
Prélèvement d’eau
Le prélèvement d’eau comprend la quantité d’eau de mer pompée et le prélèvement d’eau douce. Ces
quantités sont évaluées sur la base du relevé compteur. Ces données sont exprimées en mètres cubes.
Rejet d’eau
(dans un même milieu)
Les rejets d’eau correspondent uniquement à l’eau rejetée provenant du même milieu que celui dans lequel
elle a été prélevée.
Pour la raffi nerie SARA, les rejets d’eau, toutes origines confondues, comprennent l’eau rejetée traitée par
l’unité de traitement des eaux résiduaires ainsi que l’eau rejetée provenant du processus de dessalement. Le
volume d’eau rejetée correspond à la valeur enregistrée par les débitmètres, notamment à la sortie de l’unité
de traitement des eaux résiduaires.
L’eau est rejetée en mer. Seule l’eau prélevée en mer peut donc être prise en compte dans le calcul des eaux
de rejet (et non l’eau provenant du réseau).
Le volume d’eau rejetée dans le même milieu correspond au minimum entre le volume d’eau prélevée de la
mer et le volume d’eau rejetée dans la mer.
Ce volume est exprimé en mètres cubes.
234 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Note méthodologique
4.5.7.3.4 ESRS E4
Notions
(par ordre alphabétique) Défi nitions/Méthodologies
Site à proximité
de zones sensibles
pour la biodiversité
Sites susceptibles de générer des impacts matériels sur la biodiversité, en raison de leur nature ou de leurs
activités. Ces sites comprennent la raffi nerie, les sites industriels et les parcs solaires > 1 MWc, situés dans
ou à proximité d’une zone sensible pour la biodiversité.
Un site est considéré comme étant dans ou à proximité d’une zone sensible pour la biodiversité lorsque sa
zone d’infl uence (site et zone tampon) chevauche une zone sensible pour la biodiversité.
Une zone tampon est défi nie autour de chaque site conformément aux standards en vigueur pour les
diagnostics biodiversité. Cette zone correspond à une distance de 500 mètres depuis les limites extérieures
du site.
Surface occupée
par les sites
Le Groupe mesure en hectares les surfaces occupées par ses sites, en utilisant ses bases internes, distinctes
pour la branche Distribution d’énergies et pour l’activité Production d’électricité photovoltaïque :
Distribution d’énergies : les données de surfaces occupées sont issues de l'outil de reporting Groupe et
correspondent aux surfaces occupées par les sites industriels ;
Production d’électricité photovoltaïque : les données de surfaces occupées par les installations de
l’activité correspondent à celles présentes sur les baux des sites.
La donnée des surfaces occupées par le Groupe est estimée avec une précision de plus ou moins 5 %.
Zone sensible
pour la biodiversité
Une zone sensible pour la biodiversité est une aire géographique prioritaire pour la conservation de la
biodiversité, en raison de sa richesse en espèces, de la présence d’habitats uniques ou de son rôle essentiel
dans le maintien des processus écologiques.
La liste des zones sensibles pour la biodiversité retenue par le Groupe s’appuie sur les référentiels suivants :
Aires protégées (réseau Natura 2000 d’aires protégées ; sites du patrimoine mondial de l’UNESCO ; autres
aires protégées) issues de la World Database on Protected Areas (WDPA), zones clés pour la biodiversité
(Key Biodiversity Areas) issue de la World Database on Key Biodiversity Areas (WDKBA).
4.5.7.3.5 ESRS E5
Notions
(par ordre alphabétique) Défi nitions/Méthodologies
Taux de module hors
d’usage collectés sur
sites par un organisme
agréé
Taux de modules photovoltaïques hors service ou obsolètes (pour des raisons de performance ou de
sécurité) collectés par un organisme agréé de recyclage ou de réemploi sur les sites de l’activité Production
d’électricité photovoltaïque au cours de l’année de reporting.
4.5.7.1 Données sociales
4.5.7.1.1 ESRS S1
Notions
(par ordre alphabétique) Défi nitions/Méthodologies
Accident du travail
Accident affectant un salarié d’une entité du Groupe et pour lequel un certifi cat médical ou une décision
d’enquête établit qu’il est directement causé par son travail au sein de l’entité concernée et qu’il entraîne un
arrêt de travail (total ou partiel).
Catégories
de postes
Afi n de permettre une harmonisation globale de la remontée de l’information, les salariés ont été
catégorisés de la manière suivante :
non-cadre : un salarié non cadre est défi ni comme n’occupant pas un poste de cadre ou de manager ;
cadre : salarié :
ayant terminé un enseignement et une formation professionnelle de niveau supérieur ou possédant
une expérience reconnue équivalente, dans un domaine scientifi que, technique ou administratif et
qui exerce des fonctions à caractère prédominant, sans être rattaché à la Direction Générale ou à un
membre du Comité de Direction, ni être directeur d’établissement,
ou bénéfi ciant du statut de cadre en droit français ;
managers : sont managers les cadres qui sont rattachés à la Direction Générale ou à un membre du
Comité de Direction de Rubis, de Rubis Énergie et de Rubis Photosol, les Directeurs de fi liales et
d’établissement ou les membres des Comités de Direction.
Comité de Direction
Un Comité de Direction est un comité composé des principaux Directeurs/Directrices ou responsables
d’une entité du Groupe, se réunissant régulièrement afi n de prendre des décisions stratégiques et de suivre
les résultats de l’entité.
Contrat d’apprentissage
ou contrat de
professionnalisation
Contrat conclu entre une personne poursuivant une formation théorique (à l’université ou dans un centre
de formation) et une entité du Groupe, en principe pour une durée déterminée supérieure ou égale à six
mois (sauf dérogation prévue par la législation applicable) et qui permet de bénéfi cier du statut de salarié
de l’entreprise signataire.
235R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Note méthodologique
Notions
(par ordre alphabétique) Défi nitions/Méthodologies
Création nette d’emploi
La création nette d’emploi correspond au calcul suivant : Recrutements – (Démissions + Départs à la
retraite + Licenciements + Ruptures conventionnelles + Décès + Fin de contrat à durée déterminée).
Décision unilatérale
Décision prise unilatéralement par la Direction de l’entité du Groupe concernée, après discussion avec les
représentants du personnel le cas échéant.
Équipage
Personnes employées sur les navires en propriété du Groupe, en contrat temporaire. Les indicateurs
sociaux relatifs aux effectifs n’intègrent pas ces salariés non permanents pour lesquels un suivi spécifi que
est plus pertinent.
Nombre d’heures réelles
travaillées par an
Le nombre d'heures travaillées par an se défi nit comme le cumul des heures travaillées par l’ensemble des
salariés d’une entité du Groupe dans la période de comptabilisation susmentionnée. Le calcul du nombre
d’heures travaillées par an peut résulter d’une moyenne journalière établie conformément à la législation
en vigueur.
Rupture
conventionnelle
Tout départ d’un salarié d’une entité du Groupe (y compris ceux en période d’essai) qui résulte d’un accord
amiable entre les deux parties et qui n’a été imposé ni par l’une ni par l’autre. À ce titre, une rupture
conventionnelle n’est assimilée ni à un licenciement ni à une démission par la législation applicable.
Salariés embauchés
localement
(Effectifs du Groupe – Salariés en mobilité internationale) / Effectifs du Groupe.
Salariés permanents
Sont inclus :
les contrats à temps plein ou à temps partiel, qu’ils portent ou non sur des travaux réalisés en rotation.
Sont exclus :
les contrats de stage ;
les prestataires externes travaillant dans les entités du Groupe, qui n’ont pas conclu de contrat de travail
avec cette entité ;
les intérimaires qui sont les salariés d’un prestataire externe (entreprise d’intérim), nonobstant leur travail
sur le site d’une entité du Groupe.
Salariés temporaires
Les salariés temporaires sont défi nis comme des personnes ayant signé un contrat à durée déterminée
avec une entité du Groupe. Un contrat à durée déterminée est défi ni comme tout contrat ayant une
date de fi n défi nie dans le temps ou faisant référence à la durée d’une mission ou d’une absence. Sont
inclus, pour les pays concernés par cette législation, les contrats d’apprentissage et les contrats de
professionnalisation.
Taux de Directeurs
Généraux et membres
des Directions
Ressources Humaines
sensibilisés à la lutte
contre les préjugés et les
résistances concernant
les personnes en
situation de handicap
Correspond au nombre de Directeurs Généraux et membres de la Direction des Ressources Humaines
présents au sein des effectifs au 31 décembre de l’année de reporting sensibilisés a minima une fois depuis
leur entrée dans les effectifs à la lutte contre les préjugés et les résistances concernant les personnes en
situation de handicap.
Taux de formation
des chauffeurs routiers
en
defensive driving
Defensive Driving (conduite défensive) : formation visant à apprendre à anticiper et évaluer les risques
routiers.
Chauffeurs routiers : catégorie de salariés dont l’emploi consiste en la conduite de véhicules de transport
de marchandises.
Cet indicateur concerne les chauffeurs routiers salariés des pays les plus exposés aux risques de sécurité
routière identifi és parmi les 100 pays les plus accidentogènes selon l’OMS (https://www.who.int/data/gho/
data/indicators/indicator-details/GHO/estimated-road-traffi c-death-rate-(per-100-000-population).
Afi n d’être valide, la formation doit avoir été effectuée il y a moins de deux ans.
Les chauffeurs de véhicules légers sont exclus.
Taux de fréquence des
accidents du travail
sur 1 000 000 heures
Accidents du travail avec strictement plus d’un jour d’arrêt du 1
er
janvier au
31 décembre x 1 000 000) / Nombre d’heures travaillées des salariés du 1
er
janvier au 31 décembre.
Le jour de l'accident est exclus du décompte du nombre de jours d'arrêt.
Les accidents de trajet (domicile-travail) sont exclus.
Taux de rotation
(Démissions + Départs à la retraite + Licenciements + Ruptures conventionnelles + Décès) / (Effectif total
au 31 décembre N-1 + Effectif total au 31 décembre) x 100
236 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Note méthodologique
Notions
(par ordre alphabétique) Défi nitions/Méthodologies
Taux de salariés
ayant droit/ayant
pris des congés
familiaux
Le congé familial comprend le congé de maternité, le congé de paternité, le congé parental et le congé
d’aidant prévus par la législation nationale, les conventions collectives ou les politiques internes à l’entité.
Les salariés ayant droit à un congé familial sont ceux qui sont couverts par des règlements, des politiques
organisationnelles, des accords, des contrats ou des conventions collectives prévoyant des droits à des
congés familiaux, qui ont déclaré leurs droits à l’entreprise ou pour lesquels l’entreprise a connaissance de
ces droits.
La formule de calcul est la suivante : Nombre de salariés ayant pris des congés pour raisons familiales du
1
er
janvier au 31 décembre / Nombre de salariés éligibles à prendre des congés pour raisons familiales au
31 décembre x 100.
Taux de salariés
formés
Sont inclus :
les salariés en période d’essai ;
les contrats à temps plein ou à temps partiel, qu’ils portent ou non sur des travaux réalisés en rotation ;
les contrats suspendus pour cause de congé sabbatique ou de congé sans solde ;
les personnes ayant quitté l'entreprise avant le 31 décembre ;
dans les pays concernés par cette législation : les contrats d’apprentissage et les contrats de
professionnalisation.
Sont exclus :
les contrats de stage ;
les personnels d’entreprises extérieures (intérimaires et des prestataires intervenant sur un site ou une
installation opéré(e) par une entité du Groupe ainsi que du personnel d’une société de transport sous
contrat long terme avec une entité du Groupe).
4.5.7.1.2 ESRS S3
Notions
(par ordre alphabétique) Défi nitions/Méthodologies
Achats locaux
Un achat est un bien ou service acheté par une entité pour les besoins de son activité, auprès de fournisseurs,
sous-traitants et prestataires locaux.
Les dépenses considérées sont les dépenses facturées. Les achats d’immobilisations (investissement) sont
pris en compte. Les amortissements ne sont pas pris en compte. Les achats de produits destinés à la revente
sont exclus.
Les achats locaux correspondent aux achats réalisés auprès de fournisseurs immatriculés dans le pays où
est implantée l’entité.
Emplois indirects
Afi n d’évaluer la contribution du Groupe au développement économique local, le Groupe met en place une
méthode d’évaluation en équivalent temps plein d’une partie des emplois générés par son activité mais non
inclus dans ses effectifs.
Les emplois indirects correspondent aux prestataires/sous-traitants étant intervenus sur les sites du
Groupe, ainsi que les personnes employées au sein des stations-service (pompistes) qui ne sont pas
salariées d’une entité du Groupe.
Ces données sont remontées en équivalent temps plein.
4.5.7.1.3 ESRS S4
Notions
(par ordre alphabétique) Défi nitions/Méthodologies
Personnes en Afrique
accédant à des modes
de cuisson plus propres
Indicateur estimant le nombre de personnes ayant accès à des solutions de cuisson plus propres grâce
à l’utilisation de gaz de pétrole liquéfi é (GPL) conditionné vendu par le Groupe en Afrique. Le GPL est
majoritairement utilisé pour la cuisson domestique en substitution à des combustibles plus polluants tels
que le pétrole lampant ou le charbon de bois. Le nombre de bénéfi ciaires est estimé à partir des volumes de
GPL conditionné vendus en Afrique, en considérant une consommation annuelle moyenne de 43,5 kg de GPL
par personne pour les usages de cuisson, correspondant à environ 1 gigajoule (GJ) d’énergie utile.
237R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Note méthodologique
Données éthiques [ESRS G1]
Le tableau ci-dessous présente les défi nitions des principaux indicateurs de suivi du déploiement des actions du
programme de conformité anticorruption mentionnés dans la section 4.4 .
Notions
(par ordre alphabétique) Défi nitions/Méthodologies
Salariés exposés au
risque de corruption
Les salariés exposés au risque de corruption sont identifi és par chaque entité opérationnelle, conformément
aux lignes directrices défi nies par la Direction Durabilité, Conformité & Risques Groupe . Le Référent
Conformité identifi e les directions/départements/équipes ou collaborateurs concernés sur la base de la
cartographie des risques de corruption de son entité.
Par exemple, si la cartographie des risques identifi e des risques de corruption importants sur le processus
ventes et les actions de don/mécénat, les collaborateurs du département vente et ceux impliqués dans
la validation des dons/mécénat doivent être comptabilisés au sein des salariés exposés au risque de
corruption.
Salariés sensibilisés
Les salariés sensibilisés sont ceux qui ont été destinataires d’une action permettant de les informer sur les
règles éthiques et anticorruption en vigueur au sein du Groupe. Ces actions peuvent par exemple être la
distribution du Code éthique et du Guide anticorruption, la distribution de newsletters (Think compliance
ou autre newsletter pertinente, des activités menées lors de la Journée internationale de lutte contre la
corruption, une prise de parole compliance lors d’un townhall meeting, un e-mail annuel de rappel des règles
anticorruption, etc.).
Sanctions disciplinaires
Sanctions disciplinaires prises à l’encontre de salariés en raison de fraude ou de non-respect du Code
éthique ou du Guide anticorruption.
238 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Annexes
4.6.1 Exigences de publication au titre des ESRS couvertes
par la déclaration relative à la durabilité de l’entreprise
[ESRS 2 IRO-2]
4.6.1.1 Tableau des exigences de publication
ESRS Exigence de publication Section
ESRS 2
BP-1 – Base générale pour la préparation des états de durabilité 4.1.1.1
BP-2 – Publication d’informations relatives à des circonstances particulières 4.1.1.2
GOV-1 – Le rôle des organes d’administration, de direction et de surveillance 4.1.2.1
GOV-2 – Informations transmises aux organes d’administration, de direction et de surveillance
de l’entreprise et enjeux de durabilité traités par ces organes
4.1.2.1
GOV-3 – Intégration des performances en matière de durabilité dans les mécanismes
d’incitation
4.1.2.2
GOV-4 – Déclaration sur la vigilance raisonnable 4.1.2.3
GOV-5 – Gestion des risques et contrôles internes concernant l’information en matière
de durabilité
3.2
SBM-1 – Stratégie, modèle économique et chaîne de valeur 4.1.3.1 /Chapitre 1
SBM-2 – Intérêts et points de vue des parties prenantes 4.1.3.2
SBM-3 – Impacts, risques et opportunités matériels et leur lien avec la stratégie et le modèle
économique
4.1.3.3
IRO-1 – Description du processus d’identifi cation et d’évaluation des impacts, risques
et opportunités matériels
4.1.4.1
IRO-2 – Exigences de publication au titre des ESRS couvertes par l’état de durabilité
de l’entreprise
4.6.1
ESRS E1
ESRS 2 GOV-3 – Intégration des performances en matière de durabilité dans les mécanismes
d’incitation
4.2.1.2.1
ESRS 2 SBM-3 - Impacts, risques et opportunités matériels et leur interaction avec la stratégie
et le modèle économique
4.2.1.1
ESRS 2 IRO-1 – Description des processus permettant d’identifi er et d’évaluer les impacts,
risques et opportunités matériels liés au climat
4.2.1.1 / 4.2.1.4.1.1 /
4.2.1.4.2.1 / 4.2.1.5.1
E1-1 – Plan de transition pour l’atténuation du changement climatique 4.2.1.2.2.1
E1-2 – Politiques liées à l’atténuation du changement climatique et à l’adaptation à celui-ci
4.2.1.3 / 4.2.1.4.1.2 /
4.2.1.4.2.2 / 4.2.1.5
E1-3 – Actions et ressources en rapport avec les politiques en matière de changement
climatique
4.2.1.3 / 4.2.1.4.1.4 /
4.2.1.4.2.5 / 4.2.1.5
.2
E1-4 – Cibles liées à l’atténuation du changement climatique et à l’adaptation à celui-ci
4.2.1.3 / 4.2.1.4.1.2 /
4.2.1.4.1.4 / 4.2.1.4.2.2 /
4.2.1.4.2.3
E1-5 – Consommation d’énergie et mix énergétique 4.2.1.4.1.3 / 4.2.1.4.2.4
E1-6 – Émissions brutes de GES des scopes 1, 2, 3 et émissions totales de GES 4.2.1.4.1.3
E1-7 – Projets d’absorption et d’atténuation des GES fi nancés au moyen de crédits carbone 4.2.1.4.1.5
E1-8 – Tarifi cation interne du carbone 4.2.1.4.1.4
E1-9 – Effets fi nanciers attendus des risques physiques et de transition matériels
et opportunités potentielles liées au climat
4.2.1.4.1.6 / 4.2.1.4.2.6 /
4.2.1.5.3
4.6 Annexes
239R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Annexes
ESRS Exigence de publication Section
ESRS E2
ESRS 2 IRO-1 – Description des processus d’identifi cation et d’évaluation des impacts,
risques et opportunités matériels liés à la pollution
4.2.2.1
E2-1 – Politiques en matière de pollution
4.2.2.2.2 / 4.2.2.4.1 /
4.2.2.5.1 / 4.2.2.5.2 /
4.2.2.6.1 / 4.2.2.6.2 /
4.2.2.7.1
E2-2 – Actions et ressources relatives à la pollution
4.2.2.2.3 /
4.2.2.4.2 / 4.2.2.5.1 /
4.2.2.5.2 / 4.2.2.6.1 /
4.2.2.6.2 / 4.2.2.7.2
E2-3 – Cibles en matière de pollution 4.2.2.4.3 / 4.2.2.6.1
E2-4 – Pollution de l’air, de l’eau et des sols
4.2.2.2.4 / 4.2.2.5 /
4.2.2.6 / 4.2.2.6.2
E2-5 – Substances préoccupantes et substances extrêmement préoccupantes 4.2.2.7
E2-6 – Effets fi nanciers attendus d’impacts, risques et opportunités liés à la pollution 4.2.2.2.5
ESRS E3
ESRS 2 IRO-1 – Description des processus d’identifi cation et d’évaluation des impacts,
risques et opportunités matériels liés aux ressources hydriques et marines
4.2.3.1
E3-1 – Politiques en matière de ressources hydriques et marines 4.2.3.3.1 / 4.2.3.4
E3-2 – Actions et ressources relatives aux ressources hydriques et marines 4.2.3.3.2 / 4.2.3.4
E3-3 – Cibles en matière de ressources hydriques et marines 4.2.3.4
E3-4 – Consommation d’eau 4.2.3.3.3
ESRS E4
ESRS 2 SBM-3 – Impacts, risques et opportunités matériels et leur interaction avec la stratégie
et le modèle économique
4.2.4.1
ESRS 2 IRO-1 – Description des processus d’identifi cation et d’évaluation des impacts,
risques et opportunités matériels liés à la biodiversité et aux écosystèmes
4.2.4.1
/ 4.2.4.4.1
E4-1 – Plan de transition et prise en considération de la biodiversité et des écosystèmes dans la
stratégie et le modèle économique
4.2.4.2.1
E4-2 – Politiques relatives à la biodiversité et aux écosystèmes
4.2.4.2.3 / 4.2.4.4.2 /
4.2.4.5.2
E4-3 – Actions et ressources liées à la biodiversité et aux écosystèmes
4.2.4.4.1 / 4.2.4.4.2 /
4.2.4.5.2 / 4.2.4.5.3
E4-4 – Cibles liées à la biodiversité et aux écosystèmes 4.2.4.4.1 / 4.2.4.5.2
E4-5 – Indicateurs d’impact concernant l’altération de la biodiversité et des écosystèmes 4.2.4.4.1 / 4.2.4.5.2
ESRS E5
ESRS 2 IRO-1 – Description des processus d’identifi cation et d’évaluation des impacts,
risques et opportunités matériels liés à l’utilisation des ressources et à l’économie circulaire
4.2.5.1
E5-1 – Politiques en matière d’utilisation des ressources et d’économie circulaire 4.2.5.3.1
E5-2 - Actions et ressources relatives à l’utilisation des ressources et à l’économie circulaire 4.2.5.3.2
E5-3 – Cibles relatives à l’utilisation des ressources et à l’économie circulaire 4.2.5.3.3
E5-4 – Flux de ressources entrants 4.2.5.3
240 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Annexes
ESRS Exigence de publication Section
ESRS S1
ESRS 2 SBM-2 – Intérêts et points de vue des parties prenantes 4.1.3.2
ESRS 2 SBM-3 – Impacts, risques et opportunités matériels et leur interaction avec la stratégie
et le modèle économique
4.3.1.1
S1-1 – Politiques concernant le personnel de l’entreprise
4.3.1.2.3 / 4.3.1.3.1 /
4.3.1.4.1 / 4.3.1.5.1 /
4.3.1.6.1 / 4.3.1.7.1 /
4.3.1.8.1 / 4.3.1.9.1 /
4.3.1.10.1 / 4.3.1.11.1 /
4.3.1.12.1
S1-2 – Processus de dialogue avec le personnel de l’entreprise et ses représentants au sujet
des impacts
4.3.1.2.6
S1-3 – Processus de réparation des impacts négatifs et canaux permettant au personnel
de l’entreprise de faire part de ses préoccupations
4.3.1.2.7
S1-4 – Actions concernant les impacts matériels sur le personnel de l’entreprise, approches
visant à gérer les risques matériels et à saisir les opportunités matérielles concernant
le personnel de l’entreprise, et effi cacité de ces actions
4.3.1.3.2 / 4.3.1.4.2 /
4.3.1.5.2 / 4.3.1.6.2 /
4.3.1.7.2 / 4.3.1.8.2 /
4.3.1.9.2 / 4.3.1.10.2 /
4.3.1.11.2 / 4.3.1.12.2
S1-5 – Cibles liées à la gestion des impacts négatifs matériels, à la promotion des impacts
positifs et à la gestion des risques et opportunités matériels
4.3.1.9.3 / 4.3.1.10.3 /
4.3.1.11.3
S1-6 – Caractéristiques des salariés de l’entreprise 4.3.1.2.5
S1-7 – Caractéristiques des non-salariés assimilés au personnel de l’entreprise 4.3.1.2.5
S1-8 – Couverture des négociations collectives et dialogue social 4.3.1.6
S1-9 – Indicateurs de diversité 4.3.1.10
S1-10 – Salaires décents 4.3.1.5
S1-11 – P
rotection sociale 4.3.1.7
S1-12 – Personnes handicapées 4.3.1.10
S1-13 – Indicateurs de formation et de développement des compétences 4.3.1.11
S1-14 – Indicateurs de santé et de sécurité 4.3.1.9
S1-15 – Indicateurs d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée 4.3.1.8
S1-16 – Indicateurs de rémunération (écart de rémunération et rémunération totale) 4.3.1.10.2
S1-17 – Cas, plaintes et impacts graves sur les droits de l’homme 4.3.1.2.8 / 4.3.1.10.2
ESRS S2
ESRS 2 SBM-2 – Intérêts et points de vue des parties prenantes 4.1.3.2
ESRS 2 SBM-3 – Impacts, risques et opportunités matériels et interactions avec la stratégie
et le modèle économique
4.3.2.1
S2-1 – Politiques relatives aux travailleurs de la chaîne de valeur
4.3.2.2.4 / 4.3.2.4.1 /
4.3.2.5.1
S2-2 – Processus de dialogue avec les travailleurs de la chaîne de valeur au sujet des impacts 4.3.2.2.2
S2-3 – Processus visant à remédier aux impacts négatifs et canaux permettant aux travailleurs
de la chaîne de valeur de faire part de leurs préoccupations
4.3.2.2.3
S2-4 – Actions concernant les impacts matériels sur les travailleurs de la chaîne de valeur,
approches visant à gérer les risques matériels et à saisir les opportunités matérielles concernant
les travailleurs de la chaîne de valeur, et effi cacité de ces actions
4.3.2.2.5 / 4.3.2.4.2 /
4.3.2.5.1 / 4.3.2.6.1
S2-5 – Cibles liées à la gestion des impacts négatifs matériels, à la promotion des impacts
positifs et à la gestion des risques et opportunités matériels
4.3.2.4.3 /
4.3.2.5.2 / 4.3.2.6.2
241R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Annexes
ESRS Exigence de publication Section
ESRS S3
ESRS 2 SBM-2 – Intérêts et points de vue des parties prenantes 4.1.3.2
ESRS 2 SBM-3 – Impacts, risques et opportunités matériels et interactions avec la stratégie
et le modèle économique
4.3.3.1
S3-1 – Politiques relatives aux communautés affectées
4.3.3.2.4 / 4.3.3.4.1 /
4.3.3.5.1 / 4.3.3.6.1
S3-2 – Processus de dialogue avec les communautés affectées au sujet des impacts 4.3.3.2.2 / 4.3.3.5.2
S3-3 – Processus visant à remédier aux impacts négatifs et canaux permettant
aux communautés affectées de faire part de leurs préoccupations
4.3.3.2.3 / 4.3.3.5.2
S3-4 – Actions concernant les impacts matériels sur les communautés affectées, approches
visant à gérer les risques matériels et à saisir les opportunités matérielles concernant
les communautés affectées, et effi cacité de ces actions
4.3.3.4.2 / 4.3.3.5.2 /
4.3.3.6.2
S3-5 – Cibles liées à la gestion des impacts négatifs matériels, au développement des impacts
positifs et à la gestion des risques et opportunités matériels
4.3.3.4.3 / 4.3.3.5.3 /
4.3.3.6.3
ESRS S4
ESRS 2 SBM-2 – Intérêts et points de vue des parties prenantes 4.1.3.2
ESRS 2 SBM-3 – Impacts, risques et opportunités matériels et leur interaction avec la stratégie
et le modèle économique
4.3.4.1
S4-1 – Politiques relatives aux consommateurs et aux utilisateurs fi naux 4.3.4.4.1 / 4.3.4.5.1
S4-2 – Processus de dialogue avec les consommateurs et utilisateurs fi naux au sujet des
impacts
4.3.4.2.2
S4-3 – Processus visant à remédier aux impacts négatifs et canaux permettant
aux consommateurs et utilisateurs fi naux de faire part de leurs préoccupations
4.3.4.2.3
S4-4 – Actions concernant les impacts matériels sur les consommateurs et utilisateurs fi naux,
approches visant à gérer les risques matériels et à saisir les opportunités matérielles concernant
les consommateurs et utilisateurs fi naux, et effi cacité de ces actions
4.3.4.4.2 / 4.3.4.5.2
S4-5 – Cibles liées à la gestion des impacts négatifs matériels, à la promotion des impacts
positifs et à la gestion des risques et opportunités matériels
4.3.4.5.3
ESRS G1
ESRS 2 GOV-1 – Le rôle des organes d’administration, de direction et de surveillance 4.4.2.1
ESRS 2 IRO-1 – Description des processus d’identifi cati
on et d’analyse des impacts, risques
et opportunités matériels
4.4.1
G1-1 – Politiques en matière de conduite des affaires et culture d’entreprise 4.4.2.3
G1-3 – Prévention et détection de la corruption et des pots-de-vin 4.4.3 / 4.4.4
4.6.1.2 Tableau des points de données requis par d’autres actes législatifs
del’UE, telsqu’ils sont énumérés à l’appendiceB
Exigence de publication et
point de données relatif
Référence
SFDR Référence pillier 3
Référence
règlement
sur les indices
de référence
Référence loi
européenne
sur le climat Section
ESRS 2 GOV-1
Mixité au sein des
organes de gouvernance
paragraphe 21, point d)
Indicateur
n°13, tableau 1
annexe I
Annexe II du
règlement délégué
(UE) 2020/1816 de
la Commission
4.1.2.1
ESRS 2 GOV-1
Pourcentage
d’administrateurs
indépendants paragraphe
21, point e)
Annexe II du
règlement délégué
(UE) 2020/1816 de
la Commission
4.1.2.1
ESRS 2 GOV-4
Déclaration sur la vigilance
raisonnable paragraphe 30
Indicateur
n°10, tableau 3,
annexe I
4.1.2.3
ESRS 2 SBM-1
Participation à des
activités liées aux
combustibles fossiles
paragraphe 40, point d) i)
Indicateur
n°4, tableau 1,
annexe I
Article 449 bis du règlement
(UE) n° 575/2013
Règlement d’exécution (UE)
2022/453 de la Commission,
tableau 1 : Informations
qualitatives sur le risque
environnemental et tableau
2 : Informations qualitatives
sur le risque social
Annexe II du
règlement délégué
(UE) 2020/1816 de
la Commission
4.1.3.1 /Chapitre 1
242 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Annexes
Exigence de publication et
point de données relatif
Référence
SFDR Référence pillier 3
Référence
règlement
sur les indices
de référence
Référence loi
européenne
sur le climat Section
ESRS 2 SBM-1
Participation à des
activités liées à la
fabrication de produits
chimiques paragraphe 40,
point d) ii)
Indicateur
n°9, tableau 2,
annexe I
Annexe II du
règlement délégué
(UE) 2020/1816
de la Commission
N/A
(aucune
participation
à des activités
liées à la
fabrication
de produits
chimiques)
ESRS 2 SBM-1
Participation à des
activités liées à des armes
controversées paragraphe
40, point d) iii)
Indicateur
n°14, tableau 1,
annexe I
Article 12,
paragraphe 1, du
règlement délégué
(UE) 2020/1818,
annexe II du
règlement délégué
(UE)2020/1816
N/A
(aucune
participation
à des activités
liées à des armes
controversées)
ESRS 2 SBM-1
Participation à des
activités liées à la culture
et à la production de tabac
paragraphe 40, point d) iv)
Règlement
délégué (UE)
2020/1818, article
12, paragraphe
1, du règlement
délégué (UE)
2020/1816,
annexe II.
N/A
(aucune
participation
à des activités
liées à la
culture et à la
production de
tabac)
ESRS E1-1
Plan de transition pour
atteindre la neutralité
climatique d’ici à 2050
paragraphe 14
Article 2,
paragraphe 1,
du règlement
(UE)
2021/1119
4.2.1.2.2.1
ESRS E1-1
Entreprises exclues
des indices de référence
« accord de Paris »
paragraphe 16, point g)
Article 449 bis du règlement
(UE) n°575/2013, règlement
d’exécution (UE) 2022/2453
de la Commission, modèle
1 : Portefeuille bancaire –
Risque de transition lié au
changement climatique :
Qualité de crédit des
expositions par secteur,
émissions et échéance
résiduelle
Article 12,
paragraphe 1,
points d) à g),
et article 12,
paragraphe 2, du
règlement délégué
(UE) 2020/1818
4.2.1.2.2.1
ESRS E1-4
Cibles de réduction
des émissions de GES
paragraphe 34
Indicateur
n°4, tableau 2,
annexe I
Article 449 bis du règlement
(UE) n°575/2013, règlement
d’exécution (UE) 2022/2453
de la Commission, modèle
3 : Portefeuille bancaire –
Risque de transition lié au
changement climatique :
métriques d’alignement
Article 6 du
règlement délégué
(UE) 2020/1818
4.2.1.2.2.1 /
4.2.1.4.1.2
ESRS E1-5
Consommation d’énergie
produite à partir de
combustibles fossiles
ventilée par source
d’énergie (uniquement
les secteurs ayant un
fort impact sur le climat)
paragraphe 38
Indicateur
n°5, tableau 1,
et indicateur
n°5, tableau 2,
annexe I
4.2.1.4.1.3
ESRS E1-5
Consommation d’énergie
et mix énergétique
paragraphe 37
Indicateur
n°5, tableau 1,
annexe I
4.2.1.4.1.3
ESRS E1-5
Intensité énergétique des
activités dans les secteurs
à fort impact climatique
paragraphes 40 à 43
Indicateur
n°6, tableau 1,
annexe I
4.2.1.4.1.3
243R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Annexes
Exigence de publication et
point de données relatif
Référence
SFDR Référence pillier 3
Référence
règlement
sur les indices
de référence
Référence loi
européenne
sur le climat Section
ESRS E1-6
Émissions brutes de GES
des scopes 1, 2 ou 3 et
émissions totales de GES
paragraphe 44
Indicateurs n°1
et n°2, tableau
1, annexe I
Article 449 bis du règlement
(UE) n°575/2013
Règlement d’exécution
(UE) 2022/2453 de la
Commission, modèle 1 :
Portefeuille bancaire –
Risque de transition lié au
changement climatique :
Qualité de crédit des
expositions par secteur,
émissions et échéance
résiduelle
Article 5,
paragraphe 1,
article 6 et article
8, paragraphe 1, du
règlement délégué
-UE) 2020/1818
4.2.1.4.1.3
ESRS E1-6
Intensité des émissions
de GES brutes
paragraphes 53 à 55
Indicateur
n°3, tableau 1,
annexe I
Article 449 bis du règlement
(UE) n°575/2013, règlement
d’exécution (UE) 2022/2453
de la Commission, modèle
3 : Portefeuille bancaire –
Risque de transition lié au
changement climatique :
métriques d’alignement
Article 8,
paragraphe 1, du
règlement délégué
(UE) 2020/1818
4.2.1.4.1.3
ESRS E1-7
Absorptions de GES
et crédits carbone
paragraphe 56
Article 2,
paragraphe 1,
du règlement
(UE)
2021/1119
4.2.1.4.1.5
ESRS E1-9
Exposition du portefeuille
de l’indice de référence à
des risques physiques liés
au climat paragraphe 66
Annexe II du
règlement délégué
(UE) 2020/1818,
annexe II du
règlement délégué
(UE) 2020/1816
N/A
ESRS E1-9
Désagrégation des
montants monétaires par
risque physique aigu et
chronique paragraphe 66,
point a)
Article 449 bis du règlement
(UE) n°575/2013, règlement
d’exécution (UE) 2022/2453
de la Commission,
paragraphes 46 et 47,
modèle 5 : Portefeuille
bancaire – Risque physique
lié au changement
climatique : expositions
soumises à un risque
physique
N/A
ESRS E1-9
Localisation des actifs
importants exposés à un
risque physique matériel
paragraphe 66, point c)
Article 449 bis du règlement
(UE) n°575/2013, règlement
d’exécution (UE) 2022/2453
de la Commission,
paragraphes 46 et 47,
modèle 5 : Portefeuille
bancaire – Risque physique
lié au changement
climatique : expositions
soumises à un risque
physique
N/A
ESRS E1-9 Ventilation
de la valeur comptable
des actifs immobiliers
de l’entreprise par classe
d’effi cacité énergétique
paragraphe 67, point c)
Article 449 bis du règlement
(UE) n°575/2013, règlement
d’exécution (UE) 2022/2453
de la Commission,
paragraphe 34, modèle
2 : Portefeuille bancaire –
Risque de transition lié au
changement climatique :
Prêts garantis par des biens
immobiliers – Effi cacité
énergétique des sûretés
N/A
244 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Annexes
Exigence de publication et
point de données relatif
Référence
SFDR Référence pillier 3
Référence
règlement
sur les indices
de référence
Référence loi
européenne
sur le climat Section
ESRS E1-9
Degré d’exposition
du portefeuille aux
opportunités liées au
climat paragraphe 69
Annexe II du
règlement délégué
(UE) 2020/1818 de
la Commission
N/A
ESRS E2-4
Quantité de chaque
polluant énuméré dans
l’annexe II du règlement
E-PRTR (registre européen
des rejets et des transferts
de polluants) rejetés
dans l’air, l’eau et le sol,
paragraphe 28
Indicateur
n°8, tableau
1, annexe I,
Indicateur
n°2, tableau
2, annexe I,
Indicateur
n°1, tableau 2,
annexe I
Indicateur
n°3, tableau 2,
annexe I
4.2.2.2.4
ESRS E3-1
Ressources hydriques
et marines, paragraphe 9
Indicateur
n°7, tableau 2,
annexe I
4.2.3.3.1
ESRS E3-1
Politique en la matière
paragraphe 13
Indicateur
n°8, tableau 2,
annexe I
4.2.3.3.1
ESRS E3-1
Pratiques durables en
ce qui concerne les océans
et les mers paragraphe 14
Indicateur
n°12, tableau 2,
annexe I
N/A
ESRS E3-4
Pourcentage total d’eau
recyclée et réutilisée
paragraphe 28, point c)
Indicateur
n°6.2, tableau 2,
annexe I
N/A
ESRS E3-4
Consommation d’eau
totale en m
3
par rapport
au chiffre d’affaires généré
par les propres activités de
l’entreprise paragraphe 29
Indicateur
n°6.1, tableau 2,
annexe I
N/A
ESRS 2- SBM 3 - E4
paragraphe 16, point a) i
Indicateur
n°7, tableau 1,
annexe I
4.2.4.4.1 / 4.2.4.4.2
ESRS 2- SBM 3 - E4
paragraphe 16, point b)
Indicateur
n°10, tableau 2,
annexe I
4.2.4.5
ESRS 2- SBM 3 - E4
paragraphe 16, point c)
Indicateur
n°14, tableau 2,
annexe I
4.2.4.4.1 / 4.2.4.4.2
ESRS E4-2
Pratiques ou politiques
foncières/agricoles
durables paragraphe 24,
point b)
Indicateur
n°11, tableau 2,
annexe I
4.2.4.5.2
ESRS E4-2
Pratiques ou politiques
durables en ce qui
concerne les océans/mers
paragraphe 24, point c)
Indicateur
n°12, tableau 2,
annexe I
4.2.4.4.2
ESRS E4-2
Politiques de lutte contre la
déforestation paragraphe
24, point d)
Indicateur
n°15, tableau 2,
annexe I
4.2.4.5.2 / 4.2.4.5.3
ESRS E5-5
Déchets non recyclés
paragraphe 37, point d)
Indicateur
n°13, tableau 2,
annexe I
N/A
245R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Annexes
Exigence de publication et
point de données relatif
Référence
SFDR Référence pillier 3
Référence
règlement
sur les indices
de référence
Référence loi
européenne
sur le climat Section
ESRS E5-5
Déchets dangereux et
déchets radioactifs
paragraphe 39
Indicateur
n°9, tableau 2,
annexe I
N/A
ESRS 2- SBM3 - S1
Risque de travail forcé
paragraphe 14, point f
Indicateur
n°13, tableau 3,
annexe I
4.3.1.12
ESRS 2- SBM3 - S1
Risque d’exploitation
d’enfants par le travail
paragraphe 14, point g)
Indicateur
n°12, tableau 3,
annexe I
N/A
ESRS S1-1
Engagements à mener
une politique en matière
des droits de l’Homme
paragraphe 20
Indicateur
n°9, tableau 3,
et indicateur
n°11, tableau 1,
annexe I
4.3.1.2.3
ESRS S1-1
Politiques de vigilance
raisonnable sur les
questions visées par les
conventions fondamentales
1 à 8 de l’Organisation
internationale du travail,
paragraphe 21
Annexe II du
règlement délégué
(UE) 2020/1816
de la Commission
4.3.1.2.3
ESRS S1-1
Processus et mesures de
prévention de la traite des
êtres humains paragraphe
22
Indicateur
n°11, tableau 3,
annexe I
4.3.1.2.3
ESRS S1-1
Politique de prévention
ou système de gestion
des accidents du travail
paragraphe 23
Indicateur
n°1, tableau 3,
annexe I
4.3.1.9
ESRS S1-3
Mécanismes de traitement
des différends ou des
plaintes paragraphe 32,
point c)
Indicateur
n°5, tableau 3,
annexe I
4.3.1.2.7
ESRS S1-14
Nombre de décès et
nombre et taux d’accidents
liés au travail paragraphe
88, points b) et c)
Indicateur
n°2, tableau 3,
annexe I
Annexe II du
règlement délégué
(UE) 2020/1816
de la Commission
4.3.1.9.2
ESRS S1-14
Nombre de jours perdus
pour cause de blessures,
d’accidents, de décès
ou de maladies paragraphe
88, point e)
Indicateur
n°3, tableau 3,
annexe I
4.3.1.9.2
ESRS S1-16
Écart de rémunération
entre hommes et femmes
non corrigé paragraphe 97,
point a)
Indicateur
n°12, tableau 1,
annexe I
Annexe II du
règlement délégué
(UE) 2020/1816
Résultats de
l’index égalité
professionnelles
des sociétés
françaises en
section 4.3.1.10.2
ESRS S1-16
Ratio de rémunération
excessif du directeur
général paragraphe 97,
point b)
Indicateur
n°8, tableau 3,
annexe I
5.4.4
ESRS S1-17
Cas de discrimination
paragraphe 103, point a)
Indicateur
n°7, tableau 3,
annexe I
4.3.1.10.2
246 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Annexes
Exigence de publication et
point de données relatif
Référence
SFDR Référence pillier 3
Référence
règlement
sur les indices
de référence
Référence loi
européenne
sur le climat Section
ESRS S1-17 Non-respect
des principes directeurs
relatifs aux entreprises et
aux droits de l’homme et
des principes directeurs de
l’OCDE paragraphe 104,
point a)
Indicateur
n°10, tableau
1, et indicateur
n°14, tableau 3,
annexe I
Annexe II du
règlement délégué
(UE) 2020/1816,
article 12,
paragraphe 1, du
règlement délégué
(UE) 2020/1818
4.3.1.10.2
ESRS 2- SBM3 — S2
Risque important
d’exploitation d’enfants par
le travail ou de travail forcé
dans la chaîne de valeur
paragraphe 11, point b)
Indicateurs
n°12 et n°13,
tableau 3,
annexe I
4.3.2.6
ESRS S2-1
Engagements à mener
une politique en matière
des droits de l’homme
paragraphe 17
Indicateurs
n°9, tableau 3,
et indicateur
n°11, tableau 1,
annexe I
4.3.2.2.4
ESRS S2-1
Politiques relatives aux
travailleurs de la chaîne de
valeur paragraphe 18
Indicateurs
n°11 et n°4,
tableau 3,
annexe I
4.3.2.2.4 /
4.3.2.4.1 /
4.3.2.5.1
ESRS S2-1
Non-respect des principes
directeurs relatifs aux
entreprises et aux droits de
l’Homme et des principes
directeurs de l’OCDE
paragraphe 19
Indicateur
n°10, tableau 1,
annexe I
Annexe II du
règlement délégué
(UE) 2020/1816,
article 12,
paragraphe 1, du
règlement délégué
(UE) 2020/1818
4.3.2.2.4 / 4.3.2.6.1
ESRS S2-1
Politiques de vigilance
raisonnable sur les
questions visées par les
conventions fondamentales
1 à 8 de l’Organisation
internationale du travail,
paragraphe 19
Annexe II du
règlement délégué
(UE) 2020/1816
4.3.2.2.4 /
4.3.2.4.1 /
4.3.2.5.1
ESRS S2-4
Problèmes et incidents
en matière de droits de
l’Homme liés à la chaîne de
valeur en amont ou en aval
paragraphe 36
Indicateur
n°14, tableau 3,
annexe I
4.3.2.2.4 / 4.3.2.6.1
ESRS S3-1
Engagements à mener
une politique en matière
de droits de l’homme
paragraphe 16
Indicateur
n°9, tableau
3, annexe I,
et indicateur
n°11, tableau 1,
annexe I
4.3.3.2.4
ESRS S3-1
Non-respect des principes
directeurs relatifs aux
entreprises et aux droits
de l’Homme, des principes
de l’OIT ou des principes
directeurs de l’OCDE
paragraphe 17
Indicateur
n°10, tableau 1,
annexe I
Annexe II du
règlement délégué
(UE) 2020/1816,
article 12,
paragraphe 1, du
règlement délégué
(UE) 2020/1818
N/A
ESRS S3-4
Problèmes et incidents
en matière de droits de
l’homme paragraphe 36
Indicateur
n°14, tableau 3,
annexe I
N/A
247R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Annexes
Exigence de publication et
point de données relatif
Référence
SFDR Référence pillier 3
Référence
règlement
sur les indices
de référence
Référence loi
européenne
sur le climat Section
ESRS S4-1
Politiques relatives
aux consommateurs et
aux utilisateurs fi naux
paragraphe 16
Indicateur
n°9, tableau 3,
et indicateur
n°11, tableau 1,
annexe I
4.3.4.4.1 / 4.3.4.5.1
ESRS S4-1
Non-respect des principes
directeurs relatifs aux
entreprises et aux droits de
l’Homme et des principes
directeurs de l’OCDE
paragraphe 17
Indicateur
n°10, tableau 1,
annexe I
Annexe II du
règlement délégué
(UE) 2020/1816,
article 12,
paragraphe 1, du
règlement délégué
(UE) 2020/1818
N/A
ESRS S4-4
Problèmes et incidents
en matière de droits de
l’homme paragraphe 35
Indicateur
n°14, tableau 3,
annexe I
N/A
ESRS G1-1
Convention des Nations
unies contre la corruption
paragraphe 10, point b)
Indicateur
n°15, tableau 3,
annexe I
4.4.2.3.1
ESRS G1-1
Protection des lanceurs
d’alerte paragraphe 10,
point d)
Indicateur
n°6, tableau 3,
annexe I
4.4.2.3.2
ESRS G1-4
Amendes pour infraction
à la législation sur la lutte
contre la corruption et
les actes de corruption
paragraphe 24, point a)
Indicateur
n°17, tableau 3,
annexe I
Annexe II du
règlement délégué
(UE) 2020/1816
N/A
ESRS G1-4
Normes de lutte contre la
corruption et les actes de
corruption paragraphe 24,
point b)
Indicateur
n°16, tableau 3,
annexe I
N/A
4.6.2 Bilan carbone - Méthodologie [E1-6]
Le bilan carbone du Groupe est réalisé conformément
à la méthodologie conçue par l’Ademe (Agence de
l’environnement et de la maîtrise de l’énergie) et le GHG
Protocol, fondée sur les préconisations de la norme
ISO 14064-1. Les méthodes de comptabilité sont
précisément indiquées dans les documents sources des
organes précités. À la date de publication du rapport, la
mesure du bilan carbone n’est pas validée par un organe
externe autre que le garant.
4.6.2.1 Périmètre de consolidation
Les émissions sont calculées à périmètre constant pour les années 2019 à 2025. Conformément aux exigences de la
CSRD, Rubis consolide la totalité des émissions de GES des entités sous contrôle opérationnel.
248 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Annexes
4.6.2.2 Méthode de calcul
La méthode de calcul est standardisée pour chaque poste d’émissions.
Émission de GES (CO
2
) = Poste d’émissions
(1)
x Facteur d’émission correspondant.
Par exemple, pour le poste d’émission du scope 2 « Consommation électrique du patrimoine bâti » :
Émissions (en tCO
2
e
(2)
) = Consommation électrique bâti (en MWh) x Facteur d’émission électricité (en tCO
2
e/MWh).
(1)
Correspondant aux données d’une activité spécifi que.
(2)
Défi nie par le GIEC, l’unité CO
2
est utilisée pour mesurer les émissions de gaz à effet de serre en fonction du « potentiel de réchauffement
global » (PRG) de chaque gaz, exprimé par rapport au dioxyde de carbone sur une période de 100 ans.
=x
Émissions du
poste en
C0₂e
Poste
d’émission
Données d’activités
concernées - (en L,
kg, m
3
, etc.)
Facteurs
d'émissions
4.6.2.3 Bases de données des facteurs d’émission
Agence de la transition écologique « Ademe » – un
établissement français et public sous la tutelle du
ministère de la Transition écologique et du ministère
de l’Enseignement supérieur, de la Recherche et de
l’Innovation.
Agence internationale de l’énergie « AIE » – une
organisation autonome rattachée à l’Organisation
de coopération et de développement économiques
(OCDE).
Le Groupe d’experts intergouvernemental sur
l’évolution du climat « GIEC » – un organe dépendant
de l’ONU, en charge de la climatologie.
La base de données nationale de référence sur les
données environnementales et sanitaires des produits
et équipements de la construction « Inies » – une base
de données sous la tutelle de l’Ademe recensant les
Fiches de déclaration environnementale et sanitaire
des produits de construction et équipements du
bâtiment.
Le règlement d’exécution (UE) 2023/1805 – un
règlement de la Commission européenne relatif à
l’utilisation de carburants renouvelables et bas-
carbone dans le transport maritime, qui fi xe des
règles uniformes pour les facteurs d’émission et
assure la cohérence des données environnementales
au niveau européen.
Ces facteurs d’émission sont mis à jour régulièrement
par ces organismes et sont intégrés dans l’outil de calcul.
4.6.2.4 Méthode de collecte des données
La plupart des émissions de scope 3 sont calculées à
partir de données primaires spécifi ques à la chaîne
de valeur du Groupe. L’ensemble des émissions de la
catégorie 11 sur l’utilisation des produits vendus est
notamment calculé en utilisant les données primaires
liées aux volumes de ventes des produits du Groupe
et représente plus de 98 % des émissions de scope 3
du Groupe et plus de 97 % du bilan carbone total du
Groupe.
Les données sont collectées à l’aide de la plateforme
SaaS de reporting des données de durabilité. Chaque
fi liale (à l’exception des fi liales shipping dont la remontée
est précisée ci-dessous) remonte les données qui la
concernent (trajets des collaborateurs, consommations
énergétiques du patrimoine bâti, etc.). Certaines
données relatives au scope 3 sont complétées à la
suite d’une consolidation au niveau du Groupe (volumes
vendus, achats de biens et services, etc.).
Il est demandé aux fi liales de justifi er, via un commentaire
sur la plateforme de reporting, les données saisies pour
lesquelles il existe une importante variation par rapport
à la donnée saisie l’année précédente (delta positif ou
négatif de plus de 10 %).
La méthode de collecte de certaines données des fi liales
de l’activité shipping de Rubis Énergie a fait l’objet d’une
évolution à partir de 2023, à la suite de la signature de
la Sea Cargo Charter (initiative en faveur d’un transport
maritime responsable). L’initiative a permis aux fi liales
shipping de mettre en place une remontée mensuelle
des données du bilan carbone à l’équipe Supply centrale
de Rubis Énergie. La collecte annuelle des données
liées à la consommation des navires dans le logiciel
Reporting21 est réalisée par l’équipe de Supply centrale
de Rubis Énergie pour les fi liales shipping (à l’exception
de la fi liale RAME qui remonte ces données dans
Reporting21 comme les autres fi liales du Groupe).
249R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Annexes
Périmètre de reporting et limites de déclaration
Rubis évalue ses émissions de gaz à effet de serre conformément au GHG Protocol. Voici ci-dessous un tableau
présentant un résumé du périmètre et de la matérialité de chaque catégorie d’émissions du Groupe.
Catégorie
Matérialité/
Applicabilité
Périmètre
Source de données
Distribution
d’énergies
Production d’électricité
photovoltaïque
Scope 1 Matériel
Bâtiments
Raffi nerie
Consommation des
navires et des camions
Stations-service
et dépôts
Bâtiments
Consommation de la
fl otte de véhicules
Consommations de combustibles
Facteurs d’émission : Ademe,
règlement d’exécution (UE) 2023/1805
Scope 2 Matériel
Achat et consommations d’électricité
et de chaleur
Facteurs d'émission : IEA, Ademe,
fournisseurs d’énergie, AIB
Scope 3 Matériel
1 – Biens et services
achetés
Matériel
Achats de biens
et services
Achats de services
Achats des équipements
des installations
Capacité de modules photovoltaïques
achetés, dépenses de biens et de
services
Facteurs d’émission : Ademe, base
Inies, calculs effectués par un cabinet
externe
2 – Biens
d’investissement
Matériel Acquisition des navires
Immobilisation
des équipements des
installations (non compris
dans la catégorie 1)
Tonnage des navires détenus ou des
time charters.
Facteurs d’émission : Ademe
3 – Activités relevant
des secteurs des
combustibles et de
l’énergie (non incluses
dans les scopes 1 et 2)
Matériel
Amont de l’électricité consommée (combustibles,
construction des centrales, transport et pertes
en ligne)
Amont des gaz et carburants consommés (émissions
liées à l’extraction, au raffi nage et au transport
amont)
Consommations de carburants
et d’électricité
Facteurs d’émission : Ademe,
règlement d’exécution (UE)
2023/1805, calculs effectués par un
cabinet externe
4 – Transport et
distribution amont
Matériel
Transport maritime et
terrestre externalisé
Fret amont
Consommations de carburants,
nombre de tonnes/kilomètre parcouru,
dépenses annuelles de carburants.
Facteurs d’émissions : Ademe,
certifi cats
5 – Déchets produits
lors de l’exploitation
Matériel
Traitement des déchets
dangereux
Déchets de chantiers
Tonnes de déchets générés
Facteurs d’émission : Ademe
6 – Voyages d’affaires Matériel
Déplacements
professionnels (voiture,
train et avion)
Déplacements
professionnels
(voiture, train et avion)
Kilomètres parcourus, montants
annuels dépensés
Facteurs d’émission : Ademe, calculs
effectués par un cabinet externe,
autres sources externes
7 – Déplacements
domicile-travail
Non
matériel
8 – Actifs en leasing
amont
Non
applicable
9 – Transport de
marchandises aval
Non
matériel
10 – Transformation
de produits vendus
Non
applicable
11 – Utilisation des
produits vendus
Matériel
Amont et combustion
des produits
énerg
étiques (carburants
et gaz)
Modules photovoltaïques
installés et vendus
Ventes de GPL, GNL, essence, diesel,
jet, HFO, naphta, biocarburants,
bitume, modules PV installés et
vendus
Facteurs d’émission : Ademe, calculs
effectués par un cabinet externe
12 – Fin de vie des
produits vendus
Non
matériel
13 – Leasing aval
Non
matériel
14 – Franchises
Non
matériel
15 – Investissements
Non
matériel
250 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Annexes
4.6.2.5 Fiabilité des données du scope3
La fi abilité des données liées au scope 3 peut être
infl uencée par divers facteurs, notamment le recours
à des estimations, des données secondaires, ainsi
que des facteurs d’émission provenant de sources
de qualité variable. L’un des principaux enjeux pour le
Groupe réside dans la comparabilité des résultats d’une
année sur l’autre. En effet, les méthodes de calcul et les
bases de données peuvent évoluer au fi l du temps, ce
qui amène parfois le Groupe à revoir et affi ner le calcul
des émissions de gaz à effet de serre. Ces ajustements
peuvent entraîner des variations dans les émissions
reportées, qui ne sont pas dues à un changement réel
dans les émissions de gaz à effet de serre, mais plutôt à
une modifi cation de la méthodologie de calcul. Lorsqu’un
changement méthodologique est susceptible d’avoir un
impact signifi catif sur les résultats, le Groupe veille à
ajuster les émissions reportées pour l’année de référence,
assurant ainsi une cohérence méthodologique sur toute
la période de reporting.
La qualité des données reportées et l’incertitude des
émissions de scope 3 dépendent de deux facteurs
majeurs :
la qualité des données collectées : en fonction du
périmètre couvert, de l’exhaustivité des données et
de la présence ou non d’estimations ;
la qualité des facteurs d’émission utilisés : les
facteurs d’émission basés sur des données primaires
(par exemple, les consommations de carburants)
sont moins sujets à l’incertitude que ceux dérivés
de données secondaires (par exemple, les dépenses
monétaires). De plus, la source de ces données est
primordiale ; si elle provient de bases reconnues
et largement utilisées, elle garantit une meilleure
fi abilité.
Le tableau suivant détaille la qualité des données et des facteurs d’émission pour chaque catégorie d’émissions du
scope 3 reporté :
Scope 3
par catégorie Qualité des données collectées Qualité des facteurs d’émission utilisés
1 – Achats de biens
et services
Haute – données exhaustives : les données
correspondent aux dépenses du Groupe ou
à des capacités de modules et matériels achetés
Moyenne – basés sur des données secondaires :
majorité des émissions calculées à partir de facteurs
d’émission monétaires
2 – Immobilisations
Moyenne – achats de navires pour la branche
Distribution d’énergies (ne couvrant pas tous les
actifs), modules photovoltaïques achetés et exploités
Moyenne – basés sur des données secondaires :
facteurs d’émission de l’Ademe pour les navires,
base Inies pour les panneaux photovoltaïques
3 – Émissions
liées à l’amont
de l’énergie
Haute – données exhaustives : consommation
de combustibles, électricité et vapeur
Haute – basés sur des données primaires : plus de
97 % des facteurs d’émission proviennent de l’Ademe
4 – Transport
amont
Haute – données exhaustives
Moyenne à haute – plus de 80 % des émissions
reposent sur des données primaires (consommation
de carburants, tonnes/kilomètre) et des facteurs
de l’Ademe
5 – Déchets
Moyenne : inclut les déchets dangereux (Distribution
d’énergies) et les déchets de chantier (Production
d'électricité photovoltaïque)
Moyenne – plus de 80 % des émissions sont liées
au traitement des déchets dangereux dans la branche
Distribution d’énergies, facteur de l’Ademe dépendant
du traitement de la fi n de vie des déchets.
6 – Déplacements
professionnels
Haute – données exhaustives : couverture complète
des déplacements professionnels
Moyenne – basés sur des données secondaires :
50 à 60 % des émissions calculées à partir
de dépenses annuelles, facteur Ademe
11 – Utilisation de
produits vendus
Haute – données exhaustives : plus de 99,9 %
des émissions de cette catégorie correspondent
aux produits vendus par la branche Distribution
d’énergies et sont basées sur les volumes vendus
Haute – basés sur des données primaires : facteurs
d’émission de l’Ademe
251R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Annexes
4.6.3 Annexe Taxonomie
Modèle 1 : part du chiffre d’affaires, des dépenses d’investissement (Capex) et des charges d’exploitation (Opex)
provenant de produits ou de services liés à des activités économiques éligibles à la taxonomie ou alignées sur la
taxonomie – informations portant sur l’exercice (N) (KPI synthétiques)
Exercice
(N)
Répartition par objectif environnemental
des activités alignées sur la taxonomie
ICP Total
Part d’activités éligibles à la taxonomie
Activités alignées sur la taxonomie
Part d’activités alignées sur la taxonomie
Atténuation du changement climatique
Adaptation au changement climatique
Eau
Économie circulaire
Pollution
Biodiversité
Part des activités habilitantes
Part des activités transitoires
Activités non évaluées considérées comme
non signifi catives
Activités alignées sur la taxonomie au cours
de l’exercice précédent (N-1)
Part des activités alignées sur la taxonomie
au cours de l’exercice précédent (N-1)
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14) (15) (16)
Devise (k€) %
Devise
(k€) % % %%%%% % % %
Devise
(k€) %
CA
6 534 4601,4 %61 7690,9 %0,9 %-----0,1 %0,0 %0,0 %48 6650,7 %
Capex
462 366 58,4 % 191 542 41,4 % 41,4 % -----1,2 %0,0 %1,7 %111 031 32,4 %
Opex
110 198 24,3 % 5 197 4,7 % 4,7 % -----0,2 %0,0 %1,4 %6 9937,6 %
252 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Annexes
Modèle 2 : part du chiffre d’affaires lié aux produits ou services qui est associée aux activités économiques éligibles à
la taxonomie ou alignées sur la taxonomie – informations portant sur l’année (N) (ventilation par activité)
CHIFFRE D’AFFAIRES
Exercice (N)
Objectif environnemental des activités
alignées sur la taxonomie
Activités
économiques Code
ICP éligible à la taxonomie
(part du CA éligible à la taxonomie)
ICP aligné sur la taxonomie
(valeur monétaire du CA)
ICP aligné sur la taxonomie (part du CA
aligné à la taxonomie)
Atténuation du changement climatique
Adaptation au changement climatique
Eau
Économie circulaire
Pollution
Biodiversité
Activité habilitante
Activité transitoire
Part de la taxonomie alignée
par rapport à la taxonomie éligible
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14)
%
Devise
(k€) % % % % % % %
(H le cas
échéant)
(T le cas
échéant) %
4.1 Production d’électricité au
moyen de la technologie solaire
photovoltaïque
CCM 4.1
CCA 4.1
0,9 % 56 978 0,9 % 0,9 % - - - - - 100,0 %
6.6 Transport routier de fret
CCM 6.6
CCA 6.6
0,3 % - 0,0 % - - - - - - T 0,0 %
6.10 Transports maritimes et côtiers
de fret, navires nécessaires aux
opérations portuaires et aux activités
auxiliaires
CCM 6.10
CCA 6.10
0,2 % - 0,0 % - - - - - - T 0,0 %
7.6 Installation, maintenance
et réparation de technologies liées
aux énergies renouvelables
CCM 7.6
CCA 7.6
0,1 % 4 791 0,1 % 0,1 % - - - - - H 100,0 %
Somme des alignements par objectif 0,9 % - - - - -
TOTAL CHIFFRE D’AFFAIRES 1,4 % 61 769 0,9 % 0,9 % - - - - - 0,1 % 0,0 % 66,5 %
.
253R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Annexes
Modèle 2 : part des Capex provenant de produits ou services associés à des activités économiques éligibles à la
taxonomie ou alignées sur la taxonomie – Informations portant sur l’exercice (N) (répartition des activités)
CAPEX
Exercice (N)
Objectif environnemental des
activités alignées sur la taxonomie
Activités économiques Code
ICP éligible à la taxonomie (part des Capex
éligibles à la taxonomie)
ICP aligné sur la taxonomie (valeur monétaire
des Capex)
ICP aligné sur la taxonomie (part des Capex
alignés à la taxonomie)
Atténuation du changement climatique
Adaptation au changement climatique
Eau
Économie circulaire
Pollution
Biodiversité
Activité habilitante
Activité transitoire
Part de la taxonomie alignée par rapport à la
taxonomie éligible
(1)
(2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14)
%
Devise
(k€) % % %%%%%
(H le cas
échéant)
(T le cas
échéant) %
4.1 Production d’électricité au
moyen de la technologie solaire
photovoltaïque
CCM 4.1
CCA 4.1
40,2 % 185 773 40,2 % 40,2 % ----- 100,0 %
6.6 Transport routier de fret
CCM 6.6
CCA 6.6
1,2 % - 0,0 % - ----- T 0,0 %
6.10 Transports maritimes et
côtiers de fret, navires nécessaires
aux opérations portuaires
et aux activités auxiliaires
CCM 6.10
CCA 6.10
15,7 % - 0,0 % - ----- T 0,0 %
7.6 Installation, maintenance
et réparation de technologies liées
aux énergies renouvelables
CCM 7.6
CCA 7.6
1,3 % 5 769 1,2 % 1,2 %----- H 96,3 %
Somme de l’alignement par objectif 41,4 % -----
TOTAL CAPEX 58,4 %191 54241,4 %41,4 %----- 1,2 %0,0 %71,0 %
254 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Annexes
Modèle 2 : part des Opex provenant de produits ou services associés à des activités économiques éligibles à la
taxonomie ou alignées sur la taxonomie – Informations portant sur l’exercice (N) (répartition des activités)
OPEX
Exercice (N)
Objectif environnemental des
activités alignées sur la taxonomie
Activités économiques Code
ICP éligible à la taxonomie (part des Opex
éligibles à la taxonomie)
ICP aligné sur la taxonomie (valeur monétaire
des Opex)
ICP aligné sur la taxonomie (part des Opex
alignés à la taxonomie)
Atténuation du changement climatique
Adaptation au changement climatique
Eau
Économie circulaire
Pollution
Biodiversité
Activité habilitante
Activité transitoire
Part de la taxonomie alignée
par rapport à la taxonomie éligible
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14)
%
Devise
(k€) % % %%%%%
(H le cas
échéant)
(T le cas
échéant) %
4.1 Production d’électricité au
moyen de la technologie solaire
photovoltaïque
CCM 4.1
CCA 4.1
4,6 % 5 028 4,6 % 4,6 % ----- 100,0 %
6.6 Transport routier de fret
CCM 6.6
CCA 6.6
2,6 % - 0,0 % - ----- T 0,0 %
6.10 Transports maritimes et
côtiers de fret, navires nécessaires
aux opérations portuaires
et aux activités auxiliaires
CCM 6.10
CCA 6.10
17,0 % - 0,0 % - ----- T 0,0 %
7.6 Installation, maintenance
et réparation de technologies liées
aux énergies renouvelables
CCM 7.6
CCA 7.6
0,2 % 1680,2 %0,2 %----- H 98,8 %
Somme de l’alignement par objectif 4,7 % -----
TOTAL OPEX 24,3 % 5 197 4,7 % 4,7 % ----- 0,2 %0,0 %19,4 %
255R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Rapport de certifi cation des informations en matière de durabilité et de contrôle des exigences de publication des informations
prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852
(Exercice clos le 31 décembre 2025)
À l’assemblée générale de la société Rubis,
Le présent rapport est émis en notre qualité de commissaire aux comptes de Rubis. Il porte sur les informations en
matière de durabilité et les informations prévues à l'article 8 du règlement (UE) 2020/852, relatives à l’exercice clos
le 31 décembre 2025, incluses dans le rapport sur la gestion du groupe et présentées dans le Chapitre 4 « État de
durabilité » du Document d’enregistrement universel (ci-après « État de durabilité »).
Nos travaux, qui portent sur ces informations, ont été réalisés dans un contexte évolutif caractérisé par des
incertitudes sur l’interprétation des textes et le développement de pratiques de place.
En application de l’article L.233-28-4 du code de commerce, Rubis est tenue d’inclure les informations précitées au
sein d’une section distincte du rapport sur la gestion du groupe.
Ces informations permettent de comprendre les impacts de l'activité du groupe sur les enjeux de durabilité, ainsi que
la manière dont ces enjeux infl uent sur l'évolution des affaires du groupe, de ses résultats et de sa situation. Les enjeux
de durabilité comprennent les enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernement d'entreprise.
En application du II de l’article L.821-54 du code précité, notre mission consiste à mettre en œuvre les travaux
nécessaires à l’émission d’un avis, exprimant une assurance limitée, portant sur :
la conformité aux exigences découlant des normes d'information en matière de durabilité adoptées par la
Commission européenne en vertu de l'article 29 ter de la directive (UE) 2013/34 du Parlement européen et du
Conseil du 26 juin 2013, telle que modifi ée par la directive (UE) 2022/2464 du Parlement européen et du Conseil
du 14 décembre 2022 (ci-après ESRS pour European Sustainability Reporting Standards) du processus mis en
œuvre par Rubis pour déterminer les informations publiées, qui incluent, lorsque l’entité y est soumise, l'obligation
de consultation du comité social et économique prévue au sixième alinéa de l'article L.2312-17 du code du travail ;
la conformité des informations en matière de durabilité incluses dans l’État de durabilité avec les dispositions de
l’article L.233-28-4 du code de commerce, y compris avec les ESRS ; et
le respect des exigences de publication des informations prévues à l'article 8 du règlement (UE) 2020/852.
L’exercice de cette mission est réalisé en conformité avec les règles déontologiques, y compris d’indépendance, et les
règles de qualité prescrites par le code de commerce.
Il est également régi par les lignes directrices de la Haute Autorité de l’Audit « Mission de certifi cation des informations
en matière de durabilité et de contrôle des exigences de publication des informations prévues à l’article 8 du règlement
(UE) 2020/852 ».
Dans les trois parties distinctes du rapport qui suivent, nous présentons, pour chacun des axes de notre mission,
la nature des vérifi cations que nous avons opérées, les conclusions que nous en avons tirées, et, à l’appui de ces
conclusions, les éléments qui ont fait l’objet, de notre part, d’une attention particulière et les diligences que nous
avons mises en œuvre au titre de ces éléments. Nous attirons votre attention sur le fait que nous n’exprimons pas de
conclusion sur ces éléments pris isolément et qu’il convient de considérer que les diligences explicitées s’inscrivent
dans le contexte global de la formation des conclusions émises sur chacun des trois axes de notre mission.
Enfi n, lorsqu’il nous semble nécessaire d’attirer votre attention sur une ou plusieurs informations en matière de
durabilité fournies par Rubis dans le rapport sur la gestion du groupe, nous formulons un paragraphe d’observations.
4.7 Rapport de certifi cation des informations
en matière de durabilité et de contrôle
des exigences de publication des informations
prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852
256 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Rapport de certifi cation des informations en matière de durabilité et de contrôle des exigences de publication des informations
prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852
Limites de notre mission
Notre mission ayant pour objectif d’exprimer une assurance limitée, la nature (choix des techniques de contrôle) des
travaux, leur étendue (amplitude), et leur durée, sont moindres que ceux nécessaires à l’obtention d’une assurance
raisonnable.
Cette mission ne consiste pas à garantir la viabilité ou la qualité de la gestion de Rubis, notamment à porter une
appréciation, qui dépasserait la conformité aux prescriptions d’information des ESRS sur la pertinence des choix
opérés par Rubis en termes de plans d’action, de cibles, de politiques, d’analyses de scénarios et de plans de transition.
En outre, s’agissant des informations prospectives, qui présentent par nature un caractère incertain, leurs réalisations
futures différeront parfois de manière signifi cative des informations prospectives présentées dans le rapport sur la
gestion du groupe.
Notre mission permet cependant d’exprimer des conclusions concernant le processus de détermination des informations
en matière de durabilité publiées, les informations elles-mêmes, et les informations publiées en application de l'article
8 du règlement (UE) 2020/852, quant à l’absence d’identifi cation ou, au contraire, l’identifi cation, d’erreurs, omissions
ou incohérences d’une importance telle qu’elles seraient susceptibles d’infl uencer les décisions que pourraient prendre
les lecteurs des informations objet de nos vérifi cations.
Les informations en matière de durabilité et les informations prévues à l'article 8 du règlement (UE) n° 2020/852
peuvent être sujettes à une incertitude inhérente à l’état des connaissances scientifi ques et à la qualité des données
externes utilisées. Certaines informations sont sensibles aux choix méthodologiques, hypothèses et/ou estimations
retenus pour leur établissement et présentés dans le rapport sur la gestion du groupe.
Par ailleurs, les informations comparatives relatives aux exercices 2023 et antérieurs n’ont pas fait l’objet d’un rapport
de certifi cation des informations en matière de durabilité au sens de l’article L.821-54 du code de commerce.
Conformité aux exigences découlant des normes ESRS
du processus mis en œuvre par Rubis pour déterminer
les informations publiées
Nature des vérifi cations opérées
Nos travaux ont consisté à vérifi er que :
le processus défi ni et mis en œuvre par Rubis lui a permis, conformément aux ESRS, d’identifi er et d’évaluer ses
impacts, risques et opportunités liés aux enjeux de durabilité, et d’identifi er ceux de ces impacts, risques et
opportunités matériels qui ont conduit à la publication des informations en matière de durabilité dans l’État de
durabilité, et
les informations fournies sur ce processus sont également conformes aux ESRS.
Conclusion des vérifi cations opérées
Sur la base des vérifi cations que nous avons opérées, nous n’avons pas relevé d’erreurs, omissions ou incohérences
importantes concernant la conformité du processus mis en œuvre par Rubis avec les ESRS.
Éléments qui ont fait l’objet d’une attention particulière
Nous vous présentons ci-après les éléments ayant fait l’objet d’une attention particulière de notre part concernant la
conformité aux ESRS du processus mis en œuvre par Rubis pour déterminer les informations publiées.
Les informations relatives à la manière dont Rubis a mis à jour son analyse de double matérialité sont mentionnées
dans la section 4.1.3.3 – Impacts, risques et opportunités matériels et leur lien avec la stratégie et le modèle
économique de l’État de durabilité.
Nous avons, par entretien avec les personnes que nous avons jugé appropriées et par inspection de la documentation
disponible, pris connaissance des analyses menées par Rubis, en particulier l’évaluation des facteurs internes
et externes considérés pour apprécier l’absence de modifi cations signifi catives apportées à l’analyse de double
matérialité et aux impacts, risques et opportunités réels et potentiels identifi és par Rubis. Ceux-ci incluent notamment
les modifi cations apportées à certains impacts, risques et opportunités suite à l’approfondissement spécifi que réalisé
sur les enjeux de biodiversité.
257R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Rapport de certifi cation des informations en matière de durabilité et de contrôle des exigences de publication des informations
prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852
Sur la base de notre jugement professionnel, nos diligences ont par ailleurs consisté notamment à :
exercer notre esprit critique sur la documentation des analyses menées par Rubis ainsi que sur la démarche mise
en œuvre par ce dernier pour identifi er les facteurs internes et externes à considérer et à apprécier le caractère
approprié de ces derniers au regard de notre connaissance de Rubis ;
apprécier le caractère approprié de la description donnée à ce titre dans la section 4.1.4 – Gestion des impacts,
risques et opportunités de l’État de durabilité.
Conformité des informations en matière de durabilité incluses
dans l'État de durabilité avec les dispositions de l'article
L.233-28-4 du code de commerce, y compris avec les ESRS
Nature des vérifi cations opérées
Nos travaux ont consisté à vérifi er que, conformément aux prescriptions légales et règlementaires, y compris aux ESRS :
les renseignements fournis permettent de comprendre les modalités de préparation et de gouvernance des
informations en matière de durabilité incluses dans l’État de durabilité, y compris les modalités de détermination
des informations relatives à la chaîne de valeur et les exemptions de divulgation retenues ;
la présentation de ces informations en garantit la lisibilité et la compréhensibilité ;
le périmètre retenu par Rubis relativement à ces informations est approprié ; et
sur la base d’une sélection, fondée sur notre analyse des risques de non-conformité des informations fournies
et des attentes de leurs utilisateurs, que ces informations ne présentent pas d’erreurs, omissions, incohérences
importantes, c’est-à-dire susceptibles d’infl uencer le jugement ou les décisions des utilisateurs de ces informations.
Conclusion des vérifi cations opérées
Sur la base des vérifi cations que nous avons opérées, nous n’avons pas relevé d’erreurs, omissions, incohérences
importantes concernant la conformité des informations en matière de durabilité incluses dans l’État de durabilité,
avec les dispositions de l’article L.233-28-4 du code de commerce, y compris avec les ESRS.
Observations
Sans remettre en cause la conclusion exprimée ci-dessus, nous attirons votre attention sur les informations fi gurant
dans le paragraphe « Éléments de progressivité » de la section 4.1.1.1.1 « Précisions méthodologiques retenues par le
Groupe pour l’établissement de l’État de durabilité » de l’État de durabilité concernant les travaux en cours portant sur
les indicateurs relatifs au salaire décent [S1-10] et à l’équité salariale [S1-16].
Éléments qui ont fait l’objet d’une attention particulière
Nous vous présentons ci-après les éléments ayant fait l’objet d’une attention particulière de notre part concernant la
conformité des informations en matière de durabilité incluses dans l’État de durabilité avec les dispositions de l’article
L.233-28-4 du code de commerce, y compris avec les ESRS.
Informations fournies en application des normes environnementales
(ESRSE1 à E5)
Les informations publiées au titre du changement climatique (ESRS E1) sont mentionnées dans la section 4.2.1 –
Répondre aux défi s climatiques : atténuation, diversifi cation et adaptation de l’État de durabilité.
Nos diligences ont notamment consisté à apprécier :
sur la base des entretiens menés avec les personnes concernées, en particulier, la direction Durabilité, Conformité
& Risques Groupe, si la description des politiques, actions et cibles mises en place par Rubis couvre les domaines
suivants : atténuation du changement climatique, adaptation au changement climatique et énergies renouvelables ;
le caractère approprié de l'information présentée dans la section 4.2.1 – Répondre aux défi s climatiques : atténuation,
diversifi cation et adaptation de l’Etat de durabilité et sa cohérence d’ensemble avec notre connaissance de Rubis.
258 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Rapport de certifi cation des informations en matière de durabilité et de contrôle des exigences de publication des informations
prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852
En ce qui concerne les informations publiées au titre des émissions de gaz à effet de serre :
nous avons pris connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par
Rubis visant à la conformité des informations publiées ;
nous avons pris connaissance du protocole d’établissement de l’inventaire des émissions de gaz à effet de serre
utilisé par Rubis pour établir le bilan d’émissions de gaz à effet de serre et apprécié ses modalités d’application, sur
une sélection de sites, sur le scope 1 et le scope 2 ;
concernant les émissions relatives au scope 3, nous avons apprécié le processus de collecte d’informations ;
nous avons apprécié le caractère approprié d’une sélection de facteurs d’émission utilisés et le calcul des conversions
afférentes ainsi que d’une sélection d’hypothèses de calcul et d’extrapolation, compte tenu de l'incertitude inhérente
à l’état des connaissances scientifi ques ou économiques et à la qualité des données externes utilisées ;
pour les données physiques (telles que la consommation d’énergie), nous avons rapproché, sur la base de sondages,
les données sous-jacentes servant à l’élaboration du bilan d’émissions de gaz à effet de serre avec les pièces
justifi catives.
En ce qui concerne les vérifi cations au titre de la stratégie de transition pour l’atténuation du changement climatique,
nos travaux ont principalement consisté à apprécier :
si les informations publiées au titre de la stratégie de transition décrivent les hypothèses structurantes sous-
tendant cette stratégie, étant précisé que nous n’avons pas à nous prononcer sur le caractère approprié ou le niveau
d’ambition des objectifs de cette stratégie de transition ;
si cette stratégie de transition refl ète les engagements pris par Rubis tels que déclarés dans les procès-verbaux
de la gouvernance.
Informations fournies en application des normes sociales (ESRS S1 à S4)
Les informations publiées au titre du personnel de l’entreprise (ESRS S1) fi gurent dans la section 4.3.1 - Offrir un cadre
de travail sûr et stimulant de l’Etat de durabilité.
En ce qui concerne les vérifi cations relatives à l’indicateur de sécurité au travail « Taux de fréquence des accidents du
travail avec arrêt » présenté dans la section 4.3.1.9 - Santé et sécurité de l’Etat de durabilité, correspondant au nombre
d’accidents du travail déclarés par million d’heures travaillées, nos diligences ont notamment consisté à :
prendre connaissance du processus de collecte et de compilation des informations publiées, sur la base d’entretiens
menés avec les personnes concernées, en particulier, la direction « Technique et HSE » ;
évaluer le processus de collecte et de compilation des données liées à la sécurité afi n d’apprécier les informations
collectées et mettre en œuvre des procédures sur la consolidation de ces données ;
vérifi er l’exactitude arithmétique des calculs servant à établir les informations publiées, et rapprocher, sur la base
de sondages, les données sous-jacentes avec les pièces justifi catives au sein d’une sélection de fi liales.
Respect des exigences de publication des informations
prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852
Nature des vérifi cations opérées
Nos travaux ont consisté à vérifi er le processus mis en œuvre par Rubis pour déterminer le caractère éligible et aligné
des activités des entités comprises dans la consolidation.
Ils ont également consisté à vérifi er les informations publiées en application de l’article 8 du règlement (UE) 2020/852,
ce qui implique la vérifi cation :
de la conformité aux règles de présentation de ces informations qui en garantissent la lisibilité et la compréhensibilité ;
sur la base d’une sélection, de l’absence d’erreurs, omissions, incohérences importantes dans les informations
fournies, c’est-à-dire susceptibles d’infl uencer le jugement ou les décisions des utilisateurs de ces informations.
259R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
Rapport de certifi cation des informations en matière de durabilité et de contrôle des exigences de publication des informations
prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852
Conclusion des vérifi cations opérées
Sur la base des vérifi cations que nous avons opérées, nous n’avons pas relevé d’erreurs, omissions, incohérences
importantes concernant le respect des exigences de l’article 8 du règlement (UE) 2020/852.
Éléments qui ont fait l’objet d’une attention particulière
Nous vous présentons ci-après les éléments ayant fait l’objet d’une attention particulière de notre part concernant le
respect des exigences de publication des informations prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852.
CONCERNANT LE CARACTÈRE ALIGNÉ DES ACTIVITÉS ÉLIGIBLES
Une information concernant l’alignement des activités relative aux dépenses d’investissement (Capex) fi gure dans la
section 4.2.6.4 - Dépenses d’investissement (Capex) de l’Etat de durabilité. Dans le cadre de nos vérifi cations, nous
avons notamment : mené des entretiens avec les personnes concernées ; analysé, par sondage, les éléments sur
lesquels la direction a fondé son jugement lorsqu’elle a apprécié si les activités économiques éligibles répondaient
aux conditions cumulatives, issues du Référentiel Taxonomie, nécessaires pour être qualifi ées d’alignées, notamment
le principe consistant à « ne pas causer de préjudice important » à aucun des autres objectifs environnementaux.
Fait à Neuilly-sur-Seine, le 23 avril 2026
Le commissaire aux comptes
PricewaterhouseCoopers Audit
Cédric Le Gal Frédéric Nusbaumer
260 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTAT DE DURABILITÉ
4
261R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
262 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
5
Rapport du Conseil
de Surveillance
sur le gouvernement
d’entreprise
5.1 Code de gouvernement d’entreprise 264
5.2 Direction de la Société 265
5.2.1 Direction Générale : la Gérance 265
5.2.2 Comité de Direction Groupe 272
5.2.3 Mixité des instances dirigeantes 272
5.3 Conseil de Surveillance 273
5.3.1 Composition du Conseil de
Surveillance 273
5.3.2 Conditions de préparation
et d’organisation des travaux
du Conseil de Surveillance 298
5.4 Rémunérations des mandataires sociaux 309
5.4.1 Principes de la politique de
rémunération des mandataires
sociaux 309
5.4.2 Politiques de rémunération de la
Gérance au titre de l’exercice 2026 311
5.4.3 Politique de rémunération
du Conseil de Surveillance
au titre de l’exercice 2026 323
5.4.4 Éléments de la rémunération
versés au cours ou attribués
au titre de l’exercice 2025
aux mandataires sociaux 324
5.5 Éléments complémentaires 351
263R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Code de gouvernement d’entreprise
Ce chapitre constitue le rapport du Conseil de Surveillance sur le gouvernement d’entreprise. Il a été établi au titre de l’exercice
2025 en application des articlesL.226-10-1 et L.22-10-78 du Code de commerce et est joint au rapport de gestion.
Rédigé avec le concours du Comité d’Audit et RSE et du Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance, sur la base des
travaux et diligences menés par la Gérance et les directions fonctionnelles concernées, le présent rapport a été approuvé par le
Conseil de Surveillance lors de sa séance du 16avril 2026.
5.1 Code de gouvernement d’entreprise
La Société se réfère au Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées publié par l’Afep et le Medef (ci-après le
« code Afep-Medef »). Ce code (mis à jour en décembre 2022) est disponible sur les sites de la Société (www.rubis.fr), de
l’Afep (www.afep.com) et du Medef (www.medef.com).
La Société s’efforce depuis toujours de respecter les recommandations du code Afep-Medef dans la limite des spécifi cités
liées à sa forme juridique de Société en Commandite par Actions et des dispositions statutaires propres qui en résultent.
Les recommandations applicables qui n’ont pas été intégralement suivies au cours de l’exercice 2025 et les explications
apportées par la Société fi gurent dans le tableau ci-dessous.
Recommandations du code Afep-Medef écartées Explications
Recommandations 5.1 et 5.3
Le Conseil d’Administration et la responsabilité sociale
et environnementale (« RSE »)
« Sur proposition de la Direction Générale, le Conseil
d’Administration détermine les orientations stratégiques
pluriannuelles en matière de responsabilité sociale
et environnementale.
(…) Le Conseil examine annuellement les résultats
obtenus et l’opportunité, le cas échéant, d’adapter
le plan d’action ou de modifi er les objectifs au vu
notamment de l’évolution de la stratégie de l’entreprise,
des technologies, des attentes des actionnaires et
de la capacité économique à les mettre en œuvre. »
Dans une Société en Commandite par Actions, la responsabilité d’arrêter
les orientations stratégiques, notamment en matière de RSE, et d’adapter
le plan d’action qui en découle, incombe à la Gérance.
Toutefois, le Conseil de Surveillance examine chaque année (ou en cas
de mise à jour) la stratégie du Groupe, notamment en matière de RSE.
Il y procède en s’appuyant sur les travaux du Comité d’Audit et RSE
afi n d’apprécier la pertinence et l’effi cacité des initiatives mises en œuvre
par la Gérance. Cette pratique a été formalisée lors de la modifi cation
du règlement intérieur du Conseil le 24 octobre 2024.
En 2025, le Conseil de Surveillance a notamment procédé à l’examen de l’état
de durabilité et du projet de feuille de route Durabilité Think Tomorrow 2030
ainsi qu’au suivi de la démarche et des enjeux de RSE du Groupe.
Le rôle et l’articulation des responsabilités entre les organes sociaux en
matière de RSE sont plus amplement décrits au chapitre 4, section 4.1.2.1
de ce document.
Recommandation 18.2.2
La succession des dirigeants mandataires sociaux
Le Comité des Nominations (…) établit un plan de
succession des dirigeants mandataires sociaux (…).
Le Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance n’établit pas
le plan de succession de la Gérance dans la mesure où, dans une Société
en Commandite par Actions, cette responsabilité incombe aux associés
commandités.
Toutefois, le Conseil de Surveillance est informé au moins une fois par an
du plan de succession de la Gérance mis en place par les associés
commandités. Cette pratique a été formalisée lors de la modifi cation du
règlement intérieur du Conseil de Surveillance en date du 24 octobre 2024.
En 2025, le processus de succession de la Gérance a été présenté au Conseil
de Surveillance lors d’une séance dédiée.
264 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Direction de la Société
5.2 Direction de la Société
.. Direction Générale : la Gérance
Composition
La Direction Générale de la Société est assurée par la
Gérance (ou « Collège de la Gérance »). Elle est composée
de six Gérants : Gilles Gobin, les sociétés Sorgema, Agena
et GR Partenaires ainsi que Jean-Christian Bergeron et
Marc Jacquot qui ont rejoint la Gérance le 1
er
octobre 2025.
Gilles Gobin et les sociétés Sorgema et GR Partenaires ont
la qualité d’associés commandités et sont donc, à ce titre,
responsables indéfi niment et solidairement des dettes de
la Société sur leurs biens personnels. Cette spécificité,
résultant de la forme juridique de Société en Commandite
par Actions sous laquelle la Société est constituée, apporte
aux actionnaires la garantie d’une extrême vigilance dans
la gestion et l’administration de la Société (notamment à
l’égard de la maîtrise des risques) et, par conséquent, d’une
sélection rigoureuse de tout nouveau Gérant.
Il découle en outre de cette forme juridique une nécessaire
dissociation des fonctions de Direction et de contrôle. La
Direction de la Société est assumée par la Gérance tandis
que le contrôle permanent de la gestion de la Société repose
en particulier sur le Conseil de Surveillance.
Gilles Gobin est Gérant statutaire. Les sociétés Sorgema,
Agena et GR Partenaires ainsi que Jean-Christian Bergeron
et Marc Jacquot sont Gérants non statutaires.
Gilles Gobin et Clarisse Gobin-Swiecznik sont les
représentants légaux de Sorgema.
Jacques Riou est le représentant légal d’Agena.
Au 31 décembre 2025, les Gérants et les associés
commandités détenaient 2 370 269 actions de la Société
(représentant environ 2,30 % du capital social). Par ailleurs,
les associés commandités bloquent la moitié de leur
dividende commandité sous forme d’actions pendant
trois ans.
GÉRANCE
(ou Collège de la Gérance)
Gérants associés commandités
(responsables indéfi niment et solidairement des dettes sociales
sur leurs biens propres)
Sorgema SARL
Groupe familial Gobin
représenté par
Gilles Gobin et Clarisse
Gobin-Swiecznik
Gilles Gobin
(Gérant statutaire)
Agena SAS
Représentée par
Jacques Riou
GR Partenaires
SCS
Groupe familial Gobin,
Jacques Riou, Agena SAS
et groupe familial Riou
Jean-Christian
Bergeron
Marc Jacquot
Gérants non associés commandités
265R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Direction de la Société
SORGEMA - Société à responsabilité limitée au capital de 15 487,50 euros
Société Gérante et associée commanditée depuis le 30 juin 1992
Actionnariat : Groupe familial Gobin
Gérants : Gilles Gobin et Clarisse Gobin-Swiecznik
Nombre d’actions Rubis détenues au 31/12/2025 : 1 231 609
Siège social : 34, avenue des Champs-Élysées - 75008 Paris
Carrière
Gilles Gobin : cf. supra.
Clarisse Gobin-Swiecznik intègre le groupe Rubis en 2011 au sein de la fi liale Rubis Terminal. En 2017, elle rejoint la fi liale Rubis
Énergie en tant que Directrice Développement & Projets. Elle travaille notamment à la diversifi cation et à l’adaptation des offres
aux spécifi cités géographiques, renforce son expertise M&A et met en place le Département RSE & Climat.
Clarisse Gobin-Swiecznik a ainsi acquis une connaissance fi ne de la Société et de ses différentes activités, nouant de solides
relations de confi ance avec les équipes et les partenaires du Groupe.
Elle rejoint la holding en 2020 en qualité de Directrice Générale Déléguée en charge des Nouvelles Énergies, de la RSE et de la
Communication du Groupe. Chef de fi le du projet d’acquisition de Photosol en 2022, elle pilote son intégration au sein de Rubis,
participant activement à la création de la fi liale Rubis Renouvelables.
Forte de ce parcours, Clarisse Gobin-Swiecznik a intégré la Gérance de Sorgema, société Gérante de Rubis SCA, en juillet 2023. Elle
est également Présidente de Rubis Renouvelables et exerce un mandat de Présidente du Conseil d’Administration de Rubis Photosol.
Clarisse Gobin-Swiecznik est diplômée d’un DESS en marketing opérationnel international et d’une double maîtrise économie
et anglais de l’université Paris X Nanterre. Elle a débuté sa carrière chez Publicis, notamment au service de grands comptes.
Autres principaux mandats au sein du Groupe
•
Néant
Autres mandats et fonctions exercés en dehors du Groupe
•
Néant
Biographies et liste des mandats e t fonctions des Gérants
(au31décembre2025)
Gilles Gobin
Gérant statutaire et associé commandité depuis la création de Rubis
Né le 11 juin 1950
Nombre d’actions Rubis détenues au 31/12/2025 : 177 782
Adresse professionnelle : Rubis - 46 rue Boissière - 75116 Paris
Carrière
Fondateur du Groupe en 1990.
Gilles Gobin est diplômé de l’Essec et Docteur en économie. Il entre au Crédit Commercial de France en 1977 dont il devient
membre du Comité Exécutif en 1986 en charge du Corporate Finance. Il quitte la banque en 1989 pour fonder Rubis en 1990.
Autres principaux mandats au sein du Groupe
•
Gérant de Sorgema
•
Président de Magerco et Gérant de Thornton
Autres mandats et fonctions exercés en dehors du Groupe
•
Néant
266 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Direction de la Société
AGENA - Société par actions simplifiée auώcapital de 10ώ148ώeuros
Société Gérante depuis le 30 novembre 1992
Actionnariat : Groupe familial Riou
Président : Jacques Riou
Nombre d’actions Rubis détenues au 31/12/2025 : 942 946
Siège social : 20, avenue du Château - 92190 Meudon
Carrière
Jacques Riou est diplômé d’HEC et en sciences économiques. Avant de rejoindre Gilles Gobin en 1990 pour créer Rubis, il
a exercé différents métiers au sein de BNP Paribas et de la Banque Vernes et Commerciale de Paris, ainsi que de la société
d’investissement Euris.
Autres principaux mandats au sein du Groupe
•
Néant
Autres mandats et fonctions exercés en dehors du Groupe
•
Co-Gérant de GR Partenaires
GR Partenaires - Société en commandite simple au capital de 4ώ500ώeuros
Société associée commanditée depuis le 20 juin 1997 et Gérante depuis le 10 mars 2005
Actionnariat
•
Commandités : sociétés du groupe familial Gobin et Jacques Riou
•
Commanditaires : Agena et groupe familial Riou
Gérants
•
Société Magerco, représentée par Gilles Gobin
•
Société Agena, représentée par Jacques Riou
Nombre d’actions Rubis détenues au 31/12/2025 : 0
Siège social : 46 rue Boissière - 75116 Paris
Autres principaux mandats au sein du Groupe
•
Néant
Autres mandats et fonctions exercés en dehors du Groupe
•
Néant
267R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Direction de la Société
Jean-Christian Bergeron
Gérant depuis le 1
er
octobre 2025 et Directeur Général de Rubis Énergie depuis le 1
er
janvier 2025
Né le 7 décembre 1965
Nombre d’actions Rubis détenues au 31/12/2025 : 17 932
Adresse professionnelle : Rubis Énergie - Tour Landscape - 6, Place des Degrés - 92800 Puteaux
Carrière
Jean-Christian Bergeron possède 35 ans d’expérience dans l’industrie pétrolière. Il a passé 29 ans au sein de TotalEnergies, où il
a occupé des responsabilités en France et à l’international. Il a exercé plusieurs fonctions stratégiques, notamment en tant que
Directeur Réseau de la branche Marketing et Services et dans le cadre d’opérations de M&A en Afrique et en Arabie Saoudite. Il a
également exercé des responsabilités opérationnelles de Direction Générale en France, au Pakistan et au Cameroun et a occupé
la fonction de Directeur Opérationnel pour l’Afrique centrale et l’Afrique de l’Est.
Jean-Christian Bergeron rejoint le groupe Rubis en 2019 en tant que Directeur Général pour l’Afrique de l’Est où il assure la
supervision les fi liales de Rubis Énergie dans sept pays : Kenya, Burundi, Djibouti, Éthiopie, Rwanda, Ouganda et Zambie. Il est
nommé Directeur Général de Rubis Énergie, la branche de Distribution d’énergies du Groupe, le 1
er
janvier 2025 et rejoint le Collège
de la Gérance de Rubis SCA en tant que Gérant non associé commandité le 1
er
octobre 2025.
Autres principaux mandats au sein du Groupe
En France
•
Directeur Général de Rubis Énergie (SAS)
•
Président et administrateur de RD3A (SA)
À l’étranger
•
Vice-Président et administrateur de Bermuda Gas & Utility
Company Ltd
•
Administrateur non résident et Directeur Général d’Eccleston
Co Ltd
•
Président et administrateur de Galana Distribution Pétrolière SA
•
Administrateur de Galana Distribution Pétrolière Company Ltd
•
Président et administrateur de Galana Raffi nerie et Terminal SA
•
Administrateur de Galana Raffi nerie et Terminal Company Ltd
•
Cogérant non associé de Gazel SARL
•
Administrateur de Kobil Petroleum Ltd
•
Président et administrateur de Plateforme Terminal Pétrolier SA
•
Administrateur de Probakery Solutions Ltd
•
Vice-Président et administrateur de Rubis Caribbean
Holdings Inc.
•
Vice-Président et administrateur de Rubis Energy Bermuda Ltd
•
Président et administrateur de Rubis Eastern Caribbean SRL
•
Président de Rubis Énergie Djibouti
•
Administrateur de Rubis Energy Kenya PLC
•
Président et administrateur de Rubis Energy Rwanda Ltd
•
Administrateur de Rubis Energy Uganda Ltd
•
Administrateur de Rubis Energy Zambia Ltd
•
Administrateur de Rubis Middle East Supply FZCO
•
Administrateur de Rubis West Indies Ltd
•
Vice-Président et administrateur de Sinders Ltd
•
Administrateur de Upper Valley Energy Ltd
•
Administrateur non résident de Woodbar Ltd
Autres mandats et fonctions exercés en dehors du Groupe
•
Gérant de Kerbel (SCI)
268 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Direction de la Société
Marc Jacquot
Gérant depuis le 1
er
octobre 2025 et Directeur Financier Groupe depuis mars 2024
Né le 15 juin 1981
Nombre d’actions Rubis détenues au 31/12/2025 : 0
Adresse professionnelle : Rubis - 46, rue Boissière - 75116 Paris
Carrière
Marc Jacquot compte plus de 20 années d’expérience en fi nance, au cours desquelles il a structuré et conduit des opérations
fi nancières et fi nancements stratégiques en Europe comme en Amérique du Nord.
Avant de rejoindre Rubis SCA, il a exercé la fonction de Directeur Financier de la fi liale Rubis Terminal depuis la création de la joint-
venture avec I Squared Capital en 2020. Dans ce cadre, il a joué un rôle déterminant dans la réalisation de plusieurs opérations
de fi nancements et de fusions-acquisitions, dont l’acquisition de Tepsa Espagne.
En mars 2024, il est nommé Directeur Financier du Groupe et membre du Comité de Direction Groupe. Il rejoint le Collège de la
Gérance de la Société en tant que Gérant non associé commandité à partir du 1
er
octobre 2025.
Il avait auparavant travaillé dans le secteur des géosciences pendant 11 ans, occupant divers postes dans le domaine du corporate
fi nance en France et à Houston, au Texas, ainsi que quatre ans en banque d’investissement à New York.
Marc Jacquot est diplômé de l’Université Paris Dauphine et de l’Université Paris X où il a obtenu une maîtrise et un diplôme de
troisième cycle en fi nance.
Autres principaux mandats au sein du Groupe
En France
•
Administrateur de Rubis Photosol (SAS) depuis le 16 octobre
2025
À l’étranger
•
Néant
Autres mandats et fonctions exercés en dehors du Groupe
•
Néant
Le 13 mars 2025, la Société a publié un communiqué de
presse informant le marché de l’intention de Gilles Gobin et
Jacques Riou de quitter leurs fonctions au sein du Collège
de la Gérance à l’issue de l’Assemblée Générale 2027, et de
la nomination à la Gérance, sous réserve de l’agrément des
actionnaires, de Jean-Christian Bergeron et Marc Jacquot
comme Gérants non commandités à compter du 1
er
octobre
2025.
La nomination de Jean-Christian Bergeron et Marc Jacquot
ayant reçu l’agrément de l’Assemblée Générale des
actionnaires du 12 juin 2025, la Gérance est, depuis le
1
er
octobre 2025 et le temps de la transition, composée de
la manière suivante :
Gilles Gobin, Gérant statutaire à titre personnel ;
Sorgema, dont les co-Gérants sont Clarisse Gobin-
Swiecznik et Gilles Gobin ;
Agena, dont le Président est Jacques Riou ;
GR Partenaires, dont les Gérants sont la société Magerco
(représentée par Gilles Gobin) et la société Agena
(représentée par Jacques Riou) ;
Jean-Christian Bergeron ; et
Marc Jacquot.
Pouvoirs de la Gérance
Les Gérants sont investis des pouvoirs les plus étendus pour
gérer et administrer la Société. Conformément aux
dispositions légales, ils gèrent la Société en prenant en
considération les enjeux sociaux et environnementaux de
son activité.
Ils représentent et engagent la Société dans ses rapports
avec les tiers dans les limites de son objet social et dans le
respect des pouvoirs attribués par la loi au Conseil de
Surveillance et à l’Assemblée Générale des actionnaires.
Ainsi, les Gérants de Rubis SCA prennent, pour la Société
et/ou ses fi liales têtes de branche détenues à 100 % (Rubis
Énergie et Rubis Renouvelables), les décisions suivantes :
défi nition et mise en œuvre de la stratégie ;
arrêté des principales décisions de gestion qui en
découlent avec les Directions Générales des fi liales et
contrôle de leur mise en œuvre tant au niveau de la
société mère qu’au niveau des fi liales ;
direction des opérations ;
gestion des risques ;
arrêté des comptes sociaux et consolidés du Groupe ;
arrêté du rapport de gestion (incluant, dans une section
distincte, les informations en matière de durabilité) ;
convocation des Assemblées Générales des actionnaires
et des associés commandités et fi xation des ordres du
jour.
Dans l’exercice de leur pouvoir de Direction, les Gérants
s’appuient sur les dirigeants et responsables de Rubis SCA,
des fi liales têtes de branche et des fi liales opérationnelles
de celles-ci.
269R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Direction de la Société
Réunions et travaux de la Gérance en2025
En 2025, le Collège de la Gérance s’est réuni 27 fois. Ses travaux ont notam ment porté sur les sujets suivants :
Stratégie
Défi nition et mise en œuvre de la stratégie.
Comptes et situation
fi nancière
Arrêté des comptes sociaux et consolidés, annuels et semestriels.
Proposition d’affectation du résultat.
Durabilité
Arrêté de l’état de durabilité.
Validation de la feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030.
Évaluation régulière des risques et opportunités liés à la durabilité, y compris les risques climatiques,
les engagements de décarbonation, les enjeux relatifs à la sécurité au travail et à l’éthique des affaires.
Gouvernance
Arrêté du rapport de gestion.
Convocation de l’Assemblée Générale du 12 juin 2025 et arrêté des projets de résolutions initiaux
et complémentaires inscrits à l’ordre du jour.
Rapport de la Gérance aux actionnaires et présentation des projets de résolutions.
Suivi de l’évolution de l’actionnariat.
Suivi du dialogue mis en place par la Société et par le Président du Conseil de Surveillance avec les
investisseurs, les analystes et les agences de conseil en vote ainsi que des attentes exprimées par ceux-ci.
Examen des questions posées par des actionnaires.
Analyse de la demande d’inscription à l’ordre du jour de l’Assemblée Générale du 12 juin 2025 de projets
de résolutions relatifs à la nomination de deux nouveaux membres du Conseil de Surveillance déposés
par la Compagnie nationale de navigation (CNN), contrôlée par Patrick Molis ; adoption d’une position
de la Gérance, communiquée au marché le 22 mai 2025, consistant en un agrément des candidatures
de Patrick Molis et d’Anne Lauvergeon.
Ajout par la Gérance, sur proposition du Conseil de Surveillance, d’un projet de résolution relatif à
la ratifi cation de la cooptation d’Antoine Sautenet par le Conseil de Surveillance.
Examen de la demande d’inscription à l’ordre du jour de l’Assemblée Générale du 12 juin 2025 d’un projet
de résolution relatif à la modifi cation de l’article 56 des statuts de la Société déposé par un actionnaire ;
adoption d’une position de la Gérance, communiquée au marché le 22 mai 2025, consistant à constater
qu’il n’y avait pas lieu, faute d’objet, de procéder à cette inscription en l’absence d’accord des associés
commandités approuvant ce projet de modifi cation statutaire.
Réponses aux questions écrites posées par deux actionnaires en amont de l’Assemblée Générale 2025.
Opérations de marché
et/ou sur le capital
Mise en place d’une opération d’actionnariat salarié par voie de cession d’actions autodétenues
et constatation des souscriptions à l’opération d’actionnariat salarié.
Examen du niveau d’atteinte des conditions de performance présidant à l’acquisition des actions
de performance des plans du 13 décembre 2021 et du 20 juillet 2022.
Mise en œuvre d’un programme de rachat d’actions.
Constatation de la réduction de capital par voie d’annulation des actions acquises par la Société dans
le cadre du programme de rachat d’actions.
Autorisation de signature d’un mandat avec la société BNP Paribas et d’une instruction permanente
de règlement en faveur de BNP Paribas Financial Markets dans le cadre du programme de rachat d’actions
en vue de réduction du capital par voie de leur annulation.
Constatation des augmentations de capital issues de levées d’options de souscription d’actions
et de l’acquisition d’actions de performance.
Mise en œuvre d’un plan d’attribution gratuite d’actions de performance existantes ou à émettre.
Fonds de dotation
Rubis Mécénat
Décisions relatives à l’administration du fonds.
270 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Direction de la Société
Plan de succession des dirigeants
Le Collège de la Gérance étant composé, depuis le
1
er
octobre 2025, de six membres, dont trois personnes
morales, la continuité de la Direction Générale est assurée.
L’article 20 des statuts de la Société dispose que la
nomination de tout nouveau Gérant relève de la compétence
des associés commandités. Lorsque celui-ci n’est pas
associé commandité, sa nomination nécessite l’agrément
de l’Assemblée Générale des actionnaires.
Dans ce cadre, les associés commandités ont organisé
depuis plusieurs années un plan de succession du Collège
de la Gérance qui respecte le caractère entrepreneurial et
familial de la Société. Ce plan anticipe et prépare la
succession de la Gérance pour pallier, le cas échéant, toute
vacance éventuelle et préserver ainsi les intérêts du Groupe
et des actionnaires.
Afin d’assurer une succession dans des conditions
optimales, des mesures, permettant aux futurs dirigeants
d’acquérir au sein des fi liales une parfaite connaissance du
Groupe, de ses activités et de son environnement, ont été
mises en place.
Ainsi que cela a été formalisé lors de la modifi cation de son
règlement intérieur en date du 24 octobre 2024, le Conseil
de Surveillance est informé au moins une fois par an du plan
de succession du Collège de la Gérance élaboré par les
associés commandités.
Dans ce cadre, le Conseil de Surveillance a été informé par
les associés commandités de :
la nomination à la Gérance, sous réserve de l’agrément
préalable de l’Assemblée Générale du 12 juin 2025, de
Jean-Christian Bergeron (Directeur Général de Rubis
Énergie) et de Marc Jacquot (Directeur Financier Groupe
et membre du Comité de Direction Groupe) comme
Gérants non associés commandités à compter du
1
er
octobre 2025 ;
l’intention de Gilles Gobin et Jacques Riou de quitter leurs
fonctions au sein du Collège de la Gérance à l’issue de
l’Assemblée Générale appelée à statuer sur les comptes
de l’exercice 2026, qui se tiendra en 2027.
Ces décisions, annoncées au marché le 13 mars 2025, se
sont inscrites dans le cadre du processus de succession des
fondateurs, Gilles Gobin et Jacques Riou, engagé depuis
plusieurs années et ayant notamment conduit Clarisse
Gobin-Swiecznik à intégrer la Direction de Sorgema, société
Gérante de Rubis SCA, en juillet 2023. Elles assurent une
transition ordonnée au sein du Collège de la Gérance de la
Société.
Les propositions de nomination de Jean-Christian Bergeron
et Marc Jacquot en qualité de Gérants non associés
commandités, auxquelles le Conseil de Surveillance a
apporté son soutien unanime, ont reçu l’agrément de
l’Assemblée Générale du 12 juin 2025.
Associés commandités Conseil de Surveillance Assemblée Générale des actionnaires
Élaborent
le plan de succession
de la Gérance
Est informé chaque année par la Gérance du plan
de succession mis en place par les associés
commandités
(Article 4 du règlement intérieur du Conseil
de Surveillance)
Agrée, sur proposition des associés commandités,
tout nouveau Gérant n’ayant pas la qualité d’associé
commandité
(Article 20.1 des statuts de la Société)
En 2025
Le Conseil de Surveillance et son Comité en charge
des Nominations ont été tenus préalablement
informés du processus de succession, communiqué
au marché le 13 mars, et lui ont apporté leur soutien
unanime
En 2025
Les actionnaires ont, le 12 juin, agréé, la nomination
au Collège de la Gérance de Jean-Christian Bergeron
et Marc Jacquot (4
e
et 5
e
résolutions) en qualité de
Gérants non associés commandités à compter du
1
er
octobre 2025 et pour une durée indéterminée
271R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Direction de la Société
.. Mixité des instances dirigeantes
Afin de promouvoir la mixité au sein des instances
dirigeantes, le Collège de la Gérance s’était fixé deux
objectifs à échéance 2025 :
maintenir une représentation d’au moins 30 % du genre
le moins représenté au sein du Comité de Direction
Groupe. À fi n 2025, cet objectif est atteint, avec 44,4 %
de femmes (4 femmes et 5 hommes) ;
atteindre 30 % de femmes en moyenne dans les Comités
de Direction des branches Distribution d’énergies et
Production d’électricité renouvelable. À fi n 2025, ce taux
s’élève à 28,6 %, traduisant une progression continue.
Au-delà des instances dirigeantes, le Groupe a également
enregistré des progrès en matière de représentation
féminine à différents niveaux de responsabilité :
33,6 % des postes à plus forte responsabilité (managers)
sont occupés par des femmes, contre 33,5 % en 2024 ;
38,2 % des postes à forte responsabilité (managers et
cadres) sont occupés par des femmes, contre 37,8 %
en 2024.
Ces proportions sont supérieures à la part globale des
femmes dans les effectifs du Groupe, qui s’élève à 28,5 %
(contre 27,8 % en 2024).
Dans le cadre de sa feuille de route durabilité Think Tomorrow
2030, le Groupe a renforcé ses ambitions en se fi xant pour
objectif d’atteindre 33 % de femmes en moyenne au sein
de l’ensemble des Comités de Direction d’ici 2030. Cet
objectif s’inscrit dans une démarche visant à promouvoir
une gouvernance plus équilibrée et à répondre aux attentes
croissantes des investisseurs en matière de mixité.
.. Comité de Direction Groupe
Au 31 décembre 2025, le Comité de Direction Groupe est
composé de neuf personnes. Il rassemble, autour de Gilles
Gobin, Jacques Riou, Clarisse Gobin-Swiecznik, Jean-
Christian Bergeron et Marc Jacquot
(1)
:
Bruno Krief, Directeur Général Délégué Stratégie et M&A ;
Sophie Pierson, Directrice Durabilité, Conformité &
Risques Groupe ;
Eva Chauvet, Directrice Juridique ;
Anne Zentar, Directrice Consolidation & Comptabilité.
Le Comité assiste la Gérance dans l’exercice de ses missions
générales : il formalise et coordonne les différentes actions
et politiques menées par la Gérance en liaison avec les
fi liales (Comités de Direction des fi liales). Cette instance
favorise, en outre, les échanges sur les sujets d’actualité
du Groupe en matière notamment de traitement de
l’information fi nancière, de durabilité, de conformité et de
gouvernance.
En 2025, les réunions du Comité de Direction Groupe ont
notamment porté sur les projets de décarbonation du
Groupe, les activités et le développement des fi liales, les
sujets liés à HDF Energy, les sujets liés à la gouvernance et
à l’Assemblée Générale de la Société, l’analyse des retours
des investisseurs, les projets d’acquisition, de
développement, de cession et de restructuration, le suivi
des travaux portant sur l’élaboration de la nouvelle feuille
de route durabilité Think Tomorrow 2030, les questions
relatives à l’établissement et aux publications des comptes
et des résultats annuels et semestriels et aux publications
trimestrielles et enfi n toute question d’organisation interne.
(1)
Outre leur mandat de Gérant (non commandité), Jean-Christian Bergeron et Marc Jacquot exercent respectivement les fonctions
de Directeur Général de Rubis Énergie (depuis le 1
er
janvier 2025) et de Directeur Financier Groupe (depuis mars 2024).
272 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
5.3 Conseil de Surveillance
.. Composition du Conseil de Surveillance
À la date du présent document, le Conseil de Surveillance est composé comme suit :
Comité, Rémunérations,
Nominations et Gouvernance
Comité d’Audit et RSE
Membre
indépendant
Président(e) du Comité
*
COMITÉ D’AUDIT ET RSE
4 réunions Taux d'assiduité : 100 % Taux d'indépendance : 100 %
COMITÉ RÉMUNÉRATIONS, NOMINATIONS ET GOUVERNANCE
8 réunions Taux d'assiduité : 100 % Taux d'indépendance : 100 %
100 %
taux
d’indépendance
46 %
taux de
femmes
31 %
nationalités
étrangères
Cécile Maisonneuve Isabelle Muller
Benoît Luc
Vice-Président
Laure Grimonpret-Tahon
Suzana Nutu
Carine VinardiMichel Delville
14
réunions en 2025
(et 6 executive sessions)
93 %
taux d’assiduité
en 2025
Marc-Olivier Laurent
Président
Ronald Sämann*
* Le 17 avril 2026, Ronald Sämann, entré au Conseil de Surveillance de Rubis à l’issue de l’Assemblée Générale 2024 pour un mandat de trois ans,
a annoncé sa décision de démissionner du Conseil à compter du 5 mai 2026 pour raisons personnelles.
Antoine Sautenet
Anne Lauvergeon
Patrick Molis
Alberto Pedrosa
273R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
Composition
En application des statuts de la Société, le Conseil de
Surveillance est composé de trois membres au moins,
choisis parmi les actionnaires n’ayant pas la qualité
d’associé commandité.
En raison de la stricte séparation entre les pouvoirs de
Direction et de contrôle imposée par la forme de Société
en Commandite par Actions, les associés commandités et
les Gérants ne peuvent être membres du Conseil de
Surveillance. À ce titre, aucun membre du Conseil de
Surveillance n’exerce ou n’a exercé de fonctions exécutives
au sein du Groupe.
Les membres du Conseil de Surveillance sont nommés par
l’Assemblée Générale des actionnaires pour une durée ne
pouvant excéder trois ans. Les associés commandités ne
peuvent participer à ces nominations.
Le Conseil de Surveillance nomme son Président parmi ses
membres. Ce dernier prépare, organise et anime les travaux
du Conseil de Surveillance.
Les statuts fi xent la limite d’âge à 75 ans. Si le nombre de
membres du Conseil de Surveillance âgés de plus de 70 ans
excède le tiers des membres, le membre âgé de 75 ans est
réputé démissionnaire d’office à l’issue de la prochaine
Assemblée Générale (en sa forme ordinaire).
Les statuts disposent que chaque membre du Conseil de
Surveillance est tenu de détenir un minimum de 100 actions
de la Société. Le règlement intérieur du Conseil de
Surveillance complète cette stipulation en précisant que
chaque membre du Conseil de Surveillance doit allouer la
moitié de la rémunération qu’il perçoit à l’acquisition
d’actions Rubis jusqu’à en détenir 250. Au 31 décembre 2025,
les membres du Conseil de Surveillance détenaient
15 372 249 actions de la Société (représentant environ
14,89 %
(1)
du capital social).
Au cours de l’exercice 2025, la composition du Conseil de
Surveillance a été marquée par les événements suivants :
le non-renouvellement du mandat de Chantal
Mazzacurati compte tenu de la limite d’âge statutaire
applicable aux membres du Conseil ;
la nomination par le Conseil de Surveillance de Marc-
Olivier Laurent en qualité de Président du Conseil le
15 mai 2025 (en remplacement de Nils Christian Bergene,
démissionnaire) ;
la cooptation d’Antoine Sautenet par le Conseil de
Surveillance du 21 mai 2025 (pour la durée restant à
courir du mandat de Nils Christian Bergene, soit jusqu’à
l’Assemblée Générale 2027) ;
la nomination par le Conseil de Surveillance de Benoît Luc
en qualité de Vice-Président du Conseil le 5 juin 2025 ;
l’approbation, le 12 juin 2025, par l’Assemblée Générale
des actionnaires :
du renouvellement des mandats de quatre membres
(Marc-Olivier Laurent pour trois ans, Cécile
Maisonneuve, Alberto Pedrosa et Carine Vinardi pour
un an) et de la nomination d’un nouveau membre
(Suzana Nutu pour trois ans) au Conseil de
Surveillance,
de la nomination pour trois ans de deux nouveaux
membres (Patrick Molis et Anne Lauvergeon) dont les
candidatures ont été présentées par Compagnie
nationale de navigation (CNN) dans le cadre de
résolutions externes agréées par la Gérance sur
recommandation du Conseil de Surveillance ;
la ratifi cation, le 12 juin 2025, par l’Assemblée Générale
des actionnaires, de la cooptation d’Antoine Sautenet ;
la démission d’Olivier Heckenroth le 14 novembre 2025.
Entre la clôture de l’exercice 2025 et la date de dépôt du
présent document, la composition du Conseil de Surveillance
a également évolué à la suite de la décision de Ronald
Sämann, annoncée le 17 avril 2026, de démissionner du
Conseil à compter du 5 mai 2026 pour raisons personnelles.
À la date du présent document, le Conseil de Surveillance
était composé de 13 membres, dont six femmes (46 %),
pleinement indépendants (100 %) et quatre membres de
nationalité étrangère (31 %).
Les seuils prévus par l’article L. 225-79-2 du Code de
commerce n’étant pas atteints, il est rappelé que le Conseil
de Surveillance ne comprend aucun membre représentant
les salariés.
(1)
Le pourcentage signifi catif d’actions détenues par les membres du Conseil de Surveillance à cette date (contre 5,62 % du capital social au
31 décembre 2024) s’explique par la présence au Conseil de Surveillance de Ronald Sämann (actionnaire historique de la Société) et de
Patrick Molis (représentant de CNN), entrés respectivement au Conseil à l’issue des Assemblées Générales du 11 juin 2024 et du 12 juin 2025.
274 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
PRÉSENTATION SYNTHÉTIQUE DE LA COMPOSITION DU CONSEIL DE SURVEILLANCE ET DE SES COMITÉS
À LA DATE DU PRÉSENT DOCUMENT
Nom Âge Sexe Nationalité
Nombre de
mandats
dans
sociétés
cotées
Date de
première
nomination
Échéance
du mandat
actuel
Ancienneté
au Conseil Indépendance
Participation
au Comité
d’Audit
et RSE
Participation
au Comité
Rémunérations,
Nominations et
Gouvernance
Marc-Olivier
Laurent
(Président)
74 ans H 0 11/06/2019 AG 2028 7 ans
●●
Benoît Luc
(Vice-Président)
69 ans H
0 11/06/2024 AG 2027 2 ans
●●
Michel Delville
65 ans H
0 11/06/2024 AG 2027 2 ans
●●
Laure
Grimonpret-
Tahon
44 ans F
0 05/06/2015 AG 2027 11 ans
●
Présidente
Anne Lauvergeon
66 ans F
0 12/06/2025 AG 2028 1 an
●
Cécile
Maisonneuve
54 ans F
0 09/06/2022 AG 2026 4 ans
●●
Patrick Molis
68 ans H
1 12/06/2025 AG 2028 1 an
●●
Isabelle Muller
69 ans F
0 11/06/2024 AG 2027 2 ans
●●
Suzana Nutu
52 ans F
0 12/06/2025 AG 2028 1 an
●
Alberto Pedrosa
71 ans H
0 09/06/2022 AG 2026 4 ans
●
Président
Ronald Sämann*
74 ans H
0 11/06/2024 AG 2027* 2 ans
●
Antoine Sautenet
46 ans H
0 21/05/2025 AG 2027 1 an
●
Carine Vinardi
53 ans F
0 09/06/2022 AG 2026 4 ans
●●
Moyenne :
62 ans
46 % F
54 % H
Moyenne :
3,2 ans
Taux
d’indépendance :
100 %
Taux
d’indépendance :
100 %
Taux
d’indépendance :
100 %
* Le 17 avril 2026, Ronald Sämann, entré au Conseil de Surveillance de Rubis à l’issue de l’Assemblée Générale 2024 pour un mandat de trois ans, a annoncé
sa décision de démissionner du Conseil à compter du 5 mai 2026 pour raisons personnelles.
MEMBRES DU CONSEIL DE SURVEILLANCE DONT LE MANDAT A PRIS FIN AU COURS DE L’EXERCICE 2025
Nom Âge Sexe Nationalité
Date de
première
nomination
Fin de
mandat
Ancienneté
au Conseil Indépendance
Participation
au Comité
d’Audit et RSE
Participation
au Comité
Rémunérations,
Nominations
et Gouvernance
Nils Christian
Bergene
(Président)
71 H
10/06/2021 15/05/2025 4 ans
●
Président
●
Olivier Heckenroth
(Président
d’honneur)
74 H
15/06/1995 14/11/2025 30 ans
Chantal
Mazzacurati
75 F
10/06/2010 12/06/2025 15 ans
●
275R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
Mandats arrivant à échéance en2026 et renouvellements
Les mandats de membre du Conseil de Surveillance de
Cécile Maisonneuve, Alberto Pedrosa et Carine Vinardi
arriveront à échéance à l’issue de l’Assemblée Générale
2026.
Le Conseil de Surveillance du 16 avril 2026 a décidé, sur
proposition du Comité Rémunérations, Nominations et
Gouvernance, de présenter le renouvellement de leurs
mandats pour une durée de trois ans, soit jusqu’à l’issue de
l’Assemblée Générale 2029, appelée à statuer sur les
comptes de l’exercice 2028.
Pour arrêter sa décision, le Conseil de Surveillance a retenu
que Cécile Maisonneuve, Alberto Pedrosa et Carine Vinardi,
membres indépendants, apportaient une contribution
signifi cative à la qualité de ses travaux et à ceux de ses
Comités, leur permettant ainsi de remplir pleinement leurs
missions.
Le Conseil de Surveillance a notamment pris en
considération :
l’expertise de Cécile Maisonneuve en matière de durabilité
et de climat, conjuguée à une connaissance approfondie
du secteur de l’énergie (e.g., politiques de transition
énergétique) et des enjeux géopolitiques, notamment au
sein d’entreprises cotées (Vinci, La Française de l’énergie,
Areva) et dans le cadre de ses précédentes positions au
sein de l’Institut français des relations internationales
(IFRI) (directrice puis conseillère du Centre énergie et
climat) ;
l’expérience internationale et fi nancière d’Alberto Pedrosa,
de nationalité italo-brésilienne, acquise à la tête de
grands groupes internationaux cotés (e.g., Rhodia,
Alstom, Renault) ainsi que sa compréhension des
activités et des enjeux opérationnels et industriels du
Groupe ;
l’expertise de Carine Vinardi en matière de sécurité,
d’opérations/IT, de transformation digitale et de
performance durable, ainsi que son expérience au sein
de sociétés cotées (e.g., membre du Comité Exécutif de
Tarkett).
La complémentarité des compétences individuelles ainsi
représentées au sein du Conseil de Surveillance participe à
son bon fonctionnement et conforte son aptitude à exercer
collectivement sa mission de contrôle.
Le Conseil de Surveillance, après avoir pris connaissance
des travaux et de l’avis du Comité, a considéré que Cécile
Maisonneuve, Alberto Pedrosa et Carine Vinardi répondaient
aux critères d’indépendance fi xés par la Société et devaient
être, par conséquent, qualifi és d’indépendants.
Le 17 avril 2026, Ronald Sämann, entré au Conseil de
Surveillance de Rubis à l’issue de l’Assemblée Générale 2024
pour un mandat de trois ans, a annoncé sa décision de
démissionner du Conseil à compter du 5 mai 2026 pour
raisons personnelles.
Ainsi, à l’issue de l’Assemblée Générale 2026, sous réserve
du renouvellement des mandats susmentionnés, le Conseil
de Surveillance serait composé de 12 membres, dont six
femmes (50 %), tous indépendants (100 %) et trois
membres ayant une nationalité étrangère (25 %).
Lors de sa séance du 16 avril 2026, le Conseil de Surveillance
a décidé, sous réserve du renouvellement de leurs mandats
par l’Assemblée Générale 2026 et à l’issue de celle-ci, que :
Alberto Pedrosa demeurerait membre et Président du
Comité d’Audit et RSE ;
Cécile Maisonneuve demeurerait membre du Comité
Rémunérations, Nominations et Gouvernance ; et
Carine Vinardi demeurerait membre du Comité d’Audit
et RSE.
ÉVOLUTION DE LA COMPOSITION DU CONSEIL DE SURVEILLANCE ENTRE LES ASSEMBLÉES GÉNÉRALES
2025 ET 2026
Départs Nominations Renouvellements
Conseil de
Surveillance
À l’issue de l’AG du 12 juin 2025
Chantal
Mazzacurati
Anne Lauvergeon*
Patrick Molis*
Suzana Nutu*
Antoine Sautenet*
Marc-Olivier Laurent*
Cécile Maisonneuve*
Alberto Pedrosa*
Carine Vinardi*
Entre l’AG du 12 juin 2025 et l’AG du 10 juin 2026
Olivier Heckenroth
Ronald Sämann*
--
À l’issue de l’AG du 10 juin 2026
(sous réserve du renouvellement des mandats
de Cécile Maisonneuve, Alberto Pedrosa et Carine Vinardi)
--
Cécile Maisonneuve*
Alberto Pedrosa*
Carine Vinardi*
* Membre indépendant.
276 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
Biographies et listes des mandats et fonctions des membres du Conseil
deSurveillance (au 31décembre 2025)
Marc-Olivier Laurent – Président du Conseil de Surveillance
Membre du Comité d’Audit et RSE
Membre indépendant
Né le 4 mars 1952
Nationalité française
Diplômé d’HEC et titulaire d’un doctorat en anthropologie sociale africaine de l’Université Paris Sorbonne
Date de première nomination : 11 juin 2019
Date de dernier renouvellement : 12 juin 2025
Échéance du mandat : Assemblée Générale 2028 statuant sur les comptes de l’exercice 2027
Compétences
Direction de grands groupes internationaux ; expérience dans une société cotée française ; expertise
financière et M&A ; gestion des ressources humaines
Adresse professionnelle
Rothschild & Co Five Arrows Managers - 23 bis avenue Messine - 75008 Paris
Fonction principale : Président du Conseil de Surveillance de Rothschild & Co et Managing Partner du fonds Five Arrows Long Term
Nombre d’actions Rubis détenues au 31 décembre 2025 : 23 868
Carrière
Entre 1978 et 1984, Marc-Olivier Laurent a été responsable des investissements à l’Institut de développement industriel (IDI). Il
a dirigé de 1984 à 1993 la division M&A, Corporate Finance and Equity du Crédit Commercial de France. Il a rejoint Rothschild &
Co en 1993 en tant que Managing Director, puis Partner. Jusqu’en 2022, il a été Managing Partner de Rothschild & Co Gestion et
Executive Chairman de Rothschild & Co Merchant Banking. Il a abandonné ses fonctions opérationnelles dans le groupe Rothschild
et est actuellement Président du Conseil de Surveillance de Rothschild & Co et Managing Partner du fonds Five Arrows Long Term.
Autres principaux mandats au sein du Groupe
En France
•
Néant
À l’étranger
•
Néant
Autres mandats et fonctions exercés en dehors du Groupe
En France
•
Néant
À l’étranger
•
Néant
Mandats sociaux et fonctions échus au cours des cinq dernières années
•
Managing Partner de Rothschild & Co Gestion SAS (RCOG)
•
Executive Chairman de Rothschild & Co Merchant Banking
•
Membre du Conseil de Surveillance d’Arcole Industries
•
Président et Membre du Conseil d’Administration de l’Institut catholique de Paris (ICP)
•
Président et membre du Conseil de Surveillance de Caravelle
277R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
Benoît Luc – Vice-Président du Conseil de Surveillance
Membre du Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance
Membre indépendant
Né le 26 juillet 1956
Nationalité française
Ingénieur des Travaux Publics (ESTP Paris), diplômé en économie (licence ès sciences économiques Paris
Sorbonne),
master class
au MIT et à l’Ifpen
Date de première nomination : 11 juin 2024
Échéance du mandat : Assemblée Générale 2027 statuant sur les comptes de l’exercice 2026
Compétences
Direction de grands groupes internationaux ; expérience dans une société cotée française ; expertise
financière et M&A ; juridique/conformité ; gestion des ressources humaines ; durabilité/climat ; sécurité des
installations/opérations et IT/cybersécurité ; secteur de la distribution d’énergies ; secteur de la production
d’électricité renouvelable
Adresse professionnelle
BL Consultants - 13 rue de Tourville - 78100 Saint-Germain-en-Laye
Fonction principale : Consultant énergie et professeur enseignement supérieur
Nombre d’actions Rubis détenues au 31 décembre 2025 : 250
Carrière
Benoît Luc a occupé plusieurs postes de Direction au sein du groupe TotalEnergies et de joint-ventures liées à l’énergie. Après avoir
dirigé plusieurs fi liales à l’étranger (Turquie, Italie), il a été promu en 2007 Directeur Stratégie-Recherche-Développement pour les
activités raffi nage et marketing, particulièrement impliqué dans la modélisation de la demande, la recherche et développement
de produits réduisant l’empreinte environnementale et dans les opérations de fusion-acquisition-cession.
En tant que Directeur Europe et membre du Comité Directeur de Total de 2012 à 2020, il a accéléré la transition énergétique du
groupe par l’acquisition et l’intégration de nouvelles entreprises liées au développement du véhicule électrique, de l’hydrogène
et des nouveaux services de mobilité.
Retraité, consultant énergie, il est particulièrement impliqué dans le développement de nouveaux cours et master class sur la
transition énergétique. Il enseigne notamment le cours Climate Change and Energy Transition dans de nombreux établissements
supérieurs en France et à l’étranger. Il est Chevalier de l’ordre national du Mérite.
Autres principaux mandats au sein du Groupe
En France
•
Néant
À l’étranger
•
Néant
Autres mandats et fonctions exercés en dehors du Groupe
En France
•
Membre du Conseil d’Administration et du Comité d’Audit
de l’ESTP
•
Président du Conseil d’Administration de TPA (association
de professeurs de l’enseignement supérieur à but non lucratif)
À l’étranger
•
Néant
Mandats sociaux et fonctions échus au cours des cinq dernières années
•
Président du Conseil d’Administration de fi liales Total au Royaume-Uni, Allemagne, Italie, Espagne et Pays-Bas
•
Membre du Conseil d’Administration de Total France
278 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
Michel Delville - Membre du Conseil de Surveillance
Membre du Comité d’Audit et RSE
Membre indépendant
Né le 24 août 1960
Nationalité belge
Titulaire d’une maîtrise de droit de l’université de Liège, diplômé de HEC Liège et de l’Insead
Date de première nomination : 11 juin 2024
Échéance du mandat : Assemblée Générale 2027 statuant sur les comptes de l’exercice 2026
Compétences
Direction de grands groupes internationaux ; expérience dans une société cotée française ;
expertise financière et M&A ; juridique/conformité ; durabilité/climat ; secteur de la distribution d’énergies
Adresse professionnelle
c/o Rubis - 46 rue Boissière - 75116 Paris
Fonction principale : Consultant senior et Gérant de la SCEA Clos des Oliviers
Nombre d’actions Rubis détenues au 31 décembre 2025 : 250
Carrière
Michel Delville a débuté sa carrière en 1986 chez Schlumberger (services pétroliers) où il a occupé différents postes de Direction
en France et à l’étranger dans diverses activités (transmission et contrôle de l’électricité, distribution de carburant et cartes à
puce). Il a ensuite rejoint en 1999 le groupe Imerys (un leader mondial des spécialités minérales), où il a exercé diverses fonctions
fi nancières et managériales, notamment aux États-Unis, avant d’en devenir le Directeur Financier, membre du Comité Exécutif
en 2009. Après d’autres expériences dans le secteur des batteries (groupe Saft) et la distribution de pièces automobiles, il rejoint
le groupe Spie (un leader européen des services multitechniques dans les domaines de l’énergie et des communications) en
tant que Directeur Financier, membre du Comité Exécutif, poste qu’il a occupé jusqu’en 2022. Il a également été administrateur
indépendant du Groupe Prince Minerals Inc. (États-Unis) de 2015 à 2018.
Autres principaux mandats au sein du Groupe
En France
•
Néant
À l’étranger
•
Néant
Autres mandats et fonctions exercés en dehors du Groupe
En France
•
Gérant de Carpe Diem SCI
•
Gérant de Clos des Oliviers SCEA
À l’étranger
•
Néant
Mandats sociaux et fonctions échus au cours des cinq dernières années
•
Administrateur de Spie Belgium
•
Administrateur de Spie Netherland BV
•
Administrateur de Spie UK
279R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
Laure Grimonpret-Tahon - Membre du Conseil de Surveillance
Présidente du Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance
Membre indépendant
Née le 26 juillet 1981
Nationalité française
Diplômée d’un DEA en droit des affaires et contentieux international et européen, après une maîtrise
obtenue à l’Université Panthéon-Sorbonne, et d’un mastère spécialisé en droit des affaires et management
international de l’ESSEC
Date de première nomination : 5 juin 2015
Date de dernier renouvellement : 11 juin 2024
Échéance du mandat : Assemblée Générale 2027 statuant sur les comptes de l’exercice 2026
Compétences
Direction de grands groupes internationaux ; expérience dans une société cotée française ; expertise
financière et M&A ; juridique/conformité ; gestion des ressources humaines ; durabilité/climat ; sécurité des
installations/opérations et IT/cybersécurité
Adresse professionnelle
CGI - Carré Michelet - 10-12 cours Michelet - 92800 Puteaux
Fonction principale : Vice-Présidente Legal de CGI
Nombre d’actions Rubis détenues au 31 décembre 2025 : 433
Carrière
Laure Grimonpret-Tahon a débuté sa carrière en 2006 comme juriste auprès du service droit des sociétés et du service contrats
de Dassault Systèmes, puis comme Manager Juridique en charge du corporate, de la conformité aux normes (compliance) et
des contrats auprès d’Accenture Paris (2007-2014). Depuis 2014, elle a intégré la Direction Juridique de CGI (une entreprise
canadienne de conseils en technologie de l’information et en solutions informatiques, cotée à la Bourse de Toronto et de New York
(NYSE)). Laure Grimonpret-Tahon est aujourd’hui Vice-Présidente Legal sur la zone Europe de l’Ouest et Europe du Sud. Cette zone
couvre une dizaine de pays et environ 20 000 salariés. Outre son rôle de management de l’équipe (composée d’une quarantaine
de membres établis dans les différents pays de la zone), elle supervise les opérations juridiques de M&A sur la zone ainsi que
les opérations d’intégrations post-acquisitions. Elle a également en charge les aspects compliance (Sapin 2, anticorruption,
concurrence, devoir de vigilance, rapport de durabilité, etc.) et la conformité de la politique contractuelle. Elle a également en
charge la Direction des Affaires Sociales. À ce titre, elle établit, en lien avec la DRH, la stratégie d’entreprise en matière sociale
(en relation avec les instances représentatives du personnel).
Autres principaux mandats au sein du Groupe
En France
•
Néant
À l’étranger
•
Néant
Autres mandats et fonctions exercés en dehors du Groupe
En France
•
Membre du Conseil d’Administration de CGI Information
Systems and Management Consultants Holding SAS
•
Membre du Comité Stratégique de CGI Information Systems
and Management Consultants Holding SAS
•
Membre du Comité de Surveillance de Apside-Advance
À l’étranger
•
Néant
Mandats sociaux et fonctions échus au cours des cinq dernières années
•
Membre du Conseil d’Administration d’Umanis SA
280 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
Anne Lauvergeon - Membre du Conseil de Surveillance
Membre indépendant
Née le 2 août 1959
Nationalité française
Diplômée de l’école normale supérieure de Paris (1978) et de l’école supérieure des Mines de Paris (1982),
agrégée de sciences physiques
Date de première nomination : 12 juin 2025
Échéance du mandat : Assemblée Générale 2028 statuant sur les comptes de l’exercice 2027
Compétences
Direction de grands groupes internationaux ; expérience dans une société cotée française ;
expertise financière et M&A ; juridique/conformité ; durabilité/climat ; sécurité des installations/opérations
et IT/cybersécurité ; secteur de la distribution d’énergies ; secteur de la production d’électricité renouvelable
Adresse professionnelle
Anne Lauvergeon Partners - 27 avenue Pierre-1
er
-de-Serbie - 75116 Paris
Fonction principale : Présidente de la société ALP (société de conseil Anne Lauvergeon Partners)
Nombre d’actions Rubis détenues au 31 décembre 2025 : 722 actions via ALP et 100 actions à titre personnel
Carrière
Anne Lauvergeon a été pendant une décennie à la tête du nucléaire français, en tant que Présidente-Directrice générale d’Areva
NC de juin 1999 à juillet 2011, puis Présidente du Directoire d’Areva de juillet 2001 à juin 2011.
De 1997 à 1999, elle a été membre du Comité Exécutif d’Alcatel, chargée de l’international et des participations industrielles ;
de 1995 à 1997, Associé-Gérant de Lazard Frères & Cie. En 1990, Anne Lauvergeon a été chargée de mission pour l’Économie
internationale et le Commerce extérieur à la Présidence de la République, puis de 1991 à 1995, secrétaire générale adjoint et
sherpa du Président de la République pour l’organisation des sommets internationaux (G7/G8).
Elle a été classée deux fois par Time Magazine parmi les 100 personnes les plus infl uentes dans le monde. Elle bénéfi cie en outre
d’une expérience de plus de 30 ans au sein de conseils d’administrations et co-préside la commission simplifi cation et réforme
de l’État du Medef.
Anne Lauvergeon est Offi cier de l’ordre national du Mérite et Offi cier de la Légion d’honneur.
Autres principaux mandats au sein du Groupe
En France
•
Néant
À l’étranger
•
Néant
Autres mandats et fonctions exercés en dehors du Groupe
En France
•
Présidente d’ALP
•
Co-présidente de la commission simplifi cation et réforme
de l’État du Medef
À l’étranger
•
Néant
Mandats sociaux et fonctions échus au cours des cinq dernières années
•
Co-Présidente de la commission innovation (2018-2023) et membre de la commission relance en 2020
•
Administratrice de SUEZ (2014-2022)
•
Présidente du Conseil d’Administration de Sigfox (2014-2022)
•
Présidente du Conseil d’Administration de E-Pango (2021-2024)
•
Administratrice de EureKare (2023-2024)
•
Administratrice de American Express (2013-2021)
•
Administratrice de Koç Holding (2016-2022)
•
Administratrice d’Avril (2014-2024)
281R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
Cécile Maisonneuve - Membre du Conseil de Surveillance
Membre du Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance
Membre indépendant
Née le 23 juillet 1971
Nationalité française
Ancienne élève de l’École normale supérieure, lauréate de Sciences Po Paris et diplômée (master)
de l’Université Paris IV-Sorbonne
Date de première nomination : 9 juin 2022
Date de dernier renouvellement : 12 juin 2025
Échéance du mandat : Assemblée Générale 2026 statuant sur les comptes de l’exercice 2025
Compétences
Direction de grands groupes internationaux ; expérience dans une société cotée française ; durabilité/climat ;
secteur de la distribution d’énergies ; secteur de la production d’électricité renouvelable
Adresse professionnelle
Decysive SRL - Rue Alfred-Giron 4 - 1050 Ixelles - Belgique
Fonction principale : Dirigeante de Decysive
Nombre d’actions Rubis détenues au 31 décembre 2025 : 250
Carrière
Cécile Maisonneuve a débuté sa carrière en 1997 comme administratrice puis conseillère des services de l’Assemblée nationale
où elle a exercé ces fonctions pendant 10 ans, successivement auprès des commissions de la Défense, des Lois et des Affaires
étrangères. Elle a ensuite été en charge de la prospective et des affaires publiques internationales du groupe Areva avant de
prendre la Direction du Centre énergie et climat de l’Institut français des relations internationales (IFRI) en 2013.
Elle a rejoint le groupe Vinci en 2015, dont elle a présidé pendant six années le laboratoire d’innovation et de prospective urbaine,
La Fabrique de la Cité. Elle dirige aujourd’hui Decysive, entreprise de recherche, de conseil et de prospective sur les questions
énergétiques, environnementales et géopolitiques. Elle suit ces sujets comme Senior Fellow de l’Institut Montaigne. Elle y consacre
aussi ses chroniques mensuelles de L’Express et dans Les Échos.
Spécialiste de géopolitique de l’énergie, Cécile Maisonneuve dispose d’une expérience dans les marchés de l’électricité à travers
ses activités de suivi des politiques de transition énergétique aux niveaux européen et national et des dynamiques des marchés
de l’électricité au double titre de conseillère du Centre énergie et climat de l’Institut français des relations internationales (de 2015
à 2026) et d’experte associée de l’Institut Montaigne, d’une part, et de consultante pour Decysive, d’autre part.
Autres principaux mandats au sein du Groupe
En France
•
Néant
À l’étranger
•
Néant
Autres mandats et fonctions exercés en dehors du Groupe
En France
•
Néant
À l’étranger
•
Néant
Mandats sociaux et fonctions échus au cours des cinq dernières années
•
Membre du Conseil d’Administration de La Française de l’énergie (société cotée)
•
Membre du Conseil de Surveillance de Global Climate Initiatives
282 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
Patrick Molis - Membre du Conseil de Surveillance
Membre du Comité d’Audit et RSE
Membre indépendant
Né le 9 février 1958
Nationalité française
Diplômé de l’Institut d’études politiques de Paris (1978) et titulaire d’une maîtrise de droit des affaires
de Paris X Nanterre (1979)
Ancien élève de l’Essec et de l’École nationale de l’administration (1981-1983)
Date de première nomination : 12 juin 2025
Échéance du mandat : Assemblée Générale 2028 statuant sur les comptes de l’exercice 2027
Compétences
Direction de grands groupes internationaux ; expérience dans une société cotée française ; expertise
financière et M&A ; juridique/conformité ; gestion des ressources humaines ; sécurité des installations/
opérations et IT/cybersécurité ; secteur de la distribution d’énergies
Adresse professionnelle
Compagnie nationale de navigation - 30 rue Cambacérès - 75008 Paris
Fonction principale : Président de la société Compagnie nationale de navigation
Nombre d’actions Rubis détenues au 31 décembre 2025 : 219 132 actions à titre personnel et 9 349 603 actions via CNN,
société contrôlée par Patrick Molis
Carrière
Patrick Molis est le Président de CNN, successeur de la Navale Worms, branche historique du Groupe Worms fondé au XIX
e
siècle
et spécialisé dans le transport maritime et la logistique, notamment pétrolière.
CNN a été acquise en 1999 par Patrick Molis et s’est développée dans la logistique pétrolière terrestre (Compagnie industrielle
maritime, TRAPIL), le transport maritime spécialisé sur les navires rouliers au profi t d’Arianespace, d’Airbus, de l’état-major des
Armées, l’aérien avec Héli-Union, société exploitant des hélicoptères pour les liaisons avec les plateformes pétrolières et gazières et
activité de maintenance en condition opérationnelle d’hélicoptères au profi t des Armées françaises. Les activités opérationnelles
historiques ont été progressivement cédées et CNN s’est focalisée sur de la prise de participation dans les secteurs industriel,
maritime, de la logistique, de l’énergie, de l’aéronautique et de la Défense.
Patrick Molis est Offi cier de l’ordre national du Mérite et Chevalier de la Légion d’honneur.
Autres principaux mandats au sein du Groupe
En France
•
Néant
À l’étranger
•
Néant
Autres mandats et fonctions exercés en dehors du Groupe
En France
•
Administrateur de Telma SAS
•
Administrateur de Sabena Technics
À l’étranger
•
Administrateur de CMB Tech (société cotée) (depuis 2025)
Mandats sociaux et fonctions échus au cours des cinq dernières années
•
Président-Directeur Général de la société Héli-Union (2013-2022)
283R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
Isabelle Muller - Membre du Conseil de Surveillance
Membre du Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance
Membre indépendant
Née le 3 février 1957
Nationalité française
Ingénieur diplômée (École centrale de Paris 1978) et titulaire d’un master en économie (Cornell University USA
1980) et en sciences politiques (Sciences Po Paris 1983)
Date de première nomination : 11 juin 2024
Échéance du mandat : Assemblée Générale 2027 statuant sur les comptes de l’exercice 2026
Compétences
Direction de grands groupes internationaux ; expérience dans une société cotée française ; expertise financière et
M&A ; juridique/conformité ; gestion des ressources humaines ; durabilité/climat ; sécurité des installations/
opérations et IT/cybersécurité ; secteur de la distribution d’énergies ; secteur de la production d’électricité
renouvelable
Adresse professionnelle
c/o Rubis - 46 rue Boissière - 75116 Paris
Fonction principale : Professeur climat et transition énergétique en université (ESTP, University of Abderdeen, Leeds University UK)
Nombre d’actions Rubis détenues au 31 décembre 2025 : 250
Carrière
Isabelle Muller a exercé une carrière internationale à des postes de management opérationnel et stratégique, R&D et affaires publiques
dans l’industrie énergétique.
Elle a débuté en 1981 chez TotalEnergies dans les renouvelables puis la production industrielle. Chef des études économiques puis
Senior Expert à la Direction Stratégie (1995), elle a contribué aux investissements et M&A en France et à l’international. En charge
des programmes de recherche (énergie, chimie pharmacie et climat) à la Direction Recherche Technologie Environnement, elle devient
en 2001 Directeur du centre de recherche de Solaize (produits énergétiques et environnement).
En 2006, elle devient Directrice Générale d’associations professionnelles, FuelsEurope auprès de l’UE (Bruxelles 2026) puis Union française
des industries pétrolières (UFIP Paris 2012). Elle a activement contribué à l’élaboration des politiques et législations énergétiques et
climatiques européennes et françaises dans le cadre de nombreuses collaborations avec la Commission européenne et les États membres
de l’UE. Nommée membre du Conseil national de la transition énergétique auprès du ministre français de la Transition énergétique
(CNTE 2015-2021), elle a été Présidente de commissions du Medef (Environnement, puis Énergie compétitivité climat, 2012-2021) et
Présidente d’un comité professionnel.
Administrateur certifi é IFA (2020), elle est membre de conseils d’administration dans les secteurs marchand et non marchand et enseigne
la transition énergétique dans des établissements d’enseignement supérieur internationaux.
Isabelle Muller parle couramment français, anglais et allemand.
Autres principaux mandats au sein du Groupe
En France
•
Néant
À l’étranger
•
Néant
Autres mandats et fonctions exercés en dehors du Groupe
En France
•
Administrateur d’Axens (2011-2025)
•
Administrateur de CentraleSupélec Alumni (2020-2025)
À l’étranger
•
Néant
Mandats sociaux et fonctions échus au cours des cinq dernières années
•
Déléguée générale UFIP (Union française des industries pétrolières) de 2012 à 2020
•
Présidente du Comité professionnel du pétrole (2012-2020)
•
Membre du Conseil national de la transition énergétique du Medef de 2015 à 2020
•
Co-Présidente du Comité énergie et climat du Medef (2017-2020) et Présidente de la Commission environnement et développement
durable (2012-2017)
284 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
Suzana Nutu -
Membre du Conseil de Surveillance
Membre indépendant
Née le 23 février 1974
Nationalités française et roumaine
Diplômée de l’Insead et de l’École nationale d’administration (ENA)
Date de première nomination : 12 juin 2025
Échéance du mandat : Assemblée Générale 2028 statuant sur les comptes de l’exercice 2027
Compétences
Direction de grands groupes internationaux ; expérience dans une société cotée française ; expertise
financière et M&A
Adresse professionnelle
Sanofi - 46 avenue de la Grande-Armée - 75017 Paris
Fonction principale : M&A Director chez Sanofi
Nombre d’actions Rubis détenues au 31 décembre 2025 : 350
Carrière
Suzana Nutu a débuté sa carrière en Roumanie dans le groupe cimentier Lafarge, où elle a occupé divers postes dans la fi nance et
le contrôle de gestion industriel. Elle a ensuite évolué pour devenir responsable du service de Contrôle de la trésorerie centrale du
groupe à Paris, manager contrôle interne pour les États-Unis et le Moyen-Orient et contrôleur de gestion de la région Europe Centrale
et de l’Est, supervisant un chiffre d’affaires de 2 milliards d’euros.
Depuis 2011, Suzana Nutu travaille dans le domaine des fusions et acquisitions. Elle a supervisé des opérations de désinvestissement
pour Lafarge en Amérique Latine (Équateur, Guyana, Honduras) et aux États-Unis, ainsi que la vente des sociétés cotées aux
Philippines et au Nigéria lors de la fusion de Lafarge avec Holcim. Elle a ensuite occupé le poste de Vice-Présidente des Fusions et
Acquisitions du groupe Alstom, où elle a été responsable de plusieurs opérations dans le secteur de la mobilité digitale.
Depuis fi n 2017, elle est Directrice des Fusions et Acquisitions chez Sanofi , où elle s’occupe des opérations d’acquisitions et de
désinvestissements dans le secteur des médicaments sans ordonnance et des vaccins. Elle a exécuté une dizaine de transactions
pour ce segment, représentant environ 5 milliards d’euros de chiffre d’affaires et 11 000 employés. Plus récemment, elle a supervisé
la vente de cette activité à des fonds de capital-investissement ainsi que plusieurs acquisitions dans le secteur des vaccins.
Outre le français et le roumain, Suzana Nutu parle couramment anglais et espagnol.
Autres principaux mandats au sein du Groupe
En France
•
Néant
À l’étranger
•
Néant
Autres mandats et fonctions exercés en dehors du Groupe
En France
•
Néant
À l’étranger
•
Néant
Mandats sociaux et fonctions échus au cours des cinq dernières années
•
Néant
285R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
Alberto Pedrosa (Ferreira Pedrosa Neto) - Membre du Conseil de Surveillance
Président du Comité d’Audit et RSE
Membre indépendant
Né le 1
er
juin 1954
Nationalités italienne et brésilienne
Diplômé de l’Instituto Tecnologico de Aeronautica, avec des spécialisations à la FGV et à l’Insead/Cedep
Date de première nomination : 9 juin 2022
Date de dernier renouvellement : 12 juin 2025
Échéance du mandat : Assemblée Générale 2026 statuant sur les comptes de l’exercice 2025
Compétences
Direction de grands groupes internationaux ; expérience dans une société cotée française ; expertise
financière et M&A ; gestion des ressources humaines ; sécurité des installations/opérations
et IT/cybersécurité ; secteur de la distribution d’énergies ; secteur de la production d’électricité renouvelable
Adresse professionnelle
Rua Dr-Melo-Alves 717 - 01417-010 São Paulo - Brésil
Fonction principale : Administrateur de sociétés
Nombre d’actions Rubis détenues au 31 décembre 2025 : 400
Carrière
Alberto Pedrosa a débuté sa carrière au Brésil dans le groupe Rhône-Poulenc en 1976. Basé en France à partir de 1985, il a occupé
des postes de Direction Générale avec responsabilité internationale chez Rhône-Poulenc, Rhodia, Alstom et Renault.
De retour au Brésil en 2013, il a dirigé la filiale locale de Tereos et exercé des fonctions de dirigeant salarié (Director Superintendente)
dans d’autres sociétés sucrières (à savoir Clealco Açucar e Alcool SA de 2017 à 2021 puis Della Colleta Bioenergia SA en 2021-2022).
Il exerce actuellement des activités de conseil et d’administrateur de sociétés. Alberto Pedrosa dispose de compétences dans les
secteurs de la distribution d’énergie (supervision de la fi liale en charge de la production et commercialisation d’énergie d’un grand
groupe chimique international), de la production d’électricité renouvelable (administrateur d’un groupe international spécialisé
dans le projet, la construction et la mise en service de grandes installations de production d’énergie photovoltaïque), du stockage
de produits pétroliers et chimiques (conseil d’un groupe international leader dans le stockage de vrac liquide) et de la chaîne
logistique (responsable mondial Supply Chain, membre du Comité Exécutif d’un groupe chimique international).
Autres principaux mandats au sein du Groupe
En France
•
Néant
À l’étranger
•
Néant
Autres mandats et fonctions exercés en dehors du Groupe
En France
•
Membre d’International Advisory Board de l’EDHEC Business
School
À l’étranger
•
Membre du Conseil d’Administration de SNEF Latam
Engenharia e Tecnologia SA
•
Associé Gérant de APC Associados Ltda
Mandats sociaux et fonctions échus au cours des cinq dernières années
•
Vice-Président du Conseil Consultatif de HPE Automotores do Brasil Ltda
•
Membre d’Americas Advisory Board de Cie Plastic Omnium SE (société cotée)
286 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
Ronald Sämann - Membre du Conseil de Surveillance
Membre indépendant
Né le 4 juin 1951
Nationalités suisse et canadienne
Diplômé avec mention
summa cum laude
et titulaire d’un doctorat de la Faculté de médecine de l’Université
de Zürich (Suisse) en 1977
Date de première nomination : 11 juin 2024
Fin de mandat : 5 mai 2026*
Compétences : Expertise financière et M&A
Adresse professionnelle
H Young Holdings PLC - Buckingham House - 10-24 West Street - Newbury
West Berkshire RG14 1BD - Royaume-Uni
Fonction principale : Président-Directeur Général de H Young Holdings PLC
Nombre d’actions Rubis détenues au 31 décembre 2025 : 5 776 291
Carrière
Ronald Sämann a exercé en tant que médecin généraliste dans un cabinet médical à Zürich entre 1980 et 1985.
L’entrée de Ronald Sämann dans le monde des affaires a débuté en 1986 en qualité de propriétaire de la société familiale Car-
Freshner Corporation (CFC), dont il est toujours propriétaire à ce jour. CFC est un fabricant et distributeur international de produits
désodorisants grand public basé à Watertown (New York, États-Unis) qui s’est spécialisé dans le développement de compositions
parfumées industrielles. En 2001, il a racheté la société britannique cotée en bourse H Young Holdings PLC et en est depuis le
Président-Directeur Général. H Young opère au niveau international dans les secteurs des sports et loisirs et du marché secondaire
de l’automobile, comprenant la vente et la distribution de produits de sa propre marque et de marques tierces.
Autres principaux mandats au sein du Groupe
En France
•
Néant
À l’étranger
•
Néant
Autres mandats et fonctions exercés en dehors du Groupe
En France
•
Néant
À l’étranger
•
H Young Holdings PLC et ses fi liales
•
Lakefi eld Holdings Limited
•
Rinaldo Rinaldini Ltd
•
Julius Sämann Ltd
Mandats sociaux et fonctions échus au cours des cinq dernières années
•
Casinella SA
•
Wunder-Baum AG
•
Vestur AG
•
Julius Sämann AG
* Le 17 avril 2026, Ronald Sämann, entré au Conseil de Surveillance de Rubis à l’issue de l’Assemblée Générale 2024 pour un mandat de trois ans (i.e., à échoir
lors de l’Assemblée Générale 2027 statuant sur les comptes de l’exercice 2026), a annoncé sa décision de démissionner du Conseil à compter du 5 mai 2026
pour raisons personnelles.
287R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
Antoine Sautenet - Membre du Conseil de Surveillance
Membre indépendant
Né le 23 mai 1979
Nationalité française
Titulaire d’un doctorat en droit international et d’une maîtrise d’économie de l’École normale supérieure
de Rennes
Date de première nomination : 21 mai 2025
Échéance du mandat : Assemblée Générale 2027 statuant sur les comptes de l’exercice 2026
Compétences
Expérience dans une société cotée française ; juridique/conformité ; gestion des ressources humaines ;
durabilité/climat
Adresse professionnelle
Compagnie Générale des Établissements Michelin - 23 place des Carmes-Déchaux - 63000 Clermont-
Ferrand
Fonction principale : Directeur RSE/Développement durable du groupe Michelin
Nombre d’actions Rubis détenues au 31 décembre 2025 : 100
Carrière
Antoine Sautenet est actuellement Directeur du développement durable du groupe Michelin. Il est chargé d’orchestrer les aspects
sociaux et environnementaux de la performance RSE du Groupe.
Au sein du groupe Michelin, Antoine Sautenet a précédemment occupé différents postes en charge des affaires publiques et
du commerce international en Amérique du Nord (représentant Michelin au Canada) (2019 à 2022), en Asie (Thaïlande) (2016
à 2019) et en Europe (Paris) (2013 à 2016). Il a également été chargé de mission au ministère français des Affaires étrangères et
chercheur associé au Centre Asie de l’Institut français des relations internationales (IFRI).
Autres principaux mandats au sein du Groupe
En France
•
Néant
À l’étranger
•
Néant
Autres mandats et fonctions exercés en dehors du Groupe
En France
•
Président de la Commission climat, énergie, environnement
de la Chambre de commerce internationale (CCI) France
•
Membre du Conseil national du développement et de
la solidarité internationale (CNDSI), ministère des Affaires
étrangères
•
Représentant Michelin au sein du World Business Council
for Sustainable Development (WBCSD) et des Entreprises
pour l’environnement (EPE)
À l’étranger
•
Néant
Mandats sociaux et fonctions échus au cours des cinq dernières années
•
Vice-Président de l’association professionnelle des pneumaticiens du Canada (TRAC)
288 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
CarineώVinardi - Membre du Conseil de Surveillance
Membre du Comité d’Audit et RSE
Membre indépendant
Née le 13 février 1973
Nationalité française
Ingénieur Itech Lyon et titulaire d’un doctorat en ingénierie industrielle de l’UTC Compiègne-Sorbonne
Université
Date de première nomination : 9 juin 2022
Date de premier renouvellement : 12 juin 2025
Échéance du mandat : Assemblée Générale 2026 statuant sur les comptes de l’exercice 2025
Compétences
Direction de grands groupes internationaux ; expérience dans une société cotée française ; juridique/
conformité ; gestion des ressources humaines ; durabilité/climat ; sécurité des installations/opérations et IT/
cybersécurité ; secteur de la production d’électricité renouvelable
Adresse professionnelle
c/o Rubis - 46 rue Boissière - 75116 Paris
Fonction principale : Administratrice de sociétés
Nombre d’actions Rubis détenues au 31 décembre 2025 : 250
Carrière
Carine Vinardi a débuté sa carrière en 1997.
Industrielle, elle possède une double expérience de Direction opérationnelle et de Direction de fonctions transversales au sein de
différentes entreprises internationales et sur toute la chaîne de valeur. Jusqu’en juillet 2024, elle a été en charge de la R&D et des
Opérations pour le groupe Tarkett, spécialisé dans les revêtements de sol et surfaces de sport.
Autres principaux mandats au sein du Groupe
En France
•
Néant
À l’étranger
•
Néant
Autres mandats et fonctions exercés en dehors du Groupe
En France
•
Administratrice indépendante, membre du Conseil de
Surveillance de Forlam SAS
À l’étranger
•
Néant
Mandats sociaux et fonctions échus au cours des cinq dernières années
•
Vice-Présidente Exécutif R&D et Opérations de Tarkett (société cotée)
289R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
Rôle du Conseil de Surveillance
Les règles de fonctionnement du Conseil de Surveillance
sont fi xées par la loi et les statuts de la Société. Pour les
compléter, le règlement intérieur du Conseil détaille,
notamment en son article 5, les missions du Conseil de
Surveillance.
Ce règlement intérieur est régulièrement mis à jour pour
tenir compte des évolutions législatives et réglementaires,
recommandations de place en vigueur et bonnes pratiques
de gouvernement d’entreprise. Il peut être consulté sur le
site internet de la Société (www.rubis.fr).
La Société étant constituée sous la forme juridique de
Société en Commandite par Actions, le Conseil de
Surveillance assume, par la loi, le contrôle permanent de la
gestion de la Société. Il dispose, à cet effet, des mêmes
pouvoirs que les Commissaires aux comptes. Ainsi, le Conseil
de Surveillance ne doit pas s’immiscer dans la gestion de la
Société. Le Conseil de Surveillance rend annuellement
compte aux actionnaires de sa mission de Surveillance.
Le Conseil de Surveillance est assisté dans l’exercice de sa
mission par les Comités qu’il a constitués en son sein : le
Comité d’Audit et RSE et le Comité Rémunérations,
Nominations et Gouvernance. Ces Comités, présidés par un
membre indépendant, mènent un examen approfondi des
sujets présentés au Conseil et l’accompagnent dans la
préparation de ses décisions.
Les missions du Conseil de Surveillance ont été renforcées
afin de répondre aux attentes exprimées par les
investisseurs (notamment lors des roadshows gouvernance).
En 2024, l’évolution du rôle du Conseil de Surveillance s’est
traduite par des modifications significatives de son
règlement intérieur, certaines formalisant des pratiques
existantes et d’autres introduisant de nouvelles missions
pour le Conseil de Surveillance (notamment en lien avec son
rôle en matière de durabilité par suite de la transposition en
droit français de la directive CSRD).
En 2025, le règlement intérieur du Conseil de Surveillance a
été modifié afin de clarifier que le Président du Conseil
arrête l’ordre du jour des réunions du Conseil du Surveillance,
en concertation avec la Gérance, et qu’il décide, en
concertation avec elle, de la création de comités spécialisés
et, plus généralement, de l’organisation interne la plus
appropriée à l’exercice de ses missions.
Missions récurrentes du Conseil de Surveillance
Examen des comptes sociaux et consolidés, annuels et semestriels, et de l’état de durabilité annuel.
Examen de la permanence des méthodes, de la qualité, de l’exhaustivité et de la sincérité des états fi nanciers.
Proposition de Commissaires aux comptes titulaires en vue de leur désignation par l’Assemblée Générale et vérifi cation
de leur indépendance.
Proposition d’auditeur(s) en charge de la mission de certifi cation des informations en matière de durabilité en vue de
sa/leur désignation par l’Assemblée Générale et vérifi cation de son/leur indépendance.
Examen annuel de sa composition, du processus de sélection de ses futurs membres et de l’indépendance de ses
membres actuels et futurs.
Suivi annuel du plan de succession de la Gérance mis en place par les associés commandités.
Mise en place de comités spécialisés afi n de l’assister dans l’exécution de ses missions et désignation de leurs membres.
Conduite de sa propre évaluation annuelle et mise en place et suivi de l’évaluation formalisée triennale menée par un
cabinet spécialisé.
Avis consultatif sur la politique de rémunération des Gérants.
Examen (sur la base des travaux préalablement menés par le Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance)
de la conformité des éléments de rémunération des Gérants, à verser ou à attribuer au titre de l’exercice écoulé, avec
la politique de rémunération préalablement approuvée par les actionnaires en Assemblée Générale et les dispositions
statutaires.
Fixation de la politique de rémunération applicable à ses membres.
Examen, sur la base des travaux préalablement menés par le Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance,
de la conformité des éléments de rémunération du Président du Conseil de Surveillance, à verser ou à attribuer au
titre de l’exercice écoulé, avec la politique préalablement approuvée par les actionnaires en Assemblée Générale.
Répartition du montant global de la rémunération à octroyer aux membres du Conseil de Surveillance, dont une partie
en fonction de l’assiduité et d’une éventuelle présidence et/ou participation à des Comités.
Suivi de la validation menée par les Commissaires aux comptes de la conformité des droits des associés commandités
dans les résultats.
Autorisation préalable à la conclusion des conventions réglementées.
290 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
Appréciation de l’effi cience de la procédure d’évaluation des conventions courantes conclues à des conditions normales
et, éventuellement, amélioration de cette procédure.
Évaluation des risques fi nanciers et extra-fi nanciers liés aux activités et contrôle des mesures correctives mises
en œuvre.
Élaboration du rapport sur le gouvernement d’entreprise (joint au rapport de gestion).
Élaboration du rapport rendant compte de sa mission à l’Assemblée Générale.
Délibération sur la politique en matière d’égalité professionnelle et salariale.
Examen de la qualité des informations fi nancières et de durabilité transmises aux actionnaires et au marché.
Suivi des échanges que la Société entretient avec ses actionnaires et le marché.
Pour permettre au Conseil de Surveillance d’accomplir ses
missions, le règlement intérieur du Conseil prévoit que la
Gérance l’informe de sujets tels que :
l’activité du Groupe (remise au moins une fois par an d’un
rapport détaillé sur l’activité de la Société, de ses fi liales
et sur l’ensemble de son patrimoine) ;
l’évolution de chaque branche d’activité et de ses
perspectives d’avenir dans le cadre de la stratégie défi nie
par la Gérance ;
les acquisitions et/ou cessions d’activité ou de fi liales,
prises de participation et, plus généralement, tout
investissement majeur ;
l’évolution de l’endettement bancaire et de la structure
fi nancière dans le cadre de la politique fi nancière défi nie
par la Gérance ;
les procédures de contrôle interne et de gestion des
risques défi nies et élaborées par les sociétés du Groupe,
sous l’autorité de la Gérance qui veille à leur mise en
œuvre ;
les projets d’ordre du jour des Assemblées Générales des
actionnaires ;
toute opération majeure d’acquisition se situant hors de
la stratégie défi nie, préalablement à sa réalisation ;
la politique de rémunération des Gérants pour l’exercice
en cours (telle que déterminée par les associés
commandités) afi n d’émettre un avis et les éléments de
la politique de rémunération des Gérants versés ou
attribués au titre de l’exercice clos ;
les projets et questions en matière de RSE ;
les questions en matière de conformité (incluant le
programme de prévention de la corruption (Sapin 2)).
Missions renforcées du Conseil de Surveillance (depuis 2024)
Examen par le Conseil de Surveillance de la stratégie du Groupe présentée par la Gérance chaque année (et à chaque
mise à jour).
Examen par le Conseil de Surveillance du budget et de ses principaux paramètres présentés par la Gérance chaque
année.
Consultation du Conseil de Surveillance afi n qu’il exprime son opinion préalable sur les opérations importantes
(opérations d’un montant supérieur à cent millions d’euros (apprécié en valeur d’entreprise)) et sur les opérations
stratégiques, sur la base d’informations pertinentes transmises préalablement par la Gérance afi n qu’il émette cette
opinion en connaissance de cause.
Informations complémentaires à communiquer par la Gérance au Conseil
de Surveillance (depuis 2024)
Les changements de gouvernance et/ou de contrôle (des Gérants, dirigeants des Gérants personnes morales et/ou
associés commandités).
Au moins une fois par an, le plan de succession de la Gérance mis en place par les associés commandités.
Les communiqués de presse signifi catifs (notamment à caractère fi nancier et de gouvernance) préalablement à leur
publication.
291R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
Organes sociaux en charge
dusuivide la RSE
Les instances associées à la défi nition de la politique RSE
au sein du Groupe, aux actions menées ainsi qu’au contrôle
de leur mise en œuvre sont décrites dans l’état de durabilité
(cf. chapitre 4, section 4.1.2).
Dans ce contexte, le Conseil de Surveillance examine
chaque année (et à chaque mise à jour) la stratégie mise
en place par le Groupe concernant les sujets relevant de la
RSE. Il est informé par la Gérance de l’évolution de
l’environnement d’activité et des principaux enjeux auxquels
la Société est confrontée dans le domaine de la RSE, en
particulier ceux liés au climat, ainsi que des projets et
questions y afférents.
Dans le cadre de sa mission de contrôle permanent de la
gestion de la Société, le Conseil de Surveillance examine le
rapport de durabilité annuel et en particulier les processus
d’élaboration de l’information en matière de durabilité, les
informations sur les processus de contrôle interne et de
maîtrise des risques en matière de durabilité et les politiques
en matière de durabilité ainsi que leur mise en œuvre. Il
entend le/le(s) auditeur(s) de durabilité sur le plan et la
méthodologie de contrôle des informations en matière de
durabilité et sur les principaux problèmes éventuellement
rencontrés dans l’exercice de sa/leur mission. Le Conseil de
Surveillance rend compte de cette mission de contrôle
permanent et fait état, le cas échéant, de ses observations
sur les informations de durabilité dans son rapport à
l’Assemblée Générale annuelle.
Le Conseil de Surveillance examine également la qualité
des informations de durabilité fournies par la Gérance aux
actionnaires et au marché.
Le Conseil de Surveillance bénéfi cie du compte rendu des
travaux menés par ses Comités spécialisés.
Sur des questions transversales de nature à faire l’objet
d’une réflexion commune, en particulier concernant les
sujets relevant de la RSE, les Comités peuvent coordonner
leurs travaux par l’intermédiaire de leurs Présidents et ou
de leurs membres communs. Ils peuvent également se réunir
en session commune à l’initiative de leurs Présidents.
Comité
d’Audit
et RSE
Le Comité d’Audit et RSE assure notamment :
le suivi du processus d’élaboration de l’information en matière de durabilité, y compris le processus mis en œuvre
pour déterminer les informations à publier conformément aux normes de durabilité ;
le suivi de l’élaboration des systèmes de gestion des risques encourus en matière de durabilité ;
le suivi de l’effi cacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques en ce qui concerne les
procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information en matière de durabilité.
Il est informé des questions en matière de RSE pertinentes pour le Groupe, en particulier concernant :
les évolutions réglementaires et les tendances émergentes en matière de RSE ayant une incidence sur la Société
et ses fi liales et leur prise en compte par celles-ci ;
la mise en œuvre des engagements de la Société en matière de RSE, incluant les enjeux liés au climat.
Comité
Rémunérations,
Nominations et
Gouvernance
Le Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance :
examine les critères de performance extra-fi nanciers (liés à la sécurité au travail, au climat et, plus largement, à
la politique RSE du Groupe) proposés, en lien avec la stratégie du Groupe, par les associés commandités dans le
cadre des politiques de rémunération de la Gérance ;
établit le taux d’atteinte des critères de performance extra-fi nanciers (liés à la politique RSE du Groupe) fi gurant
dans les politiques de rémunération de la Gérance au titre du dernier exercice clos ;
identifi e les compétences spécifi ques, en particulier relevant de la RSE et des enjeux liés au climat, qui
pourraient enrichir les travaux du Conseil et servir de fondement à la sélection de nouveaux candidats ; et
est informé des critères extra-fi nanciers attachés au plan d’attribution gratuite d’actions de performance mis
en place au cours de l’exercice.
Politique de diversité appliquée
auConseil de Surveillance
La composition du Conseil de Surveillance est établie afi n
que celui-ci soit en mesure de remplir pleinement l’ensemble
de ses missions.
Le Conseil veille à maintenir une composition équilibrée au
regard de critères tels que le genre, l’ancienneté, l’âge,
l’indépendance, les compétences et l’expérience de ses
membres. Il s’attache également à refl éter une diversité de
nationalités et de cultures compte tenu du profil
international du Groupe. Assisté de son Comité
Rémunérations, Nominations et Gouvernance, le Conseil de
Surveillance revoit régulièrement l’équilibre de sa
composition et celle de ses Comités.
Pour examiner et donner un avis sur sa composition actuelle
et future, le Conseil de Surveillance s’appuie sur :
les travaux de son Comité Rémunérations, Nominations
et Gouvernance ;
les réponses apportées à un questionnaire envoyé
annuellement à chacun de ses membres ;
les résultats de l’auto-évaluation annuelle menée par le
Président du Conseil de Surveillance et la Présidente du
Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance ;
les résultats de l’évaluation formalisée triennale de son
fonctionnement menée par un cabinet spécialisé.
Le Conseil de Surveillance, sur avis du Comité
Rémunérations, Nominations et Gouvernance, veille ainsi à
assurer une complémentarité des compétences (sur le
fondement, notamment, de la formation et de l’expérience
professionnelle) et une diversité appréciée d’un point de vue
personnel (sur le fondement, notamment, de la nationalité,
du genre et de l’âge).
292 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
Processus de sélection des membres du Conseil
La sélection de nouveaux candidats, tout comme le renouvellement de membres actuels, est examinée par le Comité
Rémunérations, Nominations et Gouvernance (CRNG) puis par le Conseil de Surveillance (CS), au regard des éléments
précités, dans un objectif d’enrichissement des travaux de ce dernier.
La sélection des nouveaux membres suit le processus suivant :
Défi nition par le CS
du profi l recherché
sur la base
des critères proposés
par le CRNG
Présélection par le
CRNG des candidats
répondant aux
critères de recherche
sur la base d’une liste
de profi ls établie avec
l’aide d’un cabinet
de recrutement
spécialisé
Audition des
candidats retenus
par le CRNG, puis
recommandation
au CS
Examen de la
candidature
recommandée par
le CRNG et validation
éventuelle par le CS
Nomination
du candidat par
l’AG, ou
Cooptation du
candidat par le CS
et ratifi cation par
l’AG la plus proche
Induction program
organisé par la
Société
Visites de site
Recherche
de candidats
Évaluation/
sélection
Décision IntégrationCadrage
Le processus de sélection de tout nouveau candidat est
mené par le Comité Rémunérations, Nominations et
Gouvernance qui peut recourir (comme cela a été le cas
depuis 2021) à un cabinet de recrutement spécialisé. Les
candidats sont identifi és sur la base de critères arrêtés par
le Conseil de Surveillance, sur recommandation du Comité,
relatifs notamment à leur parcours, à leur indépendance et
à leurs compétences. Après audition par le Comité, un avis
est transmis au Conseil de Surveillance, lequel décide des
candidatures proposées à l’Assemblée Générale.
Ainsi, lors de sa séance du 16 avril 2026, le Conseil de
Surveillance a, sur recommandation du Comité
Rémunérations, Nominations et Gouvernance, décidé de
proposer trois renouvellements de mandat au regard de la
grande diversité des compétences de Cécile Maisonneuve
et Carine Vinardi et d’Alberto Pedrosa.
Pour arrêter sa décision, le Conseil de Surveillance a
notamment pris en considération :
l’expertise de Cécile Maisonneuve en matière de durabilité
et de climat, conjuguée à une connaissance approfondie
du secteur de l’énergie (e.g., politiques de transition
énergétique) et des enjeux géopolitiques, notamment au
sein d’entreprises cotées (Vinci, La Française de l’énergie,
Areva) et dans le cadre de ses précédentes positions au
sein de l’Institut Français des relations internationales
(IFRI) (directrice puis conseillère du Centre énergie et
climat) ;
l’expérience internationale et fi nancière d’Alberto Pedrosa,
de nationalité italo-brésilienne, acquise à la tête de
grands groupes internationaux cotés (e.g., Rhodia,
Alstom, Renault) ainsi que sa compréhension des
activités et des enjeux opérationnels et industriels du
Groupe ;
l’expertise de Carine Vinardi en matière de sécurité,
d’opérations & IT, de transformation digitale et de
performance durable, ainsi que son expérience au sein
de sociétés cotées (e.g., membre du Comité Exécutif de
Tarkett).
Le Conseil de Surveillance a considéré que la
complémentarité des compétences serait ainsi maintenue,
le profi l des trois membres dont les renouvellements de
mandat sont proposés contribuant à enrichir ses travaux
ainsi que ceux des Comités.
293R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
TABLEAU RÉCAPITULATIF DE LA DIVERSITÉ
DES COMPÉTENCES DU CONSEIL
DE SURVEILLANCE À LA DATE DE PUBLICATION
DU PRÉSENT DOCUMENT
Le Conseil de Surveillance veille à ce que ses membres
disposent individuellement et collectivement des
connaissan ces, des compétences et de l’expérience
suffi santes pour remplir leurs fonctions.
Pour ce faire, il s’appuie sur le Comité Rémunérations,
Nominations et Gouvernance pour évaluer périodiquement
la composition du Conseil et s’assurer de la complémentarité
des compétences et de la diversité des expériences de ses
membres.
À la suite d’un travail mené par le Comité Rémunérations,
Nominations et Gouvernance, une mise à jour de la matrice
de compétences a été décidée par le Conseil de Surveillance
du 5 septembre 2024 afin de l’adapter notamment aux
nouveaux objectifs de celui-ci. D’autres éléments sont
également pris en considération (indépendance, respect des
règles en matière de cumul de mandats et capacité à
s’intégrer à la culture du Conseil de Surveillance).
Pour illustrer le caractère dynamique de cette matrice, la
compétence relative à l’expérience internationale (désormais
considérée comme un prérequis dans la sélection de
nouveaux candidats) a été, en 2024, remplacée par le
renforcement de la connaissance des obligations et des
attentes liées à la cotation, critère jugé important par le
Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance et le
Conseil.
Cette matrice recense neuf compétences devant être
représentées en permanence au sein du Conseil pour lui
permettre d’accomplir au mieux ses missions. Ont ainsi été
retenues :
des compétences fonctionnelles (7) pour refléter la
maîtrise des exigences réglementaires, des enjeux
fi nanciers, de durabilité, IT ou de gouvernance auxquels
les sociétés cotées sont confrontées ;
des compétences sectorielles (2) afin de refléter la
connaissance de l’industrie et des différents secteurs
(distribution d’énergies et production d’électricité
renouvelable) dans lesquels le Groupe opère.
Compétences et expertises des membres du Conseil
(nombre de membres du Conseil disposant de la compétence concernée)
Direction de grands
groupes internationaux
Expérience dans une
société cotée française
Expertise
financière et M&A
Juridique/
Conformité
Gestion des
Ressources
Humaines
Durabilité/Climat
Sécurité des installations/
Opérations et IT/
Cybersécurité
Secteur de la distribution
d'énergies
Secteur de la production
d'électricité renouvelable
11
6
7
7
8
8
8
10
12
294 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
Marc-Olivier
Laurent
(Président)
●●● ●
Benoît Luc
(Vice-
Président)
●●●●●●●●●
Michel Delville
●●●● ● ●
Laure
Grimonpret-
Tahon
●●●●●●●
Anne
Lauvergeon
●●●● ●●●●
Cécile
Maisonneuve
●● ● ●●
Patrick Molis
●●●●● ●●
Isabelle Muller
●●●●●●●●●
Suzana Nutu
●●●
Alberto Pedrosa
●●● ● ●●●
Ronald Sämann
●
Antoine
Sautenet
● ●●●
Carine Vinardi
●● ●●●● ●
TOTAL
11
85 %
12
92 %
10
77 %
8
62 %
8
62 %
8
62 %
7
54 %
7
54 %
6
46 %
Compétences Défi nition
Compétences
fonctionnelles
Direction de grands groupes
internationaux
Expérience passée ou actuelle au sein d’une entité de taille signifi cative
opérant à l’international ou dans un groupe à implantation mondiale
en tant que salarié (cadre dirigeant, membre d’un Comité Exécutif)
ou mandataire social (Directeur Général, président, gérant)
Expérience dans une société
cotée française
Expérience passée ou actuelle au sein d’une société française dont
les actions sont admises aux négociations sur un marché réglementé
en tant que salarié (cadre dirigeant, membre d’un Comité Exécutif)
ou mandataire social (Directeur Général, président, gérant)
Expertise fi nancière et M&A
Expérience dans la fi nance d’entreprise, l’audit, la comptabilité,
les processus de reporting fi nancier, les fusions et acquisitions
et les marchés fi nanciers
Juridique/Conformité
Expérience académique ou pratique dans les domaines juridiques,
de conformité et d’éthique pertinents
Gestion des Ressources
Humaines
Expertise ou expérience dans le domaine de la gestion des ressources
humaines ou des relations sociales
Durabilité/Climat
Expertise ou expérience dans la gestion des enjeux climatiques
et de durabilité
Sécurité des installations/
Opérations et
IT/ Cybersécurité
Expérience technique ou managériale dans les technologies de
l’information, la cybersécurité, le numérique, le traitement des données,
les opérations IT ou la sécurité des installations
Compétences
sectorielles
Secteur de la distribution
d’énergies
Expérience dans le secteur de la distribution d’énergies, connaissance
de l’activité et de l’environnement concurrentiel du secteur
Secteur de la production
d’électricité renouvelable
Expérience dans le secteur de la production d’électricité renouvelable,
connaissance de l’activité, des enjeux réglementaires et de
l’environnement concurrentiel du secteur
295R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
Indépendance
Chaque année, le Conseil de Surveillance se prononce sur
l’indépendance de ses membres et des candidats qui
pourraient le rejoindre. Il s’appuie sur les travaux menés et
l’avis émis par le Comité Rémunérations, Nominations et
Gouvernance. Pour apprécier le caractère indépendant ou
non de ses membres, le Conseil de Surveillance se réfère à
la défi nition et aux critères retenus par le code Afep-Medef.
À ce titre, il considère que l’un de ses membres est
indépendant lorsqu’il n’entretient aucune relation de quelque
nature que ce soit avec la Société, son Groupe ou sa
Direction, qui puisse compromettre l’exercice de sa liberté
de jugement. Ainsi, pour être qualifié d’indépendant, un
membre du Conseil de Surveillance doit remplir l’intégralité
des critères suivants :
ne pas être, ou ne pas avoir été au cours des cinq années
précédentes, salarié ou dirigeant mandataire social
exécutif de la Société, ou salarié, dirigeant mandataire
social exécutif ou administrateur d’une société que la
Société consolide ;
ne pas être dirigeant mandataire social exécutif d’une
société dans laquelle la Société détient directement ou
indirectement un mandat d’administrateur ou dans
laquelle un salarié désigné en tant que tel ou un dirigeant
mandataire social exécutif de la Société (actuel ou
l’ayant été depuis moins de cinq ans) détient un mandat
d’administrateur ;
ne pas être client, fournisseur, banquier d’affaires,
banquier de fi nancement, conseil :
signifi catif de la Société ou de son Groupe, ou
pour lequel la Société ou son Groupe représente une
part signifi cative de l’activité ;
ne pas avoir de lien familial proche avec un mandataire
social ;
ne pas avoir été Commissaire aux comptes de l’entreprise
au cours des cinq années précédentes ;
ne pas être membre du Conseil de Surveillance depuis
plus de 12 ans, la perte de la qualité de membre
indépendant intervenant à la date des 12 ans ;
le Président du Conseil de Surveillance ne peut être
considéré comme indépendant s’il perçoit une
rémunération variable en numéraire ou des titres ou toute
rémunération liée à la performance de la Société ou du
Groupe ;
ne pas représenter un actionnaire important (> 10 % du
capital et/ou des droits de vote) qui participerait au
contrôle de la Société.
Conformément aux recommandations du code Afep-
Medef, le Conseil de Surveillance conserve la liberté
d’estimer que l’un de ses membres, bien que remplissant les
critères d’indépendance énumérés ci-dessus, ne peut être
qualifi é d’indépendant.
Après avoir examiné la situation de chacun de ses membres
à la lumière des travaux et de l’avis du Comité
Rémunérations, Nominations et Gouvernance, le Conseil de
Surveillance a considéré que l’ensemble de ses membres
(Marc-Olivier Laurent, Benoît Luc, Michel Delville, Laure
Grimonpret-Tahon, Anne Lauvergeon, Cécile Maisonneuve,
Patrick Molis, Isabelle Muller, Suzana Nutu, Alberto Pedrosa,
Ronald Sämann, Antoine Sautenet et Carine Vinardi)
répondaient aux critères d’indépendance fixés par la
Société et par le code Afep-Medef et devaient par
conséquent être qualifi és d’indépendants.
Le Comité a analysé de façon approfondie la situation de
Marc-Olivier Laurent à raison de son mandat de Président
non exécutif du Conseil de Surveillance de Rothschild & Co,
compte tenu des relations contractuelles de cet
établissement avec la Société au cours de l’exercice 2025.
Le Comité a constaté que Marc-Olivier Laurent n’occupait
pas de fonction dirigeante exécutive ni opérationnelle chez
Rothschild & Co, qu’il ne disposait donc d’aucun pouvoir
décisionnel direct ou indirect, au niveau de Rubis SCA
comme de Rothschild & Co, ni n’était impliqué dans la
conclusion d’éventuels mandats avec les clients de
Rothschild & Co et ne percevait aucune rémunération
d’aucune sorte en lien avec ces mandats. Par ailleurs, le
Comité a pris en considération l’absence d’exclusivité de ces
relations contractuelles -puisque d’autres mandats ont été
conclus avec d’autres banques- et le montant non
signifi catif pour Rothschild & Co comme pour la Société
des honoraires dus ou payés (excluant donc toute
dépendance économique de l’un vis-à-vis de l’autre). Le
Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance a
ainsi conclu que l’existence de relations d’affaires non
signifi catives avec l’une des banques d’affaires de premier
plan en France ne remettait pas en cause la qualifi cation
d’indépendance du Président non exécutif de celle-ci. Le
Conseil de Surveillance, après avoir pris connaissance des
travaux et de l’avis dudit Comité, a confi rmé que Marc-
Olivier Laurent répondait aux critères d’indépendance fi xés
par la Société, conformément au code Afep-Medef, et
devait par conséquent être qualifi é d’indépendant.
296 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
TABLEAU RÉCAPITULATIF DE L’INDÉPENDANCE DES MEMBRES DU CONSEIL DE SURVEILLANCE
AU 16 AVRIL 2026
Critères d’indépendance
Indépendance
Non
salarié ou
mandataire
social au
cours des
5 dernières
années
Absence de
« mandats
croisés »
Aucune
relation
d’affaires
signifi cative
Aucun lien
familial
proche
avec un
mandataire
social
Non-
Commissaire
aux comptes
au cours des
5 dernières
années
Ancienneté
au Conseil
≤ 12 ans
Absence de
rémunération
variable
ou liée à la
performance
de la Société
Détention
en capital et
en droits de
vote ≤ 10 %
Marc-Olivier
Laurent
(Président)
●●● ● ●●● ● ●
Benoît Luc
(Vice-Président)
●●● ● ●●● ● ●
Michel Delville
●●● ● ●●● ● ●
Laure Grimonpret-
Tahon
●●● ● ●●● ● ●
Anne Lauvergeon
●●● ● ●●● ● ●
Cécile
Maisonneuve
●●● ● ●●● ● ●
Patrick Molis
●●● ● ●●● ● ●
Isabelle Muller
●●● ● ●●● ● ●
Suzana Nutu
●●● ● ●●● ● ●
Alberto Pedrosa
●●● ● ●●● ● ●
Ronald Sämann
●●● ● ●●● ● ●
Antoine Sautenet
●●● ● ●●● ● ●
Carine Vinardi
●●● ● ●●● ● ●
TAU X
D’INDÉPENDANCE
100 %
Au 16 avril 2026, le taux d’indépendance du Conseil de Surveillance s’établit à 100 % (ce qui est conforme aux stipulations
de son règlement intérieur et aux recommandations du code Afep-Medef).
À l’issue de l’Assemblée Générale 2026, le taux d’indépendance du Conseil de Surveillance demeurerait à 100 %.
297R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
.. Conditions de préparation et d’organisation
des travaux du Conseil de Surveillance
Le Conseil de Surveillance organise ses travaux sur la base
de cinq séances ordinaires par an. En 2025, il s’est réuni à
14 reprises (contre 11 en 2024), neuf séances exceptionnelles
s’étant ajoutées aux séances ordinaires initialement
prévues.
Le Président du Conseil de Surveillance arrête l’ordre du jour
des réunions du Conseil en concertation avec la Gérance.
Les membres du Conseil sont libres de faire des suggestions
concernant l’ordre du jour des réunions, dans la limite des
rôles respectifs du Conseil et de la Gérance, tels que défi nis
par la loi et les statuts.
Sauf urgence ou nécessité d’assurer une parfaite
confi dentialité, l’ordre du jour des réunions du Conseil et les
documents nécessaires à l’instruction des points qui y sont
inscrits sont communiqués aux membres du Conseil dans
un délai raisonnable avant la tenue des réunions. Une
plateforme sécurisée dédiée au Conseil et à ses Comités a
été mise en place afin de faciliter les travaux de ses
membres et fl uidifi er la mise à disposition des supports.
Le projet de procès-verbal de la réunion est soumis à
l’approbation des membres du Conseil au début de la
réunion suivante. En outre, le Conseil de Surveillance arrête
chaque année pour l’année suivante un agenda prévisionnel
de ses réunions.
Déontologie des membres
duConseilde Surveillance
Le règlement intérieur du Conseil de Surveillance décrit les
droits, devoirs et obligations de ses membres. Ceux-ci
doivent, notamment, faire preuve de loyauté, d’intégrité et
d’indépendance de jugement et respecter la confi dentialité
des informations non publiques acquises dans le cadre de
leurs fonctions.
Les membres du Conseil de Surveillance doivent déclarer
tout conflit d’intérêts, même potentiel, au regard des
travaux du Conseil. Dans une telle situation, ils doivent
s’abstenir de participer aux débats et au vote de la
délibération correspondante.
Il est, par ailleurs, rappelé que le Conseil de Surveillance est
un organe collégial mandaté par l’ensemble des actionnaires
et que, hors séance, il ne peut s’exprimer que par
l’intermédiaire de son Président ou d’un membre mandaté à
cet effet, à l’exclusion de toute prise de position individuelle.
Formation des membres
duConseilde Surveillance
Lors de sa nomination, tout nouveau membre du Conseil de
Surveillance est accueilli par les associés commandités et
se voit remettre un dossier présentant l’historique du
Groupe, ses activités, ses spécificités juridiques et
fi nancières ainsi que les différents aspects de la mission
d’un membre du Conseil de Surveillance dans une Société
en Commandite par Actions cotée sur un marché
réglementé.
Un Induction Program a été mis en place en 2024 pour les
nouveaux membres du Conseil. Ce dispositif comprend
notamment des rencontres individuelles avec les principaux
dirigeants du Groupe, une présentation des activités
opérationnelles et des visites de sites afi n de favoriser une
compréhension rapide et approfondie de l’organisation.
Conformément à la faculté offerte par le règlement intérieur
du Conseil, les membres peuvent bénéfi cier, s’ils le jugent
nécessaire à l’exercice de leurs missions, d’une formation
complémentaire sur les spécificités de l’entreprise, ses
métiers, ses secteurs d’activité et les enjeux (notamment
de durabilité) auxquels elle est confrontée.
En 2025, la Société a mis en place un cycle de formation portant sur les thématiques suivantes :
Thème Contenu
Enjeux énergétiques mondiaux
(présentés par trois experts au Conseil :
Cécile Maisonneuve, Isabelle Muller, Benoît Luc)
Panorama des politiques énergétiques : enjeux par zones géographiques
et sur les différents types d’énergie
Cybersécurité
(présentée par un cabinet spécialisé)
Panorama des menaces cyber (préoccupations des dirigeants, paysage
des menaces dans le secteur pétrolier, incidents majeurs, évolution des menaces
liées aux nouvelles technologies)
CSRD
(présentée par un cabinet spécialisé)
Évolutions du paysage réglementaire et retour d’expérience sur les rapports
de durabilité publiés en 2025 (au titre de l’exercice 2024)
298 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
Dans la continuité du cycle de formation initié en 2024, les
membres du Conseil de Surveillance ont ainsi pu renforcer
leur compréhension des enjeux de durabilité (en particulier
climatiques) et leur lien avec la stratégie. Un nouveau cycle
sera organisé en 2026.
Par ailleurs, le Conseil de Surveillance peut en toutes
circonstances s’adresser librement à la Direction Financière
et à la Direction Juridique de Rubis afin d’obtenir toute
explication ou tout complément d’information qui lui serait
nécessaire pour exercer ses missions.
Des visites de sites du Groupe sont en outre régulièrement
organisées. En novembre 2025, les membres du Conseil de
Surveillance se sont rendus à Gonfreville l’Orcher (Seine-
Maritime) pour visiter les sites de Norgal (centre de
réception, de stockage et de distribution de butane et
propane réfrigéré) et Sigalnor Le Hoc (centre de réception,
de stockage et d’emplissage de bouteilles de GPL en butane
et propane) ainsi que le relais-vrac Sicogaz de Brûlon
(Sarthe). Ils ont ainsi eu l’occasion d’échanger avec la
Direction et les équipes techniques de Vitogaz France, ainsi
qu’avec des clients et intervenants externes sur ces projets.
Enfi n, conformément à la recommandation 16.3 du code
Afep-Medef, les Comités spécialisés ont la faculté de
solliciter des études techniques externes. Dans ce cadre, en
2025, le Comité Rémunérations, Nominations et
Gouvernance a mené, avec l’appui d’un cabinet spécialisé,
une étude comparative des pratiques de marché, fondée
sur un échantillon de 37 sociétés : des SA et SE cotées du
SBF 120 présentant une capitalisation proche de celle de
la Société (comprise entre 2 et 4,5 milliards d’euros) et des
SCA cotées. Cette analyse visait à évaluer l’opportunité
d’adapter la structure des politiques de rémunération de la
Gérance.
Activité du Conseil de Surveillance
Les modalités de préparation et d’organisation des travaux
du Conseil de Surveillance figurent dans son règlement
intérieur.
Le Conseil se réunit aussi souvent que l’intérêt de la Société
l’exige et, depuis l’exercice 2024, au moins cinq fois par an :
lors de l’examen des comptes sociaux et consolidés,
annuels et semestriels ;
à l’occasion d’une séance principalement consacrée au
suivi des diverses thématiques relevant de la RSE et de
la gouvernance ;
à l’issue de l’Assemblée Générale annuelle afi n de statuer
sur la composition du Conseil de Surveillance et des
Comités compte tenu des renouvellements de mandat
et des nominations votés par l’Assemblée Générale ;
à l’occasion d’une séance dédiée à l’approfondissement
d’un sujet particulier.
En 2025, le Conseil de Surveillance s’est réuni à 14 reprises
(contre 11 en 2024), avec un taux de participation moyen
de 93 % (contre 94 % en 2024). Par ailleurs, il s’est réuni six
fois en executive session (contre sept en 2024).
Pour délibérer, le Conseil de Surveillance s’appuie sur les
travaux de ses Comités spécialisés. Le compte rendu que
la présidence de chaque Comité lui fait et la qualité des
documents qui lui sont remis, dans un délai raisonnable en
amont de la réunion, permettent au Conseil de disposer
d’une connaissance précise et actualisée des différents
sujets qui relèvent de ses missions.
Au cours de l’exercice 2025, le Conseil de Surveillance n’a
pas usé de la faculté offerte par l’article 28.2 des statuts de
la Société (dans sa version modifiée par l’Assemblée
Générale 2025) de prendre des décisions par voie de
consultation écrite.
Selon les points inscrits à l’ordre du jour, ont également
assisté aux séances du Conseil des membres de la Gérance
et du Comité de Direction Groupe et tout autre collaborateur
pouvant apporter les éclaircissements nécessaires à la
bonne compréhension des sujets. Les Commissaires aux
comptes ont, pour leur part, assisté aux séances au cours
desquelles les comptes annuels et semestriels ainsi que
l’état de durabilité ont été présentés.
299R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
Outre les sujets récurrents, les travaux du Conseil ont notamment été marqués, au cours de l’exercice 2025, par l’examen
des dossiers suivants :
Organisation
et activité
de Rubis
Points de situation, rapports d’activité du Groupe et perspectives.
Examen de l’organigramme de la Direction du Groupe et de la biographie de ses principaux dirigeants.
Point sur la situation géopolitique (situation post-élections américaines, situation sécuritaire à Madagascar,
situation dans les Caraïbes après le passage de l’ouragan Melissa, etc.).
Présentations détaillées des activités du Groupe par le management local dans le cadre des visites de sites
organisées à Gonfreville l’Orcher (Seine-Maritime) et Brûlon (Sarthe).
Comptes et
situation fi nancière
Examen des recommandations et des comptes rendus des travaux du Comité d’Audit et RSE.
Examen des comptes sociaux et consolidés, annuels et semestriels.
Examen de la situation fi nancière du Groupe, du budget et des documents de gestion prévisionnels.
Présentation de l’atterrissage de l’année et des premiers éléments budgétaires.
Prise d’acte de la conformité du montant du dividende des associés commandités avec la formule fi xée à
l’article 56 des statuts.
Stratégie
Vision stratégique 2025-2029 de Rubis Énergie.
Présentation de la Stratégie 2026-2030 du Groupe.
Durabilité,
conformité
et risques
Examen de l’état de durabilité.
Suivi de la démarche et des enjeux de RSE (en particulier la stratégie climat) par le biais, notamment, du compte
rendu annuel sur la mise en œuvre de la feuille de route RSE Think Tomorrow 2022-2025 et sur ses objectifs.
Présentation de la feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030.
Proposition de renouvellement de PricewaterhouseCoopers Audit en qualité de Commissaire aux comptes et de
vérifi cateur de durabilité.
Information sur l’évolution des principaux risques et litiges du Groupe.
Suivi du dossier Autorité de la concurrence.
Suivi des sujets de durabilité, de conformité et de risques.
Assemblée
Générale
Revue de la proposition d’affectation du résultat.
Approbation du rapport du Conseil de Surveillance sur le gouvernement d’entreprise et du rapport à l’Assemblée
Générale.
Émission d’un avis favorable sur les projets de résolutions présentés par la Gérance et soumis à l’Assemblée
Générale 2025 et prise de connaissance du rapport de la Gérance.
Examen de la demande d’inscription à l’ordre du jour de l’Assemblée Générale du 12 juin 2025 de projets de
résolutions relatifs à la nomination de deux nouveaux membres du Conseil de Surveillance déposés par
Compagnie nationale de navigation (CNN), contrôlée par Patrick Molis, ayant abouti à un avis positif du Conseil
de Surveillance communiqué au marché le 22 mai 2025.
Examen des questions écrites et des réponses apportées.
Bilan de l’Assemblée Générale 2025 : analyse des résultats et de la dynamique des votes.
Nominations
Nomination, le 15 mai 2025, de Marc-Olivier Laurent en qualité de nouveau Président du Conseil.
Nomination, le 5 juin 2025, de Benoît Luc en qualité de Vice-Président du Conseil.
Avis positif sur les candidatures au Conseil d’Anne Lauvergeon et de Patrick Molis présentées par Compagnie
nationale de navigation (CNN) dans le cadre de résolutions externes, communiqué au marché le 21 mai 2025.
Cooptation, le 21 mai 2025, d’Antoine Sautenet en qualité de nouveau membre du Conseil.
Prise d’acte par le Conseil, les 15 mai et 14 novembre 2025, des démissions de Nils Christian Bergene et d’Olivier
Heckenroth.
Proposition de nominations et de renouvellements des mandats arrivant à échéance à l’issue de l’Assemblée
Générale 2025.
Revue de la composition du Conseil de Surveillance et de ses Comités ainsi que des mandats de ses membres.
Renouvellement des mandats de quatre membres et nomination de Suzana Nutu au Conseil de Surveillance.
Reconduction au sein des Comités spécialisés des membres dont le mandat a été renouvelé et renouvellement
de la présidence du Comité d’Audit et RSE.
Gouvernance
Examen des recommandations et comptes rendus des travaux du Comité Rémunérations, Nominations
et Gouvernance.
Suivi du plan de succession de la Gérance mis en place par les associés commandités.
Revue de la succession au sein du Conseil de Surveillance et position en cas de vacance de la Présidence.
Revue de la composition du Conseil et de ses Comités au regard, notamment, de l’indépendance, de la politique
de diversité, des résultats de l’évaluation annuelle, de l’échelonnement des mandats et des attentes du marché.
Revue annuelle de la situation d’indépendance des membres du Conseil de Surveillance.
Restitution de l’auto-évaluation annuelle 2025 du Conseil de Surveillance.
Lancement du processus d’évaluation formalisée triennale du Conseil.
Examen et autorisation préalable des conventions réglementées.
Point sur la procédure d’évaluation des conventions portant sur des opérations courantes conclues à des
conditions normales.
Restitution des attentes exprimées lors des roadshows gouvernance (organisés par la Société avec les
investisseurs, les analystes et les agences de conseil en vote) menés par le Président du Conseil de Surveillance.
Examen puis approbation des versions modifi ées de son règlement intérieur et de celui du Comité d’Audit et RSE.
Rappel de la responsabilité résultant de la réglementation boursière et prise d’acte du calendrier 2025-2026
des fenêtres négatives.
Établissement du plan de travail annuel du Conseil et du calendrier des réunions 2025-2026 des instances.
300 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
Rémunération
Avis consultatif sur les politiques de rémunération de la Gérance au titre de 2025.
Validation de la conformité des éléments de rémunération de la Gérance au titre de 2024 à la politique de
rémunération préalablement approuvée par les actionnaires.
Approbation de la politique de rémunération des membres du Conseil de Surveillance pour 2025.
Validation de la conformité de la rémunération des membres du Conseil au titre de 2024 à la politique de
rémunération préalablement approuvée par les actionnaires.
Capital, action
et marché
Suivi de l’évolution de l’actionnariat.
Points de marché : évolution du cours du titre, revue du consensus des analystes et restitution des principaux
échanges avec les investisseurs.
Revue des communiqués de presse signifi catifs (notamment à caractère fi nancier et de gouvernance).
Autres
Réfl exions et échanges, en lien avec la Gérance, sur la revue de l’article 56 des statuts (formule de calcul
du dividende des associés commandités).
Délibération sur la politique en matière d’égalité professionnelle et salariale.
Suivi du mécénat.
Suivi de la stratégie de communication.
Sessions du Conseil de Surveillance hors la présence des dirigeants
mandataires sociaux exécutifs
Conformément aux recommandations du code Afep-Medef, le règlement intérieur du Conseil de Surveillance prévoit depuis
2023 que :
Extrait du règlement intérieur du Conseil de Surveillance – article 8.1 « Fréquence et lieu
des réunions »
« […] Le Conseil de Surveillance se réunit au moins une fois par an, sur la convocation de son Président, hors la présence
des dirigeants mandataires sociaux exécutifs (format qualifi é d’« executive session »). Le Président anime les executive
sessions, lorsque cela est adapté sur un ordre du jour qu’il détermine, et fait part des réfl exions qui y ont été exprimées
à la Gérance. Ces executive sessions se tiennent préalablement à une réunion du Conseil ou à l’issue de l’une d’entre
elles. »
En 2025, le Conseil de Surveillance s’est réuni six fois en executive session (contre sept fois en 2024). Lors de ces séances,
les membres ont notamment abordé les sujets relatifs au processus de succession des fondateurs, à la démission de Nils
Christian Bergene, aux propositions de nomination et de cooptation de nouveaux membres au sein du Conseil et au dividende
des associés commandités.
Les Comités du Conseil deSurveillance
Le Comité d’Audit et RSE et le Comité Rémunérations,
Nominations et Gouvernance sont deux émanations du
Conseil de Surveillance qui en nomme les membres et en
défi nit l’organisation, le fonctionnement et les missions. Ces
Comités sont exclusivement composés de membres du
Conseil et assistent ce dernier dans l’exercice de ses
missions. La présidence de ces Comités est assurée par un
membre indépendant.
COMITÉ D’AU DIT ET RSE
Composition
Au 16 avril 2026, le Comité d’Audit et RSE est composé des cinq membres suivants :
Alberto Pedrosa Président (depuis le 21 mai 2025)
4 réunions
en 2025
(comme en 2024)
Taux d’assiduité :
100 %
(comme en 2024)
Taux d’indépendance :
100 %
(contre 75 % en 2024)
Michel Delville Membre (depuis le 12 juin 2025)
Marc-Olivier Laurent Membre
Patrick Molis Membre (depuis le 9 septembre 2025)
Carine Vinardi Membre
Tous les membres du Comité (y compris son Président) sont indépendants.
301R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
Les membres du Comité sont choisis pour leur expertise et
leurs compétences particulières dans les domaines
comptable, fi nancier et des risques. Par ailleurs, au moins
l’un d’entre eux doit être choisi pour son expertise et ses
compétences particulières sur les sujets de durabilité. La
Présidence de ce Comité est assurée par un membre
indépendant. Le Président du Conseil de Surveillance en est
membre de droit.
Quatre des cinq membres actuels disposent d’une
compétence fi nancière au sens de l’article L. 821-67 du Code
de commerce et deux d’entre eux de compétences
spécifi ques en matière de durabilité.
Évolution de la composition du Comité d’Audit et RSE entre les Assemblées Générales 2025 et 2026
Départ Nomination Composition
À l’issue de l’AG du 12 juin 2025 Chantal Mazzacurati Michel Delville*
Alberto Pedrosa (Président)*
Michel Delville*
Marc-Olivier Laurent*
Carine Vinardi*
Entre l’AG du 12 juin 2025 et l’AG du 10 juin 2026 Patrick Molis*
Alberto Pedrosa (Président)*
Michel Delville*
Marc-Olivier Laurent*
Patrick Molis*
Carine Vinardi*
À l’issue de l’AG du 10 juin 2026
(sous réserve du renouvellement des mandats
d’Alberto Pedrosa et de Carine Vinardi)
Alberto Pedrosa (Président)*
Michel Delville*
Marc-Olivier Laurent*
Patrick Molis*
Carine Vinardi*
* Membre indépendant.
Le Conseil de Surveillance du 16 avril 2026 a décidé, sous
réserve du renouvellement de leur mandat par l’Assemblée
Générale 2026, de confi rmer :
le mandat d’Alberto Pedrosa, membre indépendant et
Président de ce Comité ; et
le mandat de Carine Vinardi, membre indépendante de
ce Comité.
Ainsi, à l’issue de l’Assemblée Générale 2026, le taux
d’indépendance du Comité demeurerait à 100 %.
Missions
Le Comité d’Audit et RSE assiste le Conseil de Surveillance
dans sa mission de contrôle permanent de la gestion de la
Société.
Depuis 2024 et comme reflétée dans son règlement
intérieur, la mission du Comité d’Audit et RSE a été élargie
à la surveillance des données extra-fi nancières ; elle s’exerce
dans les mêmes conditions que pour les informations
fi nancières.
Dans ce cadre, le Comité est notamment chargé d’examiner
les comptes sociaux et consolidés (annuels et semestriels)
et contrôle la pertinence et la permanence des méthodes
comptables adoptées pour l’établissement des comptes
consolidés et sociaux.
Il assure également le suivi des sujets suivants :
processus d’élaboration de l’information fi nancière ;
processus d’élaboration de l’information en matière de
durabilité, y compris le processus mis en œuvre pour
déterminer les informations à publier conformément aux
normes pour la communication d’informations en matière
de durabilité ;
élaboration des systèmes de contrôle comptable et
fi nancier ainsi que de gestion des risques encourus, y
compris en matière de durabilité ;
effi cacité des systèmes de contrôle interne et de gestion
des risques en ce qui concerne les procédures relatives
à l’élaboration et au traitement de l’information
comptable et fi nancière ainsi que de l’information en
matière de durabilité ;
procédure de sélection de nouveaux Commissaires aux
comptes titulaires de la Société (ou leur renouvellement)
et de l’auditeur ou des auditeurs de durabilité (ou leur
renouvellement) et recommandation au Conseil de
Surveillance ; suivi de leurs travaux et contrôle de la
conformité de leurs conditions d’exercice ;
règles d’approbation, de délégation et de suivi des
services autres que la certification des comptes
effectués par les Commissaires aux comptes et que la
certifi cation des informations en matière de durabilité
effectuée par le ou les auditeurs de durabilité.
Le Comité est informé des questions en matière de RSE
pertinentes pour la Société, en particulier concernant :
les évolutions réglementaires et les tendances émergentes
en matière de RSE ayant une incidence sur la Société et
ses fi liales et leur prise en compte par celles-ci ;
la mise en œuvre des engagements de la Société en
matière de RSE, incluant les enjeux climat.
Le Comité rend régulièrement compte au Conseil de
Surveillance de l’exercice de ses missions et, en particulier,
du résultat de ses missions de certifi cation, de la manière
dont ces dernières ont contribué à l’intégrité de l’information
fi nancière et de l’information en matière de durabilité ainsi
que du rôle qu’il a joué dans ces processus. Il l’informe sans
délai de toute diffi culté rencontrée.
302 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
Activités en 2025
Le Comité d’Audit et RSE se réunit au moins deux fois par
an pour examiner les comptes sociaux et consolidés
semestriels et annuels et pour les questions liées aux
procédures de contrôle interne et de gestion et suivi des
risques. Il se réunit en outre au moins une fois par an et
autant de fois que nécessaire, pour remplir ses missions
relatives au suivi du processus d’élaboration de l’information
en matière de durabilité et aux questions en matière de RSE.
En 2025, le Comité d’Audit et RSE s’est réuni quatre fois
(comme en 2024).
Les membres du Comité d’Audit et RSE bénéfi cient d’un
délai raisonnable pour examiner les comptes et les autres
documents qui les accompagnent avant la tenue du Comité.
Ils reçoivent également une synthèse des travaux effectués
par les Commissaires aux comptes et par le ou les
vérifi cateurs de durabilité.
Participent à ce Comité, la Gérance, le Directeur Financier,
la Secrétaire du Conseil, la Directrice Consolidation &
Comptabilité, la Directrice Durabilité, Conformité & Risques
ainsi que toute personne dont la présence est jugée
nécessaire. Toutefois, à l’issue de la réunion, les membres du
Comité s’entretiennent seuls avec les Commissaires aux
comptes ou, selon l’objet de la réunion, avec le vérifi cateur
des informations en matière de durabilité, hors la présence
de la Gérance et des membres des directions fonctionnelles
de Rubis. Ces échanges portent sur les comptes sociaux et
consolidés, les risques identifi és, ainsi que sur les conclusions
présentées par les Commissaires aux comptes à l’issue de
leurs travaux ou, selon le cas, sur les informations en matière
de durabilité.
En 2025, ce Comité a notamment passé en revue les sujets suivants :
Examen des
comptes et situation
fi nancière
Examen des comptes sociaux et consolidés, annuels et semestriels.
Examen des documents de gestion prévisionnels de Rubis SCA.
Présentation des engagements hors bilan.
Revue du projet d’affectation du résultat.
Vérifi cation de la conformité du montant du dividende des associés commandités avec la formule fi xée
à l’article 56 des statuts.
Durabilité
Point sur la stratégie climat et revue de l’objectif carbone.
Présentation de l’état de durabilité.
Examen des propositions de PricewaterhouseCoopers Audit en vue du renouvellement du mandat de
Commissaire aux comptes et de vérifi cateur de durabilité.
Présentation de la feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030.
Risques
et conformité
Revue des principaux risques et litiges, incluant notamment les enjeux de fi nancement des activités de
Distribution d’énergies, l’activité de captive d’assurance, les enjeux de sûreté des personnels et opérations.
Présentation des cartographies des risques consolidées.
Examen du rapport d’activité annuel Conformité.
Point sur la déclinaison effective des objectifs et plans d’action en matière de sécurité au niveau du Groupe.
Divers
Révision de l’objectif lié au critère d’accidentologie dans le cadre des politiques de rémunération des Gérants
pour 2025.
Rapport relatif aux services autres que la certifi cation des comptes (SACC).
Revue des conventions réglementées.
Révision du projet de règlement intérieur du Comité.
Plan de travail prévisionnel 2025-2026 du Comité d’Audit et RSE.
Présentation de la politique de fi nancement de Rubis Énergie.
Présentation sur la captive de réassurance de Rubis Énergie.
Depuis 2024, la mission du Comité d’Audit et RSE a été
étendue aux travaux de préparation de l’état de durabilité
et au suivi des informations et enjeux de durabilité. Le
Comité a procédé au suivi, tout au long de l’exercice 2025,
de la préparation de l’état de durabilité du Groupe et a
notamment examiné :
le processus d’analyse de double matérialité mis en
œuvre par le Groupe et les résultats y afférents ;
l’état de durabilité ;
le plan d’audit des informations en matière de durabilité.
À cet effet, le Comité d’Audit et RSE a entendu la Directrice
Durabilité, Conformité & Risques Groupe qui pilote les
travaux de préparation de l’état de durabilité ainsi que le
vérifi cateur des informations en matière de durabilité.
L’ensemble des documents remis au Comité d’Audit et RSE,
la présentation réalisée par la Gérance, ainsi que les
réponses apportées aux questions posées, ont assuré le
Comité de la bonne gestion des risques au sein du Groupe.
En 2025, le taux de présence des membres du Comité a été
de 100 % (comme en 2024).
303R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
COMITÉ RÉMUNÉRATIONS, NOMINATIONS ET GOUVERNANCE
Composition
Au 16 avril 2026, le Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance est composé des quatre membres suivants :
Laure Grimonpret-Tahon Présidente
8 réunions
en 2025
(contre 2 en 2024)
Taux d’assiduité :
100 %
(comme en 2024)
Taux d’indépendance :
100 %
(comme en 2024)
Benoît Luc Membre (depuis le 21 mai 2025)
Cécile Maisonneuve Membre
Isabelle Muller Membre (depuis le 9 septembre 2025)
Tous les membres du Comité (y compris sa Présidente) sont indépendants.
Conformément à la recommandation 18.3 du code Afep-Medef, les Gérants sont associés aux travaux de ce Comité relevant
des sujets de nomination.
Évolution de la composition du Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance
entre les Assemblées Générales 2025 et 2026
Départ Nomination Composition
À l’issue de l’AG du 12 juin 2025
Laure Grimonpret-Tahon (Présidente)*
Benoît Luc*
Cécile Maisonneuve*
Entre l’AG du 12 juin 2025 et l’AG du 10 juin 2026 Isabelle Muller*
Laure Grimonpret-Tahon (Présidente)*
Benoît Luc*
Cécile Maisonneuve*
Isabelle Muller*
À l’issue de l’AG du 10 juin 2026
(sous réserve du renouvellement du mandat
de Cécile Maisonneuve)
Laure Grimonpret-Tahon (Présidente)*
Benoît Luc*
Cécile Maisonneuve*
Isabelle Muller*
* Membre indépendant.
Le Conseil de Surveillance du 16 avril 2026 a décidé, sous réserve du renouvellement de son mandat par l’Assemblée Générale
2026, de confi rmer le mandat de Cécile Maisonneuve en tant que membre indépendant de ce Comité.
À l’issue de l’Assemblée Générale 2026, le taux d’indépendance du Comité demeurerait à 100 %.
Missions
Les principales missions du Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance, telles que résultant de son règlement
intérieur (dans sa dernière version révisée en date du 24 octobre 2024), sont les suivantes :
Gouvernance
Avis sur l’indépendance des membres du Conseil de Surveillance au regard notamment des critères du code
Afep-Medef.
Avis, avant l’acceptation par un Gérant ou un membre du Conseil, d’un nouveau mandat dans une société cotée.
Participation au processus triennal d’évaluation du fonctionnement du Conseil de Surveillance et de l’auto-
évaluation annuelle.
Avis sur le projet de rapport du Conseil de Surveillance sur le gouvernement d’entreprise.
Établissement du plan de succession du Conseil de Surveillance.
Information du plan de succession du top management des fi liales têtes de branche du Groupe et du Comité
de Direction de Rubis SCA.
Nomination
Sélection et audition des futurs membres du Conseil.
Restitution au Conseil du processus de sélection au moins une fois par an.
Formulation de toute proposition de renouvellement de mandat ou de nomination au sein du Conseil de
Surveillance et des Comités, conformément à la politique de diversité.
Rémunération
Avis sur la politique de rémunération de la Gérance.
Détermination des éléments de rémunération à verser ou à attribuer au titre de l’exercice écoulé à la Gérance,
conformément à la politique approuvée par les actionnaires en Assemblée Générale et aux dispositions statutaires,
et compte rendu de ses travaux au Conseil de Surveillance.
Détermination des éléments de rémunération à verser ou à attribuer au titre de l’exercice écoulé au Président
du Conseil de Surveillance, conformément à la politique approuvée par les actionnaires en Assemblée Générale,
et compte rendu de ses travaux au Conseil de Surveillance.
Proposition au Conseil de Surveillance d’un projet de politique de rémunération applicable à ce dernier.
Formulation d’une proposition sur le montant global de la rémunération à octroyer aux membres du Conseil
de Surveillance et des Comités ainsi que sur leur répartition (dont une partie en fonction de l’assiduité et d’une
éventuelle présidence et/ou participation à des Comités).
Information au moins une fois par an de la mise en œuvre des plans d’actions de performance.
304 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
Dans le cadre de ses réflexions sur l’évolution de la
composition du Conseil de Surveillance et de ses Comités,
le Comité échange, en lien avec les objectifs de la politique
de diversité, sur le plan de succession de la Présidence du
Conseil de Surveillance.
Le Comité, tout comme le Conseil de Surveillance, est
régulièrement tenu informé du déroulement du plan de
succession du Collège de la Gérance dont la préparation et
la mise en place relèvent des associés commandités.
Le Comité rend régulièrement compte au Conseil de
Surveillance de l’exercice de ses missions.
Activités en 2025
Le Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance se
réunit au moins deux fois par an. En 2025, il s’est réuni huit
fois (contre deux fois en 2024).
Les membres du Comité bénéfi cient d’un délai raisonnable
pour examiner les documents avant la tenue du Comité. La
Secrétaire du Conseil de Surveillance et toute personne
dont la présence est jugée nécessaire participent à ce
Comité.
En 2025, le Comité a notamment passé en revue les sujets suivants :
Gouvernance
Analyse des compositions actuelles du Conseil de Surveillance et des Comités ainsi que de leur évolution future,
au regard, notamment, de l’indépendance, de la politique de diversité, des résultats de l’auto-évaluation annuelle,
de l’échelonnement des mandats et des attentes du marché.
Suivi de l’auto-évaluation du Conseil (premier semestre 2025).
Lancement et suivi de l’évaluation formalisée triennale du fonctionnement du Conseil et de ses Comités (second
semestre 2025).
Suivi du plan de succession de la Gérance mis en place par les associés commandités.
Réfl exions sur le plan de succession de la Présidence du Conseil de Surveillance.
Suivi du plan de succession dans les fi liales.
Nomination
Examen des candidatures au mandat de membre du Conseil en vue des Assemblées Générales 2025 et 2026.
Proposition de critères de recherche précis à l’effet d’identifi er de nouveaux profi ls et compétences qui enrichiront
les travaux et la composition du Conseil et des Comités.
Suivi de la recherche de candidats menée par un cabinet spécialisé selon les critères fi xés par le Conseil de
Surveillance, puis audition de ceux présentés par celui-ci et avis sur ces candidatures transmises au Conseil
de Surveillance.
Proposition de nomination d’un nouveau Vice-Président du Conseil de Surveillance.
Réfl exions sur l’échelonnement dans le temps des mandats arrivant à échéance pour un meilleur équilibre.
Rémunération
Détermination des éléments de rémunération de la Gérance au titre de l’exercice 2024.
Recommandations sur les projets de politiques de rémunération de la Gérance au titre de l’exercice 2025 proposés
par les associés commandités.
Détermination des éléments de rémunération du Président du Conseil de Surveillance au titre de l’exercice 2024.
Proposition de répartition de la rémunération des membres du Conseil de Surveillance pour l’exercice 2024.
Proposition de politique de rémunération des membres du Conseil de Surveillance pour l’exercice 2025.
Proposition d’augmenter le montant de l’enveloppe annuelle globale du Conseil de Surveillance à compter
de l’exercice 2025.
Divers
Avis sur le projet de rapport sur le gouvernement d’entreprise au titre de l’exercice 2024.
Information annuelle sur les plans long terme en actions.
Mise à jour du questionnaire annuel des membres du Conseil relatif notamment aux confl its d’intérêts
et à l’indépendance.
305R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
Évaluation du fonctionnement du Conseil de Surveillance et de ses Comités
spécialisés
AUTOÉVALUATION
Chaque année, le Conseil de Surveillance débat de manière informelle de sa composition, de son organisation et de son
fonctionnement, ainsi que de ceux de ses Comités afi n d’en améliorer l’effi cacité. Il se fonde sur une auto-évaluation menée
sous la direction du Président du Conseil de Surveillance et de la Présidente du Comité Rémunérations, Nominations et
Gouvernance.
Auto-
évaluation
Le Conseil de Surveillance a conduit, au premier semestre 2025, une auto-évaluation de sa performance
et de son fonctionnement et lui a consacré un point de son ordre du jour.
Cette évaluation a été menée sur la base d’un questionnaire et sous la responsabilité du Président du Conseil
de Surveillance et de la Présidente du Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance.
Thèmes
abordés
Composition du Conseil de Surveillance.
Organisation et fonctionnement.
Travaux du Conseil de Surveillance et de ses Comités.
Contribution individuelle effective de chaque membre.
Qualité et pertinence des informations communiquées.
Appréciation générale de la gouvernance.
Constats
Une synthèse de cette évaluation a été présentée au Conseil de Surveillance le 26 juin 2025 par la Présidente
du Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance. Il en ressort les appréciations et constats suivants :
l’appréciation des membres du Conseil demeure positive quant au fonctionnement du Conseil ;
la composition du Conseil est globalement alignée avec les besoins du Groupe et son activité jugée satisfaisante ;
la taille actuelle du Conseil (14 membres) est jugée suffi sante, voire élevée du point de vue de la qualité et de la
fl uidité des débats ;
le renforcement du rôle et des moyens du Conseil de Surveillance se poursuit, avec des membres actifs et
impliqués ;
les travaux du Conseil et le fonctionnement des Comités sont effi caces, avec une documentation de qualité ;
la communication au sein du Conseil est bonne et dynamique (les executive sessions constituent à cet égard
un levier clé de cohésion et de qualité des échanges entre les membres du Conseil) ;
les compétences et l’aptitude des membres à remplir leurs missions sont jugés satisfaisantes ;
les relations entre le Conseil et la Gérance connaissent une dynamique constructive.
Axes
d’amélioration
relevés
Renforcer la diversifi cation du Conseil (notamment géographique et sectorielle).
Poursuivre le partage d’informations avec la Gérance.
Par ailleurs, les souhaits exprimés par les membres du
Conseil en 2024 relatifs au suivi du plan de succession de
la Gérance et à l’établissement d’un agenda annuel
prévisionnel des réunions du Conseil de Surveillance se sont
traduits en 2025 par l’inscription de points dédiés à l’ordre
du jour des réunions du Conseil.
ÉVALUATION FORMALISÉE TRIENNALE
Conformément aux recommandations du code Afep-Medef
et à son règlement intérieur, le Conseil de Surveillance
réalise tous les trois ans une évaluation formalisée de son
fonctionnement avec l’aide d’un consultant extérieur sous
la supervision de la Présidente du Comité Rémunérations,
Nominations et Gouvernance et du Président du Conseil.
Dans la continuité de la dernière évaluation formalisée
triennale menée au quatrième trimestre 2022 et au premier
trimestre 2023, le Conseil de Surveillance, sur
recommandation du Comité Rémunérations, Nominations
et Gouvernance, a décidé, le 9 septembre 2025, de confi er
l’évaluation de son fonctionnement et de celui de ses
Comités au cabinet Heidrick & Struggles. Il s’est assuré au
préalable de l’indépendance de ce cabinet.
Dans ce cadre, des entretiens individuels ont été conduits
avec chacun des membres du Conseil, sur la base d’un guide
d’entretien préalablement établi et adapté aux spécifi cités
de la Société. En amont de ces entretiens, chaque membre
du Conseil de Surveillance avait été invité à compléter un
questionnaire en ligne. La Gérance a également été
entendue.
306 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
L’évaluation formalisée triennale a notamment porté sur les
thèmes suivants :
la composition et l’organisation du Conseil de Surveillance
(analyse de sa structure, appréciation de l’adéquation
des Comités spécialisés) ;
le fonctionnement, l’effi cacité du Conseil de Surveillance
(qualité de l’information et des dossiers préparatoires,
organisation et fréquences des réunions, qualité des
débats, équilibre des prises de parole, rôle du Président
du Conseil) et son articulation avec la Gérance ;
l’adéquation et la complémentarité des compétences,
tant individuelles que collectives, représentées au Conseil
de surveillance ;
la contribution individuelle des membres du Conseil
(assiduité, préparation, engagement, expertise apportée) ;
la conformité aux recommandations du Code Afep-
Medef ;
la formulation de conclusions et recommandations
(identifi cation des points forts de la gouvernance et du
fonctionnement du Conseil, axes d’amélioration).
À l’issue de cette évaluation et des échanges intervenus au
sein du Conseil de Surveillance, il ressort que :
le Conseil de Surveillance a mis en œuvre la majorité des
recommandations issues des évaluations précédentes
et a amélioré très notablement la dynamique de son
fonctionnement ;
sa composition a évolué de manière positive, de sorte
qu’il dispose désormais d’un équilibre satisfaisant en
matière de taille, de diversité, de compétences et
d’indépendance, adapté à l’exercice de ses missions ;
le fonctionnement du Conseil de Surveillance ainsi que
celui de ses deux Comités spécialisés sont jugés
satisfaisants.
Par ailleurs, les axes d’amélioration suivants ont été identifi és afi n de poursuivre la démarche d’amélioration continue engagée :
Axes d’amélioration identifi és à l’issue
de l’évaluation formalisée triennale (me-
née sur T4 2025 et T1 2026) Mesures à mettre en œuvre à la suite de cette évaluation
Dynamique d’amélioration
du fonctionnement du Conseil
Poursuite des efforts de préparation des séances en privilégiant le recours
à des executive summaries, accompagnés de présentations orales resserrées.
Amélioration des délais de transmission des documents en amont des réunions.
Examen régulier des thématiques inscrites à l’ordre du jour afi n d’en ajuster
la fréquence, la durée et la pertinence.
Culture d’apprentissage collectif
au sein du Conseil
Renforcement du nombre d’executive sessions.
Organisation de temps d’échange dédiés au fonctionnement et aux priorités
du Conseil.
Mise en place de retours d’expérience périodiques afi n d’enrichir les pratiques
de gouvernance.
Anticipation de l’évolution de la composition
du Conseil et de la gestion des compétences
Réfl exion prospective sur la taille et la composition cible du Conseil.
Initiation d’un travail de cartographie des profi ls potentiels.
307R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Conseil de Surveillance
Participation des membres du Conseil de Surveillance et des Comités
spécialisés auxréunions des instances
Le tableau suivant détaille la participation de chaque membre aux réunions du Conseil de Surveillance et des Comités
spécialisés au titre de l’exercice 2025.
TABLEAU RÉCAPITULATIF DE L’ASSIDUITÉ DES MEMBRES AUX RÉUNIONS DU CONSEIL DE SURVEILLANCE
ET DES COMITÉS EN 2025
Conseil de Surveillance Comité d’Audit et RSE
Comité Rémunérations,
Nominations et Gouvernance
Nombre total de réunions 14 4 8
Membres du Conseil de Surveillance
Taux
d’assiduité
Présence/
nombre
de réunions
Taux
d’assiduité
Présence/
nombre
de réunions
Taux
d’assiduité
Présence/
nombre
de réunions
Marc-Olivier Laurent
(Président) 100 % 14/14 100 % 2/2 N/A N/A
Benoît Luc
(Vice-Président) 100 % 14/14 N/A N/A 100 % 3/3
Michel Delville 100 % 14/14 100 % 2/2 N/A N/A
Laure Grimonpret-Tahon 100 % 14/14 N/A N/A 100 % 8/8
Anne Lauvergeon 100 % 7/7 N/A N/A N/A N/A
Cécile Maisonneuve 92,9 % 13/14 N/A N/A 100 % 8/8
Patrick Molis 100 % 7/7 100 % 1/1 N/A N/A
Isabelle Muller 100 % 14/14 N/A N/A 100 % 1/1
Susana Nutu 100 % 7/7 N/A N/A N/A N/A
Alberto Pedrosa 100 % 14/14 100 % 4/4 N/A N/A
Ronald Sämann 42,9 % 6/14 N/A N/A N/A N/A
Antoine Sautenet 100 % 8/8 N/A N/A N/A N/A
Carine Vinardi 92,9 % 13/14 100 % 4/4 N/A N/A
Nils Christian Bergene 100 % 4/4 100 % 2/2 100 % 4/4
Olivier Heckenroth 91,7 % 11/12 N/A N/A N/A N/A
Chantal Mazzacurati 85,7 % 6/7 100 % 2/2 N/A N/A
TAUX D’ASSIDUITÉ 93,3 % 100 % 100 %
308 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
5.4 Rémunérations des mandataires sociaux
.. Principes de la politique de rémunération
des mandataires sociaux
Processus de décision suivi pour
la détermination, la révision
etlamise enœuvre de la politique
derémunération
En application de l’article L. 22-10-76, I du Code de
commerce, dans les Sociétés en Commandite par Actions
dont les actions sont admises aux négociations sur un
marché réglementé :
la politique de rémunération de la Gérance est établie
par les associés commandités (délibérant, sauf clause
contraire des statuts, à l’unanimité) après avis consultatif
du Conseil de Surveillance et en tenant compte, le cas
échéant, des principes et conditions prévus par les
statuts ;
la politique de rémunération des membres du Conseil de
Surveillance est établie par celui-ci.
En outre, aux termes des règlements intérieurs du Conseil
de Surveillance et du Comité Rémunérations, Nominations
et Gouvernance de la Société :
le Conseil de Surveillance émet chaque année, au vu des
travaux préalablement menés par le Comité
Rémunérations, Nominations et Gouvernance, un avis
consultatif sur le projet de politique de rémunération
de la Gérance établi par les associés commandités ;
le Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance
soumet chaque année un projet de politique de
rémunération des membres du Conseil de Surveillance à
ce dernier.
La politique de rémunération des Gérants et celle des
membres du Conseil de Surveillance sont soumises chaque
année (et lors de chaque modification importante) à
l’approbation de l’Assemblée Générale des actionnaires (en
sa forme ordinaire).
La politique de rémunération des mandataires sociaux de
la Société s’inscrit dans une logique de stabilité. Toutefois,
les associés commandités examinent chaque année, en
début d’exercice, les éléments de la politique de
rémunération de la Gérance afi n d’en valider la cohérence
et la pertinence au regard des objectifs poursuivis par la
Société.
Chaque année, la politique de rémunération (ex ante) des
mandataires sociaux est soumise pour avis consultatif au
Conseil de Surveillance, puis présentée à l’approbation de
l’Assemblée Générale des actionnaires.
La politique de rémunération applicable aux Gérants exclut
la possibilité pour les associés commandités de déroger, au
sens de l’article L. 22-10-76-III du Code de commerce, à son
application.
De même, la politique de rémunération applicable aux
membres du Conseil de Surveillance exclut la possibilité
pour le Conseil de Surveillance de déroger, au sens de
l’article L. 22-10-76-III du Code de commerce, à son
application.
En cas de désapprobation par les actionnaires d’une
résolution relative à la politique de rémunération, la politique
précédemment approuvée par les actionnaires continue de
s’appliquer et un projet de résolution présentant une
politique de rémunération révisée doit être soumis à
l’approbation de la prochaine Assemblée Générale Ordinaire
des actionnaires.
L’Assemblée Générale des actionnaires et l’Assemblée des
associés commandités statuent chaque année sur les
éléments de rémunération (fi xes, variables et exceptionnels)
composant la rémunération totale et les avantages de toute
nature versés au cours ou attribués au titre de l’exercice
écoulé (ex post), au moyen de résolutions distinctes pour
chaque Gérant (sauf lorsqu’aucune rémunération de
quelque nature que ce soit ne lui est versée au cours ou
attribuée au titre de cet exercice) ainsi que pour le Président
du Conseil de Surveillance.
En cas de non-conformité avec la politique de rémunération
approuvée par l’Assemblée Générale des actionnaires,
aucun élément de rémunération, de quelque nature que ce
soit, ne peut être déterminé, attribué ou versé par la Société,
sous peine de nullité.
Préalablement au vote des actionnaires et conformément
à son règlement intérieur, le Comité Rémunérations,
Nominations et Gouvernance de la Société :
détermine les éléments de rémunération à verser ou à
attribuer au titre de l’exercice écoulé à la Gérance, en
application des politiques de rémunération approuvées
par les actionnaires lors de l’Assemblée Générale tenue
au cours de cet exercice. Le Conseil de Surveillance valide
la conformité de ces éléments avec ces politiques ;
détermine les éléments de rémunération à verser ou à
attribuer au titre de l’exercice écoulé au Président du
Conseil de Surveillance, en application de la politique
votée par les actionnaires lors de l’Assemblée Générale
qui s’est tenue lors de cet exercice. Le Conseil de
Surveillance valide la conformité de ces éléments avec
ladite politique ;
309R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
propose une répartition du montant global à allouer aux
membres du Conseil de Surveillance au titre de l’exercice
écoulé. Le Conseil de Surveillance valide que ce montant
global et sa répartition sont conformes à la politique qu’il
a établie pour l’exercice écoulé et qui a été approuvée
par les actionnaires au cours de ce même exercice.
Enfin, les associés commandités donnant leur accord,
l’Assemblée Générale des actionnaires statue sur un projet
de résolution unique portant sur les informations relatives
aux éléments de rémunération (fixes, variables et
exceptionnels) versés au cours ou attribués au titre de
l’exercice écoulé à l’ensemble des mandataires sociaux.
Politique de rémunération en ligne
avec l’intérêt social, la stratégie
commerciale et la pérennité
delaSociété
Les associés commandités, sur avis du Conseil de
Surveillance, veillent à ce que les politiques de rémunération
de la Gérance soient conformes à l’intérêt social de la
Société, s’inscrivent dans sa stratégie commerciale et
contribuent à sa pérennité.
Ainsi, la politique de rémunération de la Gérance est
conforme à l’intérêt social dans la mesure notamment où :
son montant global est mesuré au regard de celui versé
aux dirigeants mandataires sociaux de sociétés de
capitalisation boursière équivalente (la Société mène en
interne ou confi e à des cabinets externes des études pour
s’en assurer de façon régulière) ;
les conditions de rémunération des salariés sont prises
en compte puisque la rémunération fi xe de Gilles Gobin
et des sociétés Sorgema, Agena et GR Partenaires en
qualité de Gérants est mise à jour en fonction de
l’évolution indicielle des taux de salaire horaire des
salariés (ce qui assure en outre que toute évolution de la
rémunération fi xe soit modérée) ;
la rémunération variable annuelle est plafonnée ; et
aucune rémunération exceptionnelle d’aucune sorte n’est
autorisée pour Gilles Gobin et les sociétés Sorgema,
Agena et GR Partenaires.
Les associés commandités et le Conseil de Surveillance
sont également tenus informés des ratios d’équité, de leur
évolution au regard de celle des rémunérations des
mandataires sociaux et des salariés ainsi que des
performances de la Société.
La politique de rémunération de la Gérance s’inscrit
notamment dans la stratégie commerciale du Groupe et
contribue ainsi à la pérennité de la Société dans la mesure
où les critères attachés à la rémunération variable annuelle
et, pour Jean-Christian Bergeron et Marc Jacquot, à la
rémunération variable pluriannuelle sont basés sur :
des résultats en ligne avec les objectifs du Groupe (tels
que fi xés notamment dans le budget ou la guidance) ;
la performance de la branche Production d’électricité
renouvelable du Groupe ;
une prise en compte des enjeux relevant de la RSE dans
sa globalité (amélioration progressive des conditions
d’emploi des salariés via la fi xation d’objectifs en matière
de santé/sécurité et réduction progressive des émissions
de CO
2
e) ; et
une prise en compte, pour Jean-Christian Bergeron et
Marc Jacquot, du déploiement des enjeux stratégiques
et de la gestion du capital humain.
Dans les mêmes conditions, le Conseil de Surveillance veille
notamment à ce que la politique de rémunération de ses
membres soit conforme à l’intérêt social de la Société et
contribue à sa pérennité. Ainsi, l’enveloppe annuelle
maximale de la rémunération du Conseil de Surveillance est
mesurée et comparée aux enveloppes des mandataires
sociaux non exécutifs de sociétés de capitalisation
boursière équivalente.
Enfin, tout comme les attentes exprimées par les
actionnaires lors des roadshows gouvernance menés par le
Président du Conseil de Surveillance, les remarques et les
votes exprimés par les actionnaires sur les sujets de
rémunération lors des Assemblées Générales sont analysés
et pris en compte par les associés commandités, d’une part,
et par le Conseil de Surveillance et son Comité dédié, d’autre
part.
Modalités d’application à
unnouveau mandataire social
La nomination de tout nouveau Gérant non associé
commandité nécessite qu’une nouvelle politique de
rémunération, en ligne avec les grands principes précités et
prenant en compte le profi l du nouveau Gérant, soit soumise
au vote de l’Assemblée Générale.
La politique de rémunération du Conseil de Surveillance,
décrite ci-dessous, s’applique (en fonction du nombre de
séances auxquelles il a participé) à tout nouveau membre
du Conseil de Surveillance.
310 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
.. Politiques de rémunération de la Gérance au titre
de l’exercice
Politique de rémunération
deGillesGobin et des sociétés
Sorgema, Agena et GR Partenaires
enqualitéde Gérants
Gilles Gobin ainsi que les sociétés Sorgema (dont les
Gérants sont Gilles Gobin et Clarisse Gobin-Swiecznik),
Agena (dont le Président est Jacques Riou) et GR
Partenaires sont membres du Collège de la Gérance de la
Société.
La Présidente du Comité Rémunérations, Nominations et
Gouvernance a présenté au Conseil de Surveillance son
rapport relatif à la politique de rémunération applicable à
Gilles Gobin et aux sociétés Sorgema, Agena et GR
Partenaires en qualité de Gérants au titre de l’exercice 2026
telle qu’établie par les associés commandités. Cette
politique avait été préalablement ajustée par ces derniers
afi n d’intégrer certaines recommandations formulées par
le Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance, par
le Comité d’Audit et RSE et par le Conseil de Surveillance.
Le Conseil de Surveillance a disposé de l’ensemble des
documents communiqués aux membres du Comité
Rémunérations, Nominations et Gouvernance.
Le Conseil de Surveillance a émis un avis favorable sur la
politique de rémunération applicable à ces Gérants au titre
de l’exercice 2026, en soulignant les évolutions résultant des
attentes exprimées lors des échanges menés avec les
actionnaires en 2025 et 2026.
Après avoir pris connaissance de cet avis favorable, les
associés commandités se sont réunis afin de valider la
politique de rémunération applicable à ces Gérants au titre
de l’exercice 2026.
Les associés commandités ne disposent d’aucun pouvoir
discrétionnaire leur permettant de déroger à l’application
de la politique de rémunération de la Gérance au titre
de l’exercice 2026.
RÉMUNÉRATION FIXE
Lors de sa réunion du 12 juin 2025, l’Assemblée Générale a
approuvé (à 99,5 % des votes) la suppression de l’article 54
des statuts, relatif aux modalités de détermination de la
rémunération fi xe de la Gérance. Cette suppression avait
pour objet, d’une part, de permettre l’entrée en vigueur de
la politique de rémunération défi nie pour Jean-Christian
Bergeron et Marc Jacquot en qualité de Gérants à compter
du 1
er
octobre 2025 dans le cadre de la mise en œuvre du
plan de succession, la rémunération fi xe de la Gérance telle
que prévue par l’article 54 des statuts n’étant plus adaptée
à une Gérance élargie, et, d’autre part, d’inscrire l’ensemble
des composantes de la rémunération, y compris la
composante fi xe, dans la politique de rémunération des
Gérants soumise au vote des actionnaires.
En conséquence, la rémunération fi xe de Gilles Gobin et des
sociétés Sorgema, Agena et GR Partenaires, en qualité de
Gérants, est désormais exclusivement défi nie dans le cadre
de la politique de rémunération soumise au vote des
actionnaires. Ses modalités de détermination au titre de
l’exercice 2026 demeurent inchangées par rapport aux
exercices précédents, son montant étant égal au produit de
la rémunération fi xe due au titre de l’exercice 2025 et du
taux d’évolution, au cours de l’exercice 2026, de l’indice Insee
des taux de salaire horaire des ouvriers – Production et
distribution d’électricité, de gaz, de vapeur et d’air
conditionné.
Comme cela était précédemment le cas, l’évolution annuelle
de cet indice de référence ne pourra être calculée qu’après
la publication par l’Insee de l’indice du quatrième trimestre
de l’exercice considéré N, à la fin du mois de mars de
l’exercice N+1. Le versement de la rémunération fi xe au titre
de l’exercice N se fait, par conséquent, en plusieurs étapes :
au premier trimestre de l’exercice N, un premier versement
basé sur la dernière rémunération définitive connue
(N-2) ;
après la publication de l’indice du quatrième trimestre de
l’exercice N-1 (fin mars N) permettant de calculer la
rémunération défi nitive N-1, régularisation du versement
du premier trimestre et versement d’acomptes basés sur
cette rémunération défi nitive N-1 ;
après la publication de l’indice du quatrième trimestre de
l’exercice N (fi n mars N+1), versement du solde défi nitif
de la rémunération N.
Le taux d’évolution de cet indice Insee sera publié et la
rémunération fi xe défi nitive de Gilles Gobin et des sociétés
Sorgema, Agena et GR Partenaires en qualité de Gérants
au titre de 2026 sera, par conséquent, connue, à l’issue de
l’exercice 2026. Dans l’attente de cette publication en
mars 2027, la rémunération fi xe annuelle au titre de l’exercice
2026 sera versée sous forme d’acomptes, comme décrit
ci-avant, sur la base du montant de la dernière rémunération
fixe annuelle définitivement arrêtée et connue, après
validation du Comité Rémunérations, Nominations et
Gouvernance ainsi que du Conseil de Surveillance, soit celle
versée au titre de l’exercice 2025 (2 626 195 euros).
La détermination, en mars 2027, du montant défi nitif de la
rémunération fi xe de ces Gérants au titre de l’exercice 2026
entraînera le versement d’un solde de régularisation.
La rémunération fixe est répartie librement entre Gilles
Gobin et les sociétés Sorgema, Agena et GR Partenaires.
En cas de rejet de la présente politique de rémunération par
l’Assemblée Générale 2026, le versement des acomptes se
ferait sur la base de la dernière rémunération fi xe attribuée,
soit celle attribuée au titre de l’exercice 2025.
RÉMUNÉRATION VARIABLE ANNUELLE
La rémunération variable annuelle de Gilles Gobin et des
sociétés Sorgema, Agena et GR Partenaires en qualité de
Gérants est plafonnée à 50 % de la rémunération fixe
annuelle. Par conséquent, la part fi xe et la part variable
maximale représentent respectivement 67 % et 33 % de
leur rémunération totale annuelle maximale.
Aucun plancher n’est défi ni.
La rémunération variable annuelle est intégralement fondée
sur des critères annuels (constitués d’indicateurs objectifs
311R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
et quantitatifs permettant d’en mesurer l’atteinte à l’issue
de l’exercice considéré) alignés sur la stratégie de la Société.
Elle est répartie librement entre Gilles Gobin et les sociétés
Sorgema, Agena et GR Partenaires en qualité de Gérants.
Dans le prolongement des attentes exprimées par les
actionnaires lors de l’Assemblée Générale du 12 juin 2025
et des roadshows gouvernance menés en décembre 2025
et janvier 2026 par le Président du Conseil de Surveillance,
les associés commandités ont fait évoluer les critères de
performance attachés à la rémunération variable annuelle
de ces Gérants à compter de l’exercice 2026. Ils ont
également tenu compte des recommandations :
du Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance
qui, lors de sa réunion de mars 2026, a souhaité le
maintien du critère fondé sur les capacités en opération
de Rubis Photosol ;
du Conseil de Surveillance qui, sur avis du Comité d’Audit
et RSE, lors de sa réunion de mars 2026, a souhaité un
renforcement de l’exigence du critère relatif à la sécurité
au travail.
Cinq critères financiers (représentant 75 % de la
rémunération variable annuelle) sont, comme en 2025,
soumis aux principes suivants :
une linéarité dans l’échelle de réalisation – et dans
l’échelle d’acquisition correspondante – attachée à
plusieurs critères, tout en maintenant l’exclusion de tout
paiement en cas de sous-performance ;
afi n d’en assurer l’exigence, les objectifs fi nanciers non
relatifs à atteindre sont fi xés au niveau de la guidance
publiée pour 2026, du budget annuel 2026 communiqué
au Conseil de Surveillance le 11 mars 2026 (et
communiqué au marché a posteriori dans le Document
d’enregistrement universel 2026) ou en cohérence avec
les ambitions préalablement communiquées au marché
pour 2027 ;
un équilibre entre les poids attachés à ces critères : trois
critères (pesant, chacun, pour au moins 20 % et,
ensemble, pour 65 % de la rémunération variable
annuelle) reflètent les performances financières du
Groupe, tandis que deux critères (pesant, chacun, pour
au moins 5 % et, ensemble, pour 10 % de la rémunération
variable annuelle) refl ètent exclusivement celle de Rubis
Photosol.
1. Critère fondé sur la performance globale relative de
l’action Rubis par rapport à la performance du SBF 120
La nature de ce critère relatif et les objectifs à atteindre
sont strictement identiques à ceux qui existaient dans
la politique au titre de 2025.
Aucun versement ne peut intervenir si la performance de
l’action Rubis n’égale ou ne surperforme pas celle du
SBF 120. Ce critère est intégralement atteint si la
performance de l’action Rubis excède de plus de deux
points de pourcentage la performance du SBF 120. Si la
performance de l’action Rubis est égale à celle du SBF 120
ou supérieure jusqu’à plus de deux points de pourcentage
à celle du SBF 120, ce critère est atteint à 50 %.
2. Critère fondé sur le BPA dilué
La nature de ce critère et la façon dont l’objectif à
atteindre est fi xé sont strictement identiques à ceux qui
existaient dans la politique au titre de 2025.
L’objectif à atteindre est celui fi xé dans le budget annuel
2026, tel que présenté au Conseil de Surveillance le
11 mars 2026. Cet objectif sera communiqué au marché
a posteriori dans le Document d’enregistrement universel
2026 afi n de permettre aux actionnaires d’en vérifi er
l’atteinte. Aucun versement ne peut intervenir sous
l’objectif fi xé dans le budget 2026.
3. Critère fondé sur le RBE Groupe
La nature de ce critère et la façon dont les objectifs à
atteindre sont fi xés sont strictement identiques à ceux
qui existaient dans la politique au titre de 2025.
Une guidance de RBE du Groupe pour 2026 (« L’EBITDA
Groupe est attendu entre 740 millions d’euros et
790 millions d’euros en 2026, à taux de change EUR/USD
constant (1,13) et en supposant un impact IAS 29
(hyperinfl ation) inchangé par rapport à 2025 ») a été
communiquée au marché le 12 mars 2026.
Aucun versement ne peut intervenir si le RBE Groupe est
inférieur à la borne basse de cette guidance. Si le RBE
Groupe atteint cette borne basse, le critère est atteint
à 90 %, alors que s’il excède 102 % de la borne haute de
la guidance, le critère est atteint à 100 %. Entre la borne
basse de la guidance et cette surperformance par
rapport à la borne haute de la guidance, le niveau
d’acquisition est déterminé par interpolation linéaire.
4. et 5. Critères fondés sur les capacités sécurisées et sur
les capacités en opération de Rubis Photosol
La nature de ces critères (dont le poids reste à 10 % de
la rémunération fixe brute annuelle) est strictement
identique à celle qui existait dans la politique au titre de
2025. Le développement des capacités sécurisées
(projets pour lesquels les permis de construire, les
raccordements et les tarifs sont défi nitivement arrêtés)
et celui des capacités en opération (projets déjà en
exploitation) refl ètent la capacité des équipes de Rubis
Photosol à créer de la valeur. Les objectifs attachés à
ces deux critères pour 2026 (i.e., 1,67 GWc de portefeuille
sécurisé et 855 MWc de capacités en opération) ont été
fi xés au regard des résultats atteints au 31 décembre
2025 (i.e., 1 412 MWc de portefeuille sécurisé et 633 MWc
de capacités en opération) et en cohérence avec les
ambitions communiquées au marché par Rubis Photosol
pour 2027 (i.e., au-delà de 2,5 GWc de portefeuille
sécurisé à échéance 2027).
Deux critères RSE (représentant 25 % de la rémunération
variable annuelle) refl étant des enjeux importants pour le
Groupe et dont les objectifs ont été renforcés par rapport
à la politique au titre de l’exercice 2025 :
6. Critère relatif à la sécurité au travail
Ce critère se fonde sur les taux de fréquence des
accidents du travail avec arrêt supérieur à un jour par
million d’heures travaillées (hors accidents de trajet).
L’objectif à atteindre est renforcé par rapport aux
exercices précédents, avec une réduction notable des
taux de fréquence attendue (le taux atteint en 2025
étant de 4,15). L’objectif fi xé est désormais de 4,00, en
ligne avec la feuille de route durabilité Think Tomorrow
2030 (communiquée au marché le 12 mars 2026), qui
prévoit un taux de 2,5 d’ici 2030. Ce critère ne peut, en
tout état de cause, être rempli qu’en l’absence de décès
312 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
CRITÈRES DE PERFORMANCE PROPOSÉS POUR LA RÉMUNÉRATION VARIABLE APPLICABLE À GILLES GOBIN ET
AUX SOCIÉTÉS SORGEMA, AGENA ET GR PARTENAIRES EN QUALITÉ DE GÉRANTS AU TITRE DE L’EXERCICE 2026
CRITÈRES FINANCIERS Taux de réalisation
Poids maximal de
chaque critère
Performance globale relative du titre Rubis
par rapport à son indice de référence
(SBF 120)
(1)
Supérieure à + 2 points de pourcentage = 100 %
Entre 0 % (i.e., à la performance du SBF 120) et + 2 points
de pourcentage = 50 %
Inférieure à 0 % (i.e., sous la performance du SBF 120) = 0 %
25 %
Bénéfi ce par action dilué
par rapport au budget 2026
(2)
≥ Budget bénéfi ce par action 2026 = 100 %
< Budget bénéfi ce par action 2026 = 0 %
20 %
Résultat brut d’exploitation
en ligne avec la guidance 2026
(3)
Supérieur à 102 % du haut de la guidance = 100 %
En bas de la guidance = 90 %
Sous le bas de la guidance = 0 %
Niveau d’acquisition par interpolation linéaire entre 90 % et 100 %
20 %
Capacités sécurisées de Rubis Photosol
≥ 1 670 MWc en 2026 = 100 %
= 1600 MWc = 25 %
< 1 600 MWc = 0 %
Niveau d’acquisition par interpolation linéaire entre 25 % et 100 %
5 %
Capacités en opération de Rubis Photosol
≥ 855 MWc en 2026 = 100 %
= 785 MWc = 25 %
< 785 MWc = 0 %
Niveau d’acquisition par interpolation linéaire entre 25 % et 100 %
5 %
TOTAL CRITÈRES FINANCIERS 75 %
CRITÈRES RSE
Sécurité au travail : taux de fréquence
des accidents du travail avec arrêt > 1 jour
(hors accidents de trajet)
(4)
en 2026 au sein du
Groupe inférieur ou égal à 4 ; en cas de décès
d’un collaborateur, le critère est, en tout état
de cause, considéré comme non réalisé
Taux 2026 ≤ 4 = 100 %
Taux 2026 > 4 = 0 %
et
Décès d’un collaborateur = 0 %
10 %
Climat : émissions de CO
2
e scopes 1, 2 et 3A
(catégorie 4 du GHG Protocol) du Groupe en
2026 en baisse par rapport à celles de 2025
(5)
Ratio 2026 < ratio 2025 = 100 %
Ratio 2026 ≥ ratio 2025 = 0 %
15 %
TOTAL CRITÈRES RSE 25 %
TOTAL TOUS CRITÈRES CONFONDUS
100 %
(représentant
50 % du fi xe)
(1) La performance globale relative correspond à la variation annuelle du cours augmentée du dividende et des droits détachés.
(2) Le bénéfi ce par action prévu dans le budget 2026 sera communiqué dans le Document d’enregistrement universel 2026 afi n de permettre a posteriori
une appréciation de son niveau d’atteinte. Il a par ailleurs été communiqué au Conseil de Surveillance qui s’est tenu le 11 mars 2026.
(3) La guidance de RBE 2026, publiée le 12 mars 2026, est fi xée entre 740 millions et 790 millions d’euros (« L’EBITDA Groupe est attendu entre 740 millions d’euros
et 790 millions d’euros en 2026, à taux de change EUR/USD constant (1,13) et en supposant un impact IAS 29 (hyperinfl ation) inchangé par rapport à 2025. »).
(4) Calcul du taux : nombre d’accidents avec arrêt supérieur à 1 jour (hors accidents de trajet) par million d’heures travaillées. À noter que les trajets effectués pour
les besoins de l’activité du collaborateur pendant son temps de travail restent inclus dans la comptabilisation des accidents du travail (itinérants, chauffeurs, etc.).
À titre de référence, ce taux était de 4,15 en 2025.
(5) Les émissions de CO
2
e des opérations du Groupe correspondent aux émissions des scopes 1, 2 et 3A (catégorie 4 du GHG Protocol).
Le scope 1 correspond aux émissions directes de nos activités, le scope 2 correspond aux émissions indirectes associées à la production d’électricité, de chaleur
ou de vapeur achetée pour nos activités et le scope 3A catégorie 4 du GHG Protocol correspond aux autres émissions indirectes relatives au transport externalisé.
Calcul du ratio : volume des émissions scopes 1, 2 et 3A (catégorie 4 du GHG Protocol) rapporté au RBE. Ce ratio permet d’évaluer l’intensité carbone des
opérations.
En ligne avec les exigences de la CSRD, les émissions des entités non détenues à 100 % mais contrôlées sont intégrées à 100 %. À titre de référence, ce taux
était de 0,543 en 2025.
d’un collaborateur et continue à être apprécié au niveau
du Groupe.
7. Critère relatif au climat
L’exigence de ce critère, permettant d’évaluer l’intensité
carbone des opérations, est renforcée puisque, s’il porte,
comme précédemment, sur les émissions de CO
2
e
scopes 1 et 2, il est désormais élargi aux émissions de
CO
2
e du scope 3A catégorie 4 du GHG Protocol (autres
émissions indirectes relatives au transport externalisé).
Ce critère, qui couvre l’ensemble des activités du Groupe,
vise à aligner les objectifs de rémunération de la Gérance
avec ceux de la feuille de route Durabilité Think Tomorrow
2030 et à refl éter de manière cohérente les engagements
du Groupe en matière de décarbonation.
Comme pour la politique 2025, ce critère n’est considéré
comme atteint que si le volume des émissions rapporté
au RBE diminue par rapport à l’année précédente.
Le Conseil de Surveillance, lors de sa séance du 16 avril
2026, sur recommandation du Comité Rémunérations,
Nominations et Gouvernance, a émis un avis favorable à
l’évolution de la rémunération variable annuelle de la
Gérance ainsi décrite.
L’appréciation du taux de réalisation de l’ensemble de ces
critères — intégralement quantitatifs — se fera à l’issue de
l’exercice 2026 et sera communiquée dans le Document
d’enregistrement universel 2026.
La politique ne prévoit pas la possibilité de demander la
restitution d’une rémunération variable qui aurait été versée.
313R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
RÉMUNÉRATION VARIABLE PLURIANNUELLE
Aucune rémunération variable pluriannuelle n’est prévue
dans la présente politique de rémunération.
RÉMUNÉRATION EXCEPTIONNELLE
Aucune rémunération exceptionnelle n’est prévue dans la
présente politique de rémunération.
ÉLÉMENTS DE RÉMUNÉRATION, INDEMNITÉS
OU AVANTAGES LIÉS À LA PRISE DE MANDAT
Aucun élément de rémunération, indemnités ou avantages
liés à une prise de mandat n’est prévu dans la présente
politique de rémunération.
AVANTAGES DE TOUTE NATURE
La présente politique de rémunération prévoit pour seul
avantage en nature un véhicule de fonction.
RÉGIME DE RETRAITE SUPPLÉMENTAIRE
La présente politique ne prévoit pas le bénéfi ce d’un régime
de retraite supplémentaire.
ÉLÉMENTS DE RÉMUNÉRATION, INDEMNITÉS
OU AVANTAGES À L’ISSUE DU MANDAT SOCIAL
Aucune rémunération, aucune indemnité et aucun avantage
à l’issue du mandat social ne sont prévus dans la présente
politique de rémunération. Ainsi, les Gérants ne bénéfi cient
pas d’indemnité de départ ou de contrepartie à un
engagement de non-concurrence.
Politique de rémunération de
Jean-Christian Bergeron et
MarcJacquot en qualité deGérants
Dans le cadre du processus de succession à terme de Gilles
Gobin et Jacques Riou, fondateurs de la Société ayant
annoncé leur intention de quitter leurs fonctions au sein du
Collège de la Gérance à l’issue de l’Assemblée Générale
2027, les associés commandités ont annoncé le 13 mars
2025 la nomination de Jean-Christian Bergeron et Marc
Jacquot comme Gérants non associés commandités à
compter du 1
er
octobre 2025 et pour une durée indéterminée.
Jean-Christian Bergeron et Marc Jacquot ont été agréés
en cette qualité par l’Assemblée Générale du 12 juin 2025
et ont, par conséquent, rejoint le Collège de la Gérance de
la Société le 1
er
octobre 2025.
Une politique de rémunération distincte est établie par les
associés commandités pour défi nir, en cohérence avec la
politique de rémunération applicable à Gilles Gobin et aux
sociétés Sorgema, Agena et GR Partenaires, les éléments
de rémunération propres à Jean-Christian Bergeron et Marc
Jacquot.
La Présidente du Comité Rémunérations, Nominations et
Gouvernance a présenté au Conseil de Surveillance son
rapport relatif à la politique de rémunération applicable à
Jean-Christian Bergeron et Marc Jacquot en qualité de
Gérants au titre de l’exercice 2026 telle qu’établie par les
associés commandités. Cette politique avait été
préalablement modifiée par ces derniers afin d’intégrer
certaines recommandations formulées par le Comité
Rémunérations, Nominations et Gouvernance, par le Comité
d’Audit et RSE et par le Conseil de Surveillance. Le Conseil
de Surveillance a disposé de l’ensemble des documents
communiqués aux membres du Comité Rémunérations,
Nominations et Gouvernance.
Le Conseil de Surveillance a émis un avis favorable sur la
politique de rémunération applicable à ces Gérants au titre
de l’exercice 2026, en soulignant les évolutions résultant des
attentes exprimées lors des échanges menés avec les
actionnaires en 2025 et 2026.
Après avoir pris connaissance de cet avis favorable, les
associés commandités se sont réunis afin de valider la
politique de rémunération applicable à ces Gérants au titre
de l’exercice 2026.
PRINCIPES DE DÉTERMINATION
DE LA RÉMUNÉRATION
Afin de définir la politique de rémunération de Jean-
Christian Bergeron et Marc Jacquot au titre de l’exercice
2025, les associés commandités avaient mené, avec l’aide
d’un cabinet spécialisé, une étude comparative des
pratiques de marché sur la base d’un échantillon de sociétés
défi ni selon leur capitalisation boursière (SA et SE cotées
sur le SBF 120 avec une capitalisation boursière proche de
celle de la Société et comprise entre 2 et 4,5 milliards
d’euros) et leur forme sociale (SCA cotées, sans
considération de leur capitalisation boursière). L’échantillon
était alors composé de 29 sociétés au sein desquelles la
capitalisation boursière de Rubis SCA se positionnait entre
le premier quartile et la médiane. Le périmètre du panel de
comparaison a été établi en tenant compte de l’indice et du
marché de référence de Rubis SCA en l’absence d’un panel
de pairs sectoriels cotés suffi samment représentatif.
Les associés commandités avaient ainsi notamment décidé
de proposer la mise en place d’une rémunération
pluriannuelle en titres afi n d’inciter la création de valeur à
long terme, d’assurer l’alignement des intérêts de Jean-
Christian Bergeron et Marc Jacquot avec ceux des
actionnaires, de répondre aux attentes exprimées par ces
derniers et de s’aligner avec les pratiques du marché.
Les associés commandités avaient, par ailleurs, jugé
pertinent de positionner le package total de rémunération,
composé d’une rémunération fixe, d’une opportunité
maximale de rémunération variable annuelle, ainsi que d’une
attribution annuelle d’actions soumises à conditions de
performance, entre le premier quartile et la médiane de
l’échantillon des sociétés analysées.
Ce positionnement tenait également compte du fait que
l’entrée en fonction des deux nouveaux Gérants à compter
du 1
er
octobre 2025 s’inscrivait dans le cadre de la mise en
place d’une succession ordonnée en prévision du départ du
Collège de la Gérance de Gilles Gobin et Jacques Riou à
l’issue de l’Assemblée Générale 2027.
314 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
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Rémunérations des mandataires sociaux
Enfi n, dans la mesure où la nomination de Jean-Christian
Bergeron, Directeur Général de Rubis Énergie, et Marc
Jacquot, Directeur Financier Groupe, en qualité de Gérants
était de nature à offrir une complémentarité de
compétences et d’expériences opérationnelles et fi nancières
en cohérence avec les besoins du secteur d’activité et de la
cotation boursière de Rubis, les associés commandités
avaient pris en considération l’expérience professionnelle
de chacun et l’évolution de leurs responsabilités au sein du
Groupe.
Pour l’exercice 2026, qui marque la pleine prise de fonctions
de Jean-Christian Bergeron et de Marc Jacquot en tant
que Gérants, les associés commandités ont jugé pertinent,
à la lumière d’une analyse approfondie des pratiques de
marché, de faire évoluer la structure de leur rémunération.
Cette évolution vise à renforcer l’incitation à la performance,
notamment en intégrant la possibilité de rémunérer la
surperformance financière, tout en prenant mieux en
compte les réalisations, grâce à l’introduction de critères
qualitatifs liés au déploiement de la stratégie et à la gestion
du capital humain.
Ainsi, la politique de rémunération de Jean-Christian
Bergeron et de Marc Jacquot, au titre de 2026, intègre :
une rémunération variable annuelle cible distincte de la
rémunération variable annuelle maximale ;
10 % de critères qualitatifs dans la rémunération variable
annuelle ;
la faculté d’attribuer une rémunération exceptionnelle ;
la suppression du dispositif de GSC et, en lien avec celle-
ci, la mise en place d’un régime de retraite à cotisations
défi nies (article 82).
À titre liminaire, il est rappelé que :
Jean-Christian Bergeron et Marc Jacquot ont mis fi n aux
contrats de travail qui les liaient respectivement à Rubis
Énergie et Rubis SCA afin de se conformer aux
recommandations du code Afep-Medef ;
les éléments de rémunération de Jean-Christian
Bergeron et Marc Jacquot décrits ci-après constituent
la seule et unique rémunération qui leur sera octroyée au
titre de leur mandat de Gérants de la Société, ainsi que
de toute autre fonction ou mandat qu’ils pourraient être
amenés à exercer au profi t du groupe Rubis.
Enfin, la politique exclut la possibilité pour les associés
commandités de déroger, au sens de l’article L. 22-10-76-III
du Code de commerce, à son application. Les associés
commandités ne disposent, par conséquent, d’aucun
pouvoir discrétionnaire leur permettant de déroger à
l’application de la politique de rémunération de la Gérance
au titre de l’exercice 2026.
RÉMUNÉRATION FIXE
En 2026, la rémunération fi xe annuelle de Jean-Christian
Bergeron et Marc Jacquot est fixée respectivement à
550 000 euros et 420 000 euros (inchangées par rapport
à celles de 2025).
En ligne avec le résultat de l’étude comparative des
pratiques de marché précitée, ce niveau de rémunération
fi xe annuelle est de nature à :
refl éter l’expérience professionnelle de chacun (35 années
pour Jean-Christian Bergeron et plus de 20 années pour
Marc Jacquot) ; et
intégrer l’étendue des responsabilités que Jean-Christian
Bergeron et Marc Jacquot sont amenés à assumer en
leur qualité de Gérants non associés commandités, tout
en prenant en considération le niveau de leur
rémunération précédente.
RÉMUNÉRATION VARIABLE
La rémunération variable de Jean-Christian Bergeron et
Marc Jacquot comprend (i) une part variable annuelle, dont
un plafond distinct est introduit en cas de surperformance
et (ii) une part variable pluriannuelle, toutes deux soumises
à conditions de performance, afi n d’assurer un alignement
de leur rémunération avec les performances de la Société
et donc avec l’intérêt des actionnaires.
Afi n de répondre aux attentes de ces derniers et en ligne
avec les pratiques du marché, la part variable court et long
terme peut, en théorie (i.e., en fonction du taux d’atteinte
des critères de performance), représenter jusqu’à 180 % de
leur rémunération fi xe annuelle (quand 100 % des objectifs
cibles annuels sont atteints), soit un fi xe et un variable cible
représentant respectivement 36 % et 64 % du total et
jusqu’à 200 % de leur rémunération fi xe annuelle (en cas de
surperformance des indicateurs fi nanciers annuels), soit un
fi xe et un variable maximal représentant respectivement
33,3 % et 66,7 % du total.
315R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
Rémunération totale cible
(à l’objectif)
Rémunération totale maximale
(en cas de surperformance)
Rémunération fixe annuelle
Rémunération variable cible
dont part long terme (pluriannuelle)
dont part court terme (annuelle)
36 %
64 %
36 %
28 %
33,3 %
66,7 %
Rémunération fixe annuelle
Rémunération variable maximale
dont part long terme (pluriannuelle)
dont part court terme (annuelle)
33,3 %
33,3 %
(i) Rémunération variable annuelle
Sur le fondement d’une analyse approfondie des pratiques
de marché, s’appuyant notamment sur les pratiques des
sociétés du panel mis à jour (37 sociétés étant désormais
couvertes par les critères préalablement fixés pour
composer le panel, i.e., SA ou SE cotées sur le SBF 120 avec
une capitalisation boursière proche de celle de la Société
(comprise entre 2 et 4,5 milliards d’euros au 31 décembre
2025) et SCA cotées) et de la volonté des associés
commandités d’accroître l’incitation des nouveaux Gérants,
les associés commandités ont décidé d’introduire la
possibilité de rémunérer une surperformance des indicateurs
fi nanciers de la rémunération variable annuelle de Jean-
Christian Bergeron et de Marc Jacquot.
Ainsi, il est proposé de maintenir une rémunération variable
annuelle cible représentant 80 % de leur rémunération fi xe
à objectifs atteints et d’introduire la possibilité d’une
rémunération variable annuelle maximale distincte, pouvant
représenter jusqu’à 100 % de leur rémunération fi xe pour
l’atteinte d’objectifs fi nanciers extrêmement exigeants. Ce
plafond reste en deçà de la moyenne des rémunérations
variables annuelles maximales au sein des sociétés du
panel, puisque celle-ci s’établit à 130 % de la rémunération
fixe annuelle brute, et permet de maintenir un équilibre
pertinent entre les différentes composantes court terme et
long terme de la rémunération globale.
Il est précisé que les critères spécifi ques à Rubis Photosol,
les critères qualitatifs et les critères extra-fi nanciers restent
chacun plafonnés à un taux d’atteinte maximal de 100 %.
L’introduction d’une rémunération variable annuelle
maximale modérée permet de maintenir un positionnement
du package global cohérent avec le positionnement
initialement recherché (entre le premier quartile et la
médiane du panel).
Aucun plancher n’est défi ni.
Dans le prolongement des attentes exprimées par les
actionnaires lors des roadshows gouvernance menés
en décembre 2025 et janvier 2026 par le Président du
Conseil de Surveillance, les associés commandités ont fait
évoluer les critères de performance attachés à la
rémunération variable annuelle de ces Gérants à compter
de l’exercice 2026.
La rémunération variable annuelle de Jean-Christian
Bergeron et Marc Jacquot est soumise à des critères de
performance dont la nature est identique à ceux applicables
à la rémunération variable annuelle des Gérants associés
commandités pour 2026, à l’exception de critères qualitatifs
que les associés commandités proposent d’introduire à
compter de l’exercice 2026. Comme détaillé dans la section
précédente, les associés commandités ont également tenu
compte des recommandations :
du Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance
qui, lors de sa réunion de mars 2026, a souhaité le
maintien du critère fondé sur les capacités en opération
de Rubis Photosol ;
du Conseil de Surveillance qui, sur avis du Comité d’Audit
et RSE, lors de sa réunion de mars 2026, a souhaité un
renforcement de l’exigence du critère relatif à la sécurité
au travail.
Cinq critères financiers (représentant 70 % de la
rémunération variable annuelle à la cible et 95 % de la
rémunération variable annuelle maximale) sont, comme
en 2025, soumis aux principes suivants :
une linéarité dans l’échelle de réalisation – et dans
l’échelle d’acquisition correspondante – attachée à
plusieurs critères, tout en maintenant l’exclusion de tout
paiement en cas de sous-performance ;
afi n d’en assurer l’exigence, les objectifs fi nanciers non
relatifs à atteindre sont fi xés au niveau de la guidance
publiée pour 2026, du budget annuel 2026 communiqué
au Conseil de Surveillance le 11 mars 2026 (et
communiqué au marché a posteriori dans le Document
d’enregistrement universel 2026) ou en cohérence avec
les ambitions préalablement communiquées au marché
pour 2027 ;
316 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
un équilibre entre les poids attachés à ces critères : trois
critères (pesant, chacun, pour 20 % de la rémunération
variable annuelle) refl ètent les performances fi nancières
du Groupe, tandis que deux critères (pesant, chacun, pour
au moins 5 % et, ensemble, pour 10 % de la rémunération
variable annuelle) refl ètent exclusivement celle de Rubis
Photosol.
1. Critère fondé sur la performance globale relative de
l’action Rubis par rapport à la performance du SBF 120
La nature de ce critère relatif est strictement identique
à celle fi gurant dans la politique au titre de 2025. Il est
toutefois proposé, dans la politique au titre de 2026, de
distinguer un poids à objectif atteint (qui reste, comme
dans la politique au titre de 2025, à 20 % de la
rémunération fi xe annuelle brute) et un poids en cas de
surperformance (qui s’établit à 28,3 % de la rémunération
fi xe annuelle brute).
Aucun versement ne peut intervenir si la performance
de l’action Rubis n’égale ou ne surperforme pas celle du
SBF 120. Ce critère est rempli à 100 % si la performance
de l’action Rubis atteint l’objectif cible (i.e., excède de plus
de deux points de pourcentage la performance du
SBF 120). Si la performance de l’action Rubis est égale
à celle du SBF 120 ou supérieure jusqu’à plus de deux
points de pourcentage à celle du SBF 120, ce critère est
rempli à 50 %.
Contrairement à ce que prévoyait la politique au titre
de 2025, en cas de surperformance de l’action Rubis (i.e.,
si la performance de l’action Rubis excède d’au moins
quatre points de pourcentage la performance du
SBF 120), ce critère est rempli à 141,5 %.
Entre l’objectif cible et la surperformance de l’action
Rubis, le niveau d’acquisition est déterminé par
interpolation linéaire.
2. Critère fondé sur le BPA dilué
La nature de ce critère est strictement identique à celle
fi gurant dans la politique au titre de 2025. Il est toutefois
proposé, dans la politique au titre de 2026, de distinguer
un poids à objectif atteint (qui reste, comme dans la
politique au titre de 2025, à 20 % de la rémunération fi xe
annuelle brute) et un poids en cas de surperformance
(qui s’établit à 28,3 % de la rémunération fi xe annuelle
brute).
L’objectif cible est l’objectif de BPA dilué fi xé dans le
budget annuel 2026, tel que présenté au Conseil de
Surveillance le 11 mars 2026, et qui sera communiqué au
marché a posteriori dans le Document d’enregistrement
universel 2026 afi n de permettre aux actionnaires d’en
vérifi er l’atteinte. Ce critère est rempli à 100 % si l’objectif
cible est atteint. Aucun versement ne peut intervenir
sous l’objectif fi xé dans le budget 2026.
Contrairement à ce que prévoyait la politique au titre
de 2025, en cas de surperformance (i.e., si le BPA dilué
2026 atteint au moins 105 % de l’objectif fi xé dans le
budget annuel 2026), ce critère est rempli à 141,5 %.
Entre l’objectif cible et une surperformance en termes
de BPA dilué, le niveau d’acquisition est déterminé par
interpolation linéaire.
3. Critère fondé sur le RBE Groupe
La nature de ce critère est strictement identique à celle
fi gurant dans la politique au titre de 2025. Il est toutefois
proposé, dans la politique au titre de 2026, de distinguer
un poids à objectif atteint (qui reste, comme dans la
politique au titre de 2025, à 20 % de la rémunération fi xe
annuelle brute) et un poids en cas de surperformance
(qui s’établit à 28,3 % de la rémunération fi xe annuelle
brute).
Une guidance de RBE du Groupe pour 2026 (« L’EBITDA
Groupe est attendu entre 740 millions d’euros et
790 millions d’euros en 2026, à taux de change EUR/USD
constant (1,13) et en supposant un impact IAS 29
(hyperinfl ation) inchangé par rapport à 2025. ») a été
communiquée au marché le 12 mars 2026.
Aucun versement ne peut intervenir si le RBE Groupe est
inférieur à la borne basse de cette guidance. Ce critère
est rempli à 100 % si le RBE Groupe atteint l’objectif
cible (i.e., s’il excède 102 % de la borne haute de la
guidance). Si le RBE Groupe atteint la borne basse de la
guidance, ce critère est rempli à 90 %. Entre la borne
basse de la guidance et l’objectif cible, le niveau
d’acquisition est déterminé par interpolation linéaire.
Contrairement à ce que prévoyait la politique au titre
de 2025, en cas de surperformance (i.e., si le RBE Groupe
atteint au moins 104 % de la borne haute de la
guidance), ce critère est rempli à 141,5 %.
Entre l’objectif cible et une surperformance en termes
de RBE du Groupe, le niveau d’acquisition est déterminé
par interpolation linéaire.
4 et 5. Critères fondés sur les capacités sécurisées et sur
les capacités en opération de Rubis Photosol
La nature de ces critères (dont le poids reste à 10 % de
la r
é
munération fixe brute annuelle) est strictement
identique à celle qui existait dans la politique au titre de
2025. Le développement des capacités sécurisées
(projets pour lesquels les permis de construire, les
raccordements et les tarifs sont défi nitivement arrêtés)
et celui des capacités en opération (projets déjà en
exploitation) refl ètent la capacité des équipes de Rubis
Photosol à créer de la valeur. Les objectifs attachés à ce
critère pour 2026 (i.e., 1,67 GWc de portefeuille sécurisé
et 855 MWc de capacités en opération) ont été fi xés au
regard des résultats atteints au 31 décembre 2025 (i.e.,
1,412 GWc de portefeuille sécurisé et 633 MWc de
capacités en opération) et en cohérence avec les
ambitions communiquées au marché par Rubis Photosol
pour 2027 (i.e., au-delà de 2,5 GWc de portefeuille
sécurisé à échéance 2027). La surperformance de ce
critère n’engendre pas de rémunération supplémentaire.
317R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
Deux critères qualitatifs (représentant 10 % de la
rémunération variable annuelle à la cible) introduits dans la
politique de rémunération de Jean-Christian Bergeron et
de Marc Jacquot au titre de l’exercice 2026, fondés sur le
déploiement de la stratégie et sur la gestion du capital
humain du Groupe.
6. Critère relatif au déploiement de la stratégie
Ce critère poursuit un double objectif :
d’une part, assurer une diffusion étendue de la stratégie,
afi n d’en favoriser l’appropriation par les équipes et d’en
sécuriser la bonne exécution ;
d’autre part, inciter les Gérants à la recherche active
d’opérations de M&A.
7. Critère relatif à la gestion du capital humain
Ce critère poursuit un double objectif :
garantir la continuité des opérations par une gestion
optimisée du capital humain ;
défi nir un programme de rétention des managers clés
structuré autour de trois piliers : gestion de carrière,
rémunération et engagement et reconnaissance.
Le taux d’atteinte, ainsi qu’une description détaillée des
éléments qui sont pris en compte dans l’évaluation de
chacun de ces critères, sera communiqué au marché a
posteriori dans le Document d’enregistrement universel
2026, sur la base des ambitions qui sont fi xées en début
d’année.
La surperformance de ces critères n’engendre pas de
rémunération supplémentaire.
Deux critères RSE (représentant 20 % de la rémunération
variable annuelle à la cible) refl étant des enjeux importants
pour le Groupe et dont les objectifs ont été renforcés par
rapport à la politique au titre de l’exercice 2025.
8. Critère relatif à la sécurité au travail
Ce critère se fonde sur les taux de fréquence des
accidents du travail avec arrêt supérieur à un jour par
million d’heures travaillées (hors accidents de trajet).
L’objectif à atteindre est renforcé par rapport aux
exercices précédents, avec une réduction notable des
taux de fréquence attendue (le taux atteint en 2025
étant de 4,15). L’objectif fi xé est désormais de 4,00, en
ligne avec la feuille de route durabilité Think Tomorrow
2030 (communiquée au marché le 12 mars 2026), qui
prévoit un taux de 2,5 d’ici 2030. Ce critère ne peut, en
tout état de cause, être rempli qu’en l’absence de décès
d’un collaborateur et continue à être apprécié au niveau
du Groupe. La surperformance de ce critère n’engendre
pas de rémunération supplémentaire.
9. Critère relatif au climat
L’exigence de ce critère, permettant d’évaluer l’intensité
carbone des opérations, est renforcée puisque, s’il porte,
comme précédemment, sur les émissions de CO
2
e
scopes 1 et 2, il est désormais élargi aux émissions de
CO
2
e du scope 3A catégorie 4 du GHG Protocol (autres
émissions indirectes relatives au transport externalisé).
Ce critère, qui couvre l’ensemble des activités du Groupe,
vise à aligner les objectifs de rémunération de la Gérance
avec ceux de la feuille de route durabilité Think Tomorrow
2030 et à refl éter de manière cohérente les engagements
du Groupe en matière de décarbonation.
Comme pour la politique 2025, ce critère n’est considéré
comme atteint que si le volume des émissions rapporté
au RBE diminue par rapport à l’année précédente.
Le Conseil de Surveillance, lors de sa séance du 16 avril
2026, sur recommandation du Comité Rémunérations,
Nominations et Gouvernance, a émis un avis favorable à
l’évolution de la rémunération variable annuelle de la
Gérance ainsi décrite.
L’appréciation du taux de réalisation de l’ensemble de ces
critères se fera à l’issue de l’exercice 2026 et sera
communiquée dans le Document d’enregistrement universel
2026.
La politique ne prévoit pas la possibilité de demander la
restitution d’une rémunération variable qui aurait été versée.
Enfin, la politique exclut la possibilité pour les associés
commandités de déroger, au sens de l’article L. 22-10-76 III
du Code de commerce, à son application. Les associés
commandités ne disposent, par conséquent, d’aucun
pouvoir discrétionnaire leur permettant de déroger à
l’application de la politique de rémunération de la Gérance.
318 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
CRITÈRES DE PERFORMANCE PROPOSÉS POUR LA RÉMUNÉRATION VARIABLE APPLICABLE
À JEANCHRISTIAN BERGERON ET MARC JACQUOT AU TITRE DE L’EXERCICE 2026
Poids de chaque critère
CRITÈRES FINANCIERS (70 %) Taux de réalisation
À l’objectif
(« cible »)
Si surper-
formance
Performance globale relative
du titre Rubis
par rapport à son indice
de référence (SBF 120)
(1)
Surperformance : si supérieure ou égale à + 4 points de pourcentage
=> 141,5 % du critère
Niveau d’acquisition par interpolation linéaire entre 100 % et 135 %
Supérieure à + 2 points de pourcentage et inférieure à + 4 points
de pourcentage => 100 %
Entre 0 % (i.e., à la performance du SBF 120) et + 2 points de pourcentage
=> 50 %
Inférieure à 0 % (i.e., sous la performance du SBF 120) => 0 %
20 % 28,3 %
Bénéfi ce par action dilué
par rapport au budget 2026
(2)
Surperformance : si ≥ 105 % du Budget bénéfice par action 2026
=> 141,5 % du critère
Niveau d’acquisition par interpolation linéaire entre 100 % et 135 %
≥ 100 % et < 105 % du Budget bénéfi ce par action 2026 => 100 %
< Budget bénéfi ce par action 2026 => 0 %
20 % 28,3 %
Résultat brut d’exploitation
en ligne avec la guidance 2026
(3)
Surperformance : si ≥ 104 % de la borne haute de la guidance
=> 141,5 % du critère
Niveau d’acquisition par interpolation linéaire entre 100 % et 135 %
> 102 % et < 104 % de la borne haute de la guidance => 100 %
Niveau d’acquisition par interpolation linéaire entre 90 % et 100 %
À la borne basse de la guidance => 90 %
Sous la borne basse de la guidance => 0 %
20 % 28,3 %
Capacités sécurisées
de Rubis Photosol
≥ 1 670 MWc en 2026 => 100 %
= 1 600 MWc => 25 %
< 1 600 MWc => 0 %
Niveau d’acquisition par interpolation linéaire entre 25 % et 100 %
5 % 5 %
Capacités en opération
de Rubis Photosol
≥ 855 MWc en 2026 = 100 %
= 785 MWc = 25 %
< 785 MWc = 0 %
Niveau d’acquisition par interpolation linéaire entre 25 % et 100 %
5 % 5 %
TOTAL CRITÈRES FINANCIERS 70 % 95 %
CRITÈRES QUALITATIFS
Déploiement de la stratégie
Le Conseil de Surveillance, sur proposition du Comité Rémunérations,
Nominations et Gouvernance, appréciera l’atteinte de ces critères.
Leur réalisation tiendra compte d’éléments stratégiques et d’ambitions
établis en début d’année.
5 % 5 %
Gestion du capital humain 5 % 5 %
TOTAL CRITÈRES QUALITATIFS 10 % 10 %
CRITÈRES RSE
Sécurité au travail : taux de fréquence
des accidents du travail avec arrêt
> 1 jour (hors accidents de trajet)
(4)
en 2026 au sein du Groupe inférieur
ou égal à 4 ; en cas de décès d’un
collaborateur, le critère est, en tout état
de cause, considéré comme non réalisé
Taux 2026 ≤ 4 = 100 %
Taux 2026 > 4 = 0 %
et
Décès d’un collaborateur = 0 %
10 % 10 %
Climat : émissions de CO
2
e scopes
1, 2 et 3A (catégorie 4 du GHG
Protocol) du Groupe en 2026 en baisse
par rapport à celles de 2025
(5)
Ratio 2026 < ratio 2025 = 100 %
Ratio 2026 ≥ ratio 2025 = 0 %
10 % 10 %
TOTAL CRITÈRES RSE 20 % 20 %
TOTAL TOUS CRITÈRES CONFONDUS
100 % 125 %
(représentant
80 % du fi xe)
(représentant
100 % du fi xe)
(1) La performance globale relative correspond à la variation annuelle du cours augmentée du dividende et des droits détachés.
(2) Le bénéfi ce par action prévu dans le budget 2026 sera communiqué dans le Document d’enregistrement universel 2026 afi n de permettre a posteriori une appréciation
de son niveau d’atteinte. Il a par ailleurs été communiqué au Conseil de Surveillance qui s’est tenu le 11 mars 2026.
(3) La guidance de RBE 2026, publiée le 12 mars 2026, est fi xée entre 740 millions et 790 millions d’euros (« L’EBITDA Groupe est attendu entre 740 millions d’euros
et 790 millions d’euros en 2026, à taux de change EUR/USD constant (1,13) et en supposant un impact IAS 29 (hyperinfl ation) inchangé par rapport à 2025. »).
(4) Calcul du taux : nombre d’accidents avec arrêt supérieur à 1 jour (hors accidents de trajet) par million d’heures travaillées. À noter que les trajets effectués pour
les besoins de l’activité du collaborateur pendant son temps de travail restent inclus dans la comptabilisation des accidents du travail (itinérants, chauffeurs, etc.).
À titre de référence, ce taux était de 4,15 en 2025.
(5) Les émissions de CO
2
e des opérations du Groupe correspondent aux émissions des scopes 1, 2 et 3A (catégorie 4 du GHG Protocol).
Le scope 1 correspond aux émissions directes de nos activités, le scope 2 correspond aux émissions indirectes associées à la production d’électricité, de chaleur
ou de vapeur achetée pour nos activités et le scope 3A catégorie 4 du GHG Protocol correspond aux autres émissions indirectes relatives au transport externalisé.
Calcul du ratio : volume des émissions scopes 1, 2 et 3A (catégorie 4 du GHG Protocol) rapporté au RBE. Ce ratio permet d’évaluer l’intensité carbone des opérations.
En ligne avec les exigences de la CSRD, les émissions des entités non détenues à 100 % mais contrôlées sont intégrées à 100 %. À titre de référence, ce taux était de
0,543 en 2025.
319R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
Les montants de la rémunération variable annuelle de Jean-
Christian Bergeron et de Marc Jacquot au titre de 2026
seront établis au cours du premier semestre 2027 et versés,
sous réserve du vote favorable par l’Assemblée Générale
2027, appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2026,
de la résolution relative à la rémunération versée ou
attribuée à chacun d’entre eux au titre l’exercice 2026, à
l’issue de celle-ci.
(ii) Rémunération variable pluriannuelle
Le montant total attribué au titre de la rémunération
variable pluriannuelle en valeur IFRS est plafonné à 100 %
de la rémunération fi xe annuelle de Jean-Christian Bergeron
et de celle de Marc Jacquot. Ce plafond se situe sous la
moyenne des plafonds résultant de l’étude comparative
précitée afin de maintenir un montant global maximal
modéré incluant une part de rémunération long terme
significative. Cette rémunération variable pluriannuelle
prend la forme d’attributions gratuites d’actions de
performance.
L’acquisition des actions de performance par ces derniers
est soumise à :
une condition de présence au sein du groupe Rubis
jusqu’à la date d’acquisition des actions de performance,
sous réserve de certaines exceptions prévues par le
règlement du plan (décès ou invalidité correspondant au
classement dans la deuxième ou la troisième des
catégories prévues à l’article L. 341-4 du Code de la
sécurité sociale) ; et
des conditions de performance exigeantes, de natures
fi nancière et extra-fi nancière, appréciées à l’issue d’une
période d’acquisition d’une durée minimale de trois
années. Les conditions de performance attachées aux
plans passés sont décrites au chapitre 6, section 6.5.2.
Dans le cadre de la mise en place d’une composante long
terme de la rémunération variable de Jean-Christian
Bergeron et Marc Jacquot, les associés commandités ont
souhaité répondre aux attentes des actionnaires et aligner
la politique avec les pratiques du marché. Ainsi, Jean-
Christian Bergeron et Marc Jacquot devront conserver sous
forme nominative et jusqu’à l’issue de leur mandat au moins
25 % des actions de performance acquises (obligation
cessant dès lors que le montant en valeur IFRS du total des
actions détenues sous forme nominative par chacun aura
atteint 100 % de sa rémunération fi xe annuelle).
Il est précisé que, afi n de se conformer aux recommandations
du code Afep-Medef, Jean-Christian Bergeron et Marc
Jacquot ont pris l’engagement de ne pas recourir à des
opérations de couverture sur les actions de la Société (y
compris sur les actions de performances attribuées), ainsi
que sur tous les instruments fi nanciers qui y sont liés.
Sort des actions de performance en cours
d’acquisition au moment du départ de
Jean-Christian Bergeron et Marc Jacquot
En cas de départ contraint (i.e., révocation (hors faute grave
ou faute lourde)) avant la fi n de la période d’acquisition des
actions de performance, le nombre d’actions de performance
attribuées à Jean-Christian Bergeron ou à Marc Jacquot
serait réduit. Ainsi, sur le nombre total d’actions de
performance qui auraient été attribuées à chacun dans le
cadre d’un plan, ne pourrait être conservé qu’un nombre
d’actions de performance en cours d’acquisition fixé au
prorata de la durée de la présence du Gérant pendant la
période d’acquisition des actions de performance.
Cette réduction prorata temporis du nombre d’actions de
performance en cours d’acquisition s’appliquerait également
si le bénéfi ciaire faisait valoir ses droits à la retraite.
En tout état de cause, les Gérants non commandités
resteraient soumis à toutes les dispositions des plans et
plus particulièrement à celles relatives à la durée des
périodes d’acquisition (et donc d’appréciation de la
réalisation des conditions de performance).
La démission ou la révocation pour faute entraînerait une
caducité totale des attributions d’actions de performance
en cours d’acquisition.
RÉMUNÉRATION EXCEPTIONNELLE
Les associés commandités ont retenu le principe selon
lequel Jean-Christian Bergeron et Marc Jacquot, en leur
qualité de Gérants, pourraient se voir attribuer une
rémunération exceptionnelle dans certaines circonstances
particulières, par exemple lorsque ces circonstances sont
susceptibles d’avoir des effets significatifs (e.g., taille,
périmètre/géographie, stratégie) pour la Société ou
lorsqu’elles exigent une implication particulière de leur part.
Ces circonstances devront être précisément définies,
communiquées et dûment justifi ées. Il est rappelé que le
versement d’une telle rémunération serait subordonné à
l’approbation préalable des actionnaires, conformément à
l’article L. 22-10-76 du Code de commerce.
Cette rémunération exceptionnelle serait attribuée en titres
exclusivement, sous la forme de plans d’attribution gratuite
d’actions assorties de conditions de performance sur
trois ans, et ne pourrait excéder 100 % du montant de la
rémunération fi xe annuelle.
ÉLÉMENTS DE RÉMUNÉRATION, INDEMNITÉS
OU AVANTAGES LIÉS À LA PRISE DE MANDAT
Aucun élément de rémunération, indemnités ou avantages
liés à une prise de mandat n’est prévu dans la présente
politique de rémunération.
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RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
AVANTAGES DE TOUTE NATURE
La politique de rémunération de Jean-Christian Bergeron
et Marc Jacquot prévoit comme avantages en nature :
véhicule de fonction ;
sous réserve de l’approbation des actionnaires lors de
l’Assemblée Générale 2026, il est proposé de mettre fi n,
au 30 juin 2026, à la prise en charge par la Société de
l’assurance perte d’emploi du dirigeant, souscrite auprès
de l’Association pour la garantie sociale des chefs et
dirigeants d’entreprise (couverture GSC), dont bénéfi cient
Jean-Christian Bergeron et Marc Jacquot. Celle-ci serait
remplacée, à compter du 1
er
juillet 2026, par un dispositif
de retraite à cotisations défi nies (article 82). La GSC ne
pouvant être contractuellement résiliée qu’au
31 décembre 2026, les intéressés prendront à leur charge,
sur leurs fonds propres, les cotisations afférentes à la
période du 1
er
juillet au 31 décembre 2026 ;
PEE (mais sans l’abondement offert aux autres
collaborateurs) ;
régimes complémentaires prévoyance et frais de santé.
Il est rappelé que Jean-Christian Bergeron et Marc Jacquot
ne bénéficient plus d’accord d’intéressement et/ou de
participation existant au sein du Groupe depuis leur prise
de fonction, le 1
er
octobre 2025.
RÉGIME DE RETRAITE SUPPLÉMENTAIRE
Jean-Christian Bergeron et Marc Jacquot continuent de
bénéfi cier, comme les autres collaborateurs de la Société,
d’un plan d’épargne retraite obligatoire (PERO), représentant
10 % de la rémunération brute annuelle (fi xe et variable en
numéraire), dans la limite de 12 PASS
(1)
. Sous réserve de
l’approbation des actionnaires lors de l’Assemblée Générale
2026, il est proposé de mettre en place, à compter du
1
er
juillet 2026, un dispositif de retraite à cotisations défi nies
(article 82), représentant 12,5 % de la rémunération brute
annuelle (fi xe et variable en numéraire), dans la limite de
9 PASS
(1)
, en remplacement de l’assurance perte d’emploi
du dirigeant souscrite auprès de l’Association pour la
garantie sociale des chefs et dirigeants d’entreprise
(couverture GSC), à laquelle il serait mis fin. Chacun
s’engage à conserver les sommes versées sur le véhicule de
retraite dédié, après satisfaction des obligations fi scales et
sociales afférentes à ses contributions, pendant au moins
la durée de son mandat.
ÉLÉMENTS DE RÉMUNÉRATION, INDEMNITÉS
OU AVANTAGES À L’ISSUE DU MANDAT SOCIAL
En leur qualité de nouveaux Gérants, Jean-Christian
Bergeron et Marc Jacquot peuvent bénéficier, sous
certaines conditions, d’une indemnité en cas de départ
contraint et/ou d’une indemnité relative à un engagement
de non-concurrence.
(i) Indemnité en cas de départ contraint
Les associés commandités ont décidé d’octroyer à Jean-
Christian Bergeron et Marc Jacquot, dont les mandats sont
à durée indéterminée, la possibilité de bénéficier, sous
certaines conditions, d’une indemnité de départ.
Cette indemnité est conditionnée à un départ contraint (i.e.,
révocation (hors faute grave ou faute lourde)). Elle est donc
exclue en cas de départ volontaire et lorsque le bénéfi ciaire
peut faire valoir ses droits à la retraite à brève échéance ou
change de fonctions (mandataire social ou salarié) au sein
du groupe Rubis.
En cas de départ contraint après au moins deux années
de mandat : l’indemnité de départ est conditionnée à la
moyenne des taux globaux de réalisation des critères de
performance attachés à la rémunération variable annuelle
des deux exercices clos précédant la date de cessation des
fonctions de Jean-Christian Bergeron ou de Marc Jacquot.
Son montant est modulé comme suit :
si la moyenne des taux globaux de réalisation des critères
de performance est inférieure à 80 % de la rémunération
variable annuelle cible : aucune indemnité de départ n’est
versée ;
si la moyenne des taux globaux de réalisation des critères
de performance est comprise entre 80 % et 100 % de
la rémunération variable annuelle cible : le montant de
l’indemnité de départ varie linéairement entre 80 % et
100 % de son montant maximal.
Le montant maximal de l’indemnité de départ est plafonné
à 24 mois de la rémunération annuelle, fixe et variable
effectivement versée, perçue au cours des 12 mois
précédant la date de cessation des fonctions de Jean-
Christian Bergeron ou de Marc Jacquot.
En cas de départ contraint au cours de la deuxième année
de mandat, soit entre le 1
er
octobre 2026 et le 30 septembre
2027 : l’indemnité de départ est conditionnée au taux global
de réalisation des critères de performance attachés à la
rémunération variable annuelle 2026 de Jean-Christian
Bergeron ou de Marc Jacquot. Son montant est modulé
comme suit :
si le taux global de réalisation des critères de performance
au titre de 2026 est inférieur à 80 % de la rémunération
variable annuelle cible : aucune indemnité de départ n’est
versée ;
si le taux global de réalisation des critères de performance
au titre de 2026 est compris entre 80 % et 100 % de la
rémunération variable annuelle cible : le montant de
l’indemnité de départ varie linéairement entre 80 % et
100 % de son montant maximal.
(1)
PASS : plafond annuel de la sécurité sociale (au 1
er
janvier 2026 : 48 060 euros).
321R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
Le montant maximal de l’indemnité de départ est plafonné
à 12 mois de la rémunération annuelle, fixe et variable
effectivement versée, perçue au cours des 12 mois
précédant la date de cessation des fonctions de Gérant de
Jean-Christian Bergeron ou de Marc Jacquot.
En cas de départ contraint au cours de la première année
de mandat, soit avant le 30 septembre 2026 : l’indemnité
de départ est conditionnée au taux global de réalisation
des critères de performance attachés à la rémunération
variable annuelle 2025 (qui ne prévoyait pas de rémunération
spécifi que en cas de surperformance) de Jean-Christian
Bergeron ou de Marc Jacquot. Son montant est calculé
prorata temporis (en fonction de la durée du mandat) et est
modulé comme suit :
si le taux global de réalisation des critères de performance
au titre de 2025 est inférieur à 80 % : aucune indemnité
de départ n’est versée ;
si le taux global de réalisation des critères de performance
au titre de 2025 est compris entre 80 % et 100 % : le
montant de l’indemnité de départ varie linéairement entre
80 % et 100 % de son montant maximal.
Le taux global de réalisation des critères de performance
s’établissant à 78 % pour Jean-Christian Bergeron et Marc
Jacquot au titre de 2025, aucune indemnité de départ ne
leur serait versée en cas de départ contraint avant le
30 septembre 2026.
Le montant maximal de l’indemnité de départ est plafonné
à six mois de leur rémunération annuelle, rémunération fi xe
et variable maximale, au titre du mandat de Jean-Christian
Bergeron ou de Marc Jacquot.
En outre, le versement de l’indemnité de départ sera
subordonné à la constatation préalable de la réalisation des
conditions de performance, appréciée lors de la cessation
des fonctions de Gérant, dûment justifi ée et communiquée
aux actionnaires. Le montant de l’indemnité de départ sera
versé dans les 30 jours suivant la date de la décision
constatant la réalisation des conditions de performance
auxquelles le versement est conditionné.
En tout état de cause et conformément aux
recommandations du code Afep-Medef, le cumul de
l’indemnité de départ et d’une indemnité relative à un
engagement de non-concurrence ne doit pas excéder deux
fois la rémunération annuelle (fi xe et variable effectivement
versée) perçue au cours des 12 mois précédant la date de
cessation des fonctions.
(ii) Indemnité relative à un engagement
de non-concurrence
Afi n de protéger les intérêts de la Société et du Groupe et
compte tenu des informations sensibles auxquelles Jean-
Christian Bergeron et Marc Jacquot ont accès, chacun sera
soumis à une obligation de non-concurrence d’une durée
de 24 mois à compter de la date de cessation de ses
fonctions de Gérant.
En contrepartie, chacun pourra percevoir une indemnité de
non-concurrence d’un montant mensuel égal à 50 % d’un
douzième de sa rémunération annuelle (fixe et variable
effectivement versée) perçue au cours des 12 derniers mois
précédant la date de cessation des fonctions.
Les associés commandités disposeront de la faculté de
renoncer, totalement ou partiellement, à sa mise en œuvre.
Cette indemnité de non-concurrence est exclue lorsque le
bénéfi ciaire peut faire valoir ses droits à la retraite à brève
échéance ou a au moins 65 ans au moment de son départ.
Les territoires sur lesquels porte cet engagement sont la
France et les pays au sein desquels les fi liales de la Société
sont immatriculées ou opèrent. Les activités couvertes par
cet engagement de non-concurrence sont (i) l’importation,
l’exportation, la transformation, le négoce, la distribution, en
gros ou au détail, de tous produits et sous-produits
provenant du pétrole et (ii) la production et la distribution
d’énergie électrique à partir d’énergies renouvelables.
Le montant versé au titre de l’indemnité relative à un
engagement de non-concurrence sera communiqué aux
actionnaires.
En tout état de cause et conformément aux
recommandations du code Afep-Medef, le cumul de
l’indemnité relative à un engagement de non-concurrence
et d’une indemnité de départ ne doit pas excéder deux fois
la rémunération annuelle (fi xe et variable effectivement
versée) perçue au cours des 12 mois précédant la date de
cessation des fonctions.
Dans l’hypothèse où le montant de l’indemnité de départ et
celui de l’indemnité de non-concurrence viendraient à
dépasser ce plafond de deux fois la rémunération brute
annuelle, la somme effectivement versée sera en priorité
versée à titre d’indemnité de non-concurrence, le solde
étant versé à titre d’indemnité de départ après réduction
permettant le strict respect du plafond de deux fois la
rémunération brute annuelle.
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RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
.. Politique de rémunération du Conseil de Surveillance
au titre de l’exercice
La rémunération des membres du Conseil de Surveillance
se compose d’une part fi xe (40 %) et d’une part variable
prépondérante liée à leur assiduité aux réunions (60 %). Une
part est, par ailleurs, attachée aux présidences du Conseil
de Surveillance et des Comités. Aucun autre élément de
rémunération n’est versé ou attribué aux membres du
Conseil de Surveillance.
Tout membre nouvellement nommé lors de l’Assemblée
Générale perçoit, l’année de sa nomination, 50 % du
montant de la part fixe annuelle et une part variable
calculée en fonction du nombre de séances auxquelles il a
effectivement participé.
Conformément au règlement intérieur du Conseil, chaque
membre doit réinvestir en titres Rubis la moitié de la
rémunération perçue jusqu’à une détention minimale de
250 actions par membre, exception faite des membres qui
représentent une société déjà actionnaire.
L’enveloppe annuelle destinée à la rémunération des
membres du Conseil de Surveillance est fixée par les
actionnaires en Assemblée Générale. Ainsi, conformément
à la 19
e
résolution adoptée par l’Assemblée Générale du
12 juin 2025, elle s’élève au titre de l’exercice 2025
à 551 750 euros.
La politique de rémunération de ses membres est fi xée par
le Conseil de Surveillance. Ainsi, ce dernier a décidé le
11 mars 2026, sur proposition du Comité Rémunérations,
Nominations et Gouvernance, de maintenir au titre de
l’exercice 2026 les règles de répartition de l’enveloppe
annuelle adoptées par l’Assemblée Générale du 12 juin 2025,
qui sont les suivantes :
rémunération annuelle pour un membre du Conseil de
Surveillance : 35 000 euros (dont 60 % de part variable) ;
rémunération annuelle pour un membre du Comité d’Audit
et RSE : 13 750 euros (dont 60 % de part variable) ;
rémunération annuelle pour un membre du Comité
Rémunérations, Nominations et Gouvernance :
11 250 euros (dont 60 % de part variable) ;
part attachée à la présidence du Conseil de Surveillance :
25 000 euros ;
part attachée à la présidence du Comité d’Audit et RSE :
10 000 euros ;
part attachée à la présidence du Comité Rémunérations,
Nominations et Gouvernance : 8 000 euros.
Le Conseil de Surveillance a également formalisé que, dans
l’hypothèse où l’enveloppe annuelle approuvée par les
actionnaires s’avérerait insuffisante pour rémunérer
l’ensemble des membres du Conseil, un même coeffi cient
de réduction serait appliqué au montant dû à chaque
membre du Conseil afi n qu’elle soit respectée.
L’application de ces règles de répartition à un Conseil dont
la taille a augmenté à l’issue de l’Assemblée Générale 2025
(passant de 12 à 14 membres puis, de novembre 2025
jusqu’au 5 mai 2026, à 13 membres) et à des Comités dont
la taille a également augmenté à compter de septembre
2025 (le Comité d’Audit et RSE passant de quatre à cinq
membres et le Comité Rémunérations, Nominations et
Gouvernance passant de trois à quatre membres) conduit
à une insuffi sance de l’enveloppe annuelle actuelle. Ceci
s’est traduit par la nécessité d’appliquer un coeffi cient de
réduction à la rémunération versée à chacun des membres
au titre de 2025.
Il est par conséquent proposé à l’Assemblée Générale 2026
de porter le montant de l’enveloppe annuelle à 611 750 euros
(soit une augmentation d’environ 10 %) afi n de permettre
l’application des règles de répartition retenues par le Conseil,
et adoptées par l’Assemblée Générale 2025, ainsi que la
rémunération intégrale de ses membres.
Si cette nouvelle enveloppe annuelle n’était pas approuvée
par l’Assemblée Générale 2026, l’enveloppe annuelle actuelle
resterait en vigueur. Un coefficient de réduction
s’appliquerait alors, si besoin, au montant dû à chaque
membre du Conseil afin que le plafond fixé par cette
enveloppe soit respecté.
Il est par ailleurs rappelé que la vice-présidence du Conseil
de Surveillance n’ouvre, en aucun cas, droit à une
rémunération spécifi que supplémentaire.
Le Conseil de Surveillance ne dispose d’aucun pouvoir
discrétionnaire lui permettant de déroger à l’application de
la politique de rémunération de ses membres.
323R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
.. Éléments de la rémunération versés au cours ou
attribués au titre de l’exercice aux mandataires
sociaux
La présente section (i) présente les ratios d’équité ainsi que
la progression annuelle des rémunérations et des
performances de la Société et (ii) détaille les éléments des
rémunérations versés au cours ou attribués à chaque
mandataire social au titre de l’exercice 2025, c’est-à-dire :
aux Gérants : Gilles Gobin, la société Sorgema,
représentée par Gilles Gobin et Clarisse Gobin-Swiecznik,
la société Agena, représentée par Jacques Riou, et la
société GR Partenaires. La rémunération fixe et la
rémunération variable annuelle sont réparties librement
entre les Gérants. Ainsi, Gilles Gobin et la société
Sorgema perçoivent 70 % de la rémunération fixe et
variable annuelle, alors que la société Agena en perçoit
les 30 % complémentaires. La société GR Partenaires ne
reçoit aucune rémunération ;
aux nouveaux Gérants : Jean-Christian Bergeron et Marc
Jacquot ;
aux Présidents du Conseil de Surveillance successifs ;
aux autres membres du Conseil de Surveillance.
Ratios d’équité
Conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-9, I. 6°
et 7° du Code de commerce, la Société présente les ratios
d’équité permettant la comparaison de la rémunération de
la Gérance et des Présidents du Conseil de Surveillance
avec les rémunérations moyenne et médiane des salariés
de la Société.
En outre, conformément à la recommandation 27.2 du code
Afep-Medef et aux lignes directrices publiées par l’Afep en
février 2021, la Société présente des ratios d’équité
complémentaires, sur un périmètre élargi, permettant la
comparaison de la rémunération de la Gérance et des
Présidents du Conseil de Surveillance avec la rémunération
moyenne et la rémunération médiane sur une base
équivalent temps plein des effectifs en France de la Société
(hors Gérance et Présidents du Conseil de Surveillance) et
des fi liales françaises dont elle a le contrôle exclusif au sens
de l’article L. 233-16, II du Code de commerce (soit, jusqu’à
l’exercice 2021, Rubis Énergie et ses fi liales françaises en
contrôle exclusif puis, à partir de l’exercice 2022, Rubis
Énergie et Rubis Photosol ainsi que leurs fi liales françaises
en contrôle exclusif).
Afi n d’être en mesure de communiquer l’information sur un
périmètre élargi, la Société a choisi d’établir ces ratios sur
la base des rémunérations et avantages de toute nature
versés ou attribués au cours de l’exercice considéré.
Les éléments pris en considération, tant pour Gilles Gobin,
les sociétés Sorgema, Agena et GR Partenaires, Jean-
Christian Bergeron et Marc Jacquot en qualité de Gérants
et les Présidents du Conseil de Surveillance que pour les
salariés, sont fi xés par les lignes directrices de l’Afep et
établis sur une base brute. Ils ne comprennent pas les
indemnités de départ et de non-concurrence.
Hormis Jean-Christian Bergeron et Marc Jacquot, la
Gérance ne bénéficie ni d’une rémunération variable
pluriannuelle (attributions gratuites d’actions de
performance), ni d’un régime de retraite supplémentaire
(plan d’épargne retraite obligatoire). En revanche, ces
dispositifs sont accessibles aux salariés de la Société et
des fi liales incluses dans le périmètre élargi, ainsi qu’à Jean-
Christian Bergeron et Marc Jacquot. L’augmentation de la
rémunération moyenne des salariés de la Société et, dans
une moindre mesure, des salariés des fi liales concernées,
s’explique notamment par une attribution d’actions de
performance aux salariés au cours de l’exercice 2025, alors
qu’aucune attribution n’avait été effectuée en 2024.
Aucun tableau concernant la société GR Partenaires n’est
présenté dans la mesure où elle ne reçoit aucune
rémunération au titre de son mandat de Gérante.
La Société considère que le résultat net part du Groupe
(RNPG) et le résultat brut d’exploitation (RBE) consolidé du
Groupe refl ètent la performance du Groupe.
Ces ratios, ainsi que l’évolution annuelle de ceux-ci, de la
rémunération de chaque Gérant et des Présidents du
Conseil de Surveillance, de la performance du Groupe et
des rémunérations moyenne et médiane équivalent temps
plein des salariés fi gurent dans les tableaux ci-dessous.
Pour établir ces tableaux, la Société s’est référée aux lignes
directrices de l’Afep actualisées en février 2021.
PERFORMANCE DE LA SOCIÉTÉ
2025 2024 2023 2022 2021
RBE consolidé du Groupe
(en milliers d’euros) 740 767 720 993 797 853 669 494 532 297
Évolution par rapport à l’exercice précédent + 2,7 % - 9,6 % + 19,2 % + 25,8 % + 5,3 %
RNPG
(en milliers d’euros) 308 842 342 293 353 694 262 896 292 569
Évolution par rapport à l’exercice précédent - 9,8 % - 3,2 % + 34,5 % - 10,1 % + 4,4 %
324 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
RATIOS D’ÉQUITÉ GÉRANCE
Gilles Gobin et société Sorgema (représentée
par Gilles Gobin et Clarisse Gobin-Swiecznik) (Gérants) 2025 2024 2023 2022 2021
Évolution de la rémunération de la société Sorgema
et de Gilles Gobin
- 4,4 % + 28,3 %* + 6,4 % 0,0 % + 0,9 %
Informations sur le périmètre deώlaώsociété cotée
Évolution de la rémunération moyenne des salariés + 46,1 % + 23,5 % - 48 % + 159,5 % - 63,1 %
Ratio par rapport à la rémunération moyenne des salariés 5,5 8,5 8,2 4,0 10,3
Évolution du ratio par rapport à l’exercice précédent - 35 % + 4 % + 105 % - 61 % + 171 %
Évolution de la rémunération médiane des salariés + 36,4 % + 5,6 % + 12,4 % + 13,2 % + 5,4 %
Ratio par rapport à la rémunération médiane des salariés 10,0 14,2 11,7 12,3 14,0
Évolution du ratio par rapport à l’exercice précédent - 30 % + 21 % - 5 % - 12 % - 4 %
Informations complémentaires sur
leώpérimètre élargi
Évolution de la rémunération moyenne des salariés + 3,8 % + 1,4 % - 22,2 % + 42,7 % - 17,9 %
Ratio par rapport à la rémunération moyenne des salariés 25,6 27,8 21,9 16,0 22,9
Évolution du ratio par rapport à l’exercice précédent - 8 % + 27 % + 37 % - 30 % + 23 %
Évolution de la rémunération médiane des salariés - 2,1 % + 3,0 % - 0,1 % + 8,6 % - 6,8 %
Ratio par rapport à la rémunération médiane des salariés 31,5 32,3 25,9 24,3 26,4
Évolution du ratio par rapport à l’exercice précédent - 2 % + 25 % + 7 % - 8 % + 8 %
* Cette évolution prend en compte la rémunération variable de Sorgema attribuée, au titre de l’exercice 2023, au cours de l’exercice 2024 (354 327 €) et versée
en début d’exercice 2025.
Société Agena (Gérante) et son Président (Jacques Riou) 2025 2024 2023 2022 2021
Évolution de la rémunération de la société Agena
et de son Président (Jacques Riou)
- 0,1 % + 19,5 %* 0 % + 4,2 % + 3,2 %
Informations sur le périmètre deώlaώsociété cotée
Évolution de la rémunération moyenne des salariés + 46,1 % + 23,5 % - 48 % + 159,5 % - 63,1 %
Ratio par rapport à la rémunération moyenne des salariés 3,2 4,7 4,9 2,5 6,3
Évolution du ratio par rapport à l’exercice précédent - 32 % - 4 % + 96 % - 60 % + 174 %
Évolution de la rémunération médiane des salariés + 36,4 % + 5,6 % + 12,4 % + 13,2 % + 5,4 %
Ratio par rapport à la rémunération médiane des salariés 5,8 7,9 7 7,9 8,6
Évolution du ratio par rapport à l’exercice précédent - 27 % + 13 % - 11 % - 8 % - 1 %
Informations complémentaires surώ
leώpérimètre élargi
Évolution de la rémunération moyenne des salariés + 3,8 % + 1,4 % - 22,2 % + 42,7 % - 17,9 %
Ratio par rapport à la rémunération moyenne des salariés 14,9 15,5 13,2 10,2 14,0
Évolution du ratio par rapport à l’exercice précédent - 4 % + 17 % + 29 % - 27 % + 25 %
Évolution de la rémunération médiane des salariés - 2,1 % + 3 % - 0,1 % + 8,6 % - 6,8 %
Ratio par rapport à la rémunération médiane des salariés 18,4 18 15,5 15,5 16,2
Évolution du ratio par rapport à l’exercice précédent + 2 % + 16 % 0 % - 4 % + 11 %
* Cette évolution prend en compte la rémunération variable d’Agena attribuée, au titre de l’exercice 2023, au cours de l’exercice 2024 (151 855 €) et versée
en début d’exercice 2025.
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RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
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Rémunérations des mandataires sociaux
Jean-Christian Bergeron 2025 2024 2023 2022 2021
Évolution de la rémunération de Jean-Christian Bergeron N/A----
Informations sur le périmètre deώlaώsociété cotée
Évolution de la rémunération moyenne des salariés + 46,1 % + 23,5 % - 48 % + 159,5 % - 63,1 %
Ratio par rapport à la rémunération moyenne des salariés 0,4----
Évolution du ratio par rapport à l’exercice précédent N/A----
Évolution de la rémunération médiane des salariés + 36,4 % + 5,6 % + 12,4 % + 13,2 % + 5,4 %
Ratio par rapport à la rémunération médiane des salariés 0,7 ----
Évolution du ratio par rapport à l’exercice précédent N/A----
Informations complémentaires surώ
leώpérimètre élargi
Évolution de la rémunération moyenne des salariés + 3,8 % + 1,4 % - 22,2 % + 42,7 % - 17,9 %
Ratio par rapport à la rémunération moyenne des salariés 1,9----
Évolution du ratio par rapport à l’exercice précédent N/A----
Évolution de la rémunération médiane des salariés - 2,1 % + 3 % - 0,1 % + 8,6 % - 6,8 %
Ratio par rapport à la rémunération médiane des salariés 2,3----
Évolution du ratio par rapport à l’exercice précédent N/A----
Marc Jacquot 2025 2024 2023 2022 2021
Évolution de la rémunération de Marc Jacquot N/A----
Informations sur le périmètre deώlaώsociété cotée
Évolution de la rémunération moyenne des salariés + 46,1 % + 23,5 % - 48 % + 159,5 % - 63,1 %
Ratio par rapport à la rémunération moyenne des salariés 0,3----
Évolution du ratio par rapport à l’exercice précédent N/A----
Évolution de la rémunération médiane des salariés + 36,4 % + 5,6 % + 12,4 % + 13,2 % + 5,4 %
Ratio par rapport à la rémunération médiane des salariés 0,6----
Évolution du ratio par rapport à l’exercice précédent N/A----
Informations complémentaires surώ
leώpérimètre élargi
Évolution de la rémunération moyenne des salariés + 3,8 % + 1,4 % - 22,2 % + 42,7 % - 17,9 %
Ratio par rapport à la rémunération moyenne des salariés 1,5----
Évolution du ratio par rapport à l’exercice précédent N/A----
Évolution de la rémunération médiane des salariés - 2,1 % + 3 % - 0,1 % + 8,6 % - 6,8 %
Ratio par rapport à la rémunération médiane des salariés 1,8----
Évolution du ratio par rapport à l’exercice précédent N/A----
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RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
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Rémunérations des mandataires sociaux
RATIOS D’ÉQUITÉ PRÉSIDENCE DU CONSEIL DE SURVEILLANCE À COMPTER DU 15 MAI 2025
MARCOLIVIER LAURENT
2025 2024 2023 2022 2021
Évolution de la rémunération du Président du Conseil
de Surveillance (Marc-Olivier Laurent)
N/A----
Informations sur le périmètre de la société cotée
Évolution de la rémunération moyenne des salariés + 46,1 % + 23,5 % - 48 % + 159,5 % - 63,1 %
Ratio par rapport à la rémunération moyenne des salariés 0,1----
Évolution du ratio par rapport à l’exercice précédent N/A----
Évolution de la rémunération médiane des salariés + 36,4 % + 5,6 % + 12,4 % + 13,2 % + 5,4 %
Ratio par rapport à la rémunération médiane des salariés 0,3----
Évolution du ratio par rapport à l’exercice précédent N/A----
Informations complémentaires sur
leώpérimètre élargi
Évolution de la rémunération moyenne des salariés + 3,8 % 1,4 % - 22,2 % + 42,7 % - 17,9 %
Ratio par rapport à la rémunération moyenne des salariés 0,7 0,8 0,6 - -
Évolution du ratio par rapport à l’exercice précédent N/A----
Évolution de la rémunération médiane des salariés - 2,1 % + 3 % - 0,1 % - -
Ratio par rapport à la rémunération médiane des salariés 0,8 0,9 0,7 - -
Évolution du ratio par rapport à l’exercice précédent N/A----
RATIOS D’ÉQUITÉ PRÉSIDENCE DU CONSEIL DE SURVEILLANCE ENTRE LE 27 JUILLET 2023
ET LE 15 MAI 2025 NILS CHRISTIAN BERGENE
2025 2024 2023 2022 2021
Évolution de la rémunération du Président du Conseil
de Surveillance (Nils Christian Bergene)
- 48,7 %+ 30,9 %---
Informations sur le périmètre de la société cotée
Évolution de la rémunération moyenne des salariés + 46,1 % + 23,5 % - 48 % + 159,5 % - 63,1 %
Ratio par rapport à la rémunération moyenne des salariés 0,1 0,2 0,2 - -
Évolution du ratio par rapport à l’exercice précédent - 50 % 0 % N/A - -
Évolution de la rémunération médiane des salariés + 36,4 % + 5,6 % + 12,4 % + 13,2 % + 5,4 %
Ratio par rapport à la rémunération médiane des salariés 0,2 0,4 0,3 - -
Évolution du ratio par rapport à l’exercice précédent - 50 % + 33 % N/A - -
Informations complémentaires sur
leώpérimètre élargi
Évolution de la rémunération moyenne des salariés + 3,8 % 1,4 % - 22,2 % + 42,7 % - 17,9 %
Ratio par rapport à la rémunération moyenne des salariés 0,4 0,8 0,6 - -
Évolution du ratio par rapport à l’exercice précédent - 50 % + 33 % NA - -
Évolution de la rémunération médiane des salariés - 2,1 % + 3 % - 0,1 % - -
Ratio par rapport à la rémunération médiane des salariés 0,5 0,9 0,7 - -
Évolution du ratio par rapport à l’exercice précédent - 44 % + 29 % N/A - -
327R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
RATIOS D’ÉQUITÉ PRÉSIDENCE DU CONSEIL DE SURVEILLANCE JUSQU’AU 27 JUILLET 2023
OLIVIER HECKENROTH
2025 2024 2023 2022 2021
Évolution de la rémunération du Président du Conseil
de Surveillance jusqu’au 27 juillet 2023 (Olivier Heckenroth)
N/A N/A - 18,1 % 0,0 % + 16,9 %
Informations sur le périmètre de la société cotée
Évolution de la rémunération moyenne des salariés + 46,1 % + 23,5 % - 48 % + 159,5 % - 63,1 %
Ratio par rapport à la rémunération moyenne des salariés - - 0,2 0,1 0,3
Évolution du ratio par rapport à l’exercice précédent - - + 100 % - 67 % + 200 %
Évolution de la rémunération médiane des salariés + 36,4 % + 5,6 % + 12,4 % + 13,2 % + 5,4 %
Ratio par rapport à la rémunération médiane des salariés - - 0,2 0,3 0,4
Évolution du ratio par rapport à l’exercice précédent - - - 33 % - 25 % + 33 %
Informations complémentaires sur
leώpérimètre élargi
Évolution de la rémunération moyenne des salariés + 3,8 % + 1,4 % - 22,2 % + 42,7 % - 17,9 %
Ratio par rapport à la rémunération moyenne des salariés - - 0,4 0,4 0,6
Évolution du ratio par rapport à l’exercice précédent - - 0 % - 33 % + 50 %
Évolution de la rémunération médiane des salariés - 2,1 % + 3,0 % - 0,1 % + 8,6 % - 6,8 %
Ratio par rapport à la rémunération médiane des salariés - - 0,5 0,6 0,7
Évolution du ratio par rapport à l’exercice précédent - - - 17 % - 14 % + 17 %
328 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
Rémunération versée au cours
ou attribuée au titre del’exercice
2025 àGilles Gobin et aux sociétés
Sorgema, Agena et GR Partenaires
en qualité de Gérants
Gilles Gobin ainsi que les sociétés Sorgema (représentée
par Gilles Gobin et Clarisse Gobin-Swiecznik), Agena
(représentée par Jacques Riou) et GR Partenaires sont
quatre des six membres de la Gérance de la Société.
Conformément à la politique de rémunération approuvée
par l’Assemblée Générale du 12 juin 2025, le Comité
Rémunérations, Nominations et Gouvernance a déterminé
les éléments de rémunération à verser ou à attribuer qui leur
sont applicables au titre de l’exercice 2025. Il a fourni un
compte rendu de ses travaux au Conseil de Surveillance qui
a ensuite validé la conformité de ces éléments avec la
politique de rémunération qui les concerne, telle
qu’approuvée par l’Assemblée Générale du 12 juin 2025.
DÉTERMINATION DE LA RÉMUNÉRATION FIXE
AU TITRE DE L’EXERCICE
L’indice de référence du quatrième trimestre de l’exercice
2025 n’étant publié qu’à la fin du mois de mars 2026, la
rémunération fixe pour l’exercice 2025 a été arrêtée
provisoirement par le Conseil de Surveillance au montant
défi nitif versé au titre de l’exercice 2024, soit 2 593 658 euros
(contre 2 530 909 euros, 2 437 946 euros et 2 391 465 euros
au titre, respectivement, des exercices 2023, 2022 et 2021).
À la suite de la publication de l’indice fi n mars 2026, cette
rémunération provisoire a été automatiquement réajustée
du taux d’évolution pendant l’exercice 2025 de l’indice Insee
des taux de salaire horaire des ouvriers – Production et
distribution d’électricité, de gaz, de vapeur et d’air
conditionné (taux de 1,0125).
Le montant de la rémunération fi xe défi nitive attribuée à la
Gérance au titre de l’exercice 2025 a ainsi été fixé à
2 626 195 euros et immédiatement communiqué aux
membres du Comité Rémunérations, Nominations et
Gouvernance. L’examen de ce montant a été inscrit à l’ordre
du jour du Comité. Ce Comité a fourni un compte rendu de
ses travaux au Conseil de Surveillance. Ce dernier a
confirmé la conformité de ce montant à la politique de
rémunération applicable à Gilles Gobin et aux sociétés
Sorgema, Agena et GR Partenaires en qualité de Gérants
au titre de 2025.
DÉTERMINATION DE LA RÉMUNÉRATION
VARIABLE AU TITRE DE L’EXERCICE
Le Conseil de Surveillance a établi que le taux global de
réalisation des objectifs attachés à la rémunération variable
annuelle s’élevait à 78 % au titre de l’exercice 2025, attestant
de la variabilité de ce taux sur les quatre derniers exercices
puisque celui-ci atteignait 37,5 %, 40 % et 67,5 % au titre,
respectivement, des exercices 2024, 2023 et 2022. Cette
variabilité témoigne du caractère exigeant des critères de
performance fi xés annuellement à la Gérance en ligne avec
les enjeux de développement du Groupe.
La rémunération variable annuelle de la Gérance est
plafonnée à 50 % de la rémunération fixe annuelle. Ce
plafond constitue donc la rémunération variable maximale.
La rémunération variable au titre de l’exercice 2025 s’établit
donc à 78 % de la rémunération variable maximale (cette
dernière s’élevant à 1 313 097,50 euros, i.e., 50 % de la
rémunération fi xe défi nitive attribuée à la Gérance au titre
de l’exercice 2025).
Le montant de la rémunération variable attribuée à la
Gérance au titre de l’exercice 2025 a ainsi été fixé à
1 024 216 euros et immédiatement communiqué aux
membres du Conseil de Surveillance. L’examen de ce
montant a été inscrit à l’ordre du jour du Comité
Rémunérations, Nominations et Gouvernance qui s’est tenu
le 9 avril 2026 et à celui du Conseil de Surveillance qui s’est
tenu le 16 avril 2026. Ce dernier a confi rmé la conformité de
ce montant à la politique de rémunération applicable à
Gilles Gobin et aux sociétés Sorgema, Agena et GR
Partenaires en qualité de Gérants au titre de 2025.
329R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
NIVEAU DE RÉALISATION DES CRITÈRES DE PERFORMANCE ATTACHÉS À LA RÉMUNÉRATION
VARIABLE ANNUELLE DE GILLES GOBIN ET DES SOCIÉTÉS SORGEMA, AGENA ET GR PARTENAIRES
EN QUALITE DE GÉRANTS AU TITRE DE L’EXERCICE 2025
CRITÈRES FINANCIERS (75 %) Pondération Objectifs
Performance
Rubis
2025
Performance
référentiel
2025
Taux de
réalisation
pour 2025
Montant
dû 2025
Performance globale
relative du titre Rubis
par rapport à son indice
de référence (SBF 120)
(1)
25 %
Supérieure à + 2 points de pourcentage
= 100 %
Entre 0 % (i.e., à la performance du
SBF 120) et + 2 points de pourcentage
= 50 %
Inférieure à 0 % (i.e., sous la
performance du SBF 120) = 0 %
+ 44,26 %
+ 14,15 %
(SBF 120)
100 % 328 274 €
Croissance du bénéfi ce
par action dilué
par rapport au budget
2025
(2)
20 %
≥ Budget bénéfi ce par action 2025
= 100 %
< Budget bénéfi ce par action 2025
= 0 %
2,98 € 2,79 € 100 % 262 619,5 €
Résultat brut d’exploitation
en ligne avec la guidance
2025
(3)
20 %
Supérieur à 102 % du haut de la
guidance = 100 %
En bas de la guidance = 90 %
Sous le bas de la guidance = 0 %
Niveau d’acquisition par interpolation
linéaire entre 90 % et 100 %
757 M€ 710-760 M€ 97 % 254 741 €
Capacités sécurisées
de Rubis Photosol
5 %
≥ 1 450 MWc en 2025 = 100 %
= 1 350 MWc = 25 %
< 1 350 MWc = 0 %
Niveau d’acquisition par interpolation
linéaire entre 25 % et 100 %
1 412 MWc 1 450 MWc 72 % 47 271,5 €
Capacités en opération
de Rubis Photosol
5 %
≥ 720 MWc en 2025 = 100 %
= 650 MWc = 25 %
< 650 MWc = 0 %
Niveau d’acquisition par interpolation
linéaire entre 25 % et 100 %
633 MWc 650 MWc 0 % 0 €
CRITÈRES RSE (25 %)
Sécurité au travail : taux
de fréquence des accidents du
travail avec arrêt > 1 jour (hors
accidents de trajet)
(3)
en 2025
au sein du Groupe inférieur
à 5,5 ; en cas de décès d’un
collaborateur, le critère est, en
tout état de cause, considéré
comme non réalisé
10 %
Taux 2025 < 5,5 = 100 %
Taux 2025 ≥ 5,5 = 0 %
et
Décès d’un collaborateur = 0 %
Taux 2025 (4,15) < 5,5
(4)
et absence de décès
d’un collaborateur
100 % 131 310 €
Climat : émissions de
CO
2
e scopes 1 et 2 du Groupe
en 2025 en baisse par rapport
à celles de 2024
(5)
15 %
Ratio 2025 < ratio 2024 = 100 %
Ratio 2025 ≥ ratio 2024 = 0 %
Ratio 2025 (0,419) > ratio 2024
(0,391)
(5)
0 % 0 €
Taux global de réalisation des critères de performance 78 %
RÉMUNÉRATION VARIABLE AU TITRE DE L’EXERCICE 2025 1 024 216 €
(1) La performance globale relative correspond à la variation annuelle du cours augmentée du dividende et des droits détachés.
(2) Le bénéfi ce par action prévu dans le budget 2025 est communiqué dans le Document d’enregistrement universel 2025 afi n de permettre a posteriori
une appréciation de son niveau d’atteinte. Il avait par ailleurs été communiqué au Conseil de Surveillance du 13 mars 2025.
(3) Calcul du taux : nombre d’accidents avec arrêt supérieur à 1 jour (hors accidents de trajet) par million d’heures travaillées. À noter que les trajets effectués
pour les besoins de l’activité du collaborateur pendant son temps de travail restent inclus dans la comptabilisation des accidents du travail (itinérants,
chauffeurs, etc.).
(4) La guidance 2025 de RBE, publiée le 13 mars 2025, a été fi xée entre 710 millions et 760 millions d’euros (en supposant que l’impact de l’hyperinfl ation
de l’IAS 29 – hyperinfl ation reste inchangée par rapport à 2024).
(5) Le scope 1 correspond aux émissions directes de nos activités et le scope 2 correspond aux émissions indirectes associées à la production d’électricité, de
chaleur ou de vapeur achetée pour nos activités. Sont exclues les émissions du scope 3 qui sont toutes les autres émissions indirectes (fournisseurs, utilisation
des produits fi nis vendus, etc.). Calcul du ratio : volume des émissions scopes 1 et 2 rapporté au RBE. Ce ratio permet d’évaluer l’intensité carbone des
opérations. En ligne avec les exigences de la CSRD, les émissions des entités non détenues à 100 % mais contrôlées sont désormais intégrées à 100 %.
AVANTAGES DE TOUTE NATURE
Au 31 décembre 2025, l’avantage en nature lié au véhicule de fonction de Gilles Gobin est évalué à 19 010 euros.
330 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
RÉMUNÉRATION VERSÉE AU COURS OU ATTRIBUÉE AU TITRE DE L’EXERCICE À LA SOCIÉTÉ
SORGEMA DONT GILLES GOBIN ET CLARISSE GOBINSWIECZNIK SONT GÉRANTS
Éléments de la rémunération
versés au cours ou attribués
au titre de l’exercice clos
Montants attribués
au titre de
l’exercice 2025
Montants versés
au cours de
l’exercice 2025 Présentation
Rémunération fi xe 1 838 336,50 € 1 859 486 €
À la suite de la publication, fi n mars 2026, de l’indice Insee pour
l’exercice 2025, la rémunération fi xe globale de la Gérance a
été arrêtée par le Conseil de Surveillance à 2 626 195 euros
sur la période, en augmentation de 1,24 % par rapport à celle
de 2024 (2 593 658 euros).
La différence entre le montant attribué au titre de l’exercice
2025 et celui versé au cours de ce même exercice s’explique par
la régularisation de la rémunération fi xe au titre de l’exercice
2024 qui a été effectuée à la suite de la publication, fi n
mars 2025, de l’indice Insee pour l’exercice 2024 et qui a donné
lieu à un versement au cours de l’exercice 2025.
Ce décalage, propre à la publication de l’indice Insee de l’année
N en mars de l’année N+1, est destiné à se reproduire tous
les ans.
Sorgema, a perçu 70 % de cette rémunération fi xe globale.
Pour plus de détails, se reporter au paragraphe « Détermination
de la rémunération fixe au titre de l’exercice 2025 » ci-avant.
Rémunération
variable annuelle
716 951 € 694 745 €*
Plafonnée à 50 % de la rémunération fi xe annuelle
et intégralement soumise à des critères de performance.
Le taux global de réalisation des objectifs attachés à
la rémunération variable annuelle s’élève à 78 %. Le montant de
la rémunération variable annuelle due au titre de l’exercice 2025
s’élève à 1 024 216 euros.
Pour plus de détails, se reporter au tableau présentant
le « Niveau de réalisation des critères de performance attachés
à la rémunération variable annuelle de Gilles Gobin, Sorgema,
Agena et GR Partenaires au titre de l’exercice 2025 » ci-avant.
Rémunération
variable pluriannuelle
Sans objet Sans objet
La politique ne prévoit pas de rémunération variable
pluriannuelle.
Rémunération exceptionnelle Sans objet Sans objet La politique ne prévoit pas de rémunération exceptionnelle.
Options de souscription
d’actions, actions de
performance ou tout autre
élément de rémunération
de long terme
Sans objet Sans objet
La politique ne prévoit pas d’attribution d’options de
souscription, d’actions de performance ou de tout autre
élément de rémunération de long terme.
Avantages en nature 0 € 0 € Absence d’attribution d’avantages en nature.
Rémunération ou avantage
versé ou attribué par des
entreprises comprises dans
le périmètre de consolidation
0 € 0 €
Absence de rémunération ou avantage versé ou attribué par
des entreprises comprises dans le périmètre de consolidation
au titre des mandats détenus en 2025.
Rémunération, indemnité
ou avantage lié à la prise
de mandat social
Sans objet Sans objet
La politique ne prévoit pas de rémunération, d’indemnité
ou d’avantage lié à la prise de mandat social.
Indemnité de départ Sans objet Sans objet La politique ne prévoit pas d’indemnité de départ.
Contrepartie à
un engagement de
non-concurrence
Sans objet Sans objet La politique ne prévoit pas d’engagement de non-concurrence.
Régime de retraite
supplémentaire
Sans objet Sans objet
La politique ne prévoit pas le bénéfi ce d’un régime de retraite
supplémentaire.
* Le montant total versé à la société Sorgema en 2025 se compose de 354 327 € attribués au titre de l’exercice 2023 (mais qui n’avaient été versés qu’en début
d’exercice 2025) et de 340 418 € attribués au titre de l’exercice 2024.
331R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
RÉMUNÉRATION VERSÉE AU COURS OU ATTRIBUÉE AU TITRE DE L’EXERCICE À GILLES GOBIN
Gilles Gobin dispose d’un véhicule de fonction dont l’avantage est évalué, au 31 décembre 2025, à 19 010 euros (au 31 décembre
2024, à 9 951 euros). Comme pour les exercices antérieurs, aucun autre élément de rémunération d’aucune sorte ne lui a été
versé au cours ou attribué au titre de l’exercice 2025. Par conséquent, la Société n’a pas estimé utile de reproduire l’intégralité
du tableau normé annexé au code Afep-Medef.
RÉMUNÉRATION VERSÉE AU COURS OU ATTRIBUÉE AU TITRE DE L’EXERCICE À LA SOCIÉTÉ
AGENA DONT JACQUES RIOU EST PRÉSIDENT
Éléments de la rémunération
versés au cours ou attribués
au titre de l’exercice clos
Montants attribués
au titre de
l’exercice 2025
Montants versés
au cours de
l’exercice 2025 Présentation
Rémunération fi xe 787 858,50 € 796 922 €
À la suite de la publication, fi n mars 2026, de l’indice Insee pour
l’exercice 2025, la rémunération fi xe globale de la Gérance a été
arrêtée par le Conseil de Surveillance à 2 626 195 euros sur la
période, en augmentation de 1,24 % par rapport à celle de 2024
(2 593 658 euros).
La différence entre le montant attribué au titre de l’exercice
2025 et celui versé au cours de ce même exercice s’explique par
la régularisation de la rémunération fi xe au titre de l’exercice
2024 qui a été effectuée à la suite de la publication, fi n
mars 2025, de l’indice Insee pour l’exercice 2024 et qui a donné
lieu à un versement au cours de l’exercice 2025.
Ce décalage, propre à la publication de l’indice Insee de l’année
N en mars de l’année N+1, est destiné à se reproduire tous les
ans.
Agena a perçu 30 % de cette rémunération fi xe globale.
Pour plus de détails, se reporter au paragraphe « Détermination
de la rémunération fixe au titre de l’exercice 2025 » ci-avant.
Rémunération
variable annuelle
307 265 € 297 748 €*
Plafonnée à 50 % de la rémunération fi xe annuelle
et intégralement soumise à des critères de performance.
Le taux global de réalisation des objectifs attachés à la
rémunération variable annuelle s’élève à 78 %. Le montant de
la rémunération variable annuelle due au titre de l’exercice 2025
s’élève à 1 024 216 euros.
Pour plus de détails, se reporter au tableau présentant le
“Niveau de réalisation des critères de performance attachés
à la rémunération variable annuelle de Gilles Gobin, Sorgema,
Agena et GR Partenaires au titre de l’exercice 2025” ci-avant.
Rémunération
variable pluriannuelle
Sans objet Sans objet
La politique ne prévoit pas de rémunération variable
pluriannuelle.
Rémunération exceptionnelle Sans objet Sans objet La politique ne prévoit pas de rémunération exceptionnelle.
Options de souscription
d’actions, actions de
performance ou tout autre
élément de rémunération
de long terme
Sans objet Sans objet
La politique ne prévoit pas d’attribution d’options de
souscription, d’actions de performance ou de tout autre
élément de rémunération de long terme.
Avantages en nature 0 € 0 € Absence d’attribution d’avantages en nature.
Rémunération ou avantage
versé ou attribué par des
entreprises comprises dans
le périmètre de consolidation
351 558 € 351 558 €
Rémunération ou avantage versé ou attribué, à titre personnel,
à Jacques Riou (Président d’Agena) par des entreprises
comprises dans le périmètre de consolidation au titre
des mandats qu’il y détenait en 2025 (Président de Rubis
Énergie SAS et Gérant de Rubis Patrimoine SARL).
Rémunération, indemnité
ou avantage lié à la prise
de mandat social
Sans objet Sans objet
La politique ne prévoit pas de rémunération, d’indemnité
ou d’avantage lié à la prise de mandat social.
Indemnité de départ Sans objet Sans objet La politique ne prévoit pas d’indemnité de départ.
Contrepartie à
un engagement
de non-concurrence
Sans objet Sans objet La politique ne prévoit pas d’engagement de non-concurrence.
Régime de retraite
supplémentaire
Sans objet Sans objet
La politique ne prévoit pas le bénéfi ce d’un régime de retraite
supplémentaire.
* Le montant total versé à la société Agena se compose de 151 855 € attribués au titre de l’exercice 2023 (mais qui n’avaient été versés qu’en début d’exercice
2025) et de 145 893 € attribués au titre de l’exercice 2024..
332 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
RÉMUNÉRATION VERSÉE AU COURS OU ATTRIBUÉE AU TITRE DE L’EXERCICE À LA SOCIÉTÉ GR
PARTENAIRES
Dans la continuité des exercices antérieurs, aucune rémunération d’aucune sorte n’a été versée au cours ou attribuée au
titre de l’exercice 2025 à la société GR Partenaires au titre de son mandat de Gérante de Rubis SCA. Par conséquent, la
Société n’a pas estimé utile de reproduire l’intégralité du tableau normé annexé au code Afep-Medef, ni de soumettre à
l’Assemblée Générale 2026 une résolution spécifi que concernant la rémunération versée au cours ou attribuée au titre de
l’exercice 2025 à la société GR Partenaires.
Rémunération versée au cours ou attribuée au titre del’exercice 2025
àJean-Christian Bergeron et Marc Jacquot en qualité de Gérants
Jean-Christian Bergeron et Marc Jacquot ont rejoint le
Collège de la Gérance à compter du 1
er
octobre 2025.
Conformément à la politique de rémunération approuvée
par l’Assemblée Générale du 12 juin 2025, le Comité
Rémunérations, Nominations et Gouvernance a déterminé
les éléments de rémunération à verser ou à attribuer qui leur
sont applicables au titre de l’exercice 2025. Il a fourni un
compte rendu de ses travaux au Conseil de Surveillance qui
a ensuite validé la conformité de ces éléments avec la
politique de rémunération qui les concerne, telle
qu’approuvée par l’Assemblée Générale du 12 juin 2025.
DÉTERMINATION DE LA RÉMUNÉRATION FIXE
AU TITRE DE L’EXERCICE
Conformément à la politique de rémunération applicable
au titre de l’exercice 2025, la rémunération fi xe annuelle de
Jean-Christian Bergeron et de Marc Jacquot a été fi xée
respectivement à 550 000 euros et 420 000 euros.
Leur prise de fonctions en qualité de Gérants étant
intervenue le 1
er
octobre 2025, la rémunération fi xe qui leur
a été effectivement attribuée au titre de la période courant
du 1
er
octobre au 31 décembre 2025 s’élève respectivement
à 137 500 euros et 105 000 euros, correspondant à une
application prorata temporis de la rémunération fixe
annuelle susvisée.
L’examen de ces montants a été inscrit à l’ordre du jour du
Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance qui
s’est tenu le 10 mars 2026. Ce Comité a fourni un compte
rendu de ses travaux au Conseil de Surveillance. Ce dernier
a confi rmé la conformité de ces montants à la politique de
rémunération applicable à Jean-Christian Bergeron et Marc
Jacquot en qualité de Gérants au titre de 2025.
DÉTERMINATION DE LA RÉMUNÉRATION
VARIABLE AU TITRE DE L’EXERCICE
Le Conseil de Surveillance a établi que le taux global de
réalisation des objectifs attachés à la rémunération variable
annuelle s’élevait à 78 % au titre de l’exercice 2025.
Les rémunérations variables annuelles de Jean-Christian
Bergeron et de Marc Jacquot sont plafonnées à 80 % de
la rémunération fi xe annuelle brute de chacun. Leur prise de
fonctions en qualité de Gérants étant intervenue le
1
er
octobre 2025, les plafonds s’établissent à 110 000 euros
et à 84 000 euros pour, respectivement, Jean-Christian
Bergeron et Marc Jacquot. Ces plafonds constituent leur
rémunération variable maximale.
La rémunération variable au titre de l’exercice 2025 s’établit
donc à 78 % de la rémunération variable maximale.
Le montant de la rémunération variable attribuée à Jean-
Christian Bergeron et à Marc Jacquot au titre de l’exercice
2025 a ainsi été fi xé, respectivement, à 85 800 euros et à
65 520 euros.
L’examen de ce montant a été inscrit à l’ordre du jour du
Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance qui
s’est tenu le 9 avril 2026 et à celui du Conseil de Surveillance
qui s’est tenu le 16 avril 2026. Ce dernier a confirmé la
conformité de ces montants à la politique de rémunération
applicable à Jean-Christian Bergeron et Marc Jacquot en
qualité de Gérants au titre de 2025.
333R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
JEANCHRISTIAN BERGERON
NIVEAU DE RÉALISATION DES CRITÈRES DE PERFORMANCE ATTACHÉS À LA RÉMUNÉRATION
VARIABLE ANNUELLE DE JEANCHRISTIAN BERGERON EN QUALITÉ DE GÉRANT AU TITRE DE L’EXERCICE
2025 À COMPTER DU 1
ER
OCTOBRE 2025
CRITÈRES FINANCIERS (75 %) Pondération Objectifs
Performance
Rubis
2025
Performance
référentiel
2025
Taux de
réalisation
pour 2025
Montant
dû 2025
Performance globale
relative du titre Rubis
par rapport à son indice
de référence (SBF 120)
(1)
25 %
Supérieure à + 2 points de pourcentage
= 100 %
Entre 0 % (i.e., à la performance du
SBF 120) et + 2 points de pourcentage
= 50 %
Inférieure à 0 % (i.e., sous la
performance du SBF 120) = 0 %
+ 44,26 %
+ 14,15 %
(SBF 120)
100 % 27 500 €
Croissance du bénéfi ce
par action dilué
par rapport au budget 2025
(2)
20 %
≥ Budget bénéfi ce par action 2025
= 100 %
< Budget bénéfi ce par action 2025
= 0 %
2,98 € 2,79 € 100 % 22 000 €
Résultat brut d’exploitation
en ligne avec la guidance
2025
(3)
20 %
Supérieur à 102 % du haut de
la guidance = 100 %
En bas de la guidance = 90 %
Sous le bas de la guidance = 0 %
Niveau d’acquisition par interpolation
linéaire entre 90 % et 100 %
757 M€ 710-760 M€ 97 % 21 340 €
Capacités sécurisées
de Rubis Photosol
5 %
≥ 1 450 MWc en 2025 = 100 %
= 1 350 MWc = 25 %
< 1 350 MWc = 0 %
Niveau d’acquisition par interpolation
linéaire entre 25 % et 100 %
1 412 MWc 1 450 MWc 72 % 3 960 €
Capacités en opération
de Rubis Photosol
5 %
≥ 720 MWc en 2025 = 100 %
= 650 MWc = 25 %
< 650 MWc = 0 %
Niveau d’acquisition par interpolation
linéaire entre 25 % et 100 %
633 MWc 650 MWc 0 % 0 €
CRITÈRES RSE (25 %)
Sécurité au travail : taux
de fréquence des accidents
du travail avec arrêt > 1 jour
(hors accidents de trajet)
(3)
en 2025 au sein du Groupe
inférieur à 5,5 ; en cas de décès
d’un collaborateur, le critère
est, en tout état de cause,
considéré comme non réalisé
10 %
Taux 2025 < 5,5 = 100 %
Taux 2025 ≥ 5,5 = 0 %
et
Décès d’un collaborateur = 0 %
Taux 2025 (4,15) < 5,5
(4)
et absence de décès
d’un collaborateur
100 % 11 000 €
Climat : émissions de CO
2
e
scopes 1 et 2 du Groupe
en 2025 en baisse par rapport
à celles de 2024
(5)
15 %
Ratio 2025 < ratio 2024 = 100 %
Ratio 2025 ≥ ratio 2024 = 0 %
Ratio 2025 (0,419) > ratio 2024
(0,391)
(5)
0 % 0 €
Taux global de réalisation des critères de performance 78 %
RÉMUNÉRATION VARIABLE AU TITRE DE L’EXERCICE 2025 85 800 €
(1) La performance globale relative correspond à la variation annuelle du cours augmentée du dividende et des droits détachés.
(2) Le bénéfi ce par action prévu dans le budget 2025 est communiqué dans le Document d’enregistrement universel 2025 afi n de permettre a posteriori
une appréciation de son niveau d’atteinte. Il avait par ailleurs été communiqué au Conseil de Surveillance du 13 mars 2025.
(3) Calcul du taux : nombre d’accidents avec arrêt supérieur à 1 jour (hors accidents de trajet) par million d’heures travaillées. À noter que les trajets effectués
pour les besoins de l’activité du collaborateur pendant son temps de travail restent inclus dans la comptabilisation des accidents du travail (itinérants,
chauffeurs, etc.).
(4) La guidance 2025 de RBE, publiée le 13 mars 2025, a été fi xée entre 710 millions et 760 millions d’euros (en supposant que l’impact de l’hyperinfl ation
de l’IAS 29 – hyperinfl ation reste inchangée par rapport à 2024).
(5) Le scope 1 correspond aux émissions directes de nos activités et le scope 2 correspond aux émissions indirectes associées à la production d’électricité,
de chaleur ou de vapeur achetée pour nos activités. Sont exclues les émissions du scope 3 qui sont toutes les autres émissions indirectes (fournisseurs,
utilisation des produits fi nis vendus, etc.). Calcul du ratio : volume des émissions scopes 1 et 2 rapporté au RBE. Ce ratio permet d’évaluer l’intensité carbone
des opérations. En ligne avec les exigences de la CSRD, les émissions des entités non détenues à 100 % mais contrôlées sont désormais intégrées à 100 %.
334 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
AVANTAGES DE TOUTE NATURE
Au titre de l’exercice 2025, c’est-à-dire pour la période
comprise entre le 1
er
octobre (date de sa prise de fonction
en qualité de Gérant) et le 31 décembre 2025, Jean-
Christian Bergeron a bénéfi cié :
d’un avantage en nature lié à son véhicule de fonction,
évalué à 1 940 euros ;
d’une assurance perte d’emploi du dirigeant (GSC), le
montant des primes versées étant évalué à 6 949 euros ;
des régimes complémentaires de prévoyance et de frais
de santé, pour un montant évalué à 2 517 euros.
Jean-Christian Bergeron est éligible au plan d’épargne
entreprise (PEE), dans les mêmes conditions que les autres
collaborateurs, à l’exception de tout abondement.
RÉGIME DE RETRAITE SUPPLÉMENTAIRE
Au 31 décembre 2025, le montant des cotisations de retraite
supplémentaire versées au bénéfice de Jean-Christian
Bergeron au titre du plan d’épargne retraite obligatoire
(PERO) s’élève à 14 130 euros.
335R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
MARC JACQUOT
NIVEAU DE RÉALISATION DES CRITÈRES DE PERFORMANCE ATTACHÉS À LA RÉMUNÉRATION
VARIABLE ANNUELLE DE MARC JACQUOT EN QUALITÉ DE GÉRANT AU TITRE DE L’EXERCICE 2025
À COMPTER DU 1
ER
OCTOBRE 2025
CRITÈRES FINANCIERS (75 %) Pondération Objectifs
Performance
Rubis
2025
Performance
référentiel
2025
Taux de
réalisation
pour 2025
Montant
dû 2025
Performance globale
relative du titre Rubis
par rapport à son indice
de référence (SBF 120)
(1)
25 %
Supérieure à + 2 points de pourcentage
= 100 %
Entre 0 % (i.e., à la performance du
SBF 120) et + 2 points de pourcentage
= 50 %
Inférieure à 0 % (i.e., sous la
performance du SBF 120) = 0 %
+ 44,26 %
+ 14,15 %
(SBF 120)
100 % 21 000 €
Croissance du bénéfi ce
par action dilué
par rapport au budget 2025
(2)
20 %
≥ Budget bénéfi ce par action 2025
= 100 %
< Budget bénéfi ce par action 2025
= 0 %
2,98 € 2,79 € 100 % 16 800 €
Résultat brut d’exploitation
en ligne avec la guidance
2025
(3)
20 %
Supérieur à 102 % du haut de
la guidance = 100 %
En bas de la guidance = 90 %
Sous le bas de la guidance = 0 %
Niveau d’acquisition par interpolation
linéaire entre 90 % et 100 %
757 M€ 710-760 M€ 97 % 16 296 €
Capacités sécurisées
de Rubis Photosol
5 %
≥ 1 450 MWc en 2025 = 100 %
= 1 350 MWc = 25 %
< 1 350 MWc = 0 %
Niveau d’acquisition par interpolation
linéaire entre 25 % et 100 %
1 412 MWc 1 450 MWc 72 % 3 024 €
Capacités en opération
de Rubis Photosol
5 %
≥ 720 MWc en 2025 = 100 %
= 650 MWc = 25 %
< 650 MWc = 0 %
Niveau d’acquisition par interpolation
linéaire entre 25 % et 100 %
633 MWc 650 MWc 0 % 0 €
CRITÈRES RSE (25 %)
Sécurité au travail : taux
de fréquence des accidents
du travail avec arrêt > 1 jour
(hors accidents de trajet)
(3)
en 2025 au sein du Groupe
inférieur à 5,5 ; en cas de décès
d’un collaborateur, le critère
est, en tout état de cause,
considéré comme non réalisé
10 %
Taux 2025 < 5,5 = 100 %
Taux 2025 ≥ 5,5 = 0 %
et
Décès d’un collaborateur = 0 %
Taux 2025 (4,15) < 5,5
(4)
et absence de décès
d’un collaborateur
100 % 8 400 €
Climat : émissions de CO
2
e
scopes 1 et 2 du Groupe
en 2025 en baisse par rapport
à celles de 2024
(5)
15 %
Ratio 2025 < ratio 2024 = 100 %
Ratio 2025 ≥ ratio 2024 = 0 %
ratios 2025 (0,419) > ratio
2024 (0,391)
(5)
0 % 0 €
Taux global de réalisation des critères de performance 78 %
RÉMUNÉRATION VARIABLE AU TITRE DE L’EXERCICE 2025 65 520 €
(1) La performance globale relative correspond à la variation annuelle du cours augmentée du dividende et des droits détachés.
(2) Le bénéfi ce par action prévu dans le budget 2025 est communiqué dans le Document d’enregistrement universel 2025 afi n de permettre a posteriori
une appréciation de son niveau d’atteinte. Il avait par ailleurs été communiqué au Conseil de Surveillance du 13 mars 2025.
(3) Calcul du taux : nombre d’accidents avec arrêt supérieur à 1 jour (hors accidents de trajet) par million d’heures travaillées. À noter que les trajets effectués
pour les besoins de l’activité du collaborateur pendant son temps de travail restent inclus dans la comptabilisation des accidents du travail (itinérants,
chauffeurs, etc.).
(4) La guidance 2025 de RBE, publiée le 13 mars 2025, a été fi xée entre 710 millions et 760 millions d’euros (en supposant que l’impact de l’hyperinfl ation
de l’IAS 29 – hyperinfl ation reste inchangée par rapport à 2024).
(5) Le scope 1 correspond aux émissions directes de nos activités et le scope 2 correspond aux émissions indirectes associées à la production d’électricité, de
chaleur ou de vapeur achetée pour nos activités. Sont exclues les émissions du scope 3 qui sont toutes les autres émissions indirectes (fournisseurs, utilisation
des produits fi nis vendus, etc.). Calcul du ratio : volume des émissions scopes 1 et 2 rapporté au RBE. Ce ratio permet d’évaluer l’intensité carbone des
opérations. En ligne avec les exigences de la CSRD, les émissions des entités non détenues à 100 % mais contrôlées sont désormais intégrées à 100 %.
336 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
AVANTAGES DE TOUTE NATURE
Au titre de l’exercice 2025, c’est-à-dire pour la période
comprise entre le 1
er
octobre (date de sa prise de fonction
en qualité de Gérant) et le 31 décembre 2025, Marc Jacquot
a bénéfi cié :
d’un avantage en nature lié à son véhicule de fonction,
évalué à 2 850 euros ;
d’une assurance perte d’emploi du dirigeant (GSC), le
montant des primes versées étant évalué à 6 022 euros ;
des régimes complémentaires de prévoyance et de frais
de santé, pour un montant évalué à 2 046 euros.
Marc Jacquot est éligible au plan d’épargne entreprise (PEE),
dans les mêmes conditions que les autres collaborateurs, à
l’exception de tout abondement.
RÉGIME DE RETRAITE SUPPLÉMENTAIRE
Au 31 décembre 2025, le montant des cotisations de retraite
supplémentaire versées au bénéfi ce de Marc Jacquot au
titre du plan d’épargne retraite obligatoire (PERO) s’élève à
11 387 euros.
RÉMUNÉRATION VERSÉE AU COURS OU ATTRIBUÉE AU TITRE DE L’EXERCICE À JEANCHRISTIAN
BERGERON EN QUALITÉ DE GÉRANT MANDAT EXERCÉ À COMPTER DU
ER
OCTOBRE
Éléments de rémunération
versés au cours ou attribués
au titre de l’exercice clos
Montants attribués
au titre de
l’exercice 2025
Montants versés
au cours de
l’exercice 2025 Présentation
Rémunération fi xe 137 500 € 137 500 €
La rémunération fi xe de Jean-Christian Bergeron au titre
de l’exercice 2025 a été arrêtée par le Conseil de Surveillance
à 137 500 euros.
Pour plus de détails, se reporter au paragraphe « Détermination
de la rémunération fixe au titre de l’exercice 2025 » ci-avant.
Rémunération
variable annuelle
85 800 € 85 800 €
Plafonnée à 80 % de la rémunération fi xe annuelle et
intégralement soumise à des critères de performance.
Le taux global de réalisation des objectifs attachés à la
rémunération variable annuelle s’élève à 78 %. Le montant de la
rémunération variable annuelle due au titre de l’exercice 2025
s’élève à 85 800 euros.
Pour plus de détails, se reporter au tableau présentant le
« Niveau de réalisation des critères de performance attachés
à la rémunération variable annuelle de Jean-Christian Bergeron
au titre de l’exercice 2025 » ci-avant.
Rémunération
variable pluriannuelle
0 € 0 € Aucun montant n’a été attribué ni versé.
Rémunération exceptionnelle Sans objet Sans objet La politique ne prévoit pas de rémunération exceptionnelle.
Options de souscription
d’actions, actions de
performance ou tout autre
élément de rémunération
de long terme
0 € 0 €
En sa qualité de Gérant, Jean-Christian Bergeron n’a bénéfi cié
d’aucune attribution d’options de souscription, d’actions
de performance ou de tout autre élément de rémunération
de long terme.
Par ailleurs, au cours de l’exercice, il s’est vu attribuer, le 15 juillet
2025, en sa qualité de Directeur Général de Rubis Énergie, 33 172
actions de performance (valorisation IFRS au 31 décembre
2025 : 566 578 euros).
Avantages de toute nature 11 406 € 11 406 €
Jean-Christian Bergeron a bénéfi cié de la mise à disposition
d’un véhicule de fonction (1 940 euros), d’une assurance perte
d’emploi du dirigeant au titre de la garantie sociale des chefs
d’entreprise (6 949 euros) et des régimes complémentaires
de prévoyance et de frais de santé (2 517 euros).
Régime de retraite
supplémentaire
14 130 € 14 130 €
Jean-Christian Bergeron a bénéfi cié d’un plan d’épargne
retraite obligatoire (PERO). Le montant des cotisations
patronales s’est élevé à 14 130 euros.
Rémunération ou avantage
versé ou attribué par des
entreprises comprises dans
le périmètre de consolidation
0 € 0 €
Absence de rémunération ou avantage versé ou attribué par
des entreprises comprises dans le périmètre de consolidation
au titre des mandats détenus en 2025.
Rémunération, indemnité
ou avantage lié à la prise
de mandat social
0 € 0 €
Aucune rémunération, indemnité ni aucun avantage lié à la prise
de mandat social n’a été versé en 2025.
Indemnité de départ 0 € 0 € Aucune indemnité n’a été versée en 2025.
Contrepartie à
un engagement de
non-concurrence
0 € 0 € Aucune indemnité n’a été versée en 2025.
337R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
RÉMUNÉRATION VERSÉE AU COURS OU ATTRIBUÉE AU TITRE DE L’EXERCICE À MARC JACQUOT
EN QUALITÉ DE GÉRANT MANDAT EXERCÉ À COMPTER DU
ER
OCTOBRE
Éléments de rémunération
versés au cours ou attribués
au titre de l’exercice clos
Montants attribués
au titre de
l’exercice 2025
Montants versés
au cours de
l’exercice 2025 Présentation
Rémunération
fi xe
105 000 € 105 000 €
La rémunération fi xe de Marc Jacquot au titre de l’exercice 2025
a été arrêtée par le Conseil de Surveillance à 105 000 euros.
Pour plus de détails, se reporter au paragraphe « Détermination
de la rémunération fixe au titre de l’exercice 2025 » ci-avant.
Rémunération
variable annuelle
65 520 € 65 520 €
Plafonnée à 80 % de la rémunération fi xe annuelle
et intégralement soumise à des critères de performance.
Le taux global de réalisation des objectifs attachés à
la rémunération variable annuelle s’élève à 78 %. Le montant
de la rémunération variable annuelle due au titre de l’exercice
2025 s’élève à 65 520 euros.
Pour plus de détails, se reporter au tableau présentant
le « Niveau de réalisation des critères de performance attachés
à la rémunération variable annuelle de Marc Jacquot au titre
de l’exercice 2025 » ci-avant.
Rémunération
variable pluriannuelle
0 € 0 € Aucun montant n’a été attribué ni versé.
Rémunération exceptionnelle Sans objet Sans objet La politique ne prévoit pas de rémunération exceptionnelle.
Options de souscription
d’actions, actions
de performance
ou tout autre élément
de rémunération
de long terme
0 € 0 €
En sa qualité de Gérant, Marc Jacquot n’a bénéfi cié d’aucune
attribution d’options de souscription, d’actions de performance
ou de tout autre élément de rémunération de long terme.
Par ailleurs, au cours de l’exercice, il s’est vu attribuer, le 15
juillet 2025, en sa qualité de Directeur Financier Groupe, 25 332
actions de performance (valorisation IFRS au 31 décembre 2025
: 432 671 euros).
Avantages de
toute nature
10 918 € 10 918 €
Marc Jacquot a bénéfi cié de la mise à disposition d’un véhicule
de fonction (2 850 euros), d’une assurance perte d’emploi du
dirigeant au titre de la garantie sociale des chefs d’entreprise
(6 022 euros) et des régimes complémentaires de prévoyance
et de frais de santé (2 046 euros).
Régime de retraite
supplémentaire
11 387 € 11 387 €
Marc Jacquot a bénéfi cié d’un plan d’épargne retraite
obligatoire (PERO). Le montant des cotisations patronales
s’est élevé à 11 387 euros.
Rémunération ou avantage
versé ou attribué par des
entreprises comprises dans
le périmètre de consolidation
00 €
Absence de rémunération ou avantage versé ou attribué par
des entreprises comprises dans le périmètre de consolidation
au titre des mandats détenus en 2025.
Rémunération, indemnité
ou avantage lié à la prise
de mandat social
0 € 0 €
Aucune rémunération, indemnité ni aucun avantage lié à la prise
de mandat social n’a été versé en 2025.
Indemnité de départ 0 € 0 € Aucune indemnité n’a été versée en 2025.
Contrepartie
à un engagement
de non-concurrence
0 € 0 € Aucune indemnité n’a été versée en 2025.
Rémunération versée au cours ou attribuée au titre de l’exercice 2025
auConseil de Surveillance
RÉMUNÉRATION VERSÉE AU COURS OU ATTRIBUÉE AU TITRE DE L’EXERCICE AUX PRÉSIDENTS
DU CONSEIL DE SURVEILLANCE
Lors de sa réunion du 10 mars 2026, le Comité
Rémunérations, Nominations et Gouvernance a déterminé
les éléments de rémunération à verser ou à attribuer au titre
de l’exercice 2025 au Président du Conseil de Surveillance,
conformément à la politique de rémunération approuvée
par l’Assemblée Générale des actionnaires du 12 juin 2025.
Ce Comité a fourni un compte rendu de ses travaux au
Conseil de Surveillance. Ce dernier a validé la conformité
des éléments relatifs au Président du Conseil de Surveillance
avec la politique de rémunération approuvée par l’Assemblée
Générale des actionnaires du 12 juin 2025.
338 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
La rémunération versée au cours ou attribuée au titre de
l’exercice 2025 aux Présidents du Conseil successifs fi gure
dans les tableaux ci-dessous. Au cours de l’exercice clos, la
présidence du Conseil a été assurée respectivement par Nils
Christian Bergene (jusqu’au 15 mai 2025) puis par Marc-
Olivier Laurent (à compter du 15 mai 2025). Cette
rémunération est liée à leur mandat de membre du Conseil
de Surveillance, à leur participation aux Comités ainsi qu’à
leur présidence du Conseil de Surveillance. Aucune autre
rémunération n’a été versée au cours ou attribuée au titre
de l’exercice 2025 à Nils Christian Bergene et Marc-Olivier
Laurent.
Pour rappel, les taux d’assiduité de Nils Christian Bergene
et de Marc-Olivier Laurent aux réunions du Conseil de
Surveillance et des Comités ont été de 100 % en 2025.
(en euros)
Montants
attribués au titre
de l’exercice
2025*
Montants
versés au cours
de l’exercice
2025
Marc-Olivier Laurent
Président du Conseil de Surveillance depuis le 15 mai 2025
part attachée à la présidence du Conseil de Surveillance 15 411,28 -
part fi xe (40 %) 13 658,42 8 000
part variable basée sur l’assiduité (60 %) 20 487,62 9 818,18
Membre du Comité d’Audit et RSE depuis le 21 mai 2025
part fi xe (40 %) 3 302,03 -
part variable basée sur l’assiduité (60 %) 4 024,35 -
TOTAL 56 883,70 17 818,18
* Après application d’un coeffi cient de réduction de 0,9756.
(en euros)
Montants
attribués au titre
de l’exercice
2025*
Montants
versés au cours
de l’exercice
2025
Nils Christian Bergene
Président du Conseil de Surveillance jusqu’au 15 mai 2025
part attachée à la présidence du Conseil de Surveillance 8 978,75 18 000
part fi xe (40 %) 5 028,10 8 000
part variable basée sur l’assiduité (60 %) 5 853,61 12 000
Président du Comité d’Audit et RSE jusqu’au 15 mai 2025
part attachée à la présidence du Comité d’Audit et RSE 3 591,50 10 000
part fi xe (40 %) 1 975,32 4 800
part variable basée sur l’assiduité (60 %) 4 024,35 7 200
Membre du Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance jusqu’au 15 mai 2025
part fi xe (40 %) 1 616,17 2 800
part variable basée sur l’assiduité (60 %) 3 292,65 4 200
TOTAL 34 360,45 67 000
* Après application d’un coeffi cient de réduction de 0,9756.
RÉMUNÉRATION VERSÉE AU COURS OU ATTRIBUÉE AU TITRE DE L’EXERCICE AUX MEMBRES
DU CONSEIL DE SURVEILLANCE
Le Conseil de Surveillance, sur proposition du Comité
Rémunérations, Nominations et Gouvernance, a procédé à
la répartition de la rémunération allouée à ses membres au
titre de l’exercice 2025, conformément à la politique de
rémunération approuvée par l’Assemblée Générale des
actionnaires du 12 juin 2025.
L’Assemblée Générale du 12 juin 2025 a fixé l’enveloppe
globale de la rémunération annuelle des membres du
Conseil à compter de l’exercice 2025 à 551 750 euros.
Compte tenu de l’évolution de la composition du Conseil de
Surveillance intervenue à l’issue de cette Assemblée
(14 membres contre 12 précédemment), l’application des
règles de répartition prévues par la politique de rémunération
aurait conduit à dépasser l’enveloppe globale approuvée
par les actionnaires. En conséquence, afi n de respecter le
montant de celle-ci fi xé par l’Assemblée Générale 2025, un
ajustement proportionnel a été appliqué sous la forme d’un
coeffi cient de réduction de 0,9756, correspondant à une
décote d’environ 2,44 %, appliqué aux montants initialement
déterminés conformément à la politique de rémunération.
La rémunération allouée aux membres du Conseil de
Surveillance au titre de l’exercice 2025 fi gure dans le tableau
ci-après. Pour chaque membre, elle est liée à son mandat
social et à son assiduité aux réunions et, le cas échéant, à
la présidence ou à la participation aux Comités spécialisés.
Les montants présentés tiennent compte de l’application
du coeffi cient de réduction susmentionné. Aucune autre
rémunération n’a été versée au cours ou attribuée au titre
de l’exercice 2025 aux membres du Conseil de Surveillance.
339R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
TABLEAU NOMENCLATURE CODE AFEPMEDEF ET AMF TABLEAU SUR LES RÉMUNÉRATIONS
ALLOUÉES AUX MANDATAIRES SOCIAUX NON DIRIGEANTS
(en euros)
Exercice 2025 Exercice 2024
Montants
attribués
au titre de
l’exercice
(1)
Montants
versés
au cours de
l’exercice
Montants
attribués
au titre de
l’exercice
Montants
versés au
cours de
l’exercice
Marc-Olivier Laurent
(2)
Président du Conseil de Surveillance
part attachée à la présidence du Conseil de Surveillance 15 411,28---
part fi xe 13 658,42 8 000 8 000 6 800
part variable 20 487,62 9 818,18 9 818,18 8 160
Membre du Comité d’Audit et RSE
part fi xe 3 302,03---
part variable 4 024,35---
Nils Christian Bergene
(3)
Président du Conseil de Surveillance
part attachée à la présidence du Conseil de Surveillance 8 978,75 18 000 18 000 7 200
part fi xe 5 028,10 8 000 8 000 6 800
part variable 5 853,61 12 000 12 000 10 200
Président du Comité d’Audit et RSE
part attachée à la présidence du Comité d’Audit et RSE 3 591,50 10 000 10 000 10 000
part fi xe 1 975,32 4 800 4 800 4 000
part variable 4 024,35 7 200 7 200 6 000
Membre du Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance
part fi xe 1 616,17 2 800 2 800 2 800
part variable 3 292,65 4 200 4 200 4 200
Hervé Claquin
(4)
Membre du Conseil de Surveillance
part fi xe - 4 000 4 000 6 800
part variable - 5 454,55 5 454,55 10 200
Michel Delville
(5)
Membre du Conseil de Surveillance
part fi xe 13 658,42 4 000 4 000 -
part variable 20 487,62 6 545,45 6 545,45 -
Membre du Comité d’Audit et RSE
par fi xe 2 682,90---
part variable 4 024,35---
Carole Fiquemont
(6)
Membre du Conseil de Surveillance
part fi xe ---5 100
part variable - - - 8 160
Membre du Comité d’Audit et RSE
part fi xe - - - 3 000
part variable - - - 6 000
Laure Grimonpret-Tahon
Membre du Conseil de Surveillance
part fi xe 13 658,42 8 000 8 000 6 800
part variable 20 487,62 12 000 12 000 10 200
Présidente du Comité Rémunérations, Nominations et
Gouvernance
part attachée à la présidence du Comité Rémunérations,
Nominations et Gouvernance
7 804,81 6 000 6 000 6 000
part fi xe 4 390,20 2 800 2 800 2 800
part variable 6 585,31 4 200 4 200 4 200
340 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
(en euros)
Exercice 2025 Exercice 2024
Montants
attribués
au titre de
l’exercice
(1)
Montants
versés
au cours de
l’exercice
Montants
attribués
au titre de
l’exercice
Montants
versés au
cours de
l’exercice
Olivier Heckenroth
(7)
Membre du Conseil de Surveillance
part attachée à la présidence du Conseil de Surveillance - - - 10 800
part fi xe 11 894,83 8 000 8 000 6 800
part variable 16 097,42 10 909,09 10 909,09 10 200
Membre du Comité d’Audit et RSE
part fi xe - - - 2 333,33
part variable - - - 3 000
Membre du Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance
part fi xe - - - 1 633,33
part variable ---2 100
Anne Lauvergeon
(8)
Membre du Conseil de Surveillance
part fi xe 6 829,21---
part variable 10 243,81---
Benoît Luc
(9)
Membre du Conseil de Surveillance
part fi xe 13 658,42 4 000 4 000 -
part variable 20 487,62 6 545,45 6 545,45 -
Membre du Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance
part fi xe 2 701,66---
part variable 2 469,49---
Cécile Maisonneuve
(10)
Membre du Conseil de Surveillance
part fi xe 13 658,42 8 000 8 000 6 800
part variable 19 024,22 12 000 12 000 10 200
Membre du Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance
part fi xe 4 390,20 1 400 1 400 -
part variable 6 585,31 2 100 2 100 -
Chantal Mazzacurati
(11)
Membre du Conseil de Surveillance
part fi xe 6 829,21 8 000 8 000 6 800
part variable 8 780,41 10 909,09 10 909,09 10 200
Membre du Comité d’Audit et RSE
part fi xe 2 682,90 4 800 4 800 4 000
part variable 4 024,35 7 200 7 200 6 000
Patrick Molis
(12)
Membre du Conseil de Surveillance
part fi xe 6 829,21---
part variable 10 243,81---
Membre du Comité d’Audit et RSE
part fi xe 1 665,76---
part variable 2 012,18---
Isabelle Muller
(13)
Membre du Conseil de Surveillance
part fi xe 13 658,42 4 000 4 000 -
part variable 20 487,62 5 454,55 5 454,55 -
341R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
(en euros)
Exercice 2025 Exercice 2024
Montants
attribués
au titre de
l’exercice
(1)
Montants
versés
au cours de
l’exercice
Montants
attribués
au titre de
l’exercice
Montants
versés au
cours de
l’exercice
Membre du Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance
part fi xe 1 362,89---
part variable 823,16---
Suzana Nutu
(8)
Membre du Conseil de Surveillance
part fi xe 6 829,21---
part variable 10 243,81---
Alberto Pedrosa
(14)
Membre du Conseil de Surveillance
part fi xe 13 658,42 8 000 8 000 6 800
part variable 20 487,62 12 000 12 000 10 200
Président du Comité d’Audit et RSE
part attachée à la présidence du Comité d’Audit et RSE 6 003,70---
part fi xe 5 365,81 4 800 4 800 4 000
part variable 8 048,71 7 200 7 200 6 000
Erik Pointillart
(15)
Membre du Conseil de Surveillance
part fi xe - 4 000 4 000 6 800
part variable - 5 454,55 5 454,55 10 200
Membre du Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance
part fi xe - 1 400 1 400 2 800
part variable -2 1002 1004 200
Ronald Sämann
(16)
Membre du Conseil de Surveillance
part fi xe 13 658,42 4 000 4 000 -
part variable 8 780,41 4 363,64 4 363,64 -
Antoine Sautenet
(17)
Membre du Conseil de Surveillance
part fi xe 8 405,18---
part variable 11 707,21---
Carine Vinardi
Membre du Conseil de Surveillance
part fi xe 13 658,42 8 000 8 000 6 800
part variable 19 024,22 12 000 12 000 10 200
Membre du Comité d’Audit et RSE
part fi xe 5 365,81 4 800 4 800 666,67
part variable 8 048,71 7 200 7 200 -
MONTANT TOTAL 551 750,00 316 454,55 316 454,55 284 953,33
(1) Après application du coeffi cient de réduction de 0,9756.
(2) Président du Conseil de Surveillance à compter du 15 mai 2025 et membre du Comité d’Audit et RSE à compter du 21 mai 2025.
(3) Président du Conseil de Surveillance et du Comité d’Audit et RSE et membre du Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance jusqu’au 15 mai 2025.
(4) Membre du Conseil de Surveillance jusqu’à l’Assemblée Générale du 11 juin 2024.
(5) Membre du Comité d’Audit et RSE à compter de l’Assemblée Générale du 12 juin 2025. Membre du Conseil de Surveillance depuis l’Assemblée Générale du
11 juin 2024.
(6) Membre du Conseil de Surveillance et du Comité d’Audit et RSE jusqu’au 2 octobre 2023.
(7) Membre du Conseil de Surveillance jusqu’au 14 novembre 2025. Président du Conseil de Surveillance, membre du Comité d’Audit et RSE et membre du Comité
Rémunérations, Nominations et Gouvernance jusqu’au 27 juillet 2023.
(8) Membre du Conseil de Surveillance à compter de l’Assemblée Générale du 12 juin 2025.
(9) Membre du Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance à compter du 21 mai 2025. Membre du Conseil de Surveillance à compter de l’Assemblée
Générale du 11 juin 2024.
(10) Membre du Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance à compter de l’Assemblée Générale du 11 juin 2024.
(11) Membre du Conseil de Surveillance et du Comité d’Audit et RSE jusqu’à l’Assemblée Générale du 12 juin 2025.
(12) Membre du Conseil de Surveillance à compter de l’Assemblée Générale du 12 juin 2025 et du Comité d’Audit et RSE à compter du 9 septembre 2025.
(13) Membre du Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance à compter du 9 septembre 2025. Membre du Conseil de Surveillance à compter
de l’Assemblée Générale du 11 juin 2024.
(14) Président du Comité d’Audit et RSE à compter du 21 mai 2025.
(15) Membre du Conseil de Surveillance et du Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance jusqu’à l’Assemblée Générale du 11 juin 2024.
(16) Membre du Conseil de Surveillance à compter de l’Assemblée Générale du 11 juin 2024.
(17) Membre coopté par le Conseil de Surveillance du 21 mai 2025 (ratifi cation de la cooptation par l’Assemblée Générale du 12 juin 2025).
342 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
Tableaux relatifs aux rémunérations des dirigeants mandataires sociaux
(issus des recommandations du code Afep-Medef et de la position-recommandation – doc-2021-02 de l’AMF)
Les Gérants de la Société sont Gilles Gobin, la société Sorgema (dont Clarisse Gobin-Swiecznik et Gilles Gobin sont Gérants),
la société Agena (dont Jacques Riou est Président), Jean-Christian Bergeron, Marc Jacquot et la société GR Partenaires.
Cette dernière ne se voit attribuer aucune rémunération ni aucun avantage d’aucune sorte au titre de sa fonction de Gérante.
Par conséquent, il ne sera présenté aucun tableau la concernant.
TABLEAU NOMENCLATURE CODE AFEPMEDEF ET AMF TABLEAU RÉCAPITULATIF
DES RÉMUNÉRATIONS DE CHAQUE GÉRANT
Gilles Gobin, Gérant
Exercice 2025 Exercice 2024
Montants
attribués
(en euros)
Montants
versés
(en euros)
Montants
attribués
(en euros)
Montants
versés
(en euros)
Rémunération fi xe 0000
Rémunération variable annuelle 0000
Rémunération exceptionnelle N/A N/A N/A N/A
Rémunération allouée à raison du mandat de membre du Conseil
de Surveillance
N/A N/A N/A N/A
Avantages en nature (voiture) 19 010 19 010 9 951 9 951
TOTAL 19 010 19 010 9 951 9 951
TABLEAUX À NOMENCLATURE CODE AFEPMEDEF ET AMF
Gilles Gobin ne bénéfi cie d’aucun plan d’options de souscription ou d’achat d’actions, d’actions de performance ou d’actions
de préférence et d’aucune rémunération variable pluriannuelle. De plus, Gilles Gobin ne bénéfi cie d’aucun contrat de travail,
régime de retraite supplémentaire, indemnité de départ ou contrepartie à un engagement de non-concurrence.
RÉMUNÉRATION DE GILLES GOBIN
TABLEAU NOMENCLATURE CODE AFEPMEDEF ET AMF TABLEAU DE SYNTHÈSE
DES RÉMUNÉRATIONS ET DES OPTIONS ET ACTIONS ATTRIBUÉES À CHAQUE GÉRANT
Gilles Gobin, Gérant
Exercice 2025
(en euros)
Exercice 2024
(en euros)
Rémunérations attribuées au titre de l’exercice (cf. tableau 2) 19 010 9 951
Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice N/A N/A
Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice N/A N/A
Valorisation des autres plans de rémunération de long terme N/A N/A
TOTAL 19 010 9 951
343R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
RÉMUNÉRATION DE LA SOCIÉTÉ SORGEMA
TABLEAU NOMENCLATURE CODE AFEPMEDEF ET AMF TABLEAU DE SYNTHÈSE
DES RÉMUNÉRATIONS ET DES OPTIONS ET ACTIONS ATTRIBUÉES À CHAQUE GÉRANT
Sorgema, Gérante
Exercice 2025
(en euros)
Exercice 2024
(en euros)
Rémunérations attribuées au titre de l’exercice (cf. tableau 2) 2 555 287,50 2 155 979
Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice N/A N/A
Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice N/A N/A
Valorisation des autres plans de rémunération de long terme N/A N/A
TOTAL 2 555 287,50 2 155 979
TABLEAU NOMENCLATURE CODE AFEPMEDEF ET AMF TABLEAU RÉCAPITULATIF
DES RÉMUNÉRATIONS DE CHAQUE GÉRANT
Sorgema, Gérante
Exercice 2025 Exercice 2024
Montants
attribués
(en euros)
Montants
versés
(en euros)
Montants
attribués
(en euros)
Montants
versés
(en euros)
Rémunération fi xe
(1)
1 838 336,50 1 859 486 1 815 561 1 836 710
Rémunération variable annuelle 716 951 694 745
(2)
340 418 0
Rémunération exceptionnelle N/A N/A N/A N/A
Rémunération allouée à raison du mandat de membre
du Conseil de Surveillance
N/A N/A N/A N/A
Avantages en nature N/A N/A N/A N/A
TOTAL 2 555 287,50 2 554 231 2 155 979 1 836 710
(1) La différence entre les montants de la rémunération fi xe attribués au titre de N et ceux versés au cours de N s’explique par le fait que la rémunération fi xe
attribuée au titre de N est défi nitivement connue en mars de N+1 (i.e., à la date de publication par l’Insee de ses indices pour le quatrième trimestre de N)
et donne, par conséquent et de manière mécanique, lieu à une régularisation en N+1.
(2) Le montant total versé à la société Sorgema en 2025 se compose de 354 327 € attribués au titre de l’exercice 2023 (mais qui n’avaient été versés qu’en début
d’exercice 2025) et de 340 418 € € attribués au titre de l’exercice 2024.
TABLEAUX À NOMENCLATURE CODE AFEPMEDEF ET AMF
Les tableaux 4 à 11 sont sans objet pour un Gérant personne morale.
344 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
RÉMUNÉRATION DE LA SOCIÉTÉ AGENA
TABLEAU NOMENCLATURE CODE AFEPMEDEF ET AMF TABLEAU DE SYNTHÈSE
DES RÉMUNÉRATIONS ET DES OPTIONS ET ACTIONS ATTRIBUÉES À CHAQUE GÉRANT
Agena, Gérante
Exercice 2025
(en euros)
Exercice 2024
(en euros)
Rémunérations attribuées au titre de l’exercice (cf. tableau 2) 1 095 123,50 923 990
Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice N/A N/A
Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice N/A N/A
Valorisation des autres plans de rémunération de long terme N/A N/A
TOTAL 1 095 123,50 923 990
TABLEAU NOMENCLATURE CODE AFEPMEDEF ET AMF TABLEAU RÉCAPITULATIF
DES RÉMUNÉRATIONS DE CHAQUE GÉRANT
Agena, Gérante
Exercice 2025 Exercice 2024
Montants
attribués
(en euros)
Montants
versés
(en euros)
Montants
attribués
(en euros)
Montants
versés
(en euros)
Rémunération fi xe
(1)
787 858,50 796 922 778 097 787 161
Rémunération variable annuelle 307 265 297 748
(2)
145 893 0
(2)
Rémunération exceptionnelle N/A N/A N/A N/A
Rémunération allouée à raison du mandat de membre
du Conseil de Surveillance
N/A N/A N/A N/A
Avantages en nature N/A N/A N/A N/A
TOTAL 1 095 123,50 1 094 670 923 990 787 161
(1) La différence entre les montants de la rémunération fi xe attribués au titre de N et ceux versés au cours de N s’explique par le fait que la rémunération fi xe
attribuée au titre de N est défi nitivement connue en mars de N+1 (i.e., à la date de publication par l’Insee de ses indices pour le quatrième trimestre de N)
et donne, par conséquent et de manière mécanique, lieu à une régularisation en N+1.
(2) Le montant total versé à la société Agena se compose de 151 855 € attribués au titre de l’exercice 2023 (mais qui n’avaient été versés qu’en début
d’exercice 2025) et de 145 893 € attribués au titre de l’exercice 2024.
TABLEAUX À NOMENCLATURE CODE AFEPMEDEF ET AMF
Les tableaux 4 à 11 sont sans objet pour un Gérant personne morale.
345R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
RÉMUNÉRATION DE CLARISSE GOBINSWIECZNIK AU TITRE DE SON MANDAT
DANS UNE FILIALE DU GROUPE
TABLEAU NOMENCLATURE CODE AFEPMEDEF ET AMF TABLEAU DE SYNTHÈSE
DES RÉMUNÉRATIONS ET DES OPTIONS ET ACTIONS ATTRIBUÉES À CHAQUE GÉRANT
Clarisse Gobin-Swiecznik (au titre de son mandat dans une fi liale du Groupe
(1)
)
Exercice 2025
(en euros)
Exercice 2024
(en euros)
Rémunérations attribuées au titre de l’exercice (cf. tableau 2)
(2)
0 120 000
Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice N/A N/A
Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice N/A N/A
Valorisation des autres plans de rémunération de long terme N/A N/A
TOTAL 0 120 000
(1) Présidente de Rubis Renouvelables SAS.
(2) Rémunération ayant pris fi n au 31 décembre 2024.
TABLEAU NOMENCLATURE CODE AFEPMEDEF ET AMF TABLEAU RÉCAPITULATIF
DES RÉMUNÉRATIONS DE CHAQUE GÉRANT
Clarisse Gobin-Swiecznik
(au titre de son mandat dans une fi liale du Groupe
(1)
)
Exercice 2025 Exercice 2024
Montants
attribués
(en euros)
Montants
versés
(en euros)
Montants
attribués
(en euros)
Montants
versés
(en euros)
Rémunération fi xe
(2)
0 0 120 000 120 000
Rémunération variable annuelle N/A N/A N/A N/A
Rémunération exceptionnelle N/A N/A N/A N/A
Rémunération allouée à raison du mandat de membre
du Conseil de Surveillance
N/A N/A N/A N/A
Avantages en nature N/A N/A N/A N/A
TOTAL 0 0 120 000 120 000
(1) Présidente de Rubis Renouvelables SAS.
(2) Rémunération ayant pris fi n au 31 décembre 2024.
TABLEAUX À NOMENCLATURE CODE AFEPMEDEF ET AMF
Depuis le 1
er
juillet 2023 (date de son entrée dans la Gérance de Sorgema), Clarisse Gobin-Swiecznik n’est plus susceptible
de bénéfi cier de nouveau plan d’options de souscription ou d’achat d’actions, d’actions de performance, d’actions de
préférence et de rémunération variable pluriannuelle au titre de ses mandats dans des fi liales du Groupe. De plus, Clarisse
Gobin-Swiecznik ne bénéfi cie d’aucun contrat de travail, régime de retraite supplémentaire, indemnité de départ ou
contrepartie à un engagement de non-concurrence.
346 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
RÉMUNÉRATION DE JACQUES RIOU AU TITRE DE SES MANDATS DANS DES FILIALES DU GROUPE
TABLEAU NOMENCLATURE CODE AFEPMEDEF ET AMF TABLEAU DE SYNTHÈSE
DES RÉMUNÉRATIONS ET DES OPTIONS ET ACTIONS ATTRIBUÉES À CHAQUE GÉRANT
Jacques Riou
(au titre de ses mandats dans des fi liales du Groupe
(1)
)
Exercice 2025
(en euros)
Exercice 2024
(en euros)
Rémunérations attribuées au titre de l’exercice (cf. tableau 2) 340 224 331 980
Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice N/A N/A
Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice N/A N/A
Valorisation des autres plans de rémunération de long terme N/A N/A
TOTAL 340 224 331 980
(1) Président de Rubis Énergie SAS et Gérant de Rubis Patrimoine SARL.
TABLEAU NOMENCLATURE CODE AFEPMEDEF ET AMF TABLEAU RÉCAPITULATIF
DES RÉMUNÉRATIONS DE CHAQUE GÉRANT
Jacques Riou
(au titre de ses mandats dans des fi liales du Groupe
(1)
)
Exercice 2025 Exercice 2024
Montants
attribués
(en euros)
Montants
versés
(en euros)
Montants
attribués
(en euros)
Montants
versés
(en euros)
Rémunération fi xe 340 224 340 224 331 980 331 980
Rémunération variable annuelle N/A N/A N/A N/A
Rémunération exceptionnelle N/A N/A N/A N/A
Rémunération allouée à raison du mandat de membre
du Conseil de Surveillance
N/A N/A N/A N/A
Avantages en nature (voiture) 11 334 11 334 16 631 16 631
TOTAL 351 558 351 558 348 611 348 611
(1) Président de Rubis Énergie SAS et Gérant de Rubis Patrimoine SARL.
TABLEAUX À NOMENCLATURE CODE AFEPMEDEF ET AMF
Jacques Riou (Président d’Agena) ne bénéfi cie d’aucun plan d’options de souscription ou d’achat d’actions, d’actions de
performance, d’actions de préférence et d’aucune rémunération variable pluriannuelle au titre de ses mandats dans des
fi liales du Groupe. De plus, Jacques Riou ne bénéfi cie d’aucun contrat de travail, régime de retraite supplémentaire, indemnité
de départ ou contrepartie à un engagement de non-concurrence.
347R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
RÉMUNÉRATION DE JEANCHRISTIAN BERGERON
TABLEAU NOMENCLATURE CODE AFEPMEDEF ET AMF TABLEAU DE SYNTHÈSE
DES RÉMUNÉRATIONS ET DES OPTIONS ET ACTIONS ATTRIBUÉES À CHAQUE GÉRANT
Jean-Christian Bergeron, Gérant
Exercice 2025
(en euros)
Exercice 2024
(en euros)
Rémunérations attribuées au titre de l’exercice (cf. tableau 2) 248 836 -
Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice N/A -
Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice 0* -
Valorisation des autres plans de rémunération de long terme N/A -
TOTAL 248 836
* Au cours de l'exercice, Jean-Christian Bergeron s'est vu attribuer, le 15 juillet 2025, en sa qualité de Directeur Général de Rubis Énergie, 33 172 actions
de performance (valorisation IFRS au 31 décembre 2025 : 566 578 euros).
TABLEAU NOMENCLATURE CODE AFEPMEDEF ET AMF TABLEAU RÉCAPITULATIF
DES RÉMUNÉRATIONS DE CHAQUE GÉRANT
Jean-Christian Bergeron, Gérant
Exercice 2025 Exercice 2024
Montants
attribués
(en euros)
Montants
versés
(en euros)
Montants
attribués
(en euros)
Montants
versés
(en euros)
Rémunération fi xe 137 500 137 500 - -
Rémunération variable annuelle 85 800 85 800 - -
Rémunération exceptionnelle N/A N/A - -
Rémunération allouée à raison du mandat de membre
du Conseil de Surveillance
N/AN/A--
Avantages de toute nature (voiture, GSC, régimes prévoyance
et santé)
11 406 11 406 - -
Régime de retraite supplémentaire 14 130 14 130 - -
TOTAL 248 836 248 836
TABLEAU NOMENCLATURE CODE AFEPMEDEF ET AMF ACTIONS DE PERFORMANCE
ATTRIBUÉES DURANT L’EXERCICE À JEANCHRISTIAN BERGERON AVANT SON ENTRÉE
DANS LA GÉRANCE LE
ER
OCTOBRE
Gérant
N° et date
du plan
Nombre
d’actions
attribuées
durant
l’exercice
Valorisation
des actions selon
la méthode retenue
pour les comptes
consolidés
(valeur IFRS)
Date
d’acquisition
Date de
disponibilité
Conditions de
performance
Jean-Christian
Bergeron
Plan du
15 juillet
2025
33 172 566 578 €
15 juillet 2028 (pour la condition
fi nancière relative au TSR)
Date d’arrêté des comptes 2028 (pour la
condition fi nancière relative au ROC)
Date d’arrêté des informations en matière de
durabilité 2028 (condition extra-fi nancière)
Cf. chapitre 6,
section 6.5.2
de ce
document
TABLEAU NOMENCLATURE CODE AFEPMEDEF ET AMF ACTIONS DE PERFORMANCE DEVENUES
DISPONIBLES DURANT L’EXERCICE AVANT SON ENTRÉE DANS LA GÉRANCE LE
ER
OCTOBRE
Actions de performance devenues disponibles durant l’exercice
Jean-Christian Bergeron Plan du 14/12/2021 6 897 actions
348 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
TABLEAU NOMENCLATURE CODE AFEPMEDEF ET AMF HISTORIQUE DES ATTRIBUTIONS
D’ACTIONS DE PERFORMANCE AVANT SON ENTRÉE DANS LA GÉRANCE LE
ER
OCTOBRE
Plan n° 1 Plan n° 2
Date d’assemblée 10/06/2021 12/06/2025
Date du Conseil de Surveillance 14/12/2021 15/07/2025
Nombre total d’actions attribuées, dont le nombre attribué à : 160 072 505 200
Jean-Christian Bergeron 27 588 33 172
Dates d’acquisition des actions 13/12/2024 et 14/03/2025 N/A
Date de fi n de période de conservation N/A N/A
Conditions de performance Cf. chapitre 6, section 6.5.2
Nombre d’actions acquises 17 932 N/A
Nombre cumulé d’actions annulées ou caduques 9 656 N/A
Actions de performance restantes en fi n d’exercice 0 33 172
TABLEAUX , , ET NOMENCLATURE CODE AFEPMEDEF ET AMF
Sans objet.
RÉMUNÉRATION DE MARC JACQUOT
TABLEAU NOMENCLATURE CODE AFEPMEDEF ET AMF TABLEAU DE SYNTHÈSE
DES RÉMUNÉRATIONS ET DES OPTIONS ET ACTIONS ATTRIBUÉES À CHAQUE GÉRANT
Marc Jacquot, Gérant
Exercice 2025
(en euros)
Exercice 2024
(en euros)
Rémunérations attribuées au titre de l’exercice (cf. tableau 2) 192 825 -
Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice N/A -
Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice 0* -
Valorisation des autres plans de rémunération de long terme N/A -
TOTAL 192 825
* Au cours de l’exercice, Marc Jacquot s’est vu attribuer, le 15 juillet 2025, en sa qualité de Directeur Financier Groupe, 25 332 actions de performance
(valorisation IFRS au 31 décembre 2025 : 432 671 euros).
TABLEAU NOMENCLATURE CODE AFEPMEDEF ET AMF TABLEAU RÉCAPITULATIF
DES RÉMUNÉRATIONS DE CHAQUE GÉRANT
Marc Jacquot, Gérant
Exercice 2025 Exercice 2024
Montants
attribués
(en euros)
Montants
versés
(en euros)
Montants
attribués
(en euros)
Montants
versés
(en euros)
Rémunération fi xe 105 000 105 000 - -
Rémunération variable annuelle 65 520 65 520 - -
Rémunération exceptionnelle N/A N/A - -
Rémunération allouée à raison du mandat de membre
du Conseil de Surveillance
N/AN/A--
Avantages de toute nature (voiture, GSC, régimes prévoyance
et santé)
10 918 10 918 - -
Régime de retraite supplémentaire 11 387 11 387
TOTAL 192 825 192 825
349R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Rémunérations des mandataires sociaux
TABLEAU NOMENCLATURE CODE AFEPMEDEF ET AMF ACTIONS DE PERFORMANCE
ATTRIBUÉES DURANT L’EXERCICE À MARC JACQUOT AVANT SON ENTRÉE DANS LA GÉRANCE
LE
ER
OCTOBRE
Gérant
N° et date
du plan
Nombre
d’actions
attribuées
durant
l’exercice
Valorisation
des actions selon la
méthode retenue pour
les comptes consolidés
(valeur IFRS)
Date
d’acquisition
Date de
disponibilité
Conditions de
performance
Marc Jacquot
Plan du
15 juillet
2025
25 332 432 671 €
15 juillet 2028 (pour la condition
fi nancière relative au TSR)
Date d’arrêté des comptes 2028 (pour la
condition fi nancière relative au ROC)
Date d’arrêté des informations en matière de
durabilité 2028 (condition extra-fi nancière)
Cf. chapitre 6,
section 6.5.2
de ce
document
TABLEAU NOMENCLATURE CODE AFEPMEDEF ET AMF HISTORIQUE DES ATTRIBUTIONS
D’ACTIONS DE PERFORMANCE AVANT SON ENTRÉE DANS LA GÉRANCE LE
ER
OCTOBRE
Plan n° 1
Date d’assemblée 12/06/2025
Date du Conseil de Surveillance 15/07/2025
Nombre total d’actions attribuées, dont le nombre attribué à : 505 200
Marc Jacquot 25 332
Dates d’acquisition des actions N/A
Date de fi n de période de conservation N/A
Conditions de performance Cf. chapitre 6, section 6.5.2
Nombre d’actions acquises N/A
Nombre cumulé d’actions annulées ou caduques N/A
Actions de performance restantes en fi n d’exercice 25 332
TABLEAUX , , , ET NOMENCLATURE CODE AFEPMEDEF ET AMF
Sans objet.
TABLEAU NOMENCLATURE CODE AFEPMEDEF ET AMF SYNTHÈSE DES ENGAGEMENTS
PRIS À L’ÉGARD DES DIRIGEANTS MANDATAIRES SOCIAUX PERSONNES PHYSIQUES EN FONCTION
AU DÉCEMBRE
Gérants
Contrat de travail
Régime de retraite
supplémentaire
Indemnités ou avantages
dus ou susceptibles d’être
dus à raison de la cessation
ou du changement
de fonctions
Indemnités relatives
à une clause
de non-concurrence
Oui Non Oui Non Oui Non Oui Non
Gilles Gobin
Date de début de mandat :
30 juin 1992
Date de fi n de mandat :
indéterminée
XX X X
Jean-Christian Bergeron
Date de début de mandat :
1
er
octobre 2025
Date de fi n de mandat :
indéterminée
XX X X
Marc Jacquot
Date de début de mandat :
1
er
octobre 2025
Date de fi n de mandat :
indéterminée
XX X X
Clarisse Gobin-Swiecznik et Jacques Riou ne bénéfi cient d’aucun contrat de travail, régime de retraite supplémentaire,
indemnité de départ ou contrepartie à un engagement de non-concurrence.
350 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Éléments complémentaires
5.5 Éléments complémentaires
Absence de confl it d’intérêts, d’empêchement
et de condamnation
Absence de contrat liant un membre du Conseil de
Surveillance ou un Gérant à Rubis ou à l’une de ses fi liales
Transactions avec les parties liées
Il n’existe aucun contrat de service liant les Gérants ou les membres du Conseil de Surveillance à Rubis ou à l’une quelconque
des fi liales de Rubis.
Aucun prêt ou garantie n’a été accordé ou constitué en faveur des Gérants ou des membres du Conseil de Surveillance.
Les parties liées du Groupe comprennent les entreprises
associées (entreprises communes et coentreprises,
cf. notes 8 et 9 de l’annexe des comptes consolidés), ainsi
que les principaux dirigeants et les membres proches de
leur famille.
Les conventions conclues par Rubis SCA avec une fi liale
qu’elle ne détient pas, directement ou indirectement, à
100 % (telle que Rubis Photosol), peuvent être qualifi ées
de conventions réglementées et faire l’objet du rapport
spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions
réglementées mentionné ci-après.
Les transactions entre la société mère et ses filiales
intégrées globalement sont éliminées dans les comptes
consolidés.
Il n’existe pas d’autres conventions avec des parties liées.
À la connaissance de la Société :
aucun lien familial n’existe entre les Gérants et les
membres du Conseil de Surveillance ;
aucun Gérant ou membre du Conseil de Surveillance n’est
concerné par un confl it d’intérêts entre ses devoirs à
l’égard de Rubis et ses intérêts privés et/ou d’autres
devoirs auxquels il serait tenu ;
indépendamment des conventions et engagements
réglementés, il n’existe aucun arrangement ou accord
conclu entre la Société et les principaux actionnaires,
clients, fournisseurs ou autres, en vertu desquels les
membres du Conseil de Surveillance ou les Gérants
auraient été sélectionnés ;
aucun Gérant ou membre du Conseil de Surveillance n’a
fait l’objet d’une condamnation pour fraude au cours des
cinq dernières années ;
aucun Gérant ou membre du Conseil de Surveillance n’a
été concerné, au cours des cinq dernières années, par
une faillite, une mise sous séquestre ou une liquidation ;
aucun Gérant ou membre du Conseil de Surveillance n’a
fait l’objet d’une mise en cause et/ou d’une sanction
publique offi cielle prononcée par des autorités statutaires
ou réglementaires ;
aucun Gérant ou membre du Conseil de Surveillance n’a
été empêché par un tribunal d’agir en qualité de membre
d’un organe d’administration, de Direction ou de
surveillance d’un émetteur ou d’intervenir dans la gestion
ou la conduite des affaires d’un émetteur au cours des
cinq dernières années.
351R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Éléments complémentaires
Les conventions réglementées sont décrites dans le rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions
réglementées fi gurant au chapitre 7, section 7.4.3. Elles sont, par ailleurs, explicitées dans la présentation des projets de
résolutions fi gurant dans la Brochure de convocation à l’Assemblée Générale du 10 juin 2026.
Procédure d’évaluation des conventions courantes
conclues à des conditions normales
Une charte interne portant sur l’évaluation régulière des
conventions libres et réglementées avait été mise en place
le 12 mars 2020 par le Conseil de Surveillance conformément
aux dispositions de l’article L. 22-10-12 du Code de
commerce.
Le Conseil de Surveillance du 10 mars 2022 a adopté une
nouvelle version de cette charte ayant notamment pour
objectif de préciser que l’évaluation de toute convention
portant sur une opération courante et conclue à des
conditions normales est menée par les services internes de
la Société, avec le concours, le cas échéant, de ses
Commissaires aux comptes.
Lors de sa séance du 11 mars 2026, le Conseil de Surveillance
a été informé par la Secrétaire du Conseil de Surveillance
de l’absence de diffi culté dans la mise en œuvre de cette
procédure au cours de l’exercice 2025. En conséquence, le
Conseil de Surveillance a considéré qu’aucune amélioration
ne devait y être apportée.
Restrictions concernant la cession par les membres
du Conseil de Surveillance ou par les Gérants
de leur participation dans le capital social de Rubis
Périodes non autorisées
À la connaissance de Rubis, il n’existe aucune restriction acceptée par les Gérants ou par les membres du Conseil de
Surveillance concernant la cession de leur participation dans le capital social de la Société, à l’exception des règles
d’intervention sur les titres Rubis prévues par les dispositions légales et réglementaires en vigueur (cf. paragraphe « Périodes
non autorisées » ci-après).
Des règles prudentielles internes prévoient des périodes non autorisées (« fenêtres négatives ») durant lesquelles la réalisation
d’opérations sur les titres Rubis est interdite pour les Gérants, les membres du Conseil de Surveillance ainsi que pour certains
collaborateurs et prestataires externes. Ces périodes non autorisées débutent 30 jours précédant les dates de publication
des résultats annuels et semestriels et 15 jours précédant celles des chiffres d’affaires trimestriels, pour s’achever le lendemain
de la publication de ces mêmes résultats. Par ailleurs, en tout état de cause, les opérations sur titres Rubis sont interdites
en cas de détention d’une information privilégiée (et jusqu’au lendemain de sa publication).
Conventions réglementées
À la connaissance de la Société, les Gérants et les membres du Conseil de Surveillance (ou les personnes qui leur sont
étroitement liées au sens de la réglementation) n’ont effectué aucune opération sur les titres de la Société au cours de
l’exercice 2025.
Opérations sur titres réalisées par les dirigeants
mandataires sociaux au cours de l’exercice
352 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
RAPPORT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
5
Éléments complémentaires
Entre la clôture de l’exercice 2025 et la date de dépôt du présent Document d’enregistrement universel, les opérations
suivantes portant sur les titres de la Société ont été effectuées par un membre du Conseil de Surveillance :
10/04/2026
cession par Ronald Sämann de 322 016 actions Rubis au prix unitaire de 35,7171 euros
13/04/2026
cession par Ronald Sämann de 600 000 actions Rubis au prix unitaire de 35,4685 euros
14/04/2026
cession par Ronald Sämann de 300 000 actions Rubis au prix unitaire de 35,3106 euros
15/04/2026
cession par Ronald Sämann de 26 475 actions Rubis au prix unitaire de 35,2067 euros
16/04/2026
cession par Ronald Sämann de 349 709 actions Rubis au prix unitaire de 34,2357 euros
17/04/2026
cession par Ronald Sämann de 507 049 actions Rubis au prix unitaire de 33,8492 euros
Opérations sur titres réalisées par les dirigeants
mandataires sociaux depuis la clôture de l’exercice
Tableau récapitulatif des délégations en matière
d’augmentation de capital en cours de validité
et utilisations faites de ces délégations en
Ce tableau, partie intégrante du rapport du Conseil de Surveillance sur le gouvernement d’entreprise, fi gure au chapitre 6,
section 6.2.4 du présent Document d’enregistrement universel.
Modalités de participation des actionnaires aux
Assemblées Générales
Éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas
d’offre publique
Vérifi cations spécifi ques des Commissaires aux comptes
sur le rapport sur le gouvernement d’entreprise
Les modalités de participation et de vote des actionnaires aux Assemblées Générales, partie intégrante du rapport du
Conseil de Surveillance sur le gouvernement d’entreprise, figurent au chapitre 6, section 6.1.4 du présent Document
d’enregistrement universel. Elles sont détaillées aux articles 34 à 40 des statuts de la Société (qui fi gurent sur son site
internet).
Parmi les éléments décrits à l’article L. 22-10-11 du Code de commerce, il n’en existe aucun susceptible d’avoir une incidence
en cas d’offre publique d’achat ou d’échange.
Conformément à la norme NEP 9510 publiée le 7 octobre 2018, les vérifi cations spécifi ques des Commissaires aux comptes
mises en œuvre au titre de l’article L. 22-10-71 du Code de commerce sur le rapport du Conseil de Surveillance sur le
gouvernement d’entreprise sont relatées dans le rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels fi gurant
au chapitre 7, section 7.4.2 du présent Document d’enregistrement universel.
353R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
354 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
6
Informations sur la Société
et son capital
6.1 Renseignements sur la Société 356
6.1.1 Associés commandités 356
6.1.2 Associés commanditaires
(o
u actionnaires) 356
6.1.3 Schéma présentant l’organisation 357
6.1.4 Principales dispositions
statut
aires 357
6.1.5 Informations complémentaires
conce
rnant les associés
commandités 361
6.2 Renseignements sur le capital social
et l’a
ctionnariat 362
6.2.1 Capital social au 31 décembre
2025 362
6.2.2 Évolution du capital social
au cours de l’
exercice 2025 362
6.2.3 Répartition du capital au cours
des tr
ois derniers exercices 363
6.2.4 Capital autorisé par
les A
ssemblées Générales
des actionnaires au 31 décembre
2025 366
6.2.5 Programme de rachat d’actions 368
6.2.6 Capital potentiel au 31 décembre
2025 37
0
6.2.7 Tableau d’évolution du capital
au cours de
s cinq derniers
exercices 370
6.2.8 Éléments complémentaires 371
6.3 Dividendes 372
6
.3.1
Dividende versé aux associés
commanditaires (ou actionnaires) 372
6.3.2 Dividende versé aux associés
co
mmandit
és 372
6.4 Actionnariat salarié 374
6
.
4.1 Opération d’actionnariat salarié :
Rubis Avenir 2025 374
6.4.2 Tableau de synthèse des
opé
r
ations d’actionnariat salarié 374
6.5 Actions de performance,
optio
ns de s
ouscription d’actions
et actions de préférence 375
6.5.1 Politique d’attribution 375
6.5.2 Actions de performance 375
6.5.3 Options de souscription d’actions 378
6.5.4 Nombre d’actions ordinaires
susceptible
s d’être émises
au 31 décembre 2025
du fait de l’ensemble des plans
en cours 379
6.5.5 Suivi des plans
d’
acti
ons de performance,
d’options de souscription d’actions
et d’actions de préférence 380
6.6 Relations avec les investisseurs
et anal
y
stes fi nanciers 384
355R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL
6
Renseignements sur la Société
6.1 Renseignements sur la Société
Rubis est une Société en Commandite par Actions, de droit
français, régie par les articles L. 226-1 à L. 226-14 et
L. 22-10-74 à L. 22-10-78 du Code de commerce et, dans
la mesure où elles sont compatibles avec les articles visés
ci-dessus, par les dispositions concernant les sociétés en
commandite simple et les sociétés anonymes. Elle est régie
également, en application de la loi, par les spécificités de
ses statuts.
Cette forme sociale comprend deux catégories d’associés :
des associés commandités qui ont la qualité de
commerçants et répondent indéfiniment et solidairement
des dettes sociales ;
des associés commanditaires (ou actionnaires), non
commerçants, dont la responsabilité est limitée au
montant de leur apport.
La loi et les spécificités des statuts de Rubis font de la
Société en Commandite par Actions une structure moderne
adaptée aux principes de bonne gouvernance, comme le
reflètent :
la séparation très nette des pouvoirs entre la Gérance,
qui dirige les affaires sociales, et le Conseil de
Surveillance, dont les membres sont nommés par les
actionnaires, chargé du contrôle de la gestion de la
Société et notamment de donner son avis sur la politique
de rémunération de la Gérance, de déterminer les
éléments de rémunération à attribuer et à verser ex-post
aux mandataires sociaux et de suivre les projets mis en
place dans le cadre des travaux de durabilité, dont l’état
de durabilité (CSRD) ;
la responsabilité indéfinie de l’associé commandité sur
ses biens propres, qui témoigne de l’adéquation instaurée
entre engagement patrimonial, pouvoir et responsabilité ;
l’attribution au Conseil de Surveillance des mêmes
pouvoirs et droits de communication et d’investigation
que ceux qui sont dévolus aux Commissaires aux
comptes ;
le droit d’opposition des actionnaires à la nomination d’un
candidat à la Gérance lorsqu’il n’est pas associé
commandité.
.. Associés commandités
Les associés commandités de Rubis sont :
Gilles Gobin ;
Sorgema, société à responsabilité limitée, dont les
Gérants sont Gilles Gobin et Clarisse Gobin-Swiecznik
et les associés sont des membres du groupe familial
Gobin ;
GR Partenaires, société en commandite simple, dont les
associés commandités sont des sociétés du groupe
familial Gobin et Jacques Riou et dont les associés
commanditaires sont la société Agena et des membres
du groupe familial Riou.
.. Associés commanditaires (ou actionnaires)
Les principaux associés commanditaires (ou actionnaires) figurent dans le tableau présenté en section 6.2.3 du présent
chapitre.
356 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL
6
Renseignements sur la Société
.. Schéma présentant l’organisation
CONSEIL DE
SURVEILLANCE
ASSOCIÉS
COMMANDITAIRES
OU ACTIONNAIRES
(responsabilité
limitée au montant
de l’apport)
PUBLIC
GÉRANCE (ou Collège de la Gérance)
Gérants non associés
commandités
(1)
Gérants associés
commandités
(2)
COMITÉ DE
DIRECTION GROUPE
ASSOCIÉS
COMMANDITÉS
(3)
(responsabilité indéfinie
et solidaire
des dettes sociales
sur les biens propres)
COMITÉ D’AUDIT ET RSE
COMITÉ RÉMUNÉRATIONS,
NOMINATIONS ET GOUVERNANCE
Actuellement :
• Agena (Jacques Riou et groupe familial Riou), représentée par Jacques Riou ;
• Jean-Christian Bergeron ;
• Marc Jacquot.
Actuellement :
• statutaire : Gilles Gobin ;
• extra-statutaire : Sorgema (groupe familial Gobin) et GR Partenaires
(groupe familial Gobin, Jacques Riou, Agena et groupe familial Riou).
Actuellement :
• Gilles Gobin, Sorgema (groupe familial Gobin) et GR Partenaires
(groupe familial Gobin, Jacques Riou, Agena et groupe familial Riou).
(1)
(2)
(3)
.. Principales dispositions statutaires
Les statuts figurent dans leur intégralité sur le site internet de la Société.
Objet social
(Articleύ2 desύstatuts)
La Société a pour objet, tant en France qu’à l’étranger :
la prise de participation dans toutes sociétés civiles ou
commerciales, par voie de création de sociétés nouvelles,
d’apport, de souscription ou d’achat de titres, de droits
sociaux ou d’obligations convertibles ou non, de fusion,
d’alliance ou autrement ;
le tout directement ou indirectement, par voie de création
de sociétés et groupements nouveaux, d’apport de
commandite, de souscription, d’achat de titres ou droits
sociaux, de fusion, d’alliance, d’association en
participation ou de prise ou de dation en location ou
location-gérance de tous biens et autres droits ;
et généralement, toutes opérations industrielles,
commerciales, financières, civiles, mobilières ou
immobilières, pouvant se rattacher directement ou
indirectement à l’un des objets visés ci-dessus ou à tous
objets similaires ou connexes.
Date de constitution,
duréeetexercice social
(Articlesύ5 etύ53 desύstatuts)
La Société a été constituée le 21 juillet 1900. Sa forme
actuelle est née de la fusion, le 30 juin 1992, des sociétés
Rubis Investment & Cie et Compagnie de Penhoët. Sa durée
s’étend jusqu’au 30 mai 2089 sauf cas de dissolution
anticipée ou de nouvelle prorogation.
Chaque exercice social a une durée de 12 mois ; il commence
le 1
er
janvier et se termine le 31 décembre.
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INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL
6
Renseignements sur la Société
Capital social– Droits etobligations
attachés auxactions
(Articlesύ8, 14 etύ14ύbis desύstatuts)
CAPITAL SOCIAL
Le capital social s’élève, au 31 décembre 2025, à cent vingt-
neuf millions quatorze mille sept cent vingt et un euros et
vingt-cinq centimes (129 014 721,25 euros).
Il est divisé en 103 211 777 actions ordinaires de 1,25 euro
de valeur nominale chacune, intégralement libérées.
Le capital peut être augmenté ou réduit conformément aux
dispositions légales et à celles des présents statuts.
Il peut être créé, dans les conditions légales et
réglementaires, des actions de préférence émises en
application des articles L. 228-11 et suivants du Code de
commerce et dont les droits particuliers sont définis dans
les présents statuts aux articles 14 bis, 33, 48 et 57. Peuvent
donc être créées plusieurs catégories d’actions de
préférence ayant des caractéristiques différentes en ce qui
concerne notamment (i) leur date d’émission et (ii) leur délai
de conversion. Il sera en conséquence procédé, par l’organe
social décidant l’émission d’actions de préférence, à la
modification corrélative du présent article en vue de
préciser la désignation et les caractéristiques de la
catégorie ainsi émise et notamment celles mentionnées
aux (i) et (ii) ci-dessus.
Il n’existe plus aucune action de préférence :
les 2 884 actions de préférence de catégorie A du plan
du 2 septembre 2015 ont été radiées consécutivement à
leur conversion en 288 400 actions ordinaires ;
les 3 814 actions de préférence de catégorie B du plan
du 11 juillet 2016 ont été radiées consécutivement à leur
conversion en 381 400 actions ordinaires ;
les 1 932 actions de préférence de catégorie C du plan
du 13 mars 2017 ont été annulées consécutivement à leur
rachat par la Société en raison d’un coefficient de
conversion égal à zéro ;
les 374 actions de préférence de catégorie D du plan du
19 juillet 2017 ont été annulées consécutivement à leur
rachat par la Société en raison d’un coefficient de
conversion égal à zéro ;
les 345 actions de préférence de catégorie E du plan du
2 mars 2018 ont été annulées consécutivement à leur
rachat par la Société en raison d’un coefficient de
conversion égal à zéro ;
les 1 157 actions de préférence de catégorie F du plan du
5 mars 2018 ont été annulées consécutivement à leur
rachat par la Société en raison d’un coefficient de
conversion égal à zéro ;
les 140 actions de préférence de catégorie G du plan du
19 octobre 2018 ont été annulées consécutivement à leur
rachat par la Société en raison d’un coefficient de
conversion égal à zéro ;
les 62 actions de préférence de catégorie H du plan du
7 janvier 2019 ont été annulées consécutivement à leur
rachat par la Société en raison d’un coefficient de
conversion égal à zéro.
DROITS ET OBLIGATIONS ATTACHÉES
AUX ACTIONS
Chaque action de même catégorie donne droit, dans l’actif
social, dans le boni de liquidation et dans les bénéfices, à
une part proportionnelle à la fraction du capital qu’elle
représente. À égalité de valeur nominale, toutes les actions
de même catégorie sont entièrement assimilables entre
elles, à la seule exception du point de départ de leur
jouissance.
Un associé commanditaire n’est responsable des dettes
sociales que jusqu’à concurrence de la valeur nominale des
actions qu’il possède.
La possession d’une action emporte de plein droit adhésion
aux présents statuts et aux résolutions régulièrement prises
par l’Assemblée Générale.
Gérance
(Articlesύ7 etύ20ύàύ22 desύstatuts)
La Société est gérée et administrée par un ou plusieurs
Gérants, personne physique ou morale, associé commandité
ou non.
Si une personne morale est Gérante, ses dirigeants sont
soumis aux mêmes conditions et obligations et encourent
les mêmes responsabilités civiles et pénales que s’ils étaient
Gérants en leur nom propre sans préjudice de la
responsabilité solidaire de la personne morale qu’ils dirigent.
NOMINATION
Au cours de l’existence de la Société, la nomination de tout
nouveau Gérant est de la compétence des associés
commandités qui statuent à l’unanimité des voix. Toutefois,
si ledit candidat Gérant n’est pas associé commandité, sa
nomination ne peut se faire qu’avec l’agrément de
l’Assemblée Générale Ordinaire des commanditaires.
POUVOIRS
Chaque Gérant est investi des pouvoirs les plus étendus
pour agir en toutes circonstances au nom de la Société,
dans la limite de l’objet social et sous réserve de ceux
expressément attribués par la loi ou les statuts aux
Assemblées et au Conseil de Surveillance.
En cas de pluralité de Gérants, il y a lieu de requérir l’accord
unanime du Collège de la Gérance pour toute décision
impliquant des dépenses supérieures à 152 449 euros.
FIN DU MANDAT
Les fonctions du Gérant prennent fin par le décès,
l’incapacité ou l’interdiction, le redressement ou la liquidation
judiciaire, la révocation ou la démission.
En outre, les fonctions de tout Gérant personne physique, y
compris le Gérant statutaire, prennent fin à l’issue de
l’Assemblée Générale des actionnaires appelée à statuer
sur les comptes de l’exercice au cours duquel il atteint l’âge
de 78 ans.
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INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL
6
Renseignements sur la Société
Si le Gérant est une personne morale, celle-ci a l’obligation
de pourvoir au remplacement de son dirigeant âgé de 78 ans
au plus tard lors de l’Assemblée Générale des actionnaires
appelée à statuer sur les comptes de l’exercice au cours
duquel il atteint cet âge.
Le Gérant qui démissionne doit prévenir la Société trois mois
au moins à l’avance.
La révocation de tout Gérant, statutaire ou non, est de la
seule compétence du ou des associés commandités
statuant à la majorité en nombre des associés commandités
lorsque le Gérant concerné n’est pas un associé commandité
et à l’unanimité dans le cas inverse. Chacun des Gérants
peut être révoqué pour cause légitime, par décision de
justice, à la requête de tout actionnaire représentant au
moins 10 % du capital, ainsi que sur requête de tout associé
commandité.
Une Assemblée Générale Extraordinaire, statuant à la
majorité en nombre et en voix des trois quarts des
actionnaires commanditaires, peut également révoquer le
Gérant.
En ce cas, le Gérant, s’il est associé commandité, aura alors
la possibilité de quitter la Société et percevrait, à titre
d’indemnité, un dédommagement calculé dans les termes
de l’article 1843-4 du Code civil, indemnité qui serait mise
à la charge des actionnaires commanditaires.
GÉRANT STATUTAIRE
Gilles Gobin a été nommé Gérant statutaire.
Conseil de Surveillance
(Articlesύ27 àύ29 desύstatuts)
CONSTITUTION
La Société est dotée d’un Conseil de Surveillance dont les
membres sont choisis parmi les actionnaires n’ayant ni la
qualité de commandité ni celle de Gérant.
Les membres sont nommés et révoqués par l’Assemblée
Générale Ordinaire des actionnaires ; les actionnaires ayant
la qualité de commandités ne peuvent participer au vote
des résolutions concernées.
La durée de leurs fonctions est de trois années au plus et
prend fin à l’issue de l’Assemblée qui statue sur les comptes
de l’exercice écoulé et tenue dans l’année au cours de
laquelle expirent leurs mandats. Ils sont rééligibles.
DÉLIBÉRATIONS
Le Conseil de Surveillance, sur convocation de son Président
ou de la Gérance, se réunit aussi souvent que l’intérêt de la
Société l’exige et au moins une fois par semestre.
POUVOIRS
Le Conseil de Surveillance assume le contrôle permanent
de la gestion de la Société, comme prévu par la loi. Il établit
chaque année, à l’occasion de l’Assemblée Générale
Ordinaire, un rapport qui est mis à la disposition des
actionnaires en même temps que le rapport de la Gérance
et les comptes de l’exercice. Son Président établit également
un rapport sur le fonctionnement des organes de Direction
et de contrôle.
Associés commandités
(Articlesύ19 etύ24 desύstatuts)
AGRÉMENT DE NOUVEAUX ASSOCIÉS
COMMANDITÉS
Les droits sociaux attachés à la qualité d’associé
commandité ne peuvent être cédés qu’avec l’accord
unanime de tous les autres associés commandités. Lorsque
le cessionnaire n’est pas déjà associé commandité, l’accord
de l’Assemblée Générale Extraordinaire des actionnaires
statuant à la majorité prévue pour les décisions
extraordinaires doit être obtenu.
POUVOIRS ET DÉCISIONS
Les commandités exercent toutes les prérogatives
attachées par la loi et les statuts à leur qualité. Les décisions
des commandités peuvent être recueillies, soit en
Assemblée, soit par consultation écrite.
Toutes les décisions des associés commandités (article 24.4)
sont prises à l’unanimité de tous les commandités, à
l’exception de celle concernant la révocation d’un Gérant
non commandité qui est prise à la majorité (article 20.2).
Assemblées Générales
desactionnaires
(Articlesύ34 àύ38 etύ40 desύstatuts)
MODES DE CONVOCATION
Les Assemblées Générales des actionnaires (ou associés
commanditaires) sont convoquées par la Gérance ou le
Conseil de Surveillance dans les formes et délais prévus par
la loi ou par toute autre personne disposant de ce droit en
vertu de la loi.
Le Collège de la Gérance adresse ou met à la disposition
des actionnaires, conformément aux dispositions
législatives, les documents permettant aux actionnaires de
se prononcer en connaissance de cause.
CONDITIONS D’ADMISSION
Le droit de participer aux Assemblées est subordonné à
l’enregistrement comptable des titres au nom de
l’actionnaire, à la date d’enregistrement prévue à
l’article R. 22-10-28 du Code de commerce, soit dans les
comptes des titres nominatifs tenus par la Société, soit
dans les comptes des titres au porteur tenus par les
intermédiaires habilités teneurs de compte. L’inscription ou
l’enregistrement comptable des titres dans les comptes des
titres au porteur tenus par les intermédiaires habilités est
constaté par une attestation de participation délivrée par
ces derniers.
Toute cession intervenue après la date d’enregistrement ci-
dessus n’aura aucune influence sur le fonctionnement de
l’Assemblée : le cédant pourra voter pour l’intégralité du
montant antérieur de sa participation.
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INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL
6
Renseignements sur la Société
CONDITIONS D’EXERCICE DU DROIT DE VOTE
Chaque actionnaire dispose d’autant de voix qu’il possède
ou représente d’actions ayant le droit de vote. Chaque
action ordinaire donne droit à une voix, étant précisé que
ce rapport « une action/un droit de vote » prévaudra
nonobstant toute disposition législative ou réglementaire
contraire non impérative.
Les actions de préférence ne confèrent pas de droit de vote
aux Assemblées Générales des actionnaires (article 14 bis
des statuts).
À défaut d’assister personnellement à l’Assemblée,
l’actionnaire a la possibilité de donner procuration à un autre
actionnaire ou à son conjoint, ou encore à toute autre
personne physique ou morale de son choix. Il peut aussi
envoyer une procuration sans indication de mandataire, ce
qui signifie que le Président de l’Assemblée émettra un vote
favorable à l’adoption des seuls projets de résolutions
présentés ou agréés par la Gérance et un vote défavorable
à l’adoption de tous les autres projets de résolutions ;
l’actionnaire peut également voter par correspondance.
LIEU DE CONSULTATION DES DOCUMENTS
JURIDIQUES
Les documents relatifs à la Société et en particulier les
statuts, les rapports présentés aux Assemblées Générales
par le Collège de la Gérance, le Conseil de Surveillance ou
les Commissaires aux comptes, peuvent être consultés au
siège social ainsi que sur le site internet de la Société
(www.rubis.fr).
Répartition statutaire desbénéfices
(Articlesύ55 àύ57 desύstatuts)
PARTICIPATION AUX RÉSULTATS
Sur les bénéfices nets diminués, le cas échéant, des pertes
antérieures, il est fait d’abord un prélèvement de 5 % pour
constituer le fonds de réserve légale ; ce prélèvement cesse
d’être obligatoire lorsque ledit fonds atteint un dixième du
capital social. La réserve légale, constituée pour consolider
le capital apporté par les actionnaires, restera leur
appartenir intégralement et ne pourra, en aucun cas, être
distribuée aux associés commandités et ce, même par voie
d’augmentation de capital. Cette réserve, calculée sur
l’ensemble des bénéfices réalisés par la Société, sera à la
charge exclusive des actionnaires.
Le solde desdits bénéfices, diminué des pertes antérieures
et augmenté du report bénéficiaire, constitue le bénéfice
distribuable.
DIVIDENDE STATUTAIRE AUX ASSOCIÉS
COMMANDITÉS
Les associés commandités perçoivent, au titre d’un exercice
social (l’« Exercice Considéré »), un dividende égal à 3 % de
la performance boursière globale (la « Performance
Boursière Globale »), si elle est positive, des actions Rubis,
déterminée comme indiqué ci-après. Ce dividende ne peut
en aucun cas excéder 10 % du résultat net part du Groupe
de l’Exercice Considéré, ni le bénéfice distribuable tel que
défini à l’article 55.
La Performance Boursière Globale correspond à l’évolution
de la capitalisation boursière, augmentée des dividendes
distribués et des droits détachés.
L’évolution de la capitalisation boursière est égale au produit
de la différence entre (i) la moyenne des cours d’ouverture
des 20 dernières séances de bourse de l’Exercice Considéré
et (ii) la plus élevée des moyennes des cours d’ouverture des
20 dernières séances de bourse de chacun des trois
exercices précédant l’Exercice Considéré (le « Cours de
Référence »), par le nombre d’actions en circulation à la
clôture de l’Exercice Considéré diminué du nombre d’actions
autodétenues en vue de leur annulation à la date de cette
clôture. Il ne sera pas tenu compte des actions nouvelles
créées depuis la clôture de l’exercice du Cours de Référence
à la suite de toute augmentation de capital, à l’exception
des actions qui seraient attribuées gratuitement du fait
d’une augmentation de capital par incorporation de
réserves, bénéfices ou primes d’émission et du fait
d’éventuelles divisions ou regroupements d’actions.
À la somme positive ou négative correspondant à l’évolution
de la capitalisation boursière sont ajoutés le ou les montants
de tous dividendes et acomptes sur dividendes, cumulés,
versés par Rubis à ses associés commanditaires entre
l’exercice au cours duquel a été déterminé le Cours de
Référence et la clôture de l’Exercice Considéré, ainsi que les
sommes correspondant à la valeur de tous droits détachés
des actions et à la valeur de tous titres attribués
gratuitement aux actionnaires autres que des actions de
la Société au cours de cette même période.
Lorsqu’ils sont cotés en bourse, la valeur des droits détachés
des actions et la valeur de tous titres attribués gratuitement
aux actionnaires correspondent à la moyenne des cours
d’ouverture des premiers jours de cotation, dans la limite de
10 jours.
Le montant du dividende statutaire est constaté par
l’Assemblée Générale Ordinaire des actionnaires et celle des
associés commandités. La moitié de ce dividende est
bloquée en actions Rubis par les associés commandités
pendant trois ans.
DIVIDENDE AUX ASSOCIÉS COMMANDITAIRES
OU ACTIONNAIRES
La part distribuée aux associés commanditaires requiert
l’accord de l’Assemblée Générale Ordinaire des associés
commanditaires et celui des associés commandités.
Il peut être accordé à chaque associé commandité et
commanditaire titulaire d’actions ordinaires, pour tout ou
partie du dividende mis en distribution ou des acomptes
sur dividende, une option entre le paiement du dividende ou
des acomptes sur dividende en numéraire ou en actions.
En aucun cas cette faculté ne peut être accordée aux
associés commandités sans qu’elle soit ouverte aux
associés commanditaires titulaires d’actions ordinaires aux
mêmes conditions.
Les actionnaires titulaires d’actions de préférence n’auront
pas la possibilité d’opter pour le paiement du dividende en
actions.
360 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL
6
Renseignements sur la Société
AFFECTATION DE LA PART NON DISTRIBUÉE
L’Assemblée affecte la part non distribuée du bénéfice
distribuable de l’exercice dans les proportions qu’elle
détermine, soit à un ou plusieurs fonds de réserve, généraux
ou spéciaux, qui restent à sa disposition, soit au compte
« Report à nouveau ».
Seuils statutaires
(Articleύ14.7 desύstatuts)
Outre la déclaration de franchissement de seuils légaux
prévue par l’article L. 233-7 du Code de commerce, un
actionnaire est tenu d’informer la Gérance, dans les quatre
jours de bourse suivant le jour du franchissement de seuil,
de toute variation, ultérieure au premier seuil légal (5 %),
supérieure à 1 % du capital ou des droits de vote.
En cas de non-respect des obligations d’information ci-
dessus, les actions excédant la fraction qui aurait dû être
déclarée sont privées du droit de vote pour toute Assemblée
d’actionnaires qui se tiendrait jusqu’à l’expiration d’un délai
de deux ans suivant la date de régularisation de la
notification. Sauf en cas de franchissement de l’un des
seuils prévus au paragraphe I de l’article L. 233-7 du Code
de commerce, la privation des droits de vote n’interviendra
qu’à la demande, consignée dans le procès-verbal de
l’Assemblée Générale, d’un ou de plusieurs actionnaires
détenant 5 % au moins du capital ou des droits de vote de
la Société.
.. Informations complémentaires concernant
les associés commandités
Absence de conflit d’intérêts,
d’empêchement etdecondamnation
Aucun lien familial n’existe entre les associés
commandités et les membres du Conseil de Surveillance.
Aucun associé commandité n’est concerné par un conflit
d’intérêts entre ses devoirs à l’égard de Rubis et ses
intérêts privés et/ou d’autres devoirs auxquels il serait
tenu.
Aucun associé commandité n’a fait l’objet d’une
condamnation pour fraude, d’une faillite, d’une mise sous
séquestre ou d’une liquidation.
Aucun associé commandité n’a fait l’objet d’une
incrimination ou d’une sanction publique officielle
prononcée par des autorités statutaires ou
réglementaires.
Aucun associé commandité n’a été empêché par un
tribunal d’agir en qualité de membre d’un organe
d’administration, de Direction ou de surveillance d’un
émetteur ou d’intervenir dans la gestion ou la conduite
des affaires d’un émetteur au cours des cinq dernières
années au moins.
Absence de contrat liant
lesassociés commandités àRubis
ouàl’unedesesfiliales
Il n’existe aucun contrat de service liant les associés
commandités à Rubis ou à l’une quelconque des filiales
de Rubis.
Aucun prêt ou garantie n’a été accordé ou constitué en
faveur des associés commandités.
Restriction concernant la cession
par les commandités de leur
participation dans le capital social
de Rubis
À la connaissance de Rubis, il n’existe aucune restriction
acceptée par les associés commandités concernant la
cession de leur participation dans le capital social de la
Société, à l’exception de l’engagement pris par les associés
commandités de bloquer la moitié du dividende statutaire
en actions Rubis pendant trois ans.
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INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL
6
Renseignements sur le capital social et l’actionnariat
6.2 Renseignements sur le capital social
et l’actionnariat
.. Capital social au décembre
Au 31 décembre 2025, le montant du capital social s’élevait
à 129 014 721,25 euros, divisé en 103 211 777 actions
ordinaires d’une valeur nominale de 1,25 euro, à la suite des
opérations réalisées au cours de l’exercice 2025 détaillées
dans le tableau figurant en section 6.2.2.
À cette même date, le nombre de droits de vote exerçables
était de 102 978 926. Le droit de vote double étant exclu par
l’article 40 des statuts, chaque action ordinaire dispose d’un
droit de vote.
.. Évolution du capital social au cours de l’exercice
Nombre
d’actions
ordinaires
Capital et montants
successifs d’augmentation
ou de réduction de capital
en nominal
(en euros)
CAPITAL AU 31 DÉCEMBRE 2024 103 204 251 129 005 313,75
Émission d’actions de performance 157 522 196 902,50
Exercice d’options de souscription d’actions 10 004 12 505
Annulation des actions acquises dans le cadre du programme de rachat d’actions (160 000) (200 000)
CAPITAL AU 31 DÉCEMBRE 2025 103 211 777 129 014 721,25
362 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL
6
Renseignements sur le capital social et l’actionnariat
.. Répartition du capital au cours des trois
derniers exercices
(à la connaissance de la Société, sur la base des déclarations
deύfranchissement de seuil reçues)
31/12/2025 31/12/2024 31/12/2023
Nombre
d’actions
(1)
% du
capital
(1)
Nombre
de droits
de vote
exerçables
% des
droits de
vote
Nombre
d’actions
(1)
% du
capital
(1)
Nombre
de droits
de vote
exerçables
% des
droits de
vote
Nombre
d’actions
(1)
% du
capital
(1)
Nombre
de droits
de vote
exerçables
% des
droits de
vote
Principaux actionnaires
Concert Compagnie
nationale de
navigation/Molis
(2)
9 675 538 9,37 % 9 473 728
(5)
9,20 %
(5)
5 527 338 5,36 % 5 325 528
(5)
5,17 %
(5)
-
(6)
-
(6)
-
(6)
-
(6)
Plantations des terres
rouges
6 200 047 6,01 % 6 200 047 6,02 % 5 217 324 5,05 % 5 217 324 5,07 % -
(6)
-
(6)
-
(6)
-
(6)
BlackRock Inc. 6 163 216 5,97 % 6 163 216 5,98 % -
(6)
-
(6)
-
(6)
-
(6)
6 034 330 5,85 % 6 034 330 5,85 %
Groupe Industriel
Marcel Dassault
5 892 616 5,71 % 5 892 616 5,72 % 5 892 616 5,71 % 5 892 616 5,72 % 5 892 616 5,71 % 5 892 616 5,71 %
Ronald Sämann 5 776 291 5,60 % 5 776 291 5,61 % 5 755 058 5,58 % 5 755 058 5,59 % -
(6)
-
(6)
-
(6)
-
(6)
Organes de Direction et de Surveillance
Associés
commandités
et Gérants
2 370 269 2,30 % 2 370 269 2,29 % 2 352 337 2,28 % 2 352 337 2,28 % 2 352 337 2,28 % 2 352 337 2,28 %
FCP Rubis Avenir
(3)
2 436 720 2,36 % 2 436 720 2,37 % 2 245 150 2,17 % 2 245 150 2,18 % 1 790 504 1,74 % 1 790 504 1,74 %
Conseil de
Surveillance
27 223
(7)
0,03 %
(7)
27 223
(7)
0,03 %
(7)
44 695
(8)
0,04 %
(8)
44 695
(8)
0,04 %
(8)
117 794 0,11 % 117 794 0,11 %
Autodétention
(4)
31 041 0,03 % 0 0 % 85 679 0,08 % 0 0 % 62 531 0,06 % 0 0 %
Public 64 638 816 62,63 % 64 638 816 62,77 % 76 084 054 73,72 % 76 084 054. 73,93 % 86 945 060 84,25 % 86 945 060 84,31 %
TOTAL ACTIONS
ORDINAIRES
(Le léger décalage
dans la somme
des pourcentages
est dû aux arrondis)
103 211 777 100 % 102 978 926 100 % 103 204 251 100 % 102 916 762 100 % 103 195 172 100 % 103 132 641 100 %
(1) Conformément à l’article 40.1 des statuts de la Société, « [….] Chaque action donne droit à une voix [….] ». Le nombre et le pourcentage
de droits de vote théoriques sont en conséquence identiques au nombre d’actions et au pourcentage du capital.
(2) Concert composé de Compagnie nationale de navigation, Patrick Molis, son Président, Jade Molis, Agathe Molis, Victoire Molis et Charles
Gravatte.
Parmi les 9 675 538 actions détenues par le concert Compagnie nationale de navigation/Molis, 4 127 900 actions (environ 4 % du capital)
sont détenues au travers de contrats fi nanciers à terme portés par UBS Group AG. UBS Group AG a déclaré avoir franchi à la hausse,
le 12 septembre 2025, le seuil de 5 % du capital et des droits de vote et détenir, à cette date, 5 261 028 actions Rubis, soit 5,09 % du capital
et des droits de vote de la Société (cf. paragraphe « Franchissements de seuil déclarés au cours de l’exercice 2025 » infra).
(3) Actions détenues par les salariés et anciens salariés du Groupe au travers du Fonds Commun de Placement Rubis Avenir.
(4) Conformément aux dispositions du Code de commerce, les actions autodétenues sont privées de droit de vote.
(5) Conformément aux dispositions de l’article L. 233-14 du Code de commerce, les droits de vote attachés aux actions excédant la fraction
qui n’a pas été régulièrement déclarée par la société Compagnie nationale de navigation et par Patrick Molis lors de franchissements de seuil
légal de 5 % du capital (soit un total de 201 810 actions représentant environ 0,19 % du capital et des droits de vote) sont automatiquement
privées du droit de vote pour une période de deux ans suivant la déclaration de régularisation réalisée par ces actionnaires, intervenue
par courriers reçus par l’Autorité des marchés fi nanciers en date des 29, 31 mai et 3 juin 2024 (déclaration AMF n° 224C0791).
(6) Actionnaire détenant moins de 5 % du capital et des droits de vote aux 31 décembre 2024 et 2023.
(7) Hors détention directe et indirecte de Ronald Sämann et de Patrick Molis (membres du Conseil de Surveillance et actionnaires détenant
directement ou indirectement au moins 5 % du capital). En incluant la détention de Ronald Sämann, de Patrick Molis et de Compagnie
nationale de navigation (société contrôlée par Patrick Molis), les membres du Conseil de Surveillance détiennent 15 372 249 actions soit
14,89 % du capital et 14,73 % des droits de vote exerçables au 31/12/2025.
(8) Hors détention de Ronald Sämann (membre du Conseil de Surveillance et actionnaire détenant au moins 5 % du capital). En incluant la
détention de Ronald Sämann, les membres du Conseil de Surveillance détenaient 5 799 953 actions soit 5,62 % du capital et 5,63 % des droits
de vote exerçables au 31/12/2024.
À la connaissance de la Société, sur la base des déclarations de franchissement de seuil reçues, il n’existait pas d’autres
actionnaires détenant au moins 5 % du capital ou des droits de vote au 31 décembre 2025.
363R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL
6
Renseignements sur le capital social et l’actionnariat
Franchissements de seuils déclarés
au cours del’exercice2025
Par courrier du 9 avril 2025, le concert composé de la
société Compagnie nationale de navigation, Patrick
Molis, son Président, Jade Molis, Agathe Molis, Victoire
Molis et Charles Gravatte a informé la Société avoir
franchi à la hausse, les 7 et 8 avril 2025, les seuils
statutaires de 6 %, 7 %, 8 % et 9 % du capital et des
droits de vote et détenir, au 8 avril 2025, 9,37 % du capital
et 9,18 % des droits de vote de Rubis.
Par le même courrier, la société Compagnie nationale de
navigation a informé la Société avoir franchi à la hausse
de manière autonome les seuils statutaires de 6 %, 7 %,
8 % et 9 % du capital et de 6 %, 7 % et 8 % des droits
de vote et détenir, au 8 avril 2025, 9,06 % du capital et
8,87 % des droits de vote de Rubis.
Ces franchissements de seuils résultent de l’acquisition
par la société Compagnie nationale de navigation de
743 040 actions sur le marché et de 3 384 860 actions
hors marché, et autant de droits de vote, de la Société
pour les besoins et dans le cadre de contrats financiers
à terme que Compagnie nationale de navigation a conclu
avec une banque contrepartie le 8 avril 2025 afin de
financer l’acquisition desdites actions. L’opération donne
lieu à une série de call et de put options avec la banque
contrepartie dont l’expiration est prévue entre le
1
er
novembre 2027 et le 18 septembre 2028.
La société UBS Group AG a déclaré avoir franchi le seuil
de 5 % du capital et des droits de vote :
à la hausse, le 10 avril 2025, et détenir à cette date,
pour le compte de clients et de fonds, 7 449 012 actions
Rubis, soit 7,22 % du capital et des droits de vote ;
à la baisse, le 11 avril 2025, et détenir à cette date, pour
le compte de clients et de fonds, 7 833 actions Rubis,
soit 0,01 % du capital et des droits de vote ;
à la hausse, le 12 mai 2025, et détenir à cette date,
pour le compte de clients et de fonds, 5 207 104 actions
Rubis, soit 5,04 % du capital et des droits de vote ;
à la baisse, le 13 mai 2025, et détenir à cette date, pour
le compte de clients et de fonds, 12 726 actions Rubis,
soit 0,01 % du capital et des droits de vote ;
à la hausse, le 15 mai 2025, et détenir à cette date,
pour le compte de clients et de fonds, 5 204 975 actions
Rubis, soit 5,04 % du capital et des droits de vote ;
à la baisse, le 16 mai 2025, et détenir à cette date, pour
le compte de clients et de fonds, 12 226 actions Rubis,
soit 0,01 % du capital et des droits de vote ;
à la hausse, le 28 mai 2025, et détenir à cette date,
pour le compte de clients et de fonds, 8 321 900 actions
Rubis, soit 8,06 % du capital et des droits de vote ;
à la baisse, le 30 mai 2025, directement et
indirectement par l’intermédiaire des sociétés qu’elle
contrôle, et détenir à cette date 1 900 actions Rubis,
soit 0,002 % du capital et des droits de vote ;
à la hausse, le 11 juin 2025, directement et
indirectement par l’intermédiaire des sociétés qu’elle
contrôle, et détenir à cette date 7 862 975 actions
Rubis, soit 7,62 % du capital et des droits de vote ;
à la baisse, le 12 juin 2025, directement et indirectement
par l’intermédiaire des sociétés qu’elle contrôle, et
détenir à cette date 23 520 actions Rubis, soit 0,02 %
du capital et des droits de vote ;
à la hausse, le 7 août 2025, directement et
indirectement par l’intermédiaire des sociétés qu’elle
contrôle, et détenir à cette date 5 325 020 actions
Rubis, soit 5,15 % du capital et des droits de vote ;
à la baisse, le 26 août 2025, directement et
indirectement par l’intermédiaire des sociétés qu’elle
contrôle et détenir à cette date 17 047 actions Rubis,
soit 0,02 % du capital et des droits de vote ;
à la hausse, le 9 septembre 2025, directement et
indirectement par l’intermédiaire des sociétés qu’elle
contrôle et détenir à cette date 5 369 803 actions
Rubis, soit 5,20 % du capital et des droits de vote ;
à la baisse, le 10 septembre 2025, directement et
indirectement par l’intermédiaire des sociétés qu’elle
contrôle et détenir à cette date 17 047 actions Rubis,
soit 0,02 % du capital et des droits de vote ;
à la hausse, le 12 septembre 2025, directement et
indirectement par l’intermédiaire des sociétés qu’elle
contrôle, et détenir à cette date 5 261 028 actions
Rubis, soit 5,09 % du capital et des droits de vote.
Ces franchissements de seuils résultent de l’acquisition puis
de la cession d’actions hors marché.
Au 12 septembre 2025
Nombre
d’actions
% du capital et
des droits de vote
Détention effective 77 319 0,07 %
Détention par assimilation 5 183 709 5,02 %
TOTAL UBS GROUP AG 5 261 028 5,09 %
364 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL
6
Renseignements sur le capital social et l’actionnariat
Ces franchissements de seuil résultent de la détention de
contrats right of use over shares, right to substitute shares
delivered as collateral, right to recall of lent shares, long call
options, long call spread options et equity swaps.
Ces contrats financiers à terme ont été conclus entre
Compagnie nationale de navigation et UBS Group AG.
La société Plantations des terres rouges a informé la
Société avoir franchi le seuil statutaire de 6 % :
à la hausse, par courrier du 11 avril 2025, et détenir au
7 avril 2025 6 200 047 actions Rubis, soit 6,01 % du
capital et des droits de vote ;
à la baisse, par courrier du 4 août 2025, et détenir au
29 juillet 2025 6 200 047 actions Rubis, soit 5,998 %
du capital et des droits de vote ;
à la hausse, par courrier du 30 décembre 2025, et
détenir au 23 décembre 2025 6 200 047 actions Rubis,
soit 6,008 % du capital et des droits de vote.
La société BlackRock Inc., agissant pour le compte de
fonds et de clients, a déclaré avoir franchi à la hausse, le
21 mars 2025, le seuil de 5 % du capital et des droits de
vote et détenir à cette date 5 354 714 actions Rubis, soit
5,19 % du capital et des droits de vote.
La société BlackRock Inc. a informé la Société avoir
franchi le seuil statutaire de 6 % :
à la hausse, par courrier du 31 octobre 2025, et détenir
au 30 octobre 2025, pour le compte de clients et de
fonds, 6 279 969 actions Rubis, soit 6,08 % du capital
et des droits de vote ;
à la baisse, par courrier du 3 novembre 2025, et détenir
au 31 octobre 2025, pour le compte de clients et de
fonds, 6 116 243 actions Rubis, soit 5,92 % du capital
et des droits de vote ;
à la hausse, par courrier du 23 décembre 2025, et
détenir au 22 décembre 2025, pour le compte de
clients et de fonds, 6 206 859 actions Rubis, soit
6,00 % du capital et des droits de vote ;
à la baisse, par courrier du 29 décembre 2025, et
détenir au 24 décembre 2025, pour le compte de
clients et de fonds, 6 143 623 actions Rubis, soit
5,94 % du capital et des droits de vote ;
à la hausse, par courrier du 31 décembre 2025, et
détenir au 30 décembre 2025, pour le compte de
clients et de fonds, 6 216 642 actions Rubis, soit
6,01 % du capital et des droits de vote ;
à la baisse, par courrier du 2 janvier 2026, et détenir au
31 décembre 2025, pour le compte de clients et de
fonds, 6 163 216 actions Rubis, soit 5,96 % du capital
et des droits de vote.
Franchissements de seuils déclarés
depuis la clôture del’exercice2025
Entre la clôture de l’exercice 2025 et la date de dépôt du
présent Document d’enregistrement universel :
La société BlackRock Inc. a informé la Société avoir
franchi le seuil statutaire de 6 % :
à la hausse, par courrier du 7 janvier 2026, et détenir
au 6 janvier 2026, pour le compte de clients et de
fonds, 6 221 552 actions Rubis, soit 6,03 % du capital
et des droits de vote ;
à la baisse, par courrier du 27 mars 2026, et détenir au
26 mars 2026, pour le compte de clients et de fonds,
6 187 359 actions Rubis, soit 5,99 % du capital et des
droits de vote ;
à la hausse, par courrier du 30 mars 2026, et détenir
au 27 mars 2026, pour le compte de clients et de fonds,
6 268 297 actions Rubis, soit 6,07 % du capital et des
droits de vote.
La société Plantations des terres rouges a informé la
Société, par courrier du 10 avril 2026, avoir franchi à la
baisse le seuil statutaire de 6 % et détenir, au 2 avril 2026,
6 200 047 actions Rubis, soit 5,996 % du capital et des
droits de vote.
Ronald Sämann a déclaré avoir franchi à la baisse, le
17 avril 2026, le seuil de 5 % du capital et des droits de
vote et détenir à cette date 3 671 042 actions Rubis,
soit 3,55 % du capital et des droits de vote.
365R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL
6
Renseignements sur le capital social et l’actionnariat
.. Capital autorisé par les Assemblées Générales
des actionnaires au décembre
Au cours de l’exercice 2025, le Collège de la Gérance disposait des délégations de compétence et des autorisations
financières, accordées par les Assemblées Générales des commanditaires et des commandités du 8 juin 2023, du 11 juin
2024 et du 12 juin 2025 décrites ci-dessous.
ASSEMBLÉES GÉNÉRALES MIXTES DES COMMANDITAIRES ET DES COMMANDITÉS DU 8 JUIN 2023
Résolution
Montant maximal
autorisé Utilisation
Solde disponible
au 31/12/2025
Terme de
l’autorisation
Autorisation de réduire le capital social
par voie d’annulation des actions
autodétenues (15
e
résolution)
10 % du capital au jour de
la décision d’annulation et
par période de 24 mois
1 000 000
actions annulées
Néant
(autorisation ayant
expiré le 8 juin 2025)
8 juin 2025
Augmentation de capital par incorporation
de bénéfi ces, de réserves ou de primes
(1)
(16
e
résolution)
10 000 000 € Néant
Néant
(autorisation ayant
expiré le 12 juin 2025)
8 août 2025
(2)
Augmentation de capital par offre au
public avec maintien du droit préférentiel
de souscription
(1)
(17
e
résolution)
38 000 000 € Néant
Néant
(autorisation ayant
expiré le 12 juin 2025)
8 août 2025
(2)
Augmentation de capital avec maintien
du droit préférentiel de souscription en
cas de souscriptions excédant le nombre
de titres proposés (option
de surallocation) dans le cadre de
la 17
e
résolution
(1)
(18
e
résolution)
15 % de l’émission
initiale résultant
de (et s’imputant sur)
la 17
e
résolution
Néant
Néant
(autorisation ayant
expiré le 12 juin 2025)
8 août 2025
(2)
Augmentation de capital en rémunération
d’apports en nature de titres de capital
ou de valeurs mobilières donnant accès
au capital
(1)
(19
e
résolution)
10 000 000 € Néant
Néant
(autorisation ayant
expiré le 12 juin 2025)
8 août 2025
(2)
Augmentation de capital en cas d’offre
publique d’échange
(1)
(20
e
résolution)
10 000 000 € Néant
Néant
(autorisation ayant
expiré le 12 juin 2025)
8 août 2025
(2)
Plafond global des émissions d’actions
et/ou de valeurs mobilières donnant
accès au capital en vertu des
délégations fi nancières prévues par
les 16
e
à 20
e
résolutions et sous-plafond
pour les augmentations de capital
avec suppression du droit préférentiel
de souscription prévues par les
19
e
et 20
e
résolutions (21
e
résolution)
40 % du capital social
au jour de l’Assemblée
Générale du 8 juin 2023,
dont un sous-plafond
de 10 % du capital
social au jour de l’Assemblée
du 8 juin 2023 pour
les 19
e
et 20
e
résolutions
Néant
Néant
(autorisation ayant
expiré le 12 juin 2025)
8 août 2025
(2)
Augmentation de capital réservée aux
adhérents d’un PEE (22
e
résolution)
700 000 € 699 851,25 €
Néant
(autorisation ayant
expiré le 12 juin 2025)
8 août 2025
(2)
(1) Utilisable exclusivement hors période d’offre publique.
(2) Anticipation du terme au 12 juin 2025 par approbation d’une résolution de même nature par l’Assemblée Générale Mixte du 12 juin 2025.
ASSEMBLÉES GÉNÉRALES ORDINAIRES DES COMMANDITAIRES ET DES COMMANDITÉS DU 11 JUIN 2024
Résolution
Montant maximal
autorisé Utilisation
Solde disponible
au 31/12/2025
Terme de
l’autorisation
Autorisation à
donner à la Gérance
de procéder à un
programme de
rachat d’actions
(1)
(22
e
résolution)
200 000 000 €
et 10 % des actions
composant le capital
social (dont 5 % des
actions en vue de leur
conservation et de
remise en paiement
ou en échange
ultérieure et 1 %
dans le cadre du
contrat de liquidité)
En vue d’une réduction de capital
par annulation des actions rachetées :
1 000 000 actions rachetées pour
24 927 621,78 €
En vue de leur cession à des salariés dans
le cadre d’une opération d’actionnariat salarié :
400 000 actions pour 9 974 839,34 €
En vue de leur conservation et de remise
en paiement ou en échange : néant
Moyens fi gurant au contrat de liquidité au
31 décembre 2024 : 85 679 actions et 259 101 €
Néant
(autorisation ayant
expiré le 12 juin 2025)
11 décembre
2025
(2)
(1) Utilisable exclusivement hors période d’offre publique.
(2) Anticipation du terme au 12 juin 2025 par approbation d’une résolution de même nature par l’Assemblée Générale Mixte du 12 juin 2025.
366 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL
6
Renseignements sur le capital social et l’actionnariat
ASSEMBLÉES GÉNÉRALES MIXTES DES COMMANDITAIRES ET DES COMMANDITÉS DU 12 JUIN 2025
Résolution
Montant maximal
autorisé Utilisation
Solde
disponible
Terme de
l’autorisation
Autorisation à donner à la Gérance
de procéder à un programme de rachat
d’actions
(1)
(22
e
résolution)
200 000 000 €
et 10 % des actions
composant le capital
social
(dont 5 % des
actions en vue
de leur conservation
et de remise en
paiement ou en
échange ultérieure
et 1 % dans le
cadre du contrat
de liquidité)
En vue d’une réduction
de capital par annulation
des actions rachetées :
160 000 actions rachetées
pour 5 143 404,37 €
En vue de leur cession à des
salariés dans le cadre d’une
opération d’actionnariat salarié :
400 000 actions
pour 13 895 108,21 €
(2)
En vue de leur conservation
et de remise en paiement
ou en échange : néant
Moyens fi gurant au contrat de
liquidité au 31 décembre 2025 :
30 965 actions et 1 910 024 €
191 953 834,05 €
au 31/12/2025
(incluant le contrat
de liquidité)
180 961 487,42 €
au 27 février 2026
(hors contrat
de liquidité)
12 décembre
2026
Autorisation de réduire le capital social
par voie d’annulation des actions
autodétenues (23
e
résolution)
10 % du capital au
jour de la décision
d’annulation et par
période de 24 mois
160 000
actions annulées, soit 0,15 %
du capital au jour de la décision
d’annulation
9,85 % du
capital au jour
de la décision
d’annulation
12 juin 2027
Augmentation de capital par
incorporation de bénéfi ces, de réserves
ou de primes
(1)
(24
e
résolution)
10 000 000 € Néant Totalité 12 août 2027
Augmentation de capital par offre au
public avec maintien du droit préférentiel
de souscription
(1)
(25
e
résolution)
38 000 000 € Néant Totalité 12 août 2027
Augmentation de capital avec maintien
du droit préférentiel de souscription
en cas de souscriptions excédant le
nombre de titres proposés (demandes
excédentaires) dans le cadre de
la 25
e
résolution
(1)
(26
e
résolution)
15 % de l’émission
initiale résultant
de (et s’imputant
sur) la 25
e
résolution
Néant Totalité 12 août 2027
Augmentation de capital en
rémunération d’apports en nature
de titres de capital ou de valeurs
mobilières donnant accès au capital
(1)
(27
e
résolution)
10 000 000 € Néant Totalité 12 août 2027
Augmentation de capital en cas d’offre
publique d’échange
(1)
(28
e
résolution)
10 000 000 € Néant Totalité 12 août 2027
Plafond global des émissions d’actions
et/ou de valeurs mobilières donnant
accès au capital en vertu des
délégations fi nancières prévues par
les 24
e
à 28
e
résolutions et sous-plafond
pour les augmentations de capital
avec suppression du droit préférentiel
de souscription prévues par les
27
e
et 28
e
résolutions (29
e
résolution)
40 % du capital
social au jour de
l’Assemblée Générale
du 12 juin 2025, dont
un sous-plafond
de 10 % du capital
social au jour
de l’Assemblée
du 12 juin 2025
pour les 27
e
et 28
e
résolutions
Néant Totalité 12 août 2027
Attribution d’actions de performance
(30
e
résolution)
1 548 496 actions
de performance
(3)
505 200 actions de performance
(plan du 15 juillet 2025)
dont actions de performance
attribuées aux Gérants
de la Société : néant
(4)
1 043 296 actions
de performance
dont actions
de performance
pouvant être
attribuées aux
Gérants de la
Société : 206 723
12 août 2028
Augmentation de capital réservée aux
adhérents d’un PEE (31
e
résolution)
1 000 000 € Néant Totalité 12 août 2027
(1) Utilisable exclusivement hors période d’offre publique.
(2) 400 000 actions rachetées entre le 21 janvier et le 27 février 2026.
(3) 1,50 % du nombre d’actions composant le capital social au jour de l’Assemblée correspondant à 1 548 496 actions de performance incluant un maximum de
206 723 actions de performance (soit 0,20 % du nombre d’actions composant le capital social au jour de l’Assemblée) pouvant être attribuées aux Gérants
non commandités de la Société (ou à certains d’entre eux).
(4) Jean-Christian Bergeron et Marc Jacquot ont reçu respectivement 33 172 et 25 332 actions de performance dans le cadre du plan d’attribution du 15 juillet
2025 antérieurement à leur nomination en qualité de Gérant de Rubis qui a pris effet le 1
er
octobre 2025.
367R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL
6
Renseignements sur le capital social et l’actionnariat
.. Programme de rachat d’actions
Utilisation des autorisations conférées par l’Assemblée Générale Ordinaire
du11juin 2024 et l’Assemblée Générale Mixte du12juin 2025
L’Assemblée Générale Ordinaire du 11 juin 2024 puis
l’Assemblée Générale Mixte du 12 juin 2025 ont autorisé le
Collège de la Gérance à acheter des actions de la Société
dans le cadre de la mise en œuvre d’un programme de
rachat d’actions pour une durée de 18 mois. Le prix maximal
d’achat a été fixé à cinquante (50) euros (hors frais et
commissions) par action, sans que le nombre d’actions
pouvant être acquises ne dépasse 10 % du nombre
d’actions composant le capital social de la Société, en ce
compris un pourcentage maximal de :
5 % du nombre d’actions composant le capital social
acquis en vue de leur conservation et de remise en
paiement ou en échange ultérieure dans le cadre d’une
opération de fusion, de scission ou d’apport ;
1 % du nombre d’actions composant le capital social
racheté dans le cadre du contrat de liquidité.
Le montant maximal des fonds destinés à la réalisation de
ce programme de rachat d’actions a été fixé à deux cents
(200) millions d’euros (hors frais et commissions).
Les objectifs de ce programme sont :
de réduire le capital par voie d’annulation de tout ou
partie des actions ainsi achetées ;
de remettre les actions ainsi achetées lors de l’exercice
de droits attachés à des valeurs mobilières donnant droit,
par remboursement, conversion, échange, présentation
d’un bon ou de toute autre manière, à l’attribution
d’actions de la Société ;
d’attribuer, allouer ou céder les actions ainsi achetées à
des salariés et/ou mandataires sociaux de la Société et/
ou des sociétés qui lui sont liées, conformément à la
réglementation applicable, en particulier dans le cadre
de plans d’options d’achat d’actions, d’attribution
gratuites d’actions ou dans le cadre de tout plan
d’épargne ou plan d’actionnariat, ainsi que toutes
opérations de couverture afférentes à tout dispositif de
rémunération en actions conformément à la
réglementation applicable ;
de permettre l’animation du marché ou la liquidité de
l’action par un prestataire de services d’investissement,
au travers d’un contrat de liquidité sur actions
satisfaisant aux critères d’acceptabilité définis par
l’Autorité des marchés financiers et conforme à une
charte de déontologie reconnue par l’Autorité des
marchés financiers ;
de conserver les actions ainsi achetées et les céder, les
transférer, les remettre en paiement ou les échanger
ultérieurement dans le cadre d’éventuelles opérations de
croissance externe, de fusion, de scission ou d’apport ;
de mettre en œuvre tous autres objectifs et de réaliser
toutes autres opérations conformes à la loi et la
réglementation en vigueur, notamment toute pratique de
marché qui viendrait à être admise par la loi ou la
réglementation applicable ou encore l’Autorité des
marchés financiers.
CONTRAT DE LIQUIDITÉ
Au cours de l’exercice 2025, dans le cadre du contrat de
liquidité :
274 167 actions ont été achetées pour un montant de
7 925 383 euros ;
327 976 actions ont été vendues pour un montant de
9 526 855 euros.
Au titre de ce contrat de liquidité, les moyens suivants
figuraient, au 31 décembre 2025, au compte de liquidité :
30 965 titres Rubis et 1 910 024 euros.
HORS CONTRAT DE LIQUIDITÉ
En vue d’une cession dans le cadre
d’une opération d’actionnariat salarié
Entre le 21 janvier et le 3 février 2025, la Société a racheté
400 000 actions (représentant environ 0,39 % du capital
social au 3 février 2025), à un prix moyen de 24,9371 euros
par action et pour un montant brut de 9 974 839,56 euros,
en vue de les céder à des salariés et/ou des mandataires
sociaux de la Société et/ou des sociétés qui lui sont liées
dans le cadre d’une opération d’actionnariat salarié réservée
aux adhérents à un Plan d’épargne entreprise. Le montant
des frais de négociation s’est élevé à 39 899,36 euros.
399 924 actions sur les 400 000 actions rachetées ont été
cédées au Fonds Commun de Placement Rubis Avenir le
20 mai 2025. Les 76 actions qui n’ont pas été souscrites
dans le cadre de l’opération d’actionnariat salarié 2025 ont
été conservées par la Société en vue de les céder dans le
cadre d’une opération d’actionnariat salarié 2026.
Entre le 21 janvier et le 27 février 2026, la Société a racheté
400 000 actions (représentant environ 0,39 % du capital
social au 27 février 2026), à un prix moyen de 34,7378 euros
par action et pour un montant brut de 13 895 108,21 euros,
en vue de les céder à des salariés et/ou des mandataires
sociaux de la Société et/ou des sociétés qui lui sont liées
dans le cadre d’une opération d’actionnariat salarié réservée
aux adhérents à un Plan d’épargne entreprise. Le montant
des frais de négociation s’est élevé à 72 949,32 euros.
La cession au Fonds Commun de Placement Rubis Avenir
des actions souscrites dans le cadre de l’opération
d’actionnariat salarié 2026 interviendra le 20 mai 2026.
En vue d’une réduction du capital par voie
d’annulation des actions achetées
Entre le 18 et le 28 novembre 2025, la Société a racheté
160 000 actions (représentant environ 0,15 % du capital
social au 28 novembre 2025) en vue de les annuler, à un prix
moyen de 32,3150 euros par action et pour un montant brut
de 5 143 404,37 euros. L’intégralité de ces actions a été
annulée le 19 décembre 2025 (en vertu de la 23
e
résolution
de l’Assemblée Générale Mixte du 12 juin 2025). L’annulation
de ces actions reflète la volonté de la Gérance de contrôler
la dilution impactant le bénéfice par action engendrée par
les émissions d’actions en faveur des collaborateurs du
368 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL
6
Renseignements sur le capital social et l’actionnariat
Groupe (actions de performance, options de souscription
d’actions). Le montant des frais de négociation s’est élevé
à 27 002,88 euros.
À la clôture de l’exercice 2025, la Société ne détenait plus
aucune de ses actions achetées en vue de réduire le capital
social par voie d’annulation de celles-ci.
Toutes les informations relatives à ce programme de rachat
d’actions, notamment les présentations détaillées et
agrégées des transactions, sont disponibles sur le site
internet de la Société (https://www.rubis.fr/investisseurs/
informations-reglementees/).
Autorisation proposée à l’Assemblée Générale du 10juin 2026: descriptif
duprogramme de rachat d’actions
Conformément aux dispositions des articles 241-2 et
suivants du règlement général de l’Autorité des marchés
financiers, le programme de rachat d’actions qui sera soumis
à l’autorisation de l’Assemblée Générale du 10 juin 2026 fait
l’objet du descriptif présenté ci-après.
Les objectifs de ce programme seront :
de réduire le capital par voie d’annulation de tout ou
partie des actions ainsi achetées, cet objectif étant
conditionné à l’adoption de la résolution spécifique
(« Autorisation à donner au Collège de la Gérance à l’effet
de réduire le capital par voie d’annulation des actions
autodétenues par la Société (article L. 22-10-62 du Code
de commerce) ») soumise à l’Assemblée Générale du
10 juin 2026 ou de toute autorisation de même nature
conférée par une Assemblée Générale ultérieure ;
de remettre les actions ainsi achetées lors de l’exercice
de droits attachés à des valeurs mobilières donnant droit,
par remboursement, conversion, échange, présentation
d’un bon ou de toute autre manière, à l’attribution
d’actions de la Société ;
d’attribuer, allouer ou céder les actions ainsi achetées à
des salariés et/ou mandataires sociaux de la Société et/
ou des sociétés qui lui sont liées, conformément à la
réglementation applicable, en particulier dans le cadre
de plans d’options d’achat d’actions, d’attribution
gratuites d’actions ou dans le cadre de tout plan
d’épargne ou plan d’actionnariat, ainsi que toutes
opérations de couverture afférentes à tout dispositif de
rémunération en actions conformément à la
réglementation applicable ;
de permettre l’animation du marché ou la liquidité de
l’action par un prestataire de services d’investissement,
au travers d’un contrat de liquidité sur actions
satisfaisant aux critères d’acceptabilité définis par
l’Autorité des marchés financiers et conforme à une
charte de déontologie reconnue par l’Autorité des
marchés financiers ;
de conserver les actions ainsi achetées et les céder, les
transférer, les remettre en paiement ou les échanger
ultérieurement dans le cadre d’éventuelles opérations de
croissance externe, de fusion, de scission ou d’apport ;
de mettre en œuvre tous autres objectifs et de réaliser
toutes autres opérations conformes à la loi et la
réglementation en vigueur, notamment toute pratique de
marché qui viendrait à être admise par la loi ou la
réglementation applicable ou encore l’Autorité des
marchés financiers.
Les opérations d’achat et de cession, d’échange ou de
transfert pourront intervenir à tout moment, sauf en période
d’offre publique portant sur les actions de la Société, dans
le respect de la réglementation applicable.
Les opérations pourront être réalisées par tous moyens
compatibles avec la loi et la réglementation en vigueur, y
compris par acquisition dans le cadre de transactions
négociées.
Le montant maximal des fonds destinés à la réalisation du
programme de rachat d’actions sera de deux cents vingt-
cinq (225) millions d’euros (hors frais et commissions), dans
le respect de la réglementation applicable.
Le prix maximal d’achat sera fixé à cinquante-cinq (55)
euros (hors frais et commissions) par action.
En cas d’augmentation de capital par incorporation au
capital de primes, réserves, bénéfices ou autres sous forme
d’attribution d’actions gratuites, pendant la durée de validité
du programme de rachat, ainsi qu’en cas de division ou de
regroupement des actions, le Collège de la Gérance aura le
pouvoir d’ajuster s’il y a lieu le prix unitaire maximal visé
ci-dessus afin de tenir compte de l’incidence de ces
opérations sur la valeur de l’action.
Les achats d’actions de la Société pourront porter sur un
nombre d’actions tel que :
les actions achetées par ou pour le compte de la Société
pendant la durée du programme de rachat ne
dépasseront pas 10 % des actions composant son
capital social, étant précisé que :
le nombre d’actions acquises par la Société en vue de
leur conservation et de remise en paiement ou en
échange ultérieure dans le cadre d’une opération de
fusion, de scission ou d’apport est limité à 5 % des
actions composant son capital social conformément
aux dispositions légales, et
pour celles rachetées dans le cadre du contrat de
liquidité, s’applique un pourcentage maximal de 1 %
des actions composant le capital de la Société,
sachant que le nombre d’actions pris en compte pour
le calcul de cette dernière limite de 1 % correspond au
nombre d’actions achetées déduction faite du nombre
d’actions revendues pendant la durée de validité du
programme de rachat dans les conditions définies par
le règlement général de l’Autorité des marchés
financiers, sachant que les limites en pourcentage ci-
dessus s’apprécieront au moment des rachats et
s’appliqueront à un capital ajusté en fonction des
opérations qui pourront l’affecter postérieurement à
l’Assemblée Générale du 10 juin 2026 ;
le nombre d’actions que la Société détiendra, directement
ou indirectement, à quelque moment que ce soit ne
dépassera pas 10 % des actions composant son capital.
Le programme sur lequel porte le présent descriptif sera
valable pour une durée de 18 mois sous réserve et à compter
de son autorisation par l’Assemblée Générale du 10 juin
2026, soit jusqu’au 10 décembre 2027.
369R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL
6
Renseignements sur le capital social et l’actionnariat
.. Capital potentiel au décembre
Les valeurs mobilières susceptibles de donner accès au
capital social sont les suivantes :
actions de performance dont la période d’acquisition est
en cours ;
options de souscription d’actions non encore exercées.
Il n’existait aucun autre titre pouvant donner accès au
capital au 31 décembre 2025.
Les valeurs mobilières susceptibles de donner accès au
capital social se répartissaient au 31 décembre 2025
comme suit :
29 830 options de souscription d’actions du plan du
6 novembre 2020 susceptibles d’être exercées jusqu’au
6 mars 2034 au soir ;
2 806 options de souscription d’actions du plan du 1
er
avril
2021 susceptibles d’être exercées jusqu’au 31 mars 2034
au soir ;
386 078 actions de performance du plan du 20 juillet
2022 dont la période d’acquisition était en cours ;
505 200 actions de performance du plan du 15 juillet
2025 dont la période d’acquisition était en cours.
Si tous ces titres donnant accès au capital avaient été émis
au 31 décembre 2025, le nombre d’actions ordinaires de la
Société aurait été augmenté de 923 914 actions ordinaires
(représentant environ 0,90 % du capital social).
En conséquence, au 31 décembre 2025, un actionnaire
détenant 1 % du capital sur une base non diluée détenait
0,99 % du capital sur une base diluée.
Un état détaillé des plans d’actions de performance,
d’options de souscription d’actions et d’actions de
préférence en cours figure en section 6.5.5 du présent
document.
.. Tableau d’évolution du capital au cours
des cinq derniers exercices
Date Opération
Montant de
l’augmentation/
(de la réduction)
de capital
Nombre de
titres créés/
(annulés)
Capital à l’issue
de l’opération
Actions
composant le capital
2021
02/03 Actions de préférence 431,25 € 345 129 538 777,50 €
103 625 489 actions ordinaires
5 533 actions de préférence
05/03 Actions de préférence 1 446,25 € 1 157 129 540 223,75 €
103 625 489 actions ordinaires
6 690 actions de préférence
19/05 Épargne salariale 332 032,50 € 265 626 129 872 256,25 €
103 891 115 actions ordinaires
6 690 actions de préférence
31/05
Annulation des actions rachetées
dans le cadre du programme
de rachat d’actions
(3 292 603,75) € (2 634 083) 126 579 652,50 €
101 257 032 actions ordinaires
6 690 actions de préférence
08/07 Paiement du dividende en actions 3 392 697,50 € 2 714 158 129 972 350,00 €
103 971 190 actions ordinaires
6 690 actions de préférence
15/10
Annulation des actions rachetées
dans le cadre du programme
de rachat d’actions
(1 875 000,00) € (1 500 000) 128 097 350,00 €
102 471 190 actions ordinaires
6 690 actions de préférence
19/10 Actions de préférence 175,00 € 140 128 097 525,00 €
102 471 190 actions ordinaires
6 830 actions de préférence
31/12
Conversion d’actions de préférence
en actions ordinaires
79 875 € 63 900
102 535 090 actions ordinaires
6 191 actions de préférence
Radiation des actions de préférence
converties en actions ordinaires
(798,75) € (639) 128 176 601,25 €
370 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL
6
Renseignements sur le capital social et l’actionnariat
Date Opération
Montant de
l’augmentation/
(de la réduction)
de capital
Nombre de
titres créés/
(annulés)
Capital à l’issue
de l’opération
Actions
composant le capital
2022
11/01
Conversion d’actions de préférence
en actions ordinaires
308 625 € 246 900
102 781 990 actions ordinaires
3 722 actions de préférence
Radiation des actions de préférence
converties en actions ordinaires
(3 086,25) € (2 469) 128 482 140,00 €
14/03 Actions de préférence 282,50 € 226 128 482 422,50 €
102 781 990 actions ordinaires
3 948 actions de préférence
09/05
Annulation des actions de
préférence rachetées par la Société
(4 292,50) € (3 434) 128 478 130,00 €
102 781 990 actions ordinaires
514 actions de préférence
19/05 Épargne salariale 214 470 € 171 576 128 692 600,00 €
102 953 566 actions ordinaires
514 actions de préférence
13/09
Annulation des actions de
préférence rachetées par la Société
(467,50) € (374) 128 692 132,50 €
102 953 566 actions ordinaires
140 actions de préférence
29/11
Annulation des actions de
préférence rachetées par la Société
(175) € (140) 128 691 957,50 €
102 953 566 actions ordinaires
0 action de préférence
2023
09/01 Actions de préférence 77,50 € 62 128 692 035,00 €
102 953 566 actions ordinaires
62 actions de préférence
14/02
Annulation des actions de
préférence rachetées par la Société
(77,50) € (62) 128 691 957,50 €
102 953 566 actions ordinaires
0 action de préférence
23/05 Épargne salariale 302 007,50 € 241 606 128 993 965,00 €
103 195 172 actions ordinaires
0 action de préférence
2024
07/03 Actions de performance 474 147,50 € 379 318 129 468 112,50 € 103 574 490 actions ordinaires
02/04 Actions de performance 27 195,00 € 21 756 129 495 307,50 € 103 596 246 actions ordinaires
24/05 Épargne salariale 699 851,25 € 559 881 130 195 158,75 € 104 156 127 actions ordinaires
06/06 Options de souscription d’actions 2 493,75 € 1 995 130 197 652,50 € 104 158 122 actions ordinaires
12/11
Annulation des actions rachetées
dans le cadre du programme
de rachat d’actions
(1 250 000,00) € (1 000 000) 128 947 652,50 € 103 158 122 actions ordinaires
16/12 Actions de performance 57 661,25 € 46 129 129 005 313,75 € 103 204 251 actions ordinaires
2025
14/03 Actions de performance 36 037,50 € 28 830 129 041 351,25 € 103 233 081 actions ordinaires
21/07 Actions de performance 160 865,00 € 128 692 129 202 216,25 € 103 361 773 actions ordinaires
19/12
Annulation des actions rachetées
dans le cadre du programme
de rachat d’actions
(200 000,00) € (160 000) 129 002 216,25 € 103 201 773 actions ordinaires
31/12 Options de souscription d’actions 12 505,00 € 10 004 129 014 721,25 € 103 211 777 actions ordinaires
3112 ÉTAT DU CAPITAL 129 014 721,25 €
103 211 777
ACTIONS ORDINAIRES
.. Éléments complémentaires
Absence de convention prévoyant des conditions
préférentielles de cession ou d’acquisition d’actions
susceptible d’être transmise à l’Autorité des marchés
financiers.
Absence de nantissement d’actions de l’émetteur
détenues au nominatif pur.
Aucune offre publique d’achat ou d’échange et aucune
garantie de cours effectuée par des tiers sur les actions
de la Société.
Aucune offre publique d’échange effectuée par Rubis sur
les actions d’une autre société.
371R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL
6
Dividendes
6.3 Dividendes
.. Dividende versé aux associés commanditaires
(ou actionnaires)
La Société poursuit une politique stable en matière de
dividende, avec un taux de distribution de l’ordre de 60 %
à 75 % prenant en considération la génération de cash-flow
libre du Groupe.
Ainsi, la Société proposera à l’Assemblée Générale 2026 un
dividende ordinaire de 2,07 euros par action ordinaire, soit
une progression d’environ 2 % par rapport au dividende
ordinaire versé au titre de l’exercice 2024 (2,03 euros par
action ordinaire).
DIVIDENDES VERSÉS AUX ACTIONNAIRES AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES
Date de
l’Assemblée Générale
Exercice
concerné Nombre d’actions concernées
Dividende
net distribué
(en euros)
Total des sommes
nettes distribuées
(en euros)
12/06/2025 2024
103 074 074 actions ordinaires 0,75* 77 305 555
103 169 880 actions ordinaires 2,03 209 434 856
11/06/2024 2023 103 524 854 actions ordinaires 1,98 204 979 211
08/06/2023 2022 102 876 685 actions ordinaires 1,92 197 523 235
09/06/2022 2021
102 720 441 actions ordinaires 1,86 191 060 020
514 actions de préférence 0,93 478
10/06/2021 2020
100 950 230 actions ordinaires 1,80 181 710 414
5 188 actions de préférence 0,90 4 669
* Acompte sur dividende de 0,75 euro par action lié à la cession de la participation de Rubis SCA dans la société Rubis Terminal et mis en paiement à titre
exceptionnel le 8 novembre 2024. Cet acompte sur dividende s’ajoute au montant du dividende ordinaire annuel (2,03 euros) versé dans le cadre de la politique
de distribution de la Société, soit un dividende total de 2,78 euros par action ordinaire au titre de l’exercice 2024.
Les dividendes non réclamés dans un délai de cinq ans à compter de la date de leur mise en paiement sont prescrits et
versés au Trésor public.
.. Dividende versé aux associés commandités
En raison de la responsabilité indéfinie et solidaire attachée
au statut d’associé commandité, les associés commandités
ont droit à un dividende statutaire qui résulte de l’application
de la formule fixée à l’article 56 des statuts.
La Performance Boursière Globale (« PBG ») est calculée
entre l’année N (l’« Exercice Considéré ») et l’année faisant
ressortir le cours de l’action Rubis le plus élevé parmi les trois
années précédentes N-1, N-2 et N-3 (le « Cours de
Référence »).
La PBG est l’évolution de la capitalisation boursière,
augmentée des dividendes distribués aux associés
commanditaires et des droits détachés cumulés, entre
l’année du Cours de Référence et l’année N.
L’évolution de la capitalisation boursière est égale au produit
de la différence entre (i) la moyenne des cours d’ouverture
des 20 dernières séances de bourse de l’Exercice Considéré
et (ii) la plus élevée des moyennes des cours d’ouverture des
20 dernières séances de bourse de chacun des trois
exercices précédant l’Exercice Considéré (le « Cours de
Référence »), par le nombre d’actions en circulation à la
clôture de l’Exercice Considéré. Ce nombre d’actions est
diminué du nombre d’actions autodétenues en vue de leur
annulation et des actions nouvelles créées depuis la clôture
de l’exercice du Cours de Référence (hors actions attribuées
gratuitement en raison d’une augmentation de capital par
incorporation de réserves, bénéfices ou primes d’émission
donnant lieu à ajustements).
À la somme positive ou négative correspondant à l’évolution
de la capitalisation boursière sont ajoutés le(s) montant(s)
de tous dividende(s) et acompte(s) sur dividendes,
cumulé(s), versé(s) par Rubis à ses associés commanditaires
372 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL
6
Dividendes
entre l’exercice au cours duquel a été déterminé le Cours de
Référence et la clôture de l’Exercice Considéré, ainsi que les
sommes correspondant à la valeur de tous droits détachés
des actions et à la valeur de tous titres attribués
gratuitement aux actionnaires autres que des actions de
la Société au cours de cette même période.
Lorsqu’ils sont cotés en bourse, la valeur des droits détachés
des actions et la valeur de tous titres attribués gratuitement
aux actionnaires correspondent à la moyenne des cours
d’ouverture des premiers jours de cotation, dans la limite de
10 jours.
Lorsque cette PBG est positive, le dividende versé aux
associés commandités est égal à 3 % de ce montant dans
la limite de 10 % du résultat net part du Groupe et du
bénéfice distribuable.
La moitié de ce dividende est bloquée en actions Rubis par
les associés commandités pendant trois ans.
Les associés commandités se répartissent le dividende
conformément aux dispositions du Pacte d’associés de 1997.
Au titre de 2025, l’application de la formule, telle que définie
à l’article 56 des statuts, fait ressortir une PBG positive de
l’action Rubis (1 478 956 862,05 euros) ouvrant droit à un
dividende à verser aux associés commandités égal à 3 %
de la PBG dans la limite de 10 % du résultat net part du
Groupe (308 842 000 euros), soit un dividende à verser aux
associés commandités s’élevant à 30 884 200 euros.
Au titre de 2024, l’application de la formule avait ouvert droit
à un dividende à verser aux associés commandités s’élevant
à 11 278 793,27 euros.
Au titre des exercices 2020 à 2023, l’application de la
formule n’avait ouvert droit à aucun dividende pour les
associés commandités.
373R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL
6
Actionnariat salarié
6.4 Actionnariat salarié
Au 31 décembre 2025, les salariés du Groupe détenaient 2,36 % du capital et des droits de vote de Rubis par l’intermédiaire
du Fonds Commun de Placement Rubis Avenir. Depuis sa mise en place en 2002, Rubis a lancé chaque année une opération
d’actionnariat salarié réservée aux salariés et/ou aux mandataires sociaux des sociétés éligibles (sociétés ayant leur siège
sur le territoire français). Toutes ces opérations ont remporté une large adhésion de la part des salariés du Groupe.
.. Opération d’actionnariat salarié : Rubis Avenir
Le 2 janvier 2025, le Collège de la Gérance a procédé à une
opération d’actionnariat salarié par voie de cession d’actions
autodétenues par la Société au profit des salariés adhérents
à un Plan d’épargne entreprise des sociétés du Groupe
ayant leur siège sur le territoire français.
L’opération portait sur un nombre maximal de
400 000 actions existantes préalablement rachetées par
la Société dans le cadre du programme de rachat d’actions
autorisé par l’Assemblée Générale Ordinaire du 11 juin 2024
(22
e
résolution).
En conformité avec l’article L. 3332-19 du Code du travail,
le prix de souscription a été fixé à 75 % de la moyenne des
premiers cours cotés aux 20 séances de bourse précédant
la réunion du 2 janvier 2025. Cette moyenne s’élève à
22,867 euros, donnant un prix de souscription de 17,15 euros.
À l’issue de cette opération, 399 924 actions ont été
souscrites par l’intermédiaire du Fonds Commun de
Placement Rubis Avenir 2025 pour un versement global de
6 858 696,60 euros, soit 99,98 % des actions proposées
dans le cadre de l’offre. Le taux de souscription par les
salariés du Groupe est ressorti à 60,82 %.
Les fonds, investis en actions Rubis par l’intermédiaire du
Fonds Commun de Placement Rubis Avenir, seront
disponibles à l’issue d’une période de blocage de cinq ans
sauf en cas de déblocage anticipé prévu à l’article R. 3324-22
du Code du travail.
Une nouvelle opération d’actionnariat salarié par voie de
cession d’actions autodétenues par la Société a été décidée
par le Collège de la Gérance le 6 janvier 2026. L’opération
porte sur un maximum de 400 076 actions correspondant
à 400 000 actions préalablement rachetées par la Société
dans le cadre du programme de rachat d’actions autorisé
par l’Assemblée Générale Mixte du 12 juin 2025
(22
e
résolution) auxquelles s’ajoutent les 76 actions qui n’ont
pas été souscrites lors de l’opération d’actionnariat salarié
Rubis Avenir 2025. Cette opération est en cours à la date
de dépôt du présent document.
.. Tableau de synthèse des opérations d’actionnariat
salarié
Le tableau ci-après présente les caractéristiques des trois dernières opérations d’actionnariat salarié réalisées par la Société.
2025 2024 2023
Nombre de salariés éligibles 1 054 1 254 1 073
Type d’opération
Cession d’actions
autodétenues
Cession d’actions
autodétenues
Augmentation
de capital
Nombre de souscriptions 641 826 517
Taux de souscription 60,82 % 65,95 % 48,18 %
Prix de souscription
(en euros) 17,15 15,71 17,04
Nombre total d’actions souscrites 399 924 559 881 241 606
374 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL
6
Actions de performance, options de souscription d’actions et actions de préférence
6.5 Actions de performance, options de
souscription d’actions et actions de préférence
Conformément aux dispositions des articles L. 225-184 et L. 225-197-4 du Code de commerce, cette section constitue le
rapport spécial de la Gérance sur les actions de performance, les options de souscription d’actions et les actions de
préférence.
.. Politique d’attribution
La Société met en place des plans d’actions de performance
afin de motiver et de fidéliser les cadres à haut potentiel et
les dirigeants du Groupe qu’elle souhaite maintenir
durablement dans les effectifs pour assurer sa croissance
future et afin d’attirer de nouvelles compétences. Ces plans
permettent également à la Société d’assurer l’alignement
sur le long terme des intérêts des bénéficiaires avec ceux
des actionnaires.
La politique de rémunération applicable à Jean-Christian
Bergeron et Marc Jacquot, qui ont rejoint le Collège de la
Gérance le 1
er
octobre 2025, prévoit une attribution annuelle
d’actions soumises à conditions de performance. Les autres
Gérants et les associés commandités de la Société ne
bénéficient d’aucun plan.
Conformément aux recommandations du code Afep-
Medef, tous les plans émis par la Société sont intégralement
soumis à des conditions de performance et à une condition
de présence des bénéficiaires dans les effectifs du Groupe.
Cette dernière s’apprécie au jour de l’acquisition des actions
de performance.
Les principales caractéristiques de ces plans d’actions de
performance, et en particulier les conditions de performance
auxquelles ils sont intégralement soumis, figurent en
section 6.5.5 du présent document.
Jusqu’en 2021, la Société a également mis en place des
plans d’options de souscription d’actions (dont deux sont
actuellement en cours d’exercice) et, jusqu’en 2019, des plans
d’actions de préférence (dont l’historique figure en
section 6.5.5 du présent document).
.. Actions de performance
Plans en cours
PLAN MIS EN PLACE EN
Le 15 juillet 2025, un plan d’actions de performance portant
sur 505 200 actions a été mis en place en vertu de
l’autorisation accordée par l’Assemblée Générale du 12 juin
2025. Il a bénéficié à 83 collaborateurs.
L’acquisition des actions de performance est subordonnée
à la présence du bénéficiaire dans les effectifs du Groupe
aux dates d’acquisition, ainsi qu’à la réalisation des
conditions de performance, appréciées sur trois ans.
Dans le cadre de la mise en place de ce plan, le Collège de
la Gérance a souhaité :
rééquilibrer le poids des conditions financières, en
augmentant celui de la condition de marché relative
(taux de rendement global de l’action Rubis (Total
Shareholder Return ou TSR) comparé au TSR du SBF 120)
(40 % contre 25 % dans le dernier plan mis en place le
20 juillet 2022), afin de renforcer l’alignement des intérêts
des bénéficiaires et des actionnaires sur le long terme ;
renforcer l’exigence et la granularité de la condition
fondée sur le TSR par rapport à la pratique passée avec
un niveau de performance minimal (égal à la performance
de l’indice) ouvrant droit à une rémunération limitée, une
échelle d’acquisition linéaire incitative et une
rémunération maximale pour une surperformance de
l’indice ;
remplacer la condition de performance fondée sur le
résultat brut d’exploitation Groupe (« RBE », retenu dans
le plan du 20 juillet 2022) par une condition de valeur
ajoutée interne et comptable (le résultat opérationnel
courant Groupe ou « ROC »), considérant que ce dernier
constitue un meilleur indicateur de performance à long
terme que le RBE. Le ROC prend en effet en considération
les amortissements et dépréciations qui reflètent l’usure
des actifs et les investissements nécessaires pour
maintenir la capacité de production de l’entreprise. Ainsi,
à la différence du RBE, il mesure la rentabilité
opérationnelle après prise en compte des coûts liés aux
actifs nécessaires à l’exploitation ;
375R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL
6
Actions de performance, options de souscription d’actions et actions de préférence
réduire le poids des conditions de performance extra-
financières (20 % contre 25 % dans le plan du 20 juillet
2022) afin de tenir compte des attentes exprimées par
des investisseurs, notamment lors des roadshows
gouvernance menés par le Président du Conseil de
Surveillance en 2024, et de s’aligner avec les pratiques
du marché ;
engager le Groupe, dans le cadre de sa politique de
gestion des enjeux environnementaux de ses opérations,
dans une démarche proactive de réduction de son impact
sur la biodiversité des sites sous son contrôle
opérationnel. À ce titre, le Collège de la Gérance a intégré
un objectif relatif à la réalisation de diagnostics
biodiversité des sites situés à proximité de zones
sensibles et un objectif de mise en œuvre des plans de
gestion adéquats, en ligne avec les objectifs fixés dans
la nouvelle feuille de route durabilité Think Tomorrow 2030.
Conditions attachées au plan du 15juillet 2025
Conditions de nature financière (à hauteur de 80 % de
l’attribution totale) :
évolution du taux de rendement global de l’action
Rubis (Total Shareholder Return ou TSR) comparée à
l’évolution du taux de rendement global du
SBF 120 (condition portant sur 40 % du nombre total
d’actions de performance attribuées).
L’évolution du TSR de l’action Rubis correspond à
l’évolution du cours de bourse augmentée des
dividendes distribués et des droits détachés sur la
période considérée.
Pour acquérir la totalité des actions de performance
soumises à cette condition, l’évolution du TSR de
l’action Rubis devra être supérieure de plus de deux
points de pourcentage à l’évolution du TSR du SBF 120
sur trois ans, de date à date (i.e., entre la date de mise
en place du plan (soit le 15 juillet 2025) et la date de
fin de la période d’acquisition (soit le 15 juillet 2028)).
Le taux d’acquisition des actions de performance
soumises à cette condition sera compris entre 50 %
et 100 % et sera calculé de manière linéaire si
l’évolution du TSR de l’action Rubis est supérieure à
l’évolution du SBF 120 sans lui être supérieure de plus
de deux points de pourcentage.
50 % des actions de performance soumises à cette
condition seront acquises si l’évolution du TSR de
l’action Rubis est égale à l’évolution du SBF 120.
La condition de performance ne sera pas remplie et
aucune action de performance soumise à cette
condition ne sera acquise si l’évolution du TSR de
l’action Rubis est strictement inférieure à celle du
SBF 120 ;
taux de croissance du résultat opérationnel courant
(ROC) consolidé du Groupe (hors IFRS 2) (condition
portant sur 40 % du nombre total d’actions de
performance attribuées).
Pour acquérir la totalité des actions de performance
soumises à cette condition, le taux de croissance du
ROC consolidé du Groupe calculé entre les exercices
clos le 31 décembre 2025 et le 31 décembre 2028
devra être supérieur sur l’ensemble de cette période à
13 %.
Un taux d’acquisition linéaire sera appliqué au nombre
d’actions initialement attribué si le taux de croissance
du ROC consolidé du Groupe est compris entre 11 %
et 13 %.
Si ce taux de croissance est inférieur ou égal à 11 %,
la condition de performance ne sera pas remplie et
aucune action de performance soumise à cette
condition ne sera acquise.
Conditions de nature extra-financière (à hauteur de
20 % de l’attribution totale) :
réalisation d’études d’impact biodiversité sur 100 %
des sites industriels et parcs solaires situés à
proximité de zones sensibles d’ici le 31 décembre
2028 (condition portant sur 10 % du nombre total
d’actions de performance attribuées).
Pour acquérir la totalité des actions de performance
soumises à cette condition, les études d’impact
biodiversité doivent avoir été réalisées sur 100 % des
sites industriels et parcs solaires situés à proximité de
zones sensibles (« Sites Concernés »).
Les Sites Concernés sont les sites du Groupe (hors
stations-service) identifiés comme étant à moins de
500 mètres d’une Key Biodiversity Area ou de zones
protégées (base de données IBAT) et dont la liste a
été arrêtée le 11 juillet 2025 sur la base d’une analyse
réalisée en mai 2025.
Le taux d’acquisition des actions de performance
soumises à cette condition sera compris entre 20 %
et 100 % et sera calculé de manière linéaire si plus de
80 % des Sites Concernés ont fait l’objet d’une étude
d’impact biodiversité sans qu’une telle étude ait été
effectuée sur 100 % des Sites Concernés.
20 % des actions de performance soumises à cette
condition seront acquises si une étude d’impact
biodiversité a été réalisée sur 80 % des Sites
Concernés.
La condition de performance ne sera pas remplie et
aucune action de performance soumise à cette
condition ne sera acquise si moins de 80 % des Sites
Concernés ont fait l’objet d’une étude d’impact
biodiversité ;
mise en place de mesures appropriées identifiées
pour au moins 50 % des Sites Concernés d’ici le
31 décembre 2028 (condition portant sur 10 % du
nombre total d’actions de performance attribuées).
Pour acquérir la totalité des actions de performance
soumises à cette condition, des mesures appropriées
identifiées à la suite de la réalisation des études
d’impact biodiversité devront avoir été mises en
œuvre, au plus tard le 31 décembre 2028, pour au
moins 50 % des Sites Concernés.
Les mesures appropriées ainsi visées sont les mesures
classées comme étant de priorité forte dans les lignes
directrices du Groupe et étant techniquement et
économiquement faisables.
À défaut, la condition de performance ne sera pas
remplie et aucune action de performance soumise à
cette condition ne sera acquise.
376 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL
6
Actions de performance, options de souscription d’actions et actions de préférence
PLANS MIS EN PLACE ANTÉRIEUREMENT À
Plan mis en place en vertu de l’autorisation
accordée par l’Assemblée Générale du 9 juin
2022 (plan du 20 juillet 2022)
Le 20 juillet 2022, un plan d’actions de performance portant
sur 514 770 actions a été mis en place en vertu de
l’autorisation accordée par l’Assemblée Générale du 9 juin
2022. Il a bénéficié à 15 collaborateurs.
À l’issue de la période d’acquisition minimale de trois ans,
le Collège de la Gérance a constaté :
lors de sa réunion du 21 juillet 2025, la réalisation de la
condition de performance liée à l’évolution du taux de
rendement global de l’action Rubis. 25 % des actions de
performance attribuées, soit 128 692 actions de
performance, ont ainsi été acquises par les bénéficiaires ;
lors de sa réunion du 24 mars 2026, la réalisation partielle
de la condition de performance liée au taux de croissance
du résultat brut d’exploitation consolidé du Groupe
(10,65 %, entraînant un taux d’acquisition de 28,23 %) et
la réalisation de la condition liée à la contribution au
développement local par la mise en œuvre d’actions
sociétales (action sociétale mise en œuvre par 100 %
des business units du Groupe entraînant un taux
d’acquisition de 10 %). 38,23 % des actions de
performance attribuées soit 196 798 actions de
performance, ont ainsi été acquises par les bénéficiaires.
189 280 actions de performance n’ont pas été acquises
en raison de la non-réalisation partielle de la condition
de performance liée au taux de croissance du résultat
brut d’exploitation consolidé du Groupe (21,77 %) et de
la non-réalisation de la condition de performance liée au
renforcement de la mixité au sein des instances
dirigeantes de Rubis et de l’ensemble des business units
du Groupe (taux moyen de femmes dans les Comités de
Direction (15 %)). Le taux d’acquisition total des actions
de performance du plan du 20 juillet 2022 s’élève à
63,23 %.
Conditions attachées au plan du 20juillet 2022
L’acquisition des actions de performance est subordonnée
à la présence du bénéficiaire dans les effectifs du Groupe
aux dates d’acquisition, ainsi qu’à la réalisation des
conditions de performance, appréciées sur trois ans, ci-
dessous :
conditions de nature financière (à hauteur de 75 % de
l’attribution totale) :
évolution du taux de rendement global de l’action
Rubis (Total Shareholder Return ou TSR) comparée à
l’évolution du taux de rendement global du
SBF 120 (condition portant sur 25 % du nombre total
d’actions de performance attribuées).
L’évolution du TSR de l’action Rubis correspond à
l’évolution du cours de bourse augmentée des
dividendes distribués et des droits détachés sur la
période considérée.
Pour acquérir la totalité des actions de performance
soumises à cette condition, l’évolution du TSR de
l’action Rubis devra être supérieure à l’évolution du TSR
du SBF 120 sur trois ans, de date à date (i.e., entre la
date de mise en place du plan (soit le 20 juillet 2022)
et la date de fin de la période d’acquisition (soit le
20 juillet 2025)).
À défaut, la condition de performance ne sera pas
remplie et aucune action de performance soumise à
cette condition ne sera acquise,
taux de croissance du résultat brut d’exploitation
consolidé du Groupe (condition portant sur 50 % du
nombre total d’actions de performance attribuées).
Pour acquérir la totalité des actions de performance
soumises à cette condition, le taux de croissance du
résultat brut d’exploitation consolidé du Groupe
calculé entre les exercices clos le 31 décembre 2022
et le 31 décembre 2025 devra être supérieur ou égal
sur l’ensemble de cette période à 15 %.
Toutefois, un taux d’acquisition linéaire sera appliqué
au nombre d’actions initialement attribué si le taux de
croissance du résultat brut d’exploitation consolidé du
Groupe est compris entre 5 % et 15 %. Si ce taux de
croissance est inférieur ou égal à 5 %, la condition de
performance ne sera pas remplie et aucune action de
performance soumise à cette condition ne sera
acquise.
Le Collège de la Gérance a souhaité mobiliser les
efforts des dirigeants des filiales et des cadres à haut
potentiel sur la performance opérationnelle (avant
application de la stratégie financière) et, par
conséquent, sur la croissance des bénéfices. C’est
pourquoi il a retenu cette condition de performance
et y a attaché un poids significatif ;
conditions de nature extra-financière (à hauteur de
25 % de l’attribution totale).
Ce plan ayant été mis en place postérieurement à la
publication, en juin 2022, par la Société du suivi des
objectifs de sa feuille de route RSE, il est soumis aux
conditions extra-financières, sélectionnées au regard des
enjeux stratégiques et des objectifs figurant dans ce
suivi, suivantes :
renforcement de la mixité au sein des instances
dirigeantes du Groupe (hors JV Rubis Terminal)
(condition portant sur 15 % du nombre total d’actions
de performance attribuées).
Pour acquérir la totalité des actions de performance
soumises à cette condition, le taux moyen de femmes
dans les Comités de Direction de Rubis et de
l’ensemble des business units du Groupe (incluant les
entités Photosol mais hors JV Rubis Terminal), à
périmètre constant, devra être supérieur ou égal à
30 % au 31 décembre 2025.
À défaut, la condition de performance ne sera pas
remplie et aucune action de performance soumise à
cette condition ne sera acquise.
Cette condition est particulièrement exigeante
puisque plus stricte que l’objectif de même nature
figurant dans la feuille de route RSE lors de sa première
publication. Cette condition couvre en effet un
périmètre élargi incluant les entités Photosol,
377R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL
6
Actions de performance, options de souscription d’actions et actions de préférence
contribution au développement local par la mise en
œuvre d’actions sociétales dans 100 % des business
units du Groupe (hors JV Rubis Terminal) (condition
portant sur 10 % du nombre total d’actions de
performance attribuées).
Pour acquérir la totalité des actions de performance
soumises à cette condition, 100 % des business units
du Groupe (incluant les entités Photosol mais hors JV
Rubis Terminal), à périmètre constant, devront avoir
mis en œuvre, au plus tard le 31 décembre 2025, une
action sociétale répondant à un besoin local en lien
avec l’un des trois axes suivants : l’éducation, la santé
et la transition énergétique.
À défaut, la condition de performance ne sera pas
remplie et aucune action de performance soumise à
cette condition ne sera acquise.
Plan mis en place en vertu de l’autorisation
accordée par l’Assemblée Générale
du 10 juin 2021 (plan du 13 décembre 2021)
Le 13 décembre 2021, un plan d’actions de performance
portant sur 160 072 actions a été mis en place en vertu de
l’autorisation accordée par l’Assemblée Générale Mixte du
10 juin 2021. Il a bénéficié à 13 collaborateurs. Sur les
160 072 actions de performance attribuées, 44 749 actions
de performance ont été annulées en raison de la sortie de
trois bénéficiaires des effectifs du Groupe.
À l’issue de la période d’acquisition minimale de trois ans,
le Collège de la Gérance a constaté :
lors de sa réunion du 16 décembre 2024, la réalisation de
la condition de performance liée à l’évolution du taux de
rendement global de l’action Rubis. 40 % des actions de
performance attribuées et non annulées, soit
46 129 actions de performance, ont ainsi été acquises
par les bénéficiaires ;
lors de sa réunion du 14 mars 2025, la réalisation partielle
de la condition de performance liée au taux de croissance
du résultat net part du Groupe (16 %, entraînant un taux
d’acquisition de 20 %) et la réalisation de la condition
liée à la notation CDP (maintien de la note B, entraînant
un taux d’acquisition de 5 %). 25 % des actions de
performance attribuées et non annulées, soit
28 830 actions de performance, ont ainsi été acquises
par les bénéficiaires.
40 364 actions de performance n’ont pas été acquises
en raison de la non-réalisation partielle de la condition
de performance liée au taux de croissance du résultat
net part du Groupe (5 %) et de la non-réalisation des
conditions de performance liées au résultat net par
action (25 %) et à l’amélioration de la mixité au sein des
Comités de Direction de Rubis Énergie et de ses filiales
(5 %). Le taux d’acquisition total des actions de
performance du plan du 13 décembre 2021 s’élève à 65 %.
Les conditions de performance attachées au plan
d’attribution d’actions de performance du 13 décembre 2021
figurent au chapitre 6.5.3 du Document d’enregistrement
universel 2024.
Nombre total d’actions de performance
en cours d’acquisition au 31 décembre 2025
891 278 actions de performance résultant des plans des
20 juillet 2022 et du 15 juillet 2025.
.. Options de souscription d’actions
Plans en cours
PLAN MIS EN PLACE EN
Aucun plan d’options de souscription d’actions n’a été mis
en place en 2025. La Société ne dispose plus d’autorisation
d’attribution d’options de souscription d’actions.
PLANS MIS EN PLACE ANTÉRIEUREMENT À
Le 1
er
avril 2021, un plan d’options de souscription d’actions
portant sur 5 616 options a été mis en place. Il a bénéficié
à six collaborateurs. Le prix de souscription des actions a
été fixé à 40,47 euros, soit la moyenne des cours cotés de
l’action Rubis pendant les 20 séances de bourse précédant
le 1
er
avril 2021. Aucune décote n’a été appliquée.
À l’issue de la période d’acquisition minimale de trois ans,
le Collège de la Gérance, réuni le 2 avril 2024, a constaté la
présence de tous les bénéficiaires dans les effectifs du
Groupe, ainsi que la réalisation de deux des trois conditions
de performance : celles liées au taux de croissance du
résultat net part du Groupe (25 %) et au taux de croissance
du bénéfice par action (25 %). 50 % des options de
souscription attribuées, soit 2 806 options donnant droit à
la souscription d’un même nombre d’actions, pourront ainsi
être exercées par les bénéficiaires.
La période d’exercice des options s’étend sur une période
de 10 ans. Aucune période de conservation des actions
issues de l’exercice des options n’a été fixée.
2 810 options de souscription d’actions ne pourront pas être
exercées en raison de la non-réalisation de la condition de
performance liée au taux de rendement global de l’action
Rubis (50 %).
Au cours de l’exercice 2025, aucune des 2 806 options de
souscription d’actions du plan du 1
er
avril 2021 n’a été
exercée par les bénéficiaires.
378 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL
6
Actions de performance, options de souscription d’actions et actions de préférence
Le 6 novembre 2020, un plan d’options de souscription
d’actions portant sur 87 502 options a été mis en place. Il a
bénéficié à 36 collaborateurs. 3 825 options de souscription
d’actions ont été annulées en raison de la sortie de deux
bénéficiaires des effectifs du Groupe (2 762 options
annulées au cours de l’exercice 2023 et 1 063 options
annulées début 2024), ramenant le nombre d’options de
souscription susceptibles d’être acquises à 83 677 options.
Le prix de souscription des actions a été fixé à 29,71 euros,
soit la moyenne des cours cotés de l’action Rubis pendant
les 20 séances de bourse précédant le 6 novembre 2020.
Aucune décote n’a été appliquée.
À l’issue de la période d’acquisition minimale de trois ans,
le Collège de la Gérance, réuni le 7 mars 2024, a constaté la
réalisation de deux des trois conditions de performance :
celles liées au taux de croissance du résultat net part du
Groupe (25 %) et au taux de croissance du bénéfice par
action (25 %). 50 % des options de souscription attribuées
et non annulées, soit 41 829 options donnant droit à la
souscription d’un même nombre d’actions, pourront ainsi
être exercées par les bénéficiaires.
La période d’exercice des options s’étend sur une période
de 10 ans. Aucune période de conservation des actions
issues de l’exercice des options n’a été fixée.
45 673 options de souscription d’actions ne pourront pas
être exercées en raison de la non-réalisation de la condition
de performance liée au taux de rendement global de l’action
Rubis (50 %) ou de la sortie des bénéficiaires des effectifs
du Groupe.
Au cours de l’exercice 2025, 10 004 options de souscription
d’actions du plan du 6 novembre 2020 ont été exercées par
les bénéficiaires entraînant l’émission simultanée du même
nombre d’actions.
Les conditions de performance attachées aux plans
d’options de souscription d’actions du 1
er
avril 2021 et du
6 novembre 2020 figurent au chapitre 6.5.2 du Document
d’enregistrement universel 2023.
.. Nombre d’actions ordinaires susceptibles d’être
émises au décembre du fait de l’ensemble
des plans en cours
Au 31 décembre 2025, le volume potentiel d’actions ordinaires susceptibles d’être émises du fait de l’ensemble des plans
d’options de souscription d’actions et d’actions de performance en cours d’acquisition était de 923 914 actions, soit 0,9 %
du capital, réparti comme suit :
32 636 actions au titre des plans d’options de souscription d’actions dont la période d’exercice était ouverte ;
891 278 actions au titre des plans d’actions de performance dont la période d’acquisition était en cours.
Nombre total d’options desouscription d’actions restant àexercer
au31décembre 2025
32 636 options de souscription d’actions résultant des plans des 6 novembre 2020 et 1
er
avril 2021.
379R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL
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Actions de performance, options de souscription d’actions et actions de préférence
.. Suivi des plans d’actions de performance, d’options
de souscription d’actions et d’actions de préférence
Les tableaux ci-dessous présentent, au 31 décembre 2025, les caractéristiques des plans d’actions de performance, d’options
de souscription d’actions et d’actions de préférence en cours, ainsi que l’historique des plans terminés.
PLANS D’ACTIONS DE PERFORMANCE EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2025
Plans d’actions de performance Plan 2021 Plan 2022 Plan 2025
Date d’Assemblée 10/06/2021 09/06/2022 12/06/2025
Date d’attribution par le Collège
de la Gérance
13/12/2021 20/07/2022 15/07/2025
Nombre d’actions attribuées 160 072 514 770 505 200
Nombre total de bénéfi ciaires 13 15 83
dont mandataires sociaux 0 0 0
dont résidents français 2 12 51
dont résidents hors de France 11 3 32
DATE D’ACQUISITION DES ACTIONS
(AU PLUS TÔT) :
Résidents français
Actions soumises à
la condition de TSR :
13/12/2024
Actions soumises
aux autres conditions
de performance :
14/03/2025
Actions soumises
à la condition de TSR :
20/07/2025
Actions soumises
aux autres conditions
de performance : date
d’arrêté des comptes
annuels 2025
Actions soumises à la
condition de TSR : 15/07/2028
Actions soumises à la
condition de croissance
du ROC : date d’arrêté des
comptes annuels 2028
Actions soumises aux
conditions de performance
extra-fi nancières : date d’arrêté
des informations en matière
de durabilité 2028
Résidents hors de France
CONDITIONS DE PERFORMANCE
(APPRÉCIÉES SUR 3 ANS) :
Taux de rendement global
de l’action Rubis (TSR)
Porte sur 40 %
de l’attribution
(1)
Taux d’acquisition après
constatation de la condition
de performance : 40 %
Porte sur 25 %
de l’attribution
(2)
Taux d’acquisition après
constatation de la condition
de performance : 25 %
Porte sur 40 %
de l’attribution
(3)
Résultat net part du Groupe
Porte sur 25 %
de l’attribution
(4)
Taux d’acquisition après
constatation de la condition
de performance : 20 %
N/A N/A
Résultat brut d’exploitation N/A
Porte sur 50 %
de l’attribution
(5)
N/A
Résultat opérationnel courant N/A N/A
Porte sur 40 %
de l’attribution
(6)
Bénéfi ce par action Rubis (BPA)/
résultat net par action Rubis
Porte sur 25 %
de l’attribution
(7)
Taux d’acquisition après
constatation de la condition
de performance : 0 %
N/A N/A
Notation par le CDP –
Questionnaire Climate Change
Porte sur 5 %
de l’attribution
(8)
Taux d’acquisition après
constatation de la condition
de performance : 5 %
N/A N/A
Mixité dans les instances dirigeantes
Porte sur 5 %
de l’attribution
(9)
Taux d’acquisition après
constatation de la condition
de performance : 0 %
Porte sur 15 %
de l’attribution
(10)
N/A
380 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL
6
Actions de performance, options de souscription d’actions et actions de préférence
Plans d’actions de performance Plan 2021 Plan 2022 Plan 2025
Actions sociétales N/A
Porte sur 10 % de
l’attribution
(11)
N/A
Études d’impact biodiversité N/A N/A
Porte sur 10 %
de l’attribution
(12)
Mesures appropriées identifi ées N/A N/A
Porte sur 10 %
de l’attribution
(13)
Nombre d’actions acquises
défi nitivement
74 959 128 692 0
Nombre d’actions annulées/caduques 85 113 0 0
Nombre d’actions soumises
au différé d’acquisition
N/A N/A N/A
Nombre d’actions de performance
restantes au 31/12/2025
0 386 078 505 200
(1) Évolution du TSR de l’action Rubis entre le 13 décembre 2021 et le 13 décembre 2024 supérieure à l’évolution du TSR du SBF 120 sur la même période.
(2) Évolution du TSR de l’action Rubis entre le 20 juillet 2022 et le 20 juillet 2025 supérieure à l’évolution du TSR du SBF 120 sur la même période.
(3) Évolution du TSR de l’action Rubis entre le 15 juillet 2025 et le 15 juillet 2028 supérieure de plus de deux points de pourcentage à l’évolution du TSR du SBF 120
sur la même période, une dégressivité du taux d’acquisition étant appliquée si l’évolution du TSR de Rubis égale celle du SBF 120 sans lui être supérieure de
plus de deux points de pourcentage (cf. conditions attachées au plan du 15 juillet 2025).
(4) Produit du taux de croissance annuel composé du résultat net part du Groupe fi gurant dans les comptes consolidés sur les exercices 2022, 2023 et 2024 par
trois (i.e., par le nombre d’exercices sociaux constituant la période de performance) ≥ 18 %, une dégressivité linéaire étant appliquée entre 18 % et 9 %.
(5) Taux de croissance du résultat brut d’exploitation consolidé du Groupe entre les exercices 2022 et 2025 ≥ 15 %, une dégressivité linéaire étant appliquée entre
15 % et 5 %.
(6) Taux de croissance du résultat opérationnel courant (ROC) consolidé du Groupe (hors IFRS 2) entre les exercices 2025 et 2028 > 13 %, une dégressivité linéaire
étant appliquée entre 13 % et 11 %.
(7) Taux de croissance du résultat net par action Rubis fi gurant dans les comptes consolidés entre les exercices 2021 et 2024 inclus supérieur au consensus
FactSet sur la même période.
(8) Note attribuée à Rubis par le CDP en 2024 ≥ note attribuée à Rubis par le CDP le 7 décembre 2021 (soit la note B).
(9) Taux moyen de femmes au sein des Comités de Direction de Rubis Énergie et de ses fi liales au 31 décembre 2024 ≥ 30 %.
(10) Taux moyen de femmes au sein des Comités de Direction de l’ensemble des business units du Groupe (hors JV Rubis Terminal) au 31 décembre 2025 ≥ 30 %.
(11) Mise en œuvre d’actions sociétales dans 100 % des business units du Groupe (hors JV Rubis Terminal) au 31 décembre 2025.
(12) Réalisation d’études d’impact biodiversité sur 100 % des sites industriels et parcs solaires situés à proximité de zones sensibles au 31 décembre 2028, une
dégressivité du taux d’acquisition étant appliquée en cas de réalisation d’études d’impact biodiversité sur au moins 80 % des sites concernés sans atteindre
100 % (cf. conditions attachées au plan du 15 juillet 2025).
(13) Mise en place de mesures appropriées identifi ées pour au moins 50 % des sites concernés au 31 décembre 2028. Les mesures appropriées sont les mesures
classées comme étant de priorité forte dans les lignes directrices du Groupe et étant techniquement et économiquement faisables.
ACTIONS DE PERFORMANCE ATTRIBUÉES AUX ET ACTIONS DE PERFORMANCE ACQUISES PAR LES 10 PREMIERS
SALARIÉS NON MANDATAIRES SOCIAUX DU GROUPE AU COURS DE L’EXERCICE 2025
Nombre d’actions
de performance
attribuées/acquises
Date
des plans
Actions de performance attribuées par l’émetteur durant l’exercice aux 10 salariés
du Groupe dont le nombre d’actions ainsi consenties est le plus élevé
180 894 15/07/2025
Actions de performance acquises durant l’exercice par les 10 salariés du Groupe
dont le nombre d’actions ainsi acquises est le plus élevé
123 299
13/12/2021
20/07/2022
381R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL
6
Actions de performance, options de souscription d’actions et actions de préférence
HISTORIQUE DES PLANS D’ATTRIBUTION GRATUITE D’ACTIONS DE PERFORMANCE EXPIRÉS
Date des plans
Nombre d’actions
de performance
attribuées
(1)
Dont
actions
annulées
Nombre d’actions
de performance
acquises
Date
d’acquisition
défi nitive
Fin de
la période
de conservation
27 juillet 2006 44 304
(2)
3 054 41 250 11 mars 2010 11 mars 2012
17 novembre 2006 717
(2)
0 717 11 mars 2010 11 mars 2012
29 août 2007 600
(2)
0 600 15 octobre 2010 15 octobre 2012
12 février 2008 1 768
(2)
0 1 768 14 février 2011 14 février 2014
4 juin 2008 728
(2)
0 728 16 juin 2011 16 juin 2013
22 juillet 2009 106 405 2 080 104 325 20 août 2012 3 août 2014
28 avril 2011 11 356 2 636 8 720 13 mai 2014 13 mai 2016
9 juillet 2012 195 751 0 195 751 10 juillet 2015 10 juillet 2017
18 juillet 2012 1 444 0 1 444 20 juillet 2015 20 juillet 2017
18 septembre 2012 3 609 3 609 0 Actions annulées -
9 juillet 2013 11 395 0 11 395 11 juillet 2016 11 juillet 2018
3 janvier 2014 5 101 0 5 101 3 janvier 2017 3 janvier 2019
31 mars 2014 751 0 751 3 avril 2017 3 avril 2017
(3)
18 août 2014 114 616 1 500 113 116 18 août 2017 18 août 2019
17 avril 2015 17 622 0 17 622 17 avril 2018 17 avril 2020
17 décembre 2019 385 759 385 759 0 Actions annulées -
6 novembre 2020 787 697 408 379 379 318 7 mars 2024 -
1
er
avril 2021 43 516 21 760 21 756 1
er
avril 2024 -
13 décembre 2021 160 072 85 113 74 959
13 décembre 2024
14 mars 2025
-
(1) Après réajustement suite aux diverses augmentations de capital.
(2) Avant division par deux de la valeur nominale des actions Rubis du 8 juillet 2011.
(3) Période de conservation habituelle de deux ans à compter de l’acquisition défi nitive non applicable à l’unique bénéfi ciaire en raison de son invalidité
correspondant au classement dans la deuxième catégorie prévue à l’article L. 341-4 du Code de la sécurité sociale.
PLANS D’OPTIONS DE SOUSCRIPTION D’ACTIONS EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2025
Plans d’options de souscription d’actions Plan 2020 Plan 2021
Date d’Assemblée 11/06/2019 11/06/2019
Date d’attribution par le Collège de la Gérance 06/11/2020 01/04/2021
Nombre total d’actions pouvant être souscrites
(1)
87 502 5 616
Nombre total de bénéfi ciaires 36 6
dont mandataires sociaux 0 0
Date de départ d’exercice des options (au plus tôt) 7 mars 2024 2 avril 2024
Date d’expiration d’exercice des options (au plus tôt) 7 mars 2034 1
er
avril 2034
Prix de souscription
(en euros) 29,71 40,47
CONDITIONS DE PERFORMANCE (APPRÉCIÉES SUR 3 ANS) :
Taux de rendement global de l’action Rubis (TSR)
Porte sur 50 % de l’attribution
(2)
Taux d’acquisition après constatation
de la condition de performance : 0 %
Porte sur 50 % de l’attribution
(3)
Taux d’acquisition après constatation
de la condition de performance : 0 %
Résultat net part du Groupe
Porte sur 25 % de l’attribution
(4)
Taux d’acquisition après constatation
de la condition de performance : 25 %
Porte sur 25 % de l’attribution
(4)
Taux d’acquisition après constatation
de la condition de performance : 25 %
Bénéfi ce par action Rubis (BPA)
Porte sur 25 % de l’attribution
(5)
Taux d’acquisition après constatation
de la condition de performance : 25 %
Porte sur 25 % de l’attribution
(5)
Taux d’acquisition après constatation
de la condition de performance : 25 %
Nombre total d’options exercées 11 999 0
Nombre d’options annulées/caduques 45 673 2 810
Nombre d’options restantes au 31/12/2025 29 830 2 806
(1) Une option donne droit à la souscription d’une action.
(2) TSR cumulé de l’action Rubis du 6 novembre 2020 au 6 novembre 2023 supérieur au TSR cumulé du SBF 120 sur la même période.
(3) TSR cumulé de l’action Rubis du 1
er
avril 2021 au 1
er
avril 2024 supérieur au TSR cumulé du SBF 120 sur la même période.
(4) Croissance moyenne annuelle du résultat net part du Groupe de 6 % entre les exercices 2021 et 2023 (soit 18 % au minimum sur les exercices 2021 à 2023,
une dégressivité linéaire étant appliquée entre 18 % et 9 %).
(5) Croissance du BPA de l’action Rubis sur les exercices 2021 à 2023 supérieure au consensus FactSet sur la même période.
382 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL
6
Actions de performance, options de souscription d’actions et actions de préférence
OPTIONS CONSENTIES AUX ET OPTIONS LEVÉES PAR LES 10 PREMIERS SALARIÉS NON MANDATAIRES SOCIAUX
DU GROUPE AU COURS DE L’EXERCICE 2025
Nombre d’options
consenties/levées
Prix moyen pondéré
(en euros)
Date
des plans
Options consenties par l’émetteur durant l’exercice aux 10 salariés
du Groupe ayant reçu les plus importantes attributions 0 - -
Options levées durant l’exercice par les 10 salariés du Groupe
dont le nombre d’options ainsi exercées est le plus élevé 10 004 29,71 06/11/2020
HISTORIQUE DES PLANS D’OPTIONS DE SOUSCRIPTION D’ACTIONS EXPIRÉS
Date des plans
Nombre
d’options
attribuées
(1)
Dont
options
annulées
Nombre
d’options
exercées
Date d’expiration
d’exercice
des options
17 juillet 2001 222 939
(2)
0 222 939 16 juillet 2011
13 décembre 2002 12 349
(2)
0 12 349 12 décembre 2012
19 janvier 2004 38 143 0 38 143 18 janvier 2014
29 juillet 2004 4 978 0 4 978 28 juillet 2014
12 juillet 2005 6 493 0 6 493 11 juillet 2015
27 juillet 2006 344 980 21 383 323 597 26 juillet 2012
17 novembre 2006 5 116 0 5 116 16 novembre 2012
29 août 2007 8 314 0 8 314 28 août 2013
12 février 2008 24 732 0 24 732 11 février 2013
4 juin 2008 10 392 0 10 392 3 juin 2014
22 juillet 2009 752 485 14 548 737 937 21 juillet 2014
28 avril 2011 79 376 21 082 58 294 27 avril 2016
9 juillet 2012 548 525 0 548 525 8 juillet 2017
17 décembre 2019 150 276 150 276 0 Options annulées
(1) Après réajustements suite aux diverses augmentations de capital.
(2) Avant division par deux de la valeur nominale des actions Rubis du 8 juillet 2011.
HISTORIQUE DES PLANS D’ATTRIBUTION D’ACTIONS DE PRÉFÉRENCE EXPIRÉS
Date des plans
Nombre
d’actions
de préférence
attribuées
Dont
actions
annulées
Nombre
d’actions de
préférence
acquises
Date
d’acquisition
défi nitive
Fin de la période
de conservation
Nombre d’actions de
préférence converties
en actions ordinaires
9 septembre 2015 2 884
(1)
0 2 884 2 septembre 2017 1
er
septembre 2019 2 884
11 juillet 2016 3 864
(1)
50 3 814 11 juillet 2019 10 juillet 2020 3 814
13 mars 2017 1 932
(1)
1 932 0 13 mars 2020 12 mars 2022 Actions annulées
19 juillet 2017 374
(1)
374 0 19 juillet 2020 18 juillet 2022 Actions annulées
2 mars 2018 345 345 0 2 mars 2021 1
er
mars 2022 Actions annulées
5 mars 2018 1 157 1 157 0 5 mars 2021 4 mars 2022 Actions annulées
19 octobre 2018 140 140 0 19 octobre 2021 18 octobre 2022 Actions annulées
7 janvier 2019 62 62 0 7 janvier 2023 N/A
(2)
Actions annulées
17 décembre 2019 662 662 0 N/A
(3)
N/A
(3)
Actions annulées
(1) Après division par deux de la valeur nominale des actions Rubis du 28 juillet 2017.
(2) Période de conservation habituelle d’un an à compter de l’acquisition défi nitive non applicable à l’unique bénéfi ciaire dont la rémunération était imposable
hors de France et qui avait opté pour un différé d’acquisition d’un an supplémentaire.
(3) Actions de préférence annulées avant la fi n de la période d’acquisition par décision du Collège de la Gérance du 12 décembre 2022 après avoir recueilli
l’accord du bénéfi ciaire.
383R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL
6
Relations avec les investisseurs et analystes fi nanciers
6.6 Relations avec les investisseurs et analystes
financiers
La Direction du Groupe et le département Relations
Investisseurs entretiennent un dialogue régulier avec les
analystes financiers et l’ensemble des actionnaires de la
Société, qu’ils soient individuels ou institutionnels, français
ou étrangers, actuels ou potentiels.
Des roadshows et des conférences sont régulièrement
organisés par des intermédiaires financiers sur les
principales places financières.
Une série de rencontres est notamment organisée à
l’occasion de la présentation des résultats annuels (en mars),
des résultats semestriels (en septembre), lors de la
publication sur l’activité trimestrielle ou de tout autre
événement significatif.
En 2025, le Groupe a ainsi rencontré près de 220
investisseurs dans huit pays lors de conférences, roadshows
et meetings.
Documents accessibles au public
Les documents et renseignements relatifs à la Société
(notamment ses statuts et autres documents sociaux tels
que les Brochures de convocation) et les comptes
consolidés 2025 peuvent être consultés sur le site internet
de la Société (www.rubis.fr). Les comptes consolidés et les
comptes sociaux 2025 et ceux des années précédentes
sont également disponibles au siège social de la Société,
dans les conditions prévues par la loi.
Les communiqués de la Société, les Documents
d’enregistrement universel 2023 et 2024, ainsi que les
Documents de Référence antérieurs déposés auprès de
l’Autorité des marchés financiers (AMF), et, le cas échéant,
leurs actualisations, sont disponibles sur le site internet de
la Société.
Les présentations réalisées par le Groupe lors de la
publication de ses résultats annuels et semestriels, ainsi
que l’information financière trimestrielle (chiffre d’affaires
des premier, troisième et quatrième trimestres) et les
présentations relatives à la stratégie et aux enjeux de
durabilité peuvent être également consultées sur le site
internet de la Société.
Les informations réglementées sont mises en ligne sur le site
internet de la Société pendant au moins cinq ans, ainsi que
sur le site internet de la Direction française de l’information
légale et administrative (www.info-financiere.fr).
Enfin, les déclarations de franchissements de seuils sont
publiées sur le site internet de l’AMF (www.amf-france.org).
384 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL
6
Relations avec les investisseurs et analystes fi nanciers
Calendrier financier
5 mai 2026 Activité du 1
er
trimestre 2026 (après bourse)
10 juin 2026 Assemblée Générale (14 heures)
8 septembre 2026 Résultats semestriels 2026 (avant bourse)
3 novembre 2026 Activité du 3
e
trimestre 2026 (après bourse)
11 mars 2027 Résultats annuels 2026 (après bourse)
Identité
RCS : 784 393 530 RCS Paris
LEI : 969500MGFIKUGLTC9742
Code APE : 6420Z
Code ISIN : FR0013269123
Place de cotation : Euronext Paris
Principaux indices : CAC MID 60 et SBF 120
Contacts
Dénomination, siège social
Rubis
46, rue Boissière – 75116 Paris
+ 33 (0)1 44 17 95 95
rubis@rubis.fr
Relations investisseurs
Clémence Mignot-Dupeyrot
Directrice des Relations Investisseurs
+ 33 (0)1 45 01 87 44
investors@rubis.fr
Contact actionnaires
Uptevia
Service Assemblées Générales
90-110 Esplanade du Général de Gaulle
92931 Paris La Défense Cedex
Assemblées Générales
ag-uptevia@uptevia.com
Relations presse
+ 33 (0)1 45 01 99 51
presse@rubis.fr
385R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
386 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
7
États
financiers
7.1 Comptes consolidés 2025 et annexe 388
7.2 Comptes sociaux 2025 et annexe 447
7.3 Autres informations relatives aux
comptes sociaux 463
7.3.1 Résultats fi nanciers de Rubis SCA
au cours des cinq derniers
exercices 463
7.3.2 Informations relatives aux délais
de paiement 463
7.4 Rapports des Commissaires aux comptes 464
7.4.1 Rapport des Commissaires aux
comptes sur les comptes
consolidés 464
7.4.2 Rapport des Commissaires aux
comptes sur les comptes annuels 468
7.4.3 Rapport spécial des Commissaires
aux comptes sur les conventions
réglementées 472
387R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
7.1 Comptes consolidés 2025 et annexe
Bilan consolidé
ACTIF
| Référence | |||
| (en milliers d’euros) | annexe | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
| Actifs non courants | |||
Immobilisations incorporelles | 4.3 | ||
Écarts d’acquisition | 4.2 | ||
Immobilisations corporelles | 4.1.1 | ||
Immobilisations corporelles – droits d’utilisation | 4.1.2 | ||
Participations dans les coentreprises | 9 | ||
Autres actifs fi nanciers | 4.5.1 | ||
Impôts différés | 4.6 | ||
Autres actifs long terme | 4.5.3 | ||
TOTAL ACTIFS NON COURANTS I | |||
| Actifs courants | |||
Stocks et en-cours | 4.7 | ||
Clients et autres débiteurs | 4.5.4 | ||
Créances d’impôt | |||
Autres actifs courants | 4.5.2 | ||
Trésorerie et équivalents de trésorerie | 4.5.5 | ||
TOTAL ACTIFS COURANTS II | |||
TOTAL ACTIF I + II |
388 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
PASSIF
| Référence | |||
| (en milliers d’euros) | annexe | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
| Capitaux propres – part du Groupe | |||
Capital | |||
Primes liées au capital | |||
Résultats accumulés | |||
TOTAL | |||
INTÉRÊTS MINORITAIRES | |||
CAPITAUX PROPRES I | 4.8 | ||
| Passifs non courants | |||
Emprunts et dettes fi nancières* | 4.10.1 | ||
Obligations locatives | 4.10.1 | ||
Consignations d’emballages | |||
Engagements envers le personnel | 4.12 | ||
Autres provisions | 4.11 | ||
Impôts différés | 4.6 | ||
Autres passifs long terme | 4.10.3 | ||
TOTAL PASSIFS NON COURANTS II | |||
| Passifs courants | |||
Emprunts et concours bancaires (part à moins d’un an)* | 4.10.1 | ||
Obligations locatives (part à moins d’un an) | 4.10.1 | ||
Fournisseurs et autres créditeurs | 4.10.4 | ||
Dettes d’impôt | |||
Autres passifs courants | 4.10.3 | ||
TOTAL PASSIFS COURANTS III | |||
TOTAL PASSIF I + II + III |
* Cf. note 4.10.1 sur les covenants fi nanciers.
389R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
Compte de résultat consolidé
| Référence | ||||
| (en milliers d’euros) | annexe | Variation | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
CHIFFRE D’AFFAIRES NET | 5.1 | 2 % | ||
Achats consommés | 5.2 | ( | ( | |
Charges externes | 5.4 | ( | ( | |
Charges de personnel | 5.3 | ( | ( | |
Impôts et taxes | ( | ( | ||
Résultat brut d’exploitation | + 3 % | |||
Autres produits de l’activité | ||||
Amortissements et provisions nets | 5.5 | ( | ( | |
Autres produits et charges d’exploitation | 5.6 | ( | ( | |
Résultat opérationnel courant | - 3 % | |||
Autres produits et charges opérationnels | 5.7 | |||
Résultat opérationnel avant quote-part de résultat des coentreprises | - 17 % | |||
Quote-part de résultat des coentreprises | 9 | |||
Résultat opérationnel après quote-part de résultat des coentreprises | - 18 % | |||
Produits de trésorerie et d’équivalents de trésorerie | ||||
Coût de l’endettement fi nancier brut | ( | ( | ||
Coût de l’endettement fi nancier net | 5.8 | - 25 % | ( | ( |
Charge d’intérêt sur obligations locatives | ( | ( | ||
Autres produits et charges fi nanciers | 5.9 | ( | ( | |
Résultat avant impôt | - 7 % | |||
Impôt sur les bénéfi ces | 5.10 | ( | ( | |
Résultat net total | - 11 % | |||
Résultat net part du Groupe | - 10 % | |||
Résultat net minoritaires | - 73 % | |||
Résultat net par action (en euros) | 5.11 | - 9 % | ||
Résultat net dilué par action (en euros) | 5.11 | - 10 % |
État des autres éléments du résultat global
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
RÉSULTAT NET DE L’ENSEMBLE CONSOLIDÉ I | ||
Réserves de conversion (hors coentreprises) | ( | |
Instruments de couverture | ( | |
Impôts sur les instruments de couverture | ( | |
Retraitements liés à l’hyperinfl ation | ||
Éléments recyclables du résultat des coentreprises | ( | |
Éléments qui seront reclassés ultérieurement en résultat (II) | ( | |
Gains et pertes actuariels | ( | |
Impôts sur les gains et pertes actuariels | ( | |
Actifs fi nanciers à la juste valeur par résultat global | ( | ( |
Variation de juste valeur d’option de rachat sur participations ne donnant pas le contrôle | ( | |
Éléments qui ne seront pas reclassés ultérieurement en résultat (III) | ( | |
RÉSULTAT GLOBAL DE LA PÉRIODE I + II + III | ||
Part attribuable aux propriétaires de la société mère du Groupe | ||
Part attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle |
390 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
État des variations des capitaux propres consolidés
| Capitaux propres | Participations | |||||||||
| attribuables aux | ne donnant | Capitaux | ||||||||
| Dont | Réserves | propriétaires de | pas le contrôle | propres de | ||||||
| Actions en | actions | Actions | et résultat | Écarts de | la société mère | (intérêts | l’ensemble | |||
| circulation | propres | Capital | Primes | propres | consolidés | conversion | du Groupe | minoritaires) | consolidé | |
(en nombre d’actions) | (en milliers d’euros) | |||||||||
| CAPITAUX PROPRES | | | ||||||||
| AU 31 DÉC. 2023 | ||||||||||
| Résultat global | ||||||||||
| de la période | ||||||||||
| Variation de | ( | ( | ( | ( | ||||||
| pourcentage d’intérêts | ||||||||||
Paiement en actions | ||||||||||
Augmentation de capital | ||||||||||
Réduction de capital | ( | ( | ( | ( | ( | |||||
Actions propres | ( | ( | ( | |||||||
Distribution de dividendes | ( | ( | ( | ( | ||||||
Autres variations | ||||||||||
| CAPITAUX PROPRES | | | ||||||||
| AU 31 DÉC. 2024 | ||||||||||
| Résultat global | ( | |||||||||
| de la période | ||||||||||
| Variation de | ( | ( | ( | ( | ||||||
| pourcentage d’intérêts | ||||||||||
Paiement en actions | ||||||||||
Augmentation de capital | ||||||||||
Réduction de capital | ( | ( | ( | ( | ( | |||||
Actions propres | ( | |||||||||
Distribution de dividendes | ( | ( | ( | ( | ||||||
Autres variations | ( | ( | ( | |||||||
| CAPITAUX PROPRES | | | ||||||||
| AU 31 DÉC. 2025 | ||||||||||
391R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
Tableau de fl ux de trésorerie consolidés
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
RÉSULTAT NET TOTAL CONSOLIDÉ DES ACTIVITÉS POURSUIVIES | ||
| Ajustements : | ||
Élimination du résultat des coentreprises | ( | ( |
Élimination du résultat des amortissements et provisions | ||
Élimination des résultats de cession | ( | ( |
Élimination des produits de dividende | ( | ( |
Autres produits et charges sans incidence sur la trésorerie (1) | ||
CAPACITÉ D’AUTOFINANCEMENT APRÈS COÛT DE L’ENDETTEMENT FINANCIER NET ET IMPÔT | ||
Élimination de la charge d’impôt | ||
Élimination du coût de l’endettement fi nancier net et de la charge d’intérêt sur obligations locatives | ||
CAPACITÉ D’AUTOFINANCEMENT AVANT COÛT DE L’ENDETTEMENT FINANCIER NET ET IMPÔT | ||
Incidence de la variation du BFR* | ||
Impôts payés | ( | ( |
FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX ACTIVITÉS OPÉRATIONNELLES | ||
Incidence des variations de périmètre (trésorerie acquise – trésorerie cédée) | ||
Acquisition d’actifs fi nanciers : branche Distribution d’énergies | ( | ( |
Acquisition d’actifs fi nanciers : branche Production d’électricité renouvelable | ( | ( |
Cession d’actifs fi nanciers : JV Rubis Terminal | ||
Acquisition d’immobilisations corporelles et incorporelles | ( | ( |
Variation des prêts et avances consentis | ||
Cession d’immobilisations corporelles et incorporelles | ||
(Acquisition)/cession d’actifs fi nanciers autres | ( | ( |
Dividendes reçus | ||
FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX ACTIVITÉS D’INVESTISSEMENT | | |
392 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
Tableau de fl ux de trésorerie consolidés (suite)
| Référence | |||
| (en milliers d’euros) | annexe | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Augmentation de capital | 4.8 | ||
Rachat d’actions (réduction de capital) | 4.8 | ( | ( |
(Acquisitions)/cessions d’actions propres | ( | ||
Émissions d’emprunts | 4.10.1 | ||
Remboursements d’emprunts | 4.10.1 | ( | ( |
Remboursements des obligations locatives | 4.10.1 | ( | ( |
Intérêts fi nanciers nets versés (2) | ( | ( | |
Dividendes mis en paiement | ( | ( | |
Dividendes mis en paiement (participations ne donnant pas le contrôle) | ( | ( | |
Acquisition d’actifs fi nanciers : branche Production d’électricité renouvelable | ( | ( | |
Autres fl ux liés aux opérations de fi nancement | ( | ||
FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX ACTIVITÉS DE FINANCEMENT | | | |
Incidence de la variation des taux de change | ( | ||
VARIATION DE LA TRÉSORERIE | |||
| Trésorerie des activités poursuivies | |||
Trésorerie d’ouverture (3) | 4.5.5 | ||
Variation de la trésorerie | |||
Trésorerie de clôture (3) | 4.5.5 | ||
Dettes fi nancières hors obligations locatives | 4.10.1 | ( | ( |
Trésorerie nette de dettes fi nancières | ( | ( |
(1) Dont variations de juste valeur des instruments fi nanciers, charge IFRS 2, écart d’acquisition (dépréciation), etc.
(2) Les intérêts fi nanciers nets versés incluent les impacts liés aux retraitements des contrats de location (IFRS 16).
(3) Trésorerie hors concours bancaires.
| Référence | |||
| * Ventilation de l’incidence de la variation du BFR | annexe | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Incidence de la variation des stocks et en-cours | 4.7 | ( | |
Incidence de la variation des clients et autres débiteurs | 4.5.4 | ||
Incidence de la variation des fournisseurs et autres créditeurs | 4.10.4 | ( | |
Incidence de la variation du BFR |
393R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
Annexe des comptes consolidés au décembre
SOMMAIRE
Note 1. Généralités 394
Note 2. Principes comptables 394
Note 3. Périmètre de consolidation 396
Note 4. Notes annexes au bilan 397
Note 5. Notes annexes au compte de résultat 423
Note 6. Information sectorielle résumée 430
Note 7. Intérêts ne conférant pas le contrôle 433
Note 8. Participations dans les entreprises communes 435
Note 9. Participations dans les coentreprises 436
Note 10. Autres informations 436
Note 11. Événement postérieur à la clôture 438
Note 12. Liste des sociétés consolidées au 31ώdécembre 2025 439
Note 1. Généralités
1.1 Information fi nancière annuelle
394 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
395R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Norme/Interprétation | |
Amendements à IAS 21 | Absence de convertibilité |
396 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Durée | |
Constructions | 10 à 40 ans |
Installations complexes | 10 à 20 ans |
Matériel et outillage | 5 à 30 ans |
Matériel de transport | 4 à 5 ans |
Agencements et installations | 10 ans |
Matériel, mobilier de bureau | 5 à 10 ans |
397R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Valeurs brutes | Variations | Écarts de | ||||||
(en milliers d’euros) | 31/12/2024 | de périmètre | Acquisitions | Diminutions | Reclassements | Hyperinfl ation | conversion | 31/12/2025 |
| Autres | ||||||||
| immobilisations | 387 613 | 66 | 14 924 | (6 050) | (15 697) | 6 176 | (8 009) | 379 023 |
| corporelles | ||||||||
| Avances et | ||||||||
| acomptes sur | 2 885 | 24 | 12 966 | (13) | (1 859) | (212) | 13 791 | |
| immobilisations | ||||||||
| corporelles | ||||||||
| Immobilisations | 219 053 | 4 027 | 263 775 | (1 457) | (107 114) | 2 162 | (9 878) | 370 568 |
| en cours | ||||||||
| Installations | ||||||||
techniques, matériel et | 2 196 369 | 3 028 | 36 656 | (25 384) | 66 780 | 17 367 | (86 105) | 2 208 711 |
| outillage | ||||||||
| Terrains et | 1 297 831 | 2 824 | 8 458 | (2 232) | 56 417 | 37 702 | (45 006) | 1 355 994 |
| constructions | ||||||||
TOTAL | 4 103 751 | 9 969 | 336 779 | 35 136 | 1 473 | 63 407 | 149 210 | 4 328 087 |
| Amortissements | Variations | Écarts de | ||||||
(en milliers d’euros) | 31/12/2024 | de périmètre | Augmentations | Diminutions | Reclassements | Hyperinfl ation | conversion | 31/12/2025 |
| Autres | ||||||||
| immobilisations | (212 613) | (15) | (16 817) | 5 530 | 19 865 | (6 012) | 6 177 | (203 885) |
| corporelles | ||||||||
| Installations | (1 426 689) | (1 041) | (100 588) | 21 296 | (7 286) | (13 301) | 42 434 | (1 485 175) |
| et matériel | ||||||||
| Terrains et | (569 230) | (392) | (45 163) | 3 071 | (11 777) | (28 159) | 21 346 | (630 304) |
| constructions | ||||||||
TOTAL | 2 208 532 | 1 448 | 162 568 | 29 897 | 802 | 47 472 | 69 957 | 2 319 364 |
VALEURS NETTES | 1 895 219 | 8 521 | 174 211 | 5 239 | 671 | 15 935 | 79 253 | 2 008 723 |
398 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Valeurs brutes | Variations | Écarts de | |||||
(en milliers d’euros) | 31/12/2024 | de périmètre | Acquisitions | Diminutions | Hyperinfl ation | conversion | 31/12/2025 |
Autres immobilisations corporelles | 1 449 | 427 | (10) | (29) | 1 837 | ||
Matériel de transport | 94 128 | 55 417 | (24 867) | (8 225) | 116 453 | ||
Installations techniques, matériel et outillage | 39 508 | 1 179 | (47) | 4 951 | (2 633) | 42 958 | |
Terrains et constructions | 301 041 | 313 | 33 629 | (12 471) | 4 302 | (15 064) | 311 750 |
TOTAL | 436 126 | 313 | 90 652 | 37 395 | 9 253 | 25 951 | 472 998 |
| Amortissements | Variations | Écarts de | |||||
| (en milliers d’euros) | 31/12/2024 | de périmètre | Augmentations | Diminutions | Hyperinfl ation | conversion | 31/12/2025 |
Autres immobilisations corporelles | (894) | (373) | 9 | 16 | (1 242) | ||
Matériel de transport | (53 315) | (28 280) | 24 566 | 3 624 | (53 405) | ||
Installations techniques, matériel et outillage | (26 586) | (2 254) | 31 | (5 148) | 2 106 | (31 851) | |
Terrains et constructions | (106 430) | (1) | (22 235) | 6 692 | (4 675) | 6 788 | (119 861) |
TOTAL | 187 225 | 1 | 53 142 | 31 298 | 9 823 | 12 534 | 206 359 |
VALEURS NETTES | 248 901 | 312 | 37 510 | 6 097 | 570 | 13 417 | 266 639 |
399R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Variations | Écarts de | ||||
(en milliers d’euros) | 31/12/2024 | de périmètre | Hyperinfl ation | conversion | 31/12/2025 |
Activité Distribution d’énergies (Europe) | 282 100 | 150 | 425 | 282 675 | |
Activité Distribution d’énergies (Afrique) | 585 544 | 10 350 | (43 984) | 551 910 | |
Activité Distribution d’énergies (Caraïbes) | 352 496 | 835 | 18 098 | (36 707) | 334 722 |
Activité Production d’électricité photovoltaïque | 543 296 | 543 296 | |||
ÉCARTS D’ACQUISITION | 1 763 436 | 11 335 | 18 098 | 80 266 | 1 712 603 |
400 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
Groupe d’UGT | Taux 2025 | Taux 2024 |
Activité Distribution d’énergies (Europe) | 6,4 % | 5,7 % |
Activité Distribution d’énergies (Afrique) | 10,2 % | 10,1 % |
Activité Distribution d’énergies (Caraïbes) | 9,6 % | 9,9 % |
Activité Production d’électricité photovoltaïque | 10,6 % | 8,4 % |
401R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Valeurs brutes | Variations | Écarts de | |||||
(en milliers d’euros) | 31/12/2024 | de périmètre | Acquisitions | Diminutions | Reclassements | conversion | 31/12/2025 |
| Autres concessions, brevets, droits | 57 392 | 398 | 19 700 | (973) | 3 583 | (1 515) | 78 585 |
| similaires et coûts de développement | |||||||
Droit au bail | 2 259 | (113) | 2 146 | ||||
Autres immobilisations incorporelles | 100 374 | 1 615 | 4 392 | (494) | (1 247) | (79) | 104 561 |
TOTAL | 160 025 | 2 013 | 24 092 | 1 467 | 2 336 | 1 707 | 185 292 |
| Amortissements | Variations | Reclasse- | Écarts de | ||||
(en milliers d’euros) | 31/12/2024 | de périmètre | Augmentations | Diminutions | ments | conversion | 31/12/2025 |
| Autres concessions, brevets | (15 880) | (6 647) | 972 | (3 011) | 845 | (23 721) | |
| et droits similaires | |||||||
Autres immobilisations incorporelles | (30 527) | (4) | (5 400) | 494 | 1 232 | 45 | (34 160) |
TOTAL | 46 407 | 4 | 12 047 | 1 466 | 1 779 | 890 | 57 881 |
VALEURS NETTES | 113 618 | 2 009 | 12 045 | 1 | 557 | 817 | 127 411 |
402 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
4.4 Participation dans les entreprises associées
Les informations concernant les participations ne donnant pas le contrôle, les participations dans les entreprises communes
et les participations dans les coentreprises sont données dans les notes 7 à 9 de la présente annexe.
403R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Répartition des actifs fi nanciers par classes | Valeur au bilan | Juste valeur | |||
| (IFRS 7) et par catégories (IFRS 9) | |||||
(en milliers d’euros) | Note | 31/12/2025 | 31/12/2024 | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Coût amorti | 952 734 | 1 151 152 | 952 734 | 1 151 152 | |
| Autres créances rattachées à des participations | 4.5.1 | 13 668 | 12 739 | 13 668 | 12 739 |
| (long terme) | |||||
Prêts, dépôts et cautionnements (long terme) | 4.5.1 | 24 992 | 61 364 | 24 992 | 61 364 |
Prêts, dépôts et cautionnements (court terme) | 4.5.2 | 1 201 | 16 825 | 1 201 | 16 825 |
Créances clients et autres débiteurs | 4.5.4 | 803 826 | 871 761 | 803 826 | 871 761 |
Autres actifs long terme | 4.5.3 | 109 047 | 188 463 | 109 047 | 188 463 |
| Juste valeur en contrepartie des autres éléments | 57 947 | 58 413 | 57 947 | 58 413 | |
| du résultat global | |||||
Titres de participation | 4.5.1 | 13 664 | 15 812 | 13 664 | 15 812 |
Instruments dérivés non courants | 4.5.1 | 44 081 | 37 607 | 44 081 | 37 607 |
Instruments dérivés courants | 4.5.2 | 202 | 4 994 | 202 | 4 994 |
Juste valeur par résultat | 756 787 | 676 373 | 756 787 | 676 373 | |
Trésorerie et équivalents de trésorerie | 4.5.5 | 756 787 | 676 373 | 756 787 | 676 373 |
TOTAL ACTIFS FINANCIERS | 1 767 468 | 1 885 938 | 1 767 468 | 1 885 938 |
| Valeurs brutes | ||
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Titres de participation | 84 368 | 86 134 |
Autres créances rattachées à des participations | 13 668 | 12 739 |
Prêts, dépôts et cautionnements versés | 24 993 | 61 364 |
Juste valeur des instruments fi nanciers | 44 081 | 37 607 |
TOTAL DES AUTRES ACTIFS FINANCIERS NON COURANTS | 167 110 | 197 844 |
Dépréciation | (70 705) | (70 322) |
VALEURS NETTES | 96 405 | 127 522 |
404 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Prêts, dépôts et cautionnements versés | 1 201 | 17 122 |
Juste valeur des instruments fi nanciers | 202 | 4 994 |
Actifs fi nanciers courants bruts | 1 403 | 22 116 |
Dépréciation | (297) | |
Actifs fi nanciers courants nets | 1 403 | 21 819 |
Charges constatées d’avance | 29 678 | 26 276 |
Actifs courants | 29 678 | 26 276 |
TOTAL AUTRES ACTIFS COURANTS | 31 081 | 48 095 |
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Autres créances (part à plus d’un an) | 102 942 | 175 690 |
Charges constatées d’avance (part à plus d’un an) | 6 105 | 12 773 |
TOTAL | 109 047 | 188 463 |
405R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Valeurs brutes | ||
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Créances clients et comptes rattachés | 594 751 | 583 374 |
Créances liées au personnel | 7 250 | 6 226 |
Créances sur l’État | 76 409 | 146 824 |
Autres créances d’exploitation | 172 942 | 176 391 |
TOTAL | 851 352 | 912 815 |
| Dépréciations | Variations de | ||||
(en milliers d’euros) | 31/12/2024 | périmètre | Dotations | Reprises | 31/12/2025 |
Créances clients et comptes rattachés | 32 970 | 14 818 | (5 864) | 41 924 | |
Autres créances d’exploitation | 8 084 | 102 | (2 584) | 5 602 | |
TOTAL | 41 054 | 14 920 | 8 448 | 47 526 |
| (en milliers d’euros) | |
VALEUR NETTE AU BILAN 31 12 2025 | 803 826 |
Valeur nette au bilan 31/12/2024 | 871 761 |
Variation des clients et autres débiteurs au bilan | 67 935 |
Incidence des variations de périmètre | 3 869 |
Incidence des écarts de conversion et des retraitements en lien avec l’hyperinfl ation | (39 258) |
Incidence des reclassements de poste à poste | (11 670) |
Incidence de la variation du capital appelé non versé et des dividendes à recevoir (en fi nancement) | 5 |
Incidence de la variation des créances sur cession d’actif (en investissement) | 2 846 |
Incidence de la variation des autres actifs courants et des autres créances à plus d’un an | (10 482) |
Variation des clients et autres débiteurs au TFT | 13 245 |
406 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
OPCVM | 37 302 | 47 042 |
Actions | 178 | |
Autres fonds | 55 475 | 87 989 |
Intérêts à recevoir | 362 | 2 197 |
Disponibilités | 663 470 | 539 145 |
TOTAL | 756 787 | 676 373 |
En valeur nette (en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Europe | 98 564 | 98 338 |
Caraïbes | 156 035 | 151 120 |
Afrique | 298 228 | 300 946 |
TOTAL | 552 827 | 550 404 |
| Montants | Montant des actifs échus | ||||||
| Valeur | Valeur nette | des actifs | Moins de | De 6 mois | Plus | ||
| (en milliers d’euros) | comptable | Dépréciation | comptable | non échus | 6 mois | à 1 an | d’1 an |
Clients et autres débiteurs | 851 352 | 47 526 | 803 826 | 610 347 | 130 201 | 22 188 | 41 090 |
Créances d’impôt | 24 176 | 24 176 | 14 681 | 3 589 | 117 | 5 789 | |
Autres actifs courants | 31 082 | 31 082 | 30 487 | 386 | 209 | ||
TOTAL | 906 610 | 47 526 | 859 084 | 655 515 | 134 176 | 22 514 | 46 879 |
407R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Montants | Montant des actifs échus | ||||
| des actifs | Moins de | De 6 mois | Plus | ||
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | non échus | 6 mois | à 1 an | d’1 an |
Valeur brute des créances clients | 594 751 | 393 829 | 109 176 | 21 421 | 70 325 |
Dépréciation des créances clients | (41 924) | (2 350) | (2 334) | (2 366) | (34 874) |
TOTAL | 552 827 | 391 479 | 106 842 | 19 055 | 35 451 |
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Immobilisations et amortissements | (94 878) | (93 098) |
Droits d’utilisation et obligations locatives (IFRS 16) | 6 994 | 6 911 |
Reports défi citaires | 44 099 | 31 985 |
Différences temporaires | 11 666 | 7 953 |
Provisions pour risques | 437 | 1 395 |
Provisions pour coûts environnementaux | 5 095 | 5 378 |
Instruments fi nanciers | (9 629) | (7 677) |
Hyperinfl ation | (11 306) | (11 295) |
Engagements de retraite | 9 087 | 9 088 |
Autres | 934 | 870 |
IMPÔTS DIFFÉRÉS NETS | 37 501 | 48 490 |
Impôts différés actifs | 21 407 | 24 687 |
Impôts différés passifs | (58 908) | (73 177) |
IMPÔTS DIFFÉRÉS NETS | 37 501 | 48 490 |
408 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Valeurs brutes | ||
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Stocks de matières premières et fournitures | 88 726 | 97 835 |
Stocks de produits fi nis et intermédiaires | 106 667 | 121 706 |
Stocks de marchandises et autres | 472 872 | 520 444 |
TOTAL | 668 265 | 739 985 |
| Dépréciations | ||||
(en milliers d’euros) | 31/12/2024 | Dotations | Reprises | 31/12/2025 |
Stocks de matières premières et fournitures | 19 265 | 17 825 | (16 440) | 20 650 |
Stocks de produits fi nis et intermédiaires | 4 468 | 4 694 | (4 205) | 4 957 |
Stocks de marchandises et autres | 462 | 997 | (437) | 1 022 |
TOTAL | 24 195 | 23 516 | 21 082 | 26 629 |
| (en milliers d’euros) | |
VALEUR NETTE AU BILAN 31 12 2025 | 641 636 |
Valeur nette au bilan 31/12/2024 | 715 790 |
Variation des stocks et en-cours au bilan | 74 154 |
Incidence des variations de périmètre (hors IFRS 5) | 3 211 |
Incidence des reclassements de poste à poste | 405 |
Incidence des écarts de conversion et des retraitements en lien avec l’hyperinfl ation | (33 846) |
Variation des stocks et en-cours au TFT | 43 924 |
409R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Nombre | Capital social | Primes | |
| d’actions | (en milliers d’euros) | (en milliers d’euros) | |
Au 1 er janvier 2025 | 103 204 251 | 129 005 | 1 537 708 |
Levée d’options de souscription | 10 004 | 13 | 285 |
Actions gratuites de performance acquises | 157 522 | 197 | (197) |
Réduction de capital par voie d’annulation des actions rachetées | (160 000) | (200) | (4 970) |
Frais sur augmentation de capital | (1) | ||
AU 31 DÉCEMBRE 2025 | 103 211 777 | 129 015 | 1 532 825 |
| (en milliers d’euros) | |
Augmentation (réduction) du capital social | 10 |
Augmentation (réduction) des primes | (4 883) |
Augmentation (réduction) de capital au bilan | (4 873) |
Rachat d’actions (réduction de capital) | 5 170 |
Augmentation de capital au tableau de fl ux de trésorerie | 297 |
410 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Options de souscription | En circulation | Droits | Droits | Droits | En circulation |
| Date du Collège de la Gérance | au 31/12/2024 | émis | exercés | annulés | au 31/12/2025 |
6 novembre 2020 | 39 834 | (10 004) | 29 830 | ||
1 er avril 2021 | 2 806 | 2 806 | |||
TOTAL | 42 640 | 10 004 | 32 636 |
| Nombre | Prix | |||
| Options de souscription | d’options en | Date limite | d’exercice | Options |
| Date du Collège de la Gérance | circulation | d’exercice | (en euros) | exerçables |
6 novembre 2020 | 29 830 | Mars-34 | 29,71 | 29 830 |
1 er avril 2021 | 2 806 | Avril-34 | 40,47 | 2 806 |
TOTAL | 32 636 | 32 636 |
| Actions gratuites de performance | En circulation | Droits | Droits | Droits | En circulation |
| Date du Collège de la Gérance | au 31/12/2024 | émis | exercés | annulés | au 31/12/2025 |
13 décembre 2021 | 69 194 | (28 830) | (40 364) | ||
20 juillet 2022 | 514 770 | (128 692) | 386 078 | ||
15 juillet 2025 | 505 200 | 505 200 | |||
TOTAL | 583 964 | 505 200 | 157 522 | 40 364 | 891 278 |
411R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
Date du Collège de la Gérance | Actions gratuites |
6 novembre 2020 | 3,1 % |
1 er avril 2021 | 3,3 % |
13 décembre 2021 | 4,0 % |
20 juillet 2022 | 5,4 % |
15 juillet 2025 | 3,0 % |
4.10 Passifs fi nanciers
412 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Répartition des passifs fi nanciers par classes | Valeur au bilan | Juste valeur | |||
| (IFRS 7) et par catégories (IFRS 9) | |||||
(en milliers d’euros) | Note | 31/12/2025 | 31/12/2024 | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Coût amorti | 3 203 866 | 3 143 534 | 3 201 956 | 3 149 757 | |
Emprunts et dettes fi nancières | 4.10.1 | 1 785 210 | 1 658 121 | 1 783 300 | 1 664 344 |
Obligations locatives | 4.10.1 | 280 712 | 257 466 | 280 712 | 257 466 |
Consignations d’emballages | 4.10.1 | 155 202 | 152 681 | 155 202 | 152 681 |
Autres passifs long terme | 4.10.3 | 103 081 | 155 968 | 103 081 | 155 968 |
Fournisseurs et autres créditeurs | 4.10.4 | 809 433 | 863 686 | 809 433 | 863 686 |
Dette d’impôt | 53 323 | 39 601 | 53 323 | 39 601 | |
Autres passifs courants | 4.10.3 | 16 905 | 16 011 | 16 905 | 16 011 |
| Juste valeur en contrepartie des autres éléments | 6 063 | 8 009 | 6 063 | 8 009 | |
| du résultat global | |||||
Instruments dérivés non courants | 4.10.3 | 2 789 | 7 504 | 2 789 | 7 504 |
Instruments dérivés courants | 4.10.3 | 3 274 | 505 | 3 274 | 505 |
Juste valeur par résultat | 137 254 | 310 558 | 137 254 | 310 558 | |
Concours bancaires courants | 4.10.1 | 137 254 | 310 558 | 137 254 | 310 558 |
TOTAL PASSIFS FINANCIERS | 3 347 183 | 3 462 101 | 3 345 273 | 3 468 324 |
| Courants | ||
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Emprunts auprès des établissements de crédit | 203 900 | 432 729 |
Intérêts courus non échus sur emprunts et concours bancaires | 6 656 | 7 424 |
Concours bancaires | 136 403 | 310 295 |
Autres emprunts et dettes assimilées | 38 717 | 12 057 |
TOTAL EMPRUNTS ET CONCOURS BANCAIRES PART À MOINS D’UN AN | 385 676 | 762 505 |
| Non courants | ||
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Emprunts auprès des établissements de crédit | 1 489 024 | 1 154 536 |
Consignations citernes | 14 607 | 15 025 |
Consignations bouteilles | 140 595 | 137 656 |
Autres emprunts et dettes assimilées | 47 764 | 51 638 |
TOTAL EMPRUNTS ET DETTES FINANCIÈRES | 1 691 990 | 1 358 855 |
TOTAL | 2 077 666 | 2 121 360 |
| Emprunts et dettes fi nancières (non courants) | ||
(en milliers d’euros) | De 1 à 5 ans | À plus de 5 ans |
Emprunts auprès des établissements de crédit | 831 585 | 657 438 |
Autres emprunts et dettes assimilées | 28 100 | 19 665 |
TOTAL | 859 685 | 677 103 |
413R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Au 31/12/2025 | Nantissements | Autres | Non | |
| (en milliers d’euros) | de titres | garanties | garantis | Total |
Emprunts auprès des établissements de crédit | 269 798 | 77 255 | 1 345 871 | 1 692 924 |
Concours bancaires | 25 997 | 110 406 | 136 403 | |
Autres emprunts et dettes assimilées | 1 146 | 85 335 | 86 481 | |
TOTAL | 269 798 | 104 398 | 1 541 612 | 1 915 808 |
| Variations | Écarts de | |||||
(en milliers d’euros) | 31/12/2024 | de périmètre | Émissions | Remboursements | conversion | 31/12/2025 |
| Emprunts et dettes fi nancières | 1 968 679 | 411 | 1 497 871 | (1 523 138) | (21 359) | 1 922 464 |
| courantes et non courantes | ||||||
| Obligations locatives courantes | 257 466 | 313 | 91 823 | (55 567) | (13 323) | 280 712 |
| et non courantes | ||||||
TOTAL | 2 226 145 | 724 | 1 589 694 | 1 578 705 | 34 682 | 2 203 176 |
(en milliers d’euros) | Taux fi xe | Taux variable |
Emprunts auprès des établissements de crédit | 329 707 | 1 159 317 |
Emprunts auprès des établissements de crédit (part à moins d’un an) | 33 758 | 170 142 |
TOTAL | 363 465 | 1 329 459 |
414 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
(en milliers d’euros) | Moins d’1 an | De 1 à 5 ans | À plus de 5 ans | 31/12/2025 |
ÉCHÉANCIER DES OBLIGATIONS LOCATIVES | 46 920 | 92 178 | 141 614 | 280 712 |
| Valeur de marché | |||
| au 31/12/2025 | |||
Couverture | Nominal couvert | (en milliers d’euros) | |
| Change | 273 | MUSD | (325) |
8 MCHF | (12) | ||
25 MUSD | (1 057) | ||
| Taux (swaps et caps) | 951 | M€ | 41 498 |
| Matière | 71 573 t | (1 659) | |
TOTAL INSTRUMENTS FINANCIERS | 38 445 | ||
415R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Caractéristique | Montant | Existence | ||||
| des emprunts contractés | global des | À moins | Entre 1 | À plus | ou non de | |
(en milliers d’euros) | Taux | lignes | d’1 an | et 5 ans | de 5 ans | couverture |
Euro | Fixe | 331 676 | 27 665 | 46 639 | 257 372 | |
Variable | 1 321 711 | 162 392 | 760 369 | 398 950 | Oui | |
Dollar américain | Fixe | 10 038 | 2 019 | 8 019 | ||
Variable | 7 745 | 7 745 | ||||
Dollar de la Barbade | Fixe | 11 252 | 1 229 | 10 023 | ||
| Variable | ||||||
Autres devises | Fixe | 10 502 | 2 850 | 6 535 | 1 117 | |
| Variable | ||||||
TOTAL | 1 692 924 | 203 900 | 831 585 | 657 439 |
(en milliers d’euros) | JJ à 1 an (3) | De 1 à 5 ans | Au-delà |
Emprunts et dettes fi nancières hors consignations (1) | 385 676 | 859 685 | 677 103 |
Actifs fi nanciers (2) | 756 787 | ||
Exposition nette avant couverture | (371 111) | 859 685 | 677 103 |
Instruments de couverture | (951 000) | ||
EXPOSITION NETTE APRÈS COUVERTURE | 371 111 | 91 315 | 677 103 |
416 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
(en millions de dollars US) | 31/12/2025 |
Actifs | 140 |
Passifs | (291) |
POSITION NETTE AVANT GESTION | 151 |
| Position hors bilan | |
POSITION NETTE APRÈS GESTION | 151 |
| Autres passifs courants | ||
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Produits constatés d’avance et autres comptes de régularisation | 16 905 | 16 011 |
Juste valeur des instruments fi nanciers | 3 274 | 505 |
TOTAL | 20 179 | 16 516 |
| Autres passifs long terme | ||
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Dettes sur acquisitions d’immobilisations et autres actifs non courants | 57 | |
Juste valeur des instruments fi nanciers (part à plus d’un an) | 2 788 | 7 504 |
Autres dettes (part à plus d’un an) | 102 364 | 154 905 |
Produits constatés d’avance (part à plus d’un an) | 718 | 1 006 |
TOTAL | 105 870 | 163 472 |
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Dettes fournisseurs | 533 185 | 544 795 |
Dettes sur acquisitions d’immobilisations et autres actifs non courants | 16 909 | 32 492 |
Dettes sociales | 61 752 | 61 667 |
Dettes fi scales | 92 830 | 123 544 |
Charges à payer | 270 | 222 |
Comptes courants | 8 203 | 21 780 |
Dettes diverses d’exploitation | 96 284 | 79 186 |
TOTAL | 809 433 | 863 686 |
417R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| (en milliers d’euros) | |
VALEUR AU BILAN 31 12 2025 | 809 433 |
Valeur au bilan 31/12/2024 | 863 686 |
Variation des fournisseurs et autres créditeurs au bilan | (54 253) |
Incidence des variations de périmètre | (15 306) |
Incidence des écarts de conversion et des retraitements en lien avec l’hyperinfl ation | 11 491 |
Incidence des reclassements de poste à poste | 16 048 |
Incidence de la variation des dettes sur acquisition d’actifs (en investissement) | 15 582 |
Incidence de la variation des dividendes à verser et intérêts courus sur dettes (en fi nancement) | 32 |
Incidence de la variation des autres passifs courants et des autres dettes à plus d’un an | 3 215 |
Variation des fournisseurs et autres créditeurs au TFT | (23 191) |
| Flux de | ||||||||
| Passifs fi nanciers | Valeur | trésorerie | Moins | De 1 | De 3 mois | De 1 | Plus de | |
| (en milliers d’euros) | comptable | contractuels | d’1 mois | à 3 mois | à 1 an | à 5 ans | 5 ans | Total |
| Emprunts et dettes fi nancières | 1 536 788 | 1 932 028 | 1 108 522 | 823 506 | 1 932 028 | |||
| Consignations d’emballages | 155 202 | 155 202 | 79 | 157 | 716 | 93 371 | 60 879 | 155 202 |
| Autres passifs long terme | 105 870 | 105 870 | 105 031 | 839 | 105 870 | |||
| Emprunts et concours bancaires | 385 676 | 445 340 | 113 020 | 126 245 | 202 399 | 1 046 | 2 630 | 445 340 |
| Fournisseurs et autres créditeurs | 809 433 | 809 433 | 418 822 | 287 373 | 75 897 | 18 302 | 9 039 | 809 433 |
| Autres passifs courants | 20 179 | 20 179 | 12 453 | 226 | 7 500 | 20 179 | ||
| TOTAL | 3 013 148 | 3 468 052 | 544 374 | 414 001 | 286 512 | 1 326 272 | 896 893 | 3 468 052 |
418 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Non courants | ||
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Provisions pour risques et charges | 190 755 | 129 618 |
Provisions pour démantèlement et dépollution | 57 434 | 54 924 |
TOTAL | 248 189 | 184 542 |
419R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Écarts de | ||||||
(en milliers d’euros) | 31/12/2024 | Dotations | Reprises* | Hyperinfl ation | conversion | 31/12/2025 |
Provisions pour risques et charges | 129 618 | 67 650 | (6 072) | (441) | 190 755 | |
| Provisions pour démantèlement | 54 924 | 2 753 | (255) | 4 250 | (4 238) | 57 434 |
| et dépollution | ||||||
TOTAL | 184 542 | 70 403 | 6 327 | 4 250 | 4 679 | 248 189 |
420 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Provision pour retraite | 32 254 | 33 070 |
Provision pour couverture assurance maladie et mutuelle | 16 020 | 16 886 |
Provision pour médailles du travail | 2 996 | 2 951 |
TOTAL | 51 270 | 52 907 |
(en milliers d’euros) | 2025 | 2024 |
Provisions au 1 er janvier | 52 907 | 40 929 |
Charge d’intérêt de la période | 2 379 | 2 101 |
Coût des services rendus de la période | 2 332 | 3 720 |
Rendement attendu des actifs de la période | (1 487) | (3 897) |
Prestations payées sur la période | (1 669) | (2 412) |
Pertes (gains) actuariels et limitation des actifs | (2 037) | 12 493 |
Écarts de conversion | (1 155) | (27) |
PROVISIONS AU 31 DÉCEMBRE | 51 270 | 52 907 |
Hypothèses (comprises dans une fourchette selon structure) | 2025 | 2024 | ||
Taux d’actualisation | de 0,2 à | 15,3 % | de 0,3 à | 21,2 % |
Taux d’infl ation | de 0 à 3,2 % | de 0 à 3,2 % | ||
Taux de revalorisation des salaires | de 0 à 15 % | de 0 à 17 % | ||
Âge de départ volontaire à la retraite | de 60 à 65 ans | de 60 à 65 ans |
421R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Hypothèses de sensibilité | Provision pour |
| (en milliers d’euros) | engagements |
Évaluation de la provision au 31/12/2025 | 51 270 |
Évaluation de la provision – hypothèse taux d’actualisation en diminution de 0,25 % | 52 742 |
Évaluation de la provision – hypothèse taux d’actualisation en augmentation de 0,25 % | 48 407 |
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Dette actuarielle des engagements non couverts par des actifs | 31 389 | 35 106 |
Dette actuarielle des engagements couverts par des actifs | 28 624 | 29 482 |
Valeur de marché des actifs de couverture | (28 624) | (29 482) |
Défi cit | 31 389 | 35 106 |
Limitation des actifs (régimes surfi nancés) | 16 885 | 14 850 |
PROVISION CONSTITUÉE AU 31 DÉCEMBRE | 48 274 | 49 956 |
(en milliers d’euros) | 2025 | 2024 |
Dette actuarielle au 1 er janvier | 64 588 | 52 422 |
Coût des services rendus de la période | 2 210 | 3 086 |
Charge d’intérêt de la période | 2 309 | 2 037 |
Prestations payées sur la période | (2 377) | (3 019) |
Pertes (gains) actuariels et limitation des actifs | (4 077) | 8 817 |
Écarts de conversion | (2 640) | 1 245 |
DETTE ACTUARIELLE AU 31 DÉCEMBRE | 60 013 | 64 588 |
(en milliers d’euros) | 2025 | 2024 |
Actifs de couverture au 1 er janvier | 29 482 | 25 114 |
Écart de conversion | (1 478) | 1 271 |
Rendement attendu des fonds | 1 487 | 3 897 |
Prestations payées | (868) | (800) |
Actifs de couverture au 31 décembre | 28 623 | 29 482 |
Limitation des actifs | (16 885) | (14 850) |
ACTIFS RECONNUS AU 31 DÉCEMBRE | 11 738 | 14 632 |
Répartition des actifs de couverture | 31/12/2025 |
Actions | 50 % |
Obligations | 44 % |
Actifs garantis par des contrats d’assurance | 6 % |
TOTAL | 100 % |
422 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
(en milliers d’euros) | Europe | Caraïbes | Afrique | |||
Hypothèses actuarielles | de 0,2 à | 5,5 % | de 3,3 à | 4,08 % | de 3,3 à | 15,3 % |
Provision pour retraite et couverture assurance maladie | 7 110 | 38 552 | 2 611 | |||
Provision pour médailles du travail | 1 133 | 1 593 | 269 |
423R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Production | ||||
| 31/12/2025 | Distribution | d’électricité | Société | |
| (en milliers d’euros) | d’énergies | renouvelable | mère | Total |
| Zone géographique | ||||
Europe | 798 098 | 61 689 | 77 | 859 864 |
Caraïbes | 3 109 775 | 3 109 775 | ||
Afrique | 2 564 821 | 2 564 821 | ||
TOTAL | 6 472 694 | 61 689 | 77 | 6 534 460 |
| Métier | ||||
Carburants, combustibles, gaz liquéfi és et bitumes | 5 550 984 | 5 550 984 | ||
Raffi nage | 695 342 | 695 342 | ||
Négoce, approvisionnement, transport et services | 226 368 | 226 368 | ||
Électricité photovoltaïque | 61 689 | 61 689 | ||
Autre | 77 | 77 | ||
TOTAL | 6 472 694 | 61 689 | 77 | 6 534 460 |
| Production | ||||
| 31/12/2024 | Distribution | d’électricité | ||
| (en milliers d’euros) | d’énergies | renouvelable | Société mère | Total |
| Zone géographique | ||||
Europe | 816 485 | 49 153 | 165 | 865 803 |
Caraïbes | 3 260 829 | 3 260 829 | ||
Afrique | 2 517 307 | 2 517 307 | ||
TOTAL | 6 594 621 | 49 153 | 165 | 6 643 939 |
| Métier | ||||
Carburants, combustibles, gaz liquéfi és et bitumes | 5 596 916 | 5 596 916 | ||
Raffi nage | 806 732 | 806 732 | ||
Négoce, approvisionnement, transport et services | 190 973 | 190 973 | ||
Électricité photovoltaïque | 49 153 | 49 153 | ||
Autre | 165 | 165 | ||
TOTAL | 6 594 621 | 49 153 | 165 | 6 643 939 |
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Achats de matières premières, fournitures et autres approvisionnements | 236 228 | 277 259 |
Variation de stocks de matières premières, fournitures et autres approvisionnements | 9 604 | 19 314 |
Production stockée | (6 651) | (12 097) |
Autres achats | 67 099 | 41 659 |
Achats de marchandises | 4 487 454 | 4 682 176 |
Variation de stocks de marchandises | (6 747) | (69 536) |
Dotations nettes de reprises de dépréciations sur stocks de matières premières et marchandises | 11 353 | 4 893 |
TOTAL | 4 798 340 | 4 943 668 |
424 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Salaires et traitements | 201 606 | 196 477 |
Rémunération de la Gérance | 4 639 | 3 117 |
Charges sociales | 93 234 | 90 261 |
TOTAL | 299 479 | 289 855 |
Effectif moyen des sociétés intégrées globalement par catégorie | 31/12/2025 |
Cadres | 986 |
Employés et ouvriers | 3 069 |
Agents de maîtrise et techniciens | 735 |
TOTAL | 4 790 |
Effectif moyen des sociétés intégrées globalement | 31/12/2024 | Entrées | Sorties | 31/12/2025 |
TOTAL | 4 548 | 741 | 499 | 4 790 |
Quote-part de l’effectif moyen des sociétés intégrées proportionnellement | 31/12/2025 |
TOTAL | 12 |
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Locations et charges locatives | 13 898 | 13 086 |
Honoraires | 45 680 | 42 552 |
Autres services extérieurs* | 486 451 | 485 126 |
TOTAL | 546 029 | 540 764 |
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Immobilisations incorporelles | 11 650 | 6 191 |
Immobilisations corporelles | 229 575 | 206 753 |
Actifs circulants | 8 905 | 7 297 |
Risques et charges d’exploitation | 3 381 | (5 624) |
TOTAL | 253 511 | 214 617 |
425R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
5.6 Autres produits et charges d’exploitation
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Subventions d’exploitation | 430 | 177 |
Produits divers de gestion courante | 12 940 | 11 264 |
AUTRES PRODUITS D’EXPLOITATION | 13 370 | 11 441 |
Charges diverses de gestion courante | (18 222) | (16 856) |
AUTRES CHARGES D’EXPLOITATION | (18 222) | (16 856) |
TOTAL | 4 852 | 5 415 |
5.7 Autres produits et charges opérationnels
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Résultat de cession d’immobilisations incorporelles et corporelles | (122) | (1 694) |
Coûts liés aux acquisitions stratégiques | (779) | (403) |
Autres charges, produits et provisions | (1 738) | 9 |
Impact des acquisitions/cessions d’entreprises | 4 157 | 88 484 |
TOTAL | 1 518 | 86 396 |
Impact des acquisitions/cessions d’entreprises
Pour mémoire, Rubis a fi nalisé le 16 octobre 2024 la cession de sa participation de 55 % dans la joint-venture Rubis Terminal
(désormais appelée Tepsa) à I Squared Capital. La plus-value de cession nette des commissions et autres frais comptabilisés
en 2024 s’élève à 89 millions d’euros.
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Revenus des équivalents de trésorerie | 12 723 | 12 828 |
Intérêts sur emprunts et autres dettes fi nancières | (75 345) | (95 940) |
TOTAL | 62 622 | 83 112 |
426 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Résultat de change | 1 627 | (46 645) |
Autres produits et charges fi nanciers nets | (10 663) | (21 239) |
TOTAL | 9 036 | 67 884 |
5.10 Impôts sur le résultat
5.10.1 CHARGE D’IMPÔT SUR LES RÉSULTATS DES SOCIÉTÉS FRANÇAISES INTÉGRÉES FISCALEMENT
Impôts courants
La charge d’impôt courant est égale aux montants d’impôt
sur les bénéfi ces dus aux administrations fi scales au titre
de la période, en fonction des règles et des taux d’imposition
en vigueur en France.
Le taux de base de l’impôt en France est de 25 %.
La loi sur le fi nancement de la Sécurité sociale n° 99-1140
du 29 décembre 1999 a instauré un complément d’imposition
égale à 3,3 % de l’impôt de base dû ; pour les sociétés
françaises, le taux légal d’imposition se trouve ainsi majoré
de 0,83 %. En conséquence, le résultat de l’intégration
fi scale fr ançaise en 2025 est taxé au taux de 25,83 %.
La loi de finance 2025 a instauré une contribution
exceptionnelle temporaire sur l’impôt sur les sociétés, due
par les grandes entreprises réalisant plus d’un milliard de
chiffre d’affaires au titre du 1
er
exercice clos à compter du
31 décembre 2025. Cette contribution supportée par
certaines sociétés du Groupe est non matérielle.
427R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
5.10.2 RÉCONCILIATION ENTRE L’IMPÔT THÉORIQUE CALCULÉ AVEC LE TAUX D’IMPÔT EN VIGUEUR
EN FRANCE ET LA CHARGE D’IMPÔT RÉELLE
| 31/12/2025 | |||
(en milliers d’euros) | Résultat | Impôt | Taux |
Résultat au taux normal | 401 092 | (103 602) | 25,83 % |
Effet géographique | 46 481 | - 11,6 % | |
Impôt de distribution (quote-part de frais et charges, retenue à la source) | (7 660) | 1,9 % | |
Crédits d’impôts | 2 281 | - 0,6 % | |
Autres différences permanentes | (3 604) | 0,9 % | |
Risques fi scaux | (1 709) | 0,4 % | |
Effet des changements de taux | 1 560 | - 0,4 % | |
Hyperinfl ation | (4 588) | 1,1 % | |
Impôt complémentaire dit Pilier 2 | (16 197) | 4,0 % | |
Divers autres | (4 612) | 1,1 % | |
Résultat avant impôts et quote-part de résultat des coentreprises | 401 092 | (91 650) | 22,85 % |
Quote-part de résultat des coentreprises | 1 743 | ||
Résultat avant impôts | 402 835 | (91 650) | 22,75 % |
5.10.3 RÉFORME DE LA FISCALITÉ INTERNATIONALE
La réforme de la fi scalité internationale arrêtée par l’OCDE
fi n 2021, dite Pilier 2, visant à établir un taux d’imposition
minimal de 15 %, a été adoptée par la France dans le cadre
de la loi de fi nances pour 2024. En raison de son chiffre
d’affaires, le groupe Rubis est entré dans le champ
d’application de cette réforme dès le 1
er
janvier 2024. Dans
ce cadre, la société Rubis SCA est l’Entité Mère Ultime
(EMU) et devient redevable, le cas échéant, d’un impôt
complémentaire au titre de ses fi liales faiblement imposées.
Le texte est assorti d’un certain nombre de mesures de
simplifi cation et exemption applicables pendant trois ans.
En lien avec cette réforme, certains pays dans lesquels le
Groupe est implanté ont augmenté les taxations locales.
De même, certains pays d’implantation du Groupe ont opté
pour le mécanisme fi scal dit Qualifi ed Domestic Minimum
Top-up Tax leur permettant de collecter localement cet
impôt additionnel.
Pour l’année 2025, le Groupe a constaté une charge
complémentaire d’impôt sur les sociétés s’élevant à
16 millions d’euros au titre de cette réglementation Pilier 2.
Le Groupe a maintenu, dans ses états fi nanciers au titre de
l’exercice 2025, l’exception de non-comptabilisation
d’impôts différés liés à Pilier 2 telle que prévue par les
amendements à IAS 12 « Impôts sur le résultat ».
428 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Résultat par action | ||
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Résultat net consolidé part du Groupe | 308 842 | 342 293 |
Nombre d’actions à l’ouverture | 103 204 251 | 103 195 172 |
PEE | 338 996 | |
Levée d’options de souscription | 1 137 | |
Actions gratuites de performance | 80 535 | 328 897 |
Réduction de capital par voie d’annulation des actions rachetées | (16 573) | (200 110) |
Nombre moyen d’actions d’autocontrôle sur l’exercice | (58 657) | (67 343) |
Nombre moyen pondéré d’actions en circulation sur l’exercice | 103 209 556 | 103 596 749 |
Actions gratuites de performance | 363 820 | |
Options de souscription d’actions | 32 636 | 42 640 |
Nombre moyen pondéré dilué d’actions | 103 606 012 | 103 639 389 |
RÉSULTAT NON DILUÉ PAR ACTION EN EUROS | 2,99 | 3,30 |
RÉSULTAT DILUÉ PAR ACTION EN EUROS | 2,98 | 3,30 |
| Nombre | Dividende | Total des sommes | ||
| Exercice | d’actions | net distribué | nettes distribuées | |
| Date de distribution | concerné | concernées | (en euros) | (en euros) |
AG 07/06/2013 | 2012 | 33 326 488 | 1,84 | 61 320 738 |
AG 05/06/2014 | 2013 | 37 516 780 | 1,95 | 73 157 721 |
AG 05/06/2015 | 2014 | 38 889 996 | 2,05 | 79 724 492 |
AG 09/06/2016 | 2015 | 43 324 068 | 2,42 | 104 844 245 |
AG 08/06/2017 | 2016 | 45 605 599 | 2,68 | 122 223 005 |
AG 07/06/2018 | 2017 | 95 050 942 | 1,50 | 142 574 358 |
AG 11/06/2019 | 2018 | 97 185 200 | 1,59 | 154 522 276 |
AG 11/06/2020 | 2019 | 100 348 772 | 1,75 | 175 607 076 |
AG 10/06/2021 | 2020 | 100 955 418 | 1,80 | 181 715 083 |
AG 09/06/2022 | 2021 | 102 720 955 | 1,86 | 191 060 498 |
AG 08/06/2023 | 2022 | 102 876 685 | 1,92 | 197 523 235 |
AG 11/06/2024 | 2023 | 103 524 854 | 1,98 | 204 979 211 |
AG 12/06/2025 | 2024 | 103 169 880 | 2,78 | 286 740 412 |
429R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Réconciliation | ||||||
| Production | Rubis | |||||
| 31/12/2025 | Distribution | d’électricité | Terminal | Société | ||
| (en milliers d’euros) | d’énergies | renouvelable | (JV) | mère | Éliminations | Total |
Chiffre d’affaires | 6 472 694 | 61 689 | 77 | 6 534 460 | ||
Chiffre d’affaires inter-secteurs | 201 | 9 151 | (9 352) | |||
Chiffre d’affaires | 6 472 895 | 61 689 | 9 228 | (9 352) | 6 534 460 | |
Résultat brut d’exploitation | 754 167 | 23 237 | (36 637) | 740 767 | ||
Résultat opérationnel courant | 542 617 | (16 604) | (39 471) | 486 542 | ||
Quote-part de résultat des coentreprises | 1 927 | (184) | 1 743 | |||
| Résultat opérationnel après quote-part | 546 489 | (17 092) | (39 594) | 489 803 | ||
| de résultat des coentreprises | ||||||
Coût de l’endettement fi nancier | (53 144) | (27 091) | 4 012 | 13 601 | (62 622) | |
Charge d’impôt | (101 477) | 8 400 | 1 427 | (91 650) | ||
RÉSULTAT NET TOTAL | 362 996 | 39 009 | 12 802 | 311 185 |
| Réconciliation | ||||||
| Production | Rubis | |||||
| 31/12/2024 | Distribution | d’électricité | Terminal | Société | ||
| (en milliers d’euros) | d’énergies | renouvelable | (JV) | mère | Éliminations | Total |
Chiffre d’affaires | 6 594 621 | 49 153 | 165 | 6 643 939 | ||
Chiffre d’affaires inter-secteurs | 317 | 7 421 | (7 738) | |||
Chiffre d’affaires | 6 594 938 | 49 153 | 7 586 | (7 738) | 6 643 939 | |
Résultat brut d’exploitation | 731 072 | 26 167 | (36 246) | 720 993 | ||
Résultat opérationnel courant | 548 726 | (7 696) | (37 235) | 503 795 | ||
Quote-part de résultat des coentreprises | 1 955 | (128) | 4 979 | 6 806 | ||
| Résultat opérationnel après quote-part | 549 534 | (8 291) | 4 979 | 50 775 | 596 997 | |
| de résultat des coentreprises | ||||||
Coût de l’endettement fi nancier | (79 028) | (27 799) | 6 748 | 16 967 | (83 112) | |
Charge d’impôt | (84 589) | 6 918 | (3 764) | (81 435) | ||
RÉSULTAT NET TOTAL | 304 346 | 30 829 | 4 979 | 72 607 | 351 103 |
430 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Réconciliation | ||||
| Production | ||||
| 31/12/2025 | Distribution | d’électricité | Société | |
| (en milliers d’euros) | d’énergies | renouvelable | mère | Total |
Actifs immobilisés | 2 881 287 | 1 310 484 | 115 394 | 4 307 165 |
Titres de participation | 4 646 | 8 986 | 31 | 13 663 |
Participations dans les coentreprises | 20 782 | 4 865 | 25 647 | |
Actifs d’impôt différé | 18 093 | 3 312 | 2 | 21 407 |
Actifs sectoriels | 1 765 158 | 124 734 | 367 614 | 2 257 506 |
Actif total | 4 689 966 | 1 452 381 | 483 041 | 6 625 388 |
Capitaux propres consolidés | 1 720 136 | 219 395 | 980 307 | 2 919 838 |
Dettes fi nancières | 1 392 361 | 809 464 | 1 351 | 2 203 176 |
Passifs d’impôt différé | (52 829) | 4 224 | 107 513 | 58 908 |
Passifs sectoriels | 1 630 298 | 419 298 | (606 130) | 1 443 466 |
Passif total | 4 689 966 | 1 452 381 | 483 041 | 6 625 388 |
Emprunts et dettes fi nancières (hors obligations locatives) | 1 176 124 | 744 988 | 1 352 | 1 922 464 |
Trésorerie et équivalents de trésorerie | 419 610 | 70 494 | 266 683 | 756 787 |
Dette fi nancière nette | 756 514 | 674 494 | (265 331) | 1 165 677 |
Investissements | 184 658 | 190 351 | 1 096 | 376 105 |
| Réconciliation | ||||
| Production | ||||
| 31/12/2024 | Distribution | d’électricité | Société | |
| (en milliers d’euros) | d’énergies | renouvelable | mère | Total |
Actifs immobilisés | 2 973 264 | 1 148 826 | 199 258 | 4 321 348 |
Titres de participation | 4 977 | 10 803 | 31 | 15 811 |
Participations dans les coentreprises | 24 234 | 5 151 | 29 385 | |
Actifs d’impôt différé | 20 382 | 4 305 | 24 687 | |
Actifs sectoriels | 1 896 895 | 91 973 | 353 995 | 2 342 863 |
Actif total | 4 919 752 | 1 261 058 | 553 284 | 6 734 094 |
Capitaux propres consolidés | 1 815 441 | 195 751 | 950 175 | 2 961 367 |
Dettes fi nancières | 1 570 011 | 654 613 | 1 521 | 2 226 145 |
Passifs d’impôt différé | (32 761) | 11 257 | 94 681 | 73 177 |
Passifs sectoriels | 1 567 061 | 399 437 | (493 093) | 1 473 405 |
Passif total | 4 919 752 | 1 261 058 | 553 284 | 6 734 094 |
Emprunts et dettes fi nancières (hors obligations locatives) | 1 367 723 | 599 435 | 1 521 | 1 968 679 |
Trésorerie et équivalents de trésorerie | 398 332 | 32 409 | 245 632 | 676 373 |
Dette fi nancière nette | 969 391 | 567 026 | (244 111) | 1 292 306 |
Investissements | 165 352 | 81 794 | 716 | 247 862 |
431R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Réconciliation | ||||||
| 31/12/2025 | Rubis | |||||
| (en milliers d’euros) | Europe | Caraïbes | Afrique | Terminal (JV) | Société mère | Total |
Chiffre d’affaires | 859 787 | 3 109 775 | 2 564 821 | 77 | 6 534 460 | |
Résultat brut d’exploitation | 134 973 | 388 636 | 253 796 | (36 638) | 740 767 | |
Résultat opérationnel courant | 49 552 | 287 425 | 189 035 | (39 470) | 486 542 | |
| Résultat opérationnel après quote-part | 51 708 | 286 916 | 190 774 | (39 595) | 489 803 | |
| de résultat des coentreprises | ||||||
Investissements | 233 594 | 64 148 | 77 267 | 1 096 | 376 105 |
| Réconciliation | ||||||
| 31/12/2024 | Rubis | |||||
(en milliers d’euros) | Europe | Caraïbes | Afrique | Terminal (JV) | Société mère | Total |
Chiffre d’affaires | 865 638 | 3 260 829 | 2 517 307 | 165 | 6 643 939 | |
Résultat brut d’exploitation | 131 969 | 393 084 | 232 187 | (36 247) | 720 993 | |
Résultat opérationnel courant | 51 302 | 304 623 | 185 105 | (37 235) | 503 795 | |
| Résultat opérationnel après quote-part | 52 967 | 302 144 | 186 132 | 4 979 | 50 775 | 596 997 |
| de résultat des coentreprises | ||||||
Investissements | 122 124 | 66 712 | 58 310 | 716 | 247 862 |
| 31/12/2025 | Réconciliation | ||||
| (en milliers d’euros) | Europe | Caraïbes | Afrique | Société mère | Total |
Actifs immobilisés | 1 968 606 | 1 093 315 | 1 129 850 | 115 394 | 4 307 165 |
Titres de participation | 9 204 | 4 289 | 139 | 31 | 13 663 |
Participations dans les coentreprises | 20 081 | 5 526 | 40 | 25 647 | |
Actifs d’impôt différé | 4 121 | 8 559 | 8 725 | 2 | 21 407 |
Actifs sectoriels | 387 952 | 751 561 | 750 379 | 367 614 | 2 257 506 |
ACTIF TOTAL | 2 389 964 | 1 863 250 | 1 889 133 | 483 041 | 6 625 388 |
| 31/12/2024 | Réconciliation | ||||
(en milliers d’euros) | Europe | Caraïbes | Afrique | Société mère | Total |
Actifs immobilisés | 1 807 450 | 1 133 490 | 1 181 150 | 199 258 | 4 321 348 |
Titres de participation | 10 921 | 4 601 | 258 | 31 | 15 811 |
Participations dans les coentreprises | 20 134 | 5 654 | 3 597 | 29 385 | |
Actifs d’impôt différé | 5 446 | 7 664 | 11 577 | 24 687 | |
Actifs sectoriels | 335 602 | 893 466 | 759 800 | 353 995 | 2 342 863 |
ACTIF TOTAL | 2 179 553 | 2 044 875 | 1 956 382 | 553 284 | 6 734 094 |
432 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Actifs immobilisés | 198 652 | 210 786 |
Dette fi nancière nette (trésorerie – dettes) | (25 590) | (102 931) |
Passifs courants (y compris emprunts à moins d’un an et concours bancaires courants) | 147 964 | 255 228 |
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Chiffre d’affaires net | 1 050 477 | 1 182 995 |
Résultat net total, dont : | 21 106 | 24 722 |
part du Groupe | 14 313 | 16 522 |
attribuable aux intérêts ne conférant pas le contrôle | 6 793 | 8 200 |
Autres éléments du résultat global, dont : | 649 | (2 131) |
part du Groupe | 461 | (1 513) |
attribuable aux intérêts ne conférant pas le contrôle | 188 | (618) |
Résultat global de la période, dont : | 21 755 | 22 591 |
part du Groupe | 14 774 | 15 009 |
attribuable aux intérêts ne conférant pas le contrôle | 6 981 | 7 582 |
Dividendes payés aux intérêts ne conférant pas le contrôle | 6 827 | 6 827 |
Flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles | 120 135 | 12 717 |
Flux de trésorerie liés aux activités d’investissement | (14 728) | (14 898) |
Flux de trésorerie liés aux activités de fi nancement | (94 334) | 2 099 |
Variation de la trésorerie | 11 073 | (82) |
433R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Actifs immobilisés | 94 831 | 89 416 |
Dette fi nancière nette (trésorerie – dettes) | 2 874 | 2 296 |
Passifs courants (y compris emprunts à moins d’un an et concours bancaires courants) | 11 080 | 14 152 |
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Chiffre d’affaires net | 176 368 | 178 563 |
Résultat net total, dont | 9 976 | 11 191 |
part du Groupe | 5 222 | 5 812 |
attribuable aux intérêts ne conférant pas le contrôle | 4 754 | 5 379 |
Résultat global de la période, dont | 9 976 | 11 191 |
part du Groupe | 5 222 | 5 812 |
attribuable aux intérêts ne conférant pas le contrôle | 4 754 | 5 379 |
Dividendes payés aux intérêts ne conférant pas le contrôle | 4 084 | 3 834 |
Flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles | 20 199 | 15 955 |
Flux de trésorerie liés aux activités d’investissement | (9 284) | (8 811) |
Flux de trésorerie liés aux activités de fi nancement | (11 471) | (8 219) |
Incidence de la variation des taux de change | 76 | 70 |
Variation de la trésorerie | (480) | (1 005) |
434 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Actifs immobilisés | 711 384 | 555 353 |
Dette fi nancière nette (trésorerie – dettes) | (675 342) | (567 514) |
Passifs courants (y compris emprunts à moins d’un an et concours bancaires courants) | 294 663 | 328 674 |
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Chiffre d’affaires net | 61 689 | 49 153 |
Résultat net total, dont | (40 513) | (28 031) |
part du Groupe | (31 785) | (21 782) |
attribuable aux intérêts ne conférant pas le contrôle | (8 728) | (6 249) |
Autres éléments du résultat global, dont | 6 558 | (4 093) |
part du Groupe | 5 006 | (3 168) |
attribuable aux intérêts ne conférant pas le contrôle | 1 552 | (925) |
Résultat global de la période, dont | (33 955) | (32 124) |
part du Groupe | (26 779) | (24 950) |
attribuable aux intérêts ne conférant pas le contrôle | (7 176) | (7 174) |
| Dividendes payés aux intérêts ne conférant pas le contrôle | ||
Flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles | 37 127 | 18 426 |
Flux de trésorerie liés aux activités d’investissement | (192 175) | (91 783) |
Flux de trésorerie liés aux activités de fi nancement | 192 773 | 87 428 |
Variation de la trésorerie | 37 725 | 14 071 |
435R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
Note 9. Participations dans les coentreprises
Note 10. Autres informations
10.1 Engagements fi nanciers
ENGAGEMENTS DONNÉS ET REÇUS
(en milliers d’euros) | 31/12/2025 | 31/12/2024 |
Dettes garanties | 374 196 | 376 047 |
Engagements donnés | 592 890 | 715 875 |
Avals et cautions | 416 219 | 525 695 |
Autres engagements donnés | 176 671 | 190 180 |
Engagements reçus | 692 807 | 749 413 |
Lignes de crédit confi rmées | 465 000 | 389 035 |
Avals et cautions | 32 188 | 27 189 |
Garantie reçue sur créance relative à la cession de Rubis Terminal | 172 773 | 259 159 |
Autres | 22 846 | 74 030 |
Les avals et cautions donnés concernent essentiellement :
des garanties bancaires accordées sur les emprunts
souscrits par les fi liales du Groupe ;
des garanties demandées par des fournisseurs de
produits pétroliers ;
des garanties accordées aux autorités douanières ;
des garanties accordées à la Commission de régulation
de l’énergie dans le cadre de procédures d’appel d’offres.
Les autres engagements reçus concernent essentiellement
des garanties reçues de fournisseurs de panneaux solaires.
Au 31 décembre 2025, le Groupe a mis en place des contrats
de protection de taux (cap et fl oor) à hauteur de 951 millions
d’euros sur un total de 1 329 millions d’euros d’endettement
à taux variable représentant 72 % de ce montant.
Dans le cadre de ses opérations d’acquisitions et de
cessions de fi liales, le Groupe est amené à accorder ou à
recevoir des garanties de passif qui ne présentent aucune
spécifi cité quant à leur durée ou à leur montant.
436 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
10.2 Obligations contractuelles et engagements commerciaux
| Paiements dus par période | ||||
| Obligations contractuelles au 31/12/2025 | À moins | Entre 1 | À plus | |
| (en milliers d’euros) | Total | d’1 an | et 5 ans | de 5 ans |
Emprunts auprès des établissements de crédit | 1 692 924 | 203 900 | 831 585 | 657 439 |
Lettres de crédit | 75 191 | 75 191 | ||
Autres obligations à long terme | 3 007 | 3 007 | ||
TOTAL | 1 771 122 | 282 098 | 831 585 | 657 439 |
437R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
PricewaterhouseCoopers Audit | KPMG | |||||||
Montant HT | % | Montant HT | % | |||||
| (en milliers d’euros) | 2025 | 2024 | 2025 | 2024 | 2025 | 2024 | 2025 | 2024 |
| Certification des comptes | ||||||||
Commissariat aux comptes, certifi cation, examen des | ||||||||
| comptes individuels et | ||||||||
| consolidés : | ||||||||
émetteur | 478 | 451 | 21 % | 19 % | 609 | 550 | 32 % | 30 % |
filiales intégrées globalement | 1 206 | 1 256 | 53 % | 53 % | 1 216 | 1 179 | 64 % | 65 % |
Sous-total | 1 684 | 1 707 | 74 % | 72 % | 1 825 | 1 729 | 95 % | 95 % |
| Certification des | ||||||||
| informations en matière | ||||||||
| deώdurabilité | ||||||||
émetteur | 425 | 490 | 19 % | 21 % | ||||
Sous-total | 425 | 490 | 19 % | 21 % | 0 | 0 | 0 % | 0 % |
| Services autres que | ||||||||
| laώcertification des comptes | ||||||||
| et des informations | ||||||||
| enώmatière de durabilité | ||||||||
émetteur | 21 | 10 | 1 % | 0 % | 0 | 10 | 0 % | |
filiales intégrées globalement | 141 | 159 | 6 % | 7 % | 89 | 85 | 5 % | 5 % |
Sous-total | 162 | 169 | 7 % | 7 % | 89 | 95 | 5 % | 5 % |
TOTAL | 2 271 | 2 366 | 100 % | 100 % | 1 914 | 1 824 | 100 % | 100 % |
438 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Siège | % de contrôle | % d’intérêt | Méthode de | ||||
| Nom | social/Pays | 31/12/2025 | 31/12/2024 | 31/12/2025 | 31/12/2024 | consolidation* | |
| 46, rue Boissière | |||||||
| Rubis SCA | 75116 | Paris | Mère | Mère | Mère | Mère | |
| SIREN : | |||||||
| 784 393 530 | |||||||
Rubis Patrimoine | France | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG | |
Coparef | France | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG | |
Rubis Renouvelables | France | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG | |
Rubis HyDev | France | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG | |
Rubis Énergie | France | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG | |
Vitogaz France | France | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG | |
Sicogaz | France | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG | |
Sigalnor | France | 65,00 % | 65,00 % | 65,00 % | 65,00 % | IG | |
Norgal | France | 20,94 % | 20,94 % | 20,94 % | 20,94 % | JO | |
Frangaz | France | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG | |
Vito Corse | France | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG | |
RD3A | France | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG | |
Rubis Restauration et Services | France | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG | |
Vitogaz Switzerland AG | Suisse | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG | |
Rubis Energia Portugal SA | Portugal | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG | |
| Sodigas Seixal Sociedade | Portugal | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG | |
| de Distribuição de Gás SA | |||||||
Sodigas Açores SA | Portugal | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG | |
| Sodigas Braga Sociedade | Portugal | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG | |
| de Distribuição de Gás, SA | |||||||
Spelta – Produtos Petrolíferos SA | Portugal | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG | |
| Companhia Logistica | Portugal | 20,00 % | 20,00 % | 20,00 % | 20,00 % | JV (MEE) | |
| de Combustiveis SA | |||||||
| Electropalma Sociedade | Portugal | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG | |
| de Distribuição de Gás SA | |||||||
Vitogas España SA | Espagne | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG | |
| Fuel Supplies Channel Islands Ltd | Îles anglo- | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG | |
| (FSCI) | normandes | ||||||
| La Collette Terminal Ltd | Îles anglo- | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG | |
| normandes | |||||||
| St Sampson Terminal Ltd | Îles anglo- | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG | |
| normandes | |||||||
Vitogaz Maroc | Maroc | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG | |
Lasfargaz | Maroc | 82,89 % | 82,89 % | 82,89 % | 82,89 % | IG | |
| Kelsey Gas Ltd | République de | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG | |
| Maurice | |||||||
Vitogaz Madagascar | Madagascar | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG | |
| Eccleston Co Ltd | République de | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG | |
| Maurice | |||||||
| Vitogaz Comores | Union des | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG | |
| Comores |
439R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Siège | % de contrôle | % d’intérêt | Méthode de | |||
| Nom | social/Pays | 31/12/2025 | 31/12/2024 | 31/12/2025 | 31/12/2024 | consolidation* |
Gazel | Madagascar | 49,00 % | 49,00 % | 49,00 % | 49,00 % | IG |
Rubis Antilles Guyane | France | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
Stocabu | France | 50,00 % | 50,00 % | 50,00 % | 50,00 % | JO |
| Société Industrielle de Gaz et de | France | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| Lubrifi ants | ||||||
| Société Anonyme de la Raffi nerie | France | 71,00 % | 71,00 % | 71,00 % | 71,00 % | IG |
| des Antilles (SARA) | ||||||
| Société Antillaise des Pétroles | France | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| Rubis | ||||||
Rubis Guyane Française | France | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
Rubis Caraïbes Françaises | France | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
Rubis Saint-Barthélemy | France | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| Société Réunionnaise de Produits | France | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| Pétroliers (SRPP) | ||||||
| Société d’Importation et de | ||||||
| distribution de Gaz Liquéfi és | France | 100,00 % | 100,00 % | |||
| dans l’Océan Indien (Sigloi | ||||||
| Réunion SAS) – (TUP) | ||||||
Rubis Energy Bermuda Ltd | Bermudes | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
Sinders Ltd | Bermudes | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| Bermuda Gas & Utility | Bermudes | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| Company Ltd | ||||||
Rubis Eastern Caribbean SRL | La Barbade | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
Rubis Caribbean Holdings Inc. | La Barbade | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
Renewstable (Barbados) Inc. | La Barbade | 51,00 % | 51,00 % | 51,00 % | 51,00 % | IG |
Rubis West Indies Ltd | Royaume-Uni | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
Rubis Guyana Inc. | Guyana | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
Rubis Bahamas Ltd | Bahamas | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
Rubis Cayman Islands Ltd | Îles Caïmans | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| Rubis Turks & Caicos Ltd | Îles Turques-et- | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| Caïques | ||||||
Rubis Energy Jamaica Ltd | Jamaïque | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
Easigas (Pty) Ltd | Afrique du Sud | 55,00 % | 55,00 % | 55,00 % | 55,00 % | IG |
Easigas Botswana (Pty) Ltd | Botswana | 55,00 % | 55,00 % | 55,00 % | 55,00 % | IG |
Easigas Swaziland (Pty) Ltd | Eswatini | 55,00 % | 55,00 % | 55,00 % | 55,00 % | IG |
Easigas Lesotho (Pty) Ltd | Lesotho | 55,00 % | 55,00 % | 55,00 % | 55,00 % | IG |
| Rubis Asphalt South Africa | Afrique du Sud | 74,00 % | 74,00 % | 74,00 % | 74,00 % | IG |
| (Pty) Ltd | ||||||
Rubis Asphalt et Spécialités Togo | Togo | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
Rubis Asphalt Nigeria Ltd | Nigéria | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| European Railroad Established | Sénégal | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| Services SA (Eres SA) | ||||||
| European Railroad Established | ||||||
| Services Togo SA (Eres Togo | Togo | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| SASU) | ||||||
Eres Cameroun | Cameroun | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| Eres Liberia Inc. | République du | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| Libéria | ||||||
Eres Gabon | Gabon | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
440 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Siège | % de contrôle | % d’intérêt | Méthode de | |||
| Nom | social/Pays | 31/12/2025 | 31/12/2024 | 31/12/2025 | 31/12/2024 | consolidation* |
REC Bitumen SRL | La Barbade | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
Bahama Blue Shipping Corp. | La Barbade | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
Morbihan Shipping Corp. | La Barbade | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| Bitu River Shipping Corp. | République de | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| Panama | ||||||
Demerara Shipping Corp. | La Barbade | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| Pickett Shipping Corp. | République de | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| Panama | ||||||
| Blue Round Shipping Corp. | République de | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| Panama | ||||||
| Biskra Shipping SA | République de | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| Panama | ||||||
| Atlantic Rainbow Shipping | République de | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| Company SA | Panama | |||||
Saint James LG Shipping Corp. | La Barbade | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
Kensington LG Shipping Corp. | La Barbade | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| Woodbar Co Ltd | République de | 85,00 % | 85,00 % | 85,00 % | 85,00 % | IG |
| Maurice | ||||||
| Rubis Énergie Djibouti | République de | 85,00 % | 85,00 % | 85,00 % | 85,00 % | IG |
| Djibouti | ||||||
| Distributeurs Nationaux SA | Haïti | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| (Dinasa) | ||||||
| Chevron Haïti Inc. | Îles Vierges | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| britanniques | ||||||
| Société de Distribution de | Haïti | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| Gaz SA (Sodigaz) | ||||||
Terminal Gazier de Varreux SA | Haïti | 50,00 % | 50,00 % | 50,00 % | 50,00 % | JO |
RBF Marketing Ltd | Jamaïque | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| Galana Distribution Pétrolière | République de | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| Company Ltd | Maurice | |||||
Galana Distribution Pétrolière SA | Madagascar | 90,00 % | 90,00 % | 90,00 % | 90,00 % | IG |
| Galana Raffi nerie Terminal | République de | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| Company Ltd | Maurice | |||||
Galana Raffi nerie et Terminal SA | Madagascar | 90,00 % | 90,00 % | 90,00 % | 90,00 % | IG |
Plateforme Terminal Pétrolier SA | Madagascar | 80,00 % | 80,00 % | 80,00 % | 80,00 % | IG |
| Rubis Middle East Supply FZCO | Émirats Arabes | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| Unis | ||||||
| Rubis Asphalt FZCO | Émirats Arabes | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| Unis | ||||||
| Maritec Tanker Management | Inde | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| Private Ltd | ||||||
Gulf Energy Holdings Ltd | Kenya | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
Rubis Energy Kenya Plc | Kenya | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
Kobil Petroleum Ltd | États-Unis | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
Rubis Energy Ethiopia Ltd | Éthiopie | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
Rubis Energy Rwanda Ltd | Rwanda | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
Rubis Energy Uganda Ltd | Ouganda | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
Rubis Energy Zambia Ltd | Zambie | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| Rubis Energy Zimbabwe | Zimbabwe | 55,00 % | 55,00 % | 55,00 % | 55,00 % | IG |
| (Private) Ltd |
441R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Siège | % de contrôle | % d’intérêt | Méthode de | |||
| Nom | social/Pays | 31/12/2025 | 31/12/2024 | 31/12/2025 | 31/12/2024 | consolidation* |
| Soida Indùstria de Derivados | Angola | 95,00 % | 35,00 % | 95,00 % | 35,00 % | IG |
| Asfálticos, LDA | ||||||
| Alengás, Sociedade Alentejana | Portugal | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| de Gás, SA | ||||||
Antilles Shipping Services | France | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
Camarship | France | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
Canopy Services Limited | Kenya | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
Eres Guinée SASU | Guinée | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
EZDrive | France | 49,00 % | 49,00 % | 49,00 % | 49,00 % | JV (MEE) |
Rubis Energie Burundi SA | Burundi | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| Maritimes Shipping Services | France | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
| (Marship) | ||||||
Oil & Sea Services | France | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
Probakery Solutions Ltd | Kenya | 25,00 % | 25,00 % | 25,00 % | 25,00 % | IG |
| SAAGA, Sociedade Açoreana de | Portugal | 25,00 % | 25,00 % | 25,00 % | 25,00 % | JV (MEE) |
| Armazenagem de Gás SA | ||||||
Soleco Energy Ltd | Royaume-Uni | 35,30 % | 35,30 % | 35,30 % | 35,30 % | JV (MEE) |
Upper Valley Energy Limited | Kenya | 50,00 % | 50,00 % | 50,00 % | 50,00 % | IG |
Vito New Energies Solutions SA | Suisse | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | 100,00 % | IG |
North Africa For Bitumen and its Derivatives Manufacturing | Libye | 50,01 % | 50,01 % | IG | ||
| Company | ||||||
| Rubis Caribbean New | La Barbade | 100,00 % | 100,00 % | IG | ||
| Energies Inc. | ||||||
Soleco Energy Jamaïca Ltd | Jamaïque | 85,00 % | 85,00 % | IG | ||
Rubisol Ltd | Kenya | 49,00 % | 49,00 % | JV (MEE) | ||
Rubis Photosol | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Aedes & Photosol Développement | France | 39,83 % | 39,33 % | 39,83 % | 39,33 % | JV (MEE) |
Airefsol Énergies 1 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Airefsol Énergies 7 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Alpha Énergies Renouvelables | France | 79,16 % | 78,17 % | 79,16 % | 78,17 % | IG |
| Centrale Photovoltaïque de | France | 79,66 % | 78,65 % | 79,66 % | 78,65 % | IG |
| Ychoux | ||||||
| Centrale Photovoltaïque Lagune | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
| de Toret | ||||||
| Centrale Photovoltaïque le | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
| Bouluc de Fabre | ||||||
Cilaos | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Clotilda | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
CPES de l’Ancienne Cokerie | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
| Dynamique Territoires | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
| Développement | ||||||
EPV | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Firinga | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Inti SAS | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Maïdo | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Phoebus | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photom Services | France | 79,60 % | 78,60 % | 79,60 % | 78,60 % | IG |
Photosol | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
442 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Siège | % de contrôle | % d’intérêt | Méthode de | |||
| Nom | social/Pays | 31/12/2025 | 31/12/2024 | 31/12/2025 | 31/12/2024 | consolidation* |
| Photosol Bordezac | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
| Développement | ||||||
Photosol Bourbon | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol Brossac | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol CRE 4 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol Développement | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Photosol Hermitage | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Photosol Invest 2 | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Photosol Maransin (TUP) | France | 78,66 % | 78,66 % | IG | ||
| Photosol Sarrazac | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
| Développement | ||||||
Photosol SPV 1 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol SPV 2 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol SPV 3 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol SPV 4 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol SPV 5 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol SPV 6 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol SPV 7 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol SPV 9 | France | 57,30 % | 56,58 % | 57,30 % | 56,58 % | IG |
Photosol SPV 10 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol SPV 11 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol SPV 12 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol SPV 13 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol SPV 14 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol SPV 15 | France | 53,45 % | 52,78 % | 53,45 % | 52,78 % | IG |
Photosol SPV 16 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol SPV 17 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol SPV 18 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol SPV 22 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol SPV 25 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol SPV 26 | France | 53,45 % | 52,78 % | 53,45 % | 52,78 % | IG |
Photosol SPV 27 | France | 79,66 % | 78,65 % | 79,66 % | 78,65 % | IG |
Photosol SPV 28 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol SPV 29 | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Photosol SPV 30 | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Photosol SPV 31 | France | 79,65 % | 78,66 % | 79,65 % | 78,66 % | IG |
Photosol SPV 32 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol SPV 33 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol SPV 34 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol SPV 35 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol SPV 36 | France | 66,93 % | 66,09 % | 66,93 % | 66,09 % | IG |
Photosol SPV 37 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol SPV 38 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol SPV 39 | France | 65,29 % | 64,47 % | 65,29 % | 64,47 % | IG |
Photosol SPV 40 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol SPV 43 | France | 68,08 % | 67,22 % | 68,08 % | 67,22 % | IG |
443R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Siège | % de contrôle | % d’intérêt | Méthode de | |||
| Nom | social/Pays | 31/12/2025 | 31/12/2024 | 31/12/2025 | 31/12/2024 | consolidation* |
Photosol SPV 44 | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Photosol SPV 45 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol SPV 46 | France | 79,65 % | 78,49 % | 79,65 % | 78,49 % | IG |
Photosol SPV 48 | France | 53,45 % | 52,78 % | 53,45 % | 52,78 % | IG |
Photosol SPV 49 | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Photosol SPV 50 | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Photosol SPV 51 | France | 53,45 % | 52,78 % | 53,45 % | 52,78 % | IG |
Photosol SPV 52 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol SPV 53 | France | 53,45 % | 52,78 % | 53,45 % | 52,78 % | IG |
Photosol SPV 54 | France | 53,45 % | 52,78 % | 53,45 % | 52,78 % | IG |
Photosol SPV 55 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol SPV 56 | France | 79,65 % | 78,66 % | 79,65 % | 78,66 % | IG |
Photosol SPV 58 | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Photosol SPV 59 | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Photosol SPV 60 | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Photosol SPV 61 | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Photosol SPV 63 | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Photosol SPV 65 | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Rubis Photosol SPV 67 | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Rubis Photosol SPV 68 | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Rubis Photosol SPV 69 | France | 79,65 % | 78,66 % | 79,65 % | 78,66 % | IG |
Rubis Photosol SPV 70 | France | 79,65 % | 78,66 % | 79,65 % | 78,66 % | IG |
Rubis Photosol SPV 71 | France | 79,65 % | 78,66 % | 79,65 % | 78,66 % | IG |
Rubis Photosol SPV 72 | France | 47,80 % | 78,66 % | 47,80 % | 78,66 % | IG |
Rubis Photosol SPV 73 | France | 79,65 % | 78,66 % | 79,65 % | 78,66 % | IG |
Rubis Photosol SPV 74 | France | 79,65 % | 78,66 % | 79,65 % | 78,66 % | IG |
Rubis Photosol SPV 75 | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Rubis Photosol SPV 76 | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Rubis Photosol SPV 77 | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Rubis Photosol SPV 78 | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Rubis Photosol SPV 79 | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Rubis Photosol SPV 80 | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Rubis Photosol SPV 81 | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Rubis Photosol SPV 82 | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Rubis Photosol SPV 83 | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Rubis Photosol SPV 84 | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Rubis Photosol SPV 85 | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Rubis Photosol SPV 86 | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Rubis Photosol SPV 88 | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Rubis Photosol SPV 89 | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Rubis Photosol SPV 90 | France | 79,66 % | 79,66 % | IG | ||
Rubis Photosol SPV 94 | France | 47,80 % | 47,20 % | 47,80 % | 47,20 % | IG |
Rubis Photosol SPV 95 | France | 47,80 % | 47,20 % | 47,80 % | 47,20 % | IG |
Rubis Photosol SPV 98 | France | 79,66 % | 79,66 % | IG | ||
Rubis Photosol SPV 100 | France | 79,66 % | 79,66 % | IG |
444 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Siège | % de contrôle | % d’intérêt | Méthode de | |||
| Nom | social/Pays | 31/12/2025 | 31/12/2024 | 31/12/2025 | 31/12/2024 | consolidation* |
Rubis Photosol SPV 117 | France | 79,66 % | 79,66 % | IG | ||
| Photosol Villefranche-sur-Cher | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
| Développement | ||||||
PV Écarpière | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
| Société du Parc Photovoltaïque | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
| de la Commanderie | ||||||
Solaire du Lazaret | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Territoires Énergies Nouvelles | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Thorenc PV | France | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol Mobexi | France | 75,68 % | 74,73 % | 75,68 % | 74,73 % | IG |
Rubis Photosol Mobexi 2 | France | 75,68 % | 74,73 % | 75,68 % | 74,73 % | IG |
Rubis Photosol Mobexi 3 | France | 75,68 % | 75,68 % | IG | ||
Rubis Photosol Mobexi 4 | France | 79,66 % | 74,73 % | 79,66 % | 74,73 % | IG |
Rubis Photosol Mobexi 7 | France | 75,68 % | 75,68 % | IG | ||
Photosol Développement France | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Photosol énergies Locales | France | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Énergie du Partage 6 | France | 79,65 % | 70,79 % | 79,65 % | 70,79 % | IG |
Ener5 | France | 48,44 % | 40,12 % | 48,44 % | 40,12 % | IG |
Hexa Solaire 1 | France | 48,44 % | 40,12 % | 48,44 % | 40,12 % | IG |
EuroRidge Solar Holding SARL | Luxembourg | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Thorenc PV Holding SARL | Luxembourg | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Photosol Energia Italia | Italie | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Photosol Italia | Italie | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
VPD Solar 01 | Italie | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
VPD Solar 03 | Italie | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
VPD Solar 04 | Italie | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
VPD Solar 05 | Italie | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
VPD Solar 06 | Italie | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
VPD Solar 07 | Italie | 79,65 % | 79,65 % | IG | ||
VPD Solar 09 | Italie | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
VPD Solar 10 | Italie | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol España assets | Espagne | 79,65 % | 78,65 % | 79,65 % | 78,65 % | IG |
Photosol Desarrollos | Espagne | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Desarrollos Renovables Ayala | Espagne | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
| Desarrollos Renovables | Espagne | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
| Balmaseda | ||||||
| Rubis Photosol ES SPV 3 Global | Espagne | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
| Kindo SL | ||||||
| Rubis Photosol ES SPV 4 Global | Espagne | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
| Cayon SL | ||||||
| Rubis Photosol ES SPV 5 Global | Espagne | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
| Nioka SL | ||||||
| Rubis Photosol ES SPV 6 Global | Espagne | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
| Tresimeno SL | ||||||
| Rubis Photosol ES SPV 7 Global | Espagne | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
| Trebia SL | ||||||
| Rubis Photosol ES SPV 8 Global | Espagne | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
| Timeo SL |
445R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes consolidés 2025 et annexe
| Siège | % de contrôle | % d’intérêt | Méthode de | |||
| Nom | social/Pays | 31/12/2025 | 31/12/2024 | 31/12/2025 | 31/12/2024 | consolidation* |
| Rubis Photosol ES SPV 9 Global | Espagne | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
| Olidi SL | ||||||
| Rubis Photosol ES SPV 10 Global | Espagne | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
| Nosis SL | ||||||
| Rubis Photosol ES SPV 11 Global | Espagne | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
| Albonita SL | ||||||
| Rubis Photosol ES SPV 12 Global | Espagne | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
| Atreides SL | ||||||
| Rubis Photosol ES SPV 13 Global | Espagne | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
| Bromeli SL | ||||||
| Rubis Photosol ES SPV 14 Global | Espagne | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
| Costino SL | ||||||
| Rubis Photosol ES SPV 15 Global | Espagne | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
| Delambre SL | ||||||
| Rubis Photosol ES SPV 16 Global | Espagne | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
| Ginaz SL | ||||||
| Rubis Photosol ES SPV 17 Global | Espagne | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
| Hagal SL | ||||||
| Rubis Photosol ES SPV 18 Global | Espagne | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
| Harkonen SL | ||||||
| Rubis Photosol ES SPV 19 Global | Espagne | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
| Metuli SL | ||||||
| Rubis Photosol ES SPV 20 Global | Espagne | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
| Moritani SL | ||||||
| Blue Mahoe Energy Company | Jamaïque | 39,83 % | 39,33 % | 39,83 % | 39,33 % | JV (MEE) |
| (BMEC) | ||||||
Photosol Energia Polska | Pologne | 79,66 % | 78,66 % | 79,66 % | 78,66 % | IG |
Oxol Asnières | France | 79,66 % | 79,66 % | IG | ||
Boulazac – Périgord | France | 79,66 % | 79,66 % | IG | ||
Mareuil – Périgord | France | 79,66 % | 79,66 % | IG | ||
Photosol Dezvoltare Romania | Roumanie | 79,66 % | 79,66 % | IG | ||
Dobrich Solar EOOD | Bulgarie | 79,66 % | 79,66 % | IG | ||
Rubis Photosol E52 | France | 48,44 % | 48,44 % | IG | ||
Photosol Italia 2 | Italie | 79,65 % | 79,65 % | IG | ||
Photosol Italia 3 | Italie | 79,65 % | 79,65 % | IG | ||
Port-Pin | France | 79,66 % | 79,66 % | IG | ||
Photosol Romania | Roumanie | 79,65 % | 79,65 % | IG | ||
ZE Italia SPV 03 | Italie | 79,65 % | 79,65 % | IG |
446 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes sociaux 2025 et annexe
7.2 Comptes sociaux 2025 et annexe
Bilan
ACTIF
(en milliers d’euros)
Référence
annexe Brut
Amortis-
sements et
dépréciations
Net
31/12/2025
Net
31/12/2024
Immobilisations incorporelles et corporelles 3 774 1 732 2 042 1 163
Participations 4.1 1 102 067 1 102 067 1 101 567
Autres immobilisations fi nancières 4.2 1 006 1 006 2 166
Total de l’actif immobilisé (I) 1 106 847 1 732 1 105 115 1 104 896
Créances clients 4.4 14 275 14 275 11 227
Autres créances 805 350 208 805 142 791 594
Charges constatées d’avance 577 577 813
Valeurs mobilières de placement 4.3 79 546 17 79 529 119 462
Disponibilités 180 405 180 405 119 346
Total de l’actif circulant (II) 1 080 153 226 1 079 928 1 042 442
TOTAL ACTIF I + II 2 187 000 1 958 2 185 043 2 147 338
PASSIF
(en milliers d’euros)
Référence
annexe 31/12/2025 31/12/2024
Capital (dont versé 129 015) 129 015 129 005
Primes d’émission, de fusion, d’apport 1 532 825 1 537 708
Réserve légale 12 954 12 954
Réserve indisponible 1 763 1 763
Autres réserves 94 626 94 626
Report à nouveau 127 980 47 433
Bénéfi ce de l’exercice 263 824 301 261
Provisions réglementées 1 242 1 242
Total des capitaux propres (I) 4.5 2 164 229 2 125 992
PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES (II) 2 116 667
Emprunts et dettes auprès des établissements de crédit 169
Dettes fournisseurs et comptes rattachés 3 734 5 086
Dettes fi scales et sociales 11 874 11 052
Autres dettes 3 090 4 372
Total des dettes (III) 4.6 18 698 20 679
TOTAL PASSIF I + II + III 2 185 043 2 147 338
447R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes sociaux 2025 et annexe
Compte de résultat
Compte de résultat
(en milliers d’euros)
Référence
annexe 31/12/2025 31/12/2024
Production vendue 9 163 7 588
Produits des cessions d’immobilisations incorporelles et corporelles 42
Autres produits 4
Total des produits d’exploitation 9 209 7 588
Autres achats et charges externes (21 678) (17 839)
Impôts, taxes et versements assimilés (465) (398)
Salaires (7 105) (6 731)
Charges sociales (4 497) (3 366)
Dotations aux amortissements sur immobilisations (194) (198)
Dotations aux provisions (1 449) 67
Autres charges (5 194) (3 434)
Total des charges d’exploitation (40 582) (31 899)
Résultat d’exploitation (31 373) (24 311)
Produits fi nanciers de participation 255 000 231 439
Produits fi nanciers d’autres valeurs mobilières 1 219 1 500
Autres intérêts et produits assimilés 23 263 20 764
Produits de cession des titres de participation 5 128
Produits nets sur cessions de valeurs mobilières de placement 1 564 3 394
Total produits fi nanciers 286 174 257 097
Dotations aux amortissements, aux dépréciations et aux provisions (17)
Charges nettes sur cessions de valeurs mobilières de placement (227) (590)
Total charges fi nancières (244) (590)
Résultat fi nancier 285 930 256 507
Résultat courant avant impôts 254 557 232 196
Résultat exceptionnel 5.1 60 405
Impôt sur les bénéfi ces 5.2 9 267 8 660
RÉSULTAT NET TOTAL 263 824 301 261
448 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes sociaux 2025 et annexe
Tableau de fl ux de trésorerie
(en milliers d’euros) 31/12/2025 31/12/2024
Activité opérationnelle
Résultat de l’exercice 263 824 301 261
Amortissements et provisions 1 660 131
Plus ou moins-values sur cessions d’immobilisations (5 635) (60 400)
CAPACITÉ D’AUTOFINANCEMENT (A) 259 849 240 992
Variation du besoin en fonds de roulement (B) : (100 311) (57 661)
créances clients et autres créances (96 931) (69 370)
dettes fournisseurs et autres dettes (3 380) 11 709
FLUX DE TRÉSORERIE PROVENANT DE L’EXPLOITATION (A + B) (I) 159 538 183 331
Activité investissement
Cessions de participations :
Rubis Terminal 91 514 124 403
Autres 748 (934)
Trésorerie affectée aux investissements (II) 92 262 123 469
Flux de trésorerie généré par l’activité (I + II) 251 800 306 800
Financement
Augmentation (diminution) des capitaux propres (4 870) (16 194)
Dividende mis en paiement (220 714) (282 285)
Autres fl ux liés aux opérations de fi nancement (5 073) (1 895)
Trésorerie résultant du fi nancement (III) (230 657) (300 374)
Variation globale de la trésorerie (I + II + III) 21 143 6 426
Trésorerie disponible au début de la période 238 808 232 382
Variation globale de la trésorerie 21 143 6 426
Trésorerie disponible à la fi n de la période 259 951 238 808
Dettes fi nancières (169)
TRÉSORERIE NETTE DE DETTES FINANCIÈRES À LA FIN DE LA PÉRIODE 259 951 238 639
449R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes sociaux 2025 et annexe
Annexe des comptes sociaux au décembre
SOMMAIRE
Note 1. Présentation de la Société 450
Note 2. Événements significatifs de l’exercice 450
Note 3. Règles et méthodes comptables 451
Note 4. Notes relatives à certains postes du bilan 454
Note 5. Notes relatives à certains postes du compte deώrésultat 457
Note 6. Autres informations 458
Note 1. Présentation de la Société
Note 2. Événements signifi catifs de l’exercice
Rubis SCA est une Société en Commandite par Actions
enregistrée et domiciliée en France. Son siège social est
situé 46 rue Boissière, 75116 Paris.
La société Rubis SCA est une société holding, mère du
groupe Rubis (« le Groupe »).
Le groupe Rubis exerce deux métiers :
la Distribution d’énergies qui intègre la distribution de
carburants, de fi ouls, de lubrifi ants, de gaz liquéfi és et de
bitumes ainsi que la logistique, qui regroupe le négoce-
approvisionnement, l’activité de raffi nage et le transport
maritime ;
la Production d’électricité renouvelable qui comprend
principalement les activités de production d’électricité
photovoltaïque (Rubis Photosol) spécialisée dans les
grandes installations au sol, les ombrières de parking et
les installations sur toitures pour les professionnels.
Le Groupe est présent en Europe, en Afrique et aux Caraïbes.
En vertu de la 22
e
résolution de l’Assemblée G énérale en date
du 12 juin 2025, Rubis SCA a procédé à un programme de
rachat de ses propres actions en vue d’une réduction de
capital par voie d’annulation des actions rachetées. Au
12 novembre 2025, 160 000 d’actions ordinaires ont été
rachetées par Rubis SCA pour un montant de 5 170 milliers
d’euros représentant à hauteur de 200 milliers d’euros la
valeur nominale et à hauteur de 4 970 milliers d’euros la
différence entre le prix de rachat net des actions, y compris
les frais, et leur valeur nominale. Consécutivement, le
Collège de la Gérance a procédé à une réduction de capital
social par voie d’annulation de ces 160 000 d’actions
ordinaires autodétenues par la Société.
450 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
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Comptes sociaux 2025 et annexe
Note 3. Règles et méthodes comptables
Les comptes au 31 décembre 2025 sont élaborés et
présentés conformément aux principes, normes et
méthodes comptables en vigueur en France selon les
dispositions du plan comptable général (règlement ANC
n° 2014-03).
Les conventions comptables d’établissement et de
présentation des comptes sociaux ont été appliquées dans
le respect du principe de prudence, conformément aux
hypothèses de base suivantes :
continuité d’exploitation ;
permanence des méthodes comptables d’un exercice à
l’autre ;
indépendance des exercices.
Seules sont mentionnées dans cette annexe les informations
signifi catives.
La règle d’évaluation utilisée pour établir ces comptes est
celle du coût historique.
CHANGEMENT DE MÉTHODES COMPTABLES
À compter de l’exercice ouvert le 1
er
janvier 2025, les comptes
sont établis selon les dispositions du règlement ANC
n° 2022-06 du 4 novembre 2022 relatif au plan comptable
général.
La Société a procédé à un changement de méthodes
comptables obligatoire au titre de l’exercice ouvert le
1
er
janvier 2025 pour appliquer le règlement ANC n° 2022-06
cité ci-avant.
Ce règlement a été appliqué de manière prospective aux
opérations survenues à compter du 1
er
janvier 2025. Les
comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2024 ne sont pas
retraités rétrospectivement des nouvelles règles. En
revanche, des reclassements et des regroupements ont été
opérés dans la colonne comparative « 31/12/2024 », entre
des lignes de bilan ou du compte de résultat, pour respecter
le nouveau format des états fi nanciers.
Les principaux changements qui résultent de la mise en
œuvre du règlement ANC n° 2022-06 sont les suivants :
redéfinition du résultat exceptionnel. Ce dernier est
dorénavant constitué des seuls produits et charges
directement liés à un événement majeur et inhabituel et
aux éléments qui y sont inscrits par nature (écritures
comptables purement fiscales, changements de
méthodes comptables inscrits en résultat et corrections
d’erreurs) ;
suppression des transferts de charges au profi t d’une
comptabilisation directement dans les comptes
adéquats ;
évolutions au niveau du bilan de la terminologie des
postes et de la présentation des charges constatées
d’avance au niveau des créances ;
évolutions au niveau du compte de résultat : notamment
la terminologie, la présentation au niveau du résultat
d’exploitation des cessions des immobilisations
incorporelles et corporelles qui ne sont pas afférentes à
un événement majeur et inhabituel et la présentation des
cessions des immobilisations fi nancières au niveau du
résultat fi nancier ;
annexe complétée et restructuration des tableaux
normés pour la présentation des informations.
Les comptes annuels de la société Rubis SCA sont
présentés en milliers d’euros.
3.1 Immobilisations incorporelles et corporelles
Les immobilisations incorporelles et corporelles sont
évaluées à leur coût d’acquisition.
Le coût d’acquisition comprend le prix d’achat, ainsi que
tous les coûts directement attribuables à l’acquisition des
immobilisations concernées. Les frais d’acquisition (droits
de mutation, honoraires, etc.) sont comptabilisés
directement en charges.
L’amortissement est calculé en fonction du rythme de
consommation des avantages économiques attendus de
l’actif. À ce titre, l’amortissement est calculé selon la
méthode linéaire sur le plan suivant :
Durée
Immobilisations incorporelles 1 à 10 ans
Agencements et installations 4 à 10 ans
Matériel de bureau 3 à 10 ans
Mobilier 4 à 10 ans
Lorsqu’une immobilisation est destinée à être vendue, ou lorsqu’elle n’a plus de potentiel, elle est testée à son seul niveau.
Dans ce cas, lorsque sa valeur nette comptable est signifi cativement supérieure à sa valeur actuelle estimée, la valeur nette
comptable de l’immobilisation est immédiatement dépréciée pour la ramener à sa valeur actuelle.
451R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes sociaux 2025 et annexe
3.2 Participations
Les titres de participation sont inscrits pour leur coût
d’acquisition ou leur valeur d’apport. La Société a opté pour
la comptabilisation des frais d’acquisition dans le prix de
revient des titres de participation.
À la clôture de l’exercice, les participations sont estimées à
leur valeur d’utilité déterminée sur la base d’une analyse
multicritère tenant compte notamment de la quote-part
des capitaux propres de la fi liale que ces titres représentent,
des projections de fl ux de trésorerie futurs ou de la valeur
de marché. Si la valeur d’utilité est inférieure à la valeur
comptable, une charge de dépréciation est reconnue en
résultat fi nancier.
3.3 Autres immobilisations fi nancières
Figurent essentiellement dans ce poste les actions propres Rubis SCA détenues au travers d’un contrat de liquidité.
Les actions sont comptabilisées au coût d’achat qui inclut, le cas échéant, les frais d’acquisition. En cas de cession, le prix
de revient des actions cédées est déterminé selon la méthode « premier entré – premier sorti ».
3.4 Créances et dettes
Les créances et dettes sont comptabilisées à leur valeur nominale.
Les créances font l’objet d’une dépréciation lorsque la valeur actuelle, déterminée au regard du risque de non-recouvrement,
est inférieure à la valeur comptable.
3.5 Valeurs mobilières de placement
Les valeurs mobilières de placement sont enregistrées à
leur coût d’acquisition. En cas de cessions concernant des
titres de même nature conférant les mêmes droits, le prix
de revient des titres cédés est déterminé selon la méthode
« premier entré – premier sorti ».
À la clôture de chaque exercice, une dépréciation est
enregistrée si la valeur comptable est supérieure :
pour les titres cotés, ou titres d’OPCVM, à la valeur de
marché ;
pour les titres de créances négociables, à leur valeur
probable de réalisation.
3.6 Disponibilités
Les disponibilités comprennent les espèces ou valeurs assimilables en banque.
Les disponibilités sont évaluées à leur valeur nominale.
3.7 Engagements en matière de retraite
Le seul engagement en matière de retraite supporté par
l’entreprise est constitué par les indemnités de fin de
carrière (IFC) du personnel, la législation prévoyant que des
indemnités sont versées aux salariés au moment de leur
départ en retraite, en fonction de leur ancienneté et de leur
salaire à l’âge de la retraite. Ces indemnités de fi n de carrière
fi gurent en engagements hors bilan (cf. note 6.2.1).
Par application de la modifi cation à la recommandation
ANC 2013-02 du 7 novembre 2013 modifi ée le 5 novembre
2021, la Société a décidé d’adopter la nouvelle méthode de
répartition des droits à prestations de ses régimes à
prestations défi nies en vertu desquels une indemnité n’est
due que si le salarié est présent à la date de son départ en
retraite, dont le montant dépend de l’ancienneté et est
plafonnée à un certain nombre d’années de services
consécutives. L’impact de ce changement de méthode
comptable est une diminution non signifi cative du montant
de l’engagement de retraite.
L’évaluation du montant des indemnités de fi n de carrière
acquises par les salariés de la société Rubis SCA est
réalisée selon la méthode des unités de crédit projetées.
452 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
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Comptes sociaux 2025 et annexe
3.8 Provisions pour risques et charges
Des provisions pour risques et charges sont constatées
lorsqu’il existe une obligation à l’égard d’un tiers et qu’il est
probable que cette obligation provoquera une sortie de
ressources estimée avec une fi abilité suffi sante au bénéfi ce
de ce tiers sans contrepartie au moins équivalente attendue
de celui-ci.
Les passifs éventuels ne sont pas comptabilisés mais font
l’objet d’une information dans les notes aux états fi nanciers
sauf si la probabilité d’une sortie de ressources est très
faible.
3.9 Chiff re d’aff aires
Le chiffre d’affaires est principalement constitué par les redevances de gestion facturées aux fi liales.
Ces redevances sont comptabilisées lorsque le produit est certain dans son principe et son montant.
3.10 Calcul de l’impôt
Rubis SCA est tête de groupe de l’intégration fi scale qu’elle
constitue avec ses fi liales en France. Les fi liales du périmètre
d’intégration fi scale contribuent à la charge d’impôt du
groupe d’intégration à hauteur du montant d’impôt dont
elles auraient été redevables en l’absence d’intégration.
L’économie ou la charge d’impôt complémentaire résultant
de la différence entre l’impôt dû par les fi liales intégrées et
l’impôt résultant de la détermination du résultat d’ensemble
est enregistrée par l’entreprise tête de groupe Rubis SCA.
La loi de fi nance pour 2024 (article 33 de la loi n° 2023-1322
du 29 décembre 2023) a transposé la directive Pilier 2
(Directive (UE) 2022/2523 du Conseil du 14 décembre 2022)
visant à instaurer un impôt minimal mondial. Compte tenu
de son chiffre d’affaires, le groupe Rubis entre dans le champ
d’application de cette nouvelle législation. Dans ce cadre,
la société Rubis SCA est l’Entité Mère Ultime (EMU) et
devient redevable, le cas échéant, d’un impôt
complémentaire au titre de ses fi liales faiblement imposées.
Au titre de l’exercice clos au 31 décembre 2025, une charge
d’impôt complémentaire a été évaluée et incluse dans
l’impôt sur le résultat (cf. note 5.2).
3.11 Résultat exceptionnel
Le résultat exceptionnel comprend :
les produits et charges directement liés à un événement
majeur et inhabituel et qui n’auraient pas été constatés
en l’absence de cet événement ;
les écritures comptables d’origine exclusivement fi scale,
telles que les amortissements dérogatoires ;
les changements de méthode comptable comptabilisés
en résultat, lorsque leur traitement en capitaux propres
est exclu en raison de dispositions fi scales ;
les corrections d’erreurs, à l’exception de celles qui
concernent des écritures initialement imputées
directement sur les capitaux propres.
3.12 Identité de la société consolidante
Au 31 décembre 2025, Rubis SCA (SIREN : 784 393 530) est la société mère pour la préparation des comptes consolidés du
groupe Rubis.
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Comptes sociaux 2025 et annexe
Note 4. Notes relatives à certains postes du bilan
4.1 Participations
(en milliers d’euros)
Valeur nette
au 31/12/2025
Valeur nette
au 31/12/2024
Titres de participation 1 102 067 1 101 567
Dépréciations des titres
TOTAL 1 102 067 1 101 567
La hausse des titres de participation s’explique par l’augmentation de capital de Rubis Patrimoine souscrit par Rubis SCA
en date du 1
er
décembre 2025.
4.2 Autres immobilisations fi nancières
L’Assemblée Générale autorise annuellement le Collège de
la Gérance, avec faculté de délégation, à faire racheter par
la Société ses propres actions, en vue d’assurer la liquidité
ou l’animation du marché du titre Rubis dans le cadre d’un
contrat de liquidité conforme à la charte de déontologie de
l’Association française des entreprises d’investissement.
Au 31 décembre 2025, la société Rubis SCA possède
30 965 actions Rubis pour un prix d’achat de 990 milliers
d’euros. Aucune dépréciation n’a été constatée au
31 décembre 2025.
Les mouvements intervenus sur l’exercice sont les suivants :
(en milliers d’euros)
Valeur brute
au 31/12/2024 Acquisitions Cessions
Valeur brute
au 31/12/2025
Actions propres 2 153 7 874 (9 037) 990
TOTAL 2 153 7 874 9 037 990
4.3 Portefeuille de valeurs mobilières de placement
Au 31 décembre 2025, le portefeuille des valeurs mobilières de placement s’élève à 79 528 milliers d’euros en valeur brute et
en valeur nette.
(en milliers d’euros)
Valeur brute
au 31/12/2025 Dépréciation
Valeur nette
au 31/12/2025
Valeur
de marché
au 31/12/2025*
Valeur nette
au 31/12/2024
OPCVM 35 263 (17) 35 246 36 115 44 793
Autres fonds 43 919 43 919 49 647 73 786
Intérêts à recevoir sur autres fonds 363 363 363 883
TOTAL 79 545 17 79 528 86 125 119 462
* Valeur de marché estimée au 31 décembre 2025.
454 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
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Comptes sociaux 2025 et annexe
4.4 Créances
Les créances clients sont exclusivement constituées de
créances intragroupe.
Les autres créances d’un montant de 805 350 milliers
d’euros sont relatives principalement à :
615 414 milliers d’euros de créances intragroupe ;
9 895 milliers d’euros de créances sur le Trésor public
français ; ce poste inclut notamment un règlement
d’impôt de 2 980 milliers d’euros dont la société Rubis
SCA compte obtenir le remboursement par
l’administration fi scale, 2 192 milliers d’euros de créances
liées à l’intégration fiscale et un crédit de TVA de
3 074 milliers d’euros ;
179 572 milliers d’euros à recevoir, solde du prix de cession
de 55 % de la joint-venture Rubis Terminal intervenue en
octobre 2024.
Les créances clients et autres créances ont toutes une
échéance inférieure à un an à l’exception de la créance
relative au solde du prix de cession de la joint-venture Rubis
Terminal dont la part supérieure à un an est de 89 629 milliers
d’euros.
4.5 Capitaux propres
TABLEAU DE VARIATION DES CAPITAUX PROPRES
(en milliers d’euros) 31/12/2025 31/12/2024
Capitaux propres au début de l’exercice 2 124 750 2 121 969
Augmentation (réduction) de capital 10 11
Augmentation (réduction) de la prime d’émission (4 883) (16 207)
Distribution de dividende (220 714) (282 285)
Résultat de l’exercice 263 824 301 261
Capitaux propres à la fi n de l’exercice* 2 162 986 2 124 750
* Hors provisions réglementées.
Au 31 décembre 2025, le capital social est composé de
103 211 777 actions entièrement libérées de 1,25 euro
chacune et s’élève à 129 015 milliers d’euros.
Au 31 décembre 2025, la société Rubis SCA possédait
30 965 actions d’autocontrôle.
Conformément à l’autorisation donnée par l’Assemblée
Générale Ordinaire du 12 juin 2025 (22
e
résolution), le Collège
de la Gérance a décidé en 2025 de procéder à l’annulation
de la totalité des 160 000 actions qui ont été acquises dans
le cadre du programme de rachat d’actions lancé le
18 novembre 2025. La réduction du capital afférente a été
réalisée avec effet au 19 décembre 2025.
Les différentes opérations sur capital intervenues au cours de la période sont reprises dans le tableau ci-après :
Nombre
d’actions
Capital social
(en milliers d’euros)
Primes
(en milliers d’euros)
Au 1
er
janvier 2025 103 204 251 129 005 1 537 708
Levée d’options de souscription 10 004 13 285
Plan d’épargne entreprise
Actions gratuites de performance acquises 157 522 197 (197)
Réduction de capital par voie d’annulation des actions rachetées (160 000) (200) (4 970)
Frais sur augmentations de capital
AU 31 DÉCEMBRE 2025 103 211 777 129 015 1 532 826
455R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
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Comptes sociaux 2025 et annexe
OPTIONS DE SOUSCRIPTION D’ACTIONS ET ACTIONS GRATUITES
Les caractéristiques des plans d’option de souscription d’actions et d’actions gratuites de performance en cours au
31 décembre 2025 sont illustrées dans les tableaux ci-après :
Options de souscription
Date du Collège de la Gérance
En circulation
au 31/12/2024
Droits
émis
Droits
exercés
Droits
annulés
En circulation
au 31/12/2025
6 novembre 2020 39 834 (10 004) 29 830
1
er
avril 2021 2 806 2 806
TOTAL 42 640 10 004 32 636
Options de souscription
Date du Collège de la Gérance
Nombre d’options
en circulation
Date limite
d’exercice
Prix d’exercice
(en euros)
Options
exerçables
6 novembre 2020 29 830 Mars-34 29,71 29 830
1
er
avril 2021 2 806 Avril-34 40,47 2 806
TOTAL 32 636 32 636
Actions gratuites de performance
Date du Collège de la Gérance
En circulation
au 31/12/2024
Droits
émis
Droits
exercés
Droits
annulés
En circulation
au 31/12/2025
13 décembre 2021 69 194 (28 830) (40 364)
20 juillet 2022 514 770 (128 692) 514 770
15 juillet 2025 505 200 505 200
TOTAL 583 964 505 200 157 522 40 364 891 278
L’attribution défi nitive des actions aux bénéfi ciaires ne pourra intervenir qu’au terme d‘une période d’acquisition de trois
années en règle générale, qui court à compter de leur attribution par le Collège de la Gérance. L’attribution est soumise à
des conditions fi xées par le Collège de la Gérance.
4.6 Provisions pour risques et charges
Les provisions pour risques et charges sont exclusivement constituées des contributions patronales attachées à l’attribution
des actions de performance.
(en milliers d’euros) 31/12/2024 Dotations Reprise 31/12/2025
Contribution actions gratuites 667 1 449 2 116
TOTAL 667 1 449 2 116
4.7 Dettes et charges à payer
Les charges à payer s’élèvent à 6 478 milliers d’euros dont 1 500 milliers d’euros concernent des fournisseurs, 4 976 milliers
d’euros les dettes fi scales et sociales. Ces charges à payer ont le caractère de charges d’exploitation et de charges fi nancières.
Les dettes fournisseurs qui fi gurent au bilan pour un montant de 2 233 milliers d’euros ont toutes une échéance inférieure à
trois mois. Toutes les autres dettes inscrites au bilan ont des échéances inférieures à un an.
4.8 Éléments concernant les entreprises liées
Toutes les transactions avec les parties liées concernent des transactions effectuées avec les fi liales détenues en totalité
par Rubis SCA et sont conclues à des conditions normales de marché.
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ÉTATS FINANCIERS
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Comptes sociaux 2025 et annexe
Note 5. Notes relatives à certains postes du compte
derésultat
5.1 Résultat exceptionnel
Le résultat exceptionnel au 31 décembre 2025 est nul et, au 31 décembre 2024, il était principalement constitué par la plus-
value de 60 410 milliers d’euros réalisée sur la cession de la participation de 55 % dans Rubis Terminal.
5.2 Impôt sur les bénéfi ces
(en milliers d’euros) Assiette Taux Impôt brut Crédit* Impôt net
IS sur résultat courant au taux de droit commun (4) 25,83 % (877) (877)
IS calculé sur frais relatifs aux augmentations
de capital imputés sur la prime d’émission
25,83 %
Charge (Produit) d’impôt lié à l’intégration fi scale (9 440) (9 440)
Divers (dont Pilier 2, etc.) 1 050
TOTAL 8 390 877 9 267
* Dont crédit d’impôt Mécénat pour 868 milliers d’euros.
La société Rubis SCA bénéfi cie du régime fi scal des sociétés mères et fi liales. Les dividendes éligibles sont soumis à la
taxation d’une quote-part de frais et charges de 1 % ou 5 %.
La société Rubis SCA a opté pour le régime de l’intégration fi scale depuis le 1
er
janvier 2001. Le périmètre est le suivant :
DATE D’ENTRÉE DES SOCIÉTÉS MEMBRES DU PÉRIMÈTRE D’INTÉGRATION FISCALE À LA CLÔTURE
1
er
janvier 2001 Rubis
1
er
janvier 2006
Rubis Énergie
Rubis Antilles Guyane
SIGL
Sicogaz
Starogaz
1
er
janvier 2011
Frangaz
Vito Corse
1
er
janvier 2012
Société Antillaise des Pétroles Rubis (SAPR)
Rubis Guyane Française (RGF)
Rubis Caraïbes Françaises (RCF)
1
er
janvier 2013
Coparef
Vitogaz France
1
er
janvier 2014 Rubis Restauration et Services (RRS)
1
er
janvier 2016 Société Réunionnaise de Produits Pétroliers (SRPP)
1
er
janvier 2018 Rubis Patrimoine
1
er
janvier 2019 Rubis Renouvelables
1
er
janvier 2023
Rubis Saint Barthélemy
Rubis HyDev
La convention de répartition de l’impôt est la suivante (sauf convention particulière) :
les charges d’impôts sont supportées par les sociétés comme en l’absence d’intégration fi scale ;
les économies d’impôts réalisées par le groupe fi scal sont constatées en résultat par la société mère ;
les économies d’impôts ne sont pas réallouées aux fi liales sauf éventuellement en cas de sortie du groupe fi scal.
457R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
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Comptes sociaux 2025 et annexe
Note 6. Autres informations
6.1 Eff ectif
L’effectif moyen pour l’exercice 2025 est de 25 personnes (24 en 2024) et se ventile comme suit :
Effectif moyen employé pendant l’exercice 31/12/2025
Employés, techniciens, agents de maîtrise 3
Cadres et ingénieurs 22
TOTAL 25
6.2 Engagements hors bilan et passifs éventuels
.. ENGAGEMENTS EN MATIÈRE DE RETRAITE
Le montant des indemnités de fi n de carrière acquises par les salariés de la société Rubis SCA est de 593 milliers d’euros,
charges sociales comprises. La méthode d’évaluation est décrite en note 3.7.
.. ENGAGEMENTS FINANCIERS ET OBLIGATIONS CONTRACTUELLES
Engagements reçus
(en milliers d’euros) 31/12/2025 31/12/2024
Garantie reçue sur créance relative à la cession de Rubis Terminal (cf. note 4.4) 172 773 259 159
TOTAL 172 773 259 159
Obligations contractuelles
(en milliers d’euros) 31/12/2025 31/12/2024
Contrats de location simple* 1 695 2 423
TOTAL 1 695 2 423
* En faveur de la fi liale Rubis Patrimoine.
.. PASSIFS ÉVENTUELS
En décembre 2021, l’Autorité de la concurrence (« l’Autorité »)
s’est saisie d’offi ce d’une mission d’enquête sur des pratiques
observées dans le secteur de l’approvisionnement, du
stockage et de la distribution des carburants en Corse.
Après plusieurs années de procédure, l’Autorité a sanctionné
le 17 novembre 2025 plusieurs acteurs de ce secteur pour
une entente anticoncurrentielle entre 2016 et fi n 2022. Rubis
SCA a été condamné par l’Autorité à une amende d’un
montant de 64 millions d’euros, solidairement avec sa fi liale
Rubis Énergie, ainsi qu’à une amende non matérielle
solidairement avec son ancienne fi liale Rubis Terminal. Rubis
réfute avec fermeté la décision de l’Autorité et a fait appel
de cette décision en février 2026. Rubis reste confi ant dans
sa capacité à démontrer avec succès que la décision est
erronée tant d’un point de vue factuel que juridique. En
conséquence, aucune provision n’a été comptabilisée à cet
égard au 31 décembre 2025.
458 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes sociaux 2025 et annexe
6.3 Rémunération des dirigeants et des membres du Conseil de Surveillance
La rémunération fi xe de la Gérance relève de l’article 54 des
statuts. Elle s’élève, pour l’exercice 2025, à 2 656 milliers
d’euros.
L’Assemblée Générale Ordinaire du 12 juin 2025
(18
e
résolution) a approuvé la politique de rémunération de
la Gérance pour l’exercice 2025. Celle-ci comprenait une
part variable annuelle dont les modalités sont décrites au
chapitre 5 du Document d’enregistrement universel 2024.
La rémunération variable annuelle de la Gérance au titre de
l’exercice 2025 a fait l’objet d’une provision à hauteur de
1 309 milliers d’euros. Cette provision correspond à une
atteinte à 100 % des critères retenus par le Conseil de
Surveillance.
L’Assemblée Générale Ordinaire du 12 juin 2025 (4
e
et
5
e
résolutions) a approuvé l’agrément de nouveaux Gérants
non associés commandités à compter du 1
er
octobre 2025.
La rémunération perçue sur l’exercice 2025 au titre de leurs
fonctions s’élève à 674 milliers d’euros y compris les charges
sociales correspondantes.
Le montant de la rémunération revenant aux membres du
Conseil de Surveillance est de 552 milliers d’euros pour
l’exercice 2025.
6.4 Tableau des fi liales et participations
Filiales : 50 % au moins de capital détenu par Rubis SCA
(en milliers d’euros)
Rubis
Énergie SAS Kelsey* Coparef SA
Rubis
Patrimoine SARL
Rubis
Renouvelables
Capitaux propres 862 275 162 12 1 031 317 628
Subventions d’investissement et provisions
réglementées
18 010
Quote-part du capital détenu 100 % 100 % 100 % 100 % 100 %
Valeur brute comptable des titres détenus 685 503 4 34 24 411 392 115
Valeur nette comptable des titres détenus 685 503 4 34 24 411 392 115
Prêts et avances consentis par Rubis SCA 373 951 53 2 427 237 562
Montant des cautions et avals donnés par Rubis SCA
Chiffre d’affaires du dernier exercice clos 222 786 1 819 880
Résultat net du dernier exercice clos 276 895 (41) (4) (179) (578)
Dividendes encaissés par Rubis SCA au cours
de l’exercice
255 000
* Les comptes de la société sont tenus en dollars US. Les taux de conversion suivants ont été retenus :
•
capitaux propres : taux de clôture (1 € = 1,175 $) ;
•
chiffre d’affaires et résultat net : taux moyen (1 € = 1,129333 $).
459R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes sociaux 2025 et annexe
6.5 Inventaire des participations et des valeurs mobilières
(en milliers d’euros)
Valeur nette
au 31/12/2025
I – Actions et parts sociales
Titres de participations français
Coparef 34
Rubis Énergie 685 503
Rubis Patrimoine 24 411
Rubis Renouvelables 392 115
Titres de participations étrangers
Kelsey 4
TOTAL TITRES DE PARTICIPATIONS 1 102 067
II – OPCVM et assimilés
OPCVM
Sicav BNP PAR Money 3M 1 885
AXA Goldman Sachs FC 2030 5 233
RMM Rothschild MM 28 127
Autres
Fonds Agipi 2
Fonds Open Capital 15 969
Fonds HR Patrimoine Capitalisation 1 020
Fonds Open Perspectives Capitalisation 11 275
Amadeo CAPI Évolution 16 015
TOTAL OPCVM ET ASSIMILÉS 79 526
6.6 Événements postérieurs à la clôture de l’exercice
Aucun événement signifi catif n’est intervenu postérieurement à la clôture.
6.7 Honoraires des commissaires au comptes
Les honoraires des Commissaires aux comptes au titre de l’exercice sont détaillés dans la note 10.5 de l’annexe des comptes
consolidés 2025.
460 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes sociaux 2025 et annexe
6.8 Annexe - Bilan et compte de résultat 2024 arrêtés et publiés au titre
de2024
Bilan
ACTIF
(en milliers d’euros) Brut
Amortissements
et dépréciations
Net
31/12/2024
Actif immobilisé
Immobilisations incorporelles et corporelles 2 736 1 573 1 163
Participations 1 101 567 1 101 567
Autres immobilisations fi nancières 2 166 2 166
Total de l’actif immobilisé (I) 1 106 469 1 573 1 104 896
Actif circulant
Créances clients et autres créances 803 029 208 802 821
Valeurs mobilières de placement 119 462 119 462
Disponibilités 119 346 119 346
Charges constatées d’avance 813 813
Total de l’actif circulant (II) 1 042 650 208 1 042 442
TOTAL ACTIF I + II 2 149 119 1 781 2 147 338
PASSIF
(en milliers d’euros) 31/12/2024
Capitaux propres
Capital social 129 005
Primes d’émission 1 537 708
Réserve légale 12 954
Réserve indisponible 1 763
Autres réserves 94 626
Report à nouveau 47 433
Bénéfi ce de l’exercice 301 261
Provisions réglementées 1 242
Total des capitaux propres (I) 2 125 992
Provisions pour risques et charges (II) 667
Dettes
Emprunts et dettes auprès des établissements de crédit 169
Dettes fournisseurs et comptes rattachés 5 086
Dettes fi scales et sociales 11 052
Autres dettes 4 372
Total des dettes (III) 20 679
TOTAL PASSIF I + II + III 2 147 338
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ÉTATS FINANCIERS
7
Comptes sociaux 2025 et annexe
Compte de résultat
(en milliers d’euros) 31/12/2024
Prestations de services 7 588
Produits d’exploitation 7 588
Autres achats et charges externes (17 839)
Impôts, taxes et versements assimilés (398)
Frais de personnel (10 097)
Dotations aux amortissements sur immobilisations (198)
Dotations et reprises de provisions pour risques et charges 67
Autres charges (3 434)
Charges d’exploitation (31 899)
Résultat d’exploitation (24 311)
Produits fi nanciers de participation 231 439
Produits fi nanciers d’autres valeurs mobilières 1 500
Autres intérêts 20 764
Résultat net sur cessions de valeurs mobilières de placement 2 804
Reprises de provisions fi nancières
Résultat fi nancier 256 507
Résultat courant avant impôts 232 196
Résultat exceptionnel 60 405
Impôt sur les bénéfi ces 8 660
RÉSULTAT NET TOTAL 301 261
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ÉTATS FINANCIERS
7
Autres informations relatives aux comptes sociaux
7.3 Autres informations relatives aux comptes
sociaux
.. Résultats fi nanciers de Rubis SCA au cours des cinq
derniers exercices
(en milliers d’euros) 2021 2022 2023 2024 2025
Situation financière en fin d’exercice
Capital 128 177 128 692 128 994 129 005 129 015
Nombre d’actions émises 102 541 281 102 953 566 103 195 172 103 204 251 103 211 777
Résultat global des opérations effectuées
Chiffre d’affaires hors taxes 2 972 12 461 4 958 7 588 9 113
Bénéfi ce avant impôt, amortissements et provisions 141 930 187 295 196 282 292 730 256 217
Impôt sur les bénéfi ces 11 507 1 096 14 795 8 660 9 267
Bénéfi ce après impôt, amortissements et provisions 154 649 187 183 211 111 301 261 263 824
Montant des bénéfi ces distribués aux associés 191 061 197 524 204 979 220 714 213 648
Résultat des opérations réduit à une seule action (en euros)
Bénéfi ce après impôt, mais avant amortissements
et provisions
1,50 1,83 2,05 2,05 2,57
Bénéfi ce après impôt, amortissements et provisions 1,51 1,82 2,05 2,05 2,56
Dividende attribué à chaque action 1,86 1,92 1,98 2,78 2,07*
Personnel
Nombre de salariés 21 22 23 26 27
Montant de la masse salariale 3 037 3 359 4 888 6 439 6 768
Montant des sommes versées au titre
des avantages sociaux
1 759 1 796 2 317 3 450 4 069
* Montant proposé à l’AG du 10 juin 2026.
.. Informations relatives aux délais de paiement
Au 31 décembre 2025, toutes les créances clients sont non échues. Les informations relatives aux dettes fournisseurs sont
présentées ci-dessous :
Factures reçues non réglées à la date de clôture de l’exercice dont le terme est échu
0 jour
(indicatif)
1 à
30 jours
31 à
90 jours
91 jours
et plus
Total
(1 jour et plus)
(A) Tranches de retard de paiement
Nombre de factures concernées 3 0 3 6
Montant total des factures concernées TTC
(en milliers d’euros)
2068
Pourcentage du montant total des achats TTC
de l’exercice
0,1 % 0,0 % 0,3 % 0,4 %
(B) Factures exclues du (A) relatives à des dettes et créances litigieuses ou non comptabilisées
Nombre de factures exclues
Montant total des factures exclues
(en milliers d’euros)
(C) Délais de paiement de référence utilisés (contractuel ou délai légal)
Délais de paiement de référence utilisés pour
le calcul des retards de paiement
Délai légal
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ÉTATS FINANCIERS
7
Rapports des Commissaires aux comptes
7.4 Rapports des Commissaires aux comptes
.. Rapport des Commissaires aux comptes
sur les comptes consolidés
(Exercice clos le 31 décembre 2025)
A l’assemblée générale de la société Rubis,
Opinion
En exécution de la mission qui nous a été confi ée par votre Assemblée générale, nous avons effectué l’audit des comptes
consolidés de la société Rubis relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2025, tels qu’ils sont joints au présent rapport.
Nous certifi ons que les comptes consolidés sont, au regard du référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne, réguliers
et sincères et donnent une image fi dèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation fi nancière
et du patrimoine, à la fi n de l’exercice, de l’ensemble constitué par les personnes et entités comprises dans la consolidation.
L’opinion formulée ci-dessus est cohérente avec le contenu de notre rapport au Comité d’Audit et RSE.
Fondement de l’opinion
RÉFÉRENTIEL D’AUDIT
Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France. Nous estimons que les
éléments que nous avons collectés sont suffi sants et appropriés pour fonder notre opinion.
Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indiquées dans la partie « Responsabilités des
commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes consolidés » du présent rapport.
INDÉPENDANCE
Nous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles d’indépendance prévues par le code de commerce et
par le code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes sur la période du 1
er
janvier 2025 à la date d’émission
de notre rapport, et notamment nous n’avons pas fourni de services interdits par l’article 5, paragraphe 1, du règlement (UE)
n° 537/2014.
Justifi cation des appréciations – Points clés de l’audit
En application des dispositions des articles L.821-53 et R.821-180 du code de commerce relatives à la justifi cation de nos
appréciations, nous portons à votre connaissance les points clés de l’audit relatifs aux risques d’anomalies signifi catives
qui, selon notre jugement professionnel, ont été les plus importants pour l’audit des comptes consolidés de l’exercice, ainsi
que les réponses que nous avons apportées face à ces risques.
Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de l’audit des comptes consolidés pris dans leur ensemble et
de la formation de notre opinion exprimée ci-avant. Nous n’exprimons pas d’opinion sur des éléments de ces comptes
consolidés pris isolément.
464 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Rapports des Commissaires aux comptes
Evaluation de la valeur recouvrable des écarts d’acquisition
(Note 4.2 “Ecarts d’acquisition” de l’annexe aux comptes consolidés)
Risque identifi é Notre réponse
Au 31 décembre 2025, les écarts d’acquisition fi gurent au bilan pour
une valeur nette comptable de 1 713 millions d’euros.
Le Groupe effectue, au moins une fois par an ou plus fréquemment
s’il existe des indices de perte de valeur, un test de dépréciation
sur les écarts d’acquisition.
Une perte de valeur est comptabilisée lorsque la valeur recouvrable
devient inférieure à la valeur nette comptable, la valeur recouvrable
correspondant au montant le plus élevé entre la valeur d’utilité,
déterminée sur la base des valeurs actualisées des flux de
trésorerie futurs attendus, et la juste valeur diminuée des coûts
de cession (comme décrit dans la note 4.2 « Ecarts d’acquisition »
de l’annexe aux comptes consolidés).
Nous avons considéré que l’évaluation de la valeur recouvrable
des écarts d’acquisition est un point clé de notre audit en raison
de la valeur significative des écarts d’acquisition figurant au
bilan et du recours important au jugement de la Direction dans la
détermination des projections de fl ux de trésorerie futurs et des
principales hypothèses retenues.
Nous avons examiné les modalités de mise en œuvre par Rubis des
tests de dépréciation en lien avec les normes comptables en vigueur.
Nous avons apprécié le processus d’élaboration des projections de fl ux
de trésorerie mis en œuvre par la Direction pour déterminer la valeur
d’utilité, examiné, avec l’aide de nos experts en évaluation, les modèles
mathématiques utilisés et vérifi é le correct calcul de ces modèles.
Nous avons apprécié le caractère raisonnable des principales
estimations, et plus particulièrement :
La cohérence des projections de fl ux de trésorerie avec les plans
d’affaires établis par la Direction.
Pour les unités génératrices de trésorerie (UGT) ou groupes d’UGT de
l’activité Distribution d’énergies, nous avons également réalisé une
comparaison des prévisions de la Direction avec les performances
passées et les perspectives de marché, en lien avec nos propres
analyses ;
Pour l’UGT relative à l’activité Production d’électricité photovoltaïque,
nous avons apprécié le plan de développement du portefeuille de
projets futurs au regard des réalisations passées et des différents
stades d’avancement du portefeuille de projets identifi és. Nous
avons également examiné les hypothèses utilisées en termes de
prix futurs de vente d’électricité.
Les taux d’actualisation appliqués aux fl ux de trésorerie futurs en
comparant les paramètres les composant avec des références
externes, avec l’aide de nos experts en évaluation.
Nous avons examiné les analyses de sensibilité effectuées par la
Direction et avons effectué nos propres calculs de sensibilité sur
les hypothèses clés pour apprécier les impacts éventuels de ces
hypothèses sur les conclusions des tests de dépréciation.
Nous avons également apprécié le caractère approprié des
informations présentées dans la note 4.2 « Ecarts d’acquisition » de
l’annexe aux comptes consolidés.
Vérifi cations spécifi ques
Nous avons également procédé, conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, aux vérifi cations
spécifi ques prévues par les textes légaux et réglementaires des informations relatives au groupe, données dans le rapport
de gestion du Collège de la Gérance.
Nous n’avons pas d’observation à formuler sur leur sincérité et leur concordance avec les comptes consolidés.
465R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Rapports des Commissaires aux comptes
Autres vérifi cations ou informations prévues par les textes légaux
etréglementaires
FORMAT DE PRÉSENTATION DES COMPTES CONSOLIDÉS DESTINÉS À ÊTRE INCLUS DANS LE RAPPORT
FINANCIER ANNUEL
Nous avons également procédé, conformément à la norme d’exercice professionnel sur les diligences du commissaire aux
comptes relatives aux comptes annuels et consolidés présentés selon le format d’information électronique unique européen,
à la vérifi cation du respect de ce format défi ni par le règlement européen délégué n° 2019/815 du 17 décembre 2018 dans
la présentation des comptes consolidés destinés à être inclus dans le rapport financier annuel mentionné au I de
l’article L.451—1-2 du code monétaire et fi nancier, établis sous la responsabilité du Collège de la Gérance. S’agissant de
comptes consolidés, nos diligences comprennent la vérifi cation de la conformité du balisage de ces comptes au format
défi ni par le règlement précité.
Sur la base de nos travaux, nous concluons que la présentation des comptes consolidés destinés à être inclus dans le rapport
fi nancier annuel respecte, dans tous ses aspects signifi catifs, le format d’information électronique unique européen.
Il ne nous appartient pas de vérifi er que les comptes consolidés qui seront effectivement inclus par votre société dans le
rapport fi nancier annuel déposé auprès de l’AMF correspondent à ceux sur lesquels nous avons réalisé nos travaux.
DÉSIGNATION DES COMMISSAIRES AUX COMPTES
Nous avons été nommés commissaires aux comptes de la société Rubis par votre assemblée générale du 11 juin 2020 pour
le cabinet PricewaterhouseCoopers Audit et du 9 juin 2022 pour le cabinet KPMG SA.
Au 31 décembre 2025, le cabinet PricewaterhouseCoopers Audit était dans la sixième année de sa mission sans interruption
et le cabinet KPMG SA dans la quatrième année.
Responsabilités de la direction et des personnes constituant
legouvernement d’entreprise relatives aux comptes consolidés
Il appartient à la direction d’établir des comptes consolidés présentant une image fi dèle conformément au référentiel IFRS
tel qu’adopté dans l’Union européenne ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu’elle estime nécessaire à
l’établissement de comptes consolidés ne comportant pas d’anomalies signifi catives, que celles-ci proviennent de fraudes
ou résultent d’erreurs.
Lors de l’établissement des comptes consolidés, il incombe à la direction d’évaluer la capacité de la société à poursuivre son
exploitation, de présenter dans ces comptes, le cas échéant, les informations nécessaires relatives à la continuité d’exploitation
et d’appliquer la convention comptable de continuité d’exploitation, sauf s’il est prévu de liquider la société ou de cesser son
activité.
Il incombe au Comité d’Audit et RSE de suivre le processus d’élaboration de l’information fi nancière et de suivre l’effi cacité
des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, ainsi que le cas échéant de l’audit interne, en ce qui concerne
les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et fi nancière.
Les comptes consolidés ont été arrêtés par le Collège de la Gérance.
Responsabilités des commissaires aux comptes relatives à l’audit
descomptes consolidés
OBJECTIF ET DÉMARCHE D’AUDIT
Il nous appartient d’établir un rapport sur les comptes consolidés. Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que
les comptes consolidés pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies signifi catives. L’assurance raisonnable
correspond à un niveau élevé d’assurance, sans toutefois garantir qu’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice
professionnel permet de systématiquement détecter toute anomalie signifi cative. Les anomalies peuvent provenir de fraudes
ou résulter d’erreurs et sont considérées comme signifi catives lorsque l’on peut raisonnablement s’attendre à ce qu’elles
puissent, prises individuellement ou en cumulé, infl uencer les décisions économiques que les utilisateurs des comptes
prennent en se fondant sur ceux-ci.
Comme précisé par l’article L.821-55 du code de commerce, notre mission de certifi cation des comptes ne consiste pas à
garantir la viabilité ou la qualité de la gestion de votre société.
Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, le commissaire
aux comptes exerce son jugement professionnel tout au long de cet audit.
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ÉTATS FINANCIERS
7
Rapports des Commissaires aux comptes
En outre :
il identifi e et évalue les risques que les comptes consolidés comportent des anomalies signifi catives, que celles-ci
proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs, défi nit et met en œuvre des procédures d’audit face à ces risques, et recueille
des éléments qu’il estime suffi sants et appropriés pour fonder son opinion. Le risque de non-détection d’une anomalie
signifi cative provenant d’une fraude est plus élevé que celui d’une anomalie signifi cative résultant d’une erreur, car la
fraude peut impliquer la collusion, la falsifi cation, les omissions volontaires, les fausses déclarations ou le contournement
du contrôle interne ;
il prend connaissance du contrôle interne pertinent pour l’audit afi n de défi nir des procédures d’audit appropriées en la
circonstance, et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’effi cacité du contrôle interne ;
il apprécie le caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations
comptables faites par la direction, ainsi que les informations les concernant fournies dans les comptes consolidés ;
il apprécie le caractère approprié de l’application par la direction de la convention comptable de continuité d’exploitation
et, selon les éléments collectés, l’existence ou non d’une incertitude significative liée à des événements ou à des
circonstances susceptibles de mettre en cause la capacité de la société à poursuivre son exploitation. Cette appréciation
s’appuie sur les éléments collectés jusqu’à la date de son rapport, étant toutefois rappelé que des circonstances ou
événements ultérieurs pourraient mettre en cause la continuité d’exploitation. S’il conclut à l’existence d’une incertitude
signifi cative, il attire l’attention des lecteurs de son rapport sur les informations fournies dans les comptes consolidés au
sujet de cette incertitude ou, si ces informations ne sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes, il formule une certifi cation
avec réserve ou un refus de certifi er ;
il apprécie la présentation d’ensemble des comptes consolidés et évalue si les comptes consolidés refl ètent les opérations
et événements sous-jacents de manière à en donner une image fi dèle ;
concernant l’information fi nancière des personnes ou entités comprises dans le périmètre de consolidation, il collecte
des éléments qu’il estime suffi sants et appropriés pour exprimer une opinion sur les comptes consolidés. Il est responsable
de la direction, de la supervision et de la réalisation de l’audit des comptes consolidés ainsi que de l’opinion exprimée sur
ces comptes.
RAPPORT AU COMITÉ D’AUDIT ET RSE
Nous remettons au Comité d’Audit et RSE un rapport qui présente notamment l’étendue des travaux d’audit et le programme
de travail mis en œuvre, ainsi que les conclusions découlant de nos travaux. Nous portons également à sa connaissance, le
cas échéant, les faiblesses signifi catives du contrôle interne que nous avons identifi ées pour ce qui concerne les procédures
relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et fi nancière.
Parmi les éléments communiqués dans le rapport au Comité d’Audit et RSE fi gurent les risques d’anomalies signifi catives,
que nous jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes consolidés de l’exercice et qui constituent de ce
fait les points clés de l’audit, qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport.
Nous fournissons également au Comité d’Audit et RSE la déclaration prévue par l’article 6 du règlement (UE) n° 537-2014
confi rmant notre indépendance, au sens des règles applicables en France telles qu’elles sont fi xées notamment par les
articles L.821-27 à L.821-34 du code de commerce et dans le code de déontologie de la profession de commissaire aux
comptes. Le cas échéant, nous nous entretenons avec le Comité d’Audit et RSE des risques pesant sur notre indépendance
et des mesures de sauvegarde appliqu ées.
Fait à Neuilly-sur-Seine et Paris-La Défense, le 23 avril 2026
Les commissaires aux comptes
PricewaterhouseCoopers Audit KPMG SA
Cédric Le Gal Frédéric Nusbaumer Jacques-François Lethu Agathe Labaqu ère
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ÉTATS FINANCIERS
7
Rapports des Commissaires aux comptes
.. Rapport des Commissaires aux comptes
sur les comptes annuels
(Exercice clos le 31 décembre 2025)
A l’assemblée générale de la société Rubis,
Opinion
En exécution de la mission qui nous a été confi ée par votre Assemblée générale, nous avons effectué l’audit des comptes
annuels de la société Rubis relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2025, tels qu’ils sont joints au présent rapport.
Nous certifi ons que les comptes annuels sont, au regard des règles et principes comptables français, réguliers et sincères
et donnent une image fi dèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation fi nancière et du patrimoine
de la société à la fi n de cet exercice.
L’opinion formulée ci-dessus est cohérente avec le contenu de notre rapport au Comité d’Audit et RSE.
Fondement de l’opinion
RÉFÉRENTIEL D’AUDIT
Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France. Nous estimons que les
éléments que nous avons collectés sont suffi sants et appropriés pour fonder notre opinion.
Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indiquées dans la partie « Responsabilités des
commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes annuels » du présent rapport.
INDÉPENDANCE
Nous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles d’indépendance prévues par le code de commerce et
par le code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes sur la période du 1
er
janvier 2025 à la date d’émission
de notre rapport, et notamment nous n’avons pas fourni de services interdits par l’article 5, paragraphe 1, du règlement (UE)
n° 537/2014.
OBSERVATION
Sans remettre en cause l’opinion exprimée ci-dessus, nous attirons votre attention sur la note 3 de l’annexe aux comptes
annuels qui expose les incidences liées au changement de méthodes comptables relatif à la première application du règlement
ANC n° 2022-06.
Justifi cation des appréciations – Points clés de l’audit
En application des dispositions des articles L.821-53 et R.821-180 du code de commerce relatives à la justifi cation de nos
appréciations, nous portons à votre connaissance les points clés de l’audit relatifs aux risques d’anomalies signifi catives
qui, selon notre jugement professionnel, ont été les plus importants pour l’audit des comptes annuels de l’exercice, ainsi que
les réponses que nous avons apportées face à ces risques.
Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de l’audit des comptes annuels pris dans leur ensemble et de
la formation de notre opinion exprimée ci-avant. Nous n’exprimons pas d’opinion sur des éléments de ces comptes annuels
pris isolément.
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ÉTATS FINANCIERS
7
Rapports des Commissaires aux comptes
Evaluation des titres de participation
(Note 3.2 “Participations” de l’annexe aux comptes annuels)
Risque identifi é Notre réponse
Les titres de participation, figurant à l’actif du bilan au
31 décembre 2025 pour un montant net de 1 102 millions
d’euros, représentent environ 50 % du total des actifs.
Ces titres de participation sont comptabilisés pour leur coût
d’acquisition ou leur valeur d’apport. A la clôture de l’exercice,
les participations sont estimées à leur valeur d’utilité
déterminée sur la base d’une analyse multicritère tenant
compte notamment de la quote-part des capitaux propres
de la fi liale que ces titres représentent, des projections de
fl ux de trésorerie futurs ou de la valeur de marché. Si la valeur
d’utilité est inférieure à la valeur comptable, une charge de
dépréciation est reconnue en résultat fi nancier.
Nous considérons l’évaluation des titres de participation
comme un point clé de notre audit, compte tenu de leur
valeur signifi cative à l’actif du bilan de Rubis et du degré de
jugement élevé de la Direction, tant au niveau du choix de la
méthode d’évaluation que des hypothèses retenues.
Dans le cadre de notre appréciation des règles et principes
comptables suivis par votre société, nous avons apprécié les
méthodes de valorisation retenues afi n de déterminer la
valeur d’utilité des titres de participation au 31 décembre
2025.
Pour les évaluations reposant sur des éléments historiques,
nous avons apprécié la concordance des capitaux propres
retenus dans l’évaluation des titres de participation avec les
comptes des entités qui ont fait l’objet d’un audit ou de
procédures analytiques et nous avons vérifié le calcul
arithmétique réalisé.
Pour les évaluations reposant sur des éléments prévisionnels,
nous avons apprécié le caractère raisonnable des hypothèses
utilisées et des estimations retenues par la Direction pour
déterminer les valeurs actualisées des flux futurs de
trésorerie.
Vérifi cations spécifi ques
Nous avons également procédé, conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, aux vérifi cations
spécifi ques prévues par les textes légaux et réglementaires.
INFORMATIONS DONNÉES DANS LE RAPPORT DE GESTION ET DANS LES AUTRES DOCUMENTS
SUR LA SITUATION FINANCIÈRE ET LES COMPTES ANNUELS ADRESSÉS AUX ACTIONNAIRES
Nous n’avons pas d’observation à formuler sur la sincérité et la concordance avec les comptes annuels des informations
données dans le rapport de gestion du Collège de la Gérance et dans les autres documents sur la situation fi nancière et
les comptes annuels adressés aux actionnaires.
Nous attestons de la sincérité et de la concordance avec les comptes annuels des informations relatives aux délais de
paiement mentionnées à l’article D.441-6 du code de commerce.
RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
Nous attestons de l’existence, dans le rapport du Collège de la Gérance sur le gouvernement d’entreprise, des informations
requises par les articles L.225-37-4, L.22-10-10 et L.22-10-9 du code de commerce.
Concernant les informations fournies en application des dispositions de l’article L.22-10-9 du code de commerce sur les
rémunérations et avantages versés ou attribués aux mandataires sociaux ainsi que sur les engagements consentis en leur
faveur, nous avons vérifi é leur concordance avec les comptes ou avec les données ayant servi à l’établissement de ces
comptes et, le cas échéant, avec les éléments recueillis par votre société auprès des entreprises contrôlées par elle qui sont
comprises dans le périmètre de consolidation. Sur la base de ces travaux, nous attestons l’exactitude et la sincérité de ces
informations.
AUTRES INFORMATIONS
En application de la loi, nous nous sommes assurés que les diverses informations relatives à l’identité des détenteurs du
capital ou des droits de vote vous ont été communiquées dans le rapport de gestion.
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ÉTATS FINANCIERS
7
Rapports des Commissaires aux comptes
Autres vérifi cations ou informations prévues par les textes légaux
etréglementaires
FORMAT DE PRÉSENTATION DES COMPTES ANNUELS DESTINÉS À ÊTRE INCLUS DANS LE RAPPORT
FINANCIER ANNUEL
Nous avons également procédé, conformément à la norme d’exercice professionnel sur les diligences du commissaire aux
comptes relatives aux comptes annuels et consolidés présentés selon le format d’information électronique unique européen,
à la vérifi cation du respect de ce format défi ni par le règlement européen délégué n° 2019/815 du 17 décembre 2018 dans
la présentation des comptes annuels destinés à être inclus dans le rapport fi nancier annuel mentionné au I de l’article L.451-1-2
du code monétaire et fi nancier, établis sous la responsabilité du Collège de la Gérance.
Sur la base de nos travaux, nous concluons que la présentation des comptes annuels destinés à être inclus dans le rapport
fi nancier annuel respecte, dans tous ses aspects signifi catifs, le format d’information électronique unique européen.
Il ne nous appartient pas de vérifi er que les comptes annuels qui seront effectivement inclus par votre société dans le rapport
fi nancier annuel déposé auprès de l’AMF correspondent à ceux sur lesquels nous avons réalisé nos travaux.
DÉSIGNATION DES COMMISSAIRES AUX COMPTES
Nous avons été nommés commissaires aux comptes de la société Rubis par votre assemblée générale du 11 juin 2020 pour
le cabinet PricewaterhouseCoopers Audit et du 9 juin 2022 pour le cabinet KPMG SA.
Au 31 décembre 2025, le cabinet PricewaterhouseCoopers Audit était dans la sixième année de sa mission sans interruption
et le cabinet KPMG SA dans la quatrième année.
Responsabilités de la direction et des personnes constituant
legouvernement d’entreprise relatives aux comptes annuels
Il appartient à la direction d’établir des comptes annuels présentant une image fi dèle conformément aux règles et principes
comptables français ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu’elle estime nécessaire à l’établissement de comptes
annuels ne comportant pas d’anomalies signifi catives, que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs.
Lors de l’établissement des comptes annuels, il incombe à la direction d’évaluer la capacité de la société à poursuivre son
exploitation, de présenter dans ces comptes, le cas échéant, les informations nécessaires relatives à la continuité d’exploitation
et d’appliquer la convention comptable de continuité d’exploitation, sauf s’il est prévu de liquider la société ou de cesser son
activité.
Il incombe au Comité d’Audit et RSE de suivre le processus d’élaboration de l’information fi nancière et de suivre l’effi cacité
des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, ainsi que le cas échéant de l’audit interne, en ce qui concerne
les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et fi nancière.
Les comptes annuels ont été arrêtés par le Collège de la Gérance.
Responsabilités des commissaires aux comptes relatives à l’audit
descomptes annuels
OBJECTIF ET DÉMARCHE D’AUDIT
Il nous appartient d’établir un rapport sur les comptes annuels. Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que les
comptes annuels pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies signifi catives. L’assurance raisonnable correspond
à un niveau élevé d’assurance, sans toutefois garantir qu’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel
permet de systématiquement détecter toute anomalie signifi cative. Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter
d’erreurs et sont considérées comme signifi catives lorsque l’on peut raisonnablement s’attendre à ce qu’elles puissent, prises
individuellement ou en cumulé, infl uencer les décisions économiques que les utilisateurs des comptes prennent en se fondant
sur ceux-ci.
Comme précisé par l’article L.821-55 du code de commerce, notre mission de certifi cation des comptes ne consiste pas à
garantir la viabilité ou la qualité de la gestion de votre société.
Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, le commissaire
aux comptes exerce son jugement professionnel tout au long de cet audit. En outre :
il identifi e et évalue les risques que les comptes annuels comportent des anomalies signifi catives, que celles-ci proviennent
de fraudes ou résultent d’erreurs, défi nit et met en œuvre des procédures d’audit face à ces risques, et recueille des
éléments qu’il estime suffi sants et appropriés pour fonder son opinion. Le risque de non-détection d’une anomalie
signifi cative provenant d’une fraude est plus élevé que celui d’une anomalie signifi cative résultant d’une erreur, car la
fraude peut impliquer la collusion, la falsifi cation, les omissions volontaires, les fausses déclarations ou le contournement
du contrôle interne ;
470 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
ÉTATS FINANCIERS
7
Rapports des Commissaires aux comptes
il prend connaissance du contrôle interne pertinent pour l’audit afi n de défi nir des procédures d’audit appropriées en la
circonstance, et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’effi cacité du contrôle interne ;
il apprécie le caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations
comptables faites par la direction, ainsi que les informations les concernant fournies dans les comptes annuels ;
il apprécie le caractère approprié de l’application par la direction de la convention comptable de continuité d’exploitation
et, selon les éléments collectés, l’existence ou non d’une incertitude significative liée à des événements ou à des
circonstances susceptibles de mettre en cause la capacité de la société à poursuivre son exploitation. Cette appréciation
s’appuie sur les éléments collectés jusqu’à la date de son rapport, étant toutefois rappelé que des circonstances ou
événements ultérieurs pourraient mettre en cause la continuité d’exploitation. S’il conclut à l’existence d’une incertitude
signifi cative, il attire l’attention des lecteurs de son rapport sur les informations fournies dans les comptes annuels au
sujet de cette incertitude ou, si ces informations ne sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes, il formule une certifi cation
avec réserve ou un refus de certifi er ;
il apprécie la présentation d’ensemble des comptes annuels et évalue si les comptes annuels refl ètent les opérations et
événements sous-jacents de manière à en donner une image fi dèle.
RAPPORT AU COMITÉ D’AUDIT ET RSE
Nous remettons au Comité d’Audit et RSE un rapport qui présente notamment l’étendue des travaux d’audit et le programme
de travail mis en œuvre, ainsi que les conclusions découlant de nos travaux. Nous portons également à sa connaissance, le
cas échéant, les faiblesses signifi catives du contrôle interne que nous avons identifi ées pour ce qui concerne les procédures
relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et fi nancière.
Parmi les éléments communiqués dans le rapport au Comité d’Audit et RSE fi gurent les risques d’anomalies signifi catives,
que nous jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes annuels de l’exercice et qui constituent de ce fait
les points clés de l’audit, qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport.
Nous fournissons également au Comité d’Audit et RSE la déclaration prévue par l’article 6 du règlement (UE) n° 537-2014
confi rmant notre indépendance, au sens des règles applicables en France telles qu’elles sont fi xées notamment par les
articles L.821-27 à L.821-34 du code de commerce et dans le code de déontologie de la profession de commissaire aux
comptes. Le cas échéant, nous nous entretenons avec le Comité d’Audit et RSE des risques pesant sur notre indépendance
et des mesures de sauvegarde appliqué es.
Fait à Neuilly-sur-Seine et Paris-La Défense, le 23 avril 2026
Les commissaires aux comptes
PricewaterhouseCoopers Audit KPMG SA
Cédric Le Gal Frédéric Nusbaumer Jacques-François Lethu Agathe Labaquè re
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ÉTATS FINANCIERS
7
Rapports des Commissaires aux comptes
.. Rapport spécial des Commissaires aux comptes
sur les conventions réglementées
À l’assemblée générale de Rubis,
En notre qualité de commissaires aux comptes de votre société, nous vous présentons notre rapport sur les conventions
réglementées.
Il nous appartient de vous communiquer, sur la base des informations qui nous ont été données, les caractéristiques, les
modalités essentielles ainsi que les motifs justifi ant de l’intérêt pour la société des conventions dont nous avons été avisés
ou que nous aurions découvertes à l’occasion de notre mission, sans avoir à nous prononcer sur leur utilité et leur bien-fondé
ni à rechercher l’existence d’autres conventions. Il vous appartient, selon les termes de l’article R.226-2 du code de commerce,
d’apprécier l’intérêt qui s’attachait à la conclusion de ces conventions en vue de leur approbation.
Par ailleurs, il nous appartient, le cas échéant, de vous communiquer les informations prévues à l’article R.226-2 du code de
commerce relatives à l’exécution, au cours de l’exercice écoulé, des conventions déjà approuvées par l’assemblée générale.
Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la
Compagnie nationale des commissaires aux comptes relative à cette mission. Ces diligences ont consisté à vérifi er la
concordance des informations qui nous ont été données avec les documents de base dont elles sont issues.
Conventions soumises a l’approbation de l’assemblee generale
CONVENTIONS AUTORISÉES ET CONCLUES AU COURS DE L’EXERCICE ÉCOULÉ.
En application de l’article L.226-10 du code de commerce, nous avons été avisés des conventions suivantes conclues au
cours de l’exercice écoulé qui ont fait l’objet de l’autorisation préalable de votre Conseil de Surveillance.
Convention d’assistance conclue le 4 avril 2023 et son avenant n° 1 conclu le 9 septembre 2024
avec la société Rubis Photosol SAS (en matière de consolidation, de moyens informatiques,
de conformité et RSE et de remplacement de l’outil de consolidation et de reporting du Groupe).
Entités concernées : Rubis SCA ; Rubis Photosol SAS
Personnes concernées : Jacques Riou : Président d’Agena SAS, société co-gérante de Rubis SCA, et Administrateur de Rubis
Photosol SAS. Clarisse Gobin-Swiecznik : co-gérante de Sorgema SARL, société co-gérante de Rubis SCA, et Administratrice
de Rubis Photosol SAS. Marc Jacquot : co-gérant de Rubis SCA, et Administrateur de Rubis Photosol SAS (à compter du
16 octobre 2025).
Nature, objet et modalités : Le Conseil de Surveillance, en date du 16 mars 2023, a autorisé la signature d’une convention
d’assistance en matière de consolidation, de moyens informatiques, de conformité et RSE avec la société Rubis Photosol SAS.
Cette convention a été conclue le 4 avril 2023 pour une durée initiale de 12 mois à effet rétroactif du 1er janvier 2023. Elle
se renouvelle par tacite reconduction pour une durée de 12 mois sauf dénonciation par l’une des parties contractantes.
Cette convention d’assistance a pour objet de défi nir la nature des prestations et des services fournis par Rubis SCA à Rubis
Photosol SAS, ainsi que le montant et les modalités afférentes à la rémunération versée à Rubis SCA.
Elle a fait l’objet d’un avenant n° 1, préalablement autorisé par le Conseil de surveillance du 5 septembre 2024 et conclu le
9 septembre 2024 avec effet rétroactif au 1er janvier 2024, afi n d’ajouter une prestation relative aux travaux menés dans
le cadre du projet « Remplacement de l’outil Consolidation et Reporting Groupe » aux prestations d’assistance relatives à la
consolidation fournies par Ruis SCA à Rubis Photosol SAS et ses fi liales.
En contrepartie de ces prestations d’assistance, Rubis SCA perçoit de la société Rubis Photosol SAS une rémunération
déterminée comme suit :
si le résultat opérationnel courant de Rubis Photosol SAS et ses fi liales représente moins de 20 % du résultat opérationnel
courant consolidé de Rubis SCA et ses fi liales : la rémunération s’élève à 20 % des frais engendrés par les prestations
d’assistance fournies.
si le résultat opérationnel courant de Rubis Photosol SAS et ses fi liales représente au moins 20 % du résultat opérationnel
courant consolidé de Rubis SCA et ses fi liales : la rémunération est un produit calculé en fonction des coûts engendrés
par les prestations d’assistance, d’un pourcentage du résultat opérationnel courant et d’un taux de marge de 5 %.
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ÉTATS FINANCIERS
7
Rapports des Commissaires aux comptes
Le Conseil de Surveillance du 9 septembre 2025 a autorisé le renouvellement par tacite reconduction pour une durée de
12 mois à compter du 1er janvier 2026 (soit jusqu’au 31 décembre 2026) de cette convention et de son avenant N°1 du
9 septembre 2024.
Ce renouvellement par tacite reconduction sera soumis à l’approbation de l’Assemblée Générale 2026.
Montant facturé à Rubis Photosol en 2025 au titre des prestations fournies en 2024 : 411 000 euros HT ;
Montant provisionné au titre de l’exercice clos au 31/12/2025 : 400 000 euros.
Motif du renouvellement par tacite reconduction de la convention et de son avenant n° 1 :
Compte tenu des besoins de Rubis Photosol SAS en matière de consolidation, de moyens informatiques, de conformité et
RSE et du remplacement de l’outil de consolidation et de reporting du Groupe, il a été jugé nécessaire de poursuivre cette
convention d’assistance pour l’exercice 2026.
Conventions approuvées au cours de l’exercice écoulé
Nous avons par ailleurs été informés de l’exécution, au cours de l’exercice écoulé, des conventions suivantes, déjà approuvées
par l’assemblée générale du 12 juin 2025, sur rapport spécial des commissaires aux comptes du 24 avril 2025.
Convention d’assistance conclue le 4 avril 2023 et son avenant n° 1 conclu le 9 septembre 2024 avec la société Rubis
Photosol SAS (en matière de consolidation, de moyens informatiques, de conformité et RSE et de remplacement de l’outil
de consolidation et de reporting du Groupe)
Le renouvellement par tacite reconduction pour une durée de 12 mois à compter du 1er janvier 2025 (soit jusqu’au 31 décembre
2025) de cette convention d’assistance et de son avenant n° 1 a été autorisé par le Conseil de Surveillance du 5 septembre
2024 et approuvé par l’Assemblée Générale du 12 juin 2025.
Cette convention porte sur des prestations d’assistance fournies par Rubis SCA à Rubis Photosol SAS en matière de
consolidation, de moyens informatiques, de conformité et RSE et de remplacement de l’outil de consolidation et de reporting
du Groupe.
Fait à Neuilly-sur-Seine et Paris La Défense, le 23 avril 2026
Les commissaires aux comptes
PricewaterhouseCoopers Audit KPMG SA
Cédric Le Gal Frédéric Nusbaumer Jacques-François Lethu Agathe Labaquère
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8
Informations
complémentaires
8.1 Attestation des personnes responsables 476
Personnes responsables du Document
d’enregistrement universel 476
Attestation des responsables du
D
o
cument d’enregistrement universel 476
Informations concernant
les
Commissaires aux comptes
titulaires et suppléant 477
8.2 Incorporation par référence 477
8.3 T
able de concordance du Document
d’enregistrement universel 478
8.4 Tables de concordance du Rapport
fi nancier annuel et du rapport de gestion 480
8.4.1 Table de concordance du
Rapport fi nancier annuel 480
8.4.2 Table de concordance du rapport
de gestion auquel sont joints
le rapport sur le gouvernement
d’entreprise et les informations
en matière de durabilité 481
475R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES
8
Attestation des personnes responsables
8.1 Attestation des personnes responsables
Personnes responsables du Document d’enregistrement
universel
Gilles Gobin : Gérant
Jacques Riou : Président d’Agena, société co-Gérante de Rubis SCA
Clarisse Gobin-Swiecznik : co-Gérante de Sorgema, société co-Gérante de Rubis SCA
Jean-Christian Bergeron : Gérant
Marc Jacquot : Gérant
Attestation des responsables du Document
d’enregistrement universel
Nous attestons que les informations contenues dans le présent Document d’enregistrement universel sont, à notre
connaissance, conformes à la réalité et ne comportent pas d’omission de nature à en altérer la portée.
Nous attestons, à notre connaissance, que les comptes annuels et les comptes consolidés sont établis conformément au
corps de normes comptables applicable et donnent une image fidèle et honnête des éléments d’actif et de passif, de la
situation financière et des profits ou pertes de l’émetteur et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation,
et que le rapport sur la gestion du Groupe, dont les différentes rubriques sont mentionnées dans la table de concordance
figurant au chapitre 8, section 8.4.2 du présent Document d’enregistrement universel aux pages 481 et 482, présente un
tableau fidèle de l’évolution et des résultats de l’entreprise et de la situation financière de l’émetteur et de l’ensemble des
entreprises comprises dans la consolidation, ainsi qu’une description des principaux risques et incertitudes auxquels ils sont
confrontés, et qu’il a été établi conformément aux normes d’information en matière de durabilité applicables.
Fait à Paris le 28 avril 2026
Gilles GOBIN Jacques RIOU Clarisse GOBIN-SWIECZNIK
Gérant Président d’Agena,
société co-Gérante de Rubis SCA
Co-Gérante de Sorgema,
société co-Gérante de Rubis SCA
Jean-Christian BERGERON Marc JACQUOT
Gérant Gérant
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INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES
8
Incorporation par référence
Informations concernant les Commissaires aux comptes
titulaires et suppléant
Commissaires aux comptes titulaires
Date de nomination Date d’expiration
PricewaterhouseCoopers Audit AG 11 juin 2020 Exercice 2025 – AG 2026
63 rue de Villiers
92208 Neuilly-sur-Seine Cedex
représenté par Cédric Le Gal et Frédéric Nusbaumer
KPMG AG 9 juin 2022 Exercice 2027 – AG 2028
Tour Eqho – 2 avenue Gambetta
CS 60055
92066 Paris-La Défense Cedex
représenté par Jacques-François Lethu et Agathe Labaquère
Commissaire aux comptes suppléant
Date de nomination Date d’expiration
Patrice Morot AG 11 juin 2020 Exercice 2025 – AG 2026
PricewaterhouseCoopers Audit
63 rue de Villiers
92208 Neuilly-sur-Seine Cedex
8.2 Incorporation par référence
Conformément à l’article 19 du règlement (UE) 2017/1129
du 14 juin 2017, les informations suivantes sont incluses par
référence dans le présent Document d’enregistrement
universel et sont disponibles sur le site internet de la Société
(https://www.rubis.fr/investisseurs/presentations-
investisseurs/) :
les états financiers consolidés et sociaux de l’exercice
clos le 31 décembre 2024 et les rapports des
Commissaires aux comptes y afférents sont inclus dans
le Document d’enregistrement universel 2024 déposé
auprès de l’Autorité des marchés financiers le 28 avril
2025, répertorié sous le n° D. 25-0318, aux pages 356
à 428 et aux pages 429 à 436 ;
les états financiers consolidés et sociaux de l’exercice
clos le 31 décembre 2023 et les rapports des
Commissaires aux comptes y afférents sont inclus dans
le Document d’enregistrement universel 2023 déposé
auprès de l’Autorité des marchés financiers le 29 avril
2024, répertorié sous le n° D. 24-0351, aux pages 258
à 333 et aux pages 334 à 340.
477R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES
8
Table de concordance du Document d’enregistrement universel
8.3 Table de concordance du Document
d’enregistrement universel
La table de concordance ci-dessous reprend les rubriques prévues par les annexes I et II du règlement délégué (UE)
n° 2019/980 du 14 mars 2019 ayant complété les dispositions du règlement (UE) 2017/1129 du 14 juin 2017 et renvoie aux
sections du présent Document d’enregistrement universel.
Rubriques de l’annexe I et II du règlement délégué (UE) n° 2019/980 du 14 mars 2019 Chapitres
1
Personnes responsables, informations provenant de tiers, rapports d’experts et approbation
de l’autorité compétente
1.1 Nom et fonction des personnes responsables 8.1
1.2 Attestation des personnes responsables 8.1
1.3
Nom, adresse, qualifi cations et intérêts potentiels des personnes intervenant en qualité
d’experts
N/A
1.4 Attestation relative aux informations provenant d’un tiers N/A
1.5 Déclaration de dépôt auprès de l’autorité compétente -
2 Contrôleurs légaux des comptes 8.1
3 Facteurs de risque 3.1
4 Informations concernant l’émetteur
4.1 Raison sociale et nom commercial 6.6
4.2 Lieu d’enregistrement, numéro d’enregistrement et identifi ant d’entité juridique (LEI) 6.6
4.3 Date de constitution et durée de vie 6.1.4
4.4
Siège social, forme juridique, législation applicable, pays d’origine, adresse du siège social,
n° de téléphone du siège social, site internet
6.1 – 6.6
5 Aperçu des activités
5.1 Principales activités 1
5.2 Principaux marchés 1
5.3 Événements importants dans le développement de l’activité 2.1 à 2.2 - 7.1
5.4 Stratégie et objectifs 1 – 2.1
5.5
Dépendance à l’égard de brevets ou de licences, de contrats industriels, commerciaux
ou fi nanciers ou de nouveaux procédés de fabrication
N/A
5.6 Position concurrentielle 1
5.7 Investissements 2.1
5.7.1 Principaux investissements réalisés 2.1 – 7.1
5.7.2 Principaux investissements en cours 2.1
5.7.3
Coentreprises et entreprises dans lesquelles l’émetteur détient une part du capital susceptible
d’avoir une incidence signifi cative sur l’évaluation de son actif et de son passif, de sa situation
fi nancière ou de ses résultats
7.1
5.7.4 Question environnementale pouvant infl uencer l’utilisation des immobilisations corporelles 4.2
6 Structure organisationnelle
6.1 Description sommaire du Groupe 1
6.2 Liste des principales fi liales 1 – 7.1
478 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES
8
Table de concordance du Document d’enregistrement universel
Rubriques de l’annexe I et II du règlement délégué (UE) n° 2019/980 du 14 mars 2019 Chapitres
7 Examen de la situation fi nancière et du résultat
7.1 Situation fi nancière 2.1 – 7.1
7.1.1 Évolution des résultats et de la situation fi nancière 7.3.1
7.2 Résultat brut d’exploitation 1 – 2.1 – 7.1
7.2.1 Explication de l’évolution du chiffre d’affaires net ou des produits nets 2.1
7.2.2 Facteurs externes ayant infl uencé (ou pouvant infl uencer) sensiblement les activités 2.1 – 3.1
8 Trésorerie et capitaux
8.1 Informations sur les capitaux propres 7.1
8.2 Source, montant et description des fl ux de trésorerie 2.1 – 7.1
8.3 Informations sur les conditions d’emprunt et structure de fi nancement 2.1 – 7.1
8.4 Restrictions à l’utilisation de capitaux ayant une infl uence ou pouvant infl uer sur les opérations N/A
8.5
Sources de fi nancement prévues pour les principaux investissements envisagés et charges
majeures pesant sur les immobilisations corporelles les plus signifi catives
2.1 – 7.1
9 Environnement réglementaire 3.1.2.3
10 Information sur les tendances 1
11 Prévisions ou estimation du bénéfi ce N/A
12 Organes de Direction et de Surveillance
12.1 Informations concernant les membres des organes de Direction et de Surveillance 5.2 – 5.3
12.2
Confl its d’intérêts, engagements relatifs aux nominations, restrictions aux cessions
de participations dans le capital social
5.5
13 Rémunération et avantages des organes de Direction et de Surveillance
13.1 Rémunérations versées et avantages en nature 5.4.4
13.2
Sommes provisionnées ou constatées aux fi ns de versement de pensions,
retraites ou autres avantages
7.1
14 Fonctionnement des organes de Direction et de Surveillance
14.1 Date d’expiration des mandats actuels et dates d’entrée en fonction 5.3.1
14.2 Contrats de service liant les membres du Conseil de Surveillance 5.5
14.3 Informations sur les Comités 5.3.2
14.4 Déclaration de conformité au régime de gouvernement d’entreprise en vigueur en France 5.1
14.5 Incidence signifi cative potentielle sur la gouvernance d’entreprise N/A
15 Salariés
15.1 Effectif 4.3.1 – 7.1
15.2 Participations au capital et stock-options 6.2.2 – 6.4 – 6.5 – 7.1
15.3 Accords prévoyant une participation des salariés dans le capital 6.4 – 7.1
16 Principaux actionnaires
16.1 Actionnaires détenant plus de 5 % du capital social ou des droits de vote 6.2.2
16.2 Droits de vote des principaux actionnaires excédant leur quote-part du capital N/A
17 Transactions avec des parties liées 5.5 – 7.1
18
Informations fi nancières concernant l’actif et le passif, la situation fi nancière et les résultats
de l’émetteur
18.1 Informations fi nancières historiques 7.3.1
18.2 Informations fi nancières intermédiaires et autres N/A
18.3 Audit des informations fi nancières annuelles historiques 7.4
18.4 Informations fi nancières proforma N/A
18.5 Politique en matière de dividendes 6.3
18.6 Procédures judiciaires et d’arbitrages 3.1.2.3 – 3.1.2.4
18.7 Changement signifi catif de la situation fi nancière N/A
479R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES
8
Tables de concordance du Rapport fi nancier annuel et du rapport de gestion
Rubriques de l’annexe I et II du règlement délégué (UE) n° 2019/980 du 14 mars 2019 Chapitres
19 Informations supplémentaires
19.1 Capital social 6.2 – 7.2
19.1.1 Capital souscrit et capital autorisé 6.2 – 7.2
19.1.2 Actions non représentatives du capital N/A
19.1.3 Actions détenues par l’émetteur ou par ses fi liales 6.2.2 – 6.2.5 – 7.1
19.1.4 Valeurs mobilières donnant accès à terme au capital social 6.2.6 – 6.5.5
19.1.5
Conditions régissant tout droit d’acquisition et/ou toute obligation attachée au capital
autorisé mais non émis, ou toute entreprise visant à augmenter le capital
6.2.5 – 6.5
19.1.6 Capital de tout membre du Groupe faisant l’objet d’une option ou d’un accord N/A
19.1.7 Historique du capital social 6.2.7 – 7.3.1
19.2 Acte constitutif et statuts 6.1.4
19.2.1 Objet social 6.1.4
19.2.2 Droits, privilèges et restrictions attachés à chaque catégorie d’actions existantes 6.1.4
19.2.3
Dispositions statutaires, charte ou règlement de l’émetteur pouvant retarder,
différer ou empêcher un changement de son contrôle
N/A
20 Contrats importants (autres que les contrats conclus dans le cadre normal des affaires) N/A
21 Documents disponibles 6.6
8.4 Tables de concordance du Rapport financier
annuel et du rapport de gestion
.. Table de concordance du Rapport financier annuel
Afin de faciliter la lecture du présent Document d’enregistrement universel, la table de concordance ci-après permet
d’identifier les informations qui constituent le Rapport financier annuel devant être publié par les sociétés cotées
conformément aux articles L. 451-1-2 du Code monétaire et financier et 222-3 du règlement général de l’Autorité des marchés
financiers.
Le Collège de la Gérance expose dans un document séparé (la Brochure de convocation à l’Assemblée Générale du 10 juin
2026) le projet des résolutions soumis au vote des actionnaires, ainsi que leur présentation.
Chapitres
Comptes annuels 2025 7.2
Comptes consolidés 2025 7.1
Rapport de gestion 8.4.2
Rapport sur le gouvernement d’entreprise, joint au rapport de gestion
5 – 6.1.4
6.2.4 – 8.4.2
État de durabilité 4
Déclaration des personnes responsables du Rapport fi nancier annuel 8.1
Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels 7.4.2
Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés 7.4.1
480 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES
8
Tables de concordance du Rapport fi nancier annuel et du rapport de gestion
Afin de faciliter la lecture du présent Document d’enregistrement universel, la table de concordance ci-après permet
d’identifier les informations devant figurer au sein du rapport de gestion, selon les dispositions du Code de commerce
applicables aux sociétés en commandite par actions.
Chapitres
1. Situation et activité du Groupe
1.1 Situation de la Société durant l’exercice écoulé, analyse de l’évolution des affaires, des résultats
et de la situation fi nancière de la Société et du Groupe
1 - 2.1 à 2.2 - 7.1
1.2 Indicateurs clés de performance de nature fi nancière 2.1
1.3 Indicateurs clés de performance de nature non fi nancière, notamment les informations relatives
aux questions d’environnement et de personnel
4.2 à 4.3
1.4 Événements importants survenus entre la date de clôture de l’exercice et la date à laquelle le rapport de
gestion est établi
2.2 – 7.1
1.5 Identité des principaux actionnaires et détenteurs des droits de vote aux Assemblées Générales,
modifi cations intervenues au cours de l’exercice
6.2.2
1.6 Succursales existantes N/A
1.7 Prises de participations signifi catives dans des sociétés ayant leur siège social sur le territoire français 7.1 – 7.2
1.8 Aliénations de participations croisées N/A
1.9 Évolution prévisible de la situation de la Société et du Groupe et perspectives d’avenir 1
1.10 Activités en matière de recherche et de développement N/A
1.11 Tableau des résultats au cours des cinq derniers exercices 7.3.1
1.12 Informations sur les délais de paiement des fournisseurs et des clients 7.3.2
1.13 Montant des prêts interentreprises consentis et déclaration du Commissaire aux comptes N/A
1.14 Incidence des activités sur la lutte contre l’évasion fi scale 3.1.2.3 - 4.4.3
1.15 Informations sur les actions visant à promouvoir le lien entre la Nation et ses forces armées N/A
1.16 Actions visant à promouvoir l’engagement des citoyens dans la démocratie locale N/A
2. Contrôle interne et gestion des risques
2.1 Description des principaux risques et incertitudes 3.1
2.2 Indications sur les risques fi nanciers liés aux effets du changement climatique, mesures prises pour
les réduire
3.1.2.2 – 7.1
2.3 Principales caractéristiques des procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives
à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et fi nancière
3.2
2.4 Objectifs et politique de couverture et exposition aux risques de prix, de crédit, de liquidité et de trésorerie 3.1.2.4 – 7.1
2.5 Dispositif anticorruption 4.4
2.6 Plan de vigilance et compte rendu de sa mise en œuvre effective N/A
3. Rapport sur le gouvernement d’entreprise
3.1 Politique de rémunération des mandataires sociaux 5.4.1 à 5.4.3
3.2 Rémunération et avantages de toute nature versés durant l’exercice ou attribués au titre de l’exercice
à chaque mandataire social
5.4.4
3.3 Proportion relative à la rémunération fi xe et variable 5.4.2
3.4 Utilisation de la possibilité de demander la restitution d’une rémunération variable 5.4.2
3.5 Engagements pris par la Société au bénéfi ce des mandataires sociaux correspondant à des éléments
de rémunération, des indemnités ou des avantages à raison de la prise, de la cessation ou du changement de
leurs fonctions
5.4.2
3.6 Rémunération versée ou attribuée par une entreprise comprise dans le périmètre de consolidation 5.4.4
3.7 Ratios entre le niveau de rémunération de chaque dirigeant mandataire social et les rémunérations moyenne
et médiane des salariés de la Société
5.4.4
3.8 Évolution annuelle de la rémunération, des performances de la Société, de la rémunération moyenne
des salariés et des ratios susvisés au cours des cinq derniers exercices
5.4.4
.. Table de concordance du rapport de gestion
auquel sont joints le rapport sur le gouvernement
d’entreprise et les informations en matière
de durabilité
481R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES
8
Tables de concordance du Rapport fi nancier annuel et du rapport de gestion
Chapitres
3.9 Manière dont la rémunération totale respecte la politique de rémunération adoptée, dont elle contribue
aux performances à long terme de la Société et dont les critères de performance ont été appliqués
5.4.1
3.10 Manière dont a été pris en compte le vote de la dernière Assemblée Générale Ordinaire 5.4.1
3.11 Écart par rapport à la procédure de mise en œuvre de la politique de rémunération et toute dérogation N/A
3.12 Application de la suspension du versement de la rémunération des membres du Conseil de Surveillance
en cas de non-respect de la mixité
N/A
3.13 Attribution et conservation des options par les mandataires sociaux 5.4.2 – 6.5.1
3.14 Attribution et conservation d’actions gratuites par les mandataires sociaux 5.4.2 – 6.5.1
3.15 Liste de l’ensemble des mandats et fonctions exercés dans toute société par chacun des mandataires
durant l’exercice
5.2.1 – 5.3.1
3.16 Conventions conclues entre un dirigeant ou un actionnaire signifi catif et une fi liale 5.5
3.17 Tableau récapitulatif des délégations en cours de validité accordées par l’Assemblée Générale en matière
d’augmentations de capital
5.5 – 6.2.4
3.18 Composition, conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil de Surveillance 5.3
3.19 Application du principe de représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein du Conseil
de Surveillance
5.3.1
3.20 Référence à un Code de gouvernement d’entreprise et application du principe comply or explain 5.1
3.21 Modalités particulières de participation des actionnaires à l’Assemblée Générale 5.5 – 6.1.4
3.22 Procédure d’évaluation des conventions courantes – Mise en œuvre 5.5
3.23 Informations susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique d’achat ou d’échange 5.5
4. Actionnariat et capital
4.1 Structure, évolution du capital de la Société et franchissements des seuils 6.2
4.2 Acquisition et cession par la Société de ses propres actions 6.2.4 à 6.2.5
4.3 État de la participation des salariés au capital social au dernier jour de l’exercice 6.2.2 – 6.4
4.4 Mention des ajustements éventuels pour les titres donnant accès au capital en cas de rachat d’actions
ou d’opérations fi nancières
6.5.5
4.5 Information sur les opérations des dirigeants et personnes liées sur les titres de la Société 5.5
4.6 Montant des dividendes mis en distribution au titre des trois exercices précédents 6.3.1
5. Informations en matière de durabilité (article L. 233-28-4 du Code de commerce)
5.1 Cf. table de concordance détaillée 4.6.1
6. Autres informations
6.1 Informations fi scales complémentaires N/A
6.2 Injonctions ou sanctions pécuniaires pour des pratiques anticoncurrentielles 7.1 - 7.2
482 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
483R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
484 R U B I S D O C U M E N T D’ E N R E G I S T R E M E N T U N I V E R S E L 2 0 2 5
Siège social
46, rue Boissière - 75116 Paris
784 393 530 RCS Paris
Tél. : +33 (0) 1 44 17 95 95
Relations Investisseurs
Tél.: +33 (0) 1 45 01 87 44
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