5
Document
d’enregistrement
universel
2024/2025
Les éléments du Rapport nancier annuel sont clairement identiés dans le sommaire à l’aide du pictogramme
RFA
Sommaire
1 Présentation du Groupe 3
1.1 Historique et activités du Groupe 4
1.2 Présentation des marchés
et de la position concurrentielle 11
1.3 Modèle d’affaires, stratégie
et objectifs du Groupe 19
1.4 Structure organisationnelle 27
1.5 Parc de magasins et immobilier 29
1.6 Environnement législatif
et règlementaire 31
2 Responsabilité
et performance
extra-nancière 33
2.1 Informations générales — ESRS 2 34
2.2 Information environnementale 53
2.3 Information sociale et sociétale 98
2.4 Conduite des affaires — G1 127
2.5 Annexes 134
2.6 Rapportdecertication
des informations en matière
de durabilité et de contrôle
des exigences de publication
des informations prévues
à l’article 8 du règlement (UE)
2020/852, relatives à l’exercice clos
le 30 juin 2025 144
3 Gouvernement
d’entreprise 149
3.1 Structure et principes de gouvernance 150
3.2 Rémunération et avantages
des organes d’administration
et de Direction 178
3.3 Conventions réglementées 187
4 Gestion des risques
et contrôle interne 193
4.1 Dispositifd’identication
et de gestion des risques 194
4.2 Principaux facteurs de risques 195
4.3 Litiges – Principaux contentieux 220
4.4 Environnement de contrôle 221
4.5 Assurance et couverture des risques 223
5 Rapport d’activité 225
5.1 Faits marquants de l’exercice 226
5.2 Analyse de l’activité
et des résultats consolidés
au 30 juin 2025 227
5.3 Perspectives opérationnelles,
stratégiquesetnancières 232
5.4 Événements postérieurs à la clôture 233
6 Étatsnanciers 235
6.1 Comptes consolidés au 30 juin 2025 236
6.2 Notes annexes aux comptes consolidés 241
6.3 Rapport des Commissaires aux
comptes sur les comptes consolidés 294
6.4 Comptes annuels au 30 juin 2025 298
6.5 Notes annexes aux comptes annuels 301
6.6 Rapport des Commissaires aux
comptes sur les comptes annuels 324
6.7 Informations sur les délais
de paiement des fournisseurs
et des clients de la société mère
TERACT SA 327
6.8 Résultats de TERACT SA
sur les 5 derniers exercices 328
7 Informations sur
la Société et le capital 331
7.1 Renseignements de caractère général 332
7.2 Actes constitutifs et statuts 333
7.3 Renseignements sur le capital 339
7.4 Actionnariat 347
7.5 Politique de distribution de dividendes 352
8 Informations
complémentaires 355
8.1 Personnes responsables 356
8.2 Responsable du contrôle des comptes 357
8.3 Documents accessibles
aux actionnaires et au public 357
8.4 Tables de concordance 359
RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
5
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 1
DOCUMENT
D’ENREGISTREMENT
UNIVERSEL
2024/2025
incluantleRapportnancierannuel
Le Document d’enregistrement universel a été déposé le 22 octobre 2025 auprès de l’AMF, en sa qualité
d’autorité compétente au titre du règlement (UE) 2017/1129, sans approbation préalable conformément
à l’article 9 dudit règlement.
Le Document d’enregistrement universel peut être utilisé aux ns d’une offre au public de titres nanciers ou
de l’admission de titres nanciers à la négociation sur un marché réglementé s’il est complété par une note
d’opération et le cas échéant, un résumé et tous les amendements apportés au Document d’enregistrement
universel. L’ensemble alors formé est approuvé par l’AMF conformément au règlement (UE) 2017/1129.
Le présent Document d’enregistrement universel inclut le Rapport nancier annuel et le Rapport de gestion, en ce compris le
Rapport sur le gouvernement d’entreprise. Les tables de concordance correspondantes sont présentées à la Section 8.4 du présent
Document d’enregistrement universel. Des exemplaires du présent Document d’enregistrement universel sont disponibles sans
frais au siège social de TERACT, 83 avenue de la Grande Armée 75016 Paris ainsi que sur les sites Internet de TERACT (www.teract.com)
et de l’Autorité des marchés nanciers (www.amf-france.org).
Document d’enregistrement universel 2024/20252 /
1
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 3
Présentation
du Groupe
1.1 Historique et activités du Groupe 4
1.1.1 Historique 4
1.1.2 Activités du Groupe 6
1.2 Présentation des marchés et de la position concurrentielle 11
1.2.1 Les marchés du jardin et des animaux de compagnie 11
1.2.2 Les marchés de l’alimentaire 15
1.3 Modèled’affaires,stratégieetobjectifsduGroupe 19
1.3.1 Le modèle d’affaires 19
1.4 Structure organisationnelle 27
1.4.1 OrganigrammesimpliéduGroupe 27
1.4.2 Principalesliales 28
1.5 Parc de magasins et immobilier 29
1.5.1 Parc de magasins 29
1.5.2 Parc immobilier 30
1.6 Environnementlégislatifetrèglementaire 31
Présentation du Groupe
Historique et activités du Groupe
Document d’enregistrement universel 2024/20254 /
1 __
1.1_ Historique et activités
du Groupe
1.1.1_ Historique
(1) Contribution au chiffre d’affaires consolidé du groupe InVivo.
TERACT est né en 2022 de la rencontre entre les dirigeants
de InVivo, de InVivo Retail son pôle distribution, et des
fondateurs du SPAC 2MX Organic, investisseurs français
de premier plan (Xavier Niel, Matthieu Pigasse et Moez-
Alexandre Zouari).
Tous partagent la même ambition de promouvoir,
au travers du rapprochement de leurs sociétés
respectives, une consommation responsable et durable
par une approche novatrice de la distribution grand
public, moins dispendieuse et plus proche du producteur
et du consommateur.
À propos du groupe InVivo
Le Groupe InVivo rassemble 163 coopératives
agricoles sociétaires, représentant plus de la moitié
des agriculteurs français.
Il est présent sur l’ensemble de la chaîne de valeur :
•
Agriculture ;
•
Négoce international de grains ;
•
A groalimentaire (Malterie, Pôle blé, Vin) ;
•
Retail (InVivo Retail devenue TERACT).
InVivo s’impose comme l’un des premiers groupes
agricoles et alimentaires européens. Implanté dans
38 pays, il réalise un chiffre d’affaires de près de
11,4 milliards d’euros en 2025. Pilier de la souveraineté
alimentaire, InVivo est devenu Société à mission en
octobre 2020, avec pour raison d’être : Favoriser la
transition agricole et alimentaire en déployant des
solutions et produits innovants, au bénéce des
agriculteurs et des consommateurs.
À propos de 2MX Organic
2MX Organic est un
Special Purpose Acquisition
Company
(SPAC) fondé en septembre 2020 dans
le but d’acquérir des activités de production et de
distribution de biens de consommation durable.
Ses trois fondateurs s’accordent sur la nécessité
de répondre aux bouleversements profonds en
matière de consommation, en développant un futur
acteur majeur européen de la distribution durable,
alternative et responsable.
Le rapprochement en août 2022 avec InVivo Retail,
liale de distribution du groupe InVivo, pose la
pierre angulaire de cette stratégie de croissance
responsable, nourrie d’une relation renouvelée avec
le monde agricole.
TERACTreprésente,à njuin2025,12%desactivitésdugroupeInVivo
(1)
etrassemble35%deseseffectifs.
5
Présentation du Groupe
Historique et activités du Groupe
1
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 5
__ 1
D’InVivo Retail à TERACT
2018
2020
2021
2023
2022
2024
2019
2017
2014
1977
Ouverture du 1
er
magasin Frais d’Ici,
accolé au magasin Gamm vert
de Toulouse, pour amorcer la diversification
d’InVivo Retail sur le marché de la distribution
alimentaire en circuit court
Ac
quisition de la centrale d’achat Nalod’s,
opér
ant également la franchise
Delbard
et
le réseau d’affiliés
Jardineries du Terroir
afin
de renforcer la position de leader
d’
InVivo Retail sur le marché du jardin
Création de l’enseigne
Gamm vert
en 1977 par des coopérateurs agricoles
pour diversifier leurs activités et créer de
la valeur sur le marché du jardin alors émergen
t
Acquisition de 90 magasins franchisés
Gamm vert
pour initier le développement
d’un
réseau intégré sous cette enseigne
Création d’une nouvelle enseigne dans
un marché prometteur : les animaleries
Noé
, la Maison des Animaux
(a)
Acquisition des enseignes
Boulangerie Louise
et Grand Marché La Marnière
Rapprochement avec
2MXOrganic et introduction
sur Euronext Paris sous la dénomination de
TERACT
jardiland.com
et gammvert.fr inaugurent
par le lancement de la refonte complète
de leurs sites et leur intégration progressive
aux réseaux physiques, le déploiement
d’une stratégie
e-commerce omnicanale
et la préparation de l’
extension de l’offre
par le biais d’une marketplace
TERACT
devient société à mission autour
de sa raison d'être « Agir pour que chacun
accède aux bienfaits de la nature
»
TERACT inaugure son Centre de Formation
d’Apprentis sur les métiers de la jardinerie/
animalerie et de la boulangerie
Lancement de la Marketplace
Acquisition des enseignes Jardiland et
Bio&Co ; faisant ainsi d’InVivo Retail le
leader français de la jardinerie, de l’art de
vivre au jardin et de l’animalerie
Poursuite du développement du
réseau intégré avec l’acquisition de
29 magasins Gamm vert
Poursuite de l’intégration des différentes
enseignes au sein d’InVivo Retail, avec la
mise en place de la centralisation des
achats (création d’IVRPM
(b)
), de la logistique,
des outils numériques et des fonctions
supports réunies en janvier 2020
Lancement des marques exclusives ECLOZ,
INVIVO Nous on sème, PURE FAMILY, LES SENS
DU TERROIR, transverses et multi-enseignes
(a) Anciennement Noa.
(b) IVRPM = InVivo Retail Production Marchandises.
Présentation du Groupe
Historique et activités du Groupe
Document d’enregistrement universel 2024/20256 /
1 __
1.1.2_ Activités du Groupe
(2) Le volume d’affaires ou chiffre d’affaires sous enseignes comprend le chiffre d’affaires réalisé par les magasins intégrés et les magasins franchisés/afliés.
(3) Voir la carte du maillage territorial de TERACT au 30 juin 2025 en page 20.
(4) Voir également Chapitre 4 « Facteurs de risques », Risque « Désaffection des Franchisés » dont la criticité nette est faible.
(5) Voir Section 1.5.1 pour plus de détails sur le parc de magasins.
TERACT est un réseau novateur d’enseignes et de marques
engagées. Il organise ses activités autour de deux métiers
stratégiques : la jardinerie/animalerie et l’alimentaire.
Le Groupe réunit 9 enseignes, totalisant 1 671 points de
vente très majoritairement en France, réalisant un chiffre
d’affaires consolidé de 895,2 millions d’euros et un volume
d’affaires
(2)
de 2 421,2 millions d’euros au 30 juin 2025.
Répartition du chiffre d’affaires annuel
consolidé par secteur opérationnel
Jardinerie/animalerie
752,6 M€
Alimentair
e
142,6 M€
895,2 M€
Au 30 juin 2025.
La France concentre la totalité des effectifs de magasins
intégrés sauf 6 magasins en Espagne, un au Portugal, et
un bureau de représentation de 13 personnes en Chine.
Son ancrage territorial est unique dans le secteur
(3)
, 90 %
des Français se trouvant à moins de 20 minutes d’un
magasin sous une de ses enseignes.
81,7 % des magasins sont opérés en franchise ou par
afliation. Au sein de Gamm vert, la franchise est organisée
par un ensemble de coopératives dont une grande
majorité (55 %) sont membres du groupe coopératif
InVivo. Au sein de Jardiland, Delbard et Jardineries du
Terroir, les franchisés sont indépendants d’un point de
vue capitalistique. Chez Boulangerie Louise, la franchise
initie seulement son déploiement.
La mixité des formats (intégrés ou franchisés) permet
de bien maîtriser les savoir-faire liés à l’exploitation, de
développer en détail les concepts de magasin, d’identier
les bonnes pratiques, puis de les partager dans le cadre
de la franchise.. Le développement des enseignes
s’appuiera ainsi de plus en plus sur un modèle :
•
Franchisé/aflié pour Gamm vert, Frais d’Ici, Delbard
et Jardineries du Terroir ;
•
Intégré pour Grand Marché La Marnière ;
•
Mixte pour Jardiland et Boulangerie Louise.
La contribution au chiffre d’affaires des magasins intégrés
et des magasins franchisés
(4)
est détaillée dans la Note 6.1
de la Section 6.2 « Notes annexes aux comptes consolidés »
du Chapitre 6 « États nanciers ».
Répartition des points de vente par mode d’exploitation.
(5)
1 536
points
de vente
Jardinerie
/
animalerie
Alimentaire
Franchisés/
Affiliés
1 354
Intégrés
18
2
135
points
de vente
Franchisés/
Affiliés
12
Intégrés
123
Au 30 juin 2025.
5
Présentation du Groupe
Historique et activités du Groupe
1
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 7
__ 1
Chaque enseigne possède une identité unique et
différenciante. Néanmoins, toutes répondent à la
conviction de leurs dirigeants que les consommateurs
sont en attente d’un modèle de distribution différent,
plus personnalisé, plus humain et avec plus de proximité.
Dans cette optique, la priorité est donnée à la qualité de
l’expertise, à l’authenticité des produits, à la valorisation
des circuits courts et à une relation étroite avec le monde
agricole.
Les liens profonds qui unissent TERACT et son actionnaire
majoritaire InVivo donnent toute sa légitimité à sa raison
d’être : « Agir pour que chacun accède aux bienfaits de
la nature ».
Elle se traduit dans chaque enseigne de jardinerie/
animalerie par un accompagnement technique qui fait
partie de l’ADN du Groupe, comme par exemple :
•
chez Gamm vert, la volonté de rendre plus accessible
l’autoproduction, en réponse à l’engouement
croissant des Français pour le « faire soi-même »,
le potager, la basse-cour et la conservation ;
•
chez Jardiland, des solutions pour faciliter la vie de
ses clients dans leur jardin ou leur extérieur, ainsi que
leur relation avec leur animal de compagnie, tout en
maximisant le bien-être apporté par les bienfaits de
la nature ; et
•
chez Delbard, le désir de rendre accessibles au plus
grand nombre des variétés végétales sélectionnées
à haute technicité.
Dans les enseignes Alimentaire, la valorisation des lières
et des producteurs est au centre de la démarche.
1.1.2.1_Lesenseignesdejardinerie/animalerie
Le réseau de distribution de produits de jardinerie/
animalerie comprend les enseignes Gamm vert,
Jardiland, Delbard, Jardineries du Terroir et les animaleries
Noé, La Maison des Animaux. Ces enseignes offrent Ã
une clientèle grand public une large gamme de produits
et services dédiés au végétal/jardin, animalerie, art de
vivre et alimentaire. Les jardineries et animaleries sont
implantées dans des zones commerciales ou d’activités
aux abords des villes ou dans les communes rurales.
L’offre alimentaire en jardinerie reprend les fondamentaux
des enseignes : elle valorise des produits qualitatifs, qui
reètent les saveurs et les savoir-faire traditionnels des
terroirs français, essentiellement en épicerie et boissons.
Certains magasins Gamm vert proposent également des
produits frais et surgelés.
Gamm vert
(1 117 magasins en France dont 94 % franchisés
etafliés,6%intégrés,1sitee‑commerce)
Né en 1977, Gamm vert s’afrme de longue date comme le
leader
de la jardinerie en France avec un volume d’affaires
(6) Listes des lauréats MCM – MEA 2024 (meilleurechainedemagasins.fr).
de 1 251,5 millions d’euros au 30 juin 2025. Sa notoriété
bien établie repose sur sa présence dans l’ensemble du
territoire, sur l’étendue de ses gammes et sur le conseil
en magasin, souvent délivré par des vendeurs qualiés
de formation agronome ou horticole. L’enseigne, forte
de ses racines agricoles et rurales, présente un maillage
territorial dense. Gamm vert se déploie autour de trois
formats de magasins, auprès d’une clientèle diversiée
et de plus en plus jeune et féminine :
•
les Gamm vert Village sont des jardineries implan tées
en zones rurales, de taille inférieure à 500 m² ;
•
les Gamm vert sont des magasins de proximité,
implantés aux abords de petites et moyennes villes.
Ils ont une surface supérieure à 1 000 m² ;
•
les Gamm vert Nature sont des jardineries d’attrac-
tion, implantées en milieu péri-urbain, dont les sur-
faces dépassent 2 000 m². Elles s’adressent à une
clientèle plus urbaine en quête de nature.
Dans la majorité des magasins, l’offre se compose de
quatre univers : jardin/végétal, animalerie, produits du
terroir et habillement. Selon la localisation du magasin,
celle-ci peut être complétée par d’autres gammes
(bricolage, motoculture, élevage, apiculture… ). Gamm vert
a reçu (avec Jardiland) le Prix Vasano 2024 des meilleurs
avis clients sur Google.
Jardiland
(158 magasins en France, 9 en Espagne, 3 en Belgique,
1 au Portugal soit un total de 171 magasins dont 63 %
intégrés,37%franchisésetafliés,1sitee‑commerce)
Né en 1973, Jardiland a rejoint le groupe InVivo en 2018.
L’enseigne venait idéalement compléter le maillage
territorial et commercial de Gamm vert, par un réseau
de jardineries situées en périphérie des grandes
agglomérations, et s’adressant à un public plus urbain
et plus féminin. Numéro 2 du secteur derrière Gamm vert
en France avec un volume d’affaires de 644,3 millions
d’euros au 30 juin 2025, l’enseigne se déploie aussi
principalement en Espagne. Les magasins ont des
supercies allant de 2 000 m² à plus de 10 000 m². Comme
chez Gamm vert, le conseil et la profondeur de lignes de
produits en jardinage, animaux de compagnie et art de
vivre en font des magasins de destination, mais avec
une composante plaisir et découverte plus marquée. Son
offre est axée sur l’art de vivre au jardin pour le rendre
accessible à tous.
En 2025, Jardiland a été élue Meilleure Chaîne de Magasins
de l’année dans la catégorie Jardinerie pour la 9 e année
consécutive et Meilleur E-Commerçant de l’année dans
la catégorie Jardinerie
(6)
. Cette reconnaissance, par
ses clients, valorise l’expérience d’achat en magasin
et l’expertise des conseillers-vendeurs. L’ensemble du
réseau a bénécié d’une refonte du concept à partir
de 2015, avec des espaces modernisés et une offre de
services étendue.
Présentation du Groupe
Historique et activités du Groupe
Document d’enregistrement universel 2024/20258 /
1 __
Delbard
(36 magasins en France et 3 en Belgique, soit un total
de 39 magasins, 100 % franchisés)
Fondée en 1935, l’enseigne Delbard est une référence pour
les passionnés de jardin en quête de beauté végétale au
quotidien. Elle s’afrme comme « l’enseigne de référence du
design végétal ». Les jardineries appartiennent à des franchi-
sés indépendants, pour certains horticulteurs, qui partagent
leur savoir-faire et leur expertise du végétal. Les magasins
présentent une surface de vente moyenne de 2 500 m², avec
une offre en jardin et végétal, décoration et animalerie.
Jardineries du Terroir
(regroupement de 203 magasins en France
et 3 en Belgique, soit un total de 206 magasins
réunisautourd’unlabeld’afliés)
Créé en 2002 par des professionnels du jardin souhaitant
fédérer des jardineries indépendantes, le label Jardineries
du Terroir conserve cet esprit entrepreneurial autour de
la passion du jardin et des animaux de compagnie.
Les magasins afliés à ce label, sur 2 000 m² en moyenne,
proposent une sélection végétale de qualité et une
gamme de produits de jardin accessibles pour tous.
Noé,LaMaisondesAnimaux
(3 magasins en France, 100 % intégrés)
Noé, La Maison des Animaux est un concept novateur
d’animalerie né en 2019. L’enseigne est présente en
magasins avec des supercies de 250 m² ou 500 m².
Noé, La Maison des Animaux est fondé sur l’idée d’une
communauté de valeurs et de passion pour les animaux
de compagnie : au-delà d’un magasin où trouver tous
les produits de soin et de bien-être pour les animaux
de compagnie, Noé, La Maison des Animaux propose un
éventail de services tels que le toilettage automatique
ou réalisé par un expert, des rendez-vous personnalisés,
des cours de dressage canin et un espace dédié au
diagnostic vétérinaire. Des événements en magasin
émaillent l’année pour favoriser les moments d’échanges.
Dans le cadre de sa feuille de route stratégique, TERACT
a annoncé le 27 juin mettre n à l’expérimentation Noé,
La Maison des Animaux d’ici n 2025
(7)
.
1.1.2.2_ Les enseignes Alimentaire
Boulangerie Louise
(125 boulangeries en France, 91 % intégrées
et 9 % franchisées)
Boulangerie Louise constitue le premier réseau de
boulangeries des Hauts-de-France et le 4
e
acteur français.
Elles ont été créées en 2010 par des boulangers du Nord
autour d’un concept novateur réinventant la boulangerie
traditionnelle dans les périphéries urbaines. Chez
Boulangerie Louise, chaque boulanger pétrit, façonne et
(7) Voir Communiqué de presse du 27 juin 2025.
cuit le pain dans son fournil, dans un laboratoire ouvert,
en utilisant des ingrédients de qualité et un levain unique
donnant au pain un goût « signature ». La large gamme
permet d’offrir à la clientèle le meilleur rapport qualité-prix,
aussi bien en pains, viennoiseries et pâtisseries qu’en
snacking
. La marque Boulangerie Louise est centrée sur
la valorisation de la lière blé française, au plus près des
agriculteurs et des meuniers, grâce à son intégration au sein
du groupe InVivo. Boulangerie Louise a inauguré son premier
magasin à Paris, sur l’Avenue des Champs Élysées, en 2023.
GrandMarchéLaMarnière
(3 magasins en France, 100 % intégrés)
L’enseigne Grand Marché La Marnière rassemble, sous
une grande halle inspirée des marchés, une large
gamme de produits frais conçue autour de huit métiers
traditionnels : le primeur fruits et légumes, la boucherie,
la volaille, la charcuterie-traiteur, la poissonnerie,
la fromagerie-crèmerie, l’épicerie ne et les boissons
alcoolisées (vins et bières). Les magasins proposent ainsi
tout l’univers du frais sur 1 500 m² à 2 000 m², avec un esprit
marché et une sélection rigoureuse. Les gammes sont
larges, adaptées à tous les budgets et avec un très bon
rapport qualité-prix. Les magasins sont localisés dans des
zones commerciales de périphérie urbaine.
L’expérience en magasin est primordiale, nourrie par des
gens de métier, de savoir-faire et aimant leurs produits et
leurs clients. Très attachés à leur enseigne, ces véritables
artisans ont à cœur de proposer des produits frais,
authentiques et de qualité, en lien étroit avec les lières
et les producteurs. Pour cela, ils privilégient les circuits
courts et transforment sur place les produits, pour en
assurer une traçabilité parfaite.
Frais d’Ici
(9
corners
intégrés dans des magasins Gamm vert)
Développés depuis 2014, les magasins Frais d’Ici sont tou-
jours intégrés à des magasins Gamm vert. Ancrés dans
les territoires et opérés par des coopératives agricoles, ils
proposent une offre de produits frais et d’épicerie à plus
de 70 % locale et régionale : primeurs, boucherie, crème-
rie, boulangerie, vin et produits traiteurs. L’originalité du
concept réside dans le lien de proximité établi avec les pro-
ducteurs. Chaque magasin travaille avec ses fournisseurs
privilégiés, et leur assure un partage de la valeur équitable.
Les clients sont invités à rejoindre la communauté locale
et à donner leur avis sur l’offre en magasin.
Bio&Co
(7 magasins en France, 100 % intégrés)
Depuis 2000, Bio&Co déploie en région Provence-Alpes-
Côte d’Azur un réseau de magasins bio qualitatifs dans
des agglomérations urbaines à fort pouvoir d’achat. L’offre
alimentaire et non-alimentaire présente la particularité
d’être sourcée directement auprès de producteurs et
grossistes français 100 % certiés. Pour compléter l’offre
5
Présentation du Groupe
Historique et activités du Groupe
1
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 9
__ 1
en magasin, Bio&Co opère une plateforme e-commerce
de
click-and-collect
. Dans certaines implantations, les
magasins comprennent des restaurants « Bio&Co, le
Comptoir », qui cuisinent les produits vendus en magasins
dans le même esprit de fraîcheur, de respect des saisons
et d’approvisionnement local.
Conformément aux objectifs de sa feuille de route
stratégique, TERACT a annoncé le 17 septembre être entré
en négociations exclusives avec marcel&ls en vue de la
cession de l’enseigne Bio&Co
(8)
.
1.1.2.3_Ladistributionomnicanale,socle
incontournable de la stratégie
Leader
français de la jardinerie
(9)
, TERACT s’est positionné
pour s’afrmer comme un acteur incontournable de la
digitalisation en cours du secteur. Il a lancé en 2021 son plan
de révolution digitale et omnicanale, totalement adapté Ã
ses différents modèles d’exploitation, avec deux objectifs :
•
le premier vise à mettre le magasin au cœur de la vente
digitale. La plateforme et les outils digitaux développés
permettent de mieux répondre aux nouvelles habitudes
d’achats, tout en valorisant le travail de conseil
réalisé en magasin. Ainsi, le chiffre d’affaires du site
e-commerce est attribué au point de vente local,
via
la carte de délité ou l’adresse du client. Les franchisés
comme les directeurs de magasins intégrés ont accès
à l’ensemble de la plateforme pour optimiser la gestion
de l’exploitation. Une première étape s’est concrétisée
avec le lancement des nouveaux sites jardiland.
com en janvier 2023 et gammvert.fr en octobre 2023.
À l’international, le site jardiland.com est d’ores et déjÃ
décliné en Espagne, permettant aux 6 magasins de
l’enseigne d’offrir le service de
click-and-collect
;
•
le second objectif est l’accès à l’offre maximale
existante sur les marchés adressés par TERACT,
à travers le développement en accéléré d’une
marketplace lancée en juin 2024. Elle permet
désormais à des vendeurs spécialisés en e-commerce
de venir compléter l’offre existante (celle disponible en
magasin ou dans les plateformes logistiques) sur les
propres sites marchands de TERACT en tirant bénéce
de la notoriété de ses enseignes. La marketplace
accueille désormais plus de 280 vendeurs tiers à n
juin 2025, avec près de 400 000 références proposées.
La stratégie de distribution omnicanale du Groupe s’appuie
sur la notoriété nature lle des ensei gnes, su r le mai llage d ense
du territoire qui facilite l’adoption du
click-and-collect
, et sur
sa capacité à développer des communautés d’internautes
autour de passions communes.
La présence des enseignes en ligne est assurée par :
•
les 2 sites de e-commerce, gammvert.fr et jardiland.
com, en pleine expansion dans un secteur peu mature
en la matière, en raison de la taille des marchandises,
de la difculté de livrer des plantes vivantes et du
conseil en magasin qui reste très recherché ;
(8) Voir Communiqué de presse du 17 septembre 2025.
(9) Les magasins spécialisés « Jardin » de TERACT représentent 1 446 points de vente sur les 3 215 recensés sur les circuits de distribution « Jardinerie »
et « LISA » (Libre-Service Agricole) soit 45 %, ainsi que 40 % de la surface de vente totale sur ces mêmes circuits. Analyse réalisée à partir de la base
de données Tradedimensions online by NielsenIQ mise à jour le 3 octobre 2024.
(10) Étude Harris interactive auprès de 4 000 internautes pour la Fevad (Fédération du e-commerce et de la vente à distance) qui fédère aujourd’hui
près de 800 entreprises.
(11) Les marques exclusives de TERACT sont des marques propres développées en interne et destinées à l’usage exclusif de ses enseignes.
•
une présence sur les réseaux sociaux, Facebook,
Instagram, Pinterest, Tik Tok, Youtube et LinkedIn
qui réunissent plus de 665 000
followers
autour de
contenus variés (vidéos Do It Yourself, conseils, trucs
et astuces, concours, photos… ) ;
•
des outils digitaux en magasin, qui permettent de
commander directement les marchandises non
disponibles, et d’accroître l’offre.
Cette stratégie de digitalisation particulièrement active
du Groupe s’est vue récompensée par son public et
ses usagers. Ainsi, le 29 février 2024, à l’occasion de la
17
e
édition du Grand Prix des Favor’i e-commerce organisé
par la Fevad
(10)
, jardiland.com s’est vu décerner la médaille
d’argent du Meilleur Site E-Commerce de l’année dans
la catégorie équipement de la maison, en seconde
position derrière Ikéa qui recevait la médaille d’or. Cette
distinction est une reconnaissance qui récompense Ã
la fois la stratégie d’accélération sur l’omnicanalité et
l’investissement des équipes pour satisfaire les clients
avec une expérience d’achat enrichie. L’enseigne a par
ailleurs été élue Meilleur E-Commerçant 2025 dans la
catégorie Jardinerie, selon le classement « Meilleure
Chaîne de Magasins France » (Étude Qualimétrie 2024).
1.1.2.4_Lesmarquesexclusives,pierreangulaire
de la singularité de TERACT
(11)
TERACT, en tant que
leader
, porte l’ambition de
développer le marché du jardin par l’innovation, fondée
sur l’observation des utilisateurs et de leurs besoins.
Le Groupe traduit cette ambition en étant concepteur
de son offre, déclinée au travers de quatre marques
exclusives à ses réseaux : ECLOZ, INVIVO Nous on sème,
PURE FAMILY et LES SENS DU TERROIR. Elles répondent aux
besoins de quatre communautés de consommateurs unis
par l’amour de la nature, ayant des priorités différentes :
les jardiniers décorateurs, les jardiniers autoproducteurs,
les amoureux des animaux et les activores.
Ces marques bénécient d’une structure dédiée
centralisée, au bénéce de l’ensemble des enseignes.
Elles sont uniquement disponibles dans les jardineries
Gamm vert, Jardiland, Delbard et Jardineries du Terroir,
et dans les animaleries Noé, La Maison des Animaux.
La conception de nouveaux produits vise à conjuguer
accessibilité, simplicité d’usage et éco-conception pour
le meilleur rapport valeur/prix. Ce dispositif a permis par
exemple de créer une brouette pliable, pratique à ranger
dans les petits espaces, un tapis de semences de gazon ou
le pot « L’Autonome », capable de stocker puis de restituer
l’eau en cas d’erreur d’arrosage des plantes vertes.
ECLOZ s’adresse plus particulièrement aux jardiniers
décorateurs, qui souhaitent se reconnecter à la nature
pour mieux vivre chez eux au quotidien. La marque
ECLOZ est centrée sur la décoration végétale d’intérieur
Présentation du Groupe
Historique et activités du Groupe
Document d’enregistrement universel 2024/202510 /
1 __
et l’aménagement des extérieurs. Les innovations
ECLOZ cherchent à apporter aux jardiniers amateurs ou
passionnés une grande simplicité d’usage, comme la
gamme d’outils à tête clipsable, par exemple, qui s’inspire
des ustensiles de cuisine gain de place. La gamme est
riche en mobilier de jardin, tondeuses et petit outillage.
INVIVO Nous on sème s’adresse aux jardiniers
autoproducteurs, qui souhaitent réussir et prendre plaisir
à produire tout ou partie de leur alimentation. La marque
propose dans cet esprit une large gamme de végétaux,
de semences potagères, de plantes aromatiques et
médicinales, d’arbres fruitiers, d’outils pour le potager,
de terreaux et d’amendements organiques.
PURE FAMILY s’adresse aux amoureux des animaux, qui
veulent renforcer le lien qui les unit à leur animal. La com-
munauté PURE FAMILY rassemble des amateurs, passionnés
et experts pour concevoir les nouveaux produits et services
les plus adaptés à leurs attentes. Les gammes couvrent l’ali-
mentation, le couchage et tout le nécessaire pour assurer le
bien-être animal et le confort des animaux de compagnie.
LES SENS DU TERROIR répondent aux besoins des
activores, soucieux de consommer une alimentation
vertueuse et de qualité, mettant en avant un ancrage
régional. Les gammes LES SENS DU TERROIR valorisent
les produits emblématiques des régions françaises.
Elles couvrent l’épicerie salée et sucrée et des boissons
non alcoolisées. Elles sont produites par 19 producteurs
français sélectionnés pour la qualité de leurs recettes et
de leurs ingrédients.
1.1.2.5_ Une mobilisation récompensée
Jardiland
Pour la 9
e
année consécutive, Jardiland a été
élue Meilleure Chaîne de Magasins de l’année
et Meilleur E-Commerçant de l’année dans la
catégorie Jardinerie (Étude Qualimétrie 2024).
« Meilleure Chaîne de Magasins de l’année » est
aujourd’hui l’élection de consommateurs la plus
importante et la plus populaire dans le secteur
de la distribution française. Pour cette édition,
1 000 000 de votes ont été comptabilisés.
Jardiland & Gamm vert dans le top 10
des meilleures franchises
L’Institut de la qualité, liale de Burda Media,
spécialiste des enquêtes et des labels de qualité en
Europe, et Le Figaro se sont associés pour évaluer
l’appréciation des consommateurs et établir ce
palmarès des meilleures franchises de France pour
la 2
e
édition. Cette enquête a classé les enseignes
Jardiland et Gamm vert respectivement 3
e
et 10
e
,
sur plus de 500 enseignes franchisées actives
en France en 2025, dans 63 secteurs d’activité.
L’enquête a recueilli près de 230 000 avis de
consommateurs clients au cours des 24 derniers
mois, portant sur la qualité du service offert,
le rapport qualité prix et l’engagement écologique.
Jardiland a aussi été élue pour la 1
re
fois En-
seigne de l’Année toutes catégories confondues,
et conforte sa position de
leader
en tant qu’Enseigne
Végétale et Animalerie de l’année aux Graines d’Or
2024 (Groupe J). Elle a également obtenu le trophée
d’argent du meilleur site E-Commerce de l’année,
catégorie équipement de la maison (FEVAD).
Gamm vert & Jardiland obtiennent par ailleurs une
double récompense grâce aux meilleures notes
d’avis clients recueillies sur Google (Prix Vasano 2024).
Plusieurs distinctions ont été décernées aux
trophées Wizville à Jardiland, Bio&Co et Gamm vert
dans les catégories « Meilleure Progression
de l’Expérience Client Locale » & « Meilleur
Management de l’E-Réputation ». Les Grands Prix
Cas d’Or du Digital 2024, catégorie Digilocales, ont
enn été attribués aux packs web locaux proposés
aux magasins pour leur communication.
Par ailleurs, les enseignes de jardinerie de TERACT sont aujourd’hui présentes sur toute-la-franchise.com, site de
référence pour les investisseurs souhaitant devenir franchisés.
5
Présentation du Groupe
Présentation des marchés et de la position concurrentielle
1
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 11
__ 1
1.2_ Présentation des marchés
et de la position concurrentielle
(12) Panorama 2024 des marchés du jardin et de la terrasse – Promojardin-Promanimal (suivant accord de publication), organisme de référence sur
ce marché, en partenariat avec Les Echos Études (Publication mai 2025).
(13) Panorama 2024 des marchés du jardin et de la terrasse – Promojardin-Promanimal, en partenariat avec Les Echos Études (Publication mai 2025).
Répartition par circuit de distribution sur la base du chiffre d’affaires TTC 2024 (évolutions entre parenthèses
vs
2023).
(14) Enquête barométrique interne annuelle réalisée en juillet 2024 auprès d’un panel national représentatif de plus de 1 600 Français âgés de 18 ans et plus.
(15) Baromètre consommateurs mensuel Promojardin-Promanimal, en partenariat avec Les Echos Études.
(16) Étude annuelle EY Parthenon 2025 auprès d’un panel de plus de 12 000 consommateurs comptabilisant plus de 70 000 avis sur 195 enseignes et
19 secteurs d’activités.
(17) Enquête barométrique interne annuelle réalisée en juillet 2024 auprès d’un panel national représentatif de plus de 1 600 Français âgés de 18 ans et plus.
TERACT exerçant l’essentiel de ses activités en France, cette Section se focalise uniquement sur cette zone géographique.
1.2.1_Lesmarchésdujardinetdesanimaux
de compagnie
1.2.1.1_Lemarchédujardin
Une gamme de produits étendue
dans un marché fragmenté
Le marché du jardin recouvre une grande diversité de
produits : végétaux d’intérieur et d’extérieur, outillage Ã
main et motorisé, produits et équipements pour s’occuper
de son jardin, aménagements (terrasses, abris, serres,
clôtures & occultations, accessoires de décoration… ),
mobilier de jardin et loisirs extérieurs (piscines, barbecues,
jeux… ). Ce périmètre représente un chiffre d’affaires
global de 7,7 milliards d’euros en 2024
(12)
.
Fragmenté, ce marché est distribué par des acteurs
de plus en plus diversiés, dont le cœur de métier
n’est pas toujours centré sur le jardin. Les jardineries et
libres-services agricoles constituent les « spécialistes
du jardin ». Ils partagent le marché avec les grandes
surfaces alimentaires (GSA) généralistes, les grandes
surfaces de bricolage (GSB), les acteurs de l’e-commerce,
mais aussi les enseignes d’ameublement ou de bazar/
déstockage. Il inclut dans une moindre mesure les
euristes, les producteurs, les marchés et foires aux
plantes, les spécialistes motocultures, voire les acteurs
non marchands et les particuliers.
Les enseignes TERACT appartiennent toutes à la catégorie
des « spécialistes du jardin ».
Répartitiondumarchédujardinparcircuit
de distribution en 2024.
(13)
Grandes surfaces de bricolage (GSB)
35,6 % (-0,1 pt)
Grandes surfaces
alimentaires (GSA)
12,5 % (-0,2 pt)
E-commerce
7,0 % (-0,7 pt)
Spécialistes du jardin
42,5 % (+0,9 pt)
Enseignes d’ameublement
2,4 % (+0,1 pt)
(a) Spécialistes du jardin = Jardineries + Libre-service agricoles (Lisa).
Un marché aux fondamentaux solides
•
62 % des Français possèdent un jardin, 57 % des
végétaux d’intérieur, 44 % une terrasse, 32 % un potager
et 29 % un balcon
(14)
.
•
Selon les mois, entre 79 et 90 % des possesseurs d’un
espace extérieur ont pratiqué au moins une activité
de jardinage en 2024. Et 65 % à 77 % des Français ont
acheté au moins un produit pour leur jardin. Des
scores très proches de ceux mesurés en 2023
(15)
.
Ces chiffres expliquent qu’une forte proportion de Français
fréquente les jardineries. Parmi celles-ci, Jardiland et
Gamm vert gurent en tête des enseignes préférées
pour l’achat de produits de jardinage
(16)
, comme de celles
effectivement fréquentées
(17)
.
Plus globalement, la crise sanitaire, avec son recentrage
forcé sur le domicile, avait renforcé l’attrait des Français
pour la nature, l’envie d’améliorer leur confort et d’embellir
leur habitat. Cette tendance perdure avec la généralisation
Présentation du Groupe
Présentation des marchés et de la position concurrentielle
Document d’enregistrement universel 2024/202512 /
1 __
du télétravail et la crise du marché immobilier qui restreint
la mobilité des Français. Même si l’ination historique des
années 2022/2023 a signicativement freiné les projets,
le jardin fait partie des aspects auxquels les Français
accordent le plus d’importance lorsqu’ils rééchissent Ã
l’amélioration de leur habitat
(18)
.
Le jardin s’est imposé progressivement comme une
extension de l’habitat, une nouvelle pièce de vie que l’on
réinvestit. Les meubles de jardin, notamment, ressemblent
de plus en plus à des meubles d’intérieur, avec une
attention encore plus poussée pour le style, au-delà de
la praticité. On y installe de vrais salons résistants aux
intempéries, des luminaires design ou des appareils de
cuisson haut de gamme
(19)
.
Aujourd’hui, la plupart des Français conçoivent leur jardin
comme un lieu de relaxation, un espace pour se réunir en
famille ou entre amis, où les enfants peuvent jouer, où l’on
peut pratiquer des activités physiques…
(20)
Une évolution des attentes porteuse :
RSE et vente en ligne
En mai 2022, 80 % des Français souscrivaient à l’idée d’un
jardin vertueux pour l’environnement et la biodiversité,
soit un gain de 4 points par rapport à 2019
(21)
. En août
2024, 81 % déclaraient que le changement climatique
impactait leur façon d’entretenir leur jardin et 74 %
avaient déjà acheté des produits en conséquence
(22)
.
Une prise de conscience qui progresse sous l’effet de la
visibilité accrue des conséquences du réchauffement
climatique. Les années 2022 et 2023 ont été les plus
chaudes enregistrées depuis 1900, avec des épisodes de
sécheresse et d’intempéries remarquables. 2024 a rejoint
le top 5 des années les plus chaudes tout en s’illustrant
par sa pluviométrie record et ses sols détrempés. Aussi
les Français sont-ils en attente de produits qui les aident Ã
lutter à leur niveau contre ce phénomène. Très conscients
des enjeux environnementaux (rareté de l’eau, perte de
biodiversité locale, espèces invasives), ils se révèlent de
plus en plus vigilants et exigeants sur ces critères.
Dans un environnement actuel toujours plus complexe,
le jardin et le foyer véhiculent une image positive : cocon
protecteur, espace de détente, lieu de convivialité.
Le jardinage apparaît comme une pratique vertueuse,
un mode de transmission de valeurs aux enfants et
petits-enfants, ou une source de erté en cas de réussite.
Le mouvement vers l’autoproduction (potager, verger,
basse-cour, conservation) concilie les aspects économiques
et environnementaux aux aspirations à mieux manger
(23)
.
Plus généralement, le jardin et le jardinage sont souvent
considérés comme des sources de plaisir et des modes
d’engagement individuels pour préserver la biodiversité,
le climat et l’environnement.
Par ailleurs, en réponse à l’accélération des rythmes de
vie, au vieillissement de la population, aux aspirations
nouvelles dont celles de la génération dites des Millénials
(25-39 ans), les Français attendent des solutions pratiques
(18) Enquête Deloitte« Les Français et l’habitat » réalisée en janvier-février 2024 auprès d’un échantillon national représentatif de plus de 1 000 répondants.
(19) IPEA, cité dans un article les Echos 29 mai 2023 (« Comment le secteur du meuble cultive le marché du jardin »).
(20) Étude Ifop pour l’Unep « Les Français et leur jardin : une relation en transition » réalisée en mai 2022 auprès d’un échantillon de 905 personnes de 25 ans et plus.
(21) Étude Ifop pour l’Unep « Les Français et leur jardin : une relation en transition » réalisée en mai 2022 auprès d’un échantillon de 905 personnes de 25 ans et plus.
(22) Baromètre consommateurs Promojardin-Promanimal – Août 2024.
(23) Observatoire Gamm vert de l’Autoproduction réalisé en partenariat avec L’ObSoCo – Avril 2024.
(24) Panorama 2024 des marchés du jardin et de la terrasse – Promojardin-Promanimal, en partenariat avec Les Echos Études (mai 2025).
et qui leur simplient la vie. En ce sens, l’innovation dans
le domaine du jardinage, avec par exemple les outils
connectés (capteurs d’humidité, robots tondeuses)
ou ergonomiques, facilite la pratique voire la conquête
de nouveaux adeptes. Les solutions de nancement,
la location et la seconde main s’inscrivent dans des
tendances sociétales en plein essor, même si les
modèles économiques restent parfois à consolider.
Le e-commerce et la livraison à domicile sont entrés
dans les habitudes lors de la crise sanitaire et répondent
aux attentes d’une partie de la clientèle qui ne souhaite
plus se déplacer en magasins pour tout ou partie de ses
achats. Certains achats récurrents (croquettes, pellets)
ou pondéreux (terreaux, mobilier de jardin) y trouvent un
débouché attractif. En 2024, ce circuit représente 7 % du
marché (
vs
6 % en 2019)
(24)
. Les parcours d’achat se font
ainsi de plus en plus omnicanaux tandis que les réseaux
sociaux peuvent jouer un rôle d’inspiration et d’inuence
non négligeable.
Une saisonnalité marquée
et une forte sensibilité à la météo
Le marché du jardin fait partie des secteurs très saisonniers
et météo-dépendants. Plus de la moitié de l’activité d’une
jardinerie est réalisée entre les mois de mars et juin.
Outre ces variations intra-saisonnières, usuelles pour les
magasins, les achats sont par ailleurs fortement impactés
par l’évolution de la météo et peuvent être décalés ou
annulés. L’année 2024 en constitue un bon exemple avec
une forte progression des ventes d’outils motorisés ou de
bottes, et un coup de frein brutal sur les loisirs au jardin
ou l’arrosage consécutifs à une météo particulièrement
humide. Le changement climatique semble également
contribuer à ce décalage des saisons et aux irrégularités
d’une année sur l’autre. Ce phénomène pénalise sans
doute un peu moins les enseignes spécialisées, qui peuvent
proposer certains produits presque toute l’année, tandis
que les grandes surfaces prévoient des créneaux précis
pour les articles saisonniers liés au jardinage.
La météo exceptionnelle des années 2022 et 2023, qui
s’est notamment traduite par une sécheresse historique
ou à l’inverse de très fortes pluviométries localisées,
a marqué les esprits. Une partie des consommateurs est
désormais fortement sensibilisée au risque de sécheresse
et recherche des espèces plus résistantes. Le conseil est
aussi fortement sollicité pour adapter au mieux les choix
de végétaux et d’équipements, dans la mesure où les
pratiques de jardinage inuencent fortement la réussite
d’une plantation.
Les distributeurs doivent quant à eux apprendre à faire
face à l’instabilité climatique et aux uctuations de la
fréquentation qu’elle provoque. An de réduire cette
dépendance à la météo, l’ensemble des acteurs spécialisés
développe une offre moins saisonnière et moins soumise
aux aléas climatiques (animalerie, alimentaire, équipement
de la maison… ).
5
Présentation du Groupe
Présentation des marchés et de la position concurrentielle
1
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 13
__ 1
Deux années exceptionnelles suivies
de trois autres à la volatilité accrue
2020 et 2021 s’étaient illustrées par une croissance des
ventes exceptionnelle, dopée par l’euphorie et une
vigoureuse reprise post-connements. Le chiffre d’affaires
du jardinage avait progressé de + 10,1 % en 2020 et + 13,5 %
en 2021
(25)
. Les acteurs avaient su répondre rapidement Ã
l’explosion de la demande, malgré les perturbations des
chaînes logistiques et de production mondiale.
La n d’année 2021 et l’année 2022 avaient ensuite été
marquées par une phase de réajustement, commune à de
nombreux marchés de consommation courante. L’année
2022 avait également été caractérisée par une ination
inédite depuis 40 ans et un fort épisode de sécheresse.
Sur des bases élevées, le marché s’était contracté de 13 %
en volume et de 6 % en valeur sur un an en 2022, tout en
restant 17 % au-dessus de son niveau de 2019
(26)
.
L’épisode inationniste ayant atteint son pic début 2023,
les ménages ont accru leurs arbitrages de consommation
(recentrage sur les dépenses essentielles, fractionnement
des achats, changements d’enseignes et de marques,
essor des discounters et e-discounters) pour compenser
l’érosion perçue de leur pouvoir d’achat. De nombreux
secteurs d’activités en ont alors fait les frais : habil-
lement-chaussure, culture-jouet-cadeaux, et tous les
segments de l’équipement de la maison. Cette tendance
s’est prolongée en 2024 malgré le reux de l’ination car
près de trois quarts des Français n’avaient pas constaté
le ralentissement de la hausse des prix
(27)
.
Cinq phénomènes sont venus aggraver la situation :
une météo contrastée et clairement défavorable,
un marché de l’immobilier en crise (amputant le nombre
de projets d’aménagement), une concurrence frontale
des autres dépenses de loisirs (surtout vacances/voyages
et abonnements streaming), les tensions géopolitiques
sporadiques et la crise politique nationale persistante,
facteurs d’instabilité et d’incertitude.
En conséquence, le marché du jardin a terminé l’année
2023 avec un recul de 7 % de ses ventes en volume et de
4 % de son chiffre d’affaires TTC
(28)
. Ces performances (en
valeur) sont comparables à celles des autres secteurs
non alimentaires mentionnés et restent supérieures au
pic précédent de 2019.
L’année 2024 s’est quant à elle soldée par une diminution
de 4 % des volumes vendus et de 6 % du chiffre d’affaires
TTC
(29)
. Le secteur du meuble fait à peine mieux (- 5 %
(30)
),
celui du bricolage a décroché (- 7,5 %
(31)
).
Tendance plus favorable, les marketplaces – comme
celle de TERACT lancée en juin 2024 – se développent et
(25) Panorama 2024 des marchés du jardin et de la terrasse – Promojardin-Promanimal, en partenariat avec Les Echos Études (mai 2025).
(26) Panorama 2022 des marchés du jardin et de la terrasse – Promojardin-Promanimal, en partenariat avec Les Echos Études (juin 2023).
(27) Sondage Elabe pour BFMTV « Les Français et le pouvoir d’achat » réalisé les 21 et 22 janvier 2025 auprès d’un échantillon national représentatif de
1 001 Français de 18 ans et plus.
(28) Panorama 2023 des marchés du jardin et de la terrasse – Promojardin-Promanimal, en partenariat avec Les Echos Études (mai 2024).
(29) Panorama 2024 des marchés du jardin et de la terrasse – Promojardin-Promanimal, en partenariat avec Les Echos Études (mai 2025).Baromètre
Jardin mensuel – Promojardin-Promanimal, en partenariat avec Les Echos Études (juin 2024).
(30) Article LSA du 11 février 2025 « Bilan 2024 : le marché du meuble s’afche à - 5,1 % et glisse sous les 14 milliards d’euros ».
(31) Article LSA du 16 janvier 2025 « Bilan 2024 du bricolage : un marché aux alentours de - 7,5 % sur l’année ».
(32) Panorama 2024 des marchés des animaux de compagnie – Promojardin-Promanimal, en partenariat avec Les Echos Études (mai 2025).
(33) Panorama 2024 des marchés des animaux de compagnie – Promojardin-Promanimal, en partenariat avec Les Echos Études (mai 2025).
(34) Enquête Odoxa pour FACCO réalisée en février/mars 2024 et réalisée auprès d’un échantillon national représentatif de 10 024 français de 18 ans et plus.
(35) Enquête Odoxa pour FACCO réalisée en février/mars 2024.
(36) Baromètre consommateurs mensuel Promojardin-Promanimal, en partenariat avec Les Echos Études.
(37) Enquête Odoxa pour FACCO réalisée en février/mars 2024.
pourraient favoriser l’essor de la demande en démulti-
pliant l’offre proposée aux consommateurs.
1.2.1.2_ Le marché des animaux de compagnie
Un marché dominé par le poids de l’alimentation
Le marché des animaux de compagnie recouvre les
chats et les chiens, mais aussi les poissons d’aquarium
ou de bassin, les petits mammifères, les animaux de la
basse-cour, les oiseaux, les reptiles et les auxiliaires du
jardin. Il englobe les animaux eux-mêmes (hors chiens et
chats), l’alimentation animale et les friandises, les produits
et accessoires non alimentaires, et les offres de service
(toilettage, gardiennage, assurances… ).
D’après l’association Promojardin-Promanimal, l’alimentation
ou «
petfood
» représentait en 2024, 77 % des ventes en
valeur ; le non alimentaire 22 % et les animaux eux-mêmes
1 %. Une situation qui s’explique par la fréquence des achats
alimentaires beaucoup plus élevée
(32)
.
Globalement, le marché de l’animal de compagnie
représente un chiffre d’affaires de 6,6 milliards d’euros en
2024
(33)
. Prodaf estimait quant à lui le marché de l’animal
de compagnie à 10 milliards d’euros en 2023 ajoutant aux
chiffres de Promojardin-Promanimal (6,4 milliards d’euros
pour 2023) les chiffres d’affaires des éleveurs chiens &
chats, des vétérinaires, des pharmacies et des services
(toiletteurs, fourrières, refuges, pensions, gardes… ).
Un marché robuste et toujours en croissance
•
61 % des Français accueilleraient un animal dans leur
foyer, les chats et les chiens étant les plus populaires
(respectivement 39 % et 30 % de propriétaires)
(34)
.
La fédération des Fabricants d’Aliments pour Animaux,
FACCO, estime à 75 millions la population des animaux
de compagnie dans l’Hexagone, dont 26,5 millions de
chats et de chiens
(35)
. La France est le deuxième pays
d’Europe après l’Allemagne sur ce critère. Chaque
mois, près de 8 propriétaires d’animaux de compagnie
sur 10 achètent au moins un produit d’alimentation
pour leurs compagnons, un ratio qui monte à près
de 9 sur 10 lorsqu’on inclut les achats de produits non
alimentaires
(36)
.
•
D’après une étude Opinionway pour Bonial de
septembre 2024, les Français dépensaient en moyenne
107 euros par mois pour leur compagnon. Les moins
de 35 ans dépenseraient davantage que leurs aînés.
•
Aujourd’hui, deux tiers des propriétaires de chiens ou
chats considèrent leur animal comme un « membre
de la famille » et pratiquement 30 % comme « un être
vivant auquel ils sont fortement attachés »
(37)
.
Présentation du Groupe
Présentation des marchés et de la position concurrentielle
Document d’enregistrement universel 2024/202514 /
1 __
L’anthropomorphisation des animaux de compagnie,
c’est-à -dire la tendance à projeter sur eux les besoins
« humains », pousse les Français à accorder de plus en plus
d’attention à leur bien-être et à leur santé. La «
pet tech
»,
consistant à faire entrer des produits ou des solutions
basées sur la technologie dans le quotidien des animaux,
répond bien à ces attentes. C’est le cas également dans
l’alimentation, avec l’essor du frais ou des rations humides
plutôt qu’en croquettes, le développement de gammes
spéciques, l’orientation vers une alimentation plus
saine, associée davantage au plaisir, voire alternative.
Ces tendances ont poussé fortement à une demande
« premium » et à la diversication des familles de produits.
Autre tendance relayée dans les médias en n d’année
2024, la propension d’une part croissante de propriétaires
d’animaux à faire un cadeau de Noël (ou d’anniversaire)
à leur compagnon, à leur acheter un calendrier de l’Avent,
qui représentent autant de nouvelles opportunités de
vente pour les acteurs du secteur
(38)
.
Globalement, le marché a connu une année 2024 plutôt
positive avec une légère progression des ventes en
volume (+ 1 % par rapport à 2023), malgré la persistance
des arbitrages de consommation défavorables des
ménages. Le bilan est cependant très contrasté selon les
familles d’animaux : les familles chiens et chats sont très
résilientes et restent les locomotives du marché, tandis
que les autres familles souffrent de la crise du pouvoir
d’achat. Une étude Yomoni de février 2025 souligne encore
cet attachement très fort des Français à leurs animaux de
compagnie : 77 % d’entre eux ont déjà renoncé à un achat
pour couvrir une dépense pour leur compagnon et 73 %
seraient prêts à puiser dans leur épargne ou contracter
un crédit pour couvrir une dépense imprévue.
Les résultats en valeur (+ 2,7 % sur un an) peuvent sembler
modestes au regard de la dynamique des années
précédentes mais ce marché est toutefois l’un des rares
à avoir échappé au mouvement de déconsommation
observable ailleurs. Il a en outre retrouvé son rythme de
croisière pré-covid
(39)
.
Au 1
er
trimestre 2025, le marché a continué de croître en
volume et en valeur de + 1 %
(40)
malgré l’attitude toujours
prudente des consommateurs au global.
Un marché concurrentiel
Historiquement présents sur ce marché, les « spécialistes
du jardin » (jardineries et libre-service agricoles) font
face à des circuits de distribution aussi divers que les
animaleries, les grandes surfaces alimentaires (GSA)
généralistes, les grandes surfaces de bricolage (GSB)
et les spécialistes en ligne. TERACT est présent sur ce
(38) Article du Midi Libre du 24 décembre 2024 intitulé « Quand on aime les animaux de compagnie, on ne compte pas » OU article de La Voix du Nord
du 24 décembre intitulé « Le chien a droit à son cadeau, en tant que membre de la famille ».
(39) Panorama 2024 des marchés des animaux de compagnie – Promojardin-Promanimal, en partenariat avec Les Echos Études (mai 2025).
(40) Baromètre Animal mensuel – Promojardin-Promanimal, en partenariat avec Les Echos Études (mars 2025).
(41) Étude Xer « Le marché des animaux de compagnie à l’horizon 2025 » – avril 2023.
marché à travers ses enseignes Gamm vert, Jardiland,
Delbard, Jardinerie du Terroir.
L’univers Animalerie représente environ 20 % du chiffre
d’affaires d’une jardinerie
(41)
, pour laquelle il constitue une
diversication intéressante sur un segment porteur et
non saisonnier. Les jardineries bénécient de leur image
de spécialistes, avec du personnel certié et une large
gamme de produits, dont chez TERACT une marque
propre également identiée pour son rapport valeur-prix
équilibré.
Face aux spécialistes du jardin, les animaleries contribuent
signicativement à la croissance du marché grâce à leurs
fortes notoriété et légitimité, à l’extension rapide de leurs
parcs de magasins et à leur mix produit plus favorable.
Leur maillage territorial se densie, leur permettant de
toucher de nouveaux consommateurs dans de plus
petites agglomérations.
Les grandes surfaces alimentaires et les acteurs du
e-commerce se révèlent quant à eux offensifs sur les
prix et jouent la carte de la praticité, deux attentes très
fortes chez les consommateurs depuis la crise sanitaire.
Les pure players sont également en mesure de proposer
le choix le plus vaste.
Enn les fabricants d’aliments, investissent pour la
plupart le réseau des cliniques vétérinaires, fortement
prescriptives sur l’alimentation premium.
La concurrence est donc forte entre ces acteurs bien
implantés, auxquels s’ajoutent des « nouveaux » entrants,
discounters en tête.
Les enseignes physiques spécialisées bénécient de trois
tendances favorables, par rapport à leurs concurrents
généralistes ou en ligne :
•
le développement de marques propres leur permet de
répondre aux attentes de sophistication du marché,
avec de la recherche et développement en interne,
tout en retrouvant des marges de manœuvre sur les
coûts de production et sur leurs marges ;
•
le conseil est rendu d’autant plus nécessaire
que les gammes s‘élargissent et se spécialisent.
La détention d’un certicat de capacité, imposée par
la législation française, garantit la compétence des
équipes en magasin. Chez TERACT, celle-ci est encore
renforcée par des formations et/ou une démarche de
labellisation des magasins en matière de bien-être
animal ;
•
les services sont plébiscités : stations de lavage canin
en libre-service, espaces de toilettage, animations
autour d’une thématique spécique…
5
Présentation du Groupe
Présentation des marchés et de la position concurrentielle
1
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 15
__ 1
Répartition du marché des animaux de compagnie
par circuit de distribution en 2024.
(42)
Spécialistes jardin
(a
)
19,7 % (-1,2 pt
)
Animalerie
s
17,5 % (+1,6 pt
)
E-commerce
15,0 % (+0,4 pt
)
Grandes surfaces Alimentaires (GSA)
45,9 % (-0,8 pt
)
Grandes surfaces
de Bricolage (GSB
)
1,9 % (-0,1 pt
)
(a) Spécialistes du jardin = Jardineries + Libre-service agricoles (Lisa).
Un potentiel toujours important
Les dépenses des ménages consacrées à l’alimentation
de leurs animaux de compagnie sont peu remises en
question malgré la forte pression exercée par l’ination
depuis la sortie du COVID. La majorité des propriétaires
déclarent aujourd’hui préférer se restreindre sur d’autres
budgets que sur celui lié à la qualité de vie de leur
(42) Panorama 2024 des marchés des animaux de compagnie – Promojardin-Promanimal, en partenariat avec Les Echos Études (Publication mai 2025).
Répartition par circuit de distribution sur la base du chiffre d’affaires TTC 2024 (évolutions entre parenthèses vs 2023).
(43) Étude Ifop pour Woopets réalisée en octobre 2022 auprès d’un échantillon national représentatif de 2005 Français de 18 ans et plus ; et conrmée
par une étude Opinionway pour Ultra Premium Direct réalisée en janvier 2024.
(44) Bilans annuels de la consommation du panéliste Circana 2022 à 2024.
(45) Bilan annuel 2024 de la consommation du panéliste Circana.
compagnon
(43)
. Les tendances anthropomorphiques
devraient en outre regagner en vigueur au fur et à mesure
que les ménages regagneront conance dans leur
pouvoir d’achat, les incitant à reprendre leurs achats non
alimentaires, ceux de friandises, et à favoriser la montée
en gamme.
Par ailleurs, le digital est de plus en plus incontournable
dans cette catégorie : les ventes en ligne ont bondi à la
faveur des connements et demeurent dans les pratiques.
L’intérêt du digital est aussi manifeste pour les achats
récurrents, peu engageants (car répétitifs) et pondéreux,
comme les sacs de croquettes ou de litière. TERACT s’est
pleinement emparé de ces enjeux en proposant une
expérience omnicanale plus complète et en étoffant son
offre produits
via
sa marketplace lancée en juin 2024.
D’après un article du Journal du Net du 11 octobre 2023, l’IA
« pourrait aussi remodeler et améliorer notre relation avec
les animaux de compagnie », en permettant de mieux
décrypter leur langage, et ce faisant en identiant et
créant ainsi de nouveaux besoins.
Enn, les services constituent des relais de croissance
complémentaires pour les enseignes, même s’ils restent
parfois encore modestes aujourd’hui. TERACT s’est lÃ
encore emparé du sujet en proposant à ses clients des
assurances pour leur compagnons ou un abonnement
Croquettes « créés par des vétérinaires et livrées
directement à la maison ».
1.2.2_ Les marchés de l’alimentaire
Les marchés de l’alimentaire ont connu cinq années
particulièrement atypiques en lien avec la crise sanitaire,
puis celle du pouvoir d’achat. S’y ajoutent d’autres
mutations plus structurelles (climatiques, démographiques,
sociétales, règlementaires… ). Tous ces phénomènes ont
profondément impacté la consommation des ménages et
l’équilibre des forces entre les acteurs du marché.
À titre d’exemple, l’ination historique de l’après-covid est
à l’origine d’arbitrages « budgétaires » chez de nombreux
consommateurs. Ces arbitrages se sont traduits par
une fragmentation des achats des Français
(44)
, des
changements d’enseignes, de produits ou de marques
(succès du discount et des formats de proximité, des
marques de distributeurs, recul du bio… ), un essor du
e-commerce (drive, livraison à domicile… ), ou encore
une baisse des volumes vendus (- 0,9 % en 2024
vs
2023
pour les produits de grande consommation en grandes
surfaces alimentaires d’après le panéliste Circana, après
- 3,1 % l’année précédente
(45)
).
Ces mutations rapides imposent aux acteurs du commerce
de nouveaux enjeux et de nécessaires ajustements propres
aux spécicités de chaque marché. Certains acteurs
historiques se sont en outre trouvés fragilisés et ont été
contraints à des décisions de grande ampleur (rationalisation
de leur parc, baisses de prix plus ou moins ciblées… ).
1.2.2.1_ Le marché des boulangeries et pâtisseries
Quatre familles de produits
L’offre des boulangeries-pâtisseries s’articule autour de
quatre familles de produits :
•
les produits de boulangerie (baguettes, pains complets,
pains spéciaux… ) qui seraient d’après l’institut Xer
la seule catégorie davantage commercialisée dans
les circuits spécialisés qu’en grande distribution
alimentaire ;
•
les pâtisseries ;
•
les viennoiseries ;
•
les produits de
snacking
(sandwiches, quiches, pizzas,
salades… ), pour lesquels les boulangeries ont su
se faire une place dans l’éventail des solutions de
la restauration hors foyer, fortement concurrentiel :
restauration traditionnelle, restauration rapide, cantine,
sans oublier le « fait-maison ». Aujourd’hui, 92 % des
Présentation du Groupe
Présentation des marchés et de la position concurrentielle
Document d’enregistrement universel 2024/202516 /
1 __
établissements proposent ce type de produits (contre
82 % en 2019 et 74 % en 2018)
(46)
. 55 % des consommateurs
déclarent déjà y acheter de la restauration salée et
46 % des boissons
(47)
.
Cette offre diversiée permet de répondre aux besoins
des Français tout au long de la journée, pour une
consommation sur place, à domicile ou en mobilité. Elle
permet ainsi de générer davantage de trac en point de
vente et d’accroître le panier moyen.
Quatre grandes catégories d’acteurs distincts
La lière boulangeries-pâtisseries fait référence à quatre
grandes catégories d’acteurs :
•
les « boulangeries artisanales » ou « boulangeries-
pâtisseries artisanales », qui fabriquent leurs pains
sur place et requièrent une formation spécialisée de
type CAP. Elles regroupent généralement les « artisans
boulangers » et les « chaînes de boulangerie » ;
•
les « terminaux de cuisson » qui nalisent la préparation
du pain avant cuisson ;
•
les « dépôts de pain » qui ne gèrent que la commer-
cialisation du produit, mais pas sa fabrication, ni sa
cuisson ; et
•
les grandes surfaces alimentaires (hypermarchés,
supermarchés, supérettes, discounters).
Les points de vente de TERACT appartiennent tous à la
catégorie des « boulangeries artisanales ».
Cette catégorie regroupe 32 600 points de vente (hors
grandes surfaces alimentaires donc), dont 30 100 sont
indépendants. Les chaînes représentent 8 % des
établissements, un chiffre en hausse de 2 points par
rapport à 2019
(48)
.
En tendance, les boulangeries indépendantes, qui
représentent 70 % des visites de clients, ont vu leur
nombre diminuer légèrement, tandis que les chaînes de
boulangeries ont accru leur présence, passant de 17 %
à 18 % du chiffre d’affaires global
(49)
.Les « boulangeries
artisanales » sont le premier commerce de proximité
de France, une tendance qui devrait perdurer grâce au
succès et au dynamisme des chaînes de boulangeries.
(50)
.
Celles-ci protent de deux facteurs favorables :
•
l’engouement des Français pour les commerces de
proximité, renforcé par le recentrage sur le domicile
et/ou la pérennisation du télétravail, l’évolution des
modes de vie, le renchérissement récurrent des coûts
du carburant et le vieillissement de la population ;
•
leur modèle économique efcace qui repose sur
une implantation sur des axes à fort trac, des
promotions attractives et un élargissement de l’offre
produit pour multiplier les instants de consommation
(46) Observatoire Fiducial Boulangerie-Pâtisserie 2023, basés sur les données de l’année 2022, et relayé sur le site artisans-gourmands.fr.
(47) La revue Boulangerie-Pâtisserie de Food Service Vision publiée en janvier 2024.
(48) La revue Boulangerie-Pâtisserie de Food Service Vision publiée en janvier 2024.
(49) Article « Retour à la normale pour les boulangeries-pâtisseries » publié le 22/01/2024 sur le site journaldeleconomie.fr
(50) Étude Xer « Les boulangeries et pâtisseries » – juin 2024.
(51) Article LSA « Marie Blachère, Mariette, Feuillette… Ces chaînes de boulangerie à l’assaut de la franchise » du 14 octobre 2024 + Étude Xer « Les
boulangeries et pâtisseries » de juin 2024 + Étude Modelesdebusinessplan.com.
(52) Étude Xer « Les boulangeries et pâtisseries » – juin 2024.
(53) Étude interne réalisée avec l’institut CSA en février 2022 auprès d’un échantillon national représentatif de 2 010 Français âgés de 18 ans et plus.
(54) « Étude de marché Boulangerie » de Propulse by CA (Crédit Agricole).
(
snacking
… ) ou répondre aux nouvelles attentes des
consommateurs.
Le marché global représenterait quant à lui un chiffre
d’affaires annuel cumulé d’environ 27 milliards d’euros
en 2023 (données 2024 non disponibles), dont entre 15 et
18 milliards d’euros pour les boulangeries artisanales
(51)
.
Les attentes des Français en forte évolution
La baisse progressive de la consommation de pain ces
dernières décennies a été liée à des choix de style de
vie ou de santé, voire à des arbitrages vers des produits
industriels préemballés
(52)
. Mais le marché conserve
de robustes fondamentaux, car le pain demeure un
incontournable dans l’alimentation des Français :
en 2022, 7 Français sur 10 continuaient d’afrmer que le
pain faisait partie de leurs repas, dont 38 % de tous leurs
repas ou presque
(53)
. Par ailleurs, la visite chez son artisan
boulanger demeure elle aussi un acte incontournable
dans les habitudes des Français : tous les jours, plus
de 12 millions de consommateurs fréquentent ce type
de commerce
(54)
.
Les Français restent très attentifs à leur alimentation,
et sont à la recherche d’aliments sains et qualitatifs, faits
d’ingrédients de qualité, peu transformés, respectant
l’environnement. La fabrication artisanale à partir
d’ingrédients locaux ou nationaux est également
fortement valorisée. La proposition de pains spéciaux,
bios, le pétrissage et la cuisson sur place et mise en scène,
ou la mise en avant de labels répondent à ces attentes
et permettent une montée en gamme.
De manière générale, les Français sont à la recherche
de praticité et de gain de temps. Ils sont sensibles à des
implantations proches des lieux de vie ou sur les lieux
de trac, aux facilités de stationnement, à la proposition
d’une offre de
snacking
diversiée à l’unité ou en formule,
à la possibilité de
click-and-collect
et de livraison
à domicile.
Les effets de l’ination
En 2023/2024, la lière a fait face à des augmentations
signicatives des coûts d’ingrédients clés tels que le
beurre, la crème et le chocolat, ainsi qu’à celles encore
plus fortes des coûts de l’énergie. Face à cette explosion
des coûts xes qui comprime les marges, l’Observatoire
Fiducial relève une hausse du prix moyen de la baguette
de 0,96 euro en 2022 Ã 1,04 euro en 2023 et 1,08 euro en
2024. En réaction, une partie des consommateurs ont
réduit leurs achats ou se sont tournés vers des options
moins onéreuses.
Mais cette situation ne semble pas majoritaire, l’institut
Xer estimant que la demande en volume n’a pas faibli
pour autant entre 2021 et 2023. L’explication la plus
plausible réside dans l’évolution des comportements
5
Présentation du Groupe
Présentation des marchés et de la position concurrentielle
1
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 17
__ 1
des consommateurs déjà mentionnée (montée en
gamme, essor du
snacking
, digitalisation) qui conduit Ã
des « compensations ».
Surtout, une détente des cours des matières
premières pourrait intervenir d’ici 2026, comme
un relâchement de la pression sur le pouvoir d’achat des
ménages.
Les atouts des boulangeries
Selon une étude de l’institut Xer de 2024, les « boulangeries
artisanales » captent plus de 90 % des ventes en valeur
des circuits spécialisés (hors grandes surfaces)
(55)
. Elles
bénécient d’un maillage du territoire extrêmement n,
d’une image plutôt qualitative, en phase avec les attentes
des consommateurs (surtout par rapport aux terminaux
de cuisson et aux grandes surfaces alimentaires). À la
faveur de la crise sanitaire, elles ont su capter une bonne
part des ventes de produits de petite restauration (le
chiffre d’affaires des boulangeries avait bondi de 20 %
en 2021
(56)
). Les enseignes rivalisent depuis d’initiatives
pour conserver cette clientèle. Elles étendent toujours
plus leurs gammes de produits et de services, aussi bien
premier prix que premium, pour séduire un public le plus
large possible.
Au carrefour des différentes tendances, les « chaînes de
boulangeries » séduisent fortement les consommateurs et
rajeunissent l’image du secteur. Elles travaillent l’animation
de leurs points de vente, avec le renouvellement de
l’assortiment et des promotions attractives pour tenir
compte d’une fréquence d’achat élevée et des effets
possibles de lassitude.
Les opportunités et projets de développement des réseaux
des « chaînes de boulangerie » sont encore nombreux
pour mailler le plus nement possible le territoire. Face Ã
leurs concurrents, elles ont de solides atouts puisqu’elles
peuvent s’appuyer sur un modèle éprouvé et facilement
duplicable, sur une massication des achats pour
maintenir des prix compétitifs, sur leur notoriété locale,
régionale ou nationale, en plus de leurs emplacements
toujours soigneusement étudiés.
Tous ces éléments permettent aux boulangeries-
pâtisseries de gurer parmi les circuits alimentaires les
plus dynamiques : + 6 % de chiffre d’affaires en 2024 contre
+ 4 % en moyenne pour les commerces traditionnels
(57)
.
L’institut Xer prévoit lui-aussi un taux de croissance
annuel moyen du chiffre d’affaires de 6 % sur la période
2024/2026
(58)
.
(55) Étude Xer « Les boulangeries et pâtisseries » – juin 2024.
(56) Étude Xer « Les boulangeries et pâtisseries » – juin 2024.
(57) Bilan annuel de la consommation – Circana 2024.
(58) Étude Xer « Les boulangeries et pâtisseries » – juin 2024.
(59) Chiffres Kantar extraits d’un article LSA du 10 avril 2025 : « Boucher, fromager, traiteur… Comment ces artisans inspirent la grande distribution ».
(60)
Sondage Elabe pour BFMTV « Les Français et le pouvoir d’achat » réalisé en ligne les 21 et 22 janvier 2025 auprès d’un échantillon national représentatif
de 1 001 Français de 18 ans et plus
(61)
Étude Opinionway pour VusionGroup « Les Français et la consommation responsable » réalisé en ligne les 15 et 16 janvier 2025 auprès d’un échantillon
national représentatif de 1 019 Français de 18 ans et plus
(62)
Études Opinionway pour Bonial « Du pouvoir d’achat au vouloir d’achat : la relation des Français avec la consommation » réalisé tous les trimestres
auprès d’un échantillon national représentatif de plus de 1 000 Français de 18 ans et plus
(63) Chiffres Kantar extraits d’un article LSA du 10 avril 2025 : « Boucher, fromager, traiteur… Comment ces artisans inspirent la grande distribution ».
1.2.2.2_ Le marché de la distribution
spécialisée dans le frais
Un marché protéiforme
En général, l’appellation « Produits Frais » ou « Produits
Frais Traditionnels » recouvre les catégories boucherie,
charcuterie, poissonnerie, fruits & légumes, traiteur. Les
produits de boulangerie en sont fréquemment exclus. Tel
sera le cas ici aussi compte tenu des sources disponibles.
Sur la base de ce périmètre et de l’interrogation d’un
panel consommateurs de 12 000 foyers, l’institut Kantar
estime le chiffre d’affaires du marché à 38,1 milliards
d’euros pour 2024
(59)
.
D’après la même source, les circuits généralistes captent
72,6 % des ventes en valeur, le solde se répartissant entre
plusieurs spécialistes : commerces traditionnels (10,2 %),
marchés et foires (7,1 %), spécialistes du frais (4,9 %)
et autres circuits spécialisés (5,1 %). TERACT au travers de
ses enseignes se positionne sur les deux derniers circuits.
L’effet conjoncturel de l’ination
L’ination constitue depuis plus de trois ans un paramètre
majeur dans le comportement des consommateurs.
D’après un sondage Elabe pour BFM TV réalisé en janvier
2025, 82 % des Français déclaraient encore « se serrer la
ceinture » en ce début d’année et 38 % afrmaient avoir
dû renoncer à certaines dépenses alimentaires « pour
des raisons nancières » au cours des derniers mois. Plus
inquiétant, 74 % n’avaient pas constaté le ralentissement
de la hausse des prix
(60)
.
Confrontés à une érosion de leur pouvoir d’achat,
la majorité d’entre eux se livrent à des arbitrages déjÃ
mentionnés en introduction de ce Chapitre. Les prix et
les promotions sont particulièrement scrutés par les
consommateurs : 75 % d’entre eux considèrent le prix
comme un des critères d’achat les plus décisifs
(61)
et plus
de 30 % admettaient être davantage attentifs aux prix/
promos en 2024
(62)
.
Dans ce contexte, les produits frais traditionnels ont
pu servir de variable d’ajustement pour le portefeuille
des ménages en raison de leur perception prix plus
élevée. L’institut Kantar a ainsi mesuré une baisse des
dépenses de 1,4 % dans les circuits généralistes et de
0,3 % dans les circuits spécialistes en 2024 par rapport Ã
l’année précédente. Mais ces moyennes masquent des
disparités : les spécialistes du frais ont réalisé une belle
année (+ 0,6 pt de part de marché valeur), les circuits
e-commerce (+ 0,2 pt), discount (+ 0,1 pt) et proximité
(stables) des enseignes généralistes se révèlent résilients
tandis que tous les autres circuits ont reculé, à commencer
par les commerces traditionnels (- 0,4 pt)
(63)
.
Présentation du Groupe
Présentation des marchés et de la position concurrentielle
Document d’enregistrement universel 2024/202518 /
1 __
De solides fondamentaux
Si le critère du prix reste incontournable pour les dépenses
alimentaires, les Français restent majoritairement
attachés sur le moyen/long terme à la recherche d’une
alimentation saine, peu transformée, qui a du goût,
équilibrée, locale et vertueuse en matière de RSE. Une
enquête Ifop pour le Cercle de Giverny positionne par
exemple le goût et les saveurs au même niveau que
les prix comme critères de choix les plus importants
en matière alimentaire. Suivent l’impact sur la santé et
l’origine des produits
(64)
. Les consommateurs y voient des
impacts positifs pour leur santé et celle de leurs proches,
et sur l’environnement. Une autre enquête Opinionway
pour Jow souligne que 57 % des Français auraient changé
leur façon de manger au cours des 3 dernières années
avant tout pour des raisons de santé, puis pour des
motifs économiques, avant les préoccupations plaisir et
écologiques
(65)
. Les produits frais traditionnels répondent
bien à ces attentes.
La fraîcheur des produits est un autre facteur clé sur
ce marché. Comme cette dimension est difcile Ã
appréhender à distance, l’expérience en magasin reste
généralement privilégiée, pour pouvoir voir le produit,
le sentir, le toucher, voire le goûter. Le vendeur a également
un rôle essentiel pour valoriser le produit, mettre en
avant ses atouts et justier les différences de prix le cas
(64) Étude Ifop pour le Cercle de Giverny réalisée en ligne les 8 et 9 octobre 2024
auprès d’un échantillon national représentatif de 1 001 Français de
18 ans et plus.
(65) Étude Opinionway pour Jow réalisée en ligne du 27 février au 9 mars 2025
auprès d’un échantillon national représentatif de 1 001 Français de 18 ans
et plus.
échéant, ainsi que sur les aspects relationnels. Sur ces
dimensions, les grandes surfaces généralistes ont une
image moins favorable que les commerces traditionnels
et les spécialistes du frais.
Les crises successives semblent avoir impacté
durablement les habitudes des Français, notamment
ceux en télétravail. Les consommateurs sont davantage
en attente de solutions pratiques et qui leur fassent
gagner du temps :
•
les spécialistes du frais peuvent miser sur la largeur et
la profondeur de leur offre, une logique du « tout sous
un même toit », une grande facilité de stationnement
sur des zones à fort trac… ou à l’inverse un format
de proximité. La profusion de l’offre peut également
favoriser l’envie de fréquenter l’enseigne, les achats
d’impulsion et ainsi augmenter le panier moyen. Elle
contribue enn à forger leur image qualitative de
spécialiste ;
•
le e-commerce, sous ses formes de
click & collect
et
de la livraison à domicile, est entré dans les usages
d’une partie des Français, notamment ceux vivant
dans les grandes agglomérations. Il est également
plébiscité par ceux qui souhaitent éviter les grandes
surfaces alimentaires et leurs sources de tentation,
ou encore par ceux à la recherche de bons plans.
5
Présentation du Groupe
Modèle d’affaires, stratégie et objectifs du Groupe
1
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 19
__ 1
1.3_Modèled’affaires,stratégie
etobjectifsduGroupe
1.3.1_Lemodèled’affaires
(66) Contribution au chiffre d’affaires consolidé du groupe InVivo.
(67) Voir également Chapitre 2 « Responsabilité et performance extra-nancière ».
1.3.1.1_Laraisond’être,clefdevoûte
duprojetstratégique
TERACT porte l’ambition de ramener la nature dans le
quotidien de tous, grâce à un réseau novateur d’enseignes
de jardineries/animaleries et alimentaires. Ses équipes,
ses magasins et son organisation incarnent sa raison
d’être, « Agir pour que chacun accède aux bienfaits de
la nature ».
Cet engagement vise à répondre aux demandes des
consommateurs, par l’embellissement du jardin et de
l’habitat, par la connexion au vivant et au soin apporté
aux animaux de compagnie, par l’autoproduction et de
plus en plus par la proposition de produits qualitatifs,
sains et locaux, qui contribuent aux transitions agricoles
et alimentaires.
La r a i so n d ’ê t re d e T ER ACT re n fo r c e l a  e r té d ’a p p a r te n a n c e
de ses collaborateurs et constitue pour ses clients un
motif de préférence pour ses enseignes.
1.3.1.2_ Atouts et avantages concurrentiels
Le Groupe InVivo, un actionnaire pilier
de la souveraineté alimentaire européenne
TERACT a pour actionnaire majoritaire InVivo, l’un
des premiers groupes agricoles et agroalimentaires
européens, représentant plus de la moitié des agriculteurs
français, et implanté dans 38 pays avec un chiffre
d’affaires de près de 11,4 milliards d’euros en 2025.
Le Groupe InVivo est présent sur l’ensemble de la chaîne
de valeur, en étant
leader
sur chacune de ses grandes
activités stratégiques :
•
Agriculture ;
•
Négoce international ;
•
Agroalimentaire (Soufet Malt, Episens, Cordier) ;
•
Retail (incluant TERACT).
TERACT représente, à n juin 2025, 12 % des activités du
groupe InVivo
(66)
et rassemble 35 % de ses effectifs.
Un modèle ancré dans les lières agricoles
et les territoires français
Son actionnariat, son histoire et la conviction de ses
fondateurs ancrent le modèle d’affaires de TERACT dans
des approches territoriale et de lière :
•
privilégiant les circuits courts et la proximité, avec
un maillage unique de près de 1 671 points de vente
en France ;
•
distribuant et concevant des produits qui conjuguent
accessibilité, simplicité d’usage et éco-conception ;
•
visant une juste rémunération de chacun des acteurs
dans la lière, et facilitant la logistique pour les plus
petits producteurs :
•
d’ici 2030, le Groupe s’engage à proposer dans
ses jardineries 90 % des achats de végétaux
d’extérieur d’origine française (85 % à n juin 2025),
et 50 % de végétaux issus d’engagements lières
(42 % à n juin 2025)
(67)
,
•
le développement de l’activité alimentaire
contribue à cet ancrage local, dans le quotidien
des consommateurs et en lien direct avec les
agriculteurs et les meuniers. TERACT est le seul
acteur de la « boulangerie artisanale » bénéciant
d’un actionnariat aux racines agricoles. Cela
lui confère une grande capacité à sécuriser
ses approvisionnements, tant en qualité qu’en
quantité, à l’heure où la souveraineté alimentaire
devient un enjeu national.
Présentation du Groupe
Modèle d’affaires, stratégie et objectifs du Groupe
Document d’enregistrement universel 2024/202520 /
1 __
Maillage territorial TERACT au 30 juin 2025
Suisse
Espagne
Luxembourg
Italie
Allemagne
Belgique
Portugal
Portugal
La Réunion Antilles Nouvelle Caledonie
Jardiland Nalods (Delbard&Jardineries du Terroir) Gamm vert
Parc Noé
Parc Grand Marché Frais d’Ici
Parc BoulangerieLouise
Parc Bio&CoParc Frais D'Ici
Une dynamique portée
par des marchés en croissance
TERACT porte la forte conviction que les consommateurs
français et européens sont à la recherche d’un autre modèle
de distribution, plus personnalisé, plus local, et qui redonne
toute sa place à la qualité du conseil et de l’expertise,
à l’authenticité des produits, à la valeur des circuits courts,
et à une relation renouvelée avec le monde agricole.
La jardinerie-animalerie et la distribution alimentaire sont
au cœur de ces préoccupations, compte-tenu de leurs
liens étroits avec le territoire et les producteurs.
Ces univers correspondent également aux changements de
mode de vie contemporains, qui intègrent une relation plus
étroite avec l’habitat, les proches, les animaux domestiques.
Dans l’ensemble, ces tendances favorables sur le moyen et
long terme rendent ces marchés plus résilients.
En réponse, TERACT s’engage résolument dans une
approche novatrice de la distribution, qui prend en compte
l’ensemble de ces attentes, tout en veillant à la recherche
constante du meilleur équilibre valeur-prix.
Des marchés complémentaires
La vente de produits de jardin a, par nature, une saisonnalité
marquée et fortement dépendante de la météo. Aussi,
l’évolution du modèle économique de la jardinerie repose
sur le déploiement progressif d’une offre moins saisonnière,
en forte synergie avec les attentes de sa clientèle, en quête
de naturalité et de bien-être. De longue date, des gammes
de décoration, d’habillement, d’art de vivre et d’alimentation
qualitative contribuent à l’attractivité des enseignes.
La pertinence de cette offre diversiée s’afrme d’année
en année. Elle bénécie d’un intérêt toujours plus fort de
la clientèle urbaine pour le jardinage, et de la croissance
des dépenses liées au bien-être au quotidien, pour soi
ou pour ses proches. L’offre alimentaire, sous forme de
corners
, joue la carte des achats plaisir, découverte et
bénécie de l’attractivité de la jardinerie pour augmenter
le panier moyen.
À leur côté, l’animalerie est également une activité
à faible saisonnalité et à forte récurrence.
Ces extensions de l’offre contribuent signicativement Ã
l’attractivité des enseignes et à leur croissance interne.
Toutes les enseignes de jardinerie bénécient de cette
diversication de l’offre. Dans le même temps, le Groupe
veille à renforcer l’identité de chacune, an de répondre
à des aspirations complémentaires de la clientèle :
l’autoproduction chez Gamm vert, le bien-être simple
et essentiel pour Jardiland et le design végétal pour
Delbard. Ce parti-pris, couplé à une répartition spatiale
différente des enseignes, permet une bonne couverture
des territoires et des typologies de clientèles.
Par ailleurs, le développement de TERACT dans la
distribution alimentaire constitue une seconde source
de diversication et de désaisonnalisation des activités
du Groupe. La boulangerie, le
snacking
, l’alimentation
du quotidien afchent une plus grande stabilité des
5
Présentation du Groupe
Modèle d’affaires, stratégie et objectifs du Groupe
1
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 21
__ 1
revenus et un besoin en fonds de roulement négatif. Ils
sont également moins sensibles aux aléas climatiques.
Enn, TERACT porte une attention particulière à créer
un univers aspirationnel complet auprès de chaque
typologie de clientèle et pour chaque enseigne, par
les produits, les services proposés, l’offre de contenus
digitaux et ses engagements environnementaux et
sociétaux. Cet écosystème contribue à maintenir un lien
fort avec les enseignes tout au long de l’année.
Une philosophie de développement unique
pour créer de la valeur sur des fondamentaux RSE
La responsabilité d’entreprise de TERACT s’exprime de
manière transversale, dans tous ses métiers, en tant que
socle de ses activités et de sa stratégie. Les 3 piliers de
la stratégie RSE répondent sur le plan opérationnel à la
raison d’être du Groupe : « Agir pour que chacun accède
aux bienfaits de la nature », en s’appuyant sur 3 leviers :
•
L’offre
Construire une offre de produits et services sains
et responsables et y donner accès.
•
Les activités
Conduire les activités selon les pratiques respec-
tueuses du bien-être des Hommes et de l’environ-
nement.
•
Les parties prenantes
Mobiliser les collaborateurs et les parties prenantes
sur les territoires, pour atteindre l’ambition sociétale
du Groupe et répondre aux nouvelles attentes de
consommation.
La démarche RSE du Groupe, ses objectifs et ses résultats
sont exposés en détail dans le Chapitre 2.
Un fort engagement auprès des collaborateurs
et des franchisés
Le projet d’entreprise s’articule autour de quatre valeurs
fortes qui unissent les collaborateurs de TERACT :
Responsable – Simple – Authentique – Audacieux
Ces valeurs sont ancrées dans le quotidien des équipes
à travers les principes managériaux présent au sein du
Groupe, qui sont aussi diffusés à l’ensemble des réseaux
franchisés.
Responsable : la responsabilité est le moteur de
l’action de TERACT, qu’elle soit sociale, économique,
environnementale ou managériale.
Simple : Ã travers les produits et services, dans les
manières de faire, dans les méthodes et processus.
Authentique : avec un goût partagé pour le « parler vrai »,
une passion commune pour la nature, et une envie de
répondre aux besoins essentiels des clients.
Audacieux : par des initiatives fortes et innovantes, des
marques et des offres au plus proche des utilisateurs,
et une offre omnicanale.
Le développement des enseignes de jardineries s’appuie
depuis l’origine du Groupe sur une association étroite
avec les partenaires franchisés et les coopératives.
Une gouvernance solide garantit leur participation aux
décisions et la diffusion de l’information :
•
les Comités enseignes, Comités clients et Comités RH
réunissent des collaborateurs TERACT, des franchisés
et des collaborateurs de magasins franchisés.
Ils assurent le pilotage général de chaque enseigne,
de la stratégie de communication, et de chaque
métier (jardin, animalerie… ) ;
•
la communication hebdomadaire, plus opérationnelle,
est assurée
via
les sites Intranet du Groupe ;
•
deux grands salons annuels réunissent l’ensemble des
réseaux et partenaires fournisseurs pour présenter le
détail des concepts, les innovations et les collections
produits sur 10 000 m² d’exposition ;
•
les outils digitaux, adoptés par une part croissante
des franchisés, permettent de diffuser l’information et
d’échanger de manière de plus en plus uide.
Par ailleurs, les franchisés, en grande partie afliés au groupe
InVivo, disposent d’une grande latitude pour s’approvisionner
auprès des coopératives locales, notamment pour
l’alimentation animale. Cet approvisionnement auprès
des lières agricoles de la maison-mère de TERACT s’inscrit
pleinement dans la stratégie du Groupe.
L’audace et l’innovation, un fondement culturel
TERACT porte la conviction que l’innovation est un
facteur clé de croissance du marché et qu’elle ne peut
se concrétiser que dans une organisation et un contexte
qui lui sont favorables.
L’innovation est donc portée par de grands projets
structurants, tels que le développement des marques
exclusives. L’audace et l’autonomie sont toujours
privilégiées, avec des circuits de décisions courts et de
nombreuses occasions d’échanges.
L’exploitation de magasins intégrés est pour cela
indispensable à l’expérimentation de nouvelles pratiques
et à la valorisation des idées des collaborateurs. Ces
derniers peuvent par exemple participer à des concours
de l’innovation qui leur permettent de nancer leur projet,
ou diffuser eux-mêmes leur expérience et leur savoir-faire
auprès de leurs collègues.
1.3.1.3_ L’excellence opérationnelle
au service de la raison d’être
Dans l’optique de viser la soutenabilité globale de son
modèle, TERACT déploie un ensemble d’initiatives qui visent
à améliorer la performance nancière, environnementale
et sociale de ses magasins et à optimiser les processus
transverses.
Ses priorités sont de :
•
faire converger les processus opérationnels, les systèmes
d’information et les indicateurs de performance ;
•
simplier les parcours clients, accentuer la qualité du
service et développer le conseil sur mesure ;
•
renforcer l’expertise des équipes et le conseil auprès
des clients par la formation et la mise à disposition
d’outils adaptés ;
Présentation du Groupe
Modèle d’affaires, stratégie et objectifs du Groupe
Document d’enregistrement universel 2024/202522 /
1 __
•
proposer une offre de produits innovante, lisible et
distinctive d’une saison à l’autre ;
•
piloter la chaîne d’approvisionnement de manière
responsable, par la sélection de l’offre et la prise en
compte des critères environnementaux et sociaux
dans les achats et la logistique an d’améliorer la
chaine de valeur par la baisse des coûts au prot
du client.
1.3.1.4_ La chaîne de valeur
Chaîne de valeur amont
Chaque année, TERACT achète pour plus de 500 millions
d’euros de produits auprès de près de 1200 fournisseurs,
produits destinés pour l’essentiel à être vendus au sein
de ses enseignes.
Les fournisseurs de TERACT sont diversiés, tant en termes
de taille que d’implantation géographique. TERACT les
associe pleinement à ses missions et à sa démarche RSE
en prenant en compte cette diversité, selon les grandes
familles de produits :
Les végétaux sont principalement achetés en circuits
courts, auprès d’horticulteurs régionaux, voire locaux.
Ce vaste réseau de fournisseurs, allant de la petite PME
à des structures plus importantes (dont certaines sont
également partenaires franchisés du Groupe) permet de
répondre à la très grande volatilité de ce marché. Seuls
les végétaux de serre chaude non produits en France sont
pour l’essentiel achetés aux Pays-Bas, où les horticulteurs
ont développé un savoir-faire historique.
Le Groupe s’est engagé à se fournir à 50 % en végétaux
issus d’engagements lière d’ici 2030 (42 % en 2025).
Ces achats couverts par des contrats annuels voire
pluriannuels sécurisent son approvisionnement, tout
en lui permettant d’accompagner les horticulteurs
partenaires dans les transitions environnementales en
limitant leur risque
(68)
.
TERACT a nalisé n 2024 une base de données végétale
complète, regroupant les 200 000 articles vendus
chaque année selon une nomenclature commune. Cet
outil différenciant permet aux producteurs de déposer
leurs offres sur une plateforme digitale, facilitant la
logistique et les paiements en particulier pour les plus
petits horticulteurs. Tous les producteurs référencés ont
pu intégrer leur catalogue dans la base végétale TERACT.
Cette nouvelle base, contrôlée, classée et harmonisée
permettra aux enseignes du Groupe de vendre des
végétaux en
click-and-collect
à partir du printemps 2026
et ainsi de répondre à une forte attente des clients.
Les équipements et les outils de jardin, le mobilier et la
décoration sont achetés auprès de grandes marques
nationales, avec lesquelles les relations commerciales
sont fortement règlementées en France, et auprès
de partenaires référencés pour les marques propres
exclusives (soit plus de 10 000 produits). La provenance
française ou européenne est privilégiée, elle entre dans la
cotation des produits lors des appels d’offres. Le Groupe
(68) Voir également Chapitre 2 « Responsabilité et performance extra-nancière ».
dispose également de son propre bureau de
sourcing
en Asie pour les produits importés. L’Asie représente 2 %
des achats ; ceux-ci sont soumis à une évaluation sociale
systématique par un organisme agréé.
L’animalerie dispose de circuits spéciques, avec une
équipe dédiée. Les aliments sont produits pour une
bonne part par des coopératives françaises, notamment
l’alimentation pour animaux de basse-cour, qui
représente de gros volumes. Les animaux vivants sont
tous issus d’élevages audités en interne.
Les achats alimentaires diffèrent selon les enseignes.
Bio&Co et Frais d’Ici privilégient les approvisionnements
auprès de producteurs locaux et régionaux (à 70 % chez
Frais d’Ici). Boulangerie Louise s’approvisionne en farine
auprès de moulins français avec une approche régionale
(Hauts-de-France, Normandie), et auprès d’Episens, liale
du groupe InVivo, pour l’essentiel de ses viennoiseries.
Pour ses autres ingrédients, Boulangerie Louise a choisi
un grossiste et logisticien français ayant une démarche
mature en matière de RSE, critère ayant eu un grand poids
dans cette prise de décision.
Les produits de protection des plantes sont très
règlementés et limités pour la vente aux jardiniers
a m a t e u r s . I l s s o n t a c h e t é s e n F r a n c e a u p r è s d e f o u r n i s s e u r s
respectant à la lettre les exigences règlementaires
françaises, et distribués selon les protocoles requis.
Chaîne de valeur aval
81,7 % des magasins sont opérés en franchise ou par
afliation (Voir également la Section 1.1.2 Activités du
Groupe du Chapitre 1 du Document d’enregistrement
universel pour la répartition précise des formats de
gestion par enseigne). Chez Gamm vert, historiquement
issu du groupe InVivo, les magasins peuvent être exploités
en franchise par des coopératives adhérentes de l’Union
InVivo, aux côtés d’entrepreneurs indépendants. La
franchise occupe une place croissante dans le modèle
de développement des enseignes.
TERACT n’exerce pas de contrôle opérationnel sur ces
magasins, mais dénit des standards de marque qui
s’appliquent à leur activité. Il établit avec les franchisés
un partenariat solide basé sur une communication
uide et un suivi régulier. Les modes de dialogue avec les
franchisés, ainsi que les actions permettant de répondre Ã
leurs besoins, sont détaillés à la Section 2.3.2.3 Produits et
services adaptés aux besoins des franchisés du Chapitre
2 du Document d’enregistrement universel.
Les clients des enseignes sont des particuliers, auprès
desquels TERACT assure sa présence par son réseau
de magasins (jardineries/animaleries et enseignes
alimentaires) ainsi que, de manière croissante, par ses
sites de e-commerce gammvert.fr et jardiland.com.
TERACT s’adresse en particulier à quatre communautés de
consommateurs au travers de quatre marques exclusives
à ses jardineries, détaillées à la Section 1.1.2.4 Les marques
exclusives, pierre angulaire de la singularité de TERACT du
Document d’enregistrement universel.
5
Présentation du Groupe
Modèle d’affaires, stratégie et objectifs du Groupe
1
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 23
__ 1
Végétaux d’extérieur :
•fournisseurs français très majoritairement,
approvisionnement local privilégié
Serre chaude :
•fournisseurs hollandais très majoritairement,
français pour les plantes fleuries
Marques nationales :
• contrats annuels avec des fabricants et importateurs/distributeurs.
•Sourcing réalisé en interne
Fournisseurs animaux vivants France et Europe
(poissons, petits mammifères, oiseaux, basse-cour)
Alimentation, hygiène et soin, accessoires :
•fournisseurs marques propres France, Europe, Asie
•fournisseurs marques nationales
Tous types de fournisseurs, approvisionnement France et local privilégié
Tous types de fournisseurs (bio pour Bio&Co),
approvisionnement France et local privilégié
Farines et viennoiseries dans une approche filière française.
Grossiste et logisticien à la démarche RSE mature
pour les autres ingrédients
Tous types de fournisseurs
Chaîne d’approvisonnement Distribution
Animalerie
Aménagement
d’extérieur, matériel
de jardinage,
décoration
Végétaux
Rayons alimentaires
dans les jardineries
Alimentaire
Jardinerie / Animalerie
Clients
finaux :
particuliers
Magasins
franchisés /
affiliés
Magasins
intégrés
E-commerce
Marques propres :
•contrats pluriannuels avec des fournisseurs européens
•le grand export est négocié par un bureau Asie
1.3.1.5_ La stratégie
TERACT a l’ambition d’accélérer sa croissance sur ses
territoires par le développement d’un réseau d’enseignes
unique en son genre, qui vise à répondre à l’envie d’une
consommation soucieuse de qualité, de durabilité et de
traçabilité. La dynamique de déploiement de TERACT sera
nourrie par croissance organique, mais aussi alliances
et acquisitions ciblées, dans un marché encore très
fragmenté.
TERACT se donne ainsi les moyens de créer et de demeurer
l’un des acteurs majeurs de la distribution responsable et
durable sur les marchés sur lesquels il opère, dans des
univers qui répondent aux attentes des consommateurs :
la nature, l’autoproduction et le bien-être.
Dans la jardinerie/animalerie, le plan de transformation et
de développement vise à réunir les points de vente sous
une plateforme d’enseignes de jardineries responsables,
généralistes et « hyper-spécialistes ». L’objectif est de décliner
un nouveau modèle économique pour les jardineries, qui
nourrisse leur attractivité et leur fréquentation, pour en faire
des magasins de destination tout au long de l’année.
Dans l’alimentaire, le changement d’échelle se
concrétise par un plan de développement dans la
boulangerie/
snacking
, s’inscrivant pour la boulangerie
dans une dynamique de création de lière blé durable.
La première phase de la stratégie vise à déployer
l’enseigne Boulangerie Louise dans chaque région
française en répondant parfaitement aux attentes
des consommateurs français en termes de qualité de
produits et de praticité/accessibilité. En tant qu’étendard
de la lière blé française, l’enseigne a la volonté de mettre
à disposition des consommateurs des blés :
•
issus de pratiques culturales respectueuses de
l’environnement par les agriculteurs partenaires du
groupe InVivo ;
•
transformés dans des moulins régionaux des Moulins
Soufet, liale du groupe InVivo ;
•
et vendus en circuits courts dans des boulangeries
responsables et durables.
Présentation du Groupe
Modèle d’affaires, stratégie et objectifs du Groupe
Document d’enregistrement universel 2024/202524 /
1 __
Dans la distribution spécialisée de produits frais, l’enseigne
Grand Marché La Marnière entend proposer une offre et
une promesse client singulières, basées sur la sélection
des produits et le savoir-faire des équipes métiers sur
le conseil et la vente, en s’appuyant sur la capacité du
Groupe à structurer des lières agricoles et alimentaires.
1.3.1.6_ Les accélérateurs de croissance
1. S’engager sur un socle RSE commun
En tant que réseau d’enseignes répondant à l’envie d’une
consommation nouvelle génération synonyme de qualité,
de durabilité et de traçabilité, TERACT a la conviction que
la RSE contribue à la résilience de ses activités et agit
positivement auprès de toutes ses parties prenantes.
Sa démarche RSE, déployée dans l’ensemble de ses
activités, s’appuie sur un socle de politiques et de
dispositifs qui soutiennent ses engagements à l’horizon
2030.
Ces politiques sont structurées en 3 axes, qui concrétisent
la raison d’être de TERACT : « Agir pour que chacun accède
aux bienfaits de la nature ». Elles constituent également
les engagements opérationnels de sa mission, adoptée
en Assemblée générale le 15 décembre 2023 et inscrite
dans ses statuts.
Construire une offre de
produits et services sains
et responsables et y donner
accès
Conduire les activités selon
les pratiques respectueuses
du bien-être des Hommes et
de l’environnement
Mobiliser les collaborateurs
et les parties prenantes sur
les territoires pour atteindre
l’ambition sociétale du
Groupe et répondre aux
nouvelles attentes de
consommation
L’ambition du Groupe se traduit dans les engagements et objectifs suivants :
8
0 %
(a)
56
%
2024/2025
70 %
2024/2025
- 38 %
2024/2025
nd
2024/2025
58 %
2024/2025
85 %
2024/2025
42 %
2024/2025
3 %
2024/2025
- 7,8 %
(TF : 26,2)
2024/2025
48 %
2024/2025
nd
2024/2025
de notre offre
à impact positif
(CA marque propre et
produits de Boulangerie)
5
0 %
du montant des achats
issus
de fournisseurs
ayant réalisé
et transmis un
bilan
carbone
à TERACT
80 %
du montant des achats
de végétaux issus de
fournisseurs bénéficiant
d’un label garantissant une
action sur la biodiversité
- 46 %
d’émissions GES
par rapport à 2019
(scopes 1 et 2)
Plan climat
Plan ressources
naturelles
Plan bien-être
animal
Plan déchet &
économie circulaire
10 %
d’économie
en eau par
rapport à 2025
70 %
des déchets triés
100 %
des magasins intégrés
et franchisés labellisés
bien-être animal
90 %
du montant des
achats de végétaux
d’extérieur de
production française
50 %
du montant des achats
de végétaux issus
d’engagements
Filière
4 %
Taux d’emploi
de personnes
en situation
de handicap
- 30 %
d’accidents
du travail par
rapport à 2024
(soit un TF Ã 20)
Parties prenantes
Activités
Offre
Nos objectifs 2030
(a) Une Offre à impact positif est une offre qui prend en compte les principes de l’éco-conception répondant à l’ensemble des cinq critères du
référentiel interne de notation RSE TERACT : origine de fabrication, conditions de production, qualité/composition, emballage, impact de l’usage.
Voir également le Chapitre 2 « Responsabilité et performance extra-nancière ».
5
Présentation du Groupe
Modèle d’affaires, stratégie et objectifs du Groupe
1
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 25
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2. Développer les marques exclusives
dans les enseignes de jardinerie/animalerie
L’offre des enseignes de jardinerie/animalerie a l’ambition
de répondre plus spéciquement à 4 typologies de
clientèles, dans une approche centrée sur le client. Ces
communautés d’intérêt sont guidées par la même passion
pour l’amour et le respect de la nature. Néanmoins, le fait
de mieux connaître sa clientèle permet aux enseignes de
TERACT d’adapter l’organisation de chaque magasin et
l’étendue de sa gamme, à travers ses marques propres
et marques alternatives nationales. Ceci se traduit par
la mise en place de nouveaux parcours client au sein de
concepts de magasins innovants et durables.
Les « Décorateurs » recherchent avant tout l’embellis-
sement de leur intérieur et de leurs espaces de vie.
Le plaisir, la convivialité, le confort guident leurs choix.
Les « Autoproducteurs » ont pour objectif principal de
produire leur propre alimentation, végétale ou animale.
Ils sont attentifs au goût, à la traçabilité, aux économies
générées par le potager ou le poulailler. Ils partagent
la erté de produire eux-mêmes et de transmettre des
savoir-faire.
Les « Amoureux des animaux » ont des animaux de
compagnie ou projettent d’en accueillir un. Ils aiment
avant tout les interactions avec eux et les considèrent
comme des membres de la famille.
Les « Activores » ont pour priorité la consommation
locale, responsable, distribuée en circuits courts. Ils sont
engagés dans la lutte contre les déchets, les emballages,
les ingrédients controversés.
Le développement de marques exclusives communes
à l’ensemble des enseignes de jardinerie/animalerie
traduit l’ambition de TERACT de révolutionner le monde
du jardin avec une offre en propre inédite dans le secteur
mais aussi accessible, simple d’usage et conçue dans le
respect des engagements RSE du groupe. Il permet dans
le même temps à la société de mieux maîtriser certains
de ses coûts de production tout en proposant une offre
de qualité au prix le plus juste pour ses clients.
Par sa position de
leader
, présent depuis un demi-siècle dans
le quotidien des Français, le Groupe est particulièrement
bien placé pour observer leurs usages, écouter leurs
difcultés, concevoir des produits disruptifs dont il maîtrise
l’ensemble des paramètres et l’impact environnemental.
C’est pourquoi il conçoit un éventail de marques propres
correspondant aux attentes de ses consommateurs :
•
ECLOZ pour les Décorateurs ;
•
InVivo, Nous on sème pour les Autoproducteurs ;
•
PURE FAMILY pour les Amoureux des Animaux ;
•
LES SENS DU TERROIR pour les Activores.
3. Renforcer l’offre des magasins par le digital
et le parcours omnicanal
Le Groupe travaille à mieux répondre aux attentes de
ses clients en matière digitale et d’omnicanalité (voir
Section 1.1.2.3). Cette stratégie s’accompagne d’un
remodelage du format des magasins pour améliorer
l’expérience d’achat. L’enjeu consiste à doter les
magasins de la puissance du digital en y déployant les
outils opérationnels ainsi que les formations nécessaires
pour progressivement étendre l’offre omnicanale Ã
l’ensemble des points de vente. Ils pourront ainsi répondre
à l’ensemble des besoins des clients, quel que soit leur
prol, par une offre étendue et disponible 24h/24, sans
supporter le poids de stocks additionnels.
Par ailleurs, l’omnicanalité est facilitée par la mise en
place d’une plateforme logistique commune, comprenant
un réseau d’entrepôts modernisés, de partenaires de
transport, de référents régionaux, et une interface digitale.
Elle permet de déployer des synergies entre les différentes
enseignes et les différents ux de son activité : végétaux,
emballages, logistique, etc.
4. Organiser la montée en puissance
des enseignes alimentaires
Le changement d’échelle dans l’alimentaire se concrétise
par le plan de développement de Boulangerie Louise,
la refonte des magasins et de l’offre, et par le dévelop-
pement des halles Grand Marché La Marnière.
Le réseau de Boulangerie Louise est réaménagé pour
créer des lieux de ventes qui facilitent le parcours client,
la convivialité de l’accueil, et mettent l’accent sur l’ap-
proche par lière. Placées aux abords des villes, sur des
ronds-points qui bénécient d’une forte visibilité quoti-
dienne et d’une excellente accessibilité, les boulangeries
remodelées sont très identiables et mettent en évidence
le slogan « Agriculteur – Meunier – Boulanger ».
Le deuxième volet, la refonte de l’offre, est déjà bien avan-
cé et a déjà permis d’améliorer sensiblement la qualité de
l’offre de
snacking
et la visibilité de la petite restauration
avec des recettes différenciantes et modernes, renouve-
lées chaque semaine.
Enn, l’accent mis sur la formation des équipes et la
valorisation de leurs métiers insufe une dynamique
perceptible par les clients.
Les magasins Grand Marché La Marnière s’appuient sur
les savoir-faire de leurs équipes, pour dupliquer dans
les prochaines implantations l’expérience client unique
qu’elles ont développé.
Présentation du Groupe
Modèle d’affaires, stratégie et objectifs du Groupe
Document d’enregistrement universel 2024/202526 /
1 __
1.3.1.7_ Résultats de l’exercice et perspectives
opérationnellesetnancières
1.3.1.7.1_ Résultats de l’exercice
Une description détaillée des résultats de TERACT pour
l’exercice clos le 30 juin 2025 est disponible dans le
Chapitre 5 « Rapport d’activité ».
1.3.1.7.2_ Perspectives opérationnelles,
stratégiques et nancières
Les prévisions présentées ci-dessous sont fondées
sur des données, des hypothèses et des estimations
considérées comme raisonnables par le Groupe à la
date du présent Document d’enregistrement universel.
Ces données et hypothèses sont susceptibles d’évoluer
ou d’être modiées en raison des incertitudes liées
notamment à l’environnement économique, nancier,
comptable, concurrentiel, réglementaire et scal ou
en fonction d’autres facteurs dont le Groupe n’aurait
pas connaissance à la date du présent Document
d’enregistrement universel. En outre, la matérialisation
de certains risques décrits au Chapitre 4 « Facteurs de
risque et contrôle interne » pourrait avoir un impact sur
les activités, la situation nancière, les résultats ou les
perspectives du Groupe et donc remettre en cause ces
prévisions.
Dans le cadre de sa feuille de route, et à l’issue d’une revue
approfondie de ses activités, TERACT a initié le 27 juin 2025
une nouvelle étape de son développement. De nouveaux
objectifs opérationnels, stratégiques et nanciers ont
été annoncés, qui visent à consolider son modèle de
croissance :
Dans la jardinerie/animalerie :
•
le retour en franchise d’ici n 2026 de l’intégralité
du réseau Gamm vert, pour capitaliser sur un
modèle performant et agile, qui a fait ses preuves.
Sur le début du S1 2025/2026, 38 magasins Gamm
vert sont déjà ainsi passés en franchise, l’ensemble
de ces magasins ont été cédés à des coopératives
partenaires. Par ailleurs un accord a notamment été
signé avec la coopérative Natera pour le passage
sous enseigne Gamm vert de 31 magasins à compter
du 1
er
juillet 2025, et pour l’approvisionnement de
12 autres magasins afliés ;
•
la n de l’expérimentation Noé, La Maison des
Animaux (3 points de vente) d’ici n 2025 ;
•
la réorganisation d’ici n juin 2026 des fonctions
supports et logistique de l’activité jardinerie/
animalerie pour mieux accompagner les enseignes
dans leur développement, préserver leur compétitivité
et réinvestir durablement dans les prix et dans la
rénovation des magasins ;
•
une cible de pénétration des marques propres
portée à 27,5 % du chiffre d’affaires des magasins
intégrés d’ici n juin 2026 ;
•
la généralisation progressive de l’omnicanalité,
avec un objectif de croissance à deux chiffres du
chiffre d’affaires e-commerce d’une part et d’environ
350 vendeurs tiers sur la marketplace d’autre part,
d’ici n juin 2026.
Dans l’Alimentaire :
•
l’accélération du modèle de Boulangerie Louise,
incluant le développement conjoint de la location–
gérance (avec une cible d’au moins 10 % du parc au
30 juin 2026), et de la franchise (avec un objectif allant
jusqu’à 5 magasins d’ici à n juin 2026) ;
•
la cession de Bio&Co (7 points de vente) : TERACT
a annoncé, à ce titre, le 17 septembre être entré en
négociations exclusives avec marcel&ls, enseigne
bio du sud-est de la France, en vue de la cession
de l’enseigne. L’opération est encore soumise Ã
l’approbation de l’Autorité de la Concurrence et
devrait être nalisée dans le courant du dernier
trimestre 2025.
Les cessions de magasins à réaliser d’ici n juin 2026
devraient ainsi totaliser un montant à encaisser de
35 millions d’euros. La plupart s’opéreront en franchise,
ce qui implique une perte d’environ 10 % du chiffre
d’affaires annuel consolidé 2024/2025 (en année pleine),
avec toutefois le transfert d’une partie de ce montant en
volume d’affaires.
Le Groupe poursuivra également son pilotage rigoureux
du BFR et de ses composantes, et va étendre son plan
de réduction de coûts initié n juin 2023 (dont 17 millions
d’euros ont été réalisés à n juin 2025 sur les 15 millions
d’euros initialement annoncés). Ainsi, la nouvelle cible
vise désormais à atteindre un montant total cumulé de
40 millions d’euros sur 4 ans à n juin 2027 (incluant les
17 millions d’euros déjà réalisés).
Cette stratégie et les objectifs envisagés permettront Ã
TERACT de renforcer sa place de
leader
dans le secteur
de la jardinerie/animalerie et de mieux satisfaire les
attentes clients, tout en poursuivant son développement
dans l’Alimentaire. Ainsi, le Groupe va pouvoir continuer Ã
déployer sereinement son modèle plus léger et agile dans
un contexte qui demeure incertain, en restant à l’écoute
d’alliances de bon sens alignées avec son ADN.
5
Présentation du Groupe
Structure organisationnelle
1
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 27
__ 1
1.4_ Structure organisationnelle
1.4.1_OrganigrammesimpliéduGroupe
L’organigramme simplié présente l’organisation juridique
de la Société et de ses liales consolidées à la date du
30 juin 2025. Les pourcentages indiqués ci-dessous
représentent les pourcentages du capital social en
actions et en droit de vote. Il n’y a pas eu de variation
signicative depuis la clôture de l’exercice au 30 juin 2025.
InVivo Retail Production Marchandises
Union InVivo
InVivo Group
99,99 %
TERACT Retail
Frais d’Ici
100,00 %
51,00 %
74,56 %
100,00 %
Roloni (Bio&Co)
100,00 %
Marque Passion ProductionGamm vert Synergies Ouest
100,00 %
100,00 %
100,00 %
Campus Nature & Talents by TERACTInVivo Retail Supply Chain
100,00 %
95,91 %
29,63 %
11,11 %
59,25 %
InVivo Retail ServicesGamm vert SA
100,00 %
Holding Louise
Groupe Nalod’s
100,00 %
100,00 %
0,01 %
New Retail Food Concept
(b)
Jardiland SAS
TERACT
75,89 %
(a)
(a) Sur une base non diluée.
(b) Grand Marché La Marnière.
Présentation du Groupe
Structure organisationnelle
Document d’enregistrement universel 2024/202528 /
1 __
1.4.2_Principalesliales
Pour plus d’informations, voir Note 17 de la Section 6.2 « Notes annexes aux comptes consolidés » du Chapitre 6 « États nanciers ».
Société Forme
juridique
Numéro au R.C.S. % en actions et
droits de vote
France
TERACT Retail SAS 801 076 076 RCS Paris 100
InVivo Grand Public Services SAS 803 403 054 RCS Paris 100
Groupe Nalod’s SAS 441 360 682 RCS Saint-Étienne 100
SCI InVivo Retail SCI 833 143 449 RCS Paris 99
InVivo Retail Services SAS 833 548 431 RCS Paris 100
Frais d’Ici SAS 801 934 464 RCS Paris 100
InVivo Retail Supply Chain SAS 440 039 840 RCS Angers 100
InVivo Retail Production Marchandises SAS 832 407 704 RCS Paris 100
Sud-Ouest Motoculture SAS 752 486 795 RCS Paris 100
Campus Nature & Talents by TERACT SAS 900 540 279 RCS Paris 100
Gamm vert Synergies Ouest SAS 385 134 929 RCS Angers 100
Gamm vert SA SA 337 891 287 RCS Paris 95,36
Gamm vert Sud-Ouest SAS 415 192 335 RCS Montauban 71,36
Gamm vert Ouest SAS 423 983 824 RCS Saint Brieuc 69,90
Marque Passion Production SAS 438 183 170 RCS Paris 100
Jardiland SAS SAS 306 844 622 RCS Paris 100
Jardi Beziers SNC 433 754 223 RCS Paris 65
PFMC SARL 378 762 942 RCS Paris 100
SCI Park Beaupuy SCI 387 471 733 RCS PARIS 50
Roloni SAS 429 295 761 RCS Aix-en-Provence 100
Bio&Co Le Marché Mazargues SAS 810 486 480 RCS Marseille 100
Bio&Co Le Marché Bouc Bel air SAS 750 542 763 RCS Aix-en-Provence 100
Bio&Co Le Marché Vallauris SAS 819 312 422 RCS Antibes 100
Bio&Co Le Marché Toulon SAS 523 874 477 RCS Toulon 100
Bio&Co Le Marché Aix en Provence SAS 437 897 952 RCS Aix-en-Provence 100
Bio&Co Le Marché Salon de Provence SAS 828 411 579 RCS Salon-de-Provence 100
Bio&Co Le Marché Lambesc SAS 838 526 895 RCS Salon-de-
Provence
100
New Retail Food Concept SAS 907 699 706 00012 Rcs Nanterre 51
Holding Louise SAS 52432482900026 Rcs Valenciennes 74,56
Espagne
Jardi Espana SA A59378406 100
Jardi Camp de Tarragona SLU B63785067 100
Jardi Gava SAU A60920600 100
Jardi Oleiros SLU B63869788 100
Jardi Sant Cugat SLU A60920600 100
Jardi la Pobla de Vallbona SL B13673488 100
Jardi Cubelles SL B61602272 100
Portugal
Jardimaia SU 5654-3815-1377 100
Hong Kong
GHF Sourcing Limited 2320204 100
Chine
Schenzhen Jardi Sourcing Co. Ltd 440301503539117 100
5
Présentation du Groupe
Parc de magasins et immobilier
1
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 29
__ 1
1.5_ Parc de magasins et immobilier
1.5.1_ Parc de magasins
30/06/2024 30/06/2025
Jardinerie/animalerie 1 545 1 536
Jardiland 173 171
Intégrés 107 108
dont France 100 101
dont Espagne 6 6
dont Portugal 1 1
Franchisés/Afliés 66 63
dont France 60 57
dont Belgique 3 3
dont Espagne 3 3
Gamm vert (incluant rayons Frais d’Ici) 1 125 1 117
Intégrés France 76 71
Franchisés/Afliés France 1 049 1 046
Delbard et Jardineries du Terroir 244 245
Delbard – Franchisés 39 39
dont France 36 36
dont Belgique 3 3
Jardineries du Terroir – Afliés 205 206
dont France 202 203
dont Belgique 3 3
Noé, La Maison des Animaux 3 3
Intégrés France 3 3
Alimentaire 138 135
Boulangerie Louise 127 125
Intégrés France 117 113
Franchisés/Afliés France 10 12
Grand Marché La Marnière 3 3
Intégrés France 3 3
Bio&Co 7 7
Intégrés France 7 7
Groupe 1 682 1 671
dont France 1 663 1652
dont hors France 19 19
Présentation du Groupe
Parc de magasins et immobilier
Document d’enregistrement universel 2024/202530 /
1 __
1.5.2_ Parc immobilier
(69) Ayant une capacité d’accueil inférieure à 300 personnes.
(70) Ayant une capacité d’accueil entre 301 et 700 personnes.
Le Groupe a pour politique de ne pas être propriétaire
des magasins qu’il exploite, au titre de ses activités
opérationnelles.
Ainsi et à titre principal, TERACT et ses liales louent leurs
locaux (magasins et plateformes logistiques) auprès de
bailleurs externes, étant précisé qu’aucun lien n’existe
entre ces bailleurs et le Groupe et/ou ses dirigeants.
La part des actifs immobiliers détenue en pleine propriété
par le Groupe et/ou ses liales reste très minoritaire au
regard de l’ensemble du parc immobilier.
Le parc immobilier est également constitué des magasins
exploités en franchise. Ce mode d’exploitation permet à la
fois de limiter les coûts d’investissement et de développer
la visibilité de nos enseignes. Au 30 juin 2025, ce mode
d’exploitation concerne 1 366 magasins.
S’agissant des magasins intégrés, la répartition des actifs
immobiliers par enseigne se présente de la manière
suivante :
Gamm vert (71 magasins intégrés)
La majorité des actifs est en location (60 actifs soit 79 % du
parc) en bail commercial classique avec principalement
deux foncières liées au montage d’externalisation lors
de l’acquisition des sociétés exploitant ces magasins en
2017 et 2018 (Pierre Investissements : 32 sites et Cristal
Rente : 8 sites).
15 actifs sont en pleine propriété, directement par l’entité
exploitante Gamm vert Synergies Ouest ou indirectement
par la SCI InVivo Retail.
Les sites Gamm vert ont des emplacements variables,
à la fois en zone rurale à proximité des sites historiques
de plateforme de collecte agricole et dans des zones
péri-rurales ou plus commerciales. Les magasins y sont
plus petits avec des surfaces de vente de l’ordre de
1 000 m² à 1 500 m² en moyenne. Ces actifs disposent
des autorisations d’exploitation commerciales (CDAC)
et sont souvent des établissements recevant du public
classé en 5
e
catégorie
(69)
.
Jardiland (108 magasins intégrés)
La majorité des actifs est en location (98 actifs soit 90 %
du parc) en bail commercial classique avec des sociétés
foncières. Les principaux bailleurs sont SCPI Cristal Rente
(14 sites), SCPI Immorente (11 sites) SCI azur (10 sites) et les
sociétés du groupe Foncière Atland-Voisin (10 sites). Les
durées restantes sont relativement longues, car souvent
liées à des opérations d’externalisation historiques.
5 actifs sont en pleine propriété, détenus directement
par Jardiland SAS.
1 actif est en crédit-bail immobilier.
3 actifs sont en bail à construction.
1 actif est en concession.
Les sites Jardiland sont situés principalement en zone
commerciale de périphérie, sur des emplacements de
qualité, avec une surface de vente de l’ordre d’environ
6 000 m² et d’environ 4 500 m² de surface de plancher.
Tous les actifs disposent d’autorisations d’exploitation
commerciale (CDAC) et sont considérés comme
établissement recevant du public (en majorité de
3
e
catégorie
(70)
).
Noé, La Maison des Animaux (3 magasins intégrés)
Les 3 magasins sont en location en bail commercial
classique, avec 2 actifs en zone commerciale de périphérie
et 1 actif en zone urbaine (centre-ville de Levallois).
Boulangerie Louise (113 magasins intégrés)
L’activité Boulangerie (Boulangerie Louise – Fournil de
mon enfance – Fabrique à pain) est représentée par
113 sites exploités en succursales, tous en location en bail
commercial.
Grand Marché La Marnière (3 magasins intégrés)
Les 3 magasins sont en location.
Bio&Co (7 magasins intégrés)
Les 7 magasins sont en location en bail commercial.
Logistique
Le site logistique de Verrières (plateforme neuve de
36 000 m²) est en location long terme par la société InVivo
Retail Supply Chain. La prestation logistique est conée Ã
Kuehne Nagel jusqu’au 31 mai 2027.
L’actif d’Écouant (site de débord) est en pleine propriété
ainsi que celui de Montbartier (Gamm vert Sud-Ouest).
Le site de Grisolles (débord de Gamm vert Sud-Ouest) est
en bail commercial.
5
Présentation du Groupe
Environnement législatif et règlementaire
1
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 31
__ 1
1.6_ Environnement législatif
etrèglementaire
Eu égard à ses activités, les réglementations ci-dessous
sont particulièrement notables :
•
TERACT, dans sa relation avec ses fournisseurs de
produits, est soumis notamment aux législations
suivantes en matière de négociations commerciales
annuelles :
•
l’article L. 441-3 et suivants du Code de commerce
relatifs à la convention entre distributeurs et
fournisseurs,
•
la loi n° 2108-938 du 30 octobre 2018 pour l’équilibre
des relations commerciales dans le secteur agricole
et alimentaire dite loi « EGALIM I »,
•
la loi n° 2021-1357 du 18 octobre 2021 visant à protéger
la rémunération des agriculteurs dite loi « EGALIM II »,
•
la loi n° 2023-221 du 30 mars 2023 tendant à renforcer
l’équilibre dans les relations commerciales entre
fournisseurs et distributeurs ;
•
TERACT, dans le cadre de son activité d’exploitant de
jardineries, est soumis lors d’implantation de nouveaux
magasins ou d’extensions de magasins préexistants,
à l’obtention d’autorisations d’exploitation
commerciale (CDAC) qui sont régies par les articles
L. 750-1 Ã L. 752-27 et R. 751-1 Ã R. 752-48 du Code de
commerce ;
•
TERACT, dans le cadre de ses communications,
afchages ou encore opérations marketing, est
soumis à l’ensemble des textes issus du Code de la
consommation et plus particulièrement à l’ensemble
des dispositions de l’article L. 121-2 et suivants qui
concernent les pratiques commerciales trompeuses ;
•
TERACT, dans le traitement des données personnelles
de ses clients, qui peuvent être recueillies au travers
notamment des différents programmes de délité
ou encore des sites internet de ses enseignes, est
soumis aux dispositions du Règlement Général sur la
Protection des Données (RGPD). Le RGPD encadre le
traitement des données personnelles sur le territoire
de l’Union européenne.
TERACT est ainsi soumis à un environnement normatif
signicatif et évolutif, en particulier concernant les achats
et la vente de produits et services, la publicité, le marketing,
les baux commerciaux ou encore plus largement dans
le cadre de ses diverses relations contractuelles. Les
changements législatifs et réglementaires ainsi que
leurs applications peuvent avoir un impact signicatif
sur les opérations de TERACT en termes de coûts,
de changements de pratiques, et de restrictions sur les
activités.
Document d’enregistrement universel 2024/202532 /
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 33
Responsabilité
et performance
extra-nancière
2.1 Informations générales — ESRS 2 34
2.1.1 Base d’établissement de la préparation 34
2.1.2 Gouvernance des enjeux de durabilité 37
2.1.3 Stratégie en matière de durabilité 42
2.1.4 Gestion des impacts, risques et opportunités matériels 46
2.1.5 ExigencesdepublicationautitredesESRScouvertesparlerapportdedurabilité—IRO‑2 49
2.2 Information environnementale 53
2.2.1 Gouvernance environnementale 53
2.2.2 Changement climatique — E1 54
2.2.3 Préservation des sols — E2 et E4 70
2.2.4 Gestion des ressources en eau — E3 75
2.2.5 Utilisation des ressources et économie circulaire — E5 78
2.2.6 Taxonomie verte européenne 84
2.3 Information sociale et sociétale 98
2.3.1 Personnel de l’entreprise — S1 98
2.3.2 Travailleurs de la chaîne de valeur — S2 115
2.3.3 Consommateursetutilisateursnaux—S4 121
2.4 Conduite des affaires — G1 127
2.4.1 Gouvernance—GOV‑1 127
2.4.2 Éthique des affaires et conformité 127
2.4.3 Gestion des relations aveclesfournisseursetsous‑traitants–Politique
d’achatsresponsables—G1‑2 130
2.4.4 Préservationdubien‑êtreanimal 132
2.4.5 Continuité des systèmes d’information et protection des données personnelles
(Enjeuspécique) 133
2.5 Annexes 134
2.5.1 Liste des points de données requis par d’autres actes législatifs de l’Union Européenne 134
2.5.2 Synthèse des principaux indicateurs de durabilité 138
2.5.3 Performances de l’exercice pour les indicateurs PAI (principales incidences négatives)
duSFDR(Règlementeuropéenpourlanancedurable) 143
2.6 Rapportdecerticationdesinformationsenmatièrededurabilité
et de contrôle des exigences de publication des informations prévues
à l’article8durèglement(UE)2020/852,relativesà l’exerciceclos
le30juin2025 144
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales — ESRS 2
Document d’enregistrement universel 2024/202534 /
2 __
2.1_ Informations générales — ESRS 2
2.1.1_ Base d’établissement de la préparation
2.1.1.1_ Base de préparation — BP-1
TERACT a construit son premier rapport de durabilité dans
l’objectif d’assurer un haut niveau d’exigence en matière
de
reporting
de durabilité par la stricte application
des obligations réglementaires et par la convergence
avec des référentiels existants. Cette approche répond
aux obligations établies par la transposition en droit
français de la Directive européenne sur la publication
d’informations en matière de durabilité des entreprises
(CSRD). Elle présente les informations sur la manière dont
TERACT prend en compte les conséquences sociales et
environnementales de son activité.
Limites
Les estimations utilisées par TERACT ont été élaborées
sur la base des informations disponibles à la date
d’établissement du rapport de durabilité. Cette première
mise en œuvre de ces exigences a été marquée par
de nombreuses incertitudes, liées notamment aux
différentes interprétations des textes, à l’absence de
pratiques établies et de données comparatives, Ã
l’état des connaissances scientiques et économiques,
à la difculté à collecter des données externes, en
particulier dans les chaînes de valeur. En conséquence,
le Groupe a poursuivi tous les efforts raisonnables pour
mettre en Å“uvre les exigences des normes ESRS, telles
qu’applicables à la date d’établissement du présent
rapport de durabilité, sur la base des informations
disponibles dans les délais d’établissement de celui-ci.
Sauf indication contraire, les indicateurs quantitatifs
couvrent les périmètres cités. Certains indicateurs ne sont
pas encore étendus à l’ensemble du périmètre TERACT.
Notamment, ils peuvent ne pas couvrir Grand Marché
La Marnière, qui fait l’objet d’un processus d’intégration
toujours en cours. Ils sont alors spéciés dans le corps
du texte et à la Section 2.5.2 Synthèse des principaux
indicateurs de durabilité.
Les principales incertitudes associées au
reporting
des
informations présentées dans le rapport de durabilité sont
détaillées au sein du paragraphe « Sources d’incertitudes »
de la Section 2.1.1.2 Publication d’informations relatives Ã
des circonstances particulières – BP-2.
TERACT prévoit d’améliorer sa compréhension des normes
à mesure que des recommandations et interprétations
supplémentaires seront publiées. Certaines estimations
et méthodes pourront être ajustées dans les futurs
rapports, en fonction de l’évolution des pratiques et de
la abilité des données. Le Groupe envisage également
de faire évoluer ses dispositifs de collecte de l’information,
de contrôle interne et ses pratiques de
reporting
dans une
logique d’amélioration continue.
Pour faciliter la lecture, des références aux exigences des
normes ESRS ont été intégrées autant que possible aux
informations présentées.
Périmètre de consolidation
Le rapport de durabilité est établi sur une base consolidée.
Le périmètre de consolidation est le même que celui des
états nanciers consolidés.
Le périmètre considéré comprend TERACT et ses
liales détenues à plus de 50 % en France. Les activités
hors France (0,9 % du chiffre d’affaires consolidé à n
juin 2025) ont été évaluées comme non matérielles
pour l’information extra-nancière en raison de leur
caractère non signicatif (six magasins en Espagne et
un au Portugal, ainsi qu’un bureau de représentation de
treize personnes en Chine). Elles ne sont donc pas incluses
dans le périmètre de
reporting
. Ce dernier ainsi déni est
intitulé « TERACT » dans les tableaux d’indicateurs.
Après avoir vérié qu’il n’y a pas de contrôle opérationnel
exercé par TERACT sur ses magasins franchisés, le
périmètre de
reporting
ne porte pas sur leur activité, sauf :
•
le taux de magasins disposant d’une animalerie
certiés « Bien-être animal » ;
•
les indicateurs portant sur la proportion des montants
à l’achat (achats issus de fournisseurs disposant
d’une évaluation RSE, achats de végétaux à marques
propres exclusives issus de fournisseurs disposant
d’un label biodiversité, achats de végétaux d’extérieur
issus de la production française), les enseignes
s’approvisionnant auprès de la centrale d’achat
TERACT ;
•
les émissions de gaz à effet de serre du Scope 3, qui
comprennent les émissions des Scopes 1 et 2 des
franchisés.
Chaîne de valeur
Ce rapport inclut des informations sur les opérations en
propre de TERACT, ainsi que sur sa chaîne de valeur amont
et aval lorsque des impacts, risques et opportunités
matériels ont été identiés.
Les chaînes d’approvisionnement de TERACT sont
spéciques selon les activités (jardineries/alimentaire).
Elles sont détaillées au Chapitre 1 Présentation du Groupe,
Section 1.3.1.4 La chaine de valeur.
La clientèle est essentiellement constituée de particuliers.
La distribution est réalisée selon 3 canaux : les magasins
intégrés, le e-commerce et les magasins franchisés ou
afliés.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales — ESRS 2
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 35
__ 2
2.1.1.2_ Publication d’informations relatives
à descirconstancesparticulières— BP-2
Horizons temporels
Les données collectées couvrent la période du 1
er
juillet
2024 au 3 0 juin 2025. S a u f mention contra i re, l e s indicate u r s
se réfèrent à des données consolidées au 30 juin 2025.
Dénition du court, moyen et long terme
Le rapport inclut également des estimations, des
perspectives ou des objectifs à court, moyen ou long
terme. La dénition des horizons temporels ne diffère pas
de la norme, Ã savoir :
•
court terme : inférieur à 1 an ;
•
moyen terme : de 1 Ã 5 ans ;
•
long terme : plus de 5 ans.
Estimations concernant la chaine de valeur
en amont et en aval
Le calcul des émissions de gaz à effet de serre du
Scope 3 nécessite de faire appel à des estimations.
Celles-ci sont précisées au Chapitre 2.2.2 Changement
climatique, Ã la Section 2.2.2.6 Performance et bilan de
l’exercice. Le Groupe poursuit ses travaux pour améliorer
la abilité des émissions du Scope 3, dans une démarche
d’amélioration continue.
Pour les prochains exercices, an d’identier de manière
plus granulaire les impacts, risques et opportunités ESG
dans sa chaîne de valeur, TERACT initie la réalisation d’une
analyse ESG dont les résultats ne sont pas encore connus
à la date de publication de ce rapport.
Le rapport ne comprend pas d’autres données chiffrées
estimées concernant la chaine de valeur amont ou aval.
Sources d’incertitudes
Indicateurs extrapolés
Les délais de collecte ne permettant pas de fournir
toute l’information requise par les normes ESRS dans
le temps d’élaboration du Document d’enregistrement
universel, les indicateurs listés ci-dessous ont été en
partie extrapolés.
Données utilisées pour le calcul des Scopes 1 et 2
du bilan carbone (consommation d’énergie)
Lorsqu’une donnée de consommation d’énergie est
manquante, elle est établie en reportant la donnée du
même mois de l’exercice précédent 2023/2024.
Les 3 magasins Grand Marché La Marnière ne sont pas
encore inclus dans les données de consommation
d’énergie.
12,4 % des données des Scopes 1 et 2 (consommation
d’énergie) sont extrapolées. L’augmentation de la
fréquence du contrôle de l’intégration des factures dans
l’outil de pilotage, permettra de réduire ces incertitudes.
Données utilisées pour le calcul du Scope 3
du bilan carbone
Dans l’optique de privilégier l’exactitude des données sur
le Scope 3, chaque année, celui-ci est calculé à partir des
données réelles de l’exercice antérieur (2023/2024 pour
l’exercice 2024/2025), sauf la catégorie 3.3 Émissions liées
aux combustibles et à l’énergie hors Scopes 1 et 2, qui sont
disponibles pour l’exercice 2024/2025. Les données de
l’exercice 2024/2025 ne présentent pas de changement
de périmètre matériel (pas de changement d’activité, pas
de changement de typologie de produits vendus ni de
l’origine des produits) par rapport à l’exercice antérieur.
Données utilisées pour le calcul de la trajectoire
de décarbonation 2019-2030
L’intégration du périmètre Boulangerie Louise et de
Bio&Co dans la trajectoire de décarbonation a fait l’objet
d’une approche prudente. Les émissions de gaz à effet de
serre des boulangeries et des magasins Bio&Co ont été
ajoutées à celles de l’année de référence 2019 sur la base :
•
du bilan carbone réalisé pour l’exercice 2023/2024 ;
•
de l’intensité carbone par m² qui en a été déduite ;
•
et du nombre de m² gérés par Boulangerie Louise et
Bio&Co en 2019 (en considérant que sur la période
2019/2024 Boulangerie Louise et Bio&Co n’avaient pas
encore mis en place de plan de sobriété énergétique).
Le périmètre Grand Marché La Marnière (acquis en 2022)
n’a pas été intégré dans les émissions de l’année de
référence en raison de sa contribution négligeable (moins
de 2 % des surfaces de vente/exploitation du Groupe).
Les cessions de 23 magasins Gamm vert sur la période
2019/2024 ont été prises en compte dans le calcul de la
nouvelle trajectoire de décarbonation.
Sur l’exercice 2024/2025, 5 Boulangerie Louise ont fermé
et 6 ont ouvert. 4 magasins Gamm vert ont été cédés.
Enn, l’objectif 2030 est calculé à parc de magasins
constant.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales — ESRS 2
Document d’enregistrement universel 2024/202536 /
2 __
Données relatives à l’eau
TERACT adopte plusieurs règles d’extrapolation, en
fonction des données disponibles sur les points de
vente. 32 % des données relatives à l’eau sont obtenues
à partir de mesures directes (Jardiland), 66 % d’entre
elles sont extrapolées. Une réexion sera engagée sur
les outils et l’organisation an d’optimiser le reporting
des consommations d’eau et de réduire les incertitudes.
Type de données réelles disponibles Règle d’extrapolation
Factures de consommation semestrielles,
données du 1
er
semestre 2024/2025 disponibles
La consommation du 2
d
semestre 2024/2025 a été
extrapolée au prorata des consommations du 1
er
et du
2
d
semestre 2023/2024.
Factures de consommation semestrielles,
données du 1
er
semestre 2024/2025 indisponibles
La consommation de l’exercice 2023/2024 a été reprise
à l’identique pour 2024/2025.
Factures de consommation par année civile
La consommation sur l’exercice agricole a été extrapolée
en calculant la consommation moyenne mensuelle, puis
en la rapportant au semestre.
Factures non disponibles La consommation sur l’exercice agricole a été estimée
sur la base de la moyenne de la consommation d’eau
des magasins de la même enseigne.
Données relatives aux ressources entrantes
(emballages des produits à marques propres exclusives)
La quantité et la part de matières premières recyclées
portent sur 54 % des ventes de produits à marques
propres dans les jardineries/animaleries.
Pour certaines références de produits, le poids des
emballages et de leurs composants a été calculée Ã
partir des déclarations CITEO des produits concernés ou
de références similaires.
Concernant le carton, TERACT a opté pour une méthode
prudente de comptabilisation en attribuant une part de
50 % de carton recyclé pour les emballages contenant
« au moins 50 % de carton recyclé ».
La part des produits faisant l’objet d’une estimation est
de 28 %.
Données relatives aux déchets
Sur le périmètre Boulangerie Louise, les données
concernant les déchets sur le mois de juin 2025 ont été
établies en reportant la donnée du mois de juin 2024.
Par ailleurs, les données de 29 boulangeries n’étant pas
encore collectées dans l’outil TRINOV, le tonnage moyen
par boulangerie leur a été assigné.
L’information sur les types de traitement des déchets
dangereux n’est pas disponible. TERACT travaille Ã
l’amélioration de ce suivi pour les prochains exercices.
Compte-tenu des faibles quantités de déchets dangereux,
les taux de valorisation matière, énergie et les taux
d’élimination observés sur les déchets non dangereux
ont été appliqués aux déchets dangereux.
Changement dans la préparation
ou la présentation des informations
en matière de durabilité
Lorsque les indicateurs intègrent sur l’exercice des
données portant sur les activités alimentaires alors que ce
n’était pas le cas sur l’exercice précédent, ceci est précisé
à côté de l’indicateur, pour faciliter la compréhension.
Informations manquantes
En application des dispositions décrites en appendice C
de l’ESRS 1 « Liste des exigences de publication introduites
progressivement », certaines informations n’ont pas été
publiées lors de ce premier exercice de publication de
l’état de durabilité.
Les points de données non disponibles pour ce premier
exercice sont mentionnés dans les ESRS correspondants.
Les points de données quantitatifs manquants concernent
les informations relatives aux délais de paiement.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales — ESRS 2
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 37
__ 2
Informations incorporées au moyen de renvois
(1) Voir Chapitre 3 « Gouvernement d’entreprise », Section 3.1.3.5 pour sa biographie.
(2) Voir Chapitre 3, Section 3.1 « Structure et principes de gouvernance », Section 3.1.3.8.3 pour la description du Comité RSE.
Exigences de publication ou points de données incorporés au moyen de renvois Section du rapport
Compétences et expertises des organes de gouvernance en matière de durabilité Chapitre 3.1.3.7 Travaux
du conseil d'administration
au cours de l'exercice clos
le 30 juin 2025
Modèle d’affaires et stratégie Chapitre 1 Présentation
du Groupe, Section 1.3
Modèle d’affaires, stratégie
et objectifs du Groupe
Gestion des risques Chapitre 4 Gestion des
risques et contrôle interne
2.1.2_Gouvernancedesenjeuxdedurabilité
2.1.2.1_ Le rôle et les responsabilités des organes
de gouvernance — GOV-1
La gouvernance de la RSE s’appuie sur des instances et des
lieux de dialogue visant à toujours mieux identier, évaluer
et gérer les impacts, les risques et les opportunités propres
à chaque enjeu de TERACT. Le dispositif opérationnel
permet de déployer la mise en œuvre concrète des
politiques dans tous les métiers, dans une démarche
d’amélioration continue.
À l’échelle du groupe InVivo
La démarche RSE de TERACT s’inscrit dans la stratégie
RSE du groupe coopératif InVivo, actionnaire majoritaire
de TERACT et Société à mission depuis 2020. InVivo a
déni sa raison d’être : « Favoriser la transition agricole et
alimentaire vers un agrosystème résilient, en déployant
des solutions et des produits innovants et responsables,
en ligne avec les principes de l’agriculture régénératrice,
au bénéce des agriculteurs et des consommateurs ».
La politique RSE d’InVivo met en œuvre la raison d’être
du Groupe pour impulser un impact positif à travers ses
opérations, ses offres, avec et pour ses parties prenantes.
En 2024, les instances de gouvernance d’InVivo ont formalisé
ces engagements sous forme de 6 politiques Groupe :
•
Politique Climat ;
•
Politique Environnement ;
•
Politique Eau ;
•
Politique Sociale ;
•
Politique Achats responsables ;
•
Politique Compliance – Prévention de la corruption.
Le Code de conduite du Groupe a également été mis Ã
jour en 2024.
Chaque liale d’InVivo, dont TERACT, est responsable de la
mise en œuvre opérationnelle de ces politiques et de leur
adaptation aux circonstances de ses métiers.
Compte-tenu du modèle organisationnel d’InVivo,
la gouvernance de la RSE de TERACT est partie prenante
de la gouvernance d’InVivo. Elle s’enrichit des travaux de
ses différents comités, notamment :
•
le comité de suivi RSE du Conseil d’administration
d’InVivo ;
•
le comité de mission, instance indépendante, qui
contrôle la réalisation de la mission que le groupe
InVivo s’est donnée.
Les directions opérationnelles et les métiers de TERACT
contribuent également à la déclinaison fonctionnelle des
engagements du Groupe, et s’enrichissent du dialogue
avec les autres métiers d’InVivo. Ils participent notamment
aux comités opérationnels RSE, Environnement, Eau et
Énergie qui réunissent la Direction Groupe de la RSE et
les correspondants métiers RSE des différentes entités. Ils
suivent et animent les politiques au quotidien.
À l’échelle de TERACT
Le Comité RSE du Conseil d’administration, présidé par
Ewa Brandt
(1)
, est composé de trois administrateurs dont
deux sont indépendants
(2)
. Le comité examine la stratégie
de TERACT à l’aune des enjeux sociaux et environnementaux
de ses activités. Il examine en particulier les opportunités
et les risques tels que les risques nanciers, juridiques,
opérationnels, sociaux et environnementaux, ainsi que
les mesures prises en conséquence et les cibles choisies.
En 2024/2025, le comité s’est réuni 3 fois.
Le Comité d’audit du Conseil d’administration supervise
la cartographie des risques Groupe, qui comprennent
également les risques ESG, et l’organisation des audits
de conformité par la Direction Compliance.
Le Comité exécutif de TERACT porte la démarche RSE, il suit
l’exécution des engagements et les progrès accomplis.
Il valide la stratégie RSE, les engagements et les objectifs
(cibles) et suit les indicateurs RSE. Les membres du Comité
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales — ESRS 2
Document d’enregistrement universel 2024/202538 /
2 __
exécutif de TERACT sont hiérarchiquement rattachés aux
membres du Comité exécutif d’InVivo.
Un comité CSRD a été constitué, regroupant les membres
du Comité exécutif, la Direction RSE et la Direction Risques
et Compliance InVivo, ainsi que la Direction RSE de TERACT.
Il a pour objectif de coordonner et suivre l’avancement
des travaux dans le nouveau cadre du
reporting
de
durabilité.
La Direction RSE, représentée au Comité exécutif par la
Directrice des Ressources humaines :
•
coordonne la mise en Å“uvre de la politique RSE ;
(3) Les rapports du Comité de mission sont disponibles : https://www.teract.com/publications/
•
propose les feuilles de route et les actions sur les
différentes thématiques sociétales et environ-
nementales ;
•
implique les directions métiers dans la démarche ;
•
participe au Comité RSE du groupe InVivo et aux
différents comités thématiques : énergie, eau,
environnement.
Le Comité de mission, instance indépendante réunissant
des experts des enjeux ESG de TERACT, contrôle la
réalisation de la mission que TERACT s’est donnée depuis
l’adoption du statut de Société à mission
(3)
.
Comité
de mission
InVivo
InVivo
Filiales
Bioline Episens
Soufflet
Agriculture
Cordier
Soufflet
Négoce
InVivo
Digital Factory
Soufflet
Malt
Conseil d’administration
Comité RSE Comité d’audit
Comité exécutif
Direction RSE
Conseil d’administration
Comité de suivi RSE
Dont administrateur TERACT
Comité exécutif
Comité opérationnel RSE
Dont Direction RSE TERACT
Autres directions
support
Autres
directions métiers
jardinerie/animalerie
et alimentaire
Comité
de mission
TERACT
Composition et diversité des membres
des organes de gouvernance
La composition du Conseil d’administration et du Comité
exécutif de TERACT est détaillée dans le Chapitre 3 du
présent Document d’enregistrement universel, aux
Sections 3.1.2.3 Comité exécutif et 3.1.3.3 Composition du
Conseil d’administration. Conformément à son règlement
intérieur, le Conseil d’administration s’assure de la mise
en œuvre d’une politique de non-discrimination et de
diversité pour ses organes de gouvernance et plus
largement pour l’encadrement supérieur.
Compétence et expertise des organes
de gouvernance en matière de durabilité
Les enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance
sont régulièrement abordés lors des réunions du Conseil
d’administration et dans les différents comités dans
lesquels siègent les membres du Conseil d’administration
et du Comité exécutif (notamment le Comité RSE, voir
ci-dessus). Le choix d’opter pour la qualité de Société Ã
mission a été collectivement adopté en tenant compte
de ces enjeux. La mission du Groupe vise à leur apporter
des réponses en tant qu’acteur majeur de la distribution
spécialisée et liale d’un des plus grands groupes
coopératifs agricoles français.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales — ESRS 2
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 39
__ 2
À l’occasion de ces réunions, les membres des
instances de gouvernance décident des actions Ã
engager et des moyens alloués (investissements pour la
transition énergétique et l’adaptation des magasins au
changement climatique, déploiement des formations,
outils de collecte de l’information ESG, lancement d’études
complémentaires comme les cartographies des risques
hydriques et d’impact sur la biodiversité… ).
En 2025, le Conseil d’administration a procédé à une
autoévaluation de son niveau de sensibilisation aux enjeux
ESG, dont l’éthique, et à leurs implications stratégiques.
Elle a été formalisée par un questionnaire adressé Ã
chaque administrateur.
Les administrateurs ont considéré à l’occasion de cette
évaluation que les expertises et l’intégration des enjeux
ESG dans la stratégie étaient satisfaisants.
Enn, les membres des instances de gouvernance ont été
sensibilisés aux implications de la CSRD et ont contribué
à la validation de l’analyse de double matérialité sur
l’exercice.
2.1.2.2_ Informations transmises aux organes
de gouvernance — GOV-2
Le Comité RSE du Conseil d’administration s’est réuni
3 fois au cours de l’exercice. Il a notamment abordé
l’avancement de la feuille de route RSE, les travaux
de
reporting
extra-nancier dans le nouveau cadre
règlementaire de la CSRD, les résultats de l’analyse de
double matérialité et les premiers résultats de l’analyse
de vulnérabilité au changement climatique. Les
performances obtenues par rapport aux objectifs xés
sont présentées au Comité RSE a minima annuellement
an de rendre compte de l’efcacité des plans d’action
au regard des impacts, risques et opportunités matériels
identiés.
Dans le cadre du statut de Société à mission, le Comité
de mission s’est réuni 4 fois. Ses conclusions sont
systématiquement abordées à l’occasion des réunions
du Comité RSE.
Les comptes rendus du Comité RSE sont systématiquement
mis à l’ordre du jour des réunions du Conseil d’administration.
Ainsi, sur l’exercice, le Conseil d’administration et le Comité
exécutif se sont nourris de l’expertise des membres du
Comité de mission pour valider les cibles de la stratégie
RSE, s’assurer qu’elles étaient bien alignées avec les enjeux
matériels de TERACT et avaient le juste niveau d’ambition.
Par ailleurs, les résultats et la mise à jour de l’analyse de
double matérialité ainsi que les plans d’action associés
sont présentés aux différentes instances de gouvernance
pour être pris en compte dans la stratégie. La mise à jour
de l’analyse de double matérialité est a minima annuelle,
ou révisée à chaque changement de périmètre. Chaque
année, des comités conjoints audit et RSE sont organisés
pour garantir l’alignement des approches risques et
analyse de double matérialité. Il s’est tenu 2 comités
conjoints sur l’exercice.
Le déploiement de la démarche auprès
des collaborateurs, dans le réseau
en propre et franchisé
An de s’assurer du déploiement des politiques RSE
dans toutes les enseignes, la Direction RSE coordonne
un ensemble de dispositifs. Ces derniers trouvent
naturellement leur place dans la culture de dialogue et
de co-construction du Groupe :
•
l’intervention régulière de la Direction RSE dans les
différentes instances de représentation du personnel,
notamment le comité Social et Économique, et la
Commission Santé Sécurité et Conditions de Travail.
La feuille de route et l’avancement de la démarche
RSE ainsi que les résultats sur l’analyse de double
matérialité des enjeux RSE, les plans d’actions et
les résultats obtenus sur les différents sujets liés Ã
l’environnement ou à la santé et sécurité au travail,
ont été présentés à ces occasions. Ces réunions
constituent une opportunité d’échanges constructifs
pour prendre en compte leurs avis sur les avancées de
la démarche, les axes d’amélioration et les solutions
envisagées ;
•
la Direction RSE participe régulièrement aux rituels
managériaux des différentes équipes magasins. Ces
rituels sont des instances privilégiées pour déployer
les actions RSE. Ils incluent des points santé sécurité ;
•
TERACT s’efforce de mobiliser les franchisés de ses
enseignes autour des engagements de sa démarche
RSE. La Direction RSE renforce le dialogue avec les
franchisés an de partager les bonnes pratiques et
de les informer des obligations règlementaires, sous
la forme de rencontres sur le terrain, ou à l’occasion
des comités réguliers de franchise. TERACT a conçu un
dispositif de formation spécique RSE dont l’objectif
est d’encourager les franchisés à s’engager dans
une démarche de responsabilité sociétale et de les
accompagner dans le lancement et la structuration
de leur démarche ;
•
TERACT participe aux événements organisés par
le groupe InVivo à l’occasion de la Semaine du
développement durable. Ceux-ci visent à promouvoir
les actions RSE de TERACT et à sensibiliser les
collaborateurs. En 2024/2025 notamment, ceux-ci ont
pu participer à des webinaires sur différents sujets
tels que la gestion des déchets et la démarche Offre
à impact positif ;
•
des stands dédiés aux sujets RSE sont présents au
salon « Live expo » pour réunir collaborateurs et
franchisés. À cette occasion, la démarche et les outils
sont présentés en détails aux franchisés.
2.1.2.3_Intégrationdesperformancesenmatière
de durabilité dans les mécanismes
d’incitation — GOV-3
Les mécanismes d’incitation des membres des
instances de gouvernance de TERACT sont détaillés au
Chapitre 3 Gouvernement d’entreprise du Document
d’enregistrement universel, à la Section 3.2 Rémunération
et avantages des organes d’administration et de Direction.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales — ESRS 2
Document d’enregistrement universel 2024/202540 /
2 __
Rémunération des salariés éligibles
à une part variable
Pour l’exercice 2024/2025, les rémunérations des salariés
éligibles à une part variable (membres du Comité
exécutif, des comités de Direction, cadres) intègrent
une part variable dont 10 % des critères portent sur des
objectifs RSE, an de renforcer la solidarité et le sentiment
d’appartenance. Ces critères sont liés aux performances
de deux enjeux matériels : la part de chiffre d’affaires
issue de l’Offre à impact positif, et le taux de fréquence
des accidents du travail avec arrêt.
Accord d’intéressement 2024/2025
L’accord d’intéressement signé pour l’exercice intègre les
critères suivants :
•
taux de fréquence des accidents du travail ;
•
% de réduction des émissions de gaz à effet de serre
par rapport à l’année précédente ;
•
% du chiffre d’affaires issu de l’Offre à impact positif.
Ces « bonus extra-nanciers » s’additionnent, le cas
échéant, à l’enveloppe d’intéressement déclenchée en
fonction de l’atteinte des critères nanciers. L’enveloppe
d’intéressement augmente si l’objectif est atteint ou
dépassé, elle ne peut pas être pénalisée en cas de non
atteinte des objectifs.
2.1.2.4_ Déclaration sur la vigilance raisonnable
— GOV-4
Le Groupe veille de longue date au respect des droits
humains, sociaux et environnementaux par ses partenaires.
De plus, son intégration historique dans la chaîne de
valeur horticole lui confère un rôle particulier auprès des
horticulteurs français. L’analyse de double matérialité
entreprise sur l’exercice a fait apparaître la nécessité
de poursuivre ses travaux an d’analyser plus nement
l’ensemble de la chaîne de valeur, an, le cas échéant,
d’adopter des mesures de vigilance supplémentaires.
Éléments essentiels de
la vigilance raisonnable
Paragraphes dans la déclaration relative à la durabilité
1. Intégrer la diligence raisonnable
dans la gouvernance, la stratégie
et le modèle économique
•
2.1.2 Gouvernance des enjeux de durabilité
•
2.1.3 Stratégie en matière de durabilité
2. Collaborer avec les parties
prenantes concernées
à toutes les étapes de
la vigilance raisonnable
•
2.1.3.2 Prise en compte des intérêts et points de vue des parties prenantes
•
2.3.1.5 Dialogue social
•
2.3.2.2.2 Dialogue avec les travailleurs de la chaîne de valeur
•
2.3.2.3.2 Dialogue avec les franchisés
•
2.3.2.4.2 Dialogue avec les acteurs des lières horticoles et agricoles
•
2.3.3.2 Dialogue avec les clients
3. Identier et évaluer
les impacts négatifs
•
2.1.4.1 Analyse de double matérialité – Procédure d’identication des
impacts, risques et opportunités matériels — IRO-1
4. Prendre des mesures
pour remédier Ã
ces impacts négatifs
•
2.4.3.3 Actions et dispositifs d’achats responsables
5. Suivre l’efcacité de
ces efforts et communiquer
Indicateurs du rapport de durabilité, chapitres :
•
Information environnementale
•
Information sociale
•
Information en matière de conduite des affaires
2.1.2.5_ Gestion des risques et contrôles internes
del’informationenmatièrededurabilité
— GOV-5
Gestion des risques
La Direction RSE participe à la cartographie des risques
Groupe. La Direction risque et compliance participe
aux travaux d’analyse de double matérialité, et prend
en compte les enjeux RSE pour établir le référentiel des
risques Groupe. Cela garantit la cohérence d’ensemble
des travaux d’analyse de risques, revus annuellement et
présentés aux organes de gouvernance. La méthodologie
d’évaluation des risques ainsi que les stratégies élaborées
pour les atténuer sont détaillées au Chapitre 4 Gestion des
risques et contrôle interne du Document d’enregistrement
universel.
Contrôle interne de l’information
en matière de durabilité
Le protocole de
reporting
RSE des liales de TERACT a
été mis en place en 2022/2023. Des ches indicateurs
précisent la méthodologie de calcul et la responsabilité
pour la production et le suivi des indicateurs quantitatifs.
Les données environnementales sont remontées et
consolidées au travers d’outils de pilotage tels que CITRON
pour les consommations énergétiques et TRINOV pour le
suivi des déchets, ou des chiers Excel.
Les données sociales sont remontées et consolidées au
niveau central grâce aux outils du système d’information
des Ressources humaines et Excel.
Les autres données sont directement collectées auprès
des contributeurs locaux et centraux.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales — ESRS 2
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 41
__ 2
Les entités intégrées en 2022 n’ont pas encore adopté
l’ensemble des outils de gestion des données RH et
utilisent encore des processus différents pour la collecte
des indicateurs.
Pour chaque indicateur, un premier contrôle est effectué
par les contributeurs au sein des liales du Groupe.
(4) La criticité est la résultante de l’analyse de risques élaborée selon les critères d’impact (importance, étendue, possibilité de remédiation) et de
probabilité d’occurrence.
Chaque indicateur est consolidé par le responsable en
charge de sa production et de son suivi. Une validation est
opérée lors de la consolidation. Enn, une revue analytique
et un contrôle général réalisés par la Direction RH/RSE
assurent la cohérence globale des données sociales et
environnementales.
Synthèse des principaux facteurs de risques ESG
Le tableau ci-dessous rappelle les risques RSE gurant parmi les risques Groupe décrits au Chapitre 4, classés par
criticité décroissante :
Catégorie
de risque
Facteurs de risques Impact Probabilité
d’occurrence
Criticité
nette
Évolution
2024/2025
Risques
stratégiques
Évolution des préférences
de consommation
Élevé Élevée
Élevée
Risques
opérationnels
Cybersécurité Élevé Élevée
Élevée
Risques
exogènes
Aléas climatiques et sanitaires
(dont le changement climatique,
les épidémies et les pandémies)
Élevé Modérée
Modérée
Risques
opérationnels
Santé et sécurité des collaborateurs Élevé Modérée
Modérée
Risques
opérationnels
Pénurie des compétences Élevé Modérée
Modérée
Risques
opérationnels
Sécurité et qualité des produits Élevé Faible
Modérée
Risques exogènes Restrictions d’accès à l’eau Modéré Modérée
Modérée
new
Risques exogènes Enjeux juridiques et réglementaires Modéré Modérée
Modérée
Risques exogènes Dépendance de/à la lière de
production horticole française
Modéré Modérée
Modérée
Risques exogènes Atteinte à l’image et à la réputation
des enseignes et des marques
du Groupe
Modéré Modérée
Modérée
Risques
opérationnels
Santé et sécurité du public Faible Modérée
Faible
Des risques Groupe tels que l’évolution des préférences
de consommation, les enjeux juridiques et réglementaires
ou l’atteinte à l’image et à la réputation des enseignes et
des marques recouvrent plusieurs enjeux RSE.
Globalement, les risques RSE présentent une criticité nette
modérée
(4)
à l’échelle du Groupe. La criticité de l’évolution
des préférences de consommation a progressé, et le
risque de restrictions d’accès à l’eau constitue un enjeu
croissant pour le Groupe.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales — ESRS 2
Document d’enregistrement universel 2024/202542 /
2 __
2.1.3_Stratégieenmatièrededurabilité
2.1.3.1_Stratégie,modèleéconomiqueetchaine
de valeur — SBM-1
Le modèle d’affaires, la stratégie et la chaîne de valeur
du Groupe sont détaillés au Chapitre 1 Présentation du
Groupe, respectivement dans les sections suivantes :
•
grands groupes de produits et services : 1.1.2 Activités
du Groupe ;
•
grands marchés et groupes de clients cibles :
1.1.2 Activités du Groupe (Les enseignes de TERACT
distribuent des articles à destination du grand
public), 1.2 Présentation des marchés et de la position
concurrentielle et 1.3.1.4 La chaîne de valeur ;
•
nombre de salariés par zones géographiques :
1.1.2 Activités du Groupe ;
•
objectifs en matière de durabilité : 1.3.2 La stratégie,
Section 1.3.2.1 Les accélérateurs de croissance,
1. S’engager sur un socle RSE commun.
Éléments de stratégie qui se rapportent
à des enjeux de durabilité
Le dérèglement climatique, la perte de biodiversité,
la raréfaction des ressources, les évolutions démogra-
phiques et sociétales nous invitent à revoir en profondeur
nos modes de production et de consommation. Fort de
ce constat, TERACT porte l’ambition de redénir le futur
de la distribution spécialisée. Il revoit les pratiques de
la jardinerie/animalerie et de la distribution alimentaire
responsable, an de, très concrètement et au quotidien,
faire vivre sa raison d’être « Agir pour que chacun accède
aux bienfaits de la nature ».
Avec ses collaborateurs et l’ensemble de ses parties
prenantes, TERACT s’engage à construire, diffuser
et rendre accessible au plus grand nombre et dans
tous les territoires une offre de produits et de services
responsables. TERACT souhaite permettre à chacun
de cultiver des liens bénéques avec la nature et ses
richesses, et d’accéder ainsi à une alimentation saine
et durable. La feuille de route met en particulier l’accent
sur 3 priorités : l’humain, la gestion des ressources et le
changement climatique.
L’inclusion des enjeux de durabilité de TERACT dans sa
stratégie d’entreprise et son modèle économique sont
réafrmés par l’adoption du statut de Société à mission
en décembre 2023. L’adopti o n d e ce statut est une d é cision
forte de la société et de ses actionnaires. Elle lui donne
les moyens de déployer concrètement les 3 axes de sa
stratégie RSE et les 7 engagements et objectifs à réaliser
d’ici 2030 qui en découlent. Un Comité de mission assure
le contrôle du suivi de ces objectifs, et veille à l’avancée
des différents projets de l’entreprise. Le rapport annuel
règlementaire du Comité de mission est disponible en
ligne, à l’adresse : https://www.teract.com/publications/.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales — ESRS 2
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 43
__ 2
La raison d’être de TERACT structure les trois axes de sa démarche RSE
Construire une offre de produits
et services sains et responsables
et y donner accès
Innover et éco-concevoir
les produits et services
Développer une offre alimentaire
durable permettant l’accès
à une alimentation saine,
variée et équilibrée
Garantir la traçabilité et la
transparence des informations
vis-Ã -vis des consommateurs
Promouvoir les offres de produits et
services responsables et les rendre
accessibles au plus grand nombre
et au meilleur rapport valeur/prix
Conduire les activités selon les
pratiques respectueuses du bien être
des Hommes et de l’environnement
Réduire les émissions de gaz Ã
effet de serre et la dépendance
énergétique
Adapter les activités au
dérèglement climatique
Préserver les ressources naturelles
et la biodiversité et lutter contre
toute forme de gaspillage dans
l’ensemble des opérations
Mobiliser les collaborateurs et les
parties prenantes sur les territoires
pour atteindre l’ambition sociétale
de TERACT et répondre aux nouvelles
attentes de consommation
Développer les compétences des
collaborateurs et mobiliser les
partenaires pour les rendre acteurs
du déploiement de la stratégie RSE
Agir avec éthique et responsabilité
sur l’ensemble de la chaine de valeur
en favorisant la santé et la sécurité
des personnes ainsi que la diversité
et l’égalité professionnelle
Sensibiliser les clients aux enjeux
sociétaux et environnementaux, les
accompagner et les responsabiliser
dans leur lien avec la nature et le
vivant
Construire avec les fournisseurs des
lières durables pour contribuer au
soutien et à la vitalité des territoires,
préserver leur richesse et perpétuer
les savoir-faire
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales — ESRS 2
Document d’enregistrement universel 2024/202544 /
2 __
L’ambition de TERACT se traduit dans 11 engagements et objectifs
8
0 %
(a)
56
%
2024/2025
70 %
2024/2025
- 38 %
2024/2025
nd
2024/2025
58 %
2024/2025
85 %
2024/2025
42 %
2024/2025
3 %
2024/2025
- 7,8 %
(TF : 26,2)
2024/2025
48 %
2024/2025
nd
2024/2025
de notre offre
à impact positif
(CA marque propre et
produits de Boulangerie)
5
0 %
du montant des achats
issus
de fournisseurs
ayant réalisé
et transmis un
bilan
carbone
à TERACT
80 %
du montant des achats
de végétaux issus de
fournisseurs bénéficiant
d’un label garantissant une
action sur la biodiversité
- 46 %
d’émissions GES
par rapport à 2019
(scopes 1 et 2)
Plan climat
Plan ressources
naturelles
Plan bien-être
animal
Plan déchet &
économie circulaire
10 %
d’économie
en eau par
rapport à 2025
70 %
des déchets triés
100 %
des magasins intégrés
et franchisés labellisés
bien-être animal
90 %
du montant des
achats de végétaux
d’extérieur de
production française
50 %
du montant des achats
de végétaux issus
d’engagements
Filière
4 %
Taux d’emploi
de personnes
en situation
de handicap
- 30 %
d’accidents
du travail par
rapport à 2024
(soit un TF Ã 20)
Parties prenantes
Activités
Offre
Nos objectifs 2030
(a) Une Offre à impact positif est une offre qui prend en compte les principes de l’éco-conception répondant à l’ensemble des cinq critères du
référentiel interne de notation RSE TERACT : origine de fabrication, conditions de production, qualité/composition, emballage, impact de l’usage.
Évolution des objectifs et indicateurs-clés de performance
Les précédents objectifs de TERACT en matière de
durabilité arrivaient à échéance pour certains en 2025.
Les travaux de l’exercice, nourris de :
•
l’analyse de double matérialité ;
•
les travaux du Comité de mission ;
•
les échanges avec les partenaires nanciers ;
ont conduit à dénir de nouveaux objectifs pour la
période 2025/2030. Ces objectifs ont été également
revus à l’aune de l’élargissement du périmètre Ã
Boulangerie Louise et Grand Marché La Marnière.
En particulier, les travaux ont mené à la dénition de
nouveaux objectifs :
•
80 % du montant des achats de végétaux issu de
fournisseurs bénéciant d’un label garantissant
une action sur la biodiversité ;
•
50 % du montant des achats issus de fournisseurs
ayant réalisé et transmis un bilan carbone Ã
TERACT ;
•
4 % : taux d’emploi de personnes en situation de
handicap.
Ces objectifs ont été présentés par les équipes RSE
aux instances dirigeantes et aux membres du Conseil
d’administration. Ils ont également été présentés et
discutés avec les représentants du personnel.
2.1.3.2_ Prise en compte des intérêts et points de vue des parties prenantes — SBM-2
La cartographie des parties prenantes de TERACT
Par parties prenantes, TERACT entend les personnes ou groupes de personnes impactés par son activité ou pouvant
l’impacter en retour. La cartographie ci-dessous est issue d’une analyse réalisée selon le référentiel ISO 26 000.
D
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t
s
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l
’
H
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L
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Sous-traitants
Assurances
Entreprises
juridiques
Organismes
de notation
et certification
Banques
Fournisseurs/
grossistes
Fabriquants
de produits
à marque
Dirigeants
Organisme
de contrôle
de l’État
Clients
coopératives
Associations de
consommateurs
Coopératives
actionnaires
Clients
consommateurs
Directions
support
Salariés
Organismes
de formation
Pôles
métiers
Filiales
métiers
Représentants
du personnel
Managers
intermédiaires
Agriculteurs
Clients
entreprises
Riverains
Associations
et ONG
Actionnaires
et investisseurs
Producteurs
locaux
Franchisés
Administrateurs
Élus locaux
Fédérations
professionnelles
Populations
locales
Écoles/
Universités
Organismes
d’État
Incubateurs
et startup
Instituts
de recherche
Réseaux locaux
d’entreprises
Médias
Fournisseurs directs
marchand
D
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Relation commerciale Relation partenariale
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Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales — ESRS 2
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 45
__ 2
Le dialogue avec les parties prenantes
La démarche RSE de TERACT s’enrichit des échanges
avec ses parties prenantes. Ces échanges permettent
d’intégrer leurs attentes, leurs expertises, d’enrichir les
actions menées et de veiller à leur pertinence. L’intégration
de ces attentes en matière de durabilité fait l’objet d’un
processus d’amélioration continue dans la démarche
RSE. En qualité de Société à mission, TERACT s’est donné
l’objectif d’intégrer ces attentes dans sa stratégie.
Les échanges sont réguliers avec les régulateurs
nationaux ou locaux. Ils apprécient de pouvoir dialoguer
dans le cadre de la mise en œuvre concrète des
réglementations actuelles ou à venir, leur interprétation,
les éventuelles difcultés rencontrées, sur un mode
constructif.
Les relations avec les franchisés sont cadrées contractuel-
lement. Divers comités (enseignes, réunions régionales… )
composés de représentants des franchisés permettent
d’expliquer et de déployer la stratégie, ainsi que de valider
la stratégie commerciale en prenant en compte les
attentes et retours des franchisés.
Les instances et les événements dédiés aux fournisseurs
sont un cadre privilégié pour expliquer la stratégie et
notamment les besoins réciproques en matière de RSE.
Le service client recueille au l de l’année les réclamations
et les remarques des clients pour nourrir le plan
d’amélioration, qui touche aussi bien l’expérience en
magasin que les produits vendus.
Les actionnaires et les partenaires nanciers de TERACT,
ainsi que les marchés nanciers, ont des attentes élevées
en matière de RSE et de
reporting
, qui nourrissent sa feuille
de route.
Les travaux des membres du Comité de mission ont
permis d’identier les enjeux prioritaires sur lesquels le
comité exercera son rôle de vérication, et de déterminer
les indicateurs de suivi dans le cadre du statut de Société
à mission de TERACT.
2.1.4_Gestiondesimpacts,risques
et opportunités matériels
2.1.4.1_ Analyse de double matérialité –
Procédured’identicationdesimpacts,
risques et opportunités matériels — IRO-1
Contexte – travaux préparatoires
Conformément à la directive CSRD, TERACT a réalisé une
analyse de double matérialité en 2024/2025, en 4 étapes :
étude du contexte, identication des impacts, risques et
opportunités (IRO) en matière de durabilité, évaluation
et détermination des IRO matériels, validation par les
instances de gouvernance.
L’analyse de matérialité a été menée au niveau du groupe
InVivo (« top down »), en tenant compte des spécicités
des activités et en l’adaptant à TERACT dans un deuxième
temps.
9 catégories de parties prenantes ont été identiées
comme affectées par les activités de TERACT ou comme
utilisateurs de l’information.
La prise en compte des points de vue de ces parties
prenantes s’est principalement basée sur les précédentes
analyses de matérialité de TERACT et du groupe InVivo, qui
ont été réalisées sur la base de consultations avec des
parties prenantes clés internes et externes. Les points de
vue et attentes exprimées par les parties prenantes de
TERACT ainsi que les résultats de l’enquête réalisée début
2023 auprès des parties prenantes internes et externes de
Boulangerie Louise ont également été prises en compte.
Ils ont fait l’objet de discussions avec les contributeurs
internes clés rencontrés dans le cadre de l’analyse
(directions RSE, RH, Finance, CODIR, etc.).
TERACT n’a pas entrepris de consultation spécique
de l’ensemble de ses parties prenantes dans le cadre
de l’analyse de double matérialité. Les résultats ont
toutefois été présentés au Comité social d’entreprise,
à la commission RSE composée de membres élus, ainsi
qu’au comité de mission composé de parties prenantes
internes et externes. TERACT envisage de renforcer cette
dimension de l’analyse dans les années à venir au travers
d’échanges dédiés pour de futures actualisations.
L’ensemble du périmètre TERACT a été pris en compte,
ainsi que sa chaîne de valeur amont et aval, comprenant
les franchisés. Les horizons de temps considérés sont
conformes aux ESRS, à savoir court terme (moins d’un
an), moyen terme (1 Ã 5 ans) et long terme (5 ans et plus).
Ce critère est renseigné à titre informatif.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales — ESRS 2
Document d’enregistrement universel 2024/202546 /
2 __
Identication des enjeux et déclinaison en IRO
Une liste de 27 enjeux ESG couvrant les thématiques
règlementaires et les enjeux spéciques du secteur,
alignée avec l’approche du groupe InVivo, a été retenue
sur la base d’analyses des DPEF et analyses de matérialité
précédentes.
Cette liste a été revue et validée par la Direction RSE du
groupe InVivo et de TERACT.
L’analyse des activités, métiers, produits et services et de
la chaîne de valeur a permis d’identier une liste d’IRO.
•
les risques et opportunités dénis dans le cadre de cet
exercice ont été catégorisés selon plusieurs natures
possibles, selon qu’ils étaient associés : à l’impact
direct sur le chiffre d’affaires/l’EBITDA, au maintien et
développement du modèle d’affaires, à la continuité
de l’activité, à la réglementation, à la réputation,
ou bien aux attentes des parties prenantes ;
•
de même, les impacts positifs et négatifs ont été
catégorisés en fonction de leur typologie : impacts
sur l’environnement, la santé et sécurité, ou les droits
humains.
Cette liste d’IRO a ensuite été revue et validée lors
d’ateliers avec la Direction RSE du groupe InVivo, ainsi que
les fonctions Finance et Risques d’InVivo. Puis la liste a été
adaptée aux activités de TERACT, en ajoutant, modiant,
ou retirant les IRO identiés au niveau groupe InVivo jugés
non pertinents pour TERACT.
Évaluation et détermination des IRO matériels
L’analyse a évalué :
•
la matérialité d’impact, mesurant les effets positifs
et négatifs des activités du groupe sur les personnes
et l’environnement. L’impact négatif a été estimé
selon sa sévérité (gravité, étendue, irrémédiabilité)
et sa probabilité d’occurrence. L’impact positif a suivi
la même approche, sans le critère d’irréversibilité.
La cotation de la sévérité correspond au maximum de
la cotation des 3 critères gravité, étendue et caractère
irrémédiable ;
•
la matérialité nancière, évaluant les risques et
opportunités de durabilité pour TERACT. Elle repose sur
une combinaison de l’ampleur des effets nanciers
potentiels et de leur probabilité d’occurrence.
L’évaluation de la matérialité nancière des IRO s’est
effectuée en « brut », c’est-à -dire sans tenir compte des
dispositifs de maîtrise déployés par TERACT, an de reéter
les enjeux ESG inhérents à ses activités.
Un même seuil a été retenu pour la matérialité nancière
et pour la matérialité d’impact. Un enjeu a été considéré
comme étant matériel une fois ce seuil de matérialité
atteint par au moins un des IRO associés, que ce soit pour
la matérialité d’impact ou pour la matérialité nancière.
Revue et validation par les parties
prenantes internes
Une première cotation a été effectué pour revue avec
la Direction RSE du groupe InVivo et la fonction Risques,
suivant la méthodologie détaillée ci-dessus.
Ces résultats préliminaires ont été ensuite revus et
adaptés à TERACT.
Des ateliers de revue des résultats ont été organisés avec
la Direction RSE, ainsi qu’avec les instances de Direction
de TERACT.
Les résultats de l’analyse ont également été présentés
aux membres du Comité Social et Économique et
aux membres représentants du personnel au sein de
la commission RSE, an de prendre en compte leurs
commentaires dans le cadre de la révision de l’analyse.
Un exercice de révision sera mené chaque année pour
prendre en compte les éventuels changements de
périmètre au sein de TERACT. Il permettra de réviser et
afner les cotations en fonction des retours d’expérience
ou nouvelles informations qui seraient de nature Ã
modier les conclusions sur la matérialité des IRO ou
des enjeux.
2.1.4.2_ Résultats de l’analyse de double
matérialité–Impacts,risques
et opportunités matériels et leur lien
aveclastratégieetlemodèled’affaires
— SBM-3
Le détail des impacts, risques et opportunités matériels
est présenté en introduction de chaque chapitre
thématique, an de présenter le contexte ayant amené
TERACT à formaliser des politiques ou des plans d’actions
pertinents au regard de ces enjeux.
Les éléments rendant compte de la résilience du
modèle d’affaires sont traités au Chapitre 1 Présentation
du Groupe, à la Section 1.3.2 La stratégie, ainsi qu’à la
Section 1.2 Présentation des marchés et de la position
concurrentielle, qui fait notamment état des impacts
du changement climatique sur l’activité dans la Section
1.2.1.1 « Une saisonnalité marquée et une forte sensibilité
à la météo ».
Les enjeux matériels sont listés ci-après, ainsi que les
exigences de publication couvertes par le rapport de
durabilité (Section 2.1.5).
Les enjeux ou sous-enjeux analysés comme non pertinents
ou non matériels sont :
•
la préservation de la qualité de l’air et la lutte contre
les nuisances sonores (E2) ;
•
la pression sur les ressources marines (E3) ;
•
les communautés affectés (S3 dans son ensemble) ;
•
l’inclusion sociale des consommateurs et utilisateurs
naux (S4) ;
•
la prévention et détection de la corruption et des
pots-de-vin (G1-3 et G1-4) ;
•
l’engagement politique et activités de lobbying (G1-5).
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales — ESRS 2
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 47
__ 2
Les résultats de l’analyse de double matérialité ont été consolidés dans une matrice permettant une lecture facilitée
des enjeux et sous-enjeux, regroupés par catégorie de matérialité.
Matérialité d’impact
Matérialité financière
Non matériel Matériel
Non matériel
Matériel
E2
E3
S3
S4
G1
G1
Préservation de la qualité
de l’air et lutte contre
les nuisances sonores
Pression sur les ressources
marines
Communautés affectées
Inclusion sociale
des consommateurs
et utilisateurs finaux
Prévention et détection de
la corruption et des pots-de-vin
Influence politique et activités
de lobbying
S1
S2
Développement des talents & gestion des compétences des collborateurs
Produits et services adaptés aux besoins des franchisés *
E1
E1
E2 E4
E5
E5
E4
E3
S1
S1
S1
S1
S1
S1
Gestion des ressources
en eau
Santé et sécurité
des collaborateurs
Droits humains
des collaborateurs
Diversité & inclusion
des collaborateurs
Enjeux matériels
Atténuation du changement
climatique
Adaptation au changement
climatique
Préservation des sols
Circularité des produits
et des services
Utilisation raisonnée
des ressources matières
& gestion des déchets
Protection et régénération
de la biodiversité et
des écosystèmes
Attractivité de la marque
employeur et engagement
des collaborateurs *
Qualité de vie, conditions
de travail et rémunération
Dialogue social
S2
S4
S4
S4
S4
G1
G1
G1
Attractivité du métier, soutien
et juste rémunération des acteurs
de la filière horticulture/agriculture *
Innovation pour des offres
à impact positif *
Transparence de l’information
et traçabilité des produits
Santé et sécurité des
consommateurs et usagers
des produits et services
Gestion des relations clients
et consommateurs
Éthique des affaires et conformité
Achats responsables et respect
des droits humains dans les
chaînes de valeur
Préservation du bien-être animal
Continuité des systèmes
d’information et protection
des données personnelles *
Enjeu environnemental
*
Enjeu spécifique
Enjeu social Enjeu
de gouvernance
Enjeu clients, consommateurs, partenaires & territoires
S2 G1
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales — ESRS 2
Document d’enregistrement universel 2024/202548 /
2 __
2.1.5_ Exigences de publication au titre
des ESRS couvertes par le rapport
de durabilité — IRO-2
Table de concordance entre les ESRS et l’analyse de double matérialité
ESRS
matériels
Exigences de
publication
couvertes
Section du rapport de durabilité Page
ESRS 2
BP-1 2.1.1.1 Base générale d’établissement de la déclaration
relative à la durabilité
34
BP-2 2.1.1.2 Publication d’informations relatives
à des circonstances particulières
35
GOV-1 2.1.2.1 Le rôle et les responsabilités des organes de gouvernance 37
GOV-2 2.1.2.2 Informations transmises aux organes de gouvernance 39
GOV-3 2.1.2.3 Intégration des performances en matière de durabilité
dans les mécanismes d’incitation
39
GOV-4 2.1.2.4 Déclaration sur la vigilance raisonnable 40
GOV-5 2.1.2.5 Gestion des risques et contrôles internes de l’information
en matière de durabilité
40
SBM-1 2.1.3.1 Stratégie, modèle économique et chaine de valeur 42
SBM-2 2.1.3.2 Prise en compte des intérêts et points de vue
des parties prenantes
45
SBM-3 2.1.4.2 Résultats de l’analyse de double matérialité –
Impacts, risques et opportunités matériels et leur lien
avec la stratégie et le modèle d’affaires
Le détail des impacts, risques et opportunités matériels
est présenté en introduction de chaque chapitre thématique.
La résilience de la stratégie est traitée au Chapitre 1,
à la Section 1.3.2 La stratégie, ainsi qu’à la Section 1.2 Présentation
des marchés et de la position concurrentielle.
47
IRO-1 2.1.4.1 Analyse de double matérialité – Procédure d’identication
des impacts, risques et opportunités matériels
46
IRO-2 2.1.5 Exigences de publication au titre des ESRS couvertes
par le rapport de durabilité
49
Environnement
E1 – Changement
climatique
GOV-3 2.2.1 Gouvernance environnementale 53
SBM-3 2.2.2.1 Contexte- Impacts, risque et opportunités matériels 54
IRO-1 2.2.2.2 Processus permettant d’identier et d’évaluer
les impacts, risques et opportunités matériels
56
E1-1 2.2.2.3 Élaboration d’un plan de transition 56
E1-2 et E1-4 2.2.2.4 Politique climatique et 2.2.2.5 Cibles 58
E1-3 2.2.2.8 Plans d’action 65
E1-5 et E1-6 2.2.2.6 Performance et bilan de l’exercice 59
E1-7 Non matériel
E1-8 Non matériel
E1-9 2.2.2.7 Effets nanciers observés et attendus
du fait du changement climatique
65
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales — ESRS 2
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 49
__ 2
ESRS
matériels
Exigences de
publication
couvertes
Section du rapport de durabilité Page
E2 – Pollution Chapitre 2.2.3 Préservation des sols
SBM-3 2.2.3.1 Contexte – Impacts, risques et opportunités matériels 70
IRO-1 2.2.3.2 Processus permettant d’identier et d’évaluer
les impacts, risques et opportunités matériels
71
E2-1 2.2.3.3 Politiques relatives à la préservation des sols 710
E2-2 2.2.3.6 Plans d’action 73
E2-3 2.2.3.4 Cibles en matière de préservation des sols 72
E2-4 Non matériel
E2-5 Non matériel
E2-6 Application de la disposition transitoire
E3 – Eau et
ressources
hydriques
SBM-3 2.2.4.1 Contexte – Impacts, risques et opportunités matériels 75
IRO-1 2.2.4.2 Processus permettant d’identier et d’évaluer
les impacts, risques et opportunités matériels
76
E3-1 et E3-3 2.2.4.3 Politique et 2.2.4.4 Cible 76
E3-2 2.2.4.6 Plans d’action 77
E3-4 2.2.4.5 Performance et bilan de l’exercice 77
E3-5 Application de la disposition transitoire
E4 – Biodiversité
et écosystèmes
Chapitre 2.2.3 Préservation des sols
SBM-3 2.2.3.1 Contexte – Impacts, risques et opportunités matériels 70
IRO-1 2.2.3.2 Processus permettant d’identier et d’évaluer
les impacts, risques et opportunités matériels
71
E4-1 En cours d’élaboration
E4-2 2.2.3.3 Politiques relatives à la préservation des sols 71
E4-3 2.2.3.6 Plans d’action 73
E4-4 2.2.3.4 Cibles en matière de préservation des sols 70
E4-5 2.2.3.5 Performance et bilan de l’exercice 72
E4-6 Application de la disposition transitoire
E5 – Utilisation
des ressources
et économie
circulaire
SBM3 2.2.5.1 Contexte – Impacts, risques et opportunités matériels 78
IRO-1 2.2.5.2 Processus permettant d’identier et d’évaluer
les impacts, risques et opportunités matériels
79
E5-1 2.2.5.3 Politique 79
E5-2 2.2.5.6 Plans d’action 82
E5-3 2.2.5.4 Cible 79
E5-4 2.2.5.5 Performance et bilan de l’exercice 80
E5-5 2.2.5.5 Performance et bilan de l’exercice 80
E5-6 Application de la disposition transitoire
Taxonomie verte 2.2.6 Taxonomie verte européenne 84
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales — ESRS 2
Document d’enregistrement universel 2024/202550 /
2 __
ESRS
matériels
Exigences de
publication
couvertes
Section du rapport de durabilité Page
Social
S1 – Effectifs
de l’entreprise
SBM-2 2.3.1.5 Dialogue social 100
SBM-3 2.3.1.2 Contexte – Impacts, risques et opportunités matériels
en lien avec le modèle d’affaires et la stratégie. Le détail
des impacts, risques et opportunités matériels est présenté
en introduction de chaque sous-enjeu, Section « Contexte –
Impacts, risques et opportunités matériels ».
99
S1-1 et S1-5 2.3.1.3 Politiques liées au personnel de TERACT. S1-1
(et S1-5 le cas échéant) est détaillé en introduction
de chaque sous-enjeu, Section « Politique et cibles »
99
S1-2 et S1-3 2.3.1.5 Dialogue social 100
S1-4 2.3.1.7 Santé et sécurité au travail, Section 2.3.1.7.4 Plans d’action
2.3.1.8 Qualité de vie et bien-être au travail, Section 2.3.1.8.4 Plans
d’action
2.3.1.9 Attractivité de la marque employeur et engagement
des collaborateurs, Section 2.3.1.9.3 Plans d’action
2.3.1.10 Développement des talents et gestion des compétences,
Section 2.3.1.10.4 Plans d’action
2.3.1.11 Inclusion, diversité et équité, lutte contre toute forme
de discrimination, Section 2.3.1.11 Plans d’action
104
106
108
109
113
S1-6 2.3.1.1 Les collaborateurs de TERACT, au cœur de son modèle 98
S1 -7 Non matériel
S1-8 2.3.1.5 Dialogue social, Section Couverture des négociations
collectives et dialogue social
101
S1-9 2.3.1.11.3 Performances et bilan de l’exercice, Section Indicateurs
de diversité
112
S1-10 Non matériel
S1-11 2.3.1.11 Inclusion, diversité et équité, lutte contre toute forme
de discrimination, Section Indicateur de protection sociale
113
S1-12 2.3.1.11 Inclusion, diversité et équité, lutte contre toute forme de
discrimination, Section Collaborateurs en situation de handicap
113
S1-13 2.3.1.10.3 Performance et bilan de l’exercice 109
S1-14 2.3.1.7.3 Performance et bilan de l’exercice 104
S1-15 2.3.1.8.3 Performance et bilan de l’exercice 106
S1-16 2.3.1.11 Inclusion, diversité et équité, lutte contre toute forme
de discrimination, Section Indicateurs de rémunération
113
S1-17 2.3.1.6 Le respect des droits humains 101
Enjeu
spécique
2.3.1.9 Attractivité de la marque employeur et engagement
des collaborateurs
107
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales — ESRS 2
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 51
__ 2
ESRS
matériels
Exigences de
publication
couvertes
Section du rapport de durabilité Page
S2 – Travailleurs
de la chaine
de valeur
SBM-2 2.1.2.2.2 Dialogue avec les travailleurs de la chaîne de valeur 117
SBM-3 2.1.2.1 Contexte - Impacts, risques et opportunités matériels 116
S2-1 2.4.3.2 Politique d’achats responsables 130
S2-2 et S2-3 2.1.2.2.2 Dialogue avec les travailleurs de la chaîne de valeur 117
S2-4 2.4.3.3 Actions et dispositifs d’achats responsables 130
Enjeu
spécique
2.1.2.3 Produits et services adaptés aux besoins des franchisés 117
Enjeu
spécique
2.3.2.4 Soutien à la lière horticole et agricole française 119
S4 –
Consommateurs
et utilisateurs
naux
SBM-2, S4-2
et S4-3
2.3.3.2 Dialogue avec les clients 122
SBM-3 2.3.3.1 Contexte – Impacts, risques et opportunités matériels.
Le détail des impacts, risques et opportunités matériels est
traité en introduction de chaque sous-enjeu.
121
S4-1, S4-4
et S4-5
2.3.3.4 Transparence et qualité de l’information,
traçabilité et préservation de la santé et sécurité des clients,
Section 2.1.3.4.2 Politiques et actions
125
Enjeu
spécique
2.3.3.3 Innovation pour des offres à impact positif 122
Conduite
des affaires
G1 – Conduite
des affaires
GOV-1 2.4.1 Gouvernance 125
IRO-1 2.4.2.2 Processus d’identication et d’analyse des impacts,
risques et opportunités matériels
2.4.2.4 Outils et dispositifs pour promouvoir la culture de
l’éthique, Section Mécanismes mis en place pour identier,
signaler et examiner les comportements illicites ou contraires
à son code de conduite
127
128
G1-1 2.4.2.3 Politique en matière de conduite des affaires
et culture d’entreprise
2.4.2.4 Outils et dispositifs pour promouvoir la culture de l’éthique
2.4.4 Préservation du bien-être animal
128
128
132
G1-2 2.4.3 Gestion des relations avec les fournisseurs
et sous-traitants – Politique d’achats responsables
130
G1-3 Non matériel
G1-4 Non matériel
G1-5 Non matériel
G1-6 2.4.3.3 Actions et dispositifs d’achats responsables,
Section Pratiques en matière de paiement
131
Enjeu
spécique
2.4.5 Continuité des systèmes d’information et protection
des données personnelles
133
La liste des points de données requis par d’autres actes législatifs de l’Union Européenne est disponible en annexe
du rapport de durabilité.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales — ESRS 2
Document d’enregistrement universel 2024/202552 /
2 __
2.2_ Information environnementale
2.2.1_ Gouvernance environnementale
Responsabilité
La stratégie environnementale de TERACT est sous la
responsabilité de la Direction générale et de la Direction
RH/RSE du Groupe. Elles dénissent et mettent notamment
en Å“uvre la stratégie de réduction des émissions de gaz Ã
effet de serre, les plans de décarbonation et d’adaptation
au changement climatique, les plans d’actions relatifs Ã
la préservation des ressources naturelles, dont l’eau et la
biodiversité, et à l’optimisation de la gestion des déchets.
Identication des risques et impacts
La stratégie environnementale prend en compte l’analyse
des risques et des impacts environnementaux, nourrie
des travaux de la Direction RSE, des directions nancière,
juridique et compliance, de la Direction immobilière et
des achats.
Revue et validation
La validation des politiques, y compris le plan de
décarbonation est de la responsabilité du Conseil
d’administration et du Comité exécutif. Les enjeux
environnementaux sont abordés à l’occasion des réunions
du Conseil d’administration et du Comité exécutif, car
ils font l’objet d’engagements dont le périmètre évolue,
et d’arbitrages opérationnels et budgétaires évoluant
notamment avec les réglementations, les technologies
disponibles et le degré de maturité du Groupe sur les
différents thèmes.
Déploiement
Le déploiement des politiques environnementales est
coordonné par la Direction RSE. Elle assure la sensibilisation
et la formation des équipes, le déroulement des plans
d’action et des plans d’investissement le cas échéant,
la centralisation des données et le
reporting
en interne
comme en externe.
Les plans d’action sont déployés sur les magasins
détenus en propre. Néanmoins, bien que TERACT n’ait pas
la responsabilité opérationnelle des magasins franchisés,
les axes de progrès sont diffusés indirectement,
via
:
•
le partage des contenus de formation RSE ;
•
le partage de bonnes pratiques (déchets, eau… ) ;
•
le référencement national des produits, donnant
accès notamment à toute la gamme des produits
à marques propres, dont l’Offre à impact positif ;
•
l’animation en points de vente d’initiatives citoyennes
et de sensibilisation des clients aux enjeux de
préservation de la biodiversité.
Intégration des performances en matière
de durabilité dans les mécanismes d’incitation
Les conditions de rémunération des mandataires sociaux
sont détaillées à la Section 3.2.1 Politique de rémunération
des mandataires sociaux du présent Document
d’enregistrement universel. Les mécanismes d’incitation
n’intègrent pas de critère de rémunération variable lié au
changement climatique.
En revanche, sur l’exercice 2024/2025, le montant de
la prime d’intéressement versée aux salariés éligibles
dépend en partie de 3 critères de performance RSE, dont
le pourcentage de réduction des émissions de gaz à effet
de serre par rapport à l’année précédente.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 53
__ 2
2.2.2_ Changement climatique — E1
2.2.2.1_Contexte–Impacts,risquesetopportunitésmatériels— SBM-3
L’analyse de double matérialité a permis d’identier les
impacts, risques et opportunités (IRO) matériels suivants
concernant l’enjeu du changement climatique, en lien
avec le modèle d’affaires et la stratégie de TERACT. Ils
concernent l’atténuation du changement climatique par
TERACT et ses partenaires (AT), et l’adaptation de TERACT
et de son écosystème au changement climatique (AD).
Description de l’IRO Type
d’IRO
Chaîne de valeur concernée Activité
concernée
Horizon
de temps
AT : Coûts de mise en conformité,
sanctions ou surcoûts de
nancement en cas de non-respect
des règlementations ou des
engagements liés au climat
(Risque de transition –
Règlementaire)
Risque
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Jardineries CT
AT : Dégradation de l’image
et perturbation des relations
partenaires (fournisseurs,
gouvernements… etc.) avec
pertes potentielles de revenus
et/ou surcoûts résultant
d’un manque d’ambition
de la Stratégie Climat et/ou
d’actions de décarbonation
(Risque de transition – Réputation)
Risque
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
AT : Aggravation du changement
climatique à travers les émissions
de GES (Scopes 1, 2 et 3)
Impact
négatif
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Aval
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
AD : Augmentation systématique
et durable de la fréquence et
de l’intensité des phénomènes
climatiques affectant les
rendements des cultures
et l’accès aux matières
premières ou le commerce
(Risque physique)
Risque
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
AD : Perte de nancement en
cas d’incapacité à répondre aux
attentes des acteurs nanciers
en matière d’atténuation du
changement climatique
(Risque de transition – réputation)
Risque
•
Opérations propres
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
AD : Mise en danger des travailleurs
et visiteurs sur les sites exposés aux
effets du changement climatique
dans la chaîne de valeur
Impact
négatif
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2024/202554 /
2 __
Les années récentes ont été marquées par une forte
instabilité climatique et des saisons moins marquées.
Les périodes exceptionnellement sèches et chaudes,
ou à l’inverse de très fortes pluviométries localisées,
se sont succédé. Elles ont permis de prendre la mesure de
ce que pourraient être les années « normales » dans les
prochaines décennies, l’Europe se réchauffant plus vite
que le reste du monde
(5)
. Le printemps pluvieux de 2025 a
eu un fort impact sur les ventes des jardineries.
En tant qu’acteur engagé et responsable, TERACT est
pleinement conscient du rôle capital qu’il a à jouer pour
contribuer à la lutte contre le changement climatique.
Ses activités engendrent des émissions de gaz à effet
de serre, notamment la consommation énergétique
de ses magasins et la logistique des produits. Ses
réexions portent également sur ses émissions indirectes,
en particulier celles de ses achats. À l’inverse, la promotion
du végétal auprès de ses clients, notamment d’espèces
résistantes à l’instabilité climatique, contribue à lutter
contre les effets du changement climatique (ilots de
fraîcheur, captation du carbone).
C’est en ce sens que TERACT a pris des engagements pour
réduire signicativement son empreinte carbone directe
et celle de sa chaîne de valeur, tout en promouvant une
Offre à impact positif.
TERACT s’attache également à identier les impacts
stratégiques que le changement climatique pourrait avoir
sur ses activités, auxquels il va devoir s’adapter. Le Groupe
n’a pas encore réalisé d’analyse de scénarios ni d’analyse
détaillée de résilience. Néanmoins, une première analyse
d’exposition aux risques liés au changement climatique
réalisée au cours de cet exercice pose les bases pour
structurer ses actions d’atténuation et d’adaptation et
renforcer la résilience du Groupe.
Ces risques et opportunités stratégiques sont résumés
ci-dessous. Ils ont été analysés à court terme à ce stade
de maturité du plan de transition en construction :
1. Les risques physiques
La variabilité accrue des phénomènes météorologiques
s’accompagne d’événements extrêmes, canicules, inon-
dations, tempêtes, qui peuvent perturber la production
des plantes, la demande des consommateurs,
et endom mager les magasins.
La cartographie des risques physiques établie durant
l’exercice a permis d’identier les risques de stress
hydrique et de sécheresse comme les principaux facteurs
de risque pour les magasins.
En amont, l’activité végétale représente une part
signicative du volume d’affaires du Groupe. Elle est
tributaire des capacités de production de la lière horticole
française et doit répondre à la sensibilité croissante des
consommateurs au changement climatique.
Par ailleurs, les vagues de chaleur chroniques peuvent
dégrader les conditions de travail des collaborateurs,
(5) European State of the Climate 2023 – World meteorological organization https://wmo.int/publication-series/european-state-of-climate-2023.
(6) Décret n° 2019-771 du 23 juillet 2019.
d’autant plus que les jardineries comportent de grands
espaces de vente vitrés (serres froides et serres chaudes).
Certaines plantes pourraient ne plus être adaptées
aux habitudes de jardinage dans un nombre croissant
de régions françaises (pelouses, plantes de terre de
bruyère… ).
2. Les risques de transition
Risques réglementaires : le décret tertiaire
(6)
xe des
obligations d’amélioration de la performance énergétique
des bâtiments à usage tertiaire. Ce décret concerne
l’ensemble des jardineries Jardiland et Gamm vert, dont
la surface dépasse 1 000 m².
Par ailleurs, les pénuries d’eau localisées exposent un
nombre croissant de départements français à des
arrêtés préfectoraux de limitation ou de suspension des
usages de l’eau. Or, les jardineries sont des magasins
très consommateurs en eau, pour l’arrosage des plantes.
Les restrictions réglementaires pourraient conduire à des
pertes de végétaux, dans les magasins, mais aussi en
amont lors de leur production, ou chez les clients, une
fois plantés.
Risques de marché : le coût d e l’énergie et de l ’eau po urrait
devenir signicativement plus élevé. Les consommateurs
adaptent très vite leurs comportements d’achats en
jardinerie à la météorologie, avec des risques de pertes
des végétaux non vendus si les périodes de sécheresse,
de froid ou de pluie se prolongent. La difculté à anticiper
le taux d’écoulement des produits (végétaux ou articles
saisonniers) complique la gestion des stocks, mais cette
gestion est inhérente au métier de la jardinerie.
Risques technologiques : l’adaptation au changement
climatique demande d’opérer des choix techniques qui
pourraient ne pas s’avérer judicieux dans le futur. C’est
pourquoi, par exemple, TERACT n’envisage le recours
à la climatisation de certaines zones des jardineries
que s’il s’accompagne d’autoproduction d’électricité
photovoltaïque.
La recherche et développement horticole et agricole est
un processus de long terme. Dans ses jardineries, TERACT
s’emploie à fournir des plantes les plus adaptées au
changement climatique et à délivrer du conseil pertinent.
Dans ses enseignes alimentaires, TERACT promeut les
produits de saison. Néanmoins, il reste tributaire du choix
des consommateurs. À l’inverse, le Groupe pourrait être en
risque s’il n’avait pas la capacité de répondre à l’évolution
de la demande de ses clients, de plus en plus confrontés
aux évolutions du climat.
Risques de réputation : si TERACT ne prenait pas en
compte le changement climatique dans sa stratégie
et ses opérations, il pourrait pâtir d’avis négatifs de
consommateurs, de riverains, ou mettre à mal son
attractivité en tant qu’employeur. Il pourrait également
être moins attractif pour certains investisseurs.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 55
__ 2
3. Les opportunités
Le positionnement différenciant de TERACT comprend
une offre de produits à impact positif pour ses marques
propres exclusives, qui doivent contribuer à la lutte contre
le changement climatique.
La trajectoire climatique du Groupe passe par l’amé-
lioration de l’efcacité énergétique des magasins. Les
efforts du Groupe en ce sens réduisent sa dépendance
aux uctuations du coût de l’énergie.
Effets nanciers sur l’exercice
Le plan de décarbonation et d’adaptation au
changement climatique a représenté sur l’exercice un
total d’investissements de 0,26 million d'euros dont 100 %
éligibles et 0,13 % alignés à la taxonomie verte. La valeur
des actifs n’a pas été impactée.
Le principal impact nancier lié au climat pour le modèle
d’affaires de TERACT est la variabilité de la météo
saisonnière, variabilité avec laquelle le Groupe compose
depuis toujours.
2.2.2.2_Processuspermettantd’identier
etd’évaluerlesimpacts,risques
et opportunités matériels — IRO-1
Dans la volonté d’initier une analyse détaillée de ses
risques liés au climat, la Direction RSE a entrepris sur
l’exercice un important travail d’identication des
risques physiques existants sur l’ensemble de son parc
de magasins. Elle a utilisé des outils de référence pour
ces travaux :
•
la plateforme Georisques
(7)
mise à disposition par le
gouvernement français, an d’identier les risques
d’inondation, de mouvements de terrain, d’incendie
et de retrait/gonement des argiles ;
•
le site Aqueduct et son outil Water Risk Atlas, qui
permet d’identier les sites potentiellement affectés
par 3 facteurs :
•
le stress hydrique,
•
l’épuisement des ressources en eau,
•
et les risques de sècheresse.
(7) https://www.georisques.gouv.fr/
Les résultats de ces travaux montrent que le stress
hydrique et la sécheresse sont les principaux facteurs
de risque pour les magasins. Sur 306 sites étudiés :
•
environ 20 % (63 magasins dont 18 jardineries) sont
situés sur des zones de stress hydrique avec un risque
élevé (risque compris entre 40 et 80 %) ou très élevé
(supérieur à 80 %) ;
•
2 % (soit 6 magasins) sont situés dans des zones Ã
risque d’épuisement des ressources en eau ;
•
environ 62 % (191 magasins dont 112 jardineries) sont
situés sur des zones à risque de sécheresse.
Les risques liés au retrait et au gonement des argiles qui
peuvent avoir un impact sur la structure des bâtiments,
concernent 14 % des sites de TERACT avec un risque élevé
(dont 29 jardineries et 10 boulangeries). Aucun ne présente
de risque très élevé.
En ce qui concerne les risques de transition, TERACT
constate déjà à court terme le besoin d’investissement
lié aux règlementations en vigueur. Il pourrait s’attendre
à des risques de réputation auprès de ses clients et ses
partenaires nanciers s’il ne mettait pas en œuvre une
stratégie de décarbonation et d’adaptation. Par ailleurs,
l’engagement de TERACT à réduire son impact climatique
à travers ses objectifs opérationnels de Société à mission
en fait une priorité stratégique.
Enn, lors de précédents pics de chaleur, certains
magasins ont dû fermer, occasionnant une perte
momentanée de chiffre d’affaires. L’occurrence de cette
situation pourrait augmenter à moyen-long terme.
Le Groupe n’a pas identié à ce stade d’actifs ou d’activité
incompatible avec la transition vers une économie neutre
en carbone.
2.2.2.3_ Élaboration d’un plan de transition — E1-1
L’élaboration d’un plan de transition, visant à garantir la
compatibilité de sa stratégie et de son modèle d’affaires
avec la transition vers une économie durable, est partie
intégrante des objectifs que TERACT s’est xés en tant que
Société à mission.
Les éléments constitutifs de ce plan de transition en
cours d’élaboration sont détaillés dans la suite de ce
chapitre, en ce qui concerne : les cibles xées par TERACT,
l’intégration du plan de décarbonation dans la stratégie
globale, ainsi que les actions mises en œuvre et leur état
d’avancement. La première étape a consisté à établir un
plan de décarbonation sur les Scopes 1 et 2. TERACT n’a
pas encore déni de cibles sur le Scope 3. Les travaux
engagés devraient permettre de déterminer les cibles
sur le Scope 3 d’ici la n de l’exercice 2025/2026.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2024/202556 /
2 __
Le tableau de synthèse ci-dessous fait état du degré de maturité de TERACT en ce domaine :
Élément du plan de décarbonation (E1-1.§16) Section correspondante
1. Cibles de réduction des émissions de GES
Compatibilité avec la limitation du réchauffement
de la planète à 1,5°C, conformément à l’Accord
de Paris.
2.2.2.4 Politique climatique (E1-2) et 2.2.2.5 Cibles (E1-4)
La trajectoire porte sur les émissions de GES des
Scopes 1 et 2 de TERACT (hors Grand Marché La
Marnière), soit environ 1,2% des émissions totales.
Par ailleurs, le Groupe travaille à la dénition
d’une trajectoire compatible avec la limite de 1,5°C
portant sur les 3 Scopes.
2. Explication des leviers de décarbonation identiés.
Actions clés prévues, dont :
•
modications du portefeuille de produits
et services ;
•
adoption de nouvelles technologies
dans ses propres activités ou dans
sa chaine de valeur.
2.2.2.8 Plans d’action (E1-3)
Les actions-clés sont :
Pour les Scopes 1 et 2 :
•
des mesures de sobriété énergétique ;
•
des mesures d’efcacité énergétique.
Pour le Scope 3 :
•
le travail sur une Offre à impact positif, qui peut
comprendre des produits bas carbone ;
•
le volet climat de la démarche Achats responsables
•
la gestion des déchets ;
•
le travail sur le transport/logistique.
Le plan de décarbonation de TERACT ne comprend ni
projet d’absorption de GES, ni usage de crédits carbone,
ni tarication interne du carbone.
3. Description et quantication des investissements
et des nancements de l’entreprise visant
à soutenir la mise en œuvre du plan de
décarbonation. Dont référence aux CAPEX alignés
sur la taxonomie et aux plans CAPEX.
Les besoins d’investissements nécessaires pour le plan
de décarbonation pour atteindre sa trajectoire de
réduction des émissions GES Scopes 1 et 2, sont évalués
à environ 7,3 millions d’euros sur la période 2025/2030,
éligibles à la taxonomie des activités durables
(efcacité énergétique).
4. Évaluation qualitative des émissions de GES
verrouillées potentiellement liées aux principaux
actifs et produits de l’entreprise. Si la réalisation des
cibles de l’entreprise est compromise : plans mis
en place pour gérer ses actifs et produits à forte
intensité de GES et à forte intensité énergétique.
N.d (méthodologie en voie de dénition)
5. Montants de CAPEX signicatifs investis
au cours de l’exercice en rapport avec
des activités économiques liées au charbon,
au pétrole et au gaz.
0 %
6. L’entreprise est exclue des indices de référence
« Accord de Paris ».
Non
7. Description de la manière dont le plan de
décarbonation est intégré dans la stratégie
générale et la planication nancière de
l’entreprise et aligné sur celles-ci.
La trajectoire de décarbonation fait à la fois partie des
principaux objectifs de la stratégie RSE, et des objectifs
statutaires de la mission. Les moyens alloués sont
validés par les instances de gouvernance, tels que
décrit à la Section 2.2.1 Gouvernance environnementale.
8. Informations indiquant si ce plan de décarbonation
est approuvé par les organes de gouvernance.
2.2.1 Gouvernance environnementale
9. Progrès réalisés par l’entreprise dans la mise
en œuvre du plan de décarbonation.
2.2.2.6 Performances et bilan de l’exercice (E1-6) et (E1-7)
TERACT présente également pour certains de ses plans
d’action des indicateurs de pilotage, publiés dans la
Section 2.2.2.8 Plans d’action (E1-3).
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 57
__ 2
2.2.2.4_ Politique climatique — E1-2
Dans un contexte de changement climatique dont les
effets deviennent de plus en plus tangibles, le groupe
InVivo, maison-mère de TERACT, a déni en 2024 une
politique climat s’appliquant à toutes ses entités, alignée
sur les consensus internationaux du GIEC et de l’Accord
de Paris, rappelant l’urgence de contribuer à la réduction
des émissions de gaz à effet de serre, et de s’adapter aux
conséquences du changement climatique.
Cette politique climatique a été rédigée avec la
contribution des métiers du groupe InVivo, ce qui assure
sa pertinence compte-tenu des expertises internes.
Elle traite de l‘atténuation du changement climatique,
de la gestion de l’énergie, y compris l’utilisation d’énergies
renouvelables, et de l’adaptation au changement
climatique. Elle est mise en Å“uvre par TERACT dans
l’ensemble de ses entités, et dans sa chaîne de valeur
lorsque cela s’avère pertinent.
Coordonnée par la Direction RSE, elle est diffusée
largement en interne. Elle vise à maitriser l’ensemble des
impacts négatifs et risques identiés lors de l’analyse
de double matérialité. Au titre de la politique Groupe,
TERACT s’engage pleinement et selon les spécicités de
son activité, à contribuer aux engagements du groupe
InVivo sur les thèmes matériels pour ses activités :
•
distinguer trois types d’actions sur lesquelles agir
distinctement en matière de limitation des émissions
de GES : l’évitement, la réduction, la séquestration ;
•
désigner la réduction des émissions de GES du Groupe
comme sujet prioritaire des actions ;
•
dénir des objectifs de réduction des émissions
cohérents avec les évolutions de la science du climat.
Piloter une trajectoire de réduction compatible avec le
premier engagement. Attacher des moyens nanciers
pour y parvenir ;
•
mesurer et communiquer l’ensemble des émissions
de GES mises en évidences sur les chaînes de valeur.
Communiquer l’ambition et l’évolution des résultats
de décarbonation. Contribuer au maximum Ã
la décarbonation de l’écosystème du Groupe,
en générant de la réduction, des émissions évitées.
Agir, notamment sur les postes d’émissions principaux
(production et achats de matières premières et
produits nis, offres et innovation tendant vers une
qualité bas-carbone) ;
•
contribuer à la préservation des puits de carbone ;
•
contribuer à la production d’énergie verte et en utiliser
une part de plus en plus importante ;
•
s’assurer que les engagements pris pour le climat
ne portent pas atteinte à d’autres limites planétaires
et que les actions mises en œuvre s’assurent d’une
mesure holistique des effets induits ;
•
mettre en œuvre une évaluation simultanée des
besoins d’adaptation au changement climatique
(continuité d’activité).
(8) 13 % pour l’intégration de Boulangerie Louise et 5 % pour l’intégration de Bio&Co
2.2.2.5_ Cibles – E1-4
Trajectoire climatique – Objectifs de réduction
des émissions de GES sur les Scopes 1&2
L’objectif retenu pour TERACT et contributif à la réalisation
des objectifs du groupe InVivo à horizon 2030, est une
réduction en valeur absolue de 46 % des émissions de
gaz à effet de serre de 2019 à 2030 sur 100 % des Scopes 1
et 2 de ses activités en propre (points de vente intégrés
jardineries/animaleries et boulangeries, et plateformes
logistiques, hors Grand Marché La Marnière).
Méthodologie d’établissement
de la trajectoire 2019/2030
Les émissions de GES de l’année 2019 ont été choisies
pour référence car cette année ne présentait pas de
caractéristique particulière en matière d’émissions.
En outre, TERACT a établi son premier bilan carbone en 2019
en suivant les standards du GHG protocol sur le périmètre
jardinerie/animalerie, y compris sur les Scopes 1 et 2 des
magasins franchisés. Ce travail a permis d’identier les
principaux postes d’émissions de l’activité, et d’établir
sur cette base les engagements du Groupe portant sur
les émissions des Scopes 1 et 2 des magasins intégrés.
La trajectoire du Scope 1 et 2 est exprimée en émissions
brutes. TERACT n’utilise pas d’outil de compensation carbone.
Elle porte sur le périmètre TERACT (hors Grand Marché La
Marnière), et représente environ 1,2 % des émissions totales
de GES directes et indirectes de ce périmètre.
Elle s’appuie sur la trajectoire dénie par le groupe
InVivo incluant la liale TERACT dans son périmètre de
consolidation. Cette trajectoire InVivo, portant sur les
Scopes 1 et 2, a fait l’objet d’une validation par la SBTi (en
valeur absolue) à l’horizon 2030. Elle est alignée sur un
objectif de limitation du réchauffement climatique à 1,5 °C
d’ici la n du siècle, en l’absence de trajectoire sectorielle
spécique pour le secteur de la distribution.
L’année de référence 2019 a été révisée an de tenir compte
de l’intégration de Bio&Co et de Boulangerie Louise en 2019 et
2022. Les émissions de GES liées à Boulangerie Louise et Bio&Co
en 2019 ont été estimées à partir de la surface en m² que repré-
sentaient ces enseignes en 2019 et du ratio émissions GES/m²
de l’exercice 2023/2024. La trajectoire à l’horizon 2030 intègre
donc à présent ce nouveau périmètre, qui a contribué à aug-
menter les émissions de TERACT de 18 %
(8)
. Cette trajectoire est
également établie en tenant compte des variations signica-
tives de périmètre des jardineries (cession de 23 Gamm vert,
soit une réduction d’environ 2 % des émissions).
La trajectoire pour atteindre l’objectif de – 46 % d’émissions
de GES à horizon 2030 à partir de l’année de référence
2019, a été mise à jour en tenant compte des données
réelles 2024/2025 et de l’utilisation de nouveaux facteurs
d’émissions. Elle ne prend pas d’hypothèse de croissance
ni d’évolution de périmètre.
La trajectoire et sa cible à l’horizon 2030 seront revues
et validées selon les protocoles habituels au cours des
prochains exercices pour tenir compte des changements
signicatifs de périmètre.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2024/202558 /
2 __
Trajectoire 2019-2030 de réduction des émissions de GES Scopes 1 et 2
(9) FLAG : Forest, Land and Agriculture. SBTi a publié en 2022 des objectifs de décarbonation spéciques pour le secteur de l’agriculture, de la forêt
et des sols. TERACT a vérié l’applicabilité de cette méthodologie et a conclu par la négative (moins de 20 % des émissions de son Scope 3 sont
liés à l’agriculture).
0
5 000
2019/2020 2024/2025 2029/2030
10 000
15 000
20 000
(tCO
2
eq)
16 105
12 385
7 396
Trajectoire théorique actualisée (base 2024/2025).
Trajectoire théorique (base 2019/2020).
Trajectoire théorique actualisée (base 2024/2025) avec mise à jour des facteurs d’émission.
8 665
9 989
8 526
- 46 %
d’émissions de GES
(objectif 2029/2030)
2019 2030 Variation
à périmètre constant
Scopes 1 et 2
(location-based)
16 105 teqCO
2
8 665 teqCO
2
(7 396 teqCO
2
avec nouveau facteur d’émission)
- 46 %
Cible sur le Scope 3 – Amont et aval des opérations
En ce qui concerne le Scope 3, la dénition d’objectifs fait
l’objet de travaux an de déterminer une cible d’ici la n
de l’exercice 2025/2026. Néanmoins, des plans d’action
portant sur le Scope 3, déjà initiés, sont décrits ci-après.
Sur l’exercice, TERACT a réalisé une estimation de ses
émissions FLAG
(9)
. Elles contribuent pour moins de 10 % Ã
son empreinte carbone. En conséquence, TERACT n’est
pas concerné par l’exigence de produire ses émissions
selon la méthodologie FLAG.
Cible pour l’amélioration de l’efcacité
énergétique des magasins
Dans le cadre de sa stratégie climatique, TERACT a
déni un objectif d’efcacité énergétique plus ambitieux
que les exigences règlementaires françaises. En effet,
le décret tertiaire, entré en vigueur en 2019, impose à tous
les bâtiments à usage tertiaire de plus de 1000m
2
une
réduction progressive de leur consommation d’énergie
nale par rapport à une année de référence comprise
entre 2010 et 2019.
TERACT a choisi de viser une performance énergétique
renforcée sur l’ensemble de son périmètre, y compris
les magasins ayant une taille inférieure à 1000m2 (en
particulier les boulangeries).
Cible en matière d’adaptation
Le principal enjeu d’adaptation résidant dans la
raréfaction possible de la ressource en eau, la cible
identiée est la réduction de 10 % de la consommation
d’eau entre 2025 et 2030.
2.2.2.6_ Performance et bilan de l’exercice
Émissions de gaz à effet de serre (E1-6)
Points saillants du bilan carbone
Pour l’année 2024/2025, les émissions de GES totales de
TERACT s’établissent à 719 060 tCO
2
eq.
Le Scope 3 représente 98,8 % des émissions de GES du
Groupe.
Les jardineries/animaleries représentent l’essentiel des
émissions du Groupe, à hauteur de :
•
77 % des Scopes 1 et 2 ;
•
86 % du Scope 3.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 59
__ 2
Bilan Carbone : détail du Scope 3
Utilisation des produits vendus
16
%
Fre
t
11
%
Franchises
2
%
Fin de vie de
s
produits vendus
14
%
Achats
56
%
Sur l’exercice 2024/2025, le bilan carbone a été mis à jour
sur les Scopes 1, 2 et 3 avec les changements suivants :
Les facteurs d’émissions utilisés pour les Scopes 1 et
2 ont changé entre 2024/2025 et l’exercice précédent :
TERACT utilise à présent la base Empreinte de l’ADEME, en
remplacement de la base IAE pour l’électricité. Ceci a eu
pour conséquence une réduction de 14 % des émissions
du Scope 2, prise en compte pour l’établissement de la
trajectoire à l’horizon 2030.
Le Scope 3 a été calculé à partir des données 2023/2024
(sauf la catégorie 3.3. Émissions liées aux combustibles
et à l’énergie calculée à partir des données de l’exercice
2024/2025). Les efforts pour cette mise à jour ont porté
cette année sur :
•
la limitation autant que possible des extrapolations
en cherchant à afner les données ;
•
une précision renforcée des facteurs d’émission sur
la catégorie des achats de biens.
Les éléments d’incertitudes et d’estimations des données cli-
matiques sont détaillés dans la Section 2.1.1.2 Publication d’in-
formations relatives à des circonstances particulières — BP-2.
Évolution des émissions de GES par rapport
à l’exercice précédent
Sur les Scopes 1 et 2
À facteurs d’émissions constants, les émissions de
GES Scopes 1 et 2 afchent une légère croissance de
517 tCO
2
eq (respectivement + 427 tCO
2
eq sur le Scope 1
et + 90 tCO
2
eq sur le Scope 2), soit + 6,4 % en valeur
absolue (respectivement + 6,4 % sur le Scope 1 et + 6,6 %
sur le Scope 2) par rapport à l’exercice précédent.
Cette évolution s’explique principalement par une
augmentation des consommations d’électricité et de
gaz sur les enseignes Jardiland et Boulangerie Louise.
•
Sur le Scope 3
Les émissions de GES sur le Scope 3 ont reculé d’environ
8 % par rapport à l’exercice précédent. Ceci s’explique en
partie par une diminution du nombre d’articles vendus en
2024/2025, et des ventes légèrement déportées sur des
catégories de produits moins émissives.
Évolution des émissions de GES réalisée de 2019
à 2024/2025 sur le périmètre d’engagement TERACT
(Scopes 1 et 2 jardineries/animaleries)
Pour l’année 2024/2025, les émissions de GES Scopes 1
et 2 de TERACT s’établissent à 8 526 tCO
2
eq, soit une
diminution de 7 579 tCO
2
eq par rapport à l’année 2019.
À facteurs d’émissions constants, cela représente une
baisse de 38 % par rapport à l’année de référence de
2019 (16 105 tCO
2
eq).
Les principaux leviers de réduction sur la période
2019/2025 ont été :
•
les efforts conséquents de sobriété énergétique sur
la période (éco-gestes) ;
•
les investissements pour améliorer l’efcacité
énergétique (LED, installation de destraticateurs).
Émissions de GES – Prise en compte du changement de facteurs d’émissions
0
5 000
2019/2020 2023/2024
10 000
15 000
20 000
(tonnes)
16 105
8 009
Émissions GES.
Trajectoire cible.
Surperformance par rapport à l’objectif.
Émissions GES (avec mise à jour des facteurs d’émission).
12 385
8 526
9 383
9 989
2024/2025
- 38 %
d’émissions de GES
(données réelles)
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2024/202560 /
2 __
Détail des émissions de GES – E1-6 (tCO
2
eq) 2024/2025 2023/2024 Variation (%)
Émissions brutes de GES du Scope 1
7 088
6 655
6 661
rebasé
(d)
+ 6,4
% du total des émissions 0,98 % 0,85 %
Dont consommation de gaz, propane, oul 6 437 5 983 + 7,6
Dont consommation de carburants 623 609 + 2 , 3
Dont autres (uides frigorigènes hors périmètre Boulangerie Louise) 28 63 - 55,5
% des émissions de GES du Scope 1 provenant des systèmes
de quotas d’émissions 0 % 0 %
Émissions brutes de GES du Scope 2 (fondées sur la localisation)
Émissions brutes de GES du Scope 2 (
fondées sur le marché
)
1 438
966
2 727
1 348
rebasé
(d)
nd + 6,6
% du total des émissions (fondées sur la localisation) 0,19 % 0,34 %
Émissions de GES Scopes 1 & 2 (fondées sur la localisation)
Émissions de GES Scopes 1 & 2 (fondées sur le marché)
8 526
8 054
9 383
8 009
rebasé
(d)
nd + 6,4
% du total des émissions 1,17 % 1,19 %
Émissions du Scope 3
(a)
Catégorie 3.1 – Produits et services achetés 397 987 443 922 - 10,3
Catégorie 3.2 – Biens immobilisés (investissements en matériel) 3 296 2 327 + 41,6
Catégorie 3.3 – Émissions liées aux combustibles et à l’énergie 2 028 2 146 - 5,5
Catégorie 3.4 – Transport amont des marchandises 15 680 14 147 + 10, 8
Catégorie 3.5 – Déchets générés par les activités 733 565 + 29,7
Catégorie 3.6 – Déplacements professionnels 306 435 - 29,6
Catégorie 3.7 – Déplacements domicile – travail 3 170 5 801 - 45,3
Catégorie 3.8 – Actifs en leasing amont
(e)
0 0
Catégorie 3.9 – Transport aval des marchandises
(livraisons aux clients – e-commerce – et déplacement des clients) 61 800 65 012 - 4,9
Catégorie 3.10 – Transformation des produits vendus
(e)
0 0
Catégorie 3.11 – Utilisation des produits vendus 110 439 127 479 - 13,4
Catégorie 3.12 – Fin de vie des produits vendus 97 501 91 522 + 6,5
Catégorie 3.13 – Actifs en leasing aval
(e)
0 0
Catégorie 3.14 – Scopes 1 et 2 des magasins franchisés 17 593 19 589 - 10, 2
Catégorie 3.15 – Investissements
(e)
0 0
Émissions de GES Scope 3 710 534 772 946 - 8,1
% 98,8 % 98,8 %
Émissions totales de GES
(b)
(fondées sur la localisation)
Émissions totales de GES (fondées sur le marché)
719 060
718 588
780 955
nd - 7,9
% des émissions de GES du Scope 3 calculé à l’aide de données
primaires obtenues auprès de fournisseurs ou d’autres partenaires
de la chaîne de valeur 0,1
(c)
(a) Pour le calcul du Scope 3, les données sont établies sur la base de l’exercice n-1.
(b) Considérant qu’il s’agit d’une approximation raisonnable, le total des émissions de GES est calculé à partir des données disponibles, soit les
émissions de l’année n pour les Scopes 1 et 2, additionnées aux émissions du Scope 3 de l’année n-1. Les données des Scopes 1 et 2 pris en compte
sont calculés avec les nouveaux facteurs d’émissions.
Les émissions biogéniques n’ont pas été calculées. En effet, ces émissions surviennent principalement lors de la n de vie des produits. Étant
donné les méthodes de calcul utilisées (n de vie moyenne en France), le calcul de GES biogéniques associés serait très imprécis et non pertinent.
(c) Le % d’émissions de GES du Scope 3 calculé à l’aide de données primaires obtenues auprès de fournisseurs ou d’autres partenaires de la chaine de
valeur correspond ici aux données de transport de marchandise amont chez Boulangerie Louise (Catégorie 3.4) transmises par le prestataire logistique.
(d) Données 2023/2024 calculées avec les nouveaux facteurs d’émissions.
(e) Les catégories 3.8, 3.10, 3.13 et 3.15 ne sont pas pertinentes pour TERACT : compte-tenu de la nature de ses activités, elles ne comptabilisent aucune
émission de GES.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 61
__ 2
Intensité carbone rapportée au chiffre d’affaires
Intensité des GES par million d’euros de chiffre d’affaires net 2024/2025
Émissions totales de GES (location based) par chiffre d’affaires net (en teqCO
2
/million d’euros de chiffre d’affaires) 803,2
Émissions totales de GES (market based) par chiffre d’affaires net (en teqCO
2
/million d’euros de chiffre d’affaires) 802,6
Chiffre d’affaires net utilisé pour calculer l’intensité des GES (en millions d’euros) 895,2 M€
Le chiffre d’affaires utilisé est le chiffre d’affaires net consolidé présenté dans les états nanciers, à la section 6.1
Comptes consolidés au 30 juin 2025.
Méthodologie, hypothèses utilisées pour le calcul des émissions
Le cabinet Ecoact accompagne TERACT dans le calcul et
la validation des données du bilan carbone depuis 2019.
En 2024/2025, la prestation conée à Ecoact consistait
à effectuer une analyse critique exhaustive du cadre
méthodologique. Le périmètre d’analyse a couvert
notamment les éléments suivants :
•
mise à jour des facteurs d’émissions, incluant les
valeurs et années de référence ;
•
appui méthodologique apporté pour garantir la
rigueur du calcul ;
•
v a l i d a tion complète des calculs an d’assurer leur
cohérence et conformité.
•
Scopes 1 et 2
Le calcul des Scopes 1 et 2 est établi sur la base des
factures de gaz et d’électricité des sites. Il n’y a pas
d’hypothèse utilisée.
•
Scope 3
Les facteurs d’émissions utilisés sont issus de bases de
données de référence :
•
bases Empreinte et Agribalyse de l’ADEME ;
•
base EcoInvent pour les inventaires de cycle de vie ;
•
le périmètre du Scope 3 n’a pas évolué depuis
l’exercice précédent.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2024/202562 /
2 __
La catégorie 3.3 est calculée à partir de données d’activité 2024/2025, les autres catégories sont calculées à partir
des données 2023/2024.
(10) Produits à marques propres exclusives ou importés, soumis à déclaration CITEO.
Catégorie Méthodologie, hypothèse et sources d’incertitudes
Catégorie 3.1 –
Produits et
services achetés
Pour les achats de produits, les calculs sont réalisés à partir des nombres d’unités vendues
par catégorie de produits. Des facteurs d’émissions sont dénis pour chacune d’entre elles.
Pour les achats de services, les calculs sont réalisés à partir des dépenses et de facteurs
d’émissions monétaires.
Catégorie 3.4 –
Transport amont
des marchandises
Les ux de fret liés à l'approvisionnement des enseignes de jardinerie/animalerie sont
complexes et variés. Les ux peuvent être directs entre les fournisseurs et les magasins, ou
bien transiter par des plateformes logistiques. En fonction des données disponibles pour les
différents ux logistiques identiés, la méthodologie de collecte des données a été différente
et prenant compte des poids des produits transportés et des hypothèses de distance entre
les points de départ et d’arrivée des produits.
Pour Boulangerie Louise les données primaires ont été transmises par le fournisseur de
produit.
Catégorie 3.9 –
Déplacements
des clients
Le calcul des émissions associées aux déplacements des clients qui se rendent en magasin
ou en boulangerie pour faire leurs achats repose sur le nombre de clients annuels ainsi que
sur un ensemble d’hypothèses (modes de transport utilisés par les clients, part des clients
utilisant les différents modes de transport et distance moyenne parcourue par les clients).
Catégorie 3.11 –
Utilisation des
produits vendus
Quatre principales sources d’émissions liées à l’utilisation des produits vendus sont identiées :
•
l’épandage des engrais vendus. Pour chaque catégorie d’engrais, le nombre d’unités
vendues, le poids unitaire moyen, le % d’azote moyen et le type d’engrais minéral ou
organique sont collectés ou estimés ;
•
la combustion des combustibles vendus. Les catégories de produits, le nombre d’unités
vendues, le type de combustible et le poids unitaire moyen sont collectés ou estimés ;
•
la consommation d’électricité par les appareils électriques vendus. Les catégories de
produits, le nombre d’unités vendues, la puissance électrique, la fréquence d’utilisation,
et la durée de vie du produit sont collectés ou estimés ;
•
la consommation des carburants pour les appareils thermiques vendus. Les catégories
de produits, le nombre d’unités vendues, la puissance thermique, la fréquence
d’utilisation, et la durée de vie du produit sont collectés ou estimés.
Catégorie 3.12 –
Fin de vie des
produits vendus
Facteurs d’émissions « n de vie moyenne » appliqués :
•
facteur d’émissions associé à la collecte et au transport du produit ou de l’emballage
devenu un déchet ;
•
facteurs d’émissions établis en fonction des matériaux composant les déchets et de
la répartition entre les différentes lières de n de vie (élimination, valorisation… ) selon
la source de l’ADEME.
Fin de vie des produits
Pour estimer les émissions liées à la n de vie des produits vendus, chaque catégorie de
produit est associée à poids unitaire moyen et au matériau principal composant le produit.
Fin de vie des emballages
•
emballages des produits Gamm vert et Jardiland : TERACT dispose des données réelles
(poids d’emballages totaux par type de matériau) pour les produits mis en marché
(10)
.
Ces données sont extrapolées à l’ensemble des produits vendus en jardineries sur la
base des chiffres d’affaires totaux de Gamm vert et Jardiland ;
•
emballages des produits alimentaires vendus par Boulangerie Louise : Données réelles
relatives aux achats d’emballages collectées dans le cadre du calcul de la catégorie
3.1 Achats de produits et service.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 63
__ 2
Consommation d’énergie — E1-5
Les données sur l’énergie sont établies sur la base des
factures de gaz et d’électricité des sites. La répartition
des consommations d’électricité selon les différentes
sources (nucléaires, fossiles) est réalisée en utilisant le
mix énergétique de l’IAE de 2023.
Lorsqu’une donnée de consommation d’énergie est
manquante, elle est établie en reportant la donnée du
même mois de l’exercice précédent 2023/2024.
Les 3 magasins de Grand Marché La Marnière ne sont
pas encore inclus dans le
reporting
des données de
consommations d’énergie.
Consommation d’énergie et mix énergétique (en MWh) 2024/2025 2023/2024 Variation (%)
1. Consommation de combustible provenant du charbon
et des produits à base de charbon 0 nd
2. Consommation de combustible provenant du pétrole brut
et de produits pétroliers (carburant véhicules de fonction) 2 474 2 391 +3,5
3. Consommation de combustible provenant du gaz naturel
(essentiellement chauffage des magasins) (en MWh PCI) 31 405 29 157 + 7,7
4. Consommation de combustible provenant d’autres sources fossiles 0 nd
5. Consommation d’électricité, de chaleur, de vapeur et de froid
achetés ou acquis à partir de sources fossiles 15 856
6. Consommation totale d’énergie fossile
(calculée comme la somme des lignes 1 à 5) 49 735 nd
Part des sources fossiles dans la consommation totale d’énergie (en %) 66 % nd
7. Consommation provenant de sources nucléaires 25 222 nd
Part de la consommation provenant de sources nucléaires
dans la consommation totale d’énergie (en %)
34 % nd
8. Consommation de combustible provenant de sources renouvelables, y
compris de la biomasse (ainsi que des déchets industriels et municipaux
d’origine biologique, du biogaz, de l’hydrogène renouvelable, etc.) 0 nd
9. Consommation d’électricité, de chaleur, de vapeur et
de froid achetés ou acquis à partir de sources renouvelables 0 nd
10. Consommation d’énergie renouvelable non combustible autoproduite 0 nd
11. Consommation totale d’énergie renouvelable
(calculée comme la somme des lignes 8 à 10) 0 nd
Part des sources renouvelables dans la consommation totale d’énergie (en %) 0 % nd
Consommation totale d’énergie
(calculée comme la somme des lignes 6, 7et 11) 74 957 nd
La variation de la consommation de gaz d’une année sur l’autre est en grande partie dépendante des conditions
météorologiques.
Production d’énergie renouvelable
Unité 2024/2025
Production d’énergie renouvelable MWh 0
TERACT déploie progressivement son programme d’installation de panneaux photovoltaïques sur les ombrières
de parking.
Intensité énergétique rapportée au chiffre d’affaires
Intensité énergétique par euro de chiffre d’affaires net 2024/2025 2023/2024
Consommation totale d’énergie provenant d’activités dans des secteurs à fort
impact climatique par chiffre d’affaires net provenant d’activités dans des secteurs
à fort impact climatique (en MWh/million d’euros) 83,8 nd
Le chiffre d’affaires utilisé est le chiffre d’affaires consolidé.
Toute l’activité du Groupe est considérée comme secteur à impact climatique élevé. Les jardineries/animaleries
relèvent de la section G (Commerce), et les boulangeries de la section C (Industrie manufacturière).
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2024/202564 /
2 __
2.2.2.7_Effetsnanciersobservésetattendus
du fait du changement climatique — E1-9
Le principal impact nancier lié au climat pour le modèle
d’affaires de TERACT est la variabilité de la météo
saisonnière, variabilité avec laquelle le Groupe compose
depuis toujours.
TERACT mène un plan de transition énergétique qui prévoit
notamment le remplacement de matériels pour favoriser
les technologies les moins consommatrices d’énergie.
Pour nancer ce plan et atteindre les objectifs xés Ã
l’horizon 2030, les investissements nécessaires aux actions
visant à renforcer l’efcacité énergétique (CAPEX) ont été
évalués à environ 7,2 millions d’euros de 2025 à 2030, et les
dépenses opérationnelles (OPEX) à 750 000 euros.
Aucun budget n’est alloué aux actions de sobriété,
qui portent essentiellement sur les changements de
comportement.
Sur l’exercice 2024/2025, le budget alloué au plan de
décarbonation s’est élevé à :
•
163 673 euros de CAPEX (éligibles à la Taxonomie,
mais non alignés à ce jour) pour l’amélioration de
l’efcacité énergétique ;
•
et 96 817 euros de CAPEX pour optimiser la gestion des
déchets (alignés avec la Taxonomie).
Concernant les mesures d’adaptation au changement
climatique, TERACT a conduit en 2024 une analyse de
risque d’exposition actuelle pour ses sites exploités en
propre (inondations, sècheresse, mouvements des
sols, incendie). Les résultats révèlent que les risques
liés à l’accès et à l’utilisation de l’eau sont prioritaires
à prendre en compte (voir le détail des résultats à la
Section
2.2.2.2 Processus permettant d’identier et
d’évaluer les impacts, risques et opportunités matériels
– IRO-1).
Ces travaux n’indiquent pas qu’une réévaluation des
actifs soit nécessaire à moyen terme.
Les actions d’adaptation à mettre en place (notamment
permettant les économies et le stockage de l’eau) seront
intégrées dans les plans d’investissements.
Les conséquences du changement climatique sur les
ux futurs de trésorerie sont à ce stade difcilement
prévisibles à moyen et long terme.
Cette analyse de risque sera complétée par une analyse
prospective à moyen et long terme de l’impact de
phénomènes climatiques extrêmes.
2.2.2.8_ Plans d’action — E1-3
Sur l’exercice, TERACT a procédé à l’inventaire et au
chiffrage des actions à mettre en œuvre d’ici 2030 pour
suivre la trajectoire carbone sur laquelle il est engagé.
La principale contribution à la réduction des gaz à effet
de serre proviendra d’actions de sobriété (éco-gestes)
et d’efcacité énergétique (optimisation ou remplacement
de chaudières, de fours, de convecteurs, installation
de destraticateurs et changement d’éclairage pour
des LED).
L’ensemble des plans d’action relatifs aux Scopes 1 et 2 est
piloté par la Direction immobilière et porte sur le périmètre
des magasins intégrés en France. L’efcacité des plans
d’action est mesurée par des indicateurs de pilotage
publiés ci-après lorsqu’ils existent.
Contribution des plans d’action à la trajectoire 2019-2030 sur les Scopes 1 et 2
0
5 000
Jardinerie/
Animalerie
(2019/2020)
Intégration
Boulangerie
Louise/Bio&Co
et cession de
23 Gamm vert
Action
décarbonation
(2020/2024)
Émissions
GES
(2024/2025)
Sobriété Efficacité
énergétique
Verdissement
des procédés
Émissions
projetées
2030
Émissions
cibles
2030
10 000
15 000
20 000
(tonnes)
5
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Information environnementale
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 65
__ 2
Les actions de réduction d’émissions de GES et les
résultats obtenus depuis 2019 concernent le périmètre
Jardineries/animaleries. Le plan de sobriété est engagé
sur le périmètre Boulangerie Louise à partir de l’exercice
2024/2025.
Action 1
Le plan pluri‑annuel d’efcacité énergétique
et du renouvelable (Scopes 1 et 2)
Le plan pluri-annuel d’efcacité énergétique et du
renouvelable est l’outil opérationnel de TERACT pour
réduire l’impact climatique de ses magasins et points
de vente, en jardinerie/animalerie, boulangeries et
alimentaire (Scopes 1 et 2) et par conséquent réduire leur
dépendance énergétique. La consommation d’énergie
représente plus de 99 % des Scopes 1 & 2.
Piloter les consommations : l’outil CITRON
Depuis l’automne 2022, les consommations d’énergie
des jardineries/animaleries sont suivies en détail grâce
à la mise en place du système de management de
l’énergie (SME) CITRON. Cette plateforme permet de
visualiser en temps réel la consommation d’énergie
exprimée en kWh. Mise à disposition des responsables
de magasin, l’information délivrée a permis de déployer
très efcacement le plan de sobriété énergétique dans
l’ensemble des jardineries intégrées du réseau.
En 2023, l’outil a été étendu au réseau Boulangerie
Louise. Il permet progressivement d’identier les sites
les plus vertueux et les bonnes pratiques à dupliquer
sur l’ensemble des boulangeries. Les premières pistes
d’amélioration ont déjà été identiées et ont permis de
déployer un premier plan de sobriété énergétique dès
2023, qui s’est poursuivi sur l’exercice.
En 2024, la nouvelle interface de l’outil CITRON a été
fortement améliorée, ce qui a permis d’automatiser et
de abiliser le
reporting
centralisé des consommations.
Réduire les consommations :
le plan de sobriété énergétique
Le plan de sobriété énergétique initié en septembre
2022 a visé à modier les comportements et usages de
l’énergie. Il a porté sur deux volets :
•
une forte sensibilisation de l’ensemble des collabo-
rateurs et un accompagnement très présent des
principaux acteurs sur le terrain. En 2024, une nouvelle
session de sensibilisation a été menée, facilitée par
les nouveaux outils de visualisation CITRON, donnant
l’accès aux consommations en temps réel. Il a été
possible de démontrer l’efcacité des consignes de
sobriété dans un groupe de magasins test ;
•
l’équipement des magasins en interrupteurs, LED, etc.
En particulier, les consignes en jardinerie ont porté sur :
•
les horaires d’éclairage, adaptés en fonction de
l’ouverture des magasins et de l’intensité de l’éclairage
naturel. Une plage d’intensité lumineuse moindre a
(11) Le décret tertiaire impose, en France, à toutes les entreprises du secteur tertiaire dont la surface est supérieure à 1 000 m², de réduire la consommation
d’énergie du bâtiment de 40 % en 2030, 50 % en 2040 et 60 % en 2050, par rapport à une année de référence comprise entre 2010 et 2019.
été imposée entre 11h30 et 15h30, accompagnée d’une
sensibilisation de la clientèle. Il est à noter que les
jardineries sont dotées de grandes verrières (serres),
donc de lumière naturelle ;
•
la température de chauffage, abaissée à 17° C.
L’installation progressive de sondes de température
permet de suivre les températures par zones et de
piloter le chauffage à distance.
Chez Boulangerie Louise, le plan de sobriété établi en 2024
portera sur la diffusion de consignes telles que :
•
l’optimisation du chauffage en fonction de l’utilisation
des locaux ;
•
l’arrêt des fours, vitrines froides, appareils à toaster, etc.,
lorsqu’ils ne sont plus utilisés ;
•
la gestion de l’éclairage et du matériel informatique.
Il sera déployé au cours de l’exercice 2025/2026.
Investir de manière structurelle pour pérenniser
les économies d’énergie
Dans les jardineries/animaleries
Le parc immobilier de magasins Jardiland et Gamm vert
est relativement ancien et doit être adapté pour réduire
sa consommation énergétique, tout en répondant aux
exigences réglementaires, notamment le décret tertiaire
(11)
.
Le programme d’investissement s’est élevé à 1,33 million
d’euros sur l’exercice 2023/2024. L’exercice 2024/2025 a
marqué une pause dans l’intensité des investissements,
qui se sont élevés à 0,26 millions d’euros sur l’exercice
2024/2025. Les équipes se sont focalisées sur la mise en
œuvre opérationnelle des processus.
Les rénovations ont porté sur plusieurs points :
•
le remplacement de l’éclairage traditionnel par des
LED, voire des packs étanches LED conçus sur mesure.
La rénovation des magasins Jardiland dans les années
2015/2016 a permis de constater que l’installation de
LED devait s’accompagner d’une réduction globale de
l’éclairage et être bien régulée. Ce retour d’expérience
s’est avéré précieux pour la mise en œuvre du décret
tertiaire. À terme, l’éclairage de 100 % des magasins
sera remodelé selon les nouvelles spécications
techniques, comprenant les processus ;
•
l’installation de sondes de température et de consom-
mation de gaz an de piloter nement et à distance
les consommations ;
•
l’installation de destraticateurs, ventilateurs qui
repoussent l’air chaud accumulé près du toit des
serres vers le sol. Les destraticateurs permettent
d’économiser très efcacement du chauffage l’hiver,
les jours de beau temps ;
•
le remplacement de chaudières au oul ou au
gaz, selon les préconisations d’un audit préalable.
L’équipement des magasins est hétérogène (gaz
naturel, électricité, propane… ), 100 % des équipements
ont été audités ;
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2024/202566 /
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•
le sujet du refroidissement est complexe. En raison
des grandes surfaces de toits vitrés, faiblement
isolés, la chaleur peut devenir problématique pour
les collaborateurs, les clients, les animaux et les
plantes. De longue date, les magasins appliquent
les pratiques de l’horticulture : ouverture des châssis
la nuit, peinture des vitres en blanc… Néanmoins,
les températures peuvent devenir extrêmes lors
de vagues de chaleur. Dans ce cas, elles imposent
la fermeture des magasins. Aucun magasin n’est
climatisable dans son intégralité, et cette solution
n’est pas envisagée, an de pas aller à l’encontre
de la lutte contre le réchauffement climatique.
La multiplication des vagues de chaleur demande
néanmoins une réexion sur l’installation de zones
fraîches climatisées, qui serait couplée avec de
l’autoproduction d’électricité photovoltaïque ;
•
dans quelques magasins, des transformations
plus structurelles peuvent porter sur une meilleure
séparation entre les zones chaudes et les zones froides.
Chez Boulangerie Louise
Les équipements les plus énergivores ont été identiés,
en particulier les fours. L’effort a porté sur l’optimisation de
l’usage de ces appareils, sur la diffusion d’un ensemble de
bonnes pratiques, et sur un audit du parc pour identier
de nouvelles sources d’optimisation. Lors des achats de
nouveaux appareils, les performances énergétiques font
partie des critères importants de choix.
Établir des partenariats pour produire
de l’électricité photovoltaïque
Le projet vise à équiper les ombrières de parking de
panneaux photovoltaïques. Les toits des jardineries
ne sont pas conçus pour en recevoir. Pour ce projet,
16 magasins Jardiland ont fait l’objet d’une étude de
faisabilité et 7 projets seront réalisés en 2025/2026 avec
le partenaire CVE Solar et les bailleurs. Étant donné la
faible consommation en électricité d’une jardinerie,
une partie très signicative de la consommation de ces
magasins pourra ainsi être autoproduite, notamment
en été (environ 75 %). Néanmoins, le prix de rachat de
l’électricité a beaucoup baissé et rend l’investissement
moins rentable pour des projets futurs.
Permettre aux clients de recharger leur véhicule
Le déplacement des clients vers les magasins représente
le deuxième poste d’émissions de gaz à effet de serre
de TERACT. Dans le souci de répondre aux attentes de la
clientèle, et pour répondre aux exigences réglementaires,
le Groupe équipera progressivement ses magasins de
places de parking avec bornes de recharges, d’ici 2025.
Un partenariat a été signé avec les acteurs Electra et
power dot. Actuellement, 33 magasins sont équipés d’une
station de points de recharge.
Action 2
Le travail sur l’offre : incitation des fournisseurs
à décarboner leurs activités et produits à impact
positif (Scope 3)
Les achats, et dans leur très grande majorité les
marchandises vendues en magasin, représentent plus
de la moitié (55 %) de l’empreinte carbone du Groupe.
L’utilisation des produits vendus et leur n de vie en
représente plus du quart (29 %).
De ce fait, en tant qu’acteur majeur du marché, il incombe
à TERACT d’engager le secteur tout entier dans une
réexion visant à réduire l’impact environnemental des
produits, dont leur impact carbone, tant à la conception
qu’à la fabrication ou lors de leur usage.
Dans cette optique, TERACT agit sur 2 volets :
•
la démarche d’achats responsables, enrichie d’un
plan d’action validé en juin 2025, visant à impliquer
ses fournisseurs dans la réduction de leurs émissions
carbone. Dans une première phase, l’objectif est
de mieux comprendre leur niveau d’engagement
environnemental. Ainsi, à l’horizon 2030, TERACT vise
à ce que ses principaux fournisseurs, représentant
50 % du montant total de ses achats, aient réalisé leur
bilan carbone et le lui aient transmis. Les détails de
la démarche sont précisés au Chapitre 2.4.3 Gestion
des relations avec les fournisseurs et sous-traitants –
Politique d’achats responsables ;
•
la démarche d’Offre à impact positif déployée
par TERACT et ses objectifs sont détaillés au
Chapitre 2.3.3.3 Innovation pour des Offres à impact
positif. Parmi ces impacts positifs, gure la réduction
de l’impact climatique des produits vendus, que ce
soit à la fabrication ou à l’usage.
Les moyens alloués à ces démarches sont nancés par
les budgets des départements Achats et Offre, sans
enveloppe budgétaire préalablement dénie.
Action 3
Le travail sur l’approvisionnement
chez Boulangerie Louise (Scope 3)
Dans un contexte de transition indispensable pour
l’agriculture française, Boulangerie Louise réafrme son
rôle d’acteur responsable dans la lière, reliant étroitement
le blé au produit nal, comme en témoigne sa plateforme
« Agriculteur, meunier, boulanger ». L’enseigne se xe pour
objectif d’être à la pointe de la promotion de l’engagement
de la lière blé française en matière de réduction de
l’empreinte carbone, en soutenant activement les
agriculteurs dans leur transition. Environ 55 % de l’impact
carbone associé à la production d’une baguette provient
des processus agricoles. Cela souligne l’importance d’agir
dès l’amont pour diminuer leur impact environnemental.
Pour soutenir cette dynamique, Boulangerie Louise
accompagne le développement d’engrais à faible
empreinte carbone, auprès d’agriculteurs français. Ces
engrais, élaborés à partir d’hydrogène issu de l’électrolyse
de l’eau, réalisée grâce à une source d’électricité
renouvelable (solaire, éolien, hydraulique ou biogaz) ont
permis de cultiver l’équivalent de près de 1 000 tonnes de
5
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Information environnementale
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Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 67
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blés à l’été 2024, ce qui équivaut à plus de 3 millions de
baguettes à faible empreinte carbone.
Pour sa boulangerie des Champs-Élysées, Boulangerie
Louise s’approvisionne depuis son ouverture en 2023
en farine élaborée par Moulins Soufet à partir de blés
cultivés selon la lière blé Responsable Semons du sens.
Cette farine sert à la fabrication de la baguette Louise,
modelée et cuite sur place aux Champs-Élysées. Plus
de 100 000 baguettes, soit environ 300 par jour, sont
ainsi réalisées avec cette farine issue de blés cultivés
selon des pratiques agricoles durables et favorables Ã
la biodiversité.
Cette démarche d’amélioration continue ne fait pas l’objet
d’une enveloppe budgétaire préalablement allouée.
Action 4
La décarbonation du transport (Scope 3)
La logistique
La logistique représente une faible part des émissions
de gaz à effet de serre de TERACT (environ 2 % pour la
logistique amont). Néanmoins, il agit également dans
ce domaine. Les partenaires logisticiens du Groupe sont
proactifs en la matière, surtout sur le volet optimisation
des circuits logistiques. Les appels d’offre incluent des
demandes d’optimisation des tournées de livraison de
manière à réduire le nombre de kilomètres parcourus. Les
cahiers des charges des prestataires de transport incluent
des clauses concernant les motorisations (normes euro
6 minimum) et l’équipement en économètres ou en
indicateurs de consommation de carburants.
La massication et mutualisation des approvisionnements
des magasins Jardiland et Gamm vert, ainsi que la
structuration de plateformes communes ont permis
d’augmenter signicativement le remplissage des
camions et de réduire le nombre de kilomètres parcourus.
Par ailleurs, le nouveau schéma de livraison établi pour
le réseau Boulangerie Louise a permis de mutualiser
efcacement les tournées, qui sont passées de 13 par
semaine en 2023 Ã 3 ou 4 en moyenne en 2024. De plus, les
logisticiens utilisent depuis 2024 des bâches réutilisables
et non plus des palettes lmées de plastique, réduisant
d’autant les déchets liés à la logistique.
Cette démarche d’amélioration continue ne fait pas l’objet
d’une enveloppe budgétaire préalablement allouée.
Les déplacements domicile-travail
Depuis 2022, TERACT propose à ses salariés un forfait
mobilité durable an de les inciter à utiliser des transports
moins émetteurs de GES (co-voiturage, achat de billets
transport en commun, achat ou réparation de vélo… ).
Une enveloppe de 300 euros est allouée à chaque
collaborateur qui en fait la demande. Un nombre croissant
de collaborateurs bénécie de ce forfait.
Action 5
L’incitation des franchisés (Scope 3)
TERACT vise à mobiliser ses partenaires, propriétaires
et gérants des magasins, à conduire leurs activités
dans le même respect du bien-être des Hommes et de
l’environnement.
Les bonnes pratiques du Groupe sont partagées avec
les franchisés, avec un bon accueil de leur part et,
depuis 2024, une sollicitation proactive. Un référentiel
d’éco-gestes est mis à leur disposition, regroupant eau,
chauffage, électricité et déchets. Les investissements
nécessaires pour adapter les locaux restent cependant
de leur responsabilité. Ils bénécient pour cela du retour
d’expérience des magasins intégrés.
L’ensemble du programme de formation sur la RSE a
été présenté à l’occasion d’un webinaire proposé aux
franchisés en juin 2024.
La feuille de route Déchets a été présentée à l’occasion
d’une réunion régionale franchisés en 2024. Elle a été suivie
sur l’exercice de réunions d’informations et de conseils
organisées par la Direction RSE. Ces réunions traitent des
rè glementations en ma tière de déchets et des op por tunités
d’économies de coûts liées à leur bonne gestion.
En 2024, un prix de groupe pour l’outil TRINOV a été négocié
et proposé aux franchisés.
Ces démarches ne font pas l’objet d’une enveloppe
budgétaire préalablement allouée, elles sont partie
intégrante des échanges avec les franchisés.
Action 6
Réduction et optimisation de la gestion des
déchets (Scope 3)
L’empreinte carbone des déchets représente une faible
part de l’empreinte carbone de TERACT (0,1 %). Mais, outre
leur impact évident sur la réduction de la pollution et
de l’exploitation des ressources, les efforts portés sur la
réduction des déchets, le réemploi et le taux de tri sont
bénéques pour la réduction de l’empreinte carbone
du Groupe et contribuent au respect de sa trajectoire
carbone.
L’ensemble des mesures prises gure dans la Section 2.2.5
« Utilisation des ressources et économie circulaire ».
Action 7
Mesures d’adaptation au changement climatique
Elles se déclinent notamment par les actions suivantes :
•
la cartographie des risques physiques (inondation,
retrait/gonement des argiles, incendie) avec la
base de données nationale Georisques. Cette
cartographie est le premier pas nécessaire à la bonne
compréhension du sujet sur les sites ;
•
le développement d’une offre permettant d’économiser
l’eau, comme par exemple la mise en avant de plantes
nécessitant peu d’arrosage ou la conception d’un pot
« L’Autonome » à marque propre qui restitue l’eau selon
les besoins de la plante ;
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Information environnementale
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•
le conseil en magasin, an de réduire le risque de
déception des clients. Il peut s’agir par exemple,
de conseiller à un client de réserver une plante pour
différer sa plantation, ou de pratiques de jardinage
(paillage, groupement des végétaux… ) ;
•
la diffusion de bonnes pratiques pour améliorer le
confort des salariés, comme l’adaptation des horaires,
voire la fermeture temporaire du magasin, et le rappel
des consignes sanitaires en cas de fortes chaleurs ;
•
un plan de sobriété hydrique, avec le déploiement
d’écogestes pour économiser l’eau, et l’équipement
en outils adaptés comme des tables qui récupèrent
l’eau d’arrosage ;
•
la cartographie des magasins exerçant en zones
de stress hydrique ou de sécheresse selon l’outil
Aqueduct, dans l’objectif de déployer auprès d’eux
des actions spéciques.
Ces mesures d’adaptation ne font pas l’objet d’une
enveloppe budgétaire préalablement allouée.
Les bonnes pratiques écogestes en magasin
Eau
•
Vérier que les bouchons sont mis dans les tables
(tables livrées sans bouchons).
•
Arroser de façon maitrisée pot par pot.
•
Ne plus passer le jet d’eau au sol pour nettoyer.
Tri sélectif
•
Trier mes déchets dès le démarrage du rayon,
séparer le valorisable et le végétal du non
recyclable.
•
Isoler les produits pouvant être mis en
Too Good
To Go
.
Chauffage/Climatisation
•
Veiller à ne pas ouvrir les ouvrants de toiture alors
que le magasin est chauffé.
•
Couper les aérothermes quand il fait doux.
Électricité
•
Allumer 1 rampe sur 2 quand c’est possible.
•
Éteindre l’éclairage pendant les heures de ferme-
ture magasin, midi et soir.
5
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Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 69
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2.2.3_ Préservation des sols — E2 et E4
(12) IPBES : Intergovernmental Science-Policy Platform on Biodiversity and Ecosystem Services.
2.2.3.1_Contexte–Impacts,risques
et opportunités matériels — SBM-3
L’analyse de double matérialité a permis d’identier les
impacts, risques et opportunités (IRO) matériels suivants
concernant l’enjeu de la préservation des sols, en lien
avec le modèle d’affaires et la stratégie de TERACT.
Ils concernent l’inuence de TERACT sur l’état des sols du
fait d’utilisation de produits potentiellement polluants
dans la chaîne de valeur (POL), ainsi que son inuence
sur l’état de la biodiversité et des écosystèmes (BIO).
L’analyse de double matérialité a fait apparaître que ces
deux enjeux étaient intimement liés.
Description de l’IRO Type
d’IRO
Chaîne de valeur
concernée
Activité
concernée
Horizon
de temps
POL : Diminution des rendements
agricoles et augmentation des
coûts de production liés à une
baisse de fertilité des sols
Risque
•
Amont
•
Jardineries
•
Alimentaire
MT
POL : Appauvrissement,
articialisation et pollution des sols
imputables aux activités de TERACT
et de sa chaîne de valeur
Impact
négatif
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Aval
•
Jardineries
•
Alimentaire
MT
POL : Détérioration des conditions
de vie des communautés locales
liées à la dégradation des sols
Impact
négatif
•
Amont
•
Jardineries
•
Alimentaire
MT
BIO : Perte de biodiversité affectant
les rendements des cultures
et la résilience des chaînes
d’approvisionnement
Risque
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
BIO : Contribution à la destruction
de la biodiversité et des
écosystèmes à travers les activités
et sur la chaîne de valeur
Impact
négatif
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Aval
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
Aussi bien pour ses jardineries/animaleries que pour ses
magasins alimentaires et Boulangerie Louise, TERACT est
directement dépendant de la vitalité du monde vivant
et végétal. Son ancrage territorial et rural, au plus près
du monde agricole, le rend particulièrement sensible
à la bonne santé des plantes et des écosystèmes.
Le dérèglement climatique, l’articialisation et le change-
ment d’usage des sols, l’usage d’intrants chimiques dans
les cultures, l’introduction d’espèces envahissantes, sont
autant de pressions humaines exercées sur la biodiversité
sur lesquelles les experts de l’IPBES
(12)
nous alertent.
T E R ACT a p l e i n e m e n t c o n s c i e n c e d e s o n r ô l e e t d e l ’ u r g e n c e
à réduire ses impacts, tout en guidant les consommateurs
vers des produits plus vertueux en engageant l’ensemble
des lières. Ses collaborateurs sont les ambassadeurs de
cette ambition : grâce à leur expertise et leur implication,
ils permettent à tous de pratiquer le jardinage donc de
végétaliser leur environnement, et de produire ou de
consommer une part de leur alimentation tout en ayant
un impact bénéque pour la biodiversité.
L’impact direct de TERACT concerne surtout l’emprise
au sol des points de vente et de leurs parkings, qu’ils
soient intégrés ou franchisés. Les jardineries ne diffusent
pas de pollution signicative dans l’environnement. Elles
n’utilisent pas de produits phytosanitaires ni d’engrais,
et les eaux d’arrosage retournent dans le sol. Les efuents
de s b ou l a ng e r ies s o nt traités p ar l e s ser v i c es d e tr a i te me n t
collectifs classiques. Depuis plusieurs années, l’emprise
au sol des magasins varie peu en ce qui concerne
les jardineries/animaleries, qu’il s’agisse de magasins
détenus en propre ou de franchisés. Le plan d’ouverture
des boulangeries présente également un impact limité,
car la moitié des ouvertures est réalisée en reprenant
des bâtiments existants, et l’autre moitié implique des
constructions sur des terrains déjà articialisés.
L’impact sur la biodiversité du Groupe provient essen-
tiellement de sa chaîne d’approvisionnement horticole
et agricole (en très grande majorité commune aux
magasins détenus en propre et aux magasins franchisés).
Chaque année, des centaines d’hectares de terres sont
nécessaires pour produire les végétaux commercialisés
dans ses enseignes. L’utilisation d’intrants de synthèse
(engrais, produits de traitement) pour la production des
végétaux et du blé constituent les principaux facteurs
de pollution des sols et des eaux. Des études scienti-
ques ont mis en évidence qu’elle peut entraîner des
effets sur la santé des populations vivant à proximité.
Ces observations soulignent l’importance pour TERACT
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Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2024/202570 /
2 __
de chercher à réduire cet impact, ce à quoi il s’emploie
selon deux axes :
•
le Groupe s’approvisionne pour ses végétaux
essentiellement en France et en Europe (hors plantes
de serre chaude), où les règlementations européennes
strictes limitent cet impact négatif. Le pain vendu
dans ses boulangeries est aussi essentiellement issu
de blés cultivés en France ;
•
TERACT développe une Offre à impact positif, pour
laquelle il a établi un ensemble de critères, dont
la protection de la biodiversité et la limitation des
pollutions.
Enn, TERACT n’identie pas d’impact matériel spécique
sur des espèces menacées.
2.2.3.2_Processuspermettantd’identier
etd’évaluerlesimpacts,risques
et opportunités matériels — IRO-1 et E4-1
TERACT n’a pas formalisé d’analyse de résilience vis-à -vis
de la perte de biodiversité, mais, du fait de son activité,
TERACT est très dépendant du bon état de la nature,
qui joue un rôle important dans la production des
végétaux et des aliments vendus dans ses magasins
(risque physique). Les enseignes de jardineries vendent
également de nombreux articles en bois (mobilier, etc.),
dont il doit s’assurer qu’ils ne contribuent pas à la
dégradation des forêts.
En 2024, TERACT a procédé à un inventaire de la localisation
des magasins intégrés an d’identier ceux qui seraient
implantés dans des zones sensibles sur le plan de la
biodiversité. Ces travaux ont été réalisés à l’aide de l’outil
de référence WWF Biodiversity Risk Filter, sur 2 critères :
•
localisation sur un territoire où s’exerce une pression
élevée sur la biodiversité (pollution, présence
d’espèces invasives, changement d’usage des terres,
perte de canopée) ;
•
localisation à proximité de zones sensibles ou
protégées sur le plan de la biodiversité
(13)
(dans un
rayon de 15km) ;
•
c e t t e première étape détermine les sites sur lesquels
TERACT poursuivra en priorité ses initiatives en faveur
de la biodiversité (aires d’accueil pour les oiseaux,
jachères favorables aux insectes, création de zones
humides… ). TERACT poursuivra également ses travaux
pour caractériser de manière ne les actions à mettre
en œuvre en fonction des problématiques locales et
des recommandations de l’IPBES, an de répondre
aux exigences de publication E4-1 (Plan de transition
et prise en considération de la biodiversité dans la
stratégie et le modèle économique).
Son approvisionnement étant très diffus, le Groupe n’est
pour l’instant pas en mesure d’identier avec précision la
localisation, la sévérité et l’occurrence des impacts sur les
sols et la biodiversité liée à la production de végétaux et Ã
l’usage de produits de synthèse, donc de procéder à une
consultation des populations éventuellement affectées.
(13) Zones conservées/protégées, zones clés pour la biodiversité, autres zones importantes délimitées (emplacement des 200 zones mondiales du
WWF, paysages forestiers intacts, zones marines d’importance écologique ou biologique (EBSA) et écosystèmes marins vulnérables (VME), Indice
d’intégrité de la biodiversité BII et de la connectivité des sites protégés, rareté des espèces (basée sur la liste rouge des espèces protégées de
l’UICN).
Le Groupe n’est pas en mesure non plus de procéder
à un inventaire des magasins franchisés qui seraient
implantés dans des zones sensibles sur le plan de la
biodiversité. Enn, TERACT ne connait pas l’endroit où ses
clients plantent les végétaux qu’ils se sont procurés dans
les jardineries.
2.2.3.3_Politiquesrelativesà lapréservation
des sols — E2-1 et E4-2
En 2024, le groupe InVivo a publié sa politique
Environnement, dans laquelle il afrme son engagement
à préserver les sols et la biodiversité et à réduire ses
impacts négatifs en matière de pollution, à travers les
points suivants :
•
respecter les règlementations environnementales qui
sont applicables au Groupe ;
•
limiter l’impact environnemental de ses activités,
produits et services sur l’environnement. Mener
des démarches de type analyse de cycle de vie et
éco-conception, analyser les risques environnemen-
taux régulièrement ;
•
s’engager à se rapprocher des meilleures techniques
disponibles, notamment en déployant les bonnes
pratiques existantes applicables à ses métiers
(pratiques agricoles durables, Offre à impact positif
mise en avant auprès des consommateurs) ;
•
dénir et prendre en compte les impacts environne-
mentaux dans ses investissements ;
•
limiter ses impacts sur les ressources naturelles ;
•
évaluer et limiter les pollutions et nuisances générées
par ses activités, produits et services ;
•
s’engager dans une prise en compte et un respect de
la biodiversité, tant au niveau de ses implantations
qu’au niveau de ses fournisseurs (écopâturage,
labellisation des fournisseurs de végétaux) ;
•
s’engager dans une démarche de sensibilisation
de ses clients et de ses fournisseurs concernant la
maîtrise des impacts environnementaux de leurs
activités, y compris des impacts que celles-ci
pourraient avoir sur les populations riveraines. Avoir
une attitude transparente et constructive vis-Ã -vis
de l’ensemble de ses parties prenantes (notamment
les autorités).
Les enjeux de pollution et de respect de la biodiversité sont
également traités,
via
la politique d’achats responsables
et la Charte RSE Fournisseurs, dans la chaîne de valeur
(voir à ce sujet le Chapitre 2.4.3 Gestion des relations
avec les fournisseurs et sous-traitants – Politique d’achats
responsables). La politique Achats responsables ayant un
impact sur le référencement des produits, son inuence
s’étend également aux pratiques des franchisés, auxquels
la gamme de produits proposée est la même que celle
des magasins intégrés.
TERACT s’emploie à déployer cette politique Groupe, selon
les spécicités de ses métiers de distribution spécialisée,
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 71
__ 2
dans l’ensemble de ses activités. Cette politique permet
de répondre à l’ensemble des impacts, risques et
opportunités identiés comme matériels. La politique,
ainsi que la dénition des cibles qui leur sont associées
et le suivi des plans d’action, sont de la responsabilité
de la Direction générale. Sa mise en œuvre fait partie
intégrante de la stratégie du Groupe, en tant que Société
à mission.
Plus précisément, en matière de protection de la
biodiversité, la politique TERACT est liée :
•
au changement d’affectation des terres (articia-
lisation des sols) ;
•
à l’exploitation directe de la biodiversité (végétaux,
bois, blé) ;
•
à la protection contre les espèces envahissantes ;
•
à la pollution ;
•
aux incidences sur l’état des écosystèmes (impermé-
abilisation) ;
•
à la dépendance aux services écosystémiques
(production de végétaux).
La politique climatique du Groupe vise également
indirectement à préserver la biodiversité.
Enn, TERACT n’a pas déni de politique déforestation
en tant que telle mais anticipe l’arrivée du Règlement
européen contre la déforestation (RDUE).
2.2.3.4_Ciblesenmatièredepréservation
des sols — E2-3 et E4-4
TERACT, acteur majeur de la lière horticole française,
s’attache à agir en faveur de la biodiversité et à lutter
contre la pollution engendrée par sa chaîne de valeur
selon les trois axes de sa démarche RSE :
•
en mesurant et cherchant à minimiser l’impact direct
de ses activités ou à mener des actions en faveur
de l’accueil de la biodiversité sur les sites, comme
l’éco-pâturage, qui consiste à entretenir les espaces
verts entourant les magasins par le pâturage par
des chèvres, moutons ou autres animaux herbivores,
en remplacement d’engins mécaniques ;
•
en développant une Offre à impact positif pour la
biodiversité dans les jardineries, et en favorisant
les productions françaises, soumises à des
règlementations strictes, et/ou issues d’engagement
lières qui assurent le respect de cahiers des charges.
Entre autres, il a déterminé les objectifs chiffrés
suivants à l’horizon 2030 :
•
80 % du chiffre d’affaires de ses produits Ã
marque propre exclusive et de ses produits de
boulangerie ayant un impact positif,
•
90 % du montant des achats des végétaux
d’extérieur issus de productions françaises,
•
50 % du montant des achats de végétaux
(marques propres comme marques nationales)
issus d’engagements de lières,
•
80 % du montant des achats de végétaux est
issu de fournisseurs bénéciant d’un label
garantissant une action sur la biodiversité ;
•
en mobilisant ses collaborateurs et ses parties
prenantes autour d’actions citoyennes.
Ainsi, TERACT s’emploie à avoir un impact positif direct
sur la biodiversité autour de ses jardineries, et à réduire
de manière indirecte les impacts négatifs de sa chaîne
d’approvisionnement à travers des pratiques agricoles
durables (notamment l’usage de produits de synthèse
pour la production des végétaux, qui peut entraîner des
conséquences négatives sur la santé des riverains des
exploitations). Sa taille sur le territoire français lui permet
d’engager des actions de sensibilisation de grande
ampleur auprès du grand public.
Dans la hiérarchie des mesures d’atténuation, TERACT
agit en priorité sur la minimisation de son impact direct
et indirect.
TERACT n’a pas xé de cible spécique concernant
la pollution, cet enjeu n’étant pas matériel pour ses
opérations. Sur l’amont, l’essentiel de l’approvisionnement
(végétaux d’extérieur et boulangerie) est français et
soumis à un cadre règlementaire strict. Une réexion est
néanmoins engagée sur la dénition d’indicateurs sur la
chaîne de valeur.
Les cibles xées par TERACT en matière de biodiversité ne
s’appuient pas sur des seuils écologiques. En revanche,
elles visent à inscrire la contribution de TERACT dans
la stratégie de l’Union européenne en faveur de la
biodiversité, qu’elle considère comme plus protectrice
pour la biodiversité que d’autres règlementations. Elles
ont été déterminées par des travaux internes.
2.2.3.5_ Performance et bilan de l’exercice — E4-5
Les performances de l’exercice pour les cibles indiquées
ci-dessus sont détaillées aux sections 2.3.3.3 Innovation
pour des offres à impact positif et 2.3.2.4 Soutien à la lière
horticole et agricole française.
Par ailleurs, 70 % du montant des achats de végétaux est
issu de fournisseurs bénéciant d’un label garantissant
une action sur la biodiversité, ce qui démontre la
mobilisation de la lière sur les enjeux environnementaux.
En outre, la part des achats de végétaux à marques
propres exclusives continue de progresser dans le total
des achats de végétaux (20 % n juin 2025).
En outre, TERACT a procédé à une analyse de la localisation
de ses magasins dans des zones protégées ou de zones
sensibles pour la biodiversité. Le principal impact des
magasins est l’articialisation des sols, en attente de
travaux complémentaires.
En n d’exercice, l’analyse a permis d’établir qu’environ
16 % de ses points de vente (soit 50 magasins), sont
localisés sur des territoires où s’exerce une pression
élevée sur la biodiversité. Par ailleurs, 1 % de ses points de
vente (soit 4 magasins, voir liste en annexe page 141) sont
situés à proximité de zones sensibles ou protégées sur
le plan de la biodiversité, ce qui représente 1,05 hectare.
Enn, TERACT prévoit de renforcer le suivi de sa contribution
à l’objectif européen ZAN (zéro articialisation nette)
en s’employant, pour le prochain exercice, à publier un
indicateur d’impact : le nombre d’hectares de nouvelles
surfaces articialisées, en lien avec l’expansion éventuelle
de son réseau de magasins intégrés.
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Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2024/202572 /
2 __
La méthodologie de la cartographie des sites est décrite
ci-avant (Section IRO-1).
Méthodologie de calcul des indicateurs
Part du montant des achats de végétaux issu de
fournisseurs bénéciant d’un label garantissant une
action sur la biodiversité : établi sur la base d’enquêtes
fournisseurs et de l’information accessible sur les sites
Internet des référentiels retenus.
La méthodologie de calcul des indicateurs ci-dessous est
détaillée dans le Chapitre 2.3.2 Travailleurs de la chaine
de valeur (S2) et 2.3.3 Consommateurs et utilisateurs
naux (S4) :
•
pourcentage de produits à marques propres
exclusives et de ses produits de boulangerie ayant
un impact positif : page 123 ;
•
pourcentage du montant des achats de végétaux
d’extérieur issus de productions françaises : page 120 ;
•
pourcentage du montant des achats de végétaux
issus d’engagements de lière : page 120.
2.2.3.6_ Plans d’action — E2-2 et E4-3
Les charges et investissements sous-jacents aux plans
d’action visant à réduire l’impact négatif et les risques liés
à la pollution et à la perte de biodiversité sont nancés par
les budgets des départements concernés (immobilier,
offre, achats, RSE). Ils ne font pas l’objet d’une enveloppe
budgétaire préalablement allouée.
Action 1
Intégrer la question des sols et des écosystèmes
dans la gestion des implantations
TERACT privilégie pour l’implantation habituelle des
jardineries, animaleries et enseignes alimentaires
des zones commerciales déjà articialisées. Il s’inscrit
pleinement dans l’objectif collectif européen de
réduire l’articialisation nette à zéro. Conformément Ã
la règlementation française, le Groupe met en œuvre
des mécanismes de compensation lorsque cela est
nécessaire.
Autour des magasins, des actions sont menées chaque
année en faveur de la préservation de la biodiversité.
Par exemple, là où le site le permet, l’éco-pâturage
est volontiers pratiqué pour la tonte, car, outre ses
bénéces environnementaux, il contribue à l’attractivité
de l’enseigne auprès des familles. D’autres magasins ont
initié des projets tels qu’un partenariat avec un apiculteur
pour l’installation de ruches, ou des potagers mis Ã
disposition de leurs équipes.
Sur l’exercice, TERACT a diffusé un cahier des charges
« espaces verts » à utiliser dans le cadre des prestations
d’entretien. Ce cahier des charges se veut didactique,
avec des spécications sur la taille des haies, les dates
de fauche, etc., et l’impact positif de chacune de ces
pratiques sur l’état de la biodiversité et des écosystèmes.
L’état d’avancement de son déploiement sera mesuré
par la Direction RSE.
Ce travail sera suivi par un travail d’inventaire des actions
de préservation existantes sur les sites,
via
un outil
d’auto-diagnostic dont le calendrier d’implémentation
n’a pas encore été déni.
Action 2
Développer une offre contribuant à la lutte
contre la perte de biodiversité et la pollution
des sols dans la chaîne de valeur
Dans les jardineries/animaleries
Du fait de son poids dans le paysage de la jardinerie
française, TERACT est pleinement conscient de l’inuence
de la gamme de végétaux, de produits et d’équipements
qu’il procure et conseille à ses clients, dans la lutte contre
l’érosion de la biodiversité et la pollution due aux pratiques
horticoles. Pour cela, il actionne plusieurs leviers, liés à sa
démarche d’achats responsables et à son Offre à impact
positif, déroulés au sein de sa feuille de route 2025-2030 :
Éviter de porter préjudice à la biodiversité
et à la santé des sols
•
Les achats privilégient dans la mesure du possible des
productions françaises pour les végétaux, en particulier
pour les variétés qui peuvent être cultivées sous nos
latitudes. L’objectif de 90 % du végétal d’extérieur
de production française d’ici 2030 tient compte
des contraintes de disponibilité, de saisonnalité,
de diversication des approvisionnements et de la
recherche de l’équilibre valeur et prix que recherche
la clientèle. Le caractère local des plantes est mis
en avant en magasin. De plus, ceux-ci adaptent
les gammes mises en avant aux spécicités
météorologiques et géo-pédologiques régionales.
Néanmoins, 85 % du végétal est d’ores et déjà issu de
productions françaises.
•
En 2024, TERACT a nalisé une base de données végétale
complète, qui répertorie les 250 000 références
vendues chaque année selon une nomenclature
commune. Cet outil différenciant permettra de
suivre avec une grande précision l’état des ventes
pour chaque variété et facilitera la logistique pour les
horticulteurs partenaires. En assurant la traçabilité de
la plante jusqu’à l’exploitation dont elle est issue, elle
permet de mettre en Å“uvre rapidement des mesures
sanitaires en cas de besoin.
•
L’engagement de 50 % de végétaux au sein d’un
engagement lière favorise les liens de long terme
avec les producteurs, par des contrats pluriannuels qui
leur offrent la visibilité nécessaire pour déployer des
pratiques agroécologiques, telles que la certication
Plante bleue. Le respect de ces engagements diminue
fortement le risque de transition pour nos partenaires.
Fin juin 2025, 42 % des achats de végétaux étaient ainsi
couverts par des contrats pluriannuels.
•
L’impact sur la biodiversité entre dans le calcul du
score des produits à marque propre exclusive Ã
impact positif. Par exemple, la prise en compte du
risque de déforestation importée induit l’exclusion
de soja OGM dans les aliments pour volailles,
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 73
__ 2
la suppression de l’huile de palme dans les produits
alimentaires ou l’utilisation d’huile certiée RSPO
(14)
.
•
Les travaux du Comité de mission ont permis
d’introduire en 2025 un nouvel objectif à l’horizon
2030 : privilégier les fournisseurs bénéciant d’un
label garantissant une action sur la biodiversité
pour les produits à marque propre exclusive. Les
labels retenus sont des références reconnues en
la matière : Plante bleue
(15)
niveaux 2 et 3, MSP
(16)
A
ou B, Global Gap
(17)
, Agriculture biologique
(18)
, Haute
Valeur Environnementale
(19)
, Fair Flowers Fair Plants
(20)
.
Ces labels garantissent la prise en compte de la
biodiversité et de la conservation des sols, avec des
critères cadrant les pratiques horticoles, tels que :
•
l e mai ntien ou la cré a tion d’habitats (haies, bandes
enherbées, nichoirs), l’interdiction de l’usage de
produits toxiques pour la faune auxiliaire,
•
le suivi des plans de fumure, des analyses de sols,
l’usage d’une fertilisation raisonnée,
•
la couverture végétale, la limitation du tassement,
la gestion des efuents organiques,
•
la valorisation des déchets par compostage ou
recyclage.
Le référentiel Plante bleue est une
certication horticole française
reconnue par le ministère de
l’agriculture, qui permet aux fournis-
seurs de valoriser leurs engagements
RSE. Elle certie que le fournisseur
respecte un cahier des charges strict
et précis, comprenant la protection
de la biodiversité et la gestion de
tous les aspects qui pourraient avoir
un impact sur les écosystèmes : la
stratégie phytosanitaire, la gestion
de la fertilisation et la gestion de
l’irrigation. Le niveau 3 permet
d’accéder à la certication « Haute
valeur environnementale ».
(14)
Roundtable on Sustainable Palm Oil.
(15) Plante bleue : https://www.valhor.fr/developper-votre-activite/nos-labels-et-certications/plante-bleue.
(16) MPS : Milieu Programma Sierteel https://my-mps.com/france/
(17) Global gap : good agricultural practices https://www.globalgap.org/
(18) Agriculture biologique : https://www.agencebio.org/
(19) HVE : https://hve-asso.com/la-hve/
(20) Fair owers Fair plants : https://fairowersfairplants.com/
Le label MPS-ABC évalue le niveau de
durabilité d’une exploitation horticole,
en fonction de son usage de produits
phytosanitaires et d’engrais. Les
volumes utilisés, la nature des intrants,
la consommation d’énergie, d’eau,
la gestion des déchets et l’origine
des jeunes plants sont collectés sur
4 trimestres, vériées par un auditeur
de terrain, et aboutissent à un score
global ABC. TERACT retient les scores
MPS-A+, A et B. Le suivi des pratiques
incite à une gestion raisonnée des
ressources et favorise une réduction
signicative des intrants chimiques.
Fin juin 2025, déjà 70 % des producteurs de végétaux
détiennent un de ces labels et l’objectif est d’atteindre
80 % à l’horizon 2030.
Lutter contre la déforestation importée
•
En anticipation du Règlement européen contre la
déforestation et la dégradation des forêts (RDUE),
TERACT procède à l’évaluation du risque de déforestation
sur les produits importés. Une centaine de produits
saisonniers fabriqués en Chine, tels que du mobilier,
des éléments de décoration, des poulaillers ou des
arbres à chat seront concernés. La collecte de l’origine
des matières premières auprès des fournisseurs
permettra à terme de satisfaire les obligations légales.
Ne pas contribuer à la propagation d’espèces
envahissantes
•
En effet, l’introduction d’espèces, végétales comme
animales, dans un écosystème qui n’est pas préparé
à leur incursion gure parmi les cinq principaux
facteurs humains d’érosion de la biodiversité. Les
végétaux vendus en jardineries étant dans leur
presque intégralité d’origine française ou européenne,
le risque d’introduction d’espèces d’autres continents
est minimisé.
•
TERACT commercialise des plantes ou des animaux
de compagnie non considérés comme envahissants,
t e l l e s q u e d é c r i t s p a r l ’ I P B E S . T E R A C T s u i t r i g o u r e u s e m e n t
et avec une grande réactivité le cadre règlementaire
de suivi de ces espèces, soit en appliquant les règles
d’interdiction de commercialisation (comme l’élodée
vendue exclusivement pour les aquariums et non
pour les bassins), soit en accompagnant leur vente
de conseils d’entretien et de plantation pour limiter
leur développement.
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Information environnementale
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2 __
Dans les boulangeries
Boulangerie Louise travaille à développer des lières
d’approvisionnement responsables à travers la
démarche Semons du sens du groupe InVivo. La lière
blé Responsable garantit des blés 100 % français,
cultivés suivant des pratiques durables, respectueuses
de l’environnement, favorables à la restauration de la
biodiversité dans les espaces agricoles. Les bonnes
pratiques agricoles et environnementales de cette
lière font l’objet d’un contrôle externe et indépendant
et disposent d’une reconnaissance de niveau 2 de la
certication environnementale.
Action 3
Contribuer à des actions citoyennes
La sensibilisation du grand public constitue un axe fort
de la politique Groupe. Compte-tenu du maillage de ses
enseignes, TERACT peut déployer des actions à grande
échelle, en faveur de ses partenaires comme la FNE
ou lors des Semaines nationales de préservation de la
biodiversité.
En effet, dans le cadre d’un partenariat avec la FNE
(21)
initié
en 2023 et reconduit pour 2025, TERACT s’est engagé dans
la préservation de la biodiversité et en particulier dans la
protection du hérisson. L’engagement consiste à :
•
promouvoir le recensement des hérissons, marqueur
de la bonne santé des écosystèmes dans les jardins
des particuliers ;
•
sensibiliser et accompagner les citoyens dans la
préservation de la biodiversité ordinaire à travers une
de ses espèces ambassadrices : le hérisson d’Europe.
(21) FNE est la fédération nationale des associations de protection de la nature et de l’environnement en France.
L’objectif est de constituer une base de données
d’observation des hérissons qui pourra être exploitée Ã
des ns scientiques.
Cet engagement auprès de FNE est monté en puissance
depuis la première édition de la Fête du hérisson en juin
2023, avec l’élargissement aux magasins franchisés,
toutes enseignes confondues, pour cette deuxième
édition. À cette occasion, les magasins ont organisé des
animations et des ateliers de sensibilisation. Certains
d’entre eux ont accueilli des associations locales
membres de FNE pour sensibiliser le grand public aux
enjeux de préservation de la biodiversité et aux bonnes
pratiques d’entretien de son jardin.
Cette action, ainsi que sa promotion sur les réseaux
sociaux, a permis d’améliorer le nombre de participants
au recensement citoyen. Sur l’année 2024, plus de
4 600 participants ont renseigné plus de 6 730 signale-
ments de hérissons, soit 20 % de plus qu’en 2022.
Par ailleurs, 478 magasins Jardiland, Gamm vert et
Delbard ont nancé un dispositif de communication et
se sont mobilisés pour animer la Semaine des eurs
pour les abeilles. Ils ont sensibilisé le grand public Ã
l’importance de préserver les pollinisateurs et contribué
à faire connaître les plantes mellifères.
Enn, 237 magasins ont animé la Semaine du jardinage
pour les écoles, accueillant plus de 970 classes, soit plus
de 21 260 élèves. Ils ont proposé aux plus jeunes des
ateliers pratiques et pédagogiques de découverte des
plantes, d’initiation au jardinage et de sensibilisation au
respect de la nature.
L’objectif de cette action est de déployer des formats
d’animation autour des enjeux environnementaux dans
le plus grand nombre de magasins du réseau.
2.2.4_ Gestion des ressources en eau — E3
2.2.4.1_ContexteImpacts,risquesetopportunitésmatériels— SBM-3
L’analyse de double matérialité a permis d’identier les impacts, risques et opportunités (IRO) matériels suivants
concernant l’enjeu de la préservation des ressources hydriques :
Description de l’IRO Type
d’IRO
Chaîne de valeur
concernée
Activité
concernée
Horizon
de temps
Épuisement des ressources en eau
causé par les activités et la chaîne
de valeur
Impact
négatif
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Aval
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
Risques sanitaires pour les
communautés en cas de
contamination des ressources en eau
Impact
négatif
•
Amont
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
Atteinte au droit d’accès à l’eau
(y compris accès à une eau de
qualité) des communautés locales
Impact
négatif
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 75
__ 2
Corolaires du changement climatique, les vagues
de sécheresse ou de pluviométrie erratiques que la
France connait ces dernières années entraînent des
répercussions directes sur l’activité de TERACT. La gestion
de l’eau, surtout pour les jardineries qui en sont grandes
consommatrices, devient un axe stratégique pour les
opérations. L’eau est utilisée en grande quantité pour
l’arrosage, les animaleries, les aquariums et les salons de
toilettage. Par ailleurs, cette consommation d’eau peut,
dans les zones en stress hydrique, porter préjudice aux
personnes vivant sur ces territoires.
L’eau est également une ressource essentielle pour la
survie des plantes chez les clients. Progressivement,
ceux-ci modient leurs habitudes et adaptent leurs choix
de végétaux à un climat plus sec et plus imprévisible.
Cette prise de conscience est favorisée par les conseils
prodigués en magasin.
Enn, la culture des végétaux vendus dans les jardineries,
ou du blé nécessaire à la fabrication du pain, peut avoir un
impact négatif sur la quantité et la qualité de l’eau dans
les régions d’implantation des fournisseurs de TERACT.
Les actions de TERACT en la matière ont été décrites
précédemment au Chapitre 2.2.3 Préservation des sols.
Notons que l’enjeu de qualité de l’eau rejetée par les
opérations n’a pas été identié comme matériel, les
jardineries étant peu polluantes. Le sol, naturel ou pavé,
laisse ltrer les eaux d’arrosage. Il n’y a pas de traitement
phytosanitaire avec des produits chimiques de synthèse
ni d’apport d’engrais en magasin.
2.2.4.2_Processuspermettantd’identier
etd’évaluerlesimpacts,risques
et opportunités matériels — IRO-1
Comme décrit précédemment, TERACT a procédé en
2024/2025 Ã une cartographie de ses risques climatiques
à l’aide de l’outil Aqueduct, et le risque hydrique est
apparu comme matériel pour certains de ses magasins
intégrés. Les résultats de l’analyse sont détaillés à la
Section 2.2 Changement climatique, 2.2.3.2 Processus
permettant d’identier et d’évaluer les impacts, risques
et opportunités matériels.
2.2.4.3_ Politique — E3-1
En 2024, le groupe InVivo, maison-mère de TERACT,
a déni une politique Eau s’appliquant à toutes ses entités
et couvrant ses enjeux matériels.
À ce titre, TERACT s’engage pleinement et selon les
spécicités de son activité, à contribuer aux engagements
du groupe InVivo sur les thèmes matériels pour ses
activités :
•
respecter les règlementations concernant la gestion
de la ressource en eau au sein des opérations
(approvisionnement, utilisation, rejet) ;
•
diminuer le volume d’eau nécessaire pour produire un
produit ou un service, sur l’ensemble de sa chaine de
valeur, avec une attention particulière sur les zones Ã
risque de stress hydrique ;
•
organiser ses actions selon la séquence Réduire,
recycler, récupérer et réutiliser pour garantir une
gestion durable de la ressource en eau ;
•
recourir à tout type de technologie éprouvée ou
innovante pour mesurer et améliorer le pilotage des
installations ayant un impact sur l’eau ;
•
maitriser les rejets, limiter la perturbation du cycle
de l’eau, notamment en contribuant à la restitution
à la nature de l’eau utilisée pour les activités avec
un niveau de qualité visant à atteindre un bon état
écologique du milieu ;
•
inciter les fournisseurs et clients à déployer une
gestion sobre et raisonnée de la ressource en eau,
notamment à travers la charte RSE fournisseurs ;
•
déployer des actions de communication à destination
des parties prenantes pour promouvoir une gestion
sobre et raisonnée de la ressource en eau.
2.2.4.4_ Cible — E3-3
La traduction opérationnelle de cette politique pour les
activités de TERACT est de xer une cible de réduction de
la consommation d’eau : le Groupe vise à réduire de 10 %
sa consommation d’eau de 2024/2025 à 2030, à parc de
magasins constant, sur toutes ses opérations sous son
contrôle opérationnel, en particulier sur les magasins
intégrés situés sur des zones de stress hydrique ou à risque
de sècheresse. Cette cible a été xée en référence aux
objectifs nationaux du Plan eau présenté en mars 2023
par le gouvernement français. Elle prend pour année de
référence l’exercice 2024/2025 car il s’agit de la première
année de consolidation de l’ensemble du périmètre
TERACT. Elle s’entend à parc de magasins constant.
La cible et les bonnes pratiques à adopter sont diffusés
auprès des collaborateurs des magasins intégrés et
franchisés, la cible ne concernant néanmoins que les
magasins intégrés.
Dans sa chaîne de valeur amont, TERACT incite les
producteurs de végétaux à adopter des pratiques
respectueuses des ressources hydriques, en qualité
tant qu’en quantité, à travers sa politique d’Achats
responsables. Sa charte RSE Fournisseurs stipule
clairement que les fournisseurs sous-traitants s’engagent
à préserver et économiser la ressource en eau, sans
mentionner de cible spécique.
Le Groupe n’a pas xé de cible en matière de gestion
des ressources en eau auprès de ses clients. Néanmoins,
les conseils prodigués en magasin visent à les inciter Ã
choisir des végétaux adaptés aux ressources locales.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2024/202576 /
2 __
2.2.4.5_ Performance et bilan de l’exercice — E3-4
(22) Les règles d’extrapolation sont détaillées à la section « 2.1.1.2 Publication d’informations relatives à des circonstances particulières — BP-2 »
KPI/Indicateurs
(22)
2024/2025
Volume d’eau consommé (m
3
) 474 746
Volume d’eau consommé dans les zones exposées à des risques hydriques,
y compris les zones exposées à un stress hydrique élevé ou très élevé (m
3
)
(a)
355 161
Volume d’eau recyclé et réutilisé (m
3
) 0
Volume d’eau stocké (m
3
) 0
Intensité hydrique (m
3
/million d’euros de chiffre d’affaires) 530,3
(a) Les seuils retenus pour le calcul du volume d’eau consommé dans les zones exposées à des risques hydriques sont :
•
stress hydrique > 40 % (risque élevé et très élevé) ;
•
épuisement de la ressource > 50 % (risque élevé et très élevé) ;
•
sécheresse > 60 % (risque moyen – élevé).
Les consommations d’eau sont établies sur la base des
factures d’eau des points de vente lorsque celles-ci
sont disponibles. Les règles d’extrapolation en cas
d’indisponibilité sont détaillées dans la Section 2.1.1.2
Publication d’informations relatives à des circonstances
particulières, Sources d’incertitudes.
Sur l’exercice, TERACT a fortement mobilisé ses équipes
pour collecter l’information à partir de données
directes (factures). De ce fait, ces données ne sont pas
comparables à celles de l’exercice précédent.
2.2.4.6_ Plans d’action — E3-2
Face aux risques de pénurie d’eau, le Groupe inscrit sa
préservation comme objectif environnemental avec le
déploiement d’un plan de sobriété hydrique. Ces actions
visent à assurer la résilience des opérations, et à limiter
leur impact sur les populations riveraines.
La cartographie des risques hydriques réalisée à l’aide de
l’outil reconnu Aqueduct a permis de mieux connaître les
magasins les plus à risque de pénurie d’eau. Ce travail
permettra de prioriser les actions ou de dénir des plans
d’actions spéciques.
Les actions sont pilotées par la Direction de la RSE,
épaulée par le Water manager du groupe InVivo.
Celui-ci a également entrepris un inventaire de l’état
des installations et de la consommation à travers un
auto-diagnostic réalisé par les magasins. Cet état des
lieux permettra de dénir un plan d’adaptation pertinent
pour chaque magasin et de chiffrer les investissements
nécessaires.
Par ailleurs, TERACT a lancé en 2024 une étude de faisabilité
pour des solutions de stockage des eaux pluviales dans
l’agglomération de Rennes.
Les budgets alloués au plan d’adaptation à la raréfaction
de l’eau feront l’objet d’un travail de chiffrage lors du
prochain exercice.
Favoriser les bonnes pratiques
Dans l’ensemble des jardineries, le Groupe a déployé
des bonnes pratiques en matière d’arrosage. En cas de
sécheresse l’arrosage extérieur n’est plus autorisé que
dans le créneau horaire de 22 heures à 6 heures, aux
heures où il est le plus efcace et le moins soumis Ã
évaporation. Tous les éco-gestes et bonnes pratiques
d’arrosage sont décrits en détail, diffusés à l’intention
des collaborateurs des magasins intégrés et franchisés,
et adaptés aux différents formats de magasins Jardiland,
Gamm vert et Delbard.
Investir en matériels et équipements
Les premières mesures visent à mieux connaître le détail
des consommations, an d’adapter au mieux les actions.
Depuis l’exercice 2024/2025, 100 % du réseau Jardiland
est équipé de nouveaux compteurs communicants. Ces
compteurs permettent de repérer d’éventuelles fuites et
de suivre l’efcacité des actions de sobriété.
Dans toutes les jardineries, en intérieur comme en
extérieur, l’ensemble des tables de présentation des
végétaux qui le nécessitent est équipé de bacs de
rétention, qui permettront aux plantes de mieux utiliser
l’eau d’arrosage.
Les investissements portent également sur l’arrosage
automatique (en extérieur), progressivement piloté par
des systèmes connectés à la station météo la plus proche
pour adapter les volumes d’arrosage aux conditions
météorologiques. 40 magasins en sont équipés n
juin 2025.
Toute nouvelle installation d’arrosage automatique
(remplacement d’installation vétuste ou installation
nouvelle sur site non équipé) intègre le système connecté.
Tester le stockage d’eau
En 2024, TERACT a initié une étude sur la faisabilité
d’un processus de récupération des eaux de pluie, en
partenariat avec l’Agence de l’eau Seine-Normandie.
Cette étude fait suite à un projet similaire porté par un
magasin de Limoges, ayant démontré qu’une cuve de
25 m
3
permettait d’économiser 1000m3 d’eau par an, soit
environ 10 % de la consommation. La nouvelle étude vise
à trouver le bon équilibre nancier pour ces projets, en
testant une cuve de plus grande capacité. L’eau collectée
en temps de pluie sert à arroser les plantes abritées (serre
chaude et marché aux eurs) en temps réel. Cela permet
donc de ne pas puiser dans la nappe grâce à l’utilisation
de l’eau de surface et de moins perturber le cycle de l’eau.
5
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Information environnementale
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 77
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2.2.5_ Utilisation des ressources
et économie circulaire — E5
2.2.5.1_Contexte–Impacts,risquesetopportunitésmatériels— SBM-3
L’analyse de double matérialité a permis d’identier les
impacts, risques et opportunités (IRO) matériels suivants
concernant l’enjeu de l’utilisation des ressources,
de la gestion des déchets et de l’économie circulaire.
Ils regroupent deux enjeux matériels de TERACT, l’utilisation
raisonnée des ressources matières et la gestion des
déchets, ainsi que la circularité des produits et services :
Description de l’IRO Type
d’IRO
Chaîne de valeur
concernée
Activité
concernée
Horizon
de temps
Allègement des pressions sur les
ressources naturelles, dont l’eau,
grâce au développement de la
circularité des produits et services
Impact
positif
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Jardineries
•
Alimentaire
LT
Coût de mise en conformité et
sanctions en cas de non-respect
des règlementations liées à la mise
en place de pratiques circulaires,
de gestion de n de vie des
produits et de gestion des déchets
Risque
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
Hausse des prix, perturbation
des opérations voire rupture
d’approvisionnement dues à la
surexploitation des ressources
Risque
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
Pollution des écosystèmes et cas
de mauvaise gestion des déchets
produits dans la chaîne de valeur
Impact
négatif
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Aval
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
Pression exercée par TERACT sur les
ressources/matières nécessaires Ã
la production de biens et services
Impact
négatif
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
En tant que distributeur, TERACT transmet, sans
modication substantielle de sa part, des ressources
entrantes (les marchandises qu’il achète à des
producteurs et fabricants) qui deviennent des ressources
sortantes (les marchandises vendues). Les produits
vendus sont détaillés dans le Chapitre 1 présentation du
Groupe, à la Section 1.1.2 Activités du Groupe.
Il s’agit pour une grande part, de végétaux, d’objets
fabriqués en bois, plastique et métal (mobilier, outillage
et équipements de jardin, objets de décoration… ),
de produits d’entretien des sols (terreaux/amendements
et engrais) d’aliments pour animaux domestiques,
de produits de boulangerie.
En tant que Société à mission, TERACT cherche Ã
encourager les pratiques responsables pour réduire son
impact sur les ressources utilisées pour les produire, par
le biais :
•
de sa démarche d’achats responsables, détaillée
au Chapitre 2.4.3 Gestion des relations avec les
fournisseurs et sous-traitants – Politique d’achats
responsables ;
•
de sa démarche d’Offre à impact positif, détaillée
au Chapitre 2.3.3.3 Innovation pour des offres Ã
impact positif, qui comprend un important volet
d’éco-conception et un
scoring
des produits Ã
marques propres exclusives intégrant, entre autres,
les ressources utilisées.
Par ailleurs, TERACT produit un volume important de
déchets. Dans ses magasins et ses centres logistiques, ces
déchets sont liés pour une bonne part à la manutention
des produits qu’il commercialise.
Dans la chaîne de valeur, les déchets générés par la
production des produits sont importants et difciles Ã
évaluer. En aval, chez le client, les déchets sont en grande
partie dus aux emballages, ainsi qu’à la n de vie des
produits. Les possibilités et les pratiques de recyclage
sont très disparates.
Néanmoins, la démarche volontariste de gestion
des déchets pour ses propres opérations, dans ses
magasins intégrés, lui permet d’en réduire à la fois le
coût et l’impact. TERACT agit également pour réduire le
gaspillage alimentaire et des plantes.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2024/202578 /
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2.2.5.2_Processuspermettantd’identier
etd’évaluerlesimpacts,risques
et opportunités matériels — IRO-1
Les impacts, risques et opportunités matériels ont été
identiés lors des travaux d’analyse de double matérialité.
Ils prennent en compte les engagements existants de
TERACT en matière de gestion des déchets et de circularité
des produits. En effet, le Groupe vise à la fois :
•
à piloter la réduction de ses déchets et leurs impacts
potentiels sur l’air, l’eau et les sols ; et
•
à prendre en compte la durabilité des produits et
la lutte contre le gaspillage dans ses achats et la
conception de l’offre.
En particulier, l’enquête menée en 2023 auprès des clients
de Boulangerie Louise a montré leur forte sensibilité à la
question du gaspillage alimentaire.
2.2.5.3_ Politique — E5-1
En 2024, le groupe InVivo, maison-mère de TERACT, a déni
une politique environnement s’appliquant à toutes ses
entités, qui comprend des axes relatifs à la gestion des
ressources et des déchets.
À ce titre, TERACT s’engage pleinement et selon les
spécicités de son activité, à contribuer aux engagements
du groupe InVivo sur les thèmes matériels pour ses
activités :
•
limiter l’impact environnemental de ses activités,
produits et services sur l’environnement, notamment
en utilisant des approches du type analyses du cycle
de vie ou de démarches d’éco-conception sur les
produits ;
•
mettre en œuvre, partout où cela est possible, une
gestion des déchets basée sur la séquence Réduire,
Réutiliser, Recycler, Réparer ;
•
limiter les impacts sur les ressources naturelles de
l’ensemble de ses activités.
Concrètement, TERACT est engagé dans le développement
d’une économie circulaire selon trois angles :
•
le développement d’une offre produits à marques
propres qui intègre progressivement les différents
leviers de l’économie circulaire, notamment
l’éco-conception (voir à la Section 2.3.4 « Donner
accès à une Offre à impact positif »). Ce volet d’action
vise à contribuer à la réduction des ressources
nécessaires à la production de l’offre à marques
propres exclusives proposée à la vente, par exemple
en favorisant l’usage de matières recyclées ou la
réduction des emballages. Cette offre est distribuée
aussi bien dans ses magasins intégrés que dans les
magasins franchisés ;
•
le déploiement progressif d’une démarche d’achats
responsables, appliquée à l’ensemble de ses produits,
intégrant des critères environnementaux ;
•
la réduction et la valorisation des déchets issus de
ses magasins intégrés. Le Groupe veille également Ã
(23) Certains déchets valorisables présentent un volume faible empêchant leur collecte et leur valorisation.
(24) Notamment des aliments périmés en animalerie, des produits retirés de la vente, du grain.
sensibiliser les magasins franchisés à la réduction et
au tri des déchets.
Les déchets générés par les points de vente recouvrent :
•
les déchets valorisables
(23)
tels que les biodéchets
(paillage animal et végétal, restes alimentaires
(24)
),
le bois, le carton et les DEEE, le papier, les plastiques,
les ferrailles et le verre ;
•
les déchets non valorisables (DIB, déchets industriels
banals), matières sans solution de recyclage ou ne
pouvant être recyclées parce qu’elles font partie de
déchets mélangés liés non séparables.
Outre leur impact sur l’environnement, les déchets
représentent un coût non négligeable pour leur
traitement, comprenant leur transport et une taxation en
forte augmentation. Chaque effort dédié à la réduction
des volumes de déchets, en particulier du volume de
déchets non valorisables (par un meilleur tri), porte donc
également ses fruits pour la rentabilité de l’exploitation.
Ces efforts sont régis par la règle des 5 R qui porte les
règlementations en France : refuser l’usage unique,
réduire, réutiliser, recycler, redonner ou rendre.
Cependant, le tri des déchets est tributaire de nombreux
facteurs, notamment la place disponible et la sensibili-
sation des collaborateurs.
L’effort porte aussi sur la valorisation des déchets, une fois
triés. Celle-ci consiste à réemployer, recycler les déchets,
ou obtenir à partir de déchets des matériaux réutilisables
ou de l’énergie.
Une feuille de route spécique aux déchets des activités
alimentaires a été présentée n 2023 en donnant priorité
au tri des biodéchets. Elle est déployée progressivement
an de rejoindre l’objectif Groupe.
La Direction RSE pilote le déploiement des actions,
des outils nécessaires (outil Trinov, compacteurs…)
et centralise l’information à leur sujet. La Direction des
Achats et de l’Offre pilote l’évolution de l’Offre à impact
positif et du volet Achats responsables. Les plans
d’actions portent sur l’amélioration du tri des déchets,
sur la réduction des emballages, sur la massication des
déchets et sur la réduction du gaspillage.
Les plans d’actions liés à l’Offre à impact positif et aux
Achats responsables sont détaillés dans les chapitres
concernés.
2.2.5.4_ Cible — E5-3
TERACT s’est donné l’objectif de trier à des ns de
valorisation 70 % de ses déchets à l’horizon 2030, sur
ses magasins intégrés.
Conformément à la politique Groupe, cette cible respecte
la hiérarchie des déchets. Elle est en partie imposée par
les règlementations en vigueur (selon l’article L. 541-1 II
du code de l’environnement qui donne la priorité à la
réduction des déchets et instaure la hiérarchie des modes
de traitement).
TERACT n’a pas xé de cible portant sur les ressources
entrantes et sortantes, néanmoins, à travers son Offre
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Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
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Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 79
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à impact positif, le Groupe s’est engagé à promouvoir
l’usage de produits dont l’impact sur les ressources est
réduit, à la conception et/ou à l’usage (par exemple,
matières premières recyclées, batterie multi-usages,
terreau sans tourbe, mobilier de jardin réparable…). Les
cibles concernant l’Offre à impact positif sont détaillées
à la Section 2.3.4 « Donner accès à une Offre à impact
pos itif ».
2.2.5.5_ Performance et bilan de l’exercice — E5-4 et E5-5
Ressources entrantes (produits à marques propres exclusives des jardineries/animaleries)
En tant que distributeur, TERACT ne produit pas les articles qu’il commercialise. Ainsi, les ressources entrantes prises
en compte sont les emballages des produits à marques propres exclusives.
Ressources entrantes 2024/2025
Poids total des emballages (tonnes) 1 346
Poids des matériaux biosourcés 0
Part des matériaux biosourcés 0 %
Poids des matières recyclées dans les emballages (tonnes) 271
Part des matières recyclées dans les emballages 20,1 %
Taux de tri des déchets
Taux de tri des déchets 2024/2025
Magasins intégrés Jardiland et Gamm vert 65 %
Plateformes logistiques 82 %
Bio&Co 39 %
Boulangerie Louise 25 %
Grand Marché La Marnière 28 %
Total 58 %
Sur les magasins intégrés Jardiland et Gamm vert, le taux de tri reste stable. Sur les périmètres alimentaires, le plan
de gestion des déchets monte en puissance.
Poids des déchets selon leur nature
Poids des différents déchets (en tonnes) 2024/2025
(a)
Carton/papier 2 025
Biodéchets 2 109
Bois 1 795
Plastiques 319
Métal 157
Verre 16
Déchets industriels banals (DIB) 4 383
Déchets dangereux 100
Dont Déchets d’Équipements Électriques et Électroniques (DEEE) 16,5
Dont Articles de Bricolage et de Jardinage Thermiques (ABJTh) 0,7
Dont Piles et accumulateurs 1
Dont Autres produits dangereux 81,8
Articles de Bricolage et de Jardinage (ABJ) 31
Déchets d’Éléments d’Ameublement (DEA) 218
Autres (emballages ménagers, gravats) 249
Total 11 403
(a) Périmètre : Magasins intégrés Jardiland, Gamm vert, Bio&Co, Noé La Maison des Animaux, Boulangerie Louise, Grand Marché La Marnière, plateformes
logistiques de Montbartier, Verrières-en-Anjou et MPP Rambouillet.
(b) Périmètre : Magasins intégrés Jardiland, Gamm vert, Bio&Co, Noé La Maison des Animaux, Boulangerie Louise (hors collecte par les collectivités),
Grand Marché La Marnière, plateformes logistiques de Montbartier et Verrières-en-Anjou.
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Document d’enregistrement universel 2024/202580 /
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Traitement des déchets par nature de déchet sur l’exercice 2024/2025
Types de déchet Unités Total Déchets non
dangereux
Déchets
dangereux
(a)
Poids total des déchets générés (§37.a) Tonne 11 403 11 303 100
Déchets valorisés (non-éliminés) (§37.b) Tonne 9 224 9 142 82
Taux de valorisation (valorisation matière
via recyclage ou réutilisation + valorisation
énergétique) % 81 % 81 % 82 %
Dont : déchets préparés en vue d’une
réutilisation Tonne 198 198 0
Taux de réutilisation % 2 % 2 % 0 %
Dont : déchets recyclés Tonne 6 587 6 526 61
Taux de recyclage (quantité de déchets
recyclés/quantité de déchets valorisés) % 71 % 71 % 74 %
Dont : déchets valorisés selon d’autres
opérations (incinération avec valorisation
énergétique) Tonne 2 439 2 418 21
Taux d’incinération avec valorisation
énergétique % 26 % 26 % 26 %
Déchets éliminés (§37.c) Tonne 2 179 2 161 18
Part des déchets éliminés % 19 % 19 % 18 %
Dont : incinération sans valorisation
énergétique Tonne nd nd nd
Part des déchets incinérés sans
valorisation énergétique % nd nd nd
Dont : mise en décharge Tonne nd nd nd
Part des déchets mise en décharge % nd nd nd
Dont : autres opérations d’élimination Tonne nd nd nd
Part des déchets éliminés via d’autres opérations % nd nd nd
Déchets non recyclés Tonne 4 816 nd nd
Part des déchets non recyclés % 42 nd nd
(a) Les déchets dangereux sont dénis par la règlementation française, ils comprennent essentiellement les DEEE, les produits phytosanitaires,
les piles, les ampoules au néon et les batteries.
Méthode de calcul des indicateurs
Ressources entrantes
Sources utilisées :
•
pour les produits fabriqués en France : base de
données Produits à marques propres X Quantités
collectées par les remontées caisse ou quantités
déclarées dans le cadre de la lière REP ;
•
pour les produits importés : déclarations des
emballages mis en marché dans le cadre de la lière
REP X Quantités collectées par les remontées caisse.
TERACT a été en mesure de collecter ces données réelles
sur 54 % des volumes de vente des produits à marques
propres. Il s’emploie à faire progresser ce taux de collecte
pour les prochains exercices.
Les sources d’incertitudes et d’estimations sont détaillées
à la Section 2.1.1.2 Publication d’informations relatives Ã
des circonstances particulières — BP-2.
Déchets
Les poids indiqués sont collectés
via
l’outil TRINOV, qui
centralise les factures des opérateurs de traitement
des déchets et les informations obtenues de la part des
collectivités locales.
Le classement des typologies de déchets respecte la
règlementation française en la matière.
Réparabilité des produits
TERACT respecte la règlementation française en matière
d’afchage des indices de réparabilité sur les produits
concernés.
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2.2.5.6_ Plans d’action — E5-2
L’objectif des différents plans d’action est à la fois de :
•
réduire la quantité de déchets générés par les acti-
vités (actions 2 à 5) ;
•
améliorer le taux de tri (action 1) ;
•
et intégrer la notion d’éco-conception et de réparabi-
lité dans l’offre (action 6), an de réduire les ressources
entrantes et sortantes.
Ces actions font l’objet d’un plan continu à horizon
2030. Les actions réalisées sur l’exercice sont détaillées
ci-dessous, avec des éléments permettant d’apprécier
leur état d’avancement lorsque cela est possible.
Elles continueront à être déployées progressivement sur
la période 2025/2030.
Investissements liés au plan déchets
Les investissements ont porté sur la mise en place de
compacteurs à carton et plastique an d’optimiser
la gestion de ces déchets. Sur l’exercice 2024/2025,
96 817 euros, alignés à la taxonomie, ont été alloués
à la mise en place de nouveaux compacteurs ou au
remplacement de matériel existant. TERACT a également
fait l’acquisition de cendriers permettant, dans le cadre
d’un partenariat avec TchaoMegot, de collecter, dépolluer
et recycler les mégots.
Aujourd’hui 83 compacteurs sont présents sur nos
magasins Jardiland et 9 sur les magasins Gamm vert.
Action 1
Améliorer le taux de tri des déchets
La question du tri des déchets réunit des enjeux tant
règlementaires, qu’environnementaux et nanciers.
Aussi, TERACT a mis en place un plan d’optimisation des
déchets, qui nécessite une adaptation et des solutions
individuelles au cas par cas selon les caractéristiques
de chaque magasin.
Dans cette optique, 100 % des sites sont audités sur la
gestion de leurs déchets, assortis d’un plan d’accom-
pagnement et de pédagogie.
En particulier, la mise en place de broyeurs à carton et
plastique permet des gains de place, de temps et de
transport. Ces solutions sont progressivement déployées
dans les magasins intégrés et proposées aux franchisés.
Sur l’exercice, l’accent a été mis sur la signature de
conventions de collecte de déchets avec les collectivités
territoriales. Ce nouvel axe d’optimisation améliore le
taux de tri et la gestion des déchets, en réduisant de
30 % le volume de déchets industriels banals, qui sont
maintenant collectés en tant qu’emballages et donc
recyclés. En n d’exercice, plus de 100 points de ventes
Gamm vert, Jardiland et Boulangerie Louise, ont signé
une convention de collecte avec leur collectivité locale.
Ce modèle continuera à être renforcé et étendu Ã
l’ensemble des enseignes.
Piloter la gestion des déchets : l’outil TRINOV
Depuis l’été 2022, la gestion des déchets des jardineries/
animaleries est suivie grâce à la mise en place de l’outil
TRINOV, dont le déploiement est terminé dans l’ensemble
des jardineries/animaleries intégrées. En 2024, son
extension a été étendue aux réseaux de magasins Bio&Co,
de boulangeries et dans les plateformes logistiques.
La plateforme TRINOV permet de :
•
visualiser le type de déchets et les quantités collectées
par magasin ;
•
suivre les coûts, les déclassements produits et les
rachats matières ;
•
pouvoir comparer les données entre magasins an
d’identier les leviers d’optimisation ;
•
faire les demandes d’enlèvements y compris pour les
déchets dangereux. La plateforme Trackdéchet, reliée
à l’outil TRINOV, permet l’intégration automatique des
quantités ;
•
fournir le registre réglementaire des déchets.
L’évolution de cet outil en 2024 a simplié et facilité la
collecte des informations au niveau du Groupe, et a afné
le suivi du devenir des déchets après la collecte par les
éco-organismes et les prestataires. Il offre aussi à présent
la possibilité de réaliser des synthèses budgétaires
sectorisées, en parallèle des données tonnages. Cela
facilite la sensibilisation des collaborateurs en magasins
à la question du tri des déchets, en mettant en évidence
le coût d’un tri défaillant.
Action 2
Réduire les emballages
La réduction des emballages est un sujet complexe qui fait
l’objet d’une démarche d’amélioration continue. Le travail
est mené par la Direction des achats, an d’intégrer cette
thématique dans la dénition des contrats. Les éléments
les plus matériels sont l’utilisation d’emballages noirs, non
recyclables, les emballages des produits de décoration
qui sont souvent importés, et les suremballages.
En parallèle, la question est traitée dans les cahiers des
charges des produits à marques propres exclusives, sur
la base de l’éco-conception.
Dans les boulangeries, des tests ont été menés an
de mieux comprendre les implications de l’arrêt des
emballages et couverts jetables.
TERACT ne dispose pas à ce jour d’indicateur spécique
permettant de mesurer l’efcacité de ses efforts en
matière de réduction des emballages.
Action 3
Favoriser le réemploi des palettes
La logistique est une source conséquente de déchets
des métiers de TERACT. Elle nécessite des suremballages
et un grand usage de palettes, pour une bonne part Ã
usage unique. Des boucles de logistique inversée ont été
mises en place pour optimiser l’utilisation des palettes.
En région parisienne, la massication des tournées et la
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2024/202582 /
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proximité des sites permettent aux magasins de renvoyer
les palettes utilisées à la plateforme e-commerce
Gamm vert et Jardiland et à l’entrepôt de produits Ã
marques propres de Rambouillet.
Par ailleurs, tous les magasins Jardiland intégrés et
franchisés qui opèrent en tournées fermées à partir de
la plateforme logistique de Verrières sont passés à la
consigne de palettes.
Ces tournées de logistique inversée, optimisées en
partenariat avec les transporteurs, permettent de
réutiliser 5 ou 6 fois des palettes qui auparavant étaient
achetées et collectées à chaque usage.
En 2024, 50 % des magasins Jardiland ont testé la solution
d’un partenaire spécialiste de récupération des palettes
cassées et des palettes hors gabarit en bon état. Ces
palettes selon leur état, sont soit ramenées vers la
plateforme pour être réutilisées, soit remises en vente
directement, ou bien réparées avant d’être réutilisées.
La plateforme TRINOV permet de visualiser les palettes
consignées an d’optimiser leur prise en charge.
Action 4
Réduire et massier les déchets
La démarche continue d’optimisation logistique pour les
réseaux de jardineries prend en compte la question des
déchets de magasins.
Par ailleurs, l’optimisation du remplissage des camions et
des bennes à déchets est primordiale pour rationaliser
la gestion des déchets, donc les dépenses afférentes.
La solution passe par le compactage et la mise en balles
des cartons et plastique, qui permettent de transporter
2 Ã 4 fois plus de tonnes de cartons par camion,
et d’économiser sur la location de bennes, devenues
inutiles. 92 compacteurs sont actuellement déployés
dans nos magasins.
La collecte des métaux, cartons, polyéthylènes et
polystyrènes est mutualisée.
Les palettes en bois non réutilisables dans les circuits de
logistique inversée sont revendues localement.
Les bois et métaux sans solution de valorisation sont
stockés an d’être transportés en une seule opération.
Les toiles boulangères en matériau plastique non
recyclable utilisées pour la production des pains sont
progressivement remplacées par des toiles en lin
réutilisables avec une durée de vie plus longue.
L’envoi de factures sous forme dématérialisée, déployé
progressivement à partir du printemps 2025, permettra Ã
terme d’éliminer 135 000 envois de factures papier par an.
Action 5
Lutter contre le gaspillage alimentaire
et des plantes
Un partenariat avec l’application
Too good to go
est mis
en place depuis plusieurs années dans les magasins des
enseignes de jardinerie et de boulangerie. Le partenariat
rencontre les aspirations des clients et participe Ã
renforcer l’image des enseignes.
Dans les jardineries, les collaborateurs préparent
des paniers de plantes extérieures et intérieures et
d’alimentation pour les animaux, qui deviennent
impropres à la vente à courte échéance, les mettent en
ligne sur l’application, et les vendent en n de journée
aux clients les ayant réservés. Sur l’exercice 2024/2025,
115 455 paniers ont été sauvés par 429 magasins sur
l’ensemble des enseignes de jardinerie (magasins
intégrés et franchisés Jardiland, Gamm vert, Delbard et
Jardinerie du terroir).
Sur le périmètre de Boulangerie Louise, 117 997 paniers
alimentaires de 117 boulangeries ont été sauvés, soit une
augmentation de 39 % du nombre de paniers par rapport
à l’exercice précédent. Cela représente 318 tCO
2
eq évités
sur l’exercice 2024/2025.
Boulangerie Louise a également développé un ensemble
de produits anti-gaspi qui contribuent au succès des
enseignes :
•
des pains spéciaux, viennoiseries et brioches vendus
à moitié prix en n de journée ;
•
des pains réutilisés pour fabriquer des croque-
monsieur ;
•
des puddings réalisés avec les viennoiseries invendues ;
•
des pizzas baguettes ou des croutons en sachets,
réutilisant les baguettes Louise invendues.
Bio&Co s’est également associé depuis 2023 avec
Phenix, une entreprise spécialisée dans la valorisation
des invendus alimentaires et la réduction des déchets.
L’opération permet de sensibiliser les consommateurs
à l’importance de réduire le gaspillage alimentaire et
de soutenir des pratiques plus durables en matière de
consommation. Par ailleurs, Bio&Co organise chaque
année des collectes de dons alimentaires, plus de
2 tonnes de dons ont été collectés en 2025.
Action 6
Intégrer l’économie circulaire
dans la conception de l’offre
TERACT intègre les principes de l’économie circulaire dans
la conception de son offre. Lorsqu’elle est pertinente,
l’intégration de matière recyclée ou de matériaux
recyclables fait partie des critères évalués et de choix
notamment dans la conception des produits à marque
propre exclusive pour les jardineries. En particulier, le
mobilier de plein air est conçu pour être réparable, ce
qui constitue un changement notable des habitudes
de consommation dans ce domaine. Une plateforme
de pièces détachées hébergée chez un partenaire
spécialisé permet aux magasins (y compris franchisés)
de se connecter et de passer commande à la demande
des clients pour favoriser la réparation plutôt que le
remplacement.
En 2024, 3 magasins Gamm vert et Jardiland ont testé
l’accueil d’affûteurs rémouleurs labélisés Bonus Répar
sur les parkings des magasins, une offre de service
permettant d’allonger la durée de vie des produits. Ainsi,
5
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Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 83
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les clients peuvent prolonger la vie de leurs outils de
jardinage coupants. L’industrialisation de l’offre passera
par l’envoi centralisé des outils à un réparateur national.
Par ailleurs, chez Bio&Co, 13 collaborateurs ont pu
participer à un atelier sur l’économie circulaire. L’atelier
a mis en évidence la nécessité de repenser les modèles
de consommation actuels, une réexion alignée avec
le positionnement de l’enseigne. En 2025, Bio&Co a par
exemple lancé la consigne de bouteilles en verre sur tous
ses magasins.
2.2.6_ Taxonomie verte européenne
2.2.6.1_ Rappel du contexte réglementaire
La présente publication s’inscrit dans le cadre de
l’application de l’Article 8 du Règlement sur la Taxonomie
verte européenne (règlement (UE) 2020/852) et de son
acte délégué relatif aux publications parues le 6 juillet 2021.
Le Règlement européen 2020/852 du 18 juin 2020, appelé
communément « Taxonomie verte européenne » est une
classication permettant de déterminer si une activité
économique est considérée comme durable sur le plan
environnemental.
Les principes de la Taxonomie xent un cadre qui vise
à favoriser les investissements durables en imposant
aux entreprises de publier les parts de leurs ventes,
de leurs dépenses d’investissements (CAPEX) et de leurs
dépenses d’exploitation (OPEX) qui contribuent de façon
substantielle à l’un des six objectifs environnementaux
énoncés à l’article 9 du règlement (UE) 2020/852 :
1. atténuation du Changement Climatique ;
2. adaptation au Changement Climatique ;
3.
protection et utilisation durable de l’eau et des
ressources marines ;
4. transition vers une économie circulaire ;
5. prévention et contrôle de la pollution ;
6.
protection et restauration de la biodiversité et des
écosystèmes.
Dans un premier temps, une activité économique est
considérée comme « éligible » si elle est incluse dans
la liste des activités décrites dans les actes délégués
au règlement Taxonomie. Celles-ci correspondent aux
activités identiées par la Commission européenne
comme susceptibles d’apporter une contribution
substantielle à un des six objectifs environnementaux.
Une activité devient ensuite « alignée » dès lors qu’elle
respecte l’ensemble des critères d’examens techniques,
constitués de conditions précises et de seuils de
performance nécessaires :
•
à la démonstration d’une contribution substantielle Ã
l’un des six objectifs environnementaux ;
•
sans porter préjudice aux autres ;
•
et ce, dans le respect des garanties minimales liées
aux droits humains, à la corruption, la scalité et au
droit de la concurrence.
L’application du règlement Taxonomie est progressive :
•
les entreprises doivent communiquer, depuis l’exercice
2021, la part de leurs ventes, de leurs CAPEX et de leurs
OPEX associés à des activités économiques éligibles
au titre des deux premiers objectifs d’atténuation et
d’adaptation au changement climatique ;
•
depuis l’exercice 2022, cette communication doit
inclure en outre la part des ventes, des CAPEX et
des OPEX alignés pour les deux premiers objectifs
climatiques ;
•
en 2023, le
reporting
Taxonomie s’étend aux quatre
derniers objectifs environnementaux (protection et
utilisation durable de l’eau et des ressources marines,
transition vers une économie circulaire, prévention et
contrôle de la pollution, protection et restauration de
la biodiversité et des écosystèmes) au titre desquels
les entreprises doivent communiquer la part de leurs
ventes, de leurs CAPEX et de leurs OPEX éligibles ;
•
depuis 2024, le
reporting
Taxonomie inclue également
la part des ventes, des CAPEX et des OPEX alignés pour
les quatre autres objectifs environnementaux.
Depuis sa cotation en date du 1
er
aout 2022, TERACT est
soumis au règlement Taxonomie. Le Groupe se doit
donc chaque année de publier les ratios d’éligibilité et
d’alignement de ses activités.
Pour répondre à ces obligations, TERACT a mis en place un
groupe de travail composé de membres de la Direction
nancière, de la Direction RSE, de la Direction Fiscale et
Compliance ainsi que des responsables techniques.
2.2.6.2_ Lien avec la démarche RSE de TERACT
L’activité principale de vente d’articles de jardinerie/
animalerie et de produits alimentaires n’est pas incluse
dans le périmètre des activités de la Taxonomie telles
qu’elles sont dénies à ce jour.
En effet, la Commission européenne a priorisé les activités
l e s p l u s é m e t t r i c e s su r l e s S c o p e s 1 et 2 a ve c u n fo r t p ote nt i e l
de transformation et de contribution à l’Atténuation ou Ã
l’Adaptation au changement climatique. En conséquence,
la part de chiffre d’affaires et de dépenses d’exploitation
(OPEX) éligibles sont très marginales pour le Groupe . Seule
la part de CAPEX éligibles s’avère matérielle, notamment
en raison des investissements immobiliers du Groupe
(voir la Section 2.2.1.3.3 Résultats).
Le règlement permet à ce jour d’identier et d’inclure
dans le
reporting
certaines des actions mises en place
par TERACT pour limiter son impact sur l’environnement,
telles que :
•
dans les activités immobilières, son plan pluriannuel
d’efcacité énergétique et du renouvelable ;
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•
dans le cadre de son plan de sobriété hydrique,
le déploiement de compteurs communicants sur
100 % du réseau Jardiland an de repérer et prévenir
d’éventuelles fuites ;
•
le déploiement d’un service après-vente pour
l’outillage incluant la vente de pièces détachées dans
une logique d’allongement de la durée de vie des
produits vendus ;
•
les efforts mis en Å“uvre pour la collecte, le tri et la
valorisation des déchets.
En revanche, le règlement Taxonomie ne permet pas de
reconnaître comme éligibles d’autres actions du plan de
décarbonation de TERACT, telles que :
•
son travail sur une offre de produits à impact positif ;
•
son approvisionnement responsable pour Boulangerie
Louise ;
•
l’incitation auprès des franchisés pour réduire leur
impact climatique ;
(voir également la Section 2.1.3.1_Stratégie, modèle
économique et chaîne de valeur – SBM-1)
2.2.6.3_ Méthodologie et résultats
de l’analyse d’éligibilité et d’alignement
pour l’exercice 2024/2025
2.2.6.3.1_ Analyse d’éligibilité
Les ventes, les dépenses d’investissement et les dépenses
d’exploitation analysées couvrent l’ensemble des activités
de TERACT correspondant au périmètre des sociétés
contrôlées par le Groupe pour l’exercice 2024/2025.
Les données nancières sont issues des comptes
consolidés au 30 juin 2025. La réconciliation et la
décomposition des dénominateurs Taxonomie de
chiffre d’affaires et de dépenses d’investissement et
d’exploitation sont présentées ci-dessous dans la Section
2.2.1.4.1 Réconciliation des indicateurs avec les états
nanciers.
Le Groupe a été amené à revoir son référentiel d’éligibilité
par rapport à celui de 2023/2024. Celui-ci avait été
actualisé l’année passée suite à l’intégration des
4 derniers objectifs environnementaux au périmètre
d’éligibilité.
L’analyse d’éligibilité a permis d’identier des activités
éligibles pour les objectifs suivants :
•
atténuation du Changement Climatique ;
•
utilisation durable et protection des ressources
aquatiques et marines ;
•
transition vers une économie circulaire.
Aucune activité n’a été prise en compte pour l’objectif
d’Adaptation au Changement Climatique. Les activités
opérées par TERACT n’étant pas, à date, captées par le
texte réglementaire ou ne pouvant être associées à la
réalisation d’un plan d’adaptation.
De même, TERACT n’a pas identié d’activités éligibles au
titre des objectifs liés à la réduction de la pollution et à la
protection et la restauration de la biodiversité.
Ceci explique la faiblesse des montants éligibles (voir la
Section 2.2.1.3.3 Résultats) par rapport à l’ensemble du
chiffre d’affaires et des investissements de TERACT, dont
une part signicative est pourtant dédiée à la mise en
place de la stratégie de développement durable.
Dans le cas de TERACT, la Taxonomie permet essentiel-
lement de valoriser des investissements en « mesures
individuelles » (CAPEX) : les investissements permettant de
réduire les émissions de gaz à effet de serre et d’améliorer
la gestion de la ressource en eau.
Toutefois, comme l’année passée, TERACT est en mesure
de relever du chiffre d’affaires éligible, lié au déploiement
d’un service après-vente axé sur la réparabilité des
produits d’outillage, incluant la vente de pièces détachées.
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Ainsi, au regard du cadre réglementaire rappelé ci-dessus, les activités identiées comme éligibles par TERACT sont
les suivantes
(25)
:
Référentiel d’éligibilité 2024/2025 des activités de TERACT couvrant les 6 objectifs de la Taxonomie
(25) Le code des activités de la Taxonomie verte est composé de l’abréviation correspondant à l’objectif auquel l’activité peut contribuer de manière
substantielle, ainsi que du numéro de Section attribué à l’activité dans l’annexe relative à cet objectif : CCM pour Atténuation du changement
climatique ; CCA pour Adaptation au Changement Climatique ; WTR pour Ressources aquatiques et marines ; CE pour Économie circulaire ;
PPC pour Prévention et réduction de la pollution ; BIO pour Biodiversité et Écosystèmes.
Activités éligibles Activités & dépenses TERACT Chiffre
d’affaires
CAPEX
CE 5.2. Vente de pièces détachées Déploiement d’un service après-vente
pour l’outillage incluant la vente de
pièces détachées (hors-consommables)

CCM 6.5. Transport par motos,
voitures particulières et véhicules
utilitaires légers
Contrats de location de véhicules
capitalisés selon IFRS 16

CCM 7.3. Installation, maintenance
et réparation d’équipements favorisant
l’efcacité énergétique
Installation et réparation de LED,
de destraticateurs d’air, de nouvelles
chaudières hautement efcaces,
d’outils de régulation énergétique ou
travaux liés à l’isolation des bâtiments

CCM 7.7. Acquisition et propriété
de bâtiments
Contrats de location de bâtiments
capitalisés selon IFRS 16

CCM 5.5. Collecte et transport
de déchets non dangereux triés
à la source
Gestion et efforts de réduction
des déchets

CE 2.3. Collecte et transport de
déchets non dangereux et dangereux

WTR 1.1. Fabrication, installation et
services associés pour les technologies
de contrôle des fuites permettant de
réduire et de prévenir les fuites dans les
systèmes d’approvisionnement en eau
Installation de compteurs
communicants permettant de repérer
et de prévenir des fuites d’eau sur
les sites du Groupe

2.2.6.3.2_ Analyse d’alignement
An d’évaluer le niveau d’alignement actuel des activités
identiées comme éligibles, TERACT a procédé à une
vérication du respect des critères d’examen technique
(CET) de ces activités et des garanties minimales.
An d’évaluer le niveau d’alignement actuel des activités
identiées comme éligibles, TERACT a procédé à une
vérication du respect des critères d’examen technique
(CET) de ces activités et des garanties minimales.
Cette analyse a permis l’identication d’alignement
partiel sur les activités CCM 5.5. Collecte et transport de
déchets non dangereux triés à la source ainsi que sur
l’activité 7.7 Acquisition et propriété de bâtiments.
Les CAPEX alignés sont donc égaux à 3,14 %.
Critères de Contribution Substantielle (CS)
et DNSH spéciques
TERACT a mis en place plusieurs groupes de travail
dédiés à la collecte des informations et aux analyses
des critères d’examen techniques de ses CAPEX éligibles
à la Taxonomie. Les travaux de ces derniers n’ont conclu
que partiellement sur l’alignement aux CET.
TERACT respecte l’ensemble des CET pour les activités :
•
CCM 7.7 Acquisitions et propriété de bâtiments ;
•
CCM 5.5 Collecte et transport de déchets non
dangereux triés à la source.
Compte tenu des critères techniques précis à respecter,
les informations à collecter et les analyses requises n’ont
pas permis de qualier l’alignement des activités :
•
CCM 6.5 Transport par motos, voitures particulières et
véhicules utilitaires légers ;
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•
WTR 1.1 Fabrication, installation et services associés
pour les technologies de contrôle des fuites
permettant de réduire et de prévenir les fuites dans
les systèmes d’approvisionnement en eau ;
•
CE 5.2 Vente de pièces détachées ;
•
CCM 7.3 Installation, maintenance et réparation
d’équipements favorisant l’efcacité énergétique.
Dans une approche prudente et stricte de la règlemen-
tation, le Groupe a qualié une part restreinte de ses
investissements éligibles d’alignés aux critères de
contribution substantielles et DNSH spéciques.
Critères DNSH (Appendices génériques)
L’alignement à la Taxonomie des activités éligibles
de TERACT requiert la mise en œuvre d’une analyse
des risques climatiques physiques pertinents pour les
activités.
Cette analyse conduite durant l’exercice 2024/2025
a permis l’identication de risques prioritaires pour le
Groupe. Celui-ci est en cours d’identication des solutions
à mettre en œuvre en conséquence. (cf. 2.2.2.2 Processus
permettant d’identier et d’évaluer les impacts, risques
et opportunités matériels – IRO 1).
Au vu de cette analyse, il a été conclu que le groupe
TERACT remplit pour l’exercice 2024/2025 les conditions
de l’alignement sur la Taxonomie verte au regard du
critère DNSH « Adaptation au Changement Climatique »
(Appendice A).
Critères Garanties Minimales (MS)
En vue de l’alignement de ses activités, TERACT s’est
également appliqué à passer en revue les critères de
garanties minimales (dits « Minimum Safeguards »).
Le respect des garanties minimales a donc été analysé
au regard de ces critères dits de « non-alignement »
proposés par le rapport nal de la Plateforme européenne
sur la nance durable (« Final Report on Minimum
Safeguards »). Ces derniers visent à s’assurer d’une
part, que TERACT n’a pas été à l’origine de violations des
droits et réglementations en lien avec l’une des quatre
thématiques prioritaires (Droits Humains, Corruption,
Fiscalité et Droit de la concurrence), et d’autre part,
que des procédures sont en place au sein du Groupe
an d’identier, d’évaluer, d’éviter et d’atténuer de telles
violations.
Droits humains
La procédure de diligence raisonnable en matière de
respect des Droits de l’Homme du groupe intègre Ã
date les éléments suivants (cf. 2.1.2.4 Déclaration sur la
vigilance raisonnable – GOV-4 ainsi que la Section 2.3.1.6
Le respect des droits humains – S1-17 du présent état de
durabilité).
TERACT n’a fait l’objet d’aucune condamnation pour
non-respect des Droits de l’Homme. Aucune controverse
impliquant TERACT n’est parvenue sur la plateforme du
Business & Human Rights Ressource Centre (BHRRC).
En outre, le Groupe veillera à répondre dans un délai de
trois mois en cas de sollicitation du BHRRC.
Enn, aucune saisine n’a été acceptée par un point de
contact national (PCN) de l’OCDE.
Corruption
TERACT, conformément à la trajectoire du groupe InVivo
s’est conformé aux dispositions règlementaires de la loi
Sapin II et à ses 8 piliers. Les procédures et dispositifs
en place sont détaillés au paragraphe 2.4.2.4 Outils et
dispositifs pour promouvoir la culture de l’éthique – IRO-1
et incluent les éléments suivants :
•
des procédures de contrôle comptable de niveau 1
et 2 pour prévenir les risques de corruption ;
•
un audit interne de niveau 3 assuré par la Direction
de l’Audit interne conformément à un plan d’audit
pluriannuel ;
•
le contrôle permanent de l’application des règles et
dispositifs associés à la loi Sapin II ;
•
un régime disciplinaire inclus dans le règlement
intérieur, depuis 2018 ;
•
un dispositif mis en place conformément aux
préconisations de l’Agence Française Anticorruption
permettant une évaluation assidue des relations
d’affaires de premier rang.
Ni TERACT, ni ses cadres supérieurs n’ont été condamnés
par un tribunal pour corruption.
Fiscalité
TERACT ne dispose pas d’implantation juridique dans un
territoire inscrit dans la liste des États et territoires non
coopératifs tels que dénis par la législation française
et internationale, et ne réalise pas de transaction avec
ces territoires qui ne soit pas sous-tendue par des
raisons d’activité économique et en aucun cas par de
pures raisons scales. En outre, le Groupe considère la
gouvernance et la conformité en matière scale comme
des éléments importants de surveillance, et les stratégies
et processus adéquats de gestion des risques scaux
inhérents à la fonction de la Direction scale sont en place.
TERACT n’a pas été condamné pour violation de la
législation scale.
Droit de la concurrence
TERACT sensibilise ses collaborateurs les plus exposés
par des programmes de formations spéciques aux
différentes fonctions.
TERACT n’a pas été condamné pour violation de la
législation en matière de droit de la concurrence.
Compte tenu de ces éléments, les activités de TERACT
sont réalisées dans le respect des garanties minimales.
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Information environnementale
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2.2.6.3.3_ Résultats
Les résultats des indicateurs Taxonomie au titre de
l’exercice 2024/2025 sont présentés ci-dessous de
manière synthétique.
TERACT valorise pour cet exercice, comme pour l’exercice
précédent, du chiffre d’affaires éligible lié à la vente de
pièces détachées et la mise en place d’un service de SAV
associé (0,03 %).
Dépenses d’investissement (CAPEX) éligibles et alignées au regard de l’objectif Atténuation du Changement
Climatique sur la période scale 2024/2025 et 2023/2024
2024/2025 2023/2024
2024/2025 Éligibilité Alignement Éligibilité Alignement
Libellé activité (en millions
d’euros)
CAPEX
(en %)
(en millions
d’euros)
CAPEX
(en %)
(en millions
d’euros)
CAPEX
(en %)
(en millions
d’euros)
CAPEX
(en %)
CCM 5.5 Collecte et transport de
déchets non dangereux triés à la
source et CE 2.3 Collecte et transport
de déchets non dangereux et dangereux 0,097 0,13 % 0,097 0,13 % 0,25 0 , 3 0 % 0 0 %
CCM 6.5 Transport par motos, voitures
particulières et véhicules utilitaires légers 1,06 1,40 % 0 0 % 0,67 0,79 % 0 0 %
CCM 7.3 Installation, maintenance
et réparation d’équipements favorisant
l’efcacité énergétique 0,16 0, 2 2 % 0 0 % 0,59 0,70 % 0 0 %
CCM 7.7 Acquisition et propriété
de bâtiments 38,01 50 ,05 % 2,36 3,10 % 43,24 51 , 59 % 0 0 %
WTR 1.1 Fabrication, installation et
services associés pour les technologies
de contrôle des fuites permettant de
réduire et de prévenir les fuites dans les
systèmes d’approvisionnement en eau 0,002 0,002 % 0 0 % 0,13 0,16 % 0 0 %
TOTAL 39,34 51,80 % 2,45 3,23 % 45,24 53,97 % 0 0 %
Les CAPEX éligibles en 2024/2025 sont stables par rapport à 2023/2024.
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Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2024/202588 /
2 __
2.2.6.4_ Méthodologie d’évaluation etréconciliationaveclesétatsnanciers
2.2.6.4.1_ Réconciliation des indicateurs avec les états nanciers
Indicateur Chiffre d’affaires
Dénition : Conformément au règlement Taxonomie,
le dénominateur de l’indicateur chiffre d’affaires net tel
que déni à l’article 2, point 5), de la directive 2013/34/UE
correspond au chiffre d’affaires consolidé du groupe tel
que présenté dans les comptes consolidés du Groupe,
soit 895,2 millions d’euros.
(Pour le détail, voir Chapitre 6 États nanciers, Section 6.1
Compte de résultat consolidé).
Indicateur CAPEX
Conformément au règlement Taxonomie, le dénominateur
des CAPEX comprend les entrées d’actifs corporels et
incorporels (hors
goodwill
) de l’exercice considéré, avant
amortissement et avant toute remesure, y compris les
remesures résultant de réévaluations, des variations
de juste valeur et des dépréciations, pour l’exercice
concerné. Il comprend aussi les entrées d’actifs corporels
et incorporels résultant de regroupements d’entreprises.
Pour l’exercice 2024/2025, le montant du dénominateur
s’élève à 75,95 millions euros, comme détaillé ci-dessous.
Investissements liés à Montant
(en millions
d’euros)
(a)
Immobilisations corporelles et incorporelles 38,12
Immobilisations corporelles (IAS 16) 16,55
Immobilisations incorporelles (IAS 38) 21,58
Droits d’utilisation (IFRS 16) 37,82
TOTAL 75,95
(a) Voir Chapitre 6 « États nanciers », Section 6.1, Note 10.
Les CAPEX éligibles, reétés au numérateur, correspondent
aux éléments de CAPEX au dénominateur relatifs aux
mesures individuelles présentées ci-avant.
Indicateur OPEX
Conformément au règlement Taxonomie, le dénominateur
d e s O P E X e s t c o m p os é d e s c o û t s d i r e c t s n o n c a p i ta l i s a b l e s ,
ce qui englobe les frais de recherche et développement,
les coûts de rénovation des bâtiments, les frais de
maintenance et réparation, les loyers de location court
terme présentés au compte de résultat et toute autre
dépense liée à l’entretien quotidien des actifs. Au vu de
ces natures d’OPEX retenues par la Taxonomie, TERACT est
concerné par l’exemption de non-matérialité.
Le ratio d’exemption des dépenses d’exploitation, qui
correspond au ratio entre les comptes d’OPEX retenus
par la Taxonomie au numérateur et les OPEX consolidés
Groupe au dénominateur, est égal à 4,07 % sur l’exercice
scal 2024/2025. Soit un montant en valeur absolue de
38,17 millions d’euros, comme détaillé ci-dessous. (Voir
également Chapitre 6 « États nanciers », Section 6.1
Compte de résultat consolidé).
La part des OPEX au sens Taxonomie est donc
non-signicative comparée aux OPEX totaux du Groupe
qui s’élèvent à 937,93 millions d’euros (voir annexes aux
comptes consolidés). Dans ces conditions, la dérogation
relative à l’exemption de publication du ratio des OPEX est
applicable pour l’exercice 2024/2025.
Dépenses d’exploitation liées à Montant
(en millions
d’euros)
Dénominateur OPEX Taxonomie 38,17
61700 Études et Recherches 15,25
61100 Sous-traitance générale 13,73
61320 Locations immobilières 0,97
61350 Locations mobilières 8,23
Total OPEX Groupe 937,93
KPI OPEX 4,07 %
2.2.6.5_ Perspectives
Dans la perspective d’une amélioration du pilotage de
son plan de décarbonation et d’adaptation climatique,
TERACT s’applique à afner son analyse d’alignement.
Ce travail permettra en outre d’améliorer le processus
de
reporting
et de renforcer les liens entre les plans
d’investissement et la stratégie climatique.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 89
__ 2
Part du chiffre d’affaires (en milliers d'euros) issue de produits ou de services associés à des activités
économiques alignées sur la Taxonomie – Informations pour l’année 2024/2025
Critères de contribution substantielle Critères d’absence de préjudice important (« critères DNSH »)
(b)
Activités économiques Code
(a)
Chiffre
d’affaires
Part du
chiffre
d’affaires,
année N
Atténuation
du Chan-
gement
Climatique
Adaptation
au Chan-
gement
Climatique
Eau Pollution Économie
circulaire
Biodiversité Atténuation
au
Changement
Climatique
Adaptation
au Chan-
gement
Climatique
Eau Pollution Économie
circulaire
Biodiversité Garanties
minimales
Part du chiffre
d’affaires alignée sur la
Taxonomie (A.1)
ou éligible à la
Taxonomie (A.2), année N-1
Catégorie
activité
habilitante
Catégorie
activité
transitoire
A. ACTIVITÉS ÉLIGIBLES À LA TAXONOMIE
A.1. Activités durables sur le plan environnemental (alignées sur la Taxonomie)
Chiffre d’affaires
des activités
durables sur le plan
environnemental
(alignées sur la
Taxonomie) (A.1) 0 0 0 0 0 0 0 0 OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI 0 %
Dont habilitantes 0 0 0 0 0 0 0 0 OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI 0 % H
Dont transitoires 0 0 0 OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI 0 % T
A.2. Activités éligibles à la Taxonomie mais non durables sur le plan environnemental (non alignées sur la Taxonomie)
Vente de pièces
détachées CE 5.2 277 0,03 % N/EL N/EL N/EL N/EL EL N/EL 0,03 %
Chiffre d’affaires
des activités éligibles
à la Taxonomie
mais non durables
sur le plan
environnemental
(non alignées sur
la Taxonomie) (A.2) 277 0,03 % 0,03 %
A. Chiffre d’affaires
des activités
éligibles
à la Taxonomie
(A.1 + A.2) 277 0,03 % 0,03 %
B. ACTIVITÉS NON ÉLIGIBLES À LA TAXONOMIE
Chiffre d’affaires des
activités non éligibles
à la Taxonomie 894 931 99,97 %
TOTAL (A + B) 895 208 100 %
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2024/202590 /
2 __
Critères de contribution substantielle Critères d’absence de préjudice important (« critères DNSH »)
(b)
Activités économiques Code
(a)
Chiffre
d’affaires
Part du
chiffre
d’affaires,
année N
Atténuation
du Chan-
gement
Climatique
Adaptation
au Chan-
gement
Climatique
Eau Pollution Économie
circulaire
Biodiversité Atténuation
au
Changement
Climatique
Adaptation
au Chan-
gement
Climatique
Eau Pollution Économie
circulaire
Biodiversité Garanties
minimales
Part du chiffre
d’affaires alignée sur la
Taxonomie (A.1)
ou éligible à la
Taxonomie (A.2), année N-1
Catégorie
activité
habilitante
Catégorie
activité
transitoire
A. ACTIVITÉS ÉLIGIBLES À LA TAXONOMIE
A.1. Activités durables sur le plan environnemental (alignées sur la Taxonomie)
Chiffre d’affaires
des activités
durables sur le plan
environnemental
(alignées sur la
Taxonomie) (A.1) 0 0 0 0 0 0 0 0 OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI 0 %
Dont habilitantes 0 0 0 0 0 0 0 0 OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI 0 % H
Dont transitoires 0 0 0 OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI 0 % T
A.2. Activités éligibles à la Taxonomie mais non durables sur le plan environnemental (non alignées sur la Taxonomie)
Vente de pièces
détachées CE 5.2 277 0,03 % N/EL N/EL N/EL N/EL EL N/EL 0,03 %
Chiffre d’affaires
des activités éligibles
à la Taxonomie
mais non durables
sur le plan
environnemental
(non alignées sur
la Taxonomie) (A.2) 277 0,03 % 0,03 %
A. Chiffre d’affaires
des activités
éligibles
à la Taxonomie
(A.1 + A.2) 277 0,03 % 0,03 %
B. ACTIVITÉS NON ÉLIGIBLES À LA TAXONOMIE
Chiffre d’affaires des
activités non éligibles
à la Taxonomie 894 931 99,97 %
TOTAL (A + B) 895 208 100 %
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 91
__ 2
Part des dépenses CAPEX (en euros) issue des produits ou services associés à des activités
économiques alignées sur la Taxonomie – Informations pour l’année 2024/2025
Critères de contribution substantielle Critères d’absence de préjudice important (« critères DNSH »)
(b)
Activités économiques Code
(a)
CAPEX Part des
CAPEX,
année N
Atténuation
du Chan-
gement
Climatique
Adaptation
au Chan-
gement
Climatique
Eau Pollution Économie
circulaire
Biodiversité Atténuation
au Chan-
gement
Climatique
Adaptation
au Chan-
gement
Climatique
Eau Pollution Économie
circulaire
Biodiversité Garanties
minimales
Part des CAPEX alignée
sur la Taxonomie (A.1)
ou éligibles (A.2)
à la Taxonomie, année N-1
Catégorie
activité
habilitante
Catégorie
activité
transitoire
A. ACTIVITÉS ÉLIGIBLES À LA TAXONOMIE
A.1. Activités durables sur le plan environnemental (alignées sur la Taxonomie)
Collecte et transport
de déchets non
dangereux triés
à la source
CCM 5.5/
CE 2.3 96 817 0,13 % OUI N/EL N/EL N/EL NON N/EL OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI
0 %
Acquisition
et propriété
de bâtiments CCM 7.7 2 356 836 3,10 % OUI N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI
0 %
CAPEX des activités
durables sur le plan
environnemental
(alignées sur la
Taxonomie) (A.1) 2 453 853 3,23 % 3 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI 0 %
Dont habilitantes 0 0,00 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI
0 %
H
Dont transitoires 0 0,00 % 0 % OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI
0 %
T
A.2. Activités éligibles à la Taxonomie mais non durables sur le plan environnemental (non alignées sur la Taxonomie)
Installation, maintenance
et réparation d’équipements
favorisant l’efcacité
énergétique
CCM 7.3 163 673 0 ,2 2 % EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 0,70 %
Acquisition et propriété
de bâtiments
CCM 7.7 35 654 161 46 ,95 % EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 51 ,59 %
Transport par motos, voitures
particulières et véhicules
utilitaires légers
CCM 6.5 1 064 326 1,40 % EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 0,79 %
Fabrication, installation
et services associés pour
les technologies de contrôle
des fuites permettant
de réduire et de prévenir
les fuites dans les systèmes
d’approvisionnement en eau
WTR 1.1 1 654 0,002 % N/EL N/EL EL N/EL N/EL N/EL 0,1 6 %
CAPEX des activités
éligibles à la
Taxonomie mais non
durables sur le plan
environnemental
(non alignées sur
la Taxonomie) (A.2) 36 883 813 48,57 % 49 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 53,97 %
A. CAPEX des activités
éligibles à la
Taxonomie (A.1 + A.2) 39 337 466 51,80 % 52 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 53,97 %
B. Activités non éligibles à la Taxonomie
CAPEX des activités non
éligibles à la Taxonomie 36 608 428 48,20 %
TOTAL (A + B) 75 945 893 100 %
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2024/202592 /
2 __
Critères de contribution substantielle Critères d’absence de préjudice important (« critères DNSH »)
(b)
Activités économiques Code
(a)
CAPEX Part des
CAPEX,
année N
Atténuation
du Chan-
gement
Climatique
Adaptation
au Chan-
gement
Climatique
Eau Pollution Économie
circulaire
Biodiversité Atténuation
au Chan-
gement
Climatique
Adaptation
au Chan-
gement
Climatique
Eau Pollution Économie
circulaire
Biodiversité Garanties
minimales
Part des CAPEX alignée
sur la Taxonomie (A.1)
ou éligibles (A.2)
à la Taxonomie, année N-1
Catégorie
activité
habilitante
Catégorie
activité
transitoire
A. ACTIVITÉS ÉLIGIBLES À LA TAXONOMIE
A.1. Activités durables sur le plan environnemental (alignées sur la Taxonomie)
Collecte et transport
de déchets non
dangereux triés
à la source
CCM 5.5/
CE 2.3 96 817 0,13 % OUI N/EL N/EL N/EL NON N/EL OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI
0 %
Acquisition
et propriété
de bâtiments CCM 7.7 2 356 836 3,10 % OUI N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI
0 %
CAPEX des activités
durables sur le plan
environnemental
(alignées sur la
Taxonomie) (A.1) 2 453 853 3,23 % 3 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI 0 %
Dont habilitantes 0 0,00 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI
0 %
H
Dont transitoires 0 0,00 % 0 % OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI
0 %
T
A.2. Activités éligibles à la Taxonomie mais non durables sur le plan environnemental (non alignées sur la Taxonomie)
Installation, maintenance
et réparation d’équipements
favorisant l’efcacité
énergétique
CCM 7.3 163 673 0 ,2 2 % EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 0,70 %
Acquisition et propriété
de bâtiments
CCM 7.7 35 654 161 46 ,95 % EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 51 ,59 %
Transport par motos, voitures
particulières et véhicules
utilitaires légers
CCM 6.5 1 064 326 1,40 % EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 0,79 %
Fabrication, installation
et services associés pour
les technologies de contrôle
des fuites permettant
de réduire et de prévenir
les fuites dans les systèmes
d’approvisionnement en eau
WTR 1.1 1 654 0,002 % N/EL N/EL EL N/EL N/EL N/EL 0,1 6 %
CAPEX des activités
éligibles à la
Taxonomie mais non
durables sur le plan
environnemental
(non alignées sur
la Taxonomie) (A.2) 36 883 813 48,57 % 49 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 53,97 %
A. CAPEX des activités
éligibles à la
Taxonomie (A.1 + A.2) 39 337 466 51,80 % 52 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 53,97 %
B. Activités non éligibles à la Taxonomie
CAPEX des activités non
éligibles à la Taxonomie 36 608 428 48,20 %
TOTAL (A + B) 75 945 893 100 %
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 93
__ 2
Part des OPEX (en euros) concernant des produits ou services associés à des activités économiques
alignées sur la Taxonomie - Informations pour l’année 2024/2025
Critères de contribution substantielle Critères d’absence de préjudice important (« critères DNSH »)
(b)
Activités économiques Code
(a)
OPEX Part
des OPEX,
année N
Atténuation
du chan-
gement
Climatique
Adaptation
au Chan-
gement
Climatique
Eau Pollution Économie
circulaire
Biodiversité Atténuation
au Chan-
gement
Climatique
Adaptation
au Chan-
gement
Climatique
Eau Pollution Économie
circulaire
Biodiversité Garanties
minimales
Part des OPEX alignée
sur la Taxonomie (A.1)
ou éligibles à la Taxonomie
(A.2), année N-1
Catégorie
activité
habilitante
Catégorie
activité
transitoire
A. ACTIVITÉS ÉLIGIBLES À LA TAXONOMIE
A.1. Activités durables sur le plan environnemental (alignées sur la Taxonomie)
OPEX des activités
durables sur le plan
environnemental
(alignées sur
la Taxonomie) (A.1) 0 0 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI 0 %
Dont habilitantes 0 0 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI 0 % H
Dont transitoires 0 0 0 % OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI 0 % T
A.2. Activités éligibles à la Taxonomie mais non durables sur le plan environnemental (non alignées sur la Taxonomie)
OPEX des activités
éligibles à la Taxonomie
mais non durables
sur le plan
environnemental
(non alignées sur
la Taxonomie) (A.2) 0 0 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 %
A. OPEX des activités
éligibles à la
Taxonomie (A.1 + A.2) 0 0 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 %
B. ACTIVITÉS NON ÉLIGIBLES À LA TAXONOMIE
OPEX des activités non
éligibles à la Taxonomie 0 0
TOTAL (A + B) 38 172 890 100 %
Légende
(a) Le code est composé de l’abréviation correspondant à l’objectif auquel l’activité peut contribuer de manière substantielle, ainsi que du numéro
de section attribué à l’activité dans l’annexe relative à cet objectif, à savoir :
•
CCM pour Atténuation du changement climatique:
•
- CCA pour Adaptation au changement climatique
•
- WTR pour Ressources aquatiques et marines
•
- CE pour Économie circulaire
•
- PPC pour Prévention et réduction de la pollution
•
- BIO pour Biodiversité et Écosystèmes
Par exemple, le code correspondant à l’activité «Boisement» sera le suivant: CCM 1.1.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2024/202594 /
2 __
Critères de contribution substantielle Critères d’absence de préjudice important (« critères DNSH »)
(b)
Activités économiques Code
(a)
OPEX Part
des OPEX,
année N
Atténuation
du chan-
gement
Climatique
Adaptation
au Chan-
gement
Climatique
Eau Pollution Économie
circulaire
Biodiversité Atténuation
au Chan-
gement
Climatique
Adaptation
au Chan-
gement
Climatique
Eau Pollution Économie
circulaire
Biodiversité Garanties
minimales
Part des OPEX alignée
sur la Taxonomie (A.1)
ou éligibles à la Taxonomie
(A.2), année N-1
Catégorie
activité
habilitante
Catégorie
activité
transitoire
A. ACTIVITÉS ÉLIGIBLES À LA TAXONOMIE
A.1. Activités durables sur le plan environnemental (alignées sur la Taxonomie)
OPEX des activités
durables sur le plan
environnemental
(alignées sur
la Taxonomie) (A.1) 0 0 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI 0 %
Dont habilitantes 0 0 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI 0 % H
Dont transitoires 0 0 0 % OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI 0 % T
A.2. Activités éligibles à la Taxonomie mais non durables sur le plan environnemental (non alignées sur la Taxonomie)
OPEX des activités
éligibles à la Taxonomie
mais non durables
sur le plan
environnemental
(non alignées sur
la Taxonomie) (A.2) 0 0 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 %
A. OPEX des activités
éligibles à la
Taxonomie (A.1 + A.2) 0 0 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 %
B. ACTIVITÉS NON ÉLIGIBLES À LA TAXONOMIE
OPEX des activités non
éligibles à la Taxonomie 0 0
TOTAL (A + B) 38 172 890 100 %
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 95
__ 2
Part du chiffre d’affaires issue d’activités économiques éligibles et/ou alignées
sur la Taxonomie par objectif environnemental – Informations pour l’année 2024/2025
Part du Chiffre d’affaires/chiffre
d’affaires total
Alignée sur la
Taxonomie par
objectif
Éligible à la
Taxonomie par
objectif
CCM 0 % 0 %
CCA 0 % 0 %
WTR 0 % 0 %
CE 0 % 0,03 %
PPC 0 % 0 %
BIO 0 % 0 %
Part des CAPEX issue d’activités économiques éligibles et/ou alignées sur la Taxonomie
par objectif environnemental – Informations pour l’année 2024/2025
Part des CAPEX/Total des CAPEX
Alignée sur la
Taxonomie par
objectif
Éligible à la
Taxonomie par
objectif
CCM 3 , 2 % 51,8 %
CCA 0,0% 0,0%
WTR 0,0% 0,002%
CE 0,0% 0,1 3 %
PPC 0,0% 0,0%
BIO 0,0% 0,0%
Part des OPEX issue d’activités économiques éligibles et/ou alignées sur la Taxonomie
par objectif environnemental – Informations pour l’année 2024/2025
Part des OPEX/Total des OPEX
Alignée sur la
Taxonomie par
objectif
Éligible à la
Taxonomie par
objectif
CCM 0 % 0 %
CCA 0 % 0 %
WTR 0 % 0 %
CE 0 % 0 %
PPC 0 % 0 %
BIO 0 % 0 %
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2024/202596 /
2 __
Activités liées à l’énergie nucléaire et au gaz fossile
Ligne Activités liées à l’énergie nucléaire
1.
L’entreprise exerce, nance ou est exposée à des activités de recherche, de développement,
de démonstration et de déploiement d’installations innovantes de production d’électricité à partir
de processus nucléaires avec un minimum de déchets issus du cycle du combustible.
NON
2. L’entreprise exerce, nance ou est exposée à des activités de construction et d’exploitation sûre de
nouvelles installations nucléaires de production d’électricité ou de chaleur industrielle, notamment
à des ns de chauffage urbain ou aux ns de procédés industriels tels que la production d’hydrogène,
y compris leurs mises à niveau de sûreté, utilisant les meilleures technologies disponibles.
NON
3.
L’entreprise exerce, nance ou est exposée à des activités d’exploitation sûre d’installations nucléaires
existantes de production d’électricité ou de chaleur industrielle, notamment à des ns de chauffage
urbain ou aux ns de procédés industriels tels que la production d’hydrogène, à partir d’énergie
nucléaire, y compris leurs mises à niveau de sûreté.
NON
Activités liées au gaz fossile
4.
L’entreprise exerce, nance ou est exposée à des activités de construction ou d’exploitation
d’installations de production d’électricité à partir de combustibles fossiles gazeux.
NON
5. L’entreprise exerce, nance ou est exposée à des activités de construction, de remise en état et
d’exploitation d’installations de production combinée de chaleur/froid et d’électricité à partir de
combustibles fossiles gazeux.
NON
6. L’entreprise exerce, nance ou est exposée à des activités de construction, de remise en état ou
d’exploitation d’installations de production de chaleur qui produisent de la chaleur/du froid à partir
de combustibles fossiles gazeux.
NON
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 97
__ 2
2.3_ Information sociale
et sociétale
(26) Les données portent sur l’effectif à n juin 2025 intégrant l’ensemble des contrats CDI, CDD et alternants. Elles sont calculées en nombre de salariés.
2.3.1_ Personnel de l’entreprise — S1
Pour l’exercice 2024/2025, l’intégration opérationnelle de
Boulangerie Louise et Grand Marché La Marnière a permis
d’étendre l’information sociale sur certains indicateurs.
Pour ce premier rapport de durabilité, TERACT a fait le
choix de publier l’ensemble des indicateurs obligatoires
pour les enjeux sociaux matériels, ainsi que les indicateurs
volontaires déjà présents dans les rapports antérieurs,
an de préserver la continuité de l’information. Certains
indicateurs peuvent avoir fait l’objet de redénition. Ils
sont signalés dans le corps du rapport. Les indicateurs
n’incluent pas les salariés des franchisés, qui sont des
entreprises indépendantes.
2.3.1.1_LescollaborateursdeTERACT,
aucœurdesonmodèle
Données-clés sur la répartition des collaborateurs
sur l’exercice 2024/2025
(26)
— S1-6
La France regroupe 98,2 % des salariés de TERACT.
Le Groupe opère aussi 6 magasins Jardiland en Espagne
et 1 au Portugal. Il dispose également d’un bureau de
représentation en Chine. Ces établissements ne présentent
pas de caractéristiques particulières en matière de
gestion du personnel.
Les effectifs non-salariés assimilés au personnel de
l’entreprise décrits au titre de l’exigence de publication
S1-7 ne revêtent pas pour TERACT un caractère matériel au
sens de la norme ESRS S1. En effet, le Groupe n’a recours
à du travail temporaire dans le cadre de l’intérim que
de manière très ponctuelle et épisodique.
Répartition des collaborateurs par activité
Alimentaire 1 618
(Dont Boulangerie Louise : 1 378,
Grand Marché La Marnière : 154
et Bio&Co : 86)
Siège
469
Jardinerie/animalerie
3 239
Production et logistique
225
Les effectifs de TERACT s’élèvent à 5 551 collaborateurs
au 30 juin 2025.
Répartition des collaborateurs par genre
(1)
Femmes
61
%
Homme
s
39
%
Répartition des collaborateurs par fonction
(1)
Agents de maîtrise
8
%
Cadres
13
%
Employés
71
%
Ouvriers
8
%
Répartitiondessalariéspartypedecontrat,
ventilée par genre
(1)
Effectifs Femme Homme Total
Nombre de salariés 3 033 2 094 5 397
Nombre de salariés
permanents 2 761 1 860 4 621
Nombre de salariés
temporaires 598 332 930
(1) Hors Grand Marché La Marnière
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information sociale et sociétale
Document d’enregistrement universel 2024/202598 /
2 __
L’activité du Groupe étant soumise à des variations
saisonnières, en particulier dans les jardineries/
animaleries, TERACT fait appel ponctuellement à des
salariés temporaires.
Mouvements de personnel
Sur l’exercice, TERACT a procédé à 4 662 recrutements
externes
(27)
et a connu 4 243 départs dénitifs, dont 1 023
à l’initiative du salarié et 483 à son initiative. Les ns de
contrats CDD ou les ruptures conventionnelles ne sont
pas comptabilisés dans les motifs de départ.
Le taux de rotation
(28)
s’élève à 19,2 %.
2.3.1.2_Contexte–Impacts,risqueset opportunités
matériels en lien aveclemodèled’affaires
et la stratégie — SBM-3
TERACT est conscient que l’engagement de ses managers
et de ses collaborateurs est une composante essentielle
du succès de son projet. Ils incarnent les valeurs du
Groupe, dans un métier, la distribution, à forte intensité de
main d’œuvre. Leurs compétences et leur expertise sont
précieuses pour les milliers de clients qui franchissent
chaque jour le seuil des enseignes.
Le Groupe a mené une évaluation complète des impacts
qui pourraient affecter ses collaborateurs, ainsi que des
risques et opportunités nanciers liés aux questions des
ressources humaines. Les impacts négatifs auxquels
seraient soumis les collaborateurs ne découlent pas
directement de sa stratégie, compte-tenu de son métier
de distributeur grand public. À l’inverse, en tant que
Société à mission, TERACT reste vigilant pour assurer Ã
ses collaborateurs un environnement de travail sain et
équitable.
Tous les collaborateurs qui peuvent être affectés par les
activités du Groupe sont inclus dans l’analyse de double
matérialité.
Selon leur métier, les collaborateurs peuvent être plus
particulièrement affectés par certains enjeux. La nature
de ces impacts, risques et opportunités ainsi que,
le cas échéant, les types de collaborateurs susceptibles
d’en être affectés plus spéciquement, sont détaillés en
introduction de chaque section dédiée aux sous-thèmes
de la norme ESRS S1.
Le Groupe n’est pas concerné par des risques matériels
de travail forcé ni de travail des enfants, compte-tenu
de son implantation en France. Les actions entreprises
par le Groupe pour lutter et s’adapter au changement
climatique tiennent compte des conditions de travail de
ses collaborateurs.
(27) Entrées CDI, hors mutation.
(28) Calcul du taux de rotation : nombre de salariés qui ont quitté leur emploi volontairement ou en raison d’un licenciement, d’un départ à la retraite
ou d’un décès en cours d’emploi/nombre total de salariés en début d’exercice. Il est calculé sur les salariés en CDI.
(29) Document unique d’évaluation des risques professionnels.
2.3.1.3_ Politiques liées au personnel de TERACT
— S1-1
Responsabilité
La stratégie et les politiques en matière de ressources
humaines sont sous la responsabilité de la Direction
des Ressources humaines de TERACT, qui s’assure de
leur bonne adéquation avec le socle social du groupe
InVivo. La Direction dénit et met en œuvre les politiques
en matière de santé-sécurité, conditions de travail,
diversité, équité et inclusion, recrutement, formation et
développement des carrières, et rémunérations. Elle
s’assure de promouvoir le dialogue social et le respect
des droits humains.
Identication des impacts,
risques et opportunités
La politique sociale prend en compte l’analyse des
risques et des impacts sociaux du Groupe. De manière
fonctionnelle, les alertes éventuelles sont reportées selon
une procédure de gestion des alertes à la Direction RH ou
à la Direction générale, par le biais des responsables RH
régionaux, des instances de représentation du personnel
ou de la plateforme d’alerte externalisée. Sur le volet
santé-sécurité, l’élaboration du DUERP
(29)
est réalisée en
collaboration avec les managers. Enn, deux salariés sont
membres du Comité de mission, qui a contribué à la revue
de l’analyse de double matérialité.
Revue et validation
Le suivi et la validation des politiques et des plans d’action
sont de la responsabilité de la Direction des Ressources
humaines de TERACT. Les sujets à forts impacts sociaux
sont arbitrés à chaque réunion du Comité exécutif, auquel
participe la Directrice des Ressources humaines.
Déploiement
Le déploiement des plans d’action et le suivi des
indicateurs sont coordonnés par la Direction des
Ressources humaines de TERACT, soutenue par une
organisation matricielle comprenant :
•
des responsables pôles métiers RH en charge de la
déclinaison des politiques et projets RH en lien avec
la feuille de route stratégique RH ;
•
des responsables Ressources humaines en charge de
l’animation opérationnelle de ces politiques.
Les politiques Groupe sont déployées progressivement
auprès des effectifs de Boulangerie Louise et Grand
Marché La Marnière, lorsque la maturité sociale de
la structure et la pertinence du sujet le permettent.
La Direction des Ressources humaines assure le pilotage
des différents projets RH, la production et l’analyse du
reporting social
.
Les moyens alloués à ces démarches sont nancés par
les budgets des Ressources humaines, sans enveloppe
budgétaire préalablement dénie.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information sociale et sociétale
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 99
__ 2
Les politiques et engagements de TERACT sont détaillés
dans chaque section dédiée aux enjeux sociaux matériels
du Groupe. En particulier, sont détaillés :
•
les engagements en matière de droits de l’Homme
(2.3.1.6 Le respect des droits humains) ;
•
le dialogue avec les membres de son personnel
(2.3.1.5 Dialogue social) ;
•
la politique ISS « Initiatives santé et sécurité »
(2.3.1.7 Santé et sécurité au travail) ;
•
le programme de développement d’une marque
employeur (2.3.1.0 Attractivité de la marque employeur
et engagement des collaborateurs) ;
•
la politique de formation (2.3.1.10 Développement des
talents et gestion des compétences) ;
•
les engagements en matière de lutte contre les
discriminations, le harcèlement, la promotion de
l’égalité des chances (2.3.1.10 favoriser l’inclusion,
la diversité et l’équité).
2.3.1.4_ Cibles — S1-5
Dans le cadre de sa politique RSE, TERACT a déni les cibles
suivantes relatives à son personnel :
•
réduire le taux d’accidents du travail de 30 % d’ici
2030 par rapport à juin 2024. La c i b le intè gre depuis cet
exercice le périmètre de Boulangerie Louise et Grand
Marché La Marnière. Elle tient compte des résultats
(30) La cible tient compte des dispositions règlementaires françaises, qui ne s’appliquent pas sur l’ensemble des sociétés du périmètre TERACT (sociétés
de moins de 20 personnes).
(31) L’accord Groupe ne couvre pas le périmètre Boulangerie Louise ni Grand marché La Marnière.
nationaux obtenus dans les secteurs d’activités
similaires. Les objectifs et les résultats obtenus sont
présentés régulièrement aux collaborateurs et aux
représentants du personnel ;
•
augmenter le taux d’emploi de personnes en
situation de handicap dans les effectifs de TERACT,
avec l’objectif d’atteindre 4 %
(30)
d’ici 2030 ;
Les cibles sont présentées en CSE et au Comité de mission.
Les comptes-rendus des réunions du Comité de mission
sont mis à l’ordre du jour des réunions du Comité RSE
du Conseil d’administration.
D’autres cibles seront formalisées lorsque la maturité des
politiques et des indicateurs de pilotage le permettra.
2.3.1.5_ Dialogue social —SBM-2,S1-2etS1-3
Dans cette section, TERACT détaille ses processus
de dialogue avec le personnel de l’entreprise et ses
représentants au sujet des impacts, ainsi que ses
processus de réparation des impacts négatifs, et les
canaux permettant au personnel de faire part de ses
préoccupations.
Le dialogue social fait partie intégrante du projet
d’entreprise. Il est considéré comme un puissant levier
de performance générateur de succès. L’organisation
établie par un accord Groupe signé en 2011, mis à jour en
2019, en 2022, puis en 2025
(31)
, permet un dialogue social
permanent avec le personnel et ses représentants, aux
différents échelons du Groupe.
En particulier, cette organisation a pour objectif de remédier aux impacts négatifs, gérer les risques matériels et
exploiter les opportunités matérielles ci-dessous :
Description de l’IRO Type
d’IRO
Chaîne de valeur
concernée
Activité
concernée
Horizon
de temps
Dégradation des conditions
de travail des collaborateurs
provoquée par un dialogue social
médiocre
Impact
négatif
•
Opérations propres
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
Atteintes aux droits des
collaborateurs en matière
de liberté d’association et de
négociation collective
Impact
négatif
•
Opérations propres
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
Perturbation voire interruption des
activités en cas de dégradation du
dialogue social
Risque
•
Opérations propres
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
La responsabilité opérationnelle de l’organisation et de
l’efcacité de ce dialogue incombe à la Direction des
Ressources humaines de TERACT.
Le Groupe veille à établir un dialogue direct comme
indirect avec les collaborateurs et à leur permettre de
faire part de leurs préoccupations par le biais de canaux
adaptés à chaque besoin :
Le dialogue avec les managers
Pierre angulaire du dialogue social, au quotidien et en
particulier dans les magasins, les managers sont un
maillon essentiel pour assurer une écoute attentive des
besoins des collaborateurs, relayer les informations ou
remonter les préoccupations.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information sociale et sociétale
Document d’enregistrement universel 2024/2025100 /
2 __
Le dialogue social cadré
par des règlementations locales
Les partenaires sociaux se réunissent mensuellement
(à l’exception de la période estivale) et trimestriellement
dans le cadre des commissions santé sécurité et
conditions de travail.
Les instances de dialogue ont pour mission d’assurer
l’expression collective des salariés en :
•
permettant la prise en compte permanente de leurs
intérêts dans les décisions relatives à la gestion et Ã
l’évolution économique et nancière de l’entreprise,
à l’organisation du travail, à la formation professionnelle
et aux techniques de production, notamment au
regard des conséquences environnementales de
ces décisions ;
•
informant et consultant les représentants sur les
questions intéressant l’organisation, la gestion et la
marche générale de l’entreprise ;
•
consultant annuellement les représentants sur la
situation économique, la politique sociale et les
orientations stratégiques du Groupe ;
•
associant les représentants aux négociations
annuelles, conformément aux dispositions légales.
Le forum social
Un forum annuel organisé en format hybride au moins une
fois par an, est un temps fort du dialogue social au sein
de TERACT. À cette occasion, des élus représentants du
personnel sont rassemblés pour des échanges privilégiés
avec la Direction générale sur le projet stratégique et les
actualités des relations sociales.
Les commissions RSE
Au regard de l’importance stratégique de la RSE pour le
Groupe et du rôle des représentants du personnel dans
le déploiement de ses orientations, une commission
RSE réunit des élus du personnel et la Direction RSE.
Elle constitue une occasion d’échanges et de dialogue
constructif avec des élus pour prendre en compte dans
le déploiement de la feuille de route RSE, leurs avis et les
axes d’amélioration proposés sur les questions sociales
en environnementales.
Le dispositif d’alerte
Le dispositif d’alerte est détaillé à la Section 2.4.2.4 Outils
et dispositifs pour promouvoir la culture de l’éthique.
Le cas échéant, les procédures de remédiation
appropriées engagées par le Groupe en cas de préjudice
pour le collaborateur sont décrites dans le document
« Dispositif d’alerte interne » actualisé en 2024.
Couverture des négociations collectives
et dialogue social — S1-8
Parmi les accords groupe en vigueur, trois accords
structurants ont été signés spéciquement an de
mettre en place les conditions pour favoriser de bonnes
conditions de travail :
•
accord sur le dialogue social ;
•
accord sur les nouvelles organisations du travail ;
•
accord sur l’égalité professionnelle entre les hommes
et les femmes, la diversité et la conciliation de la vie
professionnelle avec la vie privée.
Un accord de révision sur la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences ainsi qu’un accord sur le
handicap sont en cours de négociation :
•
les accords en vigueur sur les activités du groupe,
couvrent 71,5 % des collaborateurs du périmètre
TERACT ;
•
70 % des collaborateurs du périmètre TERACT sont
représentés par des partenaires sociaux ;
•
99 % des collaborateurs TERACT sont couverts par des
conventions collectives ;
•
Seule la France regroupe plus de 50 salariés
représentant plus de 10 % de la main d’œuvre totale.
TERACT continue à renforcer et à généraliser les dispositifs
de dialogue institutionnels et veille, dans toutes ses
activités, à déployer une culture du dialogue direct.
2.3.1.6_ Le respect des droits humains — S1-17
2.3.1.6.1_ Contexte – Impacts, risques et opportunités matériels — SBM- 3
L’analyse de double matérialité a permis d’identier les impacts, risques et opportunités (IRO) matériels suivants
concernant l’enjeu du respect des droits humains :
Description de l’IRO Type d’IRO Chaîne de valeur
concernée
Activité
concernée
Horizon
de temps
Atteinte aux droits humains des
collaborateurs dans le cadre de
leur activité professionnelle
Impact
négatif
•
Opérations propres
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
TERACT pose comme préalable à toute activité le respect des droits humains. Notamment, il veille à maîtriser le risque
potentiel d’impact négatif sur ses collaborateurs en cas de discrimination ou de harcèlement, par des politiques et
dispositifs appropriés.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information sociale et sociétale
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 101
__ 2
2.3.1.6.2_ Politique
TERACT respecte et promeut les droits humains dans
le cadre de ses activités. Le Groupe InVivo, dans son
ensemble, est signataire du Pacte mondial. L’ensemble
des politiques liées aux Ressources humaines est aligné
avec les principes inscrits dans la Charte internationale
des droits de l’Homme, la déclaration relative aux principes
et droits fondamentaux au travail de l’Organisation
Internationale du Travail (OIT) et les principes directeurs
des Nations Unies relatifs aux droits de l’Homme et aux
entreprises. Ces principes sont réafrmés dans le Code
de conduite diffusé et promu auprès de l’ensemble des
collaborateurs.
TERACT n’a pas formalisé de cible en matière de respect
des droits humains, mais veille à son respect en continu :
•
voir également la Section 2.3.1.11 Favoriser l’inclusion,
la diversité et l’équité et lutter contre toute forme de
discrimination ;
•
voir également la Section 2.4.4 « Outils et dispositifs
pour promouvoir la culture de l’éthique ».
2.3.1.6.3_ Performance et bilan de l’exercice
Cas, plaintes et impacts graves sur les droits humains
2024/2025 2023/2024
Nombre d’incidents
(a)
de discrimination, y compris harcèlements signalés
au cours de la période
5 nd
Nombre de plaintes
(b)
déposées par l’intermédiaire de canaux permettant
au personnel de l’entreprise de faire part de ses préoccupations
13 nd
Montant total des amendes, des pénalités et de l’indemnisation des dommages
résultant des incidents et plaintes mentionnés ci-dessus
(c)
0 nd
Nombre d’incidents graves en matière de droits humains
(d)
0 nd
Nombre de problèmes et d’incidents graves en matière de droits de l’homme liés au
personnel de l’entreprise qui sont des cas de non-respect des principes directeurs
des Nations Unies et des principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises
multinationales
(d)
0 nd
Montant total des amendes, des pénalités et de l’indemnisation des dommages
pour les problèmes et incidents mentionnées ci-dessus
(e)
0 nd
(a) L’incident peut provenir autant de la personne concernée que d’une personne extérieure mais sans expression de mécontentement (situation
factuelle).
(b) La plainte correspond à la manifestation de mécontentement exprimée par une personne/un groupe dû à l’incident et qui formule explicitement
un grief.
(c) Montant total des amendes, pénalités et indemnités versées par l’organisation à la suite d’incidents de discrimination ou de plaintes reconnues.
(d) Les incidents graves concernent notamment le travail forcé, la traite des êtres humains ou le travail des enfants, des conditions de travail
dangereuses ou encore l’entrave à la liberté syndicale.
(e) Montant total des amendes, pénalités et indemnités versées à la suite d’incidents graves en matière de droits humains.
Thématique de signalements Nombre
Faits de harcèlement moral et/ou sexuel 16
Diversité 1
Discrimination 1
2.3.1.6.4_ Plans d’action — S1-4
Sur l’exercice, 12 enquêtes ont été menées et
4 signalements ont été classés sans suite après un
1
er
entretien. Dans l’objectif de continuer à progresser sur
ces sujets, TERACT va renforcer son dispositif d’alerte. Il va
former les collaborateurs des services RH au traitement
d’un signalement de harcèlement moral ou sexuel,
et les représentants du personnel au sujet du harcèlement
sexuel.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information sociale et sociétale
Document d’enregistrement universel 2024/2025102 /
2 __
2.3.1.7_ Santé et sécurité au travail
(32) Taux de fréquence des accidents du travail avec arrêt (TF) : nombre d’accidents avec arrêt de travail dans l’année/heures travaillées x 1 000 000.
2.3.1.7.1_ Contexte – Impacts, risques et opportunités matériels — SBM-3
L’analyse de double matérialité a permis d’identier les impacts, risques et opportunités (IRO) matériels suivants
concernant l’enjeu de la santé et sécurité au travail :
Description de l’IRO Type
d’IRO
Chaîne de valeur
concernée
Activité
concernée
Horizon
de temps
Dégradation de la santé mentale
et physique des collaborateurs
due à des mauvaises pratiques
en termes de santé et sécurité
Impact
négatif
•
Opérations propres
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
TERACT s’emploie à garantir la santé et la sécurité de
ses collaborateurs, en organisant un cadre de travail sûr
et en promouvant la culture de la sécurité. En effet, les
collaborateurs de TERACT peuvent, dans les magasins,
dans les entrepôts comme dans les fonctions transverses,
être exposés à des tâches qui peuvent fragiliser leur
santé mentale ou physique. Le travail en magasin ou
en entrepôt peut être soumis à des conditions de travail
exigeantes, avec de nombreuses activités de manutention
notamment, et des horaires étendus. Un état des lieux des
pratiques et performances en santé et sécurité au travail,
réalisé en 2021 dans les jardineries, a permis de constater
que près de 50 % des accidents du travail avec arrêt sont
dus à des manutentions manuelles à risques. Par ailleurs,
les projets de transformation peuvent déstabiliser les
collaborateurs et engendrer des risques psycho-sociaux.
Si TERACT ne parvenait pas à assurer des conditions de
travail sécurisantes et attractives, cela pourrait entraîner
des conséquences signicatives pour le collaborateur,
des blessures, de la fatigue, un moindre engagement.
In ne, cela aurait aussi des conséquences nancières
et opérationnelles importantes pour le Groupe :
de l’absentéisme, un service dégradé auprès des clients,
une moindre attractivité et des départs de salariés, dans
un univers concurrentiel.
2.3.1.7.2_ Politique et cible — S1-1 et S1-5
TERACT s’assure de déployer les moyens sufsants pour
permettre à ses collaborateurs de travailler dans de
bonnes conditions et en bonne santé.
La politique de santé et sécurité au travail (programme
Initiatives Santé et Sécurité : ISS) est axée sur la prévention,
avec l’objectif de bâtir une véritable culture de santé et
sécurité au travail. Elle cadre les actions de TERACT dans
3 domaines :
•
organisation et processus ;
•
pratiques managériales ;
•
ressources humaines et nancières.
Cible
L’objectif xé est de réduire le taux d’accidents du travail
avec arrêt (TF)
(32)
de 30 % d’ici 2030 par rapport à juin
2024, cette cible ayant été établie par comparaison
sectorielle. Étant donné les différences de maturité des
différents périmètres, chaque métier suit sa propre
trajectoire, contributive à l’objectif Groupe.
Trajectoire TF 2025-2030
0
10
2023/2024 2024/2025 2025/2026 2026/2027 2027/2028 2028/2029 2029/2030
20
30
40
TF TERACT TF Jardinerie/animalerie TF Alimentaire
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information sociale et sociétale
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 103
__ 2
Périmètre
Comme l’ensemble des politiques ressources humaines,
la politique santé-sécurité est déployée dans les
enseignes de jardinerie/animalerie en France. Sa mise
en Å“uvre dans les enseignes alimentaire Boulangerie
Louise et Grand Marché La Marnière est en cours de
déploiement, avec des actions dédiées.
2.3.1.7.3_ Performance et bilan de l’exercice — S1-14
Indicateurs de santé-sécurité 2024/2025
(a)
2023/2024
(b)
Taux de fréquence (TF) 26,19 28,00
Taux de gravité (TG
(c)
) 1,19 1,21
Nombre d’accidents du travail 212 215
Nombre de cas de maladies professionnelles comptabilisables 15 8
Nombre de décès de salariés liés à des accidents du travail et maladies professionnelles 0 0
Nombre de jours perdus
(d)
12 422 nd
Dont Nombre de jours d’arrêt pour accident du travail 9 623 9 329
Dont Nombre de jours d’arrêt liés à des maladies professionnelles ou décès 2 799 nd
% des effectifs couverts par le système de gestion de la santé-sécurité, respectant
le droit du travail national 100 % 100 %
(a) Périmètre : TERACT.
(b) Périmètre : TERACT hors Grand Marché La Marnière.
(c) Taux de gravité (TG) : nombre de journées perdues dans l’année pour cause d’accidents du travail avec arrêt/heures travaillées x 1 000.
(d) Jours perdus en raison d’accidents du travail ou de décès dus à des accidents du travail, de problèmes de santé liés au travail et de décès dus
à des problèmes de santé.
La politique ISS engagée en 2022 continue de porter ses
fruits grâce à l’implication de tous, avec une baisse du
taux de fréquence et du taux de gravité des accidents du
travail qui se poursuit sur l’exercice sur le périmètre des
jardineries/animaleries. Sur le périmètre Alimentaire, les
plans d’action sont en phase d’initiation.
2.3.1.7.4_ Plans d’action — S1-4
Les plans d’action sont déployés à destination des salariés
français. Ils visent à favoriser la culture de la prévention,
indispensable à l’atteinte des objectifs Groupe.
Le déploiement de la politique Initiatives
Santé & Sécurité (ISS)
En 2022, la Direction générale de TERACT a présenté Ã
l’ensemble des collaborateurs la formalisation de son
programme ISS de santé & sécurité au travail. Celui-ci a
pour priorité la prévention des accidents du travail et des
maladies professionnelles. Il est déployé selon trois axes :
L’organisation et les processus
Il s’agit de dénir les règles et les procédures pour prévenir
les risques professionnels. À titre d’exemples, le Groupe
a déployé :
•
une check-list sécurité trimestrielle ;
•
la remontée des incidents
via
l’outil numérique de
gestion des magasins ;
•
l’usage de tableaux de bord sécurité en magasin
et l’organisation d’un point sécurité lors des rituels
managériaux ;
•
la réorganisation et le rangement des réserves,
identiées comme des lieux accidentogènes.
Ce travail réalisé en 2024 a également permis de revoir
les processus de stockage et d’améliorer l’efcacité
des équipes ;
•
les règles incontournables de sécurité qui ont été
co-construites avec les équipes terrain.
En 2025, sur le périmètre Jardinerie/animalerie, les actions
engagées dans le cadre du programme ISS se sont
poursuivies :
•
nalisation de la co-construction et déploiement de
l’ensemble des règles incontournables de sécurité ;
•
poursuite du projet de réorganisation et rangement
des réserves avec dénition des espaces pour
permettre des conditions de travail alliant sécurité
et efcacité ;
•
sensibilisation des équipes (responsables Ressources
humaines, directeurs et responsables régionaux,
directeurs et responsables de magasin) sur la
caractérisation des événements accidentels et leur
suivi ;
•
simplication des processus de remontées des
événements accidentels
via
l’outil digitalisé.
L’accent a été mis cette année sur le développement de la
culture sécurité en renforçant les dispositifs d’animation
des actions santé sécurité, par :
•
la mise en place d’une communauté de référents
ISS : 1 responsable régional référent pour l’enseigne
Gamm vert, 1 directeur régional et 1 directeur de
magasin par région pour l’enseigne Jardiland ;
•
l’organisation des rituels d’animation mensuels avec
les directeurs de magasins référents par région. Ils
y présentent les résultats de la performance santé
sécurité par région, les ashs alerte des accidents de
travail avec arrêt qui ont eu lieu sur le mois, ainsi que
les actualités ISS ;
•
la planication d’une réunion trimestrielle avec les
référents organisée pour travailler collectivement sur
des processus opérationnels à mettre en place ou
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information sociale et sociétale
Document d’enregistrement universel 2024/2025104 /
2 __
à améliorer. Le premier travail a traité du processus
d’analyse de cause des accidents du travail ;
•
l’organisation d’ateliers ISS lors des réunions régionales,
instances regroupant les responsables/directeurs de
magasins d’une même région pour travailler sous
forme d’atelier ;
•
La sensibilisation des collaborateurs par des modules
de e-learning « risques psychosociaux », suivis par
22,7 % d’entre eux sur l’exercice.
Sur le périmètre Alimentaire, les premières actions ont été
lancées en janvier 2025 avec :
•
la mise en place du Comité RSE pour permettre de
partager les enjeux RSE et déployer la stratégie RSE
de TERACT, valider les actions prioritaires, dénir les
responsabilités et suivre l’avancement des plans
d’actions ;
•
la mise à jour du DUERP
(33)
Tronc commun et
l’adaptation à chaque Boulangerie ainsi que la mise
en place du DUERP du siège à Feignies ;
•
la co-construction des règles incontournables de la
Sécurité pour Boulangerie Louise et leur déploiement ;
•
le travail collaboratif pour dénir les étapes et les rôles
et responsabilité pour chaque étape du management
des accidents du travail (remontée, déclaration
administrative, analyse de cause, pilotage).
Enn, 2025 a été l’occasion de faire la promotion
du programme ISS auprès des collaborateurs et
particulièrement lors des événements annuels majeurs
qui permettent, par de l’information, des afchages et
un ensemble d’animations, de diffuser les règles, les
bonnes pratiques, d’instaurer des réexes et de mieux
comprendre les situations potentiellement dangereuses.
Dans toutes les enseignes, les consignes et procédures
de sécurité continueront à être dénies et déployées en
co-construction avec les équipes de terrain.
(33) DUERP : Document unique d’évaluation des risques professionnels.
Les pratiques managériales
Pour faire évoluer les pratiques managériales sur le
volet santé et sécurité, TERACT a poursuivi son projet de
montée en compétences pour l’ensemble des managers
TERACT (magasins, entrepôts et sièges). Les actions
de sensibilisation aux risques psychosociaux ont été
étendues aux managers de magasin, 361 d’entre eux
ayant suivi les modules e-learning.
Sur le périmètre Alimentaire, les rituels managériaux
intègrent progressivement un point santé et sécurité.
Un
reporting
mensuel a été mis en place pour suivre
les performances Santé Sécurité et sont partagés
mensuellement lors des comités de Direction.
Les investissements humains et nanciers
La prévention passe par la formation des équipes Ã
grande échelle et par la sécurisation des équipements.
La part des formations en Santé et Sécurité représente
environ 61 % des formations totales réalisées chez
TERACT, soit 2474 personnes formées pour un total de
24 346 heures de formation délivrées.
Au total, depuis que le programme de formation conçu
sur-mesure existe (portant sur les bonnes techniques
de manutention et la pratique du réveil musculaire),
2968 collaborateurs (soit 63,2 %) l’ont suivi, dont 893
collaborateurs sur l’exercice.
Par ailleurs, de nouvelles chaussures de sécurité ont été
testées par des collaborateurs de Boulangerie Louise
et sont intégrées au catalogue des équipements de
protection individuelle de TERACT diffusé à l’ensemble
du réseau.
Enn, le nouveau programme ULTEAM met à disposition des
collaborateurs des contenus d’information, de conseils et
d’accompagnement en matière de bien-être et de santé,
promouvant l’activité physique, utiles notamment pour
les salariés en télétravail.
2.3.1.8_ Qualité de vie et bien-être au travail
2.3.1.8.1_ Contexte – Impacts, risques et opportunités matériels — SBM-3
L’analyse de double matérialité a permis d’identier les impacts, risques et opportunités (IRO) matériels suivants
concernant les enjeux de qualité de vie, des conditions de travail :
Description de l’IRO Type
d’IRO
Chaîne de valeur
concernée
Activité
concernée
Horizon
de temps
Impacts négatifs sur le bien-être
des collaborateurs et leur
entourage si les politiques Qualité
de vie au travail sont inadaptées
Impact
négatif
•
Opérations propres
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
Gains de performance liés
à l’amélioration du bien-être
des collaborateurs
Opportunité
•
Opérations propres
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
Dans la culture d’entreprise de TERACT, les quatre
valeurs du Groupe : responsable, simple, authentique
et audacieux, se déclinent en principes managériaux
qui guident les comportements au quotidien. Parmi ces
principes, la conance dans les capacités de chacun
et l’autonomie de décision sont des fondamentaux
appréciés des équipes. Elles favorisent de bonnes
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information sociale et sociétale
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 105
__ 2
conditions de travail et en retour, un fort engagement des
équipes et la satisfaction des clients.
Une grande partie des collaborateurs de TERACT sont
en effet soumis à de grandes amplitudes horaires ou
à des obligations de travailler le week-end, ce qui peut
avoir des conséquences sur leur équilibre ou leur vie de
famille. Si le Groupe ne s’efforçait pas de mettre en place
des solutions pour pallier ces contraintes inhérentes au
commerce grand public, cela pourrait engendrer de
l’absentéisme, un service dégradé auprès des clients,
une moindre attractivité et des départs de salariés.
Un ensemble d’accords collectifs ou de dispositifs
internes garantit l’application de mesures répondant
aux attentes des collaborateurs, tels que l’équilibre vie
privée-vie professionnelle et l’organisation du télétravail
pour les salariés éligibles. La formation et la qualité du
management est également un élément essentiel de
qualité de vie au travail, permettant l’engagement des
collaborateurs et leur épanouissement.
2.3.1.8.2_ Politiques et cibles —S1-1 et S1-5
La Direction des Ressources humaines de TERACT met
en œuvre la politique sociale formalisée au niveau du
groupe InVivo, qui comprend un volet relatif à la qualité de
vie au travail. En tant que liale, TERACT s’engage ainsi à :
•
garantir un environnement de travail sûr et sain pour
tous ses collaborateurs du Groupe ;
(34) Accord sur l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes, la diversité et la conciliation de la vie professionnelle avec la vie privée.
(35) Accord sur les nouvelles organisations du travail.
•
améliorer le bien-être au travail et l’équilibre entre la
vie professionnelle et personnelle ;
•
mettre en place des mesures permettant à chacun
de s’épanouir dans son quotidien et d’évoluer dans un
climat de conance. L’accord groupe sur les nouvelles
organisations du travail (déployé sur TERACT hors
Boulangerie Louise et Grand Marché La Marnière)
traite du droit à la déconnexion. Sur le périmètre de
Boulangerie Louise, les accords forfait jours prévoient
le droit à la déconnexion ;
•
mettre en place des outils et des initiatives au sein de
la fonction RH permettant d’impliquer collectivement
et individuellement chacun de ses collaborateurs
dans les enjeux RSE du groupe.
Cible
TERACT n’a pas formalisé de cible relative au bien-être
au travail, mais vérie l’efcacité des actions prises Ã
l’occasion des réunions de CSE. En 2024, un baromètre
interne InVivo (questionnaires en ligne) a également
permis d’interroger les collaborateurs sur leur satisfaction
relative à leurs conditions de travail, leur rémunération,
leur degré d’information et leur déroulé de carrière.
Périmètre
Le volet de la politique Groupe relatif à la qualité de vie au
travail est appliqué sur l’ensemble du périmètre TERACT.
2.3.1.8.3_ Performance et bilan de l’exercice — S1-15
Indicateurs d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée 2024/2025 2023/2024
% de collaborateurs ayant droit à des congés familiaux 100 % 100 %
% de ces collaborateurs ayant pris des congés familiaux
(1)
16,9 % nd
Dont Hommes 14,7 % nd
Dont Femmes 18,4 % nd
(1) Hors Grand Marché La Marnière.
L’ensemble des salariés a la possibilité de prendre des congés pour raison familiale, conformément à la règlementation
française. Parmi ceux-ci, 14,7 % des hommes et 18,4 % des femmes ont pris un congé de maternité, un congé de paternité,
un congé parental ou un congé d’aidant.
2.3.1.8.4_ Plans d’action —S1-4
Organiser l’entreprise pour favoriser
le bien-être au travail
Au cœur du projet d’entreprise, le levier du bien-être
au travail nécessite un socle commun de principes
et de règles pour permettre leur application sur le
terrain. Les accords signés en 2014 au sein du groupe
InVivo
(34)
s’appliquent aux collaborateurs des enseignes
de jardinerie TERACT. Ils comprennent entre autres un
ensemble de dispositions concernant l’articulation des
temps de vie professionnels et personnels.
À titre d’exemple, les collaborateurs volontaires peuvent
faire don de leurs jours de congés à un de leurs collègues
dont un proche nécessite la présence prolongée pour des
raisons médicales.
En parallèle, TERACT travaille au quotidien pour renforcer
les mesures permettant un meilleur équilibre vie
professionnelle – vie personnelle :
•
au sein du réseau Jardiland, une meilleure organisation
de la planication permet à 100 % des magasins du
réseau (ouverts le samedi et le dimanche) d’appliquer
le principe de « week-end off » : chaque collaborateur
a la possibilité de bénécier d’au moins un week-end
libre par mois ;
•
concernant les fonctions supports de TERACT,
le recours au télétravail est cadré depuis 2020 par
un accord
(35)
qui en xe les modalités. Le télétravail
répond à une aspiration croissante des collaborateurs
et contribue signicativement à la conciliation entre
vie privée et vie professionnelle en réduisant les temps
de trajet.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information sociale et sociétale
Document d’enregistrement universel 2024/2025106 /
2 __
En 2025, TERACT s’est engagé à étudier la mise en place
d’une sensibilisation des managers à la gestion des
réunions et des déplacements, à l’aménagement du
temps de travail lors des rentrées scolaires, à la gestion
rapide des absences pour cause d’enfant malade.
Par ailleurs, une nouvelle plateforme Sport, Santé et Bien
– être est proposée à tous les collaborateurs depuis mars
2025. Elle met à disposition des contenus pour prendre
soin de soi sur diverses thématiques (sport/relaxation/
organisation personnelle… ).
2.3.1.9_Attractivitédelamarqueemployeuretengagementdescollaborateurs(enjeuspécique)
2.3.1.9.1_ Contexte – Impacts, risques et opportunités matériels — SBM-3
L’analyse de double matérialité a permis d’identier les impacts, risques et opportunités (IRO) matériels suivants
concernant les enjeux spéciques au Groupe d’attractivité de la marque employeur et de l’engagement des
collaborateurs :
Description de l’IRO Type
d’IRO
Chaîne de valeur
concernée
Activité
concernée
Horizon
de temps
Dégradation des conditions de
travail en cas d’insatisfaction et
démotivation des collaborateurs
Impact
négatif
•
Opérations propres
•
Jardineries
•
Alimentaire
MT
Amélioration signicative du
bien-être des collaborateurs
grâce aux mesures fortes sur
l’engagement, le sens et la
satisfaction
Impacts
positifs
•
Opérations propres
•
Jardineries
•
Alimentaire
MT
Détérioration de la qualité
de service et baisse de
la performance due Ã
un désengagement des
collaborateurs
Risque
•
Opérations propres
•
Jardineries
•
Alimentaire
MT
Gain d’attractivité et de
performance grâce au
développement d’une culture
d’entreprise répondant aux
attentes des collaborateurs
Opportunité
•
Opérations propres
•
Jardineries
•
Alimentaire
MT
Attirer les meilleurs talents et leur proposer une promesse
employeur engageante permettant à chacun de suivre
un parcours de carrière satisfaisant au sein du Groupe,
représente un enjeu clé pour TERACT. Avec l’évolution des
attentes clients, les métiers de la Jardinerie-Animalerie et
de l’Alimentaire demandent une expertise de plus en plus
ne (compétences métiers spéciques dans les domaines
du vivant ou de l’hygiène, de la RSE, etc.) et la maîtrise
de nouveaux outils (par exemple, liés au e-commerce).
Certains métiers à forte expertise technique comme
toiletteur, euriste, boulanger ou boucher sont des prols
rares. De leur côté, curieux et exigeants, les « Talents »
2.0 ne s’arrêtent plus uniquement à une che de poste.
Les candidats souhaitent comprendre la réalité de
l’entreprise avant de s’engager, et une fois en poste les
collaborateurs recherchent transparence et preuves
concrètes pour renforcer leur sentiment d’appartenance.
Ils sont particulièrement sensibles à la raison d’être de
l’entreprise, à l’impact de leur mission, aux conditions
de travail, aux avantages sociaux et aux perspectives
d’évolution.
Compte-tenu d’un environnement de travail exigeant,
celui de la distribution spécialisée (contraintes horaires,
travail le week-end, aptitudes physiques, diversité et
multiplicité des gammes produits, créativité et technicité
dans la mise en scène des produits, conseils et notion
d’« expérience client », etc.), l’attractivité des métiers et la
rétention des talents est de plus en plus complexe.
2.3.1.9.2_ Politique et cible — S1-1 et S1-5
Les actions en faveur de l’attraction et de la rétention
des talents sont valorisées et animées dans le cadre
d’une démarche de marque employeur du Groupe. Elles
sont pilotées par une personne dédiée à la Direction des
Ressources humaines depuis 2023.
L’image de marque employeur comprend trois
composantes :
•
une identité de marque employeur (incarnée par une
raison d’être, une posture et des valeurs) ;
•
un contenu correspondant à l’ensemble de pratiques
issues du déploiement de la politique sociale qui
nourrissent l’engagement des collaborateurs (le
développement des compétences, les conditions de
travail, les rémunérations… ) ;
•
une image de marque, déclinée en plans de
communication internes et externes.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information sociale et sociétale
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 107
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Cible
Le Groupe n’a pas formalisé de cible, mais vérie par
exemple l’efcacité des plans de communication par
le succès des visites sur LinkedIn et le taux de clics pour
postuler sur les sites de recrutement. Le Baromètre interne
lancé en 2024 par le groupe InVivo a aussi permis de
mesurer la satisfaction des équipes déjà en poste.
Périmètre
L’ensemble du périmètre TERACT est concerné. Certains
plans d’action sont déclinés au niveau des enseignes.
2.3.1.9.3_ Plans d’action — S1-4
Créer les conditions de vie au travail
favorisant l’engagement
L’ensemble des plans d’actions liés au développement
des compétences, à la santé et au bien-être au travail,
au respect des droits humains, Ã la valorisation de
la diversité et de l’équité, contribuent à attractivité,
à l’engagement et à la rétention des talents.
Communiquer pour attirer les talents
Avec la campagne « Pour vous c’est une passion de
toujours, chez nous c’est un métier d’avenir », TERACT
a intensié sur l’exercice la promotion de sa marque
employeur, qui contribue à renforcer sa culture d’entreprise.
La marque employeur est l’objet d’investissements
continus, notamment sur les réseaux sociaux, avec des
publications récurrentes comme les séries mensuelles
« 1 mois, 1 métier TERACT » ou « 1 mois, 1 ATOUT Marque
Employeur », ou des publications en lien avec les temps
forts du réseau TERACT, comme la campagne de
recrutement pour le CFA.
Les actions comprennent par exemple :
•
la communication sur les réseaux sociaux ;
•
l’animation d’un réseau de 12 ambassadeurs ;
•
l’animation de vitrines « entreprise » sur les sites de
recrutement ;
•
la création d’événements ;
•
les partenariats avec des acteurs de l’insertion
(maisons familiales rurales, école de la deuxième
chance) ;
•
la mise à disposition d’afches, plaquettes etc. pour
les magasins ;
•
la communication interne (newsletters et intranet).
2.3.1.10_ Développement des talents et gestion des compétences
2.3.1.10.1_ Contexte – Impacts, risques et opportunités matériels — SBM-3
L’analyse de double matérialité a permis d’identier les impacts, risques et opportunités (IRO) matériels suivants
concernant les enjeux de développement des talents et de la gestion des compétences :
Description de l’IRO Type
d’IRO
Chaîne de valeur
concernée
Activité
concernée
Horizon
de temps
Perturbation des activités, baisse
de performance et de productivité
due à une mauvaise gestion des
talents et des compétences
Risque
•
Opérations propres
•
Jardineries
•
Alimentaire
MT
Amélioration de la performance
globale grâce à une gestion
efcace des talents et des
compétences
Opportunité
•
Opérations propres
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
Dégradation de la santé du
bien-être des collaborateurs
en l’absence de formation,
d’opportunité de développement
ou d’accompagnement à la
reconversion
Impact
négatif
•
Opérations propres
•
Jardineries
•
Alimentaire
MT
TERACT s’appuie sur l’expertise de ses collaborateurs
pour répondre aux attentes des clients et atteindre les
performances attendues pour ses opérations. L’évolution
rapide des comportements d’achats, notamment dans
les jardineries où l’expérience en magasin doit justier
le déplacement face à l’alternative du e-commerce,
impose une adaptation constante. La numérisation,
l’omnicanalité, les questions sur l’impact environnemental
des produits demandent une expertise de plus en plus
ne et la maîtrise de nouveaux outils. TERACT doit ainsi
identier et anticiper les besoins de compétences
et expertises nécessaires aujourd’hui et dans le futur.
En particulier, le Groupe fait face à une pénurie de
compétences sur ses métiers à forte expertise technique,
comme toiletteur, boulanger ou euriste.
Cette tension sur le marché de ces emplois spéciques
nécessite donc la mise en œuvre de solutions ciblées en
matière de recrutement, de formation et de délisation
des talents.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information sociale et sociétale
Document d’enregistrement universel 2024/2025108 /
2 __
2.3.1.10.2_ Politiques et cibles — S1-1 et S1-5
La politique de développement des talents et
compétences est formalisée au niveau du groupe
InVivo, et déployée par la Direction des Ressources
humaines pour le périmètre TERACT. Elle vise à favoriser
l’employabilité des collaborateurs, élément stratégique de
performance. L’ambition est d’actualiser et de développer
les compétences techniques et comportementales des
collaborateurs, à tous les niveaux de l’organisation.
TERACT les encourage à être acteurs de leur propre
parcours professionnel, en leur mettant à disposition les
outils et ressources adaptés.
Le Groupe s’attache à identier, attirer et développer les
compétences nécessaires à la bonne marche de ses
activités. TERACT veille à dénir une organisation, des rôles
et des responsabilités an d’assurer la réalisation de ses
différents programmes :
•
développer et pérenniser les compétences tout au
long de la carrière ;
•
suivre le parcours de carrière des collaborateurs,
et notamment accompagner les managers dans
leurs fonctions ;
•
constituer les viviers de compétences de demain Ã
travers la création du CFA Nature et talents by TERACT.
Cible
TERACT n’a pas formalisé de cible en matière de formation
et de gestion des carrières.
Périmètre
La politique couvre l’ensemble du périmètre TERACT.
Les catalogues de formation sont également proposés
aux salariés des franchisés.
2.3.1.10.3_ Performance et bilan de l’exercice — S1-13
KPI/Indicateurs 2024/2025
(b)
2023/2024
(a)
Taux d’accès à la formation synchrone 49 % 62 %
Dont Hommes 55 % 65 %
Dont Femmes 45 % 61 %
Nombre de salariés formés 5 443 3 277
Nombre d’heures de formation 46 510 47 891
Dont en présentiel (synchrone) 8 246 40 100
Dont à distance (synchrone) 33 229
Dont digital (e-learning – asynchrone) 5 035
Nombre moyen d’heures de formation synchrone par salarié 8,86 h 14,6
Dont Hommes 8,86 h 16
Dont Femmes 8,86 h 13
Nombre moyen d’heures de formation asynchrone par salarié 0,34 h
Dont Hommes 0,34 h
Dont Femmes 0,33 h
% de collaborateurs ayant bénécié d’un entretien annuel en 2024 57,7 85
(a) Périmètre TERACT hors Boulangerie Louise et Grand Marché La Marnière.
(b) Périmètre TERACT hors Grand Marché la Marnière.
L’intégration du périmètre Boulangerie Louise et Grand
Marché La Marnière sur l’exercice ne permet pas une
comparaison directe des indicateurs par rapport Ã
l’exercice précédent.
Par ailleurs, plusieurs dispositifs de formation d’envergure
sont arrivés à leur terme ou ont été allégés, ce qui impacte
le taux d’accès à la formation et le nombre d’heures
de formation dispensées, qui a légèrement baissé sur
l’exercice (- 2,9 %). Le dispositif pédagogique continue Ã
s’adapter aux pratiques actuelles, avec des formats plus
courts et/ou digitaux. À titre d’exemples :
•
le programme Manager par Nature, qui a désormais
été dispensé à l’ensemble des managers, est Ã
présent réservé aux nouveaux managers ;
•
le dispositif 100 % Actions Prévention est arrivé à son
terme et sera mis à jour pour les prochains exercices ;
•
l e s f o r m ations produits ont été remplacées par des
webinaires animés par les experts de la Direction des
ventes.
2.3.1.10.4_ Plans d’action — S1-4
Le développement des compétences
Le développement des compétences d’avenir est l’un
des chantiers stratégiques de transformation de TERACT.
Par ailleurs, la formation constitue un élément clé de la
promotion de l’égalité au sein du Groupe.
Créé en janvier 2022 pour accompagner le plan de
transformation du Groupe, le Campus Nature & Talents
by TERACT a pour missions :
•
accélérer la mise en œuvre de la stratégie par le
développement des compétences ;
•
accompagner les parcours professionnels et déve-
lopper les talents ;
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information sociale et sociétale
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Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 109
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•
accroitre la valeur de la marque et des enseignes
TERACT auprès de l’ensemble des parties prenantes.
Depuis 2022, l’offre de formation est organisée au sein
du Campus Nature & talents, dont les contenus sont
co-construits avec les équipes de terrain. Le campus est
composé de 4 pôles :
•
un centre de service partagé, en charge de
la construction et de l’animation des plans de
formation en interne. Ce service pilote les plans
de développement des compétences des sociétés de
TERACT dans une logique de service clients, de conseil
et d’optimisation ;
•
un pôle de conception pédagogique et d’innovation
digitale en charge de l’ensemble des contenus
pédagogiques en interne et à destination des
franchisés. Ce service créé des offres multimodales
de formation spécique et sur mesure ;
•
un centre de formation certié Qualiopi, en charge de
la mise à disposition de l’ensemble du catalogue de
formation auprès des salariés franchisés. Il propose
une offre de formation vecteur de la stratégie TERACT,
propre à ses métiers et adaptée aux attentes des
franchisés ;
•
un centre de formation d’apprentis qui développe
l’apprentissage pour constituer un vivier de talents
formés à notre culture, nos métiers, nos expertises
et nos outils.
Le panel des formations dispensées au sein du campus
est large :
•
management ;
•
performance commerciale ;
•
relation client ;
•
santé & sécurité au travail ;
•
formation produit et connaissance des marques
propres ;
•
parcours certiants professionnalisant ;
•
savoir-être.
En 2022 également a été lancé Digic@mpus, des modules
de
microlearning
basés sur le principe de la minute appre-
nante « un thème par semaine, un savoir par jour ». Cette
initiative permet de développer la culture d’entreprise ap-
prenante de TERACT, de renforcer l’appropriation du digital
par les équipes des enseignes et de contribuer à la réalisa-
tion des objectifs stratégiques de chaque activité.
Ce dispositif est 100 % internalisé, et vise à développer
les compétences et les connaissances des équipes
en magasin pour mise en actions opérationnelles
immédiates et pour développer la performance.
Un programme de formation « Agir client en Tête »
Dans un contexte de transformation des attentes clients
et d’évolution des pratiques commerciales, TERACT
a déployé en 2023-2024 un programme de formation
intitulé « ACT.com » (Agir Client en Tête), à destination des
managers de magasins.
L’objectif central du programme était de faire évoluer
les pratiques commerciales vers plus de proactivité,
d’analyse et de proximité client, dans un environnement
omnicanal, où le digital et le physique s’entremêlent.
Au total, 5 831 heures de formation ont été dispensées
dans le cadre de ce programme, illustrant l’ampleur
de l’investissement en matière de développement des
compétences commerciales.
La promotion interne
Des parcours certiants
Le campus est l’outil stratégique permettant de porter les
ambitions de TERACT relatives à la promesse employeur Ã
travers la création de parcours de carrière, en s’appuyant
sur des parcours structurés, professionnalisants et
certiants.
Ainsi, une première promotion de 10 collaborateurs a pu
suivre un parcours certiant vers le poste de responsable
de secteur ou de directeur de magasin. Le succès de cette
initiative a amené TERACT à la renouveler, dans la logique
de favoriser la promotion interne. Ainsi une promotion
de 14 personnes a de nouveau été lancée au cours de
l’exercice 2023/2024, et une troisième de 8 collaborateurs
au cours de l’exercice 2024/2025.
Un autre parcours certiant a vu le jour en 2024/2025,
avec l’ambition de répondre aux enjeux spéciques des
magasins. Intitulé
Manager de Commerce
, ce programme
est spéciquement conçu pour les gestionnaires de rayon
de jardinerie/animalerie, an de les accompagner dans
la prise de fonction managériale et la gestion de leur
secteur. Une promotion de 22 gestionnaires de rayon a
suivi le programme.
Un référentiel métiers
Le référentiel métiers, sous la forme de ches emplois
remises à jour en 2023, favorise les passerelles en
identiant les compétences transférables au sein du
Groupe. Elles servent de support aux entretiens annuels
lors de la revue de carrière. Une bourse à l’emploi interne
a également été lancée en 2023.
Enn, en 2024 le formulaire d’entretien annuel de
développement professionnel a été révisé an de mieux
identier les besoins en compétences et en formation
du collaborateur.
Au cours de l’exercice 2024/2025, 57,7 % des salariés
ont bénécié d’un entretien annuel de développement
professionnel (55,6 % des femmes et 61 % des hommes).
Les entretiens chez Boulangerie Louise se sont tenus
dans un contexte de structuration du management
intermédiaire, ce qui a eu, conjoncturellement, un fort
impact sur les performances consolidées.
Une deuxième promotion pour le Centre
de formation d’apprentis TERACT
À la rentrée 2023, TERACT a ouvert un centre de formations
d’apprentis (CFA) préparant aux métiers de la jardinerie/
animalerie et de la boulangerie, avec un niveau CAP Ã
bac+ 2 .
Les enjeux étaient multiples :
•
accroître la capacité de TERACT à recruter de jeunes
talents sur l’ensemble de ses métiers ;
•
constituer un vivier de talents ;
•
valoriser la marque employeur TERACT et ses expertises ;
•
optimiser la politique d’alternance de TERACT.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information sociale et sociétale
Document d’enregistrement universel 2024/2025110 /
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La première promotion a accueilli en septembre 2023 une
soixantaine de jeunes, qui pourront devenir conseillers de
vente, gestionnaires de rayon ou boulanger grâce aux
formations certiantes ou diplômantes proposés par le
CFA. Riches d’une formation qui alterne 2 jours de théorie
et 3 jours sur le terrain, Ils pourront ensuite poursuivre
s’ils le souhaitent leur parcours professionnel dans les
magasins intégrés ou franchisés. Le CFA propose aussi
un accompagnement spécique pour 10 apprentis en
situation de handicap.
Au cours de l’exercice 2024/2025, sur les 129 apprentis
recrutés, 98 occupent des postes dans les enseignes
de TERACT.
La formation des managers
Le programme Manager par Nature
An de développer une culture managériale commune,
TERACT s’est doté d’un socle commun déni et partagé :
Manager par Nature. L’ensemble des 700 managers de
TERACT a suivi une formation aux quatre thèmes Managers
par nature : responsable, fédérateur, coach et agile.
Ce programme comporte :
•
un référentiel managérial qui diffuse les principes
managériaux communs et la culture « Managers par
nature » ;
•
la diffusion et la formation de pratiques managériales
et d’attentes de comportements positifs.
Depuis 2023, les nouveaux managers suivent tous la
formation « Bienvenue Managers par nature ». Les rituels
(36) DISC : Dominant, Inuent, Stable, Conscient.
managériaux sont mis en place à la suite des formations
pour déployer les bonnes pratiques managériales. En
2024, la Communauté des Managers par nature a vu
le jour dans les jardineries et les fonctions support. Elle
vise à développer les compétences des managers et Ã
favoriser le co-développement des pratiques entre pairs,
avec des tests, des activités ludiques et pédagogiques,
des outils, un challenge estival et des séances de
co-développement.
Le parcours Directeurs
Sur l’exercice, TERACT a lancé un nouveau parcours dédié
aux directeurs de magasin experts, intitulé « Développer
son leadership avec le DISC ».
Ce dispositif de formation a été spéciquement conçu
pour accompagner les directeurs dans le renforcement
de leur posture, en s’appuyant sur l’outil DISC
(36)
, un modèle
de référence pour mieux comprendre les comportements
individuels et collectifs au sein des équipes.
Ce programme s’adresse à un public ciblé : 10 directeurs
de magasin expérimentés, identiés comme talents
engagés, dèles à l’enseigne et animés par une réelle
volonté de progression. Leur motivation a été un critère
clé de sélection.
Le parcours, d’une durée de 12 mois, repose sur un rythme
régulier et soutenu de rendez-vous individuels et de
sessions collectives. Ce parcours s’inscrit dans une volonté
forte de l’entreprise de professionnaliser davantage ses
managers, de renforcer leur impact au quotidien et de
leur offrir des outils concrets pour accompagner leurs
équipes dans un environnement en constante évolution.
2.3.1.11_Inclusion,diversitéetéquité,luttecontretouteformedediscrimination
2.3.1.11.1_ Contexte – Impacts, risques et opportunités matériels — SBM-3
L’analyse de double matérialité a permis d’identier les impacts, risques et opportunités (IRO) matériels suivants
concernant les enjeux d’inclusion, de diversité et d’équité :
Description de l’IRO Type
d’IRO
Chaîne de valeur
concernée
Activité
concernée
Horizon
de temps
Non-respect des droits humains
des collaborateurs en cas
de pratiques discriminatoires
ou de harcèlement au travail
Impact
négatif
•
Opérations propres
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
Entreprise inclusive, TERACT considère la diversité comme
source de dynamisme, de créativité et de performance.
Par ailleurs, des enjeux liés à des discriminations, des
disparités de traitement ou au handicap pourraient
affecter ses collaborateurs et peser sur la cohésion
et l’engagement des équipes. Les collaborateurs
appartenant à des groupes dits vulnérables, tels que les
femmes, les jeunes, les seniors, les personnes en situation
de handicap, les minorités sexuelles, ethniques, religieuses
ou culturelles peuvent être plus exposées à de la violence
ou du harcèlement. Enn, des biais inconscients dans les
pratiques de recrutement ou de gestion des carrières
pourraient se traduire par des inégalités des chances,
d’accès à l’emploi, à des promotions ou à des révisions
salariales.
2.3.1.11.2_ Politiques et cibles — S1-1 et S1-5
La politique de diversité, d’inclusion et d’égalité des
chances est formalisée au niveau du groupe InVivo et mise
en Å“uvre par la Direction des Ressources humaines pour
TERACT. Celui-ci afrme sa volonté de lutter contre toutes
les discriminations, fondée sur les principes d’égalité des
chances et d’égalité de traitement. Le Groupe s’attache
à instaurer un climat de bienveillance pour favoriser
l’inclusion et le bien vivre ensemble. Il veille à recruter
des collaborateurs issus d’horizons divers et à faire
preuve d’équité envers tous. Cette démarche contribue
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Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information sociale et sociétale
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Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 111
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fortement à l’attractivité du Groupe et se concrétise dans
les politiques suivantes :
•
favoriser l’inclusion, la diversité et l’équité, notamment
à travers des campagnes de sensibilisation ;
•
assurer des conditions de rémunérations équitables
et transparentes, notamment entre les femmes et
les hommes ;
•
prendre des mesures contre la violence et le
harcèlement sur le lieu de travail ;
•
accompagner les collaborateurs en fonction de leur
situation professionnelle (parentalité, n de carrière,
maintien dans l’emploi… ).
Les équipes RH garantissent en outre que le recrutement
est uniquement lié aux qualications, et proscrit toute
forme de discriminations couvertes par la règlementation
de l’Union européenne et le droit national.
(37) Loi n° 2018-771 du 5 septembre 2018, dite « pour la liberté de choisir son avenir professionnel », qui stipule l’obligation, pour les sociétés de plus de 20 personnes,
d’employer 6 % de personnes en situation de handicap. TERACT consolide un grand nombre de liales de moins de 20 personnes (magasins).
(38) Hors Grand Marché La Marnière, en nombre d’effectifs, au 30 juin 2025.
Par ailleurs une référente Diversité et Handicap a été
nommée en 2024, elle est chargée de déployer et de
coordonner la feuille de route de la lutte contre toute
forme de discrimination ainsi que les actions en faveur
d’une meilleure reconnaissance et intégration des
personnes en situation de handicap.
Cibles
TERACT vise à augmenter le nombre de personnes en
situation de handicap dans ses effectifs, avec l’objectif
d’atteindre 4 % des effectifs d’ici 2030, une cible tenant
compte de la spécicité de ses métiers et des obligations
règlementaires
(37)
.
Périmètre
La politique s’applique sur l’ensemble du périmètre
TERACT.
2.3.1.11.3_ Performances et bilan de l’exercice
Indicateurs de diversité — S1-9
(38)
Répartition par genre de l’encadrement supérieur
2024/2025 2023/2024
Hommes Femmes Total Hommes Femmes Total
Membres du Conseil
d’administration 7 5 12 nd nd
% du CA 58 % 42 % 100 % nd nd 100 %
Membres de l’encadrement
supérieur 22 20 42 nd nd
% de l’encadrement
supérieur
(a)
52,4 % 47,6 % 1 00 % nd nd 10 0 %
Nombre de cadres 340 346 686 nd nd
% de cadres 50 % 50 % 1 0 0 % nd nd 100 %
(a) Répartition par genre des membres de l’encadrement supérieur (membres du Comité exécutif et N-1 rattachés directement aux membres du
Comité exécutif), au 30 juin 2025.
La diversité de genre est observée dans l’encadrement supérieur, tant au sein des instances exécutives que du Conseil
d’administration.
Répartition par âge des collaborateurs
KPI/Indicateurs 2025/2024 2024/2023
Moins de 30 ans 42 % 34 %
Entre 30 et 50 ans 40 % 43 %
Plus de 50 ans 17 % 23 %
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Document d’enregistrement universel 2024/2025112 /
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Collaborateurs en situation de handicap — S1-12
KPI/Indicateurs 2025/2024 2024/2023
% de collaborateurs en situation de handicap
(a)
3,2 2,3
Dont Hommes 41 % nd
Dont Femmes 59 % nd
(a) collaborateurs bénéciaires de l’obligation d’emploi des travailleurs handicapés (BOETH)/effectif total x 100, au prorata du temps de présence.
TERACT compte parmi ses effectifs 171 ETP en situation de
handicap. Les actions mises en Å“uvre dans le cadre de la
politique Handicap portent leurs fruits avec une évolution
régulière du taux d’emploi, aussi bien les actions de
sensibilisation, le suivi des collaborateurs en situation de
handicap, que l’évaluation des pratiques (recrutement,
partenariats avec le secteur protégé, aménagement de
poste, suivi des longs arrêts maladie… )
Indicateurs de rémunération — S1-16
KPI/Indicateurs 2025/2024 2024/2023
Écart de rémunération entre les hommes et les femmes
(a)
8,2 % 12,5 %
Écart de rémunération entre les hommes et les femmes statut ouvrier 1,8 % nd
Écart de rémunération entre les hommes et les femmes statut employé -0,1 % nd
Écart de rémunération entre les hommes et les femmes statut TAM
(technicien et agent de maitrise) 3,2 % nd
Écart de rémunération entre les hommes et les femmes statut cadre 11,7 % nd
Ratio de rémunération annuelle totale
(b)
11,5 nd
(a) Salaire horaire brut moyen homme – salaire horaire brut moyen femme)/salaire horaire brut moyen homme * 100.
Les salaires des salariés membres du Comité exécutif de TERACT appartenant à l’entité InVivo Management et réalisant des missions pour TERACT
ne sont pas inclus dans le périmètre de l’indicateur.
(b) Ratio de rémunération annuelle totale de la personne la plus payée par rapport à la rémunération totale annuelle médiane de tous les salariés
(à l’exclusion de la personne la mieux rémunérée).
Les données 2023/2024 n’incluent pas le périmètre de Boulangerie Louise et Grand Marché La Marnière.
Les données 2024/2025 n’incluent pas le périmètre Grand Marché La Marnière.
Les données n’incluent pas les personnes non salariées de TERACT mais qui occupent des fonctions au sein de l’organisation.
L’écart de rémunération entre les femmes et les hommes le plus important s’observe dans les fonctions cadres et des
effectifs du siège, les efforts porteront donc en priorité sur ces populations.
Indicateur de protection sociale — S1-11
KPI/Indicateurs 2025/2024 2024/2023
% des collaborateurs couverts par une protection sociale
contre les pertes de revenus dues aux événements majeurs de la vie 100 % 100 %
L’ensemble des salariés est couvert par une protection sociale, conformément à la règlementation française.
2.3.1.11.4_ Plans d’action — S1-4
Favoriser l’inclusion, la diversité et l’équité
TERACT afrme la dimension stratégique des enjeux de
diversité, d’équité et d’inclusion. Ces principes sont cités et
diffusés dans les pratiques de recrutement et d’intégration,
de formation, de promotion et de rémunération, dans le
cadre de l’accord de Groupe signé en 2014. En préambule,
l’accord souligne la nécessité d’améliorer la prise de
conscience des stéréotypes dans l’élaboration des offres
d’emploi et dans les pratiques de recrutement.
Conformément à sa politique de non-discrimination,
le Groupe porte une attention particulière sur la
rédaction des offres d’emploi tant dans leur intitulé que
dans leur contenu, an d’éviter par des formulations
malencontreuses ou intentionnelles toute discrimination
relative au sexe, à l’origine du candidat, à sa situation de
handicap ou à son âge.
Un webinaire intitulé « recruter sans discriminer » a été
proposé aux managers TERACT en mars 2024. Le sujet de
la diversité et de la discrimination a également été inclus
dans la réunion d’intégration des nouveaux managers.
En matière de mixité, les effectifs de TERACT font état
d’une plus grande proportion de femmes (61 % de ses
collaborateurs). TERACT porte une attention particulière Ã
maintenir cette mixité à chaque niveau de responsabilité.
Ainsi, 50 % des cadres sont des femmes, y compris dans
l’encadrement supérieur.
An de s’assurer de maintenir une équité interne au sein
du Groupe, les recruteurs s’appuient sur un référentiel
métiers réalisé en co-construction avec les équipes,
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Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information sociale et sociétale
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Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 113
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et sur des g rill es de salaires prenant en compte l’expé rien ce,
le niveau de responsabilité et le dynamisme du marché.
Outre les mesures citées précédemment, le Groupe
déploie des actions en faveur de la parentalité, au bénéce
des salariés mais qui impactent plus particulièrement la
vie professionnelle des femmes.
Ainsi, l’allongement du congé maternité de 4 semaines et
le maintien du salaire lors du congé paternité prévus dans
l’accord égalité professionnelle déployé chez TERACT,
améliorent les conditions de retour lors d’une naissance
ou d’une adoption.
Le handicap
Par ailleurs, sous le pilotage de la référente Handicap
Groupe, des actions multiples en faveur du handicap ont
été renouvelées sur l’exercice, avec notamment :
•
la sensibilisation à la reconnaissance de la qualité
de travailleurs handicapés des collaborateurs en
magasin (afches, interventions) ;
•
la participation à l’édition 2024 de la semaine
européenne pour l’Emploi des Personnes Handicapées,
au travers de 2 actions :
•
les « Duo days », pendant lesquels des personnes
en situation de handicap partagent le quotidien
des équipes et découvrent leurs métiers. 74 duos
(soit 11 de plus que l’exercice précédent) ont
été formés au sein des enseignes Gamm vert,
Jardiland, Boulangerie Louise et Bio&Co et pour
la première fois, au siège et dans les magasins
Grand Marché La Marnière,
•
des vidéos de sensibilisation sur des troubles ou
maladies peu connues pouvant être considérés
comme un handicap ont été diffusées ;
•
l’accompagnement des collaborateurs en arrêt
maladie longue durée an de lutter contre la
désinsertion professionnelle, d’anticiper les modalités
de reprise et de faciliter les éventuelles adaptation
de poste ;
•
l’accompagnement des collaborateurs dans leur
démarche de reconnaissance de la qualité de
travailleur handicapé, et dans leur aménagement
de poste ;
•
la bonne intégration et le suivi des alternants en
situation de handicap.
En parallèle, certains magasins développent des
partenariats avec des ESAT
(39)
, qui assurent pour eux
des prestations ponctuelles ou de la mise à disposition
continue de personnel.
Enn, des accords signés sur l’exercice prévoient désormais
pour les fonctions support et les jardineries, des jours
pour événements familiaux liés au handicap (1 jour
rémunéré par année civile pour la constitution du dossier
de reconnaissance de qualité de travailleur handicapé,
2 jours rémunérés par année civile pour se rendre à des
rendez-vous médicaux).
(39) ESAT : Établissement ou service d’aide par le travail.
L’insertion avec l’École de la seconde chance (E2C)
Pour les jeunes ayant décroché du système scolaire, l’E2C
est une réponse intensive (6 mois environ) qui combine
formation, accompagnement et resocialisation des
jeunes.
En 2024, TERACT a signé un partenariat avec E2C an
de favoriser la mise en relation entre les enseignes et
le réseau d’écoles. Au cours de l’année, des magasins
ont ainsi permis la réalisation de stages, de découvertes
métiers ou de participation à des jurys (19 contacts en
tout sur l’année).
Assurer des conditions de rémunération
équitables et transparentes
An d’assurer des conditions de rémunération équitables
et transparentes, les recruteurs et managers s’appuient sur
les outils cités ci-avant, dans le cadre des recrutements,
des augmentations et des promotions.
Par ailleurs, TERACT vérie que ces principes aboutissent
à l’équité de traitement entre les femmes et les hommes,
équité vériée en France au travers de l’index de l’égalité
professionnelle entre les femmes et les hommes, basé
sur 5 critères (les écarts pondérés de rémunération,
d’augmentation et de promotion, les augmentations au
retour de congés maternité ainsi que la part de femmes
parmi les plus hautes rémunérations). L’index est calculé
pour chaque entité, an de permettre une analyse et un
réajustement différencié des politiques salariales.
Par ailleurs, l’ensemble des collaborateurs (100 %) bénécie
d’un socle social avantageux, comportant un régime
de mutuelle, de prévoyance, et de retraite. Il fait l’objet
d’accords-cadres signés avec les partenaires sociaux ou
de décisions unilatérales. Ce socle social protège contre
les accidents de la vie : maladie, chômage, accidents
du travail et handicap acquis, congé parental et départ
à la retraite.
Prendre des mesures contre la violence
et le harcèlement sur le lieu de travail
Le code de conduite, diffusé à l’ensemble des
collaborateurs, précise les règles de conduite et les
comportements appropriés en cas de situations de
violence ou de harcèlement sur le lieu de travail.
Tout comportement inapproprié ou tout manquement au
code de conduite est passible de sanctions disciplinaires
pouvant aller jusqu’au licenciement. Au cours de l’exercice,
une procédure de gestion des cas de discriminations ou
harcèlement a été rédigée. Elle précise les modalités de
remontées des cas d’incidents et de plaintes
via
une
adresse mail dédiée, leur analyse et les suites à donner.
Les actions de prévention sont nombreuses, et seront
enrichies progressivement des résultats d’enquêtes sur
le climat social en projet :
•
le programme de prévention des risques psycho-
sociaux s’est enrichi de modules spéciques
concernant la gestion du stress, la prévention du
harcèlement moral et sexuel, la gestion des incivilités
et a été déployé aux points de vente au cours de cet
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information sociale et sociétale
Document d’enregistrement universel 2024/2025114 /
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exercice. 25 % des collaborateurs des magasins ont
suivi les modules e-learning ;
•
un dispositif d’accompagnement permet aux
collaborateurs de recevoir un soutien psychologique,
voire juridique ;
•
une plateforme d’alerte indépendante externalisée
est accessible aux collaborateurs du groupe ;
•
par ailleurs, les alertes identiées en matière de
violence et de harcèlement font l’objet d’une enquête
de la part de la Direction des Ressources humaines,
en lien avec les instances représentatives du personnel.
Le Groupe suit le nombre total d’incidents de discrimination,
y compris le harcèlement, signalés au cours de la
période (S1-17). Les indicateurs afférents sont détaillés Ã
la Section 2.1.1.6 Le respect des droits humains.
Soutenir les plus vulnérables
TERACT veille à accompagner plus particulièrement
les personnes en difculté sociale et/ou nancière par
différents canaux :
•
l’action des Comités sociaux et économiques ;
•
sa participation au fonds Action Logement ;
•
son partenariat avec la plateforme Stimulus
(40)
,
disponible 24/7 ;
(40) Stimulus (https://www.stimulus-conseil.com/?gad_source=1&gclid=CjwKCAjwnPS-BhBxEiwAZjMF0siYd9cThs3DWB01J8kajAMoMfZmhZRnilevdI-
hDwneSk6M3A4nOxoC8Q0QAvD_B&wE).
•
les Actions Sociales des organismes de retraite ;
•
le fonds de solidarité Groupe/Aesio : il propose
une aide nancière pour les personnes avec des
problématiques de santé, les aidants et les personnes
en situation d’urgence.
Veiller à l’équilibre intergénérationnel
La feuille de route diversité-inclusion s’est enrichie au
cours de l’exercice avec une communication accentuée
sur ce thème.
•
en faveur des séniors : les collaborateurs ont la
possibilité de s’informer pour préparer leur départ
en retraite, à l’aide d’un ensemble de dispositifs mis
en œuvre par TERACT (présentation des différents
organismes et des dispositifs Groupe, possibilité de
demande de rendez-vous individuels… ). Le dispositif
Fin de Carrière donne la possibilité de réduire son
temps de travail à 80 % en maintenant la rémunération
à 90 %, et les cotisations vieillesse ;
•
en faveur des jeunes : l’accent est mis sur le
développement de l’alternance avec la création
du CFA interne, ainsi que la culture d’accueil et
d’accompagnement des jeunes talents. Sur l’exercice,
TERACT a ainsi accueilli 183 apprentis.
2.3.2_ Travailleurs de la chaîne de valeur — S2
2.3.2.1_Contexte–Impacts,risques
et opportunités matériels — SBM-3
TERACT entretient des relations étroites avec ses
fournisseurs et ses franchisés, qui sont des parties
prenantes essentielles du modèle d’affaires d’un
distributeur. Étant donné la diversité de son offre, et la
globalisation ayant mondialisé les ux de marchandises,
le Groupe s’emploie à évaluer les impacts, risques et
opportunités liés à sa chaîne de valeur sur les volets
environnementaux, sociaux et éthiques. Ce travail
minutieux permettra de caractériser plus nement les
plans d’action liés aux achats responsables et à son
rôle dans les lières horticoles et agricoles. Pour autant,
TERACT a de longue date, établi des axes de travail sur les
enjeux les plus importants pour son activité :
•
une démarche Achats responsables qui s’afne
d’année en année, détaillée au Chapitre 2.4.3 Gestion
des relations avec les fournisseurs et sous-traitants
– Politique d’achats responsables, qui répond aux
exigences de publication S2-1 ;
•
le développement de produits et services adaptés
aux besoins de ses franchisés ;
•
le soutien aux acteurs de la lière horticulture/agriculture.
La nature de ces impacts, risques et opportunités est
détaillée en introduction de chaque section de ce
chapitre.
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Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 115
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2.3.2.2_ Achats responsables et respect des droits humains dans la chaîne de valeur
2.3.2.2.1_ Contexte – Impacts, risques et opportunités matériels — SBM-3
L’analyse de double matérialité a permis d’identier les impacts, risques et opportunités (IRO) matériels suivants
concernant l’enjeu des relations avec les travailleurs de la chaîne de valeur :
Description de l’IRO Type
d’IRO
Chaîne de valeur
concernée
Activité
concernée
Horizon
de temps
Atteintes graves aux droits humains
des travailleurs de la chaîne
d’approvisionnement et des
communautés locales en l’absence
de contrôle par le Groupe des
pratiques de ses fournisseurs
et sous-traitants
Impact
négatif
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
Atteintes graves aux personnes
ou à l’environnement en l’absence
de contrôle par le Groupe des
pratiques de ses fournisseurs
et sous-traitants
Impact
négatif
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
Contribution à l’amélioration
des pratiques ESG des fournisseurs
et sous-traitants à travers la
politique d’achats responsables
Impact
positif
•
Amont
•
Opérations propres
•
Jardineries
•
Alimentaire
MT
Perturbation des approvision-
nements en cas de non-respect
par les fournisseurs clés de leurs
obligations ESG ou de mauvaise
gestion des relations avec eux
Risque
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Jardineries
•
Alimentaire
MT
Répercussions négatives sur
l’image de l’entreprise en cas de
controverses liées à la chaîne
d’approvisionnement
Risque
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Jardineries
•
Alimentaire
MT
Développement de l’innovation et
renforcement de la résilience des
activités à travers la mise en place
d’une relation de conance avec
les fournisseurs et sous-traitants
Opportunité
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Jardineries
•
Alimentaire
MT
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Document d’enregistrement universel 2024/2025116 /
2 __
Les spécicités des fournisseurs de TERACT sont détaillées
à la Section 1.3.1.4 La chaîne de valeur du Chapitre 1
présentation du Groupe. Qu’il s’agisse d’horticulteurs
et agriculteurs français, de fabricants de grandes
marques internationales de matériel de jardinage et
d’alimentation pour les animaux de compagnie, ou de
fournisseurs asiatiques d’éléments de décoration, TERACT
se doit d’entretenir des relations de qualité et durables
avec ses fournisseurs. Ces relations visent également
à assurer la pérennité du Groupe, en abilisant son
approvisionnement.
Le Groupe a également une responsabilité à garantir
le respect des Droits de l’homme, des droits du travail
et de l’environnement lorsqu’il établit des relations
commerciales. S’il ne mettait pas en place une politique
d’achats responsables et des procédures de vigilance
adéquates, il pourrait connaître des conséquences
négatives sur son image, ou pourrait être mis en cause
dans le cas de pratiques défaillantes.
Des risques de travail des enfants ou de travail forcé
dans la chaîne de valeur ne peuvent pas être écartés.
Néanmoins TERACT privilégie les achats en Europe, où
les droits humains et le droit du travail sont protégés par
une règlementation exigeante, les approvisionnements
en Asie représentant 2 % des achats. An de déterminer
les types de salariés et/ou les métiers, et/ou géographies
dans sa chaîne de valeur qui pourraient s’avérer plus Ã
risque, TERACT va engager la réalisation d’une analyse
des risques ESG dans sa chaîne de valeur d’ici 2027.
La politique d’achats responsables (S2-1), ses cibles
(S2-5) et les actions mises en place pour répondre à ces
enjeux (S2-4) sont détaillés dans le Chapitre 2.4.3 Gestion
des relations avec les fournisseurs et sous-traitants –
Politique d’achats responsables.
2.3.2.2.2_ Dialogue avec les travailleurs
de la chaîne de valeur
— SBM-2, S2-2 et S2-3
Dans cette Section, TERACT détaille ses processus de
dialogue avec les travailleurs de sa chaîne de valeur
amont et leurs représentants au sujet des impacts, ainsi
que ses processus de réparation des impacts négatifs,
et les canaux permettant aux travailleurs de la chaîne de
valeur de faire part de leurs préoccupations.
TERACT n’est pas en mesure d’établir un dialogue direct
avec les travailleurs de ses fournisseurs. En revanche,
le Groupe a mis en place des processus visant à prévenir
et contrôler toute atteinte grave aux droits humains, aux
personnes et à l’environnement, par sa politique d’achats
responsables. Par ailleurs, les modes de dialogue et les
canaux p a r lesque l s les fra nchisés et l e s acteu r s d e la  l i è re
horticole peuvent faire part de leurs préoccupations sont
détaillés dans les chapitres afférents (enjeux spéciques).
2.3.2.3_Produitsetservicesadaptésauxbesoinsdesfranchisés(Enjeuspécique)
2.3.2.3.1_ Contexte – Impacts, risques et opportunités matériels — SBM-3
L’analyse de double matérialité a permis d’identier les impacts, risques et opportunités (IRO) matériels suivants
concernant l’enjeu des produits et services adaptés aux besoins des franchisés :
Description de l’IRO Type
d’IRO
Chaîne de valeur
concernée
Activité
concernée
Horizon
de temps
Perte de compétitivité en cas
de mauvaises relations clients/
franchisés ou d’inadaptation de
l’offre produits/services aux besoins
des clients ou des franchisés
Risque
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Jardineries
•
Alimentaire
MT
Le développement et l’image de TERACT dépendent
étroitement de sa capacité à nouer et entretenir des
relations de qualité avec ses franchisés. Ces relations
reposent sur le développement de marques fortes
et attractives, la conance, un support technique
et juridique, notamment concernant les obligations
environnementales et sociales. Cet accompagnement
doit garantir aux franchisés les outils et les ressources
nécessaires pour réussir. Un partenariat solide implique
une communication uide, une formation adaptée et un
suivi régulier pour répondre aux besoins et attentes de
chaque franchisé, prévenir les situations conictuelles
ou l’inadaptation de l’offre.
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2.3.2.3.2_ Dialogue avec les franchisés — SBM-2
Le déploiement des enseignes de jardineries s’est appuyé
pour une bonne part sur le développement de la franchise.
Les échanges sont établis de longue date, avec :
•
des comités enseignes tenus environ 4 fois par an,
au cours desquels les 6 piliers stratégiques, dont la
RSE, sont passés en revue pour partager les avancées
et les actualités ;
•
des réunions régionales, environ 10 fois par an et
par enseigne, qui sont des lieux d’échanges plus
opérationnels ;
•
environ 3 comités lières par an, permettant de
partager la politique produits ;
•
des comités RH, environ 4 par an, dédiés aux échanges
sur les actualités sociales et la veille règlementaire, les
parcours de formation proposés, l’accompagnement
au recrutement d’apprentis du CFA (171 besoins
identiés en mars 2025), etc. ;
•
enn, des animateurs de réseaux franchisés
maintiennent un dialogue quotidien et opérationnel
de terrain avec les magasins franchisés.
Chez Gamm vert, les franchisés peuvent aussi, par le
biais des coopératives, être intégrés dans les organes
de gouvernance du groupe InVivo et de TERACT (un des
membres du Conseil d’administration de TERACT est un
franchisé, actuellement).
Les instances de dialogue permettent de prendre en
compte les préoccupations des franchisés an de les
intégrer dans la stratégie de l’enseigne et les prises de
décisions.
Boulangerie Louise s’engageant tout récemment
dans le modèle de la franchise, les échanges sont
également très nourris au quotidien, dans une logique
d’accompagnement de proximité. La Direction de la
franchise s’implique par des visites régulières sur les sites
et un calendrier de réunions physiques, qui permettent
de prendre en compte les besoins des franchisés
ou candidats à la franchise. Elle organise aussi des
rencontres bimensuelles en ligne qui permettent aux
franchisés de découvrir, par exemple, l’évolution de la
gamme, les supports de communication, les dispositifs
de formation, les processus de traitement des déchets,
les outils de recrutement, etc.
2.3.2.3.3_ Politique, cible et actions
TERACT n’a pas formalisé de politique ni de cible sur
l’établissement de relations satisfaisantes avec les
franchisés. Néanmoins, le Groupe s’appuie, pour dénir
les actions à déployer, sur les instances de dialogue
détaillées ci-avant et de dispositifs établis de longue
date, au-delà du cadre contractuel. L’efcacité de ces
dispositifs est mesurée par le succès des franchises et le
faible turnover des franchisés. La Direction de l’exploitation
a la charge de ces dispositifs.
En particulier, les magasins franchisés bénécient
de la puissance de référencement du Groupe et du
développement de produits à marques propres exclusives
attractives pour leurs clients. S’ils restent libres de leurs
choix de gammes, ce référencement leur permet de
bénécier des dispositifs de vigilance du Groupe, sur
les plans environnementaux et sociaux. Ils contribuent Ã
réduire les risques juridiques ou les risques d’image des
magasins franchisés, qui pourraient également rejaillir
sur le Groupe.
Par ailleurs, la sensibilité croissante au bien-être
animal devrait conduire les franchisés à rejoindre
préférentiellement les fournisseurs d’animaux vivants
(élevages) référencés et audités par le Groupe.
D’autre part, la Direction des Ressources humaines anime
des comités RH avec ses franchisés des différentes
enseignes. Ces comités sont de véritables espaces
d’échanges de bonnes pratiques pour assurer une
cohérence au sein des réseaux.
Ils permettent de prendre en compte dans la feuille de
route RH de TERACT les problématiques des structures
franchisées et de co-construire les outils opérationnels.
Par ailleurs, TERACT met à leur disposition l’ensemble de
l’offre de formation disponible en interne à travers la
création le 1
er
janvier 2022 de l’organisme de formation
certié Qualiopi « Campus Nature et Talents By TERACT »,
ainsi que la possibilité de recourir à l’alternance
via
le CFA
Nature et Talents by TERACT.
Enn, la Direction RSE dispense ponctuellement des
sensibilisations à la RSE et répond aux sollicitations des
franchisés qui les amène à poursuivre les travaux sur le
plan opérationnel. En 2024/2025, la Direction a notamment
été sollicitée sur la gestion des déchets.
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Document d’enregistrement universel 2024/2025118 /
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2.3.2.4_Soutienà lalièrehorticoleetagricolefrançaise(Enjeuspécique)
2.3.2.4.1_ Contexte – Impacts, risques et opportunités matériels — SBM-3
L’analyse de double matérialité a permis d’identier les impacts, risques et opportunités (IRO) matériels suivants
concernant l’enjeu de l’attractivité des métiers agricoles et horticoles, du soutien et de la juste rémunération des
acteurs des lières :
Description de l’IRO Type
d’IRO
Chaîne de valeur
concernée
Activité
concernée
Horizon
de temps
Dégradation des conditions de vie
et de travail des producteurs en
l’absence de niveaux de rémunération
ou de soutien adéquats
Impact
négatif
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
Contribution à la mise en place
d’un modèle équitable de partage
de la valeur et à l’amélioration
signicative des conditions de vie
et de travail des acteurs de la lière
Impact
positif
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
Baisse de l’attractivité et du
dynamisme de la lière agricole/
horticole affectant la performance
et le modèle de l’entreprise
Risque
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Jardineries
•
Alimentaire
MT
Renforcement de la résilience de la
chaîne de valeur à travers le soutien
aux agriculteurs et horticulteurs
Opportunité
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Jardineries
•
Alimentaire
LT
La production des végétaux d’extérieur vendus en
jardineries (rayons marchés aux eurs et pépinière) repose
principalement sur un réseau d’horticulteurs français, qui
constituent un réseau important mais hétérogène, issu
d’une tradition bien établie de production sur le territoire.
La diversité de terroirs et climatique de la France permet
au secteur horticole d’être à la fois diversié et fortement
implanté dans toutes les régions.
Néanmoins, la lière horticole française étant moins
organisée institutionnellement et industriellement que
ses homologues européennes, TERACT a de longue date
identié la nécessité de la soutenir dans ses transitions
pour accompagner son propre développement.
Sur le plan économique, il n’existe pas de référence de
coût de revient reconnue règlementairement dans la
lière horticole. Les négociations se font de gré à gré,
au niveau du Groupe en tant que centrale de réfé-
rencement, et au niveau des magasins qui disposent
également d’une latitude de négociation. L’activité
des horticulteurs est favorisée par le développement
commercial des enseignes, et notamment des marques
propres, qui leur donne une visibilité et des débouchés Ã
grande échelle.
Sur le plan technique, les horticulteurs font face à des
aléas climatiques plus fréquents et doivent répondre
aux règlementations qui ont un impact sur la conduite
des cultures (interdiction croissante de produits
phytosanitaires notamment). TERACT dépend de leur
capacité à produire les végétaux sollicités par les clients
tout en intégrant ces contraintes.
Sur le plan stratégique, l’existence d’une lière horticole
française diversiée et résiliente est un atout pour le
Groupe, qui s’engage de façon proactive à privilégier les
lières françaises pour les végétaux d’extérieur.
Pour les végétaux d’intérieur (serre chaude), l’offre sur
le territoire français est très faible et de fait, l’essentiel
des approvisionnements provient du nord de l’Europe
(notamment les Pays-Bas) dont la lière horticole est
industrialisée et couvre une offre très large de végétaux.
Elle bénécie en outre, comme les horticulteurs français,
d’un socle règlementaire solide pour la protection des
personnes et de l’environnement. Ces approvisionnements
hors France permettent aussi d’élargir la gamme
proposée en tirant partie des différences climatiques.
Par ailleurs, l’offre alimentaire des jardineries, ainsi que
celle des enseignes Frais d’Ici et Bio&Co, repose pour
l’essentiel sur des produits frais et d’épicerie en grande
partie locale et régionale (voir également la description
des enseignes dans le Chapitre 1 Présentation du Groupe
à la Section 1.1.2 Activités du Groupe).
Le blé utilisé par Boulangerie Louise est à 100 % français.
La lière blé française est pour sa part très organisée en
interprofession et syndicats.
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Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information sociale et sociétale
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Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 119
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2.3.2.4.2_ Dialogue avec les acteurs
des lières horticoles — SBM-2
En tant qu’acteur majeur de la distribution, TERACT est
très impliqué au sein de l’interprofession française de
l’horticulture, de la euristerie et du paysage VALHOR,
avec deux représentations dans les fédérations
professionnelles JAF
(41)
et Floralisa
(42)
. Il est reconnu comme
interlocuteur de conance au sein de VALHOR, instance
nationale de dialogue entre professionnels du végétal.
En outre, les temps de culture sont variables selon les
familles de produits et imposent un dialogue permanent
avec les horticulteurs. La Direction de l’offre visite les
producteurs tout au long de la saison, ce qui permet à ces
derniers de faire part de leurs préoccupations techniques,
commerciales, mais aussi règlementaires. Ces échanges
permettent par exemple à TERACT de défendre ces
préoccupations, qui sont aussi les siennes, auprès des
instances interprofessionnelles et des régulateurs.
Enn, les magasins en propres et les franchisés sont aussi
en contact quotidien avec les producteurs.
2.3.2.4.3_ Politique et cibles
La politique de soutien aux lières horticoles est
formalisée dans la politique RSE de TERACT : « Construire
(41) JAF : jardineries et Animaleries de France.
(42) Floralisa : Association des libres-services agricoles.
avec les fournisseurs des lières durables pour contribuer
au soutien et à la vitalité des territoires, préserver leur
richesse et perpétuer les savoir-faire ».
Cet engagement se traduit pour les jardineries par les
objectifs suivants à l’horizon 2030 :
•
assurer 90 % de son approvisionnement de végétaux
d’extérieur (marques propres comme marques
nationales) auprès d’horticulteurs français ;
•
100 % de contrats marques propres exclusives signés
en pluriannuel avec des horticulteurs ; et
•
50 % des végétaux (marques propres comme
marques nationales) issus d’engagements de
lières pluriannuels ;
•
l’ambition de développer fortement la part des
produits à marque propre exclusive dans son offre.
Avec cette politique, TERACT protège aussi bien son
accès aux végétaux, produits dont la demande est très
volatile, que son image de marque, et il construit un
engagement durable avec les producteurs. L’approche
lière lui permet par ailleurs de garantir la traçabilité de
ses produits et la transparence des informations délivrées
aux consommateurs.
2.3.2.4.4_ Performance et bilan de l’année
KPI/Indicateurs 2024/2025
Part du montant des achats totaux de végétaux d’extérieur réalisé avec la production française
(a)
85 %
Part du montant des achats de végétaux d’extérieur à marque propre exclusive réalisé avec la
production française
(b)
88 %
Part du montant des achats de végétaux couverts par des contrats pluriannuels
(c)
42 %
Dont : Part des achats de végétaux à marques propres exclusives pluriannuels 100 %
Dont : Part des achats de végétaux à marques nationales pluriannuels 28 %
(a) Montant des achats réalisés avec des producteurs français/montant total des achats de végétaux.
(b) Montant des achats de végétaux de marques propres exclusives (ECLOZ et INVIVO Nous on sème) réalisé avec des producteurs français/montant
total des achats de végétaux à marques propres exclusives.
(c) Montant des achats de végétaux couvert par un contrat pluriannuel d’engagement lière/Montant total des achats de végétaux.
Sur l’exercice 2024/2025, 85 % du montant total des achats
de végétaux d’extérieur est réalisé avec la production
française (soit 88 % des achats de végétaux d’extérieur Ã
marque propre exclusive).
100 % des contrats de marques propres exclusives sont
pluriannuels. 65 contrats de marque propres exclusives
et 18 contrats cadres marque nationale pluriannuels sont
en vigueur sur 185 contrats fournisseurs (soit 45 %).
Au total, 42 % du montant des achats de végétaux est
couvert par des contrats pluriannuels, outils opérationnels
des engagements lière du Groupe. Le Groupe a réafrmé
son soutien à la lière horticole avec la signature d’un
nouvel accord pluriannuel sur l’exercice (ce qui a porté le
total des engagements à 18 contrats), dans un contexte
de marché incertain et volatil, induisant des achats plus
ponctuels pour mieux gérer les stocks.
Par ailleurs, 100 % des farines de blé utilisées par
Boulangerie Louise sont d’origine française et 100 % des
produits alimentaires à marque « LES SENS DU TERROIR »
sont fabriqués en France.
2.3.2.4.5_ Plans d’action
Priorité donnée aux productions végétales
françaises pour les achats de plantes
dans les jardineries
TERACT est le seul acteur de la profession en France Ã
s’engager sur un approvisionnement préférentiel en
France. En effet, il privilégie les fournisseurs Français,
sauf quand il ne trouve pas sur le territoire des offres en
cohérence avec le positionnement valeur/prix acceptable
pour le client, et lorsque les variétés de plantes ne sont
pas du tout produites en France. La problématique vaut
en particulier pour les plantes d’intérieur, qui sont pour la
plupart produites au nord de l’Europe.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information sociale et sociétale
Document d’enregistrement universel 2024/2025120 /
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Le Groupe assure ainsi des débouchés aux horticulteurs
français, qui offrent à leurs collaborateurs des conditions
de travail protégées par un droit social exigeant,
et notamment des conditions de rémunérations
règlementées. L’efcacité de cette stratégie est mesurée
par les indicateurs-cibles de la politique, qui progressent
chaque année.
Un accompagnement au référencement
dans la base de données végétale TERACT
An de suivre avec une grande précision les
250 000 références végétales vendues chaque année
dans ses enseignes, TERACT a nalisé en 2024 une base
de données complète faisant le lien entre la plante,
le magasin où elle se trouve et son producteur. Dès
l’origine, le Groupe a structuré ce projet pour qu’il bénécie
à l’ensemble de ses enseignes de jardineries comme Ã
l’ensemble de ses partenaires horticulteurs, même les
plus petits. Les équipes ont ainsi accompagné chacun
d’entre eux, à l’aide d’une hot line très sollicitée, pour
numériser ses références et les rendre visibles en ligne
sur les sites des enseignes. Ce gros travail a la vertu, entre
autres, de répondre à deux préoccupations croissantes
des clients : la traçabilité et le
click-and-collect
,
et donc de soutenir les ventes des producteurs. 100 % des
horticulteurs fournisseurs ont pu être référencés.
Des engagements contractualisés pour des relations
commerciales durables dans les lières
An de soutenir les horticulteurs et l’ensemble de la lière
horticole, TERACT s’engage sur des contrats pluriannuels
(engagements lières) an d’aider les producteurs Ã
piloter leur production et leur performance économique
avec une visibilité à moyen terme. Ainsi, 100 % des
contrats d’approvisionnement en végétaux de marques
exclusives sont pluri-annuels. Ces contrats assurent aussi
à TERACT de la visibilité en retour, car l’objectif est de
développer les deux marques propres exclusives, « INVIVO
Nous on sème » et « ECLOZ ». Le pourcentage de contrats
pluri-annuels augmente également pour les végétaux
de marques nationales. L’efcacité de cet engagement
pour l’amélioration des conditions de vie et de travail des
horticulteurs se mesure aussi par le succès de ce mode
de contractualisation auprès des producteurs, qui sont
de plus en plus demandeurs.
Par ailleurs, Boulangerie Louise contribue au dévelop-
pement de lières blés durables, cultivés suivant
des pratiques respectueuses de l’environnement,
en s’approvisionnant dans la lière Semons du sens,
qui garantit une meilleure rémunération aux agriculteurs
engagés dans la démarche.
2.3.3_ Consommateurs
etutilisateursnaux— S4
Ce chapitre traite de deux enjeux matériels pour TERACT,
relatifs aux consommateurs et utilisateurs naux :
•
innovation pour des offres à impact positif (enjeu
spécique) ;
•
transparence et qualité de l’information, traçabilité
et préservation de la santé et sécurité des clients,
gestion des relations clients et consommateurs.
2.3.3.1_Contexte–Impacts,risques
et opportunités matériels — SBM-3
Les consommateurs et utilisateurs naux des produits
et services de TERACT sont des particuliers, qui viennent
chercher dans les enseignes du Groupe une expertise
et une large gamme de produits de jardinage,
d’aménagement du jardin, de loisirs extérieurs, de soins
des animaux, et des produits alimentaires de qualité.
Ils ne présentent pas de vulnérabilité particulière. Les
différents marchés du Groupe ainsi que la typologie
des clients est détaillé aux chapitres 1.1.2 Activités du
Groupe et 1.2 Présentation des marchés et de la position
concurrentielle.
Le modèle d’affaires dans son ensemble est dépendant
de la faculté du Groupe de commercialiser des produits
et services répondant aux attentes des consommateurs.
Sa qualité de Société à mission l’engage à être proactif
en développant une Offre à impact positif qui leur
permet d’engager leur propre transition, sur le plan
environnemental et social. Par ailleurs, la transparence
de l’information est un des piliers fondamentaux de
son approche. Le Groupe met un point d’honneur Ã
fournir à ses clients des données claires et précises sur
les conditions d’utilisation de ses produits et services,
garantissant ainsi un choix éclairé.
Soucieux de la santé et de la sécurité des consommateurs
et des usagers, le Groupe veille à ce que l’ensemble de
son offre respecte les normes règlementaires les plus
exigeantes. Il s’assure que l’étiquetage fournit toutes les
informations nécessaires pour une utilisation sûre et
adaptée.
La nature des impacts, risques et opportunités relatifs aux
clients de TERACT est détaillée en introduction de chaque
section de ce chapitre.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information sociale et sociétale
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Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 121
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2.3.3.2_ Dialogue avec les clients —SBM-2,S4-2
et S4-3
Le Service Relation Client gère de longue date des milliers
de contacts et de réclamations par an pour les enseignes
Jardiland et Gamm vert. Il est épaulé par un centre de
contact externalisé.
L’équipe de 6 personnes a pour mission de répondre aux
demandes et réclamations clients des deux enseignes,
sur des motifs divers (suivi de commande, SAV du
e-commerce, gestion des données personnelles des
clients, gestion du programme de délité des clients,
litiges en magasin). Le service est présent sur divers
canaux de contacts, principalement le téléphone, l’e-mail,
les formulaires de contacts ainsi que les réseaux sociaux.
Il effectue environ 70 000 prises en charges de clients par
an. Il dispose également d’une solution qui permet aux
personnes sourdes ou malentendantes de communiquer
en direct avec nos conseillers à tout moment.
Le Service relation clients a aussi la charge du Service
Consommateur des marques propres exclusives, et gère
les réclamations des clients sur les 4 marques. Ce SAV
dédié permet d’assurer une relation de proximité avec
les clients. Il met l’accent sur la réparabilité et la durabilité
des produits. Notamment, pour le mobilier de plein air, il
favorise les réparations grâce à une plateforme de pièces
détachées à laquelle les magasins peuvent se connecter
et passer commande. Par ailleurs, le Groupe s’est
progressivement doté depuis 2017 d’un dispositif complet
de recueil des avis de ses clients et de mesure de leur
satisfaction post-achat, qu’il s’agisse d’une expérience
d’achat en magasins ou sur les sites Internet jardiland.
com et gammvert.fr. Il est déployé depuis 2023 dans
l’ensemble des enseignes de jardineries/animaleries et
géré par un prestataire externe spécialisé et indépendant.
Les avis recueillis sont directement accessibles aux
équipes des points de vente et/ou du siège. Ils permettent
à celles-ci de rester à l’écoute des clients, d’améliorer en
continu l’expérience en magasin ou en ligne, ainsi que la
qualité des produits et services.
Les équipes des magasins sont formées à répondre aux
insatisfactions les concernant, dans un délai maximum
de 48h. Le contact par téléphone est recommandé dès
que possible pour favoriser un dialogue spontané et
direct avec le client.
Plus de 660 000 avis ont été récoltés sur l’exercice
2024/2025, sur 1 018 magasins concernés. En 2024,
18 000 insatisfactions clients ont été reçues, et 97 % d’entre
elles ont été traitées.
En 2022, TERACT s’est également doté d’un outil d’analyse
sémantique an d’analyser plus en profondeur la tonalité
des commentaires et les thématiques prioritaires.
Pour Boulangerie Louise, une équipée dédiée répond de
manière centralisée aux avis des clients en ligne.
2.3.3.3_Innovationpourdesoffresà impactpositif(Enjeuspécique)
2.3.3.3.1_ Contexte – Impacts, risques et opportunités matériels — SBM-3
L’analyse de double matérialité a permis d’identier les impacts, risques et opportunités (IRO) matériels suivants
concernant l’enjeu spécique de l’innovation pour développer des offres à impact positif :
Description de l’IRO Type
d’IRO
Chaîne de valeur
concernée
Activité
concernée
Horizon
de temps
Amélioration de la réputation à travers
l’innovation et le développement
d’offres à impact positif
Opportunité
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Jardineries
•
Alimentaire
MT
Contribution à la préservation de la
santé des clients et de l’environnement
(ressources en eau, biodiversité,
réduction de consommations de
matières et production de déchets,
réduction des émissions GES)
Impact
positif
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval
•
Jardineries
•
Alimentaire
LT
Au cœur de sa raison d’être « Agir pour que chacun
accède aux bienfaits de la nature », la volonté de TERACT
de promouvoir une offre responsable répond aux
urgences de notre époque. Elle vise à réduire l’impact
de la consommation sur l’environnement, créer des
liens, transmettre aux jeunes générations la culture
de la nature et du jardinage, favoriser l’accès à une
alimentation de qualité pour tous. Ce sont des attentes
fortes des consommateurs, qui contribuent à l’ancrage
local et à l’attractivité des enseignes. Le cœur de métier
de TERACT consiste à répondre à ces attentes, et, en tant
qu’acteur majeur, à impulser une dynamique dans ses
lières. Cela passe par le conseil, avec la promotion de
produits et services adaptés à un « jardin responsable »
et la sensibilisation des consommateurs aux enjeux de la
transition écologique. Mais également, TERACT souhaite
aller plus loin avec l’innovation et la conception de
produits qui rendent possibles les meilleures pratiques
de jardinage, le développement de lières agricoles
vertueuses et l’accès à une meilleure alimentation.
Une OIP répond à une dénition stricte, qui fait l’objet
de travaux accompagnés par l’AFNOR. Les critères sont
détaillés ci-dessous.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information sociale et sociétale
Document d’enregistrement universel 2024/2025122 /
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2.3.3.3.2_ Politique et cible — S4-1 et S4-5
La démarche d’offre responsable est un des trois piliers
de la politique RSE de TERACT. Compte-tenu de sa taille,
le Groupe souhaite impulser une dynamique dans le
monde du jardin et de l’alimentation.
Pour cela, dans ses jardineries, il développe des produits Ã
marques propres exclusives dont il maîtrise le cahier des
charges et prend en compte l’impact environnemental
selon une approche « cycle de vie ». Cette maîtrise de
l’ingénierie produits lui permet d’identier dans ses
gammes, des produits à impact positif, avec l’objectif
que 80 % du chiffre d’affaires de ses produits à marques
propres exclusives répondent aux critères d’impact
positif à l’horizon 2025.
(43) Les critères sont dénis sur la base de référentiels ou labels reconnus lorsqu’ils existent (label FSC, Origine France Garantie, absence de SVHC). Ils
couvrent toute la chaîne de valeur, depuis la conception du produit jusqu’à son utilisation par le client nal. Une note supérieure à 12/20 permet
selon le système de notation interne de qualier une Offre à impact positif.
(44) SVHC :
substance of very high concern
, substances extrêmement préoccupantes qui peuvent avoir des effets néfastes sur la santé des hommes
ou sur l’environnement.
Objet d’une démarche d’amélioration continue,
la méthodologie de notation a été revue sur l’exercice
pour les offres des jardineries, an d’améliorer la abilité
et la robustesse du
scoring
. Le nouveau système de
notation sera utilisé pour dénir la cible à l’horizon 2030.
Pour les boulangeries, le choix des produits et des
matières premières entrant dans la composition des
produits confectionnés intègre depuis 2024 un objectif
d’amélioration des recettes sur le plan qualitatif,
nutritionnel et également sur le plan environnemental.
La méthodologie ne sera pas revue pour l’objectif 2030
sur le périmètre boulangeries.
2.3.3.3.3_ Performance et bilan de l’année
KPI/Indicateurs 2024/2025
Part du chiffre d’affaires généré par des produits à marques propres exclusives identiés comme
« Offre à impact positif »
(a)
56,0 %
Part du nombre de références produits à marques propres exclusives identiées comme « offre Ã
impact positif » 51,6 %
Part du nombre de produits à marques propres exclusives vendus, identiés comme « offre Ã
impact positif »
)
56,6 %
(a) Une Offre à impact positif est une offre qui prend en compte les principes de l’éco-conception répondant à l’ensemble des cinq critères du
référentiel interne de notation RSE TERACT : origine de fabrication, conditions de production, qualité/composition, emballage, impact de l’usage.
Au 30 juin 2025, 56,0 % du chiffre d’affaires généré par
les produits à marques propres exclusives évalués
respectaient les critères pour être identiés « à impact
positif », ce qui représente 51,6% du nombre de références
produits et 56,6% du volume des ventes (contre un objectif
2025 de 80 %).
En détail, cela représente :
•
pour l’activité de jardinerie, 56,4 % du chiffre d’affaires,
soit 51,8 % du nombre de produits évalués et 58,7 %
du volume des ventes.
•
pour les boulangeries, 54 % du chiffre d’affaires
(références permanentes, hors boisson), soit 47 % du
nombre de produits évalués et 55 % du volume des
ventes.
Pour autant, TERACT souhaite renforcer cette dynamique
avec une refonte des critères de notation, dans l’objectif de
les rendre plus robustes et d’intégrer un volet vérication
plus poussé. Les performances du prochain exercice
seront calculées sur la base de ces nouveaux critères.
2.3.3.3.4_ Plans d’action — S4-4
Les moyens alloués à la démarche d’Offre à impact positif
sont nancés par les budgets des directions Achats, RSE
et Qualité, sans enveloppe budgétaire préalablement
dénie.
Dans les jardineries/animaleries, concevoir
et promouvoir une Offre à impact positif
La démarche d’Offre à impact positif de TERACT
s’inscrit dans son ambition de protéger la nature et
de répondre pour cela à la demande de ses clients.
Ses quatre marques propres exclusives, ECLOZ, INVIVO
Nous on sème, PURE FAMILY et LES SENS DU TERROIR, ont
toutes pour fondamentaux d’intégrer les principes de
l’éco-conception.
Pour cela, TERACT a construit un référentiel de notation RSE
lui permettant de passer au crible les performances de
ses produits selon les principes de l’analyse du cycle de
vie. Ainsi, 6 625 références à marques propres exclusives
(soit 76 %) ont été testées en 2024/2025 sur 5 familles de
critères
(43)
:
•
origine de fabrication (localisation de la production) ;
•
conditions de production (pratiques RSE des
fournisseurs) ;
•
qualité/composition (réparabilité, qualité et sécurité
des matières premières, absence de substances
SVHC
(44)
;
•
emballage (recyclabilité, réduction des sur-emballages,
incorporation de matières premières recyclées) ;
•
impact de l’usage.
An de valider cette méthodologie d’écoconception,
TERACT a engagé un accompagnement avec l’AFNOR
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Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information sociale et sociétale
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Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 123
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(audit en mars 2023, accompagné de pistes d’amélioration Ã
engager). Les travaux menant à un référentiel d’éco-socio
conception ont été nalisés sur l’exercice. Il aura pour
objectif de guider les acheteurs des produits et les
concepteurs de l’offre chez TERACT dans l’établissement
des cahiers des charges produits pour y intégrer les
critères d’impact social et de réduction de l’empreinte
environnementale. Il s’appuie sur une approche en
3 axes : Usine, matière, usage.
Fin juin 2025, le travail de notation des offres à marques
propres exclusives dans le nouveau référentiel est en
cours de nalisation. Le déploiement de ce nouveau
référentiel de notation au cours du prochain exercice
s’accompagnera d’une réévaluation de l’objectif 2030.
Exemples
Terreau sans tourbe : il permet de préserver les
tourbières, précieux puits de carbone qui accueillent
une grande biodiversité et stockent naturellement
de grandes quantités d’eau. Ce terreau permet une
relocalisation régionale de la production.
Batterie unique pour toute une gamme d’outils : la
même batterie peut servir pour 14 références d’outils
de la gamme ECLOZ (têtes élagueuses, tondeuses,
taille haies, tronçonneuses, soufeurs, aspirateurs… ).
De plus, pour inciter les clients à réparer leurs outils,
les pièces détachées et le service de réparation sont
disponibles auprès du service SAV.
Pour les boulangeries, dénir les critères
d’une Offre à impact positif
Boulangerie Louise a déni son propre référentiel de
notation RSE des produits pour qualier une Offre Ã
impact positif.
Les critères d’évaluation, intègrent notamment :
•
la performance nutritionnelle (moins de sel, moins
de sucre… ) ;
•
la qualité des recettes (par exemple, le nombre
d’additifs des mufns a été divisé par trois, les éclairs
au chocolat ne comptent plus que deux additifs au
lieu de huit.) ;
•
le
sourcing
des produits en privilégiant :
•
l’origine France quand c’est possible. Ainsi 100 %
des œufs durs et des coules d’œufs sont d’origine
française,
•
la recherche de matières premières et de produits
ayant un impact positif pour l’environnement et
qui prennent en compte le respect du bien-être
animal (100 % des Å“ufs proviennent de poules
élevées au sol),
•
ou les ingrédients disposant de label et d’une
traçabilité (huile de palme RSPO) ;
•
l’impact des emballages (recyclabilité, intégration de
matières recyclées… ).
Cette grille d’évaluation de la performance RSE des
produits constitue un véritable outil d’amélioration de
l’offre produit au prot de l’amélioration de l’empreinte
sociétale et environnementale des produits.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information sociale et sociétale
Document d’enregistrement universel 2024/2025124 /
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2.3.3.4_Transparenceetqualitédel’information,traçabilitéetpréservation
de la santé et sécurité des clients
2.3.3.4.1_ Contexte – Impacts, risques et opportunités matériels — SBM-3
L’analyse de double matérialité a permis d’identier les
impacts, risques et opportunités (IRO) matériels suivants
concernant l’enjeu de la santé et de la sécurité de ses
clients (SS), assurés entre autres par la transparence de
l’information et la traçabilité des produits (TI), ainsi que
par une bonne gestion des relations avec les clients et
consommateurs (GR) :
Description de l’IRO Type
d’IRO
Chaîne de valeur
concernée
Activité
concernée
Horizon
de temps
(SS) Mise en danger des
consommateurs et usagers si
les produits et services vendus
présentent des risques pour
leur santé ou sécurité
Impact
négatif
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Aval Clients
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
(SS) Mise en danger de la santé
et sécurité des usagers des biens
et services vendus affectant
l’image de l’entreprise auprès
de ses parties prenantes
Risque
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Aval Clients
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
(SS) Sanctions, litiges et actions en
justice, et risques sur la continuité
des activités à la suite d’incidents/
accidents liés à l’utilisation d’un
produit ou service
Risque
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
(SS) Perte de nancements en cas
de mise en danger de la sécurité
et de la santé des consommateurs
et usagers des produits et services
Risque
•
Opérations propres
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
(TI) Dégradation de l’image de
l’entreprise en cas de controverses
liée à un manque de traçabilité des
produits
Risque
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Aval Clients
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
(TI) Impact sur la santé et sécurité
des consommateurs et utilisateurs
naux en cas de communication
non-adaptée sur les produits et
services
Impact
négatif
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Aval Clients
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
(GR) Amélioration de la santé et
du bien-être des consommateurs
grâce au développement de
l’accessibilité de l’offre et la prise
en compte de leurs besoins
spéciques
Impact
positif
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Aval Clients
•
Jardineries
•
Alimentaire
LT
(GR) Fidélisation et attraction
de nouveaux clients grâce
à un dialogue soutenu et
au suivi de leur satisfaction
Opportunité
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Jardineries
•
Alimentaire
LT
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information sociale et sociétale
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 125
__ 2
Pour leurs produits d’usage quotidien et pour leur
alimentation, les consommateurs ont pour préoccupation
constante la qualité et la sécurité des produits qu’ils
achètent. Ils attendent des distributeurs une parfaite
transparence sur ces questions, ainsi que sur l’origine des
produits. Si le Groupe n’était pas en mesure de respecter
toute la règlementation en la matière, il pourrait subir un
préjudice en termes d’image et cela pourrait ternir sa
réputation auprès de ses parties prenantes.
TERACT s’emploie à recueillir les avis, plaintes et
réclamations de ses clients, an d’adapter en continu
son offre et de maintenir un dialogue soutenu, comme
détaillé à la Section 2.1.3.2 Dialogue avec les clients.
Enn, l’accès des magasins aux personnes souffrant
de handicap ou à mobilité réduite doit être garanti
conformément à la réglementation.
2.3.3.4.2_ Politiques et actions — S4-1, S4-4
et S4-5
TERACT a formalisé sa politique qualité pour les produits
alimentaires des produits à marque propre « LES SENS
DU TERROIR » et l’alimentation animale, en réponse aux
règlementations européennes. Elle vise à cadrer la qualité
et la sûreté des produits vendus, notamment pour le
frais. Pour les autres produits, la qualité et la sûreté des
produits ne sont pas cadrées par une politique mais par
des dispositifs et processus continus qui ont pour objectif
de garantir la protection des clients. Ils établissent par
ailleurs la conformité du Groupe aux règlementations
en vigueur.
Par ailleurs, la politique d’Offre à impact positif peut être
considérée comme une politique qualité allant au-delÃ
des exigences règlementaires, car elle vise à promouvoir
les produits à marque propre présentant les meilleures
pratiques en matière de garanties commerciales,
de longévité, de facilité d’usage, etc.
Ces politiques et dispositifs qualité sont pilotés au
plus haut niveau par la Direction de la qualité pour les
jardineries/animaleries, et par la Direction de l’offre et de
l’excellence opérationnelle pour les boulangeries. Il n’a
pas été établi de cible sur ces enjeux, l’objectif permanent
étant d’assurer la qualité et la traçabilité des produits
vendus.
Les moyens alloués à ces dispositifs sont nancés par les
budgets des Directions Qualité et Offre, sans enveloppe
budgétaire préalablement dénie.
(45)
Food Store Quality Standard
est un référentiel d’inspection rédigé par les enseignes de la grande distribution alimentaire.
Santé et sécurité
An d’assurer la santé et la sécurité de ses clients, TERACT
agit en :
•
contrôlant le processus de conception, de fabrication
et de distribution de ses produits à marque propre
exclusive, et en assurant le meilleur conseil pour leur
utilisation ;
•
sélectionnant les fournisseurs conformes aux règles
d’hygiène, de sécurité et de conformité des produits ;
•
mettant en œuvre un dispositif complet d’accom-
pagnement de ses points de vente alimentaire (frais)
pour garantir la maîtrise sanitaire et la qualité des
produits alimentaires. Ce dispositif se compose de
modules de formation e-learning et présentiels,
de campagnes de prélèvements et d’analyse produits
frais. Les audits d’hygiène sont sous-traités auprès de
laboratoires compétents. Les audits de nos magasins
de distribution de produits frais (Bio&Co, Gamm vert)
sont réalisés selon le référentiel FSQS
(45)
utilisé par les
enseignes de distribution alimentaire, gage d’un haut
niveau d’exigence dans les points de vente.
Traçabilité et transparence de l’information,
gestion des relations avec les consommateurs
Tous les magasins sont équipés de manuels opérationnels
détaillant les règles à appliquer pour homogénéiser
le parcours client. Rédigés par des experts métiers,
ils précisent par exemple les processus de mise en
place, le respect du bien-être animal, la règlementation
concernant les espèces envahissantes etc.
La précisi o n de l ’étiquetage e s t un élé m e nt de l a déma rche
d’éco-conception des Offres à impact positif. L’accent est
mis sur la provenance des matières, la composition des
produits, ou sur les conseils d’utilisation (date de semis,
de taille… ).
En parallèle, le Groupe respecte les exigences de la loi AGEC
en matière de transparence, avec la mise à disposition
des clients sur ses sites internet des caractéristiques
environnementales des produits à marques propres
exclusives.
Accessibilité des magasins et des sites
internet aux personnes porteuses de handicap
ou à mobilité réduite
Les enseignes suivent la réglementation en matière
d’accessibilité des magasins aux personnes porteuses
de handicap ou à mobilité réduite. En ce qui concerne
l’accessibilité en ligne, les sites jardiland.com et gammvert.
fr ont reçu la note de 94/100 en termes d’accessibilité
via
l’outil de référence Google Lighthouse. Ils sont donc
au-delà des standards en termes d’accessibilité.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information sociale et sociétale
Document d’enregistrement universel 2024/2025126 /
2 __
2.4_ Conduite des affaires — G1
Ce chapitre intègre les informations liées à quatre enjeux
matériels pour le Groupe :
•
l’éthique des affaires et la conformité ;
•
les achats responsables et le respect des droits
humains dans les chaînes de valeur, qui complète
l’information délivrée au Chapitre 2.3.2 Travailleurs
de la chaîne de valeur ;
•
la préservation du bien-être animal ;
•
la continuité des systèmes d’information et la protection
des données personnelles.
2.4.1_ Gouvernance — GOV-1
Responsabilité
Le dispositif éthique de TERACT s’inscrit dans le
prolongement de celui du groupe InVivo. La Direction
Compliance du groupe InVivo a coordonné les groupes
de travail rassemblant les différents métiers et fonctions
supports qui ont conduit à la rédaction du Code de
conduite InVivo et des Politiques Compliance, remis Ã
jour en 2024.
Elles identient et évaluent les risques éthiques et de
conformité à l’échelle de TERACT, et veillent à l’alignement
des politiques groupe avec l’ensemble des lois applicables
en France.
Revue et validation
La revue et la validation du dispositif éthique et conformité
relèvent de la responsabilité du Comité exécutif du
groupe InVivo.
Déploiement
Les Directions juridique et compliance assurent la
conception des programmes de conformité et des
politiques éthiques sur le périmètre TERACT.
L’Audit Interne, quant à lui, apprécie le degré de maturité
et de mise en œuvre des dispositifs de maîtrise.
2.4.2_ Éthique des affaires et conformité
2.4.2.1_Contexte–Impacts,risquesetopportunitésmatériels— SBM-3
L’analyse de double matérialité a permis d’identier les impacts, risques et opportunités (IRO) matériels suivants
concernant l’enjeu de la conduite des affaires, sur le volet Éthique des affaires et conformité :
Description de l’IRO Type
d’IRO
Chaîne de valeur
concernée
Activité
concernée
Horizon
de temps
Dégradation de la réputation
due à un manque d’éthique et/ou
au non-respect des réglementations
Risque
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Jardineries
•
Alimentaire
MT
Comme toute entreprise, TERACT pourrait souffrir d’une
perte de conance de ses parties prenantes s’il ne mettait
pas en œuvre un dispositif visant à nourrir la culture de
l’éthique et de la conformité dans ses activités et sa
chaîne de valeur, y compris ses franchisés. Le respect
des règles d’éthique contribue à la protection de l’image
de marque des enseignes.
2.4.2.2_Processusd’identicationetd’analyse
desimpacts,risquesetopportunités
matériels — IRO-1
La Direction Audit interne, risques et compliance procède
à une appréciation régulière des risques de corruption et
compliance. Cette évaluation, réalisée sur la base d’une
approche « pays » et « nature de la relation » n’a pas mis en
évidence une exposition matérielle de TERACT au risque
de corruption.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Conduite des affaires — G1
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 127
__ 2
2.4.2.3_Politiqueenmatièredeconduite
des affaires et culture d’entreprise — G1-1
Fermement attaché à développer un modèle d’entreprise
fondé sur le respect des droits humains, la lutte contre
la corruption ou la fraude et des relations loyales avec
ses partenaires, TERACT place l’éthique au cœur de la
conduite de ses affaires.
Le Groupe s’engage à veiller à l’alignement de ses
activités avec les principes inscrits dans la Charte
internationale des droits de l’Homme, la déclaration
relative aux principes et droits fondamentaux au travail
de l’Organisation Internationale du Travail (OIT) et les
principes directeurs des Nations Unies relatifs aux droits
de l’Homme et aux entreprises.
Plus qu’un enjeu à prendre en compte, il s’agit d’assoir
toutes ces dimensions dans une culture et une pratique
de l’éthique, au quotidien et à tous les niveaux du Groupe.
Ces principes ont été réafrmés par l’adoption du statut
de Société à mission en décembre 2023.
TERACT inscrit sa démarché éthique dans le cadre
universel posé par les grands principes, normes et
accords internationaux. Sa démarche s’appuie sur deux
exigences : la tolérance zéro en matière d’atteintes
à l’éthique, d’une part, et un engagement fort pour
entretenir une culture de l’éthique, d’autre part.
Le Groupe s’engage à respecter la réglementation et les
normes en vigueur dans tous les domaines, notamment
le droit du travail, la sécurité des personnes et des
produits, la protection de la santé, de l’environnement et
du bien-être des animaux, la lutte contre la corruption.
L’ensemble de ces engagements est formalisé dans le
Code de conduite et les Politiques Compliance du groupe
InVivo, mis à jour en 2024.
2.4.2.4_ Outils et dispositifs pour promouvoir
la culture de l’éthique
Rédaction des politiques
La Direction Compliance du groupe InVivo rédige et
contribue à la correcte diffusion de l’ensemble des
politiques groupe : Politique Compliance, Politique
Sanctions et embargos, Politiques de prévention des
conits d’intérêts, Politique Antitrust. Elles sont disponibles
sur l’Intranet du Groupe.
Mécanismes mis en place pour identier,
signaler et examiner les comportements illicites
ou contraires à son code de conduite — IRO-1
La procédure Compliance – Évaluation de nouveaux tiers
édictée par la Direction Compliance du groupe InVivo
détaille les règles et bonnes pratiques à adopter lors de
l’entrée en relation avec de nouveaux tiers et à renouveler
périodiquement.
Sur la base d’une approche « pays » et « nature de la
relation d’affaires », la grille d’évaluation détermine
la nature des évaluations individuelles à conduire et le
degré d’implication des instances dirigeantes du Groupe,
le cas échéant.
Le contrôle des pratiques internes au Groupe comprend :
•
des procédures de contrôle comptable de niveau 1
et 2 pour prévenir les risques de corruption ;
•
un audit interne de niveau 3 assuré par la Direction
de l’Audit interne conformément à un plan d’audit
pluriannuel ;
•
le contrôle permanent de l’application des règles et
dispositifs associés à la loi Sapin II ;
•
un régime disciplinaire inclus dans le règlement
intérieur, depuis 2018.
Un dispositif mis en place conformément aux
préconisations de l’Agence Française Anticorruption
permet une évaluation assidue des relations d’affaires
de premier rang.
En matière de respect des droits sociaux et environ-
nementaux, TERACT déploie une démarche d’évaluation
des performances RSE de ses fournisseurs, détaillés dans
la Section ci-après
2.4.3.3 Actions et dispositifs d’achats
responsables
.
Code de conduite
Le code de conduite du groupe InVivo a été mis à jour
en 2024. Il formalise les principes d’action, qui doivent
permettre à chaque collaborateur d’identier l’attitude
qu’il doit adopter dans des situations délicates, qu’il
peut rencontrer dans ses relations à l’intérieur comme Ã
l’extérieur de l’entreprise, an de prendre les meilleures
décisions en toutes circonstances.
Il aborde les thèmes suivants :
•
dispositif d’alerte ;
•
respect des lois ;
•
respect des personnes et de leur vie privée ;
•
protection des données personnelles ;
•
protection de la santé et de la sécurité ;
•
prévention des conits d’intérêt ;
•
protection des informations et des droits de propriété
intellectuelle de ses partenaires ;
•
éthique dans les relations avec les partenaires ;
•
prévention des paiements illicites et du blanchiment
d’argent ;
•
lutte contre la corruption ;
•
nouvelles technologies de l’information ;
•
préservation de son image ;
•
sécurisation des informations nancières et extra-
nancières ;
•
engagement en tant qu’acteur responsable ;
•
protection de l’environnement ;
•
protection de la libre concurrence.
Diffusion de la culture de l’éthique
Un plan de sensibilisation a été déployé an que les
collaborateurs du Groupe soient progressivement
sensibilisés à l’ensemble des principes et règles de
conduite.
Le code de conduite a été diffusé en 2024 et a été mis
à disposition auprès de l’ensemble des collaborateurs,
y compris les instances dirigeantes, Ã la fois en ligne, pour
ceux disposant d’une adresse de messagerie, et dans les
magasins par voie d’afchage. Le code comprend des
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Conduite des affaires — G1
Document d’enregistrement universel 2024/2025128 /
2 __
exemples d’application des concepts dans le quotidien
des équipes. Il a été accompagné d’une courte vidéo qui
en reprend les points clés pour s’assurer de leur bonne
compréhension, et qui mentionne le dispositif d’alertes
éthiques.
Fin juin 2025, 591 collaborateurs sur 971 disposant d’une
adresse mail (soit 60 %) ont visionné la vidéo.
Par ailleurs, des formations spéciques sont organisées
auprès des populations plus exposées aux risques
éthiques (acheteurs) an de les acculturer aux enjeux de
l’éthique des affaires, réalisées et animées par la Direction
juridique :
•
l’ensemble des acheteurs se voit proposer ces
formations ;
•
le programme comprend des formations récurrentes
et des formations thématiques, telles que les règles de
négociation, la loi EGALIM, les règles de concurrence,
la rupture de relations commerciales établies, etc.
Dispositif d’alerte, plateforme de signalement
et protection des lanceurs d’alerte
Le dispositif d’alertes a été déployé dans l’ensemble
du groupe InVivo dès 2018.
Il a été mis à jour en 2024 pour tenir compte de l’évolution
règlementaire qui renforce la protection des lanceurs
d’alerte (loi Waserman).
Une plateforme de signalement ouverte à l’ensemble
des collaborateurs et parties prenantes externes permet
de signaler de manière anonyme, si le collaborateur
le souhaite, tout comportement jugé inapproprié. Les
alertes sont traitées conformément aux préconisations
de l’Agence Française Anticorruption, de la CNIL et du
Règlement RGDP - UE 2016/679 du Parlement Européen
et du Conseil du 27 avril 2016.
Les modalités de signalement sont formalisées au sein du
document « Dispositif d’alerte interne », actualisé en 2024
par la Direction Compliance du groupe InVivo.
Ce document précise, entre autres :
•
les canaux internes de signalement :
•
oralement, par courrier ou messagerie électronique
auprès des personnels habilités, Compliance
ofcer du métier, Direction Compliance Groupe,
ou Direction des Ressources humaines du métier
ou du Groupe. Il s’agit de Directions disposant,
par leur positionnement et leur statut, de la
compétence, de l’autorité et des moyens sufsants
pour agir en toute indépendance, et librement,
•
ou sur la plateforme sécurisée InVivo.signalement.
net, mise à disposition par un tiers certié
ISO 27001. La plateforme renvoie aux interlocuteurs
qui, au sein du Groupe, sont habilités à recevoir et
à assurer le traitement de l’alerte ;
•
l’interdiction de mesures de représailles, de menaces
ou de tentatives de recourir à ces mesures. Le code
de conduite prévoit qu’aucune mesure de sanction ne
peut être prise à l’encontre d’un collaborateur ayant
signalé de bonne foi un manquement aux règles du
code de conduite ;
•
les modalités de traitement du signalement, y compris
les délais, les personnes diligentées en interne ou en
externe, les obligations d’impartialité, la restitution.
Nombre d’alertes et signalements
TERACT n’a fait l’objet d’aucune condamnation pour
non-respect des Droits de l’Homme. Aucune controverse
impliquant TERACT n’est parvenu sur la plateforme du
Business & Human Rights Ressource Centre (BHRRC).
En outre, le Groupe veillera à répondre dans un délai de
trois mois en cas de sollicitation du BHRRC.
Enn, aucune saisine n’a été acceptée par un point de
contact national (PCN) de l’OCDE.
Ni TERACT, ni ses cadres supérieurs n’ont été condamnés
par un tribunal pour corruption.
TERACT n’a pas été condamné pour violation de la
législation en matière de droit de la concurrence.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Conduite des affaires — G1
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 129
__ 2
2.4.3_ Gestion des relations
avec les fournisseurs
et sous-traitants –
Politique d’achats responsables — G1-2
2.4.3.1_Contexte–Impacts,risques
et opportunités matériels — SBM-3
Les impacts, risques et opportunités matériels identiés
par l’analyse de double matérialité sont détaillés au
Chapitre 2.3.2.2 Achats responsables et respect des droits
humains dans la chaîne de valeur.
L’activité ne pourrait pas s’opérer sans le cadre de
relations commerciales établies, loyales et durables, dans
une logique de partenariat. Elles participent à établir une
conance mutuelle, dans le respect des engagements
pris dans le cadre contractuel. En tant que distributeur,
TERACT a la conviction que la politique d’achats est l’un
des domaines clés de la performance RSE. Il s’agit de
jouer son rôle d’acteur majeur de la diffusion de pratiques
responsables d’un point de vue environnemental et social.
2.4.3.2_ Politique d’achats responsables et cibles
— S2-1 et S2-5
La politique d’achats responsables du groupe InVivo a été
revue et formalisée en 2024. En tant que liale du Groupe,
TERACT a déni sa propre politique alignée avec celle du
groupe et intégrant les spécicités liées aux activités de
distribution. Elle est complétée d’une charte RSE à laquelle
les contrats fournisseurs feront référence à partir de la
prochaine vague de négociations en 2026.
Cette politique, mise en Å“uvre par la Direction des achats
de TERACT, s’applique à l’ensemble de son périmètre.
Elle vise à intégrer la contribution de la chaine de
fournisseurs et de sous-traitants dans la poursuite de
ses objectifs RSE, sur les aspects environnementaux,
de construction de lières responsables et de respect des
droits humains et des travailleurs.
Elle nourrit les ambitions suivantes :
•
générer de l’impact positif par l’achat de biens et
services ;
•
contribuer aux progrès dans les engagements sociaux,
économiques et environnementaux ;
•
établir des relations commerciales saines.
De nouvelles cibles, nourries des travaux de l’analyse
de double matérialité, du Comité de mission et des
échanges avec les partenaires nanciers, ont été établies
à l’échéance 2030. Les montants d’achats comprennent
également les volumes réalisés par les franchisés auprès
de la centrale d’achats TERACT :
•
50 % du montant des achats issu de fournisseurs
ayant réalisé et transmis un bilan carbone à TERACT ;
•
80 % du montant des achats issu de fournisseurs
disposant d’un label garantissant une action sur la
biodiversité. Fin juin 2025, ce taux était à 70 %.
2.4.3.3_ Actions et dispositifs d’achats
responsables — S2-4
Intégration de clauses éthiques, sociales
et environnementales
L’ensemble des contrats intègre des clauses éthiques,
sociales et environnementales :
•
respect des droits de l’Homme et des conditions de
travail, dans le respect des principes fondamentaux
édictés dans les conventions de l’Organisation
Internationale du Travail et notamment ceux relatifs
au travail des enfants, au travail forcé, aux horaires
de travail, aux conditions de rémunération, à la liberté
d’expression, à l’égalité des chances ;
•
garantie des règles d’hygiène et de sécurité pour les
employés, et exploitation du site de façon à minimiser
l’impact sur l’environnement ;
•
non infraction en matière de corruption ou de
pratiques illicites de toutes natures.
Si les clauses du contrat n’étaient pas respectées, celui-ci
pourrait être résilié.
Enn, il est de pratique courante que les acheteurs visitent
les sites de production des fournisseurs, notamment en
cas de nouveau référencement.
Déploiement d’une charte RSE Fournisseurs
Par ailleurs, an de déployer des critères d’achats
pertinents, d’animer des plans de progrès et le partage
de bonnes pratiques dans les meilleures conditions,
TERACT a rédigé une charte RSE fournisseurs, élément
clé de sa politique d’achats responsables à destination
de ses fournisseurs.
Cette charte fera l’objet d’une communication Ã
l’ensemble des fournisseurs au cours de l’exercice
2025/2026 et d’une publication sur le site internet de
TERACT.
Évaluation de la performance RSE
des fournisseurs
En outre, TERACT exerce une vigilance envers le respect
des Droits Humains et du respect de l’environnement de
ses fournisseurs en s’appuyant sur les outils suivants :
•
la sécurisation du
sourcing
pays tiers et notamment
Asie (2 % des achats) par la réalisation systématique
par les fournisseurs d’une évaluation sur les
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Conduite des affaires — G1
Document d’enregistrement universel 2024/2025130 /
2 __
référentiels reconnus en matière d’exigences sociales
(audit BSCI
(46)
, ICS, SA 8000, SEDEX), réalisée par un
organisme agréé. Ces audits sont une condition
d’entrée en relation ;
•
depuis 2023/2024 l’adhésion à l’organisme amfori
(47)
en vue d’accéder aux résultats des audits BSCI ;
•
le déploiement de l’outil de notation RSE EcoVadis
(48)
pour les fournisseurs sensibles prioritaires sur les volets
Social, Environnemental et Éthique. La première étape
consistera à réaliser une cartographie des risques
ESG sur la chaîne de valeur pour mieux discriminer
les fournisseurs sensibles ;
•
un outil de
scoring
des fournisseurs nalisé en 2024,
comprenant 4 piliers dont les résultats intègrent
la performance RSE. L’outil est déployé depuis le
printemps 2025.
En n d’exercice 2024/2025, 141 sur 2196 fournisseurs
(49)
bénécient d’une notation RSE (EcoVadis ou BSCI), soit
6,4 % .
Contribution à la trajectoire carbone
de TERACT sur le Scope 3
Dans le Scope 3, la grande majorité des émissions sont
issues des achats de biens et services. En conséquence,
la première étape pour engager les fournisseurs Ã
contribuer aux efforts de décarbonation consiste à leur
demander d’établir un bilan carbone et d’en transmettre
les résultats (voir également le Chapitre 2.2.2 Changement
climatique).
(46) BSCI,
Business Social Compliance Initiative
, produit des rapports d’audits sociaux pour les fournisseurs issus de pays émergents.
(47) La plateforme amfori BSCI centralise les résultats des audits sociaux et environnementaux réalisés par ses 2 400 membres, an de mutualiser
les efforts de transparence sur les chaînes d’approvisionnement et de veiller à la abilité des audits.
(48) EcoVadis est l’organisation utilisée par plus de 100 000 entreprises dans le monde pour évaluer leurs performances RSE et les attester auprès
de leurs parties prenantes.
(49) Fournisseurs d’achats marchands
Pratiques en matière de paiement — G1-6
Compte tenu de la diversité de ses partenaires,
comprenant des fournisseurs qui entrent dans la catégorie
des petites et moyennes entreprises (PME), lesquels sont
souvent sensibles aux décalages de trésorerie, TERACT
attache une attention particulière au respect des délais
de paiement et à ce qu’ils soient contractuels ou légaux,
de sorte à honorer ses engagements en dépit d’un
volume de factures signicatif.
En particulier, TERACT a mis en place des centres de
services partagés pour capitaliser sur les meilleures
pratiques et industrialiser le traitement des factures, avec
pour objectif une meilleure efcacité.
Dans le respect de la loi LME, plusieurs leviers ont été
activés pour améliorer la chaîne de traitement :
•
abilisation du processus de commande par des
outils digitaux ;
•
mise en place d’adresses email uniques pour l’envoi
des factures ;
•
développement de la dématérialisation ;
•
campagnes de sensibilisation des fournisseurs pour
éviter les rejets dus aux erreurs de forme ;
•
suivi du référentiel fournisseurs par une équipe
dédiée ;
•
campagnes de règlements régulières organisées
pour garantir le respect des échéances, avec
possibilité de traiter les demandes exceptionnelles.
Enn, les équipes comptables bénécient d’une formation
continue pour accompagner ces évolutions.
TERACT n’est pas en mesure de publier les indicateurs liés
aux délais de paiements, mais a mis en œuvre un plan
d’action pour les publier à l’avenir.
Pratiques en matière de paiement Unité 2024/2025
Nombre de procédures judiciaires en cours pour retard de paiement Nombre 1
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Conduite des affaires — G1
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 131
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2.4.4_ Préservation du bien-être animal
2.4.4.1_Contexte–Impacts,risquesetopportunitésmatériels— SBM-3
L’analyse de double matérialité a permis d’identier les impacts, risques et opportunités (IRO) matériels suivants
concernant l’enjeu de la préservation du bien-être animal :
Description de l’IRO Type
d’IRO
Chaîne de valeur
concernée
Activité
concernée
Horizon
de temps
Contribution à la promotion de
pratiques dégradantes vis-à -vis
des animaux à travers les activités
et sur la chaîne de valeur
Impact
négatif
Amont
Opérations propres
Aval franchisés
Aval clients
Jardineries
Alimentaire
CT
Perte de conance des parties
prenantes en cas de non-respect
du bien-être animal imputables
à TERACT ou ses fournisseurs
Risque
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
TERACT vend des animaux vivants dans ses jardineries
et dans ses animaleries. Les animaux concernés sont
des poissons, petits mammifères, oiseaux et oiseaux de
basse-cours, issus d’élevages français ou européens.
Le Groupe respecte l’ensemble des règlementations
françaises en la matière, il ne vend pas de chiens ni de
chats.
2.4.4.2_Politique,cibleetactions
TERACT a formalisé sa politique en matière de bien-être
animal sous l’axe « Conduire les activités selon les
pratiques respectueuses du bien-être des hommes et
de l’environnement ». Ses activités s’effectuent dans le
cadre de l’objectif stratégique 2030 de labellisation des
magasins, visant à assurer la protection des animaux
vendus dans ses enseignes. Le dispositif est mis en
œuvre par la Direction du Développement des ventes et
s’applique à toutes les enseignes proposant des animaux
vivants à la vente, notamment Gamm vert, Jardiland,
Delbard, Jardinerie du Terroir et Noé, La Maison des
Animaux.
Par ailleurs, TERACT accompagne et conseille ses clients
pour garantir le meilleur accueil des animaux à leur
domicile. Enn, an de réduire au maximum les achats
impulsifs d’animaux vivants, TERACT s’interdit toute
promotion commerciale sur la vente d’animaux vivants.
Cibles
Jardineries & Animaleries de France a élaboré avec
des professionnels de l’animalerie et des vétérinaires
spécialisés, une labellisation visant à assurer le bien-être
des animaux proposés à la vente dans les enseignes.
Au cours de l’exercice 2023/2024 un référentiel spécique
a été déployé pour les magasins spécialisés dans la vente
d’animaux de basse-cour.
Le processus de labellisation est fondé sur des critères
audités par un organisme indépendant. Parmi ces
critères, la formation des collaborateurs (certication
Certi’animaux), la sélection des éleveurs partenaires,
des déplacements responsables, des soins et des lieux
de vie adaptés en animalerie, et le conseil auprès des
futurs propriétaires.
TERACT s’est engagé à certier 100 % de ses magasins
disposant d’une animalerie selon ce label d’ici 2030,
qu’ils soient intégrés ou franchisés.
Performances
Fin juin 2025 :
•
48,3 % des points de vente disposant d’une animalerie
au sein des enseignes Gamm vert, Jardiland, Delbard,
Jardinerie du Terroir et Noé, La Maison des Animaux
ont obtenu le label ; et
•
533 collaborateurs étaient certiés Certi’animaux
(116 ont été certiés durant l’exercice).
Par ailleurs TERACT réalise des audits qualité systématiques
de ses fournisseurs d’animaux vivants qui intègrent les
critères de bien-être animal avant tout référencement.
Les critères d’audits portent sur les infrastructures,
la gestion des déchets, les aspects sanitaires, le choix
de transporteurs agréés, l’alimentation des animaux et
la conformité administrative.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Conduite des affaires — G1
Document d’enregistrement universel 2024/2025132 /
2 __
2.4.5_Continuitédessystèmesd’information
et protection des données
personnelles(Enjeuspécique)
2.4.5.1_Contexte–Impacts,risquesetopportunitésmatérielsenlien
aveclemodèled’affairesetlastratégie— SBM-3
L’analyse de double matérialité a permis d’identier les impacts, risques et opportunités (IRO) matériels suivants
concernant l’enjeu de la continuité des systèmes d’information et de la protection des données personnelles :
Description de l’IRO Type
d’IRO
Chaîne de valeur
concernée
Activité
concernée
Horizon
de temps
Atteinte à la vie privée et aux droits
humains des parties prenantes
affectées par la divulgation ou le
vol de leurs données personnelles
Impact
négatif
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Aval clients
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
Perte de conance des parties
prenantes faisant suite à des
incidents de cybersécurité ou de
fuites, vols ou utilisation inappropriée
de leurs données personnelles
Risque
•
Amont
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
Pertes nancières et perturbation
des activités en cas de faille de
cybersécurité ou dans la protection
des données personnelles
Risque
•
Opérations propres
•
Aval franchisés
•
Aval clients
•
Jardineries
•
Alimentaire
CT
TERACT dépend fortement des systèmes d’information
pour ses opérations. Il traite en particulier de nombreuses
données personnelles, liées au développement du
e-commerce et aux programmes de délité. Comme
toute entreprise, il est exposé aux menaces liées aux
attaques et intrusions informatiques, qui peuvent
entraîner des perturbations opérationnelles, des pertes
de données et des atteintes à la sécurité. Le risque de
Cybersécurité est identié comme un risque modéré
à l’échelle du Groupe.
En cas de perte ou de violation de données à caractère
personnel, la réputation et l’image de marque des
enseignes de TERACT pourraient être affectées quand
bien même il n’existerait pas de faute avérée de la part
du Groupe.
2.4.5.2_ Politique et cibles
La sécurité des systèmes d’information est une priorité
de la Direction et se traduit par la mise en place de
procédures et de dispositifs de veille et de surveillance
dédiés.
L’ambition en matière de sécurité informatique est
matérialisée dans une Politique de Sécurité des Systèmes
d’Information (« PSSI TERACT ») au niveau du groupe InVivo.
Sa cible permanente est de préserver l’intégrité des
systèmes d’information du Groupe et des données qu’il
traite.
Les dispositifs assurant le respect des règles et procédures
du Règlement Général pour la Protection des Données
personnelles (RGPD) sont pilotés par le
Data Protection
Ofcer
, qui veille à l’efcacité du programme par le suivi
d’indicateurs internes.
2.4.5.3_ Actions
La protection des systèmes d’information et la gestion des
données personnelles sont assurées par :
•
la nomination d’un
Data Protection Ofcer
;
•
un réseau de relais dans les métiers, les enseignes,
et au niveau local ;
•
la mise en Å“uvre de mesures techniques et organi-
sationnelles de sécurité des données personnelles ;
•
la formation et la sensibilisation des collaborateurs.
En 2024/2025, un module e-learning dédié à la
prévention des risques liés à la sécurité informatique
a été déployé auprès des collaborateurs. Des
campagnes de tests sont réalisées régulièrement ;
•
l’intégration des règles et procédures du Règlement
Général pour la Protection des Données personnelles
(RGPD) dans les nouveaux projets, selon le principe de
Privacy par design
: dans les contrats, l’observation du
principe de minimisation, l’information aux personnes
concernées et les modalités d’exercice des droits ;
•
l’élaboration de politiques de protection des données ;
•
une veille réglementaire.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Conduite des affaires — G1
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 133
__ 2
2.5_Annexes
2.5.1_ Liste des points de données requis
par d’autres actes législatifs
de l’Union Européenne
Le tableau ci-dessous a pour objectif de répondre Ã
l’obligation réglementaire de la Directive CSRD, ESRS 2,
Appendice B, qui contient une liste de points de données
liées à la durabilité d’autres législations de l’Union
européenne (SFDR, Pillier 3, Benchmark Regulation,
EU Climate Reference), ainsi qu’une table de concordance
entre ces points de données et leur équivalent au sein
de la CSRD. Cette obligation prévoit que les émetteurs
identient, au sein de leur rapport de durabilité, les
paragraphes où les points de données listés dans
l’Appendice B sont localisés ou, le cas échéant, l’indication
que ces points de données ne sont pas matériels.
Exigence de publication et point de donnée y relatif Section
ESRS 2 GOV-1 Mixité au sein des organes
de gouvernance paragraphe 21, point d)
Chapitre 3 - Gouvernement d’entreprise, Section 3.1.3.2.1
Parité au sein du Conseil d’administration, page 108
ESRS 2 GOV-1 Pourcentage d’administrateurs
indépendants paragraphe 21, point e)
Chapitre 3 – Gouvernement d’entreprise, Section 3.1.3.3
Composition du Conseil d’administration, page 109
ESRS 2 GOV-4 Déclaration sur la vigilance raisonnable
paragraphe 30
Chapitre 2, Section 2.1.2.4 Déclaration sur la vigilance
raisonnable, page 40
ESRS 2 SBM-1 Participation à des activités liées
aux combustibles fossiles paragraphe 40, point d) i)
Non matériel
ESRS 2 SBM-1 Participation à des activités liées Ã
la fabrication de produits chimiques paragraphe 40,
point d) ii)
Non matériel
ESRS 2 SBM-1 Participation à des activités liées Ã
des armes controversées paragraphe 40, point d) iii)
Non matériel
ESRS 2 SBM-1 Participation à des activités liées Ã
la culture et à la production de tabac paragraphe 40,
point d) iv)
Non matériel
ESRS E1-1 Plan de transition pour atteindre
la neutralité climatique d’ici à 2050 paragraphe 14
Chapitre 2, Section 2.2.2.3 Élaboration d’un plan
de transition, page 56
ESRS E1-1 Entreprises exclues des indices de référence
« Accord de Paris » paragraphe 16, point g)
Chapitre 2, Section 2.2.2.3 Élaboration d’un plan
de transition, page 57
ESRS E1-4 Cibles de réduction des émissions
de GES paragraphe 34
Chapitre 2, Section 2.2.2.5 Cibles, page 58
ESRS E1-5 Consommation d’énergie produite
à partir de combustibles fossiles ventilée par source
d’énergie (uniquement les secteurs ayant un fort
impact sur le climat) paragraphe 38
Chapitre 2, Section 2.2.2.5 Performance et bilan
de l’année, page 64
ESRS E1-5 Consommation d’énergie et mix énergétique
paragraphe 37
Chapitre 2, Section 2.2.2.5 Performance et bilan
de l’année, page 64
ESRS E1-5 Intensité énergétique des activités dans les
secteurs à fort impact climatique paragraphes 40 à 43
Chapitre 2, Section 2.2.2.5 Performance et bilan
de l’année, page 64
ESRS E1-6 Émissions brutes de GES des Scopes 1, 2 ou 3
et émissions totales de GES paragraphe 44
Chapitre 2, Section 2.2.2.5 Performance et bilan
de l’année, page 61
ESRS E1-6 Intensité des émissions de GES brutes
paragraphes 53 Ã 55
Chapitre 2, Section 2.2.2.5 Performance et bilan
de l’année, page 62
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Annexes
Document d’enregistrement universel 2024/2025134 /
2 __
Exigence de publication et point de donnée y relatif Section
ESRS E1-7 Absorptions de GES et crédits carbone
paragraphe 56
Non matériel
ESRS E1-9 Exposition du portefeuille de l’indice
de référence à des risques physiques liés au climat
paragraphe 66
Entrée en vigueur progressive
ESRS E1-9 Désagrégation des montants monétaires par
risque physique aigu et chronique paragraphe 66, point a)
ESRS E1-9 Localisation des actifs importants exposés
à un risque physique matériel paragraphe 66, point c)
Entrée en vigueur progressive
ESRS E1-9 Ventilation de la valeur comptable des actifs
immobiliers de l’entreprise par classe d’efcacité
énergétique paragraphe 67, point c)
Entrée en vigueur progressive
ESRS E1-9 Degré d’exposition du portefeuille
aux opportunités liées au climat paragraphe 69
Entrée en vigueur progressive
ESRS E2-4 Quantité de chaque polluant énuméré
dans l’annexe II du règlement E-PRTR (registre européen
des rejets et des transferts de polluants) rejetés dans
l’air, l’eau et le sol, paragraphe 28
Non matériel
ESRS E3-1 Ressources hydriques et marines,
paragraphe 9
Chapitre 2, Section 2.2.4.3 Politique et cible, page 76
ESRS E3-1 Politique en la matière paragraphe 13 Chapitre 2, Section 2.2.4.3 Politique et cible, page 76
ESRS E3-1 Pratiques durables en ce qui concerne
les océans et les mers paragraphe 14
Non matériel
ESRS E3-4 Pourcentage total d’eau recyclée
et réutilisée paragraphe 28, point c)
Chapitre 2, Section 2.2.4.4 Performance et bilan
de l’année, page 77
ESRS E3-4 Consommation d’eau totale en m³
par rapport au chiffre d’affaires généré par les
propres activités de l’entreprise paragraphe 29
Chapitre 2, Section 2.2.4.4 Performance et bilan
de l’année, page 77
ESRS 2- SBM 3 – E4 paragraphe 16, point a) i
Liste des sites
Chapitre 2, Annexe 2.5.3 page 143
ESRS 2- SBM 3 – E4 paragraphe 16, point b) Chapitre 2, Section 2.2.3.1 Impacts, risques
et opportunités matériels, et 2.2.3.2 Processus
permettant d’identier et d’évaluer les impacts,
risques et opportunités matériels, page 70 et 71
ESRS 2- SBM 3 – E4 paragraphe 16, point c) Non matériel
ESRS E4-2 Pratiques ou politiques foncières/agricoles
durables paragraphe 24, point b)
Chapitre 2, Section 2.2.3.3 Politiques relatives
à la préservation des sols, page 71
ESRS E4-2 Pratiques ou politiques durables en ce
qui concerne les océans/mers paragraphe 24, point c)
Non matériel
ESRS E4-2 Politiques de lutte contre la déforestation
paragraphe 24, point d)
Chapitre 2, Section 2.2.3.3 Politiques relatives
à la préservation des sols, page 71
ESRS E5-5 Déchets non recyclés paragraphe 37,
point d)
Chapitre 2, Section 2.2.5.5 Performance et bilan
de l’exercice, page 81
ESRS E5-5 Déchets dangereux et déchets radioactifs
paragraphe 39
Chapitre 2, Section 2.2.5.5 Performance et bilan
de l’exercice, page 81
ESRS 2- SBM3 – S1 Risque de travail forcé
paragraphe 14, point f)
Non matériel
ESRS 2- SBM3 – S1 Risque d’exploitation d’enfants
par le travail paragraphe 14, point g)
Non matériel
ESRS S1-1 Engagements à mener une politique
en matière des droits de l’homme paragraphe 20
Chapitre 2, Section 2.1.1.6 Le respect des droits humains,
page 101
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Annexes
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 135
__ 2
Exigence de publication et point de donnée y relatif Section
ESRS S1-1 Politiques de vigilance raisonnable sur les
questions visées par les conventions fondamentales
1 à 8 de l’Organisation internationale du travail,
paragraphe 21
Chapitre 2, Section 2.1.1.6 Le respect des droits humains,
page 101, et Section 2.4.2.4 Outils et dispositifs pour
promouvoir la culture de l’éthique, page 128
ESRS S1-1 Processus et mesures de prévention
de la traite des êtres humains paragraphe 22
Non matériel
ESRS S1-1 Politique de prévention ou système
de gestion des accidents du travail paragraphe 23
Chapitre 2, Section 2.3.1.7 Santé et sécurité au travail,
2.3.1.7.2 Politique et cible, page 103
ESRS S1-3 Mécanismes de traitement des différends
ou des plaintes paragraphe 32, point c)
Chapitre 2, Section 2.3.1.5 Dialogue social,
et Section 2.4.2.4 Outils et dispositifs pour promouvoir
la culture de l’éthique, pages 100 et 128
ESRS S1-14 Nombre de décès et nombre et taux
d’accidents liés au travail paragraphe 88, points b) et c)
Chapitre 2, Section 2.3.1.7 Santé et sécurité au travail,
2.3.1.7.3 Performance et bilan de l’exercice, page 104
ESRS S1-14 Nombre de jours perdus pour cause
de blessures, d’accidents, de décès ou de maladies
paragraphe 88, point e)
Chapitre 2, Section 2.3.1.7 Santé et sécurité au travail,
2.3.1.7.3 Performance et bilan de l’exercice, page 104
ESRS S1-16 Écart de rémunération entre hommes
et femmes non corrigé paragraphe 97, point a)
Chapitre 2, Section 2.3.1.11 Favoriser l’inclusion,
la diversité et l’équité, 2.3.1.11.3 Performance et bilan
de l’exercice, page 113
ESRS S1-16 Ratio de rémunération excessif
du Directeur général paragraphe 97, point b)
Chapitre 2, Section 2.3.1.11 Favoriser l’inclusion,
la diversité et l’équité, 2.3.1.11.3 Performance et bilan
de l’exercice, page 113
ESRS S1-17 Cas de discrimination paragraphe 103,
point a)
Chapitre 2, Section 2.3.1.6 Le respect des droits humains,
page 102
ESRS S1-17 Non-respect des principes directeurs relatifs
aux entreprises et aux droits de l’homme et des principes
directeurs de l’OCDE paragraphe 104, point a)
Chapitre 2, Section 2.3.1.6 Le respect des droits humains,
page 102
ESRS 2- SBM3 – S2 Risque important d’exploitation
d’enfants par le travail ou de travail forcé dans
la chaîne de valeur paragraphe 11, point b)
Non encore cartographié
ESRS S2-1 Engagements à mener une politique
en matière des droits de l’homme paragraphe 17
Chapitre 2, Section 2.4.3 Gestion des relations avec
les fournisseurs et les sous-traitants – Politique d’achats
responsables, 2.4.3.2 Politique d’achats responsables,
page 130
ESRS S2-1 Politiques relatives aux travailleurs
de la chaîne de valeur paragraphe 18
Chapitre 2, Section 2.4.3 Gestion des relations avec
les fournisseurs et les sous-traitants – Politique d’achats
responsables, 2.4.3.3 Actions et dispositifs d’achats
responsables, page 130
ESRS S2-1 Non-respect des principes directeurs
relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme
et des principes directeurs de l’OCDE paragraphe 19
Chapitre 2, Section 2.4.2.3 Politique en matière de
conduite des affaires et culture d’entreprise, page 128
ESRS S2-1 Politiques de vigilance raisonnable sur les
questions visées par les conventions fondamentales
1 à 8 de l’Organisation internationale du travail,
paragraphe 19
Chapitre 2, Section 2.4.2.3 Politique en matière de
conduite des affaires et culture d’entreprise, page 128,
2.4.2.4 Outils et dispositifs pour promouvoir la culture
de l’éthique, page 128, et 2.4.3.3 Actions et dispositifs
d’achats responsables, page 130
ESRS S2-4 Problèmes et incidents en matière
de droits de l’homme
( a)
liés à la chaîne de valeur
en amont ou en aval paragraphe 36
Chapitre 2, Section 2.4.2.4 Outils et dispositifs pour
promouvoir la culture de l’éthique, Nombre d’alertes et
signalements, page 129
ESRS S3-1 Engagements à mener une politique
en matière de droits de l’homme paragraphe 16
Non matériel
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Annexes
Document d’enregistrement universel 2024/2025136 /
2 __
Exigence de publication et point de donnée y relatif Section
ESRS S3-1 Non-respect des principes directeurs
relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme,
des principes de l’OIT ou des principes directeurs
de l’OCDE paragraphe 17
Non matériel
ESRS S3-4 Problèmes et incidents en matière
de droits de l’homme paragraphe 36
Non matériel
ESRS S4-1 Politiques relatives aux consommateurs
et aux utilisateurs naux paragraphe 16
Non matériel
ESRS S4-1 Non-respect des principes directeurs
relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme
et des principes directeurs de l’OCDE paragraphe 17
Non matériel
ESRS S4-4 Problèmes et incidents en matière
de droits de l’homme paragraphe 35
Non matériel
ESRS G1-1 Convention des Nations Unies
contre la corruption paragraphe 10, point b)
Non matériel
ESRS G1-1 Protection des lanceurs d’alerte
paragraphe 10, point d)
Non matériel
ESRS G1-4 Amendes pour infraction à la législation
sur la lutte contre la corruption et les actes
de corruption paragraphe 24, point a)
Non matériel
ESRS G1-4 Normes de lutte contre la corruption
et les actes de corruption paragraphe 24, point b)
Non matériel
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Annexes
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 137
__ 2
2.5.2_Synthèsedesprincipauxindicateurs
de durabilité
KPI/Indicateurs Unité 2024/2025 Périmètre
Environnement
E1 – Changement climatique
KPI : Émissions de gaz à effet de serre Scopes 1 et 2
(location-based)
tCO
2
eq 8 526 TERACT
Émissions de gaz à effet de serre Scope 3 tCO
2
eq 710 534 TERACT
Total des émissions de gaz à effet de serre
(a)
tCO
2
eq 719 060 TERACT
Intensité des GES rapportée au chiffre d’affaires
(a)
tCO
2
e/M€ 803,2 TERACT
Consommation totale d’énergie MWh 74 957 TERACT
Dont : part des sources fossiles % 66
Dont : part des sources nucléaires % 34
Dont : part des sources renouvelables
(a)
% 0
Intensité énergétique rapportée au chiffre d’affaires MWh/M€ 83,8 TERACT
E3 – Gestion des ressources en eau
KPI : Volume d’eau consommée
(a)
m
3
474 746 TERACT
Volume d’eau consommé dans les zones exposées
à des risques hydriques
m
3
355 161
Volume d’eau recyclé et réutilisé m
3
0
Volume d’eau stocké 0
Intensité hydrique m
3
/M€ 530,32
E4 – Préservation des sols
Part des points de vente situés à proximité de zones
sensibles ou protégées sur le plan de la biodiversité
% 1 TERACT
KPI : part du montant des achats issu
de fournisseurs disposant d’un label garantissant
une action sur la biodiversité
% 70 TERACT
E5 – Utilisation des ressources et économie circulaire
KPI : Taux de tri des déchets % 58 TERACT
Poids total des déchets générés tonnes 11 403 TERACT
% de déchets non-éliminés (recyclés, réutilisés) % 8 1
% de déchets éliminés (incinérés, mis en décharge) % 19
% de déchets non recyclés % 42
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Annexes
Document d’enregistrement universel 2024/2025138 /
2 __
KPI/Indicateurs Unité 2024/2025 Périmètre
Social
Effectifs Nombre 5 397
TERACT hors
Grand Marché
la Marnière
% femmes 39
TERACT hors
Grand Marché
la Marnière
% hommes 61
TERACT hors
Grand Marché
la Marnière
Taux de rotation % 19,2 TERACT hors
Grand Marché
la Marnière
Santé-sécurité au travail
KPI : Taux de fréquence
des accidents du travail
% 26,2 TERACT
Taux de gravité des accidents
du travail
% 1,19 TERACT
Part des effectifs couverts
par le système de gestion
de la santé-sécurité
% 100 TERACT
Dialogue social
% de salariés couverts par les accords % 71,5 TERACT
% de salariés représentés
par des partenaires sociaux
% 71,5 TERACT
Droits humains
Nombre de problèmes et d’incidents graves en matière
de droits de l’Homme
liés au personnel de l’entreprise
qui sont des cas de non-respect des principes directeurs
des Nations Unies et des principes directeurs de l’OCDE Ã
l’intention des entreprises multinationales
(a)
Nombre 0 TERACT
Développement des talents
et gestion des compétences
Taux d’accès à la formation % 49 TERACT hors
Grand Marché
la Marnière
Nombre d’heures de formation Nombre 46 510 TERACT hors
Grand Marché
la Marnière
Nombre de salariés formés Nombre 5 443 TERACT hors
Grand Marché
la Marnière
Nombre moyen d’heures
de formation par salarié formé
Nombre 9,2 TERACT hors
Grand Marché
la Marnière
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Annexes
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 139
__ 2
KPI/Indicateurs Unité 2024/2025 Périmètre
Qualité de vie au travail
% de collaborateurs ayant
droit à des congés familiaux
% 100 TERACT hors
Grand Marché
la Marnière
Inclusion, diversité et équité,
lutte contre toute forme
de discrimination
% de femmes dans le Conseil d’administration de TERACT
(a)
% 42 Conseil
d’administration
TERACT
% de femmes de l’encadrement supérieur % 47,6 Comité exécutif
et salariés
encadrants
rattachés
% de femmes parmi les cadres % 50 TERACT hors
Grand Marché
la Marnière
Écart de rémunération
entre les femmes et les hommes
(a)
% 8,2 TERACT hors
Grand Marché
la Marnière
KPI : Taux d’emploi de collaborateurs
en situation de handicap
% 3,2 TERACT hors
Grand Marché
la Marnière
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Annexes
Document d’enregistrement universel 2024/2025140 /
2 __
KPI/Indicateurs Unité 2024/2025 Périmètre
Sociétal
Soutien à la lière horticole et agricole française
KPI : % du montant des achats de végétaux d’extérieur
d’origine française
% 85 Tous végétaux
marques
nationales
et marques
propres exclusives
(MPE) hors serre
chaude
KPI : % du montant des achats de végétaux issus
d’engagements de lière
% 42 Tous végétaux
marques
nationales
et marques
propres
exclusives (MPE)
Innovation pour des offres à impact positif
KPI : % chiffre d’affaires Offre à impact positif
(sur CA total généré par les produits évalués)
% 56 Marques propres
exclusives (MPE)
+ offre produit
Boulangerie
Louise
(références
produits
permanentes –
hors boisson)
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Annexes
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 141
__ 2
KPI/Indicateurs Unité 2024/2025 Périmètre
Conduite des affaires
Éthique
Nombre d’alertes et de signalements Nombre 4
(harcèlement)
TERACT
Préservation du bien-être animal
KPI : % de magasins labelisés bien-être animal % 48 Magasins
intégrés
et franchisés
disposant d’une
animalerie
(a) Indicateurs PAI (SFRD).
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Annexes
Document d’enregistrement universel 2024/2025142 /
2 __
2.5.3_ Performances de l’exercice
pour les indicateurs PAI
(principales incidences négatives)
duSFDR(Règlementeuropéen
pourlanancedurable)
KPI/Indicateurs Unité 2024/2025
Changement climatique
Total des émissions de gaz à effet de serre (location-based) tCO
2
eq 719 060
Empreinte carbone (émissions de GES/capitalisation boursière) NA
Intensité GES (location-based)/Chiffre d’affaires tCO
2
eq/M€ 803,2
Exposition au secteur des énergies fossiles % 0
Part de la consommation et de
la production d’énergie non renouvelable
% 1 0 0 %
Biodiversité
Part des activités affectant négativement des zones sensibles
ou protégées sur le plan de la biodiversité*
% 1
Gestion de l’eau
Consommation d’eau m
3
474 746
Gestion des ressources
Part de déchets dangereux % 0,8
Information sociale
Violations des principes du Pacte mondial des Nations Unies et des principes
directeurs de l’Organisation
de coopération et de développement économiques (OCDE) à l’intention des
entreprises multinationales
Nombre 0
Absence de processus et de mécanismes de
conformité pour surveiller le respect des principes du Pacte mondial des
Nations Unies et des principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises
multinationales
Processus décrit
dans la Section
2.4.2 Éthique
des affaires et
conformité
Écart de rémunération non ajusté entre
les femmes et les hommes
% 8,2
Diversité des genres au sein du Conseil d’administration % 42
Exposition à des armes controversées
(mines antipersonnel, armes à sous-munitions,
armes chimiques et armes biologiques)
% 0
4 magasins sur 317, représentant un hectare de sol affecté au total – Gamm vert de Pontchâteau (0,3 ha), Gamm vert
de Savigné-sur Lathan (0,1 ha), Jardiland de Langres (0,4), Jardiland de Neuilly-sur-Marne (0,2 ha).
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Annexes
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 143
__ 2
2.6_Rapportdecertication
desinformationsenmatière
de durabilité et de contrôle
des exigences de publication
des informations prévues
à l’article8durèglement(UE)
2020/852,relativesà l’exercice
closle30juin2025
À l’Assemblée générale de la société TERACT,
Le présent rapport est émis en notre qualité de
Commissaire aux comptes de la société TERACT. Il
porte sur les informations en matière de durabilité et
les informations prévues à l’article 8 du règlement
(UE) 2020/852, relatives à l’exercice clos le 30 juin 2025
et incluses dans la Section « 2 – Responsabilité et
performance extra-nancière » du Rapport de gestion
(ci-après le « Rapport de durabilité »).
En application de l’article L. 233-28-4 du Code de
commerce, la société TERACT est tenue d’inclure les
informations précitées au sein d’une Section distincte
de son Rapport de gestion. Ces informations ont été
établies dans un contexte de première application des
articles précités caractérisé par des incertitudes sur
l’interprétation des textes, le recours à des estimations
signicatives, l’absence de pratiques et de cadre établis
notamment pour l’analyse de double matérialité ainsi
que par un dispositif de contrôle interne évolutif. Elles
permettent de comprendre les impacts de l’activité du
groupe sur les enjeux de durabilité, ainsi que la manière
dont ces enjeux inuent sur l’évolution des affaires du
groupe, de ses résultats et de sa situation. Les enjeux de
durabilité comprennent les enjeux environnementaux,
sociaux et de gouvernement d’entreprise.
En application du II de l’article L. 821-54 du code précité,
notre mission consiste à mettre en œuvre les travaux
nécessaires à l’émission d’un avis, exprimant une
assurance limitée, portant sur :
•
la conformité aux exigences découlant des normes
d’information en matière de durabilité adoptées par
la Commission européenne en vertu de l’article 29 ter
de la directive (UE) 2013/34 du Parlement européen
et du Conseil du 26 juin 2013 (ci-après ESRS pour
European Sustainability Reporting Standards
) du
processus mis en œuvre par TERACT pour déterminer
les informations publiées, qui incluent l’obligation de
consultation du comité social et économique prévue
au sixième alinéa de l’article L. 2312-17 du Code du
travail ;
•
la conformité des informations en matière de
durabilité incluses dans le Rapport de durabilité avec
les dispositions de l’article L. 233-28-4 du Code de
commerce, y compris avec les ESRS ; et
•
le respect des exigences de publication des
informations prévues à l’article 8 du règlement (UE)
2020/852.
L’exercice de cette mission est réalisé en conformité avec
les règles déontologiques, y compris d’indépendance, et
les règles de qualité prescrites par le Code de commerce.
Il est également régi par les lignes directrices de la
Haute Autorité de l’Audit « Mission de certication des
informations en matière de durabilité et de contrôle des
exigences de publication des informations prévues Ã
l’article 8 du règlement (UE) 2020/852 ».
Dans les trois parties distinctes du rapport qui suivent,
nous présentons, pour chacun des axes de notre mission,
la nature des vérications que nous avons opérées, les
conclusions que nous en avons tirées, et, à l’appui de ces
conclusions, les éléments qui ont fait l’objet, de notre part,
d’une attention particulière et les diligences que nous
avons mises en œuvre au titre de ces éléments. Nous
attirons votre attention sur le fait que nous n’exprimons
pas de conclusion sur ces éléments pris isolément et
qu’il convient de considérer que les diligences explicitées
s’inscrivent dans le contexte global de la formation des
conclusions émises sur chacun des trois axes de notre
mission.
Enn, lorsqu’il nous semble nécessaire d’attirer votre
attention sur une ou plusieurs informations en matière
de durabilité fournies par TERACT dans son Rapport de
gestion, nous formulons un paragraphe d’observation(s).
Limites de notre mission
Notre mission ayant pour objectif d’exprimer une
assurance limitée, la nature (choix des techniques de
contrôle) des travaux, leur étendue (amplitude), et leur
durée, sont moindres que ceux nécessaires à l’obtention
d’une assurance raisonnable.
Document d’enregistrement universel 2024/2025144 /
2 __ Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Rapportdecerticationdesinformationsenmatièrededurabilitéetdecontrôledesexigencesdepublication
des informations prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852, relatives à l’exercice clos le 30 juin 2025
En outre, cette mission ne consiste pas à garantir la
viabilité ou la qualité de la gestion de TERACT, notamment
à porter une appréciation, qui dépasserait la conformité
aux prescriptions d’information des ESRS sur la pertinence
des choix opérés par TERACT en termes de plans d’action,
de cibles, de politiques, d’analyses de scénarios et de
plans de transition.
Elle permet cependant d’exprimer des conclusions
concernant le processus de détermination des
informations en matière de durabilité publiées, les
informations elles-mêmes, et les informations publiées
en application de l’article 8 du règlement (UE) 2020/852,
quant à l’absence d’identication ou, au contraire,
l’identication, d’erreurs, omissions ou incohérences
d’une importance telle qu’elles seraient susceptibles
d’inuencer les décisions que pourraient prendre les
lecteurs des informations objet de nos vérications.
Notre mission ne porte pas sur les éventuelles données
comparatives.
Conformité aux exigences découlant des normes
ESRS du processus mis en Å“uvre par TERACT pour
déterminer les informations publiées, qui incluent
l’obligation de consultation du comité social
et économique prévue au sixième alinéa
de l’article L. 2312-17 du Code du travail
Nature des vérications opérées
Nos travaux ont consisté à vérier que :
•
le processus déni et mis en œuvre par TERACT
incluant l’obligation de consultation du comité
social et économique prévue au sixième alinéa de
l’article L. 2312-17 du Code du travail lui a permis,
conformément aux ESRS, d’identier et d’évaluer
ses impacts, risques et opportunités liés aux enjeux
de durabilité, et d’identier ceux de ces impacts,
risques et opportunités matériels qui ont conduit à la
publication des informations en matière de durabilité
dans le Rapport de durabilité ; et
•
les informations fournies sur ce processus sont
également conformes aux ESRS.
Conclusion des vérications opérées
Sur la base des vérications que nous avons opérées, nous
n’avons pas relevé d’erreurs, omissions ou incohérences
importantes concernant la conformité du processus mis
en Å“uvre par TERACT avec les ESRS.
Éléments qui ont fait l’objet d’une attention
particulière
Nous vous présentons ci-après les éléments ayant
fait l’objet d’une attention particulière de notre part
concernant la conformité aux ESRS du processus mis
en œuvre par TERACT pour déterminer les informations
publiées.
•
Concernant l’identication des parties prenantes
Les informations relatives à l’identication des parties
prenantes sont mentionnées au paragraphe « Contexte
– travaux préparatoires » de la note « 2.1.4.1_Analyse
de double matérialité – Procédure d’identication des
impacts, risques et opportunités matériels – IRO-1 » du
Rapport de durabilité.
Nous avons pris connaissance de l’analyse réalisée par
l’entité pour identier :
•
les parties prenantes, qui peuvent affecter les entités
du périmètre des informations ou peuvent être
affectées par elles, par leurs activités et relations
d’affaires directes ou indirectes dans la chaîne de
valeur ;
•
les principaux utilisateurs des états de durabilité
(y compris les principaux utilisateurs des états
nanciers).
Nous nous sommes entretenus avec la Direction et les
personnes que nous avons jugé appropriées et avons
inspecté la documentation disponible. Nos diligences ont
notamment consisté à :
•
apprécier la cohérence des principales parties
prenantes identiées par l’entité avec la nature de
ses activités et son implantation géographique, en
tenant compte de ses relations d’affaires et de sa
chaîne de valeur ;
•
exercer notre esprit critique pour apprécier le
caractère représentatif des parties prenantes
identiées par l’entité, compte tenu notamment de
la multiplicité de ses activités.
•
Concernant l’identication des impacts, risques
et opportunités
Les informations relatives à l’identication des impacts,
risques et opportunités sont mentionnées dans le
paragraphe « Identication des enjeux et déclinaison en
IRO » de la note 2.1.4.1 précitée du Rapport de durabilité.
Nous avons notamment pris connaissance du processus
mis en œuvre par l’entité concernant l’identication des
impacts (négatifs ou positifs), risques et opportunités
(« IRO »), réels ou potentiels, en lien avec les enjeux de
durabilité mentionnés dans le paragraphe AR 16 des
« Exigences d’application » de la norme ESRS 1 et ceux
qui sont spéciques à l’entité, tel que présenté dans la
note 2.1.5 « Exigences de publication au titre des ESRS
couvertes par le rapport de durabilité – IRO-2 » du Rapport
de durabilité.
Nous avons également apprécié le périmètre retenu
pour l’identication des IRO, notamment par rapport au
périmètre des comptes consolidés.
Nous avons pris connaissance de la cartographie réalisée
par l’entité des IRO identiés, incluant notamment la
description de leur répartition dans les activités propres
et la chaîne de valeur, ainsi que de leur horizon temporel
(court, moyen ou long terme) et apprécié sa cohérence
avec notre connaissance du groupe.
En particulier, nous avons apprécié :
•
la manière dont l’entité a considéré la liste des sujets
de durabilité énumérés par la norme ESRS 1 (AR 16)
dans son analyse ;
•
la cohérence des IRO actuels et potentiels identiés
par l’entité, notamment ceux qui lui sont spéciques,
5
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 145
__ 2Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Rapportdecerticationdesinformationsenmatièrededurabilitéetdecontrôledesexigencesdepublication
des informations prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852, relatives à l’exercice clos le 30 juin 2025
car non couverts ou insufsamment couverts par les
normes ESRS, avec notre connaissance de l’entité ;
•
la façon dont l’entité a pris en considération les
différents horizons temporels notamment s’agissant
des enjeux climatiques.
•
Concernant l’évaluation de la matérialité d’impact
et de la matérialité nancière
Les informations relatives à l’évaluation de la matérialité
d’impact et de la matérialité nancière sont mentionnées
au paragraphe « 2.1.4.1 Analyse de double matérialité
– Procédure d’identication des impacts, risques et
opportunités matériels » du Rapport de durabilité.
Nous avons pris connaissance, par entretien avec la
Direction et inspection de la documentation disponible,
du processus d’évaluation de la matérialité d’impact et
de la matérialité nancière mis en œuvre par l’entité, et
apprécié sa conformité au regard des critères dénis par
la norme ESRS 1.
Nous avons pris connaissance du processus décisionnel
mis en place par l’entité dans l’évaluation des matérialités
d’impact et nancière, et apprécié la présentation qui
en est faite dans la note « 2.1.2.2_Information transmises
aux organes de gouvernance » du Rapport de durabilité.
Nous avons notamment apprécié la façon dont l’entité
a établi et appliqué les critères de matérialité de
l’information dénis par la norme ESRS 1, y compris relatifs
à la xation de seuils, pour déterminer les informations
matérielles publiées :
•
au titre des indicateurs relatifs aux IRO matériels
identiés conformément aux normes ESRS
thématiques concernées ;
•
au titre des informations spéciques à l’entité.
Conformité des informations en matière
de durabilité incluses dans le Rapport
de durabilité avec les dispositions de l’article
L. 233-28-4 du Code de commerce, y compris
avec les ESRS
Nature des vérications opérées
Nos travaux ont consisté à vérier que, conformément
aux prescriptions légales et réglementaires, y compris
aux ESRS :
•
les renseignements fournis permettent de comprendre
les modalités de préparation et de gouvernance des
informations en matière de durabilité incluses dans
le Rapport de durabilité, y compris les modalités de
détermination des informations relatives à la chaîne
de valeur et les exemptions de divulgation retenues ;
•
la présentation de ces informations en garantit la
lisibilité et la compréhensibilité ;
•
le périmètre retenu par TERACT relativement à ces
informations est approprié ; et
•
sur la base d’une sélection, fondée sur notre analyse
des risques de non-conformité des informations
fournies et des attentes de leurs utilisateurs, ces
informations ne présentent pas d’erreurs, omissions ou
incohérences importantes, c’est-à -dire susceptibles
d’inuencer le jugement ou les décisions des
utilisateurs de ces informations.
Conclusion des vérications opérées
Sur la base des vérications que nous avons opérées, nous
n’avons pas relevé d’erreurs, omissions ou incohérences
importantes concernant la conformité des informations
en matière de durabilité incluses dans le Rapport de
durabilité avec les dispositions de l’article L. 233-28-4 du
Code de commerce, y compris avec les ESRS.
Observations
Sans remettre en cause la conclusion exprimée ci-
dessus, nous attirons votre attention sur la note 2.1.1. « Base
d’établissement de la préparation » exposant le contexte
de première application de la directive dite « CSRD » et ses
incidences sur la préparation des informations en matière
de durabilité, notamment :
•
les paragraphes « Limites » et « Périmètre de
consolidation » de la note « 2.1.1.1_Base de préparation
– BP-1 » qui présentent certaines exclusions de
périmètre réalisées ;
•
le paragraphe « Informations manquantes » de la
note « 2.1.1.2_Publication d’informations relatives Ã
des circonstances particulières – BP-2 » qui expose
les informations non publiées ;
•
le paragraphe « Sources d’incertitudes » de la
note 2.1.1.2 précitée qui présente les modalités de
recours aux estimations relatives aux calculs des
consommations d’énergie, du
Scope
3 du bilan
carbone et des consommations d’eau.
Éléments qui ont fait l’objet d’une attention
particulière
•
Informations fournies en application des normes
environnementales
ESRS E1
Les informations publiées au titre du changement
climatique (ESRS E1) sont mentionnées dans la partie
« 2.2.2 Changement Climatique – E1 » du Rapport de
durabilité.
Nos diligences ont notamment consisté à apprécier :
•
sur la base d’entretiens menés avec la Direction,
en particulier avec la Direction RSE du groupe, si la
description des politiques, actions et cibles mises en
place par l’entité couvre les thématiques d’atténuation
et d’adaptation du changement climatique ;
•
l’information présentée dans la partie
« 2.2.2 Changement Climatique – E1 » du Rapport de
durabilité et sa cohérence d’ensemble avec notre
connaissance du groupe.
En ce qui concerne les informations publiées par l’entité
dans la partie 2.2.2 du Rapport de durabilité au titre de
Document d’enregistrement universel 2024/2025146 /
2 __ Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Rapportdecerticationdesinformationsenmatièrededurabilitéetdecontrôledesexigencesdepublication
des informations prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852, relatives à l’exercice clos le 30 juin 2025
ses émissions de gaz à effet de serre (GES), nous avons
également :
•
pris connaissance des procédures de contrôle interne
et de gestion des risques mises en place par l’entité
visant à la conformité des informations publiées ;
•
pris connaissance de la procédure d’évaluation des
émissions de GES utilisée par TERACT, en particulier :
•
nous avons apprécié la cohérence du périmètre
considéré pour l’évaluation des émissions de GES
avec le périmètre des états nanciers consolidés,
les activités sous contrôle opérationnel, le cas
échéant, et la chaîne de valeur amont et aval ;
•
nous avons pris connaissance de la méthodologie
de calcul des données estimées et des sources
d’informations utilisées dans l’élaboration des
estimations que nous avons jugé structurantes,
auxquelles l’entité a eu recours pour l’évaluation de
ses émissions de GES ;
•
réalisé certains tests spéciques :
•
apprécié, sur base de tests, les facteurs d’émission
utilisés et le calcul des conversions afférentes ainsi
que les hypothèses de calcul et d’extrapolation,
compte tenu de l’incertitude inhérente à l’état des
connaissances scientiques ou économiques et Ã
la qualité des données externes utilisées ;
•
rapproché, pour les données directement mesurables,
telles que la consommation d’énergie liée aux
émissions des
Scopes
1 et 2, sur base de tests, les
données sous-jacentes servant à l’évaluation des
émissions de GES avec les pièces justicatives.
En ce qui concerne le plan de transition, dont TERACT
précise que les éléments constitutifs sont en cours
d’élaboration, nos travaux, menés en incluant dans
l’équipe des membres ayant une compétence particulière
en matière de climat, ont principalement consisté à :
•
examiner l’information donnée sur les éléments
restant à élaborer au regard de ce que prévoit la
norme ESRS E1 au titre du plan de transition ;
•
apprécier si les informations publiées décrivent de
manière appropriée les hypothèses structurantes
sous-tendant le plan de décarbonation présenté.
ESRS E3
Les informations publiées au titre des ressources hydriques
(ESRS E3) sont mentionnées dans la partie « 2.2.4 Gestion
des ressources en eau – E3 » du Rapport de durabilité.
Nos diligences ont notamment consisté à apprécier :
•
sur la base d’entretiens menés avec la Direction,
en particulier avec la Direction RSE du groupe, si la
description des politiques, actions et cibles mises en
place par l’entité couvre la thématique de la gestion
des ressources en eau ;
•
l’information présentée dans la partie « 2.2.4 Gestion
des ressources en eau – E3 » du Rapport de durabilité
et sa cohérence d’ensemble avec notre connaissance
du groupe.
En ce qui concerne les informations publiées par l’entité
da n s l a p ar ti e 2 . 2. 4 p ré c itée a u titre d e s es consommations
d’eau, nous avons également :
•
pris connaissance des procédures de contrôle interne
et de gestion des risques mises en place par l’entité
visant à la conformité des informations publiées ;
•
pris connaissance de la procédure de calcul des
consommations d’eau utilisée par TERACT ;
•
réalisé certains tests spéciques.
Respect des exigences de publication
des informations prévues à l’article 8
du règlement (UE) 2020/852
Nature des vérications opérées
Nos travaux ont consisté à vérier le processus mis en
œuvre par TERACT pour déterminer le caractère éligible
et aligné des activités des entités comprises dans la
consolidation.
Ils ont également consisté à vérier les informations
publiées en application de l’article 8 du règlement (UE)
2020/852, ce qui implique la vérication :
•
de la conformité aux règles de présentation de ces
informations qui en garantissent la lisibilité et la
compréhensibilité ;
•
sur la base d’une sélection, de l’absence d’erreurs,
omissions ou incohérences importantes dans les
informations fournies, c’est-à -dire susceptibles
d’inuencer le jugement ou les décisions des
utilisateurs de ces informations.
Conclusion des vérications opérées
Sur la base des vérications que nous avons opérées, nous
n’avons pas relevé d’erreurs, omissions ou incohérences
importantes concernant le respect des exigences de
l’article 8 du règlement (UE) 2020/852.
Éléments qui ont fait l’objet d’une attention
particulière
Nous avons déterminé qu’il n’y avait pas de tels éléments
à communiquer dans notre rapport.
Nantes, le 22 octobre 2025
Le Commissaire aux comptes
ERNST & YOUNG et Autres
Willy Rocher
5
2
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 147
__ 2Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Rapportdecerticationdesinformationsenmatièrededurabilitéetdecontrôledesexigencesdepublication
des informations prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852, relatives à l’exercice clos le 30 juin 2025
Document d’enregistrement universel 2024/2025148 /
3
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 149
Gouvernement
d’entreprise
3.1 Structure et principes de gouvernance 150
3.1.1 Code de gouvernement d’entreprise 150
3.1.2 Organes de Direction 151
3.1.3 Le Conseil d’administration 154
3.2 Rémunération et avantages des organes d’administration et de Direction 178
3.2.1 Politique de rémunération de mandataires sociaux 178
3.2.2 Présentation détaillée des rémunérations des mandataires sociaux 181
3.2.3 Présentation standardisée des rémunérations des mandataires sociaux 183
3.3 Conventions réglementées 187
3.3.1 Dispositions légales et statutaires 187
3.3.2 Conventions réglementées conclues au cours de l’exercice clos le 30 juin 2025 187
3.3.3 Conventions conclues et autorisées au cours d’exercices antérieurs dont l’exécution a
été poursuivie au cours de l’exercice clos le 30 juin 2025 188
3.3.4 Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions réglementées 189
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
Document d’enregistrement universel 2024/2025150 /
3 __
3.1_ Structure et principes
de gouvernance
3.1.1_ Code de gouvernement d’entreprise
3.1.1.1_ Code Afep-Medef
TERACT se réfère au Code de gouvernement d’entreprise
des sociétés cotées élaboré par l’Association française
des entreprises privées (l’AFEP) et le Mouvement des
entreprises de France (le MEDEF) dans sa version mise Ã
jour en décembre 2022 (le Code Afep-Medef).
Le Code Afep-Medef dans sa version de décembre
2022 et le guide d’application du Code Afep-Medef
publié en mars 2024 sont disponibles (en français et
en anglais) respectivement sur le site internet de l’Afep
(www.afep.com) et sur le site internet du Haut Comité
du Gouvernement d’Entreprise (https://hcge.fr/guide-
dapplication-du-code-afep-medef).
La Société entend se conformer de manière générale aux
recommandations du Code Afep-Medef mais le tableau
ci-dessous présente les explications de la Société sur les
recommandations qui ne sont pas strictement suivies :
Recommandations
du Code Afep-Medef
Pratiques et justications de la Société
Échelonnement des mandats
des membres du Conseil
d’administration
(Section. 15.2 du Code Afep-Medef)
Les statuts de la Société et le règlement intérieur du Conseil d’administration
ne prévoient pas d’échelonnement des mandats des membres du Conseil
d’administration.
À la suite du rapprochement entre InVivo Retail et 2MX Organic, les mandats
échelonnés n’ont pas été mis en œuvre. Toutefois, les membres du Conseil
d’administration se répartissent en 3 groupes qui, chacun, se distingue
par une date de n de mandat différente, à savoir, en décembre 2025,
en décembre 2026 et en décembre 2027. Ainsi, la Société se conforme
partiellement à cette recommandation du Code Afep-Medef.
Obligation de détention
d’actions des dirigeants
mandataires sociaux
(Section 24 du Code Afep-Medef)
Les statuts de la Société et le règlement intérieur du Conseil d’administration
ne xent pas un nombre minimum d’actions de la Société que les
administrateurs doivent détenir personnellement.
La Société a décidé de laisser à chacun des membres du Conseil
d’administration la liberté de décider s’ils souhaitent investir, ou non, dans
des actions ou des bons de souscription de la Société. Les membres du
Conseil d’administration, lorsqu’ils représentent l’Actionnaire majoritaire,
ne sont pas tenu de détenir un nombre minimum d’actions alors qu’ils ne
perçoivent aucune rémunération.
Attribution d’une rémunération
variable des dirigeants
mandataires sociaux non exécutifs
(Section 26.2 du code AFEP-MEDEF)
Le Président du Conseil d’administration est bénéciaire d’un plan
d’attribution d’actions gratuites sous conditions de performance, qui s’inscrit
dans le cadre global du dispositif relatif au plan d’intéressement long terme
au sein du groupe InVivo qui s’applique à l’ensemble des liales du Groupe
ayant fait l’objet d’investissements externes et par conséquent, également
à la Société TERACT. En conséquence, et parce qu’il est principalement
lié à l’Actionnaire Majoritaire, il est rappelé que le Président du Conseil
d’administration n’est pas indépendant.
5
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
3
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 151
__ 3
3.1.1.2_ Informations relatives
aux mandataires sociaux
3.1.1.2.1_ Absence de condamnation
ou d’incrimination
des mandataires sociaux
À la connaissance de la Société et à la date du présent
rapport (basé sur leur déclaration individuelle), aucun
des membres de la Direction générale ou du Conseil
d’administration, au cours des cinq dernières années :
•
n’a subi de condamnation pour fraude ;
•
n’a fait l’objet d’une mise en cause et/ou de sanction
publique ofcielle prononcée par une quelconque
autorité réglementaire ou statutaire (y compris des
organismes professionnels désignés) ;
•
n’a été déchu par un tribunal du droit d’exercer la
fonction de membre d’un organe d’administration,
de Direction ou de surveillance ou d’intervenir dans
la gestion ou la conduite des affaires d’une société ;
•
n’a été concerné par une faillite, mise sous séquestre,
liquidation ou au placement d’entreprises sous
administration judiciaire.
3.1.1.2.2_ Liens familiaux entre les mandataires
sociaux
M. Moez-Alexandre Zouari, Directeur général, est l’époux
de M
me
Soraya Zouari, représentant permanent de IMANES,
membre du Conseil d’administration.
3.1.1.2.3_ Gestion des conits d’intérêts
Tout membre du Conseil d’administration fait part au
Président du Conseil d’administration de toute situation
laissant apparaître ou pouvant laisser apparaître un
conit d’intérêts, même potentiel, entre lui, directement
ou indirectement par l’intermédiaire de toute personne
physique ou morale, et la Société ou une société dans
laquelle la Société détient (directement ou indirectement)
ou envisage d’acquérir une participation ou avec laquelle
elle a conclu ou envisage de conclure un accord autre
qu’une prise de participation. Dans l’hypothèse où le
membre du Conseil d’administration concerné par une
telle situation est le Président du Conseil d’administration
lui-même, il en informe les membres du Conseil
d’administration.
Tout membre du Conseil d’administration en situation
de conit d’intérêts, même potentiel, doit s’abstenir
de prendre part aux délibérations et au vote de toute
délibération du Conseil d’administration pour laquelle il
serait dans une telle situation.
Le Conseil d’administration peut demander à un membre
du Conseil d’administration en situation de conit
d’intérêts, même potentiel, de ne pas prendre part aux
délibérations du Conseil d’administration pour laquelle il
serait dans une telle situation et ne pas lui communiquer
d’information à ce sujet.
Par ailleurs, il est rappelé que IMANES, société afliée de
M. Moez-Alexandre Zouari, a conclu une convention de
prestations de services avec la Société TERACT.
Cet accord a été traité par la Société comme une
convention réglementée (voir Section 3.3.2 « Conventions
réglementées et autres conventions »).
3.1.2_ Organes de Direction
3.1.2.1_ Dissociation des fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général
Depuis 2022, le Conseil d’administration a décidé d’opter
pour la dissociation des fonctions de Président du Conseil
d’administration et de Directeur général.
Le Conseil d’administration a considéré que ce mode de
gouvernance est adapté à la spécicité de l’actionnariat
de la Société et que la complémentarité des prols du
Président du Conseil d’administration et du Directeur
général constitue un atout pour servir l’ambition de la
société et les intérêts de l’ensemble de ses actionnaires
et autres parties prenantes.
Le Directeur général exerce ses pouvoirs dans les
conditions xées par l’article L. 225-56 du Code de
commerce, par le règlement intérieur du Conseil
d’administration et par les statuts de la Société.
(Voir également le Chapitre 7 « Informations sur la société
et le capital », Sections 7.2.3 et 7.2.4 du présent Document
d’enregistrement universel pour l’information sur le rôle
du Directeur général, du Directeur général délégué et du
Président du Conseil d’administration).
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
Document d’enregistrement universel 2024/2025152 /
3 __
3.1.2.2_ Biographies du Directeur général et du Directeur général délégué
Moez-Alexandre Zouari
Directeur général
Nationalité française, né le 6 février 1971
Expertise et Expérience
M. Moez-Alexandre Zouari, Fondateur et actionnaire majoritaire des groupes IMANES, HGZ
(Holding Groupe Zouari) et SDH (Soft Discount Holding). Actionnaire minoritaire de TERACT.
Directeur général de TERACT.
Après des études de gestion, M. Moez-Alexandre Zouari fonde, en 1998, avec son épouse
M
me
Soraya Zouari, le Groupe IMANES, spécialisé dans le commerce de proximité, de
précision et du sur-mesure. Il s’investit quotidiennement dans la stratégie – axée sur
l’innovation permanente pour transformer, digitaliser et faire évoluer ce commerce, dans le
développement et la diversication.
Le Groupe est devenu aujourd’hui un acteur incontournable de la grande distribution en France.
En 2018, le Groupe IMANES, qui possède 500 magasins avec des marques françaises bien
connues telles que Franprix, Monoprix, Monop, lance le magasin le « 4 », un concept innovant
et avant-gardiste « phygital » (le meilleur des deux mondes physique et digital), prix de
l’innovation LSA 2018 et NRF de New York 2019.
En 2019, IMANES entreprend une série d’acquisitions. Tout d’abord, le Groupe devient
l’actionnaire de référence avec le rachat de 47 % de PICARD, le leader français du surgelé,
qui exploite un réseau de 1 196 magasins et qui est l’une des enseignes emblématiques
préférée des Français.
En 2022, IMANES élargit son territoire au non-alimentaire avec deux acquisitions majeures
dans le soft-discount avec l’ambition de devenir le leader de ce secteur : le N° 1 français du
déstockage STOKOMANI et l’enseigne MAXI BAZAR, un réseau discount franco-suisse.
En 2022, IMANES devient actionnaire de TERACT.
En 2024, Le Family Ofce Zouari prend le contrôle du capital de Picard.
Mandats en cours (en France)
Société cotée
•
Directeur général de TERACT
Hors Groupe
•
Fondateur et gérant de IMANES
•
Président de HGZ
•
Président de FGZ (Foncière Groupe Zouari)
•
Président de FZCO
•
Président de FZ INVEST
•
Président du Conseil de surveillance de SDH (Soft Discount Holding)
•
Président de Palizer Investment
•
Président du Comité d’Administration de Palizer Investment
•
Président du Conseil de surveillance de Picard Surgelés
•
Président du Conseil de surveillance d’IGZ TopCo
•
Membre du Comité Stratégique et d’investissement de SDI (Soft Discount Investment)
•
Membre du Comité de Surveillance de MB Holding
•
Membre du Conseil de surveillance de Stoko Holding
•
Membre du Comité de Surveillance de Pro Distribution
•
Membre du Comité Stratégique de MBS (MBS Foncière Développement)
Mandats en cours (hors de France)
•
Manager au sein du board of Managers de Lion/Polaris Lux Holdco Sarl
Précédents mandats (en France) au cours des 5 derniers exercices
Néant
Précédents mandats (hors de France) au cours des 5 derniers exercices
Néant
5
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
3
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 153
__ 3
Ludovic Holinier
Directeurgénéraldélégué(jusqu’au16octobre2024)
Nationalité française, né le 6 décembre 1967
Expertise et Expérience
Diplômé du programme MBA de la SKEMA Business School de Lille, dispose d’une solide
expérience du secteur de la grande distribution après 30 ans passés au sein du groupe
Auchan où il a occupé différentes fonctions en France mais aussi à l’international
(Luxembourg, États-Unis, Russie et Chine).
En septembre 2019, Ludovic Holinier rejoint le Groupe Cora/Louis Delhaize, dont il est
devenu Directeur général et Administrateur Délégué et également Président de Galimmo
Real Estate la foncière d’immobilier commercial du groupe.
En mars 2024, Ludovic Holinier rejoint TERACT en tant que Directeur général délégué.
Mandats en cours (en France)
Société cotée
•
Directeur général délégué de TERACT
Groupe InVivo
Néant
Groupe TERACT
•
Président de TERACT Retail SAS (anciennement InVivo Retail)
•
Directeur général de Gamm vert SA
•
Représentant de TERACT Retail, Président de ROLONI SAS
•
Représentant de TERACT Retail, Président de HOLDING LOUISE
•
Administrateur de Holding Louise SAS
•
Représentant de TERACT Retail, Président de CAMPUS NATURE & TALENTS by TERACT ;
Gamm vert SYNERGIES OUEST ; InVivo GRAND PUBLIC SERVICES ; InVivo Retail PRODUCTION
MARCHANDISES ; InVivo Retail SERVICES ; InVivo Retail SUPPLY CHAIN. Jardiland ; MARQUE
PASSION PRODUCTION ; GROUPE NALOD’S ; SUD OUEST MOTOCULTURE ; D’ICI
•
Président de Gamm vert Sud et Est SAS
•
Président du Conseil d’administration et administrateur de SICAAP SA
Hors Groupe
Néant
Mandats en cours (hors de France)
Groupe TERACT
•
Président du Conseil d’administration de Jardiland Espana Sau (Espagne)
Précédents mandats (en France) au cours des 5 derniers exercices
Néant
Précédents mandats (hors de France) au cours des 5 derniers exercices
•
Administrateur Délégué Louis Delhaize SA (Belgique)
•
Président Conseil d’administration Galimmo Real Estate SA (Belgique)
•
Administrateur Delpar SA (Belgique)
•
Administrateur Délégué Cora Luxembourg SA (Luxembourg)
•
Co-gérant LDIT Sarl (Suisse)
•
Président du Conseil d’administration Cora Roumanie SA (Roumanie)
•
Administrateur Exécutif Sun Art retail Group Limited (Hong Kong)
•
Administrateur Feiniu E-commerce Hong kong Limited (Hong Kong)
•
Administrateur Fields HK (Hong Kong)
•
Administrateur Auchan China Hong Kong Limited (Hong Kong)
•
Administrateur ACI (Hong Kong)
•
Administrateur Concord Champion International Ltd (Hong Kong)
•
Administrateur RT-Mart Holdings Limited (Hong Kong)
•
Président Auchan Retail China Ltd (Chine)
•
Administrateur Feiniu E-commerce (Shanghai) Co Ltd (Chine)
•
Administrateur Shanghai Fields Trading Co Ltd (Chine)
•
Président Conseil d’administration RT Mart Taiwan (Taiwan)
•
Président Conseil d’administration Auchan Retail Vietnam (Vietnam)
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
Document d’enregistrement universel 2024/2025154 /
3 __
3.1.2.3_ Comité exécutif
Les membres du Comité exécutif sont tous des personnes
physiques impliquées opérationnellement au sein de la
Société et de TERACT Retail.
Le Comité exécutif a pour objet d’assurer des points
réguliers relativement à la gestion et à la marche des
affaires de la Société et de ses liales en tous domaines
et de permettre ainsi, suite aux échanges intervenus,
au Directeur général de la Société ainsi que, le cas
échéant, au Directeur général délégué de la Société,
de prendre toutes décisions nécessaires au bon
fonctionnement et au développement de la Société et
de ses liales dans le respect (i) des pouvoirs et décisions
du Conseil d’administration et (ii) des prérogatives des
autres organes sociaux.
Au cours de l’exercice 2024/2025, le Comité exécutif
a évolué de sorte que, suivant décision du Conseil
d’administration en date du 16 décembre 2024, celui-ci
est composé comme suit :
•
M. Moez-Alexandre Zouari, Directeur général ;
•
M. Edouard Lacoste, Secrétaire général ;
•
Mme Audrey Beauclair, Directrice des Ressources
humaines ;
•
M. Valéry Duvacher, Directeur Administratif
et Financier ;
•
M. Thierry Zandecki, Directeur générale de Boulangerie
Louise ; et
•
M. Hervé Onfray, Directeur général adjoint Jardinerie
– Animalerie.
Il est ici précisé qu’à la date du 31 août 2025, M. Thierry
Zandeck i a quit té ses fon ctio ns au s ein de la Société et n’est
dès lors plus membre du Comité exécutif. Par décision du
7 octobre 2025, M. Sylvain Navarre, a été nommé membre
du Comité exécutif par le Conseil d’administration en tant
que Directeur générale de Boulangerie Louise.
3.1.3_ Le Conseil d’administration
3.1.3.1_ Fonctionnement du Conseil
d’administration
Le fonctionnement du Conseil d’administration est
régi par les statuts et le règlement intérieur du Conseil
d’administration de la Société.
Les principales dispositions statutaires pour l’information
sur la composition, le rôle et le fonctionnement du Conseil
d’administration gurent au Chapitre 7 « Informations sur
la société et le capital », Section 7.2.4 du présent Document
d’enregistrement universel.
Quant au règlement intérieur, celui-ci a été mis à jour le
16 décembre 2024 pour tenir compte notamment des
dispositions issues de la transposition de la Directive
européenne CSRD en droit français.
Le règlement intérieur prévoit l’organisation des réunions
du Conseil d’administration et les responsabilités et
pouvoirs du Directeur général vis-à -vis du Conseil
d’administration. Le règlement intérieur énonce également
les règles de gouvernance et prévoit les responsabilités
opérationnelles et le mode de fonctionnement des comités
(audit, nominations et rémunérations et responsabilité
sociale et environnementale). Il a également établi les
règles en matière de gestion des conits d’intérêt et il
réitère les droits et obligations des administrateurs dans
l’exercice de leurs fonctions.
Le règlement intérieur du Conseil d’administration
est consultable sur le site Internet de la Société :
www.teract.com.
3.1.3.2_ Politique de diversité
Conformément à son règlement intérieur, le Conseil
d’administration s’assure de la mise en œuvre d’une
politique de non-discrimination et de diversité par les
dirigeants mandataires sociaux exécutifs avec pour
objectif une représentation équilibrée des femmes et
des hommes au sein du Conseil d’administration, des
comités (exécutifs et de Direction) et plus largement de
l’encadrement supérieur.
TERACT fait de l’égalité professionnelle un des principes
fondamentaux des politiques des ressources humaines
de l’entreprise et veille à garantir une égalité des chances
et de traitement des salariés quel que soit leur sexe, leur
nationalité, leur origine, leur culture, leur religion, leur
conviction ou leur âge.
3.1.3.3_Politiqueenmatièred’égalité
professionnelle
Entreprise inclusive, TERACT considère la diversité comme
source de dynamisme, de créativité et de performance.
Par ailleurs, des enjeux liés à des discriminations, des
disparités de traitement ou au handicap pourraient
affecter ses collaborateurs et peser sur la cohésion
et l’engagement des équipes. Les collaborateurs
appartenant à des groupes dits vulnérables, tels que les
femmes, les jeunes, les seniors, les personnes en situation
de handicap, les minorités sexuelles, ethniques, religieuses
ou culturelles peuvent être plus exposées à de la violence
ou du harcèlement. Enn, des biais inconscients dans les
pratiques de recrutement ou de gestion des carrières
pourraient se traduire par des inégalités des chances,
d’accès à l’emploi, à des promotions ou à des révisions
salariales.
La politique de diversité, d’inclusion et d’égalité des
chances est formalisée au niveau du groupe InVivo et mise
en Å“uvre par la Direction des Ressources humaines pour
TERACT. Celui-ci afrme sa volonté de lutter contre toutes
les discriminations, fondée sur les principes d’égalité des
chances et d’égalité de traitement. Le Groupe s’attache
à instaurer un climat de bienveillance pour favoriser
5
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
3
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 155
__ 3
l’inclusion et le bien vivre ensemble. Il veille à recruter
des collaborateurs issus d’horizons divers et à faire
preuve d’équité envers tous. Cette démarche contribue
fortement à l’attractivité du Groupe et se concrétise dans
les politiques suivantes :
•
favoriser l’inclusion, la diversité et l’équité, notamment
à travers des campagnes de sensibilisation ;
•
assurer des conditions de rémunérations équitables
et transparentes, notamment entre les femmes et
les hommes ;
•
prendre des mesures contre la violence et le
harcèlement sur le lieu de travail ;
•
accompagner les collaborateurs en fonction de leur
situation professionnelle (parentalité, n de carrière,
maintien dans l’emploi… ).
Les équipes RH garantissent en outre que le recrutement
est uniquement lié aux qualications, et proscrit toute
forme de discriminations couvertes par la règlementation
de l’Union européenne et le droit national.
Par ailleurs une référente Diversité et Handicap a été
nommée, elle est chargée de déployer et de coordonner
la feuille de route de la lutte contre toute forme de
discrimination ainsi que les actions en faveur d’une
meilleure reconnaissance et intégration des personnes
en situation de handicap.
3.1.3.3.1_ Parité au sein du Conseil
d’administration
Conformément à l’article L. 22-10-3 et L. 225-18-1 du
Code de commerce, la proportion des administrateurs
de chaque sexe doit être d’au moins 40 %, étant précisé
que lorsque le conseil d’administration est composé
au plus de huit membres, l’écart entre le nombre des
administrateurs de chaque sexe ne peut être supérieur
à deux.
Au 30 juin 2025, sur les douze membres du Conseil
d’administration, cinq sont des femmes et sept sont des
hommes, assurant ainsi la conformité de la Société aux
exigences légales.
Au 30 juin 2025
Proportion de femmes 42 %
Proportion d’hommes 58 %
À chaque nomination ou renouvellement d’un ou de
plusieurs de ses membres, le Conseil d’administration,
sur recommandation du Comité des nominations et
des rémunérations, procède à l’examen des prols des
candidats potentiels pour assurer le respect continu
des exigences légales en termes de représentation
équilibrée des femmes et des hommes au sein du Conseil
d’administration.
3.1.3.3.2_ Diversité au sein du Conseil
d’administration
Dans le cadre de son rôle, le Comité des nominations et
des rémunérations est chargé de veiller à ce que le Conseil
d’administration soit équilibré et sufsamment diversié.
Aussi, s’appuyant sur son Comité des nominations et des
rémunérations, le Conseil d’administration s’attache Ã
atteindre un équilibre et une complémentarité entre
les prols des différents administrateurs, en termes
de nationalité, d’âge, de qualications et d’expérience
professionnelle.
La biographie de chaque administrateur comprenant une
description de leurs compétences et expertises gure Ã
la Section 3.1.3.5. ci-après.
3.1.3.4_ Composition du Conseil d’administration
3.1.3.4.1_ Situation au 30 juin 2025
Au 30 juin 2025, le Conseil d’administration est composé
de 12 membres, dont 5 membres indépendants.
6 administrateurs ont été nommés sur proposition de
l’Actionnaire Majoritaire :
•
M. Thierry Blandinières, Président du Conseil
d’administration ;
•
Mme Maha Fournier ;
•
M. Cédric Carpène ;
•
M. Bertrand Hernu ;
•
M. Bertrand Relave ;
•
M
me
Sylvia Morvan-Sourdille.
3 administrateurs ont été nommés sur proposition des
Fondateurs, dont 2 membres sont considérés comme
indépendants au regard des 8 critères d’appréciation
dénis par le Code Afep-Medef :
•
NJJ Capital représenté par M. Xavier Niel ; indépendant ;
•
Combat Holding représenté par M. Matthieu Pigasse ;
indépendant ;
•
IMANES représenté par M
me
Soraya Zouari.
3 administrateurs supplémentaires sont qualiés
d’indépendants :
•
M
me
Ewa Brandt ;
•
M
me
Marie-Amélie de Leusse ;
•
Bpifrance Investissement représenté par M. Louis Molis.
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
Document d’enregistrement universel 2024/2025156 /
3 __
Tableau de synthèse sur la composition du Conseil d’administration au 30 juin 2025
Nom Mandat Sexe Âge Natio-
nalité
Nombre
d’actions
TERACT
détenues
Indépen-
dance
Nombre de
mandats
dans des
sociétés
cotées
(hors
Groupe)
Date de 1
re
nomination
Membre
d’un
comité
(c)
Échéance
du man-
dat en
cours
An-
cien-
neté
au
Conseil
NJJ Capital
(M. Xavier NIEL)
Administrateur H 57 2 499 999
(a)
Oui 2 17/09/2020 0 AGOA 2026 5 ans
et 1 mois
Combat Holding
(M. Matthieu
PIGASSE)
Administrateur H 57 2 499 999
(a)
Oui 2 17/09/2020 2
Audit et CNR
AGOA 2026 5 ans
et 1 mois
IMANES
(M
me
Soraya
ZOUARI)
Administratrice F 52 4 299 999
(a) (b)
Non 0 29/07/2022 0 AGOA 2027 3 ans
et 2 mois
M. Thierry
BLANDINIÈRES
Président
du Conseil
d’administration
H 64 4 145 Non 1 29/07/2022 0 AGOA 2025 3 ans
et 2 mois
M. Cédric
CARPÈNE
Administrateur H 51 0 Non 0 29/07/2022 1
CNR
AGOA 2025 3 ans
et 2 mois
M. Bertrand
HERNU
Administrateur H 56 0 Non 0 29/07/2022 1
Audit
AGOA 2025 3 ans
et 2 mois
M. Bertrand
RELAVE
Administrateur H 56 0 Non 0 29/07/2022 1
RSE
AGOA 2025 3 ans
et 2 mois
M
me
Maha
FOURNIER
Administratrice F 55 3 257 Non 1 29/07/2022 0 AGOA 2025 3 ans
et 2 mois
M
me
Ewa BRANDT Administratrice F 64 0 Oui 0 29/07/2022 3 Présidente
Audit, CNR et RSE
AGOA 2025 3 ans
et 2 mois
M
me
Marie-Amélie
de LEUSSE
Administratrice F 47 0 Oui 1 29/07/2022 1
RSE
AGOA 2025 3 ans
et 2 mois
M
me
Sylvia
MORVAN-SOURDILLE
Administratrice F 54 0 Non 0 15/12/2023 0 AGOA 2026 1 an
et 10 mois
Bpifrance
Investissement
(M. Louis MOLIS)
Administrateur H 42 1 200 000 Oui 0 15/12/2023 0 AGOA 2026 1 an
et 10 mois
(a) Sur une base du capital non-dilué.
(b) Dont 2 499 999 actions détenues directement par IMANES et 1 800 000 actions détenues indirectement par Palizer, liale d’IMANES.
(c) Audit = Comité d’audit ; CNR = Comité des nominations et rémunérations ; RSE = Comité responsabilité sociale et environnementale.
3.1.3.4.2_ Changements intervenus dans
la composition du Conseil d’administration
et ses comités au cours de l’exercice
2024/2025
Membres du Conseil d’administration
Mandat d’administrateur
•
Renouvellement d’IMANES représentée par M
me
Soraya
Zouari par l’Assemblée Générale du 16 décembre 2024.
Membres du Comité d’audit
A u c un changement, le Comité d’audit demeure composé
par les membres suivants :
•
M
me
Ewa Brandt ;
•
M. Bertrand Hernu ;
•
COMBAT HOLDING (représentée par M. Mathieu Pigasse).
Membres du Comité des nominations
et des rémunérations
Aucun changement, le Comité des nominations et des
rémunérations demeure composé par les membres
suivants :
•
M
me
Ewa Brandt ;
•
M. Cédric Carpene ;
•
COMBAT HOLDING (représentée par M. Mathieu Pigasse).
Membres du Comité RSE
Aucun changement, le Comité RSE demeure composé
par les membres suivants :
•
M
me
Ewa Brandt ;
•
M
me
Marie-Amélie de Leusse ;
•
M. Bertrand Relave.
5
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
3
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 157
__ 3
Membres du Comité de Mission
Au 30 juin 2025, le Comité de Mission est composé de
5 membres :
•
M
me
Florence Foucher, Présidente du Comité de mission ;
•
M
me
Caroline Donge ;
•
M. Pierre Gaudin ;
•
M. Olivier Cortyl ;
•
M. Cédric Carpène.
3.1.3.4.3_ Modications soumises à l’approbation
de l’Assemblée générale
des actionnaires du 16 décembre 2025
Conformément à la recommandation du Comité
des nominations et des rémunérations, le Conseil
d’administration proposera à l’Assemblée générale du
16 décembre 2025 :
•
le renouvellement du mandat d’administrateur de
Thierry Blandinières ;
•
le renouvellement du mandat d’administrateur de
Cédric Carpène ;
•
le renouvellement du mandat d’administrateur de
Bertrand Hernu ;
•
le renouvellement du mandat d’administrateur de
Bertrand Relave ;
•
le renouvellement du mandat d’administrateur de
Maha Al Bukhari Fournier ;
•
le renouvellement du mandat d’administrateur de
Ewa Brandt ;
•
le renouvellement du mandat d’administrateur Marie-
Amélie De Leusse.
Sous réserve de l’approbation de ces modications par
l’Assemblée générale des actionnaires du 16 décembre
2025, le Conseil d’administration resterait composé de
12 membres (dont 5 femmes et 5 membres indépendants)
à la date du présent Document d’enregistrement
universel.
3.1.3.4.4_ Plan de succession des dirigeants
mandataires sociaux
Conformément au règlement intérieur du Conseil
d’administration et à la Section 18.2.2 du Code Afep Medef,
le Comité des nominations et des rémunérations est
chargé d’élaborer un plan de succession des dirigeants
mandataires sociaux, avec la participation du Président.
Au cours de l’exercice 2024/2025, le Comité des
nominations et des rémunérations a démarré les travaux
sur un plan de succession pour les dirigeants de la
Société, à savoir le Président du Conseil d’administration,
le Directeur général et le Directeur général délégué.
Le cadre du plan de succession vise à répondre à toutes
les hypothèses de vacance au niveau des dirigeants
mandataires sociaux, aussi bien en cas de départ
imprévu que des situations à moyen terme et long terme.
Ce Plan de succession sera soumis à l’examen du Conseil
d’administration.
3.1.3.5_ Indépendance des administrateurs
Le Conseil d’administration, sur la base de l’avis du Comité
des nominations et des rémunérations, a examiné,
lors de sa réunion du 30 septembre 2025, la situation
d’indépendance de chaque Administrateur.
Les critères pour déterminer l’indépendance des
administrateurs sont énoncés dans le règlement intérieur
du Conseil d’administration et correspondent à ceux
retenus par le Code Afep-Medef.
Ainsi, et d’une manière générale, un membre du Conseil
d’administration est indépendant dès lors qu’il n’entretient
aucune relation de quelque nature que ce soit avec
la Société ou sa Direction qui puisse compromettre sa
liberté de jugement.
Un membre du Conseil d’administration est réputé
indépendant lorsqu’il répond cumulativement aux
critères suivants :
•
ne pas être ou ne pas avoir été au cours des cinq
années précédentes :
•
salarié ou dirigeant mandataire social exécutif
de TERACT,
•
salarié, dirigeant mandataire social exécutif
ou administrateur d’une société que la Société
consolide,
•
salarié, dirigeant mandataire social exécutif ou
administrateur de la société mère de TERACT ou
d’une société consolidée par ladite société mère ;
•
ne pas être dirigeant mandataire social exécutif d’une
société dans laquelle TERACT détient directement
ou indirectement un mandat d’administrateur ou
dans laquelle un salarié désigné en tant que tel ou
un dirigeant mandataire social exécutif de TERACT
(actuel ou l’ayant été depuis moins de cinq ans)
détient un mandat d’administrateur ;
•
ne pas être client, fournisseur, banquier d’affaires,
banquier de nancement ou conseil :
•
signicatif de TERACT ou de son Groupe,
•
ou pour lequel TERACT ou son Groupe représente
une part signicative de l’activité ;
•
ne pas avoir de lien familial proche avec un
mandataire social ;
•
ne pas avoir été Commissaire aux comptes de la
Société au cours des cinq années précédentes ;
•
ne pas être administrateur de la Société depuis plus
de douze ans. La perte de la qualité d’administrateur
indépendant intervient à la date anniversaire des
douze ans.
Par ailleurs, un dirigeant mandataire social non exécutif
ne peut être considéré comme indépendant s’il perçoit
une rémunération variable en numéraire ou des titres ou
toute rémunération liée à la performance de TERACT ou
du Groupe.
Des administrateurs représentant des actionnaires
importants de la Société ou de sa société mère peuvent
être considérés comme indépendants dès lors que ces
actionnaires ne participent pas au contrôle de la Société.
Toutefois, au-delà d’un seuil de 10 % en capital ou en droits
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
Document d’enregistrement universel 2024/2025158 /
3 __
de vote, le Conseil d’administration, sur rapport du Comité
des nominations et des rémunérations, s’interroge
systématiquement sur la qualication d’indépendant en
tenant compte de la composition du capital de la Société
et de l’existence d’un conit d’intérêts potentiel.
La qualication de membre indépendant du Conseil
d’administration est débattue lors de la nomination
d’un membre du Conseil d’administration et à chaque
renouvellement de son mandat en fonction des
critères décrits ci-avant dont l’appréciation doit se faire
conformément aux recommandations du Code Afep-
Medef, étant précisé que le Conseil d’administration
peut estimer qu’un membre du Conseil d’administration
ne remplissant pas tous les critères susvisés est
cependant indépendant et qu’un membre du Conseil
d’administration bien que remplissant tous lesdits
critères n’est pas indépendant en raison de sa situation
particulière à l’égard de la Société, de sa Direction,
de son actionnariat ou pour toute autre raison qu’il indique.
Chaque membre du Conseil d’administration qualié
d’indépendant informe le Président, dès qu’il en a
connaissance, de tout changement dans sa situation
personnelle au regard des mêmes critères que ceux pris
en compte pour le qualier d’indépendant.
Le Conseil d’administration doit examiner chaque année
au cas par cas, après avoir pris l’avis du Comité des
nominations et des rémunérations, la situation de chacun
de ses membres au regard des critères décrits ci-avant
et de ceux qui viendraient à être xés par le Code Afep-
Medef.
Le Conseil d’administration porte à la connaissance de
ses actionnaires et du marché les conclusions de son
examen, notamment dans son rapport annuel, de telle
sorte que l’identication des membres indépendants ne
soit pas le fait de la seule Direction générale de la Société
mais du Conseil d’administration lui-même.
En conséquence de ce qui précède, et des critères énoncés
par le Code Afep-Medef pour évaluer l’indépendance,
le Conseil d’administration de TERACT estime que 5 des
12 membres du Conseil d’administration sont considérés
comme indépendants conformément à la dénition
fournie par le Code Afep-Medef et sont exempts de
relations ou de circonstances susceptibles d’affecter,
ou pouvant sembler affecter, leur jugement, Ã savoir :
•
M. Xavier Niel représentant NJJ Capital ;
•
M. Matthieu Pigasse représentant Combat Holding ;
•
Mme Ewa Brandt ;
•
Mme Marie-Amélie de Leusse ;
•
M. Louis Molis représentant Bpifrance Investissement.
En effet, le Conseil d’administration considère que :
•
le Pacte d’Actionnaires conclu entre les Fondateurs et
le groupe InVivo (comme décrit dans la Section 7.4.3
du présent Document d’enregistrement universel)
et qui permet d’aboutir à une politique commune
(action de concert) entre chacun des Fondateurs et
InVivo Group, n’affecte pas le statut d’indépendance
de NJJ Capital et Combat Holding.
Ce pacte veille à ce que certaines décisions (de
nature importante) ne puissent être adoptées qu’Ã
la majorité qualiée ou à l’unanimité des membres
du Conseil d’administration. Pour autant, chacun des
Fondateurs utilise son vote individuellement et ils n’ont
conclu aucun accord de quelque nature que ce soit
pour se consulter avant un vote.
Ce vote individuel de chacun des Fondateurs permet
à chacun d’être un véritable contre-pouvoir au sein
du Conseil d’administration puisque l’adoption des
décisions importantes à la majorité qualiée ou Ã
l’unanimité exigent un vote favorable des Fondateurs,
ce que la majorité simple ne permet pas d’atteindre.
Par conséquent, ces dispositions du Pacte
d’actionnaires renforcent l’indépendance de NJJ
Capital et de Combat Holding ;
•
les fonctions de Partner exercées par M. Matthieu
Pigasse au sein de Centerview Partners ne constituent
pas, en l’absence de relations d’affaires signicatives
entre TERACT et Centerview, un élément affectant
son indépendance au titre du critère des relations
d’affaires signicatives ;
•
bien que Bpifrance Investissement occupe, Ã la fois un
mandat d’administrateur de TERACT et de membre du
Conseil de surveillance de Soufet Malt SAS (société
dont InVivo Group est actionnaire majoritaire),
l’analyse quantitative et qualitative des relations
d’affaires entre TERACT et Bpifrance investissement
ne remet pas en cause l’indépendance de Bpifrance
Investissement en prenant en compte :
•
la participation de Bpifrance Investissement au
capital de la Société qui est strictement inférieur
à 10 %,
•
critères quantitatifs :
–
l’absence d’encours entre Bpifrance Investis-
sement et le groupe TERACT,
–
l’absence de rémunération de Bpifrance
Investissement en sa qualité d’administrateur
de TERACT ou de membre du Conseil de
surveillance de Soufet Malt SAS,
•
critères qualitatifs :
–
l’absence de relations d’affaires qui écarte
toute possibilité de situation de dépendance
économique,
–
l’ancienneté du mandat de BPI en tant
qu’administrateur qui est inférieure à 1 an.
Son ancienneté étant inférieure à 12 ans,
elle n’est pas de nature à porter atteinte
à son indépendance, étant précisé que le
mandat de censeur occupé sur la période
du 29 juillet 2022 au 15 décembre 2023, n’est
pas comptabilisé, s’agissant d’un mandat
dépourvu de droit de vote,
•
Louis Molis en tant que représentant permanent
de Bpifrance Investissement, administrateur,
n’a aucun rôle, ni aucune intervention dans le
métier « Banque commerciale » de Bpifrance,
•
la nature spécique de Bpifrance Investissement,
dont la mission consiste à avoir des participations
dans de multiples sociétés avec une considération
d’intérêt général, l’oblige à conserver sa capacité
d’indépendance dans les investissements où
Bpifrance Investissement s’engage.
5
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
3
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 159
__ 3
Par conséquent, à l’exception du critère relatif
aux mandats croisés, Bpifrance Investissement
respecte l’ensemble des autres critères du
Code Afep-Medef et dans cette hypothèse,
conformément à la possibilité offerte par le Code
Afep Medef, le Conseil d’administration a conclu
à l’indépendance de Bpifrance Investissement.
Il est rappelé que le Code Afep-Medef, le
Haut Comité de Gouvernement d’Entreprise
(« HCGE ») et les dispositions du règlement intérieur
du Conseil d’administration prévoient l’abstention
de l’intéressé au vote des décisions du Conseil
d’administration qui fait ressortir un conit
d’intérêts entre la maison-mère et la liale.
•
bien que Madame Ewa Brandt occupe, depuis le 15
janvier 2025, la fonction de personnalité qualiée au
sein du Conseil d’administration de l’Union InVivo,
l’analyse quantitative et qualitative ne remet pas
en cause l’indépendance de Madame Ewa Brandt
en prenant en compte notamment les éléments
ci-après :
•
la qualité de personnalité qualiée au sein
du conseil d’administration de L’Union InVivo est une
fonction purement consultative et non exécutive. Il
ne s’agit à ce titre pas d’un mandat d’administrateur.
Elle ne confère aucune responsabilité opérationnelle
ni pouvoir décisionnel. A ce titre, la personnalité
qualiée ne dispose en outre d’aucun droit de vote.
Sa présence ne modie donc pas les règles de
gouvernance sur ce point,
•
la rémunération attachée à cette fonction
est proportionnée, xe et sans lien avec la
performance de l’Union InVivo,
•
Dès lors, et compte tenu de l’absence de relation
d’affaires par ailleurs, entre Madame Ewa Brand
et l’Union InVivo, le Conseil d’administration de
TERACT a conclu à l’indépendance de Madame
Ewa Brandt.
Les administrateurs qualiés d’indépendant au regard
des critères dénis par le Code Afep-Medef représentent
42 % des membres du Conseil d’administration, proportion
supérieure à celle du tiers, préconisée par ce Code pour
les sociétés contrôlées.
À l’issue de l’Assemblée générale du 16 décembre 2025,
la situation des administrateurs indépendants au sein du
Conseil d’administration demeurerait inchangée.
Tableau de synthèse sur l’indépendance des administrateurs à l’issue de l’évaluation
par le Conseil d’administration réunit le 7 octobre 2025
Membre N’a pas été
salarié ou
mandataire
social
Absence
de
mandats
croisés
Absence
de
relations
d’affaires
signi‑
catives
Absence
de lien
familial
N’a
pas été
CAC
(a)
Ancienneté
inférieure
à 12 ans
Ne
représente
pas un
actionnaire
majeur
Adminis-
trateur
indépen-
dant
M. Xavier NIEL        
M. Matthieu PIGASSE        
M
me
Soraya ZOUARI    X    X
M. Thierry BLANDINIÈRES       X X
M. Cédric CARPÈNE       X X
M. Bertrand HERNU       X X
M. Bertrand RELAVE       X X
M
me
Maha FOURNIER       X X
M
me
Ewa BRANDT        
M
me
Marie-Amélie DE LEUSSE        
M
me
Sylvia MORVAN-SOURDILLE       X X
M. Louis MOLIS  X      
(a) CAC = Commissaire aux comptes.
 Le critère d’indépendance est satisfait.
X Le critère d’indépendance n’est pas satisfait.
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
Document d’enregistrement universel 2024/2025160 /
3 __
3.1.3.6_ Biographies des administrateurs
Les membres du Conseil d’administration sont domiciliés professionnellement au siège social de la Société, 83 avenue
de la Grande Armée, 75116 Paris.
ThierryBlandinières
Président du Conseil d’administration
Nationalité française, né le 8 octobre 1960
Expertise et Expérience
Diplômé de l’École Supérieure de Commerce de Nantes et titulaire de l’Executive MBA de HEC,
Thierry Blandinières débute sa carrière dans le secteur de la chimie et de la cosmétique,
puis rejoint le monde de l’agroalimentaire en 1991 en intégrant L’Européenne de gastronomie
(Labeyrie/Rougié), puis le Groupe Madrange dont il est nommé Directeur général délégué
en 1998.
En 2003, il devient Directeur général de Delpeyrat-Comtesse du Barry, liale du groupe
Maïsadour (groupe agroalimentaire coopératif landais) et contribue à son redressement ;
en 2008, il est nommé Directeur général du groupe Maïsadour.
Il rejoint le groupe InVivo en octobre 2013 au poste de Directeur général. Dès son arrivée,
il initie le projet stratégique
2025 by InVivo
, engageant ainsi une transformation profonde
du groupe. Il lance ensuite la co-construction du plan
2030 by InVivo
, adopté en 2019, avec
l’ambition d’accompagner la transition agricole et transformer la Ferme France.
Thierry Blandinières s’est également largement investi pour faire de son groupe une Société
à mission. Une modication de statut entérinée par le Conseil d’administration de l’Union
InVivo en octobre 2020.
En 2021, InVivo nalise son rapprochement avec le Groupe familial agroalimentaire Soufet,
devenant ainsi le premier groupe coopératif agricole européen, opérant sur quatre grandes
verticales métiers : Négoce international de grains ; Agriculture ; Agroalimentaire (Malterie,
Pôle blé, Vin) ; Jardinerie et distribution alimentaire.
En 2022, InVivo procède à l’introduction en bourse de son pôle retail à la suite de son
rapprochement avec la SPAC 2MX Organic, dans le but de constituer un acteur européen
de premier plan dans la distribution durable, alternative et responsable.
En 2023, InVivo est devenu le premier producteur mondial de malt après avoir acquis United
Malt Group.
Fonctions et mandats en cours (en France)
Sociétés cotées
•
Président du Conseil d’administration de TERACT
•
Représentant permanent de Soufet Malt (anciennement Malteries Soufet),
Administrateur de Malteries Franco-Belges SA (Groupe Invivo)
Groupe TERACT
•
Président du Conseil d’administration de Gamm vert SA et de Holding Louise
Groupe InVivo
•
Directeur général de l’Union InVivo
•
Président du Directoire de InVivo Group
•
Directeur général d’InVivo Grains
•
Directeur général et administrateur de Cordier by InVivo
•
Représentant de InVivo Grains :
•
Président de FRI Semences, de SOBTRAN, de Soufet Negoce by InVivo, de Alpha 29
et de Alpha 30
•
Administrateur de Avril Pôle Végétal
•
Président du Comité stratégique de Bioline Group (jusqu’au 3 décembre 2024)
•
Représentant permanent de Bioline Group, administrateur de Semences de France
•
Président de InVivo Digital Factory
•
Président du Conseil d’administration de SPBL
•
Président de So France Exploitation
•
Représentant permanent de l’Union InVivo, Président de InVivo Events
5
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
3
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 161
__ 3
•
Représentant d’InVivo Group, Président des SAS InVivo Management, InVivo Invest,
InVivo Global Services, InVivo Alpha 20, InVivo Alpha 38, InVivo Alpha 39, InVivo 2023, Invivo
Alpha 40, Invivo Alpha 41, Invivo Alpha 42, Invivo Alpha 43, Invivo Alpha 44, Invivo Alpha 45,
InVivo Food&Tech, Ouield, ManVivo, ManVivo III, ManVivo IV, Aladin farm by InVivo, de,
Grate, Invio Ag
•
Représentant de Cordier By InVivo, Président des SAS Cordier, Cordier Excel, Cordier Excel
Trilles, Cordier Excel Uccoar, Selection Grands Vins du Sud, Inno’vo, L.A.B SAS, Invivo Alpha 26
•
Président et membre du Conseil d’administration de Sudvin SAS
•
Représentant de SUDVIN, Président de Georges Benon SAS
•
Président de Soufet Malt SAS (anciennement Malteries Soufet)
•
Président du Conseil de surveillance de Soufet Malt SAS (anciennement Malteries Soufet)
•
Représentant de InVivo Group, Président de Soufet Finances et Président de Financière BVP
•
Représentant de Invivo Group, Administrateur de Soufet Management SA, de Reco SA
•
Administrateur de InVivo Foundation
Hors Groupe
•
Représentant permanent de l’Union InVivo, administrateur d’Unigrains SA
•
Membre du Comité Stratégique de RAGT Semences
•
Vice-Président du Bureau du Conseil d’Administration de Entreprises pour l’environnement (EpE)
•
Directeur de ACOOA (Alliance des coopératives agricoles)
•
Administrateur du Stade Montois Rugby Professionnel
•
Président de l’association Happy Vallée
•
Membre du Comité exécutif de Société Nogentaise de Transports Combiné – SNTC SAS
•
Vice-Président du Conseil de surveillance du Club Athlétique Briviste Corrèze Limousin
(jusqu’au 30 juin 2024)
•
Président du Conseil d’administration du Club Athlétique Briviste Corrèze Limousin
(depuis le 1
er
juillet 2024)
•
Président de Brive Rugby SAS
•
Membre du Conseil d’administration de Mouvement des Entreprises de France
International (MEDEF International)
Fonctions et mandats en cours (hors de France)
Groupe InVivo
•
Directeur de J. Soufet Beheer BV (Pays-Bas)
•
Directeur de Plus Oriental Ltd (Hong Kong)
•
Directeur de Cordier Group Holding BV (Pays-Bas)
•
Représentant de Cordier Group Holding BV, Directeur de Cordier NL BV, Cordier BE BV,
(Pays-Bas), Armit Wines Ltd, Vinojoy Ltd, Cordier UK Ltd
•
General Manager and Legal representative Vinojoy Shangai
•
Directeur de Cordier Korea Ltd
•
Directeur de Cordier Japan KK
Fonctions et mandats échus (en France) au cours des 5 derniers exercices
•
Directeur général d’InVivo Retail
•
Représentant permanent d’InVivo Retail pour SOUMO
•
Représentant permanent de InVivo Group, Président du Conseil de surveillance de InVivo Retail
•
Représentant permanent d’InVivo Retail pour so france développement, InVivo grand public
services, InVivo Retail supply chain, Gamm vert synergies ouest, Gamm vert Synergies
Centre, Gamm vert synergies sud ouest, bio&co franchise, bio&co LM aix-en-provence,
bio&co LM bouc bel air, bio&co LM mazargues, bio&co LM salon de provence, bio&co LM
toulon, bio&co LM vallauris, bio&co LM ventoux
•
Administrateur de Gamm vert SA
•
Directeur général de Gamm vert SA
•
Président du Conseil d’administration de Cordier Mestrezat Grands Crus
•
Président du Conseil d’administration de Agropolis Fondation
•
Directeur général de Coop de France
•
Président de Vinadeis Distribution
•
Président of Neodis
•
Représentant permanent d’Union InVivo pour InVivo Group
•
Président de Société immobilière de Monfort SAS et de Moulins d’Albi SAS
•
Administrateur de Établissements Moullet Frères SA
•
Vice-Président du Conseil de surveillance du Club Athlétique Briviste Corrèze Limousin
(jusqu’au 30 juin 2024)
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
Document d’enregistrement universel 2024/2025162 /
3 __
•
Représentant permanent d’InVivo Group, Président de InVivo Alpha 7, InVivo Alpha 8, InVivo Alpha
9, InVivo Alpha 10, InVivo Alpha 11, InVivo Alpha 12, InVivo Alpha 13, InVivo Alpha 14, InVivo Alpha 16,
InVivo Alpha 17, InVivo Alpha 21, InVivo Alpha 35, InVivo Agrosciences, InVivo Alpha 22, InVivo Alpha
23, InVivo Alpha 24, InVivo Alpha 26, InVivo Alpha 28, InVivo Alpha 34, Corporate, A.E.C., Jardiland,
InVivo Wine, InVivo Food&Tech Development, InVivo Digital Factory, Bioline Group, InVivo Retail
Services, InVivo Retail Production Marchandises Nalod’s group, Frais d’Ici, Roloni, SCI InVivo Retail,
Espace Flore, Degas Holding, Vegetalis group, SCI Jardin Albasud, SCI Park Beaupuy
•
Représentant d’InVivo Agrosciences
•
Président de Agrosolutions
•
Président de InVivo Retail Supply Chain
•
Président du Conseil d’administration de InVivo NSA et de Neovia
•
Membre du Conseil de surveillance de Vinadeis
•
Président de Marque Passion Production
•
Représentant de InVivo Food&Tech pour InVivo Food&Tech Development, So France
Développement, Frais d’Ici, Alix Aura
•
Représentant permanent de Union InVivo pour InVivo Grains
•
Représentant permanent d’InVivo Grains pour Grains Overseas
•
Administrateur de Bioline Group
•
Administrateur de So France Développement
•
Représentant de Frais d’Ici pour Alix Bordeaux
•
Administrateur de Cordier Diffusion
•
Membre du Conseil de surveillance de Grains Overseas
•
Représentant de Cordier By InVivo, Président des SAS Sudvin, Sélection Grands Vins
du Sud, Georges
•
Président du Conseil d’administration d’InVivo Foundation
•
Représentant de Cordier By InVivo, Président de SAS SUDVIN
•
Président et membre du Directoire de Établissements J. Soufet SAS (société absorbée
par InVivo Group à effet du 31 mai 2024)
•
Représentant de Établissements J. Soufet (société absorbée par InVivo Group à effet
du 31 mai 2024), Président de Soufet Finances et Président de Financière BVP
•
Administrateur de Boulangerie Neuhauser SA et de Boulangerie Viennoiserie Française SA
•
Administrateur de Moulins Soufet SA
Fonctions et mandats échus (hors de France) au cours des 5 derniers exercices
•
Administrateur de Vinadeis (Japon)
•
Administrateur de Cordier Japan KK (Japon)
•
Directeur de Baarsma SA (Afrique du Sud)
•
Représentant permanent de Cordier Group Holding BV pour Oud Reuchling & Boelen
BV (Pays-Bas)
•
Président du Conseil d’administration de Malta Industries, de Malta Texo de Mexico (Mexique),
de InVivo Mix de Mexico (Mexique), de Apligen et de Proservicios Potencial Humano (Mexique)
•
Président du Conseil d’administration de InVivo Group Asia Pte Ltd (Singapour)
•
Administrateur de InVivo Group Asia Pte Ltd (Singapour)
•
Représentant de Cordier Group Holding BV, Directeur de Wine Excel BV, La Tulipe BV (Pays-Bas)
•
Administrateur de International Grains Silos BV (Pays-Bas)
•
Président Directeur général de Soufet Facilities Poland Sp Z.o.o. et de Soufet Agro
Poland Sp Z.o.o. (Pologne)
•
Président du Conseil d’administration de Switzerland Wine Excel AG, de SCHERZINGEN
WINE EXCEL AG, de Alain Parisod SA, de BWG Switzerland, de Weingalerie SA, Barisi Dinkel
AG et de Rutishauser Weinkellerei AG (Suisse)
•
Représentant permanent, administrateur pour CORDIER BE BV (Belgique)
•
Représentant permanent du gérant pour Hasselt Millesime (Belgique)
•
Directeur de Neuhauser Backerei GmBH (Allemagne)
•
Représentant permanent de Neuhauser Bakery SA, administrateur unique de BMI
Ibérica S.L. (Espagne)
•
Administrateur délégué de Ceres SA (Belgique)
•
Membre du Conseil de surveillance de Arpeka a.s. (République Tchèque) et de Soufet
Agro a.s. (République Tchèque)
•
Administrateur de Reco Pte Ltd (Singapour)
•
Président du Conseil de surveillance de Slavuta Malt House, de Gorodok et de Zhashkivsky
Grain Elevator PrJSC (Ukraine)
•
Président et Directeur de Neuhauser US Corp (US)
•
Directeur de InVivo Wine America (US)
5
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
3
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 163
__ 3
Ewa Brandt
Administratrice indépendante
Nationalité française, née le 27 novembre 1960
Expertise et Expérience
DRH internationale et executive coach dotée de 40 ans d’expérience au sein des Comités
de Direction, des Directions Générales, des Directions nancières et des Directions des
Ressources Humaines d’entreprises internationales, dans les secteurs du conseil, de la
nance et des technologies (Capgemini, CA CIB, Natixis, Eurazeo, Ipsos), au sein de Brandt
Ewa Conseil, M
me
Ewa Brandt accompagne aujourd’hui le top management dans sa stratégie
de Ressources Humaines et RSE.
Diplômée de Sciences Po Paris (Économie & Finance), Lettres Modernes Paris Sorbonne,
M
me
Ewa Brandt a suivi les formations HEC Executive Éducation en 2010 et certication d’HEC
Executive Coaching en 2017, Certied Board Advisor en 2025.
Elle a commencé sa carrière dans la nance en tant que Directrice nancière de CEDROM
Technologies en 1984. En 1988, elle devient CEO de SMG SA (liale du groupe SIFO) où elle a
travaillé pendant 7 ans.
Dans les années 90 et 2000, elle a occupé plusieurs postes dans le domaine des ressources
humaines, en tant que Directrice des Ressources humaines : pour le Groupe Cap Gemini
(1997/2005), puis pour le Crédit agricole Corporate and Investment Bank où elle rejoint
le Comité exécutif (2005/2008) ; pour Natixis – Groupe BPCE (2008/2010) ; pour TDF Group –
un groupe européen expert dans les réseaux de radiodiffusion et de télécommunications ;
et pour Eurazeo – une société d’investissement cotée (2013/2017). Directrice des Ressources
humaines, Talents et Développement Groupe Ipsos puis Global CSR Ofcer d’IPSOS,
le spécialiste français des études de marché (2017/2022), elle est également Membre
du Réseau des Administrateurs Chapter ZERO France, du Collège du Dirigeant et auteure :
Le journal de Mon MOI et Super MOI (Larousse), Co-auteur : « Et la conance, bordel ? »
(Eyrolles/Institut Montaigne).
Fonctions et mandats en cours (en France)
Sociétés cotées
•
Membre du Conseil d’administration de TERACT
•
Présidente du Comité d’audit de TERACT
•
Présidente du Comité RSE de TERACT
•
Présidente du Comité des nominations et des rémunérations de TERACT
Hors Groupe
•
Fondateur/Gérant de Brandt Ewa Conseil
Fonctions et mandats en cours (hors de France)
Néant
Fonctions et mandats échus (en France) au cours des 5 derniers exercices
•
Directrice des Ressources humaines, Talents et Développement Groupe Ipsos
•
Global CSR ofcer de IPSOS
Fonctions et mandats échus (hors de France) au cours des 5 derniers exercices
Néant
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
Document d’enregistrement universel 2024/2025164 /
3 __
CédricCarpène
Administrateur
Nationalité française, né le 1
er
février 1974
Expertise et Expérience
Après des études d’agriculture, M. Cédric Carpène reprend la ferme familiale. Il est aujourd’hui
céréaliculteur dans le Gers (32) et possède 200 hectares de cultures. Il gère trois productions
animales : les bovins (110 têtes), les porcs et les œufs biologiques (12 000 poules pondeuses).
M. Cédric Carpène est Président de la coopérative du Gers Val De Gascogne depuis 2016
et Président de trois sociétés de négoce (OGR, Lamothe, @xion) : ce qui représente un total
de 455 employés ; 480 000 tonnes collectées et un chiffre d’affaires de 282 millions d’euros.
Fonctions et mandats en cours (en France)
Société cotée
•
Membre du Conseil d’administration de TERACT
Groupe InVivo
•
Représentant permanent de Val de Gascogne, administrateur de Union InVivo
•
Vice-Président du Conseil d’administration d’Union InVivo, en charge de la distribution
•
Membre du Conseil de surveillance d’InVivo Group
Hors Groupe
•
Président de la coopérative Val De Gascogne
•
Président du Conseil d’Administration et représentant du Président Val de Gascogne de
OGR SAS
•
Représentant de OGR, Président de Lamothe SAS
•
Président de Be Api SAS
•
Représentant permanent de Val de Gascogne, Administrateur de Unisud (Union régionale
de coopératives)
•
Administrateur de Fipso Industrie SAS
•
Administrateur de Arvalis Institut du Végétal (Association)
•
Représentant permanent de Val de Gascogne, Administrateur de Lidea
•
Administrateur de Agreos (union de coopératives)
•
Représentant permanent de Val de Gascogne, Président de Presse de Gascogne SAS
•
Gérant de EARL LABARTHASSE
•
Administrateur de GFA LABARTHASSE
Fonctions et mandats en cours (hors de France)
Néant
Fonctions et mandats échus (en France) au cours des 5 derniers exercices
•
Administrateur d’InVivo Group
Fonctions et mandats échus (hors de France) au cours des 5 derniers exercices
Néant
5
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
3
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 165
__ 3
Maha Al-Bukhari Fournier
Administratrice
Nationalité française, née le 4 juillet 1969
Expertise et Expérience
Diplômée de Montpellier SupAgro, M
me
Maha Al-Bukhari Fournier a débuté sa carrière au sein
du groupe coopératif agroalimentaire Maïsadour en 1993 où elle a passé près de vingt ans.
De gestionnaire du projet pilote d’assurance qualité « Agri Conance », à chef de projet SAP,
en passant par contrôleur d’affaires chez MAS Seeds, elle a occupé une grande variété de
postes qui ont grandement amélioré ses compétences et son expertise.
En 2003, elle a été nommée Directrice nancière (CFO) pour renforcer et revitaliser Delpeyrat.
Au cours des dix années suivantes, M
me
Maha Fournier a acquis une expérience qu’elle
considère comme le fondement de sa carrière. En 2008, M
me
Maha Fournier a rejoint le
Directoire en tant que Directrice du développement externe. En 2014, parallèlement à ses
fonctions, elle a suivi le MBA Executive d’HEC.
En 2015, elle a pris le poste de Directrice nancière d’InVivo. Le 1
er
janvier 2022, elle devient Directrice
générale en charge des nances, de l’informatique, du juridique et des fusions et acquisitions
pour l’ensemble du groupe InVivo. Cette nomination fait suite à l’élargissement signicatif
du périmètre nancier avec l’acquisition du groupe Soufet nalisée en décembre 2021.
Fonctions et mandats en cours (en France)
Sociétés cotées
•
Membre du Conseil d’administration de TERACT
•
Représentant permanent de Invivo Group, administrateur de Malteries Franco-Belges SA
Groupe TERACT
•
Représentant permanent de TERACT Retail, administrateur de Gamm vert SA
Groupe InVivo
•
Directrice générale du groupe InVivo en charge des nances, de l’informatique,
du juridique et des fusions et acquisitions
•
Membre du Directoire de InVivo Group
•
Représentant permanent de InVivo Group, membre du Conseil de surveillance de Soufet
Malt SAS (anciennement Malteries Soufet)
•
Administratrice de Cordier by InVivo
•
Administratrice de Holding Louise
Hors Groupe
•
Administrateur de SUDVIN SAS
•
Membre du Comité Stratégique de RAGT Semences
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
Document d’enregistrement universel 2024/2025166 /
3 __
Fonctions et mandats en cours (hors de France)
Groupe InVivo
Fonctions et mandats échus (en France) au cours des 5 derniers exercices
•
Directeur nancier de InVivo Group
•
Liquidateur de ST Corporate
•
Membre du Conseil de surveillance de Cordier by InVivo
•
Président et membre du Comité exécutif de Grains Overseas
•
Membre du Comité d’audit de InVivo Retail (devenue TERACT Retail)
•
Administrateur de Mass Céréales Al Maghreb
•
Représentant permanent de InVivo Grains pour Ariane
•
Représentant permanent de InVivo Group Pour Ariane
•
Membre du Conseil de surveillance de Vinadeis
•
Représentant permanent de Établissements J. Soufet (société absorbée par InVivo
Group à effet du 31 mai 2024)
•
Administratrice de Malteries Franco-Belges SA
•
Membre du directoire de Établissements J. Soufet SAS (société absorbée par InVivo
Group à effet du 31 mai 2024)
•
Représentant permanent de Établissements J. Soufet, administrateur de Malteries
Franco-Belges (jusqu’au 31 mai 2024)
•
Représentant permanent de InVivo Group, administrateur de Soufet Management
Fonctions et mandats échus (hors de France) au cours des 5 derniers exercices
•
Administrateur de Veenwijk Holding BV (Pays-Bas)
•
Directeur de Bioline Agrosciences Limited (UK)
•
Directeur de Bioline Agrosciences Inc (US)
•
Directeur de Bioline Production Limited (UK)
5
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
3
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 167
__ 3
Bertrand Hernu
Administrateur
Nationalité française, né le 2 novembre 1968
Expertise et Expérience
Après avoir étudié en école d’Agriculture, M. Bertrand Hernu a exercé dans le conseil en
agriculture pendant 5 années.
En 1992, il a repris une exploitation agricole dans la région des Hauts de France, sur laquelle
il produit des céréales et des cultures légumières.
M. Bertrand Hernu est administrateur dans la Coopérative Unéal, Région Hauts de France,
Président de la SAS INOXA et Vice-Président du groupe InVivo en charge de la RSE.
Fonctions et mandats en cours (en France)
Sociétés cotées
•
Membre du Conseil d’administration de TERACT
•
Membre du Comité d’audit
Groupe TERACT
Néant
Groupe InVivo
•
Représentant permanent de Unéal, administrateur de Union InVivo
•
Représentant permanent de Unéal, administrateur de SA Semences de FranceVice-
Président du Conseil d’administration d’Union InVivo
•
Membre du Conseil de surveillance de InVivo Group
Hors Groupe
•
Administrateur de Advitam Participations SA
•
Administrateur de Vertdis SAS
•
Administrateur de Ternoveo SAS
•
Administrateur de SCA Unéal (cooperative)
•
Administrateur de Advitam Machinisme SAS
•
Administrateur de Advitam Distribution SAS
•
Administrateur de Advitam Negoce SAS
•
Représentant permanent de Unéal, pour le GIE de Neuville St Amand
•
Co-gérant de SNC de l’Avenir
•
Représentant permanent de Vertdis, membre du Conseil de surveillance de Atoutime SAS
Fonctions et mandats en cours (hors de France)
Néant
Fonctions et mandats échus (en France) au cours des 5 derniers exercices
•
Membre du Conseil de surveillance de InVivo Retail (devenue TERACT Retail)
Fonctions et mandats échus (hors de France) au cours des 5 derniers exercices
Néant
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
Document d’enregistrement universel 2024/2025168 /
3 __
Marie-Amélie de Leusse
Administratrice indépendante
Nationalité française, née le 4 janvier 1978
Expertise et Expérience
M
me
Marie-Amélie de Leusse est présidente du Conseil d’administration de Rémy Cointreau
depuis le 21 juillet 2022.
Elle est également Directrice générale déléguée de la holding familiale Andromède,
actionnaire principal de Rémy Cointreau.
Diplômée de l’ESCP-EAP en International Finance, M
me
Marie-Amélie de Leusse a débuté
sa carrière chez Société Générale Investment Banking à Londres avant de rejoindre
NM Rothschild & Sons, où elle a occupé plusieurs postes au sein de l’équipe Capital Goods
du département fusions-acquisitions.
Elle rejoint le groupe Rémy Cointreau en 2010, d’abord à Paris en qualité de contrôleur de
gestion puis à Singapour de 2013 à 2016 en qualité de responsable de la planication et
de l’analyse nancière pour le GTR Asie.
Fonctions et mandats en cours (en France)
Sociétés cotées
•
Membre du Conseil d’administration de TERACT
•
Membre du Comité RSE de TERACT
•
Présidente du Conseil d’administration de Rémy Cointreau SA
Hors Groupe
•
Directrice générale déléguée d’Andromède SAS
•
Présidente du Conseil de surveillance de Cointreau SAS
•
Présidente du Conseil de surveillance de E. Rémy Martin & C° SAS
•
Administratrice du Conseil d’administration d’Oeneo SA
•
Membre du Membre du comité des nominations et des ressources humaines (CNRH)
d’Oeneo SA
•
Directrice générale de Aleteia 2 SAS
•
Administratrice de Rémy Cointreau Libra SAS
•
Vice-présidente du Conseil d’administration et Directrice générale déléguée de Orpar SA
•
Vice-présidente et Directrice générale de Beauregard Holding
Fonctions et mandats en cours (hors de France)
Hors Groupe
•
Administratrice de Mount Gay Distilleries Ltd (La Barbade)
•
Présidente de Rémy Cointreau Amérique
•
Présidente de Rémy Cointreau USA
Fonctions et mandats échus (en France) au cours des 5 derniers exercices
•
Censeur du Conseil d’administration de Rémy Cointreau SA
•
Vice-présidente du Conseil d’administration de Rémy Cointreau SA
•
Vice-présidente du Conseil d’administration de Oeneo SA
•
Membre du Conseil de surveillance de Andromède SAS
•
Membre du Directoire de Andromède SAS
•
Censeur au Conseil de surveillance et au Comité de Gouvernance de EthiFinance
•
Présidente de Cointreau SAS
•
Présidente de E. Rémy Martin & C° SAS
•
Présidente de Rémy Cointreau Services SAS
Fonctions et mandats échus (hors de France) au cours des 5 derniers exercices
Néant
5
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
3
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 169
__ 3
NJJ Capital représenté par Xavier Niel
Administrateur indépendant
Nationalité française, né le 25 août 1967
Expertise et Expérience
M. Xavier Niel est le fondateur et actionnaire majoritaire d’Iliad.
Entrepreneur autodidacte, il travaille dans l’industrie de l’Internet et des télécommunications
depuis la n des années 1980. En 1993, il fonde le premier fournisseur d’accès internet de
France et en 1999, il crée Free, le premier fournisseur d’accès internet en libre accès de
France. Il a inventé Triple Play et lancé la Freebox en 2002 – une boîte multiservices unique
et à la pointe de la technologie qui combine Internet haut débit, téléphonie et télévision.
En 2013, Xavier Niel a fondé 42, une école de programmation gratuite basée sur l’apprentissage
entre pairs. Depuis lors, l’école 42 à Paris a été nommée meilleure école de codage
dans le monde et plus de 40 écoles ont ouvert dans le monde, formant 15 000 étudiants.
En 2017, il a lancé Station F, le plus grand campus de start-up au monde, qui accueille un
millier de start-ups dans une ancienne gare de 34 000 m² à Paris.
Depuis le 30 août 2024, M. Xavier Niel est membre du Conseil d’administration de ByteDance
(maison mère de TikTok).
Fonctions et mandats en cours (en France)
Sociétés cotées
•
Représentant permanent de NJJ Capital, administrateur de TERACT
•
Membre du Conseil de surveillance de Unibail-Rodamco-Westeld S.E.
Hors Groupe
•
Président du Conseil d’administration d’Iliad
•
Président de NJJ Holding, NJJ Boru, NJJ Immobilier, NJJ Strategy, NJJ Telecom Europe, SE 51,
NJJ Vosges, Freebox, Iliad Holding, Invest SB, BidCO22, New Holdings et de La Compagnie
des Immeubles Parisiens
•
Gérant de SCI Paris Grenelle et Élysées Capital
•
Membre du Conseil de surveillance de NJJ Boru, Mediawan, Mediawan Holding, Topco
Breteuil, Holdco Breteuil, Société Editrice du Monde et du Nouvel Observateur du Monde
Fonctions et mandats en cours (hors de France)
Société cotée
•
Administrateur de KKR Management LLC (USA – Delaware)
Hors Groupe
•
Administrateur de Eircom Holdings (Ireland) Limited, Toohil Telecom Holdings Limited
et Carraun Telecom Holdings Limited (Irlande)
•
Administrateur de Monaco Telecom (Monaco)
•
Administrateur de Salt Mobile AG (Suisse)
•
Administrateur de Bytedance LTD (Cayman Islands)
Fonctions et mandats échus (en France) au cours des 5 derniers exercices
•
Directeur général délégué de Iliad (S.A.)
•
Vice-Président du Conseil d’administration de Iliad S.A.
•
Membre du Conseil de surveillance de Le Monde (S.A.) et Heracles (S.C.A.)
•
Président (S.A.S.) de NJJ Animation, Flatmates, GLC Exploitation, NJJ Capital, NJJ Market,
NJJ Capital Monaco Acquisition, NJJ Indian Ocean, NJJ Invest Tél., NJJ Médias, NJJ Suisse
Acquisition, NJJ Investco, NJJ North Atlantic, NJJ Kaba, NJJ Project Three, NJJ Exclusive, NJJ
Innovation, NJJ Presse, NJJ Tara, NJJ Galway, NJJ Telecom, NJJ Project Five, IT Solutions
Factory, Kima Ventures, Kima Ventures II, Sons Holdco, Station F, NJJ Viilliers et NJJ Barillet
•
Gérant de OH4S (S.N.C.), SNDM (S.à R.L.) et de Lagny Immobilier (S.à R.L.)
•
Président du Conseil de surveillance de BlackPills (S.A.S)
•
Co-gérant de Diderot (S.N.C.) et de SCI Light CF (S.C.I.)
•
Administrateur de Groupe Nice Matin (S.A.S.)
Fonctions et mandats échus (hors de France) au cours des 5 derniers exercices
•
Administrateur de Salt Network S.A. (Suisse)
•
Administrateur de Telma Comores Holding (Comores)
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
Document d’enregistrement universel 2024/2025170 /
3 __
CombatHoldingreprésenté,parMatthieuPigasse
Administrateur indépendant
Nationalité française, né le 25 mai 1968
Expertise et Expérience
M. Matthieu Pigasse, actuellement Associé chez Centerview, en charge de la France et de
l’Europe continentale, a occupé précédemment les fonctions de Directeur général Fusions
& Acquisitions et de Conseiller aux gouvernements (
Sovereign Advisory
) de Lazard Group et
Directeur général de Lazard France.
M. Matthieu Pigasse a développé, en tant que banquier d’affaires, une expertise nancière
unique au cours des vingt dernières années au cours desquelles il a travaillé sur les
plus grandes transactions de fusions et acquisitions au monde et sur les plus grandes
restructurations de dette souveraine, notamment en Argentine, en Irak, en Grèce et en
Ukraine. Au cours de sa carrière, Matthieu Pigasse a conseillé un grand nombre de clients
actifs dans le commerce de détail.
Par ailleurs, Matthieu Pigasse est également Président (Président) de Combat Media, dont
il détient 100 % du capital. Grâce à ses investissements personnels, il a développé une
compréhension approfondie du secteur des médias. En 2009, il achète le mensuel Les
Inrockuptibles dont il est Président du Conseil d’administration. Avec Pierre Bergé et Xavier
Niel, Matthieu Pigasse devient copropriétaire du Groupe Le Monde (qui contrôle le quotidien,
ses éditions numériques et divers magazines) en 2010 et de l’hebdomadaire français
L’Obs en 2014. En 2012, il lance l’édition française du site « Hufngton Post ». En 2015, il acquiert
Radio Nova. En 2017, il devient actionnaire de Rock en Seine aux côtés d’AEG Presents et investit
dans Rough Trade aux côtés de Beggars Group.
M. Matthieu Pigasse est l’un des fondateurs et l’un des principaux actionnaires des deux
premiers SPACs créés en France avec Mediawan et 2MX Organic.
M. Matthieu Pigasse a débuté sa carrière comme conseiller nancier et industriel auprès du
ministre de l’Économie et des Finances, Dominique Strauss-Kahn, de 1997 à 1999, avant de
rejoindre, un an plus tard, le cabinet de Laurent Fabius, alors ministre de l’Économie et des
Finances, en tant que chef de cabinet. Ancien chef de cabinet du ministre de l’Économie
et des Finances, Matthieu Pigasse a une connaissance approfondie du secteur public ainsi
que de la réglementation européenne. Il est diplômé de l’École Nationale d’Administration.
Fonctions et mandats en cours (en France)
Sociétés cotées
•
Membre du Conseil d’administration de TERACT
•
Membre du Comité d’audit de TERACT
•
Membre du Comité des nominations et rémunérations de TERACT
•
Administrateur de Deezer
•
Membre du Conseil d’administration de Groupe Derichebourg SA
Hors Groupe
•
Membre du Conseil de surveillance de Mediawan SAS
•
Président de Combat Holding SAS
•
Président du Conseil d’administration de Radio Nova SARL
•
Membre du Conseil de surveillance de Société Editrice du Monde SA
•
Membre du Conseil de surveillance de Le Nouvel Observateur du Monde
•
Administrateur de ETX Studio SA
Fonctions et mandats en cours (hors de France)
Néant
Fonctions et mandats échus (en France) au cours des 5 derniers exercices
•
Directeur général de Lazard France
•
Vice-Président du Conseil d’administration de Lazard Group
•
Vice-Président du Conseil d’administration de Lazard Afrique
•
Administrateur de Groupe Lucien Barrière
•
Administrateur de Relaxnews
Fonctions et mandats échus (hors de France) au cours des 5 derniers exercices
Néant
5
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
3
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 171
__ 3
Bertrand Relave
Administrateur
Nationalité française, né le 24 octobre 1968
Expertise et Expérience
Diplômé de l’ICL Lyon (école de commerce) en management international, M. Bertrand Relave
est depuis 2008, Directeur général du groupe coopératif Eurea.
M. Bertrand Relave travaille dans le secteur des jardineries depuis 30 ans. En 1993, il devient
responsable du développement de Vive le Jardin (groupe Jardiland) pour la France, l’Italie
et la Suisse. Il a ensuite repris le développement et la gestion opérationnelle de la chaîne
de jardineries Côté Nature. Parallèlement, il a supervisé la centrale d’achat du CRJ (pour
Côté Nature, Delbard et Saisons & Jardins). Il rejoint ensuite Eurea pour gérer les magasins
Gamm vert du groupe et la société de négoce agricole Agri Sud Est.
Fonctions et mandats en cours (en France)
Sociétés cotées
•
Membre du Conseil d’administration de TERACT
•
Membre du Comité RSE de TERACT
Groupe TERACT
•
Représentant permanent de EUREA, administrateur de Gamm vert SA
Groupe InVivo
•
Représentant permanent de Eurea, administrateur de Union InVivo
•
Membre du Conseil de surveillance de InVivo Group
Hors Groupe
•
Président du Directoire de Atrial
•
Directeur général de Eurea coopérative
•
Représentant de EUREA, Président de Agri Sud Est Centre SAS, de AS Lentilles SAS, de
EUREA Services SAS, de EUREA Immobilier SAS, de EUREA Distribution SAS, de Bio Agro SAS,
de Corol SAS
•
Représentant permanent de EUREA, administrateur de Gamm vert Sud et Est SAS
•
Représentant de EUREA, Président du Directoire de Minoterie Dupuy Couturier SAS
•
Administrateur de Cizeron Bio SA
•
Président de Intergam GIE
•
Membre du comité de Direction de Alliance Régionale Est Appro – A.R.E.A.
•
Administrateur du GIE Loire Auvergne Agro
•
Gérant de UCAPL SARL
•
Gérant des SCI de la Glacière, SCI les Forges de la pomme, SCI de la Poncetière, SCI Saint
Germain, SCI Saint Nizier
Fonctions et mandats en cours (hors de France)
Néant
Fonctions et mandats échus (en France) au cours des 5 derniers exercices
•
Membre du Conseil de surveillance de InVivo Retail (devenue TERACT Retail)
•
Vice-Président de TERACT Retail
•
Représentant de EUREA pour Charolles Aliments SAS
Fonctions et mandats échus (hors de France) au cours des 5 derniers exercices
Néant
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
Document d’enregistrement universel 2024/2025172 /
3 __
IMANES,représentéparSorayaZouari
Administratrice
Nationalité française, née le 6 janvier 1973
Expertise et Expérience
Fondateur et actionnaire majoritaire des groupes IMANES, HGZ (Holding Groupe Zouari)
et SDH (Soft Discount Holding).
Après des études de sciences, M
me
Soraya Zouari fonde, en 1998, avec son époux M. Moez-
Alexandre Zouari, le Groupe IMANES, spécialisé dans le commerce de proximité, de
précision et du sur-mesure. Elle s’investit quotidiennement dans la stratégie – axée sur
l’innovation permanente pour transformer, digitaliser et faire évoluer ce commerce –,
dans le développement et la diversication. Le Groupe est devenu aujourd’hui un acteur
incontournable de la grande distribution en France.
En 2018, le Groupe IMANES, qui possède 500 magasins avec des marques françaises bien
connues telles que Franprix, Monoprix, Casino, lance le magasin le « 4 », un concept innovant
et avant-gardiste « phygital » (le meilleur des deux mondes physique et digital), prix de
l’innovation LSA 2018 et NRF de New York 2019.
En 2019, IMANES entreprend une série d’acquisitions. Tout d’abord, le Groupe devient
l’actionnaire de référence avec le rachat de 47 % de PICARD, le
leader
français du surgelé,
qui exploite un réseau de 1 196 magasins et qui est l’une des enseignes emblématiques
préférée des Français.
En 2022, IMANES élargit son territoire au non-alimentaire avec deux acquisitions majeures
dans le soft-discount avec l’ambition de devenir le
leader
de ce secteur : le N° 1 français du
déstockage STOKOMANI et l’enseigne MAXI BAZAR, un réseau discount franco-suisse. La même
année, IMANES devient actionnaire de TERACT.
En 2024, Le Family Ofce Zouari prend le contrôle du capital de Picard.
Fonctions et mandats en cours (en France)
Société cotée
•
Membre du Conseil d’administration de TERACT
Hors Groupe
•
Co-Fondatrice et Gérante de IMANES
•
Directrice générale de HGZ
•
Directrice générale de FZ invest
•
Directrice générale de SDI (Soft Discount Investment)
•
Membre du Conseil de surveillance de Picard Surgelés
•
Président du Conseil de surveillance d’IGZ TopCo
•
Membre du Conseil de surveillance de SDH (Soft Discount Holding)
•
Membre du Comité Stratégique et d’investissement de SDI (Soft Discount Investment)
•
Membre du Comité de Surveillance de MB Holding
•
Membre du Conseil de surveillance de Stoko Holding
•
Membre du Comité de Surveillance de SMD
Fonctions et mandats en cours (hors de France)
•
Manager au sein du board of Managers de Lion/Polaris Lux Holdco Sarl
Fonctions et mandats échus (en France) au cours des 5 derniers exercices
Néant
Fonctions et mandats échus (hors de France) au cours des 5 derniers exercices
Néant
5
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
3
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 173
__ 3
BpifranceInvestissement,
représenté par Louis Molis
Administrateur indépendant
Nationalité française, né le 16 septembre 1982
Expertise et Expérience
M. Louis Molis est Directeur adjoint au sein de l’équipe Large Cap de Bpifrance Capital
Développement depuis 2019. Il a débuté sa carrière dans l’entrepreneuriat en 2007 en
fondant/co-fondant deux startups, puis il a rejoint l’équipe d’investissement Buyout de
Bridgepoint Capital en 2011, et JCDecaux en 2014, en qualité de Manager M&A, puis Directeur
M&A et Développement du groupe.
M. Louis Molis assure le suivi de l’investissement de Bpifrance dans Arkema, Groupe Grimaud,
Brevo, Soufet Malt (anciennement Malteries Soufet), Almaviva, LV Overseas, Groupe
Freeland et TERACT.
Fonctions et mandats en cours (en France)
Société cotée
•
Représentant permanent de Bpifrance investissement, administrateur de TERACT
Groupe InVivo
•
Membre du Conseil de surveillance de Soufet Malt SAS
•
Membre du Comité CSR de Soufet Malt SAS
Hors Groupe
•
Membre du Comité stratégique de Brevo (ex Sendinblue)
•
Membre du Comité stratégique des actionnaires de Groupe Grimaud
•
Membre du Comité de surveillance et du comité des investissements de Almaviva
•
Membre du Comité de surveillance de LV Overseas
•
Membre du Comité de surveillance de Freeland
Fonctions et mandats en cours (hors de France)
Néant
Fonctions et mandats échus (en France) au cours des 5 derniers exercices
•
Membre du Conseil d’administration de Microwave Vision Group
•
Censeur du Conseil d’administration de TERACT
Fonctions et mandats échus (hors de France) au cours des 5 derniers exercices
Néant
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
Document d’enregistrement universel 2024/2025174 /
3 __
Sylvia Morvan-Sourdille
Administratrice
Nationalité française, née le 17 janvier 1971
Expertise et Expérience
Avocate (diplômée du Certicat d’Aptitude à la Profession d’Avocat), Docteur en Droit du
Commerce International, M
me
Sylvia Morvan-Sourdille a débuté sa carrière en 2000 au sein
du Cabinet d’Avocats au Conseil d’État et à la Cour de cassation, DEFRENOIS & LEVIS où elle
a exercé pendant 5 années.
En 2005, elle est nommée Responsable Juridique du Groupe GONDRAND Frères, société de
commissionnaire de transports, pour renforcer la culture juridique du Groupe.
En 2009, elle rejoint le groupe InVivo au poste de Directeur juridique et scal. Au cours des
14 années suivantes, outre ses fonctions historiques au sein du Groupe, M
me
Sylvia Morvan-
Sourdille s’est vue coner la responsabilité des départements Audit Interne, Conformité et
Assurances, Affaires Publiques et Financements Publics et Partenariats.
Le 1
er
octobre 2023, elle est nommée Secrétaire Général du groupe InVivo en charge de la
Gouvernance de l’Union InVivo et d’InVivo Group, ainsi que des Affaires Fiscales et Douanières,
des Affaires Publiques, des Financements et des Partenariats ainsi que de l’Audit Interne,
de la Conformité et des Assurances.
Parallèlement, et depuis 2015, M
me
Sylvia Morvan-Sourdille est Arbitre à la Chambre
Internationale de Paris.
Fonctions et mandats en cours (en France)
Société cotée
•
Membre du Conseil d’administration
Groupe InVivo
•
Secrétaire Général du groupe InVivo
Hors Groupe
•
Membre du Bureau du Conseil d’administration de la Chambre Arbitrale Internationale
de Paris
•
Membre du Conseil d’administration de la Chambre Arbitrale Internationale de Paris
Fonctions et mandats en cours (hors de France)
Néant
Fonctions et mandats échus (en France) au cours des 5 derniers exercices
•
Directeur juridique et scal du groupe InVivo
Fonctions et mandats échus (hors de France) au cours des 5 derniers exercices
Néant
5
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
3
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 175
__ 3
3.1.3.7_ Travaux du Conseil d’administration
aucoursdel’exerciceclosle30juin2025
Le Conseil d’administration s’est réuni 5 fois. Le taux de
présence global des Administrateurs aux réunions s’est
élevé à 96,66 %.
Au cours de cette période, les réunions du Conseil
d’administration ont porté sur les sujets suivants :
Stratégie :
•
les principales opérations d’acquisitions et de cessions ;
•
la stratégie RSE ;
•
l’élaboration du rapport de durabilité.
Performance nancière :
•
le chiffre d’affaires consolidé annuel arrêté au 30 juin 2024 ;
•
l’arrêté des comptes sociaux et consolidés au 30 juin 2024 ;
•
le budget 2024/2025 ;
•
le point sur l’activité ;
•
le chiffre d’affaires consolidé semestriel arrêté au
31 décembre 2024 ;
•
l’arrêté des comptes semestriels au 31 décembre 2024 ;
•
les litiges et provisions pour risques.
Gouvernance et rémunération :
•
la proposition à l’Assemblée Générale du renouvel-
lement des mandats d’administrateur de IMANES ;
•
le départ de M. Ludovic Holinier de ses fonctions
de Directeur général délégué ;
•
la nomination de M. Hervé Onfray en qualité
de Directeur général adjoint Jardinerie, Animalerie ;
•
la nomination de M. Olivier Cortyl en qualité
de nouveau membre du Comité de mission ;
•
la rémunération du Conseil d’administration ;
•
l’indépendance des administrateurs ;
•
les comptes-rendus des comités spécialisés ;
•
L’évaluation du Conseil d’administration.
Communication avec les actionnaires et les marchés :
•
la situation de l’actionnariat ;
•
la présentation de l’agenda nancier ;
•
les projets de communiqué de presse ;
•
le Document d’enregistrement universel.
Autres :
•
la mise en œuvre du programme de rachat d’actions ;
•
l’examen de conventions réglementées et des
conventions courantes ;
•
les réorganisations juridiques du groupe TERACT ;
•
l’octroi de garanties.
3.1.3.8_ Évaluation du Conseil d’administration
Conformément aux recommandations du Code
AFEP/MEDEF, TERACT a procédé au cours de l’exercice
2024/2025 à une évaluation formalisée de son Conseil
d’administration avec recours à un consultant extérieur
et ce sous la Direction du Comité des Nominations et des
rémunérations.
Cette évaluation a été réalisée par un consultant externe
spécialisé sur la base de questionnaires adressés aux
administrateurs et pilotés par le Comité des nominations
et des rémunérations.
L’évaluation a porté notamment sur les points suivants :
•
la composition et la diversité du Conseil
d’administration ;
•
le fonctionnement du Conseil d’administration ; et
•
la Stratégies ESG.
Les résultats de cette évaluation ont permis que le Conseil
d’administration :
•
dispose d’une bonne dynamique de fonctionnement
avec les moyens et les informations nécessaires ;
•
dispose de la compétence nécessaire compte
tenu des activités de TERACT et de ses contraintes
réglementaires ;
•
à une bonne compréhension des enjeux et de la
stratégie ESG et de son impact ;
•
dispose de scores plus élevés que les benchmarks et
ce sur les 3 thèmes précités ;
•
à le souhait de renforcer sa compétence sur
la partie système d’information et les risques y
afférents ainsi qu’améliorer ses interactions avec les
différentes parties prenantes et son appréhension de
l’environnement concurrentiel.
La prochaine évaluation sera réalisée pour 2025/2026 sur
la base d’un questionnaire interne, sous la Direction du
Comité des rémunérations et des nominations.
3.1.3.9_ Les Comités spécialisés
Conformément à l’article 18 du règlement intérieur du
Conseil d’administration, chacun des Comités spécialisés
a un rôle d’étude, d’analyse et de préparation de certaines
délibérations du Conseil d’administration relevant de
sa compétence. Il a un pouvoir consultatif et agit sous
l’autorité et la responsabilité collective et exclusive du
Conseil d’administration à qui il rend compte.
Sur la base du rapport 2022 de l’AMF sur le gouvernement
d’entreprise et la rémunération des dirigeants, il est
organisé annuellement une collaboration entre le
Comité d’audit et le Comité RSE an d’analyser les risques
extra-nanciers. Cette collaboration prend la forme d’une
réunion conjointe. Par ailleurs, les comptes-rendus des
réunions du Comité d’Audit, la mission de certication des
informations en matière de durabilité et le cas échéant,
les sujets de durabilité examinés par le Comité d’audit,
sont communiqués au Président du Comité RSE an de
permettre à ce dernier d’accomplir ses propres missions.
3.1.3.9.1_ Comité d’audit
Le Conseil d ’administration du 16 décembre 2024 a modié
le règlement intérieur du Conseil d’administration an
notamment de faire évoluer le rôle du Comité d’audit au
regard de la transposition en droit français de la Directive
européenne CSRD (Corporate Sustainability Reporting
Directive). Ainsi, le Comité d’audit a pour mission :
•
d’assurer le suivi du processus d’élaboration de l’in-
formation nancière, notamment des communiqués
de presse à l’occasion de la publication des comptes
annuels et semestriels et de l’information trimestrielle
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
Document d’enregistrement universel 2024/2025176 /
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et, le cas échéant, formuler des recommandations
pour en garantir l’intégrité ;
•
d’assurer le suivi du processus d’élaboration de
l’information en matière de durabilité, y compris le
processus d’analyse de double matérialité mis en
œuvre pour déterminer les informations à publier
conformément aux normes applicables en matière
de
reporting
de durabilité et, le cas échéant, formuler
des recommandations pour en garantir l’intégrité ;
•
de s’assurer que l’élaboration de l’information
nancière provient d’un processus comptable et
qu’elle est cohérente avec l’information comptable
produite ;
•
de s’assurer que l’information et les indicateurs de
durabilité sont cohérents avec les résultats d’analyse
de double matérialité ;
•
de s’assurer de la pertinence et de la permanence
des méthodes comptables et d’analyse de double
matérialité ; d’apporter son assistance au Conseil
d’administration dans sa mission relative à l’examen
et à l’arrêté des comptes annuels et semestriels ainsi
que du
reporting
annuel relatif aux informations de
durabilité ;
•
d’examiner les états nanciers annuels et semestriels
de la Société ainsi que les informations annuelles en
matières de durabilité et les rapports y afférents avant
qu’ils ne soient soumis au Conseil d’administration
ainsi que le périmètre des sociétés consolidées ;
de revoir l’information comptable et nancière
en s’interrogeant sur la traduction comptable
des événements importants ou des opérations
complexes (acquisitions ou cessions signicatives,
restructurations, opérations de couverture, existence
d’entité ad hoc, provisions importantes, etc.) qui ont eu
une incidence sur les comptes de l’entreprise ;
•
d’entendre les Commissaires aux comptes et
l’auditeur de durabilité et recevoir communication
de leurs travaux d’analyses et de leurs conclusions ;
d’examiner et de formuler une recommandation sur
les candidatures aux fonctions de Commissaires aux
comptes et d’auditeur de durabilité de la Société Ã
l’occasion de toute nomination ou renouvellement ;
d’assurer le suivi de la réalisation du contrôle légal des
comptes annuels par les Commissaires aux comptes
an de leur permettre de prendre connaissance des
principales zones de risques ou d’incertitudes sur les
comptes annuels identiées par les Commissaires aux
comptes, de leur approche d’audit et des difcultés
éventuellement rencontrées dans l’exécution de
leur mission et le cas échéant tenir compte des
constatations et conclusions de la Haute Autorité
de l’Audit (H2A) consécutives aux contrôles réalisés :
pour ce faire, le Comité est destinataire des éléments
prévus à l’article L. 823-16 du Code de commerce et
portés à la connaissance du Conseil d’administration ;
à cet égard, le Comité d’audit sera destinataire d’un
rapport complémentaire des Commissaires aux
comptes, exposant les résultats du contrôle légal des
comptes ;
•
de rendre compte régulièrement au Conseil
d’administration des résultats des missions de
certication des comptes, de la manière dont ces
missions ont contribué à l’intégrité de l’information
nancière et de durabilité et du rôle qu’il a joué dans
le processus. Il doit également informer le Conseil
d’administration de toute difculté rencontrée ;
•
de s’assurer de l’indépendance des Commissaires
aux comptes et de l’auditeur de durabilité, avec
lesquels il a des contacts réguliers, d’examiner, à ce
titre, l’ensemble des relations qu’ils entretiennent avec
la Société et de formuler un avis sur les honoraires
sollicités : pour ce faire, les Commissaires aux comptes
et l’auditeur de durabilité communiquent chaque
année au comité une déclaration d’indépendance
ainsi qu’une actualisation des informations de
l’article L. 820-3 du Code de commerce détaillant
les prestations fournies par le réseau auquel ils
appartiennent ;
•
d’approuver la fourniture par le commissaire aux
compte de services autres que la certication des
comptes ; le Comité d’audit se prononce après
avoir analysé les risques pesant sur l’indépendance
du Commissaire aux comptes et les mesures de
sauvegarde appliquées par celui-ci ;
•
d’examiner périodiquement les procédures de
contrôle interne et plus généralement, les procédures
d’audit, de comptabilité ou de gestion en vigueur
dans la Société auprès du Directeur général, auprès
des services d’audit interne, ainsi qu’auprès des
Commissaires aux comptes ;
•
de prendre connaissance du rapport du Conseil
d’administration sur le gouvernement d’entreprise
(portant notamment sur les procédures de contrôle
interne et de gestion des risques) et, le cas échéant,
formuler des observations ;
•
de se saisir de toute opération ou de tout fait ou
événement pouvant avoir un impact signicatif sur
la situation de la Société en termes d’engagements
hors bilan et/ou de risques ;
•
d’évaluer l’efcacité des systèmes de contrôle
interne et de gestion des risques notamment au
regard du cadre de référence de l’AMF ainsi que,
le cas échéant, l’efcacité de l’audit interne, en ce qui
concerne les procédures relatives à l’élaboration et
au traitement de l’information comptable, nancière
et extra-nancière, sans qu’il soit porté atteinte à son
indépendance ; à cet égard, d’examiner régulièrement
la cartographie des principaux risques de l’entreprise,
y compris en matière de durabilité et de vérier que
la Société est dotée de moyens (audit, comptable
et juridique), adaptés à la prévention des risques et
anomalies de gestion des affaires de la Société et de
s’assurer du suivi de la prise en compte des faiblesses
et des dysfonctionnements identiés et des actions
correctrices.
Le Conseil d’administration peut juger opportun :
•
q ue l e comité exa mine la cohé rence de la présenta tion
des communiqués nanciers par rapport aux
informations gurant dans les comptes, si la Direction
générale est en mesure de transmettre les projets de
communiqués nanciers au Comité d’audit ;
5
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
3
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 177
__ 3
•
de saisir le Comité d’audit à propos de documents
tels que des prévisions, tendances, avertissements sur
résultat et autres informations sensibles, présentations
aux analystes et Document d’enregistrement
universel.
Le Comité d’audit est composé de 3 membres :
M
me
Ewa Brandt, M. Bertrand Hernu et M. Matthieu Pigasse,
pris en sa qualité de représentant permanent de la
société Combat Holding (administrateur), chacun pour
la durée de leur mandat d’administrateur.
La composition du Comité d’audit est conforme aux
recommandations du Code Afep-Medef qui exige que :
•
au moins deux tiers de ses membres sont indépendants
et ne doit comprendre aucun dirigeant mandataire
social exécutif ;
•
les membres du Comité d'audit doivent avoir une
compétence nancière ou comptable.
En effet, M
me
Ewa Brandt et M. Matthieu Pigasse sont
indépendants et les trois membres du Comité d’audit
possèdent des compétences en matière nancière et
comptable.
Le Comité d’audit est présidé par M
me
Ewa Brandt.
Au cours de l’exercice clos le 30 juin 2025, le Comité d’audit
s’est réuni 4 fois pour examiner :
•
les comptes annuels de l’exercice clos le 30 juin 2024
et les comptes semestriels arrêtés au 31/03/2025 ;
•
le Budget 2024/2025 ;
•
les travaux du contrôle de gestion des risques et de
l’audit interne ;
•
les provisions pour risques et contentieux ;
•
la mise en place du code de conduite ;
•
les conventions courantes et réglementées ;
•
le dispositif de la CSRD et la nomination d’un auditeur
de durabilité.
3.1.3.9.2_ Comité des nominations
et des rémunérations
Le Comité des nominations et des rémunérations a pour
mission :
•
d’examiner la composition du Conseil d’administration
aux vues notamment de l’actionnariat et de la
répartition homme/femme et débattre sur la
qualication de membre du Conseil d’administration
indépendant et d’émettre des recommandations ;
•
d’examiner les candidatures aux fonctions
d’administrateurs, au regard de leur expérience de
la vie des affaires, de leur compétence et de leur
représentativité économique, sociale, culturelle et
de l’actionnariat, et au regard d’une représentation
équilibrée des hommes et des femmes au sein
du Conseil d’administration et d’émettre des
recommandations ;
•
d’examiner les candidatures aux fonctions de
Directeur général et de Directeur général délégué et
d’émettre des recommandations ;
•
d’établir un plan de succession des dirigeants
mandataires sociaux, travaux auquel sera associé
le Président ;
•
d’obtenir communication de toute information
utile relative aux modalités de recrutement, aux
rémunérations et aux statuts des cadres dirigeants
de la Société ;
•
de formuler toute proposition et tout avis sur les
rémunérations et avantages des administrateurs et
des censeurs ;
•
d’apprécier la situation de chacun des administrateurs
au regard des relations qu’il entretient, s’il y a lieu,
avec la Société, de nature à compromettre sa liberté
de jugement ou à entraîner des conits d’intérêts
potentiels avec la Société ;
•
de mettre en œuvre l’évaluation régulière du Conseil
d’administration ;
•
de préparer la détermination du montant de la
rémunération du Président, du Directeur général et du
ou des Directeurs généraux délégués, et, de proposer,
s’il y a lieu, les critères qualitatifs et quantitatifs
de détermination de la partie variable de cette
rémunération ;
•
d’apprécier, le cas échéant, l’ensemble des autres
avantages ou indemnités dont le Directeur général
et le ou les Directeurs généraux délégués bénécient ;
•
de procéder à l’examen des projets de plans
d’options de souscription ou d’achat d’actions et
d’attribution gratuite d’actions au bénéce des
salariés et dirigeants an de permettre au Conseil
d’administration de xer le nombre global et/ou
individuel d’options ou d’actions attribuées ainsi que
les conditions et modalités d’attribution.
Le Comité des nominations et des rémunérations est
composé de 3 membres :
M
me
Ewa Brandt, M. Cédric Carpène et M. Matthieu Pigasse,
pris en sa qualité de représentant permanent de la
société Combat Holding (administrateur), chacun pour
la durée de leur mandat d’administrateur.
La composition du Comité des nominations et des
rémunérations est conforme aux recommandations du
Code Afep-Medef qui exige que la majorité des membres
soient indépendants, ce qui est établit par la présence de
M
me
Ewa Brandt et de M. Matthieu Pigasse et ne comporte
aucun dirigeant mandataire social.
Le Comité des nominations et des rémunérations est
présidé par M
me
Ewa Brandt.
Au cours de l’exercice clos le 30 juin 2025, le Comité des
Rémunérations et des Nominations s’est réuni 3 fois.
Au cours de l’exercice, les travaux du Comité des
Rémunérations et des Nominations ont consisté à :
•
rendre des avis sur la proposition de nomination et
de renouvellement des cadres dirigeants membres
du COMEX de TERACT ;
•
arrêter la politique de rémunération des dirigeants ;
Gouvernement d’entreprise
Rémunération et avantages des organes d’administration et de Direction
Document d’enregistrement universel 2024/2025178 /
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•
examiner l’ensemble des éléments composant la
rémunération du Directeur général et des cadres
dirigeants, membres du COMEX au titre de la part
variable de l’exercice précédent, ou au titre de
l’exercice en cours, et analyser l’adéquation entre
les critères de performance retenus pour l’exercice Ã
venir et la stratégie du Groupe ;
•
informer et valider les projets de nominations des
dirigeants de TERACT ;
•
piloter les travaux d’évaluation du Conseil
d’administration avec recours à un consultant
extérieur.
Au titre de la politique de rémunération du Groupe,
ce Comité des nominations et des rémunérations
TERACT reporte ses travaux au Comité des nominations
et rémunérations du groupe InVivo (son actionnaire
majoritaire). Ce comité a pour objectif de traiter de
l’ensemble des éléments de rémunération du Comité
exécutif du Groupe. Ces derniers ainsi que l’ensemble des
cadres dirigeants du Groupe sont salariés d’une entité
juridique distincte : InVivo management, dans une volonté
de cohérence et d’équité de traitement sur les
packages
de rémunération.
3.1.3.9.3_ Comité responsabilité sociale
et environnementale
Le Comité responsabilité sociale et environnementale a
pour mission générale de promouvoir la création de valeur
par la Société à long terme en considérant les enjeux
sociaux et environnementaux de ses activités. Il examine Ã
ce titre régulièrement, en lien avec la stratégie dénie par
le Conseil d’administration, les opportunités et les risques
tels que les risques nanciers, juridiques, opérationnels,
sociaux et environnementaux ainsi que les mesures prises
en conséquence. Il revoit également les résultats annuels
consolidés des informations en matière de durabilité
à publier par la Société et est informé des principaux
aspects du processus d’élaboration de l’information
en matière de durabilité, de la mission de certication
des informations en matière de durabilité et des sujets
de durabilité examinés par le Comité d’audit. Dans ce
domaine, il propose au Conseil d’administration toute
évolution statutaire qu’il estime opportune.
Le Comité responsabilité sociale et environnementale est
composé de 3 membres :
M
me
Ewa Brandt, M
me
Marie-Amélie de Leusse et
M. Bertrand Relave, chacun pour la durée de leur mandat
d’administrateur.
Le Comité responsabilité sociale et environnementale est
composé d’une majorité de membres indépendants, Ã
savoir M
me
Ewa Brandt et de M
me
Marie-Amélie de Leusse.
Le Comité responsabilité sociale et environnementale est
présidé par M
me
Ewa Brandt.
Au cours de l’exercice clos le 30 juin 2025, le Comité
responsabilité sociale et environnementale s’est réuni
4 fois pour examiner :
•
l’avancement et l’actualisation de la feuille de route RSE ;
•
la mise en place et le suivi d’enquêtes ;
•
les enjeux et risques RSE ;
•
les indicateurs de performance RSE ;
•
la composition du comité de mission ;
•
l’identication du futur Auditeur de durabilité ;
•
le rapport de durabilité ;
•
le Document d’enregistrement universel, inclus le
rapport sur la Taxonomie ;
•
l’actualité juridique et les évolutions législatives/
réglementaires en matière RSE liées à la Directive
européenne CSRD.
3.2_ Rémunération et avantages
des organes d’administration
et de Direction
3.2.1_ Politique de rémunération
de mandataires sociaux
3.2.1.1_ Principes généraux
Conformément aux dispositions des articles L. 22- 10- 8
et R. 22- 10- 14 du Code de commerce et après avoir pris
en compte les recommandations du Code Afep-Medef
ainsi que les travaux du Comité des nominations et
des rémunérations, le Conseil d’administration a établi
la politique de rémunération des mandataires sociaux
de la société décrite ci-après et qui sera soumise Ã
l’approbation de la prochaine Assemblée générale
prévue le 12 décembre 2025 (say on pay
ex ante
).
5
Gouvernement d’entreprise
Rémunération et avantages des organes d’administration et de Direction
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Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 179
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Cette politique décrit toutes les composantes de la
rémunération des mandataires sociaux et explique
le processus de décision suivi pour sa détermination,
sa révision et sa mise en œuvre. Elle a été déterminée au
regard de l’intérêt social de la Société et s’inscrit dans sa
stratégie commerciale.
La politique de rémunération des dirigeants mandataires
sociaux vise à contribuer à la pérennité de la Société
en assurant une stabilité dans sa gouvernance par
l’intermédiaire de système de rémunération de long
terme et notamment des plans d’actions gratuites dont
l’attribution dénitive est subordonnée à une condition
de présence à satisfaire sur une période minimale de
3 ans. À cet effet, la politique de rémunération prévoit
des conditions de performance en matière d’attribution
gratuites d’actions subordonnant leur attribution
dénitive à un certain niveau de performance nancière
(critère lié à l’EBITDA), mais également à la performance
RSE et à celle du TSR pour les actionnaires.
Aucun élément de rémunération des mandataires
sociaux, de quelque nature que ce soit, ne pourra être
déterminé, attribué ou versé par la société, ni aucun
engagement pris par la société s’il n’est pas conforme
à la politique de rémunération approuvée ou, en son
absence, aux rémunérations ou aux pratiques existant
au sein de la Société. Toutefois, en cas de circonstances
exceptionnelles, le Conseil d’administration pourra
déroger à l’application de la politique de rémunération
si cette dérogation est temporaire, conforme à l’intérêt
social et nécessaire pour garantir la pérennité ou la
viabilité de la Société.
La détermination, la révision et la mise en œuvre de la
politique de rémunération de chacun des mandataires
sociaux est réalisée par le Conseil d’administration sur
recommandation du Comité des nominations et des
rémunérations. Lorsque le Conseil d’administration se
prononce sur un élément ou un engagement au bénéce
de son Président, d’un Directeur général ou d’un Directeur
général délégué, les personnes intéressées ne peuvent
prendre part ni aux délibérations ni au vote sur l’élément
ou l’engagement concerné.
Le Comité des nominations et des rémunérations ainsi
que le Conseil d’administration ont pris en compte dans le
cadre de la détermination et de la révision de la politique
de rémunération, les conditions de rémunération et
d’emploi des salariés de la société et plus précisément
la politique ressources humaines globale du groupe
InVivo, actionnaire majoritaire de TERACT qui s’applique
à l’ensemble des liales consolidées du Groupe et en
particu l ier à la soc i été TERACT en mat ière de ré munéra tion.
Par ailleurs, la politique de rémunération des dirigeants
mandataires sociaux s’attache également, conformé-
ment aux recommandations du Code Afep-Medef au
respect des principes suivants :
•
exhaustivité : la détermination d’une rémunération
doit être exhaustive. L’ensemble des éléments de la
rémunération doit être retenu dans l’appréciation
globale de la rémunération ; La présente politique
s’applique donc à l’ensemble des éléments de
la rémunération (rémunérations xe, variable et
exceptionnelle, avantages en nature ainsi que tout
autre mécanisme de rémunération conditionnelle
ou différée et les indemnités liées à la cessation des
fonctions) ;
•
équilibre entre les éléments de la rémunération :
chaque élément de la rémunération doit être
clairement motivé et correspondre à l’intérêt social
de l’entreprise ;
•
comparabilité : cette rémunération doit être
appréciée dans le contexte d’un métier et du marché
de référence. Si le marché est une référence, il ne
peut être la seule car la rémunération d’un dirigeant
mandataire social est fonction de la responsabilité
assumée, des résultats obtenus et du travail effectué.
Elle peut aussi dépendre de la nature des missions qui
lui sont conées ou des situations particulières (par
exemple redressement d’une entreprise en difculté) ;
•
cohérence : la rémunération du dirigeant mandataire
social doit être déterminée en cohérence avec celle
des autres dirigeants et des salariés de l’entreprise ;
•
intelligibilité des règles : les règles doivent être
simples, stables et transparentes. Les critères de
performance utilisés doivent correspondre aux
objectifs de l’entreprise, être exigeants, explicites et
autant que possible pérennes ;
•
mesure : la détermination des éléments de la
rémunération doit réaliser un juste équilibre et prendre
en compte à la fois l’intérêt social de l’entreprise, les
pratiques du marché, les performances des dirigeants,
et les autres parties prenantes de l’entreprise.
À cet égard, le Conseil d’administration et le Comité des
nominations et des rémunérations veillent à ce qu’aucun
élément de la rémunération des dirigeants mandataires
sociaux ne soit disproportionné et que leur rémunération
soit à la fois compétitive, par le biais d’enquêtes de
rémunération régulières, et adaptée à l’entreprise.
En cas d’évolution de la gouvernance, la politique de
rémunération sera appliquée aux nouveaux mandataires
sociaux de la société, le cas échéant avec les adaptations
nécessaires.
Sous réserve de respecter les conditions ci-après
dénies, le conseil pourra déroger de façon temporaire Ã
l’application de la politique de rémunération du Directeur
général et Directeur général délégué conformément au
deuxième alinéa du III de l’article L. 22-10-8 concernant les
seuls éléments de rémunération suivants : rémunération
xe, variable, exceptionnelle, avantages en nature
et rémunération à long terme. Le conseil statuera
sur recommandations du comité des nomination et
des rémunérations et vériera si cette dérogation est
conforme à l’intérêt social et nécessaire pour garantir la
pérennité ou la viabilité de la Société. Ces justications
seront portées à la connaissance des actionnaires dans
le prochain rapport sur le gouvernement d’entreprise.
Gouvernement d’entreprise
Rémunération et avantages des organes d’administration et de Direction
Document d’enregistrement universel 2024/2025180 /
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3.2.1.2_ Politique de rémunération du Président
du Conseil d’administration
Le Conseil d’administration a décidé de maintenir le
principe d’absence de rémunération pour le Président
du Conseil d’administration. En effet, lorsque le Président
du Conseil d’administration représente l’actionnaire
majoritaire (InVivo Group), il ne perçoit aucune
rémunération en numéraire, ni avantage en nature au
titre de ses fonctions.
En revanche, le Président du Conseil d’administration
peut se voir attribuer des stock-options et/ou des
actions gratuites. Les attributions gratuites d’actions de
performance qui seraient réalisées au cours de l’exercice
respecteront les modalités suivantes :
•
les cadres supérieurs, dirigeants et hauts potentiels
du Groupe peuvent être bénéciaires de plan
d’attribution gratuite d’actions de performance le
cas échéant ;
•
ces attributions, lorsqu’elles sont réalisées, permettent
de mieux reconnaître, déliser et motiver celles et ceux
qui ont un impact sur les résultats et dont le Groupe
a besoin pour se développer. Elles permettent de lier
les intérêts des bénéciaires à ceux des actionnaires
et, dans un même temps, renforcer l’alignement de
tous autour d’objectifs communs, en ligne avec les
ambitions de TERACT sur le moyen et long terme,
et porter ainsi la croissance rentable du Groupe.
Plus précisément dans le cas d’une attribution gratuite
d’actions de performance, cette dernière doit être
soumise à la combinaison de conditions de présence et
de performance sur la période d’acquisition :
•
Conditions de présence
L’attribution gratuite des actions de performance ne
devient dénitive qu’au terme d’une période d’acquisition.
Elle sera subordonnée à la présence du bénéciaire dans
l’entreprise à l’issue de cette période d’acquisition.
•
Conditions de performance
Toute attribution d’actions est soumise à l’atteinte
de plusieurs conditions de performance exigeantes
mesurées par tiers sur 3 années successives à la date
d’arrêté des comptes de TERACT dont une de type TSR.
Le nombre d’actions de performance attribué est fonction
de la réalisation de conditions de performance, mesurées
sur des indicateurs liés à l’atteinte de l’objectif d’EBITDA
consolidé cumulé (sous réserve du ratio DN/EBITDA < 3),
à l’atteinte de critères RSE (Taux de fréquence sé curité, Taux
d’émission de gaz à effet de serre, % de CA rattachable
à des offres à impact positif), à la performance du TSR
(
Total Shareholder Return
) de TERACT.
Le Conseil d’administration, sur proposition du Comité
des nominations et des rémunérations, xera les niveaux
de seuil et cible attendus pour chacune des conditions
de performance.
La durée minimale de la période d’acquisition serait de
3 ans et pourra être assortie d’une période minimale de
conservation de 2 ans à compter de la date d’acquisition
dénitive. À noter que pour les mandataires sociaux
bénéciaires, 20 % des actions gratuites devront être
conservés jusqu’à cessation de mandat.
Le Président du Conseil d’administration ne bénécie ni
d’un régime spécique de retraite, ni d’indemnités liées
à la cessation au titre de ses fonctions de mandataire
social de TERACT.
Il n’y a pas de contrat de travail entre le Président du
Conseil d’administration et la Société ou l’une de ses
liales. En revanche, il est précisé que le Président du
Conseil d’administration dispose d’un contrat de travail
avec la société InVivo Management, liale du groupe
InVivo, décrit à la Section 3.1.3.8.2 ci-dessus.
Il peut, le cas échéant, percevoir une rémunération
au titre de ses fonctions d’administrateurs selon les
modalités prévues dans la politique de rémunération
des administrateurs (voir Section 3.2.1.5).
3.2.1.3_ Politique de rémunération
du Directeur général
La rémunération du Directeur général est arrêtée et
revue annuellement par le Conseil d’administration
sur proposition du Comité des nominations et des
rémunérations. Il a été décidé de maintenir à l’identique,
les composantes de la rémunération du Directeur général.
Rémunération xe : le Directeur général reçoit une
rémunération xe payable en 12 mensualités égales
(payable
prorata temporis
dans l’hypothèse où le début
ou la n du mandat intervient au cours du mois).
Le montant annuel brut de cette rémunération xe a
été xé à 300 000 euros pour l’exercice commençant le
1
er
juillet 2025.
Rémunération variable : le Directeur général ne percevra
aucune rémunération variable.
Rémunération exceptionnelle : le Directeur général ne
percevra aucune rémunération exceptionnelle.
Avantages en nature : au titre du versement de sa
rémunération xe sur TERACT, il bénécie des avantages
liés à la convention collective V Branches, soit la retraite
supplémentaire (1,24 % de sa rémunération) et la
prévoyance obligatoire dont bénécie l’ensemble des
collaborateurs.
Actions gratuites : le Directeur général ne pourra pas se
voir attribuer d’actions gratuites.
Conventions de prestation de services : par ailleurs, il est
rappelé qu’IMANES, société afliée de M. Moez-Alexandre
Zouari, a conclu une convention de prestations de
services avec la Société TERACT.
En vertu de cette convention de prestations de services,
IMANES fourni une assistance et des conseils à la Société
dans la détermination de la politique commerciale et des
conseils opérationnels. En particulier, IMANES aidera la
société à étudier les clients et leur évolution, à déterminer
le positionnement marketing et à créer les outils de
présentation des services et des argumentaires de vente,
l’évolution des formats et/ou des concepts des magasins
exploités directement ou indirectement par la société et
ses liales.
5
Gouvernement d’entreprise
Rémunération et avantages des organes d’administration et de Direction
3
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 181
__ 3
La rémunération du prestataire de services sera égale Ã
un montant annuel xe de 300 000 euros (HT), payable
en 12 mensualités.
La signature de cette convention de prestations de
services a été autorisée par une décision du Conseil
d’administration de la Société en date du 29 juin 2022
conformément aux dispositions de l’article L. 225-38 du
Code de commerce.
3.2.1.4_ Politique de rémunération
du Directeur général délégué
À la suite du départ de M. Ludovic Holinier, le 16 octobre
2024, la société ne dispose plus de Directeur général
délégué.
Toutefois, le Conseil d’administration sur proposition du
Comité des nominations et des rémunérations a maintenu,
en tant que de besoin la politique de rémunération
afférente à ce mandat. Ainsi, lorsque le Directeur général
délégué représente l’actionnaire majoritaire (InVivo
Group), il ne perçoit aucune rémunération en numéraire,
ni avantage en nature au titre de ses fonctions de
mandataire social de TERACT.
En revanche, le Directeur général délégué peut se voir
attribuer des actions gratuites selon les mêmes modalités
que celles décrites à la Section 3.2.1.2.
Le Directeur général délégué ne bénécie pas de régime
spécique de retraite, ni d’indemnités liées à la cessation
au titre de ses fonctions de mandataire TERACT.
Si le Directeur général délégué est désigné en qualité
d’administrateur il peut, le cas échéant, percevoir une
rémunération au titre de ses fonctions d’administrateurs
selon les modalités prévues dans la politique de
rémunération des administrateurs (voir Section 3.2.1.5).
3.2.1.5_ Politique de rémunération
des administrateurs
Les administrateurs qui représentent l’actionnaire
majoritaire (InVivo Group) ne perçoivent aucune
rémunération au titre de leur mandat social.
Les administrateurs concernés par la répartition
du montant annuel global, pourront percevoir une
rémunération liée à leur assiduité à hauteur de
20 000 euros ainsi qu’un montant xe complémentaire
lié à la Présidence des Comités Spécialisés à hauteur de
5 000 euros.
Le montant global alloué aux administrateurs
conformément aux dispositions de l’article L. 225- 45 du
Code de commerce à raison de leur fonction et au titre
de l’exercice 2024/2025 ne peut excéder le montant voté
par l’Assemblée générale des actionnaires. Il est rappelé
que, par décision d’Assemblée générale du 29 juillet 2022,
la rémunération allouée aux administrateurs au titre de
leur activité a été xée à la somme globale annuelle de
deux-cent cinquante mille (250 000) euros et que cette
décision demeure applicable pour chacun des exercices
suivants jusqu’à nouvelle décision de l’Assemblée
générale. Aussi, il ne sera pas proposé à l’Assemblée
Générale de changer cette enveloppe annuelle globale
maximum de 250 000 euros pour l’exercice 2025/2026.
Par ailleurs, les administrateurs peuvent prétendre sur
présentation de justicatif au remboursement de leurs
frais de déplacement d’un montant raisonnable.
Enn, les administrateurs peuvent également se voir
attribuer des rémunérations exceptionnelles pour des
missions ou des mandats spéciques qui leur seront
conés conformément aux dispositions des articles
L. 225-46 et L. 22-10-15 du Code de commerce.
3.2.2_ Présentation détaillée
des rémunérations
des mandataires sociaux
3.2.2.1_ Rémunération du Président
du Conseil d’administration
Synthèse des rémunérations versées au titre
de l’exercice clos le 30 juin 2025
•
Au titre de la période du 1
er
juillet 2024 au 30 juin 2025,
M. Thierry Blandinières n’a perçu aucune rémunération
xe ou variable au titre de son mandat de Président
du Conseil d’administration de TERACT, de la société
TERACT :
•
intéressement à moyen/long terme :
Le Conseil d’administration du 1
er
février 2023,
a attribué à M. Thierry Blandinières, 70 000 actions
gratuites de de la société TERACT.
Le nombre dénitif d’actions que M. Thierry
Blandinières a obtenu au terme de la 1
re
période
d’acquisition, le 16 octobre 2024, s’élève à 4 145
(Atteinte de 17,77 % des conditions de performance
de la tranche 1 laquelle représente 33,33 % du
nombre total des actions gratuites attribuées Ã
M. Thierry Blandinières le 1
er
février 2023).
Le nombre dénitif d’actions que M. Thierry
Blandinières a obtenu au terme de la 2
e
période
d’acquisition, le 7 octobre 2025, s’élève à 4 666
(Atteinte de 20 % des conditions de performance
de la tranche 2 laquelle représente 33,33 % du
nombre total des actions gratuites attribuées Ã
M. Thierry Blandinières le 1
er
février 2023).
Thierry Blandinières pourra obtenir à la n de la
3
e
période d’acquisition correspondant à la date
d’arrêté des comptes de l’exercice clos le 30 juin
2026, 33,34 % des actions gratuites attribuées le
1
er
février 2023 sous réserve de la réalisation de
Gouvernement d’entreprise
Rémunération et avantages des organes d’administration et de Direction
Document d’enregistrement universel 2024/2025182 /
3 __
conditions de performance internes au Groupe
mesurées par rapport aux conditions décrites
ci-dessus,
•
avantage en nature :
M. Thierry Blandinières n’a perçu aucun avantage
en nature au titre de son mandat au sein de TERACT.
3.2.2.2_ Rémunération du Directeur général
Synthèse des rémunérations versées au cours
de l’exercice clos au 30 juin 2025
•
Au titre de la période du 1
er
juillet 2024 au 30 juin 2025,
M. Moez-Alexandre Zouari a perçu les rémunérations
suivantes :
•
rémunération xe :
La r é m u n é ra t i o n  x e a n n u e l l e d e M . M o e z -A l e xa n d r e
Zouari a été xée dans le Pacte d’actionnaire et
conformément aux recommandations du comité
des nominations et des rémunérations et des
décisions du Conseil d’administration de TERACT,
à une somme de 300 000 euros bruts annuel,
•
rémunération variable :
M. Moez-Alexandre Zouari ne perçoit pas de
rémunération variable au titre de son mandat de
Directeur général de TERACT,
•
intéressement à moyen/long terme :
M. Moez-Alexandre Zouari ne bénécie pas
d’actions gratuites de performance au titre de
son mandat de Directeur général de TERACT,
•
avantage en nature :
M. Moez-Alexandre Zouari a perçu les avantages en
nature liés à la convention collective V Branches,
soit la retraite supplémentaire (à hauteur de 1,24 %
de sa rémunération) et la prévoyance obligatoire
dont bénécie l’ensemble des collaborateurs.
Ratio d’équité
2021/2022 2022/2023
(a)
2023/2024 2024/2025 Évolution
Rémunération des salariés (en euros)
Rémunération moyenne des salariés - 47 290 75 212 70 324
Rémunération médiane des salariés - 34 934 61 213 50 252
Rémunération du dirigeant mandataire
social (DG) (en euros)
Moez-Alexandre ZOUARI - 275 000 300 000 300 000
Ratio
vs
moyenne N/A 5,8 4,0 4,3
Ratio
vs
médiane N/A 7,9 4,9 6
Indicateurs TERACT (en millions d’euros)
Chiffre d’affaires N/A - - -
Résultat opérationnel courant N/A - - -
Résultat net N/A - - -
(a) Rémunération brute, octobre 2022.
3.2.2.3_ Rémunération du Directeur général délégué
Depuis sa nomination le 1
er
mars 2024 et ce jusqu’à la n
de son mandat le 16 octobre 2024, M. Ludovic Holinier n’a
perçu aucune rémunération xe ou variable au titre de
son mandat de Directeur général délégué TERACT, par le
bais de la société TERACT.
•
Intéressement à moyen/long terme
Le Conseil d’administration n’a pas attribué à M. Ludovic
Holinier d’actions gratuites de performance sur la période
de son mandat.
•
Engagement de non-concurrence
M. Ludovic Holinier, lorsqu’il était en fonction n’était pas
soumis à une obligation de non-concurrence en cas de
cessation de ses fonctions au sein de la société TERACT.
3.2.2.4_ Rémunération des administrateurs
Synthèse des rémunérations versées au cours
de la période du 1
er
juillet 2024 au 30 juin 2025
•
Principe de rémunération des administrateurs
Pour rappel, par décision de l’Assemblée générale du
29 ju i llet 2022, l a rémuné rati on a llouée aux admin i strate urs
a été xée sur enveloppe annuelle globale maximum de
250 000 euros.
La répartition tient compte :
•
d’un forfait annuel de 20 000 euros y compris variable
liée à l’assiduité ;
•
d’une part supplémentaire de 5 000 euros liée à la
Présidence aux Comités Spécialisés.
5
Gouvernement d’entreprise
Rémunération et avantages des organes d’administration et de Direction
3
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 183
__ 3
•
Détermination de la rémunération pour la période
du 1
er
juillet 2024 au 30 juin 2025
Au titre de la période du 1
er
juillet 2024 au 30 juin 2025,
la rémunération attribuée au bénéce de :
•
M
me
Ewa Brandt au titre de son activité d’Administrateur
Indépendant et de ses 3 mandats s’élevait à :
35 000 euros ;
•
M
me
Marie-Amélie de Leusse au titre de son activité
d’Administrateur Indépendant s’élevait à 20 000 euros.
Le versement de cette rémunération est intervenu à l’issue
du Conseil du 30 juin 2025.
3.2.3_ Présentation standardisée
des rémunérations
des mandataires sociaux
Tableau de synthèse des rémunérations et des options
et actions attribuées à chaque dirigeant mandataire social exécutif
(tableau 1 – annexe 2 de la position-recommandation 2021- 02 de l’AMF )
M. Moez-Alexandre ZOUARI
Dirigeant Mandataire Social (DG) (en euros)
2023/2024 2024/2025
Rémunérations attribuées au titre de l’exercice 300 000 300 000
Valorisation des rémunérations variables pluriannuelles attribuées au cours de l’exercice N/A N/A
Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice N/A N/A
Valorisation des actions attribuées gratuitement N/A N/A
Valorisation des autres plans de rémunération long terme N/A N/A
Total 300 000 300 000
Tableau récapitulatif des rémunérations de chaque dirigeant mandataire social
(tableau 2 – annexe 2 de la position-recommandation 2021-02 de l’AMF)
M. Moez-Alexandre ZOUARI
Dirigeant Mandataire Social (DG) (en euros)
2023/2024 2024/2025
Montants
versés
Montants
versés
Montants
attribués
Montants
versés
Rémunération xe 300 000 300 000 300 000 300 000
Rémunération variable N/A N/A N/A N/A
Rémunération exceptionnelle N/A N/A N/A N/A
Rémunération allouée au titre du mandat d’administrateur N/A N/A N/A N/A
Avantages en nature N/A N/A N/A N/A
Total 300 000 300 000 300 000 300 000
M. Ludovic HOLINIER
(Du 1
er
mars 2024 au 16 octobre 2024)
Directeur général délégué
2023/2024 2024/2025
Montants
attribués
Montants
versés
Montants
attribués
Montants
versés
Rémunération xe N/A N/A N/A N/A
Rémunération variable N/A N/A N/A N/A
Rémunération exceptionnelle N/A N/A N/A N/A
Rémunération allouée au titre du mandat d’administrateur N/A N/A N/A N/A
Avantages en nature N/A N/A N/A N/A
Total - - - -
Gouvernement d’entreprise
Rémunération et avantages des organes d’administration et de Direction
Document d’enregistrement universel 2024/2025184 /
3 __
M. Thierry BLANDINIÈRES
Président du Conseil d’administration
2023/2024 2024/2025
Montants
versés
Montants
versés
Montants
attribués
Montants
versés
Rémunération xe N/A N/A N/A N/A
Rémunération variable N/A N/A N/A N/A
Rémunération exceptionnelle N/A N/A N/A N/A
Rémunération allouée au titre du mandat
d’administrateur N/A N/A N/A N/A
Avantages en nature N/A N/A N/A N/A
Total - - - -
Tableau sur les rémunérations allouées en raison du mandat d’administrateur
et les autres rémunérations perçues par les mandataires sociaux non-dirigeants
(tableau 3 – annexe 2 de la position-recommandation 2021-02 de l’AMF)
2023/2024
(a)
2024/2025
(b)
M
me
Ewa BRANDT
Rémunérations (xe, variable) 35 000 35 000
Autres rémunérations N/A N/A
M
me
Marie-Amélie DE LEUSSE
Rémunérations (xe, variable) 20 000 20 000
Autres rémunérations N/A N/A
(a) Versement prévu après CA du 16 octobre 2024.
(b) Versement prévu après CA du 30 juin 2025.
Options de souscription ou d’achat d’actions attribuées durant l’exercice
à chaque dirigeant mandataire social par l’émetteur ou par toute société du Groupe
(tableau 4 – annexe 2 de la position-recommandation 2021-02 de l’AMF)
Aucune option de souscription ou d’achat d’actions n’a été attribuée au cours de l’exercice écoulé.
Options de souscription ou d’achat d’actions levées durant l’exercice par chaque dirigeant mandataire social
(tableau 5 – annexe 2 de la position-recommandation 2021-02 de l’AMF)
Aucune option de souscription ou d’achat d’actions n’a été levée au cours de l’exercice écoulé.
Actions attribuées gratuitement à chaque mandataire social
(tableau 6 – annexe 2 de la position-recommandation 2021-02 de l’AMF)
Prénom Nom N° et date du plan Nombre
d’actions
attribuées
durant
l’exercice
Valorisation
des
actions
(a)
Date
d’acquisition
Date
de disponibilité
Conditions de performance
M. Moez-
Alexandre
ZOUARI
N/A N/A N/A N/A N/A N/A
M. Thierry
BLANDINIÈRES
N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Actions attribuées gratuitement et devenues disponibles
durant l’exercice pour chaque dirigeant mandataire social
(tableau 7 – annexe 2 de la position-recommandation 2021-02 de l’AMF)
Sans objet.
Historique des attributions d’options de souscription ou d’achat d’actions
(tableau 8 – annexe 2 de la position-recommandation 2021-02 de l’AMF)
Sans objet.
5
Gouvernement d’entreprise
Rémunération et avantages des organes d’administration et de Direction
3
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 185
__ 3
Options de souscription ou d’achat d’actions consenties aux 10 premiers salariés
non-mandataires sociaux attributaires et options levées par ces derniers
(tableau 9 – annexe 2 de la position-recommandation 2021-02 de l’AMF)
Sans objet.
Historique des attributions gratuites d’actions
(tableau 10 – annexe 2 de la position-recommandation 2021-02 de l’AMF)
Information sur les actions attribuées gratuitement
Plan AGA2023
Date Assemblée générale 29 juillet 2022
Date du Conseil d’administration 1
er
février 2023 et 4 mai 2023
Nombre total d’actions attribuées 835 000
dont nombre attribué à :
M. Moez-Alexandre ZOUARI N/A
M. Thierry BLANDINIERES 70 000
Date d’acquisition des actions Performance et présence par tiers jusque juin 2026
Date de n de période de conservation 2 ans après chaque acquisition
Conditions de performance
•
60 % sur niveau d’atteinte de l’EBITDA IFRS
Consolidé Cumulé par rapport au Budget sous
réserve de ne pas dépasser
un ratio DFN/EBITDA de x3
•
20 % sur l’atteinte de trois critères RSE
•
20 % sur Total Shareholder Return par rapport Ã
l’Objectif TSR
Nombre total d’actions acquises (A1 et A2)
M. Moez-Alexandre Zouari N/A
M. Thierry Blandinières 8 811
Nombre cumulé d’actions annulées
ou caduques au 7 octobre 2025 607 844
Actions attribuées gratuitement
restantes au 7 octobre 2025 161 668
Gouvernement d’entreprise
Rémunération et avantages des organes d’administration et de Direction
Document d’enregistrement universel 2024/2025186 /
3 __
Synthèse des engagements pris à l’égard des dirigeants mandataires sociaux
(tableaux 11 – annexe 2 du Guide de l’AMF)
Dirigeants mandataires sociaux Contrat
de travail
Régime
de retraite
supplémentaire
Indemnités et
avantages dus
ou susceptibles
d’être dus
à raison
de la cessation
du mandat
Indemnités
relatives
à une clause
de non-
concurrence
M. Moez-Alexandre ZOUARI
Directeur général
Convention de mandat social
Échéance : AG statuant sur les comptes
de l’exercice clos le 30/06/2027
Non Oui
(CCN V
Branches)
Non Non
M. Ludovic HOLINIER
(Depuis le 1
er
mars 2024 –
n du mandat le 16 octobre 2024)
Directeur général délégué
Convention de mandat social
Échéance : 16/10/2024
Oui
(InVivo
Management)
Oui
(CCN V
Branches)
Non Non
M. Thierry BLANDINIÈRES
Président du Conseil d’administration
Convention de mandat social
Échéance : AG statuant sur les comptes
de l’exercice clos le 30/06/2025
Oui
(InVivo
Management)
Oui
(CCN V
Branches)
Non Non
5
Gouvernement d’entreprise
Conventions réglementées
3
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 187
__ 3
3.3_ Conventions réglementées
3.3.1_ Dispositions légales et statutaires
Conformément à l’article L. 225-38 du Code de commerce
ainsi qu’aux statuts et règlement intérieur du Conseil
d’administration de la Société, toute convention
intervenant directement ou par personne interposée entre
la Société et son Directeur général, l’un de ses Directeurs
généraux délégués, l’un de ses administrateurs, l’un de ses
actionnaires disposant d’une fraction des droits de vote
supérieure à 10 % ou s’il s’agit d’une société actionnaire, la
Société la contrôlant au sens de l’article L. 233-3 du Code
de commerce, doit être soumise à l’autorisation préalable
du Conseil d’administration.
Il en est de même des conventions auxquelles une des
personnes visées ci-dessus est indirectement intéressée.
Sont également soumises à l’autorisation préalable du
Conseil d’administration, les conventions intervenant
entre la Société et une entreprise, si le Directeur général,
l’un des Directeurs généraux délégués ou l’un des
administrateurs de la Société est propriétaire, associé
indéniment responsable, Gérant, administrateur,
membre du Conseil de surveillance ou de façon générale
dirigeant de cette entreprise.
Ces conventions doivent être autorisées et approuvées
dans les conditions de l’article L. 225-40 du Code de
commerce.
Conformément au règlement intérieur du Conseil
d’administration, il appartient au Comité d’audit de
se prononcer sur la qualication de toute opération
susceptible d’entrer dans le champ d’application Ã
l’article L. 225-38 du Code de commerce et d’évaluer si
elle relève de la procédure des conventions réglementées
ou si elle satisfait les critères des conventions libres. Si,
au terme de son évaluation, le Comité d’audit a estimé
que la convention était une convention réglementée, il
en informe le Président.
L’autorisation du Conseil d’administration devra être
motivée en justiant l’intérêt de la convention pour
la Société, notamment en précisant les conditions
nancières qui y sont attachées.
La personne directement ou indirectement intéressée
à la convention ne prend pas part ni aux délibérations
ni au vote du Conseil d’administration sur l’autorisation
souhaitée. En outre, lors du vote en Assemblée générale,
ses actions ne sont pas prises en compte pour le calcul
de la majorité.
Conformément aux dispositions de l’article L. 225-38 du
Code de commerce, la Société soumet à l’approbation de
l’Assemblée générale les conventions mentionnées aux
Sections 3.3.2. et 3.3.3 et qui ont fait l’objet d’un rapport
spécial des Commissaires aux comptes gurant à la
Section 3.3.4.
3.3.2_ Conventions réglementées
conclues au cours de l’exercice
closle30juin2025
Néant.
Gouvernement d’entreprise
Conventions réglementées
Document d’enregistrement universel 2024/2025188 /
3 __
3.3.3_ Conventions conclues et autorisées
au cours d’exercices antérieurs dont
l’exécution a été poursuivie au cours
del’exerciceclosle30juin2025
3.3.3.1_ Pacte d’actionnaires entre
InVivoGroupetlessociétésIMANES,
Combat Holding et NJJ Capital
•
Autorisation donnée par les Conseils d’Administration
du 8 juin 2022.
•
Objet :
•
dénir les modalités de gouvernance de la Société
et de sa liale InVivo Retail (devenue TERACT Retail),
•
organiser les conditions de cession des titres de
capital de la Société détenus par InVivo Group et
les sociétés IMANES, Combat Holding et NJJ Capital,
notamment en termes de période d’inaliénabilité,
•
arrêter les engagements pris par InVivo Group
et les sociétés IMANES, Combat Holding et NJJ
Capital, notamment en termes d’engagement
de contrôle, et, de Droit de Première Offre et
Droit de Préemption.
•
Personnes concernées par cette convention :
•
M. Thierry Blandinières, représentant permanent
d’InVivo Group, Actionnaire majoritaire et Président
du Conseil d’administration,
•
M
me
Soraya Zouari, représentante permanente
d’IMANES, Administrateur,
•
M. Matthieu Pigasse, représentant permanent
de Combat Holding, administrateur,
•
M. Xavier Niel, représentant permanent de NJJ
Capital, administrateur.
•
Durée : 10 (dix) ans à compter de la Date de Réalisation
du rapprochement avec une première période
de 7 (sept) ans, suivie de périodes successives
renouvelables de 1 (un) an.
3.3.3.2_ Contrat de services
entre la Société et IMANES
•
Autorisation donnée par le Conseil d’administration
du 29 juin 2022.
•
Objet : fournir assistance et conseils à la Société dans
la dénition du modèle d’affaires et de la stratégie
opérationnelle. En particulier, IMANES assiste la Société
dans :
•
l’étude de la clientèle et de son évolution,
•
la détermination du positionnement marketing,
•
la création des outils pour la présentation des
services et des arguments de vente,
•
l’évolution des formats et/ou concepts des
magasins exploités directement ou indirectement
par la Société et ses liales.
•
Rémunération : commission annuelle xe de
300 000 euros (HT) payable en 12 versements mensuels.
Montant des commissions versées au cours de
l’exercice clos le 30 juin 2025 : 300 000 euros (HT).
•
Personnes concernées par cette convention : M. Moez-
Alexandre Zouari, Directeur général de la Société et
Gérant d’IMANES.
•
Durée : ce contrat de services est conclu pour une
durée initiale de 5 ans, tacitement renouvelée pour
des périodes successives de 1 an, sauf résiliation par
l’une des parties par lettre adressée à l’autre par lettre
recommandée avec avis de réception au moins trois
(3) mois à l’avance.
5
Gouvernement d’entreprise
Conventions réglementées
3
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 189
__ 3
3.3.4_ Rapport spécial des Commissaires
aux comptes sur les conventions
réglementées
À l’Assemblée générale de la société TERACT,
En notre qualité de Commissaires aux comptes de votre
société, nous vous présentons notre rapport sur les
conventions réglementées.
Il nous appartient de vous communiquer, sur la base des
informations qui nous ont été données, les caractéristiques,
les modalités essentielles ainsi que les motifs justiant
de l’intérêt pour la société des conventions dont nous
avons été avisés ou que nous aurions découvertes Ã
l’occasion de notre mission, sans avoir à nous prononcer
sur leur utilité et leur bien-fondé ni à rechercher l’existence
d’autres conventions. Il vous appartient, selon les termes
de l’article R. 225-31 du Code de commerce, d’apprécier
l’intérêt qui s’attachait à la conclusion de ces conventions
en vue de leur approbation.
Par ailleurs, il nous appartient, le cas échéant, de vous
communiquer les informations prévues à l’article R. 225-31
du Code de commerce relatives à l’exécution, au cours
de l’exercice écoulé, des conventions déjà approuvées
par l’Assemblée générale.
Nous avons mis en Å“uvre les diligences que nous
avons estimé nécessaires au regard de la doctrine
professionnelle de la Compagnie nationale des
Commissaires aux comptes relative à cette mission.
Ces diligences ont consisté à vérier la concordance
des informations qui nous ont été données avec les
documents de base dont elles sont issues.
Conventions soumises à l’approbation de
l’Assemblée générale
Conventions autorisées et conclues au cours de
l’exercice écoulé
Nous vous informons qu’il ne nous a été donné avis
d’aucune convention autorisée et conclue au cours
de l’exercice écoulé à soumettre à l’approbation de
l’Assemblée générale en application des dispositions de
l’article L. 225-38 du Code de commerce.
Conventions déjà approuvées par l’Assemblée
générale
Nous avons par ailleurs été informés de l’exécution, au
cours de l’exercice écoulé, de la convention suivante, déjÃ
approuvée par l’Assemblée générale au cours d’exercices
antérieurs, s’est poursuivie au cours de l’exercice écoulé.
Contrat de services entre la société TERACT et la
société IMANES
Personne concernée : Monsieur Moez-Alexandre Zouari,
Directeur général de la société TERACT et Gérant de la
société IMANES.
Nature, objet et modalités : Le Conseil d’administration
du 29 juin 2022 a autorisé la signature le 29 juillet 2022
d’un contrat de prestations de services entre (i) la
société TERACT d’une part, et (ii) la société IMANES, dont
le siège social est situé 12, avenue Hoche, Paris 75008
(France), d’autre part, pour une durée initiale de cinq ans,
tacitement renouvelée pour des périodes successives
de un an, sauf résiliation par l’une des parties par lettre
adressée à l’autre par une lettre recommandée avec avis
de réception au moins trois mois à l’avance.
Ce contrat vise à fournir assistance et conseils à la société
TERACT dans la dénition du modèle d’affaires et de la
stratégie opérationnelle. En particulier, la société IMANES
assiste la société TERACT dans :
•
l’étude de la clientèle et de son évolution ;
•
la détermination du positionnement marketing ;
•
la création des outils pour la présentation des services
et des arguments de vente ;
•
l’évolution des formations et/ou concepts des
magasins exploités directement ou indirectement
par la société TERACT et ses liales.
Le contrat prévoit une rémunération annuelle de
300,000 euros (hors taxes) payable en douze versements
mensuels. Au cours de l’exercice clos le 30 juin 2025, la
société TERACT a versé un montant de 300,000 euros (hors
taxes) de commissions.
Gouvernement d’entreprise
Conventions réglementées
Document d’enregistrement universel 2024/2025190 /
3 __
Conventions autorisées et conclues
au cours des exercices antérieurs
et non approuvées par l’Assemblée générale
Nous portons à votre connaissance la convention
suivante, autorisée et conclue au cours de l’exercice clos
le 30 juin 2023 qui gurait dans notre rapport spécial sur
les conventions réglementées du 24 octobre 2024 et qui
n’a pas été approuvée par l’Assemblée générale statuant
sur les comptes de l’exercice clos le 30 juin 2024.
Pacte d’actionnaires entre InVivo Group
et les sociétés IMANES, Combat Holding
et NJJ Capital
Personnes concernées :
•
Monsieur Thierry Blandinières, représentant permanent
de la société InVivo Group, actionnaire majoritaire et
Président du Conseil d’administration de la société
TERACT ;
•
Madame Soraya Zouari, représentante permanente
de la société IMANES, administrateur de la société
TERACT ;
•
Monsieur Matthieu Pigasse, représentant permanent
de la société Combat Holding, administrateur de la
société TERACT ;
•
Monsieur Xavier Niel, représentant permanent de
la société NJJ Capital, administrateur de la société
TERACT.
Nature, objet et modalités : Les conseils d’administration
du 3 février 2022 et du 8 juin 2022 ont autorisé la signature
d’un pacte d’actionnaires entre InVivo Group et les
sociétés IMANES, Combat Holding et NJJ Capital pour une
durée de dix ans à compter de la Date de Réalisation du
rapprochement avec une première période de sept ans,
suivie de périodes successives renouvelables de un an.
Ce pacte d’actionnaires vise principalement à :
•
dénir les modalités de gouvernance de la société
TERACT et de sa liale InVivo Retail (devenu TERACT
Retail) ;
•
organiser les conditions de cession des titres de
capital de la société TERACT détenus par InVivo Group
et les sociétés IMANES, Combat Holding et NJJ Capital,
notamment en termes de période d’inaliénabilité ;
•
arrêter les engagements pris par InVivo Group et
les sociétés IMANES, Combat Holding et NJJ Capital,
notamment en termes d’engagement de contrôle et
de droit de première offre et droit de préemption.
Neuilly-sur-Seine et Nantes, le 22 octobre 2025
Les Commissaires aux comptes
Grant Thornton
Membre français de Grant Thornton International
Laurent Bouby
Associé
ERNST & YOUNG et Autres
Willy Rocher
Associé
5
Gouvernement d’entreprise
Conventions réglementées
3
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 191
__ 3
Cette page est laissée intentionnellement vide.
Document d’enregistrement universel 2024/2025192 /
4
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 193
Gestion
des risques
et contrôle
interne
4.1 Dispositifd’identicationetdegestiondesrisques 194
4.2 Principaux facteurs de risques 195
4.2.1 Méthodologie d’évaluation 195
4.2.2 Synthèse des principaux facteurs de risques 196
4.2.3 Détails des principaux facteurs de risques stratégiques 198
4.2.4 Détails des principaux facteurs de risques exogènes 203
4.2.5 Détails des principaux facteurs de risques opérationnels 210
4.2.6 Détails des principaux facteurs de risques liés à la cotation des actions de la Société
sur le Compartiment Professionnel du marché réglementé d’Euronext Paris 216
4.2.7 Risquesnanciers 218
4.3 Litiges – Principaux contentieux 220
4.4 Environnement de contrôle 221
4.4.1 Éléments d’organisation 221
4.4.2 Contrôle interne et conformité 221
4.4.3 Procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable
etnancièreduGroupe 222
4.5 Assurance et couverture des risques 223
Gestion des risques et contrôle interne
Dispositifd’identicationetdegestiondesrisques
Document d’enregistrement universel 2024/2025194 /
4 __
Ce Chapitre s’appuie sur les travaux de la Direction de l’Audit interne, des risques et de la conformité du groupe InVivo,
actionnaire majoritaire de TERACT. Le dispositif relatif à la gestion des risques au sein d’InVivo s’applique à l’ensemble
de ses liales consolidées. Par conséquent, il s’étend également à la société TERACT.
4.1_Dispositifd’identication
et de gestion des risques
TERACT doit composer avec des risques et des
incertitudes, internes mais aussi externes, lorsqu’il met en
œuvre sa stratégie et conduit ses activités. Les principaux
risques inhérents auxquels TERACT estime être exposé
sont décrits dans le présent Document d’enregistrement
universel conformément aux exigences du Règlement
(UE) 2017/1129 du Parlement européen en date du 14 juin
2017 (voir Section 4.2). Il est possible que TERACT soit sujet
à d’autres risques susceptibles d’avoir, dans le futur, des
répercussions négatives sur le Groupe. Il s’agirait, alors,
de risques généraux ou de risques dont TERACT n’a pas
connaissance à la date du présent Document, ou de
risques que le Groupe estime non signicatifs à la même
date.
Dans un environnement marqué par des facteurs
d’incertitude et en perpétuelle évolution, la prévention et
la gestion des risques constituent des prérequis essentiels
pour assurer la pérennité des activités de TERACT.
La gestion des risques poursuit plusieurs objectifs :
•
la sécurisation des processus de prise de décision en
vue de l’atteinte des objectifs à long terme assignés
dans le cadre du plan stratégique ;
•
la préservation de la valeur créée, des actifs et de la
réputation ainsi que de l’image de marque de TERACT
(et des enseignes exploitées) ;
•
l’adéquation des actions avec les engagements et
valeurs de TERACT ;
•
la création d’une vision commune, au sein des
équipes, sur les principaux risques et la mise en œuvre
d’une dynamique collective dans la prévention et la
maîtrise de ces risques.
La cartographie des risques est réalisée en lien avec les
parties prenantes internes, sous la supervision du Comité
d’audit de TERACT. Cette cartographie des risques prend
la forme d’une hiérarchie de risques établie en fonction
de la probabilité d’occurrence de chaque risque ainsi
que de l’impact sur le Groupe, comme décrit ci-après.
Cet exercice vise, en outre, à dénir des plans d’action
adaptés aux activités du Groupe et concourant au
renforcement de l’efcacité des systèmes de maîtrise.
La dénition et la communication des règles applicables
à chaque fonction en matière de gestion des risques
incombent aux Directions fonctionnelles de TERACT. Ces
dernières accompagnent les entités opérationnelles ainsi
que les collaborateurs dans la mise en Å“uvre de ces
règles pour une gestion optimale des risques associés
aux activités opérées.
5
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
4
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 195
__ 4
4.2_ Principaux facteurs de risques
4.2.1_ Méthodologie d’évaluation
Chaque année, la Direction de l’Audit interne, des risques
et de la conformité procède à l’enrichissement du
référentiel des risques et à l’évaluation d’une quarantaine
de facteurs de risques (y compris les enjeux ESG en lien
avec les activités de TERACT).
Des ateliers de travail ont été organisés, au cours de
l’exercice écoulé, avec l’ensemble des parties prenantes
au sein du Groupe ; à l’occasion de ces ateliers, il a été
demandé aux participants :
•
de décrire les événements passés (ou appréhendés)
en lien avec les facteurs de risques identiés ;
•
d’apprécier conformément à une échelle de cotation
préalablement dénie :
•
l’impact nancier probable en cas de réalisation
du risque (hors assurance),
•
l’impact sur la réputation et l’image de marque
de TERACT et de ses enseignes (médias, réseaux
sociaux… ),
•
la probabilité d’occurrence du risque,
•
les dispositifs mis en place an de détecter,
anticiper et atténuer l’impact et la probabilité
de survenance du risque, ainsi que le degré de
maîtrise induit ;
•
d’identier les plans d’action existants ou à mener.
Il ressort, de la démarche de cartographie des risques,
23 risques principaux susceptibles, à la date du présent
Document d’enregistrement universel, d’affecter l’activité,
la protabilité, la situation nancière ou la réputation de
TERACT.
Conformément aux dispositions de l’article 16 du
Règlement (UE) 2017/1129 du Parlement européen et du
Conseil, ces 23 risques principaux sont présentés au sein
de 5 catégories :
•
risques stratégiques ;
•
risques exogènes (liés à l’environnement externe) ;
•
risques opérationnels ;
•
risques liés à la cotation des actions de la Société sur le
Compartiment Professionnel du marché réglementé
d’Euronext Paris ;
•
risques nanciers.
Pour chacune des catégories, les risques ont été classés
par ordre d’importance décroissante sur la base de :
•
l’ampleur anticipée d’un impact négatif ;
•
la probabilité de survenance.
Enn, les risques présentant, par certains aspects,
un caractère extra-nancier ont été mis en exergue.
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
Document d’enregistrement universel 2024/2025196 /
4 __
4.2.2_Synthèsedesprincipaux
facteurs de risques
Au cours de l’exercice et à la suite des ateliers évoqués plus haut, un nouveau risque a émergé ; il concerne les
restrictions d’accès à l’eau.
Catégorie de
risques
Facteurs de risques Risque
ESG
Évolution
2024/2025
Impact Probabilité
d’occurrence
Criticité
nette
Risques
stratégiques
(Section 4.2.3)
Saisonnalité de l’activité Critique Modérée
Élevée
Évolution des préférences de
consommation
✔
Élevé Elevée
Élevée
Transformation des canaux de
distribution
Élevé Faible
Modérée
Conduite des acquisitions et
intégrations de sociétés
Modéré Modérée
Modérée
Désaffection des franchisés Faible Faible
Faible
Risques
exogènes
(Section 4.2.4)
Aléas climatiques et sanitaires (dont le
changement climatique, les épidémies
et les pandémies)
✔
Élevé Modérée
Modérée
Restrictions d’accès à l’eau
✔
new
Modéré Modérée
Modérée
Dépendance de/à la lière de
production horticole française
✔
Modéré Modérée
Modérée
Atteinte à l’image et à la réputation des
enseignes et des marques du Groupe
✔
Modéré Modérée
Modérée
Enjeux juridiques et réglementaires
✔
Modéré Modérée
Modérée
Marchandises et matières premières :
volatilité des prix
Modéré Faible
Faible
Rupture de la chaîne logistique Modéré Faible
Faible
Risques
opérationnels
(Section 4.2.5)
Cybersécurité
✔
Élevé Elevée
Élevée
Santé et sécurité des collaborateurs
✔
Élevé Modérée
Modérée
Pénurie des compétences
✔
Élevé Modérée
Modérée
Sécurité et qualité des produits
✔
Élevé Faible
Modérée
Santé et sécurité du public
✔
Faible Modérée
Faible
Fraude Faible Modérée
Faible
5
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
4
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 197
__ 4
Catégorie de
risques
Facteurs de risques Risque
ESG
Évolution
2024/2025
Impact Probabilité
d’occurrence
Criticité
nette
Risques liés Ã
la cotation des
actions de la
Société sur le
Compartiment
Professionnel
du marché
réglementé
d’Euronext Paris
(Section 4.2.6)
La volatilité et la liquidité des actions
de la Société peuvent connaître des
uctuations importantes.
Modéré Modérée
Modérée
À la date du présent Document
d’enregistrement universel, InVivo
Group est l’actionnaire majoritaire de
la Société
Modéré Modérée
Modérée
Risques
nanciers
(Section 4.2.7)
Risque de contrepartie Faible Modérée
Modérée
Risque de liquidité Faible Faible
Faible
✔
Risque ESG repris dans le rapport annuel sur l’information en matière de durabilité.
Augmentation du risque (impact et/ou probabilité d’occurrence).
Risque stable (impact et probabilité d’occurrence).
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
Document d’enregistrement universel 2024/2025198 /
4 __
4.2.3_ Détails des principaux facteurs
de risques stratégiques
Saisonnalité de l’activité
Élevée
Description du risque
TERACT opère très majoritairement en France et, dans une moindre mesure, en Espagne sur le segment de la
jardinerie/animalerie.
À n juin 2025, ce segment représente 84 % des revenus du Groupe.
L’activité relative à l’offre végétale et, par conséquent, les résultats, sont marqués par une très forte saisonnalité ;
les mois de mars, avril, mai et juin correspondant traditionnellement à la saison au cours de laquelle les Français
et les Espagnols consacrent du temps et des ressources à l’entretien et à l’aménagement de leur jardin (« la
haute saison »). Aussi, la période s’étalant de mars à juin concentre une grande partie de la création de valeur
de l’année. Au titre de l’exercice clos le 30 juin 2025, sur le segment jardinerie/animalerie, 46 % du chiffre d’affaires
a été généré sur cette période.
Conséquences potentielles
du risque
Les principales incidences d’une
saison non réussie sont :
•
l’altération signicative de la
protabilité du périmètre ;
•
la non-atteinte des objectifs
nanciers ;
•
la remise en cause du plan
stratégique de développement.
Mesures d’atténuation du risque
La saisonnalité est consubstantielle au secteur d’activité opéré historiquement.
Toutefois, des initiatives sont développées par le Groupe an de réduire son
exposition à ce risque.
Ainsi, la Direction de TERACT développe depuis plusieurs années une offre
capable d’attirer et de déliser la clientèle tout au long de l’année ; les
végétaux d’intérieur, l’alimentaire, l’animalerie, la décoration ont été érigés en
leviers de diversication pouvant, par ailleurs, générer des visites à caractère
plus fréquent étant donné la récurrence des habitudes de consommation
associées à ces segments.
En outre, la stratégie de TERACT axée, en partie, sur le développement de
nouvelles activités alimentaires doit, entre autres, permettre de rééquilibrer
le modèle de saisonnalité du Groupe. Ainsi, TERACT entend poursuivre le
développement de l’enseigne Boulangerie Louise acquise en 2022/2023.
Le Groupe a décidé de miser sur les modèles de la franchise et de la
location-gérance. Au 30 juin 2025, TERACT a ouvert 8 nouvelles boulangeries
(6 intégrées et 2 franchisées) au sein d’emplacements jugés attractifs. Dans
le même temps, 9 points de vente intégrés durablement non performants
ont été fermés.
5
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
4
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 199
__ 4
Évolution des préférences de consommation
Élevée
ESG
✔
Description du risque
De pair avec l’évolution des préférences et des habitudes des consommateurs (essentiellement français),
TERACT est tenu d’adapter son offre tout en veillant au raccourcissement de ses chaînes d’approvisionnement.
La diversication des modes de vie, le développement de la pratique du jardinage dans les centres urbains, et
la prise de conscience en matière de préservation de l’environnement conditionnent les actes d’achat.
Les tendances observées au cours des dernières années sont notamment :
•
le développement d’une nouvelle clientèle peu expérimentée en matière de jardinage mais désireuse de
renouer avec le végétal à des ns récréatives ou par souci de maîtrise d’une partie de sa consommation
alimentaire (attrait pour les produits d’auto-culture) ;
•
l’engouement pour les biens concourant à l’amélioration de la qualité de vie : plantes potagères, arbres
fruitiers, mobilier de jardin, décoration ;
•
l’origine des produits et la transparence des enseignes autour de la traçabilité (les circuits courts, le « made
in France » et les produits « bio » sont recherchés) ;
•
la recherche de biens durables et participant à la préservation de l’écosystème (accroissement des ventes
de récupérateurs d’eau de pluie par exemple).
Alors qu’elles ont favorisé la croissance du marché entre 2020 et 2022, ces tendances se sont estompées sous
l’effet de l’ination et de l’érosion du pouvoir d’achat des ménages tant en France qu’en Espagne.
De manière plus générale, l’indice de conance des ménages, qui s’établit à 88 à n juin 2025
(1)
(89 à n juin 2024)
continue d’être éloigné de sa moyenne mobile de long terme (100), signe des craintes des consommateurs et
de l’impact défavorable de l’environnement économique sur les intentions d’achat de ces derniers.
Dans ce contexte, les ménages pourraient procéder à des reports d’achat sur le segment de l’équipement ou du
mobilier de jardin mais également à des arbitrages au prot des produits à bas prix et des marques de distributeur.
Aussi TERACT demeure très attentif aux préoccupations et aux attentes des consommateurs an d’anticiper
rapidement les évolutions notables en la matière et ainsi adapter efcacement son offre notamment autour
de ses marques propres. La part de ces marques exclusives dans les ventes des magasins intégrés de TERACT
continue de progresser et s’établit à 26,2 % à n juin 2025.
Conséquences potentielles
du risque
Si TERACT ne parvient pas (i) Ã anticiper
sufsamment rapidement l’évolution
des préférences des consommateurs
en termes d’attentes environnemen-
tales, de goûts et d’habitudes, (ii) Ã
identier ces tendances de consom-
mation, (iii) Ã les traduire en offres
de produits appropriées et/ou (iv) Ã
suivre l’évolution de ces tendances,
le Groupe pourrait :
•
pâtir d’un recul de la fréquenta-
tion de ses enseignes et d’une dé-
térioration du montant du panier
moyen ;
•
subir des pertes de parts de
marché ;
•
voir les résultats et la réputation
de ses enseignes être négative-
ment impactés.
Mesures d’atténuation du risque
TERACT veille à encourager un dialogue continu avec les clients de ses
enseignes
via
différentes opérations.
À travers cette démarche, le Groupe s’adapte en permanence aux nouvelles
attentes et aux nouveaux comportements des consommateurs. TERACT
adapte régulièrement son offre. Le Groupe continue de développer son offre
de marques exclusives sur le segment de la jardinerie/animalerie et veille Ã
offrir le meilleur rapport qualité/prix sur le segment de l’alimentaire.
Par ailleurs, TERACT cherche à jouer un rôle actif dans l’évolution des
préférences des clients ; à ce titre, le développement de marques exclusives
(véhiculant des engagements forts en matière sociétale et environnementale)
doit conférer au Groupe une plus grande réactivité dans l’adaptation de
son offre aux attentes des clients. TERACT est notamment engagé dans une
démarche destinée à promouvoir les circuits courts et durables.
La stratégie de TERACT, qui vise notamment à renforcer son offre alimentaire –
y compris au sein de ses jardineries – et à promouvoir une offre « animalerie »
complète contribue à la résilience des revenus du Groupe.
Enn, TERACT a diversié sa communication an de toucher toutes les cibles
de clientèle notamment au travers des réseaux sociaux. Au cours de l’exercice,
cette démarche a été récompensée puisque « les Grands Prix Cas d’Or du
Digital 2024 », dans la catégorie « Digilocales », ont été attribués aux packs web
locaux proposés aux magasins pour leur communication.
Le détail des analyses de matérialité et des plans d’action inhérents aux
risques ESG est présenté dans le rapport annuel de l’information en matière
de durabilité (Chapitre 2).
(1) Données Insee, Indicateur synthétique de conance des ménages.
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
Document d’enregistrement universel 2024/2025200 /
4 __
Transformation des canaux de distribution
Modérée
Description du risque
Plusieurs facteurs émanant des attentes des clients ont participé, au cours des dernières années, à une évolution
des modes de distribution. Cette tendance a connu une accélération dans le contexte de la crise sanitaire du
Covid-19.
Les canaux de distribution ne cessent de se transformer, les formats alternatifs se développant d’ailleurs
rapidement.
Le e-commerce et les commerces de proximité sont de plus en plus plébiscités ; à la fois en matière d’alimentation
mais également sur le segment de la jardinerie.
Ainsi les clients nourrissent des attentes de plus en plus fortes en matière de formats de proximité, de
click & collect
et de délais de livraison raccourcis. En outre, l’essor du commerce en ligne vise à satisfaire des consommateurs
de plus en plus soucieux d’avoir accès très facilement à une offre immédiate, abondante et comparable.
En tant que
leader
français de la jardinerie, TERACT a vocation à être un acteur incontournable de la digitalisation
en cours du secteur et à offrir une expérience utilisateur de qualité.
Conséquences potentielles
du risque
Si TERACT n’est pas en mesure d’offrir
à ses clients une offre omnicanale et
en phase avec l’évolution des canaux
de distribution, le Groupe pourrait
se heurter à une perte de parts de
marché.
L’image de marque de ses enseignes
pourrait également être négative-
ment impactée.
Mesures d’atténuation du risque
TERACT a conduit un vaste plan de transformation digitale au cours des
dernières années, an de moderniser ses sites de e-commerce en France
(gammvert.fr et jardiland.com) et de doter son réseau espagnol d’un site web
marchand (jardiland.es). À n juin 2025, ces sites cumulent plusieurs dizaines
de millions de visiteurs uniques par an.
Par ailleurs, TERACT, a mis à prot l’attractivité de de ses enseignes physiques
an de développer, en partenariat avec Mirakl, une marketplace lancée le
30 juin 2024 avec à ce jour plus de 280 vendeurs partenaires. À n juin 2025,
ces derniers enrichissent l’offre Groupe de près de 400 000 références.
Enn, un partenariat passé avec les magasins franchisés permet de
généraliser l’offre
click & collect
.
L’ensemble de ces démarches visent à promouvoir l’omnicanalité de l’offre
de TERACT.
5
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
4
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 201
__ 4
Conduite des acquisitions et intégration de sociétés
Modérée
Description du risque
Au cours de l’exercice, TERACT a poursuivi l’intégration des périmètres acquis en 2022/2023 : Boulangerie Louise
(125 points de vente au 30 juin 2025, y compris les franchisés) et 3 magasins Grand Marché La Marnière. Aux
bornes de l’enseigne Boulangerie Louise, cette démarche a notamment été marquée par une refonte de l’offre
et du concept ainsi qu’une révision du modèle d’expansion. L’exercice clos au 30 juin 2025 a été marqué par
l’ouverture de 8 magasins Boulangerie Louise (6 en propre).
TERACT a décidé d’axer désormais le développement de l’enseigne sur les formats de la franchise et de la
location-gérance. ; ces derniers offrant une plus grande exibilité et étant moins consommateurs en dépenses
d’investissement.
D’éventuelles difcultés rencontrées dans la poursuite des actions visant à l’intégration des équipes, la mise en
adéquation des systèmes d’information et la diffusion de la culture d’entreprise du Groupe peuvent remettre
en cause les synergies escomptées ainsi que le plan de marche des sociétés intégrées.
Par ailleurs, TERACT pourrait, en fonction des opportunités de marché et an d’accompagner son développement,
mener des opérations de croissance externe. Le segment de l’alimentaire, qui est un marché très fragmenté,
offre notamment des perspectives d’expansion commerciale pour le Groupe.
Or, les acquisitions opérées par TERACT procèdent d’une démarche de création de valeur ; aussi la
non-concrétisation des prévisions de performance établies tout au long du processus – de l’identication de la
cible à la nalisation de l’opération – constitue un risque pour le Groupe. La solidité des hypothèses sous-tendant
les plans d’affaires inhérents à ces opérations constitue un enjeu majeur ; au même titre que l’intégration optimale
des sociétés rachetées.
Conséquences potentielles
du risque
Les principales incidences à court
terme d’acquisitions/intégrations
conduites de manière non optimale
sont :
•
la non-atteinte des objectifs
nanciers ;
•
la remise en cause du plan
stratégique de développement.
Mesures d’atténuation du risque
Le Groupe recourt à une démarche d’acquisition/intégration éprouvée ;
celle-ci étant par ailleurs strictement encadrée par un manuel de procédures
dédié.
Les projets d’acquisition font l’objet d’une analyse structurée et systématique
de l’environnement concurrentiel, du potentiel économique et opérationnel
de la cible et de l’adéquation du projet avec le plan stratégique.
En outre la conduite, sous la supervision de la Direction Fusions & acquisitions
(avec le support de conseils de premier rang), de diligences complètes
(stratégiques, nancières, organisationnelles, juridiques et scales, sociales… )
conditionne la concrétisation de toute opération d’acquisition.
Post-acquisition, un processus est initié en vue d’assurer une intégration
optimale des sociétés ; celui-ci prévoit notamment la mise en œuvre, sous
la supervision d‘un comité ad hoc, des chantiers prioritaires identiés Ã
l’occasion des diligences d’acquisition. Chacun des plans d’action est assigné
à un membre de l’encadrement et fait l’objet d’un suivi assidu. Ce processus
a notamment conduit à refondre l’offre ainsi que le concept de l’enseigne
Boulangerie Louise et à repenser le modèle d’expansion de cette dernière.
Enn, des revues post-acquisition sont conduites par la Direction de l’Audit
interne ; les conclusions de ces missions et le degré de mise en œuvre des
recommandations associées font l’objet de restitutions auprès du Comité
d’audit.
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
Document d’enregistrement universel 2024/2025202 /
4 __
Désaffection des franchisés
Faible
Description du risque
82 % des 1 671 points de vente de TERACT sont opérés par le biais de la franchise ou de l’afliation ; conformément
à des conventions bipartites signées pour une durée moyenne de 5 ans.
Les franchisés contribuent ainsi à une part signicative du volume d’affaires.
Dans un contexte de pression concurrentielle, la délisation des partenaires franchisés s’accompagne de
nombreux dés pour TERACT :
•
la promotion des enseignes ;
•
le partage de la valeur ;
•
l’innovation ;
•
l’excellence opérationnelle en matière d’achats, de logistique et d’informatique ;
•
l’omnicanalité.
En la matière, les attentes des partenaires, qu’ils soient indépendants ou coopératifs, ne cessent de croître.
An de pérenniser le modèle de la franchise et les revenus associés, TERACT demeure très attentif au respect
des engagements entre les parties et à l’évolution des attentes et aspirations de ses partenaires franchisés.
Un travail de fond est mené an de maintenir le haut niveau d’attractivité des enseignes proposées en franchise ;
ainsi, au cours de l’exercice écoulé, Jardiland et Gamm vert sont demeurés parmi les enseignes de jardinage
préférées des Français
(2)
.
Au cours de l’exercice 2024/2025, aucune variation de périmètre matérielle n’est intervenue.
Conséquences potentielles
du risque
Si TERACT n’est pas en mesure de
pérenniser son réseau de magasins
franchisés, le Groupe pourrait :
•
subir des pertes de revenus et de
compétitivité ;
•
pâtir d’une détérioration de son
maillage territorial ;
•
être confronté à une dégradation
de l’image de marque de ses
enseignes ;
•
voir la valeur des actifs immatériels
associés à ses enseignes (fonds
de commerce, marque… ) décroitre.
Mesures d’atténuation du risque
TERACT a mis en place, de longue date, une série de dispositifs à même d’accom-
pagner les franchisés et d’anticiper l’évolution de leurs attentes et aspirations :
•
visites des animateurs réseau ;
•
dénition et suivi d’indicateurs de performance et de conance des franchisés ;
•
réunions participatives au sein de Comités enseignes ;
•
assistance au développement des réseaux de franchisés.
Par ailleurs, le Groupe mène des actions visant à renforcer l’attachement des
franchisés aux enseignes exploitées :
•
offre de services annexes (notamment en matière informatique et digitale
et, à compter de 2024, de formation des apprentis dans les métiers de la
jardinerie/animalerie et de la boulangerie au sein du CFA by TERACT
(3)
) ;
•
développement d’un portefeuille de marques exclusives (ECLOZ, INVIVO
Nous on sème, PURE FAMILY et LES SENS DU TERROIR) ;
•
performance à l’achat en les massiant avec des entreprises tierces.
La Direction du Groupe œuvre au renforcement de l’affectio societatis liant TERACT
aux franchisés issus du monde coopératif. À ce titre, 55 % des 1 671 points vente sont
opérés par des coopératives entretenant des liens historiques avec TERACT, gages
d’une relation de long terme. Au cours de l’exercice 2024/2025, de nombreuses
actions ont été menées en vue d’un dialogue renforcé avec les coopératives.
Enn, TERACT travaille à développer de nouveaux formats alimentaires autour
des enseignes existantes susceptibles d’intéresser les franchisés. Au cours de
l’exercice, des discussions ont été entreprises avec des franchisés historiques
an de nouer des partenariats de franchise axés sur l’enseigne Boulangerie
Louise. Un de ces partenariats a déjà été concrétisé au 30 juin 2025 : le Groupe
Noria, coopérative agricole des Hauts de France et de Seine Maritime, a ainsi
ouvert son premier magasin Boulangerie Louise à Amiens, dans le cadre du
déploiement de son futur réseau de boulangeries en franchise.
(2) Jardiland a été désignée Meilleure Chaîne de Magasins de l’année 2025 dans la catégorie jardinerie pour la 9
e
année consécutive et Meilleur
E-Commerçant 2025 (Étude Qualimétrie 2024) ; l’enseigne a aussi été élue pour la 1
re
fois Enseigne de l’Année toutes catégories confondues,
et conforte sa position de
leader
en tant qu’Enseigne Végétale et Animalerie de l’année aux Graines d’Or 2024 (Groupe J). Elle a également
obtenu le trophée d’argent du meilleur site E-Commerce de l’année, catégorie équipement de la maison (FEVAD). Par ailleurs, Gamm vert
& Jardiland ont obtenu une double récompense grâce aux meilleures notes d’avis clients recueillies sur Google (Prix Vasano 2024). Enn les
enseignes Jardiland et Gamm vert gurent dans plusieurs classements de l’étude 2025 des enseignes préférées menée par EY Parthenon.
(3) Se référer à la Section 4.2.5 « Détails des principaux facteurs de risques opérationnels » et aux mesures d’atténuation du risque
de « pénurie des compétences ».
5
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
4
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 203
__ 4
4.2.4_ Détails des principaux facteurs
derisquesexogènes
Aléas climatiques et sanitaires
(dont le changement climatique, les épidémies et les pandémies)
Modérée ESG
✔
Description du risque
L’activité végétale & jardin des jardineries de TERACT représente une part signicative du volume d’affaires des
jardineries.
Or celle-ci est tributaire des capacités de production de la lière horticole ; notamment en France du fait de
l’offre différenciante promue par le Groupe (préférence pour les circuits courts).
Dans un contexte marqué par la recrudescence d’épisodes climatiques inhabituels (épisodes de sécheresse
et/ou de gel prolongés, inondations, tempêtes… ), la capacité de TERACT à satisfaire ses clients dépend de la
disponibilité sur le marché d’une offre adaptée – notamment en volume – aux attentes des consommateurs. Les
restrictions d’accès à l’eau, en période de sécheresse exacerbée, peuvent également altérer l’offre de produits
végétaux en magasin.
En outre, TERACT doit de plus en plus composer avec des épisodes météorologiques dits à contre-saison qui
sont de nature à peser sur les tendances de consommation du marché de la jardinerie.
Par ailleurs, malgré la conduite d’un plan visant à promouvoir l’omnicanalité, TERACT demeure dépendant, pour
une très grande partie de ses revenus du canal physique traditionnel. Ainsi, la fermeture prolongée de tout ou
partie des points de vente dans le cadre de décisions des autorités publiques, concomitamment à des situations
épidémiques ou pandémiques, a un impact sur la capacité de TERACT à créer de la valeur. Les connements
décrétés par les autorités françaises et espagnoles lors de la crise sanitaire du Covid-19 ont conduit à une baisse
importante de la fréquentation moyenne des magasins.
Conséquences potentielles
du risque
Si TERACT n’est pas en mesure (i) de
faire évoluer son offre en cas de
pénurie d’approvisionnement en
France sur le segment végétal et/
ou (ii) de s’adapter aux situations
épidémiques et pandémiques, le
Groupe pourrait subir les impacts
suivants :
•
altération signicative de la
protabilité de TERACT ;
•
non atteinte des objectifs nan-
ciers ;
•
remise en cause du plan straté-
gique de développement.
Mesures d’atténuation du risque
Même si TERACT promeut l’origine française en matière végétale, le Groupe
dispose d’alternatives référencées selon un maillage géographique
permettant d’atténuer le risque induit par les aléas climatiques.
En matière d’aléas sanitaires, TERACT a développé un dispositif de gestion
de crise permettant de garantir la pérennité du Groupe y compris dans les
situations extrêmes (fermeture des points de vente).
Depuis, ce dispositif de gestion de crise a été étendu aux situations de
restriction d’accès à l’eau induites par des décisions des autorités publiques.
Par ailleurs, TERACT met à prot son implantation en Espagne – pays caractérisé
par un climat plus chaud – an d’anticiper les impacts des vagues de chaleur
susceptibles de toucher la France.
En outre, le Groupe veille à maintenir un maillage territorial et une offre les
plus larges possible an d’atténuer l’exposition aux chocs climatiques et
sanitaires localisés.
Enn, le Groupe contribue à travers son offre végétale – notamment sur le
segment arboricole – à promouvoir les initiatives individuelles en matière de
compensation carbone.
Le détail des analyses de matérialité et des plans d’action inhérents aux
risques ESG est présenté dans le Rapport de durabilité (Chapitre 2).
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
Document d’enregistrement universel 2024/2025204 /
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Restrictions d’accès à l’eau
new
Modérée
ESG
✔
Description du risque
L’accès à une ressource en eau disponible et de qualité constitue un enjeu croissant pour le Groupe, tant
pour l’approvisionnement en produits horticoles – et agricoles sur le segment de l’alimentaire – que pour le
fonctionnement opérationnel de ses magasins, notamment ceux implantés dans des zones soumises à un
risque hydrique récurrent. Dans ces territoires, les épisodes de sécheresse prolongée, les restrictions d’usage
décidées par les autorités ou les tensions sur les réseaux pourraient limiter les usages nécessaires aux cultures,
à l’arrosage, à l’entretien des espaces verts, ou à la gestion des surfaces de vente.
À n juin 2025, 63 magasins (dont 18 jardineries) sont situés sur des zones caractérisées par un risque élevé ou
très élevé de stress hydrique alors que 191 magasins (dont 112 jardineries) sont situés sur des zones marquées
par un risque accru de sécheresse.
En outre, les restrictions d’accès à l’eau pourraient modier durablement les comportements de consommation
des ménages. Dans les zones soumises à un risque hydrique récurrent, des arbitrages budgétaires pourraient
conduire les consommateurs à se détourner de certains achats – notamment ceux liés au jardinage,
à l’aménagement extérieur ou à l’entretien des espaces végétalisés – au prot d’autres postes de dépense
perçus comme moins exposés aux enjeux de disponibilité et d’accès à l’eau.
Conséquences potentielles
du risque
Si TERACT n’est pas en mesure
(i) d’anticiper les conséquences
d’un approvisionnement perturbé
en produits végétaux – et agricoles
sur le segment de l’alimentaire – ou
d’une détérioration des conditions
d’exploitation des magasins
implantés dans les zones les plus
exposées et (ii) d’adapter son offre
aux évolutions des comportements
de consommation induites par les
restrictions d’usage de/d’accès Ã
l’eau, le Groupe pourrait subir les
impacts suivants :
•
altération de la performance
commerciale des catégories
concernées ;
•
non atteinte des objectifs de
croissance dans les univers jardin
et végétal et sur le segment de
l’Alimentaire (Boulangerie Louise
notamment) ;
•
remise en cause de la rentabilité
de certains points de vente et
du rythme d’exécution du plan
stratégique de développement
territorial.
Mesures d’atténuation du risque
Le Groupe œuvre à réduire de 10 % sa consommation en eau d’ici à 2030
(4)
. ; en
particulier au sein des magasins situés dans des zones de stress hydrique ou
à risque de sècheresse. À ce titre, dans l’ensemble des jardineries, le Groupe
a déployé des bonnes pratiques en matière d’arrosage. Ainsi, en cas de
sécheresse, l’arrosage extérieur n’est plus autorisé qu’au sein de la tranche
horaire allant de 22 heures à 6 heures, (heures où il est le plus efcace et
le moins soumis à évaporation). Tous les écogestes et bonnes pratiques
d’arrosage sont décrits en détail et diffusés à l’intention des collaborateurs
des magasins intégrés et franchisés.
Par ailleurs, TERACT déploie un dispositif de maîtrise de l’eau fondé sur le suivi
des consommations
via
des compteurs communicants, l’optimisation de
l’arrosage par des bacs de rétention et des systèmes automatiques connectés
aux conditions météo, désormais intégrés à toute nouvelle installation.
En outre, le Groupe a initié au cours de l’exercice, en collaboration avec
l’Agence de l’eau Seine-Normandie, une étude visant à apprécier la faisabilité
de dispositifs de récupération/stockage des eaux de pluie de grande capacité
aux ns d’arrosage des végétaux disponibles à la vente dans ses magasins.
L’objectif de la démarche est d’identier un modèle économiquement viable
permettant de réduire la consommation d’eau issue des nappes phréatiques.
Enn, TERACT mène des actions visant à promouvoir auprès de ses parties
prenantes, Ã commencer par ses clients et ses fournisseurs, une gestion et
une consommation sobres et raisonnées de la ressource en eau.
Le détail des analyses de matérialité et des plans d’action inhérents aux
risques ESG est présenté dans le Rapport de Durabilité (Chapitre 2).
(4) 2025 est l’année de référence.
5
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
4
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 205
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Dépendance de/à la lière de production horticole française
Modérée
ESG
✔
Description du risque
En matière d’offre végétale, TERACT encourage les circuits courts et promeut la lière horticole française.
La France représente aujourd’hui 85 %
(5)
des approvisionnements en horticulture de TERACT.
91 % des producteurs sélectionnés par TERACT pour ses marques propres exclusives ont une certication
environnementale : labélisation Plante bleue, MPS, Global Gap.
En France, la certication « Plante Bleue » identie les horticulteurs et pépiniéristes français engagés dans une
démarche sociale et respectueuse de l’environnement. Cette démarche vise à répondre aux attentes des
consommateurs soucieux de la préservation de l’environnement et de la réduction des émissions de gaz Ã
effet de serre.
Selon le dernier baromètre (2023) de l’organisation interprofessionnelle VAL’HOR
(6)
, le secteur horticole français
a perdu près de 400 entreprises (- 12,5 %) et 3 529 emplois (- 18,5 % en ETP) entre 2021 et 2023. La concentration
du secteur se poursuit sous l’effet de rapprochements mais également du fait de la disparition de structures
familiales. Ces disparitions résultent de l’arrêt des dispositifs d’aides d’État initiés concomitamment à la crise
du Covid-19 ou de départs à la retraite, faute de solution de transmission ou de cession à un tiers. Ainsi, le chiffre
d’affaires annuel de la profession – sur le segment de la production – s’établit désormais à 1 462 millions d’euros
(7)
(contre 1 618 millions d’euros en 2021). Aussi, sur deux ans, alors que les surfaces opérées ont diminué de 10,6 %,
le chiffre d’affaires moyen par entreprise a cru d’environ 6,6 %.
De plus, du fait d’un décit de compétitivité, la pérennité de la production horticole française n’est pas garantie Ã
long terme ; a fortiori dans un environnement marqué par un recul de la demande en végétaux (- 3 % en volume
et - 2 % en valeur, au cours de l’année 2024
(8)
) ; des difcultés d’embauches et une recrudescence des aléas
climatiques. Le retard technologique et la grande atomisation de la lière accentuent ce décit de compétitivité.
Conséquences potentielles
du risque
La disparition de la lière horticole
amont en France pourrait remettre
en cause la stratégie différenciante
de TERACT (dite de « spécialiste ») en
matière d’offre végétale.
Celle-ci s’accompagnerait d’une
altération de l’image de marque des
enseignes du Groupe et d’un recul
des parts de marché.
Mesures d’atténuation du risque
TERACT s’est engagé, dans le cadre de sa démarche RSE à soutenir la lière
horticole française an de garantir sa pérennité.
À ce titre, TERACT s’engage à ce que 90 % du montant des achats de végétaux
d’extérieurs soient de production française.
Le détail des analyses de matérialité et des plans d’action inhérents aux
risques ESG est présenté dans le Rapport de durabilité (Chapitre 2).
(5) Approvisionnement de végétaux à marque propre exclusive (hors serre chaude).
(6) Selon le rapport de l’Observatoire des données structurelles des entreprises de l’horticulture et de la pépinière ornementales
publié en décembre 2023.
(7) L’année de référence est 2023.
(8) Étude Kantar « Les achats de végétaux, arbres, plantes et eurs des Français en 2024 » pour FranceAgriMer et VALHOR.
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
Document d’enregistrement universel 2024/2025206 /
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Atteinte à l’image et à la réputation des enseignes
et des marques du Groupe
Modérée
ESG
✔
Description du risque
TERACT est un acteur majeur en France du marché de la jardinerie notamment grâce à ses enseignes phares
Gamm vert et Jardiland. Le Groupe exploite également des enseignes dédiées à l’animalerie (Noé, la maison
des animaux) et à l’alimentaire (Boulangerie Louise, Grand Marché La Marnière, Bio&Co, et Frais d’Ici).
Ces enseignes au même titre que les marques exclusives développées au cours des dernières années (ECLOZ,
INVIVO Nous on sème, PURE FAMILY et LES SENS DU TERROIR) concourent au capital intellectuel de TERACT.
La réputation associée à ces marques constitue un actif stratégique et un élément important de création de valeur.
Cet atout peut constituer une faiblesse en cas d’atteinte aux droits, à l’image et à la réputation des enseignes
et des marques exploitées ; que celle-ci soit basée sur des faits avérés ou non, et quelles que soient, son origine,
interne ou externe (réseaux sociaux, presse… ), sa nature et sa motivation, de bonne ou de mauvaise foi.
Dans un contexte marqué par une forte résonance médiatique et une accélération des échanges sur les réseaux
sociaux, la moindre information, qu’elle soit exacte ou erronée, peut rapidement impacter la perception des
parties prenantes. Cette dynamique renforce la sensibilité du grand public et des acteurs institutionnels aux
enjeux sociétaux et environnementaux portés par les distributeurs, et accroît, de ce fait, le risque d’exposition Ã
des controverses susceptibles de nuire à l’image du Groupe.
Conséquences potentielles
du risque
Indépendamment de la cible, la ma-
térialisation du risque peut conduire
à une altération de l’image des en-
seignes et des produits de TERACT,
une remise en cause de ses valeurs
et de l’attractivité de son offre.
À terme, éventuellement, les ventes,
l’activité et le développement de
TERACT pourraient être impactés
négativement.
Mesures d’atténuation du risque
TERACT défend des valeurs fortes en interne mais aussi à l’extérieur, auprès des
parties prenantes et des consommateurs notamment, par le biais d’objectifs
à long terme (respect de la nature, promotion du lien social, partage et
transmission… ).
TERACT a développé un dispositif de veille, d’analyse et de traitement des
menaces en matière d’image et de réputation.
Les sources web et l’activité sur les réseaux sociaux – et plus largement
l’ensemble des médias – font l’objet d’une surveillance assidue et systématique ;
permettant ainsi d’identier et d’anticiper les risques et crises potentielles.
Cette démarche préventive s’accompagne d’un dispositif de gestion de crise
éprouvé à même d’apporter des réponses adaptées aux situations de crise
et de limiter autant que possible les impacts négatifs de telles situations.
Ainsi, au cours de l’exercice, plusieurs distinctions ont été décernées au Groupe
dans la catégorie « Meilleur Management de l’E-Réputation » à l’occasion de la
quatrième édition des Prix « Meilleure Satisfaction Retail » organisés par WizVille.
Enn, des moyens sont alloués à la surveillance des éventuels détournements
des atouts immatériels de TERACT (marques, logos… ).
Le détail des analyses de matérialité et des plans d’action inhérents aux
risques ESG est présenté dans le Rapport de durabilité (Chapitre 2).
5
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
4
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 207
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Enjeux juridiques et réglementaires
Modérée
ESG
✔
Description du risque
En tant qu’acteur de la distribution spécialisée notamment sur les périmètres jardin, animalerie et alimentaire,
TERACT fait face à un environnement normatif dense et évolutif avec des exigences en augmentation constante.
Cette exposition s’est accrue avec le développement des activités alimentaires (rachat de Boulangerie Louise
en décembre 2022 notamment).
Ses différentes activités sont ainsi naturellement encadrées par des textes afférents entre autres aux produits
vendus, à la protection des données de ses clients et collaborateurs, à ses relations avec ses fournisseurs, à la
concurrence à l’exploitation d’établissements ouverts au public ou encore à ses implantations géographiques.
Par exemple :
•
TERACT est soumise aux lois sur la protection des consommateurs ainsi qu’au dispositif législatif de protection
des données personnelles ou d’encadrement du traitement des distributions d’imprimés sans adresse (en
boite aux lettres) dans le cadre de la relation client ;
•
les négociations commerciales annuelles font l’objet de modications constantes particulièrement complexes
à appréhender pour l’ensemble des parties prenantes et qui nécessitent dans le cadre des mises en
conformité successives, et à venir, des modications d’organisation ou encore d’outil engendrant ainsi des
coûts supplémentaires potentiels ;
•
la loi AGEC, promulguée le 10 février 2020, a nécessité des activités et des organisations du Groupe, notamment
en ce qu’elle a introduit de nouvelles lières dites REP (responsabilité élargie du producteur en matière de
gestion des produits en n de vie) ou encore l’obligation de communiquer sur la disponibilité des pièces
détachées et l’indice de réparabilité.
Par ailleurs, les actionnaires de TERACT ont adopté le 15 décembre 2023, le statut de Société à mission qui implique
un certain nombre d’engagements RSE que la Société s’oblige à exécuter. Le dispositif réglementaire qui encadre
le statut de Société à mission prévoit qu’un Organisme Tiers Indépendant (OTI) sera chargé, périodiquement,
de vérier la bonne exécution de ces objectifs RSE et rendra un avis motivé. Dans l’hypothèse où l’OTI rendrait un
avis défavorable, le retrait du statut de Société à mission pourrait être exigé.
Conséquences potentielles
du risque
Des évolutions normatives ou une
plus stricte interprétation de ces
lois et réglementations en vigueur
pourraient notamment :
•
inuer sur la capacité de la
Société à continuer à développer
en l’état ses activités et donc
l’obliger à adapter ou réduire
ses activités en ce compris
ses modalités de prospection
commerciale auprès de ses
clients ou encore de promotion
des ventes ;
•
l’exposer à des contraintes ou
des coûts supplémentaires
ou l’obliger à procéder à de
nouveaux investissements ;
•
lui faire disposer de moins de
visibilité sur le contenu et la
pérennité de ses négociations
avec les fournisseurs avec
une plus forte exposition à la
volatilité des prix liée à l’ination,
l’augmentation des matières
premières ou encore des coûts
d’approche ;
•
donner lieu à des contentieux.
Mesures d’atténuation du risque
Pour faire face à cet environnement, TERACT dispose, au-delà des compétences
humaines et organisationnelles (pour certaines fonctions support) du groupe
InVivo, son actionnaire de référence, d’une Direction juridique et d’une
Direction Qualité, hygiène, sécurité et environnement propres spécialisées
dans ses métiers, lesquelles, avec l’assistance de conseils extérieurs, jouent
un rôle de veille permanente quant aux évolutions des textes législatifs ou
réglementaires et de la jurisprudence notamment en matière de relations
avec les fournisseurs, de promotion des ventes, de réglementations produits,
de données personnelles ou encore dans le cadre de la négociation de
contrats Groupe avec des prestataires extérieurs.
Au-delà de cette organisation, des procédures spéciques ont été mises en
place notamment pour la gestion de crise (image, santé, sécurité) ou encore
les problématiques produits (retrait/rappel).
En outre, un plan de formation a été mis en place à destination des
collaborateurs opérationnels.
S’agissant du Statut de Société à mission, TERACT a mis en place un Comité
de Mission, en charge du suivi de l’exécution des Objectifs RSE. Le détail des
analyses de matérialité et des plans d’action inhérents aux risques ESG est
présenté dans le Rapport de Durabilité (Chapitre 2).
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
Document d’enregistrement universel 2024/2025208 /
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Marchandises et matières premières : volatilité des prix
Faible
Description du risque
Le coût des matières premières et des marchandises a un impact direct sur le niveau de protabilité des
enseignes de TERACT.
Dans un environnement macroéconomique marqué par la poursuite de la décrue de l’ination et un recul de
la consommation des ménages, le maintien du pouvoir d’achat demeure au cœur des préoccupations des
consommateurs. Alors que la concurrence entre les distributeurs s’accroît, TERACT est parvenu, en 2024, à contenir
les hausses de prix appliquées par les fournisseurs.
Conséquences potentielles
du risque
TERACT pourrait être exposé à un
recul de ses ventes et/ou à une
détérioration de sa protabilité
dans des proportions matérielles
si le Groupe n’est pas en mesure
de (i) contenir les hausses de prix
appliquées par ses fournisseurs et
de (ii) limiter les répercussions de
hausse de prix aux consommateurs
naux.
En outre, dans un environnement
inationniste porté par un renchéris-
sement des coûts des matières et
des marchandises, un changement
de cycle peut entraîner une déation
impactant les prix de vente et les
marges du Groupe.
Mesures d’atténuation du risque
Depuis plusieurs années, le développement des réseaux de magasins intégrés
et franchisés (1 671 points de vente au 30 juin 2025) concourt à renforcer la
compétitivité des achats de TERACT.
TERACT noue des partenariats à l’achat tant au niveau européen que national
pour augmenter sa compétitivité.
Le Groupe multiplie, en outre, les actions en vue de nouer des partenariats Ã
long terme assis sur des relations d’affaires avec les coopératives agricoles
françaises ou des contrats d’approvisionnement pluriannuels.
Dans le cadre des négociations avec les principaux fournisseurs, des
dispositifs de couverture permettent de sécuriser, tout au long de la haute
saison (mars-juin) les prix d’achat.
L’émergence des marques exclusives contribue également à la maîtrise des
coûts d’approvisionnement.
En outre, TERACT dispose de son propre bureau de
sourcing
en Chine an de
veiller au strict respect de la part de ses fournisseurs locaux de son cahier des
charges en matière RSE et d’optimiser les coûts liés aux approvisionnements
réalisés dans le pays.
Le Groupe a, par ailleurs, développé un modèle de pricing adossé à une veille
assidue des pratiques de la concurrence, an de répercuter de manière
efciente les éventuelles hausses de prix pratiquées par les fournisseurs.
Le modèl e d e gestion d u G ro u p e est fondé su r u n souci p e r m a nent d ’adapta t i o n
des coûts an de préserver ses marges.
5
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
4
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 209
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Rupture de la chaîne logistique
Faible
Description du risque
La conduite des activités de TERACT repose sur un réseau diversié de fournisseurs et de prestataires logistiques
tant en France qu’à l’international. Des événements exogènes tels que des tensions géopolitiques, des mouvements
sociaux ou encore des cyberattaques visant les systèmes d’information de ses fournisseurs et prestataires
logistiques pourraient affecter la disponibilité des produits dans ses points de vente ou dans ses entrepôts.
TERACT opère deux plateformes logistiques qui représentent, à n juin 2025, 39 % des ux réceptionnés en
magasins intégrés Gamm vert et 11 % en magasins intégrés Jardiland. Les autres ux sont opérés depuis trois
plateformes dont TERACT est actionnaire. Le blocage prolongé, du fait d’un mouvement social ou d’une opération
d’activistes par exemple, d’une plateforme pourrait entraîner des répercussions sur l’offre disponible au sein
des points de vente.
Par ailleurs, 1,5 % des biens achetés en direct par TERACT sont sourcés en Chine ou dans des pays nécessitant la
mise en œuvre de ux logistiques maritimes. Aussi, la congestion des principaux ports chinois (comme cela a
été observé pendant la crise sanitaire du Covid-19) ou le blocage de terminaux de déchargement en France en
marge de mouvements sociaux (comme en 2023 lors de la réforme des retraites) peuvent altérer la continuité
de la chaîne logistique de TERACT, en particulier en période de haute saison (mars à juin).
En outre, les tensions persistantes sur les marchés du transport maritime et routier peuvent engendrer des retards,
des hausses de coûts et des arbitrages contraints entre différentes zones d’approvisionnement.
Au cours de l’exercice, aucun incident majeur n’est survenu.
Conséquences potentielles
du risque
En cas de rupture prolongée d’une
partie de la chaîne logistique
pendant la haute saison, le Groupe
pourrait subir les impacts suivants :
•
altération de sa protabilité ;
•
désaffection des consommateurs
et à terme, éventuellement, recul
de ses parts de marché.
Mesures d’atténuation du risque
Dans un souci d’atténuation du risque lié aux ux maritimes, TERACT a ajusté
la planication de ses approvisionnements chinois de manière à recevoir
les biens critiques sufsamment en amont du début de la haute saison. An
d’accompagner cette stratégie, TERACT dispose, en Chine, d’un bureau de
sourcing
.
Par ailleurs, la diversication du portefeuille fournisseurs a permis d’identier
des alternatives de proximité en cas de désorganisation durable du fret
maritime international.
Enn, an de sécuriser les ventes, TERACT constitue, au niveau des magasins,
des stocks de sécurité avant la haute saison, ceux-ci étant pilotés à la semaine.
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
Document d’enregistrement universel 2024/2025210 /
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4.2.5_ Détails des principaux facteurs
de risques opérationnels
Cybersécurité
Élevée
Description du risque
Les activités de TERACT sont tributaires des systèmes d’information tant du point de vue des fonctions support
que de l’exploitation (gestion des ux de marchandises, encaissement… ).
Par ailleurs, le Groupe traite un nombre important de données informatiques à caractère personnel en lien avec
les activités de e-commerce et les programmes de délité. Le développement des activités succursalistes et
des sites de vente en ligne accroit l’exposition au risque.
La dépendance aux systèmes d’information expose TERACT aux menaces liées aux attaques et intrusions
informatiques. Celles-ci pourraient notamment conduire à l’indisponibilité d’un système d’information,
à l’altération, la perte, la divulgation, le détournement ou la destruction d’informations, à la perte de disponibilité et
de sécurité des biens et services ainsi que la baisse de disponibilité, d’intégrité et de condentialité des données.
Alors qu’il accélère son développement dans le domaine du e-commerce – les sites marchands des enseignes
Jardiland et Gamm vert ont été rénovés récemment et une marketplace a été lancée en juin 2024 –, le Groupe est
confronté à des attaques cyber de plus en plus nombreuses et sophistiquées, de pair avec l’essor de l’intelligence
articielle. Au cours de l’exercice 2024/2025, 18 incidents avérés ont été recensés, aucun d’entre eux n’ayant eu
d’incidence matérielle.
Conséquences potentielles
du risque
Les conséquences d’une attaque
malveillante peuvent aller jusqu’Ã
l’arrêt partiel ou total des activités ;
engendrant des pertes d’exploitation
et des coûts de remise en service
pouvant être signicatifs.
En cas de perte ou de violation de
données à caractère personnel,
la réputation et l’image de marque
des enseignes de TERACT pourraient
être affectées quand bien même il
n’existerait pas de faute avérée de
la part du Groupe.
Mesures d’atténuation du risque
La sécurité des systèmes d’information est une priorité de la Direction et se
traduit par la mise en place de procédures et de dispositifs de veille et de
surveillance dédiés.
L’ambition en matière de sécurité informatique est matérialisée dans une
Politique de Sécurité des Systèmes d’Information (« PSSI TERACT »). À ce titre,
le Groupe met, entre autres, en Å“uvre :
•
des actions de formation ponctuées par la délivrance « passeport
Cybersécurité » ;
•
des campagnes assidues de sensibilisation ;
•
une démarche « Security by Design » visant à intégrer les enjeux de
cybersécurité dans la conception et la conduite des projets mobilisant
des ressources informatiques et technologiques ;
•
des solutions techniques visant à garantir un haut niveau de prévention,
dont :
•
authentication multifactorielle,
•
système de détection et de traitement des incidents sécurité (Security
Operations Center),
•
système de détection automatisée des menaces et de remédiation
(« Endpoint Detection and Response » et « Extended Detection and
Response »),
•
dispositif de veille (« Cyber Threat Intelligence »).
Par ailleurs, des audits sécurité donnant lieu à des plans d’action et des
investissements sont réalisés.
5
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
4
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 211
__ 4
Santé et sécurité des collaborateurs
Modérée
ESG
✔
Description du risque
À n juin 2025, TERACT emploie 5 551 collaborateurs (CDI, CDD, Apprentis), dont 88 % au sein des points de vente
et des plateformes logistiques. Les activités de manutention exposent les collaborateurs des magasins et des
plateformes au risque d’accident.
Au cours de l’exercice, 201 accidents du travail (hors trajet, avec arrêt) ont été recensés.
De plus, tout au long des dernières années, l’essor du télétravail a fait émerger de nouvelles maladies
professionnelles d’ordre psychologique. TERACT, qui a généralisé le télétravail au sein des fonctions dites de
siège – est très attentif à la qualité de vie au travail de ses collaborateurs.
Enn, la préservation de la santé des employés dans un environnement épidémique ou pandémique – comme
ce fut le cas à l’occasion de la crise sanitaire du Covid-19 – est indispensable à la poursuite des activités.
Conséquences potentielles
du risque
Si TERACT n’est pas en mesure
d’assurer la sécurité et la santé des
collaborateurs, le Groupe pourrait
être confronté aux incidences
suivantes :
•
un accident grave pouvant
conduire à un décès ;
•
un procès médiatique engageant
la responsabilité de ses dirigeants
et/ou de TERACT ;
•
une désaffection des collabo-
rateurs et une altération de la
marque employeur du Groupe.
À terme, éventuellement, les ventes,
l’activité et le développement de
TERACT pourraient être impactés
négativement.
Mesures d’atténuation du risque
TERACT est engagé dans la prévention des risques d’accident.
À ce titre, une démarche volontariste – TERACT Santé et Sécurité – a été initiée
sous le patronage de la Direction du Groupe. Cette initiative s’accompagne
d’une démarche sécurité animée par une équipe dédiée.
Par ailleurs, des actions sont menées assidument an de maintenir un
environnement de maîtrise adapté :
•
déploiement d’équipements de signalisation et de sécurité au sein des
points de vente et des plateformes ;
•
formation et sensibilisation des équipes ;
•
inspections quotidiennes des responsables de magasins ;
•
renforcement des investissements liés à la santé et à la sécurité des
collaborateurs (équipements d’aide à la manutention et aménagements
de poste de travail) ;
•
généralisation des équipements de protection individuelle ;
•
procédure de gestion de crise.
Enn, des dispositifs visant à une meilleure qualité de vie au travail des
collaborateurs sont mis en place : démarche QVT visant l’amélioration
combinée des conditions de travail, de la qualité de service et de la
performance des organisations, rituels managers, accompagnements
personnalisés…
Le détail des analyses de matérialité et des plans d’action inhérents aux
risques ESG est présenté dans le Rapport de Durabilité (Chapitre 2).
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
Document d’enregistrement universel 2024/2025212 /
4 __
Pénurie des compétences
Modérée
ESG
✔
Description du risque
À la n de l’exercice clos le 30 juin 2025, TERACT emploie 5 551 collaborateurs (CDI, CDD, Apprentis), essentiellement
en France. 87 % d’entre eux sont chargés, au sein des magasins intégrés, de conseiller les clients et de les
accompagner dans leur démarche d’achat.
La disponibilité, la qualité et l’engagement de ces ressources ainsi que leur capacité à s’adapter à l’évolution
des attentes des consommateurs jouent un rôle essentiel dans le positionnement de « spécialiste » de TERACT
ainsi que dans sa réussite.
Celle-ci dépend, notamment sur le segment du végétal, de la capacité de TERACT à identier, attirer et déliser
les équipiers et compétences dont elle a besoin.
Par ailleurs, l’intégration du réseau français Boulangerie Louise s’accompagne de nouveaux dés en matière
d’attractivité et de rétention de compétences. En effet, la bonne conduite des opérations est tributaire du
recours à des prols disposant des qualications professionnelles adéquates, ce qui conditionne l’exploitation
des points de vente.
Conséquences potentielles
du risque
Si TERACT ne parvient pas à retenir ou
à attirer les ressources dédiées au
conseil à la vente et à l’exercice de
la profession de boulanger, les parts
de marché et la compétitivité du
Groupe pourraient être affectées par
une désaffection des clientss et par
des fermetures de points de vente sur
le segment de la boulangerie.
Mesures d’atténuation du risque
TERACT mène une politique d’identication et de rétention des équipiers clés.
Les entretiens annuels de développement professionnel contribuent à retenir
et faire évoluer les « talents ».
Par ailleurs, la Direction des Ressources humaines de TERACT a initié un plan
de prévention du risque de pénurie articulé autour des actions suivantes :
•
une évolution des critères de recrutement en point de vente : le manque
de compétences techniques étant désormais compensé par un
accompagnement étroit des prols présentant un réel attrait pour le
métier dans le cadre d’une école interne (le campus Nature & Talents by
TERACT) ;
•
un « plan jeunes » visant à identier de jeunes « talents » dans le cadre
de la promotion de l’alternance ; de pair avec le développement de
partenariats avec les écoles (notamment les établissements horticoles
en ce qui concerne la jardinerie) ;
•
le développement de la marque employeur.
Enn, en octobre 2023, TERACT a inauguré son propre centre de formation
d’apprentis dédié aux métiers de la jardinerie/animalerie et de la boulangerie
(« CFA by TERACT »). Dans le cadre de cette démarche, 180 apprentis sont
accueillis dans les différents réseaux du Groupe, dont 19 suivent une formation
de boulanger. À la rentrée 2025, 65 personnes désireuses de se former
au métier de boulanger devraient être accueillies au sein de l'enseigne
Boulangerie Louise.
Le détail des analyses de matérialité et des plans d’action inhérents aux
risques ESG est présenté dans le Rapport de durabilité (Chapitre 2).
5
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
4
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 213
__ 4
Sécurité et qualité des produits
Modérée
ESG
✔
Description du risque
Leader
français de la jardinerie et acteur en développement sur les segments de l’animalerie et de l’alimentaire
– le Groupe opère à travers l’enseigne Boulangerie Louise la 4
e
chaîne hexagonale de boulangeries – TERACT est
confronté aux attentes évidentes des consommateurs en matière de sécurité et de qualité des produits vendus
au sein de ses enseignes.
Qu’il s’agisse des marques exclusives, des marques de tiers ou des produits issus des activités de transformation
alimentaire (notamment sur le segment de la boulangerie), TERACT est exposé aux risques, avérés ou simplement
perçus par les consommateurs, de nocivité, de contamination ou de controverse sanitaire associés à un produit.
Par produit, on entend aussi bien le contenu que le contenant (emballage).
Les risques liés à la sécurité et à la qualité peuvent provenir à la fois des opérations menées aux bornes de TERACT
mais aussi de l’activité d’un fournisseur.
Après la mise à disposition des produits vendus sous marque de distributeur dans les points de vente, la
survenance de ces risques peut entraîner « un retrait/rappel produit » que celui-ci soit décidé à titre préventif
ou non. Dans les cas extrêmes ils peuvent conduire à une crise sanitaire. Au cours de l’exercice 2024/2025, les
retraits/rappels de produits ont représenté moins de 0,01 % de l’assortiment sur le périmètre jardinerie/animalerie.
Par ailleurs, la non mise en œuvre d’un « retrait/rappel produit » initié par un fournisseur (marques tiers) peut
exposer TERACT, au même titre qu’un manque de maîtrise de la traçabilité des intrants utilisés dans les processus
de transformation alimentaire de Boulangerie Louise.
Conséquences potentielles
du risque
La réalisation des risques décrits
ci-dessus pourrait conduire à des
critiques dans les médias ou sur les
réseaux sociaux, à des amendes ou
à des décisions de justice pouvant
avoir un impact négatif sur l’image
de marque des enseignes du Groupe,
la fréquentation des magasins et la
conance des clients.
De telles situations pourraient
également entraîner un recul des
ventes de TERACT, des coûts élevés
de rappel des produits ainsi que
des réclamations individuelles ou
collectives.
À terme, éventuellement, les ventes,
l’activité et le développement de
TERACT pourraient être impactés
négativement.
Mesures d’atténuation du risque
An de garantir la sécurité des consommateurs naux et de préserver la
réputation des enseignes, le Groupe s’est doté d’outils de maîtrise adaptés :
•
dispositifs d’accompagnement des magasins (plan de maîtrise sanitaire,
plan de surveillance microbiologique des produits frais… ) ;
•
processus de gestion de crise dédié aux problématiques de sécurité et
de qualité des produits ;
•
démarche qualité associée aux certications IFS (International Featured
Standards) et BRC (British Retail Consortium) ;
•
recrutement et formation de ressources expertes.
Le détail des analyses de matérialité et des plans d’action inhérents aux
risques ESG est présenté dans le Rapport de durabilité (Chapitre 2).
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
Document d’enregistrement universel 2024/2025214 /
4 __
Santé et sécurité du public
Faible
ESG
✔
Description du risque
Au cours des dernières années, TERACT a développé son réseau de magasins intégrés notamment sous enseignes
Jardiland, Gamm vert et Boulangerie Louise.
À n juin 2025, le Groupe exploite en direct 305 points de vente qui accueillent, chaque jour, des dizaines de
milliers de clients. En sa qualité de gestionnaire des installations intérieures et extérieures associées aux points
de vente, le Groupe pourrait voir sa responsabilité engagée en cas d’accident de personne. Au cours de l’exercice
2024/2025, 17 accidents impliquant des clients ont été recensés.
Par ailleurs, l’apparition d’actes de malveillance portant atteinte à la sécurité et à la santé des clients constitue
un risque. Au cours de l’exercice 2024/2025, aucun acte malveillant signicatif affectant la santé et la sécurité
des clients n’a été recensé au sein des points de vente opérés par TERACT.
Enn, la préservation de la santé du public dans un environnement épidémique ou pandémique – comme ce
fut le cas à l’occasion de la crise sanitaire du Covid-19 – est indispensable à la poursuite des activités.
Conséquences potentielles
du risque
Si TERACT n’est pas en mesure
d’assurer la sécurité et la santé
des clients, le Groupe pourrait être
confronté aux incidences suivantes :
•
un accident grave pouvant
conduire à un décès ;
•
un procès médiatique engageant
la responsabilité de ses dirigeants
et/ou de TERACT ;
•
une désaffection des clients
et une altération de la marque
employeur du Groupe.
À terme, éventuellement, les ventes,
l’activité et le développement de
TERACT pourraient être impactés
négativement.
Mesures d’atténuation du risque
TERACT est engagé dans la prévention des risques d’accident et d’atteinte
aux personnes.
À ce titre, une démarche volontariste – TERACT Santé et Sécurité – a été initiée
sous le patronage de la Direction du Groupe. Cette initiative s’accompagne
d’une démarche sécurité animée par une équipe dédiée.
Par ailleurs, des actions sont menées assidument an de maintenir un
environnement de maîtrise adapté :
•
déploiement d’équipements de signalisation et de sécurité au sein des
points de vente ;
•
formation et sensibilisation des équipes en matière de santé, sécurité et
sûreté du public ;
•
inspections quotidiennes menées par les responsables de magasin ;
•
dispositifs physiques de restriction des accès critiques ;
•
liens étroits avec les services de sécurité étatiques et locaux ;
•
procédure de gestion de crise.
Le détail des analyses de matérialité et des plans d’action inhérents aux
risques ESG est présenté dans la Déclaration de Performance Extra-Financière
(Chapitre 2).
5
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
4
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 215
__ 4
Fraude
Faible
Description du risque
Dans les magasins intégrés exploités par TERACT, les paiements en espèces représentent 9,9 % des encaissements
au 30 juin 2025. Ces paiements concernent principalement les points de vente implantés au sein des zones de
chalandise à dominante rurale. L’importance des encaissements en espèces accroît la probabilité d’occurrence
d’un détournement de valeurs monétaires.
Par ailleurs, la recrudescence, depuis quelques années, des fraudes aux moyens de paiement constitue un facteur
de risque supplémentaire pour les acteurs de la distribution et du commerce, quel que soit le format considéré.
En outre, TERACT commercialise des biens sujets au risque de démarque inconnue dont la proportion peut
uctuer sous l’effet du vol.
L’origine de ces actes malveillants peut être interne, impliquant des collaborateurs, ou externe.
Enn, le Groupe est exposé à des fraudes externes aux formes variées – usurpation d’identité, fraude au dirigeant,
faux tiers, falsication de documents, détournement de paiements ou interception de communications – de
pair avec la généralisation des canaux dématérialisés, et la montée en puissance des réseaux cybercriminels.
Au cours de l’exercice 2024/2025, aucun acte malveillant matériel n’a été recensé.
Conséquences potentielles
du risque
La réalisation à grande échelle de ces
risques peut impacter le niveau de
protabilité des enseignes du Groupe
et, par conséquent, de TERACT.
Mesures d’atténuation du risque
An de garantir la préservation et l’intégrité des encaissements et des stocks,
TERACT a déployé une démarche de contrôle interne adaptée aux enjeux du
Groupe et articulée autour :
•
de procédures et contrôles de premier et second niveau ;
•
de dispositifs de sécurisation des espèces (coffres forts, caissons,
restriction des accès aux caisses… ) ;
•
d’audits de magasin réalisés par des contrôleurs internes indépendants.
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
Document d’enregistrement universel 2024/2025216 /
4 __
4.2.6_ Détails des principaux facteurs
derisquesliésà lacotationdesactions
de la Société sur le Compartiment
Professionnel du marché réglementé
d’Euronext Paris
La volatilité et la liquidité des actions de la Société
peuvent connaître d’importantes uctuations
Modérée
Description du risque
Le prix du marché des actions de la Société peut être soumis à une volatilité importante et peut varier en fonction
d’un certain nombre de facteurs que la Société ne contrôle pas. Ces facteurs comprennent, entre autres,
la réaction du marché :
•
aux évolutions dans les résultats nanciers, les prévisions ou perspectives du Groupe ou de ses concurrents
d’une période à une autre ;
•
aux annonces des concurrents du Groupe ou d’autres sociétés ayant des activités similaires, y compris celles
concernant les performances nancières et opérationnelles de ces sociétés ou leurs perspectives, et/ou les
annonces concernant les marchés dans lesquels le Groupe opère ;
•
à l’évolution défavorable de la situation politique, économique ou réglementaire des pays et des marchés
dans lesquels le Groupe opère, ou des procédures judiciaires ou administratives concernant le Groupe ;
•
aux annonces de changements dans la structure de l’actionnariat de la Société ;
•
aux annonces de changements au sein de l’équipe de Direction ou d’employés clés du Groupe ; et
•
aux annonces relatives à l’étendue des actifs de la Société (acquisitions, cessions, etc.).
Les marchés boursiers ont généralement connu d’importantes uctuations ces dernières années, avec dans
certains cas un rapport distant avec les résultats des sociétés dont les actions y sont échangées. Les uctuations
du marché et les conditions économiques pourraient accroître la volatilité des actions de la Société. Le prix du
marché des actions de la Société peut connaître une volatilité importante et peut uctuer de manière signicative
en raison d’une variété de facteurs, qui peuvent inclure les facteurs de risque décrits dans le présent Chapitre 4,
dont beaucoup échappent au contrôle de la Société.
En outre, bien que les actions de la Société soient cotées sur le Compartiment Professionnel du marché réglementé
d’Euronext Paris, la Société ne peut garantir aux investisseurs qu’un marché des échanges actif ou liquide se
développera pour ses actions ni, si un tel marché se développe, qu’il persistera.
Mesures d’atténuation du risque
TERACT a coné à la Société de Bourse Gilbert Dupont, à compter du 11 août 2022, la mise en œuvre d’un contrat de
liquidité portant sur ses actions ordinaires. Ce contrat a été établi dans le cadre de la réglementation en vigueur et
en particulier de la décision AMF n° 2021-01 du 22 juin 2021 et de la charte de déontologie de l’Association Française
des Marchés Financiers (AMAFI). Ce contrat a pour objet l’animation par Gilbert Dupont de l’action TERACT sur le
marché réglementé d’Euronext à Paris an de favoriser la liquidité des transactions et la stabilité du cours.
5
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
4
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 217
__ 4
À la date du présent Document d’enregistrement universel,
InVivo Group est l’actionnaire majoritaire de la Société
Modérée
(9) Voir Chapitre 3 « Gouvernement d’entreprise », Section 3.1.3.5 pour sa biographie.
Description du risque
Au 30 juin 2025, InVivo Group détient 75,86 % des droits de vote et du capital social de TERACT. Par conséquent,
InVivo Group contrôle la Société (au sens de l’article L. 233- 3 du Code de commerce) et a donc une inuence
signicative sur les décisions stratégiques du Groupe et/ou sur les résolutions soumises à l’approbation des
actionnaires lors de l’Assemblée générale ordinaire des actionnaires de la Société, telles que la nomination des
membres du Conseil d’administration, l’approbation des comptes annuels, la distribution des dividendes, et, en
fonction de la participation des actionnaires, sur les résolutions soumises à l’approbation des actionnaires lors
de l’Assemblée générale extraordinaire des actionnaires de la Société, telles que les modications du capital
social et des statuts de la Société.
Mesures d’atténuation du risque
Le Groupe a mis en œuvre des mesures an d’éviter les risques liés à la position de contrôle de l’actionnaire
majoritaire, notamment à travers sa gouvernance ; ainsi, ces mesures prévoient notamment :
•
la présence au Conseil d’administration de 40 % d’administrateurs indépendants ;
•
la mise en place de Comités spécialisés (Comité d’audit, Comité RSE ; Comité des nominations et des
rémunérations et Comité de mission) ;
•
la présidence de chacun des comités spécialisés est conée à une administratrice indépendante (M
me
Ewa
Brandt
(9)
) ;
•
l’article 13.2 du règlement intérieur du Conseil d’administration prévoit que tout membre du Conseil
d’administration fait part au Président du Conseil d’administration de toute situation laissant apparaître
ou pouvant laisser apparaître un conit d’intérêts, même potentiel, et doit s’abstenir de prendre part aux
délibérations et au vote de toute délibération du Conseil d’administration pour laquelle il serait dans une telle
situation.
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
Document d’enregistrement universel 2024/2025218 /
4 __
4.2.7_Risquesnanciers
Risque de contrepartie
Modérée
Description du risque
TERACT est exposé, au titre de ses activités de franchiseur et d’une partie des engagements en matière de
coopérations commerciales (remises de n d’année notamment), au risque de contrepartie.
À n juin 2025, le risque de perte de valeur des créances s’établit comme suit :
Montants
(en millions d’euros)
Total Non
échues
Partie
âgée
< 30 jours 30 Ã 90
jours
90 Ã 360
jours
> 360
jours
Créances 172,0 141,8 30,2 14,4 9,0 4,1 2,7
Provisions pour dépréciation
des créances
(3,5) (0,3) (3,2) - - (1,1) (2,1)
Conséquences potentielles
du risque
La réalisation à grande échelle de ce
risque peut impacter les résultats du
Groupe.
Mesures d’atténuation du risque
Le Groupe procède au pilotage de ce risque au moyen d’indicateurs
objectifs suivis assidûment (encours moyen mensuel par franchisé, délais
de règlement moyen, encours des prestations commerciales dues… ). Par
ailleurs, la diversication de son portefeuille clients, l’analyse de solvabilité
assise sur les notations d’établissements nanciers reconnus et le recours Ã
des dispositifs d’assurance-crédit ainsi qu’à des engagements réciproques
des contreparties du Groupe permettent de limiter l’exposition au risque.
Pour ce qui est du risque de crédit commercial, l’octroi de conditions de
paiement à terme est conditionné par la conduite d’une revue de la santé
nancière des clients, franchisés et fournisseurs (pour le cas particulier des
coopérations commerciales). Par ailleurs, les postes clients font l’objet d’un
suivi régulier et circonstancié de manière à réduire l’exposition au risque de
non-recouvrement des créances.
En outre, pour les coopérations commerciales, un mécanisme d’appel
d’acomptes tout au long de l’année permet de réduire l’exposition de la
société.
Enn, les expositions éventuelles font l’objet d’un suivi à l’occasion des réunions
mensuelles du comité de gestion du risque crédit animé par la Direction de
la Trésorerie et des nancements d’InVivo.
5
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
4
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 219
__ 4
Risque de liquidité
Faible
Description du risque
Le Groupe est exposé, du fait de ses modalités de nancement, au risque de liquidité.
Le tableau ci-dessous représente l’échéancier de remboursement des passifs nanciers constatés au 30 juin
2025 pour leur montant nominal y compris les intérêts et sans tenir compte de l’actualisation. Pour la partie des
instruments nanciers dérivés, le tableau a été élaboré sur la base des ux contractuels à payer ou à recevoir
nets ou bruts selon la modalité de règlement des instruments. Lorsque le montant à payer ou à recevoir n’est
pas xe pour les instruments de taux, le montant présenté a été déterminé par référence à la courbe de taux
d’intérêt prévalant à la date de clôture.
Au 30 juin 2025
(en millions d’euros)
Montants
dûs Ã
moins
d’un an
Montants
dûs entre
1 et 2 ans
Montants
dûs entre
2 et 3 ans
Montants
dûs entre
3 et 4 ans
Montants
dûs entre
4 et 5 ans
Montants
dûs dans
5 ans
et plus
Total des
ux de
trésorerie
Montant
compta-
bilisé
au bilan
Instrumentsnancierspassifs
(1)
:
Passifs de loyers 45,0 41,5 39,7 32,1 24,9 83,2 266,3 223,9
Dettes fournisseurs et autres
dettes courantes 340,8 - - - - - 340,8 340,8
Instruments dérivés - 0,2 - - - - 0,2 0,2
Emprunts et dettes nancières
diverses 72,4 1,8 1,6 154,6 - 0,1 230,5 230,5
Compte courant avec InVivo Group 53,5 - - - - - 53,5 53,5
(1) Les données présentées sont avant retraitement IFRS 5.
À la date d’autorisation de ces états nanciers, la Société a déterminé qu’il n’était pas probable que le groupe
InVivo demande le remboursement, dans les 12 prochains mois, de ces comptes courants classés en dette court
terme, et qu’il était ainsi approprié de préparer les comptes consolidés en appliquant le principe de continuité
d’exploitation.
Conséquences potentielles
du risque
La réalisation à grande échelle de ce
risque peut impacter la capacité du
Groupe à faire face à ses engage-
ments nanciers.
Mesures d’atténuation du risque
An de se prémunir contre le risque de liquidité, TERACT met en œuvre une
politique de prévisions de trésorerie permettant de garantir l’accès aux
liquidités nécessaires au respect, à l’échéance, des engagements inhérents
aux passifs du Groupe ; ceci s’applique dans des conditions de marché
normales ou dans un environnement dégradé.
L’analyse de liquidité est réalisée par la Direction nancière en lien avec la
Direction de la Trésorerie et des nancements ; en tenant compte notamment
du principe de mutualisation de la trésorerie de la majorité des entités
françaises contrôlées par TERACT,
via
des accords dits de
cash pooling
.
Gestion des risques et contrôle interne
Litiges – Principaux contentieux
Document d’enregistrement universel 2024/2025220 /
4 __
4.3_ Litiges – Principaux
contentieux
TERACT, dans le cadre du cours normal de son activité, est
engagée dans un certain nombre de procédures d’ordre
judiciaire ou encore administratives. Par ailleurs, TERACT
et ses réseaux font régulièrement l’objet de contrôles des
autorités administratives ou scales qui peuvent mener
à d’éventuels redressements.
Dans chaque cas, le risque est évalué par la Direction et
ses conseils.
•
Litiges scaux (y compris ceux liés à l’impôt
sur les sociétés et classés en dettes scales)
Certaines sociétés de TERACT ont fait ou font l’objet de
contrôles par les autorités scales dans le cadre du cours
normal de leurs activités, lesquels ne sont pas de nature
à avoir des effets signicatifs sur la situation nancière
ou la rentabilité de la société et/ou du Groupe.
•
Litiges sociaux
Compte tenu de sa taille et de son nombre de colla-
borateurs, TERACT est naturellement parfois confrontée
à des litiges avec ses salariés, lesquels ne sont pas de
nature à avoir des effets signicatifs sur la situation
nancière ou la rentabilité de la société et/ou de TERACT.
•
Litiges légaux et commerciaux
Compte tenu de ses activités, de de son nombre de
prestataires, de fournisseurs et de franchisés, TERACT est
engagée dans certains procès ou litiges et ce dans le
cours normal de ses activités et opérations.
En outre, eu égard à ses activités, TERACT fait régulièrement
l’objet de contrôles à l’initiative des différentes autorités
administratives en charge du droit de la concurrence,
du droit de la consommation ou encore plus largement
en lien avec ses différentes activités réglementées.
À la date du présent Document, deux litiges connus qui
ont fait l’objet d’un suivi assidu au cours de l’exercice
2024/2025 peuvent être considérés comme notables.
D’une part gurele dossier dit « Formaxis ». Dans ce dossier
ancien, associé à une ancienne Direction et préexistant
à la date d’acquisition de Jardiland par le groupe InVivo,
deux salariés, soutenus par des tiers, ont obtenu auprès
d’organismes de formation, à l’insu de Jardiland, des
subventions surévaluées en augmentant articiellement
la durée des formations réellement suivies par les salariés
et/ou en créant des faux programmes de formation.
Ces fraudes ont été révélées à la suite de 2 contrôles
de la DIRECCTE au cours du premier semestre 2011. La
société Jardiland est mise en examen dans ce dossier
pour recel en bande organisée du délit d’escroquerie en
bande organisée et recel en bande organisée du délit
de blanchiment en bande organisée. Suivant la période
d’instruction, un avis de n d’information a été rendu le
7 février 2022.
En parallèle de ce volet pénal, l’un des prestataires, acteur
de la fraude, a assigné Jardiland SAS pour obtenir auprès
de cette dernière réparation de son entier préjudice
(moral et patrimonial) avec des demandes à hauteur
de 11 millions d’euros. Après une décision de 1
re
instance
pleinement favorable à Jardiland SAS, le dossier est
désormais devant la Cour d’Appel de Paris et fait l’objet
d’un sursis à statuer dans l’attente d’une décision
dénitive dans le volet pénal précité.
D’autre part gure le dossier qui oppose TERACT à la
Caisse des Dépôts et Consignations (CDC).
L’objet du litige est le suivant : les fonds des investisseurs
levés par le SPAC 2MX Organic (ancienne dénomination
sociale de TERACT) ont été séquestrés auprès de la CDC
via
une convention de séquestre conclue avec une SCP
notariale.
La CDC, qui, initialement, ne s’était pas opposée au
dépôt des fonds séquestrés, a nalement informé la SCP
notariale que ce dépôt ne serait pas réglementé. Selon
la CDC, le dépôt des fonds serait contraire aux règles
applicables à la profession notariale.
La CDC a, d’une part, sollicité le retrait des fonds déposés
et, d’autre part, refusé de rémunérer le dépôt des fonds
(selon les taux applicables).
Le litige se scinde en 3 volets :
1.
un recours en annulation, en cours d’instruction,
devant la Cour Administrative d’Appel de Paris, formé
par la Société TERACT contre les décisions de la CDC
(injonction de retirer les fonds déposés et refus de
rémunération du dépôt) ;
2.
un recours indemnitaire, en cours d’instruction, devant
la Cour Administrative d’Appel de Paris, formé par
la CDC pour obtenir la réparation des préjudices
nanciers qu’elle aurait subis du fait du dépôt des
fonds sur ses comptes pour un montant de 2,5 millions
d’euros ;
3.
un recours indemnitaire, en cours d’instruction,
devant la Cour Administrative d’Appel de Paris formé
par la Société TERACT contre la CDC, pour obtenir la
réparation du préjudice subi du fait de l’absence de
rémunération des fonds régulièrement déposés soit
de 2,2 millions d’euros.
En tout état de cause, à la date du présent Document
d’enregistrement universel, il n’existe, à la connaissance
de TERACT, aucune procédure administrative, judiciaire
ou d’arbitrage (y compris toute procédure dont TERACT
aurait connaissance, dont celles précitées, qui serait en
cours ou dont elle serait menacée) qui pourrait avoir
ou a eu, au cours des douze derniers mois, des effets
signicatifs sur la situation nancière ou la rentabilité
de TERACT.
5
Gestion des risques et contrôle interne
Environnement de contrôle
4
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 221
__ 4
TERACT a provisionné tout litige ou contentieux qu’elle
estime susceptible de présenter un risque, à hauteur
de son estimation, laquelle est réalisée sur la base
d’une analyse individuelle, et régulièrement actualisée,
en collaboration avec ses conseils externes.
Au 30 juin 2025, le montant des provisions constituées
par TERACT pour l’ensemble des litiges dans lesquels il est
impliqué s’élève à 4,9 millions d’euros. TERACT ne détaille
pas chaque dossier individuellement dans la mesure
où une telle divulgation comporterait en elle-même un
risque de nature à causer un préjudice grave.
4.4_ Environnement de contrôle
4.4.1_ Éléments d’organisation
TERACT SA est la société mère du groupe TERACT.
Elle fait ofce de holding détenant directement ou
indirectement les sociétés du Groupe et porte les
fonctions développements et immobilier.
La coordination des principales fonctions et des activités
est opérée au sein de la société InVivo Retail Services SAS,
contrôlée à 100 % par TERACT SA.
InVivo Retail Services SAS gère, avec un effectif moyen de
279 personnes, les fonctions suivantes :
•
la communication corporate ;
•
la conception et la supervision de la stratégie de
communication externe (y compris digitale) ;
•
la dénition et le pilotage des opérations marketing
(y compris les campagnes de publicité) ;
•
la gestion de l’exploitation ;
•
la dénition et l’animation des dispositifs de contrôle
interne et de pilotage des risques (en lien avec les
équipes du groupe InVivo) ;
•
l a m i s e e n p l a c e e t l ’ a n i m a t i o n d e l a p o l i t i q u e e n m a t i è r e
de responsabilité sociétale et environnementale ;
•
la politique en matière de ressources humaines et sa
mise en Å“uvre ;
•
la partage des ressources telles que l’informatique,
le marketing, la communication, la nance (pour
partie) et la comptabilité (pour partie).
Une partie des fonctions support est fournie par le groupe
InVivo, actionnaire majoritaire de TERACT, par le biais de
mises à disposition de ressources ou de refacturations
de frais de gestion ; les principales sont :
•
le juridique et la scalité ;
•
l’audit interne, la gestion des risques et la conformité ;
•
la trésorerie et les nancements ;
•
la consolidation et la comptabilité ;
•
les fusions acquisitions ;
•
les assurances.
4.4.2_ Contrôle interne et conformité
Le contrôle interne et les principes de conformité
sont évalués par le Comité d’audit de TERACT ; ils sont
mis en œuvre par les équipes d’encadrement et les
collaborateurs du Groupe et visent essentiellement Ã
garantir :
•
le bon fonctionnement des processus internes,
notamment ceux concourant à la préservation des
actifs, des ressources et des personnes et au dispositif
anti-corruption introduit par la loi Sapin II ;
•
le respect des engagements pris par TERACT et le
groupe InVivo, l’actionnaire de référence, en matière
de responsabilité sociétale et environnementale et
d’éthique des affaires ;
•
la conformité aux lois et règlements en vigueur ;
•
la abilité et la régularité de l’information nancière.
La Direction de l’Audit interne, des risques et de la
conformité accompagne étroitement les équipes
d’encadrement ainsi que les contrôleurs internes dédiés
aux enseignes dans le déploiement et l’animation du
référentiel de contrôle interne ainsi que de l’ensemble
des procédures et dispositifs de conformité.
La Direction de l’Audit interne, des risques et de la
conformité conduit par ailleurs des audits internes selon
une approche par les risques an d’évaluer le degré de
mise en œuvre du référentiel de contrôle interne, des
procédures et des règles (y compris ceux dédiés à la
conformité) et des dispositifs de maîtrise des risques (voir
Section 4.2).
Les audits ainsi que la mise en œuvre des plans d’action
donnent lieu à un
reporting
à différents niveaux (Périmètre
d’audit, Direction TERACT) et s’accompagnent d’un suivi
Gestion des risques et contrôle interne
Environnement de contrôle
Document d’enregistrement universel 2024/2025222 /
4 __
assidu d’indicateurs clés validés par la Direction du
Groupe.
Une campagne d’auto-évaluation appliquée au
référentiel de contrôle interne est menée a minima tous
les deux ans, sous le patronage de la Direction du Groupe.
Elle donne lieu à un
reporting
auprès des différents
niveaux de Direction.
Les contrôleurs internes dédiés aux enseignes assurent
des contrôles de deuxième niveau permettant de
sécuriser, entre autres, les ux d’encaissement et les
stocks et ils réalisent, par ailleurs, des audits de magasins
dont les conclusions donnent lieu à des plans d’action
mis en œuvre sous la supervision du Directeur nancier
de TERACT.
4.4.3_Procéduresrelativesà l’élaboration
et au traitement de l’information
comptableetnancièreduGroupe
4.4.3.1_Organisationdelafonctionnancière
L’élaboration ainsi que le traitement de l’information
comptable et nancière sont placées sous la
responsabilité de la Direction Administrative et Financière
de TERACT. À ce titre, elle est garante de la bonne conduite
des activités de contrôle interne comptable et nancier
an d’assurer :
•
la mise en œuvre des orientations dénies par
la Direction générale en matière comptable et
nancière ;
•
la conformité de l’information nancière aux principes
comptables applicables ;
•
la prévention et la détection des fraudes et irrégularités
comptables et nancières ;
•
la réalité, l’exhaustivité et la abilité de l’information
nancière publiée.
Les risques liés à l’élaboration et au traitement de
l’information comptable et nancière relèvent de la
transcription comptable de deux types d’opérations :
•
les opérations à caractère courant pour lesquelles des
dispositifs de contrôle interne sont déployés au plus
près des opérateurs en charge de leur retranscription ;
•
les opérations critiques pouvant avoir un impact
matériel sur les comptes pour lesquelles les dispositifs
de contrôle interne sont centralisés.
La Direction Administrative et Financière de TERACT est
chargée d’identier les risques inhérents à la production
de l’information comptable et nancière du Groupe et
de mettre en œuvre les dispositions nécessaires an
d’adapter l’environnement de contrôle interne.
TERACT s’appuie, dans le cadre d’une convention de
prestations de services, sur des équipes expertes dans
le domaine de la comptabilité et de la consolidation
mises à disposition par le groupe InVivo. Celles-ci
sont centralisées au sein de Centre de Compétences
Partagées (CCP) opérant selon des règles et procédures
homogènes et documentées. Cette organisation accroit
la portée de la séparation des tâches d’exécution et de
contrôle.
Le processus de planication budgétaire est internalisé
au sein de TERACT.
4.4.3.2_Processusrelatifà l’élaboration
et au traitement de l’information
comptableetnancièreduGroupe
L’établissement des rapports d’activité et des informations
réglementées périodiques incombe à la Direction
Administrative et Financière de TERACT. Pour cela, elle
coordonne les équipes et les contributions des experts
externes et se charge de collecter les informations
opérationnelles, comptables et nancières utiles. Elle
veille à établir les états nanciers dans le respect des
délais et normes réglementaires.
Les principes comptables de TERACT sont formalisés,
mis à jour régulièrement et communiqués à l’ensemble
des parties prenantes au processus. Par ailleurs,
l’établissement des comptes consolidés est le résultat
d’un processus éprouvé assis sur un calendrier et des
instructions de clôture largement diffusée.
La Direction Administrative et Financière de TERACT
procède à divers contrôles an de garantir la abilité
des états nanciers tant du point de vue du périmètre
de consolidation que des retraitements et ajustements
opérés au niveau des comptes consolidés.
Les états nanciers annuels sont soumis à un audit légal
conduit par des Commissaires aux comptes dont les
travaux de vérication sont coordonnés par la Direction
nancière et Administrative de TERACT. L’information
comptable et nancière auditée est revue par le Comité
d’audit et approuvée par le Conseil d’administration.
An de garantir la réalité, l’exhaustivité ainsi que la abilité
de l’information nancière, la Direction Administrative et
Financière du Groupe :
•
procède aux contrôles utiles à chaque étape de
production ;
•
assure,
via
des reportings assidus, une analyse
régulière des écarts par rapport au budget approuvé
par le Conseil d’administration de TERACT.
5
Gestion des risques et contrôle interne
Assurance et couverture des risques
4
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 223
__ 4
4.4.3.3_Communicationnancière
La communication nancière opérée par TERACT a pour
but d’informer de manière continue les investisseurs et
de leur permettre de développer une compréhension
précise et exacte du Groupe, de sa stratégie, de son
patrimoine et de sa dynamique de création de valeur.
À cette n, les informations comptables, nancières et
opérationnelles collectées en interne font l’objet d’une
revue en lien avec les Commissaires aux comptes avant
leur diffusion.
La communication nancière est assurée par différents
canaux, dont :
•
le Document d’enregistrement universel ;
•
les Communiqués de presse semestriels ;
•
les Rapports nanciers semestriels ;
•
les Assemblées générales ;
•
les Autres informations réglementées.
4.5_ Assurance et couverture
des risques
TERACT bénécie d’un traitement centralisé des
programmes d’assurance.
Ce dernier permet d’adresser les risques opérationnels
de TERACT en faisant appel aux produits d’assurance du
marché mondial, en fonction de leur disponibilité et des
réglementations applicables en France et en Espagne.
Les polices d’assurance déployées au niveau de TERACT
et de l’ensemble de ses liales sont négociées et pilotées
par le département Assurances. Elles sont souscrites
auprès d’assureurs nationaux et internationaux de
premier rang et sont animées en étroite collaboration
avec des courtiers reconnus.
Pour les risques associés aux dommages aux biens
et pertes d’exploitation et à la responsabilité civile, les
couvertures sont établies en « tous risques sauf » sur
la base des garanties les plus larges existantes sur le
marché, assorties de franchises variables selon les
garanties. Les limites de garanties, xées sur la base de
« scenarios catastrophes » et sur la base des capacités
offertes par le marché des assurances.
Les programmes d’assurance pour les risques spéciaux,
potentiellement signicatifs, tels que la responsabilité
des mandataires sociaux, le risque cyber, le risque de
fraude et d’autres risques (environnement, automobile,
transport) bénécient également d’un traitement
centralisé. La gestion de ces programmes est conée
à des courtiers et assureurs professionnels sous la
supervision du département Assurances du Groupe.
La politique d’assurance implique un suivi des mesures de
prévention des risques de la part des Référents Sécurité,
Hygiène et Environnement de TERACT. Ce suivi est réalisé
sous la supervision du département Assurances.
Les programmes d’assurance dont bénécie TERACT ont
été renouvelés au 1
er
juillet 2025 pour une nouvelle durée
d’un an ou deux ans selon les polices.
TERACT ne pratique pas l’auto-assurance.
Il n’existe pas, à la date du présent Document,
de sinistre matériel en lien avec les différents programmes
d’assurance du Groupe.
Document d’enregistrement universel 2024/2025224 /
5
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 225
Rapport
d’activité
5.1 Faits marquants de l’exercice 226
5.2 Analysedel’activitéetdesrésultatsconsolidésau30juin2025 227
5.2.1 Principaux agrégats 227
5.2.2 Analyse des principaux postes du compte de résultat 227
5.2.3 Trésorerie et capitaux du Groupe 229
5.2.4 Réconciliation des indicateurs non IFRS 230
5.3 Perspectivesopérationnelles,stratégiquesetnancières 232
5.4 Événementspostérieursà laclôture 233
Rapport d’activité
Faits marquants de l’exercice
Document d’enregistrement universel 2024/2025226 /
5 __
5.1_ Faits marquants de l’exercice
Départ de Ludovic Holinier
Le Conseil d’administration du 16 octobre 2024 a acté le
départ de Ludovic Holinier, Directeur général délégué,
en poste depuis le 1
er
mars 2024, pour convenances
personnelles.
Rachat par TERACT du bloc d’actions de 4,75 %
détenues par Sycomore Asset Management
Le 28 novembre 2024, TERACT annonce le rachat d’un
bloc d’actions de 4,75 % détenues par Sycomore Asset
Management qui a exprimé auprès de la Direction
générale de TERACT son intention de céder l’intégralité
de ses actions TERACT, soit 3 489 212 actions représentant
4,75 % du capital. Le Conseil d’administration de TERACT
a, le 27 novembre 2024, approuvé, à l’unanimité le
rachat hors marché de ce bloc d’actions dans le cadre
de son programme de rachat d’actions autorisé par
l’Assemblée générale mixte du 15 décembre 2023 dans
sa 19
e
résolution. Les actions TERACT ainsi acquises seront
affectées intégralement à des ns d’annulation, et seront
annulées dans les 12 mois de la réalisation de l’opération.
Accord entre les Fondateurs et InVivo Group,
agissant de concert, pour modier le pacte
d’actionnaires en date du 29 juillet 2022
Le 27 novembre 2024, le Conseil d’administration de
TERACT a été informé que Imanes, Palizer, NJJ Capital,
Combat Holding (les « Fondateurs ») et InVivo Group ont
conclu un term-sheet aux termes duquel ils se sont
engagés à modier leur pacte d’actionnaires conclu le
29 juillet 2022.
Recentrage de TERACT sur le secteur
de la jardinerie
Dans le cadre de sa feuille de route stratégique, TERACT a
annoncé le 27 juin 2025 s’engager une nouvelle étape an
de consolider son modèle de croissance, renforcer ses
performances et afrmer son leadership sur le marché
de la jardinerie. Pour cela TERACT va déployer quatre
projets structurants pour faire face aux nouveaux dés
du marché et consolider sa place de
leader
:
•
le retour en franchise de l’intégralité du réseau
Gamm vert d’ici n 2026, pour capitaliser sur un
modèle performant et agile qui a fait ses preuves ;
•
la cession de Bio&Co (7 points de vente), prévue
d’ici courant 4
e
trimestre 2025, pour recentrer les
investissements sur ses activités historiques ;
•
la n de l’expérimentation Noé, La Maison des Animaux
(3 points de vente), d’ici n 2025 ;
•
la réorganisation des fonctions supports et
logistique de l’activité jardinerie/animalerie pour
mieux accompagner les enseignes dans leur
développement, préserver leur compétitivité et
réinvestir durablement dans les prix et dans la
rénovation des magasins.
Ces projets devraient ainsi permettre à TERACT d’afrmer
sa place de
leader
dans le secteur de la jardinerie et de
mieux satisfaire les attentes clients.
5
Rapport d’activité
Analyse de l’activité et des résultats consolidés au 30 juin 2025
5
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 227
__ 5
5.2_ Analyse de l’activité
et des résultats consolidés
au30juin2025
5.2.1_ Principaux agrégats
5.2.1.1_ Répartition du chiffre d’affaires par secteur
(en millions d’euros) 30/06/2025
(a)
30/06/2024
(a)
Variations
Données
publiées
Données
comparables
(b)
Chiffre d’affaires consolidé annuel 895,2 894,7 0,1 % 1,2 %
Jardinerie/animalerie 752,6 750,8 0, 2 % 1 , 8 %
Alimentaire 142,6 143,9 - 0,9 % - 1,0 %
(a) Chiffre d’affaires retraité en application de la norme IFRS 15.
(b) Périmètre constant en retraitant de l’ensemble des variations de périmètre.
5.2.1.2_Indicateursnanciers
(en millions d’euros) 30/06/2025 30/06/2024
Chiffre d’affaires consolidé annuel
(a)
895,2 894,7
EBITDA ajusté
(b)
54,1 56,4
En % du chiffre d’affaires 6,0 % 6,3 %
Résultat opérationnel courant (10,1) (10,4)
Résultat net part du Groupe (47,9) (68,9)
Free cash ow
(c)
66,3 21,8
(a) Chiffre d’affaires retraité en application de la norme IFRS 15.
(b) Déni dans la Section 5.1.4 « Réconciliation des indicateurs non IFRS ».
(c) Déterminé à partir du ux net de trésorerie lié à l’activité, augmenté des cessions et réductions d’immobilisations corporelles et incorporelles
et après déduction des investissements en immobilisations corporelles et incorporelles.
5.2.2_ Analyse des principaux postes
du compte de résultat
5.2.2.1_ Chiffre d’affaires
Le chiffre d’affaires de l’exercice 2024/2025 s’établit Ã
895,2 millions d’euros contre 894,7 millions d’euros en
2023/2024, à + 0,1 % en données publiées et + 1,2 % en
données comparables.
Le chiffre d’affaires annuel consolidé du secteur jardinerie/
animalerie, qui inclut les enseignes Jardiland, Gamm vert
(et rayons Frais d’Ici), Delbard, Jardineries du Terroir et Noé,
La Maison des Animauxs’élève à 752,6 millions d’euros
pour l’exercice 2024/2025 contre 750,8 millions d’euros en
2023/2024, en croissance de + 0,2 % en données publiées,
et de + 1,8 % en données comparables, dont + 0,7 % sur le
second semestre, marqué par un épisode caniculaire
exceptionnel au mois de juin, 2
e
mois de juin le plus chaud
historiquement selon Météo France.
Dans un environnement morose pour le commerce non
essentiel, TERACT a atteint avec succès son objectif de
développement de ses marques exclusives, pilier de son
leadership en jardinerie/animalerie, avec un taux de
Rapport d’activité
Analyse de l’activité et des résultats consolidés au 30 juin 2025
Document d’enregistrement universel 2024/2025228 /
5 __
pénétration de 26,2 % des ventes des magasins intégrés
à n juin 2025 (cible de 26 % à n juin 2025).
Le leadership du Groupe se construit également de
façon accélérée grâce au secteur du e-commerce, qui
a connu un développement particulièrement soutenu sur
l’année, avec une croissance à deux chiffres, à la suite
de la refondation des deux sites jardiland.com en janvier
2023 et gammvert.fr en octobre 2023, et au lancement de
la marketplace en juin 2024, avec plus de 280 vendeurs
tiers, près de 400 000 références proposées, et une offre
«
click & collect
» qui se généralise progressivement.
Sur le second semestre 2024/2025 enn, le Groupe a
ouvert 22 magasins ; il a en outre signé un accord avec
la coopérative Natera pour le passage sous enseigne
Gamm vert de 31 magasins à compter du 1
er
juillet 2025,
et pour l’approvisionnement de 12 autres magasins afliés.
Le chiffre d’affaires annuel consolidé du secteur
Alimentaire, qui inclut les enseignes Bio&Co, Grand
Marché La Marnière et Boulangerie Louise, s’élève Ã
142,6 millions d’euros pour l’exercice 2024/2025, en dimi-
nution de - 0,9 % en données publiées, dont - 2,9 % sur le
second semestre, en lien avec les évolutions transitoires
du parc de magasins. La croissance comparable s’est
afchée à - 1,0 % en annuel, dont + 1,0 % sur le second
semestre. Les ventes ont particulièrement bénécié au
second semestre de la performance toujours élevée du
Bio et des magasins de Frais Alimentaire. Les magasins
Grand Marché La Marnière ont enregistré une croissance
élevée, liée à la hausse du trac et des volumes, portée
par les rayons fruits & légumes et volaille, notamment
en mai et juin.
Le développement de l’Alimentaire s’est poursuivi avec
l’ouverture de 8 magasins Boulangerie Louise à n juin
2025 sur une année, en ligne avec l’objectif revu après
les résultats du 1
er
semestre 2024/2025. Sur le seul second
semestre, 4 magasins dont 2 franchisés et 2 intégrés ont
été ouverts. TERACT poursuit sa stratégie consistant Ã
favoriser le modèle plus exible, plus vertueux en CAPEX,
et plus performant de la franchise, dans un marché qui
demeure porteur en France sur le long terme. Le Groupe
Noriap, coopérative agricole des Hauts de France et de
Seine Maritime, réalisant près de 1 milliard d’euros de chiffre
d’affaires en 2023/2024, a ainsi ouvert son premier magasin
Boulangerie Louise, dans le cadre du déploiement de son
futur réseau de boulangeries en franchise.
5.2.2.2_ Charges de personnel
Les charges de personnel s’élèvent à 205,7 millions d’euros
(23 % du chiffre d’affaires) pour l’exercice 2024/2025,
contre 199,8 millions d’euros (22,3 % du chiffre d’affaires)
pour l’exercice 2023/2024. Cette évolution s’explique
principalement par la hausse des coûts salariaux.
5.2.2.3_ Autres produits et charges d’exploitation
Les autres produits et charges d’exploitation s’établissent
à 114,3 millions d’euros (12,8 % du chiffre d’affaires) pour
(1) Déni dans la Section 5.1.4 « Réconciliation des indicateurs non IFRS ».
l’exercice 2024/2025 contre 134,1 millions d’euros (15 %
du chiffre d’affaires) pour l’exercice 2023/2024. Cette
diminution s’explique notamment par une réduction
des dépréciations sur stocks et par la bonne gestion des
stocks sur la période.
5.2.2.4_ Dotations aux amortissements
et aux provisions (nettes de reprises)
Les dotations aux amortissements et aux provisions
(nettes de reprise) atteignent 64,6 millions d’euros pour
l’exercice 2024/2025 contre 67,5 millions d’euros pour
l’exercice 2023/2024.
5.2.2.5_EBITDAajusté
(1)
L’EBITDA ajusté s’élève à 54,1 millions d’euros pour l’exercice
2024/2025, quasi-stable par rapport au 30 juin 2024 où il
s’élevait à 56,4 millions d’euros.
Ce maintien de la performance a été soutenu par les
plans de sobriété énergétique et de réduction des coûts
(dont 17 millions d’euros atteints au 30 juin 2025 contre
un objectif initial de 15 millions d’euros), qui ont permis
de contenir une partie de la hausse des coûts dans un
environnement où l’ination peine à se stabiliser. Ainsi, le
taux de marge d’EBITDA ajusté s’afche résilient à 6,0 %
contre 6,3 % au 30 juin 2024.
5.2.2.6_ Résultat opérationnel courant
Le Résultat opérationnel courant s’élève à (10,1) millions
d’euros pour l’exercice 2024/2025 contre (10,4) millions
d’euros pour l’exercice 2023/2024, en lien avec les effets
observés sur l’EBITDA ajusté.
5.2.2.7_ Autres produits et charges opérationnels
Les autres produits et charges opérationnels non courants
du Groupe regroupent les éléments inhabituels et
signicatifs de nature à affecter la pertinence du suivi de
la performance économique du Groupe. Ils représentent
une charge nette de 10,3 millions au 30 juin 2025 contre
une charge nette de 19,1 millions d’euros au 30 juin 2024.
Au 3 0 j u i n 20 2 5 , l e s a u t r e s p ro d u i t s et c h a rg e s o p é ra t i o n n e l s
enregistrent principalement les premiers coûts liés au
retour en franchise de l’intégralité du réseau Gamm vert
(prévue d’ici n 2026), à la réorganisation des fonctions
supports et logistique de l’activité jardinerie/animalerie,
ainsi que des charges en lien avec le plan de frugalité,
les indemnités de départ de salariés et les ouvertures et
fermetures de magasins Boulangerie Louise.
Au 30 juin 2024, les charges comprennent principalement
la dépréciation d’écarts d’acquisition sur les sociétés
d’alimentaire frais à hauteur de 14 millions d’euros ainsi
que les coûts liés aux fermetures de magasins Jardiland
et Boulangerie Louise et à l’ouverture d’un magasin
Jardiland en Espagne.
5
Rapport d’activité
Analyse de l’activité et des résultats consolidés au 30 juin 2025
5
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 229
__ 5
5.2.2.8_ Résultat opérationnel
Le Résultat opérationnel est une perte de (20,4) millions d’euros au 30 juin 2025 contre (29,5) millions d’euros au 30 juin
2024. Il intègre les autres produits et charges opérationnels déjà mentionnés ci-dessus.
5.2.2.9_Résultatnancier
Au 30 juin 2025, le résultat nancier est constitué d’une charge nancière nette de 24,5 millions d’euros contre une
charge nancière nette de 26,2 millions d’euros au 30 juin 2024.
La répartition des charges nancières nettes du Groupe est la suivante :
(en millions d’euros) 30/06/2025 30/06/2024
Coûts liés à l’endettement nancier net du Groupe (17,5) (16,8)
Intérêts sur dettes de loyers (9,5) (8,7)
Autres produits et charges nanciers 2,5 (0,8)
Résultat nancier (24,5) (26,2)
Les coûts liés à l’endettement nancier net du Groupe sont
principalement composés des intérêts nanciers relatifs
au compte courant avec InVivo Group. L’amélioration est
liée principalement à la variation de la dette de
put
sur
minoritaires du périmètre Grand Marché La Marnière pour
3,3 millions d’euros enregistrée dans les comptes clos au
30 juin 2025.
La charge d’intérêts sur dettes de loyers, liée à l’application
de la norme IFRS 16, s’élève à 9,5 millions d’euros au 30 juin
2025.
5.2.2.10_ Impôts sur les résultats
Pour l’exercice 2024/2025, la charge d’impôt est de
4,8 millions d’euros dont 3,5 millions d’euros de charge
d’impôts différés normalisée sur la période.
5.2.2.11_ Résultat net part du Groupe
Le résultat net part du groupe, qui intègre les effets
mentionnés plus haut, est une perte de 47,9 millions
d’euros au 30 juin 2025 contre une perte de 68,9 millions
d’euros au 30 juin 2024.
5.2.3_ Trésorerie et capitaux du Groupe
5.2.3.1_Tableaudeuxdetrésorerie
(en millions d’euros) 30/06/2025 30/06/2024
Flux nets de trésorerie liés à l’activité 101,4 35,5
Flux net provenant des (affecté aux) investissements (36,0) (20,3)
Flux net provenant du (affecté au) nancement (78,8) (11,4)
5.2.3.1.1_ Flux nets de trésorerie liés à l’activité
Les ux nets de trésorerie issus de l’activité s’établissent
à 101,4 millions d’euros au 30 juin 2025. Cette croissance
signicative dans un environnement toujours contraint
est principalement liée à la forte amélioration du BFR,
soutenue par une bonne gestion des comptes clients et
dans une moindre mesure, des stocks et des comptes
fournisseurs.
5.2.3.1.2_ Flux net provenant des (affecté aux)
investissements
Au 30 juin 2025, le ux net de trésorerie lié aux investis-
sements est un décaissement de 36,0 millions d’euros,
intégrant le projet informatique de changement d’ERP et
le développement du site e-commerce enseigne.com.
Au 30 juin 2024, le ux net de trésorerie lié aux investis-
sements est un décaissement de 20,3 millions d’euros,
intégrant l’opération de cession-bail immobilière chez
Jardiland pour 24,6 millions d’euros, la pleine inté-
gration des CAPEX de l’Alimentaire sur 12 mois et des
investissements dans les projets digitaux.
5.2.3.1.3_ Flux net provenant du (affecté au)
nancement
Le ux net de trésorerie lié aux activités de nancement
représente un décaissement de 78,8 millions d’euros au
30 juin 2025 contre 11,4 millions d’euros au 30 juin 2024.
L’évolution des ux net liés au nancement s’explique par
un besoin moindre de nancement sur l’exercice du fait
notamment d’une amélioration du BFR.
Rapport d’activité
Analyse de l’activité et des résultats consolidés au 30 juin 2025
Document d’enregistrement universel 2024/2025230 /
5 __
5.2.3.2_Freecashow
(en millions d’euros) 30/06/2025 30/06/2024
Flux nets de trésorerie liés à l’activité 101,4 35,5
Acquisition d’immobilisations corporelles et incorporelles (41,8) (38,9)
Cessions et réductions d’immobilisations corporelles et incorporelles 6,7 25,2
Free cash ow 66,3 21,8
Le free cash ow progresse notablement par rapport
au 30 juin 2024, porté par la forte hausse des ux
nets de trésorerie liés à l’activité. Cette croissance
signicative dans un environnement toujours contraint
est principalement liée à la forte amélioration du BFR,
soutenue par la qualité et la bonne gestion des comptes
clients, des stocks et des comptes fournisseurs.
5.2.3.3_ Dette nette
(en millions d’euros) 30/06/2025 30/06/2024
Dettes à moyen et long terme 476,7 524,5
Dont dettes vis-à -vis d’InVivo Group, maison mère de TERACT 271,1 290,8
Dont dettes locatives (IFRS 16) 204,0 229,7
Trésorerie nette 11,8 25,2
Dette nette 496,3 499,2
Le Groupe afche une dette nette de 496,3 millions
d’euros au 30 juin 2025 (dont 271,1 millions d’euros avec
sa maison mère InVivo Group et 204,0 millions d’euros de
passifs de loyer).
À la date d’autorisation de ces états nanciers, la Société a
déterminé qu’il n’était pas probable qu’InVivo demande le
remboursement, dans les 12 prochains mois, des comptes
courants classés en dette court terme.
5.2.4_ Réconciliation des indicateurs non IFRS
5.2.4.1_ Volume d’affaires
Le volume d’affaires ou chiffre d’affaires sous enseignes comprend le chiffre d’affaires réalisé par les magasins intégrés
et les magasins franchisés/afliés.
(en millions d’euros) 2024/2025 2023/2024 Variations
Données
publiées
Données
Comparables
Volume d’affaires annuel (hors taxe)
estimé 2 421,2 2 452,2 - 1,3 % 0,4 %
Jardinerie/animalerie 2 266,3 2 297,9 - 1 , 4 % 0,5 %
Alimentaire 154,9 154,2 0, 4 % 0,0 %
Le chiffre d’affaires (IFRS) est déni en Note 6.1 de la Section 6.2 « Notes annexes aux comptes consolidés » du Chapitre 6
« États nanciers ».
5
Rapport d’activité
Analyse de l’activité et des résultats consolidés au 30 juin 2025
5
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 231
__ 5
5.2.4.2_EBITDAajusté
L’EBITDA ajusté est déni comme le Résultat opérationnel
courant (ROC) augmenté de l’annulation des charges
(ou produits) liés aux dépréciations ou dotations
aux amortissements (ou reprises de dotations) des
immobilisations.
Le tableau ci-dessous présente la réconciliation entre
le Résultat opérationnel courant et l’EBITDA ajusté pour
l’exercice 2024/2025 et 2023/2024.
(en millions d’euros) 30/06/2025 30/06/2024
Résultat opérationnel courant (10,1) (10,4)
Annulation des charges (ou produits) liés aux dépréciations ou dotations
aux amortissements (ou reprise des dotations) des immobilisations 64,2 66,8
EBITDA ajusté 54,1 56,4
5.2.4.3_Freecashow
Le free cash ow est déterminé à partir du ux net de trésorerie lié à l’activité, augmenté des cessions et réductions
d’immobilisations corporelles et incorpo relles et après déduction des investissements en immo bilisations corporelles
et incorporelles.
Pour l’exercice 2024/2025 et 2023/2024 :
(en millions d’euros) 30/06/2025 30/06/2024
Flux nets de trésorerie liés à l’activité 101,4 35,5
Acquisition d’immobilisations corporelles et incorporelles (41,8) (38,9)
Cessions et réductions d’immobilisations corporelles et incorporelles 6,7 25,2
Free cash ow 66,3 21,8
Rapport d’activité
Perspectivesopérationnelles,stratégiquesetnancières
Document d’enregistrement universel 2024/2025232 /
5 __
5.3_Perspectivesopérationnelles,
stratégiquesetnancières
Les prévisions présentées ci-dessous sont fondées
sur des données, des hypothèses et des estimations
considérées comme raisonnables par le Groupe à la
date du présent Document d’enregistrement universel.
Ces données et hypothèses sont susceptibles d’évoluer
ou d’être modiées en raison des incertitudes liées
notamment à l’environnement économique, nancier,
comptable, concurrentiel, réglementaire et scal ou
en fonction d’autres facteurs dont le Groupe n’aurait
pas connaissance à la date du présent Document
d’enregistrement universel. En outre, la matérialisation
de certains risques décrits au Chapitre 4 « Facteurs de
risque et contrôle interne » pourrait avoir un impact sur
les activités, la situation nancière, les résultats ou les
perspectives du Groupe et donc remettre en cause ces
prévisions.
Dans le cadre de sa feuille de route, et à l’issue d’une revue
approfondie de ses activités, TERACT a initié le 27 juin 2025
une nouvelle étape de son développement. De nouveaux
objectifs opérationnels, stratégiques et nanciers ont
été annoncés, qui visent à consolider son modèle de
croissance :
Dans la jardinerie/animalerie :
•
le retour en franchise d’ici n 2026 de l’intégralité du
réseau Gamm vert, pour capitaliser sur un modèle
performant et agile, qui a fait ses preuves. Sur le
début du S1 2025/2026, 38 magasins Gamm vert
sont déjà ainsi passés en franchise, l’ensemble de
ces magasins ont été cédés à des coopératives
partenaires. Par ailleurs un accord a notamment été
signé avec la coopérative Natera pour le passage
sous enseigne Gamm vert de 31 magasins à compter
du 1
er
juillet 2025, et pour l’approvisionnement de
12 autres magasins afliés ;
•
la n de l’expérimentation Noé, La Maison des
Animaux (3 points de vente) d’ici n 2025 ;
•
la réorganisation d’ici n juin 2026 des fonctions
supports et logistique de l’activité jardinerie/animalerie
pour mieux accompagner les enseignes dans leur
développement, préserver leur compétitivité et
réinvestir durablement dans les prix et dans la
rénovation des magasins ;
•
une cible de pénétration des marques propres
portée à 27,5 % du chiffre d’affaires des magasins
intégrés d’ici n juin 2026 ;
•
la généralisation progressive de l’omnicanalité,
avec un objectif de croissance à deux chiffres du
chiffre d’affaires e-commerce d’une part et d’environ
350 vendeurs tiers sur la marketplace d’autre part,
d’ici n juin 2026.
Dans l’Alimentaire :
•
l’accélération du modèle de Boulangerie Louise,
incluant le développement conjoint de la location-
gérance (avec une cible d’au moins 10 % du parc au
30 juin 2026), et de la franchise (avec un objectif allant
jusqu’à 5 magasins d’ici à n juin 2026) ;
•
la cession de Bio&Co (7 points de vente) : TERACT
a annoncé, à ce titre, le 17 septembre être entré en
négociations exclusives avec marcel&ls, enseigne
bio du sud-est de la France, en vue de la cession
de l’enseigne. L’opération est encore soumise Ã
l’approbation de l’Autorité de la Concurrence et
devrait être nalisée dans le courant du dernier
trimestre 2025.
Les cessions de magasins à réaliser d’ici n juin 2026
devraient ainsi totaliser un montant à encaisser de 35 M€.
La plupart s’opéreront en franchise, ce qui implique une
perte d’environ 10 % du chiffre d’affaires annuel consolidé
2024/2025 (en année pleine), avec toutefois le transfert
d’une partie de ce montant en volume d’affaires.
Le Groupe poursuivra également son pilotage rigoureux
du BFR et de ses composantes, et va étendre son plan
de réduction de coûts initié n juin 2023 (dont 17 M€
ont été réalisés à n juin 2025 sur les 15 M€ initialement
annoncés). Ainsi, la nouvelle cible vise désormais Ã
atteindre un montant total cumulé de 40 M€ sur 4 ans Ã
n juin 2027 (incluant les 17 M€ déjà réalisés).
Cette stratégie et les objectifs envisagés permettront Ã
TERACT de renforcer sa place de
leader
dans le secteur
de la jardinerie/animalerie et de mieux satisfaire les
attentes clients, tout en poursuivant son développement
dans l’Alimentaire. Ainsi, le Groupe va pouvoir continuer Ã
déployer sereinement son modèle plus léger et agile dans
un contexte qui demeure incertain, en restant à l’écoute
d’alliances de bon sens alignées avec son ADN.
5
Rapport d’activité
Événements postérieurs à la clôture
5
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 233
__ 5
5.4_ Événements postérieurs
à laclôture
Entrée en négociations exclusives
avec marcel&ls en vue de la cession
de l’enseigne Bio&Co
Conformément aux objectifs de sa feuille de route
stratégique de recentrage sur ses activités historiques,
TERACT a annoncé le 17 septembre 2025 être entré en
négociations exclusives avec marcel&ls en vue de la
cession de l’enseigne Bio&Co.
Historiquement implanté dans le sud-est de la France,
et comptant 60 magasins, marcel&ls est un acteur
spécialisé dans la distribution de produits alimentaires
et non alimentaires bio (fruits et légumes, épicerie,
compléments alimentaires, cosmétiques, produits
d’entretien), privilégiant les produits locaux et artisanaux
avec une attention particulière à la qualité des produits
(« bio épicurien »).
Cette période d’exclusivité, d’une durée de 3 mois, fait
suite à la signature par marcel&ls d’une promesse
d’achat sur les 7 points de vente Bio&Co.
L’opération est soumise à l’approbation de l’Autorité de la
Concurrence et devrait être nalisée courant 4
e
trismestre
2025.
Retour en franchise de 38 magasins du réseau
Gamm vert
Conformément aux objectifs de sa feuille de route
stratégique, 38 magasins Gamm vert sont passés en
franchise sur le début du 1
er
semestre 2025/2026.
L’ensemble de ces magasins ont été cédés à des
coopératives partenaires.
Renancement
An de renancer l’emprunt à 7 ans in ne échu en
septembre 2025, TERACT a contracté auprès du groupe
InVivo un nouvel emprunt remboursable in ne en octobre
2030, d’un montant de 70 millions d'euros.
TERACT maintient ainsi un socle de nancement à moyen/
long terme stable et solide.
Annulation des actions en auto-détention suivant
le rachat par TERACT d’un bloc d’actions de 4,75 %
détenues par Sycomore Asset Management
TERACT a annoncé le 28 novembre 2024, le rachat d’un
bloc d’actions de 4,75 % détenues par Sycomore Asset
Management et leur affectation intégralement à des ns
d’annulation.
Le Conseil d’administration du 7 octobre 2025, dans le
cadre de l’autorisation qui lui a été donné par l’Assemblée
g é n é ra l e e n v u e d ’a n n u l e r l e s a ct i o n s ra c h e t é e s p a r T E R ACT
dans les conditions prévues à l’article L. 22-10-62 du Code
de commerce, a acté l’annulation de 3 489 212 actions
auto-détenues d’une valeur nominale de 0,01 euro (un
centime) chacune et la réduction du capital corrélative.
Document d’enregistrement universel 2024/2025234 /
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 235
États
nanciers
6.1 Comptesconsolidésau30juin2025 236
6.1.1 Compte de résultat consolidé 236
6.1.2 État du résultat global consolidé 237
6.1.3 Étatdelasituationnancièreconsolidée 238
6.1.4 Étatdesuxdetrésorerieconsolidés 239
6.1.5 État de variation des capitaux propres consolidés 240
6.2 Notes annexes aux comptes consolidés 241
6.3 Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés 294
6.4 Comptesannuelsau30juin2025 298
6.4.1 Bilan 298
6.4.2 Compte de résultat 300
6.5 Notes annexes aux comptes annuels 301
6.6 Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels 325
6.7 Informations sur les délais de paiement des fournisseurs
etdesclientsdelasociétémèreTERACTSA 328
6.8 Résultats de TERACT SA sur les 5 derniers exercices 329
Étatsnanciers
Comptes consolidés au 30 juin 2025
Document d’enregistrement universel 2024/2025236 /
6 __
6.1_ Comptes consolidés
au30juin2025
6.1.1_ Compte de résultat consolidé
Compte de résultat consolidé (en millions d’euros) Note 30/06/2025 30/06/2024
Retraité
(a)
Chiffre d’affaires, hors taxes
(a)
5/6.1 895,2 894,7
Revenus Totaux
Achats consommés
(a)
6.2 (507,1 ) (489,7 )
Charges de personnel 8 (205,7 ) (199,8 )
Impôts et taxes 6.2 (13,6 ) (14,0 )
Autres produits et charges d’exploitation 6.2 (114,3 ) (134,1 )
Dotations aux amortissements et aux provisions nettes de reprises 6.2 (64,6 ) (67,5 )
Résultat opérationnel courant
(10,1 ) (10,4 )
Autres produits et charges opérationnels 6.3 (10,3 ) (19,1 )
Résultat opérationnel
(20,4 ) (29,5 )
Résultat nancier 11.4 (24,5 ) (26,2 )
Résultat avant impôt et résultat des sociétés mises en équivalence
(44,9 ) (55,7 )
Impôts sur les résultats 9 (4,8 ) (13,3 )
Quote-part de résultat des sociétés mises en équivalence 0,3 (1,0 )
Résultat net des activités poursuivies
(49,5 ) (70,0 )
Résultat net des activités abandonnées
Résultat net de l’ensemble consolidé
(49,5 ) (70,0 )
Participations ne conférant pas le contrôle 12.4 1,5 1,1
Résultat net, part du Groupe (47,9 ) (68,9 )
Résultat net par action attribuable aux propriétaires de la société mère
(en euros)
Note 30/06/2025 30/06/2024
Des activités poursuivies, part du Groupe 12.6 (0,69 ) (0,94 )
De l’ensemble consolidé, part du Groupe 12.6 (0,69 ) (0,94 )
Résultat net par action dilué (en euros) 30/06/2025 30/06/2024
Des activités poursuivies, part du Groupe (0,69 ) (0,94 )
De l’ensemble consolidé, part du Groupe (0,69 ) (0,94 )
(a) Retraitements en application de la norme IFRS 15 présentés dans la Note 6.1.1 des Notes annexes aux comptes consolidés.
5
Étatsnanciers
Comptes consolidés au 30 juin 2025
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 237
__ 6
6.1_ Comptes consolidés
au30juin2025
6.1.2_ État du résultat global consolidé
État du résultat global consolidé (en millions d’euros) 30/06/2025 30/06/2024
Résultat net de l’ensemble consolidé (49,5 ) (70,0 )
Swap de taux d’intérêt (0,2 ) -
Effets d’impôt 0,0 -
Autres éléments du résultat global recyclables au titre de l’exercice, nets
d’impôt (0,1 ) -
Écarts actuariels - -
Effets d’impôt - -
Autres éléments du résultat global non recyclables au titre de l’exercice, nets
d’impôt - -
Résultat global de l’ensemble consolidé au titre de l’exercice, net d’impôt (49,6 ) (70,0 )
Dont part du Groupe (48,1 ) (68,9 )
Dont part des intérêts ne donnant pas le contrôle (1,5 ) (1,1 )
Les mouvements de chaque exercice sont présentés à la Note 12.3.1.
Étatsnanciers
Comptes consolidés au 30 juin 2025
Document d’enregistrement universel 2024/2025238 /
6 __
6.1.3_Étatdelasituationnancièreconsolidée
Actifs
(en millions d’euros)
Note 30/06/2025 30/06/2024
Goodwill
10.1 263,6 262,9
Autres immobilisations incorporelles 10.2 143,3 137,3
Immobilisations corporelles 10.3 83,6 101,7
Actifs au titre de droits d’utilisation 7.1 184,0 208,1
Participations dans les entreprises associées et les coentreprises 3.2 11,5 11,2
Autres actifs non courants 6.7 7,0 7,4
Actifs d’impôts différés 9.2 6,8 10,7
Actifs non courants 699,9 739,3
Stocks 6.4 130,1 158,2
Créances clients 6.5 139,3 168,5
Autres actifs courants 6.6 62,4 70,2
Créances d’impôts courants 0,8 5,4
Trésorerie et équivalents de trésorerie 11.2 12,1 26,1
Actifs détenus en vue de la vente 3.3 59,7 -
Actifs courants 404,4 428,4
Total Actifs 1 104,2 1 167,7
Passifs
(en millions d’euros)
Note 30/06/2025 30/06/2024
Capital social 12.2 0,7 0,7
Primes, titres auto-détenus, autres réserves et résultats 210,8 261,2
Capitaux propres, part du Groupe 211,6 261,9
Intérêts ne donnant pas le contrôle 12.4 6,1 7,7
Capitaux propres 217,7 269,6
Provisions pour retraites et engagements assimilés non courantes 8.2 8,3 9,6
Autres provisions non courantes 13 12,0 7,6
Dettes nancières brutes non courantes 11.3 158,4 210,0
Passifs au titre de droits d’utilisation non courants 7.1 170,5 191,4
Dettes non courantes liées aux engagements
de rachat d’intérêts ne donnant pas le contrôle 6,6 9,9
Passifs d’impôts différés 9.2 6,2 6,6
Passifs non courants 362,0 435,1
Dettes fournisseurs 253,2 246,0
Dettes nancières brutes courantes 11.3 114,6 85,6
Passifs au titre de droits d’utilisation de loyers courants 7.1 33,5 38,3
Dettes d’impôts exigibles 0,3 0,3
Autres dettes courantes 6.8 87,5 92,8
Passifs associés à des actifs détenus en vue de la vente 3.3 35,4 -
Passifs courants 524,6 463,0
Total Capitaux propres et Passifs 1 104,2 1 167,7
5
Étatsnanciers
Comptes consolidés au 30 juin 2025
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 239
__ 6
6.1.4_Étatdesuxdetrésorerieconsolidés
Tableau des ux de trésorerie consolidés (en millions d’euros) Note 30/06/2025 30/06/2024
Résultat net des activités poursuivies (49,5 ) (70,0 )
Résultat net des activités abandonnées
Résultat net de l’ensemble consolidé
(49,5 ) (70,0 )
Résultat net des sociétés mises en équivalence
(0,3 ) 1,0
Dividendes reçus des mises en équivalence
Élimination des charges et produits sans incidence sur la trésorerie
Dotations aux amortissements et aux provisions 4.1 72,2 86,8
Reprises sur amortissements et provisions 4.1 (4,3 ) (4,2 )
Pertes/(gains) liés aux variations de juste valeur 11.4 (3,3 ) -
Plus ou moins-values de cession d’actifs immobilisés 1,2 0,1
Autres produits et charges sans incidence trésorerie
Coût de l’endettement nancier net 11.4 17,6 16,5
Intérêts nanciers nets versés au titre des contrats de location 11.4 9,5 8,7
Charge nette d’impôt 9.1 4,1 12,6
Capacité d’autonancement
Impôts versés
Variation du besoin en fonds de roulement lié à l’activité 4.2 50,2 (12,3 )
Stocks et en-cours 6,8 6,5
Clients et comptes rattachés
Fournisseurs et comptes rattachés
Dettes sociales et scales
Autres dettes et créances diverses
(4,8 ) 11,6
Flux nets de trésorerie liés à l’activité
Acquisition d’immobilisations
(42,4 ) (39,8 )
Immobilisations incorporelles 4.3 (23,3 ) (19,3 )
Immobilisations corporelles 4.3 (18,5 ) (19,7 )
Immobilisations nancières
(0,7 ) (0,9 )
Cessions et réductions d’immobilisations
Immobilisations incorporelles 4.4 1,9 0,8
Immobilisations corporelles 4.4 4,8 24,3
Immobilisations nancières
Variations de périmètre 4.5 (0,6 ) (6,3 )
Flux net provenant des (affecté aux) investissements
(36,0 ) (20,3 )
Augmentations (réductions) de capital
(0,4 ) (0,4 )
Dividendes versés aux minoritaires des sociétés intégrées
(0,2 ) (0,2 )
Cession (acquisition) nette actions propres
(2,1 ) (0,2 )
Augmentation des dettes nancières 11.3 35,8 140,7
Remboursement des dettes nancières 11.3 (46,6 ) (91,3 )
Remboursement des passifs de loyer 11.3 (38,3 ) (35,3 )
Intérêts nanciers nets versés 11.4 (27,0 ) (24,7 )
Variation des autres ux de nancement
Flux net provenant du (affecté au) nancement
(78,8 ) (11,4 )
Variation de trésorerie
(13,4 ) 3,9
Trésorerie d’ouverture 11.2 25,3 21,5
Dont trésorerie nette d’ouverture des activités poursuivies
Dont trésorerie nette d’ouverture des activités détenues en vue de la vente
Trésorerie de clôture 11.2 11,9 25,3
Dont trésorerie nette de clôture des activités poursuivies
Dont trésorerie nette de clôture des activités détenues en vue de la vente 0,1 -
Étatsnanciers
Comptes consolidés au 30 juin 2025
Document d’enregistrement universel 2024/2025240 /
6 __
6.1.5_ État de variation des capitaux propres
consolidés
Variation des capitaux propres
(en millions d’euros)
Capital Primes
liées au
capital
Réserves
conso-
lidées
Résultat
de
l’exercice
Autres
réserves
Capitaux
propres
Part du
Groupe
Intérêts
ne
donnant
pas le
contrôle
Capitaux
propres
Totaux
Capitaux propres au 30 juin 2023 0,7 339,5 95,0 (106,6 ) 1,1 329,7 9,2 338,9
Autres éléments du résultat global - - - - - - - -
Affectation du résultat antérieur - - (106,6 ) 106,6 - - - -
Résultat net - - - (68,9 ) - (68,9 ) (1,1 ) (70,0 )
Résultat global - - (106,6 ) 37,6 - (68,9 ) (1,1 ) (70,0 )
Dividendes distribués - - - - - - (0,2 ) (0,2 )
Actions propres - - 1,1 - - 1,1 - 1,1
Variations de périmètre/% d’intérêt
sans prise/perte de contrôle - - - - - - (0,2 ) (0,2 )
Capitaux propres au 30 juin 2024 0,7 339,5 (10,5 ) (68,9 ) 1,1 261,9 7,7 269,6
Autres éléments du résultat global - - (0,1 ) - - (0,1 ) - (0,1 )
Affectation du résultat antérieur - - (68,9 ) 68,9 - - - -
Résultat net - - - (47,9 ) - (47,9 ) (1,5 ) (49,5 )
Résultat global - - (69,1 ) 21,0 - (48,1 ) (1,5 ) (49,6 )
Dividendes distribués - - - - - - (0,2 ) (0,2 )
Actions propres - - (2,1 ) - - (2,1 ) - (2,1 )
Variations de périmètre/% d’intérêt
sans prise/perte de contrôle - - (0,1 ) - - (0,1 ) - (0,1 )
Capitaux propres au 30 juin 2025 0,7 339,5 (81,9 ) (47,9 ) 1,1 211,6 6,1 217,7
Variation des capitaux propres de la période
allant du 30 juin 2024 au 30 juin 2025
La variation des capitaux propres de la période est
impactée principalement par le résultat ainsi que par
(2,1 ) millions d’euros d’annulation comptable d’actions
propres à la suite du rachat d’un bloc d’actions de 4,75 %
détenues par Sycomore Asset Management.
Variation des capitaux propres de la période
allant du 30 juin 2023 au 30 juin 2024
La variation des capitaux propres de la période est
principalement impactée par le résultat.
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 241
__ 6
6.2_ Notes annexes
aux comptes consolidés
Note 1 Principes comptables généraux 242
Note 2 Faits marquants 243
Note 3 Périmètre de consolidation 244
Note 4 Complément d’information sur le tableau de ux de trésorerie 248
Note 5 Information sectorielle 250
Note 6 Données liées à l’activité 251
Note 7 Contrats de location 258
Note 8 Charges de personnel 262
Note 9 Impôts 267
Note 10 Immobilisations incorporelles et corporelles 270
Note 11 Structure nancière et coûts nanciers 276
Note 12 Capitaux propres et résultat par action 283
Note 13 Autres provisions 285
Note 14 Transactions avec les parties liées 287
Note 15 Événements postérieurs à la clôture 288
Note 16 Honoraires des Commissaires aux comptes 289
Note 17 Principales sociétés consolidées 290
Note 18 Normes et interprétations publiées mais non encore entrées en vigueur 292
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2024/2025242 /
6 __
Note 1_ Principes comptables généraux
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 243
__ 6
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2024/2025244 /
6 __
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 245
__ 6
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2024/2025246 /
6 __
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 247
__ 6
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2024/2025248 /
6 __
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 249
__ 6
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2024/2025250 /
6 __
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 251
__ 6
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2024/2025252 /
6 __
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 253
__ 6
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2024/2025254 /
6 __
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 255
__ 6
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2024/2025256 /
6 __
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 257
__ 6
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2024/2025258 /
6 __
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 259
__ 6
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2024/2025260 /
6 __
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 261
__ 6
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2024/2025262 /
6 __
er
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 263
__ 6
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2024/2025264 /
6 __
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 265
__ 6
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2024/2025266 /
6 __
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 267
__ 6
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2024/2025268 /
6 __
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 269
__ 6
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2024/2025270 /
6 __
Note 10_ Immobilisations incorporelles
et corporelles
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 271
__ 6
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2024/2025272 /
6 __
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 273
__ 6
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2024/2025274 /
6 __
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 275
__ 6
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2024/2025276 /
6 __
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Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 277
__ 6
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2024/2025278 /
6 __
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 279
__ 6
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2024/2025280 /
6 __
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Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 281
__ 6
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2024/2025282 /
6 __
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 283
__ 6
Note 12_ Capitaux propres
et résultat par action
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2024/2025284 /
6 __
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 285
__ 6
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2024/2025286 /
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5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 287
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Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2024/2025288 /
6 __
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 289
__ 6
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2024/2025290 /
6 __
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 291
__ 6
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2024/2025292 /
6 __
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 293
__ 6
Note 18_ Normes et interprétations publiées
mais non encore entrées en vigueur
Étatsnanciers
Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2024/2025294 /
6 __
6.3_ Rapport des Commissaires
aux comptes sur les comptes
consolidés
À l’Assemblée générale de la société TERACT,
Opinion
En exécution de la mission qui nous a été conée par
vos Assemblées générales, nous avons effectué l’audit
des comptes consolidés de la société TERACT relatifs Ã
l’exercice clos le 30 juin 2025, tels qu’ils sont joints au
présent rapport.
Nous certions que les comptes consolidés sont, au
regard du référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union
européenne, réguliers et sincères et donnent une image
dèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi
que de la situation nancière et du patrimoine, à la n de
l’exercice, de l’ensemble constitué par les personnes et
entités comprises dans la consolidation.
L’opinion formulée ci-dessus est cohérente avec le
contenu de notre rapport au Comité d’audit.
Fondement de l’opinion
Référentiel d’audit
Nous avons effectué notre audit selon les normes
d’exercice professionnel applicables en France. Nous
estimons que les éléments que nous avons collectés
sont sufsants et appropriés pour fonder notre opinion.
Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces
normes sont indiquées dans la partie « Responsabilités
des Commissaires aux comptes relatives à l’audit des
comptes consolidés » du présent rapport.
Indépendance
Nous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect
des règles d’indépendance prévues par le Code de
commerce et par le Code de déontologie de la profession
de Commissaire aux comptes sur la période du 1
er
juillet
2024 à la date d’émission de notre rapport, et notamment
nous n’avons pas fourni de services interdits par l’article 5,
paragraphe 1, du règlement (UE) n° 537/2014.
Observation
Sans remettre en cause l’opinion exprimée ci-dessus,
nous attirons votre attention sur le paragraphe 6.1.1
« Chiffre d’affaires, hors taxes » de la note 6 « Données
liées à l’activité » de l’annexe des comptes consolidés qui
expose la présentation au compte de résultat des services
et coopérations commerciales reçus des fournisseurs.
Justication des appréciations
– Points clés de l’audit
En application des dispositions des articles L. 821-53 et
R. 821-180 du Code de commerce relatives à la justication
de nos appréciations, nous portons à votre connaissance
les points clés de l’audit relatifs aux risques d’anomalies
signicatives qui, selon notre jugement professionnel,
ont été les plus importants pour l’audit des comptes
consolidés de l’exercice, ainsi que les réponses que nous
avons apportées face à ces risques.
Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le
contexte de l’audit des comptes consolidés pris dans leur
ensemble et de la formation de notre opinion exprimée ci-
avant. Nous n’exprimons pas d’opinion sur des éléments
de ces comptes consolidés pris isolément.
5
Étatsnanciers
Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 295
__ 6
Évaluation de la valeur recouvrable des écarts d’acquisition et des marques
Risque identié Notre réponse
Au 30 juin 2025, les écarts d’acquisition et les marques
s’élèvent respectivement en valeur nette à M€ 263,6 et
M€ 64,6.
Comme indiqué dans les notes 10.1 «
Goodwill
» et 10.4
« Dépréciation des actifs non courants (incorporels,
corporels et
goodwill
) » de l’annexe des comptes
consolidés, les écarts d’acquisition et les immobilisations
incorporelles à durée de vie indénie font l’objet d’un
test de dépréciation au moins une fois par an et plus
souvent lorsque des événements ou des circonstances
font apparaître des indices de perte de valeur. Les tests
de dépréciation sont réalisés sur les regroupements
d’unités génératrices de trésorerie (UGT). Ils consistent Ã
comparer la valeur nette comptable de l’UGT à sa valeur
recouvrable.
La valeur recouvrable d’un actif est la valeur la plus élevée
entre la juste valeur diminuée des coûts de sortie et la
valeur d’utilité. La valeur d’utilité est déterminée à partir
des ux de trésorerie futurs calculés sur des plans à cinq
ans, d’un taux d’actualisation de 9,7 % pour les UGT du
secteur jardinerie/animalerie, de 8,49 % pour l’UGT de La
Marnière et 8,7 % pour l’UGT Boulangeries Louise. Le taux
de croissance à l’inni est de 2 % pour l’ensemble des
regroupements d’UGT.
Nous avons considéré l’évaluation des écarts
d’acquisition et des marques comme un point clé de
l’audit, compte tenu de leur importance signicative
dans les comptes consolidés, de la part de jugement
dont fait preuve la Direction pour leur estimation et des
incertitudes inhérentes à certains éléments, notamment
à la probabilité de réalisation des prévisions.
Nous avons examiné les modalités de mise en œuvre des
tests annuels de perte de valeur réalisés par la Direction
de la société.
Nos travaux ont notamment consisté à :
•
prendre connaissance du processus appliqué par
la Direction pour évaluer les écarts d’acquisition
et les marques et apprécier les principes et les
méthodes de détermination des valeurs recouvrables
des regroupements d’UGT auxquels les écarts
d’acquisition et les marques sont rattachés ;
•
analyser, lorsque la valeur recouvrable retenue est
une juste valeur, les données et les hypothèses clés
utilisées pour la détermination de la valeur de marché
des écarts d’acquisition et des marques ;
•
apprécier, lorsque la valeur recouvrable retenue est
une valeur d’utilité, les données et les hypothèses clés
utilisées pour la détermination de la valeur d’utilité
des écarts d’acquisition et des marques avec l’aide
d’experts en évaluation intégrés dans notre équipe.
Nous avons en particulier confronté les prévisions
de ux de trésorerie aux réalisations passées et aux
perspectives de marché.
Enn, nous avons apprécié le caractère approprié des
informations fournies dans les notes 10.1 «
Goodwill
» et
10.4 « Dépréciation des actifs non courants (incorporels,
corporels et
goodwill
) » de l’annexe des comptes
consolidés.
Étatsnanciers
Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2024/2025296 /
6 __
Vérications spéciques
Nous avons également procédé, conformément aux
normes d’exercice professionnel applicables en France,
aux vérications spéciques prévues par les textes
légaux et réglementaires des informations relatives au
groupe, données dans le Rapport de gestion du Conseil
d’administration.
Nous n’avons pas d’observation à formuler sur leur sincérité
et leur concordance avec les comptes consolidés.
Autres vérications ou informations prévues
par les textes légaux et réglementaires
Format de présentation des comptes consolidés
destinés à être inclus dans le rapport nancier
annuel
Nous avons également procédé, conformément à la
norme d’exercice professionnel sur les diligences du
Commissaire aux comptes relatives aux comptes annuels
et consolidés présentés selon le format d’information
électronique unique européen, à la vérication du respect
de ce format déni par le Règlement européen délégué
n° 2019/815 du 17 décembre 2018 dans la présentation
des comptes consolidés destinés à être inclus dans
le rapport nancier annuel mentionné au I de l’article
L. 451-1- 2 du Code monétaire et nancier, établis sous
la responsabilité du Directeur général. S’agissant de
comptes consolidés, nos diligences comprennent la
vérication de la conformité du balisage de ces comptes
au format déni par le règlement précité.
Sur la base de nos travaux, nous concluons que la
présentation des comptes consolidés destinés à être
inclus dans le rapport nancier annuel respecte, dans
tous ses aspects signicatifs, le format d’information
électronique unique européen.
En raison des limites techniques inhérentes au
macro-balisage des comptes consolidés selon le
format d’information électronique unique européen, il
est possible que le contenu de certaines balises des notes
annexes ne soit pas restitué de manière identique aux
comptes consolidés joints au présent rapport.
Il ne nous appartient pas de vérier que les comptes
consolidés qui seront effectivement inclus par votre
société dans le rapport nancier annuel déposé auprès
de l’AMF correspondent à ceux sur lesquels nous avons
réalisé nos travaux.
Désignation des Commissaires aux comptes
Nous avons été nommés Commissaires aux comptes
de la société TERACT par votre Assemblée générale du
26 octobre 2020 pour le cabinet GRANT THORNTON et du
29 juillet 2022 pour le cabinet ERNST & YOUNG et Autres.
Au 30 juin 2025, le cabinet GRANT THORNTON était dans la
cinquième année de sa mission sans interruption (dont
quatre années depuis que les titres de la société ont été
admis aux négociations sur un marché réglementé) et le
cabinet ERNST & YOUNG et Autres dans la troisième année.
Responsabilités de la Direction et des personnes
constituant le gouvernement d’entreprise
relatives aux comptes consolidés
Il appartient à la Direction d’établir des comptes consolidés
présentant une image dèle conformément au référentiel
IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne ainsi que
de mettre en place le contrôle interne qu’elle estime
nécessaire à l’établissement de comptes consolidés ne
comportant pas d’anomalies signicatives, que celles-ci
proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs.
Lors de l’établissement des comptes consolidés, il
incombe à la Direction d’évaluer la capacité de la société
à poursuivre son exploitation, de présenter dans ces
comptes, le cas échéant, les informations nécessaires
relatives à la continuité d’exploitation et d’appliquer
la convention comptable de continuité d’exploitation,
sauf s’il est prévu de liquider la société ou de cesser son
activité.
Il incombe au Comité d’audit de suivre le processus
d’élaboration de l’information nancière et de suivre
l’efcacité des systèmes de contrôle interne et de gestion
des risques, ainsi que le cas échéant de l’audit interne, en
ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration
et au traitement de l’information comptable et nancière.
Les comptes consolidés ont été arrêtés par le Conseil
d’administration.
Responsabilités des Commissaires aux comptes
relatives à l’audit des comptes consolidés
Objectif et démarche d’audit
Il nous appartient d’établir un rapport sur les comptes
consolidés. Notre objectif est d’obtenir l’assurance
raisonnable que les comptes consolidés pris dans leur
ensemble ne comportent pas d’anomalies signicatives.
L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé
d’assurance, sans toutefois garantir qu’un audit réalisé
conformément aux normes d’exercice professionnel
permet de systématiquement détecter toute anomalie
signicative. Les anomalies peuvent provenir de fraudes
ou résulter d’erreurs et sont considérées comme
signicatives lorsque l’on peut raisonnablement
s’attendre à ce qu’elles puissent, prises individuellement
ou en cumulé, inuencer les décisions économiques que
les utilisateurs des comptes prennent en se fondant sur
ceux-ci.
5
Étatsnanciers
Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 297
__ 6
Comme précisé par l’article L. 821-55 du Code de
commerce, notre mission de certication des comptes
ne consiste pas à garantir la viabilité ou la qualité de la
gestion de votre société.
Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux
normes d’exercice professionnel applicables en France,
le Commissaire aux comptes exerce son jugement
professionnel tout au long de cet audit. En outre :
•
il identie et évalue les risques que les comptes
consolidés comportent des anomalies signicatives,
que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent
d’erreurs, dénit et met en œuvre des procédures
d’audit face à ces risques, et recueille des éléments
qu’il estime sufsants et appropriés pour fonder son
opinion. Le risque de non-détection d’une anomalie
signicative provenant d’une fraude est plus élevé
que celui d’une anomalie signicative résultant d’une
erreur, car la fraude peut impliquer la collusion, la
falsication, les omissions volontaires, les fausses
déclarations ou le contournement du contrôle interne ;
•
il prend connaissance du contrôle interne pertinent
pour l’audit an de dénir des procédures d’audit
appropriées en la circonstance, et non dans le but
d’exprimer une opinion sur l’efcacité du contrôle
interne ;
•
il apprécie le caractère approprié des méthodes
comptables retenues et le caractère raisonnable des
estimations comptables faites par la Direction, ainsi
que les informations les concernant fournies dans les
comptes consolidés ;
•
il apprécie le caractère approprié de l’application par
la Direction de la convention comptable de continuité
d’exploitation et, selon les éléments collectés,
l’existence ou non d’une incertitude signicative liée Ã
des événements ou à des circonstances susceptibles
de mettre en cause la capacité de la société Ã
poursuivre son exploitation. Cette appréciation
s’appuie sur les éléments collectés jusqu’à la date
de son rapport, étant toutefois rappelé que des
circonstances ou événements ultérieurs pourraient
mettre en cause la continuité d’exploitation. S’il
conclut à l’existence d’une incertitude signicative,
il attire l’attention des lecteurs de son rapport sur les
informations fournies dans les comptes consolidés au
sujet de cette incertitude ou, si ces informations ne
sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes, il formule
une certication avec réserve ou un refus de certier ;
•
il apprécie la présentation d’ensemble des comptes
consolidés et évalue si les comptes consolidés
reètent les opérations et événements sous-jacents
de manière à en donner une image dèle ;
•
concernant l’information nancière des personnes ou
entités comprises dans le périmètre de consolidation,
il collecte des éléments qu’il estime sufsants et
appropriés pour exprimer une opinion sur les comptes
consolidés. Il est responsable de la Direction, de la
supervision et de la réalisation de l’audit des comptes
consolidés ainsi que de l’opinion exprimée sur ces
comptes.
Rapport au Comité d’audit
Nous remettons au Comité d’audit un rapport qui
présente notamment l’étendue des travaux d’audit et
le programme de travail mis en Å“uvre, ainsi que les
conclusions découlant de nos travaux. Nous portons
également à sa connaissance, le cas échéant, les
faiblesses signicatives du contrôle interne que nous
avons identiées pour ce qui concerne les procédures
relatives à l’élaboration et au traitement de l’information
comptable et nancière.
Parmi les éléments communiqués dans le rapport
au Comité d’audit gurent les risques d’anomalies
signicatives, que nous jugeons avoir été les plus
importants pour l’audit des comptes consolidés de
l’exercice et qui constituent de ce fait les points clés de
l’audit, qu’il nous appartient de décrire dans le présent
rapport.
Nous fournissons également au Comité d’audit la
déclaration prévue par l’article 6 du règlement (UE)
n° 537/2014 conrmant notre indépendance, au sens des
règles applicables en France telles qu’elles sont xées
notamment par les articles L. 821-27 Ã L. 821-34 du Code
de commerce et dans le Code de déontologie de la
profession de Commissaire aux comptes. Le cas échéant,
nous nous entretenons avec le Comité d’audit des risques
pesant sur notre indépendance et des mesures de
sauvegarde appliquées.
Neuilly-sur-Seine et Nantes, le 22 octobre 2025
Les Commissaires aux comptes
GRANT THORNTON
Membre français de Grant Thornton International
Laurent Bouby
ERNST & YOUNG et Autres
Willy Rocher
Étatsnanciers
Comptes annuels au 30 juin 2025
Document d’enregistrement universel 2024/2025298 /
6 __
6.4_Comptesannuelsau30juin2025
6.4.1_ Bilan
Bilan – Actif
(en milliers d’euros)
Note 30/06/2025 30/06/2024
Brut Amortis-
sement
Dépréciation
Net Net
Capital souscrit non appelé - - - -
Frais d’établissement - - - -
Frais de recherche et développement - - - -
Concessions, brevets et droits similaires - - - -
Fonds commercial - - - -
Autres immobilisations incorporelles - - - -
Avances sur immobilisations incorporelles - - - -
Immobilisations incorporelles - - - -
Terrains - - - -
Constructions - - - -
Installations techniques, matériels et
outillages industriels - - - -
Autres immobilisations corporelles 400 347 53 323
Immobilisations corporelles en cours 79 - 79
Avances sur immobilisations corporelles - - - -
Immobilisations corporelles 3 479 347 132 323
Participations selon la méthode de mise en
équivalence - - - -
Titres de participations 298 896 - 298 896 298 896
Créances rattachées à des participations - - - -
Autres titres immobilisés - - - -
Prêts - - - -
Autres immobilisations nancières 4 620 2 239 2 381 256
Immobilisations nancières 3 303 516 2 239 301 277 299 152
Actif immobilisé 303 995 2 586 301 409 299 475
Avances et acomptes versés sur
commandes - - -
Clients et comptes rattachés 2 681 - 2 681 4 65
Autres créances 4 531 - 4 531 8 907
Capital souscrit et appelé, non versé - - - -
Créances 5 7 212 - 7 212 9 372
Valeurs mobilières de placement - - - -
Disponibilités 1 - 1 -
-Disponibilités 5 1 - 1
Charges constatées d’avance 5 50 - 50 47
Actif circulant 7 263 - 7 263 9 419
Frais d’émission d’emprunt à étaler - - - -
Prime de remboursement des obligations - - - -
Écarts de conversion Actif - - - -
Total Actif 311 258 2 586 308 672 308 894
5
Étatsnanciers
Comptes annuels au 30 juin 2025
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 299
__ 6
6.4.1_ Bilan
Bilan – Passif
(en milliers d’euros)
Note 30/06/2025 30/06/2024
Capital social ou individuel 734 734
Primes d’émission, de fusion, d’apport… 307 853 307 861
Écarts de réévaluation - -
Réserve légale 73 73
Réserves statutaires ou contractuelles 8 -
Réserves règlementées - -
Autres réserves - -
Report à nouveau (3 830) (4 949)
Résultat de l’exercice (bénéce ou perte) (4 138) 1 120
Subventions d’investissement - -
Provisions règlementées - -
Capitaux propres 6 300 700 304 839
Provisions pour risques
Provisions pour charges 827 456
Provisions pour risques et charges 7 827 456
Emprunts obligataires convertibles - -
Autres emprunts obligataires - -
Emprunts et dettes auprès des établissements de crédit - -
Emprunts et dettes nancières divers - -
Dettes nancières - -
Avances et acomptes reçus sur commandes en cours - -
Dettes fournisseurs et comptes rattachés 3 577 2 722
Dettes scales et sociales 1 223 827
Dettes sur immobilisations et comptes rattachés 95 -
Autres dettes 2 250 50
Dettes non nancières 8 7 145 3 599
Produits constatés d’avance - -
Dettes 7 145 3 599
Écart de conversion Passif - -
Total Passif 308 672 308 894
Étatsnanciers
Comptes annuels au 30 juin 2025
Document d’enregistrement universel 2024/2025300 /
6 __
6.4.2_ Compte de résultat
Compte de résultat
(en milliers d’euros)
Note 30/06/2025 30/06/2024
Ventes de marchandises - -
Production vendue de biens - -
Production vendue de services 5 995 6 104
Chiffre d’affaires 9 5 995 6 104
Production stockée - -
Production immobilisée - -
Subventions d’exploitation 9 4 4
Reprises sur amortissements et provisions, transferts de charges 9 162 101
Autres produits - -
Produits d’exploitation 6 161 6 209
Achats de marchandises - -
Variation de stock de marchandises - -
Achats de matières premières et autres approvisionnements - -
Variation de stock de matières premières et autres
approvisionnement - -
Autres achats et charges externes 9 5 229 5 898
Impôts, taxes et versements assimilés 9 38 61
Salaires et traitements 9 1 981 2 495
Charges sociales 9 1 011 1 267
Dotations aux amortissements 9 62 61
Dotations aux dépréciations des immobilisations - -
Dotations aux dépréciations de l’actif circulant - -
Dotations aux provisions pour risques et charges 9 123 234
Autres charges 9 101 167
Charges d’exploitation 8 545 10 183
Résultat d’exploitation (2 384) (3 974)
Bénéce attribué ou perte transférée - -
Perte supportée ou bénéce transféré - -
Produits nanciers de participations - -
Produits des autres valeurs mobilières et créances de l’actif
immobilisé - -
Autres intérêts et produits assimilés 150 2 828
Reprises sur provisions et transferts de charges 43 -
Différences positives de change - -
Produits nets sur cessions de valeurs mobilières de placement - -
Produits nanciers 9 193 2 828
Dotations nancières aux amortissements et provisions - 1
Intérêts et charges assimilées - -
Différences négatives de change - -
Charges nettes sur cessions de valeurs mobilières de placement - -
Charges nancières 9 - 1
Résultat nancier 193 2 827
Résultat courant avant impôts (2 190) (1 147)
Produits exceptionnels sur opérations de gestion - -
Produits exceptionnels sur opérations en capital 15 -
Reprises sur provisions et transferts de charges - -
Produits exceptionnels 9 15 -
Charges exceptionnelles sur opérations de gestion 3 715 979
Charges exceptionnelles sur opérations en capital 30 391
Dotations exceptionnelles aux amortissements et provisions 618 -
Charges exceptionnelles 9 4 363 1 370
Résultat exceptionnel (4 348) (1 370)
Participation des salariés aux résultats de l’entreprise 3 20
Impôts sur les bénéces (2 404) (3 657)
Résultat net (4 138) 1 120
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes annuels
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 301
__ 6
6.5_ Notes annexes
aux comptes annuels
Note 1 Faits caractéristiques 302
Note 2 Règles et méthodes comptables 303
Note 3 Actif immobilisé 305
Note 4 Liste des liales et participations 308
Note 5 Actif circulant 310
Note 6 Capitaux propres 311
Note 7 Provisions pour risques et charges 312
Note 8 Dettes 313
Note 9 Résultat 313
Note 10 Engagements hors bilan 317
Note 11 Liste des crédits baux et locations longue durée 318
Note 12 Situation scale différée 320
Note 13 Autres informations diverses 321
Note 14 Événements postérieurs à la clôture de l’exercice 324
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes annuels
Document d’enregistrement universel 2024/2025302 /
6 __
Note 1_Faits caractéristiques
Les critères de l’entreprise tels que dénis par le décret
2005-1757 du 30 décembre 2005 concernant l’annexe
sont les suivants :
•
comptes annuels relatifs à l’exercice clos le 30 juin 2025 ;
•
durée de l’exercice : 12 mois ;
•
durée de l’exercice précédent : 12 mois ;
•
total du bilan : 308 671 830 euros ;
•
chiffre d’affaires : 5 994 831 euros ;
•
effectifs au 30 juin 2025 : 21.
À défaut de précisions contraires, l’ensemble des
informations contenues dans la présente annexe est
exprimé en milliers d’euros.
Les comptes du 30 juin 2025 ont été arrêtés par le Conseil
d’administration du 7 octobre 2025 et seront soumis Ã
l’approbation de l’Assemblée générale du 16 décembre 2025.
1.1_ Faits marquants de l’exercice
Organe de Direction
Le Conseil d’administration du 16 octobre 2024 a acté le
départ de Ludovic Holinier, Directeur général délégué,
en poste depuis le 1
er
mars 2024, pour convenances
personnelles.
Rachat par TERACT d’un bloc d’actions de 4,75 %
détenues par Sycomore Asset Management
Le 28 novembre 2024, TERACT annonce le rachat d’un
bloc d’actions de 4,75 % détenues par Sycomore Asset
Management qui a exprimé auprès de la Direction
générale de TERACT son intention de céder l’intégralité
de ses actions TERACT, soit 3 489 212 actions représentant
4,75 % du capital.
Le Conseil d’administration de TERACT a, le 27 novembre
2024, approuvé, à l’unanimité le rachat hors marché de
ce bloc d’actions dans le cadre de son programme de
rachat d’actions autorisé par l’Assemblée générale mixte
du 15 décembre 2023 dans sa 19
e
résolution. Les actions
TERACT ainsi acquises seront affectées intégralement Ã
des ns d’annulation, et seront annulées dans les 12 mois
de la réalisation de l’opération.
Regroupement des équipes parisiennes
des fonctions Support sur un site unique
Dans le cadre de la rationalisation des activités TERACT, la
société a décidé de transférer et regrouper ses équipes
vers un site situé à Montrouge. Ce transfert a été annoncé
le 10 mars 2025 à l’ensemble des collaborateurs. Cette
centralisation vise à renforcer la collaboration, améliorer
le fonctionnement opérationnel et accompagner le
développement du groupe. Le déménagement est
intervenu en septembre 2025.
Signature du contrat de SWAP
Dans le cadre de la gestion de son exposition au risque
de taux d’intérêt, la société a mis en place au cours de
l’exercice deux contrat d ’é c h ange de taux d ’inté rêt (appelé
communément « swap » de taux d’intérêt). Ces opérations
visent à couvrir les nancements à taux variables des
trois liales, GAMM VERT SA, IVRS et Jardiland par l’échange
contre un taux xe. La société TERACT SA intervient comme
intermédiaires et ne porte pas d’exposition au titre des
couvertures de taux d’intérêt.
Caractéristiques des contrats de swap de taux d’intérêt :
•
contrat de SWAP de Taux mise en place le 31/12/2024
notionnel 50 millions d’euros (35 millions d’euros
Jardiland + 15 millions d’euros Gamm vert) EURIBOR
1mois taux xe 1,937 % durée 31/12/2026 ;
•
contrat de SWAP de taux mise en place le 07/04/2025
notionnel 25 millions d’euros pour la liale InVivo
Retail SERVICES taux xe EURIBOR 1 mois 1,89 % durée
07/04/2027.
Les produits et charges de ces instruments nanciers
sont ensuite transférés aux trois liales (GAMM VERT SA,
JARDILAND SAS et INVIVO RETAIL SERVICES).
1.2_ Changement de méthodes comptables
Au cours de l’exercice, aucun changement de méthode
n’est intervenu.
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes annuels
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 303
__ 6
Note 2_Règles et méthodes comptables
Principes généraux
Les comptes annuels de l’exercice ont été établis et
présentés suivant les principes, normes et méthodes
comptables découlant du plan comptable général de
2014 conformément au règlement 2014-03 du Comité de
la Réglementation Comptable modié par le règlement
ANC n° 2018-07 du 10 décembre 2018, ainsi qu’aux avis
et recommandations ultérieurs de l’Autorité des normes
comptables (ANC).
Les conventions générales comptables ont été appliquées
en conformité avec le PCG, dans le respect du principe de
prudence, et suivant les hypothèses de base suivantes :
•
continuité de l’exploitation ;
•
indépendance des exercices ;
•
permanence des méthodes comptables d’un
exercice à l’autre ;
et conformément aux règles générales d’établissement
et de présentation des comptes annuels.
La méthode de base retenue pour l’évaluation des
éléments inscrits en comptabilité est la méthode des
coûts historiques, à l’exception des immobilisations ayant
fait l’objet d’une réévaluation légale.
Les principales méthodes utilisées sont présentées
ci-après.
2.1_ Actif immobilisé
À leur date d’entrée dans le patrimoine de l’entité,
la valeur des actifs est déterminée comme suit :
•
les actifs acquis à titre onéreux sont comptabilisés
à leur coût d’acquisition (prix d’achat et frais
accessoires) ;
•
les actifs produits par l’entité sont comptabilisés à leur
coût de production ;
•
les actifs acquis à titre gratuit sont comptabilisés Ã
la valeur vénale ;
•
les actifs acquis par voie d’échange ou d’apport sont
comptabilisés à la valeur gurant dans l’acte.
2.1.1 Immobilisations corporelles
L’amortissement pratiqué, linéaire, est équivalent à un
amortissement calculé sur la durée d’utilisation réelle.
Lorsqu’une immobilisation corporelle a des composants
signicatifs ayant des durées d’utilité différentes, ces
composants sont comptabilisés séparément.
Les amortissements des immobilisations corporelles sont
pratiqués selon les durées et modes suivants :
Immobilisations corporelles Durée Mode
Installations générales,
agencements, aménagements 10 à 20 ans Linéaire
Matériel de transport 7 à 20 ans Linéaire
Matériel de bureau et informatique 3 à 10 ans Linéaire
Mobilier 3 à 15 ans Linéaire
2.1.2 Immobilisations nancières
Les actifs acquis à titre onéreux sont comptabilisés à leur
prix d’achat. Les honoraires d’acquisition des titres de
participation sont intégrés au coût de revient des titres.
Ces coûts sont amortis sur une période de 5 ans par le
biais d’un amortissement dérogatoire.
Une provision est constatée lorsque la valeur d’utilité
des titres devient inférieure à la valeur comptable. Une
dépréciation est alors comptabilisée à hauteur de l’écart
constaté. Les créances détenues vis-à -vis de la liale sont
également dépréciées si nécessaire et, le cas échéant,
une provision pour risques et charges est éventuellement
comptabilisée en complément.
La valeur d’utilité des titres s’apprécie par rapport à une
méthode multicritères (quote-part de capitaux propres
détenue, après prise en compte, le cas échéant, de la
juste valeur des actifs et des passifs de la liale, rentabilité,
perspectives d’avenir et intérêt pour le Groupe).
Par dérogation au principe du PCG, les reprises de
dépréciations relatives aux titres de participation sont
comptabilisées en résultat exceptionnel en cas de cession
de titres, an que l’intégralité des incidences relatives à la
cession soit constatée au niveau du résultat exceptionnel.
2.2_ Actif circulant
Créances Clients et Comptes Rattachés : les créances
sont valorisées à leur valeur nominale.
Leur valeur d’inventaire fait l’objet d’une appréciation au
cas par cas.
Une dépréciation est pratiquée lorsque la valeur
d’inventaire d’une créance est inférieure à sa valeur
nominale et/ou lorsque des difcultés de recouvrement
sont clairement identiées.
Les dépréciations sont évaluées en tenant compte de
l’historique des pertes sur créances, de l’analyse de
l’antériorité et d’une estimation détaillée des risques.
Disponibilités : les liquidités disponibles en banque et en
caisse sont évaluées à leur valeur nominale.
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes annuels
Document d’enregistrement universel 2024/2025304 /
6 __
2.3_ Provisions
Provisions pour risques et charges : les provisions pour
risques et charges sont constatées lorsque l’entreprise
a une obligation à l’égard d’un tiers et qu’il est probable
ou certain que cette obligation provoquera une sortie de
ressources au bénéce de ce tiers sans contrepartie au
moins équivalente attendue de celui-ci.
Les provisions sont évaluées pour le montant corres-
pondant à la meilleure estimation de la sortie de
ressources nécessaires à l’extinction de l’obligation.
En n d’exercice, cette estimation est faite en fonction
des informations connues à la date d’établissement des
comptes.
2.4_ Engagements de retraite
et avantages assimilés
Indemnités de départ à la retraite : compte tenu de la
législation française, la seule obligation de la Société en
termes d’engagements de retraite est le versement à ses
salariés d’une indemnité lors de leur départ à la retraite
calculée selon la convention collective et les accords
d’établissement applicables à la Société.
Ces engagements de retraite sont évalués conformément
à la recommandation de l’ANC 2013-02 du 7 novembre 2013
relative aux règles d’évaluation et de comptabilisation
des engagements de retraite et avantages similaires.
Ils sont réalisés annuellement par un actuaire indépendant
selon la méthode des Unités de Crédits Projetées. Selon
cette méthode, chaque période de service donne lieu
à une unité supplémentaire de droits à prestations,
et chacune de ces unités est évaluée séparément pour
obtenir l’obligation nale, qui est ensuite actualisée.
Ces calculs intègrent principalement :
•
un âge de départ à la retraite entre 62 et 67 ans en
fonction du salarié, âge lui permettant de cotiser le
nombre de trimestres requis pour liquider ses droits
à la retraite sans abattement, en application de la loi
2023-270 du 14 avril 2023 de nancement recticative
de la sécurité sociale pour 2023 qui a notamment
eu pour conséquences d’une part le recul progressif
de l’âge légal de départ à la retraite (de 62 ans Ã
67 ans) et d’autre part l’augmentation de la durée de
cotisation requise pour le taux plein. Les conséquences
des modications introduites par le changement de
régime sur le montant des engagements constituent
un changement d’estimation impactant à la fois les
régimes d’indemnités de n de carrière et les plans
de préretraite/départs anticipés.
L’impact de la variation de l’engagement de retraite
résultant de la modication de régime constitue un coût
des services passés.
•
un taux d’actualisation nancière de 3,6 % ;
•
un taux d’ination à moyen/long terme de 2 % ;
•
une hypothèse d’augmentation de salaires de 2,50 % ;
•
des probabilités d’espérance de vie issues de la
dernière table publiée par l’INSEE par sexe (table INSEE
2018/2020 en remplacement de celle de 2017/2019) ;
•
des taux de rotation du personnel par tranche d’âge
basés sur l’historique de la Société ;
•
un taux de charges sociales de :
•
48 % pour les cadres,
•
39 % pour les agents de maîtrise et techniciens,
•
26 % pour les employés et ouvriers.
Conformément à la possibilité laissée par l’ANC dans
sa recommandation 2013-02 du 7 novembre 2013
relative aux règles d’évaluation et de comptabilisation
des engagements de retraite et avantages similaires,
la Société a choisi de comptabiliser les écarts actuariels
selon la méthode du corridor.
Les gains et pertes actuariels résultent de changements
d’hypothèses et des écarts d’expérience (écart entre le
projeté et le réel) sur les engagements ou sur les actifs
nanciers du régime. Après application d’un corridor de
10 % du maximum entre la valeur des engagements et
la valeur des actifs de couverture, les écarts actuariels
sont amortis à compter de l’exercice suivant sur la durée
moyenne probable de vie active résiduelle des salariés.
Ainsi, la provision représente la différence entre la dette
actuarielle des engagements y afférents et les actifs
éventuellement dédiés à la couverture des régimes, nette
des pertes et gains actuariels et des coûts des services
passés non reconnus.
En cas d’excédent d’actif dédié à la couverture du régime,
une charge constatée d’avance est enregistrée sous
réserve des conditions xées par la recommandation
de l’ANC.
Les informations relatives aux engagements de retraite
sont précisées dans la note sur les provisions pour
charges.
Médaille du travail : la médaille du travail est destinée Ã
récompenser certains salariés pour l’ancienneté de leurs
services au sein de la Société.
Les hypothèses et le calcul actuariel réalisé pour évaluer
l’engagement au titre des médailles du travail sont
comparables à ceux retenus pour les engagements de
retraite.
L’obligation de verser ces gratications prévues aux
salariés présents à la clôture de l’exercice fait l’objet d’une
provision inscrite au passif du bilan pour la totalité des
engagements.
2.5_ Participation des salariés aux résultats
de l’entreprise
En application de l’accord Groupe, la participation des
salariés aux résultats de l’entreprise fait l’objet d’une
mutualisation et correspond à la somme des réserves
positives générées par l’ensemble des entités du groupe
InVivo signataires de l’accord. Cette réserve est ensuite
partagée entre l’ensemble des salariés du Groupe selon
les modalités suivantes :
•
pour la moitié de la réserve, suivant la durée de
présence de chaque salarié dans son entreprise de
rattachement ;
•
et pour l’autre moitié, proportionnellement au salaire
perçu durant l’exercice considéré.
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes annuels
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 305
__ 6
Ainsi, chaque entité supporte une charge correspondant
aux droits attribués aux salariés qui s’y rattachent.
2.6_ Impôts sur les bénéces
L’entreprise est tête de groupe de l’intégration scale
qu’elle constitue avec ses liales en France. Les liales
du périmètre d’intégration scale contribuent à la charge
d’impôt du groupe d’intégration à hauteur du montant
d’impôt dont elles auraient été redevables en l’absence
d’intégration.
L’économie ou la charge d’impôt complémentaire
résultant de la différence entre l’impôt dû par les liales
intégrées et l’impôt résultant de la détermination du
résultat d’ensemble est enregistrée par l’entreprise tête
de groupe.
2.7_ Instruments nanciers
Les principes de la comptabilité de couverture sont
appliqués dès lors qu’une relation de couverture
est identiée en gestion. Elle fait alors l’objet d’une
documentation. Les effets des instruments nanciers
utilisés pour couvrir les risques de taux sont reconnus
dans le compte de résultat de manière symétrique à ceux
de l’élément couvert.
La société détient des instruments nanciers dans le but
de réduire son exposition au risque de taux d’intérêts sur
des engagements fermes actuels ou sur des transactions
futures hautement probables. Toutes les couvertures sont
prises au moyen d’instruments cotés sur des marchés
organisés ou de gré à gré. Ces couvertures sont prises
pour réduire l’exposition des liales de TERACT.
Une dépréciation est constatée, le cas échéant, sur la
base de la position du sous-jacent, tel que décrit dans
l’article 4 du règlement 2015- 05. Les instruments nanciers
sont intégrés au calcul des provisions pour risques en
fonction du sous-jacent couvert. En l’occurrence il n’est
pas constaté de provision à ce titre.
2.8_ Résultat exceptionnel
Les produits et charges exceptionnels incluent les
éléments qualiés d’exceptionnels dans leur nature par
le droit comptable (notamment les résultats sur cession
d’immobilisations, rappels ou dégrèvements d’impôt
autres qu’impôts sur les bénéces). Lorsqu’une nature
de charge ou de produit existe également dans la liste
des éléments d’exploitation du PCG, ils ne sont classés
en résultat exceptionnel que si leur montant et/ou leur
fréquence n’est pas courant.
Note 3_Actif immobilisé
Immobilisations corporelles
Variations des valeurs brutes
Immobilisations corporelles
(en milliers d’euros)
Valeurs brutes
30/06/2024 Augmentations Diminutions Transferts 30/06/2025
Acquisitions
Réévaluations
Terrains - - - -
Constructions - - - -
Installations techniques,
matériels et outillages
industriels - - - -
Autres immobilisations
corporelles 400 - - 400
Immobilisations
corporelles en cours - 79 - 79
Avances sur immobilisations
corporelles - - - -
Total 400 79 - 479
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes annuels
Document d’enregistrement universel 2024/2025306 /
6 __
Variations des amortissements et dépréciations
Immobilisations corporelles
(en milliers d’euros)
Amortissements et dépréciations
30/06/2024 Augmentations Diminutions Transferts 30/06/2025
Dotations Autres
Terrains - - -
Constructions - - -
Installations techniques,
matériels et outillages
industriels - - -
Autres immobilisations
corporelles 77 270 347
Total 77 270 347
Total valeur nette 323 - 132
Le montant de 270 milliers d'euros intègre une dépréciation de 208 milliers d'euros correspondant aux aménagements
du site de George V qui ne seront pas transférés sur le site de Montrouge.
Immobilisations nancières
Variations des valeurs brutes
Immobilisations nancières
(en milliers d’euros)
Valeurs brutes
30/06/2024 Augmentations Diminutions 30/06/2025
Acquisitions Réévaluations Cessions/
Rembour-
sements
Virements
Participations selon
la méthode de mise
en équivalence - - - -
Titres de participations 298 896 - - 298 896
Créances rattachées
à des participations - - - -
Autres titres immobilisés - - - -
Prêts - - - -
Autres immobilisations
nancières 2 538 2 671 589 4 620
Total 301 434 2 671 589 303 516
Les autres immobilisations nancières à la clôture se
composent de :
•
2,2 millions d’euros d’intérêts courus sur séquestre ;
•
2,2 millions d’euros d’actions propres détenues
dans le cadre du contrat de liquidité et 105 milliers
d’euros de liquidités ; (les montants de 2 668 milliers
et 589 milliers correspondent aux acquisitions
et cessions des actions TERACT dans le cadre de
l’animation du contrat de liquidité et du rachat du
bloc d’actions à Sycomore Asset Management) ;
•
75 milliers d’euros de dépôt de garantie qui portent
sur les bureaux Avenue George V.
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes annuels
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 307
__ 6
Variations des dépréciations
Immobilisations nancières
(en milliers d’euros)
Dépréciations
30/06/2024 Augmentations Diminutions 30/06/2025
Dotations Autres Reprises Autres
Participations selon
la méthode de mise
en équivalence - - - -
Titres de participations - - - -
Créances rattachées
à des participations - - - -
Autres titres immobilisés - - - -
Prêts - - - -
Autres immobilisations
nancières 2 282 - 43 2 239
Total 2 282 43 2 239
Test de dépréciation des titres
Les titres de TERACT RETAIL détenus par TERACT SA sont
évalués à partir de leur valeur d’utilité. Cette valeur
d’utilité a été déterminée, au 30 juin 2025, sur la base de
la juste valeur des titres des liales de TERACT RETAIL, en
cohérence avec la valeur recouvrable retenue dans le
cadre des tests de dépréciation des écarts d’acquisition
réalisés pour les besoins de l’établissement des comptes
consolidés de TERACT SA. Au 30 juin 2025, les tests de
dépréciation ont permis de conclure à l’absence de
dépréciation des titres de participation.
Échéancier des créances immobilisées
Valeurs brutes
(en milliers d’euros)
< 1 an > 1 an 30/06/2025
Créances rattachées à des participations - - -
Prêts - - -
Autres immobilisations nancières 4 332 288 4 620
Total 4 332 288 4 620
Le montant à < 1an intègre le rachat du bloc d’actions Sycomore Asset Management d’un montant de 2 094 milliers
d’euros destiné à être annulé dans les 12 mois du rachat et les intérêts à percevoir du compte séquestre pour
2 239 milliers d’euros.
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes annuels
Document d’enregistrement universel 2024/2025308 /
6 __
Note 4_Liste des liales et participations
Tableau des liales
et participations
(en milliers d’euros)
N° Registre
(SIREN)
Quote-part
de capital
détenue %
Valeurs des titres Éléments nanciers
Brutes Nettes Capital
social
Autres
capitaux
propres
Prêts et
avances
consentis
par la
Société
Cautions
et avals
donnés par
la Société
Chiffre
d’affaires
hors taxe
Résultat
net
Dividendes
encaissés
en cours de
l’exercice
Date de
clôture
Filiales (sociétés détenues à plus de 50 % et dont la valeur des titres détenus est supérieure à 1 % du capital)
TERACT Retail 801 076 076 100,00 % 298 896 298 896 104 784 140 745 - - 15 (34 180) - 30/06/2025
Filiales françaises 298 896 298 896 - - - - - - - -
Filiales étrangères - - - - - - - -
Totaux 298 896 298 896 - - - - - - - -
Participations (sociétés détenues entre 10 % et 50 % et dont la valeur des titres est supérieure à 1 % du capital)
Participations françaises - - - - - - - - - - - -
Participations étrangères - - - - - - - - - - - -
Totaux
Autres liales et participations
Autres liales et participations françaises - - - - - - - - - - - -
Autres liales et participations étrangères - - - - - - - - - - - -
Filiales et participations 298 896 298 896
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes annuels
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 309
__ 6
Tableau des liales
et participations
(en milliers d’euros)
N° Registre
(SIREN)
Quote-part
de capital
détenue %
Valeurs des titres Éléments nanciers
Brutes Nettes Capital
social
Autres
capitaux
propres
Prêts et
avances
consentis
par la
Société
Cautions
et avals
donnés par
la Société
Chiffre
d’affaires
hors taxe
Résultat
net
Dividendes
encaissés
en cours de
l’exercice
Date de
clôture
Filiales (sociétés détenues à plus de 50 % et dont la valeur des titres détenus est supérieure à 1 % du capital)
TERACT Retail 801 076 076 100,00 % 298 896 298 896 104 784 140 745 - - 15 (34 180) - 30/06/2025
Filiales françaises 298 896 298 896 - - - - - - - -
Filiales étrangères - - - - - - - -
Totaux 298 896 298 896 - - - - - - - -
Participations (sociétés détenues entre 10 % et 50 % et dont la valeur des titres est supérieure à 1 % du capital)
Participations françaises - - - - - - - - - - - -
Participations étrangères - - - - - - - - - - - -
Totaux
Autres liales et participations
Autres liales et participations françaises - - - - - - - - - - - -
Autres liales et participations étrangères - - - - - - - - - - - -
Filiales et participations 298 896 298 896
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes annuels
Document d’enregistrement universel 2024/2025310 /
6 __
Note 5_Actif circulant
Créances
Variations et maturité des créances
Créances
(en milliers d’euros)
Variations des valeurs brutes Maturité
30/06/2024 Variation de
l’exercice
Autres 30/06/2025 < 1 an > 1 an
Avances et acomptes
versés sur commandes - -
Créances clients 465 2 216 2 681 2 681
Clients douteux ou litigieux - - - -
Clients et comptes
rattachés 465 2 216 2 681 2 681
Personnel et
comptes rattachés - 2 2 2
Organismes sociaux 1 (1) - -
TVA 721 (95) 626 626
Autres impôts
et taxes assimilés - 71 71 71
Autres créances
d’exploitation 1 20 21 21
Autres créances
d’exploitation 723 (3) 720 720
Impôts sur les bénéces - - - -
Groupe et associés 8 184 (4 373) 3 811 3 811
Créances sur cession
immobilisations - - - -
Autres créances diverses
hors exploitation - - - -
Capital appelé non versé - - - -
Autres créances
hors exploitation 8 184 (4 373) 3 811 3 811
Total 9 372 (2 160) 7 212 7 212
Les créances clients correspondent à des créances clients intragroupe. Le poste Groupe et associés représente les
comptes courants de
cash pool
avec la société InVivo Group. Compte tenu des dispositions de la convention de
centralisation de trésorerie groupe, ces comptes courants sont assimilés à des équivalents de trésorerie.
Charges constatées d’avance
Variations et maturité des charges constatées d’avance
Charges constatées d’avance
(en milliers d’euros)
Variations des valeurs brutes Maturité
30/06/2024 Variation de
l’exercice
Autres 30/06/2025 < 1 an > 1 an
Charges constatées
d’avance 47 3 50 50
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes annuels
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 311
__ 6
Note 6_Capitaux propres
Nombre et valeur nominale des composants du capital social
Capital social Nombre de titres
30/06/2024 Variation de l’exercice Autres 30/06/2025
Créés Remboursés
Actions ordinaires A 73 394 741 33 156 - - 73 427 897
Actions B - - -
Total 73 394 741 - - - 73 427 897
Valeur nominale 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01
Capital social (en milliers d’euros) 734 - - - 734
Le capital social est composé de 73 427 897 actions d’une valeur nominale de 0.01 euro.
Variations des capitaux propres
Capitaux propres
(en milliers d’euros)
Variations
30/06/2024
Affectation
du résultat
Résultat
net de
l’exercice
Apports et
fusions
Rembour-
sements
Autres
variations
30/06/2025
Capital social ou individuel 734 - - - - - 734
Primes d’émission,
de fusion, d’apport 307 861 - - - - (8) 307 853
Écarts de réévaluation - - - - - - -
Réserve légale 73 - - - - - 73
Réserves statutaires
ou contractuelles - - - - - 8 8
Réserves règlementées - - - - - - -
Autres réserves - - - - - - -
Report à nouveau (4 949) 1 120 - - - - (3 830)
Résultat de l’exercice
(bénéce/perte) 1 120 (1 120) (4 138) - - - (4 138)
Subventions
d’investissement - - - - - - -
Provisions règlementées - - - - - - -
Total 304 839 - (4 138) - - - 300 700
Par décision de l’Assemblée générale du 16 décembre 2024, la totalité du bénéce dégagé au titre de l’exercice clos
au 30 juin 2024 a été affectée en report à nouveau.
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes annuels
Document d’enregistrement universel 2024/2025312 /
6 __
Note 7_Provisions pour risques et charges
Variations des provisions
Provisions pour risques
et charges
(en milliers d’euros)
Variations
30/06/2024 Dotation Reprise Autres 30/06/2025
utilisée non utilisée
Litiges - - - - -
Garanties données
aux clients - - - - -
Pertes sur marchés à terme - - - - -
Amendes et pénalités - - - - -
Pertes de change - - - - -
Autres risques - - - - -
Provisions pour risques - - - - -
Pensions et obligations similaires 222 40 (11) (34) - 217
Impôts - - - - -
Renouvellement
des immobilisations - - - - - -
Gros entretien
ou grandes révisions - - - - - -
Autres charges 234 493 (5) (112) - 610
Provisions pour charges 456 533 (16) (146) - 827
Total 456 533 (16) (146) - 827
Dont Exploitation - 123 (162) - - -
Dont Financier - - - - - -
Dont Exceptionnel - 410 - - - -
Les « Pensions et obligations similaires » incluent les engagements liés aux départs à la retraite ainsi que ceux liés aux
médailles du travail.
La dotation sur la ligne « Autres charges » correspond notamment à des coûts de départ des cadres dirigeants et des
membres des comités de direction des métiers.
Engagements de retraite
Variations de l’exercice
Engagements de retraite
(en milliers d’euros)
30/06/2024 Variation de
l’exercice
30/06/2025
Valeur des engagements de n d’année (285) 14 (271)
Valeur des fonds de n d’année -
(Insufsance)/Surplus (285) 14 (271)
Écarts actuariels restant à amortir
(1)
74 (9) 65
Provision comptabilisée au bilan (211) 5 (206)
Total des engagements nets de couverture (137) (4) (141)
Répartition de la charge de l’exercice - - -
Coûts des services rendus au cours de l’exercice (34) (12) (46)
Coût nancier (8) (2) (10)
Rendement attendu des fonds - - -
Amortissement des écarts actuariels (4) (7) (11)
Modication de périmètre et autres impacts
(2)
14 17 31
Total de la dotation de l’exercice (32) (4) (36)
(1) Montant reporté en engagements hors bilan.
(2) Départs négociés et transferts entre sociétés du groupe InVivo.
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes annuels
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 313
__ 6
Note 8_Dettes
Dettes non nancières
Variations et maturité des dettes non nancières
Dettes non nancières
(en milliers d’euros)
Variations Maturité
30/06/2024 Variation de
l’exercice
Autres 30/06/2025 < 1 an > 1 an
Fournisseurs et
comptes rattachés 2 723 854 3 577 3 577
Personnel et
comptes rattachés 313 85 398 398
Organismes sociaux 338 (30) 308 308
TVA 77 370 447 447
Autres impôts
et taxes assimilés 99 (29) 70 70
Autres dettes d’exploitation 49 263 312 312
Dettes d’exploitation 3 599 1 513 5 112 5 112
Impôts sur les bénéces - - - -
Dettes sur immobilisations - 95 95 95
Groupe et associés
(court terme) - 1 937 1 937 1 937
Autres dettes diverses - - - -
Dettes hors exploitation 2 032 2 032 2 032
Total 3 599 3 545 7 144 7 144
Le solde des « autres dettes d’exploitation » intègre
notamment un montant de 142 milliers d’euros
d’instruments nanciers à verser aux liales GAMM
VERT SA, JARDILAND SAS et INVIVO RETAIL SERVICES.
Le solde du poste Groupe et associés représente les
versements des impôts société des liales prévus dans
le cadre de la convention d’intégration scale.
Note 9_Résultat
Chiffre d’affaires
Chiffre d’affaires par nature
Chiffre d’affaires
(en milliers d’euros)
30/06/2025 30/06/2024
Ventes de marchandises - -
Production vendue de biens - -
Production vendue de services 5 995 6 104
Total 5 995 6 104
Le montant de 5,9 millions d’euros correspond aux refacturations de prestations de services aux liales de TERACT.
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes annuels
Document d’enregistrement universel 2024/2025314 /
6 __
Autres produits d’exploitation
Autres produits d’exploitation
(en milliers d’euros)
30/06/2025 30/06/2024
Production stockée - -
Subvention d’exploitation 4 4
Reprises sur dépréciations de stocks - -
Reprises sur dépréciation de créances d’exploitation - -
Reprises sur amortissements et dépréciations d’exploitation - -
Reprises sur provisions pour risques et charges d’exploitation 162 101
Remboursement des assurances - -
Autres transferts de charges - -
Transferts de charges d’exploitation - -
Royalties - -
Autres produits de gestion - -
Autres produits de gestion courante - -
Total 166 105
Autres achats et charges externes
Autres achats et charges externes
(en milliers d’euros)
30/06/2025 30/06/2024
Sous-traitance d’activité 46 62
Locations, charges locatives et de copropriété 475 438
Personnel extérieur à l’entreprise 2 324 3 219
Rémunérations d’intermédiaires et honoraires 1 277 1 304
Commissions et courtages - -
Autres comptes 1 107 875
Total 5 229 5 898
Le montant de 2,3 millions d’euros correspond à des mises à disposition de personnel.
Le poste « Autres comptes » se compose notamment des assurances pour 180 milliers d’euros et des autres services
extérieurs pour 927 milliers d’euros.
Impôts et taxes
Impôts et taxes
(en milliers d’euros)
30/06/2025 30/06/2024
Contribution Économique Territoriale (CET) 1 15
Impôts et taxes sur rémunérations 31 44
Taxes foncières - -
Taxes sur les véhicules de sociétés 6 2
Autres impôts et taxes - -
Total 38 61
Charges de personnel
Charges de personnel
(en milliers d’euros)
30/06/2025 30/06/2024
Salaires 1 981 2 495
Charges sociales 1 011 1 267
Intéressement (dont abondement) - -
Total 2 992 3 762
La diminution du poste Charges de personnel s’explique par une baisse des effectifs.
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes annuels
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 315
__ 6
Dotations aux amortissements
Dotations aux amortissements
(en milliers d’euros)
30/06/2025 30/06/2024
Dotations sur immobilisations incorporelles - -
Dotations sur immobilisations corporelles 62 61
Dotations sur charges à répartir - -
Total 62 61
Dotations aux provisions et dépréciations d’exploitation
Dotations aux provisions d’exploitation
(en milliers d’euros)
30/06/2025 30/06/2024
Dépréciations des stocks - -
Dépréciations des clients douteux - -
Dépréciations autres créances - -
Dépréciations d’exploitation - -
Provision départs retraites et médailles du travail 40 33
Autres provisions pour risques et charges d’exploitation 83 201
Provisions pour risques et charges d’exploitation 123 234
Total 123 234
Autres charges d’exploitation
Autres charges d’exploitation
(en milliers d’euros)
30/06/2025 30/06/2024
Créances irrécouvrables - -
Royalties et redevances 46 57
Autres charges de gestion 55 110
Total 101 167
Résultat nancier
Résultat nancier
(en milliers d’euros)
30/06/2025 30/06/2024
Produits nanciers de participations - -
Produits nanciers sur autres actifs - -
Intérêts et assimilés 150 2 828
Résultat sur opérations de change - -
Plus ou moins-values de cessions de valeurs mobilières de placement - -
Amortissement, dépréciation, provision et transfert de charges nanciers 43 (1)
Total 193 2 827
Dont Produits nanciers 193 2 828
Dont Charges nancières 0 1
Les intérêts et assimilés correspondent aux intérêts du compte courant avec InVivo Group.
La baisse des intérêts s’explique par une restructuration de l’endettement de TERACT et de ses liales vis-à -vis d’InVivo
Group. Cette restructuration a permis à la société d’augmenter sa participation dans TERACT RETAIL en compensation
avec des créances.
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes annuels
Document d’enregistrement universel 2024/2025316 /
6 __
Résultat exceptionnel
Résultat exceptionnel
(en milliers d’euros)
30/06/2025 30/06/2024
Plus ou moins-values de cessions des immobilisations - -
Autres produits et charges exceptionnels (3 730) (1 370)
Amortissement, dépréciation, provision et transferts de charges exceptionnels (618) -
Total (4 348) (1 370)
Le résultat exceptionnel s’explique par des indemnités de départ de cadres dirigeants et des coûts d’accompagnement
à la mise en place et à l’exécution du plan de frugalité. Ces coûts répondent aux critères de présentation en résultat
exceptionnel comme déni dans les règles et méthodes comptables.
Impôt société
Impôts sur les bénéces
(en milliers d’euros)
30/06/2025
Résultat
avant impôt
Charge
d’impôt
Résultat net
comptable
Résultat d’exploitation (2 384) - (2 383)
Impôt société des liales du groupe d’intégration scale - 2 404 2 404
Résultat nancier 193 - 193
Résultat exceptionnel (4 348) - (4 348)
Participation des salariés (3) - (20)
Total (6 542) 2 404 (4 138)
La société a opté au 1
er
juillet 2023 pour le régime
d’intégration scale. TERACT SA est la société mère d’un
groupe d’intégration scale (convention d’intégration
scale du 16 septembre 2023). La liste des entités de ce
périmètre est la suivante :
•
InVivo Retail Production Marchandises – InVivo Retail
Services – TERACT Retail – Campus Nature & Talents
by TERACT ;
•
M a r q u e Passion Production – Gamm vert SA –
Jardiland SAS – Frais d’Ici ;
•
G a m m vert Synergies Ouest – InVivo Retail Supply
Chain – Groupe Nalod’s – PFMC ;
•
Roloni – Les entités Bio&Co : Le Marché de MAZARGUES,
Le Marché Bouc-Bel-Air, Le marché Vallauris, Le Marché
Toulon, Le Marché Aix en Provence, Le Marché Salon de
Provence et Le Marché Lambesc.
Les impôts sont comptabilisés dans la société comme
en l’absence d’intégration scale, l’économie d’impôt
générée par l’intégration scale est comptabilisée dans
la société intégrante.
Les décits subis par la société au titre d’exercices
antérieurs à son entrée dans le Groupe scal sont
imputables en priorité sur son propre bénéce.
La rubrique « Impôts sur les bénéces » correspond au
montant mis à la charge ou au produit de la société
conformément à la convention d’intégration scale.
Une économie d’impôt d’un montant de 2 404 milliers
d’euros a été réalisée sur cet exercice aux bornes du
groupe d’intégration scale.
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes annuels
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 317
__ 6
Note 10_Engagements hors bilan
Engagements donnés
Engagements donnés
(en milliers d’euros)
30/06/2025 30/06/2024
Cautions de contre-garantie sur marchés - -
Créances cédées non échues - -
Gages, nantissements, hypothèques et sûretés réelles - -
Avals, cautions et garantie donnés 255 255
Lettres de confort - -
Garanties de passif - -
Passifs de sociétés transparentes - -
Engagements de retraite et assimilés (non provisionnés) - -
Engagements de retraite et assimilés – écarts actuariels
(1)
65 74
Convention de centralisation de trésorerie - -
Autres engagements donnés - -
Engagements donnés 320 329
(1) Le détail des engagements de retraite comptabilisés gure dans la Note « Provisions pour risques et charges ».
Engagements réciproques
Engagements réciproques
(en milliers d’euros)
30/06/2025 30/06/2024
Engagements de crédit-bail mobilier - -
Engagements de crédit-bail immobilier - -
Engagements de location longue durée 95 1 230
Engagements de rachat de titres (
put
sur minoritaires) - -
Autres engagements réciproques - -
Engagements réciproques 95 1 230
Total engagements 415 1 559
La diminution de l’engagement de location longue durée s’explique par la résiliation du bail immobilier avec la société
Paris Prime Ofce.
Instruments de couverture
Instruments de couverture
(en milliers d’euros)
30/06/2025 30/06/2024
Marchés à recevoir à terme - -
Marchés à livrer à terme - -
Instruments nanciers (swap, cap oor, collar… ) 194 -
Achats et ventes de devises à terme non couverts - -
Instruments de couverture 194 -
Total Instruments 194 -
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes annuels
Document d’enregistrement universel 2024/2025318 /
6 __
Note 11_ Liste des crédits baux et locations
longue durée
Organisme
(en milliers d’euros)
Date du
contrat
Bien concerné Actif nancé Coûts locatifs
Désignation Durée de
vie du bien
Durée de
location
Coût
d’entrée
Dotations aux
amortissements
Valeur
nette
Loyers échus Loyers non échus Prix d’achat
résiduel
de
l’exercice
cumulées Charges
de
l’exercice
Charges
cumulées
< 1 an 1 Ã 5 ans > 5 ans Total
Paris Prime Ofce 14/10/2022 Loyer Bureaux 4 ans 250 421 55 - - 55
Locations
immobilières longue
durée 250 421 55 - - 55
DIAC Véhicules 3 ans 105 110 40 20 - 60
CREDIPAR Véhicules 3 ans
ALD AUTOMOTIVE Véhicules 3 ans
OVERLEASE Véhicules 3 ans
Locations mobilières
longue durée 105 110 40 20 - 60
Locations longue
durée 355 531 323 658 981
Total 355 531 323 658 981
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes annuels
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 319
__ 6
Organisme
(en milliers d’euros)
Date du
contrat
Bien concerné Actif nancé Coûts locatifs
Désignation Durée de
vie du bien
Durée de
location
Coût
d’entrée
Dotations aux
amortissements
Valeur
nette
Loyers échus Loyers non échus Prix d’achat
résiduel
de
l’exercice
cumulées Charges
de
l’exercice
Charges
cumulées
< 1 an 1 Ã 5 ans > 5 ans Total
Paris Prime Ofce 14/10/2022 Loyer Bureaux 4 ans 250 421 55 - - 55
Locations
immobilières longue
durée 250 421 55 - - 55
DIAC Véhicules 3 ans 105 110 40 20 - 60
CREDIPAR Véhicules 3 ans
ALD AUTOMOTIVE Véhicules 3 ans
OVERLEASE Véhicules 3 ans
Locations mobilières
longue durée 105 110 40 20 - 60
Locations longue
durée 355 531 323 658 981
Total 355 531 323 658 981
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes annuels
Document d’enregistrement universel 2024/2025320 /
6 __
Note 12_Situation scale différée
La base d’impôt correspond au montant gurant à l’actif ou au passif du bilan dont l’impôt est différé.
Situation scale différée
(en milliers d’euros)
30/06/2025
Base
d’impôt
Taux
d’impôt
Impôts
différés
Subventions d’investissement - 25 % -
Amortissements dérogatoires - 25 % -
Autres provisions non règlementées - 25 % -
Provisions règlementées - - -
Congés payés - 25 % -
Contribution sociale de solidarité - 25 % -
Provisions non déductibles - 25 % -
Provisions pour amendes et pénalités - 25 % -
Provisions pour perte de change (Dotations) - 25 % -
Participation des salariés (9) 25 % (2)
Effort construction - 25 % -
Honoraires d’acquisitions - 25 % -
Retard clients - 25 % -
Provisions pour retraite (206) 25 % (52)
Autres - 25 % -
Charges non déductibles temporairement (215) - (57)
Provisions pour perte de change (Reprises) - 25 % -
Autres - 25 % -
Produits non taxables temporairement - - -
Charges déduites par anticipation - 25 % -
Produits imposés par anticipation - 25 % -
Éléments scalisés mais non encore comptabilisés - - -
Décalages certains ou éventuels (215) - (57)
Décits « propres » reportables scalement (21 302) 25 % (5 326)
Moins-values à long terme - 25 % -
Autres - 25 % -
Éléments à imputer (21 302) - (5 326)
Réserve spéciale des plus-values à long terme - - -
Autres - - -
Éléments de taxation éventuelle - - -
Total (21 517) (5 383)
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes annuels
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 321
__ 6
Note 13_Autres informations diverses
Les comptes de la Société sont intégrés dans les comptes consolidés du Groupe ci-dessous :
Société
consolidante
SIREN Adresse
du siège social
Date
de clôture
Méthode d’intégration
de la société consolidée
Union InVivo 775 690 191 83 avenue de la Grande Armée
75116 Paris
30 juin Intégration globale
Effectifs moyens
(par catégorie socio-professionnelle)
30/06/2025 30/06/2024
Ingénieurs et Cadres 18 27
Agents de maîtrise 2 2
Employés et techniciens - -
Ouvriers - -
Autres 1 -
Total 21 29
Dispositif Pilier 2
La société fait partie d’un groupe soumis aux règles GloBe
(Global Anti-Base Erosion, également appelé Pilier 2) de
l’OCDE, applicables pour la première fois à l’exercice 2024.
En application de ces règles, le Groupe est tenu de payer
un impôt complémentaire pour la différence entre son
taux effectif d’imposition GloBe dans chaque juridiction
et le taux minimum de 15 %, sous réserve de l’application
des mesures temporaires sur les régimes de protection et
d’allègement des sanctions (Safe Harbours). L’application
Pilier 2 n’a pas mis en exergue de risque complémentaire.
Transaction avec les parties liées
Toutes les opérations réalisées avec les parties liées
correspondent à des transactions commerciales cou-
rantes réalisées à des conditions normales de marché
sauf opérations visées dans les conventions règlementées
le cas échéant.
Rémunération des dirigeants
Rémunération des administrateurs
•
Au titre de la période du 1
er
juillet 2024 au 30 juin
2025, les administrateurs qui représentent
l’actionnaire majoritaire (InVivo Group) ainsi que les
administrateurs qui représentent les actionnaires
Fondateurs ne perçoivent aucune rémunération au
titre de leur mandat social. La rémunération allouée
aux administrateurs (hors les membres InVivo et les
Fondateurs) au titre de leur activité a été xée par
l’Assemblée générale mixte du 29 juillet 2022 à une
somme globale annuelle maximum de 250 000 euros.
•
La répartition de la somme globale annuelle tient
compte :
•
d’un forfait annuel y compris variable liée Ã
l’assiduité ;
•
D’un montant xe complémentaire de 5 000 euros liée
à la Présidence aux Comités Spécialisés.
•
Au titre l’exercice clos le 30 juin 2025, 55 000 euros
ont été alloués sur la somme globale annuelle aux
administrateurs concernés.
Rémunération du Président
du Conseil d’administration
•
Au titre de la période du 1
er
juillet 2024 au 30 juin
2025, Thierry Blandinières, le Président du Conseil
d’administration, n’a perçu aucune rémunération xe
ou variable. Le Conseil d’administration du 1
er
février
2023, a attribué à Thierry Blandinières, 70 000 actions
gratuites de la société TERACT, assujetties à des
conditions de présences et de performances ;
•
Le nombre dénitif d’actions que M. Thierry Blandinières
a obtenues au terme de la 1
re
période d’acquisition,
le 16 octobre 2024, s’élève à 4 145 (Atteinte de 17,77 %
des conditions de performance de la tranche 1
laquelle représente 33,33 % du nombre total des
actions gratuites attribuées à M. Thierry Blandinières
le 1
er
février 2023).
•
Le nombre dénitif d’actions que M. Thierry Blandinières
a obtenues au terme de la 2
e
période d’acquisition,
le 7 octobre 2025, s’élève à 4 666 (Atteinte de 20 %
des conditions de performance de la tranche 2
laquelle représente 33,33 % du nombre total des
actions gratuites attribuées à M. Thierry Blandinières
le 1
er
février 2023).
•
Thierry Blandinières pourra obtenir à la n de la
3
e
période d’acquisition correspondant à la date
d’arrêté des comptes de l’exercice clos le 30 juin
2026, 33,34 % supplémentaires des actions gratuites
attribuées le 1
er
février 2023 sous réserve de la
réalisation de conditions de performances internes
au Groupe.
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes annuels
Document d’enregistrement universel 2024/2025322 /
6 __
Rémunération du Directeur général
•
A u t i t re de la période du 1
er
juillet 2024 au 30 juin 2025,
Moez-Alexandre Zouari, le Directeur général, a perçu
une rémunération xe annuelle de 300 000 euros
bruts.
•
Au titre de son mandat de Directeur général de
TERACT, Moez-Alexandre Zouari ne perçoit pas de
rémunération variable et il ne bénécie pas d’actions
gratuites de performance.
Rémunération du Directeur général délégué
•
Sur la période du 1
er
juillet 2024 jusqu’au 16 octobre
2024 (date de n de son mandat de Directeur général
délégué), M. Ludovic Holinier n’a perçu aucune
rémunération xe ou variable au titre de son mandat
social de Directeur général délégué TERACT.
•
Le Conseil d’administration n’a pas attribué Ã
M. Ludovic Holinier d’actions gratuites de performance
sur la période de son mandat.
Conventions règlementées
•
Conclues au cours de l’exercice clos le 30 juin 2025 :
•
n é a n t .
•
Conclues au cours des exercices précédents et qui se
sont poursuivies au cours de l’exercice clos le 30 juin
2025 :
•
pacte d’actionnaires entre InVivo Group et les
sociétés IMANES, Combat Holding et NJJ Capital,
•
contrat de services entre la Société et IMANES.
Attribution d’actions gratuites
L’Assemblée générale extraordinaire du 15 décembre
2023 a autorisé le Conseil d’administration à procéder
à l’attribution gratuite d’actions existantes ou à émettre
au bénéce des salariés ou de certaines catégories
de salariés de la Société et des sociétés qui lui sont
liées directement ou indirectement au sens de l’article
L. 225-197-2 du Code de commerce et/ou des mandataires
sociaux de la Société. Sur la base de cette autorisation, qui
a annulé et remplacé la précédente autorisation donnée
par l’Assemblée générale extraordinaire du 29 juillet 2022,
aucun plan d’actions gratuites n’a été mis en place.
Sur la base de l’autorisation accordée par l’Assemblée
générale extraordinaire du 29 juillet 2022, le Conseil
d’administration a décidé le 1
er
février 2023 de mettre en
place, pour la première fois, un plan d’attribution gratuite
d’actions.
Principales caractéristiques du plan d’actions gratuites
du 1
er
février 2023 :
•
le nombre total d’actions ainsi attribuées gratuitement
ne peut dépasser 1 % du capital social existant à l’issue
de la constatation de la réalisation du rapprochement
entre 2MX Organic et InVivo Group, soit une attribution
maximum de 1 000 000 d’actions gratuites ;
•
les bénéciaires sont soumis à une période
d’acquisition minimale de un an et maximale de
trois ans au terme de laquelle les actions doivent être
conservées pour une période de deux ans ;
•
l’attribution d’actions gratuites est soumise à des
conditions de présence et de performance.
Le nombre d’actions gratuites acquises à l’issue de la
période d’acquisition est subordonnée à la réalisation
de trois conditions de performance :
1.
Condition liée à la performance nancière : l’acquisition
de 60 % des actions attribuées gratuitement sont
soumises au niveau atteint de l’EBITDA IFRS Consolidé
Cumulé par rapport au Budget sous réserve de ne
pas dépasser un ratio DFN/EBITDA de x3 (les « Actions
Acquises EBITDA »).
2.
Condition liée à la responsabilité sociétale : l’acquisition
de 20 % des actions attribuées gratuitement sont
soumises à l’atteinte de trois critères RSE (chacun
comptant pour un tiers), à savoir le Taux de Fréquence
Sécurité, le Taux d’Émission de Gaz à Effet de Serre
(« TEGES »), et le Pourcentage d’Offre à Impact Positif
(« OIP ») par rapport au Budget (les « Actions Acquises
RSE »).
3.
Condition liée à la performance boursière : l’acquisition
de 20 % des actions attribuées gratuitement est
soumise au niveau atteint du
Total Shareholder
Return
(« TSR ») par rapport à l’Objectif TSR (les « Actions
Acquises TSR »).
Au 7 octobre 2025, la situation du plan d’actions gratuites
est la suivante, conformément à l’autorisation donnée
par l’Assemblée générale du 29 juillet 2022, le Conseil
d’administration a attribué :
•
785 000 actions gratuites en date du 1
er
février 2023 ;
•
50 000 actions gratuites en date du 4 mai 2023 ;
•
33 156 actions gratuites ont été attribuées
dénitivement en date du 16 octobre 2024 et 32 332
actions gratuites ont été attribuées dénitivement le
7 octobre 2025 ;
•
607 844 actions gratuites caduques.
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes annuels
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 323
__ 6
Nombre
d’actions
pouvant être
octroyées
– Assemblée
générale mixte
du 29/07/2022
Nombre
d’actions
attribuées
– Conseil
d’administration
du 01/02/2023
Nombre
d’actions
attribuées
– Conseil
d’administration
du 04/05/2023
Nombre
d’actions
attribuées
dénitivement
à la date
du Conseil
d’administration
du 07/10/2025
Nombre
cumulé
d’actions
caduques
Solde des actions
restantes
à attribuer
(Tranche 3)
sur la base de
l’Assemblée
générale mixte
du 29/07/2022
1 % du capital social 785 000 50 000 65 488 607 844 161 668
Produits à recevoir et charges à payer
Produits à recevoir
(en milliers d’euros)
30/06/2025 30/06/2024
Créances rattachées à des participations - -
Autres immobilisations nancières 2 239 2 239
Créances clients et comptes rattachés - -
Personnel et comptes rattachés - -
Sécurité sociale et autres organismes sociaux - 1
État et autres collectivités publiques - -
Autres créances - -
Disponibilités - -
Total 2 239 2 240
Charges à payer
(en milliers d’euros)
30/06/2025 30/06/2024
Emprunts obligataires - -
Emprunts et dettes auprès des établissements de crédit - -
Emprunts et dettes nancières divers - -
Dettes fournisseurs 2 247 2 237
Dettes scales et sociales 597 463
Dettes sur immobilisations 95 -
Autres dettes 115 -
Total 3 054 2 700
Honoraires des Commissaires aux comptes
Honoraires des Commissaires aux comptes
(en milliers d’euros)
30/06/2025 30/06/2024
Grant Thornton & Ernst & Young 330 326
Mission de contrôle légal des comptes 330 326
Ernst & Young 110 -
Services autres que la certication des comptes (Mission Durabilité) 110 -
Total 440 326
Note 14_ Événements postérieurs
à la clôture de l’exercice
À la suite de l’annonce du déménagement du site de George V en date du 10 mars 2025, les équipes TERACT
déménageront sur le site de Montrouge le 20 septembre 2025.
Étatsnanciers
Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels
Document d’enregistrement universel 2024/2025324 /
6 __
6.6_ Rapport des Commissaires
aux comptes sur les comptes
annuels
À l’Assemblée générale de la société TERACT,
Opinion
En exécution de la mission qui nous a été conée par
vos Assemblées générales, nous avons effectué l’audit
des comptes annuels de la société TERACT relatifs Ã
l’exercice clos le 30 juin 2025, tels qu’ils sont joints au
présent rapport.
Nous certions que les comptes annuels sont, au regard
des règles et principes comptables français, réguliers
et sincères et donnent une image dèle du résultat des
opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation
nancière et du patrimoine de la société à la n de cet
exercice.
L’opinion formulée ci-dessus est cohérente avec le
contenu de notre rapport au Comité d’audit.
Fondement de l’opinion
Référentiel d’audit
Nous avons effectué notre audit selon les normes
d’exercice professionnel applicables en France. Nous
estimons que les éléments que nous avons collectés
sont sufsants et appropriés pour fonder notre opinion.
Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces
normes sont indiquées dans la partie « Responsabilités
des Commissaires aux comptes relatives à l’audit des
comptes annuels » du présent rapport.
Indépendance
Nous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect
des règles d’indépendance prévues par le Code de
commerce et par le Code de déontologie de la profession
de Commissaire aux comptes sur la période du 1
er
juillet
2024 à la date d’émission de notre rapport, et notamment
nous n’avons pas fourni de services interdits par l’article 5,
paragraphe 1, du règlement (UE) n° 537/2014.
Justication des appréciations
– Points clés de l’audit
En application des dispositions des articles L. 821-53 et
R. 821-180 du Code de commerce relatives à la justication
de nos appréciations, nous portons à votre connaissance
les points clés de l’audit relatifs aux risques d’anomalies
signicatives qui, selon notre jugement professionnel, ont
été les plus importants pour l’audit des comptes annuels
de l’exercice, ainsi que les réponses que nous avons
apportées face à ces risques.
Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le
contexte de l’audit des comptes annuels pris dans leur
ensemble et de la formation de notre opinion exprimée
ci-avant. Nous n’exprimons pas d’opinion sur des
éléments de ces comptes annuels pris isolément.
Évaluation des titres de participation
Risque identié Notre réponse
Au 30 juin 2025, les titres de participation s’élèvent Ã
M€ 298,9 en valeur brute et nette, et correspondent
exclusivement aux titres de votre liale TERACT Retail. Comme
indiqué dans la note 2.1.2 « Immobilisations nancières »
de l’annexe des comptes annuels, la valeur brute des
titres de participation correspond au coût d’achat. Une
provision pour dépréciation est constituée lorsque la valeur
d’utilité des titres de participation est inférieure à la valeur
comptable. Cette valeur d’utilité est appréciée par rapport
à une méthode multicritère (quote-part de capitaux
propres détenue, rentabilité, perspectives d’avenir, etc.).
Nous avons considéré que l’évaluation des titres de
participation est un point clé de l’audit en raison de leur
importance signicative dans les comptes de votre société
et du jugement de la Direction nécessaire à l’appréciation
de leur valeur d’utilité.
Dans le cadre de notre audit des comptes annuels, nos
travaux ont notamment consisté à :
•
prendre connaissance du processus appliqué par
la Direction pour évaluer les titres de participation,
apprécier la méthode retenue et analyser les
hypothèses sous-jacentes ;
•
examiner la cohérence entre la valeur d’utilité et la
valeur recouvrable retenue dans le cadre des tests de
dépréciation des écarts d’acquisition réalisés pour les
besoins de l’établissement des comptes consolidés
de votre groupe.
Enn, nous avons apprécié le caractère approprié des
informations fournies dans la note 2.1.2 de l’annexe des
comptes annuels.
5
Étatsnanciers
Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 325
__ 6
Vérications spéciques
Nous avons également procédé, conformément aux
normes d’exercice professionnel applicables en France,
aux vérications spéciques prévues par les textes légaux
et réglementaires.
Informations données dans le Rapport de gestion
et dans les autres documents sur la situation
nancière et les comptes annuels adressés aux
actionnaires
Nous n’avons pas d’observation à formuler sur la
sincérité et la concordance avec les comptes annuels
des informations données dans le Rapport de gestion du
Conseil d’administration et dans les autres documents sur
la situation nancière et les comptes annuels adressés
aux actionnaires.
Nous attestons de la sincérité et de la concordance avec
les comptes annuels des informations relatives aux délais
de paiement mentionnées à l’article D. 441-6 du Code de
commerce.
Rapport sur le gouvernement d’entreprise
Nous attestons de l’existence, dans le rapport du Conseil
d’administration sur le gouvernement d’entreprise,
des informations requises par les articles L. 225-37-4,
L. 22-10-10 et L. 22-10-9 du Code de commerce.
Concernant les informations fournies en application
des dispositions de l’article L. 22-10-9 du Code de
commerce sur les rémunérations et avantages versés
ou attribués aux mandataires sociaux ainsi que sur
les engagements consentis en leur faveur, nous avons
vérié leur concordance avec les comptes ou avec les
données ayant servi à l’établissement de ces comptes
et, le cas échéant, avec les éléments recueillis par votre
société auprès des entreprises contrôlées par elle qui
sont comprises dans le périmètre de consolidation.
Sur la base de ces travaux, nous attestons l’exactitude et
la sincérité de ces informations.
Concernant les informations relatives aux éléments
que votre société a considéré susceptibles d’avoir une
incidence en cas d’offre publique d’achat ou d’échange,
fournies en application des dispositions de l’article
L. 22-10-11 du Code de commerce, nous avons vérié leur
conformité avec les documents dont elles sont issues
et qui nous ont été communiqués. Sur la base de ces
travaux, nous n’avons pas d’observation à formuler sur
ces informations.
Autres informations
En application de la loi, nous nous sommes assurés que les
diverses informations relatives aux prises de participation
et de contrôle et à l’identité des détenteurs du capital ou
des droits de vote vous ont été communiquées dans le
Rapport de gestion.
Autres vérications ou informations prévues par
les textes légaux et réglementaires
Format de présentation des comptes annuels
destinés à être inclus dans le rapport nancier
annuel
Nous avons également procédé, conformément à la
norme d’exercice professionnel sur les diligences du
Commissaire aux comptes relatives aux comptes annuels
et consolidés présentés selon le format d’information
électronique unique européen, à la vérication du respect
de ce format déni par le Règlement européen délégué
n° 2019/815 du 17 décembre 2018 dans la présentation des
comptes annuels destinés à être inclus dans le rapport
nancier annuel mentionné au I de l’article L. 451-1- 2 du
Code monétaire et nancier, établis sous la responsabilité
du Directeur général.
Sur la base de nos travaux, nous concluons que la
présentation des comptes annuels destinés à être inclus
dans le rapport nancier annuel respecte, dans tous ses
aspects signicatifs, le format d’information électronique
unique européen.
Il ne nous appartient pas de vérier que les comptes
annuels qui seront effectivement inclus par votre société
dans le rapport nancier annuel déposé auprès de l’AMF
correspondent à ceux sur lesquels nous avons réalisé
nos travaux.
Désignation des Commissaires aux comptes
Nous avons été nommés Commissaires aux comptes
de la société TERACT par votre Assemblée générale du
26 octobre 2020 pour le cabinet GRANT THORNTON et du
29 juillet 2022 pour le cabinet ERNST & YOUNG et Autres.
Au 30 juin 2025, le cabinet GRANT THORNTON était dans la
cinquième année de sa mission sans interruption (dont
quatre années depuis que les titres de la société ont été
admis aux négociations sur un marché réglementé) et le
cabinet ERNST & YOUNG et Autres dans la troisième année.
Responsabilités de la Direction et des personnes
constituant le gouvernement d’entreprise
relatives aux comptes annuels
Il appartient à la Direction d’établir des comptes annuels
présentant une image dèle conformément aux règles
et principes comptables français ainsi que de mettre
en place le contrôle interne qu’elle estime nécessaire Ã
l’établissement de comptes annuels ne comportant pas
d’anomalies signicatives, que celles-ci proviennent de
fraudes ou résultent d’erreurs.
Lors de l’établissement des comptes annuels, il incombe Ã
la Direction d’évaluer la capacité de la société à poursuivre
son exploitation, de présenter dans ces comptes, le cas
échéant, les informations nécessaires relatives à la
continuité d’exploitation et d’appliquer la convention
comptable de continuité d’exploitation, sauf s’il est prévu
de liquider la société ou de cesser son activité.
Il incombe au Comité d’audit de suivre le processus
d’élaboration de l’information nancière et de suivre
l’efcacité des systèmes de contrôle interne et de gestion
des risques, ainsi que le cas échéant de l’audit interne, en
Étatsnanciers
Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels
Document d’enregistrement universel 2024/2025326 /
6 __
ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration
et au traitement de l’information comptable et nancière.
Les comptes annuels ont été arrêtés par le Conseil
d’administration.
Responsabilités des Commissaires aux comptes
relatives à l’audit des comptes annuels
Objectif et démarche d’audit
Il nous appartient d’établir un rapport sur les comptes
annuels. Notre objectif est d’obtenir l’assurance
raisonnable que les comptes annuels pris dans leur
ensemble ne comportent pas d’anomalies signicatives.
L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé
d’assurance, sans toutefois garantir qu’un audit réalisé
conformément aux normes d’exercice professionnel
permet de systématiquement détecter toute anomalie
signicative. Les anomalies peuvent provenir de fraudes
ou résulter d’erreurs et sont considérées comme
signicatives lorsque l’on peut raisonnablement
s’attendre à ce qu’elles puissent, prises individuellement
ou en cumulé, inuencer les décisions économiques que
les utilisateurs des comptes prennent en se fondant sur
ceux-ci.
Comme précisé par l’article L. 821-55 du Code de
commerce, notre mission de certication des comptes
ne consiste pas à garantir la viabilité ou la qualité de la
gestion de votre société.
Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux
normes d’exercice professionnel applicables en France,
le Commissaire aux comptes exerce son jugement
professionnel tout au long de cet audit. En outre :
•
il identie et évalue les risques que les comptes
annuels comportent des anomalies signicatives, que
celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs,
dénit et met en œuvre des procédures d’audit face
à ces risques, et recueille des éléments qu’il estime
sufsants et appropriés pour fonder son opinion.
Le risque de non-détection d’une anomalie
signicative provenant d’une fraude est plus élevé
que celui d’une anomalie signicative résultant
d’une erreur, car la fraude peut impliquer la collusion,
la falsication, les omissions volontaires, les fausses
déclarations ou le contournement du contrôle interne ;
•
il prend connaissance du contrôle interne pertinent
pour l’audit an de dénir des procédures d’audit
appropriées en la circonstance, et non dans le but
d’exprimer une opinion sur l’efcacité du contrôle
interne ;
•
il apprécie le caractère approprié des méthodes
comptables retenues et le caractère raisonnable des
estimations comptables faites par la Direction, ainsi
que les informations les concernant fournies dans les
comptes annuels ;
•
il apprécie le caractère approprié de l’application par
la Direction de la convention comptable de continuité
d’exploitation et, selon les éléments collectés,
l’existence ou non d’une incertitude signicative liée Ã
des événements ou à des circonstances susceptibles
de mettre en cause la capacité de la société Ã
poursuivre son exploitation. Cette appréciation
s’appuie sur les éléments collectés jusqu’à la date
de son rapport, étant toutefois rappelé que des
circonstances ou événements ultérieurs pourraient
mettre en cause la continuité d’exploitation. S’il
conclut à l’existence d’une incertitude signicative,
il attire l’attention des lecteurs de son rapport sur les
informations fournies dans les comptes annuels au
sujet de cette incertitude ou, si ces informations ne
sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes, il formule
une certication avec réserve ou un refus de certier ;
•
il apprécie la présentation d’ensemble des comptes
annuels et évalue si les comptes annuels reètent les
opérations et événements sous-jacents de manière
à en donner une image dèle.
Rapport au Comité d’audit
Nous remettons au Comité d’audit un rapport qui
présente notamment l’étendue des travaux d’audit et
le programme de travail mis en Å“uvre, ainsi que les
conclusions découlant de nos travaux. Nous portons
également à sa connaissance, le cas échéant,
les faiblesses signicatives du contrôle interne que nous
avons identiées pour ce qui concerne les procédures
relatives à l’élaboration et au traitement de l’information
comptable et nancière.
Parmi les éléments communiqués dans le rapport
au Comité d’audit gurent les risques d’anomalies
signicatives, que nous jugeons avoir été les plus
importants pour l’audit des comptes annuels de l’exercice
et qui constituent de ce fait les points clés de l’audit, qu’il
nous appartient de décrire dans le présent rapport.
Nous fournissons également au Comité d’audit la
déclaration prévue par l’article 6 du règlement (UE)
n° 537/2014 conrmant notre indépendance, au sens des
règles applicables en France telles qu’elles sont xées
notamment par les articles L. 821-27 Ã L. 821-34 du Code
de commerce et dans le Code de déontologie de la
profession de Commissaire aux comptes. Le cas échéant,
nous nous entretenons avec le Comité d’audit des risques
pesant sur notre indépendance et des mesures de
sauvegarde appliquées.
Neuilly-sur-Seine et Nantes, le 22 octobre 2025
Les Commissaires aux comptes
GRANT THORNTON
Membre français de Grant Thornton International
Laurent Bouby
ERNST & YOUNG et Autres
Willy Rocher
5
Étatsnanciers
Informations sur les délais de paiement des fournisseurs et des clients de la société mère TERACT SA
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 327
__ 6
6.7_ Informations sur les délais
de paiement des fournisseurs
et des clients de la société
mèreTERACTSA
Factures reçues (Fournisseurs)
non réglées à la date de clôture
de l’exercice dont le terme est échu
Factures émises (Clients)
non réglées à la date de clôture
de l’exercice dont le terme est échu
1 Ã
30 jours
31 Ã
60 jours
61 Ã
90 jours
91 jours
et plus
TOTAL 1 Ã
30 jours
31 Ã
60 jours
61 Ã
90 jours
91 jours
et plus
TOTAL
A – Tranches de retard de paiement
Nombre de factures
concernées 36 -
Montant total
des factures
concernées
(TTC en euros)
(169 440)
221 680 704 1 052 029 1 104 973 - - - - -
Pourcentage
du montant total
des achats
de l’exercice (TTC) (1 ,6 %) 2,1 % 0,1 % 6,3 % 10,57 %
Pourcentage
du chiffre d’affaires
de l’exercice (TTC) - - - - -
B – Factures exclues du A relatives à des dettes et créances litigieuses ou non comptabilisées
Nombre des factures
exclues (TTC) Néant Néant
Montant total des
factures exclues (TTC) Néant Néant
C – Délais de paiement de référence utilisés
Délais de paiement
utilisés pour
le calcul des retards
de paiement Délais légaux Délais légaux
Étatsnanciers
Résultats de TERACT SA sur les 5 derniers exercices
Document d’enregistrement universel 2024/2025328 /
6 __
6.8_ Résultats de TERACT SA
sur les 5 derniers exercices
Date d’arrêté 30/06/2025 30/06/2024 30/06/2023 30/09/2021 30/09/2020
Durée de l’exercice (en mois) 12 12 21 12 1
CAPITAL EN FIN D’EXERCICE
Capital social (en euros) 734 279 733 947 733 947 375 000 39 000
Nombre d’actions
•
ordinaires 73 427 897 73 394 741 73 394 741 37 499 997 3 900 000
•
à dividende prioritaire
Nombremaximumd’actionsà créer
•
par conversion d’obligations
•
par droit de souscription
OPÉRATIONS ET RÉSULTATS
(en milliers d’euros)
Chiffre d’affaires hors taxes 5 995 6 104 3 804 - -
Résultat avant impôt, participation,
dotations aux amortissements et
provisions (5 940) (2 321) (2 772) 238 (19)
Impôts sur les bénéces 2 403 3 657 - - -
Participation des salariés (3) (20) (7) - -
Dotations aux amortissements et
provisions (598) (196) (2 389) - -
Résultat net (4 138) 1 120 (5 168) 238 (19)
Résultat distribué - - - - -
RÉSULTAT PAR ACTIONS (en euros par action)
Résultat après impôt, participation, avant
dotations aux amortissements, provisions (0,05) 0,02 (0,04) 0,01 0,00
Résultat après impôt, participation
dotations aux amortissements et
provisions (0,06) 0,02 (0,07) 0,01 0,00
Dividende attribué - - - - -
PERSONNEL
Effectif moyen des salariés 21 27 17 - -
Masse salariale (en milliers d’euros) 1 981 2 495 1 349 - -
Sommes versées en avantages sociaux
(sécurité sociale, œuvres sociales… )
(en milliers d’euros) 1 011 1 267 607 - -
5
Étatsnanciers
Résultats de TERACT SA sur les 5 derniers exercices
6
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 329
__ 6
Document d’enregistrement universel 2024/2025330 /
7
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 331
Informations
sur la Société
et le capital
7.1 Renseignementsdecaractèregénéral 332
7.1.1 Dénomination 332
7.1.2 Siège social 332
7.1.3 Forme juridique et législation applicable 332
7.1.4 Durée de la Société 332
7.1.5 Registre du commerce et des sociétés 332
7.1.6 Consultation des documents juridiques 332
7.1.7 Exercice social 332
7.2 Actes constitutifs et statuts 333
7.2.1 Raisond’êtreetqualitédeSociétéà mission(article1desstatuts) 333
7.2.2 Objet social (article 2 des statuts) 333
7.2.3 Direction générale (article 17 des statuts) 334
7.2.4 Conseil d’administration (article 16 des statuts) 335
7.2.5 Assemblées générales (articles 21 et 22 des statuts) 337
7.2.6 Droits et obligations des actionnaires 338
7.3 Renseignements sur le capital 339
7.3.1 Capital social – forme des actions 339
7.3.2 Autres titres donnant accès au capital 339
7.3.3 Titres non représentatifs du capital 341
7.3.4 Évolution du capital 341
7.3.5 Informations relatives au programme de rachat d’actions propres 344
7.3.6 Informations relatives aux actions admises aux négociations sur un marché réglementé 345
7.4 Actionnariat 347
7.4.1 Répartition du capital et des droits de vote 347
7.4.2 Contrôle de la Société 350
7.4.3 Pacte d’actionnaires 350
7.4.4 Franchissements de seuils 351
7.4.5 Participation des salariés au capital 352
7.5 Politique de distribution de dividendes 352
Informations sur la Société et le capital
Renseignements de caractère général
Document d’enregistrement universel 2024/2025332 /
7__
7.1_ Renseignements
decaractèregénéral
7.1.1_ Dénomination
TERACT (anciennement 2MX Organic)
7.1.2_Siègesocial
83, avenue de la Grande Armée – 75016 Paris (France) depuis le 29 juillet 2022
7.1.3_Formejuridiqueetlégislationapplicable
Société Anonyme à Conseil d’administration régie par les dispositions législatives et réglementaires en vigueur en France
7.1.4_ Durée de la Société
99 ans à compter du 17 septembre 2020 venant à expiration le 16 septembre 2119
La Société a été constituée en France
7.1.5_ Registre du commerce et des sociétés
889 017 018 RCS Paris – SIRET 889 017 018 00025 – APE : 4690Z
(1) Identiant d’entité juridique
(2) Les informations gurant sur le site internet de la Société ne font pas partie intégrante du présent Document d’enregistrement universel sauf si
ces informations y sont incorporées expressément par référence.
Code LEI (Legal Entity Identier)
(1)
: 969500HQ6PWNILD1HE63
7.1.6_Consultationdesdocumentsjuridiques
Les renseignements et documents relatifs à la Société
peuvent être consultés :
•
sur le site Internet de la Société : www.teract.com
(2)
;
•
au siège social : 83, avenue de la Grande Armée –
75016 Paris (France).
7.1.7_ Exercice social
Chaque exercice social a une durée déterminée qui commence le 1
er
juillet de chaque année et s’achève le 30 juin
de l’année suivante.
5
Informations sur la Société et le capital
Actes constitutifs et statuts
7
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 333
__ 7
7.2_ Actes constitutifs et statuts
7.2.1_ Raison d’être et qualité
deSociétéà mission
(article 1 des statuts)
Raison d’être
La raison d’être de TERACT est d’« Agir pour que chacun
accède aux bienfaits de la nature ».
Fort de cette raison d’être, TERACT, avec ses collaborateurs
et l’ensemble de ses parties prenantes, s’engage Ã
construire, diffuser et rendre accessible au plus grand
nombre et dans tous les territoires une offre de produits
et de services responsables permettant à chacun de
cultiver des liens bénéques avec la nature et la diversité
de ses richesses et de bénécier d’une alimentation saine
et durable.
Objectifs sociaux et environnementaux
En lien avec sa raison d’être, TERACT a déni plusieurs
axes de développement qu’elle se donne pour mission
de poursuivre dans le cadre de son activité, et celles de
ses liales, conformément aux articles L. 210-10 à L. 210-12
et R. 210-21 du Code de commerce qui sont les suivants
(la « Mission ») :
1.
Conduire nos activités selon les pratiques respec-
tueuses du bien-être des Hommes et de l’environ-
nement.
2. Construire une offre de produits et services sains et
responsables et y donner accès.
3.
Mobiliser nos collaborateurs et nos parties prenantes
sur les territoires pour atteindre notre ambition
sociétale et répondre aux nouvelles attentes de
consommation.
7.2.2_Objetsocial
(article 2 des statuts)
La Société a été initialement constituée, sous la forme
d’un SPAC (
Special Purpose Acquisition Company
), dans
l’objectif de réaliser une opération d’acquisition(s),
d’apport(s), de fusion(s), de prise(s) de participation ou
toute autre opération d’effet équivalent ou similaire dans
le domaine de la distribution de biens de consommation
en Europe répondant à des critères de durabilité.
Depuis le 29 juillet 2022, date de réalisation du rappro-
chement entre la Société et InVivo Group, TERACT a pour
objet, tant en France qu’en tous autres pays :
•
l’exercice direct ou indirect, de toutes activités dans le
domaine de l ’achat, de la fabrication, de la production,
de la vente, de la distribution, de la représentation,
du conditionnement et de l’emballage de biens de
consommation en Europe, répondant à des critères
de durabilité ;
•
la prise de participation dans toutes sociétés ou
autres entités juridiques de toute nature, françaises
et étrangères, constituées ou à constituer, ainsi que
la souscription, l’acquisition, l’apport, l’échange,
l’aliénation et toutes autres opérations portant sur
des actions, parts sociales et sur tous autres titres
nanciers et droits mobiliers quelconques, en lien
avec les activités décrites ci-avant ; et
•
plus généralement, toutes opérations civiles,
commerciales, industrielles, nancières, mobilières
ou immobilières pouvant se rattacher, directement
ou indirectement, à l’un ou l’autre des objets spéciés
ci-avant ou à tous autres objets similaires ou connexes.
Informations sur la Société et le capital
Actes constitutifs et statuts
Document d’enregistrement universel 2024/2025334 /
7__
7.2.3_ Direction générale
(article 17 des statuts)
Modalités d’exercice
Conformément à l’article L. 225-51-1 du Code de
commerce, la Direction générale de la Société est
assumée sous sa responsabilité, soit par le Président
du Conseil d’administration soit par une autre personne
physique nommée par le Conseil d’administration et qui
prend le titre de Directeur général (le « Directeur général »).
Le Conseil d’administration choisit entre ces deux
modalités d’exercice de la Direction générale à tout
moment et, au moins, Ã chaque expiration du mandat
du Directeur général ou du mandat du Président du
Conseil d’administration lorsque ce dernier assume
également la Direction générale de la Société. Il en
informe les actionnaires et les tiers dans les conditions
réglementaires.
La délibération du Conseil d’administration relative au
choix de la modalité d’exercice de la Direction générale
est prise à la majorité des administrateurs présents ou
représentés. Le Conseil d’administration xe la durée de
l’option, la décision du Conseil sur ce point restant, en tout
état de cause, valable jusqu’à décision contraire.
Le changement de la modalité d’exercice de la Direction
générale n’entraîne pas une modication des statuts.
Directeur général
En fonction de la modalité d’exercice retenue par le Conseil
d’administration, le Président du Conseil d’administration
ou le Directeur général assure sous sa responsabilité la
Direction générale de la Société.
Lorsque le Conseil d’administration choisit la dissociation
des fonctions de Président du Conseil d’administration
et de Directeur général, le Directeur général, qui peut
ne pas être administrateur, est nommé par le Conseil
d’administration qui xe la durée de son mandat sans
pouvoir excéder, le cas échéant, celle de son mandat
d’administrateur et, le cas échéant, les limitations de ses
pouvoirs.
Le Conseil d’administration détermine, le cas échéant,
sa rémunération.
Pour l’exercice de ses fonctions, le Directeur général doit
être âgé de moins de soixante-dix (70) ans. Lorsqu’en
cours de mandat, cette limite d’âge aura été atteinte,
ses fonctions prennent n à la clôture de l’exercice social
au cours duquel il aura atteint l’âge de 70 ans et il est
procédé à la désignation d’un nouveau Directeur général.
Le Directeur général placé sous tutelle est réputé
démissionnaire d’ofce.
Le Directeur général est révocable à tout moment par
le Conseil d’administration. La révocation du Directeur
général non Président du Conseil d’administration peut
donner lieu à des dommages-intérêts si elle est décidée
sans juste motif.
Le Directeur général dispose des pouvoirs et exerce
ceux-ci dans les conditions xées par l’article L. 225-56
du Code de commerce, par le règlement intérieur et par
les statuts.
Il représente la Société dans ses rapports avec les tiers.
La Société est engagée même par les actes du Directeur
général qui ne relèvent pas de l’objet social, à moins
qu’elle ne prouve que le tiers savait que l’acte en cause
dépassait cet objet ou qu’il ne pouvait l’ignorer compte
tenu des circonstances, étant précisé que la seule
publication des statuts ne peut sufre à constituer cette
preuve.
Conformément aux dispositions des articles L. 225-149
et L. 232-20 du Code de commerce, le Directeur général
est habilité à mettre à jour les statuts de la Société, sur
délégation du Conseil d’administration, à la suite d’une
augmentation de capital consécutive à l’émission de
valeurs mobilières ou à un paiement du dividende en
actions.
Le Directeur général peut être autorisé par le Conseil
d’administration, si celui-ci le juge opportun, à donner
globalement et sans limite de montant, des caution-
nements, des avals et des garanties pour garantir les
engagements pris par les sociétés sous contrôle exclusif
de la Société. Il doit alors rendre compte au Conseil
d’administration de l’utilisation de cette autorisation,
au moins une fois par an.
Directeur général délégué
Sur proposition du Directeur général, que cette fonction
soit assumée par le Président du Conseil d’administration
ou par une autre personne, le Conseil d’administration
peut nommer une ou plusieurs personnes physiques
chargées d’assister le Directeur général avec le titre de
Directeurs généraux délégués (les « Directeurs généraux
délégués »).
Le nombre maximum de Directeurs généraux délégués
est xé à deux (2).
En accord avec le Directeur général, le Conseil
d’administration détermine l’étendue et la durée des
pouvoirs accordés aux Directeurs généraux délégués et
xe, le cas échéant, leur rémunération. Toutefois, lorsqu’un
Directeur général délégué est administrateur, la durée
de ses fonctions ne peut excéder celle de son mandat.
À l’égard des tiers, le Directeur général délégué ou les
Directeurs généraux délégués disposent des mêmes
pouvoirs que le Directeur général.
Le Conseil d’administration détermine la rémunération
des Directeurs généraux délégués.
Le Directeur général délégué est habilité à mettre Ã
jour les statuts de la Société, sur délégation du Conseil
d’administration, à la suite d’une augmentation de capital
5
Informations sur la Société et le capital
Actes constitutifs et statuts
7
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 335
__ 7
consécutive à l’émission de valeurs mobilières ou à un
paiement du dividende en actions.
En cas de cessation des fonctions ou d’empêchement
du Directeur général, les Directeurs généraux délégués
conservent, sauf décision contraire du Conseil d’admi-
nistration, leurs fonctions et leurs attributions jusqu’à la
nomination d’un nouveau Directeur général.
Conformément aux dispositions de l’article L. 225-54 du
Code de commerce, le Directeur général délégué placé
sous tutelle est réputé démissionnaire d’ofce.
Les Directeurs généraux délégués sont révocables,
sur proposition du Directeur général, à tout moment.
La révocation des Directeurs généraux délégués peut
donner lieu à des dommages-intérêts si elle est décidée
sans juste motif.
Les Directeurs généraux délégués disposent des pouvoirs
et exercent ceux-ci dans les conditions xées par l’article
L. 225-56 du Code de commerce, par le règlement
intérieur et par les statuts.
7.2.4_ Conseil d’administration
(article 16 des statuts)
Composition du Conseil d’administration
La Société est administrée par un Conseil d’administration
(le « Conseil d’administration ») composé de trois (3)
membres au moins et de dix-huit (18) membres au plus,
sous réserve de la dérogation prévue par la loi en cas de
fusion, nommés et renouvelés par l’Assemblée générale
ordinaire.
Les administrateurs peuvent être des personnes
physiques ou des personnes morales. Les administrateurs
personnes morales doivent, lors de leur nomination,
désigner un représentant permanent qui est soumis
aux mêmes conditions et obligations et qui encourt les
mêmes responsabilités que s’il était administrateur en
son nom propre, le tout sans préjudice de la responsabilité
solidaire de la personne morale qu’il représente.
Lorsque la personne morale administrateur met n
au mandat de son représentant permanent, elle doit
notier sans délai à la Société, par lettre recommandée,
sa décision ainsi que l’identité de son nouveau repré-
sentant permanent. Il en est de même en cas de décès
ou de démission du représentant permanent.
Les administrateurs peuvent être choisis en dehors des
actionnaires.
Un salarié de la Société peut être nommé administrateur
à la condition que son contrat de travail corresponde
à un emploi effectif. La révocation de ses fonctions
d’administrateur n’a pas pour effet de résilier son contrat
de travail. Le nombre des administrateurs liés à la Société
par un contrat de travail ne peut dépasser le tiers (1/3) des
administrateurs en fonction.
La durée des fonctions des administrateurs est de trois
(3) ans. Leurs fonctions prennent n à l’issue de la réunion
de l’Assemblée générale ordinaire annuelle, tenue dans
l’année au cours de laquelle expire leur mandat et qui
statue sur les comptes de l’exercice écoulé. Lorsqu’en ap
-
plication des dispositions législatives et réglementaires
en vigueur, un administrateur est nommé en remplace-
ment d’un autre, il exerce ses fonctions pendant la durée
restant à courir du mandat de son prédécesseur.
Tout administrateur placé sous tutelle est réputé démis-
sionnaire d’ofce.
Le nombre d’administrateurs qui sont âgés de plus
de soixante-dix (70) ans ne peut excéder le tiers des
administrateurs en fonction. Lorsque cette limite vient Ã
être dépassée en cours de mandat, l’administrateur le
plus âgé est d’ofce réputé démissionnaire à l’issue de
l’Assemblée générale la plus proche.
Les administrateurs sont rééligibles. Ils peuvent être révo-
qués à tout moment par l’Assemblée générale ordinaire.
En cas de vacance par décès ou démission d’un ou
plusieurs sièges d’administrateurs, le Conseil d’adminis-
tration peut, entre deux Assemblées générales, procéder
à des nominations à titre provisoire en vue de compléter
l’effectif du Conseil d’administration. Ces nominations
doivent intervenir obligatoirement dans les trois (3) mois
de la vacance, lorsque le nombre des administrateurs est
devenu inférieur au minimum statutaire.
Les nominations provisoires ainsi effectuées par le Conseil
d’administration sont soumises à ratication de la plus
prochaine Assemblée générale ordinaire. À défaut de
ratication, les délibérations prises et les actes accomplis
restent cependant valables.
Lorsque le nombre d’administrateurs devient inférieur au
minimum légal, les administrateurs restant en fonctions
doivent convoquer immédiatement une Assemblée
générale ordinaire en vue de compléter l’effectif du
Conseil d’administration.
Conformément aux recommandations du Code AFEP-
MEDEF, le tiers au moins des administrateurs seront des
membres indépendants (« Membre(s) Indépendant(s) »).
An d’être qualié de Membre Indépendant, l’adminis-
trateur concerné devra respecter les conditions xées
par le Code AFEP-MEDEF.
Présidence du Conseil d’administration
Le Conseil d’administration élit parmi ses membres
personnes physiques un Président (le « Président du
Conseil d’administration ») et détermine, le cas échéant,
sa rémunération. Il xe la durée des fonctions du Président
du Conseil d’administration qui ne peut excéder celle de
son mandat d’administrateur. Le Conseil d’administration
peut le révoquer à tout moment.
Informations sur la Société et le capital
Actes constitutifs et statuts
Document d’enregistrement universel 2024/2025336 /
7__
Nul ne peut être nommé Président du Conseil d’adminis-
tration s’il est âgé de plus de soixante-dix (70) ans. Si le
Président du Conseil d’administration en fonction vient Ã
dépasser cet âge, ses fonctions prennent n à la clôture
de l’exercice social au cours duquel il aura atteint l’âge
de 70 ans.
Le Président du Conseil d’administration placé sous tutelle
est réputé démissionnaire d’ofce.
Le Président du Conseil d’administration représente le
Conseil d’administration. Il organise et dirige les travaux
de celui-ci, dont il rend compte à l’Assemblée générale.
Il veille au bon fonctionnement des organes de la Société
et s’assure, en particulier, que les administrateurs sont en
mesure de remplir leur mission.
Le Président du Conseil d’administration dispose des pou-
voirs prévus par la loi et exerce ceux-ci dans les conditions
xées par l’article L. 225-51 du Code de commerce.
Si le Président du Conseil d’administration n’est pas le
Directeur général, le Directeur général et/ou le ou les
Directeurs généraux délégués prêtent leur concours au
Président du Conseil d’administration d’an d’obtenir les
informations utiles à l’exercice de sa mission.
En l’absence du Président du Conseil d’administration
(notamment en cas d’empêchement temporaire ou
de décès au sens de l’article L. 225-50 du Code de
commerce), il est désigné un administrateur délégué
dans les fonctions de Président qui est choisi parmi les
administrateurs.
En cas d’absence ou d’empêchement du Président du
Conseil d’administration, le Conseil d’administration
désigne un Président de séance.
Réunion du Conseil d’administration
Le Conseil d’administration se réunit aussi souvent que
l’intérêt de la Société l’exige, sur convocation du Président
du Conseil d’administration. Toutefois, des administrateurs
constituant au moins le tiers des administrateurs, peuvent,
en indiquant précisément l’ordre du jour de la réunion,
convoquer le Conseil d’administration si celui-ci ne s’est
pas réuni depuis plus de deux (2) mois.
Le Directeur général, lorsqu’il n’exerce pas la présidence
du Conseil d’administration, peut demander au Président
du Conseil d’administration de convoquer le Conseil
d’administration sur un ordre du jour déterminé.
La réunion du Conseil d’administration a lieu au siège
social ou en tout autre lieu indiqué dans la convocation.
Les convocations sont faites par tous moyens, et même
verbalement.
Le Conseil d’administration ne délibère valablement que
si la moitié au moins des administrateurs sont présents
(ou réputés tels en cas de recours à la visioconférence).
Les décisions du Conseil d’administration sont prises Ã
la majorité des membres présents (ou réputés tels en
cas de recours à la visioconférence) ou représentés.
Par exception, certaines décisions réservées au Conseil
d’administration sont prises à des majorités spéciques,
selon les modalités prévues au règlement intérieur.
En cas de partage de voix, la voix du Président du Conseil
d’administration, ou celle du Président de séance en son
absence, est prépondérante.
À l’initiative du Président du Conseil d’administration,
les décisions du Conseil d’administration peuvent être
prises par consultation écrite des administrateurs. Dans
ce cas, les administrateurs sont appelés, à la demande
du Président du Conseil d’administration, à se prononcer
par tout moyen écrit, y compris par voie électronique, sur
la ou les décisions qui leur ont été adressées et ce, dans
les 7 jours ouvrés suivant l’envoi de celle-ci.
Tout administrateur dispose de 3 jours ouvrés à compter de
cet envoi pour s’opposer au recours à la consultation écrite.
En cas d’opposition, le Président en informe sans délai
les autres administrateurs et convoque un Conseil
d’administration. À défaut d’avoir répondu par écrit au
Président du Conseil à la consultation écrite dans le
délai susvisé et conformément aux modalités prévues
dans la demande, ils seront réputés absents et ne pas
avoir participé à la décision. La décision ne peut être
adoptée que si la moitié au moins des administrateurs
a participé à la consultation écrite, et qu’à la majorité
des administrateurs participant à cette consultation.
Par exception, certaines décisions réservées au Conseil
d’administration sont prises à des majorités spéciques,
selon les modalités prévues au règlement intérieur.
Le Président du Conseil est réputé présider la consultation
écrite et a donc voix prépondérante en cas de partage des
voix. Le règlement intérieur du Conseil d’administration
précise, le cas échéant, les autres modalités de la
consultation écrite non dénies par les dispositions
légales et réglementaires en vigueur ou par les présents
statuts.
Le Conseil d’administration nomme un Secrétaire du
Conseil qui peut être choisi, soit parmi les administrateurs,
soit en dehors d’eux. Il est remplacé par simple décision
du Conseil d’administration.
Dans les conditions prévues par la loi, les délibérations du
Conseil d’administration peuvent être prises en utilisant un
moyen de télécommunication. Pour le calcul du quorum
et de la majorité, sont réputés présents les administrateurs
qui participent à la réunion du Conseil par un moyen
de télécommunication dans les conditions déterminées
par la réglementation en vigueur. Le règlement intérieur
du Conseil d’administration peut prévoir que certaines
décisions ne peuvent être prises lors d’une réunion du
Conseil d’administration tenue dans ces conditions.
Les délibérations du Conseil d’administration sont consta-
tées par des procès-verbaux établis conformément aux
dispositions légales en vigueur. Les procès-verbaux sont
signés par le Président de séance et par un administrateur.
Les copies ou extraits des procès-verbaux des
délibérations du Conseil d’administration sont délivrés
et certiés conformément à la loi.
Pouvoirs du Conseil d’administration
Le Conseil d’administration dispose des pouvoirs et exerce
sa mission dans les conditions xées par l’article L. 225-35
du Code de commerce, par le règlement intérieur et par
les statuts.
5
Informations sur la Société et le capital
Actes constitutifs et statuts
7
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 337
__ 7
Le Conseil d’administration détermine les orientations de
l’activité de la Société et veille à leur mise en œuvre. Sous
réserve des pouvoirs expressément attribués par la loi Ã
l’Assemblée générale et dans la limite de l’objet social,
il se saisit de toute question intéressant la bonne marche
de la Société et règle par ses délibérations les affaires
qui la concernent.
Les cautions, avals et garanties donnés par la Société
en faveur de tiers doivent être autorisés par le Conseil
d’administration conformément aux dispositions de
l’article L. 225-35 alinéa 4 du Code de commerce.
Le Conseil d’administration procède aux contrôles et
vérications qu’il juge opportuns. Le Président ou le
Directeur général de la Société est tenu de communiquer
à chaque administrateur tous les documents et infor-
mations nécessaires à l’accomplissement de sa mission.
Le Conseil d’administration peut conférer à un ou plusieurs
de ses membres ou à des tiers, actionnaires ou non, tous
mandats spéciaux pour un ou plusieurs objets déterminés.
Comités
Le Conseil d’administration peut décider la création de
comités chargés d’étudier les questions que lui-même ou
son Président soumet, pour avis, à leur examen. Il xe la
composition et les attributions des comités qui exercent
leur activité sous sa responsabilité. Les attributions
des comités ne peuvent avoir pour objet de déléguer
à un comité les pouvoirs qui sont attribués au Conseil
d’administration par la loi, le règlement intérieur ou les
statuts, ni pour effet de réduire ou limiter les pouvoirs
du Président du Conseil d’administration, du Directeur
général ou du ou des Directeurs généraux délégués.
Rémunération des administrateurs –
Responsabilité
L’Assemblée générale peut allouer aux administrateurs,
à t i tre d e ré mu n é r a t io n , u ne s om m e  xe a n nu e ll e à p rél e v e r
sur les frais généraux, dont le montant est maintenu
jusqu’à décision contraire. Le Conseil d’administration
en décide la répartition entre ses membres.
Il peut également être alloué aux administrateurs, par
le Conseil d’administration, des rémunérations excep-
tionnelles dans les cas et les conditions prévus par la loi.
Le mandat des administrateurs représentants des
salariés est gratuit.
Les administrateurs qui représentent l’actionnaire majo-
ritaire (InVivo Group) ou les Fondateurs ne perçoivent
aucune rémunération au titre de leur mandat social.
7.2.5_Assemblées générales
(articles 21 et 22 des statuts)
Les Assemblées d’actionnaires sont convoquées et
délibèrent dans les conditions xées par les dispositions
législatives et règlementaires en vigueur et les statuts.
Elles peuvent se tenir au siège social de la Société ou en
tout autre lieu en France métropolitaine indiqué dans
l’avis de convocation. L’ordre du jour d’une Assemblée
d’actionnaires est arrêté, en principe, par l’auteur de la
convocation.
Tout actionnaire possédant des actions a le droit de
participer aux Assemblées générales et d’exprimer son
vote, personnellement ou par mandataire, sur justication
de son identité et de la propriété de ses actions au
deuxième (2
e
) jour ouvré précédant l’Assemblée
d’actionnaires, à zéro heure, heure de Paris, sous la forme
d’une inscription dans les comptes de titres nominatifs
tenus par la Société, ou, pour les titulaires de comptes
d’actions au porteur, d’une attestation de participation
délivrée par l’intermédiaire habilité teneur de compte et
constatant l’inscription des actions dans les comptes de
titres au porteur.
Tout actionnaire peut également voter préalablement
à l’Assemblée par correspondance ou par des moyens
électroniques de télécommunication dans les conditions
et selon les modalités xées par les dispositions législatives
et règlementaires en vigueur.
Les actionnaires peuvent, dans les conditions xées
par les lois et les règlements, adresser leur formule de
procuration ou de vote par correspondance concernant
toute Assemblée d’actionnaire, soit sous forme papier,
soit par un moyen électronique de télécommunication
sur décision du Conseil d’administration indiquée dans
l’avis de convocation, conformément à la réglementation
en vigueur.
Les actionnaires peuvent, sur décision du Président du
Conseil d’administration dans l’avis de réunion et/ou
de convocation, participer et voter à une Assemblée
d’actionnaires par visioconférence ou par des moyens de
télécommunication permettant leur identication dans
les conditions prévues par les dispositions législatives et
règlementaires en vigueur au moment de son utilisation.
Tout actionnaire participant à une Assemblée
d’actionnaires par l’un des moyens précités est réputé
présent pour le calcul du quorum et de la majorité.
L’Assemblée générale ordinaire délibère à la majorité
des voix dont disposent les actionnaires présents ou
représentés sur toutes propositions qui ne sont pas
de la compétence exclusive de l’Assemblée générale
extraordinaire.
L’Assemblée générale extraordinaire délibère à la majorité
des deux tiers des voix dont disposent les actionnaires
présents ou représentés. Elle est seule habilitée à modier
les statuts dans toutes leurs dispositions.
Informations sur la Société et le capital
Actes constitutifs et statuts
Document d’enregistrement universel 2024/2025338 /
7__
7.2.6_Droits et obligations des actionnaires
Droit de vote
(article 11 des statuts)
Chaque Action donne le droit de participer et de voter
aux Assemblées générales dans les conditions xées par
les dispositions législatives et règlementaires en vigueur
et par les statuts.
Les actionnaires ne supportent les pertes qu’à concurrence
de leurs apports.
Le droit de vote attaché aux actions est proportionnel
à la quotité du capital social qu’elles représentent et
chaque action donne droit à une seule voix au sein des
Assemblées d’actionnaires quels que soient la durée et
le mode de détention de cette action.
Le droit de vote double prévu à l’alinéa 3 de l’article
L. 225-123 et à l’article L. 22-10-46 du Code de commerce
est expressément exclu.
Répartition des bénéces
(articles 25 et 26 des statuts)
Le bénéce distribuable est constitué par le bénéce de
l’exercice diminué des pertes antérieures et du prélèvement
affecté en réserve légale, et augmenté du report bénéciaire.
Si l’Assemblée générale ordinaire constate l’existence
d’un bénéce distribuable, elle peut décider de l’inscrire
à un ou plusieurs postes de réserve, de le reporter Ã
nouveau ou de le distribuer sous forme de dividendes.
Franchissement de seuil
(article 12 des statuts)
Outre les déclarations de franchissement de seuils
expressément prévues par les dispositions législatives
et règlementaires en vigueur, toute personne physique ou
morale qui vient à détenir, directement ou indirectement
par l’intermédiaire de sociétés ou de toutes autres
entités qu’elle contrôle au sens de l’article L. 233-3 du
Code de commerce, agissant seule ou de concert au
sens de l’article L. 233-10 du Code de commerce, une
fraction du capital social ou des droits de vote, calculée
conformément aux dispositions des articles L. 233-7 et
L. 233-9 du Code de commerce et aux dispositions du
règlement général de l’Autorité des marchés nanciers,
égale ou supérieure à zéro virgule cinq pour cent (0,5 %)
du capital social ou des droits de vote, ou à tout multiple
de ce pourcentage, y compris au-delà des seuils de
déclaration prévus par les dispositions légales, doit
informer la Société du nombre total d ‘actions et de droits
de vote qu’elle possède, ainsi que des titres donnant
accès à terme au capital social de la Société qu’elle
possède et des droits de vote qui y sont potentiellement
attachés, par lettre recommandée avec demande d’avis
de réception adressée au siège social, dans le délai de
quatre (4) jours de négociation à compter de la date du
franchissement de seuil concerné.
L’obligation d’informer la Société s’applique également,
dans les mêmes délais et selon les mêmes conditions,
lorsque la participation de l’actionnaire, en capital social
ou en droits de vote, devient inférieure à l’un des seuils
mentionnés au paragraphe ci-avant.
Les sanctions prévues par la loi en cas d’inobservation de
l’obligation de déclaration de franchissement des seuils
légaux s’appliquent également en cas de non-déclaration
du franchissement à la hausse des seuils prévus par les
statuts, à la demande, consignée dans le procès-verbal
de l’Assemblée générale, d’un ou plusieurs actionnaires
détenant au moins cinq pour cent (5 %) du capital social
ou des droits de vote de la Société.
5
Informations sur la Société et le capital
Renseignements sur le capital
7
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 339
__ 7
7.3_ Renseignements sur le capital
7.3.1_ Capital social – forme des actions
Au 30 juin 2025, le capital social de TERACT s’élève Ã
734 278,97 euros divisé en 73 427 897 actions ordinaires,
d’une valeur nominale de 0,01 euro chacune dont
3 608 363 actions auto détenues par TERACT.
Les actions TERACT sont cotées sur le compartiment
professionnel d’Euronext Paris.
Code mnémonique : TRACT
Code ISIN : FR001400BMH7
Au choix de l’actionnaire, les actions TERACT sont inscrites
au nominatif ou au porteur.
7.3.2_Autrestitresdonnantaccèsaucapital
7.3.2.1_ Les bons de souscription d’actions – BSAR
Au 30 juin 2025, deux catégories de bons de souscriptions
d’actions de la Société rachetables (BSAR) sont en
circulation :
•
718 263 BSAR A détenus par part égale par chacun
des trois actionnaires fondateurs ; l’exercice de quatre
BSAR A permet de souscrire à une action ordinaire
nouvelle de la Société à un prix égal à 11,50 euros.
Aucun BSAR A n’a été exercé depuis leur émission en
date du 9 décembre 2020 ;
•
29 999 284 BSAR B admis sur le compartiment
professionnel du marché règlementé Euronext Paris ;
l’exercice de quatre BSAR B permet de souscrire à une
action ordinaire nouvelle de la Société à un prix égal
à 11,50 euros.
716 BSAR B ont été exercés depuis leur émission en
date du 9 décembre 2020. Aucun BSAR B n’a été exercé
au cours de l’exercice 2024-2025.
7.3.2.2_ Les actions gratuites
L’Assemblée générale extraordinaire du 15 décembre
2023 a autorisé le Conseil d’administration pour une
durée de 38 mois, dans le cadre de l’article L. 225-197-1
du Code de commerce, Ã attribuer gratuitement des
actions existantes ou à émettre au bénéce des salariés
ou de certaines catégories de salariés de la Société et des
sociétés qui lui sont liées directement ou indirectement au
sens de l’article L. 225-197-2 du Code de commerce et/ou
des mandataires sociaux de la Société. Cette autorisation
a annulé et remplacé la précédente autorisation donnée
par l’Assemblée générale extraordinaire du 29 juillet 2022.
En vertu de l’autorisation de l’Assemblée générale
extraordinaire du 15 décembre 2023, aucun plan d’actions
gratuites n’a été mis en place.
Sur la base de l’autorisation accordée par l’Assemblée
générale extraordinaire du 29 juillet 2022, le Conseil
d’administration a décidé le 1
er
février 2023 et le 4 mai
2023 de mettre en place, pour la première fois, un plan
d’attribution gratuite d’actions dont les principales
caractéristiques sont les suivantes :
Principales caractéristiques du Plan d’actions
gratuites du 1
er
février 2023 et du 4 mai 2023
•
le nombre total d’actions ainsi attribuées gratuitement
ne peut dépasser 1 % du capital social existant à l’issue
de la constatation de la réalisation du rapprochement
entre 2MX Organic et InVivo Group, soit une attribution
maximum de 1 000 000 actions gratuites ;
•
les bénéciaires sont soumis à une période
d’acquisition minimale de un an et maximale de
trois ans au terme de laquelle les actions doivent être
conservées pour une période de deux ans ;
•
l’attribution d’actions gratuites est soumise à des
conditions de présence et de performance.
Informations sur la Société et le capital
Renseignements sur le capital
Document d’enregistrement universel 2024/2025340 /
7__
Conditions de performance
Le nombre d’actions gratuites acquises à l’issue de la
période d’acquisition est subordonnée à la réalisation
de trois conditions de performance.
1.
Condition liée à la performance nancière : l’acquisition
de 60 % des actions attribuées gratuitement est
soumise au niveau atteint de l’EBITDA IFRS consolidé
cumulé par rapport au Budget sous réserve de ne
pas dépasser un ratio DFN/EBITDA de x3 (les « Actions
Acquises EBITDA »).
2.
Condition liée à la responsabilité sociétale : l’acquisition
de 20 % des actions attribuées gratuitement est
soumise à l’atteinte de trois critères RSE (chacun
comptant pour un tiers), à savoir le Taux de Fréquence
Sécurité, le Taux d’Émission de Gaz à Effet de Serre
(« TEGES »), et le Pourcentage d’Offre à Impact Positif
(« OIP ») par rapport au Budget (les « Actions Acquises
RSE »).
3.
Condition liée à la performance boursière : l’acquisition
de 20 % des actions attribuées gratuitement est
soumise au niveau atteint du
Total Shareholder
Return
(« TSR ») par rapport à l’Objectif TSR (les « Actions
Acquises TSR »).
Situation au 7 octobre 2025 du plan d’actions gratuites (Assemblée Générale du 29 juillet 2022 )
AGA 2023
Date de l’Assemblée 29/07/2022
Date du Conseil d’administration
01/02/2023
04/05/2023
Nombre total d’actions attribuées
785 000
50 000
Dated’acquisitiondénitive
(a)
•
Pour 33,33 % des actions attribuées 16/10/2024 (A1)
•
Pour 33,33 % des actions attribuées 07/10/2025 (A2)
•
Pour 33,34 % des actions attribuées Date d’arrêté des comptes
de l’exercice clos le 30 juin 2026 (A3)
Datedendeconservation
•
Pour les actions acquises en A1 16/10/2026
•
Pour les actions acquises en A2 07/10/2027
•
Pour les actions acquises en A3 A3 + 2 ans
Nombre d’actions acquises dénitivement au 7 octobre 2025 65 488
Nombre cumulé d’attributions caduques au 7 octobre 2025 607 844
Nombre d’actions gratuites restantes à attribuer au 7 octobre 2025 161 668
(a) Sous réserve de la réalisation des conditions de performance et de présence.
L’Assemblée générale mixte du 15 décembre 2023, dans sa 30
e
résolution à caractère extraordinaire, a consenti au
Conseil d’administration, pour une durée de 38 mois, une nouvelle autorisation en vue d’attribuer gratuitement
des actions dans la limite de 1 % du capital social de la Société à la date de la décision d’attribution par le Conseil
d’Administration.
(voir également Chapitre 3, Section 3.2 « Rémunérations et avantages des organes d’administration et de Direction »,
Section 3.2.3).
5
Informations sur la Société et le capital
Renseignements sur le capital
7
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 341
__ 7
7.3.3_ Titres non représentatifs du capital
À la date du présent Document d’enregistrement universel, la Société n’a émis aucun titre non représentatif de capital.
7.3.4_ Évolution du capital
7.3.4.1_HistoriquedesmodicationsducapitaldepuislaconstitutiondelaSociété
Avant le rapprochement d’entreprise entre la Société et
InVivo Group :
•
18 septembre 2020 : constitution de la Société par
apport en numéraire pour un montant nominal de
39 000 euros ;
•
16 novembre 2020 : augmentation de capital pour un
montant nominal de 17 499,99 euros. Le capital social
a ainsi été porté de 39 000 euros à 56 499,99 euros ;
•
9 décembre 2020 : augmentation de capital pour un
montant nominal de 7 182,63 euros. Le capital social a
ainsi été porté de 56 499,99 euros à 63 682,62 euros ;
•
9 décembre 2020 : augmentation de capital pour un
montant nominal de 11 317,35 euros. Le capital social a
ainsi été porté de 63 682,62 euros à 74 999,97 euros ;
•
9 décembre 2020 : augmentation de capital pour un
montant nominal de 300 000 euros. Le capital social a
ainsi été porté de 74 999,97 euros à 374 999,97 euros.
Depuis le rapprochement d’entreprise entre la Société
et InVivo Group :
•
29 juillet 2022 : augmentation de capital avec
suppression du droit préférentiel de souscription des
actionnaires au prot de Bpi France pour un montant
nominal de 12 000 euros. Le capital social a ainsi été
porté de 374 999,97 euros à 386 999,97 euros ;
•
29 juillet 2022 : augmentation de capital pour un
montant nominal de 557 012,78 euros dans le cadre
de l’apport en nature par la société InVivo Group
(801 076 282 RCS Paris) au prot de la Société de
l’intégralité des actions composant le capital social
de la société InVivo Retail, devenue TERACT Retail
(801 076 076 RCS Paris). Le capital social a ainsi été
porté de 386 999,97 euros à 944 012,75 euros ;
•
4 août 2022 : réduction du capital pour un montant
nominal de 210 067,13 euros par voie d’annulation
de 21 006 713 actions de préférence de catégorie B.
Le capital social a ainsi été porté de 944 012,75 euros
à 733 945,62 euros ;
•
4 août 2022 : augmentation de capital pour un
montant nominal de 1,79 euro dans le cadre de
l’exercice de bons de souscription d’actions (BSAR B).
Le capital social a ainsi été porté de 733 945,62 euros
à 733 947,41 euros ;
•
16 octobre 2024 : constatation de l’attribution dénitive
d’actions gratuites par création de 33 156 actions
nouvelles, d’une valeur nominale de 0,01 euro
(un centime). Le capital social a ainsi été porté de
733 947,41 euros à 734 278,97 euros ;
•
7 octobre 2025 : constatation de l’attribution dénitive
d’actions gratuites par création de 32 332 actions
nouvelles, d’une valeur nominale de 0,01 euro
(un centime). Le capital social a ainsi été porté de
734 278,97 euros à 734 602,29 euros ;
•
7 octobre 2025 : annulation, par réduction de capital
de 3 489 212 actions auto détenues par TERACT,
d’une valeur nominale de 0,01 euro (un centime).
Le capital social a ainsi été porté de 734 278,97 euros
à 699 710,17 euros.
Depuis le 7 octobre 2025, le capital social de la Société
est inchangé.
Informations sur la Société et le capital
Renseignements sur le capital
Document d’enregistrement universel 2024/2025342 /
7__
7.3.4.2_Tableaudesautorisationsnancières
Conformément à l’article L. 225-37-4 du Code de commerce, le tableau suivant récapitule les délégations en cours
de validité accordées par l’Assemblée générale qui s’est réunie le 16 décembre 2024 et l’utilisation qui en a été faite
au cours de l’exercice clos le 30 juin 2025.
Tableau N° 2
Nature de la délégation nancière
Utilisation des autorisations accordées par les Assemblées générales du 15 décembre 2023 et du 16 décembre 2024
Durée Expiration Montant nominal
maximum autorisé
Utilisation au cours
de l’exercice clos le 30 juin 2025
Augmentation de capital
Augmentation de capital avec maintien du droit préférentiel de souscription, par émission d’actions ordinaires de la
Société et/ou des titres de capital donnant accès à d’autres titres de capital ou donnant droit à l’attribution de titres de
créance et/ou de valeurs mobilières donnant accès à des titres de capital à émettre
(18
e
résolution de l’AG du 15/12/2023)
26 mois 14 février 2026 * Actions : 233 000 €
(a)
(b)
Néant
* Titres de créance : 300 000 000 €
(a)
Augmentation de capital avec suppression du droit préférentiel de souscription, par émission d’actions ordinaires de la
Société et/ou des titres de capital donnant accès à d’autres titres de capital ou donnant droit à l’attribution de titres de
créance et/ou de valeurs mobilières donnant accès à des titres de capital à émettre, par offre au public à l’exclusion
des offres visées au 1° de l’article L. 411-2 du Code monétaire et nancier
(18
e
résolution de l’AG du 16/12/2024)
26 mois 15 février 2027 * Actions : 233 000 €
(b)
(f)
Néant
* Titres de créance : 300 000 000 €
(c)
Augmentation de capital avec suppression du droit préférentiel de souscription, par émission d’actions ordinaires
de la Société et/ou des titres de capital donnant accès à d’autres titres de capital ou donnant droit à l’attribution
de titres de et/ou de valeurs mobilières donnant accès à des titres de capital à émettre, par une offre au public
visée au 1° de l’article L. 411-2 du Code monétaire et nancier
(19
e
résolution de l’AG du 16/12/2024)
26 mois 15 février 2027 Actions : 218 000 € et dans la limite de 30 %
du capital social par période de 12 mois
(b)
(g)
Néant
Titres de créance : 300 000 000 €
(d)
Augmentation de capital par émission d’actions ordinaires et/ou de valeurs mobilières donnant accès à des actions
ordinaires en vue de rémunérer des apports en nature de titres de capital ou des valeurs mobilières donnant accès
au capital de sociétés tierces, en dehors d’une offre publique d’échange
(20
e
résolution de l’AG du 16/12/2024)
26 mois 15 février 2027 20 % du capital social à la date de l’opération
(g)
Néant
Augmentation de capital par émission d’actions ordinaires avec suppression du droit préférentiel de souscription des
actionnaires au prot d’une catégorie de personnes répondant à des caractéristiques déterminées
(21
e
résolution de
l’AG du 16/12/2024)
18 mois 15 juin 2026 70 000 €
(a)
(b)
Néant
Autorisation en cas d’émission d’actions et/ou de valeurs mobilières avec suppression du droit préférentiel de
souscription des actionnaires, de xer le prix d’émission selon des modalités dérogatoires aux conditions de xation
du prix prévues dans les résolutions initiales
(26
e
résolution de l’AG du 16/12/2024)
26 mois 15 février 2026 10 % du capital social par an Néant
Augmentation du nombre de titres à émettre dans le cadre d’augmentation de capital avec ou sans droit
préférentiel de souscription en cas de demandes excédentaires
(22
e
résolution de l’AG du 16/12/2024)
26 mois 15 février 2027 15 % de l’émission initiale
(e)
Néant
Augmentation de capital par émission d’actions ordinaires et/ou de valeurs mobilières donnant accès au capital
(de la société ou d’une société du groupe) et/ou des titres de créance avec suppression du droit préférentiel de
souscription au prot d’une ou plusieurs personnes nommément désignées (23
e
résolution de l’AG du 16/12/2024)
18 mois 15 février 2026 218 000 €
(a) (b)
Néant
Augmentation de capital par incorporation de primes, réserves, bénéces ou autres
(29
e
résolution de l’AG du 15/12/2023)
26 mois 14 février 2026 233 000 euros
(a)
(b)
Néant
Augmentation du capital par émission d’actions ordinaires et/ou de valeurs mobilières donnant accès au capital
de la Société, avec suppression du droit préférentiel de souscription, au prot des adhérents d’un plan d’épargne
entreprise
(25
e
résolution de l’AG du 16/12/2024)
26 mois 15 février 2027 3 % du montant du capital au jour de la
décision du Conseil d’administration
(a)
(b)
Néant
Attribution gratuite d’actions
Autorisation en vue d’attribuer gratuitement des actions ordinaires, existantes ou à émettre, au prot de certains
mandataires sociaux et/ou au personnel salarié de la Société ou de sociétés liées
(30
e
résolution de l’AG du 15/12/2023)
38 mois 14 février 2027 1 % du capital social et en particulier pour les
mandataires sociaux, dans la limite de 25 % du
nombre total des actions gratuites attribuées
Néant
Interventions de la Société sur ses propres actions
Rachat par la Société de ses propres actions
(16
e
résolution de l’AG du 16/12/2024)
18 mois 15 juin 2026 10 % du capital social et sans dépasser le
montant total maximum de 6 millions d’euros
3 489 212 actions, soit 4,75 %
du capital social au 30 juin 2025
Annulation des actions rachetées par la Société
(17
e
résolution de l’AG du 16/12/2024)
18 mois 14 juin 2026 10 % du capital social au jour de la décision
d’annulation
Néant
(a) Ce plafond est indépendant de l’ensemble des plafonds prévus par les autres résolutions de l’Assemblée générale.
(b) À ce plafond s’ajoutera, le cas échéant, la valeur nominale des actions ordinaires à émet tre pour préserver, conformément à la loi et, le cas échéant, aux
stipulations contractuelles prévoyant d’autres cas d’ajustement, les droits des titulaires de valeurs mobilières donnant accès au capital de la Société.
(c) Ce montant s’impute sur le plafond du montant nominal des titres de créance prévu à la 19
e
résolution
de l’AG du 16/12/2024
(d) Ce montant s’impute sur le plafond du montant nominal des titres de créance prévu à la 18 résolution
de l’AG du 16/12/2024
(e) Dans la limite des plafonds de l’Assemblée Générale
(f) Ce montant nominal maximum s’impute sur le plafond nominal global xé à 233 000 euros à la 24
e
résolution de l’AG du 16/12/2024
5
Informations sur la Société et le capital
Renseignements sur le capital
7
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 343
__ 7
Tableau N° 2
Nature de la délégation nancière
Utilisation des autorisations accordées par les Assemblées générales du 15 décembre 2023 et du 16 décembre 2024
Durée Expiration Montant nominal
maximum autorisé
Utilisation au cours
de l’exercice clos le 30 juin 2025
Augmentation de capital
Augmentation de capital avec maintien du droit préférentiel de souscription, par émission d’actions ordinaires de la
Société et/ou des titres de capital donnant accès à d’autres titres de capital ou donnant droit à l’attribution de titres de
créance et/ou de valeurs mobilières donnant accès à des titres de capital à émettre
(18
e
résolution de l’AG du 15/12/2023)
26 mois 14 février 2026 * Actions : 233 000 €
(a)
(b)
Néant
* Titres de créance : 300 000 000 €
(a)
Augmentation de capital avec suppression du droit préférentiel de souscription, par émission d’actions ordinaires de la
Société et/ou des titres de capital donnant accès à d’autres titres de capital ou donnant droit à l’attribution de titres de
créance et/ou de valeurs mobilières donnant accès à des titres de capital à émettre, par offre au public à l’exclusion
des offres visées au 1° de l’article L. 411-2 du Code monétaire et nancier
(18
e
résolution de l’AG du 16/12/2024)
26 mois 15 février 2027 * Actions : 233 000 €
(b)
(f)
Néant
* Titres de créance : 300 000 000 €
(c)
Augmentation de capital avec suppression du droit préférentiel de souscription, par émission d’actions ordinaires
de la Société et/ou des titres de capital donnant accès à d’autres titres de capital ou donnant droit à l’attribution
de titres de et/ou de valeurs mobilières donnant accès à des titres de capital à émettre, par une offre au public
visée au 1° de l’article L. 411-2 du Code monétaire et nancier
(19
e
résolution de l’AG du 16/12/2024)
26 mois 15 février 2027 Actions : 218 000 € et dans la limite de 30 %
du capital social par période de 12 mois
(b)
(g)
Néant
Titres de créance : 300 000 000 €
(d)
Augmentation de capital par émission d’actions ordinaires et/ou de valeurs mobilières donnant accès à des actions
ordinaires en vue de rémunérer des apports en nature de titres de capital ou des valeurs mobilières donnant accès
au capital de sociétés tierces, en dehors d’une offre publique d’échange
(20
e
résolution de l’AG du 16/12/2024)
26 mois 15 février 2027 20 % du capital social à la date de l’opération
(g)
Néant
Augmentation de capital par émission d’actions ordinaires avec suppression du droit préférentiel de souscription des
actionnaires au prot d’une catégorie de personnes répondant à des caractéristiques déterminées
(21
e
résolution de
l’AG du 16/12/2024)
18 mois 15 juin 2026 70 000 €
(a)
(b)
Néant
Autorisation en cas d’émission d’actions et/ou de valeurs mobilières avec suppression du droit préférentiel de
souscription des actionnaires, de xer le prix d’émission selon des modalités dérogatoires aux conditions de xation
du prix prévues dans les résolutions initiales
(26
e
résolution de l’AG du 16/12/2024)
26 mois 15 février 2026 10 % du capital social par an Néant
Augmentation du nombre de titres à émettre dans le cadre d’augmentation de capital avec ou sans droit
préférentiel de souscription en cas de demandes excédentaires
(22
e
résolution de l’AG du 16/12/2024)
26 mois 15 février 2027 15 % de l’émission initiale
(e)
Néant
Augmentation de capital par émission d’actions ordinaires et/ou de valeurs mobilières donnant accès au capital
(de la société ou d’une société du groupe) et/ou des titres de créance avec suppression du droit préférentiel de
souscription au prot d’une ou plusieurs personnes nommément désignées (23
e
résolution de l’AG du 16/12/2024)
18 mois 15 février 2026 218 000 €
(a) (b)
Néant
Augmentation de capital par incorporation de primes, réserves, bénéces ou autres
(29
e
résolution de l’AG du 15/12/2023)
26 mois 14 février 2026 233 000 euros
(a)
(b)
Néant
Augmentation du capital par émission d’actions ordinaires et/ou de valeurs mobilières donnant accès au capital
de la Société, avec suppression du droit préférentiel de souscription, au prot des adhérents d’un plan d’épargne
entreprise
(25
e
résolution de l’AG du 16/12/2024)
26 mois 15 février 2027 3 % du montant du capital au jour de la
décision du Conseil d’administration
(a)
(b)
Néant
Attribution gratuite d’actions
Autorisation en vue d’attribuer gratuitement des actions ordinaires, existantes ou à émettre, au prot de certains
mandataires sociaux et/ou au personnel salarié de la Société ou de sociétés liées
(30
e
résolution de l’AG du 15/12/2023)
38 mois 14 février 2027 1 % du capital social et en particulier pour les
mandataires sociaux, dans la limite de 25 % du
nombre total des actions gratuites attribuées
Néant
Interventions de la Société sur ses propres actions
Rachat par la Société de ses propres actions
(16
e
résolution de l’AG du 16/12/2024)
18 mois 15 juin 2026 10 % du capital social et sans dépasser le
montant total maximum de 6 millions d’euros
3 489 212 actions, soit 4,75 %
du capital social au 30 juin 2025
Annulation des actions rachetées par la Société
(17
e
résolution de l’AG du 16/12/2024)
18 mois 14 juin 2026 10 % du capital social au jour de la décision
d’annulation
Néant
(a) Ce plafond est indépendant de l’ensemble des plafonds prévus par les autres résolutions de l’Assemblée générale.
(b) À ce plafond s’ajoutera, le cas échéant, la valeur nominale des actions ordinaires à émet tre pour préserver, conformément à la loi et, le cas échéant, aux
stipulations contractuelles prévoyant d’autres cas d’ajustement, les droits des titulaires de valeurs mobilières donnant accès au capital de la Société.
(c) Ce montant s’impute sur le plafond du montant nominal des titres de créance prévu à la 19
e
résolution
de l’AG du 16/12/2024
(d) Ce montant s’impute sur le plafond du montant nominal des titres de créance prévu à la 18 résolution
de l’AG du 16/12/2024
(e) Dans la limite des plafonds de l’Assemblée Générale
(f) Ce montant nominal maximum s’impute sur le plafond nominal global xé à 233 000 euros à la 24
e
résolution de l’AG du 16/12/2024
Informations sur la Société et le capital
Renseignements sur le capital
Document d’enregistrement universel 2024/2025344 /
7__
7.3.4.3_Contrat de liquidité
TERACT a coné à la Société de Bourse Gilbert Dupont,
à compter du 11 août 2022, la mise en œuvre d’un contrat
de liquidité portant sur ses actions ordinaires. Ce contrat
a été établi dans le cadre de la réglementation en vigueur
et en particulier de la décision AMF n° 2021-01 du 22 juin
2021 et de la charte de déontologie de l’Association
Française des Marchés Financiers (AMAFI). Ce contrat
a pour objet l’animation par Gilbert Dupont de l’action
TERACT sur le marché réglementé d’Euronext à Paris. Les
moyens affectés à sa mise en œuvre sont passés de
500 000 euros (€) à 650 000 euros (€) à la suite d’un
apport complémentaire en date du 27 novembre 2023.
(voir également la Section 7.3.5.2 « Mise en œuvre du
programme de rachat au cours de l’exercice clos le 30
juin 2025 »).
7.3.5_ Informations relatives au programme
de rachat d’actions propres
7.3.5.1_ Autorisation accordée
par l’Assemblée générale
du 16 décembre 2024 (15
e
résolution)
Conformément aux dispositions des articles L. 22-10-62
et suivants du Code de commerce et du Règlement
européen n° 596/2014 du 16 avril 2014 sur les abus de
marché, l’Assemblée générale du 16 décembre 2024 a
autorisé le Conseil d’administration, pour une période de
dix-huit mois, à procéder à l’achat, en une ou plusieurs fois
aux époques qu’il déterminera, des actions de la Société.
Cette autorisation a annulé et remplacé l’autorisation
accordée par l’Assemblée générale extraordinaire du
15 décembre 2023.
Les acquisitions d’actions ordinaires pourront être
effectuées en vue de :
•
assurer l’animation du marché secondaire ou
la liquidité de l’action de la Société (par achat ou
vente) par l’intermédiaire d’un prestataire de services
d’investissement agissant de manière indépendante
dans le cadre d’un contrat de liquidité conforme à la
pratique admise par la réglementation ;
•
assurer la couverture de plans d’options d’achat
d’actions, plan d’attributions d’actions gratuites
(ou plans assimilés), ou de toutes autres formes
d’allocations d’actions ou de rémunérations liées
au cours de l’action, en faveur de salariés ou
mandataires sociaux de la Société, d’une entreprise
ou Groupement d’Intérêt Économique lié à elle dans
les conditions prévues par le Code de commerce,
notamment aux articles L. 225-180 et L. 225-197-2 ainsi
que toutes autres formes d’allocations d’actions à des
salariés et/ou des mandataires sociaux du groupe,
notamment au titre d’un plan d’épargne d’entreprise
ou de groupe (ou plan assimilé) ;
•
assurer la couverture de titres de créance
échangeables en titres de la Société et plus
généralement de valeurs mobilières donnant droit Ã
l’attribution d’actions de la Société notamment par
conversion, présentation d’un bon, remboursement
ou échange, dans le cadre de la réglementation en
vigueur ;
•
procéder à l’annulation éventuelle des actions
acquises, sous réserve de l’autorisation à conférer
par l’Assemblée générale des actionnaires dans sa
17
e
résolution à caractère extraordinaire ;
•
conserver les actions achetées et les remettre
ultérieurement à l’échange ou en paiement dans le
cadre d’opérations éventuelles de croissance externe,
étant précisé que les actions acquises à cet effet ne
peuvent excéder 5 % du capital social ; et
•
plus généralement, la réalisation de toute opération
admise ou qui viendrait à être autorisée par la
réglementation en vigueur, ou qui s’inscrirait dans
le cadre d’une pratique de marché admise ou qui
viendrait à être admise par l’Autorité des marchés
nanciers.
Le prix unitaire maximum d’achat par la Société de ses
propres actions ordinaires est xé à 10 euros par action
ordinaire, hors frais d’acquisition (ou la contre-valeur de
ce montant à la même date dans toute autre monnaie
ou unité monétaire établie par référence à plusieurs
monnaies). Toutefois, en cas d’opérations sur le capital
social de la Société, notamment de modication de la
valeur nominale des actions ordinaires, d’augmentation
de capital par incorporation de réserves suivie de
la création et de l’attribution gratuite d’actions de la
Société, de division ou de regroupement de titres, le prix
maximum d’achat susvisé sera ajusté dans les mêmes
proportions (coefcient multiplicateur égal au rapport
entre le nombre d’actions composant le capital avant
l’opération et le nombre d’actions après l’opération).
Le nombre maximal d’actions ordinaires pouvant être
acquis pendant la durée du programme de rachat, ne
peut dépasser 10 % du capital social, ajusté des éventuelles
opérations d’augmentation ou de réduction de capital
pouvant intervenir pendant la durée du programme, étant
précisé que dans le cadre de l’utilisation de la présente
autorisation, (i) s’agissant du cas particulier des actions
ordinaires rachetées dans le cadre du contrat de liquidité,
conformément à l’article L. 22-10-62, alinéa 2 du Code
de commerce, le nombre d’actions ordinaires pris en
compte pour le calcul de la limite de 10 % correspond au
nombre d’actions ordinaires achetées déduction faite du
nombre d’actions ordinaires revendues pendant la durée
de l’autorisation et (ii) le nombre d’actions ordinaires auto
détenues pour être remises en paiement ou en échange
dans le cadre d’une opération de fusion, de scission ou
5
Informations sur la Société et le capital
Renseignements sur le capital
7
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 345
__ 7
d’apport ne pourra excéder 5 % du capital apprécié à la
date de l’opération.
Le montant total maximal consacré aux acquisitions
ne pourra pas dépasser 6 millions d’euros (ou la
contre-valeur de ce montant à la même date dans toute
autre monnaie ou unité monétaire établie par référence
à plusieurs monnaies), hors frais d’acquisition.
Les actions ordinaires rachetées et conservées par la
Société seront privées de droit de vote et ne donneront
pas droit au paiement du dividende.
7.3.5.2_ Mise en Å“uvre du programme de rachat
aucoursdel’exerciceclosle30juin2025
Au cours de l’exercice 2024/2025, Sycomore Asset
Management ayant exprimé auprès de la Direction
générale de TERACT son intention de céder l’intégralité
de ses actions TERACT, soit 3 489 212 actions représentant
4,75 % du capital, TERACT a procédé, le 2 décembre 2024,
au rachat desdites actions hors marché dans le cadre
de son programme de rachat d’actions autorisé par
l’Assemblée générale mixte du 15 décembre 2023 dans
sa 19
e
résolution.
7.3.5.3_ Mise en œuvre du contrat de liquidité
aucoursdel’exerciceclosle30juin2025
Dans le cadre du contrat de liquidité coné à Gilbert
Dupont, la Société détient, au 30 juin 2025, 119 151 de ses
actions d’un centime d’euro (0,01 euro) chacune de valeur
nominale, représentant 0,2 % (sur la base du capital au
30 juin 2025).
Au 30 juin 2025, le compte de liquidité comportait
119 151 actions TERACT pour une valeur de marché de
109 618,92 euros sur la base d’un cours de clôture de la
dernière séance de juin 2025 (le 30) de 0,92 euros et le
crédit du compte de liquidité s’élevait à 105 139,61 euros.
Au cours de l’exercice 2024/2025, les achats cumulés
effectués dans le cadre du contrat de liquidité ont porté
sur 324 720 actions à un cours moyen de 0,8483 euros
pour un montant global de 275 469 euros, les ventes ayant
porté sur 345 815 actions à un cours moyen de 0,8653
euros pour un montant global de 299 241 euros.
Ces opérations n’ont pas généré de frais.
Par ailleurs, au 30 juin 2025, aucune action de la Société
n’est détenue par l’une de ses liales.
7.3.5.4_ Renouvellement par l’Assemblée
générale du 16 décembre 2025
de l’autorisation d’opérer
sur les actions de la Société
Le Conseil d’administration proposera à l’Assemblée
générale du 16 décembre 2025 de renouveler l’autorisation
lui permettant de poursuivre un programme de rachat.
Cette autorisation serait donnée pour une période
maximale de 18 mois à compter de la date de l’Assemblée
et le prix d’achat par action ne pourrait pas être supérieur
à 10 euros (hors frais), pour un montant global maximum
de 6millions d’euros, étant précisé que la Société ne
pourra à aucun moment détenir plus de 10 % de son
propre capital.
Cette nouvelle autorisation, sous réserve de l’approbation
de l’Assemblée générale du 16 décembre 2025, annulerait
et remplacerait l’autorisation accordée le 16 décembre
2024.
7.3.6_ Informations relatives
aux actions admises aux négociations
sur un marché réglementé
7.3.6.1_Offrespubliquesobligatoires,
offres de rachat et offres de retrait
En droit français, et sous réserve de dérogations
accordées par l’AMF, toute personne agissant seule ou
de concert (l’entreprise initiatrice) venant à détenir plus
de 30 % du capital social ou des droits de vote d’une
société cotée en bourse, doit lancer obligatoirement
une offre publique d’achat (OPA) sur le capital social en
circulation de cette société. L’offre peut également se
réaliser par titre, c’est-à -dire que l’entreprise initiatrice
de l’acquisition paiera avec ses propres actions. Il s’agit
d’une Offre publique d’échange (OPE). L’OPA/l’OPE doit
également couvrir tous les titres émis par la Société qui
sont convertibles ou échangeables en actions. Cette
obligation est également valable quand l’entreprise
initiatrice détient entre 30 et 50 % du capital ou des droits
de vote et qu’elle augmente sa part au capital de la cible
de plus de 1 % en moins d’un an. Dans les deux cas, le prix
proposé doit alors être au moins égal au prix le plus élevé
payé par l’initiateur au cours des 12 derniers mois pour
acquérir les titres de l’entreprise cible, sous réserve de
certaines exceptions limitées.
À l’issue de toute offre publique, s’il reste moins de 10 %
de titres qui n’ont pas été apportés, l’entreprise initiatrice
peut lancer, sous trois mois, un retrait obligatoire au
même prix que l’OPA/l’OPE.
Les offres publiques sont étroitement encadrées par
l’Autorité des marchés nanciers (AMF) qui, par son visa,
atteste que l’opération est faite dans les règles. Issu
de la transposition d’une directive européenne sur les
offres publiques du 21 avril 2004, l’article L. 433-1 du Code
monétaire et nancier renvoie au Règlement Général de
l’AMF pour établir les règles relatives aux offres publiques.
Informations sur la Société et le capital
Renseignements sur le capital
Document d’enregistrement universel 2024/2025346 /
7__
7.3.6.2_ Obligations d’information permanente
Nonobstant la publication d’informations périodiques,
y compris les rapports nanciers annuels et semestriels,
toute société dont les actions sont cotées sur un marché
réglementé doit déclarer au public, dans les plus brefs
délais, toute information privilégiée. Une entreprise peut
néanmoins différer la divulgation de ces informations
privilégiées an de préserver un intérêt légitime Ã
condition d’être en mesure d’en assurer la condentialité
et que le retard de publication ne soit pas susceptible
d’induire le public en erreur.
Une information privilégiée est dénie comme une
information précise qui concerne directement ou
indirectement un ou plusieurs émetteurs d’instruments
nanciers ou un ou plusieurs instruments nanciers, qui
n’a pas été rendue publique et qui serait susceptible, si
elle était rendue publique, d’inuencer de façon sensible
sur le cours des instruments nanciers concernés ou le
cours d’instruments nanciers qui leur sont liés.
7.3.6.3_ Régime des abus de marché
La réglementation boursière, et notamment les
dispositions du Règlement (UE) n ° 596/2014 du 16 avril
2014 sur les abus de marché prévoient des sanctions
pénales et administratives à quiconque commet un délit
d’abus de marché. Un abus de marché peut survenir
lorsque un ou plusieurs investisseurs (i) utilisent une
information privilégiée en vue de réaliser ou de tenter de
réaliser, pour eux-mêmes ou pour autrui, soit directement,
soit indirectement, une ou plusieurs opérations sur les
instruments nanciers concernés par ces informations
privilégiées (délit d’initié), (ii) exercent ou tentent d’exercer,
directement ou par personne interposée, une manœuvre
ayant pour objet d’entraver le fonctionnement régulier
d’un marché réglementé en induisant autrui en erreur
(manipulation du marché) ou (iii) communiquent ou
diffusent sciemment des informations qui donnent ou
sont susceptibles de donner des indications inexactes,
imprécises ou trompeuses sur des instruments nanciers
cotés, y compris en répandant des rumeurs ou en
diffusant des informations inexactes ou trompeuses,
alors que ces personnes savaient ou auraient dû savoir
que les informations étaient inexactes ou trompeuses
(Manquement à l’obligation d’information du public).
Par ailleurs, le Règlement UE n° 596/2014 du 16 avril 2014
relatif aux abus de marché et son Règlement délégué
UE n° 2016/1052 du 8 mars 2016 imposent des règles
applicables à toute personne, aux émetteurs et à leurs
dirigeants.
En matière d’informations privilégiées, la réglementation
interdit à toute personne initiée (i) d’exploiter une
information privilégiée qu’elle détient en acquérant
ou en cédant « ou en tentant d’acquérir ou de céder »,
pour son compte propre ou pour le compte d’autrui,
soit directement, soit indirectement, les instruments
nanciers auxquels se rapportent cette information, (ii)
de communiquer une information privilégiée à une autre
personne, y compris à des membres de sa famille, en
dehors de l’exercice de ses fonctions à raison desquelles
elle détient cette information ou (iii) de recommander Ã
une autre personne d’acquérir ou de céder, ou de faire
acquérir ou céder par une autre personne, sur la base
d’une information privilégiée, les instruments nanciers
auxquels se rapporte cette information.
5
Informations sur la Société et le capital
Actionnariat
7
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 347
__ 7
7.4_ Actionnariat
7.4.1_ Répartition du capital et des droits de vote
7.4.1.1_Répartitionducapitaletdesdroitsdevoteau30juin2025
Au 30 juin 2025, la Société est constituée sous la forme d’une société anonyme dont le capital social s’élève Ã
734 278,97 euros divisé en 73 427 897 actions ordinaires.
Le tableau ci-dessous présente la répartition du capital de la Société au 30 juin 2025 sur une base non diluée :
Actionnariat Nombre
d’actions
% du capital Nombre
de droits
de vote
théorique
% de droits
de vote
théorique
Nombre de
droits de vote
exerçables
en AG
(a)
% de droits
de vote
exerçables
en AG
InVivo Group 55 701 278 75,86 % 55 701 278 75,86 % 55 701 278 79,78 %
IMANES 2 499 999 3 , 4 0 % 2 499 999 3, 40 % 2 499 999 3 , 58 %
Palizer
(b)
1 800 000 2,45 % 1 800 000 2,45 % 1 800 000 2,58 %
NJJ Capital 2 499 999 3 ,40 % 2 499 999 3 ,40 % 2 499 999 3,58 %
Combat Holding 2 499 999 3 , 40 % 2 499 999 3 , 40 % 2 499 999 3 ,58 %
Fondateurs 9 299 997 12,67 % 9 299 997 12,67 % 9 299 997 13,32 %
Concert InVivo Group et
fondateurs 65 001 275 88,52 % 65 001 275 88,52 % 65 001 275 93,10 %
Bpifrance 1 200 000 1, 63 % 1 200 000 1,63 % 1 200 000 1 ,72 %
Autres actionnaires
(c)
3 618 259 4 ,93 % 3 618 259 4 ,93 % 3 618 259 5 ,18 %
Autodétention 3 608 363 4 , 91 % 3 608 363 4 ,91 % - -
Total 73 427 897 100 % 73 427 897 100 % 69 819 534 100 %
(a) Après déduction des actions autodétenues par la Société qui sont privées de droit de vote.
(b) Palizer est une liale d’IMANES.
(c) Détenant moins de 1,5 % individuellement sur une base non diluée.
Le tableau ci-dessous présente la répartition du capital de la Société au 30 juin 2025 sur une base diluée
(après exercice de l’intégralité des bons de souscription d’actions en circulation).
Actionnariat Nombre
d’actions
% du capital Nombre
de droits
de vote
théorique
% de droits
de vote
théorique
Nombre de
droits de vote
exerçables
en AG
(a)
% de droits
de vote
exerçables
en AG
InVivo Group 55 701 278 68,68 % 55 701 278 68,68 % 55 701 278 71,87 %
IMANES 2 559 854 3 ,16 % 2 559 854 3 ,16 % 2 559 854 3, 30 %
Palizer
(b)
2 250 000 2 ,77 % 2 250 000 2,7 7 % 2 250 000 2,90 %
NJJ Capital 2 559 854 3,16 % 2 559 854 3 ,1 6 % 2 559 854 3 ,30 %
Combat Holding 2 559 854 3 ,16 % 2 559 854 3 ,16 % 2 559 854 3 , 30 %
Fondateurs 9 929 563 12,24 % 9 929 563 12,24 % 9 929 563 12,81 %
Concert InVivo Group et
fondateurs 65 630 841 80,92 % 65 630 841 80,92 % 65 630 841 84,69 %
Bpifrance 1 200 000 1,48 % 1 200 000 1,48 % 1 200 000 1 ,55 %
Autres actionnaires
(c)
10 668 080 13 , 15 % 10 668 080 13,15 % 10 668 080 13 ,77 %
Autodétention 3 608 363 4 , 45 % 3 608 363 4 , 45 % - -
Total 81 107 284 100 % 81 107 284 100 % 77 498 921 100 %
(a) Après déduction des actions autodétenues par la Société qui sont privées de droit de vote.
(b) Palizer est une liale d’IMANES.
(c) Détenant moins de 1,5 % individuellement sur une base non diluée.
Informations sur la Société et le capital
Actionnariat
Document d’enregistrement universel 2024/2025348 /
7__
(voir également Chapitre 3, Section 3.2 « Rémunérations et avantages des organes d’administration et de Direction »,
Section 3.2.2, pour l’information sur le nombre d’actions détenues par les mandataires sociaux).
7.4.1.2_ Répartition du capital et des droits de vote au 7 octobre 2025
Le tableau ci-dessous présente la répartition du capital de la Société sur une base non diluée suivant le Conseil
d’administration du 7 octobre 2025 et les opérations sur capital intervenues
(3)
:
(3) Annulation des actions en auto-détention le 7 octobre 2025 suivant le rachat par TERACT d’un bloc d’actions de 4,75 % détenues par Sycomore
Asset Management le 28 novembre 2024.
Nombre
d’actions
% du capital Nombre de
droits de vote
théorique
% de droits de
vote théorique
Nombre de
droits de vote
réel
(a)
% de droits de
vote réel
InVivo Group 55 701 278 79,61 % 55 701 278 79,61 % 55 701 278 79,75 %
IMANES 2 499 999 3 , 57 % 2 499 999 3 , 57 % 2 499 999 3,58 %
Palizer
(b)
1 800 000 2,57 % 1 800 000 2,57 % 1 800 000 2,58 %
NJJ Capital 2 499 999 3, 57 % 2 499 999 3,57 % 2 499 999 3,58 %
Combat Holding 2 499 999 3 , 57 % 2 499 999 3 , 57 % 2 499 999 3,58 %
Fondateurs 9 299 997 13,29 % 9 299 997 13,29 % 9 299 997 13,31 %
Concert InVivo Group et
fondateurs 65 001 275 92,90 % 65 001 275 92,90 % 65 001 275 93,06 %
Bpifrance 1 200 000 1 ,7 1 % 1 200 000 1 ,71 % 1 200 000 1,72 %
Autres actionnaires
(c)
3 647 254 5 , 21 % 3 647 254 5 , 21 % 3 647 254 5, 2 2 %
Autodétention 122 488 0,18 % 122 488 0,18 % - -
Total 69 971 017 100 % 69 971 017 100 % 69 848 529 100 %
(a) Après déduction des actions autodétenues par la Société qui sont privées de droit de vote.
(b) Palizer est une liale d’IMANES.
(c) Détenant moins de 1,5 % individuellement sur une base non diluée.
Le tableau ci-dessous présente la répartition du capital de la Société sur une base diluée (après exercice de l’intégralité
des bons de souscription d’actions en circulation) suivant le Conseil d’administration du 7 octobre 2025 et les opérations
sur capital intervenues
(3)
:
Actionnariat Nombre
d’actions
% du capital Nombre de
droits de vote
théorique
% de droits de
vote théorique
Nombre de
droits de vote
exerçables
en AG
(a)
% de droits
de vote
exerçables
en AG
InVivo Group 55 701 278 71,73 % 55 701 278 71,73 % 55 701 278 71,85 %
IMANES 2 559 854 3 , 30 % 2 559 854 3, 30 % 2 559 854 3 , 30 %
Palizer
(b)
2 250 000 2,90 % 2 250 000 2 ,9 0 % 2 250 000 2,90 %
NJJ Capital 2 559 854 3,30 % 2 559 854 3 , 30 % 2 559 854 3,30 %
Combat Holding 2 559 854 3 ,30 % 2 559 854 3, 30 % 2 559 854 3 ,30 %
Fondateurs 9 929 563 12,79 % 9 929 563 12,79 % 9 929 563 12,81 %
Concert InVivo Group et
fondateurs 65 630 841 84,52 % 65 630 841 84,52 % 65 630 841 84,65 %
Bpifrance 1 200 000 1 , 55 % 1 200 000 1 , 55 % 1 200 000 1 ,55 %
Autres actionnaires
(c)
10 697 075 13,78 % 10 697 075 13,78 % 10 697 075 13,80 %
Autodétention 122 488 0,16 % 122 488 0,16 % 0 0,00 %
Total 77 650 404 100 % 77 650 404 100,00 % 77 527 916 100,00 %
(a) Après déduction des actions autodétenues par la Société qui sont privées de droit de vote.
(b) Palizer est une liale d’IMANES.
(c) Détenant moins de 1,5 % individuellement sur une base non diluée.
5
Informations sur la Société et le capital
Actionnariat
7
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 349
__ 7
7.4.1.3_ Évolution de la répartition du capital et des droits de vote depuis la constitution de la Société
Au 7 octobre
2025
Au 30 juin
2025
Au 30 septembre
2024
Au 30 juin
2023
Au 30 septembre
2021
À la constitution
(17 septembre 2020)
Actionnariat Nombre
d’actions
% du
capital
Nombre
d’actions
% du
capital
Nombre
d’actions
% du
capital
Nombre
d’actions
% du
capital
Nombre
d’actions
% du
capital
Nombre
d’actions
% du
capital
InVivo Group 55 701 278 79,61 % 55 701 278 75, 86 % 55 701 278 75,89 % 55 701 278 75, 8 9 % - - - -
IMANES 2 499 999 3,57 % 2 499 999 3 , 40 % 2 499 999 3 , 41 % 2 499 999 3, 41 % 2 499 999 6,67 % - -
Palizer
(a)
1 800 000 2 , 57 % 1 800 000 2 ,45 % 1 800 000 2 ,45 % 1 800 000 2 ,45 % 1 800 000 4 , 80 % - -
NJJ Capital 2 499 999 3 ,57 % 2 499 999 3,40 % 2 499 999 3, 41 % 2 499 999 3 , 41 % 2 499 999 6,67 % 1 950 000 50 %
Combat Holding 2 499 999 3,57 % 2 499 999 3 , 40 % 2 499 999 3 , 41 % 2 499 999 3, 41 % 2 499 999 6,67 % 1 950 000 50 %
Fondateurs 9 299 997 1 3,29 % 9 299 997 12,67 % 9 299 997 12,67 % 9 299 997 12,67 % 9 299 997 24,80 % 3 900 000 10 0 %
Concert InVivo
Group et fondateurs 65 001 275 92 ,90 % 65 001 275 88 , 52 % 65 001 275 88,56 % 65 001 275 88 , 56 % - - - -
Sycomore Asset
Management - - - - 3 529 262 4, 81 % 949 005 1,29 %
Mirova - - - - - - 3 794 249 5 ,17 % - - - -
Bpifrance 1 200 000 1,71 % 1 200 000 1 ,63 % 1 200 000 1,6 3 % 1 200 000 1,6 3 % - - - -
Autres
actionnaires
(b)
3 647 254 5 ,21 % 3 618 259 4,93 % 3 532 549 4 , 81 % 2 390 717 3 , 26 % - - - -
Autodétention 122 488 0,18 % 3 608 363 4,91 % 131 655 0, 18 % 59 495 0,0 8 % - - - -
Total 69 971 017 1 00 % 73 427 897 100 % 73 394 741 1 00 % 73 394 741 1 00 % 37 499 997 100 % 3 900 000 100 %
(a) Palizer est une liale d’IMANES.
(b) Détenant moins de 1,5 % individuellement sur une base non diluée.
(voir Section 7.3.4.1 sur l’Historique de l’évolution du capital depuis la constitution de la Société).
Informations sur la Société et le capital
Actionnariat
Document d’enregistrement universel 2024/2025350 /
7__
7.4.2_ Contrôle de la Société
À la date du présent Document d’enregistrement
universel, la Société est contrôlée par InVivo Group au
sens de l’article L. 233-3 du Code de commerce.
Le pacte d’actionnaires réunissant InVivo Group et les
fondateurs, MM. Xavier Niel, Matthieu Pigasse et Moez-
Alexandre Zouari (agissant indirectement et respec-
tivement par l’intermédiaire de leurs entités contrôlées
NJJ Capital, Combat Holding et IMANES) est constitutif
d’une action de concert au sens de l’article L. 233-10
du Code de commerce. InVivo Group et les fondateurs
détiennent ensemble 88,56 % du capital et des droits de
vote théoriques de la Société.
Dans ce cadre, trois administrateurs indépendants ont
été nommés représentant le tiers des administrateurs,
conformément aux recommandations du Code
AFEP-MEDEF. Par ailleurs, les fonctions de Président du
Conseil d’administration et de Directeur général sont
exercées par deux personnes distinctes, en les personnes
de MM. Thierry Blandinières et Moez-Alexandre Zouari.
7.4.3_ Pacte d’actionnaires
InVivo Group et les Fondateurs ont conclu un pacte
d’actionnaires en date du 29 juillet 2022 dont les
principales dispositions concernent :
•
la dénition des modalités de gouvernance de la
Société et de sa liale InVivo Retail (devenue TERACT
Retail), notamment (i) la répartition des sièges du
Conseil d’administration, (ii) la mise en place d’une
procédure de recrutement spécique, en cas de
nomination d’un nouveau Directeur général de la
Société ou du Président de TERACT Retail, (ii) l’accord
sur des règles de majorité spéciques pour l’adoption
des décisions stratégiques ;
•
l’organisation des conditions de cession des titres
de capital de la Société détenus par InVivo Group et
les sociétés IMANES, Combat Holding et NJJ Capital,
notamment en termes de période d’inaliénabilité
(période de
lock-up
de deux ans) ;
•
les engagements spéciques des Fondateurs an
notamment de (i) maintenir le pourcentage de
participation du groupe InVivo à au moins 59,76 %
du capital social et des droits de vote et (ii) d’insérer
dans les statuts de la Société, le principe du droit de
vote double à l’issue de la période d’inaliénabilité ;
•
la mise en place d’un programme de rachat
d’actions conformément aux dispositions légales et
réglementaires en vigueur ;
•
la mise en place des conditions de la consolidation de
la Société dans les comptes du groupe InVivo.
Ce pacte a une durée de 10 (dix) ans à compter du 29 juillet
2022, avec une première période de 7 (sept) ans, suivie de
périodes successives renouvelables de 1 (un) an.
Il est souligné que le 27 novembre 2024, une modication
du pacte d’actionnaires est intervenue laquelle porte sur
les principales modications ci-après :
•
les Fondateurs disposeront, en cas de radiation des
titres TERACT de la cote, d’une promesse d’achat par
InVivo Group de l’intégralité de leurs titres TERACT
exerçable du 30 septembre 2027 inclus au 1
er
octobre
2028 exclu ;
•
en cas d’absence d’exercice de cette promesse
d’achat à l’issue de la période visée ci-dessus,
InVivo Group disposera d’une promesse de vente
sur l’intégralité des titres TERACT détenus par les
Fondateurs, exerçable du 2 octobre 2028 inclus au 1
er
octobre 2029 exclu ;
•
en cas d’exercice de l’une de ces promesses, les
actions TERACT seront transférées à leur valeur
de marché déterminée par un collège d’experts
indépendants. Dans le cas où une offre publique de
retrait suivie d’un retrait obligatoire serait intervenue
avant l’exercice de ces promesses, le collège d’experts
indépendants devra utiliser la même méthode
multicritères que celle utilisée pour les besoins de
l’offre, an de déterminer la valeur de marché des
titres sous promesse.
5
Informations sur la Société et le capital
Actionnariat
7
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 351
__ 7
7.4.4_ Franchissements de seuils
À la connaissance de la Société et au titre de l’exercice clos le 30 juin 2025, les franchissements de seuils légaux et
statutaires notiés par les actionnaires à la Société et/ou à l’AMF sont recensés ci-après :
Date de réception
de la notication
Actionnaire Nombre
d’actions
% du capital % de droit
de vote
06/12/2021 (Ã la â–²) UBS Group AG 2 048 801 5,46 5,46
25/01/2022 (à la ▼) UBS Group AG Non précisé Moins de 5 Moins de 5
31/01/2022 (Ã la â–²) UBS Group AG 2 101 475 5,60 5,60
01/02/2022 (à la ▼) UBS Group AG Non précisé Moins de 5 Moins de 5
17/02/2022 (Ã la â–²) UBS Group AG 2 086 839 5,56 5,56
22/02/2022 (à la ▼) UBS Group AG Non précisé Moins de 5 Moins de 5
03/03/2022 (Ã la â–²) JP Morgan Chase & Co 2 083 418 5,56 5,56
10/03/2022 (Ã la â–¼) JP Morgan Chase & Co 1 802 586 4,81 4,81
30/03/2022 (Ã la â–²) JP Morgan Chase & Co 2 068 422 5,52 5,52
31/03/2022 (Ã la â–²) UBS Group AG 1 938 539 5,17 5,17
31/03/2022 (Ã la â–¼) JP Morgan Chase & Co 1 773 533 4,73 4,73
01/04/2022 (à la ▼) UBS Group AG Non précisé Moins de 5 Moins de 5
01/04/2022 (Ã la â–²) JP Morgan Chase & Co 2 027 954 5,41 5,41
04/04/2022 (Ã la â–²) UBS Group AG 1 938 539 5,17 5,17
05/04/2022 (à la ▼) UBS Group AG Non précisé Moins de 5 Moins de 5
06/04/2022 (Ã la â–²) UBS Group AG 1 938 539 5,17 5,17
06/04/2022 (Ã la â–¼) JP Morgan Chase & Co 1 780 086 4,75 4,75
07/04/2022 -(à la ▼) UBS Group AG Non précisé Moins de 5 Moins de 5
25/04/2022 (Ã la â–²) JP Morgan Chase & Co 1 890 121 5,04 5,04
04/05/2022 (Ã la â–²) UBS Group AG 1 900 787 5,07 5,07
05/05/2022 (à la ▼) UBS Group AG Non précisé Moins de 5 Moins de 5
20/05/2022 (Ã la â–²) UBS Group AG 1 894 316 5,05 5,05
24/05/2022 (à la ▼) UBS Group AG Non précisé Moins de 5 Moins de 5
31/05/2022 (Ã la â–²) UBS Group AG 1 879 376 5,01 5,01
06/06/2022 (à la ▼) UBS Group AG Non précisé Moins de 5 Moins de 5
08/06/2022 (Ã la â–²) UBS Group AG 1 890 401 5,04 5,04
10/06/2022 (à la ▼) UBS Group AG Non précisé Moins de 5 Moins de 5
30/06/2022 (Ã la â–²) Barclays Capital Securities Ltd 1 981 832 5,28 5,28
11/07/2022 (Ã la â–¼) Barclays Capital Securities Ltd 422 608 1,13 1,13
19/07/2022 (Ã la â–¼) JP Morgan Chase & Co 1 441 845 3,84 3,84
04/08/2022 (Ã la â–²) Bpifrance Participations 1 200 000 1,27 1,27
04/08/2022 (Ã la â–²) InVivo Group 55 701 278 75,89 75,89
04/08/2022 (Ã la â–²) Concert InVivo Group
et Fondateurs
(a)
65 001 275
(b)
88,56
(b)
88,56
(b)
08/08/2022 (Ã la â–²) Mirova 3 708 998 5,05 5,05
08/08/2022 (Ã la â–¼) Millenium 0 0 0
12/08/2022 (Ã la â–¼) Citadel 0 0 0
12/08/2022 (Ã la â–¼) BlackRock 5 294 0,01 0,01
01/09/2022 (Ã la â–²) Bpifrance Participations 1 200 000 1,63 1,63
20/12/2023 (Ã la â–¼) Mirova 3 120 829 4,25 4,25
06/03/2024 (à la ▼) Mirova Non précisé 3,64 3,64
07/03/2024 (à la ▼) Mirova Non précisé 3,30 3,30
11/03/2024 (à la ▼) Mirova Non précisé 1,34 1,34
13/03/2024 (à la ▲) Fonds de Réserve pour les Retraites 1 000 000 1,36 1,36
15/03/2024 (à la ▲) Fonds de Réserve pour les Retraites 1 211 741 1,65 1,65
03/05/2024 (Ã la â–¼) Mirova 0 0 0
02/12/2024 (Ã la â–¼) Sycomore Asset Management 0 0 0
▲ Variation à la hausse.
▼ Variation à la baisse.
(a) Fondateurs = IMANES et Palizer (contrôlées par Moez-Alexandre Zouari), NJJ Capital (contrôlée par Xavier Niel) et Combat Holding (contrôlée par
Matthieu Pigasse).
(b) Pour plus de détails, voir également Section 7.4.1 « Répartition du capital et des droits de vote ».
Informations sur la Société et le capital
Politique de distribution de dividendes
Document d’enregistrement universel 2024/2025352 /
7__
7.4.5_ Participation des salariés au capital
À la date du présent Document d’enregistrement universel, il n’existe pas de régime d’actionnariat salarié au sein du
groupe TERACT.
7.5_ Politique de distribution
de dividendes
La Société n’envisage aucun versement de dividendes
au titre de l’exercice clos le 30 juin 2025 et n’envisage
pas de verser des dividendes à court terme. La trésorerie
disponible du Groupe sera en effet affectée prioritairement
au soutien de sa stratégie de croissance.
La Société rappelle qu’elle n’a procédé à aucun versement
de dividendes depuis sa constitution.
5
7
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 353
__ 7
Document d’enregistrement universel 2024/2025354 /
8
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 355
Informations
complémentaires
8.1 Personnes responsables 356
8.1.1 ResponsablesduDocumentd’enregistrementuniverseletduRapportnancierannuel 356
8.1.2 Attestation des responsables du Document d’enregistrement universel 356
8.1.3 Responsabledel’informationnancière 356
8.1.4 Informationsprovenantdetiers,déclarationsd’expertsetdéclarationsd’intérêts 356
8.2 Responsable du contrôle des comptes 357
8.2.1 Informations sur les Commissaires aux comptes 357
8.2.2 Honoraires des Commissaires aux comptes 357
8.3 Documents accessibles aux actionnaires et au public 357
8.3.1 Contact 358
8.3.2 Intermédiairenancierpourlesactionnairesaunominatif 358
8.3.3 Calendrierindicatifdelacommunicationnancière 358
8.4 Tables de concordance 359
8.4.1 Table de concordance du Document d’enregistrement universel 359
8.4.2 TabledeconcordanceduRapportnancierannuel 361
8.4.3 Table de concordance du Rapport de gestion 362
Informations complémentaires
Personnes responsables
Document d’enregistrement universel 2024/2025356 /
8 __
8.1_ Personnes responsables
8.1.1_ Responsables du Document
d’enregistrement universel
etduRapportnancierannuel
Moez-Alexandre Zouari
Directeur général
8.1.2_ Attestation des responsables
du Document d’enregistrement universel
« Nous attestons que les informations contenues dans
le présent Document d’enregistrement universel sont,
à notre connaissance, conformes à la réalité et ne
comportent pas d’omission de nature à en altérer la
portée. Nous attestons que, à notre connaissance,
les comptes sont établis conformément aux normes
comptables applicables et donnent une image dèle du
patrimoine, de la situation nancière et du résultat de la
société et de l’ensemble des entreprises comprises dans
la consolidation, et que le Rapport de gestion inclus dans
ce document présente un tableau dèle de l’évolution des
affaires, des résultats et de la situation nancière de la
société et de l’ensemble des entreprises comprises dans
la consolidation et qu’il décrit les principaux risques et
incertitudes auxquels elles sont confrontées ».
À Paris, le 22 octobre 2025
Moez-Alexandre Zouari
Directeur général
8.1.3_Responsabledel’informationnancière
Valéry Duvacher
Directeur Administratif et nancier
TERACT
83 avenue de la Grande Armée,
75016 Paris
E-mail : investors@teract.com
Site internet : https://www.teract.com
8.1.4_Informationsprovenantdetiers,
déclarations d’experts
et déclarations d’intérêts
Certaines informations et données sur les marchés du
Groupe, gurant dans le Chapitre 1 « Présentation du
Groupe » du présent Document d’enregistrement universel,
proviennent de sources tierces. La Société atteste que ces
informations ont été dèlement reproduites et que, pour
autant que la Société le sache, à la lumière des données
publiées ou fournies par ces sources, aucun fait n’a été
omis qui rendrait les informations reproduites inexactes
ou trompeuses.
5
Informations complémentaires
Responsable du contrôle des comptes
8
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 357
__ 8
8.2_ Responsable du contrôle
des comptes
8.2.1_ Informations sur les Commissaires
aux comptes
(1) Il est rappelé que les éléments du site Internet https://www.teract.com ne font pas partie du Document d’enregistrement universel.
(2) Il est rappelé que les éléments du site Internet https://www.teract.com ne font pas partie du Document d’enregistrement universel.
Commissaires aux comptes titulaires
Ernst & Young Audit
1-2, Place des Saisons, Paris la Défense 1, 92400 Courbevoie
Représenté par Willy Rocher
Nommé initialement en qualité de Commissaire aux
comptes suppléant par la décision de l’Assemblée
générale mixte en date du 29 juillet 2022 pour une durée de
six exercices, soit jusqu’à l’Assemblée générale ordinaire
appelée à statuer sur les comptes de l’exercice clos le
30 juin 2028. Ce mandat a pris n automatiquement le
1
er
août 2022.
A remplacé depuis le 1
er
août 2022, le cabinet Mazars SA,
démissionnaire pour la durée du mandat restant à courir,
soit jusqu’à l’Assemblée générale ordinaire appelée Ã
statuer sur les comptes de l’exercice clos le 30 septembre
2025, reporté au 30 juin 2026 (compte tenu de la
modication de la date de clôture de l’exercice décidée
par l’Assemblée générale mixte du 29 juillet 2022).
Grant Thornton
29 rue du Pont, 92200 Neuilly sur Seine
Représenté par Laurent Bouby
Nommé par la décision de l’Assemblée générale ordinaire
en date du 6 octobre 2020 pour une durée de cinq
exercices, soit jusqu’à l’Assemblée générale ordinaire
appelée à statuer sur les comptes de l’exercice clos le
30 septembre 2025, reporté au 30 juin 2026 (compte tenu
de la modication de la date de clôture de l’exercice
décidée par l’Assemblée générale mixte du 29 juillet 2022).
8.2.2_ Honoraires des Commissaires
aux comptes
Pour plus d’informations, se référer à la Note 16 de la Section 6.2 « Notes annexes aux comptes consolidés » du Chapitre 6
« États nanciers au 30 juin 2025 » du présent Document d’enregistrement universel.
8.3_ Documents accessibles
aux actionnaires et au public
Plusieurs sources d’information sont mises à la disposition
des actionnaires et du public :
•
le site Internet https://www.teract.com
(1)
, qui présente
au long de l’année l’ensemble des actualités de
l’entreprise et explique la stratégie et l’organisation.
Il comporte également un espace dédié aux
informations nancières et réglementées, l’espace
« Investisseurs » ;
•
le Document d’enregistrement universel, édité en
français, il commente les événements qui ont marqué
l’exercice, explique la stratégie du Groupe, présente
l’activité et l’ensemble des états nanciers annuels.
Il intègre également le rapport de responsabilité
sociétale d’entreprise. Ce support est disponible dans
l’espace « Investisseurs » de https://www.teract.com
(2)
.
Par ailleurs, les documents relatifs à la Société devant être
mis à disposition du public, et en particulier les statuts,
comptes, rapports et autres documents sociaux, ainsi
que les informations nancières historiques, peuvent
être consultés, conformément à la législation applicable,
au siège social de TERACT sis 83 avenue de la Grande
Armée – 75016 Paris.
Informations complémentaires
Documents accessibles aux actionnaires et au public
Document d’enregistrement universel 2024/2025358 /
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8.3.1_ Contact
TERACT
83 avenue de la Grande Armée,
75016 Paris
E-mail : investors@teract.com
Site internet : https://www.teract.com
8.3.2_Intermédiairenancier
pour les actionnaires au nominatif
TERACT a coné la gestion des comptes d’actionnaires au nominatif à Société Générale Securities Services.
Société Générale Securities Services
32, rue du Champ de Tir – CS 30812
44308 Nantes Cedex 3
Tél. : + 33 (0)2 51 85 67 89
8.3.3_ Calendrier indicatif
delacommunicationnancière
(3) Pour rappel, TERACT clôture au 30 juin.
(4) Dates fournies à titre indicatif et susceptibles de modications.
Le calendrier indicatif de la communication nancière de TERACT s’établit comme suit
(3)
:
Pour l’exercice clos le 30 juin 2025
Date Événement
16 décembre 2025
(a)
Assemblée générale annuelle
(a) La date de l’Assemblée Générale initialement prévue le 12 décembre 2025 a été reportée le 16 décembre 2025.
Pour l’exercice clos le 30 juin 2026
(4)
Date Événement
12 février 2026 (avant bourse) Chiffre d’affaires du 1
er
semestre
19 mars 2026 (avant bourse) Résultats du 1
er
semestre
28 juillet 2026 (avant bourse) Chiffre d’affaires annuel
8 octobre 2026 (avant bourse) Résultats annuels
5
Informations complémentaires
Tables de concordance
8
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 359
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8.4_ Tables de concordance
8.4.1_ Table de concordance du Document
d’enregistrement universel
La présente table de concordance reprend les rubriques prévues par les Annexes I et II du Règlement délégué (UE)
2019/980 de la Commission du 14 mars 2019 et renvoie aux sections du présent Document d’enregistrement universel
où sont mentionnées les informations relatives à chacune de ces rubriques.
Rubriques de l’annexe 1 du Règlement européen délégué n° 2019/980 Chapitre/Section
1. Personnes responsables, informations provenant de tiers, rapports d’experts
et approbation de l’autorité compétente
1.1. Personnes responsables 8.1.1
1.2. Déclaration des personnes responsables 8.1.2
1.3. Déclaration du rapport d’expert N/A
1.4. Attestation relative aux informations provenant d’un tiers 8.1.4
1.5. Déclaration avec approbation de l’autorité compétente 1
2. Contrôleurs légaux des comptes
2.1. Identité des contrôleurs légaux 8.2.1
2.2. Changements N/A
3. Facteurs de risques 4
4. Informations concernant l’Émetteur
4.1. Raison sociale et nom commercial 7.1.1
4.2. Lieu et numéro d’enregistrement et identiant d’entité juridique (LEI) 7.1.5, 7.3.1
4.3. Date de constitution et durée de vie 7.1.4
4.4. Siège social, forme juridique, législation applicable et site internet 7.1.2, 7.1.3, 7.1.6
5. Aperçu des activités
5.1. Principales activités 1.1.2
5.1.1. Nature des opérations et principales activités 1.1.2
5.1.2. Nouveaux produits et services importants 1.1.2
5.2. Principaux marchés 1.2
5.3. Événements importants dans le développement des activités N/A
5.4. Stratégie et objectifs 1.3
5.5. Degré de dépendance de l’émetteur à l’égard de brevets, licences, contrats industriels,
commerciaux ou nanciers ou de nouveaux procédés de fabrication
N/A
5.6. Éléments sur lesquels est fondée toute déclaration de l’émetteur
concernant sa position concurrentielle
1.2
5.7. Investissements
5.7.1. Investissements importants réalisés 5.2.3.1
5.7.2. Principaux investissements en cours ou à venir que compte réaliser l’émetteur
et pour lesquels ses organes de Direction ont déjà pris des engagements fermes
et méthodes de nancement
N/A
5.7.3. Coentreprises et participations dans lesquelles l’émetteur détient
une part de capital susceptibles d’avoir une incidence signicative
N/A
5.7.4. Questions environnementales pouvant inuencer l’utilisation
des immobilisations corporelles
N/A
6. Structure organisationnelle
6.1. Description sommaire du groupe 1.4.1
6.2. Liste des liales importantes du groupe 1.4.2
Informations complémentaires
Tables de concordance
Document d’enregistrement universel 2024/2025360 /
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Rubriques de l’annexe 1 du Règlement européen délégué n° 2019/980 Chapitre/Section
7. Examen de la situation nancière et du résultat
7.1. Situation nancière 5.2
7.1.1. Évolution et résultat des activités de l’émetteur 5.2
7.1.2. Prévisions de développement futur et activités en matière de recherche
et de développement
1.3.1.7, 5.3
7.2. Résultats d’exploitation 5.2
7.2.1. Facteurs importants, événements inhabituels ou peu fréquents ou nouveaux
développements ayant un impact signicatif sur le revenu d’exploitation de l’émetteur
4.2.3, 4.2.4
7.2.2. Raisons des changements importants du chiffre d’affaires net ou des produits nets N/A
8. Trésorerie et capitaux
8.1. Informations sur les capitaux 6.1.3, 6.5 Note 6
8.2. Source et montant des ux de trésorerie 6.1.4
8.3. Informations sur les besoins de nancement et la structure de nancement 6.2 Note 11
8.4. Restrictions à l’utilisation des capitaux N/A
8.5. Sources de nancement attendues qui seront nécessaires pour honorer
les investissements sur lesquels la Direction a pris des engagements fermes
et les immobilisations corporelles planiées
N/A
9. Environnement réglementaire
9.1. Description de l’environnement réglementaire et toute mesure ou facteur de nature
administrative, économique, budgétaire, monétaire ou politique
1.6, 7.3.6
10. Informations sur les tendances
10.1. Description des principales tendances et de tout changement signicatif de performance
nancière du Groupe depuis la n du dernier exercice (ou Déclaration négative)
1.2, 1.3.1.7, 5.2, 5.3
10.2. Événements susceptibles d’inuer sensiblement sur les perspectives 1.3.1.7, 5.3
11. Prévisions ou estimations du bénéce
11.1. Prévisions ou estimations de bénéce publiées 1.3.1.7, 5.3
11.2. Déclaration énonçant les principales hypothèses de prévisions 1.3.1.7, 5.3
11.3. Déclaration de comparabilité avec les informations nancières historiques
et de conformité des méthodes comptables
1.3.1.7, 5.3
12. Organes d’administration et Direction générale
12.1. Renseignements relatifs aux membres du Conseil d’administration
et à la Direction générale
3.1.3.3, 3.1.2.2
12.2. Conits d’intérêts 3.1.1.2.3
13. Rémunérations et avantages
13.1. Rémunération versée et avantages en nature 3.2.2
13.2. Sommes provisionnées ou constatées aux ns de versement de pension,
retraite ou autres avantages
3.2.2
14. Fonctionnement des organes d’administration et de Direction
14.1. Date d’expiration des mandats actuels 3.1.3.3.1
14.2. Contrats de service liant les membres du Conseil d’administration
(ou déclaration négative)
3.1.1.2.3, 3.3.2
14.3. Informations sur les Comités spécialisés 3.1.3.7
14.4. Déclaration de conformité au régime de Gouvernement d’entreprise 3.1.1.1
14.5. Incidences signicatives potentielles sur la Gouvernance d’entreprise 3.1.3.3
15. Salariés
15.1. Nombre de salariés 2.3, 6.2 Note 8.4
15.2. Participations et stock-options des mandataires sociaux 3.2.3
15.3. Accord prévoyant une participation des salariés dans le capital 7.4.5
16. Principaux actionnaires
16.1. Actionnaires détenant plus de 5 % du capital social ou des droits de vote
à la date de publication du Document d’enregistrement universel
7.4.1
16.2. Existence de droits de vote différents 7.2.6
16.3. Détention ou contrôle de l’émetteur 7.4.1, 7.4.2
16.4. Accord connu de l’émetteur dont la mise en œuvre pourrait entraîner
un changement de contrôle
N/A
5
Informations complémentaires
Tables de concordance
8
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 361
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Rubriques de l’annexe 1 du Règlement européen délégué n° 2019/980 Chapitre/Section
17. Transactions avec les parties liées 3.3.3
18. Informations nancières concernant l’actif et le passif, la situation nancière et les
résultats de la Société
18.1. Informations nancières historiques N/A
18.1.1. Informations nancières historiques auditées pour les 3 derniers exercices
et le rapport d’audit
N/A
18.1.2. Changement de date de référence comptable N/A
18.1.3. Normes comptables 6.2 Note 1, 6.5 Note 1
18.1.4. Changement de référentiel comptable N/A
18.1.5. Informations nancières en normes comptables françaises N/A
18.1.6. États nanciers consolidés 6.1
18.1.7. Date des dernières informations nancières 6
18.2. Informations nancières intermédiaires et autres N/A
18.3. Audit des informations nancières annuelles historiques
18.3.1. Audit des informations nancières annuelles historiques 6.3, 6.6
18.3.2. Autres informations auditées par les contrôleurs légaux et gurant dans le DEU 6.3, 6.6
18.3.3. Sources des informations non auditées par les contrôleurs légaux N/A
18.4. Informations nancières pro-forma N/A
18.5. Politique de distribution de dividendes 7.5
18.6. Procédures judiciaires et d’arbitrage 4.3
18.7. Changement signicatif de la situation nancière N/A
19. Informations complémentaires
19.1. Capital social 7.3.1
19.1.1. Montant du capital émis et nombre d’actions autorisée 7.3.4.2
19.1.2. Actions non représentatives du capital 7.3.3
19.1.3. Nombre, valeur comptable et valeur nominale des actions détenues par l’émetteur 7.3.5
19.1.4. Informations relatives aux valeurs mobilières donnant accès au capital 7.3.2
19.1.5. Informations sur les conditions régissant tout droit d’acquisition et/ou toute
obligation attachée au capital souscrit, mais non libéré, ou sur toute entreprise
visant à augmenter le capital
7.3.4.2
19.1.6. Informations sur le capital de tout membre du Groupe objet d’une option N/A
19.1.7. Historique du capital social 7.3.4
19.2. Acte constitutif et statut 7.2
19.2.1. Numéro d’immatriculation et objet social 7.1.5, 7.2.1,
7.2.2
19.2.2. Droits, privilèges et restrictions attachées aux actions 7.2.6
19.2.3. Disposition ayant pour effet de retarder, différer ou empêcher
un changement de contrôle
N/A
20. Contrats importants N/A
21. Documents disponibles 7.1.6, 8.3
8.4.2_ Table de concordance
duRapportnancierannuel
Le présent Document d’enregistrement universel comprend tous les éléments du Rapport nancier annuel tels que
mentionnés aux articles L. 451-1- 2 du Code monétaire et nancier et 222-3 du Règlement général de l’Autorités des
marchés nanciers.
N° Éléments requis Chapitre/Section
1 Comptes annuels 6.3
2 Comptes consolidés 6.1
3 Rapport de gestion
(Informations minimales au sens de l’article 222-3 du règlement général de l’AMF)
8.4.1, 8.4.3
4 Déclaration des personnes responsables du Rapport nancier annuel 8.1.1, 8.1.2
5 Rapports des contrôleurs légaux des comptes sur les comptes sociaux et les comptes consolidés 6.3, 6.6
Informations complémentaires
Tables de concordance
Document d’enregistrement universel 2024/2025362 /
8 __
8.4.3_ Table de concordance
du Rapport de gestion
Le présent Document d’enregistrement universel
comprend tous les éléments du Rapport de gestion
tels que mentionnés aux articles L. 225-100 et suivants,
du Code de commerce ainsi que la Section spécique du
Rapport de gestion dédiée au gouvernement d’entreprise,
en application des articles L. 225-37 al. 6, et suivants,
L. 22-10-8 et suivants du Code de commerce.
Rubriques du Rapport de gestion Chapitre/Section
1. Situation et activité du groupe
1.1 Situation de la société durant l’exercice écoulé et analyse objective et exhaustive de l’évolution
des affaires, des résultats et de la situation nancière de la société et du groupe, notamment
de sa situation d’endettement, au regard du volume et de la complexité des affaires
5.2
1.2 Indicateurs clefs de performance de nature nancière 5.2.1, 5.2.3
1.3 Indicateurs clefs de performance de nature non nancière ayant trait à l’activité
spécique de la Société et du Groupe, notamment les informations relatives aux questions
d’environnement et de personnel
2.1.3
1.4 Événements importants survenus entre la date de clôture de l’exercice
et la date à laquelle le Rapport de gestion est établi
6.2 Note 15,
6.5 Note 15
1.5 Nom des sociétés contrôlées et part du capital de la société qu’elles détiennent 6.2. Note 17
1.6 Succursales existantes N/A
1.7 Prises de participation signicatives dans des sociétés ayant leur siège social
sur le territoire français
6.2 Note 3
1.8 Aliénations de participations croisées N/A
1.9 Évolution prévisible de la situation de la société et du groupe et perspectives d’avenir 1.3.2.2.2, 5.2
1.10 Activités en matière de recherche et de développement N/A
1.11 Tableau faisant apparaître les résultats de la société au cours de chacun des cinq derniers exercices 6.5, Note 14
1.12 Informations sur les délais de paiement des fournisseurs et des clients 6.7
1.13 Montant des prêts interentreprises consentis et déclaration du Commissaire aux comptes N/A
1.14 Informations sur les ressources incorporelles essentielles de la société, la manière dont
son modèle commercial dépend fondamentalement de ces ressources et en quoi elles
constituent une source de création de valeur pour la société
N/A
1.15 Incidences des activités quant à la lutte contre l’évasion scale N/A
1.16 Les actions visant à promouvoir le lien entre la nation et ses forces armées et à soutenir
l’engagement dans les réserves de la garde nationale
N/A
2. Contrôle interne et gestion des risques
2.1 Description des principaux risques et incertitudes auxquels la société est confrontée 4.2
2.2 Indications sur les risques nanciers liés aux effets du changement climatique
et la présentation des mesures que prend l’entreprise pour les réduire en mettant
en œuvre une stratégie bas-carbone dans toutes les composantes de son activité
2.2.2
2.3 Principales caractéristiques des procédures de contrôle interne et de gestion
des risques mises en place, par la société et par le Groupe, relatives à l’élaboration
et au traitement de l’information comptable et nancière
4.4.2
2.4 Indications sur les objectifs et la politique concernant la couverture de chaque catégorie
principale de transactions et sur l’exposition aux risques de prix, de crédit,
de liquidité et de trésorerie, ce qui inclut l’utilisation des instruments nanciers
4.2.7
2.5 Dispositif anti-corruption 2.4
2.6 Plan de vigilance et compte-rendu de sa mise en Å“uvre effective 2.4
3. Actionnariat et capital
3.1 Structure, évolution du capital de la Société et franchissement des seuils 7.4
3.2 Acquisition et cession par la Société de ses propres actions 7.3.5
3.3 État de la participation des salariés au capital social au dernier jour de l’exercice
(proportion du capital représentée)
7.4.5
3.4 Mention des ajustements éventuels pour les titres donnant accès au capital
en cas de rachats d’actions
7.3.5
3.5 Mentions des ajustements éventuels des bases d’exercice d’option de souscription
et d’achat d’actions en cas d’achat par la société à un prix sur un marché supérieur au cours
N/A
3.6 Informations sur les opérations des dirigeants et personnes liées sur les titres de la Société N/A
3.7 Montants des dividendes qui ont été mis en distribution au titre des trois exercices précédents 7.5, 6.2 Note 12.5
5
Informations complémentaires
Tables de concordance
8
Document d’enregistrement universel 2024/2025 / 363
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Rubriques du Rapport de gestion Chapitre/Section
4. État de Durabilité (CSRD) Voir table de
concordance
Section 2.5
4.1 Modèle d’affaires (ou modèle commercial) et la stratégie de la Société
en ce qui concerne les enjeux de durabilité
1.3.1
4.2 Les objectifs assortis d’échéances que s’est xés la Société en matière
de durabilité et les progrès accomplis dans la réalisation de ces objectifs,
1.3.1.6
4.3 Le rôle des organes de direction, d’administration ou de surveillance concernant
les enjeux de durabilité, ainsi que les compétences et l’expertise des membres
de ces organes à cet égard ou les possibilités qui leur sont offertes de les acquérir
2.1.2
4.4 Les politiques de la Société en ce qui concerne les enjeux de durabilité 2
4.5 Les incitations liées aux enjeux de durabilité octroyées par la Société aux membres
des organes de direction, d’administration ou de surveillance
2.1.2.3
4.6 La procédure de vigilance raisonnable mise en œuvre par la Société concernant
les enjeux de durabilité et les incidences négatives recensées dans ce cadre
2.1.2.4
4.7 Les principales incidences négatives potentielles ou réelles, les mesures prises
pour recenser, surveiller, prévenir, éliminer ou atténuer ces incidences négatives
et les résultats obtenus à cet égard
2.1.4.2
4.8 Les principaux risques pour la Société liés aux enjeux de durabilité, y compris
ses principales dépendances, et la manière dont elle gère ces risques
2.1.4.2
4.9 Description du processus mis en œuvre an de déterminer les informations
qui sont incluses dans l’État de Durabilité
2.1.4.1
4.10 Certication des commissaires aux comptes sur les informations en matière de durabilité 2.6
5. Autres informations
5.1 Informations scales complémentaires (Dépenses et charges non déductibles scalement) N/A
5.2 Injonctions ou sanctions pécuniaires pour pratiques anticoncurrentielles N/A
5.3 Informations relatives à l’exploitation d’une installation SEVESO (article L. 515-8 C. de l’environnement) N/A
6. Documents joints au Rapport de gestion
6.1 Rapport sur le gouvernement d’entreprise 3
Informations relatives aux rémunérations
6.1.1 Politique de rémunération des mandataires sociaux 3.2.1
6.1.2 Rémunérations et avantages de toute nature versés durant l’exercice ou attribués au
titre de l’exercice à chaque mandataire social
3.2.2
6.1.3 Proportion relative de la rémunération xe et variable 3.2.1
6.1.4 Utilisation de la possibilité de demander la restitution d’une rémunération variable N/A
6.1.5 Engagements de toute nature pris par la société au bénéce de ses mandataires
sociaux, correspondant à des éléments de rémunération, des indemnités ou des
avantages dus ou susceptibles d’être dus à raison de la prise, de la cessation ou du
changement de leurs fonctions ou postérieurement à l’exercice de celles-ci
3.2.1
6.1.6 Rémunération versée ou attribuée par une entreprise comprise dans le périmètre de
consolidation au sens de l’article L. 233-16 du Code de commerce
N/A
6.1.7 Ratios entre le niveau de rémunération de chaque dirigeant mandataire social
et les rémunérations moyenne et médiane des salariés de la société
3.2.2.2
6.1.8 Évolution annuelle de la rémunération, des performances de la société,
de la rémunération moyenne des salariés de la société et des ratios susvisés
au cours des cinq exercices les plus récents
N/A
6.1.9 Explication de la manière dont la rémunération totale respecte la politique
de rémunération adoptée, y compris dont elle contribue aux performances
à long terme de la société et de la manière dont les critères de performance
ont été appliqués
3.2.1
6.1.10 Manière dont a été pris en compte le vote de la dernière Assemblée générale
ordinaire prévu au I de l’article L. 22-10-34 du Code de commerce
3.2.2
6.1.11 Écart par rapport à la procédure de mise en œuvre de la politique de rémunération et
toute dérogation
N/A
6.1.12 Application des dispositions du second alinéa de l’article L. 225-45 du Code
de commerce (suspension du versement de la rémunération des administrateurs en
cas de non-respect de la mixité du Conseil d’administration)
N/A
6.1.13 Attribution et conservation des options par les mandataires sociaux N/A
6.1.14 Attribution et conservation d’actions gratuites aux dirigeants mandataires sociaux 3.2.2
Informations complémentaires
Tables de concordance
Document d’enregistrement universel 2024/2025364 /
8 __
Rubriques du Rapport de gestion Chapitre/Section
Informations sur la gouvernance
6.1.15 Liste de l’ensemble des mandats et fonctions exercés dans toute société
par chacun des mandataires durant l’exercice
3.1.2.2,
3.1.3.5
6.1.16 Conventions conclues entre un dirigeant ou un actionnaire signicatif et une liale 3.3
6.1.17 Tableau récapitulatif des délégations en cours de validité accordées
par l’Assemblée générale en matière d’augmentations de capital
7.3.4.2
6.1.18 Modalités d’exercice de la Direction générale 3.1.2.1
6.1.19 Composition, conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil 3.1.3.7
6.1.20 Description de la politique de diversité appliquée aux membres du conseil 3.1.3.2
6.1.21 Éventuelles limitations que le Conseil apporte aux pouvoirs du Directeur général 7.2.3
6.1.22 Référence à un Code de gouvernement d’entreprise et application du principe
« comply or explain »
3.1.1.1
6.1.23 Modalités particulières de participation des actionnaires à l’Assemblée générale 7.2.5
6.1.24 Procédure d’évaluation des conventions courantes – Mise en œuvre 3.3.1
Informations susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique d’achat ou d’échange
6.1.25 Structure du capital de la société 7.3.1
6.1.26 Restrictions statutaires à l’exercice des droits de vote et aux transferts d’actions 7.2.6
6.1.27 Participations directes ou indirectes dans le capital de la société
dont elle a connaissance
7.4.1
6.1.28 Liste des détenteurs de tout titre comportant des droits de contrôle spéciaux
et la description de ceux-ci
N/A
6.1.29 Accords entre actionnaires dont la société a connaissance et qui peuvent entraîner
des restrictions au transfert d’actions et à l’exercice des droits de vote
3.3.2,
3.3.3
6.1.30 Règles applicables à la nomination et au remplacement des membres du Conseil
d’administration ainsi qu’à la modication des statuts de la société
3.1.3
6.1.31 Pouvoirs du Conseil d’administration, en particulier en ce qui concerne l’émission ou
le rachat d’actions
3.1.3, 7.2.4
6.1.32 Accords conclus par la société qui sont modiés ou prennent n en cas de
changement de contrôle de la société, sauf si cette divulgation, hors les cas
d’obligation légale de divulgation, porterait gravement atteinte à ses intérêts
N/A
6.1.33 Accords prévoyant des indemnités pour les membres du Conseil d’administration
ou les salariés, s’ils démissionnent ou sont licenciés sans cause réelle et sérieuse
ou si leur emploi prend n en raison d’une offre publique d’achat ou d’échange
N/A
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Ce document a été imprimé par un imprimeur
diplômé Imprim’Vert sur un papier 100 % recyclable
et biodégradable, issu de forêts gérées durablement
et de sources contrôlées.
Création et réalisation : Agence Marc Praquin.
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