01.Présentation LNA Santé

1.1.Historique

1989-2005 : Constitution du Groupe

1990

Ouverture en décembre 1990 du premier établissement du Groupe : l’EHPAD « La Chézalière » (44), un établissement médicalisé pour personnes âgées dépendantes, avec un haut niveau hôtelier, des équipes dynamiques et innovantes avec une philosophie, une méthode d’accueil qui par la suite vont être déclinées dans chaque nouvelle structure de l’Entreprise.

40 salariés/2,50 millions d’euros de chiffre d’affaires.

1992

Création de la SA Le Noble Age par ses co-fondateurs : Jean-Paul Siret et Xavier Dejardins pour créer, acquérir et exploiter des établissements médico-sociaux et sanitaires.

1995

Création d’un second EHPAD, en août 1995, « Le Parc de Diane » (44), établissement précurseur, entièrement dédié à la prise en charge des personnes souffrant de la maladie d’Alzheimer.

Jean-Paul Siret décide de s’inspirer des savoir-faire suédois pour sa conception. Une telle politique de développement supposant des investissements lourds, Jean-Paul Siret se met à la recherche d’un montage immobilier innovant permettant, d’une part, de ne pas alourdir la structure financière de la Société et, d’autre part, de rester concentré sur l’exploitation et les services aux résidents.

1998

Définition du projet d’entreprise et élaboration du premier business plan.

Cette année marque la véritable naissance du Groupe : 3 EHPAD/250 lits.

1999

1re ouverture du capital de l’Entreprise à des actionnaires individuels.

Acquisition de trois nouveaux établissements, dont deux EHPAD et un SMR. Le Groupe se positionne ainsi sur le secteur sanitaire, en acquérant le premier établissement de soins de suite et de réadaptation (SSR).

Création d’un pôle de santé EHPAD, SMR et USLD.

En parallèle, l’entreprise commence à structurer son équipe d’encadrement (direction administrative & financière, direction d’exploitation, direction médicale et qualité).

2000

Poursuite de la structuration de l’Entreprise définissant :

• les moyens humains nécessaires à son développement ;
• la place des métiers complémentaires nécessaires à un développement serein (Ressources humaines, Immobilier, Maintenance) ;
• les critères d’acquisition et les coûts de restructuration de chaque établissement afin de répondre au projet d’entreprise et au cahier des charges immobilier interne ;
• les performances économiques attendues et la trajectoire des résultats en conséquence ;
• les besoins en capitaux propres en fonction d’un endettement maîtrisé.

2001

Élaboration d’une stratégie de développement et constitution d’un pôle immobilier afin d’optimiser les opérations de création et extension d’établissements. Le Groupe reprend deux EHPAD situés en région parisienne.

2003

Changement de taille de l’Entreprise et extension géographique avec l’acquisition de cinq nouveaux établissements : trois EHPAD et deux maisons de repos en Belgique.

2006-2009 : L’ambition de croissance et la maîtrise du capital

2007

Acquisition de cinq nouveaux EHPAD dans les départements (06) (13) (66) (78) (92) et ouverture en fin d’année d’un nouvel établissement à Olonne-sur-Mer (85).

2008

Accélération du développement du secteur sanitaire et diversification dans le secteur associatif et public.

Acquisition d’un SMR (60), ouverture d’un autre (93), acquisition d’un nouvel EHPAD (35) et d’une clinique psychiatrique (93).

3 253 lits/35 établissements, dont 26 EHPAD/4 SMR/1 PSY/ 4 MRPA.

2009

Structuration pour un doublement de taille de l’Entreprise.

Ouverture d’un EHPAD (77) et d’un SMR (77), acquisition d’un SMR (41) (diversification dans le secteur public) et d’un EHPAD (72).

3 580 lits/38 établissements, dont 28 EHPAD/5 SMR/ 1 PSY/4 MRPA.

2010-2017 : Développement du Sanitaire et Projet stratégique Grandir Ensemble 1

2010

Conception d’une nouvelle offre d’EHPAD accessible au plus grand nombre : EHPAD Confort.

Ouverture d’un 1er hôpital à domicile (HAD) et reprise de deux EHPAD.

2011

Création de Nobilise, structure actionnariale associant 40 managers.

2012

Mise en exploitation d’une nouvelle gamme d’EHPAD : l’EHPAD Confort, l’EHPAD Élégance restant l’offre historique.

Poursuite du développement avec :

• 4 525 lits/47 établissements, dont 33 EHPAD/6 SMR/ 1 PSY/6 MRPA/1 HAD.

2014

Inauguration du nouveau siège à Vertou, près de Nantes, dans un bâtiment durable et respectueux de l’environnement.

2017

Un 1er Projet stratégique réussi sur l’ensemble des 5 engagements.

Déploiement du management visuel au sein des établissements de l’Entreprise.

2018-2022 : Projet stratégique Grandir Ensemble 2022

2019

Livraison/rénovation et agrandissement de 3 SMR et développement de l’activité d’HAD sur nos 7 implantations.

Déploiement d’offres de services médicales complémentaires sur nos EHPAD (astreintes IDE, optique, audition).

2020

Ouverture de plusieurs établissements malgré les difficultés opérationnelles liées au contexte sanitaire : le SMR d’Achères spécialisé en neurologie, orthopédie, gériatrie et pneumologie, l’EHPAD Les Jardins d’Henriville à Amiens et l’Institut Prévention Santé Diabète Est à Strasbourg.

Une année très intense concernant les reprises d’établissements : l’EHPAD La Renaissance à Pessac, le SMR de Parsay dans les Deux-Sèvres, le groupe Clinique Développement en Normandie.

2021

• Reprise d’une clinique SMR à Nantes (44) pour transfert et regroupement à terme sur un nouveau site neuf.
• Acquisition d’une clinique psychiatrique à Guérande (44).
• Préparation du lancement de l’activité d’HAD sur l’île de Mayotte en partenariat avec 2 associés médecins locaux.

• Refinancement de l’Entreprise :

• renforcement des moyens financiers pour accompagner la stratégie de développement et couvrir ses besoins de financement (34 millions d’euros) ;
• réalisation d’une nouvelle émission obligataire EuroPP souscrite par 5 investisseurs institutionnels (90 millions d’euros).

LNA Santé a souhaité inscrire cette démarche de refinancement en intégrant des indicateurs de performance RSE.

2022

• Après 1 an d’étude, implantation en Pologne pour bâtir une plateforme en rééducation, par la reprise de deux établissements de réadaptation d’Origin Polska en s’associant avec deux entrepreneurs Polonais et un entrepreneur canadien.
• Reprise d’une structure associative d’HAD en Seine-et-Marne (77).
• Lancement de l’activité d’HAD sur l’île de Mayotte en partenariat avec 2 associés locaux médecins (28 patients de moyenne à fin 2022).

2023-2028 : Projet stratégique Grandir Ensemble 3

Cette troisième édition de « Grandir Ensemble » revêt ainsi une composante nouvelle, puisqu’elle conduit LNA Santé à devenir entreprise à mission.

2024

Déploiement et renforcement de nos offres d’HAD et d’hospitalisation de jour pour répondre aux besoins accrus en soin d’expertise et de proximité. 

• Reprise d’une nouvelle structure d’HAD dans le Maine-et-Loire (49).
• Obtention d’activités d’HAD sur 3 nouveaux territoires : Caen, Eure-et-Loir, Rouen.

2025

Franchissement de nouvelles étapes dans la construction des offres de soins en HAD :

• Fort développement de la transfusion sanguine à domicile, déploiement d’équipes rapides d’intervention en soins palliatifs (ERISP), intégration des mentions spécialisées pédiatrie et ante/post-partum,
• Ouverture des plateformes de l’HAD Eure-et-Loir et de l’HAD Caen, préparation de celle de Rouen pour répondre aux besoins accrus en soin d’expertise et de proximité.
•  

Obtention de l’autorisation d’un cinquième Centre de Ressources Territorial (CRT) en EHPAD.

Programme de transformation des cliniques SMR avec 5 reconstructions ou extensions lancées (Nantes, La Seyne sur Mer, Poitiers, Granville, Roncq-Lille) et 3 projets à l’étude (Deauville, Alençon, Saint-Etienne), pour renforcer l’offre de réadaptation en filière hospitalière.

Relance de l’activité Immobilière en bloc et à la découpe, qui s’appuie sur un élargissement du référencement de l’offre de produits immobiliers LNA auprès des réseaux spécialisés de distribution.

1.2.Chiffres clés

1.2.1.Chiffre d’affaires

Évolution du Chiffre d’affaires et des effectifs

Chiffre d’affaires (en millions d’euros) et ETP moyens

Répartition de l’activité Groupe

1.2.2.Développement du réseau

Répartition des activités

Répartition de l’activité au 31 décembre 2025

Parc de lits par régime au 31 décembre 2025

Évolution du parc à maturité (régime de croisière)

Performance solide et continue du parc en régime de croisière

1.2.3.Résultats

En millions d’euros

CA Exploitation

ROC Exploitation

EBITDA retraité IFRS 16 Exploitation

RNpg Exploitation

Informations financières sélectionnées du compte de résultat Exploitation

Informations financières sélectionnées du compte de résultat Immobilier

Informations financières sélectionnées du compte de résultat Total

Répartition de l'EBITDA retraité IFRS 16 par activité

1.2.4.Structure financière

Dette nette consolidéeplébiscité

En millions d’euros, hors IFRS 16

Respect des ratios de crédit

Une structure de financement bien profilée

Au 31 décembre 2025, la dette financière nette s’établit à 388,8 millions d’euros. Elle progresse de 11,1 millions d’euros par rapport à fin 2024, en raison de l’avancement des programmes en cours de l’activité immobilière.

Elle intègre une dette nette d’Exploitation de 107,3 millions d’euros qui représente 28 % de l’endettement net consolidé, le solde étant constitué de dettes immobilières adossées principalement à des actifs immobiliers à restructurer ou à céder.

Le levier d’Exploitation se détend sous l’effet du désendettement de l'Exploitation à 1,40 x pour un covenant plafonné à 4,25 x et un levier de 1,54 x un an auparavant. Le Gearing d’Exploitation s’établit à 22 % pour une autorisation de 125 %.

La trésorerie nette consolidée ressort à fin décembre 2025 à 94,7 millions d’euros contre 75,0 millions d’euros à fin décembre 2024. L’activité Exploitation dispose au 31 décembre 2025 d’une trésorerie nette de 93,0 millions d’euros à laquelle s’ajoute une capacité de tirage du RCF pour 131 millions.

Informations financières sélectionnées du bilan

1.2.5.Données boursières

Évolution du cours de bourse

Dans un environnement difficile pour le secteur Santé et dans un marché boursier qui a plébiscité les places asiatiques et américaines ainsi que les grandes entreprises au détriment des valeurs moyennes, le titre LNA Santé a enregistré une performance limitée à + 2 % sur l’année 2025.

Des vents contraires ont continué de souffler sur le secteur dans le sillage des restructurations en cours d’opérateurs (Emeis, Colisée, Clariane).

Des facteurs exogènes ont également pesé sur la profession dans son ensemble tels que :

• la tension sur les taux d’occupation des EHPAD en raison du creux démographique ;
• l’inflation des salaires, insuffisamment accompagnée par les pouvoirs publics ;
• le ralentissement du développement lié au contexte économique avec la restriction de l’accès au crédit ;

• le manque de stabilité politique et de visibilité sur le champ réglementaire des activités de santé.

La résilience de LNA Santé se traduit néanmoins par des niveaux d’activité soutenus, des résultats et des marges solides en 2025.

L’entreprise va ainsi s’attacher à mieux faire valoir ses singularités, en conservant son cap et son ADN, avec l’ambition de mieux refléter les qualités de son projet et de ses orientations stratégiques dans le cours de bourse de LNA Santé.

Indices

• Compartiment B d’Euronext Paris.
• Éligible au PEA PME.

Évolution du cours de bourse

Historique des données boursières

1.2.6.2025 en synthèse

Les données présentées sont celles de l'activité Exploitation.

1.3.Le modèle d’exploitation de LNA Santé

LNA Santé, un modèle singulier et efficient

1.3.1.Un management de proximité avec une organisation à taille humaine

Travailler au sein d’un établissement LNA Santé, c’est avant tout partager une culture d’entreprise qui favorise la prise d’initiative, les relations de qualité et de proximité entre collègues.

Les professionnels sont accueillis et intégrés dans de petites équipes dans les unités de vie ou de soin.

Le management de proximité en « unité de vie / soin »

L'organisation en petites équipes, en unités de vie ou de soin, est au cœur du fonctionnement des établissements LNA Santé. Le modèle permet ainsi de conserver une organisation à taille humaine.

Chaque unité dispose d’une équipe soignante dédiée et d’un responsable d’unité qui est l’interlocuteur quotidien des résidents et des familles des résidents / patients et des aidants.

Cette organisation à taille humaine de proximité offre de nombreux avantages :

• une meilleure connaissance et plus de présence auprès des résidents et patients pour un accompagnement plus personnalisé ;
• des interactions nombreuses et fréquentes avec ses collègues comme avec son manager qui viennent renforcer les liens et l’implication ;
• une meilleure coordination avec les équipes et services transversaux (médical, paramédical, hôtelier, administratif), technique ;

• une plus grande réactivité vis-à-vis des sollicitations des familles et des aidants.

Au contact direct de son équipe, le manager déploie un management plus participatif et s’appuie sur des fondamentaux solides :

• des principes de management qui concrétisent les valeurs de l’entreprise ;
• une méthodologie qui favorise la prise d’initiative : le management visuel.

1.3.2.Des établissements de grande capacité

La taille des établissements est une des clefs de la performance et de la qualité de services qui permet de garantir un modèle optimum.

LNA Santé a défini et engagé un plan de transformation de son parc pour garantir à ses établissements des tailles cibles synonymes de pérennité et de performance.

Pour assurer une prestation de la meilleure qualité possible, LNA Santé a fait le choix de construire et gérer des établissements de plus de 90 lits en moyenne. En dessous de ce seuil, il est plus complexe de concilier des prestations dimensionnées aux standards de qualité de LNA Santé (restauration, hébergement soins, espaces de vie et d’accueil des familles) avec une bonne équation économique pour permettre la pérennité de l’établissement.

La moyenne des lits exploités par établissement au 31 décembre 2025 s’établit à 122 unités, avec une moyenne de 104 lits en EHPAD et 164 lits en sanitaire. Des extensions capacitaires sont d’ores et déjà programmées pour représenter à terme 109 lits en EHPAD, 192 lits en sanitaire.

1.3.3.Une expertise médicale et technique au sein de chaque secteur d’activité adaptée aux besoins du patient et du résident

Notre politique médicale est un engagement collectif qui s’appuie sur 3 fondamentaux :

• Permettre au patient/résident d’être acteur de sa santé, de sa prise en soin, lui donner le pouvoir d’agir
• Impliquer les familles, proches aidants en tant que partenaires dans la vie de l’établissement, les prises en soin lorsque c’est pertinent
• Redonner du sens aux professionnels de santé dans l’exercice de leurs fonctions

Au service d’une ambition : assurer une qualité et sécurité des soins et du prendre soin, prévenir, innover et adapter nos offres aux besoins des populations du territoire, tout en prenant soin de notre environnement.

La politique médicale LNA Santé est l’expression de la raison d’être de l’entreprise et se traduit au quotidien au sein de nos établissements par l’expression de nos valeurs d’entreprise à mission : au sein de notre entreprise familiale, nous soignons les personnes fragilisées, nous prenons soin d’elles, de leurs proches aidants, des professionnels et de notre environnement, en stimulant la coopération et l’innovation au service des enjeux de santé des territoires.

Ainsi, concrètement, la qualité des soins proposés repose à la fois sur l’inter-disciplinarité des équipes centrée sur les besoins du patient/résident et sur la qualité des équipements et des plateaux techniques mis à leur disposition :

• équipes pluridisciplinaires de professionnels de santé (médecins, rééducateurs, thérapeutes, personnel soignant) et personnalisation de chaque prise en charge de patient/résident ;
• matériels de rééducation adaptés à chaque spécialité et favorisant le rétablissement des patients ;
• spécialisations médicales de nos SMR (neurologie, cardiologie, pneumologie, gériatrie, locomoteur, diabéto-nutrition, addictologie) ;
• diversification des actes en HAD (transfusion, thérapies anti-cancéreuses, immunothérapie, soins palliatifs, plaies complexes, etc.) et prises en charge spécialisées (péri-post partum, rééducation, pédiatrie);
• médicalisation accentuée en EHPAD, pour une meilleure prise en charge des pathologies neuro-évolutives (maladie d’Alzheimer et autres démences, maladie de Parkinson) et une meilleure prise en compte des risques de chute, de dénutrition avec une approche privilégiée vers les interventions non médicamenteuses ; Ouverture sur le territoire via les centres de ressources territoriaux (CRT)
• facilitation d’accès à des télé-expertises et téléconsultations et à des équipes mobiles en EHPAD pour limiter les déplacements sans perte de chance pour le résident ;
• 3 centres de santé dont 2 reliés aux SMR au sein de plateformes ouvertes sur leurs territoires (médecine générale, et de spécialités, soins dentaires, prévention en santé) pour lutter contre les désertifications médicales ;
• recherches et innovations médicales soutenues conjointement, au sein des établissements LNA, par la cellule innovation et la cellule d’appui à la recherche LNA Santé.

1.3.4.Des prises en soin tournées vers l’ambulatoire et le domicile

La médecine ambulatoire, d’une part et hors les murs, d’autre part poursuit son développement pour mieux répondre à la fois aux attentes des patients et des résidents, mais aussi à l’enjeu de la maîtrise de la dépense de santé. L’entreprise a développé des offres diversifiées qui répondent parfaitement à cette attente :

• un fort développement des alternatives à l’hospitalisation complète : hôpital de jour (HDJ), hospitalisation à domicile (HAD) ;
• en SMR, en 2025, 91 % de nos établissements proposent en plus de l’activité en hospitalisation complète, une offre de prise en charge en hôpital de jour. Cette activité représente en moyenne 26 % de l’activité totale des établissements (hospitalisation complète et hospitalisation de jour), en hausse de 1 point par rapport à 2023 (moyenne de 25 %) ;
• par ailleurs en MCO, la part ambulatoire varie de 62 % à 81 % selon les établissements de l’entreprise.
• Obtention de 5 CRT (centres de ressources territoriaux) pour les EHPADs en 2025, avec une double mission 1/ favoriser le maintien à domicile des personnes âgées le plus longtemps possible par la mise en place d'un accompagnement renforcé et mieux coordonné à domicile ; et 2/ faciliter la mutualisation des ressources gérontologiques de l’EHPAD au service des professionnels, personnes âgées et de leurs aidants sur le territoire.

1.3.5.L’excellence des services hôteliers

Dans le secteur Médico-Social, nous avons créé deux gammes hôtelières complémentaires, reposant l’une et l’autre sur l’excellence des services proposés :

• la gamme Élégance :
  • positionnement « haut de gamme »,
  • l’offre « traditionnelle et historique » du Groupe ;
• la gamme Confort :
  • positionnement « milieu de gamme »,
  • une offre récente, sans équivalent dans le secteur,
  • des prestations hôtelières et sociales de qualité, simplifiées par rapport à l’offre historique. Simplification dans la construction des locaux et l’offre de service pour un tarif accessible au plus grand nombre, coût d’acquisition de foncier et coût de construction plafonnés.

1.3.6.La force du projet : le passage en « régime de croisière »

Chiffre d’affaires en régime de croisière

Le « régime de croisière » rassemble les établissements qui répondent aux meilleurs standards qualitatifs du Groupe. Ce référentiel correspond aux lits conformes au cahier des charges d’exploitation du Groupe, à savoir :

• une haute qualité de prise en soins ;
• une taille cible d’établissement ;
• une organisation efficiente des locaux et du travail ;
• un management formé et impliqué ;
• un outil immobilier systématiquement neuf ou remis à neuf.

Ce référentiel réunit toutes les conditions d’un service d’excellence de qualité et donc de la performance économique d’un établissement. La marge des établissements progresse de 5 à 10 points lors de leur transfert de restructuration vers le régime de croisière. La transformation qualitative du parc induit naturellement la performance économique.

Le « régime de croisière » constitue le pilier du modèle d’exploitation LNA Santé.

1.3.7.L’immobilier au service de l’Exploitation

1.3.7.1.Des immeubles systématiquement neufs ou remis à neuf

Dès sa création, LNA Santé a considéré que la qualité des infrastructures d’accueil détermine celle des services qui y étaient dispensés. L’entreprise a fait le choix de développer son parc d’établissements sur des bâtis neufs ou remis à neuf. LNA Santé attache une attention particulière à proposer des outils de travail et/ou lieux de vie/soins modernes et adaptés, avec une décoration soignée, pour « Soigner et prendre soin », LNA Santé place le bien-être de ses patients et résidents et la qualité de vie au travail de ses professionnels au cœur de ses établissements qui répondent à ses critères d’exigence . Ceci impose de conduire régulièrement (tous les 10 ans) des programmes de rénovation des chambres et des parties communes pour maintenir la qualité de l’outil de travail et la performance globale de l’établissement. LNA Santé a également développé des standards architecturaux adaptés aux pathologies prises en charge. Ainsi, ses EHPAD et ses établissements SMR se distinguent par leur pertinence à accueillir et accompagner chaque forme de dépendance perte d'autonomie et de pathologie.

Afin de faciliter le management de proximité et la réactivité, les établissements sanitaires sont organisés par spécialités médicales en unités de soins d’une trentaine de patients, permettant de traiter au mieux la pathologie de chacun tandis que les EHPAD sont organisés en unités de vie d’une vingtaine de résidents, placées sous la responsabilité d’une maîtresse de maison. Cette organisation favorise le développement de projets de vie individualisés par des équipes pluridisciplinaires qualifiées.

En EHPAD, LNA Santé a aussi fait le choix de mettre à disposition de grands espaces à ses résidents, tant pour leur qualité de vie que pour faire face à l’évolution de leurs besoins en termes de dépendance perte d'autonomie. Depuis 2010, LNA Santé propose deux gammes d’établissements, la gamme Élégance (historique) et la gamme Confort, accessible au plus grand nombre sans déroger à la qualité de la prise en soin des résidents, un des fondamentaux de l’entreprise.

• Les EHPAD bénéficient d’une surface comprise entre 5 500 m2 et 7 000 m2, équitablement répartie entre les zones privatives et les parties communes.
• Ils possèdent entre 96 % et 100 % de chambres individuelles (100% pour les nouveaux établissements), aménagées et meublées pour faire face à toutes les dépendances, tout en assurant des prestations hôtelières haut de gamme.
• Chaque résident bénéficie en moyenne :
  • d’environ 55 m2 SDO (surface dans œuvre),
  • d’une chambre individuelle d’une surface comprise entre 21 m2 et 30 m2.

Chaque établissement EHPAD (sous la conduite du service immobilier) favorise au maximum la personnalisation du logement des résidents, tout en associant les familles, afin de recréer un environnement le plus proche possible de celui que la personne âgée a connu à son domicile.

Pour offrir davantage de confort et un cadre de vie privilégié, les établissements de LNA Santé sont composés de vastes espaces et lieux de vie conçus avec soin : multiples salons (salon principal et salons dans les étages), plusieurs salles à manger (salle à manger principale et salle à manger invités pour les familles), salon de coiffure, bibliothèque, tisanerie et divers espaces d’activités (cuisine thérapeutique, salle d’ergothérapie), etc.

Ces vastes espaces communs, à la conception et à la décoration particulièrement soignées (éclairage spécifique, matériaux nobles, équipements adaptés etc.), créent un univers confortable et chaleureux. Ils favorisent les échanges et permettent de développer une approche personnalisée de la prise en soin, de l’accompagnement et de l’animation des personnes accueillies.

LNA Santé porte une attention particulière aux services hôteliers et de restauration. Ainsi, tous ses établissements intègrent une cuisine de taille professionnelle dans leurs locaux : les repas sont préparés sur place par une équipe de restauration salariée et servis ensuite à l’assiette par le personnel hôtelier dans les salles de restaurant.

Les travaux sont réalisés en respectant un cahier des charges précis, défini pour répondre aux besoins physiques et au bien-être des personnes âgées dépendantes, grâce à un savoir-faire accumulé depuis plus de 30 ans. Toutes les chambres, les salles de bains et l’ensemble des parties communes répondent aux normes de sécurité et d’accessibilité convenant aux personnes les plus dépendantes. Les infrastructures sont notamment étudiées pour limiter le risque de chute. Des ascenseurs de forte capacité sont disposés dans l’établissement pour favoriser la mobilité interne en un minimum de temps.

S’agissant des établissements que le Groupe a repris et qui étaient souvent inadaptés à la qualité de services et aux standards de LNA Santé (vétusté, inadéquation de la structure du bâtiment, etc.), un processus systématique de remise à neuf et d’adaptation aux besoins spécifiques de la grande dépendance ou de reconstruction totale a été mis en place, sur une durée de 12 à 30 mois, pour chaque établissement acquis.

LNA Santé a également fait le choix de grandes superficies pour accueillir au mieux ses patients en SMR :

• les établissements bénéficient d’une surface comprise entre 8 000 à 13 000 m2, équitablement répartie entre les zones privatives et les parties communes ;
• 60 à 75 m2 SDO (surface dans œuvre) par lit et place (hospitalisation complète et hôpital de jour).

Les établissements sont organisés en différents secteurs :

• administratif/accueil/orientation ;
• pôle de coordination ;
• hébergement – unités de soins en hospitalisation complète ;
• hospitalisation de jour et consultations ;
• logistique générale/logistique médicale ;
• restauration et détente ;

• plateaux techniques.

Les plateaux techniques sont le cœur de la prise en soin du patient en SMR : ils accueillent les séances de rééducation permettant au patient de retrouver l’autonomie nécessaire à un retour au domicile.

La conception de cet espace est donc primordiale, tant dans sa localisation, que dans son organisation, et repose sur les principes suivants :

• un espace balnéothérapie et piscine ;
• des plateaux techniques mutualisés utilisés par les patients en hospitalisation complète et les patients en hôpital de jour, sur des créneaux horaires spécifiques pour chaque prise en charge. Ils se doivent donc d’être facilement accessible tant à partir des unités d’hébergement et de soins que des locaux de l’hôpital de jour ;
• des grands espaces facilement évolutifs et interdisciplinaires plutôt que de petits locaux dédiés ;

• possibilité d’aménager au sein même de certaines unités de soins, de petits plateaux de rééducation déportés (permettant de débuter la rééducation précoce de certains patients nécessitant une prise en charge médicale importante).

Véritable alternative à l’hospitalisation quand la situation l’autorise, l’HAD (hospitalisation à domicile), développée par l’entreprise depuis 2010, permet d’assurer au domicile du patient les soins dont il a besoin. Les structures immobilières sont dans ce cas limitées à des espaces de bureaux et une pharmacie à usage intérieur (PUI), formalisées elles aussi dans un cahier des charges immobilier.

1.3.7.2.L’expertise immobilière au service des métiers

En tant qu’acteur de santé, LNA Santé s’inscrit au cœur des filières, sur le secteur Médico-Social aussi bien que sanitaire, et renforce son ancrage territorial. Chaque territoire a ses particularités, ses enjeux, ses besoins propres et exige des solutions de proximité adaptées. LNA Santé prend en compte ces spécificités dans tous ses projets d’implantation.

Des savoir-faire internalisés

Depuis son origine, LNA Santé a pensé et mis en œuvre une politique immobilière unique, exploitant systématiquement des bâtiments neufs ou entièrement rénovés.

Grâce à une parfaite maîtrise de la conception et des coûts de construction, LNA Santé propose à ses patients et résidents une offre accessible et de grande qualité.

Cette stratégie passe par l’internalisation complète du développement et de la maîtrise d’ouvrage au sein de la direction immobilière du Groupe.

Le service Développement identifie les opportunités de nouveaux sites, selon des critères d’implantation stricts :

• dans le secteur Médico-Social : sélection d’emplacements en milieu urbain proche des cœurs de ville ou zone littorale en gamme Élégance, en proche périphérie en gamme Confort, étude du niveau d’attractivité économique, étude des besoins locaux et de l’offre concurrentielle ;

• dans le secteur Sanitaire : analyse du taux d’équipement, des besoins de prises en soins sur le territoire de santé, en concertation avec les acteurs locaux (Agence Régionale de Santé, collectivités locales, élus, médecins, centres hospitaliers, etc.).

Le service Urbanisme Montage d’Opérations pilote les acquisitions foncières, la conception des projets et l’obtention des autorisations urbanistiques.

Le service Immobilier Construction assure la maîtrise d’ouvrage de l’intégralité des programmes de construction, d’extension et de rénovation des établissements LNA Santé jusqu’à leur mise en exploitation et le relais aux équipes chargées de la maintenance.

Des matériaux et équipements de qualité et un mobilier haut de gamme

Reflets de la vision d’entreprise et de sa responsabilité sociétale, les constructions de LNA Santé incarnent la singularité, l’innovation et le savoir-faire du Groupe.

Pensés et développés en concertation avec les autorités publiques, les établissements LNA Santé – d’une qualité de construction exceptionnelle – s’intègrent parfaitement et de manière pérenne dans leur environnement.

Les bâtiments s’appuient sur des matériaux nobles de haute qualité technique et durables et les façades travaillées contribuent au niveau de qualité des établissements.

Une architecture d’excellente facture grâce à :

• des façades agrémentées de pierre naturelle, de bois, de verre, d’acier et d’aluminium ;
• une isolation performante pour un parfait confort thermique ;
• des fenêtres en aluminium laqué (hors gamme Confort) de grandes dimensions, pour un maximum de lumière naturelle et une vue panoramique sur l’extérieur ;
• des vitrages performants pour un confort optimal, été comme hiver ;
• des brise-soleil orientables ou des volets roulants à lames orientables dans les chambres et les espaces communs ;

• une production d’eau chaude par panneaux solaires.

Tout comme pour la conception et la construction des espaces, un soin particulier est apporté à l’aménagement intérieur. La qualité des matériaux ainsi que le mobilier haut de gamme contribuent au confort et au bien-être des patients et résidents.

Des prestations de grande qualité :

• cloisonnements avec isolation acoustique renforcée ;
• parquets en bois massif et carrelages dans les espaces communs ;
• habillages en bois et pierre, revêtements muraux décoratifs ;
• corniches décoratives équipées d’un éclairage filant ;
• éclairage par ampoules LED performantes et économiques ;
• chauffage au gaz par chaudières à haut rendement ou pompe à chaleur.

LNA Santé souhaite mettre en avant son ambition d’action en faveur de la transition écologique et de la réduction de l’empreinte carbone de ses activités et a donc choisi de viser la certification HQE bâtiment Durable Santé dans ses opérations de constructions neuves.

Cette certification est évaluée à partir du référentiel Certivea. Pour cela, LNA Santé a souhaité mettre en avant une dizaine de thèmes parmi les 22 qu’il faut traiter pour la certification. :

• Le Confort Hygrothermique et notamment l’enjeu lié au confort estival à maintenir sans généraliser l’installation de climatisation
• L’Energie et l’Eau, avec pour objectif de réduire autant que possible la consommation énergétique et la consommation d’eau potable
• L’impact Carbone et l’Analyse en cycle de vie avec pour objectif de réduire à la fois celui dû aux vecteurs énergétiques utilisés mais aussi celui des produits et matériaux de construction 
• La Qualité de l’Air Intérieur & la Qualité de l’eau, afin de garantir des espaces sains pour les salariés et résidents
• La Maitrise des Charges et des Coûts, en évaluant notamment selon une approche coût global les choix architecturaux et techniques, mais aussi en intégrant les contraintes de maintenance, entretien et renouvellement dans la conception technique
• Les Transports, en favorisant les mobilités alternatives et durables
• L’Adaptation aux Changements Climatiques, en identifiant et en prenant en compte les risques auxquels le futur établissement sera soumis
• Le Commissionnement, afin de garantir une conception performante, une réalisation conforme à la conception sans dégradation des performances visées et une livraison processée permettant les bons réglages et fonctionnement dès les premiers instants d’exploitation ;
• Le Confort Acoustique, pour garantir un espace apaisé aux résidents/patients mais aussi pour limiter l’impact des activités sur les proches alentours.

1.3.7.3.Des montages et des dispositifs d’externalisation adaptés

LNA Santé a fait le choix premier de ne pas détenir à long terme son outil immobilier. Lors de chaque opération de création, acquisition ou extension, LNA Santé est donc amené à réaliser une externalisation. LNA Santé n’a pas vocation à conserver la propriété des murs car l’objectif final est d’alléger la base d’actifs de chaque société d’exploitation et de consacrer l’essentiel de ses ressources à son métier.

Pour autant, LNA Santé peut détenir temporairement la propriété de certains immeubles en travaux ou récemment acquis, avant leur cession en état futur de rénovation à des investisseurs. À la marge de cette politique d’externalisation, le Groupe se réserve également la possibilité de conserver/détenir des actifs sur des périodes plus longues dans l’intérêt de l’exploitation. Tel peut être le cas de quelques actifs spécialisés dont le rendement locatif exigé par des investisseurs constituerait un effet trop élevé pour envisager leur cession.

Le mécanisme d’externalisation de l’immobilier, temporairement détenu, est décrit ci-dessous :

Schéma d’externalisation

Plusieurs cas de figure peuvent se présenter lors d’une acquisition :

• soit LNA Santé cède la structure à un ou plusieurs investisseurs (cas d’une foncière par exemple). Un bail commercial est signé entre la société d’exploitation et la structure propriétaire de l’immobilier ;
• soit l’actif immobilier est cédé en totalité à un investisseur professionnel ou institutionnel lequel contracte un bail commercial avec la société d’exploitation (vente en bloc) ;
• soit enfin l’actif immobilier est cédé à plusieurs investisseurs (vente à la découpe : cas du montage en loueur en meublé par exemple). Dans ce dernier cas, l’immeuble est subdivisé en lots de copropriété correspondant chacun à une chambre meublée, auxquels sont attachées des quotes-parts des parties communes. Dans le cas des immeubles de Soins Médicaux et de Réadaptation (SMR), la copropriété se compose également de lots privatifs dits « locaux d’activité » correspondant essentiellement aux plateaux techniques. L’ensemble des investisseurs forme une copropriété. Chacun des investisseurs contracte individuellement un bail commercial avec la société d’exploitation.

Une fois que la société en nom collectif (SNC) détenue par LNA Santé a réalisé son opération de promotion et cédé l’immobilier à des investisseurs externes, le Groupe ne bénéficie d’aucune option ou clause spécifique lui permettant de reprendre l’immobilier, que ce soit en cours de bail ou à l’échéance dudit bail. Chaque investisseur dispose de son bien comme il l’entend (en dehors des conditions légales relatives au bail), le Groupe conservant son entière liberté de renouveler ou non le bail commercial.

En cas de revente du bien par le bailleur, LNA Santé dispose d’un double droit de priorité sur le bien : droit de priorité contractuel consenti par le bailleur à LNA Santé (clause spécifique du bail), et droit d’ordre public depuis la loi Pinel qui bénéficie au locataire.

Modes de financement

Le financement relatif à l’opération de promotion est réalisé sous la forme de prêt court terme inférieur à 24 mois.

Le lecteur peut se reporter à la Note 30 des états financiers pour le détail des garanties données au 31 décembre 2025.

02.Nos marchés, 
leurs enjeux 
et facteurs de risques

2.1.Présentation des activités et marchés

Synthèse sur la réglementation et les dispositions encadrant la tarification et le financement des activités sanitaires et médico-sociales dans les 3 pays où LNA Santé est implantée

Le lecteur est invité à prendre en compte également les éléments relatifs à la cartographie des risques 
(cf. 2.2 facteurs de risques).

2.1.1.Médico-Social France

Le Médico-Social France correspond aux activités d’EHPAD (Établissement d’Hébergement pour Personnes Âgées Dépendantes).

2.1.1.1.Le marché

		Personnes âgées	Principaux partenaires
Accueil séquentiel	■	Hébergements temporaires	Établissement de santé (unités de soins longue durée, soins médicaux et de réadaptation), hospitalisation à domicile, médecine (chirurgie obstétrique, urgences, soins palliatifs, etc.) Santé mentale (adulte) Services de soins et d’accompagnement à domicile Professionnels de santé libéraux
	■	Accueils de jour	CLIC (Centres Locaux d’Information et de Coordination gérontologique) MAIA (Maison pour l’Autonomie et l’Intégration des malades Alzheimer) Réseaux de santé DAC - PTA (Dispositif d’Appui à la Coordination et Plateformes Territoriales d'Appui) CCAS (Centre Communal d’Action Sociale)
Hébergement	▲	Établissements « médicalisés »
	▲	EHPAD (dont pôle d’activités et de soins adaptés, PASA), Unité d’Hébergement Renforcé (UHR) et certaines Petites Unités de Vie	Service de soins et d’accompagnement à domicile
		Établissements non « médicalisés »	Accueillants familiaux
	▲	EHPA (dont PUV (Petite Unité de Vie), Logements-foyer)
Lits/places	609 970 (en EHPAD Dress 2023)
Établissements	7 400 (Dress 2023)
Répartition en capacité de lits/places			Forte représentation du secteur public & associatif Absence de nouvelles autorisations/Vieillissement et obsolescence du parc d’établissements. Baisse des capacités d’accueil entre 2019 et 2023. Recomposition et élargissement de l’offre de services, avec un besoin beaucoup plus spécialisé médicalement dans la prise en charge. Des opportunités multiples pour des opérateurs structurés et expérimentés.
Mission	L’Établissement d’Hébergement pour Personnes Âgées Dépendantes assure aux résidents, de manière collective, l’hébergement, la restauration et les soins nécessaires. L’hébergement peut être assuré à temps complet, en hébergement temporaire ou en accueil séquentiel. Pour les personnes âgées atteintes de la maladie d’Alzheimer ou d’une maladie apparentée, l’EHPAD peut comprendre une (des) unité(s) de vie Alzheimer, un PASA et/ou une UHR.
Admission	Décision du gestionnaire
Autorisation	ARS et Conseil Départemental

Légende : ▲ Financement Conseil Départemental ■ Co-financement Assurance maladie-Conseil Départemental

2.1.1.2.La situation concurrentielle

De nombreuses structures privées d’accueil de personnes âgées restent des établissements indépendants ou appartenant à des groupes de petite taille gérant 3 ou 4 établissements. Cependant, depuis quelques années, on assiste à un important mouvement de concentration avec l’émergence de groupes nationaux et régionaux d’envergure.

Classement 2024 des 15 principaux gestionnaires d’EHPAD en France

2.1.1.3.Les enjeux du secteur

Le secteur des EHPAD est soumis à des enjeux posés par :

• le vieillissement de la population. En 2050, un habitant sur trois sera âgé de 60 ans ou plus ;
• le prolongement du maintien à domicile. Les personnes âgées intègrent les EHPAD à un âge plus élevé et à un stade de dépendance plus avancé pour répondre aux souhaits de maintien à domicile des personnes âgées elles-mêmes et de leurs familles. En 2023, 85% des résidents en EHPAD sont en perte d’autonomie ;
• l’ancienneté du parc : de nombreux établissements sont vétustes voire totalement obsolètes : 1/3 a plus de 45 ans ;
• la maîtrise du reste à charge : demande d’une offre d’hébergement de qualité accessible au plus grand nombre. Les places habilitées à l’aide sociale représentent environ 69% des places en établissement.

Ces enjeux influent sur la stratégie des acteurs (acquisition d’expertises, élargissement de l’offre, développement, etc.).

LNA Santé l’a anticipé de longue date et s’adapte aux mutations de la société en imaginant des solutions innovantes pour faciliter le « bien vieillir » des personnes âgées :

• ateliers de prévention (éducation thérapeutique) ;
• accueil séquentiel (accueil de jour ou hébergement temporaire) ;
• hospitalisation à domicile dans les murs des EHPAD ;
• innovations numériques (capteurs de détection des chutes, géolocalisation, Réseau Famileo, recours à la télémédecine, etc.) ;
• coordination de services à domicile avec l’expérimentation du dispositif de Centres de Ressources Territoriaux.

2.1.2.International Métier

2.1.2.1.Le secteur Médico-Social en Belgique (région bruxelloise et Wallonie)

Les Maisons de Repos (MRPA-MRS) concernent uniquement la Belgique.

		Personnes âgées	Principaux partenaires
Accueil séquentiel	●	Hébergements temporaires	Établissement de santé (centre de revalidation, soins à domicile, Urgences, soins palliatifs, Hôpitaux etc.) Santé mentale (adulte)
	● ●	Accueils de jour Soins à domicile	Unité de jour gériatrique hospitalière Réseaux de santé, soins à domicile
Hébergement	●	Établissements « médicalisés »
	●	MRS, MRPA	Services à la personne
	●	Établissements non « médicalisés »	Accueillants familiaux
	●	Résidences services
Lits		12 953 lits à IrisCare en 2026 et 49 492 lits à l’AVIQ en 2026
Établissements		115 établissements à IrisCare en 2025 et 575 établissements à AVIQ en 2026
Répartition en capacité de lits/places
Mission		La maison de repos pour personnes âgées assure aux résidents, de manière collective, l’hébergement, la restauration et les soins nécessaires. L’hébergement peut être assuré à temps complet ou en hébergement temporaire. Pour les personnes âgées atteintes de la maladie d’Alzheimer ou d’une maladie apparentée, la MRPA/MRS peut comprendre une (des) unité(s) de vie dédiée(s) aux personnes atteintes de pathologies neuroévolutives.
Admission		Décision du gestionnaire
Autorisation		Iris Care pour la région bruxelloise et AVIQ pour la région Wallonne
Financement		Hébergement : résident ou CPAS (aide sociale) et possibilité d’APA L’allocation forfaitaire (Forfait + 3e volet + RTT) calculée par les régions : AVIQ et Iris Care.

Légende : ● Financement régional (AVIQ et Iris Care)

2.1.2.1.1.La situation concurrentielle

• Une légère prédominance du secteur public, mais une répartition qui tend à revenir vers la législation entre les différentes natures d’acteurs (privé max 50 %, associatif min 21 % et public min 29 %).
• Parc d’établissements en cours de rénovation.

• Recomposition et élargissement de l’offre de services.

2.1.2.1.2. Les enjeux du secteur

Le secteur des Maisons de Repos est soumis à des enjeux posés par :

• la sixième réforme de l’État, qui a régionalisé le secteur des Maisons de Repos ;
• le transfert des compétences du Fédéral vers le Régional (AVIQ et Iris Care) ;
• le vieillissement de la population de plus de 80 ans et de plus de 60 ans qui est en demande d’offres de services différentes ;
• le prolongement du maintien à domicile. Les personnes âgées intègrent les Maisons de Repos à un âge plus élevé et à un stade de dépendance plus avancé pour répondre aux souhaits de maintien à domicile des personnes âgées elles-mêmes et de leurs familles ;
• le contexte de surcapacité à Bruxelles et de contraintes économiques et financières est moins favorable au développement des Maisons de Repos ;

Ces enjeux influent sur la stratégie des acteurs (acquisition d’expertises, élargissement de l’offre, développement des compétences et des process qualité, etc.).

2.1.2.2.Le secteur en Pologne

Source : rapport Roland Berger 2020 sur des données 2019.

Les maisons de retraite médicalisées et les établissements de soins et de réadaptation en Pologne.

		Personnes âgées	Principaux partenaires
Accueil séquentiel	●	Hébergements temporaires	Établissement de santé (centre de revalidation, soins à domicile, Urgences, soins palliatifs, Hôpitaux etc.) Santé mentale (adulte)
	●	Hôpital de jour en SMR	Unité de jour gériatrique hospitalière Réseaux de santé, soins à domicile
Hébergement	●	Établissements de retraite « médicalisés »
	●	Établissements de soins médicaux et de réadaptation	Hôpitaux Assureurs Commissionnaires, placeurs
Lits		145 000 lits de maisons de retraite médicalisées
Établissements		2 000
Répartition en capacité de lits/places		Source 2019: Hygeia Public Health, étude de marché THFC, Roland Berger.
Admission		Limité par le niveau d’autonomie dans le public, pas de contrainte dans le privé
Autorisation		Autorisation des voïvodies (autorités régionales) pour fournir des services de soins de longue durée
Financement		Les services publics de soins de longue durée exigent un co-paiement par le patient – Services liés à la santé payés par la sécurité sociale (NFZ) – Logement et pension payés directement par le patient. Dans le secteur privé (hors lits NFZ) le patient paie directement aux établissements s'il n'est pas couvert par une assurance médicale privée (seulement ~ 5 % de la population couverte).

Légende : ● Financement national par le NFZ pour les lits concernés

EHPAD en France =  DPS (public, social) ou ZOL (plus médicalisé) ou certains Dom Seniora privés (selon le niveau de dépendance) en Pologne

2.1.2.2.1.La situation concurrentielle

Le secteur public des foyers d'hébergement est fortement contraint, le secteur privé lui, est peu réglementé. L'organisation des services de soins longue durée est régulée au niveau régional par les différentes voïvodies du pays (autorités régionales). Les normes opérationnelles sont définies par une directive relative aux EHPAD et concernent : les exigences professionnelles, la qualité de base du service, l'adéquation de l'offre et le nombre de soignants pour les patients.

Au niveau privé la réglementation est faible : les prix sont fixés librement par le prestataire de services, le patient paie directement la redevance aux établissements s'il n'est pas couvert par une Assurance Maladie privée et il n'existe aucune contrainte quant à l'intégration d'une nouvelle maison de retraite pour un opérateur privé.

La demande polonaise de places en EHPAD devrait être soutenue, en lien avec le vieillissement rapide significatif de la population, ce qui offre d'importantes perspectives de développement aux opérateurs privés d'EHPAD. La Pologne est un pays traditionnel, où la plupart des personnes âgées sont encore prises en charge par leur famille, ce qui explique le faible taux d'équipement du marché. Cependant, les évolutions sociales, associées à l'augmentation rapide de la population âgée (75 ans et plus représentant 7 % de la population totale en 2019 et qui devrait atteindre 16 % en 2050), devraient fortement accroître la demande de lits en EHPAD dans les années à venir.

Le marché des EHPAD privés est relativement récent en Pologne et extrêmement fragmenté.

Tous les organismes gérant des foyers d'hébergement sont tenus d'obtenir l'autorisation des voïvodies (autorités régionales) pour fournir des services de soins de longue durée Les normes opérationnelles sont définies par une directive relative aux EHPAD et concernent :

• les exigences professionnelles ;
• la qualité de base du service ;
• l'adéquation de l'offre ;
• nombre de soignants pour les patients.

Les EHPAD privés opèrent conformément aux dispositions légales en vigueur.

2.1.2.2.2.Les enjeux du secteur

Structure très décentralisée avec 16 régions chargées d'accorder les autorisations d'ouverture. La plupart des capacités actuellement offertes par les établissements publics ne couvrent cependant pas les besoins de la population. De véritable possibilité de développer l'offre de maisons de retraite privées et d’établissements de réadaptation sont à prendre en compte.

Le marché privé des soins de longue durée se situe encore à un stade précoce, peu consolidé. La demande élevée et croissante de services de soins non satisfaite par les institutions publiques est constatée :

• absence de programme national d'augmentation de lits dans les établissements publics ;
• nombreux freins pour les personnes âgées à l'accès aux établissements publics : bureaucratie (temps d'attente de plus de 3 mois), insuffisance des fonds, manque de personnel qualifié ;
• soins institutionnels publics fournis ne couvrant que des situations de forte dépendance et pour les personnes sans famille/avec peu de moyens financiers.

Projections de la population âgée par groupe d’âge

En millions de personnes

2.1.3.Sanitaire – Soins Médicaux et de Réadaptation

2.1.3.1.Le marché

Ambulatoire	●	Hôpital de jour		Établissement de santé (EHPAD, USLD, HAD, MCO, Urgences, soins palliatifs etc.) Professionnels libéraux Santé mentale (adulte) Réseaux de santé
	●	Ateliers d’éducation thérapeutique
	●	Télémédecine
Hébergement	●	SMR (11 spécialités)
		Gériatrie Polyvalent Locomoteur Système nerveux Cardio-vasculaire Pneumologie Système digestif, endocrinologie, diabétologie, nutrition (DEDN)	Brûlés Conduites addictives Enfants et adolescents Cancers	Répartition des prises en charge les plus fréquentes en SMR
Lits/places		101 400 lits et 19 300 places – 35,1 millions de journées d’hospitalisation (en 2023 d’après la Dress)
Établissements		1 790 (en 2023 d’après la Dress)
Répartition en capacité de lits/places				L’hospitalisation complète (87 %) domine par rapport à l’hôpital de jour. Entre 2022 et 2023, le volume de journée en hospitalisation partielle s’est accrue de 7,3% et témoigne du virage ambulatoire pris par les SMR. Les durées moyennes de séjour d’hospitalisation à temps complet est de 39,6 jours pour les cliniques privées contre 35,9 jours en hopitaux publics.
Mission		Les soins médicaux et de réadaptation (SMR) concernent des moyens séjours. La mission des SMR se définit par les « 3 R » : rééducation, réadaptation, réinsertion. Rééducation : a pour objectif d’aider la personne à recouvrer le meilleur potentiel de ses moyens physiques, cognitifs et psychologiques. L’objectif est autant que possible le retour optimal à la fonction de l’organe lésé. Réadaptation : ensemble des moyens mis en œuvre pour aider le patient à s’adapter aux limitations de ses capacités et à trouver des stratégies de contournement autant que possible. Réinsertion : contribue à mettre en place les éléments indispensables au retour de la personne dans son milieu de vie, après la stabilisation de son état de santé, selon le projet de vie de la personne.
Admission		En suite d’hospitalisation ou sur prescription médicale
Autorisation		Agence Régionale de Santé
Financement		La structure de financement précédente était bâtie autour soit d’une dotation annuelle de financement pour les établissements publics et non lucratifs, soit d’un prix de journée par spécialité pour les établissements privés, ce qui était le cas pour LNA Santé : 90% des recettes = prix de journée par spécialité établi par l’ARS (gériatrie, polyvalent, respiratoire, locomoteur, neurologie...). Les recettes variaient selon le niveau d’activité de l’établissement. 10% des recettes = dotation modulée à l’activité selon une classification de tarif par « Groupe médico-économique ». Le nouveau paradigme de financement est désormais organisé autour de plusieurs compartiments : Un compartiment variable lié à l’activité pour environ 50% des recettes de l’établissement. Il ne s’agit plus d’un tarif par jour par spécialité, mais d’une nouvelle classification de codage (depuis le 1er mars 2022). En résumé, chaque séjour est financé selon le type de patient accueilli, la durée du séjour et les soins prodigués;  Un compartiment fixe de financement pour environ 40% des recettes : la dotation populationnelle, censée mettre en relation les besoins de santé d’un territoire et les enveloppes de financement (1) ;  D’autres compartiments fixes de financement pour environ 10% des recettes: une enveloppe dédiée aux activités d’expertise et équipements spécialisés des plateaux techniques ainsi qu’une enveloppe dédiée à la qualité.
Selon des modalités propres à chaque ARS et concertées avec les Comités Consultatifs d’Allocation des Ressources régionaux (CCAR)

 Légende : ● Financement Assurance maladie

2.1.3.2.Les enjeux du secteur

Les établissements SMR de LNA Santé répondent aux enjeux de santé publique :

• le vieillissement de la population se poursuit :
  • 1 personne sur 3 aura plus de 60 ans en 2035,
  • l’espérance de vie passera de 81 ans à 86 ans en 2050,
  • la maladie d’Alzheimer touche 1,2 million de personnes, plus de 225 000 nouveaux cas déclarés chaque année,
  • conséquences : l’émergence de nouvelles pathologies, la diminution de l’autonomie ;
• les maladies chroniques se développent en France :
  • près de 1 personne sur 4 est atteinte d’une maladie chronique,
  • 67 % des dépenses de santé sont concentrées sur 20 % de la population atteinte de maladies chroniques,
  • 1 accident vasculaire cérébral (AVC) a lieu toutes les 4 minutes,
  • plus de 4,3 millions de Français sont diabétiques aujourd’hui, un nombre en forte augmentation depuis 20 ans,
  • 8 millions de français sont obèses (17 % de la population française),
  • le taux d’incidence du cancer a augmenté de 35 % chez l’homme et 43 % chez la femme,
  • la consommation de tabac entraîne plus de 200 décès par jour ;
• le progrès des techniques médicales et le virage ambulatoire :
  • la chirurgie ambulatoire représente 61 % des interventions en France,
  • les hôpitaux de jour représentent un quart des séjours de médecine et représentent désormais une part croissante des prises en charge en médecine.

Par conséquent, des besoins de nouvelles solutions de soins apparaissent notamment en ambulatoire (hospitalisation à domicile ou consultations de jour en établissements).

Optimiser le parcours de santé

Les séjours en établissements de santé concourent à favoriser le rétablissement des patients touchés par des pathologies complexes, parfois chroniques (affections de l’appareil nerveux ou respiratoire, accidents vasculaires cérébraux, pathologies cardiaques etc.), et assurent au mieux leur réinsertion sociale et professionnelle.

Les établissements LNA Santé sont conçus dans une dynamique de réseau, avec tous les acteurs de santé publics, associatifs et privés, afin de contribuer à faciliter le parcours de santé des patients (coordination des professionnels et de lieux de soins pertinents, éducations thérapeutiques, suivi, etc.). Les parcours sont bâtis dans une approche multidisciplinaire pour couvrir l’ensemble des besoins d’accompagnement de la personne.

Des équipes pluridisciplinaires et des plateaux techniques pour des soins de qualité

Au cœur du dispositif, le patient est pris en charge par des médecins spécialistes (cardiologues, pneumologues, gériatres, neurologues etc.) et une équipe pluridisciplinaire (kinésithérapeutes, APA, diététiciens, psychologues, assistants sociaux, orthophonistes, etc.). Le patient bénéficie d’un programme personnalisé et adapté à sa pathologie, grâce à un plateau technique performant (vastes espaces de rééducation, piscines) et des appareils de qualité.

Une expertise médicale et technique reconnue

Les savoir-faire des SMR LNA Santé reposent sur la qualité de l’accompagnement humain et la performance des plateaux médicaux mis à disposition. Par ailleurs, les progrès de la médecine engagent les équipes à enrichir régulièrement leurs pratiques et à relever de nouveaux défis, notamment en contribuant activement à l’évolution de l’offre de santé sur les territoires d’implantation (télémédecine, technologie de pointe en rééducation, etc.).

Principales spécialités du secteur chez LNA Santé

Répartition par spécialité du nombre de journées sur 2025

FOCUS

Le modèle de financement des SMR

 

Depuis le 1er janvier 2024, la réforme du financement SMR prévoit que les activités de soins médicaux et de réadaptation (SMR) se voient appliquer un nouveau modèle de financement, au moyen d’un système combinant des dotations forfaitaires prenant en compte les particularités locales de chaque territoire et finançant les charges d’exploitation de leurs plateaux techniques, ainsi qu’une tarification à l’activité. Le financement à la qualité (IFAQ) demeure. Ce nouveau modèle, décliné en plusieurs compartiments, est représenté comme suit :

 

2.1.4.Sanitaire – Hospitalisation à domicile (HAD)

2.1.4.1.Le marché

	Patients fragilisés	Principaux partenaires
HAD	Soins palliatifs Soins de nursing lourds Pansements complexes Prise en charge de la douleur Assistance respiratoire Nutrition entérale, parentérale Traitement intraveineux Chimiothérapie anticancéreuse Surveillance post-chimiothérapie, radiothérapie et aplasie Rééducation orthopédique et neurologique Ante et post-partum pathologique Prise en charge psychosociale Mention enfants de moins de 3 ans Mention réadaptation	Établissements de santé (EHPAD, USLD, SMR, MCO, Urgences, soins palliatifs, etc.) Réseaux de santé Santé mentale (adulte) Professionnels libéraux Médecine de ville
Places	184 526 patients pris en charge en HAD en 2024
Établissements	281 en 2024
Répartition en capacité de lits/places (temps plein)		En 2024, 7,66 millions de journées pour 309 050 séjours complets ont été totalisées. Le nombre de patients est en croissance de 10 % par rapport à 2023. Coût global de l’HAD en 2024 : 1,94 Md€ soit 1,6 % seulement des dépenses d’hospitalisation.
Mission	L’hospitalisation à domicile (HAD) est une modalité d’exercice des missions de santé, à parts égales d’un établissement de santé avec hébergement. Elle permet d’assurer, au domicile du malade, des soins médicaux et paramédicaux continus et coordonnés en associant le médecin hospitalier, le médecin traitant et tous les professionnels paramédicaux et sociaux. L’HAD est une hospitalisation à temps complet. Elle couvre l’ensemble du territoire et constitue désormais une des réponses à l’aspiration grandissante de la population à être soignée dans son environnement familier quand la situation le permet. L’hospitalisation à domicile concerne des malades de tous âges – enfants, adolescents, adultes – atteints de pathologies graves aiguës ou chroniques, souvent multiples, évolutives et/ou instables qui, en l’absence de prise en charge en structure d’hospitalisation à domicile, seraient hospitalisés en établissement de santé traditionnel. Ces établissements sont obligatoirement généralistes et polyvalents, les patients étant pris en charge dans leur globalité. Les alternatives à l’hospitalisation mentionnées à l’article L. 6121-2 ont pour objet d’éviter une hospitalisation à temps complet ou d’en diminuer la durée. Les prestations ainsi dispensées se distinguent de celles qui sont délivrées lors de consultations ou de visites à domicile. Les structures d’hospitalisation à domicile permettent d’assurer au domicile du malade, pour une période limitée mais révisable en fonction de l’évolution de son état de santé, des soins continus et coordonnés. Ces soins à haute expertise médicale se différencient de ceux habituellement dispensés à domicile par la complexité et la fréquence des actes. Les structures d’hospitalisation à domicile peuvent également intervenir dans un établissement accueillant des personnes âgées et handicapées. Dans ce cas, les soins ne peuvent être délivrés à un résident que si l’état de santé de celui-ci exige une intervention technique.
Admission	Médecin hospitalier ou médecin traitant pouvant orienter vers l’HAD
Autorisation	Agence Régionale de Santé
Financement	Assurance maladie selon la tarification à l’activité (T2A). Le prix de la journée est établi selon les pathologies regroupées dans un mode de prise en charge. Le tarif couvre les soins, les soignants et les traitements. La dégressivité des tarifs est fonction de la durée du séjour.

2.1.4.2.Le développement de l’activité

Nombre de journées HAD

Source : Rapport FNEHAD 2024-2025.

Typologies principales des soins pris en charge (hors GHT 99)

Nombre de journées d’HAD en EHPAD

Source : PMSI – Rapport FNEHAD.

2.1.4.3.Les enjeux du secteur

La croissance de ce mode d’hospitalisation est encouragée par les pouvoirs publics depuis une dizaine d’années dans le but de limiter l’évolution des dépenses de santé de l’hôpital.

Le secteur, encore très atomisé, risque un effet ciseau réel avec des charges qui progressent plus rapidement que l’activité. Il va devoir se structurer afin d’accroître son volume d’activité, optimiser ses coûts et gagner en productivité.

De nombreux facteurs soutiendront la croissance de l’HAD dans les années à venir : loi de santé, maîtrise des dépenses d’assurance maladie, professionnalisation des structures, progression des pathologies éligibles à l’HAD, progrès des pratiques médicales et technologiques, fluidification des parcours de soins, reconnaissance des prises en charge coûteuses et naturellement une aspiration croissante des patients et de leur entourage. L’HAD joue maintenant un rôle clé dans la prise en charge des soins palliatifs avec des équipes mobiles et pluridisciplinaires qui se déplacent partout en France pour répondre aux besoins complexes des patients en fin de vie. 

Depuis plusieurs années, la croissance du marché est soutenue par l’arrivée d’acteurs du secteur privé (associatif et commercial). Pour autant, aucun acteur majeur ne se distingue vraiment à ce jour.

Certains groupes d’EHPAD et de cliniques privées disposent de structures d’HAD.

Leur développement sur ce marché est cependant freiné par la complexité de l’organisation, les difficultés de management des équipes hors des murs et les contraintes tarifaires. Ces groupes vont néanmoins continuer à investir ce marché car ils disposent de capacités d’investissement et de leviers leur permettant de rationaliser et d’améliorer le fonctionnement et la performance des structures.

Tous les départements sont aujourd’hui pourvus d’au moins une structure d’HAD et le nombre de places offertes a progressé.

Acteur global de santé, LNA Santé dispose de tous les atouts pour renforcer la place de l’ambulatoire au sein de son parc : ses expertises médicales et, surtout, ses capacités à coopérer avec ses partenaires et à s’adapter aux spécificités de chaque territoire. Grâce à ces atouts, LNA Santé est rapidement devenue l’un des premiers opérateurs de l’HAD en France.

2.1.5.Sanitaire – Établissements de Psychiatrie

2.1.5.1.Le marché

		Patients fragilisés	Principaux partenaires
Ambulatoire	●	Hospitalisation de jour	Professionnels libéraux Santé mentale (adulte) Réseaux de santé
	●	Hospitalisation de nuit
Hébergement	●	Hébergement complet Troubles de l’humeur Troubles liés à l’utilisation de substances psychoactives Schizophrénie et troubles délirants Troubles envahissants du développement Troubles névrotiques
Lits/places		83 530 (Drees 2023)
Établissements		577 (ATIH 2023)
Répartition en capacité de lits/places (temps plein)			410 000 patients hospitalisés en psychiatrie Durées moyennes de séjours environ 54,4 journées 17 millions de journées en hospitalisation complète 4 millions de venues en temps partiels dont 95 % en hôpital de jour
Mission		Repérage et diagnostic précoce, accès aux soins rapide et adapté, suivi personnalisé et continu, réhabilitation sociale, prévention des risques, recherche autour des déterminants de santé mentale, organisation des dispositifs nécessaires aux hospitalisations sans consentement ainsi que les soins aux détenus
Admission		Sur prescription médicale, sur demande d’un tiers
Autorisation		Agence Régionale de Santé
Financement		Assurance maladie

Légende : ● Financement par l’Assurance maladie

2.1.5.2.Les enjeux du secteur

Les pathologies relevant de la psychiatrie sont au 3e rang des maladies les plus fréquentes (après le cancer et les maladies cardio-vasculaires).

Les troubles psychiatriques engendrent une forte mortalité (majorité des suicides).

Une personne sur cinq est concernée par un trouble psychiatrique et cela devient maintenant un enjeu majeur de santé en France.

La plupart des maladies mentales prennent une forme chronique avec de nombreuses récidives.

Les plus lourdes s’accompagnent d’une désocialisation rapide.

Le nombre de lits d’hospitalisation complète a été divisé par 2 en 30 ans (passant de 130 000 à moins de 50 000), grâce aux progrès des traitements médicamenteux.

On constate aujourd’hui une saturation de l’hospitalisation complète, mais cette dernière est analysée comme résultant plus d’un dysfonctionnement de l’offre de soins que d’une capacité insuffisante de lits. Néanmoins, en 2023, on note un recul des hospitalisations complètes et une hausse de l’activité en ambulatoire.

En 2023, le taux d’occupation des lits en hospitalisation complète en psychiatrie atteint 86 %, un niveau élevé par rapport aux autres disciplines hospitalières. Ce taux reflète notamment la durée moyenne de séjour importante et la chronicité d’une partie des troubles pris en charge, dans un contexte de réduction continue des capacités d’hospitalisation complète principalement dans le secteur public.

FOCUS

Modalités de financement de la psychiatrie

 

Depuis le 1er janvier 2023, le financement de l’activité de psychiatrie est caractérisé par un système de dotations prenant notamment en compte les particularités locales de chaque territoire, tout en poursuivant un financement à l’activité. Le financement à la qualité (IFAQ) a été désormais introduit pour les établissements exerçant des activités de psychiatrie.

Ce nouveau modèle, décliné en plusieurs compartiments, est représenté comme suit :

 

2.1.6.Sanitaire – Chirurgie

2.1.6.1.Le marché

		Patients fragilisés	Principaux partenaires
Ambulatoire	●	Hôpital de jour	Établissements de santé amont et aval Médecine de ville
Hébergement Activités chirurgicales	●	Thoracique et cardio-vasculaire Ophtalmologie Orthopédie et traumatologie Urologie Viscérale Neurochirurgie Etc.
Lits		52 950 (Drees 2023)
Places		21 407 (Drees 2023)
Établissements		900 établissements pratiquant la chirurgie (Drees 2023)
Répartition de l’activité de chirurgie selon le secteur			Sur 12,6 millions de patients hospitalisés en MCO : 1,79 million d’enfants de - de 18 ans (dont 722 000 naissances), 9,2 millions d’adultes de 18 à 79 ans et 1,5 million d’adultes de 80 ans et +. En 2024, le secteur de la chirurgie croît avec un nombre de séjours à 6,3 millions pour 5,8 millions en 2022 à savoir que le taux de chirurgie en ambulatoire est passé de 52% en 2017 à 62% en 2024.
Mission		L’activité de chirurgie est principalement réalisée par des établissements privés. Ceux-ci prennent en charge 65 % des séjours chirurgicaux. La part des cliniques privées est prépondérante dans plusieurs domaines d’activité : elle atteint notamment 70 % pour les interventions des tissus cutanés et sous-cutanés, 67 % pour les interventions ophtalmologiques et 57 % pour la chirurgie ORL et stomatologique. Contrairement aux établissements publics, la part de l’ambulatoire dans l’activité chirurgicale des cliniques privées est majoritaire (63 %), du fait d’une plus grande spécialisation dans des interventions peu complexes.

Légende : ● Financement par l’Assurance maladie

2.1.6.2.Les enjeux du secteur

2.2.Facteurs de risques

LNA Santé est exposée à des risques, qui, en cas de survenance, pourraient avoir des effets défavorables significatifs sur ses activités, sa situation financière, sa réputation et ses perspectives.

Cette section présente les facteurs de risque significatifs auxquels l’Entreprise estime être exposée à la date du dépôt du Document d’Enregistrement Universel. Toutefois, LNA Santé peut être exposée à d’autres risques non spécifiques, ou dont elle n’a pas connaissance, ou dont les conséquences potentielles pourraient être sous-estimées, ou dont la réalisation n’est pas considérée à cette date, comme susceptible d’avoir un impact défavorable significatif sur ses activités, sa situation financière, sa réputation ou ses perspectives.

La gestion des activités de LNA Santé prend en compte les principaux risques détaillés dans le tableau ci-dessous. Ces risques ont été évalués après prise en compte des procédures de gestion afin de présenter un impact net.

Le niveau de criticité nette est déterminé en fonction de la probabilité d’occurrence et du niveau d’importance du risque, tout en tenant compte des dispositifs de maîtrise et de contrôle existants qui en atténuent les impacts. Les risques sont présentés par catégorie de risque, dans l’ordre décroissant de niveau de criticité nette : élevé, significatif, moyen.

2.2.1.Risques stratégiques

Risques liés aux mouvements de périmètre et intégration d’activité

Description du risque

Le mouvement de concentration amorcé il y a quelques années dans le secteur Médico-Social et Sanitaire a permis le développement de groupes de taille importante. La concurrence est devenue significative pour l’acquisition d’établissements indépendants et l’obtention d’autorisations de création d’activité. Le secteur privé participe au premier rang à ce mouvement.

Cependant, en dehors de quelques groupes actifs sur le secteur, celui-ci reste encore très atomisé, offrant de nombreuses opportunités de reprises. Le marché de la vente d’établissements tire notamment sa dynamique dans l’évolution du cadre réglementaire et le durcissement de l’environnement économique, dont le niveau de contrainte constitue un facteur d’accélération des mouvements de cessions. Faute de crédit disponible de l’Assurance maladie en France, la délivrance de nouvelles autorisations est gelée par les pouvoirs publics, à l’exception de quelques autorisations accordées par conversion de capacités existantes pour accompagner le virage vers les soins ambulatoires dans le champ de la rééducation et pour développer le recours à l’hospitalisation à domicile sur les territoires en sous-activité. Les besoins de recomposition de l’offre devraient néanmoins inciter au regroupement de petits établissements en vue de moderniser le parc d’établissements, améliorer la qualité de la prise en soin et la gestion des risques sanitaires, et assurer la pérennité économique sur des établissements de plus grande taille. En effet, le processus de transformation de l’offre nécessite des mises aux normes, des restructurations, des fermetures et des reconstructions d’établissements pour mieux répondre aux besoins des clients et aux enjeux de santé publique autour de la qualité de l’offre de soins et de la réduction des inégalités territoriales.

En plus de la raréfaction des cibles, la concurrence engendre une tension sur les prix de transaction et une complexité accrue des processus de reprise et d’intégration, l’outil immobilier à disposition de l’exploitant pouvant s’avérer peu ou pas du tout adapté à la prise en soin des résidents ou patients. Pour limiter l’impact économique et les risques liés à une inadéquation de l’outil de travail et/ou de l’offre de service avec les besoins de santé, LNA Santé s’emploie à définir et mettre en œuvre un projet médico-économique durable au sein de chaque établissement, pouvant nécessiter de reconstruire et de remettre à neuf l’ensemble immobilier.

LNA Santé possède une solide expérience des acquisitions d’établissements et des restructurations pour les mettre aux normes les plus strictes et aux standards de son modèle d’exploitation, notamment en termes de prestations offertes. Cet atout lui permet d’envisager la poursuite d’un développement maîtrisé sous la forme d’acquisitions d’établissements à l’unité ou de petits ensembles, à un rythme raisonnable permettant l’évolution ou la transformation de l’offre.

Lors d’acquisitions, LNA Santé peut être amenée à procéder à des changements d’organisations pour les recentrer au plus juste au service des patients et résidents. Ces réorganisations peuvent affecter ponctuellement les relations du Groupe avec son personnel sur un site déterminé. Ces perturbations sont alors susceptibles d’influer temporairement sur l’activité de l’établissement.

Par ailleurs, LNA Santé peut être amenée à reprendre des établissements pâtissant d’une mauvaise réputation auprès des familles, des prescripteurs ou des autorités publiques. Le redressement de l’activité de l’établissement peut alors s’avérer plus lent que prévu et les conditions de prise en soins de moindre qualité que celles qui prévaudront à la mise en place du futur projet d’exploitation, sur un site neuf ou remis à neuf.

Moyens de maîtrise

Pour mener à bien sa politique de croissance et limiter les risques de perte d’opportunités, LNA Santé s’appuie sur une direction développement et montage d’opérations qui a pour mission de détecter et démarcher les cibles potentielles (établissements et fonciers pour les reconstruire éventuellement).

En complément, un Comité de développement se réunit mensuellement pour piloter l’avancement des projets de croissance (prospects, études, veille, appels à projets...) et coordonner les opérations de développement. Ce Comité regroupe des équipes pluridisciplinaires autour de la direction générale.

Concernant l’intégration des établissements au modèle LNA Santé, l’Entreprise s’appuie d’une part sur l’expérience acquise dans les reprises, les transformations et la conduite du changement associé, et d’autre part sur un processus d’intégration robuste piloté par le directeur d’exploitation de la structure concernée, avec l’implication des équipes support du siège.

2.2.2.Risques économiques et financiers

Risques liés aux systèmes de tarification et à l’indexation des revenus

Description du risque

En raison de ses activités, LNA Santé est soumise à une réglementation et à un système de financement, partiellement ou entièrement administré, pour chacun de ses secteurs : Médico-Social en France, Sanitaire en France, International (Belgique et Pologne).

En règle générale, les actes de soins et de préservation de l’autonomie en France et en Belgique sont financés par les pouvoirs publics, tandis que les prestations d’hôtellerie et de confort sont prises en charge par les patients et résidents. En Pologne, les activités exploitées par LNA Santé ont une tarification et un financement régis par les principes du marché.

Toute décision des pouvoirs publics visant à limiter les modalités de financement pourrait avoir des répercussions négatives sur l’activité, le modèle économique, la situation financière et les résultats de l’Entreprise.

Moyens de maîtrise

LNA Santé maintient une veille active et continue sur les projets relatifs à la tarification et au financement afin de maîtriser pleinement les différents éléments et de pouvoir anticiper leurs impacts. Cette surveillance permet d’évaluer de manière proactive les opportunités offertes par ces projets, ainsi que d'identifier les risques potentiels qui pourraient affecter l’activité de l’Entreprise.

Lorsque des menaces sont identifiées, une analyse des données précise et détaillée des impacts de ces décisions est réalisée. Une sensibilisation des pouvoirs publics aux risques induits par leurs décisions est ponctuellement réalisée (en direct ou par l’intermédiaire des fédérations représentatives des activités opérées). Ces informations permettent de prendre les mesures nécessaires pour limiter les effets négatifs sur l’organisation et la stratégie de l’Entreprise. À titre d’exemple, les réformes du financement (SMR, MCO, EHPAD...) ou les mesures sociales comme le Ségur de la Santé, font l’objet d’une attention particulière.

Cette approche proactive permet non seulement de mieux comprendre les évolutions du secteur, mais aussi de sécuriser l’Entreprise face aux changements réglementaires, de tarification ou de financement.

Risques liés à l’inflation

Description du risque

2025 a été une année d’inflation modérée et plus faible que les années précédentes. La tendance inflationniste 2026 est, elle aussi, modérée. La hausse des prix des matières premières, des consommables et des prestations de service est modérée ; cependant le risque de volatilité est toujours présent et dépendant du contexte international et météorologique.

Malgré une baisse des coûts des énergies en 2025, LNA Santé maintient une attention particulière au prix des énergies (gaz et électricité) nécessaires au fonctionnement des établissements, au coût des travaux immobiliers engagés pour la construction, la rénovation et l’extension de bâtiments, et également aux coûts alimentaires, pour lesquels le risque de volatilité des prix reste le plus marqué.

L’inflation impacte aussi les salaires, notamment dans les établissements où le recrutement est en tension.

Par ailleurs, l’Entreprise a fait le choix afin de limiter son endettement, d’externaliser les bâtiments à la découpe via principalement le dispositif fiscal de Loueur Meublé. Ainsi, LNA Santé est locataire de 80 % de son parc d’établissements. L’Entreprise est exposée à l’augmentation des loyers qui pourrait intervenir soit à travers le renouvellement du bail soit à travers les indexations définies par les termes du contrat.

Moyens de maîtrise

LNA Santé s’appuie sur la direction immobilier construction pour maîtriser les coûts de construction et améliorer la performance énergétique des bâtiments. Par ailleurs, la direction des achats assure une veille économique active des fournisseurs et pilote les risques de hausse tarifaire dans le cadre des contrats Groupe. Elle étudie avec précision et négocie les conditions de toute demande de révision tarifaire. Lorsque cette dernière intervient pour une raison impérieuse en dehors des dispositions prévues dans le contrat, elle veille à objectiver la motivation de la demande en cherchant à maintenir une relation équilibrée avec ses partenaires dans le meilleur respect possible des engagements contractuels. 

L’évolution de la masse salariale fait l’objet d'une attention particulière et est encadrée par les négociations annuelles obligatoires (NAO). 

LNA Santé a aussi fait le choix depuis de nombreuses années d’internaliser la fonction de gestion des relations avec les bailleurs via une structure nommée BIAGIS. Ce dispositif favorise des échanges réguliers et constructifs avec les bailleurs pour maintenir une relation équilibrée entre les parties prenantes au regard des engagements réciproques et des conditions parfois évolutives de l’environnement du bien immobilier, objet du contrat de bail.

Risques liés à la structure de la dette

Description du risque

LNA Santé met en œuvre une politique de diversification de ses sources de financement en combinant des financements bancaires et des financements désintermédiés sur des maturités courtes, moyennes et longues allant de 1 mois à 15 ans.

La structure des financements se répartit comme suit :

Au 31 décembre 2025, 72 % de la dette financière du Groupe est à taux variable. L’augmentation significative des taux variables aurait un impact sur les charges financières de l’Entreprise.

Par ailleurs, en cas de mauvaise notation financière ou extra-financière, il existe un risque que la marge de crédit proposée par les préteurs croisse significativement, avec en conséquence une augmentation de la charge financière de l’Entreprise.

Moyens de maîtrise

Pour couvrir le risque de taux d’intérêt lié à la structure de sa dette financière, LNA Santé utilise des produits dérivés d’échange de taux d’intérêt (swaps et caps). Ces produits dérivés sont qualifiés comptablement au sens des normes IFRS en instruments de couverture.

L'objectif de ces transactions est de transformer le taux variable de la dette en taux fixe et d’encadrer le risque de taux en fonction des anticipations de leur évolution.

Cette politique peut donner lieu en cours d'exercice, et en fonction de l'évolution des taux de marchés, à des ajustements dans les positions de couverture.

Le montant des contrats de couverture représente au 31 décembre 2025 un risque couvert de 198 139 milliers d’euros.

Ces couvertures portent sur des taux de 0,00 % à 4,48 % dont les échéances sont comprises entre le 11 janvier 2026 et le 10 décembre 2031.

La dette couverte partiellement concerne principalement des financements de l’activité immobilière (le crédit syndiqué, les titres négociables à court terme et les crédits promotion).

En retenant une hausse de 1 % des taux d'intérêt applicables à l'encours à taux variable et réglementé, les charges financières complémentaires seraient de 1 177 milliers d’euros.

Par ailleurs, l’Entreprise dispose au 31 décembre 2025 d’une trésorerie nette de 94 730 milliers d’euros, à comparer à la part de la dette non couverte de 117 687 milliers d’euros. Le risque sur le montant non couvert s’en trouve donc réduit : l’impact d’une hausse de taux d’intérêt se traduisant par une hausse de la charge d’intérêt, d’une part, et par une hausse des produits d’intérêt générés par les placements de trésorerie, d’autre part.

La dette résiduelle non couverte après imputation de la trésorerie s’établit à 22 958 milliers d’euros, soit 5 % de la dette brute, et concerne principalement la dette immobilière à court terme, constituée des encours de travaux avant cession.

Le Comité d’audit, dans le cadre de sa mission de supervision du processus d’évaluation et de gestion des risques, valide la politique de couverture de taux à mener sur proposition de la direction financière. Le service trésorerie et financement est chargé de la mise en œuvre de cette politique et informe le Comité d’audit régulièrement de son avancement.

En complément, les singularités de LNA Santé, que ce soit son ADN entrepreneurial et familial, sa gouvernance indépendante dans laquelle sont associés les salariés, ou la robustesse de son modèle médico-économique constituent des atouts essentiels pour conduire ses métiers dans la durée et obtenir de ses prêteurs des conditions d’accès au financement favorables au regard de ses besoins tout au long du cycle de ses activités (acquisition, intégration, transformation et exploitation à pleine maturité des établissements). À cet égard, LNA Santé s’est donnée comme cap de poursuivre un développement durable au travers de son statut d’entreprise à mission. D’autre part, l’Entreprise s’est toujours attachée à communiquer une information transparente et détaillée répondant aux besoins de compréhension des acteurs du marché : prêteurs, investisseurs, régulateurs, agences de notation, assureurs crédits, analystes... La Banque de France a attribué à LNA Santé en 2025 la cotation A2- (après B2- en 2024). Cette évolution signifie que LNA Santé, dont le chiffre d’affaires est désormais supérieur à 750 millions d’euros, démontre toujours une capacité très satisfaisante à respecter ses engagements financiers.

2.2.3.Risques réglementaires, de conformité et éthiques

Risques liés à l’empreinte carbone

Description du risque

La réduction de l’empreinte environnementale constitue l’axe 6 du projet stratégique. La société a identifié les risques principaux suivants liés à la décarbonation (source : bilan carbone 2025) :

• L’empreinte carbone des achats (hors alimentation) qui représente 42 % du bilan carbone ;
• L’empreinte carbone des bâtiments, qui représente 21 % du bilan carbone (construction et énergie) ;
• L’empreinte carbone liée à l’alimentation, qui représente 17 % du bilan carbone ;
• L’empreinte carbone des déplacements domicile-travail et professionnel qui représente 12 % du bilan carbone.

Le non-respect des réglementations en vigueur en matière d’environnement pourrait également impacter la réputation de l’Entreprise et avoir un impact financier.

Moyens de maîtrise

Les moyens de maîtrise liés à l’empreinte carbone sont décrits en détail dans la partie Changement climatique de l’état de durabilité.

La réduction de l’empreinte carbone des achats passe par la prise en compte de critères RSE dans la sélection des fournisseurs et par le déploiement de la charte fournisseurs achats responsables.

La réduction de l’empreinte carbone des bâtiments passe par :

• L’amélioration de l’efficacité énergétique des bâtiments existants, via :
  • La supervision en temps réel des consommations d’énergie ;
  • Le suivi de la maintenance et des entretiens périodiques des équipements consommateurs d’énergie afin de déceler d’éventuelles pertes de performance ou dérèglements ;
  • L’optimisation des réglages et consignes de fonctionnement des équipements ;
  • Le remplacement d’équipements hors service ou en perte de performance par des systèmes plus performants ;
• La prise en compte du critère carbone dès la conception des projets afin de rechercher les solutions technico-économiques les plus performantes d’un point de vue consommation d’énergie futur et poids carbone ;
• La réalisation d’audits détaillés sur quelques établissements et la sensibilisation des équipes aux comportements éco responsables en lien avec le chauffage et la climatisation.

La réduction de l’empreinte carbone liée aux déplacements domicile-travail et professionnels s’appuie notamment sur le déploiement d’un parc de véhicules électriques en remplacement des véhicules à faibles émissions, sur le dispositif mobilité durable (vélo, transports en commun, covoiturage) et sur la charte des déplacements.

La réduction de l’empreinte carbone liée à l’alimentation se concentre essentiellement sur la lutte contre le gaspillage alimentaire, qui s’appuie sur la centralisation du référencement et sur un réseau de chefs référents.

L’ensemble des actions de décarbonation sont pilotées par le Copil transition écologique.

2.2.4.Risques opérationnels

Risques de pénurie de personnel

Description du risque

LNA Santé s'engage à recruter des collaborateurs qualifiés et pleinement investis, tout en respectant les valeurs fondamentales de l’Entreprise. Cependant, le recrutement de personnel fait face à une pénurie, variable en fonction des zones géographiques et des catégories de professionnels (soin et restauration en particulier).

Si cette pénurie venait à impacter l’organisation de plusieurs établissements, LNA Santé pourrait rencontrer des difficultés temporaires pour maintenir un taux d’encadrement adéquat au sein de ses structures et/ou garantir un niveau de qualification optimal du personnel. Si cette situation venait à perdurer ou à s’aggraver, elle pourrait avoir des répercussions sur la qualité de l'accompagnement fourni.

Moyens de maîtrise

Afin de limiter le risque de pénurie de personnel, LNA Santé a mis en place une politique sociale et un management adapté ainsi que des outils et dispositifs performants :

• une organisation des établissements par unités permettant de prévenir toute difficulté individuelle et favorisant le travail en équipe grâce à un management de proximité et bienveillant ;
• un modèle de coopération managériale visant à responsabiliser, mobiliser et fidéliser le personnel ;
• l’adaptation permanente de l’outil de travail aux besoins ;
• la création d’un cabinet de recrutement interne qui intervient en partenaire des établissements pour sourcer et qualifier des candidatures sur des missions confiées, mais aussi pour une amélioration continue du processus de recrutement (évolution des outils via le recours à un nouveau système de gestion des candidatures afin d’améliorer la visibilité des offres et le volume de candidatures, travail sur l’attractivité des offres diffusées, sensibilisation régulière des managers sur les étapes clés et notamment les entretiens pour une montée en compétence) ;
• un parcours d’intégration balisé pour accompagner la prise de poste à partir de la confirmation d’embauche et sur toute la première année (visite, rencontres acteurs clés, points d’étape...) avec une logique d’amélioration continue ;
• une politique sociale robuste pour accompagner le quotidien et la trajectoire professionnelle de chacun et une politique d’intéressement à la performance axée sur des critères de bon fonctionnement et d’amélioration continue des établissements en cohérence avec les engagements de mission de l’entreprise ;
• une politique de formation professionnelle permanente, en externe et en interne en s’appuyant sur l’école LNA Formation ;
• l’organisation de temps forts collectifs depuis plus de 10 ans, visant à accroître la fierté des professionnels à l’endroit de leur métier et à favoriser les synergies, le partage et la rencontre entre des collègues issus d’établissements différents ;
• des engagements et un plan d’action à horizon 2027 (accords collectifs et convention de partenariat AGEFIPH) pour structurer des parcours professionnels qui offrent des perspectives dans la durée et favoriser le maintien dans l’emploi ;
• une priorité 2026 donnée à une méthodologie de questionnement, analyse et plan d’action pour agir de façon ciblée sur les causes de départ de l’établissement et impacter favorablement le taux de rotation.

Risques liés à la qualité de vie et aux conditions de travail

Description du risque

Dans notre secteur d’activité, les conditions de travail sont souvent complexes et difficiles, avec des horaires parfois incompatibles avec la vie personnelle. Les professionnels de ce secteur sont particulièrement exposés aux risques liés à l’activité physique.

Les risques liés à la qualité de vie et aux conditions de travail désignent les dangers pour la santé mentale, physique et sociale découlant des conditions de travail des collaborateurs. Ces risques peuvent également entraîner des accidents du travail et des cas d'absentéisme au sein des établissements. Un tel événement, susceptible d'affecter la qualité de vie et la sécurité du personnel, pourrait compromettre son intégrité physique ou psychologique, de manière réversible ou irréversible. Cela pourrait entraîner des conséquences importantes sur l’activité, la situation financière des établissements et la réputation de l’entreprise.

Moyens de maîtrise

Chez LNA Santé, la prévention des risques professionnels est gérée par un duo de référentes dédiées aux risques professionnels, avec le soutien d'une équipe de direction pluridisciplinaire composée de la direction générale, des ressources humaines, de la direction médicale, de la direction qualité et gestion des risques, ainsi que de la direction immobilière, et en collaboration avec les représentants du personnel. Cette approche se concrétise par plusieurs actions, dont :

• la mise en place de comités de pilotage des risques professionnels en établissement avec la nomination d’un référent risques professionnels  et de référents prévention pour chaque métier, ce qui permet la constitution d’un réseau efficace ;
• le déploiement du dispositif de formation interne axé sur la Prévention des Risques liés à l’Activité Physique (PRAP) ;
• des tests d’outils et de matériel innovants en Copil innovation ;
• la mise en place de rails plafonniers ;
• le partage et l’analyse réguliers des indicateurs d’accidentologie pour mieux piloter la trajectoire ;
• l’analyse des causes des accidents du travail permettant d’identifier les causes profondes de leur survenue ;
• des actions régulières de sensibilisation sur l’importance de l’activité physique ou sportive au quotidien ;
• l’accompagnement des établissements où l’accidentologie est la plus forte ;
• le déploiement d’actions de formation aux risques routiers en particulier pour les professionnels travaillant en HAD ;
• le questionnement de l’ensemble des professionnels deux fois par an sur leur bien-être global, leurs attentes et la perception du métier et de l’organisation, pour guider des évolutions.

Risques de cyberattaques

Description du risque

L’activité de l’entreprise est liée à l’utilisation quotidienne des systèmes d’information ; par conséquent LNA Santé est dépendante de leur bon fonctionnement. Les risques liés à l’accès aux solutions numériques de santé et de gestion, à la continuité du fonctionnement des connexions avec l’écosystème de l’entreprise (autorités de santé, dossier médical partagé...), à l’hébergement des données de santé, à la confidentialité et l’intégrité des informations qu’elles contiennent, constituent des enjeux essentiels, notamment pour les activités critiques médicales et de soins couverts par le DPI (dossier patient informatisé) et le DUI (dossier usager informatisé).

Une altération, une dégradation des performances ou une interruption des systèmes d’information serait de nature à perturber, ralentir, arrêter, différer, détériorer ou perdre tout ou partie des activités, ce qui nécessite donc de garantir la continuité de service du système d’information.

De plus, comme toute entreprise ayant recours aux systèmes d’information dans la conduite quotidienne de ses métiers, LNA Santé est susceptible à tout moment de faire l’objet d’une cyberattaque. Une cyberattaque se définit comme tout type d’action offensive qui vise des infrastructures, serveurs, bases de données et/ou logiciels informatiques, ainsi que des réseaux, postes de travail informatiques (PC, tablette, téléphone, ...), en s’appuyant sur diverses méthodes, pour rendre inaccessible, corrompre, voler, modifier ou détruire les données des systèmes informatiques.

La perte, l’arrêt, la corruption ou la modification des systèmes d’information pourrait impacter la prise en soin des résidents et patients ou la qualité de service des professionnels, nuire à la réputation de l’entreprise et avoir des répercussions négatives sur ses activités et ses finances.

Moyens de maîtrise

LNA Santé dispose d’une direction des systèmes d’information expérimentée et organisée par domaines d’expertise, chargée d’élaborer les orientations de l’entreprise en matière de sécurité du système d’information et de piloter leur mise en œuvre. Afin de mieux appréhender les risques, LNA Santé dispose d’un centre d’expertise sur la Sécurité du Système d’Information.

Son Responsable de la Sécurité des Systèmes d’Information (RSSI) définit la politique de sécurité du système d’information (prévention, protection, défense, résilience, remédiation) et veille à son application en concertation avec la Direction de la Qualité et Gestion des Risques. Il assure un rôle de conseil et d’information de tous les collaborateurs concernés sur tous les sujets relatifs à la sécurité et à la continuité d’activité, en lien avec toutes les parties prenantes (ANSSI, CERT Santé, HAS, Comité d’audit...).

L’ensemble des règles liées à la sécurité des systèmes d’information est formalisé au sein d’une politique de sécurité des systèmes d’information (PSSI) déclinée en une charte des utilisateurs, une charte des administrateurs et une charte des prestataires, qui encadrent les usages du système d’information. Une grande attention est apportée aux conditions d’accès au système d’information par les fournisseurs et les prestataires intervenants sur le système d’information dans les locaux d’activité et hors site.

À cela vient s’ajouter un programme de sensibilisation de l’ensemble des utilisateurs du système d’information aux risques de cyberattaque et aux bonnes pratiques d’hygiène numérique. Les équipes de direction sont particulièrement sensibilisées aux risques de fraudes informatiques.

Enfin, LNA Santé met en œuvre un plan pluriannuel d’évolution de son infrastructure pour assurer la redondance de ses systèmes, en améliorer la supervision, et optimiser les conditions de reprise et de continuité d’activité au moyen d’une politique d’investissement adaptée et graduelle.

Les établissements récemment intégrés font systématiquement l’objet d’un audit de sécurité des systèmes d'information, puis d’un plan de convergence, visant à les rendre conformes à la PSSI de LNA Santé.

Pour réduire les risques liés à la cybersécurité, LNA Santé investit chaque année dans de nouveaux outils et protocoles de sécurité, tout en assurant la mise à jour régulière de l'ensemble de ses équipements. Des audits et des contrôles internes sont régulièrement effectués par le RSSI, auxquels s’ajoutent des audits de sécurité réalisés par des sociétés externes spécialisées.

LNA Santé suit les mesures de cybersécurité préventives recommandées par l’Agence Nationale de la Sécurité des Systèmes d’Information (ANSSI) autour de 4 axes principaux :

• Consolider sa défense périmétrique
  • Renforcer l’authentification sur les systèmes,
  • Appliquer le principe du « zéro trust » ;
• Stopper la propagation de la menace
  • Accroître la supervision de sécurité ;
• Compartimenter l’ensemble du système
  • Sauvegarder hors-ligne les données et les applications critiques,
  • Segmenter les réseaux ;
• Se préparer à la crise
  • Établir une liste priorisée des services numériques critiques,
  • S’assurer de l’existence d’un dispositif de gestion de crise testé et adapté à une situation de cyberattaque.

Par ailleurs, afin de limiter les impacts, LNA Santé a souscrit une assurance cybersécurité qui couvre le remplacement des matériels, le coût du plan de remédiation et des pertes d’exploitation éventuelles.

Risques liés à la défaillance d’un fournisseur et/ou d’approvisionnements

Description du risque

Dans un contexte économique contraint, le risque de défaillance des fournisseurs s’est accru. Cette défaillance a pour potentiel effet la rupture soudaine de la chaîne d’approvisionnements de produits ou de services, nécessaires à la bonne gestion des exploitations, et/ou l’arrêt de projets immobiliers.

Moyens de maîtrise

LNA Santé s’est dotée d’un outil de suivi de la bonne santé financière de ses fournisseurs. Ce système permet d’être alerté de toute évolution chez les fournisseurs dans leurs structures juridiques, leurs représentants, leurs situations financières ou encore leurs délais de paiement.

LNA Santé a également mis en place une cellule d’analyse financière chargée de venir en appui à la direction des achats lorsqu’un prestataire stratégique voit sa situation financière se dégrader.

LNA Santé vérifie deux fois par an l’évolution de sa dépendance financière envers ses fournisseurs. En cas de dépendance avérée, un plan d’action avec le fournisseur est mené afin de réduire cette dépendance.

Dans le cadre des appels d’offres, les fournisseurs consultés font systématiquement l’objet d’une surveillance de leur santé financière et de la potentielle dépendance de l’Entreprise vis-à-vis d’eux.

L’Entreprise s’assure, dans les familles d’achats stratégiques, de disposer de plusieurs sources d’approvisionnement produit et/ou fournisseur, afin de limiter l’impact d’une potentielle défaillance et de disposer d’une solution capable d’être déployée rapidement sur les exploitations qui seraient touchées.

Enfin, un contact régulier avec ses partenaires les plus sensibles permet de s’assurer de la solidité et de la durabilité de la relation. 

Risques liés à la prise en soin des patients / résidents / aidants / proches

Description du risque

Lors de la prise en charge d’un patient ou d’un résident, plusieurs risques ont été identifiés concernant la personne accompagnée :

• L’atteinte à la dignité, incluant le respect de l’intimité, la fin de vie et les restrictions éventuelles de la liberté d’aller et venir ;
• Le non-respect des droits fondamentaux, notamment le droit à une information claire et adaptée sur l’état de santé, ainsi que la recherche systématique et la prise en compte du consentement, en particulier chez les personnes présentant des troubles psychiatriques et/ou des troubles cognitifs évolutifs ;
• L’insuffisance ou le défaut de sécurisation des soins, susceptibles d’entraîner la survenue d’événements indésirables graves.

Ces situations peuvent résulter de manquements aux droits des patients et résidents ou relever de formes de maltraitance, qu’elles soient passives (dites ordinaires) ou actives, incluant des violences psychologiques ou physiques.

De tels incidents sont susceptibles d’avoir des conséquences majeures, tant sur le plan humain que sur l’activité, la situation financière et l’image de LNA Santé.

Moyens de maîtrise

Différents dispositifs permettent de maitriser ces risques :

• Ambassadeurs bientraitance et comités bientraitance

Afin de réduire les risques, et en particulier celui de la maltraitance, LNA Santé a instauré, dans chacun de ses établissements, des ambassadeurs bientraitance et des comités bientraitance. Ces professionnels ont pour mission de favoriser une réflexion continue sur la maltraitance ordinaire et de promouvoir des actions de bientraitance, tant auprès des patients et résidents que des proches aidants. Chaque année, LNA Formation organise des formations en plusieurs modules sur la bientraitance, destinées à l’ensemble des personnels des établissements. L'objectif de ces sessions est de sensibiliser chaque professionnel à son rôle et à son comportement bien-traitant envers les personnes vulnérables. Une attention particulière est accordée au rôle du management et aux principes de bientraitance tout au long du parcours de soin, servant de guide pour les établissements.

• Déploiement de la démarche SENS

La démarche SENS est déployée dans l’ensemble des EHPAD du groupe LNA Santé. Elle vise à renforcer les compétences des professionnels dans l’accompagnement des résidents présentant des troubles cognitifs neuro-évolutifs, en leur permettant de mieux comprendre l’origine, l’expression et l’évolution de ces troubles. Cette démarche contribue à l’adaptation des pratiques professionnelles afin de garantir une prise en soin respectueuse de la dignité, des droits et de l’autonomie des résidents.

• Structuration et diffusion de la réflexion éthique

Le séminaire annuel consacré à la bientraitance et à l’éthique réunit les ambassadeurs bientraitance des établissements, des proches de résidents ainsi que des représentants des usagers du secteur sanitaire de l’Entreprise. Il constitue un espace privilégié d’échanges et de co-construction autour des pratiques professionnelles, de la bienveillance et des enjeux éthiques en établissement.

LNA Santé considère le développement d’une culture éthique partagée comme un levier stratégique d’amélioration de la qualité des soins et de maîtrise des risques. L’accompagnement des personnes vulnérables confronte en effet les équipes à des dilemmes quotidiens, notamment en matière de liberté d’aller et venir, de gestion des risques liés à la contention, de respect de la dignité et de l’intégrité et de recherche et prise en compte du consentement.

Afin de soutenir les professionnels face à ces situations complexes, des comités et espaces de réflexion éthique sont déployés à différents niveaux territoriaux. 

Une guidance méthodologique, co-construite avec les professionnels, a été élaborée afin de fournir un cadre opérationnel, des repères méthodologiques et des facteurs clés de succès pour le déploiement de ces espaces dans l’ensemble des établissements.

• Renforcement des outils de conformité et de gestion des risques

Dans le cadre des évaluations externes pilotées par la Haute Autorité de Santé (HAS) en EHPAD, la direction qualité et gestion des risques, en lien avec les directions juridique et médicale, a élaboré des fiches réflexes relatives au respect des droits des résidents.

Ces outils opérationnels portent notamment sur la liberté d’aller et venir, le respect de l’intimité et la recherche et la formalisation du consentement.

Enfin, la démarche E.S.P.R.I.T. vise à acculturer les équipes à une posture professionnelle fondée sur le questionnement, la responsabilité et l’amélioration continue. Elle constitue un levier structurant pour sécuriser les pratiques et renforcer la qualité de la prise en soin des patients, résidents, aidants et professionnels.

• Pilotage des réclamations et prévention des situations de maltraitance

Afin d’assurer un traitement réactif et rigoureux des signalements liés à des atteintes aux droits ou à des suspicions de maltraitance, une cellule peut être mobilisée. Cette instance analyse les réclamations reçues, évalue le niveau de criticité et accompagne les établissements dans la mise en œuvre d’actions correctives et préventives. Ce dispositif participe à la sécurisation des pratiques, à la prévention des risques juridiques et réputationnels et au renforcement de la confiance des résidents, des familles et des partenaires institutionnels.

Risques liés à la sécurité alimentaire

Description du risque

En raison de son activité de restauration au sein de ses établissements, LNA Santé attache une importance primordiale au respect rigoureux des normes d’hygiène et des exigences réglementaires applicables au secteur alimentaire. La maîtrise des points critiques liés à la sécurité sanitaire constitue une priorité essentielle afin de garantir la qualité et l’innocuité des repas servis.

Toute défaillance dans l’application de ces règles, qu’elle soit liée aux procédures de préparation, de conservation ou de distribution des denrées alimentaires, est susceptible d’entraîner des risques d’intoxication alimentaire, de contamination croisée ou d’infections. De telles situations pourraient avoir des conséquences graves sur la santé des patients, des résidents et des collaborateurs, tout en engageant la responsabilité de l’établissement.

Dans ce contexte, la mise en œuvre de protocoles stricts, le contrôle régulier des pratiques et la formation continue du personnel constituent des leviers indispensables pour assurer un haut niveau de sécurité sanitaire et préserver la confiance des usagers.

Moyens de maîtrise

L’ensemble des établissements dispose d’un Plan de Maîtrise Sanitaire (PMS) dédié à l’activité de restauration. Ce dispositif formalise l’organisation et les mesures mises en œuvre afin de garantir la sécurité alimentaire. Il détaille notamment l’application de la méthode HACCP, l’identification et la surveillance des points critiques, ainsi que l’ensemble des bonnes pratiques d’hygiène. Le PMS encadre également les procédures de contrôle, de traçabilité et d’enregistrement à chaque étape du processus : réception des denrées, stockage, préparation, production, distribution et gestion des déchets.

Afin de renforcer ce dispositif interne, un processus de contrôle externe de l’hygiène est mis en place par l’intermédiaire d’un laboratoire indépendant. Celui-ci réalise régulièrement des prélèvements et des analyses microbiologiques en cuisine, ainsi que des audits d’hygiène. Les résultats sont transmis simultanément à l’établissement concerné et au siège, permettant un suivi centralisé, une analyse comparative et la mise en œuvre rapide d’actions correctives si nécessaire.

Par ailleurs, des chefs référents sont désignés pour accompagner les établissements. Leur rôle consiste à apporter un appui technique, harmoniser les pratiques, partager les retours d’expérience et soutenir les équipes dans l’amélioration continue des standards de qualité et de sécurité alimentaire.

La formation du personnel de cuisine de tous les établissements est organisée via un organisme partenaire extérieur, intégrant également les directions d’établissements.

Risques d’atteinte à la réputation

Description du risque

Le secteur de la Santé subit depuis plusieurs années d’importantes répercussions médiatiques, économiques et financières.

Compte tenu des spécificités de son modèle d’affaires, LNA Santé considère que le risque de réputation pourrait principalement avoir des impacts sur :

• la valorisation boursière ;

• la croissance externe ;
• la capacité d’endettement ;
• l’attractivité des métiers ;
• la confiance des familles ;

• la pression réglementaire : renforcement des contrôles et des obligations d’information.

Moyens de maîtrise

Le modèle économique de LNA Santé a traversé la crise sanitaire et médiatique sans dommage majeur sur le plan des activités, des finances et de la réputation. Alors que la succession de crises qui ont touché le secteur de la Santé ont mis à l’épreuve le “modèle” de certains acteurs, le projet de LNA Santé s’est trouvé conforté dans ses fondamentaux. La dynamique d’activité et les performances opérationnelles associées en sont une traduction concrète. Au-delà des turbulences, LNA Santé, entreprise née à Nantes il y a plus de 30 ans, inscrit son action dans le temps long avec la constance et la stabilité que lui confère sa gouvernance d’entreprise familiale indépendante.

En 2025, le taux d’occupation des établissements médico-sociaux s’établit à 93% pour l’ensemble des sites français et belges. Cette excellente performance démontre les efforts de LNA Santé en matière d’accompagnement personnalisé.

Pour répondre à ce risque le mieux possible, plus de 9 600 professionnels s’engagent quotidiennement avec conviction et humilité. Dans un secteur en proie au questionnement, il apparaît aussi primordial de disposer d’un socle de valeurs partagées et d’un cap. Le projet stratégique Grandir Ensemble 3 est l’occasion d’affirmer encore plus fortement le rôle sociétal que l’Entreprise aspire à jouer dans les prochaines années et la manière dont elle souhaite se positionner pour répondre collectivement aux défis du secteur de la santé. Le statut de société à mission s’inscrit naturellement dans le prolongement de sa raison d’être, de ses valeurs et de ses singularités d’entreprise familiale, à la culture entrepreneuriale. La cellule réclamations, composée de membres de la direction juridique, de la direction médicale, de la direction qualité et gestion des risques, et de la direction prospective, communication et marketing, peut se réunir à tout moment à la demande des établissements.

Tout en gardant le cap, l’Entreprise fait preuve d’agilité pour adapter son pilotage à un environnement changeant, en faisant face tout à la fois aux contraintes économiques, à la transformation de son parc, à la recherche de l’efficience et à la mise au point exploratoire de nouvelles offres de santé. Les équipes sont pleinement mobilisées pour adresser ces défis, et leur fierté d’exercer leur métier et d’appartenir à LNA Santé constitue des facteurs de modération du risque réputationnel. Les métiers de la Santé font écho à des enjeux sociétaux multiples. Ils portent en eux une mission d’intérêt général que LNA Santé a à cœur de servir, avec la contribution de l’ensemble des parties prenantes, en relevant avec audace les défis de la santé.

Risques liés à la protection de la donnée personnelle et à la continuité du fonctionnement des SI

Description du risque

L’activité de l’entreprise est liée à l’utilisation quotidienne des systèmes d’information ; par conséquent LNA Santé est dépendante de leur bon fonctionnement. Les risques liés à l’hébergement des données de santé et à la confidentialité et l’intégrité des informations qu’elles contiennent constituent des enjeux essentiels, notamment pour les activités critiques médicales et de soins couverts par le DPI (dossier patient informatisé) et le DUI (dossier usager informatisé).

Comme toute entreprise ayant recours aux systèmes d’information dans la conduite quotidienne de ses métiers, LNA Santé est susceptible à tout moment de faire l’objet d’une violation de données personnelles. Celle-ci se définit comme tout type d’action offensive qui vise des bases de données et/ou logiciels informatiques, ainsi que des postes de travail informatiques (PC, tablette, téléphone, ...), en s’appuyant sur diverses méthodes, pour corrompre, voler, modifier ou détruire les données des systèmes informatiques, entraînant une perte de disponibilité, d'intégrité ou de confidentialité, de manière accidentelle ou illicite.

La perte, l’arrêt, la corruption ou la modification des données personnelles pourrait impacter la prise en soin des résidents et patients ou la qualité de service des professionnels, nuire à la réputation de l’Entreprise et avoir des répercussions négatives sur ses activités et ses finances.

Moyens de maîtrise

LNA Santé dispose d’une direction juridique et d’une direction des systèmes d’information expérimentées et organisées par domaines d’expertise, chargées d’élaborer les orientations de l’Entreprise en matière de respect du Règlement Général de Protection des Données (RGPD) et de sécurité du système d’information, et de piloter leur mise en œuvre. Afin de mieux appréhender les risques, LNA Santé dispose d’un Délégué à la Protection des Données (DPO) et d’un centre d’expertise sur la Sécurité du Système d’Information piloté par son RSSI. Le DPO définit la politique de protection des données personnelles et ses implications sur la sécurité du système d’information en concertation avec le RSSI. Le DPO et le RSSI veillent conjointement à leur mise en application. Ils assurent un rôle de conseil et d’information sur tous les sujets relatifs à la protection des données personnelles.

Les règles RGPD définies par les Parlement et Conseil Européens et contrôlées par la Commission Nationale Informatique & Libertés (CNIL) sont déclinées en un registre des traitements et des procédures de gestion qui encadrent les usages des données personnelles. Une grande attention est apportée aux conditions d’accès aux données par les fournisseurs et les prestataires intervenants sur les données du système d’information dans les locaux d’activité et hors site.

À cela vient s’ajouter un programme de sensibilisation de l’ensemble des utilisateurs du système d’information aux risques de violation de données et aux bonnes pratiques d’hygiène numérique. Les équipes de direction sont particulièrement sensibilisées aux risques de fraudes informatiques.

Enfin, LNA Santé a mis en œuvre un plan pluriannuel d’évolution de son infrastructure pour assurer la sécurité et la redondance du stockage des données personnelles, en améliorer la supervision, et augmenter la performance des conditions de reprise et de continuité d’activité au moyen d’une politique d’investissement adaptée et graduelle.

Les établissements récemment intégrés font systématiquement l’objet d’un audit de sécurité des systèmes d'information, puis d’un plan de convergence, visant à les rendre conformes aux règles RGPD ainsi qu’à la PSSI de LNA Santé.

Afin de limiter le risque lié à la violation de données, LNA Santé investit tous les ans dans de nouveaux outils et de nouveaux protocoles de sécurité et maintient à jour l’ensemble de ses équipements. Des audits sont régulièrement effectués par l’expert interne RSSI, auxquels s’ajoutent des audits de sécurité réalisés par des sociétés externes.

LNA Santé suit les 25 mesures préventives du guide pratique RGPD, recommandées par la CNIL autour de 6 axes principaux :

• Sensibiliser les utilisateurs (informer, authentifier, habiliter)
• Sécuriser les équipements informatiques (postes de travail, serveurs, réseaux, locaux, sites web...)
• Sécuriser les données (échanges, sous-traitance, fin de vie logiciels & matériels)
• Gérer les incidents (tracer, sauvegarder, documenter la continuité de service, incidents & violations)
• Maîtriser les innovations technologiques (analyse de risques, chiffrements, cloud, mobilité, API, IA)
• Assurer l’intégrité, la résilience, la disponibilité et la confidentialité des données.

Risques liés à l’adéquation de l’outil immobilier avec les besoins de santé et de sécurité des occupants

Description du risque

LNA Santé accueille et prend en soin des résidents et patients au sein d’établissements recevant tout public, et se trouve donc soumise à une réglementation stricte en matière de sécurité des bâtiments. Elle se doit d’assurer l’intégrité physique de ses résidents et de ses patients mais également de ses collaborateurs et de tout visiteur amené à se déplacer à l’intérieur de ses établissements.

Le non-respect de l’ensemble de la réglementation pourrait venir engager la responsabilité civile ou pénale de l’Entreprise et avoir des conséquences financières défavorables, ainsi que porter atteinte à son image.

Moyens de maîtrise

Pour prévenir ces risques, la direction patrimoine, maintenance et sécurité, attachée à la direction immobilier et construction, est en charge de mettre en œuvre la politique de maintenance et de sécurité de l’ensemble du parc immobilier.

Cette politique s’appuie sur :

• un réseau de Référents Techniques et Sécurité (RTS). Rattachés hiérarchiquement à la direction patrimoine, maintenance et sécurité, ces agents de maintenance expérimentés assurent des missions transverses sur un périmètre d’établissements donnés. Les missions des RTS sont les suivantes :
  • être l’interface entre les établissements et la direction patrimoine, maintenance et sécurité,
  • assurer la formation en sécurité incendie du personnel des établissements,
  • réaliser des audits sur la sécurité et la maintenance dans les établissements,
  • superviser la saisie et le suivi des différents outils (GAMMEO, base patrimoine, inventaires...),
  • accompagner le suivi et le pilotage des contrats de maintenance des appareils techniques (notamment chaudières et systèmes de climatisation, système de sécurité incendie, groupe électrogène, téléphonie, ascenseurs...) réalisé par les équipes maintenance de chaque établissement,
  • participer à la réalisation des budgets maintenance et investissements des établissements,
  • être le relais et participer aux objectifs d’efficience énergétique,
  • préparer et participer aux commissions de sécurité ;
• des établissements neufs ou remis à neuf. Depuis sa création, LNA Santé considère que la qualité des infrastructures d’accueil détermine celle des services qui y sont dispensés. Ainsi l’Entreprise investit régulièrement dans son parc immobilier pour répondre aux exigences réglementaires mais également à ses propres standards ;
• une structure interne (LNA Services) en capacité d’intervenir sur l’ensemble du territoire pour mener des travaux d’entretien des locaux ;
• un réseau de prestataires et de conseils experts chargés d’accompagner les établissements dans le contrôle de la sécurité des installations, la conduite optimale des équipements, la maintenance préventive et curative, le plan d’investissements pluriannuel d’entretien des matériels et des installations techniques ;
• un outil de gestion de maintenance assistée par ordinateur (GMAO) : cette application déployée au sein des établissements permet de maîtriser les risques (suivi réglementaire, risque incendie, risque légionelle) et d’optimiser leur exploitation (suivi des coûts – contrat, travaux – suivi des interventions, suivis énergétiques).

Risques de non-adaptation au changement climatique

Description du risque

Depuis plusieurs décennies, le changement climatique influe sur les systèmes naturels et humains de tous les continents et de tous les océans.

Le risque lié au changement climatique s’identifie comme un risque lié à la vulnérabilité de l’entreprise par rapport aux variations des indices climatiques : précipitations, température, événements naturels extrêmes.

Afin d’avoir une vision exhaustive et documentée, LNA Santé a réalisé en 2023 une cartographie des risques liés aux changements climatiques sur l’ensemble de ses établissements. Le risque climatique pourrait entraîner une désorganisation ponctuelle au sein des établissements. L’analyse porte sur les principaux aléas climatiques, chroniques ou ponctuels, tels que la hausse de la température moyenne, les pluies abondantes, la hausse du niveau de la mer, les vagues de chaleur, les tempêtes et feux de forêt.

Le bilan de cette analyse complète montre que les trois principaux risques climatiques pour le patrimoine exploité par l’entreprise sont :

• l’augmentation de la température moyenne ;
• les vagues de chaleur ;

• les pluies abondantes.

Ce résultat est issu d’un travail méthodologique d’un bureau d’études externe qui :

• quantifie le risque d’exposition à chaque risque en fonction de la localisation du bâtiment et des principales cartes de risques connus,

• évalue la sensibilité du bâtiment.

Cette cartographie des risques liés aux changements climatiques prend en compte les impacts sur une durée de 30 ans (2021 – 2050) en considérant le scénario du GIEC le plus pessimiste (niveau de réchauffement le plus élevé).

Moyens de maîtrise

LNA Santé a anticipé ces contraintes climatiques en intégrant depuis une quinzaine d’années dans son cahier des charges immobilier les dispositifs techniques permettant de limiter les effets de l’augmentation des températures. Les immeubles sont conçus avec une isolation thermique performante et des protections solaires, permettant d’éviter à la chaleur de rentrer à l’intérieur du bâtiment. A l’intérieur des bâtiments, les salons d’unité dans les EHPAD, les plateaux de rééducation dans les établissements SMR et cliniques ainsi que les restaurants dans les établissements sont des pièces climatisées afin de pouvoir servir d’espace refuge en cas de besoin lié à une crise caniculaire. Le cahier des charges immobilier prévoit aussi que les chambres des établissements les plus exposés aux fortes températures soient climatisées, notamment dans les régions du sud du territoire national. Une alternative consistant à rafraîchir ou climatiser les circulations peut également être mise en œuvre.

D’autre part, face au risque de pluies abondantes, l’analyse du risque est réalisée avant le choix d’un terrain dans le cas des constructions neuves, et celles-ci sont réalisées en évitant de sur-imperméabiliser les parcelles.

En plus de l’adaptation des infrastructures aux besoins d’exploitation, la direction médicale et la direction qualité et gestion des risques mettent en place des procédures et des protocoles au sein des établissements de l’Entreprise pour garantir la sécurité des résidents et des patients.

Ainsi, chaque établissement a élaboré un plan bleu (pour les EHPAD) ou un plan blanc (pour les établissements sanitaires), conformément à la réglementation en vigueur. Le plan bleu est un dispositif de gestion des risques dans les établissements médico-sociaux. Il permet de répondre à tous types de crises et de situations sanitaires exceptionnelles susceptibles d’affecter les établissements (épidémies, ruptures de flux, incendies, actes de malveillance ou terrorisme, catastrophes naturelles et technologiques, etc.). De son côté, le plan blanc s’applique aux établissements sanitaires et prévoit des mesures organisationnelles pour faire face à des situations sanitaires exceptionnelles (catastrophes, attentats, épidémies ou événements climatiques). Il permet de maintenir la continuité des soins tout en préservant la sécurité des patients et du personnel.

Ces plans visent à permettre aux établissements de s’adapter aux conséquences du changement climatique et de minimiser les impacts sur les patients et résidents, sans toutefois pouvoir enrayer les phénomènes climatiques eux-mêmes. Ils détaillent les actions de prévention à mettre en place pour diverses situations, ainsi que les protocoles à suivre en cas de survenance de ces événements, en particulier lors de vagues de chaleur importantes, lorsque des mesures sanitaires spécifiques doivent être appliquées en fonction des alertes météorologiques. 

2.3.Contrôle interne

2.3.1.Définition et objectifs du contrôle interne

Le contrôle interne est un ensemble dynamique de dispositions, de procédures, de comportements et d’actions mis en œuvre et contrôlés visant à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :

• l’efficacité et l’efficience des opérations ;
• l’intégrité et la sincérité des informations financières et opérationnelles (fiables et vérifiables, exhaustives, pertinentes, disponibles) ;
• la conformité aux lois, règlements et contrats en vigueur, ainsi qu’à l’éthique, aux valeurs et règles internes à l’Entreprise ;
• la protection du patrimoine, dans une acception élargie qui comprend, outre les actifs de l’Entreprise, ses agents et son image.

L’objectif global consiste dans la maîtrise de l’ensemble des activités, à la fois dans leurs conditions d'exercice et dans la gestion des risques liés, qu’ils soient généraux ou propres à chacune des activités.

Pour chacun des 4 objectifs décrits ci-dessus et à tous les niveaux de l’organisation : entités, directions, unités opérationnelles, opérateurs, LNA Santé agit dans 5 directions qui contribuent à renforcer le système du contrôle interne :

• créer un environnement interne favorable à la maîtrise des risques en alignant organisation, ressources, compétences, sensibilisation et implication des acteurs ;
• identifier et évaluer les risques tant au niveau global de l’Entreprise qu’au niveau détaillé de chacune de ses activités et entités ;
• définir et mettre en œuvre des dispositifs de contrôle proportionnés aux enjeux ;
• maîtriser l’information et la communication en s'appuyant sur la qualité du système d'information ;
• suivre et piloter les dispositifs du contrôle interne.

Un système de contrôle interne, aussi perfectionné soit-il, ne peut fournir qu’une assurance raisonnable, et non pas une garantie absolue, quant à la réalisation des objectifs de l’Entreprise tant par les limites inhérentes à sa mise en œuvre et au contrôle des procédures que par les contraintes de ressources.

La politique de contrôle interne vise à encadrer les risques jugés sensibles en priorité pour l’ensemble des sociétés intégrées dans le périmètre de consolidation.

Dans les cas d’intégration de nouvelles entités au périmètre, celles-ci font l’objet d’un déploiement des procédures de contrôle interne et d’une attention spécifique tout au long de la phase d’intégration.

2.3.2.Environnement de contrôle

L’environnement de contrôle détermine le niveau de sensibilisation de l’ensemble du personnel au besoin de contrôle et constitue le fondement de tous les autres éléments du contrôle interne en imposant clairvoyance, rigueur et organisation.

LNA Santé a fait le choix d’une organisation intégrée afin de disposer de référentiels communs et de faciliter le maintien et l’application des procédures administratives et opérationnelles.

L’existence de référentiels métiers permet de renforcer l’environnement de contrôle avec une forte centralisation de la supervision en contrepartie de la délégation accordée aux opérationnels.

LNA Santé pilote son activité d’exploitation en conférant à chacun des établissements une autonomie de gestion, un périmètre de responsabilité et de décision étendu et explicite, décliné au niveau du management de proximité, formalisé par une chaîne de délégation de pouvoirs, dans un environnement favorisant la confiance, l’implication personnelle et le jeu collectif sous le contrôle d’une direction des opérations.

L’harmonisation s’établit à travers différents outils ou actions, que sont :

• le parcours d’intégration des directions d’établissement et des cadres du siège balisé avec la présentation des procédures et référentiels internes et la sensibilisation aux facteurs de risque dans l’exercice de leurs fonctions ;
• le référentiel interne permettant d’appréhender les valeurs de l’Entreprise, les outils et les méthodes en place ainsi que les procédures existantes ;
• le plan de formation dispensé aux chefs de service à l’embauche et tout au long de la vie professionnelle ;
• le déploiement d’un système d’information intégré et unifié ;
• le programme qualité : programme d’accompagnement des directions d’établissements par une équipe expérimentée, dans la mise en œuvre de l’organisation et des outils.

2.3.3.Les acteurs du contrôle interne

Le Comité d’audit supervise le processus de contrôle interne mis en œuvre par la direction générale, la direction des opérations et la direction des finances. 

L’organisation du contrôle interne repose sur une distribution claire et précise des rôles entre le siège et les établissements, suivant un principe de délégation et de subsidiarité. La centralisation au siège de nombreuses activités de support aux métiers doit assurer aux acteurs opérationnels de se consacrer prioritairement à l’accompagnement personnalisé des résidents et patients en veillant à la mise en œuvre du projet de vie et du projet de soins dans l’établissement.

À cet effet, le contrôle interne s’appuie sur un système cohérent constitué de délégations de pouvoirs et de signatures, d’organigrammes fonctionnels, de définitions de poste et de contrats de travail.

Les procédures de contrôle interne et de gestion des risques sont ainsi mises en œuvre sous la responsabilité directe des directions opérationnelles avec le support des directions fonctionnelles, et plus généralement sont l’affaire de tous les collaborateurs sensibilisés aux risques de fraude, de corruption, d’erreurs ou de défauts. 

La responsable du contrôle interne et la directrice de la qualité et de la gestion des risques animent conjointement la cartographie des risques Groupe, afin d’identifier, d’évaluer et de prioriser les risques, et de définir les plans d’actions nécessaires à leur maîtrise et à la sécurisation des activités.

La directrice de la qualité et de la gestion des risques, rattachée à la direction des opérations, est en charge du pilotage de la politique qualité de l’Entreprise et anime à ce titre le dispositif de déclaration, de suivi et de traitement des événements indésirables graves.

La responsable du contrôle interne pilote le dispositif de contrôle interne portant sur les processus conduisant à l’élaboration de l’information financière et extra-financière, ainsi que les dispositifs anti-fraude et anti-corruption.

2.3.3.1.Les organes de gouvernance

Le Conseil d’administration dispose de pouvoirs étendus de convocation, audition, décision et vérification, et s’appuie sur les avis et recommandations du Comité d’audit pour s’assurer que l’environnement du contrôle interne est propice à la maîtrise des activités de l’entreprise et à l’encadrement des risques auxquels elle est exposée. Ils se réunissent chaque mois.

2.3.3.2.La direction générale

Le Directeur Général et le Directeur Général Délégué aux finances, nommés par le Conseil d’administration, représentent la Société dans ses rapports avec les tiers et sont investis des pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes circonstances en son nom.

Le Directeur Général et le Directeur Général Délégué se répartissent la conduite de l’Entreprise : le premier se charge de son pilotage opérationnel et le second du pilotage financier.

La direction générale définit la politique du contrôle interne et s’assure de la mise en œuvre effective des principes et procédures de contrôle interne en veillant au suivi des plans d’amélioration ou de correction en cas d’identification d’anomalies significatives.

2.3.3.3.Les instances de décision

Pour l’exercice de ses responsabilités, la direction générale a défini un ensemble d’instances de gouvernance pour permettre la mise en œuvre des orientations stratégiques et le bon fonctionnement des opérations.

Les principales instances de décision de l’entreprise sont constituées par :

• la direction générale (réunion hebdomadaire avec un temps de gestion des ressources humaines du siège) fixe et pilote la politique générale de l’Entreprise sur les domaines de l’exploitation, des finances, de l’immobilier et du développement ;
• le Comité exécutif (COMEX) réunit autour de la direction générale, les directions des opérations (DOP), la direction médicale, la direction des ressources humaines et appui transformation, la direction des systèmes d’information, la direction du développement et la direction administrative et financière. Il met en œuvre les orientations stratégiques fixées par la direction générale en définissant les plans d’actions prioritaires pour l’année et en assurant la revue des projets qui en découlent. Le COMEX est convoqué sur un rythme de 3 semaines sur 4. Le COMEX est composé de 2 femmes et 7 hommes ;
• le Comité de liaisons (COMIL) regroupe les membres du COMEX et les directeurs et responsables de services du siège. Une fois par mois, il s’assure de la bonne coordination des actions des services du siège, de l’avancement des projets et réalise des retours sur expérience afin d’améliorer en continu la performance au service des établissements ;
• les Comités de direction Sanitaire (CODIR SAN) et Médico-Social (CODIR MS) réunissent tous les mois la direction générale, les directions d’opérations et d’exploitation concernées, la direction administrative et financière, la direction des ressources humaines et appui transformation, la direction médicale, la direction qualité et gestion des risques et la direction des achats afin de suivre un certain nombre d'indicateurs et l’ensemble des problématiques opérationnelles des établissements ainsi que l’avancement de leurs projets, afin d’orienter les plans d’actions ; 
• le Comité des travaux (COTRAV) est réuni mensuellement. Il est constitué de la direction générale, des directions d’opérations et d’exploitation et des différentes compétences en matière immobilière (direction développement et montage d’opérations, direction immobilier et construction, direction des programmes, direction des travaux, direction patrimoine, maintenance et sécurité, contrôle de gestion immobilier, responsable programmes mobiliers, direction juridique). Le COTRAV recense les besoins courants de l’exploitation en travaux, arbitre les priorités, assure le suivi de l’avancement des programmes de travaux en cours sur le parc immobilier et suit les dossiers relatifs aux litiges immobiliers (dans le cadre de l’action des assurances dommage ouvrage notamment) ;
• le Comité de développement (CODEV) regroupe le Président, la direction du développement et montage d’opérations, la direction immobilier et construction, la direction prospective, communication et marketing, la direction juridique, la direction relations autorités publiques, la direction ingénierie financière et la direction relations investisseurs. Le CODEV se réunit mensuellement pour piloter l’avancement des dossiers à l’étude (prospects, études, veille, appels à projets...) et coordonner les opérations de développement décidées en Conseil d’administration au moyen de plans d’action détaillés ;
• le Comité de validation des projets immobiliers (COVAL) regroupe le Président, la direction immobilier et construction, la direction développement et montage d’opérations, la direction ingénierie financière, les directions d’opération et d’exploitation, la direction de l’établissement concerné et, selon les besoins, les membres spécifiques des groupes de travail. Le COVAL suit les différents stades d’avancement des nouveaux projets immobiliers (programmation, avant-projet sommaire, avant-projet définitif). Il permet de valider les livrables attendus par le groupe de travail pluridisciplinaire et d’échanger sur l’avancement des projets immobiliers ;
• le Comité d’investissement (COMINVEST) réunit la direction générale, les directions d’opération et d’exploitation, la direction immobilier et construction et la direction ingénierie financière, les promoteurs des projets et, selon les besoins, les membres spécifiques des groupes de travail. Une fois par mois, le COMINVEST analyse la faisabilité économique et financière des projets d’investissement structurants (autres que les opérations de développement) qui lui sont présentés, détermine les priorités selon la criticité et les enjeux et définit les engagements, notamment en matière de travaux ;
• le Copil transition écologique (anciennement nommé « empreinte carbone ») anime la démarche de réduction de l’empreinte environnementale de l’Entreprise : construction de la trajectoire, proposition des priorités et soutien des établissements dans leurs priorités ;
• la cellule de crise se réunit autant que de besoin selon des événements spécifiques ou des cas particuliers (épidémies, catastrophes naturelles, événements indésirables graves). Dès qu'une situation est soudaine ou exceptionnelle et comporte des risques et des impacts avérés ou potentiels dommageables pour l’organisation, une décision d’ouverture d'une cellule de crise est prise. En fonction de la nature de l'événement, les membres de la cellule de crise sont définis. Celle-ci peut être constituée de la direction générale, des directions d’opération et d’exploitation, de la direction médicale, de la direction qualité et gestion des risques, de la direction des ressources humaines, de la direction prospective, communication et marketing, de la direction juridique, de la direction d'établissement et de toutes les compétences internes ou externes nécessaires à la gestion, au suivi et à la résolution de la crise.

Les Comités traitent de toutes les affaires nécessaires à la bonne marche de l’Entreprise, et ce, dans leurs domaines de compétences spécifiques. Ils organisent, suivent et contrôlent la mise en œuvre des plans d’action, qu’il s’agisse d’actions de transformation ou d’optimisation. Ils veillent à la bonne adéquation entre les actions définies et les objectifs de l’entreprise, et mesurent les impacts des décisions prises sur chacune des entités. Ces réunions font l’objet de comptes rendus diffusés à tous les acteurs concernés. Ils permettent de sérier les questions, de qualifier les problèmes et de traiter préventivement les facteurs de risques principaux.

2.3.3.4.La direction des opérations

La direction des opérations veille à la mise en œuvre de la politique métier de l’Entreprise au sein des structures opérationnelles, prévoit les diligences et met en œuvre toutes les actions préventives ou correctives nécessaires à la maîtrise des risques d’ordre opérationnel, en s’appuyant sur l’encadrement d’exploitation, à savoir :

• les directions d’exploitation, en charge de l’animation du réseau des établissements : les dix directions d’exploitation sont en relation permanente avec les directions d’établissement qui leur sont hiérarchiquement rattachées et assurent plusieurs objectifs, notamment le respect des budgets des filiales et des objectifs qualitatifs et quantitatifs fixés, le suivi de l’organisation opérationnelle des ressources humaines, administratives et exécutives des établissements ; la liaison entre les établissements et les différentes directions du siège afin d’anticiper, analyser et apporter des solutions aux différents enjeux et problématiques liés au fonctionnement des établissements ;
• la direction médicale, en charge de la mise en place, du suivi et du contrôle de la politique médicale de LNA Santé ;
• la direction qualité et gestion des risques, en charge de la mise en place, du suivi et du contrôle de la politique qualité de LNA Santé : dans un souci d’amélioration continue, l’Entreprise a mis en place la formation qualité. Elle a pour objectif la généralisation au sein de tous les établissements des meilleures pratiques identifiées dans chaque domaine d’activité (soins, restauration, etc.) pour assurer la mise en œuvre du projet de vie et de soins de l’établissement dans l’intégralité de ses composantes ;
• la direction relation autorités publiques, en charge de la gestion des relations avec les autorités de tarification : cette relation s’effectue en étroite coordination avec les directions d’établissement ;
• la direction des ressources humaines et appui transformation, en charge de l’impulsion de la politique RH au sein des établissements et de la coordination de l’ensemble des composantes de cette politique en matière de recrutement, rémunération, gestion des compétences et des formations, gestion des instances représentatives du personnel, gestion des contrats et des contentieux, ainsi que de soutenir la mise en œuvre du projet stratégique de l’Entreprise via une équipe de consultants internes (équipe appui transformation) ;
• la direction prospective, communication et marketing, en charge du suivi de la réputation et de la communication externe ;
• la direction immobilier construction, en charge du pilotage des constructions, des agrandissements et des rénovations sur l’ensemble du parc immobilier ;
• la direction développement et montage opérations, en charge du pilotage du développement en France comme à l’étranger ;
• la direction des affaires publiques, en charge de l’animation de la politique de représentation des intérêts du Groupe ; 
• les directions d’établissement.

2.3.3.5.La direction des finances

La direction des finances organise les diligences et met en œuvre les actions nécessaires à la maîtrise des risques d’ordre juridique et financier, en s’appuyant sur l’ensemble des expertises fonctionnelles qui lui reportent et sur l’implication des directions opérationnelles dans les dispositifs du contrôle interne.

La direction administrative et financière, en charge de la production de l’ensemble des données de gestion, garantit la qualité de l’information financière, la fiabilité des opérations de clôture et le respect des calendriers.

Elle veille à la mise en œuvre de la politique financière définie par LNA Santé et notamment à la diffusion auprès des directions de services, opérationnels et établissements, de toutes les procédures qui permettent et favorisent la qualité et l’analyse de l’information de gestion portant sur l’ensemble des activités exercées par LNA Santé.

Elle regroupe les principales fonctions suivantes : comptabilité générale, comptabilité clients et comptabilité fournisseurs, contrôle de gestion, trésorerie et financement, fiscalité, consolidation, contrôle interne et assistance à maîtrise d’ouvrage.

Les enjeux de la politique administrative et financière concernent principalement :

• l’établissement des comptes individuels et consolidés des entités constituant l’Entreprise ;
• le respect des déclarations légales et la tenue des obligations réglementaires ;
• l’élaboration des prévisions et le support au pilotage opérationnel ;
• la gestion de la trésorerie et des financements ;
• la mise en œuvre et le suivi du système de contrôle interne ;
• la valorisation des actifs selon des principes d’évaluation raisonnables et permanents.

Elle prend en compte les résultats des contrôles menés par les différents acteurs et les conclusions des interventions des Commissaires aux comptes sur le contrôle interne. Lorsque des insuffisances ou des anomalies sont identifiées et que les faiblesses observées présentent des éléments de risques susceptibles d’impacter défavorablement l’activité ou la situation de l’entité contrôlée, des actions correctives sont immédiatement mises en œuvre afin de rétablir le fonctionnement, et parallèlement, des mesures d’accompagnement sont définies pour garantir le respect des règles et encadrer les risques.

La direction juridique conseille et assiste les directions afin de protéger et sécuriser les intérêts de l’entreprise. Elle est organisée en trois pôles.

• le pôle juridique corporate est responsable du respect de l’ensemble des obligations légales et réglementaires ainsi que de la conformité des contrats et conventions conclus avec le dispositif législatif et réglementaire en vigueur ;
• le pôle juridique exploitation est l’interlocuteur privilégié des établissements sur les problématiques opérationnelles (contentieux, gestion des contrats avec des tiers) ;
• le pôle juridique immobilier collabore étroitement avec la direction immobilier et construction, la direction développement et montage d’opérations et la direction relations investisseurs.

La direction des systèmes d’information s’assure de l’intégrité du système d’information et de la continuité des services, en garantissant le maintien en condition opérationnelle des systèmes, l’assistance aux utilisateurs et la fourniture d’une offre applicative fonctionnelle adaptée aux usages des métiers.

La direction des achats est en charge de la définition et de la mise en œuvre de la politique achats par les référencements, la gestion et l’évaluation des relations fournisseurs, la surveillance économique et l’animation des familles d’achats.

La direction ingénierie financière assure l’étude de la faisabilité économique et financière des projets de l’Entreprise et en définit les critères et paramètres clef. Elle établit les budgets des programmes immobiliers de rénovation ou de création d’un établissement et les suit pendant toute la vie du projet.

La direction relations investisseurs anime la communauté des bailleurs (gestion locative, négociation des baux, relations avec les parties prenantes comme le syndic, les notaires, les experts de solutions patrimoniales, supervision des biens) et suit les évolutions de l’actionnariat de LNA Santé aux côtés de la direction générale.

2.3.4.Activités de contrôle

2.3.4.1.Le processus d’information prévisionnelle

Les exercices de prévisions sont réalisés pour l’ensemble des sociétés de LNA Santé :

Les entités d’exploitation

Des situations trimestrielles sont réalisées à fin mars, fin juin et fin septembre. À chaque trimestre, la prévision budgétaire est actualisée en fonction des réalisations de la période (situation) et une nouvelle tendance annuelle est déterminée. Au cours du quatrième trimestre de l’exercice, l’analyse de la situation s’accompagne de l’élaboration de la prévision de fin d’année et la construction pour chaque entité d’un budget pour l’année suivante, et d’une mise à jour des paramètres et des prévisions du plan moyen terme sur la période N+2 à N+5.

Participent périodiquement au processus d’élaboration de l’information prévisionnelle, le directeur d’exploitation, la direction de l’établissement, le référent administratif du site et les correspondants au siège en charge du dossier (services comptabilité et contrôle de gestion). Les services de la direction financière préparent et vérifient les données de gestion et les directeurs des opérations ainsi que les directeurs d’exploitation revoient et analysent les prévisions avec l’appui du contrôle de gestion. La direction financière consolide l’ensemble de l’information prévisionnelle. La direction générale, appuyée des directions des opérations, assure une revue analytique, rend les arbitrages et valide les budgets opérationnels.

Les entités immobilières

Un budget initial est établi lors de la phase d’étude et de montage du programme immobilier de rénovation (extension d’un établissement existant ou création d’un établissement). Le budget est ensuite révisé à l’issue de la phase de consultation des entreprises qui se conclut avec la signature des marchés de travaux et l’émission des ordres de services (direction immobilier et construction) et détermine la grille de prix de vente du programme immobilier (direction administrative et financière). Les budgets sont suivis lors de réunions mensuelles immobilières et sont mis à jour par le contrôle de gestion immobilier et la direction immobilière. Une revue administrative immobilière trimestrielle est consacrée au suivi de la commercialisation, à l’avancement des chantiers et à la revue des marges des programmes.

2.3.4.2.Le suivi des activités

Le processus de reporting répond aux objectifs de suivi, de contrôle et de pilotage des opérations par la direction générale. Il s’appuie sur un ensemble d’outils :

• des réunions de reporting médico-social et sanitaire se tiennent mensuellement, où les acteurs opérationnels présentent l’avancement des plans d’action, mesurent les effets des actions entreprises, informent des difficultés rencontrées, proposent des pistes d’amélioration et de correction et déterminent les nouveaux projets à conduire. Autour des directions opérationnelles et d’exploitation, participent les services supports de l’entreprise selon les thématiques abordées (contrôle de gestion, veille juridique, direction des relations autorités publiques, DRH, DSI, comptabilité, direction médicale, direction qualité et gestion des risques...). Ces réunions permettent d’assurer le pilotage de la performance opérationnelle, de suivre l’avancement des budgets, le respect des processus qualité, le climat social et le déroulement du plan de formation ;
• des réunions de revue des programmes immobiliers (RMI) se tiennent mensuellement, où les directions de programme présentent l’avancement des projets immobiliers, assurent avec le contrôle de gestion immobilier le suivi financier des programmes et passent en revue les éventuels aléas de chantier et les solutions envisagées. Un compte rendu est ensuite diffusé auprès de la direction générale, des directions opérationnelles et d’exploitation ;
• un tableau hebdomadaire des taux d’occupation et des flux de l’établissement, transmis à la direction générale et aux directeurs d’exploitation ;
• un tableau de bord mensuel issu du décisionnel par secteur d’activité (Médico-Social France, Sanitaire France et International Métier) permettant :
  • l’analyse d’activité (occupation/mix d’activité),
  • l’analyse des charges de personnel (salaires + intérim) du mois et des indicateurs RH (absentéisme, fréquence des accidents du travail...),
  • un compte de résultat simplifié : recettes patients/résidents et principales charges clôturées par la comptabilité mensuellement et à la maîtrise de l’établissement (salaires, alimentaire),
  • le suivi des consommations énergétiques,
  • un suivi médical (taux de remplissage du plan de soin, visite de pré-admission en EHPAD...),
  • un suivi du codage PMSI en SMR,
  • un suivi des encours clients (résidents / patients / CPAM / Conseil Départemental / Mutuelles) ;
• des tableaux de suivi clients préparés par la comptabilité clients sous la forme de balances âgées, d’indicateurs clés de suivi d’activité, d’analyse de la facturation, d’encaissement – recouvrement ;
• un tableau de suivi de la trésorerie et de la dette présenté périodiquement au Comité d’audit fourni par la direction administrative et financière ;
• un tableau de suivi des contentieux comprenant le stade d’avancement du dossier, les sommes demandées et les provisions enregistrées dans les comptes (direction des ressources humaines, direction juridique et direction administrative et financière).

2.3.4.3.Un référentiel et des méthodes comptables unifiées

La centralisation des activités comptables sous-tend l’harmonisation des procédures et l’homogénéisation des pratiques comptables et une fluidité dans la circulation de l’information.

Le plan comptable et les méthodes de comptabilisation sont uniformes par type d’activité (exploitation et immobilier) et par zone géographique.

Le manuel de tenue de comptabilité définit par catégorie d’information l’approbation et l’autorisation, la vérification et le rapprochement des opérations, la sécurité d’enregistrement des actifs et la séparation des fonctions. Il continue de s’enrichir en fonction de l’évolution du système d’information.

Les outils de reporting et d’élaboration des budgets et plans sont normalisés et concernent tous les établissements.

Des calendriers annuels sont diffusés aux interlocuteurs concernés précisant les dates de règlement des fournisseurs, de clôture de paie, de clôture de facturation, de fermeture de période comptable, les dates de situation et les dates d’arrêté des comptes. Cela permet à chaque site opérationnel de s’y référer afin d’organiser dans les meilleures conditions les tâches administratives internes.

2.3.5.Pilotage

Concernant le circuit administratif, toute difficulté d’une entité est immédiatement portée à la connaissance du service compétent au siège, qui assure le correctif seul ou en collaboration avec la direction d’exploitation concernée selon le degré de criticité. Si besoin, une action de formation est programmée et mise en œuvre.

La direction administrative et financière assure des points de liaison réguliers avec les directeurs et services administratifs (juridique, comptabilité, fiscalité, consolidation, trésorerie-financement, contrôle de gestion, système d’information) et organise des revues générales de services.

Dans le cadre de leurs diligences, les Commissaires aux comptes évaluent par ailleurs les procédures de contrôle interne et remettent au Comité d’audit leurs conclusions qui font état des faiblesses ou des défaillances éventuelles constatées. La mise en œuvre des recommandations est pilotée par la responsable du contrôle interne.

Concernant la prise en charge en établissement, tout incident ou manquement aux protocoles internes fait l’objet d’une information détaillée et circonstanciée à la direction d’établissement. Celle-ci en personne ou par l’intermédiaire de l’équipe de direction en place apporte une réponse corrective immédiate. En fonction de la criticité de l’événement, elle en informe directement sa direction d’exploitation et les services concernés internes et externes, afin de traiter le risque dans sa globalité.

Une revue des risques animée par la direction d’exploitation est effectuée au cours de la réunion mensuelle d’exploitation qui réunit les directeurs d’opérations, les directeurs d’exploitation et les autres services opérationnels.

En cas de besoin un Copil qualité peut se mettre en place pour analyser et apporter les corrections nécessaires au traitement des événements dans l’établissement (amélioration des processus et des contrôles), dans le cadre d’une politique qualité Groupe, déclinée en plan et procédure de prévention. Des actions de formation et d’évaluation sont programmées et mises en œuvre pour prévenir des difficultés et renforcer la capacité à anticiper et traiter les principaux risques.

2.3.6.Réalisations 2025 et perspectives 2026

LNA Santé a mis en place une organisation des travaux de gestion reposant sur la collaboration des services au sein de la direction administration financière, laquelle veille à l’application et à l’amélioration des procédures de contrôle interne au sein de LNA Santé. Les différents services mobilisés concernent :

2.3.6.1.Comptabilité

La comptabilité générale a pour mission de garantir la parfaite tenue comptable des dossiers (de la révision des comptes à la revue analytique jusqu’à l’établissement de la liasse fiscale), normaliser les pratiques comptables et mettre en place une documentation unique, et faciliter l’intégration des dossiers de reprise d'établissements (audit comptable de reprise, mise en œuvre des processus administratifs, accompagnement des sites et audit de fonctionnement).

La comptabilité tiers est organisée par flux : une comptabilité fournisseurs en charge du paiement et du suivi de la relation fournisseurs en lien avec le service achats, et une comptabilité clients en charge du suivi de la facturation, de l’administration des ventes et du recouvrement. Ces deux services ont pour mission d’accompagner les établissements dans la relation quotidienne avec les fournisseurs et les clients, de collecter les informations nécessaires au traitement des opérations comptables, de réduire les temps de transmission et d’enregistrement, de répondre aux besoins d’information, et de faciliter la reprise et l’intégration des dossiers des nouveaux établissements. En 2026, l’organisation de la comptabilité fournisseurs va être impactée par le projet de digitalisation du process achats et la dématérialisation des factures. 

L’organisation de la comptabilité générale et de la comptabilité tiers en centre de service partagé doit encore être accentuée dans les prochains mois avec la spécialisation des équipes par activité ou par tâches, afin de gagner en qualité et en efficience.

Le dossier de révision comptable informatisé répond aux principaux enjeux suivants :

• suivi de l’avancement des travaux de clôture ;
• respect de pratiques homogènes d’arrêté et de présentation des comptes ;
• présentation signalétique de l’activité et des caractéristiques du dossier ;
• présentation des opérations de clôture sur l’ensemble des cycles révisés ;
• justification et documentation des opérations enregistrées à destination des réviseurs internes et externes (Commissaires aux comptes) ;

• validation des contrôles de conformité et de cohérence des comptes.

Le dossier de révision comptable est intégré et automatisé, ce qui permet de piloter et de suivre l’avancement de la clôture de l’ensemble des structures de l’Entreprise, et de garantir le respect de l’application des méthodes comptables.

Le processus d’arrêté des comptes fait l’objet d’une revue permanente dans un objectif d’amélioration et d’optimisation continue.

2.3.6.2.Trésorerie et financement

Le service trésorerie et financement réalise un suivi des engagements et des encours de crédit, présenté périodiquement au Comité d’audit. Il anticipe les évolutions de la structure financière en fonction des besoins de l’exploitation et de l’immobilier et veille au respect des ratios financiers conclus avec les différents partenaires financiers.

Un état de la structure financière et du panorama bancaire est présenté semestriellement au Comité d’audit détaillant la dette par nature (exploitation/immobilier), par type (crédit syndiqué, dette obligataire, NEU CP), par nature de taux (couvert, non couvert) et indiquant les conditions de taux et de maturité. Cet état permet aussi de vérifier l’adéquation par banque entre flux confiés et financements obtenus.

Le service trésorerie et financement centralise l’ensemble des flux de trésorerie (décaissements et suivi de la trésorerie disponible) ; il anime au quotidien les relations avec les partenaires bancaires et respecte les exigences légales et réglementaires en vigueur, notamment celles concernant les procédures de Know Your Customer ; il suit quotidiennement les besoins de trésorerie et réalise les virements d’équilibrage, en s’appuyant sur un dispositif de cash-pool sur l’ensemble des sociétés, régi par une convention de trésorerie Groupe. 

Le service trésorerie et financement dispose d’un outil de gestion de la trésorerie (Treasury Management System - TMS) qui centralise la communication bancaire de l’ensemble du périmètre France, Belgique, Pologne, et donne accès à un reporting analytique. 

2.3.6.3.Contrôle de gestion

L’équipe des contrôleurs de gestion opérationnels, au service des métiers sanitaire et médico-social, accompagne les établissements et les directions d’exploitation grâce à la mise en place de reporting intégré aux données financières et aux données métiers. Ces reportings facilitent les échanges avec les métiers, permettent d’approfondir les problématiques d’exploitation susceptibles d’avoir une incidence financière et aident ainsi à renforcer le contrôle de la gestion des établissements.

Par ailleurs, un consultant interne EPM (Enterprise Performance Management) s’assure de l’harmonisation et de l’intégrité des données de gestion et métiers extraites des outils transactionnels. Avec l’équipe Data de la DSI, ils recueillent les besoins des opérationnels pour les accompagner dans le pilotage de leurs activités, en développant des solutions leur permettant d’élargir leur champ d’analyse et de multiplier les moyens d’investigation.

2.3.6.4.Système d’information

La Direction des Systèmes d'Information (DSI) est organisée en 7 équipes ciblées sur les enjeux des professionnels de l’entreprise avec une mission commune : « Faciliter l’usage des outils numériques pour permettre aux collaborateurs de LNA Santé de prendre soin des autres ».

Les 10 managers sont réunis au sein d’un Comité de direction de la DSI, qui priorise et coordonne les actions inscrites dans la feuille de route qui est validée par le comité exécutif.

Dans un environnement particulièrement exposé au risque de cyberattaque, une série d’actions structurantes visant à améliorer la protection et la résilience du SI ont été priorisées :

• la segmentation des accès aux applications,
• la redondance des réseaux et des équipements informatiques dans plusieurs datacenters,
• la supervision proactive des infrastructures en 24/7/365 et par des experts externes,
• l’application de procédures de mise à jour et de maintien en condition opérationnelle,
• la réalisation de tests d’intrusion par des experts externes.

Par ailleurs, les évolutions du système d’information se sont poursuivies en 2025 afin d’harmoniser le socle technique et les applications de santé par domaine d’activité pour contribuer à leur modèle de performance.

Les principales réalisations de l’année 2025 ont porté sur :

• le déploiement de la suite applicative de gestion du Dossier Patient Informatisé (DPI) dans la totalité des établissements SMR et HAD pour améliorer l’efficience collective du personnel soignant et répondre aux exigences de traçabilité de la HAS,
• la préparation de la mise en place d’un entrepôt de données de santé et de la certification HDS afférente pour valoriser la donnée de santé,
• le déroulement d’un plan de tests préventifs de cyberattaques dans la majorité des établissements de santé pour vérifier l’opérationnalité de nos modes dégradés,
• la montée en puissance de l’usage des outils intelligence artificielle (LLM, agents IA...) pour réduire les dépenses ajoutées et améliorer l’efficience individuelle et collective,
• l’intégration de la quasi-totalité des établissements français dans le SI commun de l’Entreprise.

Le portefeuille d’applications de LNA Santé référence les suites applicatives par activité (EHPAD, SMR, HAD...) qui sont mises en œuvre de manière homogène dans tous les établissements sur la base d’un tronc commun d’organisation.

Les nouveaux établissements sont intégrés dans les deux années qui suivent leur intégration. LNA Santé utilise des applications informatiques qui s’appuient sur une architecture technique intégrée. Dès leur reprise, après que les équipements de réseau et de sécurité ont été validés ou remplacés, les sites sont reliés en réseau avec le siège. LNA Santé poursuit de manière continue l’extension de sa couverture applicative.

2.3.7.Procédures de contrôle interne particulières liées à l’élaboration des informations comptables et financières destinées aux actionnaires

2.3.7.1.Organisation générale

Par le choix d’une organisation financière centralisée au siège et la mise en place de processus de gestion communs, LNA Santé s’assure de la mise à disposition d’une information comptable et financière homogène et de qualité, répondant à l’ensemble des spécifications législatives et réglementaires. La qualité de l’information produite dans la documentation financière, dans le respect des calendriers de groupe, permet un suivi précis des performances de chacune des entités et une mesure fiable, sincère et régulière de la valeur patrimoniale des actifs exploités. Cette organisation efficace s’appuie sur un système d’outils, de procédures et d’actions coordonnées, et répond aux objectifs suivants dans le cadre établi de la politique financière de LNA Santé :

• la dématérialisation du traitement des pièces comptables ;
• l’uniformisation et la standardisation des pratiques et des méthodes de travail du personnel comptable ;
• le partage des informations dans des circuits de transmission courts et efficaces ;
• l’utilisation d’une solution informatique intégrée garantissant une piste d’audit détaillée ;
• la définition de fonctions précises et le pilotage des liaisons et des interfaces notamment avec les métiers.

2.3.7.2.Outils et moyens

Afin de s’assurer de la performance de ces processus, l’entreprise dispose de moyens adaptés :

• organisation rigoureuse des missions et des fonctions financières ;
• personnel et encadrement qualifié et expérimenté ;
• procédure détaillée d’arrêté des comptes sociaux et consolidés ;
• calendrier interne des travaux comptables et financiers ;

• système de gestion intégrée pour saisir, traiter et analyser les informations réelles et prévisionnelles.

Enfin, LNA Santé a recours à des conseils spécialisés sur des points réglementaires précis, dans les domaines par exemple de la comptabilité, de la fiscalité, du droit des affaires, du droit immobilier et du droit du travail.

2.3.7.3.Adaptation de l’organisation

La direction financière recherche en permanence l’amélioration de l’organisation comptable et s’appuie sur les apports du système d’information pour renforcer l’intégration des processus comptables et financiers :

• déploiement d’un dossier de révision comptable intégré et automatisé ;
• constitution de référentiels SI uniques et partagés ;
• dématérialisation des flux comptables ;
• dématérialisation du process achats ;
• aide à la revue analytique par l’automatisation des reportings ;
• automatisation des rapprochements et des réconciliations ;
• simplification et fiabilisation des principes et des méthodes de césure comptable ;
• mise en place de systèmes décisionnels facilitant l’accès, le calcul et l’analyse des données ;
• mise en place d’un système de pilotage prévisionnel facilitant les simulations budgétaires.

2.3.7.4.Sécurité des informations

La direction informatique a pour mission première de garantir la sécurité, la disponibilité, l’intégrité, la traçabilité et l’accès aux données informatiques. Elle dispose d’un Responsable de la Sécurité du Système d’Information (RSSI) expérimenté en charge de mettre en œuvre la PSSI (Politique de Sécurité des Systèmes d’Information) et de piloter les plans d’actions prioritaires, notamment en matière de plan de reprise et de continuité d’activité.

LNA Santé conduit une politique d’optimisation des flux, de sécurisation des accès et de contrôle des données au moyen principalement des mesures suivantes :

• la sensibilisation, par la responsable du contrôle interne, des équipes administratives et financières aux risques de fraude ;
• le rappel mensuel, par le RSSI, des bonnes pratiques informatiques pour l’ensemble des utilisateurs ;
• la revue des droits et autorisations d'accès aux applications ;
• la réalisation d’audits d’intrusion périodiques par des experts habilités ;
• la surveillance et la minimisation des droits des comptes à privilège ;
• la mise en œuvre de chartes de sécurité pour les utilisateurs, les administrateurs et les prestataires ;
• l’usage d’un réseau privé sécurisé ;
• le déploiement de solutions décisionnelles qui permettent une analyse approfondie des données de l’entreprise, ainsi qu’un contrôle de la complétude des dossiers médicaux ;
• la mise en place de systèmes de supervision et d’alerte ;
• la sécurisation physique renforcée des datacenters ;
• l’hébergement de l’ensemble des applications de santé chez un prestataire dûment habilité, dans un datacenter agréé « Hébergement de Données de Santé » ;
• la généralisation des logiciels antivirus, anti-spam, anti-intrusion et contrôle des accès internet ;
• la segmentation des réseaux informatiques ;
• l’application de règles et procédures conformes au Règlement Général de Protection des Données (RGPD).

Avec l’entrée en vigueur du Règlement général sur la protection des données de l’Union Européenne (RGPD) en mai 2018 et parce que la protection des données personnelles représente un enjeu majeur pour LNA Santé, un délégué à la protection des données (DPD-DPO) a été nommé. Ses missions sont d’informer, de conseiller et de contrôler le respect du règlement en matière de protection des données.

Le Plan de Reprise d’Activité et le Plan de Continuité d’Activité sont régulièrement testés. Cette démarche a été poursuivie sur l’année 2025, avec un effort important porté sur les solutions techniques permettant de disposer de capacités redondées visant à assurer la continuité d’activité des applications, ainsi que sur des outils techniques visant à protéger l’entreprise des nouvelles formes d’attaque.

2.3.7.5.Dispositif de lutte contre la fraude

L’entreprise est particulièrement vigilante aux risques de fraude recouvrant les actes malhonnêtes ou frauduleux tels que le vol, le recel, l’escroquerie, le faux et l’usage de faux, qu’il s’agisse d’actes de fraude interne ou externe. 

LNA Santé a mis en place un système préventif et une politique de contrôles permanents afin de prévenir les risques de fraude au moyen notamment des mesures suivantes :

• Pilotage du dispositif de lutte anti-fraude par la responsable du contrôle interne ;
• Sensibilisation régulière aux risques de fraude par la responsable du contrôle interne, des équipes administratives et des directions d’établissements dans le cadre de leur parcours d’intégration ;
• Stricte séparation des fonctions opérationnelles (engagement) et des fonctions administratives (enregistrement et paiement) ;
• Procédures internes tenues à jour précisant les rôles et les responsabilités des acteurs ;
• Circuit d’engagement et de signature formalisé et obligatoire ;
• Délégations de pouvoirs et de responsabilités établies dans le cadre d’une chaîne à tous les niveaux de l’organisation ;
• Chaîne de règlement et de paiement centralisée au siège ;
• Pouvoir bancaire en établissement limité ;
• Transmission systématique des justificatifs de dépenses engagées par les services opérationnels ;
• Création et administration de référentiels uniques (comptes fournisseurs) ;
• Stricte séparation des tâches : création/modification des coordonnées bancaires tiers et validation des coordonnées bancaires tiers effectuées par des personnes différentes ;
• Contre-appel téléphonique obligatoire pour les créations ou modifications des coordonnées bancaires d’un certain nombre de tiers ;
• Existence d’états de contrôle simples et efficaces et de rituels de contrôle ;
• Analyse systématique par la responsable du contrôle interne des cas de fraude avérés ou potentiels, de l’analyse des causes jusqu’au suivi des plans d’actions ;
• Réalisation de plan de tests et de vérifications dans le cadre de la préparation de la revue des comptes annuels en lien avec les Commissaires aux comptes.

2.3.7.6.Qualité et format des données

Les comptes consolidés ont été établis à partir des données enregistrées dans les comptes individuels conformément aux principes comptables en vigueur et selon une approche de réalité, d’exhaustivité, de mesure, de séparation des exercices et de classification des charges et produits par activité et par secteur opérationnel.

Ils s’attachent à donner à la date d’arrêté des comptes l’image la plus fidèle et la plus précise possible de la réalité de l’activité économique de l’entreprise, de sa situation financière, de la valeur des actifs nets des passifs, de ses engagements, des droits et des obligations qui en découlent, des principaux facteurs de risques, et ce au moyen des états financiers détaillés et des notes complémentaires figurant dans les annexes.

2.4.Plan de vigilance

2.4.1.Démarche de LNA Santé

Le plan de vigilance de LNA Santé répond aux obligations de la loi n° 2017-399 du 27 mars 2017 relative au devoir de vigilance des sociétés mères et des entreprises donneuses d’ordre.

Il présente les mesures mises en place au sein de l’Entreprise pour identifier les risques et prévenir les atteintes graves envers les droits humains, les libertés fondamentales, la santé et la sécurité des personnes et l’environnement. Le devoir de vigilance couvre les risques majeurs résultant de l’activité de l’ensemble des filiales de l’Entreprise, ainsi que celles de ses fournisseurs et sous-traitants.

2.4.2.Risques identifiés au titre du devoir de vigilance : cartographies et risques majeurs

2.4.2.1.Méthodologie d’identification des risques

Sur le périmètre des activités de l’Entreprise

LNA Santé a cartographié les risques auxquels elle est exposée en matière de sécurité-santé et de respect des droits humains. La démarche de cartographie des risques se structure de la manière suivante :

• une analyse de la cartographie des risques extra-financiers présents dans la documentation financière ;
• des entretiens conduits auprès des directions de services concernés ;
• une notation de chaque risque selon les critères d’impact, de probabilité et de niveau de maîtrise ;
• un recensement des dispositifs existants ou à mettre en place pour prévenir ces risques.

Une évaluation des risques est opérée chaque année et présentée au Comité d’audit.

Sur le périmètre fournisseurs et sous-traitants

LNA Santé a initié une démarche de cartographie des risques fournisseurs et sous-traitants, portée par la direction des achats.

Cette cartographie des risques concerne deux aspects : la maîtrise de la chaîne d’approvisionnement d’une part et les risques environnementaux, sociétaux et sociaux liés spécifiquement au devoir de vigilance d’autre part.

2.4.2.2.Risques prioritaires identifiés dans le cadre du devoir de vigilance

Présentation des risques identifiés comme prioritaires sur le périmètre des activités de l’Entreprise

Les risques prioritaires sont présentés ci-dessous, par thématiques.

Les risques et moyens d’atténuation sont présentés de manière plus détaillée dans la Partie 2.2 Facteurs de risques du présent document.

Présentation des risques identifiés comme prioritaires sur le périmètre des activités des fournisseurs et sous-traitants

La direction des achats de LNA Santé a procédé à l’identification des risques majeurs par famille. Cette analyse a permis d’identifier les familles d’achat prioritaires suivantes :

• fournitures de produits de soins (dispositifs médicaux (DM), incontinence...) ;
• entretien et maintenance des bâtiments ;
• alimentaire ;
• mobilier.

Cette identification des risques par familles d’achat prend en compte le risque lié à la chaîne d’approvisionnement, aux risques sociétaux et aussi à l’impératif de continuité des soins.

2.4.3.Dispositifs de gestion des principaux risques

2.4.3.1.Dispositifs de gestion des risques prioritaires liés aux activités sur le périmètre de l’Entreprise

Le tableau ci-dessous présente les mesures mises en œuvre pour la prévention des risques identifiés comme majeurs lors de l’établissement de la cartographie des risques.

2.4.3.2.Dispositifs de gestion des risques sur le périmètre des activités des fournisseurs et sous-traitants

La direction des achats déploie lors des appels d’offres et en cas de besoin un questionnaire auprès des fournisseurs, prestataires et sous-traitants sur les aspects suivants :

• la prévention des risques ;
• le développement durable ;
• le respect des droits humains ;
• la démarche RSE.

Par ailleurs, la direction des achats a défini une charte relations fournisseurs responsables. Cette charte rappelle les engagements de chacun, dans un objectif de respect mutuel et de transparence.

La direction des achats a déployé cette charte avec les principaux fournisseurs, représentant aujourd’hui 38 % des achats, et déploie cette charte au fil des appels d’offres.

Par ailleurs, des protocoles de sécurité sont signés avec tous les fournisseurs livrant du mobilier sur les chantiers ou ayant une fréquence de livraison importante (alimentaire, produits d'entretien, linges plats et de travail, fournitures de bureau).

2.4.4.Le mécanisme d’alerte

Dans le cadre de la qualité et gestion des risques au sein des établissements, LNA Santé s’appuie sur la procédure d'EI/EIG – événements indésirables (graves). Cette procédure permet de structurer le process de déclaration et d’analyse lors de la survenue d’un EI et ainsi une amélioration continue des pratiques. LNA Santé a déployé sur l’ensemble des établissements un outil de gestion de la qualité qui inclut la gestion documentaire, le suivi des événements indésirables, la gestion de crise, la cartographie des risques de l’établissement et le plan d’amélioration de la qualité globale de l’établissement.

Un dispositif d’alerte est en place afin de permettre à tout collaborateur, partenaire, fournisseur ou autre tiers de signaler tout manquement au dispositif du devoir de vigilance. La procédure de lancement d’alerte a été revue conformément à la loi n° 2022-401 du 21 mars 2022 relative à la protection des lanceurs d’alerte. La plateforme d’alerte (site web externe sécurisé), disponible en français et en anglais, permet de déclarer une alerte relative à des faits de :

• harcèlement, sécurité au travail, discrimination ;
• maltraitance, qualité des soins ;
• protection de l’environnement ;
• conflit d’intérêts et corruption ;
• fraude, détournement et vol ;

• non-respect des lois et des réglementations.

Cette plateforme précise les droits et obligations des émetteurs d’alerte et des personnes visées par un signalement. Au 31 décembre 2025, l’Entreprise ne relève pas d’alerte.

2.4.5.Compte rendu de mise en œuvre du plan de vigilance 2025

En lien avec la cartographie des risques et les politiques attachées, LNA Santé a développé en 2025 les principales actions suivantes :

• Déploiement de la démarche E.S.P.R.I.T (Équipes Soudées par une Posture Responsable Incarnée par Tous) ;
• 33 établissements médico-sociaux ont été évalués selon le manuel d’évaluation de la HAS et tous ont été notés dans les deux meilleurs niveaux A ou B ;
• Certification de 4 établissements sanitaire ;
• Déploiement d’une démarche expérience patients en Sanitaire ;
• Déploiement de tenues civiles professionnelles en EHPAD ;
• Accompagnement des établissements dans le déploiement des interventions non médicamenteuses (INM);
• Mise en place d’espaces de réflexion éthique dans tous les secteurs ;
• Formation au respect de l’intimité et de la liberté d’aller et venir ;
• Poursuite de projets de recherche clinique ;
• Renforcement du dispositif de prévention des accidents du travail notamment via la mise en place d’actions spécifiques sur le risque routier, la structuration des réseaux de prévention et la mise en place d’un observatoire santé et conditions de travail ;
• Déploiement des axes inscrits dans l’accord QVCT 2023 ;
• Mise en œuvre d’un projet de maintien dans l’emploi encadré par une convention avec l’AGEFIPH ;
• Organisation de 25 journées métiers à destination de plus de 1 000 collaborateurs ;
• Recrutement d’un ambassadeur sport-santé ;
• Expérimentation et déploiement d’exosquelettes ;
• Animation du copil transition écologique ;
• Organisation d’actions inter-établissements de sensibilisation à la transition écologique.

Les indicateurs associés au suivi de ces actions qui décrivent la performance de LNA Santé en 2025 sont présentés dans l’état de durabilité.

LNA Santé a pour objectif sur le prochain exercice de :

• Continuer le déploiement de la démarche E.S.P.R.I.T. ;
• Continuer à former à la démarche SENS ;
• Déployer des actions sport-santé dans tous les établissements ;
• Déployer des actions « Mangeons Bougeons Sourions » auprès des résidents ;
• Continuer à déployer les tenues civiles professionnelles en EHPAD ;
• Développer l’Education Thérapeutique du Patient ;
• Déployer la politique achats responsables ;
• Cartographier l’ensemble des prestataires dans le cadre de la politique achats responsables ;
• Finaliser la formalisation du process de retrait des lots (sécurité alimentaire) ;
• Systématiser l’analyse des accidents de travail ;
• Poursuivre les actions ciblées relatives à la lutte contre les accidents du travail ;
• Déployer le dispositif de formation relative au risque routier ;
• Systématiser les EPI (équipements de protection individuelle) et l’aide à la manutention ;
• Accompagner les établissements dans la prise en main de l'observatoire santé et conditions de travail. ;
• Renforcer le système de cooptation via une communication renforcée ;
• Mettre en œuvre des actions ciblées dans les établissements qui ont les taux de sortie les plus importants ;
• Poursuivre l’organisation de temps fort collectifs contribuant à l’engagement et à la fierté du travail ;
• Définir la stratégie d’adaptation au changement climatique. ;
• Analyser les résultats du diagnostic du risque d'inondation et de sécheresse ;
• Renforcer l’écochallenge autour des économies d’eau et d’énergie.

03.État de Durabilité 
LNA Santé

En tant qu’entreprise familiale guidée par sa gouvernance durable, LNA Santé porte une attention particulière à l’impact de ses activités sur la Société. Depuis sa création, il y a plus de 30 ans, l’Entreprise a développé son expertise et son savoir-faire en s’appuyant sur des valeurs fortes : le respect, le sens du service, la confiance, l’engagement et l’esprit d’initiative.

En intégrant ces valeurs à son cadre de référence à long terme, LNA Santé a su construire un modèle d’entreprise familial, solide et pérenne, à même de proposer une offre de santé intégrée et innovante en s’appuyant sur un dialogue constant avec ses parties prenantes.

L’exercice collectif réalisé en 2024 sur la mise en œuvre de la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) a permis de confirmer les engagements sociétaux de l’Entreprise au travers de l’analyse de double matérialité.

3.1.Informations générales [ESRS 2]

3.1.1.Base d’établissement des déclarations

3.1.1.1.Base générale pour la préparation de l’état de durabilité [BP-1]

Le périmètre du présent État de Durabilité couvre toutes les activités de LNA Santé. Ce périmètre est identique à celui des états financiers. La liste des sociétés incluses dans le périmètre de consolidation est présentée dans la section 6.1 (note 35) du présent document d’enregistrement universel.

L’état de durabilité couvre les opérations de LNA Santé. Il a été établi en tenant compte de la chaîne de valeur en amont et en aval.

Les sociétés consolidées dans les États Financiers selon la méthode de la mise en équivalence font partie de la chaîne de valeur de LNA Santé. Les informations relatives à ces sociétés ont donc été incluses suivant la méthode appliquée aux autres relations d’affaires dans la chaîne de valeur (voir aussi SBM-1).

3.1.1.2.Circonstances particulières [BP-2]

3.1.1.2.1.Périmètre de l’état de durabilité

À ce jour, LNA Santé est d’abord et principalement une entreprise implantée en France avec un périmètre d’activité couvrant le secteur médico-social – historique depuis 1990 avec la création du 1er EHPAD – et le secteur sanitaire avec l’arrivée progressive des différents métiers : soins médicaux et de réadaptation à partir de 1995, clinique psychiatrique en 2008, 1er hôpital à domicile en 2010 et depuis fin 2019 l’activité de chirurgie.

Le développement à l’international a quant à lui connu 2 paliers : débuté avec la Belgique en 2003 puis suivi en 2022 de la Pologne. Selon les indicateurs, ces géographies sont parfois exclues du périmètre de calcul, soit parce que la donnée extra financière n’est pas consolidée soit parce qu’elle n’est pas encore disponible (car en cours d’élaboration).

Enfin, d’autres activités annexes au regard de leur différence avec les activités principales d’une part et de leur faible significativité dans les activités de l’Entreprise d’autre part – telles que les crèches par exemple – disposent de leur propre indicateur, non consolidé.

Ces précisions sont apportées dès que nécessaire dans la note méthodologique ou dans la section concernée. Pour les données reportées uniquement sur le périmètre français, elles couvrent 93 % des effectifs et 95 % du chiffre d’affaires de l’Entreprise.

3.1.1.2.2.Horizon temporel

La gouvernance familiale de l’Entreprise permet de s’inscrire dans le temps long nécessaire à la création ou la transformation des activités au modèle d’exploitation défini par l’Entreprise.

Ainsi dans un projet de restructuration de l’offre de soin sur un territoire donné, un délai de 5 à 6 ans avant d’atteindre le « régime de croisière » (1) s’avère habituel : reprise de l’activité, complétude par de nouvelles autorisations en lien avec les besoins du territoire (ARS/département), recherche d’une nouvelle implantation géographique, obtention des autorisations administratives notamment liées au permis de construire, construction, ouverture du nouveau site et transfert des activités.

Il en est de même avec la création de nouvelles offres ou la maîtrise d’une nouvelle géographie.

Néanmoins, l’Entreprise conserve la définition des horizons temporels de la directive en matière d’informations stratégiques :

• court terme : jusqu’à 1 an ;
• moyen terme : de 1 à 5 ans ;
• long terme : au-delà de 5 ans.

Sauf indication contraire, l’année de référence pour l’état de durabilité est l’année 2025.

3.1.1.2.3.Sources d’incertitude quant aux estimations et aux résultats

L’état de durabilité a été préparé et rédigé conformément aux exigences de l’ESRS 1 qui lui sont applicables. Ce document constitue le deuxième état de durabilité de l’Entreprise après une première publication au titre de l’exercice 2024 et a été construit en tenant compte des informations et des connaissances disponibles à date.

Afin de fournir une information la plus transparente possible, l’Entreprise peut expliciter à l’endroit de présentation du point de données dans le présent état ou dans la note méthodologique présentée à la fin de l’état de durabilité, les diverses zones d’incertitudes, approximations, interprétations et hypothèses qu’elle a pu prendre. Quand les points de données s’avèrent disponibles au titre des exercices précédents selon une méthodologie similaire ou très proche, ils peuvent être indiqués à titre de comparaison. Le cas échéant, les évolutions mineures de méthodologie sont précisées au cas par cas.

Lors de la préparation des informations de durabilité au titre de l’exercice 2025, des omissions ou inexactitudes matérielles concernant une période précédente ou des changements dans la présentation/préparation (indicateur ou objectif redéfini ou remplacé ou nouvelles informations concernant les chiffres estimés n-1 publiés) ont pu être identifiés. Les corrections ont été apportées autant que nécessaire et précisées le cas échéant. À titre d’exemple, se reporter au calcul de l’indicateur sur l’encadrement supérieur (cf. S1-9) ou sur celui des heures de formation (S1-13).

Certaines données feront l’objet d’une application progressive lorsque l’information n’est pas encore disponible dans un format compatible avec les exigences ESRS. Un travail est engagé dès à présent afin de pouvoir collecter ces données et de les publier dans les prochaines années. Des informations qualitatives ont été fournies, d’ores et déjà, à chaque fois qu’elles pouvaient éclairer le lecteur sur les enjeux de durabilité concernés.

Le tableau ci-après détaille les indicateurs qui ont été omis dans ce contexte.

Le tableau au paragraphe 3.1.3.3 « IRO/SBM-3 » détaille les politiques existantes communiquées à date, ainsi que celles non communiquées à date car non existantes.

L’état de durabilité sera amené à évoluer dans une démarche d’amélioration continue en tenant compte de l’expérience acquise dans l’appréhension du cadre normatif, des bonnes pratiques mises en place par les pairs, la publication de nouveaux guides de l’EFRAG ou la mise en œuvre de normes supplémentaires ou de simplifications.

Le paquet Omnibus publié par la Commission européenne a introduit de fortes évolutions dans le contexte légal et réglementaire du reporting de durabilité. Les informations de durabilité ont été établies dans un contexte évolutif caractérisé par des incertitudes sur l’interprétation des textes, l’absence de pratiques établies, ainsi que par un dispositif de contrôle interne en cours d’adaptation.

• Extension des mesures transitoires (prolongées à 3 ans, élargies à toutes les entreprises)
• Communication des incertitudes et interprétations spécifiques (transparence sur les jugements et contextes propres à l’entité)
• Des informations peuvent être sujettes à une incertitude inhérente à l’état des connaissances scientifiques ou économiques et à la qualité des données externes utilisées. Certaines informations sont sensibles aux choix méthodologiques, hypothèses et/ou estimations retenues pour leur établissement et présentées dans l’état de durabilité.

Aussi les informations contenues dans le présent état tiennent compte de ces évolutions réglementaires.

De même, elles prennent en considération les évènements tant endogènes qu’exogènes que l’Entreprise a rencontré au cours de la période, et qui ont pu la freiner ou la retarder dans la mise en œuvre de certaines actions qu’elle prévoyait de démarrer ou de déployer. Ainsi les mouvements intervenus dans l’organisation du Copil transition écologique (anciennement Copil bas carbone) n’ont pas permis de lancer comme l’Entreprise l’avait envisagé l’écriture du plan d’adaptation. Le contexte économique et de marché, la priorisation d’actions dans une feuille de route dense a par ailleurs incité l’Entreprise à différer l’ouverture de certains sujets, reportant ainsi l’engagement d’investissements liés. La difficulté à mesurer l’impact environnemental des différents métiers de l’Entreprise et l’évolution de leur prépondérance dans une vision stratégique rend complexe l’esquisse d’une trajectoire de décarbonation et a nécessité en 2025 du temps de réflexion et de convergence. Pour autant, l’Entreprise a avancé : elle a poursuivi ses actions en matière d’économies/réduction d’énergie, fiabilisé certains process de recueil et collecte de données et répondu sur de nouveaux indicateurs (S1-13, S1-17).

3.1.2.Gouvernance [ESRS 2 – GOV-1]

La gouvernance de LNA Santé est détaillée au chapitre 4.1 du document d’enregistrement universel.

3.1.2.1.Rôle des organes d’administration et de direction [GOV-1]

3.1.2.1.1.Composition

La composition du Conseil d’administration, de ses Comités et de la direction générale est détaillée dans la section 4.1 du document d’enregistrement universel.

Le Conseil d’administration

La composition du Conseil d’administration répond à une politique de diversité qui prend notamment en compte l’équilibre entre femmes et hommes, mais intègre également des critères tels que l’âge des Administrateurs, leur indépendance, leur qualification, leur expérience professionnelle, leur disponibilité, etc.

Le Conseil d’administration rassemble quatorze Administrateurs ayant chacun une capacité de décision sur les points abordés à l’ordre du jour : (i) le Directeur Général et le Directeur Général Délégué (tous deux membres exécutifs), (ii) le Président et neuf autres Administrateurs (soit dix membres non-exécutifs), ainsi que (iii) deux Administratrices qui représentent les salariés de l’Entreprise. Trois de ces Administrateurs sont également salariés de l’Entreprise. Le Conseil est complété par cinq Censeurs, disposant d’un rôle consultatif.

La proportion d’Administrateurs indépendants au sein du Conseil d’administration s’élève à 50 % (2). Le Conseil d’administration est composé à parts égales de femmes et d’hommes (hors Administrateurs représentant les salariés). Un tiers des Administrateurs possède une compétence en matière de durabilité. La diversité des compétences, d’expérience et d’âge des Administrateurs est complétée et détaillée aux chapitres 4.1.1 et 4.1.2 du document d’enregistrement universel.

Le Conseil d’administration appuie ses décisions sur l’avis rendu par trois Comités internes : le Comité de rémunération et de nomination, le Comité d’audit et le Comité stratégique. Ces Comités sont composés de membres nommés parmi les Administrateurs et Censeurs siégeant au Conseil d’administration, et d’invités permanents, qui sont pour la plupart salariés du Groupe.

La direction générale

La direction générale de LNA Santé rassemble le Directeur Général et le Directeur Général Délégué, tous deux également Administrateurs et membres du Comité stratégique.

3.1.2.1.2.Rôles et responsabilités en matière de durabilité

La gouvernance de la durabilité au sein de LNA Santé mobilise un large panel de parties prenantes, et s’organise autour des instances suivantes.

La direction générale

La définition de la politique de l’Entreprise en matière de durabilité, et la réalisation des actions qui en découlent, relèvent de la direction générale. Elle s’appuie à cet effet sur plusieurs organes de pilotage internes, détaillés ci-après, ainsi que sur les travaux du Comité de mission (3).

La direction générale présente au Conseil d’administration les modalités de mise en œuvre de sa stratégie en matière de durabilité, avec un plan d’action et les horizons de temps dans lesquels ces actions seront menées. Elle informe annuellement le Conseil des résultats obtenus.

Le Conseil d’administration

Sur proposition de la direction générale, le Conseil d’administration détermine les orientations pluriannuelles définies dans le cadre du projet stratégique Grandir Ensemble. Le Conseil examine annuellement les résultats obtenus. Il évalue l’opportunité, le cas échéant, d’adapter les orientations stratégiques et le plan d’action associé ou de modifier les objectifs.

Les orientations stratégiques en matière climatique ainsi que les principales actions engagées à cet effet sont présentées à l’Assemblée Générale Ordinaire au moins tous les trois ans ou en cas de modification significative de la stratégie.

Rôle des Comités d’étude

Le Conseil d’administration s’appuie sur ses trois Comités, de format plus réduit, chargés d’étudier, d’analyser, d’éclairer et de soumettre à délibération les différentes thématiques présentées au Conseil en formulant des avis circonstanciés.

Le Comité stratégique est chargé de l’analyse prospective et du développement stratégique de l’Entreprise, y compris dans le domaine de la responsabilité sociale et environnementale (RSE) et des impacts, risques et opportunités associés. À ce titre, il est notamment impliqué dans l’approbation du projet stratégique Grandir Ensemble 3, dont il supervise l’avancement. Dans ce cadre, le Comité est impliqué dans la définition et le suivi des objectifs et actions climatiques et sociétaux déployés par l’Entreprise.

Le Comité d’audit est chargé du suivi de l’élaboration de l’information en matière de durabilité ainsi que de l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, y compris ceux de nature sociale et environnementale. Il évalue les processus mis en œuvre pour déterminer les impacts, risques et opportunités et est responsable de leur surveillance en lien avec le Comité stratégique et rendant compte au Conseil d’administration. Il rend son avis sur des thématiques liées à l’établissement de la cartographie des risques de l’Entreprise. Il supervise également la mission du commissaire aux comptes en charge de la certification des informations en matière de durabilité.

Une étroite collaboration est organisée entre les membres du Comité d’audit et les membres du Comité stratégique concernant le suivi des questions de durabilité. Il est notamment fréquent que les membres de l’un des Comités assistent à la réunion de l’autre, quand des enjeux de durabilité sont à l’ordre du jour.

Enfin, le Comité de rémunération et de nomination veille à la bonne intégration d’objectifs de performance liés aux critères de durabilité dans les politiques de rémunération variable annuelle de la direction générale, et de la rémunération variable de long terme de la direction générale et des directions de service et d’établissements de l’Entreprise.

L’évaluation annuelle des travaux des Comités et du Conseil d’administration permet aux membres de s’interroger sur le caractère adéquat (i) des compétences rassemblées autour de la table du Conseil et (ii) des thématiques abordées lors des réunions de ces organes de gouvernance, par rapport aux objectifs stratégiques de l’Entreprise et des besoins associés, en ce compris les enjeux de durabilité.

Organes de pilotage internes en charge du suivi et de la maîtrise des Impacts, Risques et Opportunités

Les enjeux de durabilité et les impacts, risques et opportunités associés relèvent fondamentalement d’une approche transverse. La direction générale s’appuie ainsi sur les différentes instances de décision au sein de l’Entreprise pour la mise en œuvre des orientations stratégiques et le bon fonctionnement des opérations. Ces instances sont décrites dans leur composition et leur action au paragraphe 2.3.3 du présent document d’enregistrement universel.

Sur chaque axe stratégique, il existe un principe de délégation et de subsidiarité permettant de déployer les actions au plus près du terrain :

• les directions de service du siège (direction médicale, direction des ressources humaines, direction financière...) définissent puis pilotent les priorités annuelles en concertation avec et en soutien des établissements ;
• les établissements proposent et définissent leurs propres feuilles de route en se fondant sur les priorités annuelles définies et en s’appuyant sur les orientations stratégiques.

Le suivi des impacts, risques et opportunités fait l’objet de points réguliers au sein du COMEX.

La directrice des ressources humaines et appui transformation est responsable du déploiement stratégique. Elle s’appuie sur la direction appui transformation qui coordonne les actions mises en œuvre par les directions du siège et les établissements.

La raison d’être et les quatre engagements de l’Entreprise dans le cadre de sa mission se déclinent dans les six axes du projet stratégique, traduits en objectifs de moyen terme sur lesquels s’appuient chaque année la feuille de route de l’Entreprise et ses plans d’actions. À partir de ce cadre de référence, chaque établissement et direction du siège établit sa propre feuille de route en lien avec les objectifs de l’Entreprise. L’ensemble est ensuite consolidé pour permettre son suivi et son avancement par le COMEX.

Sur les enjeux liés au personnel de l’Entreprise et les patients et résidents ainsi que leurs proches aidants

La direction des ressources humaines, la direction qualité et gestion des risques et la direction médicale sont par essence en charge du suivi des impacts, risques et opportunités en matière sociale, dans le cadre des axes stratégiques 1 « Positionner la personne fragilisée et ses proches aidants comme des partenaires, au centre de notre organisation et de nos offres » et 2 « Devenir l’employeur de référence des professionnels de santé ». Elles travaillent conjointement sur les politiques et actions à mettre en œuvre ainsi que la définition des objectifs y afférents.

Sur les enjeux liés à l’adaptation au changement climatique et à la réduction de l’empreinte environnementale

Constitué en 2023, le Comité de pilotage bas carbone a changé de nom en 2025 et se nomme désormais Copil transition écologique pour appréhender plus largement les sujets écologiques au-delà de la décarbonation. Il regroupe des experts dont le champ d’intervention recouvre les principaux postes d’émissions (énergie, achats, alimentation, bâtiments, déplacements...) et des profils opérationnels (direction des opérations, direction qualité, responsable communication). Il pilote les actions de réduction des émissions de gaz à effet de serre de l’Entreprise, celles sur les thématiques de l’écologie et a pour vocation de sensibiliser les parties prenantes internes et externes sur la part que chacune et chacun doit prendre dans ce défi majeur. Son rôle consiste notamment à identifier les leviers à activer pour agir sur l’empreinte carbone et accompagner les établissements qui en expriment le besoin dans le déploiement des actions associées.

En 2026, le Copil va s’attacher à définir une trajectoire de décarbonation sur les Scopes 1 et 2 et à poser les fondements de sa politique d’adaptation au changement climatique.

3.1.2.1.3.Cartographie des compétences ESG du Conseil d’administration

Les compétences et expertises du Conseil d’administration en matière de RSE sont détaillées au chapitre 4.1.2.7 du document d’enregistrement universel. Leurs compétences permettent d’appréhender collectivement l’ensemble des impacts, risques et opportunités matériels en lien avec les activités de l’Entreprise.

En complément, le Conseil organise la montée en compétences de ses membres sur les enjeux de durabilité et sur la réglementation relative au reporting de durabilité. Le Conseil est notamment nourri par les travaux du Comité de mission, la liaison et la mise en cohérence des réflexions se trouvant facilitée par la présence d’un Administrateur commun en la personne de Monsieur Damien Verdier, qui dispose d’une expérience solide dans l’approche des politiques RSE et leur déploiement en objectifs opérationnels.

3.1.2.2.Informations transmises aux organes d’administration et de direction de l’Entreprise et questions de durabilité traitées par ces organes [GOV-2]

Le Conseil d’administration et ses Comités se réunissent en moyenne une fois par mois au cours de l’exercice social. Ils reçoivent, en amont de chaque séance, les présentations correspondant aux points de l’ordre du jour, préparées par les différentes directions du siège.

Au cours de l’exercice 2025, le Conseil d’administration et ses Comités ont ainsi notamment abordé les thématiques de durabilité suivantes :

• politique RSE de l’entreprise LNA Santé ;
• projet stratégique Grandir Ensemble 3 ;
• présentation et examen de l’état de durabilité
• publication et certification des informations en matière de durabilité ;
• présentation des travaux du Comité de mission ;
• cartographie et gestion des risques, incluant ceux liés à des enjeux de durabilité ;
• rémunération variable annuelle et de long terme des dirigeants et des directions d’établissements et d’exploitation intégrant des critères de durabilité ;

La direction administrative et financière joue un rôle incontournable dans l’établissement des informations en matière de durabilité fournies au Comité d’audit puis présentées au Conseil d’administration. Au cours de l’exercice 2025, le Comité d’audit a été informé, au cours de trois réunions, des avancées dans l’élaboration et la finalisation de l’état de durabilité de l’Entreprise. La gestion des risques, incluant ceux liés à des enjeux de durabilité, a notamment été abordée au cours d’une de ces trois séances.

La direction des ressources humaines et appui transformation assiste la direction générale dans l’élaboration de la stratégie et des informations en termes de durabilité, soumises au Comité stratégique. Au cours de l’exercice 2025, le Comité stratégique a été informé lors de trois séances de l’avancée des sujets de durabilité. Le Comité de mission a également participé à l’information, l’acculturation et la prise de décision du Comité stratégique en lui fournissant son rapport relatif au suivi de la mission (4) de la Société.

La direction des ressources humaines, la direction administrative et financière et la direction juridique travaillent de concert afin de proposer un projet de politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux chaque année au Comité de rémunération et de nomination et au Conseil d’administration, incluant la révision et l’inclusion des critères de durabilité influençant la rémunération variable des dirigeants.

La prise en compte des impacts, risques et opportunités en matière de durabilité s’appuie sur les échanges réguliers lors des réunions du Conseil d’administration ou des Comités d’étude, avec l’appui des personnes en charge des thématiques dans l’Entreprise. Ils sont intégrés dans les éléments pris en compte dans le processus de décision.

Plus particulièrement, les enjeux de durabilité et les impacts, risques et opportunités associés ont été étudiés durant la période comme suit :

3.1.2.3.Intégration des résultats en matière de durabilité dans les systèmes d’incitation [GOV-3]

Les dispositifs de rémunération variable (rémunération variable annuelle et de long terme) de la direction générale et du Président du Conseil d’administration intègrent des indicateurs de performance en matière de durabilité(5). L’objectif est d’aligner une partie de la politique de rémunération avec la conduite des priorités stratégiques de l’Entreprise dont la RSE fait partie intégrante.

Les indicateurs sont revus chaque année et sont alignés avec les engagements de l’Entreprise. Ils font l’objet d’une revue régulière par le Comité de rémunération et de nomination.

En 2025, l’intégration des résultats en matière de durabilité dans les systèmes de rémunération a suivi les méthodes suivantes :

• méthode d’évaluation de l’atteinte des critères de performance prévus pour la rémunération variable annuelle (direction générale et Président du Conseil d’administration uniquement) :
• Sept critères de performance déterminent la rémunération variable, lesquels sont décrits en détail au chapitre 4.1.4.2 du document d’enregistrement universel. Trois critères ont été mesurés pour les considérations en matière de durabilité : le taux d’absentéisme du personnel, l’efficacité énergétique et la satisfaction de l’ensemble des salariés français à travailler au sein de l’Entreprise LNA Santé. En conséquence, 41 % de la rémunération variable annuelle 2025 des dirigeants était liée à des considérations en matière de durabilité et plus précisément 15 % à des considérations climatiques.
• méthode d’évaluation de l’atteinte des critères de performance prévus pour la rémunération de long terme :
• Les plans d’attribution gratuite d’actions arrêtés pour l’exercice 2025 prévoient une acquisition sous conditions de performance, dont 33 % en lien avec la dimension de RSE. Le critère mesuré est le taux d’absentéisme.
• Un nouveau critère RSE a été ajouté aux plans d’attribution gratuite d’actions pour l’exercice 2026, lié à l’accidentologie au travail. L’ensemble de la politique de rémunération pour 2026 est détaillé au chapitre 4.1.4.1 du document d’enregistrement universel.

L’ensemble de la politique de rémunération 2025 du Directeur Général, Directeur Général Délégué et du Président du Conseil d’administration est détaillé au 4.1.4.2 du document d’enregistrement universel.

3.1.2.4.Déclaration sur la diligence raisonnable [GOV-4]

3.1.2.5.Gestion des risques et contrôles internes de l’information en matière de durabilité [GOV-5]

Le plan de vigilance établi par LNA Santé présente les mesures mises en place au sein de l’Entreprise pour identifier les risques mais aussi prévenir les atteintes graves envers les Droits humains, les libertés fondamentales, la santé et la sécurité des personnes et l’environnement (cf. 2.4 du présent document d’enregistrement universel).

Les risques liés aux enjeux de durabilité sont donc appréhendés dans le cadre de ces démarches.

La direction qualité et gestion des risques et le contrôle interne aux finances réévaluent annuellement, conjointement avec l’ensemble des directions métiers, la cartographie des risques et les plans d’actions d’atténuation et dispositifs de suivi associés.

La cartographie des risques est présentée chaque année en Comité d’audit de façon conjointe par la direction qualité et gestion des risques et le contrôle interne aux finances.

En 2024, l’exercice de mise à jour de la cartographie des risques avait bénéficié de l’analyse de la double matérialité dans un objectif de mise en cohérence des risques analysés dans les deux démarches.

La méthode de priorisation des risques en matière de durabilité a été calquée sur celle appliquée aux autres risques, par la voie d’entretiens avec les directions support impliquées dans les processus associés et revue finale avec les membres du COMIL.

Pour les risques en matière sociale et sociétale en particulier, c’est l’échelle de cinq niveaux de la Haute Autorité de Santé (HAS) qui a été utilisée. Par extension et dans un souci de cohérence globale, cette échelle de cinq niveaux a été utilisée pour prioriser l’ensemble des risques.

Chaque risque identifié comme prioritaire, en ce compris les risques en matière de durabilité, fait l’objet d’un plan d’actions d’atténuation. L’avancement des plans d’actions est suivi deux fois par an par la direction qualité et gestion des risques et le contrôle interne aux finances et leurs conclusions sont présentées deux fois par an au COMIL.

La direction qualité et gestion des risques et le contrôle interne aux finances sont membres du Comité projet d’établissement de l’état de durabilité. Les conclusions en matière de durabilité qui ressortent des démarches de préparation et de suivi du plan de vigilance sont ainsi parfaitement intégrées dans la préparation de l’état de durabilité.

La direction générale a confié à chaque direction métier la responsabilité de la gestion des enjeux de durabilité qui la concernent ainsi que des indicateurs associés, avec le concours de la direction qualité et gestion des risques et du contrôle interne aux finances. Les enjeux matériels font l’objet d’une supervision par le Conseil d’administration. La cartographie des risques fait l’objet annuellement d’une présentation au Comité d’audit.

3.1.3.Stratégie en matière de durabilité

3.1.3.1.Stratégie, modèle économique et chaîne de valeur [SBM-1]

La chaîne de valeur

Le métier de LNA Santé est de soigner et prendre soin des personnes fragilisées. Ses activités sont ainsi au cœur d’importantes préoccupations sociétales : vieillissement de la population, augmentation des maladies chroniques, perte d’attractivité des métiers du soin, impact des activités humaines sur le changement climatique...

Le respect de l’humain au sens de l’attention sincère et de la qualité du lien et du soin portés à la personne fragilisée est donc au cœur du projet d’entreprise de LNA Santé, et les réponses apportées aux questions sociétales posées dès à présent et à l’avenir par les enjeux de santé dans les territoires et les enjeux liés au grand âge, sont centrales à sa raison d’être.

La préoccupation de l’environnement figure aussi dans les objectifs statutaires de LNA Santé, entreprise à mission.

La description des services proposés et des marchés adressés est faite au paragraphe 2.1 du présent document d’enregistrement universel.

La répartition des salariés par zone géographique est présentée dans la section S1-6 du présent état de durabilité.

La chaîne de valeur de l’Entreprise et son positionnement au sein de sa chaîne de valeur peuvent être représentés schématiquement ainsi :

L’immobilier comme outil

L’outil immobilier revêt une importance fondamentale dans le référentiel qualitatif de LNA Santé. Le constat a été fait dès l’origine que la qualité des infrastructures d’accueil détermine celle des services qui y sont dispensés et la qualité de vie au travail de celles et ceux qui y contribuent. L’Entreprise s’est dotée de toutes les expertises concourant à la maîtrise de la chaîne de valeur au moyen d’une direction immobilière qui comprend plus de 80 spécialistes (direction technique, direction de programmes, responsable énergies et fluides CVC, équipe de dessinateur et architectes internes, réseau de maintenance et sécurité et filiales spécialisées LNA Services/LNA Travaux), travaillant en coopération étroite avec les directions métiers pour permettre à LNA Santé d’assurer sa mission. Ainsi, l’Entreprise développe son parc d’établissements sur des bâtis neufs ou remis à neuf qui font ensuite l’objet d’externalisation sous la forme principalement de revente des biens par lot à des bailleurs, lesquels sont considérés comme des partenaires-clés pour le financement de l’outil immobilier (description des montages et dispositifs d’externalisation au paragraphe 1.3.7.3).

Cette activité de construction est associée à des enjeux de durabilité potentiellement matériels qui ont été pris en compte dans l’analyse de la double matérialité. Les informations publiées dans l’état de durabilité en lien avec l’activité immobilière sont identifiées comme telles.

Grandir Ensemble 3

Le projet stratégique Grandir Ensemble 3 est l’aboutissement d’une année de réflexions, d’analyses, de contributions et d’ateliers de travail ayant mobilisé en 2022 l’équipe de direction, les professionnels des établissements et les équipes du siège, mais aussi des partenaires de l’entreprise ainsi que des patients, résidents et leurs proches aidants.

Le projet stratégique « Grandir Ensemble » repose sur une vision de long terme, rendue possible par la gouvernance familiale, locale et entrepreneuriale de l’Entreprise. En inscrivant la RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) au cœur de ce projet stratégique, LNA Santé vise à créer de la valeur partagée en conjuguant performance économique, progrès social, protection de l’environnement et ancrage territorial. Cette dynamique doit être pour l’ensemble des parties prenantes source de progrès et porteuse de sens, avec l’ambition d’asseoir la position de l’entreprise comme premier acteur indépendant transformateur de l’offre de santé.

Après les deux premières éditions de « Grandir Ensemble » (2013-2017 puis 2018-2022), les 9 000 professionnels LNA Santé se sont donc embarqués en 2023 pour la troisième édition du projet stratégique à horizon fin 2027. Ce troisième projet stratégique est l’occasion d’affirmer encore plus fortement le rôle sociétal que l’entreprise aspire à jouer dans les prochaines années et la manière dont elle souhaite se positionner pour répondre collectivement aux défis du secteur de la santé. Cette troisième édition de « Grandir Ensemble » revêt ainsi une composante nouvelle, puisqu’elle a motivé LNA Santé à devenir entreprise à mission.

De ce travail collectif et participatif, l’entreprise a identifié huit défis majeurs...

... qui ont permis de définir les ambitions du projet Grandir Ensemble 3...

• être une entreprise familiale indépendante qui aura renforcé significativement sa taille (réseau d’établissements et de professionnels) et son empreinte sur les territoires de santé (offre de services, coopération dans les parcours de santé).
• être un acteur de la santé reconnu pour la qualité de ses services, son expertise médicale, sa capacité à innover par ses clients résidents/patients/familles et par les professionnels et autorités publiques du secteur.
• être une entreprise où les établissements développent de nombreux projets et synergies ancrés dans les territoires.
• être un employeur reconnu pour son professionnalisme, ses valeurs humanistes et sa qualité de vie au travail.
• être une entreprise qui prend soin de la planète, notamment en réduisant son empreinte environnementale.

... lesquelles ont été formalisées dans 6 axes stratégiques 2023-2027 :

Les objectifs définis dans le projet stratégique Grandir Ensemble 3 s’intègrent de façon cohérente avec les engagements statutaires pris par l’Entreprise lorsqu’elle est devenue entreprise à mission.

Les Axes n° 1, n° 2, n° 5 et n° 6 sont directement rattachés à des enjeux de durabilité. Ils visent à répondre aux défis à venir en matière de santé des populations, de prise en compte du grand âge, de conditions de travail et d’enjeux environnementaux actuels et futurs.

Contribution aux Objectifs de Développement Durable (ODD)

À l’heure où les entreprises sont appelées à favoriser un développement économique soucieux de respecter les populations et la planète, LNA Santé a décidé de contribuer à la réalisation des Objectifs de Développement Durable adoptés par l’ONU en 2015.

L’Entreprise a ainsi pris la décision de contribuer pleinement à l’atteinte des objectifs suivants :

• Objectif 3. Bonne santé & bien-être ;
• Objectif 8. Travail décent & croissance économique ;
• Objectif 11. Villes et communautés durables ;
• Objectif 13. Mesures relatives à la lutte contre les changements climatiques ;
• Objectif 17. Partenariats pour la réalisation des objectifs.

Pour autant, dans le cadre de ses activités, l’Entreprise prend également en considération les objectifs suivants :

• Objectif 4. Éducation de qualité ;
• Objectif 5. Égalité entre les sexes ;
• Objectif 7. Énergies propres et d’un coût abordable ;
• Objectif 9. Industrie, innovation et infrastructure ;
• Objectif 10. Inégalités réduites ;
• Objectif 12. Consommation et production responsables ;
• Objectif 15. Vie terrestre.

3.1.3.2.Intérêts et points de vue des parties prenantes [SBM-2]

Depuis sa création, LNA Santé propose des modèles d’accompagnement qui assurent la synthèse entre les attentes de ses parties prenantes :

• les patients/résidents et des proches aidants/familles ;
• les salariés et les professionnels de santé ;
• les autorités et les décideurs publics de santé ;
• les collectivités et les citoyens ;
• les fournisseurs et les sous-traitants ;
• les agents économiques.

Auprès de chacune d’entre elles, l’Entreprise œuvre à avoir un dialogue régulier, ouvert et constructif, à tous les niveaux et dans tous ses métiers :

• avec les patients/résidents/proches aidants dans leur prise en soin au quotidien et à travers des enquêtes de satisfaction au niveau de chaque site ;
• avec les 9 600 professionnels qui composent les forces vives de l’Entreprise, via deux enquêtes annuelles, l’une administrée par un organisme externe et l’autre déployée par la direction des ressources humaines ;
• avec les autorités et décideurs publics de santé, les collectivités, dans le cadre des opérations courantes ou projets de développement et réponses à appels à projet ;
• les fournisseurs et les sous-traitants à l’occasion des négociations annuelles ou dans le cadre des projets de développement ;
• les bailleurs tout au long de leur investissement dans un établissement LNA Santé ;
• les prêteurs et les investisseurs, via des communications régulières ou conférences destinées à la communauté financière.

Voici quelques exemples de la façon dont l’Entreprise entretient le dialogue avec ses principales parties prenantes :

En écho à sa raison d’être de société à mission et des valeurs qui guident ses choix et orientations stratégiques, l’Entreprise porte une attention particulière au respect des droits de l’homme.

En 2018, LNA Santé a réalisé une analyse de matérialité, en interrogeant 21 parties prenantes externes (autorités publiques, praticiens libéraux, réseaux partenaires, collectivités territoriales, actionnaires et Administrateurs, fournisseurs, apporteurs d’affaires, banques, organismes de formation et associations d’intérêt général) et internes (salariés, résidents/patients et familles, syndicats et instances représentatives du personnel). Cette analyse a permis d’identifier les enjeux RSE prioritaires pour l’entreprise, qui ont été intégrés à sa politique RSE.

En 2022, dans le cadre de la préparation de son 3e projet stratégique « Grandir Ensemble », l’Entreprise a renouvelé l’exercice d’entretiens avec ses parties prenantes (notamment autorités publiques, réseaux partenaires, collectivités territoriales, actionnaires et Administrateurs, banques, salariés, résidents/patients et familles) :

• 1 000 professionnels sollicités lors des 25 Journées Métiers 2022 ;
• plus de 1 000 idées proposées par des professionnels sur les forums ouverts ;
• 20 entretiens de parties prenantes externes ;
• 4 ateliers patients, résidents et proches aidants.

Dans un contexte de bouleversements profonds pour le secteur de la santé, l’Entreprise avait besoin de recueillir les échos de ses parties prenantes pour actualiser la priorisation de ses enjeux RSE et intégrer ceux-ci au cœur de son projet stratégique 2023-2027.

L’analyse de matérialité du point de vue des parties prenantes était en 2022 globalement conforme à celle menée du point de vue de l’Entreprise. En 2024, LNA Santé a donc capitalisé sur ce travail et approfondi les réflexions autour des enjeux de durabilité avec la contribution des directions métiers et des membres du Copil bas carbone (renommé en 2025 « Copil transition écologique ») pour réaliser l’analyse de double matérialité. La Nature a été considérée comme partie prenante à chaque étape.

Le projet stratégique « Grandir Ensemble 3 » fait régulièrement l’objet de présentations et débats au sein du Conseil d’administration. Un point d’avancement et les priorités annuelles sont présentés en début et à l’été de chaque année aux membres du Conseil d’administration. La jonction entre le Comité de mission et le Conseil d’administration est assurée par la présence d’un membre commun aux deux instances.

3.1.3.3.Impacts, risques et opportunités matériels et leur lien avec la stratégie et le modèle économique [SBM-3]

La démarche appliquée pour faire l’analyse de double matérialité est présentée au paragraphe 3.1.4.1 Description des procédures d’identification et d’évaluation des IRO. Les 42 IRO ressortis comme matériels de cette analyse, regroupés en 12 thématiques, sont présentés brièvement dans ce paragraphe et plus en détail dans les chapitres relatifs aux ESRS thématiques correspondants.

On retrouve les impacts, risques et opportunités ressortis comme matériels de l’analyse de double matérialité :

• dans la chaîne de valeur aval avec un prisme prépondérant sur l’humain, le cœur de métier de LNA Santé ayant trait à la prise en soin des patients et des résidents ;
• dans les activités propres, car les activités reposent sur l’implication de plus de 9 600 collaborateurs ;
• dans la chaîne de valeur amont, en particulier du fait de l’activité de construction et rénovation immobilière en France et en Belgique, internalisée du point de vue de la conception et de la maîtrise d’ouvrage, mais qui s’appuie sur des fournisseurs et sous-traitants du secteur d’activité du bâtiment. L’activité de construction et rénovation est essentielle à la réalisation de la stratégie comme expliqué au paragraphe 3.1.3.7 ci-dessus.

Les thématiques dans lesquelles sont observés des impacts négatifs, réels ou potentiels, jugés matériels sont les suivantes :

Enjeu 1 : Dégradation des conditions d’hébergement et de travail, mettant en danger la santé et/ou la sécurité des collaborateurs, des résidents et des patients en raison des sites vulnérables aux effets des événements climatiques extrêmes.

Enjeu 2 :

• Émission de GES liés aux trajets domicile-travail et aux déplacements professionnels ;
• Contribution à l’appauvrissement des ressources non renouvelables et émission de GES liés aux consommations énergétiques dans les bâtiments exploités ;
• Impact GES de l’activité de construction (utilisation des matériaux de construction : béton, verre, métal, câblage...).

Enjeu 3 : Non-revalorisation des déchets soins et hors soin.

Enjeu 4 :

• Contribution à l’appauvrissement des ressources en eau du fait de l’activité de l’Entreprise ;
• Pollution de l’air générée par les activités de l’Entreprise en raison de l’usage de gaz médicaux ;
• Pollution de l’eau impactant la qualité et l’écosystème des cours d’eau en raison des rejets d’eaux polluées (eaux de rinçage pour l’activité de construction) ;
• Atteinte aux écosystèmes et à la biodiversité, notamment par l’artificialisation des sols en raison de l’empreinte foncière liée à la construction des bâtiments.

Enjeu 6 :

• Sentiment de culpabilité du salarié par suite d’un défaut dans le circuit du médicament ;
• Épidémie, risque sanitaire, détérioration/aggravation de la santé du résident/patient.

Enjeu 7 :

• Dégradation de la santé physique et mentale du collaborateur ;
• Difficultés de recrutement impactant les collaborateurs (surcharge, glissement de tâches) ;
• Mal-être/dégradation de la santé physique et mentale des salariés dû à un déséquilibre vie professionnelle/vie personnelle (organisation du travail, aidant salarié, parentalité) ;
• Risque d’écartement entre l’évolution des rémunérations des professionnels et l’évolution des recettes d’origine publique sous la contrainte notamment de l’équilibre général du régime de l’Assurance Maladie ;

Enjeu 8 : Pratiques discriminatoires à l’embauche et à l’évolution professionnelle, créant un environnement de marginalisation et de déséquilibre social.

Enjeu 10 : Dégradation, voire report de la prise en charge en raison des défauts informatiques.

Enjeu 11 :

• Questionnement insuffisant des achats et des emballages (amont) et de la valorisation des déchets produits (aval) causant un besoin accru en ressources naturelles ;
• Atteinte à l’empreinte environnementale par un fournisseur/sous-traitant (biodiversité/ressources/empreinte carbone).

Enjeu 12 : Pratiques de corruption, de fraude et de manquements à l’éthique des affaires ayant des répercussions néfastes sur les tiers lésés.

Les thématiques dans lesquelles sont observés des impacts positifs, réels ou potentiels, jugés matériels sont les suivantes :

Enjeu 5 :

• Amélioration de la qualité de vie des personnes accompagnées et de leurs proches (bientraitance) et réponse au besoin de santé croissant des territoires ;
• Préservation de l’autonomie et renforcement de l’estime de soi des patients et des résidents, améliorant significativement leur qualité de vie ainsi que celle de leurs proches.

Enjeu 6 :

• Outil immobilier adapté à l’activité qui permet de répondre aux besoins de santé (conditions d’accueil et d’hébergement des résidents/patients/proches) et d’être attractif pour les collaborateurs ;
• Qualité de la prise en soin des patients/résidents et l’accompagnement des proches aidants qui vient réduire les risques psychosociaux pour les proches aidants.

Enjeu 7 :

• Politique de qualité de vie et conditions de travail robuste impactant une amélioration de la qualité de l’accompagnement du résident/patient/proche et améliorant ainsi son bien-être ;
• Contribution de la politique de qualité de vie et conditions de travail à l’image positive du secteur ;
• Impact de la formation et du développement des compétences sur la prise en soin des patients/résidents ;
• Renforcement du sentiment d’appartenance à un collectif des collaborateurs, améliorant le sens qu’ils donnent à leur métier et le fait de se sentir reconnus.

Enjeu 9 : Capacité d’influer sur les évolutions du secteur et sa réglementation.

Les thématiques dans lesquelles sont identifiés des risques ou opportunités, réels ou potentiels, jugés matériels dans le cadre de l’analyse de double matérialité sont présentées ci-dessous :

Enjeu 2 :

• Risque de dépendance aux produits à base d’hydrocarbures ;
• Risque de surcoût d’investissement en raison de la pression foncière, des techniques de construction, du coût des matériaux, de la revalorisation des matériaux et des études environnementales poussées.

Enjeu 4 : Risque de coûts supplémentaires indemnitaires et/ou de remédiation en raison d’une politique de gestion des déchets défaillante, exposant l’entreprise en même temps à des sanctions ou à des poursuites judiciaires en cas de non-respect des réglementations associées.

Enjeu 5 : Les effets induits de la prise en soin avec bientraitance sur la notoriété peuvent impacter positivement le rythme de renouvellement des patients ou résidents, l’attractivité de l’Entreprise dans le cadre de recrutements, l’image auprès des autorités publiques, la confiance des investisseurs et des cédants.

Enjeu 6 :

• Attractivité de la marque liée à l’outil immobilier mis à disposition des salariés et des patients/résidents ;
• Amendes Direction Départementale de la Protection des Populations, fermeture de cuisine nécessitant la réalisation de travaux et le recours à un prestataire ;
• Coût d’exploitation élevé d’un outil immobilier inadapté et coût des investissements pour corriger son inadéquation.

Enjeu 7 :

• Risque sur l’activité et le développement de la propagation d’un conflit social, et risque financier relatif à la condamnation ou aux honoraires en cas de litige/phase contentieux ;
• Difficultés de recrutement impactant la continuité d’activité ;
• Risque d’écartement entre l’évolution des rémunérations des professionnels et l’évolution des recettes d’origine publique sous la contrainte notamment de l’équilibre général du régime de l’Assurance Maladie.

Enjeu 9 : Opportunités d’opérations de croissance externe en raison de changements de réglementation fragilisant la situation financière d’autres opérateurs.

Enjeu 11 : Pénalité en cas de non-respect du délai de paiement.

Enjeu 12 : Risque de sanctions pénales et affectation de la réputation de l’entreprise en raison d’une politique d’éthique des affaires défaillante.

Conformément à la norme ESRS 2, les risques liés aux enjeux de durabilité identifiés comme matériels ont été cotés en brut, sans tenir compte des effets de prévention ou d’atténuation des politiques et actions mises en œuvre.

Le tableau ci-dessous reprend pour chaque IRO matériel les politiques existantes (ou l’absence de politiques) qui y sont (ou devraient être) associées.

Les conclusions auxquelles l’analyse de double matérialité a conduit sont venues corroborer les réflexions menées en amont du projet Grandir Ensemble 3 et les efforts fournis dans la démarche de vigilance raisonnable. Cependant, certains domaines feront l’objet à l’avenir de plus d’attention, comme la protection des ressources en eau (cf. § sur E2), la protection de la biodiversité (cf. § sur E4) et la réduction des déchets (cf. § sur E5) et les travaux devant permettre d’établir le plan de transition pour l’atténuation du changement climatique.

À ce stade des travaux, les constats et projections ont déjà été intégrés dans le projet stratégique.

Les effets financiers des risques avérés sont déjà pris en compte dans les états financiers. Les mesures d’atténuation et de contrôle font que LNA Santé ne s’attend pas à un ajustement significatif de ses perspectives financières à court, moyen ou long terme.

Les actions d’atténuation des risques en général, y compris les risques liés aux enjeux de durabilité, et les dispositifs de suivi de ces actions permettent d’assurer la résilience de la stratégie et du modèle d’affaires de LNA Santé. La révision a minima annuelle des risques assure la prise en compte des nouveaux risques, dès lors qu’ils sont jugés matériels, dans les actions d’atténuation à mettre en œuvre.

3.1.4.Gestion des impacts, risques et opportunités (IRO)

3.1.4.1.Description des procédures d’identification et d’évaluation des IRO [IRO-1]

Les impacts, risques et opportunités (IRO) liés à la durabilité ont été identifiés en 2024 par une équipe pluridisciplinaire constituée par des contributeurs des différentes directions de l’Entreprise (direction médicale, direction qualité, DRH, direction des achats, direction immobilière, direction financière, DSI, direction juridique, direction des relations avec les autorités publiques) en y associant le COMIL et le Comité d’audit. Ces contributeurs ont d’abord déterminé les enjeux adaptés au contexte de LNA Santé grâce à leur connaissance des sujets et à l’analyse de matérialité du point de vue des parties prenantes, tout en s’appuyant sur la documentation interne – notamment DPEF, cartographie des risques, projet stratégique, engagements de la Société à mission – et d’un benchmark des enjeux identifiés au niveau du secteur (et collectés auprès de pairs, d’une agence de notation, d’un bureau d’analyse et des référentiels ESG).

Chaque thématique a ensuite été détaillée lors d’ateliers pour identifier les IRO qui lui sont rattachés selon les différentes activités de l’Entreprise – EHPAD, cliniques de réadaptation, cliniques psychiatriques, activité de chirurgie, hôpital à domicile, crèches, activité de promotion immobilière – sur ses différentes géographies (France métropolitaine, Mayotte, Belgique, Pologne) et selon que les conséquences sur les populations et l’environnement sont réelles ou potentielles.

L’identification des IRO a notamment pris appui sur la cartographie des risques. Conformément à la méthodologie requise par la norme, l’approche a été effectuée en brut, sans tenir compte des actions de prévention ou d’atténuation des risques mises en œuvre par l’Entreprise.

Selon cette méthodologie, le Groupe de travail a ressorti 52 impacts associés à l’activité de l’Entreprise et à sa chaîne de valeur, dont les trois quarts ont une incidence négative, et 47 risques et opportunités liés aux impacts de l’activité de LNA Santé sur les populations ou l’environnement et à sa dépendance aux ressources naturelles, ainsi qu’à son environnement sectoriel (dimensions sociale, réglementaire), dont trois quarts constituent des risques.

Cet exercice préalable effectué, la matérialité de ces 99 IRO a été analysée afin de les évaluer selon une grille de cotation allant de 1 à 5.

L’échelle à 5 niveaux a été adaptée de celle utilisée pour la cartographie des risques, en ligne avec les recommandations d’échelle d’évaluation requises par la Haute Autorité de Santé et avec la cotation des risques professionnels dans les établissements LNA Santé.

L’objectif de cette cotation est de faire émerger les IRO matériels :

• impacts positifs et négatifs de l’Entreprise et de sa chaîne de valeur sur l’environnement (la planète) et les populations (matérialité d’impact) ;
• risques et opportunités que font peser les enjeux de durabilité sur les activités de l’Entreprise (matérialité financière).

Un IRO est considéré matériel dès lors que sa cotation est supérieure ou égale à 3 (sur une échelle de 5).

La matérialité d’impact résulte de la prise en compte de la probabilité de survenance de l’évènement (noté de 1 « improbable » à 5 « certain ») et de sa sévérité, laquelle est déterminée selon deux ou trois critères :

• l’ampleur ou la gravité de l’évènement (noté de 1 « inexistant » à 5 « catastrophique/vertueux ») ;
• l’étendue de l’évènement, c’est-à-dire la portée sur l’environnement ou les populations de l’évènement (noté de 1 « très limitée » à 5 « global/total ») ;
• l’irrémédiabilité de l’évènement (uniquement pour les impacts négatifs) qui évalue dans quelle mesure l’évènement peut être corrigé (noté de 1 « très facile à corriger » à 5 « irréversible »).

La matérialité financière résulte de la prise en compte de la probabilité de survenance de l’évènement (noté de 1 « improbable » à 5 « certain ») et de l’ampleur ou la gravité de la conséquence financière mesurée selon un indicateur de performance financière exprimé en % du chiffre d’affaires consolidé (noté de 1 « mineure » pour les impacts inférieurs à 0,5 % du CA à 5 « catastrophique » pour les impacts supérieurs à 2,5 % du CA).

Ce premier exercice de double matérialité a été réalisé par les contributeurs experts dans leur domaine de compétence et ayant une connaissance large des points de vue des parties prenantes en y associant le COMIL et le Comité d’audit de LNA Santé.

L’analyse a été présentée au Comité d’audit du 16 octobre 2024 et au COMIL dans sa séance de janvier 2025 : 42 IRO couvrant 11 des 12 enjeux sont matériels. En 2025, l’Entreprise a requestionné sa 1ère analyse de double matérialité et a confirmé qu’elle n’avait pas besoin d’être actualisée.

En parallèle la cartographie des risques est en cohérence avec la liste des impacts et risques pour que le suivi soit assuré de manière conjointe par les organes responsables de la gestion et du suivi des risques.

Les opportunités sont naturellement intégrées dans les réflexions des organes de gouvernance et de direction.

3.1.4.2.Exigences de publication au titre des ESRS couvertes par l’état de durabilité [IRO-2]

Le tableau ci-dessous indique les points de données requis par d’autres actes législatifs de l’Union Européenne tels que listés en annexe B de la norme ESRS 2. On y trouve le paragraphe dans lequel l’information est donnée dans l’état de durabilité ou si les points de données ont été jugés non pertinents (na) ou non matériels (na) ou ne sont pas communiqués (nc).