En 1984, Évelyne Chetrite fonde la marque Sandro à Paris, au cœur du quartier du Marais. Sa sœur, Judith Milgrom, travaille alors avec elle et décide quelques années plus tard de créer sa propre marque, Maje, en 1998. Leurs créations sont, à cette époque, vendues dans des magasins multimarques.

Dès 2003 et 2004, le succès est tel que Judith et Évelyne décident d’ouvrir leur première boutique à Paris, rive Gauche (rue du Four) pour Maje et dans le Marais (rue Vieille du Temple) pour Sandro. En 2007, Ilan Chetrite, le fils d’Évelyne Chetrite, se lance à son tour dans l’aventure en créant Sandro Homme.

Très vite, en 2008, le 100e point de vente voit le jour en France pour Sandro et Maje.

En adoptant ce nouveau modèle de distribution d’exploitation en propre, Sandro et Maje maîtrisent étroitement leur distribution, leur image et leur politique commerciale. Ce modèle leur permet également d’offrir à leurs clients une même expérience dans tous les points de vente de leur réseau.

En 2009, elles décident de racheter ensemble la marque Claudie Pierlot à sa fondatrice et créent le groupe SMCP (Sandro-Maje-Claudie Pierlot) en 2010.

Le groupe SMCP, nouvellement créé, est alors détenu à hauteur de 50 % du capital et 51 % des droits de vote par L-Capital et Florac, le solde étant détenu par les fondateurs et les dirigeants.

Avec désormais 500 points de vente en France, SMCP décide d’entamer un nouveau chapitre de son histoire de croissance, celui de l’expansion internationale en ouvrant ses premiers points de vente hors de France :

Pour l’accompagner dans cette nouvelle étape de son développement, SMCP s’appuie sur le soutien de KKR qui acquiert, en 2013, 70 % du capital du Groupe, les dirigeants et fondateurs conservant environ 30 %.

L’histoire de croissance du Groupe s’accélère encore : SMCP acquiert en 2014 son partenaire hongkongais AZ Retail Ltd et poursuit son expansion en Asie. En parallèle, le Groupe crée sa plateforme e-commerce et ouvre ses propres sites Internet.

En 2015, le Groupe ouvre son 1000e point de vente dont 60 points de vente en digital et réalise 50 % de son chiffre d’affaires à l’international.

En 2016, le groupe chinois Shandong Ruyi, un des plus grands fabricants de textile en Chine continentale, acquiert auprès de KKR le contrôle du Groupe.

En 2017, SMCP, qui réalise désormais près de 60 % de son chiffre d’affaires à l’international et enregistre une pénétration digitale de plus de 12 %, est introduit en Bourse au mois d’octobre, dans le cadre d’une augmentation de capital d’un montant brut d’environ 120 millions d’euros, voyant ainsi ses actions négociées sur le compartiment A du marché réglementé d’Euronext Paris.

En septembre 2019, SMCP renforce sa présence sur le segment de l’homme par l’acquisition de la marque Fursac, l’un des leaders français du luxe accessible pour homme, positionné sur le segment modern tailoring, qui allie les codes du tailoring et du style casual.

Dans un contexte marqué par la pandémie de Covid-19 qui contribue à accélérer certaines tendances de consommation, SMCP a élaboré un nouveau plan stratégique, intitulé One Journey, qu’il a communiqué au marché en octobre 2020 et qui lui permettra de bâtir des marques globales, désirables, durables et phygitales.

Fin 2021, la composition de l’actionnariat de la Société a connu des évolutions significatives (voir paragraphe 7.1.2 « Évolution de l'actionnariat »).

En 2021 et 2022, SMCP a progressivement retrouvé ses niveaux d’activité d’avant Covid, franchissant de nouveau le seuil de 1 milliard d’euros de chiffre d’affaires en 2021, et dépassant le chiffre d’affaires 2019 en 2022.

En 2023, SMCP continue l’expansion internationale de son activité avec notamment l’acquisition de son partenaire en Australie et Nouvelle-Zélande et pose les bases pour un nouveau développement avec la signature d’un partenariat en Inde.

En 2024, dans un environnement de consommation dégradé notamment en Chine, SMCP met en place un plan d’action afin de retrouver un chemin de croissance rentable. Les premières initiatives comprennent l’ajustement du réseau de magasins (en particulier en Chine continentale, ainsi que pour Claudie Pierlot en Europe), l’optimisation du process d’achat de matières, composants et produits, mais également la revue des charges opérationnelles. En 2025, le Groupe continue la mise en œuvre de ce plan d'action, qui porte ses fruits avec un retour à la croissance rentable, et qui doit se poursuivre en 2026.

SMCP est un acteur international de la vente retail de prêt-à-porter et d’accessoires. Le Groupe commercialise ses collections à travers un réseau de points de vente physiques et de sites Internet.

Le Groupe rassemble quatre marques à forte renommée, chacune disposant de son identité propre et d’équipes de création et d’ateliers dédiés : Sandro (Femme et Homme), Maje, Claudie Pierlot et Fursac.

Ces quatre marques, complémentaires, permettent au Groupe de mieux pénétrer ses marchés en s’adressant à des profils de clients différents avec des gammes de produits adaptés, partageant une seule plateforme globale et une seule chaîne de distribution optimisée.

Le Groupe est organisé autour de 3 divisions :

Les collections du Groupe sont composées de vêtements et d’accessoires de haute qualité pour femmes et hommes, dans un segment de prix plus accessible que celui des marques de luxe.

Le Groupe gère le design, le marketing et la commercialisation des produits de ses quatre marques, répondant ainsi aux besoins d’un public large, principalement âgé de 15 à 45 ans. Le Groupe estime que son ancrage parisien constitue une source d’inspiration naturelle, et le socle du positionnement de ses marques.

L’approche créative du Groupe consiste à capter les tendances et les aspirations des consommateurs et à les interpréter en créant et développant des collections de prêt-à-porter et d’accessoires accessibles et très attractifs, tout en démontrant son sens du détail et son savoir-faire, en offrant des produits luxueux à forte valeur ajoutée.

Les marges du Groupe ne sont pas les mêmes selon les marques. Les plus fortes marges sont traditionnellement réalisées sur les ventes des collections Sandro et Maje à destination de la clientèle féminine, en raison d’un degré de maturité plus avancé sur ce marché, et d’un effet de masse critique permettant de mieux absorber les coûts fixes. Sandro Homme, Claudie Pierlot et Fursac enregistrent des marges inférieures, et ont donc un potentiel d’amélioration au fur et à mesure du développement de leur activité et de la productivité de leurs points de vente.

Les marges varient également selon le type de produits vendus. Par exemple, les marges sur les articles de maroquinerie peuvent être inférieures aux marges sur les articles de prêt-à-porter en raison du coût relatif des matières premières.

La marque Sandro a été créée en 1984 par Évelyne Chetrite, qui en est actuellement la Directrice artistique. Initialement destinée exclusivement à une clientèle féminine, la marque s’est ouverte à la clientèle masculine en 2007 par la création de Sandro Homme par Ilan Chetrite, fils d’Évelyne Chetrite et actuel Directeur artistique de cette marque.

Les produits de la marque Sandro s’inscrivent dans une esthétique épurée et contrastée. Ils associent l’exigence de l’élégance et la subtilité des détails, à un twist créatif typiquement parisien et mode. Les produits Sandro s’adressent à une clientèle urbaine, ayant développé un goût particulier pour un style vestimentaire contemporain et élégant.

Les collections Femme sont imaginées comme des vestiaires de saison complets et cohérents, où chaque pièce est complémentaire des autres. Les combinaisons sont infinies et le style versatile. La marque, reconnue pour ses tailleurs et manteaux, propose aussi une vaste gamme de produits de prêt-à-porter, sacs, chaussures et accessoires.

Pour l’homme, si le tailoring reste ancré dans l’ADN Sandro, les hommes plébiscitent aussi l’offre casual wear. Le studio de création Sandro Homme imagine des collections complètes, savant mélange de pièces essentielles et de créations qui captent l’air du temps et l’immédiateté des désirs.

En outre, en plus des deux collections principales, la marque propose également des collections « capsules » (2). Ces capsules permettent de diversifier l’offre de produits et de surprendre le client. À titre d’illustration, Sandro a lancé en 2022 une capsule sur le thème de la bande dessinée Hot Stuff, en 2023 une capsule avec Wrangler s’adressant tant aux hommes qu’aux femmes, en 2024 une collaboration avec l’artiste Louis Barthélémy, et en 2025 une capsule en hommage à Louise Bourgeois.

Le premier magasin Sandro a ouvert ses portes en 2004 dans le quartier du Marais à Paris. Au 31 décembre 2025, la marque comptait 746 points de vente (3) dans 56 pays, dont 149 en France et 597 à l’international. Au total, 346 points de vente sont destinés à la clientèle féminine, 123 à la clientèle masculine (points de vente « Sandro Homme ») et 277 sont des points de vente mixtes (Sandro Femme et Sandro Homme). Les points de vente sont situés dans les capitales et villes importantes des pays d’implantation.

Les points de vente Sandro sont l’incarnation fidèle des valeurs d’authenticité et de générosité de la marque. La simplicité épurée des codes graphiques exprime l’ADN Sandro. Les tonalités claires et chaleureuses se mêlent à la douceur des matériaux pour exprimer une atmosphère intimiste, chic et accueillante. Pensé avec un œil moderne et une main poétique, ce concept propose une expérience qui reflète l’héritage et l’évolution d’Évelyne et Ilan Chetrite, en intégrant une dimension écoresponsable dans les choix architecturaux. À travers des éléments artisanaux comme la céramique ou le bois, l’architecture intérieure des boutiques Sandro fait résonner une authenticité toute personnelle. Le concept architectural Sandro est le trait d’union subtil entre héritage et innovation, intemporalité et renouvellement. Le flagship sur l’avenue des Champs-Élysées en est la parfaite illustration.

La marque Maje a été créée en 1998 par Judith Milgrom, sœur d’Évelyne Chetrite, Directrice artistique de la marque depuis sa création. Maje symbolise la générosité, la créativité, la féminité et la liberté.

La marque Maje propose une mode audacieuse, joyeuse et généreuse, pour toutes les femmes et toutes les occasions. Les collections développent une silhouette féminine à la fois discrète et glamour, composées de pièces twistées de subtils détails. La marque s’exprime à travers une identité qui lui est propre : d’ici et d’ailleurs, authentique, libre et émotionnelle.

Les produits phares proposés par Maje sont une alliance entre fluidité et structure, de la dentelle, des broderies, de la maille et du cuir. Plus généralement, la marque Maje propose tous types de vêtements ainsi que des chaussures, sacs, bijoux, foulards, ceintures et autres accessoires.

Maje réalise des collaborations créatives et innovantes avec d’autres marques, artistes ou designers dans le cadre de collections capsules, comme celle réalisée avec la franchise Sailor Moon en 2022 ou avec l’illustratrice Jiayi Li pour la collection Printemps-Été 2024. En 2025, la marque a créé des sandales en collaboration avec k.Jacques.

Les capsules peuvent également mettre en avant des productions écoresponsables.

Le premier magasin Maje a ouvert ses portes en 2003 rue du Four à Paris. Au 31 décembre 2025, la marque comptait 624 points de vente (4) dans 54 pays, dont 121 situés en France et 503 à l’international. Les points de vente Maje sont présents dans les capitales et villes importantes des pays d’implantation.

Un nouveau concept de boutique Maje a été lancé en 2025 et sera déployé progressivement. La nouvelle boutique Maje a été conçue autour d’inspirations méditerranéennes communes. Le concept repose sur l'utilisation de matériaux naturels et de pièces issues de savoir-faire artisanaux, notamment la terre cuite, la céramique, le bois et le métal. L’agencement met l’accent sur la luminosité, la fonctionnalité et la cohérence avec l’identité visuelle et les valeurs de la marque.

Mme Claudie Pierlot, créatrice et modéliste parisienne née en 1947, a créé en 1984 sa marque éponyme. La société Claudie Pierlot a été acquise en 2009.

Fidèle à l’esprit pétillant de sa créatrice, le style Claudie Pierlot porte en héritage son ADN autour de silhouettes simples, mais affirmées, à l’allure impeccable qui définit une Parisienne moderne, naturelle et assumée. De la fête aux voyages, la marque emmène sa cliente dans un univers décomplexé, affranchi des codes de la mode.

Du trench à la robe babydoll, en passant par la marinière ou le new workwear, Claudie Pierlot propose un vestiaire parisien, composé d’intemporels twistés mode. Une offre d’accessoires, de maroquinerie, de bijoux et de chaussures complète la silhouette de cette femme libre et indépendante qui cultive un style garçonne. La marque s’engage, avec son programme Claudie Cares à travers deux axes : une mode responsable et respectueuse de la planète, et une dimension sociétale avec l’empowerment des femmes, la promotion de l’inclusion et de la diversité.

Au-delà de ses collections permanentes, la marque travaille des collaborations ponctuelles, comme une capsule avec le géant américain New Era en 2022, ou une capsule sportswear en 2024 avec la marque Circle.

Au 31 décembre 2025, la marque comptait 184 points de vente (5) dans 17 pays, dont 100 sont situés en France et 84 à l’international. Tout comme les marques Sandro et Maje, les points de vente Claudie Pierlot sont présents dans les capitales et villes importantes des pays d’implantation.

Les points de vente de la marque Claudie Pierlot suivent une approche éco-conçue. Fidèle à l’esprit libre et parisien de la marque, la boutique Claudie Pierlot participe à la construction d’une atmosphère intime mettant en valeur les collections et célèbre une mode parisienne chère à la marque. Le choix des matériaux, éclairages et autres éléments techniques est fait dans une logique RSE très présente.

Créée en 1973 par les frères Laufer, et installant ses premiers ateliers à Saint-Pierre-de-Fursac, la marque se déploie à l’orée des années 1980 et lance sous son nom de baptême M. De Fursac ses premières grandes campagnes publicitaires. En 1990, elle est acquise par Edmond Cohen et ouvre en 1992 sa première boutique parisienne au 112, rue de Richelieu dans le 2e arrondissement à Paris. La griffe s’aiguise, se modernise et raccourcit son nom une décennie plus tard en 2003. La marque De Fursac, acquise par SMCP en septembre 2019, est aujourd’hui un des leaders français du luxe accessible pour homme. En 2021, De Fursac devient Fursac ; le changement de nom signe une nouvelle ère pour la marque.

Depuis l’acquisition par le Groupe, Fursac a enrichi son offre produits par le développement du casual wear. Le réseau de boutiques a commencé à être étendu à l’international dans les pays proches de la France (Suisse, Belgique, Luxembourg, Royaume-Uni, Allemagne et Espagne). Par ailleurs, depuis 2022, la marque a intégré le calendrier de la semaine de la mode masculine de Paris.

Fursac s’adresse à une clientèle masculine, plutôt jeune et urbaine, qui exprime à travers le vêtement ce qu’il y a de plus élégant en soi. La marque jouit d’un positionnement unique sur le segment du prêt-à-porter haut de gamme pour homme, alliant savoir-faire tailleur, élégance française et intemporalité. Fursac propose un vestiaire qui permet d’habiller tous les hommes dans une proposition de style toutefois affirmée.

Fursac est une marque référente du vestiaire masculin sur le segment du prêt-à-porter haut de gamme. La marque développe avec succès un vestiaire complet, une offre allant de l’urban casual au tailoring en passant par l’evening wear. Les produits phares de la marque sont, au-delà des costumes, les extérieurs, la maille et les chemises. Fursac a par ailleurs lancé plusieurs capsules avec d’autres marques, comme celle avec Mephisto en 2024.

Au 31 décembre 2025, la marque comptait 76 points de vente (1) dans 10 pays, dont 54 sont situés en France.

Les points de vente de la marque Fursac se caractérisent par une esthétique fondée sur une palette de tons lumineux, un espace aéré, et un choix de matériaux (boiseries, panneautages miroirs) qui concentrent la mise en scène sur le vêtement et l’accessoire. La boutique, avec ses vitrines ouvertes sur rue et sa mosaïque, rappelle l’héritage parisien des Grands Boulevards.

Le tableau ci-dessous présente la répartition par pays des points de vente de la marque Fursac au 31 décembre 2025 :

Au cours de ces dernières années, le Groupe s’est implanté dans les principales capitales mondiales de la mode et a étendu sa présence hors de France, son lieu d’implantation historique, en particulier dans les zones :

Le Groupe opère ses activités en s’appuyant sur sa capacité à déterminer et négocier des emplacements recherchés et sur un modèle de distribution vertical, caractérisé par une combinaison de points de vente situés dans des zones prisées et des concessions bénéficiant de positions privilégiées dans des grands magasins prestigieux.

Entre 2015 et 2019, le Groupe a rapidement et efficacement étendu son réseau de points de vente, avec 120 ouvertures nettes par an en moyenne hors Fursac et en incluant les points de vente exploités en partenariat. En 2020, dans un contexte marqué par la pandémie de Covid-19, le Groupe avait décidé de réduire ses investissements et de limiter ses ouvertures. En 2021 et 2022, le Groupe a stabilisé son réseau de points de vente, avec d’un côté des ouvertures nettes de points de vente en particulier en Asie, et de l’autre, conformément à son plan stratégique, la finalisation de l’optimisation du réseau de boutiques physiques en France (notamment en lien avec la fin du concept Suite 341). En 2023, les magasins d’Australie et Nouvelle-Zélande ont été intégrés au réseau en propre et les points de vente du partenaire en Russie (qui n’étaient plus approvisionnés depuis février 2022) ont définitivement fermé. En 2024, le Groupe a mis en place un plan d’action visant à optimiser le réseau de magasins en Chine Continentale en fermant les points de ventes les moins rentables (65 fermetures) et pour Claudie Pierlot en Europe (environ 30 fermetures à moyen terme). En parallèle, le Groupe a augmenté le nombre de points de vente exploités en partenariat (12 ouvertures) avec l’ouverture de nouveaux pays comme l’Indonésie et l’Ouzbékistan. En 2025, le Groupe a continué son expansion via des partenariats avec l'ouverture de 10 nouveaux pays (dont Serbie, Croatie, Géorgie, Argentine, Chili, Inde et Philippines), en parallèle de son développement dans les marchés existants.

Pour les années à venir, le Groupe entend poursuivre un développement raisonné et équilibré, à la fois sur le plan géographique, et sur les divers canaux de distribution (points de ventes physiques en propre, e-commerce et points de vente opérés par des partenaires). Le Groupe maintient une discipline ferme en s’imposant notamment des exigences strictes de retour sur investissement dans les nouveaux points de vente.

Afin d’assurer la flexibilité et la reproductibilité de son modèle de vente, le Groupe a développé un modèle de point de vente standard pour chacune de ses marques, utilisé essentiellement pour les points de vente exploités en propre et pour les concessions situées dans les grands magasins. Par ailleurs, le Groupe s’appuie ponctuellement sur des partenariats stratégiques pour déployer avec succès ses marques sur de nouveaux marchés, tout en s’assurant de leur cohérence en termes d’identité avec le reste de son réseau (voir paragraphe 1.2.5.6 « Les points de vente partenaires »).

Le Groupe conçoit toutes ses nouvelles collections en interne, grâce à cinq équipes de création indépendantes situées à Paris, chacune concentrée sur leur marque respective (Sandro Femme, Sandro Homme, Maje, Claudie Pierlot et Fursac). À titre d’illustration, la création de Sandro Femme est conduite par Mme Évelyne Chetrite (fondatrice de la marque), assistée d’une équipe de stylistes, d’un atelier de modélistes et patronniers, et de designers dédiés aux accessoires.

Le processus de conception débute par l’élaboration d’un dessin (manuel puis électronique) des modèles. Ensuite, les équipes en charge de la création choisissent les matériaux des produits (qui devront être en ligne avec les objectifs de marge et d’exigences RSE fixés pour chacune des collections), créent les patrons puis les prototypes lorsque les caractéristiques des produits ont été arrêtées.

Le Groupe a un processus de design indépendant pour chacune de ses marques afin de maintenir leur identité et de les rendre facilement reconnaissables par ses clients. Le Groupe s’attache à maintenir l’indépendance de ses marques pour permettre également de réduire son exposition à l’évolution des tendances de la mode et d’éviter toute dépendance sur des produits spécifiques.

Lors du développement de ses nouvelles collections, le Groupe se concentre sur des créations qu’il estime attendues par les consommateurs. Les créateurs du Groupe prennent en considération les tendances existantes sur le marché afin de les intégrer dans les collections.

De plus, le Groupe adopte une approche structurée pour le développement de ses collections et mène une analyse détaillée du succès des collections précédentes, ce qui lui permet d’identifier les produits les plus appréciés par ses clients.

Un plan de collection est mis en place à chaque saison et décrit le cadre de la collection, le calendrier de lancement des produits et la stratégie de prix et de positionnement. Chaque collection est conçue à partir des tendances du moment (notamment en termes de couleurs, de techniques et des créations présentées lors des défilés). Les quantités à produire sont ajustées tout au long de la saison de sorte que les produits ayant le plus de succès soient recommandés en réassort rapide dans de plus grandes quantités afin de maximiser les ventes.

Le Groupe met en place pour chaque marque deux collections par an (printemps/été et automne/hiver), chacune prévoyant plusieurs nouveaux arrivages (généralement 8 à 10 vagues par collection). Le Groupe met par ailleurs en place plusieurs collections « capsules » (6) par an, élaborées en partenariat avec d’autres marques, artistes ou directeurs artistiques. Cela permet au Groupe de s’assurer que sa gamme de produits est renouvelée fréquemment et reste séduisante et attractive pour les clients. Ainsi, de nouveaux produits sont commercialisés très régulièrement dans les points de vente du Groupe.

Le Groupe ne possède pas de capacité de production propre et externalise donc la fabrication de ses produits auprès de fabricants tiers qu’il sélectionne avec soin. Dans certains cas, le Groupe fournit lui-même à ces fabricants une partie des matières premières et autres fournitures qu’ils devront utiliser (travail à façon). Ainsi, le Groupe s’appuie sur deux types de production ; en 2024, un peu plus d’un tiers de ses produits sont élaborés en travail à façon, pour lesquels il achète les tissus (tels que le coton, le cuir, la laine, la soie, le polyester et la viscose) et sous-traite la confection à des façonniers, le reste étant composé de produits finis, qu’il achète directement auprès de son portefeuille de fabricants, le Groupe conservant toutefois le contrôle de la conception de ces produits.

Le réseau d’approvisionnement du Groupe inclut des fournisseurs stratégiquement situés à proximité géographique immédiate et s’appuie sur une base de fournisseurs diversifiée et réactive. La plateforme de services partagés du Groupe contribue à réaliser des économies d’échelle.

Le sourcing et la production du Groupe sont relativement équilibrés entre d’une part l’Europe et le bassin méditerranéen, notamment en France, Italie, Espagne, Portugal, Tunisie, Turquie et Europe de l’Est, et d’autre part l’Asie, notamment en Chine continentale, au Vietnam et en Inde.

Le Groupe veille à diversifier sa base géographique de fournisseurs pour limiter son exposition à l’inflation et à l’évolution des taux de change (notamment au Vietnam, en Bulgarie, en Turquie). Le Groupe s’attache à bénéficier de délais courts de confection et de livraison afin de maintenir une flexibilité dans sa chaîne d’approvisionnement. En outre, l’externalisation permet au Groupe de se concentrer sur son cœur de métier et l’étroite collaboration qu’il entretient avec ses fournisseurs de longue date lui permet de conserver un fort degré de contrôle sur le processus de fabrication.

Les matières premières sont commandées par le Groupe à l’avance. Le risque d’excès de stock est limité puisque les tissus peuvent généralement être utilisés pour plusieurs produits et être réutilisés pour les collections futures.

Le Groupe dispose d’une base de fournisseurs pérenne et diversifiée dans plusieurs pays afin de minimiser sa dépendance en matière d’approvisionnement et d’atténuer tout risque de perturbation potentielle. À titre d’illustration, les dix principaux fournisseurs du Groupe (produits finis, produits à façon) représentent en général environ 40 % des achats du Groupe. Afin de bénéficier des meilleures conditions, le Groupe travaille en permanence à l’optimisation du parc, notamment en concentrant les volumes d’achats auprès des fournisseurs qui offrent la meilleure combinaison de qualité, prix, délais de livraison et RSE. En 2025, 62 % des achats de production étaient réalisés auprès de fournisseurs avec plus de 10 ans d’ancienneté.

Des chartes et codes de conduite sont mis en place avec les fournisseurs et les fabricants couvrant les sujets éthiques, sociaux et environnementaux. La nature commerciale et juridique de ces relations varie d’un fournisseur à un autre, mais en général ces relations sont fondées sur des principes de coopération étroite destinés à permettre et favoriser la réalisation et le maintien d’un cycle de conception et de production rapide. Le paiement des commandes des fournisseurs est effectué tout au long de l’année, mais une grande partie est effectuée en octobre et novembre pour les collections printemps/été de l’année suivante et en avril et mai pour les collections automne/hiver.

Le Groupe s’attache à optimiser la durée du cycle de production, entre la conception et la commercialisation de ses produits. Cette durée varie selon le type de produit et le pays de confection, et peut être impactée par certains événements extérieurs. Ainsi, sur la période récente, les tensions observées dans la chaîne d’approvisionnement de l’industrie du prêt-à-porter ont conduit à anticiper davantage les processus d’approvisionnement, permettant ainsi de sécuriser les achats en vue de maximiser le potentiel de vente. Pour une plus grande agilité, le Groupe commande un nombre limité et adapté de chaque produit au début de la saison lors de l’introduction de la collection pour limiter le risque d’excédents de stocks. Après analyse de la performance des produits implantés dans les différents canaux de distribution, des commandes complémentaires sont passées sur les meilleures références, assurant ainsi un écoulement optimisé.

Les systèmes informatiques du Groupe lui permettent de suivre la performance de ses collections en temps réel et de commander ainsi uniquement les articles les plus vendus en vue de maximiser les ventes. Le Groupe « pré-réserve » les capacités de ses fournisseurs pour s’assurer qu’ils pourront rapidement honorer les nouvelles commandes des produits les mieux vendus. Cette « pré-réservation » permet également au Groupe de déterminer ce qu’il faudrait produire juste avant le lancement des collections, en prenant en compte la demande attendue et le développement des tendances. Ce cycle de production court permet au Groupe de réagir rapidement aux préférences des consommateurs, ainsi qu’aux premiers résultats des ventes.

Enfin, les achats et l’approvisionnement du Groupe sont gérés par des équipes dédiées pour chaque marque.

Les employés du Groupe entreprennent régulièrement et rigoureusement des inspections des patrons de chaque produit, ainsi que des inspections finales avant expédition à l’entrepôt. Historiquement, le pourcentage de produits défectueux est faible. Lorsque le Groupe identifie un produit défectueux avant la livraison des produits aux centres de distribution, le Groupe en exige le remboursement auprès de ses fournisseurs. Le Groupe supporte toutefois les dépenses liées aux retours de ses clients.

Par ailleurs, le Groupe a mis en place un outil de Product Life cycle Management, outil collaboratif utilisant un référentiel unique de données et un processus itératif permettant de piloter et gérer le produit dès sa création et jusqu’à sa commercialisation. Cet outil qui accompagne le développement du produit permet d’améliorer le time-to-market, la qualité et la compliance.

L’image des marques du Groupe est avant tout entretenue par ses points de vente. En effet, leur emplacement, l’atmosphère qui s’y dégage due notamment à l’attention portée à l’agencement et à l’éclairage, ainsi que le savoir-faire des forces de vente contribuent à créer une image unique propre à celle du secteur du luxe (voir les paragraphes 1.2.5 et 1.2.6). En outre, l’image de luxe des créations du Groupe est également mise en avant par des campagnes image haut de gamme comprenant la diffusion de photos, vidéos et autres contenus réalisés par des photographes ou directeurs artistiques de renom et faisant appel à des mannequins célèbres, tous travaillant également pour des marques de luxe.

Le Groupe estime que ses points de vente constituent son premier moyen de communication à l’égard des consommateurs. À cette fin, le Groupe s’attache à ce que ses points de vente soient situés dans des lieux de premier choix et gérés comme des boutiques de luxe, notamment en ce qui concerne les vitrines, renouvelées toutes les deux ou trois semaines. De plus, le Groupe organise au sein de ses points de vente des événements haut de gamme tels que des soirées destinées à ses meilleurs clients, par exemple lors du lancement de nouvelles collections.

La stratégie de communication du Groupe est principalement tournée vers le digital. Le Groupe utilise les réseaux sociaux tels Instagram, TikTok, Snapchat, Facebook, Pinterest, WeChat, Weibo, Douyin, Little Red Book ou YouTube, et sa présence sur Internet (notamment grâce à ses sites de vente en ligne) pour diffuser ses campagnes et contenus publicitaires sous différents formats.

Dans une moindre mesure, SMCP continue de diffuser ses campagnes de publicité par le biais d’affichages dans l’espace public.

Chaque marque dispose d’équipes dédiées en charge des opérations de communication et de marketing, ainsi que du CRM et du marketing digital. Les équipes marketing de chaque marque sollicitent également les services d’agences tierces.

Le Groupe cherche à maintenir un dialogue permanent et une réelle proximité avec ses clients en utilisant ses techniques avancées de gestion de la relation client (CRM – Customer Relationship Management). Ces outils ont contribué à la constitution d’une base de données clients multicanale commune à l’ensemble des marques du Groupe (hors Fursac) comprenant notamment plus de 3,4 millions de clients actifs en Europe. Ils permettent ainsi au Groupe de se lancer dans des campagnes de communication ciblées et régulières par e-mail, ou par téléphone (SMS), dans le but de développer le relationnel avec ses clients et ainsi accroître leur fidélité. Le Groupe met en place une communication efficace et ciblée fondée sur la segmentation de ses clients. Le Groupe offre également sur chacun des sites Internet de ses marques la possibilité de recevoir des newsletters, permettant ainsi à ses clients de suivre régulièrement l’actualité de la marque, de renforcer la proximité et de recevoir des invitations à des offres ou des événements exclusifs, ventes privées et avant-premières.

Le Groupe a établi une segmentation de sa clientèle en fonction notamment du montant et de la fréquence des achats effectués pour chacune des marques et certaines marques ont mis en place des programmes de fidélité destinés à développer la loyauté client. La communication des marques auprès de leurs clients a vocation à devenir de plus en plus ciblée et de plus en plus efficace grâce à ces outils.

Le réseau de distribution du Groupe s’organise autour de quatre principaux canaux de distribution :

Le Groupe privilégie un développement reposant sur un réseau de distribution détenu en propre afin de contrôler étroitement la qualité de ses produits et de protéger l’image de ses marques ; les partenariats et affiliations ne sont utilisés que dans des cas où le recours à un partenaire local se révèle nécessaire pour une bonne implantation locale ou au titre de la réglementation applicable.

Le Groupe suit un plan moyen terme de développement international visant à cibler les villes d’implantation selon l’environnement concurrentiel, le marché local et la base de consommateurs. Le Groupe établit également une estimation des ventes potentiellement réalisables par les points de vente, procède à une visite des lieux et fixe des critères de rentabilité des potentiels nouveaux points de vente. La décision d’investir dans l’ouverture d’un nouveau point de vente est ensuite adoptée par un comité dirigé par le Directeur Général du Groupe.

À la suite de sa décision d’investissement, le Groupe est en mesure de pouvoir ouvrir un nouveau point de vente dans un délai moyen de deux mois entre la signature du contrat de bail et l’ouverture du point de vente à la clientèle.

Les marges du Groupe peuvent varier en fonction des canaux de distribution et des loyers. Par exemple, les charges locatives des magasins loués hors de France sont généralement plus élevées du fait de l’absence de pas-de-porte (c’est-à-dire de mise de fonds initiale à verser aux propriétaires ou aux anciens locataires pour pouvoir prendre en location des locaux haut de gamme).

Au 31 décembre 2025, le Groupe disposait de 412 succursales détenues en propre (soit 39 de moins qu’à fin 2024), dont 95 dans la zone EMEA, 169 en France, 42 en Amérique et 106 en Asie. 28 % du chiffre d’affaires de l'exercice 2025 a été réalisé par les succursales.

La taille des magasins du Groupe oscille généralement entre 50 et 160 mètres carrés. Les magasins Sandro, qui exposent les collections homme et femme, sont en moyenne plus grands que les magasins des autres marques. Les magasins Claudie Pierlot et Fursac sont souvent plus petits que les magasins Sandro et Maje, ces deux marques présentant moins de références dans leurs plans de collection que Sandro et Maje (à titre indicatif, en prêt-à-porter, 200 à 250 références chez Fursac et 330 à 380 chez Claudie Pierlot, contre 400 à 450 chez Sandro Femme et Maje) et ayant donc des besoins en mètres linéaires en magasin plus réduits pour pouvoir présenter la totalité de leurs collections.

La dimension des magasins du Groupe, relativement compacte, permet de créer une ambiance intime propre aux boutiques de luxe, avec un nombre de vendeurs dans chaque magasin déterminé selon sa taille et sa fréquentation. Le Groupe s’attache également à maintenir un univers distinct pour chacune de ses marques, afin de renforcer leur identité propre et de créer un style unique dans l’esprit de ses clients. Les caractéristiques des magasins sont définies au niveau du Groupe et sont appliquées dans tout le réseau dans un souci de cohérence de présentation et d’expérience client.

Les concepts de magasins développés par chaque marque font l’objet d’évolutions et d’adaptations constantes, au service d’une expérience client toujours plus qualitative, et destinées à être progressivement déployées dans tous les magasins du réseau au gré des ouvertures et rénovations.

La durée des baux relatifs aux magasins du Groupe varie en règle générale de 3 à 10 ans. En France, la durée habituelle est de neuf ans avec la possibilité offerte aux parties de résilier le contrat de manière anticipée à l’expiration de chaque période triennale. Les baux interdisent souvent la sous-location et excluent l’utilisation des locaux pour l’exercice de toute autre activité que la vente de vêtements et accessoires. Aux États-Unis, la durée des baux est généralement de dix ans alors qu’elle est de trois ans en Asie.

Les montants des loyers sont généralement fixés par les parties lors de la signature du bail et les clauses des contrats prévoient pour la plupart la possibilité de procéder à une augmentation annuelle, par exemple en France sur la base de l’indice INSEE du coût de la construction ou de l’indice des loyers commerciaux. Une partie des contrats de bail prévoit des loyers dont le montant varie en fonction du chiffre d’affaires réalisé par les ventes du magasin. Un droit d’entrée peut également être dû au bailleur au moment de l’ouverture de nouveaux magasins et un prix de cession peut être versé par le Groupe au précédent locataire dans le cadre de la cession d’un droit au bail ou de la cession d’un fonds de commerce dans certains pays tels que la France ou l’Espagne.

Au 31 décembre 2025, le Groupe disposait de 530 concessions détenues en propre, dont 198 dans la zone EMEA, 153 en France, 93 en Amérique et 86 en Asie. Les concessions correspondent aux corners opérés par le Groupe dans les grands magasins.

Le choix de l’emplacement des concessions est guidé par la volonté du Groupe de préserver l’image de luxe de ses marques. Ainsi, le Groupe a notamment ouvert des concessions dans des grands magasins parmi les plus prestigieux et prisés notamment en France, au Royaume-Uni, en Espagne, Italie, Suisse, aux États-Unis, ou encore dans des malls réputés de Chine.

Comme pour les emplacements des succursales du Groupe, les villes d’implantation des concessions sont généralement reconnues comme dynamiques et attractives dans le milieu de la mode. En 2025, 30 % du chiffre d’affaires du Groupe a été réalisé par les concessions.

La taille moyenne d’une concession en grand magasin est d’environ 60 mètres carrés. Les espaces de vente se trouvent généralement dans des grands magasins proposant des produits de prêt-à-porter de luxe et bénéficient d’une clientèle de passage, notamment touristique, importante. Le nombre de salariés présents est déterminé en fonction de la superficie et de l’importance de l’espace de vente. Comme pour ses succursales, le Groupe maintient un niveau élevé de contrôle sur ses concessions, notamment en ce qui concerne le recrutement des salariés, qui sont des salariés du Groupe et non du grand magasin, et le choix de la décoration et de l’ameublement afin de recréer une ambiance similaire à celle des succursales.

La durée des contrats de concession est différente d’un pays à un autre. Certains contrats ne prévoient aucune durée minimale et d’autres la fixent jusqu’à quatre ans maximum. Ces contrats peuvent généralement être résiliés à tout moment par les deux parties sous réserve d’un préavis raisonnable.

Les contrats de concession prévoient le paiement d’une redevance dépendant principalement des ventes réalisées. Quelques contrats prévoient toutefois une redevance minimale pour une période déterminée qui peut être révisée chaque année. Sur la base des contrats de concession conclus par le Groupe, les redevances varient en fonction des pays d’implantation, ainsi que des grands magasins où sont situées les concessions. Le chiffre d’affaires réalisé est perçu directement par le grand magasin qui le reverse tous les mois au Groupe, net de la redevance.

Les contrats de concession prévoient généralement que le Groupe exerce un contrôle sur l’organisation des stocks, ainsi qu’en matière de fourniture et d’assortiment des produits. En outre, les contrats prévoient également que les stocks de marchandises non vendues seront repris à chaque fin de saison par le Groupe qui en reste le propriétaire.

La vente des produits à travers les concessions procure une grande flexibilité opérationnelle au Groupe notamment en raison des dépenses d’exploitation essentiellement variables.

Le commerce en ligne représente une part significative des ventes du Groupe et constitue également un outil marketing pour développer la notoriété de ses marques en France et à l’international. En 2025, les ventes en ligne du Groupe ont représenté 246 millions d’euros, correspondant à une pénétration digitale de 20 % ; un niveau inférieur à celui des années 2020 et 2021, qui avaient été marquées par de nombreuses fermetures de boutiques physiques dans un contexte de pandémie, mais très supérieur à celui de 2019 (15 % des ventes). Au 31 décembre 2025, les produits du Groupe sont commercialisés via 127 plateformes électroniques opérées en direct et 72 plateformes opérées par des partenaires.

Sur Internet, les produits du Groupe sont distribués par le biais des sites Internet en propre (e-boutiques) et par l’intermédiaire de plateformes de commerce tierces en ligne, notamment les sites Internet des grands magasins (e-concessions). En 2025, 43 % du chiffre d’affaires e-commerce a été réalisé par les sites en propre, 38 % via des e-concessions et 19 % en wholesale (pure players ou partenaires).

Le Groupe exploite des sites Internet dédiés à chacune de ses marques. Sandro et Maje disposent de sites Internet dédiés en France, au Royaume-Uni, en Espagne, en Irlande, en Italie, en Allemagne, en Suisse, aux États-Unis, au Canada, en Chine continentale, à Hong Kong SAR et en Australie. Maje dispose également d’un site Internet en Belgique et Sandro aux Pays-Bas. Claudie Pierlot dispose d’un site en France, en Belgique, en Allemagne, au Royaume-Uni, en Espagne, en Suisse, en Chine continentale ainsi qu’à Hong Kong SAR. Enfin, Fursac dispose d’un site Internet en France, en Suisse et au Royaume-Uni. Le Groupe continue d’améliorer l’expérience des consommateurs sur ses
e-boutiques, notamment via des services tels que le système de discussion instantanée avec un conseiller, l’accès par mobile aux
e-boutiques, l’amélioration du processus de paiement et le système de précommande. SMCP a ainsi continué de développer de nouveaux services omnicanaux tels que le ship-from-store pour Sandro, Maje et Claudie Pierlot, la e-réservation, le Virtual shopping et le click & collect. Par ailleurs, le Groupe a accéléré son élan responsable avec le lancement de la seconde main et du service de location chez Sandro et Maje.

Par ailleurs, le Groupe vend ses produits sur des plateformes de commerce en ligne tierces, reconnues telles que « bloomingdales.com », « farfetch.com », « galerieslafayette.com », « elcorteingles.com », « selfridges.com », « debijenkorf.com » ou encore « tmall.com ». Ces plateformes sont choisies par le Groupe conformément à sa stratégie commerciale ; il s’agit soit de plateformes de commerce en ligne de grands magasins, soit de plateformes de commerce en ligne tierces spécialisées en prêt-à-porter et accessoires haut de gamme.

Les plateformes tierces de commerce en ligne restent généralement libres dans la gestion de leur site Internet et assurent notamment les services d’édition, d’hébergement et de gestion du site Internet, sous réserve de respecter l’image des marques dont les produits sont proposés, et effectuent le référencement des produits. Dans l’optique d’optimiser ses partenariats, le Groupe construit en permanence des plans d’action visant à mettre en valeur certains produits-clés et promouvoir les meilleurs standards de l’expérience client. Les autres services fournis par les plateformes incluent en particulier la préparation et l’expédition de commandes des clients si cela n’est pas réalisé par SMCP.

Le prix du produit est encaissé par la plateforme tierce électronique pour le compte du Groupe. En contrepartie de ces services, les plateformes de commerce en ligne perçoivent des commissions. Certains contrats prévoient également des contributions complémentaires au titre de la promotion des marques du Groupe ou de l’investissement marketing.

Les affiliés font partie du réseau de distribution du Groupe en France et sont principalement situés dans des villes françaises de taille moyenne où le Groupe ne possède pas de succursales ou de concessions. Le Groupe a également recours à des affiliés en Espagne. Au 31 décembre 2025, le Groupe comptait 52 affiliés.

Les magasins en affiliation sont exploités par des commerçants indépendants propriétaires de leur fonds de commerce dans le cadre de contrats de commission-affiliation. Les affiliés recrutent leurs propres salariés, mais les magasins des affiliés du Groupe sont gérés sous les noms des marques et possèdent les mêmes dispositions et atmosphères que les autres points de vente du Groupe. En effet, ces magasins en affiliation sont tenus de suivre un concept book comprenant notamment des exigences en matière de mobilier et d’apparence propres à chacune des marques du Groupe. Bien que les frais de personnel et les frais de location soient payés par les affiliés, le Groupe conserve la propriété des marchandises vendues à travers ce canal de distribution. Enfin, les salariés des affiliés bénéficient de la formation proposée aux salariés du Groupe dans le cadre de la SMCP School.

Les contrats conclus par le Groupe avec ses affiliés prévoient des commissions dues aux affiliés, fondées sur un pourcentage du chiffre d’affaires hors taxes. Le produit des ventes est prélevé sur le compte bancaire des affiliés deux fois par mois, net de commissions. Il peut arriver que le Groupe décide de racheter le fonds de commerce géré par un de ses affiliés. En 2025, environ 2 % du chiffre d’affaires du Groupe a été réalisé avec les affiliés.

En plus de ses succursales, concessions, ventes en ligne et ventes réalisées via ses affiliés, le Groupe vend également ses stocks d’invendus grâce à un nombre limité d’outlets (106 outlets au 31 décembre 2025) situés dans des emplacements de premier plan notamment en France, en Espagne, en Suisse, en Italie, au Royaume-Uni, en Chine ou encore aux États-Unis. Environ 13 % du chiffre d’affaires du Groupe a été réalisé dans les outlets en 2025.

Le Groupe dispose également d’un canal de distribution de partnered retail (magasins en partenariat) destiné essentiellement à des géographies spécifiques. En 2025, ce canal de distribution a représenté environ 10 % du chiffre d’affaires du Groupe, dont 37 % réalisé sur les plateformes électroniques opérées par les partenaires. Cette activité permet au Groupe d’avoir accès, en limitant les risques, à de nouveaux marchés et à des pays où la taille du marché ne justifie pas une exploitation en propre. Ce mode opératoire lui permet ainsi de vendre ses produits dans des pays au sein desquels il serait très difficile, voire impossible, moins efficace ou moins rentable de gérer un réseau de distribution propre en raison des législations locales.

Le Groupe choisit avec soin ses partenaires locaux afin de s’assurer de la cohérence de la distribution locale avec sa stratégie et son image de marque notamment avec la mise en œuvre du concept book ; à titre d’exemple, il veille à ce que ses partenaires adoptent une présentation des magasins et corners identique à celle des points de vente détenus en propre. Le Groupe procède régulièrement à des visites des points de vente exploités en partenariat afin de s’assurer du respect de son concept ; il bénéficie par ailleurs de relations solides avec ses partenaires. Les contrats de partenariat sont des contrats de distribution et sont généralement conclus pour une durée de trois à cinq ans, durant laquelle le partenaire bénéficie d’une exclusivité octroyée par le Groupe pour la distribution de ses produits.

Le partenaire local est un commerçant indépendant, responsable de son personnel, du paiement de ses loyers, de la négociation du bail de son point de vente ou du contrat de concession s’il s’agit d’une concession en grands magasins. Il est également en charge de l’approvisionnement et est responsable de ses achats ; la marchandise lui appartient et il doit la revendre dans un point de vente dont l’enseigne et l’apparence correspondent à celles des marques du Groupe, de sorte que le client final ne puisse pas faire la différence entre un magasin ou une concession gérée en propre et un magasin ou une concession gérée par un partenaire. En outre, les partenaires peuvent écouler les invendus dans leurs propres réseaux outlets avec l’autorisation du Groupe.

Dans certains cas, le Groupe a acquis le réseau de distribution de ses marques auprès de ses partenaires, comme à Hong Kong SAR en 2014, ou en Australie et Nouvelle-Zélande en janvier 2023.

En 2025, 34 magasins en partenariat ont été ouverts (en net) à travers le monde, notamment dans les Balkans (16), aux Philippines (7), en Inde (4) et en Turquie (4).

Le Groupe prête une attention particulière au savoir-faire de ses équipes de force de vente. Ainsi, il a instauré, au sein de chaque marque, mais aussi dans ses succursales en Asie et en Amérique du Nord, une structure de Direction commerciale de proximité, s’appuyant sur des Directeurs régionaux gérant chacun jusqu’à 15 points de vente, parfois secondés d’animateurs relais. Cette organisation permet une fréquence de visite et un temps de présence passé au sein même de ces points de vente significatifs. Par ailleurs, le Groupe a mis en place depuis 2013 un programme de formation destiné à l’intégration de ses nouvelles équipes de force de vente, mais aussi du développement des talents et à la création de Brand ambassadors. Ce programme, d’une durée de deux semaines pour les nouveaux vendeurs, vise à former les équipes aux techniques de vente, à l’assistance des clients, ainsi qu’à l’amélioration des résultats des points de vente.

Le Groupe a mis en place une architecture informatique adaptée au développement et à la production de ses collections, la gestion d’un réseau de magasins intégré et de ses partenaires et couvrant l’ensemble de ses points de vente, y compris l’e-commerce et l’international. Cette architecture s’appuie sur des logiciels parmi les meilleurs du marché.

Ce système est articulé autour d’un logiciel ERP (Enterprise Resource Planning) Groupe, couvrant la majorité des domaines fonctionnels, commun à toutes les marques et à toutes les zones géographiques dans lesquelles le Groupe est présent, d’une solution de gestion de point de vente unique, d’une plateforme de développement
e-commerce unique ainsi que d’une solution de gestion logistique centrale. Le Groupe dispose d’une équipe informatique étoffée en central et à l’international, en charge de gérer les projets et d’assurer le développement et la maintenance de ses applications et infrastructures informatiques. Au cours des dernières années, les investissements réalisés ont notamment concerné le déploiement d’un outil Finance Oracle Financial Cloud, la mise en place d’un OMS (Order Management System) afin de renforcer l’omnicanalité (avec notamment le déploiement des fonctions ship from store), le Demand Planning et l’alignement des principaux systèmes d’information de Fursac avec ceux du Groupe.

Des projets importants d’infrastructure ont également été réalisés afin de renforcer la sécurité des environnements et la résilience de l’infrastructure, avec notamment le déploiement progressif de l’ensemble de l’infrastructure du Groupe sur le Cloud.

Grâce à cette architecture, les points de vente transmettent des informations relatives notamment aux produits vendus et à la segmentation des clients, permettant au Groupe de réaliser des benchmarks pour ses points de vente et de gérer, grâce à son réseau logistique, le réapprovisionnement rapide des points de vente. En outre, les informations transmises par son système informatique permettent au Groupe d’identifier ses meilleurs clients et de procéder à des ajustements dans la création de ses produits selon les résultats des ventes.

La logistique centrale du Groupe est commune aux quatre marques Sandro, Maje, Claudie Pierlot et Fursac, et dessert tous les points de vente directement ou indirectement via les centres logistiques secondaires situés aux États-Unis, en Chine continentale et à Hong Kong. Une équipe d’environ 140 salariés est dédiée à la logistique et à l’approvisionnement du réseau de distribution du Groupe.

Le complexe d’entreposage central du Groupe pour la France et l’international dispose, depuis novembre 2015, de deux sites principaux, gérés en propre et proches de l’aéroport de Paris-Charles-de-Gaulle :

Cette organisation permet d’assurer une qualité de service client optimisée, notamment pour l’omnicanal et de disposer de sites supplémentaires disponibles en cas de force majeure.

Pour son activité aux États-Unis, le Groupe sous-traite l’approvisionnement des produits via un entrepôt situé dans le New Jersey et géré par une société tierce. Cet entrepôt, d’une superficie de 18 000 mètres carrés (utilisé en partie par le Groupe), dessert l’ensemble du marché nord-américain.

Le Groupe sous-traite également l’approvisionnement des produits pour ses points de vente en Chine continentale, qui est notamment organisé grâce à un entrepôt d’une surface totale de 7 200 mètres carrés (que le Groupe utilise en partie) situé à Shanghai. La logistique e-commerce en Chine continentale est assurée par un prestataire tiers. Depuis février 2018, le Groupe a aussi ouvert un entrepôt situé à Hong Kong SAR d’une surface d’environ 2 500 mètres carrés qui se charge de distribuer la zone régionale asiatique (incluant Hong Kong SAR, Macao SAR, Singapour et Taïwan) à l’exception de la Chine continentale.

Les entrepôts permettent au Groupe de limiter les stocks et les besoins de stockage dans chacun de ses points de vente. Les systèmes informatiques mis en place par le Groupe relient ses points de vente à ses entrepôts de telle sorte que lorsqu’une catégorie de produits nécessite d’être réapprovisionnée, l’information est transmise aux entrepôts et la catégorie de produit sera généralement à nouveau mise en vente trois jours après pour les points de vente situés en Europe, quatre jours après pour les points de vente situés sur la zone Amérique et une dizaine de jours après pour les points de vente situés sur la zone APAC. Ce modèle de réapprovisionnement permet au Groupe de s’assurer que seuls les produits les plus vendus seront recommandés et lui permettent donc ainsi de maximiser les ventes, d’optimiser ses besoins en fonds de roulement et de réduire les risques liés au stock.

Le Groupe sous-traite le transport routier et aérien de ses produits depuis ses entrepôts vers d’autres entrepôts ou points de vente grâce à des prestataires communs pour les marques principales acheminées. En général, le Groupe est en charge du conditionnement, de l’emballage et de l’étiquetage de ses produits et les transporteurs sont responsables du transport, de son organisation et de l’exécution des prestations accessoires.

Les coûts de distribution et autres frais de logistiques du Groupe figurent dans la rubrique « Autres charges opérationnelles » du compte de résultat consolidé.

Les magasins constituent le premier canal de communication du Groupe. Ainsi, il s’attache à maintenir un univers et un environnement de vente propres à chacune de ses marques. Le Groupe a mis en place un modèle de vente 100 % assistée, en proposant aux clients un service personnalisé et une expérience d’achat très proche de celle du secteur du luxe.

Avec en général une seule taille par produit disponible sur cintre en magasin, le Groupe privilégie davantage le conseil personnalisé que le self-service. Le nombre de vendeurs dans chaque magasin est étudié en fonction des objectifs de vente et de la taille du magasin afin d’assurer un service optimal à la clientèle.

SMCP évolue dans un marché mondial du prêt-à-porter et des accessoires en transformation rapide. Les besoins changent, les modes d’achat se diversifient et les attentes s’intensifient. Si les dynamiques diffèrent selon les régions, elles convergent autour d’un même mouvement : la recherche de style, de valeur, de cohérence et d’expérience.

Le segment premium, au sein duquel s’inscrit le Creative Premium, gagne en pertinence. Il répond aux attentes d’une clientèle en quête de style affirmé, de qualité maîtrisée et d’un prix juste.

Plusieurs tendances structurent ce marché :

•une segmentation plus nette autour de la valeur perçue. Les clientes et clients recherchent des pièces créatives, bien faites et durables, à un prix maîtrisé. Le Creative premium s’impose comme une réponse naturelle à cette attente ;

•un rééquilibrage géographique. L’Amérique du Nord reste un moteur dynamique. L’Europe bénéficie du tourisme et d’un retour solide en boutique. L’Asie se redessine : la Chine progresse plus lentement, tandis que la Corée du Sud, l’Inde et l’Asie du Sud‑Est gagnent en influence ;

•la montée des attentes en matière de responsabilité. Les clientes et clients privilégient des marques qui s’engagent : transparence, durabilité, circularité et qualité durable sont devenues des critères clefs ;

•un marché plus fluide. Les frontières entre gammes se redessinent : le “mix & match” ancre le Creative premium comme une alternative naturelle à un marché global plus contrasté.

Ce contexte renforce l’intérêt pour des marques capables de proposer un style fort, lisible et contemporain, avec une exigence de qualité et une créativité ancrée dans l’époque.

Depuis 2023‑2024, la croissance du marché ralentit dans certaines régions sous l’effet d’un environnement plus incertain. Les clientes et clients deviennent plus sélectifs, mais restent engagés lorsque la proposition de style, de qualité et d’expérience est claire.

Plusieurs éléments structurent cette dynamique :

•un pouvoir d’achat plus contraint, qui renforce l’attention portée au rapport style‑qualité‑prix ;

•des disparités géographiques marquées, liées à l’environnement économique, au tourisme, aux devises et aux politiques de prix ;

•un besoin accru de cohérence commerciale, face à une clientèle attentive à la transparence des prix et à la valeur réelle des produits.

Ces signaux renforcent la nécessité d’une offre juste, lisible et performante, ancrée dans le savoir‑faire et le style.

Les attentes et les comportements d’achats des clients évoluent vite. La façon de découvrir les marques, de choisir les produits, d’acheter et d’interagir change profondément.

Quatre mouvements structurent aujourd’hui le marché :

•une exigence accrue de cohérence et de lisibilité, qui guide les décisions d’achat ;

•une recherche accrue de valeur d’usage. Les clientes et clients veulent des pièces qui vivent avec eux : polyvalentes, bien coupées, durables et pensées pour accompagner plusieurs moments du quotidien ;

•un engagement renforcé en matière de responsabilité. Matières certifiées, durabilité, impact réduit et traçabilité deviennent des attentes incontournables pour les marques créatives ;

•une adoption rapide de la circularité. La seconde main progresse partout dans le monde et s’installe dans les habitudes. Elle crée un écosystème complémentaire à la première main et renforce la désirabilité des marques qui savent s’y inscrire.

En réponse à ces évolutions, le marché s’organise autour de nouveaux équilibres :

•un retail physique qui reste central, en tant que lieu d’expérience, de conseil et d’incarnation des marques ;

•un digital plus expert, structuré par l’intelligence artificielle, qui facilite la recherche produit, fluidifie les parcours et optimise la visibilité ;

•une expérience omnicanale devenue structurante, où la cohérence entre points de contact conditionne la performance ;

•un consommateur plus mobile, qui navigue entre formats selon les occasions, la valeur recherchée et la proximité avec la marque.

Ces équilibres confirment l'importance du Creative Premium, un segment agile, lisible et centré sur la création.

Sandro, Maje, Claudie Pierlot et Fursac composent un vestiaire où chaque marque affirme son identité. Ensemble, elles proposent des collections inspirées par l'air du temps, portées par l’exigence et un rapport style-qualité-prix maîtrisé.

Chacune puise dans une histoire forte : 51 ans pour Fursac, 40 ans pour Claudie Pierlot et Sandro, 26 ans pour Maje. Cette profondeur forge des codes distincts et une expression singulière : la mode vibrante de Sandro ; l’esprit libre et féminin de Maje ; le vestiaire parisien de Claudie Pierlot ; l’allure masculine chez Fursac.

Ces identités distinctes permettent une complémentarité entre les marques. Elles s'adressent chacune à une clientèle différente et permettent de toucher un large public.

Reflet de cette singularité, l'expression de chaque marque s'incarne dans tous ses points de contact : campagnes, réseaux sociaux et influence. Elle prend avant tout forme dans ses boutiques, son premier média, où chaque espace porte les codes signatures de la marque..

Les équipes de création travaillent en interne, sous la direction de leurs directeurs artistiques respectifs. Ensemble, elles conçoivent l'intégralité des collections proposées en magasin. Leur approche consiste à capter l'air du temps, saisir les signes de l'époque et les transformer en style. Un style ancré dans le présent, que chaque maison  exprime à sa manière.

Au-delà des pièces emblématiques, chaque collection est renouvelée en permanence ; chaque visite en boutique réserve une découverte. Les collections capsules ouvrent la voie à des collaborations nouvelles avec des artistes et à des créations pensées de manière durable.

La qualité des produits est fondamentale dans la valeur ajoutée du Groupe. Elle s'illustre par des finitions soignées, des matières certifiées ou responsables, un mélange de fabrication de grande qualité et d'assemblages complexes. Cette approche préserve des prix attractifs et assure la rentabilité des collections : une équation que SMCP maîtrise au quotidien.

Les marques du Groupe sont présentes dans les grandes capitales de la mode. De Paris à Los Angeles, Londres, New York, Shanghai, Dubaï ou Milan, elles captent l'énergie de ces villes et s'appuient sur l’attractivité du tourisme mondial.

Par écho, les boutiques occupent des emplacements prisés dans les quartiers les plus vivants. Elles trouvent aussi leur place au sein de grands magasins prestigieux : Galeries Lafayette, Printemps, Le Bon Marché et la Samaritaine en France ; Selfridges et Harrods au Royaume-Uni ; La Rinascente en Italie ; El Corte Inglés en Espagne ; Globus en Suisse ; Breuninger en Allemagne, Bloomingdale's aux États-Unis, Palacio de Hierro au Mexique. En Asie, le Groupe est présent dans des destinations incontournables comme Shin Kong Place ou MixC en Chine continentale, International Finance Center et Harbour City à Hong Kong SAR.

Partout dans le monde, Sandro, Maje, Claudie Pierlot et Fursac bénéficient d'une image très positive. La présence internationale du Groupe représente 66% du chiffre d'affaires en 2025. Pour les années à venir, SMCP poursuit ce développement avec l'ambition de devenir un acteur de référence à l'échelle mondiale.

Ce rayonnement s'appuie aussi sur une communauté : créateurs de contenu, personnalités et clients engagés, qui portent spontanément les iconiques et nouveautés de chaque marque et font grandir la notoriété du Groupe. Ces produits emblématiques rencontrent d’ailleurs le même succès sur l'ensemble des marchés où elles sont présentes, preuve de l'attractivité de Sandro, Maje, Claudie Pierlot et Fursac. Chez Sandro Femme par exemple, environ deux tiers des best-sellers sont identiques sur l'ensemble des marchés

Le Groupe développe un modèle de retail intégré fondé sur l’agilité, la maîtrise et la désirabilité. Ce modèle s’appuie sur un regard créatif fort, ouvert aux styles et aux modes. Il repose également sur un travail singulier de l’image et de la narration, au service de marques très désirables. Parallèlement, la maîtrise de l’ensemble de la chaîne, du produit au client final, garantit un haut niveau d’exigence et une recherche constante du meilleur rapport style, qualité et prix. Enfin, l’expérience client est placée au cœur du dispositif. Elle repose sur une expertise retail reconnue et un digital optimisé, pour une offre omnicanale maîtrisée. Ce modèle à part permet de nouer un contrat de valeur avec les clients.

Chaque maison s'appuie sur un directeur artistique dédié et des équipes talentueuses de designers, stylistes, modélistes, patronniers et mécaniciens-couture. Ensemble, ils travaillent dans leurs propres studios et ateliers parisiens. Cette organisation offre à chaque marque une équipe complète pour concevoir et développer ses propres collections.

En amont, le processus de création consiste à capter l'air du temps : tendances, matières, couleurs et techniques de l'époque. Chaque marque les réinterprète à travers ses codes distincts et sa patte singulière. Ainsi, l'inspiration du moment se transforme en style, ancré dans un présent qui dure.

Chaque collection s'écrit à travers le regard de photographes de renom et l'élégance de modèles choisis pour incarner la singularité des marques. Ces campagnes se déploient ensuite sur des canaux multiples : films, événements, affichage, collaborations, presse et activations digitales. Chaque point de contact porte l'identité de la marque et raconte sa propre histoire.

Les boutiques du Groupe restent son premier média. Elles véhiculent l'image mode cultivée par SMCP et incarnent l'expérience que le Groupe souhaite offrir. Les événements en boutique, en particulier, tissent une vraie proximité avec les clients et renforcent le lien avec chacune des marques.

En parallèle, les plateformes digitales réinventent les standards de communication et le retail. Le Groupe investit fortement dans le digital : publicité ciblée, campagnes vidéo et contenus immersifs. Ces initiatives consolident le positionnement unique des marques.

Enfin, la présence sur les réseaux sociaux et les sites spécialisés dans la mode façonne l’image de SMCP et fait grandir sa notoriété.

Le réseau compte 1 630 points de vente, répartis dans les plus grandes capitales de la mode. Les boutiques occupent des emplacements prisés dans les quartiers les plus dynamiques. De même, les corners bénéficient de positions privilégiées au sein des grands magasins de référence.

Le réseau de boutiques crée une relation personnelle avec chacun de ses clients. Cette proximité s'appuie sur l'accompagnement de vendeurs passionnés par la mode, recrutés et formés avec soin. Elle s’appuie aussi sur les choix de merchandising visuel qui viennent soutenir le storytelling de chaque marque.

Pour encourager le dialogue avec le vendeur, une seule taille par produit est présentée sur cintre et les cabines d'essayage sont dépourvues de miroirs. Ce parti pris invite naturellement au contact avec les équipes de vente. Car les vendeurs sont les véritables ambassadeurs du Groupe : ils proposent des conseils en stylisme adaptés à chaque client et transmettent l'histoire de la marque.

Le recrutement d'équipes multilingues permet au Groupe d'offrir à sa clientèle internationale un accueil adapté et une expérience d'achat personnalisée. Les forces de vente sont organisées, motivées et accompagnées par un suivi étroit. Leur rémunération reflète les performances individuelles et collectives.

L’expertise client se construit au quotidien. Les vendeurs, directeurs de magasins et directeurs régionaux bénéficient de formations spécifiques dispensées par la SMCP School, créée en 2013 et déployée en France, en Europe, aux États-Unis et en Asie.

Le modèle opérationnel du Groupe allie rapidité et réactivité. Du design à la confection, le cycle de production reste court. Cette fluidité repose sur une plateforme logistique intégrée et une chaîne de distribution globale contrôlée de bout en bout.

Chaque marque dispose d'une équipe de designers dédiés, animée par son directeur artistique. Ces équipes suivent un processus de design structuré : plans de collections rigoureusement orchestrés d'un côté, observation permanente des signes de l'époque de l'autre. Ce dialogue entre méthode et instinct permet de saisir les tendances émergentes et de les traduire rapidement.

Les équipes design, achats et approvisionnement travaillent en étroite collaboration. Cette synergie permet de capter l’air du temps et d'alimenter les boutiques rapidement. En conséquence, les délais d'approvisionnement figurent parmi les plus compétitifs du marché premium.

Le réseau du Groupe compte plus de 450 fournisseurs : produits finis, produits à façon et composants. Cette diversité offre une grande flexibilité pour les calendriers de design et de production. Parmi eux, environ 30% des fournisseurs ont au moins deux marques en commun, facilitant ainsi les négociations niveau Groupe.

La proximité géographique d'une partie du réseau renforce cette agilité : environ 50 % de la production est réalisée dans la région EuroMed, ce qui réduit les délais de livraison. Par ailleurs, la sélection rigoureuse des partenaires garantit des produits fiables et de haute qualité.

Les approvisionnements combinent produits finis et travail à façon. Pour ces derniers, le Groupe achète les tissus et confie la fabrication à des tiers. Cette organisation permet d’être très réactif : en cas de réapprovisionnement, la production peut redémarrer très rapidement.

Le modèle verticalement intégré permet des cycles courts et des niveaux de stock maîtrisés. En amont, le plan de collection permet d’anticiper les besoins en matières premières. Les relations de confiance avec les fournisseurs offrent ensuite une certaine souplesse dans les capacités de pré-réservation et les commandes.

Une fois les collections lancées, plusieurs signaux sont capitaux : les présentations en avant-première à la presse, aux partenaires et aux équipes commerciales, les remontées régulières des boutiques et la gestion fine des stocks. Grâce à ces indicateurs, les best-sellers sont rapidement identifiés et leur disponibilité anticipée. Si le réassort de l’entrepôt central nécessite quelques semaines, les magasins bénéficient ensuite d’un réapprovisionnement en quelques jours, grâce aux stocks déjà présents en entrepôt pour les références les plus demandées.

Le modèle opérationnel repose sur des plateformes et une chaîne d'approvisionnement globales entièrement intégrées. Communs à l'ensemble des marques, les systèmes informatiques facilitent le cycle de réapprovisionnement et la gestion des stocks. Ils permettent également de mesurer les performances de chaque boutique et de diffuser les meilleures pratiques à travers tout le réseau.

Les récents investissements dans des infrastructures partagées et des plateformes globales préparent à une forte croissance future. Cette organisation s’appuie sur plusieurs sites stratégiques : des entrepôts entièrement automatisés à proximité de Paris-Charles-de-Gaulle, à Marly-la-Ville et Vémars (plus de 50 000 m² au total), ainsi que des infrastructures logistiques dans le New Jersey, à Shanghai, Hong Kong, Qianhai et Sydney.

Ce maillage offre souplesse et réactivité partout dans le monde. Ainsi, le réapprovisionnement est assuré en trois jours en Europe ; quatre jours en Amérique du Nord (côte Est) et en Asie. Ces délais courts permettent de maintenir des stocks limités dans les points de vente et donc de maximiser la surface dédiée à la vente.

Le processus de création s'appuie sur un plan de collection précis, complété par des procédures d'achat et d'approvisionnement efficaces. SMCP développe dix collections par an (deux par marque, incluant Sandro Homme). Au total, ces collections représentent en moyenne 510 à 560 références chez Sandro Femme, 610 à 650 références chez Maje, 400 à 430 chez Claudie Pierlot, 350 à 380 chez Sandro Homme et 270 à 300 chez Fursac.

Le plan de collection définit un nombre cible de références par catégorie de produits : couleurs, textiles, prix et occasions de port. Cette méthode assure une offre équilibrée et intègre les objectifs de prix et de marge dès le début du processus.

En amont, les équipes de création s'appuient sur plusieurs sources d'information : performance historique de certains modèles, retours des équipes de vente, best-sellers des saisons précédentes et pratiques du marché. Cette approche allie rigueur et capacité d'adaptation.

La capacité à offrir de la nouveauté est le socle de la stratégie produit. Pour y parvenir, le processus de création se poursuit tout au long de l'année et renouvelle en permanence l'offre en boutique.

Chaque collection se déploie en six à neuf vagues. Celles-ci sont complétées par des éditions limitées qui relancent leur désirabilité. Ce rythme soutenu encourage les clients à revenir régulièrement en magasin. Par ailleurs, chaque nouvelle collection propose une réinterprétation des best-sellers des marques.

Au fil du temps, le réseau de distribution s’est développé rapidement et efficacement. Ces dernières années, SMCP a significativement élargi sa présence internationale, en particulier en Europe et en Asie avec une expansion faite via nos partenaires dans des nouveaux marchés.

Mais aussi avec l’ouverture de points de vente en direct notamment des flagships dans des capitales ou villes clés.

Deux équipes dédiées pilotent ce développement : l'une se consacre au développement du réseau et à la négociation des baux, l'autre à l'aménagement des nouveaux espaces.

Chaque projet d’ouverture passe par une revue de critères stricts, et plus particulièrement sur celui du délai de retour sur investissement. La décision finale est prise par un comité dédié présidé par le Directeur Général.

Le Groupe n’envisage l’ouverture d’un nouveau point de vente que s’il a identifié un emplacement attractif à un coût approprié. Au cours de cette étude, les caractéristiques démographiques de chaque zone sont examinées pour s’assurer d’un accès à la clientèle cible. L’impact potentiel sur les points de ventes existants à proximité est étudié pour minimiser tout effet de cannibalisation. SI nécessaire, une ouverture peut être reportée jusqu’à ce que les meilleures conditions soient réunies.

La vente directe est privilégiée : 90% du chiffre d'affaires se fait dans les boutiques en propre du Groupe. Ce modèle offre un contrôle étroit sur la distribution, l’image et la politique commerciale. Il permet d'offrir aux clients une expérience homogène dans tous les points de vente du réseau.

Cette stratégie prend racine au début des années 2000, période à laquelle SMCP abandonne progressivement les activités wholesale (ventes en gros). Le réseau de succursales et concessions permet de contrôler directement les points clés de la stratégie : prix de vente, achats, forces de vente, image et communication. Cette approche est l'un des principaux facteurs qui permet au Groupe de maintenir une marge brute de gestion élevée.

L'équilibre entre loyers fixes et loyers variables, résultat du mix entre magasins et concessions, limite l’exposition au risque de diminution des marges. Au-delà du réseau en propre, des partenariats sont noués pour s’implanter sur certains marchés à fort potentiel. Ces alliances ouvrent des marchés attractifs malgré les contraintes réglementaires ou les risques opérationnels plus élevés.

Les forces de vente sont organisées, motivées et accompagnées par un suivi étroit de la performance. Cette approche se traduit par des indicateurs solides : le panier moyen se compose de 1,7 produit pour un ticket moyen de 345 euros à chaque achat. Le prix de vente moyen initial en 2025 est d’environ 266 euros. En Europe, plus de la moitié des ventes se fait à un prix plein, ce qui témoigne de l'attractivité des pièces imaginées.

De manière générale, les points de vente en propre se caractérisent par des surfaces relativement compactes : 70 à 130 m² en moyenne pour les succursales, 55 m² pour les concessions. Ces surfaces optimisées conduisent à de bons indicateurs de performance opérationnelle, notamment en termes de marge sur coûts directs.

Les nouveaux points de vente affichent un niveau élevé de retour sur capital investi, mesuré par le taux de rendement interne et le payback. Ce résultat illustre l'efficacité de la stratégie de déploiement international et la rigueur de l’approche d'investissement du Groupe.

L’équipe de direction est conduite par Isabelle Guichot, Directrice Générale du Groupe. Passée par les groupes Kering et Richemont, elle apporte plus de trente ans d'expérience dans les secteurs du luxe international et du retail. Avant de rejoindre SMCP, Isabelle Guichot a notamment occupé le poste de Directrice Générale de Balenciaga pendant neuf ans, après avoir dirigé Sergio Rossi.

Au sein du groupe Richemont, elle a occupé différents postes dont celui de Directrice Générale de Van Cleef & Arpels et de Lancel, après avoir débuté sa carrière chez Cartier. Diplômée d'HEC, elle a développé de nombreuses maisons en leur apportant sa vision stratégique et son sens du business et du client.

Le Comité exécutif se réunit mensuellement. Il discute de la stratégie et des enjeux du Groupe, suit l'activité et coordonne la direction opérationnelle. Il se compose :

L’équipe de direction possède une expérience significative, à la fois dans le luxe et au sein de grands groupes de mode. Chaque marque et chaque grande région sont dirigées par un Directeur Général bénéficiant en moyenne de plus de vingt ans d’expérience. Cette équipe s’appuie sur un réseau de managers talentueux.

SMCP bénéficie d'une stabilité dans les fonctions clés de support des activités commerciales, de production et d'achat. Ces dernières années, les équipes ont mené l’expansion internationale et porté la croissance du chiffre d'affaires dans un environnement macroéconomique difficile.

Cette organisation est clé pour asseoir le rôle du Groupe en tant que leader du Creative Premium à l’échelle mondiale. Les directeurs artistiques et l'équipe de direction sont par ailleurs actionnaires, ce qui aligne les intérêts de chacun pour accompagner la croissance future du Groupe.

Le marché de la mode premium évolue vite. Plusieurs tendances transforment durablement les attentes et les comportements des clientes et clients :

•une polarisation grandissante entre luxe et fast‑fashion, qui renforce la place du Creative Premium dans le paysage ;

•l’essor des classes moyennes dans les marchés émergents, notamment en Asie du Sud‑Est et en Inde, porté par une hausse du pouvoir d’achat ;

•l’arrivée d’une nouvelle génération prescriptrice, composée de clientes et clients plus jeunes, plus informés et en quête de style, d’expérience et de valeur ;

•un parcours d’achat résolument omnicanal, où boutique, digital, réseaux sociaux et IA s’entremêlent avec fluidité et exigence ;

•une attente accrue d’émotion et d’authenticité, qui nourrit le lien entre les marques et celles et ceux qui les choisissent ;

•une attention plus forte à la responsabilité, devenue un critère essentiel de décision, en particulier pour les plus jeunes ;

•une adoption rapide de la circularité, avec la seconde main, la location et la réparation qui s’ancrent de plus en plus dans les usages.

Dans ce contexte, SMCP s’appuie sur la force de son positionnement Creative Premium et sur l’énergie de ses marques pour avancer au rythme de son époque. Son ambition — croître sans limite, rêver sans frontière, faire rayonner durablement notre signature — s’incarne dans quatre piliers qui structurent le plan stratégique du Groupe et guident l’ensemble de ses actions :

•inspirer le désir et renforcer la valeur des marques, en affirmant un style distinctif et une créativité qui capte l’air du temps ;

•placer le client et l’expérience au cœur, en construisant des parcours plus fluides, plus personnalisés et plus engageants ;

•exécuter avec excellence, agilité et responsabilité, pour renforcer la performance opérationnelle et faire évoluer les outils au service du présent ;

•développer la présence de manière sélective et durable, en ouvrant de nouveaux horizons géographiques, digitaux et modèles de croissance.

Ces quatre piliers façonnent la dynamique du Groupe et soutiennent une trajectoire de croissance cohérente avec son époque, ses valeurs et son projet collectif.

La désirabilité constitue un moteur central de la croissance du Groupe. Les marques de SMCP expriment un style ancré dans le présent, porté par une créativité vivante qui capte l’air du temps et affirme des signatures fortes. La cohérence de l’offre, la qualité des produits et la lisibilité des collections renforcent un lien durable avec les clientes et clients.

Les leviers prioritaires :

•renforcer l’identité créative de chaque marque avec des collections plus distinctives, des capsules ciblées et des pièces iconiques ;

•élever la qualité et affiner la cohérence des lignes avec davantage d’éco-conception et une lecture plus nette des silhouettes dans les communications et magasins ;

•développer les accessoires pour amplifier la visibilité, enrichir les silhouettes et élargir la base de clientes et clients ;

•accroître l’impact des prises de parole, grâce à des contenus créatifs, ciblés et adaptés aux marchés clés ;

•consolider une stratégie full‑price exigeante qui soutient la valeur et la désirabilité des marques dans la durée.

Le client occupe une place centrale dans les décisions du Groupe. L’expérience s’enrichit à chaque étape du parcours grâce à une meilleure compréhension et écoute de la voix des clients et de leurs attentes, une donnée mieux structurée et des interactions fluides entre les boutiques, outils digitaux et services omnicanaux. L’objectif est une expérience cohérente, personnelle et ancrée dans le présent.

Les leviers prioritaires :

•unifier et fiabiliser la donnée client pour renforcer la personnalisation et la pertinence des échanges ;

•fluidifier l’expérience omnicanale, en connectant les équipes, les outils et les services autour d’un même parcours ;

•déployer des solutions de personnalisation avancées — IA, CRM, recommandations — pour accompagner chaque cliente et chaque client avec précision ;

•stimuler l’engagement et la confiance, grâce à des contenus dédiés, des temps forts de marque, une présence plus locale et incarnée et une attention croissante portée aux enjeux de responsabilité, notamment en matière de traçabilité, de durabilité et de transparence ;

•adapter les assortiments et les approches selon les spécificités des marchés tout en préservant l’identité de chaque Maison.

Les opérations du Groupe évoluent pour soutenir la performance collective. Les outils se modernisent, la supply chain s’optimise et l’intelligence artificielle s’intègre pour mieux anticiper, décider et agir. Cette exigence opérationnelle s’accompagne d’engagements ESG forts, qui ancrent la croissance dans un présent responsable et durable.

Les leviers prioritaires :

•assurer un portefeuille de marques rentable et équilibré en soutenant la progression de chaque Maison selon sa trajectoire stratégique ;

•optimiser la supply chain pour améliorer la disponibilité produit, réduire les excédents et renforcer l’agilité ;

•renforcer l’usage de la data, de l’IA et de l’automatisation pour affiner les prévisions et améliorer l’efficacité globale ;

•élever les standards ESG en développant les matières certifiées, les collections à faible impact, la traçabilité et la circularité ;

•accompagner l’évolution des métiers en développant les compétences et l’engagement des équipes.

Le Groupe ouvre de nouveaux horizons en déployant une croissance sélective et durable, adaptée aux dynamiques régionales. Les retail partners s’accélèrent, les modèles digitaux se renforcent et l’écosystème évolue avec la seconde main et de nouveaux relais de croissance (nouvelles catégories, nouveaux canaux et nouveaux territoires).

Les leviers prioritaires :

•renforcer la présence dans les zones stratégiques clés, en optimisant et rénovant le réseau en France, en ouvrant sélectivement en Europe dans les capitales clés, en poursuivant la croissance en Amérique du Nord et en accélérant en Asie ;

•développer les retail partners dans les marchés à fort potentiel, notamment au Moyen‑Orient, en Amérique latine, en Asie du Sud‑Est et en Corée du Sud ;

•faire progresser le modèle digital grâce à une expérience plus fluide, au crossborder et à une stratégie marketplaces maîtrisée ;

•structurer la seconde main comme un relais de croissance complémentaire de la première main, en renforçant son intégration et en élargissant son déploiement ;

•explorer de nouvelles voies de croissance : nouveaux canaux, nouvelles catégories, collaborations ou partenariats ciblés.

Les principales filiales directes ou indirectes de la Société à la date du présent document d’enregistrement universel sont décrites ci-après :

Du fait de son activité de vente retail, le Groupe est soumis, dans chacun de ses pays d’implantation, à la réglementation en matière de droit de la consommation et du commerce électronique, de responsabilité du fait des produits, de protection des données personnelles, des horaires d’ouverture des points de vente, du commerce international et des droits de douane. Au sein de l’Union européenne (et notamment en France) où le Groupe réalise une grande partie de ses activités, ce cadre réglementaire est notamment composé de directives devant être transposées dans chacun des États membres.

En tant que distributeur, à travers ses points de vente et ses différents sites Internet, le Groupe est soumis à un ensemble de règles contraignantes qui régissent la vente et les relations entre commerçants et consommateurs (étiquetage, conditions de vente, réglementation des pratiques déloyales, règles spécifiques au commerce électronique, etc.) et, plus généralement, le fonctionnement de ses magasins (jours d’ouverture, périodes de soldes, autorisations administratives d’ouverture, réglementation des établissements recevant du public, accessibilité, sécurité, etc.).

Au niveau européen, la principale directive encadrant le droit de la consommation est la directive 2011/83/UE du 25 octobre 2011 relative aux droits des consommateurs. Cette directive a permis d’harmoniser entièrement au niveau européen certains aspects du droit de la consommation et du droit des contrats applicables aux ventes réalisées entre professionnels et consommateurs, tels que par exemple l’obligation d’information incombant au vendeur (notamment sur le prix et l’existence d’un service après-vente) et le droit de rétractation pour les ventes en ligne. Cependant, dans d’autres domaines, comme par exemple ceux de la directive
(UE) 2019/771 du Parlement européen et du Conseil du 20 mai 2019 relative à certains aspects concernant les contrats de vente de biens, de la directive 94/62/CE relative aux emballages et aux déchets d’emballage et de la directive 93/13/CEE du 5 avril 1993 relative aux clauses abusives dans les contrats conclus avec les consommateurs, il n’existe aujourd’hui que des règles d’harmonisation minimale. Les États membres peuvent donc les compléter avec une réglementation nationale plus stricte.

Le droit français tend en particulier vers un renforcement de la protection des consommateurs. Ainsi, la directive 2011/83/UE a été transposée en France dans le Code de la consommation par la loi n° 2014-344 du 17 mars 2014 relative à la consommation et le décret n° 2014-1061 du 17 septembre 2014 relatif aux obligations d’information précontractuelle et contractuelle des consommateurs et au droit de rétractation. Le Code de la consommation prévoit ainsi le régime de protection des consommateurs, le non-respect de ses dispositions pouvant entraîner des sanctions financières. Ainsi, conformément aux dispositions des articles L. 221-18 et suivants du Code de la consommation, le consommateur, sous réserve de certaines exceptions, dispose d’un droit de rétractation dans le cadre d’un contrat conclu à distance. Le consommateur bénéficie ainsi d’un délai de quatorze jours francs pour exercer son droit de rétractation sans avoir à justifier de motifs. En outre, l’article L. 623-1 du Code de la consommation relatif à l’action de Groupe, permet aux consommateurs d’obtenir réparation des préjudices patrimoniaux résultant des dommages matériels qu’ils ont subis notamment à l’occasion de la vente de biens ou la fourniture de services. En outre, en application de la loi n° 2004-575 du 21 juin 2004 pour la confiance dans l’économie numérique, les prestataires de services et vendeurs de biens sont tenus d’indiquer au consommateur un certain nombre d’informations détaillées lorsque ces contrats sont conclus à distance par voie électronique. Cette obligation d’information du professionnel vis-à-vis du consommateur intervient à différents stades du processus contractuel : en amont de la commande préalablement à la conclusion du contrat, lorsque le consommateur passe la commande afin que ce dernier puisse en vérifier le détail, et après la conclusion du contrat, au plus tard lors de la livraison du bien ou du service.

Par ailleurs, l’ordonnance n° 2016-131 du 10 février 2016 portant réforme du droit des contrats, du régime général et de la preuve des obligations a considérablement modifié le régime français du droit des obligations en introduisant notamment de nouvelles dispositions en matière de protection des cocontractants, telles que le caractère non écrit des clauses créant un déséquilibre significatif entre les droits et obligations des parties au contrat dans le cadre de contrats d’adhésion ou encore en mettant en place une obligation de renégociation des droits en cas de survenance de circonstances imprévisibles.

Aux États-Unis, de nombreuses lois, tant au niveau fédéral qu’au niveau des États, régissent les relations entre détaillants et consommateurs de produits textiles. Au niveau fédéral, le Textile and Wool Acts, dont l’application est contrôlée par la Federal Trade Commission, s’applique à la vente de produits textiles. Il exige notamment l’apposition d’une étiquette détaillant la composition, le pays d’origine, et l’identité du fabricant. Au niveau des États, beaucoup d’entre eux, notamment le Delaware, ont adopté le Uniform Deceptive Trade Practices Act, réglementant les activités frauduleuses et les publicités mensongères.

En Chine continentale, au niveau national, les principales lois protégeant les droits et intérêts légitimes des consommateurs comprennent la Loi sur la protection des droits et intérêts des consommateurs (adoptée en 1993 et révisée en 2013), qui accorde aux clients le droit de retourner les marchandises sans raison en cas d’achat par certains moyens spécifiés et la Loi sur le commerce électronique (adoptée en 2019), qui est la législation clé dans le domaine du commerce électronique, visant à réglementer et promouvoir le développement du commerce électronique. Cette dernière réglemente les opérateurs de commerce électronique afin de protéger le droit des consommateurs à l’information et au choix et vise à empêcher que les consommateurs ne soient induits en erreur ou trompés.

Le Groupe, en tant que vendeur et distributeur, est responsable des conséquences dommageables liées aux produits qu’il vend ou qu’il distribue. Cette responsabilité peut être engagée tant sur le plan pénal que sur le plan civil, sur le fondement de plusieurs régimes, dont certains sont résumés ci-après. Par ailleurs, les contrats conclus entre le Groupe et ses fournisseurs contiennent des clauses relatives au respect des normes et réglementations applicables, des mécanismes d’indemnisation, des garanties concernant la qualification du fournisseur (réputation, solidité financière, existence de polices d’assurance adéquates, respect des normes et réglementations applicables, etc.) et des clauses de « retour produits » aux termes desquelles le fournisseur s’engage à reprendre les produits sous certaines conditions.

Le règlement (UE) 2023/988 du Parlement européen et du Conseil du 10 mai 2023 relatif à la sécurité générale des produits impose une obligation générale de sécurité pour tout produit mis sur le marché et destiné aux consommateurs ou susceptible d’être utilisé par eux. En France, selon l’article L. 421-3 du Code de la consommation, « les prestations de services doivent présenter, dans des conditions normales d’utilisation ou dans d’autres conditions raisonnablement prévisibles par le professionnel, la sécurité à laquelle on peut légitimement s’attendre et ne pas porter atteinte à la santé des personnes ».

Le Groupe, en tant que distributeur, doit prendre toutes mesures utiles pour contribuer au respect de l’ensemble des obligations de sécurité et d’absence d’atteinte à la santé des personnes prévues par les textes législatifs et réglementaires. Un produit sûr est celui qui ne présente aucun risque, ou qui ne présente que des risques réduits (compatibles avec l’utilisation du produit) et acceptables à l’égard d’une protection élevée pour la santé et la sécurité des personnes. Lorsqu’un distributeur est informé que des produits destinés aux consommateurs qu’il a mis sur le marché ne répondent pas aux exigences de sécurité et d’impact sur la santé, il doit en informer immédiatement les autorités administratives compétentes, en indiquant les actions qu’il engage afin de prévenir les risques pour les consommateurs. Les distributeurs doivent également s’interdire de fournir des produits dont ils savent, sur la base des informations en leur possession et en leur qualité de professionnel, qu’ils ne satisfont pas aux obligations de sécurité prévues par les textes. Enfin, les distributeurs doivent participer au suivi de la sécurité des produits mis sur le marché par la transmission des informations concernant les risques liés à ces produits, par la tenue et la fourniture des documents nécessaires pour assurer leur traçabilité, ainsi que par la collaboration aux actions engagées par les producteurs et les autorités administratives compétentes, pour éviter les risques.

Enfin, au titre des articles 1245 et suivants du Code civil, le Groupe est responsable des atteintes causées à la personne ainsi qu’aux biens d’une valeur supérieure à 500 euros par les produits qui n’offrent pas la sécurité à laquelle les clients du Groupe peuvent légitimement s’attendre et dont le Groupe s’est présenté comme le producteur en apposant dessus son nom, sa marque ou tout autre signe distinctif. Sauf faute, la responsabilité de celui-ci est éteinte dix ans après la mise en circulation du produit qui a causé le dommage à moins que durant cette période, la victime n’ait engagé une action en justice. L’action en réparation se prescrit dans un délai de trois ans. Vis-à-vis des consommateurs, les clauses qui visent à écarter ou à limiter la responsabilité du fait des produits défectueux sont interdites ou réputées non écrites.

Aux États-Unis, le Consumer Product Safety Act réglemente la sécurité des produits de consommation tels que ceux vendus par le Groupe, et confie à la Commission de sécurité des produits de consommation (United States Consumer Product Safety Commission) le développement de standards réglementaires et le pouvoir de procéder aux rappels de produits défectueux.

En Chine continentale, au niveau national, la principale loi régissant la responsabilité du fait des produits est la Loi sur la qualité des produits (adoptée en 1993 et révisée en 2018), qui vise à renforcer la supervision et la gestion de la qualité des produits, améliorer le niveau de qualité des produits, clarifier les responsabilités en ce domaine, protéger les droits et intérêts légitimes des consommateurs et maintenir l’ordre social et économique. Cette loi prévoit de lourdes sanctions si les produits vendus ne répondent pas aux normes de qualité applicables, notamment des amendes pouvant atteindre trois fois la valeur des produits vendus, la révocation de la licence commerciale et/ou des responsabilités pénales.

Dans le cadre de son activité, le Groupe collecte et traite des données à caractère personnel concernant notamment les clients des magasins et les utilisateurs des sites Internet.

Au sein de l’Union européenne, le règlement (UE) 2016/679 du Parlement européen et du Conseil du 27 avril 2016 relatif à la protection des personnes physiques à l’égard du traitement des données à caractère personnel et à la libre circulation de ces données (le Règlement général sur la protection des données, « RGPD ») constitue le cadre de référence en matière de traitement des données personnelles dans l’ensemble des pays membres et vient compléter en France la loi n° 78-17 du 6 janvier 1978 relative à l’informatique, aux fichiers et aux libertés qui reste pour l’instant toujours applicable.

Le RGPD s’applique aux traitements de données personnelles automatisés ou non automatisés si les données sur lesquelles ils portent sont contenues ou sont destinées à être contenues dans un fichier. La notion de « donnée personnelle » est définie largement comme toute information concernant une personne physique identifiée ou identifiable de façon directe ou indirecte et ce, quel que soit le pays de résidence ou de nationalité de cette personne. Elle oblige les responsables de traitements de données personnelles établis dans un État membre de l’Espace économique européen (EEE), ou ayant recours à des moyens de traitement situés sur le territoire d’un État membre de l’Espace économique européen, à prendre un certain nombre de mesures en amont de la collecte de ces données, pendant leur conservation et jusqu’à leur effacement. Aux termes du RGPD, est considérée comme « responsable du traitement » la personne ou entité qui, seule ou conjointement avec d’autres, détermine les finalités et les moyens du traitement de données personnelles.

Le RGPD impose un ensemble d’obligations d’information des clients, notamment relatives aux modalités de mise en œuvre du droit d’accès, de rectification et de suppression des données contenues dans les fichiers. En particulier, les données bancaires communiquées par des clients lors d’un achat sur Internet sont des données dont la nature justifie des conditions de conservations strictes, entourées de mesures de sécurité élevées. La collecte et la conservation de telles données sont soumises au respect des prescriptions du RGPD. Au-delà de la transaction, la conservation de ces données est ainsi subordonnée au consentement des clients et ne peut intervenir que pour une durée limitée. La Commission nationale de l’informatique et des libertés (la « CNIL ») dispose en outre de pouvoirs de contrôle, d’investigation, d’injonction et de sanction de nature administrative. Enfin, le non-respect des dispositions du RGPD peut faire l’objet de sanctions civiles, administratives ou pénales. La CNIL peut prononcer des peines d’amende pouvant aller jusqu’à 20 millions d’euros ou 4 % du chiffre d’affaires annuel global des personnes morales concernées. Outre ces sanctions financières, la CNIL a la possibilité de publier les avertissements et les sanctions qu’elle prononce.

Ce cadre juridique pour la protection des données à caractère personnel dans l’Union européenne tend à renforcer les droits des individus, leur garantir un plus grand contrôle de leurs données personnelles et, plus généralement, garantir le droit à la vie privée. Ces règles visent en particulier à assurer la protection des informations personnelles des individus, où qu’elles soient envoyées, traitées ou conservées, même en dehors de l’Union européenne. Ces dispositions mettent également en place une obligation pour les entreprises de signaler les pertes et vols de données personnelles, de collecter le minimum d’informations personnelles, de vérifier l’impact de leurs projets sur la protection des données personnelles et enfin de désigner un Data Protection Officer (DPO) chargé de gérer ces problématiques au sein de l’entreprise. Au sein de la Société, le Secrétaire Général assure les fonctions de DPO.

En Chine continentale, au niveau national, la principale loi protégeant les informations personnelles est La Loi sur la protection des informations personnelles (adoptée en 2021), qui vise à protéger les droits en matière d’informations personnelles, réglementer les activités de traitement de ces informations et en promouvoir une utilisation rationnelle. Cette loi prévoit de lourdes sanctions en cas de violation, notamment une amende maximale pouvant aller jusqu’à 50 millions de RMB ou 5 % du chiffre d’affaires de l’année précédente, ainsi que la révocation de la licence commerciale.

Dans la quasi-totalité des pays d’implantation du Groupe, les heures d’ouverture et de fermeture des magasins sont réglementées, notamment durant le week-end et les jours fériés.

Au niveau européen, la réglementation relative aux horaires d’ouverture résulte notamment de la directive 2003/88/CE du 4 novembre 2003 concernant certains aspects de l’aménagement du temps de travail, modifiant les directives 2000/34/CE du 22 juin 2000 et 93/104/CE du 23 novembre 1993. La directive instaure des règles sur le temps de travail permettant de protéger la santé et la sécurité des travailleurs. Le texte impose des prescriptions minimales en matière de durée du travail, de temps de repos, de droit aux congés payés et de travail de nuit. À la date du présent document d’enregistrement universel, cette directive n’a pas encore fait l’objet d’une transposition en droit français.

En France, la loi n° 2015-990 du 6 août 2015 pour la croissance, l’activité et l’égalité des chances économiques a modifié la législation sur l’ouverture des commerces le dimanche et en soirée. Concernant le travail dominical, sans remettre en cause le principe du repos hebdomadaire donné prioritairement aux salariés le dimanche, cette loi modifie le régime des dérogations suivantes : celles accordées aux établissements de vente au détail établis dans certaines zones géographiques, notamment les communes et zones touristiques, celles autorisées par le préfet lorsque la fermeture de l’établissement est préjudiciable au public ou porte atteinte au fonctionnement normal de l’établissement et celles accordées aux commerces de détail par le maire. Il existe quatre zones géographiques dans lesquelles l’employeur peut donner le repos hebdomadaire par roulement à tout ou partie du personnel (les zones touristiques, les zones commerciales, les « zones touristiques internationales » et les gares d’affluence exceptionnelle). Cette possibilité est offerte aux établissements de vente au détail mettant à disposition des biens et des services, et concerne ainsi de nombreux points de vente du Groupe en France.

Le Groupe a conclu le 16 décembre 2015 un accord collectif avec ses organisations syndicales représentatives afin de mettre en œuvre les dispositions de la loi n° 2015-990 sur le travail le dimanche et le travail de nuit. Cet accord régit les règles applicables pour les ouvertures dominicales des points de vente du Groupe (hors Fursac) à compter du 1er février 2016. Un accord collectif portant sur le travail dominical est également en vigueur depuis le 11 janvier 2017 concernant Fursac. Ces accords permettent au Groupe d’ouvrir un nombre significatif de points de vente additionnels le dimanche, en particulier à Paris.

La loi n° 2016-1088 du 8 août 2016 a, par ailleurs, porté la réforme du travail de nuit. En principe, tout travail effectué au cours d’une période d’au moins neuf heures consécutives comprenant l’intervalle entre minuit et cinq heures est considéré comme du travail de nuit. La période de travail de nuit commence au plus tôt à 21 heures et s’achève au plus tard à sept heures. Aux termes de l’article 8 de la loi n° 2016-1088, par dérogation, pour les établissements de vente au détail qui mettent à disposition des biens et des services et qui sont situés dans les zones touristiques internationales, la période de travail de nuit, si elle débute après 22 heures, est d’au moins sept heures consécutives comprenant l’intervalle entre minuit et sept heures.

Aux États-Unis, la réglementation applicable aux horaires d’ouverture est en grande partie décentralisée. À titre d’illustration, les blue laws qui restreignaient le travail le dimanche ont été progressivement abolies et les États ont établi la réglementation de leur choix. Les règles sont très hétérogènes et dépendent des intérêts économiques en présence, ainsi que du contexte culturel.

En tant que distributeur, le Groupe est soumis à un ensemble de règles contraignantes qui régissent les ventes au déballage, soldes, réduction de prix et liquidations.

Au niveau européen, la directive (UE) 2019/2161 du 27 novembre 2019 relative à la protection des consommateurs et notamment aux pratiques commerciales déloyales des entreprises vis-à-vis des consommateurs dans le marché intérieur est applicable aux ventes au déballage, soldes et liquidations. Le texte pose le principe d’une interdiction générale des pratiques commerciales déloyales à l’égard des consommateurs, telle que la revente à perte.

En France, la réglementation est prévue dans le Code de commerce aux articles L. 310-1 et suivants et R. 310-2 et suivants. La législation vise à encadrer les liquidations, les ventes au déballage et les soldes afin de garantir l’exercice d’une concurrence loyale entre les commerçants et assurer la protection des consommateurs. La loi n° 2008-776 du 4 août 2008 de modernisation de l’économie a assoupli le régime de ces pratiques en substituant aux autorisations administratives des déclarations préalables et a donné plus de liberté aux commerçants pour choisir des périodes de soldes. Par ailleurs, les périodes de soldes flottantes ont été supprimées par la loi n° 2014-626 du 18 juin 2014 relative à l’artisanat, au commerce et aux très petites entreprises et les deux périodes de soldes annuelles (situées en principe de janvier à février et entre juin et août) sont désormais fixées par arrêté pour une durée allant de trois à six semaines.

En outre, suite à la publication de l’ordonnance n° 2021-1734 du 22 décembre 2021 en matière de protection des consommateurs, toute annonce de réduction de prix est licite sous réserve qu’elle ne constitue pas une pratique commerciale déloyale au sens de l’article L. 121–2 du Code de la consommation. Lorsqu’une annonce de réduction de prix est faite dans un établissement commercial, l’étiquetage, le marquage ou l’affichage des prix réalisés conformément aux dispositions en vigueur doivent préciser, outre le prix réduit annoncé, le prix de référence qui est déterminé par l’annonceur et à partir duquel la réduction de prix est annoncée, étant précisé que le prix de référence doit correspondre au prix antérieur pratiqué, à savoir le prix le plus bas pratiqué au cours des 30 jours précédant l’application de la réduction. Enfin, l’annonceur doit pouvoir justifier de la réalité du prix de référence à partir duquel la réduction de prix est annoncée.

Aux États-Unis, les enseignes peuvent librement déterminer les dates ainsi que la fréquence des périodes de soldes.

Dans le cadre de son activité, le Groupe est tenu de respecter les dispositions applicables aux ventes dites « privées ». Depuis la loi n° 2008-776 du 4 août 2008 de modernisation de l’économie, des ventes privées peuvent être réalisées en dehors des périodes de soldes. À la différence des soldes, qui sont encadrés par les articles L. 310-3 et L. 310-5 du Code de commerce, les ventes privées ne peuvent donner lieu à des reventes à perte et elles ne peuvent être dénommées « soldes ».

Le Groupe doit également respecter la législation applicable aux ventes avec réduction de prix, dont les dispositions issues de la directive (UE) 2019/2161 du 27 novembre 2019 relative à la protection des consommateurs et notamment aux pratiques commerciales déloyales des entreprises vis-à-vis des consommateurs dans le marché intérieur. En droit français, les dispositions de l’ordonnance n° 2021-1734 du 22 décembre 2021, qui transpose ladite directive, encadrent ainsi les annonces de réduction de prix à l’égard du consommateur. L’annonce de réduction de prix ne doit pas constituer une pratique commerciale déloyale au sens de l’article L. 121-1 du Code de la consommation. À cet égard, le magasin ou site Internet concerné doit présenter le prix de référence à partir duquel la réduction de prix est annoncée, c’est-à-dire le prix le plus bas pratiqué sur les 30 jours précédant l’application de la réduction, le montant de la réduction et le prix réduit. L’exploitant du magasin ou du site Internet doit enfin pouvoir justifier de la réalité du prix de référence à partir duquel la réduction de prix est annoncée.

Les produits du Groupe sont fabriqués principalement en Europe, en Afrique du Nord et en Asie. Au sein du marché européen, les principes de libre circulation des biens s’appliquent. Concernant l’import et l’export des biens depuis des pays qui ne sont pas membres de l’Union européenne, le Groupe est soumis aux réglementations nationales et européennes en matière de douanes et de commerce extérieur. En particulier, la législation douanière de base de l’Union européenne est contenue dans le Code des douanes de l’Union qui a été adopté le 9 octobre 2013 en tant que règlement (UE) n° 952/2013 du Parlement européen et du Conseil.

Bien que les importations et les exportations ne soient pas en principe soumises à des droits de douane à l’intérieur de l’Espace économique européen (EEE), la circulation des biens au-delà des frontières de l’EEE peut faire l’objet de contrôles douaniers.

Le groupe SMCP et ses filiales se conforment aux réglementations fiscales en vigueur en matière d’impôts directs (impôt sur les sociétés) et indirects (notamment TVA) aussi bien pour son activité de commerce de détail que de ses ventes à distance. Le groupe SMCP déclare et paie les impôts dans chaque juridiction fiscale dans laquelle les sociétés du groupe opèrent.

En ce qui concerne la législation sur les prix de transfert, SMCP applique le principe de pleine concurrence et les méthodes recommandées par l’OCDE. Les prix de transfert du groupe SMCP concernent principalement la vente de marchandises, la facturation d’intérêts financiers via une société de centralisation de trésorerie située en France et la facturation de frais de siège.

Dans aucun pays, SMCP ne bénéficie de rescrit fiscal auprès d’autorités fiscales (c’est-à-dire d’accord préalable en matière de prix de transfert).

La directive DAC 6 exige des intermédiaires, et dans certains cas des contribuables eux-mêmes, qu’ils signalent aux autorités fiscales les transactions fiscales internationales potentiellement agressives, sur la base de la présence d’au moins un marqueur couvert par la directive. SMCP n’a aucun schéma relevant de cette réglementation et veille à ce que toutes ses entités respectent la réglementation fiscale en vigueur.

L’imposition minimale mondiale des groupes d’entreprises multinationales, connue sous le nom de Pilier 2, entre en vigueur pour les exercices ouverts à compter du 31 décembre 2023. Compte tenu de son chiffre d’affaires consolidé supérieur à 750 M€, la réglementation Pilier 2 s’applique à SMCP à partir des comptes arrêtés au 31 décembre 2024.

Au sein du Groupe, toutes les filiales remplissent les conditions des Safe Harbours, à l’exception, en 2025, d’une filiale européenne (Portugal) qui, dans le cadre d’une sous imposition technique, devra reverser un montant non significatif au titre d'un impôt complémentaire Pilier 2 (« Top-Up tax »).

SMCP coopère de manière transparente avec les autorités fiscales des différents pays dans lesquels il opère, tant lors des contrôles qu’en cas de simples demandes d’informations.

Conformément à l’article 16 du règlement (UE) 2017/1129 et aux orientations de l’ESMA (European Security and Market Authority), les facteurs de risques matériels sont, à la date du présent document d’enregistrement universel, ceux dont la Société estime que la réalisation est susceptible d’avoir un effet défavorable significatif sur le Groupe, son activité, sa réputation, sa situation financière, ses résultats, son développement ou ses perspectives. L’attention des investisseurs est toutefois attirée sur le fait que la liste des risques n’est pas exhaustive et que d’autres risques, inconnus ou dont la réalisation n’est pas considérée, à la date du présent document, comme susceptible d’avoir un effet défavorable significatif sur le Groupe, son activité, sa situation financière, ses résultats, son développement ou ses perspectives, pourraient exister ou survenir. Les risques ne figurant pas dans le présent document en raison de leur faible importance estimée à ce jour continuent néanmoins d’être pris en considération dans le cadre des procédures de gestion des risques au sein de chacun des métiers du Groupe.

La cartographie des risques nets du Groupe a été mise à jour en décembre 2025 et évalue la criticité des risques, c’est-à-dire leur gravité en termes d’impact opérationnel, financier, juridique/réglementaire et réputationnel pour le Groupe, ainsi que leur probabilité de survenance, après prise en compte des plans de prévention et de gestion des risques mis en place. Les facteurs de risques identifiés ont été soumis pour validation au Comité d’audit et approuvés par le Conseil d’administration.

La cartographie des risques est réalisée par la Directrice de l’audit et du contrôle interne et mise à jour chaque année. Chaque risque majeur est piloté par un ou plusieurs contributeurs. Des entretiens sont menés auprès de l’ensemble des contributeurs afin d’évaluer les risques selon deux axes : l’impact potentiel sur le chiffre d’affaires et la probabilité d’occurrence. Une fois les risques identifiés et évalués, la matrice finale consolidée est présentée pour validation au Directeur Général du Groupe. La matrice des risques est ensuite proposée et validée par le Comité d’audit chaque année puis présentée et approuvée au Conseil d'administration.

Cinq catégories de facteurs de risques significatifs et spécifiques, auxquels le groupe SMCP est exposé, sont présentées :