1
JUVENTUS
RELAZIONE
FINANZIARIA
ANNUALE
AL 30 GIUGNO 2026
2
SEDE SOCIALE
Via Druento 175, 10151 Torino
Contact Center 011 45 30 486
CAPITALE SOCIALE INTERAMENTE VERSATO
€ 16.731.359,80
ISCRITTA AL REGISTRO DELLE IMPRESE
N. 00470470014 - REA N. 394963
3
INDICE
RELAZIONE SULLA GESTIONE ..................................................................................................................................................... 4
ORGANI DI AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO .......................................................................................................................... 5
PROFILO DEL GRUPPO .................................................................................................................................................................. 6
RELAZIONE SUL GOVERNO SOCIETARIO E GLI ASSETTI PROPRIETARI E SULLA POLITICA IN MATERIA DI
REMUNERAZIONE E SUI COMPENSI CORRISPOSTI .................................................................................................................. 14
FATTI DI RILIEVO DELL’ESERCIZIO 2025/2026.......................................................................................................................... 15
ANALISI DEI RISULTATI ............................................................................................................................................................... 21
FATTI DI RILIEVO AVVENUTI DOPO IL 30 GIUGNO 2026........................................................................................................... 28
EVOLUZIONE PREVEDIBILE DELLA GESTIONE .......................................................................................................................... 32
PRINCIPALI RISCHI ED INCERTEZZE CUI JUVENTUS È ESPOSTA ........................................................................................... 33
PERSONALE E ORGANIZZAZIONE .............................................................................................................................................. 43
RENDICONTAZIONE CONSOLIDATA DI SOSTENIBILITÀ ......................................................................................................... 47
INFORMAZIONI GENERALI .......................................................................................................................................................... 48
TASSONOMIA EUROPEA ............................................................................................................................................................. 82
INFORMAZIONI AMBIENTALI ...................................................................................................................................................... 89
INFORMAZIONI SOCIALI ........................................................................................................................................................... 109
INFORMAZIONI DI GOVERNANCE............................................................................................................................................. 168
ATTESTAZIONE DELLA RENDICONTAZIONE DI SOSTENIBILITA' AI SENSI DELL'ART. 81 - TER DEL REGOLAMENTO
CONSOB N. 11971 DEL 14 MAGGIO 1999 E SUCCESSIVE MODIFICHE ED INTEGRAZIONI .................................................. 176
BILANCIO CONSOLIDATO ......................................................................................................................................................... 181
SITUAZIONE PATRIMONIALE E FINANZIARIA CONSOLIDATA ............................................................................................... 182
CONTO ECONOMICO CONSOLIDATO ....................................................................................................................................... 184
CONTO ECONOMICO COMPLESSIVO CONSOLIDATO ............................................................................................................. 184
PROSPETTO DELLE VARIAZIONI DI PATRIMONIO NETTO CONSOLIDATO ........................................................................... 185
RENDICONTO FINANZIARIO CONSOLIDATO ........................................................................................................................... 186
NOTE ILLUSTRATIVE ................................................................................................................................................................. 187
ATTESTAZIONE AI SENSI DELL’ART. 154 BIS DEL D.LGS. 58/98 ........................................................................................... 239
BILANCIO D'ESERCIZIO ............................................................................................................................................................. 247
SITUAZIONE PATRIMONIALE E FINANZIARIA ......................................................................................................................... 248
CONTO ECONOMICO ................................................................................................................................................................. 250
CONTO ECONOMICO COMPLESSIVO ....................................................................................................................................... 250
PROSPETTO DELLE VARIAZIONI DI PATRIMONIO NETTO ...................................................................................................... 251
RENDICONTO FINANZIARIO...................................................................................................................................................... 252
NOTE ILLUSTRATIVE ................................................................................................................................................................. 253
PROPOSTA DI APPROVAZIONE DEL BILANCIO D'ESERCIZIO E DI COPERTURA DELLA PERDITA DELL’ESERCIZIO ........... 307
ATTESTAZIONE AI SENSI DELL’ART. 154 BIS DEL D.LGS. 58/98 ........................................................................................... 310
4
RELAZIONE SULLA GESTIONE
5
ORGANI DI AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO
CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE
PRESIDENTE Gianluca Ferrero
AMMINISTRATORE DELEGATO Giovanni Carnevali
(**)
AMMINISTRATORI Antonio Belloni
(*)
Laura Cappiello
(*)
Guido De Boer
Francesco Garino
(*)
Diva Moriani
(*)
Fioranna Vittoria Negri
(*)
Marina Storti
(*)(***)
COMITATO PER LE NOMINE E LA REMUNERAZIONE
Antonio Belloni (Presidente), Laura Cappiello e Guido De Boer
COMITATO CONTROLLO E RISCHI
Fioranna Vittoria Negri (Presidente), Antonio Belloni e Guido De Boer
COMITATO OPERAZIONI CON PARTI CORRELATE
Laura Cappiello (Presidente), Diva Moriani e Fioranna Vittoria Negri
COLLEGIO SINDACALE
PRESIDENTE Roberto Spada
SINDACI EFFETTIVI Maria Luisa Mosconi
Roberto Petrignani
SINDACI SUPPLENTI Stefania Bettoni
Guido Giovando
SOCIETÀ DI REVISIONE
Deloitte & Touche S.p.A.
(*) Amministratori indipendenti
(**) Amministratore cooptato in data 12 giugno 2026 in sostituzione dell’Amministratore dimissionario Damien Comolli
(***) Amministratore cooptato in data 25 agosto 2026 in sostituzione dell’Amministratore dimissionario Andrea Kerstin Lutz
6
PROFILO DEL GRUPPO
Juventus Football Club S.p.A. (“Juventus” o la “Società” o il “Club”) è la società capogruppo del gruppo Juventus Football
Club (di seguito il “Gruppo” o “Gruppo Juventus”). La Società, con sede legale in Italia , in Torino, Via Druento n. 175
costituisce il Gruppo unitamente alla propria unica società controllata B&W Nest S.r.l. (“B&W Nest”), interamente detenuta
e operante nel settore alberghiero.
Juventus è una società di calcio professionistico quotata in Borsa Italiana S.p.A. che si è affermata, in più di un secolo di
storia, come una delle squadre più rappresentative e amate a livello italiano e globale. Il core business della Società
Milan, mercato regolamentato organizzato e gestito da Borsa Italiana S.p.A. (“EXM”).
Juventus è controllata da Exor N .V. (“Exor”), società di diritto olandese con sede ad Amsterdam (Olanda), quotata sul
mercato Euronext Amsterdam, che detiene il 65,4% del capitale sociale (pari al 78,3% dei diritti di voto). Exor è una delle
principali società di investimento europee ed è controllata dalla Giovanni Agnelli B.V.
Il 17,7% del capitale di Juventus è detenuto da due investitori istituzionali, Tether Investment S.A. de C.V. (“Tether”) e
Lindsell Train, rispettivamente al 11,5% e al 6,2% del capitale (pari rispettivamente al 7,2% e 3,9% dei diritti di voto). Il 16,9%
residuo è rappresentato dalla quota di capitale sociale diffuso presso il mercato (c.d. “flottante”).
LA STORIA DI JUVENTUS
Un gruppo di amici uniti dalla passione per il football, quel gioco così speciale da poco “importato” dall’Inghilterra, si
ritrova presso una panchina in Corso Re Umberto, uno dei viali nobili nel centro di Torino. C’è un’idea che li stuzzica:
fondare una società sportiva che proprio nel football abbia la sua ragione d’essere. I ragazzi studiano al Liceo Classico
Massimo D’Azeglio, sono istruiti e non superano i 17 anni di età. Per questo scelgono il nome Juventus, che in latino
significa “gioventù”. È il 1° novembre del 1897. Essi ancora non lo sanno, ma hanno dato vita ad una leggenda.
Nasce così, quasi per gioco, la squadra più gloriosa d’Italia. Il primo presidente della Società è Enrico Canfari, il primo
campo è in Piazza d’Armi e la prima maglia è rosa. Con quella, nel 1900, la Juventus debutta in Campionato. Tre anni dopo
arriva il bianconero, importato da Nottingham e cinque anni più tardi, nel 1905, ecco il primo titolo italiano, dopo una
avvincente finale a tre con Genoa e Milanese. Il presidente è lo svizzero Alfredo Dick che però, dopo qualche screzio nello
spogliatoio e alcune contestazioni, lascia la Società, fondando il Torino e portando con sé i migliori stranieri. Seguono anni
non facili per la Juventus che, fino allo scoppio della Grande Guerra, non può competere con le nuove potenze calcistiche
del momento, la Pro Vercelli e il Casale. Subito dopo il primo conflitto mondiale però, i bianconeri tornano protagonisti: il
portiere Giacone e i terzini Novo e Bruna sono i primi giocatori bianconeri a vestire la maglia della Nazionale. Presidente è
il poeta e letterato Corradino Corradini, che è anche l’autore dell’inno sociale che resiste sino agli anni Sessanta. Il 1923 è
un anno speciale: in Prima Squadra maschile debutta Giampiero Combi, uno dei più grandi portieri di tutti i tempi, e,
soprattutto, cambia la guida della Società. Il 24 luglio l’Assemblea dei Soci elegge per acclamazione il nuovo presidente: il
dottor Edoardo Agnelli, figlio del fondatore della FIAT. La squadra ha ora un campo tutto suo, in Corso Marsiglia. Le
tribune sono in muratura e i tifosi aumentano giorno dopo giorno. Ci sono insomma tutte le premesse per salire ai vertici
assoluti del calcio italiano: a rafforzare una squadra che già conta su giocatori come Combi, Rosetta, Munerati, Bigatto e
Grabbi, arrivano il primo vero allenatore, l’ungherese Jeno Karoly, e il primo fuoriclasse straniero, anch’egli ungherese, la
mezz’ala sinistra Hirzer.
Nella stagione 1925/1926 la Juventus conquista il secondo tricolore, dopo un’avvincente finale con il Bologna, superato
solo allo spareggio, e una finalissima con l’Alba Roma. È solo l’inizio: dal 1930 al 1935 la Juventus è la padrona assoluta
del campionato e a Torino arrivano cinque scudetti consecutivi. I protagonisti del “Quinquennio d’oro” sono il tecnico Carlo
Carcano e campioni del calibro di Orsi, Caligaris, Monti, Cesarini, Varglien I e II, Bertolini, Ferrari e Borel II. La Juventus dà
anche un apporto determinante alla Nazionale, che conquista il titolo mondiale a Roma nel 1934. Sempre negli anni Trenta
la squadra fa le prime esperienze di calcio internazionale partecipando alla Coppa Europa, antenata illustre della Coppa
dei Campioni. I bianconeri non hanno fortuna, ma in ben quattro occasioni approdano alle semifinali.
7
La Juventus torna al successo dopo la Seconda Guerra Mondiale. Nel 1947, Giovanni Agnelli, figlio di Edoardo,
tragicamente scomparso nel 1935 in un incidente aereo, diventa presidente della Società, i cui campioni più
rappresentativi sono adesso Carlo Parola, i danesi John Hansen e Praest e, soprattutto, Giampiero Boniperti. Arrivano,
accolti da folle di tifosi, gli scudetti del 1950 e del 1952.
Nel 1953 Giovanni Agnelli lascia la presidenza, che due anni più tardi passerà al fratello Umberto Agnelli. Un nuovo ciclo
trionfale è alle porte: con l’arrivo di Omar Sivori e John Charles, la squadra bianconera conquista lo scudetto nel 1958,
fregiandosi, prima Società in Italia, della stella al merito sportivo per avere vinto i dieci titoli nazionali. Negli anni Sessanta
arrivano altri tre successi, l’ultimo, nel 1967, sotto la presidenza di Vittore Catella. Con l’inizio del nuovo decennio la storia
bianconera si fa ancor più gloriosa. Giampiero Boniperti ha ormai appeso le scarpe al chiodo, ma non smette di guidare la
squadra: nel luglio del 1971 diviene presidente e la Juventus non si ferma più.
L’era Boniperti inizia subito con due vittorie in campionato, nella stagione 1971/1972 e in quella successiva. È il prologo di
un ciclo trionfale che porta in bianconero nove scudetti, la prima affermazione europea con la Coppa UEFA nel 1977 e la
Coppa delle Coppe nel 1984.
Il successo nella massima competizione europea, a lungo inseguito, arriva però nella serata più triste della storia della
Juventus: il 29 maggio 1985, a Bruxelles, si consuma la tragedia dell’Heysel. Prima della partita contro il Liverpool si
scatena la follia e 39 vittime innocenti perdono la vita. Il calcio, da quel momento, non sarà più lo stesso. La gara si gioca
comunque per cercare di riportare l’ordine pubblico e la Juventus vince la Coppa. È un successo che non dà gioia, ma
permette ai bianconeri di volare a Tokyo, in inverno, per giocare la Coppa Intercontinentale. L’avversario è l’Argentinos
Junior, che viene superato ai rigori. La Juventus è anche Campione del Mondo.
A guidare la Juventus, dalla panchina, c’è Giovanni Trapattoni, arrivato in bianconero nel 1976 dopo il boemo Vycpalek e
Carlo Parola, che sotto la presidenza di Boniperti, crea negli anni un’armata invincibile. Prima puntando su giovani italiani
talentuosi, da Zoff a Scirea, da Tardelli a Cabrini, da Causio a Paolo Rossi, da Gentile a Furino, da Anastasi a Bettega. Poi,
dopo la riapertura delle frontiere nel 1980, affidandosi anche all’apporto di fuoriclasse stranieri. Il primo è Liam Brady,
centrocampista irlandese dai piedi vellutati e dal cervello fino, che detta i tempi del gioco e segna gol preziosi. L’ultimo,
siglato a Catanzaro, su rigore, consegna alla Juventus il ventesimo scudetto, quello della seconda stella. È il 16 maggio
1982, il popolo bianconero è in trionfo.
Meno di due mesi dopo, l’11 luglio, lo sarà tutta l’Italia, proprio grazie alla Juventus: a Madrid la Nazionale si laurea
Campione del Mondo per la terza volta nella storia con una formazione che ricorda molto quella di Trapattoni. Zoff,
Gentile, Cabrini, Scirea, Tardelli e Rossi sono i pilastri dell’Italia che alza la coppa di fronte al Presidente della Repubblica
Sandro Pertini. Rossi è anche capocannoniere del torneo, con sei gol realizzati in sette partite, e vince il Pallone d’Oro,
secondo italiano della storia dopo Rivera. In quegli anni, il trofeo di France Football è di casa a Torino.
Nella stagione post mondiale, infatti, il numero degli stranieri arruolabili dalle squadre italiane sale a due e alla Juventus
arrivano il polacco Zibì Boniek e, soprattutto, Michel Platini. Il francese è un fuoriclasse assoluto. Elegante nei movimenti,
gioca a testa alta, sforna lanci di cinquanta metri, telecomandati sui piedi dei compagni, e segna molti gol. “Le Roi” vince
per tre anni consecutivi sia la classifica dei cannonieri che il Pallone d’Oro e incanta le platee di tutto il mondo. Nel trionfo
di Tokyo è lui a siglare l’ultimo rigore, quello decisivo, dopo essersi visto annullare ingiustamente, nei tempi regolamentari,
uno dei gol più belli della storia del calcio. In quella stagione la Juventus conquista l’ultimo scudetto dell’era Boniperti.
Platini giocherà ancora un anno, poi, nel 1987 si ritirerà dai campi per intraprendere la carriera di allenatore prima e di
dirigente poi, diventando, nel 2007, presidente dell’UEFA.
Con l’addio al calcio di Michel e il doveroso rinnovamento della rosa, la Juventus vive un periodo meno entusiasmante,
che tuttavia riserva altre vittorie: nel 1990 i bianconeri centrano l’accoppiata Coppa UEFA - Coppa Italia. L’allenatore è Dino
Zoff, che nel primo periodo si avvale della preziosa collaborazione di un suo grande compagno e amico, Gaetano Scirea. Il
destino però spezza quel solido legame: durante un viaggio in Polonia per osservare i futuri avversari della Juventus in
Coppa UEFA, Gaetano perde la vita in un tragico incidente d’auto. È il 3 settembre 1989, una data che nessun tifoso
bianconero potrà mai dimenticare.
Nel 1990 Giampiero Boniperti lascia la presidenza all’avvocato Vittorio Caissotti di Chiusano. Tre anni più tardi la Juventus
vince la sua terza Coppa Uefa, ma il successo in campionato manca da troppo tempo. Nel 1994 si apre così una nuova
fase a livello societario: il presidente rimane Chiusano, ma i ruoli operativi vengono affidati a Roberto Bettega, Antonio
Giraudo e Luciano Moggi.
L’allenatore è Marcello Lippi e in squadra ci sono molte novità: Ferrara in difesa, Paulo Sousa e Deschamps a metà
campo, e in avanti, al fianco di leader conclamati come Gianluca Vialli e Roberto Baggio, si mette in luce un giovane
8
interessante. È arrivato l’anno prima dal Padova, ha una tecnica notevole e mostra subito una spiccata personalità. Il suo
nome è Alessandro Del Piero. Riscriverà ogni record della storia bianconera. Lo scudetto arriva al primo colpo, così come
la Coppa Italia. È una sfida infinita con il Parma, cui la Juventus concede solo la Coppa UEFA. L’annata è trionfale, ma è
segnata dalla tragedia di Andrea Fortunato, scomparso per un male incurabile il 25 aprile 1995. Con la vittoria dello
scudetto, la Juventus, l’anno successivo, torna finalmente a respirare aria di Coppa dei Campioni. Nei quarti elimina il Real
Madrid, poi, in semifinale, tocca ai francesi del Nantes farsi da parte. La finale si gioca a Roma, contro l’Ajax campione in
carica. È il 22 maggio 1996, finisce 1-1. Poi i rigori: i bianconeri non ne sbagliano neanche uno, mentre Peruzzi ne para
due. Jugovic va dal dischetto per l’ultimo tiro con il sorriso sulle labbra. Quel sorriso, dopo pochi secondi, si trasforma in
un urlo di gioia. La Juventus è Campione d’Europa.
L’anno successivo il rinnovamento è profondo: in attacco, partiti Vialli e Ravanelli, arrivano Boksic, Vieri e Amoruso. In
difesa e a centrocampo le due novità sono Montero e Zidane. I bianconeri tornano sul tetto del mondo, con il successo sul
River Plate firmato da Del Piero, nella Coppa Intercontinentale a Tokyo. In quella stagione arrivano anche lo scudetto e la
Supercoppa Europea, a spese del Paris Saint Germain. Purtroppo, a Monaco di Baviera, sfugge la conferma europea: vince
il Borussia Dortmund degli ex juventini Moeller e Paulo Sousa. La delusione in Champions League si ripete l’anno
successivo, quando, ad Amsterdam, i bianconeri vengono superati in finale dal Real Madrid. Il campionato però dice
ancora Juventus, trascinata dalle prodezze di Inzaghi e Del Piero. Proprio Del Piero, nella stagione successiva subisce un
gravissimo infortunio a Udine, l’8 novembre 1998. La Juventus, priva del suo faro, rallenta la marcia e in panchina si
assiste all’avvicendamento tra Lippi e Ancelotti.
Dopo due stagioni senza successi però, Lippi torna a casa: è il 2001, il tecnico viareggino riprende in mano le redini di una
squadra che, partiti Inzaghi e Zidane, può contare sugli innesti preziosi di Buffon, Thuram e Nedved. Il campionato vive un
finale da brividi: all’ultima giornata l’Inter è in testa e gioca a Roma contro la Lazio. La Juventus, a Udine, parte fortissimo e
risolve tutto in un quarto d’ora. L’Inter invece annaspa, si riprende, torna sotto, affonda.
La gioia immensa di Del Piero e Trezeguet, le lacrime di Ronaldo: sono le immagini che consegnano alla storia lo scudetto
numero 26. Il tricolore rimane sulla casacca bianconera anche la stagione successiva, ma è l’unica gioia di un anno
altrimenti triste: il 24 gennaio 2003 muore l’avvocato Giovanni Agnelli e tutto il popolo bianconero è segnato da un lutto
profondo. A maggio arriva poi la sconfitta ai rigori nella finale di Champions League, giocata a Manchester contro il Milan.
Una tappa storica per la Società è il 15 luglio dello stesso anno: la Juventus sigla l’accordo con il Comune di Torino per
l’acquisizione del diritto di superficie per 99 anni dello stadio Delle Alpi, dove sarebbe sorto il nuovo stadio. Intanto la
squadra, nel mese di agosto, gioca negli Stati Uniti la Supercoppa italiana e si prende la rivincita contro il Milan. La festa,
però, è di breve durata, perché in quei giorni scompare il presidente Vittorio Caissotti di Chiusano. Al suo posto viene
nominato l’avvocato Franzo Grande Stevens, vicepresidente FIAT. Dopo la vittoria nella Supercoppa, la stagione si rivela
avara di soddisfazioni per la Juventus e in primavera, la società è colpita da un altro lutto: il 27 maggio 2004 muore
Umberto Agnelli.
Per la stagione successiva la squadra è affidata a Fabio Capello. Arrivano tra gli altri il brasiliano Emerson, Fabio
Cannavaro e una nuova punta, lo svedese Zlatan Ibrahimovic. In Europa mancano le soddisfazioni, ma in Italia la Juventus
è inarrestabile e conquista due scudetti consecutivi, polverizzando record e annichilendo gli avversari.
Durante le fasi finali della stagione 2005/2006 però, la Società viene coinvolta in un’inchiesta nata da alcune
intercettazioni telefoniche. La vicenda, nota con il nome di “Calciopoli”, porta profondi mutamenti all’interno del Club, ai cui
vertici vengono nominati presidente Giovanni Cobolli Gigli e amministratore delegato Jean-Claude Blanc. La Juventus è
condannata dalla giustizia sportiva a disputare il campionato di serie B con nove punti di penalizzazione e si vede revocati
gli scudetti vinti sul campo negli ultimi due anni. Didier Deschamps è il nuovo allenatore che riparte dallo zoccolo duro dei
suoi campioni più rappresentativi: Del Piero, Buffon e Camoranesi, freschi del titolo mondiale conquistato a Berlino
dall’Italia, oltre a Trezeguet e Nedved.
Il 15 dicembre 2006 è una triste data nella storia bianconera: due ragazzi della formazione Berretti, Alessio Ferramosca e
Riccardo Neri, perdono la vita in un tragico incidente avvenuto allo Juventus Training Center di Vinovo. Con una profonda
tristezza nel cuore, i campioni bianconeri tornano in campo la settimana successiva e conquistano a Bologna una vittoria
decisiva per il ritorno in A, che viene dedicata alla memoria dei due ragazzi scomparsi. A fine campionato Alex Del Piero
sarà il capocannoniere della serie B, dopo essere diventato il primatista assoluto in fatto di gol segnati con la Juventus.
Nella stagione successiva, sotto la guida di Claudio Ranieri, i bianconeri si piazzano al terzo posto e si qualificano ai
preliminari di Champions League. Capitan Del Piero, protagonista di una stagione eccezionale, vince la classifica dei
cannonieri con 21 reti, una in più del compagno Trezeguet. Nel campionato 2008/2009 la Juventus stenta nella seconda
9
parte di stagione e alcuni risultati negativi che potrebbero mettere a rischio la qualificazione in Champions suggeriscono
l’avvicendamento in panchina: Ciro Ferrara sostituisce Ranieri nelle ultime due giornate di un campionato che i bianconeri
terminano al secondo posto. Ferrara viene così confermato per la stagione successiva, che vede il ritorno di Fabio
Cannavaro e l’arrivo di Fabio Grosso, Felipe Melo e Diego. A ottobre lascia la presidenza Giovanni Cobolli Gigli: i pieni
poteri vanno a Jean-Claude Blanc. La squadra, partita molto bene, incappa però in una serie di infortuni che ne
compromettono il rendimento globale. A fine gennaio arriva il cambio di allenatore, con Zaccheroni che subentra a
Ferrara. La stagione si chiude con un settimo posto, che significa preliminari di Europa League.
La svolta societaria, con la nomina di Andrea Agnelli alla presidenza e di Giuseppe Marotta quale amministratore delegato
e Direttore Generale Area Sport e Aldo Mazzia quale amministratore delegato e Chief Financial Officer apre un nuovo
capitolo della storia.
La stagione 2010/2011 segna l’inizio di un profondo rinnovamento della rosa della Prima Squadra maschile e dei vertici
aziendali e si conclude con un settimo posto, che non consentirà alla Juventus di accedere alle competizioni europee nel
2011/2012, e l’esonero dell’allenatore Luigi Del Neri.
Nel corso della Campagna Trasferimenti dell’estate 2011 prosegue il rinnovamento della rosa della Prima Squadra
maschile che è affidata ad Antonio Conte, capitano di tante battaglie vittoriose.
L’8 settembre 2011 la Juventus torna a casa: in due anni il vecchio stadio Delle Alpi è stato demolito, e sul suo sito è stato
edificato il nuovo stadio di proprietà, primo esempio in Italia.
La splendida cerimonia di inaugurazione vede la disputa di un’amichevole con la seconda più antica società di calcio, il
Notts County, che nel 1903 diede le proprie maglie bianconere alla Juventus.
Lo Juventus Stadium (oggi Allianz Stadium) è motivo di orgoglio per la Società, per i suoi tifosi e per la Città di Torino. Gli
investimenti effettuati da Juventus, circa € 150 milioni, e dai partner che hanno sviluppato l’adiacente centro commerciale,
circa € 90 milioni, hanno generato nei due anni necessari alla costruzione centinaia di posti di lavoro e continuano a creare
nuove opportunità di impiego per la conduzione dello stadio e del centro commerciale, contribuendo inoltre alla
riqualificazione e valorizzazione di un intero quartiere della città. Un ulteriore passo in questo senso si compie il 14 giugno
2013 quando viene firmato il contratto definitivo di acquisto del diritto di superficie per 99 anni di una parte dell’Area
Continassa di circa 176 mila metri quadrati adiacente all'Allianz Stadium. L’Area ospita oggi il nuovo Training Center e
Media della Prima Squadra, la nuova sede sociale nonché attività di servizio alle persone e alle imprese.
La stagione 2011/2012 resterà indimenticabile: la squadra sotto la guida di Antonio Conte e spinta dall’atmosfera magica
dell'Allianz Stadium, coniuga spettacolo e risultati chiudendo il campionato imbattuta con la vittoria del trentesimo
scudetto. Conte e i suoi uomini centrano la finale di Coppa Italia, dove si arrendono al Napoli, ma si riscattano due mesi
dopo, quando a Pechino, proprio contro i partenopei, vincono la quinta Supercoppa Italiana.
Il 16 maggio 2012 viene inaugurato il J|Museum, ideale luogo di incontro per gli appassionati tifosi juventini, dove
ripercorrere ogni giorno questa indimenticabile storia di successi.
Il 5 settembre 2012 viene inaugurato all’interno del Training Center di Vinovo il J|College, un progetto innovativo riservato
ai ragazzi del settore giovanile, per permettere loro di conciliare al meglio gli impegni sportivi e le esigenze scolastiche.
La stagione 2012/2013 ha visto i bianconeri tornare a confrontarsi con le grandi d’Europa, arrivando sino ai quarti di
Champions League, e conquistare, con tre turni di anticipo, il secondo scudetto consecutivo al termine di una stagione
condotta in testa dalla prima all’ultima giornata.
Trionfale è anche la marcia della stagione successiva: ad agosto arriva un’altra Supercoppa italiana e alla fine del
campionato la Juventus è ancora davanti a tutti. È il terzo tricolore consecutivo, non accadeva dai tempi del “Quinquennio
d’oro”. A rendere il successo ancora più esaltante contribuiscono i numeri impressionanti ottenuti dalla Squadra, a
cominciare dai 102 punti ottenuti. È la stagione dei record.
La stagione 2014/2015 non è da meno. Il quarto Campionato consecutivo, primo sotto la guida di Massimiliano Allegri, è
vinto con diciassette punti di vantaggio; il 20 maggio 2015 arriva anche la decima Coppa Italia della storia; in Champions
League dopo aver superato la fase a gironi ed eliminato nell’ordine Borussia Dortmund, Monaco e Real Madrid, il 6 giugno
2015 la Prima Squadra maschile disputa la finale a Berlino perdendo contro il Barcellona.
Nella stagione 2015/2016 dieci sono i nuovi giocatori e la Prima Squadra maschile ci mette un po’ a carburare, anche se
ad agosto arriva il primo trofeo: la Supercoppa Italiana, conquistata a Shanghai battendo la Lazio. In campionato l’inizio è
difficile e dopo dieci partite è dodicesima, ben lontana dalla vetta. Dopo la sconfitta rimediata a Sassuolo la Squadra non
10
si ferma più e infila 25 vittorie su 26 partite. Le avversarie sono superate una a una e la Juventus è Campione d’Italia per la
quinta volta consecutiva. È il secondo quinquennio di successi consecutivi della storia bianconera e, ad impreziosirlo,
arriva la vittoria della Coppa Italia che vale la seconda accoppiata consecutiva Coppa Italia-scudetto.
La stagione sportiva 2016/2017 termina con la vittoria del sesto scudetto consecutivo e con la terza vittoria consecutiva
della Coppa Italia. In Champions League, dopo aver superato la fase a gironi ed aver eliminato nell’ordine Porto, Barcellona
e Monaco, il 3 giugno 2017 la Prima Squadra maschile disputa la finale a Cardiff perdendo contro il Real Madrid.
La stagione sportiva 2017/2018 si conclude con la vittoria del settimo scudetto consecutivo e con la quarta vittoria
consecutiva della Coppa Italia. Inoltre, le ragazze della Juventus Women (“Prima Squadra femminile”), al primo anno di
attività, conquistano il loro primo scudetto.
Lo stesso avviene per la squadra paralimpica Juventus. A settembre 2017 nasce la Divisione Paralimpica per atlete e atleti
con disabilità cognitiva e relazionale; l’organizzazione dei tornei è articolata in quattro livelli, a seconda delle diverse
tipologie di disabilità. Nella stagione 2017/2018 la squadra bianconera del primo livello, nata grazie alla collaborazione
con una realtà sportiva locale, conquista il titolo di Campione d’Italia nella finale Nazionale.
La rosa della Prima Squadra maschile si arricchisce ulteriormente durante l’estate 2018 con l’arrivo, tra gli altri, di
Cristiano Ronaldo.
La stagione sportiva 2018/2019 termina con la vittoria dell’ottavo scudetto consecutivo e con la vittoria della Supercoppa
Italiana. Inoltre, le ragazze della Prima Squadra femminile conquistano il loro secondo scudetto e la loro prima Coppa
Italia.
La Juventus riscrive ancora una volta la storia, per il nono anno consecutivo. E per farlo sceglie un modo diverso: il cambio
della guida tecnica, dopo anni di successi indimenticabili, porta in panchina Maurizio Sarri. Quando il “testa a testa” è
serrato e la squadra di Sarri è avanti di un solo punto, il calcio, il mondo, deve però fermarsi a causa della pandemia da
Covid-19. Quando si riparte, dopo più di tre mesi, gli stadi sono vuoti, si gioca in un’atmosfera irreale. Ma la Juventus è più
forte anche di questo e stacca subito tutti, con una serie di vittorie consecutive che le consegnano il nono tricolore
consecutivo, il 38° della storia, con due giornate di anticipo.
La Juventus 2020/2021 continua nel suo percorso di cambiamento e non rinuncia a cercare nuove sfide. Sulla panchina
bianconera della stagione 2020/2021 siede Andrea Pirlo, che guida una squadra con tanti nuovi arrivi (Arthur Henrique
Ramos de Oliveira Melo, Federico Chiesa, Dejan Kulusevski, Weston McKennie, primo giocatore statunitense a vestire la
maglia juventina), un’età media considerevolmente abbassata e un ritorno più che gradito, quello di Alvaro Morata.
Con queste premesse si apre un campionato e una stagione che sarà molto più combattuta delle precedenti, e che vedrà i
bianconeri qualificarsi in Champions League, come quarti in classifica. Ciò nonostante, le soddisfazioni anche in
quest’annata non mancano: restano impresse nella memoria alcune vittorie di prestigio, come quella al Camp Nou con il
Barcellona o a San Siro contro il Milan, ma soprattutto il J|Museum si arricchisce con due nuovi arrivi. Parliamo della
Supercoppa Italiana e della Coppa Italia, conquistate entrambe a Reggio Emilia, la prima a gennaio, battendo per 2-0 il
Napoli (Ronaldo, Morata) e la seconda a maggio, vinta superando l’Atalanta per 2-1 (Kulusevski e Chiesa i marcatori
bianconeri). Last, but not least, il titolo di capocannoniere conquistato da un Cristiano Ronaldo che continua a volere
costantemente superare se stesso, i numeri e le statistiche.
La stagione 2021/2022 vede la Prima Squadra maschile sfiorare due Coppe, la Coppa Italia e la Supercoppa Italiana, e
conquistare comunque l’accesso alla Champions League con qualche giornata d’anticipo rispetto alla fine del campionato.
La bacheca dello Juventus Museum, comunque, si arricchisce di ben tre nuovi trofei, e lo fa grazie a una incredibile annata
targata Prima Squadra femminile. A inizio stagione la squadra vive un grande cambiamento, con l’arrivo di Joe
Montemurro, ma quello che non cambia è l’attitudine, la mentalità e la forza delle bianconere, che a gennaio 2022 portano
a casa, dopo una Final Four, la Supercoppa Italiana, battendo il Milan in Finale, vincono il quinto scudetto consecutivo e,
per concludere in bellezza, conquistano la Coppa Italia a fine maggio con una straordinaria rimonta in Finale con la Roma.
Il tutto in una stagione che vede le campionesse juventine conquistare i quarti di Finale in Women’s Champions League,
dopo una favolosa cavalcata, e sfiorare addirittura la Semifinale, arrendendosi al Lione.
Anche nella stagione 2022/2023 le ragazze della Prima Squadra femminile portano a casa un trofeo, la Coppa Italia,
arricchendo la bacheca dello Juventus Museum ogni anno, a partire dalla loro nascita; per la prima volta però, non
riescono a vincere lo scudetto. La Prima Squadra maschile attraversa mesi resi complicati da numerosi fattori extra-
campo, ma riesce comunque ad arrivare a un passo dalle finali di Coppa Italia e UEFA Europa League, e in campionato
conquista la qualificazione (virtuale) alla UEFA Champions League. La Next Gen, al termine di una stagione positiva,
11
soprattutto per la crescita dei talenti bianconeri, arriva a un passo dalla conquista della Coppa Italia di categoria, cedendo
solo in Finale al Vicenza.
Contestualmente le squadre Juventus continuano ad affermarsi nel Torneo FIGC organizzato dalla Divisione Calcio
Paralimpico e Sperimentale. La squadra Juventus conquista il titolo sia nel Torneo Regionale che nelle finali Nazionali
disputate a Coverciano nella categoria del terzo livello.
Nella stagione 2023/2024, le ragazze della Prima Squadra femminile sollevano la Supercoppa Italiana Femminile, mentre
la Prima Squadra maschile torna alla vittoria conquistando la Coppa Italia. Il campionato vede la Juventus terza, e
qualificata con qualche settimana di anticipo alla Champions League 2024/2025. Merita una menzione anche la grande
stagione della Next Gen, che giunge alle soglie della Final Four dei Playoff di Serie C. I bianconeri escono pareggiando due
volte con la Carrarese, che poi sarà proprio la squadra promossa in Serie B.
La stagione sportiva si conclude con il conseguimento dell’ultimo titolo iridato grazie alla squadra paralimpica Juventus;
per il secondo anno consecutivo la squadra del terzo livello si afferma nel Torneo Regionale e conquista le finali Nazionali
del livello di appartenenza disputate a Tirrenia.
La stagione 2024/2025 vede protagoniste le ragazze della Prima Squadra femminile che mettono in bacheca il loro sesto
scudetto e sollevano anche la quarta Coppa Italia della storia bianconera, conquistata, sabato 17 maggio 2025, a Como
dopo una grande vittoria contro la Roma. La Prima Squadra maschile ritorna alle competizioni europee dove supera
agevolmente la fase a gironi della UEFA Champions League. Il cammino si interrompe agli spareggi, nella partita di ritorno
del 19 febbraio 2025 ad opera del PSV Eindhoven, che piega i bianconeri al Philips Stadion durante i tempi supplementari.
In campionato i bianconeri si classificano al quarto posto conquistando l’accesso alla UEFA Champions League
2025/2026.
La stagione si conclude con la FIFA Club World Cup, dove superano senza affanni la fase a gironi, ma vengono eliminati
agli ottavi di finale il 1° luglio 2025 a Miami dal Real Madrid.
Le altre competizioni nazionali sono purtroppo amare. Nella Supercoppa Italiana la formazione bianconera non è andata
oltre la semifinale, sconfitta il 3 gennaio 2025 dal Milan, mentre in Coppa Italia è stata eliminata ai quarti di finale ai rigori
dall’Empoli il 26 febbraio 2025 all’Allianz Stadium.
La stagione 2025/2026 è caratterizzata da un profondo avvicendamento sulla panchina della Prima Squadra maschile:
dopo l’avvio con Igor Tudor e il breve interim di Massimo Brambilla, la guida tecnica viene affidata a Luciano Spalletti.
In campionato i bianconeri chiudono al sesto posto, conquistando l’accesso alla UEFA Europa League.
In UEFA Champions League, dopo avere superato la League Phase, il percorso si interrompe agli spareggi per la fase a
eliminazione diretta (knockout phase play-offs) contro il Galatasaray, mentre in Coppa Italia la Juventus viene eliminata ai
quarti di finale dall’Atalanta.
La Prima Squadra femminile conclude il campionato alle spalle della Roma e raggiunge la finale di Coppa Italia, disputata
il 24 maggio 2026 allo stadio Romeo Menti di Vicenza, dove viene superata di misura dalla formazione giallorossa. Vince
la prima edizione della Serie A Women's Cup battendo in finale la Roma. Vince la Supercoppa italiana di calcio femminile,
al quinto successo nella competizione, battendo la Roma.
La Juventus Next Gen conferma il proprio percorso di crescita chiudendo la stagione regolare in zona playoff e superando
il primo turno del Girone B, prima di fermarsi al secondo turno contro la Pianese.
La Juventus Under 20, oltre a chiudere il Campionato Primavera all’ottavo posto, compie un brillante cammino in Coppa
Italia Primavera e raggiunge la finale, dove viene superata dall’Atalanta soltanto ai calci di rigore dopo il pareggio maturato
nei tempi regolamentari.
12
I NOSTRI TROFEI
SCUDETTO*
COPPA UEFA
COPPA ITALIA
COPPA DELLE COPPE
UEFA
38
3
15
1
SUPERCOPPA ITALIANA
COPPA INTERTOTO
UEFA
SUPERCOPPA UEFA
COPPA
INTERCONTINENTALE
9
1
2
2
EUROPEAN CHAMPION
CLUBS' CUP - UEFA
CHAMPIONS LEAGUE
SCUDETTO
JUVENTUS WOMEN**
COPPA ITALIA
JUVENTUS WOMEN
SUPERCOPPA ITALIANA
JUVENTUS WOMEN
2
6
4
5
SERIE A WOMEN’S CUP
JUVENTUS WOMEN
COPPA ITALIA SERIE C
JUVENTUS NEXT GEN
CAMPIONATO
NAZIONALE CALCIO
PARALIMPICO
SPERIMENTALE FIGC
TERZO LIVELLO
2
1
2
* vinti sul campo, di cui uno non assegnato (2004/2005) e uno revocato (2005/2006).
** di cui uno deliberato dalla FIGC a seguito della pandemia da COVID-19.
13
DATI DI SINTESI DEGLI ULTIMI CINQUE ESERCIZI
| Importi in milioni di Euro | 2025/2026 | 2024/2025 | 2023/2024 | 2022/2023 | 2021/2022 |
| Piazzamento competizioni UEFA | KO UCL | KO UCL | - | SF UEL | VIII UCL |
| Ricavi e proventi | 474,7 | 529,6 | 394,6 | 507,7 | 443,4 |
| di cui correlati a competizioni UEFA per club | 73,6 | 75,3 | 0,1 | 76,3 | 82,3 |
| di cui correlati a competizioni FIFA per club | — | 27,0 | — | — | — |
| Ricavi operativi | 416,9 | 419,9 | 360,4 | 437,5 | 402,6 |
| Costi operativi | (363,6) | (405,7) | (400,1) | (427,6) | (468,3) |
| di cui non ricorrenti | (6,9) | — | (16,7) | (9,5) | — |
| Ammortamenti, svalutazioni e accantonamenti | (150,5) | (153,9) | (169,9) | (179,3) | (196,7) |
| di cui non ricorrenti | (13,9) | (24,5) | (19,2) | (12,7) | — |
| Risultato operativo | (39,4) | (29,9) | (175,4) | (99,3) | (221,7) |
| Risultato operativo organico | (18,6) | (5,4) | (139,5) | (77,1) | (221,7) |
| Risultato prima delle imposte | (58,0) | (50,0) | (196,1) | (117,3) | (237,4) |
| Risultato netto | (66,0) | (58,1) | (199,2) | (123,7) | (239,3) |
| Importi in milioni di Euro | 30/06/2026 | 30/06/2025 | 30/06/2024 | 30/06/2023 | 30/06/2022 |
| Diritti pluriennali alle prestazioni sportive dei calciatori, netti | 304,0 | 323,5 | 274,6 | 323,6 | 439,0 |
| Terreni e fabbricati | 169,8 | 162,1 | 167,4 | 171,9 | 136,5 |
| Indebitamento finanziario netto - pre IFRS 16 | 327,6 | 271,1 | 231,5 | 322,4 | 133,2 |
| Indebitamento finanziario netto - post IFRS 16 | 331,1 | 280,2 | 242,8 | 339,9 | 153,0 |
| Patrimonio netto consolidato | 11,5 | 13,2 | 40,2 | 42,1 | 164,7 |
| Patrimonio netto civilistico | 21,5 | 24,5 | 50,2 | 44,1 | 166,2 |
Legenda:
• KO UCL: Knockout play-offs UEFA Champions League
• VIII UCL: Ottavi di finale UEFA Champions League
• SF UEL: Semifinali UEFA Europa League
Per maggiori dettagli si rinvia alle Note illustrative del bilancio consolidato (“Bilancio Consolidato”).
COMUNICAZIONE FINANZIARIA E RELAZIONI CON GLI INVESTITORI
Juventus mantiene un dialogo costante con azionisti, investitori e analisti, sia in Italia che all’estero, attraverso l’attività
svolta dalla funzione Investor Relations, che garantisce un contatto informativo continuo con i mercati finanziari, con
l’obiettivo di mantenere e migliorare la fiducia degli investitori e il loro livello di comprensione dell’andamento gestionale e
delle strategie della Società.
Sul sito ufficiale http://www.juventus.com/ sezione dedicata alle Investor Relations, sono disponibili i dati economico-
finanziari, le pubblicazioni finanziarie periodiche, i comunicati price sensitive e gli aggiornamenti sull’andamento del titolo
Juventus.
ANDAMENTO QUOTAZIONE TITOLO JUVENTUS FOOTBALL CLUB
S.P.A. E CONTROVALORI SCAMBIATI
14
RELAZIONE SUL GOVERNO SOCIETARIO E GLI
ASSETTI PROPRIETARI E SULLA POLITICA IN
MATERIA DI REMUNERAZIONE E SUI
COMPENSI CORRISPOSTI
Nella riunione del 29 settembre 2026, il Consiglio di Amministrazione di Juventus ha, inter alia, approvato la “Relazione sul
governo societario e gli assetti proprietari” redatta ai sensi dell’art. 123-bis del Decreto Legislativo 24 febbraio 1998 n. 58,
come successivamente integrato e modificato (il “TUF” – Testo Unico delle disposizioni in materia di intermediazione
finanziaria), nonché la “Relazione sulla politica in materia di remunerazione e sui compensi corrisposti” redatta ai sensi
dell’art. 123-ter del TUF.
Tali documenti sono pubblicati e sono disponibili sul sito www.juventus.com e presso il meccanismo di stoccaggio
autorizzato www.1info.it.
15
FATTI DI RILIEVO DELL’ESERCIZIO 2025/2026
STAGIONE SPORTIVA
Prima Squadra maschile
Nel corso della stagione sportiva 2025/2026, la Prima Squadra maschile si è classificata al sesto posto del Campionato di
Serie A e ha acquisito l’accesso alla UEFA Europa League 2026/2027.
Per quanto riguarda le competizioni internazionali, i bianconeri hanno superato la League Phase della UEFA Champions
League 2025/2026 e sono stati eliminati ai Knockout round play-offs il 25 febbraio 2026.
Per quanto riguarda le altre competizioni nazionali, la formazione è stata eliminata il 5 febbraio 2026 nei quarti di finale
della Coppa Italia.
Prima Squadra femminile
Nel corso della stagione sportiva 2025/2026, la Prima Squadra femminile si è classificata al terzo posto del Campionato
di Serie A e ha acquisito l’accesso alla UEFA Women’s Champions League 2026/2027.
Per quanto riguarda le competizioni internazionali, la formazione ha superato la League Phase della UEFA Women’s
Champions League 2025/2026 ed è stata eliminata ai Knockout round play-offs il 19 febbraio 2026.
Per quanto riguarda le altre competizioni nazionali, la Prima Squadra femminile ha:
• vinto in data 27 settembre 2025 la Serie A Women’s Cup, per la prima volta;
• vinto in data 11 gennaio 2026 la Supercoppa Italiana, per la quinta volta.
DIREZIONE TECNICA
In data 27 ottobre 2025, la Società ha cambiato direzione tecnica della Prima Squadra maschile, sollevando dall’incarico
Igor Tudor e il suo staff tecnico, con il quale era stato sottoscritto un contratto fino al 30 giugno 2027; successivamente,
in data 8 gennaio 2026, Juventus ha sottoscritto accordi per la risoluzione consensuale dei contratti dell’allenatore e del
suo staff tecnico.
A partire dal 30 ottobre 2025, il nuovo allenatore della Prima Squadra maschile è Luciano Spalletti, con il quale è stato
inizialmente sottoscritto un contratto fino al 30 giugno 2026, poi rinnovato dalla Società in data 10 aprile 2026 per due
ulteriori anni, fino al 30 giugno 2028. La Società ha altresì sottoscritto accordi contrattuali con i membri dello staff tecnico.
CAMPAGNA TRASFERIMENTI 2025/2026
Acquisti e cessioni di diritti pluriennali alle prestazioni sportive di calciatori
Le operazioni perfezionate nella Campagna Trasferimenti 2025/2026 hanno comportato complessivamente un aumento
del capitale investito di € 107,2 milioni, derivante da acquisizioni e incrementi per € 131,8 milioni e cessioni per € 24,6
milioni (valore contabile netto dei diritti ceduti).
Le plusvalenze nette generate dalle cessioni ammontano a € 36,6 milioni, i proventi netti derivanti da operazioni
temporanee sono pari a € 2,1 milioni, e gli altri proventi netti (sell-on fees, bonus) sono pari a € 12,1 milioni.
L’effetto finanziario netto complessivo, inclusi gli oneri accessori nonché gli oneri e i proventi finanziari impliciti sugli
incassi e pagamenti dilazionati, è negativo per € 70,8 milioni.
Per ulteriori dettagli si rinvia alle Note illustrative.
Rinnovi contratti prestazioni sportive di calciatori
Nel corso dell’esercizio 2025/2026 sono stati rinnovati - tra gli altri - i contratti di prestazione sportiva con i seguenti
calciatori:
• Gatti Federico (fino al 30 giugno 2030);
• Locatelli Manuel (fino al 30 giugno 2030);
16
• McKennie Weston James Earl (fino al 30 giugno 2030);
• Pinsoglio Carlo (fino al 30 giugno 2027);
• Rugani Davide (fino al 30 giugno 2028);
• Yildiz Kenan (fino al 30 giugno 2030).
Tali prolungamenti hanno comportato minori ammortamenti per circa € 2,2 milioni nell’esercizio 2025/2026.
LICENZA UEFA
L’8 maggio 2026 la Commissione di Primo Grado delle Licenze UEFA presso la FIGC, esaminata la documentazione
depositata e verificata la conformità della stessa ai criteri e ai parametri previsti dalla normativa, ha rilasciato a Juventus
la Licenza UEFA maschile e femminile per la stagione sportiva 2026/2027.
LICENZA NAZIONALE
Il 1° luglio 2026 il Consiglio Federale della FIGC, esaminata la documentazione prodotta da Juventus e quanto trasmesso
dalla Lega Calcio Serie A (“LCA”), ha rilasciato a Juventus la Licenza Nazionale maschile e femminile per la stagione
sportiva 2026/2027.
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
In data 12 giugno 2026 Damien Comolli, d’intesa con la Società, ha rassegnato le dimissioni da Chief Executive Officer
della Società. Contestualmente, il Consiglio di Amministrazione della Società ha nominato Giovanni Carnevali
Amministratore Delegato e Direttore Generale.
Durante la stagione 2025/2026, la Società ha integrato la struttura del suo Leadership Team con l’ingresso di nuove figure
professionali, a diretto riporto dell’Amministratore Delegato:
• Pier Donato Vercellone, con l’incarico di Chief Communications Officer, a far data dal 1° dicembre 2025;
• Peter Silverstone, con l’incarico di Chief Business Officer, a far data dal 1° gennaio 2026;
• Marco Ottolini, con l’incarico di Sporting Director, a far data dal 1° gennaio 2026.
La revisione e integrazione della struttura organizzativa è proseguita nell’esercizio 2026/2027 con:
• la nomina di Giorgio Chiellini quale Chief Club Affairs Officer, consolidando il presidio del Club nelle relazioni
istituzionali con i principali organismi del calcio, tra cui FIFA, UEFA, EFC, FIGC e Lega Calcio Serie A, e rafforzando il
ruolo di Juventus con i principali stakeholder strategici in ambito nazionale e internazionale;
• l’ingresso di Frederic Massara, con l’incarico di Chief Football Officer, a diretto riporto dell’Amministratore Delegato e
Direttore Generale Giovanni Carnevali, con la responsabilità di guidare la gestione e lo sviluppo dell’area sportiva
maschile fino alla conclusione della stagione sportiva 2027/2028.
Si segnala inoltre che, in data 10 luglio 2026, la Società ha raggiunto un accordo consensuale con François Modesto per la
risoluzione del suo incarico di Technical Director.
Si segnala altresì che, in data 30 giugno 2026, Stefano Braghin ha rassegnato le sue dimissioni dal ruolo di Women’s
Football Director. A far data dal 1° luglio 2026, in continuità con il percorso già avviato da Deputy, Massimiliano Mazzetta
ha assunto il ruolo di Head of Women’s Football.
CAMPAGNA ABBONAMENTI 2025/2026
La Campagna Abbonamenti 2025/2026 si è conclusa con circa n. 19.900 abbonamenti stagionali (+3,6% rispetto alla
stagione precedente), per un ricavo netto di € 36,7 milioni, inclusi i premium seats e i servizi aggiuntivi. L’incremento dei
ricavi per abbonamenti, pari al 10,5% rispetto alla stagione precedente, è principalmente dovuto al maggior numero di
abbonamenti sottoscritti per i premium seats, anche per effetto di un marginale aumento della capienza e dei servizi
dell’Allianz Stadium, resi possibili da migliorie effettuate nella pausa estiva 2025.
Si segnala che anche nella stagione 2025/2026 l’occupancy media dell’Allianz Stadium si è confermata molto elevata
(97,6%).
17
EVENTI ALL’ALLIANZ STADIUM
Dopo il successo riscontrato nel corso del precedente esercizio, Juventus ha sottoscritto - anche per l’esercizio appena
concluso - un accordo con la Federazione Italiana Rugby: come frutto di questa collaborazione, il 15 novembre 2025
l’Allianz Stadium ha ospitato la nazionale italiana di rugby impegnata in un match contro la nazionale del Sud Africa,
nell’ambito delle Rugby Quilter Nations Series.
Successivamente, terminati gli eventi calcistici della stagione sportiva 2025/2026, l’Allianz Stadium ha ospitato per la
prima volta nella sua storia una serie di concerti musicali con ospiti di primaria importanza nel panorama musicale
italiano ed internazionale. A seguito del successo riscontrato, sono già stati ufficializzati nuovi eventi musicali allo
Stadium per la stagione estiva 2027.
Si segnala altresì che l’Allianz Stadium, anche grazie ad alcune migliorie effettuate per motivi di compliance ai sensi delle
normative UEFA, è stato selezionato per ospitare la finale della UEFA Conference League nella stagione sportiva
2027/2028.
Infine, l’Allianz Stadium è stato ufficialmente candidato dalla FIGC come stadio ospitante per i Campionati Europei di
calcio del 2032, che si giocheranno nei mesi di giugno e luglio tra Italia e Turchia; si prevede che la scelta della lista finale
dei cinque impianti italiani sarà definita dalla UEFA entro la fine del 2026.
PREMI E RICONOSCIMENTI
Nel mese di ottobre 2025, il progetto dello Juventus Creator Lab ha ottenuto un nuovo riconoscimento internazionale di
prestigio, vincendo nella categoria “Best Growth Strategy” ai World Football Summit presentati da Deloitte. Il premio è stato
assegnato per il progetto Zebras FC, con cui nel 2025 Juventus è divenuta il primo club professionistico al mondo a
entrare ufficialmente in Kings League.
Nel mese di novembre 2025, Juventus ha vinto il Sustainable Game Award grazie alla strategia “Black, White & More”,
affermandosi ai Global Football Industry Awards 2025, l’evento internazionale presentato dal Daily Telegraph, tenutosi a
Londra, che celebra eccellenze e innovazioni che stanno ridefinendo il futuro del calcio in ambiti come sostenibilità,
tecnologia, impatto sociale e leadership.
Nel mese di maggio 2026, la partnership tra Juventus e TikTok ha conquistato l’oro nella categoria “Sponsorship of the
Year (non Premier League & Championship Clubs)” ai prestigiosi Football Business Awards tenutisi a Londra, con “Dream
like Juventus Women”, il primo documentario long-form prodotto da un club di calcio, realizzato dallo Juventus Creator
Lab.
ACQUISIZIONE FABBRICATO J|HOTEL
In data 20 marzo 2026, Juventus e REAM SGR S.p.A. (società di gestione del fondo J Village) hanno concluso un accordo
per l’acquisto da parte di Juventus dell'immobile di proprietà del Fondo J Village che ospita il J|hotel – attualmente locato
e gestito dalla società controllata B&W Nest S.r.l. – a fronte di un corrispettivo pari a € 23 milioni, determinato anche sulla
base di specifica perizia valutativa da parte di esperti terzi. L’atto definitivo di compravendita è stato sottoscritto in data
15 maggio 2026.
Tale acquisizione è stata finanziata – per circa il 75% – mediante una nuova linea di credito bancaria a medio-lungo
termine, specificatamente dedicata, concessa da Deutsche Bank a condizioni ritenute dalla Società convenienti nel
contesto di mercato, a conferma dello standing creditizio del Gruppo e della capacità di accesso a fonti di finanziamento a
condizioni competitive.
L’accorpamento della proprietà dell’immobile e della gestione del J|hotel – che negli anni ha registrato un costante
upgrading del proprio posizionamento, dell’apprezzamento da parte della clientela e delle performance reddituali
complessive – consentirà di ottimizzare taluni costi e di aumentare le sinergie di ricavo, permettendo di creare valore da
reinvestire a beneficio del core business di Juventus.
Con l’operazione in oggetto, Juventus diventa proprietaria come pochi Club a livello europeo di tutti gli immobili strategici
in cui svolge il proprio business: Allianz Stadium (all’interno del quale operano lo Juventus Museum, il Juventus Megastore
e il J|medical), Headquarters Continassa, Juventus Training Center Continassa, Allianz Training Center Vinovo, Juventus
Creator Lab e, a completamento, J|hotel.
18
ACCORDO TRANSATTIVO TRA LA LEGA CALCIO SERIE A E IL GRUPPO IMG
La Società, con atto di intervento del 20 gennaio 2026 è intervenuta nel contenzioso tra la Lega Calcio Serie A e il gruppo
IMG (in particolare, IMG Media UK Limited e IMG Worldwide LLC, “IMG”), e altri soggetti sanzionati dal provvedimento
dell’AGCM (Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato) del 24 aprile 2019, aderendo alla posizione della Lega
Calcio Serie A e, in subordine, formulando autonome domande.
All’udienza del 21 aprile 2026 è stato dato atto della conclusione tra Lega Calcio Serie A e IMG di un accordo transattivo,
aperto all’adesione delle squadre. In data 23 aprile 2026 Juventus ha sottoscritto un accordo transattivo con IMG in forza
del quale Juventus ha ricevuto un importo totale complessivo di € 22 milioni. IMG ha effettuato il pagamento integrale
delle somme dovute e Juventus ha provveduto alla rinuncia agli atti nei confronti della sola IMG.
All’udienza del 21 luglio 2026, la Lega Calcio Serie A ha richiesto un rinvio per cercare di transigere anche con gli altri
convenuti. Il Giudice ha rinviato la causa all’udienza del 28 ottobre 2026.
COLLOCAMENTO PRESTITO OBBLIGAZIONARIO NON CONVERTIBILE DI EURO 150 MILIONI
In data 26 settembre 2025, la Società ha completato con successo dell'emissione di un prestito obbligazionario non
convertibile della durata di dodici anni, per un ammontare di € 150 milioni, denominato “€ 150,000,000 Senior Secured
Fixed-Rate Notes due 26 September 2037” (il “Prestito”).
Il prezzo di emissione è stato pari al 100% dell’ammontare nominale delle obbligazioni e il tasso di interesse fisso è pari al
4,15% annuo; il pagamento delle cedole è su base semestrale posticipata ed il rimborso avverrà a quote costanti, dopo un
periodo di due anni di pre-ammortamento.
Al Prestito, che prevede garanzie reali, covenant e ipotesi di rimborso anticipato in linea con le prassi di mercato, è stato
assegnato un rating investment grade privato da parte di una primaria società di rating internazionale, a riprova del merito
creditizio della Società. L’emissione, avvenuta a condizioni che attestano lo standing e le prospettive della Società, ha la
finalità di bilanciare al meglio la struttura dell’indebitamento finanziario, aumentandone sia la durata media sia la quota a
tasso fisso, nonché di ridurne, prospetticamente, il costo medio. Le modalità di rimborso sono coerenti con le aspettative
di progressiva riduzione dell’indebitamento finanziario nel medio-lungo periodo.
Il Prestito è stato integralmente sottoscritto da fondi gestiti da PGIM, uno dei principali asset manager globali, con
esperienza nei mercati pubblici e privati e un comprovato track record d'investimento in Italia e nel settore sport a livello
internazionale.
PRINCIPALI PARAMETRI ECONOMICI FIGC E UEFA
Con riferimento al parametro economico previsto dalle Norme Organizzative Interne della FIGC (“N.O.I.F.”) del Costo del
Lavoro Allargato (“CLA”), si segnala che la Società ha rispettato il parametro stesso sia con riferimento alla prima data di
rilevazione (30 settembre 2025) – quando il limite era pari all’80% – sia con riferimento alla seconda data di rilevazione
(31 marzo 2026), quando il limite è sceso al 70%.
Con riferimento all’ulteriore parametro economico previsto dalle N.O.I.F. (“Pareggio di Bilancio”), si segnala che il primo
periodo di applicazione di tale nuovo parametro sarà al termine della stagione 2026/2027, e comprenderà, come periodo
di analisi, l’esercizio corrente e quello passato.
Con riferimento al parametro economico UEFA dello Squad Cost Ratio, si segnala che la Società ha rispettato il parametro
per l’anno solare 2025, periodo a partire dal quale il limite dello stesso è sceso al 70%.
Infine, in relazione al parametro UEFA della Football Earning Rule, come già segnalato in occasione della Relazione
Semestrale Consolidata al 31 dicembre 2025, in data 18 settembre 2025 - come d’uso in situazioni analoghe per le società
partecipanti alle competizioni UEFA - la Società ha ricevuto da UEFA la comunicazione di apertura di un procedimento per
il potenziale sforamento dello stesso per il triennio 2022/2023-2024/2025.
L’esito di tale procedimento – conclusosi nel mese di giugno 2026 – ha portato alla sottoscrizione di un Settlement
Agreement con la Prima Camera dello UEFA Club Financial Control Body (“UEFA CFCB”) in data 30 giugno 2026, avente
durata triennale, fino all’esercizio 2027/2028.
Il Settlement Agreement, le cui condizioni sono sostanzialmente in linea con quelle ipotizzate dalla Società e con quelle
ordinariamente applicate da UEFA, anche ad altri club, comporta in sintesi:
19
• il pagamento di un importo “unconditional” pari a € 6 milioni, il cui onere è stato interamente imputato a conto
economico nell’esercizio 2025/2026;
• il potenziale pagamento di ulteriori importi “conditional” in caso di mancato rispetto dei parametri economici definiti
con UEFA per l’esercizio appena concluso e per i successivi 2 esercizi pari ad un massimo di € 14 milioni complessivi
(di cui € 4 milioni relativi all’esercizio appena concluso, € 5 milioni all’esercizio 2026/2027, e € 5 milioni al risultato
cumulato del triennio 2024/2025 – 2026/2027); la Società ha rispettato con adeguato margine il parametro previsto
per l’esercizio appena concluso;
• limitazioni sportive standard rappresentate dalla necessità di rispettare taluni vincoli relativi al costo complessivo dei
calciatori inclusi nella c.d. Lista A ai fini UEFA, nonché ulteriori sanzioni sportive in caso di violazioni significative dei
parametri economici e sportivi definiti con UEFA.
Gli importi economici pagati dalla Società (o direttamente trattenuti da UEFA) non saranno considerati quali costi rilevanti
ai fini del rispetto, da parte di Juventus, dei requisiti di stabilità previsti dalle Club Licensing & Financial Sustainability
Regulations di UEFA.
In caso di rispetto dei parametri economici su base aggregata nei tre esercizi 2024/2025 - 2026/2027, la Società avrà la
possibilità di uscire anticipatamente dal regime previsto dal Settlement Agreement (c.d. early exit).
DEFINIZIONE DEL PROCEDIMENTO PENALE PRESSO L’AUTORITÀ GIUDIZIARIA DI ROMA
In data 22 settembre 2025, il GUP presso il Tribunale di Roma ha accolto le istanze di applicazione della pena (c.d.
patteggiamento) su richiesta di otto imputati (compresa la Società) e dei PP.MM., e ha pronunciato sentenza di non luogo
a procedere nei confronti di uno degli imputati, così definendo il procedimento avviato da parte della Procura della
Repubblica di Roma nei confronti di talune persone fisiche (i.e., taluni ex amministratori e manager della Società e un
manager attualmente in carica), per i reati di cui agli artt. 2622 cod. civ., 185 del TUF, 2 del D.Lgs. 74/2000 e 2638 cod. civ.,
e della Società, per gli illeciti di cui agli artt. 5, 25-ter, 25-sexies e 25-quinquesdecies del D.Lgs. 231/2001.
A seguito del patteggiamento la Società ha proceduto al pagamento di una sanzione pecuniaria di importo non
significativo (€ 157 migliaia). Le restanti istanze di patteggiamento oggetto di accoglimento prevedono, inoltre, a carico di
alcune delle persone fisiche, pene non superiori a 1 anno e 8 mesi – tutte oggetto di sospensione condizionale – e, per le
restanti persone fisiche, esclusivamente pene pecuniarie.
Il patteggiamento non comporta alcuna ammissione né riconoscimento di responsabilità. La Società, pur ribadendo la
correttezza del proprio operato e la fondatezza delle proprie argomentazioni difensive, ha ritenuto di accedere a tale
istituto nel miglior interesse della Società stessa, dei suoi Azionisti e di tutti gli stakeholders (sia appartenenti al mondo
dello sport che non), ottenendo la definizione della propria posizione processuale in relazione ad un procedimento e a
vicende ormai risalenti nel tempo.
Da ultimo, si rammenta che, in data 25 maggio 2026, su richiesta dei Pubblici Ministeri, è stata disposta dal GIP presso il
Tribunale di Roma l’archiviazione dell’indagine in ordine al bilancio al 30 giugno 2022; la Società non era indagata in detto
procedimento.
DELIBERAZIONI DELL’ASSEMBLEA DEGLI AZIONISTI IN SEDE ORDINARIA E STRAORDINARIA
L’Assemblea degli Azionisti del 7 novembre 2025 ha deliberato, in sede ordinaria:
• l'approvazione del bilancio d'esercizio al 30 giugno 2025, che si è chiuso con una perdita d’esercizio pari a €
56.962.102,20, nonché la copertura integrale della perdita mediante utilizzo, in parte, della riserva da sovrapprezzo
azioni (pari a circa € 26,8 milioni) e, in parte, riportando a nuovo la differenza (pari a circa € 30,2 milioni). Nel contesto
dell’Assemblea degli Azionisti è stata approvata la rendicontazione consolidata di sostenibilità al 30 giugno 2025 ed è
stato altresì presentato il bilancio consolidato;
• l'approvazione della Sezione I e la deliberazione in senso favorevole sulla Sezione II della “Relazione sulla politica in
materia di remunerazione e sui compensi corrisposti” redatta ai sensi dell’art. 123-ter del TUF;
• la nomina del Consiglio di Amministrazione:
o fissando in 9 il numero di componenti. Sulla base delle liste presentate da parte del socio Exor e del socio
Tether, sono stati nominati consiglieri: Antonio Belloni, Gianluca Ferrero, Guido De Boer, Damien Jacques
20
Comolli, Laura Cappiello, Fioranna Vittoria Negri, Kerstin Andrea Lutz e Diva Moriani (Lista Exor), e Francesco
Garino (Lista Tether);
o determinando in 3 esercizi la durata in carica dei consiglieri (i.e. sino all’approvazione del bilancio al 30
giugno 2028);
o nominando Gianluca Ferrero quale Presidente;
o determinando il compenso dei consiglieri in € 40.000 lordi annui;
• l'integrazione, sulla base di una proposta motivata del Collegio Sindacale, del corrispettivo per l’incarico di revisione
legale dei conti e per l’incarico di attestazione della conformità della rendicontazione di sostenibilità conferiti alla
società di revisione Deloitte & Touche S.p.A.;
• l'approvazione della proposta di autorizzazione all’acquisto e alla disposizione di azioni proprie, a servizio, inter alia, del
“Piano di Performance Share 2024/2025-2028/2029” approvato in data 7 novembre 2024.
La medesima Assemblea degli Azionisti, in sede straordinaria, ha poi deliberato:
• l’attribuzione al Consiglio di Amministrazione di una delega, ai sensi dell’art. 2443 cod. civ., ad aumentare a
pagamento il capitale sociale, ai sensi dell’art. 2441, comma 4, secondo periodo, del cod. civ. nei limiti del 10% del
capitale sociale preesistente, mediante l’emissione di azioni ordinarie prive del valore nominale e aventi le stesse
caratteristiche di quelle in circolazione;
• di modificare l’art. 19 dello Statuto Sociale al fine di introdurre la facoltà che l’attestazione sulla conformità della
rendicontazione di sostenibilità possa essere resa da un dirigente diverso dal dirigente preposto alla redazione dei
documenti contabili societari; la nomina di tale figura è stata affidata al Consiglio di Amministrazione.
DELIBERAZIONI RILEVANTI DEL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE
In data 11 novembre 2025, il Consiglio di Amministrazione ha nominato Damien Comolli quale Amministratore Delegato,
con contestuale cessazione del precedente incarico di Direttore Generale, conferendogli poteri di amministrazione
sostanzialmente in continuità con l’assetto precedente. Sempre nella stessa riunione, dopo aver verificato e accertato
l’insussistenza di cause di ineleggibilità, incompatibilità e decadenza, ed il possesso dei requisiti di onorabilità stabiliti
dalla normativa vigente in capo a tutti i Consiglieri e dei requisiti di indipendenza stabiliti dalla legge e dal Codice di
Corporate Governance in capo ai Consiglieri nominati dall’Assemblea degli Azionisti del 7 novembre 2025, ha istituito i
Comitati endoconsiliari con funzioni istruttorie, propositive e consultive, come segue:
• Comitato Controllo e Rischi: Fioranna Vittoria Negri (Presidente), Antonio Belloni, Guido de Boer;
• Comitato per le Nomine e la Remunerazione: Antonio Belloni (Presidente), Laura Cappiello, Guido de Boer;
• Comitato per le Operazioni con Parti Correlate: Laura Cappiello (Presidente), Diva Moriani, Fioranna Vittoria Negri.
AUMENTO DI CAPITALE 2025
In data 20 novembre 2025 il Consiglio di Amministrazione ha deliberato di dare esecuzione alla delega di cui all’art. 2443
cod. civ, conferita dall’Assemblea degli Azionisti del 7 novembre 2025, aumentando, a pagamento, il capitale sociale, con
esclusione del diritto di opzione ai sensi dell’art. 2441, quarto comma, secondo periodo, cod. civ. (l’“Aumento di Capitale”),
da offrire in sottoscrizione a investitori qualificati e istituzionali attraverso una procedura di c.d. accelerated bookbuild.
L’Aumento di Capitale ha fatto seguito all’aggiornamento delle stime del Piano Strategico 2024/2025 – 2026/2027 ed è
stato principalmente finalizzato al rafforzamento della struttura patrimoniale, al sostegno del raggiungimento degli
obiettivi di cui al Piano Strategico stesso, tra cui l’ulteriore rafforzamento del brand a livello internazionale e la progressiva
riduzione dell’indebitamento, nonché al mantenimento della massima competitività sportiva a livello italiano ed
internazionale. Il collocamento è stato positivamente completato il 21 novembre 2025 con l’emissione di n. 37.912.181
azioni ordinarie, pari a circa il 9,1% del capitale sociale della stessa (post aumento), per un controvalore complessivo lordo
pari a € 97.813.426,98 (incluso sovrapprezzo).
21
ANALISI DEI RISULTATI
ANDAMENTO ECONOMICO
L’esercizio 2025/2026 – in linea con le previsioni – chiude con una perdita consolidata di € 66,0 milioni, in peggioramento
di € 7,9 milioni rispetto alla perdita di € 58,1 milioni consuntivata nell’esercizio precedente.
L’esercizio appena concluso, penalizzato da performance sportive inferiori alle previsioni e da taluni oneri non ricorrenti, ha
beneficiato dell’entrata a regime degli accordi di sponsorizzazione siglati sul finire della precedente stagione sportiva con
Stellantis Europe e Visit Detroit (front jersey sponsors), di proventi derivanti dalla risoluzione del contenzioso con IMG (per
il quale si rinvia ai “Fatti di rilievo dell’esercizio 2025/2026”) e di ulteriori riduzioni di costi operativi, sia nell’area Corporate
sia nell’area Football. Le azioni di razionalizzazione dei costi non hanno peraltro comportato effetti sugli investimenti
pianificati ai fini del raggiungimento degli obiettivi ipotizzati nel Piano, sia in relazione alla competitività sportiva a livello
italiano e internazionale che al rafforzamento del brand Juventus a livello globale.
Ai fattori sopra evidenziati si aggiungono alcune componenti di costo non ricorrenti riferibili agli esborsi sostenuti per le
interruzioni anticipate dei rapporti di lavoro con l’Head Coach della Prima Squadra maschile e relativo staff (avvenuto a
ottobre 2025, cui ha fatto seguito la sottoscrizioni di accordi per la risoluzione contrattuale a gennaio 2026) e con
l’Amministratore Delegato, avvenuto a giugno 2026, oltre ad alcune svalutazioni dei diritti pluriennali alle prestazioni
sportive di calciatori e alla sanzione UEFA (derivante dalla sottoscrizione del Settlement Agreement - per il quale si rinvia ai
“Fatti di rilievo dell’esercizio 2025/2026”). Nell’esercizio 2025/2026 si conferma il trend di record assoluto dei ricavi
derivanti dagli incassi delle gare casalinghe di Campionato, dello Stadium Tour & Museo, del J|hotel e di J|medical S.r.l.
(“J|medical”); sia il J|hotel che il J|medical hanno inoltre consuntivato il miglior utile netto dalla data dell’apertura.
Nel dettaglio, l’incremento della perdita di € 7,9 milioni è principalmente imputabile a:
• ricavi e proventi in diminuzione per complessivi € 54,9 milioni, per i seguenti principali effetti:
◦ € -51,9 milioni per proventi da gestione diritti calciatori,
◦ € -31,9 milioni per diritti audiovisivi e proventi media. Tale variazione deriva soprattutto dal venir meno dei ricavi
(€27,0 milioni) di cui la Società aveva beneficiato per la partecipazione alla FIFA Club World Cup nell’esercizio
precedente, e a € -4,3 milioni per minori diritti audiovisivi della Lega Serie A, a seguito del peggior piazzamento in
Campionato rispetto alla stagione sportiva 2024/2025;
◦ € +20,3 milioni per ricavi da sponsorizzazioni e pubblicità, come conseguenza dell’entrata a regime degli accordi
siglati sul finire del precedente esercizio con Stellantis Europe e Visit Detroit;
◦ € +8,1 milioni complessivi per altri ricavi e proventi, legati principalmente alla conclusione positiva della
controversia con IMG;
• costi operativi in diminuzione per complessivi € 42,1 milioni, per i seguenti principali effetti:
◦ € -13,5 milioni relativi a costi sostenuti per acquisizioni temporanee di calciatori;
◦ € -10,5 milioni per i costi del personale tesserato, anche in questo esercizio in riduzione rispetto all’esercizio
precedente;
◦ € -9,5 milioni riferibili a oneri accessori relativi a diritti pluriennali su calciatori tesserati, la cui riduzione è
principalmente correlata ai minori proventi realizzati su cessioni a titolo definitivo;
◦ € -8,2 milioni relativi a costi per servizi esterni, derivanti da azioni complessive di razionalizzazione, dalla riduzione
delle consulenze legali (per effetto della conclusione di controversie in cui era coinvolta la Società), e da minori costi
per soggiorno legati al venir meno di alcune trasferte internazionali;
• ammortamenti e accantonamenti netti in diminuzione per € 3,4 milioni complessivi, grazie ai positivi effetti delle sopra
citate azioni di razionalizzazione dei costi del personale tesserato, parzialmente controbilanciati da svalutazioni dei
diritti alle prestazioni sportive dei calciatori;
• oneri finanziari netti in riduzione di € 1,3 milioni rispetto all’esercizio precedente, grazie al miglioramento della
struttura e delle condizioni dell’indebitamento e alla diminuzione dei tassi medi di mercato.
22
RICAVI
I ricavi e proventi dell’esercizio 2025/2026 sono pari a € 474,7 milioni, in diminuzione del 10,4% rispetto all’esercizio
precedente. Tale dato è principalmente legato al minor ammontare di plusvalenze e al venir meno degli introiti della
competizione FIFA Club World Cup, parzialmente compensato dall’incremento dei ricavi da sponsorizzazioni (per effetto
dell’entrata a regime degli accordi sottoscritti a maggio 2025) e dai proventi derivanti dalla risoluzione del contenzioso
con IMG. La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
| importi in milioni di Euro | Esercizio 2025/2026 | % | Esercizio 2024/2025 | % | Variazione | Variazione % |
| Diritti audiovisivi e proventimedia | 145,5 | 30,6% | 177,4 | 33,5% | (31,9) | (18,0%) |
| Ricavi da sponsorizzazioni e pubblicità | 126,0 | 26,5% | 105,6 | 19,9% | 20,4 | 19,3% |
| Ricavi da gare | 66,7 | 14,1% | 65,4 | 12,3% | 1,3 | 2,0% |
| Proventi da gestione diritti calciatori | 57,8 | 12,2% | 109,7 | 20,7% | (51,9) | (47,3%) |
| Ricavi da vendite di prodotti e licenze | 9,5 | 2,0% | 10,3 | 1,9% | (0,8) | (7,4%) |
| Altri ricavi e proventi | 69,2 | 14,6% | 61,2 | 11,6% | 8,0 | 13,1% |
| Totale ricavi e proventi | 474,7 | 100,0% | 529,6 | 100,0% | (54,9) | (10,4%) |
Diritti audiovisivi e proventi media
I diritti audiovisivi e proventi media dell’esercizio 2025/2026 ammontano a € 145,4 milioni, in diminuzione di € 31,9 milioni
rispetto all’esercizio precedente. La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
| importi in milioni di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione | Variazione % |
| Proventi da cessioni dirittimedia | 77,0 | 81,3 | (4,3) | (5,3%) |
| Proventi da competizioni UEFA | 67,0 | 67,5 | (0,5) | (0,7%) |
| Proventi da competizioni FIFA | — | 27,0 | (27,0) | (100,0%) |
| Proventi da produzioni e accesso al segnale diritti media | 1,4 | 1,6 | (0,2) | (9,6%) |
| Totale diritti audiovisivi e proventi media | 145,5 | 177,4 | (31,9) | (18,0%) |
I proventi da cessione diritti media risultano in riduzione per € 4,3 milioni rispetto all’esercizio 2024/2025, a seguito del
peggior piazzamento in Campionato (sesto posto, a fronte del quarto nella stagione precedente), mentre i proventi da
competizioni UEFA risultano essere in linea con l’esercizio precedente (eliminazione, in entrambi i periodi, alla Knock-Out
Phase della UEFA Champions League). La variazione negativa è quasi completamente imputabile all’assenza dei proventi
legati alla partecipazione nella precedente stagione alla FIFA Club World Cup.
23
Ricavi da sponsorizzazioni e pubblicità
I ricavi da sponsorizzazioni dell’esercizio 2025/2026 ammontano a € 126,0 milioni, in aumento di € 20,4 milioni rispetto
all'esercizio precedente grazie all’entrata in vigore degli accordi di sponsorizzazione per il front jersey siglati al termine del
precedente esercizio con Stellantis Europe e Visit Detroit.
Ricavi da gare
I ricavi da gare dell’esercizio 2025/2026 ammontano a € 66,7 milioni, in aumento di € 1,3 milioni rispetto all’esercizio
precedente; tale incremento è principalmente ascrivibile a maggiori ricavi da abbonamenti (€ +1,1 milioni) – derivanti, tra
l’altro, dalle migliorie effettuate sull’Allianz Stadium che hanno permesso di incrementare i premium seats – e dalla vendita
dei biglietti delle gare casalinghe. Tali effetti sono stati parzialmente compensati dalla riduzione dei ricavi derivanti dalla
Coppa Italia per € 0,8 milioni. Durante l’esercizio 2025/2026, la media di spettatori allo stadio per partita è stata vicina al
98%, con numerose partite che hanno registrato sold-out. Ciò ha permesso di consuntivare il record di ricavi da stadio per
le partite di Campionato.
Proventi da gestione diritti calciatori
I proventi da gestione diritti calciatori dell’esercizio 2025/2026 ammontano a € 57,8 milioni, in diminuzione di € 51,9
milioni rispetto al dato dell’esercizio precedente, principalmente per effetto di minori plusvalenze da cessioni definitive di
diritti alle prestazioni sportive di calciatori per € 53,2.
Ricavi da vendite di prodotti e licenze
I ricavi da vendite di prodotti e licenze dell’esercizio 2025/2026 ammontano a € 9,5 milioni, in diminuzione di € 0,8 milioni
rispetto all’esercizio precedente. Tali ricavi sono generati dalla gestione delle attività di licenza di prodotti ufficiali, nonché
dall’organizzazione delle attività delle Juventus Academy.
Altri ricavi
Gli altri ricavi includono principalmente i proventi delle attività extra sportive che si svolgono allo stadio e le iniziative
commerciali “Membership”, “Stadium Tour & Museo” e “Camp”, i ricavi derivanti dall’attività del J|hotel nonché tutte le altre
voci di provento non rientranti nelle categorie precedenti. Gli altri ricavi dell’esercizio 2025/2026 ammontano a € 69,2
milioni, in aumento di € 8,0 milioni dall’esercizio precedente principalmente per effetto dei proventi derivanti dalla
transazione con IMG (per la quale si rinvia ai “Fatti di rilievo dell’esercizio 2025/2026”), da taluni indennizzi assicurativi
riconosciuti a fronte della conclusione di procedimenti giudiziari alla data della presente relazione finanziaria annuale e, in
generale, ai ricavi derivanti dal buon andamento delle iniziative commerciali relative alla fan base.
24
COSTI OPERATIVI
I costi operativi dell’esercizio 2025/2026 ammontano a € 363,6 milioni in diminuzione del 10,4% rispetto all’esercizio
precedente. La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
| importi in milioni di Euro | Esercizio 2025/2026 | % | Esercizio 2024/2025 | % | Variazione | Variazione % |
| Personale tesserato | 209,8 | 57,7% | 220,3 | 54,3% | (10,5) | (4,8%) |
| Servizi esterni | 86,4 | 23,8% | 94,7 | 23,3% | (8,3) | (8,7%) |
| Altro personale | 25,3 | 7,0% | 24,4 | 6,0% | 0,9 | 3,8% |
| Oneri da gestione diritti calciatori | 17,9 | 4,9% | 43,8 | 10,8% | (25,9) | (59,2%) |
| Acquisti di materiali, forniture e altri approvvigionamenti | 4,8 | 1,3% | 4,7 | 1,2% | 0,1 | 1,8% |
| Acquisti di prodotti per la vendita | 1,2 | 0,3% | 2,3 | 0,6% | (1,1) | (49,6%) |
| Altri oneri | 18,2 | 5,0% | 15,6 | 3,8% | 2,6 | 16,8% |
| Totale costi operativi | 363,6 | 100,0% | 405,8 | 100,0% | (42,2) | (10,4%) |
Personale tesserato
I costi per il personale tesserato dell’esercizio 2025/2026 ammontano a € 209,8 milioni, in diminuzione di € 10,5 milioni
rispetto all'esercizio precedente a seguito degli effetti della Campagna Trasferimenti, che ha comportato riduzioni nelle
retribuzioni del personale tesserato, nei compensi per calciatori temporaneamente trasferiti e nelle incentivazioni
all'esodo.
Servizi esterni
I costi per servizi esterni dell’esercizio 2025/2026 ammontano a € 86,4 milioni, in diminuzione di € 8,3 milioni rispetto
all'esercizio precedente. Tale riduzione, resa possibile grazie alle misure di razionalizzazione adottate negli ultimi esercizi,
è attribuibile anche a minori oneri di trasferta e soggiorno e a minori spese legali sostenute relativamente a procedimenti
giudiziari conclusi nel corso dell’esercizio o in fase di definizione. Si segnala che, come indicato in precedenza, tali spese
legali sono state in parte oggetto di rimborsi assicurativi.
Oneri da gestione diritti calciatori
Gli oneri da gestione diritti calciatori dell’esercizio 2025/2026 ammontano a € 17,9 milioni, in diminuzione di € 25,9 milioni
rispetto all'esercizio precedente principalmente per effetto di minori costi sostenuti per le acquisizioni temporanee di
calciatori, pari a € 13,5 milioni, nonché di minori oneri accessori non capitalizzati su diritti pluriennali relativi a calciatori
tesserati, pari a € 9,5 milioni (questi ultimi correlati alle minori plusvalenze realizzate su cessioni a titolo definitivo).
25
DIRITTI PLURIENNALI ALLE PRESTAZIONI SPORTIVE DEI CALCIATORI
I diritti pluriennali alle prestazioni sportive dei calciatori al 30 giugno 2026 ammontano a € 304,0 milioni, in diminuzione di
€ 19,5 milioni rispetto al 30 giugno 2025 per effetto di investimenti netti pari a € 107,2 milioni, più che compensati da
ammortamenti e svalutazioni per € 126,7 milioni. Si segnala al riguardo che, anche sulla base delle stime medie di
mercato di un panel di advisor esterni, il potenziale valore di mercato di tali diritti è significativamente superiore al valore di
carico residuo a bilancio.
TERRENI E FABBRICATI
I terreni e fabbricati al 30 giugno 2026 ammontano a € 169,8 milioni, in aumento di € 7,7 milioni rispetto all'esercizio
precedente, principalmente per effetto dell’acquisto, da parte di Juventus, del fabbricato del J|hotel, avvenuta nel mese di
maggio 2026 (per il quale si rinvia ai “Fatti di rilievo dell’esercizio 2025/2026”). Si segnala altresì che, anche sulla base di
perizie valutative esterne, il valore di mercato delle principali attività incluse nella voce e, in primis, dell’Allianz Stadium, è
significativamente superiore rispetto a quanto esposto a bilancio.
PATRIMONIO NETTO
Il patrimonio netto del Gruppo al 30 giugno 2026 ammonta a € 11,5 milioni (€ 13,2 milioni al 30 giugno 2025). La
variazione rispetto all'esercizio precedente è riconducibile: (i) per € 67,0 milioni all’operazione di aumento di capitale
perfezionata nel mese di novembre 2025, (ii) per € 66,0 milioni alla perdita dell’esercizio 2025/2026 e (iii) per € 2,8 milioni
alla movimentazione della riserva da fair value su attività finanziarie.
Per maggiori dettagli relativi all’aumento di capitale completato nel 2025 e ai versamenti effettuati da Exor si rinvia alla
sezione “Altre informazioni - Rapporti con parti correlate” della Relazione sulla Gestione.
26
INDEBITAMENTO FINANZIARIO NETTO
La tabella seguente riporta la composizione dell’indebitamento finanziario netto del Gruppo.
| importi in milioni di Euro | 30/06/2026 | 30/06/2025 | ||||
| Corrente | Non corrente | Totale | Corrente | Non corrente | Totale | |
| Disponibilità liquide e mezzi equivalenti | 5,5 | — | 5,5 | 36,6 | — | 36,6 |
| Attività finanziarie correnti | 26,0 | — | 26,0 | 22,6 | — | 22,6 |
| Attività finanziarie | 31,5 | — | 31,5 | 59,2 | — | 59,2 |
| Prestito obbligazionario | (1,6) | (147,6) | (149,2) | — | — | — |
| Mutui (JHQ, JTC, J|hotel, Allianz Stadium) | (5,1) | (36,0) | (41,1) | (4,6) | (23,8) | (28,4) |
| Indebitamento relativo ad asset immobiliari | (6,7) | (183,6) | (190,3) | (4,6) | (23,8) | (28,4) |
| Altri debiti verso banche | (60,0) | — | (60,0) | (38,3) | (18,8) | (57,1) |
| Debiti verso società di factoring | (9,8) | (99,1) | (108,9) | (10,7) | (234,1) | (244,8) |
| Altre passività finanziarie | (69,8) | (99,1) | (168,9) | (49,0) | (252,9) | (301,9) |
| Passività finanziarie | (76,5) | (282,7) | (359,2) | (53,6) | (276,7) | (330,3) |
| Indebitamento finanziario netto - pre IFRS 16 | (44,9) | (282,7) | (327,6) | 5,6 | (276,7) | (271,1) |
| Passività IFRS 16 | (2,1) | (1,4) | (3,5) | (2,8) | (6,2) | (9,1) |
| Indebitamento finanziario netto - post IFRS 16 | (47,0) | (284,1) | (331,1) | 2,8 | (283,0) | (280,2) |
| Altri debiti non correnti | — | (117,0) | (117,0) | — | (114,6) | (114,6) |
| Indebitamento finanziario netto secondoraccomandazione ESMA* | (47,0) | (401,1) | (448,1) | 2,8 | (397,5) | (394,8) |
(*)
L’indebitamento finanziario secondo la raccomandazione ESMA include, in aggiunta, esclusivamente le partite debitorie commerciali e di altra natura
scadenti oltre 12 mesi. Nel caso della Società, tali partite sono prevalentemente originate da debiti oltre 12 mesi legati a campagne trasferimenti e a
compensi per agenti; tali debiti, come da prassi del settore, sono normalmente liquidati in più tranches annuali. Si segnala che tali posizioni sono in parte
bilanciate da crediti di egual natura, prevalentemente verso società calcistiche, con profili di scadenza analoghi.
L’indebitamento finanziario netto al 30 giugno 2026 ammonta a € 331,1 milioni, in aumento di € 50,9 milioni rispetto
all’esercizio precedente. Tale variazione è principalmente riconducibile all’effetto netto di:
• € +37,8 milioni riferibili all’impatto positivo del cash-flow generato dall’attività operativa del periodo, che, pur
evidenziando un miglioramento rispetto all’esercizio precedente, risulta inferiore rispetto alle previsioni del Piano,
soprattutto in ragione delle performance sportive;
• € -102,4 milioni riferiti a esborsi netti per Campagne Trasferimenti (correnti e pregresse);
• € -35,2 milioni riferiti a investimenti in altre attività materiali e immateriali, prevalentemente relativi all'acquisto
dell'immobile del J|hotel (€ 23,0 milioni), a miglioramenti della Tribuna Ovest (premium seats) dell’Allianz Stadium, al
go-live del nuovo ERP e ai software per digital transformation e cybersecurity;
• € -17,7 milioni riferiti a pagamenti di interessi passivi, in moderata diminuzione rispetto all’esercizio precedente grazie
al progressivo abbassamento dell’Euribor e alle migliori condizioni negoziate.
Ai sopra citati fattori di natura ordinaria si aggiunge l’effetto non ricorrente di € +67,0 milioni riferibile all’aumento di
capitale concluso nel mese di novembre 2025.
Si evidenzia che una quota rilevante delle passività finanziarie — pari a € 190,3 milioni, oltre la metà del totale — è
connessa ad asset immobiliari di proprietà della Società: l'Allianz Stadium, la Sede, lo Juventus Training & Media Center
Continassa e il J|hotel. Si tratta di attività dal significativo valore intrinseco, il cui valore di mercato – sulla base di perizie
terze – è ritenuto ben superiore al relativo valore netto contabile.
La struttura debitoria al 30 giugno 2026 risulta modificata rispetto a quella al 30 giugno 2025, con una ripartizione
sostanzialmente paritetica tra indebitamento a tasso fisso e a tasso variabile, per effetto dell’emissione, a settembre
2025, del prestito obbligazionario non convertibile, a tasso fisso, della durata di dodici anni per un ammontare di € 150
milioni. L’emissione del bond, che ha anche determinato un significativo allungamento della vita media dell’indebitamento,
permetterà inoltre una progressiva razionalizzazione dei costi, sia attraverso la riduzione di linee committed
(strutturalmente più onerose), sia attraverso un più efficiente utilizzo delle linee di credito.
Al 30 giugno 2026 il Gruppo dispone di linee di credito bancarie per € 519,7 milioni (ad esclusione del prestito
obbligazionario), non utilizzate per complessivi € 298,6 milioni.
27
INDICATORI ALTERNATIVI DI PERFORMANCE
Juventus utilizza nell’informativa finanziaria alcuni indicatori alternativi di performance che, pur essendo molto diffusi, non
sono definiti o specificati dai principi contabili applicati per la redazione del bilancio annuale o delle relazioni intermedie di
gestione. In conformità alla Comunicazione Consob n. 92543/2015 e agli orientamenti ESMA/2015/1415, si evidenziano
di seguito le definizioni di tali indicatori. Tali grandezze sono presentate al fine di consentire una migliore valutazione
dell’andamento della gestione del Gruppo e non devono essere considerate alternative a quelle previste dagli International
Financial Reporting Standards (“IFRS”).
Ricavi operativi: rappresentano i ricavi derivanti dall’attività del Gruppo, al netto dei proventi da gestione diritti calciatori.
Risultato operativo: come risulta dal prospetto del conto economico, rappresenta il saldo netto tra totale ricavi, totale
costi operativi, ammortamenti e svalutazioni, accantonamenti e rilasci di fondi e altri ricavi e oneri non ricorrenti.
Risultato operativo organico: rappresenta un indicatore di risultato e corrisponde al risultato operativo rettificato per
determinati proventi e costi, che sono significativi per natura e che gli amministratori considerano non rappresentativi
delle attività operative in corso.
Indebitamento finanziario netto – pre IFRS 16: rappresenta un indicatore della struttura finanziaria e corrisponde
all'indebitamento finanziario netto, rettificato per gli importi connessi al trattamento contabile dei contratti di leasing.
Indebitamento finanziario netto - post IFRS 16: rappresenta un indicatore della struttura finanziaria e corrisponde alla
differenza tra le passività, sia a breve sia a lungo termine, e le attività finanziarie prontamente liquidabili.
La seguente tabella presenta una riconciliazione tra il risultato operativo ed il risultato operativo organico:
| importi in milioni di Euro | Esercizio | |
| 2025/2026 | 2024/2025 | |
| Risultato operativo | (39,4) | (29,9) |
| Accantonamenti e costi connessi ad interruzioni anticipate dei rapporti di lavoro del personale tesserato | 8,3 | 16,4 |
| Svalutazione diritti calciatori | 5,6 | 8,1 |
| Oneri/(proventi) correlati ad altri eventi non ricorrenti | 6,9 | — |
| Risultato operativo organico | (18,6) | (5,4) |
28
FATTI DI RILIEVO AVVENUTI DOPO IL 30
GIUGNO 2026
PRIMA FASE DELLA CAMPAGNA TRASFERIMENTI 2026/2027
Acquisti e cessioni di diritti pluriennali alle prestazioni sportive di calciatori
Le operazioni perfezionate nella prima fase della Campagna Trasferimenti 2026/2027 hanno comportato
complessivamente un aumento del capitale investito di € 107,8 milioni, derivante da acquisizioni e incrementi per € 109,2
milioni e cessioni per € 1,5 milioni (valore contabile netto dei diritti ceduti).
Le plusvalenze nette generate dalle cessioni ammontano a € 6,9 milioni, i proventi netti derivanti da operazioni
temporanee sono pari a € 2,2 milioni e gli altri proventi (sell-on fees, bonus) sono pari € 18,4 milioni.
L’effetto finanziario netto complessivo, inclusi gli oneri accessori nonché gli oneri e i proventi finanziari impliciti sugli
incassi e pagamenti dilazionati, è negativo ed è pari a € 93,8 milioni, così ripartiti:
| Importi in milioni di Euro | Scadenza | ||||
| Totale | 2026/2027 | 2027/2028 | 2028/2029 | 2029/2030 | |
| LCA e altri minori | 8,8 | 8,5 | 0,2 | 5,9 | (5,8) |
| Estero | 72,3 | 22,3 | 16,7 | 16,7 | 16,7 |
| Agenti | 12,7 | 9,0 | 3,6 | 0,1 | 0,1 |
| Totali | 93,8 | 39,7 | 20,4 | 22,7 | 10,9 |
Di seguito sono evidenziate le principali operazioni in entrata relative ai diritti pluriennali alle prestazioni sportive dei
calciatori effettuate nella prima fase della Campagna Trasferimenti 2026/2027:
| importi in migliaia di Euro Nome del calciatore | Società controparte | Prezzo | Valore diritto IFRS (oneri e premi inclusi) | Anni contratto | |
| Acquisizioni definitive | |||||
| Kolo Muani Randal | SASP Paris Saint-Germain F.C. | 38.974 | (a) | 39.510 | 5 |
| Alajbegovic Kerim | Bayer 04 Leverkusen Fussball | 30.000 | (b) | 30.243 | 5 |
| Lucumí Bonilla Jhon Janer | Bologna F.C. 1909 | 20.526 | (c) | 19.222 | 4 |
| Ekhator Osayuki Jeff | Genoa Cricket and Football Club | 16.495 | (d) | 15.904 | 5 |
| Celik Mehmet Zeki | — | — | (e) | 1.000 | 3 |
| Altri investimenti/incrementi | (f) | 3.310 | |||
| Totale investimenti | 109.189 |
(a)
Sono inoltre previsti premi per un ammontare non superiore a € 12 milioni, al verificarsi di determinati obiettivi sportivi.
(b)
Sono inoltre previsti premi per un ammontare non superiore a € 5 milioni, al verificarsi di determinati obiettivi sportivi.
(c)
Sono inoltre previsti premi per un ammontare non superiore a € 2 milioni, al verificarsi di determinati obiettivi sportivi.
(d)
Sono inoltre previsti premi per un ammontare non superiore a € 2 milioni, al verificarsi di determinati obiettivi sportivi.
(e)
A fronte del tesseramento del calciatore, sono stati sostenuti oneri accessori per € 1 milione.
(f)
Includono la capitalizzazione dei premi legati ai risultati sportivi riconosciuti alle società cedenti su calciatori acquistati nelle precedenti Campagne
Trasferimenti, nonché ad oneri accessori per il rinnovo di alcuni contratti economici di prestazione sportiva.
29
Di seguito sono evidenziate le principali operazioni in uscita relative ai diritti pluriennali alle prestazioni sportive dei
calciatori effettuate nella prima fase della Campagna Trasferimenti 2026/2027:
| importi in migliaia di Euro Nome del calciatore | Società controparte | Prezzo | Prezzo attualizzato | Valore netto contabile | Contributo di solidarietà | Plusv. (minusv.) |
| Cessioni definitive (b) (c) | ||||||
| Puczka David | Genoa Cricket and Football Club | 6.058 | (a)5.766 | 60 | — | 5.706 |
| Pecorino Emanuele | U.S. Catanzaro 1929 | 1.010 | 964 | 128 | — | 836 |
| Perin Mattia | Palermo F.C. | 400 | 400 | 346 | — | 54 |
| Altri disinvestimenti | 336 | |||||
| Totale disinvestimenti (netti) | 7.130 | 534 | — | 6.932 |
(a)
Si rammenta che, in data 2 luglio 2026, come descritto nel relativo comunicato stampa, è stato altresì raggiunto con la medesima controparte l’accordo
per l’acquisizione, a titolo definitivo, dei diritti alle prestazioni sportive del calciatore Jeff Osayuki Ekhator, a fronte di un corrispettivo fisso di € 16,0
milioni. Le operazioni hanno comportato un conguaglio monetario negativo nei confronti di Juventus - basato sul differenziale dei corrispettivi fissi - pari
a ca. € 10,0 milioni. Tali operazioni - sulla base degli approfondimenti effettuati - risultano qualificabili come separate e distinte dal punto di vista sia
contrattuale sia sostanziale; diversamente, ai sensi dello IAS 38 che regola la materia, laddove le operazioni fossero considerate permute e laddove
anche solo uno dei due requisiti (sostanza commerciale e attendibile misurazione del fair value) necessari per la contabilizzazione delle operazioni al fair
value (e, quindi, con rilevazione dell’impatto positivo a conto economico menzionato sopra) non fosse ritenuto soddisfatto, le operazioni non potrebbero
essere rilevate al fair value. Si precisa peraltro che la valutazione finale circa la rilevazione contabile dell’operazione sarà compiuta ai fini della
preparazione della documentazione contabile di periodo.
(b)
Si segnala che l’operazione di cessione del calciatore De Jesus Gomes Pedro Felipe prevede contrattualmente la facoltà per Juventus di esercitare, nei
periodi 01/01/2027 – 10/07/2027 e 11/07/2027 – 10/07/2028, il diritto di opzione per riacquisire a titolo definitivo il diritto alle prestazioni sportive del
medesimo calciatore, a fronte di un corrispettivo rispettivamente pari a € 3,0 milioni e € 6,0 milioni, pagabili in due esercizi. Gli effetti economici
dell’operazione aventi ad oggetto tali diritti sono sospesi sino al momento in cui scadrà l’esercizio di opzione e/o verrà trasferito il controllo sull’asset.
(c)
Si segnala che l’operazione di cessione del calciatore Cerri Leonardo prevede contrattualmente la facoltà per Juventus di esercitare, nei periodi
01/06/2027 – 10/07/2027 e 01/06/2028 – 10/07/2028, il diritto di opzione per riacquisire a titolo definitivo il diritto alle prestazioni sportive del
medesimo calciatore, a fronte di un corrispettivo rispettivamente pari a € 2,5 milioni e € 3,5 milioni, pagabili in un esercizio. Gli effetti economici
dell’operazione aventi ad oggetto tali diritti sono sospesi sino al momento in cui scadrà l’esercizio di opzione e/o verrà trasferito il controllo sull’asset.
Di seguito sono evidenziate le principali operazioni temporanee in entrata e in uscita relative ai diritti pluriennali alle
prestazioni sportive dei calciatori effettuate nella prima fase della Campagna Trasferimenti 2025/2026:
| importi in migliaia di Euro | Società controparte | Provento/(onere) IFRS | Valore di riscatto | ||
| Nome del calciatore | |||||
| Acquisizioni temporanee | |||||
| Woltemade Nick | Newcastle United Football Company | (2.750) | (a) | ||
| Sarr Pape Matar | Tottenham Hotspur F.&A. Co. | (2.500) | 27.500 | (b) | |
| Grabara Kamil Mieczyslaw | VFL Wolfsburg-Fubball | (513) | (c) | 11.795 | |
| Vicario Guglielmo | Tottenham Hotspur F.&A. Co. | — | 8.000 | (d) | |
| Altre | (100) | ||||
| Totale acquisizioni temporanee | (5.863) | ||||
| Cessioni temporanee | |||||
| Openda Ikoma-Lois | Olympique Lyonnais | 3.500 | |||
| Miretti Fabio | Besiktas Futbol Yatirimlari San. Ve Tic. | 2.000 | 13.000 | (e) | |
| Neto Lopes Joao Mario | ACF Fiorentina | 1.755 | 9.476 | (f) | |
| Adzic Vasilije | U.S. Sassuolo Calcio | 500 | (g) | ||
| Di Gregorio Michele | AFC Bournemouth | — | 14.000 | (h) | |
| David Jonathan Christian | Club Atletico de Madrid | — | 25.000 | (i) | |
| Altre | 357 | ||||
| Totale cessioni temporanee | 8.112 | ||||
| Effetto netto operazioni temporanee | 2.249 |
(a)
Tale corrispettivo potrà essere aumentato, nel corso della durata del contratto di prestazione sportiva con il calciatore, per un ammontare non superiore
a € 0,5 milioni, al raggiungimento di determinati obiettivi sportivi.
(b)
L’accordo prevede inoltre la facoltà e, al verificarsi di determinate condizioni nel corso della stagione sportiva 2026/2027, l’obbligo da parte di Juventus
di acquisire a titolo definitivo le prestazioni sportive del giocatore. Il corrispettivo pattuito per l’eventuale acquisizione definitiva è pari a € 27,5 milioni,
pagabili in tre esercizi.
(c)
Sono inoltre previsti premi per un ammontare non superiore a € 0,3 milioni, al verificarsi di determinati obiettivi sportivi. L’accordo prevede inoltre la
facoltà da parte di Juventus di acquisire a titolo definitivo il diritto alle prestazioni sportive del giocatore. Il corrispettivo pattuito per l’eventuale
acquisizione definitiva è pari a € 11,8 milioni, pagabili in tre esercizi.
(d)
L’accordo prevede inoltre la facoltà da parte di Juventus di acquisire a titolo definitivo il diritto alle prestazioni sportive del giocatore. Il corrispettivo
pattuito per l’eventuale acquisizione definitiva è pari a € 8 milioni; tale corrispettivo potrà essere aumentato, nel corso della durata del contratto di
prestazione sportiva con il calciatore, per un ammontare non superiore a € 2 milioni, al raggiungimento di determinati obiettivi.
(e)
L’accordo prevede inoltre la facoltà da parte del Besiktas di acquisire a titolo definitivo i diritti alle prestazioni sportive del giocatore a fronte di un
corrispettivo di € 13 milioni, pagabili in tre esercizi.
30
(f)
L’accordo prevede inoltre la facoltà da parte della Fiorentina di acquisire a titolo definitivo i diritti alle prestazioni sportive del giocatore a fronte di un
corrispettivo di € 9,5 milioni, pagabili in tre esercizi.
(g)
L’accordo prevede la facoltà da parte del Sassuolo di acquisire a titolo definitivo i diritti alle prestazioni sportive del calciatore a fronte di un corrispettivo
di € 12 milioni, pagabili in quattro esercizi. Inoltre, l’accordo include la facoltà da parte della Juventus di esercitare un diritto di contro-opzione a fronte di
un corrispettivo di € 1,7 milioni.
(h)
In caso di esercizio dell’opzione da parte del Bournemouth per acquisire a titolo definitivo il diritto alle prestazioni sportive del giocatore, l’accordo
prevede un corrispettivo pari a € 14,0 milioni, pagabili in tre esercizi; tale corrispettivo potrà essere aumentato, nel corso della durata del contratto di
prestazione sportiva con il calciatore, per un ammontare non superiore a € 1,5 milioni, al raggiungimento di determinati obiettivi. In caso di mancato
esercizio, l’accordo prevede un corrispettivo pari a € 1,3 milioni per la cessione a titolo temporaneo, al netto degli oneri accessori. Sono inoltre previsti
premi per un ammontare non superiore a € 0,8 milioni, al verificarsi di determinati obiettivi sportivi.
(i)
L’accordo prevede inoltre la facoltà da parte dell’Atletico de Madrid di acquisire a titolo definitivo i diritti alle prestazioni sportive del giocatore a fronte di
un corrispettivo di € 25,0 milioni, pagabili in quattro esercizi.
Si segnala altresì che, a seguito a seguito del perfezionamento del trasferimento a titolo definitivo del calciatore Tarik
Muharemovic da parte di US Sassuolo Calcio al Leeds United FC, perfezionatosi in data 16 luglio 2026, Juventus ha
maturato il diritto a percepire un corrispettivo (c.d. “sell-on fee”) secondo quanto previsto dagli accordi contrattuali
sottoscritti con il Sassuolo nell’agosto 2024 in occasione della cessione dei diritti alle prestazioni sportive del calciatore a
tale club. L'operazione ha generato un impatto economico positivo sull'esercizio in corso pari a circa € 17,6 milioni, al
netto degli oneri accessori.
STAGIONE SPORTIVA
Prima Squadra femminile
La Prima Squadra femminile ha vinto in data 19 settembre 2026 la Serie A Women’s Cup, per la seconda volta
consecutiva.
CAMPAGNA ABBONAMENTI 2026/2027
La Campagna Abbonamenti 2026/2027 si è conclusa con n. 20.555 abbonamenti stagionali (+3% rispetto alla stagione
precedente), per un ricavo netto di € 35,5 milioni, inclusi i premium seats e i servizi aggiuntivi. Rispetto alla stagione
precedente, si segnala un lieve decremento dei ricavi per abbonamenti dettato da una riduzione del prezzo degli
abbonamenti premium a seguito della partecipazione alla UEFA Europa League (rispetto alla UEFA Champions League
della stagione passata), parzialmente compensato da un marginale aumento della capienza e dei servizi dell’Allianz
Stadium, resi possibili da ulteriori migliorie effettuate nella pausa estiva 2026.
COOPTAZIONE DI UN CONSIGLIERE
In data 25 agosto 2026, il Consiglio di Amministrazione della Società ha nominato Marina Storti quale consigliera non
esecutiva e indipendente a seguito delle dimissioni rassegnate in data 25 giugno 2026 dalla consigliera non esecutiva e
indipendente Kerstin Andrea Lutz.
DATI PREVISIONALI PER GLI ESERCIZI 2026/2027, 2027/2028 E
2028/2029. RAFFORZAMENTO PATRIMONIALE MEDIANTE AUMENTO
DI CAPITALE
Il Consiglio di Amministrazione, in data 29 settembre 2026, ha esaminato, inter alia, i principali dati previsionali al 30
giugno 2027 e gli scenari relativi ai due successivi esercizi, tenendo conto della conclusione della prima fase della
Campagna Trasferimenti 2026/2027 e degli effetti delle performance sportive inferiori alle attese della stagione
2025/2026, con i correlati effetti negativi sul risultato degli esercizi 2025/2026, 2026/2027 e – in misura molto inferiore –
sul 2027/2028, rispetto alle previsioni del piano comunicato in data 26 settembre 2025.
L’aggiornamento delle previsioni ha evidenziato un deterioramento dei risultati attesi soprattutto per l’esercizio 2026/2027
che, per effetto della mancata qualificazione alla UEFA Champions League, è quindi previsto ancora in perdita. Per i due
esercizi successivi è previsto un progressivo miglioramento del risultato, particolarmente significativo in caso di ritorno a
performance sportive almeno in linea con la media dei periodi precedenti al 2025/2026.
31
Per effetto dei risultati economici di cui sopra e delle conseguenti necessità di rafforzamento patrimoniale, anche in ottica
prospettica, nonché a sostegno delle linee strategiche e di sviluppo della Società, il Consiglio di Amministrazione ha
deliberato di sottoporre all’Assemblea degli Azionisti l’attribuzione di una delega, ex art. 2443 cod. civ., al Consiglio di
Amministrazione stesso ad aumentare a pagamento e in via scindibile, in una o più tranche, il capitale sociale, per un
importo massimo complessivo di Euro 250 milioni (incluso il sovraprezzo), mediante emissione di azioni ordinarie,
conferendo al Consiglio di Amministrazione la facoltà di stabilire modalità, termini e condizioni di ciascun esercizio della
delega e della relativa esecuzione (la “Delega”).
La Delega e l’aumento del capitale che ne conseguirà in seguito al suo esercizio è funzionale al necessario rafforzamento
della struttura patrimoniale della Società e si inserisce nell’ampio contesto delle misure atte a creare un presidio
preventivo a fronte di possibili rischi connessi al business aziendale - significativamente influenzato dai risultati sportivi e
dagli effetti delle Campagne Trasferimenti - e a supportare il raggiungimento degli obiettivi strategici e di sviluppo di
Juventus, fondati sulla competitività sportiva, sul progressivo consolidamento dell’equilibrio economico-finanziario (anche
a supporto del rispetto dei parametri economici, finanziari e patrimoniali previsti dalle normative UEFA e FIGC), su possibili
upgrade degli asset immobiliari strategici e sulla valorizzazione del brand.
Si precisa che, sulla base delle analisi condotte dalla Società e nelle ipotesi di performance sportive del triennio
2026/2027 - 2028/2029 in linea con quelle dei periodi precedenti alla stagione appena conclusa, le esigenze di
rafforzamento patrimoniale per l’esercizio corrente e – in misura minore – per quello successivo, ammontano
indicativamente al 45%-50% del valore complessivo della Delega.
L’azionista di maggioranza Exor N.V. (che detiene il 65,4% del capitale sociale di Juventus), a ulteriore conferma del suo
impegno di lungo termine nei confronti di Juventus e della fiducia nel valore intrinseco del Club, ha espresso il proprio
sostegno alla complessiva operazione di rafforzamento patrimoniale sino a sua copertura integrale, si è impegnato a
sottoscrivere la porzione di aumento di capitale di propria pertinenza e ha manifestato la propria disponibilità ad
assumere un impegno di garanzia per la sottoscrizione di eventuali azioni che non fossero sottoscritte dagli altri soci o da
terzi, a termini e condizioni da definirsi. Su richiesta della Società, Exor N.V. ha, inoltre, confermato che effettuerà
immediatamente un versamento in conto futuro aumento di capitale, per € 60 milioni, al fine di rafforzare la struttura
patrimoniale e finanziaria della Società nelle more dell’esercizio della Delega e dell’esecuzione dell’operazione di aumento
di capitale. Secondo quanto convenuto, il versamento costituisce una anticipazione delle somme destinate alla liberazione
di parte della quota di aumento di capitale di spettanza di Exor N.V. e resterà di sua esclusiva pertinenza.
Subordinatamente all’approvazione del conferimento della delega da parte dell’Assemblea dei soci, si prevede l’esercizio
della delega, in tutto o in parte, entro la fine del 2026, sussistendo condizioni di mercato favorevoli per la realizzazione di
un aumento di capitale da offrire in opzione agli aventi diritto, a pagamento, mediante emissione di nuove azioni ordinarie
Juventus (l’“Aumento di Capitale in Opzione”). La Società valuterà la possibilità di incaricare una o più banche di
investimento per supportare una efficace esecuzione dell’operazione di Aumento di Capitale in Opzione.
32
EVOLUZIONE PREVEDIBILE DELLA GESTIONE
Alla data odierna – in assenza di eventi non ricorrenti – sia il risultato che il cash-flow dell’esercizio 2026/2027 sono
previsti ancora in perdita, principalmente per effetto dei minori ricavi derivanti dalla partecipazione alla UEFA Europa
League, rispetto alla UEFA Champions League; come di consueto, l’andamento economico e finanziario dell’esercizio in
corso potrà essere significativamente influenzato dai risultati sportivi e dagli effetti delle Campagne Trasferimenti
2026/2027.
Si segnala infine che – nel presupposto di performance sportive in linea con la media degli esercizi precedenti al
2025/2026 e, quindi, di partecipazione alla UEFA Champions League – si prevede un significativo miglioramento
dell’andamento economico e finanziario a partire dall’esercizio 2027/2028.
33
PRINCIPALI RISCHI ED INCERTEZZE CUI
JUVENTUS È ESPOSTA
RISCHI DERIVANTI DAL CONTESTO ESTERNO
RISCHI CONNESSI ALLE CONDIZIONI MACRO-ECONOMICHE E GEOPOLITICHE MUTEVOLI E DI DIFFICILE
PREVISIONE
L’andamento del Gruppo è influenzato dalla situazione economica generale – nazionale e dell’intera area Euro nonché
internazionale – e dalla dinamica dei mercati finanziari e, in particolare, dalla solidità e dalle prospettive di crescita
dell’economia. Il quadro macroeconomico è attualmente connotato da significativi profili di incertezza, anche derivanti
dalla non prevedibile evoluzione delle situazioni di tensione geo-politica e dei conflitti attualmente in corso, nonché dagli
effetti sul commercio internazionale e sui tassi d'inflazione delle recenti politiche di dazi introdotte da taluni Paesi.
Gli eventi sopra citati potrebbero portare ad un rallentamento dell’economia dell’area Euro e globale, comportando impatti
sul livello dei tassi d'inflazione e di interesse e irrigidimento delle condizioni di accesso al credito, con effetti negativi
anche sulla c.d. football industry.
RISCHI CONNESSI A EVOLUZIONI DELLA DISCIPLINA O A MODIFICHE SFAVOREVOLI NELL’ASSEGNAZIONE
E DISTRIBUZIONE DEI PROVENTI DA DIRITTI AUDIOVISIVI
I ricavi del Gruppo sono influenzati in maniera significativa dal mercato dei diritti audiovisivi e, in particolare, dai termini e
condizioni dei contratti con i broadcaster sottoscritti a livello di Lega Calcio Serie A, UEFA e FIFA, nonché da eventuale
variazione delle regole e dei criteri – gestiti a livello centralizzato – di ripartizione dei suddetti diritti audiovisivi tra le
squadre di calcio, a livello nazionale, europeo e internazionale, sui quali Juventus non ha controllo.
Il Gruppo è esposto al rischio che tali linee di ricavo vengano a ridursi per effetto di una valorizzazione dei diritti audiovisivi
complessivamente inferiore alle attese, nonché di modifiche delle regole e criteri che disciplinano le modalità di
assegnazione e distribuzione dei diritti audiovisivi domestici o internazionali, anche per effetto del posizionamento di
Juventus rispetto ai parametri di riferimento.
RISCHI CONNESSI ALLA “POLARIZZAZIONE” DEL BUSINESS DEL CALCIO E AL PROGRESSIVO AUMENTO
DELLA COMPETITIVITÀ DEI TOP CLUB EUROPEI
Il Gruppo è esposto al rischio connesso al continuo aumento della competizione e concorrenza da parte delle altre
squadre di calcio e, in particolare, da parte dei top club a livello europeo, associato ad una progressiva perdita di
competitività e attrattività del calcio italiano con impatti diretti sui club nazionali. Tale rischio comporta un tendenziale
aumento dei costi connessi al mantenimento della competitività sportiva, inclusi, quindi, gli investimenti effettuati per
l’acquisizione dei diritti alle prestazioni sportive dei calciatori.
Il rischio è ulteriormente accentuato da una progressiva “polarizzazione” dell’interesse internazionale e, di conseguenza,
del business del calcio europeo, verso pochi e selezionati campionati ed eventi sportivi. Questo fenomeno contribuisce ad
aumentare il divario di potere di spesa tra i club europei appartenenti ai campionati di maggiore interesse globale (e.g.,
Premier League) e quelli di altri campionati. Protraendosi tale tendenza nel tempo, potrebbe risultare più difficile per il
Gruppo mantenere un equilibrio tra competitività della rosa della Prima Squadra ai massimi livelli europei, redditività e
indebitamento; equilibrio che Juventus comunque intende perseguire attraverso strategie di gestione dinamica del
patrimonio calciatori, oltre che attraverso la diversificazione delle fonti di ricavo.
Laddove il Gruppo non fosse in grado di sostenere con continuità gli investimenti, la sua capacità di competere a livello
europeo potrebbe risultarne compromessa, con impatti rilevanti – nel medio termine – anche sulla generazione di ricavi
da diritti audiovisivi.
34
RISCHI CONNESSI ALLA PERDITA DI ATTRATTIVITÀ DEI CONTENUTI “CALCIO” NEI CONFRONTI DELLE C.D.
“NEW GENERATION” CON IMPATTI SULLA CRESCITA DEI RICAVI
Il profilo complessivo dei consumatori del “prodotto calcio” si è evoluto nel tempo e ha subito notevoli sviluppi nell’ultimo
decennio, grazie anche all’introduzione di nuove tecnologie e al continuo processo di digitalizzazione che ha riguardato
tutti i settori, compreso quello calcistico. La generazione attuale di tifosi del calcio ha un’età media in crescita e questo
fattore contribuisce ad aumentare l’incertezza connessa alla potenziale perdita di appeal del prodotto calcio verso le
nuove generazioni di tifosi e consumatori. Il fenomeno è altresì accelerato dalle recenti modifiche alle abitudini di
consumo e alle modalità di fruizione dei contenuti multimediali e dei prodotti di Juventus e del mondo del calcio in
generale.
Il perdurare di tale tendenza espone Juventus al rischio connesso all’incertezza dello sviluppo di nuove generazioni di
tifosi / consumatori, che potrebbe – nel medio termine – produrre una contrazione delle attuali linee di ricavo del Gruppo,
anche in considerazione di una perdita complessiva di appeal del prodotto calcio tradizionale verso alcune categorie di
nuovi consumatori e, in particolare, del mercato domestico a favore di altre forme di intrattenimento.
Tale profilo di rischio è ulteriormente accentuato nell’eventualità che, nei prossimi anni, la Società non sia in grado di
intercettare, interpretare e rispondere reattivamente all’evoluzione dei gusti e delle tendenze dei consumatori integrando la
propria offerta in relazione ai trend globali o regionali emergenti (anche favoriti dalla diffusione di tecnologie innovative,
non necessariamente connesse al core business di Juventus), che potrebbero accelerare il processo di transizione o
modifica delle modalità di fruizione del “prodotto calcio” e dei suoi contenuti tradizionali.
RISCHI STRATEGICI
RISCHI CONNESSI AL MANCATO RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI E DI SVILUPPO DI
JUVENTUS
Il Gruppo è esposto al rischio di non conseguire i propri obiettivi strategici e di sviluppo fondati sulla competitività
sportiva, sul progressivo consolidamento dell’equilibrio economico-finanziario (anche a supporto del rispetto dei
parametri economici, finanziari e patrimoniali previsti dalle normative UEFA e FIGC), su possibili upgrade degli asset
immobiliari strategici e sulla valorizzazione del brand.
Il conseguimento di tali obiettivi strategici e di sviluppo è strettamente connesso al buon esito dell’operazione di
rafforzamento patrimoniale che sarà sottoposta all’assemblea convocata per il 3 novembre 2026 e all’andamento sportivo
della Prima Squadra nonché a una pluralità di fattori non interamente controllabili dal Gruppo. Un deterioramento rispetto
ai risultati attesi, performance sportive inferiori alla media dei periodi antecedenti alla stagione 2025/2026, la mancata
partecipazione alla UEFA Champions League ovvero esiti sfavorevoli delle campagne trasferimenti potrebbero determinare
il mancato, parziale o ritardato conseguimento degli obiettivi strategici e di sviluppo, con possibili effetti negativi, anche
significativi, sull’attività, le prospettive e la situazione economica, patrimoniale e finanziaria del Gruppo. Inoltre, non si può
escludere che il mancato, parziale o ritardato conseguimento degli obiettivi strategici e di sviluppo possano comportare il
mancato rispetto delle disposizioni della UEFA Club Licensing and Financial Sustainability Regulations (“CL&FS”), dei
vincoli imposti dal Settlement Agreement siglato con UEFA il 30 giugno 2026, del Manuale delle Licenze UEFA, delle
N.O.I.F. Ciò comporterebbe un possibile avvio di procedure di monitoraggio, l’eventuale applicazione di sanzioni
economiche o limitazioni al tesseramento dei calciatori in caso di scostamenti rilevanti dai parametri e, in ultima istanza,
l’eventuale mancato ottenimento della licenza UEFA e/o la possibile esclusione per un anno dalle competizioni UEFA e/o il
mancato ottenimento della licenza nazionale, fattori che potrebbero avere un impatto negativo significativo sull’attività,
sui risultati operativi, sulle condizioni finanziarie e sulle prospettive del Gruppo.
35
RISCHI CONNESSI AL MANCATO RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI E DEI RISULTATI SPORTIVI
Il Gruppo è esposto al rischio di non conseguire risultati positivi nelle competizioni, nazionali e internazionali, cui la Prima
Squadra partecipa, e, conseguentemente, di non riuscire a iscriversi o a qualificarsi alle principali competizioni sportive
nazionali ed europee nelle stagioni successive. I ricavi correnti e attesi del Gruppo dipendono e sono influenzati in maniera
significativa e diretta dall’andamento della Prima Squadra nelle principali competizioni sportive nazionali e internazionali,
e, in particolare, dalla qualificazione alle competizioni UEFA.
Un’eventuale stagione negativa in termini di risultati sportivi potrebbe comportare, da un lato, il mancato raggiungimento
degli obiettivi stagionali e, dall’altro, la mancata partecipazione alle principali competizioni nazionali ed europee nella
stagione successiva, producendo effetti negativi significativi sulla situazione economica e finanziaria del Gruppo, sia
attuale che prospettica.
Gli impatti sul Gruppo risulterebbero maggiori nel caso di risultati sportivi negativi protratti nel tempo, con una eventuale
perdita di Juventus dello status di top club europeo e conseguenti impatti negativi anche in relazione ad altre fonti di
ricavo strategiche (principalmente sponsorizzazioni e diritti audiovisivi).
RISCHI CONNESSI ALL’INCERTEZZA SUGLI SVILUPPI DEL MERCATO DELLE SPONSORIZZAZIONI E DEGLI
ACCORDI COMMERCIALI
Il Gruppo consegue una parte significativa dei propri ricavi operativi dai contratti di sponsorizzazione e di partnership con
un numero limitato di main sponsor (i.e., sponsor tecnico e di maglia) ed è pertanto fortemente esposto al rischio di
dipendenza dai principali contratti commerciali di sponsorizzazione.
Alla scadenza o in ipotesi di risoluzione di tali accordi, il Gruppo potrebbe non essere in grado di rinnovarli o sostituirli con
contratti a condizioni simili o migliori ovvero potrebbe non essere in grado di rinnovarli o sostituirli affatto. Inoltre, i
risultati sportivi della Prima Squadra, la popolarità di Juventus e la notorietà dei suoi marchi incidono significativamente
sulla possibilità di rinnovare o sostituire i contratti di sponsorizzazione e pubblicitari e sulla capacità di negoziare
condizioni simili o migliori. Il Gruppo si trova altresì a competere attivamente con gli altri top club europei nel mercato
delle sponsorizzazioni.
Sussiste il rischio che il verificarsi degli eventi sopra descritti possa determinare degli impatti negativi, anche significativi,
sul volume di ricavi generati dal Gruppo nonché, in generale, sulla situazione economica, patrimoniale e finanziaria del
Gruppo.
RISCHI CONNESSI AL MANCATO RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI DI INVESTIMENTO /
DISINVESTIMENTO (OPERAZIONI DI PLAYER TRADING)
I ricavi e i flussi di cassa del Gruppo sono influenzati in maniera significativa anche dalle operazioni di player trading
effettuate nel corso delle campagne trasferimenti dei calciatori.
Il Gruppo è pertanto esposto al rischio connesso alla gestione e all’andamento dell’attività di player trading,
intrinsecamente caratterizzata da elementi di elevata incertezza e variabilità. Inoltre, i diritti pluriennali alle prestazioni
sportive dei calciatori rappresentano la più importante voce patrimoniale del Gruppo, che è pertanto esposto al rischio
connesso alla gestione di tali diritti e, in particolare, alla loro scadenza e alla riduzione del loro valore di mercato.
Le condizioni di mercato e l’aleatorietà delle trattative potrebbero impedire il raggiungimento degli obiettivi tecnico-sportivi
e al contempo dei target di investimento netto definiti dalla pianificazione economico-finanziaria del Gruppo. Parimenti,
non si può escludere che gli stessi diritti possano diminuire di valore, con conseguente contabilizzazione di svalutazioni o
minusvalenze in caso di cessioni. Inoltre, la mancata ottimizzazione della rosa dei calciatori – condizionata anche da una
possibile mancata accettazione dei trasferimenti ad altre società da parte dei calciatori della Juventus – potrebbe
originare maggiori costi, ammortamenti e ingaggi non preventivati o eccessivi rispetto alle stime di pianificazione. Tale
rischio è peraltro comune a tutte le società calcistiche che operano in un contesto che registra una progressiva
polarizzazione, con pochissimi top club in grado di competere ad alto livello sia in ambito nazionale che internazionale.
Il rischio è ulteriormente accentuato dalla durata pluriennale dei contratti e dalla variabilità del livello prestazionale, nel
corso del tempo, dei calciatori (connesso altresì alla salute psico-fisica e alla forma fisica dei calciatori). Tale aspetto
potrebbe produrre un ulteriore aggravio della struttura costi del Gruppo, nel momento in cui la stessa si trovi costretta a
36
operare sul mercato dei trasferimenti per integrare la rosa, senza la possibilità di valorizzare e monetizzare gli investimenti
fatti in precedenza su determinati calciatori.
RISCHI CONNESSI ALLA RIDUZIONE DELL’ATTRATTIVITÀ DEL BRAND JUVENTUS CON CONSEGUENTE
PERDITA DEL VALORE COMMERCIALE ED IMPATTO SU TUTTE LE LINEE DI RICAVO
Il Gruppo è esposto al rischio di perdita di attrattività del proprio brand, il cui valore è radicato nella sua storia ma che è
anche connesso al mantenimento dell’eccellenza di alcuni fattori chiave. Dal valore e dal successo del brand dipendono, a
loro volta, le capacità attrattive di Juventus. Le relazioni con potenziali e attuali sponsor sono infatti fortemente
influenzate dalla popolarità di Juventus come squadra di calcio e, quindi, anche come brand.
Una eventuale riduzione dell’attrattività del brand Juventus presso la propria base di tifosi, fan e stakeholder potrebbe
avere impatti negativi sui ricavi e, nel caso in cui si dovesse protrarre nel tempo, potrebbe comportare un andamento
inferiore alle aspettative, con conseguenti effetti negativi, anche significativi, sulla situazione economica, patrimoniale e
finanziaria del Gruppo.
RISCHI CONNESSI ALL’ATTRAZIONE, FIDELIZZAZIONE E SVILUPPO DEI TALENTI E DEL CAPITALE UMANO
Il Gruppo potrebbe riscontrare una crescente difficoltà nell’attrarre, trattenere e incentivare talenti (sia in area Football che
in area Corporate), ovvero a identificare tempestivamente nuove figure chiave da inserire nel proprio organigramma, anche
in considerazione dell’elevata dinamicità dell’attuale mercato del lavoro, con possibili effetti negativi sulla propria
reputazione, operatività e performance aziendali.
RISCHI CONNESSI ALL’IMPLEMENTAZIONE DI PROGETTI E INIZIATIVE ESG
Dopo anni in cui l’impegno si è concentrato su iniziative di charity e responsabilità sociale, Juventus ha intrapreso un
percorso più ampio e strutturato di sostenibilità, fondato sull’integrazione progressiva dei principi Environmental, Social e
Governance (“ESG”) all’interno del proprio modello di business. Questo processo riflette la crescente rilevanza del tema
nella strategia aziendale, spinta anche dall’evoluzione del contesto normativo e dall’attenzione crescente da parte degli
stakeholder. Per maggiori informazioni a tal proposito si rinvia alla Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità.
Durante questa fase di transizione verso un’integrazione piena e sistemica della sostenibilità, il Gruppo è impegnato a
garantire un allineamento sempre più solido e a promuovere una visione condivisa a tutti i livelli organizzativi. Tuttavia,
non si può escludere il rischio che si verifichino episodi di disallineamento rispetto ai valori ESG, dovuti a scelte operative
o comportamenti individuali non coerenti con gli obiettivi dichiarati. Tali discrepanze possono riguardare sia soggetti
interni all’organizzazione – come dipendenti e collaboratori – sia stakeholder esterni, come il pubblico presente allo
stadio. Un ambito particolarmente sensibile è ad esempio quello dell’inclusione e della non discriminazione dove,
nonostante le molteplici iniziative adottate, singoli comportamenti discriminatori da parte degli spettatori possono
compromettere la coerenza e l’efficacia complessiva delle azioni del Club.
Anche ove episodici, questi fenomeni potrebbero avere ripercussioni significative in termini reputazionali, influire
negativamente sulla fiducia da parte degli stakeholder e generare rischi di non conformità alle normative sportive e
settoriali di riferimento.
RISCHI OPERATIVI O DI PROCESSO
RISCHI CONNESSI ALL’ATTIVITÀ SPORTIVA, ALLA SALUTE PSICO-FISICA E ALLA FORMA FISICA DI
CALCIATORI
Il Gruppo è esposto al rischio connesso all’attività sportiva, alla salute psico-fisica e alla forma fisica di calciatori, nonché
al rischio che gli stessi possano subire infortuni gravi o squalifiche, anche in occasione di competizioni nazionali e
internazionali. Con riferimento alla forma fisica, una particolare attenzione deve essere posta all’attività di training e alla
loro preparazione atletica, per contenere il rischio di attività non correttamente calibrate su calciatori, tali da ingenerare
una possibilità di infortuni maggiore rispetto a quanto fisiologicamente ipotizzabile.
Il Gruppo è altresì esposto ai rischi connessi alla sicurezza dei propri calciatori durante le trasferte della Prima Squadra,
poiché eventuali incidenti, siano essi legati al viaggio o al luogo in cui alloggia e disputa le partite la Prima Squadra,
37
potrebbero causare impatti negativi significativi sulla rosa e sui relativi risultati sportivi, con conseguenti impatti, anche
significativi, sulla situazione economica, patrimoniale e finanziaria del Gruppo.
RISCHI CONNESSI ALL’UTILIZZO IMPROPRIO DEL MARCHIO DA PARTE DI TERZI E ALLA GESTIONE DELLE
PROPRIETÀ INTELLETTUALI
Il Gruppo è esposto, a livello globale, al rischio connesso alla violazione da parte di terzi dei propri diritti di proprietà
intellettuale, tra i quali il principale marchio registrato e tutti i marchi secondari.
Sebbene il Gruppo persegua una strategia volta alla protezione del brand Juventus e, in generale, della propria proprietà
intellettuale, nei confronti di violazioni di terzi (come, ad esempio, falsificazioni, pirateria o utilizzi non autorizzati), non si
può tuttavia escludere che soggetti terzi possano indebitamente utilizzare o sfruttare i marchi, i diritti d’autore, i domini
web e il brand del Gruppo o interferire in altri modi con i diritti derivanti dalle privative detenute, con conseguenti effetti
negativi sull’attività, le prospettive e la situazione economica, patrimoniale e finanziaria del Gruppo.
RISCHI CONNESSI ALLA COMPROMISSIONE DELLA SICUREZZA IT
Il Gruppo è soggetto al rischio di attacchi informatici volti (i) a compromettere la sicurezza IT con impatti su interruzioni di
business, costi di ripristino e danni reputazionali ovvero (ii) ad impossessarsi, data la quantità di informazioni sensibili
trattate (tra cui quelle di carattere economico-finanziario, sportivo e medico) di informazioni sensibili e/o rilevanti che,
qualora divulgate, potrebbero determinare conseguenze dannose.
Tale rischio può verificarsi a seguito di compromissione del perimetro esterno (ovvero tutti i sistemi raggiungibili dalla rete
internet pubblica), compromissione del perimetro interno (ovvero tutti i sistemi presenti all’interno dell’infrastruttura) e
compromissione della supply chain.
Il Gruppo è consapevole di questo rischio e presidia il livello di sicurezza dei propri sistemi informativi, della propria
infrastruttura, monitorando la postura di sicurezza dei propri fornitori e intervenendo ove necessario. Sono stati inoltre
definiti piani di cyber-security per gli asset informatici dell’azienda, azioni necessarie alla mitigazione dei principali rischi di
sicurezza, la formazione di dipendenti e collaboratori in ambito di sicurezza informatica e sono adottate policy e
procedure volte ad assicurare l'allineamento alle principali normative vigenti in materia (inclusa la Direttiva NIS2). Tali
presidi non consentono tuttavia di escludere il verificarsi di incidenti informatici.
RISCHI CONNESSI ALLA GESTIONE DELL'ALLIANZ STADIUM E ALLO SVOLGIMENTO DELL’EVENTO
PARTITA
Il Gruppo è esposto al rischio che l’accesso del pubblico all’Allianz Stadium (che genera ricavi connessi alla vendita di
biglietti per assistere alla competizioni sportive nazionali ed europee) possa essere interdetto ovvero che lo stadio possa
diventare inagibile, anche solo temporaneamente, per ragioni – ad esempio – infrastrutturali, tecnologiche, sanitarie, di
sicurezza o di ordine pubblico o comunque per cause al di fuori del proprio controllo, ovvero sia considerato un luogo non
sicuro dal pubblico. Tale rischio potrebbe essere tanto più amplificato quanto maggiore è il numero di servizi
esternalizzati a terze parti, non sotto diretto controllo di Juventus.
La struttura dell’Allianz Stadium e le aree limitrofe adibite a parcheggio, così come già accaduto in passato, sono altresì
esposte al rischio di danneggiamenti e/o atti di vandalismo, nonché di fenomeni e calamità naturali, e più in generale di
tutti quegli eventi al di fuori del controllo del Gruppo, esponendolo al rischio di incorrere in maggiori costi o oneri
imprevisti.
Inoltre, il Gruppo è esposto a tutti i rischi connessi allo svolgimento dell’evento partita (match day), tra i quali assume
massima rilevanza il rischio di incorrere in responsabilità, anche a titolo oggettivo, e in sanzioni a causa del
comportamento dei propri tifosi con conseguenti effetti negativi, anche significativi, sull’attività, le prospettive e la
situazione economica, patrimoniale e finanziaria del Gruppo. Il Gruppo non può escludere che possano verificarsi, in
futuro, fatti al di fuori del proprio controllo tali da comportare l’irrogazione di provvedimenti sanzionatori (tra i quali
squalifica di un settore o dell’intero stadio, ammende, esclusione dalle competizioni) con la conseguente possibile
riduzione dei ricavi da gare e il sostenimento di oneri straordinari, né può, allo stato, valutare le conseguenze di natura
sportiva, economica e patrimoniale che potrebbero derivarne. In seguito a tali eventi, inoltre, si potrebbe verificare la
necessità di rafforzare le misure di sicurezza in occasione delle partite casalinghe, con aggravio di costi e spese per la
38
sicurezza degli spettatori e di assicurazione e con conseguenti effetti negativi sulla situazione economica, patrimoniale e
finanziaria, nonché su attività, strategie e prospettive del Gruppo.
RISCHI CONNESSI ALL’ORGANIZZAZIONE DI GRANDI EVENTI NO-MATCH-DAY
Il Gruppo è esposto ai rischi connessi all'organizzazione e allo svolgimento di grandi eventi no-match-day presso l’Allianz
Stadium, inclusi concerti e manifestazioni sportive non legate a Juventus. Tali attività comportano un elevato livello di
complessità organizzativa, operativa e logistica e richiedono il coordinamento di una pluralità di soggetti terzi, tra cui
promoter, fornitori di servizi, operatori tecnici e autorità. La mancata o non ottimale pianificazione, organizzazione ed
esecuzione di grandi eventi no-match-day presso le infrastrutture della Società potrebbero comportare potenziali impatti
economico-finanziari, operativi, reputazionali, di sicurezza, nonché possibili effetti sulla disponibilità e sulla integrità degli
asset aziendali.
RISCHI CONNESSI ALLA TUTELA DELLA SALUTE FISICA E PSICOLOGICA DEI MINORI
Il Gruppo è esposto al rischio connesso alla tutela della salute psico-fisica dei minori che fruiscono delle attività sportive
e/o con finalità promozionali offerte da Juventus o da società terze da questa contrattualizzate.
Nello specifico, il rischio si origina, in contesti in cui i minori risultano sotto la responsabilità (diretta e/o indiretta) di
Juventus, da eventi (quali incidenti), anche al di fuori dall’attività agonistica, che possano compromettere l’incolumità
fisica dei minori e/o dalla possibilità che soggetti minorenni possano subire maltrattamenti o abusi, di carattere fisico o
psicologico, da parte di adulti o altri minori, con conseguenze reputazionali e/o sanzionatorie ai sensi delle Linee Guida
FIGC/UEFA.
RISCHI FINANZIARI
RISCHI CONNESSI ALL’INDEBITAMENTO FINANZIARIO DEL GRUPPO
Rischio di credito
Il rischio di credito deriva essenzialmente dai crediti di natura commerciale verso i clienti e crediti verso società
calcistiche derivanti da cessioni di calciatori. Il Gruppo ha in essere appropriate procedure per minimizzare l’esposizione a
tale rischio. In particolare, i crediti verso società di calcio italiane sono garantiti attraverso il meccanismo della stanza di
compensazione della Lega Calcio Serie A. I crediti relativi ai corrispettivi derivanti dai contratti per i diritti audiovisivi sono,
invece, indirettamente assistiti da garanzie prestate alla Lega Calcio Serie A dai soggetti aggiudicatari dei diritti stessi.
Inoltre, il Gruppo è anche esposto ai rischi connessi al mancato incasso dei crediti non garantiti, vantati principalmente nei
confronti degli sponsor, da cui deriva la parte più significativa dei propri ricavi, peraltro concentrata su un numero
relativamente limitato di controparti. Qualora in futuro si verificasse un deterioramento della qualità creditizia delle
controparti o un incremento significativo dei tassi di default, tale circostanza potrebbe determinare un aumento delle
perdite su crediti e accantonamenti al fondo svalutazione crediti, con conseguenti possibili effetti negativi sulla situazione
economica, patrimoniale e finanziaria del Gruppo. I crediti commerciali non garantiti sono in ogni caso monitorati
costantemente. Il Gruppo gestisce e valuta i rischi di incasso attraverso l’iscrizione di apposito fondo svalutazione crediti.
Rischio di tasso di interesse
I finanziamenti a tasso variabile espongono il Gruppo al rischio che i flussi finanziari oscillino in seguito a variazioni del
tasso d’interesse. Questi rischi del mercato finanziario potrebbero influenzare la posizione finanziaria e i risultati delle
operazioni del Gruppo e per questo motivo tali rischi vengono identificati e monitorati, al fine di rilevare in anticipo
potenziali effetti negativi ed intraprendere le azioni necessarie per mitigarli. Le passività finanziarie che influenzano tale
rischio sono rappresentate da conti correnti passivi, debiti verso società di factoring a fronte di anticipi su contratti
commerciali e da finanziamenti a medio termine sottoscritti con alcuni istituti bancari.
Qualora in futuro si verificasse un incremento dei tassi di interesse, tale incremento determinerebbe, quindi, un aumento
degli oneri finanziari, con conseguenti possibili effetti negativi sulla situazione economica, patrimoniale e finanziaria del
Gruppo. Per mitigare l’esposizione alle variazioni dei tassi di interesse, il Gruppo monitora regolarmente l’andamento dei
mercati, valuta opportunità di rifinanziamento e svolge analisi di sensitivity sui flussi finanziari attesi. Inoltre, il Gruppo
diversifica le scadenze del debito al fine di evitare concentrazioni e ridurre l’esposizione al rischio di rifinanziamento in
39
contesti sfavorevoli. Il Gruppo mantiene, infine, adeguate riserve di liquidità e linee di credito committed al fine di garantire
flessibilità finanziaria e ridurre l’impatto di eventuali andamenti sfavorevoli dei tassi.
Rischio di liquidità
Il rischio di liquidità rappresenta il rischio che le risorse finanziarie disponibili possano essere insufficienti a coprire le
obbligazioni in scadenza. Il Gruppo gestisce il rischio di liquidità mantenendo l’ammontare complessivo degli affidamenti
bancari concessi dai primari istituti di credito ad un livello ritenuto idoneo per evitare situazioni di tensione finanziaria e
sufficiente a soddisfare le esigenze dell’attività operativa e di investimento.
Qualora il livello degli affidamenti, anche per sfavorevoli condizioni del mercato finanziario, fosse ridotto e il Gruppo fosse
nella condizione di doverli utilizzare in misura superiore all’accordato, potrebbe generarsi una situazione di tensione
finanziaria con possibili effetti negativi sulla situazione economica, patrimoniale e finanziaria del Gruppo.
Rischio connesso al mancato rispetto dei covenant del Prestito Obbligazionario
Nell’ambito del prestito obbligazionario non convertibile denominato “€ 150,000,000 Senior Secured Fixed-Rate Notes due
26 September 2037” (il “Prestito”), la Società è tenuta al rispetto, su base semestrale, di taluni covenant finanziari —
segnatamente un DSCR non inferiore a 1,40x e un Leverage Ratio non superiore a 4,00x — con facoltà di Equity Cure entro
limiti prestabiliti, oltre ai consueti impegni di prassi internazionale, quali negative pledge, pari passu, cross-default oltre una
soglia di rilevanza, change of control e limitazioni a operazioni straordinarie e distribuzioni. Il rispetto di tali parametri è
verificato al termine di ciascun periodo semestrale di misurazione (30 giugno e 31 dicembre) mediante Compliance
Certificate.
Qualora, per effetto di un andamento sfavorevole della gestione economica, patrimoniale o finanziaria del Gruppo ovvero
del verificarsi di eventi straordinari, i covenant finanziari o gli altri impegni previsti dal Prestito non fossero rispettati e la
Società non fosse in grado di porvi rimedio nei termini e con le modalità contrattualmente previste (ivi incluso l’eventuale
ricorso all’Equity Cure), potrebbe configurarsi un’ipotesi di inadempimento (event of default) tale da legittimare i portatori
delle obbligazioni a richiedere il rimborso anticipato obbligatorio del Prestito. Ove, in tale evenienza, la Società non fosse
in grado di procedere al rimborso anticipato del Prestito, i portatori delle obbligazioni potrebbero procedere all’escussione
delle garanzie reali costituite a presidio dello stesso, tra cui l’ipoteca volontaria di primo grado sull’Allianz Stadium per €
262,5 milioni e il pegno sul conto corrente vincolato dedicato al servizio del debito.
Il verificarsi di una simile circostanza potrebbe generare una situazione di tensione finanziaria con possibili effetti negativi
sulla situazione economica, patrimoniale e finanziaria del Gruppo.
RISCHI CONNESSI AL QUADRO LEGALE E NORMATIVO DI SETTORE DI
ATTIVITA
RISCHI CONNESSI AL MANCATO RISPETTO DEI PARAMETRI DI FINANCIAL SUSTAINABILITY UEFA E DI
QUELLI STABILITI DALLA FIGC
Il Gruppo opera in un quadro normativo complesso ed è soggetto al rispetto dei regolamenti della Lega Calcio Serie A,
della FIGC, della UEFA e della FIFA. Tali norme e regolamenti coprono vari aspetti dell’attività, quali l’organizzazione delle
competizioni, requisiti e limiti al tesseramento dei calciatori, nonché alcuni aspetti del loro rapporto di lavoro con le
società calcistiche professionistiche, la gestione della Campagna Trasferimenti e la distribuzione dei proventi da diritti
audiovisivi. La violazione o futuri eventuali cambiamenti di norme di legge, dei regolamenti della Lega Calcio Serie A, della
FIGC, della UEFA, della FIFA o di altri regolamenti ovvero improvvisi cambiamenti nell’attuale interpretazione della
normativa vigente, possono incidere negativamente sull’attività e sui risultati economici del Gruppo, nonché sulle
performance della Prima Squadra.
Le società calcistiche sono, inoltre, vincolate al rispetto di parametri economico-finanziari per la partecipazione alle
competizioni sportive nazionali (campionato di Serie A) ed europee (tra cui, UEFA Champions League, UEFA Europa League
e UEFA Conference League).
Sono ammesse a partecipare alle competizioni UEFA le società calcistiche che, oltre ad avere conseguito il prescritto
titolo sportivo, dimostrano di essere in possesso di una serie di requisiti di natura sportiva, legale, infrastrutturale,
40
organizzativa ed economico-finanziaria, e che, pertanto, ottengano la concessione della c.d. “Licenza UEFA”, ai sensi del
manuale delle licenze UEFA, che recepisce le CL&FS, basate sul rispetto di tre principali parametri economico-finanziari:
• “Squad Cost Ratio”, per assicurare un migliore bilanciamento tra costi sostenuti e ricavi generati dai club;
• “Football Earnings Rule” per il raggiungimento del break-even nel medio periodo; e
• “Overdue Payables”, al fine di tutelare i creditori e assicurare una maggiore solvibilità delle società calcistiche;
Per l’anno solare 2025 il Gruppo ha rispettato su base consolidata lo Squad Cost Ratio (il cui limite era pari al 70%).
Con riferimento al parametro della Football Earnings Rule, in data 18 settembre 2025, come d’uso in situazioni analoghe
per le società partecipanti alle competizioni UEFA, il Gruppo ha ricevuto da UEFA la comunicazione di apertura di un
procedimento per il potenziale sforamento dello stesso per il triennio 2022/2023-2024/2025. L’esito di tale procedimento
ha portato alla sottoscrizione di un Settlement Agreement con la Prima Camera dello UEFA Club Financial Control Body
(“EUFA CFCB”) in data 30 giugno 2026.
Si segnala infine, per completezza, che il parametro dell'Overdue Payables è sempre stato rispettato dal Gruppo.
In Italia la regolamentazione sulla “Financial Sustainability” prevede al momento il rispetto di ulteriori parametri, tra i quali
l’indicatore del Costo del Lavoro Allargato (“CLA”) e l’indicatore del Pareggio di Bilancio (“Pareggio di Bilancio”). Il CLA
(i.e. il rapporto tra il costo del lavoro per i calciatori professionisti (stipendi, ammortamenti, agenti) e i ricavi caratteristici
legati al business) rappresenta il principale parametro economico attualmente previsto dalle N.O.I.F. Il mancato rispetto di
tale parametro alle date di riferimento del 31 marzo e del 30 settembre, da verificarsi rispettivamente il 31 maggio e il 30
novembre di ciascuna stagione sportiva, potrebbe determinare limitazioni alle operazioni di acquisizione di diritti alle
prestazioni sportive dei calciatori rispettivamente per la sessione estiva e/o per la sessione invernale di ciascuna stagione
sportiva Con riferimento all’altro parametro economico previsto dalle N.O.I.F., il Pareggio di Bilancio, il primo periodo di
applicazione di tale nuovo parametro sarà al termine della stagione 2026/2027, e comprenderà, come periodo di analisi,
l’esercizio corrente e quello successivo.
Non è possibile escludere il mancato rispetto in futuro dei parametri sopra indicati (ovvero di nuovi requisiti che potranno
eventualmente essere introdotti) ovvero che, per garantire il rispetto dei predetti parametri, il Gruppo sia a costretto a
reperire ulteriori risorse finanziarie. Qualora il Gruppo non fosse in grado di rispettare i suddetti parametri e/o requisiti,
potrebbe andare incontro al rischio di sanzioni, limitazioni gestionali (e.g., limitazioni nella partecipazione alle sessioni di
campagne trasferimento), o, nei casi più gravi, non essere in grado di partecipare alle competizioni nazionali e/o europee,
con impatti negativi significativi sulla propria reputazione, nonché sulla situazione economica, patrimoniale e finanziaria
del Gruppo.
A partire dalla stagione sportiva 2025/2026 le società calcistiche sono inoltre tenute al rispetto di specifici criteri legati
alla sostenibilità ambientale e sociale ai fini della partecipazione alle competizioni sportive sia nazionali sia europee e
l'ottenimento della licenza nazionale e di quella UEFA. In particolare, ai fini dell'ottenimento della:
• Licenza nazionale, la Società è tenuta alla nomina del Social and Environmental Sustainability Officer, il responsabile
della sostenibilità sociale e ambientale, incaricato dell’attuazione delle relative politiche e misure, e del Disability
Access Officer, responsabile dell’accessibilità per le persone con disabilità, che garantisce l’inclusività e l’accessibilità
delle strutture e dei servizi offerti dal Club;
• Licenza UEFA, oltre alla nomina delle medesime figure di cui sopra, la Società è tenuta a presentare idonea
documentazione che attesti l’esistenza di: (i) politiche per l'uguaglianza e l'inclusione, (ii) politiche antirazzismo, (iii)
misure a tutela dei minori e dei giovani calciatori, (iv) interventi per favorire la partecipazione al calcio di persone con
diverse abilità e (v) politiche per la sostenibilità ambientale. In aggiunta, è richiesto che i club condividano la propria e
più ampia strategia di sostenibilità.
I requisiti sopra descritti rientrano per il calcio maschile tra i cosiddetti “criteri A”, i criteri vincolanti, il cui mancato rispetto
comporta il diniego delle licenze. Per quanto riguarda il calcio femminile, invece, l’unico obbligo previsto è la nomina del
Social and Environmental Sustainability Officer, che rientra tuttavia tra i cosiddetti “criteri B”, anch’essi vincolanti, ma la cui
mancata o incompleta presentazione non comporta automaticamente il diniego delle licenze.
Per completezza si segnala che tutti i requisiti sopra citati sono stati rispettati dalla Società.
41
RISCHI CONNESSI AL MANCATO RISPETTO DEI PARAMETRI DEL SETTLEMENT AGREEMENT
A seguito del mancato rispetto della UEFA Football Earning Rule per il triennio 2022/2023 – 2024/2025, in data 30 giugno
2026 la Società ha definito con la Prima Camera dello UEFA CFCB un Settlement Agreement avente durata triennale, fino
all’esercizio 2027/2028.
Il Settlement Agreement, le cui condizioni sono sostanzialmente in linea con quelle ipotizzate dalla Società e con quelle
ordinariamente applicate da UEFA, anche nel corso dell’esercizio corrente, ad altri club, comporta in sintesi:
• il pagamento di un importo “unconditional” pari a € 6 milioni, il cui onere è stato interamente imputato a conto
economico nell’esercizio 2025/2026;
• il potenziale pagamento di ulteriori importi “conditional” in caso di mancato rispetto dei parametri economici definiti
con UEFA per l’esercizio appena concluso e per i successivi 2 esercizi pari ad un massimo di € 14 milioni complessivi
(di cui € 4 milioni relativi all’esercizio appena concluso, € 5 milioni all’esercizio 2026/2027, e € 5 milioni al risultato
cumulato del triennio 2024/2025 – 2026/2027); la Società ha rispettato con adeguato margine il parametro previsto
per l’esercizio appena concluso;
• limitazioni sportive standard rappresentate dalla necessità di rispettare taluni vincoli relativi al costo complessivo dei
calciatori inclusi nella c.d. Lista A ai fini UEFA, nonché ulteriori sanzioni sportive in caso di violazioni significative dei
parametri economici e sportivi definiti con UEFA.
Gli importi economici pagati dalla Società (o direttamente trattenuti da UEFA) non saranno considerati quali costi rilevanti
ai fini del rispetto, da parte di Juventus, dei requisiti di stabilità previsti dalle Club Licensing & Financial Sustainability
Regulations di UEFA.
In caso di rispetto dei parametri economici su base aggregata nei tre esercizi 2024/25 - 2026/27, la Società avrà la
possibilità di uscire anticipatamente dal regime previsto dal Settlement Agreement (c.d. early exit).
Non è possibile escludere il mancato rispetto in futuro dei parametri previsti dal Settlement Agreement, siano essi di
carattere economico-finanziario o sportivo, ovvero che, per garantire il rispetto dei predetti parametri, il Gruppo sia
costretto a reperire ulteriori risorse finanziarie. Qualora il Gruppo non fosse in grado di rispettare i suddetti parametri e/o
requisiti, potrebbe andare incontro al rischio delle ulteriori sanzioni economiche sopra citate, o, nei casi più gravi, non
essere in grado di partecipare alle competizioni europee per una stagione, con impatti negativi significativi sulla propria
reputazione, nonché sulla situazione economica, patrimoniale e finanziaria del Gruppo.
Inoltre, il fatto di dover rispettare taluni vincoli relativi al costo complessivo dei calciatori inclusi nella c.d. Lista A ai fini
UEFA potrebbe comportare per la Società la necessità di non poter inserire in tale lista tutti i calciatori potenzialmente
iscrivibili nella stessa, con possibili effetti sulla competitività sportiva nelle competizioni UEFA.
RISCHI CONNESSI A CONDOTTE E/O DICHIARAZIONI NON COERENTI CON I VALORI E L’INDIRIZZO
COMUNICATIVO E STRATEGICO DI JUVENTUS DA PARTE DEL PERSONALE DI JUVENTUS
Il Gruppo è fortemente esposto al rischio connesso agli impatti che le condotte tenute da parte del personale possono
avere sulla reputazione del Gruppo stesso. Il rischio è principalmente connesso alle condotte tenute durante gli eventi
sportivi dai soggetti più esposti a livello mediatico che attraverso dichiarazioni, comportamenti o pubblicazioni (anche
attraverso l’utilizzo dei social media) veicolanti contenuti non coerenti con i valori e l’indirizzo comunicativo e strategico
del Gruppo; tali condotte potrebbero provocare impatti, anche significativi, sull’immagine, la reputazione e il brand
Juventus con ripercussioni di carattere economico, finanziario e patrimoniale sul Gruppo.
Tale rischio è ravvisabile anche con riferimento a condotte, dichiarazioni, comportamenti o pubblicazione non
necessariamente realmente tenute e/o effettuate dal personale – tesserato e non – di Juventus (c.d. fake news).
Il rischio è ulteriormente amplificato dalla complessità nel disciplinare e monitorare i comportamenti dei singoli soggetti
riconducibili a Juventus, specie in relazione alle condotte tenute in occasioni non afferenti all’attività professionale svolta
per conto di Juventus, ma pur sempre riconducibile – in via diretta o indiretta – all’immagine e alla reputazione del Gruppo
stesso.
Lo stesso rischio esiste, in modo diretto, e pertanto maggiormente controllabile, anche in relazione all’utilizzo delle
piattaforme di comunicazione digitale da parte della Società stessa, che potrebbe non essere in grado di gestire o
sfruttare al meglio i social media sui quali è attiva.
42
RISCHI CONNESSI AL CONTENZIOSO E AI PROCEDIMENTI IN CORSO
Il Gruppo è parte di taluni procedimenti giudiziari e amministrativi. Il Gruppo gestisce e monitora costantemente i
procedimenti in corso e chiusi (quest’ultimi con riferimento al monitoraggio e gestione delle richieste risarcitorie delle
parti civili con eventuali definizioni transattive) sulla base del prevedibile esito degli stessi, procede, qualora necessario,
allo stanziamento di appositi fondi a copertura del relativo rischio ed impatto economico.
Si segnala che, alla data della presente relazione finanziaria annuale, la Società è, tra gli altri, parte del Procedimento
amministrativo avviato da Consob ai sensi dell'art. 187-septies del D.Lgs. 58/1998.
Per la descrizione delle principali controversie in corso, tra cui quella richiamata supra, si rinvia alla Nota illustrativa 55 —
Controversie rilevanti in corso del Bilancio Consolidato al 30 giugno 2026 e alla Nota illustrativa 54 — Controversi rilevanti
in corso del Bilancio d'esercizio al 30 giugno 2026.
Il Gruppo è inoltre esposto a possibili rischi connessi all’avvio di ispezioni e/o di nuovi procedimenti promossi dall’Autorità
Giudiziaria, da Autorità di Vigilanza e/o da organismi di settore (domestici e/o internazionali).
Il Gruppo è altresì esposto a possibili rischi connessi a eventuali implicazioni derivanti dall’uscita dal Progetto Super
League, così come illustrato nel comunicato stampa del 13 luglio 2023.
Nel caso in cui i procedimenti in corso alla data della presente relazione finanziaria annuale avessero esito sfavorevole
per il Gruppo e/o venissero promossi nuovi procedimenti giudiziari o amministrativi nei confronti del Gruppo e tali
procedimenti avessero esito sfavorevole, si potrebbero determinare impatti negativi, anche significativi, sulla reputazione,
nonché sulla situazione economica, patrimoniale e finanziaria del Gruppo.
RISCHI CONNESSI A MODIFICHE DEL REGIME FISCALE E ALLA SUA INTERPRETAZIONE
L’attività del Gruppo è soggetta ad una serie di imposte e commissioni, dirette ed indirette. I livelli di tassazione cui sono
soggette le operazioni del Gruppo potrebbero aumentare o variare in futuro. Eventuali aumenti, l’introduzione di nuove
imposte cui saranno soggette le operazioni eseguite dal Gruppo, la modifica in senso peggiorativo di regimi fiscali
agevolativi ovvero incertezze o mutamenti dei criteri applicativi della normativa vigente, potrebbero recare effetti negativi,
anche significativi, sull’attività, le prospettive e la situazione economica, patrimoniale e finanziaria del Gruppo.
RISCHI CONNESSI ALLA COMPLIANCE IN MATERIA DI DATA PROTECTION
Il Gruppo è esposto al rischio di commettere violazioni della normativa in materia di gestione, trattamento e protezione dei
dati personali a seguito delle quali potrebbero essere comminate sanzioni, con possibili effetti negativi sulla reputazione,
nonché sull’attività, le prospettive e la situazione economica, patrimoniale e finanziaria del Gruppo.
Nello svolgimento della propria attività il Gruppo raccoglie, tratta ed ha accesso in modo continuativo a dati personali –
anche appartenenti a categorie particolari – dei propri tifosi, clienti, dipendenti e dei soggetti con cui, a diverso titolo,
intrattiene rapporti (i.e. fornitori, consulenti, visitatori, candidati etc.) nonché di calciatori (si pensi a titolo esemplificativo
ai dati sanitari degli stessi). Il Gruppo deve, pertanto, ottemperare alle disposizioni in materia di trattamento e libera
circolazione dei dati previste dalla normativa sul trattamento dei dati personali sia di origine europea (il Regolamento (UE)
n. 679/2016, c.d. “GDPR”), che italiana (il D.Lgs. 196/2003, così come modificato dal D.Lgs. 101/2018 – cd. “Codice
Privacy”), nonché ai provvedimenti del Garante per la Protezione dei Dati Personali.
Il GDPR, in particolare, prevede anche un forte inasprimento delle sanzioni amministrative pecuniarie, che per alcune
fattispecie di violazioni particolarmente gravi possono essere irrogate fino a € 20 milioni o, se superiore, fino al 4% del
fatturato totale annuo dell’esercizio precedente.
RISCHI CONNESSI ALLA GOVERNANCE E ALL’UTILIZZO DELL’INTELLIGENZA ARTIFICIALE
Il Gruppo è esposto ai rischi connessi all'utilizzo di strumenti e sistemi di Intelligenza Artificiale nell'ambito delle proprie
attività operative e di business. La crescente diffusione di tali tecnologie potrebbe comportare rischi connessi
all'affidabilità e qualità degli output generati, all'assunzione di decisioni basate su informazioni inaccurate o incomplete,
alla protezione delle informazioni aziendali e dei dati personali, nonché alla gestione dei costi associati all'adozione e
all'evoluzione di tali strumenti. Inoltre, il rapido sviluppo delle tecnologie di Intelligenza Artificiale e la progressiva
evoluzione del quadro normativo e regolamentare applicabile, inclusi i requisiti introdotti a livello europeo in materia di
Intelligenza Artificiale (AI Act - Regolamento UE 2024/1689), richiedono costanti adeguamenti organizzativi, procedurali e
43
tecnologici. Il mancato tempestivo adeguamento potrebbe esporre il Gruppo a sanzioni, a responsabilità verso terzi e a
conseguenze reputazionali.
PERSONALE E ORGANIZZAZIONE
STRUTTURA DEL PERSONALE
Juventus è consapevole che un ambiente di lavoro sicuro, inclusivo, aperto e stimolante, che valorizzi le diversità e si fondi
sullo sviluppo del talento, sia essenziale per creare un’azienda migliore. Questo approccio è oggi formalizzato nel pilastro
“People First” della strategia ESG “Black, White & More” e nell’integrazione (luglio 2023) del Team ESG nella Direzione
People, Culture & ESG, per rendere la sostenibilità parte integrante del lavoro quotidiano di tutte le persone del Club.
Al 30 giugno 2026 i dipendenti risultano 552, di cui 401 uomini e 151 donne. I lavoratori non dipendenti risultano 1.408 (di
cui 856 steward formati e disponibili).
Per ogni ulteriore informazione sulla struttura del personale, si rinvia alla sezione “Informazioni Sociali” della
Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità.
Gestione e organizzazione di eventi sportivi
La gestione degli eventi è centrale nel business di Juventus. Le strutture del Club accolgono migliaia di persone
contemporaneamente e, con un bacino di tifosi fra i più ampi d’Italia e d’Europa, Juventus è fortemente impegnata a
garantire la sicurezza degli impianti di proprietà, in particolare dello Stadium e delle aree commerciali adiacenti. Questa
attività comporta la gestione di rischi complessi e mora a tutelare utenti e operatori, rafforzando la fiducia e contribuendo
al raggiungimento degli obiettivi di business sostenibili nel tempo.
Per ogni ulteriore informazione sul tema della salute e sicurezza, si rinvia alla sezione “Informazioni Sociali” della
Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità.
44
ALTRE INFORMAZIONI
ULTERIORI INFORMAZIONI AI SENSI DELL’ART. 2428 DEL CODICE
CIVILE
Si ricorda che l’attività dal Gruppo viene svolta nella sede sociale di Torino, Via Druento n. 175 e presso le seguenti unità
locali:
• Allianz Stadium, corso Gaetano Scirea n. 50 e 12/A, Torino;
• Juventus Training Center, via Traves n. 48, Torino;
• Allianz Training Center, strada Stupinigi n. 182, Vinovo (TO);
• J|hotel, via Traves 40, Torino.
• Convitto Wins, Via Traves n. 28, Torino;
• Stadio Biella, Viale Macallè 21, Biella;
• Stadio Alessandria, Spalto Rovereto n. 17, Alessandria (AL);
• Ufficio di Hong Kong, 8 Wyndham Street - Central Hong Kong, Cina;
RAPPORTI CON PARTI CORRELATE
Il Consiglio di Amministrazione ha adottato una specifica procedura per le operazioni con parti correlate (la “Procedura”),
ai sensi dell’art. 4 del “Regolamento operazioni con parti correlate” emesso da Consob con Delibera n. 17221 del 12 marzo
2010, come successivamente integrato e modificato (il “Regolamento Consob OPC”). Tale Procedura, disponibile sul sito
internet della Società (www.juventus.com), è stata aggiornata dal Consiglio di Amministrazione del 23 febbraio 2026.
Per quanto concerne l’esercizio 2025/2026, si evidenzia che le operazioni tra il Gruppo e le parti correlate individuate
secondo quanto previsto dal principio contabile IAS 24 - Informativa di bilancio sulle operazioni con parti correlate sono
state effettuate nel rispetto delle disposizioni di legge vigenti, sulla base di valutazioni di reciproca convenienza
economica.
Supporto patrimoniale del socio Exor nell’ambito dell’aumento di capitale 2025
Si rammenta che il Consiglio di Amministrazione tenutosi in data 28 marzo 2025 ha riesaminato i principali dati
previsionali al 31 marzo e al 30 giugno 2025, nonché i possibili scenari relativi all’esercizio 2025/2026, tenuto conto delle
performance sportive della Prima Squadra nel corso della fase finale del terzo trimestre dell’esercizio 2024/2025, degli
impatti derivanti dall’esonero del Head Coach e del suo staff tecnico, nonché di sensitivity analysis aggiornate anche sulla
base di tali eventi. Sulla base di tale riesame, il Consiglio di Amministrazione ha valutato, in ottica prudenziale,
l’opportunità di procedere a un rafforzamento del profilo patrimoniale e finanziario della Società, sino ad un importo
massimo pari al 10% della capitalizzazione di mercato.
In pari data, il socio di maggioranza Exor ha espresso il proprio sostegno all’operazione di rafforzamento sino a sua
copertura integrale (e comunque in misura tale da non comportare una diluizione della propria partecipazione).
Nel medesimo contesto, Exor ha dichiarato la disponibilità a effettuare versamenti a patrimonio quale anticipazione di
somme da imputarsi a capitale sociale. In attuazione di tali impegni, Exor ha effettuato due versamenti in conto futuro
aumento di capitale, rispettivamente in data 31 marzo e 30 giugno 2025, per un importo di € 15 milioni ciascuno, per un
ammontare complessivo pari a € 30 milioni (“Versamenti”).
A fronte di tali impegni e dei relativi Versamenti non è stato previsto alcun corrispettivo in favore di Exor, che – come detto
– ha unicamente richiesto l’allocazione, nell’ambito dell’aumento di capitale, di una porzione proporzionale alla propria
partecipazione detenuta in Juventus.
45
I Versamenti sono stati sottoposti alla preventiva valutazione del Comitato per le Operazioni con Parti Correlate, che,
rispettivamente in data 28 marzo e 29 giugno 2025 ha espresso parere favorevole.
In data 20 novembre 2025, il Consiglio di Amministrazione ha deliberato di dare esecuzione alla delega di cui all’art. 2443
cod. civ, conferita dall’Assemblea degli Azionisti del 7 novembre 2025, per aumentare, in via scindibile, a pagamento, il
capitale sociale per un importo massimo nominale di € 1.516.487,24, mediante emissione di massime n. 37.912.181
nuove azioni ordinarie di Juventus, prive di valore nominale espresso, pari a circa il 10% delle azioni emesse (pre-
aumento), con esclusione del diritto di opzione ai sensi dell’art. 2441, quarto comma, secondo periodo, cod. civ.
(l’“Aumento di Capitale”). La sottoscrizione da parte di Exor di una porzione dell’Aumento di Capitale (avvenuta alle
medesime condizioni degli altri sottoscrittori) è stata sottoposta, ai sensi della “Procedura per la gestione delle operazioni
con parti correlate” adottata da Juventus, all’approvazione del Consiglio di Amministrazione, previo motivato parere
favorevole del Comitato per le Operazioni con Parti Correlate. Costituendo operazione con parte correlata di maggior
rilevanza, è stato altresì pubblicato un documento informativo secondo i termini e le modalità previste dalle applicabili
disposizioni normative e regolamentari.
***
Il dettaglio delle operazioni e dei relativi saldi patrimoniali ed economici è esposto alla Nota illustrativa 56 — Operazioni
con parti correlate del Bilancio Consolidato e Nota illustrativa 55 — Operazioni con parti correlate del Bilancio d'esercizio.
46
ATTIVITÀ DI DIREZIONE E COORDINAMENTO
Juventus non è soggetta ad attività di direzione e coordinamento ai sensi dell’art. 2497 del Codice Civile da parte
dell’azionista di maggioranza Exor, in quanto la stessa non interviene nella conduzione degli affari e svolge il ruolo di
azionista detenendo e gestendo la propria partecipazione. Non sussistono elementi atti ad indicare l’esercizio di fatto di
un’attività di direzione e coordinamento in quanto, tra l’altro, la Società ha piena ed autonoma capacità negoziale nei
rapporti con i terzi e non sussiste un rapporto di tesoreria accentrata. Inoltre, il numero e le competenze degli
amministratori indipendenti sono adeguati in relazione alle dimensioni del Consiglio di Amministrazione ed all’attività
svolta dalla Società e garantiscono l’autonomia gestionale del Consiglio nella definizione degli indirizzi strategici generali
ed operativi di Juventus.
47
RENDICONTAZIONE CONSOLIDATA DI
SOSTENIBILITÀ
48
INFORMAZIONI GENERALI
La presente rendicontazione consolidata di sostenibilità (di seguito anche “Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità”)
è pubblicata da Juventus Football Club S.p.A. (di seguito “Juventus” o “Club” o la “Società”) ai sensi del Decreto
Legislativo 6 settembre 2024, n. 125 (di recepimento della Direttiva 2022/2464/UE riguardante la rendicontazione
societaria di sostenibilità (Corporate Sustainability Reporting Directive - CSRD) e redatta secondo una procedura interna
che assicura la tracciabilità, la governance e la qualità dell'informativa di sostenibilità. Per i dettagli sulla procedura, sui
ruoli e sulla governance della rendicontazione, si rimanda alle sezioni dedicate del presente documento.
La presente Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità è oggetto di attestazione sulla conformità da parte di Deloitte &
Touche S.p.A., alla quale è stato conferito l’incarico dall’assemblea degli azionisti (“Assemblea degli Azionisti”) del 15
ottobre 2020.
PERIODO DI RENDICONTAZIONE
Esercizio 2025 – 2026 (dal 1° luglio 2025 al 30 giugno 2026).
PERIMETRO DI RENDICONTAZIONE
Il reporting integrato di Juventus consente un approccio sistemico tra strategia, governance, attività core, performance
finanziaria e interazioni con il contesto sociale, ambientale ed economico.
Integrare la Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità e il Bilancio Annuale ha per il Club un significato strategico, oltre
che di compliance essendo un obbligo di legge, che consiste nel poter spiegare in maniera coerente, rigorosa e allo stesso
tempo coinvolgente, perché la sostenibilità è importante per Juventus. La relazione finanziaria annuale, approvata dal
Consiglio di Amministrazione il 29 settembre 2026, si compone – infatti – della Relazione sulla gestione (integrata sia
dell’informativa finanziaria che della Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità, che include anche l’informativa sulla
Tassonomia dell’Unione Europea come prevista dal nuovo Regolamento (UE) 2020/852), del bilancio consolidato
(“Bilancio Consolidato”) e del progetto di bilancio d’esercizio (“Bilancio d’esercizio”) di Juventus. Per tale motivo, il
perimetro delle informazioni e dei dati contenuti all’interno della Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità risulta
essere composto dalle Società consolidate con il metodo integrale
1
all’interno del Bilancio Consolidato di Juventus (il
“Gruppo” o “Gruppo Juventus”). Durante l’esercizio 2025-26 Juventus ha completato l’acquisto del J Hotel, che entra di
conseguenza nel perimetro degli asset del Gruppo. La presente Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità copre la
catena del valore a monte e a valle del Club, la quale è stata considerata nella valutazione della materialità per identificare
impatti, rischi e opportunità (“IROs”) materiali. Inoltre, le politiche, le azioni e gli obiettivi si estendono quando possibile
alla catena del valore.
Per maggiori informazioni si rinvia alle sezioni di dettaglio contenute nel documento.
ORIZZONTI TEMPORALI
Salvo diversamente specificato nella sezione pertinente, gli orizzonti temporali utilizzati nel presente documento sono: (i)
Breve termine: entro 1 anno; (ii) Medio termine: entro 3 anni; (iii) Lungo termine: maggiore di 3 anni. Gli orizzonti temporali
sono stati definiti considerando la strategia aziendale, le valutazioni di IROs, fornendo costantemente una
rappresentazione coerente delle prospettive future.
METRICHE SOGGETTE A ELEVATO LIVELLO DI INCERTEZZA
Si segnala che i dati potrebbero presentare in taluni casi arrotondamenti dovuti alla rappresentazione in migliaia/milioni.
Inoltre, si specifica che le metriche quantitative delle emissioni di gas serra di Scope 3 e della quantità di acqua raccolta e
immagazzinata, riferite alle metriche E1-6 ed E3-5, si basano su stime e proxy soggette a un elevato livello di incertezza.
Con riferimento alla quantificazione delle emissioni di Scope 3 sono stati utilizzati come dati di input per il calcolo: dati
primari (categorie 1 “Beni e servizi acquistati”, categoria 3 “Estrazione di carburante ed energia”, categoria 6 “Viaggi di
lavoro” e categoria 15 “Investimenti”) e proxy calcolate a partire da un campione di dati primari (categoria 4 “Trasporto e
distribuzione a monte”, categorie 5 “Scarti di produzione e rifiuti”, categoria 7 “Commuting del personale”, categoria 11
“Utilizzo e fruizione del servizio/prodotto”). Non sono presenti dati quantitativi di input basati su fonti indirette. Con
1
Come riportato all’interno della sezione “Area di consolidamento” della Nota illustrativa 5 – Principi contabili significativi del Bilancio Consolidato, l’area di
consolidamento include la capogruppo Juventus e la controllata (100%) B&W Nest S.r.l. (“B&W Nest”), società che gestisce il J Hotel.
49
riferimento ai dati relativi al quantitativo di acqua immagazzinata (ref. E3-5), questi sono stati stimati sulla base della
capienza della vasca di raccolta (e del laghetto artificiale) e del consumo idrico proveniente dalle stesse.
Per migliorare la precisione di queste metriche, il Club prevede di implementare azioni volte a raccogliere dati primari
direttamente dai fornitori, aggiornare le metodologie di calcolo con modelli più avanzati e sviluppare sistemi di
monitoraggio e tracciabilità per ridurre la dipendenza da stime indirette. Questo approccio mira a garantire una maggiore
trasparenza e affidabilità delle informazioni riportate, in conformità con i requisiti normativi.
MODIFICHE NELLA RENDICONTAZIONE E NELLA PRESENTAZIONE DELLE INFORMAZIONI ED ERRORI DI
RENDICONTAZIONE IN PERIODI PRECEDENTI
Il presente documento è stato redatto per la seconda volta secondo gli standard di rendicontazione europei ESRS. Si
segnala che le variazioni e le incidenze percentuali sono calcolate sui dati puntuali.
Eventuali modifiche e informazioni rilevanti sui dati riportati sono debitamente segnalate all’interno della rendicontazione.
INFORMATIVE RICHIESTE DA ALTRE NORMATIVE O DA DISPOSIZIONI IN MATERIA DI RENDICONTAZIONE DI
SOSTENIBILITÀ GENERALMENTE ACCETTATE
La presente Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità non include informazioni aggiuntive derivanti dalle legislazioni
applicabili, ad eccezione delle informazioni del Regolamento (UE) 2020/852 del Parlamento Europeo incluse nel paragrafo
“La Tassonomia Europea”.
| Policy e/o posizionamenti | Capitoli tematici |
| Policy e altri documenti | |
| Politica per l'ambiente | E1 Cambiamenti climatici E3 Acqua e risorse marine E5 Uso delle risorse ed economia circolare |
| Politica per la gestione degli eventi sostenibili | E1 Cambiamenti climatici E5 Uso delle risorse ed economia circolare |
| Codice Etico | E1 Cambiamenti climatici G1 Governance |
| Policy People First | S1 Forza lavoro propria S4 Consumatori e utilizzatori finali (Relazione con i tifosi) |
| Recruitment & Onboarding Policy | S1 Forza lavoro propria |
| Politica di Remunerazione | GOV 3 Integrazione delle prestazioni di sostenibilità nei sistemi di incentivazione S1 Forza lavoro propria |
| Linee guida di comunicazione esterna | S1 Forza lavoro propria |
| Social Media Guidelines | S1 Forza lavoro propria |
| Politica per la salute e la sicurezza | S1 Forza lavoro propria |
| Politica per la qualità del settore medico | S1 Forza lavoro propria |
| Safeguarding Policy | S1 Forza lavoro propria S3 Comunità interessate G1 Governance |
| Procedura "Gestione e comunicazione di informazioni privilegiate e rilevanti" | S3 Comunità interessate |
| Procedura per la "Gestione delle operazioni con parti correlate" | S3 Comunità interessate |
| Privacy Policy | S4 Consumatori e utilizzatori finali (Relazione con i tifosi) |
| Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo ai sensi del D.Lgs 231/01 | G1 Governance |
| Modello di Prevenzione | G1 Governance |
| Procedura "Gestione delle Segnalazioni" | G1 Governance |
| Data Protection | G1 Governance |
50
MODELLO DI GOVERNANCE E STRATEGIA
Juventus è consapevole dell'importanza di un sistema di corporate governance efficace per conseguire gli obiettivi
strategici e creare valore sostenibile. Il Club mantiene il proprio sistema di governance costantemente in linea con le
migliori pratiche nazionali e internazionali, assicurando efficacia, efficienza e trasparenza in tutte le operazioni. Per la
descrizione strutturale degli organi di governance, si rimanda alla sezione GOV-1.
GOV-1 – RUOLO DEGLI ORGANI DI AMMINISTRAZIONE, DIREZIONE E CONTROLLO
Il sistema di governo societario di Juventus, quale insieme di regole e metodologie di pianificazione, gestione e controllo
necessarie al funzionamento della Società, è stato delineato dal Consiglio di Amministrazione nel rispetto della normativa
cui la Società è soggetta in quanto emittente quotato, nonché in adesione al Codice di Corporate Governance e alle best
practice nazionali e internazionali con cui la Società si confronta.
La Società adotta un sistema di amministrazione e controllo di tipo tradizionale che prevede una ripartizione di
competenze tra l’Assemblea degli Azionisti, il Consiglio di Amministrazione e il Collegio Sindacale. Il Consiglio nominato
dall’Assemblea del 7 novembre 2025 ha costituito, con delibera dell’11 novembre 2025, tre comitati con funzioni
consultive e propositive nei confronti del Consiglio stesso: il Comitato Controllo e Rischi (al quale, non essendo costituito
un apposito comitato in materia di sostenibilità, sono altresì attribuite, a seguito dell’aggiornamento del relativo
regolamento approvato il 23 febbraio 2026, specifiche competenze in materia di sostenibilità), il Comitato per le Nomine e
la Remunerazione e il Comitato per le Operazioni con Parti Correlate, quest’ultimo di nuova costituzione.
CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE
Il Consiglio di Amministrazione è investito, ai sensi dell’art. 17 dello Statuto Sociale, dei più ampi poteri per
l’amministrazione ordinaria e straordinaria. Esso ha pertanto la facoltà di compiere tutti gli atti, anche di disposizione, che
ritiene necessari od opportuni per il conseguimento dell’oggetto sociale, senza alcuna eccezione, esclusi soltanto quelli
che la legge espressamente riserva all’Assemblea degli Azionisti.
Inoltre, il Consiglio di Amministrazione è competente, oltre che a emettere obbligazioni non convertibili, ad assumere le
deliberazioni concernenti tutte le operazioni consentite dall’art. 2365, secondo comma del Codice Civile, e la scissione nel
caso previsto dalla legge.
51
In particolare, ai sensi dello Statuto Sociale, l’amministrazione è affidata a un Consiglio di Amministrazione composto di
un numero di membri variabile da tre a quindici, secondo la determinazione dell’Assemblea degli Azionisti. La nomina
avviene, ai sensi di legge e di statuto, sulla base di un meccanismo di voto di lista.
Il Consiglio di Amministrazione in carica alla chiusura dell’esercizio (i.e., 30 giugno 2026) è stato nominato dall’Assemblea
degli Azionisti del 7 novembre 2025. In tale contesto, sono state presentate due liste: la Lista 1, depositata dall'azionista di
maggioranza EXOR N.V., titolare di una partecipazione pari a circa il 65,4% del capitale sociale (e al 78,9% dei diritti di
voto) al momento del deposito, e la Lista 2, depositata dall’azionista Tether Investments S.A. de C.V., titolare di una
partecipazione pari a circa l’11,5% del capitale sociale (e al 7,0% dei diritti di voto) al momento del deposito. La Lista 1 ha
ottenuto voti favorevoli pari al 92,0% del totale dei diritti di voto rappresentati in Assemblea e la Lista 2 voti favorevoli pari
all’8,0% del totale dei diritti di voto rappresentati in Assemblea; sono stati pertanto tratti, secondo quanto previsto dallo
Statuto Sociale, otto amministratori dalla Lista 1 e un amministratore dalla Lista 2.
In particolare, l’Assemblea degli Azionisti del 7 novembre 2025:
• ha determinato in nove il numero degli Amministratori;
• ha stabilito la durata del mandato in tre esercizi, con scadenza alla data dell’Assemblea convocata per l’approvazione
del bilancio al 30 giugno 2028;
• ha nominato il Consiglio di Amministrazione nelle persone di Antonio Belloni, Gianluca Ferrero, Guido de Boer, Damien
Comolli, Laura Cappiello, Fioranna Vittoria Negri, Kerstin Andrea Lutz e Diva Moriani, tratti dalla lista presentata da
EXOR N.V., e di Francesco Garino, tratto dalla lista presentata da Tether Investments S.A. de C.V., e ha determinato il
loro compenso.
• ha nominato Gianluca Ferrero quale Presidente del Consiglio di Amministrazione.
Il Consiglio di Amministrazione dell’11 novembre 2025 ha nominato Amministratore Delegato Damien Comolli.
A seguire, in data 12 giugno 2026, a seguito delle dimissioni di Damien Comolli dalla carica di Consigliere e
Amministratore Delegato della Società, il Consiglio di Amministrazione, verificata la sussistenza dei requisiti di legge e di
statuto e acquisite le valutazioni del Comitato per le Nomine e la Remunerazione della Società, con l’approvazione del
Collegio Sindacale, ha deliberato di cooptare, quale Consigliere, Giovanni Roberto Carnevali, nominandolo Amministratore
Delegato e conferendogli altresì l’incarico di Direttore Generale della Società, attribuendogli poteri e funzioni
sostanzialmente in continuità con l’assetto precedente. Ai sensi di legge, la prossima Assemblea degli Azionisti sarà
chiamata ad assumere le deliberazioni conseguenti alla cooptazione. Infine, in data 25 giugno 2026 il Consiglio di
Amministrazione ha preso atto delle dimissioni dell’amministratrice Kerstin Andrea Lutz. Successivamente alla chiusura
dell’Esercizio, in data 25 agosto 2026, il Consiglio di Amministrazione ha deliberato di cooptare, in sostituzione
dell’amministratrice cessata, Marina Storti, amministratrice non esecutiva e indipendente. Ai sensi di legge, la prossima
Assemblea degli Azionisti sarà chiamata ad assumere le deliberazioni conseguenti alla cooptazione. Il Consiglio risulta
pertanto composto da Amministratori esecutivi e non esecutivi, tutti dotati di professionalità e di competenze adeguate ai
compiti loro affidati; il numero e le competenze degli Amministratori non esecutivi è tale da assicurare loro un peso
significativo nell’assunzione delle delibere consiliari e da garantire un efficace monitoraggio della gestione. Alla data di
chiusura dell’Esercizio gli Amministratori indipendenti – Antonio Belloni, Laura Cappiello, Francesco Garino, Diva Moriani e
Fioranna Vittoria Negri – sono cinque, pari al 62,5% dei componenti del Consiglio di Amministrazione in carica a tale data;
come anticipato, a essi si aggiungeva, sino alla cessazione dalla carica intervenuta il 25 giugno 2026, l’Amministratrice
indipendente Kerstin Andrea Lutz. Per effetto della cooptazione di Marina Storti, avvenuta alla data del 25 agosto 2026, il
Consiglio di Amministrazione risulta composto da nove membri e gli Amministratori indipendenti sono sei, pari al 66,7%
dei componenti.
Inoltre, cinque amministratori appartengono alla fascia di età compresa tra i 55 e i 65 anni e tre alla fascia di età superiore
ai 65 anni.
Consiglio di Amministrazione al 30 giugno 2026:
52
| Ruolo | Nominativo | Data di prima nomina | In carica fino a | Riunioni |
| Presidente | Gianluca Ferrero | 2023 | Approvazione bilancio al 30/6/28 | 11/11 |
| Amministratore Delegato e Direttore Generale | Giovanni Carnevali | 2026 | Prossima assemblea | 1/1 |
| Amministratore | Laura Cappiello | 2023 | Approvazione bilancio al 30/6/28 | 11/11 |
| Amministratore | Fioranna Vittoria Negri | 2023 | Approvazione bilancio al 30/6/28 | 11/11 |
| Amministratore | Guido de Boer | 2025 | Approvazione bilancio al 30/6/28 | 7/7 |
| Amministratore Lead Independent Director | Antonio Belloni | 2025 | Approvazione bilancio al 30/6/28 | 7/7 |
| Amministratore | Diva Moriani | 2025 | Approvazione bilancio al 30/6/28 | 7/7 |
| Amministratore | Francesco Garino | 2025 | Approvazione bilancio al 30/6/28 | 7/7 |
| In aggiunta, dal 25/08/2026: | ||||
| Amministratore | Marina Storti2 | 2026 | Prossima assemblea | 1/1 |
COMPETENZE DEL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE
Tutti i membri del Consiglio di Amministrazione possiedono conoscenze in materia di etica aziendale e governance
societaria. Inoltre, 3 amministratori indipendenti fanno parte del Comitato Controllo e Rischi, con responsabilità anche in
materia ESG, e sono supportati, nello svolgimento delle proprie funzioni, dalla Direzione People, Culture & ESG nonché,
all’occorrenza, da consulenti esterni.
Juventus ha inoltre implementato un articolato e strutturato processo di analisi di materialità, la cui metodologia di
valutazione sottostante è stata sviluppata in coerenza con quella utilizzata nel modello di Enterprise Risk Management
(“ERM”) della Società, come descritto all’interno della sezione Obbligo di informativa SBM-2 – “Interessi e opinioni dei
portatori di interessi”.
Per questo motivo, nel corso dell’esercizio è stata fornita al Consiglio di Amministrazione e al Collegio Sindacale,
attraverso il Comitato Controllo e Rischi, una disamina delle novità normative in materia di Rendicontazione Consolidata di
Sostenibilità e del processo di doppia materialità nell’ambito della quale è stato analizzato l’aggiornamento degli IROs
rilevanti identificati attraverso tale processo.
COLLEGIO SINDACALE
Il Collegio Sindacale, costituito ai sensi dello Statuto Sociale da tre sindaci effettivi e due sindaci supplenti, vigila
sull’osservanza della legge e dell’atto costitutivo, sul rispetto dei principi di corretta amministrazione e sull’adeguatezza
della struttura organizzativa della Società per gli aspetti di competenza del sistema di controllo interno e del sistema
amministrativo-contabile nonché sull’affidabilità di quest’ultimo nel rappresentare correttamente i fatti di gestione.
2
Amministratore cooptato in data 25 agosto 2026 in sostituzione dell’amministratore dimissionario Andrea Kerstin Lutz.
53
Il Collegio Sindacale è inoltre chiamato a svolgere le funzioni attribuite dalla vigente normativa al comitato per il controllo
interno e la revisione contabile, istituito con decreto legislativo 27 gennaio 2010, n. 39. In tale ruolo il Collegio Sindacale
vigila su: (i) il processo di informativa finanziaria, (ii) l’efficacia dei sistemi di controllo interno, di revisione interna e di
gestione dei rischi, (iii) la revisione legale dei conti annuali, (iv) l’indipendenza della società di revisione legale verificando
tanto il rispetto delle disposizioni normative in materia, quanto la natura e l’entità dei servizi non di revisione prestati alla
Società ed alle controllate da parte della medesima società di revisione e delle entità appartenenti alla rete della
medesima. Il Collegio Sindacale è infine chiamato a esprimere una proposta motivata all’Assemblea degli Azionisti in
sede di conferimento e revoca dell’incarico di revisione legale dei conti.
La nomina del Collegio Sindacale, in coerenza con quanto disciplinato dalla normativa di legge e dall’articolo 22 dello
Statuto Sociale, avviene sulla base di un meccanismo di voto di lista.
In data 7 novembre 2024, l’Assemblea degli Azionisti ha provveduto alla nomina del Collegio Sindacale per il triennio
2024/2025 – 2026/2027. Sulla base dell’unica lista presentata da parte del socio Exor N.V. (titolare, alla data di
presentazione, del 65,4% delle azioni ordinarie), sono stati nominati sindaci: Roberto Spada, quale Sindaco Effettivo e
Presidente del Collegio Sindacale, Maria Luisa Mosconi e Roberto Petrignani, quali Sindaci Effettivi e Stefania Bettoni e
Guido Giovando, quali Sindaci Supplenti. http://www.juventus.com/http://www.1info.it/
La composizione del Collegio in carica alla data di chiusura dell’esercizio è dettagliata nella tabella che segue.
| Nominativi | Ruolo | Percentuale di presenza | N. altri incarichi |
| Roberto Spada | Presidente | 100% | 25 |
| Marialuisa Mosconi | Sindaco effettivo | 100% | 11 |
| Roberto Petrignani | Sindaco effettivo | 100% | 1 |
Tutti i membri del Collegio Sindacale possiedono conoscenze in materia di etica aziendale e governance societaria.
Inoltre, i membri del Collegio Sindacale assistono regolarmente alle riunioni del Comitato Controllo e Rischi. Dalla data di
chiusura dell’esercizio alla data della relazione finanziaria annuale non sono intervenute modifiche nella composizione del
Collegio Sindacale. I profili dei sindaci, che includono informazioni circa l’età, il percorso formativo e professionale, sono
consultabili sul sito internet www.juventus.com.
Il Collegio Sindacale resterà in carica sino all’Assemblea degli Azionisti che sarà chiamata ad approvare il bilancio
d’esercizio 2026/2027. Nel corso dell’esercizio 2025/2026 il Collegio Sindacale si è riunito tredici volte, registrando una
percentuale di partecipazione media dei componenti pro tempore pari al 97%.
COMITATI INTERNI AL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE
Nell’ambito del mandato del Consiglio di Amministrazione in carica alla chiusura dell’Esercizio (i.e., 30 giugno 2026) sono
stati costituiti, con delibera dell’11 novembre 2025, tre Comitati a carattere consultivo e propositivo:
• il Comitato per le Nomine e la Remunerazione, istituito ai sensi del Codice di Corporate Governance. Il Consiglio ha
ritenuto di istituire un solo Comitato per la trattazione sia delle questioni relative alle nomine degli Amministratori, sia
delle questioni relative alla remunerazione, anche del top management, in quanto ha considerato le suddette materie
strettamente connesse;
• il Comitato Controllo e Rischi, istituito ai sensi del Codice di Corporate Governance, al quale, in forza del relativo
regolamento approvato dal Consiglio di Amministrazione in data 23 febbraio 2026, sono inoltre attribuite specifiche
competenze in materia di sostenibilità, non essendo stato costituito un autonomo Comitato ESG;
• il Comitato per le Operazioni con Parti Correlate, istituito ai sensi del Regolamento Parti Correlate Consob e della
Procedura Parti Correlate adottata dalla Società.
Nella prima parte dell’Esercizio e sino al 7 novembre 2025, data dell’Assemblea degli Azionisti che ha deliberato la nomina
del nuovo Consiglio di Amministrazione della Società, operavano invece, in seno al Consiglio in carica pro tempore, il
Comitato Controllo e Rischi – cui erano attribuite anche le funzioni del Comitato per le Operazioni con Parti Correlate – e il
Comitato per le Nomine e la Remunerazione, istituiti ai sensi del Codice di Corporate Governance, nonché il Comitato ESG,
istituito su base volontaria.
Il Comitato per le Nomine e la Remunerazione della società è anche competente per le operazioni con parti correlate
(come definite ai sensi del Regolamento Parti Correlate Consob) che abbiano a oggetto remunerazioni. Le modalità di
funzionamento, i compiti e i poteri dei comitati sono disciplinati da appositi regolamenti approvati dal Consiglio di
Amministrazione. Nello svolgimento delle proprie funzioni, i Comitati hanno facoltà di accedere a qualsiasi informazione
54
che si renda necessaria, anche con il supporto eventuale delle strutture aziendali di riferimento. Il Consiglio di
Amministrazione non si è riservato funzioni attribuite dal Codice di Corporate Governance a uno o più comitati. Il Consiglio
di Amministrazione ha definito la composizione di ciascun comitato privilegiando le competenze e l’esperienza dei suoi
membri.
LA GOVERNANCE DELLA SOSTENIBILITÀ
Con l'insediamento del nuovo Consiglio di Amministrazione nel novembre 2025, il Comitato ESG – organo con funzioni
propositive e consultive nei confronti del Consiglio di Amministrazione in materia di sostenibilità – ha concluso il proprio
mandato nell'ambito di un'evoluzione del modello di governance della sostenibilità del Club. Le responsabilità
precedentemente attribuite al Comitato sono state integrate nei processi ordinari di governance societaria e, per le
materie di propria competenza, attribuite al Comitato Controllo e Rischi, che supporta il Consiglio di Amministrazione
nell'esame della Rendicontazione di Sostenibilità e nelle valutazioni relative ai principali rischi ESG.
Anche le priorità e gli indirizzi strategici in materia di sostenibilità continuano a essere discussi direttamente dal Consiglio
di Amministrazione, per il tramite del Comitato Controllo e Rischi, con il supporto della Chief People, Culture & ESG
Officer, che supervisiona le tematiche ESG del Club e riporta direttamente all'Amministratore Delegato.
Parallelamente, nel corso della stagione 2025/26, Juventus ha ulteriormente rafforzato il proprio Sistema di Controllo
Interno e di Gestione dei Rischi attraverso il coinvolgimento della funzione Internal Audit nelle attività di monitoraggio e
controllo delle tematiche ESG.
Tale evoluzione riflette la volontà del Club di adottare una struttura di governance snella e integrata, basata sui tre livelli di
seguito descritti, supportati trasversalmente dalla funzione ESG. Attraverso questa impostazione, Juventus rafforza la
coerenza tra obiettivi ESG, responsabilità organizzative e coinvolgimento attivo delle persone.
1. ESG STEERING COMMITTEE
L'ESG Steering Committee è l'organo di coordinamento e indirizzo della strategia ESG del Club. Attraverso un approccio
“ESG integrated”, promuove l'integrazione delle priorità ESG nei processi decisionali e operativi delle diverse funzioni
aziendali, favorendo una gestione della sostenibilità sempre più trasversale e integrata nel business.
Lo Steering Committee approva gli obiettivi ESG degli Impact Teams – cioè le funzioni interne con un maggiore impatto
dal punto di vista della sostenibilità - ne monitora periodicamente l'avanzamento e sostiene il processo di diffusione delle
priorità ESG all'interno dell'organizzazione, assicurando coerenza tra la strategia ESG del Club e le attività delle diverse
aree aziendali.
Lo Steering Committee è composto da Greta Bodino, Chief People, Culture & ESG Officer, Francesco Gianello, Facilities
Management Director, Marco Castellaneta, Marketing Director e Giorgio Chiellini, Chief Club Affairs Officer. La
composizione del Comitato riflette le dimensioni della sostenibilità di Juventus: la governance ESG e la valorizzazione
delle persone, la gestione degli impatti ambientali connessi alle infrastrutture e alle operations, la comunicazione e il
coinvolgimento degli stakeholder, il collegamento con l'area sportiva del Club.
Lo Steering Committee svolge inoltre un ruolo di supervisione sulle tematiche di diversità, equità e inclusione, in coerenza
con gli impegni definiti nella policy People First.
2. ESG IMPACT TEAMS
Gli ESG Impact Teams rappresentano il principale strumento attraverso cui Juventus promuove l'integrazione della
sostenibilità nei processi decisionali e operativi delle funzioni aziendali maggiormente coinvolte nella creazione di
impatti ESG. Il modello si fonda sul principio che la sostenibilità non costituisca una responsabilità esclusiva della
funzione ESG, ma un impegno condiviso a tutti i livelli dell'organizzazione. Attraverso gli Impact Teams, le priorità ESG
sono progressivamente tradotte in obiettivi concreti, iniziative operative e responsabilità diffuse all'interno delle diverse
aree aziendali.
Nel corso della stagione 2025/26, la funzione ESG ha lavorato con i responsabili degli Impact Teams per identificare e
definire gli obiettivi ESG delle rispettive aree di competenza. Gli obiettivi, approvati dall'ESG Steering Committee, sono
entrati in vigore a partire da luglio 2026 e rappresentano un ulteriore passo nel percorso di integrazione della sostenibilità
nei processi gestionali e operativi del Club.
55
3. POSITIVE IMPACT HUB
Il Positive Impact Hub è un gruppo di dipendenti, selezionati attraverso un processo di candidatura volontaria, che
promuove l'ideazione e lo sviluppo di iniziative bottom-up sui temi ESG. I membri del gruppo agiscono come ambassador
del cambiamento positivo all'interno dell'organizzazione, contribuendo alla diffusione della cultura della sostenibilità e del
benessere e favorendo il coinvolgimento attivo della comunità Juventus.
Al 30 giugno 2026 si è concluso il primo ciclo annuale del Positive Impact Hub. L'esperienza ha registrato un elevato
livello di partecipazione e coinvolgimento, contribuendo a rafforzare il dialogo sui temi della sostenibilità e a promuovere
nuove idee e iniziative provenienti direttamente dai dipendenti.
A partire da luglio 2026 è stato pertanto avviato un nuovo processo di candidatura volto alla costituzione della seconda
edizione del Positive Impact Hub, che resterà in carica per la stagione 2026/27.
RUOLI E FUNZIONE ESG
Da quando ha avviato il proprio percorso nella sostenibilità, Juventus ha scelto di affrontarlo in modo strutturato e
concreto, istituendo una funzione dedicata con un team specializzato. A partire dal 1° luglio 2023, questa funzione è stata
formalmente integrata all’interno della Direzione People & Culture (oggi “Direzione People, Culture & ESG”), segnando un
passaggio simbolico che riflette la consapevolezza che solo attraverso una piena condivisione interna dei valori ESG è
possibile generare un impatto positivo, credibile e duraturo verso l’esterno.
LA SOSTENIBILITÀ NON È’ UN ONERE ESCLUSIVO DI UN TEAM DEDICATO, BENSÌ UNA RESPONSABILITÀ CONDIVISA DA
CIASCUNA PERSONA ALL’INTERNO DELL’ORGANIZZAZIONE
Per presidiare in modo efficace le tematiche ESG – anche in risposta al progressivo rafforzamento del quadro normativo
europeo e nazionale – Juventus ha integrato la responsabilità ESG all’interno di due ruoli chiave: Chief People, Culture &
ESG Officer e Head of ESG, sottolineando così la centralità strategica di queste tematiche per il club. La prima figura ha il
compito di guidare l’integrazione strategica della sostenibilità all’interno delle diverse funzioni aziendali, assicurando
coerenza tra gli obiettivi di lungo periodo, le attività operative e i principali standard di rendicontazione. Il ruolo di Head of
ESG prevede un coordinamento continuo e trasversale, volto a garantire un approccio strutturato, misurabile e in linea con
le aspettative degli stakeholder.
In aggiunta, la Società, ai fini del rilascio delle attestazioni di legge, ha formalizzato la figura del Dirigente Preposto alla
sostenibilità – responsabilità affidata alla Chief People, Culture & ESG Officer - un dirigente diverso dal Dirigente Preposto
alla redazione dei documenti contabili societari, dotato di specifiche competenze in materia di Rendicontazione
Consolidata di Sostenibilità, ai sensi dell’art. 154-bis, comma 5-ter, del TUF; tale figura è responsabile di presidiare le
tematiche ESG a livello corporate, favorendo la piena integrazione della sostenibilità nei processi decisionali strategici.
Questa figura – supportata dal team Risk & Compliance and Internal Audit nel presidio dei processi relativi a IROs (inclusi
procedure e controlli) – rappresenta un ulteriore rafforzamento del sistema di governance e testimonia l’impegno della
società a elevare la sostenibilità a elemento centrale della propria visione industriale.
Nell’ambito di una governance multilivello, Juventus ha inoltre nominato il proprio Social and Environmental Sustainability
Officer (“SES Officer”), figura prevista dal Sistema di Licenze Nazionali e da UEFA e ricoperta dal Chief People, Culture &
ESG Officer. Il Social and Environmental Sustainability Officer ha il compito di coordinare e promuovere le iniziative in
ambito sociale e ambientale, garantendo l’integrazione della responsabilità sociale nelle attività quotidiane del Club e
fungendo da collegamento operativo tra le varie aree aziendali coinvolte.
Parallelamente, per rafforzare il dialogo con la propria community con disabilità e assicurare un’esperienza realmente
inclusiva, Juventus ha nominato il proprio Disability Access Officer (“DAO”), figura ricoperta dall’Head of ESG. Il DAO è il
punto di contatto diretto con i tifosi con disabilità e lavora per migliorare l’accessibilità sia negli impianti sia nei canali di
comunicazione, in un’ottica di ascolto attivo e miglioramento continuo.
La struttura adottata dal Club riflette un modello interfunzionale e orientato al lungo termine, in cui la sostenibilità è una
leva trasversale che coinvolge persone, processi e relazioni esterne, contribuendo alla creazione di valore condiviso.
ASSEMBLEA DEGLI AZIONISTI
L’Assemblea degli Azionisti è l’organo attraverso cui i soci possono partecipare attivamente alla vita societaria
esprimendo la propria volontà con le modalità e sugli argomenti ad essi riservati dalla legge e dallo Statuto Sociale.
56
L’Assemblea degli Azionisti si riunisce in forma ordinaria e straordinaria. Le deliberazioni prese in conformità della legge e
dello Statuto Sociale vincolano tutti i soci, inclusi quelli assenti o dissenzienti, nei limiti dello Statuto Sociale stesso.
L’Assemblea degli Azionisti delibera sulle materie ad essa riservate dalla legge e quindi principalmente: (i) in sede
ordinaria, tra l’altro (a) sul bilancio e sulla destinazione del risultato dell’esercizio, (b) sulla nomina e revoca degli
amministratori, determinandone il numero entro i limiti fissati dallo Statuto Sociale e il compenso, (c) sulla nomina dei
sindaci, determinandone il compenso, e (d) sul conferimento dell’incarico di revisione legale, su raccomandazione del
Collegio Sindacale; e (ii) in sede straordinaria, tra l’altro (a) sulle modifiche dello Statuto Sociale non relative ad
adeguamenti normativi, e (b) sulle operazioni di carattere straordinario, quali, ad esempio, aumenti del capitale, fusione
e/o scissione.
L’Assemblea degli Azionisti è di norma convocata dal Consiglio di Amministrazione. In linea con le previsioni di legge in
materia, lo Statuto Sociale prevede che il Consiglio debba convocare l’assemblea di approvazione del bilancio entro
centoventi giorni dalla chiusura dell’esercizio sociale; tale termine, nei casi consentiti dalla legge, può essere elevato a
centottanta giorni. L’assemblea è inoltre convocata – in via ordinaria o straordinaria – ogni qualvolta il Consiglio di
Amministrazione lo ritenga opportuno, nonché in ogni caso previsto dalla legge. Per maggiori informazioni si rinvia all’art.
9 dello Statuto Sociale, nonché alla relazione sul governo societario e gli assetti proprietari 2025/2026.
GOV-2 – INFORMAZIONI FORNITE AGLI ORGANI DI AMMINISTRAZIONE, DIREZIONE E CONTROLLO DELL’IMPRESA E
QUESTIONI DI SOSTENIBILITÀ DA QUESTI AFFRONTATE
Gli organi di amministrazione, direzione e controllo di Juventus sono informati almeno annualmente in merito agli IROs
rilevanti per le attività del Club.
Il Comitato Controllo e Rischi sottopone la relativa documentazione al Consiglio di Amministrazione ogni qualvolta si
ritenga necessario includere un’iniziativa in ambito ESG all’interno del piano di sostenibilità (“Piano di Sostenibilità”) e/o
del piano strategico (“Piano Strategico”), dotarsi di una nuova politica, prendere una decisione strategica in ambito ESG.
L’analisi di doppia materialità (si veda paragrafo “Gestione degli impatti, dei rischi e delle opportunità”) rimane il punto di
partenza per la prioritizzazione delle azioni all’interno del Piano di Sostenibilità portate avanti dalla Società, sotto la
supervisione dei comitati preposti e del Consiglio di Amministrazione.
GOV-3 – INTEGRAZIONE DELLE PRESTAZIONI DI SOSTENIBILITÀ NEI SISTEMI DI INCENTIVAZIONE
La tematica oggetto del presente indicatore è affrontata all’interno della sezione “S1-1– POLITICHE RELATIVE ALLA
FORZA LAVORO PROPRIA” (POLITICA DI REMUNERAZIONE) cui si rimanda.
GOV-4 – DICHIARAZIONE SUL DOVERE DI DILIGENZA
Juventus riconosce l’importanza di integrare il dovere di diligenza nei propri processi di governance e lungo l’intera
catena delle attività di business, con l’obiettivo di identificare, prevenire e gestire in modo responsabile i potenziali impatti
connessi alle proprie operazioni, relazioni commerciali e decisioni strategiche. In tale contesto, la tabella che segue riporta
i principali riferimenti documentali e i paragrafi della Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità che illustrano
l’approccio adottato dalla Società in materia di due diligence, evidenziandone l’integrazione nei processi aziendali e nei
presidi di governance.
57
GOV-5 – GESTIONE DEL RISCHIO E CONTROLLI INTERNI SULLA RENDICONTAZIONE DI SOSTENIBILITÀ
GESTIONE DEL RISCHIO
La Società ha implementato un processo di gestione dei rischi tramite l’adozione di un modello di ERM che consente
l’identificazione, la valutazione e la gestione dei rischi aziendali su base continuativa (di seguito anche “Risk
Assessment”). Tale modello risulta allineato alle raccomandazioni del Codice di Corporate Governance per le società
quotate e alle best practices internazionali.
| Elementi fondamentali del dovere di diligenza | Paragrafi all’interno della Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità |
| a) Integrare il dovere di diligenza nella governance, nella strategia e nelmodello aziendale | GOV-1–Ruolo degli organi di amministrazione, direzione e controlloGOV 2 – Informazioni fornite agli organi di amministrazione, direzione e controllo dell’impresa e questioni di sostenibilità da questi affrontate GOV-3 – Integrazione delle prestazioni di sostenibilità nei sistemi di incentivazione GOV-4 –Dichiarazione sul dovere di diligenza |
| b) Coinvolgere i portatori di interessein tutte le fasi fondamentali del dovere di diligenza | GOV-4–Dichiarazione sul dovere di diligenza SBM-2–Interessi e opinioni dei portatori di interessiS1-2–Processi di coinvolgimento dei lavoratori propri e dei rappresentanti dei lavoratori in meritoagli impattiS1-3–Processi per porre rimedio agli impatti negativi e canali che consentonoai lavoratori propri di sollevare preoccupazioni |
| S3-2–Processi di coinvolgimento delle comunità interessate in merito agli impatti S3-3 – Processi per porre rimedio agli impatti negativi e canali che consentono alle comunitàinteressate di sollevare preoccupazioniS4-2–Processi di coinvolgimento dei consumatori e degli utilizzatori finali in merito agli impatti S4-3–Processi per porre rimedio agli impatti negativi e canali che consentono ai consumatori e agli utilizzatori finali di sollevare preoccupazioni | |
| c) Individuare e valutare gli impatti negativi | SBM-2–Interessi e opinioni dei portatori di interessi SBM-3 – Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale IRO-1 – Descrizione del processo per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti |
| d) Intervenire e far fronteagli impatti negativi | E1-1–Piano di transizione per la mitigazione dei cambiamenti climatici E1-3 –Azioni e risorse relative alle politiche in materia di cambiamenti climaticiE3-2–Azioni e risorse connesse alle acqueE5-2 –Azioni e risorse relative all’uso delle risorse e all’economia circolare S1-3–Processi per porre rimedio agli impatti negativi e canali che consentonoai lavoratori propri di sollevare preoccupazioni S1-4–Interventi su impatti rilevanti per la forza lavoro propria e approcci per la mitigazione dei rischi rilevanti e il perseguimento di opportunità rilevanti in relazione alla forza lavoro propria, nonché efficacia di tali azioni |
| S3-3 – Processi per porre rimedio agli impatti negativi e canali che consentono alle comunitàinteressate di sollevare preoccupazioniS3-4– Interventi su impatti rilevanti sulle comunità interessate e approcci per la mitigazione dei rischi rilevanti e il perseguimento di opportunità rilevanti in relazione alle comunità interessate, nonché efficacia di tali azioni S4-3–Processi per porre rimedio agli impatti negativi e canali che consentono ai consumatori e agli utilizzatori finali di sollevare preoccupazioni S4-4 – Interventi su impatti rilevanti per i consumatori e gli utilizzatori finali e approcci per la mitigazione dei rischi rilevanti e il perseguimento di opportunità rilevanti in relazione ai consumatori e agli utilizzatori finali, nonché efficacia di tali azioni G1-3 – Prevenzione e individuazione della corruzione attiva e passiva | |
| e) Monitorare l’efficacia degli interventi e comunicare | E1-5 -Consumo di energia e mix energeticoE1-6 - Emissioni lorde di gas effetto serra (GHG) di Scope 1, 2, 3 ed emissioni totali di GHGE3-4 - Consumo idricoE5-4 - Flussi di risorse in entrata |
| E5-5 - Flussi di risorse in uscitaS1-6 - Caratteristiche dei dipendenti dell’impresa | |
| S1-7 - Caratteristiche dei lavoratori non dipendenti nella forza lavoro propria dell’impresaS1-9 - Metriche della diversità S1-10 - Salari adeguatiS1-11 - Protezione socialeS1-12 - Persone con disabilitàS1-13 - Metriche di formazione e sviluppo delle competenzeS1-14 - Metriche di salute e sicurezza | |
| S1-15 - Metriche dell’equilibrio tra vita professionale e vita privataS1-16 - Metriche di retribuzione (divario retributivo e retribuzione totale)S1-17 - Incidenti, denunce e impatti gravi in materia di diritti umaniG1-4 - Casi accertati di corruzione attiva o passiva |
58
Le attività di Risk Assessment condotte hanno identificato rischi con potenziale impatto sui temi di sostenibilità.
Ciascuno di questi rischi risulta puntualmente classificato con lo standard tematico di riferimento (E, S, G) e con i temi
materiali rilevati da Juventus. Tali rischi sono stati oggetto di valutazione e gestione secondo la metodologia di risk
management adottata dalla Società, in coerenza con l’analisi di doppia materialità effettuata, come descritto all’interno del
paragrafo “Obbligo di informativa SBM-2 – “Interessi e opinioni dei portatori di interessi”.
Controlli interni sulla rendicontazione di sostenibilità
Nell’ottica di rafforzare il sistema di controllo interno sulla rendicontazione di sostenibilità, quest’anno, a partire dalla
procedura “Redazione della rendicontazione di sostenibilità”, è stato definito un processo strutturato di raccolta, gestione
e rendicontazione dei dati, supportato anche da un data repository centralizzato e da un piano dei conti dedicato, con
chiara definizione delle data ownership. L’obiettivo è quello di garantire una piena tracciabilità del processo lungo l’intera
catena del dato, dalla materialità degli IROs fino alla raccolta, validazione e rendicontazione finale delle informazioni di
sostenibilità.
A presidio di ciascuna fase del processo sono stati inoltre definiti specifici controlli interni, con la predisposizione di Risk
Control Matrix sia di carattere generale, applicabili trasversalmente a tutti gli indicatori, sia di dettaglio, riferite agli
indicatori specifici oggetto di rendicontazione.
La Direzione Risk & Compliance and Internal Audit, a supporto del Dirigente Preposto e come previsto dalla procedura
“Redazione della rendicontazione di sostenibilità”, ha effettuato controlli interni sulla Rendicontazione Consolidata di
Sostenibilità relativamente alle seguenti tematiche: consumo di energia e mix energetico (E1-5 – Consumo di energia e
mix energetico), politiche sul consumo idrico (E3-1) consumo idrico (E3-4 – Consumo idrico), Politiche relative alla forza
lavoro propria (S1-1), metriche di formazione e sviluppo delle competenze (S1-13) e metriche dell’equilibrio tra vita
professionale e vita privata (S1-15).
Obiettivo dei controlli interni è stato garantire la completezza e la coerenza della fonte dei dati nonché all’accuratezza del
processo di raccolta effettuato da parte delle funzioni preposte. Juventus si impegna a implementare progressivamente
un sistema strutturato e formalizzato di controllo interno sulla Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità.
SBM-1 – STRATEGIA, MODELLO AZIENDALE E CATENA DEL VALORE
Juventus è una società di calcio professionistico quotata in Borsa Italiana S.p.A. che si è affermata, in più di un secolo di
storia, come una delle squadre più vincenti e riconosciute a livello nazionale e internazionale, composta da 552 dipendenti
e un fatturato di € 474.737 migliaia (dati al 30 giugno 2026).
Il core business della Società consiste nella partecipazione alle competizioni calcistiche nazionali e internazionali e
nell’organizzazione delle partite.
Le principali fonti di ricavo derivano dall’attività di licenza dei diritti audiovisivi e media (in relazione alle competizioni
disputate), dalle sponsorizzazioni, dai ricavi da stadio, dalla gestione – in outsourcing – delle attività di vendita di prodotti
ufficiali nonché dalla commercializzazione di ulteriori servizi ai propri tifosi. Inoltre, la Società trae ulteriori proventi dalla
gestione dei diritti pluriennali alle prestazioni sportive dei calciatori.
Si specifica inoltre che ai sensi dell’IFRS 8 - Settori operativi, il settore primario di attività del Gruppo è quello della
partecipazione alle competizioni calcistiche nazionali ed internazionali; conseguentemente, le componenti economico-
patrimoniali del bilancio sono essenzialmente ascrivibili a tale tipologia di attività. Inoltre, la parte preponderante
dell’attività del Gruppo si svolge in ambito nazionale. Per maggiori informazioni relativamente alla composizione
dell’organico si rinvia al capitolo “Informazioni Sociali S1”.
Le azioni Juventus sono quotate su Euronext Milan, mercato regolamentato organizzato e gestito da Borsa Italiana S.p.A.
(“EXM”).
Il modello di business di Juventus è strutturato sulle seguenti Cash Generating Unit (CGU): attività sportiva legata alla
disputa di competizioni nazionali e internazionali (Juventus) e attività di hotellerie (svolta attraverso la controllata B&W
Nest S.r.l.). Entrambe queste attività sono valorizzate dal punto di vista delle performance di sostenibilità del presente
documento, nonché all’interno della catena del valore.
Il calcio è lo sport con più tifosi al mondo. La pratica agonistica del calcio è organizzata su scala mondiale dalla FIFA,
composta da molteplici federazioni. La FIFA ha delegato parte dei suoi poteri a confederazioni continentali, tra cui l’UEFA
in Europa, che organizza, oltre alle competizioni europee tra nazioni, anche quelle tra club, tra le quali la UEFA Champions
League e la UEFA Europa League.
59
A livello dei singoli stati, il calcio fa capo a una federazione nazionale, membro di UEFA e FIFA. In Italia, la federazione di
riferimento è la FIGC, che è riconosciuta dal CONI.
All’interno di tale contesto, Juventus ricopre un ruolo significativo nell’industria del calcio a livello nazionale e
internazionale. L’impegno del Club si riflette nella partecipazione attiva a diverse associazioni e competizioni di prestigio,
confermando il proprio contributo alla crescita e allo sviluppo del calcio:
• FIFA: Nella stagione 2024/2025 e in parte nella stagione 2025/2026 la Prima Squadra maschile della Juventus ha
partecipato alla prima edizione della FIFA Club World Cup 2025, un evento di grande prestigio che sottolinea la
rilevanza internazionale del Club, raggiungendo gli ottavi di finale della competizione.
• UEFA: Nella stagione 2025/2026, la Prima Squadra maschile ha preso parte alla UEFA Champions League. Nel nuovo
formato lanciato durante la stagione 2024/2025, 36 squadre partecipano a un unico girone in cui tutte figurano in
un’unica classifica; i club classificati dal 1° all’8° posto al termine della fase campionato, che prevede otto partite di
sola andata, si qualificano agli ottavi di finale; i club classificati dal 9° al 24° posto si qualificano agli spareggi per la
fase a eliminazione diretta; i club classificati dal 25° al 36° posto sono eliminati definitivamente dall’Europa per la
stagione in corso. Nella stagione 2026-27, la Prima Squadra maschile prenderà parte alle UEFA Europa League. Nella
stagione 2025/2026 la Prima Squadra femminile ha preso parte, alla UEFA Women’s Champions League, consolidando
la presenza del Club nell’élite del calcio femminile. Anche in questo caso, la UEFA ha previsto a partire dalla stagione
2025/2026 un cambio di format, che si uniforma a quello maschile. Nella stagione 2026/2027, la Prima Squadra
femminile inizierà invece il proprio percorso europeo partendo dal Second Qualifyng Round di UEFA Women's
Champions League.
• FIGC: Juventus collabora attivamente con la FIGC, contribuendo allo sviluppo e alla regolamentazione del calcio
italiano.
• ECA, diventata nel corso della stagione 2025/2026 EFC (European Football Clubs): Juventus è un membro di EFC,
associazione che mira a migliorare le condizioni e le opportunità per i club europei.
• Lega Serie A: Juventus è un membro attivo della Lega Serie A, contribuendo con la propria partecipazione e
competenza allo sviluppo e alla governance della principale lega calcistica italiana. Oltre al campionato di Serie A, la
Prima Squadra maschile partecipa alla Coppa Italia, una competizione che aggiunge ulteriore valore alla presenza nel
panorama calcistico nazionale.
• Serie A Femminile: la Prima Squadra femminile è impegnata nel campionato di Serie A, rafforzando il proprio ruolo nel
promuovere il movimento in Italia. Anche la squadra femminile partecipa alla Coppa Italia di categoria.
• Lega Pro: Juventus è stato il primo Club in Italia ad investire su una seconda squadra, con un progetto consolidato e di
successo avviato nel 2018. La Juventus Next Gen (questo il nome della seconda squadra) ha partecipato al girone B
della Lega Pro per la stagione 2025/2026 e alla Coppa Italia di Serie C.
• eSerie A: Il Club partecipa alla eSerie A con un player di livello internazionale, attraverso attività che mirano ad
allargare la fan base del mondo esport.
• DCP (Divisione Calcio Paralimpico): Juventus partecipa con le proprie squadre paralimpiche Juventus One alla DCP,
dimostrando il proprio impegno verso l’inclusione, in collaborazione con il partner locale ASD Nessuno Escluso.
L’impegno del Club verso i temi della sostenibilità è anche dimostrato dalla partecipazione a framework e associazioni di
riferimento, tra cui si segnala: UNITED NATIONS SPORTS FOR CLIMATE ACTION FRAMEWORK: Juventus è stata la prima
firmataria dello Sports for Climate Action Framework tra i Club italiani, impegnandosi attivamente nella promozione della
sostenibilità ambientale all’interno del settore sportivo.
Il Club è inoltre attivamente coinvolto nella European Stadium & Safety Management Association (ESSMA), all’interno
della quale ricopre un ruolo di leadership. Dal 2018 Francesco Gianello, Facilities Management Director del Club, è
membro dell’Advisory Committee e, dal 2025, ne è Presidente. In tale contesto, Juventus partecipa a tavoli di lavoro,
workshop e iniziative di confronto su temi rilevanti per la gestione degli impianti sportivi, inclusi gli aspetti legati alla
sostenibilità.
60
L’approccio di Juventus alla sostenibilità: Black, White & More
Nel corso della stagione 2023/2024 Juventus ha elaborato la propria strategia ESG “Black, White & More”, frutto di
un'approfondita attività di benchmark con società calcistiche, organizzazioni sportive, aziende dell'entertainment e
soggetti particolarmente incentrati sui temi della sostenibilità. La strategia è stata presentata nel corso della stagione
2024/2025 attraverso un percorso di coinvolgimento rivolto sia agli stakeholder interni sia a quelli esterni. In particolare, il
lancio pubblico del 17 dicembre 2024 è stato preceduto da un roadshow interno rivolto ai responsabili delle diverse
funzioni aziendali, con l'obiettivo di favorire una comprensione condivisa delle priorità ESG e delle relative responsabilità
attuative. Anche nel corso della stagione oggetto di rendicontazione, il Club ha proseguito il proprio impegno
nell’implementazione della strategia.
Black, White & More rappresenta il framework attraverso cui Juventus integra progressivamente le tematiche ambientali,
sociali e di governance nelle proprie attività sportive e di business. La strategia è stata sviluppata in dialogo con il top
management del Club e costituisce il principale riferimento per l'identificazione delle priorità ESG, la definizione degli
obiettivi e il coordinamento delle iniziative sviluppate dalle diverse funzioni aziendali.
Fondata su sei pilastri, la strategia supporta il perseguimento degli obiettivi strategici di lungo termine, in coerenza con il
modello di business di Juventus, con il contesto normativo di riferimento e con le aspettative dei principali stakeholder.
I sei obiettivi che hanno guidato la costruzione della strategia:
• Razionalizzare e consolidare le iniziative esistenti.
• Allineare le pratiche del Club ai requisiti ESG di Lega Serie A, UEFA e FIFA.
• Rispondere alle aspettative di tifosi e stakeholder.
• Garantire conformità ai requisiti normativi e alle istanze degli investitori.
• Mantenere coerenza con l'Agenda 2030 attraverso il contributo a specifici SDGs.
• Misurare e rafforzare il livello di maturità ESG del Club.
Ciascun pilastro è collegato a uno o più Obiettivi di Sviluppo Sostenibile (SDGs) dell'Agenda 2030 delle Nazioni Unite ed è
coerente con i principali framework di sostenibilità del settore sportivo, tra cui la strategia Strength Through Unity della
UEFA e Unit for Sustainability della FIGC.
ENVIRONMENTAL
Emissions in the Corner
Rafforzare il percorso di progressiva riduzione dell’impatto ambientale attraverso:
• l’utilizzo di energia rinnovabile;
• l’efficientamento energetico;
• la promozione della mobilità sostenibile per i fan.
Assists to Circularity
Supportare il lancio di iniziative di economia circolare per acqua, beni e prodotti, attraverso:
• l’utilizzo consapevole della risorsa idrica;
• il recupero e riutilizzo di beni e prodotti distribuiti durante eventi e presso le sedi del Club.
SOCIAL
People First
Integrare i principi ESG nella cultura e nelle attività del Club, sportive e non, per responsabilizzare le persone, attraverso:
• Percorsi virtuosi di sviluppo, coinvolgimento e benessere;
• Un ambiente di lavoro che ispiri eccellenza e senso di appartenenza a un grande team.
61
Sustainable Glocal Club
Promuovere i valori fondamentali dello sport, come l'equità e il lavoro di squadra, sia a livello globale che locale attraverso:
• Iniziative selezionate con un significativo impatto sociale sulle comunità locali;
• Progetti di rilievo nei territori globali presidiati dal Club (e.g. per la presenza di academies, fan club).
Fan Centrality
Creare un network coeso in cui i principi di diversità, equità e inclusione uniscono fan, atleti e partner.
Il Club si impegna a:
• Incrementare il coinvolgimento dei fan;
• Garantire ai fan pieno accesso alle strutture sportive.
GOVERNANCE
Sustainable Leadership
Rafforzare la leadership del Club in ambito integrated governance, attraverso:
• la supervisione del quadro normativo ESG;
• l’integrazione dei principi ESG nel business.
LA CATENA DEL VALORE DI JUEVNTUS
SBM-2 – INTERESSI E OPINIONI DEI PORTATORI DI INTERESSI
L’analisi di materialità permette di identificare le tematiche ambientali, sociali e di governance (ESG) relative a Impatti,
Rischi e Opportunità (IROs) maggiormente significativi per Juventus. In questo processo, l’apertura, il dialogo e
l’interazione con i propri stakeholder interni ed esterni rappresentano requisiti essenziali per comprenderne le esigenze, gli
interessi e le aspettative, ma anche per identificare le migliori modalità che permettano di generare valore condiviso nel
medio e lungo termine.
Nel corso della stagione, il Club ha proseguito in continuità con il percorso avviato nell’anno precedente, consolidando e
affinando le attività di analisi e coinvolgimento dei principali stakeholder:
62
• è stata aggiornata la catena del valore, al fine di riflettere le evoluzioni intervenute nel business, tra cui l’ampliamento
delle modalità di utilizzo dello stadio attraverso la concessione in affitto della struttura per concerti ed eventi musicali
nel giugno 2026;
• sono state confermate la mappatura e la prioritizzazione degli stakeholder, ritenute ancora coerenti con il contesto di
riferimento, attraverso il Modello di Salienza e riferendosi allo standard AA1000;
• a completamento del percorso di coinvolgimento già avviato nell’esercizio precedente, sono stati inclusi anche alcuni
nuovi business partner (Vergano e Armani) per le tematiche di impatto e un investitore di minoranza (Tether, secondo
azionista della Società) per le tematiche finanziarie, così da assicurare una rappresentazione più completa e
aggiornata delle prospettive rilevanti per Juventus.
Di seguito sono riepilogate le principali categorie di stakeholder e le relative iniziative di engagement:
| Stakeholder | Indicatore | Esempi di iniziative di engagement |
| Dipendenti | ESRS S1-2 | Si rinvia alla sezione S1-2 –“Processi di coinvolgimento dei lavoratori propri e dei rappresentanti dei lavoratori in merito agli impatti”. |
| Juventus Academy | ESRS S3-2 | Tra le iniziative più significative del programma Juventus Academy, la Juventus Academy World Cup rappresenta l’evento annuale per eccellenza, una vera e propria celebrazione internazionale dei valori sportivi ed educativi promossi dal club. Giuntaalla sua settima edizione nel 2026, la manifestazione ha coinvolto oltre 1.000 giovani atleti e atlete provenienti da 32 academy dislocate in 25 paesi e 5 continenti, con la partecipazione di 83 squadre composte da ragazze e ragazzi nati tra il 2013 e il 2016. |
| Le partite si sono disputate in alcune delle località montane più suggestive del Piemonte –Susa, Oulx, Sauze d’Oulx e Bardonecchia – mentre le finali “Gold” si sono svolte presso l’Allianz Training Center. A suggellare l’edizione 2026, la cerimonia di apertura ospitata all’Allianz Stadium ha regalato ai partecipanti un momento indimenticabile, impreziosito dalla presenza della Legend bianconera Leonardo Bonucci. | ||
| L’obiettivo principale dell’iniziativa –creare un’esperienza educativa e memorabile attraverso il calcio – è stato pienamente raggiunto: una settimana di sport,emozioni e nuove amicizie, che rafforza il legame tra Juventus e le sue Academy nel mondo, contribuendo alla costruzione di una community globale unita dai valori dello sport e dal senso di appartenenza. | ||
| I responsabili delle academy (“Academy”) sono inoltre coinvolti nel processo di sottoscrizione e allineamento allasafeguarding policy (“Safeguarding Policy”). | ||
| Investitori e Azionisti | ESRS 2 GOV-1 | L’Assemblea degli Azionisti, insieme alla Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità, costituisce il principale strumento di coinvolgimento nei confronti di questo stakeholder, garantendo una panoramica completa e trasparente sulle tematiche ESG rilevanti per il Club. Inoltre, Exor, nel ruolo di azionista di maggioranza, è stato coinvolto nel processo di stakeholder engagement condotto nell'ambito della prima analisi di doppia materialità del Club relativa alla stagione 2024/2025. Nel corso della stagione 2025/2026 è stata coinvolta Tether, al fine di estendere l’approccio anche all’azionista di minoranza. Gli esiti di tale esercizio hanno rappresentato la base di riferimento per le attività di aggiornamento e validazione delle tematiche materiali svolte nel corso dell'esercizio 2025/26, confermando l'importanza del gruppo di appartenenza nella definizione delle priorità strategiche di sostenibilità. |
| Tifosi | ESRS S4-2 | Nel corso della stagione 2025/2026, Juventus ha proseguito il proprio percorso di coinvolgimento della fan base attraverso strumenti di ascolto, iniziative di partecipazione e attività di sensibilizzazione sui temi della sostenibilità. Nel quadro delle attività avviate negli esercizi precedenti, il Club richiama le survey condottenell'ambito dell'analisi di doppia materialità e della misurazione delle emissioniindirette di gas serra (Scope 3), nonché gli ESG Day, iniziative che hanno contribuitoa rafforzare il dialogo con gli stakeholder e a raccogliere elementi utili per l'evoluzione della strategia ESG. Tra le principali iniziative di coinvolgimento della fan base si conferma lo JOFC Day, l'appuntamentoannuale dedicato ai presidenti degli oltre 500 Juventus Official Fan Club (JOFC) presenti in Italia e nel mondo. L'evento rappresenta un momento privilegiato di dialogo diretto tra il Club e la propria rete di associazioni affiliate, offrendo un'occasione di confronto sulle attività dei Fan Club, sui servizi loro dedicati e sulle opportunità di collaborazione. Negli ultimi anni lo JOFC Day ha assunto un carattere itinerante, svolgendosi direttamente nei territori in cui operano i Fan Club. Questa scelta rafforza ulteriormenteil legame con le comunità locali e testimonia la volontà del Club di avvicinarsi ai propri tifosi, riconoscendone il ruolo centrale nella diffusione dei valorie dell'identità bianconera. |
| Accanto ai momenti di aggregazione e condivisione, l'iniziativa prevede occasioni di ascolto reciproco, durante le quali i rappresentanti dei Fan Club possono |
63
| Stakeholder | Indicatore | Esempi di iniziative di engagement |
| condividere esigenze, proposte e feedback direttamente con il Club, contribuendo al miglioramento continuo delle attività e dei servizi dedicati alla fan base. Lo JOFC Day rappresenta inoltre un'importante occasione per valorizzare l'impegno sociale dei Juventus Official Fan Club. Nell'ambito dell'evento viene infatti assegnato il riconoscimentodedicato alla Social Responsibility, attraverso il quale il Club premia i Fan Club che si sono distinti per attività di particolare valore sociale,solidale o di interesse per le comunità locali. Oltre a dare visibilità ai progetti realizzati, il premio favorisce la condivisione di buone pratiche tra i Fan Club, stimolando la diffusione di iniziative capaci di generare un impatto positivo nei territori in cui operano. Parallelamente, Juventus coinvolge i propri tifosi attraverso campagne di comunicazione dedicate ai temi sociali e ambientali, contribuendo alla diffusione della cultura della sostenibilità all'interno della propria community. Tra le iniziative più significative della stagione si distingue la campagna dedicata alla salute mentale, che ha invitato i tifosi a condividere le proprie esperienze personali attraverso una call to action sui canali digitali del Club. Le testimonianze selezionate sono confluite nel documentario Stories of Strength, successivamente pubblicato sui canali ufficiali della Società, con l'obiettivo di promuovere unariflessione collettiva sul tema e favorire una maggiore sensibilizzazione della comunità bianconera. Per ulteriori informazioni sulle campagne promosse dal Club si rimanda alla Sezione S3.4 – Interventi sugli impatti rilevanti sulle comunità interessate.In occasione delle gare ufficiali, Juventus aderisce inoltre alle campagne di sensibilizzazione promosse dalla Lega Serie A su tematiche sociali e ambientali, contribuendoa diffonderne i messaggi attraverso le attività organizzate nei match day e sui propri canali di comunicazione. Canali permanenti di dialogo Il dialogo continuativo con i tifosi è garantito anche attraverso specifici canali permanenti di ascolto e contatto. In particolare, il Supporter Liaison Officer (SLO)rappresenta il principale punto di riferimento per le relazioni con la tifoseriaorganizzata, mentre il Disability Access Officer (DAO) assicura il confronto con i tifosi con disabilità e promuove il miglioramento continuo dell'accessibilità dei servizi offerti dal Club. Per maggiori informazioni sul ruolo e sulle attività di tali figure si rimanda alla Sezione S4.4 – Interventi sugli impatti rilevanti per i consumatori e gli utilizzatori finali. Il Club mette inoltre a disposizione dei propri tifosi diversi canali informativi edi contatto, tra cui il Contact Center, la sezione Sostenibilità del sito istituzionale, dedicata alla comunicazione delleiniziative ESG, e la sezione Accesso allo Stadio, contenente tutte le informazioni e i servizi rivolti ai tifosi con disabilità, al fine di garantire un'esperienza sempre più inclusiva e accessibile. | ||
| Football Governance& Sport Industry Network (FIFA, UEFA, Lega Serie A, FIGC, ECA, ESSMA) | ESRS 2 SBM-1 | Il confronto con gli enti di governance calcistica rappresenta per Juventus un ambito di dialogo costante e continuativo anche sulle tematiche di sostenibilità. Il Club partecipa attivamente a tavoli di lavoro e commissioni, come quelle promossedalla Lega Serie A, in cui i club condividono esperienze e approcci in materia ESG.Juventus aderisce e prende parte alle iniziative e agli eventi organizzati da questi enti, riconoscendo il valore del confronto come leva per una reale integrazione della sostenibilità nel calcio. Il confronto con gli enti di football governance e con i principali network professionali del settore sportivo rappresenta per Juventus un ambito di dialogo costante e continuativo sulle tematiche di sostenibilità. Il Club partecipa attivamente a tavoli di lavoro, commissioni e iniziative promosse da organizzazioni quali FIFA, UEFA, ECA, FIGC e Lega Serie A, riconoscendoil valore dello scambio di esperienze e della collaborazione come leve per favorire una sempre maggiore integrazione delle tematiche ESG nel mondo dello sport. Nel corso della stagione 2025/26, Juventus ha contribuito alla diffusione di conoscenze e buone pratiche attraverso la partecipazione a momenti di confronto nazionali e internazionali. Tra questi si segnalano il webinar organizzato da UEFA dedicato al sustainability reporting nel settore sportivo, durante il quale il Club ha condiviso la propria esperienza nell'implementazione della CSRD, e la partecipazione a RiminiWellness 2026, nell'ambito di un panel dedicato al ruolodella sostenibilità come leva di crescita e innovazione per il settore sportivo. Tra gli esempi più significativi di networking della stagione 2025/26 si segnala l'organizzazione presso l'Allianz Stadium della Sustainability Cohortpromossa da ESSMA (European Stadium & Safety Management Association), il 7 e 8 maggio2026, che ha riunito sustainability manager di club calcistici, gestori di impiantisportivi, organizzatori di eventi e altri operatori del settore provenienti da diversi Paesi europei. L'iniziativa ha rappresentato un'importante occasione di confrontosu sfide e soluzioni per stadi più sostenibili (con un focus su catering ed eventi sostenibili) in cui sono state condivise best practice per ridurre l’impatto ambientalesenza compromettere l’esperienza dei tifosi. In tale contesto, Juventus ha raccontato il proprio percorso di sostenibilità, il modello di governance ESG e alcune delle principali iniziative sviluppate sul territorio. |
| Pubblica Amministrazione(Comune di Torino, | La Pubblica Amministrazione rappresenta uno stakeholder rilevante per Juventus, che mantiene rapporti di dialogo e collaborazione con il Comune di Torino finalizzati allo sviluppo di iniziative a beneficio del territorio e della comunità locale. |
64
| Stakeholder | Indicatore | Esempi di iniziative di engagement |
| Prefettura, Forze dell’ordine) | Tra gli ambiti di confronto rientrano, ad esempio, le iniziative volte a promuovere una mobilità più sostenibile per i tifosi diretti allo stadio. Juventus mantiene inoltre un costante dialogo con la Prefettura, le Forze dell’Ordine e le autorità locali, con l’obiettivo di garantire sicurezza, legalità e coesione sociale. Nel corso dell’anno, sono stati realizzati circa 50 incontri del “Gruppo Operativo Sicurezza”, che si riunisce prima di ogni gara della Prima Squadra maschile e della Juventus Next Gen. Inoltre, ad agosto 2025 si è svolto un appuntamento dedicato con la Polizia, volto a rafforzare le procedure di collaborazione in vista dell’inizio della stagione sportiva. Il coordinamento di queste attività è affidato al Team Operations del Club. | |
| Enti regolatori e di vigilanza (Borsa Italiana S.p.A., Consob) | Nell’ambito delle attività di stakeholder engagement sono state tenute in considerazione le principali aspettative di enti regolatori e di vigilanza. | |
| Partner, Fornitori, Startup | ESRS S4-2 e G1-2 | Partner efornitori rappresentanointerlocutoririlevanti per Juventus,sia nell'ambito delle attività commerciali sia nel percorso di integrazione della sostenibilità nelle strategie e nelle operazioni del Club.Il dialogo con questi stakeholder si sviluppa attraverso relazioni continuative, iniziative congiunte, momenti di networking e occasioni strutturate di confrontofinalizzate a favorire la condivisione di conoscenze, l'individuazionedi opportunità comuni ela diffusione di buone pratiche, ad esempio in materia di innovazione e sostenibilità. |
| I partner costituiscono inoltre una fonte importante di collaborazione, confronto e apprendimento reciproco: • tra gli esempi più significativi della stagione 2025/2026si segnala il supportofornito da Adidas alla realizzazione della mostra fotografica dedicata alla squadra paralimpica Juventus One, iniziativa volta a promuovere la cultura dell'inclusione e la valorizzazione della diversità. • nell'ambito delle attività di aggiornamento della doppia materialità, il Club ha tenuto in considerazione il punto di vista di partner commerciali, inclusi i nuovi partner della stagione 2025/2026 Caffè Vergnano e Armani, a confermadell'importanza attribuita al loro contributo nella definizione delle priorità di sostenibilità. | ||
| Nel corso della stagione, il coinvolgimento di tali stakeholder è stato favorito anche attraverso eventi dedicati:• il 27 novembre 2025 l'Allianz Stadium ha ospitato la terza edizione delloJuventus Business Forum, che ha riunito oltre 150 aziende tra partner, sponsor e fornitori, coinvolgendo 350 professionisti in una giornata dedicata a networking, innovazione e sostenibilità. L'evento ha rappresentatoun'importante occasione di confronto su temi quali l'integrazione dei principi ESG nelle strategie aziendali, il ruolo delle partnership nella generazione di valore condiviso e le opportunità di collaborazione all'interno dell'ecosistemadel Club. | ||
| • il dialogo con l'ecosistema dell'innovazione è stato ulteriormente rafforzatoattraverso il programmaJuventus Forward. In occasione dell'evento "Forward. In Play – Innovation Takes the Field", organizzato all'Allianz Stadium l'11 febbraio 2026, Juventus ha riunito startup, partner tecnologici, investitori e professionisti dell'innovazione, promuovendo il confronto su nuove soluzioni applicabili al settore sportivo e favorendo la nascita di collaborazioni e progettualità condivise. | ||
| Sul fronte della sostenibilitàoperativa, un esempio significativo di coinvolgimento è rappresentato dalla Sustainability Cohort di ESSMA, ospitata all'Allianz Stadium, nell'ambito della quale è stato invitato il fornitore Vi.Co.Ok, che ha contribuito alle attività di approfondimento sul tema del catering sostenibile e della riduzione degli impatti ambientali associati agli eventi sportivi. | ||
| Associazioni del Terzo Settore e organizzazioni non profit | ESRS S3-2 | Le associazioni del terzo settore e le organizzazioni no profit, sia locali sia internazionali, rappresentano interlocutori chiave per Juventus nell'ambito delpilastro strategico "Sustainable Local Club". Il Club si impegna a instaurare un dialogo costante ecollaborazioniprogettuali con queste realtà, al fine di generare un impatto positivo e duraturo sui territori in cui opera, sia a livello nazionale che internazionale. Queste collaborazioni consentono di rafforzare il legame con le comunità, promuovere iniziative di inclusione sociale e ambientale e amplificare la capacità di intervento del Club. Per maggiori informazioni si rinvia alla sezione S3-4 –Interventi su impatti rilevantisulle comunità interessate e approcci per la mitigazione dei rischi rilevanti e il perseguimento di opportunità rilevanti in relazione alle comunità interessate, nonché efficacia di tali azioni. |
| Club di calcio | Juventus considera gli altri club calcistici stakeholder rilevanti per la crescita sostenibile del settore e promuove occasioni di confronto strutturato finalizzate allo scambio di esperienze, conoscenze e buone pratiche. Il Club ritiene infatti che la sostenibilità non rappresenti un ambito di competizione, bensì una sfida condivisa che richiede collaborazione tra gli attori dell'ecosistema calcistico. Per questo motivo, a partire dalla stagione precedente, sono stati introdotti i Sustainability |
65
| Stakeholder | Indicatore | Esempi di iniziative di engagement |
| Talks, che si affiancano ai confronti già consolidati nell'ambito delle commissioni della Lega Serie A. Nel corso della stagione 2025/2026, Juventus ha sviluppatooccasioni di dialogo con diverse società sportive a livello nazionale e internazionale, tra cui FC Porto, Benfica Foundation, Young Boys e Tottenham Hotspur, affrontando temi quali l'integrazione dei principi ESG nelle attività dei club, l'accessibilità, l'inclusione e la generazione di valore per le comunità di riferimento. Nell'ambito del calcio femminile, il confronto con altri club rappresenta inoltre uno strumento fondamentale per favorire lo sviluppodel movimento ela crescita dellegiovani atlete. In questo contesto si inserisce il J Women's Networking Day, organizzato il 16 maggio 2026 presso l'Allianz Training Center di Vinovo, che ha coinvolto club italiani e società provenienti da diversi Paesi europei. L'iniziativa costituisce un momento di ascolto e confronto dedicato a temi quali la valorizzazione delle giovani calciatrici, i percorsi di sviluppo delle atlete provenienti dai settori giovanili e il rafforzamento delle collaborazioni tra società sportive. Attraverso questo evento, Juventus raccoglie prospettive ed esigenze degli operatori del settore e contribuisce alla diffusione di pratiche e modelli di sviluppo asupporto della crescita del calcio femminile. | ||
| Media | I media sono per Juventus uno stakeholder rilevante per la diffusione di informazioni e la promozione di una maggiore consapevolezza sui temi di sostenibilità nel settore sportivo. Attraverso interviste, approfondimenti editoriali, conferenze stampa ed eventi dedicati, il Club mantiene un rapporto continuativocon giornalisti e testate nazionali e internazionali, condividendo l'evoluzione della strategia ESG Black, White & More, i progetti realizzati e le principali tematiche di impatto sociale e ambientale affrontate nel corso della stagione. Tale attività contribuisce a rafforzare il posizionamento di Juventus come interlocutore attivo sui temi ESG.Nel corso della stagione 2025/2026, particolare attenzione è stata dedicata al percorso di adeguamento alla Corporate Sustainability Reporting Directive(CSRD), che ha portato Juventus a diventare il primo club italiano ad adottare tale modello di rendicontazione. | |
| ESRS S4-2 | Di particolare rilievo anche l’ottenimento della certificazione UNI/PdR 125:2022, che ha posizionato il Club in primo piano anche nel campo della parità di genere. Un ulteriore ambito di interesse è stato rappresentato dal progetto paralimpico Juventus One, protagonista di diverse occasioni di approfondimento con i media: la mostra fotografica Portraits of Identity, Inclusion &Youth, inaugurata nel dicembre 2025, ha ricevuto copertura mediatica a livello nazionale, così come il media briefing in occasione dell'allenamento della squadra in preparazione alle finali nazionali di Tirrenia, organizzato nell'aprile 2026. Ulteriori occasioni di confronto sono state sviluppate attraverso iniziative dedicate a temi di rilevanza sociale, tra cui l'incontro con Gino Cecchettin presso l'Allianz Training Center di Vinovo nel maggio 2026, la Philadelphia Junior Cup e il TwinningProject, che hanno coinvolto le atlete, gli atleti e gli staff dei settori giovanili. Nel corso della stagione, l'interesse dei media verso il percorso di sostenibilità del Club è stato inoltre alimentato dal riconoscimento ottenuto da Juventus ai Global Football Industry Awards 2025, dove il 20 novembre 2025 il Club ha ricevuto il Sustainable Game Award per la strategia ESG Black, White & More. Il premio ha rappresentatoun'ulteriore occasione di visibilità e approfondimento sui temi della sostenibilità applicata al mondo dello sport, contribuendo a valorizzare il percorso intrapreso dal Club nell'integrazione dei principi ESG nelle proprie attività. |
IRO-1 – DESCRIZIONE DEL PROCESSO PER INDIVIDUARE E VALUTARE GLI IMPATTI, I RISCHI E LE OPPORTUNITÀ
RILEVANTI
L’analisi di materialità è il processo che Juventus utilizza annualmente per mettere a fuoco, identificare e prioritizzare le
questioni di sostenibilità più rilevanti per sé e per i suoi stakeholder sull’economia, l’ambiente e le persone, compresi i
diritti umani.
Nel corso della stagione 2024/2025, in conformità con le richieste della Direttiva Europea 2022/2464 (Corporate
Sustainability Reporting Directive), il Club ha avviato il processo di analisi di Doppia Materialità, seguendo quanto stabilito
dal Regolamento Delegato (UE) 2023/2772 della Commissione Europea - il quale ha introdotto gli European Sustainability
Reporting Standard (“ESRS”) – e dalle Implementation Guidance “EFRAG IG1 Materiality Assessment”. Per la stagione
2025/26 il processo è stato aggiornato, in linea con l’approccio definito l’anno precedente.
Secondo tali metodologie, una tematica risulta materiale se è rilevante dal punto di vista dell’impact materiality
(prospettiva inside-out), della financial materiality (prospettiva outside-in) o da entrambe le prospettive.
66
In particolare, la prospettiva d’impatto o logica “inside- out” valuta la rilevanza degli impatti in termini di impatti
sull’economia, sull’ambiente e sulle persone, inclusi quelli sui diritti umani, connessi alle operazioni aziendali e alla catena
del valore a monte e a valle. Questo approccio consente di valutare come la Società influenzi il contesto esterno,
identificando le aree in cui è possibile migliorare ulteriormente per amplificare gli impatti positivi, oppure in cui è
necessario intervenire per mitigare e prevenire eventuali impatti negativi.
D’altra parte, la prospettiva finanziaria o logica “outside-in” valuta gli aspetti di sostenibilità che generano rischi od
opportunità che hanno o di cui si può ragionevolmente prevedere che abbiano un’influenza rilevante sullo sviluppo
dell’impresa, sulla sua situazione patrimoniale- finanziaria, sul risultato economico, sui flussi finanziari, sull’accesso ai
finanziamenti o sul costo del capitale a breve, medio o lungo termine.
Il processo di analisi di materialità del Club si è articolato in tre principali fasi:
• Comprensione e aggiornamento del contesto interno ed esterno attraverso un’analisi della documentazione e
implementazione di un benchmark di settore;
• Aggiornamento rispetto all’identificazione degli IROs relativi alle questioni di sostenibilità;
• Aggiornamento assessment e identificazione degli IROs rilevanti.
Comprensione del contesto interno ed esterno
Il processo avviato per identificare gli IROs significativi per Juventus ha avuto inizio con un’analisi approfondita del
contesto interno ed esterno rispetto alla stagione 2024-25, con un aggiornamento per il 2025-26. Questa analisi ha tenuto
conto delle best practice del settore, delle dinamiche di mercato e del modello di business specifico della società.
Per condurre queste analisi, è stata inoltre effettuata un’analisi di benchmark rispetto a un panel di aziende del settore
(club nazionali e internazionali).
Identificazione degli IROs relativi alle questioni di sostenibilità
L’aggiornamento della mappatura degli impatti (materialità d’impatto) è stata realizzata dopo aver compreso il contesto
interno ed esterno alla Società, tenendo conto dei Topic e Sub-Topic definiti dagli ESRS. Per identificare i rischi e le
opportunità (materialità finanziaria), è stata prestata particolare attenzione alla loro relazione con gli impatti positivi e
negativi già mappati nell’ambito della materialità d’impatto, nonché alle eventuali dipendenze. Inoltre, per individuare i
rischi e le opportunità è stata analizzata la documentazione rilevante e disponibile nell’ambito dell’ERM, al fine di creare
un allineamento con la metodologia di valutazione e di gestione dei rischi aziendali.
Da questo processo è emerso un aggiornamento in cui gli impatti sono stati classificati come positivi o negativi, attuali o
potenziali, identificando anche la fase della catena del valore in cui si collocano (processi a monte, attività aziendali,
processi a valle).
Assessment e identificazione degli IROs rilevanti - materialità di impatto
Per l'esercizio 2025/26, la valutazione della materialità di impatto è avvenuta tramite il coinvolgimento delle principali
funzioni aziendali. In particolare, sono stati organizzati degli incontri one to-one con: Facilities Management, People,
Culture & ESG, Team Manager, Procurement, Stadium & Consumer Business, Marketing, Legal, Risk & Compliance e
Partnership.
La significatività di un impatto è stata determinata sulla base della sua gravità, e della probabilità di accadimento. La
gravità di un impatto è stata stabilita valutando:
• Scala: quanto è grave l’impatto negativo o quanti benefici comporta l’impatto positivo per le persone o l’ambiente;
• Diffusione: quanto sono diffusi gli impatti (ad esempio quanto è geograficamente esteso un danno ambientale), o
quante persone sono interessate dalle attività aziendali; Inoltre, con riferimento ai soli impatti negativi sono state
valutate.
• Carattere di irrimediabilità: se e in che misura è possibile porre rimedio agli impatti negativi, ossia riportando
l’ambiente o le persone interessate allo stato originario;
• Impatto sui diritti umani.
67
Assessment e identificazione degli IROs rilevanti - materialità finanziaria
Per l’esercizio 2025-26, l’analisi della materialità finanziaria è avvenuta attraverso la valutazione della significatività di
rischi e opportunità considerando le metriche di carattere finanziario e la metrica reputazionale. Nello specifico, la
determinazione di significatività è basata su una combinazione di probabilità e impatto degli effetti finanziari nel breve
(entro 1 anno), medio (da 1 a 3 anni) e lungo termine (più di 3 anni). L’impatto degli effetti finanziari è stato definito
utilizzando la metodologia ERM e la probabilità definita su una scala di 5 livelli. Si precisa che, nel caso in cui non fosse
possibile quantificare gli effetti economico-finanziari di un rischio o di un’opportunità, in conformità a quanto stabilito
dalle Linee Guida EFRAG, è stata applicata una metrica qualitativa al fine di misurare l’impatto reputazionale, che può
compromettere la relazione con i principali stakeholder del Gruppo in termini di fondi e costo del capitale e pertanto
essere finanziariamente rilevante.
Assessment e identificazione degli IROs rilevanti – risultati
A seguito delle valutazioni relative agli IROs, sono state stabilite due soglie di materialità (una per la materialità d’impatto
e una per la materialità finanziaria), oltre le quali tali elementi sono stati considerati rilevanti. Tali soglie rappresentano un
criterio essenziale per identificare le questioni che possono influenzare in modo significativo le decisioni degli investitori e
di tutti gli altri stakeholder di Juventus.l
SBM-3 – IMPATTI, RISCHI E OPPORTUNITÀ RILEVANTI E LORO INTERAZIONE CON LA STRATEGIA E IL MODELLO
AZIENDALE
Di seguito sono riportati gli impatti, positivi e negativi, effettivi e potenziali risultati materiali dal processo di analisi
(materialità d’impatto).
68
| ema materiale | Tipologia di impatto | Descrizione impatto | Orizzonte temporale | Impatto su diritti umani | Collocazione nella catena del valore |
| E1 – Cambiamenti climatici | Negativo attuale | Generazione di emissioni dirette di gas serra Scope 1 relative ai sistemi di riscaldamentodegli uffici, ai veicoli aziendali e per gli spostamenti delle squadre per raggiungere i luoghi delle partite in casa e in trasferta | Sì | Attività core | |
| Negativo attuale | Generazione di emissioni indirette di gas serra Scope 2 | Sì | Attività core | ||
| Negativo attuale | Generazione di emissioni indirette di gas serra Scope 3legate alle attività lungo la catena del valore di Juventus (e.g. commuting dei tifosi, fornitura di beni e servizi, ecc) | Sì | Attività core | ||
| Positivo attuale | Consumo di energia elettrica acquistata dafonti rinnovabili | No | Logistica in entrata; Attività core | ||
| Positivo attuale | Contributo al risparmio energeticoda parte dei dipendenti attraverso iniziative specifiche | N/A | Attività core | ||
| Positivo attuale | Contributo al risparmio energetico attraversol'installazione di lampade LED sulle strutturedello Stadium | N/A | Attività core | ||
| E3 – Acqua e risorse marine | Positivo attuale | Efficientamento della risorsa idrica attraverso l'implementazione di tecnologieall'avanguardia (e.g. sensoristica specifica, stazione meteo) | N/A | Catena di fornitura; Logistica in entrata; Attività core; Tifosi e Partners | |
| E5 – Economia circolare | Negativo attuale | Inadeguato o inefficiente approvvigionamento e utilizzo di materie prime da parte dei fornitori | Sì | Catena di fornitura | |
| Negativo attuale | Produzione e smaltimento in modo errato / inadeguato deirifiuti "medici" | No | Erogazione del servizio | ||
| Positivo potenziale | Contributo all'economia circolare tramite il recupero e il riutilizzo di prodotti utilizzati durante le partite, eventi sportivi e concerti all'interno dello Stadium | No | Tifosi e Partners | ||
| Negativo attuale | Produzione di rifiuti legata alle attività sportive, eventi e concerti destinati allo smaltimento | N/A | Attività core | ||
| S1 – Forza lavoro propria | Positivo attuale | Creazione di un ambiente lavorativo attento alla salute mentale delle persone attraversol'integrazione dei fattori psico-sociali nei sistemi di gestione della salute e sicurezza e l'implementazione di iniziative disensibilizzazione per incoraggiare laconsapevolezza e il dialogo sul tema | N/A | Attività core | |
| Positivo attuale | Aumento di stress e affaticamento e riduzione del riposo con peggioramento dell'equilibriovita‑lavoro dovuti alla variazione degli orari di lavoro in base a giorni/orari delle partite | N/A | Attività core | ||
| Positivo attuale | Incremento del benessere dei dipendenti attribuibile a piani di welfare e di miglioramento dell'equilibrio vita-lavoro | N/A | Attività core | ||
| Positivo potenziale | Promozione di una cultura aziendale della diversità e inclusione (di genere, etnia, età e minoranze) attribuibile a iniziative specifiche | N/A | Attività core; Tifosi e Partners | ||
| Positivo potenziale | Promozione di un ambiente di lavoro equo e inclusivo nel rispetto e la tutela delle diversità, garantendo la massima equità nelle politicheretributive e la valorizzazione dei diversibackground sociali e culturali dei dipendenti attraverso iniziative di sensibilizzazione | N/A | Attività core |
69
| ema materiale | Tipologia di impatto | Descrizione impatto | Orizzonte temporale | Impatto su diritti umani | Collocazione nella catena del valore |
| Positivo attuale | Valorizzazione dei talenti e delle loro performance attraverso lo sviluppo di percorsi di crescita personalizzati | N/A | Attività core | ||
| S3- Comunità interessate | Positivo attuale | Sviluppo di iniziative volte a contribuire allo sviluppo sociale e culturale del territorio (e.g. eventi di formazione in collaborazione conUniversità, iniziative di supporto a persone appartenenti a categorie vulnerabili) | N/A | Tifosi e Partners | |
| Positivo potenziale | Condivisione di valore con la comunità localeattraverso partnership con enti del terzosettore e iniziative volte a favorirelo sviluppoeconomico, sociale e culturaledel territorio, in linea con la strategia di sostenibilità dell'azienda | N/A | Catena di fornitura; Tifosi e Partners | ||
| Positivo attuale | Incremento dell'occupazione stabile, stimoloall'economia locale e rafforzamento del tessuto sociale nella regione | N/A | Tifosi e Partners | ||
| Positivo attuale | Aumento di turismo e consumi locali grazie agli eventi matchday casalinghi, ad altri eventi sportivi (e.g. rugby) e ai concerti | N/A | Erogazione del servizio; Tifosi e Partners | ||
| S4 – Relazione con i tifosi3 | Positivo attuale | Contributo all'incremento dell'accessibilitàall'intrattenimento per persone con disabilità, favorendo l'inclusione sociale | N/A | Attività core; Erogazione del servizio; Tifosi e Partners | |
| Positivo attuale | Mantenimento di standard eccellenti perl'individuazione di episodi discriminatori all'interno dello stadioe social media | N/A | Attività core; Erogazione del servizio; Tifosi e Partners | ||
| Positivo attuale | Campagne continuative di interazione con i supporter di Juventus e diffusione di messaggi e valori positivi | N/A | Attività core; Erogazione del servizio; Tifosi e Partners | ||
| Positivo attuale | Benessere e senso di appartenenza per centinaia di milioni di tifosi in tutto il mondo | N/A | Tifosi e Partners | ||
| G1 – Condotta delle imprese | Positivo potenziale | Raggiungimento degli obiettivi di sostenibilità attraverso l’integrazione dei principi ESGall’interno del modello di business, nella strategia e nell’analisi dei rischi (e.g. "Obiettivo ESG" inserito nella Relazione sulla Remunerazione) | N/A | Attività core | |
| Positivo attuale | Diffusione dei valori aziendali ai tifosi attraverso campagne social e collaborazioni con enti del terzo settore/ università | N/A | Attività core | ||
| Positivo potenziale | Contributo ad una cultura della sostenibilitànel settore, attraverso l'attivazione di partnership e la condivisione di prassi virtuose con aziende/partner. | N/A | Catena di fornitura; Attività core | ||
| Negativo potenziale | Violazione delle norme di anticorruzione (es.Codice etico) da parte della forza lavoro di Juventus | No | Attività core |
3
Il Topic ESRS S4 «Utilizzatori e Consumatori finali» è stato rinominato «Relazione con i tifosi» per una miglior comprensione del tema
70
Per quanto riguarda gli effetti finanziari attuali derivanti da rischi e opportunità, non si segnalano particolari conseguenze
durante il periodo di riferimento. Vengono ora presentati i rischi e le opportunità risultate materiali dal processo di analisi
(materialità finanziaria):
| Tema materiale | Tipologia di ROs | Descrizione Rischio/Opportunità | Effetti | Orizzonte temporale | Collocazione nella catena del valore |
| E1 – Cambiamenti climatici | Rischio | Potenziali perdite economiche e danni alle infrastrutture a causa dieventi climatici estremi | Danni alle infrastrutture; Interruzioni di business | Attività core | |
| Opportunità | Raggiungimento dei targets delle emissioni di Scope 1, 2, 3 in linea con la strategia di decarbonizzazione | Miglioramento dell'immagine e reputazione aziendale; Miglioramento della competitività | Attività core | ||
| Opportunità | Sviluppo di soluzioni che consentano di migliorare l'efficienza energetica e di ridurre le emissioni di gas serra durante gli eventi sportivi | Miglioramento dell'immagine e reputazione aziendale | Attività core | ||
| Opportunità | Promuovere la sostenibilità nel settore sportivo attraverso l’adozione di obiettivi di decarbonizzazione science-based, la gestione dei rifiuti e pratiche di economia circolare | Rafforzamentoreputazionale e del brand Maggiore attrattività versosponsor e investitori ESG-oriented | Attività core | ||
| E3 – Acqua e risorse marine | Opportunità | Massimizzazione delle opportunità di riutilizzo della risorsa idrica | Miglioramento dell'immagine e reputazione aziendale | Attività core | |
| E5 – Economia circolare | Opportunità | Sviluppo di soluzioni che consentano il riutilizzo dei materiali contenuti nei prodotti dell'attività core (e.g. palloni) | Miglioramento competitività | Attività core | |
| S1 – Forza lavoro propria | Rischio | Rischio connesso alla salute psico-fisica delle persone, nonché al rischio che gli stessi possano subire infortuni gravi | Danni d'immagine e reputazionali | Attività core | |
| Opportunità | Incremento del livello di soddisfazione dei dipendenti attraverso investimenti per garantire la competitività salariale, un piano di well-being, formazione e opportunità di carriera | Miglioramento dell'immagine e reputazione aziendale; Attrazione di dipendenti | Attività core | ||
| Rischio | Comportamenti sportivi illeciti o in violazione delle normative da parte di calciatori / calciatrici e altri soggetti esposti di Juventus | Danni d'immagine e reputazionali | Attività core | ||
| Opportunità | Incremento dell'attrazione e retention dei dipendenti attraverso iniziative e politiche DE&I | Aumento dell'attrattività sul mercato del lavoro e miglioramento del turnover; Aumento della produttività | Attività core |
71
| Tema materiale | Tipologia di ROs | Descrizione Rischio/Opportunità | Effetti | Orizzonte temporale | Collocazione nella catena del valore |
| Rischio | Rischio nel non attrarre, tratteneree incentivare talenti, ovvero a identificare tempestivamente figure chiave con possibili effetti negativi sui risultati operativi e finanziari | Aumento del turnover; Perdita di produttività | Attività core | ||
| Rischio | Perdita di opportunità dovuta al peggioramento della retention del personale a fronte delle modifiche organizzative | Aumento del turnover; Perdita di produttività | Attività core | ||
| Rischio | Comportamenti inappropriati posti in essere da direttori sportivi, calciatori/calciatrici, dipendenti e collaboratori di Juventus, anche attraverso un improprio utilizzo dei canali di comunicazione (e.g. tramite canali social personali), con conseguenti possibili impatti reputazionali e sanzionatori ai sensi della normativa sportiva | Danni d'immagine e reputazionali | Attività core | ||
| Opportunità | Conseguimento e mantenimento della certificazione UNI:PdR 125per la parità di genere | Aumento dell'attrattività sul mercato del lavoro e miglioramento del turnover; Miglioramento della competitività | Attività core | ||
| S3- Comunità interessate | Opportunità | Rafforzamento dei rapporti con la comunità locale grazie alle iniziative di supporto al territorio | Miglioramento dell'immagine e reputazione aziendale | Erogazione del servizio; Tifosi e Partners | |
| S4 – Relazione con i tifosi | Rischio | Comportamenti violenti o discriminatori da parte del pubblico durante l'evento partita, conconseguenti impatti reputazionali e sanzionatori ai sensi dellanormativa sportiva | Sanzioni; Danni d'immagine e reputazionali | Attività core | |
| Rischio | Rischio di sicurezza e ordine pubblico relativamente all'accesso dei tifosi all'Allianz Stadium durante lo svolgimento dell'evento match-day | Sanzioni | Tifosi e Partners | ||
| Rischio | Rischio di esclusione di segmenti di tifosi a causa di barriere economiche (pricing) | Peggioramento percezionedel club Riduzione engagement di alcune fasce di tifosi | Tifosi e Partners | ||
| Rischio | Violazione della normativa Green Claims | Sanzioni | Attività core | ||
| Rischio | Danni reputazionali causati dapratiche di marketing ingannevoli dei partner commerciali | Danni d'immagine e reputazionali | Attività core Tifosi e Partners | ||
| G1 – Condotta delle imprese | Opportunità | Miglioramento delle performance ESG per il soddisfacimento del criterio "Obiettivo ESG" nell'ambito di STI e LTI | Miglioramento dell'immagine e reputazione aziendale; Raggiungimento degli obiettivi ESG | Attività core |
72
| Tema materiale | Tipologia di ROs | Descrizione Rischio/Opportunità | Effetti | Orizzonte temporale | Collocazione nella catena del valore |
| Opportunità | Miglioramento della reputazione aziendale grazie all’elevatocommitment dell'ESG SteeringCommittee di Juventus | Miglioramento dell'immagine e reputazione aziendale Miglioramento della competitività | Attività core | ||
| Rischio | Disallineamento tra l'operato di Juventus, la strategia ESG e quanto comunicato in ambito Sustainability, anche a fronte di scarso engagement/commitment degli stakeholders interni. | Perdita di competitività Danni d'immagine e reputazionali | Attività core | ||
| Opportunità | Opportunità di accesso e ampliamento verso nuovi mercati | Crescita ricavi commerciali e sponsorship Rafforzamento del brand globale | Attività core | ||
| Rischio | Rischio di compromissione della sicurezza IT derivante da attacchi esterni o interni con conseguenti impatti in termini di perdita / esfiltrazioni di informazioni riservate, interruzioni di business, costi di ripristino, nonché impatti reputazionali. Il rischio include anche situazioni di criticità sulle infrastrutture tecnologiche conconseguenti impatti sulla continuità operativa | Sanzioni; Danni d'immagine e reputazionali | Attività core | ||
| Rischio | Provvedimenti o sanzioni derivantida responsabilità amministrativa dell'ente ex. D.Lgs. 231 per effetto di procedimenti per i quali non venga riconosciuta la condizione esimente | Sanzioni; Danni d'immagine e reputazionali | Attività core | ||
| Rischio | Mancato rispetto dei parametridel Social & Environmental Sustainability dell'UEFA Club Licensing System con conseguenti sanzioni | Sanzioni; Danni d'immagine e reputazionali | Attività core | ||
| Rischio | Possibili situazioni di non compliance alle normative sportive di cui al Codice di Giustizia Sportiva: mancata efficacia e/oeffettività del Modello di Prevenzione quale condizionescriminante o attenuante dellaresponsabilità della società, anche connessa alla non corretta interpretazione / elevata aleatorietà della normativa sportiva ovvero ad una possibile evoluzione nellanormativa sportiva potenzialmente sfavorevole a Juventus | Sanzioni; Danni d'immagine e reputazionali | Attività core | ||
| Rischio | Possibili contenziosi giuslavoristici/codice etico condipendenti, calciatori / calciatrici e/o altri soggetti rilevanti | Sanzioni; Danni d'immagine e reputazionali | Attività core |
73
| Tema materiale | Tipologia di ROs | Descrizione Rischio/Opportunità | Effetti | Orizzonte temporale | Collocazione nella catena del valore |
| Rischio | Interruzione / lesione dei rapporti con i fornitori in conseguenza all'inadeguata gestione dei rapporti con il riferimento al rispetto dei termini di pagamento /pagamenti dilazionati | Danno reputazionale Compromissione della continuità operativa | Catena di fornitura; Attività core; Tifosi e Partners | ||
| Opportunità | Avvio di partnership per ridurre le emissioni di CO2 lungo la catena del valore e migliorare l’impatto ambientale della filiera | Miglioramento dell'immagine e reputazione aziendale | Catena di fornitura; Attività core; Tifosi e Partners |
Dall’analisi di materialità di Juventus, gli indicatori ESRS E4 e ESRS S2 non sono risultati materiali, pertanto all’interno del
presente documento le relative informazioni non sono rendicontate. Per quanto riguarda gli indicatori ESRS S1, S3 e S4 la
Società non prevede di omettere le informazioni come previsto dall’appendice C dell’ESRS 1 (phase-in).
L’analisi di materialità di Juventus è uno dei principali strumenti attraverso il quale il Club definisce e aggiorna
periodicamente gli impegni che si realizzano nella Strategia ESG. Strategia che ha il compito, tra le altre cose, di fornire le
linee di indirizzo per la gestione di IROs anche ai fini della resilienza del business. Per maggiori informazioni si prega di
fare riferimento al paragrafo “SBM-1 – Strategia, modello aziendale e catena del valore”.
IRO-2 – OBBLIGHI DI INFORMATIVA DEGLI ESRS OGGETTO DELLA RENDICONTAZIONE SULLA SOSTENIBILITÀ
DELL’IMPRESA
Elenco degli obblighi di informativa rispettati:
| INFORMAZIONI GENERALI | |
| ESRS 2 BP-1 – Criteri generali per la redazione delle dichiarazionisulla sostenibilità | Informazioni generali - Criteri per la rendicontazione |
| ESRS 2 BP-2 Informativa in relazione a circostanze specifiche | Informazioni generali – Criteri per la rendicontazione |
| ESRS 2 GOV-1 Ruolo degli organi di amministrazione, direzione e controllo | Informazioni generali - Governance |
| ESRS 2 GOV-2 Informazioni fornite agli organi di amministrazione, direzione e controllo dell’impresa e questioni disostenibilità da questi affrontate | Informazioni generali - Governance |
| ESRS 2 GOV-3 Integrazione delle prestazioni di sostenibilità neisistemi di incentivazione | Informazioni generali - Governance |
| ESRS 2 GOV-4 Dichiarazione sul dovere di diligenza | Informazioni generali - Governance |
| ESRS 2 GOV-5 Gestione del rischio e controlli interni sullarendicontazione di sostenibilità | Informazioni generali - Governance |
| ESRS 2 SBM-1 Strategia, modello aziendale e catena del valore | Informazioni generali - Governance |
| ESRS 2 SBM-2 Interessi e opinioni dei portatori di interessi | Informazioni generali - Governance |
| ESRS 2 SBM-3 Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale | Informazioni generali - Governance |
| ESRS 2 IRO-1 Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti | Informazioni generali - Governance |
| ESRS 2 IRO-2 Obblighi di informativa degli ESRS oggetto della rendicontazione sulla sostenibilità dell’impresa | Informazioni generali - Governance |
| ESRS 2 MDR-P Politiche adottate per gestire questioni disostenibilità rilevanti | |
| ESRS 2 MDR-A Azioni e risorse relative a questioni di sostenibilità rilevanti | |
| ESRS 2 MDR-T Monitoraggio dell’efficacia delle politiche e delle azioni mediante obiettivi | |
| ESRS 2 MDR-M Metriche relative a questioni di sostenibilità rilevanti | |
| INFORMAZIONI AMBIENTALI | |
| E1 CAMBIAMENTO CLIMATICO | |
| ESRS 2 GOV-3 E1 Integrazione delle prestazioni in termini di sostenibilità nei sistemi di incentivazione | Informazioni ambientali - E1 Cambiamenti climatici - ESRS 2 GOV-3 Integrazione delle prestazioni in termini di sostenibilità nei sistemi di incentivazione |
| ESRS E1-1 Piano di transizione per la mitigazione dei cambiamenti climatici | Informazioni ambientali - E1 Cambiamenti climatici - E1-1 Piano di transizione per la mitigazione dei cambiamenti climatici |
| ESRS 2 SBM-3 E1 Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale | Informazioni ambientali - E1 Cambiamenti climatici - ESRS 2 SBM-3 Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale |
| ESRS 2 IRO-1 E1 Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti legati al clima | Informazioni ambientali - E1 Cambiamenti climatici - ESRS 2 IRO-1 Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i |
74
| INFORMAZIONI GENERALI | |
| rischi e le opportunità rilevanti legati al clima | |
| ESRS E1-2, MDR-P Politiche relative alla mitigazione dei cambiamenti climatici e all’adattamento agli stessi | Informazioni ambientali - E1 Cambiamenti climatici - E1-2 Politiche relative alla mitigazione dei cambiamenti climatici e all’adattamentoagli stessi |
| ESRS E1-3, MDR-A Azioni e risorse relative alle politiche in materiadi cambiamenti climatici | Informazioni ambientali - E1 Cambiamenti climatici - E1-3 Azioni e risorse relative alle politiche in materia di cambiamenti climatici |
| ESRS E1-4, MDR-T Obiettivi relativi alla mitigazione dei cambiamenti climatici e all’adattamento agli stessi | Informazioni ambientali - E1 Cambiamenti climatici - E1-4 Obiettivi relativi alla mitigazione dei cambiamenti climatici e all’adattamentoagli stessi |
| ESRS E1-5 Consumo di energia e mix energetico | Informazioni ambientali - E1 Cambiamenti climatici - E1-5 Consumo di energia e mix energetico |
| ESRS E1-6 Emissioni lorde di GES di ambito 1, 2, 3 ed emissioni totali di GES | Informazioni ambientali - E1 Cambiamenti climatici - E1-6 Emissioni lorde di GHG di Scope 1, 2, 3 ed emissioni totali di GHG |
| ESRS E1-7 Assorbimenti di GES e progetti di mitigazione delle emissioni di GES finanziati con crediti di carbonio | - |
| ESRS E1-8 Fissazione del prezzo interno del carbonio | - |
| ESRS E1-9 Effetti finanziari attesi di rischi fisici e di transizione rilevanti e potenziali opportunità legate al clima | - |
| E3 ACQUA E RISORSE MARINE | |
| ESRS 2 IRO-1 E3 Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti legati alle acque e alle risorse marine | Informazioni ambientali - E3 Acqua e risorse marine - ESRS 2 IRO-1 Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, irischi e le opportunità rilevanti legati alle acque e alle risorse marine |
| ESRS E3-1, MDR-P Politiche connesse alle acque e alle risorse marine | Informazioni ambientali - E3 Acqua e risorse marine - E3-1 Politiche connesse alle acque e alle risorse marine |
| ESRS E3-2, MDR-A Azioni e risorse connesse alle acque e alle risorse marine | Informazioni ambientali - E3 Acqua e risorse marine - E3-2 Azioni e risorse connesse alle acque e alle risorse marine |
| ESRS E3-3, MDR-T Obiettivi connessi alle acque e alle risorse marine | Informazioni ambientali - E3 Acqua e risorse marine - E3-3 Obiettivi connessi alle acque e alle risorse marine |
| ESRS E3-4 – Consumo idrico | Informazioni ambientali - E3 Acqua e risorse marine - E3-4 –Consumo idrico |
| ESRS E3-5 – Effetti finanziari attesi derivanti da impatti, rischi eopportunità connessi alle acque e alle risorse marine | - |
| E5 USO DELLE RISORSE ED ECONOMIA CIRCOLARE | |
| ESRS 2 IRO - 1 E5 Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti connessi all’uso delle risorse e all’economia circolare | Informazioni ambientali - E5 Uso delle risorse ed economia circolare- ESRS 2 IRO-1 Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti connessi all’uso delle risorse e all’economia circolare |
| ESRS E5-1, MDR-P Politiche relative all’uso delle risorse e all’economia circolare | Informazioni ambientali - E5 Uso delle risorse ed economia circolare- E5-1 Politiche relative all’uso delle risorse e all’economia circolare |
| ESRS E5-2, MDR-A Azioni e risorse relative all’uso delle risorse eall’economia circolare | Informazioni ambientali - E5 Uso delle risorse ed economia circolare- E5-2 Azioni e risorse relative all’uso delle risorse e all’economiacircolare |
| ESRS E5-3, MDR-T Obiettivi relativi all’uso delle risorse e all’economia circolare | Informazioni ambientali - E5 Uso delle risorse ed economia circolare- E5-3 Obiettivi relativi all’uso delle risorse e all’economia circolare |
| ESRS E5-4 Flussi di risorse in entrata | Informazioni ambientali - E5 Uso delle risorse ed economia circolare- E5-4 Flussi di risorse in entrata |
| ESRS E5-5 Flussi di risorse in uscita | Informazioni ambientali - E5 Uso delle risorse ed economia circolare- E5-5 Flussi di risorse in uscita |
| ESRS E5-6 Effetti finanziari attesi derivanti da impatti, rischi e opportunità connessi all’uso delle risorse e all’economia circolare | - |
| INFORMAZIONI SOCIALI | |
| S1 FORZA LAVORO PROPRIA | |
| ESRS 2 SBM-2 S1 Interessi e opinioni dei portatori d'interessi | Informazioni sociali - S1 Forza lavoro propria - ESRS 2 SBM-2 S1 Interessi e opinioni dei portatoti d'interessi |
| ESRS 2 SBM-3 S1 Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale | Informazioni sociali - S1 Forza lavoro propria - ESRS 2 SBM-3 S1 Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale |
| ESRS S1-1, MDR-P Politiche relative alla forza lavoro propria | Informazioni sociali - S1 Forza lavoro propria - S1-1 Politicherelative alla forza lavoro propria |
| ESRS S1-2 Processi di coinvolgimento dei lavoratori propri e dei rappresentanti dei lavoratori in merito agli impatti | Informazioni sociali - S1 Forza lavoro propria - S1-2 Processi di coinvolgimento dei lavoratori propri e dei rappresentanti dei lavoratori in merito agli impatti |
| ESRS S1-3 Processi per porre rimedio agli impatti negativi e canali che consentono ai lavoratori propri di sollevare preoccupazioni | Informazioni sociali - S1 Forza lavoro propria - S1-3 Processi per porre rimedio agli impatti negativi e canali che consentono ai lavoratori propri di sollevare preoccupazioni |
| ESRS S1-4, MDR-A Interventi su impatti rilevanti per la forza lavoro propria e approcci per la mitigazione dei rischi rilevanti e il perseguimento di opportunità rilevanti in relazione alla forza lavoro propria, nonché efficacia di tali azioni | Informazioni sociali - S1 Forza lavoro propria - S1-4 Interventi su impatti rilevanti per la forza lavoro propria e approcci per la mitigazione dei rischi rilevanti e il perseguimento di opportunità rilevanti in relazione alla forza lavoro propria, nonché efficacia di tali azioni |
| ESRS S1-5, MDR-T Obiettivi legati alla gestione degli impatti negativi rilevanti, al potenziamento degli impatti positivi e alla gestione dei | Informazioni sociali - S1 Forza lavoro propria - S1-5 Obiettivi legati alla gestione degli impatti negativi rilevanti, al potenziamento degli |
75
| INFORMAZIONI GENERALI | |
| rischi e delle opportunità rilevanti | impatti positivi e alla gestione dei rischi e delle opportunità rilevanti |
| ESRS S1-6 Caratteristiche dei dipendenti dell'impresa | Informazioni sociali - S1 Forza lavoro propria - S1-6 Caratteristiche dei dipendenti dell'impresa |
| ESRS S1-7 Caratteristiche dei lavoratori non dipendenti nella forza lavoro propria dell'impresa | Informazioni sociali - S1 Forza lavoro propria - S1-7 Caratteristiche dei lavoratori non dipendenti nella forza lavoro propria dell'impresa |
| ESRS S1-8 Copertura della contrattazione collettiva e dialogosociale | Informazioni sociali - S1 Forza lavoro propria - S1-8 Copertura della contrattazione collettiva e dialogo sociale |
| ESRS S1-9 Metriche della diversità | Informazioni sociali - S1 Forza lavoro propria - S1-9 Metriche della diversità |
| ESRS S1-10 Salari adeguati | Informazioni sociali - S1 Forza lavoro propria - S1-10 Salari adeguati |
| ESRS S1-11 Protezione sociale | Informazioni sociali - S1 Forza lavoro propria - S1-11 Protezione sociale |
| ESRS S1-12 Persone con disabilità | Informazioni sociali - S1 Forza lavoro propria - S1-12 Persone con disabilità |
| ESRS S1-13 Metriche di formazione e sviluppo delle competenze | Informazioni sociali - S1 Forza lavoro propria - S1-13 Metriche di formazione e sviluppo delle competenze |
| ESRS S1-14 Metriche di salute e sicurezza | Informazioni sociali - S1 Forza lavoro propria - S1-14 Metriche di salute e sicurezza |
| ESRS S1-15 Metriche dell'equilibrio tra vita professionale e vita privata | Informazioni sociali - S1 Forza lavoro propria - S1-15 Metriche dell'equilibrio tra vita professionale e vita privata |
| ESRS S1-16 Metriche di retribuzione (divario retributivo e retribuzione totale) | Informazioni sociali - S1 Forza lavoro propria - S1-16 Metriche di retribuzione (divario retributivo e retribuzione totale) |
| ESRS S1-17 Incidenti, denunce e impatti gravi in materia di diritti umani | Informazioni sociali - S1 Forza lavoro propria - S1-17 Incidenti, denunce e impatti gravi in materia di diritti umani |
| S3 COMUNITÀ INTERESSATE | |
| ESRS 2 SBM-2 S3 Interessi e opinioni dei portatori d'interessi | Informazioni sociali - S3 Comunità interessate - ESRS 2 SBM-2 S3 Interessi e opinioni dei portatori d'interessi |
| ESRS 2 SBM-3 S3 Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale | Informazioni sociali - S3 Comunità interessate - ESRS 2 SBM-3 S3 Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale |
| ESRS S3-1, MDR-P Politiche relative alle comunità interessate | Informazioni sociali - S3 Comunità interessate - S3-1 Politiche relative alle comunità interessate |
| ESRS S3-2 Processi di coinvolgimento delle comunità interessate inmerito agli impatti | Informazioni sociali - S3 Comunità interessate - S3-2 Processi di coinvolgimento delle comunità interessate in merito agli impatti |
| ESRS S3-3 Processi per porre rimedio agli impatti negativi e canali che consentono alle comunità interessate di esprimere preoccupazioni | Informazioni sociali - S3 Comunità interessate - S3-3 Processi per porre rimedio agli impatti negativi e canali che consentono alle comunità interessate di esprimere preoccupazioni |
| ESRS S3-4, MDR-A Interventi su impatti rilevanti sulle comunità interessate e approcci per gestire i rischi rilevanti e conseguire opportunità rilevanti per le comunità interessate, nonché efficacia di tali azioni | Informazioni sociali - S3 Comunità interessate - S3-4 Interventi su impatti rilevanti sulle comunità interessate e approcci per gestire i rischi rilevanti e conseguire opportunità rilevanti per le comunità interessate, nonché efficacia di tali azioni |
| ESRS S3-5, MDR-T Obiettivi legati alla gestione degli impatti rilevantinegativi, al potenziamento degli impatti positivi e alla gestione dei rischi e delle opportunità rilevanti | Informazioni sociali - S3 Comunità interessate - S3-5 Obiettivi legati alla gestione degli impatti rilevanti negativi, al potenziamento degli impatti positivi e alla gestione dei rischi e delle opportunità rilevanti |
| S4 CONSUMATORI E UTILIZZATORI FINALI | |
| ESRS 2 SBM-2 S4 Interessi e opinioni dei portatori d'interessi | Informazioni sociali - S4 Consumatori e utilizzatori finali - ESRS 2 SBM-2 S4 Interessi e opinioni dei portatori d'interessi |
| ESRS 2 SBM-3 S4 Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale | Informazioni sociali - S4 Consumatori e utilizzatori finali - ESRS 2 SBM-3 S4 Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazionecon la strategia e il modello aziendale |
| ESRS S4-1, MDR-P Politiche connesse ai consumatori e agliutilizzatori finali | Informazioni sociali - S4 Consumatori e utilizzatori finali - S4-1 Politiche connesse ai consumatori e agli utilizzatori finali |
| ESRS S4-2 Processi di coinvolgimento dei consumatori e degli utilizzatori finali in merito agli impatti | Informazioni sociali - S4 Consumatori e utilizzatori finali - S4-2 Processi di coinvolgimento dei consumatori e degli utilizzatori finali in merito agli impatti |
| ESRS S4-3 Processi per porre rimedio agli impatti negativi e canali che consentono ai consumatori e agli utilizzatori finali di esprimere preoccupazioni | Informazioni sociali - S4 Consumatori e utilizzatori finali - S4-3 Processi per porre rimedio agli impatti negativi e canali che consentono ai consumatori e agli utilizzatori finali di esprimere preoccupazioni |
| ESRS S4-4, MDR-A Interventi su impatti rilevanti per i consumatori e gli utilizzatori finali e approcci per la mitigazione dei rischi rilevanti e il conseguimento di opportunità rilevanti in relazione ai consumatorie agli utilizzatori finali, nonché efficacia di tali azioni | Informazioni sociali - S4 Consumatori e utilizzatori finali - S4-4 Interventi su impatti rilevanti per i consumatori e gli utilizzatori finali e approcci per la mitigazione dei rischi rilevanti e il conseguimento di opportunità rilevanti in relazione ai consumatori e agli utilizzatori finali, nonché efficacia di tali azioni |
| ESRS S4-5, MDR-T Obiettivi legati alla gestione degli impatti rilevantinegativi, al potenziamento degli impatti positivi e alla gestione dei rischi e delle opportunità rilevanti | Informazioni sociali - S4 Consumatori e utilizzatori finali - S4-5 Obiettivi legati alla gestione degli impatti rilevanti negativi, al potenziamento degli impatti positivi e alla gestione dei rischi e delle opportunità rilevanti |
| INFORMAZIONI DI GOVERNANCE | |
| G1 CONDOTTA DELLE IMPRESE | |
| ESRS 2 GOV-1 G1 Ruolo degli organi di amministrazione, direzione e controllo | - |
76
| INFORMAZIONI GENERALI | |
| ESRS 2 IRO-1 G1 Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti | Informazioni digovernance - G1 Condotta delle imprese - Gestione impatti, rischi e opportunità |
| ESRS G1-1, MDR-P Politiche in materia di cultura d’impresa e condotta delle imprese | Informazioni digovernance - G1 Condotta delle imprese - G1-1 Politiche in materia di cultura d’impresa e condotta delle imprese |
| ESRS G1-2 Gestione dei rapporti con i fornitori | Informazioni digovernance - G1 Condotta delle imprese - G1-2 Gestione dei rapporti con i fornitori e G1-6 Prassi di pagamento |
| ESRS G1-3 Prevenzione e individuazione della corruzione attiva e passiva | Informazioni digovernance - G1 Condotta delle imprese - G1-3 Prevenzione e individuazione della corruzione attiva e passiva |
| ESRS G1-4 Casi accertati di corruzione attiva o passiva | Informazioni digovernance - G1 Condotta delle imprese - G1-4 Casi accertati di corruzione attiva o passiva |
| ESRS G1-5 Influenza politica e attività di lobbying | Informazioni digovernance - G1 Condotta delle imprese - G1-5 Influenza politica e attività di lobbying |
| ESRS G1-6 Prassi di pagamento | Informazioni digovernance - G1 Condotta delle imprese - G1-2 Gestione dei rapporti con i fornitori e G1-6 Prassi di pagamento |
| Obbligo di informativa ed elemento d'informazionecorrispondente | Riferimento SFDR | Riferimento terzo pilastro | Riferimento regolamento sugli indici di riferimento | Riferimento normativadell'UE sul clima | Riferimento di pagina |
| ESRS 2 GOV-1 Diversità di genere nel Consiglio,paragrafo 21, lettera d) | Allegato I, tabella 1, indicatore n. 13 | Regolamento delegato (UE) 2020/1816 della Commissione, allegato II | GOV-1 – Ruolo degli organi di amministrazione, direzione e controllo | ||
| ESRS 2 GOV-1 Percentuale di membri indipendenti del Consiglio di Amministrazione, paragrafo 21, lettera e | Regolamento delegato (UE) 2020/1816 della Commissione, allegato II | GOV-1 – Ruolo degli organi di amministrazione, direzione e controllo | |||
| ESRS 2 GOV-4 Dichiarazione sul dovere di diligenza, paragrafo 30 | Allegato I, tabella 3, indicatore n. 10 | GOV-4 – Dichiarazione sul dovere di diligenza | |||
| ESRS 2 SBM-1 Coinvolgimento in attività collegate ad attività nel settore dei combustibili fossili,paragrafo 40, lettera d), punto i) | Allegato I, tabella 1, indicatore n. 4 | Articolo 449 bis del regolamento (UE) n. 575/2013; regolamento di esecuzione (UE) 2022/2453 della Commissione,tabella 1 – Informazioni qualitative sul Rischio ambientale e tabella 2 – Informazioni qualitative sul rischio sociale | Regolamento delegato (UE) 2020/1816 della Commissione, allegato II | Non applicabile | |
| ESRS 2 SBM-1 Coinvolgimento in attività collegate alla produzione di sostanze chimiche, paragrafo 40, lettera d), punto ii) | Allegato I, tabella 2, indicatore n. 9 | Regolamento delegato (UE) 2020/1816 della Commissione, allegato II | Non applicabile | ||
| ESRS 2 SBM-1 Partecipazione adattività connesse ad armi controverse, paragrafo 40, lettera d), punto iii) | Allegato I, tabella 1, indicatore n. 14 | Articolo 12, paragrafo 1, delRegolamento delegato (UE) 2020/1818 e allegato II del Regolamento delegato (UE) 2020/1816 | Non applicabile | ||
| ESRS 2 SBM-1 Coinvolgimento in attività collegate alla coltivazione e alla produzione di tabacco, paragrafo 40,lettera d), punto iv | Articolo 12, paragrafo 1, del Regolamento delegato (UE) 2020/1818 e allegato II del Regolamento delegato (UE) 2020/1816 | Non applicabile | |||
| ESRS E1-1 Piano di transizione per conseguire la neutralità climatica entro il 2050, paragrafo 14 | Articolo 2, paragrafo 1, del regolamento (UE)2021/1119 | Non applicabile | |||
| ESRS E1-1 Impreseescluse dagli indici di riferimento allineati con l'accordo di Parigi, paragrafo 16, lettera g) | Articolo 449 bis del regolamento (UE) n. 575/2013; regolamento di esecuzione (UE) 2022/2453 dellaCommissione, modello 1: Portafoglio bancario–Indicatori del potenziale rischio di transizione connesso ai cambiamenti climatici: Qualità creditizia delle | Articolo 12, paragrafo 1, lettere a d) a g), e paragrafo 2, del regolamento delegato (UE) 2020/1818 | Non applicabile |
77
| Obbligo di informativa ed elemento d'informazionecorrispondente | Riferimento SFDR | Riferimento terzo pilastro | Riferimento regolamento sugli indici di riferimento | Riferimento normativadell'UE sul clima | Riferimento di pagina |
| esposizioni per settore, emissioni e durata residua | |||||
| ESRS E1-4 Obiettivi di riduzione delle emissionidi GES, paragrafo 34 | Allegato I, tabella 2, indicatore n. 4 | Articolo 449 bis del regolamento (UE) n. 575/2013; regolamento diesecuzione (UE) 2022/2453 della Commissione,modello 3: Portafoglio bancario –Indicatori del potenziale rischio di transizioneconnesso ai cambiamenti climatici: metriche diallineamento | Articolo 6 del regolamento delegato (UE) 2020/1818 | Non applicabile | |
| ESRS E1-5 Consumo di energia da combustibilifossili disaggregato per fonte (solo settori ad alto impatto climatico), paragrafo 38 | Allegato I, tabella 1, indicatore n. 5 e allegato I, tabella 2, indicatore n. 5 | Non applicabile | |||
| ESRS E1-5 Consumo di energia e mix energetico, paragrafo 37 | Allegato I, tabella 1, indicatore n. 5 | E1-5 – Consumo di energia e mix energetico | |||
| ESRS E1-5 Intensitàenergetica associata con attività in settori ad alto impatto climatico, paragrafi da 40 a 43 | Allegato I, tabella 1, indicatore n. 6 | Non applicabile | |||
| ESRS E1-6 Emissionilorde di Scope 1, 2, 3 ed emissioni totali di GES, paragrafo 44 | Allegato I, tabella 1, indicatori nn. 1 e 2 | Articolo 449 bis del regolamento (UE) n. 575/2013; regolamento diesecuzione (UE) 2022/2453 della Commissione,modello 1: Portafoglio bancario – Indicatori delpotenziale rischio di transizione connesso ai cambiamenti climatici: Qualità creditizia delleesposizioni per settore, emissioni e durata residua | Articolo 5, paragrafo 1, articolo 6 e articolo 8, paragrafo 1, del regolamento delegato (UE) 2020/1818 | E1-6 – Emissioni lorde di GHG di Scope 1, 2, 3 ed emissioni totali di GHG | |
| ESRS E1-6 Intensitàdelle emissioni lorde di GES,paragrafi da 53 a 55 | Allegato I, tabella 1, indicatore n. 3 | Articolo 449 bis delregolamento (UE) n.575/2013; regolamento diesecuzione (UE) 2022/2453 della Commissione,modello 3: Portafoglio bancario–Indicatori del potenziale rischio di transizioneconnesso ai cambiamenti climatici: metriche diallineamento | Articolo 8, paragrafo 1, delregolamento delegato (UE) 2020/1818 | E1-6 – Emissioni lorde di GHG di Scope 1, 2, 3 ed emissioni totali di GHG | |
| ESRS E1-7 Assorbimenti diGHG e crediti di carbonio, paragrafo 56 | Articolo 2, paragrafo 1, delregolamento (UE) 2021/1119 | Non applicabile | |||
| ESRS E1-9 Esposizione delportafoglio dell'indice diriferimento verso rischifisici legati al clima, paragrafo 66 | Allegato II del regolamento delegato (UE) 2020/1818 e allegato II del regolamento delegato (UE) 2020/1816 | Non applicabile | |||
| ESRS E1-9 Disaggregazione degli importi monetari perrischio fisico acuto e cronico, paragrafo 66, lettera a) ESRS E1-9 Posizione delle attività | Articolo 449 bis delregolamento (UE) n.575/2013; punti 46 e 47 delregolamento di esecuzione (UE) 2022/2453 della | Non applicabile |
78
| Obbligo di informativa ed elemento d'informazionecorrispondente | Riferimento SFDR | Riferimento terzo pilastro | Riferimento regolamento sugli indici di riferimento | Riferimento normativadell'UE sul clima | Riferimento di pagina |
| significative a rischio fisico rilevante, paragrafo 66, lettera c) | Commissione; modello 5: Portafoglio bancario–Indicatori del potenziale rischio fisico connessoai cambiamenti climatici: esposizioni soggette al rischio fisico | ||||
| ESRS E1-9 Ripartizionedelvalore contabile dei suoi attivi immobiliari perclassi di efficienza energetica,paragrafo 67, lettera c) | Articolo 449 bis delregolamento (UE) n.575/2013; punto 34 delregolamento di esecuzione (UE) 2022/2453 della Commissione; Modello 2: Portafoglio bancario–Indicatori del potenziale rischio di transizioneconnesso ai cambiamenti climatici: prestiti garantiti da beni immobili –Efficienza energetica delle garanzie reali | Non applicabile | |||
| ESRS E1-9 Grado di esposizione del portafoglio a opportunità legate al clima, paragrafo 69 | Allegato II del regolamento delegato (UE) 2020/1818 | Non applicabile | |||
| ESRS E2-4 Quantità di ciascun inquinante che figura nell'allegato II delregolamento E-PRTR (registro europeo delle emissioni e dei trasferimenti di sostanze inquinanti)emesso nell'aria, nell'acqua e nel suolo, paragrafo 28 | Allegato I, tabella 1, indicatore n. 8; allegato I, tabella 2, indicatore n. 2; allegato 1, tabella 2, indicatore n. 1; allegato I, tabella 2, indicatore n. 3 | Non materiale | |||
| ESRS E3-1 Acque erisorse marine, paragrafo 9 | Allegato I, tabella 2, indicatore n. 7 | E3-1 – Politiche connesse alle acque | |||
| ESRS E3-1 Politica dedicata, paragrafo 13 | Allegato I, tabella 2, indicatore n. 8 | Non applicabile | |||
| ESRS E3-1 Sostenibilitàdegli oceani e dei mari paragrafo 14 | Allegato I, tabella 2, indicatore n. 12 | Non applicabile | |||
| ESRS E3-4 Totale dell'acqua riciclata eriutilizzata, paragrafo 28, lettera c) | Allegato I, tabella 2, indicatore n. 6.2 | E3-4 – Consumo idrico | |||
| ESRS E3-4 Consumo idrico totale in m3 rispetto airicavi netti da operazioni proprie, paragrafo 29 | Allegato I, tabella 2, indicatore n. 6.1 | E3-4 – Consumo idrico | |||
| ESRS 2 IRO-1 – E4 paragrafo 16, lettera a), punto i) | Allegato I, tabella 1, indicatore n. 7 | Non materiale | |||
| ESRS 2 IRO-1 – E4 paragrafo 16, lettera b) | Allegato I, tabella 2, indicatore n. 10 | Non materiale | |||
| ESRS 2 IRO-1 – E4 paragrafo 16, lettera c) | Allegato I, tabella 2, indicatore n. 14 | Non materiale | |||
| ESRS E4-2 Politiche o pratiche agricole/di utilizzo del suolo sostenibili, paragrafo 24, lettera b) | Allegato I, tabella 2, indicatore n. 11 | Non materiale | |||
| ESRS E4-2 Pratiche o politiche di utilizzo delmare/degli oceani sostenibili, paragrafo 24, lettera c) | Allegato I, tabella 2, indicatore n. 12 | Non materiale | |||
| ESRS E4-2 Politichevolte ad affrontare la deforestazione, paragrafo 24, lettera d) | Allegato I, tabella 2, indicatore n. 15 | Non materiale | |||
| ESRS E5-5 Rifiuti non | Allegato I, tabella 2, | E5-5 – Flussi di risorse |
79
| Obbligo di informativa ed elemento d'informazionecorrispondente | Riferimento SFDR | Riferimento terzo pilastro | Riferimento regolamento sugli indici di riferimento | Riferimento normativadell'UE sul clima | Riferimento di pagina |
| riciclati, paragrafo 37, lettera d) | indicatore n. 13 | in uscita | |||
| ESRS E5-5 Rifiuti pericolosi e rifiuti radioattivi, paragrafo 39 | Allegato I, tabella 1, indicatore n. 9 | E5-5 – Flussi di risorse in uscita | |||
| ESRS 2 – SBM3 –S1 Rischio di lavoro forzato, paragrafo 14, lettera f) | Allegato I, tabella 3, indicatore n. 13 | Non materiale | |||
| ESRS 2 – SBM3 –S1 Rischio di lavoro minorile, paragrafo 14, lettera g) | Allegato I, tabella 3, indicatore n. 12 | Non materiale | |||
| ESRS S1-1 Impegnipolitici in materia di diritti umani, paragrafo 20 | Allegato I, tabella 3, indicatore n. 9 e allegato I, tabella 1, indicatore n. 11 | Non applicabile | |||
| ESRS S1-1 Politiche in materia di dovuta diligenza sulle questionioggetto delle convenzioni fondamentalida 1 a 8 dell'Organizzazione internazionale del lavoro, paragrafo 21 | Regolamento delegato (UE) 2020/1816 della Commissione, allegato II | S1-1 – Politiche relative alla forza lavoro propria | |||
| ESRS S1-1 Procedure e misure per prevenire la tratta di esseri umani, paragrafo 22 | Allegato I, tabella 3, indicatore n. 11 | Non applicabile | |||
| ESRS S1-1 Politica di prevenzione o sistemadi gestione degli infortuni sul lavoro,paragrafo 23 | Allegato I, tabella 3, indicatore n. 1 | S1-1 – Politiche relative alla forza lavoro propria | |||
| ESRS S1-3 Meccanismi ditrattamento dei reclami/delle denunce, paragrafo 32, lettera c) | Allegato I, tabella 3, indicatore n. 5 | S1-3 – Processi per porre rimedio agli impatti negativi e canali che consentono ai lavoratori propri di sollevare preoccupazioni | |||
| ESRS S1-14 Numero didecessi e numero etasso di infortuni connessi al lavoro,paragrafo 88, lettere b) e c) | Allegato I, tabella 3, indicatore n. 2 | Regolamento delegato (UE) 2020/1816 della Commissione, allegato II | S1-14 – Metriche di salute e sicurezza | ||
| ESRS S1-14 Numero digiornate perdute a causa di ferite, infortuni, incidenti mortali o malattie, paragrafo 88, lettera e) | Allegato I, tabella 3, indicatore n. 3 | S1-14 – Metriche di salute e sicurezza | |||
| ESRS S1-16 Divario retributivo di genere non corretto, paragrafo 97, lettera a) | Allegato I, tabella 1, indicatore n. 12 | Regolamento delegato (UE) 2020/1816 della Commissione, allegato II | S1-16 – Metriche di retribuzione (divario retributivo e retribuzione totale) | ||
| ESRS S1-16 Eccesso di divario retributivo afavore dell'amministratore delegato, paragrafo 97, lettera b) | Allegato I, tabella 3, indicatore n. 8 | S1-16 – Metriche di retribuzione (divario retributivo e retribuzione totale) | |||
| ESRS S1-17 Incidentilegati alla discriminazione, paragrafo 103, lettera a) | Allegato I, tabella 3, indicatore n. 7 | S1-17 – Incidenti, denunce e impatti gravi in materia di diritti umani | |||
| ESR S1-17 Mancato rispetto dei principi guida delle Nazioni Unitesu imprese e diritti umani e OCSE, paragrafo 104, lettera a) | Allegato I, tabella 1, indicatore n. 10 e allegato I, tabella 3, indicatore n. 14 | Allegato II del regolamento delegato (UE) 2020/1816 e articolo 12, paragrafo 1, delregolamento delegato (UE) 2020/1818 | S1-17 – Incidenti, denunce e impatti gravi in materia di diritti umani | ||
| ESRS 2 SBM-3 – S2 Grave rischio di lavoro minorile o di lavoro forzato nellacatena del lavoro, paragrafo 11, lettera b) | Allegato I, tabella 3, indicatori nn. 12 e 13 | Non materiale | |||
| ESRS S2-1 Impegni | Allegato I, tabella 3, | Non materiale |
80
| Obbligo di informativa | Riferimento SFDRRiferimento terzo pilastro | Riferimento regolamento sugli indici di riferimento | Riferimento normativadell'UE sul clima | Riferimento di pagina | |
| ed elemento d'informazionecorrispondente | |||||
| politici in materia di diritti umani, paragrafo 17 | indicatore n. 9 e allegato I, tabella 1, indicatore n. 11 | ||||
| ESRS S2-1 Politiche connesse ai lavoratori nella catena del valore,paragrafo 18 | Allegato I, tabella 3, indicatori nn. 11 e 4 | Non materiale | |||
| ESRS S2-1 Mancato rispetto dei principi guida delle Nazioni Unitesu imprese e diritti umani e delle linee guidadell'OCSE, paragrafo 19 | Allegato I, tabella 1, indicatore n. 10 | Allegato II del regolamento delegato (UE) 2020/1816 e articolo 12, paragrafo 1, del regolamento delegato (UE) 2020/1818 | Non materiale | ||
| ESRS S2-1 Politiche in materia di dovuta diligenza sulle questionioggetto delle convenzioni fondamentali da 1 a 8 dell'Organizzazione internazionale del lavoro, paragrafo 19 | Regolamento delegato (UE) 2020/1816 della Commissione, allegato II | Non materiale | |||
| ESRS S2-4 Problemi e incidenti in materia di diritti umani nella sua catena del valore a monte e a valle, paragrafo 36 | Allegato I, tabella 3, indicatore n. 14 | Non materiale | |||
| ESRS S3-1 Impegnipolitici in materia di diritti umani, paragrafo 16 | Allegato I, tabella 3, indicatore n. 9 e allegato I, tabella 1, indicatore n. 11 | Non applicabile | |||
| ESRS S3-1 Non rispetto dei Principi delle Nazioni Unite su Impresa e Diritti Umani, principi dell'ILO o linee guida dell'OCSE | Allegato I, tabella 1, indicatore n. 10 | Allegato II del regolamento delegato (UE) 2020/1816 e articolo 12, paragrafo 1, del regolamento delegato (UE) 2020/1818 | S3-1 – Politiche relative alle comunità interessate | ||
| ESRS S3-4 Problemi e incidenti in materia di diritti umani, paragrafo 36 | Allegato I, tabella 3, indicatore n. 14 | Non si sono verificatiincidenti | |||
| ESRS S4-1 Politiche connesse ai consumatori e agli utilizzatori finali, paragrafo 16 | Allegato I, tabella 3, indicatore n. 9 e allegato I, tabella 1, indicatore n. 11 | S4-1 – Politiche relative ai consumatori e agliutilizzatori finali | |||
| ESRS S4-1 Mancato rispetto dei principi guida delle Nazioni Unitesu imprese e diritti umani e delle linee guidadell'OCSE, paragrafo 17 | Allegato I, tabella 1, indicatore n. 10 | Allegato II del regolamento delegato (UE) 2020/1816 e articolo 12, paragrafo 1, del regolamento delegato (UE) 2020/1818 | S4-1 – Politiche relative ai consumatori e agliutilizzatori finali | ||
| ESRS S4-4 Problemi e incidenti in materia di diritti umani, paragrafo 35 | Allegato I, tabella 3, indicatore n. 14 | Non si sono verificatiincidenti | |||
| ESRS G1-1 Convenzione delle Nazioni Unite contro la corruzione,paragrafo 10, lettera b) | Allegato I, tabella 3, indicatore n. 15 | G1-1 – Politiche in materia di cultura d’impresa e condotta delle imprese | |||
| ESRS G1-1 Protezione degli informatori, paragrafo 10, lettera d) | Allegato I, tabella 3, indicatore n. 6 | G1-1 – Politiche in materia di cultura d’impresa e condotta delle imprese | |||
| ESRS G1-4 Ammendeinflitte per violazioni delle leggi contro la corruzione attiva e passiva, paragrafo 24, lettera a) | Allegato I, tabella 3, indicatore n. 17 | Allegato II del regolamento delegato (UE) 2020/1816 | Nessun caso di corruzione registrato | ||
| ESRS G1-4 Norme di lotta alla corruzione attiva e passiva, paragrafo 24, lettera b) | Allegato I, tabella 3, indicatore n. 16 | Non applicabile |
81
MDR-P | MDR – A | MDR – M | MDR – T: Politiche, azioni, metriche e obiettivi
Nei successivi capitoli del presente documento, Juventus ha dettagliato le politiche e le azioni adottate per gestire gli
impatti, i rischi e le opportunità legati alle questioni di sostenibilità rilevanti, in conformità con i requisiti degli ESRS
tematici pertinenti. Sono state identificate azioni, metriche e target in coerenza con gli obiettivi della strategia ESG; infatti,
il Club ha scelto di indirizzare i propri sforzi su determinate tematiche. Le tematiche attualmente non coperte saranno
affrontate nei prossimi anni attraverso azioni mirate, con l’obiettivo di rispondere in modo puntuale e progressivo a tutte le
necessità individuate. Ove disponibili, le metriche e gli obiettivi sono stati integrati all’interno della disclosure, garantendo
coerenza con le azioni descritte e fornendo un quadro chiaro della performance e dei progressi della Società.
Juventus ad oggi non ha un processo strutturato che consenta di comunicare l’ammontare delle risorse economiche e
finanziarie attuali rispetto agli importi più pertinenti presentati nel bilancio. Tuttavia, ove possibile il Club si impegna nel
dar visione delle spese e investimenti effettuati per la realizzazione delle attività espresse nei rispettivi capitoli.
82
TASSONOMIA EUROPEA
INTRODUZIONE
Nel presente capitolo sono riportate le informazioni conformemente a quanto previsto dall’articolo 8 del Regolamento
sulla Tassonomia dell’Unione Europea (UE) 2020/852. Tali informazioni sono fornite nel rispetto dei criteri stabiliti anche
dagli altri atti delegati emanati dalla Commissione Europea e disponibili alla data di pubblicazione della Rendicontazione
Consolidata di Sostenibilità, in particolare:
• Regolamento Delegato (UE) 2021/2139 del 4 giugno 2021 (Atto Delegato sul Clima);
• Regolamento Delegato (UE) 2021/2178 del 6 luglio 2021 (Atto Delegato in Materia di Informativa);
• Regolamento Delegato (UE) 2022/1214 del 9 marzo 2022 (Atto Delegato Complementare sul Clima);
• Regolamento Delegato (UE) 2023/2485 del 27 giugno 2023, che modifica l’Atto Delegato sul Clima;
• Regolamento Delegato (UE) 2023/2486 del 27 giugno 2023 (Atto Delegato Ambientale);
• Regolamento Delegato (UE) 2026/73 del 4 luglio 2025 che modifica i precedenti. Tale Regolamento è applicabile a
partire dal 1° gennaio 2026, con la facoltà di mantenere i Regolamenti precedenti per gli esercizi aventi inizio tra il 1°
gennaio 2025 e il 31 dicembre 2025.
CONTESTO NORMATIVO
La tassonomia europea (“Tassonomia”), prevista dal Regolamento UE 2020/852 (di seguito “Regolamento sulla
Tassonomia”), rappresenta uno strumento fondamentale introdotto nell’ambito del Green Deal europeo, con l’obiettivo di
raggiungere gli obiettivi ambientali e climatici stabiliti dal patto, in particolare la decarbonizzazione entro il 2050. Il
Regolamento sulla Tassonomia fornisce linee guida dettagliate sulle attività economiche considerate sostenibili dal
punto di vista ambientale, con l’intento di aumentare la trasparenza per gli investitori e di contrastare il fenomeno del
“greenwashing”.
Inoltre, supporta le aziende nel processo di transizione energetica e nell’adozione di politiche ambientali più sostenibili. La
Tassonomia costituisce un pilastro fondamentale del Piano d’azione per la Finanza Sostenibile, con l’obiettivo di orientare
i flussi di capitale verso un’economia più responsabile dal punto di vista ambientale.
Rappresenta un passo decisivo verso il raggiungimento della neutralità delle emissioni di carbonio entro il 2050,
attraverso la definizione di criteri per identificare le attività economiche sostenibili dal punto di vista ambientale.
La Tassonomia include sei obiettivi ambientali:
• Mitigazione del cambiamento climatico.
• Adattamento al cambiamento climatico.
• Uso sostenibile delle risorse idriche e marine.
• Transizione verso un’economia circolare.
• Prevenzione e controllo dell’inquinamento.
• Protezione e ripristino della biodiversità e degli ecosistemi.
Il Regolamento sulla Tassonomia stabilisce che un’attività può essere considerata allineata (aligned) a uno o più obiettivi
ambientali se vengono soddisfatti tutti i seguenti criteri:
• Contribuisce in modo sostanziale a uno o più obiettivi ambientali.
• Non causa danni significativi a nessuno degli obiettivi ambientali (principio del Do No Significant Harm - DNSH).
• Viene svolta nel rispetto dei criteri minimi di salvaguardia.
• Rispetta i criteri tecnici di screening.
Per assicurare il rispetto delle indicazioni contenute negli Atti Delegati relativi ai sei obiettivi ambientali, è stato sviluppato
un processo articolato in quattro fasi:
83
1. La prima fase ha previsto un’analisi preliminare dei settori rientranti nei sei obiettivi ambientali, identificando come
potenzialmente ammissibili al business di Juventus alcune attività economiche rientranti nei seguenti obiettivi:
mitigazione del cambiamento climatico; adattamento al cambiamento climatico; transizione verso un’economia
circolare; protezione e ripristino della biodiversità e degli ecosistemi;
2. Successivamente, è stata avviata la fase di screening con l’obiettivo di identificare le attività economiche eleggibili
(“eligible”) per ciascun obiettivo ambientale. Attraverso il coinvolgimento diretto delle funzioni sono state quindi
mappate le attività economiche che nel corso del periodo di rendicontazione hanno generato fatturato, CapEx e/o
OpEx. Nel caso di attività economiche applicabili a più obiettivi ambientali, in considerazione del business e della
strategia di Juventus, è stato deciso di far prevalere l’obiettivo della mitigazione del cambiamento climatico. Le attività
economiche eleggibili rientrano nei seguenti obiettivi ambientali: mitigazione del cambiamento climatico; adattamento
al cambiamento climatico; protezione e ripristino della biodiversità e degli ecosistemi;
3. La verifica dell’allineamento (“alignment”) è stata poi condotta da Juventus in conformità alle disposizioni del
regolamento, mappando:
◦ il contributo sostanziale al raggiungimento di uno o più obiettivi ambientali;
◦ il rispetto del principio DNSH;
◦ l’osservanza dei criteri minimi di salvaguardia;
◦ la conformità ai criteri tecnici di screening.
Si specifica che, poiché Juventus non ha condotto un’analisi dell’esposizione al rischio del cambiamento climatico con
l’obiettivo di sviluppare delle strategie mirate di adattamento (come richiesto dal regolamento, ref. Climate Change
Adaptation), l’attività di screening si è conclusa in fase di verifica del rispetto del principio DNSH e non si è ritenuto
necessario verificare l’osservanza dei criteri minimi di salvaguardia.
4. Come ultimo passaggio, sono stati calcolati gli indicatori economici richiesti dal Regolamento. Per maggiori
informazioni, si rinvia al paragrafo “Risultati e criteri di rendicontazione”
4
Si specifica che Juventus ha scelto di recepire le novità introdotte dal Regolamento Delegato (UE) 2026/73 in materia
di rendicontazione, cogliendo l’opportunità di un quadro applicativo più semplice e flessibile. Tra le principali novità vi è
l’introduzione di una soglia di materialità (meno del 10%) per ciascun KPI, che consente di escludere dall’analisi gli
elementi non significativi e la possibilità di non rendicontare le spese operative, laddove queste siano considerate non
rilevanti per il modello aziendale dell’impresa.
Juventus ha deciso di applicare da subito le nuove disposizioni, senza ricorrere alla facoltà di rinviare l’adozione di un
anno, escludendo dalla rendicontazione l’informativa relativa alle spese operative. Maggiori informazioni sono riportate di
seguito.
ANALISI DI AMMISSIBILITÀ
Un’attività economica è considerata ammissibile, o eligible, secondo la Tassonomia se è esplicitamente inclusa nel
Regolamento sulla Tassonomia per il suo contributo sostanziale al raggiungimento di uno o più obiettivi ambientali,
indipendentemente dal fatto che tale attività soddisfi o meno i criteri di vaglio tecnico indicati al suo interno.
CapEx
Si riferisce alla proporzione di attività economiche ammissibili secondo la Tassonomia in termini di spese in conto
capitale, definita come investimenti ammissibili alla Tassonomia (numeratore) divisi per gli investimenti totali
(denominatore).
All’interno delle spese in conto capitale considerate eligible, sono stati ricompresi:
• gli interventi manutentivi delle aree spogliatoio JTC Vinovo e locale tecnico / deposito per JTC Continassa
• gli asset di cui la Società detiene la proprietà (Allianz Stadium, JTCV, Juventus Headquarters (“JHQ”), JTCC).
Di seguito si riporta un riepilogo delle attività identificate e della loro corrispondenza con le attività economiche del
Regolamento sulla Tassonomia.
4
Si segnala che dal presente esercizio sono state applicate le semplificazioni e le modifiche apportate con il Regolamento Delegato 2026/73.
84
| Obiettivo | Codice | Elenco attività Taxonomy-Eligible | Attività economiche di Juventus che hanno generato CapEx nel corso della stagione2025/2026 |
| Mitigazione del cambiamento climatico | 7.2 | Ristrutturazione di edifici esistenti | JTCV, JTCC |
| Mitigazione del cambiamento climatico | 7.7 | Acquisto e proprietà di edifici | Allianz Stadium, JTCV, JHQ, JTCC |
OpEx
Si riferisce alla proporzione delle attività economiche ammissibili secondo la Tassonomia in termini di costi operativi,
definita come costi ammissibili (numeratore) divisi per il totale dei costi (denominatore). Il totale degli OpEx comprende
costi non capitalizzabili relativi a ricerca e sviluppo, misure di ristrutturazione degli edifici, locazioni a breve termine e tutte
le forme di manutenzione e riparazione.
Per determinare quali attività di Juventus possano essere collegate a quelle identificate dalla Tassonomia, sono state
mappate e analizzate le principali attività aziendali.
Le voci di costo rientranti nel totale degli OpEx riguardano: acquisto di beni di consumo e strumenti, spese per servizi di
sicurezza e pulizia, utenze, costi di manutenzioni, affitti. Per un totale pari a € 6.531.315.
Tali attività sono ritenute non rilevanti per il modello aziendale di Juventus, essendo accessorie a una qualsiasi attività di
business. Pertanto, il Club ha ritenuto opportuno omettere le informazioni relative alle OpEx nella rendicontazione sulla
Tassonomia Europea, così come previsto dal Regolamento Delegato (UE) 2026/73.
Fatturato
Si riferisce alla proporzione di attività economiche ammissibili secondo la Tassonomia in termini di fatturato, definito
come parte di ricavi netti associati ad attività economiche allineate alla Tassonomia (numeratore) divisa per i ricavi netti
(denominatore).
Di seguito si riporta un riepilogo delle attività identificate e della loro corrispondenza con le attività economiche del
Regolamento sulla Tassonomia.
| Obiettivo | Codice | Elenco attività Taxonomy-Eligible | Attività economiche di Juventus che hanno generato CapEx nel corso della stagione2025/2026 |
| Biodiversità ed ecosistemi | 2.1 | Alberghi, alloggi per vacanze, aree di campeggio e alloggi simili | Attività del J Hotel |
ANALISI DI ALLINEAMENTO
Un’attività economica per essere considerata allineata alla Tassonomia deve contribuire in modo sostanziale a uno o più
obiettivi ambientali, evitando al contempo di non arrecare danni rilevanti agli altri obiettivi ambientali.
Dopo aver quindi verificato il rispetto dei criteri di contributo sostanziale richiesti per ognuna delle attività economiche
sopra riportate, Juventus è passata alla verifica del rispetto dei DNSH e, nello specifico, in relazione al DNSH
sull’Adattamento Climatico (che richiede il rispetto dell’Appendice A), il Club riporta che, sebbene attualmente non
disponga di una valutazione dell’esposizione ai fattori di rischio climatico delle proprie attività e asset (valutazione da
condursi attraverso un’analisi dei rischi acuti e cronici cui le attività sono soggette), ha iniziato a porre le basi per poter
condurre tale attività.
Per i motivi sopra menzionati, l’analisi di allineamento risulta quindi attualmente non conforme alle richieste del
Regolamento.
RISULTATI E CRITERI PER LA RENDICONTAZIONE
Per il presente periodo di rendicontazione, i KPI di seguito riportati sono relativi alle attività risultate come ammissibili e
allineate alla Tassonomia, in linea con le disposizioni degli Allegati I e II dell’Atto Delegato sull’Articolo 8 (Regolamento
2021/2178/EU).
Le attività economiche ammissibili identificate relative agli indicatori di CapEx e Fatturato sono riportati nella tabella di
seguito:
85
| Obiettivo | Codice | Elenco attività Taxonomy-Eligible | KPI | Percentuale diEligibility |
| Mitigazione del cambiamentoclimatico | 7.2 | Ristrutturazione di edifici esistenti | CapEx | 1,01% |
| Mitigazione del cambiamentoclimatico | 7.7 | Acquisto e proprietà di edifici | CapEx | 65,28% |
| Biodiversità ed ecosistemi | 2.1 | Alberghi, alloggi per vacanze, aree di campeggioe alloggi simili | Fatturato | 1,21% |
Si precisa, infine, che il Club ha considerato quanto riportato in merito alla disposizione dell’Atto Delegato complementare
sul clima (Regolamento delegato UE 2022/1214 della Commissione) relativa alla rendicontazione del coinvolgimento in
attività economiche legate al gas naturale e al nucleare, non identificando le attività applicabili. Si veda la “Tabella 1” di
seguito presentata.
TABELLA 1 – ATTIVITÀ LEGATE AL NUCLEARE E AL GAS FOSSILE
| Riga | Attività legate all'energia nucleare | |
| 1. | L’impresa svolge, finanzia o ha esposizioni verso la ricerca, lo sviluppo, la dimostrazione e la realizzazione di impianti innovativi per la generazione di energia elettrica che producono energia a partire da processi nucleari con una quantità minima di rifiuti del ciclo del combustibile. | NO |
| 2. | L’impresa svolge, finanzia o ha esposizioni verso la costruzione e l’esercizio sicuro di nuovi impianti nucleari per la generazione di energia elettrica o calore di processo, anche a fini di teleriscaldamento o per processi industriali quali la produzionedi idrogeno,e miglioramenti della loro sicurezza, con l’ausilio delle migliori tecnologie disponibili. | NO |
| 3. | L’impresa svolge, finanzia o ha esposizioni verso l’esercizio sicuro di impianti nucleari esistenti chegenerano energia elettrica o calore di processo, anche per il teleriscaldamento o per processi industriali quali la produzione di idrogeno a partire da energia nucleare, e miglioramenti della loro sicurezza. | NO |
| Attività legate ai gas fossili | ||
| 4. | L’impresa svolge, finanzia o ha esposizioni verso la costruzione o la gestione di impianti per la produzione di energia elettrica che utilizzano combustibili gassosi fossili. | NO |
| 5. | L’impresa svolge, finanzia o ha esposizioniverso la costruzione,la riqualificazione e la gestione di impianti di generazione combinata di calore/freddo ed energia elettrica che utilizzano combustibili gassosi fossili. | NO |
| 6. | L’impresa svolge, finanzia o ha esposizioniverso la costruzione,la riqualificazione e la gestione di impianti di generazione di calore che producono calore/freddo utilizzando combustibili gassosi fossili. | NO |
86
TABELLE RELATIVE ALLA TASSONOMIA EUROPEA
TABELLA A – INDICATORI DI SINTESI
| Scomposizione pe | r obiettivo ambientale delle attiv | ità allineate alla Tass | onomia | ||||||||||||
| li alla | onomia | nto Climatico | o Climatico | ne | ate non | omia nella | omia nella | ||||||||
| a | |||||||||||||||
| KPI | |||||||||||||||
| ammissibi | te alla Tass | allineate all | Cambiame | l Cambiament | are | ecosistemi | abilitanti | di transizio | te consider | ta alla Tasson-2025 | alla Tasson-2025 | ||||
| Acqua | Economia circol | Quota di attività | Attività allineastagione 2024 | ||||||||||||
| Inquinamento | Biodiversità ed | Attività non valutarilevanti | |||||||||||||
| Totale | Quota di attivitàTassonomia | Attività allinea | Quota di attivitàTassonomia | Mitigazione del | Adattamento a | Quota di attività | Quota allineata stagione 2024 | ||||||||
| EUR | % | EUR | % | % | % | % | % | % | % | % | % | % | EUR | % | |
| Fatturato | 474.737.000,00 | 1,21% | 0,00 | 0,00 | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00% |
| CapEx | 35.965.000,00 | 66,29% | 0,00 | 0,00 | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00% |
87
TABELLA B – CapEx
| Attività economiche | Codice | KPI ammissibile alla Tassonomia (quota di CapEx ammissibile alla Tassonomia) | KPI allineato alla Tassonomia (valore monetario di CapEx) | KPI allineato alla Tassonomia (Quota di CapEx allineata alla Tassonomia) | Mitigazione del Cambiamento Climatico | Adattamento al Cambiamento Climatico | Acqua | Economia circolare | Inquinamento | Biodiversità ed ecosistemi | Attività abilitante | Attività di transizione | Quota allineata alla Tassonomia sul totale ammissibile alla Tassonomia | |
| % | EUR | % | % | % | % | % | % | % | A | T | % | |||
| Ristrutturazione di edifici esistenti | CCM 7.2 | 1,01% | 0,00 | 0,00 | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 0,00 | |||
| Acquisto e proprietà di edifici | CCM 7.7 | 65,28% | 0,00 | 0,00 | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 0,00 | |||
| Somma di allineamento per obiettivo | ||||||||||||||
| Totale CapEx | 35.965.000,00 |
88
TABELLA C – FATTURATO
Obiettivo ambientale delle attività allineate alla
Tassonomia
| Attività economiche | Codice | onomia (quota | KPI allineato alla Tassonomia (valore monetario di Fatturato) | (Quota dinomia) | nto Climatico | o Climatico | Inquinamento | Biodiversità ed ecosistemi | Attività abilitante | Attività di transizione | Quota allineata alla Tassonomia sul totale ammissibile alla Tassonomia | ||
| KPI ammissibile alla Tassdi Fatturato ammissibile alla Tassonomia) | KPI allineato alla Tassonomia Fatturato allineata alla Tasso | Mitigazione del Cambiame | Adattamento al Cambiament | Acqua | Economia circolare | ||||||||
| % | EUR | % | % | % | % | % | % | % | A | T | % | ||
| Alberghi, alloggi per vacanze, aree di campeggio e alloggi simili | BIO 2.1 | 1,21% | 0,00 | 0,00 | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 0,00 | ||
| Somma di allineamento per obiettivo | |||||||||||||
| Totale Fatturato | 474.737.000,00 |
89
INFORMAZIONI AMBIENTALI
Le tematiche ambientali assumono un ruolo sempre più rilevante nel contesto in cui opera Juventus. Fenomeni quali il
cambiamento climatico, la crescente pressione sulle risorse naturali e la necessità di una transizione verso modelli
circolari rappresentano sfide che interessano anche il settore sportivo e dell'entertainment.
In questo scenario, il Club è consapevole della propria responsabilità nel contribuire alla riduzione degli impatti
ambientali associati alle proprie attività e, al contempo, dell'importanza di comprendere e gestire gli effetti che tali
fenomeni possono avere sul proprio modello operativo. Dalla gestione degli impianti sportivi all'organizzazione degli
eventi, fino alla fruizione delle partite da parte dei tifosi, le sfide ambientali rappresentano infatti un fattore sempre più
rilevante per la resilienza e lo sviluppo sostenibile dell'organizzazione.
Per queste ragioni, Juventus promuove un approccio volto al miglioramento delle proprie performance ambientali,
integrando progressivamente tali tematiche nei processi decisionali e nelle attività operative del Club.
Gli obiettivi e le iniziative in ambito ambientale si inseriscono nel framework strategico 'Black, White & More', con
riferimento ai pilastri dedicati (vedi sezione SBM-1 per la descrizione completa).
JUVENTUS È STATA LA PRIMA SOCIETÀ CALCISTICA ITALIANA AD ADERIRE, NEL 2020, ALLA UNITED NATIONS
FRAMEWORK CONVENTION ON CLIMATE CHANGE SPORT FOR CLIMATE ACTION, CHE RIUNISCE LE ORGANIZZAZIONI
SPORTIVE PER IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI FISSATI DALL’ACCORDO DI PARIGI, E ALL’INIZIATIVA DELLE
NAZIONI UNITE CLIMATE NEUTRAL NOW, volta a sensibilizzare e supportare imprese e organizzazioni nella misurazione,
riduzione e compensazione delle proprie emissioni di gas serra. Con riferimento alla gestione delle infrastrutture sportive,
IL CLUB È INOLTRE ATTIVAMENTE COINVOLTO IN EUROPEAN STADIUM & SAFETY MANAGEMENT ASSOCIATION
(“ESSMA”), ALL’INTERNO DELLA QUALE RICOPRE UN RUOLO DI LEADERSHIP: dal 2018 Francesco Gianello, Facilities
Management Director del Club, è membro dell’Advisory Committee e, dal 2025, ne è Presidente.
A livello di sistema calcistico, Juventus partecipa ai tavoli di lavoro e alle commissioni sulla sostenibilità promossi dalla
Lega Serie A e collabora con la UEFA, contribuendo ad iniziative, workshop e programmi di formazione sviluppati
nell'ambito della strategia di sostenibilità Strength Through Unity 2030. Il Club aderisce inoltre ai principi e alle priorità
promosse dalla FIGC e dall'ECA sui temi della sostenibilità, rafforzando il proprio confronto con le principali organizzazioni
del calcio a livello nazionale ed europeo. Per maggiori dettagli sul coinvolgimento di Juventus nelle iniziative e nei tavoli di
lavoro dedicati alla sostenibilità, si rimanda alla tabella ESRS 2 SBM-2.
E1 CAMBIAMENTI CLIMATICI
Juventus si impegna a monitorare e rendicontare annualmente i propri consumi energetici e le emissioni di Scope 1 e
Scope 2 e, dalla stagione 2024/2025, anche di Scope 3, con l’obiettivo di ridurre l’impatto ambientale e individuare
opportunità di miglioramento in termini di efficienza. A tal fine, anche quest’anno il Club ha condotto un’analisi della
Carbon Footprint allineata alle direttive della CSRD.
GOV-3 – INTEGRAZIONE DELLE PRESTAZIONI IN TERMINI DI SOSTENIBILITÀ NEI SISTEMI DI INCENTIVAZIONE
La Politica di Remunerazione di Juventus è descritta nella sezione “S1-1 – Politiche relative alla forza lavoro propria –
Politica di Remunerazione (Total Reward Framework)”, cui si rinvia per maggiori dettagli.
Nell'ambito dei propri sistemi di incentivazione, Juventus ha progressivamente integrato, negli anni, metriche e obiettivi
collegati alle tematiche ESG sia nei sistemi di incentivazione di breve termine (Short Term Incentive – STI) sia nei sistemi
di incentivazione di lungo termine. Per la stagione 2025/2026 il Club ha previsto specifici KPI ESG collegati alle tematiche
del benessere delle persone (wellbeing) e della parità di genere (gender equity), coerentemente con le priorità individuate
nell'ambito della strategia ESG Black, White & More e delle politiche dedicate alla forza lavoro.
Con riferimento alle tematiche ambientali, invece, nel corso della stagione 2025/2026 Juventus ha definito, nell'ambito
dell'approccio “ESG Integrated” (per il quale si rimanda alla sezione: “GOV-1 – Ruolo degli organi di amministrazione,
direzione e controllo – La governance della sostenibilità”), una serie di obiettivi affidati agli Impact Teams aziendali. Tali
obiettivi – descritti anche nelle sezioni successive – entreranno nella fase di attuazione a partire dalla stagione
2026/2027 e saranno integrati, ove applicabile, nei sistemi incentivanti dei responsabili degli Impact Team e delle persone
coinvolte nel loro raggiungimento, contribuendo a rafforzare l'integrazione delle tematiche ESG nei processi operativi e
decisionali del Club.
90
Attraverso questo approccio, Juventus intende favorire un progressivo allineamento tra obiettivi aziendali, responsabilità
individuali e priorità ESG, promuovendo una maggiore integrazione della sostenibilità nelle attività del Club.
E1-1 – PIANO DI TRANSIZIONE PER LA MITIGAZIONE DEI CAMBIAMENTI CLIMATICI
Juventus contribuisce alla mitigazione dei cambiamenti climatici attraverso la strategia ESG “Black, White & More”. Il
pilastro dedicato a questo ambito, denominato “Emissions in the Corner”, mira a conseguire obiettivi di riduzione delle
emissioni tramite diverse azioni, illustrate nella sezione E1-3 – Azioni e risorse relative alle politiche in materia di
cambiamenti climatici.
Il Club riconosce l'importanza di dotarsi, nel medio periodo, di un piano di transizione climatica strutturato ai sensi degli
ESRS E1, corredato da obiettivi quantitativi e target temporali coerenti con le migliori pratiche internazionali. Alla data di
chiusura dell'esercizio, tale piano non risulta ancora formalmente adottato e rappresenta una delle principali aree di
evoluzione del percorso di sostenibilità di Juventus per i prossimi anni.
SBM-3 – IMPATTI, RISCHI E OPPORTUNITÀ RILEVANTI E LORO INTERAZIONE CON LA STRATEGIA E IL MODELLO
AZIENDALE
Per le informazioni relative al presente Standard e per ottenere maggiori dettagli su come è stata condotta l’analisi e sui
principali risultati, si faccia riferimento all’ESRS 2 SBM-3.
L’esercizio di doppia materialità condotto da Juventus, ha permesso di identificare gli IROs correlati al tema dei
cambiamenti climatici. Gli IROs relativi a questo tema sono strettamente correlati alla strategia e al modello aziendale di
Juventus, con particolare riferimento alle emissioni di GHG genera te, all’efficienza energetica, e al rischio fisico cui sono
esposti asset e infrastrutture. Nello specifico, i tre impatti negativi e un’opportunità emersa dall’analisi di materialità sono
connessi alla generazione delle emissioni di GHG. Per affrontare e mitigare questi impatti Juventus monitora le emissioni
di Scope 1, 2 e 3 e persegue azioni specifiche. I tre impatti positivi e un’opportunità sono connessi ai consumi energetici e
all’efficientamento degli asset. Il solo rischio correlato all’adattamento al cambiamento climatico fa riferimento agli eventi
climatici estremi (rischio fisico acuto) con possibili danni alle infrastrutture e interruzioni dell’attività sportiva e degli altri
eventi ospitati presso l’Allianz Stadium con conseguente impatto sui costi e ricavi. Ad oggi, non è stata ancora condotta
un'analisi dei rischi climatici basata su scenari climatici, né una specifica valutazione della resilienza della strategia e del
modello di business rispetto a tali scenari. Una nuova opportunità emersa nella stagione 2025-26 fa riferimento alla
possibile adozione di obiettivi di riduzione dell’impatto emissivo da parte di Juventus nel corso delle prossime stagioni.
IRO-1 – DESCRIZIONE DEI PROCESSI PER INDIVIDUARE E VALUTARE GLI IMPATTI, I RISCHI E LE OPPORTUNITÀ
RILEVANTI LEGATI AL CLIMA
Per le informazioni relative al presente Standard e per ottenere maggiori dettagli su come è stata condotta l’analisi e sui
principali risultati, si faccia riferimento all’ESRS 2 SBM-3.
E1-2 POLITICHE RELATIVE ALLA MITIGAZIONE DEI CAMBIAMENTI CLIMATICI E ALL’ADATTAMENTO AGLI STESSI
La strategia Black, White & More rappresenta il proseguimento di un percorso strutturato di gestione ambientale, che
negli ultimi anni ha permesso al Club due certificazioni sul tema della sostenibilità.
• Nel 2019 l’Allianz Stadium ha conseguito la certificazione ISO 14001, standard internazionale che definisce i requisiti
per un sistema di gestione ambientale finalizzato a monitorare e ridurre gli impatti ambientali diretti e indiretti delle
attività. Tale certificazione è stata successivamente estesa anche allo Juventus Training Center Continassa (“JTCC”)
nel 2022, rafforzando l’approccio sistemico del club nella gestione delle performance ambientali. La certificazione è
rimasta valida per tutto il periodo di rendicontazione.
• Nel 2021 Juventus ha inoltre ottenuto la certificazione ISO 20121, lo standard internazionale per la gestione
sostenibile degli eventi, che assicura l’adozione di pratiche e processi capaci di ridurre gli impatti negativi, valorizzare
gli aspetti positivi e promuovere un’eredità sostenibile legata alle manifestazioni organizzate. La certificazione,
successivamente rinnovata, è giunta a scadenza il 2 aprile 2026; il successivo processo di rinnovo è previsto per
l’autunno 2026.
In coerenza con gli standard richiesti da queste certificazioni, il Club ha adottato due politiche specifiche:
POLITICA PER L’AMBIENTE: Nell’ambito delle proprie attività, Juventus persegue l’obiettivo di ridurre l’impatto
ambientale attraverso l’adozione di una Politica per l’Ambiente conforme ai requisiti della Norma UNI EN ISO
14001:2015. Tale scelta rappresenta un impegno non solo nei confronti di chi intrattiene un rapporto di lavoro con la
91
Società, ma anche verso tutti coloro che usufruiscono dei suoi servizi di intrattenimento sportivo. Tra i principi cardine
della Politica, il cui referente interno è il Delegato Ambientale (il Facilities Management Director di Juventus,) figurano la
promozione di una cultura della sostenibilità ambientale, volta alla riduzione degli impatti, e l’adozione di un processo di
analisi e monitoraggio delle attività per implementare misure di prevenzione e miglioramento continuo. La Politica per
l’Ambiente di Juventus è consultabile integralmente al seguente link: Politiche e Procedure | Juventus Club.
POLITICA PER LA GESTIONE DEGLI EVENTI SOSTENIBILI: La Politica, il cui referente interno è il Responsabile del Sistema
di Gestione Sostenibile degli Eventi, trova la sua applicazione concreta soprattutto nell’organizzazione dell’evento match
day, che rappresenta molto più dei 90 minuti di gioco: è uno spettacolo che coinvolge i tifosi attraverso attività di fan
entertainment, coreografie e momenti di condivisione. Il principio ispiratore è che l’evento sia sostenibile, inclusivo, sicuro
e divertente. Per questo motivo Juventus ha adottato un Sistema di Gestione per la Sostenibilità degli Eventi, conforme
alla Norma UNI ISO 20121 – standard internazionale che definisce i requisiti per la progettazione e gestione sostenibile
degli eventi – stabilendo, documentando e attuando procedure dedicate, con l’impegno di migliorarne nel tempo
continuità ed efficacia. La Politica per la gestione sostenibile degli eventi di Juventus è consultabile integralmente al
seguente link Politiche e Procedure | Juventus Club.
CODICE ETICO
I principi che guidano l'approccio di Juventus alle tematiche ambientali trovano una prima formalizzazione nel Codice
Etico del Club (si veda il capitolo "Informazioni di Governance"). In particolare, il Codice Etico prevede l'impegno di
Juventus a perseguire il miglioramento continuo delle proprie performance ambientali, minimizzando gli impatti derivanti
dallo svolgimento delle proprie attività e dalla gestione, costruzione e manutenzione dei siti e degli impianti di proprietà
(art. 2.12).
Il Codice Etico stabilisce inoltre l'impegno del Club ad adottare comportamenti responsabili di tutela dell'ambiente,
operando nel rispetto della normativa applicabile e delle eventuali prescrizioni ricevute dalle autorità competenti (art.
2.13).
Tali principi trovano applicazione anche nella gestione della catena di fornitura. In particolare, il Codice Etico prevede che
la selezione di fornitori e licenziatari tenga conto, oltre che della qualità e della convenienza economica delle offerte,
anche di criteri quali affidabilità, reputazione, professionalità e sostenibilità. Juventus si impegna inoltre a evitare rapporti
commerciali con soggetti che non condividano i valori espressi nel Codice stesso, inclusi quelli relativi alla tutela
dell'ambiente e ai principi del Global Compact delle Nazioni Unite (art. 7.2).
È possibile consultare integralmente il Codice Etico al seguente link: Corporate Governance | Juventus Club.
E1-3 – AZIONI E RISORSE RELATIVE ALLE POLITICHE IN MATERIA DI CAMBIAMENTI CLIMATICI
Juventus riconosce l'importanza di monitorare e gestire gli aspetti ambientali connessi allo svolgimento delle proprie
attività, al fine di garantire il rispetto degli obblighi normativi e degli standard applicabili e l’allineamento alla strategia ESG
Black, White & More (vedere ESRS 2 nella sezione SBM-1 – “Strategia, modello aziendale e catena del valore”). In tale
contesto, il Club adotta, ad esempio, misure che riguardano l'approvvigionamento energetico, l'utilizzo delle risorse e il
coinvolgimento degli stakeholder su tematiche ambientali. Alcune di queste iniziative, come il ricorso a energia
proveniente da fonti rinnovabili, rappresentano inoltre scelte effettuate dal Club per rafforzare l'attenzione verso tali
tematiche. Di seguito sono riportate le principali azioni intraprese nel periodo di riferimento.
ENERGIE RINNOVABILI
Al fine di minimizzare l’impatto ambientale derivante dal consumo di energia elettrica, fin dalla stagione 2018/2019 il Club
si approvvigiona esclusivamente da fonti rinnovabili
5
, attraverso specifici accordi stipulati con i fornitori. Tutti i siti di
Juventus, ad eccezione del J Hotel, utilizzano quindi energia elettrica proveniente al 100% da fonti rinnovabili. Si tratta di
una scelta consapevole, che comporta un investimento significativo ma che è stata adottata per garantire coerenza con
gli impegni ambientali del Club.
L’approvvigionamento è certificato tramite Garanzie di Origine (“GO”), rilasciate in conformità alla normativa europea, che
attestano in maniera trasparente la provenienza rinnovabile dell’energia acquistata. In questo modo, l’intero fabbisogno
elettrico del Club risulta coperto da fonti certificate, contribuendo alla riduzione delle emissioni indirette legate
all’elettricità (Scope 2).
5
Ad eccezione dei consumi legati al teleriscaldamento e al teleraffrescamento.
92
Sul fronte dell’autoproduzione energetica, Juventus ha compiuto alcuni passi iniziali, attraverso piccoli impianti che
rappresentano un primo avvicinamento a questa modalità di approvvigionamento. Attualmente l’autoproduzione è limitata
principalmente all’impianto fotovoltaico installato presso il JTCC: pur non essendo di proprietà diretta del Club, Juventus
ne gestisce la produzione e la relativa parte amministrativa (compilazione dei registri e trasmissione dei dati all’Agenzia
delle Dogane).
A questo si aggiungono due impianti di solare termico presenti all’interno dell’Allianz Stadium, attivi ma con un contributo
minimo e circoscritto alla produzione di acqua calda sanitaria.
Negli anni sono stati infine elaborati studi di fattibilità per valutare ulteriori interventi di autoproduzione – in particolare un
progetto che riguardava stadio, sede e training center – i cui esiti restano in fase di valutazione.
EFFICIENTAMENTO ENERGETICO
Il Dipartimento Facilities Management è costantemente impegnato nel monitoraggio e nell’ottimizzazione dei consumi
energetici, attraverso interventi mirati di controllo, efficientamento impiantistico e aggiornamento tecnologico.
Oltre a ciò, il Club si avvale di un Energy Manager certificato UNI CEI 11339 come EGE (Esperto in Gestione dell’Energia) e
nominato, secondo quanto previsto dalla Legge 10/91, presso la FIRE (Federazione Italiana per l’uso Razionale
dell’Energia), che supporta lo sviluppo di progetti energetici, inclusa la diagnosi energetica e l’implementazione di un
percorso di Energy Management. Di seguito sono riportate le azioni a supporto del percorso di efficientamento energetico:
Sistemi di gestione e monitoraggio
L’Allianz Stadium, fin dalla sua apertura (2011), è stato dotato di un Building Management System (“BMS”) che consente la
programmazione e la regolazione automatica del funzionamento degli impianti elettrici e termofluidici
(accensione/spegnimento, set point, allarmi, diagnostica). A partire dal 2017, l’approccio è stato esteso anche alla sede e
al JTCC, mentre il sito di Vinovo rimane parzialmente escluso per via della sua maggiore complessità impiantistica.
Inoltre, sono stati installati contatori dedicati per monitorare i consumi delle diverse utenze e verificare la correttezza della
fatturazione. Questi dati vengono raccolti e analizzati tramite una piattaforma digitale di monitoraggio sviluppata con il
supporto del Team Information & Communication Technology, utile anche per l’attività di previsione dei consumi e dei
costi.
Illuminazione
Nel corso degli anni Juventus ha progressivamente esteso l'utilizzo della tecnologia LED nei propri impianti di
illuminazione. Per quanto riguarda l'Allianz Stadium, circa l'85% delle superfici dell'area stadio risulta oggi servito da
illuminazione LED. Tale percorso ha comportato una riduzione della potenza installata dell'impianto di illuminazione del
campo pari a circa il 24% rispetto alla configurazione precedente, unitamente a una razionalizzazione delle attività di
manutenzione, sostituzione e gestione degli impianti. Oltre agli aspetti legati ai consumi energetici, il sistema di
illuminazione LED ha consentito di migliorare alcune caratteristiche illuminotecniche degli spazi interessati, tra cui la resa
cromatica, l'uniformità dell'illuminazione, l'assenza di flickering e la riduzione dell'abbagliamento, contribuendo al comfort
visivo degli atleti, degli spettatori presenti allo stadio e del pubblico televisivo. Presso lo Juventus Training Center di
Vinovo, la conversione alla tecnologia LED ha interessato gli impianti di illuminazione di tre campi sportivi e dei principali
spazi interni; restano da completare i cinque campi rimanenti per i quali è in essere uno studio fattibilità. Anche lo
Juventus Headquarter e il Training Center della Continassa sono dotati di illuminazione LED per gli spazi interni sin dalla
loro inaugurazione.
Impianti HVAC (Heating, Ventilation and Air Conditioning)
Le sale hospitality dell’Allianz Stadium sono dotate di inverter che consentono di modulare i ricambi d’aria in base
all’effettivo utilizzo degli spazi. Tale soluzione supporta una gestione più efficiente degli impianti di ventilazione e
climatizzazione, in particolare durante le giornate non-match day e nei periodi caratterizzati da una minore affluenza.
Vincoli strutturali
Alcuni consumi energetici associati alla gestione degli impianti sportivi del Club risultano strettamente connessi a
esigenze operative e prestazionali. Tra questi rientrano, in particolare, le lampade utilizzate per la gestione e la crescita
del manto erboso dell'Allianz Stadium, che rappresentano una quota significativa dei consumi elettrici dello stadio,
nonché i sistemi di riscaldamento dei campi presenti presso l'Allianz Stadium e i Training Center. Tali consumi, pur
essendo costantemente monitorati, risultano difficilmente comprimibili senza compromettere gli standard qualitativi e
funzionali richiesti per l'attività sportiva.
93
Proprio per questo motivo, tali ambiti rappresentano una delle principali aree di attenzione nell'ambito del percorso di
miglioramento ambientale del Club. A tal riguardo, nel corso della stagione 2025/2026, Juventus ha definito uno specifico
obiettivo affidato all'Impact Team Green Management, volto a valutare l'introduzione progressiva di soluzioni
tecnologiche più evolute nella gestione degli impianti sportivi, tra cui nuove tecnologie LED dedicate alla gestione del
manto erboso dell'Allianz Stadium e l'introduzione di soluzioni robotizzate per la manutenzione delle superfici verdi.
L'attuazione di tali iniziative è prevista a partire dalla stagione 2026/2027 e consentirà al Club di acquisire ulteriori
informazioni utili a valutarne gli effetti operativi ed energetici.
Accanto a questi interventi, il Club riconosce che esistono anche margini legati a comportamenti e pratiche di utilizzo
degli impianti. In questa direzione si colloca la piattaforma di sustainability people engagement AWorld che, nel corso del
2025, da gennaio e dicembre, è stata resa disponibile a tutte le persone di Juventus con l’obiettivo di promuovere la
cultura della sostenibilità, favorire l’adozione di comportamenti concreti responsabili e offrire contenuti formativi dedicati.
La piattaforma ha ingaggiato 154 partecipanti, che hanno registrato in media circa 500 azioni sostenibili ciascuno,
evidenziando un particolare interesse per temi legati all’Azione per il Clima e alla Salute e Benessere.
MOBILITÀ DEI TIFOSI
La mobilità dei tifosi rappresenta una delle sfide ambientali più rilevanti per un club sportivo. Secondo uno studio del
2023 condotto dalla Scuola Superiore Sant'Anna di Pisa, gli spostamenti dei tifosi incidono infatti tra il 50% e il 70% delle
emissioni complessive di una società calcistica, con un impatto particolarmente significativo legato all'uso prevalente
dell'auto privata e, in alcuni casi, dei voli, soprattutto per club come Juventus che vantano una fanbase ampia e distribuita
a livello nazionale e internazionale.
Per affrontare questo tema, Juventus persegue un approccio basato su tre direttrici:
• dialogo con i tifosi, con l'obiettivo di raccogliere dati accurati sulle abitudini di spostamento e comprenderne le
esigenze;
• dialogo con gli stakeholder del settore calcistico, trattandosi di una sfida comune a tutti i club. La partecipazione a
tavoli di lavoro, conferenze e network promossi da organizzazioni quali Lega Serie A, UEFA ed ESSMA consente di
condividere esperienze, dati e buone pratiche sul tema della mobilità sostenibile;
• dialogo con gli enti locali e gli operatori del trasporto pubblico, al fine di individuare soluzioni che incentivino l'utilizzo
di modalità di trasporto a minor impatto ambientale per l'accesso all'Allianz Stadium.
Nel corso della stagione 2025/26 sono proseguite le interlocuzioni con il Comune di Torino e con gli altri stakeholder
coinvolti sul tema della mobilità sostenibile dei tifosi. Sebbene non sia stato possibile estendere l'iniziativa sperimentale
"Road to Allianz Stadium" avviata nella stagione precedente, il Club ha continuato a lavorare sul tema attraverso attività di
sensibilizzazione e collaborazione a livello di sistema.
In particolare, nell'ambito delle iniziative promosse dalla Lega Serie A in occasione della Giornata Mondiale della Terra
2026, Juventus ha contribuito allo sviluppo di una campagna dedicata alla promozione della mobilità sostenibile dei
tifosi. Grazie alla collaborazione con Frecciarossa, tutti i possessori di un titolo di accesso valido per le gare della 33ª
giornata di campionato hanno potuto usufruire di una promozione dedicata sui viaggi ferroviari, incentivando così l'utilizzo
di mezzi di trasporto a minore impatto ambientale rispetto all'auto privata.
Il Club riconosce che la mobilità dei tifosi rappresenta una delle principali sfide ambientali del settore sportivo e intende
continuare a lavorare con istituzioni, operatori della mobilità e stakeholder dell'industria calcistica per individuare soluzioni
sempre più efficaci e scalabili negli anni futuri.
MOBILITÀ INTERNA
In linea con il Decreto-legge n. 34 del 19 maggio 2020 (c.d. “Decreto Rilancio”, convertito in Legge n. 77 del 17 luglio 2020),
recante “Misure per incentivare la mobilità sostenibile”, nel corso della stagione 2021/2022 è stata attivata una survey per
definire le misure del Piano Spostamenti Casa-Lavoro di Juventus.
La medesima survey è stata riproposta nella stagione 2023/2024 e durante la stagione 2025/2026. Riguardo a
quest’ultima, per ricostruire le abitudini di spostamento sistematico casa-lavoro, nel periodo compreso tra il 01 e l’11
dicembre 2025 è stato somministrato un questionario ai dipendenti del Club. In linea con la precedente rilevazione, anche
l’indagine più recente conferma la prevalenza dell’auto negli spostamenti casa-lavoro e il ruolo centrale di rapidità,
comodità e flessibilità nella scelta del mezzo, facendo emergere con maggiore evidenza il peso dei vincoli organizzativi,
professionali e familiari nell’orientare le abitudini di mobilità. In particolare, tra le principali evidenze emerse:
94
• il mezzo di trasporto preferito per gli spostamenti è l’auto privata o aziendale, prevalentemente utilizzata
individualmente e percepita come la soluzione più rapida, più comoda e più compatibile con le esigenze di orario,
familiari e lavorative;
• le risposte più frequenti alla domanda su quali vincoli o incentivi potrebbero indurre a rinunciare all’uso dell’auto sono
state:
◦ disponibilità a cambiare abitudini in caso di miglioramento dell’offerta di trasporto pubblico, in termini di tempi di
percorrenza, frequenza e collegamenti;
◦ presenza di incentivi economici significativi a favore di modalità di spostamento alternative;
◦ disponibilità di mezzi o servizi aziendali adeguati a coprire gli spostamenti professionali durante la giornata
lavorativa.
La Direzione People, Culture & ESG, in collaborazione con il Mobility Manager, è stata responsabile delle attività di
pianificazione, gestione e promozione di soluzioni ottimali di mobilità sostenibile, individuate sulla base dei risultati della
survey e in attuazione del Piano Spostamenti Casa- Lavoro. In tal senso, si segnalano le seguenti iniziative:
• Regolamentazione dello smart working: attraverso la stipula di accordi individuali.
• Road to JHQ: i dipendenti possono usufruire di un servizio navetta messo a disposizione dalla società per raggiungere
il complesso Juventus (JHQ, JTCC, Allianz Stadium). Il servizio collega il centro città (Stazione di Torino Porta Susa)
con le sedi aziendali, riducendo le inefficienze legate all’uso dell’auto privata. Caratteristiche del servizio:
◦ Percorso: da Porta Susa al complesso Juventus;
◦ Corse: due in ingresso mattutino (8:15 e 9:00) e una in uscita serale (18:10);
◦ Capacità: circa 20 posti per navetta.
• Parco auto aziendale: al 30/06/2026 composto da 150 veicoli, tutti conformi alla normativa Euro 6, a testimonianza
dell’impegno verso la riduzione delle emissioni inquinanti e l’adozione di tecnologie più efficienti. Composizione della
flotta:
◦ 87 veicoli benzina + mild hybrid;
◦ 7 veicoli diesel;
◦ 56 veicoli benzina + plug-in hybrid.
È stato dunque completato un processo di sostituzione quasi integrale dei veicoli diesel con veicoli mild hybrid, per
migliorare l’efficienza energetica e ridurre ulteriormente le emissioni climalteranti.
• Colonnine di ricarica per auto elettriche: tutti i dipendenti, indipendentemente dal possesso di un’auto aziendale o
privata, possono usufruire delle colonnine di ricarica installate presso i seguenti siti: JHQ, JTCC, Juventus Training
Center Vinovo (“JTCV”), Allianz Stadium. L’iniziativa nasce dalla volontà della Società di incentivare soluzioni di
mobilità sostenibile.
• Juventus Bikes: sono a disposizione dei dipendenti 15 biciclette distribuite tra i vari siti aziendali (JHQ, Allianz
Stadium, JTCC, JTCV). Il progetto si fonda su due parole chiave: Flexibility e Wellness. Le biciclette possono essere
utilizzate:
◦ per spostamenti tra sedi attigue per motivi di servizio (es. JHQ – Allianz Stadium – Juventus Museum), ottimizzando
i tempi di trasferimento;
◦ per attività di wellness e/o tempo libero durante la pausa pranzo.
COLLABORAZIONE TRA JUVENTUS E ONE TREE PLANTED
Tra il 2020 e il 2025 il Club ha collaborato con One Tree Planted, organizzazione internazionale impegnata in progetti di
riforestazione. Nell'ambito della partnership sono stati piantati complessivamente oltre 53.000 alberi a livello globale nelle
prime due stagioni del progetto (25.000 nel 2020/21 e 22.800 nel 2021/22) e successivamente realizzati interventi di
riforestazione e riqualificazione ecologica nell'area metropolitana di Torino. Nel triennio 2023-2025 il progetto ha portato
alla messa a dimora di 6.000 alberi appartenenti a 62 specie differenti e al ripristino di 3,4 ettari di territorio presso gli
Orti Generali di Mirafiori, la Cascina Falchera e il Parco Naturale La Mandria. Sebbene la collaborazione si sia conclusa nel
gennaio 2025, gli interventi realizzati continuano a generare benefici ambientali e sociali sul territorio.
95
LIFE CYCLE ASSESSMENT
Nel 2025, Juventus ha condotto, con il supporto della Scuola Superiore Sant'Anna, uno studio di Life Cycle Assessment
(LCA) finalizzato ad analizzare gli impatti ambientali associati alle proprie attività sportive e di business. Lo studio ha
consentito al Club di sviluppare una visione più approfondita delle principali fonti di impatto lungo il ciclo di vita delle
proprie attività e di individuare possibili aree di miglioramento tecnico, gestionale e logistico, con particolare attenzione
all'erogazione del servizio partita.
Per il periodo di rendicontazione 2025/2026, Juventus ha proseguito le attività di misurazione dei propri consumi, delle
emissioni di GHG Scope 1, 2 e 3, dei flussi di risorse, dei consumi idrici e della produzione di rifiuti, avvalendosi del
supporto di un Marsh Risk Consulting e mantenendo un approccio metodologico coerente con quello sviluppato in
precedenza.
EVENTI CLIMATICI ESTREMI
Nell’ambito dell’analisi di doppia materialità, Juventus ha individuato tra i rischi rilevanti quello legato ai fenomeni climatici
estremi, ricondotto al registro dei rischi aziendali (ERM) nella categoria più ampia “eventi catastrofici”, che include sia
eventi naturali (terremoti, incendi, eventi atmosferici) sia fattori di diversa natura (es. attentati); alla luce della crescente
rilevanza del cambiamento climatico, il Club riconosce l’opportunità di mappare in modo autonomo e più puntuale il
rischio climatico nei prossimi esercizi, per rafforzare la capacità di individuare ulteriori misure di mitigazione e resilienza.
Ad oggi, Juventus gestisce il rischio attraverso azioni già operative: in primo luogo, ha sottoscritto polizze assicurative
“all risk” a copertura di tutti i propri siti, comprensive anche dei danni derivanti da eventi atmosferici estremi (grandinate,
alluvioni improvvise, tempeste), che, pur senza un riferimento esplicito al cambiamento climatico, si estendono di fatto
anche a fenomeni la cui frequenza e intensità sono accresciute dai mutamenti climatici; inoltre, il Club dispone di
procedure specifiche di manutenzione e prevenzione, tra cui la redazione annuale di una relazione tecnica e di un
certificato sulla manutenzione strutturale degli impianti da presentare alla Commissione Provinciale di Vigilanza sui Locali
di Pubblico Spettacolo (CPV) della Prefettura di Torino, nonché misure preventive mirate (ad esempio procedure per
ridurre il rischio di infiltrazioni d’acqua in caso di precipitazioni intense). Tali azioni costituiscono una prima risposta al
rischio climatico e saranno ulteriormente sviluppate e sistematizzate nel piano di transizione climatica, che il Club si
impegna a formalizzare nei prossimi esercizi (cfr. sezione E1-3).
E1-4 – OBIETTIVI RELATIVI ALLA MITIGAZIONE E ALL’ADATTAMENTO AI CAMBIAMENTI CLIMATICI
Juventus non ha ancora formalizzato target climatici quantitativi di lungo periodo o obiettivi allineati a metodologie
scientifiche di decarbonizzazione. Il Club continua, tuttavia, ad avvalersi di strumenti e pratiche di gestione sviluppati nel
tempo anche grazie ai propri sistemi di gestione certificati (ad esempio, la certificazione ISO 14001).
Nel corso della stagione 2025/26, il Club ha compiuto un passo in avanti verso una gestione sempre più strutturata delle
tematiche ambientali attraverso il modello di “ESG Integrated”. Per la prima volta, la funzione ESG ha coordinato un
processo finalizzato alla definizione di specifici obiettivi di sostenibilità da parte delle funzioni aziendali maggiormente
coinvolte nella gestione degli impatti ambientali e sociali (c.d. “Impact Teams”), favorendo una progressiva integrazione
delle priorità ESG nei processi operativi del Club.
Gli obiettivi, sviluppati con il contributo delle funzioni competenti e successivamente approvati dall'ESG Steering
Committee, riguardano ambiti quali la riduzione degli impatti ambientali delle attività operative, il miglioramento delle
performance in materia di gestione delle risorse, il rafforzamento delle pratiche di economia circolare e la promozione di
soluzioni orientate a una maggiore sostenibilità delle attività del Club.
Tali obiettivi hanno carattere operativo e non costituiscono, allo stato attuale, target climatici quantitativi di lungo periodo
definiti secondo metodologie scientificamente riconosciute, quali quelle promosse dalla Science Based Targets initiative
(SBTi), né rientrano in un piano di transizione climatica formalizzato. Rappresentano tuttavia un primo strumento per
integrare progressivamente le tematiche ambientali nei processi operativi e nelle responsabilità delle funzioni aziendali
coinvolte.
Sempre nel corso del periodo di rendicontazione Juventus ha formalizzato la volontà di dotarsi di una roadmap
ambientale strutturata, individuando tale attività come una delle priorità della funzione ESG e destinandovi risorse
dedicate a partire dalla stagione 2026/2027. Il percorso, la cui implementazione operativa prenderà avvio nel corso della
stagione 2026/2027, sarà finalizzato alla definizione di KPI ambientali prioritari, di un framework di monitoraggio e di
obiettivi misurabili coerenti con metodologie riconosciute a livello internazionale, nonché all'individuazione delle principali
azioni di miglioramento da sviluppare con il coinvolgimento delle diverse funzioni aziendali.
96
E1-5 – CONSUMO DI ENERGIA E MIX ENERGETICO
Nella tabella che segue sono riepilogati i consumi energetici in MWh
6
del Club, con evidenza delle fonti energetiche di
riferimento.
| Consumo e mix energetico | Unità di misura | 1° luglio 2025 - 30 giugno 2026 | 1° luglio 2024 - 30 giugno 2025 |
| Gas naturale | MWh | 4.144,98 | 4.276,71 |
| Gasolio | 0 | 4,16 | |
| Teleriscaldamento | 13.439,23 | 12.250,36 | |
| Teleraffrescamento | 1.873,65 | 1.629,62 | |
| Energia elettrica non rinnovabile | 1.061,00 | 1.038,34 | |
| Flotta auto aziendale | 1.254,12 | 1.445,74 | |
| Di cui Gasolio | 235,73 | 513,53 | |
| Di cui Benzina | 704,55 | 607,54 | |
| Di cui Benzina / Plug-in | 313,83 | 324,67 | |
| Consumo da fonti fossili | 21.772,99 | 20.644,93 | |
| Quota delle fonti fossili nel consumo totale di energia (%) | % | 69,03% | 67.68% |
| Consumo da fonti nucleari | MWh | 0 | 0 |
| Quota del consumo di energia nucleare nel consumo totale di energia (%) | % | 0% | 0% |
| Consumo di combustibili per le fonti rinnovabili, compresa la biomassa (compresi i rifiuti industriali e urbani di origine biologica, il biogas, l’idrogeno rinnovabile, ecc.) | MWh | 0 | 0 |
| Consumo di elettricità, calore, vapore e raffreddamento acquistati o acquisiti da fonti rinnovabili | 9.766,94 | 9.856,87 | |
| Consumo di energia rinnovabile autogenerata non basata sul combustibile | 0 | 0 | |
| Consumo totale energie rinnovabili | 9.766,94 | 9.856,87 | |
| Quota delle fonti rinnovabili nel consumototale di energia (%) | % | 30,97% | 32,32% |
| Consumo totale di energia | MWh | 31.539,93 | 30.501,81 |
Nel corso della stagione 2025/2026, il consumo energetico complessivo di Juventus è stato pari a 31.539,93 MWh, in
aumento del 3% rispetto all’anno precedente.
Un elemento rilevante è rappresentato dal fatto che quasi un terzo del fabbisogno energetico è stato coperto da energia
elettrica certificata tramite Garanzia di Origine, proveniente da impianti idroelettrici rinnovabili.
Inoltre, come già richiamato alla sezione E1-1 – Piano di transizione per la mitigazione dei cambiamenti climatici, il 100%
dell’energia elettrica acquistata da Juventus, ad esclusione del JHotel acquisito sul finire della stagione, proviene da fonti
rinnovabili, a conferma della volontà di privilegiare soluzioni in grado di generare un impatto positivo.
La parte restante dei consumi è stata soddisfatta principalmente attraverso sistemi di teleriscaldamento e
teleraffrescamento, integrati da gasolio e gas naturale, tecnologie che attualmente garantiscono continuità e affidabilità
nelle attività operative della Società.
Juventus è pienamente consapevole delle sfide che la transizione energetica comporta e intende affrontarle con
responsabilità e visione. Per questo motivo, il Club è impegnato a incrementare progressivamente il ricorso a fonti
rinnovabili, consolidando un percorso di crescita sostenibile che unisce innovazione e rispetto per l’ambiente.
6
Il Club non opera nei settori ad alto impatto climatico
97
E1-6 – EMISSIONI LORDE DI GHG DI SCOPE 1, 2, 3 ED EMISSIONI TOTALI DI GHG
Nella stagione 2019/2020, Juventus, ha avviato il processo di calcolo e rendicontazione della propria carbon footprint,
come impegno del Club nella gestione delle proprie emissioni di CO2
7
.
Le emissioni di Scope 1, ovvero le emissioni dirette di GHG generate da fonti che la Società possiede e controlla, hanno
riguardato principalmente le emissioni rilasciate dal gas naturale, dal generatore elettrico alimentato a diesel, dagli
spostamenti della flotta auto aziendale alimentata a benzina, diesel e auto ibride. Il totale di queste emissioni sono
risultate pari a 1.518,92 tCO
2eq
(+7% rispetto alla stagione precedente).
Per il calcolo delle emissioni di Scope 2, ovvero le emissioni indirette di gas serra associate al consumo dell’energia che la
Società acquista dalla rete, si è previsto il calcolo secondo due metodologie distinte:
• Location-based method: si basa sui fattori di emissione medi relativi alla generazione di energia regionali, subnazionali
o nazionali. Queste sono risultate essere pari a 4.829,88 tCO
2eq
;
• Market-based method: si basa sulle emissioni di CO2 emesse dai fornitori di energia da cui l’organizzazione acquista,
tramite contratto, energia elettrica o sui fattori relativi al mercato di riferimento. Agli acquisti di energia elettrica
proveniente da fonti rinnovabili, con certificati di Garanzia d’Origine, si attribuisce un fattore emissivo pari a zero, per
quanto riguarda lo Scope 2 calcolato secondo il metodo market-based.
Le emissioni Scope 2 market-based sono risultate essere pari a 2.839,04 tCO
2eq
. Poiché dalla stagione 2018/2019, il 100%
dell’energia elettrica acquistata da Juventus (a esclusione del J Hotel) proviene da fonti rinnovabili, il relativo valore
emissivo è pari a 0.
A partire dalla stagione 2024/2025, Juventus ha iniziato a calcolare e rendicontare le proprie emissioni di Scope 3.
Queste si riferiscono alle emissioni indirette di gas serra generate lungo la catena del valore del club, sia a monte che a
valle.
Poiché il GHG Protocol identifica 15 diverse categorie di Scope 3, nel 2025 è stata eseguita un’analisi di significatività su
queste, con il fine di determinare quali fossero rilevanti e applicabili per Juventus.
L’analisi ha riguardato la disclosure dello Scope 3 di quattro peer, tutte società calcistiche europee. I parametri considerati
sono stati: la rilevanza per la Società, la trasparenza sulla metodologia di calcolo, l’accessibilità, l’accuratezza, la
completezza e la coerenza del dato nel tempo del dato. Questi criteri sono gli stessi utilizzati nel processo di
certificazione ISO 14064. L’analisi di significatività ha permesso di escludere dal calcolo le seguenti categorie: 2. Beni
capitali, 9. Trasporto e distribuzione a valle, 10. Lavorazione dei prodotti venduti, 12. Fine-vita dei prodotti venduti, 13.
Concessione di asset in leasing, 14. Franchise. Il totale delle emissioni di Scope 3 è risultato pari a 38.086,97 tCO
2eq
8
, di
cui il 94,1% proviene da dati primari
9
.
La rendicontazione delle emissioni di CO2 e di Scope 1, 2 e 3 segue le linee guida del GHG Protocol. Di seguito sono
riportate le metodologie, le ipotesi e i fattori di emissione utilizzati per calcolare e misurare le emissioni.
| Risorsa – Scope 1 | Fattore di conversione |
| Diesel generatore elettrico (l) | DEFRA 2025 |
| Gas naturale (m³) | ISPRA 2025 |
| R-32 (kg) | Metodo: IPCC 2021 GWP100 |
| R-410a (kg) | Metodo: IPCC 2021 GWP100 |
| Auto benzina (km) | DEFRA 2025 |
| Auto benzina plug-in (km) | DEFRA 2025 |
| Auto diesel (km) | DEFRA 2025 |
| Auto full electric (km) | DEFRA 2025 |
7
In linea con i requisiti ESRS, le emissioni di Scope 1 e 2 sono rendicontate includendo nel perimetro di consolidamento le società controllate con il metodo
integrale all’interno del Bilancio consolidato di Juventus. Le emissioni di Scope 3 sono rendicontate in accordo con criteri di significatività e comprendono le
emissioni associate alla catena del valore delle attività del Club.
8
A fronte di affinamenti nella metodologia di calcolo il totale delle emissioni di Scope 3 risulta non comparabile alla stagione precedente.
9
Si specifica che i dati primari della categoria 7 “Viaggi casa-ufficio dei dipendenti” e 11 “Impiego dei beni venduti” fanno riferimento a un campione
dell’intera popolazione.
98
| Risorsa – Scope 2 | Fattore di conversione |
| Energia elettrica - location (kWh) | AIB 2025 |
| Energia elettrica - market (kWh) | AIB 2025 |
| Teleriscaldamento (kWh) | Certificato RINA per impianto IREN |
| Teleraffrescamento (kWh) | Ricalcolo in base al rendimento dell'impianto di teleriscaldamento e al CoP di un impianto di teleraffrescamento standard |
| Risorsa – Scope 3 | Fattore di conversione |
| 1 Beni e servizi acquistati | Ecoinvent 3.12, Agribalyse 3.2 e Agri-footprint 7.0.1.1 EU27 and DKinput-output (IO) database |
| 2 Beni capitali | Non significativa |
| 3 Attività connesse ai combustibili e all’energia, non comprese inScope 1 o 2 | AIB 2025, DEFRA 2025, Ecoinvent 3.12 |
| 4 Trasporto e distribuzione a monte | Ecoinvent 3.12, Adidas annual report 202510 |
| 5 Rifiuti prodotti nelle operations | DEFRA 2025 |
| 6 Viaggi d’affari | Ecoinvent 3.12,USEEIO v2.0.1–411, DEFRA 2025, FS Group's Environmental report 2024 |
| 7 Viaggi casa-ufficio dei dipendenti | Ecoinvent 3.12 |
| 8 Acquisto di asset in leasing | Non applicabile |
| 9 Trasporto e distribuzione a valle | Non applicabile |
| 10 Lavorazione dei prodotti venduti | Non applicabile |
| 11 Impiego dei beni venduti | DEFRA 2025, FS Group's Environmental report 2024, GruppoTrasporti Torinesi Rendicontazione di sostenibilità 2025 |
| 12 Fine-vita dei prodotti venduti, | Non applicabile |
| 13 Concessione di asset in leasing | Non applicabile |
| 14 Franchise | Non applicabile |
| 15 Investimenti | DEFRA 2025, Ecoinvent 3.12 |
| Categorie Scope 3 | Metodologia applicata | Fonte del dato |
| Cat 1 - Beni e servizi acquistati:sono calcolate le emissioni derivanti dalla produzione dei beni acquistati dall'azienda e l'impatto dei servizi acquistati da fornitori esterni. Rientrano le emissioni legate a materie prime, beni intermedi e prodotti finiti acquistati. | Supplier-specific method | Dato ibrido fornito da personale Juventus e fornitori. Alcuni dei dati sono stati stimati dai fornitori |
| Cat 3 - Estrazione di carburante ed energia: sono calcolate le emissioni derivanti da carburante ed energia acquistati dall'azienda e non inclusi nello Scope 1 o 2, comel'estrazione, la produzione e il trasporto di carburanti ed energiaacquistati. | Average-data method (Ecoinvent) | Dato puntuale fornito dal fornitore di energia |
| Cat 4 - Trasporto e distribuzione a monte: sono calcolate le emissioni associate al trasporto di beni e servizi acquistati dall'azienda11, effettuati utilizzando veicoli non di proprietà. | Distance-based method | Dato ibrido fornito da personale Juventus |
| Cat 5 - Scarti di produzione e rifiuti: sono calcolate le emissioni generate dallo smaltimento, dal trattamento e dal trasporto di rifiuti effettuati da terzi. | Waste-type-specificmethod | Dato stimato fornito da personale Juventus sulla quantità di rifiuti |
| Cat 6 - Viaggi di lavoro: sono calcolate le emissioni associate ai viaggi di lavoro svolti dal personale, ovvero l'impatto generato dai mezzi di trasporto utilizzati (escludendo quelli effettuati con veicoli aziendali) per recarsi da un cliente, da un fornitore o a un evento. | Distance-based method | Dato puntuale fornito da personale Juventus |
| Cat 7 - Commuting del personale: | Distance-based method | Dato ibrido stimato su base |
10
Tabella E1-4 – Obiettivi relativi alla mitigazione e all’adattamento ai cambiamenti climatici
11
Il perimetro è limitato alle sole consegne Adidas
99
| Categorie Scope 3 | Metodologia applicata | Fonte del dato |
| sono calcolate le emissioni derivanti dagli spostamenti del personale dalle abitazioni al luogo di lavoro (no auto aziendali). | questionaria per il personale Juventus | |
| Cat 11 - Utilizzo e fruizione del servizio/prodotto: sono calcolate le emissioni derivanti dall'utilizzo del prodotto venduto. | Direct use-phaseemissions of soldproducts | Dato ibrido stimato su base questionaria per i tifosi Juventus e basato su assunzioni per i tifosi delle altre squadre |
| Cat 15 - Investimenti: sono calcolate le emissioni generate dalle aziende presenti nel proprio portfolio investimenti. Le emissioni generate dalle attività in cui si ha investito vengono riproporzionate in base alla quota di capitale investito e al tempo di permanenza all'interno del portfolio. | Investment-specificmethod | Dato puntuale fornito da personale Juventus |
Di seguito la tabella con il dettaglio sulle emissioni:
| Tipo di emissioni | Unità di misura | 1° luglio 2025 - 30 giugno 2026 | 1° luglio 2024 - 30 giugno 2025 |
| Emissioni dirette di GHG Scope 1 | tCO2eq | ||
| Emissioni totali di Scope 1 | 1.518,92 | 1.412,1 | |
| Percentuale delle emissioni di gas serra di Scope 1 provenienti da schemi di scambio di emissioni regolamentati (%) | 0% | 0% | |
| Emissioni indirette di GHG Scope 2 | |||
| Emissioni totali di Scope 2 – Location-Based | 4.829,88 | 4.728 | |
| Emissioni totali di Scope 2 – Market-Based | 2.839,04 | 2.623 | |
| Emissioni significative di GHG Scope 3 | |||
| Total Gross indirect (Scope 3) GHG emissions | 38.086,97 | 21.555,3 | |
| 1 Beni e servizi acquistati | 2.188,99 | 2.512 | |
| 3 Attività connesse ai combustibili e all’energia, non comprese in Scope 1 o 2 | 1.148,40 | 1.782,2 | |
| 4 Trasporto e distribuzione a monte | 2,42 | 2,64 | |
| 5 Rifiuti prodotti nelle operations | 57,78 | 169 | |
| 6 Viaggi d’affari | 1.258,10 | 1.958 | |
| 7 Viaggi casa-ufficio dei dipendenti | 1.189,15 | 1.497 | |
| 11 Impiego dei beni venduti | 32.001,4812 | 12.997,3 | |
| 15 Investimenti | 240,65 | 638,1 | |
| Totale emissioni di GHG | |||
| Emissioni totali di GHG - Location-Based | 44.435,78 | 27.695,3 | |
| Emissioni totali di GHG - Market-Based | 42.444,93 | 25.590,4 |
Di seguito la tabella che riporta l’intensità emissiva, calcolata il rapporto delle emissioni totali di GHG sui ricavi netti.
| Intensità emissiva su ricavi netti13 | 1° luglio 2025 - 30 giugno 2026 | 1° luglio 2024 - 30 giugno 2025 |
| Totale emissioni di GHG (Location-based) su ricavi netti (tCO2eq/€) | 0,00009360 | 0,00005229 |
| Totale emissioni di GHG (Market-based) su ricavi netti (tCO2eq/€) | 0,00008941 | 0,00004832 |
ᵃ Si specifica che il dato relativo ai ricavi netti fa riferimento alla voce totale ricavi e proventi del conto economico consolidato (pari a € 474.737 migliaia).
12
In ottica di miglioramento continuo, rispetto allo scorso anno, è stato esteso il perimetro a tutti i tifosi rispondenti alla survey, indipendentemente dalla
fascia anagrafica; questo, insieme a un affinamento metodologico, ispirato alle linee guida della UEFA, ha determinato l’aumento delle emissioni della
categoria 11 Si specifica che nella stagione precedente, in coerenza con il progetto “Road to Allianz Stadium”, erano stati considerati solo i tifosi Under 30
rispondenti alla survey.
13
Si specifica che il dato relativo ai ricavi netti fa riferimento alla voce Totale ricavi e proventi del Conto economico Consolidato (pari a 474.737 migliaia di
euro)
100
E3 ACQUA E RISORSE MARINE
Il tema dell’acqua è stato integrato nella strategia ESG di Juventus, in particolare all’interno del pilastro “Assist to
Circularity”. Ad oggi l’approccio del Club si concentra principalmente sul monitoraggio dei consumi idrici, con l’obiettivo di
prevenire sprechi e garantire un utilizzo responsabile della risorsa. In prospettiva, questo impegno rappresenta la base per
lo sviluppo di iniziative più strutturate di economia circolare e per l’adozione di pratiche orientate alla riduzione dei
consumi e al riutilizzo delle risorse, in coerenza con il pilastro strategico.
IRO-1 – DESCRIZIONE DEI PROCESSI PER INDIVIDUARE E VALUTARE GLI IMPATTI, I RISCHI E LE OPPORTUNITÀ
RILEVANTI LEGATI ALLE ACQUE
Per le informazioni relative al presente Standard e per ottenere maggiori dettagli su come è stata condotta l’analisi e sui
principali risultati, si faccia riferimento all’ESRS 2 SBM-3. L'area geografica dove si trovano gli asset di Juventus non è a
stress idrico e la natura del suo business non rende rilevante l'utilizzo che Juventus fa della risorsa idrica rispetto al
benessere della comunità locale. Per tale motivo, non sono state condotte consultazioni specifiche con le comunità locali
in relazione alle tematiche connesse alla risorsa idrica.
E3-1 – POLITICHE CONNESSE ALLE ACQUE
La risorsa idrica rappresenta un aspetto monitorato da Juventus nell'ambito delle proprie attività. Il Club utilizza
l'acquedotto come principale fonte di approvvigionamento idrico e dispone inoltre di sistemi di raccolta e riutilizzo delle
acque meteoriche presso alcune delle proprie strutture (e.g. JTC Vinovo e lo Juventus Headquarter).
Nel corso della stagione 2025/2026, Juventus ha proseguito le attività di monitoraggio dei consumi idrici. I sistemi di
raccolta delle acque meteoriche consentono inoltre di integrare, seppur in misura limitata rispetto ai consumi complessivi
del Club, l'utilizzo della risorsa idrica per specifiche esigenze operative.
La tematica della risorsa idrica, all’interno della più ampia cornice della tutela ambientale, è trattata indirettamente
all’interno della politica ambientale, come descritto nel paragrafo E1 Cambiamenti climatici (ref. E1-2 Politiche relative alla
mitigazione dei cambiamenti climatici). Nel suo percorso di evoluzione, il Club ha formalizzato la volontà di dotarsi di una
roadmap ambientale strutturata che tenga in considerazione anche la risorsa idrica.
E3-2 – AZIONI E RISORSE CONNESSE ALLE ACQUE
Consapevoli dell’importanza della risorsa idrica, la Società presta grande attenzione alla sua gestione con il fine di un
consumo sempre più responsabile. Per questo Juventus si impegna nel monitoraggio e nella rendicontazione dei consumi
di acqua derivanti dai processi della propria attività sportiva e di business. I sistemi di approvvigionamento idrico di
Juventus si basano, come menzionato al paragrafo precedente, principalmente sul prelievo di acqua da:
• acquedotti municipali;
• dal laghetto artificiale del JTCV che funge da bacino di raccolta e che viene utilizzato per l’irrigamento dei campi di
allenamento del sito. Al momento non è presente un contatore dedicato, ma il Club sta lavorando per rafforzare il
presidio e migliorare la disponibilità di dati;
• da una vasca di raccolta dell’acqua piovana situata al JHQ.
Negli anni, anche altre strutture del Club sono state dotate di sistemi di raccolta delle acque meteoriche: in particolare,
l’Allianz Stadium e il JTCC dispongono di vasche dedicate, originariamente pensate per l’irrigazione dei campi. Tuttavia,
valutazioni tecniche hanno evidenziato la presenza di impurità nelle acque raccolte, che ne rendono complesso e oneroso
l’utilizzo sia per l’irrigazione sia per altri scopi (ad esempio i servizi igienici). Uno studio di fattibilità dedicato ha infatti
confermato che l’acqua disponibile non sarebbe sufficiente a giustificare l’investimento necessario per la realizzazione di
impianti di trattamento e di nuove reti di distribuzione.
Irrigazione
Juventus dispone di circa 128.000 m² di aree verdi destinate all’attività sportiva. Le esigenze irrigue variano in funzione
delle caratteristiche agronomiche dei terreni e delle necessità operative connesse all’attività sportiva: indicativamente,
durante la stagione invernale le superfici vengono irrigate mediamente una volta al giorno, mentre nel periodo estivo gli
interventi possono aumentare in funzione delle condizioni climatiche e dello stato del manto erboso.
Per supportare la gestione delle irrigazioni, il Club adotta strumenti e tecnologie che consentono un monitoraggio più
puntuale delle condizioni dei terreni. Presso l’Allianz Stadium, ad esempio, il sistema di irrigazione è supportato da sensori
101
per il monitoraggio dell’umidità del terreno e da una stazione meteorologica che rileva parametri utili alla pianificazione
degli interventi. L’impianto è inoltre suddiviso in diverse aree di erogazione, consentendo una gestione differenziata delle
irrigazioni in funzione delle specifiche condizioni del campo.
Analoghe soluzioni di monitoraggio sono state progressivamente introdotte anche presso i centri di allenamento. Presso il
Juventus Training Center di Continassa e su alcuni campi del Juventus Training Center di Vinovo sono presenti sistemi
di sensoristica dedicati al monitoraggio dell’umidità del terreno, utilizzati a supporto delle attività di gestione agronomica.
Negli ultimi anni, inoltre, presso quattro campi del JTC Vinovo è stata introdotta la Bermuda, un’essenza macroterma
particolarmente adatta alle alte temperature e alle condizioni climatiche del periodo estivo. Tale soluzione è stata adottata
nell’ambito delle ordinarie attività di gestione delle superfici sportive.
Infine, i sistemi di irrigazione presenti nei diversi siti del Club sono gestiti tramite piattaforme di controllo remoto che
consentono di aggiornare tempestivamente le programmazioni degli impianti in funzione delle condizioni meteorologiche
e delle esigenze operative.
Le azioni descritte nella presente sezione si inseriscono nell'ambito delle ordinarie attività di gestione e monitoraggio della
risorsa idrica del Club e sono previste in continuità anche per le stagioni successive.
E3-3 – OBIETTIVI CONNESSI ALLE ACQUE
Pur non avendo ancora formalizzato obiettivi quantitativi specifici o target di lungo periodo relativi alla gestione della
risorsa idrica, l'Impact Team Facilities Management – nell’ambito del percorso “ESG integrated”, ha formalizzato un
obiettivo dedicato alla realizzazione di uno studio di fattibilità finalizzato a valutare il potenziale recupero e riutilizzo delle
acque delle piscine presenti presso il JTC Continassa.
L'iniziativa prevede l'analisi della fattibilità tecnica ed economica delle possibili soluzioni di recupero, la stima dei volumi
potenzialmente riutilizzabili e la definizione di una possibile roadmap di implementazione. Le evidenze che emergeranno
da tale attività contribuiranno ad approfondire la conoscenza delle opportunità legate alla gestione della risorsa idrica e
rappresenteranno un primo elemento utile per la progressiva definizione di obiettivi e iniziative più strutturati in questo
ambito.
| Campo | Contenuto atteso |
| Descrizione del target | Valutare la fattibilità tecnica ed economica di soluzioni per il recupero eil riutilizzo delle acque delle piscine presenti presso il JTC Continassa, con l’obiettivo di approfondire possibili opportunità di miglioramento nella gestione della risorsa idrica. |
| Ambito / perimetro | Piscine presenti presso il JTC Continassa e relativi processi di gestione operativa della risorsa idrica. |
| Baseline | Nuovo obiettivo |
| Target quantitativo / qualitativo | Realizzazione di uno studio di fattibilità tecnico-economica finalizzato a: • individuare una possibile soluzione tecnica per il recupero e riutilizzo delle acque delle piscine; • stimare i volumi potenzialmente recuperabili; • definire una roadmap di eventuale implementazione; • identificare i potenziali benefici economici e ambientali attesi. |
| Unità di misura | Completamento dello studio di fattibilità; definizione della soluzione tecnica; stima dei volumi di acqua potenzialmente recuperabile; predisposizione della roadmap di implementazione. |
| Anno target / orizzonte temporale | Obiettivo annuale riferito alla stagione 2026/2027, con avvio previsto il 1° luglio 2026 e completamento entro il 30 giugno 2027. |
| Budget | Attività da sviluppare nell’ambito dei budget ordinari della funzione Facilities Management, salvo eventualiulteriori investimenti da valutare in esito allo studio di fattibilità. |
| Responsabile interno | Impact Team Facilities Management. |
| Collegamentostrategico | Pilastro “Assist to Circularity” della strategia ESG Black, White & More. |
L'obiettivo è presidiato dall'Impact Team Facilities Management, responsabile della realizzazione dell'iniziativa e del
monitoraggio del relativo stato di avanzamento. Nel corso della stagione, il responsabile dell'Impact Team fornisce
periodicamente aggiornamenti alla funzione ESG nell'ambito dei processi di monitoraggio degli obiettivi ESG del Club,
consentendo di verificare il corretto avanzamento delle attività previste.
102
In particolare, l'avanzamento dell'iniziativa viene valutato sulla base del completamento delle principali fasi dello studio di
fattibilità, tra cui la raccolta dei dati tecnici, l'analisi delle possibili soluzioni di recupero e riutilizzo delle acque, la stima dei
volumi potenzialmente recuperabili e la predisposizione di una roadmap di eventuale implementazione.
Trattandosi di un obiettivo di natura qualitativa e propedeutica alla definizione di eventuali target futuri in materia di
gestione della risorsa idrica, il monitoraggio si basa sul raggiungimento delle milestone progettuali previste e sul
completamento dello studio entro il termine stabilito.
E3-4 – CONSUMO IDRICO
La principale voce di consumo idrico riguarda l’irrigazione dei campi di allenamento e da gioco. In questo ambito, è
costante l’impegno nel monitoraggio dei sistemi di prelievo e distribuzione dell’acqua, al fine di individuare eventuali
perdite e attuare tempestivamente le necessarie misure di manutenzione ed efficientamento. A partire dalla stagione
2022/2023 vengono rendicontate le informazioni relative ai prelievi idrici, con riferimento alle diverse strutture societarie.
Nel corso della stagione 2025/2026 Juventus ha prelevato complessivamente 170.551,29 metri cubi di acqua. Inoltre, si
stima che nel corso del periodo di rendicontazione, il totale di acqua immagazzinata sia stato pari a 33.246,00 metri cubi.
Il dato fa riferimento alla quantità di acqua consumata che deriva da punti di accumulo e raccolta delle acque piovane
(vasca di raccolta JHQ e laghetto artificiale JTCV).
| Consumo di acqua | Unità di misura | 1° luglio 2025 - 30 giugno 2026 | 1° luglio 2024 - 30 giugno 2025 |
| Consumo totale di acqua | m³ | 203.797,29 | 212.315,6014 |
| di cui prelevata dall’acquedotto | 170.551,29 | 0,00 | |
| Consumo totale di acqua nelle aree a rischio idrico | 0,00 | 0,00 | |
| Consumo totale di acqua nelle aree ad alto stress idrico | 0,00 | 0,00 | |
| Totale acqua riciclata e riutilizzata | 0,00 | 0,00 | |
| Acqua totale immagazzinata e variazioni nell'immagazzinamento | 33.246,00 | 52.973,2015 |
Per la stagione 2025/2026, l'84% dei dati sui consumi idrici risulta proveniente da dati primari, mentre il restante 16% è
oggetto di stime.
L’intensità idrica, calcolata come rapporto tra consumi d’acqua e ricavi, è pari a 0,0004293 m3 /€.
| Intensità dell’acqua | Unità di misura | 1° luglio 2025 - 30 giugno 2026 | 1° luglio 2024 - 30 giugno 2025 |
| Consumo totale di acqua | m³ | 203.797,29 | 212.315,60 |
| Ricavi netti | € / 000 | 474.737 | 529.630 |
| Rapporto di intensità idrica | m³ */€ | 0,0004293 | 0,0004009 |
E5 USO DELLE RISORSE ED ECONOMIA CIRCOLARE
Il tema dell’uso delle risorse e dell’economia circolare è stato integrato nella strategia ESG di Juventus, in particolare
all’interno del pilastro “Assist to Circularity”. Ad oggi l’approccio del Club si concentra principalmente sul monitoraggio
dei flussi in entrata dei materiali impiegati nelle attività sportive e di business e dei rifiuti generati in uscita, con l’obiettivo
di prevenire sprechi e individuare opportunità di efficientamento e riciclo. In prospettiva, questo impegno rappresenta la
base per lo sviluppo di iniziative più strutturate di economia circolare, orientate a una gestione sempre più responsabile e
circolare delle risorse.
IRO-1 – DESCRIZIONE DEI PROCESSI PER INDIVIDUARE E VALUTARE GLI IMPATTI, I RISCHI E LE OPPORTUNITÀ
RILEVANTI CONNESSI ALL’USO DELLE RISORSE E ALL’ECONOMIA CIRCOLARE
Per le informazioni relative al presente Standard e per ottenere maggiori dettagli su come è stata condotta l’analisi e sui
principali risultati, si faccia riferimento all’ESRS 2 SBM-3.
14
Il consumo totale di acqua per la stagione 2024-25 è stato calcolato come somma dei litri di acqua prelevata dalla rete e dei litri di acqua prelevata dalla
vasca di raccolta JHQ e laghetto artificiale JTCV – rilevati tramite appositi contatori.
15
Il totale di acqua immagazzinata nella stagione 2024/2025 in via cautelativa è stato stimato essere pari al quantitativo di acqua effettivamente prelevata e
utilizzata.
103
E5-1 – POLITICHE RELATIVE ALL’USO DELLE RISORSE E ALL’ECONOMIA CIRCOLARE
Per il Club, i principi dell’economia circolare rappresentano un’opportunità per contribuire a un futuro più sostenibile.
In coerenza con il pilastro “Assist to circularity” della Strategia ESG, Juventus si impegna a valutare progressivamente
opportunità volte a ridurre, ove tecnicamente ed economicamente sostenibile, il ricorso a materiali e risorse vergini,
favorendo l’utilizzo di materiali riciclati, recuperati o caratterizzati da un minore impatto ambientale lungo il ciclo di vita.
Per questi motivi il Club, negli anni, ha adottato diverse politiche con cui si impegna a garantire la tutela dell’ambiente
rispetto all’uso delle risorse e al tema della circolarità, in particolare attraverso pratiche di approvvigionamento sempre più
responsabili. Queste sono riportate all’interno del paragrafo E1 Cambiamenti climatici (ref. E1-2 Politiche relative alla
mitigazione dei cambiamenti climatici).
E5-2 – AZIONI E RISORSE RELATIVE ALL’USO DELLE RISORSE E ALL’ECONOMIA CIRCOLARE
Coerentemente con quanto previsto dal pilastro "Assist to Circularity" della strategia ESG Black, White & More, Juventus
monitora alcuni aspetti relativi all'utilizzo delle risorse e alla gestione dei materiali impiegati nello svolgimento delle
proprie attività sportive e di business. Parallelamente, il Club promuove iniziative di sensibilizzazione rivolte ai dipendenti e
agli stakeholder sui temi del corretto utilizzo delle risorse e della gestione dei rifiuti.
Nel corso della stagione 2025/2026 si segnalano, in particolare, le seguenti attività:
• gestione e monitoraggio dei rifiuti: per i quali si rimanda alla sezione E5-5;
• match day e food & beverage: nelle aree hospitality la pianificazione degli ordini di cibo e bevande viene effettuata
sulla base delle previsioni di affluenza, tenendo conto di fattori quali la tipologia di evento, l'orario e il giorno della
manifestazione. Le eventuali eccedenze alimentari vengono gestite dal fornitore esterno del servizio di catering e
destinate al Banco Alimentare. Nelle aree hospitality e nei punti di ristoro dell'Allianz Stadium continua inoltre l'utilizzo
di stoviglie e packaging compostabili o riciclabili in sostituzione della plastica monouso;
• gestione dei campi sportivi: lo sfalcio dell'erba derivante dalla manutenzione dei terreni di gioco viene conferito a
operatori autorizzati per il successivo recupero e trattamento;
• sensibilizzazione interna: nell'ambito del pilastro strategico Assist to Circularity, Juventus promuove attività di
coinvolgimento dei dipendenti anche attraverso la piattaforma AWorld, che mette a disposizione contenuti informativi,
attività formative e strumenti dedicati alla registrazione di comportamenti individuali connessi ai temi ambientali.
Con riferimento ai sistemi di gestione, nel corso della stagione 2025/2026 le attività svolte presso l’Allianz Stadium e il
JTC Continassa hanno continuato a essere gestite secondo procedure sviluppate nell'ambito del sistema di gestione
ambientale precedentemente certificato secondo lo standard ISO 14001. Analogamente, fino alla sua scadenza avvenuta
nel mese di maggio 2026, il Club ha mantenuto la certificazione ISO 20121 relativa alla gestione sostenibile degli eventi.
E5-3 – OBIETTIVI RELATIVI ALL’USO DELLE RISORSE E ALL’ECONOMIA CIRCOLARE
Nel corso della stagione 2025/2026 il Club non ha ancora formalizzato obiettivi quantitativi di lungo periodo o target
specifici in materia di uso delle risorse ed economia circolare pienamente allineati ai requisiti dell'ESRS E5. Tuttavia, in
coerenza con i sistemi di gestione ambientale certificati ISO 14001 e ISO 20121, Juventus ha definito obiettivi operativi
che hanno riguardato anche la gestione delle risorse.
Inoltre, nell'ambito del percorso “ESG integrated”, nel corso della stagione sono stati formalizzati interventi relativi alla
gestione delle superfici sportive, alla raccolta e gestione dei rifiuti plastici e alla riduzione dell'utilizzo di materiali monouso
nei servizi di caffetteria.
Obiettivo 1 | Compattazione plastica – Training Center Vinovo
| Campo | Contenuto atteso |
| Descrizione del target | Valutare l'introduzione di sistemi di compattazione on-site per la gestione degli elevati volumi di plastica prodotti presso il Training Center di Vinovo, al fine di migliorare l'organizzazione della raccolta e del conferimento dei rifiuti. |
| Ambito / perimetro | Juventus Training Center Vinovo. |
| Baseline | Nuovo obiettivo |
| Target quantitativo / qualitativo | Completamentodi un'analisi tecnico-economicafinalizzata a valutare la fattibilità dell'introduzione di sistemi di compattazione della plastica e a stimarne gli effetti operativi. |
104
| Campo | Contenuto atteso |
| Unità di misura | Completamento dell'analisi tecnico-economica; stima della quantitàdi plastica potenzialmente intercettata e compattata; stima della riduzione dei ritiri necessari; valutazione degli effetti economici e ambientali attesi. |
| Anno target / orizzonte temporale | Obiettivo annuale riferito alla stagione 2026/2027 (chiusura al 30 giugno 2027). |
| Budget | Attività realizzata nell'ambito dei budget ordinari della funzione Facilities Management. |
| Responsabile interno | Impact Team Facilities Management. |
| Collegamento strategico | Pilastro Assist to Circularity. |
Obiettivo 2 | Gestione delle superfici sportive
| Campo | Contenuto atteso |
| Descrizione del target | Valutare e implementare interventi finalizzati all'evoluzione dei materiali utilizzati nei terreni di gioco del Club, anche in previsione delle future evoluzioni normative di settore. |
| Ambito / perimetro | Allianz Stadium e Juventus Training Center Vinovo. |
| Baseline | Nuovo obiettivo. |
| Target quantitativo / qualitativo | Realizzazione degli interventi previsti per la stagione 2026/2027, inclusa la sostituzione dell'intaso del Campo 7 del JTC Vinovo con materiale organico/vegetale e la conversione di due aree di warm-up dell'Allianz Stadiumda superficie sintetica a naturale. |
| Unità di misura | Numero di campi o superfici interessate dagli interventi; metri quadrati di superfici convertite o riqualificate; avanzamento del programma di sostituzione degli intasi sintetici. |
| Anno target / orizzonte temporale | Obiettivo annuale riferito alla stagione 2026/2027 (chiusura al 30 giugno 2027). |
| Budget | Attività realizzata nell'ambito dei budget ordinari della funzione Green Management. |
| Responsabile interno | Impact Team Green Management. |
| Collegamentostrategico | Pilastro Assist to Circularity. |
Obiettivo 3 | Riduzione dell’utilizzo di plastica monouso nei servizi di caffetteria
| Campo | Contenuto atteso |
| Descrizione del target | Integrare criteri di gestione delle risorse nei servizi di caffetteria del Club attraverso il monitoraggio deiconsumabili utilizzati e la valutazione di possibili soluzioni alternative ai materiali monouso attualmente impiegati. |
| Ambito / perimetro | Servizi di caffetteria e distributori automatici presenti nelle sedi del Club. |
| Baseline | Nuovo obiettivo |
| Target quantitativo / qualitativo | Adesione al programma Rivending per la raccolta dei bicchieri delle vending machine, monitoraggio dei consumabili utilizzati nei servizi di caffetteriae avvio di un confronto con i partner di riferimento per valutare possibili soluzioni evolutive. |
| Unità di misura | Numero di bicchieri conferiti nel circuito Rivending; disponibilità di dati quantitativi sui consumabili utilizzati; monitoraggio dei flussi di materiale e delle relative modalità di smaltimento. |
| Anno target / orizzonte temporale | Obiettivo annuale riferito alla stagione 2026/2027 (chiusura al 30 giugno 2027). |
| Budget | Attività sviluppata nell'ambito dei budget ordinari della funzione People Services. |
| Responsabile interno | Impact Team People Services. |
| Collegamento strategico | Pilastri Assist to Circularity ed Emissions in the Corner. |
Ciascun obiettivo è presidiato dal relativo Impact Team, responsabile della realizzazione delle iniziative previste e del
monitoraggio del relativo stato di avanzamento. Nel corso della stagione, il responsabile dell'Impact Team fornisce
periodicamente aggiornamenti alla funzione ESG nell'ambito dei processi di monitoraggio degli obiettivi ESG del Club,
consentendo di verificare il corretto avanzamento delle attività previste e di identificare eventuali criticità o azioni
correttive.
L'avanzamento delle iniziative viene valutato sulla base delle unità di misura e degli indicatori definiti per ciascun obiettivo,
quali il completamento delle analisi previste, la realizzazione degli interventi programmati, il numero di superfici
interessate dagli interventi, i quantitativi di materiale monitorati o raccolti e la disponibilità di dati utili a supportare future
decisioni in materia di utilizzo delle risorse ed economia circolare.
105
Poiché gli obiettivi attualmente definiti sono prevalentemente di natura operativa e funzionali alla progressiva
strutturazione di un sistema di target quantitativi più maturo, la valutazione dell'efficacia delle azioni si basa
principalmente sul raggiungimento delle milestone previste e sul completamento delle attività programmate entro la
stagione 2026/2027. Le evidenze raccolte contribuiranno inoltre alla definizione di obiettivi quantitativi e target di più
lungo periodo nell'ambito della roadmap ambientale del Club. In linea con quanto descritto nella sezione E1-4, la
definizione di obiettivi più strutturati e misurabili in materia di utilizzo delle risorse e circolarità costituirà inoltre uno degli
ambiti di lavoro della roadmap ambientale la cui implementazione è prevista a partire dalla stagione 2026/2027.
E5-4 – FLUSSI DI RISORSE IN ENTRATA
Nello svolgimento delle proprie attività sportive e di business, Juventus utilizza diverse tipologie di materiali, prodotti e
consumabili necessari al funzionamento delle proprie strutture e all'erogazione dei servizi. Tali risorse vengono impiegate
nei principali siti del Club:
• Juventus Headquarter;
• Juventus Training Center Continassa;
• Juventus Training Center Vinovo;
• J Hotel;
• Allianz Stadium.
Materiale sportivo
Le risorse impiegate nell'ambito dell'attività sportiva della Prima Squadra maschile e femminile, della Next Gen, dell'Under
19 e delle altre formazioni del settore giovanile comprendono principalmente alimenti, indumenti sportivi, palloni,
accessori tecnici, attrezzature per l'allenamento e macchinari per la preparazione atletica.
Una parte del materiale sportivo non più utilizzato nelle attività del Club viene destinata a organizzazioni del Terzo Settore
e ad associazioni del territorio, tra cui, a titolo esemplificativo, Punto Luce di Save the Children Torino, ASD Nessuno
Escluso, Villa Sole S.C.S., SERMIG e Croce Rossa.
Per la gestione e manutenzione delle superfici sportive vengono inoltre utilizzati fertilizzanti, fitosanitari, sementi e sabbia.
Nell'ambito delle attività di gestione agronomica, il Club utilizza differenti tecnologie e prodotti specialistici, tra cui
macchine UVC, ventilatori, concimi a lenta cessione e biostimolanti ammessi in agricoltura biologica.
Materiali per eventi match day e no-match day
Le attività svolte presso l'Allianz Stadium richiedono l'impiego di materiali destinati alla gestione del campo, degli
spogliatoi, delle aree hospitality, delle tribune, dei punti ristoro e dei servizi di intrattenimento. Tra questi rientrano, ad
esempio, materiali per le coreografie, prodotti per la pulizia e materiali di supporto agli eventi. Per le coreografie vengono
utilizzati materiali conformi ai requisiti tecnici e di sicurezza applicabili, inclusi i requisiti di reazione al fuoco ove richiesti.
Nell'ambito degli allestimenti temporanei, il Club ricorre, ove compatibile con le esigenze operative dell'evento, a materiali
e strutture noleggiate, in luogo dell'acquisto dedicato.
J Hotel
Le principali risorse utilizzate dal J Hotel comprendono alimenti, bevande, stoviglie, tovagliato, biancheria da camera e
prodotti destinati alle attività di pulizia e gestione della struttura. Per alcune categorie di materiali non è stato possibile
riportare nella presente Rendicontazione una stima del peso complessivamente utilizzato nel periodo di riferimento.
Nella tabella sono rappresentati i materiali e i prodotti in entrata, costituiti dal 84,26% da materiali biologici e dal 15,74%
da materiali tecnici. Per i materiali tecnici sono presenti allestimenti pari a 1.610 mq e per i materiali biologici le bevande
del servizio mensa pari a 465.773 litri.
106
| Tipologia acquisti16 | Unità di misura | Quantità 2025/2026 | Quantità 2024/2025 |
| MATERIALI TECNICI | |||
| ABBIGLIAMENTO SPORTIVO | kg | 16.858,23 | 18.705 |
| COREOGRAFIA | kg | 2.050,00 | 3.078,2 |
| ALLESTIMENTI (in mq) | mq | 1.610,00 | 1.680 |
| SERVIZIO PULIZIA E LAVANDERIA | kg | 400.039,32 | 446.673 |
| MATERIALI BIOLOGICI | |||
| GESTIONE DEL VERDE | kg | 1.487.832,00 | 1.508.757 |
| CIBO SERVIZIO RISTORANTE/MENSA | kg | 297.262,25 | 285.617 |
| BEVANDE SERVIZIO MENSA | lt | 465.773,00 | 472.126 |
Considerando la natura del proprio business, Juventus non possiede dati puntuali riguardo la proporzione di materiali secondari o riutilizzati
impiegati nell'erogazione dei propri servizi.
La Società ha optato per la pubblicazione di una tabella che riassumesse le principali tipologie di risorse in entrata; i
materiali non sono suddivisi tra tecnici e biologici, ma raggruppati in voci più specifiche.
Nella voce “Cibo servizio ristorante/mensa” sono compresi: carne rossa e bianca, pesce, formaggio, uova, yogurt, farina,
cereali, cioccolato, verdura, frutta, riso, pasta, pane, dessert, caffè. Alla voce “Bevande servizio mensa” rientrano: acqua,
soft drinks, latte, olio, birra e vino.
Sono stati esclusi, per mancanza di dati puntuali, gli imballaggi, le attrezzature mediche e i prodotti per la gestione della
piscina (cloro e acido).
Nel rispetto dei propri principi di responsabilità ambientale, la Società ha prediletto fornitori di servizi di pulizia che
utilizzano processi, materiali e prodotti sostenibili.
A titolo esemplificativo, Samsic Italia, fornitore dei servizi di pulizia presso le strutture del Club, è dotata di numerose
certificazioni relative ai sistemi di gestione della qualità, dell'ambiente, della salute e sicurezza, dell'energia, della diversità
e inclusione, della responsabilità sociale e dell'etica aziendale, tra cui:
• ISO 9001
• ISO 14001
• ISO 45001
• Ecolabel EU;
• LEED O+M Gold;
• UNI 11352;
• ISO 50001;
• ISO 30415;
• UNI/PdR125;
• SA8000
• Ecovadis Gold;
• ISO 27001
• ISO 37001;
• Rating Legalità 3 stelle;
• SOA OG1 - OG11;
• F-GAS
16
I quantitativi dei materiali acquistati riportati in tabella, riflettono una raccolta dati puntuale per ciascuna sede. Risultano esclusi dal calcolo quei materiali
per i quali non sono disponibili gli specifici pesi o volumi, ad eccezione delle cialde di caffè per le quali è stato stimato un peso unitario pari a 5,3 g. Inoltre,
per i detergenti liquidi utilizzati presso il JHotel è stata stimata una densità pari a 0,96 kg/l.
107
In particolare, il servizio di pulizia erogato presso i siti Juventus è certificato Ecolabel EU e prevede l'utilizzo di prodotti
conformi a criteri ambientali riconosciuti a livello europeo, tra cui detergenti certificati secondo i requisiti stabiliti dalla
Decisione (UE) 2017/1217 e dalla norma UNI EN ISO 14024.
La collaborazione tra Juventus e Samsic Italia si estende inoltre ad aspetti di carattere sociale. Nel corso del 2026, Samsic
Italia ha ricevuto l'Employer Branding Award (EBA) 2026 nella categoria Diversity & Inclusion per un progetto di
inserimento lavorativo rivolto a persone migranti, sviluppato nell'ambito di diversi appalti di pulizia, tra cui quello relativo
alle strutture Juventus. Tale esperienza rappresenta un esempio di collaborazione tra committente e fornitore anche su
temi legati all'inclusione, alla valorizzazione delle persone e alla responsabilità sociale d'impresa.
E5-5 – FLUSSI DI RISORSE IN USCITA
Coerentemente con il pilastro “Assist to Circularity” della strategia ESG Juventus adotta alcune pratiche finalizzate a
favorire il riutilizzo e la valorizzazione dei materiali, con particolare riferimento alle attività legate agli eventi. In
particolare, al termine delle giornate di match day, le eccedenze alimentari provenienti dalle aree hospitality e dai punti di
ristoro vengono gestite dal fornitore del servizio di catering e donate al Banco Alimentare di Torino.
Sia nell’ambito delle attività sportive che in quelle di business, Juventus gestisce diverse tipologie di rifiuti, in particolare
durante gli eventi di match day. Operando in un settore di servizi, la maggior parte delle risorse in ingresso viene impiegata
durante le attività, trasformandosi successivamente in rifiuti. Questa dinamica evidenzia l’importanza di un’efficace
gestione dei rifiuti, soprattutto in occasione di eventi di grande affluenza.
IN TUTTI I SITI DEL CLUB VIENE EFFETTUATA LA RACCOLTA DIFFERENZIATA.
Attraverso il sistema di gestione ambientale ISO 14001, la Società monitora la produzione di rifiuti, garantendone un
corretto smaltimento. La procedura distingue la gestione dei rifiuti pericolosi dai non pericolosi. I rifiuti sono tutti
17
urbani
e gestiti dalle municipalizzate locali: sulla base di ciò si è definita la destinazione della tipologia di rifiuto (attualmente non
è disponibile un sistema di misurazione continuativa per peso e tipologia dei rifiuti: aspetto che rappresenta una
potenziale area di miglioramento). Nel dettaglio:
• rifiuti indifferenziati: destinati a termovalorizzatore
18
(incenerimento con recupero energetico);
• carta, vetro e plastica: riciclati;
• rifiuti organici: gestiti tramite digestione aerobica e anaerobica
19
;
• rifiuti pericolosi: legati ai rifiuti sanitari/medici e a parte della manutenzione del verde.
I rifiuti pericolosi prodotti dall’area sportiva consistono principalmente in residui di materiali sanitari contaminati (aghi,
cerotti, garze, fasciature). Al termine delle partite, presso lo stadio, lo staff medico raccoglie tali rifiuti in eco-box conformi
alla normativa; i sacchetti PVC sono sigillati, pesati e collocati nel deposito temporaneo dedicato. Entro i tempi previsti, la
ditta specializzata incaricata provvede al ritiro, trasporto e conferimento presso impianti autorizzati. Procedura applicata
sistematicamente allo stadio e, con tempistiche specifiche, anche negli altri siti del Club che producono rifiuti sanitari
analoghi.
Grazie al Life Cycle Assessment effettuatto a cavallo delle stagioni 2024/2025 e 2025/2026 è stato possibile effettuare
analisi campionarie sulla composizione merceologica dei rifiuti, individuando aree a maggior impatto e possibili azioni
correttive (potenziamento contenitori e segnaletica). Di seguito la tabella riepilogativa dei rifiuti prodotti (in tonnellate) da
Juventus:
| Rifiuti generati (ton)20 | 1° luglio 2025 - 30 giugno2026 | 1° luglio 2024 - 30 giugno 2025 | |
| RIFIUTI PERICOLOSI | |||
| destinati allo smaltimento | 2,22 | 1,27 | |
| Altre operazioni di smaltimento | 2,22 | 1,27 | |
| Totale rifiuti pericolosi | 2,22 | 1,27 |
17
Si specifica che i rifiuti sono classificati come urbani esclusivamente per le sedi amministrative, in quanto tali sedi presentano il MUD; resta esclusa l’area
sportiva (Allianz Stadium, JTCC e JTCV).
18
http://www.cittametropolitana.torino.it/cms/ambiente/rifiuti/osservatorio-rifiuti/rifiuti-urbani-residui/?utm
19
https://www.eduiren.it/it/visita/visita-gli-impianti/impiianto-forsu-di-gavassa.html
20
In assenza di dati puntuali, i quantitativi di rifiuti di JTCC, JTCV e JHQ sono stati stimati sulla base del peso tipico del carrellato ritirato dal fornitore del
servizio, moltiplicato per il numero di ritiri effettuati nel corso dell’anno.
108
| Rifiuti generati (ton)20 | 1° luglio 2025 - 30 giugno2026 | 1° luglio 2024 - 30 giugno 2025 |
| RIFIUTI NON PERICOLOSI | ||
| non destinati allo smaltimento | 2.259,79 | 2.373 |
| Riciclo | 2.259,79 | 2.373 |
| destinati allo smaltimento | 1.239,18 | 1.293,4 |
| Incenerimento (con recupero di energia) | 534,32 | 597,4 |
| Altre operazioni di smaltimento | 704,86 | 696 |
| Totale rifiuti non pericolosi | 3.498,97 | 3.666 |
| TOTALE | 3.501,19 | 3.667,3 |
Il totale di rifiuti
21
generati da Juventus per la stagione 2025/2026 è risultato pari a 3.501,19 tonnellate, circa il 10% in
meno rispetto alla scorsa stagione.
La quantità di rifiuti non riciclati è pari a 1.241,41 ton (37,60% dei rifiuti totali generati).
• Di questi, una percentuale inferiore all’1% è relativa a rifiuti pericolosi smaltiti secondo la legge.
• 534,32 ton di rifiuti non pericolosi sono stati destinati all’incenerimento con recupero di energia; i restanti 704,86 ton
sono stati smaltiti tramite altre operazioni.
• La Società non genera rifiuti radioattivi.
| Rifiuti | Unità di misura | 1° luglio 2025 - 30 giugno 2026 | 1° luglio 2024 - 30 giugno 2025 |
| Totale rifiuti pericolosi generati | Tons | 2,22 | 1,27 |
| Totale rifiuti radioattivi generati | Tons | 0 | 0 |
21
Nell’ambito della metodologia di rendicontazione è stata considerata una stima dei rifiuti prodotti in occasione dei concerti.
109
INFORMAZIONI SOCIALI
S1 FORZA LAVORO PROPRIA
In Juventus le persone sono il motore del Club. Con competenze, passione e spirito di squadra, le persone contribuiscono
ogni giorno ad affrontare le sfide di un contesto internazionale sempre più dinamico. La forza di Juventus risiede nella
capacità di interpretare l’evoluzione delle preferenze e delle esigenze delle persone e creare valore per tifosi, partner e
comunità, grazie al lavoro corale di chi opera con dedizione in ogni area del Club, dentro e fuori dal campo.
PEOPLE FIRST
IL PILASTRO “PEOPLE FIRST” nasce dalla consapevolezza – e dalla convinzione – che la sostenibilità non sia un onere
esclusivo di un team dedicato, ma una responsabilità condivisa da ogni persona all’interno dell’organizzazione. Ogni team,
ogni ruolo, ogni individuo può generare un impatto in ambito ambientale e sociale. Ne consegue che il successo della
Strategia ESG non dipende solo dalle azioni del team dedicato, ma – soprattutto – dall’agire quotidiano di ogni persona
del Club, dal suo allineamento alla strategia e ai valori che essa incarna.
A livello organizzativo, questa visione ha trovato una concreta attuazione nel luglio 2023, quando LA SOCIETÀ HA
COMPIUTO UNA SCELTA STRATEGICA: L’INTEGRAZIONE DEL TEAM ESG ALL’INTERNO DELLA DIREZIONE PEOPLE &
CULTURE (OGGI “PEOPLE, CULTURE & ESG”). UNA DECISIONE CHE RIFLETTE LA VOLONTÀ DI RENDERE I PRINCIPI DI
SOSTENIBILITÀ PARTE INTEGRANTE DEL LAVORO QUOTIDIANO DI TUTTE LE PERSONE DEL CLUB.
Maggiori informazioni in merito alla governance della sostenibilità in Juventus sono disponibili all’interno del capitolo
“Informazioni generali” (par. “La governance della sostenibilità”).
SBM-2 – INTERESSI E OPINIONI DEI PORTATORI D’INTERESSI
Per le informazioni relative al presente Standard e per ottenere maggiori dettagli su come sono state condotte le attività di
coinvolgimento degli stakeholder si faccia riferimento all’ESRS 2 SBM-2.
SBM-3 – IMPATTI, RISCHI E OPPORTUNITÀ RILEVANTI E LORO INTERAZIONE CON LA STRATEGIA E IL MODELLO
AZIENDALE
Per le informazioni relative al presente Standard e per ottenere maggiori dettagli su come è stata condotta l’analisi e sui
principali risultati, si faccia riferimento all’ESRS 2 SBM-3.
S1-1 – POLITICHE RELATIVE ALLA FORZA LAVORO PROPRIA
Il Club ha adottato, negli anni, diverse politiche volte a garantire un ambiente di lavoro inclusivo, sicuro e rispettoso, in
linea con le migliori pratiche internazionali e le normative vigenti
22
. Queste politiche coprono diversi aspetti, tra cui la
salute e la sicurezza, la qualità dei servizi nel settore medico e i criteri di diversità. Attraverso l’implementazione delle
stesse, Juventus si impegna nel creare un clima di fiducia e collaborazione, valorizzando la diversità e prevenendo
qualsiasi forma di discriminazione. In questo contesto, il Club non solo mira a soddisfare le esigenze dei propri dipendenti,
ma aspira anche a costruire una cultura aziendale solida e sostenibile, capace di affrontare le sfide future con
determinazione e responsabilità.
Alla base di tutte le Politiche di seguito citate c’è il Codice Etico (si veda il capitolo “Informazioni di governance”) che
stabilisce i principi e valori che caratterizzano la cultura d’Impresa e che guidano il rapporto con le risorse umane.
POLICY PEOPLE FIRST E CERTIFICAZIONE UNI PDR 125:2022
Diversità e inclusione sono elementi fondanti dei regolamenti, procedure e policy che definiscono l’agire della Società, a
livello degli organi sociali e di popolazione aziendale. A conferma di questo impegno, il Codice Etico del Club sancisce la
posizione di Juventus contro ogni forma di discriminazione incluse quella di razzismo, xenofobia, intolleranza età, genere,
orientamento e identità sessuale, etnia, religione, stato di salute, appartenenza politica e sindacale, lingua o abilità.
AD APRILE 2025, JUVENTUS HA PUBBLICATO LA POLICY “PEOPLE FIRST”, UN DOCUMENTO PROGRAMMATICO CON CUI
IL CLUB RIBADISCE IL PROPRIO IMPEGNO NEL METTERE LE PERSONE AL CENTRO, DENTRO E FUORI DAL CAMPO.
22
Nel corso del periodo di rendicontazione non risultano presenti gruppi di lavoratori particolarmente a rischio di vulnerabilità.
110
La policy, sotto la responsabilità della Chief People, Culture & ESG Officer, tutela i diritti e la dignità delle persone,
contrastando discriminazione e violenza, e promuovendo attivamente diversità, inclusione, parità di genere e accessibilità.
Con People First, Juventus si propone di assicurare pari opportunità, favorendo un contesto in cui ogni individuo possa
sentirsi accolto, valorizzato e parte integrante della comunità bianconera. Il calcio viene così concepito come uno spazio
aperto, senza barriere, in cui educare atleti, dipendenti e tifosi all’uso di un linguaggio rispettoso e alla condivisione di
valori comuni.
La policy prevede regole chiare contro ogni comportamento discriminatorio, processi equi e trasparenti di selezione e
gestione del personale, percorsi formativi periodici, controlli interni. A ciò si aggiungono progetti volti a migliorare
l’accessibilità degli stadi, la promozione del calcio femminile e la collaborazione con realtà sociali del territorio.
La policy si applica a tutte le persone che entrano in contatto con Juventus: dipendenti, atleti, tifosi, partner, fornitori e
membri della community.
A dimostrazione che i principi della policy non restano solo sulla carta, Juventus li traduce in iniziative concrete e in
strumenti di monitoraggio e governance. In tal senso, il rinnovo della certificazione UNI/PdR 125:2022 per la parità di
genere, ottenuto da Juventus nel giugno 2026 a seguito di audit condotto da Bureau Veritas, rappresenta una conferma
del percorso intrapreso dal Club per la promozione di un ambiente di lavoro equo e inclusivo. In occasione del rinnovo, il
punteggio complessivo conseguito è passato da 74/100 a 78/100, evidenziando un miglioramento rispetto alla
precedente certificazione ottenuta nel giugno 2025. La UNI/PdR 125:2022, riconosciuta a livello nazionale come
riferimento per la parità di genere, attesta l'adozione da parte di Juventus di un sistema strutturato di gestione del tema,
basato su indicatori oggettivi relativi ad ambiti quali opportunità di carriera, equità retributiva, work-life balance, tutela
della genitorialità e cultura inclusiva. Juventus continuerà a monitorare e migliorare le proprie performance in materia, con
l’obiettivo di consolidare una cultura organizzativa che valorizzi pienamente ogni persona.
RECRUITMENT & ONBOARDING POLICY
Tra le politiche adottate da Juventus per garantire una gestione strutturata e coerente della propria forza lavoro, un ruolo
centrale è svolto dalla Recruitment & Onboarding Policy, che disciplina i processi di attrazione, selezione e inserimento
del personale con contratto di lavoro subordinato. La procedura, sotto la responsabilità della Chief People, Culture & ESG
Officer, definisce principi, responsabilità e modalità operative condivise, con l'obiettivo di assicurare un processo efficace,
trasparente e inclusivo, offrendo un'esperienza coerente con i valori e la cultura del Club.
Per Juventus, il recruitment rappresenta molto più di un processo di selezione: è il primo momento di contatto tra il Club e
le persone che ne entreranno a far parte e costituisce una leva strategica per costruire la cultura organizzativa del futuro.
Attraverso un approccio fondato su meritocrazia, inclusione, trasparenza e valorizzazione del potenziale, il Club intende
attrarre professionisti che, oltre alle competenze tecniche, condividano i valori, la visione e l'ambizione di contribuire al
successo dell'organizzazione.
In un mercato del lavoro sempre più competitivo, Juventus considera l'attrattività come un elemento fondamentale per
attrarre e fidelizzare i migliori talenti. Per questo motivo ha sviluppato Black, White & You, la propria Employer Value
Proposition, che sintetizza l'esperienza offerta alle persone lungo l'intero ciclo di vita professionale all'interno del Club.
L'Employer Value Proposition di Juventus si sviluppa attraverso quattro pilastri complementari.
• Il pilastro Reward valorizza un sistema di Total Reward competitivo, che comprende una politica retributiva equa,
sistemi di incentivazione di breve e lungo termine, welfare aziendale, coperture assicurative e iniziative a supporto del
benessere economico delle persone.
• Body & Mind raccoglie tutte le iniziative dedicate al benessere fisico e psicologico, dai programmi di prevenzione ai
percorsi dedicati alla salute mentale, fino alle attività sportive e ai servizi messi a disposizione delle persone.
• Il pilastro Pride & Impact mira a rafforzare il senso di appartenenza attraverso modalità di lavoro flessibili, esperienze
esclusive all'interno del mondo Juventus, iniziative dedicate alle famiglie e occasioni di condivisione della cultura del
Club.
• Infine, Growth rappresenta l'impegno di Juventus nello sviluppo continuo delle competenze, attraverso programmi di
formazione, coaching, mobilità interna, Talent Management Programme e percorsi di crescita professionale
personalizzati.
Questa proposta di valore rappresenta il riferimento attraverso cui Juventus intende attrarre, coinvolgere e fidelizzare le
proprie persone, offrendo un'esperienza che accompagna ogni fase dell'employee journey.
111
Recruitment
Juventus adotta un processo di selezione basato su meritocrazia, equità, inclusione e valutazioni oggettive, volto a
individuare i candidati più adatti per competenze, potenziale e allineamento culturale. Il percorso, trasparente e strutturato,
coinvolge progressivamente People Partner, Hiring Manager e, ove previsto, Leadership Team, attraverso colloqui e
strumenti di assessment che garantiscono una valutazione condivisa e multidimensionale. Nella stagione 2025/2026
questo approccio è stato esteso anche ad alcune figure dell'Area Sportiva, introducendo processi selettivi innovativi e
meritocratici per ruoli specialistici. Parallelamente, il Club promuove inclusione e ampliamento del bacino di talenti
attraverso collaborazioni con università e realtà del territorio, come il progetto MagazziniOz di CasaOz, che ha favorito
l'inserimento stabile di una persona con disabilità all'interno dell'organizzazione.
Onboarding Experience
Per Juventus, l'onboarding rappresenta una fase strategica dell'esperienza delle persone, finalizzata a favorire una rapida
integrazione nel contesto organizzativo, accelerare l'efficacia nel ruolo e rafforzare il senso di appartenenza al Club.
Attraverso un percorso strutturato che combina momenti di scoperta della cultura e dell'ecosistema Juventus con
iniziative di inserimento specifiche per il ruolo, il Club accompagna i nuovi ingressi lungo tutto il processo di integrazione.
Ulteriori dettagli relativi ai programmi di onboarding e sviluppo delle persone sono riportati nella sezione S1-2.
Internal Mobility
Juventus considera la crescita professionale delle proprie persone una priorità strategica. Per questo motivo, dal 2022,
promuove un sistema continuativo di Internal Job Posting, che offre a tutti i collaboratori la possibilità di candidarsi alle
posizioni aperte all'interno del Club.
L'iniziativa nasce dalla convinzione che lo sviluppo delle persone possa realizzarsi non solo attraverso progressioni
verticali, ma anche mediante esperienze trasversali, job rotation e cambi di ruolo, valorizzando aspirazioni individuali,
competenze e potenziale in coerenza con le esigenze organizzative.
Le candidature interne vengono valutate attraverso il medesimo processo previsto per i candidati esterni e partecipano a
tutte le fasi della selezione. Qualora emergano limitati gap di competenze rispetto ai requisiti del ruolo, Juventus
accompagna il percorso di inserimento attraverso iniziative formative dedicate e percorsi di sviluppo personalizzati,
favorendo una crescita sostenibile e di lungo periodo.
POLITICA DI REMUNERAZIONE (TOTAL REWARD FRAMEWORK)
La predisposizione, l’approvazione e l’attuazione della Politica di Remunerazione coinvolge, ciascuno per quanto di
propria competenza, i seguenti organi e soggetti:
• il Consiglio di Amministrazione;
• il Comitato per le Nomine e la Remunerazione;
• l’Assemblea degli Azionisti;
• il Collegio Sindacale;
• la società di revisione.
In particolare, la Politica di Remunerazione è preliminarmente sottoposta all’approvazione del Consiglio di
Amministrazione da parte del Comitato per le Nomine e la Remunerazione. Nella redazione della stessa, il Comitato per le
Nomine e la Remunerazione coinvolge il Dipartimento People, Culture & ESG, anche con l’obiettivo di raccogliere i dati di
mercato in termini di prassi, politiche e benchmarking, assicurare la compliance normativa e migliorare l’elaborazione
della politica stessa e, dove necessario, anche esperti indipendenti in materia. Inoltre, sempre il Dipartimento People,
Culture & ESG, attraverso la funzione ESG, elabora e sottopone ai competenti organi aziendali proposte relative agli
obiettivi di performance ESG da includere nei sistemi di incentivazione variabile.
La Società nel 2022 ha adottato un sistema di remunerazione per il personale Corporate e Area Football non rientranti nei
ruoli “on-field” denominato Total Reward Framework, orientato ai bisogni e alle motivazioni delle risorse, definendo un
insieme di strumenti che consentono di delineare strategie di reward calibrate e coerenti rispetto ai diversi cluster di
popolazione aziendale, nell’ambito di una struttura unica, equa e trasparente.
In particolare, il Total Reward Framework si innesta su un sistema di c.d. “banding”, che segmenta i ruoli aziendali in 8
diverse fasce (cosiddette bande), ovvero classi di posizione contigue, valutate secondo la metodologia International
112
Positioning Evaluation (IPE) di Mercer, che rappresentano ruoli coerenti in termini di responsabilità, livello di complessità
gestita e livello di impatto sui risultati aziendali.
Il sistema di banding rappresenta l’asse portante a cui sono collegati i processi di gestione, di reward e sviluppo delle
risorse.
Il Total Reward Framework si compone: (i) della remunerazione fissa, (ii) del Piano STI, rappresentato da una componente
monetaria incentivante annuale di breve periodo destinata, inter alia, all’Amministratore Delegato e ai dirigenti con
responsabilità strategiche, (iii) del Piano LTI, rappresentato da una componente di incentivo di lungo termine derivante da
un piano basato su strumenti finanziari, destinata, nel suo primo e secondo ciclo di attribuzione, ad un gruppo selezionato
di risorse chiave, ivi inclusi l’Amministratore Delegato e i dirigenti con responsabilità strategiche e altri prestatori di lavoro
con ruoli strategici della Società o di società controllate, e (iv) di taluni benefit e servizi accessori.
Con riferimento all’esercizio 2025/2026, in entrambi i sistemi di incentivazione sia di breve che di lungo termine all’interno
delle rispettive scorecard sono stati inseriti dei KPI di natura ESG.
Nello specifico per quanto riguarda il Piano STI strutturato con un’unica scorecard, composta da tre macro-obiettivi: un
KPI di carattere economico-finanziario, KPI strategici per ogni funzione e un KPI ESG, quale obiettivo individuale riferito a
parametri di sostenibilità ambientale, individuato in linea con l’ESG Strategy & Framework della Società e sul quale il
Comitato ESG della Società ha espresso il proprio parere favorevole. In particolare, rispetto all’esercizio 2024/2025, in cui
era previsto un KPI di natura “environmental”, per il 2025/2026 si è optato per temi “social” (Pilastro «People First»)
basato sulla partecipazione attiva a iniziative aziendali di well-being (fisiche, mentali, preventive) da parte dei destinatari
del Piano STI. Nel Piano STI la componente ESG ha un peso del 10% sulla remunerazione totale.
Anche nel Piano LTI che ha durata pluriennale (fino al 31 dicembre 2029) ed è suddiviso nei seguenti tre periodi di vesting,
secondo una logica di attribuzione c.d. rolling: (i) 1° luglio 2024 – 30 giugno 2027; (ii) 1° luglio 2025 – 30 giugno 2028; e
(iii) 1° luglio 2026 – 30 giugno 2029, in particolare è previsto che i diritti attribuiti giungono a maturazione qualora siano
raggiunti specifici obiettivi economico-finanziari, di rendimento del titolo e ESG. Nel Piano LTI la componente ESG ha un
peso del 15% sulla remunerazione totale con riferimento al primo ciclo di assegnazione e ha un peso del 10% con
riferimento al secondo ciclo di assegnazione.
L’obiettivo basato sull’ESG KPI è stato individuato nell’ottenimento e mantenimento della Certificazione di Parità di Genere
(PdR UNI 125:2022), introdotta dal PNRR, il piano italiano di investimenti e riforme nell’ambito del programma europeo
Next Generation EU), definisce le linee guida sul sistema di gestione per la parità di genere.
La misurazione della certificazione è condotta all’inizio e al termine del periodo di vesting sulla base di specifici indicatori
quali-quantitativi e l’accesso alla certificazione da parte dell’ente certificatore è previsto in caso di raggiungimento di un
punteggio minimo di sintesi complessivo di almeno il 60%.
Nel corso dell’esercizio 2025/2026, Juventus ha lavorato per estendere il Total Reward Framework all’“Area Football”, con
particolare riferimento ai ruoli “on-field”. Tale estensione – che sarà effettiva dalla Stagione 2026/2027 - consente di
applicare criteri oggettivi di valutazione e classificazione anche ai ruoli sportivi, rafforzando coerenza interna, trasparenza
retributiva e sostenibilità delle decisioni retributive.
L’estensione del modello all’“Area Football” si inserisce inoltre nel percorso di adeguamento alla normativa italiana di
recepimento della Direttiva Europea sulla trasparenza retributiva, che richiede la disponibilità di criteri oggettivi e gender-
neutral per la definizione delle categorie di lavoratori e dei sistemi retributivi. Attraverso il Total Reward Framework,
Juventus riesce a garantire a tutte le proprie risorse le medesime opportunità di lavoro e un equo trattamento normativo e
retributivo.
LINEE GUIDA DI COMUNICAZIONE ESTERNA
Nell’ambito delle politiche rivolte alla forza lavoro, Juventus ha adottato specifiche Linee Guida di Comunicazione Esterna,
finalizzate a garantire che ogni comunicazione ufficiale del Club sia coerente con i principi etici e normativi di riferimento.
Il documento, sotto la responsabilità del Chief Communication Officer, è redatto in coerenza con il Codice Etico, il Modello
di Organizzazione, Gestione e Controllo ai sensi del D.Lgs. 231/01 (“Modello 231”) e il Modello di Organizzazione,
Gestione e Controllo ai sensi dell’art. 7, comma 5 dello Statuto FIGC (“Modello di Prevenzione”) previsto dallo Statuto
FIGC.
113
Le Linee Guida definiscono le indicazioni principali relative alla comunicazione esterna su temi istituzionali, strategici e di
business del Club, rivolte a stakeholder quali media, istituzioni, federazioni e altri soggetti appartenenti all’opinione
pubblica.
Nel rispetto del Codice Etico, Juventus promuove una comunicazione chiara, precisa e veritiera, evitando la diffusione di
informazioni non coerenti con gli obblighi di trasparenza e con le strategie societarie. Tale approccio contribuisce a
prevenire rischi reputazionali e responsabilità per la Società, ed è parte integrante delle responsabilità del personale
autorizzato alla comunicazione esterna.
Inoltre, la comunicazione di informazioni privilegiate avviene in conformità alla normativa sugli abusi di mercato e alla
relativa procedura societaria per la gestione e la comunicazione delle informazioni privilegiate.
SOCIAL MEDIA GUIDELINES
Nell’ambito delle politiche interne rivolte alla forza lavoro, Juventus ha definito e diffuso le Social Media Guidelines, un
documento volto a promuovere un utilizzo consapevole, responsabile e coerente dei social network da parte dei
dipendenti e dei collaboratori. Le linee guida riconoscono l’importanza della comunicazione digitale come strumento di
espressione personale, ma sottolineano anche l’impatto che questa può avere sull’immagine e sulla reputazione della
Società.
In linea con il Codice Etico e con i valori di inclusività e rispetto promossi dal Club, le Guidelines stabiliscono principi
fondamentali, tra cui:
• la responsabilità individuale nella pubblicazione di contenuti;
• la necessità di distinguere opinioni personali da posizioni ufficiali del Club;
• il rispetto delle norme su privacy, proprietà intellettuale e copyright;
• il divieto di pubblicare contenuti discriminatori o lesivi della reputazione della Società o dei suoi stakeholder.
Le Guidelines, sotto la responsabilità della Chief People, Culture & ESG Officer, promuovono inoltre l’inclusività come valore
centrale, invitando a una comunicazione rispettosa e attenta alla diversità, e forniscono indicazioni pratiche per l’uso
sicuro e professionale delle piattaforme social.
L’adozione di queste linee guida si inserisce nel più ampio quadro delle politiche di People & Culture, con l’obiettivo di
tutelare i lavoratori, valorizzarne il ruolo come ambassador del brand e garantire un ambiente digitale positivo e conforme
agli standard etici e legali.
POLITICA PER LA SALUTE E LA SICUREZZA
Juventus ha adottato un Sistema di Gestione della Salute e Sicurezza (“SGS”), secondo lo standard internazionale ISO
45001:2018, ottenendo la prima certificazione in data 25 settembre 2009 (sull’allora disponibile OHSAS 18001:2007).
Nell’ottica di un continuo miglioramento dei livelli di salute e sicurezza dei lavoratori, su base annuale, il sistema viene
verificato dall’Organismo Certificatore, che a seguito di audit di terza parte rilascia i rinnovi del certificato (ultima
conferma della certificazione: 19-21-24 settembre 2024).
La formazione è erogata nel rispetto degli accordi della Conferenza Stato-Regioni vigente; l’attuazione dell’informazione e,
dove necessario dell’addestramento anche su temi di processo (es. procedure), la partecipazione alle prove di emergenza
annuali, il mantenimento delle condizioni di salute e sicurezza degli impianti, attrezzature, strutture, costituiscono le
principali misure di prevenzione e protezione. Il fine di tali misure è quello di sensibilizzare le persone sulle tematiche di
salute e sicurezza e sui comportamenti sicuri da attuare durante le attività lavorative. In particolare, attraverso la Politica
per la Salute e Sicurezza sul lavoro, sviluppata nelle procedure ed istruzioni del SGS, che permettono l’ottemperanza al
D.Lgs. 81/08, sotto la responsabilità del datore di lavoro.
Dal momento che le attività manutentive sono esternalizzate ad alcuni main contractor, un tema specifico riguarda gli
appalti, che sono gestiti in conformità all’art. 26 o, in caso di interventi edilizi, al Titolo IV del D.Lgs. 81/08.
POLITICA PER LA QUALITÀ DEL SETTORE MEDICO
Non solo per il raggiungimento degli obiettivi calcistici fissati, ma anche per il benessere dei collaboratori, Juventus mette
i propri atleti e lo staff tecnico nelle migliori condizioni psicofisiche e di lavoro possibili. Per la natura particolare del
business, le condizioni di lavoro dei giocatori e delle giocatrici rappresentano un aspetto fondamentale per il Club. In
questo senso, Juventus è impegnata ad offrire, attraverso strutture innovative quali il J Medical, il JTCC e il JTCV, i migliori
114
presidi di natura medico-sportiva nutrizionale e psicologica al fine di garantire performance del più alto livello possibile.
Juventus certifica il raggiungimento di tali standard qualitativi anche grazie all’implementazione della propria politica per
la qualità del settore medico, che definisce le linee guida e gli obiettivi a tutela dei calciatori e delle calciatrici e del settore
tecnico, sotto la supervisione del responsabile sanitario. Il settore medico del Club è dotato di un Sistema di Gestione
della Qualità certificato ISO 9001:2015 il cui scopo è la gestione sanitaria degli atleti da parte del settore medico della
Juventus finalizzata alla tutela della salute sia in termini preventivi che terapeutici.
SAFEGUARDING POLICY
Juventus, in linea con il D.Lgs. 39/2021, la delibera CONI n. 255/2023 e le Linee Guida FIGC dell’agosto 2023 (emanate
tramite CU 87/A del 31 agosto 2023), ha sviluppato una Safeguarding Policy, con l’obiettivo di garantire la tutela dei propri
tesserati, in particolare quelli minorenni. Tale documento, riveste un ruolo particolarmente rilevante nel contesto dei
settori giovanili, contribuendo a promuovere un ambiente sportivo sicuro, inclusivo e rispettoso dei diritti e del benessere
dei giovani atleti. Per maggiori informazioni circa gli obiettivi, l’ambito e le finalità, si rinvia alla sezione G1-1 – “Politiche in
materia di cultura d’impresa e condotta delle imprese.
S1-2 – PROCESSI DI COINVOLGIMENTO DEI LAVORATORI PROPRI E DEI RAPPRESENTANTI DEI LAVORATORI IN MERITO
AGLI IMPATTI
Juventus adotta un’ampia varietà di canali per interagire direttamente con le proprie persone, in merito agli impatti
rilevanti che li riguardano. Le attività descritte di seguito hanno l’intento di identificare, gestire e porre rimedio a eventuali
impatti che il Club potrebbe causare sulle proprie persone. Le attività di coinvolgimento dei dipendenti, coordinate dal
Dipartimento People, Culture & ESG, hanno modalità che possono variare da consultazioni formali a incontri informali,
garantiscono che ogni persona abbia la possibilità di esprimere la propria opinione. Questo approccio deriva dalla
Strategia ESG declinata per i dipendenti nel pilastro “People First” che pone al centro le persone all’interno del Club. Il
pilastro sottolinea l’impegno di Juventus nell’integrare i temi ESG in ogni aspetto delle sue attività, sportive e non solo,
garantendo al contempo percorsi virtuosi di sviluppo, engagement e benessere per tutte le persone.
La seguente tabella mostra le attività più significative intraprese dal Club riguardo la gestione dei processi di
coinvolgimento dei lavoratori:
| Attività | Modalità di coinvolgimento |
| Positive Impact Hub | Tra le iniziative di coinvolgimento sviluppate nel corso della stagione 2025/2026 si segnala la prima edizione del Positive Impact Hub, un gruppo interdisciplinare costituito da 12 dipendenti volontari provenienti da diverse funzioni aziendali, con l'obiettivo di favorire la partecipazione attiva della popolazione aziendale sui temi della sostenibilità. Il Positive Impact Hub rappresenta uno spazio di confronto e co-creazione attraverso il quale i partecipanti possono proporre, sviluppare e promuovereiniziative coerenti con la strategiaESGdel Club, contribuendo all'identificazione di bisogni emergenti ealla definizione di soluzioni concrete. I membri dell'Hub si riuniscono periodicamente per discutere idee, valutarne fattibilità e potenziale impatto e contribuire alla progettazione di iniziative di breve, medio e lungo termine, con il supporto del Team ESG e dello ESG Steering Committee. L'iniziativa si inserisce nell'approccio “ESG integrated” adottato da Juventus e rappresenta uno strumento volto a rafforzare il coinvolgimento dei lavoratori nei processi di miglioramento continuo e nella diffusione della cultura della sostenibilità all'interno dell'organizzazione. L'Hub costituisce inoltre un canale strutturato attraverso cui i lavoratori possono contribuire alla definizione e all'attuazione di iniziative connesse agli impatti ESG rilevanti per il Club, favorendo un dialogocontinuativo tra popolazione aziendale e funzioni responsabili della sostenibilità. |
| DoppiaMaterialità | Nell’ambito del processo di aggiornamento della doppia materialità il Club ha previsto il coinvolgimento dei propri dipendenti con le seguenti modalità: • Materialità di impatto:sono stati organizzati incontri one-to-one con gli IROs Owner del Club che sono stati chiamati a valutare l’aggiornamento di specifici impatti secondo la significatività ovvero in base alla gravità(scala, diffusione, carattere di irrimediabilità e diritti umani) e della probabilità di accadimento; |
| • Materialità finanziaria:sono stati organizzati incontri one-to-one con gli IROs Owner del Club che sono stati chiamati a valutare l’aggiornamento di specifici rischi e opportunità secondo la significatività ovvero la combinazione di probabilità e severità (secondo prospettiva economico-finanziaria e reputazionale); | |
| Tutti i dipendenti erano invece stati coinvolti nel processodi analisi di rilevanzadella materialità, nel corso della Stagione 2024/2025, attraverso un questionario che ha permesso di esprimere un parere diretto |
115
| Attività | Modalità di coinvolgimento |
| Microsoft VivaEngage | sull’importanza delle tematiche identificate. |
| Microsoft Viva è la piattaforma digitale di comunicazione interna di Juventus. Questo strumento rappresenta una leva fondamentale per alimentare un dialogo continuo con le persone del Club, facilitare l’ascolto strutturato dei loro feedback e promuovere una cultura aziendale partecipativa e inclusiva. Viva consente di integrare in un unico ambiente digitale comunicazioni aziendali, contenuti formativi, aggiornamenti HR, iniziative valoriali e molto altro ancora, rafforzando il senso di appartenenza e garantendo a ogni persona l’accesso trasparente alle informazioni strategiche del Club Rispetto agli strumenti tradizionali, Viva riduce l’uso della mail per le comunicazioni trasversali e valorizza contenutimeno formali ma significativi per la cultura aziendale. Grazie alla possibilità per tutti i dipendenti di pubblicare contenuti, rispondere, commentare e partecipare a sondaggi tematici, la piattaforma favorisce un dialogo orizzontale e costante tra ruoli, team e sedi differenti, contribuendo a rafforzare senso di appartenenza, trasparenza e partecipazione attiva.Infine, grazie alle sue funzionalità di insight e engagement tracking, la piattaforma permette di monitorare in tempo reale il coinvolgimento dei dipendenti, raccogliere suggerimenti e attivare survey tematiche in maniera capillare e tempestiva. La struttura aperta di Viva consente inoltre di monitorare in modo immediato le reazioni della popolazione interna su specifici temi, rendendola uno strumento strategico per intercettare opinioni e interessi e per integrare il punto di vista delle persone nei processi decisionali e nella definizione delle iniziative ESG. | |
| Per garantire un coinvolgimento informato e continuativo dei lavoratori propri rispetto agli impatti connessi alle attività dell’organizzazione, Juventus ha attivato una serie di strumenti digitali strutturati. Tra questi, assumono un ruolo chiave la piattaforma di comunicazione precedente descritta e i repository aziendali interni, ospitati su piattaforma SharePoint, accessibili a tutte le risorse aziendali. In particolare: Governance, Risk & Compliance Repository rappresenta il principale punto di accesso alle policy e ai riferimenti normativi interni, nel dettaglio contiene: • Codice Etico; | |
| • Modelli di compliance (Modello 231, Modello di Prevenzione, Modello di Controllo amministrativo contabile, Modello Data Protection e Safeguarding Policy); | |
| • Procedure e istruzioni operative, • Policy e linee guida, | |
| Sharepoint Aziendale | • Materiale utilizzato per le sessioni di formazione in ambito compliance. |
| Questo strumento supporta una diffusione capillare delle regole di condotta e dei presìdi di prevenzione,promuovendola consapevolezzarispetto agli impatti potenziali dell’attività aziendale e al comportamento atteso da ogni lavoratore. People, Culture &ESG Repository: è dedicato all’area risorse umane e sostenibilità, e consente ai lavoratori di accedere a: | |
| • Vademecum del dipendente, | |
| • Piano di welfare aziendale, | |
| • Materiali informativi relativi a tematiche di welfare, wellbeing e insurance. | |
| Questi strumenti digitali contribuiscono a favorire il coinvolgimento attivo e il dialogo continuo con i lavoratori, supportando la diffusione delle informazioni. La presenza di questi canali facilita inoltre laconsultazione autonoma da parte dei dipendenti favorendo una cultura di trasparenzae accountability interna. | |
| Canale per le segnalazioni | Juventus, in coerenza con quanto definito dal D.Lgs. 24/2023, ha istituito il proprio canale di segnalazioni (anche detto “canale whistleblowing”). La disciplina delwhistleblowing, dunque, si configura come un insieme di regole e procedure volte a incentivare e proteggere da ritorsioni e discriminazioni lostakeholder, interno od esterno, che segnala illeciti o irregolarità di cui sia venuto a conoscenza. Perulteriori maggiori informazioni si rinvia alla sezione G1-1 - Politiche in materia di cultura d’impresa e condotta delle imprese. |
| Coinvolgimento Rappresentanti dei lavoratori per la sicurezza | All’interno dei processi aziendali relativi alla tutela della salute e sicurezza sul lavoro, Juventus coinvolgeattivamente i rappresentanti dei lavoratori per la sicurezza (RLS), pur in assenza di rappresentanze sindacali interne. I RLS sono stati eletti tramite votazione interna e restano in carica fino a quando decidono di mantenere il ruolo, non essendo prevista una scadenza formale del mandato. Il loro coinvolgimentoavviene in diverse fasi chiave del SGS, a partire dalla condivisione e sottoscrizione dei documenti valutativi e pianificatori, come il Documento di Valutazione dei Rischi (DVR) e il Piano di Emergenza. Ogni aggiornamento di tali documenti viene discusso con i rappresentanti, che partecipano a |
116
| Attività | Modalità di coinvolgimento |
| incontri di confronto durante i quali vengono illustrati i cambiamenti proposti e raccolti eventuali suggerimenti o osservazioni. I documenti vengono poi formalmente sottoscritti dai RLS. Oltre a questo, i rappresentanti per la sicurezza partecipano alla riunione annuale con i datori di lavoro,prevista dalla normativa vigente, contribuendo con il proprio punto di vista alla valutazione e al miglioramento continuo delle condizioni di lavoro. Il coinvolgimento è dunque strutturato, ricorrente e mirato a garantire che i lavoratori siano rappresentati in modo efficace nei processi decisionali legatialla salute e sicurezza, con particolare attenzione al contesto degli impianti e alle specificità delle singole sedi aziendali. | |
| Interazioni con le rappresentanze sindacali | Juventus stabilisce le condizioni contrattuali direttamente con i propri dipendenti in linea alle best practice locali e di settore e nel rispetto della regolamentazione aziendale. Per quanto riguarda i dipendenti della branch estera di Hong Kong, le condizioni contrattuali sono disciplinate dalla legislazione locale vigente. |
| Eventi diWelfare & Engagement | Si rinvia alla Sezione S1-4. |
Costruire la cultura Juventus
Juventus ha proseguito il proprio percorso di evoluzione culturale, con l'obiettivo di consolidare i principi che guidano il
modo di lavorare, collaborare e prendere decisioni all'interno del Club.
La convinzione alla base di questo percorso è che la cultura organizzativa non possa essere definita esclusivamente dal
management, ma debba essere costruita insieme alle persone che la vivono quotidianamente. Per questo motivo, il Club
ha coinvolto l'intera popolazione aziendale in un percorso strutturato di ascolto, confronto e partecipazione finalizzato a
individuare i punti di forza distintivi di Juventus, definire i valori maggiormente riconosciuti e condivisi dalle persone e
identificare i comportamenti concreti che caratterizzano la cultura del Club.
Il primo passo è stato rappresentato dalla Cultural Diagnostic Survey, condivisa con tutta la popolazione aziendale tra il 3
e il 15 dicembre 2025 per raccogliere la percezione della cultura organizzativa rispetto ad alcuni temi chiave, tra cui la
qualità della collaborazione, la coerenza tra parole e comportamenti, il coraggio decisionale, la fiducia e la percezione di
cura all'interno dell'organizzazione. L'iniziativa ha registrato una partecipazione pari al circa 70% della popolazione
aziendale, fornendo una base di analisi ampia e rappresentativa.
Alla survey è stato affiancato un esercizio qualitativo basato su flowchart, attraverso il quale le persone hanno potuto
rappresentare, in forma libera e anonima, il proprio vissuto rispetto ai principali processi decisionali, alle dinamiche di
collaborazione e alle relazioni organizzative. L'integrazione tra dati quantitativi ed evidenze qualitative ha consentito di
costruire una lettura approfondita della cultura aziendale, facendo emergere punti di forza e opportunità di evoluzione.
I risultati hanno costituito il punto di partenza dei Culture, Values & Behaviours Labs, un percorso di workshop aperto a
tutta la popolazione aziendale e realizzato con il supporto di Gallup, società internazionale specializzata nello sviluppo
organizzativo. I Labs hanno rappresentato uno spazio di ascolto, confronto e co-creazione nel quale le persone hanno
contribuito direttamente a definire i comportamenti attraverso cui tradurre la cultura del Club nella quotidianità lavorativa,
costruendo un linguaggio comune e una visione condivisa della leadership e della collaborazione.
Nell'ambito della collaborazione con Gallup, Juventus ha inoltre scelto di mettere a disposizione dell'intera popolazione
aziendale il Clifton Strengths Assessment, consentendo a ciascuna persona di conoscere e approfondire i propri talenti
dominanti.
L'iniziativa si inserisce nella filosofia strengths-based, promossa da Gallup e pienamente sposata da Juventus, secondo
cui il massimo sviluppo delle persone si realizza valorizzando ciò che ciascuno sa fare meglio, piuttosto che concentrarsi
esclusivamente sulle aree di miglioramento. Comprendere i propri punti di forza significa acquisire una maggiore
consapevolezza del proprio contributo, collaborare in modo più efficace con gli altri e mettere il proprio talento al servizio
degli obiettivi comuni. In questa prospettiva, crescita individuale e crescita organizzativa diventano elementi strettamente
connessi.
Attraverso questo percorso Juventus continua a investire nella costruzione di una cultura organizzativa partecipata, nella
convinzione che una cultura condivisa rappresenti uno dei principali fattori abilitanti per l'innovazione, la collaborazione e il
raggiungimento degli obiettivi strategici del Club.
117
Onboarding | Costruire appartenenza fin dal primo giorno
Per Juventus, l'onboarding rappresenta il primo capitolo dell'esperienza professionale delle persone all'interno del Club e
costituisce uno dei momenti più importanti dell'employee journey. L'obiettivo non è soltanto favorire l'inserimento
operativo delle nuove persone, ma accompagnarle nella scoperta della cultura Juventus, accelerarne l'integrazione,
facilitare la costruzione di relazioni efficaci e sviluppare fin dai primi giorni un forte senso di appartenenza.
Per questo motivo il Club ha progettato un Induction Plan strutturato, pensato per offrire un'esperienza coinvolgente,
coerente e personalizzata che accompagni ogni nuovo ingresso ben oltre gli aspetti amministrativi dell'assunzione. Il
percorso si articola in due componenti complementari: una Corporate Induction, dedicata alla scoperta dell'identità del
Club, e una Individual Induction, costruita sulle caratteristiche del ruolo e sulle responsabilità della persona.
L'esperienza prende avvio fin dal Day One con un momento simbolico che celebra l'ingresso nella famiglia bianconera.
Ogni nuovo collaboratore riceve la maglia ufficiale della Prima Squadra della stagione in corso, personalizzata con il
proprio nome. Il numero riportato sulla maglia corrisponde all'anno di ingresso in Juventus, trasformando l'unboxing del
Welcome Kit in un gesto identitario che rafforza immediatamente il senso di appartenenza al Club. Il kit comprende inoltre
uno zaino, una borraccia e gli strumenti necessari per iniziare il proprio percorso professionale.
La Corporate Induction accompagna successivamente le nuove persone alla scoperta dell'universo Juventus attraverso
incontri dedicati alla storia del Club, ai suoi valori, alla struttura organizzativa, ai principali processi aziendali e agli
strumenti di lavoro. Il programma comprende inoltre momenti dedicati alla compliance, alla salute e sicurezza, agli aspetti
amministrativi e occasioni di confronto con il management e con le principali funzioni aziendali.
Elemento distintivo del percorso è l'Onboarding Tour, un'esperienza immersiva che consente di conoscere da vicino
l'intero ecosistema Juventus attraverso la visita di Allianz Stadium, J Museum, J Medical, J Hotel, Creator Lab, Juventus
Training Center Continassa e Juventus Training Center Vinovo. Il tour è stato progettato per mostrare come le diverse
realtà del Club contribuiscano, insieme, alla creazione di valore e per rafforzare la consapevolezza di appartenere a
un'unica organizzazione. A partire dalla stagione 2024/2025, il percorso è stato reso disponibile, su base volontaria, anche
alle persone già presenti in azienda, promuovendo una maggiore conoscenza trasversale dell'organizzazione e
consolidando ulteriormente il senso di appartenenza.
La Individual Induction completa il percorso attraverso un programma personalizzato di incontri con il proprio manager e
con i principali stakeholder con cui la persona collaborerà nello svolgimento della propria attività. Questo momento
consente di chiarire aspettative e obiettivi, approfondire processi e modalità operative, costruire fin da subito una rete di
relazioni efficace e ridurre il tempo necessario per raggiungere la piena autonomia nel ruolo (time-to-productivity).
Nel corso della stagione 2025/2026, Juventus ha inoltre iniziato ad estendere questa filosofia di onboarding anche ai
nuovi ingressi delle Prime Squadre maschile e femminile. Attraverso contenuti video dedicati, materiali digitali e un
percorso di visita delle principali strutture del Club, anche gli atleti vengono accompagnati alla scoperta della storia, della
tradizione, dei valori e dell'organizzazione di Juventus. L'iniziativa nasce dalla convinzione che conoscere il Club significhi
comprenderne l'identità e sentirsi parte di una storia che va oltre il campo da gioco. Per questo motivo, l'onboarding
diventa uno strumento per accelerare l'integrazione, rafforzare il senso di appartenenza e creare un'esperienza comune a
tutte le persone che entrano a far parte della comunità Juventus.
L'efficacia dell'intero percorso viene monitorata nel tempo attraverso specifici momenti di follow-up e strumenti di
valutazione, nella convinzione che un'esperienza di inserimento ben progettata rappresenti uno dei principali fattori di
coinvolgimento, sviluppo e retention delle persone.
S1-3 – PROCESSI PER PORRE RIMEDIO AGLI IMPATTI NEGATIVI E CANALI CHE CONSENTONO AI LAVORATORI PROPRI
DI SOLLEVARE PREOCCUPAZIONI
Juventus mette a disposizione dei propri dipendenti un canale di segnalazione, raggiungibile on-line all’indirizzo
pubblico: https://juventus.segnalazioni.net/ dedicato e sicuro, attraverso il quale è possibile segnalare violazioni di leggi,
normative, procedure e policy aziendali o segnalare, più in generale, situazioni di potenziale rischio.
Questo sistema protegge l’identità dei segnalanti e garantisce la confidenzialità delle segnalazioni, visibili esclusivamente
dal comitato whistleblowing (“Comitato whistleblowing”) che vi provvede nel rispetto dei principi di imparzialità e
riservatezza. Inoltre, la Società ha messo in atto misure rigorose per prevenire qualsiasi forma di ritorsione nei confronti di
coloro che segnalano tramite il canale. Juventus vieta atti di tale forma, diretti o indiretti, nei confronti del segnalante, e
prevede sanzioni disciplinari nei confronti di chi viola tale divieto o gli obblighi di tutela della riservatezza dell’identità del
segnalante.
118
Al fine di accrescere la consapevolezza dell’esistenza di tale canale, i dipendenti di Juventus sono destinatari di
programmi di formazione aventi ad oggetto le tematiche di compliance, incluse quelle relative al processo di segnalazione
tramite la piattaforma di whistleblowing. Tali momenti formativi fanno parte del piano di onboarding aziendale, per il
quale si rinvia alle sezioni S1-2 – Processi di coinvolgimento dei lavoratori propri e dei rappresentanti dei lavoratori in
merito agli impatti e S1-13 – Metriche di formazione e sviluppo delle competenze.
Per maggiori informazioni, si rinvia alla sezione G1-1- Politiche in materia di cultura d’impresa e condotta delle imprese
(Gestione delle Segnalazioni).
S1-4 – INTERVENTI SU IMPATTI RILEVANTI PER LA FORZA LAVORO PROPRIA E APPROCCI PER LA MITIGAZIONE DEI
RISCHI RILEVANTI E IL PERSEGUIMENTO DI OPPORTUNITÀ RILEVANTI IN RELAZIONE ALLA FORZA LAVORO PROPRIA,
NONCHÉ EFFICACIA DI TALI AZIONI
Juventus ha intrapreso azioni e iniziative mirate a favorire il benessere psico-fisico delle persone, l’engagement, il senso di
appartenenza e la condivisione tra i propri dipendenti.
La gestione delle tematiche attinenti alla forza lavoro propria coinvolge diverse aree aziendali, in particolar modo il
Dipartimento People, Culture & ESG, composto da 18 persone, che, con il supporto di specifiche funzioni, collabora per
monitorare e migliorare continuamente l’ambiente di lavoro, promuovendo la formazione, la valorizzazione del talento e la
tutela dei diritti dei dipendenti.
SALUTE E SICUREZZA
Nel corso degli anni Juventus si è dotata di un sistema di gestione strutturato e un insieme di processi e azioni volti a
mitigare i potenziali impatti negativi sulla salute e sicurezza di tutti dipendenti attraverso il SGS, conforme allo standard
internazionale ISO 45001:2018. Per maggiori informazioni si rinvia alla sezione S1-1 –Politiche relative alla forza lavoro.
WELLBEING
Anche per la stagione 2025/2026, Juventus ha intrapreso una serie di iniziative per favorire il benessere psicofisico delle
persone, ponendo particolare attenzione alla salute, alla prevenzione e al supporto emotivo e relazionale. L'approccio
adottato continua a promuovere un ambiente di lavoro attento ai bisogni individuali, attraverso iniziative in grado di
generare valore sia per le persone sia per l'organizzazione.
Lavoro agile
Nel corso della stagione 2025/2026 il lavoro agile è entrato a pieno regime, configurandosi come uno degli strumenti
chiave per favorire un equilibrio sostenibile tra vita privata e professionale. Il modello attuale prevede fino a 8 giornate
mensili di smart working, con un elevato grado di flessibilità nella pianificazione e la possibilità, ove compatibile con il
ruolo, di lavorare anche dall'estero. Tale assetto consente una gestione più autonoma ed efficace del tempo, contribuendo
a ridurre lo stress legato agli spostamenti e migliorando la qualità della vita, con benefici anche in termini di sostenibilità
ambientale grazie alla riduzione delle emissioni.
Salute Mentale
Nell'ambito delle iniziative volte a promuovere il benessere organizzativo, il Club ha proseguito il percorso di
sensibilizzazione sul tema della salute mentale, con l'obiettivo di favorire una cultura aziendale aperta, inclusiva e
consapevole, attraverso la promozione del dialogo, la condivisione di esperienze e la messa a disposizione di strumenti
concreti a supporto delle persone.
Campagna Stories of Strength
• Lancio, in occasione della Giornata Mondiale della Salute Mentale (10 ottobre 2025), della nuova edizione della
campagna di sensibilizzazione Stories of Strength.
• Obiettivi: promuovere una riflessione sul tema della salute mentale, contribuire al superamento dello stigma associato
e veicolare il messaggio che chiedere aiuto costituisce un gesto di forza.
• Modalità: raccolta di storie e testimonianze personali, a supporto della condivisione come strumento di supporto
reciproco.
• Iniziativa interna dedicata ai dipendenti: raccolta anonima di testimonianze in risposta al quesito "Raccontaci di quella
volta in cui hai dovuto essere forte", successivamente integrate nel video della campagna interna.
119
Programma T.E.A.M. Strength – Tools for Empowerment And Mental Strength (II edizione)
Programma di incontri realizzato in collaborazione con il team del Prof. Giuseppe Vercelli, finalizzato a promuovere la
crescita personale, la consapevolezza di sé e la salute mentale attraverso strumenti pratici e momenti di confronto. Il
programma si è articolato in tre appuntamenti:
1. Mindfulness – Allenare la presenza mentale: approfondimento del percorso avviato nella stagione precedente, con
nuove tecniche ed esercitazioni pratiche per la gestione dello stress, il miglioramento del focus e il recupero di
equilibrio e lucidità nei momenti di maggiore pressione.
2. La ricerca della felicità: incontro condotto da Giuseppe Bertuccio D'Angelo (fondatore di Progetto Happiness),
incentrato sull'analisi delle molteplici dimensioni del benessere e sul relativo legame con contesto, valori e relazioni
personali.
3. L'errore che non hai mai fatto – Alla scoperta del proprio talento nascosto: percorso di introspezione sul cosiddetto
"lato ombra", con l'obiettivo di valorizzare il potenziale individuale come leva di crescita personale, relazionale e
professionale.
Piattaforma Kyan Health
• Introduzione dell'applicazione Kyan Health, dedicata al benessere mentale ed emotivo, quale evoluzione del supporto
già avviato attraverso le attività di sensibilizzazione e i percorsi formativi.
• Funzionalità: assessment iniziale sul livello di benessere psicofisico; contenuti personalizzati; percorsi di sviluppo;
strumenti per la gestione dello stress, dell'energia e dell'equilibrio psicologico.
• Accesso a sessioni individuali con coach e psicologi qualificati: le prime tre sessioni per dipendente sono
integralmente sostenute da Juventus; possibilità di estensione del supporto in caso di necessità di un percorso più
strutturato.
Health Talks
• Ciclo di incontri dedicato alla promozione di stili di vita sani e alla diffusione di conoscenze scientifiche applicabili
nella quotidianità.
• Ampliamento del programma nella stagione con: un percorso sulla nutrizione (tre appuntamenti) e un incontro sulla
qualità del sonno.
• Relatori: Laura Mancin (nutrizionista, Prima Squadra Maschile) e Darren Burgess (Performance Director, Area Football
Maschile).
Attività fisica
• Sport Programme: prosecuzione dell'offerta di attività fisica durante la pausa pranzo presso lo Juventus Headquarters,
comprendente Pilates, Functional Training e Yoga, a favore di occasioni di movimento e benessere nell'ambito della
giornata lavorativa.
• Fitness Room (Juventus Headquarters): realizzata in collaborazione con Technogym, si conferma punto di riferimento
per l'allenamento e la rigenerazione.
• Palestra dello Juventus Training Center di Vinovo (JTCV): entrata in piena operatività nel corso della stagione, con
conseguente ampliamento delle opportunità a disposizione delle persone del Club.
• Impatti: l'accesso a strutture professionali e a un ambiente dedicato alla preparazione atletica ha favorito una
maggiore partecipazione alle attività sportive, contribuendo a promuovere uno stile di vita attivo e una cultura della
prevenzione.
WELFARE & ENGAGEMENT
Nel corso della stagione 2025/2026, Juventus ha continuato a investire in un sistema di welfare e di iniziative di
engagement volto a migliorare la qualità dell'esperienza lavorativa, sostenere il benessere delle persone e rafforzare il
senso di appartenenza alla comunità aziendale. L'approccio adottato integra strumenti di sostegno economico con
opportunità di partecipazione alla vita del Club, nella convinzione che il benessere organizzativo si costruisca attraverso
un insieme di esperienze, relazioni e servizi capaci di accompagnare le persone lungo tutto il loro percorso professionale.
120
Flexible Benefits
È stato confermato, in continuità con le stagioni precedenti, il piano di Flexible Benefits, sviluppato in collaborazione con
Willis Towers Watson e integrato nel Total Reward Framework aziendale, con mantenimento dell'estensione della platea
dei beneficiari introdotta nelle stagioni precedenti. Il piano consente ai dipendenti di utilizzare l'intero budget welfare
assegnato in regime di esenzione fiscale, secondo la normativa vigente, incrementando il potere d'acquisto e permettendo
la scelta dei servizi più coerenti con le esigenze personali e familiari. Le principali aree di utilizzo comprendono:
• Servizi a rimborso, tra cui spese sanitarie, trasporti, istruzione, educazione e assistenza;
• Contribuzione alla previdenza complementare, con possibilità di destinare il budget al fondo pensione convenzionato
con Juventus;
• Servizi ad accesso diretto, attraverso voucher dedicati al tempo libero, al benessere e all'intrattenimento;
• Servizi per consumi e spese familiari, tra cui buoni acquisto, carburante, abbigliamento, voucher Amazon e, ove
previsto dalla normativa fiscale, rimborso delle utenze domestiche.
Coinvolgimento e senso di appartenenza
Parallelamente, il Club ha continuato a promuovere iniziative volte a rafforzare il senso di appartenenza, favorendo
occasioni di incontro, condivisione e partecipazione alla vita del Club anche al di fuori del contesto lavorativo.
Nel corso della stagione sono state confermate le opportunità per i dipendenti di assistere alle partite casalinghe delle
squadre Juventus – Prima Squadra Maschile, Prima Squadra Femminile, Juventus Next Gen, Juventus Under 20 e
Juventus One – promuovendo una partecipazione diretta ai principali momenti della stagione sportiva.
È stata inoltre riattivata la possibilità di partecipare alle trasferte di UEFA Champions League delle Prime Squadre
maschile e femminile, offrendo un'esperienza immersiva e contribuendo a rafforzare il senso di appartenenza alla realtà
bianconera.
L'Allianz Stadium ha continuato a rappresentare un luogo di aggregazione anche oltre il calcio. I dipendenti hanno infatti
avuto accesso agli eventi e ai concerti ospitati nello Stadium e, in occasione delle partite di UEFA Champions League
disputate in trasferta, sono stati organizzati i tradizionali J Pub, momenti di ritrovo informale che hanno permesso ai
colleghi di vivere insieme le gare, favorendo socialità e spirito di squadra.
Particolare attenzione è stata dedicata anche alle famiglie delle persone Juventus. È stata confermata la possibilità di
richiedere la Membership Junior per figli e figlie under 13, con accesso a benefit dedicati, eventi esclusivi e iniziative
riservate, oltre alle agevolazioni per la partecipazione ai Juventus Training Camp.
In prossimità della pausa invernale, il Club ha inoltre organizzato la Black & White Together Night, una serata dedicata a
tutte le persone Juventus, pensata per creare un momento di incontro e condivisione tra le diverse anime del Club.
L'evento ha riunito dipendenti, Prima Squadra Maschile e Prima Squadra Femminile in un contesto informale,
contribuendo a rafforzare il senso di appartenenza e a consolidare la cultura di un'unica comunità bianconera.
Nello stesso periodo si è rinnovato anche l'appuntamento con Natale Bimbi, iniziativa dedicata ai figli e alle figlie dei
dipendenti, che continua a rappresentare un'importante occasione di incontro e condivisione per le famiglie Juventus.
Tra le iniziative più significative si conferma inoltre la Shooting Experience, che ha coinvolto alcuni dipendenti insieme ai
propri figli nella realizzazione di contenuti fotografici per le campagne del Club e della foto ufficiale della squadra della
stagione 2025/2026, offrendo un'esperienza esclusiva di partecipazione alla vita bianconera.
Infine, sono stati rinnovati gli Shopping Days – Family & Friends, giornate di vendita dedicate ai dipendenti con accesso
agevolato ai prodotti delle stagioni precedenti. L'iniziativa coniuga il coinvolgimento delle persone con gli obiettivi di
sostenibilità del Club, promuovendo la valorizzazione di prodotti già realizzati e incentivando un modello di consumo più
responsabile.
Nel loro insieme, queste iniziative testimoniano la volontà di Juventus di sviluppare un modello di welfare sempre più
evoluto, nel quale strumenti di sostegno economico, attenzione alle famiglie, occasioni di partecipazione e momenti di
condivisione contribuiscono a rafforzare il benessere delle persone, il senso di appartenenza e la cultura organizzativa del
Club.
S1-5 – OBIETTIVI LEGATI ALLA GESTIONE DEGLI IMPATTI NEGATIVI RILEVANTI, AL POTENZIAMENTO DEGLI IMPATTI
POSITIVI E ALLA GESTIONE DEI RISCHI E DELLE OPPORTUNITÀ RILEVANTI
121
L'analisi degli IRO (Impatti, Rischi e Opportunità) relativi alla gestione della forza lavoro ha consentito a Juventus di
individuare gli ambiti che incidono maggiormente sul benessere delle persone e sulla capacità del Club di creare valore nel
lungo periodo. In particolare, gli IRO rappresentano gli effetti, positivi o negativi, che le attività del Club possono generare
sulle proprie persone, nonché i rischi e le opportunità che possono influenzare il raggiungimento degli obiettivi strategici e
la sostenibilità dell'organizzazione.
Per comprendere tali impatti e orientare le proprie politiche, Juventus adotta un sistema strutturato di ascolto e
coinvolgimento delle persone, coordinato dal Dipartimento People, Culture & ESG, che combina strumenti di consultazione
formale e occasioni di confronto diretto con la leadership.
Tra le principali iniziative rientrano Bites & Bonds, un ciclo di incontri a partecipazione volontaria durante i quali piccoli
gruppi di collaboratori hanno l'opportunità di confrontarsi direttamente con il CEO in un contesto informale, favorendo il
dialogo, lo scambio di idee e la condivisione di esperienze.
Il Club realizza inoltre la Cultural Diagnostic Survey, attraverso la quale raccoglie in modo strutturato la percezione delle
persone rispetto alla cultura organizzativa, e promuove iniziative di engagement come Stories of Strength, che
incoraggiano la condivisione volontaria di esperienze personali di resilienza e vulnerabilità, contribuendo a diffondere una
cultura fondata sull'empatia, sul benessere mentale e sul senso di comunità.
Le evidenze raccolte attraverso questi strumenti costituiscono un elemento fondamentale per identificare gli impatti più
rilevanti e definire le priorità di intervento del Club. Dall'analisi degli IRO sono emersi quattro ambiti strategici sui quali
Juventus concentra le proprie azioni: salute e benessere psicofisico, soddisfazione e coinvolgimento delle persone,
attrazione e retention dei talenti e diversità, equità e inclusione.
Il benessere e il coinvolgimento delle persone rappresentano fattori strategici per la crescita sostenibile del Club e, per
questo, sono stati integrati tra gli obiettivi del Piano Short Term Incentive (STI) 2025/2026.
La scelta riflette la volontà di rafforzare il ruolo della leadership nella promozione di una cultura organizzativa orientata
alla salute, alla prevenzione e alla cura delle persone, riconoscendo tali aspetti come elementi essenziali per il successo
sostenibile dell'organizzazione.
In particolare, il Piano ha previsto uno specifico KPI ESG volto a promuovere la diffusione della cultura del benessere
attraverso la partecipazione attiva dei destinatari del piano a iniziative dedicate al benessere fisico, mentale e alla
prevenzione. Il raggiungimento dell'obiettivo richiede la partecipazione documentata sia ad attività di promozione
dell'attività fisica sia a iniziative formative sui temi della salute, del benessere mentale e della prevenzione.
Attraverso questo meccanismo, il Leadership Team assume un ruolo attivo nel promuovere comportamenti virtuosi e nel
consolidare una cultura del benessere diffusa e trasversale all'intera organizzazione, contribuendo a rendere la tutela delle
persone un elemento concreto della governance aziendale.
Dettagli del KPI – Short & Long Term Incentive 2025/2026
Per il raggiungimento dell’obiettivo è stata richiesta la partecipazione documentata ad almeno un’attività in una delle
seguenti categorie:
• Attività fisica (es. programmi sportivi aziendali, utilizzo della palestra interna).
• Formazione su salute, benessere mentale o prevenzione (es. workshop, seminari o percorsi informativi dedicati).
| Categoria | Fonte dati |
| Sport Programmee palestra | Registro istruttore / accessi palestra |
| Formazioni salute / mentale / prevenzione | Liste di iscrizione e registro di partecipazione |
La popolazione target dell’iniziativa ha compreso tutte le persone eleggibili al Piano STI (Short Term Incentive) 2025/2026,
secondo quanto previsto dal sistema di banding aziendale stabilito dal Total Reward Framework. Il KPI legato al
benessere si inserisce in modo coerente all’interno del pilastro “People First” della strategia ESG Black, White & More, che
promuove l’integrazione dei temi ESG nella cultura organizzativa e nelle attività del Club – sia sportive che corporate. Tale
approccio mira a:
• favorire percorsi virtuosi di sviluppo, coinvolgimento e benessere delle persone;
• consolidare un ambiente di lavoro che ispiri eccellenza, fiducia e senso di appartenenza a un unico team.
122
Obiettivo ESG | Short Term Incentive 2025/2026
| Campo | Contenuto atteso |
| Descrizione del target | Valorizzare la diffusione della cultura del benessere, attraverso la partecipazione attiva dei destinatari del piano a iniziative aziendali dedicate al well-being fisico, mentale e preventivo. |
| Ambito / perimetro | Persone eleggibili al Piano STI 2025/2026, secondo quanto previsto dal sistema di banding aziendale stabilito dal Total Reward Framework. |
| Target quantitativo / qualitativo | Partecipazione ad almeno un’attività fra quelle previste dallo Sport Programme. |
| Anno target / orizzonte temporale | Obiettivo annuale riferito alla stagione 2025/26 (chiusura al 30 giugno 2026). |
| Responsabile interno | Dipartimento People, Culture & ESG. |
| Collegamento strategico | Pilastro “People First” |
Al 30 giugno 2026, chiusura della stagione sportiva, l’obiettivo risulta raggiunto poiché il 60% dei partecipanti ha garantito
il raggiungimento del target richiesto.
I destinatari del piano STI vengono informati attraverso una e-mail all’inizio della stagione sportiva da parte della Chief
People, Culture & ESG Officer che comunica l’Approvazione del Piano STI annuale da parte del CDA e l'avvio imminente del
Piano, che verrà in seguito formalizzato individualmente ai beneficiari con successiva lettera di assegnazione e
regolamento, all'interno dei quali sono dettagliati gli obiettivi di performance da raggiungere. Gli obiettivi vengono
precedentemente definiti dal responsabile di direzione/funzione, previa condivisione con i propri collaboratori, destinatari
del piano, e secondo i requisiti previsti dalla Direzione People, Culture & ESG. Il KPI ESG, parte della scorecard, è invece il
medesimo per l’intera popolazione destinataria del piano: all’interno della lettera di assegnazione si trova, dunque, la
descrizione dello stesso, che permette al dipendente di essere consapevole di come poter contribuire al raggiungimento. Il
KPI ESG non si caratterizza, dunque, come obiettivo individuale ma di gruppo. La consuntivazione e la relativa
comunicazione del raggiungimento o meno del target avviene sempre tramite una apposita e- mail, in cui viene allegata
una lettera di dettaglio, inviata dopo la chiusura della stagione sportiva di riferimento.
Nel quadro più ampio della strategia di sostenibilità, Juventus ha inoltre definito un obiettivo strategico in materia di
diversità, equità e inclusione, integrandolo nel proprio Piano LTI 2024/2025 - 2028/2029 (Long Term Incentive). Il KPI
individuato è finalizzato al mantenimento e al miglioramento del punteggio relativo alla Certificazione per la Parità di
Genere UNI/PdR 125:2022, ottenuta nel giugno 2025 con un risultato pari a 74/100, a seguito dell’audit condotto da un
ente accreditato; questo rappresenta un riconoscimento formale dell’impegno della Società nella promozione di un
contesto equo, trasparente e inclusivo, e costituisce una base concreta su cui continuare a costruire evoluzioni strutturate
e misurabili nel tempo.
| Obiettivo ESG | Long Term Incentive 2025/2026-2027/2028 | |
| Campo | Contenuto atteso |
| Descrizione del target | Mantenimento e miglioramento del punteggio relativo alla Certificazione per la Parità di Genere UNI/PdR 125:2022. |
| Ambito / perimetro | Persone eleggibili al Piano LTI, secondo quanto previsto dal sistema dibanding aziendale stabilito dal Total Reward Framework. |
| Baseline | 74/100 |
| Target quantitativo | >= 74/100 |
| Anno target / orizzonte temporale | Obiettivo triennale (chiusura al 30 giugno 2028). |
| Responsabile interno | Dipartimento People, Culture & ESG |
| Collegamento strategico | Pilastro“People First” |
A seguito della verifica di sorveglianza, prevista nell’ambito del processo di mantenimento della certificazione e condotta
nel giugno 2026 dall’ente certificatore Bureau Veritas, Juventus ha registrato un miglioramento del proprio punteggio
arrivando ad una valutazione di 78/100. Si tratta di un risultato che conferma l’impegno costante della Società in materia
di parità di genere.
S1-6 – CARATTERISTICHE DEI DIPENDENTI DELL’IMPRESA
Ai fini del principio S1-6, la tabella fornisce una panoramica dettagliata delle principali tipologie contrattuali che
compongono la forza lavoro di Juventus, suddivise in due aree: personale sportivo e personale corporate. Questa
123
distinzione è funzionale a comprendere la varietà di ruoli e forme contrattuali che caratterizzano un’organizzazione
calcistica strutturata come Juventus.
PERSONALE SPORTIVO
Il personale sportivo comprende:
• Lavoratori dipendenti S1-6, assunti con contratto subordinato ai sensi del D.Lgs. 36/2021 sul lavoro sportivo. Questa
categoria include atleti professionisti, direttori sportivi, allenatori e preparatori atletici. Rientrano nella definizione
dell’indicatore S1-6 anche gli atleti con contratto di apprendistato (fattispecie prevista a partire dalla stagione
2023/2024).
• Lavoratori non dipendenti S1-7, coinvolti tramite:
◦ Collaborazioni Coordinate e Continuative (allenatori, osservatori, preparatori atletici, massofisioterapisti e altre figure
di staff) che operano con carattere parasubordinato e non continuativo ovvero qualora vi sia una prevalente
occupazione subordinata a favore di un soggetto terzo;
◦ Partita IVA Tipologia scelta in presenza di specifiche professionalità e specializzazioni che operano ordinariamente
in modo autonomo anche mediante iscrizioni ad Albi professionali (es. medici, fisioterapisti ecc.).
Nota: All’interno della categoria “atleti non professionisti” rientrano i giovani calciatori e calciatrici delle squadre giovanili,
per i quali non è stato stipulato un contratto di apprendistato o da atleta professionista. Juventus fornisce disclosure
anche su questa componente, pur consapevole che, non trattandosi di lavoratori in senso stretto, essi non rientrano nella
nozione di “forza lavoro” ai sensi più tradizionali. La loro inclusione risponde tuttavia alla volontà del Club di rappresentare
in modo trasparente e completo tutte le persone coinvolte nei propri ecosistemi sportivi, in considerazione anche del
numero rilevante di tesserati e del potenziale impatto educativo e formativo su di essi.
PERSONALE CORPORATE
Il personale corporate include:
• Lavoratori dipendenti S1-6, suddivisi in dirigenti, ai quali si applica il CCNL Dirigenti di aziende produttrici di beni e
servizi e quadri, impiegati e operai, disciplinati da regolamentazione aziendale interna
• Lavoratori non dipendenti S1-7, come tirocinanti extra-curriculari per un periodo di almeno 6 mesi e personale
steward, prestatori occasionali ai sensi dell’art. 54 bis D.L. 24 aprile 2017 n. 50 e ss.mm.ii.
Questa composizione del personale riflette una forza lavoro corporate strutturata secondo modelli tradizionali, ma
arricchita dalla presenza di figure temporanee e di supporto, che contribuiscono in modo flessibile e mirato alle esigenze
operative.
Nel complesso, LA FORZA LAVORO DI JUVENTUS RIFLETTE LA COMPLESSITÀ ORGANIZZATIVA DI UN GRANDE CLUB
CALCISTICO, IN CUI CONVIVONO COMPETENZE SPORTIVE E PROFESSIONALI ETEROGENEE.
La presenza di differenti tipologie contrattuali risponde alla necessità di adattare la struttura occupazionale alle specificità
dei ruoli, alla durata delle prestazioni e alla natura delle attività, garantendo al contempo flessibilità operativa e rispetto
delle normative di settore.
| AREA | CATEGORIA | CONTRATTO | TIPOLOGIA |
| Personale sportivo | Atleti professionisti | Lavoratori subordinati ai sensidella D.Lgs. 36/2021 sui lavoratori sportivi | Lavoratori dipendenti S1-6 |
| Direttori sportivi | |||
| Allenatori | |||
| Preparatori atletici | |||
| Atleti apprendisti | Contratto di apprendistato | ||
| Allenatori | Collaborazioni Coordinate Continuative | Lavoratori non dipendenti S1-7 | |
| Massofisioterapisti | |||
| Preparatori atletici | |||
| Osservatori | |||
| Altri collaboratori | |||
| Atleti non professionisti | Tesserati | ||
| Staff medico | P. IVA | ||
| Personale corporate | Dirigenti | CCNL Dirigenti di aziende | Lavoratori dipendenti S1-6 |
124
| AREA | CATEGORIA | CONTRATTO | TIPOLOGIA |
| produttrici di beni e servizi | |||
| Quadri | |||
| Impiegati | Regolamento interno | ||
| Operai | |||
| Tirocini | Progetto formativo | Lavoratori non dipendenti S1-7 | |
| Personale in somministrazione | Contratto di somministrazione | ||
| Steward | Prestatori occasionali |
| Numero di dipendenti per genere (Personale sportivo + Corporate) | Stagione 2025 / 2026 | Stagione 2024 / 2025 |
| Uomini | 401 | 399 |
| Donne | 151 | 139 |
| Totale dipendenti | 552 | 538 |
L'analisi della composizione della forza lavoro evidenzia una prevalenza maschile nell'organico di Juventus, riconducibile
principalmente alle caratteristiche strutturali del settore calcistico professionistico. Storicamente, infatti, il calcio
professionistico è stato caratterizzato da una limitata presenza femminile, in particolare nei ruoli tecnici, sportivi e di
performance, configurando un contesto nel quale tali figure risultano ancora oggi prevalentemente maschili.
Pur operando in questo contesto, Juventus considera la diversità di genere un elemento di valore per lo sviluppo
dell'organizzazione e promuove iniziative volte ad ampliare le opportunità di accesso, crescita e valorizzazione del talento.
In tale ambito, le principali direttrici di intervento del Club riguardano:
• Processi di selezione e sviluppo del talento: Juventus promuove processi di selezione fondati su criteri di
meritocrazia, trasparenza, oggettività e pari opportunità. Nel corso della stagione 2025/2026, il Club ha consolidato
l'introduzione di processi di recruiting strutturati anche per alcune figure dell'Area Football, applicando metodologie di
valutazione omogenee e basate sulle competenze per ruoli quali preparatori atletici, figure apicali dell'area
Performance e nutrizionisti. L'adozione di processi selettivi più strutturati amplia il bacino di ricerca dei candidati e
favorisce una maggiore diversificazione dei profili professionali.
• Sviluppo del calcio femminile: Juventus continua a investire nello sviluppo del settore giovanile femminile,
contribuendo alla crescita del movimento e alla costruzione di un percorso strutturato per le giovani atlete. Nel corso
degli anni, il Club ha progressivamente ampliato la propria attività, che oggi comprende squadre dall'Under 10 all'Under
19, offrendo alle ragazze un percorso di crescita tecnica, atletica e personale. Questo modello rappresenta un
importante strumento per favorire lo sviluppo del talento femminile e il progressivo accesso al calcio di alto livello,
come dimostrano le numerose convocazioni nelle Nazionali giovanili e i percorsi di crescita maturati presso società di
Serie A e Serie B.
Un progressivo miglioramento dell'equilibrio di genere emerge inoltre dall'analisi relativa al solo personale corporate,
come evidenziato nella tabella seguente.
| Numero di dipendenti per genere (Personale Corporate) | Stagione 2025 / 2026 | Stagione 2024 / 2025 |
| Uomini | 166 | 161 |
| Donne | 107 | 97 |
| Totale dipendenti | 273 | 258 |
L’elevata percentuale di personale con contratto a tempo determinato all’interno dell’organizzazione è principalmente
attribuibile alla componente sportiva del Club, che include atleti/e e staff tecnico. In ambito calcistico professionistico, è
prassi consolidata che tali figure vengano assunte con contratti a termine, in quanto la normativa vigente non prevede
l’applicazione del contratto a tempo indeterminato per queste categorie.
Questa caratteristica strutturale del settore sportivo determina una configurazione contrattuale differente rispetto ad altri
ambiti aziendali, riflettendo le specifiche esigenze organizzative e operative legate alla stagionalità delle competizioni e
alla gestione dinamica delle risorse tecniche. Le numeriche relative alla voce “Articolazione oraria non definita” si riferisce
al personale sportivo caratterizzato dall’assenza di una articolazione oraria definita contrattualmente.
| Stagione 2025 / 2026 | Stagione 2024 / 2025 | |||
| Dipendenti per tipo di contratto | U | D | T U | D |
125
| e genere (Personale sportivo + Corporate) | Stagione 2025 / 2026 | Stagione 2024 / 2025 | ||||
| Uomini | ||||||
| Tempo indeterminato | 146 | 90 | 236 | 138 | 86 | 224 |
| Tempo determinato | 255 | 61 | 316 | 261 | 53 | 314 |
| Totale dipendenti | 401 | 151 | 552 | 399 | 139 | 538 |
| Full-time | 164 | 104 | 268 | 159 | 94 | 253 |
| Part-time | 2 | 3 | 5 | 2 | 3 | 5 |
| Articolazione oraria non definita | 235 | 44 | 279 | 238 | 42 | 280 |
| Totale dipendenti | 401 | 151 | 552 | 399 | 139 | 538 |
Per garantire una maggiore trasparenza e consentire una lettura più accurata della qualità dell’occupazione, Juventus ha
predisposto una seconda tabella che prende in considerazione esclusivamente il personale corporate (ovvero dipendenti
non legati all’area sportiva). In questa componente, che include ruoli manageriali, amministrativi, comunicativi e di
supporto alle attività operative del Club, si rileva una quasi totale prevalenza di contratti a tempo indeterminato, a
conferma della stabilità e continuità del rapporto di lavoro applicabili in questi ambiti.
| Stagione 2025 / 2026 | Stagione 2024 / 2025 | |||||
| Dipendenti per tipo di contratto e genere (Personale Corporate) | U | D | T | U | D | T |
| Tempo indeterminato | 145 | 90 | 235 | 137 | 86 | 223 |
| Tempo determinato | 21 | 17 | 38 | 24 | 11 | 35 |
| Totale dipendenti | 166 | 107 | 273 | 161 | 97 | 258 |
| Full-time | 164 | 104 | 268 | 159 | 94 | 253 |
| Part-time | 2 | 3 | 5 | 2 | 3 | 5 |
| Articolazione oraria non definita | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Totale dipendenti | 166 | 107 | 273 | 161 | 97 | 258 |
In continuità con quanto evidenziato in merito alla tipologia contrattuale, anche i dati relativi al personale in entrata e in
uscita, così come il tasso di turnover in uscita, risultano influenzati in modo significativo dalla composizione del personale
sportivo. Le caratteristiche contrattuali e organizzative di quest’area, soggetta a frequenti variazioni stagionali,
determinano un ricambio fisiologico più elevato rispetto ad altri settori dell’organizzazione.
| Numero e tasso di turnover dei dipendenti (Personale sportivo + Corporate) | Stagione 2025 / 2026 | Stagione 2024 / 2025 |
| Numero di dipendenti totali al 30/06/2026 | 552 | 538 |
| Numero di nuove assunzioni | 224 | 253 |
| Numero di dipendenti usciti | 207 | 140 |
| Tasso di turnover in uscita | 37,5% | 26% |
NOTA METODOLOGICA
Il tasso di turnover in uscita è stato calcolato come rapporto tra il numero di dipendenti usciti e il numero di dipendenti
totali al 30/06/2026; in particolare:
• Per quanto riguarda il denominatore: le numeriche sul personale si considerano al 30 giugno 2026 (termine stagione
sportiva 25/26).
• Per quanto riguarda il numeratore: sono state considerate tutte le uscite verificatesi nel corso della stagione
2025/2026; le persone cessate con data 30 giugno 2026 risultano ancora presenti in tale data essendo l’uscita
effettiva dal 1° luglio 2026.
• Le numeriche relative al personale in entrata e uscita sono influenzate dalla stagionalità dei contratti del personale
sportivo che prevedono una cessazione alla fine della stagione (30 giugno) ed un eventuale riassunzione successiva.
• Il dato comparativo è stato modificato a seguito di un aggiornamento metodologico.
Per offrire una rappresentazione più aderente alla realtà aziendale nella sua componente stabile, Juventus ha pertanto
elaborato una seconda tabella riferita esclusivamente al personale corporate. In quest’ambito, il tasso di turnover risulta
sensibilmente più contenuto, riflettendo una maggiore continuità occupazionale e un minore grado di mobilità.
126
| Numero e tasso di turnover dei dipendenti (Personale Corporate) | Stagione 2025 / 2026 | Stagione 2024 / 2025 |
| Numero di dipendenti totali al 30/06/2026 | 273 | 258 |
| Numero di nuove assunzioni | 46 | 35 |
| Numero di dipendenti usciti | 28 | 31 |
| Tasso di turnover in uscita | 10% | 12% |
NOTA METODOLOGICA
Il tasso di turnover in uscita è stato calcolato come rapporto tra il numero di dipendenti corporate usciti e il numero di
dipendenti corporate totali al 30/06/2026; in particolare:
• Per quanto riguarda il denominatore: le numeriche sul personale si considerano al 30 giugno 2026 (termine stagione
sportiva 25/26).
• Per quanto riguarda il numeratore: sono state considerate tutte le uscite verificatesi nel corso della stagione
2025/2026; le persone cessate con data 30 giugno 2026 risultano ancora presenti in tale data essendo l’uscita
effettiva dal 1° luglio 2026.
• Il dato comparativo è stato modificato a seguito di un aggiornamento metodologico.
SISTEMA DI RACCOLTA DATI RELATIVI AI LAVORATORI DIPENDENTI
I dati e le informazioni riportati in relazione alle caratteristiche del personale e ai relativi indicatori previsti dalla Corporate
Sustainability Reporting Directive (ad esempio: composizione della forza lavoro, turnover, formazione, infortuni, ecc.) sono
espressi in termini di headcount e sono stati raccolti, ove disponibili, tramite il sistema informatico per la gestione delle
risorse umane.
I dati sono stati successivamente aggregati e validati dal Dipartimento People, Culture & ESG al fine di garantirne
coerenza, completezza e accuratezza rispetto agli indicatori richiesti.
Il numero totale di dipendenti riportato nella presente disclosure è coerente con quanto riportato nel Bilancio Consolidato
del Gruppo al 30 giugno 2026, riferendosi al medesimo perimetro di rendicontazione.
S1-7 – CARATTERISTICHE DEI LAVORATORI NON DIPENDENTI NELLA FORZA LAVORO PROPRIA DELL’IMPRESA
Come anticipato nella sezione precedente, tra i lavoratori non dipendenti di Juventus, rientrano i professionisti inquadrati
con Collaborazioni Coordinate e Continuative (allenatori, osservatori, preparatori atletici e massofisioterapisti), con partita
IVA (staff medico), i tirocinanti e gli steward, espressi in termini di headcount.
Tale inquadramento riflette le diverse esigenze operative della struttura sportiva, dove coesistono professionisti con ruoli
full-time e specialisti con collaborazioni più flessibili.
Di seguito, invece, è riportato un approfondimento su un’altra categoria di lavoratori non dipendenti, cioè quella degli
steward. Conformemente alle disposizioni previste dal Decreto del Ministro dell’Interno, nonché alle direttive della FIGC e
della Lega Serie A, Juventus implementa un sistema strutturato di stewarding per garantire lo svolgimento degli eventi in
condizioni di ordine, sicurezza e accoglienza. Gli steward svolgono mansioni fondamentali, tra cui:
• accoglienza e orientamento del pubblico;
• controllo e sicurezza;
• assistenza agli spettatori;
• gestione delle emergenze.
Gli steward sono inquadrati come prestatori occasionali ai sensi dell’art. 54-bis del D.L. 24 aprile 2017 n. 50 e ss.mm.ii., e
rientrano quindi tra i lavoratori non dipendenti secondo quanto previsto dal principio ESRS S1-7.
In merito ai dati relativi alla forza lavoro impiegata in attività di stewarding per la stagione 2025/2026, si riportano le
seguenti informazioni:
• Numero totale di steward formati e contattabili al 30/06/2026: 856. Tale dato riflette la numerica di persone che hanno
dato conferma di disponibilità per la stagione 2025/2026. Juventus procede con la richiesta di disponibilità per ogni
singolo evento circa 10 giorni prima della partita e i collaboratori, a seconda della disponibilità personale, confermano
o declinano la presenza.
127
• Ogni steward ha partecipato a un percorso formativo obbligatorio che include moduli teorici e pratici sulle norme di
sicurezza, sulla gestione delle emergenze e sull’interazione con il pubblico.
• Due team dedicati alle persone con disabilità rispettivamente nei settori Nord e Sud guidati da un supervisor. Nei corsi
steward organizzati da Juventus - in qualità di ente formatore accreditato dall’ONMS (Osservatorio Nazionale sulle
Manifestazioni Sportive) sono previste 2 ore per la lezione di LIS (Lingua dei Segni Italiana).
• Numero medio di steward attivi per evento presso l’Allianz Stadium: 530. Tale valore varia in base alla criticità della
partita, secondo le valutazioni effettuate prima di ogni incontro.
• Prima di ciascun evento, viene svolto un briefing pre-partita a cui tutti gli steward partecipano per ricevere
aggiornamenti sulle specifiche procedure operative, piani di evacuazione e coordinamento con le forze dell’ordine.
Queste attività rappresentano un elemento chiave per la gestione responsabile degli eventi sportivi, assicurando un
ambiente controllato e sicuro per tutti i partecipanti.
| Lavoratori non dipendenti nella propria forza lavoro | Stagione 2025 / 2026 | Stagione 2024 / 2025 |
| Steward contattabili | 856 | 859 |
| Atleti non professionisti | 402 | 402 |
| Allenatori, massofisioterapisti, preparatori atletici, osservatori, altri collaboratori inquadrati con contratto di collaborazione coordinata e continuativa | 87 | 88 |
| Staff medico | 54 | 64 |
| Tirocini | 7 | 1 |
| Personale in somministrazione | 2 | 0 |
| Totale lavoratori non dipendenti | 1.408 | 1.414 |
SISTEMA DI RACCOLTA DATI RELATIVI AI LAVORATORI NON DIPENDENTI
I dati e le informazioni riportati in relazione alle caratteristiche dei lavoratori non dipendenti e ai relativi indicatori previsti
dalla Corporate Sustainability Reporting Directive sono stati raccolti, ove disponibili, tramite il sistema informatico per la
gestione delle risorse umane.
I dati sono stati successivamente aggregati e validati dal Dipartimento People, Culture & ESG e, nel caso degli steward, dal
Team Operations, al fine di garantirne coerenza, completezza e accuratezza rispetto agli indicatori richiesti.
S1-8 – COPERTURA DELLA CONTRATTAZIONE COLLETTIVA E DIALOGO SOCIALE
Al personale corporate Juventus applica le condizioni contrattuali stabilite direttamente con i propri dipendenti in linea alle
best practice locali e di settore e nel rispetto della Regolamentazione Aziendale che sostituisce la Contrattazione
Collettiva a cui si rinvia unicamente per i minimi retributivi ex art. 36 Costituzione. I dipendenti della branch estera di Hong
Kong non sono coperti da contratti collettivi; tuttavia, le condizioni contrattuali sono disciplinate dalla legislazione locale
vigente. Nel caso dei lavoratori sportivi, gli accordi collettivi risultano sottoscritti solo da alcune associazioni di categoria.
Il dato relativo al numero di dipendenti coperti da contratti collettivi è pari a 215 e include le seguenti categorie:
• Dirigenti;
• Atleti e apprendisti settore maschile ad esclusione di allenatori e staff;
• Atlete Prima Squadra femminile e relativo staff;
• Primo Allenatore della Primavera Femminile;
• Dipendenti del J Hotel.
| Lavoratori coperti da contratti collettivi | Stagione 2025 / 2026 | Stagione 2024 / 2025 |
| Numero di dipendenti coperti da contratti collettivi | 215 | 90 |
| Numero totale di dipendenti | 552 | 538 |
| Percentuale di dipendenti coperti da contratti collettivi | 39% | 17% |
A seguito dell’accordo del 31 luglio 2025, gli atleti del settore maschile risultano coperti da contratto collettivo, motivo per
cui il numero totale di dipendenti coperti da contratti collettivi risulta in aumento rispetto alla stagione precedente.
128
| Stagione 2025 / 2026 | ||
| Copertura della | Dialogo sociale | |
| Tasso di copertura | contrattazione collettiva | Lavoratori dipendenti- SEE |
| Lavoratori dipendenti- SEE | ||
| 0-19% | 0 | - |
| 20-39% | Italia (39%) | - |
| 40-59% | 0 | - |
| 60-79% | 0 | - |
| 80-100% | 0 | - |
| Stagione 2024 / 2025 | ||
| Dialogo | ||
| Tasso di copertura | Copertura della contrattazione colletiva Lavoratori dipendenti- SEE | sociale Lavoratori dipendenti- SEE |
| 0-19% | Italia (17%)a | -% |
| 20-39% | - | - |
| 40-59% | - | - |
| 60-79% | - | - |
| 80-100% | - | - |
Alla data di rendicontazione, non sono presenti rappresentanze sindacali attive all’interno dell’organizzazione, né sono
operativi comitati aziendali o altri organismi di rappresentanza formale dei lavoratori.
Di conseguenza, il numero di dipendenti che lavorano in stabilimenti con rappresentanti dei lavoratori è pari a zero.
| Dipendenti coperti dai rappresentanti dei lavoratori | Stagione 2025 / 2026 | Stagione 2024 / 2025 |
| Numero di dipendenti che lavorano in stabilimenti con rappresentanti dei lavoratori | 0 | 0 |
| Numero totale di dipendenti | 552 | 538 |
| Percentuale di dipendenti coperti da rappresentanti dei lavoratori | 0% | 0% |
S1-9 – METRICHE DELLA DIVERSITÀ
Juventus monitora con attenzione la composizione della propria forza lavoro in relazione a variabili chiave legate alla
diversità, con particolare riferimento al genere e ai gruppi di età. Le tabelle che seguono offrono una rappresentazione
sintetica del profilo demografico del personale alla data del 30 giugno 2026, con un focus specifico sul top management
(“Top Management”) e sulla distribuzione per fascia anagrafica.
I dati evidenziano una prevalenza di uomini all’interno del Top Management (77,8%) rispetto alle donne (22,2%). Questo
riflette ancora una volta le caratteristiche del settore calcistico e sportivo in cui il Club opera, storicamente connotato da
una predominanza maschile nei ruoli apicali, pur riconoscendo l’importanza di promuovere una maggiore inclusione anche
a questo livello. Juventus sta infatti lavorando per rafforzare la presenza femminile in ruoli strategici, anche attraverso
percorsi di sviluppo interni e attività mirate alla valorizzazione del talento femminile.
Tale impegno verso l’equità è stato formalmente riconosciuto con l’ottenimento della Certificazione UNI/PdR 125:2022
sulla parità di genere, che attesta la volontà del Club di adottare politiche e misure concrete per favorire un ambiente di
lavoro equo, inclusivo e orientato alla valorizzazione del talento. L’analisi condotta durante il processo di certificazione ha
al contempo evidenziato aree di miglioramento, tra cui l’incremento della rappresentanza femminile nei ruoli di vertice,
elemento chiave per una governance sempre più equilibrata e rappresentativa.
In linea con l'obiettivo di rendere sempre più trasparenti, equi e coerenti i percorsi di crescita professionale, nel corso della
stagione 2025/2026 Juventus ha avviato la progettazione del Career Development Framework, un modello pensato per
definire un approccio strutturato e condiviso allo sviluppo professionale delle persone all'interno del Club.
La finalizzazione del progetto e il successivo rilascio del Career Development Framework sono previsti nel corso della
stagione 2026/2027, completando un percorso volto a rafforzare ulteriormente la trasparenza dei criteri di crescita
professionale, la valorizzazione del merito e la coerenza dei processi di sviluppo delle persone all'interno di Juventus.
La distribuzione per fasce d’età evidenzia una struttura equilibrata e diversificata: il 44% del personale rientra nella fascia
tra i 30 e i 50 anni, seguito dal 38% under 30 e dal 18% over 50. Questa composizione riflette una forza lavoro dinamica, in
cui coesistono profili junior e senior, contribuendo a un mix generazionale ricco e stimolante.
| Dipendenti per genere e | Stagione 2024 / 2025 | Stagione 2024 / 2025 | ||||
| categoria | U | D | T | U | D | T |
| Top Management23 | 7 | 2 | 9 | 4 | 2 | 6 |
23
Per Top Management si intende il Leadership Team di Juventus.
129
| % del Top Management per | Stagione 2024 / 2025 | Stagione 2024 / 2025 | ||||
| genere e categoria | U | D | T | U | D | T |
| Top Management24 | 77,80% | 22,20% | 100% | 66,7% | 33,3% | 100% |
| Dipendenti pergruppi di età | Stagione 2025 / 2026 | Stagione 2024 / 2025 | ||||||
| < 30 anni | 30 - 50 anni | > 50 anni | Totale | < 30 anni | 30 - 50 anni | > 50 anni | Totale | |
| Totale | 207 | 245 | 100 | 552 | 184 | 258 | 96 | 538 |
| % di dipendenti per gruppiStagione 2025 / 2026Stagione 2024 / 2025 | ||||||||
| di età | < 30 anni | 30 - 50 anni | > 50 anni | Totale | < 30 anni | 30 - 50 anni | > 50 anni | Totale |
| Totale | 38% | 44% | 18% | 100% | 34% | 48% | 18% | 100% |
Tali dati riflettono l’impegno di Juventus nel riconoscere e valorizzare le differenze intergenerazionali come un elemento
distintivo della propria cultura organizzativa, promuovendo un ambiente di lavoro in cui l’innovazione, la condivisione di
esperienze e il trasferimento di competenze possano generare valore trasversale, rafforzando collaborazione,
apprendimento continuo e senso di appartenenza.
S1-10 – SALARI ADEGUATI
Juventus garantisce a tutti i dipendenti, a prescindere dal genere o dalla tipologia contrattuale, salari di ingresso almeno
pari ai minimi stabiliti dalla legge o dai contratti collettivi applicabili. Questo approccio riflette l’impegno del Club verso la
promozione dell’equità retributiva e la costruzione di un ambiente di lavoro fondato su criteri di trasparenza, meritocrazia
e giustizia sociale. L’adeguatezza salariale viene costantemente monitorata anche in relazione al mercato di riferimento,
al fine di valorizzare le competenze interne e sostenere il benessere economico dei lavoratori lungo tutto il loro percorso
professionale.
In quest’ottica, Juventus ha adottato nel 2022 il sistema di remunerazione denominato “Total Reward Framework”
descritto nella sezione S1-1 – POLITICHE RELATIVE ALLA FORZA LAVORO PROPRIA.
La promozione di una cultura fondata su equità, inclusione e trasparenza, è inoltre in linea con la Direttiva (UE) 2023/970
sulla Trasparenza Retributiva, e con il recente D.Lgs. 7 maggio 2026, n.96, con il quale tale normativa viene recepita
all’interno dell’ordinamento italiano, volta a rafforzare il principio della parità salariale per lavori uguali o di pari valore e
promuovere pratiche retributive sempre più trasparenti.
Juventus ha comunicato alle sue persone che ogni anno verranno informate della possibilità di richiedere e ricevere dati
aggregati sulla retribuzione minima e media, suddivisi per genere, relativi alla categoria professionale di appartenenza.
A partire da giugno 2027, inoltre, si potrà conoscere anche il dato aggregato relativo al divario retributivo di genere della
rispettiva categoria professionale, e dalla analisi svolte già attualmente Juventus risulta allineata agli obiettivi della
Direttiva Europea sulla Trasparenza Retributiva. Sulla base dei dati attualmente disponibili, infatti, non emerge alcun
divario retributivo di genere superiore al 5% tra donne e uomini nelle diverse categorie professionali presenti in azienda.
L’obiettivo di questo percorso è continuare a garantire criteri retributivi sempre più oggettivi, trasparenti e neutrali rispetto
al genere, rendendo la trasparenza un elemento concreto della nostra cultura organizzativa.
S1-11 – PROTEZIONE SOCIALE
I livelli di protezione sociale offerti da Juventus ai propri lavoratori dipendenti sono conformi agli standard di legge vigenti.
Tutti i lavoratori dipendenti di Juventus godono di una copertura di previdenza sociale, come mostrato nella tabella
sottostante.
| Lavoratori dipendenti e non coperti dalla previdenza sociale | UdM | Stagione 2025/2026 | Stagione 2024/2025 |
| Numero totale di dipendenti che hanno accesso a forme di sicurezza sociale | n. | 552 | 538 |
| Numero totale di dipendenti | n. | 552 | 538 |
| Percentuale di dipendenti coperti da previdenza sociale | % | 100% | 100% |
24
Per Top Management si intende il Leadership Team di Juventus.
130
S1-12 – PERSONE CON DISABILITÀ
In continuità con il percorso intrapreso nelle stagioni precedenti, Juventus conferma il proprio impegno nel favorire
l'inclusione lavorativa delle persone con disabilità, promuovendo un approccio fondato sulle competenze, sulle pari
opportunità e sulla valorizzazione del potenziale individuale.
Pur non avendo registrato, nel corso della stagione 2025/2026, nuovi inserimenti attraverso i progetti dedicati, il Club ha
proseguito le attività di confronto e collaborazione con la rete territoriale, mantenendo un dialogo costante con CasaOz e
MagazziniOz, partner con cui condivide l'obiettivo di favorire percorsi di inclusione lavorativa sostenibili e di qualità.
Le persone inserite in Juventus attraverso queste progettualità continuano a essere accompagnate nel proprio percorso
professionale attraverso un confronto costante tra il Club, i responsabili di funzione e i partner coinvolti. Particolare
attenzione viene dedicata alla definizione e al monitoraggio delle attività assegnate, con un processo continuo di verifica
e, ove necessario, di ridefinizione del ruolo, affinché le mansioni siano coerenti sia con le competenze della persona sia
con le esigenze organizzative.
I manager sono attivamente coinvolti nell’individuare eventuali necessità di supporto, sviluppo o revisione delle attività,
contribuendo a creare un contesto di lavoro inclusivo e orientato alla crescita. In quest’ottica, per una delle risorse inserite
è stato definito un percorso formativo su competenze tecniche precedentemente non possedute, con l’obiettivo di
ampliare il perimetro delle attività gestibili, favorirne lo sviluppo professionale e rafforzarne il contributo all’interno del
team.
La collaborazione con queste realtà continua a rappresentare un elemento strategico della politica di inclusione di
Juventus, consentendo al Club di mantenere un presidio attivo sul territorio, approfondire le opportunità di inserimento e
valorizzare, in occasione delle future esigenze organizzative, candidature provenienti da percorsi dedicati all'inclusione
lavorativa.
Attraverso il mantenimento e il consolidamento di queste relazioni, Juventus conferma la volontà di contribuire allo
sviluppo di un mercato del lavoro sempre più inclusivo, nella convinzione che la diversità rappresenti un valore per le
persone, per l'organizzazione e per la comunità di riferimento.
| Dipendenti con disabilità | Stagione 2025 / 2026 | Stagione 2024 / 2025 | ||||
| suddivisi per genere, salvorestrizioni giuridiche in materia di raccolta dei dati (Personale sportivo + Corporate) | U | D | T | U | D | T |
| Numero totale di dipendenti | 401 | 151 | 552 | 399 | 139 | 538 |
| Numero di dipendenti con disabilità | 5 | 2 | 7 | 5 | 1 | 6 |
| % di dipendenti con disabilità | 1,25% | 1,3% | 1,27% | 1,25% | 0,72% | 1,12% |
Anche per la stagione 2025/2026, ai fini dell'applicazione degli obblighi previsti dalla Legge 68/1999, il calcolo della quota
d'obbligo continua a escludere la forza lavoro afferente all'Area Football, quali atleti e staff tecnici. La base di riferimento
per la determinazione del target occupazionale comprende pertanto esclusivamente dirigenti, quadri, impiegati e operai.
La tabella seguente riporta la percentuale di dipendenti con disabilità riferita al solo personale corporate.
| Dipendenti con disabilità | Stagione 2025 / 2026 | Stagione 2024 / 2025 | ||||
| suddivisi per genere, salvo restrizioni giuridiche in materia di raccolta dei dati (Personale Corporate) | U | D | T | U | D | T |
| Numero totale di dipendenti | 166 | 107 | 273 | 161 | 97 | 258 |
| Numero di dipendenti con disabilità | 5 | 2 | 7 | 5 | 1 | 6 |
| % di dipendenti con disabilità | 3% | 1,9% | 2,6% | 3,11% | 1,03% | 2,33% |
S1-13 – METRICHE DI FORMAZIONE E SVILUPPO DELLE COMPETENZE
Per Juventus, la formazione rappresenta una leva strategica per accompagnare l'evoluzione del Club e sostenere la
crescita delle persone. In coerenza con quanto previsto dalla strategia People & Culture, oltre che dalla Policy People
First, lo sviluppo delle competenze costituisce parte integrante del sistema di gestione delle risorse umane e contribuisce
alla costruzione di un'organizzazione sempre più competente, responsabile e orientata al cambiamento.
131
La filosofia di Learning & Development adottata dal Club si fonda sulla convinzione che la crescita professionale sia un
percorso condiviso tra organizzazione e persone. Se da un lato Juventus mette a disposizione strumenti, opportunità e
percorsi di sviluppo, dall'altro promuove un ruolo sempre più attivo dei collaboratori nell'individuazione delle competenze
da sviluppare e nella costruzione del proprio percorso di apprendimento. In linea con le più recenti evoluzioni del Learning
& Development, il Club promuove un modello di apprendimento continuo, personalizzato e orientato all'autonomia, nel
quale ciascuna persona è protagonista del proprio sviluppo professionale.
Anche nel corso della stagione 2025/2026, in continuità con il progetto People First – Empower People, Lead the Change,
è stata realizzata una raccolta strutturata dei fabbisogni formativi coinvolgendo i People Manager di tutte le funzioni
aziendali. Le esigenze emerse sono state analizzate e integrate nella definizione del piano formativo annuale, che
combina iniziative obbligatorie, necessarie a garantire il rispetto dei requisiti normativi e di compliance, con un'ampia
offerta di formazione volontaria, costruita a partire dagli interessi, dalle aspirazioni e dai bisogni di sviluppo espressi dalle
persone.
L'offerta formativa è stata articolata su tre direttrici strategiche – Competences, Skills e Wellbeing – con l'obiettivo di
accompagnare lo sviluppo delle competenze tecniche, manageriali e trasversali, sostenendo al tempo stesso il benessere
delle persone e la capacità dell'organizzazione di affrontare le sfide future.
Competences | Preparare le persone alle competenze del futuro
Nel corso della stagione 2025/2026 Juventus ha consolidato il proprio percorso di diffusione dell'Intelligenza Artificiale,
dando continuità ai progetti Am (A)I Smart? e AI Evolution attraverso il programma Copilot 4All.
L'iniziativa ha coinvolto l'intera popolazione aziendale, incluso il Leadership Team, confermando la volontà del Club di
accompagnare l'adozione dell'Intelligenza Artificiale non solo attraverso la disponibilità di nuovi strumenti, ma soprattutto
attraverso lo sviluppo delle competenze necessarie per utilizzarli in modo consapevole ed efficace.
A tutte le persone sono stati messi a disposizione gli strumenti Microsoft Copilot, accompagnati da un percorso
formativo fortemente orientato alla sperimentazione pratica. Attraverso workshop, casi d'uso e momenti di confronto, i
partecipanti hanno individuato opportunità di automazione e ottimizzazione dei processi aziendali, sviluppando anche
agenti dedicati in grado di semplificare attività ripetitive e aumentare l'efficienza operativa.
Parallelamente, Juventus ha proseguito il proprio investimento nello sviluppo delle competenze tecniche e digitali
attraverso un'offerta formativa accessibile a tutta la popolazione aziendale. Nel corso della stagione sono stati organizzati
percorsi dedicati all'approfondimento degli strumenti di produttività individuale, tra cui corsi di Microsoft Excel, con
l'obiettivo di rafforzare le competenze digitali a supporto delle attività quotidiane.
In continuità con la stagione precedente, è inoltre proseguita la collaborazione con goFLUENT, la piattaforma di language
learning messa a disposizione di tutte le persone del Club. La piattaforma consente di sviluppare competenze linguistiche
in numerose lingue attraverso un percorso di apprendimento flessibile, che combina contenuti digitali fruibili in autonomia
con sessioni di conversazione di gruppo guidate da docenti madrelingua. Anche nel corso della stagione 2025/2026 è
stata confermata la possibilità di estendere gratuitamente l'accesso alla piattaforma a un familiare o a un amico,
favorendo ulteriori occasioni di pratica e apprendimento anche al di fuori del contesto lavorativo.
Attraverso queste iniziative, Juventus continua a promuovere un modello di apprendimento continuo, accessibile e
orientato all'autonomia delle persone, mettendo a disposizione strumenti che consentano a ciascuno di sviluppare le
competenze necessarie per affrontare l'evoluzione del proprio ruolo e del contesto organizzativo.
Skills | Valorizzare i punti di forza
Accanto allo sviluppo delle competenze tecniche, Juventus continua a investire nella crescita delle competenze
manageriali e trasversali, riconoscendole come un elemento essenziale per sostenere l'evoluzione organizzativa del Club.
Nel corso della stagione sono stati realizzati percorsi dedicati allo sviluppo di competenze chiave, tra cui il public
speaking, mentre il team People & Culture ha partecipato a un master specialistico sulla comunicazione interna, con
l'obiettivo di rafforzare ulteriormente il ruolo strategico della funzione nell'accompagnare il cambiamento organizzativo.
Come anticipato in precedenza, Juventus ha inoltre scelto di mettere a disposizione dell'intera popolazione aziendale il
CliftonStrengths Assessment nell’ambito del percorso Culture, Values & Behaviours Labs. L’utilizzo di questo strumento
consente a ciascuna persona di conoscere e approfondire i propri talenti dominanti, in coerenza con la filosofia di sviluppo
delle persone.
132
L'iniziativa è coerente con l’approccio strengths-based secondo cui il massimo sviluppo delle persone si realizza
valorizzando ciò che ciascuno sa fare meglio, piuttosto che concentrarsi esclusivamente sulle aree di miglioramento.
L'obiettivo è favorire una maggiore consapevolezza dei propri punti di forza, aiutando ogni persona a comprendere come
mettere i propri talenti al servizio del team e dell'organizzazione. Questo approccio riflette la convinzione del Club che
coinvolgimento, performance e benessere siano strettamente connessi alla possibilità di esprimere il proprio potenziale e
di contribuire al raggiungimento degli obiettivi comuni facendo leva sulle proprie capacità distintive.
Talent Management Programme | Costruire la leadership di domani
Juventus continua a investire nello sviluppo della leadership interna attraverso il Talent Management Programme (TMP),
un percorso biennale dedicato alle persone ad alto potenziale dell'organizzazione.
Lanciato nel 2022, il programma si sviluppa su cicli di due anni: la prima edizione si è svolta tra il 2022 e il 2024, mentre la
seconda, avviata nel 2024, si è conclusa nel giugno 2026. Il TMP nasce con l'obiettivo di sviluppare la futura leadership del
Club, valorizzare il talento interno, favorire l'innovazione e accompagnare la trasformazione organizzativa, contribuendo al
contempo alla crescita professionale delle persone e alla continuità del business. I partecipanti vengono individuati
attraverso un processo di selezione che coinvolge attivamente i People Manager, chiamati a identificare le persone che
dimostrano elevato potenziale di crescita, capacità di assumersi responsabilità, orientamento all'innovazione, attitudine
alla leadership e capacità di trasformare le sfide in opportunità di sviluppo.
La seconda edizione ha coinvolto 16 Talenti, selezionati trasversalmente tra tutte le funzioni aziendali, garantendo una
rappresentanza equilibrata di aree di business, livelli organizzativi e profili professionali. Il programma si rivolge infatti a
persone che si trovano in momenti diversi del proprio percorso di crescita – dagli Emerging Talents, orientati a rafforzare
le competenze tecniche del proprio ruolo, ai Growing Talents, chiamati a sviluppare capacità manageriali, fino ai Future
Leaders, manager che desiderano consolidare ulteriormente il proprio stile di leadership.
Il percorso si articola lungo cinque direttrici di sviluppo, integrate tra loro e progettate per accompagnare ogni
partecipante in un'esperienza di crescita completa:
• Assessment
• Coaching
• Education
• Mentoring
• Career Development
133
Rispetto alla precedente edizione, il programma ha assunto una connotazione ancora più esperienziale e orientata alla
responsabilizzazione dei partecipanti. Al termine del percorso, i talent hanno realizzato una presentazione di gruppo
rivolta al Leadership Team, condividendo le principali esperienze maturate durante il biennio, gli apprendimenti sviluppati e
il contributo che il programma ha avuto sul loro percorso di crescita professionale. I partecipanti hanno inoltre preso parte
a una riunione del Leadership Team, vivendo dall'interno uno dei principali momenti di confronto strategico del Club e
acquisendo una maggiore consapevolezza delle dinamiche decisionali, delle priorità organizzative e delle sfide che
caratterizzano la governance aziendale.
L'efficacia del programma trova conferma anche nei percorsi di crescita dei partecipanti: tutte le persone ancora presenti
in Juventus hanno assunto, nel corso del programma, ruoli di maggiore responsabilità, attraverso progressioni verticali o
un ampliamento del proprio perimetro di attività. Più in generale, i risultati conseguiti nelle prime due edizioni confermano
il Talent Management Programme come uno dei principali strumenti attraverso cui il Club valorizza il talento interno,
rafforza la leadership diffusa e costruisce una solida pipeline di successione per il futuro.
Formazione ESG e sviluppo della cultura della sostenibilità
Nel corso della stagione 2025/2026, Juventus ha promosso diverse iniziative formative e di sensibilizzazione sui temi
ESG, con l’obiettivo di rafforzare la consapevolezza interna rispetto alla sostenibilità ambientale e sociale, all’inclusione,
alla prevenzione delle discriminazioni e alla responsabilità individuale nei comportamenti quotidiani. Tali attività si
inseriscono nel percorso di integrazione progressiva dei principi ESG nella cultura aziendale del Club e sono state
sviluppate attraverso strumenti digitali, momenti formativi dedicati, esperienze di coinvolgimento diretto e percorsi rivolti a
specifiche categorie di popolazione aziendale. A riguardo si segnalano:
• AWorld | Un primo ambito di intervento ha riguardato la collaborazione con AWorld, piattaforma digitale di
Sustainability People Engagement basata su contenuti formativi, quiz, suggerimenti comportamentali e logiche di
gamification. Attraverso una community aziendale dedicata, attiva fino a gennaio 2026, i dipendenti sono stati invitati
ad approfondire i principi chiave dell’Agenda 2030 e della sostenibilità, registrando azioni quotidiane legate, ad
esempio, alla mobilità sostenibile e al risparmio energetico. L’iniziativa ha previsto anche una classifica interna
mensile, pensata per favorire partecipazione e senso di squadra.
• Portraits of Identity, Inclusion & Youth | Accanto agli strumenti digitali, Juventus ha valorizzato modalità formative di
tipo esperienziale. In questo contesto rientra la mostra fotografica Portraits of Identity, Inclusion & Youth, dedicata a
Juventus One e inaugurata il 3 dicembre 2025 presso lo Juventus Headquarter. Pur essendo descritta in modo più
approfondito nella sezione dedicata alle comunità interessate, nell’ambito della formazione interna l’iniziativa ha
rappresentato un’occasione di sensibilizzazione sui temi della disabilità e dell’inclusione anche per la popolazione
aziendale, inclusi atleti e atlete delle Prime Squadre, dipendenti, staff e figure tecniche del Club. La mostra ha
raccontato Juventus One attraverso undici ritratti e undici storie di atleti, favorendo una riflessione diretta sul valore
dello sport come strumento di crescita, appartenenza e inclusione.
• Ambassador Fondazione Libellula | La collaborazione con Fondazione Libellula, per la prevenzione e il contrasto alla
violenza di genere, è proseguita anche nella Stagione oggetto di rendicontazione ed ha visto la realizzazione di una
campagna di sensibilizzazione, di percorsi formativi e di eventi rivolti ai dipendenti per i quali si rimanda all’indicatore
S3-4.
• Positive Impact Hub | Infine, la prima edizione del Positive Impact Hub, conclusa al 30 giugno 2026, ha rappresentato
un ulteriore strumento di apprendimento e coinvolgimento attivo sui temi ESG. Il gruppo, composto da dipendenti
selezionati attraverso candidatura volontaria, ha promosso l’ideazione e lo sviluppo di iniziative bottom-up,
contribuendo alla diffusione della cultura della sostenibilità e del benessere all’interno dell’organizzazione. In chiave
formativa, l’Hub ha favorito un percorso di apprendimento collaborativo, basato sul confronto tra funzioni diverse, sulla
co-creazione di idee e sulla capacità dei partecipanti di agire come ambassador del cambiamento positivo nella
comunità Juventus.
Nel complesso, le attività realizzate hanno contribuito a rafforzare la diffusione interna delle competenze ESG,
affiancando alla formazione tradizionale strumenti di engagement, esperienze dirette e percorsi di responsabilizzazione
rivolti a dipendenti, staff tecnici e altre figure chiave dell’organizzazione.
Formazione etichs, compliance and health & safety
Juventus ribadisce la centralità della compliance come elemento chiave della propria cultura organizzativa fondata su
etica, integrità, responsabilità e rispetto delle normative applicabili. L’impegno non si limita all’ambito Health & Safety, ma
134
si estende anche alla piena aderenza alle normative in materia di responsabilità aziendale, a tutela dell’integrità e della
sostenibilità del contesto lavorativo. Le attività formative in materia di compliance rappresentano uno strumento
fondamentale per diffondere la conoscenza delle regole interne, rafforzare la consapevolezza dei rischi e favorire
comportamenti coerenti con i valori del Club.
Le sessioni di formazione vengono sviluppate e adattate in funzione delle caratteristiche dei destinatari e del relativo
livello di esposizione ai rischi. I contenuti affrontano, tra gli altri, i principi del Codice Etico, del Modello 231, del Modello di
Prevenzione e le principali tematiche connesse alla prevenzione di comportamenti contrari al Codice di Giustizia Sportiva,
alla normativa anticorruzione e ai principi di lealtà, correttezza e probità che caratterizzano l'attività sportiva, nonché allo
strumento di gestione delle segnalazioni (piattaforma whistleblowing).
Particolare attenzione è dedicata ai dipendenti, agli atleti professionisti e ai tecnici del Club, che partecipano a percorsi
formativi specifici erogati dalla Direzione Risk & Compliance and Internal Audit, finalizzati a garantire la piena
consapevolezza delle responsabilità connesse al proprio ruolo. Tali attività sono parte integrante del processo di
compliance induction previsto per le nuove risorse Corporate e vengono svolte in maniera sistematica e tracciata.
Nel corso della stagione è stato inoltre realizzato un percorso formativo dedicato ai Data Manager volto a rafforzare le
competenze in materia di protezione dei dati personali. È stata inoltre svolta una formazione generale, per tutta la
popolazione aziendale, riguardante le tematiche del GDPR tramite la piattaforma di cybersecurity.
Resoconto della formazione etichs, compliance and health & safety 2025/2026
| ORE DI FORMAZIONECOMPLIANCE E H&S | Stagione 2025/2026 | ||
| Donne | Uomini | Totale | |
| Dirigente | 28 | 28 | 56 |
| Quadro | 12 | 110 | 122 |
| Impiegato | 33 | 128,5 | 161,5 |
| Operaio | 24 | 152 | 176 |
| Allenatore | 0 | 30 | 30 |
| Atleta professionista | 13 | 15 | 28 |
| Apprendisti | 0 | 8 | 8 |
| Direttore sportivo | 1 | 26 | 27 |
| Preparatore atletico | 0 | 2 | 2 |
| TOTALE | 111 | 499,5 | 610,5 |
Le aree maggiormente esposte a potenziali rischi di corruzione attiva e passiva comprendono:
• Acquisti: che potrebbe essere influenzata nell’ambito delle attività di scelta del fornitore di beni e servizi.
• Risorse Umane: che potrebbe essere influenzata per favorire candidati in cambio di benefici personali o aziendali
nell’ambito delle attività di selezione e assunzione del personale.
• Commerciale: che potrebbe essere influenzata per favorire partner commerciali in cambio di benefici personali.
• Calciatrici e Calciatori professionisti: che, nell’ambito dello svolgimento di una competizione sportiva, potrebbero
essere influenzati con il fine di raggiungere un risultato diverso da quello conseguente al corretto e leale svolgimento
della stessa.
Rispetto alle aree maggiormente esposte a rischio, il 100% è stato oggetto di attività di formazione su tematiche di
anticorruzione nella stagione precedente; pertanto, le stesse figure risultano ancora formate, ad eccezione dei nuovi
ingressi della prima squadra (calciatori professionisti e tecnici).
Metriche della formazione
Nelle tabelle seguenti viene riportata un’analisi relativa a:
• Dipendenti che hanno ricevuto una valutazione periodica delle performance;
• dipendenti per genere e categoria;
• % dipendenti che hanno ricevuto una valutazione periodica delle performance;
• ore di formazione;
• media ore di formazione.
135
Nota Metodologica
• Atleti Professionisti: Nella voce “Atleti professionisti” sono inclusi sia i calciatori che le calciatrici.
• Dipendenti che hanno ricevuto una valutazione periodica delle performance: Per dipendenti che hanno ricevuto una
valutazione delle performance si intendono esclusivamente coloro i quali sono stati intitolati ad accedere al Sistema di
Short Term Incentive (STI) Aziendale. Se si tiene in considerazione solo questo sistema, sono attualmente escluse le
seguenti Categorie:
◦ Allenatore.
◦ Atleta professionista.
◦ Apprendisti.
◦ Preparatore atletico.
◦ Personale J Hotel (Società B&W Nest partecipata da Juventus al 100%).
Inoltre, una delle tabelle richiede il n. di revisioni concordate con il personale ma non è chiaro se intenda il n. di revisioni
concordate per dipendente o per categoria organizzativa/genere.
• Personale J Hotel: Per i dati di formazione sono attualmente disponibili i soli dati riguardanti la formazione erogata da
Juventus e non di quella erogata da B&W Nest. Lo stesso principio riguarda le attività di revisione delle performance
che non sono gestite dal Direzione People, Culture & ESG di Juventus. Se necessarie queste informazioni, è necessario
effettuare un ulteriore approfondimento.
DIPENDENTI CHE HANNO
RICEVUTO UNA
VALUTAZIONE PERIODICA
DELLE PERFORMANCE
Stagione 2025/2026
Stagione 2024/2025
| Donne | Uomini | Note | Totale | Donne | Uomini | Note | Totale | |
| Dirigente | 2 | 10 | 12 | 2 | 7 | 9 | ||
| Quadro | 13 | 29 | 42 | 12 | 26 | 38 | ||
| Impiegato | 31 | 40 | 71 | 22 | 43 | 65 | ||
| Operaio | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | ||
| Allenatore | 0 | 0 | Non prevista per specificità dellamansione | 0 | 0 | 0 | Non prevista per specificità dellamansione | 0 |
| Atleta professionista | 0 | 0 | Non prevista per specificità dellamansione | 0 | 0 | 0 | Non prevista per specificità dellamansione | 0 |
| Apprendisti | 0 | 0 | Non prevista per specificità dellamansione | 0 | 0 | 0 | Non prevista per specificità dellamansione | 0 |
| Direttore sportivo | 2 | 11 | 13 | 2 | 10 | 12 | ||
| Preparatore atletico | 0 | 0 | Non prevista per specificità dellamansione | 0 | 0 | 0 | Non prevista per specificità dellamansione | 0 |
| TOTALE | 48 | 90 | 138 | 38 | 86 | 124 |
| DIPENDENTI PERGENERE E CATEGORIA | Stagione 2025/2026 | Stagione 2024/2025 | ||||||
| Donne | Uomini | Note | Totale | Donne | Uomini | Note | Totale | |
| Dirigente | 3 | 14 | 17 | 3 | 10 | 13 | ||
| Quadro | 15 | 31 | 46 | 14 | 27 | 41 | ||
| Impiegato | 79 | 86 | 165 | 72 | 86 | 158 | ||
| Operaio | 10 | 35 | 45 | 8 | 38 | 46 | ||
| Allenatore | 1 | 81 | 82 | 1 | 85 | 86 | ||
| Atleta professionista | 34 | 90 | 124 | 33 | 98 | 131 | ||
| Apprendisti | 5 | 32 | 37 | 4 | 17 | 21 | ||
| Direttore sportivo | 2 | 14 | 16 | 2 | 17 | 19 |
136
| DIPENDENTI PERGENERE E CATEGORIA | Stagione 2025/2026 | Stagione 2024/2025 | ||||
| Preparatore atletico | 2 | 18 | 20 | 2 | 21 | 23 |
| TOTALE | 151 | 401 | 552 | 139 | 399 | -538 |
| % DIPENDENTI CHE HANNO RICEVUTO UNA VALUTAZIONE PERIODICA | Stagione 2025/2026 | Stagione 2024/2025 | ||||
| DELLE PERFORMANCE | ||||||
| Donne | Uomini | Totale | Donne | Uomini | Totale | |
| Dirigente | 67% | 71% | 71% | 67% | 70% | 69% |
| Quadro | 87% | 94% | 91% | 86% | 96% | 93% |
| Impiegato | 39% | 47% | 43% | 31% | 50% | 41% |
| Operaio | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% |
| Allenatore | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% |
| Atleta professionista | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% |
| Apprendisti | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% |
| Direttore sportivo | 100% | 79% | 81% | 100% | 59% | 63% |
| Preparatore atletico | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% |
| TOTALE | 32% | 22% | 25% | 27% | 22% | 23% |
| ORE DI FORMAZIONE | Stagione 2025/2026 | Stagione 2024/2025 | ||||
| Donne | Uomini | Totale | Donne | Uomini | Totale | |
| Dirigente | 30 | 167,5 | 197,5 | 46 | 83,5 | 129,5 |
| Quadro | 189,75 | 599,25 | 789 | 278 | 436,5 | 714,5 |
| Impiegato | 1.802,5 | 1.573 | 3.375,5 | 1.824,5 | 2.269 | 4.039,5 |
| Operaio | 49,75 | 163,25 | 213 | 28 | 279,5 | 307,5 |
| Allenatore | 1 | 210,75 | 211,75 | 9 | 309,5 | 318,5 |
| Atleta professionista | 13 | 15 | 28 | 113 | 465 | 578 |
| Apprendisti | 0 | 8 | 8 | 24 | 95 | 119 |
| Direttore sportivo | 41,5 | 289 | 330,5 | 150,5 | 280,25 | 430,75 |
| Preparatore atletico | 1,25 | 52,25 | 53,5 | 10 | 95 | 105 |
| TOTALE | 2.128,75 | 3.078 | 5.206,75 | 2.483 | 4.313,25 | 6.796,25 |
| MEDIA ORE DI FORMAZIONE | Stagione 2025/2026 | Stagione 2024/2025 | ||||
| Donne | Uomini | Totale | Donne | Uomini | Totale | |
| Dirigente | 10 | 12 | 12 | 15 | 8 | 10 |
| Quadro | 13 | 19 | 17 | 20 | 16 | 17 |
| Impiegato | 23 | 18 | 20 | 25 | 26 | 26 |
| Operaio | 5 | 5 | 5 | 4 | 7 | 7 |
| Allenatore | 1 | 3 | 3 | 9 | 4 | 4 |
| Atleta professionista | 0 | 0 | 0 | 3 | 5 | 4 |
| Apprendisti | 0 | 0 | 0 | 6 | 6 | 6 |
| Direttore sportivo | 21 | 21 | 21 | 75 | 16 | 23 |
| Preparatore atletico | 1 | 3 | 3 | 5 | 5 | 5 |
| TOTALE | 14 | 8 | 9 | 18 | 11 | 13 |
S1-14 – METRICHE DI SALUTE E SICUREZZA
Tutti i dipendenti di Juventus sono coperti dal SGS, conforme allo standard internazionale UNI ISO 45001:2018. Tale
sistema è:
• sottoposto ad audit interno periodico;
• sottoposto ad audit esterno da parte di terza parte indipendente;
• formalmente certificato.
Le attività del sistema di gestione includono valutazione del rischio, formazione periodica, attività ispettive interne
finalizzate al rispetto delle prescrizioni normative cogenti, al raggiungimento di standard più elevati, e per potersi
137
confrontare quando necessario, con i principali enti preposti al controllo (in particolare, Ispettorato del Lavoro e dal
Servizio di prevenzione e sicurezza negli ambienti di lavoro (SPreSAL) dell’ASL Piemonte). Nel corso della stagione
2025/2026 si sono registrati:
• 2 infortuni sul lavoro per i lavoratori dipendenti;
• 0 decessi;
• 0 infortuni gravi;
• 0 giorni lavorativi persi per infortuni;
• 0 infortuni in occasione di trasferte o viaggi di lavoro.
Nel periodo considerato, infine, non si sono verificati casi documentati di malattia professionale.
| Numero totale di infortuni (Personale Corporate) | UdM | Stagione 2025/2026 | Stagione 2024/2025 | ||||
| UdM | Uomini | Donne | Totale | Uomini | Donne | Totale | |
| Numero totale di infortuni | n. | 1 | 1 | 2 | 0 | 0 | 0 |
| Di cui sul luogo di lavoro | n. | 1 | 1 | 2 | 0 | 0 | 0 |
| Di cui viaggi di lavoro | n. | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Numero totale di decessi sul lavoro | n. | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Di cui sul luogo di lavoro | n. | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Di cui viaggi di lavoro | n. | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Numero totale di infortuni sul lavoro con conseguenze gravi | n. | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Di cui sul luogo di lavoro | n. | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Di cui viaggi di lavoro | n. | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Giorni persi a causa di infortuni | n. | 27 | 3 | 30 | 0 | 0 | 0 |
| Tasso di infortuni sul lavoro registrabili | % | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% |
| Tasso di decessi dovuti a infortuni sul lavoro | % | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% |
| Tasso di infortuni sul lavoro con conseguenze gravi esclusi i decessi | % | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% |
| Indice di gravità | % | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% |
Nota: Tabella al netto degli atleti professionisti.
Nel corso della stagione 2025/2026 non si sono quindi verificati decessi riconducibili a infortuni sul lavoro o malattie
professionali né tra i lavoratori dipendenti né tra i lavoratori non dipendenti che operano nei siti della Società, inclusi
steward, collaboratori coordinati e continuativi, personale medico e tirocinanti.
I dati sopra riportati si considerano al netto degli infortuni dei calciatori e delle calciatrici. A tal proposito, va precisato che
gli infortuni subiti da calciatori e calciatrici professionisti durante allenamenti o gare (es. traumi da contatto, stiramenti,
ecc.) non rientrano nell’ambito di applicazione del sistema di gestione salute e sicurezza, poiché – come chiarito dalla
giurisprudenza sugli atleti professionisti – sono considerati parte integrante dell’attività sportiva ad alto impatto fisico e
non sono soggetti a indagine da parte degli enti di controllo. Questi eventi, pur essendo tracciati internamente e registrati
presso INAIL, non generano obblighi di gestione secondo le logiche ordinarie della normativa sulla salute e sicurezza sul
lavoro, ma sono monitorati dallo staff medico che si interfaccia con il Servizio di Prevenzione e Protezione.
| Infortuni atleti stagione 2025/2026 | ||||
| Stagione 2025/2026 | Stagione 2024/2025 | |||
| Genere | Numero infortuni | Giorni persi | Numero infortuni | Giorni persi |
| D | 6 | 416 | 10 | 830 |
| U | 56 | 2521 | 64 | 3012 |
| Totale complessivo | 62 | 2937 | 74 | 3842 |
Nota: Alcuni sportivi hanno avuto più eventi nel corso della stagione 2025/2026.
138
S1-15 – METRICHE DELL’EQUILIBRIO TRA VITA PROFESSIONALE E VITA PRIVATA
Juventus rispetta la normativa relativa al diritto al congedo parentale per motivi familiari, garantendo ai propri dipendenti
la possibilità di poterne usufruire. La Società promuove un ambiente di lavoro che valorizza le esigenze familiari,
contribuendo così al benessere dei dipendenti e riconoscendo l’importanza di un equilibrio tra vita professionale e vita
privata.
| Dipendenti che hanno usufruito di | Stagione 2025/2026 | Stagione 2024/2025 | ||||
| congedi per motivi familiari | D | U | T | D | U | T |
| Numero totale dei dipendenti | 151 | 401 | 552 | 139 | 399 | 538 |
| Numero dipendenti che hanno usufruito di un congedo per motivi familiari | 12 | 10 | 22 | 12 | 8 | 20 |
| Percentuale dipendenti che hanno usufruito di un congedo per motivi familiari | 8% | 2% | 4% | 9% | 2% | 4% |
| Dipendenti che hanno diritto ai congedi per motivi familiari | Stagione 2025/2026 | Stagione 2024/2025 |
| T | T | |
| Numero totale dei dipendenti | 552 | 538 |
| Numero dipendenti chehanno diritto al congedo per motivi familiari | 552 | 538 |
| Percentuale dipendenti che hanno diritto al congedo per motivi familiari | 100% | 100% |
S1-16 – METRICHE DI RETRIBUZIONE (DIVARIO RETRIBUTIVO E RETRIBUZIONE TOTALE)
La retribuzione oraria lorda indica la retribuzione media per ora lavorata, calcolata per categoria contrattuale (dirigenti,
quadri, impiegati e operai) e distinta per genere, con l’evidenza del gap retributivo uomo-donna all’interno di ciascuna
categoria.
| Retribuzione oraria lorda | Stagione 2025/2026 | Stagione 2024/2025 | ||||
| U | D | Gap | U | D | Gap | |
| Dirigente | 155,88 | 93,63 | 39,93% | 113,12 | 80,78 | 28,59% |
| Quadro | 31,45 | 31,96 | -1,62% | 29,23 | 28,76 | 1,63% |
| Impiegato | 18,60 | 18,08 | 2,80% | 17,46 | 17,28 | 1,02% |
| Operaio | 14,62 | - | - | 10,81 | 9,36 | 13,41% |
NOTA METODOLOGICA
L’analisi è stata condotta esclusivamente sul personale corporate, ossia sui dirigenti inquadrati secondo il CCNL Dirigenti
di aziende produttrici di beni e servizi, quadri, impiegati e operai. Si tratta infatti delle uniche categorie per le quali è
prevista un’articolazione oraria della prestazione lavorativa. Il personale sportivo è stato generalmente escluso dal
perimetro dell'analisi in quanto soggetto a modelli retributivi specifici del settore sportivo professionistico, che non
prevedono un'articolazione oraria assimilabile a quella del personale corporate. Fanno eccezione alcune figure inquadrate
contrattualmente come dirigenti. In particolare, il risultato osservato per la categoria dei dirigenti risente della presenza di
figure la cui remunerazione è determinata da dinamiche tipiche del settore sportivo professionistico e da logiche di
mercato non direttamente comparabili con quelle applicate alle altre categorie professionali del personale corporate. Tale
circostanza contribuisce a spiegare il maggiore livello di differenziazione osservato all'interno di questa categoria rispetto
a quanto rilevato per quadri, impiegati e operai. Si segnala inoltre che il presente indicatore è stato calcolato secondo la
metodologia prevista dall'ESRS S1-16. Tale approccio è differente da quello previsto dalla normativa applicabile in materia
di Gender Pay Gap, che utilizza criteri metodologici, popolazioni di riferimento e logiche di calcolo differenti. Pertanto, i
risultati delle due analisi non sono direttamente comparabili e rispondono a finalità informative distinte.
Il total compensation ratio misura il rapporto tra la retribuzione annua individuale più elevata e la retribuzione annua totale
del dipendente mediano (escluso il più alto retribuito). Nel caso di Juventus, trattandosi di un club calcistico, il rapporto
risulta particolarmente ampio. Questo valore è determinato dal fatto che il compenso più elevato corrisponde a quello di
un atleta professionista, la cui retribuzione segue logiche di mercato specifiche e non comparabili con quelle applicate al
139
personale corporate. All’interno del calcolo della retribuzione mediana, infatti, confluiscono sia i compensi della parte
sportiva (che includono anche i calciatori, con livelli retributivi sensibilmente più alti), sia quelli dei dipendenti corporate,
che si collocano invece su valori in linea con il mercato del lavoro di riferimento.
| Personale sportivo e corporate | Stagione 2024/2025 | ||
| Totale compensation ratio | Stagione 2025/2026 | ||
| Ratio | 0,21% | 0,21% |
Per offrire una lettura più equilibrata e rappresentativa della realtà aziendale, lo stesso indicatore è stato calcolato
limitatamente al personale corporate. In questo caso, il rapporto risulta notevolmente più contenuto, evidenziando un
maggiore equilibrio retributivo all’interno di questa componente della popolazione aziendale.
| Focus personale corporate | Stagione 2025/2026Stagione 2024/2025 | |
| Totale compensation ratio | ||
| Ratio | 8% | 12,25% |
S1-17 – INCIDENTI, DENUNCE E IMPATTI GRAVI IN MATERIA DI DIRITTI UMANI
Juventus riconosce l’importanza del suo ruolo nella condanna di qualsiasi violazione dei diritti umani e opera al fine di
evitare che si verifichino episodi di violenza/molestia all’interno del suo perimetro. Nel periodo di riferimento, Juventus
non ha registrato incidenti gravi, denunce formali né segnalazioni pubbliche relative a violazioni dei diritti umani connesse
alla propria forza lavoro. In particolare, non sono emersi casi di discriminazione, molestie o altri impatti negativi gravi tali
da richiedere sanzioni, risarcimenti o azioni correttive straordinarie.
Il Club riconosce la pratica corretta del whistleblowing, una componente fondamentale per assicurare l’efficacia dei suoi
programmi di compliance e si impegna a garantire che tutte le sue attività siano condotte in modo etico e con la massima
integrità. Per questo la Società incoraggia i propri dipendenti e chiunque abbia con l’organizzazione rapporti lavorativi a
segnalare eventuali sospetti di condotte scorrette, con la garanzia della piena riservatezza. Non sarà tollerata nessuna
misura ritorsiva verso il segnalante o persone a lui/ lei vicine. Il monitoraggio continuerà a essere garantito in maniera
sistematica, con l’obiettivo di prevenire ogni forma di violazione e promuovere un ambiente di lavoro sicuro, rispettoso e
inclusivo.
S3 COMUNITÀ INTERESSATE
SBM-2 – INTERESSI E OPINIONI DEI PORTATORI D’INTERESSI
Per le informazioni relative al presente Standard e per ottenere maggiori dettagli su come sono state condotte le attività di
coinvolgimento degli stakeholder si faccia riferimento all’ESRS 2 SBM-2.
SBM-3 – IMPATTI, RISCHI E OPPORTUNITÀ RILEVANTI E LORO INTERAZIONE CON LA STRATEGIA E IL MODELLO
AZIENDALE
Per le informazioni relative al presente Standard e per ottenere maggiori dettagli su come è stata condotta l’analisi e sui
principali risultati, si faccia riferimento all’ESRS 2 SBM-3.
JUVENTUS ACADEMY E IL CONTRIBUTO ALLO SVILUPPO SOCIALE E CULTURALE
Nel quadro degli impatti positivi generati dalla propria attività e con particolare riguardo allo “Sviluppo di iniziative volte a
contribuire allo sviluppo sociale e culturale del territorio”, Juventus riconosce l’importanza del proprio ruolo nella crescita
sociale e culturale delle comunità. In tale ottica, il progetto Juventus Academy rappresenta uno strumento strategico per
la diffusione dei valori dello sport, per la promozione dell’inclusione e per lo sviluppo educativo di ragazze e ragazzi dai 5
ai 17 anni.
Alla base del progetto Academy vi è il Metodo Juventus, un modello formativo che integra lo sviluppo delle competenze
tecnico-calcistiche con la crescita educativa e personale dei giovani partecipanti. Nelle Academy viene proposto un
percorso che, attraverso il calcio, promuove valori quali rispetto, fair play, responsabilità, spirito di squadra, fiducia in sé
stessi e capacità di affrontare vittorie e sconfitte con equilibrio.
Attraverso attività sportive strutturate e un ambiente sicuro e inclusivo, il Metodo Juventus mira a favorire lo sviluppo
complessivo della persona, valorizzando il benessere fisico e mentale dei partecipanti. L'obiettivo non è soltanto formare
140
giovani calciatori, ma contribuire alla crescita di individui consapevoli, autonomi e rispettosi degli altri, diffondendo i valori
e la cultura sportiva del Club in Italia e nel mondo: un’opportunità per generare un impatto positivo nelle comunità in cui le
Academy operano e per costruire un’eredità valoriale duratura.
I PROGRAMMI
JUVENTUS ACADEMY ITALIA
Le Juventus Academy Italia rappresentano un selezionato network di società sportive distribuite sul territorio nazionale,
individuate sulla base di criteri sportivi, organizzativi e valoriali. Attraverso la diffusione del Metodo Juventus, la
formazione dei tecnici, il monitoraggio della qualità formativa e il supporto continuo garantito dallo staff Juventus
Academy mediante visite e attività dedicate durante la stagione, il Club promuove lo sviluppo tecnico ed educativo dei
giovani atleti. Le Academy costituiscono inoltre un presidio strategico sul territorio e un punto di riferimento per ragazze e
ragazzi che desiderano vivere un'esperienza sportiva coerente con i valori bianconeri. Allo stesso tempo, il progetto
contribuisce all'individuazione e alla valorizzazione di giovani talenti che possono accedere ai percorsi dell'attività di base
e del settore giovanile di Juventus.
NUMERICHE E MAPPA JUVENTUS ACADEMY PIEMONTE-VALLE D’AOSTA:
Stagione sportiva 2025/2026: Piemonte-Valle d’Aosta
• Affiliazioni – Juventus Academy: 16 società
• Tesserati – Attività di Base: 4.500
• Tesserati – Settore agonistico: 1.500
• Tecnici: 500
NUMERICHE E MAPPA JUVENTUS ACADEMY ITALIA:
Stagione Sportiva 2025/2026: Italia
• Affiliazioni – Juventus Academy: 6
• Tesserati – Attività di Base: 1.500
• Tesserati – Settore Agonistico: 500
141
Academy International
Il programma Academy International rappresenta l’estensione globale del progetto Juventus Academy ed è attivo tutto
l’anno in oltre 90 sedi internazionali, con l’obiettivo di promuovere il metodo tecnico, i valori educativi e l’identità del Club
oltre i confini italiani.
Progettato per ragazze e ragazzi dai 5 ai 17 anni, il programma adatta i contenuti tecnici e formativi al contesto locale,
mantenendo elevati standard di qualità grazie alla presenza di tecnici formati a Torino e al costante supporto dello staff
Juventus Academy, che supervisiona e visita regolarmente le Academy in tutto il mondo.
Attraverso un percorso strutturato di allenamento e formazione continua, i giovani atleti vengono accompagnati nel loro
sviluppo calcistico e personale, con particolare attenzione al benessere psicofisico, alla costruzione dell’identità e alla
crescita valoriale.
Il programma rappresenta un ponte tra culture, capace di rafforzare il senso di appartenenza alla comunità sportiva
globale Juventus e di contribuire allo sviluppo sociale nei territori coinvolti, attraverso lo sport come strumento universale
di educazione e cittadinanza attiva.
Le Academy International sono attive in numerosi Paesi e città in tutti i continenti, tra cui: Abu Dhabi, Amman, Arabia
Saudita, Armenia, Atene, Bahrain, Bogotà, Brasile, Cile, Cipro, Washington DC, Devon, Dubai, Ghana, Guatemala City, Hong
Kong, Houston, Kuwait, Londra, Los Angeles, Malta, Melbourne, Miami, Marocco, Nanchino, New York, Nigeria, Oman,
Panama, Perth, Piekary Slaskie, Qatar, RAK, Shanghai, Sharjah, Sydney, Tagikistan, Tanzania, Tokyo, Toronto, Torun,
Tsalenjikha, Tunisia, Turchia, Vaud, Galles, Varsavia.
Juventus Academy World Cup
LA JUVENTUS ACADEMY WORLD CUP RAPPRESENTA L’EVENTO ANNUALE PER ECCELLENZA, UNA VERA E PROPRIA
CELEBRAZIONE INTERNAZIONALE DEI VALORI SPORTIVI ED EDUCATIVI PROMOSSI DAL CLUB. GIUNTA ALLA SUA
SETTIMA EDIZIONE NEL 2026, LA MANIFESTAZIONE HA COINVOLTO OLTRE 1.000 GIOVANI ATLETI E ATLETE
PROVENIENTI DA 32 ACADEMY DISLOCATE IN 25 PAESI E 5 CONTINENTI, CON LA PARTECIPAZIONE DI 83 SQUADRE
COMPOSTE DA RAGAZZE E RAGAZZI NATI TRA IL 2013 E IL 2016.
142
Le partite si sono disputate in alcune delle località montane più suggestive del Piemonte – Susa, Oulx, Sauze d’Oulx e
Bardonecchia – mentre le finali “Gold” si sono svolte presso l’Allianz Training Center. A suggellare l’edizione 2026, la
cerimonia di apertura ospitata all’Allianz Stadium ha regalato ai partecipanti un momento indimenticabile, impreziosito
dalla presenza della Legend bianconera Leonardo Bonucci.
L’obiettivo principale dell’iniziativa – creare un’esperienza educativa e memorabile attraverso il calcio – è stato
pienamente raggiunto: una settimana di sport, emozioni e nuove amicizie, che rafforza il legame tra Juventus e le sue
Academy nel mondo, contribuendo alla costruzione di una community globale unita dai valori dello sport e dal senso di
appartenenza.
Summer Camp
Tra i principali progetti formativi promossi da Juventus Academy, i Summer Camp Juventus rappresentano un’iniziativa di
forte impatto educativo e sociale, offrendo a ragazze e ragazzi dagli 8 ai 17 anni l’opportunità di vivere un’esperienza
estiva immersiva – in svariate località italiane e internazionali - all’insegna del calcio, del divertimento e dei valori sportivi.
Juventus Residency
Il programma Juventus Residency rappresenta un’eccellenza nell’ambito dell’offerta formativa Juventus, offrendo a
giovani calciatori e calciatrici americani/e, sudamericani/e e canadesi l’opportunità unica di vivere, studiare e allenarsi a
Torino per un intero anno accademico o per un semestre.
Questa iniziativa consente ai partecipanti di sperimentare la vita di un giovane atleta juventino, entrando in contatto diretto
con uno staff certificato, usufruendo di infrastrutture professionali, oltre che di percorsi scolastici certificati presso il J
College e WINS.
Gli atleti vivono un’esperienza immersiva che favorisce l’interculturalità, l’autonomia, la gestione emotiva e relazionale,
nonché l’integrazione in un ambiente internazionale. Il percorso proposto ha l’obiettivo di accompagnare ciascun
partecipante in un processo di crescita personale e sportiva, fornendo strumenti utili per affrontare sfide future dentro e
fuori dal campo.
Training Camp
I Training Camp Juventus sono programmi intensivi della durata di una settimana rivolti a giovani calciatrici e calciatori,
organizzati in contesti internazionali, che consentono ai partecipanti di vivere un’esperienza formativa ispirata al Metodo
Juventus. Attraverso sessioni di allenamento condotte da tecnici Juventus Academy, i Training Camp offrono
l'opportunità di sviluppare competenze tecnico-sportive in un contesto educativo e coinvolgente, promuovendo al
contempo i valori del Club. Il progetto rappresenta un'occasione di socializzazione e scambio culturale, permettendo ai
partecipanti di vivere un'esperienza immersiva all'insegna dei colori bianconeri.
143
Training Experience
La Juventus Training Experience è una formula rivolta a gruppi sportivi e scolastici che desiderano immergersi nel mondo
Juventus. Ogni esperienza è costruita su misura in collaborazione con il team Academy, includendo:
• sessioni di allenamento tecnico e tattico condotte da coach certificati;
• partite amichevoli;
• visite allo Juventus Museum e all’Allianz Stadium;
• momenti di scoperta culturale del territorio torinese e in altre città Italiane;
• Full board accommodation in hotel di Torino.
Il programma si svolge principalmente presso lo Juventus Academy Training Center di Cantalupa, una struttura immersa
nella natura e dotata di impianti sportivi di eccellenza, individuata per garantire qualità tecnica, sicurezza e ispirazione.
S3-1 – POLITICHE RELATIVE ALLE COMUNITÀ INTERESSATE
Juventus, come esplicitato anche all’interno del proprio Codice Etico, aspira a costruire, mantenere e sviluppare un
rapporto di fiducia con i suoi stakeholder e fonda il proprio modello di business sui più elevati principi etici e morali,
ispirati alle principali best practice nazionali e internazionali e allineandosi ai valori del Global Compact promosso
dall’ONU e alle Linee Guida OCSE per imprese multinazionali. La Società riconosce il ruolo centrale dello sport
nell’integrazione sociale, nella promozione del rispetto reciproco e dell’equità sociale, impegnandosi a essere un punto di
riferimento per la propria community nel suo significato più ampio. Di seguito sono riportate le politiche adottate a tutela
delle comunità interessate.
SAFEGUARDING POLICY
Juventus ha sviluppato una Safeguarding Policy, con l’obiettivo di garantire la tutela dei propri tesserati, in particolare
quelli minorenni. Per maggiori informazioni circa gli obiettivi, l’ambito e le finalità, si rinvia alla sezione G1-1 – Politiche in
materia di cultura d’impresa e condotta delle imprese.
PROCEDURA “GESTIONE E COMUNICAZIONE DI INFORMAZIONI PRIVILEGIATE E RILEVANTI
Ai sensi dell’articolo 17 del Regolamento (UE) 596/2014 (c.d. Market Abuse Regulation o MAR), la Società comunica al
pubblico, quanto prima possibile, le informazioni privilegiate che riguardano direttamente la Società, con modalità che
consentano un accesso rapido e una valutazione completa, corretta e tempestiva da parte del pubblico. Alla figura del
Managing Director Corporate & Finance è affidata la Funzione di Gestione Informazioni Privilegiate.
PROCEDURA PER LA “GESTIONE DELLE OPERAZIONI CON PARTI CORRELATE
La Società, in attuazione dell’articolo 2391-bis del Codice Civile e del Regolamento adottato dalla Consob con delibera n.
17221 del 12 marzo 2010, come successivamente modificato e integrato (il “Regolamento Consob OPC”), tenuto anche
conto, inter-alia, della comunicazione Consob n. DEM/10078683 del 24 settembre 2010 e del Codice di Corporate
Governance, ha adottato la procedura di “Gestione delle operazioni con parti correlate”. Tale documento definisce le
regole relative all’identificazione, istruzione, approvazione ed esecuzione delle operazioni con parti correlate concluse
dalla Società direttamente ovvero per il tramite di società da essa controllate, come definite dall’Appendice del
Regolamento Consob OPC. Il Managing Director Corporate & Finance svolge la funzione di responsabile ai sensi della
procedura. Inoltre, Juventus ha pubblicato nel corso della stagione la policy People First con l’obiettivo di garantire un
ambiente inclusivo, equo, rispettoso e sicuro per chiunque lavori, giochi, tifi o collabori con la Società. La policy, sotto la
responsabilità della Chief People, Culture & ESG Officer, si applica a tutte le persone che entrano in contatto con Juventus:
dipendenti, atleti, tifosi, partner, fornitori e membri della community.
Il confronto continuativo tra il team ESG e i partner progettuali costituisce un canale di dialogo aperto con le comunità,
favorendo l’ascolto, la raccolta di feedback e l’emersione tempestiva di eventuali criticità o problematiche. L’indicazione
del portale di whistleblowing del Club e del relativo link di accesso emerge da tali confronti o dalle scritture private
sottoscritte con i partner progettuali che possono includere specifici articoli dedicati ai principi etici, all’integrità e alla
compliance.
Per maggiori informazioni si rinvia alla sezione S1-1 – Politiche relative alla forza lavoro propria.
144
S3-2 – PROCESSI DI COINVOLGIMENTO DELLE COMUNITÀ INTERESSATE IN MERITO AGLI IMPATTI
Nel corso della stagione 2025/2026, Juventus ha rafforzato il proprio impegno nel costruire relazioni solide e continuative
con i propri stakeholder attraverso iniziative dedicate e progetti di collaborazione. Questo percorso si inserisce in un
approccio di coinvolgimento già avviato negli anni precedenti, anche attraverso momenti di confronto quali l'ESG Day
organizzato presso l'Allianz Stadium nel dicembre 2024 per presentare la strategia ESG "Black, White & More" a partner,
istituzioni e organizzazioni del Terzo Settore. Nel periodo di rendicontazione, il Club ha ulteriormente sviluppato tale
approccio promuovendo nuove occasioni di networking, scambio di esperienze e collaborazione; per maggiori dettagli si
rimanda a ESRS 2_SBM-2.
S3-3 – PROCESSI PER PORRE RIMEDIO AGLI IMPATTI NEGATIVI E CANALI CHE CONSENTONO ALLE COMUNITÀ
INTERESSATE DI SOLLEVARE PREOCCUPAZIONI
Juventus ha inoltre istituito canali dedicati per consentire agli stakeholder che sono parte della propria comunità di
segnalare direttamente esigenze o preoccupazioni. Per maggiori informazioni, si rinvia alla sezione G1-1 – Politiche in
materia di cultura d’impresa e condotta delle imprese (Gestione delle Segnalazioni).
S3-4 – INTERVENTI SU IMPATTI RILEVANTI SULLE COMUNITÀ INTERESSATE E APPROCCI PER LA MITIGAZIONE DEI
RISCHI RILEVANTI E IL PERSEGUIMENTO DI OPPORTUNITÀ RILEVANTI IN RELAZIONE ALLE COMUNITÀ INTERESSATE,
NONCHÉ EFFICACIA DI TALI AZIONI
Coerentemente con i pilastri "Sustainable Glocal Club" e "Fan Centrality" della strategia ESG Black, White & More,
Juventus promuove iniziative sociali rivolte alle comunità con cui entra in relazione, con particolare attenzione a minori,
persone con disabilità, soggetti in condizioni di fragilità e contesti educativi vulnerabili. I progetti sono sviluppati in
collaborazione con organizzazioni del Terzo Settore, istituzioni e partner locali e vengono supportati dalla capacità del
Club di coinvolgere e sensibilizzare una vasta community nazionale e internazionale attraverso i propri canali e le proprie
iniziative.
| Progetto25 | Tematica | Beneficiari | Impatto Geografico | Budget Stagione 25/26 |
| Juventus One | Inclusione sociale e disabilità | Persone con disabilità | Local | 92.500,00 € |
| Juventus One@School | Sensibilizzazione sulla disabilità | Studenti | Local | 10.000,00€ |
| Portraits of Identity,Inclusion and Youth | Inclusione sociale e disabilità | Atleti Juventus One | Local | 41.337,32€ |
| Save the Children | Contrasto alla povertà educativa e inclusione | Bambini e famigliein contesti svantaggiati | Glocal | 150.000,00 € |
| Gioca con me | Accesso allo sport per minori vulnerabili | Bambini e famigliein contesti svantaggiati | Local | 10.000,00 € |
| Impegno contro il razzismo | Contrasto al razzismo | Giovani atleti | Local | Nota in calce* |
| Fondazione Libellula | Empowerment femminile e inclusione | Staff, dipendenti e tifosi | Glocal | 5.100,00€ |
| Fondazione Giulia Cecchetin | Empowerment femminile e inclusione | Staff, dipendenti e tifosi | Local | 1.500,00€ |
| Supporto comunità locali | Solidarietà e supporto alle comunità locali | Comunità locali | Local | Nota in calce** |
| Torino Pride | Advocacy su temi sociali | Comunità locali | Local | 6.000,00€ |
| Twinning Project | Empowerment giovanile e inclusione sociale | Giovani presso istituto penitenziario e staff | Local | 5.000,00€ |
| Salute Mentale | Salute e benessere | Comunità calcistica | Glocal | Nota in calce* |
| Campagne Sociali | Advocacy su temi sociali | Global fan base | Glocal | Nota in calce* |
25
Il coinvolgimento delle comunità e dei partner progettuali è garantito, per i progetti continuativi, attraverso momenti di confronto periodici. In particolare, il
team ESG di Juventus si riunisce almeno una volta al mese con i referenti del progetto Juventus One per monitorare l’andamento delle attività. Con la
referente di Save the Children sono previsti incontri almeno trimestrali, finalizzati alla pianificazione, al coordinamento e al monitoraggio dell’activation plan
congiunto. Per il progetto Gioca con Me, il confronto avviene almeno tre volte nel corso della stagione sportiva (all’avvio, a metà percorso e al termine), con
l’obiettivo di definire, monitorare e valutare l’implementazione del progetto. Il dialogo con Fondazione Libellula si sviluppa invece attraverso gli incontri
semestrali del network. Per tutte le iniziative specifiche e le campagne di carattere occasionale, il coinvolgimento degli stakeholder avviene in funzione delle
specifiche progettualità, attraverso incontri in presenza e online con i partner coinvolti e con le diverse funzioni aziendali di Juventus.
145
Tutte le progettualità sopra indicate sono gestite dalla Funzione ESG (3 risorse) col supporto trasversale di altri dipartimenti
(fra cui: Comunicazione, Marketing, Eventi) e - se previsto - delle NGO partner.
*Per le campagne sociali non è stato possibile individuare un budget specifico in quanto ricomprese all'interno dei budget
ordinari delle funzioni ESG e Marketing.
**In merito alle iniziative una tantum di natura solidali e alle rispettive erogazioni liberali non è stato possibile attribuire un
budget specifico, in quanto ricomprese all'interno dei budget ordinari delle funzioni ESG ed External Relations.
La valutazione dell’efficacia delle iniziative sociali viene definita attraverso modalità e strumenti specifici per ciascun
progetto, in funzione degli obiettivi perseguiti. Ad esempio, per il progetto Gioca con Me viene somministrato
annualmente, al termine della stagione sportiva, un questionario di valutazione ai partecipanti, finalizzato a raccogliere
feedback sull’esperienza e sugli effetti percepiti del progetto. Nell’ambito del Twinning Project, l’efficacia è stata misurata
attraverso questionari somministrati agli allenatori prima e dopo il percorso. Per Juventus One, nel corso del 2026 è stata
avviata un’analisi di Social Return on Investment (SROI) che ha previsto la raccolta e l'analisi di evidenze qualitative e
quantitative tramite questionari rivolti ad atleti, staff, famiglie, volontari, visitatori alla mostra fotografica "Portraits of
Identity, Inclusion and Youth" e docenti coinvolti in JOne@School. Per le iniziative specifiche e le campagne di carattere
occasionale, la valutazione dell’efficacia viene effettuata attraverso il monitoraggio di indicatori qualitativi e quantitativi
proporzionati agli obiettivi dell’attività, quali il numero di beneficiari raggiunti, il livello di engagement generato e i feedback
raccolti dal team ESG e dagli stakeholder coinvolti.
JUVENTUS ONE: UNA NUOVA PROSPETTIVA SULLA DISABILITA’
Juventus One è il progetto paralimpico del Club sviluppato in collaborazione con il partner locale ASD Nessuno Escluso
per favorire l’inclusione delle persone con disabilità attraverso il calcio. Rappresenta una risposta concreta e coraggiosa a
una visione ancora troppo tradizionale della disabilità e del suo rapporto con lo sport.
JUVENTUS ONE SI FONDA SU UN PRINCIPIO TANTO SEMPLICE QUANTO ESSENZIALE: LA DISABILITÀ NON È UN
LIMITE, MA UNA DELLE TANTE CARATTERISTICHE DELLA CONDIZIONE UMANA.
Juventus One mira a scardinare pregiudizi, stereotipi e atteggiamenti pietistici spesso associati alla disabilità, restituendo
centralità, dignità e opportunità di espressione alle persone che ne fanno parte.
L’inclusione è il vero obiettivo: riconoscere pari diritti e pari dignità a tutte le persone, nella vita quotidiana così come nella
pratica sportiva.
Il calcio, in questo percorso, svolge un ruolo centrale. I partecipanti vivono un’esperienza agonistica autentica: dallo staff
tecnico qualificato agli allenamenti settimanali, dalla gestione dello spogliatoio fino alla selezione dei titolari per ogni
partita. I giocatori sono atleti a tutti gli effetti, e come in ogni squadra, il posto in campo si conquista con l’impegno, la
costanza e le prestazioni.
Questo approccio si rivela vincente sia dal punto di vista sportivo che da quello umano. Il senso di appartenenza a
Juventus One rafforza l’autostima e la consapevolezza degli atleti, che scendono in campo con il desiderio di migliorare, di
costruire relazioni, di superare i propri limiti e di farlo indossando con orgoglio una maglia importante.
DAL 2017 AD OGGI, IL PROGRAMMA È CRESCIUTO IN MODO SIGNIFICATIVO: DA CIRCA 40 ATLETI AGLI ESORDI,
NELLA STAGIONE 2025/2026 HA COINVOLTO 131 CALCIATORI CON DISABILITÀ COGNITIVE, RELAZIONALI E
SENSORIALI, SUDDIVISI IN 7 SQUADRE, MILITANTI NEI CAMPIONATI DELLA DIVISIONE CALCIO PARALIMPICO (“DCP”).
[Box: DIVISIONE CALCIO PARALIMPICO]
[La DCP è nata con l’obiettivo di promuovere la pratica del gioco del calcio per persone con disabilità, riconoscendo la
forte utilità sociale di questo sport; per questa ragione organizza competizioni di calcio a 7 a livello regionale, strutturate in
più categorie, con finali nazionali. La DCP prevede la suddivisione delle squadre in quattro livelli (A, B, C e D) in base al
grado di abilità dei partecipanti. Le prime classificate di ogni livello nel rispettivo torneo regionale accedono alle finali
nazionali. La struttura attuale di Juventus One comprende:
• 1 team nel primo livello;
• 3 team nel secondo livello;
• 1 team nel terzo livello;
• 2 team nel quarto livello (“Fun and Play”)]
146
LE TRE DIMENSIONI DI JUVENTUS ONE
Juventus One si articola in tre dimensioni, che insieme ne definiscono l’identità e l’impatto sociale:
1. Dimensione sportivo-agonistica
Questa dimensione prevede la partecipazione alle competizioni ufficiali della DCP della FIGC.
Nella stagione 2025/2026, il Team di primo livello ha conquistato il torneo interregionale Piemonte-Lombardia,
qualificandosi per le finali nazionali di Tirrenia. Qui, il cammino si è chiuso in semifinale, con una sconfitta ai rigori.
Nonostante il verdetto del campo non sia stato quello desiderato dai ragazzi guidati da Gianluca Gallina, il risultato non ha
offuscato la straordinarietà di una stagione vissuta intensamente. Il valore del gruppo è stato poi confermato dalla vittoria
al Tardini For Special (6 giugno 2026), il rinomato torneo paralimpico, organizzato dal Parma Calcio.
Durante la stagione, i team di Juventus One hanno preso parte anche a 5 partite amichevoli, 16 tornei regionali in
Piemonte e 15 tornei fuori regione. Particolarmente degna di nota, è stato il torneo internazionale “Mallorca Specials Cup
2025”, a Palma di Maiorca, a cui ha partecipato un gruppo misto di secondo e terzo livello, portando a casa una bella
prestazione contro il Chelsea (1-1) e un secondo posto finale. «È stato bellissimo! Non solo per il torneo, ma per
l'esperienza in sé. Tanti ragazzi hanno preso l’aereo per la prima volta. Sono esperienze di vita che non si dimenticheranno
mai» ha raccontato Silvia Dema, allenatrice, di rientro dall’esperienza spagnola.
Il palmares completo di Juventus One è riportato di seguito:
| Stagione | Titolo | Livello |
| 2017/18 | Campioni nazionali divisione paralimpica | Livello A |
| Campioni nazionali divisione paralimpica | Livello B | |
| 2018/19 | Vicecampioni nazionali divisione paralimpica | Livello A |
| 2020/21 | Vicecampioni nazionali divisione paralimpica | Livello A |
| Primi classificati torneo internazionale Vienna | Livello A | |
| Primi classificati torneo “Tardini Cup” | Livello B | |
| Primi classificati torneo internazionale “Tuttigioco” | Livello C | |
| 2021/22 | Primi classificati torneo “Silvio Piola” | Livello A |
| Primi classificati torneo “Silvio Piola” | Livello B | |
| Primi classificati torneo “Silvio Piola” | Livello C | |
| 2022/23 | Vicecampioni regionali divisione paralimpica | Livello A |
| Campioni regionali divisione paralimpica | Livello C | |
| Campioni nazionali divisione paralimpica | Livello C | |
| Primi classificati torneo internazionale Vienna | Livello C | |
| Primi classificati torneo “Tardini Cup” | Livello B | |
| Primi classificati torneo “Tardini Cup” | Livello B (duplicato) | |
| Primi classificati torneo “Silvio Piola” | Livello A | |
| Primi classificati torneo “Silvio Piola” | Livello B | |
| Primi classificati torneo “Silvio Piola” | Livello C | |
| 2023/24 | Campioni regionali divisione paralimpica | Livello C |
147
| Stagione | Titolo | Livello |
| Campioni nazionali divisione paralimpica | Livello C | |
| Primi classificati torneo “Tardini Cup” | Livello B | |
| Primi classificati torneo “Silvio Piola” | Livello A | |
| Primi classificati torneo “Silvio Piola” | Livello B | |
| Primi classificati torneo “Silvio Piola” | Livello C | |
| Primi classificati torneo internazionale “Tuttigioco” | Livello C | |
| 2024/25 | Primi classificati torneo “Tardini Cup” | Livello A |
| Primi classificati torneo internazionale “Tuttigioco” | Livello B | |
| Campioni interregionali (Piemonte-Lombardia) divisione paralimpica | Livello A | |
| 2025/26 | Primi classificati torneo Piacenza | Livello B |
| Secondi classificati torneo internazionale Palma di Maiorca | Livello B | |
| Secondi classificati Campionato regionale DCP | Livello B | |
| Primi classificati Campionato interregionale DCP | Livello A | |
| Primi classificati torneo internazionale "Tuttingioco" Mantova | Livello B | |
| Primi classificati torneo internazionale "Tardini Cup" | Livello A | |
| Primi classificati torneo "Silvio Piola" Vercelli | Livello B | |
| Primi classificati torneo "Silvio Piola" Vercelli | Livello D | |
| Primi classificati torneo "Gazzetta dello Sport" | Livello C |
2. Dimensione educativa – Juventus One@School
AVVIATO NELLA STAGIONE 2018/2019, JUVENTUS ONE@SCHOOL È UN FORMAT DI LABORATORI CONDOTTI DAGLI
ATLETI E DALLO STAFF DELLE SQUADRE JUVENTUS ONE, NELLE SCUOLE DEL TERRITORIO, CHE OFFRE AGLI
STUDENTI UN’ESPERIENZA DIRETTA E FORMATIVA SULLA DISABILITÀ.
L’attività si svolge in presenza ed è stata pensata per studenti e studentesse di istituti scolastici di qualsiasi ordine e
grado (elementari, medie, superiori) in due fasi:
a. La prima fase è esperienziale e avviene attraverso la riproduzione in palestra di diverse tipologie di disabilità. Questa
attività si pone l’obiettivo di far provare direttamente ai ragazzi e alle ragazze le sensazioni che un atleta con disabilità
prova giocando a calcio;
b. La seconda fase è invece di confronto tramite un percorso fatto di testimonianze e racconti. L’obiettivo è condividere e
normalizzare la loro esperienza scardinando i pregiudizi legati alla disabilità, ribadendo il principio del progetto secondo
cui la disabilità non è un limite, ma una delle tante sfaccettature dell’esperienza umana.
Ogni incontro, si conclude con la raccolta di riflessioni sull’esperienza vissuta. Sovente emerge una presa di coscienza del
proprio sguardo stigmatizzante e di come concetti precostruiti limitino l’inclusione di amici, compagni e persone con
disabilità.
Nel corso della stagione 2025/2026, Juventus One@School è stato rafforzato attraverso l'introduzione di nuovi strumenti
di interazione durante gli incontri, un coordinamento più strutturato tra i soggetti coinvolti e un potenziamento delle attività
di promozione e sensibilizzazione. In particolare, il progetto si è arricchito con un momento di riflessione dedicato alle
parole della disabilità, con l’obiettivo di sensibilizzare pre-adolescenti e adolescenti sull’importanza di un linguaggio
rispettoso, inclusivo e consapevole. Un focus particolarmente rilevante in un’età in cui parole e atteggiamenti
contribuiscono a formare percezioni e relazioni.
Gli atleti si sono confermati il cuore pulsante dell’attività nelle scuole. Grazie a un percorso di crescita e
responsabilizzazione che ha coinvolto l’intero team composto da 13 persone (10 atleti e 3 membri dello staff), è stato
possibile rafforzarne il ruolo nella conduzione dei laboratori. Questo percorso ha contribuito ad accrescere la
consapevolezza del valore educativo e testimoniale che ciascuno può esprimere, favorendo una partecipazione sempre
più attiva e autonoma nel dialogo con studenti e studentesse.
Tra settembre 2025 e maggio 2026 sono stati realizzati oltre 100 incontri, coinvolgendo 2.675 studenti e studentesse,
con un incremento di oltre 2.100 partecipanti rispetto alla stagione precedente. Sono stati inoltre raggiunti raggiunti 21
istituti scolastici, a fronte dei 7 coinvolti nell'anno precedente, interessando tutti i principali livelli del sistema educativo.
148
3. Dimensione ludico-sociale (fascia 6-16 anni)
Rivolto a bambine, bambini e adolescenti con disturbi dello spettro autistico o disabilità cognitive, si tratta di uno spazio
sicuro, stimolante e inclusivo per sviluppare competenze spesso inesplorate.
Attivo durante tutta la stagione con 31 partecipanti (in crescita rispetto all’anno precedente), il progetto ha segnato una
tappa particolarmente significativa grazie all’avvio, per la prima volta, di allenamenti di Calcio Integrato con il settore
giovanile di Juventus. Questa nuova attività, denominata “Passaggi di Inclusione”, è nata con un’idea semplice ma
potente: un allenamento congiunto tra il settore giovanile (U7–U12) e Juventus One & Youth, per favorire l'inclusione dei
bambini con disabilità, ma anche per offrire ai ragazzi del Settore Giovanile un'esperienza concreta di confronto con la
diversità, promuovendo empatia e collaborazione.
Tra ottobre 2025 e maggio 2026, l’Allianz Training Center di Vinovo ha ospitato 8 sessioni di allenamento con 200 giovani
atleti, di cui 47 provenienti da Juventus One & Youth: non solo esercizi tecnici, ma momenti pensati per far sentire tutti
protagonisti, guidati da uno staff multidisciplinare che ha unito allenatori, psicologi e professionisti del Club.
L’attività non si è fermata alla superficie, ma ha adottato un approccio educativo basato sull'esperienza diretta e sulla
cooperazione. Ogni esercizio è stato adattato per rispettare i tempi e le capacità di tutti. Un aspetto fondamentale è stato
l'utilizzo di strumenti mirati, come le “storie sociali”: piccoli supporti visivi e narrativi che hanno aiutato gli atleti con
disturbo dello spettro autistico a vivere con serenità le novità e i momenti della giornata sportiva.
La mostra fotografica Portraits of Identity, Inclusion & Youth
Nell’ambito delle iniziative volte a promuovere una maggiore consapevolezza sui temi della disabilità Juventus ha
realizzato la mostra fotografica Portraits of Identity, Inclusion & Youth, inaugurata il 3 dicembre 2025 presso lo Juventus
Headquarter in occasione della Giornata Internazionale delle Persone con Disabilità. Per la prima volta nella propria storia,
il Club ha aperto al pubblico la sede di Via Druento 175 per ospitare un percorso espositivo dedicato a Juventus One.
La mostra ha raccontato Juventus One attraverso undici ritratti e undici storie di atleti che hanno trovato nel calcio uno
strumento di crescita personale, inclusione e appartenenza. Attraverso fotografie, testimonianze e contenuti multimediali,
l’iniziativa ha consentito ai visitatori di conoscere da vicino le esperienze di persone che, grazie allo sport, hanno
sviluppato nuove competenze, rafforzato la propria autonomia e costruito relazioni significative. L’obiettivo
dell’esposizione era contribuire a una rappresentazione della disabilità centrata sulla persona e sulle sue potenzialità,
favorendo una maggiore comprensione del valore dello sport come strumento di empowerment e inclusione sociale. Le
visite sono state inoltre guidate dagli stessi atleti di Juventus One, offrendo un’occasione di confronto diretto con i
protagonisti della squadra.
Particolare attenzione è stata dedicata all’accessibilità dell’esperienza espositiva. La mostra è stata progettata per
garantire la fruizione da parte del maggior numero possibile di persone attraverso contenuti audio accessibili tramite QR
Code, pannelli informativi in italiano e inglese, strumenti dedicati alle persone con disabilità visive e spazi adeguati alla
mobilità delle persone che utilizzano sedie a rotelle o presentano ridotte capacità motorie.
La prima fase della mostra, ospitata presso lo Juventus Headquarter tra il 3 e il 10 dicembre 2025, ha registrato la
partecipazione di 538 visitatori esterni oltre al coinvolgimento di tutta la popolazione aziendale, fra cui gli atleti e le atlete
della prima squadra maschile e femminile.
L’iniziativa è stata inoltre amplificata attraverso un piano di comunicazione dedicato sui canali digitali del Club.
I CONTENUTI SOCIAL COLLEGATI ALLA MOSTRA E ALLE STORIE DEGLI ATLETI DI JUVENTUS ONE HANNO
REGISTRATO RISULTATI PARTICOLARMENTE SIGNIFICATIVI, RAGGIUNGENDO OLTRE 171 MILA VISUALIZZAZIONI
SUL SOLO CANALE INSTAGRAM.
Tali risultati si collocano su livelli di engagement comparabili a quelli normalmente registrati dai contenuti relativi alla
Prima Squadra maschile, confermando l'interesse del pubblico verso i temi dell'inclusione e il valore delle storie
raccontate attraverso Juventus One.
La mostra ha inoltre ricevuto un’ampia copertura mediatica, con oltre 40 articoli pubblicati tra stampa e web.
Nel mese di aprile 2026, la mostra è stata successivamente ospitata presso l’Allianz Training Center di Vinovo, con
l’obiettivo di sensibilizzare le squadre dell’attività di base e del settore giovanile maschile e femminile del Club. Questa
seconda fase ha coinvolto 478 visitatori, tra cui 347 atleti e atlete e 30 membri degli staff tecnici, oltre a dipendenti,
segreterie sportive e dirigenti del Club.
149
Oltre ai significativi risultati ottenuti in termini di partecipazione, copertura mediatica e diffusione dei contenuti, particolare
rilevanza hanno assunto i riscontri raccolti dai visitatori, che hanno evidenziato come l'iniziativa abbia contribuito a
promuovere una maggiore consapevolezza sui temi della disabilità e dell'inclusione, consentendo a molte persone di
conoscere più da vicino Juventus One e le storie dei suoi protagonisti.
[BOX: ASD Nessuno Escluso]
[Associazione Sportiva Dilettantistica senza fini di lucro, è il partner di riferimento per lo sviluppo e la gestione operativa
dei progetti Juventus One, tra cui Juventus One@School e Juventus One & Youth. L'ASD promuove solidarietà, inclusione
e pluralismo culturale attraverso attività sportive, artistiche e relazionali, valorizzando le potenzialità di ogni individuo. La
collaborazione con Juventus ha permesso di ampliare negli anni le opportunità inclusive offerte a persone con disabilità, a
partire dal territorio torinese.]
A FIANCO DI SAVE THE CHILDREN
JUVENTUS PROSEGUE LA COLLABORAZIONE STRATEGICA CON SAVE THE CHILDREN, AVVIATA NEL 2018, CON
L’OBIETTIVO DI SOSTENERE IL BENESSERE DELLE GIOVANI GENERAZIONI E COMBATTERE LE DISUGUAGLIANZE
EDUCATIVE.
La partnership si basa su un impegno comune per garantire opportunità educative di qualità a bambini e adolescenti in
condizioni di fragilità economica e sociale. Tale obiettivo viene perseguito attraverso una serie di progetti e attività che
mettono al centro la crescita e l’inclusione sociale dei giovani. A maggio 2026, Juventus ha rinnovato il suo supporto a
Save the Children per un altro anno, con una donazione da 150.000,00 €, che fa seguito al rinnovo del precedente triennio
(2023 – 2026; valore: 600.000,00 €).
FOCUS | SAVE THE CHILDREN
Save the Children è la più importante organizzazione internazionale indipendente che da oltre 100 anni lotta per salvare le
bambine e i bambini a rischio e garantire loro un futuro. La sua missione è quella di assicurare che ogni bambino possa
vivere, imparare e crescere in sicurezza. Solo nel 2025 Save the Children ha raggiunto e sostenuto oltre 58 milioni di
persone, di cui 38 milioni di bambine e bambini: ha supportato 150 progetti in 74 paesi, contribuendo a finanziare, con un
fondo globale dedicato, 152 risposte umanitarie. In occasione dell’emergenza umanitaria verificatasi in Venezuela a
giugno 2026, Juventus ha attivato la propria community per supportare la popolazione colpita attraverso il fondo globale
di Save the Children.
In Italia, grazie al supporto di 86 partner e all’implementazione di 115 progetti, Save the Children ha raggiunto 181 mila
persone di cui oltre 137 mila bambini e adolescenti tra i più vulnerabili, al Nord come al Sud del Paese. Le principali aree
d’intervento sono: educazione, salute e nutrizione, protezione, contrasto alla povertà e sicurezza alimentare, diritti e
partecipazione. Trasversalmente a tutte le aree tematiche, l’Organizzazione svolge un’importante azione di advocacy per
creare consenso presso gli stakeholder di riferimento al fine di ottenere cambiamenti positivi e duraturi per i bambini in
Italia e nel mondo.
IL PUNTO LUCE E L’HUB EDUCATIVO 0-18: UN PRESIDIO EDUCATIVO NEL CUORE DELLE VALLETTE
UNO DEGLI ESEMPI PIÙ EMBLEMATICI DELLA COLLABORAZIONE TRA JUVENTUS E SAVE THE CHILDREN È L’HUB
EDUCATIVO 0-18, INAUGURATO NEL 2022 ALL’INTERNO DEL PUNTO LUCE DEL QUARTIERE LE VALLETTE DI TORINO, A
SOLI 800 METRI DALL’ALLIANZ STADIUM.
Il centro, riqualificato grazie al contributo di Juventus e sostenuto dal Club su base annuale, rappresenta oggi un presidio
educativo fondamentale per il territorio.
I Punti Luce sono spazi educativi ad alta densità formativa, creati da Save the Children nei quartieri più svantaggiati delle
città italiane per offrire opportunità gratuite a bambine, bambini e adolescenti tra i 6 e i 17 anni. Il sostegno di Juventus ha
permesso di riqualificare e ampliare il centro, che oggi si estende su una superficie di 1.000 mq, diventando un punto di
riferimento essenziale per il territorio.
Il centro offre un’ampia gamma di attività pensate per contrastare la povertà educativa e promuovere il pieno sviluppo
delle potenzialità individuali:
• sostegno allo studio;
• promozione della lettura;
150
• laboratori artistici, musicali e digitali;
• attività motorie e sportive;
• accesso guidato alle nuove tecnologie.
NELLA STAGIONE 2025/2026, SONO STATI OLTRE 625 I MINORI CHE HANNO PARTECIPATO ALLE ATTIVITÀ DELL’HUB
EDUCATIVO, DI CUI OLTRE 146 HANNO FREQUENTATO REGOLARMENTE IL CENTRO ESTIVO, AVVIATO A GIUGNO CON
LA FINE DELL’ANNO SCOLASTICO.
All’interno dello stesso progetto è stato integrato anche lo Spazio Mamme, precedentemente una struttura separata,
dedicata al supporto di famiglie con figli tra 0 e 6 anni in situazioni di vulnerabilità. Questo servizio offre:
• sostegno psicologico e consulenze pediatriche;
• percorsi formativi e orientamento al lavoro;
• attività per la prima infanzia;
• assistenza pratica per la genitorialità.
Lo Spazio Mamme mira a rafforzare il ruolo delle madri, promuovendo il benessere dei bambini fin dalla primissima età e
contribuendo a rompere il ciclo della povertà educativa intergenerazionale.
NELLA STAGIONE 2025/2026, LO SPAZIO MAMME HA RAGGIUNTO 490 ADULTI E 222 MINORI (0-6 ANNI). FOCUS |
ATTIVITÀ DELL’HUB EDUCATIVO
Di seguito sono riepilogate le attività dell’Hub educativo, con un focus su risultati e numeriche relativamente alla stagione
2025/2026.
ATTIVITÀ DELL’HUB EDUCATIVO 0-6 ANNI
Nel corso del periodo, L’Hub educativo ha offerto un insieme integrato di attività a sostegno di donne, madri e bambini in
condizioni di vulnerabilità, promuovendo il rafforzamento delle competenze genitoriali e la crescita armonica dei bambini
nei primi anni di vita. Tra le principali iniziative: corsi di italiano L2, laboratori creativi, culinari e artistico-culturali, visite sul
territorio, attività ricreative, percorsi di prevenzione socio-sanitaria, laboratori per lo sviluppo cognitivo e la lettura,
supporto alla genitorialità, percorsi sull’educazione emotiva e momenti di orientamento ai servizi educativi e sociosanitari.
ATTIVITÀ DELL’HUB EDUCATIVO 6-17 ANNI
L’Hub educativo offre supporto scolastico e opportunità educative rivolte a bambini, ragazzi e adolescenti, favorendone la
crescita personale, l’autonomia e lo sviluppo delle competenze trasversali. Le attività comprendono accompagnamento
allo studio e recupero delle competenze con metodologie inclusive per Bisogni Educativi Speciali o Disturbi
dell’Apprendimento, promozione di sani stili di vita e pratica sportiva, educazione digitale e STEM, percorsi di educazione
ambientale, laboratori artistici ed espressivi, visite culturali e attività sul territorio. Completano l’offerta iniziative dedicate
all’orientamento e al contrasto dell’inattività giovanile e del fenomeno dei NEET, con l’obiettivo di ampliare le opportunità
formative, relazionali e di partecipazione dei giovani.
Nell'ambito della partnership con Save the Children e delle attività sviluppate presso il Punto Luce di Torino, Juventus
promuove il coinvolgimento di ragazze e ragazzi in esperienze educative, culturali e sportive, mettendo a disposizione
competenze, spazi e opportunità legate all'ecosistema del Club. In particolare, nella stagione 2025/2026, Juventus ha
sviluppato un piano di attivazioni che ha previsto:
• Orientamento e accesso al mondo del lavoro. Juventus ha poi promosso un progetto finalizzato a creare opportunità
concrete di avvicinamento al mondo del lavoro. Tra aprile e maggio 2025, il Club ha infatti attivato un canale dedicato
di accesso alle selezioni per le attività di stewarding presso l'Allianz Stadium, rivolto a ragazze e ragazzi in situazione
di fragilità che partecipano ai percorsi educativi previsti dal Punto Luce e dalle organizzazioni partner attive sul
territorio. L'iniziativa si inserisce in una visione più ampia che mira ad accompagnare i giovani non solo nel proprio
percorso educativo e di crescita personale, ma anche nell'acquisizione di esperienze utili allo sviluppo della propria
autonomia e occupabilità. Attraverso questa opportunità, i partecipanti hanno potuto confrontarsi con un processo di
selezione reale e avvicinarsi per la prima volta a una possibile esperienza professionale all'interno di uno dei principali
impianti sportivi italiani. Nel corso dell'iniziativa sono state raccolte 16 candidature, con i giovani interessati che hanno
151
successivamente proseguito il percorso di selezione previsto. L'attività rappresenta un esempio di come Juventus
intenda valorizzare la propria capacità di generare opportunità concrete per le comunità locali, contribuendo a ridurre
le barriere di accesso al mondo del lavoro per persone che possono trovarsi in situazioni di fragilità sociale o
educativa.
• Formazione sulle competenze digitali. Juventus ha promosso un percorso formativo dedicato alla comunicazione
digitale e ai nuovi media attraverso lo Juventus Creator Lab, il centro di produzione creativa del Club. L'iniziativa è
stata rivolta a giovani NEET (Not in Education, Employment or Training) e a ragazze e ragazzi con background
migratorio, con l'obiettivo di offrire competenze e strumenti utili ad orientarsi in un settore caratterizzato da una
crescente domanda di professionalità legate ai contenuti digitali, ai social media e alla comunicazione. Attraverso
questo percorso, Juventus ha messo a disposizione dei partecipanti il proprio know-how e l'esperienza maturata nella
gestione di uno degli ecosistemi digitali sportivi più rilevanti a livello internazionale, offrendo un'occasione concreta di
apprendimento in un ambito particolarmente vicino agli interessi e alle aspirazioni delle nuove generazioni. I moduli
formativi si sono svolti nel mese di giugno 2025 presso lo Juventus Creator Lab. Al primo incontro, organizzato il 4
giugno 2025, hanno partecipato 9 ragazzi e ragazze accompagnati da 4 educatori, mentre il secondo appuntamento,
svoltosi l'8 giugno 2025, ha coinvolto 7 ragazzi e ragazze e 5 accompagnatori. Attraverso queste attività, i partecipanti
hanno potuto approfondire i linguaggi della comunicazione contemporanea, i processi di ideazione e produzione dei
contenuti digitali e le possibili opportunità professionali offerte dal settore dei media e della comunicazione. In questo
modo, il Club affianca i percorsi educativi già sviluppati sul territorio offrendo ai giovani l'opportunità di entrare in
contatto con professionalità innovative e di acquisire competenze potenzialmente utili per il proprio futuro percorso
formativo e lavorativo.
• World Children’s Day. Il 20 novembre 2025, giornata in cui si celebra il World Children’s Day, la Giornata Mondiale dei
Diritti dell’Infanzia e dell’Adolescenza, 30 ragazze e ragazzi del Punto Luce di Torino hanno vissuto un’esperienza
unica all’Allianz Stadium, visitando spazi esclusivi e scoprendo i segreti dei calciatori e delle calciatrici di Juventus,
guidati dalla mascotte Jay, che ha reso la giornata ancora più magica.
[Box KPI Comunicazione & Campagne - Children's Day
Video e Carousel su FB Reach totale: 373.696
News 246 letture ITA, 46 ENG
LinkedIn 8853 visualizzazioni, 376 engagement]
• Coinvolgimento nelle attività del Club. Nel corso della stagione, i partecipanti hanno potuto accedere a tariffe
agevolate per assistere alle gare delle Prime Squadre maschile e femminile, partecipare ad allenamenti a porte aperte
e vivere da vicino alcune delle principali attività del Club. Tra le iniziative più significative, i giovani coinvolti hanno
assistito a un concerto organizzato presso l'Allianz Stadium e visitato la mostra fotografica Portraits of Identity,
Inclusion & Youth. Attraverso queste esperienze, il Club intende ampliare l'accesso allo sport e alla cultura,
contribuendo a ridurre le barriere economiche e sociali e favorendo percorsi di inclusione, partecipazione e crescita
personale. In questo contesto si inserisce anche la partecipazione dei ragazzi e delle ragazze del Punto Luce alle
attività dello Juventus Museum. Nel mese di giugno 2025, il Club ha organizzato visite e laboratori didattici dedicati
alle emozioni, coinvolgendo 11 partecipanti di età compresa tra i 17 e i 19 anni il 4 giugno, accompagnati da 2
educatori, e 10 partecipanti tra i 12 e i 16 anni il 5 giugno, anch'essi accompagnati da 2 educatori. Sempre nell'ambito
delle attività di coinvolgimento, il 17 dicembre 2025, in occasione della partita Juventus Women – Manchester United,
Juventus ha accolto all'Allianz Stadium il gruppo di hip hop del Punto Luce di Torino, offrendo visibilità a un progetto
che nei mesi precedenti era stato premiato dalla Fondazione Carano 4 Children nell'ambito dei Leonardo 4 Children
Awards 2025 per la coreografia originale SELMA – The Step of Justice, dedicata al tema dell'uguaglianza. Attraverso
questa iniziativa, il Club ha contribuito a valorizzare il talento e l'impegno dei giovani partecipanti, offrendo loro
l'opportunità di condividere il proprio messaggio con il pubblico dello stadio.
[Box: Implementing partner Vides Main ODV]
[Associazione attiva a Torino nei settori dell'educazione, dei diritti umani e della solidarietà, in particolare a sostegno di
giovani, donne e famiglie in situazione di difficoltà. Vides Main ODV è partner locale di Save the Children per la gestione
dell'Hub Educativo 0-18 nel quartiere Le Vallette, sostenuto da Juventus. Questa realtà è dedicata principalmente a
contrastare la povertà educativa e a rafforzare il sostegno alle famiglie vulnerabili del territorio.]
152
CALCIO E INCLUSIONE CON GIOCA CON ME
“GIOCA CON ME” È UN PROGETTO SOCIALE PROMOSSO DA JUVENTUS PER PROMUOVERE L’INCLUSIONE SOCIALE
ATTRAVERSO IL CALCIO, OFFRENDO A BAMBINE E BAMBINI PROVENIENTI DA CONTESTI SOCIO-ECONOMICI FRAGILI
OPPORTUNITÀ DI PARTECIPAZIONE, CRESCITA E SVILUPPO DI COMPETENZE RELAZIONALI.
Attivo dal 2012/2013, il progetto si fonda su un approccio educativo che integra attività sportive non agonistiche con
momenti di apprendimento sociale, orientati a favorire il rispetto, la collaborazione e la solidarietà.
Nella stagione 2025/2026, Juventus ha rinnovato il progetto in collaborazione con la Cooperativa Villa Sole, coinvolgendo
15 bambini tra i 7 e i 10 anni, tutti maschi, segnalati dai Servizi Sociali di quattro distretti della città di Torino. Gli
allenamenti si sono svolti presso l’ASD Campo Luini, in zona Lucento/Vallette, dotato di campi in erba sintetica, spogliatoi
attrezzati e illuminazione serale. Questa sede ha potuto garantire prossimità territoriale rispetto alle aree di residenza dei
partecipanti. Durante l’anno, il programma si è articolato in 26 sessioni totali, coordinate da uno staff dedicato composto
da:
• 1 coordinatore di progetto;
• 1 educatore professionale;
• 1 istruttore.
Il metodo educativo integra elementi di psicologia, gioco e sport, per favorire lo sviluppo del benessere fisico, emotivo e
relazionale. Come racconta Simon Solomon, educatore del progetto: “Per ognuno dei ragazzi, il campo e gli allenamenti
sono diventati uno spazio sicuro, protetto e stimolante, dove potersi esprimere liberamente senza paura del giudizio".
Nel corso della stagione, Juventus ha integrato il servizio di supporto psicologico “Panchina d'Ascolto”, prevedendo il
coinvolgimento di un professionista dell'area psicologica del Club nelle attività di supervisione dello staff. Sono poi stati
organizzati momenti di confronto al termine degli allenamenti, finalizzati a rafforzare ulteriormente l'efficacia
dell'intervento educativo. I principali temi affrontati hanno riguardato l'equilibrio tra accoglienza e autorevolezza nella
gestione del gruppo, i ritmi e le modalità di conduzione delle attività, la gestione delle transizioni tra i diversi esercizi.
Infine, anche quest’anno, i beneficiari del progetto hanno avuto l’opportunità di godere di occasioni di partecipazione e
vicinanza al Club, con biglietti gratuiti o a tariffa agevolata allo stadio, in varie partite casalinghe.
Tra i momenti più significativi della stagione la Festa di Natale del 19 dicembre 2025 ha coinvolto bambini, bambine e
famiglie, insieme a Jay, la mascotte ufficiale di Juventus, che ha preso parte ai giochi con i bambini, consegnato i kit
previsti dall'iniziativa e condiviso un momento conviviale. Juventus ha inoltre donato un’ampia fornitura di capi di
abbigliamento destinati a bambine/i, ragazze/i, ospiti e volontari della Cooperativa Villa Sole, contribuendo così anche a
rispondere a bisogni materiali concreti.
DALLA SUA ATTIVAZIONE, “GIOCA CON ME” HA COINVOLTO 110 PARTECIPANTI, DI CUI 96 BAMBINI E 14 BAMBINE,
OFFRENDO NON SOLO OPPORTUNITÀ SPORTIVE, MA ANCHE RELAZIONI EDUCATIVE E PERCORSI DI CRESCITA IN
GRADO DI GENERARE UN IMPATTO DURATURO NELLA VITA DEI GIOVANI PARTECIPANTI.
[Box: Implementing partner Cooperativa Villa Sole]
[Partner storico del progetto Gioca con Me, Villa Sole è una cooperativa sociale attiva a Torino che accoglie e lavora con
bambini e adolescenti provenienti da contesti familiari complessi, offrendo loro un ambiente sicuro e protetto. La
cooperativa fornisce supporto educativo, psicologico e sociale, aiutando i minori a superare momenti critici e a sviluppare
percorsi di crescita positivi.]
CONTRASTO ALLA VIOLENZA DI GENERE
La collaborazione con Fondazione Libellula
Nata nel 2022, la collaborazione con Fondazione Libellula consente a Juventus di affrontare tematiche legate alla
prevenzione della violenza di genere, alla parità di trattamento e al contrasto delle discriminazioni, attraverso iniziative di
formazione, sensibilizzazione e coinvolgimento. Negli anni, la collaborazione si è progressivamente consolidata attraverso
iniziative di advocacy, campagne di comunicazione e percorsi formativi dedicati alle persone del Club
Nel 2024, il percorso ha compiuto un ulteriore passo avanti con l’ingresso ufficiale di Juventus nel network di Fondazione
Libellula, un ecosistema di aziende e organizzazioni impegnate a promuovere il cambiamento culturale e la prevenzione
153
della violenza di genere. Questa adesione consente ogni anno al team People, Culture & ESG di Juventus di partecipare ad
attività di confronto, formazione e apprendimento.
Un ulteriore tassello della collaborazione è rappresentato dallo sviluppo delle figure Ambassador Libellula contro la
violenza di genere. Dopo aver avviato nella stagione precedente il percorso formativo di I livello, due persone di Juventus
sono state presentate ufficialmente nel gennaio 2026 come punti di riferimento sui temi della prevenzione e del contrasto
della violenza di genere nel contesto privato. Nel corso della stagione 2025/2026 le Ambassador hanno proseguito con il
II livello di formazione, approfondendo competenze e strumenti utili a promuovere una cultura basata su ascolto, rispetto,
inclusione e prevenzione.
L’iniziativa più significativa della stagione è stata la campagna “I Believe You”, sviluppata in occasione della Giornata
internazionale per l’eliminazione della violenza contro le donne, il 25 Novembre 2025. La campagna nasce dalla
consapevolezza che uno degli ostacoli principali per chi subisce violenza è spesso non essere creduto. Attraverso un
messaggio semplice ma potente – “Ti credo” – Juventus e Fondazione Libellula hanno voluto promuovere una cultura
dell’ascolto e del supporto, invitando persone e comunità a non voltarsi dall’altra parte. Il progetto ha trovato espressione
concreta nell’installazione di sticker con QR code all’interno degli spazi del Club, dall’Allianz Stadium ai Training Center,
offrendo un accesso immediato a servizi, numeri utili e risorse di supporto. Con questa campagna Juventus ha scelto di
utilizzare la propria visibilità per affrontare un tema sociale rilevante, contribuendo a costruire una cultura in cui ogni
persona possa sentirsi ascoltata, creduta e sostenuta.
[BOX: KPI Comunicazione & Campagne - 25 Novembre - I Believe You]
[Video su IG, X, FB, TikTok: Reach totale: 785.208 Linkedin 19.769 visualizzazioni, 305 engagement]
In linea con l'impegno per il contrasto alla violenza di genere, il 17 Febbraio 2026, in occasione della Giornata Europea
contro le Molestie, la capitana della Prima Squadra Femminile, Cecilia Salvai, ha lanciato un appello per sottolineare
l'importanza di educare le nuove generazioni al rispetto, all'empatia e all'inclusione. Nel suo messaggio ha evidenziato il
ruolo fondamentale di sport, famiglia e scuola nel promuovere una cultura del rispetto e contribuire a costruire una società
più giusta e consapevole.
Insieme a Fondazione Giulia Cecchettin
A conferma dell’impegno sul tema della violenza di genere, Juventus ha coinvolto Fondazione Giulia Cecchettin ETS per
l'annuale incontro formativo promosso dall’Area Psicologica nell’ambito del Progetto Tutela e Benessere dei Minori FIGC-
SGS. La Fondazione opera per prevenire la violenza di genere e promuovere relazioni basate sul rispetto, sulla
consapevolezza e sull’educazione affettiva. Attraverso attività di sensibilizzazione, percorsi educativi e iniziative rivolte in
particolare alle giovani generazioni, la Fondazione contribuisce a diffondere una cultura capace di contrastare stereotipi,
pregiudizi e comportamenti discriminatori.
Il 14 maggio 2026, Gino Cecchettin, presidente della Fondazione, è stato ospite e relatore di un incontro rivolto ad
allenatori e membri degli staff tecnici del settore giovanile femminile e maschile del Club. L’attività, realizzata in
collaborazione con Fondazione Libellula, ha approfondito temi quali l’iceberg della violenza, le microaggressioni verbali e i
pregiudizi inconsapevoli, con l’obiettivo di accrescere la consapevolezza sui comportamenti che possono alimentare
discriminazioni e disuguaglianze, anche nei contesti sportivi, dagli spogliatoi ai campi da gioco.
"Mi ha colpito molto quando Gino Cecchettin ha posto l’enfasi sul controllo emotivo. Quanto è importante conoscere davvero
le persone e i giovani calciatori con cui lavoriamo: ognuno ha una storia e un contesto familiare unico." Coach settore
giovanile Juventus.
[BOX: KPI Comunicazione & Campagne - Campagna 8 Marzo]
[Carousel su IG, X, FB Reach totale: 662.605; News 560 letture ITA, 150 ENG; Linkedin: 12.790 visualizzazioni, 399
engagement]
LA SALUTE MENTALE SENZA TABU’: STORIES OF STRENGTH
Negli ultimi anni, Stories of Strength si è affermato come uno dei principali progetti di Juventus dedicati alla promozione
della salute mentale, con l’obiettivo di abbattere lo stigma legato alla fragilità emotiva e incoraggiare il dialogo attraverso
la condivisione di storie autentiche.
154
Nato nel 2023 come format di storytelling con il coinvolgimento di atleti, degli staff e di voci influenti a livello globale, si è
progressivamente evoluto fino a mettere al centro le voci della community bianconera, trasformando esperienze personali
di difficoltà, resilienza e crescita in strumenti di consapevolezza e connessione.
Lanciata il 2 Novembre 2023, la prima stagione del podcast "Stories of Strength" ha riunito diverse figure all'interno della
Juventus per condividere le loro storie e i loro percorsi di salute mentale mai raccontati prima. La scorsa stagione, in
occasione della Giornata Mondiale sulla Salute Mentale, il 10 ottobre 2024, Juventus ha lanciato la seconda stagione: un
viaggio attraverso la salute mentale di individui resilienti, mettendo in luce le loro battaglie personali e i loro trionfi, con
voci provenienti dai mondi dello sport, della musica, del gaming e della motivazione sociale.
Nel corso della stagione 2025/26, l’evoluzione del format ha trovato espressione nella collaborazione con Progetto
Happiness, con la realizzazione del documentario Stories of Strength, un racconto di circa 25 minuti dedicato al ruolo che
il calcio può avere nella vita delle persone e al suo impatto sul benessere mentale.
Prima, in occasione della Giornata Internazionale della Salute Mentale, il 10 ottobre 2025, la Juventus ha raccolto le storie
personali e vulnerabili della sua community di tifosi, trasformandole in una potente richiesta di connessione. Poi, grazie
alla collaborazione con Giuseppe Bertuccio D’Angelo, fondatore di Progetto Happiness, è nato il documentario. Attraverso
le testimonianze di tre tifosi provenienti da diverse parti del mondo, questo reportage esplora come il senso di
appartenenza alla comunità juventina possa rappresentare una fonte di supporto, identità e forza nei momenti di fragilità e
un valore chiave per superare ogni stigma. “Hani vive a Toronto. John a Bogotà. Pietro in Italia. Non si conoscevano. Li
univa solo una maglia e qualcosa che non avevano mai detto ad alta voce. Sono andato a trovarli uno per uno. Mi hanno
aperto le porte di casa. Mi hanno raccontato cose che non avevano detto a nessuno. Le loro storie sono diventate un
reportage che parla esattamente di questo: esporsi non è una debolezza” Giuseppe Bertuccio D’Angelo
Presentato in anteprima all’Allianz Stadium alla presenza ei capitani delle Prime Squadre maschile e femminile e di 160
ospiti, il documentario ha rappresentato un importante passo avanti nel percorso del Club sul tema della salute mentale, in
particolare quella maschile ancora permeata di tabu e reticenze, consolidando l’utilizzo dello storytelling come leva per
generare consapevolezza, favorire il confronto e rafforzare il senso di comunità dentro e fuori dal mondo Juventus.
[BOX: KPI Comunicazione & Campagne – Stories of Strenght]
[334 M Potential Reach, 65 M Total Impression, 688 K Engagement (+50% on previous SoS seasons, 11 M views on
YouTube, 13 K likes on YouTube, 660 comments on YouTube, 95% Positive Sentiment on YouTube comments]
IMPEGNO CONTRO IL RAZZISMO
Il 21 marzo 2026 in occasione della Giornata internazionale per l'eliminazione della discriminazione razziale, il Club ha
promosso la campagna “Never Again”, affermando con forza che il razzismo non ha spazio nel calcio. Il Club ha lanciato
un messaggio chiaro e diretto, ribadendo la necessità di un impegno collettivo e costante per contrastare ogni forma di
discriminazione, dentro e fuori dal campo. Nel prepartita di Juventus–Sassuolo, le due squadre si sono simbolicamente
unite al centro del campo per testimoniare una posizione condivisa contro il razzismo.
[BOX: KPI Comunicazione & Campagne - Never Again]
[Foto su IG, X, FB e video su FB Reach totale: 933.925]
In aggiunta, come ogni anno Juventus ha aderito alla Philadelphia Junior Cup | Keep Racism Out: un progetto di
coinvolgimento, sensibilizzazione e advocacy di Lega Serie A con iniziative educative per il settore giovanile e il
coinvolgimento della comunità calcistica locale e dei tifosi.
La Philadelphia Junior Cup è un torneo nazionale giovanile di calcio a 7 che coinvolge gli oratori delle città delle squadre di
Serie A. I calciatori, tutti Under 14, scendono in campo anche in una partita parallela a sostegno della campagna “Keep
Racism Out” promossa da Lega Serie A e CSI. Il programma prevede incontri e attività educative, come quello organizzato
a Vinovo, per promuovere consapevolezza e strumenti concreti di contrasto alla discriminazione.
Il 29 aprile 2026, la Philadelphia Junior Cup | Keep Racism Out è tornata all’Allianz Training Center di Vinovo. Protagonisti
della giornata sono stati Viola Calligaris e Pierre Kalulu, che hanno incontrato 30 ragazzi tra i 12 e i 14 anni della
Parrocchia San Benedetto insieme a tre delegazioni del settore giovanile bianconero: U13 Femminile, U13 Maschile e
Juventus One & Youth. Un momento di confronto sui valori dello sport, durante il quale i due difensori hanno raccontato la
propria esperienza e posto l’accento sull’importanza della collaborazione e del gioco di squadra, nel calcio e non solo.
L’iniziativa segue l’esperienza vissuta all’Allianz Stadium da 40 ragazzi degli oratori San Francesco di Venaria e Maria
Ausiliatrice di Villastellone in occasione di Juventus–Sassuolo.
155
CALCIO COME OPPORTUNITA’ CON TWINNING PROJECT
Tra le novità della stagione, il Club ha avviato ufficialmente la collaborazione con Twinning Project, iniziativa
internazionale che propone una collaborazione tra Club e istituti penitenziari del territorio, per offrire a detenuti e detenute
programmi educativi e formativi sull’insegnamento del calcio e sullo sviluppo di competenze utili al reinserimento sociale
e lavorativo.
Dal 17 aprile al 12 giugno 2026, quattro allenatori del settore giovanile bianconero hanno accompagnato 11 ragazzi
dell’Istituto Penale per Minorenni “Ferrante Aporti” di Torino, di età compresa fra i 18 e i 21 anni, in un percorso di nove
incontri, che ha integrato formazione teorica e attività pratiche sul campo. Il programma ha previsto una formazione di
base per il conseguimento delle competenze necessarie a diventare allenatori di calcio, inserita in un più ampio quadro di
sviluppo di abilità trasversali quali comunicazione efficace, lavoro di squadra, leadership, gestione dei conflitti e capacità
di riflessione.
Nato nel Regno Unito ed attivo dal 2018, Twinning Project ha dimostrato un impatto concreto e misurabile, contribuendo
al miglioramento del benessere fisico e mentale dei partecipanti, alla riduzione dei comportamenti violenti, al
miglioramento della condotta all’interno degli istituti e a una maggiore fiducia nelle prospettive future.
Dopo l’approdo in Italia nel 2024, Twinning ha avviato nel 2026 il suo programma in 5 città, con attenzione particolare agli
istituti penitenziari minorili, grazie al supporto di Enel Cuore, l’Ente Filantropico del Gruppo Enel, che da oltre 20 anni è
impegnato al fianco delle organizzazioni del Terzo settore nel sostenere persone in situazione di fragilità.
“Attraverso il Twinning Project, Juventus conferma il proprio impegno nel valorizzare il ruolo sociale del calcio come
strumento di coesione, educazione e sviluppo delle persone. Il progetto nasce con l’obiettivo di generare opportunità
concrete per giovani in contesti di vulnerabilità. Un contributo reso possibile anche grazie al lavoro dei nostri allenatori, che
affiancano i ragazzi con competenza e senso di responsabilità”, Greta Bodino, Chief People, Culture & ESG Officer di
Juventus.
INIZIATIVE SOLIDALI
Accanto ai progetti sociali descritti nelle sezioni precedenti, Juventus promuove e sostiene una pluralità di iniziative con
organizzazioni del terzo settore, enti benefici e di solidarietà.
Attraverso donazioni, campagne di sensibilizzazione e la messa a disposizione di esperienze e asset del Club, Juventus
contribuisce a rafforzarne il proprio legame con il territorio e promuovere la partecipazione attiva delle proprie persone e
dei propri stakeholder.
Collaborazioni territoriali e reti associative
Nella stagione 2025/2026 Juventus ha rinnovato la donazione di kit di abbigliamento a Sermig, CasaOz e Croce Rossa
Italiana, organizzazioni impegnate sul territorio torinese nei campi della solidarietà, dell'inclusione e dell'assistenza alle
persone in situazioni di fragilità.
Juventus ha inoltre accolto all'Allianz Stadium una delegazione di AIB Special, squadra che accoglie ragazzi e ragazze
con varie forme di disabilità, affiliata all'ASD Accademia Isola Bergamasca e sostenuta da FC Internazionale Milano. In
occasione della gara Juventus-Bologna del 19 aprile 2026, quaranta tra atleti, atlete e accompagnatori hanno partecipato
a una visita del Juventus Museum e assistito alla partita insieme a una delegazione di Juventus One, dando vita a un
momento di inclusione, socializzazione e condivisione attraverso lo sport.
Contrasto alla povertà alimentare
Nel corso della stagione 2025/2026 il Club ha rafforzato la collaborazione con Banco Alimentare Piemonte, realtà
impegnata nel recupero e nella redistribuzione delle eccedenze alimentari a favore di persone e famiglie in situazione di
fragilità, coinvolgendo attivamente 15 calciatori della squadra U20 in due giornate di volontariato. Nell'aprile 2026, i
giovani atleti hanno partecipato ad attività di selezione, riconfezionamento e distribuzione degli alimenti, entrando in
contatto diretto con una realtà che nel 2025 ha supportato oltre 110.000 persone attraverso una rete di 560 organizzazioni
partner attive sul territorio piemontese.
L'iniziativa ha rappresentato un'importante occasione di crescita civica per i ragazzi, contribuendo a rafforzare la
consapevolezza sui temi della solidarietà, della responsabilità sociale e del sostegno alle comunità più vulnerabili.
L'attività si inserisce in una collaborazione più ampia che comprende il recupero e la redistribuzione delle eccedenze
alimentari generate durante gli eventi organizzati presso l'Allianz Stadium.
156
Salute, ricerca scientifica e sostegno ai percorsi di cura
La promozione della salute, il sostegno alla ricerca scientifica e la vicinanza alle persone che affrontano percorsi di cura
rappresentano un ulteriore ambito di impegno per Juventus, sviluppato attraverso collaborazioni con organizzazioni e
fondazioni attive a livello nazionale e locale.
Nel corso della stagione il Club ha supportato iniziative benefiche, eventi di raccolta fondi e attività di sensibilizzazione
promosse da realtà quali AISM – Associazione Italiana Sclerosi Multipla, AIL – Associazione Italiana contro Leucemie,
Linfomi e Mieloma, Fondazione Telethon e Cometa, mettendo a disposizione esperienze presso le aree hospitality
dell’Allianz Stadium, maglie autografate ed esperienze dedicate da destinare ad aste solidali e iniziative benefiche.
Tra le collaborazioni attivate si inserisce quella con Make-A-Wish Italia, organizzazione che realizza i desideri di bambini e
ragazzi affetti da gravi patologie. Nell'ambito di tale partnership, Juventus ha contribuito a esaudire il desiderio di due
bambini, accogliendoli presso il Juventus Training Center Continassa e offrendo loro l'opportunità di incontrare i giocatori
della Prima Squadra maschile.
Tra le collaborazioni consolidate si conferma quella con la Fondazione Piemontese per la Ricerca sul Cancro, sostenuta
attraverso diverse iniziative nel corso della stagione. Juventus ha partecipato alla XXVI edizione del Pro Am della Speranza
– The Green is Pink, contribuendo con una donazione e prendendo parte all'evento sportivo organizzato presso il Royal
Park I Roveri. Il sostegno è proseguito con il programma Candiolo Cares, con l'organizzazione presso il Juventus
Headquarter di una lezione di pilates dedicata a pazienti oncologiche, persone guarite dal cancro e dipendenti del Club. Il
Club ha inoltre sostenuto iniziative di raccolta fondi promosse dalla Fondazione, confermando il proprio supporto alla
ricerca e alla cura oncologica.
Nell'ambito delle collaborazioni storiche rientra anche il rapporto con UGI – Unione Genitori Italiani contro il tumore dei
bambini ODV, associazione che offre accoglienza e supporto alle famiglie di bambini e adolescenti in cura oncologica
presso l'Ospedale Infantile Regina Margherita di Torino. Nel corso della stagione Juventus ha sostenuto l'affitto di un
appartamento presso Casa UGI con un contributo di 15.000 euro, contribuendo concretamente a consentire alle famiglie
di rimanere accanto ai propri figli durante le terapie.
Coinvolgimento della comunità Juventus
L'impegno sociale del Club passa anche attraverso il coinvolgimento diretto delle proprie persone e la partecipazione a
iniziative che promuovono salute, inclusione, solidarietà e coesione sociale.
In questo contesto, Juventus ha preso parte a Just The Woman I Am, la tradizionale corsa-camminata organizzata a
Torino in occasione della Giornata Internazionale della Donna, finalizzata a sostenere la ricerca universitaria sulla salute e
sul cancro, promuovere la prevenzione e sensibilizzare sui temi dell'inclusione e della parità di genere. Attraverso il Team
Juventus, il Club ha coinvolto dipendenti, collaboratori e membri del Business Club in un momento di partecipazione
collettiva e condivisione dei valori legati al benessere e alla salute.
Nel corso della stagione Juventus ha inoltre aderito allo spettacolo teatrale "My Name is Luca. Ballata per Vialli",
promosso dalla Fondazione Vialli e Mauro, organizzazione impegnata nel sostegno alla ricerca medico-scientifica e nella
realizzazione di iniziative solidali a favore di persone e famiglie che affrontano percorsi di malattia. Attraverso l'acquisto di
80 biglietti destinati alle proprie persone, il Club ha contribuito alla raccolta fondi dell'iniziativa e, al tempo stesso, ha reso
omaggio alla figura di Gianluca Vialli e ai valori di coraggio, cura e attenzione alla comunità che ne hanno caratterizzato il
percorso umano e sportivo.
S3-5 – OBIETTIVI LEGATI ALLA GESTIONE DEGLI IMPATTI NEGATIVI RILEVANTI, AL POTENZIAMENTO DEGLI IMPATTI
POSITIVI E ALLA GESTIONE DEI RISCHI E DELLE OPPORTUNITÀ RILEVANTI
Nel quadro della strategia ESG Black, White & More, Juventus si è posta obiettivi specifici per rafforzare l’impatto sociale
positivo del Club sulle comunità locali e globali, riducendo al contempo i rischi legati a esclusione e disuguaglianza.
Coerentemente con l’approccio “ESG integrated”, alcuni degli obiettivi legati alla sfera sociale della stagione 2026/2027
sono stati affidati ad uno o più Impact Team del Club.
OBIETTIVO 1 | JUVENTUS ONE
Per la stagione 2025/2026 l’obiettivo del Club è stato quello di consolidare le numeriche raggiunte, con un aumento del
10% rispetto alla media delle ultime due stagioni, rafforzando al tempo stesso la qualità e la continuità del progetto.
Risultato 2025/2026: obiettivo raggiunto.
157
• Baseline: 117 atleti
26
• Obiettivo stagione 2025/2026: +10% atleti
• Atleti stagione 2025/2026: 131 (+ 12%)
Aggiornamento stagione 2026/2027. Coerentemente con l'approccio “ESG integrated”, per la stagione 2026/2027
Juventus ha evoluto l'obiettivo associato a Juventus One, affidandone il presidio all'Impact Team “Brand & Digital”.
L'obiettivo non riguarda più l'ampliamento diretto del numero di atleti coinvolti, bensì la diffusione e valorizzazione dei
valori di inclusione e accessibilità promossi da Juventus One attraverso le attività di comunicazione del Club.
| Campo | Contenuto atteso |
| Descrizione del target | Integrazione strutturale di Juventus One nelle attività di Brand & Digital |
| Ambito / perimetro | Attività di comunicazione, campagne di Brand, canali digitali e contenuti editoriali del Club |
| Baseline | Supporto nella promozione della mostra dedicata a Juventus One della Stagione 2025/2026. |
| Target quantitativo / qualitativo | Integrare JuventusOne in almeno una campagna di Brand durante la stagione 2026/2027 e pubblicare almeno tre contenuti dedicatiall'internodel flusso ordinario delle attività Brand & Digital, rafforzando la continuità della narrazione sui temi di inclusione e accessibilità |
| Anno target / orizzonte temporale | Obiettivo annuale riferito alla stagione 2026/2027 (chiusura al 30 giugno 2027) |
| Responsabile interno | Impact Team: Brand & Digital |
| Budget | Attività realizzate nell'ambito dei budget ordinari delle funzioni Brand & Digital |
| Società Partner | ASD Nessuno Escluso |
| Collegamento strategico | Pilastro "Sustainable Glocal Club" e pilastro "Fan Centrality" |
OBIETTIVO 2 | JUVENTUS ONE @ SCHOOL
Per la stagione 2025/2026, l’obiettivo del Club è stato quello di incrementare il numero di studenti coinvolti rispetto ai
risultati raggiunti nella stagione 2024/2025.
Risultato 2025/2026: obiettivo raggiunto.
• Baseline 2024/2025: 520
• Obiettivo stagione 2025/2026: 1.040 studenti raggiunti
• Studenti raggiunti stagione 2025/2026: 2.675 (+ 414%)
Aggiornamento stagione 2026/2027. Alla luce degli ottimi risultati conseguiti nella stagione 2025/2026, l'obiettivo viene
confermato anche per la stagione 2026/2027. In particolare, il Club si propone di consolidare la diffusione di Juventus One
@School, mantenendo elevato il numero di studenti coinvolti e rafforzando ulteriormente la presenza dell'iniziativa
all'interno del sistema scolastico. Per la stagione 2026/2027 il target è fissato in almeno 2.000 studenti raggiunti. Per le
indicazioni sul budget si rimanda alla tabella dedicata in S3-4.
OBIETTIVO 3 | GIOCA CON ME
Per la stagione 2025/2026, l’obiettivo del Club è stato quello di ampliare la portata di Gioca con Me aumentando il numero
di bambini coinvolti, garantendo al tempo stesso la qualità delle attività e la continuità del programma.
Risultato 2025/2026: obiettivo raggiunto.
• Baseline 2024/2025: 12
• Obiettivo stagione 2025/2026: +20% rispetto alla baseline
• Bambini raggiunti stagione 2025/2026: 15 (+ 25%)
Aggiornamento 2026/2027. L'obiettivo è stato raggiunto nella stagione 2025/2026 e non verrà riproposto nella stagione
2026/2027. Il Club proseguirà comunque le attività sviluppate nell'ambito dell'iniziativa attraverso la gestione ordinaria
delle attività.
26
Media delle stagioni sportive 2023/2024 e 2024/2025.
158
OBIETTIVO 4 | PROGETTO INTERNAZIONALE
Per la stagione 2025/2026, l’obiettivo del Club è stato quello di sviluppare e/o supportare un nuovo progetto in un
contesto internazionale strategico, in linea con i principi del pilastro “Sustainable Glocal Club”.
Risultato 2025/2026: non raggiunto. Nel corso della stagione 2025/2026, non sono stati attivati nuovi progetti
internazionali.
Aggiornamento stagione 2026/2027. In linea con l’approccio già adottato nella Stagione 2025/2026 e in quella
precedente, il Club valuterà di orientare il proprio impegno internazionale sul supporto alle attività di emergenza promosse
da Save the Children, valorizzando il proprio ruolo di sensibilizzazione e coinvolgimento della community bianconera. Ad
esempio, in occasione del terremoto che ha colpito il Venezuela il 24 giugno 2026, il Club ha promosso la campagna di
raccolta fondi per il Fondo Emergenze di Save the Children, contribuendo a diffondere l'iniziativa presso la propria
community e sensibilizzando tifosi e stakeholder sull'importanza degli interventi umanitari in situazioni di crisi. Juventus
valuterà inoltre modalità di supporto più continuative al Fondo Emergenze dell'organizzazione, al fine di contribuire agli
interventi umanitari attivati in occasione di crisi internazionali e calamità naturali.
OBIETTIVO 5 | MODULO ESG PER LE JUVENTUS ACADEMY
Nel corso della stagione 2025/2026 è proseguito la collaborazione tra il Team ESG e il Team Academy finalizzato
all'integrazione di contenuti educativi all'interno dei programmi Juventus Academy. A seguito delle attività di
progettazione e dei confronti sviluppati nel corso dell'anno, il Club ha completato la definizione di un primo modulo
dedicato ai temi della sostenibilità, inizialmente pensato per essere introdotto nell'ambito dei Summer Camp.
Nel corso della stagione, tuttavia, le riflessioni svolte congiuntamente dalle funzioni coinvolte hanno evidenziato
l'opportunità di adottare un approccio più ampio, in grado di valorizzare maggiormente il potenziale educativo del network
Academy. Per questo motivo, si è deciso di non procedere con un lancio limitato ai Summer Camp e di ampliare il progetto
sia in termini di destinatari sia di contenuti, estendendolo progressivamente alle Academy nazionali e internazionali e
integrando, accanto ai temi della sostenibilità, ulteriori argomenti legati al wellbeing e agli stili di vita salutari, con
particolare attenzione alla nutrizione.
Alla chiusura della stagione 2025/2026, l’obiettivo risulta quindi completato nella sua fase di progettazione e ridefinizione
strategica ed è stato conseguentemente esteso alla stagione 2026/2027 per consentirne l'implementazione all'interno di
un perimetro più ampio e maggiore coerenza con la mission educativa di Juventus Academy.
OBIETTIVO 6 | INCLUSIONE ATTRAVERSO GLI EVENTI
Coerentemente con l'approccio “ESG integrated”, a partire dalla stagione 2026/2027 Juventus ha affidato all'Impact Team
Events & Operations un obiettivo volto a integrare progressivamente criteri di inclusione sociale nella pianificazione e
gestione delle attività operative legate agli eventi del Club. L'iniziativa nasce dalla consapevolezza che gli eventi sportivi e
istituzionali rappresentano un'importante opportunità per generare impatti positivi sulle comunità interessate e favorire
percorsi di partecipazione e inclusione per persone che si trovano in situazioni di vulnerabilità sociale.
L'obiettivo prevede un percorso graduale che combina attività di analisi, coinvolgimento dei fornitori e sperimentazione di
progettualità pilota, con l'intento di integrare nel tempo criteri di inclusione sociale nei processi ordinari di gestione degli
eventi.
| Campo | Contenuto atteso |
| Descrizione del target | Integrare criteri di inclusione sociale nella gestione operativa degli eventi del Club (match day enon-match day), favorendo il coinvolgimento di persone appartenenti a categorie a rischio di esclusionesociale. |
| Ambito / perimetro | Eventi organizzati dal Club e relativi fornitori strategici (es. catering, accoglienza, animazione, logistica e servizi operativi). |
| Baseline | Nella stagione 2025/2026il Team Operations ha avviato una prima sperimentazionedi inclusione sociale attraverso la creazione di un canale dedicato di accesso alle selezioni per attività di stewarding presso l'Allianz Stadium, rivolto ai giovani coinvolti nei percorsi educativi del Punto Luce di Torino e delle organizzazioni partner di Save the Children. Tale esperienza rappresenta il punto di partenza per lo sviluppo di un approccio più strutturato volto a integrare criteri di inclusione sociale nella gestione delle operazioni legate agli eventi del Club. |
| Target quantitativo / qualitativo | Fase 1: mappatura del 100% dei fornitori strategici degli eventi rispetto ai temi dell'inclusione sociale e predisposizione di un assessment del livello di maturità. |
159
| Campo | Contenuto atteso |
| Fase 2:definizione di linee guida perl'integrazione progressiva di criteri di inclusione sociale nella gestione degli eventi e nella relazione con i fornitori. Fase 3: avvio di almeno una progettualità pilota di inclusione sociale durante la stagione 2026/2027. | |
| Anno target / orizzonte temporale | Obiettivo annuale riferito alla stagione 2026/2027 (chiusura al 30 giugno 2027). |
| Responsabile interno | Impact Team: Events & Operations |
| Budget | Attività realizzata nell'ambito dei budget ordinari delle funzioni Events e Operations. |
| Collegamento strategico | Pilastro Sustainable Glocal Club |
S4 CONSUMATORI E UTILIZZATORI FINALI
27
Juventus, forte della sua identità storica e del legame profondo con il territorio torinese, si è affermata negli anni anche
come brand globale capace di parlare a milioni di persone nel mondo. In linea con i valori, IROs, Juventus cerca di svolgere
un ruolo chiave nel supportare la comunità in cui opera, con l’obiettivo di una crescita condivisa. Per questo motivo,
all’interno della strategia Black, White & More, uno dei sei pilastri è la “Fan Centrality”. Questo pilastro rimarca
l’importanza dei tifosi per Juventus.
IL CLUB SI IMPEGNA A CREARE UN NETWORK COESO E INCLUSIVO CHE UNISCA TIFOSI, SPORTIVI E PARTNER,
PROMUOVENDO DIVERSITÀ, EQUITÀ E INCLUSIONE.
Il calcio è infatti un potente amplificatore sociale, pertanto Juventus – come Club di rilevanza internazionale – ha
un’importante responsabilità nel promuovere messaggi positivi. Lo sviluppo di una community sana rappresenta dunque
un obiettivo imprescindibile. Il Club si impegna a:
• potenziare il coinvolgimento dei fan e, più in generale, di tutti i propri tifosi;
• garantire ai fan piena accessibilità alle strutture sportive.
Inoltre, Juventus è particolarmente attenta alla tematica della disabilità e lavora per garantire che i tifosi abbiano piena
accessibilità alle strutture sportive e possano partecipare attivamente alla vita del Club, rafforzando il senso di
appartenenza e comunità.
I processi e le modalità di coinvolgimento dei Fan sono approfonditi all’interno della sezione S4-2 – Processi di
coinvolgimento dei consumatori e degli utilizzatori finali in merito agli impatti.
SBM-2 – INTERESSI E OPINIONI DEI PORTATORI D’INTERESSI
Per le informazioni relative al presente Standard e per ottenere maggiori dettagli su come sono state condotte le attività di
coinvolgimento degli stakeholder si faccia riferimento all’ESRS 2 SBM-2.
SBM-3 – IMPATTI, RISCHI E OPPORTUNITÀ RILEVANTI E LORO INTERAZIONE CON LA STRATEGIA E IL MODELLO
AZIENDALE
Per le informazioni relative al presente Standard e per ottenere maggiori dettagli su come è stata condotta l’analisi e sui
principali risultati, si faccia riferimento all’ESRS 2 SBM-3.
S4-1 – POLITICHE RELATIVE AI CONSUMATORI E AGLI UTILIZZATORI FINALI
I fan che usufruiscono dei servizi di Juventus presso l’Allianz Stadium (e presso: lo stadio Pozzo La Marmora di Biella per
le partite della Prima Squadra femminile; lo stadio Moccagatta di Alessandria per le partite della Juventus Next Gen) sono
tenuti a rispettare:
• Regolamento d’uso dell’impianto: definisce regole di comportamento e responsabilità per i tifosi, con l’obiettivo di
garantire sicurezza, legalità e inclusione. Disciplina l’utilizzo dei titoli di accesso, l’occupazione del posto assegnato, i
controlli di sicurezza e l’accesso ai tifosi con disabilità. Stabilisce divieti a tutela dell’incolumità (discriminazioni,
violenza, sostanze, materiali pericolosi) e prevede sanzioni in caso di violazioni. Il documento è approvato dalla
Questura e il Delegato alla gestione evento di Juventus ne garantisce il rispetto e l’applicazione.
• Codice di regolamentazione della cessione dei titoli di accesso alle manifestazioni calcistiche (Codice di Condotta): il
Codice di Condotta disciplina la cessione e l’utilizzo dei titoli di accesso alle manifestazioni calcistiche, assicurando
27
Si segnala che l’indicatore “S4 – Consumatori e utilizzatori finali” è stato rinominato “Relazione con i tifosi”
160
che lo stadio sia un luogo sicuro, accogliente e rispettoso dei principi di legalità, correttezza e inclusione. Juventus
rifiuta ogni forma di violenza e discriminazione, prevedendo provvedimenti inibitori (cd. gradimento) verso chi adotta
comportamenti contrari a tali valori. Le misure tutelano i tifosi, la società e le istituzioni, garantendo trasparenza,
responsabilità e rispetto dei diritti di tutti gli spettatori. La Società si è dotata di un comitato composto dal Supporter
Liaison Officer (“SLO”) e dai Dipartimenti Legal, Stadium & Consumer Business, Facilities Management e
Communication che analizzano i comportamenti e valutano eventuali sanzioni.
• Modulo per la richiesta di esposizione di striscioni, bandiere, tamburi o megafoni all’Allianz Stadium: garantisce
trasparenza, sicurezza e rispetto delle normative di pubblica sicurezza e antincendio. I tifosi devono compilare un
modulo ufficiale, allegando documento di identità e grafica dello striscione, che viene valutato da Juventus, nella figura
del SLO e dalle Autorità competenti per il rilascio del nulla osta; l’approvazione finale viene data dal Gruppo Operativo
Sicurezza gestito dalla Questura. L’autorizzazione assicura che le coreografie siano conformi alle regole del
regolamento d’uso dell’impianto e non presentino contenuti discriminatori o pericolosi, tutelando così l’incolumità,
l’ordine pubblico e i diritti di tutti gli spettatori.
• Condizioni generali di abbonamento e di vendita di un posto auto temporaneo per le singole gare all’interno delle
aree parcheggio Juventus: disciplinano l’acquisto e l’utilizzo dei posti auto presso le aree di sosta Juventus, come
servizio accessorio al titolo di accesso allo stadio. Le regole garantiscono trasparenza contrattuale, corretto utilizzo
degli spazi e sicurezza dei tifosi, definendo procedure di acquisto, modalità di accesso, divieti e responsabilità degli
utenti. Il regolamento stabilisce inoltre limiti chiari (es. rispetto della segnaletica, divieto di materiali pericolosi o uso
improprio degli spazi), sanzioni in caso di violazioni e prevede la tutela dei dati personali e l’uso della
videosorveglianza nel rispetto della normativa vigente. Il referente per questo documento è il Dipartimento Stadium &
Consumer Business.
• Policy People First: La policy People First, già descritta nei paragrafi precedenti, viene qui richiamata poiché trova
piena applicazione anche nei confronti dei tifosi, considerati a tutti gli effetti stakeholder centrali del Club. In
particolare, questa policy – assieme alle precedenti - costituisce uno strumento di mitigazione dei rischi
precedentemente indicati (rischio di comportamenti violenti o discriminatori da parte dei tifosi, con conseguenti
impatti reputazionali e possibili sanzioni ai sensi della normativa sportiva; il rischio di sicurezza e di ordine pubblico in
relazione alle modalità di accesso e fruizione dell’Allianz Stadium durante i match day). Attraverso i principi di
inclusione, equità e rispetto, nonché tramite strumenti concreti di prevenzione, sensibilizzazione e regolamentazione
(che verranno di seguito descritti), la policy contribuisce a garantire un’esperienza sportiva sicura e accogliente per
tutti. La policy People First è inoltre ispirata alle best practice e alle principali normative applicabili, linee guida e
documenti nazionali e internazionali in materia di diritti umani, responsabilità sociale d’impresa e Corporate
Governance, tra cui, a titolo esemplificativo, le Linee Guida OCSE per le imprese multinazionali e i principali framework
delle Nazioni Unite e dell’Unione Europea.
Juventus ha scelto di instaurare un rapporto diretto e regolamentato con i propri fan club, attraverso il riconoscimento e la
gestione degli official fan club. A tal fine, il Club richiede la sottoscrizione di un accordo quadro di convenzionamento
annuale, valido per ciascuna stagione sportiva di riferimento, che descrive i servizi offerti a tutti i soci iscritti e le
condizioni generali di affiliazione.
L’accordo quadro rappresenta uno strumento essenziale di governance e trasparenza, poiché:
• definisce i requisiti giuridici e fiscali che ogni fan club deve possedere per essere riconosciuto ufficialmente;
• include le clausole e gli impegni che il fan club, attraverso il proprio presidente e consiglio direttivo, è tenuto a
rispettare in termini di correttezza, comportamento e rispetto delle normative vigenti;
• esplicita i servizi e i benefici che Juventus mette a disposizione degli official fan club, rafforzando il legame diretto con
i propri tifosi;
• contiene l’informativa privacy, a tutela dei dati personali dei soci.
A tutela dei diritti delle persone fisiche, Juventus ha implementato anche una Privacy Policy in linea con il Regolamento
(UE) 2016/679 (GDPR), che definisce modalità e finalità del trattamento dei dati personali. Il Club assicura trasparenza,
correttezza e sicurezza nel trattamento dei dati dei propri stakeholder, garantendo un’adeguata informazione agli
interessati e offrendo canali di contatto per l’esercizio dei diritti previsti dalla normativa.
S4-2 – PROCESSI DI COINVOLGIMENTO DEI CONSUMATORI E DEGLI UTILIZZATORI FINALI IN MERITO AGLI IMPATTI
161
Nel corso della stagione 2025/2026, Juventus ha mantenuto il proprio impegno nel promuovere un dialogo continuativo
con i propri tifosi, riconoscendoli come stakeholder fondamentali per la vita del Club. Il confronto con la fan base avviene
attraverso canali permanenti di ascolto, iniziative dedicate e attività di coinvolgimento su tematiche sociali, ambientali e di
accessibilità. Per maggiori informazioni sul coinvolgimento dei tifosi si rimanda a: SBM-2 – INTERESSI E OPINIONI DEI
PORTATORI DI INTERESSI.
S4-3 – PROCESSI PER PORRE RIMEDIO AGLI IMPATTI NEGATIVI E CANALI CHE CONSENTONO AI CONSUMATORI E AGLI
UTILIZZATORI FINALI DI SOLLEVARE PREOCCUPAZIONI
Tutti i feedback raccolti attraverso i canali precedentemente descritti (incluse preoccupazioni, richieste o reclami)
vengono gestite attraverso un processo che prevede:
• ricezione della richiesta;
• valutazione tempestiva del feedback;
• coinvolgimento delle funzioni interessate per la gestione del feedback (ad esempio, funzioni Stadium & Consumer
Business, ESG, Support Liason Officer, Disability Access Officer, Legal);
• implementazioni di soluzioni e miglioramenti.
Juventus ha inoltre istituito canali dedicati per consentire ai consumatori e utilizzatori finali di segnalare direttamente
esigenze o preoccupazioni. A tal fine, Juventus mette a disposizione di tutti gli stakeholder un canale di segnalazione,
raggiungibile on-line all’indirizzo pubblico: https://juventus.segnalazioni.net/ dedicato e sicuro, attraverso il quale è
possibile segnalare violazioni di leggi, normative, procedure e policy aziendali o segnalare, più in generale, situazioni di
potenziale rischio.
Questo sistema protegge l’identità dei segnalanti e garantisce la confidenzialità delle segnalazioni, visibili esclusivamente
dal Comitato whistleblowing che vi provvede nel rispetto dei principi di imparzialità e riservatezza. Inoltre, la Società ha
messo in atto misure rigorose per prevenire qualsiasi forma di ritorsione nei confronti di coloro che segnalano tramite il
canale. Juventus vieta atti di tale forma, diretti o indiretti, nei confronti del segnalante, e prevede sanzioni disciplinari nei
confronti di chi viola tale divieto o gli obblighi di tutela della riservatezza dell’identità del segnalante.
Juventus promuove la conoscenza e l’accessibilità dei propri canali di ascolto e segnalazione attraverso diversi strumenti
di comunicazione e coinvolgimento della fan base. In particolare, il canale di whistleblowing e il Contact Center sono
pubblicamente accessibili attraverso il sito internet del Club. Inoltre, il personale del Contact Center è in grado di
indirizzare i tifosi verso il canale di whistleblowing qualora le richieste o le segnalazioni ricevute risultino più coerenti con
le finalità e le modalità di gestione previste da tale strumento, contribuendo così a promuoverne la conoscenza e l’utilizzo.
Ulteriori occasioni di confronto e ascolto sono garantite attraverso la figura dello Supporter Liaison Officer (SLO),
contattabile direttamente dai tifosi, e attraverso il coinvolgimento del Disability Access Officer (DAO) in iniziative e
momenti di dialogo dedicati alla fan base e agli stakeholder rappresentativi. Tali attività includono, ad esempio, lo JOFC
Day, gli incontri con gli Official Fan Club e i momenti di confronto con associazioni attive sui temi dell’accessibilità.
L’efficacia di tali canali viene valutata attraverso il monitoraggio delle richieste e dei feedback ricevuti, il confronto diretto
con tifosi e stakeholder rappresentativi e la capacità del Club di tradurre le esigenze raccolte in interventi concreti e
miglioramenti dei servizi offerti. La partecipazione ai momenti di confronto organizzati dal Club e la continuità delle
interlocuzioni con i rappresentanti della fan base costituiscono inoltre elementi attraverso i quali Juventus valuta la
capacità dei propri meccanismi di ascolto di mantenere un rapporto di fiducia con consumatori e utilizzatori finali.
Per maggiori informazioni, si rinvia alla sezione G1-1 – Politiche in materia di cultura d’impresa e condotta delle imprese
(Gestione delle Segnalazioni).
S4-4 – INTERVENTI SU IMPATTI RILEVANTI PER I CONSUMATORI E GLI UTILIZZATORI FINALI E APPROCCI PER LA
MITIGAZIONE DEI RISCHI RILEVANTI E IL PERSEGUIMENTO DI OPPORTUNITÀ RILEVANTI IN RELAZIONE AI
CONSUMATORI E AGLI UTILIZZATORI FINALI, NONCHÉ EFFICACIA DI TALI AZIONI
Al centro del business di Juventus si trova l’organizzazione e la gestione di eventi sportivi che raccolgono, all’interno della
stessa struttura, migliaia di persone contemporaneamente.
Con un bacino di tifosi fra i più ampi al mondo, Juventus è impegnata nel garantire la sicurezza degli impianti sportivi di
proprietà, in particolare dello Stadium e delle strutture commerciali ivi adiacenti. Garantire la salute e sicurezza di chi
usufruisce dei servizi offerti da Juventus è un’attività che comprende diversi aspetti e deve far fronte a molteplici rischi al
162
fine di mantenere e rafforzare quella fiducia che garantisce l’adempimento di obiettivi di business duraturi e sostenibili nel
tempo.
IL RUOLO DEL SUPPORTER LIASON OFFICER
In tale contesto un ruolo chiave è giocato dal Supporter Liason Officer (SLO) - Delegato ai rapporti con la tifoseria, che ha
il compito di intrattenere adeguate relazioni con il pubblico; lo scopo della sua funzione è di costruire, conservare,
consolidare e sviluppare il “legame unico” della società con i propri tifosi. Questo ruolo, in Juventus ricoperto da una
risorsa dedicata, è stato introdotto dalla UEFA per impegnare i club a migliorare il rapporto con i propri supporter e a
organizzare al meglio la loro partecipazione a eventi e iniziative. L’obiettivo principale è di rendere disponibile, ai tifosi e
agli appassionati, un canale di dialogo diretto e bidirezionale con il Club.
Si tratta di una figura professionale introdotta dalla UEFA nel 2010, recepita dalla FIGC nei criteri organizzativi per
l’ottenimento delle licenze nazionali come adempimento per la partecipazione delle società calcistiche ai campionati
professionistici.
Lo SLO si pone come punto di riferimento per il pubblico su svariati fronti: fornire informazioni in generale, accogliere
istanze di gruppi di tifosi, proporre iniziative e, più in generale, essere disponibile per favorire la partecipazione positiva dei
supporter all’attività del Club. È importante sottolineare, in base anche alle ultime disposizioni della FIGC (si veda il
comunicato ufficiale n. 326/A e il riferimento all’Art. 12 del codice di giustizia sportiva – sub 9), che lo SLO rappresenta
l’unica funzione nel Club a cui è affidata la conoscenza dei tifosi e le comunicazioni “bidirezionali” con essi.
Tramite lo SLO si definiscono i rapporti del Club con i tifosi e/o gruppi di sostenitori; tali rapporti possono entrare a far
parte della “vita” del Club grazie all’impegno dello SLO che, a sua volta, si relaziona internamente con tutte le aree di
attività. La definizione della funzione dello SLO è a cura del management di ciascun club in base alle peculiarità della
propria organizzazione.
Grazie alla figura dello SLO, Il Club mantiene inoltre un dialogo continuativo con i propri tifosi. Lo SLO partecipa al
processo di approvazione per la costituzione e il rinnovo degli Official Fan Club ed è coinvolto negli eventi periodicamente
organizzati dal Club con i propri Fan Club, che rappresentano importanti occasioni di ascolto, confronto e dialogo. In
occasione delle partite, sia casalinghe sia in trasferta, lo SLO costituisce inoltre un punto di riferimento per i tifosi,
attraverso momenti di confronto con i referenti territoriali dei Fan Club e attività svolte a bordo campo, favorendo la
raccolta di esigenze, osservazioni e suggerimenti provenienti dalla fan base.
È possibile contattare lo SLO attraverso il seguente indirizzo mail: slo@juventus.com
LA FIGURA DEL DISABILITY ACCESS OFFICER E I SERVIZI DI ACCESSIBILITÀ
Juventus ha inoltre proseguito nel proprio impegno a favore dell’inclusione sociale e dell’accessibilità, contribuendo in
modo significativo a creare un ambiente sportivo sempre più aperto, accogliente e fruibile per le persone con disabilità.
Un passo fondamentale in questa direzione è rappresentato dalla nomina del Disability Access Officer (DAO), figura
introdotta in linea con i requisiti UEFA. Il DAO ha la responsabilità di coordinare e promuovere tutte le iniziative legate
all’accessibilità, contribuendo a integrare le esigenze dei tifosi con disabilità nelle politiche e nelle strategie del Club.
Questo ruolo non solo facilita l’accesso e migliora l’esperienza delle persone con disabilità all’interno delle strutture del
Club e durante gli eventi sportivi, ma si inserisce anche in un più ampio impegno volto a garantire pari opportunità di
partecipazione e intrattenimento, rafforzando il rapporto con la fan base sia a livello fisico che digitale.
Sempre in quest’ottica, Juventus ha redatto i “Termini e condizioni del Servizio Accrediti Tifosi con disabilità”, sviluppati
congiuntamente dai Dipartimenti “Stadium & Consumer Business”, “People, Culture & ESG” e il DAO. Questo servizio
consente l’accesso gratuito alle partite casalinghe della Prima Squadra maschile ai tifosi con disabilità e, se previsto, ai
loro accompagnatori. La procedura online sul portale dedicato garantisce trasparenza e sicurezza attraverso accrediti
nominativi e non cedibili, con regole chiare per la richiesta e l’accesso, oltre a controlli volti a prevenire abusi e assicurare
un impiego equo delle risorse. In particolare, l’Allianz Stadium dispone di: 280 posti dedicati a persone con disabilità,
assegnati gratuitamente – tramite la procedura sopra indicata - ai fan non deambulanti in carrozzina (a prescindere dal
grado di invalidità) e ai fan deambulanti con invalidità del 100%, con la possibilità di richiedere un accredito gratuito anche
per un accompagnatore (a tal fine, il Club ha riservato un numero equivalente di posti). L’accredito avviene secondo il
principio del first come, first served, data la disponibilità limitata.
163
Per garantire sicurezza e comodità, sono stati progettati settori dedicati (in Tribuna Nord e Tribuna Sud) a persone con
disabilità con necessità specifiche per rispondere, in particolare, alle esigenze di circolazione di carrozzine e persone con
difficoltà motorie. Sempre nei medesimi settori è attivo un servizio di stewarding dedicato.
Oltre agli accrediti per singole partite, è prevista anche la possibilità di sottoscrivere un abbonamento agevolato nei settori
dedicati, con tariffe comunicate ogni anno nell’ambito della Campagna Abbonamenti.
Nel corso della stagione 2025/2026, Juventus ha previsto servizi dedicati per i tifosi con disabilità, anche attraverso il
confronto con community specifiche, tra cui l’Ente Nazionale per la protezione e l’assistenza dei Sordi ETS APS (“ENS”).
DA AGOSTO 2024 È ATTIVO UN SERVIZIO INNOVATIVO DI TRADUZIONE IN LINGUA DEI SEGNI ITALIANA (“LIS”), A
BENEFICIO DEI TIFOSI SORDI O CON DISABILITÀ UDITIVA.
Il servizio riguarda le conferenze stampa prepartita della Prima Squadra maschile (Serie A, UEFA Champions League, FIFA
Club World Cup), nonché gli inni e i messaggi di servizio trasmessi all’Allianz Stadium durante i match.
PER I TIFOSI CON DISABILITÀ VISIVA, JUVENTUS GARANTISCE, IN OCCASIONE DI TUTTE LE PARTITE CASALINGHE
DELLA PRIMA SQUADRA MASCHILE, UN SERVIZIO DI AUDIODESCRIZIONE DEL MATCH, a cura di un commentatore
dedicato, posizionato in tribuna stampa, in grado di offrire un racconto dettagliato e accessibile dell’evento sportivo. Nel
corso della stagione 2025/2026 sono state inoltre predisposte 3 postazioni riservate a tifosi con disabilità visiva che
necessitano del supporto di un cane guida.
LO JUVENTUS MUSEUM È STATO PROGETTATO PER ESSERE PRIVO DI BARRIERE ARCHITETTONICHE E SENSORIALI e
offre percorsi dedicati a persone sorde, ipovedenti o cieche. L’esperienza è resa realmente inclusiva e immersiva grazie a
pannelli in grafica e Braille, supporti tattili, audioguide con descrizioni e contenuti in LIS attivabili tramite QR code in
rilievo. Infine, in occasione degli allenamenti a porte aperte, Juventus riserva gratuitamente postazioni dedicate ai tifosi
con disabilità che abbiano manifestato la volontà di partecipare, rafforzando ulteriormente l’impegno a favorire la piena
partecipazione di tutti i fan alla vita sportiva e sociale del Club.
Con queste azioni, Juventus riafferma la propria convinzione che l’inclusione non significhi creare spazi separati, ma
costruire un ambiente comune dove ogni persona possa sentirsi parte integrante della famiglia bianconera. Un impegno
sintetizzato dal messaggio: “Juventus is ONE”.
STRUMENTI PER L’INDIVIDUAZIONE DI COMPORTAMENTI DISCRIMINATORI
Parallelamente, per far fronte all’impatto relativo al “mantenimento di standard eccellenti per l’individuazione di episodi
discriminatori all’interno dello stadio e social media”
È STATO IMPLEMENTATO, ALL’INTERNO DELLO STADIO, UN INNOVATIVO SISTEMA SOFTWARE CHE CONSENTE
L’INDIVIDUAZIONE PUNTUALE E TEMPESTIVA DEI SOGGETTI RESPONSABILI DI COMPORTAMENTI DISCRIMINATORI,
PERMETTENDO AL CLUB DI INTERVENIRE IN MODO EFFICACE.
Inoltre, Juventus si è dotata di uno strumento di monitoraggio automatico dei contenuti sui social media, in grado di
rilevare e segnalare la presenza di commenti contenenti linguaggio d’odio, contribuendo così a preservare un ambiente
digitale sicuro e rispettoso.
Nella sezione S4-5 – Obiettivi legati alla gestione degli impatti negativi rilevanti, al potenziamento degli impatti positivi e
alla gestione dei rischi e delle opportunità rilevanti il tema verrà approfondito ulteriormente, con una descrizione delle
misure specifiche e degli obiettivi programmatici sul tema.
CAMPAGNE DI COMUNICAZIONE
Infine, il Club continua a promuovere il dialogo attivo e costante con i propri supporter, anche attraverso campagne
dedicate e strumenti di coinvolgimento, con l’obiettivo di rafforzare il senso di comunità e la partecipazione consapevole
dei tifosi. Per maggiori informazioni si rinvia alla sezione S3-4 – Interventi su impatti rilevanti sulle comunità interessate e
approcci per la mitigazione dei rischi rilevanti e il perseguimento di opportunità rilevanti in relazione alle comunità
interessate, nonché efficacia di tali azioni.
Il piano di azione per le stagioni successive è da intendersi non come un nuovo set di attività, bensì come miglioramento e
perfezionamento delle misure già in essere, con l’obiettivo di rafforzarne progressivamente l’efficacia e l’allineamento agli
standard internazionali in materia di diritti umani, sicurezza e inclusione.
164
S4-5 – OBIETTIVI LEGATI ALLA GESTIONE DEGLI IMPATTI NEGATIVI RILEVANTI, AL POTENZIAMENTO DEGLI IMPATTI
POSITIVI E ALLA GESTIONE DEI RISCHI E DELLE OPPORTUNITÀ RILEVANTI
Juventus è contraria a ogni forma di discriminazione sociale e territoriale, razzismo, xenofobia e violenza, come riportato
nel suo Codice Etico. Per questo motivo, consapevole del suo ruolo in qualità di Football Company conferma il proprio
impegno sul tema attraverso azioni concrete.
Il Club è costantemente impegnato a garantire ai propri tifosi un’esperienza calcistica inclusiva, accessibile e priva di
discriminazioni, coerentemente con i principi espressi nella policy People First e con il pilastro strategico “Fan Centrality”.
In quest’ottica, il Club ha definito specifici obiettivi e implementato misure concrete volte a prevenire impatti negativi e
rafforzare quelli positivi, contribuendo alla costruzione di un ambiente sano e rispettoso dentro e fuori dallo stadio.
Il Club si impegna a promuovere una cultura ed un ambiente inclusivo, ponendosi i seguenti obiettivi:
• garantire un ambiente sano, che non comprenda alcun tipo di espressioni di discriminazione, tra cui quelle razziali;
• garantire l’uguaglianza e l’equità, valorizzando le diversità;
• prevenire e condannare le molestie, la violenza di genere e ogni altra condizione di discriminazione, sia essa per
questioni di etnia, religione, convinzioni personali, disabilità, età o orientamento sessuale.
All’interno della policy People First, è esplicitato l’approccio “Zero tolleranza per la discriminazione” che trova concreta
attuazione attraverso misure specifiche:
• Zero Tolleranza per la Discriminazione
• Contrastare ogni forma di discriminazione e razzismo, sia dentro che fuori dal campo
Dimensione interna (personale): all’interno della propria organizzazione Juventus non tollera nessuna forma di
discriminazione, sfruttamento, molestia, mobbing, isolamento per motivi personali o di lavoro; sanzionate con
provvedimenti disciplinari graduati in funzione dell’addebito, con sanzioni che possono arrivare fino alla risoluzione del
rapporto di lavoro o di collaborazione. Per maggiori informazioni si rinvia alla sezione S1-1 – Politiche relative alla forza
lavoro propria.
Dimensione esterna (tifosi/e | stadio): l’Allianz Stadium è stato dotato di un sistema di 86 telecamere multifocali
Panomera che consente di individuare i soggetti che si rendono responsabili di comportamenti non in linea con il
regolamento d’uso dell’impianto (e di conseguenza con i valori del Club), che possono portare all’interdizione dagli eventi
del Club.
Dimensione esterna (tifosi/e | community digitale): la volontà di agire su più fronti coinvolge anche la community digitale.
Quello bianconero è uno degli ecosistemi digitali con più seguito e la volontà del Club è quella di costruire un ambiente
sano, all’interno del quale tutti possano esprimersi liberamente. Per questo motivo
LA SOCIETÀ DISPONE DI UNO STRUMENTO CHE CONSENTE DI MODERARE AUTOMATICAMENTE I COMMENTI AI POST
SOCIAL CONTENENTI PAROLE D’ODIO, RIUSCENDO A PRESERVARE LA LIBERTÀ DI ESPRESSIONE.
In coerenza con la policy People First e con il pilastro strategico Fan Centrality, nel corso della stagione 2025/2026
Juventus ha perseguito due obiettivi prioritari finalizzati, da un lato, al contrasto dei fenomeni di odio e discriminazione
all'interno della propria community digitale e, dall'altro, al rafforzamento dell'accessibilità e dell'inclusione per i tifosi con
disabilità. Con riferimento alla tutela della community digitale, il Club ha continuato a monitorare e moderare i contenuti
pubblicati sulle proprie piattaforme social attraverso strumenti dedicati all'identificazione e alla rimozione di commenti
riconducibili a fenomeni di hate speech, razzismo e linguaggio discriminatorio.
| Campo | Contenuto atteso |
| Descrizione del target | Monitoraggio del numero di commenti rimossi riconducibili a hate speech e razzismo28 |
| Ambito / perimetro | Piattaforme social di Juventus (Facebook, Instagram, X, YouTube) |
| Baseline | Stagione 2024/2025: 238.000 commenti rimossi |
| Target quantitativo / qualitativo | Raccolta e pubblicazione del dato aggiornato su base annuale |
| Unità di misura | Numero di commenti rimossi |
| Anno target / orizzonte temporale | Stagione 2025/2026 |
| Budget piattaforma | 30.000,00 € |
28
Il dato relativo ai commenti negativi online deve essere interpretato come indicativo. Il monitoraggio, infatti, può risentire sia dei criteri e delle soglie
adottate dal Club per l’analisi, sia di fattori esterni quali l’andamento della squadra o il contesto sportivo e sociale. In quest’ottica, l’indicatore costituisce uno
strumento utile a orientare le azioni di miglioramento, pur senza poter garantire una rilevazione esaustiva e perfetta.
165
| Campo | Contenuto atteso |
| Responsabile interno | Dipartimenti: People, Culture & ESG; Marketing |
| Collegamento strategico | Pilastro “Fan Centrality” |
Nel corso della stagione 2025/2026 sono stati rimossi 402.036 commenti, dato in crescita rispetto alla stagione
precedente e influenzato anche dal particolare contesto sportivo dell'annata, caratterizzato dalla mancata qualificazione
alla UEFA Champions League, che ha determinato un generale aumento delle interazioni negative da parte degli utenti.
Sul fronte dell'accessibilità, Juventus ha ulteriormente ampliato i servizi dedicati ai tifosi con disabilità introducendo
specifiche misure a supporto delle persone cieche e ipovedenti accompagnate da cani guida.
| Campo | Contenuto atteso |
| Descrizione del target | Rafforzare l'impegno di Juventus sull'accessibilità attraverso l'introduzione di ulteriori migliorie dedicate ai tifosi con disabilità, affiancando il servizio già esistente o potenziandolo. |
| Ambito / perimetro | Tifo sicuro e accessibile per tifosi con disabilità. Allineamento ai servizi già presenti presso l’Allianz Stadium. |
| Baseline | Servizi di accessibilità già sperimentati con disabili nelle attività legate al match day presso l’Allianz Stadium: • accordo gratuito • abbonamenti tariffa dedicata• attrezzature dedicate • parking dedicati • traduzione in LIS • audiocronaca descrittiva per tifosi ciechi |
| Target quantitativo / qualitativo | Identificare e implementare almeno un nuovo intervento prioritario (nuovo servizio o miglioramento infrastrutturale/organizzativo) entro l’orizzonte temporale definito. |
| Unità di misura | Numero di nuovi interventi / migliorie implementati |
| Anno target / orizzonte temporale | Obiettivo annuale riferito alla stagione 2025/26 (fino al 30 giugno 2026). |
| Budget | 30.000,00 € |
| Responsabile interno | Dipartimento: People, Culture & ESG |
| Collegamento strategico | Pilastro “Fan Centrality” |
In particolare, il Club ha predisposto tre postazioni dedicate all'interno dell'area riservata alle persone con disabilità in
Tribuna Nord dell'Allianz Stadium, prevedendo procedure e servizi specifici per garantire un'esperienza sicura, accessibile
e confortevole sia ai tifosi sia ai loro cani guida. È stata inoltre confermata la possibilità di richiedere l'accredito gratuito
per un accompagnatore maggiorenne nei casi in cui sia necessaria un'assistenza continuativa.
I risultati ottenuti confermano la volontà del Club di intervenire sia sugli impatti negativi potenziali legati a discriminazione
e linguaggio d'odio sia sugli impatti positivi associati all'accessibilità e all'inclusione dei propri tifosi.
Aggiornamento stagione 2026/2027
Coerentemente con l'approccio “ESG Integrated” adottato dal Club, nella stagione 2026/2027 Juventus ha evoluto il
proprio approccio alla gestione degli impatti sociali legati ai tifosi e alle comunità di riferimento, affidando il presidio di
specifici obiettivi ESG agli Impact Team aziendali.
Tale modello mira a integrare in modo strutturale la sostenibilità nei processi e nelle attività delle diverse funzioni del Club,
superando una logica di gestione centralizzata e favorendo la responsabilizzazione diretta delle aree coinvolte.
In particolare, con riferimento ai temi dell'accessibilità, dell'inclusione e del coinvolgimento dei tifosi, sono stati definiti
specifici obiettivi associati agli Impact Team External Relations & Protocol e Stadium B2C Products & Memberships, con
l'obiettivo di rafforzare ulteriormente il contributo del Club al pilastro strategico "Fan Centrality".
Obiettivo 1 – Rafforzamento dei criteri di accessibilità e inclusione nelle attività di hospitality e negli eventi istituzionali
del Club
A seguito dei progressi realizzati negli ultimi anni sul tema dell'accessibilità, il Club intende evolvere ulteriormente il
proprio approccio promuovendo una partecipazione più attiva delle persone con disabilità alle attività di hospitality e agli
eventi istituzionali Juventus.
166
L'obiettivo, affidato all'Impact Team External Relations & Protocol, prevede non solo il coinvolgimento diretto di
rappresentanti della comunità delle persone con disabilità nelle esperienze organizzate dal Club, ma anche la raccolta
sistematica di feedback e suggerimenti utili a migliorare nel tempo servizi, procedure e standard di accoglienza,
consolidando l'accessibilità come elemento integrante della progettazione delle esperienze Juventus.
| Campo | Contenuto atteso |
| Descrizione del target | Rafforzare i criteri di accessibilitàe inclusione nelle attività di hospitality e negli eventi istituzionali del Club attraverso il coinvolgimento diretto della comunità delle persone con disabilità. |
| Ambito / perimetro | Ospiti con disabilità coinvolti nelle attività di hospitality,nelle skybox e negli eventiistituzionali del Club. |
| Baseline | Nuovo obiettivo |
| Target quantitativo / qualitativo | Coinvolgimento di rappresentanti della comunità delle persone con disabilità nelle attività di hospitality e realizzazione di momenti strutturati di ascolto finalizzati al miglioramento continuo dei servizi e delle esperienze offerte dal Club. |
| Unità di misura | Numero di ospiti coinvolti; numero di feedback raccolti; numero di momenti strutturati di ascolto realizzati. |
| Anno target / orizzonte temporale | Obiettivo annuale riferito alla stagione 2026/2027 (chiusura al 30 giugno 2027). |
| Budget | Attività gestita nell'ambito delle attività ordinarie del dipartimento. |
| Responsabile interno | Impact Team External Relations & Protocol |
| Collegamento strategico | Pilastro "Fan Centrality". |
Obiettivo 2 – Attivazione di un formato strutturato di dialogo e ascolto dei fan sui temi di sostenibilità
L'obiettivo, affidato all'Impact Team Stadium B2C Products & Memberships, prevede la sperimentazione di momenti
strutturati di confronto con tifosi e member su temi legati all'esperienza stadio, ai servizi offerti e alle iniziative ESG del
Club, trasformando il feedback raccolto in uno strumento concreto di miglioramento e innovazione.
| Campo | Contenuto atteso |
| Descrizione del target | Attivare un formato strutturato di dialogo e ascolto dei fan sui temi della sostenibilità e dell'esperienza offerta dal Club. |
| Ambito / perimetro | Fan, member e community Juventus. |
| Baseline | Nuovo obiettivo |
| Target quantitativo / qualitativo | Realizzazione di almeno un momento strutturato di dialogo e ascolto con fan e member finalizzato alla raccolta di feedback sui temi della sostenibilità e della fan experience. |
| Unità di misura | Numero di incontri realizzati; numero di partecipanti coinvolti; numero di feedback raccolti e sistematizzati. |
| Anno target / orizzonte temporale | Obiettivo annuale riferito alla stagione 2026/2027 (chiusura al 30 giugno 2027). |
| Budget | Attività gestita nell'ambito delle attività ordinarie del dipartimento. |
| Responsabile interno | Impact Team Stadium B2C Products & Memberships. |
| Collegamento strategico | Pilastro "Fan Centrality". |
Obiettivo 3 – Coinvolgimento dei Fan Club nelle iniziative di impatto sociale
L'obiettivo, affidato all'Impact Team Stadium B2C Products & Memberships, mira a promuovere una maggiore
integrazione tra le iniziative dei Fan Club e la strategia ESG del Club, attraverso l'evoluzione del premio di responsabilità
sociale assegnato in occasione del JOFC Day. In particolare, saranno introdotti criteri ESG più espliciti e condivisi, con
l'obiettivo di rendere più comparabili e misurabili le iniziative realizzate dai Fan Club, orientandole verso temi coerenti con i
pilastri strategici di Juventus e contribuendo a generare un impatto sociale positivo più ampio e coordinato.
| Campo | Contenuto atteso |
| Descrizione del target | Rafforzare il coinvolgimento dei Fan Club nelle iniziative di responsabilità sociale del Club,allineandole maggiormente ai pilastri della strategia ESG di Juventus. |
| Ambito / perimetro | Fan Club ufficiali Juventus (JOFC). |
| Baseline | Nuovo obiettivo. |
| Target quantitativo / qualitativo | Evoluzione e formalizzazione del premio di responsabilità sociale attraverso l'introduzione di criteri ESG espliciti e condivisi per la valutazione delle iniziative dei Fan Club. |
| Unità di misura | Numero di candidature ricevute; numero di Fan Club aderenti; numero di iniziative coerenti con i pilastri ESG del Club. |
167
| Campo | Contenuto atteso |
| Anno target / orizzonte temporale | Obiettivo annuale riferito alla stagione 2026/2027 (chiusura al 30 giugno 2027). |
| Budget | Attività gestita nell'ambito delle attività ordinarie del dipartimento. |
| Responsabile interno | Impact Team Stadium B2C Products & Memberships. |
| Collegamento strategico | Pilastri "Sustainable Glocal Club" e "Fan Centrality". |
In generale, per quanto riguarda il coinvolgimento dei fan nel monitoraggio degli obiettivi e nella raccolta dei feedback, il
Club adotta un approccio che può variare in funzione delle singole iniziative e delle relative progettualità.
A titolo esemplificativo, l'Head of ESG e DAO di Juventus partecipa annualmente al JOFC Day, durante il quale presenta le
principali iniziative e gli obiettivi di sostenibilità del Club, raccogliendo direttamente osservazioni, suggerimenti e proposte
da parte dei tifosi nel corso dell'evento.
Anche in ambito accessibilità, i feedback raccolti dalla fan base possono contribuire allo sviluppo di nuove progettualità o
al miglioramento dei servizi esistenti. È il caso, ad esempio, dell'installazione di postazioni dedicate ai cani guida.
Analogamente, per servizi quali la traduzione in lingua dei segni delle conferenze stampa o l'audiodescrizione delle partite,
le indicazioni raccolte dai tifosi rappresentano un importante elemento di miglioramento e alimentano momenti di
confronto tecnico con associazioni di riferimento quali ENS e UICI.
Per obiettivi che perseguono finalità più ampie di sensibilizzazione e cambiamento culturale, come quelli legati al
monitoraggio e alla prevenzione dei fenomeni di hate speech, il coinvolgimento della fan base avviene anche attraverso
campagne dedicate e momenti di restituzione dei risultati. In questo contesto, i dati e gli insight relativi al fenomeno
vengono condivisi con i tifosi in occasioni specifiche, come la Giornata Internazionale per l'Eliminazione della
Discriminazione Razziale, favorendo il confronto e la partecipazione attiva della community sui temi affrontati.
168
INFORMAZIONI DI GOVERNANCE
Questa sezione, in conformità con le disposizioni degli ESRS riguardanti la Condotta Aziendale (ESRS G1), illustra i valori
fondamentali del Club, nonché i Codici e le politiche che orientano i comportamenti e i principi da seguire nella gestione
delle attività della Società.
Per un’analisi approfondita e puntuale del sistema di Corporate Governance di Juventus si rinvia alla sezione GOV-1 –
Ruolo degli organi di amministrazione, direzione e controllo nel capitolo ESRS 2.
G1 GOVERNANCE
IRO-1 – DESCRIZIONE DEI PROCESSI PER INDIVIDUARE E VALUTARE GLI IMPATTI, I RISCHI E LE OPPORTUNITÀ
RILEVANTI LEGATI AL CLIMA
Per le informazioni relative al presente Standard e per ottenere maggiori dettagli su come è stata condotta l’analisi e sui
principali risultati, si faccia riferimento all’ESRS 2 SBM-3.
G1-1 – POLITICHE IN MATERIA DI CULTURA D’IMPRESA E CONDOTTA DELLE IMPRESE
La governance societaria di Juventus è orientata a proteggere e massimizzare il valore del Club nel lungo termine per il
perseguimento del successo sostenibile, attraverso la gestione ottimale delle risorse rispetto agli obiettivi strategici,
l’efficace controllo dei rischi, la più elevata trasparenza nei confronti della propria community e l’integrità dei processi
decisionali, nell’interesse di tutti gli stakeholder. Juventus agisce con integrità, trasparenza, rispetto delle norme e
tolleranza zero verso qualsiasi forma di corruzione per assicurare la più corretta gestione del business e per instaurare
relazioni di fiducia e collaborazione con tutti i suoi stakeholder.
Il modello di Juventus per la conduzione responsabile del business, ispirato a best practice nazionali e internazionali, si
fonda su codici di condotta interni e un sistema di regole chiare, periodicamente aggiornati, che guidano comportamenti
coerenti e consapevoli, tra cui il Codice Etico, il Modello 231, il Modello di Prevenzione, la Safeguarding Policy e la
procedura di Gestione delle Segnalazioni (i.e. whistleblowing).
Anche per la stagione 2025/2026, Juventus ribadisce la centralità della compliance come elemento chiave della propria
cultura organizzativa.
Resoconto della formazione etichs, compliance and health & safety 2025/2026
| ORE DI FORMAZIONECOMPLIANCE E H&S | Stagione 2025/2026 | ||
| Donne | Uomini | Totale | |
| Dirigente | 28 | 28 | 56 |
| Quadro | 12 | 110 | 122 |
| Impiegato | 33 | 128,5 | 161,5 |
| Operaio | 24 | 152 | 176 |
| Allenatore | 0 | 30 | 30 |
| Atleta professionista | 13 | 15 | 28 |
| Apprendisti | 0 | 8 | 8 |
| Direttore sportivo | 1 | 26 | 27 |
| Preparatore atletico | 0 | 2 | 2 |
| TOTALE | 111 | 499,5 | 610,5 |
Per maggiori dettagli sul tema si rimanda all’indicatore S1-13 – METRICHE DI FORMAZIONE E SVILUPPO DELLE
COMPETENZE.
Si riportano di seguito le principali politiche della Società sul tema della gestione della cultura aziendale.
CODICE ETICO
Il Codice Etico costituisce le linee guida per assicurare un’efficace prevenzione e rilevazione di eventuali violazioni di
leggi, contiene i principi generali non derogabili ed è parte integrante del Modello 231 e del Modello di Prevenzione,
169
nonché elemento chiave della disciplina in materia di anticorruzione. L’ultimo aggiornamento è stato approvato dal
Consiglio di Amministrazione del 20 ottobre 2025 e la versione aggiornata è disponibile sul sito internet della Società
www.juventus.com.
Juventus si impegna con esso a riconoscere e ad assicurare il rispetto dei principi di condotta da applicare nella gestione
delle attività della Società e, alla sua osservanza, sono tenuti gli organi sociali e tutti i dipendenti della Società, così come
tutti coloro che operano per il conseguimento degli obiettivi aziendali, ciascuno nell’ambito delle proprie funzioni e
responsabilità. Il Codice Etico di Juventus si ispira alle best practice e alle principali normative applicabili, linee guida e
documenti nazionali ed internazionali in tema di diritti umani, responsabilità sociale d’impresa e Corporate Governance, tra
cui, a titolo di esempio, le Linee Guida per le imprese Multinazionali OCSE ed i principali framework delle Nazioni Unite e
dell’Unione Europea.
I valori fissati nel Codice Etico di Juventus impegnano tutti i dipendenti a garantire che le attività della Società siano
svolte nell’osservanza delle leggi, in un quadro di concorrenza leale, con onestà, integrità e correttezza, nel rispetto degli
interessi legittimi di azionisti, dipendenti, clienti, fornitori, partner commerciali e finanziari.
Il Codice definisce in modo chiaro e trasparente i principi e i valori ai quali l’intera organizzazione aziendale si ispira:
• Imparzialità e inclusività.
• Probità.
• Correttezza in caso di potenziali conflitti di interesse.
• Trasparenza e completezza dell’informazione.
• Sostenibilità e impatto sociale.
Il Codice fornisce altresì indirizzi di comportamento su tematiche quali comunicazione aziendale e riservatezza delle
informazioni, protezione dei dati personali, abuso di informazioni privilegiate (insider trading), incassi e pagamenti, la
protezione del patrimonio della società, la prevenzione dei reati e modelli organizzativi interni, la condotta nello
svolgimento dell’attività sportiva e l’attuazione del sistema sanzionatorio.
La tematica dei diritti umani risulta di primaria importanza anche quando declinata con riferimento ai rapporti con soggetti
esterni. Juventus evita accordi con fornitori di dubbia reputazione che possano non rispecchiare i valori espressi nel
presente Codice Etico in linea con i principi del Global Compact promosso dall’ONU, quali il rispetto dell’ambiente, delle
condizioni di lavoro, dei diritti umani e i principi di legalità, rispetto della concorrenza e lotta alla corruzione.
A tutti i nuovi dipendenti e collaboratori, all’atto della firma del contratto di lavoro o di collaborazione, è materialmente
consegnato o data informativa del Codice Etico.
MODELLO DI ORGANIZZAZIONE, GESTIONE E CONTROLLO AI SENSI DEL D.LGS 231/01
A seguito dell’entrata in vigore del D.Lgs. 8 giugno 2001 n. 231, che ha introdotto nell’ordinamento italiano un regime di
responsabilità amministrativa a carico delle società, il sistema di governance di Juventus è stato arricchito con
l’implementazione del Modello 231 secondo le prescrizioni di tale normativa che è aggiornato o sulla base di novità
normative quali ad esempio introduzioni o modifica di fattispecie di reati presupposto o su esigenze operative ed
organizzativa della Società. L’ultimo aggiornamento del Modello attualmente in vigore è stato approvato nella riunione del
Consiglio di Amministrazione del 29 settembre 2026.
Come previsto dal D.Lgs. 231/2001 è stato definito il ruolo dell’Organismo di Vigilanza (“OdV”), organo con funzioni di
vigilanza e controllo in ordine al funzionamento, all’efficacia e all’osservanza del Modello 231. Tale organismo è anche
destinatario di specifici flussi informativi, secondo quanto stabilito nel modello e nella dedicata procedura aziendale.
Il Modello 231 è costituito da una “Parte Generale”, da singole “Parti Speciali” e da alcuni allegati. In particolare, la prima
parte della Parte Generale, si apre con una panoramica sulla normativa di riferimento e il relativo apparato sanzionatorio a
carico dell’ente, alla quale segue una parte introduttiva sulla funzione del modello e sulla sua operatività all’interno della
Società. Si aggiungono poi le funzioni dell’OdV, le attività di formazione delle risorse e la diffusione del modello ed il
sistema disciplinare. Le “Parti Speciali” del Modello 231, contengono i dettagli sulle categorie di reato laddove siano stati
individuati profili di rischio-reato potenziali applicabili a Juventus, a seguito dell’identificazione dei processi e delle attività
“sensibili”.
L’adozione e l’attuazione del presente modello è comunicata a tutte le risorse presenti in azienda e una copia è
disponibile sul portale Intranet aziendale, nonché sul sito istituzionale per la sola “Parte Generale”. È, inoltre, prevista
170
un’attività di formazione differenziata, nei contenuti e nelle modalità di erogazione, in funzione della qualifica dei
destinatari e del livello di rischio dell’area in cui operano.
MODELLO DI ORGANIZZAZIONE, GESTIONE E CONTROLLO AI SENSI DELL’ART. 7, COMMA 5 DELLO STATUTO FIGC
Oltre alle politiche sopra descritte, Juventus, per prevenire e gestire efficacemente i rischi connessi alla propria attività e
assicurare una condotta coerente con i valori del Club, ha implementato strumenti di presidio fondamentali per
individuare, valutare e affrontare impatti reali o potenziali connessi al proprio operato, integrando la cultura del controllo e
della tutela nelle dinamiche aziendali e relazionali, anche in ambito sportivo.
A tal proposito, il Modello di Prevenzione è parte integrante del più generale sistema di controllo interno e gestione dei
rischi di Juventus e, in particolare, è coordinato con il Modello 231, seguendo le indicazioni delle Linee Guida della
federazione e il Disciplinare della Lega di Serie A. L’adozione del Modello di Prevenzione ha come obiettivo quello di
migliorare il sistema di controllo interno e gestione dei rischi con specifico riferimento alla prevenzione dei
comportamenti sportivi illeciti o contrari ai principi etici di lealtà, correttezza e probità, nonché contrari all’inclusività ed
all’equità. Il Modello di Prevenzione è stato adottato dal Consiglio di Amministrazione di Juventus in data 28 maggio 2020
e la cura del suo aggiornamento è affidata all’Organismo di Garanzia. L’ultimo aggiornamento del Modello attualmente in
vigore è stato approvato nella riunione del Consiglio di Amministrazione del 25 giugno 2024 in recepimento, inter alia,
delle novità normative intercorse, nonché per richiamo formale a quanto previsto dalle Linee Guida FIGC in ambito
Safeguarding (C. U. 87/A FIGC del 31 agosto 2023).
SAFEGUARDING POLICY
A complemento di questo sistema, Juventus ha sviluppato una Safeguarding Policy, inclusiva del relativo Codice di
Condotta, che amplia il perimetro di tutela dei diritti fondamentali delle persone, evolvendo il precedente Child
Safeguarding Framework, il cui focus erano i tesserati minorenni, in un dispositivo esteso a tutti i tesserati più in generale.
In linea con il D.Lgs. 39/2021, la delibera CONI n. 255/2023 e le Linee Guida FIGC dell’agosto 2023 (emanate tramite CU
87/A del 31 agosto 2023), la policy sancisce il dovere di proteggere i tesserati, in particolar modo se minorenni, da abusi,
violenze, discriminazioni o comportamenti lesivi, imponendo standard elevati di condotta non solo in ambito
professionale, ma anche nella vita privata.
Per questo motivo, Juventus ha definito specifici strumenti di prevenzione, meccanismi di ascolto e segnalazione,
programmi di formazione obbligatori e un sistema di monitoraggio continuo, finalizzati a garantire ambienti sicuri,
inclusivi e rispettosi della dignità di ogni individuo.
Il riferimento principale della policy è il “Responsabile contro abusi, violenze e discriminazioni”, identificato nella persona
della Chief People, Culture & ESG Officer di Juventus.
La policy si rivolge a chiunque entri in contatto con i tesserati di Juventus, in particolar modo se minorenni, nel dettaglio:
• personale della Società e altri collaboratori, anche occasionali;
• personale delle Academy Juventus sparse nel territorio nazionale italiano;
• personale dei partner di Juventus, quali ad esempio:
◦ progetti di brand development (e.g. Summer Camp, International Academies, Training Experience, World Cup, ecc.),
presenti in varie aree geografiche nel mondo;
◦ progetti di fan entertainment (e.g. Bimbi in Campo, Junior Photographer, ecc.);
◦ progetti ESG (e.g. Gioca con Me, Juventus One, ecc.) rispetto ai quali Juventus ha in essere un rapporto di
collaborazione con organizzazione esterne (e.g. associazioni, onlus, ecc.).
GESTIONE DELLE SEGNALAZIONI (WHISTLEBLOWING)
Juventus si pone come obiettivo la promozione di una cultura orientata alla correttezza e alla legalità e a tal proposito, in
coerenza con quanto definito dal D.Lgs. 24/2023, ha istituito il proprio canale whistleblowing e la relativa procedura di
Gestione delle Segnalazioni. La disciplina del whistleblowing si configura come un insieme di regole e procedure volte a
incentivare e proteggere da ritorsioni e discriminazioni lo stakeholder, interno o esterno, che segnala illeciti o irregolarità di
cui sia venuto a conoscenza. Il fine ultimo è quello di garantire al Club un corretto flusso informativo che lo porti a
conoscenza di situazioni di rischio e di garantire una tempestiva gestione della segnalazione, promuovendo un ambiente
171
che contribuisce a individuare, prevenire e contrastare la commissione di illeciti e/o reati, a tutelare la Società e gli
azionisti da danni economici, a salvaguardare la loro immagine e reputazione, a diffondere la cultura dell’etica, della
legalità e della trasparenza all’interno del Club e a rafforzare il sistema di controllo interno e gestione dei rischi.
A tal fine, Juventus mette a disposizione di tutti gli stakeholder un canale di segnalazione, raggiungibile on-line
all’indirizzo pubblico: https://juventus.segnalazioni.net/ dedicato e sicuro, attraverso il quale è possibile segnalare
violazioni di leggi, normative, procedure e policy aziendali o segnalare, più in generale, situazioni di potenziale rischio.
In particolare, attraverso il portale, è possibile segnalare:
• violazioni delle disposizioni normative nazionali e dell’Unione europea che ledono l’interesse pubblico o l’integrità
dell’amministrazione pubblica o dell’ente privato;
• violazioni del Codice Etico;
• violazioni del Modello 231;
• violazioni del Modello di prevenzione;
• violazioni della Safeguarding Policy;
• violazioni gravi e/o reiterate di procedure e regolamenti interni di Juventus;
• violazioni di leggi e regolamenti (sportivi e non) applicabili al settore di riferimento;
• violazioni delle misure restrittive imposte dall’Unione Europea;
• illeciti amministrativi, contabili, civili o penali che non rientrano nei punti precedenti.
Le Segnalazioni ricevute attraverso la piattaforma sono visualizzate dai responsabili per la relativa gestione (figure
esterne indipendenti: presidente dell’OdV di Juventus e componente esterno dell’Organismo di Garanzia di Juventus),
autorizzati al trattamento dei dati personali ai sensi della normativa sulla privacy vigente, che effettueranno una prima
valutazione di massima sulle informazioni sulle violazioni, in termini di:
• pertinenza della situazione descritta rispetto a quanto previsto dalla presente procedura;
• presenza delle informazioni sufficienti per procedere alle successive attività di indagine.
Una volta determinata la procedibilità, i responsabili svolgeranno una seconda valutazione di massima finalizzata a
comprendere la natura della segnalazione per identificare se sia rivolta a soggetti interni o esterni all’organizzazione e di
conseguenza valutare quali dei soggetti indicati debbano essere coinvolti.
La gestione e la verifica sulla fondatezza delle circostanze rappresentate nella segnalazione, nonché la decisione di
attivare eventuali analisi di approfondimento o attività di “investigation”, sono affidate al team di valutazione composto
dai responsabili e da eventuali altri collaboratori coinvolti nella gestione (ad esempio: dipendenti di Juventus, altri
professionisti esterni) nell’ambito delle rispettive competenze, per garantire rispetto, imparzialità e collegialità.
Una volta completate tutte le attività di investigation e accertamento si procede con la definizione delle azioni correttive
e/o di eventuali provvedimenti da intraprendere. Si procede, infine, con la chiusura della segnalazione e relativo riscontro
al segnalante.
Questo sistema protegge l’identità dei segnalanti e garantisce la confidenzialità delle segnalazioni, visibili esclusivamente
dal Comitato whistleblowing che vi provvede nel rispetto dei principi di imparzialità e riservatezza.
Le segnalazioni possono essere presentate da tutti gli stakeholder della Società, inclusi clienti, fornitori, partner
commerciali, finanziatori, consulenti, ex dipendenti e tifosi. Inoltre, la Società ha messo in atto misure rigorose per
prevenire qualsiasi forma di ritorsione nei confronti di coloro che segnalano tramite il canale. Juventus vieta atti di tale
forma, diretti o indiretti, nei confronti del segnalante, e prevede sanzioni disciplinari nei confronti di chi viola tale divieto o
gli obblighi di tutela della riservatezza dell’identità del segnalante.
Nel caso in cui la Società dovesse riscontrare casistiche di corruzione, così come anche previsto dalla procedura di
Gestione delle Segnalazioni, deve immediatamente comunicarlo al Comitato Controllo e Rischi, che a sua volta informerà
il Consiglio di Amministrazione.
172
DATA PROTECTION
Juventus opera nel pieno rispetto della normativa vigente e dei principi sanciti dal Regolamento (UE) 2016/679 (GDPR),
dal D.Lgs. 196/2003, ss.mm.ii. (Codice Privacy), dai Provvedimenti emanati dal Garante per la Protezione dei Dati
Personali e dalle linee guida suggerite dall’European Data Protection Board (EDPB) al fine di garantire la protezione dei
dati personali che vengono raccolti e trattati quotidianamente.
Il Club ha adottato un modello organizzativo Data Protection (di seguito “Modello Organizzativo Data Protection” o
“MODP”) al cui interno è definito il sistema organizzativo privacy e sono identificate le figure chiave declinando ruoli e
responsabilità. Nel corso dell’esercizio il Modello Organizzativo Data Protection è stato aggiornato al fine di rafforzare
ulteriormente il sistema di governance privacy, chiarire ruoli e responsabilità e supportare un’applicazione sempre più
efficace dei principi di accountability previsti dal GDPR.
L’assetto organizzativo prevede diversi livelli di presidio della protezione dei dati personali e comprende il Titolare del
trattamento, il Data Protection Supervisory Board con funzioni di indirizzo strategico e supervisione del sistema privacy, il
Data Protection Officer (DPO), il Privacy Officer, il Data Protection Team e i Data Manager, questi ultimi responsabili del
coordinamento operativo e del presidio delle attività di trattamento nelle rispettive aree organizzative. Tale struttura
garantisce una chiara attribuzione di ruoli, responsabilità e flussi informativi all’interno dell’organizzazione.
Inoltre, al fine di monitorare e gestire la protezione dei dati personali in modo continuo sono state adottate diverse
procedure quali, ad esempio, procedura Gestione Data Breach, procedura Privacy by Design By Default o procedura
gestione amministratori di sistema. Altresì, come richiesto dall’art. 30 del GDPR, è stato predisposto un registro delle
attività di trattamento (ROPA) dei dati personali.
Tutte le misure tecniche e organizzative adottate sono volte ad assicurare la liceità, la correttezza, la trasparenza, la
minimizzazione dei dati, la sicurezza e la riservatezza delle informazioni trattate.
Per monitorare l’adozione degli adempimenti e il raggiungimento degli obiettivi per la protezione dei dati personali (i) è
stato designato un Data Protection Officer esterno che fornisce consulenza specialistica e sorveglia l’osservanza della
normativa applicabile; (ii) è stato costituito un Data Protection Team (interdisciplinare) con il compito di supportare le
strutture organizzative aziendali su temi specifici;(iii) sono stati individuati Data Manager nelle diverse aree aziendali per
assicurare il presidio operativo dei trattamenti; (iv) ed è stato istituito un Data Protection Supervisory Board quale
organismo di supervisione strategica del sistema di Data Protection.
La Società promuove inoltre attività di informazione, sensibilizzazione e formazione in materia di protezione dei dati
personali, differenziate in funzione dei ruoli ricoperti e delle attività svolte, anche mediante percorsi dedicati ai soggetti
coinvolti nel sistema di governance privacy, inclusi Data Manager e Amministratori di Sistema.
Nel corso dell’esercizio sono stati gestiti un evento di data breach relativo a un sub-fornitore e un reclamo presentato
all’Autorità Garante per la protezione dei dati personali. Alla data di redazione del presente documento, entrambi i
procedimenti risultano ancora in corso e non sono stati adottati provvedimenti definitivi da parte dell’Autorità competente.
Il monitoraggio continuo e l’adozione di misure tecniche e organizzative adeguate testimoniano l’impegno del Club nella
tutela dei diritti degli interessati e nella sensibilizzazione ai temi di Data Protection.
G1-2 – GESTIONE DEI RAPPORTI CON I FORNITORI E G1-6 – PRASSI DI PAGAMENTO
I fornitori di beni e servizi, sebbene non rappresentino un elemento distintivo del business sportivo come in altri settori,
rivestono un ruolo fondamentale nella catena del valore della Juventus (vedere ESRS 2 SBM-1 – Strategia, modello
aziendale e catena del valore).
Juventus lavora ogni giorno affinché la sinergia tra il Club e il fornitore si sviluppi e cresca in modo ottimale, arrivando a
instaurare delle vere e proprie relazioni durature. Per questo motivo, intende collaborare con fornitori che condividono gli
stessi valori, improntati sullo sviluppo e sul rispetto di pratiche di sostenibilità, dei diritti umani e dei diritti del lavoro in
un’ottica di sviluppo del benessere complessivo della società. A tal proposito, lo strumento utilizzato per verificare
l’idoneità dei fornitori è lo Juventus Supplier Portal, aggiornato e migrato su un nuovo piattaforma a partire dalla stagione
2025/26. Nel processo di qualifica, per poter procedere con un acquisto da un fornitore, tutti i fornitori Juventus devono
prendere visione e accettare:
• Codice Etico;
• Modello di Prevenzione;
173
• Safeguarding Policy;
• Modello 231;
• Politica per la gestione sostenibile degli eventi;
• Politica per l’ambiente di Juventus;
• Politica per la qualità del settore medico;
• Politica per la salute e la sicurezza;
• Termini e condizioni generali di acquisto e/o di fornitura di beni e/o servizi;
• Termini e condizioni di registrazione, accesso ed utilizzo del portale procurement di Juventus;
Con riferimento alla protezione dei dati personali, l’informativa privacy viene generalmente resa disponibile ai fornitori
nell’ambito della documentazione contrattuale. Inoltre, qualora il fornitore svolga attività o presti servizi che comportano
il trattamento di dati personali per conto di Juventus, e operi pertanto in qualità di Responsabile del trattamento ai sensi
dell’art. 28 del Regolamento (UE) 2016/679, il rapporto è disciplinato mediante uno specifico Data Processing Agreement
(DPA). Tale documento, generalmente allegato al contratto principale e parte integrante dello stesso, definisce le modalità
di trattamento dei dati personali, le misure di sicurezza adottate, i rispettivi obblighi delle parti e le responsabilità
connesse alla protezione dei dati personali, nel rispetto della normativa applicabile. Nel processo di valutazione dei
fornitori, Juventus considera ad oggi anche criteri di sostenibilità ambientale, sociale e di governance, quali ad esempio:
l’adozione di policy o regolamenti specifici, il possesso di certificazioni, la pubblicazione di una Rendicontazione
Consolidata di Sostenibilità. Tali criteri sono attualmente mappati ma hanno un’incidenza non prioritaria.
In alcuni casi, tali criteri risultano più rilevanti, come ad esempio nella selezione e nella conferma dei fornitori operanti nei
diversi siti del Club, dove si tiene conto della capacità di garantire una corretta gestione dei rifiuti, includendo attività di
raccolta, differenziazione e smaltimento.
Nel corso della stagione 2025/2026, il parco fornitori di Juventus è composto da 1.538 partner commerciali. Il Club
intende mantenere un equilibrio tra l’utilizzo delle competenze locali e l’accesso alle migliori pratiche internazionali. Infatti,
nel suo approccio di gestione della catena di fornitura, Juventus ha da sempre dato valore al prodotto locale e, a riprova di
quest’impegno, il dato relativo ai fornitori locali è pari al 78,48% del totale.
| Riepilogo fornitori Stagione 2025/2026 # % Riepilogo fornitori Stagione 2024/2025 # % | |||||
| Nazionali | 1.207 | 78,48% | Nazionali | 1.196 | 81,03% |
| Internazionali | 331 | 21,52% | Internazionali | 280 | 18,97% |
| Totale fornitori | 1.538 | 100% | Totale fornitori | 1.476 | 100% |
| TORINO E PROVINCIA | 382 | 24,84% | TORINO E PROVINCIA | 402 | 27,24% |
La Società applica criteri e prassi di pagamento omogenei nei confronti dei propri fornitori, indipendentemente dalla
categoria merceologica o dall'area geografica di riferimento. Di conseguenza, i termini di pagamento generalmente
adottati dal Club risultano coerenti tra le diverse tipologie di fornitori e non prevedono differenziazioni sistematiche in
funzione della categoria di appartenenza.
Eventuali eccezioni possono essere definite su base contrattuale in relazione alle specificità del rapporto commerciale o
del servizio fornito, nel rispetto delle condizioni concordate tra le parti.
Juventus provvede mensilmente al pagamento di tutte le fatture scadute e liquidabili, in linea con gli impegni contrattuali
assunti. I termini di pagamento variano in base agli accordi con i singoli fornitori, oscillando mediamente tra 0 e 60 giorni
data fattura fine mese.
Si precisa che, con riferimento alle società calcistiche, come da prassi del settore, i termini di regolamento risultano
essere superiori all’anno.
Eventuali blocchi di pagamento possono essere attivati nei seguenti casi:
• mancata presentazione della documentazione fiscale obbligatoria (es. DURC);
• presenza di contenziosi aperti con il fornitore.
174
Si segnala che, alla data di redazione del presente documento, non risultano procedimenti giudiziari pendenti nei
confronti della Società riconducibili a ritardi nei pagamenti.
Di seguito, ai fini dell’indicatore G1-6 – Prassi di pagamento, si riportano infine:
• il tempo medio impiegato dall’impresa per pagare una fattura dalla data in cui inizia a essere calcolato il termine di
pagamento contrattuale o legale, espresso in numero di giorni: 19,7 giorni;
• la percentuale di pagamenti che rispetta i termini standard di Juventus (tra 0 e 60 giorni): 41,7%.
L’analisi ha riguardato tutte le transazioni effettuate dalla Società a esclusione di quelle relative al J Hotel, in quanto il
rischio materiale emerso dall’aggiornamento dell’analisi di materialità condotto quest’anno non risulta significativamente
correlato a tale entità, acquisita a maggio 2026.
Pur non avendo adottato una policy formalizzata specificamente dedicata alla prevenzione dei ritardi di pagamento,
Juventus riconosce l'importanza di una gestione responsabile dei rapporti con i propri fornitori e partner commerciali e
promuove il rispetto delle tempistiche concordate contrattualmente.
Le scadenze di pagamento sono monitorate nell'ambito degli ordinari processi amministrativi e finanziari della Società,
con l'obiettivo di garantire una gestione efficace dei debiti commerciali e intervenire tempestivamente in presenza di
eventuali criticità o situazioni eccezionali.
Nell'ambito delle proprie attività, il Club presta particolare attenzione alle esigenze delle realtà di minori dimensioni e del
territorio, ricercando, ove possibile e compatibilmente con i processi aziendali e gli equilibri finanziari della Società,
soluzioni che favoriscano la continuità e la sostenibilità dei rapporti commerciali.
G1-3 – PREVENZIONE E INDIVIDUAZIONE DELLA CORRUZIONE ATTIVA E PASSIVA
Il principio tolleranza zero adottato dal Club trova applicazione all’interno dei modelli e delle politiche sopra descritte.
Juventus condanna fortemente ogni comportamento riconducibile alla corruzione, come l’abuso di una posizione per
ottenere un vantaggio illecito per la Società o per il singolo.
La Società previene eventuali problematiche in tal senso principalmente attraverso:
• un’attenta analisi dei rischi;
• la definizione e l’implementazione di policy e procedure;
• formazione e awareness per le risorse interne;
• attività strutturate di controllo interno.
In particolare, il Codice Etico cita le seguenti norme:
Juventus evita accordi con fornitori di dubbia reputazione che possano non rispecchiare i valori espressi nel presente
Codice Etico in linea con i principi del Global Compact promosso dall’ONU, quali il rispetto dell’ambiente, delle condizioni
di lavoro, dei diritti umani e i principi di legalità, diversità ed inclusione, rispetto della concorrenza e lotta alla corruzione […]
Juventus condanna ogni comportamento che possa costituire atto di corruzione anche nei confronti di soggetti privati, per
i quali si rimanda al successivo articolo 7.6. Qualunque tentativo di estorsione, concussione o induzione a dare utilità
indebite da parte di un pubblico ufficiale o un incaricato di pubblico servizio deve essere segnalato senza indugio […]
Costituisce violazione della politica istituzionale di Juventus adottare condotte che configurano il reato di corruzione
anche nei Paesi esteri in cui tali condotte non fossero punite o altrimenti vietate.
I principi chiave descritti nel Codice Etico, nel Modello 231 e nel Modello di Prevenzione sono oggetto di continue attività
di formazione e di awareness. Questi contenuti sono costantemente approfonditi e valorizzati grazie alla supervisione
dell’OdV e dell’Organismo di Garanzia, che ne promuovono attivamente la conoscenza e la diffusione in tutta
l’organizzazione.
Juventus, infatti, prevede programmi di sensibilizzazione e formazione specifici in tale ambito, con particolare attenzione
per i soggetti che operano in contesti sensibili. I membri del Consiglio di Amministrazione ricevono approfondimenti sul
tema della corruzione anche in occasione della predisposizione di politiche e aggiornamenti della normativa interna.
Juventus garantisce a tutto il personale l'erogazione di percorsi formativi in materia di compliance, finalizzati alla
conoscenza, inter alia, del Modello 231, inclusi specifici richiami al reato di corruzione, nonché alle politiche e agli
standard interni adottati dal Club. In particolare, nel giorno dell’assunzione, i dipendenti ricevono il piano di induction, che
175
include, inter alia, anche la sessione formativa di compliance. Inoltre, nella mail di Welcome è riportato il link alla sezione
Governance, Risk & Compliance della intranet aziendale, all’interno della quale sono disponibili e accessibili tutte le policy
e le procedure aziendali e i modelli di compliance vigenti. La pubblicazione o l’aggiornamento di nuove policy e procedure
aziendali, nonché dei modelli di compliance sono regolarmente comunicate attraverso l’invio di una mail destinata
all’intera popolazione aziendale, i cui contenuti e documenti sono contestualmente caricati nella sezione sopra citata della
intranet aziendale.
G1-4 – CASI ACCERTATI DI CORRUZIONE ATTIVA O PASSIVA
In linea con l’impegno di integrità e trasparenza, Juventus pubblica le informazioni relative ai casi di corruzione attiva o
passiva registrati durante il periodo di riferimento.
Nella stagione 2025/2026 non è stato riscontrato alcun caso di corruzione, di licenziamento o disciplina di dipendenti per
motivi di corruzione, di rescissione o mancato rinnovo di contratti stipulati con partner aziendali, di casi legali di dominio
pubblico riguardanti corruzione intentati contro l’organizzazione o suoi dipendenti.
G1-5 – INFLUENZA POLITICA E ATTIVITÀ DI LOBBYING
Le relazioni istituzionali di Juventus sono tenute in conformità alle leggi e ai regolamenti vigenti nei Paesi.
Il Club intrattiene rapporti con le istituzioni improntate ai criteri di massima trasparenza e probità, in coerenza con il
Codice Etico e le linee-guida di rapporti e adempimenti con la Pubblica Amministrazione.
Tra i componenti degli organi sociali e di controllo e tra i dirigenti con responsabilità strategica del Club, non risultano,
negli ultimi 24 mesi, persone formalmente o informalmente coinvolte in attività politiche, né sono attestate attività di
lobbying in senso stretto. Il Club partecipa in maniera continuativa a tavoli di lavoro, workshop, assemblee e meeting
promossi da associazioni e istituzioni tipiche del settore e dell’industry di riferimento. In particolare, il Club è
costantemente presente alle assemblee della Lega Serie A e ai tavoli tecnici della Divisione Calcio Femminile, inclusi i
tavoli di lavoro specifici sul tema della sostenibilità, nonché ai gruppi di lavoro organizzati dalla FIGC su tematiche
specifiche. Parallelamente, il Club prende parte alle assemblee di Lega Pro, coerentemente con la partecipazione della
Juventus Next Gen al campionato di Serie C, e ai lavori di EFC.
Si specifica che, nell’assemblea di Lega Calcio Serie A del 3 novembre 2025, Giorgio Chiellini, all’epoca Director of Football
Strategy del Club e alla data della presente Relazione Chief Club Affaris Officer, è stato eletto nel ruolo di consigliere
federale e in tale ruolo affiancherà Giuseppe Marotta e Stefano Campoccia, in rappresentanza della Serie A nel consiglio
FIGC, e il presidente della Lega Calcio Serie A Ezio Simonelli. Giorgio Chiellini, inoltre, è stato nominato anche membro del
Comitato per le Competizioni per Club UEFA.
Circa le tematiche ESG, a livello internazionale, il Club ha partecipato al UEFA Respect Forum tenutosi a Zurigo e al
Partner Day organizzato da Adidas e UEFA presso l’Headquarter di Nyon, evento dedicato al confronto tra club e partner
internazionali su temi di equità di genere e sostenibilità nello sport.
Inoltre, Francesco Gianello, Facilities Management Director di Juventus, riveste attualmente la carica di Presidente dello
Advisory Committee di ESSMA, associazione che coordina tavoli di lavoro dedicati alla gestione delle infrastrutture
sportive, anche con focus sulla sostenibilità. In questo contesto, nel giugno 2025 il Club ha preso parte come speaker a un
workshop organizzato ad Amsterdam, portando una best practice in materia di mobilità sostenibile. Il Club è stato, inoltre,
il primo Club di calcio italiano firmatario dello United Nations Sport for Climate Action Framework, impegnandosi
attivamente nella promozione della sostenibilità ambientale nel settore sportivo e partecipando a iniziative e tavoli di
lavoro volti alla riduzione delle emissioni di carbonio e all’adozione di pratiche sostenibili nelle competizioni e nelle
operazioni aziendali. Riguardo al tema dell’advocacy sulle tematiche ESG, il Club ritiene che la propria azione si concretizzi
attraverso campagne di sensibilizzazione dedicata alla propria audience e attraverso la promozione di buone pratiche e di
modelli gestionali certificati. In particolare, la Società ha ottenuto le certificazioni ISO 14001 (sistema di gestione
ambientale) e ISO 20121 (gestione sostenibile degli eventi sportivi), oltre alla certificazione UNI/PdR 125:2022 sulla parità
di genere, rendicontate nelle rispettive sezioni del presente documento.
177
[RELAZIONE DI REVISIONE 1/4]
178
[RELAZIONE DI REVISIONE 2/4]
179
[RELAZIONE DI REVISIONE 3/4]
180
[RELAZIONE DI REVISIONE 4/4]
181
BILANCIO CONSOLIDATO
AL
30 06 2026
182
SITUAZIONE PATRIMONIALE E FINANZIARIA
CONSOLIDATA
ATTIVITÀ
| importi in migliaia di Euro | Nota | 30/06/2026 | 30/06/2025 |
| Attività non correnti | |||
| Diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori, netti | 8 | ||
| Avviamento | 9 | ||
| Altre attività immateriali | 10 | ||
| Immobilizzazioni immateriali in corso e acconti | |||
| Terreni e fabbricati | 11 | ||
| Altre attività materiali | 12 | ||
| Immobilizzazioni materiali in corso e acconti | 13 | ||
| Partecipazioni | 14 | ||
| Imposte differite attive | 16 | ||
| Crediti verso società calcistiche per campagne trasferimenti | 17 | ||
| Altre attività non correnti | 18 | ||
| Anticipi versati non correnti | 19 | ||
| Totale attività non correnti | |||
| Attività correnti | |||
| Rimanenze | 20 | ||
| Crediti commerciali | 21 | ||
| Crediti commerciali e altri crediti verso parti correlate | 56 | ||
| Crediti verso società calcistiche per campagne trasferimenti | 17 | ||
| Altre attività correnti | 18 | ||
| Attività finanziarie correnti | 15 | ||
| Disponibilità liquide | 22 | ||
| Anticipi versati correnti | 19 | ||
| Totale attività correnti | |||
| Totale attività |
183
SITUAZIONE PATRIMONIALE E FINANZIARIA
CONSOLIDATA
PATRIMONIO NETTO E PASSIVITÀ
| importi in migliaia di Euro | Nota | 30/06/2026 | 30/06/2025 |
| Patrimonio netto | |||
| Capitale sociale | |||
| Riserva da sovrapprezzo azioni | |||
| Riserva futuro aumento di capitale | |||
| Riserva per pagamenti basati su azioni | |||
| Riserva da fair value attività finanziarie | ( | ||
| Altre riserve | ( | ( | |
| Utili/(perdite) portati a nuovo | ( | ||
| Risultato dell'esercizio | ( | ( | |
| Totale patrimonio netto | 23 | ||
| Passività non correnti | |||
| Fondi per rischi e oneri | 24 | ||
| Prestiti e altri debiti finanziari | 25 | ||
| Debiti verso società calcistiche per campagne trasferimenti | 26 | ||
| Imposte differite passive | 27 | ||
| Altre passività non correnti | 28 | ||
| Anticipi ricevuti non correnti | 29 | ||
| Totale passività non correnti | |||
| Passività correnti | |||
| Fondi per rischi e oneri | 24 | ||
| Prestiti e altri debiti finanziari | 25 | ||
| Debiti commerciali | 30 | ||
| Debiti commerciali e altri debiti verso parti correlate | 56 | ||
| Debiti verso società calcistiche per campagne trasferimenti | 26 | ||
| Altre passività correnti | 28 | ||
| Anticipi ricevuti correnti | 29 | ||
| Totale passività correnti | |||
| Totale patrimonio netto e passività |
184
CONTO ECONOMICO CONSOLIDATO
| importi in migliaia di Euro | Nota | Esercizio 2025/2026 | Esercizio2024/2025 |
| Ricavi da gare | 31 | ||
| Diritti audiovisivi e proventimedia | 32 | ||
| Ricavi da sponsorizzazioni e pubblicità | 33 | ||
| Ricavi da vendite di prodotti e licenze | 34 | ||
| Proventi da gestione diritti calciatori | 35 | ||
| Altri ricavi e proventi | 36 | ||
| Totale ricavi e proventi | |||
| Acquisti di materiali, forniture e altri approvvigionamenti | 37 | ( | ( |
| Acquisti di prodotti per la vendita | 38 | ( | ( |
| Servizi esterni | 39 | ( | ( |
| Personale tesserato | 40 | ( | ( |
| Altro personale | 41 | ( | ( |
| Oneri da gestione diritti calciatori | 42 | ( | ( |
| Altri oneri | 43 | ( | ( |
| Totale costi operativi | ( | ( | |
| Ammortamenti e svalutazioni diritti calciatori | 44 | ( | ( |
| Ammortamenti altre attività materiali e immateriali | 45 | ( | ( |
| Accantonamenti e altre svalutazioni/ripristini di valore e rilasci di fondi | 46 | ( | ( |
| Risultato operativo | ( | ( | |
| Proventi finanziari | 47 | ||
| Oneri finanziari | 48 | ( | ( |
| Quota di pertinenza del risultato di società collegate e joint venture | |||
| Risultato prima delle imposte | ( | ( | |
| Imposte correnti | 49 | ( | ( |
| Imposte differite e anticipate | 49 | ( | ( |
| Risultato dell'esercizio | ( | ( | |
| Risultato dell'esercizio per azione, base e diluito | 50 | ( | ( |
CONTO ECONOMICO COMPLESSIVO
CONSOLIDATO
| importi in migliaia di Euro | Esercizio2025/2026 | Esercizio2024/2025 |
| Risultato dell'esercizio | ( | ( |
| Altri Utili (Perdite) iscritti a riserva da fair value attività finanziarie | ( | |
| Totale Altri Utili (Perdite) complessivi che non saranno successivamente riclassificati a conto economico, al netto dell'effetto fiscale | ( | |
| Totale Altri Utili (Perdite), al netto dell'effetto fiscale | ( | |
| Risultato dell'esercizio complessivo | ( | ( |
185
PROSPETTO DELLE VARIAZIONI DI PATRIMONIO NETTO
CONSOLIDATO
| importi in migliaia di Euro | Capitale sociale | Riserva da sovrapprezzo azioni | Riserva futuro aumento di capitale | Riserva legale | Riserva per pagamenti basati su azioni | Riserva da fair value di attività finanziarie | Altre riserve | Utili (Perdite)portati a nuovo | Risultato dell'esercizio | Totale Patrimonio netto |
| Saldi al 30/06/2023 | ( | ( | ( | |||||||
| Copertura della perdita dell’esercizio precedente | ( | ( | ||||||||
| Copertura della perdita al 30 settembre 2023 | ( | ( | ( | |||||||
| Ripristino riserva sovraprezzo residuo copertura perdita al 30 settembre 2023 | ( | |||||||||
| Aumento di Capitale | ||||||||||
| Incasso su diritti inoptati | ||||||||||
| Costi relativi all’aumento di capitale | ( | ( | ||||||||
| Risultato dell'esercizio complessivo | ( | ( | ( | |||||||
| Saldi al 30/06/2024 | ( | ( | ||||||||
| Copertura della perdita dell’esercizio precedente | ( | ( | ||||||||
| Versamento c/futuro aumento di capitale | ||||||||||
| Pagamenti basati su azioni | ||||||||||
| Risultato dell'esercizio complessivo | ( | ( | ||||||||
| Saldi al 30/06/2025 | ( | ( | ||||||||
| Copertura della perdita dell’esercizio precedente | ( | ( | ||||||||
| Pagamenti basati su azioni | ( | ( | ||||||||
| Aumento di Capitale (a) | ||||||||||
| Costi relativi all’aumento di capitale (b) | ( | ( | ||||||||
| G/C c/futuro aumento di capitale | ( | ( | ||||||||
| Risultato dell'esercizio complessivo | ( | ( | ( | |||||||
| Saldi al 30/06/2026 | ( | ( | ( | ( |
(a)
Aumento di Capitale sottoscritto dell’esercizio 2025/2026 mediante emissione di n. 37.912.181 azioni ordinarie al prezzo di € 1,582 di cui € 0,04 di capitale sociale e € 2,54 sovrapprezzo.
(b)
Costi relativi all’Aumento di Capitale.
Per maggiori informazioni si rinvia alla Nota illustrativa 23 — Patrimonio netto.
186
RENDICONTO FINANZIARIO CONSOLIDATO
| importi in migliaia di Euro | Nota | Esercizio2025/2026 | Esercizio2024/2025 |
| ATTIVITÀ OPERATIVA | |||
| Risultato dell'esercizio | ( | ( | |
| Eliminazione degli oneri e dei proventi senza incidenza sulla cassa o non legati all’attività operativa: | |||
| - ammortamenti e svalutazioni | 44 | ||
| - plusvalenze su diritti pluriennali prestazioni calciatori | 35 | ( | ( |
| - minusvalenze su diritti pluriennali prestazioni calciatori | 42 | ||
| - plusvalenze su altre immobilizzazioni | ( | ( | |
| - quota di pertinenza del risultato di società collegate e joint venture | ( | ( | |
| - oneri finanziari netti | 47/48 | ||
| Variazione di rimanenze | ( | ||
| Variazione di crediti commerciali e altre attività correnti e non correnti non finanziarie | ( | ||
| Variazione di debiti verso fornitori e altre passività correnti e non correnti non finanziarie | ( | ||
| Variazione di fondi correnti e non correnti | ( | ||
| Imposte sul reddito pagate | ( | ( | |
| Flusso di cassa generato (assorbito) dall'attività operativa | |||
| ATTIVITÀ DI INVESTIMENTO | |||
| Investimenti in diritti pluriennali prestazioni calciatori | 8 | ( | ( |
| Cessione di diritti pluriennali prestazioni calciatori | |||
| Aumento/(diminuzione) di debiti per acquisto diritti pluriennali prestazioni calciatori | ( | ||
| (Aumento)/diminuzione di crediti per cessione diritti pluriennali prestazioni calciatori | ( | ( | |
| Investimenti in altre immobilizzazioni materiali e immateriali | ( | ( | |
| Cessioni di partecipazioni | |||
| Cessione di altre immobilizzazioni materiali e immateriali | |||
| Altri movimenti legati all’attività di investimento | |||
| Flusso di cassa generato (assorbito) dall'attività di investimento | ( | ( | |
| ATTIVITÀ DI FINANZIAMENTO | |||
| Aumento di capitale e versamenti in conto futuro aumento di capitale | | ||
| Assunzione nuovi finanziamenti | |||
| Rimborso finanziamenti | ( | ( | |
| Aumento/(diminuzione) degli utilizzi di linee di factoring | ( | ||
| Interessi passivi pagati | ( | ( | |
| Dividendi incassati | |||
| Altri movimenti legati all’attività finanziaria | ( | ||
| Flusso di cassa generato (assorbito) dall'attività di finanziamento | |||
| Flusso di cassa generato (assorbito) nell’esercizio | ( | ||
| Disponibilità liquide all’inizio dell’esercizio | 22 | ||
| Disponibilità liquide alla fine dell’esercizio | 22 | ||
| Variazione delle disponibilità liquide | ( |
187
NOTE ILLUSTRATIVE
188
189
190
| Impresa controllata direttamente | Sede | Oggetto Sociale | Capitale Sociale | Partecipazione della controllante |
| B&W Nest S.r.l. | Torino | Attività hotellerie | € 30.000 | 100% |
191
192
| Classi di attività materiali | Aliquota |
| Stadio | 2% |
| Fabbricati | 3% |
| Costruzioni leggere e impianti antincendio, termico ed elettrico | 10% |
| Mobili e macchine ordinarie d'ufficio | 10 - 12% |
| Attrezzature | 12,5 - 15,5% |
| Impianti tecnici specifici | 12 - 19% |
| Centrale telefonica e macchine d'ufficio elettromeccaniche ed elettroniche | 20% |
| Automezzi e altre immobilizzazioni | 25% |
193
194
195
196
197
198
199
200
201
202
| importi in migliaia di Euro | Costo storico al 30/06/2026 | Fondo ammortamento e svalutazioni al 30/06/2026 | Valore di carico residuo al 30/06/2026 |
| Prima Squadra maschile | 529.832 | 292.204 | 237.627 |
| Altri professionisti | 194.287 | 131.273 | 63.014 |
| U23 Next Gen | 5.273 | 2.487 | 2.786 |
| Giovani di serie | 30 | 12 | 18 |
| Calciatrici | 1.023 | 438 | 585 |
| Diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori, netti | 730.445 | 426.414 | 304.031 |
| importi in migliaia di EuroNome del calciatore | Costo storico al 30/06/2026 | Fondo ammortamento e svalutazionial 30/06/2026 | Valore di carico residuo al 30/06/2026 | Durata contratto | Scadenza contratto |
| Prima Squadra maschile | 529.832 | 292.204 | 237.627 | ||
| Adzic Vasilije | 7.662 | 2.967 | 4.695 | 5 anni | 30/06/2029 |
| Boga Jerémié | 5.412 | 78 | 5.334 | 4 anni | 30/06/2029 |
| Cabal Murillo Juan David | 12.408 | 4.890 | 7.517 | 5 anni | 30/06/2029 |
| Cambiaso Andrea | 16.163 | 9.523 | 6.640 | 5 anni | 30/06/2029 |
| David Jonathan Christian | 12.099 | 2.402 | 9.696 | 5 anni | 30/06/2030 |
| De Jesus Gomes Pedro Felipe | 1.105 | 332 | 773 | 5 anni | 30/06/2029 |
| Di Gregorio Michele | 18.258 | 7.276 | 10.982 | 5 anni | 30/06/2029 |
| Fernandes da Conceição Francisco | 30.917 | 5.870 | 25.047 | 5 anni | 30/06/2030 |
| Gatti Federico | 9.406 | 5.616 | 3.791 | 5 anni | 30/06/2030 |
| Kalulu Kyatengwa Pierre Kazaye | 14.118 | 3.722 | 10.396 | 5 anni | 30/06/2029 |
| Kelly Lloyd Casius | 22.341 | 7.027 | 15.314 | 4,5 anni | 30/06/2029 |
| Koopmeiners Teun | 52.666 | 20.026 | 32.641 | 5 anni | 30/06/2029 |
| Kostic Filip | 16.055 | 16.055 | — | 4 anni | 30/06/2026 |
| Locatelli Manuel | 37.821 | 27.119 | 10.702 | 5 anni | 30/06/2028 |
| McKennie Weston James Earl | 30.737 | 25.786 | 4.951 | 5 anni | 30/06/2030 |
| Milik Arkadiusz Krystian | 8.001 | 6.416 | 1.586 | 3 anni | 30/06/2027 |
| Miretti Fabio | 710 | 390 | 320 | 4 anni | 30/06/2028 |
| Openda Ikoma Lois | 42.449 | 2.161 | 40.289 | 5 anni | 30/06/2030 |
| Perin Mattia | 16.290 | 15.881 | 409 | 3 anni | 30/06/2027 |
| Pinsoglio Carlo | 876 | 869 | 7 | 2 anni | 30/06/2027 |
| Rouhi Jonas Jakob | 1.193 | 728 | 465 | 4 anni | 30/06/2028 |
| Silva Nascimento Gleison Bremer | 51.275 | 30.522 | 20.753 | 5 anni | 30/06/2029 |
| Thuram-Ulien Khephren | 20.806 | 8.147 | 12.660 | 5 anni | 30/06/2029 |
| Vlahovic Dusan | 85.358 | 85.358 | — | 4,5 anni | 30/06/2026 |
| Yildiz Kenan | 935 | 528 | 407 | 5 anni | 30/06/2029 |
| Zhegrova Edon | 14.770 | 2.516 | 12.253 | 5 anni | 30/06/2030 |
(a)
203
| importi in migliaia di EuroNome del calciatore | Costo storico al 30/06/2026 | Fondo ammortamento e svalutazioni al 30/06/2026 | Valore di carico residuo al 30/06/2026 | Durata contratto | Scadenza contratto |
| Next Gen | 5.273 | 2.487 | 2.786 | ||
| Amaradio Luca | 62 | 38 | 24 | 3 anni | 30/06/2028 |
| Anghelè Lorenzo | 232 | 152 | 80 | 5 anni | 30/06/2028 |
| Boufandar Adam | — | — | — | 2 anni | 30/06/2026 |
| Brugarello Mattia | 30 | 13 | 17 | 2 anni | 30/06/2027 |
| Crapisto Francesco | 38 | 12 | 26 | 3 anni | 30/06/2028 |
| Cudrig Nicolo' | 96 | 82 | 14 | 3 anni | 30/06/2027 |
| Deme Serigne Abdou Lahat | 74 | 71 | 3 | 3 anni | 30/06/2028 |
| Faticanti Giacomo | 618 | 8 | 610 | 4 anni | 30/06/2029 |
| Fuscaldo Matteo | 122 | 122 | — | 2 anni | 30/06/2026 |
| Gil Puche Javier | 223 | 138 | 85 | 4 anni | 30/06/2028 |
| Guerra Simone | 13 | 13 | — | 2 anni | 30/06/2026 |
| Licina Adin | 27 | 2 | 24 | 3 anni | 30/06/2029 |
| Macca Federico | 362 | 240 | 122 | 3 anni | 30/06/2027 |
| Makiobo Makiobo Grady | 382 | 124 | 258 | 3 anni | 30/06/2028 |
| Mangiapoco Stefano | 207 | 60 | 147 | 3 anni | 30/06/2028 |
| Martinez Crous Bruno | 267 | 200 | 67 | 2 anni | 30/06/2027 |
| Ngana Valdes | 19 | 4 | 15 | 3 anni | 30/06/2028 |
| Owusu Augusto Sedorf | 45 | 21 | 24 | 3 anni | 30/06/2028 |
| Pagnucco Filippo | 324 | 249 | 75 | 4 anni | 30/06/2028 |
| Perotti Clemente | — | — | — | 2 anni | 30/06/2026 |
| Pietrelli Alessandro | 1.080 | 325 | 755 | 3 anni | 30/06/2029 |
| Puczka David | 180 | 119 | 61 | 3 anni | 30/06/2027 |
| Pugno Diego | 81 | 36 | 45 | 4 anni | 30/06/2028 |
| Savio Federico | 5 | 5 | — | 3 anni | 30/06/2026 |
| Scaglia Filippo | 10 | 10 | — | 2 anni | 30/06/2026 |
| Scaglia Simone | — | — | — | 3 anni | 30/06/2026 |
| Turco Stefano | 175 | 154 | 21 | 3 anni | 30/06/2028 |
| Turicchia Riccardo | — | — | — | 2 anni | 30/06/2027 |
| Vacca Alessio | 57 | 30 | 27 | 3 anni | 30/06/2028 |
| Van Aarle Shane | 367 | 89 | 279 | 4 anni | 30/06/2029 |
| Villa Lorenzo | 178 | 172 | 6 | 3 anni | 30/06/2027 |
(a)
204
| importi in migliaia di Euro | Costo storico al 30/06/2026 | Fondo ammortamentoe svalutazionial 30/06/2026 | Valore di carico residuo al 30/06/2026 | Durata contratto | Scadenza contratto | |
| Nome del calciatore | ||||||
| Altri Professionisti | 194.287 | 131.273 | 63.014 | |||
| Amadio Alex | (*) | 97 | 82 | 15 | 3 anni | 30/06/2027 |
| Baba Hay Amir | 12 | 6 | 6 | 2 anni | 30/06/2027 | |
| Badarau Fabio | (*) | 16 | 14 | 2 | 2 anni | 30/06/2027 |
| Bamballi Gnikpingo Leo Jean Pierre | 311 | 95 | 216 | 3 anni | 30/06/2029 | |
| Bassino Alessandro | (*) | 42 | 25 | 17 | 3 anni | 30/06/2027 |
| Bellino Filippo | 15 | 9 | 6 | 2 anni | 30/06/2027 | |
| Benassi Federico | (*) | 40 | 39 | 1 | 3 anni | 30/06/2027 |
| Berthe Sounkalo | 5 | 1 | 4 | 3 anni | 30/06/2028 | |
| Bracco Luca Cesare | 0 | — | — | 3 anni | 30/06/2027 | |
| Bruno Luca | 30 | 20 | 10 | 3 anni | 30/06/2027 | |
| Ceppi Paolo | 3 | 1 | 2 | 1 anno | 30/06/2027 | |
| Cerri Leonardo | (*) | 1.699 | 1.572 | 128 | 1 anno | 30/06/2027 |
| Compagnon Mattia | (*) | — | — | — | 3 anni | 30/06/2027 |
| Contarini Jacopo | 110 | 109 | 1 | 3 anni | 30/06/2027 | |
| Daffara Giovanni | (*) | — | — | — | 2 anni | 30/06/2028 |
| De Brul Maxime | 90 | 26 | 64 | 1 anno | 30/06/2028 | |
| Del Fabro Jacopo | 1.054 | 300 | 754 | 3 anni | 30/06/2028 | |
| Deniz Easd Muhammed | 50 | 9 | 41 | 2 anni | 30/06/2028 | |
| Di Biase Gianmarco | (*) | 284 | 282 | 2 | 2 anni | 30/06/2027 |
| Djahl Rayan | — | — | — | 3 anni | 30/06/2027 | |
| Duka Deni | 30 | 12 | 18 | 2 anni | 30/06/2028 | |
| Durmisi Arman | 1.250 | 602 | 648 | 2 anni | 30/06/2028 | |
| Finocchiaro Gabriele | 150 | 98 | 52 | 2 anni | 30/06/2027 | |
| Ghiotto Alessandro | 25 | 3 | 22 | 2 anni | 30/06/2028 | |
| Giaretta Emanuele | 95 | 56 | 39 | 2 anni | 30/06/2028 | |
| Gielen Wout | 85 | 57 | 28 | 4 anni | 30/06/2027 | |
| Gonzalez Facundo | (*) | — | — | — | 2 anni | 30/06/2027 |
| Gonzalez Nicolas Ivan | (*) | 35.013 | 13.350 | 21.662 | 5 anni | 30/06/2029 |
| Grelaud Josue Banewa | 210 | 87 | 123 | 3 anni | 30/06/2026 | |
| Gunduz Teoman | 221 | 39 | 181 | 2 anni | 30/06/2028 | |
| Jakab Matyas Gaspar | 171 | 63 | 108 | 3 anni | 30/06/2028 | |
| Keutgen Enzo | 110 | 51 | 59 | 3 anni | 30/06/2028 | |
| Krediet Fortunato Surangel Guerrino | 35 | 6 | 29 | 2 anni | 30/06/2028 | |
| Leone Francesco | 46 | 22 | 24 | 2 anni | 30/06/2028 | |
| Lopez Comellas Ivan | 575 | 375 | 200 | 3 anni | 30/06/2027 | |
| Malfatti Tiago | (*) | 8 | 7 | 1 | 2 anni | 30/06/2027 |
| Mancini Tommaso | (*) | 1.994 | 1.531 | 463 | 5 anni | 30/06/2027 |
| Marcu Alessio | (*) | — | — | — | 3 anni | 30/06/2027 |
| Matteo Ismaele Abdoulaye Fortes | 90 | 37 | 53 | 2 anni | 30/06/2028 | |
| Mazur Patryk | 225 | 158 | 67 | 4 anni | 30/06/2027 | |
| Merola Antonio Stefano | 10 | 6 | 4 | 3 anni | 30/06/2027 | |
| Montero Benia Alfonso | 180 | 161 | 19 | 3 anni | 30/06/2026 | |
| Moruzzi Brando | (*) | 276 | 138 | 138 | 2 anni | 30/06/2027 |
| Neto Lopes Joao Mario | (*) | 12.346 | 2.292 | 10.053 | 5 anni | 30/06/2030 |
| Oboavwodou Justin Oke | 130 | 22 | 108 | 2 anni | 30/06/2028 | |
| Pame Mamadou Issa | 2 | 1 | 1 | 3 anni | 30/06/2029 | |
| Pecorino Emanuele | (*) | 803 | 654 | 149 | 4 anni | 30/06/2027 |
| Precupanu Stefano Iulian | (*) | 15 | 6 | 9 | 2 anni | 30/06/2028 |
| Przytarski Aleksander Roman | 50 | 10 | 40 | 2 anni | 30/06/2028 | |
| Radu Riccardo Adrian | — | — | — | 3 anni | 30/06/2027 | |
| Ramos De Oliveira Melo Arthur Henrique | (*) | 80.620 | 79.689 | 931 | 2,5 anni | 30/06/2027 |
| Ripani Diego | (*) | 325 | 274 | 51 | 1 anno | 30/06/2027 |
| Rizzo Nicolo' | 7 | 1 | 5 | 5 anni | 30/06/2028 | |
| Rocchetti Edoardo | 13 | 6 | 8 | 1 anno | 30/06/2028 | |
| Rugani Daniele | (*) | 4.937 | 4.659 | 278 | 3 anni | 30/06/2028 |
| Samà Alberto | 9 | 2 | 6 | 3 anni | 30/06/2028 | |
| Santa Maria Mateo | 80 | 23 | 57 | 2 anni | 30/06/2028 | |
| Soares De Paulo Douglas Luiz | (*) | 48.708 | 22.892 | 25.816 | 5 anni | 30/06/2029 |
| Sosna Adam | (*) | 130 | 38 | 92 | 1 anno | 30/06/2027 |
| Srdoc Ivano | (*) | 1.160 | 1.115 | 45 | 2 anni | 30/06/2027 |
| Sylla Amara Idris | (*) | 58 | 45 | 13 | 4 anni | 30/06/2027 |
| Tiozzo Pagio Marco | 25 | 3 | 22 | 2 anni | 30/06/2028 | |
| Urbano Giacomo | (*) | 3 | 1 | 2 | 2 anni | 30/06/2027 |
| Vallana Edoardo | 33 | 20 | 14 | 2 anni | 30/06/2027 | |
| Verde Francesco | (*) | 179 | 75 | 104 | 4 anni | 30/06/2028 |
205
| importi in migliaia di Euro | Calciatori Professionisti | Calciatori Giovani di serie | Calciatrici Professioniste | Calciatrici Giovani di serie | Totale |
| Valore di carico | 657.249 | 980 | 635 | 13 | 658.877 |
| Fondo ammortamento | (329.016) | (662) | (312) | (7) | (329.997) |
| Fondo svalutazione | (5.156) | (161) | (52) | — | (5.369) |
| Saldi al 30/06/2025 | 323.077 | 157 | 271 | 6 | 323.511 |
| Investimenti | 130.879 | 206 | 753 | 6 | 131.844 |
| Disinvestimenti (lordi) | (59.205) | (686) | (384) | — | (60.275) |
| Utilizzo del fondo ammortamento | 33.920 | 525 | 240 | — | 34.685 |
| Utilizzo del fondo svalutazione | 699 | 161 | 52 | — | 912 |
| Disinvestimenti (netti) | (24.586) | — | (92) | — | (24.678) |
| Ammortamenti | (120.066) | (104) | (342) | (6) | (120.518) |
| Svalutazioni | (6.117) | — | (11) | — | (6.128) |
| Riclassifiche | 241 | (241) | 3 | (3) | — |
| Saldi al 30/06/2026 | 303.428 | 18 | 582 | 3 | 304.031 |
| Valore di carico | 729.393 | 30 | 1.016 | 7 | 730.446 |
| Fondo ammortamento | (415.391) | (12) | (423) | (4) | (415.830) |
| Fondo svalutazione | (10.574) | — | (11) | — | (10.585) |
| Saldi al 30/06/2026 | 303.428 | 18 | 582 | 3 | 304.031 |
| importi in migliaia di Euro | Società controparte | Prezzo | Valore diritto IFRS (oneri e premiinclusi) | Anni contratto | |
| Calciatore | |||||
| Acquisizioni definitive | |||||
| Openda Ikoma-Lois | RasenBallsport Leipzig | 42.750 | (a) | 42.449 | 5 |
| Fernandes da Conceição Francisco | Futebol Clube do Porto | 32.000 | 30.917 | 5 | |
| Zhegrova Edon | LOSC Lille | 15.000 | (b) | 14.770 | 5 |
| Neto Lopes Joao Mario | Futebol Clube do Porto | 12.000 | 12.346 | 5 | |
| David Jonathan Christian | — | (c) | 12.099 | 5 | |
| Boga Jérémie | OGC Nice | 4.750 | (d) | 5.412 | 4 |
| Altri investimenti/incrementi | (e) | 13.851 | |||
| Totale investimenti | 106.500 | 131.844 |
| importi in migliaia di Euro | Società controparte | Prezzo | Prezzo attualizzato | Valore netto contabile | Contributo di solidarietà | Plusv. (minusv.) | ||
| Calciatore | ||||||||
| Cessioni definitive | ||||||||
| Oliveira Baio Alberto | Futebol Clube do Porto | 15.000 | (a) | 14.403 | 11.374 | (b) | 603 | 2.426 |
| Weah Timothy Tarpeh | Olympique de Marseille | 15.405 | (c) | 14.228 | 7.352 | 622 | 6.254 | |
| Savona Nicolò | Nottingham Forest FC | 13.000 | (d) | 12.193 | 292 | 53 | 11.848 | |
| Mbangula Samuel Kinduelu | Werder Bremen | 10.000 | (e) | 9.438 | 1.711 | 125 | 7.602 | |
| Daffara Giovanni | Parma Calcio 1913 | 5.135 | (f) | 4.788 | 378 | — | 4.410 | |
| Embalò Djalo Tiago Emanuel | Beşiktaş | 3.500 | 3.375 | 1.781 | 175 | 1.419 | ||
| Gonzalez Facundo | Real Racing Club de Santander | 2.213 | (g) | 2.151 | 568 | 86 | 1.497 | |
| Altri disinvestimenti | 1.229 | |||||||
| Totale disinvestimenti (netti) | 64.253 | 60.576 | 23.456 | 1.664 | 36.685 |
206
| importi in milioni di Euro | Scadenza | ||||
| Totale | 2026/2027 | 2027/2028 | 2028/2029 | 2029/2030 | |
| LCA e altri minori | (13,5) | 0,9 | (7,0) | (2,9) | (2,8) |
| Estero | 48,0 | 1,5 | 11,2 | 11,8 | 12,7 |
| Agenti | 36,3 | 18,7 | 11,6 | 5,2 | 0,7 |
| Totali | 70,8 | 21,2 | 15,8 | 14,1 | 10,5 |
| importi in migliaia di Euro | Oneri accessori relativi ad agenti FIFA | |
| Calciatore | Capitalizzati nell'esercizio 2025/2026 | Valore di carico residuoal 30/06/2026 |
| Adzic Vasilije | — | 1.200 |
| Amaradio Luca | 10 | 9 |
| Anghele Lorenzo | — | 13 |
| Bamballi Gnikpingo Leo Jean Pierre | 62 | 53 |
| Bassino Alessandro | — | 8 |
| Boga Jeremie | 761 | 750 |
| Brugarello Mattia | 30 | 17 |
| Cabal Murillo Juan David | — | 855 |
| Cambiaso Andrea | — | 993 |
| Cerri Leonardo | — | 79 |
| Crapisto Francesco | 32 | 24 |
| Cudrig Nicolo' | — | 9 |
| David Jonathan Christian | 12.099 | 9.696 |
| De Brul Maxime | 90 | 64 |
| De Jesus Gomes Pedro Felipe | — | 90 |
| Deme Serigne Abdou | 10 | — |
| Deniz Esad Muhammed | 50 | 41 |
| Di Gregorio Michele | — | 332 |
| Durmisi Arman | 200 | 179 |
| Fernandes Da Conceicao Francisco | 400 | 360 |
| Finocchiaro Gabriele | — | 7 |
| Gatti Federico | 300 | 567 |
| Ghiotto Alessandro | 25 | 22 |
| Giaretta Emanuele | 15 | 12 |
| Gil Puche Javier | — | 40 |
| Gonzalez Nicolas Ivan | — | 1.361 |
| Grelaud Josue Banewa | 125 | 121 |
| Gunduz Teoman | 160 | 131 |
| Jakab Matyas Gaspar | 50 | 39 |
| Neto Lopes Joao Mario | 670 | 563 |
| Kalulu Kyatengwa Pierre Kazaye R | — | 221 |
| Kelly Lloyd Casius | — | 1.859 |
| Keutgen Enzo | 75 | 52 |
| Koopmeiners Teun | — | 697 |
| Krediet Fortunato Surangel Guerrino | 35 | 29 |
| Leone Francesco | 25 | 21 |
| Licina Adin | 27 | 24 |
| Locatelli Manuel | — | 1.074 |
| Macca Federico | — | 3 |
207
| importi in migliaia di Euro | Oneri accessori relativi ad agenti FIFA | |
| Calciatore | Capitalizzati nell'esercizio 2025/2026 | Valore di carico residuoal 30/06/2026 |
| Makiobo Makiobo Grady | 118 | 82 |
| Mangiapoco Stefano | 23 | 17 |
| Martinez Crous Bruno | 60 | 49 |
| Mc Kennie Weston James Earl | 3.200 | 3.292 |
| Merola Antonio Stefano | — | 4 |
| Milik Arkadiusz Krystian | — | 380 |
| Miretti Fabio | — | 70 |
| Moruzzi Brando | 25 | 13 |
| Ngana Valdes | 11 | 8 |
| Oboavwodou Justin Oke | 130 | 108 |
| Openda Ikoma-Lois | 887 | 858 |
| Owusu Augusto Sedorf | 20 | 23 |
| Pagnucco Filippo | — | 11 |
| Pecorino Emanuele | — | 2 |
| Perin Mattia | — | 25 |
| Pietrelli Alessandro | — | 65 |
| Pinsoglio Carlo | — | 7 |
| Przytarski Aleksander Roman | 50 | 40 |
| Puczka David | — | 10 |
| Pugno Diego | — | 29 |
| Ripani Diego | — | 20 |
| Rocchetti Edoardo | 5 | 4 |
| Rouhi Jonas Jakob | — | 203 |
| Rugani Daniele | — | 127 |
| Santa Maria Mateo | 60 | 47 |
| Savio Federico | — | 0 |
| Silva Nascimento Gleison Bremer | — | 1.411 |
| Soares De Paulo Douglas Luiz | — | 774 |
| Sosna Adam | 119 | 83 |
| Thuram-Ulien Khephren | — | 450 |
| Tiozzo Pagio Marco | 25 | 22 |
| Vacca Alessio | 10 | 8 |
| Vallana Edoardo | 8 | 5 |
| Van Aarle Shane | 65 | 52 |
| Verde Francesco | 50 | 76 |
| Yildiz Kenan | — | 352 |
| Zhegrova Edon | 725 | 621 |
| Calciatrici | 114 | 66 |
| Oneri accessori relativi ad agenti FIFA | 20.954 | 31.033 |
208
| importi in migliaia di Euro | Library Juventus | Diritto d’uso IFRS 16 | Altre immobilizzazioni immateriali | Totale |
| Valore di carico iniziale | 29.850 | 21.739 | 23.963 | 75.552 |
| Fondo ammortamento iniziale | — | (1.205) | (19.299) | (20.504) |
| Saldi al 30/06/2025 | 29.850 | 20.534 | 4.664 | 55.048 |
| Investimenti | — | 6.312 | 2.520 | 8.832 |
| Ammortamenti | — | (261) | (1.787) | (2.048) |
| Saldi al 30/06/2026 | 29.850 | 26.585 | 5.397 | 61.832 |
| Valore di carico finale | 29.850 | 28.051 | 26.483 | 84.384 |
| Fondo ammortamento finale | — | (1.466) | (21.086) | (22.552) |
| Saldi al 30/06/2026 | 29.850 | 26.585 | 5.397 | 61.832 |
209
| Terreni | Fabbricati | J|hotel | Diritto d’uso IFRS16 | Totale | |||||
| importi in migliaia di Euro | Allianz Training CenterVinovo | Terreni adiacenti (*) | Allianz Stadium | Sede | Training CenterContinassa | Allianz Training CenterVinovo | |||
| Valore di carico iniziale | 5.000 | 10.800 | 117.066 | 23.668 | 24.300 | 25.200 | — | 12.452 | 218.486 |
| Fondo ammortamento iniziale | — | — | (31.495) | (2.557) | (4.073) | (12.517) | — | (5.741) | (56.383) |
| Saldi al 30/06/2025 | 5.000 | 10.800 | 85.571 | 21.111 | 20.227 | 12.683 | — | 6.711 | 162.103 |
| Investimenti | — | — | 1.577 | 22 | 129 | 234 | 17.166 | — | 19.128 |
| Variazioni IFRS 16 | — | — | — | — | — | — | — | (5.272) | (5.272) |
| Utilizzo ammortamenti | — | — | — | — | — | — | — | 7.180 | 7.180 |
| Ammortamenti | — | — | (2.396) | (694) | (670) | (868) | (66) | (1.439) | (6.133) |
| Saldi al 30/06/2026 | 5.000 | 10.800 | 84.752 | 20.439 | 19.686 | 12.049 | 17.100 | — | 169.826 |
| Valore di carico finale | 5.000 | 10.800 | 118.643 | 23.690 | 24.429 | 25.434 | 17.166 | 7.180 | 232.342 |
| Fondo ammortamento finale | — | — | (33.891) | (3.251) | (4.743) | (13.385) | (66) | (7.180) | (62.516) |
| Saldi al 30/06/2026 | 5.000 | 10.800 | 84.752 | 20.439 | 19.686 | 12.049 | 17.100 | — | 169.826 |
| importi in migliaia di Euro | Impianti e macchinari | Attrezzature industriali e commerciali | Diritto d’uso IFRS 16 | Altri beni | Totale |
| Valore di carico iniziale | 46.266 | 7.791 | 5.699 | 24.690 | 84.446 |
| Fondo ammortamento iniziale | (42.916) | (5.977) | (4.803) | (21.269) | (74.965) |
| Saldi al 30/06/2025 | 3.350 | 1.814 | 896 | 3.421 | 9.481 |
| Investimenti | 2.039 | 376 | 3.764 | 921 | 7.100 |
| Riclassifica dalla voce “Immobilizzazioni materiali in corso ed acconti” | 104 | — | — | 87 | 191 |
| Ammortamenti | (1.031) | (305) | (1.908) | (1.143) | (4.387) |
| Disinvestimenti | — | (22) | (2.474) | (24) | (2.520) |
| Utilizzo ammortamenti | — | 19 | 2.474 | 23 | 2.516 |
| Saldi al 30/06/2026 | 4.462 | 1.882 | 2.752 | 3.285 | 12.381 |
| Valore di carico finale | 48.408 | 8.145 | 5.751 | 25.674 | 87.978 |
| Fondo ammortamento finale | (43.946) | (6.263) | (2.999) | (22.389) | (75.597) |
| Saldi al 30/06/2026 | 4.462 | 1.882 | 2.752 | 3.285 | 12.381 |
210
| importi migliaia di Euro Denominazione | Sede | Capitale sociale (in Euro) | Patrimonio netto al 30/06/2026 | Valore di carico al | % di partecipazione sul capitale al 30/06/2026 | |
| 30/06/2026 | 30/06/2025 | |||||
| Partecipazioni in joint venture valutate con il metodo del patrimonio netto | ||||||
| J|medical S.r.l. | Italia | 59.000 | 3.392 | 1.696 | 1.580 | 50,0% |
| Partecipazioni in società collegate valutate con il metodo del patrimonio netto | ||||||
| European Super League Company, S.L. (*) | Spagna | 2.000.000 | 10.575 | 3 | 3 | 10,0% |
| Tobeez F&B Italia S.r.l. (**) | Italia | 30.000 | — | — | 176 | 40.0% |
| Totale | 1.699 | 1.759 |
| J|medical S.r.l. | ||
| importi in migliaia di Euro | 30/06/2026 | 30/06/2025 |
| Attività correnti | 5.619 | 4.352 |
| di cui disponibilità liquide | 2.942 | 2.186 |
| Attività non correnti | 1.730 | 2.124 |
| Patrimonio netto | 3.392 | 3.160 |
| Passività correnti | 3.235 | 2.669 |
| Passività non correnti | 722 | 646 |
J|medical S.r.l.
J|medical S.r.l.
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 |
| Ricavi | 16.865 | 15.390 |
| Costi | 15.190 | 14.266 |
| Risultato ante imposte | 1.675 | 1.124 |
| imposte sul reddito | (443) | (317) |
| Risultato del periodo | 1.232 | 807 |
211
212
| importi in migliaia di Euro | Imposte al 30/06/2025 | Accantonamenti | Utilizzi | Imposte al 30/06/2026 |
| Perdite fiscali riportabili a nuovo | 5.942 | 268 | (96) | 6.114 |
| Altro | 20 | — | (15) | 5 |
| Perdite fiscali riportabili a nuovo | 5.962 | 268 | (111) | 6.119 |
| importi in migliaia di Euro | Quota corrente | Quota non corrente | Saldo al 30/06/2026 |
| ACF Fiorentina S.r.l. | 9.419 | 7.844 | 17.263 |
| A.S. Roma S.p.A. | 8.249 | 6.499 | 14.748 |
| S.S. Lazio S.p.A. | 7.067 | 6.967 | 14.034 |
| Genoa Cricket and Football Club S.p.A. | 3.600 | 3.675 | 7.275 |
| Parma Calcio 1913 S.r.l. | 1.284 | 3.851 | 5.135 |
| Venezia F.C. S.p.A. | 2.104 | 2.383 | 4.487 |
| Palermo F.C. S.p.A. | 1.157 | 819 | 1.976 |
| U.S. Sassuolo Calcio S.r.l. | 660 | 660 | 1.320 |
| U.C. Sampdoria S.p.A. | 512 | 512 | 1.024 |
| Unione Sportiva Cremonese S.p.A. | 659 | — | 659 |
| A.C. Reggiana 1919 S.r.l. | 500 | — | 500 |
| Modena F.C. 2018 S.r.l. | 209 | 266 | 475 |
| S.S.C. Napoli S.p.A. | 251 | — | 251 |
| U.S. Salernitana 1919 S.r.l. | 42 | 168 | 210 |
| Pisa Sporting Club S.r.l. | 100 | 100 | 200 |
| A.C. Milan S.p.A. | 72 | 72 | 144 |
| U.S. Avellino 1912 S.r.l. | 75 | — | 75 |
| U.S. Lecce S.p.A. | 75 | — | 75 |
| F.C. Pro Vercelli 1892 S.r.l. | — | 50 | 50 |
| Como 1907 S.r.l. | 43 | — | 43 |
| Delfino Pescara S.p.A. | 40 | — | 40 |
| S.S. Giugliano Calcio 1928 S.r.l. | 8 | 5 | 13 |
| Hellas Verona F.C. S.p.A. | 5 | 4 | 9 |
| A.C. Monza S.p.A. | 4 | — | 4 |
| FIGC c/trasferimenti calciatrici | 6 | — | 6 |
| Totali Italia | 36.141 | 33.875 | 70.016 |
213
| importi in migliaia di Euro | Quota corrente | Quota non corrente | Saldo al 30/06/2026 |
| Olympique de Marseille SASP | 3.838 | 9.930 | 13.768 |
| Futebol Clube do Porto | 4.779 | 6.700 | 11.479 |
| Nottingham Forest F.C. | 3.140 | 6.218 | 9.358 |
| S.V. Werder Bremen GMBH & Co Kg AA | 2.441 | 4.816 | 7.257 |
| Cruzeiro Esporte Clube S.A. do Futebol | 2.002 | 982 | 2.984 |
| Besiktas Futbol | 1.188 | 950 | 2.138 |
| Santander Real Racing Club | 1.057 | 1.055 | 2.112 |
| Aston Villa FC Ltd | 984 | 542 | 1.526 |
| AFC Bournemouth Ltd | 384 | 997 | 1.381 |
| Gil Vicente Futebol Clube | 836 | 511 | 1.347 |
| F.C. Lugano SA | 300 | 300 | 600 |
| F.C. Zurich AG | 120 | 265 | 385 |
| Yverdon Sport F.C. SA | 285 | — | 285 |
| Sporting Clube de Portugal | 261 | — | 261 |
| Olympique des Alpes SA - F.C. Sion | 231 | — | 231 |
| Zilina MSK AS | 95 | — | 95 |
| Real Valladolid Club de Futbol SAD | 71 | — | 71 |
| Fotbal Club CFR 1907 Cluj SA | 21 | — | 21 |
| Rapperswil-Jona F.C. | 11 | — | 11 |
| National Womens Soccer League LLC | 5 | — | 5 |
| Fussballklub Austria Wien | 4 | — | 4 |
| HSV Fussball AG & Co. KGAA | 3 | — | 3 |
| Djurgandens IF FF | 1 | — | 1 |
| FC Arouca | 1 | — | 1 |
| FC Bayern Munchen AG | 1 | — | 1 |
| FIFA Clearing House | 1.481 | — | 1.481 |
| Totali estero | 23.540 | 33.266 | 56.806 |
| Rettifica per proventi finanziari impliciti | (4.089) | (2.134) | (6.223) |
| Crediti verso società calcistiche per campagne trasferimenti | 55.592 | 65.007 | 120.599 |
| importi in migliaia di Euro | 30/06/2026 | 30/06/2025 | ||||
| Quota corrente | Quota non corrente | Totale | Quota corrente | Quota non corrente | Totale | |
| Ratei e risconti attivi | 5.459 | 488 | 5.948 | 6.218 | 1.693 | 7.911 |
| Crediti verso compagnie di assicurazione | 2.488 | — | 2.488 | 2.504 | — | 2.504 |
| Crediti verso personale | 1.726 | — | 1.726 | 53 | — | 53 |
| Crediti tributari | 1.523 | 26 | 1.549 | 1.044 | 91 | 1.135 |
| Crediti verso Lega Calcio Serie A | 889 | — | 889 | — | — | — |
| Depositi cauzionali | — | 147 | 147 | — | 145 | 145 |
| Crediti verso FIFA | — | — | — | 2.783 | — | 2.783 |
| Altri | 732 | 725 | 1.457 | 556 | 634 | 1.190 |
| Altre attività correnti e non correnti | 12.817 | 1.386 | 14.203 | 13.158 | 2.563 | 15.721 |
214
| importi in migliaia di Euro | 30/06/2026 | 30/06/2025 |
| Crediti commerciali lordi | 34.666 | 46.011 |
| Fondo svalutazione crediti commerciali | (4.840) | (4.074) |
| Crediti commerciali | 29.826 | 41.937 |
| importi in migliaia di Euro | 30/06/2026 | 30/06/2025 |
| Crediti commerciali non scaduti | 15.183 | 25.522 |
| Crediti commerciali scaduti da meno di 60 giorni | 10.305 | 10.551 |
| Crediti commerciali scaduti da 61 a 120 giorni | 2.007 | 3.515 |
| Crediti commerciali scaduti da oltre 120 giorni | 7.171 | 6.423 |
| Fondo svalutazione crediti commerciali | (4.840) | (4.074) |
| Crediti commerciali | 29.826 | 41.937 |
215
| PSU 2024-2027 | PSU 2025-2028 | |
| Fair value unitario (in Euro) | 1,06 - 2,46 | 0,67 - 2,23 |
| Prezzo dell'azione alla data di assegnazione | 2,23 - 2,437 | 2,23 |
| Volatilità Juventus | 39,02% - 45,3% | 39,02% |
| Dividend yield | —% | —% |
| Tasso risk-free | 2,3% | 2,5% |
| PSU 2024-2027 | PSU 2025-2028 | Totale | |
| PSU in essere al 30 giugno 2024 | - | - | - |
| Assegnate durante il periodo | 1.023.456 | - | 1.023.456 |
| Annullate durante il periodo | (260.768) | - | (260.768) |
| PSU in essere al 30 giugno 2025 | 762.688 | - | 762.688 |
| Assegnate durante il periodo | 989.528 | 1.623.664 | 2.613.192 |
| Annullate durante il periodo | (452.735) | (301.457) | (754.192) |
| PSU in essere al 30 giugno 2026 | 1.299.481 | 1.322.207 | 2.621.688 |
216
| importi in migliaia di Euro | 30/06/2026 | 30/06/2025 | ||||
| Quota corrente | Quota non corrente | Totale | Quota corrente | Quota non corrente | Totale | |
| Prestito obbligazionario | 1.629 | 147.646 | 149.275 | — | — | — |
| Anticipi finanziari da società di factoring | 9.799 | 99.066 | 108.865 | 10.654 | 234.122 | 244.776 |
| Finanziamenti bancari | 59.959 | — | 59.959 | 38.346 | 18.766 | 57.112 |
| Mutuo Sede, Juventus Training & Media Center Continassa | 3.543 | 20.451 | 23.994 | 3.471 | 23.843 | 27.314 |
| Mutuo J|hotel | 1.535 | 15.533 | 17.068 | — | — | — |
| Passività IFRS 16 | 2.113 | 1.395 | 3.508 | 2.809 | 6.243 | 9.052 |
| Finanziamento verso Istituto per il Credito Sportivo | — | — | — | 1.122 | — | 1.122 |
| Prestiti ed altri debiti finanziari | 78.578 | 284.091 | 362.669 | 56.402 | 282.974 | 339.376 |
217
| importi in migliaia di Euro | a revoca | 30/06/2027 | 30/06/2028 | 30/06/2029 | 30/06/2030 | 30/06/2031 | Oltre | Totale |
| Prestito | — | 1.629 | 13.237 | 13.237 | 13.237 | 13.237 | 94.698 | 149.275 |
| obbligazionario | ||||||||
| Anticipi finanziari da società di factoring | — | 9.799 | 39.298 | 59.768 | — | — | — | 108.865 |
| Finanziamenti bancari | 44.946 | 15.013 | — | — | — | — | — | 59.959 |
| Mutuo Sede, Juventus Training & Media | — | 3.543 | 3.489 | 3.588 | 3.689 | 3.793 | 5.892 | 23.994 |
| Center Continassa | ||||||||
| Mutuo J|hotel | — | 1.535 | 1.514 | 1.563 | 1.614 | 1.666 | 9.176 | 17.068 |
| Passività IFRS 16 | — | 2.113 | 981 | 383 | 31 | — | — | 3.508 |
| Prestiti ed altri debiti finanziari | 44.946 | 33.632 | 58.519 | 78.539 | 18.571 | 18.696 | 109.766 | 362.669 |
218
La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
| importi in migliaia di Euro | 30/06/2026 | 30/06/2025 |
| Linee di credito | ||
| per anticipazioni su factoring | 108.865 | 244.776 |
| per finanziamenti bancari | 56.076 | 74.738 |
| per fideiussioni | 11.181 | 30.525 |
| per scoperto di conto corrente | 44.946 | 10.813 |
| Linee di credito utilizzate | 221.068 | 360.852 |
| Linee di credito non utilizzate | 298.618 | 268.804 |
| Totale linee di credito | 519.686 | 629.656 |
| importi in migliaia di Euro | Saldo al 30/06/2026 | A revoca | Quota entro 1 anno | Quota da 1 a 5anni | Quota oltre 5 anni |
| Linee di credito utilizzate | 221.068 | 56.127 | 20.134 | 129.739 | 15.068 |
| Linee di credito non utilizzate | 298.618 | 100.362 | 39.957 | 158.299 | — |
| Totale linee di credito | 519.686 | 156.489 | 60.091 | 288.038 | 15.068 |
| importi in migliaia di Euro | Quota corrente | Quota non corrente | Saldi al 30/06/2026 |
| Atalanta Bergamasca Calcio S.r.l. | 12.825 | 12.825 | 25.650 |
| ACF Fiorentina S.p.A. | 8.150 | 9.000 | 17.150 |
| A.C. Milan S.p.A. | 4.582 | 4.529 | 9.111 |
| A.C. Monza S.p.A. | 4.500 | 4.500 | 9.000 |
| Hellas Verona F.C. S.p.A. | 3.506 | — | 3.506 |
| Torino Football Club S.p.A. | 750 | — | 750 |
| Genoa Cricket and Football Club S.p.A. | 500 | 250 | 750 |
| U.S. Lecce S.p.A. | 600 | — | 600 |
| Udinese Calcio S.p.A. | 388 | — | 388 |
| U.S. Avellino 1912 S.r.l. | 250 | 100 | 350 |
| A.C. Perugia Calcio S.r.l. | 81 | 162 | 243 |
| Bologna F.C. 1909 S.p.A. | 230 | — | 230 |
| F.C. Internazionale Milano S.p.A. | 97 | 97 | 194 |
| Pordenone Calcio S.r.l. in fallimento | 110 | — | 110 |
| Novara Calcio S.p.A. in fallimento | 100 | — | 100 |
| Fussball Club Sudtirol S.r.l. | 65 | — | 65 |
| A.C. Renate S.r.l. | 24 | 24 | 48 |
| ACS. D. Stella Nascente | 40 | — | 40 |
| Associazione Sportiva Giana Erminio S.r.l. | 30 | — | 30 |
| S.S. Lazio Women 2015 a r.l. | 13 | 13 | 26 |
| Federazione Italiana Giuoco Calcio | 9 | 9 | 18 |
| U.C. Sampdoria S.p.A. | 16 | — | 16 |
| A.C. Reggiana 1919 S.r.l. | 16 | — | 16 |
| Calcio Padova S.p.A. | 15 | — | 15 |
| Pisa Sporting Club S.r.l. | 8 | — | 8 |
| F.C. Como Women S.r.l. | 6 | — | 6 |
| Dolomiti Bellunesi S.r.l. | 5 | — | 5 |
| Cesena F.C. S.r.l. | 5 | — | 5 |
| Totali Italia | 36.921 | 31.509 | 68.430 |
219
| importi in migliaia di Euro | Quota corrente | Quota non corrente | Saldi al 30/06/2026 |
| Rasenballsport Leipzig GMBH | 9.815 | 31.890 | 41.705 |
| Futebol Clube do Porto - Futebol S.A.D. | 10.450 | 20.900 | 31.350 |
| Aston Villa F.C. Limited | 12.500 | 12.500 | 25.000 |
| LOSC Lille | 4.635 | 8.335 | 12.970 |
| O.G.C. Nice | 8.603 | 2.256 | 10.859 |
| Vitória Sport Clube | 2.924 | 5.744 | 8.668 |
| Newcastle United Football Club | 3.597 | — | 3.597 |
| FC Gelsenkirchen-Schalke 04 e.V. | 991 | — | 991 |
| Royal Sporting Club Anderlecht N.V. | 203 | 390 | 593 |
| Valencia Club de Futbol SAD | 228 | 228 | 456 |
| Olympique des Alpes SA - F.C. Sion | 310 | — | 310 |
| Borussia VFL 1900 Monchengladbach GmbH | 310 | — | 310 |
| Santos Futebol Clube | 60 | 30 | 90 |
| Klub Sportowy Rozwoj | 75 | — | 75 |
| Major League Soccer Llc | 19 | — | 19 |
| Cruzeiro Esporte Clube S.A. do Futebol | 15 | — | 15 |
| Servette Football Club 1890 SA | 9 | — | 9 |
| Rapperswil-Jona F.C. | 8 | — | 8 |
| SAO Paulo Futebol Clube | 6 | — | 6 |
| Desportivo Brasil Participacoes Ltda | 5 | — | 5 |
| Club Aletico Mineiro | 5 | — | 5 |
| Servette FC Chenois Feminin | 5 | — | 5 |
| S.V. Werder Bremen GMBH & Co Kg AA | 2 | 2 | 4 |
| BSC Young Boys | 3 | — | 3 |
| Phoenix Rising F.C. | 1 | — | 1 |
| FIFA Clearing House | 10.436 | — | 10.436 |
| Totali estero | 65.215 | 82.275 | 147.490 |
| Rettifica per oneri finanziari impliciti | (4.691) | (3.304) | (7.995) |
| Debiti verso società calcistiche per campagne trasferimenti | 97.445 | 110.480 | 207.925 |
| importi in migliaia di Euro | Imposte al 30/06/2025 | Accantonamenti | Utilizzi | Imposte al 30/06/2026 |
| Ripristino e ammortamento valore Library | 7.304 | 354 | — | 7.658 |
| Altre | 372 | — | — | 372 |
| Imposte differite passive | 7.676 | 354 | — | 8.030 |
| importi in migliaia di Euro | 30/06/2026 | 30/06/2025 | ||||
| Quota corrente | Quota non corrente | Totale | Quota corrente | Quota non corrente | Totale | |
| Debiti per oneri accessori relativi alla Campagna Trasferimenti (al netto degli oneri finanziari impliciti) | 24.163 | 6.516 | 30.679 | 29.819 | 5.204 | 35.023 |
| Debiti per retribuzioni dovuti a dipendenti ed assimilati | 22.375 | — | 22.375 | 31.699 | — | 31.699 |
| Debiti tributari per ritenute da versare e altri | 14.536 | 543 | 15.079 | 19.179 | 2.714 | 21.893 |
| Ratei e risconti passivi | 8.122 | 7 | 8.129 | 12.561 | 57 | 12.618 |
| Debiti vs. UEFA | 6.001 | — | 6.001 | 3.964 | — | 3.964 |
| Debiti verso istituti di previdenza e di sicurezza sociale | 2.746 | — | 2.746 | 2.884 | — | 2.884 |
| Altri debiti | 442 | 725 | 1.167 | 1.169 | 650 | 1.819 |
| Altre passività correnti e non correnti | 78.385 | 7.791 | 86.175 | 101.275 | 8.625 | 109.900 |
220
| importi in migliaia di Euro | 30/06/2026 | 30/06/2025 | ||||
| Quota corrente | Quota non corrente | Totale | Quota corrente | Quota non corrente | Totale | |
| Abbonamenti | 18.703 | — | 18.703 | 28.107 | — | 28.107 |
| Ricavi da sponsorship | 13.692 | — | 13.692 | 9.175 | — | 9.175 |
| Proventi da Library Juventus | 106 | 8.273 | 8.379 | 106 | 8.379 | 8.485 |
| Proventi derivanti da altre iniziative commerciali | 11 | — | 11 | 813 | — | 813 |
| Indennizzi assicurativi | — | — | — | 529 | — | 529 |
| Proventi da diritti audiovisivi | — | — | — | 900 | — | 900 |
| Altre voci | 1.747 | 80 | 1.827 | 468 | 100 | 568 |
| Anticipi ricevuti | 34.259 | 8.353 | 42.612 | 40.098 | 8.479 | 48.577 |
221
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione |
| Ricavi da abbonamenti | 25.065 | 23.935 | 1.130 |
| Ricavi da biglietteria per gare casalinghe di Campionato (a) | 23.857 | 22.416 | 1.441 |
| Ricavi da servizi aggiuntivi gare | 9.890 | 9.055 | 835 |
| Ricavi da biglietteria per gare casalinghe UEFA Champions League | 6.599 | 7.794 | (1.195) |
| Ingaggi gare amichevoli | 467 | 877 | (410) |
| Ricavi da biglietteria per gare Coppa Italia | 452 | 1.259 | (807) |
| Altri ricavi da gare | 374 | 75 | 299 |
| Ricavi da gare | 66.704 | 65.411 | 1.293 |
| numero partite | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | ||||
| Casa | Trasferta | Totale | Casa | Trasferta | Totale | |
| Campionato | 19 | 19 | 38 | 19 | 19 | 38 |
| Competizioni UEFA | 5 | 5 | 10 | 5 | 5 | 10 |
| FIFA Club World Cup 2025 | — | 1 | 1 | — | 3 | 3 |
| Coppa Italia | 1 | 1 | 2 | 2 | — | 2 |
| Supercoppa Italiana | — | — | — | — | 1 | 1 |
| Totale | 25 | 26 | 51 | 26 | 28 | 54 |
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione |
| Proventi da cessioni dirittimedia | 76.968 | 81.266 | (4.298) |
| Proventi da competizioni UEFA | 67.043 | 67.523 | (480) |
| Proventi da produzioni e accesso al segnale diritti media | 1.447 | 1.567 | (120) |
| Proventi da competizioni FIFA | — | 27.033 | (27.033) |
| Diritti radiotelevisivi e proventi media | 145.458 | 177.389 | (31.931) |
222
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione |
| Plusvalenze da cessione definitiva diritti calciatori | 36.555 | 89.705 | (53.150) |
| Ricavi per cessione temporanea diritti calciatori/calciatrici | 4.751 | 3.754 | 997 |
| Plusvalenze da cessione definitiva diritti calciatrici | 542 | 165 | 377 |
| Altri ricavi | 15.974 | 16.101 | (127) |
| Proventi da gestione diritti calciatori | 57.822 | 109.725 | (51.903) |
| importi in migliaia di Euro | |
| Savona Nicolò/Nottingham Forest FC | 11.848 |
| Mbangula Tshifunda Samuel Germain Kinduelu/Werder Bremen | 7.602 |
| Weah Timothy Tarpeh/Olympique de Marseille | 6.254 |
| Daffara Giovanni/Parma Calcio 1913 | 4.410 |
| Oliveria Baio Alberto/Futebol Clube do Porto | 2.426 |
| Gonzalez Facundo/Santander Real Racing Club | 1.497 |
| Embalo Djalo Tiago Emanuel/Beşiktaş | 1.419 |
| Altri | 1.099 |
| Plusvalenze da cessione diritti calciatori | 36.555 |
| Soares De Paulo Douglas Luiz/Aston Villa FC | 2.000 |
| Soares De Paulo Douglas Luiz/Nottingham Forest FC | 1.000 |
| Gonzalez Nicolas Ivan/Club Atletico de Madrid SAD | 1.000 |
| Altri | 751 |
| Ricavi per cessione temporanea diritti calciatori/calciatrici | 4.751 |
| Plusvalenze da cessione diritti calciatrici | 542 |
| De Winter Koni/A.C. Milan S.p.A. (contributo di solidarietà e sell-on fee) | 2.086 |
| Barrenechea Enzo/Aston Villa FC Ltd (bonus e sell-on fee) | 1.863 |
| Soule Malvano Matias/A.S. Roma S.p.A. (bonus) | 1.750 |
| Nicolussi Caviglia Hans/Venezia F.C. S.p.A. (sell-on fee) | 1.439 |
| Andrade Sanches Correia Felix Alexandre/Gil Vicente Futebol Clube (sell-on fee) | 1.147 |
| Oliveira Baio Alberto/Futebol Clube do Porto (bonus) | 1.000 |
| Fagioli Nicolò/ACF Fiorentina S.r.l. (bonus) | 767 |
| Hajdari Albian/F.C. Lugano S.A. (sell-on fee) | 739 |
| Israel Wibmer Franco/Sporting Clube Portugal do porto (sell-on fee) | 535 |
| Kean Bioty Moise/ACF Fiorentina S.r.l. (bonus) | 511 |
| Motta Edoardo/A.C. Reggiana 1919 S.r.l. (contributo di solidarietà e sell-on fee) | 505 |
| Rugani Daniele/ACF Fiorentina S.r.l. (bonus) | 500 |
| Altri | 3.132 |
| Altri ricavi | 15.974 |
| Proventi da gestione diritti calciatori | 57.822 |
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione |
| Proventi da transazioni commerciali | 22.007 | 3.750 | 18.257 |
| Proventi da iniziative commerciali | 12.861 | 13.658 | (797) |
| Contributi da LCA e vari | 6.318 | 8.960 | (2.642) |
| Proventi da eventi e attività stadio “no match day” | 5.381 | 4.682 | 699 |
| Servizi alberghieri | 5.321 | 4.873 | 448 |
| Proventi da aggiornamenti di stime e sopravvenienzeattive | 4.502 | 10.643 | (6.141) |
223
| Affitti attivi | 3.562 | 3.539 | 23 |
| Indennizzi e altri proventi assicurativi | 3.008 | 7.096 | (4.088) |
| Contributi da FIFA/UEFA per convocazioni calciatori/calciatrici in Nazionale | 1.442 | 263 | 1.179 |
| Vendita biglietti per partite disputate fuori casa | 366 | — | 366 |
| Altri | 4.489 | 3.710 | 779 |
| Altri ricavi e proventi | 69.257 | 61.173 | 8.084 |
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione |
| Spese di trasporto, soggiorno e ristorazione | 16.421 | 18.477 | (2.056) |
| Manutenzioni | 13.457 | 12.027 | 1.430 |
| Consulenze | 9.598 | 9.188 | 410 |
| Marketing e media | 6.848 | 9.746 | (2.898) |
| Utenze | 5.812 | 6.093 | (281) |
| Assicurazioni | 4.716 | 4.799 | (83) |
| Compensi a consulenti sportivi | 3.137 | 3.407 | (270) |
| Spese per pulizia | 2.905 | 2.846 | 59 |
| Spese di sicurezza e accoglienza | 2.752 | 3.150 | (398) |
| Emolumenti a CdA e Organi Sociali | 2.580 | 1.735 | 845 |
| Spese legali e notarili | 2.154 | 6.934 | (4.780) |
| Provvigioni, feee onorari ad intermediari | 1.856 | 2.069 | (213) |
| Canoni e affitti | 1.057 | — | 1.057 |
224
| Spese per allestimenti | 1.049 | — | 1.049 |
| Altri | 12.091 | 14.198 | (2.107) |
| Servizi esterni | 86.432 | 94.669 | (8.237) |
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione |
| Retribuzioni | 165.602 | 155.947 | 9.655 |
| Premi variabili | 29.109 | 34.735 | (5.626) |
| Contributi | 8.512 | 9.051 | (539) |
| Compensi a calciatori temporaneamente trasferiti | 2.187 | 8.123 | (5.936) |
| Incentivazioni all’esodo | 1.500 | 8.972 | (7.472) |
| T.F.R. | 1.346 | 1.564 | (218) |
| Borse di studio | 840 | 835 | 5 |
| Altri compensi straordinari tesserati | 534 | 887 | (353) |
| Altri oneri | 158 | 155 | 3 |
| Personale tesserato | 209.788 | 220.269 | (10.481) |
| numero | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione |
| Calciatori/calciatrici | 162 | 140 | 22 |
| Allenatori | 82 | 81 | 1 |
| Altro personale tecnico | 38 | 44 | (6) |
| Numero medio personale tesserato | 282 | 265 | 17 |
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione |
| Retribuzioni | 16.834 | 15.329 | 1.505 |
| Contributi | 4.975 | 4.501 | 474 |
| Premi variabili | 1.464 | 2.645 | (1.181) |
| T.F.R. | 1.146 | 1.032 | 114 |
| Borse di studio | 50 | 43 | 7 |
| Altri oneri | 856 | 847 | 9 |
| Altro personale | 25.325 | 24.397 | 927 |
225
| numero | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione |
| Dirigenti | 16 | 14 | 2 |
| Quadri | 43 | 39 | 4 |
| Impiegati | 156 | 155 | 1 |
| Operai | 37 | 44 | (7) |
| Numero medio altro personale | 252 | 252 | — |
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione |
| Oneri accessori su diritti pluriennali calciatori e tesserati non capitalizzati | 11.004 | 20.494 | (9.490) |
| Oneri per acquisto temporaneo diritti calciatori/calciatrici | 2.655 | 16.164 | (13.509) |
| Minusvalenze da cessione definitiva diritti calciatori | 394 | 133 | 261 |
| Minusvalenze da cessione definitiva diritti calciatrici | 18 | 11 | 7 |
| Minusvalenze da cessione definitiva diritti calciatori giovani di serie | — | 51 | (51) |
| Altri oneri | 3.808 | 6.918 | (3.110) |
| Oneri da gestione diritti calciatori | 17.879 | 43.771 | (25.892) |
| importi in migliaia di EuroNome del calciatore | Esercizio 2025/2026 |
| Soares De Paulo Douglas Luiz | 1.780 |
| McKennie Weston James Earl | 1.105 |
| Chiesa Federico | 1.000 |
| Koopmeiners Teun | 995 |
| Savona Nicolò | 606 |
| Oliveria Baio Alberto | 530 |
| Silva Nascimento Gleison Bremer | 500 |
| Altri | 4.488 |
| Oneri accessori su diritti pluriennali calciatori/calciatrici e tesserati non capitalizzati | 11.004 |
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 |
| Openda Ikoma-Lois/RB Leipzig | 2.402 |
| Altri | 253 |
| Oneri per acquisto temporaneo diritti calciatori | 2.655 |
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 |
| Weah Timothy Tarpeh /LOSC Lille (bonuse sell-on fee) | 1.125 |
| Mbangula Tshifunda Samuel Germain Kinduelu/Royal Sporting Club Anderlecht (sell-on fee) | 734 |
| Gonzalez Facundo Molino/Santander Real Racing Club (sell-on fee) | 448 |
| Savonnier Nelson Julien/Olympique des Alpes/FC Sion (sell-on fee) | 248 |
| Ranocchia Filippo/Palermo FC (sell-on fee) | 230 |
| Djahl Rayan/Olympique des Alpes/FC Sion (sell-on fee) | 200 |
| Altri | 822 |
| Altri oneri | 3.808 |
226
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione |
| Sanzioni UEFA | 6.000 | — | 6.000 |
| Imposte e tasse indirette | 2.487 | 2.968 | (481) |
| Percentuali a terzi su diritti e vari | 2.459 | 2.839 | (380) |
| Oneri da aggiornamenti di stime | 2.848 | 5.406 | (2.558) |
| Contributi a FIGC, LCA e altri Enti | 903 | 1.058 | (155) |
| Costo iscrizione gare Under 23 e altre squadre | 939 | 926 | 13 |
| Spese di rappresentanza | 895 | 1.030 | (135) |
| Liberalità | 574 | 468 | 106 |
| Acquisto biglietti gare fuori casa | 328 | 465 | (137) |
| Ammende, multe e sanzioni | 118 | 144 | (26) |
| Altri | 670 | 298 | 372 |
| Altri oneri | 18.222 | 15.602 | 2.620 |
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione |
| Ammortamenti: | 120.518 | 116.781 | 3.737 |
| Calciatori professionisti | 120.066 | 116.317 | 3.749 |
| Giovani di serie | 104 | 273 | (169) |
| Calciatrici | 348 | 191 | 157 |
| Svalutazioni | 6.129 | 8.151 | (2.022) |
| Ammortamenti e svalutazioni diritti calciatori | 126.647 | 124.932 | 1.715 |
227
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione |
| Accantonamenti fondo rischi e oneri diversi | 11.789 | 17.361 | (5.572) |
| Accantonamento fondo svalutazione crediti | 1.495 | 84 | 1.411 |
| Rilascio fondo rischi e oneri diversi | (2.044) | (708) | (1.336) |
| Altre svalutazioni | 67 | 29 | 38 |
| Accantonamenti e altre svalutazioni/ripristini di valore e rilasci di fondi | 11.307 | 16.766 | (5.459) |
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione |
| Proventi finanziari da attualizzazioni | 6.130 | 5.331 | 799 |
| Interessi attivi | 89 | 163 | (73) |
| Altri | 315 | 857 | (542) |
| Proventi finanziari | 6.534 | 6.351 | 184 |
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione |
| Interessi passivi | 13.153 | 19.300 | (6.147) |
| Oneri finanziari da attualizzazioni | 7.213 | 7.034 | 179 |
| Interessi passivi su prestito obbligazionario | 4.741 | — | 4.741 |
| Oneri finanziari per passività IFRS 16 | 177 | 233 | (56) |
| Svalutazione crediti finanziari | — | 81 | (81) |
| Altri | 340 | 115 | 225 |
| Oneri finanziari | 25.624 | 26.763 | (1.139) |
228
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 |
| Imposte correnti IRES | — | — |
| Imposte correnti IRAP | 7.720 | 8.015 |
| Imposte su profits HK Branch | 8 | 9 |
| Totale imposte correnti | 7.728 | 8.024 |
| Imposte differite IRES | 178 | 99 |
| Imposte differite IRAP | 20 | 64 |
| Totale imposte differite | 198 | 163 |
| Imposte esercizi precedenti IRAP | 43 | — |
| Imposte sul reddito | 7.969 | 8.187 |
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 |
| Risultato prima delle imposte | (58.028) | (49.959) |
| Aliquota fiscale teorica (IRES) | 24,0% | 24,0% |
| Beneficio fiscale / (Imposte teoriche) | (14.298) | 11.990 |
| Differenze permanenti | 1.104 | (198) |
| Imposte differite nette non riconosciute su altre poste | 2.383 | 912 |
| Imposte anticipate non riconosciute su perdite | (17.785) | (12.704) |
| Imposte correnti IRAP | (7.634) | (8.015) |
| Imposte differite IRAP | 91 | (64) |
| Altre differenze (*) | (118) | (108) |
| Totale imposte sul reddito | (7.661) | (8.187) |
| importi in migliaia di Euro | Anno di scadenza | ||
| Totale al 30 giugno 2026 | 2026 | oltre | |
| Differenze temporanee deducibili (a) | 28.653 | 14.140 | 14.513 |
| Perdite fiscali residue (b) | 1.089.253 | 500 | 1.088.753 |
| Totale | 1.117.906 | 14.640 | 1.103.266 |
| importi in migliaia di Euro | Anno di scadenza | ||
| Totale al 30 giugno 2026 | 2026 | oltre | |
| Differenze temporanee deducibili(a) | 19.047 | 14.020 | 5.027 |
| Totale | 19.047 | 14.020 | 5.027 |
229
| Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | |
| Risultato dell’esercizio (in migliaia di Euro) | (65.997) | (58.146) |
| Numero medio di azioni circolanti nell’esercizio | 398.077.906 | 280.715.880 |
| Risultato dell’esercizio per azione base e diluito (in Euro) | (0,166) | (0,207) |
| importi in migliaia di Euro | 30/06/2026 | 30/06/2025 | ||||
| Corrente | Non corrente | Totale | Corrente | Non corrente | Totale | |
| Disponibilità liquide e mezzi equivalenti | 5.508 | — | 5.508 | 36.588 | — | 36.588 |
| Attività finanziarie correnti | 26.022 | — | 26.022 | 22.578 | — | 22.578 |
| Attività finanziarie | 31.530 | — | 31.530 | 59.166 | — | 59.166 |
| Prestito obbligazionario | (1.629) | (147.646) | (149.275) | — | — | — |
| Mutui (JHQ, JTC, J|hotel, Allianz Stadium) | (5.078) | (35.984) | (41.062) | (4.593) | (23.844) | (28.437) |
| Indebitamento relativo ad asset immobiliari | (6.707) | (183.630) | (190.337) | (4.593) | (23.844) | (28.437) |
| Altri debiti verso banche | (59.959) | — | (59.959) | (38.346) | (18.765) | (57.111) |
| Debiti verso società di factoring | (9.799) | (99.066) | (108.865) | (10.654) | (234.122) | (244.776) |
| Altre passività finanziarie | (69.758) | (99.066) | (168.824) | (49.000) | (252.887) | (301.887) |
| Passività finanziarie | (76.465) | (282.696) | (359.161) | (53.593) | (276.731) | (330.324) |
| Indebitamento finanziario netto - pre IFRS 16 | (44.935) | (282.696) | (327.631) | 5.573 | (276.731) | (271.158) |
| Passività IFRS 16 | (2.114) | (1.395) | (3.509) | (2.809) | (6.243) | (9.052) |
| Indebitamento finanziario netto - post IFRS 16 | (47.049) | (284.091) | (331.140) | 2.764 | (282.974) | (280.210) |
| Altri debiti non correnti | — | (116.996) | (116.996) | — | (114.574) | (114.574) |
| Indebitamento finanziario netto secondoraccomandazione ESMA* | (47.049) | (401.087) | (448.136) | 2.764 | (397.548) | (394.784) |
230
231
| importi in migliaia di Euro | 30/06/2026 | 30/06/2025 |
| Impegni assunti | ||
| Fideiussioni a favore di terzi | 11.181 | 30.525 |
| Altre garanzie verso Lega (cd “Paracadute”) | 25.000 | — |
| Totale impegni assunti | 36.181 | 30.525 |
| Garanzie ricevute | ||
| Fideiussioni da terzi | 1.395 | 1.295 |
| Totale garanzie ricevute | 1.395 | 1.295 |
232
233
| importi in migliaia di Euro | Crediti commerciali e altri crediti correnti | Debiti finanziari, commerciali e altri debiti correnti |
| CNH Industrial Italia S.p.A. | 4 | — |
| EXOR N.V. | — | 39 |
| Giovanni Agnelli B.V. | 10 | — |
| FCA Services S.c.p.a. | — | 4 |
| J|medical S.r.l. | 17 | 62 |
| Sisport FIAT S.p.A. | 23 | 207 |
| Stellantis Europe S.p.A. | 29 | 241 |
| Stellantis & You Italia S.p.A. | 19 | — |
| Altre persone fisiche | 9 | — |
| Amministratori e dirigenti con responsabilità strategica | — | 208 |
| Totale | 110 | 761 |
| Totale attività correnti | 133.715 | — |
| Totale passività correnti | — | 329.502 |
| Incidenza % del totale operazioni verso parti correlate sul totale della relativa voce di stato patrimoniale | 0,1% | 0,2% |
| importi in migliaia di Euro | Ricavi e proventi | Costi |
| EXOR N.V. | 2 | 39 |
| J|medical S.r.l. | 603 | 500 |
| A. Manzoni & c. S.p.A. | 151 | 16 |
| CNH Industrial Italia S.p.A. | 167 | — |
| Giovanni Agnelli B.V. | 8 | — |
| FCA Services S.c.p.a. | — | 2 |
| GEDI News Network S.p.A. | 57 | — |
| HUB09 S.r.l. | — | 341 |
| IVECO S.P.A. | 30 | — |
| IVECO Group N.V. | 375 | — |
| IVECO Orecchia S.p.A. | 1 | — |
| Sisport FIAT S.p.A. | 207 | 313 |
| Stardust S.p.A. | — | 41 |
| Stellantis Europe S.p.A. (*) | 19.024 | 26 |
| Stellantis & You Italia S.p.A. | 31 | — |
| Altre persone fisiche | 107 | — |
234
| Amministratori e dirigenti con responsabilità strategica | 11 | 3.763 |
| Totale | 20.774 | 5.041 |
| Totale voce di conto economico | 474.737 | 363.589 |
| Incidenza % del totale operazioni verso parti correlate sul totale della relativa voce di conto economico | 4,4% | 1,4% |
235
| importi in migliaia di Euro | Dati storici Esercizio 2025/2026 | Rettifiche Pro-FormaOperazioni Incrociate | Dati Pro-FormaEsercizio 2025/2026 |
| Nota (A) | |||
| Ammortamenti e svalutazioni diritti calciatori | (126.647) | 6.937 | (119.710) |
| Risultato operativo | (38.757) | 6.937 | (31.820) |
| Risultato prima delle imposte | (57.268) | 6.937 | (50.331) |
| Imposte correnti | (7.752) | (271) | (8.023) |
| Risultato dell’esercizio | (65.261) | 6.666 | (58.595) |
| Risultato dell’esercizio per azione, base e diluito | (0,164) | 0,017 | (0,147) |
| importi in migliaia di Euro | Dati storici Esercizio 2024/2025 | Rettifiche Pro-FormaOperazioni Incrociate | Dati Pro-FormaEsercizio 2024/2025 |
| Nota (A) | |||
| Proventi da gestione diritti calciatori | 109.725 | 3.997 | 113.722 |
| Totale ricavi e proventi | 529.630 | 3.997 | 533.627 |
| Ammortamenti e svalutazioni diritti calciatori | (124.932) | 8.394 | (116.538) |
| Risultato operativo | (29.948) | 12.391 | (17.557) |
| Risultato prima delle imposte | (49.959) | 12.391 | (37.568) |
| Imposte correnti | (8.024) | (483) | (8.507) |
| Risultato dell’esercizio | (58.146) | 11.908 | (46.238) |
| Risultato dell’esercizio per azione, base e diluito | (0,207) | 0,042 | (0,165) |
236
| importi in migliaia di Euro | Dati storici al 30 giugno 2026 | Rettifiche Pro-Forma | Dati Pro-Formaal 30 giugno 2026 |
| Operazioni Incrociate | |||
| Nota (A) | |||
| Attività non correnti | |||
| Diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori, netti | 304.031 | (1.843) | 302.188 |
| Totale attività non correnti | 626.203 | (1.843) | 624.360 |
| Attività correnti | |||
| Totale attività correnti | 134.428 | — | 134.428 |
| Totale attività | 760.631 | (1.843) | 758.788 |
| importi in migliaia di Euro | Dati storici al 30 giugno 2026 | Rettifiche Pro-Forma | Dati Pro-Formaal 30 giugno 2026 |
| Operazioni Incrociate | |||
| Nota (A) | |||
| Patrimonio netto | 12.212 | (1.772) | 10.440 |
| Passività non correnti | |||
| Totale passività non correnti | 418.939 | — | 418.939 |
| Passività correnti Altre passività correnti | 78.364 | (71) | 78.293 |
| Totale passività correnti | 329.479 | (71) | 329.408 |
| Totale passività | 760.631 | (1.843) | 758.788 |
237
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 |
| Storno plusvalenze contabilizzate nell’esercizio | — | — |
| Adeguamento plusvalenze relative a operazioni effettuate negli esercizi precedenti | — | 3.997 |
| Rettifica pro-forma Proventi da gestione diritti calciatori | — | 3.997 |
| Adeguamento svalutazioni diritti calciatori acquisiti con OperazioniIncrociate | 2.996 | 371 |
| Adeguamento ammortamenti diritti calciatori acquisiti con Operazioni Incrociate | 3.941 | 8.023 |
| Rettifica pro-forma Ammortamenti e svalutazioni diritti calciatori | 6.937 | 8.394 |
| Rettifica pro-formaante imposte | 6.937 | 12.391 |
| IRAP | (271) | (483) |
| Rettifica pro-formapost imposte | 6.666 | 11.908 |
| importi in migliaia di Euro | Al 30 giugno 2026 |
| Rettifica pro-forma ammortamenti e svalutazioni diritti calciatori | 6.937 |
| Rettifica pro-formaesercizio precedente diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori | (8.780) |
| Rettifica pro-forma diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori | (1.843) |
| importi in migliaia di Euro | Al 30 giugno 2026 |
| Effetto IRAP | 271 |
| Effetto IRAP esercizio precedente | (342) |
| Rettifica pro-forma altre passività correnti | (71) |
240
[RELAZIONE DI REVISIONE 1/7]
241
[RELAZIONE DI REVISIONE 2/7]
242
[RELAZIONE DI REVISIONE 3/7]
243
[RELAZIONE DI REVISIONE 4/7]
244
[RELAZIONE DI REVISIONE 5/7]
245
[RELAZIONE DI REVISIONE 6/7]
246
[RELAZIONE DI REVISIONE 7/7]
247
BILANCIO D'ESERCIZIO
AL
30 06 2026
248
SITUAZIONE PATRIMONIALE E FINANZIARIA
ATTIVITÀ
| importi in Euro | Nota | 30/06/2026 | 30/06/2025 |
| Attività non correnti | |||
| Diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori, netti | 8 | 304.031.491 | 323.510.661 |
| Altre attività immateriali | 9 | 61.006.510 | 54.002.831 |
| Immobilizzazioni immateriali in corso e acconti | 457.604 | 1.357.086 | |
| Terreni e fabbricati | 10 | 169.826.512 | 155.609.600 |
| Altre attività materiali | 11 | 11.651.788 | 8.294.813 |
| Immobilizzazioni materiali in corso e acconti | 12 | 1.635.333 | 730.471 |
| Partecipazioni | 13 | 14.177.817 | 14.133.677 |
| Attività finanziarie non correnti | 14 | 1.150.000 | 1.400.000 |
| Imposte differite attive | 15 | 5.195.754 | 4.927.951 |
| Crediti verso società calcistiche per campagne trasferimenti | 16 | 65.006.568 | 57.374.516 |
| Altre attività non correnti | 17 | 1.378.824 | 2.562.775 |
| Anticipi versati non correnti | 18 | 17.260 | 85.740 |
| Totale attività non correnti | 635.535.461 | 623.990.121 | |
| Attività correnti | |||
| Rimanenze | 19 | 1.808.474 | 1.688.351 |
| Crediti commerciali | 20 | 29.627.440 | 41.721.267 |
| Crediti commerciali e altri crediti verso parti correlate | 55 | 245.537 | 5.091.272 |
| Crediti verso società calcistiche per campagne trasferimenti | 16 | 55.592.562 | 47.743.928 |
| Altre attività correnti | 17 | 12.709.975 | 13.029.706 |
| Attività finanziarie correnti | 14 | 26.021.618 | 22.591.766 |
| Disponibilità liquide | 21 | 4.400.765 | 36.004.033 |
| Anticipi versati correnti | 18 | 1.960.829 | 1.253.463 |
| Totale attività correnti | 132.367.200 | 169.123.785 | |
| Totale attività | 767.902.661 | 793.113.906 |
249
SITUAZIONE PATRIMONIALE E FINANZIARIA
PATRIMONIO NETTO E PASSIVITÀ
| importi in Euro | Nota | 30/06/2026 | 30/06/2025 |
| Patrimonio netto | |||
| Capitale sociale | 16.731.360 | 15.214.873 | |
| Riserva da sovrapprezzo azioni | 95.530.745 | 26.800.407 | |
| Riserva futuro aumento di capitale | — | 30.000.000 | |
| Riserva per pagamenti basati su azioni | 414.462 | 447.784 | |
| Riserva da fair value attività finanziarie | (1.893.383) | 888.436 | |
| Utili/(Perdite) portati a nuovo | (22.049.440) | 8.112.256 | |
| Risultato dell'esercizio | (67.187.871) | (56.962.102) | |
| Totale patrimonio netto | 22 | 21.545.873 | 24.501.653 |
| Passività non correnti | |||
| Fondi per rischi e oneri | 23 | — | 1.736.332 |
| Prestiti e altri debiti finanziari | 24 | 284.091.736 | 277.041.606 |
| Debiti verso società calcistiche per campagne trasferimenti | 25 | 110.480.349 | 109.370.295 |
| Imposte differite passive | 26 | 8.030.541 | 7.676.483 |
| Altre passività non correnti | 27 | 7.784.017 | 8.567.722 |
| Anticipi ricevuti non correnti | 28 | 8.352.750 | 8.478.733 |
| Totale passività non correnti | 418.739.393 | 412.871.171 | |
| Passività correnti | |||
| Fondi per rischi e oneri | 23 | 4.084.968 | 14.617.800 |
| Prestiti e altri debiti finanziari | 24 | 78.034.475 | 54.253.696 |
| Debiti commerciali | 29 | 35.071.354 | 29.846.173 |
| Debiti commerciali e altri debiti verso parti correlate | 55 | 1.348.681 | 1.621.242 |
| Debiti verso società calcistiche per campagne trasferimenti | 25 | 97.445.289 | 115.032.732 |
| Altre passività correnti | 27 | 77.521.369 | 100.380.282 |
| Anticipi ricevuti correnti | 28 | 34.111.259 | 39.989.155 |
| Totale passività correnti | 327.617.395 | 355.741.082 | |
| Totale patrimonio netto e passività | 767.902.661 | 793.113.906 |
250
CONTO ECONOMICO
| importi in Euro | Nota | Esercizio2025/2026 | Esercizio2024/2025 |
| Ricavi da gare | 30 | 66.703.763 | 65.410.993 |
| Diritti audiovisivi e proventimedia | 31 | 145.457.725 | 177.388.791 |
| Ricavi da sponsorizzazioni e pubblicità | 32 | 125.962.948 | 105.619.021 |
| Ricavi da vendite di prodotti e licenze | 33 | 9.557.887 | 10.313.470 |
| Proventi da gestione diritti calciatori | 34 | 57.821.575 | 109.724.534 |
| Altri ricavi e proventi | 35 | 63.737.707 | 56.215.886 |
| Totale ricavi e proventi | 469.241.605 | 524.672.695 | |
| Acquisti di materiali, forniture e altri approvvigionamenti | 36 | (4.653.964) | (4.588.252) |
| Acquisti di prodotti per la vendita | 37 | (544.586) | (1.583.172) |
| Servizi esterni | 38 | (86.832.987) | (95.001.543) |
| Personale tesserato | 39 | (209.881.617) | (220.268.725) |
| Altro personale | 40 | (23.522.415) | (22.702.276) |
| Oneri da gestione diritti calciatori | 41 | (17.879.482) | (43.770.967) |
| Altri oneri | 42 | (18.060.449) | (15.466.314) |
| Totale costi operativi | (361.375.500) | (403.381.249) | |
| Ammortamenti e svalutazioni diritti calciatori | 43 | (126.646.606) | (124.931.543) |
| Ammortamenti altre attività materiali e immateriali | 44 | (10.640.794) | (10.046.757) |
| Accantonamenti e altre svalutazioni/ripristini di valore e rilasci di fondi | 45 | (11.304.309) | (16.765.822) |
| Risultato operativo | (40.725.604) | (30.452.676) | |
| Proventi finanziari | 46 | 7.078.204 | 6.410.862 |
| Oneri finanziari | 47 | (25.519.435) | (26.615.561) |
| Variazione di fair value delle partecipazioni in joint ventures | 13 | (30.122) | 1.837.205 |
| Quota di pertinenza del risultato di società collegate | (175.651) | (2.470) | |
| Risultato prima delle imposte | (59.372.608) | (48.822.640) | |
| Imposte correnti | 48 | (7.685.377) | (8.007.641) |
| Imposte differite e anticipate | 48 | (129.886) | (131.821) |
| Risultato dell'esercizio | (67.187.871) | (56.962.102) | |
| Risultato dell'esercizio per azione, base e diluito | 49 | (0,166) | (0,203) |
CONTO ECONOMICO COMPLESSIVO
| importi in Euro | Esercizio2025/2026 | Esercizio2024/2025 |
| Risultato dell'esercizio | (67.187.871) | (56.962.102) |
| Altri Utili (Perdite) iscritti a riserva da fair value attività finanziarie | (2.781.819) | 742.621 |
| Totale Altri Utili (Perdite) complessivi che non saranno successivamente riclassificati a conto economico, al netto dell'effetto fiscale | (2.781.819) | 742.621 |
| Totale Altri Utili (Perdite), al netto dell'effetto fiscale | (2.781.819) | 742.621 |
| Risultato dell'esercizio complessivo | (69.969.690) | (56.219.481) |
251
PROSPETTO DELLE VARIAZIONI DI PATRIMONIO NETTO
| importi in Euro | Capitale sociale | Riserva da sovrapprezzo azioni | Riserva futuro aumento di capitale | Riserva legale | Riserva per pagamenti basati su azioni | Riserva da fair value di attività finanziarie | Utili (Perdite)portati a nuovo | Risultato dell’esercizio | Totale Patrimonio netto |
| Saldi al 30/06/2023 | 23.379.254 | 161.732.580 | — | 1.636.427 | — | 335.567 | (19.781.547) | (123.294.245) | 44.008.036 |
| Cambiamento metodo di valutazione della partecipazione in J|medical | — | — | — | — | — | — | 7.343.673 | — | 7.343.673 |
| Saldi al 01/07/2023 | 23.379.254 | 161.732.580 | — | 1.636.427 | — | 335.567 | (12.437.874) | (123.294.245) | 51.351.709 |
| Copertura della perdita dell’esercizio precedente | — | (143.075.792) | — | — | — | — | 19.781.547 | 123.294.245 | — |
| Copertura della perdita al 30 settembre 2023 | (23.329.254) | (18.656.788) | — | (1.636.427) | — | — | — | 43.622.469 | — |
| Ripristino riserva sovraprezzo residuo copertura perdita al 30 settembre 2023 | — | 43.622.469 | — | — | — | — | — | (43.622.469) | — |
| Aumento di Capitale | 15.164.873 | 184.758.697 | — | — | — | — | — | — | 199.923.570 |
| Incasso su diritti inoptati | — | 1.744.039 | — | — | — | — | — | — | 1.744.039 |
| Costi relativi all’aumento di capitale | — | (4.151.754) | — | — | — | — | — | — | (4.151.754) |
| Risultato dell'esercizio complessivo | — | 0 | — | — | — | (189.752) | — | (198.404.462) | (198.594.214) |
| Saldi al 30/06/2024 | 15.214.873 | 225.973.451 | — | — | — | 145.815 | 7.343.673 | (198.404.462) | 50.273.350 |
| Copertura della perdita dell’esercizio precedente | — | (199.173.045) | — | — | — | — | 768.583 | 198.404.462 | — |
| Versamento c/futuro aumento di capitale | — | — | 30.000.000 | — | — | — | — | — | 30.000.000 |
| Pagamenti basati su azioni | — | — | — | — | 447.784 | — | — | — | 447.784 |
| Risultato dell'esercizio complessivo | — | — | — | — | — | 742.621 | — | (56.962.102) | (56.219.481) |
| Saldi al 30/06/2025 | 15.214.873 | 26.800.406 | 30.000.000 | — | 447.784 | 888.436 | 8.112.256 | (56.962.102) | 24.501.653 |
| Copertura della perdita dell’esercizio precedente | — | (26.800.406) | — | — | — | — | (30.161.696) | 56.962.102 | — |
| Pagamenti basati su azioni | — | — | — | — | (33.322) | — | — | — | (33.322) |
| Aumento di Capitale (a) | 1.516.487 | 96.296.940 | — | — | — | — | — | — | 97.813.427 |
| Costi relativi all’aumento di capitale (b) | — | (766.195) | — | — | — | — | — | — | (766.195) |
| G/C c/futuro aumento di capitale | — | — | (30.000.000) | — | — | — | — | — | (30.000.000) |
| Risultato dell'esercizio complessivo | — | — | — | — | — | (2.781.819) | — | (67.187.871) | (69.969.689) |
| Saldi al 30/06/2026 | 16.731.360 | 95.530.745 | — | — | 414.462 | (1.893.383) | (22.049.440) | (67.187.871) | 21.545.873 |
(a)
Aumento di Capitale sottoscritto dell’esercizio 2025/2026 mediante emissione di n. 37.912.181 azioni ordinarie al prezzo di € 1,582 di cui € 0,04 di capitale sociale e € 2,54 sovrapprezzo.
(b)
Costi relativi all’Aumento di Capitale.
Per maggiori informazioni si rinvia alla Nota illustrativa 22 — Patrimonio netto.
252
RENDICONTO FINANZIARIO
| importi in Euro | Nota | Esercizio2025/2026 | Esercizio2024/2025 |
| ATTIVITÀ OPERATIVA | |||
| Risultato dell'esercizio | (67.187.871) | (56.962.102) | |
| Eliminazionedegli oneri edei proventi senza incidenza sulla cassa o non legati all’attività operativa: | |||
| - ammortamenti e svalutazioni | 43/44 | 137.287.400 | 134.978.299 |
| - plusvalenze su diritti pluriennali prestazioni calciatori | 34 | (37.097.392) | (89.869.637) |
| - minusvalenze su diritti pluriennali prestazioni calciatori | 41 | 412.039 | 195.173 |
| - plusvalenze su altre immobilizzazioni | 1.305 | (2.460) | |
| - quota di pertinenza del risultato di società collegate e joint venture | (175.651) | (2.470) | |
| - variazione di fair value delle partecipazioni in joint ventures | 30.121 | (1.837.205) | |
| - oneri finanziari netti | 46/47 | 18.441.231 | 20.204.699 |
| Variazione di rimanenze | (120.123) | 1.306.974 | |
| Variazione di crediti commerciali e altre attività correnti e non correnti non finanziarie | 14.374.506 | (4.844.927) | |
| Variazione di debiti verso fornitori e altre passività correnti enon correnti non finanziarie | (11.567.693) | 14.309.379 | |
| Variazione di fondi correnti e non correnti | (12.269.164) | 8.663.204 | |
| Imposte sul reddito pagate | (12.670.737) | (2.679.416) | |
| Flusso di cassa generato (assorbito) dall'attività operativa | 29.457.971 | 23.459.511 | |
| ATTIVITÀ DI INVESTIMENTO | |||
| Investimenti in diritti pluriennali prestazioni calciatori | 8 | (131.844.690) | (215.961.450) |
| Cessione di diritti pluriennali prestazioni calciatori | 61.362.608 | 131.758.806 | |
| Aumento/(diminuzione) di debiti per acquisto diritti pluriennaliprestazioni calciatori | (16.477.389) | 59.859.283 | |
| (Aumento)/diminuzione di crediti per cessione diritti pluriennaliprestazioni calciatori | (15.480.687) | (67.286.259) | |
| Investimenti in altre immobilizzazioni materiali e immateriali | (35.223.742) | (7.148.465) | |
| Cessioni di partecipazioni | — | 45.194 | |
| Cessione di altre immobilizzazioni materiali e immateriali | (1.305) | 2.460 | |
| Altri movimenti legati all’attività di investimento | (17.803) | 2.410.000 | |
| Flusso di cassa generato (assorbito) dall'attività di investimento | (137.683.007) | (96.320.431) | |
| ATTIVITÀ DI FINANZIAMENTO | |||
| Aumento di capitale e versamenti in conto futuro aumento di capitale | 67.047.232 | 30.000.000 | |
| Assunzione nuovi finanziamenti | 166.343.168 | 40.051.788 | |
| Rimborso finanziamenti | (5.515.555) | (8.799.619) | |
| Aumento/(diminuzione) degli utilizzi di linee di factoring | (135.910.498) | 29.903.026 | |
| Interessi passivi pagati | (17.838.629) | (18.914.504) | |
| Dividendi incassati | 500.000 | — | |
| Altri movimenti legati all’attività finanziaria | 1.996.050 | 873.948 | |
| Flusso di cassa generato (assorbito) dall'attività di finanziamento | 76.621.769 | 73.114.639 | |
| Flusso di cassa generato (assorbito) nell’esercizio | (31.603.268) | 253.719 | |
| Disponibilità liquide all’inizio dell’esercizio | 21 | 36.004.033 | 35.750.314 |
| Disponibilità liquide alla fine dell’esercizio | 21 | 4.400.765 | 36.004.033 |
| Variazione delle disponibilità liquide | (31.603.268) | 253.719 |
253
NOTE ILLUSTRATIVE
1. INFORMAZIONI DI CARATTERE GENERALE SULLA SOCIETÀ
Juventus Football Club S.p.A. (“Juventus” o la “Società” o il “Club”) è la società capogruppo del gruppo Juventus Football
Club (di seguito il “Gruppo” o “Gruppo Juventus”). La Società ha sede in Italia, Via Druento n. 175, Torino.
Juventus è una società di calcio professionistico quotata in Borsa Italiana S.p.A. che si è affermata, in più di un secolo di
storia, come una delle squadre più rappresentative e amate a livello italiano e globale. Il core business della Società
consiste nella partecipazione alle competizioni calcistiche nazionali ed internazionali e nell’organizzazione delle partite. Le
principali fonti di ricavo derivano dall’attività di licenza dei diritti audiovisivi e media (in relazione alle competizioni
disputate), dalle sponsorizzazioni, dai ricavi da stadio, dalle attività di direct retail, di e-commerce e di licenza del marchio
per la realizzazione di prodotti, nonché dalla commercializzazione di ulteriori servizi ai propri tifosi. Ulteriore fonte di ricavi
caratteristici deriva dalla gestione dei diritti pluriennali alle prestazioni sportive dei calciatori. Le azioni Juventus sono
quotate su Euronext Milan, mercato regolamentato organizzato e gestito da Borsa Italiana S.p.A. (“EXM”).
Juventus è controllata da Exor N.V. (“Exor”), società di diritto olandese con sede ad Amsterdam (Olanda), quotata sul
mercato Euronext Amsterdam, che detiene il 65,4% del capitale sociale (pari al 78,3% dei diritti di voto). Exor è una delle
principali società di investimento europee ed è controllata dalla Giovanni Agnelli B.V.
Il 17,7% del capitale di Juventus è detenuto da due investitori istituzionali, Tether Investment S.A. de C.V. (“Tether”) e
Lindsell Train, rispettivamente al 11,5% e al 6,2% del capitale (pari rispettivamente al 7,2% e 3,9% dei diritti di voto). Il 16,9%
residuo è rappresentato dalla quota di capitale sociale diffuso presso il mercato (c.d. “flottante”).
Per maggiori informazioni, si rinvia al paragrafo “Profilo del Gruppo” della relazione sulla gestione (“Relazione sulla
Gestione”).
2. PRINCIPI UTILIZZATI PER LA PREDISPOSIZIONE DEL BILANCIO E
CRITERI DI VALUTAZIONE
Il presente bilancio è stato predisposto nel rispetto degli International Financial Reporting Standards (“IFRS”) emessi
dall’International Accounting Standards Board (“IASB”) e omologati dall’Unione Europea. Con IFRS si intendono anche gli
International Accounting Standards (“IAS”), tuttora in vigore, nonché tutti i documenti interpretativi emessi dall’International
Financial Reporting Interpretations Committee (“IFRIC”), precedentemente denominato Standing Interpretations Committee
(“SIC”).
Nella predisposizione del bilancio d'esercizio (“Bilancio d'esercizio”) al 30 giugno 2026 sono state, inoltre, applicate le
disposizioni Consob contenute nelle Deliberazioni 15519 e 15520 del 27 luglio 2006, nella Comunicazione 6064293 del 28
luglio 2006, in applicazione dell’art. 9, comma 3, del D.Lgs. n. 38 del 28 febbraio 2005, e nella Raccomandazione 10081191
del 1° ottobre 2010, in materia di informazioni da riportare nelle relazioni finanziarie delle società calcistiche quotate.
254
3. SCHEMI DEL BILANCIO D'ESERCIZIO E ALTRE INFORMAZIONI
Lo schema della situazione patrimoniale-finanziaria adotta la distinzione “corrente/non corrente” quale metodo di
rappresentazione delle attività e passività; inoltre, indica distintamente i significativi anticipi ricevuti da clienti e quelli
versati a fornitori, al fine di evidenziare i saldi derivanti da transazioni che hanno avuto manifestazione numeraria
anticipata rispetto alla competenza economica.
Nel conto economico è stata adottata la classificazione dei ricavi e dei costi per natura, privilegiando l’esposizione delle
informazioni relative agli effetti economici connessi ai diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori, voci caratteristiche
dell’attività di Juventus. Il conto economico complessivo evidenzia, oltre al risultato dell’esercizio, gli eventuali utili e le
perdite iscritti direttamente in tale prospetto, senza transitare dal conto economico.
Il rendiconto finanziario è predisposto con il metodo indiretto, riconciliando i saldi delle disponibilità liquide, all’inizio e alla
fine dell’esercizio. Ai fini della determinazione dei flussi di cassa dell’attività operativa, il risultato ante imposte
dell’esercizio è rettificato dagli effetti delle operazioni di natura non monetaria, da qualsiasi differimento o
accantonamento di precedenti o futuri incassi o pagamenti operativi e da elementi derivanti dall’attività di investimento o
finanziaria.
La data di chiusura dell’esercizio sociale, che ha durata di 12 mesi, è il 30 giugno. L’euro (“Euro” o “€”) è la moneta
funzionale e di presentazione del bilancio della Società. Negli schemi del Bilancio d'esercizio gli importi sono presentati in
Euro. Nelle Note illustrative, se non diversamente indicato, i dati sono esposti in migliaia di Euro. Qualora necessario, i dati
relativi all’esercizio precedente sono riclassificati al fine di permetterne la comparabilità con quelli dell’esercizio in esame.
I fatti di rilievo dell’esercizio 2025/2026 e i fatti di rilievo avvenuti dopo il 30 giugno 2026, nonché l’evoluzione prevedibile
della gestione, sono evidenziati in appositi paragrafi della Relazione sulla Gestione.
4. OPERAZIONI CON PARTI CORRELATE, OPERAZIONI ATIPICHE E/O
INUSUALI ED EVENTI E OPERAZIONI SIGNIFICATIVE NON RICORRENTI
I saldi della situazione patrimoniale-finanziaria e di conto economico originati da operazioni con parti correlate sono
evidenziati separatamente negli schemi di bilancio, se significativi, e commentati nella Nota illustrativa 55 — Operazioni
con parti correlate.
Non vi sono eventi od operazioni significative non ricorrenti. Inoltre, nel corso dell’esercizio 2025/2026 non sono
intervenute transazioni significative atipiche o inusuali da segnalare ai sensi della Comunicazione Consob 6064293 del 28
luglio 2006.
5. PRINCIPI CONTABILI SIGNIFICATIVI
Principi generali
Il Bilancio d'esercizio della Società è predisposto sulla base del principio del costo storico, salvo nei casi specificamente
descritti nelle note seguenti per i quali è stato applicato il valore equo (fair value), nonché sul presupposto della continuità
aziendale.
Si evidenzia che gli amministratori hanno valutato che non sussistano significative incertezze con riferimento all’utilizzo
del presupposto della continuità aziendale. Nel formulare tale conclusione, gli amministratori hanno tenuto in
considerazione l’aggiornamento di settembre 2026 dei principali dati previsionali al 30 giugno 2027 e degli scenari
relativi ai due successivi esercizi, l'ammontare di linee di credito disponibili e non utilizzate pari a € 299 milioni, gli effetti
del prospettato aumento di capitale e la garanzia di supporto allo stesso fornita da Exor. Al riguardo, si segnala che alla
data della presente relazione finanzia annuale la Società prevede di conseguire - nel presupposto di performance sportive
in linea con la media degli esercizi precedenti al 2025/2026 e, quindi, di partecipazione alla UEFA Champions League – un
significativo miglioramento dell’andamento economico e finanziario a partire dall’esercizio 2027/2028.
255
Cambiamento di criterio di rilevazione delle partecipazioni in joint venture
Il bilancio d’esercizio al 30 giugno 2026 è stato predisposto in continuità con i principi e criteri contabili adottati nella
Relazione Finanziaria redatta nell’esercizio precedente.
Nella situazione patrimoniale-finanziaria separata, ai sensi dello IAS 27 - Bilancio separato, le partecipazioni in società
controllate, collegate e joint venture possono essere contabilizzate (i) al costo, (ii) in conformità all'IFRS 9 - Strumenti
finanziari o (iii) con il metodo del patrimonio netto quale descritto dallo IAS 28 - Partecipazioni.
Si ricorda che nel corso dell’esercizio 2024/2025, la Società ha deciso di modificare volontariamente il criterio di
valutazione delle partecipazioni in joint venture e, in particolare, in J|medical (di cui detiene il 50%), precedentemente
valutata con il metodo del patrimonio netto quale descritto dallo IAS 28, per adottare il criterio previsto dall'IFRS 9, cioè il
valore equo (fair value). Nell'ambito delle scelte contabili consentite dall'IFRS 9, la Società ha scelto di imputare le
variazioni di fair value a conto economico (“FVTPL”).
La modifica del criterio di valutazione della partecipazione è consentita qualora ritenuta - come ne caso di specie - in
grado di fornire informazioni attendibili e più rilevanti in merito agli effetti di operazioni, altri fatti dell'entità (i.e. del
J|medical). Inoltre, la Società ha ritenuto che il fair value della partecipata fosse determinabile in modo attendibile. In
particolare, il fair value è stato determinato con il metodo Discounted Cash Flow (“DCF”), sulla base dei budget e dei piani
reddituali pluriennali di J|medical.
La modifica dei criteri di valutazione è stata applicata, in conformità allo IAS 8 – Principi contabili, cambiamenti nelle stime
contabili ed errori, retrospettivamente (i.e., come se il nuovo criterio fosse da sempre stato utilizzato), rettificando i saldi di
apertura del patrimonio netto dell'esercizio comparativo ed i saldi economici del medesimo esercizio, come se il nuovo
criterio fosse da sempre stato utilizzato.
La Società ha incaricato un professionista indipendente di effettuare una stima del fair value della partecipata alle date di
apertura e chiusura di tutti i periodi contabili (inclusi nella presente situazione patrimoniale-finanziaria separata)
interessati dalla modifica nel criterio di valutazione.
Diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori
Trattasi di immobilizzazioni immateriali a vita utile definita di durata pari ai contratti di prestazione sportiva sottoscritti
con i calciatori. I diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori sono iscritti al costo, comprensivo degli eventuali oneri
accessori ed eventualmente attualizzato per tener conto di pagamenti dilazionati in più esercizi. Con riferimento alle
modalità di contabilizzazione dei compensi per i servizi resi alla Società da terzi abilitati (agenti FIFA), in ossequio alle
norme di settore, nell’ambito delle operazioni di acquisizione dei diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori, si precisa
che, in assenza di condizioni sospensive (ad esempio la permanenza del calciatore quale tesserato della Società oltre la
prima stagione sportiva di decorrenza del contratto economico sottoscritto col calciatore), gli stessi sono capitalizzati, in
quanto costituiscono oneri accessori all’acquisizione definitiva del diritto pluriennale; sono invece contabilizzati di volta in
volta a conto economico se condizionati alla permanenza del calciatore quale tesserato della Società oltre la prima
stagione sportiva di decorrenza del contratto economico del calciatore o riferiti a servizi resi per l’acquisizione
temporanea o per la cessione (definitiva o temporanea) del diritto. I compensi per i servizi resi in occasione del rinnovo del
contratto di prestazione sportiva sono capitalizzati qualora (i) non siano condizionati alla permanenza del calciatore quale
tesserato del Gruppo e, (ii) se condizionati alla permanenza del calciatore quale tesserato della Società, solo ed entro la
prima stagione sportiva di decorrenza del rinnovo del contratto economico del calciatore.
Nell’ambito delle valutazioni in merito alla continuità aziendale, gli amministratori tengono conto anche di tutti gli eventuali
effetti finanziari futuri che potrebbero derivare dal verificarsi delle condizioni cui sono sottoposti tali compensi.
I diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori sono ammortizzati a quote costanti in base alla durata dei contratti
stipulati dalla Società con i singoli calciatori professionisti. Il piano di ammortamento originario può subire un
prolungamento a seguito dell’eventuale rinnovo anticipato del contratto. Per i calciatori tesserati come “giovani di serie”
l’ammortamento del costo avviene in cinque anni per quote costanti, mentre per quelli tesserati con contratto di
“apprendistato”, l’ammortamento del costo avviene sulla base della durata del contratto stesso.
I diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori sono contabilizzati al momento in cui risulta trasferito il controllo del
diritto.
Le acquisizioni e cessioni temporanee dei diritti alle prestazioni sportive dei calciatori sono contabilizzate a conto
economico. Tale fattispecie non risulta applicabile nel caso in cui i contratti di acquisizione temporanea includano
clausole contrattuali che prevedono il manifestarsi dell’obbligo di riscatto del calciatore al verificarsi di specifiche
256
circostanze (i.e. prima presenza del calciatore in una stagione) che sono già ritenute “virtually certain” al momento del
trasferimento del giocatore. In tali casistiche, i diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori sono iscritti, tra le
immobilizzazioni immateriali, al costo di acquisto comprensivo degli eventuali oneri accessori ed eventualmente
attualizzato per tener conto di pagamenti dilazionati in più esercizi. Specularmente, nel caso in cui i contratti di cessione
temporanea includano clausole contrattuali che prevedono il manifestarsi dell’obbligo di riscatto del calciatore al
verificarsi di specifiche circostanze (i.e. prima presenza del calciatore in una stagione) che sono già ritenute “virtually
certain” al momento del trasferimento del giocatore, i diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori sono stornati
dall’attivo non corrente e, qualora presenti, vengono iscritti i relativi effetti economici determinati quale differenza tra il
ricavato netto della dismissione e il valore contabile dell’attività.
In presenza di indicatori di perdita di valore dei diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori (ad esempio, infortuni di
particolare rilevanza – potenzialmente impeditivi della prosecuzione della carriera professionistica, nonché condizioni di
mercato e contrattuali che di fatto impediscano le cessioni di calciatori non più compatibili con il progetto tecnico) viene
effettuata la svalutazione del valore di carico residuo.
La svalutazione dei diritti pluriennali è, altresì, effettuata nel caso in cui tali diritti vengano ceduti, in data successiva alla
data di riferimento del bilancio e prima dell’approvazione dello stesso, ad un valore inferiore al valore netto contabile,
laddove le caratteristiche di dette cessioni evidenzino una contrazione del valore d’uso/valore recuperabile dei diritti
pluriennali oggetto di cessione già ravvisabile alla data di riferimento di bilancio.
Altre attività immateriali
Le altre attività immateriali acquistate o prodotte internamente sono iscritte all’attivo, secondo quanto disposto dallo IAS
38 - Attività immateriali se sono controllabili dall’impresa, se è probabile che generino benefici economici futuri e quando il
costo delle stesse può essere determinato in modo attendibile.
Tali attività sono valutate al costo di acquisto e/o di produzione e, se hanno una vita utile definita, sono ammortizzate a
quote costanti lungo la loro vita utile stimata tenendo conto del presunto valore di realizzo e svalutate in presenza di
perdite di valore. Le attività immateriali a vita utile indefinita, invece, non sono ammortizzate, ma sono sottoposte
annualmente o, più frequentemente se vi sia un’indicazione che l’attività possa aver subito una perdita di valore, a verifica
per identificare eventuali riduzioni di valore. Quando, successivamente, una perdita di valore viene meno o si riduce, il
valore contabile dell’attività è ripristinato, ad eccezione di eventuali avviamenti, sino alla nuova stima del valore
recuperabile, ma non può eccedere il valore che sarebbe stato determinato se non fosse stata rilevata alcuna perdita per
riduzione di valore. Il ripristino di una perdita di valore è iscritto a conto economico qualora si ritenga consolidata.
Analisi sul valore recuperabile
I valori contabili delle attività della Società sono valutati ad ogni data di riferimento del bilancio per determinare se vi sono
indicazioni di riduzione di valore, nel qual caso si procede alla stima del valore recuperabile dell’attività. Una perdita per
riduzione di valore (impairment) viene contabilizzata a conto economico quando il valore contabile di un’attività o unità
generatrice di flussi finanziari eccede il suo valore recuperabile.
Le attività immateriali a vita utile indefinita, tra cui la Library, vengono valutate annualmente e ogni qualvolta vi sia
un’indicazione di una possibile perdita di valore, al fine di determinare se vi sia la sussistenza di tale perdita.
Il ripristino di valore ha luogo, fatta eccezione per l’avviamento, in caso vengano meno i motivi che hanno generato le
perdite di valore. Il ripristino di valore è rilevato nel conto economico rettificando il valore contabile dell’attività al proprio
valore recuperabile. Quest’ultimo non deve essere superiore al valore che si sarebbe determinato, al netto degli
ammortamenti, se, negli esercizi precedenti, non fosse stata rilevata alcuna perdita di valore dell’attività.
Terreni, fabbricati e altre attività materiali
Le attività materiali, compresi gli investimenti immobiliari rappresentati dall’Allianz Stadium, dall’Allianz Training Center di
Vinovo, dalla sede, dal Training Center della Continassa e dal J|hotel, sono iscritte al costo di acquisto e/o di produzione,
rettificato dagli ammortamenti accumulati e dalle eventuali perdite di valore. Il costo include ogni onere direttamente
sostenuto per predisporre le attività al loro utilizzo.
Gli oneri sostenuti per le manutenzioni e le riparazioni ordinarie sono direttamente imputati al conto economico
dell’esercizio in cui sono sostenuti, ovvero capitalizzati se di natura incrementativa. La capitalizzazione dei costi inerenti
ad ampliamento, ammodernamento o miglioramento degli elementi strutturali di proprietà o in leasing è effettuata
257
esclusivamente nei limiti in cui gli stessi rispondano ai requisiti per essere separatamente classificati come attività o parte
di un’attività.
L’ammortamento delle attività materiali è calcolato a quote costanti dal momento in cui il cespite è disponibile e pronto
all’uso ed in funzione della vita utile stimata che, per le varie categorie di cespiti, può essere rappresentata dalle seguenti
aliquote:
| Classi di attività materiali | Aliquota |
| Stadio | 2% |
| Fabbricati | 3% |
| Costruzioni leggere e impianti antincendio, termico ed elettrico | 10% |
| Mobili e macchine ordinarie d'ufficio | 10 - 12% |
| Attrezzature | 12,5 - 15,5% |
| Impianti tecnici specifici | 12 - 19% |
| Centrale telefonica e macchine d'ufficio elettromeccaniche ed elettroniche | 20% |
| Automezzi e altre immobilizzazioni | 25% |
Il valore residuo e la vita utile delle attività materiali sono rivisti annualmente e aggiornati, ove necessario, alla chiusura di
ogni esercizio. I valori iscritti sono periodicamente assoggettati a valutazione per individuare eventuali perdite di valore.
Quando, successivamente, una perdita di valore viene meno o si riduce, il valore contabile dell’attività è ripristinato sino
alla nuova stima del valore recuperabile ma non può eccedere il valore che sarebbe stato determinato se non fosse stata
rilevata alcuna perdita per riduzione di valore. Il ripristino di una perdita di valore è iscritto a conto economico, qualora si
ritenga consolidata.
Le plusvalenze e le minusvalenze originate dalla cessione delle attività materiali sono iscritte a conto economico e sono
determinate confrontando il loro valore netto contabile con il prezzo di vendita.
IFRS 16 – Leasing
L’IFRS 16 stabilisce i principi per la rilevazione, la misurazione, la presentazione e l’informativa dei contratti di leasing e
richiede ai locatari di contabilizzare tutti i contratti di leasing seguendo un unico modello contabile in bilancio simile alla
contabilizzazione dei leasing finanziari che erano disciplinati dallo IAS 17.
Il principio include due deroghe alla rilevazione per i locatari o leasing di beni a “basso valore” (ad es. personal computer) e
contratti di locazione a breve termine (cioè, contratti di leasing con un periodo di affitto minore o uguale a 12 mesi). Alla
data di inizio di un leasing, il locatario rileva una passività relativa ai canoni di affitto (cioè, la passività per il leasing) e
un’attività che rappresenta il diritto di utilizzare l’attività sottostante durante la durata del leasing (cioè, il diritto d’uso). I
locatari sono tenuti a rilevare separatamente gli interessi passivi sulla passività per il leasing e gli ammortamenti sul
diritto d’uso.
Ai locatari viene inoltre richiesto di riconsiderare l’importo della passività relativa al leasing al verificarsi di determinati
eventi (ad es. una variazione della durata del leasing, una variazione dei canoni futuri derivanti dal cambiamento di un
indice o del tasso utilizzato per determinare tali pagamenti). Il locatario in via generale rileva la differenza da rimisurazione
dell’ammontare della passività di leasing come rettifica del diritto d’uso.
Il metodo di contabilizzazione per il locatore nel rispetto dell’IFRS 16 rimane sostanzialmente invariato rispetto all’attuale
politica di accounting secondo lo IAS 17. I locatori continuano a classificare tutti i leasing utilizzando lo stesso principio di
classificazione dello IAS 17 e distinguono due tipologie di leasing: leasing operativo e finanziario.
Partecipazioni in società collegate
Un’impresa collegata è quella nella quale la Società detiene almeno il 20% dei diritti di voto ovvero esercita un’influenza
notevole, ma non il controllo o il controllo congiunto, sulle politiche finanziarie e gestionali.
Le partecipazioni in società collegate sono valutate con il metodo del patrimonio netto.
Con il metodo del patrimonio netto, la partecipazione in una società collegata è inizialmente rilevata al costo. Il valore
contabile della partecipazione è aumentato o diminuito per rilevare la quota di pertinenza della partecipante degli utili e
delle perdite della partecipata realizzati dopo la data di acquisizione. L’avviamento afferente alla collegata è incluso nel
valore contabile della partecipazione e non è soggetto ad una verifica separata di perdita di valore (impairment).
Il conto economico riflette la quota di pertinenza della Società del risultato d’esercizio della società collegata. Ogni
cambiamento nelle altre componenti di conto economico complessivo relativo a queste partecipate è presentato come
parte del conto economico complessivo della Società. Inoltre, nel caso in cui una società collegata rilevi una variazione
258
con diretta imputazione al patrimonio netto, la Società rileva la sua quota di pertinenza, ove applicabile, nel prospetto delle
variazioni nel patrimonio netto. Gli utili e le perdite non realizzate derivanti da transazioni tra la Società e società collegate
sono eliminati in proporzione alla quota di partecipazione nelle collegate.
La quota aggregata di pertinenza della Società del risultato d’esercizio delle società collegate è rilevata nel conto
economico dopo il risultato operativo e rappresenta il risultato al netto delle imposte e delle quote spettanti agli altri
azionisti della collegata.
Il bilancio delle società collegate è redatto alla stessa data di chiusura del bilancio della Società; in caso di chiusura in
data diversa, è predisposta una apposita chiusura contabile. Ove necessario, il bilancio è rettificato per uniformarlo ai
principi contabili della Società.
Successivamente all’applicazione del metodo del patrimonio netto, la Società valuta se sia necessario riconoscere una
perdita di valore della propria partecipazione nelle società collegate. La Società valuta a ogni data di bilancio se vi siano
evidenze obiettive che le partecipazioni nelle società collegate abbiano subito una perdita di valore. In tal caso, la Società
calcola l’ammontare della perdita come differenza tra il valore recuperabile della collegata e il valore di iscrizione della
stessa nel proprio bilancio, rilevando tale differenza nel prospetto dell’utile/(perdita) d’esercizio nella voce “quota di
pertinenza del risultato di società collegate”.
All’atto della perdita dell’influenza notevole su una società collegata, la Società valuta e rileva la partecipazione residua al
fair value. La differenza tra il valore di carico della partecipazione alla data di perdita dell’influenza notevole e il fair value
della partecipazione residua e dei corrispettivi ricevuti è rilevata nel conto economico.
Partecipazioni in joint venture e in altre imprese
Una joint venture è un accordo a controllo congiunto su un’entità in base al quale le parti che detengono il controllo
congiunto vantano dei diritti sulle attività nette dell’entità stessa. Il controllo congiunto è la condivisione, stabilita tramite
accordo, del controllo di un’attività economica, che esiste unicamente quando per le decisioni relative a tale attività è
richiesto il consenso unanime di tutte le parti che condividono il controllo.
Le partecipazioni in società a controllo congiungo e in altre imprese sono valutata al fair value secondo quanto previsto
dall’IFRS 9, con riconoscimento dei correlati effetti a conto economico.
Altre attività finanziarie
Le attività finanziarie non correnti possono riferirsi a finanziamenti e crediti che la Società non detiene a scopo di
negoziazione, a titoli detenuti con l’intento di mantenerli in portafoglio sino alla scadenza (riclassificandole fra le correnti a
12 mesi dal termine) ed a tutte le attività finanziarie per le quali non sono disponibili quotazioni in un mercato attivo e il cui
fair value non può essere determinato in modo attendibile.
Le attività finanziarie non correnti sono valutate, al momento della prima iscrizione, al fair value e, in seguito, al costo
ammortizzato, utilizzando il metodo dell’interesse effettivo, se hanno una scadenza prefissata, oppure al costo di
acquisizione, se non hanno una scadenza prefissata. I crediti con scadenza superiore ad un anno, contrattualmente
infruttiferi o che maturano interessi inferiori al mercato, sono attualizzati utilizzando i tassi di mercato.
Qualora vi sia una obiettiva evidenza di indicatori di riduzioni di valore, l’attività finanziaria è ridotta in misura tale da
risultare pari al valore scontato dei flussi ottenibili in futuro e la perdita di valore originata viene rilevata come costo nel
conto economico dell’esercizio. Se negli esercizi successivi vengono meno le motivazioni delle precedenti svalutazioni, il
valore delle attività viene ripristinato fino a concorrenza del valore che sarebbe derivato dall’applicazione del costo
ammortizzato qualora non fosse stata effettuata la svalutazione.
Il valore contabile, se non diversamente indicato, approssima il fair value.
Nelle attività finanziarie sono classificati i diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori ceduti con diritto di opzione per il
riacquisto ad una determinata data. Gli effetti economici delle operazioni aventi ad oggetto tali diritti sono sospesi sino al
momento in cui scadrà l’esercizio dell’opzione e/o verrà trasferito il controllo sull’asset.
Trasferimento di attività finanziarie
La Società rimuove dal proprio bilancio le attività finanziarie quando, e soltanto quando, i diritti contrattuali ai flussi
finanziari derivanti dalle attività si estinguono e la Società trasferisce l’attività finanziaria. In tal caso:
259
• se l’entità trasferisce sostanzialmente tutti i rischi e benefici della proprietà dell’attività finanziaria, la Società rimuove
l’attività finanziaria dal bilancio e rileva separatamente come attività o passività eventuali diritti ed obbligazioni
originati o mantenuti con il trasferimento;
• se la Società mantiene sostanzialmente tutti i rischi e i benefici della proprietà delle attività finanziarie, continua a
rilevare l’attività finanziaria;
• se la Società non trasferisce, né mantiene sostanzialmente tutti i rischi e benefici della proprietà dell’attività
finanziaria, determina se ha mantenuto o meno il controllo dell’attività finanziaria. In questo caso:
◦ se la Società non ha mantenuto il controllo, rimuove l’attività finanziaria dal proprio bilancio e rileva
separatamente come attività o passività eventuali diritti ed obbligazioni originati o mantenuti nel trasferimento;
◦ se la Società ha mantenuto il controllo, continua a rilevare l’attività finanziaria nella misura del coinvolgimento
residuo nell’attività finanziaria.
Al momento della rimozione delle attività finanziarie dal bilancio, la differenza tra il valore contabile delle attività e i
corrispettivi ricevuti o ricevibili a fronte del trasferimento delle attività è rilevata nel conto economico.
Rimanenze
Le rimanenze incluse tra le attività correnti sono valutate al minore tra il costo e il valore netto di realizzo, nel rispetto del
principio contabile IAS 2 - Rimanenze, al fine di rilevare eventuali perdite di valore (causate da danni, deterioramenti,
obsolescenza), quali componenti negativi del reddito nell’esercizio in cui le stesse sono prevedibili, e non in quello in cui
verranno realizzate a seguito dell’alienazione.
Il costo delle rimanenze, calcolato con il metodo del FIFO, comprende tutti i costi di acquisto e gli altri costi sostenuti per
portare le stesse nel luogo e nelle condizioni idonee alla commercializzazione.
Crediti commerciali e altri crediti
I crediti commerciali e gli altri crediti sono valutati, al momento della prima iscrizione, al fair value e, in seguito, al costo
ammortizzato sulla base del metodo del tasso di interesse effettivo. Qualora vi sia un’obiettiva evidenza di indicatori di
riduzioni di valore, l’attività viene ridotta in misura tale da risultare pari al valore scontato dei flussi ottenibili in futuro con
l’approccio prospettico (o anche forward looking) delle perdite attese sui crediti (ECL), secondo i dettami dell’IFRS 9. Le
perdite di valore sono rilevate a conto economico. Se negli esercizi successivi vengono meno le motivazioni delle
precedenti svalutazioni, il valore delle attività viene ripristinato fino a concorrenza del valore che sarebbe derivato
dall’applicazione del costo ammortizzato qualora non fosse stata effettuata la svalutazione. I crediti commerciali sono
esposti al netto dei risconti derivanti dall’anticipata fatturazione di ricavi interamente di competenza di esercizi futuri.
Il valore contabile, se non diversamente indicato, approssima il fair value.
Crediti verso società calcistiche per campagne trasferimenti
I crediti verso società calcistiche derivano da operazioni di cessione di diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori che,
normalmente, la prassi del settore prevede abbiano termini di regolamento superiori all’anno. In virtù di ciò, il valore di tali
crediti è attualizzato per l’ammontare che verrà incassato oltre i dodici mesi successivi.
Il valore contabile, se non diversamente indicato, approssima il fair value.
Disponibilità liquide
Le disponibilità liquide includono prevalentemente la cassa, i depositi a vista con le banche e altri investimenti a breve
termine prontamente liquidabili e soggetti ad un irrilevante rischio di variazione del loro valore. Gli elementi inclusi nella
liquidità netta sono valutati al fair value e le relative variazioni sono rilevate a conto economico.
Attività destinate alla vendita
Le attività sono classificate come possedute per la vendita se il loro valore contabile sarà recuperato con un’operazione di
cessione altamente probabile. Esse sono valutate al minore tra il valore contabile ed il fair value, al netto dei costi di
cessione.
260
Fondi per rischi e oneri
I fondi per rischi e oneri sono iscritti a fronte di perdite ed oneri di natura determinata, di esistenza certa o probabile, dei
quali, tuttavia, non sono determinabili l’ammontare e/o la data di accadimento.
L’iscrizione viene rilevata solo quando esiste un’obbligazione corrente (legale o implicita) per una futura fuoriuscita di
risorse economiche come risultato di eventi passati ed è probabile che tale fuoriuscita sia richiesta per l’adempimento
dell’obbligazione. Tale ammontare rappresenta la miglior stima attualizzata della spesa richiesta per estinguere
l’obbligazione. Il tasso utilizzato nella determinazione del valore attuale della passività riflette i valori correnti di mercato
ed include gli effetti ulteriori relativi al rischio specifico associabile a ciascuna passività.
In applicazione dello IAS 37 - Accantonamenti, passività e attività potenziali, paragrafo 66, rientrano negli accantonamenti a
fondi rischi gli oneri per retribuzioni contrattualmente dovute a personale tesserato e non tesserato non più impiegato nel
progetto tecnico o nell’organizzazione societaria. Rientrano in tali fattispecie allenatori esonerati e calciatori non facenti
parte del progetto tecnico.
I rischi per i quali il manifestarsi di una passività è soltanto possibile sono indicati nell’apposita sezione informativa su
impegni e rischi delle Note illustrative e non originano alcun stanziamento.
Benefici per i dipendenti
Si ricorda che nel corso dell’esercizio 2007/2008 il Fondo Trattamento di Fine Rapporto dovuto ai dipendenti ai sensi
dell’art. 2120 del Codice Civile, contabilizzato sulla base del principio IAS 19 - Benefici per i dipendenti, è stato adeguato al
valore civilistico e successivamente liquidato ai dipendenti o, a loro richiesta, trasferito ai fondi pensione, sulla base di un
accordo integrativo aziendale.
La Società non ha altri analoghi benefici per i dipendenti.
Pagamenti basati su azioni
La Società ha adottato un piano di incentivazione che prevede l’assegnazione di strumenti rappresentativi di capitale,
configurandosi come pagamenti basati su azioni regolati con equity instruments, in conformità a quanto previsto dall’IFRS
2 — Pagamenti basati su azioni. Tale piano determina il riconoscimento di un costo, rilevato a conto economico,
commisurato al fair value degli strumenti assegnati.
Alla data di assegnazione, il fair value del piano che include condizioni di mercato è determinato utilizzando un modello di
valutazione Monte Carlo, che considera variabili quali la volatilità attesa del titolo, il dividend yield stimato, i tassi di
interesse privi di rischio e l'andamento del titolo rispetto alle componenti dell’indice di mercato di riferimento. Per i piani
soggetti a condizioni non di mercato, il fair value è pari al prezzo di mercato delle azioni alla data di assegnazione,
adeguato per riflettere l’effetto delle distribuzioni di dividendi attese durante il periodo di maturazione. Ai fini della
rilevazione del costo, a ciascuna data di chiusura del bilancio, la Società tiene conto della migliore stima del numero di
strumenti che si prevede matureranno sulla base del grado di raggiungimento delle condizioni non di mercato.
Il costo complessivo, così determinato, è ripartito lungo il periodo di maturazione, con contropartita a una riserva specifica
di patrimonio netto.
Prestiti ed altri debiti finanziari, debiti commerciali ed altri debiti
I prestiti ed altri debiti finanziari, gli scoperti di conto corrente, i debiti commerciali e gli altri debiti sono valutati, al
momento della prima iscrizione, al fair value, e, in seguito, al costo ammortizzato, utilizzando il criterio del tasso effettivo
di interesse. Il valore contabile, se non diversamente indicato, approssima il fair value.
Debiti verso società calcistiche per campagne trasferimenti
I debiti verso società calcistiche derivano da operazioni di acquisto di diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori che,
normalmente, la prassi del settore prevede abbiano termini di regolamento superiori all’anno. Pertanto, il valore di tali
debiti è attualizzato per l’ammontare che verrà pagato oltre l’esercizio, ritenendo l’attualizzazione delle rate che saranno
pagate nell’esercizio in corso non significativa.
Il valore contabile, se non diversamente indicato, approssima il fair value.
261
Strumenti Finanziari
Coerentemente con quanto stabilito dall’IFRS 9, gli strumenti finanziari derivati possono essere contabilizzati secondo le
modalità stabilite per l’hedge accounting solo quando, all’inizio della copertura, esiste la designazione formale, adeguata
documentazione che la copertura sia altamente efficace e tale efficacia possa essere attendibilmente misurata. La
copertura stessa deve essere altamente efficace durante i diversi periodi contabili per i quali è designata.
Tutti gli strumenti finanziari derivati sono misurati al fair value, come stabilito dall’IFRS 9. Le variazioni nel fair value degli
strumenti derivati che sono designati, e si rivelano efficaci, per la copertura dei flussi di cassa futuri relativi ad impegni
contrattuali della Società e ad operazioni previste, sono rilevate direttamente nel patrimonio netto, mentre la porzione
inefficace viene iscritta immediatamente a conto economico. Se gli impegni contrattuali o le operazioni previste oggetto
di copertura si concretizzano nella rilevazione di attività o passività, nel momento in cui le attività o le passività sono
rilevate, gli utili o le perdite sul derivato che sono stati rilevati direttamente nel patrimonio netto vengono ricompresi nella
valutazione iniziale del costo di acquisizione o del valore di carico dell’attività o della passività. Per le coperture di flussi
finanziari che non si concretizzano nella rilevazione di attività o passività, gli importi che sono stati rilevati direttamente
nel patrimonio netto verranno inclusi nel conto economico nello stesso periodo in cui l’elemento sottostante (l’impegno
contrattuale o l’operazione prevista) incide sul conto economico, ad esempio, quando una vendita prevista si verifica
effettivamente. Per le coperture efficaci di un’esposizione a variazioni di fair value, la voce coperta è rettificata dalle
variazioni di fair value attribuibili al rischio coperto con contropartita di conto economico. Gli utili e le perdite derivanti
dalla valutazione del derivato sono iscritti anch’essi a conto economico.
Le variazioni nel fair value di eventuali coperture non più efficaci sono rilevate nel conto economico del periodo in cui si
verificano.
Il metodo contabile della copertura è abbandonato quando lo strumento di copertura giunge a scadenza, è venduto,
termina, o è esercitato, oppure non è più qualificato come di copertura. In tale momento, gli utili o le perdite accumulati
dello strumento di copertura rilevati direttamente nel patrimonio netto sono mantenuti nello stesso fino al momento in cui
l’operazione prevista si verifica effettivamente. Se l’operazione oggetto di copertura si prevede non si verificherà, gli utili o
le perdite accumulati rilevati direttamente nel patrimonio netto sono trasferiti immediatamente nel conto economico.
I derivati impliciti inclusi in altri strumenti finanziari o in altri contratti sono trattati come derivati separati, quando i loro
rischi e caratteristiche non sono strettamente correlati a quelli dei contratti che li ospitano e questi ultimi non sono
valutati a fair value con iscrizione dei relativi utili e perdite a conto economico.
Riconoscimento dei ricavi e dei costi
Le principali fonti di ricavo derivano dalle attività di sfruttamento economico dell’evento sportivo, del brand Juventus e
dell’immagine della Prima Squadra, tra cui le più rilevanti sono le attività di licenza dei diritti audiovisivi e media, le
sponsorizzazioni, la cessione di spazi pubblicitari e le attività di licensing e merchandising.
Diritti audiovisivi e proventi media e ricavi da gare
I ricavi derivanti da gare, i diritti audiovisivi ed i proventi media sono contabilizzati in base al momento in cui la prestazione
è effettivamente resa, che coincide con lo svolgimento della gara. In taluni casi, i contratti relativi ai diritti audiovisivi e ai
proventi media prevedono che il riconoscimento dei ricavi sia subordinato al verificarsi di specifiche condizioni, quali, a
titolo esemplificativo, la qualificazione a un determinato turno della competizione. In tali circostanze, il ricavo è rilevato nel
momento in cui la condizione contrattuale risulta soddisfatta, ossia al conseguimento della qualificazione, e non al
momento dello svolgimento della gara.
Gli abbonamenti stagionali, qualora incassati al termine della stagione precedente, sono rilevati come anticipi ricevuti e
imputati a conto economico in correlazione allo svolgimento delle gare della stagione di competenza.
Ricavi da sponsorizzazioni, pubblicità e servizi
I ricavi relativi alle prestazioni di servizi (ivi incluse le sponsorizzazioni) vengono rilevati in base allo stato di
completamento del servizio o al compimento della prestazione. I ricavi sono iscritti al netto di resi, sconti, abbuoni,
penalità e premi.
262
Ricavi da vendite di prodotti e licenze
I ricavi derivanti dalla vendita di prodotti ufficiali sono rilevati alla data della cessione diretta del bene al cliente finale con
la contemporanea rilevazione del relativo costo del venduto. I ricavi sono iscritti al netto di resi, sconti, abbuoni, penalità e
premi.
Proventi da gestione diritti calciatori
I proventi da gestione diritti dei calciatori derivanti dalla cessione di diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori sono
contabilizzati al momento in cui risulta trasferito il controllo del diritto ceduto. I proventi da gestione dei calciatori derivanti
dalla cessione temporanea dei diritti pluriennali alle prestazioni sportive sono contabilizzati al momento del trasferimento
del calciatore e riscontati pro-rata temporis nel corso dell’esercizio.
I proventi e gli oneri finanziari, derivanti dall’attualizzazione dei crediti e debiti da Campagna Trasferimenti aventi
scadenza eccedente i 12 mesi, sono imputati al conto economico per competenza. Con riferimento ai trasferimenti
nazionali, regolati dalla Lega Calcio Serie A, la quota di competenza dell’esercizio delle componenti finanziarie attive e
passive estrapolate, rispettivamente, dai crediti e dai debiti con termini di regolamento superiori a dodici mesi, viene
calcolata in base ad una data convenzionale coincidente con il 30 novembre, ritenuta rappresentativa dell’effettiva
dilazione di pagamento concessa o ottenuta.
Retribuzioni e Premi variabili ai giocatori
Le retribuzioni spettanti al personale tesserato sono rilevate sulla base delle prestazioni rese. I compensi variabili correlati
al raggiungimento dei risultati sportivi di squadra (quali ad esempio l’accesso alle competizioni europee) e/o legati alle
prestazioni individuali (quali ad esempio numero di presenze, gol segnati, assist, permanenza in rosa (c.d. “loyalty bonus”,
ecc.) spettanti ai tesserati sono imputati a conto economico nel momento in cui esiste un’obbligazione legale o implicita
alla luce del probabile avveramento delle condizioni contrattualmente previste (c.d. constructive obligation), momento che
generalmente la Società identifica con il verificarsi dell’evento contingente.
Nell’ambito delle valutazioni in merito alla continuità aziendale, gli amministratori tengono conto anche di tutti i possibili
impegni connessi ad eventuali compensi variabili che la Società potrebbe essere tenuta a riconoscere a calciatori e
tecnici.
Conversioni di transazioni espresse in valuta diversa dall’Euro
Le transazioni in valuta estera sono rilevate in Euro utilizzando i tassi di cambio in vigore alla data della transazione. Gli
utili e le perdite su cambi, risultanti dall’estinzione finanziaria delle transazioni in oggetto e dalla conversione ai cambi di
fine esercizio delle poste attive e passive monetarie denominate in valuta, sono contabilizzati a conto economico.
Risultato netto per azione
• Base: il risultato netto base per azione è calcolato dividendo il risultato economico per la media ponderata delle azioni
in circolazione durante l’esercizio, escludendo le azioni proprie eventualmente detenute.
• Diluito: il risultato netto diluito per azione è calcolato analogamente al risultato netto base; tuttavia, la media ponderata
delle azioni in circolazione è modificata assumendo la conversione di tutte le potenziali azioni aventi effetto diluitivo,
mentre il risultato economico è rettificato per tener conto degli effetti, al netto delle imposte, della conversione.
Imposte
Le imposte di competenza dell’esercizio sono determinate in base alle normative fiscali vigenti.
Le imposte sul reddito sono rilevate nel conto economico, ad eccezione di quelle relative a voci direttamente addebitate o
accreditate a patrimonio netto il cui effetto fiscale è riconosciuto direttamente a patrimonio netto.
Qualora si verifichino differenze temporanee tra i valori dell’attivo e del passivo e i corrispondenti valori rilevanti ai fini
fiscali, l’imposta temporaneamente differita gravante sulle differenze temporanee imponibili è accantonata in un apposito
fondo del passivo. Le imposte differite attive sulle perdite fiscali riportabili a nuovo, nonché sulle differenze temporanee
deducibili, sono riconosciute nella misura in cui è probabile che sia disponibile un reddito imponibile futuro a fronte del
quale possano essere recuperate e iscritte in una separata voce dell’attivo.
263
Le attività e le passività fiscali differite sono determinate con le aliquote fiscali che si prevede saranno applicabili negli
esercizi nei quali le differenze temporanee saranno realizzate o estinte. Le attività e le passività per imposte differite sono
compensate se giuridicamente consentito.
Le imposte differite attive e passive sono esposte separatamente dagli altri crediti e debiti verso l’Erario in una specifica
voce classificata nelle attività o nelle passività non correnti.
Le altre imposte, non correlate al reddito, come le tasse sugli immobili, sono incluse tra gli altri oneri operativi.
Principali fonti di incertezza nell’effettuazione di stime di bilancio
La redazione del Bilancio d'esercizio e delle relative Note illustrative in applicazione degli IFRS richiede da parte della
Direzione l’effettuazione di stime, di valutazioni e di assunzioni che hanno effetto sui valori delle attività e delle passività e
sull’informativa relativa ad attività e passività potenziali alla data di riferimento. Le stime, le valutazioni e le assunzioni
utilizzate sono basate sull’esperienza e su altri fattori considerati rilevanti. I risultati che si consuntiveranno potrebbero
differire da tali stime. Le stime, le valutazioni e le assunzioni sono riviste periodicamente e gli effetti di ogni variazione
sono riflessi immediatamente a conto economico o a patrimonio netto nel periodo in cui avviene la revisione di stima.
Le voci di bilancio più significative interessate da tali situazioni di incertezza sono i diritti pluriennali alle prestazioni dei
calciatori, le imposte differite, i fondi per rischi e oneri, i premi variabili al personale tesserato e la valutazione della c.d.
Library Juventus (attività immateriale a vita utile indefinita). La Società rileva inoltre che, a livello di industry, sussistono
taluni profili di complessità e difficoltà interpretative riguardo alla contabilizzazione delle c.d. “operazioni incrociate”.
Informazioni relative all’andamento della gestione per settori di attività e area geografica (“Segment Information”).
Ai sensi dell’IFRS 8 - Settori operativi, si precisa che il settore primario di attività della Società è quello della partecipazione
alle competizioni calcistiche nazionali ed internazionali; conseguentemente, le componenti economico-patrimoniali del
bilancio sono essenzialmente ascrivibili a tale tipologia di attività. Inoltre, la parte preponderante dell’attività della Società
si svolge in ambito nazionale.
6. GESTIONE DEI RISCHI FINANZIARI
I rischi finanziari principali connessi all’ordinario svolgimento delle attività operative della Juventus sono così
sinteticamente riassumibili.
Rischio di credito
Il rischio di credito deriva essenzialmente dai crediti di natura commerciale verso i clienti e crediti verso società
calcistiche derivanti da cessioni di calciatori. Juventus ha in essere appropriate procedure per minimizzare l’esposizione a
tale rischio. In particolare, i crediti verso società di calcio italiane sono garantiti attraverso il meccanismo della stanza di
compensazione della LCA. I crediti relativi ai corrispettivi derivanti dai contratti per i diritti audiovisivi sono, invece,
indirettamente assistiti da garanzie prestate alla LCA dai soggetti aggiudicatari dei diritti stessi. Inoltre, la Società è anche
esposta ai rischi connessi al mancato incasso dei crediti non garantiti, vantati principalmente nei confronti degli sponsor,
da cui deriva la parte più significativa dei propri ricavi, peraltro concentrata su un numero relativamente limitato di
controparti.
Rischio di tasso di interesse
I finanziamenti a tasso variabile espongono la Società al rischio che i flussi finanziari oscillino in seguito a variazioni del
tasso d’interesse. Questi rischi del mercato finanziario potrebbero influenzare la posizione finanziaria e i risultati delle
operazioni della Società e per questo motivo tali rischi vengono identificati e monitorati, al fine di rilevare in anticipo
potenziali effetti negativi ed intraprendere le azioni necessarie per mitigarli. Le passività finanziarie che influenzano tale
rischio sono rappresentate da conti correnti passivi, debiti verso società di factoring a fronte di anticipi su contratti
commerciali e da finanziamenti a medio termine sottoscritti con alcuni istituti bancari.
Per mitigare l’esposizione alle variazioni dei tassi di interesse, la Società monitora regolarmente l’andamento dei mercati,
valuta opportunità di rifinanziamento e svolge analisi di sensitivity sui flussi finanziari attesi. Inoltre, la Società diversifica
le scadenze del debito al fine di evitare concentrazioni e ridurre l’esposizione al rischio di rifinanziamento in contesti
sfavorevoli. La Società mantiene, infine, adeguate riserve di liquidità e linee di credito committed al fine di garantire
264
flessibilità finanziaria e ridurre l’impatto di eventuali andamenti sfavorevoli dei tassi. Si precisa che la Società non utilizza
strumenti finanziari derivati nella gestione del rischio di tasso.
Le passività finanziarie esposte al rischio di tasso di interesse sono state oggetto di un’analisi di sensitivity alla data della
presente relazione finanziaria annuale. Tale analisi è stata predisposta sulla base dell’assunzione che l’esposizione a fine
esercizio fosse rimasta costante per tutto il periodo. Per l’esercizio 2025/2026, un incremento di 100 punti base dei tassi
sui finanziamenti a tasso variabile avrebbe determinato, su base annua, maggiori oneri finanziari netti pari a € 1.824
migliaia (€ 2.791 migliaia nell’esercizio 2024/2025).
Rischio di tasso di cambio
Juventus effettua la quasi totalità delle transazioni (sia di acquisto che di vendita) in Euro; pertanto, non è soggetta a
fluttuazioni dei tassi di cambio in misura rilevante.
Rischio di liquidità
Il rischio di liquidità rappresenta il rischio che le risorse finanziarie disponibili possano essere insufficienti a coprire le
obbligazioni in scadenza. La Società gestisce il rischio di liquidità mantenendo l’ammontare complessivo degli
affidamenti bancari concessi dai primari istituti di credito ad un livello ritenuto idoneo per evitare situazioni di tensione
finanziaria e sufficiente a soddisfare le esigenze dell’attività operativa e di investimento. Per ulteriori informazioni relative
agli affidamenti bancari si veda la Nota illustrativa 53 — Impegni e garanzie.
Qualora il livello degli affidamenti, anche per sfavorevoli condizioni del mercato finanziario, fosse ridotto e Juventus fosse
nella condizione di doverli utilizzare in misura superiore all’accordato, potrebbe generarsi una situazione di tensione
finanziaria.
7. ADOZIONE DEI NUOVI PRINCIPI CONTABILI, EMENDAMENTI E
INTERPRETAZIONI EMESSI DALLO IASB
Principi contabili, emendamenti ed interpretazioni IFRS Accounting Standards applicati dal 1° luglio 2025
I seguenti principi contabili, emendamenti e interpretazioni IFRS Accounting Standards sono stati applicati per la prima
volta dalla Società a partire dal 1° luglio 2025:
• In 15 agosto 2023 lo IASB ha pubblicato un emendamento denominato “Amendments to IAS 21 The Effects of Changes
in Foreign Exchange Rates: Lack of Exchangeability”. Il documento richiede ad un’entità di identificare una metodologia
da applicare in maniera coerente al fine di verificare se una valuta può essere convertita in un’altra e, quando ciò non è
possibile, come determinare il tasso di cambio da utilizzare e l’informativa da fornire in nota integrativa;
• In data 30 maggio 2024 lo IASB ha pubblicato il documento “Amendments to the Classification and Measurement of
Financial Instruments — Amendments to IFRS 9 and IFRS 7″. Il documento chiarisce alcuni aspetti problematici emersi
dalla post-implementation review dell’IFRS 9, tra cui il trattamento contabile delle attività finanziarie i cui rendimenti
variano al raggiungimento di obiettivi ESG (i.e. green bonds). In particolare, le modifiche hanno l’obiettivo di:
▪ chiarire la classificazione delle attività finanziarie con rendimenti variabili e legati ad obiettivi ambientali,
sociali e di governance aziendale (ESG) ed i criteri da utilizzare per l’assessment del SPPI test;
▪ determinare che la data di regolamento delle passività tramite sistemi di pagamento elettronici è quella in cui
la passività risulta estinta. Tuttavia, è consentito ad un’entità di adottare una politica contabile per consentire
di eliminare contabilmente una passività finanziaria prima di consegnare liquidità alla data di regolamento in
presenza di determinate condizioni specifiche.
Con queste modifiche, lo IASB ha inoltre introdotto ulteriori requisiti di informativa riguardo in particolare ad
investimenti in strumenti di capitale designati a FVOCI. Le modifiche si applicheranno a partire dai bilanci degli esercizi
che avranno inizio dal 1° gennaio 2026, ma è consentita un’applicazione anticipata.
L’adozione di tali emendamenti non ha comportato effetti significativi sul bilancio d’esercizio della Società.
265
Principi contabili, emendamenti ed interpretazioni IFRS Accounting Standards omologati dall’Unione Europea, non ancora
obbligatoriamente applicabili e non adottati in via anticipata dalla Società al 1° luglio 2025
Alla data di riferimento del presente bilancio consolidato, gli organi competenti dell’Unione Europea hanno concluso il
processo di omologazione necessario per l’adozione degli emendamenti e dei principi sotto descritti, ma questi ultimi non
sono obbligatoriamente applicabili e non sono stati adottati in via anticipata dal Gruppo al 1° luglio 2025.
• In data 18 dicembre 2024 lo IASB ha pubblicato un emendamento denominato “Contracts Referencing Nature-
dependent Electricity – Amendment to IFRS 9 and IFRS 7”. Il documento ha l’obiettivo di supportare le entità nel
rendicontare gli effetti finanziari dei contratti di acquisto di elettricità prodotta da fonti rinnovabili (spesso strutturati
come Power Purchase Agreements). Sulla base di tali contratti, la quantità di elettricità generata ed acquistata può
variare in base a fattori incontrollabili quali le condizioni meteorologiche. Lo IASB ha apportato emendamenti mirati ai
principi IFRS 9 e IFRS 7. Gli emendamenti includono:
▪ un chiarimento riguardo all’applicazione dei requisiti di “own use” a questa tipologia di contratti;
▪ dei criteri per consentire la contabilizzazione di tali contratti come strumenti di copertura; e,
▪ dei nuovi requisiti di informativa per consentire agli utilizzatori del bilancio di comprendere l’effetto di questi
contratti sulle performance finanziarie e sui flussi di cassa di un’entità.
• In data 18 luglio 2024 lo IASB ha pubblicato un documento denominato “Annual Improvements Volume 11”. Il
documento include chiarimenti, semplificazioni, correzioni e cambiamenti volti a migliorare la coerenza di diversi IFRS
Accounting Standards. I principi modificati sono:
▪ IFRS 7 Financial Instruments: Disclosures e le relative linee guida sull'implementazione dell'IFRS 7;
▪ IFRS 9 Financial Instruments;
▪ IFRS 10 Consolidated Financial Statements; e
▪ IAS 7 Statement of Cash Flow.
• In data 9 aprile 2024 lo IASB ha pubblicato un nuovo principio IFRS 18 Presentation and Disclosure in Financial
Statements che sostituirà il principio IAS 1 Presentation of Financial Statements. Il nuovo principio si pone l’obiettivo di
migliorare la presentazione degli schemi di bilancio, con particolare riferimento allo schema del conto economico. In
particolare, il nuovo principio richiede di:
▪ classificare i ricavi e i costi in tre nuove categorie (sezione operativa, sezione investimento e sezione
finanziaria), oltre alle categorie imposte e attività cessate già presenti nello schema di conto economico;
▪ Presentare due nuovi sub-totali, il risultato operativo e il risultato prima degli interessi e tasse (i.e. EBIT).
Il nuovo principio inoltre:
▪ richiede maggiori informazioni sugli indicatori di performance definiti dal management;
▪ introduce nuovi criteri per l'aggregazione e la disaggregazione delle informazioni; e,
▪ introduce alcune modifiche allo schema del rendiconto finanziario, tra cui la richiesta di utilizzare il risultato
operativo come punto di partenza per la presentazione del rendiconto finanziario predisposto con il metodo
indiretto e l’eliminazione di alcune opzioni di classificazione di alcune voci attualmente esistenti (come ad
esempio interessi pagati, interessi incassati, dividendi pagati e dividendi incassati).
Il nuovo principio entrerà in vigore dal 1° gennaio 2027, ma è consentita un’applicazione anticipata.
Al momento gli amministratori stanno valutando i possibili effetti dell’introduzione di questi emendamenti.
Principi contabili, emendamenti ed interpretazioni IFRS Accounting Standards non ancora omologati dall’Unione Europea
Alla data del presente bilancio consolidato, gli organi competenti dell’Unione Europea non hanno ancora concluso il
processo di omologazione necessario per l’adozione degli emendamenti e dei principi sotto descritti.
• In data 9 maggio 2024 lo IASB ha pubblicato un nuovo principio IFRS 19 Subsidiaries without Public Accountability:
Disclosures (unitamente agli Amendments to IFRS 19 Subsidiaries without Public Accountability: Disclosures pubblicati
il 21 agosto 2025). Il nuovo principio introduce alcune semplificazioni con riferimento all’informativa richiesta dagli
IFRS Accounting Standard nel bilancio di esercizio di una società controllata, che rispetta i seguenti requisiti:
266
▪ non ha emesso strumenti di capitale o di debito quotati su un mercato regolamentato e non è in procinto di
emetterli;
▪ la propria società controllante predispone un bilancio consolidato in conformità con i principi IFRS.
Il nuovo principio entrerà in vigore dal 1° gennaio 2027, ma è consentita un’applicazione anticipata.
• In data 13 novembre 2025 lo IASB ha pubblicato un documento denominato “Translation to a Hyperinflationary
Presentation Currency – Amendment to IAS 21” che chiarisce le procedure di conversione per un’entità la cui valuta di
presentazione è quella di un’economia iperinflazionata. L'entità applica le modifiche se:
▪ la sua valuta funzionale è quella di un'economia non iperinflazionata e sta convertendo i suoi risultati
economici e la sua situazione patrimoniale-finanziaria nella valuta di un'economia iperinflazionata; oppure,
▪ sta convertendo nella valuta di un'economia iperinflazionata i risultati economici e la situazione patrimoniale-
finanziaria di una gestione estera la cui valuta funzionale è quella di un’economia non iperinflazionata.
Le modifiche si applicheranno a partire dai bilanci degli esercizi che avranno inizio dal 1° gennaio 2027.
Al momento gli amministratori stanno valutando i possibili effetti dell’introduzione di questi emendamenti.
• In data 27 giugno 2026 lo IASB ha pubblicato un documento denominato “Amendments to the Fair Value Option for
Investments in Associates and Joint Ventures (Amendments to IAS 28)” che chiarisce quali entità siano idonee a
valutare gli investimenti in società collegate e joint venture utilizzando l'opzione di valutazione al fair value prevista
dallo IAS 28. Lo IASB ha deciso di elaborare modifiche per risolvere:
▪ la mancanza di chiarezza sul significato di “entità simili, inclusi i fondi assicurativi collegati ad investimenti” e
su come tale definizione debba essere interpretata, in senso restrittivo o ampio; e,
▪ le diverse interpretazioni della relazione tra l’ambito di applicazione dell’opzione del fair value nello IAS 28 e i
requisiti dell’IFRS 18 relativi alle “specified main business activities”.
Le modifiche si applicheranno contestualmente all’applicazione del principio IFRS 18 e dunque, a partire dai bilanci degli
esercizi che avranno inizio dal 1° gennaio 2027.
267
8. DIRITTI PLURIENNALI ALLE PRESTAZIONI DEI CALCIATORI, NETTI
La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
| importi in migliaia di Euro | Costo storico al 30/06/2026 | Fondo ammortamento e svalutazioni al 30/06/2026 | Valore di carico residuo al 30/06/2026 |
| Prima Squadra maschile | 529.832 | 292.204 | 237.627 |
| Altri professionisti | 194.287 | 131.273 | 63.014 |
| U23 Next Gen | 5.273 | 2.487 | 2.786 |
| Giovani di serie | 30 | 12 | 18 |
| Calciatrici | 1.023 | 438 | 585 |
| Diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori, netti | 730.445 | 426.414 | 304.031 |
Di seguito sono riportati i dettagli relativi alla Prima Squadra maschile, alla Next Gen e agli altri professionisti:
| importi in migliaia di EuroNome del calciatore | Costo storico al 30/06/2026 | Fondo ammortamento e svalutazionial 30/06/2026 | Valore di carico residuo al 30/06/2026 | Durata contratto | Scadenza contratto |
| Prima Squadra maschile | 529.832 | 292.204 | 237.627 | ||
| Adzic Vasilije | 7.662 | 2.967 | 4.695 | 5 anni | 30/06/2029 |
| Boga Jérémie | 5.412 | 78 | 5.334 | 4 anni | 30/06/2029 |
| Cabal Murillo Juan David | 12.408 | 4.890 | 7.517 | 5 anni | 30/06/2029 |
| Cambiaso Andrea | 16.163 | 9.523 | 6.640 | 5 anni | 30/06/2029 |
| David Jonathan Christian | 12.099 | 2.402 | 9.696 | 5 anni | 30/06/2030 |
| De Jesus Gomes Pedro Felipe | 1.105 | 332 | 773 | 5 anni | 30/06/2029 |
| Di Gregorio Michele | 18.258 | 7.276 | 10.982 | 5 anni | 30/06/2029 |
| Fernandes da Conceição Francisco | 30.917 | 5.870 | 25.047 | 5 anni | 30/06/2030 |
| Gatti Federico | 9.406 | 5.616 | 3.791 | 5 anni | 30/06/2030 |
| Kalulu Kyatengwa Pierre Kazaye | 14.118 | 3.722 | 10.396 | 5 anni | 30/06/2029 |
| Kelly Lloyd Casius | 22.341 | 7.027 | 15.314 | 4,5 anni | 30/06/2029 |
| Koopmeiners Teun | 52.666 | 20.026 | 32.641 | 5 anni | 30/06/2029 |
| Kostic Filip | 16.055 | 16.055 | — | 4 anni | 30/06/2026 |
| Locatelli Manuel | 37.821 | 27.119 | 10.702 | 5 anni | 30/06/2028 |
| McKennie Weston James Earl | 30.737 | 25.786 | 4.951 | 5 anni | 30/06/2030 |
| Milik Arkadiusz Krystian | 8.001 | 6.416 | 1.586 | 3 anni | 30/06/2027 |
| Miretti Fabio | 710 | 390 | 320 | 4 anni | 30/06/2028 |
| Openda Ikoma Lois | 42.449 | 2.161 | 40.289 | 5 anni | 30/06/2030 |
| Perin Mattia | 16.290 | 15.881 | 409 | 3 anni | 30/06/2027 |
| Pinsoglio Carlo | 876 | 869 | 7 | 2 anni | 30/06/2027 |
| Rouhi Jonas Jakob | 1.193 | 728 | 465 | 4 anni | 30/06/2028 |
| Silva Nascimento Gleison Bremer | 51.275 | 30.522 | 20.753 | 5 anni | 30/06/2029 |
| Thuram-Ulien Khephren | 20.806 | 8.147 | 12.660 | 5 anni | 30/06/2029 |
| Vlahovic Dusan | 85.358 | 85.358 | — | 4,5 anni | 30/06/2026 |
| Yildiz Kenan | 935 | 528 | 407 | 5 anni | 30/06/2029 |
| Zhegrova Edon | 14.770 | 2.516 | 12.253 | 5 anni | 30/06/2030 |
(a)
(a) Acquisizione a titolo definitivo a seguito dell'esercizio del diritto di opzione.
268
| importi in migliaia di EuroNome del calciatore | Costo storico al 30/06/2026 | Fondo ammortamento e svalutazioni al 30/06/2026 | Valore di carico residuo al 30/06/2026 | Durata contratto | Scadenza contratto |
| Next Gen | 5.273 | 2.487 | 2.786 | ||
| Amaradio Luca | 62 | 38 | 24 | 3 anni | 30/06/2028 |
| Anghelè Lorenzo | 232 | 152 | 80 | 5 anni | 30/06/2028 |
| Boufandar Adam | — | — | — | 2 anni | 30/06/2026 |
| Brugarello Mattia | 30 | 13 | 17 | 2 anni | 30/06/2027 |
| Crapisto Francesco | 38 | 12 | 26 | 3 anni | 30/06/2028 |
| Cudrig Nicolo' | 96 | 82 | 14 | 3 anni | 30/06/2027 |
| Deme Serigne Abdou Lahat | 74 | 71 | 3 | 3 anni | 30/06/2028 |
| Faticanti Giacomo | 618 | 8 | 610 | 4 anni | 30/06/2029 |
| Fuscaldo Matteo | 122 | 122 | — | 2 anni | 30/06/2026 |
| Gil Puche Javier | 223 | 138 | 85 | 4 anni | 30/06/2028 |
| Guerra Simone | 13 | 13 | — | 2 anni | 30/06/2026 |
| Licina Adin | 27 | 2 | 24 | 3 anni | 30/06/2029 |
| Macca Federico | 362 | 240 | 122 | 3 anni | 30/06/2027 |
| Makiobo Makiobo Grady | 382 | 124 | 258 | 3 anni | 30/06/2028 |
| Mangiapoco Stefano | 207 | 60 | 147 | 3 anni | 30/06/2028 |
| Martinez Crous Bruno | 267 | 200 | 67 | 2 anni | 30/06/2027 |
| Ngana Valdes | 19 | 4 | 15 | 3 anni | 30/06/2028 |
| Owusu Augusto Sedorf | 45 | 21 | 24 | 3 anni | 30/06/2028 |
| Pagnucco Filippo | 324 | 249 | 75 | 4 anni | 30/06/2028 |
| Perotti Clemente | — | — | — | 2 anni | 30/06/2026 |
| Pietrelli | 1.080 | 325 | 755 | 3 anni | 30/06/2029 |
| Puczka David | 180 | 119 | 61 | 3 anni | 30/06/2027 |
| Pugno Diego | 81 | 36 | 45 | 4 anni | 30/06/2028 |
| Savio Federico | 5 | 5 | — | 3 anni | 30/06/2026 |
| Scaglia Filippo | 10 | 10 | — | 2 anni | 30/06/2026 |
| Scaglia Simone | 0 | 0 | — | 3 anni | 30/06/2026 |
| Turco Stefano | 175 | 154 | 21 | 3 anni | 30/06/2028 |
| Turicchia Riccardo | — | — | — | 2 anni | 30/06/2027 |
| Vacca Alessio | 57 | 30 | 27 | 3 anni | 30/06/2028 |
| Van Aarle Shane | 367 | 89 | 279 | 4 anni | 30/06/2029 |
| Villa Lorenzo | 178 | 172 | 6 | 3 anni | 30/06/2027 |
(a)
(a) Acquisizione a titolo temporaneo.
269
| importi in migliaia di EuroNome del calciatore | Costo storico al 30/06/2026 | Fondo ammortamentoe svalutazionial 30/06/2026 | Valore di carico residuo al 30/06/2026 | Durata contratto | Scadenza contratto | |
| Altri Professionisti | 194.287 | 131.273 | 63.014 | |||
| Amadio Alex | (*) | 97 | 82 | 15 | 3 anni | 30/06/2027 |
| Baba Hay Amir | 12 | 6 | 6 | 2 anni | 30/06/2027 | |
| Badarau Fabio | (*) | 16 | 14 | 2 | 2 anni | 30/06/2027 |
| Bamballi Gnikpingo Leo Jean Pierre | 311 | 95 | 216 | 3 anni | 30/06/2029 | |
| Bassino Alessandro | (*) | 42 | 25 | 17 | 3 anni | 30/06/2027 |
| Bellino Filippo | 15 | 9 | 6 | 2 anni | 30/06/2027 | |
| Benassi Federico | (*) | 40 | 39 | 1 | 3 anni | 30/06/2027 |
| Berthe Sounkalo | 5 | 1 | 4 | 3 anni | 30/06/2028 | |
| Bracco Luca Cesare | 0 | 0 | — | 3 anni | 30/06/2027 | |
| Bruno Luca | 30 | 20 | 10 | 3 anni | 30/06/2027 | |
| Ceppi Paolo | 3 | 1 | 2 | 1 anno | 30/06/2027 | |
| Cerri Leonardo | (*) | 1.699 | 1.572 | 128 | 1 anno | 30/06/2027 |
| Compagnon Mattia | (*) | — | — | — | 3 anni | 30/06/2027 |
| Contarini Jacopo | 110 | 109 | 1 | 3 anni | 30/06/2027 | |
| Daffara Giovanni | (*) | — | — | — | 2 anni | 30/06/2028 |
| De Brul Maxime | 90 | 26 | 64 | 1 anno | 30/06/2028 | |
| Del Fabro Jacopo | 1.054 | 300 | 754 | 3 anni | 30/06/2028 | |
| Deniz Easd Muhammed | 50 | 9 | 41 | 2 anni | 30/06/2028 | |
| Di Biase Gianmarco | (*) | 284 | 282 | 2 | 2 anni | 30/06/2027 |
| Djahl Rayan | — | — | — | 3 anni | 30/06/2027 | |
| Duka Deni | 30 | 12 | 18 | 2 anni | 30/06/2028 | |
| Durmisi Arman | 1.250 | 602 | 648 | 2 anni | 30/06/2028 | |
| Finocchiaro Gabriele | 150 | 98 | 52 | 2 anni | 30/06/2027 | |
| Ghiotto Alessandro | 25 | 3 | 22 | 2 anni | 30/06/2028 | |
| Giaretta Emanuele | 95 | 56 | 39 | 2 anni | 30/06/2028 | |
| Gielen Wout | 85 | 57 | 28 | 4 anni | 30/06/2027 | |
| Gonzalez Facundo | (*) | — | — | — | 2 anni | 30/06/2027 |
| Gonzalez Nicolas Ivan | (*) | 35.013 | 13.350 | 21.662 | 5 anni | 30/06/2029 |
| Grelaud Josue Banewa | 210 | 87 | 123 | 3 anni | 30/06/2026 | |
| Gunduz Teoman | 221 | 39 | 181 | 2 anni | 30/06/2028 | |
| Jakab Matyas Gaspar | 171 | 63 | 108 | 3 anni | 30/06/2028 | |
| Keutgen Enzo | 110 | 51 | 59 | 3 anni | 30/06/2028 | |
| Krediet Fortunato Surangel Guerrino | 35 | 6 | 29 | 2 anni | 30/06/2028 | |
| Leone Francesco | 46 | 22 | 24 | 2 anni | 30/06/2028 | |
| Lopez Comellas Ivan | 575 | 375 | 200 | 3 anni | 30/06/2027 | |
| Malfatti Tiago | (*) | 8 | 7 | 1 | 2 anni | 30/06/2027 |
| Mancini Tommaso | (*) | 1.994 | 1.531 | 463 | 5 anni | 30/06/2027 |
| Marcu Alessio | (*) | 0 | 0 | — | 3 anni | 30/06/2027 |
| Matteo Ismaele Abdoulaye Fortes | 90 | 37 | 53 | 2 anni | 30/06/2028 | |
| Mazur Patryk | 225 | 158 | 67 | 4 anni | 30/06/2027 | |
| Merola Antonio Stefano | 10 | 6 | 4 | 3 anni | 30/06/2027 | |
| Montero Benia Alfonso | 180 | 161 | 19 | 3 anni | 30/06/2026 | |
| Moruzzi Brando | (*) | 276 | 138 | 138 | 2 anni | 30/06/2027 |
| Neto Lopes Joao Mario | (*) | 12.346 | 2.292 | 10.053 | 5 anni | 30/06/2030 |
| Oboavwodou Justin Oke | 130 | 22 | 108 | 2 anni | 30/06/2028 | |
| Pame Mamadou Issa | 2 | 1 | 1 | 3 anni | 30/06/2029 | |
| Pecorino Emanuele | (*) | 803 | 654 | 149 | 4 anni | 30/06/2027 |
| Precupanu Stefano Iulian | (*) | 15 | 6 | 9 | 2 anni | 30/06/2028 |
| Przytarski Aleksander Roman | 50 | 10 | 40 | 2 anni | 30/06/2028 | |
| Radu Riccardo Adrian | 0 | 0 | — | 3 anni | 30/06/2027 | |
| Ramos De Oliveira Melo Arthur Henrique | (*) | 80.620 | 79.689 | 931 | 2,5 anni | 30/06/2027 |
| Ripani Diego | (*) | 325 | 274 | 51 | 1 anno | 30/06/2027 |
| Rizzo Nicolo' | 7 | 1 | 5 | 5 anni | 30/06/2028 | |
| Rocchetti Edoardo | 13 | 6 | 8 | 1 anno | 30/06/2028 | |
| Rugani Daniele | (*) | 4.937 | 4.659 | 278 | 3 anni | 30/06/2028 |
| Samà Alberto | 9 | 2 | 6 | 3 anni | 30/06/2028 | |
| Santa Maria Mateo | 80 | 23 | 57 | 2 anni | 30/06/2028 | |
| Soares De Paulo Douglas Luiz | (*) | 48.708 | 22.892 | 25.816 | 5 anni | 30/06/2029 |
| Sosna Adam | (*) | 130 | 38 | 92 | 1 anno | 30/06/2027 |
| Srdoc Ivano | (*) | 1.160 | 1.115 | 45 | 2 anni | 30/06/2027 |
| Sylla Amara Idris | (*) | 58 | 45 | 13 | 4 anni | 30/06/2027 |
| Tiozzo Pagio Marco | 25 | 3 | 22 | 2 anni | 30/06/2028 | |
| Urbano Giacomo | (*) | 3 | 1 | 2 | 2 anni | 30/06/2027 |
| Vallana Edoardo | 33 | 20 | 14 | 2 anni | 30/06/2027 | |
| Verde Francesco | (*) | 179 | 75 | 104 | 4 anni | 30/06/2028 |
(*) Temporaneamente tesserato per società terza nel corso della stagione sportiva 2025/2026.
270
Di seguito si riportano i dettagli relativi alla movimentazione della voce:
| importi in migliaia di Euro | Calciatori Professionisti | Calciatori Giovani di serie | Calciatrici Professioniste | Calciatrici Giovani di serie | Totale |
| Valore di carico | 657.249 | 980 | 635 | 13 | 658.877 |
| Fondo ammortamento | (329.016) | (662) | (312) | (7) | (329.997) |
| Fondo svalutazione | (5.156) | (161) | (52) | — | (5.369) |
| Saldi al 30/06/2025 | 323.077 | 157 | 271 | 6 | 323.511 |
| Investimenti | 130.879 | 206 | 753 | 6 | 131.844 |
| Disinvestimenti (lordi) | (59.205) | (686) | (384) | — | (60.275) |
| Utilizzo del fondo ammortamento | 33.920 | 525 | 240 | — | 34.685 |
| Utilizzo del fondo svalutazione | 699 | 161 | 52 | — | 912 |
| Disinvestimenti (netti) | (24.586) | — | (92) | — | (24.678) |
| Ammortamenti | (120.066) | (104) | (342) | (6) | (120.518) |
| Svalutazioni | (6.117) | — | (11) | — | (6.128) |
| Riclassifiche | 241 | (241) | 3 | (3) | — |
| Saldi al 30/06/2026 | 303.428 | 18 | 582 | 3 | 304.031 |
| Valore di carico | 729.393 | 30 | 1.016 | 7 | 730.446 |
| Fondo ammortamento | (415.391) | (12) | (423) | (4) | (415.830) |
| Fondo svalutazione | (10.574) | — | (11) | — | (10.585) |
| Saldi al 30/06/2026 | 303.428 | 18 | 582 | 3 | 304.031 |
Di seguito sono evidenziate le operazioni in entrata relative ai diritti pluriennali alle prestazioni sportive dei calciatori
effettuate nel corso dell’esercizio:
| importi in migliaia di Euro | Società controparte | Prezzo | Valore diritto IFRS (oneri e premi inclusi) | Anni contratto | |
| Calciatore | |||||
| Acquisizioni definitive | |||||
| Openda Ikoma-Lois | RasenBallsport Leipzig | 42.750 | (a) | 42.449 | 5 |
| Fernandes da Conceição Francisco | Futebol Clube do Porto | 32.000 | 30.917 | 5 | |
| Zhegrova Edon | LOSC Lille | 15.000 | (b) | 14.770 | 5 |
| Neto Lopes Joao Mario | Futebol Clube do Porto | 12.000 | 12.346 | 5 | |
| David Jonathan Christian | — | (c) | 12.099 | 5 | |
| Boga Jérémie | OGC Nice | 4.750 | (d) | 5.412 | 4 |
| Altri investimenti/incrementi | (e) | 13.851 | |||
| Totale investimenti | 106.500 | 131.844 |
(a) Sono inoltre previsti premi per un ammontare non superiore a € 4 milioni al verificarsi di determinati obiettivi sportivi.
(b) Sono inoltre previsti premi per un ammontare non superiore a € 3 milioni al verificarsi di determinati obiettivi sportivi.
(c) A fronte del tesseramento del calciatore, sono stati sostenuti oneri accessori per € 12,5 milioni.
(d) L’accordo prevedeva l’acquisizione a titolo temporaneo fino al 30 giugno 2026 e la facoltà da parte di Juventus di acquisire a titolo definitivo il diritto alle
prestazioni sportive del calciatore per € 4,8 milioni, esercitato nel mese di giugno 2026.
(e) Includono la capitalizzazione dei premi legati ai risultati sportivi riconosciuti alle società cedenti su calciatori acquistati nelle precedenti Campagne
Trasferimenti, nonché ad oneri accessori per il rinnovo di alcuni contratti economici di prestazione sportiva.
Di seguito sono evidenziate le operazioni in uscita relative ai diritti pluriennali alle prestazioni sportive dei calciatori
effettuate nel corso dell’esercizio:
| importi in migliaia di Euro | Società controparte | Prezzo | Prezzo attualizzato | Valore netto contabile | Contributo disolidarietà | Plusv. (minusv.) | ||
| Calciatore | ||||||||
| Cessioni definitive | ||||||||
| Oliveira Baio Alberto | Futebol Clube do Porto | 15.000 | (a) | 14.403 | 11.374 | (b) | 603 | 2.426 |
| Weah Timothy Tarpeh | Olympique de Marseille | 15.405 | (c) | 14.228 | 7.352 | 622 | 6.254 | |
| Savona Nicolò | Nottingham Forest FC | 13.000 | (d) | 12.193 | 292 | 53 | 11.848 | |
| Mbangula Samuel Kinduelu | Werder Bremen | 10.000 | (e) | 9.438 | 1.711 | 125 | 7.602 | |
| Daffara Giovanni | Parma Calcio 1913 | 5.135 | (f) | 4.788 | 378 | — | 4.410 | |
| Embalò Djalo Tiago Emanuel | Beşiktaş | 3.500 | 3.375 | 1.781 | 175 | 1.419 | ||
| Gonzalez Facundo | Real Racing Club de Santander | 2.213 | (g) | 2.151 | 568 | 86 | 1.497 | |
| Altri disinvestimenti | 1.229 | |||||||
| Totale disinvestimenti (netti) | 64.253 | 60.576 | 23.456 | 1.664 | 36.685 |
(a) Sono inoltre previsti premi variabili per un massimo di € 1 milione.
271
(b) Si rammenta che, in data 24 luglio 2025, come descritto nel relativo comunicato stampa, è stato altresì raggiunto con la medesima controparte l’accordo
per l’acquisizione, a titolo definitivo, dei diritti alle prestazioni sportive del calciatore Neto Lopes João Mário, a fronte di un corrispettivo fisso di € 11,4
milioni. Le operazioni hanno comportato un conguaglio monetario a favore di Juventus - basato sul differenziale dei corrispettivi fissi e di taluni oneri
accessori - pari a ca. € 3 milioni. Tali operazioni - sulla base degli approfondimenti effettuati – sono risultate qualificabili come separate e distinte dal
punto di vista sia contrattuale sia sostanziale; diversamente, ai sensi dello IAS 38 che regola la materia, laddove le operazioni fossero state considerate
permute e laddove anche solo uno dei due requisiti (sostanza commerciale e attendibile misurazione del fair value) necessari per la contabilizzazione
delle operazioni al fair value (e, quindi, con rilevazione dell’impatto positivo a conto economico menzionato sopra) non fosse stato ritenuto soddisfatto,
le operazioni non potrebbero essere rilevate al fair value.
(c) Si precisa che l’accordo di cessione temporanea dei diritti alle prestazioni del calciatore fino al 30 giugno 2026 prevedeva l’obbligo di acquisizione a
titolo definitivo al verificarsi di determinate condizioni sportive. Tale operazione, ai fini contabili, si è pertanto qualificata come cessione a titolo definitivo
nell’esercizio 2025/2026, generando un impatto economico positivo pari a circa € 6,0 milioni, al netto degli oneri accessori. Il corrispettivo pattuito per la
cessione definitiva è stato pari a € 15,4 milioni (di cui € 1,0 milione relativo alla cessione temporanea) e potrà essere aumentato, nel corso della durata
del contratto di prestazione sportiva con il calciatore, per un ammontare non superiore a € 4,1 milioni, al raggiungimento di determinati obiettivi sportivi,
di cui € 0,3 milioni maturati nella stagione sportiva 2025/2026.
(d) Sono inoltre previsti premi variabili per un massimo di € 2,5 milioni.
(e) Sono inoltre previsti premi variabili per un massimo di € 2 milioni.
(f) Sono inoltre previsti premi variabili per un massimo di € 1 milioni.
(g) Sono inoltre previsti premi variabili per un massimo di € 0,5 milioni.
L’effetto finanziario netto complessivo della Campagna Trasferimenti, che include anche i proventi e gli oneri derivanti dai
trasferimenti a titolo temporaneo, gli oneri accessori capitalizzati e gli oneri e proventi finanziari impliciti sugli incassi e i
pagamenti dilazionati, è negativo ed ammonta a € 70,8 milioni. La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
| importi in milioni di Euro | Scadenza | ||||
| Totale | 2026/2027 | 2027/2028 | 2028/2029 | 2029/2030 | |
| LCA e altri minori | (13,5) | 0,9 | (7,0) | (2,9) | (2,8) |
| Estero | 48,0 | 1,5 | 11,2 | 11,8 | 12,7 |
| Agenti | 36,3 | 18,7 | 11,6 | 5,2 | 0,7 |
| Totali | 70,8 | 21,2 | 15,8 | 14,1 | 10,5 |
Il saldo della voce diritti pluriennali alle prestazioni di calciatori, pari a € 304.031 migliaia, comprende la capitalizzazione di
compensi ad agenti FIFA, relativi ai servizi prestati nell’ambito delle Campagne Trasferimenti, per un importo residuo di €
31.033 migliaia (di cui € 20.954 migliaia capitalizzati nel corso dell’esercizio).
| importi in migliaia di Euro | Oneri accessori relativi ad agenti FIFA | |
| Calciatore | Capitalizzati nell'esercizio 2025/2026 | Valore di carico residuoal 30/06/2026 |
| Adzic Vasilije | — | 1.200 |
| Amaradio Luca | 10 | 9 |
| Anghele Lorenzo | — | 13 |
| Bamballi Gnikpingo Leo Jean Pierre | 62 | 53 |
| Bassino Alessandro | — | 8 |
| Boga Jeremie | 761 | 750 |
| Brugarello Mattia | 30 | 17 |
| Cabal Murillo Juan David | — | 855 |
| Cambiaso Andrea | — | 993 |
| Cerri Leonardo | — | 79 |
| Crapisto Francesco | 32 | 24 |
| Cudrig Nicolo' | — | 9 |
| David Jonathan Christian | 12.099 | 9.696 |
| De Brul Maxime | 90 | 64 |
| De Jesus Gomes Pedro Felipe | — | 90 |
| Deme Serigne Abdou | 10 | — |
| Deniz Esad Muhammed | 50 | 41 |
| Di Gregorio Michele | — | 332 |
| Durmisi Arman | 200 | 179 |
| Fernandes Da Conceicao Francisco | 400 | 360 |
| Finocchiaro Gabriele | — | 7 |
| Gatti Federico | 300 | 567 |
| Ghiotto Alessandro | 25 | 22 |
| Giaretta Emanuele | 15 | 12 |
| Gil Puche Javier | — | 40 |
| Gonzalez Nicolas Ivan | — | 1.361 |
| Grelaud Josue Banewa | 125 | 121 |
| Gunduz Teoman | 160 | 131 |
| Jakab Matyas Gaspar | 50 | 39 |
| Neto Lopes Joao Mario | 670 | 563 |
| Kalulu Kyatengwa Pierre Kazaye R | — | 221 |
| Kelly Lloyd Casius | — | 1.859 |
| Keutgen Enzo | 75 | 52 |
| Koopmeiners Teun | — | 697 |
| Krediet Fortunato Surangel Guerrino | 35 | 29 |
| Leone Francesco | 25 | 21 |
| Licina Adin | 27 | 24 |
| Locatelli Manuel | — | 1.074 |
| Macca Federico | — | 3 |
| Makiobo Makiobo Grady | 118 | 82 |
272
| importi in migliaia di Euro Calciatore | Oneri accessori relativi ad agenti FIFA | |
| Capitalizzati nell'esercizio 2025/2026 | Valore di carico residuoal 30/06/2026 | |
| Mangiapoco Stefano | 23 | 17 |
| Martinez Crous Bruno | 60 | 49 |
| Mc Kennie Weston James Earl | 3.200 | 3.292 |
| Merola Antonio Stefano | — | 4 |
| Milik Arkadiusz Krystian | — | 380 |
| Miretti Fabio | — | 70 |
| Moruzzi Brando | 25 | 13 |
| Ngana Valdes | 11 | 8 |
| Oboavwodou Justin Oke | 130 | 108 |
| Openda Ikoma-Lois | 887 | 858 |
| Owusu Augusto Sedorf | 20 | 23 |
| Pagnucco Filippo | — | 11 |
| Pecorino Emanuele | — | 2 |
| Perin Mattia | — | 25 |
| Pietrelli Alessandro | — | 65 |
| Pinsoglio Carlo | — | 7 |
| Przytarski Aleksander Roman | 50 | 40 |
| Puczka David | — | 10 |
| Pugno Diego | — | 29 |
| Ripani Diego | — | 20 |
| Rocchetti Edoardo | 5 | 4 |
| Rouhi Jonas Jakob | — | 203 |
| Rugani Daniele | — | 127 |
| Santa Maria Mateo | 60 | 47 |
| Savio Federico | — | — |
| Silva Nascimento Gleison Bremer | — | 1.411 |
| Soares De Paulo Douglas Luiz | — | 774 |
| Sosna Adam | 119 | 83 |
| Thuram-Ulien Khephren | — | 450 |
| Tiozzo Pagio Marco | 25 | 22 |
| Vacca Alessio | 10 | 8 |
| Vallana Edoardo | 8 | 5 |
| Van Aarle Shane | 65 | 52 |
| Verde Francesco | 50 | 76 |
| Yildiz Kenan | — | 352 |
| Zhegrova Edon | 725 | 621 |
| Calciatrici | 114 | 66 |
| Oneri accessori relativi ad agenti FIFA | 20.954 | 31.033 |
Per ulteriori dettagli sulla movimentazione dei diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori si rinvia anche al prospetto
richiesto dalla normativa FIGC allegato alle presenti Note illustrative. Nel merito del valore delle attività non correnti, con
riferimento specifico ai diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori, si segnala che la più recente Campagna
Trasferimenti ha evidenziato riduzioni di valore di taluni diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori (principalmente per
effetto delle rescissione contrattuale del calciatore Ramos De Oliveira Melo Arthur Henrique, avvenuta ad agosto 2026);
tali riduzioni di valore sono già state riflesse nei dati economici e patrimoniali dell'esercizio 2025/2026.
9. ALTRE ATTIVITÀ IMMATERIALI
Tali attività sono costituite principalmente dai diritti di utilizzazione economica dell’archivio storico delle immagini
televisive della Società (c.d. “Library Juventus”) e diritti d'uso. La voce “Diritto d’uso IFRS 16” accoglie il valore dei diritti di
superficie sullo Stadio e sull’ex Area Continassa. Le “Altre immobilizzazioni immateriali” si riferiscono a marchi, software e
all’archivio delle immagini fotografiche.
Di seguito si riportano i dettagli relativi alla movimentazione della voce:
| importi in migliaia di Euro | Library Juventus | Diritto d’uso IFRS 16 | Altre immobilizzazioni immateriali | Totale |
| Valore di carico iniziale | 29.850 | 21.739 | 21.645 | 73.234 |
| Fondo ammortamento iniziale | — | (1.205) | (18.027) | (19.232) |
| Saldi al 30/06/2025 | 29.850 | 20.534 | 3.618 | 54.002 |
| Investimenti | — | 6.312 | 2.501 | 8.813 |
| Ammortamenti | — | (261) | (1.548) | (1.809) |
| Saldi al 30/06/2026 | 29.850 | 26.585 | 4.571 | 61.006 |
| Valore di carico finale | 29.850 | 28.051 | 24.146 | 82.047 |
| Fondo ammortamento finale | — | (1.466) | (19.575) | (21.041) |
| Saldi al 30/06/2026 | 29.850 | 26.585 | 4.571 | 61.006 |
La Library Juventus rappresenta una immobilizzazione immateriale a vita utile indefinita, in quanto l’archivio storico delle
immagini televisive è destinato ad autoalimentarsi nel tempo con possibilità di utilizzo perpetuo. Tale attività è stata
273
contabilizzata inizialmente al costo di acquisto e, pur non sussistendo ad oggi indicazioni di una possibile perdita di
valore, l'attività è sottoposta almeno annualmente a verifica per valutare eventuali perdite o ripristini di valore (c.d.
impairment test).
Al 30 giugno 2026 il valore contabile della Library Juventus è significativamente inferiore al valore attuale dei flussi
finanziari attesi nei prossimi esercizi dallo sfruttamento commerciale di tale attività, al netto dei costi accessori da
sostenere e del terminal value della Library Juventus (metodo del discounted cash flow). Per l’attualizzazione dei flussi
finanziari attesi, il Gruppo utilizza il costo medio ponderato del capitale (WACC), al netto dell’effetto fiscale, aggiornato
annualmente sulla base della composizione delle fonti di finanziamento e dei tassi di mercato. In considerazione dei
criteri utilizzati, si ritiene che il valore della Library Juventus sia recuperabile mediante lo sfruttamento economico dei
diritti che costituiscono l’asset in oggetto. Il WACC utilizzato è pari a 10,0%, calcolato come media dei WACC attribuiti a
Juventus da primarie istituzioni finanziare. Il Gruppo ha inoltre condotto un’analisi di sensitività, assumendo il WACC quale
parametro chiave per la stima del valore recuperabile. Dall’analisi emerge che un incremento di 100 punti base del tasso di
sconto non determinerebbe un’eccedenza del valore contabile rispetto al relativo valore recuperabile. Il Gruppo ha
predisposto l’analisi con il supporto di una primaria società di consulenza.
Si segnala inoltre che, con riferimento alla Library Juventus, il Gruppo ha stipulato alcuni contratti commerciali attivi a
fronte dei quali sono stati incassati anticipi per € 8.379 migliaia, iscritti nella voce “Anticipi ricevuti”.
Gli investimenti inclusi nella voce “Diritto d’uso IFRS 16” si riferiscono ai costi sostenuti per l’acquisizione del diritto di
superficie dell’immobile del J|hotel avvenuta a maggio 2026.
Gli investimenti inclusi nella voce “Altre immobilizzazioni immateriali” si riferiscono principalmente ai costi sostenuti per
l’acquisto, l’implementazione e lo sviluppo di software - anche ai fini della prevenzione da eventuali azioni di hackeraggio –
nonché per il go-live del nuovo ERP Microsoft Business Central.
10. TERRENI E FABBRICATI
Tali attività si riferiscono:
• all’Allianz Stadium, entrato in funzione l’8 settembre 2011, all’interno del quale sono situati lo Juventus Museum,
aperto nel 2012, lo Juventus Megastore, inaugurato nel 2017, e il J|medical, inaugurato nel 2016;
• all’Allianz Training Center di Vinovo, divenuto di proprietà di Juventus nel 2016 a seguito di riscatto, al termine del
contratto di leasing finanziario;
• alla Sede e allo Juventus Training & Media Center Continassa, acquisiti con atto notarile del 2022;
• al J|hotel, acquistato dalla Società con atto notarile del 15 maggio 2026.
Di seguito si riportano i dettagli relativi alla movimentazione della voce:
| importi in migliaia di Euro | Terreni | Fabbricati | Totale | ||||||
| Allianz Training CenterVinovo | Terreni adiacenti (*) | Allianz Stadium | Sede | Training CenterContinassa | Allianz Training CenterVinovo | J|hotel | Diritto d’uso IFRS16 | ||
| Valore di carico iniziale | 5.000 | 10.800 | 117.066 | 23.668 | 24.300 | 25.200 | — | 455 | 206.489 |
| Fondo ammortamento iniziale | — | — | (31.495) | (2.557) | (4.073) | (12.517) | — | (237) | (50.879) |
| Saldi al 30/06/2025 | 5.000 | 10.800 | 85.571 | 21.111 | 20.227 | 12.683 | — | 218 | 155.610 |
| Investimenti | — | — | 1.577 | 22 | 129 | 234 | 17.166 | — | 19.128 |
| Variazioni IFRS 16 | — | — | — | — | — | — | — | (12) | (12) |
| Ammortamenti | — | — | (2.396) | (694) | (670) | (868) | (66) | (206) | (4.900) |
| Saldi al 30/06/2026 | 5.000 | 10.800 | 84.752 | 20.439 | 19.686 | 12.049 | 17.100 | — | 169.826 |
| Valore di carico finale | 5.000 | 10.800 | 118.643 | 23.690 | 24.429 | 25.434 | 17.166 | 443 | 225.605 |
| Fondo ammortamento finale | — | — | (33.891) | (3.251) | (4.743) | (13.385) | (66) | (443) | (55.779) |
| Saldi al 30/06/2026 | 5.000 | 10.800 | 84.752 | 20.439 | 19.686 | 12.049 | 17.100 | — | 169.826 |
(*)
Terreni adiacenti l’Allianz Training Center Vinovo.
Gli investimenti dell’esercizio fanno principalmente riferimento all’acquisto da parte della Società del fabbricato del J|hotel
(per il quale si rinvia ai “Fatti di rilievo dell’esercizio 2025/2026”), oltre a numerose migliorie dell’Allianz Stadium
(realizzazione di nuovi posti premium, realizzazione di nuove panchine per i calciatori, lavori per la predisposizione della
struttura dedicata ai concerti tenutisi durante l’estate e valevole per quelli futuri, modifiche alla tribuna stampa, etc).
274
11. ALTRE ATTIVITÀ MATERIALI
Di seguito si riportano i dettagli relativi alla movimentazione della voce:
| importi in migliaia di Euro | Impianti e macchinari | Attrezzature industriali e commerciali | Diritto d’uso IFRS16 | Altri beni | Totale |
| Valore di carico iniziale | 46.161 | 5.692 | 3.529 | 24.509 | 79.891 |
| Fondo ammortamento iniziale | (42.863) | (4.798) | (2.805) | (21.130) | (71.596) |
| Saldi al 30/06/2025 | 3.298 | 894 | 724 | 3.379 | 8.295 |
| Investimenti | 2.039 | 376 | 3.764 | 921 | 7.100 |
| Riclassifica dalla voce “Immobilizzazioni materiali in corso ed acconti” | 104 | — | — | 87 | 191 |
| Ammortamenti | (1.019) | (303) | (1.477) | (1.132) | (3.931) |
| Disinvestimenti | — | (22) | (2.474) | (24) | (2.520) |
| Utilizzo ammortamenti | — | 19 | 2.474 | 23 | 2.516 |
| Saldi al 30/06/2026 | 4.422 | 964 | 3.011 | 3.254 | 11.651 |
| Valore di carico finale | 48.304 | 6.046 | 4.819 | 25.493 | 84.662 |
| Fondo ammortamento finale | (43.882) | (5.082) | (1.808) | (22.239) | (73.011) |
| Saldi al 30/06/2026 | 4.422 | 964 | 3.011 | 3.254 | 11.651 |
Gli investimenti del periodo attengono principalmente al rinnovo del parco autovetture (diritto d’uso IFRS 16), al
miglioramento degli impianti elettrici, fumi e antincendio di alcune aree dell’Allianz Stadium, agli arredi relativi alle migliorie
delle sale hospitality dell’Allianz Stadium e al rifacimento del green di un campo di gioco in erba sintetica dell’Allianz
Training Center di Vinovo.
12. IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI IN CORSO E ACCONTI
Le immobilizzazioni materiali in corso e acconti al 30 giugno 2026 ammontano a € 1.635 migliaia (€ 730 migliaia al 30
giugno 2025) e si riferiscono principalmente agli acconti versati per gli ulteriori lavori di ampliamento e ristrutturazione dei
locali del Comparto Ovest dell’Allianz Stadium.
13. PARTECIPAZIONI
La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
| importi migliaia di Euro Denominazione | Sede | Capitale sociale (in Euro) | Patrimonio netto al 30/06/2026 | 30/06/2026 | Valore di carico al30/06/2025 | % di partecipazione sul capitale al 30/06/2026 |
| Partecipazioni in società controllate | ||||||
| B&W Nest S.r.l. | Italia | 30.000 | 573 | 3.079 | 2.829 | 100,0% |
| Partecipazioni in joint venture valutate al FVPL | ||||||
| J Medical S.r.l. | Italia | 59.000 | 3.392 | 11.096 | 11.126 | 50,0% |
| Partecipazioni in società collegate valutate con il metodo del patrimonio netto | ||||||
| European Super League Company, S.L. (*) | Spagna | 2.000.000 | 10.575 | 3 | 3 | 10,0% |
| Tobeez F&B Italia S.r.l. (**) | Italia | 30.000 | — | — | 176 | 40,0% |
| Totale | 14.178 | 14.134 |
(*)
La società è stata costituita ad aprile 2021 da 11 top club europei in funzione del progetto Super League. In data 6 giugno 2023, la Società ha reso noto
di aver inviato una comunicazione agli altri due club che, come Juventus, non avevano esercitato il recesso dal Progetto Super League Europea (i.e. F.C.
Barcelona e Real Madrid Club de Futbol). In data 13 luglio 2023, la Società ha avviato la procedura di uscita dal suddetto progetto. L’accordo applicabile
non prevede specifiche penali e/o clausole di indennizzo in caso di recesso senza il consenso delle altre parti. Il 20 settembre 2023 Juventus ha
notificato a tutti i club aderenti al Progetto Super League fin dall’inizio la decisione definitiva di recedere dall’accordo che regola il Progetto Super League,
chiedendo il loro consenso scritto per recedere dallo stesso. In data 7 febbraio 2026 il F.C. Barcelona ha comunicato alla European Super League
Company e ai club coinvolti il proprio recesso dal progetto, mentre in data 11 febbraio 2026 il Real Madrid Club de Futbol e la UEFA hanno annunciato di
aver raggiunto un accordo di principio tra loro e la European Football Clubs (EFC) “per il bene del calcio europeo per club”, confermando de facto
l’intenzione del citato club di recedere dal medesimo progetto (essendo, allo stato, il Real Madrid l’ultimo club ancora parte dello stesso).
(**)
La società ha completato il processo di liquidazione nel mese di giugno 2026.
La partecipazione in J|medical, trattandosi di una società a responsabilità limitata non quotata, è classificata tra gli
strumenti finanziari valutati al fair value di Livello 3, in quanto la misurazione si basa anche su input non osservabili.
275
La determinazione del fair value è stata effettuata mediante un approccio reddituale, utilizzando un modello di
attualizzazione dei flussi economici futuri (NOPAT) che riflette le proiezioni economico-finanziarie della partecipata,
nonché assunzioni gestionali relative a tassi di crescita e margini operativi.
La tabella seguente riporta il tasso di attualizzazione (Cost of Equity) utilizzato nella valutazione al fair value di Livello 3:
| Input significativi | 30/06/2026 | 30/06/2025 |
| Costo del capitale proprio (Cost of Equity) | 6,95% | 6,53% |
Data la struttura del capitale della società, il WACC (Weighted Average Cost of Capital) coincide con il costo del capitale
proprio (Cost of Equity “CoE”).
Nel corso dell’esercizio, la variazione del fair value della partecipazione ha determinato un effetto negativo sul conto
economico, pari a € 30 migliaia, rilevato nella voce “Variazione di fair value nelle partecipazioni in joint ventures” del conto
economico.
La tabella sottostante riporta un’analisi di sensitività del fair value al 30 giugno 2026 rispetto a variazioni ipotetiche degli
input significativi, e l’impatto corrispondente a conto economico e risulta dettagliabile come segue:
| importi in migliaia di Euro | Fair value della partecipazione al 30/06/2026 | Impatto a conto economico da variazioni di fair value |
| CoE -1% | 12.668 | 1.542 |
| CoE base | 11.096 | (30) |
| CoE +1% | 9.918 | (1.208) |
Di seguito, come richiesto dall’IFRS 12 - Informativa sulle partecipazioni in altre entità, un riepilogo dei principali dati
economici e finanziari, redatti secondo i principi italiani rettificati compatibilmente in conformità ai principi IFRS, di B&W
Nest e J|medical:
| B&W Nest S.r.l. | J|medical S.r.l. | |||
| importi in migliaia di Euro | 30/06/2026 | 30/06/2025 | 30/06/2026 | 30/06/2025 |
| Attività correnti | 2.077 | 1.338 | 5.619 | 4.352 |
| di cui disponibilità liquide | 1.108 | 584 | 2.942 | 2.186 |
| Attività non correnti | 1.818 | 9.758 | 1.730 | 2.124 |
| Patrimonio netto | 573 | (679) | 3.392 | 3.160 |
| Passività correnti | 3.130 | 4.235 | 3.235 | 2.669 |
| di cui passività finanziarie | — | 2.161 | — | — |
| Passività non correnti | 193 | 7.539 | 722 | 646 |
| di cui passività finanziarie | — | 7.333 | — | — |
B&W Nest S.r.l.
J|medical S.r.l.
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 |
| Totale ricavi | 8.015 | 7.720 | 16.865 | 15.390 |
| Totale costi | 7.567 | 7.819 | 15.190 | 14.266 |
| di cui ammortamenti e svalutazioni | 267 | 272 | 247 | 457 |
| di cui oneri finanziari netti | 46 | 56 | 10 | 41 |
| Risultato ante imposte | 448 | (96) | 1.675 | 1.124 |
| imposte sul reddito | 154 | 47 | (443) | (317) |
| Risultato del periodo | 291 | (143) | 1.232 | 807 |
14. ATTIVITÀ FINANZIARIE CORRENTI E NON CORRENTI
Le attività finanziarie al 30 giugno 2026 sono costituite principalmente dal fair value delle quote del fondo immobiliare J
Village per € 19.797 migliaia, detenute da Juventus a seguito dell’apporto al fondo dei diritti di superficie e di edificazione
relativi all’area della Continassa. L’operazione ha comportato la sottoscrizione di quote di Classe J, per un valore nominale
di € 12.100 migliaia, inalienabili per l’intera durata del fondo, e di quote di Classe A, per un valore nominale di € 12.000
migliaia, classificate tra le attività finanziarie correnti e disponibili per la vendita. Tali attività finanziarie sono classificabili
quali strumenti di Livello 3 in quanto gli input delle tecniche di valutazione non sono osservabili.
Juventus, pur detenendo il 41,1% delle quote, non dispone di poteri di indirizzo sulla gestione del patrimonio del fondo
immobiliare J Village. Infatti, in base alla normativa applicabile e tenuto conto dei quorum deliberativi dell’assemblea dei
276
partecipanti al fondo immobiliare J Village, quest’ultimo dispone della più ampia autonomia gestionale e di indirizzo delle
politiche e delle strategie dello stesso. La gestione del fondo è affidata a REAM SGR S.p.A.
A seguito della delibera da parte dell’Assemblea degli Azionisti del fondo tenutasi in data 19 dicembre 2025, la durata del
fondo, originariamente fissata al 31 dicembre 2025 (dieci anni a decorrere dal 28 luglio 2015), è stata estesa al 31
dicembre 2026.
Si segnala che, con riferimento alla data del 30 giugno 2026, la Società ha adeguato il valore contabile delle quote in suo
possesso sulla base della perizia estimativa della totalità dei beni in possesso di REAM SGR S.p.A., redatta da un esperto,
in conformità al regolamento del fondo; tale valutazione ha comportato una riduzione del valore delle quote detenute dalla
Società per un importo di circa € 2.781 migliaia.
Come già presentato nei Fatti di rilievo dell’esercizio 2025/2026, cui si rimanda, dopo una serie di trattative intercorse
(anche con terze parti), in data 20 marzo 2026 REAM SGR S.p.A. (società di gestione del fondo J Village) ha accettato
l’offerta presentata da Juventus per l'acquisto dell'immobile di proprietà del Fondo J Village che ospita il J|hotel –
attualmente locato e gestito dalla società controllata B&W Nest – a fronte di un corrispettivo pari a € 23 milioni
(determinato anche sulla base di specifica perizia valutativa da parte di esperti terzi).
Successivamente, in data 15 maggio 2026, la Società ha sottoscritto l’atto definitivo di compravendita avente ad oggetto
l’immobile ospitante il J|hotel, alle condizioni contrattualmente pattuite in precedenza. Tale acquisizione è stata finanziata
– per circa il 75% – mediante una nuova linea di credito bancaria a medio-lungo termine, specificatamente dedicata,
concessa da Deutsche Bank a condizioni ritenute dalla Società convenienti nell’attuale contesto di mercato, a conferma
dello standing creditizio del Gruppo e della capacità di accesso a fonti di finanziamento a condizioni competitive.
Al 30 giugno 2026 il fondo detiene pertanto solo più due asset in portafoglio: Concept Store e il J|College (WINS).
Per quel che riguarda invece gli asset residui, si segnala che il fondo, dopo aver conferito, nel corso dell’esercizio
2024/2025, l'incarico per la vendita degli stessi a due primari player nazionali ed internazionali di intermediazione
immobiliare, sta valutando proposte di acquisto. La durata del fondo potrà, altresì, essere prorogata da REAM SGR S.p.A.
per un massimo di tre anni (cosiddetto periodo di grazia), qualora la dismissione non fosse completata entro il 31
dicembre 2026. In tal caso, la classificazione delle quote dovrà essere coerentemente riconsiderata.
Al 30 giugno 2026, in continuità con l’approccio contabile già adottato al 30 giugno 2025 e al 31 dicembre 2025, le quote
di Classe J sono state classificate tra le attività finanziarie correnti. Tale classifica riflette la natura delle quote, che
diventeranno esigibili entro la scadenza del fondo (allo stato attuale, come da regolamento del fondo stesso, prevista per
il 31 dicembre 2026). Entro tale data, o comunque entro il 30 giugno 2027, è ipotizzabile, allo stato attuale, il
completamento della dismissione degli investimenti residui sopra indicati.
Si segnala infine che l’Assemblea Ordinaria del fondo J Village, riunitasi in data 23 settembre 2026, ha deliberato una
distribuzione parziale di equity per nominali € 40 migliaia per ciascuna quota di classe A e J per un importo complessivo
pari a € 23.440 migliaia, il cui pro quota di Juventus (pari a € 9.640 migliaia) sarà liquidato entro il mese di ottobre 2026.
Inoltre, all’interno delle attività finanziarie correnti sono iscritti € 6.225 migliaia riferiti alla quota del conto corrente
dedicato agli incassi della biglietteria e oggetto di pegno. Tale saldo di conto corrente è destinato a garantire la copertura
dei 12 mesi successivi di servizio del debito (comprendente il pagamento di quota capitale e interessi) connesso al
prestito obbligazionario non convertibile, a tasso fisso, della durata di dodici anni e di ammontare pari a € 150 milioni,
denominato “€ 150,000,000 Senior Secured Fixed-Rate Notes due 26 September 2037”, emesso in data 26 settembre 2025.
Tra le attività finanziarie non correnti rientra un finanziamento fruttifero erogato alla società controllata B&W Nest, pari a €
1.150 migliaia, allo scopo di supportare la società nel suo sviluppo.
15. IMPOSTE DIFFERITE ATTIVE
La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
| importi in migliaia di Euro | Imposte al 30/06/2025 | Accantonamenti | Utilizzi | Imposte al 30/06/2026 |
| Perdite fiscali riportabili a nuovo | 4.928 | 268 | — | 5.196 |
| Altro | — | — | ||
| Perdite fiscali riportabili a nuovo | 4.928 | 268 | — | 5.196 |
277
L'accantonamento dell'esercizio sulle perdite fiscali riportabili a nuovo rappresenta l’80% delle imposte differite passive
stanziate a fronte dell’ammortamento fiscale della Library (per 18 anni), che ai fini civilistici è considerata un’attività a vita
utile indefinita e, quindi, soggetta a impairment test.
La Società, per effetto delle perdite consuntivate nel corso dei passati esercizi, anche correlate ad eventi negativi non
ricorrenti (Covid, penalizzazioni etc.), vanta circa € 1.106 milioni di perdite fiscali riportabili a nuovo su cui ad oggi non
sono state stanziate imposte differite attive.
Per maggiori dettagli si rinvia alla Nota illustrativa 48 — Imposte sul reddito.
16. CREDITI VERSO SOCIETÀ CALCISTICHE PER CAMPAGNE
TRASFERIMENTI
Trattasi principalmente dei crediti verso società calcistiche derivanti da cessioni di calciatori; tali crediti scadono entro i 5
esercizi successivi e, per quanto riguarda quelli verso società italiane, sono coperti da garanzia tramite la LCA.
Tali crediti, come da prassi del settore, hanno termine di regolamento superiore all’anno; in virtù di ciò il valore degli stessi
è attualizzato per l’ammontare che verrà incassato oltre i 12 mesi successivi; il tasso di attualizzazione è stato
determinato ad inizio esercizio sulla base del tasso medio di indebitamento bancario della Società.
La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
| importi in migliaia di Euro | Quota corrente | Quota non corrente | Saldo al 30/06/2026 |
| ACF Fiorentina S.r.l. | 9.419 | 7.844 | 17.263 |
| A.S. Roma S.p.A. | 8.249 | 6.499 | 14.748 |
| S.S. Lazio S.p.A. | 7.067 | 6.967 | 14.034 |
| Genoa Cricket and Football Club S.p.A. | 3.600 | 3.675 | 7.275 |
| Parma Calcio 1913 S.r.l. | 1.284 | 3.851 | 5.135 |
| Venezia F.C. S.p.A. | 2.104 | 2.383 | 4.487 |
| Palermo F.C. S.p.A. | 1.157 | 819 | 1.976 |
| U.S. Sassuolo Calcio S.r.l. | 660 | 660 | 1.320 |
| U.C. Sampdoria S.p.A. | 512 | 512 | 1.024 |
| Unione Sportiva Cremonese S.p.A. | 659 | — | 659 |
| A.C. Reggiana 1919 S.r.l. | 500 | — | 500 |
| Modena F.C. 2018 S.r.l. | 209 | 266 | 475 |
| S.S.C. Napoli S.p.A. | 251 | — | 251 |
| U.S. Salernitana 1919 S.r.l. | 42 | 168 | 210 |
| Pisa Sporting Club S.r.l. | 100 | 100 | 200 |
| A.C. Milan S.p.A. | 72 | 72 | 144 |
| U.S. Avellino 1912 S.r.l. | 75 | — | 75 |
| U.S. Lecce S.p.A. | 75 | — | 75 |
| F.C. Pro Vercelli 1892 S.r.l. | — | 50 | 50 |
| Como 1907 S.r.l. | 43 | — | 43 |
| Delfino Pescara S.p.A. | 40 | — | 40 |
| S.S. Giugliano Calcio 1928 S.r.l. | 8 | 5 | 13 |
| Hellas Verona F.C. S.p.A. | 5 | 4 | 9 |
| A.C. Monza S.p.A. | 4 | — | 4 |
| FIGC c/trasferimenti calciatrici | 6 | — | 6 |
| Totali Italia | 36.141 | 33.875 | 70.016 |
| Olympique de Marseille SASP | 3.838 | 9.930 | 13.768 |
| Futebol Clube do Porto | 4.779 | 6.700 | 11.479 |
| Nottingham Forest F.C. | 3.140 | 6.218 | 9.358 |
| S.V. Werder Bremen GMBH & Co Kg AA | 2.441 | 4.816 | 7.257 |
| Cruzeiro Esporte Clube S.A. do Futebol | 2.002 | 982 | 2.984 |
| Besiktas Futbol | 1.188 | 950 | 2.138 |
| Santander Real Racing Club | 1.057 | 1.055 | 2.112 |
| Aston Villa FC Ltd | 984 | 542 | 1.526 |
| AFC Bournemouth Ltd | 384 | 997 | 1.381 |
| Gil Vicente Futebol Clube | 836 | 511 | 1.347 |
| F.C. Lugano SA | 300 | 300 | 600 |
278
| importi in migliaia di Euro | Quota corrente | Quota non corrente | Saldo al 30/06/2026 |
| F.C. Zurich AG | 120 | 265 | 385 |
| Yverdon Sport F.C. SA | 285 | — | 285 |
| Sporting Clube de Portugal | 261 | — | 261 |
| Olympique des Alpes SA - F.C. Sion | 231 | — | 231 |
| Zilina MSK AS | 95 | — | 95 |
| Real Valladolid Club de Futbol SAD | 71 | — | 71 |
| Fotbal Club CFR 1907 Cluj SA | 21 | — | 21 |
| Rapperswil-Jona F.C. | 11 | — | 11 |
| National Womens Soccer League LLC | 5 | — | 5 |
| Fussballklub Austria Wien | 4 | — | 4 |
| HSV Fussball AG & Co. KGAA | 3 | — | 3 |
| Djurgandens IF FF | 1 | — | 1 |
| FC Arouca | 1 | — | 1 |
| FC Bayern Munchen AG | 1 | — | 1 |
| FIFA Clearing House | 1.481 | — | 1.481 |
| Totali estero | 23.540 | 33.266 | 56.806 |
| Rettifica per proventi finanziari impliciti | (4.089) | (2.134) | (6.223) |
| Crediti verso società calcistiche per campagne trasferimenti | 55.592 | 65.007 | 120.599 |
17. ALTRE ATTIVITÀ CORRENTI E NON CORRENTI
La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
| importi in migliaia di Euro | 30/06/2026 | 30/06/2025 | ||||
| Quota corrente | Quota non corrente | Totale | Quota corrente | Quota non corrente | Totale | |
| Ratei e risconti attivi | 5.354 | 481 | 5.835 | 6.109 | 1.678 | 7.787 |
| Crediti verso compagnie di assicurazione | 2.488 | — | 2.488 | 2.504 | — | 2.504 |
| Crediti verso personale | 1.726 | — | 1.726 | 53 | — | 53 |
| Crediti tributari | 1.521 | 26 | 1.557 | 1.043 | 91 | 1.134 |
| Crediti verso LCA | 889 | — | 889 | — | — | — |
| Depositi cauzionali | — | 147 | 147 | — | 145 | 145 |
| Crediti verso FIFA | — | — | — | 2.783 | — | 2.783 |
| Altri | 732 | 725 | 1.457 | 538 | 649 | 1.187 |
| Altre attività correnti e non correnti | 12.710 | 1.379 | 14.089 | 13.030 | 2.563 | 15.593 |
I ratei e risconti attivi si riferiscono principalmente a risconti di costi per commissioni su fideiussioni e di interessi su
erogazioni di finanziamenti per € 1.775 migliaia (di cui € 472 migliaia non correnti), per premi assicurativi per € 1.327
migliaia (di cui € 9 migliaia non correnti), per percentuali a terzi su diritti media per € 1.300 migliaia e per l'assistenza e la
manutenzione dei sistemi informativi per € 903 migliaia.
I crediti verso le compagnie di assicurazione riguardano principalmente il rimborso delle spese legali sostenute per il
procedimento penale, nonché per gli indennizzi assicurativi a valere sulle polizze patrimoniali previsti per gli infortuni
occorsi a taluni calciatori.
18. ANTICIPI VERSATI CORRENTI E NON CORRENTI
Gli anticipi versati al 30 giugno 2026 ammontano a € 1.978 migliaia (€ 1.339 migliaia al 30 giugno 2025), di cui € 17
migliaia non correnti, e si riferiscono per la maggior parte ai costi per l’iscrizione della Next Gen al Campionato Lega Calcio
Professionistico della stagione 2026/2027.
19. RIMANENZE
Le rimanenze al 30 giugno 2026 ammontano a € 1.808 migliaia (€ 1.688 migliaia al 30 giugno 2025) e sono costituite dalle
giacenze di prodotti destinati alla commercializzazione nell'ambito dell'attività di vendita di prodotti a marchio Juventus,
rimasta in capo alla Società a seguito dell'accordo sottoscritto il 24 giugno 2024 con Fanatics Italy S.r.l. (“Fanatics”).
279
20. CREDITI COMMERCIALI
La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
| importi in migliaia di Euro | 30/06/2026 | 30/06/2025 |
| Crediti commerciali lordi | 34.464 | 45.795 |
| Fondo svalutazione crediti commerciali | (4.837) | (4.074) |
| Crediti commerciali | 29.627 | 41.721 |
Al fine di ottimizzare la gestione finanziaria, ampliare il livello degli affidamenti e contenere l’onere finanziario, la Società
cede parte dei corrispettivi derivanti da propri contratti e dei futuri crediti commerciali in garanzia a società di factoring.
I crediti commerciali, suddivisi per classe di scaduto, risultano dettagliabili come segue:
| importi in migliaia di Euro | 30/06/2026 | 30/06/2025 |
| Crediti commerciali non scaduti | 15.103 | 25.480 |
| Crediti commerciali scaduti da meno di 60 giorni | 10.260 | 10.536 |
| Crediti commerciali scaduti da 61 a 120 giorni | 1.980 | 3.477 |
| Crediti commerciali scaduti da oltre 120 giorni | 7.121 | 6.302 |
| Fondo svalutazione crediti commerciali | (4.837) | (4.074) |
| Crediti commerciali | 29.627 | 41.721 |
La quota non svalutata dei crediti commerciali scaduti da oltre 120 giorni si compone di una pluralità di clienti per importi
singolarmente non rilevanti.
21. DISPONIBILITÀ LIQUIDE
Le disponibilità liquide al 30 giugno 2026 ammontano a € 4.401 migliaia (€ 36.004 migliaia al 30 giugno 2025) e sono
costituite principalmente dai saldi attivi dei conti correnti bancari ordinari.
Una quota della liquidità, pari a € 6.225 migliaia, è stata riclassificata tra le attività finanziarie correnti in quanto relativa al
conto corrente sottoposto a pegno e dedicato agli incassi della biglietteria. Tale saldo è destinato a garantire la copertura
dei successivi 12 mesi di servizio del debito, includendo il rimborso del capitale e il pagamento degli interessi del prestito
obbligazionario.
22. PATRIMONIO NETTO
Al 30 giugno 2026 il capitale sociale della Capogruppo, interamente sottoscritto e versato, risulta pari a € 16.731.359,80
ed è rappresentato da n. 417.033.996 azioni ordinarie senza valore nominale.
Si ricorda che, a seguito dell’esercizio della delega conferita dall’Assemblea degli Azionisti del 7 novembre 2025, in data
21 novembre 2025 si è concluso positivamente l’aumento di capitale deliberato dal Consiglio di Amministrazione del 20
novembre 2025. Per ulteriori approfondimenti, si rimanda al paragrafo dedicato nei Fatti di Rilievo dell’esercizio
2025/2026.
Il patrimonio netto della Società al 30 giugno 2026 ammonta a € 21.546 migliaia, in diminuzione di € 2.956 migliaia
rispetto alla data di chiusura dell'esercizio precedente principalmente per effetto dell’aumento di capitale intercorso nel
primo semestre dell’esercizio concluso, al netto della perdita d’esercizio pari a € 67.188 migliaia.
Le informazioni richieste dall’art. 2427 n. 7 bis del Codice Civile circa la disponibilità e la distribuibilità delle riserve sono
esposte di seguito:
| importi in migliaia di Euro | Saldo al 30/06/2026 | Possibilità di utilizzazione | Quota disponibile | Utilizzi nei treesercizi precedenti (per copertura perdite) |
| Capitale sociale | 16.731 | - | — | — |
| Riserve: | ||||
| - Riserva da sovrapprezzo azioni | 95.531 | A, B, C(*) | 95.531 | 387.706 |
| - Riserva azionisti c/futuro aumento di capitale | — | A, B | — | — |
280
| - Riserva per pagamenti basati su azioni | 414 | B | — | — |
| - Riserva da fair value di attività finanziarie | (1.893) | B | — | — |
| - Utili (Perdite) portati a nuovo(**) | (22.049) | A, B | — | — |
| Risultato dell’esercizio | (67.188) | - | — | — |
| Patrimonio netto | 21.546 | 95.531 | 387.706 |
A per aumento di capitale - B per copertura perdite - C per distribuzione ai soci
(*)
C solo per la parte distribuibile e a condizione che la riserva legale sia al livello previsto dall’art. 2430 c.c.
(**)
Gli utili portati a nuovo includono l’effetto positivo del cambiamento, avvenuto nell’esercizio precedente, del criterio di valutazione applicato alla
partecipazione detenuta in J|medical, passato dal metodo del patrimonio netto al criterio del fair value (€ 8.112 migliaia) e la perdita residua
dell’esercizio chiuso al 30 giugno 2025 (€ 30.161 migliaia).
PAGAMENTI BASATI SU AZIONI
Il Gruppo ha in essere un piano di incentivazione a favore dei membri del Consiglio di Amministrazione, dei dirigenti con
responsabilità strategiche e di altri dipendenti con ruoli strategici, che prevede l’assegnazione di massimi 3.000.000 di
diritti (Performance Share Units (“PSU”)) validi per l’attribuzione di massime 3.000.000 di azioni della Società. Il piano ha
durata pluriennale ed è suddiviso in tre cicli di assegnazione relativi ai seguenti periodi di maturazione (vesting), ciascuno
di durata triennale:
• Primo ciclo: 1° luglio 2024 - 30 giugno 2027;
• Secondo ciclo: 1° luglio 2025 - 30 giugno 2028; e
• Terzo ciclo: 1° luglio 2026 - 30 giugno 2029.
Nell’ambito del primo e del secondo ciclo di assegnazione, relativi rispettivamente ai periodi di vesting 1° luglio 2024 – 30
giugno 2027 e 1° luglio 2025 – 30 giugno 2028, il Gruppo ha assegnato un numero target pari, rispettivamente, a
1.023.456 PSU (le “PSU 2024-2027”) e 1.623.664 PSU (le “PSU 2025-2028”). Le PSU matureranno rispettivamente nel
2027 e nel 2028, subordinatamente al raggiungimento di obiettivi specifici relativi a: (i) EBIT e Adjusted Cash Flow
cumulati nei rispettivi periodi di performance 2024-2027 e 2025-2028; (ii) Relative Total Shareholder Return (“rTSR”)
conseguito nei medesimi periodi; (iii) punteggio di sintesi complessivo ottenuto nell’ambito della Certificazione di Parità di
Genere, misurato al termine del relativo periodo di vesting; nonché alla permanenza in servizio del beneficiario presso il
Gruppo alla rispettiva data di vesting.
Ciascun obiettivo di performance sarà misurato e regolato indipendentemente dagli altri obiettivi e il numero totale di
azioni ordinarie che saranno consegnate alla fine del periodo di maturazione dipenderà dal livello di raggiungimento degli
stessi.
Il fair value delle PSU 2024-2027 e delle PSU 2025-2028, ai fini contabili, è stato misurato alla data di assegnazione
utilizzando un modello di simulazione Monte Carlo. La tabella seguente riepiloga il fair value ai fini contabili alla data di
assegnazione e le principali ipotesi utilizzate nella valutazione:
| PSU 2024-2027 | PSU 2025-2028 | |
| Fair value unitario (in Euro) | 1,06 - 2,46 | 0,67 - 2,23 |
| Prezzo dell'azione alla data di assegnazione | 2,23 - 2,437 | 2,23 |
| Volatilità Juventus | 39,02% - 45,3% | 39,02% |
| Dividend yield | —% | —% |
| Tasso risk-free | 2,3% | 2,5% |
La tabella seguente riporta la movimentazione delle PSU 2024-2027 e delle PSU 2025-2028:
| PSU 2024-2027 | PSU 2025-2028 | Totale | |
| PSU in essere al 30 giugno 2024 | - | - | - |
| Assegnate durante il periodo | 1.023.456 | - | 1.023.456 |
| Annullate durante il periodo | (260.768) | - | (260.768) |
| PSU in essere al 30 giugno 2025 | 762.688 | - | 762.688 |
| Assegnate durante il periodo | 989.528 | 1.623.664 | 2.613.192 |
| Annullate durante il periodo | (452.735) | (301.457) | (754.192) |
| PSU in essere al 30 giugno 2026 | 1.299.481 | 1.322.207 | 2.621.688 |
281
Per l’esercizio 2025/2026, la Società ha rilevato un provento netto pari a € 33 migliaia relativo ai pagamenti basati su
azioni, con una corrispondente riduzione del patrimonio netto. Tale provento riflette principalmente la revisione, effettuata
alla data di chiusura dell’esercizio, delle stime relative al numero di PSU che si prevede matureranno. La revisione ha
determinato lo storno parziale degli oneri precedentemente rilevati con riferimento al primo ciclo di assegnazione,
parzialmente compensato dagli oneri rilevati in relazione alle nuove assegnazioni effettuate nell’ambito del primo e del
secondo ciclo.
Si segnala per completezza che, in data 29 settembre 2026, il Consiglio di Amministrazione ha deliberato di non procedere
all’assegnazione di PSU in relazione al Terzo ciclo: 1° luglio 2026 - 30 giugno 2029 del Piano di Performance Shares
2024/2025-2028/2029 e, contestualmente, ha approvato un nuovo piano denominato Piano di Performance Shares
2026/2027-2030/2031, da sottoporsi all’approvazione dell’Assemblea degli azionisti. Tale nuovo piano ha durata
pluriennale ed è suddiviso in tre cicli di assegnazione relativi ai seguenti periodi di maturazione (vesting), ciascuno di
durata triennale:
• Primo ciclo: 1° luglio 2026 - 30 giugno 2029;
• Secondo ciclo: 1° luglio 2027 - 30 giugno 2030; e
• Terzo ciclo: 1° luglio 2028 - 30 giugno 2031.
23. FONDI PER RISCHI E ONERI CORRENTI E NON CORRENTI
I fondi per rischi e oneri al 30 giugno 2026 ammontano a € 4.085 migliaia (€ 16.354 migliaia al 30 giugno 2025), e sono
composti principalmente da € 2.850 migliaia a fronte dei probabili oneri da sostenere per controversie commerciali, da €
694 migliaia relativi al FIFA Solidarity Contribution sui trasferimenti internazionali dei calciatori/calciatrici e da € 500
migliaia quali probabili oneri da sostenere in conclusione a taluni procedimenti legali. Per maggiori informazioni si rinvia
alla Nota illustrativa 55 – Controversie rilevanti in corso.
24. PRESTITI ED ALTRI DEBITI FINANZIARI
La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
| importi in migliaia di Euro | 30/06/2026 | 30/06/2025 | ||||
| Quota corrente | Quota non corrente | Totale | Quota corrente | Quota non corrente | Totale | |
| Prestito obbligazionario | 1.629 | 147.646 | 149.275 | — | — | — |
| Anticipi finanziari da società di factoring | 9.799 | 99.066 | 108.865 | 10.654 | 234.122 | 244.776 |
| Finanziamenti bancari | 59.957 | — | 59.957 | 38.346 | 18.766 | 57.112 |
| Mutuo Sede, Juventus Training & Media Center Continassa | 3.543 | 20.451 | 23.994 | 3.471 | 23.843 | 27.314 |
| Mutuo J|hotel | 1.535 | 15.533 | 17.068 | — | — | — |
| Passività IFRS 16 | 1.571 | 1.395 | 2.966 | 660 | 311 | 971 |
| Finanziamento verso Istituto per il Credito Sportivo | — | — | — | 1.122 | — | 1.122 |
| Prestiti ed altri debiti finanziari | 78.034 | 284.091 | 362.125 | 54.253 | 277.042 | 331.295 |
In data 26 settembre 2025, la Società ha emesso un prestito obbligazionario non convertibile della durata di dodici anni,
per un ammontare di € 150 milioni, denominato “€ 150,000,000 Senior Secured Fixed-Rate Notes due 26 September 2037”
(il “Prestito”). Il prezzo di emissione è pari al 100% dell’ammontare nominale delle obbligazioni e il tasso di interesse fisso
è pari al 4,15% annuo; il pagamento delle cedole è su base semestrale posticipata ed il rimborso avverrà a quote costanti,
dopo un periodo di due anni di pre-ammortamento. Al Prestito - che prevede garanzie reali, covenant e ipotesi di rimborso
anticipato in linea con le prassi di mercato - è stato assegnato un rating investment grade privato da parte di una primaria
società di rating internazionale, a riprova del merito creditizio della Società. L’emissione, avvenuta a condizioni che
attestano lo standing e le prospettive della Società, ha la finalità di bilanciare al meglio la struttura dell’indebitamento
finanziario, aumentandone sia la durata media sia la quota a tasso fisso, nonché di ridurne, prospetticamente, il costo
medio. Le modalità di rimborso sono coerenti con le aspettative di progressiva riduzione dell’indebitamento finanziario nel
medio-lungo periodo. Il Prestito è stato integralmente sottoscritto da fondi gestiti da PGIM, uno dei principali asset
manager globali con esperienza nei mercati pubblici e privati e un comprovato track record d’investimento in Italia e nel
settore sport a livello internazionale.
282
Il contratto prevede, su base semestrale, il rispetto di covenant finanziari — DSCR non inferiore a 1,40x e Leverage Ratio
non superiore a 4,00x — con facoltà di Equity Cure entro limiti prestabiliti, oltre ai consueti impegni di prassi internazionale
(negative pledge, pari passu, cross-default oltre una soglia di rilevanza, change of control e limitazioni a operazioni
straordinarie e distribuzioni). Talune previsioni di adeguamento della cedola e di rimborso anticipato sono inoltre collegate
ad eventi straordinari connessi all'attività sportiva, secondo modalità in linea con le prassi di mercato per operazioni
analoghe nel settore.
Il monitoraggio è effettuato al termine di ciascun periodo semestrale di misurazione (30 giugno e 31 dicembre), tramite
Compliance Certificate. Alla data del 30 giugno 2026 tali parametri, ove applicabili, risultano pienamente rispettati.
A garanzia del Prestito la Società ha costituito ipoteca volontaria di primo grado sull'Allianz Stadium per € 262,5 milioni
(capitale e interessi) a favore dell'agente per le garanzie degli obbligazionisti; è inoltre previsto il mantenimento di una
riserva di liquidità su conto vincolato a copertura del servizio del debito futuro.
I restanti finanziamenti bancari e le operazioni di factoring non prevedono covenant finanziari; risultano assistiti da ipoteca
il mutuo relativo alla sede e al Juventus Training & Media Center della Continassa (€ 59,5 milioni) e quello relativo al
J|hotel (€ 25,5 milioni).
Il rispetto dei covenant è monitorato al termine di ciascun semestre. Alla data del 30 giugno 2026 tutti i covenant finanziari
e gli altri impegni relativi al Prestito e agli ulteriori finanziamenti risultano pienamente rispettati e, allo stato attuale, non si
prevedono criticità in ordine al loro rispetto nel prevedibile futuro. Gli amministratori hanno redatto il bilancio d’esercizio
nel presupposto della continuità aziendale, avendo valutato l'assenza di significative incertezze al riguardo, anche in
considerazione delle linee di credito disponibili e non utilizzate pari a € 298,6 milioni.
Di seguito è esposto lo scadenziario dei prestiti e degli altri debiti finanziari:
| importi in migliaia di Euro | a revoca | 30/06/2027 | 30/06/2028 | 30/06/2029 | 30/06/2030 | 30/06/2031 | Oltre | Totale |
| Prestito obbligazionario | — | 1.629 | 13.237 | 13.237 | 13.237 | 13.237 | 94.698 | 149.275 |
| Anticipi finanziari da società di factoring | — | 9.799 | 39.298 | 59.768 | — | — | — | 108.865 |
| Finanziamenti bancari | 44.944 | 15.013 | — | — | — | — | — | 59.957 |
| Mutuo Sede, Juventus Training & Media | — | 3.543 | 3.489 | 3.588 | 3.689 | 3.793 | 5.892 | 23.994 |
| Center Continassa | ||||||||
| Mutuo J|hotel | — | 1.535 | 1.514 | 1.563 | 1.614 | 1.666 | 9.176 | 17.068 |
| Passività IFRS 16 | — | 1.571 | 981 | 383 | 31 | — | — | 2.966 |
| Prestiti ed altri debiti finanziari | 44.944 | 33.090 | 58.519 | 78.539 | 18.571 | 18.696 | 109.766 | 362.125 |
Al 30 giugno 2026 i prestiti e gli altri debiti finanziari ammontano complessivamente a € 362,1 milioni. La componente
principale è il prestito obbligazionario (€ 149,3 milioni, circa il 41% del totale), seguito dagli anticipi finanziari da società di
factoring (€ 108,9 milioni) e dai finanziamenti bancari (€ 60,0 milioni); completano il quadro i mutui ipotecari sugli
immobili della Continassa (€ 24,0 milioni) e del J|hotel (€ 17,1 milioni) e le passività per leasing IFRS 16 (€ 3,0 milioni).
L'emissione del prestito obbligazionario nel settembre 2025 ha determinato un significativo allungamento della vita media
dell'indebitamento. Il rimborso avviene a quote costanti annuali dopo un biennio di pre-ammortamento: la quota in
scadenza entro il 30 giugno 2027 è pertanto minima (€ 1,6 milioni) e la parte prevalente — € 94,7 milioni, oltre il 60% del
Prestito — si colloca nella fascia «Oltre» il 30 giugno 2031, sino alla scadenza finale del 2037.
Nel corso dell'esercizio, nel mese di maggio 2026, è stato inoltre acceso un nuovo mutuo bancario decennale a condizioni
particolarmente vantaggiose a parziale finanziamento dell'acquisto del J|hotel (€ 17,1 milioni al 30 giugno 2026), assistito
da ipoteca sull'immobile. Coerentemente con la natura immobiliare dell'operazione, il mutuo presenta un piano di
ammortamento di lungo periodo, con rate distribuite lungo l'intero orizzonte e una quota di € 9,2 milioni collocata oltre il
30 giugno 2031.
Nel complesso, le operazioni perfezionate nell'esercizio — l'emissione obbligazionaria e il nuovo mutuo J|hotel — hanno
migliorato ulteriormente il profilo delle scadenze, aumentando la durata media e la quota di debito a medio-lungo termine
e a tasso fisso.
283
Per maggiori informazioni in merito all’analisi di sensitività, ai sensi dell’IFRS 7, riguardo gli effetti che si potrebbero
generare sul conto economico e sul patrimonio netto a seguito di una variazione inattesa e sfavorevole dei tassi di
interesse, si rinvia alla Nota illustrativa 6 — Gestione dei rischi finanziari.
Linee di credito
Al 30 giugno 2026 la Società dispone di linee di credito complessive (ad esclusione del prestito obbligazionario) per €
519,7 milioni, utilizzate per € 221,1 milioni e non utilizzate — e quindi immediatamente disponibili — per € 298,6 milioni, a
conferma di un ampio margine di liquidità e flessibilità finanziaria. Per scadenza, il totale si ripartisce in € 156,5 milioni a
revoca, € 60,1 milioni entro l'anno, € 288,0 milioni da 1 a 5 anni (fascia prevalente) e € 15,1 milioni oltre 5 anni. La
concentrazione sul medio termine (1-5 anni) conferma un profilo di provvista coerente con l'orizzonte dell'indebitamento.
La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
| importi in migliaia di Euro | 30/06/2026 | 30/06/2025 |
| Linee di credito | ||
| per anticipazioni su factoring | 108.865 | 244.776 |
| per finanziamenti bancari | 56.076 | 74.738 |
| per fideiussioni | 11.181 | 29.525 |
| per scoperto di conto corrente | 44.944 | 10.810 |
| Linee di credito utilizzate | 221.066 | 359.849 |
| Linee di credito non utilizzate | 298.618 | 269.457 |
| Totale linee di credito | 519.684 | 629.306 |
Di seguito si riassumono le scadenze delle linee di credito:
| importi in migliaia di Euro | Saldo al 30/06/2026 | A revoca | Quota entro 1 anno | Quota da 1 a 5anni | Quota oltre 5 anni |
| Linee di credito utilizzate | 221.066 | 56.125 | 20.134 | 129.739 | 15.068 |
| Linee di credito non utilizzate | 298.618 | 100.362 | 39.957 | 158.299 | — |
| Totale linee di credito | 519.684 | 156.487 | 60.091 | 288.038 | 15.068 |
25. DEBITI VERSO SOCIETÀ CALCISTICHE PER CAMPAGNE
TRASFERIMENTI
Trattasi di debiti correnti e non correnti verso società calcistiche per l’acquisto di calciatori, tutti con scadenza entro i 5
esercizi successivi. Tali debiti, come da prassi del settore, hanno termine di regolamento superiore all’anno; in virtù di ciò il
valore degli stessi è attualizzato per l’ammontare che verrà incassato oltre i 12 mesi successivi; il tasso di attualizzazione
è stato determinato ad inizio esercizio sulla base del tasso medio di indebitamento bancario della Società.
284
La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
| importi in migliaia di Euro | Quota corrente | Quota non corrente | Saldi al 30/06/2026 |
| Atalanta Bergamasca Calcio S.r.l. | 12.825 | 12.825 | 25.650 |
| ACF Fiorentina S.p.A. | 8.150 | 9.000 | 17.150 |
| A.C. Milan S.p.A. | 4.582 | 4.529 | 9.111 |
| A.C. Monza S.p.A. | 4.500 | 4.500 | 9.000 |
| Hellas Verona F.C. S.p.A. | 3.506 | — | 3.506 |
| Torino Football Club S.p.A. | 750 | — | 750 |
| Genoa Cricket and Football Club S.p.A. | 500 | 250 | 750 |
| U.S. Lecce S.p.A. | 600 | — | 600 |
| Udinese Calcio S.p.A. | 388 | — | 388 |
| U.S. Avellino 1912 S.r.l. | 250 | 100 | 350 |
| A.C. Perugia Calcio S.r.l. | 81 | 162 | 243 |
| Bologna F.C. 1909 S.p.A. | 230 | — | 230 |
| F.C. Internazionale Milano S.p.A. | 97 | 97 | 194 |
| Pordenone Calcio S.r.l. in fallimento | 110 | — | 110 |
| Novara Calcio S.p.A. in fallimento | 100 | — | 100 |
| Fussball Club Sudtirol S.r.l. | 65 | — | 65 |
| A.C. Renate S.r.l. | 24 | 24 | 48 |
| ACS. D. Stella Nascente | 40 | — | 40 |
| Associazione Sportiva Giana Erminio S.r.l. | 30 | — | 30 |
| S.S. Lazio Women 2015 a r.l. | 13 | 13 | 26 |
| Federazione Italiana Giuoco Calcio | 9 | 9 | 18 |
| U.C. Sampdoria S.p.A. | 16 | — | 16 |
| A.C. Reggiana 1919 S.r.l. | 16 | — | 16 |
| Calcio Padova S.p.A. | 15 | — | 15 |
| Pisa Sporting Club S.r.l. | 8 | — | 8 |
| F.C. Como Women S.r.l. | 6 | — | 6 |
| Dolomiti Bellunesi S.r.l. | 5 | — | 5 |
| Cesena F.C. S.r.l. | 5 | — | 5 |
| Totali Italia | 36.921 | 31.509 | 68.430 |
| Totali Italia | 36.921 | 31.509 | 68.430 |
| importi in migliaia di Euro | Quota corrente | Quota non corrente | Saldi al 30/06/2026 |
| Rasenballsport Leipzig GMBH | 9.815 | 31.890 | 41.705 |
| Futebol Clube do Porto - Futebol S.A.D. | 10.450 | 20.900 | 31.350 |
| Aston Villa F.C. Limited | 12.500 | 12.500 | 25.000 |
| LOSC Lille | 4.635 | 8.335 | 12.970 |
| O.G.C. Nice | 8.603 | 2.256 | 10.859 |
| Vitória Sport Clube | 2.924 | 5.744 | 8.668 |
| Newcastle United Football Club | 3.597 | — | 3.597 |
| FC Gelsenkirchen-Schalke 04 e.V. | 991 | — | 991 |
| Royal Sporting Club Anderlecht N.V. | 203 | 390 | 593 |
| Valencia Club de Futbol SAD | 228 | 228 | 456 |
| Olympique des Alpes SA - F.C. Sion | 310 | — | 310 |
| Borussia VFL 1900 Monchengladbach GmbH | 310 | — | 310 |
| Santos Futebol Clube | 60 | 30 | 90 |
| Klub Sportowy Rozwoj | 75 | — | 75 |
| Major League Soccer Llc | 19 | — | 19 |
| Cruzeiro Esporte Clube S.A. do Futebol | 15 | — | 15 |
| Servette Football Club 1890 SA | 9 | — | 9 |
| Rapperswil-Jona F.C. | 8 | — | 8 |
| SAO Paulo Futebol Clube | 6 | — | 6 |
| Desportivo Brasil Participacoes Ltda | 5 | — | 5 |
| Club Aletico Mineiro | 5 | — | 5 |
| Servette FC Chenois Feminin | 5 | — | 5 |
| S.V. Werder Bremen GMBH & Co Kg AA | 2 | 2 | 4 |
| BSC Young Boys | 3 | — | 3 |
| Phoenix Rising F.C. | 1 | — | 1 |
| FIFA Clearing House | 10.436 | — | 10.436 |
| Totali estero | 65.215 | 82.275 | 147.490 |
| Rettifica per oneri finanziari impliciti | (4.691) | (3.304) | (7.995) |
| Debiti verso società calcistiche per campagne trasferimenti | 97.445 | 110.480 | 207.925 |
285
26. IMPOSTE DIFFERITE PASSIVE
Di seguito si riportano i dettagli relativi alla movimentazione della voce:
| importi in migliaia di Euro | Imposte 30/06/2025 | Accantonamenti | Utilizzi | Imposte 30/06/2026 |
| Ripristino e ammortamento valore Library | 7.304 | 354 | — | 7.658 |
| Altre | 372 | — | — | 372 |
| Imposte differite passive | 7.676 | 354 | — | 8.030 |
Le imposte differite passive derivano principalmente dalle differenze temporanee di valore della Library generatesi per
effetto dell’ammortamento fiscale dell’asset.
27. ALTRE PASSIVITÀ CORRENTI E NON CORRENTI
La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
| importi in migliaia di Euro | 30/06/2026 | 30/06/2025 | ||||
| Quota corrente | Quota non corrente | Totale | Quota corrente | Quota non corrente | Totale | |
| Debiti per oneri accessori relativi alla Campagna Trasferimenti (al netto degli oneri finanziari impliciti) | 24.163 | 6.516 | 30.679 | 29.819 | 5.204 | 35.023 |
| Debiti per retribuzioni dovuti a dipendenti ed assimilati | 21.918 | — | 21.918 | 31.568 | — | 31.568 |
| Debiti tributari per ritenute da versare e altri | 14.375 | 543 | 14.918 | 19.058 | 2.714 | 21.772 |
| Ratei e risconti passivi | 8.072 | — | 8.072 | 12.522 | — | 12.522 |
| Debiti vs. UEFA | 6.001 | — | 6.001 | 3.964 | — | 3.964 |
| Debiti verso istituti di previdenza sociale e di sicurezza sociale | 2.674 | — | 2.674 | 2.813 | — | 2.813 |
| Altri debiti | 318 | 725 | 1.043 | 636 | 650 | 1.286 |
| Altre passività correnti e non correnti | 77.521 | 7.784 | 85.305 | 100.380 | 8.568 | 108.948 |
I debiti per oneri accessori relativi alla Campagna Trasferimenti si riferiscono alla quota parte dei compensi riconosciuti
ad agenti FIFA per servizi resi nell'esercizio 2025/2026 o precedenti e non liquidati alla chiusura dell'esercizio.
I debiti verso dipendenti e assimilati si riferiscono principalmente alle retribuzioni del mese di giugno 2026.
I debiti tributari, pari a € 14.918 migliaia, si riferiscono principalmente a debiti verso l'Erario per (i) ritenute, addizionali
regionali e comunali pari a € 9.897 migliaia, (ii) ritenute da versare da gennaio a marzo 2022, i cui termini di versamento
sono stati posticipati ai sensi dell’art. 1, c. 160, Legge 197/2022 pari a € 2.714 migliaia residui (di cui € 543 migliaia non
correnti), e (iii) IVA mese di giugno 2026 pari a € 2.299 migliaia. La diminuzione rispetto all’esercizio precedente è
principalmente riferibile all’assenza di debiti per IRAP, in quanto le imposte correnti IRAP sono state totalmente coperte
dagli acconti versati nell’esercizio.
I ratei e risconti passivi si riferiscono principalmente a risconti da ricavi da contratti sponsor, pubblicitari, licensing e
royalties per € 5.898 migliaia, da ricavi da stadio per eventi match-day e non-match-day per € 853 migliaia, da ricavi per la
partecipazione alla tournée estiva 2026 per € 600 migliaia. La diminuzione rispetto all’esercizio precedente è
principalmente riferibile ai maggiori incassi ricevuti per sponsorizzazioni (si veda anche la nota 28 per l’effetto opposto).
I debiti verso UEFA riguardano l’importo unconditional da riconoscere al Club Financial Control Body della UEFA a seguito
della sottoscrizione del Settlement Agreement avvenuta in data 30 giugno 2026 (per il quale si rimanda ai Fatti di Rilievo
dell’esercizio 2025/2026). Si segnala per completezza che l’importo dell’esercizio precedente riguardava l’ultima rata del
contributo riconosciuto al Club Financial Control Body della UEFA avente ad oggetto la revisione del Settlement Agreement
firmato il 31 agosto 2022.
I debiti verso istituti di previdenza e di sicurezza sociale riguardano principalmente i debiti per contributi verso l'INPS.
28. ANTICIPI RICEVUTI CORRENTI E NON CORRENTI
La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
286
| importi in migliaia di Euro | 30/06/2026 | 30/06/2025 | ||||
| Quota corrente | Quota non corrente | Totale | Quota corrente | Quota non corrente | Totale | |
| Abbonamenti | 18.703 | — | 18.703 | 28.107 | — | 28.107 |
| Ricavi da sponsorship | 13.692 | — | 13.692 | 9.175 | — | 9.175 |
| Proventi da Library Juventus | 106 | 8.273 | 8.379 | 106 | 8.379 | 8.485 |
| Proventi derivanti da altre iniziative commerciali | 11 | — | 11 | 813 | — | 813 |
| Indennizzi assicurativi | — | — | — | 529 | — | 529 |
| Proventi da diritti audiovisivi | — | — | — | 900 | — | 900 |
| Altre voci | 1.599 | 80 | 1.679 | 359 | 100 | 459 |
| Anticipi ricevuti | 34.111 | 8.353 | 42.464 | 39.989 | 8.479 | 48.468 |
Gli anticipi da abbonamenti si riferiscono alle sottoscrizioni stagionali per l’accesso agli eventi sportivi dell’Allianz Stadium
dell'esercizio successivo a quello concluso; la diminuzione rispetto all’esercizio precedente deriva esclusivamente dalle
diverse tempistiche della campagna abbonamenti 2026/2027 (leggermente posticipata rispetto alla campagna
abbonamenti 2025/2026).
I ricavi da sponsorship si riferiscono agli anticipi ricevuti dagli sponsor a fronte di contratti pluriennali già sottoscritti al 30
giugno 2026 per sponsorizzazioni relative alla stagione sportiva 2026/2027.
Gli anticipi correlati ai proventi da Library Juventus si riferiscono ad alcuni contratti commerciali attivi con broadcaster in
relazione a ricavi di competenza di esercizi successivi.
29. DEBITI COMMERCIALI
I debiti commerciali al 30 giugno 2026 ammontano a € 35.071 migliaia (€ 29.846 migliaia al 30 giugno 2025) e includono
principalmente debiti verso fornitori per servizi prestati per la gestione e la manutenzione dell'Allianz Stadium e dei due
centri sportivi e per le relative utenze.
287
30. RICAVI DA GARE
La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione |
| Ricavi da abbonamenti | 25.065 | 23.935 | 1.130 |
| Ricavi da biglietteria per gare casalinghe di Campionato (a) | 23.857 | 22.416 | 1.441 |
| Ricavi da servizi aggiuntivi gare | 9.890 | 9.055 | 835 |
| Ricavi da biglietteria per gare casalinghe UEFA Champions League | 6.599 | 7.794 | (1.195) |
| Ingaggi gare amichevoli | 467 | 877 | (410) |
| Ricavi da biglietteria per gare Coppa Italia | 452 | 1.259 | (807) |
| Altri ricavi da gare | 374 | 75 | 299 |
| Ricavi da gare | 66.704 | 65.411 | 1.293 |
(a) al netto della quota di secondary ticketing.
La tabella seguente mette a confronto il numero di gare ufficiali disputate dalla Prima Squadra maschile nelle diverse
competizioni ufficiali nel corso dell’esercizio 2025/2026 e nell'esercizio precedente:
| numero partite | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | ||||
| Casa | Trasferta | Totale | Casa | Trasferta | Totale | |
| Campionato | 19 | 19 | 38 | 19 | 19 | 38 |
| Competizioni UEFA | 5 | 5 | 10 | 5 | 5 | 10 |
| FIFA Club World Cup 2025 | — | 1 | 1 | — | 3 | 3 |
| Coppa Italia | 1 | 1 | 2 | 2 | — | 2 |
| Supercoppa Italiana | — | — | — | — | 1 | 1 |
| Totale | 25 | 26 | 51 | 26 | 28 | 54 |
Durante l’esercizio 2025/2026 la media di spettatori allo stadio per partita è stata vicina al 98% e numerose partite hanno
registrato sold-out, permettendo di consuntivare il record di ricavi da stadio per le partite di Campionato.
31. DIRITTI AUDIOVISIVI E PROVENTI MEDIA
La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione |
| Proventi da cessioni dirittimedia | 76.968 | 81.266 | (4.298) |
| Proventi da competizioni UEFA | 67.043 | 67.523 | (480) |
| Proventi da produzioni e accesso al segnale diritti media | 1.447 | 1.567 | (120) |
| Proventi da competizioni FIFA | — | 27.033 | (27.033) |
| Diritti radiotelevisivi e proventi media | 145.458 | 177.389 | (31.931) |
I diritti audiovisivi e proventi media dell’esercizio 2025/2026 si decrementano per € 31.931 migliaia rispetto all’esercizio
precedente a seguito dell’assenza della competizione FIFA Club World Cup e di un peggior piazzamento nel Campionato di
Serie A (per maggiori approfondimenti si rimanda alla sezione dei Fatti di Rilievo dell’esercizio 2025/2026).
32. RICAVI DA SPONSORIZZAZIONI E PUBBLICITÀ
I ricavi da sponsorizzazioni e pubblicità nell'esercizio 2025/2026 ammontano a € 125.963 migliaia, in aumento di € 20.344
migliaia rispetto a € 105.619 migliaia nell'esercizio precedente, prevalentemente per via dell’entrata a regime degli accordi
siglati sul finire del precedente esercizio con Stellantis Europe e Visit Detroit come front jersey sponsor.
288
33. RICAVI DA VENDITE DI PRODOTTI E LICENZE
I ricavi da vendite di prodotti e licenze nell'esercizio 2025/2026 ammontano a € 9.558 migliaia, in diminuzione di € 755
migliaia rispetto a € 10.313 migliaia nell’esercizio precedente. Tali ricavi sono generati dalla gestione delle attività di
licenza di prodotti ufficiali, nonché dall’organizzazione delle attività delle Juventus Academy.
34. PROVENTI DA GESTIONE DIRITTI CALCIATORI
La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione |
| Plusvalenze da cessione definitiva diritti calciatori | 36.555 | 89.705 | (53.150) |
| Ricavi per cessione temporanea diritti calciatori/calciatrici | 4.751 | 3.754 | 997 |
| Plusvalenze da cessione definitiva diritti calciatrici | 542 | 165 | 377 |
| Altri ricavi | 15.974 | 16.101 | (127) |
| Proventi da gestione diritti calciatori | 57.822 | 109.725 | (51.903) |
Nella voce Altri ricavi sono inclusi i proventi correlati a bonus attivi e sell-on fees su cessioni di calciatori avvenute sia in
esercizi precedenti sia in quello in corso.
I proventi da gestione diritti calciatori derivano dalle operazioni effettuate nel corso della Campagna Trasferimenti
2025/2026 e risultano dettagliabili come segue:
| importi in migliaia di Euro | |
| Savona Nicolò/Nottingham Forest FC | 11.848 |
| Mbangula Tshifunda Samuel Germain Kinduelu/Werder Bremen | 7.602 |
| Weah Timothy Tarpeh/Olympique de Marseille | 6.254 |
| Daffara Giovanni/Parma Calcio 1913 | 4.410 |
| Oliveria Baio Alberto/Futebol Clube do Porto | 2.426 |
| Gonzalez Facundo/Santander Real Racing Club | 1.497 |
| Embalo Djalo Tiago Emanuel/Beşiktaş | 1.419 |
| Altri | 1.099 |
| Plusvalenze da cessione diritti calciatori | 36.555 |
| Soares De Paulo Douglas Luiz/Aston Villa FC | 2.000 |
| Soares De Paulo Douglas Luiz/Nottingham Forest FC | 1.000 |
| Gonzalez Nicolas Ivan/Club Atletico de Madrid SAD | 1.000 |
| Altri | 751 |
| Ricavi per cessione temporanea diritti calciatori/calciatrici | 4.751 |
| Plusvalenze da cessione diritti calciatrici | 542 |
| De Winter Koni/A.C. Milan S.p.A. (contributo di solidarietà e sell-on fee) | 2.086 |
| Barrenechea Enzo/Aston Villa FC Ltd (bonus e sell-on fee) | 1.863 |
| Soule Malvano Matias/A.S. Roma S.p.A. (bonus) | 1.750 |
| Nicolussi Caviglia Hans/Venezia F.C. S.p.A. (sell-on fee) | 1.439 |
| Andrade Sanches Correia Felix Alexandre/Gil Vicente Futebol Clube (sell-on fee) | 1.147 |
| Oliveira Baio Alberto/Futebol Clube do Porto (bonus) | 1.000 |
| Fagioli Nicolò/ACF Fiorentina S.r.l. (bonus) | 767 |
| Hajdari Albian/F.C. Lugano S.A. (sell-on fee) | 739 |
| Israel Wibmer Franco/Sporting Clube Portugal do porto (sell-on fee) | 535 |
| Kean Bioty Moise/ACF Fiorentina S.r.l. (bonus) | 511 |
| Motta Edoardo/A.C. Reggiana 1919 S.r.l. (contributo di solidarietà e sell-on fee) | 505 |
| Rugani Daniele/ACF Fiorentina S.r.l. (bonus) | 500 |
| Altri | 3.132 |
| Altri ricavi | 15.974 |
| Proventi da gestione diritti calciatori | 57.822 |
289
35. ALTRI RICAVI E PROVENTI
La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione |
| Proventi da transazioni commerciali | 22.007 | 3.750 | 18.257 |
| Proventi da iniziative commerciali | 12.896 | 13.658 | (762) |
| Contributi da LCA e vari | 6.318 | 8.960 | (2.642) |
| Proventi da eventi e attività stadio “no match day” | 5.381 | 4.682 | 699 |
| Proventi da aggiornamenti di stime | 4.488 | 10.610 | (6.122) |
| Affitti attivi | 3.693 | 3.539 | 154 |
| Indennizzi e altri proventi assicurativi | 3.008 | 7.096 | (4.088) |
| Contributi da FIFA/UEFA per convocazioni calciatori/calciatrici in Nazionale | 1.442 | 263 | 1.179 |
| Vendita biglietti per partite disputate fuori casa | 366 | 465 | (99) |
| Altri | 4.138 | 3.193 | 945 |
| Altri ricavi e proventi | 63.738 | 56.216 | 7.522 |
I proventi da transazioni commerciali si riferiscono al provento derivante dalla positiva conclusione del contenzioso con
IMG (per il quale si rinvia ai “Fatti di rilievo dell’esercizio 2025/2026”).
I proventi da iniziative commerciali includono i proventi da membership, i campi estivi (gli altri proventi per l’attività di J
Academy sono inclusi nella voce “Ricavi da vendite di prodotti e licenze”), gli Stadium Tour & Museo e fan club.
I contributi da Lega Calcio Serie A comprendono i diritti non audiovisivi riconosciuti per il periodo in esame; la riduzione
rispetto all’esercizio precedente è interamente ascrivibile al peggior piazzamento nel Campionato di Serie A.
I proventi da eventi e attività stadio no-match-day includono i ricavi derivanti dall’attività dei concerti, tenutisi per la prima
volta nella storia all’Allianz Stadium durante il mese di giugno 2026.
I proventi da aggiornamenti di stime comprendono sopravvenienze attive e insussistenze del passivo.
Gli affitti attivi includono i ricavi derivanti dalla locazione del ramo d’azienda facente parte dell’accordo sottoscritto il 24
giugno 2024 con Fanatics.
Gli indennizzi e altri proventi assicurativi includono gli indennizzi per gli infortuni occorsi a taluni calciatori, nonché il
rimborso delle spese legali sostenute per il procedimento penale.
36. ACQUISTI DI MATERIALI, FORNITURE E ALTRI
APPROVVIGIONAMENTI
Gli acquisti di materiali, forniture e altri approvvigionamenti nell'esercizio 2025/2026 ammontano a € 4.654 migliaia (€
4.588 migliaia nell'esercizio 2024/2025), e riguardano indumenti e materiale da gioco (€ 2.798 migliaia), acquisti di
materiali vari (€ 1.628 migliaia) e materiali sanitari e parasanitari (€ 228 migliaia).
37. ACQUISTI DI PRODOTTI PER LA VENDITA
Gli acquisti di prodotti per la vendita nell'esercizio 2025/2026 ammontano a € 545 migliaia (€ 1.583 migliaia nell'esercizio
2024/2025) e si decrementano in considerazione della riduzione del portafoglio clienti (a seguito dell’accordo siglato con
Fanatics, sottoscritto a giugno 2024).
38. SERVIZI ESTERNI
La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione |
| Spese di trasporto, soggiorno e ristorazione | 16.624 | 18.327 | (1.703) |
| Manutenzioni | 13.220 | 11.806 | 1.414 |
290
| Consulenze | 9.589 | 9.188 | 401 |
| Marketing e media | 6.629 | 9.416 | (2.787) |
| Utenze | 5.229 | 5.483 | (254) |
| Assicurazioni | 4.685 | 4.768 | (83) |
| Spese di sicurezza e accoglienza | 3.316 | 3.147 | 169 |
| Compensi a consulenti sportivi | 3.137 | 3.407 | (270) |
| Emolumenti a CdA e Organi Sociali | 2.571 | 1.735 | 836 |
| Canoni e affitti | 2.549 | 2.800 | (251) |
| Spese per pulizia | 2.363 | 2.307 | 56 |
| Spese legali e notarili | 2.152 | 6.934 | (4.782) |
| Provvigioni, feee onorari ad intermediari | 1.856 | 1.953 | (97) |
| Spese per allestimenti | 1.043 | — | 1.043 |
| Altri | 11.870 | 13.731 | (1.861) |
| Servizi esterni | 86.833 | 95.002 | (8.169) |
I costi per servizi esterni si decrementano di € 8.169 migliaia principalmente a seguito di minori spese legali legate alla
chiusura del procedimento penale, di minori costi organizzativi per l’assenza della competizione FIFA Club World Cup
2025.
Gli altri costi includono principalmente spese sanitarie e riabilitative, costi di stampa e spedizione, spese per la ricerca e
selezione del personale, oneri bancari e commissioni su fideiussioni, rimborsi spese, costi per servizi on-line e banche dati,
nonché canoni e affitti relativi a contratti esclusi dall’ambito di applicazione dell’IFRS 16.
39. PERSONALE TESSERATO
La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione |
| Retribuzioni | 165.602 | 155.947 | 9.655 |
| Premi variabili | 29.109 | 34.735 | (5.626) |
| Contributi | 8.512 | 9.051 | (539) |
| Compensi a calciatori temporaneamente trasferiti | 2.187 | 8.123 | (5.936) |
| Incentivazioni all’esodo | 1.500 | 8.972 | (7.472) |
| T.F.R. | 1.346 | 1.564 | (218) |
| Borse di studio | 840 | 835 | 5 |
| Altri compensi straordinari tesserati | 534 | 887 | (353) |
| Altri oneri | 158 | 155 | 3 |
| Personale tesserato | 209.788 | 220.269 | (10.481) |
Tali costi diminuiscono di € 10.481 migliaia principalmente a seguito di minori incentivazioni all’esodo (€ 7.472 migliaia),
minori compensi per calciatori temporaneamente trasferiti (€ 5.936 migliaia) e minori compensi per premi variabili (€
5.626 migliaia), parzialmente compensati da maggiori retribuzioni.
Si segnala il crescente impatto positivo derivante dalle azioni di razionalizzazione strutturale dei costi attuate sia
nell’esercizio 2025/2026 che negli esercizi precedenti
Si segnala che l’incremento delle unità rispetto all’esercizio precedente è quasi interamente ascrivibile al passaggio di
calciatori con i quali sono stati stipulati accordi di apprendistato.
L’organico medio del personale tesserato è stato di n. 282 unità e risulta dettagliabile come segue:
| numero | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione |
| Calciatori/calciatrici | 162 | 140 | 22 |
| Allenatori | 82 | 81 | 1 |
| Altro personale tecnico | 38 | 44 | (6) |
| Numero medio personale tesserato | 282 | 265 | 17 |
291
40. ALTRO PERSONALE
La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione |
| Retribuzioni | 15.555 | 14.123 | 1.432 |
| Contributi | 4.543 | 4.093 | 450 |
| Premi variabili | 1.464 | 2.645 | (1.181) |
| T.F.R. | 1.054 | 951 | 103 |
| Borse di studio | 50 | 43 | 7 |
| Altri oneri | 856 | 847 | 9 |
| Altro personale | 23.522 | 22.702 | 820 |
L’organico medio dell’altro personale è stato di n. 216 unità e risulta dettagliabile come segue:
| numero | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione |
| Dirigenti | 15 | 13 | 2 |
| Quadri | 40 | 36 | 4 |
| Impiegati | 149 | 150 | (1) |
| Operai | 12 | 13 | (1) |
| Numero medio altro personale | 216 | 212 | 4 |
41. ONERI DA GESTIONE DIRITTI CALCIATORI
La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione |
| Oneri accessori su diritti pluriennali calciatori e tesserati non capitalizzati | 11.004 | 20.494 | (9.490) |
| Oneri per acquisto temporaneo diritti calciatori/calciatrici | 2.655 | 16.164 | (13.509) |
| Minusvalenze da cessione definitiva diritti calciatori | 394 | 133 | 261 |
| Minusvalenze da cessione definitiva diritti calciatrici | 18 | 11 | 7 |
| Minusvalenze da cessione definitiva diritti calciatori giovani di serie | — | 51 | (51) |
| Altri oneri | 3.808 | 6.918 | (3.110) |
| Oneri da gestione diritti calciatori | 17.879 | 43.771 | (25.892) |
Gli oneri accessori su diritti pluriennali calciatori e tesserati non capitalizzati sono principalmente riferiti a compensi
riconosciuti ad agenti FIFA per servizi resi in occasione sia della cessione di contratti di prestazione sportiva, sia in
occasione dell’acquisizione o del rinnovo dei contratti (qualora il compenso sia condizionato alla permanenza del
calciatore quale tesserato della Società).
Di seguito si riporta il dettaglio degli oneri accessori su diritti pluriennali calciatori e tesserati non capitalizzati:
| importi in migliaia di EuroNome del calciatore | Esercizio 2025/2026 |
| Soares De Paulo Douglas Luiz | 1.780 |
| McKennie Weston James Earl | 1.105 |
| Chiesa Federico | 1.000 |
| Koopmeiners Teun | 995 |
| Savona Nicolò | 606 |
| Oliveria Baio Alberto | 530 |
| Silva Nascimento Gleison Bremer | 500 |
| Altri | 4.488 |
| Oneri accessori su diritti pluriennali calciatori/calciatrici e tesserati non capitalizzati | 11.004 |
Di seguito si riporta il dettaglio degli oneri per acquisto temporaneo dei diritti dei calciatori:
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 |
| Openda Ikoma-Lois/RB Leipzig | 2.402 |
| Altri | 253 |
| Oneri per acquisto temporaneo diritti calciatori | 2.655 |
292
Di seguito si riporta il dettaglio degli altri oneri:
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 |
| Weah Timothy Tarpeh /LOSC Lille (bonuse sell-on fee) | 1.125 |
| Mbangula Tshifunda Samuel Germain Kinduelu/Royal Sporting Club Anderlecht (sell-on fee) | 734 |
| Gonzalez Facundo Molino/Santander Real Racing Club (sell-on fee) | 448 |
| Savonnier Nelson Julien/Olympique des Alpes/FC Sion (sell-on fee) | 248 |
| Ranocchia Filippo/Palermo FC (sell-on fee) | 230 |
| Djahl Rayan/Olympique des Alpes/FC Sion (sell-on fee) | 200 |
| Altri | 822 |
| Altri oneri | 3.808 |
42. ALTRI ONERI
La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione |
| Sanzioni UEFA | 6.000 | — | 6.000 |
| Oneri da aggiornamenti di stime | 2.800 | 5.380 | (2.580) |
| Percentuali a terzi su diritti e vari | 2.459 | 2.839 | (380) |
| Imposte e tasse indirette | 2.386 | 2.866 | (480) |
| Costo iscrizione gare Under 23 e altre squadre | 939 | 926 | 13 |
| Contributi a FIGC, LCA e altri Enti | 903 | 1.058 | (155) |
| Spese di rappresentanza | 896 | 1.030 | (134) |
| Liberalità | 574 | 468 | 106 |
| Acquisto biglietti gare fuori casa | 328 | 465 | (137) |
| Ammende, multe e sanzioni | 120 | 144 | (24) |
| Altri | 655 | 290 | 365 |
| Altri oneri | 18.060 | 15.466 | 2.594 |
La voce Sanzioni UEFA per l’esercizio 2025/2026 include l’importo unconditional da riconoscere al Club Financial Control
Body della UEFA a seguito della sottoscrizione del Settlement Agreement avvenuta in data 30 giugno 2026 (per il quale si
rimanda ai Fatti di Rilievo dell’esercizio 2025/2026).
La voce imposte e tasse indirette per l'esercizio 2025/2026 include principalmente il tributo relativo all’IMU pari a € 1.182
migliaia.
Le percentuali a terzi su diritti e vari includono fee sulla Library per € 2.250 migliaia.
Gli oneri da aggiornamenti di stima includono principalmente sopravvenienze passive e insussistenze dell'attivo.
43. AMMORTAMENTI E SVALUTAZIONI DIRITTI CALCIATORI
La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione |
| Ammortamenti: | 120.518 | 116.781 | 3.737 |
| Calciatori professionisti | 120.066 | 116.317 | 3.749 |
| Giovani di serie | 104 | 273 | (169) |
| Calciatrici | 348 | 191 | 157 |
| Svalutazioni | 6.129 | 8.151 | (2.022) |
| Ammortamenti e svalutazioni diritti calciatori | 126.647 | 124.932 | 1.715 |
Gli ammortamenti e le svalutazioni dei diritti calciatori dell’esercizio si incrementano di € 1.715 migliaia rispetto
all’esercizio precedente principalmente per l’aumento degli ammortamenti di calciatori professionisti, al netto della
diminuzione delle svalutazioni.
293
44. AMMORTAMENTI ALTRE ATTIVITÀ MATERIALI E IMMATERIALI
Gli ammortamenti di altre attività materiali e immateriali nell'esercizio 2025/2026 ammontano a € 10.641 migliaia (€
10.047 migliaia nell’esercizio 2024/2025) e si riferiscono per € 8.831 migliaia ad ammortamenti di immobilizzazioni
materiali e € 1.810 migliaia ad ammortamenti di immobilizzazioni immateriali.
La voce comprende l’ammortamento dell'Allianz Stadium, dell’Allianz Training Center di Vinovo, dello Juventus Museum,
dello Juventus Megastore, della Sede, dello Juventus Training & Media Center Continassa, del J|hotel e delle altre
immobilizzazioni materiali e immateriali.
45. ACCANTONAMENTI E ALTRE SVALUTAZIONI/RIPRISTINI DI
VALORE E RILASCI DI FONDI
La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione |
| Accantonamenti fondo rischi e oneri diversi | 11.789 | 17.361 | (5.572) |
| Accantonamento fondo svalutazione crediti | 1.492 | 84 | 1.408 |
| Rilascio fondo rischi e oneri diversi | (2.044) | (708) | (1.336) |
| Altre svalutazioni | 67 | 29 | 38 |
| Accantonamenti e altre svalutazioni/ripristini di valore e rilasci di fondi | 11.304 | 16.766 | (5.462) |
Gli accantonamenti a fondo rischi e oneri diversi dell'esercizio 2025/2026 si riferiscono:
• per € 8.265 migliaia agli oneri inerenti l'esonero di personale tesserato;
• per € 2.850 migliaia a oneri relativi a controversie commerciali;
• per € 674 migliaia alla stima delle probabili sanzioni a carico della Società in correlazione ai procedimenti penali e
amministrativi.
Il rilascio del fondo rischi si riferisce, principalmente, al rilascio degli stanziamenti effettuati negli esercizi precedenti per
l’esonero di personale tesserato, per effetto di transazioni siglate nel 2025/2026 che hanno comportato un risparmio
rispetto alle previsioni.
46. PROVENTI FINANZIARI
La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione |
| Proventi finanziari da attualizzazioni | 6.130 | 5.331 | 799 |
| Dividendi | 500 | — | 500 |
| Interessi attivi | 133 | 223 | (90) |
| Altri | 315 | 857 | (542) |
| Proventi finanziari | 7.078 | 6.411 | 667 |
I proventi finanziari aumentano rispetto al periodo precedente principalmente per effetto dell’aumento negli ultimi due
esercizi delle operazioni di cessione dei diritti pluriennali alle prestazioni sportive dei calciatori con pagamento dilazionato
che comportano il riconoscimento di proventi da attualizzazione sui corrispondenti crediti iscritti in bilancio. La voce altri
per l'esercizio 2025/2026 include principalmente utili su cambi.
Si segnala che nel corso dell’esercizio sono stati erogati dividendi per € 500 migliaia dalla partecipata J|medical.
294
47. ONERI FINANZIARI
La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | Variazione |
| Interessi passivi | 13.153 | 19.309 | (6.156) |
| Oneri finanziari da attualizzazioni | 7.213 | 7.034 | 179 |
| Interessi passivi su prestito obbligazionario | 4.741 | — | 4.741 |
| Oneri finanziari per passività IFRS 16 | 73 | 78 | (5) |
| Svalutazione crediti finanziari | — | 81 | (81) |
| Altri | 339 | 114 | 225 |
| Oneri finanziari | 25.519 | 26.616 | (1.097) |
Gli oneri finanziari diminuiscono rispetto al periodo precedente principalmente per effetto congiunto del minor ricorso alle
operazioni di factoring e della progressiva flessione dei tassi di riferimento di mercato applicabili ai finanziamenti a tasso
variabile. Tale riduzione è in larga parte assorbita dagli interessi sul prestito obbligazionario emesso nel corso
dell'esercizio (4.741 migliaia), coerentemente con il riassetto della struttura finanziaria che ha visto il debito a breve verso
factoring sostituito da una fonte a medio-lungo termine a tasso fisso.
Gli oneri finanziari da attualizzazione, connessi ai debiti per l'acquisizione a titolo definitivo dei diritti pluriennali alle
prestazioni sportive dei calciatori con pagamento dilazionato, risultano sostanzialmente stabili.
48. IMPOSTE SUL REDDITO
Di seguito si evidenzia il dettaglio delle imposte stanziate nel conto economico:
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 |
| Imposte correnti IRES | — | — |
| Imposte correnti IRAP | 7.678 | 7.999 |
| Imposte su profits HK Branch | 7 | 9 |
| Totale imposte correnti | 7.685 | 8.008 |
| Imposte differite IRES | 67 | 68 |
| Imposte differite IRAP | 20 | 64 |
| Totale imposte differite | 87 | 132 |
| Imposte esercizi precedenti IRAP | 43 | — |
| Imposte sul reddito | 7.815 | 8.140 |
L’importo di € 7.678 migliaia si riferisce all’imposta corrente ai fini IRAP. Si ricorda che, ai fini IRAP, il costo del personale
tesserato, essendo per legge a tempo determinato, non può essere considerato costo deducibile dalla base imponibile.
Di seguito si riporta la riconciliazione tra l’onere fiscale teorico e l’onere fiscale iscritto in bilancio per gli esercizi chiusi al
30 giugno 2026 e al 30 giugno 2025:
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 |
| Risultato prima delle imposte | (59.373) | (48.823) |
| Aliquota fiscale teorica (IRES) | 24,0% | 24,0% |
| Beneficio fiscale / (Imposte teoriche) | (14.250) | (11.718) |
| Differenze permanenti | 1.152 | (286) |
| Imposte differite nette non riconosciute su altre poste | 2.383 | 912 |
| Imposte anticipate non riconosciute su perdite | (17.785) | (12.344) |
| Imposte correnti IRAP | (7.678) | (7.999) |
| Imposte differite IRAP | (20) | (64) |
| Altre differenze (*) | (118) | (77) |
| Totale imposte sul reddito | (7.815) | (8.140) |
(*)
Le altre differenze fanno riferimento, prevalentemente, a imposte su profits HK Branch e a imposte differite IRES.
295
Di seguito si riportano il valore complessivo delle differenze temporanee deducibili e delle perdite fiscali esistenti al 30
giugno 2026 ed i relativi importi su cui non sono state rilevate attività per imposte anticipate ai fini IRES, suddivisi per anno
di scadenza:
| importi in migliaia di Euro | Anno di scadenza | ||
| Totale al 30 giugno 2026 | entro 12 mesi | oltre 12 mesi | |
| Differenze temporanee deducibili (a) | 28.632 | 14.140 | 14.492 |
| Perdite fiscali residue (b) | 1.085.428 | 1.085.428 | |
| Totale | 1.114.060 | 14.140 | 1.099.920 |
(a)
La tempistica di utilizzo di tali differenze viene stimata sulla base delle informazioni disponibili.
(b)
Le perdite fiscali sono illimitatamente riportabili a nuovo e, pertanto, non hanno scadenza.
Di seguito si riportano il valore complessivo delle differenze temporanee deducibili esistenti al 30 giugno 2025 ed i relativi
importi su cui non sono state rilevate attività per imposte anticipate ai fini IRAP, suddivisi per anno di scadenza:
| importi in migliaia di Euro | Anno di scadenza | ||
| Totale al 30 giugno 2026 | entro 12 mesi | oltre 12 mesi | |
| Differenze temporanee deducibili(a) | 19.026 | 14.020 | 5.006 |
| Totale | 19.026 | 14.020 | 5.006 |
(a)
La tempistica di utilizzo di tali differenze viene stimata sulla base delle informazioni disponibili.
49. RISULTATO DELL’ESERCIZIO PER AZIONE BASE
Il dato è calcolato dividendo il risultato dell’esercizio per il numero medio delle azioni circolanti nell’esercizio 2024/2025
(media delle azioni in circolazione, ponderata in base ai giorni di circolazione). La voce in oggetto risulta dettagliabile
come segue:
| Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 | |
| Risultato dell’esercizio (in migliaia di Euro) | (67.188) | (56.962) |
| Numero medio di azioni circolanti nell’esercizio | 398.077.906 | 280.715.880 |
| Risultato dell’esercizio per azione base e diluito (in Euro) | (0,169) | (0,203) |
Per l'esercizio 2025/2026, in presenza di una perdita di periodo e in conformità allo IAS 33, l’effetto teorico derivante
dall’ipotetico esercizio di tutte le azioni ordinarie potenziali in circolazione non è stato considerato nel calcolo della perdita
diluita per azione, in quanto avrebbe determinato un effetto antidiluitivo.
296
50. INDEBITAMENTO FINANZIARIO NETTO
La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
| importi in migliaia di Euro | 30/06/2026 | 30/06/2025 | ||||
| Corrente | Non corrente | Totale | Corrente | Non corrente | Totale | |
| Disponibilità liquide e mezzi equivalenti | 4.400 | — | 4.400 | 36.004 | — | 36.004 |
| Attività finanziarie correnti | 26.022 | — | 26.022 | 22.592 | — | 22.592 |
| Attività finanziarie | 30.422 | — | 30.422 | 58.596 | — | 58.596 |
| Prestito obbligazionario | (1.629) | (147.646) | (149.275) | — | — | — |
| Mutui (JHQ, JTC, J|hotel, Allianz Stadium) | (5.078) | (35.984) | (41.062) | (4.593) | (23.844) | (28.437) |
| Indebitamento relativo ad asset immobiliari | (6.707) | (183.630) | (190.337) | (4.593) | (23.844) | (28.437) |
| Altri debiti verso banche | (59.957) | — | (59.957) | (38.346) | (18.765) | (57.111) |
| Debiti verso società di factoring | (9.799) | (99.066) | (108.865) | (10.654) | (234.122) | (244.776) |
| Altre passività finanziarie | (69.756) | (99.066) | (168.822) | (49.000) | (252.887) | (301.887) |
| Passività finanziarie | (76.463) | (282.696) | (359.159) | (53.593) | (276.731) | (330.324) |
| Indebitamento finanziario netto - pre IFRS 16 | (46.041) | (282.696) | (328.737) | 5.003 | (276.731) | (271.728) |
| Passività IFRS 16 | (1.572) | (1.395) | (2.967) | (660) | (311) | (971) |
| Indebitamento finanziario netto - post IFRS 16 | (47.613) | (284.091) | (331.704) | 4.343 | (277.042) | (272.699) |
| Altri debiti non correnti | — | (116.996) | (116.996) | — | (114.574) | (114.574) |
| Indebitamento finanziario netto secondoraccomandazione ESMA* | (47.613) | (401.087) | (448.700) | 4.343 | (391.616) | (387.273) |
(*)
L’indebitamento finanziario secondo la raccomandazione ESMA include, in aggiunta, esclusivamente le partite debitorie commerciali e di altra natura
scadenti oltre 12 mesi. Nel caso della Società, tali partite sono prevalentemente originate da debiti oltre 12 mesi legati a campagne trasferimenti e a
compensi per agenti; tali debiti, come da prassi del settore, sono normalmente liquidati in più tranches annuali. Si segnala che tali posizioni sono
bilanciate da crediti di egual natura, prevalentemente verso società calcistiche, con profili di scadenza analoghi.
L’indebitamento finanziario netto al 30 giugno 2026 ammonta a € 331.704 migliaia, in aumento di € 59.005 migliaia
rispetto all’esercizio precedente. Tale variazione è principalmente riconducibile all’effetto netto di:
• € +29.458 migliaia riferibili all’impatto positivo del cash-flow generato dall’attività operativa del periodo, che, pur
evidenziando un marcato miglioramento rispetto all’esercizio precedente, risulta inferiore rispetto alle previsioni del
Piano Strategico, soprattutto in ragione delle performance sportive;
• € -102.440 migliaia riferiti a esborsi netti per campagne trasferimenti (correnti e pregresse);
• € -35.224 migliaia riferiti a investimenti in altre attività materiali e immateriali, prevalentemente relativi all'acquisto
dell'immobile del J|hotel (€ 23.000 migliaia), a miglioramenti della Tribuna Ovest (premium seats) dell’Allianz Stadium,
al go-live del nuovo ERP e ai software per digital transformation e cybersecurity;
• € -17.700 migliaia riferiti a pagamenti di interessi passivi, in moderata diminuzione rispetto all’esercizio precedente
grazie al progressivo abbassamento dell’Euribor e alle migliori condizioni negoziate.
Ai sopra citati fattori di natura ordinaria si aggiungono gli effetti di:
• € +67,0 milioni riferibile all’aumento di capitale concluso nel mese di novembre 2025.
La struttura debitoria al 30 giugno 2026 risulta modificata rispetto a quella al 30 giugno 2025, con una ripartizione
sostanzialmente paritetica tra indebitamento a tasso fisso e a tasso variabile, per effetto dell’emissione, a settembre
2025, del prestito obbligazionario non convertibile, a tasso fisso, della durata di dodici anni per un ammontare di € 150
milioni; l’emissione del bond permetterà inoltre una progressiva razionalizzazione dei costi, sia attraverso la riduzione di
linee committed (strutturalmente più onerose), sia attraverso un più efficiente utilizzo delle linee di credito.
Al 30 giugno 2026 la Società dispone di linee di credito bancarie per € 519.686 migliaia (ad esclusione del prestito
obbligazionario), non utilizzate per complessivi € 298.618 migliaia
Per maggiori informazioni si rinvia al rendiconto finanziario e alla Nota illustrativa 53 — Impegni e garanzie.
297
51. CORRISPETTIVI PER INCARICHI SVOLTI DALLA SOCIETÀ DI
REVISIONE E DALLE SOCIETÀ AD ESSA CONNESSE
I corrispettivi concordati per l’esercizio 2025/2026 con Deloitte & Touche S.p.A. riguardano i seguenti servizi professionali:
• revisione legale del Bilancio d'esercizio, del Bilancio Consolidato e della relazione semestrale, della situazione
patrimoniale finanziaria al 31 marzo 2026 inclusivo delle verifiche trimestrali della regolare tenuta della contabilità (€
100 migliaia);
• servizi relativi all'emissione di una relazione sulla corrispondenza al valore di mercato del prezzo di emissione delle
azioni relative all'aumento di capitale sociale con esclusione del diritto di opzione (€ 70 migliaia);
• servizi resi per lo svolgimento dell'incarico di agreed upon procedures sulla documentazione supplementare UEFA
rispetto al bilancio consolidato al 30 giugno 2025 e al bilancio semestrale consolidato abbreviato al 31 dicembre 2025
(€ 15 migliaia).
52. INFORMAZIONI RICHIESTE DALLA LEGGE 4 AGOSTO 2017, N.124
ART.1 COMMA 125-BIS
Ai sensi delle disposizioni dell’art. 1, comma 125-quinquies della Legge 124/2017 per le erogazioni ricevute si rinvia alle
indicazioni contenute nel Registro Nazionale degli Aiuti di Stato, sezione trasparenza, che fornisce il quadro complessivo
delle erogazioni operate da parte degli enti pubblici e ricevute nel corso dell’esercizio.
Con riferimento alle erogazioni, non rientrano nel campo di applicazione della Legge 124/2017 i) le somme ricevute come
corrispettivo di lavori pubblici, servizi e forniture, ii) gli incarichi retribuiti rientranti nell’esercizio tipico dell’attività
dell’impresa, iii) le forme di incentivo/sovvenzione ricevute in applicazione di un regime generale di aiuto a tutti gli aventi
diritto, iv) le risorse pubbliche riconducibili a soggetti pubblici di altri Stati (europei o extra europei) e alle istituzioni
europee, v) i contributi per la formazione ricevuti da fondi interprofessionali costituiti nella forma giuridica di associazione.
Le erogazioni sono individuate secondo il criterio di cassa. Come previsto dalla norma, sono escluse le erogazioni inferiori
a € 10 migliaia per soggetto erogante.
53. IMPEGNI E GARANZIE
La voce in oggetto risulta dettagliabile come segue:
| importi in migliaia di Euro | 30/06/2026 | 30/06/2025 |
| Impegni assunti | ||
| Fideiussioni a favore di terzi | 11.181 | 30.525 |
| Altre garanzie verso Lega (cd “Paracadute”) | 25.000 | — |
| Totale impegni assunti | 36.181 | 30.525 |
| Garanzie ricevute | ||
| Fideiussioni da terzi | 1.395 | 1.295 |
| Totale garanzie ricevute | 1.395 | 1.295 |
Fideiussioni a favore di terzi
Al 30 giugno 2026 ammontano a € 36.181 migliaia e riguardano principalmente garanzie su debiti netti derivanti da
acquisizioni di diritti pluriennali alle prestazioni di calciatori, in Italia, in relazione alla stanza di compensazione messa a
disposizione dalla Lega Calcio Serie A per le operazioni di calciomercato.
Fideiussioni da terzi
Al 30 giugno 2026 ammontano a € 1.395 migliaia e sono state ricevute a garanzia di crediti per corrispettivi su contratti
commerciali e appalti servizi.
298
Possibili effetti derivanti da contratti condizionati
Si riferiscono ai compensi da riconoscere agli agenti FIFA in caso di permanenza del tesseramento di singoli calciatori, di
sottoscrizione di rinnovi del contratto economico o di altri servizi prestati nelle prossime stagioni sportive. Il dettaglio per
singolo calciatore è il seguente:
| importi in migliaia di Euro | 2026/2027 | 2027/2028 | 2028/2029 | 2029/2030 |
| Nome del calciatore/calciatrice | ||||
| Amaradio Luca | 5 | 16 | — | — |
| Anghelè Lorenzo | 10 | 13 | — | — |
| Beccari Chiara | 9 | — | — | — |
| Bamballi Gnikpingo Leo Jean Pierre | 13 | 15 | 19 | — |
| Beydts Antoine | 10 | 10 | 15 | — |
| Brighton Abigail Crosby | 9 | 10 | — | — |
| Brugarello Mattia | — | 15 | 15 | — |
| Cabal Murillo Juan | 200 | 200 | 200 | — |
| Cambiaso Andrea | 375 | 275 | 275 | — |
| Capelletti Alessia | — | 4 | — | — |
| Capeta Ana Ines Palma | 10 | 10 | — | — |
| Carbonell Nunez Estela | 10 | 12 | — | — |
| Crapisto Francesco | 14 | 16 | — | — |
| D'Auria Federica | 3 | 4 | — | — |
| De Jong Danielle | 10 | 14 | — | — |
| Deniz Esad Muhammed | 20 | 20 | — | — |
| Di Gregorio Michele | — | 180 | 185 | — |
| Faticanti Giacomo | 16 | 34 | 20 | — |
| Fernandes Da Conceicao Francisco | 400 | 400 | 400 | 400 |
| Ferreira Pinto Tatiana Vanessa | 12 | — | — | — |
| Gatti Federico | 90 | 265 | 270 | 125 |
| Ghiotto Alessandro | 25 | 25 | — | — |
| Giambavicchio Franco Matteo | 10 | 10 | — | — |
| Giaretta Emanuele | 15 | 10 | — | — |
| Gonzalez Nicolas Ivan | 200 | 200 | 200 | — |
| Gunduz Teoman | 20 | 20 | — | — |
| Kelly Lloyd Casius | 262 | 262 | 262 | — |
| Keutgen Enzo | 19 | 19 | 23 | 23 |
| Koopmeiners Teun | 350 | 350 | 350 | — |
| Krediet Fortunato | 30 | — | — | — |
| Lenzini Martina | 9 | 10 | — | — |
| Leone Francesco | 25 | 25 | — | — |
| Libran Quiroga Cristina | 7 | 10 | — | — |
| Licina Adin | — | 48 | 48 | — |
| Locatelli Manuel | 810 | 810 | 830 | 830 |
| Macca Federico | 10 | 15 | 15 | — |
| Makiobo Makiobo Grady | 20 | 20 | 20 | — |
| Martinez Crous Bruno | — | 8 | 8 | — |
| Martiskova Michaela | — | 2 | — | — |
| McKennie Weston James Earl | 500 | 600 | 600 | 600 |
| Miretti Fabio | — | 100 | — | — |
| Mulazzi Gabriele | 24 | — | — | — |
| Ngana Valdes | — | 13 | — | — |
| Oboavwodou Justin Oke | 25 | 25 | 25 | 25 |
| Okolo Ikechukwu Daniel | 10 | 10 | 15 | — |
| Okoro Alvin Obinna | 30 | 30 | 30 | 30 |
| Openda Ikoma-Lois | — | 383 | 383 | — |
| Owusu Augusto Seedorf | 20 | 15 | 15 | — |
| Pagnucco Filippo | 20 | 20 | — | — |
| Pietrelli Alessandro | — | 13 | 13 | — |
| Pinsoglio Carlo | 25 | — | — | — |
| Proulx Lysianne | 10 | — | — | — |
| Pugno Diego | — | 10 | — | — |
| Ripani Diego | 5 | 8 | — | — |
| Rocchetti Edoardo | 6 | 6 | — | — |
| Rugani Daniele | 120 | 120 | — | — |
| Rusek Larissa | — | 7 | 8 | — |
| Salvai Cecilia | 8 | 8 | — | — |
| Salvai Pietro | 7 | 7 | 7 | — |
| Santa Maria Mateo | 30 | 30 | — | — |
| Schatzer Eva | 4 | — | — | — |
| Silva Nascimento Gleison Bremer | 500 | 520 | 520 | — |
| Sosna Adam | — | 13 | — | — |
| Thuram-Ulien Khephren | 140 | — | — | — |
| Tiozzo Pagio Marco | 11 | 13 | — | — |
| Vacca Alessio | — | 20 | — | — |
| Vallana Edoardo | 4 | 6 | — | — |
| Van Aarle Shane | 20 | 20 | 20 | — |
| Verde Francesco | 11 | 13 | 15 | — |
| Villa Lorenzo | 100 | 15 | 15 | — |
| Yildiz Kenan | 59 | 80 | — | — |
| Zhegrova Edon | 225 | 260 | 260 | — |
| Totale | 4.942 | 5.722 | 5.081 | 2.033 |
299
Si segnala inoltre che la Società - come da prassi del settore - ha in essere contratti con il personale tesserato che
prevedono compensi variabili correlati al raggiungimento dei risultati sportivi di squadra (quali ad esempio l’accesso alle
competizioni europee) e/o legati alle prestazioni personali (quali ad esempio numero di presenze, gol segnati, assist,
permanenza in rosa, ecc.).
54. CONTROVERSIE RILEVANTI IN CORSO
Definizione del procedimento penale presso l’autorità giudiziaria di Roma
In data 22 settembre 2025, il GUP presso il Tribunale di Roma ha accolto le istanze di applicazione della pena (c.d.
patteggiamento) su richiesta di otto imputati (compresa la Società) e dei PP.MM., e ha pronunciato sentenza di non luogo
a procedere nei confronti di uno degli imputati, così definendo il procedimento avviato da parte della Procura della
Repubblica di Roma nei confronti di talune persone fisiche (i.e., taluni ex amministratori e manager della Società e un
manager attualmente in carica), per i reati di cui agli artt. 2622 cod. civ., 185 del TUF, 2 del D.Lgs. 74/2000 e 2638 cod. civ.,
e della Società, per gli illeciti di cui agli artt. 5, 25-ter, 25-sexies e 25-quinquesdecies del D.Lgs. 231/2001.
A seguito del patteggiamento la Società ha proceduto al pagamento di una sanzione pecuniaria di importo non
significativo (€ 157 migliaia). Le restanti istanze di patteggiamento oggetto di accoglimento prevedono, inoltre, a carico di
alcune delle persone fisiche, pene non superiori a 1 anno e 8 mesi – tutte oggetto di sospensione condizionale – e, per le
restanti persone fisiche, esclusivamente pene pecuniarie.
La decisione del GUP presso il Tribunale di Roma è divenuta definitiva in data 9 ottobre 2025.
Il patteggiamento non comporta alcuna ammissione né riconoscimento di responsabilità. La Società, pur ribadendo la
correttezza del proprio operato e la fondatezza delle proprie argomentazioni difensive, ha ritenuto di accedere a tale
istituto nel miglior interesse della Società stessa, dei suoi azionisti e di tutti gli stakeholders (sia appartenenti al mondo
dello sport che non), ottenendo la definizione della propria posizione processuale in relazione ad un procedimento e a
vicende ormai risalenti nel tempo.
Si rappresenta per completezza che, nel contesto del procedimento, sono stati definiti accordi transattivi con alcune parti
civili costituitesi nel procedimento stesso, tra le quali Consob, le Associazioni dei Consumatori nonché circa un terzo delle
altre parti civili. Con riferimento alle controversie pendenti e alle pretese risarcitorie avanzate da talune ex parti civili,
all’esito degli approfondimenti compiuti sulla base delle informazioni disponibili alla data della presente relazione
finanziaria annuale e tenuto conto delle complessità giuridiche e fattuali e delle relative incertezze di carattere tecnico,
nonché delle argomentazioni difensive, la Società ritiene, anche con il supporto dei propri consulenti, che non sussistano i
presupposti ai sensi degli applicabili principi contabili per la rilevazione di ulteriori accantonamenti nel bilancio al 30
giugno 2026.
Da ultimo, si rammenta che, in data 25 maggio 2026, su richiesta dei Pubblici Ministeri, è stata disposta dal GIP presso il
Tribunale di Roma l’archiviazione dell’indagine in ordine al bilancio al 30 giugno 2022; la Società non era indagata in detto
procedimento.
Procedimento con ex tesserato
in data 26 settembre 2024, Juventus ha depositato presso il Tribunale di Torino, Sezione Lavoro, il ricorso per
l'impugnazione del lodo del 17 aprile 2024 reso all'esito del procedimento arbitrale instaurato dall’ex tesserato Cristiano
Ronaldo dos Santos Aveiro (“Ex Tesserato”). Con il lodo, il Collegio Arbitrale, a maggioranza, ha accolto parzialmente la
domanda formulata in estremo subordine dall’Ex Tesserato, accertando la responsabilità precontrattuale di Juventus
derivante dal fallimento della trattativa e condannato la convenuta al pagamento di una somma pari a € 9,8 milioni
(corrispondente alla metà della richiesta dell’Ex Tesserato, pari a circa € 19,6 milioni) oltre interessi e rivalutazione
monetaria; tale somma è stata puntualmente corrisposta dalla Società all’Ex Tesserato nell’esercizio 2023/2024.
Con sentenza del 13 gennaio 2026, il Tribunale ha rigettato il ricorso della Società. La decisione del Tribunale si è limitata
a un controllo sulla sussistenza dei vizi formali del lodo denunziati nell’atto di impugnazione, e non è una decisione nel
merito della vicenda. Essa, come tale, non comporta una modifica delle conclusioni raggiunte dal lodo. In ogni caso, gli
effetti economico-finanziari derivanti dal lodo risultano già riflessi nei conti della Società sin dall’esercizio 2023/2024 e
non sono quindi attesi impatti negativi sul bilancio corrente e neppure su quelli futuri. Avverso detta sentenza, Juventus ha
proposto ricorso per Cassazione, regolarmente notificato in data 27 marzo 2026 e si è in attesa della fissazione
dell’udienza.
300
Impugnazione del provvedimento sanzionatorio emanato da Consob ai sensi dell’art. 187-septies del D.Lgs 58/98 e dell’art.
15 del Regolamento (UE) n. 596/2014
In data 5 agosto 2024 Consob ha avviato un procedimento ai sensi dell’art. 187-septies del D.Lgs. 58/1998 nei confronti di
Juventus e taluni ex amministratori e manager e a un manager attualmente in carica (complessivamente i “Dirigenti”) per
asserita violazione dell’art. 15 del Regolamento (UE) n. 596/2014 e per l’asserita commissione di illeciti di manipolazione
del mercato con riguardo all’informativa fornita al pubblico mediante il comunicato stampa del 28 marzo 2020, le relazioni
finanziarie annuali al 30 giugno 2020 e 2021 e la relazione finanziaria semestrale consolidata al 31 dicembre 2021 (la
“Contestazione”).
In data 31 dicembre 2025, la Società ha ricevuto il provvedimento con il quale Consob ha definito il procedimento e ha
applicato, nei confronti della Società, una sanzione amministrativa pecuniaria pari a € 190 migliaia (ridotta rispetto alla
prima proposta di sanzione da parte del Servizio Sanzioni Amministrative (SSA), pari a € 200 migliaia) e, nei confronti degli
ex Dirigenti, sanzioni amministrative pecuniarie pari a complessivi € 310 migliaia (ridotte rispetto alla prima proposta di
sanzione da parte del SSA, pari a complessivi € 840 migliaia), oltre a talune sanzioni accessorie (anch’esse ridotte rispetto
alla prima proposta di sanzione da parte del SSA). Si rammenta che Juventus è responsabile in solido con gli ex Dirigenti
per il pagamento delle sanzioni pecuniarie amministrative comminate. Nessuna sanzione è stata comminata nei confronti
del manager della Società attualmente in carica.
In data 30 gennaio 2026 la Società ha impugnato il provvedimento sanzionatorio dinanzi alla competente Corte d’Appello.
La Corte d’Appello di Torino, con decreto del 9 febbraio 2026, ha fissato al 26 maggio 2026 l’udienza di discussione del
contenzioso in oggetto davanti al Collegio. Con successivo decreto del 12 febbraio 2026, l’udienza è stata rinviata al 9
giugno 2026, infine, in data 14 maggio 2026 l’udienza è stata nuovamente rinviata al 29 settembre 2026.
Con atto datato 21 luglio 2026 Consob si è costituita in giudizio con ogni più ampia riserva di deduzioni, produzioni,
allegazioni e istanze, anche istruttorie.
In data 18 settembre 2026, Consob ha depositato le proprie note difensive di merito. In data 29 settembre 2026, in sede di
prima udienza, la Corte ha fissato udienza di discussione per il 16 marzo 2027, assegnando termini alle parti per il
deposito di memorie e di eventuale documentazione integrativa.
Ricorso dinanzi al TAR del Lazio avverso le Delibere Consob n. 22482/2022 e n. 22858/2023 e le rispettive richieste ex art.
114 del TUF del 19 ottobre 2022 e del 25 ottobre 2023
In data 16 dicembre 2022, Juventus ha presentato ricorso dinanzi al Tribunale Amministrativo Regionale del Lazio avverso
la Delibera Consob n. 22482/2022, adottata in data 19 ottobre 2022, e la richiesta effettuata da Consob ai sensi dell’art.
114 TUF nei confronti del Gruppo in pari data. In data 22 dicembre 2023, Juventus ha presentato ricorso dinanzi al
Tribunale Amministrativo Regionale del Lazio avverso la Delibera Consob n. 22858/2023, adottata in data 25 ottobre 2023,
e la richiesta effettuata da Consob ai sensi dell’art. 114 TUF nei confronti della Società in pari data.
Con decreto del 21 marzo 2025, il TAR del Lazio ha fissato la prima udienza al 10 giugno 2025 della causa di
impugnazione della Delibera Consob n. 22858/2023Con istanza del 1° aprile 2025, cui Consob ha aderito con autonoma
nota del 15 aprile 2025, la Società ha chiesto di valutare la cancellazione della causa dal ruolo ovvero di rinvio della
trattazione a data da destinarsi, sulla base, tra l’altro, del richiamo della pendenza del ricorso n. 16714 del 2022, avente ad
oggetto l’impugnazione della Delibera Consob n. 22482/2022, alla quale il procedimento in oggetto è strettamente
collegato.
Alla luce di quanto sopra, con decreto n. 00189/2024 del 23 aprile 2025, il Tribunale (i) ha fissato l’udienza di trattazione
del procedimento di impugnazione della Delibera Consob n. 22482/2022 e del provvedimento ex art. 114 TUF del 19
ottobre 2022 al 30 giugno 2026, e (ii) ha rinviato l’udienza di trattazione del ricorso in oggetto al 30 giugno 2026 al fine di
consentire la trattazione congiunta dei due procedimenti di impugnazione delle Delibere Consob n. 22482/2022 e
22858/2023 e dei provvedimenti ex art. 114 TUF del 19 ottobre 2022 e del 25 ottobre 2023.
L’udienza fissata per il 30 giugno 2026, è stata rinviata al 1° dicembre 2027.
301
55. OPERAZIONI CON PARTI CORRELATE
Il Consiglio di Amministrazione ha istituito una specifica procedura per le operazioni con parti correlate (la “Procedura”), ai
sensi dell’art. 4 del “Regolamento operazioni con parti correlate” adottato da Consob con Delibera n. 17221 del 12 marzo
2010, successivamente integrato e modificato (il “Regolamento Consob OPC”). Tale Procedura, disponibile sul sito
internet della Società (www.juventus.com), è stata aggiornata dal Consiglio di Amministrazione del 23 febbraio 2026.
Per quanto concerne l’esercizio 2025/2026, si evidenzia che le operazioni tra Juventus e le parti correlate individuate
secondo quanto previsto dal principio contabile IAS 24 - Informativa di bilancio sulle operazioni con parti correlate sono
state effettuate nel rispetto delle disposizioni di legge vigenti, sulla base di valutazioni di reciproca convenienza
economica.
Di seguito sono riepilogati i saldi patrimoniali ed economici dell’esercizio 2025/2026 con parti correlate.
| importi in migliaia di Euro | Altre finanziarie non correnti | Crediti commerciali e altri crediti correnti | Debiti finanziari, commerciali e altri debiti correnti |
| EXOR N.V. | — | — | 39 |
| J|medical S.r.l. | — | 17 | 62 |
| B&W Nest S.r.l. | 1.150 | 136 | 588 |
| CNH Industrial Italia S.p.A. | — | 4 | |
| FCA Services S.c.p.a. | — | — | 4 |
| Giovanni Agnelli B.V. | — | 10 | — |
| Sisport FIAT S.p.A. | — | 23 | 207 |
| Stellantis Europe S.p.A. | — | 29 | 241 |
| Stellantis & You Italia S.p.A. | — | 19 | — |
| Altre persone fisiche | — | 8 | — |
| Amministratori e dirigenti con responsabilità strategica | — | — | 208 |
| Totale | 1.150 | 246 | 1.349 |
| Totale attività non correnti | 635.535 | — | — |
| Totale attività correnti | — | 132.367 | — |
| Totale passività correnti | — | — | 327.617 |
| Incidenza % del totale operazioni verso parti correlate sul totale della relativa voce di stato patrimoniale | 0,2% | 0,2% | 0,4% |
| importi in migliaia di Euro | Proventi finanziari | Ricavi e proventi | Costi |
| EXOR N.V. | — | 2 | 39 |
| J|medical S.r.l. | — | 603 | 500 |
| A. Manzoni & c. S.p.A. | — | 151 | 16 |
| B&W Nest S.r.l. | 45 | 263 | 2.637 |
| CNH Industrial Italia S.p.A. | — | 167 | — |
| FCA Services S.c.p.a. | — | — | 2 |
| GEDI News Network S.p.A. | — | 57 | — |
| HUB09 S.r.l. | — | — | 341 |
| Giovanni Agnelli B.V. | — | 8 | — |
| IVECO S.P.A. | — | 30 | — |
| IVECO Group N.V. | — | 375 | — |
| IVECO Orecchia S.p.A. | — | 1 | — |
| Sisport FIAT S.p.A. | — | 207 | 313 |
| Stardust S.p.A. | — | — | 41 |
| Stellantis Europe S.p.A. | — | 19.024 | 26 |
| Stellantis & You Italia S.p.A. | — | 31 | — |
| Altre persone fisiche | — | 107 | — |
| Amministratori e dirigenti con responsabilità strategica | — | 11 | 3.763 |
| Totale | 45 | 21.037 | 7.678 |
| Totale voce di conto economico | 7.078 | 469.242 | 361.376 |
| Incidenza % del totale operazioni verso parti correlate sul totale della relativa voce di conto economico | 0,6% | 4,5% | 2,1% |
)
I proventi si originano dal contratto di front jersey sponsor in essere.
Le informazioni in materia di compensi attribuiti agli amministratori, ai sindaci e ai dirigenti con responsabilità strategiche
della Società sono contenute nella Relazione sulla remunerazione pubblicata ai sensi dell’articolo 123-ter del TUF a cui si
rinvia.
302
56. SITUAZIONI ECONOMICO-PATRIMONIALI PRO-FORMA DELLA
SOCIETÀ NON ASSOGGETTATE A REVISIONE CONTABILE
PREDISPOSTE SU BASE VOLONTARIA PER TENERE CONTO DEGLI
EFFETTI RESIDUI DELLA DELIBERA CONSOB N. 22858/2023
Premessa
A partire dalla Relazione Semestrale al 31 dicembre 2025, la Società non è più tenuta a predisporre situazioni economico-
patrimoniali consolidate pro-forma della Società per tenere conto degli effetti residui delle operazioni di cui alla Delibera
Consob n. 22858/2023.
Tuttavia, la Società mette a disposizione, su base volontaria, così come già effettuato in occasione della Relazione
Semestrale, nel bilancio d’esercizio al 30 giugno 2026, le situazioni economico-patrimoniali separate pro-forma della
Società per l’esercizio chiuso 30 giugno 2026 e per il relativo periodo comparativo chiuso al 30 giugno 2025 (di seguito i
“Prospetti Pro-Forma”) – non assoggettate a revisione contabile – predisposte per tener conto degli effetti residui – non
significativi e sintetizzati nel paragrafo successivo – delle operazioni di cui alla Delibera n. 22858/2023, meglio identificati
in seguito.
Si segnala che gli effetti residui degli adeguamenti pro-forma sul risultato economico dell’esercizio corrente e sul
patrimonio netto al 30 giugno 2026 risultano di importo molto limitato e pari, rispettivamente, a € 6,7 milioni (effetto
positivo) sul risultato economico dell’esercizio corrente, e a € 1,8 milioni (effetto negativo) sul patrimonio netto al 30
giugno 2026.
Ad integrazione di quanto precedentemente esposto, si segnala che negli esercizi 2024/2025 e 2025/2026 – successivi
alla delibera n. 22858/2023 Consob di cui sopra – la Società ha effettuato alcune altre operazioni di calciomercato con la
medesima controparte, comportanti la cessione dei diritti alle prestazioni sportive di n. 4 calciatori (Iling Junior e
Barrenechea all’Aston Villa FC Ltd, Kean all’ACF Fiorentina S.r.l., Oliveira Baio Alberto al Futebol Clube do Porto). Come
specificato nei relativi comunicati stampa e nelle Relazioni Finanziarie, alla luce delle incertezze interpretative circa
l’applicazione dello IAS 38 che regola la materia, tali operazioni, così come previsto dalle procedure rafforzate adottate da
alcuni anni dalla Società, sono state soggette a specifiche analisi di natura legale e tecnico/contabile - condotte anche
con il supporto di esperti esterni - all’esito delle quali sono risultate qualificabili come separate e distinte da quelle di
acquisto dalle medesime controparti.
Si rammenta che a partire dall’esercizio 2024/2025 la Società non è più tenuta a predisporre situazioni economico-
patrimoniali pro-forma ai sensi della delibera n. 22858/2023 Consob. Per completezza si segnala, tuttavia, che, qualora tali
operazioni fossero state contabilizzate secondo il differente criterio indicato nella delibera Consob n. 22858/2023, gli
effetti sul risultato economico dell’esercizio 2025/2026 e sul patrimonio netto al 30 giugno 2026 sarebbero risultati
rispettivamente pari a € 0,9 milioni (effetto positivo) e di € 10,1 milioni (effetto negativo).
Conti economici Pro-Forma per gli esercizi chiusi al 30 giugno 2026 e 2025
Nelle seguenti tabelle sono riportati gli adeguamenti pro-forma, con l’indicazione della tipologia di carenza e criticità
rilevata dalla Consob, per rappresentare gli effetti che una contabilizzazione secondo quanto indicato da Consob nella
Delibera n. 22858/2023 avrebbe prodotto sulla situazione economica separata della Società per l’esercizio chiuso al 30
giugno 2026 e per il relativo periodo comparativo chiuso al 30 giugno 2025.
303
Esercizio chiuso al 30 giugno 2026
| importi in migliaia di Euro | Dati storici Esercizio 2025/2026 | Rettifiche Pro-FormaOperazioni Incrociate | Dati Pro-FormaEsercizio 2025/2026 |
| Nota (A) | |||
| Ammortamenti e svalutazioni diritti calciatori | (126.647) | 6.937 | (119.710) |
| Risultato operativo | (40.726) | 6.937 | (33.789) |
| Risultato prima delle imposte | (59.373) | 6.937 | (52.436) |
| Imposte correnti | (7.685) | (271) | (7.956) |
| Risultato dell’esercizio | (67.188) | 6.666 | (60.522) |
| Risultato dell’esercizio per azione, base e diluito | (0,166) | 0,017 | (0,149) |
Esercizio chiuso al 30 giugno 2025
| importi in migliaia di Euro | Dati storici Esercizio 2024/2025 | Rettifiche Pro-FormaOperazioni Incrociate | Dati Pro-FormaEsercizio 2024/2025 |
| Nota (A) | |||
| Proventi da gestione diritti calciatori | 109.725 | 3.997 | 113.722 |
| Totale ricavi e proventi | 524.673 | 3.997 | 528.670 |
| Ammortamenti e svalutazioni diritti calciatori | (124.932) | 8.394 | (116.538) |
| Risultato operativo | (30.453) | 12.391 | (18.062) |
| Risultato prima delle imposte | (48.823) | 12.391 | (36.432) |
| Imposte correnti | (8.008) | (483) | (8.491) |
| Risultato dell’esercizio | (56.962) | 11.908 | (45.054) |
| Risultato dell’esercizio per azione, base e diluito | (0,203) | 0,042 | (0,160) |
304
Situazione patrimoniale-finanziaria Pro-Forma al 30 giugno 2026
Nella seguente tabella sono riportati gli adeguamenti pro-forma, con l’indicazione della tipologia di carenza e criticità
rilevata dalla Consob, che illustra gli effetti che una contabilizzazione secondo quanto indicato da Consob nella Delibera n.
22858/2023 avrebbe prodotto sulla situazione patrimoniale-finanziaria della Società al 30 giugno 2026.
| importi in migliaia di Euro | Dati storici al 30 giugno 2026 | Rettifiche Pro-Forma | Dati Pro-Formaal 30 giugno 2026 |
| Operazioni Incrociate | |||
| Nota (A) | |||
| Attività non correnti | |||
| Diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori, netti | 304.031 | (1.843) | 302.188 |
| Totale attività non correnti | 635.535 | (1.843) | 633.692 |
| Attività correnti | |||
| Totale attività correnti | 132.367 | — | 132.367 |
| Totale attività | 767.903 | (1.843) | 766.060 |
| importi in migliaia di Euro | Dati storici al 30 giugno 2026 | Rettifiche Pro-Forma | Dati Pro-Formaal 30 giugno2026 |
| Operazioni Incrociate | |||
| Nota (A) | |||
| Patrimonio netto | 21.546 | (1.772) | 19.774 |
| Passività non correnti | |||
| Totale passività non correnti | 418.739 | — | 418.739 |
| Passività correnti Altre passività correnti | 77.521 | (71) | 77.450 |
| Totale passività correnti | 329.502 | (71) | 329.431 |
| Totale passività | 767.903 | (1.843) | 766.060 |
Note esplicative ai Prospetti Pro-Forma
Nota A – Operazioni Incrociate
Con riferimento al conto economico pro-forma esposto nella presente nota, la tabella in oggetto mostra:
• la rettifica della voce “Proventi da gestione diritti calciatori” per effetto di: (i) lo storno integrale delle plusvalenze
contabilizzate nel bilancio storico all’esito della cessione di calciatori attraverso c.d. “operazioni incrociate” presunte, e
(ii) l’adeguamento del valore delle plusvalenze realizzate a esito di cessioni di calciatori precedentemente acquisiti
attraverso c.d. “operazioni incrociate”; tale rettifica è pari alla differenza tra il valore delle plusvalenze iscritte nei
bilanci storici e il (maggior) valore che si sarebbe registrato nell’ipotesi in cui il calciatore acquisito fosse stato iscritto,
in sede di acquisizione, al valore netto contabile del calciatore ceduto,
• L’adeguamento del valore degli ammortamenti in considerazione della riduzione del valore di carico dei diritti alle
prestazioni sportive di calciatori acquisiti nel contesto delle Operazioni Incrociate,
• L’effetto fiscale figurativo connesso alle precedenti rettifiche.
305
La seguente tabella mostra la modalità di determinazione degli adeguamenti sulle voci interessate.
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 | Esercizio 2024/2025 |
| Storno plusvalenze contabilizzate nell’esercizio | — | — |
| Adeguamento plusvalenze relative a operazioni effettuate negli esercizi precedenti | — | 3.997 |
| Rettifica pro-forma Proventi da gestione diritti calciatori | — | 3.997 |
| Adeguamento svalutazioni diritti calciatori acquisiti conOperazioni Incrociate | 2.996 | 371 |
| Adeguamento ammortamenti diritti calciatori acquisiti conOperazioni Incrociate | 3.941 | 8.023 |
| Rettifica pro-forma Ammortamenti e svalutazioni diritti calciatori | 6.937 | 8.394 |
| Rettifica pro-formaante imposte | 6.937 | 12.391 |
| IRAP | (271) | (483) |
| Rettifica pro-formapost imposte | 6.666 | 11.908 |
Con riferimento alla situazione patrimoniale – finanziaria pro-forma esposta nella presente nota, la colonna in oggetto
mostra:
• l’adeguamento del valore di iscrizione dei diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori, ivi incluso l’adeguamento del
relativo fondo ammortamento,
• l’impatto sulla voce “Altre passività correnti” per effetto fiscale figurativo.
Le seguenti tabelle mostrano la modalità di determinazione degli adeguamenti sulle voci interessate.
Diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori
| importi in migliaia di Euro | Al 30 giugno 2026 |
| Rettifica pro-forma ammortamenti e svalutazioni diritti calciatori | 6.937 |
| Rettifica pro-formaesercizio precedente diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori | (8.780) |
| Rettifica pro-forma diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori | (1.843) |
Altre passività correnti
| importi in migliaia di Euro | Al 30 giugno 2026 |
| Effetto IRAP | 271 |
| Effetto IRAP esercizio precedente | (342) |
| Rettifica pro-forma altre passività correnti | (71) |
308
ALLEGATO – PROSPETTO DELLE MOVIMENTAZIONI DEI DIRITTI PLURIENNALI ALLE PRESTAZIONI DEI CALCIATORI NELL’ESERCIZIO 2025/2026 RICHIESTO DALLE NORME DELLA FIGC
| importi in migliaia di Euro | Contratto | Provenienza | Destinazione | Valori inizio periodo 01/07/2025 | Variazione valori di periodo | Effetti economici di periodo | Valori di fine periodo 30/06/2026 | Varie | ||||||||||||||
| Calciatori | Data acquisto | Data cessione | Società | Costo storico | Costo | Fondo | Netto(*) | |||||||||||||||
| Data di nascita | Data inizio primo contratto | Data scadenza ultimo contratto | Società | Fondo ammort. | Netto 3 | Acquisti 4 | Cessioni 5 | Ammor.ti(*)6 | Svalutaz.(*)7 | Minusv.(*)8 | Plusv.(*)9 | storico (1+4) | amm.to (2+6) | (10-11-7)12 | Compenso Agenti | Altri costi di acquisiz. | Valore sell-on fee | |||||
| 1 | 2 | 10 | 11 | |||||||||||||||||||
| Prima Squadra maschile | 451.043 | 212.938 | 238.105 | 112.266 | 52.058 | 90.233 | — | — | 29.439 | 529.832 | 292.204 | 237.627 | 60.394 | 10.099 | ||||||||
| Adzic Vasilije | 12/05/2006 | 01/07/2024 | 30/06/2029 | 01/07/2024 | FK Buducnost ad Podgorica | 7.162 | 1.432 | 5.729 | 500 | — | 1.534 | — | — | — | 7.662 | 2.967 | 4.695 | 2.000 | — | |||
| Boga Jérémie | 03/01/1997 | 01/02/2026 | 30/06/2029 | 15/06/2026 | O.G.C. Nice | — | — | 5.412 | — | 78 | — | — | — | 5.412 | 78 | 5.334 | 780 | — | ||||
| Cabal Murillo Juan David | 08/01/2001 | 18/07/2024 | 30/06/2029 | 18/07/2024 | Hellas Verona Fc Spa | 12.408 | 2.387 | 10.021 | — | — | 2.503 | — | — | — | 12.408 | 4.890 | 7.517 | 1.450 | 579 | |||
| Cambiaso Andrea | 20/02/2000 | 13/07/2022 | 30/06/2029 | 13/07/2022 | Genoa Cricket And Football Club Spa | 15.684 | 7.404 | 8.280 | 480 | — | 2.119 | — | — | — | 16.163 | 9.523 | 6.640 | 1.885 | — | |||
| David Jonathan Christian | 14/01/2000 | 04/07/2025 | 30/06/2030 | 04/07/2025 | Losc Lille Sa | — | — | — | 12.099 | — | 2.402 | — | — | — | 12.099 | 2.402 | 9.696 | 12.500 | — | |||
| De Jesus Gomes Pedro Felipe | 23/05/2004 | 31/01/2024 | 30/06/2029 | 02/02/2025 | Sociedade Esportiva Palmeiras | 955 | 89 | 866 | 150 | — | 243 | — | — | — | 1.105 | 332 | 773 | 133 | — | |||
| Di Gregorio Michele | 27/07/1997 | 05/07/2024 | 30/06/2029 | 05/07/2024 | Associazione Calcio Monza S.P.A. | 18.258 | 3.619 | 14.639 | — | — | 3.657 | — | — | — | 18.258 | 7.276 | 10.982 | 567 | 392 | |||
| Embalò Djalo Tiago Emanuel | 09/04/2000 | 22/01/2024 | 30/06/2026 | 22/01/2024 | Losc Lille Sa | 26/08/2025 | Beisktas Futbol Yatirimlari San. | 5.155 | 3.044 | 2.111 | — | 3.200 | 330 | — | — | 1.419 | — | — | — | 1.701 | — | |
| Ve ic. A.S. | ||||||||||||||||||||||
| Fernandes da ConceiçãoFrancisco | 14/12/2002 | 26/08/2024 | 30/06/2030 | 21/07/2025 | Futebol Clube Do Porto - Futebol S.A.D. | — | — | — | 30.917 | — | 5.870 | — | — | — | 30.917 | 5.870 | 25.047 | 400 | — | |||
| Gatti Federico | 24/06/1998 | 31/01/2022 | 30/06/2030 | 31/01/2022 | Frosinone Calcio Srl | 9.106 | 4.673 | 4.433 | 300 | — | 942 | — | — | — | 9.406 | 5.616 | 3.791 | 1.050 | — | |||
| Kalulu Kyatengwa Pierre | 05/06/2000 | 21/08/2024 | 30/06/2029 | 04/06/2025 | A.C. Milan S.P.A. | 14.118 | 260 | 13.858 | — | — | 3.462 | — | — | — | 14.118 | 3.722 | 10.396 | 300 | 713 | |||
| Kelly Lloyd Casius | 06/10/1998 | 03/02/2025 | 30/06/2029 | 03/02/2025 | Newcastle United Football Company Limited | 21.766 | 2.029 | 19.737 | 575 | — | 4.999 | — | — | — | 22.341 | 7.027 | 15.314 | 2.831 | 866 | |||
| Koopmeiners Teun | 28/02/1998 | 28/08/2024 | 30/06/2029 | 28/08/2024 | Atalanta Bergamasca Calcio Srl | 52.666 | 9.155 | 43.511 | — | — | 10.870 | — | — | — | 52.666 | 20.026 | 32.641 | 1.125 | 2.779 | |||
| Kostic Filip | 01/11/1992 | 11/08/2022 | 30/06/2026 | 11/08/2022 | Eintracht Frankfurt | 16.055 | 11.642 | 4.413 | — | — | 4.413 | — | — | — | 16.055 | 16.055 | — | 1.480 | 363 | |||
| Locatelli Manuel | 08/01/1998 | 18/08/2021 | 30/06/2028 | 18/08/2021 | U.S. Sassuolo Calcio Srl | 37.821 | 22.522 | 15.299 | — | — | 4.597 | — | — | — | 37.821 | 27.119 | 10.702 | 3.210 | — | |||
| Mbangula Tshifunda Samuel Germain Kinduelu | 16/01/2004 | 31/08/2020 | 30/06/2028 | 31/08/2020 | Royal Sporting Club Anderlecht N.V. | 22/07/2025 | SV Werder Bremen Gmbh & Co Kg Aa | 2.590 | 844 | 1.746 | — | 9.313 | 35 | — | — | 7.602 | — | — | — | 350 | 240 | |
| Mc Kennie Weston James Earl | 28/08/1998 | 29/08/2020 | 30/06/2026 | 03/03/2021 | FC Gelsenkirchen-Schalke 04 E.V | 26.527 | 21.869 | 4.659 | 4.209 | — | 3.917 | — | — | — | 30.737 | 25.786 | 4.951 | 5.716 | 211 | |||
| Milik Arkadiusz Krystian | 28/02/1994 | 25/08/2022 | 30/06/2027 | 21/06/2023 | Olympique De Marseille Sasp | 8.001 | 4.830 | 3.171 | — | — | 1.586 | — | — | — | 8.001 | 6.416 | 1.586 | 2.000 | — | |||
| Miretti Fabio | 03/08/2003 | 01/07/2017 | 30/06/2028 | 03/08/2017 | Juventus Football Club | 710 | 230 | 480 | — | — | 160 | — | — | — | 710 | 390 | 320 | 210 | — | |||
| Oliveira Baio Alberto | 29/09/2003 | 15/01/2025 | 30/06/2029 | 15/01/2025 | Vitoria Sport Clube - Futebol Sad | 24/07/2025 | Futebol Clube Do Porto - Futebol S.A.D. | 12.897 | 1.333 | 11.564 | — | 13.800 | 190 | — | — | 2.426 | — | — | — | 1.356 | — | |
| Openda Ikoma-Lois | 16/02/2000 | 01/09/2025 | 30/06/2030 | 30/04/2026 | Red Bull Leipzig | — | — | — | 42.449 | — | 2.161 | — | — | — | 42.449 | 2.161 | 40.289 | 887 | 1.015 | |||
| Perin Mattia | 10/11/1992 | 01/07/2018 | 30/06/2027 | 01/07/2018 | Genoa Cricket And Football Club Spa | 16.290 | 15.472 | 818 | — | — | 409 | — | — | — | 16.290 | 15.881 | 409 | 750 | — | |||
| Pinsoglio Carlo | 16/03/1990 | 30/06/2015 | 30/06/2026 | 30/06/2015 | Juventus Football Club | 876 | 849 | 27 | — | — | 20 | — | — | — | 876 | 869 | 7 | 70 | — | |||
| Rouhi Jonas Jakob | 07/01/2004 | 31/01/2020 | 30/06/2028 | 31/01/2020 | Brommapojkarna If | 1.193 | 496 | 697 | — | — | 232 | — | — | — | 1.193 | 728 | 465 | 455 | — | |||
| Savona Nicolò | 19/03/2003 | 01/01/2017 | 30/06/2030 | 03/05/2017 | Juventus Football Club | 29/08/2025 | Nottingham Forest FC | 347 | 45 | 301 | — | 12.140 | 10 | — | — | 11.848 | — | — | — | 337 | — | |
| Silva Nascimento Gleison | 18/03/1997 | 20/07/2022 | 30/06/2029 | 20/07/2022 | Torino Football Club | 51.275 | 23.610 | 27.665 | — | — | 6.911 | — | — | — | 51.275 | 30.522 | 20.753 | 3.350 | 1.037 | |||
| Bremer | Spa | |||||||||||||||||||||
| Thuram-Ulien Khaphren | 26/03/2001 | 09/07/2024 | 30/06/2029 | 09/07/2024 | O.G.C. Nice | 20.402 | 4.008 | 16.394 | 404 | — | 4.139 | — | — | — | 20.806 | 8.147 | 12.660 | 765 | 4 | |||
| Vlahovic Dusan | 28/01/2000 | 28/01/2022 | 30/06/2026 | 28/01/2022 | Acf Fiorentina Srl | 85.358 | 65.807 | 19.551 | — | — | 19.551 | — | — | — | 85.358 | 85.358 | — | 10.000 | 1.726 | |||
| Weah Timothy Tarpeh | 22/02/2000 | 01/07/2023 | 30/06/2028 | 01/07/2023 | Losc Lille Sa | 07/08/2025 | Olympique de Marseille | 12.488 | 4.879 | 7.609 | — | 13.606 | 257 | — | — | 6.144 | — | — | — | 1.238 | — | |
| SASP | ||||||||||||||||||||||
| Yildiz Kenan | 04/05/2005 | 07/07/2022 | 30/06/2029 | 07/07/2022 | Fc Bayern Munchen Ag | 935 | 408 | 526 | — | — | 120 | — | — | — | 935 | 528 | 407 | 775 | 175 | |||
| Zhegrova Edon | 31/03/1999 | 01/09/2025 | 30/06/2030 | 01/09/2025 | Losc Lille Sa | — | — | — | 14.770 | — | 2.516 | — | — | — | 14.770 | 2.516 | 12.253 | 725 | — | |||
| Calciatori in temporanea | 175.337 | 96.653 | 78.685 | 13.414 | — | 26.175 | 5.951 | — | — | 188.751 | 128.778 | 59.973 | 6.700 | — | — | |||||||
| Amadio Alex | 16/08/2005 | 11/07/2024 | 30/06/2028 | 11/07/2024 | Asd Derthona Fbc 1908 | 95 | 30 | 65 | 2 | — | 32 | 19 | — | — | 97 | 82 | 15 | — | — | — | ||
| Badarau Fabio | 18/09/2008 | 19/09/2022 | 30/06/2027 | 19/09/2022 | 0 | 0 | — | 16 | — | 4 | 10 | — | — | 16 | 14 | 2 | — | — | — | |||
| Bassino Alessandro | 12/02/2006 | 01/07/2020 | 30/06/2027 | 10/06/2020 | 30 | 13 | 17 | 12 | — | 12 | — | — | — | 42 | 25 | 17 | 30 | — | — | |||
| Benassi Federico | 25/05/2009 | 01/07/2023 | 30/06/2027 | 03/08/2023 | Cesena F.C. Srl | 40 | 19 | 21 | — | — | 10 | 9 | — | — | 40 | 39 | 1 | — | — | — | ||
| Cerri Leonardo | 04/03/2003 | 01/07/2019 | 30/06/2027 | 29/06/2019 | Delfino Pescara 1936 | 1.699 | 1.444 | 255 | — | — | 128 | — | — | — | 1.699 | 1.572 | 128 | 400 | — | — | ||
| 30/06/2027 | Spa | |||||||||||||||||||||
| Di Biase Gianmarco | 26/11/2005 | 30/01/2023 | 30/01/2023 | Fc Pistoiese S.S.D.A R.L. | 258 | 157 | 101 | 26 | — | 63 | 62 | — | — | 284 | 282 | 2 | — | — | — | |||
| Gonzalez Nicolas Ivan | 06/04/1998 | 25/08/2024 | 30/06/2029 | 25/08/2024 | Acf Fiorentina Srl | 35.013 | 6.136 | 28.876 | — | — | 7.214 | — | — | — | 35.013 | 13.350 | 21.662 | 2.200 | — | — | ||
| Malfatti Tiago | 25/02/2008 | 11/08/2025 | 30/06/2027 | 11/08/2025 | — | — | — | 8 | — | 3 | 4 | — | — | 8 | 7 | 1 | — | — | — | |||
| Mancini Tommaso | 23/07/2004 | 26/08/2022 | 30/06/2027 | 26/08/2022 | Vicenza Calcio Spa In Fallimento | 1.966 | 1.069 | 896 | 28 | — | 461 | — | — | — | 1.994 | 1.531 | 463 | — | — | — | ||
| Marcu Alessio | 27/07/2007 | 27/07/2021 | 30/06/2027 | 27/07/2021 | 0 | 0 | — | — | — | — | — | — | — | 0 | 0 | — | — | — | — | |||
| Moruzzi Brando | 20/07/2004 | 01/07/2025 | 30/06/2027 | 01/07/2025 | Delfino Pescara 1936 Spa | — | — | — | 276 | — | 138 | — | — | — | 276 | 138 | 138 | 25 | — | — | ||
| Neto Lopes Joao Mario | 03/01/2000 | 24/07/2025 | 30/06/2030 | 24/07/2025 | Futebol Clube Do Porto - Futebol S.A.D. | — | — | — | 12.346 | — | 2.292 | — | — | — | 12.346 | 2.292 | 10.053 | 705 | — | — | ||
| Pecorino Emanuele | 15/07/2001 | 01/02/2021 | 30/06/2027 | 01/02/2021 | Calcio Catania Spa | 708 | 548 | 160 | 95 | — | 106 | — | — | — | 803 | 654 | 149 | 20 | — | — | ||
| Precupanu Stefano Iulian | 20/12/2008 | 01/08/2025 | 30/06/2027 | 01/08/2025 | — | — | — | 15 | — | 6 | — | — | — | 15 | 6 | 9 | — | — | — | |||
| Ramos De Oliveira Melo Arthur Henrique | 12/08/1996 | 01/07/2020 | 30/06/2027 | 29/06/2020 | Barcelona Futbol Club | 80.620 | 67.553 | 13.066 | — | — | 6.533 | 5.602 | — | — | 80.620 | 79.689 | 931 | 500 | — | — | ||
| Ripani Diego | 12/09/2005 | 31/08/2021 | 30/06/2027 | 24/08/2022 | Delfino Pescara 1936 Spa | 297 | 222 | 75 | 28 | — | 51 | — | — | — | 325 | 274 | 51 | 50 | — | — | ||
| Rugani Daniele | 29/07/1994 | 30/06/2015 | 30/06/2028 | 30/06/2015 | Juventus Football Club | 4.787 | 4.496 | 291 | 150 | — | 163 | — | — | — | 4.937 | 4.659 | 278 | 900 | — | — | ||
| Soares De Paulo Douglas Luiz | 09/05/1998 | 01/07/2024 | 30/06/2029 | 29/06/2024 | Aston Villa Fc Limited | 48.708 | 14.285 | 34.423 | — | — | 8.607 | — | — | — | 48.708 | 22.892 | 25.816 | 1.500 | — | — | ||
| Sosna Adam | 18/01/2007 | 30/01/2023 | 30/06/2026 | 30/01/2023 | Slavia Praha Sk | 0 | 0 | — | 130 | — | 38 | — | — | — | 130 | 38 | 92 | 120 | — | — | ||
| Srdoc Ivano | 08/05/2005 | 08/07/2022 | 30/06/2027 | 08/07/2022 | Hnk Rijeka | 940 | 600 | 340 | 220 | — | 270 | 245 | — | — | 1.160 | 1.115 | 45 | 150 | — | — | ||
| Sylla Amara Idris | 04/04/2007 | 01/07/2023 | 30/06/2027 | 23/06/2023 | Jeanne D'arc Drancy | 58 | 32 | 26 | — | — | 13 | — | — | — | 58 | 45 | 13 | — | — | — | ||
| Urbano Giacomo | 24/05/2009 | 26/07/2025 | 30/06/2027 | 26/07/2025 | — | — | — | 3 | — | 1 | — | — | — | 3 | 1 | 2 | — | — | — | |||
| Verde Francesco | 21/02/2007 | 02/08/2021 | 30/06/2028 | 02/08/2021 | Internapoli S.S.D. Arl | 120 | 48 | 72 | 59 | — | 26 | — | — | — | 179 | 75 | 104 | 100 | — | — | ||
| Altri movimenti | 32.497 | 25.775 | 6.722 | 6.165 | 9.305 | 4.110 | 178 | 412 | 7.548 | 11.863 | 5.431 | 6.431 | — | — | 740 | |||||||
| TOTALE | 658.877 | 335.366 | 323.511 | 131.845 | 61.363 | 120.518 | 6.129 | 412 | 37.097 | 730.446 | 426.414 | 304.031 | 67.094 | — | 1.967 |
309
ALLEGATO – PROSPETTO DELLE OPERAZIONI DI TRASFERIMENTO
CALCIATORI E COMPENSI CORRISPOSTI AD AGENTI SPORTIVI
NELL’ESERCIZIO 2025/2026 RICHIESTO DALLA NORMATIVA UEFA
| importi in migliaia di Euro | Esercizio 2025/2026 |
| Ammortamento diritti pluriennali calciatori/calciatrici | (120.518) |
| Svalutazione diritti pluriennali calciatori | (6.129) |
| Costi di agenti/intermediari per diritti pluriennali calciatori e tesserati | (11.004) |
| Plusvalenze da cessione diritti pluriennali calciatori | 37.097 |
| Minusvalenze da cessione diritti pluriennali calciatori | (412) |
| Ricavi da cessione temporanea diritti calciatori | 4.751 |
| Oneri da cessione temporanea diritti calciatori | (2.655) |
| Altri ricavi da diritti pluriennali calciatori | 15.974 |
| Altri oneri da diritti pluriennali calciatori | (3.808) |
| Risultato netto delle operazioni connesse ai diritti pluriennali dei calciatori | (86.704) |
| Importo complessivo corrisposto agli agenti/intermediari | 34.965 |
311
[RELAZIONE DI COLLEGIO SINDACALE E REVISIONE]
312
INFORMAZIONI AGLI AZIONISTI, AGLI
INVESTITORI ED ALLA STAMPA
RELAZIONI CON GLI INVESTITORI ISTITUZIONALI E CON GLI ANALISTI FINANZIARI
telefono +39 011 65 63 538
investor.relations@juventus.com
UFFICIO STAMPA
pressoffice@juventus.com
PEC
juventus@actalispec.it
JUVENTUS FOOTBALL CLUB S.P.A.
Via Druento 175, 10151 Torino
www.juventus.com
GRAPHIC DESIGN E ART DIRECTION
Juventus Football Club S.p.A.