Highlights



Sligro Food Group Jaarverslag 2023

Sligro Food GroupJaarverslag 2023

Inhoudsopgave

Kerncijfers 2023 4

Voorwoord5

Kerngegevens10

Sligro Food Group

Historie12

Onze strategie 13

Hoe wij waarde toevoegen16

Marktbenadering 17

Synergie 22

Ontwikkelingen 202324

Financiële resultaten 31

Vooruitzichten39

Risicomanagement41

Corporate Governance50

Personalia Directie50

Personalia Raad van Commissarissen51

Corporate Governance53

Corporate Governance verklaring56

Bestuurdersverklaring57

Duurzaam ondernemen58

Milieu66

Mens en maatschappij74Governance87

Raad van Commissarissen

Bericht van de Raad van Commissarissen90

Bezoldigingsverslag en remuneratierapport94

Jaarrekening

Geconsolideerd

Geconsolideerde winst- en verliesrekening102

Geconsolideerd overzicht van het totaalresultaat103

Geconsolideerd kasstroomoverzicht104

Geconsolideerde balans105

Geconsolideerd overzicht van wijzigingen in het eigen vermogen106

Toelichting op de geconsolideerde jaarrekening107

Vennootschappelijk

Vennootschappelijke winst- en verliesrekening 147

Vennootschappelijke balans voor winstbestemming148

Toelichting op de vennootschappelijke jaarrekening149

Overige toelichtingen151

Overige gegevens

Controleverklaring van de onafhankelijke accountant152

Statutaire regeling inzake de resultaatbestemming164

Overige informatie

Vijfjarenoverzicht165

Definities en alternatieve prestatiemaatstaven166

EU taxonomie tabellen170

Profiel173

Belangrijke data174

Het aandeel en dividendbeleid175

Inhoudsopgave

Kerncijfers 2023

Sligro Food Group Jaarverslag 2023

Voorwoord

Sligro Food Group Jaarverslag 2023

Voorwoord

Sligro Food GroupJaarverslag 2023

Voorwoord

De negen Metro groothandels in Antwerpen Zuid, Wevelgem, Luik, Hasselt, Middelkerke, Namen, Sint-Katelijne-Waver, Brussel en Vorst werden, na een intensieve en gedegen voorbereiding in een tijdsbestek van tien dagen, heropend onder onze vlag waarmee we op alle locaties op 18 januari weer operationeel waren. Een prestatie van formaat, die alleen mogelijk was door de inzet van vele Nederlandse en Belgische collega’s die gezamenlijk geweldige teams vormden.

Het was onze ambitie om tegen het einde van het eerste jaar op circa 70% van de originele omzet terug te zijn. We lopen op die ambitie nog wat achter. We zijn pas diep in het vierde kwartaal van 2023 begonnen met het aanbieden van bezorging vanuit onze nieuwe bezorgservicelocatie in Evergem en opereren in Middelkerke nog vanuit de tijdelijke pop-up locatie. Ondanks de wat lagere omzetrealisatie zijn we uitermate tevreden over de operationele resultaten, die ruim boven de uitgangspunten van onze businesscase liggen. Mede dankzij de betrokken collega’s in de vesti-gingen zetten we elke dag stapjes vooruit, zijn de kosten goed onder controle en dragen deze locaties vanaf het vierde kwartaal positief bij aan de ebitda van de Groep.

ERP implementatie

Sinds we in november 2022 live zijn met onze nieuwe ERP oplossing in Antwerpen ervaren we problemen in met name de bezorgoperatie. Dat zorgde voor een onvoldoende performance naar onze klanten op zowel de fysieke leveringen als de administratieve afwikkeling. In het eerste halfjaar hebben we een verbetertraject opgestart waarmee we stap voor stap problemen oplossen en de processen en systemen stabiliseren. De resultaten daarvan worden steeds meer zichtbaar, al blijft de situatie nog onvoldoende stabiel en te complex om een vervolg van de uitrol naar andere locaties in gang te zetten. Daar hebben we dus niet voor gekozen.

Het programma is uitvoerig geëvalueerd en op basis van de kwaliteits-beoordeling van het systeem, zoals het nu staat, zien wij nog altijd een route naar een toekomstbestendig en schaalbaar platform met SAP als basis. Met alle lessen en ervaringen opgedaan, kiezen we nu voor een koers waarbij we de gebouwde oplossing ontvlechten en splitsen naar een losse bezorg- en zelfbedieningsmodule die we daarna gemakkelijker kunnen uitrollen. Om dat in alle rust en zonder de operatie te verstoren uit te kunnen werken, wordt in België als tussenfase een lokaal aangepaste versie van het huidige, in Nederland toegepaste, IBM-platform geïmple-

Operatie en markt

Na een turbulent 2022 met relatief veel druk op de operatie en supplychain die wereldwijd behoorlijk van slag was, stond 2023 in het teken van het herstellen van de rust. De basisdienstverlening moest beter en bovendien efficiënter, mede met het oog op de nog altijd stevige kosteninflatie. We zijn daar alles overwegend goed in geslaagd met een sterk verbeterde maar bovenal stabiele gemiddelde servicegraad en tijdigheid van leveren.

Die verbetering was ook noodzakelijk want onze klanten hadden meer dan ooit behoefte aan een goede en betrouwbare dienstverlening. Voor 2024 zien we op dit vlak nog verdere verbeterkansen van gemiddeld goed naar specifiek goed. Immers ervaren individuele klanten zo nu en dan toch nog een minder goede service en dat is reden om te switchen van leverancier. Die problematiek speelde ook bij onze concurrenten. We verwelkomden veel nieuwe klanten maar zagen er ook vertrekken. Per saldo viel de balans voor ons positief uit en wonnen we in beide landen marktaandeel, maar uiteindelijk binden wij klanten natuurlijk het liefst voor langere termijn met ‘de achterdeur’ dicht en ‘de voordeur’ wijd open.

De markt is volop in beweging en onze klanten zijn in toenemende mate kritisch op prijs. Dat is niet verwonderlijk, aangezien zij op nagenoeg alle elementen van hun bedrijfsmodel worden geconfronteerd met stijgende kosten door de hoge inflatie. Bovendien zagen veel van onze klanten na de zomer de toenemende terughoudendheid van de consument op beste-dingen in het ‘out of home’ kanaal. Dat had tot gevolg dat we scherp aan de wind moesten varen qua prijsbeleid en middels assortimentskeuzes en diensten onze klanten moesten ondersteunen om, ondanks de prijsinflatie, toch een acceptabele menuprijs te kunnen blijven bieden. We denken daar zeer behoorlijk in te zijn geslaagd maar het thema blijft ook de komende tijd nog actueel en vraagt dus onze blijvende aandacht.

Sligro-M

Aan het einde van 2022 heeft de rechtbank in Antwerpen, in het proces van de gerechtelijke reorganisatie van Makro Cash & Carry Belgium N.V., de gerechtsmandatarissen gemachtigd om het merendeel van de Metro-activiteiten in België aan Sligro Food Group te verkopen. De overdracht van de activiteiten vond uiteindelijk plaats op 3 januari 2023. Een van de bij het proces betrokken partijen tekende nog wel beroep aan tegen de beslissing van de rechtbank, maar dat werd ondubbelzinnig afgewezen waarmee de transactie definitief werd afgerond.

Sligro Food GroupJaarverslag 2023

Voorwoord

Duurzaam ondernemen

In 2023 hebben we belangrijke stappen gezet op weg naar de duurzaam-heidsvereisten onder Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). We hebben dit jaar onze dubbele materialiteitsanalyse uitgevoerd en hebben veertien materiële onderwerpen geïdentificeerd waarvoor we ons beleid definiëren en KPI’s en doelen zullen formuleren. De toetsing bij diverse stakeholders is opgestart en zal begin 2024 worden voltooid. Er is veel tijd en energie gaan zitten in het goed definiëren van de KPI’s en het identificeren van de databron waaruit de gegevens moeten voortkomen. Naast de aandacht voor verantwoording en compliance rond duurzaamheid hebben we ook niet stil gezeten op acties die de verduurzaming daadwer-kelijk ten goede komen want dat is uiteindelijk natuurlijk wel het hoofddoel.

Ook in 2024 blijven we inzetten op verduurzaming van onze activiteiten. We blijven investeren in zonne-energie, warmte-terugwinning, isolatie van onze panden en onze elektrische vloot voor transport om onze CO2-uitstoot te verminderen. Ook de verduurzaming van ons assortiment door vergroting van het omzetaandeel eerlijk & heerlijk en slimmere verpakkingen staat op de agenda. Daarnaast staat aandacht voor onze medewerkers en partners op de agenda voor 2024. De rapportageverplich-tingen onder de EU-Taxonomie en CSRD hebben al veel inspanning van ons gevraagd. We liggen op koers, maar het zal in 2024 nog aanvullende inspanningen van ons vragen.

Sligro Food Group Transport

In 2023 zijn we gestart met ons eigen transportbedrijf onder de naam Sligro Food Group Transport. We doen dat vanuit drie belangrijke over-wegingen. Ten eerste om de afhankelijkheid van externe dienstverleners te verkleinen in de voor ons belangrijke ‘route to market’. Ten tweede willen we zelf meer kennis opbouwen over de kosten en kostenstructuur in een voor ons belangrijke component van de dienstverlening. Ten derde willen we de verduurzaming versnellen en de vereiste fors hogere investe-ring in de elektrische vloot (twee keer zoveel als fossiel) lijkt daarin een belemmering voor externe partners.

Op 2 januari van 2024 namen wij de transportactiviteiten ten behoeve van de Sligro bezorgservicelocaties in Amsterdam, Berkel en Rodenrijs en Drachten over van Simon Loos. Hoewel dit wat eerder kwam dan verwacht, was dit een van de redenen om Sligro Food Group Transport op

menteerd. Onze Sligro-M (ex-Metro) vestigingen draaien al met succes op dit IBM-platform. In het licht van dit besluit en op basis van de kwaliteits-beoordeling van het SAP-systeem zijn we tot de conclusie gekomen dat we een deel van de gebouwde SAP-oplossing versneld moeten afschrijven middels een bijzondere waardevermindering.

Deze route zorgt in onze ogen voor een snellere verbetering van het overall rendement in België en beperkt ook de programmakosten voor de verdere ERP uitrol in België en Nederland. Maar vooral bieden we onze klanten in België versneld een veel betere kwaliteit van dienstverlening met tal van mogelijkheden zoals we die al jaren met succes in Nederland toepassen. De uitwerking van deze nieuwe SAP-route zal nog in de eerste jaarhelft van 2024 worden voortgezet waarbij ook de randvoorwaarden en waarborgen worden gecreëerd om herhaling van wat achter ons ligt te voorkomen.

Van landen naar BeNe-organisatie

Los van de gewijzigde koers rond de ERP implementatie, namen we rond de zomer ook het besluit om de aansturing van onze Belgische activiteiten anders in te richten. Ook hier ging een evaluatie aan vooraf waarbij we vooral onze aanpak ten aanzien van de ‘bestaande Belgische activiteiten’ vergeleken met die van de Sligro-M activiteiten. Dat leidde tot de conclusie dat de aansturing van België, de technische en logistieke infra-structuur en harmonisatie van assortimenten te ver af zijn komen te staan van de basisprincipes van ons businessmodel en dat we daarop moesten bijsturen. Immers hebben we bij Sligro-M ervaren dat we daarmee in rela-tief korte tijd succesvol kunnen zijn.

We hebben de aansturing gewijzigd door te stoppen met separate landen-directies voor Nederland en België en we sturen vanaf eind 2023 het geheel aan als een BeNe-organisatie vanuit de internationale directie. Wij verwachten daarmee zowel daadkracht en dus snelheid als synergie en dus efficiency te bevorderen. Centraal waar het kan, decentraal waar het moet en steeds zoeken naar groepssynergie is het devies. We streven naar uniformering van de processen, systemen en assortimenten in alle Belgische activiteiten, met centrale aanlevering vanuit het centrale distributiecentrum in Veghel, wat op termijn tot stapeling van volumes en betere prijzen zal leiden. Ook onze klant ervaart in toenemende mate uniformiteit en rust in de operatie en dat is essentieel voor groei.

Sligro Food GroupJaarverslag 2023

Voorwoord

Al met al lagen onze verwachtingen voor het resultaat over 2023 bij aanvang van het jaar hoger. De marktomstandigheden werden na de zomer aanzienlijk uitdagender en zorgden ervoor dat we op vele fronten onze koers moesten wijzigen en de balans moesten verleggen van groei naar kostenbeheersing. In het licht van de marktomstandig-heden en de onderliggende ontwikkeling van ons ebit resultaat zijn we gematigd tevreden over 2023 en zeer gemotiveerd om de positieve onderliggende trend in de resultaten door te zetten op weg naar ons doel op de middellange termijn van 7,5% ebitda.

Onze vrije kasstroom was in 2023 € 34 miljoen positief. Die is aangewend voor de uitkering van een slotdividend over 2022 van € 11 miljoen en een interim-dividend over 2023 van € 13 miljoen. We acquireerden de locaties van Metro in België voor een bedrag van € 44 miljoen.

Dividend

Conform ons dividendbeleid keren wij een dividend uit van circa 60% van het resultaat na belastingen, exclusief buitengewoon resultaat. De non-cash bijzondere waardeverminderingen op het ERP pakket en onze locatie in Antwerpen, die het gevolg zijn van de gewijzigde koers, zien wij als buitengewoon. Er wordt over 2023 een dividend voorgesteld van € 0,30 per aandeel. In 2023 is reeds een interim-dividend uitgekeerd van € 0,30 per aandeel waardoor geen slotdividend resteert.

Risicomanagement

Zoals elk jaar heeft ook in 2023 een herbeoordeling van de belangrijkste risico’s en aandachtsgebieden ten opzichte van onze strategische intenties plaatsgevonden. Zowel binnen onze International Board als samen met onze Raad van Commissarissen, staan wij periodiek stil bij de kansen en bedreigingen in de markt waarin wij opereren en de impact daarvan op ons businessmodel.

Vooruitzichten

Op basis van de trends in de tweede helft van 2023 en de signalen over de ontwikkeling van de economie in Nederland en België voorzien wij uitdagende marktomstandigheden voor het grootste deel van 2024. Het consumentenvertrouwen is laag en de onzekerheid in het politieke domein voedt de onrust. Dat sentiment leidt gebruikelijk tot terughoudendheid in

te richten. Simon Loos maakte een strategische heroverweging en koos ervoor met deze activiteiten te stoppen. Omdat we deze samen met een van onze partners (Koninklijke Euser) konden overnemen, is de continuïteit van de dienstverlening op alle locaties geborgd.

Resultaten

Het bedrijfsresultaat (ebit) nam met € 28 miljoen af tot € 15 miljoen. De hogere bijzondere waardeverminderingen van € 16 miljoen en de € 10 miljoen lagere boekwinsten verklaren die afname volledig. Wat op het oog resteert is een operationeel resultaat dat € 2 miljoen lager uitvalt, echter dat werd gedrukt door de toegenomen herstelkosten voor Antwerpen en de ten opzichte van vorig jaar toegenomen opstartkosten en verliezen bij Sligro-M van tezamen € 14 miljoen.

De marktomstandigheden werden na de zomer aanzienlijk uitdagender en zorgden ervoor dat we op vele fronten onze koers moesten wijzigen en de focus moesten verleggen van groei naar kostenbeheersing.

Sligro Food GroupJaarverslag 2023

Voorwoord

een van de focusgebieden. Ook zijn er tal van initiatieven om de bruto-winstmarge te verbeteren. De conditiegesprekken met leveranciers worden scherp doch fair gevoerd en we zoeken daar naar mogelijkheden om prijsstijgingen richting onze klanten te beperken.

Sligro-M heeft na een mooi eerste jaar het vizier op omzetgroei in 2024. Het operationele model van de zelfbedieningslocaties staat er goed bij en dus is volume toevoegen in diezelfde structuur de weg om het rendement verder te verstevigen.

In Nederland en België zetten we in op groei en een gezonde omzetmix. Als gevolg van de afbouw van de rookwarenomzet vanaf 1 juli 2024 stroomt er veel (laag renderende) omzet uit, maar door groei bij bestaande klanten en acquisitie van nieuwe klanten verwachten we de omzet te kunnen laten groeien. In het huidige economische klimaat ligt het accent vooral op behoud van en groei bij bestaande klanten, maar groei door klantacquisitie in de regio staat ook hoog op de agenda.

Just do it

De komende tijd zullen we onze handen vol hebben om de dagelijkse operatie en de uitdagingen, die het huidige economische klimaat creëert, alle aandacht te geven die daarvoor nodig is. Volle focus dus op gezonde omzetgroei, beheersing van kosten en snijden in overhead. Dat vraagt om scherpe keuzes en prioriteitstelling op veranderprogramma’s en dat is dan ook exact wat we doen.

Onze nieuwe BeNe-structuur met een geïntegreerde aansturing, veel grip en nadrukkelijke hands-on betrokkenheid vanuit de Directie, past goed bij onze cultuur en bij de huidige tijdsgeest. Op weg naar ons rendements-doel van 7,5% in 2025 en met het belang van de klant, die juist in deze tijden om kwalitatieve dienstverlening én passende prijsstelling vraagt, scherp voor ogen.

Niet doorslaan dus in te veel plannenmakerij, theoretische modellen en mooie presentaties maar volle focus op doen en leveren. Ons jaarthema 2024 is dan ook: Just do it!

Koen Slippens

CEO

de bestedingen met een drukkend effect op de volumes in het ‘out of home’ kanaal. Mede op basis van de nu beschikbare marktinformatie verwachten wij dat de markt in volume licht zal krimpen. De (food)inflatie lijkt de daling te hebben ingezet, al is deze nog altijd aanzienlijk. Wij schatten die voor 2024 in op 5 à 6%. Per saldo zal er dan sprake zijn van een bescheiden marktgroei. Historisch gezien trekt de economische cyclus na 1 tot 1½ jaar ook weer aan dus herstel wordt eind 2024, begin 2025 verwacht.

Voor Sligro Food Group betekent een markt met hoge inflatie en afne-mende volumes dat we de kosten stevig in de grip moeten houden en reduceren waar mogelijk. Daar zijn we al mee aan de slag sinds de zomer van 2023 en dit zal ook de komende jaren nog nadrukkelijk onze focus hebben. Het managen van inflatie in de prijsstelling in een competitieve omgeving is eveneens een belangrijk thema in Nederland en België. In combinatie met duidelijke keuzes in assortimenten, promoties en eigen merken voorzien we onze klanten van passende oplossingen in deze ook voor hen uitdagende marktomstandigheden.

Zoals gepresenteerd tijdens onze meest recente Capital Markets Day, zetten we in 2024 en daarna vol in op het realiseren van onze rendements-doelstellingen op de middellange termijn. Een deel van de geplande ver-beteringen zal al bijdragen aan het rendement in 2024, maar er zijn ook veel ingrepen die in 2024 plaatsvinden en hun bijdrage vanaf 2025 kennen.

Onze logistieke grondplaat in België brengen we qua techniek en processen in lijn met de principes die we in Nederland al jaren met succes toepassen. Het centrale distributiecentrum zetten we in als primaire leverancier voor de zelfbediening en in iets mindere mate onze bezorgservicecentra (BS). De klanten in bezorging worden aan de voorkant bediend vanuit de diverse formules, maar de logistiek wordt vanuit het geïntegreerde bezorgnetwerk ingericht op basis van geografische nabijheid.

De aansturing van de organisatie hebben we reeds gewijzigd en we werken in 2024 aan de verdere doorvertaling daarvan in de organisatie. Centraal waar het kan en decentraal waar het moet is daarbij onze leidraad en dat geeft nog veel potentie voor optimalisatie en kostenreductie. In de loop van het jaar verwachten we door de integratie circa 150 posities af te bouwen, die grotendeels door natuurlijk verloop en de in de recente jaren ontstane flexibele schil kunnen worden opgevangen. Kostenreductie is

Sligro Food GroupJaarverslag 2023

Kerngegevens

1) Dit is een alternatieve financiële prestatiemaatstaf. Voor de definitie en aansluiting met de meest direct vergelijkbare IFRS-maatstaf, zie ‘Definities en alternatieve prestatiemaatstaven’ vanaf pagina 166.

2) Salarissen, sociale lasten en pensioenlasten.

3) Exclusief bijzondere waardeverminderingen en afschrijvingen op overige immateriële activa en activa met gebruiksrecht.

Sligro Food Group

Sligro Food Group Jaarverslag 2023

Sligro Food Group

Sligro Food Group Jaarverslag 2023

Historie

Sligro Food GroupJaarverslag 2023

Sligro Food Group

Wij zien het als onze rol om iedere professional in food écht verder te brengen. In ons vak gaat het steeds meer niet alleen om het correct, tegen de juiste prijs, op tijd en volledig beleveren van onze klanten van food en aan food gerelateerde non-foodproducten, onze klanten verwachten meer van ons. Men wil ontzorgd worden via tal van diensten en data en digitalisering vormen daarbij in toenemende mate een belangrijke basis.

Wij hanteren daarbij twee assen die we goed in balans trachten te houden, de as van intense focus op de klanten die van excellent in de uitvoe-ring. Een totale organisatie die altijd een extra stap zet voor een klant en begrijpt hoe cruciaal onze rol is in de bedrijfsvoering van onze klanten en de verantwoordelijkheid die dat met zich meebrengt. Tegelijkertijd verlangt onze klant een efficiënte supplychain en zien we een toenemend belang van data, (digitale) platforms, systemen en innovatie.

Onze strategie

Sligro Food Group richt zich specifiek op de foodservicemarkt in Nederland en België met een totaalpakket aan food en aan food gerelateerde non-foodproducten en diensten. Onze verschillende bedrijfsonderdelen richten zich primair op onze professionele klanten en hebben ieder een duidelijk eigen gezicht naar de markt. Ze worden centraal aangestuurd en ondersteund door een internationaal geïntegreerde, professionele en efficiënte backoffice organisatie. Er wordt tussen Nederland en België intensief samengewerkt en kennisuitwisseling wordt gestimuleerd tussen de afzonderlijke bedrijfsactiviteiten om een zo hoog mogelijke interne synergie te bereiken.

Doelstellingen:

Autonome omzetgroei (exclusief rookwaren)*:

circa3%

Beoogde winstgroei:

ebitda als % van de omzet groeit de komende jaren naar 7,5%

CO2-reductie in 2030**:

50%

* De 3% is gebaseerd op een meerjarige gemid-delde over de economische cyclus met een inflatieverwachting van 1,5% per jaar en een volumetoename van eveneens 1,5% per jaar. Met ingang van 1 juli 2024 zal Sligro Food Group haar rookwarenomzet afbouwen naar nihil per ultimo 2025.

** Op basis van de scope definitie zoals sinds 2010 door Sligro Food Group gehanteerd, als percentage van de omzet.

De organisatie wordt gedreven door onze resultaatgerichte, onder-nemende cultuur. Daarin staat steeds de langetermijnrelatie met klanten, medewerkers, leveranciers en andere stakeholders centraal. Onze gezamenlijke passie voor lekker, goed en eerlijk eten is verankerd in het DNA van ons bedrijf.

Sligro Food GroupJaarverslag 2023

Sligro Food Group

Wij beogen een gemiddelde jaarlijkse autonome omzetgroei (exclusief rookwaren) over de economische cyclus heen van circa 3%, waarbij een inflatieniveau van ongeveer 1,5% is verondersteld. Met ingang van 1 juli 2024 zullen wij onze rookwarenomzet afbouwen naar een nihil niveau ultimo 2025. Door middel van acquisities verwachten wij harder te kunnen groeien, maar deze groei vindt naar zijn aard meer schoksgewijs plaats. Wij streven ernaar om de winstgevendheid de komende jaren te verbeteren naar een ebitda van 7,5% van de omzet.

De Nederlandse foodservicemarkt is nog zodanig gefragmenteerd dat zich ook de komende jaren waarschijnlijk acquisitiekansen zullen aandienen. Daar de voordelen van een acquisitie moeten opwegen tegen de complexi-teit van de integratie, kijken wij daarbij voornamelijk naar relatief grote spelers. In België is het foodservicelandschap nog meer versnipperd en beogen wij door een combinatie van autonome groei en acquisities een leidende positie in de foodservicemarkt te verwerven. De komende jaren ligt onze focus op deze twee landen.

Onze strategie is erop gericht om aandeelhouders op de lange termijn een aantrekkelijk rendement te kunnen bieden. Wij willen daarbij op maat-schappelijk verantwoorde wijze ondernemen en leggen ook daarover verantwoording af. Met de komst van de nieuwe verslaggevingsregels rond duurzaamheid zal die transparantie nog verder toenemen. Verderop in dit verslag gaan wij daar nader op in. Economisch en maatschappelijk rendement gaan bij ons bedrijf al jaren uitstekend hand in hand. Dat vormt de basis voor de zelfstandige positie in de markt, die Sligro Food Group op langere termijn wenst te behouden.

Ons huis, het kompas voor Sligro Food Group

Onze ambitie is om als Sligro Food Group de onbetwiste marktleider in foodservice en de referentie op Good Food in de Benelux te zijn. Door onze intense focus op de klant te combineren met een excellente uitvoe-ring, willen wij iedere professional in food écht verder brengen. Vanuit onze kernwaarden, de kracht van onze mensen, infrastructuur en samenwerking met onze partners voegen wij langetermijnwaarde toe voor alle stakeholders.

In een groeiende organisatie heeft het bewaken en verder uitdragen van die kenmerkende cultuur dan ook nadrukkelijk onze aandacht. De instroom van nieuw talent, en daarmee nieuwe ervaring, en de kennis van collega’s met de nodige Sligro Food Group jaren op de teller, geeft ons een mooie en krachtige mix. Die zullen we steeds verder versterken door onze inspanningen op thema’s als diversiteit en inclusiviteit. Het bouwen aan en effectief laten samenwerken van uitgebalanceerde, diverse teams krijgt vanuit ons leiderschapsprogramma alle aandacht.

Sligro Food Group opereert in een concurrerende omgeving waarin kosten-stijgingen deels kunnen worden doorberekend in de verkoopprijzen. Het overige deel vangen wij op door de efficiency van de bedrijfsvoering continu te verbeteren, onder meer door effectieve logistieke, communi-catie-, data- en informatiesystemen.

De Groep koopt overwegend zelfstandig in voor zowel de Nederlandse als Belgische bedrijfsonderdelen. Internationaal volumes stapelen waar moge-lijk en lokaal inkopen waar gewenst, geeft ons daarbij een mooie mix van synergie en lokale fit. Door ons lidmaatschap van de coöperatieve inkoop-vereniging Superunie kunnen we bovendien gebruik maken van schaal-voordelen van gezamenlijke inkoop met de overige leden.

Sligro Food Group

Sligro Food Group Jaarverslag 2023

Ons huis, het kompas voor Sligro Food Group

Onze ambitie is om als Sligro Food Group de onbetwiste marktleider in foodservice en de referentie op Good Food in de Benelux te zijn. Door onze intense focus op de klant te combineren met een excellente uitvoering, willen wij iedere professional in food écht verder brengen. Vanuit onze kernwaarden, de kracht van onze mensen, infrastructuur en samenwerking met onze partners voegen wij langetermijnwaarde toe voor alle stakeholders.

Sligro Food Group

Sligro Food Group Jaarverslag 2023

Centrale IT-infrastructuur

met geïntegreerde online en data competenties.

Geïntegreerd netwerk

van zelfbedieningslocaties en bezorgnetwerk in Nederland en België ondersteund vanuit een centraal distributiecentrum in Veghel.

ZiN Inspiratie platform, Sligro Solutions

waarmee we voor onze klanten relevante diensten en inspiratie bieden.

Betrokken medewerkers

verenigd in onze ondernemende cultuur.

Langjarig partnership

met Heineken.

Centrale eigen inkoopafdeling

in combinatie met partnerships via Superunie en verspartners.

Klanten

Klanttevredenheid ZB

Klanttevredenheid BS

Aanbod en impact Solutions vergroten

Verbeteringen in digitale propositie en randvoorwaarden

Medewerkers

Medewerkerstevredenheid

Digitale ambitie 2 voorbereid

Klaar voor ‘land 3’ in 2025

Uitrol ERP in Nederland en België gereed in 2025

Leveranciers en partners

Leverancierstevredenheid

Upsell Heineken

Marktaandeel JAVA Foodservice verhogen

Maatschappij

40% CO2-reductie (t.o.v. 2010)

NL: 15% Duurzaam assortiment

BE: 10% Duurzaam assortiment

Aandeelhouders

Autonome omzetgroei

Rendement + Omzetgroei > overheadgroei

Uitkomsten 2025

Iedere professional in food écht verder brengen

Strategieën

Oogsten, groei en rendement

Oogsten, autonoom groeien en ons rendement verbeteren, door het verzilveren van de initiatieven van de afgelopen jaren, autonoom en met passende acquisities.

Uniforme werkwijze

Internationaal uniforme wijze van werken (in een schaalbaar model), door succesvolle implementatie en omarming van nieuwe ERP omgeving.

Intense klantfocus

Intense focus op de klant in de breedte van de markt, door een passend aanbod van goed, eerlijk en lekker eten en drinken, diensten en nieuwe & bestaande oplossingen.

Mens en organisatie

Klaar voor verdere (internationale) groei door onze mens- en organisatiestrategie te realiseren, met een Sligro Food Group-brede focus op het doorontwikkelen van leiderschap, aansturings-model, operational excellence, competenties en kernwaarden.

Digitale ambitie

De integrale propositie aan onze klanten significant verbeteren door onze digitale ambitie en bijbehorende randvoorwaarden te leveren.

Duurzaam ondernemen

Het aantoonbaar realiseren van onze doelstellingen op duurzaam ondernemen, door toevoegen van initiatieven met bijbehorende interne en externe communicatie.

Digitalisering

Digitalisering en de effecten op de foodservicemarkt.

Duurzaam ondernemen

De invloed en impact van duurzaamheidsthema’s hebben een steeds grotere invloed op het succes van ondernemen.

Arbeidsmarkt

Bedrijven zullen richting 2025 een antwoord moeten formuleren op de ontwikkelingen in de arbeidsmarkt.

Markten

In het post-covidtijdperk zal de foodservicemarkt gedreven door veranderd gedrag van consumenten en marktomstandigheden verder consolideren.

Trends en ontwikkelingen

Middelen

Hoe wij waarde toevoegen

Vanuit onze kernwaarden, de kracht van onze mensen, infrastructuur en samenwerking met onze partners voegen wij langetermijnwaarde toe voor alle stakeholders.

Sligro Food GroupJaarverslag 2023

Sligro Food Group

Wij zijn indirect afhankelijk van foodbestedingen door de consument. Economische indicatoren als consumentenvertrouwen en werkloosheids-cijfers zijn dan ook belangrijke voorspellers voor de ontwikkeling binnen onze markten. FoodService Instituut Nederland brengt traditioneel de relatie tussen consumentenvertrouwen en ontwikkeling van de Foodservice omzet in Nederland over meerdere jaren in beeld. De afge-lopen jaren blijkt die relatie steeds minder duidelijk.

Met de diverse formules van de Groep richten we ons op de verschillende marktsegmenten van de foodservicemarkt. De primair op de klantgerichte activiteiten zijn gescheiden om maximaal in te kunnen spelen op de klant-behoeften van het specifieke segment. Alles ‘achter de schermen’ wordt maximaal centraal aangestuurd. We kiezen zowel in Nederland als België voor deze structuur en sturen het bedrijf als geheel in een BeNe-organisatie aan. Deze synergie geeft ons onderscheidend en lerend vermogen, alsmede een hoge mate van efficiency. Alleen daar waar het niet wenselijk of mogelijk is, werken wij met individuele systemen en processen. Hiermee wordt enerzijds naar maximale synergie gestreefd en anderzijds naar focus op de klant en op de marktsituatie per bedrijfs-onderdeel en per land.

Marktbenadering

Sligro Food Group richt zich op de markt van eten en drinken. In Nederland en België is Sligro Food Group actief binnen alle belangrijke marktsegmenten van de foodservicemarkt. Van restaurant tot fastfood, van ziekenhuis tot hotel, van cateraar tot convenience, van pretpark tot sportvereniging, van mkb’er tot multinational, van café tot bioscoop. Die markt wordt ook wel het ‘out of home’ kanaal genoemd.

Relatie tussen consumentenvertrouwen en de groei van Foodservice

Consumentenvertrouwen

Omzetgroei Foodservice (in %)

Sligro Food Group

Sligro Food Group Jaarverslag 2023

Sligro Food GroupJaarverslag 2023

Sligro Food Group

Wij geloven in de kracht van een sterk netwerk dat bestaat uit een geïnte-greerd geheel van zelfbedienings- en bezorgservicegroothandels gecombi-neerd met een digitale omgeving, waar onze mensen het verschil maken. De kracht van het netwerk ligt in de onderlinge samenwerking. Zo bezoekt 70% van onze bezorgklanten gemiddeld tweemaal per maand de zelf-bedieningsvestiging voor inspiratie, advies en een vergeten of acute boodschap. De zelfbedieningsvestiging leent zich bij uitstek als inspiratie-omgeving c.q. showroom en voorraad- en afhaalcentrum voor de kleinere foodserviceklant die, wanneer hij doorgroeit en het gewenst is, geruisloos kan overstappen op bezorging.

Ook zijn er relatief grote zelfbedieningsklanten die er de voorkeur aan geven hun inkopen zelf te doen, zelf hun (vers)producten te selecteren en met onze specialisten van gedachten te wisselen over het vak. Dus hoewel we de operaties gescheiden hebben met het oog op efficiency en de behoeftes van onze klanten, is de commerciële samenwerking sterk verankerd. Dat werkt door in een integrale prijs-, bonus- en management-informatiestructuur voor onze klanten zodat het inkopen in beide kanalen prima samengaat.

In de foodservicemarkt in Nederland zijn wij marktleider met een markt-aandeel van 25,7% (bron: FSIN). In België hebben we een top drie positie met een marktaandeel van 3,9% (eigen inschatting, mede gebaseerd op data van Foodservice Alliance).

“De zelfbedieningsvestiging is bij uitstek het voorraad- en afhaalcentrum en de inspiratieomgeving voor de klant die er de voorkeur aan geeft zelf zijn producten te selecteren en met onze specialisten van gedachten te wisselen over het vak.”

Kees Kiestra

Directeur Zelfbedieningsgroothandel

Sligro Food GroupJaarverslag 2023

Sligro Food Group

Markt en marktomvang Nederland

Voor de ontwikkeling van de foodservicemarkt in Nederland maken wij gebruik van informatie van het FoodService Instituut Nederland (FSIN). Dit instituut maakt zijn marktinschatting op basis van consumentenbeste-dingen en drukt hiervan afgeleid ook de markt in groothandelsprijzen uit die voor ons de benchmark is. Het verschil tussen consumentenbeste-dingen en groothandelsprijzen wordt verklaard door BTW en de toege-voegde waarde (incl. algemene prijsontwikkeling) van de afnemers van de groothandel, onze klanten dus. De omzetontwikkeling in consumenten-bestedingen en de groothandelswaarde hoeven dus niet per definitie precies parallel te lopen, omdat er sprake is van andere eenheden. De toegevoegde waarde als onderdeel van de consumentenbestedingen verschilt sterk per segment (zorginstellingen, restaurants, bedrijfscatering, sportkantines) binnen de foodservicemarkt.

Voor 2023 schat FSIN in dat de foodservicemarkt in consumentenbeste-dingen met 15,8% is toegenomen ten opzichte van vorig jaar, gemeten op basis van een kalenderjaar. De marktomvang in consumentenbestedingen komt daarmee uit op circa € 22,0 miljard. De daarvan afgeleide markt in groothandelswaarde schat FSIN in op € 7,7 miljard en dat zou een toename van 12% betekenen ten opzichte van vorig jaar. De groei van de markt was zeer sterk in de eerste maanden van het jaar waarbij werd vergeleken met de eerste weken van 2022 toen er nog COVID-maatregelen van kracht waren.

FSIN maakt een inschatting van de totaalomzet aan eten en drinken verkocht door grossiers aan hun zakelijke klanten, dus exclusief omzet aan mkb in Nederland, exclusief de volgende componenten:

BTW

Tabakswaren

Non-food

Eigen productiebedrijven

In totaal wordt onder deze FSIN-definitie ruim 18% van onze omzet uitgesloten.

Sligro Food GroupJaarverslag 2023

Sligro Food Group

Markt en marktomvang België

In België gebruiken wij de inzichten van Foodservice Alliance om de ontwikkelingen in de markt te volgen. De cijfers over de markt worden nog niet met dezelfde frequentie als in Nederland bijgewerkt. Wel geeft Foodservice Alliance op basis van beschikbare informatie in de markt en eigen interpretaties een groeicijfer voor de foodservicemarkt. De definities van de omvang van de foodservicemarkt zijn in België afwijkend van de definities in Nederland en daardoor dus niet een-op-een te vergelijken.

Voor 2023 schat Foodservice Alliance voor België in dat de foodservice-markt in consumentenbestedingen met 3,9% is toegenomen ten opzichte van vorig jaar, gemeten op basis van een kalenderjaar. De marktomvang komt daarmee uit op € 24,7 miljard. De daarvan afgeleide markt in groot-handelswaarde schat Foodservice Alliance in op circa € 10,9 miljard en dat zou een toename betekenen van 13,7%. De afwijking tussen de ontwikke-ling in consumentenbestedingen en groothandelswaarde is buitengewoon groot. Het zijn echter de getallen zoals Foodservice Alliance ze presenteert en daar sluiten wij bij aan.

De marktaandelen en spelers zijn niet consistent gemeten de afgelopen jaren en daardoor is er geen duidelijk beeld van dalers en stijgers in de markt. Temeer omdat nog ongeveer 60% van de markt volgens Foodservice Alliance wordt beleverd vanuit de traditionele retailers en (vers)specialisten, waaronder alle niet volgesorteerde groothandels (d.w.z. alle gespecialiseerde groothandels zonder ‘volledig’ assortiment). Voor de volgesorteerde groothandels resteert dus 40% van de markt.

In België ligt ons marktaandeel op basis van de 2023 marktcijfers rond de 3,9%.

Sligro Food GroupJaarverslag 2023

Sligro Food Group

We organiseren inkoop- en met name assortimentsmanagement dicht bij de klant in elk land en combineren de inkoop waar mogelijk ook over de landsgrenzen heen. Het lidmaatschap van Superunie zorgt er bovendien voor dat we significante voordelen kunnen behalen op een deel van het foodservice-assortiment dat overlapt met de retailmarkt. In combinatie met de eigen inkoopafdeling binnen Sligro Food Group creëren we daarmee een sterk inkoopblok in de markt. ‘Sterk’ zien wij daarbij als kracht en niet als macht. Wij zijn van het creëren van waarde en niet van het afbreken of slopen ervan. Wij geloven in duurzame samenwerking met partners aan de leverancierszijde. Samen met onze eigen productie-bedrijven en verspartners zijn we in staat onderscheidende producten aan te bieden voor al onze klanten. Ook het ruime scala van hoogkwalitatieve en ook innovatieve Exclusieve Merken geeft onze formules onderschei-dend vermogen in de markt. Exclusieve Merken worden veelal in nauwe samenwerking en op basis van langetermijnpartnerships met onze leveranciers ontwikkeld.

De kracht van onze unieke bedrijfscultuur is een belangrijke onderschei-dende factor in de markt. De passie voor eten en drinken en de klant-gerichtheid zitten in de genen en zijn niet aangeleerd. Dat maakt het ‘echt’ en moeilijk te kopiëren en dat wordt ook zo ervaren door onze klanten. Daar zijn we trots op en noemen dat ons ‘Groene Bloed’.

We bedienen tal van klanten in beide landen, waarvoor we ons volledige netwerk inzetten. De kennis en kunde van onze medewerkers kunnen we breed in de organisatie inzetten en we ervaren met veel genoegen dat de bereidheid tot het uitwisselen en gebruiken van best practices in beide landen erg groot is.

Ons centrale distributiecentrum in Veghel speelt een belangrijke rol in de efficiency en effectiviteit van de logistiek binnen de Groep en helpt ons de schaalgrootte die we met de verschillende routes naar de markt creëren om te zetten in kostenvoordelen. De meest efficiënte supplychain is niet alleen een voordeel vanuit kosten en kwaliteit van dienstverlening, maar biedt ook op het vlak van duurzaamheid kansen. Door de geografische nabijheid kan dat netwerk ook worden ingezet voor onze foodservice-activiteiten in België. Diezelfde synergie geldt voor de centrale structuur en systemen, waarbij de afdelingen en processen, daar waar nuttig, zo zijn ingericht dat deze voor de Groep als geheel werken. Juist door die geza-menlijke activiteiten zijn wij in staat te investeren in mensen en systemen, daar waar dat het verschil kan maken.