Iedere professional in food
écht verder brengen
Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Strategie
Ons huis
11
MVO
Innovatie
op stads -
distributie
32
Markt
De kracht
van een
netwerk
16
Voorwoord Koen Slippens
Afschalen en
opschalen
5
Onze mensen
Blije,
betrokken en
professioneel
sterke teams
23
2
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Kerncijfers 2021 4
Voorwoord 5
Kerngegevens 8
Sligro Food Group
Historie 10
Onze strategie 11
Marktbenadering 16
Synergie 18
Ontwikkelingen 2021 19
Mens en organisatie 23
Maatschappelijk verantwoord ondernemen 32
Financiële resultaten 44
Risicomanagement 53
Vooruitzichten 62
Nederland
Markt en marktomvang Nederland 64
Financiële resultaten Nederland 66
Ontwikkelingen Sligro Food Group Nederland 2021 66
Plan 2022 Nederland 69
België
Markt en marktomvang België 72
Financiële resultaten België 73
Ontwikkelingen Sligro Food Group België 2021 73
Plan 2022 België 76
Governance
Personalia Directie 79
Personalia Raad van Commissarissen 80
Bericht van de Raad van Commissarissen 81
Corporate Governance 87
Bestuurdersverklaring 90
Corporate Governance verklaring 91
Jaarrekening
Geconsolideerd
Geconsolideerde winst- en verliesrekening 93
Geconsolideerd overzicht van het totaalresultaat 94
Geconsolideerd kasstroomoverzicht 95
Geconsolideerde balans 96
Geconsolideerd overzicht
van wijzigingen in het eigen vermogen 97
Toelichting op de geconsolideerde jaarrekening 98
Vennootschappelijk
Vennootschappelijke winst- en verliesrekening 137
Vennootschappelijke balans voor winstbestemming 138
Toelichting op de vennootschappelijke jaarrekening 139
Overige toelichtingen 141
Overige gegevens
Controleverklaring van de onafhankelijke accountant 142
Statutaire regeling inzake de resultaatbestemming 152
Overige informatie
Niet behorend tot de jaarrekening
Vijfjarenoverzicht 153
Profiel 154
Belangrijke data 155
Het aandeel en dividendbeleid 156
Inhoudsopgave
3
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Inhoudsopgave
Rob van der Sluijs
CFO
‘De wijzigingen in de omzetsamenstelling,
met name de afname van tabak, hebben hun
effect op de relatieve brutowinst en kosten.’
1.898 109
Omzet Ebitda
2020: 1.946 2020: 75
Mutatie: -2,5% Mutatie: 45,3%
20 25
Nettowinst (verlies) Ebit
2020: (70) 2020: (76)
Mutatie: 128,5% Mutatie: 132,8%
15 -
Vrije kasstroom
Voorgesteld dividend
per aandeel (x €1)
2020: 67 2020: –
Mutatie: -77,7%
19,5 11,2
CO
2
-reductie t.o.v. 2010 (%)
Duurzaam assortiment
(% van de omzet)
2020: 22,7 2020: 10,8
3.975 71/29
Medewerkers
(fulltime jaargemiddelde)
Man/vrouw verdeling
(%)
2020: 4.116 2020: 71/29
Mutatie: -3,4%
Kerncijfers 2021
x €miljoen
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Kerncijfers 4
Economie en markt
Onze verwachtingenvan vorig jaarten aanzien van de impactdieCOVID-19 op
onze markten en resultaten in 2021zou hebben,zijnslechts ten dele uitge-
komen. Positief was dat de consument in Nederland en België na de beper-
kende maatregelen,zoals verwacht,weermassaal horeca, pretparken, theaters
en evenementen gingbezoeken. Negatiefwas de opkomst van de Delta- en
later deOmikronvariant waardoor we,tegen onze verwachting in,hetsterke
hersteldat optradgedurende de zomer nietkonden doorzettenin de tweede
jaarhelft. De grilligheid van de besluitvorming, het gebrek aan daadkracht en
lerend vermogen bij de overheid hielp daar niet bij. Jaar op jaar vergelijkingen
zijn weinigzeggend in tijden van COVID-19. Echter, over de afgelopen twee jaar
zien we dat we zowel in Nederland als België marktaandeel gewonnen hebben.
Onze weerbaarheid als organisatie, vanuit een cultuur vol ondernemerschap en
daadkracht, bleek ook in 2021 groot. De wijze waarop en de snelheid waarmee
onze collega’s steeds zijn ingesprongen op de nieuwe ontwikkelingen rond
COVID-19 zijn bewonderenswaardig.
Het af- en opschalen van debezorgoperatie, met oogvoor medewerkers,
klanten, leveranciers en alle partners, heeft veel van onze teams gevraagd.
Bovendien werden we door de snelle herstart in de vroege zomer van 2021
geconfronteerd met een verstoorde arbeidsmarkt en een verstoordesupplychain.
In de zelfbedieningsvestigingen in Nederland en België zagen we net als in 2020
een positieve ontwikkeling. In België mochtenniet-pashouders tot en met het
tweede kwartaal ook bij ons kopen. In Nederland was dat geheel 2021 niet
toegestaan, ondanks herhaalde adviezenvan onze brancheaan de overheid,
omtijdens de horecasluitingde extra ruimte aanwinkeloppervlakin de
zelfbedieningte gebruiken voor spreiding van consumenten en daarmee veilig
winkelen te bevorderen. In België was dat verstandige inzicht er gelukkig wel. 
Nederland
De algehele vraaguitval als gevolg van de COVID-19 maatregelen in onze markt
konden wij niet beïnvloeden, maar door onze gespreide klantenportefeuille,
de combinatie van zelfbediening en bezorging en een ondernemende, positieve
opstelling naar onze klanten, presteerden we beter dan veel van onze concur-
renten en wonnen in bijna alle marktsegmenten marktaandeel. In Nederland
hebben we naast de intensieve aandacht voor het op- en afschalen van de
dagelijkse operatie veel van de plannen voor 2021 uitgevoerd of in gang gezet.
Nadat we in 2020 de integratie van Heineken qua infrastructuur en techniek
hadden afgerond, zijn we er in 2021 in geslaagd om nagenoeg alle klanten te
migreren naar die nieuwe structuur. Na de heropening van de horeca zagen we
ook direct het effect van die inspanningen. De waardering van onze klanten voor
de nieuwe geïntegreerde bestelomgeving en gecombineerde bezorging en
facturatie is hoog. Door een betere integratie van onze bezorg- en zelfbedie-
ningsactiviteiten geven we onze klanten in de regio meer aandacht. Dat wierp
in 2021 reeds zijn vruchten af, waardoor we zowel meer nieuwe klanten in de
Koen Slippens
CEO
‘De wijze waarop en
de snelheid waarmee
onze collega’s steeds
zijn ingesprongen op de
nieuwe ontwikkelingen
rond COVID-19 zijn
bewonderingswaardig.’
Voorwoord
5
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Voorwoord
zelfbediening konden verwelkomen als meer verkoop bij bestaande klanten
konden realiseren. Onder het ZB Next Gen programma zijn verdere verbeterin-
gen op assortiment en promoties doorgevoerd en hebben we, weliswaar
enigszins geremd door investeringsbeperkingen vanuit COVID-19, ook de
fysieke transformatie vervolgd.
België
Ook in België heeft COVID-19 een grote impact gehad. Met name in de
bezorging endominantbij JAVA, dat historisch groot is in de zorgmarkt en
catering, was de omzetimpact groot.Onderliggend zijn wij echter content met
de ontwikkeling die we in België realiseren op weg naar duurzame winstgevend-
heid. In 2021 hebben we ons vooral geconcentreerd op het verder integreren
van activiteiten. De assortimentsharmonisatie tussenISPC en Sligro isgroten-
deelsafgerond enwe zijn gestart om daar ook het JAVA-assortiment bij te
betrekken.Een steeds groter deel van dat assortiment wordt binnen de
supplychain ingericht op een route via hetcentrale distributiecentrum in Veghel,
wat de efficiency stapsgewijs vergroot.We hebben bij JAVA gewerkt aan de
inrichting van het accountmanagement en relatiemanagement enconcepten
vanVanHoeckel en Culiversvertaald naar Belgische standaarden en hebben
wederom veel tijd besteed aan de voorbereidingen op de komst van SAP in
België.
Mens en organisatie
Wij hebben in 2021 onskompas(onze purpose) enkernwaarden opnieuw
gedefinieerd. Dat is van belang om onze mensen en de wereld om ons heen te
laten zien wie we zijn, waar we voor staan en waar we voor gaan. Een duidelijk
herkenbaar gezicht, dat onderscheidend is ten opzichte van de markt. Wij willen
iedere professional in food écht verder brengen. Ook hebben we onze strategie
richting 2025 bepaald en gedeeld met grote groepen collega’s. We hebben
keuzes gemaakt voor de thema's waarop wij ons de komende jaren zullen
richten.Daarin hebben we gekozen voorvernieuwing op het gebied van
digitalisering, maar zeker ook voorhet verwaardenen verbeteren van alles wat
we de afgelopen jaren hebben gedaan, met het oog op omzetgroei en rende-
ment. In een arbeidsmarkt die steeds krapper wordt en in een tijd waar de
afstand tot het werk door COVID-19groter wordt, is het juist van belang de
verbinding met onze medewerkers te blijven zoeken en versterken.Op alle
pijlers van onze People Strategie:mensen & teams, cultuur, leiderschap en
organisatie,hebben we voortgang geboekt en dat zien we terug in de feedback
van onze mensen. Juist in deze tijden is verbinding zoeken met elkaar op die
momenten zo van belang.
MVO
Naast de reguliere duurzaamheidsactiviteiten hadden wij in 2021 extra
aandacht voor nieuwe en toekomstige richtlijnen voor verslaggeving. Wij
hebben een externe adviseur de opdracht gegeven een beoordeling uit te
voeren naar de mate van overeenstemming tussen het vorige jaarverslag
(2020) en de vereisten vanuit de NFI-richtlijn en de aangekondigde CSRD,
die de Europese Commissie in april 2021 heeft aangenomen. Enkele
aanbevelingen waren ‘laaghangend fruit’ omdat wij beschikken over de data
om over deze onderwerpen te kunnen rapporteren. Die hebben wij in dit
verslag verwerkt. Daarnaast is medio 2020 de EU-taxonomieverordening in
werking getreden. De taxonomieverordening beoogt ‘duurzame financiering
en beleggingen’ te stimuleren en het inzicht daarover te vergroten.
Daarvoor is een EU-taxonomie ontwikkeld met daarin opgenomen de
activiteiten die ecologisch duurzaam (‘groen’) zijn. Daarover rapporteren wij
in het hoofdstuk ‘MVO’.
Resultaten
De nettowinst kwam in 2021 uit op € 20 miljoen, oftewel een verbetering ten
opzichte van vorig jaar van € 90 miljoen. Een belangrijk deel van die verbetering
kwam voort uit het verschil in bijzondere waardeverminderingslasten ten
opzichte van vorig jaar, maar ook zonder dat effect was er sprake van een grote
verbetering van de winst. Dat alles bij een omzet die zelfs nog wat afnam ten
opzichte van vorig jaar. Dat geeft veel vertrouwen voor de toekomst bij het
verder opengaan van de markten. De maatregelen om kosten te besparen
wierpen hun vruchten af en de beperkingen op de investeringsagenda zorgen nu
voor lagere afschrijvingslasten. Voor de korte termijn zijn wij daarmee tevreden,
maar niet alle ingrepen zijn even duurzaam voor de langere termijn en moeten
we de komende jaren weer herstellen. Anderzijds is onze kostenbasis op delen
ook duurzaam verbeterd. We hebben eind 2021 met de lessen uit voorgaande
jaren minder hard ingegrepen op de voorraadpositie. Met een nog altijd
verstoorde wereldwijde supply chain en een naderende heropening na de
lockdown in 2022 hebben we meer buffer aangelegd ten koste van het
werkkapitaal. Hierdoor, maar ook omdat we onze uitgestelde belastingbeta-
lingen allemaal hebben ingelopen in 2021, hebben we een lagere vrije kas-
stroom van €15 miljoen. Daardoor eindigen we einde jaar op een leverage ratio
van 1,8, ruim binnen de convenanten met de financiers.
6
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Voorwoord
Dividend
Zoals eerder aangegeven hebben we in 2021 gebruik gemaakt van de NOW
regeling in Nederland om de gevolgen van de omzetuitval door COVID-19 op te
vangen. Wij vinden dat we daar goed in zijn geslaagd en dat we de financiële
positie van de onderneming goed door deze onzekere tijden konden navigeren.
Voorwaarden in de regeling zijn onder meer het niet uitkeren van bonussen aan
de directie en dividend aan de aandeelhouders, waardoor we over het jaar 2021
dus geen dividend kunnen uitkeren.
Risicomanagement
Samen met onze Raad van Commissarissen staan wij periodiek stil bij de
kansen en bedreigingen in de markt waarin wij opereren en de impact daarvan
op ons businessmodel. Ook dit jaar heeft een herbeoordeling van de belangrijk-
ste risico’s en aandachtsgebieden ten opzichte van onze vernieuwde strategi-
sche intenties plaatsgevonden.
Vooruitzichten
De eerste maanden van 2022 zullen in het teken staan van de heropening van
onze afzetmarkten. De maatregelen om COVID-19 te bestrijden in Nederland en
België zijn bij aanvang van het jaar nog volop van kracht en drukken onze omzet
en resultaten, maar geleidelijk zullen deze ook nu weer worden losgelaten. De
voorbereiding op en het goed uitvoeren van deze herstart, in een markt waar
schaarste van producten en mensen heerst, zal veel van onze aandacht vragen.
Daarna zal er volle aandacht zijn voor het realiseren van de eerste fase van onze
‘route naar 2025’. Een ambitieus, doch realistisch meerjarenplan.
De kosteninflatie zal naar onze verwachting stevig zijn in 2022. Door de verstorin-
gen die het afgelopen jaar in de wereldwijde supply chains zijn ontstaan en de
schaarste in grondstoffen, zullen de inkoopprijzen van producten en diensten sterk
stijgen. De loonontwikkeling, door schaarste op de arbeidsmarkt, en de stijgende
energieprijzen komen daar nog bovenop. Wij verwachten dat deze prijsstijgingen
hun weg zullen vinden door de keten heen en uiteindelijk terechtkomen in de
consumentenprijzen. Vanzelfsprekend zullen onze inkoopteams alle prijsontwikke-
lingen scherp en met veel aandacht voor onderbouwing beoordelen.
Op weg naar 2025 richten we ons binnen de Groep in 2022 op onze zes
belangrijke meerjarige strategische thema’s, waarbij we door rust in de keten
de vruchten kunnen plukken van de inspanningen in de afgelopen jaren. Meer
omzet bij bestaande klanten zal de focus zijn om zowel omzet als rendement te
laten herstellen na COVID-19. We gaan verder met de afronding en uitrol van
ons nieuwe ERP-landschap in België. Ook zal er veel aandacht blijven voor het
verder ontwikkelen en benutten van onze online propositie om klantervaring en
commerciële slagkracht te verbeteren. Daarnaast zullen we de route naar een
verdere digitale transformatie van Sligro Food Group voor de komende jaren
gaan uitwerken. Mens en organisatie krijgen vanuit onze People Strategie
blijvend veel aandacht. Dat geldt voor onze huidige medewerkers, maar door
een verbeterde arbeidsmarktpositionering en -communicatie ook voor de
nieuwe collega’s die we aan ons verbinden. Op duurzaamheid zullen we
enerzijds een aangescherpte langetermijnagenda ontwikkelen en ons anderzijds
voorbereiden op de nieuwe verslaggevingsvereisten die de komende tijd van
kracht worden.
Als we de afgelopen jaren iets hebben geleerd, is het dat voorspellen geduren-
de de COVID-19 pandemie onmogelijk is. Voorspellingen over wat dat op
jaarbasis met onze omzet en resultaten zal doen, zullen we dan ook niet geven.
Voor de langere termijn blijven wij onverminderd positief over de ontwikkeling
van onze markten en onze positie daarbinnen. We hebben een sterke markt-
positie en verwachten daar juist ook in tijden van crisis gebruik van te kunnen
maken. Onze kostenbasis is verbeterd en onderliggend weten we zowel in
Nederland als België hele mooie klanten te werven en te behouden. Op basis
van onze meerjarenstrategie zien wij volop kansen voor groei van omzet en
rendement in zowel Nederland als België.
De COVID-19 ontwikkelingen zaaien in toenemende mate de nodige verdeeld-
heid in de maatschappij en ook wij zijn met ruim 5.000 medewerkers natuurlijk
een afspiegeling van die maatschappij. Binnen Sligro Food Group zijn we,
ondanks het feit dat COVID-19 ons nadrukkelijk raakt, vooral trots op wat we
samen bereikt hebben en hebben we veel vertrouwen in hetgeen we de
komende jaren vanuit die krachtige positie ook samen kunnen bereiken.
Ons jaarthema 2022 is dan ook Samen Vooruit!
Koen Slippens
CEO
7
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Voorwoord
x €miljoen 2021 2020
Mutatie
(%)
Resultaat
Omzet 1.898 1.946 (2,5)
Ebitda 109 75 45,3
Ebita 49 7 577,7
Ebit 25 (76) 132,8
Nettowinst (verlies) 20 (70) 128,5
Netto kasstroom uit operationele activiteiten 73 101 (27,1)
Vrije kasstroom 15 67 (77,7)
Voorgesteld dividend - -
Vermogen einde boekjaar
Eigen vermogen 453 432 4,9
Netto geïnvesteerd vermogen
2)
805 802 0,3
Netto rentedragende schuld 382 402 (5,0)
Totaal vermogen 1.233 1.198 2,9
Medewerkers
Jaargemiddelde (fulltime) 3.975 4.116 (3,4)
Man/vrouw verhouding aantal medewerkers
3)
71/29 71/29
Man/vrouw verhouding Management teams
3
) 70/30
Man/vrouw verhouding Executive Board
3)
100/0 100/0
Man/vrouw verhouding Raad van Commissarissen
3
) 100/0 80/20
Personeelskosten
4)
211 219
Omzet per medewerker (x € 1.000) 477 473 1,0
Personeelskosten per medewerker (x € 1.000) 53 53 (0,1)
Maatschappelijk verantwoord ondernemen
CO
2
-reductie t.o.v. 2010 in % 19,5 22,7
Duurzaam assortiment in % omzet 11,2 10,8
Tevredenheid klanten
5)
69 73
Tevredenheid medewerkers
5)
62 63
Tevredenheid leveranciers
5)
66 63
Investeringen
Netto-investeringen
6)
47 13 255,1
Afschrijvingen en amortisatie
7)
(49) (58) (14,4)
2021 2020
Mutatie
(%-punt)
Verhoudingsgetallen
Toename omzet in % (2,5) (18,7) 16,2
Toenamewinst (verlies) in % 128,5 (304,3) 432,8
Brutowinst in % omzet 26,3 24,0 2,3
Ebitda in % omzet 5,8 3,9 1,9
Ebita in % omzet 2,6 0,4 2,2
Ebit in % omzet 1,3 (3,9) 5,2
Winst (verlies) in % omzet 1,1 (3,6) 4,7
Nettowinst (verlies) als % gemiddeld eigen vermogen 4,5 (15,0) 19,5
Ebit in % gemiddeld netto geïnvesteerd vermogen 3,1 (8,9) 12,0
Netto rentedragende schuld/ebitda
8)
in % 1,8 2,8 (1,0)
Eigen vermogen in % totaal vermogen 36,7 36,0 0,7
Gegevens per aandeel van €0,06 nominaal
x €1 2021 2020
Mutatie
(%)
Aantal uitstaande aandelen (x miljoen) 44,17 44,14 0,1
Eigen vermogen 10,25 9,78 4,8
Winst (verlies) 0,45 (1,59) 128,5
Voorgesteld dividend - -
1)
Voortgezette bedrijfsactiviteiten.
2)
Exclusief geassocieerde deelnemingen.
3)
De definitie is aangepast van de gemiddelde verhouding gedurende het jaar naar de verhouding per einde jaar.
4)
Salarissen, sociale lasten en pensioenlasten.
5)
Data op basis van Stakeholderwatch (0-100), vanaf 2021 inclusief België.
6)
In materiële vaste activa, activa voor verkoop en software (op transactiebasis).
7)
Exclusief bijzondere waardeverminderingen en afschrijvingen op lease activa.
8)
Exclusief IFRS 16 Leases.
Kerngegevens
1)
8
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Kerngegevens
Aantal medewerkers
5.061
B-to-B foodservicebedrijven
in Nederland en België
Groothandels voor de etende
en drinkende mens
Zelfbediening
Bezorging
Online
Partnership met
Heineken Nederland
Bezorging
57%
Zelfbediening
43%
België
9%
Nederland
91%
Omzet 2021
(€x miljoen)
1.898
Sligro Food Group
Onze formules /
marktbenadering
Sligro
De Kweker
Van Hoeckel
Bouter
Tintelingen
Sligro-ISPC
JAVA Foodservice
Onze productiebedrijven
SmitVis
Culivers
Onze verspartners
Kaldenberg Slagerijen
Ruig, Wild & Gevogelte
Smeding, AGF
Breed assortiment
Food (DKW, vers, diepvries)
Dranken
Non food (aan food gerelateerd)
Aantal artikelen
78.000
9
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Onze tijdlijn
Opening van de
eerste Sligro
Zelfbedienings-
groothandel.
De overname van
Prisma Foodretail
(met de supermarkt
formules Meer-
Markt, Attent, Golff
en Rekra) is de
start van foodretail
met eigen
formules.
De overname van Van Hoeckel
werd afgerond; hiermee start
Sligro in het institutionele
segment van de foodservice
markt.
Met de overname
van het Arnhemse
familiebedrijf
Wunderink werd
de eerste horeca
bezorggroot-
handel aan de
groep toegevoegd.
Abel Slippens start
onder de naam
‘Slippens
Groothandel’ een
groothandel in
margarine, vetten
en oliën.
Door de overname
van EMTÉ, de helft
van de Edah-winkels
(2006) en Sanders
Supermarkten (2010),
groeit foodretail door
tot ruim 130 EMTÉ
supermarken in 2018.
In dat jaar werd
besloten de foodretail
activiteiten te verkopen
en te focussen
op foodservice.
Sligro Food Group
krijgt een notering
aan de Parallelmarkt
van de Amsterdamse
effectenbeurs.
Overname van
zelfbedienings-
groothandel
‘Jan Louwers’
in Eindhoven en de
eerste stap in de
groothandelsmarkt
voor horeca-onder-
nemers.
’61
’87
’89
’92
’96
’35
Opening van de
eerste Sligro 3.0
zelfbediening
in Maastricht.
Integratie
Heineken
afgerond.
’01 ’04 ’16 ’18
’02 ’14
Start van de
strategische
samenwerking
in foodservice
met Heineken
Nederland.
’17
Overname
van de
activiteiten
van De Kweker
in Amsterdam.
’19
Met de overname
van VEN Groot-
handelcentrum
wordt de positie
van Sligro in de
foodservicemarkt
aanmerkelijk
versterkt, met name
in de Randstad
van Nederland.
Start in België
met de overnames
van JAVA (2016)
en ISPC (2017).
Opening van
Sligro-ISPC
Antwerpen, de
eerste Sligro-ISPC
vestiging in België.
’20
Integratie
Heineken
afgerond.
10
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Onze strategie
Sligro Food Group richt zich speciek op de foodservicemarkt in Nederland en België met een totaalpakket aan
food en aan food gerelateerde non-foodproducten en diensten. Onze verschillende bedrijfsonderdelen richten
zich primair op onze klanten en hebben ieder een duidelijk eigen gezicht naar de markt. Ze worden centraal
aangestuurd en ondersteund door een grotendeels internationaal geïntegreerde, professionele en efciënte
backofce organisatie. Er wordt op nationaal niveau, maar ook tussen Nederland en België, intensief samen-
gewerkt en kennisuitwisseling wordt gestimuleerd tussen de afzonderlijke bedrijfsactiviteiten om een zo hoog
mogelijke interne synergie te bereiken.
De organisatie wordt gedreven door onze resultaatgerichte, ondernemende
cultuur. Daarin staat consequent de langetermijnrelatie met klanten,
medewerkers, leveranciers en andere stakeholders centraal. Ook onze
gezamenlijke passie voor lekker, goed en eerlijk eten is verankerd in het DNA
van ons bedrijf. Juist in tijden van (COVID)crisis is die cultuur een belangrijk
kompas. De afgelopen jaren hebben we ervaren dat we ons met ‘gewoon
fatsoenlijk zakendoen’ duidelijk in de markt kunnen onderscheiden.
In een groeiende organisatie heeft het bewaken en verder uitdragen van die
typische cultuur dan ook nadrukkelijk onze aandacht. De instroom van nieuw
talent, en daarmee nieuwe ervaring, en de kennis bij collega’s met de nodige
Sligro Food Group jaren op de teller, geeft ons een mooie en krachtige mix. Die
mix zullen we de komende jaren verder versterken door onze inspanningen op
thema's als diversiteit en inclusiviteit meer gericht en transparant te maken.
Het bouwen aan en effectief laten samenwerken van uitgebalanceerde, diverse
teams krijgt vanuit ons leiderschapsprogramma alle aandacht.
Sligro Food Group opereert in een concurrerende omgeving waarin kosten-
stijgingen deels kunnen worden doorberekend in de verkoopprijzen. Het
overige deel vangen wij op door de efficiency van de bedrijfsvoering continu
te verbe teren, onder meer door effectieve logistieke, communicatie-, data- en
informatiesystemen. De gevolgen van de overheidsmaatregelen om COVID-19
te bestrijden zijn impactvol. De wereldwijde supply chains zijn verstoord en de
ontstane schaarste op grondstoffen en krapte op de arbeidsmarkt drijven de
Doelstellingen:
Gemiddelde autonome
omzetgroei over de
economische cyclus
circa3%
Beoogde winstgroei
gelijke tred met
omzettoename
CO
2
-reductie in 2030
50%
als percentage van
de omzet
Ons kompas
Iedere professional in food
écht verder brengen
Relaties
Ondernemerschap
Passie voor eten en drinken
Kracht
in eenvoud
Samen
sterker
Iedere dag
beter
Trots vanuit
passie
Ondernemend
met lef
Intense focus op de klant
Excellent in de uitvoering
11
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
inflatie op naar nieuwe hoogtes. De komende jaren zullen we een passende
balans vinden tussen doorberekenen en efficiencyverbeteringen in de bedrijfs-
voering om die gevolgen op te vangen.
De Groep koopt overwegend zelfstandig in voor zowel de Nederlandse als
Belgische bedrijfsonderdelen. Door ons lidmaatschap bij de coöperatieve inkoop-
vereniging Superunie kunnen we bovendien gebruik maken van schaalvoordelen
van gezamenlijke inkoop met de overige leden.
Wij beogen een gemiddelde jaarlijkse autonome omzetgroei over de economi-
sche cyclus heen van circa 3%, waarbij een inflatieniveau van ongeveer 1,5%
is verondersteld. Door middel van acquisities verwachten wij harder te kunnen
groeien, maar deze groei vindt naar zijn aard meer schoksgewijs plaats. Wij
streven ernaar om de winstgroei gemiddeld ten minste gelijke tred te laten
houden met de omzettoename.
De Nederlandse foodservicemarkt is nog zodanig gefragmenteerd dat het ook
de komende jaren waarschijnlijk is dat acquisities kunnen worden gerealiseerd.
Daar de voordelen van een acquisitie moeten opwegen tegen de complexiteit
van de integratie, kijken wij daarbij voornamelijk naar relatief grote spelers.
In België is het foodservicelandschap nog meer versnipperd en is de markt
volop in beweging. In België beogen wij door een combinatie van autonome
groei en acquisities een leidende positie in de foodservicemarkt te verwerven.
De komende jaren ligt onze focus op deze twee landen.
Onze strategie is erop gericht om aandeelhouders op de lange termijn een
aantrekkelijk rendement te kunnen bieden. Wij willen daarbij op maatschappelijk
verantwoorde wijze ondernemen en leggen ook daarover verantwoording af.
De bestaande en aanstaande nieuwe regelgeving ter bevordering van trans-
parantie op dit thema helpt ons in deze ambitie. Economisch en maatschappelijk
rendement gaan bij ons beursgenoteerde familiebedrijf al jaren uitstekend hand
in hand. Dat vormt de basis voor de zelfstandige positie in de markt, die Sligro
Food Group op langere termijn wenst te behouden.
‘Onze strategie is erop
gericht om aandeel-
houders op de lange
termijn een aantrekkelijk
rendement te kunnen
bieden. Wij willen daarbij
op maatschappelijk
verantwoorde wijze
ondernemen.’
12
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Strategieën 2022-2025
• Oogsten, groeien, rendement
verbeteren
• Intense focus op de klant
• Uniforme werkwijze • People & organsatie strategie • MVO
• Digitale ambitie
Intense klantfocus
Excellente uitvoering
Hoe voegen we waarde toe?
Waar spelen we?
Iedere professional in food
écht verder brengen
Ondernemend met lef
Samen sterker
Iedere dag beter
Trots vanuit passie
Waar staan we voor?
Relaties
Passie voor eten and drinken
Wie zijn we?
Wat helpt ons?
Intense focus op de klant
Excellent in de uitvoering
Ondernemerschap
Kracht in eenvoud
Nederland / België
Langetermijnwaardecreatie
Ons huis, het kompas voor
Sligro Food Group
Onze ambitie is om als Sligro
Food Group de onbetwiste
marktleider in foodservice en de
referentie op Good Food in de
Benelux te zijn. Door ‘excellent
in de uitvoering’ te zijn in
combinatie met onze ‘intense
focus op de klant’, willen wij
iedere professional in food écht
verder brengen. Vanuit onze
kernwaarden, de kracht van onze
mensen, infrastructuur en
samenwerking met onze partners
voegen wij langetermijnwaarde
toe voor alle stakeholders.
13
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
13
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Centrale IT infrastructuur
met geïntegreerde online & data
competenties.
Geïntegreerd netwerk
van zelfbedieningslocaties en
bezorgnetwerk in Nederland en
België ondersteund vanuit een
Centraal Distributiecentrum in
Veghel.
ZiN Inspiratie platform,
Sligro Solutions
waarmee we voor onze klanten
relevante diensten en inspiratie
bieden.
Betrokken medewerkers
verenigd in onze ondernemende
cultuur.
Langjarig partnership
met Heineken.
Centrale eigen inkoopafdeling
in combinatie met partnerships via
Superunie en verspartners.
Klanten
Klanttevredenheid ZB
Klanttevredenheid BS
Aanbod en impact Solutions vergroten
Verbeteringen in digitale propositie en
randvoorwaarden
Medewerkers
Medewerkerstevredenheid
Digitale ambitie 2 voorbereid
Klaar voor ‘land 3’ in 2025
Uitrol HAND België in 2022
Uitrol HAND Nederland in 2025
Leveranciers en partners
Leverancierstevredenheid
Upsell Heineken
Marktaandeel JAVA verhogen
Maatschappij
40% CO
2
-reductie (t.o.v. 2010)
15% Duurzaam assortiment NL
10% Duurzaam assortiment BE
Aandeelhouders
Autonome omzetgroei
Rendement +
Omzetgroei > overheadgroei
Digitalisering
Digitalisering en de effecten op de foodservice
markt.
Duurzaam ondernemen
De invloed en impact van duurzaamheidsthema’s
hebben een steeds grotere invloed op het succes
van ondernemen.
Arbeidsmarkt
Bedrijven zullen richting 2025 een antwoord
moeten formuleren op de ontwikkelingen in de
arbeidsmarkt.
Markten
In het post-covid tijdperk zal de foodservicemarkt
gedreven door veranderd gedrag van consumenten
en marktomstandigheden verder consolideren.
Uitkomsten 2025Middelen
Trends en ontwikkelingen
Iedere professional in food
écht verder brengen
Strategieën
Oogsten, groei en rendement
Oogsten, autonoom groeien en ons rendement
verbeteren, door het verzilveren van de
initiatieven van de afgelopen jaren, autonoom
en met passende acquisities.
Uniforme werkwijze
Internationaal uniforme wijze van werken
(in een schaalbaar model), door succesvolle
implementatie en omarming van HAND.
Intense focus op de klant
Intense focus op de klant in de breedte van de
markt, door een passend aanbod van goed,
eerlijk en lekker eten en drinken, diensten en
nieuwe & bestaande oplossingen.
People en organisatie
Klaar voor verdere (internationale) groei door
onze people- en organisatiestrategie te
realiseren, met een Sligro Food Group-brede
focus op het doorontwikkelen van leiderschap,
aansturingsmodel, operational excellence,
competenties en kernwaarden.
Digitale ambitie
De integrale propositie aan onze klanten
significant verbeteren door onze digitale ambitie
en bijbehorende randvoorwaarden te leveren.
MVO
Het aantoonbaar realiseren van onze MVO
doelstellingen, door toevoegen van initiatieven
met bijbehorende interne en externe communicatie.
Hoe wij waarde toevoegen
Vanuit onze kernwaarden, de kracht van onze mensen, infrastructuur en samenwerking met
onze partners voegen wij langetermijnwaarde toe voor alle stakeholders.
14
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Iedere
dag
beter
Leslie Wildenberg
Supervisor Sligro BS Breda
Je hebt een gezonde ambitie.
Je doet wat we afgesproken
hebben en denkt mee over wat
beter kan. Je probeert en leert
waarbij fouten maken mag. En
zo maken we Sligro iedere dag
een beetje beter.
'Een uitstekende kernwaarde voor een bedrijf
dat voortdurend in beweging is. Iedere veran-
dering levert namelijk kansen op. Zoals in de
coronasituatie, die zeker tijdens de eerste lock-
down veel uitdagingen veroorzaakte. Voor alle
uitdagingen en ruis die we toen tegenkwamen,
hadden we tijdens de tweede lockdown een
oplossing. Problemen zullen er altijd zijn, maar
als je ze omzet in kansen, word je als bedrijf
wendbaarder.'
Sligro Food Group15
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Met de diverse formules van de Groep richten we ons op de verschillende
marktsegmenten van de foodservicemarkt. De primair op de klant gerichte
activiteiten zijn gescheiden om maximaal in te kunnen spelen op de
klantbehoeften van het specifieke segment. Alles ‘achter de schermen’
wordt maximaal centraal aangestuurd. We kiezen zowel in Nederland als
België voor deze structuur, al zullen we in België eerst een volgende fase
van technische integratie door gaan alvorens we aan de achterkant volledig
kunnen integreren. Deze synergie geeft ons onderscheidend en lerend
vermogen, alsmede een hoge mate van efficiency. Alleen daar waar het
niet wenselijk of mogelijk is, werken wij met individuele systemen en
processen. Hiermee wordt enerzijds naar maximale synergie gestreefd en
anderzijds naar focus op de klant en op de marktsituatie per bedrijfsonder-
deel en per land.
Sligro Food Group
Centraal distributiecentrum en hoofdkantoor in Veghel (NL)
Sligro Verspartners (deelnemingen in vier versbedrijven); gespecialiseerde
productiebedrijven voor convenience (Culivers), vis (SmitVis);
grootkeukens (Bouter); kerstgeschenken (Tintelingen)
Nederland
Centrale Backoffice Veghel
Landelijk netwerk van zelfbedienings-
vestigingen, bezorgservicevestigingen en
(voormalig) Heineken distributiecentra
Zelfbedienings- en bezorgservicevestigin-
gen, bezorgservicevestiging met afhaalmo-
gelijkheid en bezorging vanuit Nederland
Van HoeckelSligro / De kweker
Sligro-ISPC Java foodservice
België
Centrale Backoffice Rotselaar
Marktbenadering
1997 2001 2005 2009 2013 2017 2021
90,0
70,0
50,0
30,0
10,0
-10,0
-30,0
-50,0
9%
2%
-5%
-12%
-19%
-26%
-33%
-40%
Relatie tussen consumentenvertrouwen
en de groei van Foodservice
Consumentenvertrouwen
Omzetgroei foodservice (in %)
Sligro Food Group richt zich op de markt van eten en drinken. In Nederland en België is Sligro Food Group actief
binnen alle belangrijke marktsegmenten van de foodservicemarkt. Van restaurant tot fastfood, van ziekenhuis tot
hotel, van cateraar tot convenience, van pretpark tot sportvereniging, van mkb'er tot multinational, van café tot
bioscoop. Die markt wordt ook wel het ‘out of home’ kanaal genoemd. Wij zijn indirect afhankelijk van food-
be stedingen door de consument. Economische indicatoren als consumentenvertrouwen en werkloosheidscijfers
zijn dan ook belangrijke voorspellers voor de ontwikkeling binnen onze markten. FoodService Instituut Nederland
heeft de relatie tussen consumentenvertrouwen en ontwikkeling van de Foodservice omzet in Nederland over
meerdere jaren in beeld gebracht:
16
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Wij geloven in de kracht van een sterk netwerk dat bestaat uit een geïntegreerd
geheel van zelfbedienings- en bezorgservicegroothandels gecombineerd met
een digitale omgeving, waar onze mensen het verschil maken. De kracht van het
netwerk ligt in de onderlinge samenwerking. Zo bezoekt 70% van onze
bezorgklanten gemiddeld tweemaal per maand de zelfbedieningsvestiging voor
inspiratie, advies en een vergeten of acute boodschap. De zelfbedieningsvesti-
ging leent zich bij uitstek als inspiratieomgeving c.q. showroom en voorraad- en
afhaalcentrum voor de kleinere foodserviceklant die, wanneer hij doorgroeit en
het gewenst is, geruisloos kan overstappen op bezorging. Ook zijn er relatief
grote zelfbedieningsklanten die er de voorkeur aan geven hun inkopen zelf te
doen, zelf hun (vers-)producten te selecteren en met onze specialisten van
gedachten te wisselen over het vak. Dus hoewel we de operaties gescheiden
hebben met het oog op efficiency en de behoeftes van onze klanten, is de
commerciële samenwerking sterk verankerd. Dat werkt door in een integrale
prijs-, bonus- en managementinformatie-structuur voor onze klanten zodat het
inkopen in beide kanalen prima samengaat.
In de foodservicemarkt in Nederland zijn wij marktleider met een marktaandeel
van 24,8% (bron: FSIN). In België hebben we met JAVA Foodservice en
Sligro-ISPC een top vijf positie met een marktaandeel van ongeveer 3,3% (eigen
inschatting, mede gebaseerd op data van Foodservice Alliance).
Marktaandelen
24,8%
Marktleider
Foodservice in Nederland
3,3%
Top vijf
Foodservice in België
‘Onze
gezamenlijke
passie voor lekker,
goed en eerlijk
eten is verankerd
in het DNA van
ons bedrijf.’
Dries Bögels
Directeur Foodservice Nederland
17
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Synergie
Sligro Food Group is geen groep van bedrijven, maar is één geïntegreerd bedrijf met overlappende klant- en
distributievormen. Hoewel er veel verschillen bestaan in de cultuur en voorkeuren binnen de foodservicemarkten
van Nederland en België zien we juist ook veel overeenkomsten en mogelijkheden om synergie-voordelen te
behalen.
We bedienen reeds tal van klanten in beide landen, waarvoor we ons
volledige netwerk inzetten. De kennis en kunde van zowel onze Nederlandse
als Belgische medewerkers kunnen we dan ook breed in de organisatie
inzetten en we ervaren met veel genoegen dat de bereidheid tot het
uitwisselen en gebruiken van best practices in beide landen erg groot is.
Ons centrale distributiecentrum in Veghel speelt een belangrijke rol in de
efficiency en effectiviteit van de logistiek binnen de Groep en helpt ons de
schaalgrootte die we met de verschillende routes naar de markt creëren om
te zetten in kostenvoordelen. De meest efficiënte supply chain is niet alleen
een voordeel vanuit kosten en kwaliteit van dienstverlening, maar biedt ook
op het vlak van duurzaamheid kansen. Door de geografische nabijheid kan
dat netwerk ook deels worden ingezet voor onze Foodservice activiteiten in
België. Diezelfde synergie geldt voor de centrale structuur en systemen,
waarbij de afdelingen en processen, daar waar nuttig, zo zijn ingericht dat
deze voor de Groep als geheel werken. Juist door die gezamenlijke activitei-
ten zijn wij in staat te investeren in mensen en systemen, daar waar dat het
verschil kan maken.
Onze commerciële systemen en data kunnen in alle kanalen worden
ingezet, al vullen we dat per segment wel duidelijk verschillend in op basis
van de behoeften van onze klanten. We zien op dat vlak steeds weer nieuwe
ontwikkelingsmogelijkheden door interne benchmarking, maar ook door
successen uit andere markten. De ondersteunende techniek en het
datamanagement zijn centraal geregeld. Wij geloven dat datagedreven
ondernemen een cruciale concurrentiefactor is.
We organiseren inkoop- en met name assortimentsmanagement dicht bij de
klant in elk land en combineren de inkoop waar mogelijk ook over de
landsgrenzen heen. Het lidmaatschap van Superunie zorgt er bovendien voor
dat we significante voordelen kunnen behalen op een deel van het Foodser-
vice assortiment dat overlapt met de retailmarkt. In combinatie met de eigen
inkoopafdeling binnen Sligro Food Group creëren we daarmee een sterk
inkoopblok in de markt. ‘Sterk’ zien wij daarbij als kracht en niet als macht.
Wij zijn van het creëren van waarde en niet van het afbreken of slopen
ervan. Wij geloven in duurzame samenwerking met partners aan de
leverancierszijde. Samen met onze eigen productiebedrijven en verspartners
zijn we in staat onderscheidende producten aan te bieden voor al onze
klanten. Ook het ruime scala van hoogkwalitatieve en ook innovatieve
Exclusieve Merken geeft onze formules onderscheidend vermogen in de
markt. Exclusieve Merken worden veelal in nauwe samenwerking en op
basis van langetermijnpartnerships met onze leveranciers ontwikkeld.
De kracht van onze unieke bedrijfscultuur is een belangrijke onderscheiden-
de factor in de markt. De passie voor eten en drinken en de klantgerichtheid
zitten in de genen en zijn niet aangeleerd. Dat maakt het ‘echt’ en moeilijk te
kopiëren en dat wordt ook zo ervaren door onze klanten. Daar zijn we trots
op. Daar waar we in Nederland spreken van ons ‘Groene Bloed’, spreken we
in België over ‘Ons Peper en Zout’ met dezelfde onderliggende waarden die
ons verbinden.
1
geïntegreerd bedrijf
Passie
voor eten en drinken
Unieke
ondernemende bedrijfscultuur
18
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Ontwikkelingen 2021
COVID-19
Onze verwachtingen van vorig jaar ten aanzien van de impact die COVID-19
op onze markten en resultaten in 2021 zou hebben, zijn slechts ten dele
uitgekomen. Positief was dat de consument in Nederland en België na de
beperkende maatregelen, zoals verwacht, weer massaal horeca, pretpar-
ken, theaters en evenementen ging bezoeken. Zelfs de bedrijfscatering
herstelde meer dan initieel gedacht, maar lijkt structureel wel wat in te
leveren ten opzichte van de periode voor COVID-19. Negatief was de
opkomst van de Delta- en later de Omikronvariant waardoor we, tegen onze
verwachting in, het sterke herstel dat optrad gedurende de zomer niet
konden doorzetten in de rest van de tweede jaarhelft. De grilligheid van de
besluitvorming en het gebrek aan daadkracht bij de overheid hielp daar niet
bij. Er moeten lastige keuzes gemaakt worden met relatief weinig informa-
tie, dus het is begrijpelijk dat niet alles ineens goed gaat. Wat ons vooral
tegenvalt is het gebrek aan lerend vermogen en een langetermijnvisie van
de overheid, die ook de sectoren van onze klanten perspectief kan geven.
Onze weerbaarheid als organisatie, vanuit een cultuur vol ondernemerschap
en daadkracht, bleek ook in 2021 groot. De wijze waarop en de snelheid
waarmee onze collega’s steeds zijn ingesprongen op de nieuwe ontwikke-
lingen rond COVID-19 zijn bewonderenswaardig, temeer omdat zij ook
persoonlijk met de gevolgen en teleurstellingen van COVID-19 moesten
omgaan.
Het af- en opschalen van de bezorgoperatie met oog voor medewerkers,
klanten, leveranciers en alle partners kost steeds een extra inspanning.
Bovendien werden we door de snelle herstart in de vroege zomer van 2021
geconfronteerd met een verstoorde arbeidsmarkt en een verstoorde supply
chain. Ondanks dat we ons intensief hadden voorbereid op deze herstart,
lukte het ons niet op alle momenten onze klanten de dienstverlening te
bieden die ze onder normale omstandigheden van ons gewend zijn.
Tekorten aan producten omdat deze simpelweg niet leverbaar waren en
soms nog steeds niet zijn, tekorten aan chauffeurs en tekorten aan
medewerkers in onze distributielocaties speelden ons parten. We hebben
heel veel respect voor onze collega's en zijn dankbaar dat zij onder deze
zeer lastige omstandigheden zijn blijven knokken om onze klanten zo goed
mogelijk te helpen.
Na de zomer zagen we op veel fronten herstel in de supply chain en
beschikten we mede dankzij creatieve werving en aantrekkelijk werkgever-
schap weer over voldoende chauffeurs en personeel in de distributie. Dat
ging echter wel gepaard met een sterk oplopende inflatie. De verstoringen
in de keten, schaarste in grondstoffen en personeelstekorten in bijna alle
sectoren drijven de inflatie tot grote hoogte. Deze prijsstijgingen vonden en
vinden hun weg door de keten naar de prijzen voor de consument, maar dat
leidde in 2021 nog niet tot zichtbare volume-afnames. Er is veel werkgele-
genheid en er is veel gespaard, waardoor de consument zich na periodes
van lockdown die extra uitgaven kennelijk toch wel wil permitteren. Hoelang
dat zo blijft, is een vraag die in 2022 wellicht beantwoord zal worden.
In de zelfbedieningsvestigingen in Nederland en België zagen we net als in
2020 een positieve ontwikkeling. In België mochten niet-pashouders tot en
met het tweede kwartaal ook bij ons kopen. In Nederland was dat geheel
2021 niet toegestaan, ondanks herhaalde adviezen van onze branche aan
de overheid om tijdens de horecasluiting de extra ruimte aan winkelopper-
vlak in de zelfbediening te gebruiken voor spreiding van consumenten.
In Nederland en België hebben we ook in 2021 gebruik gemaakt van NOW
en TWO, hetgeen in ons geval echt heeft bijgedragen aan opvang van
omzetverlies, maar bovenal behoud van werkgelegenheid voor onze vaste
medewerkers. We hebben ook beperkt gebruik gemaakt van TVL, maar
deze regeling droeg door de maximering helaas nauwelijks bij aan vaste
kostendekking voor ondernemingen van onze omvang.
Nederland
De algehele vraaguitval als gevolg van de COVID-19 maatregelen in onze
markt konden wij niet beïnvloeden, maar door onze gespreide klantenporte-
feuille, de combinatie van zelfbediening en bezorging en een ondernemen-
de, positieve opstelling naar onze klanten, presteerden we beter dan veel
van onze concurrenten en wonnen in bijna alle marktsegmenten marktaan-
deel. Dat is door de grote plussen en minnen in de afgelopen twee jaar zelf
minder goed vergelijkbaar, maar over twee jaar crisis gemeten hebben we
overall duidelijk marktaandeel gewonnen.
‘Onze weer-
baarheid als
organisatie, vanuit
ondernemerschap
en daadkracht
bleek ook in
2021 groot'
19
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
In Nederland hebben we naast de intensieve aandacht voor het op- en
afschalen van de dagelijkse operatie veel van de plannen voor 2021
uitgevoerd of in gang gezet. Nadat we in 2020 de integratie van Heineken
qua infrastructuur en techniek hadden afgerond, zijn we er in 2021 in
geslaagd om nagenoeg alle 40.000 klantnummers te migreren naar die
nieuwe structuur. Klanten een voor een laten overstappen naar een nieuwe
bestelomgeving, harmoniseren van betaalafspraken en het verkrijgen van
nieuwe incassomandaten is een intensieve klus, maar die is in goede
samenwerking tussen Heineken en Sligro collega's geklaard.
Na de heropening van de horeca in Nederland zagen we ook direct het
effect van die inspanningen. De waardering van onze klanten voor de
nieuwe geïntegreerde bestelomgeving en gecombineerde bezorging en
facturatie is hoog. Circa een derde van de klanten gaat ‘als vanzelf’ nieuwe
categorieën producten bestellen en met onze gecombineerde buitendienst
en digitale tools weten we daar vervolgens goed op in te spelen. Onze
verwachtingen ten aanzien van de meerverkoop aan bestaande klanten zien
wij daardoor gesterkt.
Door een betere integratie van onze bezorg- en zelfbedieningsactiviteiten
geven we onze klanten in de regio meer aandacht. Dat wierp in 2021 reeds
zijn vruchten af, waardoor we zowel meer nieuwe klanten in de zelfbedie-
ning konden verwelkomen als meer verkoop bij bestaande klanten konden
realiseren. Onder het ZB Next Gen programma zijn verdere verbeteringen
op assortiment en promoties doorgevoerd en hebben we, weliswaar
enigszins geremd door investeringsbeperkingen vanuit COVID-19, ook de
fysieke transformatie vervolgd.
België
In België ontwikkelde onze omzet zich net wat minder dan die van de markt
als geheel. Ook in België heeft COVID-19 een grote impact gehad. Met
name in de bezorging en dominant bij JAVA dat historisch groot is in de
zorgmarkt en catering, was de omzetimpact groot.
In België hebben we ons vooral geconcentreerd op het verder integreren
van activiteiten. De assortimentsharmonisatie tussen ISPC en Sligro is
grotendeels afgerond en we zijn gestart om daar ook het JAVA assortiment
bij te betrekken. Een steeds groter deel van dat assortiment wordt binnen
de supply chain ingericht op een route via het centrale distributiecentrum in
Veghel, wat de efficiency stapsgewijs vergroot.
6
3
0
1e kwartaal 2e kwartaal 3e kwartaal 4e kwartaal
Omzetverloop per week vs. 2019-2020
(x €miljoen)
2021
2020
2019
,
30
20
10
0
1e kwartaal 2e kwartaal 3e kwartaal 4e kwartaal
Omzetverloop per week vs. 2019-2020
(x €miljoen)
2021
2020
2019
30
20
10
0
1e kwartaal 2e kwartaal 3e kwartaal 4e kwartaal
Omzetverloop per week vs. 2019-2020
(x €miljoen)
2021
2020
2019
Nederland Zelfbediening
Nederland Bezorgservice
België Zelfbediening & Bezorgservice
Het omzetverlies door COVID-19 voor de Groep en de grilligheid gedurende
het jaar is weergegeven in onderstaande grafieken. Daaruit is af te lezen dat
het omzetverlies zich met name concentreerde in de bezorging en dat de
zelfbediening groei liet zien.
20
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
We hebben bij JAVA gewerkt aan de inrichting van het accountmanagement
en relatiemanagement en concepten van Van Hoeckel en Culivers vertaald
naar Belgische standaarden. De vorig jaar aangekondigde sluiting van de
productielocatie van Océan Marée in België is afgerond en de klanten
worden nu vanuit SmitVis in Nederland bediend.
We hebben wederom veel tijd besteed aan de voorbereidingen op de
komst van SAP in België. We implementeren een internationale standaard
waarbij België als eerste land live gaat. Op het vlak van changemanagement
en programma-eigenaarschap neemt België nu dan ook een belangrijke rol
in. Naarmate de livegang nadert neemt de betrokkenheid van en de impact
op de Belgische collega's toe. Hoewel zo'n transitie veel vraagt van onze
medewerkers, zijn wij trots op de openheid en energie waarmee zij bezig
zijn met de implementatie.
Overig
Op Groepsniveau hebben we ook in 2021 aan een aantal landoverstijgende
trajecten gewerkt.
Wij hebben in 2021 ons kompas (onze purpose) en kernwaarden opnieuw
gedefinieerd. Dat is van belang om onze mensen en de wereld om ons
heen te laten zien wie we zijn, waar we voor staan en waar we voor gaan.
Een duidelijk herkenbaar gezicht wat onderscheidend is ten opzichte van de
markt. Zowel in het hoofdstuk ‘Strategie’ als in het hoofdstuk ‘Mens en
organisatie’ komen we hierop terug. Wij willen iedere professional in food
écht verder brengen.
Verder hebben we onze strategie richting 2025 bepaald en keuzes gemaakt
voor de thema's waarop wij ons de komende jaren zullen richten. Daarin
hebben we gekozen voor vernieuwing op het gebied van digitalisering,
maar zeker ook voor het verwaarden en verbeteren van alles wat we de
afgelopen jaren hebben gedaan, met het oog op omzetgroei en rendement.
In het hoofdstuk ‘Strategie’ is daarover meer te lezen.
In een arbeidsmarkt die steeds krapper wordt en in een tijd waar de afstand
tot het werk door COVID-19 groter wordt, is het juist van belang de
verbinding met onze medewerkers te blijven zoeken en versterken. Op alle
pijlers van onze People Strategie: mensen & teams, cultuur, leiderschap en
organisatie hebben we voortgang geboekt en dat zien we terug in de
feedback van onze mensen. Ondanks de vele beperkingen die dit jaar kende
hebben we veel van onze ‘vier-momenten’ met onze medewerkers, met
inachtneming van de COVID-maatregelen’, kunnen laten doorgaan: onze
jubilarissenavond in een extra grote zaal met beperkte bezetting, ons
85-jarig bedrijfsjubileum in de Efteling op 1,5 meter, tal van online borrels
en spelletjes en eind dit jaar onze Kerstpakketten drive through in Veghel.
Juist in deze tijden is verbinding zoeken met elkaar op die momenten zo
van belang.
Onze inspanningen op het nieuwe ERP landschap gaan gestaag door. De
omstandigheden waaronder dit moest gebeuren waren ook in 2021 niet
ideaal en de complexiteit van zo’n omvangrijke en impactvolle transitie zorgt
voor tal van uitdagingen. Dat heeft tot gevolg dat we de beoogde datum
van livegang voor het kern ERP-systeem weer wat verder voor ons uit
moesten duwen. In november van dit jaar ging onze nieuwe productmaster-
data omgeving live en dat was na de web omgeving in 2020 de tweede
grote stap in dit traject. De bouwfase van het kern ERP-systeem is in 2021
afgerond en in de loop van het vierde kwartaal zijn we gestart met de
systeemintegratietestfase.
In 2021 hebben wij onze Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
stuurgroep nieuw leven in geblazen. Hoewel we als organisatie vanuit onze
overtuiging altijd al veel aandacht hebben voor dit thema, zien wij dat
duurzaamheid onder onze klanten en andere belanghebbenden steeds
meer aandacht krijgt en dat stimuleert ons om extra stappen te zetten.
Ook de wetgeving op tal van duurzaamheidsaspecten verandert en vraagt
om meer transparantie en gerichte actie.
In 2020 hebben we de investering in ons nieuwe centrale versdistributie-
centrum nog uitgesteld, maar in 2021 zijn we daaraan begonnen en
inmiddels ver gevorderd. In het eerste kwartaal van 2022 zullen we dit
nieuwe deel van ons centrale distributiecentrum in gebruik nemen.
21
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Kracht in
eenvoud
John Bouma
Verkoopmedewerker Non-Food
Sligro Eindhoven
'Duidelijk communiceren zie ik als een van de
belangrijkste elementen van mijn werk. Met
klanten, maar ook met collega’s, bijvoorbeeld
als je vindt dat iets eenvoudiger, beter of
slimmer kan. Het is niet altijd gemakkelijk om
iemand rechtstreeks aan te spreken, maar
als je het op een duidelijke en respectvolle
manier doet, is de reactie die je terugkrijgt
vaak positief. Andersom geldt dat natuurlijk
ook: als een collega een onderwerp bij mij
aankaart, ben ik altijd bereid om te luisteren en
onze denkpatronen te vergelijken. Uiteindelijk
hebben we daar allemaal projt van: wij, als
collega’s in een team, en uiteindelijk ook onze
klant. Daar doen we het allemaal voor.'
Je begrijpt waar het over gaat
en doet waar het om gaat. En
je bent hier duidelijk over;
in woorden en daden. Naar
onze klanten, leveranciers en
collega’s.
22
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Organisatie en medewerkers
5.061
medewerkers
3.975
FTE
Diversiteit
Man Vrouw Nationaliteiten
71
%
29
%
43
Dienstverband Leren en ontwikkelen
Gemiddeld aantal jaren E-learning Klassikaal
9,8 75
%
25
%
23
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Mens en organisatie
Sligro Food Group streeft ernaar een organisatie te zijn waar blije, betrokken en professioneel sterke teams
samen de ambitie van de Groep waarmaken.
We willen een aantrekkelijke werkgever zijn voor onze huidige en toekom-
stige medewerkers. In onze wijze van aansturen, begeleiden en ontwikke-
len van medewerkers en teams gaan leren en presteren hand in hand. Met
onze Talent Management aanpak willen we een sterke verbinding creëren
met onze talentvolle medewerkers om ze maximaal te laten uitblinken. Een
snel veranderende wereld, met grote demografische verschuivingen en
sterke digitale ontwikkelingen, vraagt aandacht voor duurzame inzetbaar-
heid van onze medewerkers zodat we samen de uitdagingen aan kunnen
gaan die dat met zich meebrengt.
Al jaren streven wij relatief langdurige dienstverbanden na. Dat willen we
bereiken door het boeien en binden van medewerkers, onder meer door
het stimuleren van groei van medewerkers via zelfregie en het aanbieden
van een gestructureerd en uitdagend opleidingsaanbod en loopbaanmoge-
lijkheden.
Ons HR-beleid richten we steeds meer doelgroepgericht in voor een betere
aansluiting op de specifieke behoeften vanuit verschillende segmenten van
de arbeidsmarkt en medewerkersgroepen. Dat is nodig in een steeds
krapper wordende arbeidsmarkt, maar ook met het oog op het bevorderen
van diversiteit en inclusiviteit binnen de verschillende teams.
We ontwikkelen dit via de vier pijlers van onze visie op medewerkers:
mensen & teams, leiderschap, cultuur en organisatie. Dit zien wij als een
integraal onderdeel van onze bedrijfsstrategie. Wij hebben de People
Strategie en de jaarlijkse People plannen dan ook verankerd in onze
bedrijfsstrategie en jaarplancyclus. Hiermee willen we actieve voortgang op
deze gebieden realiseren in balans met de overige bedrijfsdoelstellingen.
Mensen & Teams
Ons doel
Wij zijn succesvol doordat we ons vak verstaan en werken vanuit
passie, betrokkenheid, duurzaamheid en ondernemerschap. We
werken effectief samen met de juiste mix van mensen en middelen
en handelen pragmatisch. Als betrouwbare collega’s zeggen we wat
we doen en doen we wat we zeggen. Leren, presteren en vakman-
schap gaan bij ons hand in hand.
In 2021 zijn we gestart met een nieuwe leer- en presteercyclus, waarbij we
de oude beoordelingscyclus hebben vervangen en tevens de mogelijkheid
tot een specifiek ontwikkelgesprek en een voortgangsgesprek hebben
toegevoegd. Op deze wijze zijn we frequenter met onze medewerkers in
gesprek over hun welzijn, ontwikkelbehoeften en prestaties. Dit proces
wordt nu volledig digitaal ondersteund.
Voor nieuwe medewerkers hebben we het introductieproces geëvalueerd
en vernieuwd. Hiermee krijgen vanaf 2022 nieuwe medewerkers in relatief
korte tijd een goed overzicht van de organisatie, hun collega's en de
belangrijkste bedrijfsprocessen. Waar dat vroeger vooral fysiek in een lange
reeks kennismakingsgesprekken plaatsvond, wordt dat nu deels ook
ondersteund met kennismakingsactiviteiten online. Meedraaien in de
operatie en fysiek bezoek aan collega's en locaties blijft uiteraard een
belangrijk onderdeel van het programma. We rollen het vernieuwde
introductieprogramma eerst uit in Nederland om het daarna ook in België
te gaan gebruiken.
Vier pijlers
mensen & teams
leiderschap
cultuur
organisatie
24
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Om de aantrekkelijkheid voor nieuwe, jonge professionals te vergroten
werken we sinds enkele jaren met een traineeprogramma. Dat blijkt erg
succesvol. In 2021 waren er zes trainees actief in ons bedrijf. Voor komend
jaar zullen we dit ook in internationale context gaan doen en beogen we de
nieuwe lichting uit vier Nederlandse en twee Belgische trainees samen te
stellen.
Leren & ontwikkelen
Blijven leren en ontwikkelen is voor alle medewerkers van Sligro Food
Group van groot belang. De veranderingen binnen en buiten de organisatie
zorgen ervoor dat werkzaamheden en functies continu worden aangepast.
Wie niet mee verandert en zichzelf niet steeds opnieuw uitdaagt kan op
termijn niet meer mee. Vanuit de Sligro Academy hebben wij daarom
leerprogramma’s voor alle niveaus in onze organisatie die zowel vakinhou-
delijk als competentiegericht zijn. Naast de opleidingen die wij zelf hebben
ontwikkeld wordt gebruik gemaakt van extern aanbod aan opleidingen
vanuit opleidingsinstituten voor specifieke functionele gebieden of compe-
tentiegerichte trainingen. Wij dragen graag bij aan de opleiding en ontwikke-
ling van nieuw talent, zoals door stageplaatsen vanuit diverse opleidingen.
Omgekeerd biedt dit ons nieuwe, frisse inzichten.
Om te onderstrepen hoe belangrijk wij leren en ontwikkelen vinden, organise-
ren wij regelmatig evenementen, waarbij we onze waardering uiten aan de
mensen die tijd en energie in een opleiding of training hebben gestopt.
We hebben het afgelopen jaar de nieuwe leer- en presteercyclus voor het
eerst doorlopen en daarbij voor onze medewerkers op individuele basis de
leer- en ontwikkelbehoefte geïdentificeerd. Daaraan is in overleg met de
leidinggevende invulling geven in de vorm van veranderingen in de taak-
inhoud, coaching, interne en/of externe opleidingen. Ook zijn mogelijkheden
van interne doorstroom besproken en waar mogelijk geëffectueerd.
We geloven in continu verbeteren en ondersteunen dat bij meer omvang-
rijke veranderingen ook graag vanuit een professionele veranderaanpak.
Hiertoe hebben we het afgelopen jaar wederom 34 nieuwe collega's
opgeleid tot Green Belt.
Niet alleen op individuele basis maar ook in teamverband ondersteunen
we dat. Het afgelopen jaar hebben we een ontwikkelaanpak voor cross-
functionele teams ontwikkeld en interne coaches opgeleid om hen daarin
te begeleiden.
Gezondheid & veiligheid
Wij vinden het belangrijk dat medewerkers zich prettig voelen en een
veilige en gezonde werksituatie ervaren. Dat betekent dat we duurzaam
investeren in maatregelen en hulpmiddelen om de veiligheid voor onze
medewerkers te vergroten. In training en communicatie creëren we
bewustwording om veiligheid continu onder de aandacht van onze
medewerkers te brengen en te houden.
Doorlopen
trainingen
15.473
Leren en ontwikkelen
binnen Sligro
Aantal opleidingen
en trainingen
263
76% Online
23% Klassikaal
1% Individueel
11.550 E-Learning
3.923 Klassikaal
Aantal
stageplaatsen
363
283 MBO
80 HBO / WO
25
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Met COVID-19 kennen we een nieuwe dimensie in veilig werken. Door de
overheidsmaatregelen te volgen, thuis te werken waar mogelijk en
(preventief) te testen als fysiek samenkomen noodzakelijk is, bieden we
ook oplossingen voor deze situatie. Veel van onze collega's zijn echter door
de aard van het werk gebonden aan hun werkplek in de distributielocaties,
vestigingen of productielocaties. Met elkaar maken we afspraken om dat
op een verantwoorde wijze te kunnen voortzetten.
Het is ook belangrijk om naast een fysiek veilige omgeving een mentaal
veilige omgeving voor medewerkers te creëren. Dat vinden wij onderdeel
van de verantwoordelijkheden van elke leidinggevende in de organisatie,
maar daarin hebben we ook met elkaar een verantwoordelijkheid. In 2021
hebben we naast coaching en begeleiding van leidinggevenden ook onze
gedragscode van een update voorzien en werken we aan een online
training om deze regelmatig onder de aandacht te brengen. Onze vertrou-
wenspersonen vervullen in deze ook een belangrijke rol in de organisatie.
Om grip op verzuim te verbeteren hebben we in 2021 gewerkt aan betere
vastlegging van en inzicht in oorzaken van, problemen achter en kosten van
verzuim. We respecteren daarbij vanzelfsprekend de privacy van eenieder
binnen de kaders van de wetgeving. Ook onze verzuimorganisatie is
versterkt door het aanstellen van casemanagers die helpen in de begelei-
ding van leidinggevenden en medewerkers als de situatie daar om vraagt.
We hebben voor de komende jaren concrete doelstellingen vastgelegd per
bedrijfsonderdeel op verzuimreductie.
We moedigen onze collega's daarnaast aan tot gezonde gewoontes. We
bieden gratis fruit en snackgroenten aan en bieden in onze bedrijfskantines
ook gezonde alternatieven. Zo hebben we actief campagne gevoerd in
aansluiting op ‘stoptober’ voor het stoppen met roken. Daarnaast hebben
we de rookfaciliteiten aangepast als gevolg van de wetgeving die roken op
het werk ontmoedigt.
Het verzuim nam in Nederland ten opzichte van vorig jaar wat af, ondanks
de impact van COVID-19. Dat is een goede beweging, maar het niveau
waarop we ons nu bevinden is niet tevredenstellend. Het plan, inclusief
concrete doelstellingen per jaar om het verzuim weer structureel te
verlagen, is gereed en moet de komende jaren voor een verdere daling
zorgen.
In België nam het verzuimpercentage toe. Hierbij speelde COVID-19 een
belangrijke rol, maar we zien ook hier ruimte voor verdere verbetering door
de aanpak van verzuim aan te scherpen en de betrokkenheid van mede-
werkers te vergroten.
Verloop en Ziekteverzuim
5,5% 37
9,5% 19
2021 2021
2021 2021
2020 2020
2020 2020
5,6% 57
8,7% 17
Ziekteverzuim België
1)
Bedrijfsongevallen België
2)
Ziekteverzuim Nederland
1)
Bedrijfsongevallen Nederland
2)
Verloop in aantallen
1)
Gemiddelde percentage afwezige
uren vanwege ziekte ten opzichte van
contracturen (werkelijke uren voor
hulpkrachten).
2)
Arbeidsongevallen van medewerkers
en uitzendkrachten met verzuim.
Uit dienst
Vacatures
0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000
Sollicitanten
In dienst
2021 2020
26
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Diversiteit & inclusiviteit
Diversiteit is binnen onze organisatie al jaren een open en bespreekbaar
onderwerp, al stuurden we er niet bewust op in de vorm van specifieke
actieplannen of streefcijfers. Desondanks is de diversiteit, en dan specifiek
de verhouding tussen het aantal mannen en vrouwen in management
functies, gestaag verbeterd. Een mooi voorbeeld dat intrinsieke motivatie
werkt. Overall zien wij onder onze medewerkerspopulatie ook een grote
verscheidenheid aan nationaliteiten en culturele achtergronden. Dat geldt
echter in mindere mate binnen onze hoofdkantoorfuncties en dat willen we
de komende jaren verbeteren. De principes achter inclusiviteit passen goed
in onze bedrijfscultuur. Wij willen niemand buitensluiten en we proberen zo
nu en dan met specifieke initiatieven (vaak samen met onze klanten)
mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt bij ons aan het werk te
krijgen. Dat heeft tot op heden een meer ad hoc karakter en vraagt de
komende jaren om een meer beleids matige aanpak.
Wij zien nieuwe wetgeving en de roep om meer transparantie op deze
thema’s als een aanmoediging om deze lijn door te zetten, maar ook als
inspiratie tot een meer beleidsmatige aanpak. De nieuwe wet op een
evenwichtiger man-vrouw verhouding in de top is daar een voorbeeld van.
Onze Executive Board bestaat uit twee personen, die beide al zeer lange
tijd werkzaam zijn bij Sligro Food Group. Onze verwachting is niet dat daar
in de komende jaren verandering in zal optreden, waardoor we geen
afwijkend streefcijfer voor 2025 opnemen voor de Executive Board.
Het senior management hebben wij gedefinieerd als de groep leiding-
gevenden tot twee lagen onder de Executive Board, in Nederland en België
samen. Die groep bestaat ultimo 2021 uit 71 functies. Gezien de historisch
relatief beperkte roulatiegraad binnen deze groep zal de balans geleidelijk
veranderen. Wij streven ernaar om binnen deze groep ultimo 2025 mannen
en vrouwen voor minimaal 35% vertegenwoordigd te hebben.
Diversiteit kent echter meerdere dimensies dan alleen de man-vrouw
verhouding en ook daar willen wij de komende jaren onze inspanningen
meer op richten. Een bredere, diverse en inclusieve bezetting vraagt om
een gerichte aanpak op een viertal gebieden; werving en selectie, arbeids-
voorwaarden, interne door- en uitstroom en KPI's.
Werving en selectie
Wij zullen een uitgebreidere set aan wervingskanalen aanboren om de
toegang tot een bredere markt te verkrijgen. De vacatureteksten zullen
we beoordelen om beter aan te sluiten bij specifieke doelgroepen die we
zoeken. We streven ernaar om reeds op de shortlist van kandidaten voor de
vacature een divers aanbod te hebben. Realiteit van vandaag is echter wel
dat de krapte op de arbeidsmarkt ons nu vaak niet de luxe van een shortlist
biedt. Wij voegen een selectiecriterium toe waarbij we, bij gelijke geschikt-
heid, voorrang geven aan de kandidaat die op dat moment past bij onze
diversiteitsambitie.
Diversiteit
in % van het totaal
< 20
20-30
30-40
40-50
50-60
≥ 60
Nederland Sligro Food Group
%
35
30
25
20
15
10
5
0
België
Leeftijd Contractsoort
Nederland België Sligro Food Group
%
80
70
60
50
40
30
20
10
0
2-12 uur p/w (hulpkracht)
12-36 uur p/w (parttime)
≥ 36 uur (fulltime)
man
vrouw
man
vrouw
extern/vacature
man
vrouw
70
60
50
40
30
20
10
0
GeslachtExecutive Board Senior management
2
Ultimo 2021
71
Ultimo 2021
46 70%
20 30%
5
2 100%
0 0%
27
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Interne door- en uitstroom
We geloven sterk in interne opleiding en doorgroei. Als we dat zien in het
perspectief van diversiteit, betekent dat, dat we al bij de invulling van de
meer juniorrollen meer aandacht moeten hebben voor diversiteit. De
kansen op doorgroei zijn en blijven voor iedereen gelijk, maar we houden
oog op de streefcijfers. Uitstroom van collega's is zeker in deze arbeids-
markt onvermijdelijk. We willen vaststellen of er, naast kansen in de markt,
nog andere redenen zijn voor een vertrek, op het vlak van cultuur en
managementstijl, die het voor specifieke groepen onbedoeld minder
aantrekkelijk maken bij Sligro Food Group.
KPI's
De streefcijfers zoals we die hier noemen voor 2025, zullen we intern
vertalen naar jaardoelstellingen en opvolgen binnen de directie en de
verschillende managementteams. We zullen die streefcijfers bovendien
vertalen naar een ambitie in alle lagen binnen de organisatie om de
diversiteit en inclusiviteit ook vanuit de meer juniorlagen te vergroten.
Leiderschap
Ons doel
Als mens- en resultaatgerichte leiders zijn we breed in de organisatie
zichtbaar en tonen we oprechte interesse in onze mensen en klanten.
We managen actief en met veel kennis van de dagelijkse praktijk
onze operatie, verbeteringen en veranderingen door vanuit heldere
kaders te sturen en te begeleiden. Vanuit een heldere visie en
voorbeeldgedrag motiveren en inspireren wij om onze mensen in hun
kracht te zetten. We stimuleren een veilige leer- en presteeromgeving
waarin verbinden, inclusiviteit en focus centraal staan.
Als beursgenoteerd familiebedrijf hebben we de ambitie om verder te
groeien en te professionaliseren. De basis daarvoor zijn blije, betrokken en
professioneel sterke medewerkers en teams die gezamenlijk werken in en
aan Sligro Food Group. Dat vraagt om leiderschap en goed people manage-
ment.
Sligro Food Group werkt met een leiderschapsmodel waarmee we onze
collega’s in leidinggevende rollen kunnen helpen om elke dag het beste uit
hun mensen en teams te halen. Dit model is opgebouwd uit vijf elementen:
leiden, verdiepen, ontwikkelen, verbinden en leveren. Het is een gestructu-
reerde aanpak die onze leidinggevenden enerzijds helpt bij het scheppen
van duidelijke kaders en doelen voor hun medewerkers en anderzijds bij het
borgen van de voortgang en resultaten daarop. Van leiden tot leveren
noemen we dat. We realiseren ons echter ook dat het leveren niet kan
zonder inzicht in en ontwikkeling van individuele competenties van mensen
en teams, coaching en begeleiding en oprechte interesse in elkaar. Dat is
vervat in het verdiepen, ontwikkelen en verbinden.
Dat vraagt wat van onze leidinggevenden, die op hun beurt ook ondersteu-
ning nodig hebben om hun rol te vervullen. Om hen daarbij te helpen
hebben we leiderschapsprofielen ontwikkeld voor de verschillende niveaus.
Daarin zijn de kernverantwoordelijkheden en resultaatgebieden van de rol
als leidinggevende benoemd en vastgelegd.
Naast het geven van kaders, helpen we de leidinggevenden ook bij hun
ontwikkeling in hun rol door hen een gericht leer- en ontwikkelprogramma
aan te bieden. Alle leidinggevenden doorlopen workshops op het vlak van
leren & presteren, duurzaamheid & vitaliteit en 360-graden feedback, maar
zij krijgen ook individuele leerpaden aangeboden met continue coaching en
begeleiding, afhankelijk van hun specifieke leerdoelen. Ook voor onze
directieleden en hun managementteams hebben we in 2021 coaching-
sessies gefaciliteerd om gezamenlijk op zoek te gaan naar acties om het
functioneren en presteren als team te verbeteren.
Communicatie is een belangrijk onderdeel van leiderschap. Het afgelopen
jaar hebben we de communicatie bewust geïntensiveerd. Zo hebben we
veelvuldig gecommuniceerd over de zienswijze op en maatregelen als
gevolg van COVID-19. Niet alleen instructief, maar juist om onze mensen
te motiveren en waar mogelijk gerust te stellen. We hebben ons nieuwe
kompas en kernwaarden, maar ook de ‘Strategie 2025’ en de jaarplannen
voor 2022 aan een grote groep collega's gepresenteerd. Fysiek waar dat
kon, maar ook digitaal ondersteund.
Jubilea 2021
2
50 jaar
12
40 jaar
48
25 jaar
152
12,5 jaar
28
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Iedere professional in food
écht verder brengen
Relaties
Ondernemerschap
Passie voor eten en drinken
Kracht
in eenvoud
Samen
sterker
Iedere dag
beter
Trots vanuit
passie
Ondernemend
met lef
Intense focus op de klant
Excellent in de uitvoering
Cultuur
Ons doel
Wij zijn trots op onze producten en dienstverlening aan onze klanten
en delen een passie voor lekker eten en drinken. We hebben een
transparante sfeer waarin we elkaar vertrouwen en respectvol met
elkaar omgaan. We sluiten niemand buiten en zijn wars van status.
We werken vanuit onze standaarden maar stellen ons ondernemend
op. Ons DNA (Groene Bloed, Peper en Zout) is ons moreel kompas.
Samen zijn we continu op zoek naar oplossingen en verbeteringen.
We verbinden mensen en kennis en vieren onze successen.
Onze uitgesproken cultuur met de daarin verankerde waarden en normen is
een belangrijke pijler onder onze manier van ondernemen. Binnen onze
organisatie voel je de passie voor onze producten, diensten en klanten. We
zijn wars van status en streven naar transparantie en een sfeer van
vertrouwen en respect. Het verbeteren van inzichten door verbinding van
collega’s met een rijke Sligro Food Group ervaring en nieuwe talenten
vraagt een permanente en constructieve dialoog. Datzelfde geldt voor de
verbinding tussen specialisten op het hoofdkantoor en de praktijkervaring
van de collega’s uit de operatie. Met regelmaat vanuit het hoofdkantoor
‘terug naar de werkvloer’ om een paar dagen mee te werken in de operatie
en die verbinding te maken, hoort daar ook bij. Dat is goed voor de
teamgeest en leerzaam voor collega's uit beide bedrijfsonderdelen.
Ons ondernemend karakter maakt ons wendbaar zonder de stip op de
horizon uit het oog te verliezen. Samen op zoek naar continue verbetering
en die successen dan ook vol trots vieren. In Nederland noemen we dat
ons 'Groene Bloed'; in België ons ´Peper en Zout´. Bij het land passende
termen met dezelfde onderliggende waarden. Wij zijn verankerd in de
samenleving en leggen over onze manier van ondernemen dan ook graag
verantwoording af aan alle belanghebbenden. Als beursgenoteerd familie-
bedrijf is dat voor ons een vanzelfsprekende zaak en wij voelen dit niet als
verplichting.
In een sterk veranderende omgeving vraagt cultuur om actieve aandacht en
onderhoud. In 2021 hebben we dan ook onze purpose, of zoals wij het
noemen ‘ons kompas’, en onze kernwaarden opgefrist. We gebruiken
bewust de term opfrissen omdat kernwaarden niet zomaar veranderen.
De termen die je erbij kiest zijn van belang en bewegen wat in de tijd, maar
de essentie erachter blijft van gelijke strekking (zie Kernwaarden in 'ons
kompas' hiernaast).
Personen 2020
5.284
Personen 2021
5.061
Foodservice NL
Foodservice BE
Medewerkersbestand
FTE 2020
4.116
FTE 2021
3.975
4.511 89% 4.709 89% 3.450 87% 3.569 87%
550 11% 575 11% 525 13% 547 13%
29
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Het is van belang dat we de dialoog met onze medewerkers blijven voeren.
Dat doen we sinds een aantal jaren in Nederland met behulp van Stakeholder-
Watch. We hebben dat nu ook in België geïntroduceerd en het voorziet ons
van waardevolle informatie en meningen van onze medewerkers, klanten en
leveranciers.
Organisatie
Ons doel
Wij zijn een klantgerichte, wendbare organisatie met heldere kaders.
We bedienen de klant vanuit diverse kanalen; leidend tot een
optimale klantbeleving. We streven continu naar maximale ontzorging
van de teams in de operatie zodat deze alle aandacht voor de klant
kunnen hebben. Dat doen we vanuit de centrale organisatie. We
durven besluiten te nemen vanuit ondernemerschap en onderbou-
wen dat waar nodig met data. We zijn transparant, plannen realistisch
en ambitieus en werken in multidisciplinaire en divers samengestelde
teams. We hebben een goede balans tussen het realiseren van de
ambitie van vandaag en de innovatie voor morgen. Onze KPI’s zijn
helder en sturen effectief onze eigen bijdrage in onze gemeenschap-
pelijke doelen.
Als groothandel met een grote logistieke- en vestigingsoperatie is het van
belang om continu te groeien en schaalgrootte om te zetten in toenemende
efficiency. De ingezette standaardisatie van processen en waar mogelijk
reductie van complexiteit is in volle gang. Daarnaast werken we sinds dit
jaar met een internationale structuur die zorgt voor centrale sturing en
ondersteuning in combinatie met lokale markt- en klantverantwoordelijk-
heid.
Wij geloven in een organisatiemodel waarbij de strategische keuzes, na de
kennis van de regio goed te hebben opgehaald, centraal worden gemaakt
en centraal georganiseerde functionele afdelingen samen de complexiteit
oplossen om zo onze bezorgservicevestigingen en zelfbedieningsvestigin-
gen te ontzorgen. Met veel kennis van de operatie stellen we ons op
management- en directieniveau in staat om de juiste strategische en
tactische keuzes te maken. Verbinden, horizontaal maar zeker ook verticaal,
is daarmee van groot belang en traditioneel een van de sterktes van Sligro
Food Group waarvoor de komende tijd veel aandacht zal zijn om die
maximaal te blijven behouden. In de logistieke operatie en de vestigings-
operatie sturen wij onze mensen op begrijpbare, eenvoudige KPI’s die zij
direct kunnen beïnvloeden. De kaders waarbinnen lokaal geopereerd kan
worden, zijn centraal gedefinieerd en geven voldoende bewegingsruimte
om je als medewerker ondernemend op te stellen.
De ambitie om op termijn internationaal verder te groeien is onverminderd
groot. We realiseren ons echter ook dat het tempo waarin dat gaat, minder
hoog ligt dan wij aanvankelijk voor ogen hadden. Bovendien vraagt een stap
naar een volgend land, die wij niet voor 2026 ambiëren, meer voorbereiding
en aanpassing van onze organisatie. De directie- en organisatiestructuur die
we hadden ingericht met het oog op die snelle internationale groei, hebben
we eind 2020 dan ook herzien en is met ingang van 2021 aangepast. Rollen
en verantwoordelijkheden zijn verduidelijkt en aangescherpt. In essentie
richten we ons in als BeNe organisatie, met een centrale directie voor
Nederland en België samen (International Board) en een efficiënte overleg-
en communicatiestructuur daaronder voor de tactische en operationele
doorvertaling en aansturing.
Daar geven we ook handvatten voor door middel van een helder en
integraal planningsproces van kompas, naar meerjarenstrategie, naar
jaarplan; waarvan die laatste twee op land- en afdelingsniveau. Daarnaast
hanteren we een duidelijk formatieproces wat we in Nederland al kenden,
maar nu ook naar België zullen uitrollen.
Medewerkersbestand
Sligro Food Group is een relatief grote werkgever in Nederland (4.511
medewerkers) en ook in België (550 medewerkers). We zien ons medewer-
kersbestand de komende jaren, genormaliseerd voor COVID-19 impact in
2020-2022, nog gestaag groeien. Typerend voor onze werknemerspopulatie
is het aanwezige vakmanschap dat met passie uitgedragen wordt. Digitali-
sering vraagt om andere kennis en vaardigheden die we ontwikkelen en
aantrekken. Wij werken veel met vaste dienstverbanden en streven een
beperkt percentage aan uitzendkrachten na. In 2021 werkten wij in de
logistiek gemiddeld met circa 590 collega’s op uitzendbasis. Daar de
beschikbaarheid van vaste mensen relatief laag en het verloop op dit soort
posities relatief hoog is, werken wij in de logistieke operatie, in toenemen-
de mate, samen met flexwerkers en uitzendkrachten, veelal afkomstig uit
landen in Oost-Europa. Door de hierbij gebruikelijke kortere verblijfstijden,
besteden we ook veel aandacht aan het versnellen van het inwerkproces,
30
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
goede operationele aansturing, een goede dagelijkse werksfeer en opleiden
middels korte e-learnings. Ook bieden we, specifiek gericht op collega’s uit
Oost-Europa, kansen op vaste arbeidscontracten en verdere doorgroei om
een langere verbintenis aan Sligro Food Group met alle kansen die daarbij
horen aantrekkelijk te maken.
In Nederland hebben wij ons transport grotendeels uitbesteed aan
professionele vervoerders. In België hebben wij zelf chauffeurs in dienst en
besteden een deel van het transport uit. Of de chauffeurs nu wel of geen
dienstverband bij Sligro Food Group hebben, maakt voor ons geen verschil
in de manier waarop wij met hen omgaan. Onze chauffeurs zijn de ambas-
sadeurs richting onze klanten en hebben daar vaak dagelijks contact mee.
Wij trainen en begeleiden onze chauffeurs hierin ook en betrekken hen allen
bij Sligro Food Group.
Ondernemingsraad
Wij hechten veel waarde aan een goede relatie en overlegvorm met onze
medewerkers. Dat doen we zowel direct als in de vorm van het overleg met
de ondernemingsraden. De samenwerking met deze raden verloopt
constructief. We ervaren duidelijk meerwaarde door open en transparant
overleg en een tijdige betrokkenheid van de ondernemingsraden. Wij
beperken ons daarbij niet tot het wettelijk minimum. De input die wij vanuit
de ondernemingsraden krijgen en ook feedback vanuit de achterban zien wij
als zeer waardevol en wij koesteren de goede relatie die is opgebouwd.
Deze visie is universeel, maar krijgt in Nederland en België op onderdelen
een specifieke invulling door wettelijke kaders of culturele verschillen.
Arbeidsvoorwaarden
Voor de algemene arbeidsvoorwaarden sluiten wij aan bij de belonings-
structuren uit de betreffende branches. In Nederland sluiten wij aan bij de
CAO voor de Groothandel in Levensmiddelen, in België sluiten wij aan bij
de paritaire comités 119 en 200. Wij streven ernaar om de arbeidsvoorwaar-
den die wij zelf kunnen bepalen voor alle medewerkers gelijk te hebben.
Afhankelijk van wat in een land mogelijk en gebruikelijk is, kan dat wel per
land verschillen. Ons beloningsbeleid wordt voor het grootste deel van onze
medewerkers voorgeschreven door de CAO uit de betreffende branche.
Daar waar wij niet aan een CAO gebonden zijn, bieden wij een gemiddeld
marktconform salaris en bij Sligro Food Group passende secundaire
arbeidsvoorwaarden. België en Nederland verschillen daarin qua structuur.
Voor een aantal, veelal commerciële functies, kennen wij een bonus-
systeem. Het bedrag van de bonus is ‘nice to have’, geen ‘need to have’
en daarmee worden niet-bedoelde prikkels voorkomen. De komende jaren
werken wij aan een functiehuis om de consistentie van beloning en
passend bij de functie en gevraagde competenties nog beter te borgen.
De afgelopen jaren hebben we op tal van onderdelen in de arbeidsvoor-
waarden (tijdelijk) ander beleid gehanteerd. Altijd in goed overleg met de
vakbonden, maar wij voelden ook de brede betrokkenheid en steun van
onze medewerkers bij de keuzes die we in het belang van Sligro Food
Group en het collectief van onze medewerkers moesten maken. Dat is
niet vanzelfsprekend en daar zijn we dan ook trots op en al onze collega's
dankbaar voor.
31
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
MVO
CO
2
-reductie t.o.v. 2010 Aandeel duurzaam assortiment
19,5
%
11,2
%
(+0,4% punt)
Zonne-energie
Aantal zonnepanelen Opbrengst
45.600 12,6
mln kWh
(-100) (+25%)
Oppervlakte gasloze panden
354.000
m
2
(+2%)
Ontwikkeling tevredenheid
Stakeholderwatch 0-100
Klanten Medewerkers Leveranciers
69 62 66
(-4) (-1) (+3)
Bert Vanmoortel
Chief Buying & Merchandising Ofcer
'Wij stimuleren klanten tot het maken van
een duurzame keuze uit producten die
geproduceerd zijn met aandacht voor mens,
milieu en gezondheid.'
32
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Visie op MVO: hoe wij werken
De meerwaarde van Sligro Food Group meten we niet alleen af op de
financiële prestaties. Naast ons financiële resultaat spelen thema’s op het
gebied van voeding (veiligheid, gezondheid, beschikbaarheid), energie,
milieu en sociaal-maatschappelijke vraagstukken voor ons een grote rol.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen is onderdeel van onze integrale
visie op ondernemerschap, waarbij wij waarde creëren op economisch
(Profit), ecologisch (Planet) en sociaal (People) gebied. In dat perspectief
zien wij de OECD-richtlijnen als een vanzelfsprekend referentiekader voor
ons beleid op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Beleid
Als centraal gestuurde organisatie hanteren wij één duurzaamheidsbeleid
voor de Groep. Onze kernthema’s, ambities en doelstellingen gelden
daarom voor onze activiteiten zowel in Nederland als in België. De weg
ernaartoe en de wijze waarop daar invulling aan wordt gegeven kan per land
verschillen. Qua meet- en registratiemethodieken werken we stap voor
stap toe naar meer gelijkheid in de landen. Ook in 2021 hebben we hier
weer stappen in gezet, zoals met de implementatie van StakeholderWatch
in België, de methodiek waarmee we tevredenheid van medewerkers,
klanten en leveranciers meten. Wij delen ons duurzaamheidsbeleid met
onze deelnemingen en zetten het daar op de agenda. Zij geven daaraan
invulling met de voor ons gezamenlijk relevante thema's.
Onze plaats in de keten
Wij zijn in relatief veel schakels van de supply chain in foodservice aanwe-
zig. Dat maakt onze scope op het gebied van duurzaamheid breed. Onze
productiebedrijven SmitVis en Culivers produceren ten dienste van de
Groep. Sligro, De Kweker, Van Hoeckel, JAVA en Sligro-ISPC vervullen een
groothandelsfunctie. In elk specifiek onderdeel voegen wij waarde toe en
creëren wij onderscheidend vermogen.
Mensenrechten
Wij onderschrijven de OESO-richtlijnen voor MVO en de UN ‘Guiding
Principles for Business and Human Rights’. Om daar invulling aan te geven
hebben wij het specifiek gewenste gedrag binnen Sligro Food Group
vastgelegd in een gedragscode en klokkenluidersregeling. In de organisatie
zijn twee vertrouwenspersonen beschikbaar.
Transparante keten
Iedere leverancier dient aan Sligro Food Group transparantie te bieden over
de keten tot ten minste Last Point of Assembly. LPoA’s zijn de productie-
locaties die als ketenschakel direct achter de eerste tier leveranciers liggen.
Door het transparanter maken van onze ketens krijgen we meer inzicht om
risico’s te identificeren en analyseren.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen
Binnen Sligro Food Group gaan maatschappelijk verantwoord ondernemen, duurzaamheid en bedrijfseconomisch
rendement hand in hand. Voor ons beursgenoteerd familiebedrijf is dat een vanzelfsprekendheid. Als familie-
bedrijf wil je namelijk gewoon netjes en fatsoenlijk met je mensen en omgeving omgaan, nu en met zorg voor
de toekomst.
‘Wij zijn in
relatief veel
schakels van de
supply chain in
foodservice
aan wezig. Dat
maakt onze
scope op het
gebied van
duurzaamheid
breed.’
33
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Arbeidsomstandigheden
Sligro Food Group is sinds 2010 aangesloten bij Business Social Compliance
Initiative (BSCI). BSCI is een business-gedreven platform dat leden en
ketenpartners stimuleert om gezamenlijk tot verbeterde arbeidsomstandig-
heden te komen. Sligro Food Group streeft de principes van BSCI na zoals
verwoord in de BSCI Code of Conduct. Er wordt op gestuurd dat 100% van
de leveranciers voldoen aan de BSCI-standaard. In onze inkoopvoorwaarden
is vastgelegd dat commitment van onze leveranciers op de voorwaarden
van BSCI een harde eis is voor levering. Daarnaast worden productieloca-
ties in hoge risicolanden, zoals gedefinieerd door BSCI, ge-audit op accepta-
bele arbeidscondities. Wij hanteren hierbij een C-score als minimum. Voor
productielocaties die een onvoldoende scoren (D of E) geldt: binnen 60
dagen een verbeterplan aanleveren op basis van de knelpunten uit de
audit-rapportage. Daarna worden de productielocaties binnen zes tot twaalf
maanden opnieuw ge-audit. In 2021 heeft dit geleid tot het afscheid nemen
van drie leveranciers. In 2021 werden 21 leveranciers ge-audit. De gedetail-
leerde aanpak, werkwijze en eisen die wij stellen zijn te vinden in ons
Leveranciershandboek.
Over dit verslag
Wij doen op geïntegreerde wijze verslag van onze financiële en duurzame
prestaties. Dat past het best bij onze visie op MVO, voorkomt doublures en
houdt dit verslag leesbaar. In dit hoofdstuk leest u de resultaten en de
belangrijkste ontwikkelingen die in 2021 plaatsvonden met betrekking tot
onze kernthema’s en de daaraan gekoppelde doelstellingen en prestaties
ultimo 2021.
Het verslag is opgesteld volgens GRI Sustainability Reporting Standards,
Core level. De GRI-tabel vindt u op onze website, sligrofoodgroup.nl/nl/mvo/
mvo-publicaties.
Sligro Food Group staat voor continue verbetering, ook wat betreft onze
duurzaamheidsprestatie. Daarom plaatsen we op sligrofoodgroup.nl ook
gedurende het jaar actuele informatie over diverse duurzaamheidsonder-
werpen.
Werkwijze en borging in de organisatie
De Groep maakte in het verleden vele jaren gebruik van een MVO Stuur-
groep. Deze stuurgroep maakte beleidsmatige keuzes en de individuele
leden zorgden voor de operationele uitvoering en borging binnen hun
vakgebied. De MVO Stuurgroep formuleerde de Sligro Food Group
Primaire
producenten
Groothandel
Foodservice
ConsumptieGroothandelProductie
Foodservice
outlets
Consument
Verwerkers
van primaire
producten en
reststromen
Genetics en
veredeling
Merk- en PL-
producenten
Productiebedrijven
Sligro Food Group
Onze keten
Aandeel Sligro in de ketenInvloed Sligro Invloed Sligro
34
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
kernthema’s, de doelstellingen, benoemde de themalijnen en de bij -
behorende verbeteracties en volgde de progressie.
In 2021 hebben wij zonder MVO Stuurgroep gewerkt omdat het vertalen
naar operationele projecten en de monitoring van de resultaten inmiddels
standaard onderdeel van de jaarplancyclus is. Er bleek echter in de
organisatie behoefte aan een op duurzaamheid sturende en herkenbare
groep functionarissen. Daarom is de rol en functie van de MVO Stuurgroep
weer in ere hersteld, ditmaal met focus op België en Nederland. Samen
met het toevoegen van MVO aan de ‘Strategie 2025’ van de Groep zorgt dit
voor de juiste aandacht en borging van onze duurzaamheidsontwikkeling.
Stakeholdergesprekken
In 2021 voerden wij gesprekken over onze duurzaamheidsaanpak en de
voortgang daarvan met verschillende stakeholders, waaronder een
specifieke groep medewerkers, (groot)aandeelhouders, leveranciers,
NGO's, onze externe accountant en adviseurs. Waar in de voorbije jaren
tussen partijen nogal eens individuele posities en standpunten werden
ingenomen, zien we steeds meer de overtuiging dat een ketenaanpak in
veel duurzaamheidsuitdagingen weliswaar meer tijd kost, maar uiteindelijk
een beter resultaat oplevert. Voor klanten organiseerden wij in ons ZiN
Inspiratielab voor de tweede keer een themadag ‘Samen op weg naar
duurzaam’. Met inspirerende masterclasses over onderwerpen als voedsel-
verspilling, klimaatpositief ondernemen, true price, eiwittransitie, plastic-
reductie en behavioral science.
Nieuwe rapportagevereisten en ontwikkelingen
De NFI-richtlijn
1)
en de toekomstige CSRD
2)
zijn een belangrijk onderdeel
van de Europese Green Deal; de groeistrategie van Europa die tot doel
heeft het welzijn en de gezondheid van de burgers te verbeteren, Europa
tegen 2050 klimaatneutraal te maken en het natuurlijk kapitaal en de
biodiversiteit van de Europese Unie te beschermen, in stand te houden en
te versterken. Deze verordeningen stellen eisen aan bedrijven voor wat
betreft hun duurzaamheidsverslaglegging in het jaarverslag op diverse
thema’s.
Wij hebben een externe adviseur de opdracht gegeven een beoordeling uit
te voeren naar de mate van overeenstemming tussen het huidige jaar-
verslag (2020) en de vereisten vanuit het NFI-richtlijn en de aangekondigde
CSRD, die de Europese Commissie in april 2021 heeft aangenomen. Enkele
aanbevelingen konden wij categoriseren als ‘laaghangend fruit’ omdat wij
beschikken over de data om over deze onderwerpen te kunnen rapporte-
ren. Die hebben wij in dit verslag verwerkt. Daarmee komen wij ook
tegemoet aan de verzoeken op dit gebied van een aantal van onze aandeel-
houders en rating agencies. Overige vereisten die de CSRD stelt, worden
de komende tijd geanalyseerd en oplossingen daartoe geïmplementeerd
met als doel om aan de CSRD-vereisten te voldoen zodra die in werking
treden.
Daarnaast is medio 2020 de EU-taxonomieverordening in werking getreden.
De taxonomieverordening beoogt ‘duurzame financiering en beleggingen’ te
stimuleren en het inzicht daarover te vergroten. Daartoe is een EU-taxonomie
ontwikkeld met daarin opgenomen de activiteiten die ecologisch duurzaam
(‘groen’) zijn en wordt rapportage daarover verplicht. De resultaten van deze
classificatie worden jaarlijks bedrijfsspecifiek gerapporteerd. Artikel 9 van de
taxonomieverordening identificeert zes milieudoelstellingen.
De EU heeft de eerste twee gedelegeerde verordeningen voor klimaat-
mitigatie en klimaatadaptatie aangenomen. Middels deze verordeningen
wordt bepaald welke economische activiteiten als ‘in aanmerking komend’
(‘eligible’) kunnen worden beschouwd. Wat betreft de classificatie van een
activiteit als 'milieuvriendelijk ' in termen van de EU-taxonomie, is een
onderscheid vereist tussen voor de taxonomie ‘in aanmerking komende’
economische activiteiten (‘eligible’) en op de taxonomie ‘afgestemde’
economische activiteiten ('aligned’).
In de eerste stap moet worden onderzocht of een activiteit is beschreven in
de gedelegeerde verordening, aangezien alleen díe activiteiten in aanmer-
king komen (eligible zijn) voor de EU-taxonomie. Vervolgens dient als
tweede stap een analyse te worden uitgevoerd om vast te stellen of aan de
gespecificeerde technische screeningcriteria in de gedelegeerde verorde-
ning is voldaan, wat bepaalt of activiteiten zijn afgestemd (aligned) op de
taxonomie. Alignment geeft aan of ‘de in aanmerking komende activiteiten
ook daadwerkelijk duurzaam zijn’. Dit is voorzien voor volgend jaar.
Voor het verslagjaar 2021 hoeven, in overeenstemming met een lichtere
openbaarmakingsverplichting van de EU, alleen het aandeel van taxonomie-
eligible en taxonomie-niet-eligible activiteiten in Omzet, CapEx (investe-
ringen) en OpEx (een specifiek deel van de operationele kosten) te worden
gerapporteerd, die kunnen bijdragen aan de (twee) doelstellingen van
klimaatmitigatie of klimaatadaptatie.
1)
Non-Financial Reporting Directive
(EU-richtlijn niet-financiële informatie)
2)
Corporate Sustainability Reporting
Directive
35
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
EU-taxonomie KPIs
In overeenstemming met de EU-taxonomieverordening publiceren wij
het aandeel van taxonomie-eligible en taxonomie-niet-eligble
activiteiten in omzet, CapEx en OpEx. Wanneer activiteiten van de
Groep voorkomen in de categorisatie van de EU-taxonomie worden
omzet, CapEx en OpEx met betrekking tot deze activiteit geclassifi-
ceerd als taxonomie-eligible.
Omzet CapEx OpEx
Taxonomie-eligible
activiteiten (%) 0 34 10
Taxonomie-niet-eligible
activiteiten (%) 100 66 90
Totaal (x € miljoen) 1.898 47 18
EU-taxonomie Omzet
Aangezien geen van de omzetgenererende activiteiten van de Groep in de
gedelegeerde verordeningen beschreven staat, en daarmee niet eligible
zijn, is de EU-taxonomie eligible omzet voor ons 0%. Als en wanneer de
specifieke economische activiteit ‘groothandel in food en aan food gerela-
teerde non-food producten’ aan de gedelegeerde verordeningen wordt
toegevoegd, zal het eligibility percentage voor Sligro Food Group voor de
KPI omzet significant toenemen.
EU-taxonomie CapEx
Slechts een gedeelte van onze investeringen in 2021 in immateriële activa
en materiële vaste activa van samen € 46 miljoen en activa met gebruiks-
recht van € 1 miljoen, zoals opgenomen in toelichtingen 10 tot en met 12
van de jaarrekening, is op dit moment onder de activiteiten van de gedele-
geerde verordeningen beschreven. Dit betreft investeringen in en renovatie
aan gebouwen, installatie van energie-efficiënte uitrusting, oplaadstations
voor elektrische voertuigen, installaties voor hernieuwbare energie en
emissievrije en lage-emissie transportmiddelen. In 2021 hebben wij
geïnvesteerd in de bouw van een nieuw versdistributiecentrum en de
verbouwing van onze zelfbedieningsvestiging in Heerlen, waar energiebe-
sparingen van meer dan 30% zijn gerealiseerd door deze vestiging gasloos
te maken en daarnaast ook besparingen op elektriciteitskosten te realise-
ren. De investeringen die kwalificeren als ‘eligible’ betreffen daarmee 34%
van onze totale investeringen gedurende het jaar 2021. De overige investe-
ringen die wij in 2021 hebben gedaan, waaronder de investeringen in ons
nieuwe ERP landschap en ombouw van enkele andere zelfbedieningsvesti-
gingen waar minder grote energiebesparingen zijn gerealiseerd, zijn (nog)
niet opgenomen in de verordeningen en daarmee niet-eligible.
EU-taxonomie OpEx
De KPI ‘OpEx’ onder de EU taxonomie betreft bij Sligro Food Group slechts
een zeer klein gedeelte van onze totale bedrijfskosten. Hierin dient volgens
de gedelegeerde verordeningen te worden gekeken naar directe, niet
geactiveerde kosten in verband met onderzoek en ontwikkeling, maatregelen
voor de renovatie van gebouwen, leaseovereenkomsten van korte duur,
onderhoud en reparatie, en alle andere directe uitgaven in verband met het
dagelijkse onderhoud van materiële vaste activa. De totale kosten die wij
uitgeven aan deze activiteiten bedroegen in 2021 € 18 miljoen, zijnde 5% van
onze totale bedrijfskosten. Van deze kosten heeft 10% betrekking op activa of
processen die verband houden met op de taxonomie afgestemde economi-
sche activiteiten, zijnde het onderhoud aan onze elektrische heftrucks.
Kernthema’s en doelstellingen
Ons MVO-beleid is gebaseerd op drie voor ons relevante kernthema’s
waarin onze belangrijkste kansen en uitdagingen liggen en waarvoor onze
verantwoording in de keten het grootst en meest vanzelfsprekend is: de
mens, het milieu en het assortiment.
Onder deze drie kernthema’s zijn vijf themalijnen gedefinieerd die een groot
maatschappelijk belang hebben in relatie tot Sligro Food Group en daarmee
onze scope bepalen:
• Gezondheid
• Voedselverspilling
• Duurzaam assortiment
• Efficiëntere ketens
• Energie
Kernthema’s en themalijnen vormen gezamenlijk onze MVO-matrix. Deze
matrix is voorzien van een forse hoeveelheid concrete activiteiten die stuk
Zes milieudoelstellingen
EU-taxonomie
1. Klimaatmitigatie;
2. Klimaatadaptatie;
3. Duurzaam gebruik en
bescherming van water en
mariene hulpbronnen;
4. De transitie naar een circulaire
economie;
5. Preventie en bestrijding van
vervuiling;
6. De bescherming en het herstel
van de biodiversiteit en
ecosystemen.
36
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Kernthema's Mens Milieu Assortiment
Subthema's Klanten Medewerkers Leveranciers Energie Duurzaam assortiment
Doelstellingen Verbeteren van
klanttevredenheid
Verbeteren
mede werkers tevredenheid
Verbeteren
leveranciers tevredenheid
CO
2
-uitstoot als percentage
van de omzet reduceren
Omzetaandeel van ons duurzaam
assortiment (Eerlijk & Heerlijk)
Status 2021 -4 -1 +3 -19,5% t.o.v. 2010 11,2% Nederland
Tussendoelen
2025
Verbeteren van tevredenheid -40% 15,0% Nederland
10,0% België
Doelen 2030 Verbeteren van tevredenheid -50% 15% Sligro Food Group
voor stuk hun bijdrage leveren aan de realisatie van onze doelstellingen voor
2030. In deze matrix is ook een koppeling gemaakt tussen SDG’s
1)
en
activiteiten. De actuele matrix is te zien op www.sligrofoodgroup.nl/mvo.
MVO is één van onze zes strategieën voor de periode 2022-2025 die wij in
het najaar van 2021 vaststelden en intern presenteerden. Onze kern-
thema's en doelstellingen voor 2030 zijn daarmee niet veranderd, maar nu
ze onderdeel zijn van onze strategie krijgen ze voortdurend aandacht in de
breedte van onze organisatie. Op onze kernthema's zijn voor 2025 tussen-
doelen geformuleerd, vooral ook om ze in de tijd dichterbij te halen en de
urgentie aan te geven.
Resultaten (op kernthema's)
De mens
De mate van tevredenheid bij onze medewerkers, klanten en leveranciers is
een belangrijke indicator voor onze prestaties. De tevredenheid meten wij
met ‘StakeholderWatch’, een onderzoeksmethode waarbij klanten, mede-
werkers en leveranciers dagelijks bevraagd worden. Hierdoor werkt dit als
een continue ‘thermometer’ die het mogelijk maakt om trends sneller te
zien en dus ook sneller te reageren. In 2021 zijn we ook in België gestart
met de continue metingen van tevredenheid, op dezelfde manier zoals we
dat in Nederland doen. StakeholderWatch drukt de tevredenheid uit in een
cijfer tussen 0 en 100.
Medewerkers
Voor wat betreft medewerkerstevredenheid was 2021 een volatiel jaar.
Enerzijds zagen we de positieve effecten van ons verbeterprogramma als
onderdeel van de People Strategie, anderzijds hadden we wederom te
maken met negatieve COVID-19 effecten. In het eerste kwartaal van 2021
klom de tevredenheid van de werknemers, gedurende de zomer zagen wij
MVO-prestaties
onze doelstellingen
Duurzaamheid begint
met zorg en eindigt
met assortiment.’
1)
Sustainable Development Goals
37
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Directe emissies Indirecte emissies Indirecte emissies
Gasverbruik en brandstof
voor transport
Verbruikte elektriciteit
door Sligro Food Group
een neerwaartse beweging welke in het vierde kwartaal grotendeels
herstelde. Per saldo is de tevredenheid met een punt gedaald tot 62.
Klanten
Waar in het verleden het tevredenheidscijfer het rekenkundig gemiddelde
was van de tevredenheid van klanten in de zelfbedieningsvestigingen en
bezorgservicevestigingen in Nederland, hebben we over 2021 een aanpas-
sing doorgevoerd en wordt een omzet-gewogen berekening gedaan voor
de zelfbedieningsvestigingen en de bezorgservicevestigingen in Nederland
en België. Dit geeft een resultaat wat beter aansluit op de bedrijfseconomi-
sche werkelijkheid. De bedrijfsbrede klanttevredenheid komt onder deze
nieuwe definitie uit op 69.
Leveranciers
De tevredenheid onder leveranciers laat gedurende het jaar een tegen-
gestelde ontwikkeling zien van die bij medewerkers en klanten. De
tevredenheid nam toe naar 66.
Het milieu, CO
2
-reductie
Onze doelstelling dwingt ons voortdurend om met lef en verstand innova-
tief te zijn, waarbij we zoeken naar een balans tussen ecologisch en
economisch rendement. Om onze inspanningen inzichtelijk te maken
berekenen wij de CO
2
-uitstoot van onze activiteiten. Om deze te relateren
aan de ontwikkeling van ons bedrijf en om over meerdere jaren een reëel
beeld te kunnen laten zien, geven wij deze CO
2
-uitstoot weer in relatie tot
onze omzet.
Scope 1-2-3
Wanneer we onze uitstoot van CO
2
verdelen over de scopes van het
Greenhouse Gas Protocol, dan vallen gasverbruik en brandstof voor trans-
port onder scope 1 en de elektriciteit voor eigen gebruik onder scope 2.
Net zoals in 2020 heeft COVID-19 nogmaals een negatieve impact gehad op
onze CO
2
-reductie als percentage van de omzet. Over 2021 zijn we
uitgekomen op 19,5%, een kleine achteruitgang ten opzichte van 2020.
Vanuit energie gezien was 2021 bijna een kopie van 2020. Echter, doordat
GHG emissies
Scope 1,2, 3
Scope 1 Scope 2 Scope 3
‘Wij willen een organisatie zijn waar
blije, betrokken en professioneel sterke
teams samen de ambitie van de Groep
waarmaken.’
Jacqueline Touw
Chief HR Officer
38
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Innovatie op stadsdistributie
Wanneer we kijken naar
de meerjarige
ontwikkeling van onze
CO
2
-reductie, dan is onze
conclusie dat er
ambitieuze innovaties
nodig zijn om onze
doelstelling in 2030 te
realiseren, bijvoorbeeld
met innovatie op het
gebied van duurzaam
transport. De vervanging
van vrachtwagens met
dieselmotoren door
elektrische of op
waterstof aangedreven voertuigen kan daaraan bijdragen. We
testen al enkele jaren volop met verschillende elektrische
vrachtauto's. Tot nu toe met wisselend succes. Met veel ‘stops’
blijkt de geconditioneerde stadsdistributie van levensmiddelen
een uitdaging voor de techniek. Bovendien is het bestaande
aanbod van elektrische vrachtauto's gebaseerd op ‘one size fits
all’ en dat lijkt voor ons niet dé oplossing te zijn. Daarom hebben
we samen met partner TrensLogic een volledig nieuw elektrisch
voertuig ontwikkeld, in detail afgestemd op ons logistieke model
en de toekomstige regelgeving voor duurzame stadsdistributie.
Deze innovatieve en futuristisch ogende Sligro Wegtrein is sinds
november 2021 operationeel in 's-Hertogenbosch. Vanuit onze
vestiging aan de rand van de stad wordt de horeca in de
binnenstad beleverd met de Sligro Wegtrein. De komende tijd zal
in de dagelijkse praktijk blijken of de Wegtrein echt voldoet en op
welke manier deze te verwaarden is. Meerdere gemeenten
hebben inmiddels belangstelling getoond.
In België zijn we gestart met elektrische bakfietsen voor
stadsdistributie.
het kouder was, de omzet net iets lager en voor enkele locaties GVO’s (Garantie van
Oorsprong) certificaten zijn vervallen, is de CO
2
-uitstoot per euro omzet wat
verslechterd.
In absolute zin was het elektriciteitsverbruik in 2021 nagenoeg gelijk aan 2020. Ook
het gasverbruik was bijna identiek aan 2020, terwijl het aanmerkelijk kouder is
geweest. In graaddagen ongeveer 14% (2.820 graaddagen in 2021 ten opzichte van
2.477 graaddagen in 2020). De grootste bijdrage aan het gelijkblijvende gasverbruik
komt van het afstoten van de bezorgservicelocatie Gilze, de laatste Heineken
distributiecentra en enkele gebouwen van De Kweker. De omzet uit die locaties is
ondergebracht in de bestaande infrastructuur met duurzaam gebouwde locaties.
De via zonnepanelen opgewekte elektriciteit is flink gestegen naar 12.585.000 kWh.
Er zijn geen nieuwe zonnepanelen bijgeplaatst. Door het vertrek uit de locatie van
Océan Marée in Brussel is het aantal zonnepanelen op onze daken nu 45.600 stuks.
Het aantal vierkante meters ‘gasloze panden’ is gestegen naar 354.000 m
2
, als
gevolg van het gasloos maken van onze zelfbedieningsgroothandel in Heerlen.
2010 2019 2020 2021
Omzet (€ miljoen) 2.286 2.395 1.946 1.898
Electriciteit (GWh) 153.914 99.251 93.066 99.353
Brandstof (x1.000
liter) 7.895 9.907 7.509 7.413
Gas (x1.000 m
3
) 7.446 4.061 3.610 3.594
CO
2
-uitstoot (ton) 105.291 79.767 69.307 70.408
CO
2
-uitstoot
(gram/€ 100 omzet) 46,1 33,3 35,6 37,1
Reductie t.o.v. 2010 27,7% 22,7% 19,5%
EED (Energy Efficiency Directive)
Conform de EED energie-auditplicht laten wij elke vier jaar een audit uitvoeren.
In maart 2021 is ons EED rapport ingediend bij de Rijksdienst voor Ondernemend
Nederland, waarna de Rijksdienst het rapport heeft aangemerkt als energie-audit-
verslag. De conclusie en aanbevelingen uit de audit zijn meegenomen in onze
ombouwplannen tot en met 2023. Deze zullen leiden tot een lager energieverbruik
en daarmee bijdragen aan onze CO
2
-reductie doelstellingen voor 2030.
39
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Het duurzaam assortiment
Wij beschikken over een zeer breed assortiment van ruim 78.000 artikelen.
Voor dit assortiment hebben we een duidelijke duurzaamheidsfocus: we
stimuleren klanten tot het maken van een duurzame keuze. Dit doen we
door het aanbod van producten die geproduceerd zijn met aandacht voor
mens, milieu en gezondheid toegankelijk en onderscheidend te maken.
Sinds 2010 hebben we dit samengebracht in het concept eerlijk & heerlijk.
In 2021 is de daling van het omzetaandeel eerlijk & heerlijk als gevolg van
COVID-19 gestabiliseerd. De overheidsmaatregelen als thuiswerken en het
sluiten van de horeca hadden grote gevolgen voor het omzetaandeel eerlijk
& heerlijk. Juist voor bedrijfscateraars en klanten die aan overheidsinstan-
ties leveren is duurzaam inkopen belangrijk, onder andere door de MVI-
criteria die de overheid stelt. In 2021 bedroeg het omzetaandeel van eerlijk
& heerlijk binnen Foodservice Nederland 11,2%. Dit is een stijging van
0,4% ten opzichte van 2020. Deze stijging is het gevolg van gerichte
assortimentskeuzes in food, non food en wijnen. De certificering van
nagenoeg al onze disposables en de toevoeging van biologische wijnen aan
het assortiment zorgden voor een forse omzetstijging in eerlijk & heerlijk.
Daarnaast groeide de omzet van bestaande eerlijk & heerlijk producten
onder onze exclusieve merken ‘Bonbiance’ en ‘Gouden Aar’ erg fors.
Tot slot hebben wij de ambitie uitgesproken om in 2023 als eerste groot-
handel in Nederland alle onbewerkte kip in het assortiment ten minste één
ster ‘Beter Leven’ te geven.
MVI Monitor
Waar we met eerlijk & heerlijk alle klanten helpen bij het maken van hun
duurzame keuzes op artikelniveau, is de MVI Monitor speciaal ontwikkeld
voor bedrijfscatering en zorgklanten. De MVI monitor is een assortiments-
rapportage, gebaseerd op de MVI-criteria van overheidsorganisatie PIANOo.
Deze criteria hebben als doel duurzaam inkopen in Nederland naar een
hoger niveau te tillen met het oog op doelmatigheid en kwaliteit. De
rapportage geeft onze klant en hún klanten inzicht in de gezondheid en
duurzaamheid van hun assortiment. Hiermee kunnen zij bepalen waar de
focus op verbetering kan liggen en kunnen ze gerichte stappen onderne-
men om de gewenste gezondheids- en duurzaamheidsdoelen te behalen.
Voedselveiligheid en productkwaliteit
Voor het borgen van de risico’s op het gebied van voedselveiligheid en het
beheersen van de productkwaliteit werkt de Groep conform een kwaliteits-
beleid. De maatregelen die wij nemen op het gebied van voedselveiligheid,
zijn primair gericht op het voorkomen van risico's voor onze klanten en
medewerkers. De vastlegging van de processen en de controle op de
uitvoering daarvan wordt geborgd in certificeringen. Dit stelt ons in staat
onze processen, producten en diensten continu te evalueren en te
verbeteren.
Certiceringen
Alle locaties en activiteiten van de Groep beschikken over de relevante
certificeringen in het kader van voedselveiligheid. Het borgen van voedsel-
veiligheid in onze zelfbedieningsvestigingen geschiedt conform de hygiëne-
code van het CBL. Hiervoor wordt het HACCP Handboek gebruikt en wordt
elke vestiging jaarlijks ge-audit.
Nederland België
Hoofdkantoor Zelfbediening Bezorgservice Productie Formulehuis JAVA Sligro-ISPC
ISO 22000 (Onderdeel van FSSC)
- - - - -
ISO 14000 - - - - -
FSSC 22000 - - - -
HACCP (hygiënecode CBL) -
- - - - -
Hygiënecode Horeca - - - -
- -
Certiceringen
40
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Terugroepacties
In 2021 hadden we te maken met 162 terugroepacties voor producten.
Een aanmerkelijk deel, 42 recalls, had te maken met de aanwezigheid van
ethyleenoxide in producten waarin sesam is verwerkt. Dit internationale
recallproces begon eind 2020 en had uitlopers tot ver in 2021. Door het
grote aantal producten waarin sesamzaad verwerkt zit, heeft dit de
industrie en handel voor langere tijd beziggehouden.
Op basis van met name het aantal klachten, recalls en resultaten van
laboratoriumanalyses wordt een leveranciersbeoordeling opgesteld.
Leveranciers die als hoog-risico leverancier worden ingeschaald krijgen een
externe leveranciersaudit. Hierbij wordt getoetst op welke aspecten ze
moeten verbeteren om te voldoen aan de eisen die Sligro Food Group stelt.
Leveranciersaudits 2021 2020
Aantal audits 10 9
Aantal opgeloste non-conformiteiten 24 9
Voedselverspilling
Wij maken ons sterk in het tegengaan van voedselverspilling. Daarvoor
wordt de inkoop en verkoop van producten zo goed mogelijk op elkaar
afgestemd. In dat proces werken vele disciplines samen, zoals inkoop- en
assortimentsmanagement, supply chain en IT. Data speelt daarin een
cruciale rol, onder andere ten behoeve van betere prognoses en centraal
replenishment. In de hele keten worden verbeteringen doorgevoerd en
initiatieven genomen die leiden tot een lagere voedselverspilling. Ondanks
deze inspanningen blijven er altijd producten over. Daarvoor hebben wij al
vele jaren een samenwerking met de Voedselbanken Nederland die deze
producten bij ons ophaalt. Pas als er geen bestemming of verwerking voor
menselijke consumptie meer mogelijk is komen producten in de afval-
stroom terecht. In 2021 was dat in Nederland 3.491 ton (2020: 4.524 ton).
41
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Afval 2019
9.795
Afval 2020
11.129
Afval 2021
10.534
Afval (in ton in % van het totaal)
Restafval
Oud papier en karton
Over Datum Producten (ODP)
Folie
Gekookte etensresten productiebedrijven (swill)
Onverwerkbaar afval productiebedrijven
Tempex
Glas
Frituurvet
29,8%
29,0%
33,1%
2,4%
2,2%
1,3%
0,4%
1,6%
0,1%
24,1%
28,6%
40,7%
2,2%
1,2%
1,2%
0,3%
1,6%
0,1%
33,2%
39,3%
18,9%
3,6%
1,2%
1,4%
0,6%
1,8%
0,1%
Afval
Het afval van onze activiteiten in Nederland wordt gescheiden ingeza-
meld, geregistreerd en verwerkt. In de meerjarenontwikkeling zijn de
‘corona-lockdown-effecten’ goed te zien in het aandeel ODP (Over
Datum Producten) in 2020 en 2021. De enorme toename van ODP in
2020 betreft het noodgedwongen dumpen van voorraden als gevolg
van de plotseling stilgevallen vraag van onze horeca- en catering-
klanten. In 2021 gebeurde dit wederom maar in mindere mate door
aanpassingen in onze voorraadsturing.
We kijken ook verder dan ons eigen afval. Om onze horecaklanten te
faciliteren in hun duurzame afvalverwerking hebben wij een partnership
met Renewi gesloten. Hiermee ontzorgen we onze klant, bieden we
hen een inkoopvoordeel en een duurzame afvalverwerking, want 90%
van het afval dat door Renewi wordt opgehaald wordt hergebruikt.
Deels voor nieuwe producten, deels om energie op te wekken.
Duurzaam verpakken
Een verpakking om een product heeft verschillende, belangrijke
functies. Zo draagt het bij aan de veiligheid van voedsel, gaat het
verspilling tegen én geeft het de gebruiker informatie over het product.
Dat alles komt samen in een zo duurzaam mogelijke verpakking.
Bij A-merk producten worden deze keuzes door de producenten
gemaakt. Bij onze Exclusieve Merken (eigen merken, huismerken)
maken we zelf per product de afweging tussen de voor- en nadelen van
verpakken. Samen met het CBL, FNLI en het GroentenFruit Huis zijn
gezamenlijke doelen vastgesteld voor de verpakkingen die op de
Nederlandse markt worden gebracht. Onze doelstellingen voor 2025
voor Nederland zijn:
• 95% van alle verpakkingsmaterialen zijn recyclebaar
• 50% rPET en 25% Post Consumer Recycled content voor overige
kunststoffen
• 100% FSC/PEFC gecertificeerd of gerecycled papier en karton
• 20% minder verpakkingsmateriaal
Plastic wegwerpproducten
Per 3 juli 2021 werd de Europese Single Used Plastic richtlijn (SUP-
richtlijn) van kracht. Hiermee werden plastic wegwerpproducten zoals
rietjes, borden, bestek en roerstaafjes verboden. In de foodservice-
branche had dit een grote impact. Niet alleen vanwege het bestaande
grote volume, maar ook van de juist in de coronaperiode toegenomen
vraag van de horeca naar dit soort ‘take away’ producten. Ondanks een
mondiaal verstoorde supply chain zijn wij erin geslaagd ons Exclusieve
Merk voor disposables ‘Take Dis’ om te zetten naar duurzame
alternatieven.
42
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Trots
vanuit passie
Ronald Bosman
Supervisor CDC Veghel
'Trots vanuit passie begint bij plezier hebben
in je werk en dat ook uitstralen. Zonder plezier
is er geen passie, je happy voelen is de basis
van alles. Zelf ben ik trots op Sligro Food Group
als bedrijf, bijvoorbeeld op de no-nonsense-
mentaliteit. Neem mijn werkplek, het centraal
distributiecentrum: we denken goed na over
wat we doen, stropen onze mouwen op en gaan
aan de slag. Ook ben ik trots op de mensen in
mijn team. Velen werken er al tientallen jaren,
maar nog iedere dag zie ik de passie en de drive
om de dingen beter te doen. Dat blijft geweldig
om te zien.'
Passie is voor jou de basis en
maakt het verschil. Voor je vak,
voor goed, eerlijk & lekker
eten en drinken en voor onze
klanten. Waardoor je graag die
extra stap zet, trots bent op onze
producten en diensten en je het
resultaat ervan graag deelt.
43
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Omzet Ebitda Ebit
1.898 109 25
Nettowinst
(verlies)
Eigen vermogen Vrije kasstroom
20 453 15
Netto
investeringen
Dividend
per aandeel
(x €1)
47 -
Financiëel
(x €miljoen)
44
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
‘Wij vertalen
onze plannen
naar concrete
doelstellingen
en resultaat-
gebieden die
voor iedereen
helder en
begrijpelijk zijn.’
Aansturingsmodel en beleid
Wij stimuleren het groepsdenken en proberen dat niet te frustreren door
ingewikkelde interne afreken-, toerekenings- en fiatteringsprocedures.
De Directie is actief betrokken bij het beleid en de uitvoering daarvan in alle
bedrijfsonderdelen. Wij sturen onze organisatie op basis van een middel-
langetermijn, strategisch plan met een horizon van drie tot vijf jaar. Om
die strategische plannen communiceerbaar te maken naar de rest van
de organisatie, vertalen wij deze plannen naar concrete doelstellingen en
resultaatgebieden die voor iedereen helder en begrijpelijk zijn. Wij dagen
onze mensen uit om met (creatieve) plannen invulling te geven aan die
doelstellingen en resultaatgebieden.
Op basis van het strategisch meerjarenplan, wordt een jaarplan en jaarlijkse
begroting gemaakt per land. Op kwartaalbasis monitoren wij de voortgang
van de plannen en maandelijks wordt op basis van KPI-rapportages in beeld
gebracht of de gewenste resultaten behaald worden bij de huidige koers.
Op kwartaalbasis worden voortschrijdende prognoses gemaakt op de
financiële resultaten. Afwijkingen van het doel geven aanleiding tot
bijsturing van de bedrijfsactiviteiten.
Voor de sturing van de bedrijfsactiviteiten wordt gebruik gemaakt van
gedetailleerde rapportages over de werkelijke ontwikkelingen vanuit
meerdere gezichtspunten. Daarbij ligt de nadruk op procesgerichte
prestatie-indicatoren (KPI’s) en niet op financiële kengetallen. Ze zijn helder
gedefinieerd en hebben betrekking op de activiteiten die binnen de directe
invloedssfeer van de gebruiker liggen. Omdat wij op veel locaties gelijksoor-
tige werkzaamheden uitvoeren, maken we veelvuldig gebruik van interne
benchmarking. Dat creëert focus en stimuleert het gevoel van continu
verbeteren en gezonde competitie dat wij nastreven. Meerdere malen per
jaar wordt de correlatie tussen de prestatie-indicatoren en de financiële
resultaten aangetoond.
In navolging van onze groei ontwikkelen wij internationale standaarden
en maken deze communiceerbaar en eenduidig. De afdelingen Corporate
Control en Interne Audit oefenen controle uit op de naleving daarvan. Dat
helpt om de kwaliteit van inzichten en de snelheid van rapporteren te
behouden. De implementatie van een nieuw IT- en datalandschap geeft
daarbij een positieve impuls.
Om de dienstverlening aan onze klanten steeds verder te verbeteren,
investeren we permanent in verbeteringen van onze online omgeving,
datakwaliteit, onze logistieke- en vestigingsnetwerken en onze formules.
Op langere termijn komt de netto-investeringsomvang voor de Groep uit op
circa 2,5% van de omzet.
We financieren door gebruik te maken van lange en korte termijn leen- en
kredietfaciliteiten, waarbij we een comfortabele marge ten aanzien van de
daarbij gestelde financieringsconvenanten nastreven. Door reductie van het
kapitaalbeslag in werkkapitaal, kunnen middelen worden vrijgemaakt om
de investeringen te bekostigen. Alleen indien, als gevolg van (majeure)
acquisities, de gewenste marge ten aanzien van de financieringsconve-
nanten onvoldoende is, kan ook door uitgifte van aandelen in financiering
worden voorzien. Wij hebben aangetoond deze visie ook in tijden van
COVID-19 te kunnen handhaven.
Financiële resultaten
Wij geloven in de kracht van de Groep als geheel en moedigen daarbij kennisdeling en het optimaliseren van
groepssynergie aan. De individuele resultaten van de onderliggende bedrijfsonderdelen zijn daarbij dus van
secundair belang. Om dat te faciliteren kennen we bij Sligro Food Group een hoge mate van (backofce) integratie.
45
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Omzetontwikkeling
Over 2021 realiseerden wij een omzet van € 1.898 miljoen, een afname van
2,5% ten opzichte van vorig jaar. In Nederland was sprake van een omzet-
daling van 2,6%. In België beliep de omzetafname 0,9%. Deze mutaties
waren volledig autonoom.
Mede als gevolg van de tabakswetgeving nam de omzet rookwaren met
€49 miljoen af ten opzichte van een jaar eerder. Omdat onze omzet
exclusief tabak door COVID-19 nog altijd hard geraakt wordt, is het
tabaksaandeel in de omzet nog relatief hoog (11%). In de maanden van
2021 waarin COVID-19 wat minder dominant was, lag het tabaksaandeel al
ruim onder de 10%.
Met het oog op de naderende ERP transitie hebben we ervoor gekozen ons
boekjaar met ingang van 2020 aan het kalenderjaar gelijk te stellen. Dat
leidde in 2020 tot een verlengd boekjaar en extra verkoopdagen ten
opzichte van 2021 en verder. Die extra dagen in 2020 leverden toen € 21
miljoen extra omzet op.
Een gedeelte van 2020 mochten in Nederland niet-pashouders aankopen
doen in onze zelfbedieningsgroothandels. Wij vonden dat een verstandige
keuze van de overheid, daar wij als sector een equivalent aan 800 super-
markten konden toevoegen aan het supermarktbestand. Dat bevorderde de
spreiding van consumenten, wat in de strijd tegen COVID-19 zeer gewenst
was. Helaas heeft de overheid ervoor gekozen dat in 2021 niet toe te staan.
In België was het niet-pashouders tot medio 2021 toegestaan te kopen in
de zelfbedieningsgroothandel, een kortere periode dan in 2020. Per saldo
nam onze omzet als gevolg van deze beleidskeuzes af met € 24 miljoen.
De omzet exclusief tabak en genoemde ‘technische effecten’, liet wel weer
enige groei zien met een toename van 2,8% ten opzichte van vorig jaar en
dat terwijl er in Nederland in 2021 acht weken langer dan in 2020 sprake
was van beperkende maatregelen voor de horeca. In België lag dat iets
gunstiger en waren die beperkingen drie weken korter van kracht.
De wijzigingen in de omzetsamenstelling, met name de afname van tabak,
hebben hun effect op de (relatieve) brutowinst en kosten.
46
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Omzetverdeling Foodservice
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
0
2.500.000
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Zelfbediening
Bezorgservice
Brutowinst
De brutowinst nam als percentage van de omzet met 2,3%-punt toe tot
26,3%.
De afname van het aandeel rookwaren, met een zeer lage brutowinstmarge
als percentage van de omzet, verklaart ongeveer 0,4% van die stijging.
In 2021 hebben we het model van samenwerking met onze verspartner
Smeding in Nederland en België gewijzigd. Gevolg van die wijziging is dat
Sligro Food Group zelf exploitatieverantwoordelijk is geworden en in plaats
van een relatief lage fee als brutowinst nu de volledige marge tussen
inkoop en verkoop in haar cijfers ziet. Daar staan uiteraard dan ook meer
kosten tegenover. Deze wijziging vond bij aanvang van het tweede kwartaal
plaats en had op jaarbasis een positieve impact op de brutowinst van 0,3%.
Het lukte ons om de derving ten opzichte van vorig jaar met € 2 miljoen te
beperken. Als percentage van de omzet leidde dat tot een verbetering van
0,1% ten opzichte van vorig jaar.
De acties die we in 2021 namen om het rendement op promoties te
verbeteren wierp zijn vruchten af en het lukte ons wederom om onze
Resultaten
Verkort kan de winst- en verliesrekening als volgt worden weergegeven:
In % van de omzet
x €miljoen 2021 2020 2021 2020
Omzet 1.898 1.946 100,0 100,0
Kostprijs van de omzet (1.400) (1.478) (73,7) (76,0)
Brutowinst
498 468 26,3 24,0
Overige bedrijfsopbrengsten 7 4 0.3 0,2
Totale bedrijfskosten excl. afschrijvingen, amortisatie en
bijzondere waardeverminderingen (396) (397) (20,8) (20,3)
Bruto bedrijfsresultaat (Ebitda)
109 75 5,8 3,9
Afschrijvingen en bijzondere waardeverminderingen
materiële vaste activa en activa met gebruiksrecht (60) (68) (3,2) (3,5)
Bedrijfsresultaat voor amortisatie (Ebita)
49 7 2,6 0,4
Amortisatie en bijzondere waardeverminderingen
immateriële activa (24) (83) (1,3) (4,3)
Bedrijfsresultaat (Ebit)
25 (76) 1,3 (3,9)
Financiële baten en lasten 1 (2) 0,1 (0,1)
Winst (verlies) voor belastingen
26 (78) 1,4 (4,0)
Winstbelastingen (6) 8 (0,3) 0,4
Winst (verlies) uit voortgezette bedrijfsactiviteiten
20 (70) 1,1 (3,6)
47
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
inkoopcondities te verbeteren. Een deel van de prijsstijgingen in tarieven
van transport, personeel en energie gaven we door in de verkooprijs.
Daarnaast zagen we dat ook dit jaar de mixverschuivingen tussen de
verschillende klantsegmenten en tussen zelfbediening en bezorging een
significant positieve impact hadden op de brutowinstmarge.
Kosten, afschrijvingen en amortisatie
De kosten, inclusief afschrijving en amortisatie, namen ten opzichte van
vorig jaar per saldo met € 68 miljoen af. Als percentage van de omzet
betekent dat een afname van 2,9% tot 25,3%. Wanneer we de bijzondere
waardeverminderingen in beide jaren buiten beschouwing laten, namen de
kosten met € 9 miljoen af. Als percentage van de omzet is dat een toename
van 0,1% tot 25,1%.
Zoals eerder toegelicht heeft de omzetafname van rookwaren een positief
effect op de brutowinstmarge, maar daar staat een verhoging van de relatie-
ve kosten tegenover. Het gewijzigde samenwerkingsmodel met onze
verspartner Smeding bracht een hogere brutowinstmarge met zich mee,
maar daar staan ook hogere personeelskosten tegenover. De combinatie
van deze twee componenten zorgde samen al voor een relatieve kostenstij-
ging van 0,6%-punt van de omzet.
De personeelskosten namen met € 4 miljoen af ten opzichte van vorig jaar.
In Nederland en België maakten we net als vorig jaar gebruik van NOW en
TWO ter compensatie van loonkosten bij het wegvallen van de omzet. De
totale steun in 2021 beliep € 29 miljoen (2020: € 26 miljoen). De extra
personeelskosten als gevolg van de modelwijziging met Smeding voegde
bij ons € 3 miljoen aan kosten toe. Vorig jaar kenden we in België een
reorganisatielast voor Océan Marée van € 2 miljoen.
De logistieke kosten namen met € 5 miljoen toe ten opzichte van vorig jaar.
Deze toename werd enerzijds veroorzaakt door een significante stijging van
tarieven bij onze transporteurs, die kosten voor chauffeurs en diesel flink
zagen toenemen. Daarnaast maakten we vooral in de zomermaanden extra
kosten voor alternatieve transportoplossingen, omdat de capaciteit van
onze transportpartners niet voldoende bleek om de explosieve omzettoe-
name in de maanden na de lockdown op te vangen. Tot slot waren er
langere periodes waarin de horeca beperkt open mocht zijn. In die fase
hadden we wel veel ritten, maar was de gemiddelde dropgrootte veel
kleiner, waardoor de (relatieve) kosten toenamen.
De verkoopkosten namen per saldo met € 7 miljoen af ten opzichte van
vorig jaar. De kosten voor dubieuze debiteuren namen met ruim € 2 miljoen
af. Wij hebben onze klanten daar waar mogelijk gefaciliteerd door hen
betalingsafspraken aan te bieden in de vorm van uitstel of spreiding. Dat
vertrouwen is zeker niet beschaamd, aangezien nagenoeg alle klanten,
zodra het weer kon, conform die afspraken hun openstaande saldi hebben
voldaan. Het aantal faillissementen onder onze klanten is in 2021 bovendien
zeer beperkt gebleven. Slimmere keuzes in marketingactiviteiten en nog
beter meebewegen met het ritme van de lockdowns heeft ons veel
besparing opgeleverd. Helaas kon ook een deel van onze evenementen
voor klanten niet doorgaan in 2021, waardoor we dan wel minder kosten
maakten.
De bijzondere waardeverminderingen namen ten opzichte van vorig jaar
met € 59 miljoen af. De waardeverminderingen in België van medio 2020
bleken niet eenmalig. De impact van COVID-19 was ook in 2021 nog volop
aanwezig en dat zal ook in een deel van 2022 het geval zijn. De projecties
voor de komende jaren hebben we daarop wat neerwaarts moeten
bijstellen, met tot gevolg een weliswaar beperkte bijzondere waardevermin-
dering in 2021 van € 3 miljoen. Mede gezien de ontwikkelingen in België in
2021 en onze vooruitzichten voor de komende jaren, zijn wij ervan overtuigd
dat we daar binnen enkele jaren winstgevend kunnen zijn.
De afschrijvingen en amortisatie namen met € 8 miljoen af ten opzichte van
een jaar eerder. De investeringsbeperkingen die we onszelf nu al bijna twee
jaar opleggen in reactie op COVID-19, leidden tot een aanzienlijke daling van
de afschrijvingslast.
Overige bedrijfsopbrengsten
De overige bedrijfsopbrengsten namen met € 3 miljoen toe ten opzichte
van vorig jaar. Boekwinsten uit verkooptransacties van leegstaand vastgoed
en ongebruikte activa waren van vergelijkbare omvang als vorig jaar. Binnen
het partnership met Heineken hebben we enkele administratief belastende
periodieke afrekeningen in een keer afgewikkeld, hetgeen tot een een-
malige bate van € 2 miljoen leidde.
48
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
EBIT
Het bedrijfsresultaat nam met € 101 miljoen toe tot een winst van
€ 25 miljoen. Vorig jaar werd een omvangrijke non-cash bijzondere waarde-
vermindering verwerkt van € 62 miljoen. Dit jaar was sprake van een
beperkte afboeking van € 3 miljoen.
Buiten het verschil in bijzondere waardeverminderingen lukte het ons het
bedrijfsresultaat met € 42 miljoen te verbeteren bij een omzet die zelfs nog
wat daalde ten opzichte van een jaar eerder. De ingrepen in kosten en de
investeringsagenda hebben zich op korte termijn uitbetaald. Dat stelt ons
voor nu tevreden. Een deel van deze besparingen heeft een duurzaam
karakter, maar we zullen de komende jaren ook een deel daarvan moeten
inhalen.
Financiële baten en lasten
De financiële baten en lasten namen per saldo met € 3 miljoen toe ten
opzichte van vorig jaar. De rente- en financieringskosten namen met
€ 2 miljoen af, mede door de verlaagde schuldpositie. Het resultaat van
onze deelnemingen nam per saldo met € 1 miljoen toe.
Belastingen
In tegenstelling tot vorig jaar hadden we in 2021 relatief weinig bijzonder-
heden. De verwerkte correcties uit voorgaande jaren van per saldo € nihil
betroffen de afwikkeling van de belastingafspraken tussen Nederland en
België tot en met 2020. We zitten momenteel in een BAPA-procedure met
de Nederlandse en Belgische belastingdiensten om ook voor de toekomst
goede afspraken te maken over de transferpricingmethodiek. In 2021
hebben we, vooruitlopend op de definitieve besluitvorming, reeds conform
deze methodiek gewerkt.
Nettowinst
Als gevolg van het voorgaande is de nettowinst in 2021 uitgekomen op
€20 miljoen. Dat is een verbetering van € 90 miljoen ten opzichte van vorig
jaar. De winst per aandeel wordt berekend over het gemiddeld aantal
(extern) uitstaande aandelen en komt uit op een winst van € 0,45 ten
opzichte van een verlies van € 1,59 in 2020.
Investeringen
De bruto investeringen namen in 2021 met € 16 miljoen af tot € 49 miljoen.
Als onderdeel van de maatregelen rond COVID-19 beperken we ons
investeringsprogramma waar mogelijk. De investeringen in ons nieuwe
ERP-landschap lopen door. In 2021 namen we onze nieuwe artikelmasterda-
ta omgeving in gebruik en rondden we de bouw van onze ‘core ERP’
om geving af. Nu resteert het testen en oplossen van eventuele
onvolkomen heden in de eerste helft van 2022. We hebben de ombouw van
het zelfbedieningsnetwerk in Nederland hervat met de ombouw van
Heerlen en Arnhem en we zijn vergevorderd met de bouw van ons nieuwe,
centrale versdistributiecentrum in Veghel.
Foodservice en Foodretail 2012-2016
Foodservice 2017-2021
Netto winst
Als % van de omzet
‘12 ‘13 ‘14 ‘15 ‘16 ‘18 ‘19 ‘20 ‘21‘17
100
80
60
40
20
0
(
20)
(
40)
(
60)
(80)
4,5%
2,5%
3,5%
1,5%
0,5%
-0,5%
-1,5%
-2,5%
-3,5%
-4,5%
Foodservice en Foodretail Foodservice
49
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
x €miljoen 2021 2020
Immateriële activa 24 26
Materiële vaste activa 25 39
Desinvesteringen (2) (52)
Netto investeringen
47 13
Afschrijvingen materiële vaste activa (40) (48)
Bijzondere waardeverminderingen (0) (1)
Amortisatie software (9) (9)
Afschrijvingen en amortisatie
(49) (58)
Netto mutatie vaste activa
(2) (45)
In 2020 hebben we een aantal sale en lease back transacties verricht,
waardoor de desinvesteringsopbrengsten uitzonderlijk hoog waren. In 2021
hebben we nog enkele objecten verkocht, die we zelf niet meer in gebruik
hadden. Deze objecten hadden een beperkte boekwaarde. De netto-inves-
teringen in 2021 kwamen daardoor per saldo € 34 miljoen hoger uit op € 47
miljoen oftewel 2,5% van de omzet.
Financiering
Voor onze financiering maken wij zowel gebruik van de kapitaalmarkt (voor
langetermijnfinanciering) als van de bancaire markt (voor lange- en korteter-
mijnfinanciering). In toelichting 22 van de jaarrekening wordt een overzicht
gegeven van de leningen en kortlopende schulden aan kredietinstellingen
en zijn onze bankfaciliteiten beschreven.
De vraaguitval in onze afzetmarkten heeft veel impact gehad op onze omzet
en winst, maar we wisten door ingrijpen op kosten, investeringen en het
niet uitkeren van dividenden, de cashflow dusdanig te managen dat de
netto schuldpositie afnam. De verhouding Netto rentedragende schuld/
ebitda is ultimo 2021 gezakt naar een niveau dat ruim onder de maximale
hoogte onder de convenanten ligt, waardoor aanvullende afspraken met
financiers niet nodig waren. Uiteindelijk zijn we tot op heden op geen
enkele van de formele meetmomenten buiten onze oorspronkelijke
convenanten getreden en bleek de extra gecreëerde ruimte niet nodig.
Ten aanzien van de liquiditeit hebben we met Rabobank in 2021 de looptijd
van de in 2020 toegevoegde gecommitteerde lijn van € 160 miljoen
verlengd tot 31 december 2022 met een optie om die nog een jaar te
verlengen. Daarmee kan, met de kennis van nu, ruimschoots in de liquidi-
teitsbehoefte van de groep worden voorzien.
De komende tijd zullen wij onderzoeken welke financieringsstructuur voor
de komende jaren wenselijk is en daar nader invulling aan geven. Daarbij
houden we rekening met mogelijke acquisitiekansen die zich naar onze
verwachting de komende jaren zullen voordoen. De constructieve houding
van de partijen die ons financieren en de wijze waarop zij ons de afgelopen
jaren hebben ondersteund, geven ons het vertrouwen dat wij steeds tot
passende oplossingen zullen komen.
Werkkapitaal en kasstroom
Onze werkkapitaalpositie liet een sterk fluctuerend beeld zien gedurende
het jaar en bewoog mee met de lockdown en opstart in de markt. Als we
de situatie op jaareinde vergelijken met die van vorig jaar, zien we een
toename van het werkkapitaalbeslag van € 29 miljoen.
In het vierde kwartaal van 2020 hebben we gebruik gemaakt van de
mogelijkheid om belastingbetalingen uit te stellen. Dat leidde toen tot een
uitgestelde positie van € 13 miljoen die na de zomer van 2021 is ingelopen.
Per jaareinde 2021 hebben we geen uitgestelde positie meer.
Bij het managen van het werkkapitaal richting jaareinde, en dan met name
onze voorraad, hebben we de lessen uit 2020 en 2021 meegewogen.
Hoewel de harde ingreep op voorraden ons vorig jaar hielp om de cash flow
te beschermen, zagen we dat een lage voorraad in combinatie met
wereldwijd verstoorde supply chains ons niet hielp bij de snelle herstart die
nodig was na de lock-down. Op basis van onze verwachtingen voor het
herstel in 2022 hebben we er voor gekozen onze voorraden ultimo jaar al op
een hoger niveau te handhaven, waar dat zonder grote risico’s op derving
mogelijk is.
De scherpe keuzes in ons investeringsprogramma, hebben in 2021 geleid
tot een bruto investeringskasstroom van € 44 miljoen (2020: € 72 miljoen).
Daar stonden dit jaar echter maar beperkte baten uit verkoop van buiten
gebruik gestelde activa of sale en lease back constructies zoals in 2020
tegenover. De netto investeringskasstroom kwam daardoor uit op € 37
miljoen (2020: € 10 miljoen).
50
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Per saldo hebben we een vrije kasstroom gerealiseerd van € 15 miljoen,
waarmee we onze netto rentedragende schuld hebben verlaagd. Als gevolg
daarvan bleven we op jaareinde met een ratio netto rentedragende schuld/
ebitda van 1,8 ruim onder de met onze financiers afgesproken basisconve-
nanten.
Zoals reeds eerder vermeld hebben wij in 2021 van de NOW-regeling
gebruik gemaakt. Daardoor zullen wij over het jaar 2021 geen dividend
uitkeren.
Ontwikkeling werkkapitaal
x €miljoen 2021 2020 2019 2018 2017
Vlottende activa, exclusief geldmiddelen
en kasequivalenten 395 332 498 502 405
Kortlopende verplichtingen, exclusief
rentedragende posten (361) (327) (475) (448) (338)
34 5 23 54 67
In dagen van de omzet 7 1 4 8 11
Verkort kasstroomoverzicht
x €miljoen 2021 2020 2019 2018 2017
Netto kasstroom uit operationele activiteiten
1)
73 101 132 119 172
Betaalde leaseverplichtingen (23) (23) (18)
Netto kasstroom uit investeringsactiviteiten,
exclusief het netto effect van acquisities (35) (11) (76) (17) (74)
Vrije kasstroom
15 67 38 102 98
Ter vergelijking: nettowinst (verlies)
uit voortgezette activiteiten 20 (70) 34 46 76
Cash conversie in % 75 103 61 129
De vrije kasstroom is als volgt aangewend:
Netto acquisities 0 1 (51) 0 (116)
Betaling van dividend en inkoop eigen aandelen
2)
1 1 (63) (59) (57)
Saldo van mutatie in schuld en liquiditeit (16) (69) 76 (43) 75
(15) (67) (38) (102) (98)
1)
In 2018 inclusief €74 miljoen compensatie
werkkapitaal uit transactie EMTÉ.
2)
In 2018 exclusief eenmalig speciaal dividend.
51
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Ondernemend
met lef
Pepijn Kraan
Key accountmanager
Bouter
'Ik ben geswitcht van Sligro Foodservice naar
Bouter en wat ben ik trots op deze tent! We zetten
altijd een stap extra voor de klant om hem slim-
mer, sneller, efciënter te laten ondernemen. Van
een doordacht keukenontwerp tot het bespreken
van Return On Investment, want hij moet natuur-
lijk wél weten wat zijn investering hem oplevert.
Ook intern zoeken we altijd naar samenwerking,
bijvoorbeeld met onze collega’s van Foodservice.
Want in een supermooie keuken zonder eten ben
je nog nergens... Zo zitten we stevig op elkaars
bagagedrager. Van dat ondernemende teamwork
kan ik echt genieten.'
Je gelooft in groei, ziet kansen
en wat nodig is. Je toont initiatief
en pakt door. Met reden durf
je van het gebaande pad te
gaan. Je spreekt je uit en deelt
je ideeën graag om zo iedereen
enthousiast mee te krijgen.
52
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Risicomanagement
Verantwoordelijkheid voor risicomanagement
Het onderkennen van en reageren op potentiële gebeurtenissen en risico’s
die de strategie of continuïteit van de Groep kunnen beïnvloeden heeft
continu onze aandacht. Het is onze overtuiging dat risicobeheersing
onderdeel moet zijn van de dagelijkse manier van denken en werken van
alle medewerkers in ons bedrijf. Niet omdat het voorgeschreven is, maar
omdat het natuurlijk aanvoelt en het juiste is om te doen.
De Directie (Executive Board) is eindverantwoordelijk voor het in control zijn
van de Groep en daarmee voor het risicomanagement. Zij wordt daarbij
ondersteund door de International Board, de afdeling Corporate Control, de
Compliance- en Security officers en Interne Audit. Samen met de Raad van
Commissarissen staat de Directie stil bij de kansen en bedreigingen in de
markt waarin wij opereren en de impact daarvan op ons business model.
De operationele en ondersteunende afdelingen zijn het meest direct gericht
op het leveren van goederen en diensten aan onze klanten. De tweedelijns-
functies bieden aanvullende deskundigheid, ondersteuning, toezicht en
uitdaging op het gebied van risicomanagement aan de operationele en
ondersteunende afdelingen. Corporate Control faciliteert de bewustwording
van risico’s en het operationaliseren van bijbehorende beheersmaatregelen
binnen onze organisatie en bewaakt deze. De Compliance officer is de
functionaris die is aangesteld om toe te zien op de naleving van wet- en
regelgeving binnen Sligro Food Group. Hij zorgt er voor dat de handelwijze
van de onderneming en haar medewerkers overeenkomt met de door de
wetgever gestelde eisen en bewaakt het tijdig en volledig invoeren van
nieuwe wet- en regelgeving. De Corporate Information Security officer
(CISO) ondersteunt de Directie bij het definiëren en bewaken van het
(informatie)beveiligingsbeleid. Door zowel Corporate Control, de Compliance
officer en de CISO wordt nauw samengewerkt met ondersteunende
afdelingen als Juridische zaken, IT, Financiën en Programma- en proces-
management.
Interne audit is een onafhankelijke en objectieve functie die de Directie en
Raad van Commissarissen ondersteunt de waarde van de organisatie te
verhogen en te beschermen door risicogebaseerde en objectieve assurance,
advies en inzicht te bieden. De interne auditfunctie helpt Sligro Food Group
om haar doelstellingen te bereiken door een systematische en gediscipli-
neerde aanpak te hanteren voor het evalueren en verbeteren van de
effectiviteit van governance-, risicomanagement- en beheersprocessen.
Risicobeheersings- en controlesystemen
Afgelopen jaren hebben we steeds stappen gezet naar meer geformaliseer-
de monitoringprocessen om in control te blijven, passend bij onze interna-
tionale groei. Het is daarbij van belang dat we formalisering in balans
houden met de (informele) hands-on ondernemersgeest binnen ons bedrijf.
We willen immers dat onze mensen zelf blijven nadenken, niet blind varen
op lijstjes en zowel risico’s als kansen blijven zien. Dat zit gelukkig besloten
in onze cultuur en die cultuur zien wij dan ook als belangrijkste soft control
die ons van binnenuit behoedt voor veel risico’s en vormen van fraude. We
blijven in tijden van relatief meer verloop van personeel in de hele markt en
een groter en internationaler wordend Sligro Food Group dan ook veel
aandacht besteden aan het behoud van de kracht van onze cultuur.
Wij richten risicomanagement steeds meer vanuit strategisch niveau in, van
waaruit we de doorvertaling naar processen, mensen en systemen op
operationeel niveau maken. Het afgelopen jaar heeft de afdeling Corporate
Control verdere stappen gezet in het ondersteunen van de Directie bij
Executive board
International board
1e beheersingslijn 2e beheersingslijn 3e beheersingslijn
Operationele
afdelingen
Ondersteunende
afdelingen
Corporate Control
Compliance ofcer
Security ofcer
Interne Audit
53
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
risicomanagement, door het verder uitbreiden en uitrollen van het Internal
Control Framework (ICF) en het delen van informatie over de status,
geplande en gerealiseerde verbeteringen bij de verschillende bedrijfspro-
cessen met de Directie. Het ICF brengt de risico’s en bijbehorende uit te
voeren beheersmaatregelen per bedrijfsproces in kaart en is geheel 2021
toegepast op de belangrijkste primaire processen van de Groep en het
afgelopen jaar uitgebreid met de IT-processen en personeelsprocessen.
Ook het afgelopen jaar heeft Corporate Control advies, ondersteuning en
toezicht geboden bij het ontwerpen en testen van de beheersmaatregelen
op de processen binnen het nieuwe IT landschap.
In 2021 zijn alle bestaande controls in het Internal Control Framework
opnieuw beoordeeld en zijn ook de nieuwe controls op het gebied van IT en
personeelsprocessen besproken met betreffende afdelingsverantwoordelij-
ken. Ook zijn enkele controls, op basis van een herziene risicobeoordeling
en in overleg met de operationele of ondersteunende afdelingen, aange-
scherpt of vervangen. Er zijn actieplannen gemaakt door verantwoordelijke
Directieleden en hun teams voor controls die nog niet of deels bestonden
of nog niet geheel goed werkten. Het merendeel van deze acties is in 2021
opgepakt. Een deel zal worden opgepakt als onderdeel van de implementa-
tie van het nieuwe IT-landschap en een klein deel staat nog open. Belang-
rijkste aandachtspunten blijven het actualiseren en communiceren van
beleid, autorisatiebeheer en controls rond de mutatie van stamgegevens.
Ook voor de IT- en personeelsprocessen zitten op deze vlakken de belang-
rijkste verbetermogelijkheden.
Het komend jaar zal het ICF niet verder worden uitgebreid, maar zal de
aandacht van de afdeling Corporate Control met name uitgaan naar het
toetsen van het bestaan en de werking van de beheersmaatregelen van het
ICF. Hierbij blijft het uitgangspunt dat mensen zelf blijven nadenken en
begrijpen waarom bepaalde beheersmaatregelen van belang zijn en welke
rol en verantwoordelijkheid zij daarbij hebben. De afdeling Corporate
Control zal enerzijds de Directie informeren over de naleving van de
beheersmaatregelen en anderzijds advies en ondersteuning geven aan de
operationele en ondersteunende afdelingen over mogelijke aanscherping
van de maatregelen.
In 2021 is door de afdeling Corporate Control, in samenwerking met de
Proces- en Control Improvement afdeling van Heineken, onderzoek gedaan
naar en advies gegeven over mogelijke aanscherpingen van de beheers-
maatregelen rond de administratieve processen met betrekking tot ‘één
bestelling, één levering, één factuur’. Ook is het afgelopen jaar ondersteu-
ning en advies gegeven bij de opzet en ingebruikname van het Tax Control
Framework (TCF) door de afdeling Financiën in Nederland.
Op basis van de vastgestelde fiscale risico’s en de risicobereidheid om het
fiscale beleid te handhaven, hebben we de interne beheersingsmaatregelen
op de van toepassing zijnde processen vastgelegd in het TCF en het
bestaan ervan vastgesteld. Het TCF omvat in beginsel alle voor ons van
toepassing zijnde belastingen binnen Nederland, waarbij vennootschapsbe-
lasting, omzetbelasting, loonheffing en invoerrechten en accijnzen de
belangrijkste zijn. De opzet en het bestaan van de beheersmaatregelen zijn
getoetst door de Nederlandse belastingdienst. We zullen het TCF de
komende jaren ook in België introduceren.
Met geavanceerde analysetools, in combinatie met een centraal dataware-
house, waarin nagenoeg alle operationele en financiële data zijn vastgelegd,
bewaakt de afdeling Corporate Control geselecteerde risicovolle processen
en bijzondere ontwikkelingen. Er wordt gebruik gemaakt van data-analyses
en steekproeven om de administratieve en fiscale processen te toetsen op
juiste toepassing van wet- en regelgeving en naleving van interne procedu-
res. In 2021 is kritisch gekeken naar de risico’s op de administratieve
processen en zijn efficiencyverbeteringen doorgevoerd op de analyses.
Doordat de Groep op veel locaties met gelijksoortige activiteiten opereert,
wordt veel van interne benchmarking gebruik gemaakt. Daarbij ondersteunt
de managementinformatie de interne controle en vice versa.
In de loop van 2021 is de Interne Audit functie opnieuw ingevuld. In het
vierde kwartaal zijn de missie, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
van de Interne Audit functie afgestemd en goedgekeurd door zowel de
Executive Board als de Audit Commissie. Ook is het audit plan voor het
komend jaar gepresenteerd.
Door de centrale aanpak en de zeer directe aansturing van en controle op
de bedrijfsactiviteiten door de Directie en centrale stafafdelingen, kan de
Groep nauwelijks met ‘verrassingen’ in de administratieve processen
worden geconfronteerd.
54
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Onze belangrijkste risico’s
De International Board heeft in het najaar van 2021 uitgebreid aandacht
besteed aan het beoordelen van de belangrijkste risico’s die een impact
kunnen hebben op de realisatie van de strategische doelstellingen 2025 en
de beheersmaatregelen en mogelijke specifieke acties die getroffen moeten
worden om deze risico’s enerzijds te beheersen en anderzijds de mogelijk-
heden te benutten die deze risico’s kunnen bieden als ze zich zouden
voortdoen. Hierbij zijn MVO-onderwerpen als de impact van klimaatverande-
ringen, de transitie naar een circulaire economie en de toenemende wet- en
regelgeving op het gebied van duurzaamheid integraal meegenomen in de
beoordeling van de risico’s. Het komende jaar zullen we, in lijn met de
verwachtingen vanuit de CSRD, explicieter verslag doen van mogelijke
langere termijnrisico’s en beheersmaatregelen op deze gebieden.
Ten opzichte van de risico’s die we een jaar geleden het belangrijkste
achten, zien we enkele veranderingen. Het risico op grondstof- en
materiaal tekorten hebben we het afgelopen jaar zien toenemen en ook
in de heropstart na versoepeling van de COVID-19 maatregelen hebben we
ervaren dat de leveringsbetrouwbaarheid van bestelde artikelen voor onze
klanten en dus ook voor ons van zeer groot belang is. We verwachten dat
tekorten op bepaalde grondstoffen en materialen de komende jaren
wereldwijd zullen toenemen en daarom is het risico hierop onderdeel
geworden van onze belangrijkste risico’s.
Wij hebben ervaren dat er niet alleen sprake is van krapte op de arbeids-
markt, maar ook dat het vinden en behouden van medewerkers met de
juiste kennis, vaardigheden en houding het afgelopen jaar moeilijker is
geworden. De beschikbaarheid van mensen met de juiste competenties en
het verrijken van de competenties van onze bestaande medewerkers wordt
ook in onze organisatie door veranderende processen en systemen van
steeds groter belang. Wij omschrijven dit risico als beschikbaarheid van
competenties en duurzame inzetbaarheid.
Het risico rond informatie- en databeveiliging is zeker niet kleiner geworden
het afgelopen jaar, maar zien we als integraal onderdeel van het risico op
interruptie van de bedrijfscontinuïteit en is daarom niet langer apart opgeno-
men als één van onze belangrijkste risico’s. Ook dit jaar is weer veel aandacht
besteed aan het continu implementeren van nieuwe technieken en software
voor de beveiliging en het monitoren en testen van de kwaliteit ervan.
Ten aanzien van deze belangrijke risico's hebben zich, behalve de aanhou-
dende COVID-19 pandemie, geen grote incidenten voorgedaan in 2021.
We dragen zorg voor de inrichting van beheersmaatregelen en de uitvoering
van interne controles teneinde de risico’s (waaronder deze tien) die we
erkennen tot een voor ons acceptabel niveau terug te brengen.
Rekening houdend met ontwikkelingen in de markt en interne veranderin-
gen zijn een tiental risico’s vastgesteld die wij het meest belangrijk achten.
De risicobereidheid ten aanzien van deze risico’s is beoordeeld alsmede de
kans en impact. Daarnaast is beoordeeld in welke mate wij als Groep
invloed kunnen uitoefenen op deze risico’s. Dat beeld wordt weergegeven
in navolgende tabel.
55
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Strategische risico’s
Verlies van de Sligro Food Group cultuur
Kans op optreden
•••••
Risicoacceptatie
••
Invloed
•••••
Impact
••••
Risico
De Groep heeft van oudsher een sterke cultuur waarbij flexibili-
teit, ondernemerschap, samen sterk, en veel aandacht voor juist
de collega's in de operationele lagen, zeer prominent aanwezig
zijn. Dat heeft soms ook geleid tot het te veel ad hoc oplossen
van problemen. Het afgelopen jaar is meer aandacht gegeven
aan structureel voorkomen en verbeteren. Hierbij lopen we het
risico dat we doorslaan op structuur en te weinig feeling met de
markt en operatie houden.
Beheersmaatregelen
Naast de drijvende kracht achter onze onderneming, is onze
cultuur ook een belangrijke beheersmaatregel in het kader van
risicomanagement. In een steeds groter wordende, internatio-
nale organisatie heeft het behoud van die cultuur sterk onze
aandacht. De People Strategie die in 2020 in gang is gezet biedt
een solide structuur om dat nu en in de toekomst te borgen.
Hierbij is voorbeeldgedrag vanuit Directie en management van
belang, maar ook het expliciet borgen van verbinding tussen
centrale functies en de regio in overlegstructuren en functie-
profielen.
Mogelijkheden
Onze groeiende, internationale organisatie en de bijbehorende
organisatieverandering vraagt om nieuwe vaardigheden en
verandering van verantwoordelijkheden. Er wordt toegewerkt
naar een nieuwe mix van ervaren cultuurdragers en nieuwe
medewerkers, waarmee we kunnen transformeren naar een
organisatie die klaar is om onze internationale Foodservice
ambitie waar te maken, met behoud van de cultuur.
Risicogebieden Sligro Food Group
Kans op optreden Invloed Risico acceptatie Impact
StrategischStrategisch
Verlies van de Sligro Food Group cultuur
••••• ••••• •• ••••
Nieuwe business modellen en branche vervaging
••••• ••• •• ••••
Concurrentie versnelt internationale consolidatie FS
••• ••• ••• ••••
Transformatieprogramma's
••••• ••••• •• •••••
OperationelOperationel
Beschikbaarheid competenties en duurzame inzetbaarheid
••••• ••• •• ••••
Grondstoffen- en materiaaltekorten
••••• •••• •• •••••
Interruptie van bedrijfscontinuïteit
••••• ••••• • •••••
Financieel en complianceFinancieel en compliance
Acquisities en integratieprocessen
••• ••••• ••• ••••
Onvoorspelbare maatschappelijke ontwikkelingen
•••• •• ••• ••••
Voedselveiligheid
•• ••• • •••••
• Laag ••••• Hoog
56
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Strategische risico’s
Nieuwe businessmodellen en branchevervaging
Kans op optreden
•••••
Risicoacceptatie
••
Invloed
•••
Impact
••••
Risico
In de markten waarin wij actief zijn blijft de competitie hevig en
het marktlandschap wordt complexer en uitdagender. We zien de
grenzen tussen foodservice en foodretail vervagen. Steeds meer
nieuwe (online) spelers treden toe en bestaande spelers
verbreden hun horizon in aangrenzende (niche) markten.
Beheersmaatregelen
Wij monitoren de verschillende initiatieven nauwgezet en
beoordelen in welke mate deze invloed hebben op de lijn die we
als Groep hebben uitgezet. Wij kiezen ervoor om vooral onze
eigen weg te volgen en initiatieven te ontwikkelen die bij ons
passen, bijvoorbeeld door het zoeken naar strategische partner-
ships.
Mogelijkheden
Daar waar de marktontwikkelingen sneller gaan dan gedacht,
hebben wij voldoende flexibiliteit en armslag om daar ook in onze
strategie op te versnellen.
Concurrentie versnelt internationale consolidatie foodservice
Kans op optreden
•••
Risicoacceptatie
•••
Invloed
•••
Impact
••••
Risico
In Europa is een beperkt aantal partijen succesvol in de foodser-
vicemarkt. Enkele van deze spelers hebben net als wij een
internationale groeiambitie. Het afgelopen jaar is er opvallend
weinig beweging zichtbaar, maar dat zou post COVID wel kunnen
veranderen.
Beheersmaatregelen
Wij bereiden ons voor op een verdere internationale groei door
het verder vorm geven van beleidskaders, sturingsmechanismen
en implementatie van ons nieuwe IT-landschap. Anderzijds
zorgen wij ervoor goed op de hoogte te blijven van ontwikkelin-
gen in de markt en mogelijke acquisitiekansen goed te beoorde-
len. Daarnaast hebben we continu aandacht voor onze beurs-
waardering en rendementsontwikkeling als basis voor een
zelfstandige positie.
Mogelijkheden
Met de keuze om ons volledig op Foodservice toe te leggen in
een internationale context, hebben we de blik op onze concur-
rentiepositie verruimd. In Europa zien wij een nog versnipperd
landschap waar slechts een aantal partijen in meerdere landen
(succesvol) actief is. Wij zijn zelf goed door de COVID-crisis
gekomen en zien ruimte om te consolideren in een markt in
beweging.
Transformatieprogramma’s
Kans op optreden
•••••
Risicoacceptatie
••
Invloed
•••••
Impact
•••••
Risico
Ontwikkelingen in de markt gaan steeds sneller. Digitalisering,
volautomatische distributiecentra en de ontwikkelingen op het
gebied van duurzaamheid zijn hier voorbeelden van. Ook wij
pakken meerdere grote veranderingen tegelijkertijd op die
impact hebben op onze huidige manier van werken of volledig
nieuwe concepten en werkmethoden introduceren.
Beheersmaatregelen
In het People management programma hebben we specifiek
aandacht voor leiderschap en competentiemanagement om de
organisatie te versterken, verandering beter te faciliteren en
resultaat te borgen. Het verder opbouwen en ontwikkelen van
competenties en methoden op transformatie, programma- en
portfoliomanagement blijft veel aandacht krijgen, waarbij onze
medewerkers ook de ervaring van goede projectevaluaties
meenemen in nieuwe programma’s.
Mogelijkheden
Als we de randvoorwaarden op competenties en methoden
versterken zodat we goed worden in transitie zorgt dat ervoor
dat we steeds wendbaarder worden in een veranderende
samenleving en concurrentieomgeving en stelt dat ons in staat
om ons steeds beter en sneller aan te passen aan nieuwe
omstandigheden.
•
57
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Operationele risico’s
Beschikbaarheid competenties en duurzame inzetbaarheid
Kans op optreden
•••••
Risicoacceptatie
••
Invloed
•••
Impact
••••
Risico
Over de gehele linie ervaren wij een fors toenemende krapte
op de arbeidsmarkt; van data- en analytics medewerkers tot de
logistieke medewerkers in onze distributiecentra. Daarnaast
neemt de gemiddelde leeftijd in ons personeelsbestand toe. Dat
maakt, in combinatie met het fysiek inspannende werk dat in
grote delen van onze organisatie wordt verricht, dat ook vergrij-
zing van ons personeelsbestand een thema is dat veel aandacht
vraagt. Door COVID-19 is onze bezorgservice-omzet de afgelo-
pen jaren volatieler geweest en daarmee ook de vraag naar
personeel in de distributie- en transportsector.
Beheersmaatregelen
Wij bereiden ons de komende jaren voor op een toekomst
waarin de beschikbaarheid van personeel uitdagender zal
worden. De mogelijkheden tot verdergaande automatisering van
onze distributiecentra, standaardisatie van IT-systemen en
processen en andere vormen van transport worden door ons
concreet onderzocht. Ook richten we ons medewerkersbeleid
meer doelgroepgericht in om beter aan te sluiten op specifieke
behoeften vanuit verschillende segmenten van de arbeidsmarkt.
Mogelijkheden
Wij richten ons op het ontwikkelen van oplossingen waarbij we
onze klanten middels andere vormen van transport bedienen.
Door kleinere (elektrische) vervoermiddelen in te zetten is een
(vrachtwagen)rijbewijs niet langer een must en spreken we dus
een grotere populatie van mensen aan die een rol kunnen spelen
in de fijn-distributie van onze stromen. Het automatiseren van
distributiecentra vermindert de afhankelijkheid van personeel.
Voor de gehele werknemerspopulatie geldt dat we, zowel
communicatief als inhoudelijk, onze relatief lage aantrekkelijkheid
als werkgever kunnen vergroten. Dit vraagt een doelgroepge-
richte aanpak.
Grondstoffen- en materiaaltekorten
Kans op optreden
•••••
Risicoacceptatie
••
Invloed
••••
Impact
•••••
Risico
Door de coronacrisis en de daaraan gerelateerde economische
ontwikkelingen hebben we het afgelopen jaar ervaren dat de
beschikbaarheid van grondstoffen en materialen een impact kan
hebben op de beschikbaarheid van onze artikelen, emballage of
bouwmaterialen. Ook klimaatveranderingen, globalisering en
wet- en regelgeving kunnen op langere termijn tot tekorten
leiden.
Beheersmaatregelen
Een duidelijke inkoopstrategie zal de wendbaarheid verhogen.
Een goede afstemming tussen de afdelingen inkoop en supply
chain zorgt voor de juiste voorraadhoogte. Door een goede
communicatie met de klant over mogelijke alternatieven kunnen
we de klantentevredenheid op peil houden of vergroten.
Mogelijkheden
Waar nodig zullen wij de inkoopstrategie bijstellen of aanscher-
pen om het risico tot het niet verkrijgen van bepaalde grondstof-
fen of goederen zo veel mogelijk te beperken. We zullen meer
aandacht gaan hebben voor het spreiden van dit risico, zowel
geografisch als in ons leveranciersnetwerk, en het inzicht
vergroten hoe onze leveranciers met deze mogelijke tekorten
omgaan.
Interruptie van bedrijfscontinuïteit
Kans op optreden
•••••
Risicoacceptatie
•
Invloed
•••••
Impact
•••••
Risico
Niet of niet goed werkende systemen en het logistieke apparaat
kunnen de continuïteit van de gehele onderneming binnen
relatief korte tijd bedreigen. Zowel de continuïteit van de
gegevensverwerking als van het leveren van artikelen hebben
grote invloed op de tevredenheid van onze klanten. De vele
verschijningsvormen van cybercrime en snelle ontwikkelingen op
dit gebied vormen een serieuze bedreiging. Ook de toenemende
verkeersdrukte en verkeersinfarcten vergroten de uitdaging om
de levertijdigheid hoog te houden.
Beheersmaatregelen
Al jaren hebben we grote aandacht voor continuïteit van de IT
omgevingen en besteden we continu veel aandacht aan het tijdig
implementeren van nieuwe technieken en software voor de
beveiliging van onze systemen en data. In 2021 hebben we
daarnaast verdere stappen gezet met het uitwerken van
preventieve en reactieve plannen rond de continuïteit van de
fysieke stroom.
Mogelijkheden
Preventieve plannen en maatregelen met betrekking tot
bedrijfscontinuïteit bieden ook in geval van onverwachte
ontwikkelingen zoals COVID-19 mogelijkheden tot flexibiliteit en
snelle aanpassing aan een veranderde situatie.
•
58
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Financiële en compliance risico’s
Acquisities en integratieprocessen
Kans op optreden
•••
Risicoacceptatie
•••
Invloed
•••••
Impact
••••
Risico
Wij zien het doen van acquisities als wezenlijk onderdeel van
onze (groei)strategie. Ondanks alle voorzorgsmaatregelen en
onderzoeken wordt met acquisities meestal meer risico gelopen
dan met autonome groei.
Beheersmaatregelen
Aan een overnameproces stellen wij steeds weer dezelfde hoge
eisen zodat we risico’s en kansen in een vroegtijdig stadium in
beeld brengen. Een due diligence onderzoek is altijd onderdeel
van dat pre-overnameproces. Indien niet voldaan kan worden aan
onze zorgvuldigheidseisen in deze fase, zullen wij niet tot
acquisitie overgaan. Onmiddellijk na overname stellen wij een
multidisciplinair integratieteam samen vanuit onszelf en het
geacquireerde bedrijf. Het overbrengen van de cultuurwaarden
van de Groep heeft daarin een centrale plaats. Daarnaast maken
we zoveel mogelijk gebruik van draaiboeken die kennis en
ervaring uit het verleden borgen, naast aanpassingen op de
nieuwe ERP infrastructuur waar nodig.
Mogelijkheden
Groei- en schaalvergroting staan aan de basis van ons econo-
misch model en door acquisities zorgen we voor winstgroei en
versteviging van onze autonome positie. Daarnaast brengt een
overname nieuwe producten, klanten en concepten met zich
mee die we als Groep kunnen omarmen.
Onvoorspelbare maatschappelijke ontwikkelingen
Kans op optreden
••••
Risicoacceptatie
•••
Invloed
••
Impact
••••
Risico
Soms treft de overheid, in de landen waar wij actief zijn of op
Europees niveau, ingrijpende maatregelen die veel invloed
kunnen hebben op de bedrijfsvoering of -resultaten. Daarnaast
kunnen ook belangenorganisaties, stakeholdergroepen of de
maatschappij als geheel opinies vormen waar wij als organisatie
ons beleid of werkwijzen op moeten bijstellen. De ontwikkelin-
gen op het gebied van maatschappelijk verantwoord onderne-
men zullen de komende jaren veel van onze aandacht vragen.
Beheersmaatregelen
Onze invloed op maatschappelijke ontwikkelingen en overheids-
maatregelen is beperkt, maar wij proberen deze ontwikkelingen
zo goed mogelijk te volgen en de gevolgen van wet- en regelge-
ving vroegtijdig in beeld te krijgen. Dit doen wij door ons aan te
sluiten bij brancheorganisaties en in sommige gevallen extern
advies in te winnen. Daarnaast streven we een open dialoog met
wetgevers en handhavingsinstanties na om ontwikkelingen
pro-actief te kunnen managen. Een wendbare organisatie zorgt
ervoor dat we sneller kunnen veranderen.
Mogelijkheden
Indien de maatregelen of normering van toepassing zijn op de
gehele sector en gehandhaafd worden voor alle concurrenten
(level playing field) dan kunnen zo ook kansen ontstaan. Vaak
vragen de veranderingen competenties en investeringskracht die
wij als marktleider kunnen verwerken, maar veel, vaak kleinere,
concurrenten niet. Daarmee kunnen we onze positie relatief
versterken.
Voedselveiligheid
Kans op optreden
••
Risicoacceptatie
•
Invloed
•••
Impact
•••••
Risico
Doordat de Groep primair levensmiddelen verhandelt en
bewerkt, speelt voedselveiligheid een belangrijke rol. Problemen
met voedselveiligheid kunnen de reputatie van ons bedrijf sterk
in gevaar brengen en daardoor van grote invloed zijn op de
bedrijfscontinuïteit.
Beheersmaatregelen
De maatregelen die wij op het gebied van voedselveiligheid
nemen, zijn primair gericht op het voorkomen van risico’s voor
onze klanten en medewerkers. We hebben voedselveiligheid dan
ook vanuit zowel procesoogpunt als vanuit productoogpunt
gedefinieerd binnen de diverse schakels in de organisatie. Wij
zorgen er met een goed uitgeruste kwaliteitsdienst voor dat we
professioneel te werk gaan op het terrein van kwaliteitscontrole
en stellen dezelfde hoge eisen aan kwaliteit en kwaliteitsborging
bij onze leveranciers. Wij zien daar zowel direct als indirect, via
daartoe gespecialiseerde instanties, op toe. Bovendien wordt in
de opleiding van onze medewerkers veel aandacht besteed aan
voedselveiligheid en een verantwoorde omgang met levensmid-
delen.
Mogelijkheden
De kennis over de veiligheid en kwaliteit van voedsel is ook voor
onze klanten van groot belang. Het overdragen van deze kennis
en het vertrouwen dat wij klanten geven door artikelen met een
gegarandeerde kwaliteit te leveren zien wij als een van onze
sterktes.
•
59
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Specieke nanciële risico’s en voorwaardelijke verplichtingen
In toelichting 25 Risicobeheer en toelichting 27 Voorwaardelijke verplichtin-
gen van de jaarrekening is stilgestaan bij een aantal specifieke financiële
risico’s en voorwaardelijke verplichtingen waar de Groep mee te maken
heeft. Daar wordt onder meer inzicht gegeven in het krediet-, liquiditeits- en
marktrisico van de Groep. Ook is een gevoeligheidsanalyse van deze
factoren opgenomen. Wij beschouwen deze risico’s voor ons bedrijf
overigens niet als bijzonder, noch van karakter, noch van omvang. Voor zover
relevant sluit de Groep verzekeringen af voor een aantal gebruikelijke
risico’s, waardoor de financiële gevolgen van grote calamiteiten zoveel
mogelijk opgevangen kunnen worden.
In-Control Statement
Onder verwijzing naar best practice bepaling 1.4.3. van de Corporate
Governance Code 2016 verklaart de Directie dat:
a. het verslag in voldoende mate inzicht geeft in tekortkomingen in de
werking van de interne risicobeheersings- en controlesystemen;
b. voornoemde systemen een redelijke mate van zekerheid geven dat de
financiële verslaggeving geen onjuistheden van materieel belang bevat;
c. het naar de huidige stand van zaken gerechtvaardigd is dat de financiële
verslaggeving is opgesteld op going concern basis; en
d. in het verslag de materiële risico’s en onzekerheden zijn vermeld die
relevant zijn ter zake van de verwachting van de continuïteit van de
vennootschap voor een periode van twaalf maanden na opstelling van
het verslag.
Hoewel er in de Corporate Governance Code 2016 geen separate bepalin-
gen staan over belasting gerelateerde risico’s en beheersmaatregelen,
onderschrijven wij als Directie dat voornoemde verklaring ook op de fiscale
onderwerpen van toepassing is.
60
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Samen
sterker
Szilvia Toth
Orderverzamelaar
Culivers
'Succes boeken doe je samen. Mijn oorspronke-
lijke beroep was kapster, de stap naar Culivers
betekende een grote verandering in mijn leven.
Het werk is een stuk fysieker en ook is het een
uitdaging om de enige vrouw op onze afdeling
te zijn. Het belangrijkste? Je werk én collega’s
altijd met respect benaderen, ongeacht je functie.
Verder ben ik een maximalist, ik probeer altijd
het maximale uit dingen te halen. En doordat ik
teamwork belangrijk vind, geef ik die instelling
graag door, bijvoorbeeld aan nieuwe collega’s.
Succes boeken doe je namelijk niet individueel,
maar samen.'
Iedere collega, leverancier en
klant telt voor jou. Je werkt met
elkaar aan onze gezamenlijke
doelen, zet samen de schouders
eronder en waardeert en
accepteert elkaar. Je weet dat
onderlinge verschillen ons
sterker maken. Samen zoek je
naar beter en heb je plezier,
want samen kom je verder.
61
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
‘Op basis van
onze meerjaren-
strategie zien
wij volop kansen
voor groei
van omzet en
rendement in
zowel Nederland
als België.’
Vooruitzichten
De eerste maanden van 2022 zullen in het teken staan van de heropening van onze afzetmarkten. De maatregelen
om COVID-19 te bestrijden in Nederland en België waren bij aanvang van het jaar nog volop van kracht en
drukken op onze omzet en resultaten, maar geleidelijk worden deze ook nu weer losgelaten. We hebben reeds
ervaren dat zodra het weer mag, de consument massaal terugkeert naar horeca, pretparken, theaters en evene-
menten en wij in korte tijd hard zullen moeten opschalen. De voorbereiding op en het goed uitvoeren van deze
herstart, in een markt waar schaarste van producten en mensen heerst, zal veel van onze aandacht vragen.
De kosteninflatie zal naar onze verwachting stevig zijn in 2022. Door de
verstoringen die het afgelopen jaar in de wereldwijde supply chains zijn
ontstaan, en de schaarste in grondstoffen, zullen de inkoopprijzen van
producten en diensten sterk stijgen. De loonontwikkeling door schaarste op
de arbeidsmarkt en de stijgende energieprijzen komen daar nog bovenop.
Wij verwachten dat deze prijsstijgingen hun weg zullen vinden door de
keten heen en uiteindelijk terechtkomen in de consumentenprijzen. Op
korte termijn lijkt daar acceptatie voor, maar op termijn kan dat naar onze
verwachting leiden tot volumedaling. Of dat al in 2022 het geval zal zijn is
nog ongewis.
We richten ons binnen de Groep in 2022 op onze zes belangrijke meerjarige
strategische thema’s, waarbij we door rust in de keten de vruchten kunnen
plukken van de inspanningen in de afgelopen jaren. Meer omzet bij
bestaande klanten zal de focus zijn om zowel omzet als rendement te laten
herstellen na COVID. Onze klanten zullen in 2022 meer open staan voor de
proposities die hen echt verder brengen. Die proposities liggen al klaar en
zullen we na de herstart in de markt zetten.
We gaan verder met de afronding en uitrol van ons nieuwe ERP-landschap
in België. Nadat dit in België geheel is uitgerold eind 2022 kunnen we de
vruchten op omzetontwikkeling en kostenreductie plukken van één
integrale infrastructuur in België zoals we die ook kennen in Nederland. Ook
zal er veel aandacht blijven voor het verder ontwikkelen en benutten van
onze online propositie om klantervaring en commerciële slagkracht te
verbeteren. Daarnaast zullen we de route naar een verdere digitale
transformatie van Sligro Food Group voor de komende jaren gaan uitwer-
ken. Mens en organisatie krijgen vanuit onze People Strategie weer veel
aandacht. Dat geldt voor onze huidige medewerkers, maar door een
verbeterde arbeidsmarktpositionering en -communicatie, ook voor de
nieuwe collega’s die we aan ons verbinden. Op duurzaamheid zullen we
enerzijds een scherpere langetermijnagenda ontwikkelen en ons anderzijds
voorbereiden op de nieuwe verslaggevingsvereisten die de komende tijd
van kracht worden.
Als we de afgelopen jaren iets hebben geleerd, is het dat voorspellen
gedurende de COVID-19 pandemie onmogelijk is. De maatregelen die wel
of juist niet worden genomen door de overheid bepalen het ritme in de
markt en het is aan ons om daar zo flexibel mogelijk mee om te gaan. Dat
hebben we de afgelopen tijd gedaan en zullen we ook in 2022 weer doen.
De opgedane ervaringen en geleerde lessen zullen we daarbij vanzelfspre-
kend benutten. Voorspellingen over wat dat op jaarbasis met onze omzet en
resultaten zal doen, zullen we dan ook niet geven.
Voor de langere termijn blijven wij onverminderd positief over de ontwikke-
ling van onze markten en onze positie daarbinnen. We hebben een sterke
marktpositie en verwachten daar juist ook in tijden van crisis gebruikt van te
kunnen maken. Op basis van onze meerjarenstrategie zien wij volop kansen
voor groei van omzet en rendement in zowel Nederland als België.
62
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Sligro Food Group
Vestigingen in Nederland
Nederland
Sligro / De Kweker
Zelfbedieningsvestigingen (ZB)
51
Sligro / Van Hoeckel
Bezorgservicevestigingen (BS)
9
Distributiehubs voor Heineken
3
Culivers / SmitVis
Productiebedrijven
2
Specialisten
Bouter
Grootkeukenspecialist
Tintelingen
Online keuzecadeaus en
kerstgeschenken
ZiN
Inspiratielab
Hoofdkantoor Sligro Food Group
Centraal distributiecentrum
Productie bedrijven
•
Zelfbedieningsvestigingen
•
Bezorgservicevestigingen
•
Sligro distributiehubs
• Bouter
• Van Hoeckel
• ZiN Inspiratielab
• Tintelingen
63
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Nederland
Markt en marktomvang Nederland
Voor de ontwikkeling van de foodservicemarkt in Nederland maken wij
gebruik van informatie van het FoodService Instituut Nederland (FSIN). Dit
instituut maakt zijn marktinschatting op basis van consumentenbestedingen
en drukt hiervan afgeleid ook de markt in groothandelsprijzen uit die voor
ons de benchmark is. Het verschil tussen consumentenbestedingen en
groothandelsprijzen wordt verklaard door BTW en de toegevoegde waarde
(incl. algemene prijsontwikkeling) van de afnemers van de groothandel,
onze klanten dus. De omzetontwikkeling in consumentenbestedingen en
de groothandelswaarde hoeven dus niet per definitie precies parallel te
lopen omdat er sprake is van andere eenheden. De toegevoegde waarde
begrepen in de consumentenbestedingen verschilt sterk per segment
(zorginstellingen, restaurants, bedrijfscatering, sportkantines) binnen de
foodservicemarkt.
Vorig jaar maakte het FSIN al de kanttekening dat haar cijfers over het jaar
2020 veel onzekerheid bevatte, gezien de impact van COVID-19 op dat jaar
en het nog beperkte zicht op de werkelijke jaaromzet van marktpartijen.
Voor dit jaar heeft dan ook een herbeoordeling plaatsgevonden en zijn de
inschattingen voor 2020 en 2019 significant gewijzigd. Ook voor 2021 is er
sprake van eenzelfde mate van onzekerheid, wat de interpretatie van deze
cijfers lastig maakt.
Voor 2021 schat FSIN in dat de foodservicemarkt in consumentenbestedin-
gen met 8,2% is toegenomen ten opzichte van vorig jaar, gemeten op basis
van een kalenderjaar. De marktomvang in consumentenbestedingen komt
daarmee uit op circa € 13,3 miljard. De daarvan afgeleide markt in groothan-
delswaarde schat FSIN in op € 5,0 miljard en dat zou een toename van
5,1% betekenen ten opzichte van vorig jaar.
Consumentenvertrouwen
Bron: CBS
Omzet Nederland
2)
% groei 2020-2021
1)
Exclusief non-food en levering horeca.
2)
Consumentenbestedingen incl. BTW.
Bron: FoodService Instituut Nederland
Marktomvang in
groothandelswaarde
in Nederland
€5,0 miljard
Nederland
17,5 miljoen inwoners
Catering
€ 2.117 mln
Gemak
€ 4.312 mln
Out-of-home
kanalen
€ 13.302
mln
At-home
kanalen
1)
€ 45.099 mln
Omzet
eten & drinken
€ 58.401 mln
Klassieke
horeca
€ 6.873 mln
+2,9%
+8,2%
+1,4%
+12,9%
+6,6%
-2,1%
40,0
30,0
20,0
10,0
-
10,0
-20,0
-30,0
2015
dec.
2015
jan.
2016
dec.
2017
dec.
2018
dec.
2019
dec.
2021
dec.
2020
dec.
64
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Nederland
FSIN maakt een inschatting van de totaalomzet aan eten en drinken
verkocht door grossiers aan hun zakelijke klanten, dus exclusief omzet aan
MKB/particulieren in Nederland, exclusief de volgende componenten:
• BTW
• Tabakswaren
• Non-Food
• Eigen productiebedrijven
In totaal wordt onder deze FSIN-definitie ruim 30% van onze omzet
uitgesloten.
Marktpartijen Foodservice
1)
in % 2021 2020 2019
Sligro Food Group 24,8 25,3 24,1
Hanos 11,7 11,7 10,2
Pascal Groep 10,1 9,2 9,0
Bidfood 9,0 9,1 9,8
Makro 6,4 6,7 5,5
Drankengrossiers 10,9 11,3 16,1
Overige grossiers 13,2 13,2 12,1
Subtotaal grossiers
86,2 86,4 86,9
Logistieke service providers 7, 3 7, 3 6,1
Levering via retailers 6,4 6,2 7, 0
100,0 100,0 100,0
1)
Bron: FSIN
Marktpartijen
Foodservice
Overige grossiers
13,2%
Levering via retailers 6,4%
Logistieke service providers
7,3%
Pascal Groep 10,1%
Makro 6,4%
Drankengrossiers
10,9%
Bidfood 9%
Hanos 11,7%
Sligro Food Group
Nederland 24,8%
65
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Nederland
Het jaar stond in het teken van COVID-19 en het steeds weer op- en
afschalen van onze operatie bij aankondiging en opheffing van de beperken-
de maatregelen voor onze klanten. Door de harde ingrepen tijdens de
lockdown waarmee we het jaar startten, waren voorraden maximaal
afgebouwd, inzet van uitzendkrachten tot nihil teruggebracht en hebben we
de inhuur van transport bij onze partners waar mogelijk beperkt. Dat was
ook nodig om de enorme terugloop in omzet te compenseren en we zijn
daarin ook goed geslaagd. We hebben daarbij baat gehad bij de NOW-
steun, waarmee we loonkosten konden compenseren en onze mensen in
vaste dienst hebben kunnen behouden. De tegemoetkoming vaste lasten
(TVL) bood ons weinig hulp, vanwege de aftopping. Onze branche kent
een aanzienlijke vaste kostenbasis. Daarvan dekt deze afgetopte TVL nog
geen 5%.
Aan het einde van het eerste kwartaal zijn we ons gaan voorbereiden op de
heropening van onze markten, samen met onze klanten en partners, en
gelukkig konden we tegen het einde van het tweede kwartaal weer volop
draaien. Het was prettig om te zien dat de consument zich niet liet
weerhouden de draad weer op te pakken en volop gebruik te maken van
restaurant, theater en pretpark. De evenementenbranche en bedrijfs-
catering bleven daarbij helaas nog wel wat achter en ook de zorg weerde
begrijpelijk nog bezoekers.
Wij zagen onze tabaksomzet teruglopen. Waar we vorig jaar een extra
COVID-19 gedreven impuls kregen bij de klanten waar wij tabak verkopen,
normaliseerde dat dit jaar. Bovendien zorgt de gewijzigde tabakswetgeving
in toenemende mate voor beperkende maatregelen die verkoop ontmoedi-
gen. Wat ons betreft een prima ontwikkeling die ervoor zal zorgen dat de
tabaksomzet bij Sligro Food Group gestaag zal afnemen de komende jaren.
Ontwikkelingen
Sligro Food Group Nederland 2021
Financiële resultaten Nederland
1)
x €miljoen
1.730 26,4 110 31 753 46
Omzet
Brutowinst % van de omzet
Bruto bedrijfsresultaat
(ebitda)
Nettowinst (verlies)
Gemiddeld netto
geïnvesteerd vermogen (NGV)
Netto investeringen
2020: 1.777 2020: 24,0 2020: 78 2020: (3) 2020: 760 2020: 13
58 38 39 6,4 3,3 2,2
Bedrijfsresultaat voor
amortisatie (ebita)
Bedrijfsresultaat (ebit)
Winst (verlies)
voor belastingen
Ebitda in % van de omzet
Ebita in % van de omzet
Ebit in % van de omzet
2020: 18 2020: (3) 2020: (4) 2020: 4,4 2020: 1,0 2020: (0,1)
1)
Voort te zetten bedrijfsactiviteiten.
66
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Nederland
Waar we zeer gelukkig waren met de heropening van onze markten zagen
we gedurende de zomer ook de keerzijde van het noodzakelijke harde
ingrijpen in de periode daarvoor. Door wereldwijd verstoorde supply chains
was de beschikbaarheid van een groot deel van onze assortimenten
beperkt of zelfs nihil. Wij deden het in dat opzicht zeker niet slechter dan
onze concurrenten, want de producten waren in de gehele markt niet
verkrijgbaar, maar onze klanten werden wel teleurgesteld. Veel van de
Oost-Europese uitzendkrachten zijn tijdens de lockdown ook huiswaarts
gekeerd en voor die weer terug waren en voldoende opgeleid om produc-
tief te zijn, zaten we al midden in de piek van de vraag. Datzelfde gold voor
de chauffeurs bij onze transportpartners en ook onze leveranciers hadden
de nodige problemen om voldoende goederen te leveren. Los daarvan
hadden onze eigen medewerkers natuurlijk soms ook direct of indirect te
kampen met COVID-19, waardoor de uitval onder de eigen medewerkers
veel hoger was dan normaal. Al met al een uitdagende fase waarin we onze
klanten niet altijd de service hebben kunnen bieden die zij van ons gewend
waren.
Helaas kwam er aan de heropening en het herstel na de zomer alweer een
einde. Een nieuwe golf besmettingen en daaropvolgend in toenemende
mate beperkende maatregelen vanuit de overheid, resulterend in nieuwe
lockdowns in november en december. Uiteraard komen alle acties die we
als Sligro Food Group kunnen nemen dan direct weer van stal. Daarbij
houden we echter wel rekening met de lessen geleerd uit 2020 en 2021.
Het komt erop neer dat we tegen het einde van het jaar de bezetting, het
transport en de voorraad hebben afgeschaald, maar minder rigoureus met
het oog op de heropening in 2022 en ook weer eerder, bij de eerste
signalen, zullen gaan opbouwen. Dat leidt op korte termijn tot een minder
efficiënte operatie, meer kosten en een grotere investering in werkkapitaal
om de voorraad op peil te houden. Met het oog op onze klanten en de
langere termijn, echter een investering die wij de moeite waard vinden.
Ondanks dat het overgrote deel van de tijd in 2021 naar de dagelijkse
operatie ging hebben we ons op een aantal strategisch belangrijke thema's
gericht die voor 2021 geclusterd waren onder het jaarthema ‘High Five’:
Uitblinken op klanttevredenheid in de bezorging
Zoals eerder aangehaald stond het grootste deel van het jaar in het teken
van op- en afschalen van de operatie, waarbij we onze klanten de best
mogelijke service wilden geven. Daarin zijn we niet op alle momenten
geslaagd, maar de inspanning die door onze teams is geleverd om binnen
alle beperkingen het maximale te presteren vinden wij bewonderenswaar-
dig en maakt ons trots.
We hebben de periode van lockdown evenals vorig jaar gebruikt om extra
aandacht aan onze strategische programma's te geven. Het overbrengen
van alle Sligro en Heineken-klanten naar de nieuwe omgeving voor één
bestelling, één levering en één factuur was daarvan een mooi voorbeeld.
Niet alleen moesten alle klanten worden begeleid in de verandering van oud
naar nieuw, maar ook praktische zaken als harmoniseren van (betalings)
condities en nieuwe incassomandaten moesten klant voor klant afgewik-
keld worden. Nagenoeg alle klanten zijn eind 2021 over.
En dat die nieuwe propositie werkt hebben we gelukkig al enkele maanden
kunnen ervaren. We kregen zeer positieve terugkoppeling van onze klanten
over onze propositie en zien dat ze dat ook belonen met een verdere
concentratie van inkopen via Sligro. Circa een derde van de klanten is
gestart met het bijbestellen van nieuwe productcategorieën en dat sterkt
ons in het geloof dat de aannames uit onze business case realistisch zijn.
Samen met de gecombineerde Sligro-Heineken buitendiensten zorgt dat
voor veel groeikansen die we sinds 2021 ook echt aan het verzilveren zijn.
Binnen onze digitale transformatie werken we gestaag door aan het optima-
liseren van onze online propositie. Op ons nieuwe platform ontwikkelden
we nieuwe services en verbeterden we de prestaties aan de hand van een
duidelijke routekaart en input van onze klanten.
Uitblinken op klanttevredenheid in de zelfbediening
De zelfbediening kende wederom een goed jaar. Ook toen de lockdown
eindigde, hielden we de stijgende lijn vast en lukte het ons in 2021 om,
ondanks het verlies van de omzet aan niet-pashouders (in 2020 nog goed
voor € 22 miljoen) en minder verkoopdagen groeide de zelfbedienings-
omzet ten opzichte van een jaar eerder. Voor ons het bewijs dat onze
veranderingen vanuit ZB Next Gen aanslaan en bijdragen aan omzetgroei
in de zelfbedieningsvestigingen.
De ontwikkelingen onder ZB Next Gen gingen gestaag door in 2021,
met verbeteringen aan de fysieke vestiging, assortimenten en prijs- en
promotie beleid. Daarnaast is de online zichtbaarheid bij onze zelfbedienings-
klanten vergroot.
Het grootste deel van het jaar
stond in het teken van
afschalen
en
opschalen
van de operatie
67
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Nederland
In 2021 hebben we het samenwerkingsmodel met een van onze grootste
verspartners herzien. De operationele verantwoordelijkheid in de vestigin-
gen op het vlak van AGF is in het tweede kwartaal overgegaan van Smeding
naar Sligro. Smeding blijft wel een belangrijke partner maar focust zich
meer op inkoop, fulfilment en logistiek, waar Sligro de assortimentskeuzes,
het prijsbeleid en de operationele uitvoering in de zelfbediening naar zich
toe heeft getrokken.
Vestigingen zelfbediening
Aantal vestigingen
ultimo boekjaar
x 1.000 m
2
vvo
1)
ultimo boekjaar
x €miljoen 2021 2020 2021 2020
2.0 stijl 24 25 152 159
3.0 stijl 26 25 194 189
De Kweker 1 1 12 12
Zelfbediening
Nederland
51
51
358
360
1)
Verkoop vloeroppervlak.
Operational excellence en rendement in de keten
Ook op dit domein hebben we ons in 2021 vooral geconcentreerd op de
dagelijkse operatie om ervoor te zorgen dat we op tijd en compleet bij onze
klanten konden leveren. Dat ging niet op alle momenten in een efficiënt
proces en vroeg soms om extra ingrepen en kosten om de dienstverlening
aan onze klanten op peil te houden. Daar zien we voor de komende jaren
dan ook potentieel.
Er is daarnaast hard gewerkt aan een nieuwe promotieaanpak, waarbij
scherpe keuzes zijn gemaakt in aanbod en prijsstelling. Dat is ons goed
gelukt, waardoor we zowel op omzet als rendement duidelijke verbeterin-
gen hebben gezien in de loop van het jaar.
Het is van belang dat we onze klanten steeds meer de kracht van Sligro als
geheel laten ervaren, ongeacht het kanaal (bezorging of zelfbediening)
waarin die klant primair zaken met ons doet. Om dat te bevorderen hebben
we de indeling en samenwerking tussen buitendienst en zelfbediening in
de regio aangepast. Dat zorgt ervoor dat we zowel voor de bezorging als
voor de zelfbediening dichter bij de regionale klant staan en beter kunnen
inspelen op de behoefte van dat moment. De toevoeging en verdere groei
van bezorging voor de incidentele drop vanuit de zelfbedieningslocaties
droeg daar zeker aan bij.
Een blij, betrokken en professioneel sterk team
Hoewel we de initiatieven onder deze pijler ontwikkelen voor de Groep als
geheel is in veel gevallen Nederland toch het eerste land wat deze in
gebruik neemt. In 2020 is een groot pakket aan HR-processen en tools
ontwikkeld en geïntroduceerd en dat is in Nederland in 2021 volop
omarmd.
De uitrol van ons kompas, met opgefriste kernwaarden, heeft plaatsgevon-
den en leidde tot veel herkenning bij onze medewerkers. Het gevoel van
samen sterker en een goede relatie tussen operatie en hoofdkantoor zijn
aspecten waar we blijvend aan willen werken. We zien dat daar in een
groeiende organisatie als de onze nog ruimte voor verbetering zit.
We hebben veel van onze managers in alle lagen van de organisatie
getraind en ondersteund in hun taak als leidinggevende binnen Sligro Food
Group en zijn gestart met een nieuwe beoordelingscyclus voor al onze
medewerkers. Het doel is meermaals oprechte aandacht voor het welzijn
en de ontwikkeling van onze medewerkers, naast het gesprek over de
prestaties. Het is goed om te zien dat nagenoeg alle medewerkers in
Nederland die nieuwe werkwijze in 2021 hebben ervaren.
Succesvolle lancering van SAP
We lanceren met SAP en de nieuwe aanpalende systemen een nieuw
systeemlandschap voor de organisatie als geheel. Hoewel de eerste
implementatie daarvan in België zal plaatsvinden worden in ons gecentrali-
seerde model uiteraard ook veel mensen in de Nederlandse organisatie hier
in mee genomen. De livegang van onze nieuwe artikelmasterdata omgeving
heeft veel inspanning gevraagd van onze centrale afdelingen in Nederland
en we zijn trots dat we die in het vierde kwartaal in gebruik hebben
genomen.
68
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Nederland
We hebben in 2021 voor de Groep onze nieuwe strategie tot 2025 gede-
finieerd en daarvan afgeleid hebben we voor Nederland eveneens een
duidelijke meerjarenagenda. Voor 2022 zijn de belangrijkste thema's onder
elk van de strategische blokken de volgende:
Oogsten, groei en rendement
Na twee turbulente jaren, gedomineerd door COVID-19, is het belang van
een stabiele, operationele prestatie belangrijker dan ooit. De tekorten aan
medewerkers in onze bezorglocaties, chauffeurs en artikelen zijn niet
verdwenen en na de lockdown willen we er weer staan voor onze klanten.
Dat vraagt voorbereiding en oplossingen waarin we de lessen van de
periode die achter ons ligt mee zullen nemen.
We hebben gezien dat het potentieel van meer-verkopen bij bestaande klan-
ten van Heineken en Sligro er is, mede op versartikelen, en dat willen we in
2022 verzilveren. Dat potentieel zit vooral in de regionale klanten en we
weten met onze nieuwe regionale salesaanpak hoe we die nog beter
kunnen benaderen en bedienen.
We gaan weer versnellen op de ombouw van zelfbedieningsvestigingen
naar onze 3.0 formule en nemen daar de initiatieven uit ZB Next Gen in
mee. Onze promo-aanpak zal nog verder worden verfijnd om de balans
tussen aanbod, omzet en rendement verder te optimaliseren.
Intense klantfocus
Onze klant verwacht van ons één gezicht, ongeacht het kanaal waarin zij
primair met ons zaken doet. Het verbeteren van onze omnichannel
propositie is dan ook waar wij in 2022 op zullen inzetten. Dat is zeker niet
alleen op het vlak van digital, maar ook het makkelijker maken van het
klantaanmaakproces en de integratie van klantenservices.
De afgelopen jaren hebben we verschillende proposities voor onze klanten
ontwikkeld die hen echt verder kunnen helpen in de dagelijkse bedrijfsvoe-
ring. Het komende jaar zal niet zozeer in het teken staan van ontwikkeling
van nieuwe concepten, maar juist in het breder in de markt zetten van deze
bestaande oplossingen die we wel zullen doorontwikkelen.
Ons assortiment moet in beweging blijven en inspelen op trends in de
markt die onze klanten raken of kunnen helpen. Die trends wisselen vaker
en daar moeten we sneller op kunnen inspelen. Lokaal ingekocht, diversiteit
in etnisch assortiment, maar ook vegan en vers zijn belangrijke voorbeelden
van waar ons assortiment verrijkt zal worden.
We zien in de markt meer en meer ketenvorming en de opkomst van
thuisbezorgen is niet meer te stuiten. Onze klanten vragen in die kanalen
om convenience oplossingen die wij vanuit Culivers aan de markt kunnen
bieden. Dat vraagt om een andere aanpak en opzet van de operatie en die
zullen we in het komende jaar inzetten.
Digitale ambitie
Als onderdeel van onze strategie naar 2025 hebben we een duidelijke visie
bij de digitale ontwikkelingen in de markt en specifiek onze sector. De
veranderingen die dat vraagt van Sligro Food Group in techniek, data en
processen, maar zeker ook van onze organisatie, mensen en competenties,
zijn naar verwachting impactvol. We zullen 2022 gebruiken om de visie die
we hebben om te zetten in een concrete routekaart en plan, dat we in de
jaren daarna stapsgewijs zullen implementeren.
Wat we al wel weten is dat er, als randvoorwaarde onder alle plannen, een
aantal aanpassingen in de IT-infrastructuur nodig zullen zijn om alle ambities
waar te maken. We zullen deze randvoorwaarden ook stap voor stap
invullen. Komend jaar zullen we werken aan de API-technologie, gericht op
het makkelijker tot stand brengen van koppelingen tussen onze systemen
en die van de partijen waarmee we samenwerken.
Naast het uitwerken van de visie op de langere termijn blijven we onze
huidige online propositie en dienstverlening daaromheen verder verbeteren.
Dat blijft een continu proces en de ambitie die we voor 2022 hebben
gedefinieerd is uitdagend maar haalbaar. De commerciële voordelen die we
Plan 2022 Nederland
69
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Nederland
op korte termijn nog te behalen hebben kunnen we ook prima verwezen-
lijken in de huidige opzet. Daarvoor zijn geen grootschalige technische
aanpassingen nodig het komende jaar.
Uniforme werkwijze
Het hoofdmenu onder deze pijler blijft de SAP uitrol. In 2022 zal deze in
België plaatsvinden en is er voor Nederland dus minder aandacht nodig op
dat vlak.
In Nederland kunnen we echter al wel beginnen met het uitfaseren van
oude systemen die we niet meer gebruiken. Zo zullen we de oude product-
masterdata omgeving uitfaseren, waarmee we complexiteit, maar ook de
eerste kosten besparen vanuit de ERP transitie.
Niet al onze bedrijven zullen op het nieuwe SAP-landschap gaan werken.
Ons visbedrijf SmitVis en keukenbedrijf Bouter zullen beiden in 2022 naar
een bij hun proces passende ERP-applicatie over gaan. De voorbereidingen
zijn daartoe reeds gestart in 2021.
In het verleden hebben we met een aantal technische innovaties veel
kosten uit de supply chain kunnen halen. Die drive, om kleinschalige
innovaties te blijven doen, willen we weer meer leven inblazen de komende
jaren. In 2022 zullen we ons daarvoor gaan organiseren en identificeren
waar we de meeste kansen zien of behoefte hebben aan innovatieve,
mechanische oplossingen.
People en organisatie
De krapte op de arbeidsmarkt is groot en zal niet minder worden de
komende jaren. Een goede arbeidsmarktpositionering en communicatie
is van belang en daar hebben we in Nederland nog heel wat te winnen.
Ook onze recruitment organisatie en het recruitment netwerk willen we
versterken om met Sligro Food Group toegang te behouden tot talentvolle
nieuwe medewerkers. Het komende jaar zullen we op beide elementen
stappen zetten.
We zien al een aantal jaren een onbevredigende trend in onze verzuim-
cijfers in Nederland en die trend willen we keren. Het aanscherpen van de
aanpak op duurzame inzetbaarheid en vitaliteit zijn belangrijke pijlers om het
verzuim terug te dringen.
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
Maatschappelijk verantwoord ondernemen is al sinds jaar en dag een
geïntegreerd onderdeel van het ondernemerschap bij Sligro Food Group.
We zien dat er in korte tijd veel meer aandacht komt voor dit thema bij onze
klanten, maar zeker ook bij de andere stakeholders. Dat vraagt om meer
transparantie en die willen wij bieden. Mede met het oog op de aankomen-
de wetgeving bereiden we ons daar in 2022 op voor.
Dat is echter niet het enige doel. We zien daarnaast dat onze langetermijn-
doelstellingen op duurzaamheid meer gerichte plannen en actie vragen,
willen we die halen. We zullen onze huidige inspanningen evalueren en een
beeld vormen van welke bestaande en nieuwe initiatieven ons gaan helpen
bij de realisatie van onze ambities. Een visie op transport is daar zeker
onderdeel van, nu we ook zien dat veel steden de ambitie uitspreken in
2030 CO
2
neutraal te willen zijn.
70
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Nederland
Hoofdkantoor Sligro Food Group
Belgium
• JAVA Foodservice
• Sligro-ISPC
Vestigingen in België
België
JAVA Foodservice
Bezorgservicevestiging (BS)
1
Sligro-ISPC
Zelfbedienings- en
bezorgservicevestiging
2
Sligro-ISPC
Bezorgservice met
afhaalmogelijkheid
1
71
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
België
Markt en marktomvang België
In België gebruiken wij de inzichten van Foodservice Alliance om de
ontwikkelingen in de markt te volgen. De cijfers over de markt worden nog
niet met dezelfde frequentie als in Nederland bijgewerkt. Wel geeft
Foodservice Alliance op basis van beschikbare informatie in de markt en
eigen interpretaties een groeicijfer voor de foodservicemarkt. De definities
van de omvang van de foodservicemarkt zijn in België afwijkend van die in
Nederland en daardoor dus niet een-op-een te vergelijken.
Voor 2021 schat Foodservice Alliance voor België in dat de foodservice-
markt in consumentenbestedingen met 24,9% is toegenomen ten opzichte
van vorig jaar, gemeten op basis van een kalenderjaar. De marktomvang
komt daarmee uit op € 13,7 miljard. De daarvan afgeleide markt in groot-
handelswaarde schat Foodservice Alliance in op circa € 5 miljard en dat zou
een toename betekenen van 30%.
De marktaandelen en spelers zijn niet consistent gemeten de afgelopen
jaren en daardoor is er niet, zoals in Nederland, een duidelijk beeld van
dalers en stijgers in de markt. Temeer omdat nog bijna 2/3 deel van de
markt volgens Foodservice Alliance wordt beleverd vanuit de traditionele
supermarkten en (vers)specialisten. Voor de groothandels resteert dus
1/3 deel van de markt.
In België ontwikkelde onze omzet zich net wat minder dan die van de markt
als geheel. Ons marktaandeel is licht gedaald en ligt rond de 3,3%.
Consumentenvertrouwen
Marktomvang in
groothandelswaarde
in België
circa €5 miljard
België
11,6 miljoen inwoners
Out-of-home kanalen
Klassieke
horeca
€ 8.461 mln
Catering
€ 1.362 mln
Convenience
€ 3.895 mln
€ 13.718 mln
+24,9%
+26,0%
+27,5%
+12,6%
Omzet België
Bron: FoodService Alliance
1)
Exclusief branchevreemde omzet
(tabak, telefoonkaarten, etc.).
2)
In België koopt volgens Foodservice
Alliance 2/3 van de professionele markt
in bij supermarkten en (vers)specialisten
en 1/3 bij groothandels.
40,0
30,0
20,0
10,0
-
10,0
-20,0
-30,0
2015
dec.
2015
jan.
2016
dec.
2017
dec.
2018
dec.
2019
dec.
2021
dec.
2020
dec.
72
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
België
De Belgische Foodservicemarkt kende een vergelijkbaar patroon met dat in
Nederland in het afgelopen jaar. De impact op de verschillende klantgroepen
lag dichter bij elkaar als gevolg van een afwijkend pakket aan maatregelen
vanuit de overheid, maar ook een andere structuur van de markt.
Dat verschil was onder meer zichtbaar in de eerste jaarhelft, waar de
Belgische overheid wel toeliet dat niet-pashouders mochten kopen in de
zelfbediening, om zo de druk op het supermarktkanaal wat te verlichten. In
de tweede jaarhelft werd het verschil in maatregelen vanuit de overheden
nog groter. Waar in Nederland strenge regels en beperkingen voor de Horeca
werden opgelegd, werd de Horeca in België meer gespaard. Ondanks dat er
ook in België wel beperkende maatregelen waren in het vierde kwartaal, was
er voor de horeca geen sprake van een lockdown.
Voor JAVA was het een uitdagend jaar. Als marktleider in de zorgsector werd
JAVA geconfronteerd met lage bezettingen in de zorginstellingen en strenge
beperkingen voor bezoekers. Dat leidde tot significante volumeafnames bij
bestaande klanten. Daar kwam bij dat we in de eerste jaarhelft, mede door
wisselingen in de bezetting van de verkooporganisatie, met een aantal
klanten de relatie verloren en de omzet zagen verdwijnen. De eerste jaarhelft
heeft dan ook in het teken gestaan van het op orde krijgen van de bezetting
en het verstevigen van de relatie met onze klanten. We zijn daarin geslaagd
en zagen in de tweede jaarhelft al een duidelijke ommekeer. We hielden
bestaande klanten vast en wisten reeds enkele nieuwe, grote klanten aan
ons te binden.
Ontwikkelingen
Sligro Food Group Belgium 2021
Financiële resultaten België
x €miljoen
168 24,9 (1) (11) 51 1
Omzet
Brutowinst % van de omzet
Bruto bedrijfsresultaat
(ebitda)
Nettowinst (verlies)
Gemiddeld netto
geïnvesteerd vermogen (NGV)
Netto investeringen
2020: 169 2020: 24,5 2020: (3) 2020: (67) 2020: 92 2020: 0
(9) (13) (13) (0,9) (5,6) (7,8)
Bedrijfsresultaat voor
amortisatie (ebita)
Bedrijfsresultaat (ebit)
Winst (verlies)
voor belastingen
Ebitda in % van de omzet
Ebita in % van de omzet
Ebit in % van de omzet
2020: (11) 2020: (73) 2020: (74) 2020: (1,7) 2020: (6,7) 2020: (43,3)
73
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
België
Bij Sligro-ISPC werd de positieve lijn uit voorgaande jaren doorgezet in
2021. Hoewel de bezorgomzet meebewoog met het ritme van COVID-19 en
de overheidsmaatregelen, zagen we de zelfbedieningsomzet in onze
locaties verder toenemen. Met het oog op de operationele hefboom tussen
omzet en rendement is dat een prettige ontwikkeling. Bovendien is het
post COVID-19, als het bezorgkanaal weer zal normaliseren, ook een mooie
structurele omzetgroei.
Met het oog op verdere kostenefficiency is er in 2020 voor gekozen onze
activiteiten bij Océan Marée te beëindigen en de volumes van verse vis per
begin 2021 over te hevelen naar SmitVis in Nederland. Dat traject is
succesvol afgerond en met ingang van het tweede kwartaal kwam de vis
voor de Belgische markt vanuit SmitVis.
Vorig jaar moesten we als gevolg van de sterke omzetterugval door
COVID-19 en een langzaam verwacht herstel, een non-cash bijzondere
waardvermindering verantwoorden. Met de kennis van toen hadden wij die
als eenmalig ingeschat. Daarbij was uitgegaan van een herstel na COVID-19
in de loop van 2021 en was niet voorzien dat we tegen het einde van het
jaar opnieuw in deze mate met soortgelijke beperkingen geconfronteerd
zouden worden. Een nieuwe analyse van het herstel na COVID-19 in België,
die nu ook rekening houdt met een, weliswaar afnemende, impact over de
komende jaren, leidt in 2021 tot een beperkte non-cash bijzondere waarde-
vermindering die in de cijfers is verantwoord.
In 2021 is naast de aandacht voor de operatie ook gewerkt aan de thema's
onder ‘High Five’:
Uitblinken op klanttevredenheid in de bezorging
In de bezorging hebben we onze verkooporganisatie meer gericht op
accountmanagement en relatiemanagement. Dat ging, zoals vermeld, bij
JAVA Foodservice gepaard me enkele wisselingen in de bezetting, wat juist
in het kader van relatiemanagement ongewenst is. Wij zien echter in de
tweede jaarhelft al de signalen dat we daar de juist keuzes hebben gemaakt
en zijn vol vertrouwen dat dit in 2022 tot groei zal leiden. De samenwerking
tussen België en Nederland heeft hierdoor ook een positieve impuls
gekregen, waarmee we nu alle ingrediënten hebben om het verschil te
maken in de Belgische markt.
Uitblinken op klanttevredenheid in de zelfbediening
We hebben ervaren dat wanneer we de klanten in België eenmaal kennis
hebben laten maken met de assortimenten en service van Sligro-ISPC, we
ze voor langere tijd aan ons kunnen binden. Beide formules, JAVA en
Sligro-ISPC, hebben elkaar bovendien nadrukkelijk ‘gevonden’ en de
wisselwerking en samenwerking tussen beide teams geeft beiden een
aantrekkelijke propositie in de markt. In 2021 hebben we ons met intensie-
ve, maar gerichte marketing op het aantrekken van nieuwe klanten gericht
en dat blijkt succesvol. Door de juiste keuzes in assortimenten en promotie-
beleid, slagen we er bovendien in bij bestaande klanten meer te verkopen.
De combinatie van die twee elementen geven de sleutel tot verdere groei
en rendement in de zelfbediening.
Vestigingen voor zelfbediening en afhaalmogelijkheid
Aantal vestigingen
ultimo boekjaar
x 1.000 m
2
vvo
1)
ultimo boekjaar
x €miljoen 2021 2020 2021 2020
Zelfbediening 2 2 15 15
Bezorglocatie met
afhaalmogelijkheid 1 1 11 11
Totaal
3 3 26 26
1)
Verkoop vloeroppervlak.
Operational excellence en rendement in de keten
Stap voor stap creëren we in België een infrastructuur die het spiegelbeeld
is van dat in Nederland. Door het centraliseren van aanleveringen via het
centrale distributiecentrum in Veghel kunnen kosten uit de keten worden
gehaald. In 2021 is een aanzienlijk deel van het assortiment ‘omgeleid’ van
rechtstreekse aanlevering op vier locaties in België naar aanlevering centraal
in Veghel. De overgang van Océan Marée naar SmitVis zorgt eveneens voor
een toegenomen efficiency, nu de volumes van Nederland en België
gebundeld op één locatie worden verwerkt.
Veghel
• Centraal Distributiecentrum
• SmitVis
74
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
België
Een blij, betrokken en professioneel sterk team
De centraal ontwikkelde HR-processen en tools vinden in toenemende
mate hun weg naar onze organisatie in België. Uiteraard worden deze op
onderdelen wel aangepast aan de Belgische wet- en regelgeving en nemen
we de historie in acht. Om de dialoog met medewerkers ook in België te
faciliteren hebben we eind 2021 StakeholderWatch ook in België geïmple-
menteerd. Op basis van de nulmetingen die we daar nu doen en de
feedback die dat oplevert, kunnen we de komende jaren meer gericht acties
ondernemen waar dat nodig is.
Succesvolle lancering van SAP
De overtuiging dat we met het nieuwe ERP landschap grote stappen
voorwaarts gaan zetten, is breed geland en gedragen in de Belgische
organisatie. Dagelijks ervaren klanten en collega's hoe lastig het is om in
verschillende systemen te werken en met elkaar te communiceren. Een
eenduidige en uniforme werkwijze op basis van SAP zal daar een groot
verschil maken. In 2021 zijn wederom veel voorbereidende werkzaamheden
verricht en betrokken we een steeds grotere groep collega's bij die
voorbereidingen. Dat geeft vertrouwen om in het komende jaar de livegang
aan te gaan.
75
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
België
‘We weten hoe
ons optimale
netwerk er in
deze fase voor
België uit ziet en
we zullen daar
in 2022 verdere
stappen in
zetten.’
Rudi Petit-Jean
Directeur Foodservice België
We hebben in 2021 voor de Groep onze nieuwe strategie tot 2025 gedefini-
eerd en daarvan afgeleid hebben we voor België eveneens een duidelijke
meerjarenagenda. Zowel de Strategie 2025 als het jaarplan zijn in hoge
mate internationaal gemaakt en dus voor beiden landen samen. Op
bepaalde KPI’s en plan-onderdelen is dit voor de landen specifiek. Voor 2022
zijn de belangrijkste thema's onder de strategische blokken de volgende:
Oogsten, groei en rendement
Het jaar 2022 zal wederom in het teken staan van groei en marktaan-
deel-winst. Zowel bij JAVA Foodservice als Sligro-IPSC zien wij volop
kansen in de markt en die kunnen we verzilveren. JAVA positioneert zich
daarbij als dé specialist in de zorg die alle pakketten, dus ook dagvers levert.
Bij Sligro-ISPC zien we dat grotere, professionele partijen op zoek zijn naar
de professionele dienstverlening die wij vanuit ons totaalconcept kunnen
bieden.
We weten hoe ons optimale netwerk er in deze fase voor België uit ziet en
we zullen daar in 2022 verdere stappen in zetten. Daar zien we deels een
relatie met de komst van het nieuwe ERP-landschap. We zullen de vestiging
in Luik gaan ombouwen naar een Sligro-ISPC locatie zoals in Antwerpen en
in Rotselaar gaan we het JAVA Foodservice distributiecentrum geschikt
maken om als bezorgservicelocatie voor de Groep als geheel te dienen.
Daarnaast verwachten we te kunnen starten met de bouw van onze nieuwe
bezorgservicelocatie in Gent.
Intense klantfocus
Om onze propositie aan de klant in België nog beter vorm te geven starten
we met het meten van de tevredenheid en ophalen van feedback middels
StakeholderWatch. Daarnaast verwachten we op tal van fronten onze
propositie aan de klant te verbeteren (één klantnummer, één artikelnum-
mer, één prijs) met de komst van SAP op alle locaties. We zien veel kansen
om met de concepten van Culivers ook de Belgische markt te benaderen in
de verschillende klantsegmenten. Ook op het gebied van het internationaal
benutten van onze Exclusieve Merken zien wij in België nog volop potentie.
Digitale ambitie
De digitale ambitie voor België vertaalt zich in 2022 met name in het in
gebruik nemen van het online platform voor de Groep. De functionaliteit
die we nu in Nederland bieden via onze Web-portal kunnen we dan ook in
België aanbieden. Alle huidige en toekomstig te ontwikkelen digitale
features maar ook de solutions die we de afgelopen jaren gebouwd hebben
worden zo ontwikkeld dat deze zo veel mogelijk internationaal inzetbaar zijn.
Wanneer een land er aan toe is om deze aan te gaan bieden, is de beoor-
deling van het lokale management team.
Uniforme werkwijze
We streven ernaar om de processen en systemen in de gehele organisatie
te harmoniseren. In België is er de afgelopen tijd reeds veel voorbereidend
werk verricht om, los van systemen, op procesniveau aan te sluiten bij de
standaarden van de Groep. Dat zal in 2022 worden voortgezet en de komst
van soortgelijke systemen die dat ondersteunen zal daaraan in 2022 een
versnelling geven. Nadat we de livegang van het nieuwe landschap eerder
een aantal malen hebben moeten uitstellen, zal 2022 het jaar worden
waarin we SAP in België live laten gaan.
People en organisatie
In België werken we op dit moment nog met verschillende personeelsregis-
tratie- en planningssystemen. In Nederland zijn we al enkele jaren geleden
overgestapt op SAP SuccessFactors en in 2022 zullen we dat ook in België
implementeren. Een belangrijke stap om ook op het vlak van medewerkers-
communicatie verbeteringen door te kunnen voeren. Ook zal in 2022 in
België met de opzet van een ‘Kernploeg’ worden gestart, in navolging van
de Nederlandse Kernploeg, met de bedoeling om een aantal key managers
vanuit het hoofdkantoor, maar ook uit de operatie, te betrekken bij ontwik-
kelingen en vraagstukken in de organisatie, en verbinding tussen hoofd-
kantoor en de regio te bevorderen.
Plan 2022 België
76
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
België
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
Waar er tot voor kort in het Belgische klantlandschap, maar ook het bredere
maatschappelijke domein, relatief wat minder aandacht voor MVO was, zien
we daar de afgelopen jaren een inhaalslag. Het belang van duurzaamheid
op vlak van mens, assortiment en milieu wint aan belang en daar kunnen
we vanuit de kennis en kunde binnen de Groep in België op inspelen. Het
aanbod en de informatievoorziening die daarbij hoort kunnen we dan ook
voor de Belgische klant beschikbaar maken. De op groepsniveau werkende
MVO stuurgroep heeft dan ook een internationaal werkgebied en initieert,
monitort en coördineert zowel de Nederlandse als Belgische MVO ontwik-
kelingen.
77
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
België
Governance
78
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Personalia Directie
Koen Slippens (54), CEO
Datum indiensttreding: 29 juli 1998
Huidige functie sinds: 21 september 2008
Opleiding: Bedrijfseconomie
Rob van der Sluijs (45), CFO
Datum indiensttreding: 1 oktober 2007
Huidige functie sinds: 18 maart 2015
Opleiding: Bedrijfseconomie,
Registercontroller
International Board
Dries Bögels (49)
Directeur Foodservice Nederland
Datum indiensttreding: 1 oktober 2014
Huidige functie sinds: 1 januari 2019
Opleiding: Economie,
Management & Organisatie
Jacqueline Touw-Conradi (55)
Chief HR Officer (CHRO)
Datum indiensttreding: 11 maart 2019
Huidige functie sinds: 11 maart 2019
Opleiding: Human Resources
Management
Gerrit Buitenhuis (57)
Chief Supply Chain Officer (CSCO)
Datum indiensttreding: 1 mei 2016
Huidige functie sinds: 1 januari 2019
Opleiding: SPD / Economie
Maurice van Veghel (49)
Chief Information Officer (CIO)
Datum indiensttreding: 1 januari 2008
Huidige functie sinds: 1 januari 2019
Opleiding: Civiele Techniek,
Bouwinformatica
Bert Vanmoortel (40)
Chief Buying & Merchandising Officer (CBMO)
Datum indiensttreding: 1 november 2019
Huidige functie sinds: 1 januari 2021
Opleiding: Toegepaste Economische
Wetenschappen
Dirk van Iperen (47)
Directeur Bezorging Nederland
Datum indiensttreding: 16 augustus 2013
Huidige functie sinds: 16 augustus 2013
Opleiding: Bedrijfseconomie
Kees Kiestra (53)
Directeur Zelfbedieningsgroothandel Nederland
Datum indiensttreding: 1 juni 2012
Huidige functie sinds: 23 augustus 2018
Opleiding: Logistiek Management
Rudi Petit-Jean (55)
Directeur Foodservice België
Datum indiensttreding: 15 oktober 2017
Huidige functie sinds: 1 juni 2018
Opleiding: Bedrijfseconomische informatica,
Marketing en Bedrijfskunde.
Secretaris van de Vennootschap
Gerrie van der Veeken (60)
Secretaris van de Vennootschap
Datum indiensttreding: 1 maart 2005
Huidige functie sinds: 1 maart 2005
Opleiding: Nederlands recht en
Fiscaal recht
Directie
79
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Governance
Personalia Raad van Commissarissen
Freek Rijna, voorzitter (66)
Commissaris, Nederlandse nationaliteit (m).
Benoemd in 2016 voor vier jaar en herbenoemd
in 2020 voor de tweede en laatste termijn van
vier jaar. Voorzitter Raad van Toezicht van Holland
Opera, Commissaris CRV Holding B.V. en lid
Raad van Beheer Royal Cosun.
Gert van de Weerdhof (55) Commissaris,
Nederlandse nationaliteit (m). Benoemd in 2017
voor vier jaar en herbenoemd in 2021 voor de
tweede en laatste termijn van vier jaar. Lid RvC
Accel Group, Bestuurslid Mercy Ship Holland
B.V., Non-Executive Director Safestore Ltd en Lid
Raad van Toezicht Wereld Natuur Fonds.
Hans Kamps (62) Commissaris, Nederlandse
nationaliteit (m). Benoemd in 2015 en herbe-
noemd in 2019 voor de tweede en laatste termijn
van vier jaar. Lid RvC Van Wijnen Holding
B.V.,vice-voorzitter Stichting Pensioenfonds PGB
en lid RvC Jumbo Holding B.V. (zware lading
scheepvaart te Schiedam).
Pieter Boone (54) Commissaris, Nederlandse
nationaliteit (m). Benoemd in 2020 voor vier jaar
en treedt terug tijdens AvA op 23 maart 2022.
Group CEO Pick n Pay Retailers Ltd SA (vanaf
maart 2021), Lid RvC Beter Bed Holding B.V.
De samenstelling van de Raad van
Commissarissen is in overeen-
stemming met de profielschets.
Alle commissarissen gelden als
onafhankelijk volgens de best
practice bepalingen 2.1.7 t/m 2.1.9
van de Nederlandse Corporate
Governance Code.
80
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Governance
Bericht van de Raad van Commissarissen
De Raad van Commissarissen heeft in haar toezichthoudende rol een
terugkerend aantal thema’s waar gedurende het jaar aandacht aan wordt
besteed. Daarbij wordt gewerkt met een jaarkalender die ervoor zorgt dat
er geen onderwerpen onbesproken blijven. De agenda wordt naast de
punten uit de jaarkalender aangevuld met actualiteiten vanuit de periode-
cijfers, marktontwikkelingen en -kansen en belangrijke programma’s en
onderwerpen zoals MVO en medewerkersbetrokkenheid.
COVID-19
Het jaar 2021 werd opnieuw sterk beïnvloed door COVID-19. De afzetmark-
ten werden hard geraakt en daardoor ook de afzet van Sligro Food Group.
Op basis van de learnings en ervaringen van 2020 wist de Directie wat er te
doen stond om de gevolgen daarvan op te vangen. Door kostenbesparing,
werkkapitaalbeheersing en beperkt maar gericht investeren, werd de
onderneming succesvol door de eerste lastige maanden van het jaar
geloodst. De herstart tegen de zomer verliep echter moeizaam. Ondanks de
zorgvuldige voorbereiding door Sligro Food Group zelf, bleken de enorme
verstoringen op de arbeidsmarkt, transportsector en de tekorten in de
wereldwijde supply chain zo groot, dat niet op alle momenten de vertrouwde
dienstverlening aan klanten kon worden geboden. Dat vroeg om extra
inspanningen en verlies aan efficiency, maar uiteindelijk werd de klant wel
steeds voorzien. In de loop van de zomer verbeterde dat beeld, keerde de
rust enigszins terug en werden goede omzetten en resultaten behaald.
Helaas van betrekkelijk korte duur, omdat eind 2021 COVID-19 opnieuw
oplaaide, met als gevolg weer een volledige lockdown.
De Raad van Commissarissen heeft veel tijd met de Directie besteed aan de
gevolgen van COVID-19 voor het businessmodel van Sligro Food Group en de
acties die moeten worden ondernomen. Daarbij is niet alleen gesproken over
de korte termijn, maar ook over de langere termijnimpact van COVID-19 en
hoe daar mee om te gaan. In essentie zal een meer onzeker en grillig
omzetverloop moeten worden gepareerd met meer flexibiliteit in de keten
om mee te kunnen bewegen.
De Raad van Commissarissen heeft grote waardering voor de wijze waarop
de Directie en de medewerkers van Sligro Food Group steeds omgaan met
de gevolgen van COVID-19. Er is rust en daadkracht om direct in te grijpen op
de investeringen en kosten en er wordt steeds snel en helder gecommuni-
ceerd met alle betrokkenen. De mogelijke risico's op financiering en liquiditeit
zijn tijdig voorzien en afgedekt.
Het nieuwe IT-landschap en Cybersecurity
De onderneming werkt gestaag door aan de implementatie van haar nieuwe
ERP-landschap. Dat zijn altijd complexe trajecten die in dit geval ook nog eens
bemoeilijkt worden door de fysieke beperkingen vanuit COVID-19. De
combinatie van die factoren leidde ertoe dat de livegang opnieuw werd
opgeschoven, althans voor de kern-ERP. Zo werd in november wel de nieuwe
artikelmasterdata-omgeving in gebruik genomen, waar dat een jaar eerder
voor de nieuwe website een feit was. Het strategisch belang van deze
implementatie is groot en het is goed om vast te stellen dat de betrokken
directieleden en collega's van Sligro Food Group met hoge motivatie
doorzetten in dit traject. De meerwaarde voor klanten en medewerkers,
alsmede de efficiencyslagen die in de toekomst gemaakt kunnen worden
op basis van een uniform landschap, geven een lonkend perspectief.
Naast de aandacht voor de ontwikkelingen naar het nieuwe ERP-landschap
stond de Raad ook met regelmaat stil bij de continuïteit van het bestaande
ERP-landschap van Sligro Food Group. In een wereld waar cybercriminaliteit
alom aanwezig is, zijn ook voor Sligro Food Group adequate beheersmaat-
regelen van groot belang. Daarbij laat zij zich helpen en adviseren door
specialistische partijen. Ook in 2021 werd Sligro Food Group meerdere
malen direct of indirect geraakt door activiteiten van cybercriminelen, maar
wist men door snelle detectie en adequate opvolging schade te voorkomen.
Heineken
Na al het werk in de afgelopen vier jaar kon in 2021 begonnen worden met
de verzilvering. Hoewel het jaar deels gekenmerkt werd door lockdowns,
werden toch reeds synergieën uit de business case gerealiseerd. Zo
bestelden een groot deel van de voormalige Heineken-klanten op het
nieuwe geïntegreerde bestelplatform nieuwe producten, wat vervolgens na
opvolging door de hecht samenwerkende buitendiensten van Sligro en
Heineken leidde tot een aanzienlijke uitbreiding van pakketten bij klanten.
81
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Governance
Die groei was voorzien in de business case onder de samenwerking en lijkt
ook werkelijkheid te worden. Dat motiveert voor de komende jaren.
Strategie 2025
Het afgelopen jaar heeft de Directie haar strategie voor 2025 ontwikkeld.
Dat startte met een herijking van de 'purpose’ of, in Sligro Food Group
terminologie, ‘ons kompas’ en de kernwaarden. Het past bij de cultuur van
de onderneming om de ‘intense focus op de klant’ daarin centraal te
stellen, gecombineerd met een ‘excellente uitvoering in de operatie’. Vanuit
die achtergrond is gekeken naar de ontwikkeling van de markt en trends die
de komende jaren in de omgeving van Sligro Food Group het meest
bepalend zullen zijn. Wij vinden als Raad van Commissarissen dat de
Directie er goed in is geslaagd een balans te vinden tussen enerzijds
thema's en initiatieven voor de komende jaren tot 2025, en anderzijds ook
bewust aan de slag gaat met voorbereidingen voor de fase daarna. Dat het
creëren van rust in de keten na COVID-19 en het ‘oogsten’ vanuit de
inspanningen van de afgelopen jaren, gericht op omzetgroei en rendement,
onderdeel is van die strategie, achten wij zeer passend. De digitale
strategie zal eerst verder worden uitgewerkt alvorens grote, nieuwe keuzes
gemaakt worden op dat domein. Behalve de voortdurende ontwikkeling van
nieuwe proposities voor de klant en de verdere uniformering van werkwij-
zen in de organisatie, mede op basis van het nieuwe ERP-landschap, is er
ook veel aandacht voor ‘mens en organisatie’. Sligro Food Group onder-
schrijft daarmee in haar strategie dat de mensen in de organisatie de basis
vormen voor een succesvolle toekomst in alle andere strategische initiatie-
ven. Ten slotte wordt maatschappelijk verantwoord ondernemen nu nog
explicieter verankerd in de langetermijnstrategie.
De Directie heeft haar strategie 2025 ook voorzien van zeer concrete
langetermijndoelstellingen waarvan er meerdere in dit verslag worden
gecommuniceerd. Dat maakt het een ambitieuze strategie waarvan de
voortgang in de komende jaren ook goed te volgen is.
Toezicht
In 2021 is de Raad van Commissarissen vijfmaal in reguliere zitting
bijeengeweest. De Raad van Commissarissen kwam buiten deze vijf
vergaderingen nog éénmaal extra bijeen, samen met de Directie. Deze
extra vergadering stond in het teken van de jaarplannen voor 2022.
Naast de reguliere vergaderingen overlegt de Voorzitter van de Raad van
Commissarissen regelmatig met leden van de Directie en overlegt de
Voorzitter van de Audit Commissie met de CFO en de Interne Auditor. Deze
laatste functie is in het vierde kwartaal van het verslagjaar weer ingevuld.
De Commissarissen hebben in overleg met de Directie ook op individuele
basis contact gehad met sleutelfunctionarissen in het bedrijf. In 2021 zijn
als gevolg van COVID-19 geen leden van de Raad van Commissarissen
aanwezig geweest als toehoorder bij een overlegvergadering met de
Nederlandse Ondernemingsraad.
De Raad van Commissarissen heeft twee commissies ingesteld: de Audit
Commissie (AC) en de Remuneratie- en Benoemingscommissie (R&BC).
De (gehele) Raad van Commissarissen blijft verantwoordelijk voor besluiten,
ook als deze zijn voorbereid door een van de commissies van de Raad. Het
voorzitterschap van de commissies wordt niet vervuld door de voorzitter
van de Raad.
De AC adviseert de Raad en bereidt de besluitvorming van de Raad voor
over het toezicht op de integriteit en kwaliteit van de financiële verslagge-
ving van de vennootschap en op de effectiviteit van de interne risicobeheer-
sings- en controlesystemen van de vennootschap. De AC is in 2021 vijfmaal
bijeengeweest. Tijdens deze vergaderingen zijn vooral de financiële
verslaggeving en de interne risicobeheersings- en controlesystemen
uitvoerig aan de orde gekomen. Daarnaast hebben de gevolgen van
COVID-19 voor de financiële en liquiditeitspositie en de financiering van
Sligro Food Group ruime aandacht gehad.
De R&BC adviseert de Raad en bereidt de besluitvorming van de Raad
inzake de vaststelling van beloning en de selectie en benoeming van leden
van de Directie en de Raad voor.
De R&BC is tweemaal in reguliere zitting bijeengeweest. De eerste vergade-
ring had hoofdzakelijk betrekking op de beoordeling van de realisatie van de
bonusdoelstellingen voor de Directie over 2020 (waarbij wordt opgemerkt dat
de Directie vanwege de impact van COVID-19 van de bonus over 2020 heeft
afgezien), de vaststelling van de nieuwe bonusdoelstellingen voor de Directie
over 2021, het remuneratierapport en de driejaarlijkse herbeoordeling van de
beloning van de commissarissen. De tweede vergadering stond in het teken
van de voorbereiding van de driejaarlijkse herbeoordeling van de beloning van
de Directie, een nadere oriëntatie op de aandelenoptieregeling en de
vacatures in de Raad. De R&BC kwam buiten deze twee reguliere vergade-
ringen nog tweemaal extra bijeen in het kader van de werving- en selectie
van drie nieuwe commissarissen.
82
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Governance
In 2021 kon één van de commissarissen drie keer niet deelnemen aan een
vergadering van de Raad. De overige commissarissen hebben steeds
deelgenomen aan alle vergaderingen van de Raad en de commissies
waarvan zij lid waren. In het volgend overzicht zijn de aanwezigheidspercen-
tages van de vergaderingen opgenomen. Intern heeft de Raad van Commis-
sarissen een zelfevaluatie uitgevoerd. Daarbij heeft de Raad zijn eigen
functioneren, het functioneren van de commissies en dat van individuele
commissarissen geëvalueerd en beoordeeld. Tevens heeft de Raad van
Commissarissen het functioneren van de Directie en de individuele
Directieleden geëvalueerd.
Aanwezigheid vergaderingen
Vergaderingen
RvC
Vergaderingen
AC
Vergaderingen
R&BC
De heer Rijna 100% (6/6) 100% (2/2) 100% (4/4)
Mevrouw Van Leeuwen 100% (3/3) 100% (3/3)
De heer Kamps 100% (6/6) 100% (5/5)
De heer Van de Weerdhof 100% (6/6) 100% (4/4)
De heer Boone 50% (3/6)
Diversiteitsbeleid en verantwoording over diversiteit
Bij de selectie van de leden van de Directie en de Raad van Commissarissen
streeft Sligro Food Group naar selectie van de beste kandidaat en naar een
balans tussen leeftijd, geslacht, werkervaring en opleidingsachtergrond, met
inachtneming van het algemene diversiteitsbeleid van Sligro Food Group en
de geldende wettelijk voorgeschreven doelstelling voor de verhouding
man-vrouw. Bij gelijke geschiktheid van kandidaten zal, indien niet aan het
streefcijfer wordt voldaan, de voorkeur worden gegeven aan de kandidaat
waarmee het streefcijfer wordt gehaald, dan wel dichter wordt benaderd.
De Directie van Sligro Food Group bestaat ultimo 2021 uit twee mannen.
De Raad van Commissarissen bestaat uit vier mannen.
Voor wat betreft de samenstelling van de Directie is dat het gevolg van de
combinatie van de duurzame dienstverbanden waardoor er relatief weinig
vacatures zijn, de voorkeur voor interne rekrutering, en het resultaat van
werving en selectie op basis van het in het verleden toegepaste wervings- en
selectiebeleid dat in grote lijnen overeenkomt met het hierboven vermelde
wervings- en selectiebeleid. Dit laatste aspect geldt ook als verklaring voor
de samenstelling van de Raad van Commissarissen. Bij de eerstvolgende
wisseling in de bezetting van de Raad van Commissarissen zal de samenstel-
ling in lijn met het wettelijk doel worden gebracht. Concreet stellen wij in de
komende Algemene Vergadering van Aandeelhouders de benoeming van
twee vrouwelijke en één mannelijke commissaris voor, waarmee aan het
wettelijk doel zal worden voldaan.
Sligro Food Group vindt de werving en selectie van Directieleden en
Commissarissen belangrijk en maakt daarbij, naast het eigen netwerk, ook
gebruik van de diensten van gespecialiseerde adviesbureaus. De aandacht
van de Directie, de Raad van Commissarissen en de Remuneratie- en
Benoemingscommissie voor de wervings- en selectieprocedures en de
professionele externe begeleiding zijn de belangrijkste waarborgen voor de
selectie van de beste kandidaat.
Relatie met de externe accountant
De Raad van Commissarissen is verantwoordelijk voor de benoeming en
het houden van toezicht op het functioneren van de accountant. De Audit
Commissie van de Raad van Commissarissen heeft samen met de Directie
van de onderneming in 2021 het functioneren van de accountant beoor-
deeld. De Audit Commissie heeft het audit plan 2021, waarin onder meer
opgenomen de materialiteit en de reikwijdte van de accountantscontrole en
de belangrijkste risico’s van de jaarverslaggeving, met de externe accoun-
tant besproken. Bovendien zijn de bevindingen en de uitkomsten van de
controle en de management letter besproken. In de management letter
over 2021 heeft de accountant zijn observaties en aanbevelingen opgeno-
men met betrekking tot activiteiten op groepsniveau, de beide landen waar
Sligro Food Group actief is en de IT-omgeving.
De observaties en adviezen op het niveau van de Groep wijken niet
substantieel af van die van eerdere jaren. Daarmee zou de conclusie
getrokken kunnen worden dat er weinig voortgang wordt geboekt, maar
dat is zeker niet het geval. Er is goede voortgang gemaakt op thema's als
de uitrol en het gebruik van het Internal Control Framework en Frauderisi-
coanalyse. Dit zijn echter thema's die permanent aandacht zullen vragen
van de onderneming en in ontwikkeling blijven. Hetzelfde geldt voor de
IT-gerelateerde punten uit de management letter. Die hebben vooral
betrekking op het huidige ERP-landschap dat vervangen zal worden door
83
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Governance
het nieuwe ERP-landschap. Enkele observaties, waarvoor ingrijpende
technische aanpassingen nodig zijn, zullen niet meer worden opgepakt. Wel
worden mitigerende acties uitgevoerd om die observaties te adresseren.
Voor Nederland en België heeft de accountant wederom een aantal
observaties en aanbevelingen opgenomen ter verbetering van de proces-
sen rond (financiële) masterdata en autorisaties rond ‘niet-standaard’
(geautomatiseerde) financiële processen. Ten opzichte van een jaar eerder
zijn er enkele observaties bij gekomen en zijn bevindingen van vorig jaar
opgelost of onderhanden.
De Raad van Commissarissen stelt vast dat het overleg tussen de accoun-
tant en de Directie over (opvolging van) de managementletter constructief
verloopt en leidt tot gepaste voortgang in verbeterinitiatieven.
De Raad stelt bovendien vast dat er met betrekking tot het boekjaar 2021
wederom geen materiële controleverschillen zijn gerapporteerd door de
accountant, die opvolging behoeven van de Directie en/of de Raad van
Commissarissen. De Raad onderschrijft de conclusies van de Directie over
de risicobeheersing en de controlesystemen zoals verwoord op pagina 53.
Arbeidsvoorwaarden Directie
Het beloningsbeleid, alsmede het bezoldigingsverslag en remuneratierap-
port van de Directie, zijn gepubliceerd op de website van de vennootschap.
Het beloningsbeleid is in de Algemene Vergadering van Aandeelhouders
van 9 juni 2020 opnieuw vastgesteld, zonder grote inhoudelijke wijzigingen.
Eens per drie jaar wordt de beloning getoetst aan marktgegevens, waarbij
een referentiegroep van circa twintig bedrijven gehanteerd wordt. In 2021
heeft deze toetsing plaatsgevonden. Op basis van deze toetsing is besloten
het vaste salaris van de beide Directieleden met ingang van 1 januari 2022
met 10% te verhogen, waarmee de gemiddelde verhoging over de
afgelopen drie jaren uitkomt op 4,27%.
De bonus bestaat uit een korte- en lange termijn deel. Deze worden beiden
toegekend op basis van enerzijds de prestaties in het betreffende jaar en
anderzijds kwalitatieve doelen die betrekking hebben op programma’s die
bijdragen aan de langetermijnstrategie en waardecreatie van de onderneming.
Bij het behalen van 100% van het ‘at target’ niveau wordt een korte termijn
bonus uitgekeerd in contanten van 30% van het vaste salaris en een lange
termijn bonus van 30% van het vaste salaris, die (na aftrek van belasting)
verplicht besteed moet worden aan de aankoop van aandelen Sligro Food
Group. Die aandelen zijn voor een termijn van vijf jaar geblokkeerd,
waarmee de langere termijn waardeontwikkeling van dit deel van de bonus
relatie heeft met de langere termijn waardeontwikkeling voor de aandeel-
houder.
De totale bonus in relatie tot het vaste salaris weerspiegelt een onderne-
mend beloningsniveau. Uitgangspunt van het beleid is dat het variabele
deel echter niet te belangrijk mag worden in relatie tot de vaste c.q. totale
beloning. Door de langetermijnbonus en het optieplan verplicht om te
zetten in geblokkeerde aandelen is dit deel van de variabele beloningen ook
op langetermijnwaardecreatie gericht.
Voor 2021 waren de kwalitatieve doelen de volgende:
1. ERP implementatie: De eerste versie van het nieuwe ERP landschap live
in Antwerpen in 2021.
2. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen: In voorbereiding op de trend
naar een meer KPI gedreven aanpak en door accountant gecontroleerde
prestaties, gaan we in 2021 naar uniforme prestatie indicatoren en
systemen/methodes voor Nederland en België.
3. Transformatie van de AGF-propositie van partnermodel naar eigen beheer
met succes geïmplementeerd in Nederland en België.
4. Digitale transformatie voortgang in lijn met ons jaarplan, realiseren SO
4.0 agenda voor de zelfbediening en bezorging.
In het jaar 2021 is de variabele beloning uitgekomen op 143% (2020: 38%)
van het ‘at target’ niveau. De belangrijkste oorzaak voor de overschrijding
van het ‘at target’ niveau is gelegen in de hogere winst ten opzichte van de
doelstelling. De SAP-implementatie heeft mede door COVID-19 vertraging
opgelopen. Op het vlak van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen is
een duidelijke strategische agenda bepaald, maar zijn ook de prestatie-
indicatoren voor Nederland en België verder geharmoniseerd. In Nederland
en België is in 2021 de transitie gemaakt van een partnermodel op AGF
naar een dienstverleningsmodel, waarbij Sligro Food Group zelf meer
bepalend en sturend wordt op deze voor haar klanten zo belangrijke
productcategorie. De langere termijn digitale ambitie is verankerd in de
strategie en de doorontwikkeling van de nieuwe webomgeving is conform
planning uitgevoerd.
84
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Governance
COVID-19 is dit jaar wederom van grote invloed geweest op de bedrijfsacti-
viteiten van Sligro Food Group, haar omzet en het resultaat. Om die reden
en omdat gebruik gemaakt is van de NOW-regeling in Nederland, heeft de
Directie afgezien van de aan de Directie toegekende korte- en lange termijn
bonus over 2021 (zoals ook in 2019 en 2020).
Personele mutaties
Mevrouw Marianne van Leeuwen heeft in verband met haar benoeming tot
Directeur betaald voetbal KNVB besloten per 31 juli 2021 af te treden als
commissaris van Sligro Food Group.
De heer Pieter Boone heeft aangegeven dat zijn werkzaamheden als CEO
van Pick n Pay Stores Ltd. onvoldoende ruimte laten om in de komende
jaren zijn rol als commissaris van Sligro Food Group optimaal te kunnen
vervullen. De heer Boone zal in de Algemene Vergadering van Aandeel-
houders op 23 maart 2022 terugtreden als commissaris bij Sligro Food
Group. De heer Boone blijft wel beschikbaar om, vanuit zijn brede en lange
foodservice ervaring, de Directie op haar verzoek van advies te voorzien.
In 2023 bereikt de heer Hans Kamps het einde van zijn tweede termijn als
commissaris bij Sligro Food Group en is daarna niet herbenoembaar. Hans
Kamps is voorzitter van de Audit Commissie. Met het oog op de specifieke
kennisgebieden die bij deze rol horen, de kennisoverdracht binnen de Raad
en het rooster van aftreden van de Raad als geheel, willen wij reeds één
jaar daarvoor in de opvolging voorzien, zodat er een periode van overlap en
overdracht ontstaat.
Met het oog op deze mutaties zullen wij tijdens de Algemene Vergadering
van Aandeelhouders op 23 maart 2022, conform artikel 26 van de statuten,
de volgende kandidaten als lid van de Raad van Commissarissen van Sligro
Food Group voordragen:
Angelique De Vries (53, Nederlandse nationaliteit) Mevrouw de Vries is
sinds september 2019 werkzaam bij Salesforce en vanaf februari 2020 in de
functie CEO Northern Europe Salesforce. Zij is lid van de Raad van Toezicht
van Het Noordbrabants Museum. Van 1995 tot en met 2019 heeft zij diverse
functies bekleed bij SAP, de laatste vijf jaar in de functie van Global Head of
Presales & Solution Experience.
Inge Plochaet (53, Belgische nationaliteit) Mevrouw Plochaet is onder
andere Chairman of the Board van Konings NV en Non Executive Director
van Ter Beke en FaberHalbertsma Group. Van 1995 tot en met 2015 heeft zij
diverse functies bekleed bij AB Inbev, de laatste vijf jaar in de functie van
Business Unit President AB Inbev UK & Ireland.
Aart Duijzer (58, Nederlandse nationaliteit) De heer Duijzer is lid van de
Raad van Commissarissen van Koninklijke Sanders en Koninklijke Baren-
brug. Van 2000 tot mei 2021 was hij CFO van Refresco. Vanaf mei 2021 is
hij bij deze onderneming part-time Executive Director Special Projects.
Mevrouw De Vries, mevrouw Plochaet en de heer Duijzer hebben er allen
blijk van gegeven goede kandidaten te zijn voor een positie in onze Raad.
De kennis en ervaring van deze kandidaten zal van grote toegevoegde waar-
de zijn in onze Raad. Uitgebreidere CV’s zullen worden gevoegd bij de
agenda van de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van 23 maart
2022. Op deze wijze ontstaat voor de duur van één jaar een Raad met zes
commissarissen, waarna de Raad na maart 2023 weer uit vijf commissaris-
sen zal bestaan.
85
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Governance
Jaarrekening
De Directie heeft de jaarrekening 2021 opgesteld. De jaarrekening is
besproken in een vergadering waarin de externe accountant voor toelichting
aanwezig was. De jaarrekening is door Deloitte gecontroleerd en van een
goedkeurende verklaring voorzien, die is opgenomen op pagina 142 onder
het hoofdstuk ‘Overige gegevens’.
De door de Directie opgestelde jaarrekening over het boekjaar 2021 draagt
onze instemming. Over 2021 zal geen dividend worden uitgekeerd (2020:
geen dividend).
Wij stellen u voor:
• de jaarrekening 2021 vast te stellen;
• de winstverdeling vast te stellen;
• de Directie decharge te verlenen voor het gevoerde beleid;
• onze Raad decharge te verlenen voor het gehouden toezicht.
Ten slotte, het op- en afschalen van de operatie begin en einde van 2021
heeft een grote inspanning gevraagd. De Raad van Commissarissen hecht
eraan grote waardering uit te spreken en een groot compliment te maken
voor de operationele en mentale weerbaarheid van niet alleen de Directie,
maar van alle medewerkers van Sligro Food Group het afgelopen jaar.
Veghel, 3 februari 2022
Freek Rijna, voorzitter
Hans Kamps
Pieter Boone
Gert van de Weerdhof
86
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Governance
Corporate Governance
Hoofdlijnen corporate governance structuur
Sligro Food Group N.V. is een naar Nederlands recht opgerichte structuur-
vennootschap met een Directie en een onafhankelijke Raad van Commissa-
rissen, de zogenaamde two-tier bestuursstructuur. De statutaire Directie
van Sligro Food Group N.V. wordt in dit jaarverslag aangeduid als Directie of
als Executive Board (EB). De door de Nederlandse wet en de Corporate
Governance Code gewenste afweging van de belangen van alle bij de
voor het ondernemingsbeleid. Hierna zijn de hoofdlijnen van de huidige
structuur opgenomen.
Directie
De Directie is belast met het bestuur van de vennootschap, de strategie en
de inzet van middelen en mensen. De Directie houdt de Raad van Commis-
sarissen op de hoogte van de gang van zaken, overlegt met de Raad van
Commissarissen over alle belangrijke aangelegenheden en legt belangrijke
besluiten ter goedkeuring voor aan de Raad van Commissarissen en/of de
Algemene Vergadering. De Raad van Commissarissen geeft de Algemene
Vergadering kennis van de voorgenomen benoeming van een directeur.
De Raad van Commissarissen benoemt de Directie en kan een directeur
te allen tijde schorsen en ontslaan. De beloning en de verdere voorwaarden
voor aanstelling van iedere directeur worden bepaald door de Raad van
Commissarissen en zijn gebaseerd op het beleid zoals dat door de Algeme-
ne Vergadering is vastgesteld. Besluitvorming over materiele onderwerpen
vindt altijd in collectief verband plaats en alle leden dragen verantwoorde-
lijkheid voor het geheel.
Raad van Commissarissen
De Raad van Commissarissen oefent toezicht uit op het beleid van de
Directie en op de algemene gang van zaken. Hij staat de Directie met
advies terzijde. Bij de vervulling van hun taak richten de commissarissen
zich naar het belang van de vennootschap. De Directie verschaft de Raad
van Commissarissen tijdig de voor de uitoefening van diens taak noodzake-
lijke gegevens.
De commissarissen worden benoemd door de Algemene Vergadering, op
voordracht van de Raad van Commissarissen. Een commissaris treedt
uiterlijk af per het tijdstip van sluiting van de Algemene Vergadering,
eerstvolgend op de dag gelegen vier jaar na zijn laatste benoeming en is
eenmaal herbenoembaar. De bezoldiging van ieder lid van de Raad van
Commissarissen wordt vastgesteld door de Algemene Vergadering. De
Raad van Commissarissen benoemt uit zijn midden een voorzitter en een
plaatsvervangend voorzitter. Hij benoemt (al dan niet uit zijn midden) een
secretaris. De Raad van Commissarissen heeft een Audit Commissie
ingesteld, die uit twee commissarissen bestaat. De Raad van Commissaris-
sen heeft een Remuneratie- en Benoemingscommissie ingesteld, die uit
twee commissarissen bestaat.
Algemene Vergadering
Jaarlijks binnen zes maanden na afloop van het boekjaar wordt de jaarverga-
dering gehouden. Buitengewone Algemene Vergaderingen kunnen, indien
nodig, door de Raad van Commissarissen of de Directie bijeengeroepen
worden of door een of meerdere aandeelhouders die gezamenlijk ten
minste 10% van het geplaatste aandelenkapitaal vertegenwoordigen.
De agenda voor de Algemene Vergadering bevat naast de statutair vastge-
legde punten, ook andere voorstellen van de Raad van Commissarissen, de
Directie dan wel van aandeelhouders die tezamen ten minste 1% van het
geplaatste kapitaal vertegenwoordigen.
87
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Governance
De belangrijkste bevoegdheden van de Algemene Vergadering zijn:
• Het recht de commissarissen te benoemen en de bezoldiging vast te
stellen.
• De vaststelling van de jaarrekening en het verlenen van decharge aan de
Directie voor het gevoerde beleid en aan de Raad van Commissarissen
voor het gehouden toezicht over het afgelopen verslagjaar.
• Het besluiten over wijziging van de statuten of ontbinding van de ven-
nootschap, met een meerderheid van twee derde van de uitgebrachte
stemmen die meer dan de helft van het geplaatst kapitaal vertegenwoor-
digen.
• Het uitgeven van aandelen (tot 10% van het geplaatste kapitaal, te ver-
meerderen met 10% indien de uitgifte geschiedt in het kader van een
fusie of overname) en het beperken of uitsluiten van voorkeursrechten
van aandeelhouders (tot maximaal 10% van het geplaatste kapitaal). De
Directie is, na goedkeuring door de Raad van Commissarissen, aange-
wezen als bevoegd orgaan tot uitgifte van nog niet geplaatste aandelen;
deze bevoegdheid is verleend tot 24 september 2022.
• Het inkopen en intrekken van aandelen (de Directie is gemachtigd volge-
storte aandelen in te kopen, op de beurs of onderhands tot het statutair
toegestane maximum van 10% van het geplaatste kapitaal voor een prijs
die ligt maximaal 10% boven de beurskoers ten tijde van de transactie;
deze machtiging loopt tot 24 september 2022).
• Goedkeuring te verlenen aan besluiten van de Directie omtrent een
belangrijke verandering van de identiteit of het karakter van de vennoot-
schap of de onderneming.
Beschermingsconstructies
Sligro Food Group huldigt het één aandeel/één stemprincipe en heeft geen
beschermings- of zeggenschapsconstructies.
Tegenstrijdige belangen
Er zijn in 2021 geen transacties geweest met mogelijke tegenstrijdige
belangen van materiele omvang met bestuurders of commissarissen, noch
zijn er transacties geweest met aandeelhouders die meer dan 10% van de
aandelen houden.
Bedrijfsethiek
Vertrouwen in Sligro Food Group is essentieel voor ons bedrijf om goed en
succesvol te kunnen functioneren. Naast het vertrouwen van onze mede-
werkers in Sligro Food Group, gaat het evenzeer om het vertrouwen van
klanten, leveranciers, aandeelhouders, financiële instellingen, overheid,
media en maatschappelijke organisaties in Sligro Food Group.
Vertrouwen in Sligro Food Group is een belangrijke pijler onder de succes-
volle geschiedenis van Sligro Food Group. Vertrouwen verdienen en houden
is echter niet vanzelfsprekend. Vertrouwen dient voortdurend te worden
waargemaakt en onderhouden door het juiste gedrag. Dat is een perma-
nente opdracht voor de Directie en alle medewerkers van Sligro Food
Group. De Gedragscode ‘Vertrouwen in Sligro Food Group’ bevat veertien
punten die zijn bedoeld als leidraad bij het verwezenlijken van deze
opdracht. De Gedragscode is van toepassing op iedereen die, al dan niet op
basis van een arbeidsovereenkomst, werkzaam is voor Sligro Food Group.
Naast de gedragscode heeft Sligro Food Group ook een Klokkenluidersrege-
ling. In de Klokkenluidersregeling is geregeld hoe we omgaan met het
melden van vermoedens van misstanden.
Duidelijkheid, zorgvuldigheid en transparantie naar onze stakeholders
vinden we belangrijk. Dat geldt zeker ook voor onze financiële rapportages.
Dat draagt naar onze mening sterk bij aan ons streven de belangen van al
onze aandeelhouders, groot en klein, te respecteren.
Naleving van de code
Op 8 december 2016 is de herziene Corporate Governance Code gepubli-
ceerd (hierna: ‘de Code’). Met uitzondering van de best practice bepalingen
2.2.1 (‘Benoemings- en herbenoemingstermijnen bestuurders’) en 3.2.3
(‘ontslagvergoeding’) onderschrijft Sligro Food Group de principes en de
best practice bepalingen van de Code. Beide afwijkingen zijn overigens niet
nieuw en ook niet tijdelijk. Ook onder de Corporate Governance Codes uit
2004 en 2008 week Sligro Food Group op deze onderdelen af van vergelijk-
bare bepalingen uit die codes. Beide afwijkingen passen goed bij de cultuur
van het beursgenoteerde familiebedrijf Sligro Food Group.
88
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Governance
Best practice bepaling 2.2.1 (‘Benoemings-en herbenoemings-
termijnen bestuurders’)
Bestuurders van Sligro Food Group worden benoemd voor onbepaalde tijd.
Daarmee wijkt Sligro Food Group af van best practice bepaling 2.2.1. De
reden voor deze afwijking is dat Sligro Food Group streeft naar duurzame
arbeidsrelaties met haar medewerkers en dus ook met haar bestuurders.
Sligro Food Group benoemt haar bestuurders bij voorkeur vanuit een intern
rekruteringsproces.
Best practice bepaling 3.2.3 (‘Ontslagvergoeding’)
Sligro Food Group heeft met geen van haar bestuurders afspraken gemaakt
over de hoogte van een eventuele afvloeiingsregeling. De reden voor deze
afwijking dient te worden bezien in het licht van de benoeming van een
bestuurder voor onbepaalde tijd, welke benoeming mogelijk is voorafge-
gaan door een dienstverband met Sligro Food Group in een andere functie
dan die van bestuurder.
89
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Governance
Bestuurdersverklaring
Ingevolge wettelijke bepalingen verklaren bestuurders, voor zover hen
bekend:
1. De jaarrekening, zoals opgenomen op de pagina’s 92 tot en met 141 van
dit verslag, geeft een getrouw beeld van de activa, de passiva, de
financiële positie en de winst over het boekjaar van Sligro Food Group
N.V. en de gezamenlijk in de consolidatie opgenomen ondernemingen;
2. Het directieverslag, zoals opgenomen op de pagina’s 11 tot en met 62
van dit verslag, geeft een getrouw beeld omtrent de toestand op de
balansdatum, de gang van zaken gedurende het boekjaar van Sligro Food
Group N.V. en van de met haar verbonden ondernemingen, waarvan de
gegevens in de jaarrekening zijn opgenomen. In het directieverslag zijn
de wezenlijke risico’s waarmee Sligro Food Group wordt geconfronteerd
beschreven.
Veghel, 3 februari 2022
Koen Slippens, CEO
Rob van der Sluijs, CFO
90
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Governance
Corporate Governance verklaring
Deze verklaring is opgenomen uit hoofde van artikel 2a Besluit inhoud
bestuursverslag en is tevens elektronisch voor het publiek beschikbaar via
de website sligrofoodgroup.nl bij het onderdeel Corporate Governance. Voor
de mededelingen in deze verklaring als bedoeld in artikelen 3, 3a en 3b
Besluit inhoud bestuursverslag wordt verwezen naar de relevante vindplaat-
sen in het directieverslag 2021. De volgende mededelingen dienen als hier
ingelast en herhaald te worden beschouwd:
• naleving principes en best practice bepalingen Code (pagina 88 ‘Corporate
Governance’) De Corporate Governance Code 2016 is beschikbaar via de
website sligrofoodgroup.nl bij het onderdeel Corporate Governance;
• de belangrijkste kenmerken van het beheers- en controlesysteem in ver-
band met het proces van financiële verslaggeving van de Groep (pagina 53
‘Risicobeheersings- en controlesystemen’);
• het functioneren van de aandeelhoudersvergadering en haar voornaamste
bevoegdheden en de rechten van de aandeelhouders en hoe deze kunnen
worden uitgeoefend (pagina 87 ‘Algemene Vergadering’);
• de samenstelling en het functioneren van de Directie (pagina 79
‘Personalia’, pagina 87 ‘Directie’, pagina 84 ‘Arbeidsvoorwaarden Directie’);
• het diversiteitsbeleid met betrekking tot de samenstelling van de Directie
en de Raad van Commissarissen (pagina 27);
• de samenstelling en het functioneren van de Raad van Commissarissen
en de commissies (pagina 80 ‘Personalia’, pagina 81 ‘Bericht van de Raad
van Commissarissen’);
• de regels voor de benoeming en vervanging van de leden van de Directie
en de Raad van Commissarissen (pagina 87 ‘Directie’, pagina 87 ‘Raad van
Commissarissen’);
• de regels voor de wijziging van de statuten van de vennootschap
(pagina 87 ‘Algemene Vergadering’);
• de bevoegdheden van de Directie voor wat betreft de mogelijkheid tot
uitgifte of inkoop van aandelen (pagina 87 ‘Algemene Vergadering’);
• de ‘change of control’ bepalingen in belangrijke contracten: er is een
change of control-bepaling opgenomen in de op pagina 131 bedoelde
leningen;
• de transacties met verbonden partijen (pagina 87 ‘Corporate Governance’
en pagina 136 ‘Verbonden partijen’).
Voor zover van toepassing is hieronder tevens de informatie opgenomen als
bedoeld in het Besluit artikel 10 Overname richtlijn:
• de kapitaalstructuur van de vennootschap, het bestaan van verschillende
soorten aandelen en de daaraan verbonden rechten en plichten en
het percentage van het geplaatste kapitaal dat door elke soort wordt
vertegen woordigd (toelichting 19 Eigen Vermogen, pagina 130 van de
jaarrekening);
• elke beperking door de vennootschap van de overdracht van aandelen of
met medewerking van de vennootschap uitgegeven certificaten van aan-
delen (pagina 88 Corporate Governance);
• het mechanisme voor de controle van een regeling, die rechten toekent
aan werknemers om aandelen in het kapitaal van de vennootschap of een
dochtermaatschappij te nemen of te verkrijgen, wanneer de controle niet
rechtstreeks door de werknemers wordt uitgeoefend (toelichting H.5
Personeelsbeloningen, pagina 105 van de jaarrekening);
• elke beperking van stemrecht, termijnen voor de uitoefening van stem-
recht en de uitgifte, met medewerking van de vennootschap, van certifi-
caten van aandelen (pagina 87 Corporate Governance);
• de voorschriften betreffende benoeming en ontslag van bestuurders en
commissarissen en wijziging van de statuten (pagina 87 Corporate
Governance);
• de bevoegdheden van het bestuur, in het bijzonder tot de uitgifte van
aandelen van de vennootschap en de verkrijging van eigen aandelen door
de vennootschap (pagina 87 Corporate Governance);
• belangrijke overeenkomsten waarbij de vennootschap partij is en die tot
stand komen, worden gewijzigd of ontbonden onder de voorwaarde van
een wijziging van zeggenschap over de vennootschap nadat een open-
baar bod in de zin van de Wet op het financieel toezicht is uitgebracht,
alsmede de gevolgen van die overeenkomsten, tenzij de overeenkomsten
of gevolgen zodanig van aard zijn dat de vennootschap door de mede-
deling ernstig wordt geschaad (pagina 131 van de jaarrekening).
91
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Governance
Jaarrekening
92
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
x €miljoen
Toelichting 2021 2020 2019
Voortgezette bedrijfsactiviteiten
Omzet 2, 3 1.898 1.946 2.395
Kostprijs van de omzet (1.400) (1.478) (1.811)
Brutowinst
498 468 584
Overige bedrijfsopbrengsten
4 7 4 13
Personeelskosten
5 (226) (230) (275)
Huisvestingskosten (29) (31) (30)
Verkoopkosten (10) (17) (20)
Logistieke kosten (91) (86) (112)
Algemene en beheerskosten (40) (33) (33)
Afschrijving materiële vaste activa en activa met gebruiksrecht
11,12 (60) (68) (60)
Amortisatie immateriële activa
10 (21) (21) (22)
Bijzondere waardeverminderingen materiële vaste activa
11 (0) 0 (1)
Bijzondere waardeverminderingen goodwill en overige
immateriële activa
10 (3) (62)
Totaal bedrijfskosten
(480) (548) (553)
Bedrijfsresultaat
2 25 (76) 44
Financieringsbaten
8 0 0 0
Financieringslasten
8 (7) (9) (7)
Aandeel in het resultaat van geassocieerde deelnemingen
13 8 7 5
Winst (verlies) voor belastingen
26 (78) 42
Winstbelastingen
9 (6) 8 (8)
Winst (verlies) uit voortgezette bedrijfsactiviteiten
20 (70) 34
Beëindigde bedrijfsactiviteiten
Winst (verlies) uit beëindigde bedrijfsactiviteiten (1)
Nettowinst (verlies)
20 (70) 33
Winst (verlies), toe te rekenen aan aandeelhouders van de
vennootschap
20 (70) 33
Geconsolideerde winst- en verliesrekening
x 1 €
Toe lichting 2021 2020 2019
Gegevens per aandeel
Gewone winst (verlies)
per aandeel
20 0,45 (1,59) 0,75
Verwaterde winst (verlies)
per aandeel
20 0,45 (1,58) 0,75
Gewone winst (verlies) per
aandeel uit voortgezette
bedrijfsactiviteiten 0,45 (1,59) 0,78
Verwaterde winst (verlies)
per aandeel uit voortgezette
bedrijfsactiviteiten 0,45 (1,58) 0,78
Voorgesteld dividend
19 - - 0,55
93
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
2021 2020 2019
Nettowinst (verlies) 20 (70) 33
Posten die zijn of kunnen worden overgeboekt
naar de winst- en verliesrekening:
Cash-flow hedges, na belasting 1 1
Overige onderdelen van het totaalresultaat die worden
geherclassificeerd naar winst of verlies, na belastingen
1 1
Totaalresultaat
20 (69) 34
Totaalresultaat, toe te rekenen aan aandeelhouders van de
vennootschap
20 (69) 34
Geconsolideerd overzicht van het totaalresultaat
x €miljoen
94
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
Toelichting 2021 2020 2019
1)
Ontvangsten van afnemers 2.162 2.312 2.749
Ontvangsten uit overige bedrijfsopbrengsten 3 0 7
2.165 2.312 2.756
Betalingen aan leveranciers (1.802) (1.936) (2.324)
Betalingen aan werknemers (128) (129) (131)
Betalingen aan de overheid
2)
(164) (150) (166)
(2.094) (2.215) (2.621)
Netto kasstroom uit bedrijfsoperaties
29 71 97 135
Betaalde rente (2) (5) (7)
Ontvangen dividenden uit deelnemingen
13 5 4 5
Ontvangen (betaalde) winstbelasting (1) 5 (1)
Netto kasstroom uit operationele activiteiten
73 101 132
Acquisities van dochterondernemingen
1 (0) (52)
Opbrengsten uit de verkoop van dochterondernemingen
1 0 1 1
Aankoop van materiële vaste activa
11 (21) (45) (105)
Opbrengsten uit de verkoop van materiële vaste activa 7 62 46
Aankoop van immateriële activa
10 (23) (27) (20)
Aankoop van belangen in en verstrekte leningen aan geassocieerde
deelnemingen
13 (2)
Opbrengsten uit de verkoop van belangen in en aflossingen door
geassocieerde deelnemingen
13 2 1 3
Netto kasstroom uit investeringsactiviteiten
(35) (10) (127)
Opname van langlopende leningen
22 50
Aflossing van langlopende leningen
22 (67) (14)
Mutatie eigen aandelen 1 1 (1)
Betaalde leaseverplichtingen (23) (23) (18)
Betaald dividend 0 (62)
Netto kasstroom uit financieringsactiviteiten
(22) (89) (45)
Mutatie geldmiddelen, kasequivalenten en kortlopende leningen 16 2 (40)
Stand begin boekjaar (5) (7) 33
Stand ultimo boekjaar
11 (5) (7)
Geconsolideerd kasstroomoverzicht
x €miljoen
1)
Bevat de kasstromen uit zowel de voortgezette bedrijfsactiviteiten
als de beëindigde bedrijfsactiviteiten.
2)
Bevat de van de overheid ontvangen tegemoetkoming NOW van
€ 28 miljoen (2020: € 19).
95
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
Toelichting
31 december
2021
31 december
2020
28 december
2019
Activa
Goodwill 10 125 125 168
Overige immateriële activa
10 146 149 163
Materiële vaste activa
11 282 299 362
Activa met gebruiksrecht
12 211 216 176
Investeringen in geassocieerde deelnemingen
13 55 54 50
Overige financiële vaste activa
13 7 8 10
Uitgestelde belastingvorderingen
9 0 2
Totaal vaste activa
826 853 929
Voorraden
14 226 188 230
Handels- en overige vorderingen
15 131 111 228
Overige vlottende activa
16 36 30 46
Winstbelasting
9 0 1 3
Geldmiddelen en kasequivalenten
17 12 13 19
405 343 526
Activa aangehouden voor verkoop
18 2 2
Totaal vlottende activa
407 345 526
Totaal activa
1.233 1.198 1.455
Toelichting
31 december
2021
31 december
2020
28 december
2019
Passiva
Gestort en opgevraagd kapitaal 3 3 3
Agio 31 31 31
Overige reserves (4) (5) (7)
Ingehouden winsten 423 403 473
Totaal eigen vermogen
19 453 432 500
Uitgestelde belastingverplichtingen
9 22 22 26
Voorziening personeelsbeloningen
5 2 2 2
Overige voorzieningen
21 0 0 0
Langlopende leningen
22 160 160 160
Langlopende leaseverplichtingen
12 214 218 174
Totaal langlopende verplichtingen
398 402 362
Voorzieningen
21 0 3 8
Kortlopend gedeelte van langlopende
leningen
22 77
Kortlopende leningen
22 1 18 26
Kortlopende leaseverplichtingen
12 20 19 15
Crediteuren
31 255 217 350
Winstbelasting
9 3 1 0
Overige belastingen en premies
23 22 37 33
Overige schulden en overlopende passiva
24 81 69 84
Totaal kortlopende verplichtingen
382 364 593
Totaal passiva
1.233 1.198 1.455
Geconsolideerde balans
x €miljoen
96
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
Gestort en
opgevraagd
kapitaal Agio
Overige
reserves
Ingehouden
winsten Totaal
Stand per 28 december 2019 3 31 (7) 473 500
Op aandelen gebaseerde betalingen
Betaald dividend
Mutatie eigen aandelen 1 1
Transacties met eigenaars
0 0 1 0 1
Winst (verlies) over het boekjaar (70) (70)
Cashflow hedge 1 1
Totaal (on)gerealiseerde resultaten
0 0 1 (70) (69)
Stand per 31 december 2020
3 31 (5) 403 432
Op aandelen gebaseerde betalingen
Betaald dividend
Mutatie eigen aandelen 1 1
Transacties met eigenaars
0 0 1 0 1
Winst (verlies) over het boekjaar 20 20
Cashflow hedge 0
Totaal (on)gerealiseerde resultaten
0 0 0 20 20
Stand per 31 december 2021
3 31 (4) 423 453
Geconsolideerd overzicht van wijzigingen in het eigen vermogen
x €miljoen
97
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
Toelichting op de geconsolideerde jaarrekening
Grondslagenoverzicht
A. Algemeen 99
B. Presentatiewijzigingen 99
C. Overeenstemmingsverklaring 99
D. Gehanteerde grondslagen bij het opstellen
van de geconsolideerde jaarrekening 99
E. Nieuwe standaarden en interpretaties 100
F. Specifieke keuzes binnen IFRS 102
G. Grondslagen met een meer kritisch karakter 102
H. Overige grondslagen 104
I. Grondslagen voor de consolidatie 107
J. Gesegmenteerde informatie 107
K. Winst per aandeel 107
L. Beëindigde bedrijfsactiviteiten 108
Toelichtingenoverzicht
1. Overname, participatie en verkoop van bedrijfsactiviteiten 108
2. Gesegmenteerde informatie 108
3. Omzet 110
4. Overige bedrijfsopbrengsten 110
5. Personeelsgerelateerde posten 110
A. Personeelskosten 110
B. Voorziening personeelsbeloningen 111
C. Op aandelen gebaseerde betalingen (optieregeling) 111
D. Tegemoetkoming NOW en TWO 112
6. Bezoldiging van bestuurders en commissarissen 113
7. Accountantskosten 115
8. Financieringsbaten en -lasten 116
9. Belastingen 117
A. Belastingen (winstbelasting) 117
B. Effectieve belastingdruk 118
C. Winstbelasting vorderingen en schulden 118
D. Uitgestelde belastingvorderingen en schulden 119
10. Goodwill en overige immateriële activa 120
11. Materiële vaste activa 124
12. Activa met gebruiksrecht en leaseverplichtingen 126
13. Investeringen in geassocieerde deelnemingen
en overige financiële vaste activa 127
14. Voorraden 128
15. Handels- en overige vorderingen 129
16. Overige vlottende activa 129
17. Geldmiddelen en kasequivalenten 129
18. Activa aangehouden voor verkoop 129
19. Eigen vermogen 130
20. Winst per aandeel 130
21. Overige voorzieningen 130
22. Leningen 131
23. Overige belastingen en premies 132
24. Overige schulden en overlopende passiva 132
25. Risicobeheer 132
26. Investeringsverplichtingen 134
27. Voorwaardelijke verplichtingen 135
28. Schattingen en oordeelsvorming door de Directie 135
29. Kasstroomoverzicht 135
30. Verbonden partijen 136
31. Supply Chain Finance 136
98
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
A. Algemeen
Verslaggevende entiteit
Sligro Food Group N.V. bestaat uit foodservicebedrijven in Nederland en
België die met een totaalpakket food en aan food gerelateerde non-food
producten en diensten actief zijn in de markt voor de etende en drinkende
mens. Het hoofdkantoor van Sligro Food Group N.V. is gevestigd op
Corridor 11, 5466 RB Veghel, Nederland. Sligro Food Group N.V. is een
naamloze venootschap naar Nederlands recht, ingeschreven bij de Kamer
van Koophandel onder nummer 160.45.002. De geconsolideerde jaar-
rekening omvat de Vennootschap zelf en haar dochterondernemingen
(hierna de Groep genoemd).
Boekjaar
In 2020 heeft de Groep de statuten van Sligro Food Group N.V. en alle
100%-dochterondernemingen aangepast en is overgestapt van een
boekjaar op basis van de internationale weeknummering naar een boekjaar
op basis van kalenderjaar. Door deze aanpassing omvat het boekjaar 2020
de periode van 29 december 2019 tot en met 31 december 2020, zijnde
52 weken en vijf dagen. Het boekjaar 2021 bevat een volledig kalenderjaar,
zijnde 52 weken en 1 dag.
B. Presentatiewijzigingen
Met uitzondering van de onder E. Nieuwe standaarden en interpretaties
genoemde aanpassingen heeft de Groep consequent de grondslagen
voor financiële verslaggeving gehanteerd voor alle perioden die in deze
geconsolideerde jaarrekening zijn opgenomen.
Winst uit beëindigde bedrijfsactiviteiten
In de vergelijkende cijfers over 2019 is Vroegop AGF, dat als onderdeel
van de aankoop van Wheere in 2019 is verkregen, onder deze noemer
gepresenteerd. De activiteiten van deze entiteit zijn beëindigd, maar de
entiteit is nog niet ontbonden.
C. Overeenstemmingsverklaring
De geconsolideerde jaarrekening is opgesteld in overeenstemming met
International Financial Reporting Standards, zoals aanvaard binnen de
Europese Unie (EU-IFRS). De jaarrekening is op 3 februari 2022 voor
publicatie door de Directie goedgekeurd.
D. Gehanteerde grondslagen bij het opstellen van de
geconsolideerde jaarrekening
De jaarrekening wordt gepresenteerd in euro’s, de functionele valuta,
afgerond op miljoenen, tenzij anders aangegeven. De percentages zijn
berekend op de onderliggende getallen in duizenden. De jaarrekening is
opgesteld op basis van historische kosten met uitzondering van afgeleide
financiële instrumenten, die gewaardeerd zijn tegen reële waarde. Voor
verkoop aangehouden activa worden gewaardeerd op de laagste van de
boekwaarde en de reële waarde onder aftrek van verkoopkosten.
Going concern
De COVID-19 uitbraak en de maatregelen die de overheid nam in reactie
daarop, hebben een grote impact gehad op de omzet van zowel het vorige
als het huidige boekjaar. Door in te grijpen in de kostenbasis, scherp te
kiezen in investeringen, gebruik te maken van overheidsfaciliteiten en strak
te sturen op werkkapitaal, heeft de Groep haar cash flow beschermd. In de
loop van 2021 is de omzet verbeterd en vanaf het derde kwartaal 2021 is
geen gebruik meer gemaakt van overheidsfaciliteiten, maar de recente
ontwikkelingen betekenen dat de Groep wederom strak stuurt op investe-
ringen en werkkapitaal. De Groep heeft in zowel 2020 en 2021 geen
dividend uitgekeerd.
Door de impact van COVID-19 zal het herstel naar een winstgevende
operatie in België langer duren dan eerder verwacht. Derhalve heeft de
Groep in juni 2020 een bijzondere waardevermindering verantwoord op
immateriële activa van €60 miljoen en in december 2021 een additionele
bijzondere waardevermindering van € 3 miljoen.
Toelichting op de geconsolideerde jaarrekening
99
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
Met de maatregelen die de Groep heeft genomen op het gebied van
kostensanering, in combinatie met steun vanuit NOW en TVL in Nederland
en TWO in België, investeringsbeperkingen en het schrappen van dividend,
is de schuldpositie stabiel gehouden en is op alle formele meetmomenten
voldaan aan de financieringsconvenanten. Vanaf het begin van de COVID-19
uitbraak heeft de Groep constructieve gesprekken gevoerd met haar
huisbank en USPP-financiers. Die gesprekken hebben ertoe geleid dat de in
2020 verruimde financieringsfaciliteiten zijn verlengd tot eind 2022, met een
optie op verlenging tot eind 2023. Daarmee is er voldoende liquiditeits-
ruimte voorzien om de operationele gang van zaken te ondersteunen.
Voor een meer gedetailleerde uiteenzetting over de impact van COVID-19
en getroffen maatregelen wordt verwezen naar:
• Toelichting 5.D over de overheidsfaciliteiten met betrekking tot perso-
neelskosten-ondersteuning waar de Groep gebruik van heeft gemaakt.
• Toelichting 6 met betrekking tot de bezoldiging van bestuurders.
• Toelichting 10 over de bijzondere waardeverminderingen op immateriële
activa per 30 juni 2020 en 31 december 2021 en de beoordeling van de
netto realiseerbare waarde van de kasstroomgenererende eenheden
Nederland en België per einde boekjaar.
• Toelichting 22 met betrekking tot de aanvullende afspraken over de
financiering en verruiming van de convenanten.
• Toelichting 23 over de uitgestelde belastingbetalingen.
De ontwikkeling van COVID-19 in 2022 is onzeker en daarmee ook de
impact op onze klanten en omzet. Bij aanvang van 2022 zijn zowel in
Nederland als België (gedeeltelijke) lockdownmaatregelen van kracht en het
is nog onduidelijk hoe lang deze zullen duren. De Groep zal daarom ook in
2022 zeer kritisch blijven op kosten en investeringsuitgaven.
De Directie heeft het vertrouwen dat, op het moment van goedkeuring van
deze jaarrekening, de Groep voldoende middelen heeft om in de (nabije)
toekomst operationeel te blijven. Bij het opstellen van de jaarrekening is
continuïteit (going concern) dan ook het uitgangspunt. De Groep ziet geen
reden om te veronderstellen dat zij in de voorzienbare toekomst haar
activiteiten niet voort kan zetten.
Oordelen, schattingen en veronderstellingen
De opstelling van de jaarrekening in overeenstemming met IFRS vereist dat
de leiding oordelen vormt en schattingen en veronderstellingen maakt die
van invloed zijn op de toepassing van grondslagen, de gerapporteerde
waarde van activa en verplichtingen en van baten en lasten. De schattingen
en hiermee verbonden veronderstellingen zijn gebaseerd op ervaringen uit
het verleden, alsmede toekomstige verwachtingen en verschillende andere
factoren die, gegeven de omstandigheden, als redelijk worden beschouwd.
De uitkomsten hiervan vormen de basis voor het oordeel over de boek-
waarde van activa en verplichtingen die niet op eenvoudige wijze uit andere
bronnen blijkt. De daadwerkelijke uitkomsten kunnen afwijken van deze
schattingen. De schattingen en onderliggende veronderstellingen worden
voortdurend beoordeeld. Herzieningen van schattingen worden opgenomen
in de periode waarin de schatting wordt herzien, indien de herziening alleen
voor die periode gevolgen heeft, of in de periode van herziening en
toekomstige perioden, indien de herziening gevolgen heeft voor zowel de
verslagperiode als toekomstige perioden.
Voor de uiteenzetting van de specifieke posten in de jaarrekening waarvoor
oordelen, schattingen of veronderstellingen van toepassing zijn, wordt
verwezen naar toelichting 28.
Bijzondere waardeverminderingen
Periodiek wordt beoordeeld of er aanwijzingen zijn dat de boekwaarde van
daarvoor kwalificerende activa onderhevig is aan bijzondere waardevermin-
deringsverliezen. Indien er dergelijke aanwijzingen zijn, wordt een schatting
gemaakt van de realiseerbare waarde van het actief op basis van de
contante waarde van de verwachte toekomstige kasstromen, dan wel de
directe opbrengstwaarde. Indien de boekwaarde hoger is dan de realiseer-
bare waarde wordt een bijzonder waardeverminderingsverlies ten laste van
het resultaat gebracht.
E. Nieuwe standaarden en interpretaties
E.1 Nieuwe en gewijzigde standaarden die effectief zijn
vanaf boekjaar 2021
Met uitzondering van de hieronder genoemde aanpassingen heeft de Groep
consequent de uiteengezette grondslagen voor financiële verslaggeving
gehanteerd voor alle perioden die in deze geconsolideerde jaarrekening zijn
opgenomen.
Stelselwijzigingen vanaf boekjaar 2021
Er zijn in 2021 geen nieuwe IFRS-standaarden door de Europese Commis-
sie goedgekeurd.
100
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
De volgende wijzigingen op bestaande standaarden zijn vanaf 2021 van
toepassing:
Aanpassing op IFRS 16 Leases – COVID-19 gerelateerde
huurconcessies na 30 juni 2021
Vanaf mei 2020 tot en met 30 juni 2021 was de aanpassing op IFRS 16
Leases ‘COVID-19-gerelateerde huurconcessies’ van toepassing. Deze
aanpassing maakt het voor huurders mogelijk om, als praktisch voordeel,
niet te beoordelen of bepaalde huurconcessies die als direct gevolg van de
COVID-19-pandemie plaatsvinden, huurprijswijzigingen zijn en in plaats
daarvan deze huurconcessies te verantwoorden alsof het geen huurprijs-
wijzigingen zijn. De Groep heeft van deze praktische mogelijkheid gebruik
gemaakt voor de huurconcessies waar dit mogelijk was. In maart 2021 is
deze aanpassing verlengd voor de periode tot 30 juni 2022. De Groep heeft
ook van deze verlenging gebruik gemaakt. Voor het effect van deze toe-
passing wordt verwezen naar toelichting 12.
Aanpassingen op IFRS 9, IAS 39, IFRS 7, IFRS 4 en IFRS 16 –
Herziening van de rentevoet-benchmark- fase 2
Ter verduidelijking van de verwerking van veranderingen in contractuele
kasstromen en afdekkingsrelaties als gevolg van de herziening van de
rentevoet-benchmark van een interbancaire rentevoet (IBOR) naar een
alternatieve benchmarkrentevoet (risicoloos vrij tarief) hebben aanpassingen
plaatsgevonden op verschillende standaarden. Deze wijzigingen hebben
geen directe materiële impact op de Groep aangezien door de Groep geen
gebruik wordt gemaakt van afgeleide financiële instrumenten zoals
derivaten. Fase 1, die vanaf 2020 van toepassing was, was voor de Groep
niet relevant omdat dit hedge accounting betrof.
De wijzigingen zijn wel relevant voor de leningen en leaseverplichtingen van
de Groep, die verwijzingen naar IBOR’s bevatten en onderworpen zijn aan
de rentebenchmark hervorming.
• Wanneer de contractuele voorwaarden van de bankleningen van de
Groep worden gewijzigd als rechtstreeks gevolg van de herziening
van de rentevoetbenchmark en de nieuwe basis voor de bepaling van
de contractuele kasstromen economisch gelijkwaardig is aan de basis
onmiddellijk voorafgaand aan de wijziging, zal de Groep de basis voor
de bepaling van de contractuele kasstromen prospectief wijzigen door
de effectieve rentevoet te herzien. Indien deze situatie zich voordoet is
geen significante impact te verwachten op de waardering van de lenin-
gen en de financiële lasten.
• Wanneer een leaseovereenkomst wordt gewijzigd als direct gevolg van de
herziening van de rentevoetbenchmark, zal de Groep de herziene lease-
betalingen aan de hand van een herziene disconteringsvoet waarderen.
E.2 Nieuwe standaarden en stelselwijzigingen die nog niet
effectief zijn
De nieuwe standaard IFRS 17 ‘Verzekeringscontracten’, die vanaf 1 januari
2023 van toepassing zal zijn, is niet relevant voor de Groep en wordt om die
reden niet nader toegelicht in deze jaarrekening.
De volgende wijzigingen op bestaande standaarden zijn door de IASB
goedgekeurd maar pas effectief vanaf 1 januari 2022:
• Aanpassingen op IAS 16 Materiële vaste activa – de wijzigingen ver-
bieden om op de kostprijs van materiële vaste activa bedragen in min-
dering te brengen die zijn ontvangen uit de verkoop van artikelen die
zijn geproduceerd terwijl het actief wordt voorbereid op zijn beoogde
gebruik. In plaats daarvan zullen dergelijke verkoopopbrengsten en de
gerelateerde kosten in de winst- en verliesrekening dienen te worden
opgenomen.
• Aanpassingen op IAS 37 Voorzieningen, voorwaardelijke verplichtingen
en voorwaardelijke activa – ter verduidelijking welke kosten dienen te
worden meegenomen in de bepaling van de kosten voor de nakoming
van een contract ten behoeve van de beoordeling of het contract ver-
lieslatend is.
• Aanpassingen op IFRS 3 Bedrijfscombinaties – de wijzigingen actua-
liseren een verwijzing naar het conceptuele kader voor financiële ver-
slaggeving zonder de vereisten voor de administratieve verwerking van
bedrijfscombinaties te wijzigen.
• Jaarlijkse verbeteringen IFRS 2018-2020:
- IFRS 1 Eerste toepassing van International Financial Reporting
Standards
- IFRS 9 Financiële instrumenten
- IFRS 16 Leases
- IAS 41 Landbouw
De volgende wijzigingen op bestaande standaarden zijn door de IASB
goedgekeurd maar pas effectief vanaf 1 januari 2023:
• Aanpassingen op IAS 1 Presentatie van de jaarrekening – een verduide-
lijking of verplichtingen in de jaarrekening als kort- of langlopende ge-
classificeerd dienen te worden en nadere uitleg over welke grondslagen
in de jaarrekening zouden moeten worden toegelicht.
• Aanpassingen op IAS 8 Grondslagen voor financiële verslaggeving,
schattingswijzigingen en fouten – ter verduidelijking van het verschil
tussen wijzigingen in grondslagen en schattingswijzigingen.
101
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
• Aanpassingen op IAS 12 Winstbelastingen – de wijzigingen beperken
het toepassingsgebied van de opnamevrijstelling voor uitgestelde be-
lastingen met betrekking tot activa en verplichtingen die voortvloeien uit
een enkele transactie waarbij belastbare en aftrekbare verschillen gelijk
zijn.
Daarnaast is een wijziging op IFRS 10 Geconsolideerde jaarrekening en
IAS 28 Investeringen in geassocieerde deelnemingen goedgekeurd waarvan
de datum dat deze effectief is nog niet bekend is.
De Groep verwacht niet dat de toepassing van deze aanpassingen een
materieel effect zal hebben op de toekomstige geconsolideerde jaarreke-
ning en maakt voor geen van deze aanpassingen gebruik van de mogelijk-
heid deze eerder toe te passen dan dat deze effectief zijn.
F. Specieke keuzes binnen IFRS
Kasstroomoverzicht
IFRS biedt de mogelijkheid om het kasstroomoverzicht volgens de directe
of indirecte methode op te stellen. IFRS heeft een voorkeur voor de directe
methode en de Groep volgt deze keuze omdat deze het beste inzicht geeft
in de daadwerkelijke kasstromen. Een aansluiting met de indirecte methode
is opgenomen in toelichting 29.
G. Grondslagen met een meer kritisch karakter
G.1 Omzet
Realisatiemoment van de prestatieverplichting
De Groep verantwoordt omzet wanneer de beschikkingsmacht van de
goederen aan de koper is overgedragen, dan wel de dienstverlening is
verricht, waarbij het leveringsmoment bepalend is.
Aard van de goederen en diensten
Het grootste deel van de omzet van de Groep betreft Foodservice activitei-
ten. Daarnaast realiseert de Groep een beperkte omzet middels commis-
sies en dienstverlening. Hieronder wordt een nadere beschrijving van de
aard van de goederen waarmee de Groep haar omzet realiseert gegeven
en uitleg over het realisatiemoment van de prestatieverplichtingen en
significante betalingscondities:
Foodservice
De foodservicebedrijven in Nederland en België bieden een totaalpakket
aan food en aan food gerelateerde non-food producten. Omzet voort-
komend uit de verkoop van deze goederen wordt verantwoord tegen de
overeengekomen transactieprijs, exclusief omzetbelasting, rekening
houdende met afnamebonussen, de waarde van de verstrekte loyaliteits-
programma’s en eventuele overige overeengekomen variabele elementen.
Overeengekomen variabele elementen worden verantwoord voor zover het
zeer waarschijnlijk is dat een significante terugboeking in de cumulatief
verantwoorde opbrengsten niet zal plaatsvinden in de toekomst. In de
zelfbedieningsgroothandels wordt de omzet genomen bij afrekening aan
de kassa, omdat dit het moment is dat de beschikkingsmacht aan de koper
is overgedragen. In de situatie dat goederen bezorgd worden vindt deze
overdracht plaats op het moment dat de bezorging heeft geleid tot een
aflevering van goederen bij de klant. In de omzet zijn tevens de in samen-
werking met verspartners behaalde omzetten begrepen.
Omzet wordt bepaald op basis van het bedrag dat met de koper is over-
eengekomen in een contract exclusief bedragen geïnd voor derde partijen.
Betalingstermijnen variëren per klantgroep. Doorgaans hebben klanten een
recht op retour. Dit recht is opgenomen in de voorwaarden die van toepas-
sing zijn op de koopovereenkomst. Het retourrecht kan een terugbetaling in
geld zijn of een ruil in een ander goed en resulteert in terugboeken van de
omzet.
Als onderdeel van de commerciële afspraken kunnen wij gebruikmaken van
signing fees of vooruitbetalingen van bonussen, waarbij de Groep het recht
heeft op vergoeding voor nog niet gerealiseerde prestatieverplichtingen.
Deze worden verantwoord als contractactiva. Deze contractactiva hebben
betrekking op de omzet gedurende de contractperiode en worden, gelijkma-
tig verspreid over de gehele contractperiode, afgeboekt ten laste van de
omzet.
Dienstverlening
Dienstverlening betreft met name onderhoud van keukens, logistieke
dienstverlening, commissies en daarnaast overige dienstverlening. Omzet
voortkomend uit het verlenen van diensten wordt verantwoord tegen de
overeengekomen transactieprijs, exclusief omzetbelasting, rekening
houdend met eventuele overige overeengekomen variabele elementen.
Overeengekomen variabele elementen worden verantwoord voor zover het
waarschijnlijk is dat een significante terugboeking in de cumulatief verant-
woorde opbrengsten niet zal plaatsvinden in de toekomst. De omzet wordt
verantwoord wanneer beschikkingsmacht aan de koper is overgedragen en
vindt normaliter plaats wanneer de dienst is geleverd en acceptatie, indien
vereist, is verkregen. Wanneer de Groep in een transactie in plaats van
principaal als agent optreedt, betreft de verantwoorde omzet de door de
Groep ontvangen commissies. Commissies die de Groep voor derden
ontvangt worden niet als omzet verantwoord.
102
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
G.2 Kostprijs van de omzet
Deze bevat de inkoopwaarde van de geleverde goederen. De van leveran-
ciers verkregen bonussen, promotionele vergoedingen en betalingskortin-
gen zijn op de inkoopwaarde in mindering gebracht. Er worden diverse
vormen van vergoedingen van leveranciers ontvangen, waarbij twee
hoofdvormen onderscheiden kunnen worden:
• Tijdelijk lagere inkoopprijzen, die meestal samenhangen met promotio-
nele aanbiedingen aan afnemers, gericht op verhoging van het directe
afzetvolume. In de meeste gevallen worden de lagere inkoopprijzen me-
teen door de leverancier berekend gedurende de afgesproken periode.
Soms berekent de leverancier de normale prijs en wordt de korting door
de Groep gefactureerd op basis van de verkochte aantallen. Het voor-
deel uit tijdelijk lagere inkoopprijzen wordt direct in mindering gebracht
op de inkoopwaarde en vormt daarmee een (gedeeltelijke) compensatie
voor de lagere verkoopprijs aan afnemers.
• Bonusvergoedingen die veelal gebaseerd zijn op jaarafspraken. Veelal
betreft dit een vast of gestaffeld percentage van de inkoopwaarde van
(de groei van) de totale inkopen. Meestal worden hierop tussentijds
voorschotten ontvangen. Behalve over bonusvergoedingen worden in
de jaargesprekken afspraken over promotionele vergoedingen gemaakt.
Hiermee zijn tevens allerlei commerciële samenwerkingsvormen ver-
bonden. Promotionele vergoedingen betreffen zowel absolute bedragen
als, al dan niet gestaffelde, percentages van de inkoopwaarde. Rede-
lijkerwijs te verwachten bonusvergoedingen worden betrokken in de
voorraadwaardering. Dit geldt niet voor promotionele vergoedingen,
omdat die dienen ter dekking van verkoopinspanningen.
G.3 Goodwill en overige immateriële activa
Goodwill
Alle acquisities worden verwerkt via toepassing van de overnamemethode.
Goodwill vormt het verschil tussen de reële waarde van de verschuldigde
koopsom, verminderd met het opgenomen bedrag (over het algemeen de
reële waarde) van de identificeerbare verworven activa en aangegane
verplichtingen. Van acquisities voor 28 december 2003 is de goodwill gelijk
aan de waarde die daaraan volgens de voorheen toegepaste verslagge-
vingsregels werd toegerekend. Goodwill wordt gewaardeerd tegen kostprijs
verminderd met, indien van toepassing, cumulatieve bijzondere waardever-
minderingen. Goodwill wordt toegerekend aan kasstroomgenererende
eenheden. Goodwill wordt niet geamortiseerd, maar er wordt jaarlijks
getoetst of er sprake is van bijzondere waardeverminderingen en tussen-
tijds indien daar een indicatie voor is, door het beoordelen van de realiseer-
bare waarde. De realiseerbare waarde van de kasstroomgenererende
eenheden Nederland en België is gebaseerd op een bedrijfswaarde-
berekening en wordt bepaald door het contant maken van de geschatte
toekomstige kasstromen die worden gegenereerd met het voortgezette
gebruik van deze kasstroomgenererende eenheden.
Voor geassocieerde deelnemingen wordt de boekwaarde van de goodwill
opgenomen in de deelnemingswaarde. Bij de verkoop van een kasstroom-
genererende eenheid wordt de boekwaarde van de goodwill, die aan deze
kasstroomgenererende eenheid is toegekend, meegenomen in het bepalen
van de boekwinst of -verlies. Uitgaven voor intern gegenereerde goodwill
wordt direct ten laste van het resultaat gebracht.
Overige immateriële activa
Alle overige immateriële activa worden gewaardeerd tegen kostprijs waarop
lineaire amortisatie over de geschatte levensduur in mindering is gebracht.
Voor klantrelaties, merknamen en vestigingsplaatsen wordt de economi-
sche levensduur ingeschat. Indien daarvoor aanwijzingen zijn, wordt
getoetst of er sprake is van een bijzondere waardevermindering. Uitgaven
voor intern gegenereerde merknamen worden direct ten laste van het
resultaat gebracht.
Door derden ontwikkelde software wordt geactiveerd tegen kostprijs.
Zowel externe als interne kosten voor het ontwerp, bouwen en testen van
intern ontwikkelde en geconfigureerde software worden geactiveerd, mits
aan een aantal criteria, waaronder de technische haalbaarheid, is voldaan.
Kosten voor licentieovereenkomsten en onderhoudscontracten die worden
gemaakt voordat te configureren software in gebruik wordt genomen
worden geactiveerd. Na ingebruikname worden deze alleen geactiveerd
indien onlosmakelijk verbonden met de geactiveerde software. Indien
daarvoor aanwijzingen zijn, wordt getoetst of er sprake is van een bijzon-
dere waardevermindering. Dit geldt zowel voor in gebruik genomen
software als software nog in ontwikkeling. Geactiveerde software wordt
over de ingeschatte levensduur lineair geamortiseerd. De investeringen in
SAP die de Groep momenteel doet, worden ingeschat op een levensduur
van 7 jaar.
De gehanteerde amortisatiepercentages zijn als volgt:
Klantrelaties 5 – 20
Merknamen 5 – 7
Vestigingsplaatsen 5 – 20
Software 14 – 100
103
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
G.4 Materiële vaste activa
Materiele vaste activa worden gewaardeerd tegen kostprijs, waarop lineaire
afschrijvingen in mindering zijn gebracht, gebaseerd op de vermoedelijke
gebruiksduur, rekening houdend met een eventuele restwaarde. In de
kostprijs is rekening gehouden met direct toerekenbare financieringskosten,
indien het effect materieel is qua omvang of looptijd. Indien materiele vaste
activa bestaan uit onderdelen met een ongelijke gebruiksduur worden
deze als afzonderlijke posten opgenomen (componentenbenadering).
De afschrijvingstermijn van verbouwingen in huurpanden is maximaal gelijk
aan de looptijd van de huurcontracten. Indien noodzakelijk worden bijzon-
dere waardeverminderingen toegepast. Kosten voor werkzaamheden van
onze afdeling bouwzaken voor bouw en voortbrenging wijzen wij toe aan
de individuele bouwprojecten. Deze kosten worden geactiveerd en af -
geschreven onder de materiele vaste activa als onderdeel van de categorie
bedrijfsgebouwen.
De gehanteerde afschrijvingspercentages zijn als volgt:
Terreinen Nihil
Bedrijfsgebouwen 3 – 12½
Machines en installaties 12½ – 33⅓
Overige 12½ – 33⅓
G.5 Activa met gebruiksrecht en leaseverplichtingen
Leaseovereenkomsten waarbij de Groep huurder is
De leaseportefeuille bestaat uit vastgoed en overige leaseovereenkomsten.
In de categorie overige leaseovereenkomsten vallen lease auto’s, ICT-appa-
ratuur, vorkheftrucks en machines. Bij het aangaan van een nieuwe overeen-
komst beoordeelt de Groep of het contract aan de definitie van een lease
voldoet op basis van de economische voordelen die voortvloeien uit het
gebruik van het actief en de zeggenschap over het gebruik. Contracten die
als leaseovereenkomst worden gedefinieerd worden opgenomen op de
balans onder activa met gebruiksrecht en leaseverplichtingen, met uitzonde-
ring van leasecontracten met een looptijd van maximaal 12 maanden en
contracten van een geringe waarde, waarvoor praktische uitzonderingen zijn
toegepast. Voor leasecontracten waar de intrinsieke looptijd korter dan 15
jaar is en sprake is van verlengopties zijn deze tot een maximum van 15 jaar
meegenomen, om aansluiting te vinden bij de strategische middellange
termijn planning van de Groep.
De activa met gebruiksrecht worden gewaardeerd tegen kostprijs minus
cumulatieve afschrijvingen en bijzondere waardeverminderingen, waarbij de
afschrijvingstermijn gebaseerd is op de duur van het leasecontract tenzij de
verwachte gebruiksduur van het actief korter is. Indien noodzakelijk worden
bijzondere waardeverminderingen toegepast.
De leaseverplichting wordt initieel gewaardeerd op basis van de contante
waarde van de toekomstige kasstromen, waarbij de gehanteerde disconte-
ringsvoet is afgeleid van de ‘Incremental Borrowing Rate’
1)
en vervolgens
verminderd met de vervallen leasetermijnen. Bij de berekening van de
leaseverplichting worden de niet-leasecomponenten uitgesloten. De
leaseverplichtingen worden apart getoond op de balans. Herwaardering
van de leaseverplichting vindt plaats bij indexering of herziening van het
leasecontract, het ontbinden van het contract of een contractverlenging.
De groep heeft ervoor gekozen gebruik te maken van de praktische
mogelijkheid huurconcessies die als direct gevolg van de COVID-19-pande-
mie plaatsvinden te verantwoorden alsof het geen huurprijswijzigingen zijn.
De kasstromen uit hoofde van betaling van de leasetermijnen van de activa
met gebruiksrecht zijn onderdeel van de kasstromen uit financieringsactivi-
teiten, terwijl de kasstromen met betrekking tot leasecontracten met een
looptijd van maximaal 12 maanden, contracten van een geringe waarde en
niet-leasecomponenten onder de kasstromen uit operationele activiteiten
zijn weergegeven.
Leaseovereenkomsten waarbij de Groep verhuurder is
Voor sub-leaseovereenkomsten waarbij de Groep verhuurder is, worden de
hoofdlease en sub-lease apart onderkend en wordt op basis van risico en
toekenning van de beloning bij verkoop bepaald of de sub-lease als een
financiële of operationele lease wordt geclassificeerd. Voor financiële leases
wordt het gerelateerde hoofd-actief met gebruiksrecht van de balans
gehaald en vervangen door de netto investering in de sub-lease, die wordt
opgenomen onder de financiële vaste activa. Het hoofdleasecontract blijft in
beide gevallen opgenomen onder de leaseverplichtingen.
H. Overige grondslagen
H.1 Vreemde valuta
Handelstransacties in vreemde valuta worden omgerekend tegen de koers
per transactiedatum. Vorderingen en schulden zijn omgerekend tegen de
koers per balansdatum. Daaruit volgende koersverschillen worden in het
resultaat begrepen. De Groep heeft alleen deelnemingen in Nederland en
België en loopt derhalve uit dien hoofde geen koersrisico. De verwerking
van afgeleide financiële instrumenten is hierna beschreven.
1)
De rentevoet waartegen
de huurder op het tijdstip
van het aangaan van het
leasecontract, het bedrag
nodig voor de aankoop
van het actief, zou hebben
kunnen lenen voor een
overeenkomstige tijdsduur
en met overeenkomstige
zekerheid.
104
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
H.2 Financiële instrumenten
Niet-afgeleide financiële instrumenten
Niet-afgeleide financiële instrumenten omvatten de overige financiële vaste
activa, handels- en overige vorderingen, overige vlottende activa, geldmid-
delen en kasequivalenten, leningen, crediteuren en overige schulden.
Bijzondere waardevermindering van financiële activa
De Groep past het model voor bijzondere waardevermindering toe op
financiële activa gewaardeerd tegen geamortiseerde kostprijs en con-
tractactiva. Voor het bepalen van de voorziening past de Groep de gesimpli-
ficeerde methode onder IFRS 9 toe voor handelsvorderingen en contractac-
tiva. Voor de activaposten overige financiële vaste activa, overige vlottende
activa en leveranciersbonussen past de Groep de algemene aanpak onder
IFRS 9 toe.
H.3 Overige bedrijfsopbrengsten
Hieronder zijn opgenomen de huuropbrengsten van vastgoed en boekresul-
taten op materiële vaste activa, alsmede soortgelijke opbrengsten.
H.4 Kosten algemeen
Kosten worden op basis van een categoriale indeling gespecificeerd. Deze
indeling wordt ook voor interne doeleinden gehanteerd. Kosten worden
toegerekend aan het jaar waarop ze betrekking hebben.
H.5 Personeelsbeloningen
Toegezegde bijdrageregelingen
Verplichtingen in verband met bijdragen aan pensioenregelingen op basis
van toegezegde bijdragen worden als last in de winst- en verliesrekening
opgenomen wanneer de bijdragen zijn verschuldigd. Dit geldt nagenoeg
voor alle (excedent)regelingen van de Groep inclusief de regelingen van
sommige beroepsgroepen, zoals voor AGF en slagers, die aangesloten zijn
bij bedrijfstakpensioenfondsen. Deze regelingen classificeren als toege-
zegde bijdrageregeling, omdat de Groep slechts de overeengekomen
premies dient te betalen en verder geen (actuariële) risico’s loopt over de
verstreken diensttijd.
Toegezegde pensioenregelingen
Momenteel kent de Groep geen toegezegde pensioenregelingen.
Lange termijn personeelsbeloningen
De netto verplichting van de Groep uit hoofde van jubileumuitkeringen is het
bedrag van de toekomstige beloning dat moet worden toegerekend aan de
arbeidsprestatie van de werknemers in de verslagperiode en voorgaande
perioden. De verplichting wordt berekend met behulp van de ‘projected unit
credit’- methode en wordt verdisconteerd tot de contante waarde.
Optierechten
Het huidige optieplan is in 2020 herzien. De opties worden voorwaardelijk,
voor continuering van het dienstverband, toegekend. De reële waarde van
de opties wordt lineair over de looptijd van de optierechten ten laste van het
resultaat gebracht. Optiewinst wordt volledig in aandelen uitgekeerd. Deze
aandelen zijn vervolgens voor medewerkers één jaar geblokkeerd en voor
de Directie vier jaar. De opties worden volledig verwerkt als ‘equity settled’.
De geblokkeerde aandelen zijn ondergebracht in Stichting Werknemersaan-
delen Sligro Food Group.
Overheidsfaciliteiten met betrekking tot personeelskosten
Financiële tegemoetkomingen van de overheid in het kader van COVID-19
ter compensatie van de loonsom worden in mindering gebracht op de
personeelskosten.
H.6 Financieringsbaten en -lasten
Dit betreft aan derden verschuldigde rente en daarmee te vergelijken
kosten, onder aftrek van door afnemers verschuldigde rente voor verstrekte
leningen en/of uitgestelde betaling. Ook de rentelasten van leasecontracten
worden hier verantwoord. Financieringsbaten- en lasten worden verant-
woord in de winst- en verliesrekening, tenzij deze rechtstreeks zijn toe te
rekenen aan de verwerving, bouw of productie van een in aanmerking
komend actief. Berekening geschiedt met behulp van de effectieve
rentemethode.
H.7 Resultaat geassocieerde deelnemingen
Dit betreft het aandeel van de Groep in het nettoresultaat en de opbrengst
bij de verkoop van aandelen van geassocieerde deelnemingen.
H.8 Winstbelastingen
De belasting in de winst- en verliesrekening omvat de over het boekjaar
verschuldigde winstbelasting, alsmede de mutatie in uitgestelde belastin-
gen, tenzij deze belasting betrekking heeft op posten die rechtstreeks in het
eigen vermogen worden opgenomen. De over het boekjaar verschuldigde
105
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
belasting is de naar verwachting te betalen belasting over de belastbare
winst en omvat tevens correcties op de over voorafgaande jaren verschul-
digde belasting. De belastingdruk wordt beïnvloed door fiscale faciliteiten
en fiscaal niet of slechts gedeeltelijk aftrekbare kosten. De voorziening voor
uitgestelde belastingverplichtingen vloeit voort uit tijdelijke verschillen
tussen fiscale en financiële waarderingsgrondslagen. Er is geen voorziening
gevormd voor fiscaal niet aftrekbare goodwill en voor deelnemingen, die
onder de deelnemingsvrijstelling vallen. De voorziening is berekend tegen
het belastingpercentage op balansdatum, dan wel het tarief waartoe op
balansdatum reeds is besloten.
H.9 Financiële vaste activa
Geassocieerde deelnemingen worden gewaardeerd volgens de ‘equity-
methode’ en worden bij de eerste opname gewaardeerd tegen kostprijs,
inclusief de bij de acquisitie vastgestelde goodwill, maar exclusief acquisi-
tiekosten. De waardering is niet lager dan nihil, tenzij de Groep verplicht is
of reële verwachtingen heeft gewekt om verliezen ten dele of geheel aan te
zuiveren. Niet gerealiseerde resultaten tussen entiteiten binnen de Groep
worden geëlimineerd. De overige financiële vaste activa betreffen onder
andere sub-leaseovereenkomsten voor vastgoed dat de Groep verhuurt.
Deze zijn gewaardeerd op basis van de contante waarde van de toekom-
stige kasstromen. Onder de overige financiële vaste activa zijn daarnaast
overwegend rentedragende leningen aan afnemers en leningen aan geasso-
cieerde deelnemingen begrepen. Deze zijn gewaardeerd tegen geamorti-
seerde kostprijs minus bijzondere waardeverminderingen.
H.10 Voorraden
De voorraden worden gewaardeerd tegen kostprijs, berekend op fifo-basis,
of lagere marktwaarde. De marktwaarde is de geschatte verkoopwaarde
onder normale omstandigheden, onder aftrek van verkoopkosten. In de
waardering zijn interne distributiekosten begrepen, terwijl bonusvergoedin-
gen in mindering zijn gebracht.
H.11 Handelsvorderingen en overige vlottende activa
De handelsvorderingen worden bij eerste opname verwerkt tegen de
transactieprijs en vervolgens gewaardeerd tegen geamortiseerde kostprijs
onder aftrek van bijzondere waardeverminderingen. Bijzondere waardever-
minderingen worden bepaald op basis van het ‘expected-credit-loss’ (ECL)
model, conform IFRS 9. Debiteuren die in grote financiële moeilijkheden
verkeren en debiteuren waarvan de vervaldatum van openstaande facturen
zeer significant is overschreden worden geclassificeerd als dubieuze
debiteuren. Voor handelsvorderingen op dubieuze debiteuren wordt een
aparte voorziening getroffen, buiten het ECL model om. Als geen redelijke
verwachting meer bestaat dat vorderingen op dubieuze debiteuren
ontvangen zullen worden, worden deze afgeboekt.
H.12 Activa aangehouden voor verkoop en direct hieraan
verbonden verplichtingen
Activa worden aangemerkt als ‘aangehouden voor verkoop’ als het in hoge
mate waarschijnlijk is dat hun boekwaarde naar verwachting hoofdzakelijk
via verkoop zal worden gerealiseerd en niet via het voortgezette gebruik
ervan. Dergelijke activa worden over het algemeen gewaardeerd tegen
boekwaarde of lagere reële waarde minus verkoopkosten. Een bijzonder
waardeverminderingsverlies op een groep af te stoten activa en verplichtin-
gen wordt in eerste instantie toegerekend aan goodwill en vervolgens naar
rato aan de resterende activa en verplichtingen, met dien verstande dat
geen bijzonder waardeverminderingsverlies wordt toegerekend aan
voorraden, financiële activa, uitgestelde belastingvorderingen, activa uit
hoofde van personeelsbeloningen of vastgoedbeleggingen, die gewaar-
deerd blijven worden in overeenstemming met de overige grondslagen van
de Groep. Bijzondere waardeverminderingsverliezen die voortvloeien uit de
eerste classificatie als ‘aangehouden voor verkoop’ en winsten of verliezen
uit herwaardering na eerste opname, worden verwerkt in het resultaat.
Eenmaal aangemerkt als voor verkoop aangehouden, worden immateriële
activa en materiele vaste activa niet geamortiseerd of afgeschreven.
H.13 Geldmiddelen en kasequivalenten
De geldmiddelen en kasequivalenten bestaan uit kas- en banksaldi, alsmede
deposito’s en worden gewaardeerd tegen nominale waarde. Rekeningcou-
rantkredieten die direct opeisbaar zijn, en die een integraal deel van het
cash-management van de Groep vormen, maken in het kasstroomoverzicht
deel uit van de post geldmiddelen, kasequivalenten en kortlopende
leningen.
H.14 Voorzieningen
De voorziening voor uitgestelde belastingverplichtingen is opgenomen
tegen nominale waarde op basis van het tarief waarvan wordt verwacht dat
de verplichting gesetteld wordt en is toegelicht onder Winstbelastingen. De
voorziening voor personeelsbeloningen is toegelicht onder Personeelsbelo-
ningen. De overige voorzieningen betreffen bestaande verplichtingen voor
garantievoorzieningen die zijn ingeschat op de daarvoor in de toekomst
waarschijnlijk verschuldigde bedragen alsmede de reorganisatievoorziening.
106
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
Een voorziening voor reorganisatie wordt opgenomen wanneer de Groep
een gedetailleerd en geformaliseerd herstructureringsplan heeft goed-
gekeurd en de reorganisatie ofwel is aangevangen ofwel publiekelijk is
aangekondigd. Indien het effect materieel is, zijn deze voorzieningen
contant gemaakt. Toekomstige exploitatieverliezen zijn niet voorzien.
H.15 Rentedragende leningen
Rentedragende leningen worden bij eerste opname gewaardeerd tegen
reële waarde onder aftrek van toerekenbare transactiekosten. Daarna vindt
waardering plaats tegen geamortiseerde kostprijs op basis van de effectieve
rentemethode.
H.16 Overige schulden en overlopende passiva
Deze worden bij eerste opname verwerkt tegen transactieprijs en ver-
volgens gewaardeerd tegen geamortiseerde kostprijs.
I. Grondslagen voor de consolidatie
Dochterondernemingen zijn die entiteiten waarover Sligro Food Group N.V.
overheersende zeggenschap heeft. Dochterondernemingen worden volledig
in de consolidatie betrokken. Sligro Food Group N.V. is houdstermaatschap-
pij van de volgende 100%-dochterondernemingen:
Sligro Food Group International B.V. te Veghel
• Sligro Food Group Nederland B.V. te Veghel
• Bouter B.V. te Zoetermeer
• Tintelingen B.V. te ’s-Hertogenbosch
• Exploitatiemaatschappij Wheere B.V. te Amsterdam
• Vroegop Ruhe & Co B.V. te Amsterdam
• L.A.J. Duncker B.V. te Amsterdam
• B.V. Levensmiddelengroothandel ‘De Kweker’ te Amsterdam
• Vroegop A.G.F. B.V. te Amsterdam
• Sligro Food Group Belgium N.V. te Rotselaar
• Océan Marée N.V. te Anderlecht
De juridische structuur van de Groep wordt ieder jaar beoordeeld op
doelmatigheid, waarbij eenvoud de leidraad is. Gedurende het boekjaar
2021 zijn de dochterondernemingen Van Hoeckel B.V. en Sligro B.V.
gefuseerd met Sligro Food Group Nederland B.V. Daarnaast zijn een viertal,
niet meer actieve, dochterondernemingen ontbonden: Sligro BS Breda B.V.,
Sligro BS Deventer B.V., Sligro BS Maastricht B.V. en De Dis B.V.
Geassocieerde deelnemingen zijn die entiteiten waarin de Groep invloed
van betekenis heeft op het financiële en operationele beleid, maar waarover
geen zeggenschap bestaat. De geconsolideerde jaarrekening omvat het
aandeel in het totaalresultaat van de geassocieerde deelnemingen volgens
de ‘equity’-methode. Dochterondernemingen en geassocieerde deelnemin-
gen worden in de geconsolideerde jaarrekening betrokken vanaf de datum
dat sprake is van zeggenschap respectievelijk van invloed van betekenis en
tot de datum waarop deze eindigt.
Intragroepsposten en eventuele niet gerealiseerde winsten of verliezen op
deze transacties worden geëlimineerd bij het opstellen van de geconsoli-
deerde jaarrekening.
J. Gesegmenteerde informatie
De organisatiestructuur van De Groep volgt haar internationale ambitie. Er
wordt in de resultaten onderscheid gemaakt naar de segmenten Nederland
en België. Segmenten worden gerapporteerd in overeenstemming met de
wijze waarop intern gerapporteerd wordt aan de ‘Chief Operating Decisi-
on-Maker’ (CODM). De Directie (Executive Board) is geïdentificeerd als de
hoogstgeplaatste functionaris (CODM), die verantwoordelijk is voor de
toewijzing van middelen en voor de beoordeling van prestaties van de
segmenten. De interne rapportages en KPIs sluiten een op een aan op de
grondslagen die voor de geconsolideerde jaarrekening worden toegepast.
K. Winst per aandeel
De Groep geeft inzicht in de gewone en verwaterde winst per aandeel.
Het nettoresultaat per gewoon aandeel wordt berekend aan de hand van
de aan de aandeelhouders van de Groep toe te rekenen winst, gedeeld
door het gewogen gemiddelde aantal gewone aandelen die gedurende de
verslagperiode uitstaan. Bij de berekening van de verwaterde winst per
aandeel worden de aan de aandeelhouders van de Groep toe te rekenen
107
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
winst en het gewogen gemiddelde aantal gewone aandelen die gedurende
de verslagperiode uitstaan gecorrigeerd voor het verwaterende effect op
de gewone aandelen van aan medewerkers toegekende aandelenopties.
L. Beëindigde bedrijfsactiviteiten
De beëindigde bedrijfsactiviteiten is een component van de onderneming
van de Groep, waarvan de activiteiten en kasstromen duidelijk te onder-
scheiden zijn van de rest van de Groep, en die:
• een afzonderlijke belangrijke bedrijfsactiviteit of geografisch bedrijfs-
gebied vertegenwoordigt;
• deel uitmaakt van een gecoördineerd plan om een afzonderlijke belang-
rijke bedrijfsactiviteit of geografisch gebied af te stoten; of
• een dochteronderneming is die uitsluitend is overgenomen met de
bedoeling te worden doorverkocht.
Classificatie als beëindigde bedrijfsactiviteit geschiedt bij afstoting of, indien
dit eerder is, wanneer de bedrijfsactiviteit voldoet aan de criteria voor
classificatie als aangehouden voor verkoop.
1. Overname, participatie en verkoop van bedrijfsactiviteiten
In oktober 2020 hebben wij de bier en cider activiteiten van de bezorgser-
vice van de Kweker aan Heineken verkocht voor een bedrag van €1 miljoen.
In het huidige boekjaar heeft de Groep geen bedrijfsactiviteiten overgeno-
men of verkocht.
2. Gesegmenteerde informatie
Onze organisatiestructuur is in lijn met onze internationale ambitie vorm-
gegeven. In de basis werken wij met een directieteam en lokale operatie en
vestigingen in de twee segmenten Nederland en België. De geografische
ligging is de basis waarop deze segmenten zijn bepaald, gezien het belang
van het onderhouden van relaties met de klanten en het begrijpen van de
lokale marktomstandigheden.
Het segment Nederland omvat de zelfbedienings- en bezorgservice-
activiteiten die opereren onder de merknamen Sligro, De Kweker en
Van Hoeckel; de gespecialiseerde productiebedrijven voor convenience
SmitVis en Culivers, Bouter grootkeukens en Tintelingen kerstgeschenken.
Het segment België omvat de zelfbedienings- en bezorgservice-activiteiten
die opereren onder de merknamen Sligro-ISPC en JAVA Foodservice.
De informatie die de Executive Board gebruikt om de voortgang te beoorde-
len en operationele beslissingen te nemen, is gebaseerd op deze segmen-
ten. De Groep stelt maandelijks een financiële rapportage op ten behoeve
van de Executive Board en Raad van Commissarissen. De Executive Board
beoordeelt de bedrijfsresultaten aan de hand van deze rapportage, die met
name de geconsolideerde en de segmentinformatie bevat met betrekking
tot de winst- en verliesrekening en daaraan gerelateerde KPIs, het kas-
stroomoverzicht, de balans en het werkkapitaal. Ook de jaarlijkse begroting
en prognoses worden op het niveau van deze segmenten opgesteld en de
allocatie van middelen door de ‘Chief Operating Decision maker’ vindt op dit
niveau plaats.
De belangrijkste prestatiemaatstaf die de Groep hanteert is Ebit. De lokale
directieteams geven in deze rapportage een toelichting op de prestaties
van hun segment. De rapportage is op dezelfde waarderingsgrondslagen
opgesteld als de financiële informatie in de jaarrekening.
Transacties tussen de beide segmenten vinden op plaats op basis van
marktconforme prijzen.
108
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
Gesegmenteerde informatie
Nederland België Groep
x €miljoen 2021 2020 2021 2020 2021 2020
Omzet
1)
1.730 1.777 168 169 1.898 1.946
Overige bedrijfsopbrengsten 7 4 0 0 7 4
Totale opbrengsten 1.737 1.781 168 169 1.905 1.950
Bruto bedrijfsresultaat (Ebitda) 110 78 (1) (3) 109 75
Afschrijvingen en amortisatie
2)
(72) (81) (12) (70) (84) (151)
Bedrijfsresultaat (Ebit) 38 (3) (13) (73) 25 (76)
Financieringsbaten en -lasten (7) (8) (0) (1) (7) (9)
Aandeel in het resultaat van geassocieerde deelnemingen 8 7 8 7
Winstbelastingen (8) 1 2 7 (6) 8
Winst (verlies) uit voortgezette bedrijfsactiviteiten 31 (3) (11) (67) 20 (70)
Totaal activa 1.131 1.086 102 112 1.233 1.198
Passiva van het segment 556 552 64 54 620 606
Niet toegerekende passiva 613 592
Totaal passiva
1.233 1.198
Netto geïnvesteerd vermogen
3)
753 745 52 57 805 802
Netto rentedragende schulden, voorzieningen en geassocieerde
deelnemingen (352) (370)
Groepsvermogen 453 432
Personeelskosten 196 198 30 32 226 230
Medewerkers
4)
(FTE) 3.450 3.569 525 547 3.975 4.116
Investeringen 48 62 1 3 49 65
Desinvesteringen (2) (49) (0) (3) (2) (52)
Kasstromen
Betalingen aan de overheid
5)
(159) (121) (22) (29) (181) (150)
1)
Leveringen tussen
segmenten bedroegen
€ 33 miljoen (2020: € 17)
vanuit Nederland naar
België.
2)
Inclusief bijzondere
waardeverminderingen.
3)
Onder aftrek van vrije
geldmiddelen.
4)
Een beperkt aantal
hoofdkantoorfuncties
die concernbreed
werkzaamheden verrichten
zijn opgenomen bij
Nederland.
5)
Bevat naast de aan
de overheid betaalde
belastingen en accijnzen
ook van de overheid
ontvangen tegemoetkoming
NOW van € 28 miljoen
(2020: € 19) in Nederland.
109
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
3. Omzet
Dit betreft in zeer belangrijke mate leveringen van food en aan food
gerelateerde non-food goederen en diensten aan institutionele afnemers,
horeca, bedrijfsrestauratieve en andere grootverbruikers in Nederland en
België. De verdeling van de omzet over de activiteiten is als volgt:
Nederland België Groep
x €miljoen 2021 2020 2021 2020 2021 2020
Leveringen van goederen 1.703 1.751 168 169 1.871 1.920
Leveringen van diensten 27 26 0 0 27 26
1.730 1.777 168 169 1.898 1.946
De Groep heeft geen klanten die verantwoordelijk zijn voor meer dan 10%
van de omzet.
4. Overige bedrijfsopbrengsten
x €miljoen 2021 2020
Huuropbrengsten 1 1
Boekresultaat verkoop materiële vaste activa 4 2
Overige incidentele resultaten 2 1
7 4
In 2021 zijn twee bedrijfspanden en een stuk grond verkocht. Hierop is een
boekwinst gerealiseerd van €4 miljoen. Binnen het partnership met
Heineken zijn enkele administratief belastende periodieke afrekeningen dit
jaar in een keer afgewikkeld, hetgeen tot een eenmalige bate van € 2
miljoen heeft geleid.
Onder de incidentele resultaten is in 2020 een boekwinst van €1 miljoen
verantwoord uit de verkoop van een deel van het pand in Amersfoort.
Daarnaast is de bezorgservicelocatie Drachten verkocht en langjarig
teruggehuurd (‘sale and lease back’). De verkoopprijs was €8 miljoen hoger
dan de boekwaarde, waarvan €1 miljoen is verantwoord als boekwinst op
de verkoop van materiele vaste activa. De overige €7 miljoen zal over de
looptijd van de huurovereenkomst in het resultaat worden verantwoord.
5. Personeelsgerelateerde posten
5.A Personeelskosten
De personeelskosten zijn als volgt samengesteld:
x €miljoen Toelichting 2021 2020
Salarissen 165 170
Sociale lasten 28 30
Premies toegezegde bijdrage-
regelingen
14 14
Op aandelen gebaseerde betalingen
5.C 1 1
Ingeleend personeel
en uitzendkrachten 26 26
Overige personeelskosten 19 11
Tegemoetkoming NOW
5.D (27) (22)
226 230
Gedurende 2018 en 2019 heeft de Groep zich gecommitteerd aan reorgani-
satieplannen als gevolg van het stroomlijnen van de Groep en de verkoop
van de Foodretailactiviteiten in Nederland. Per saldo resteerde ultimo 2020
hiervan een voorziening van €1 miljoen voor vergoedingen die in 2021 zijn
uitgekeerd.
110
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
In 2020 zijn plannen gemaakt en aangekondigd om de activiteiten van
Océan Marée in België te beëindigen, waarvoor eind 2020 voorzieningen
waren gevormd voor €2 miljoen, voornamelijk voor afvloeiing van personeel,
die in 2021 zijn afgerond.
Het verloop van de reorganisatievoorziening is als volgt weer te geven:
x €miljoen 2021 2020
Stand begin boekjaar 3 8
Dotaties 0 3
Onttrekkingen (3) (5)
Vrijval (0) (3)
Stand einde boekjaar
0 3
5.B Voorziening personeelsbeloningen
Deze voorziening heeft betrekking op jubileumregelingen.
x €miljoen 2021 2020
Stand begin boekjaar 2 2
Uitkeringen (0) (0)
Toevoegingen 0 0
Actuarieel resultaat (eveneens resultaat boekjaar) 0 0
Stand einde boekjaar
2 2
5.C Op aandelen gebaseerde betalingen (optieregeling)
Onder de overige personeelskosten zijn onder andere de kosten ten aanzien
van optieregelingen opgenomen. De Groep kent twee regelingen waarin
opties worden toegekend. De tweede regeling is vanaf 2020 niet meer van
toepassing op nieuwe toekenningen.
De doelgroep voor de eerste regeling bestaat uit ongeveer 50 personen die
vierjarige voorwaardelijke, voor continuering van het dienstverband, niet
tussentijds uitoefenbare opties verkrijgen. De toekenning voor de bestuur-
ders van Sligro Food Group N.V. is gebaseerd op een breuk van het
gemiddelde vaste salaris van de bestuurders en de uitoefenprijs, vermenig-
vuldigd met een factor. De factor is afhankelijk van de ontwikkeling van het
totale aandeelhoudersrendement ten opzichte van een peergroup en kan
variëren tussen 0% en 150%. De peergroup samenstelling is onderdeel van
de door de Algemene Vergadering van Aandeelhouders goedgekeurde
regeling en is opgenomen op de website. De peergroup toetsing leidt in
2021 tot een factor van 0% (2020: 0%) waardoor er dus geen toekenning
heeft plaatsgevonden in 2021.
De overige leden van de doelgroep ontvangen, afhankelijk van de categorie,
50% of 25% van de toekenning van de bestuurders. Ook voor deze leden is
er in 2021 dan ook geen toekenning. De uit de optieregels voorvloeiende
winst (na belasting) dient volledig te worden besteed aan aankoop van
Sligro Food Group aandelen. Voor de directieleden worden die aandelen
(wederom) vier jaar geblokkeerd. Voor de overige deelnemers geldt een
blokkade termijn van een jaar voor de gekochte aandelen.
De doelgroep voor de tweede regeling was breder. Sligro Food Group kent
al vele jaren een aandelenparticipatieplan voor haar medewerkers in
Nederland. Afhankelijk van de winst als percentage van de omzet voor de
Groep krijgen de medewerkers een winstdelingspercentage van hun bruto
loon tot een maximum bruto loon van €50.000. Dit werd tot 2019 uitge-
keerd in de vorm van Sligro Food Group aandelen (50% van de winstdeling)
en vierjarige voorwaardelijke, voor continuering van het dienstverband, niet
tussentijds uitoefenbare opties (50% van de winstdeling). Een eventuele
optiewinst (na belasting) wordt volledig in Sligro Food Group aandelen uitge-
keerd. Deze aandelen zijn vervolgens (wederom) voor een jaar geblokkeerd.
Vanaf 2020 is de regeling herzien en wordt de winstdeling, mits aan de
geldende criteria is voldaan, volledig toegekend in aandelen, die voor een
periode van vijf jaar zijn geblokkeerd.
De uitoefenprijs is de eerste ex dividend koers na toekenning. De reële
waarde van de opties wordt lineair over de looptijd van de optierechten ten
laste van het resultaat gebracht. Deze opties worden volledig verwerkt als
‘equity settled’. Ter afdekking van de verplichting wordt voor een deel van de
uitstaande opties aandelen ingekocht. Dit gebeurt op basis van de verwach-
ting die voortvloeit uit de hierna toegelichte Black & Scholes formule.
111
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
Het verloop van het aantal uitstaande opties is als volgt:
x 1 2021 2020
Stand begin boekjaar 1.015.071 1.431.586
Uitgeoefend 0 0
Afkoop 0 (7.449)
Vervallen (217.642) (263.523)
Vervallen in verband met beëindiging
dienstverband (31.244) (145.543)
Verstrekt 0 0
Stand einde boekjaar
766.185 1.015.071
De in 2017 toegekende opties zijn niet uitgeoefend en derhalve vervallen,
omdat de werkelijke koers op uitoefendatum lager was dan de uitoefen-
koers. In 2020 en 2021 zijn geen opties verstrekt.
De ultimo 2021 uitstaande opties zijn als volgt samengesteld:
Looptijd
Uitoefen-
koers Aantal
23 maart 2018 1 april 2022 44,10 132.578
22 maart 2019 1 april 2023 31,50 633.607
Voor het aantal aan individuele bestuurders toegekende opties wordt
verwezen naar toelichting 6.
De uit deze regeling voortvloeiende bruto kosten zijn berekend door externe
deskundigen met behulp van het Black & Scholes waarderingsmodel en
belopen voor de toekenning in maart 2021 € 0,0 miljoen (2020: €0,0) over
de gehele looptijd van 4 jaar. De opgenomen kosten in 2021 met betrekking
tot de lopende optieseries bedragen €1 miljoen (2020: €1).
5.D Tegemoetkoming NOW en TWO
In Nederland heeft de Groep in 2021 als concern gebruikgemaakt van de
vierde en vijfde periode van de Tijdelijke Noodmaatregel Overbrugging
Werkgelegenheid (NOW 3.2 en 3.3). In 2020 heeft de Groep gebruik
gemaakt van de eerste en de derde periode (NOW 1.0 en 3.1).
De berekende tegemoetkomingen uit NOW 3.2 van €18 miljoen en uit
NOW3.3 van €9 miljoen zijn in mindering gebracht op de personeelskosten.
Op basis van de bij aanvraag verwachte omzetdaling van 49% over de
periode januari tot en met maart 2021 zijn onder NOW 3.2 voorschotten ont-
vangen van €15 miljoen als tegemoetkoming op de loonkosten van januari
tot en met maart 2021. Op basis van de werkelijk gerealiseerde omzetdaling
van 47% verwacht de Groep nog €3 miljoen te ontvangen.
Op basis van de verwachte omzetdaling van 33% over het tweede kwartaal
2021 zijn onder NOW 3.3 voorschotten ontvangen van €10 miljoen als
tegemoetkoming voor de loonkosten van april tot en met juni 2021. Op
basis van de werkelijk gerealiseerde omzetdaling van 25% verwachten wij
over deze periode €1 miljoen terug te moeten betalen.
De hoogte van de verantwoorde NOW-bate is de beste inschatting van het
management op basis van de interpretatie van de regelgeving, maar is nog
onzeker, omdat de accountantscontrole op de verantwoording nog niet is
afgerond en als gevolg daarvan nog niet definitief is vastgesteld.
In 2021 heeft de definitieve aanvraag en afrekening van NOW 1.0 plaatsge-
vonden, zonder de verschillen met de in de jaarrekening 2020 opgenomen
positie tot gevolg. Voor NOW 3.1-3.3 zal de definitieve aanvraag begin 2022
ingediend worden.
Het verloop van de nog te vorderen tegemoetkoming NOW, zoals opgeno-
men onder de Overige vlottende activa (toelichting 16) is als volgt:
x 1 2021 2020
Stand begin boekjaar 3 0
Berekende tegemoetkoming 27 22
Ontvangen voorschotten (28) (19)
Afrekening 2 0
Stand einde boekjaar
4 3
In België heeft de Groep ook in 2021 gebruik gemaakt van de regeling
Tijdelijke Werkloosheid door Overmacht (TWO). Dit heeft geresulteerd in
lagere salariskosten en sociale lasten ter hoogte van € 2 miljoen (2020: € 4).
Bij deze vorm van steun betaalt de Belgische overheid een gedeelte van de
personeelskosten direct aan de werknemer. Er is derhalve geen sprake van
een tegemoetkoming maar een verlaging van de salariskosten en sociale
lasten.
112
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
6. Bezoldiging van bestuurders en commissarissen
Hierna volgt een overzicht van de wijze waarop het bezoldigingsbeleid in
het afgelopen boekjaar in de praktijk is gebracht. Leden van de Directie en
de Raad van Commissarissen worden beschouwd als sleutelfunctionarissen
van de Groep. De bezoldiging van de in 2021 werkzame bestuurders van de
vennootschap die ten laste van het resultaat is gebracht, bedroeg €1.294
duizend (2020: €1.276).
De COVID-19 uitbraak is van invloed op de bedrijfsactiviteiten van de Groep.
Naar aanleiding daarvan en daarnaast in lijn met de voorwaarden voor NOW
3.1 heeft de Directie besloten af te zien van de aan de Directie toegekende
korte en lange termijn bonus over 2020. Om diezelfde reden en daarnaast
in lijn met de voorwaarden voor NOW 3.2 en 3.3, ziet de Directie ook af van
haar korte en lange termijn bonus over 2021.
De bezoldiging kan als volgt worden gespecificeerd:
Koen Slippens Rob van der Sluijs Totaal
x €1.000 2021 2020 2021 2020 2021 2020
Vast salaris 551 546 479 475 1.030 1.021
Korte termijn bonus 0 0 0 0 0 0
Lange termijn bonus 0 0 0 0 0 0
Pensioenpremie en -compensatie 155 149 89 86 244 235
Waarde opties 0 0 0 0 0 0
Wettelijke sociale lasten 10 10 10 10 20 20
Totaal
716 705 578 571 1.294 1.276
Er is een bonusplan voor de Directie dat zowel een uitkering kent op korte
termijn in contanten als een uitkering met een lange termijn karakter in de
vorm van aandelen. De opbouw van de variabele beloning is voor de
korte- en lange termijn component identiek en is voor de helft afhankelijk
van de mate waarin de jaarlijks door de Raad van Commissarissen vastge-
stelde begrote winstdoelstelling wordt gerealiseerd en voor de andere helft
van specifieke, actuele doelstellingen die door de Raad van Commissaris-
sen op voordracht van de Remuneratie- en Benoemingscommissie jaarlijks
worden vastgesteld. De korte en lange termijn bonus worden beide
toegekend op basis van de prestaties in het betreffende jaar, maar daar
waar het de kwalitatieve doelen betreft, hebben de doelstellingen wel
betrekking op programma’s die bijdragen aan de lange termijn strategie en
waardecreatie van de onderneming. De bonussen worden uitbetaald in het
opvolgende jaar.
Bij het behalen van 100% van het ‘at target’ niveau wordt een korte termijn
bonus uitgekeerd in contanten van 30% van het vaste salaris en een lange
termijn bonus van 30% van het vaste salaris, die (na aftrek van belasting)
verplicht besteed moet worden aan de aankoop van aandelen Sligro Food
Group. Die aandelen zijn voor een termijn van vijf jaar geblokkeerd.
113
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
Bij de vaststelling van de begrote winstdoelstelling en de overige doelstel-
lingen zijn scenarioanalyses met betrekking tot de beloning in overweging
genomen. Elke 1,0%-punt onderschrijding van de begroting leidt in zowel
het korte als lange termijn deel van de bonus tot 1,5%-punt vermindering.
Indien minder dan 90% wordt gerealiseerd is er geen bonus. Elke 1,0%-
punt overschrijding van de begroting leidt voor zowel het korte als lange
termijn deel van de bonus tot 0,5%-punt vermeerdering. Er is geen
maximering van de overschrijding, maar wel een dempend effect.
De combinatie van ambitieuze begrotingen, correctie voor excessieve
eenmalige posten en de demping bij overschrijding heeft in het verleden
nooit tot omvangrijke (> 10%) overschrijding van de uitkeringen geleid.
Voor het jaar 2021 zijn kwalitatieve doelstellingen vastgesteld, waarbij het
bonuspercentage wordt bepaald op basis van een evenredige verdeling van
het realiseren van:
1. ERP-implementatie: de eerste versie van het nieuwe ERP landschap live
in Antwerpen in 2021.
2. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen: in voorbereiding op de
trend naar een meer KPI gedreven aanpak en door de accountant
gecontroleerde prestaties gaan we in 2021 naar uniforme prestatie-
indicatoren en systemen/methodes voor Nederland en België.
3. Transformatie van de AGF-propositie van partnermodel naar eigen
beheer met succes geïmplementeerd in Nederland en België.
4. Digitale transformatievoortgang in lijn met ons jaarplan, realiseren
SO4.0 agenda voor de zelfbediening en bezorging.
De waarde van de opties betreft het in het jaar toegekende aantal opties
vermenigvuldigd met de waarde per optie op basis van de in 5.C vermelde
formule. Bij aandelen- en optietransacties zijn voor de verkrijgers regels
opgesteld ter voorkoming van misbruik van voorkennis. Bovendien kunnen
alleen transacties in aandelen verricht worden gedurende twee weken na
publicatie van de jaarcijfers, de halfjaarcijfers en de aandeelhoudersvergade-
ring en voor zover er in die periode geen sprake is van mogelijke voorkennis.
Het verloop van het aandelen- en optiebezit van de bestuurders kan als
volgt weergegeven worden:
Aandelen
x 1 Koen Slippens Rob van der Sluijs
Stand begin boekjaar 107.402 12.000
Aankoop
Verkoop
Stand einde boekjaar
107.402 12.000
Opties
x 1 Koen Slippens Rob van der Sluijs
Stand begin boekjaar 26.900 26.900
Vervallen (5.800) (5.800)
Toegekend
Stand einde boekjaar
21.100 21.100
114
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
Het aantal uitstaande opties per einde boekjaar is als volgt te specificeren:
Opties
x 1 Uitoefenkoers Koen Slippens Rob van der Sluijs
Looptijd tot 1 april 2023
1)
31,50 21.100 21.100
Stand einde boekjaar
21.100 21.100
Naast de hierboven beschreven bezoldiging, krijgen de bestuurders een
onkostenvergoeding, alsmede een vergoeding voor zakelijk gereden
kilometers voor privé gehouden auto’s. Deze onkostenvergoeding kan als
volgt worden gespecificeerd:
x €1.000 Koen Slippens Rob van der Sluijs
2021 2020 2021 2020
Onkostenvergoeding 8 8 8 8
Kilometervergoeding 18 24 12 18
De bezoldiging van bestuurders en commissarissen wordt niet doorbelast
aan dochterondernemingen.
Beloning Raad van Commissarissen
De beloning op jaarbasis voor de voorzitter van de Raad van Commissaris-
sen beliep €58 duizend (2020: €58) en voor de overige commissarissen
€40 duizend (2020: €40). De beloning voor de in 2021 afgetreden commis-
saris beliep €23 duizend. Daarnaast zijn aan de commissarissen vergoedin-
gen betaald voor commissievergaderingen voor een totaalbedrag van €45
duizend (2020: €37). De beloning is niet afhankelijk van het resultaat. De
totale beloning beliep €246 duizend (2020: €255). Aan commissarissen
worden geen aandelen en/of opties toegekend. Noch aan bestuurders, noch
aan commissarissen zijn leningen, voorschotten en/of garanties verstrekt.
7. Accountantskosten
De kosten voor de controle van de jaarrekening zijn opgenomen in de
algemene en beheerskosten en bedroegen over 2021 €986 duizend (2020:
€725). In de kosten over 2021 is een bedrag begrepen van € 93 duizend
met betrekking tot additionele kosten over de controle van het voorgaande
boekjaar (2020: €nihil). Overige aan assurance verwante dienstverlening
bestaat voornamelijk uit andere werkzaamheden, waaronder controles ten
behoeve van klantgerelateerde afspraken en de NOW
2
-regelingen waarvan
1)
Looptijd tot de datum van
de 1e exdividendnotering na
de Algemene Vergadering
van Aandeelhouders waarin
de jaarrekening over het
afgelopen jaar wordt
goedgekeurd.
115
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
de Groep in 2020 en 2021 in Nederland gebruik heeft gemaakt. Hiervoor is
door de accountant in 2021 €157 duizend (2020: €125) in rekening
gebracht. Er wordt geen beroep gedaan op het controlerend accountants-
kantoor voor advieswerkzaamheden.
De accountantskosten zijn als volgt te specificeren:
2021 2020
x €miljoen
Deloitte
Accountants
B. V.
Deloitte
netwerk
Deloitte
Accountants
B. V.
Deloitte
netwerk
Controle van de jaarrekening van de moedermaatschappij 867 612
Controle van de dochterondernemingen 119 113
Subtotaal geconsolideerde jaarrekening
867 119 612 113
Overige aan assurance verwante dienstverlening 157 125
1.024 119 737 113
8. Financieringsbaten en -lasten
x €miljoen 2021 2020
Financieringsbaten 0 0
Financieringslasten over leasecontracten (4) (4)
Financieringslasten over overige financiële
verplichtingen (3) (5)
Financieringslasten
(7) (9)
De financieringsbaten betreffen baten op aan afnemers verstrekte leningen
en van afnemers ontvangen vergoedingen voor te late betaling, alsmede
rente over vooruitbetaalde belasting. De financieringslasten met betrekking
tot overige financiële verplichtingen betreffen interestkosten over leningen
en kosten van aangepaste lening-overeenkomsten.
2)
Tijdelijke Noodmaatregel
Overbrugging
Werkgelegenheid.
116
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
9. Belastingen
9.A Belastingen (winstbelasting)
Meebetalen aan de samenleving in de vorm van belastingen, volgens de
(wettelijke) regels die daarover afgesproken zijn, vinden wij belangrijk en
onderdeel van fatsoenlijk zaken doen. Wij maken gebruik van fiscale
faciliteiten en stimuli, maar we zoeken daarbij niet de grenzen op, noch
maken wij gebruik van uitwijkroutes via zogenaamde belastingparadijzen
om fiscaal te optimaliseren. Nu wij ook in België actief zijn, hebben wij
aandacht voor de verdeling van de belastbare winst over beide landen.
Uitgangspunt daarbij is om de toerekening van de operationele resultaten
(en de belasting die daarover verschuldigd dan wel te vorderen is) aan te
laten sluiten bij de verantwoordelijkheden en de relevante functies in het
betreffende land. Ook bij het opstellen van begrotingen en meerjarenplan-
nen zijn fiscale mogelijkheden nooit een drijfveer en nemen we de intentie
van de fiscale wetgeving in acht. Daarnaast zorgen we ervoor op de hoogte
te blijven van wijzigingen in fiscale wet- en regelgeving en de juiste
toepassing daarvan middels regelmatige consulatie van en bijstand door
fiscale adviseurs.
Wij streven ernaar door al onze stakeholders gezien te worden als een
bedrijf dat fatsoenlijk zaken doet en desgevraagd leggen wij daarover dan
ook graag verantwoording af, in gesprekken met bijvoorbeeld investeerders
of bij de toelichting van onze cijfers aan de ondernemingsraad. Ook wordt
het onderwerp belasting regelmatig besproken door de Executive Board en
staat het op de agenda van de Audit Commissie. Deze commissie toetst
regelmatig of de fiscale adviezen en aangiften passen binnen het beleid van
Sligro Food Group. Voorts vormt de post belastingen geen onderdeel van
KPI’s binnen ons bedrijf.
Daar waar passend zoeken en voeren wij ook steeds proactief overleg met
de betreffende belastingdiensten. Sinds 2020 hebben we dat in Nederland
geformaliseerd middels een zogenoemd Individueel Toezichtsplan met de
Belastingdienst en de Douane. Wij hebben wederzijdse afspraken gemaakt
over hoe wij op transparante wijze met elkaar omgaan. Daarbij zijn concrete
afspraken gemaakt over de inspanningen van de onderneming om de
fiscale beheersing als onderdeel van de totale beheersmaatregelen een
plaats te geven en daar werken wij voortdurend aan. Hierbij maken we
gebruik van het Interne Controle Framework van de Groep en data-analyses
middels steekproeven om de juiste toepassing van fiscale wetgeving te
monitoren. De voortgang wordt in de vaste overlegstructuur met de
belastingdienst gemonitord. Hierbij wordt steeds in het oog gehouden
dat wij onze fair share aan belastingen afdragen en niet de fiscale grenzen
opzoeken. In december 2021 is het Individuele Toezichtsplan 2022 vastge-
steld.
Hoewel het concept Individueel Toezichtsplan in België niet bestaat, zoeken
wij ook daar proactief het overleg met de daartoe bevoegde instanties.
Wij beogen daarmee mogelijke fiscale risico’s met betrekking tot onze
recent opgestarte en overgenomen Belgische activiteiten te vermijden en
bovendien een relatie met de fiscale autoriteiten op te bouwen in analogie
met de situatie in Nederland.
De onderbouwing en vastlegging van de gehanteerde transfer pricing-
methodiek is een integraal onderdeel van onze fiscale beheersing. Als
onderdeel hiervan voldoen wij dan ook aan de geldende aanvullende
documentatieverplichtingen in het kader van de indiening van een landen-
rapport (Country-by-Country Reporting) alsmede het groepsdossier en
lokaal dossier. De Groep heeft in het kader van de MLC (Multilaterale
Controle) in 2021 overeenstemming bereikt met de Nederlandse en
Belgische belastingdienst over de transferpricingmethodiek tussen Sligro
Food Group Nederland B.V. en Sligro Food Group Belgium N.V. tot en met
belastingjaar 2019. Over 2020 en 2021 heeft de Groep dezelfde syste-
matiek toegepast, vooruitlopend op de ingediende BAPA aanvraag voor
de jaren vanaf 2020. Wij achten het zeer waarschijnlijk dat we in 2022 met
de Nederlandse en Belgische belastingdienst tot overeenstemming komen
over de ingediende aanvraag.
In het Nederlandse en Belgische belastingsysteem zijn er verschillen tussen
het resultaat volgens de jaarrekening en het resultaat waarover belasting
verschuldigd dan wel te vorderen is. De verschillen ontstaan onder meer uit
een afwijkende waardering van immateriële activa, materiele vaste activa,
activa met gebruiksrecht en leaseverplichtingen, voorraden, voorzieningen,
fiscale investeringssubsidies alsmede fiscaal beperkt of niet-aftrekbare
bedragen.
117
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
De belastingpost in de winst- en verliesrekening kan als volgt worden
verklaard:
x €miljoen 2021 2020
Verschuldigd (te vorderen) over het boekjaar 7 (3)
Correcties van voorgaande jaren 0 (1)
Verplichting (vordering) over het boekjaar
7 (4)
Mutatie en vrijval uitgestelde belasting-
verplichtingen (1) (4)
Belastinglast (bate) uit voortgezette
bedrijfsactiviteiten
6
(8)
De belastinglast per aandeel bedraagt € 0,14 (2020: een bate van €0,17)
9.B Effectieve belastingdruk
De effectieve belastingdruk kan als volgt worden verklaard:
x €miljoen 2021 2020
Winst (verlies) vóór belastingen 26 (78)
Nominale belastingdruk (Nederland 25,0%,
België 25,0%) 6 (19)
Correcties voorgaande jaren 1 (1)
Energie investeringsaftrek (e.d.) (0) (0)
Mutatie uit de uitgestelde belastingverplichtingen (0) 3
Onbelaste resultaten 0 10
Tariefswijziging 1
Overige, waaronder fiscale faciliteiten en niet
aftrekbare bedragen, onbelaste resultaten van
geassocieerde deelnemingen (2) (1)
Effectieve belastingdruk 23,0% (2020: 9,6%)
6 (8)
Op het einde van het boekjaar maken wij ten aanzien van een aantal
belastingposten een inschatting. Op het moment van aangifte kunnen de
werkelijke uitkomsten afwijken waardoor er (beperkte) afwijkingen
ontstaan. Deze correcties uit voorgaande jaren worden in het lopende
boekjaar verwerkt. De overeengekomen en toegepaste transferpricing-
methodiek in het kader van de MLC en BAPA hebben in 2021 tot de
volgende fiscale verrekening tussen de segmenten geleid:
x €miljoen Nederland België Groep
Financiële belastinglast (bate)
over het boekjaar (1) 7 6
Verrekening conform transfer-
pricingmethodiek 2016-2021 9 (9) 0
Belastinglast (bate) per segment
8 (2) 6
Als onderdeel van onze MVO-agenda investeren wij in meer duurzame
koel- en verwarmingstechnieken op onze locaties. Daarvoor zijn fiscale
investeringssubsidies beschikbaar waar wij gebruik van maken.
De onbelaste resultaten van geassocieerde deelnemingen hebben
betrekking op ons aandeel in de resultaten na belastingen van onze
geassocieerde deelnemingen. Op deze resultaten is de fiscale deelne-
mingsvrijstelling van toepassing. De overige correcties betreffen voorname-
lijk niet aftrekbare kosten voor personeelsbeloningen, waaronder ons
aandelenparticipatieplan, en niet aftrekbare advieskosten bij overnames.
9.C Winstbelasting vorderingen en schulden
Ultimo boekjaar zijn de volgende posten opgenomen:
x €miljoen 2021 2020
Vorderingen 1
Schulden (3) (1)
Netto positie einde boekjaar
(3) 0
Ultimo 2021 zijn alle Nederlandse 100% dochtervennootschappen opgeno-
men in de fiscale eenheid voor de vennootschapsbelasting. Bij een fiscale
eenheid wordt belasting geheven alsof er sprake is van een vennootschap.
Dit houdt tevens in dat alle vennootschappen waaruit de fiscale eenheid
bestaat aansprakelijk zijn voor de belastingschuld van de eenheid. De stand
ultimo boekjaar heeft betrekking op het betreffende boekjaar.
118
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
9.D Uitgestelde belastingvorderingen en verplichtingenn
Ultimo boekjaar zijn de volgende posten opgenomen:
x €miljoen 2021 2020
Uitgestelde belastingvorderingen 2
Uitgestelde belastingverplichtingen (22) (22)
Netto positie einde boekjaar
(22) (20)
De uitgestelde belastingvorderingen en -verplichtingen kunnen als volgt
worden gespecificeerd:
2021 2020
x €miljoen Vordering Verplichting Vordering Verplichting
Immateriële activa 10 9
Materiële vaste activa 18 22
Activa met gebruiksrecht 51 54
Leaseverplichtingen 57 60
Voorraden 0 1
Verrekenbare verliezen 6
Stand einde boekjaar
57 79 66 86
Netto verplichting
einde boekjaar
22
20
De uitgestelde belastingverplichtingen hebben vooral betrekking op de
verwerking van immateriële activa uit overnames, activa met gebruiksrecht
en gerelateerde leaseverplichtingen en op een afwijkende waardering van
onroerend goed, waarvoor fiscaal specifieke regels worden gehanteerd.
Daarnaast is er onder de post verrekenbare verliezen eind 2020 een
uitgestelde belastingvordering opgenomen van €6 miljoen met betrekking
tot verliescompensatie in België, die in 2021 onder de uitkomst van de
MLC in Nederland verrekend is. De hoogte van de netto verplichting per
einde boekjaar is gebaseerd op het voor 2022 geldende vennootschapsbe-
lastingtarief van 25,8% in Nederland en 25,0% in België.
Deelnemingen van meer dan 5% in het kapitaal van andere vennootschap-
pen vallen onder de deelnemingsvrijstelling, waardoor resultaten en
dividenden fiscaal onbelast c.q. niet aftrekbaar zijn. Het verschil in waarde-
ring van de deelnemingen is daarom niet in de berekening van de uitge-
stelde belastingverplichtingen betrokken.
Het verloop over het verslagjaar is als volgt:
x €miljoen 2021 2020
Netto verplichting begin boekjaar 20 26
Overnames
Vrijval ten gunste van het resultaat (3) (4)
Mutatie boekjaar (1) (4)
Mutatie voorgaande jaren
1)
6 3
Overboeking van/naar verplichtingen direct
verbonden aan activa aangehouden voor verkoop (1)
Netto verplichting einde boekjaar
22 20
Vanuit overnames uit het verleden zijn er verliezen welke niet zijn gewaar-
deerd in de balans, door de onzekerheid van de verrekenbaarheid hiervan.
Vorderingen en verplichtingen worden per fiscale eenheid gesaldeerd.
1)
De mutatie van
€ 6 miljoen in 2021 betreft
de mutatie als gevolg
van de overeengekomen
transferpricingmethodiek
in het kader van de MLC
en BAPA tot en met 2020.
119
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
10. Goodwill en overige immateriële activa
Het verloop kan als volgt worden weergegeven:
x €miljoen Goodwill Overige immateriële activa
Vestigings-
plaatsen,
klant-
relaties,
merknamen
en overige Software
Activa in
uitvoering Totaal
Kostprijs 168 180 52 27 259
Cumulatieve amortisatie (52) (44) (96)
Stand per 28 december 2019
168 128 8 27 163
Investeringen 7 19 26
Desinvesteringen 0 0
Acquisities 0
Overboekingen 6 (6) 0
Amortisatie (12) (9) (21)
Bijzondere waardeverminderingen (43) (18) (1) (19)
Totaal mutaties
(43) (30) 3 13 (14)
Kostprijs
1)
168 180 48 40 268
Cumulatieve amortisatie en bijzondere
waardeverminderingen
1)
(43) (82) (37) (119)
Stand per 31 december 2020
125 98 11 40 149
Investeringen 7 17 24
Desinvesteringen (0) (0)
Acquisities 0
Overboekingen 4 (5) (1)
Amortisatie (11) (10) (21)
Bijzondere waardeverminderingen en inefficiënties (3) (0) (2) (5)
Totaal mutaties
0 (14) 1 10 (3)
Kostprijs 168 180 49 50 279
Cumulatieve amortisatie en bijzondere
waardeverminderingen (43) (96) (37) (133)
Stand per 31 december 2021
125 84 12 50 146
1)
De kostprijs en cumulatieve
amortisatie van Software
per 31 december 2020 zijn
gecorrigeerd ten opzichte
van de jaarrekening
2020 voor buiten gebruik
gestelde activa met
boekwaarde nihil.
120
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
Verdeling immateriële vaste activa naar kasstroom genererende
eenheden
De goodwill is als volgt verdeeld tussen de segmenten:
Kasstroomgenererende eenheid
x €miljoen 2021 2020
Nederland 125 125
België 0 0
Stand einde boekjaar
125 125
De Groep onderkent twee kasstroomgenererende eenheden, zijnde
Nederland en België. Zie toelichting 2 voor een verdere uitleg over de
organisatiestructuur en segmenten waarop deze eenheden zijn gebaseerd.
De jaarlijkse toetsing of sprake is van bijzondere waardeverminderingen is
beoordeeld op drie onderdelen:
1. de jaarlijkse beoordeling van de goodwill van de kasstroomgenererende
eenheid Nederland
2. de geïdentificeerde indicatie met betrekking tot de realiseerbare waarde
voor de activa van de kasstroomgenererende eenheid België en de als
gevolg daarvan uitgevoerde bijzondere waardeverminderingstoets
3. de jaarlijkse beoordeling van de ‘corporate’ activa in ontwikkeling, die op
basis van de verdeelsleutel ‘omzet’ worden gealloceerd aan het netto
geïnvesteerd vermogen van de kasstroomgenererende eenheden
Nederland en België
De realiseerbare waarde van de kasstroomgenererende eenheden Neder-
land en België is gebaseerd op een bedrijfswaarde-berekening en wordt
bepaald door het contant maken van de geschatte toekomstige kasstromen
die worden gegenereerd met het voortgezette gebruik van deze kasstroom-
genererende eenheden.
In verband met de COVID-19-impact op de omzet en resultaten van de
Groep is per 30 juni 2020 geconcludeerd, op basis van een herberekening
van de realiseerbare waarde, dat de realiseerbare waarde van de kasstroom-
genererende eenheid België lager was dan het netto geïnvesteerd vermo-
gen en derhalve is per 30 juni 2020 een bijzonder waardeverminderingsver-
lies verantwoord van € 60 miljoen, bestaande uit € 43 miljoen goodwill en
€17 miljoen klantrelaties.
Ultimo 2021 is de realiseerbare waarde van beide kasstroomgenererende
eenheden Nederland en België opnieuw beoordeeld, waarbij bekeken is of,
gezien de verbeterde marktomstandigheden door herstel na COVID-19, een
mogelijke toevoeging aan of gedeeltelijke terugneming van deze waardever-
mindering aan de orde kan zijn.
Bij de waardering van de activa is continuïteit (going concern) als uitgangs-
punt genomen. De Groep ziet geen reden om te veronderstellen dat zij in
de voorzienbare toekomst haar activiteiten niet voort kan zetten, gezien de
huidige liquiditeits- en solvabiliteitspositie. Uitgangspunt voor deze beoorde-
ling is het gerealiseerde bedrijfsresultaat (Ebit) voor Nederland en België in
het afgelopen jaar, de begroting 2022 voor Nederland en België voor het
komende boekjaar, prognoses voor de boekjaren 2023-2026 voor Nederland
en de boekjaren 2023 – 2051 voor België en projecties op basis van de
eindwaardegroei voor de jaren na 2026 voor Nederland en 2051 voor België.
Deze zijn mede tot stand gekomen op basis van ervaringscijfers.
De Groep is sinds enkele jaren actief in België en is nog volop in opbouw van
haar positie in die markt. In deze fase wordt veel geïnvesteerd en worden
aanloopverliezen gerealiseerd. De Groep gaat er in de verwachtingen voor de
komende jaren van uit dat de omzet in België harder groeit dan
de markt omdat de opbouw nog in volle gang is. Naar verwachting zal deze
belangrijke verbetering in de resultaten zich de komende jaren manifesteren.
Als gevolg van de opbouwfase waarin België zich bevindt, is de verwachting
dat dit segment langer dan vijf jaar nodig heeft om voor de investeringskas-
stroom in een stabiele situatie te komen. Om die reden heeft het manage-
ment ervoor gekozen om net als voorgaande jaren een verlengde prognose-
periode van 30 jaar te hanteren. Vorig jaar was de inschatting van
management dat de stabiele situatie van de Ebitda kasstroom na zes jaar
zou worden bereikt. De stabiele situatie voor deze kasstroom is nu geschat
op vijf jaar omdat de Groep ook een jaar verder is in de opbouwfase. Dit jaar
is management er voor de jaren na 2026 derhalve voorzichtigheidshalve
uitgegaan van een gelijkblijvende Ebitda en investeringen op basis van
Nederlandse ervaringscijfers.
De gehanteerde veronderstellingen bij de berekening van de realiseerbare
waarde betreffen de disconteringsvoet en het groeipercentage met
betrekking tot de eindwaarde (‘terminal growth rate’). Daarnaast zijn
belangrijke veronderstellingen: de gemiddelde jaarlijkse omzetgroei,
gemiddelde verbetering van het brutowinstmargepercentage ten opzichte
van de omzet en de gemiddelde verbetering van het Ebitda-percentage ten
opzichte van de omzet voor de komende vijf jaren.
121
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
De gehanteerde veronderstellingen kunnen als volgt worden weergegeven:
Gehanteerde veronderstellingen ultimo 2021
In %
Nederland
2022-2026
België
2022-2026
Disconteringsvoet voor belastingen 8,8 9,2
Eindwaarde-groei
1)
0,1 0,1
Omzetgroei 10,9 13,1
Brutowinstpercentage verbetering (%-punt) 0,1 0,1
Ebitda-percentage verbetering (%-punt) 0,5 1,2
WACC 6,6 6,9
De gehanteerde disconteringsvoet vóór belastingen is afgeleid van de
vermogenskostenvoet (WACC). De WACC is door een professionele
externe partij berekend, waarbij de gehanteerde parameters zijn afgeleid
van de peergroup en marktgegevens. De begrote Ebit-groei wordt uitge-
drukt als de samengestelde jaarlijkse groei als percentage van de omzet in
de vijf jaar van de gehanteerde projecties.
Gezien de onzekerheid met betrekking tot de COVID-19 ontwikkelingen is
voor de omzet- en Ebitda-ontwikkeling van twee mogelijke scenario’s
uitgegaan. Op basis van de in januari 2022 bekende versoepelingen van
overheidsmaatregelen en de verwachtingen omtrent de ontwikkeling van
de omikron-variant, heeft de Groep zo realistisch mogelijke inschattingen
gemaakt. Voor de langere termijn gaat de Groep er in beide scenario’s van
uit dat de omzet in België harder groeit dan de markt, gezien de kansen die
de markt biedt, de geplande uitbreiding van het logistieke netwerk en de
komst van het nieuwe ERP-landschap. Echter, door COVID-19 is de groei
vertraagd. In het basisscenario is verondersteld dat vanaf het tweede
kwartaal 2022 de activiteiten stapsgewijs herstellen tot het niveau dat de
Groep voor COVID-19 realiseerde. In het neerwaartse scenario is veronder-
steld dat COVID-19 komende twee jaren in de wintermaanden nog een
impact op de omzet zal hebben, zij het in steeds beperkendere mate.
Op basis van deze berekening is geconcludeerd dat de realiseerbare
waarde van de kasstroomgenererende eenheid België per 31 december
2021 lager is dan het netto geïnvesteerd vermogen en is derhalve een
bijzonder waardeverminderingsverlies verantwoord van € 3 miljoen dat is
gealloceerd aan de immateriële activa merknamen van JAVA en Sligro-ISPC.
De veronderstellingen voor de kasstroomgenererende eenheid België
kunnen als volgt worden weergegeven:
Segment België - Gehanteerde veronderstellingen
In %
Basis-
scenario
2021
Neerwaarts
2020
Gehanteerd
Disconteringsvoet voor belastingen 8,8 8,8 9,5
Eindwaarde-groei (na 2051) 0,1 0,1 0,0
Omzetgroei 2022-2026 13,1 13,1 11,7
Omzetgroei 2022-2024 18,2 1 7, 2 13,4
Brutowinstpercentage verbetering
(%-punt) 0,1 0,1 0,2
Ebitda-percentage verbetering
(%-punt) 1,2 1,2 2,2
WACC 6,9 6,9 7, 1
Weging van het scenario 75,0 25,0 100,0
Waardevermindering (in € mln) (2) (4)
De verwachtingen voor de verdere toekomst, zoals gehanteerd voor de
bepaling van de realiseerbare waarde, zijn positief, maar de komende jaren
zullen we de belangrijkste aannames volgen en de relatie tussen het netto
geïnvesteerd vermogen en de waardering van de toekomstige kasstromen
scherp blijven bewaken.
Bij de gehanteerde veronderstellingen zijn de recente cijfers en de plannen
voor het komend jaar als uitgangspunt genomen. Op basis van de kennis en
ervaring van de afgelopen jaren acht de Groep deze veronderstellingen
realistisch.
De lagere dan geprognotiseerde omzetgroei in 2021 en vertraging in de
omzetgroei in de jaren 2022-2024 door COVID-19, de vertraging van de
livegang van het ERP-landschap en stijging van het netto geïnvesteerd
vermogen van de kasstroomgenererende eenheid België zijn de belangrijk-
ste oorzaken van de afwijking van deze veronderstellingen, waardoor tot
een bijzondere waardevermindering is gekomen.
1)
Voor Nederland na 2026
en voor België na 2051.
122
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
De vestigingsplaatsen, klantrelaties en merknamen zijn als volgt te
specificeren:
x €miljoen 2021 2020
Aan overnames gerelateerde immateriële
activa
Klantrelaties 65 75
Vestigingsplaatsen 13 14
Merknamen 6 9
84 98
Niet aan overnames gerelateerde immateriële
activa
Software 12 11
Activa in uitvoering 50 40
62 51
Stand einde boekjaar
146 149
Bijzondere waardevermindering software
De bijzondere waardevermindering van €0 miljoen (2020: €1) betreft de
buiten gebruik gestelde software in verband met het nieuwe online
platform dat de Groep in gebruik heeft genomen.
Bijzondere waardeverminderingen en inefficiënties activa in
uitvoering
De mutatie ‘bijzondere waardeverminderingen en inefficiënties’ van €2
miljoen (2020: €0) betreft inefficiënties bij de ontwikkeling van het nieuwe
IT-landschap van de Groep die met name veroorzaakt zijn door COVID-gere-
lateerde maatregelen. Deze zijn bepaald door te beoordelen of bepaalde
investeringen niet in gebruik zullen worden genomen of dat zich inefficiën-
ties hebben voorgedaan tijdens de implementatie.
123
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
11. Materiële vaste activa
Het verloop kan als volgt worden weergegeven:
x €miljoen
Bedrijfs-
gebouwen
en terreinen
Machines
en
Installaties
Andere
vaste
bedrijfs-
middelen
Activa in
uitvoering Totaal
Kostprijs 431 68 201 28 728
Cumulatieve afschrijvingen (164) (48) (154) (366)
Stand per 28 december 2019
267 20 47 28 362
Investeringen 19 3 16 1 39
Desinvesteringen (48) 0 (1) (3) (52)
Acquisities 0
Overboekingen 21 2 2 (25) 0
Afschrijvingen (18) (7) (23) (48)
Bijzondere waardeverminderingen 0
Overboekingen vanuit activa aangehouden voor verkoop (2) (2)
Totaal mutaties
(28) (2) (6) (27) (63)
Kostprijs 405 71 185 1 662
Cumulatieve afschrijvingen (166) (53) (144) 0 (363)
Stand per 31 december 2020
239 18 41 1 299
Investeringen 6 3 3 13 25
Desinvesteringen (2) (0) (2)
Acquisities 0
Overboekingen 0 0 1 (1) 0
Afschrijvingen (16) (5) (19) (40)
Bijzondere waardeverminderingen (0) (0)
Overboekingen naar activa aangehouden voor verkoop 0
Totaal mutaties
(12) (2) (15) 12 (17)
Kostprijs 408 75 185 13 681
Cumulatieve afschrijvingen (181) (59) (159) (399)
Stand per 31 december 2021
227 16 26 13 282
124
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
In 2020 is een aantal materiële desinvesteringen gedaan, waaronder de
verkoop en terughuur (‘sale and lease back’) van de bezorgservicevestigin-
gen in Maastricht, Breda en Drachten. In 2021 zijn een tweetal panden en
een stuk grond verkocht.
Activa in uitvoering
De Groep is voortdurend actief met de verwerving, uitbreiding dan wel
verbetering van zelfbedienings- en/of bezorgservicevestigingen. Na
afronding van een project worden activa in uitvoering overgeboekt naar de
betreffende categorieën in de materiële vaste activa.
Zelfbedieningsvestigingen en distributiecentra
De samenstelling van de post bedrijfsgebouwen en -terreinen is als volgt:
x €miljoen 2021 2020
Terreinen 54 54
Gebouwen 108 114
Eigen gebouwen en terreinen
162 168
Terreinen huurpanden 2 3
Verbouwingen/uitbreidingen huurpanden 63 68
Huurpanden en terreinen
65 71
Stand einde boekjaar
227 239
De oppervlakte van de terreinen beloopt 639.000 m
2
(2020: 685.000 m
2
)
waarvan 288.000 m
2
voor het centrale complex (2020: 288.000 m
2
).
Specificatie eigen panden
Aantal Bvo
1)
Boekwaarde (x €miljoen)
2021 2020 2021 2020 2021 2020
Zelfbedieningsvestigingen 28 28 177 190 95 96
Bezorgservicevestigingen 1 1 13 13 9 10
Productiebedrijven 2 2 10 10 5 5
Centrale complex 1 1 140 139 50 53
Buiten gebruik gestelde activa 2 13 1
Overige 2 2 5 5 3 3
Einde boekjaar
34 36 345 370 162 168
1)
Bruto vloeroppervlak x 1.000 m
2
.
125
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
12. Activa met gebruiksrecht en leaseverplichtingen
Het verloop van de activa met gebruiksrecht kan als volgt worden
weergegeven:
x €miljoen
Bedrijfs-
gebouwen
Andere
bedrijfs-
middelen Totaal
Kostprijs 272 5 277
Cumulatieve afschrijvingen (100) (1) (101)
Stand per 28 december 2019
172 4 176
Toevoegingen 44 1 45
Verlengingen 15 0 15
Beëindigingen (0) (0)
Afschrijvingen (18) (2) (20)
Totaal mutaties
41 (1) 40
Kostprijs 332 6 338
Cumulatieve afschrijvingen (119) (3) (122)
Stand per 31 december 2020
213 3 216
Toevoegingen 0 1 1
Verlengingen 14 0 14
Beëindigingen (0) (0) (0)
Afschrijvingen (18) (2) (20)
Totaal mutaties
(4) (1) (5)
Kostprijs 344 6 350
Cumulatieve afschrijvingen (135) (4) (139)
Stand per 31 december 2021
209 2 211
126
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
De looptijd van de leaseverplichtingen is als volgt:
x €miljoen 2021 2020
Langlopende leaseverplichtingen 214 218
Kortlopende leaseverplichtingen 20 19
Stand einde boekjaar
234 237
De totale uitstroom van kasmiddelen bedraagt:
x €miljoen 2021 2020
Betaalde leaseverplichtingen 23 23
Financieringskosten 4 4
Stand einde boekjaar
27 27
De looptijd van de contractuele, contant gemaakte toekomstige leasever-
plichtingen is als volgt:
x €miljoen 2021 2020
Korter dan een jaar 20 19
Eén tot vijf jaar 77 75
Langer dan vijf jaar 137 143
Contractuele toekomstige
leaseverplichtingen
234 237
De winst- en verliesrekening bevat de volgende posten:
x €miljoen 2021 2020
Financieringslasten vanuit leasecontracten (4) (4)
Variabele leasekosten niet opgenomen in de
lease verplichtingen (1) (1)
Opbrengsten uit sub-leases 1 1
Kosten van kortlopende leaseovereenkomsten (1) (3)
Kosten van leaseovereenkomsten met een
lage waarde (1) (1)
COVID-19-gerelateerde huurverlagingen 0 0
In 2020 en 2021 heeft de Groep voor enkele honderdduizenden euro's aan
huurconcessies verkregen in relatie tot de gevolgen van de COVID-19
pandemie. Deze concessies zijn conform IFRS 16 direct in het resultaat
verantwoord.
De looptijd van de contractuele, niet-contant gemaakte toekomstige
inkomsten uit sub-leases is als volgt:
x €miljoen 2021 2020
Korter dan een jaar 1 1
Eén tot vijf jaar 2 1
Langer dan vijf jaar 0 1
Contractuele toekomstige inkomsten uit
sub-leases
3 3
Voor leasecontracten waarvan de intrinsieke looptijd korter dan 15 jaar is en
sprake is van verlengingsopties zijn deze tot een maximum van 15 jaar
meegenomen. Indien de verlengoptie met 5 jaar zou worden uitgebreid,
zou dat een verhoging van zowel het leaseactief als de leaseverplichting tot
gevolg hebben van circa €26 miljoen (2020: €22). De impact op Ebit en
Ebitda is niet materieel.
13. Investeringen in geassocieerde deelnemingen en
overige nanciële vaste activa
x €miljoen 2021 2020
Geassocieerde deelnemingen 55 54
Overige financiële vaste activa
Vorderingen op geassocieerde deelnemingen 2
Leningen aan afnemers 6 4
Financiële sublease-overeenkomsten 1 2
Stand einde boekjaar
7 8
127
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
Geassocieerde deelnemingen
De geassocieerde deelnemingen kunnen als volgt worden gespecificeerd:
Eigendomspercentage per einde boekjaar 2021 2020
O. Smeding & Zn. B.V.
1)
, Sint Annaparochie 49% 49%
M. Ruig & Zn. B.V., Oostzaan 25% 25%
G. Verhoeven Bakkerij B.V., Veldhoven 25% 25%
Slagerij Kaldenberg B.V., Herwijnen 33% 33%
Vemaro B.V., Venlo 40% 40%
Spar Holding B.V., Waalwijk 45% 45%
Coöperatie Inkoopvereniging Superunie B.A.
2)
,
Beesd
Van geassocieerde deelnemingen zijn de laatst bekende cijfers in de
waardering betrokken. Alle gehouden deelnemingen hebben een strate-
gisch karakter. De stemrechten zijn gelijk aan het procentuele gehouden
belang.
Het verloop van de geassocieerde deelnemingen is als volgt:
x €miljoen 2021 2020
Stand begin boekjaar 54 50
(Des)investeringen (0)
Overboekingen naar activa aangehouden voor
verkoop (2)
Resultaat 8 7
Dividend (5) (3)
Stand einde boekjaar
55 54
De samengevatte financiële gegevens van de geassocieerde deelnemingen,
uitgaande van een 100% belang, volgens hun laatst bekende jaarrekening
(derhalve 2020, respectievelijk 2019):
Spar Holding B.V.
Overige geassocieerde
deelnemingen
3)
x €miljoen 2021 2020 2021 2020
Activa 126 104 62 93
Verplichtingen 79 65 50 78
Eigen vermogen
einde boekjaar
47
39
12
15
2021 2020 2021 2020
Omzet 692 572 845 1.085
Winst (verlies) 15 12 1 (0)
Overige financiële vaste activa
De leningen aan afnemers hebben een gemiddelde looptijd van meerdere
jaren en er wordt veelal een marktconforme rente berekend. Sommige
leningen zijn renteloos.
14. Voorraden
De voorraden zijn als volgt samengesteld:
x €miljoen 2021 2020
Centraal distributiecentrum Veghel 83 61
Vestigingen 132 121
Emballage 7 5
Voorraden onderweg 4 1
Stand einde boekjaar
226 188
In de voorraadwaardering is een afwaardering naar reële waarde begrepen
van €5 miljoen (2020: €6).
1)
De deelneming in Smeding
& Zn. is einde boekjaar
overgeboekt naar Activa
aangehouden voor verkoop
2
Betreft lidmaatschap in
inkooporganisatie
3)
Exclusief geassocieerde
deelneming Smeding die
is overgeboekt naar Activa
aangehouden voor verkoop
128
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
15. Handels- en overige vorderingen
x €miljoen 2021 2020
Debiteuren 93 78
Leveranciers 38 33
Stand einde boekjaar
131 111
De vorderingen op leveranciers betreffen bonussen, promotionele vergoedin-
gen, alsmede nog niet verrekende creditnota’s. Informatie over de blootstel-
ling van de Groep aan krediet- en marktrisico’s en de ouderdomsanalyse voor
handelsvorderingen is opgenomen in toelichting 25.
Op de post debiteuren is een afwaardering naar reële waarde begrepen van
€6 miljoen (2020: €7). Deze afwaardering is onder IFRS 9 bepaald op basis
van het model voor het bepalen van de voorziening voor verwachte krediet-
verliezen. Bij het bepalen van de voorziening zijn de leveranciersbonussen
niet in mindering gebracht, aangezien de Groep deze separaat verwerkt.
Onze klanten staan onder druk, als gevolg van de door de overheid opge-
legde beperkingen in verband met COVID-19. Bij de bepaling van het risico en
de afwaardering naar reële waarde is hiermee rekening gehouden.
Het verloop van deze post is als volgt:
x €miljoen 2021 2020
Stand begin boekjaar 7 5
Afgeboekte posten (1) (0)
Toegevoegd ten laste van het resultaat 0 2
Stand einde boekjaar
6 7
16. Overige vlottende activa
x €miljoen 2021 2020
Contractactiva 4 5
Nog te vorderen tegemoetkoming NOW 4 3
Overige vorderingen en vooruitbetaalde kosten 28 22
Stand einde boekjaar
36 30
Onder de contractactiva zijn specifieke signing fees met afnemers opgeno-
men. De overige vorderingen en vooruitbetaalde kosten betreffen onder
meer personeelsleningen en nog te ontvangen inkoopkortingen over reeds
verstreken promotieperiodes. Op de post contractactiva is een afwaarde-
ring naar reële waarde begrepen van €0 miljoen (2020: €0).
De nog te vorderen tegemoetkoming NOW bestaat uit vorderingen uit
hoofde van NOW 3.1 van €2 miljoen en NOW 3.2 van €3 miljoen en een
terug te betalen voorschot NOW 3.3 van €1 miljoen. Informatie over de
tegemoetkoming NOW is opgenomen in toelichting 5.D.
17. Geldmiddelen en kasequivalenten
x €miljoen 2021 2020
Kassaldi en stortingen onderweg 5 5
Vrije banksaldi 7 8
Stand einde boekjaar
12 13
18. Activa aangehouden voor verkoop
Vaste activa aangehouden voor verkoop
In 2021 is één onroerend goed object in Nederland overgeboekt vanuit de
materiële vaste activa naar de activa aangehouden voor verkoop en
vervolgens verkocht. Daarnaast is een Nederlands object verkocht dat begin
van het boekjaar was opgenomen onder activa aangehouden voor verkoop.
Dit object was in 2020 overgeboekt vanuit de materiële vaste activa.
Het verloop van deze post is als volgt:
x €miljoen 2021 2020
Stand begin boekjaar 2 0
Overboekingen uit bedrijfsactiviteiten die niet
duurzaam zullen worden voortgezet 2 2
Verkopen (2)
Stand einde boekjaar
2 2
129
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
19. Eigen vermogen
Gestort en opgevraagd kapitaal
Het maatschappelijk kapitaal bedraagt 12.000.000 euro verdeeld in
200.000.000 aandelen, alle met een nominale waarde van 6 eurocent. Per
31 december 2021 bedraagt het aantal geplaatste en volgestorte aandelen
44.255.015 (2020: 44.255.015) en vertegenwoordigt een kapitaal van
€2.655.300,90 (per 31 december 2020: €2.655.300,90).
Het verloop van het aantal uitstaande aandelen is als volgt:
x 1 2021 2020
Stand begin boekjaar 44.143.415 44.108.415
Mutaties 27.000 35.000
Stand einde boekjaar
44.170.415 44.143.415
Gemiddeld aantal uitstaande aandelen 44.161.415 44.131.748
Alle aandeelhouders zijn gerechtigd tot dividend zoals dit van tijd tot tijd
wordt gedeclareerd en hebben het recht om per aandeel een stem uit te
brengen tijdens aandeelhoudersvergaderingen. Het verloop van het eigen
vermogen is nader gespecificeerd in het Geconsolideerd overzicht van
wijzigingen in het eigen vermogen.
Agio
Hieronder is opgenomen hetgeen op de aandelen gestort is boven de
nominale waarde.
Overige reserves
Van deze reserve is €20 miljoen (2020: €17) niet uitkeerbaar. Dit heeft
betrekking op het verschil tussen de op basis van de grondslagen van de
moedermaatschappij berekende ingehouden winst en rechtstreekse
vermogensmutaties als gevolg van herwaarderingen van de deelnemingen
enerzijds en het deel daarvan dat de moedermaatschappij zou kunnen laten
uitkeren anderzijds.
Hedging reserve
Deze reserve bestaat uit het effectieve deel van de cumulatieve netto-
mutatie in de reële waarde van kasstroom-afdekkingsinstrumenten op
langlopende leningen. Deze reserve is in 2020 vrijgevallen doordat de
betreffende lening is afgelost.
Reserve eigen aandelen
Dit betreft de aankoopwaarde van 84.600 (2020: 111.600) aandelen in
samenhang met het optieprogramma ingekochte eigen aandelen.
Onverdeelde winst/dividend
Het dividend over 2020 is in de Aandeelhoudersvergadering op 24 maart
2021 vastgesteld op nihil.
De Directie heeft, met goedkeuring van de Raad van Commissarissen, op
22 juli 2021 aangekondigd dat, gegeven de voorwaarden van de NOW-
regelingen waarvan de Groep gebruik heeft gemaakt in 2021, er afgezien
wordt van een dividend over het kalenderjaar 2021. Het totale resultaat over
het boekjaar 2021 van €20 miljoen zal aan de overige reserves worden
toegevoegd. Dit voorstel is niet in de balans verwerkt en heeft geen invloed
op de winstbelasting.
20. Winst per aandeel
x €1 2021 2020
Gewone winst (verlies) per aandeel 0,45 (1,59)
Verwaterde winst (verlies) per aandeel 0,45 (1,58)
De uitgegeven personeelsopties waarvan de uitoefenprijs onder de
gemiddelde koers gedurende het jaar ligt zijn meegenomen in de
berekening van de verwaterde winst per aandeel.
21. Overige voorzieningen
x €miljoen 2021 2020
Langlopend 0 0
Kortlopend 0 3
Stand einde boekjaar
0 3
De langlopende overige voorzieningen hebben betrekking op garantiever-
plichtingen. Het kortlopende deel heeft betrekking op een voorziening voor
reorganisatiekosten die de Groep heeft getroffen. Deze voorziening en de
ontwikkeling daarvan is in toelichting 5.A verder toegelicht.
130
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
22. Leningen
x €miljoen Rente
Resterende
looptijd
(jaren) 2021 2020
€30 mln-lening (Bullet) 1,33% 2 30 30
€40 mln-lening (Bullet) 1,67% 4 40 40
€70 mln-lening Euribor + variabele opslag 3 40 40
€50 mln-lening Euribor + variabele opslag 3 50 50
Leningen
160 160
Kortlopende leningen 1 18
Stand einde boekjaar
161 178
Aflossingsverplichtingen
Binnen 1 jaar
Tussen 1 en 5 jaar 160 160
Na 5 jaar
Stand einde boekjaar
160 160
In april 2016 heeft de Groep een USPP lening van €30 miljoen afgesloten,
met een looptijd van 7 jaar en een vaste rente van 1,33% op jaarbasis. In
september 2017 heeft de Groep een USPP lening van €40 miljoen
afgesloten, met een looptijd van 8 jaar en een vaste rente van 1,67% op
jaarbasis.
In december 2020 is de bankfaciliteit met de Rabobank herzien en ver-
ruimd. Deze herziene faciliteit heeft een maximum van €70 miljoen. Onder
deze faciliteit was in 2017 reeds een lening opgenomen van €70 miljoen.
Deze lening heeft een resterende looptijd van 3 jaar en is rentedragend
tegen een variabele rente welke is gekoppeld aan Euribor. Op deze lening
hebben tussentijdse aflossingen van totaal €30 miljoen plaatsgevonden,
waardoor de resterende schuld €40 miljoen bedraagt. Het resterende
bedrag zal op de einddatum ineens worden terugbetaald.
Daarnaast is in 2019 een acquisitielening afgesloten bij de Rabobank voor
€50 miljoen met een looptijd van 5 jaar. Deze lening is rentedragend tegen
een variabele rente gekoppeld aan Euribor. Dit bedrag zal op de einddatum
ineens worden terugbetaald.
131
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
Ook is in 2019 een acquisitie bankfaciliteit afgesloten. Het betreft een niet
gecommitteerde faciliteit met een maximum van €200 miljoen waar de
Groep over een periode van 5 jaar gebruik van kan maken. De rente wordt
bepaald op het moment van opname. De Groep heeft tot op heden geen
gebruik gemaakt van deze faciliteit.
Kortlopende leningen
De Groep beschikt ultimo 2021 over kortlopende kredietfaciliteiten van
€166 miljoen, waarvan per einde van het boekjaar €1 miljoen is benut.
Rabobank heeft in 2021 de kortlopende gecommitteerde kredietfaciliteiten
van €160 miljoen verlengd tot ultimo 2022, met de mogelijkheid deze nog
een jaar te verlengen. Er zijn voor langlopende en kortlopende leningen aan
kredietinstellingen zekerheden gesteld voor een totaalbedrag van € 1
miljoen en garanties verstrekt voor een totaal van €6 miljoen.
De Groep dient voor zowel de langlopende verplichtingen als de kortlo-
pende kredietfaciliteiten de volgende ratio’s te bepalen:
1. Op basis van de in de jaarrekening gerapporteerde cijfers op
31 december 2021:
Voorwaarde Werkelijk
Rabobank: Netto rentedragende schuld / Ebitda < 3,5 3,5
USPP: Netto rentedragende schuld / Ebitda < 3,0 3,5
2. Op basis van genormaliseerde cijfers, op 31 december 2021, exclusief
toepassing van IFRS 16.
In de documentatie van de faciliteiten is opgenomen dat indien wijzigingen
in boekhoudregels optreden en daardoor buiten de grenzen van de
convenanten wordt getreden, gerapporteerd mag worden op basis van de
regels die van toepassing waren voor de wijziging.
Voorwaarde Werkelijk
Rabobank: Netto rentedragende schuld / Ebitda < 3,5 1,8
USPP: Netto rentedragende schuld / Ebitda < 3,0 1,8
Aan de gestelde ratio’s conform methode 2 wordt voldaan.
23. Overige belastingen en premies
x €miljoen 2021 2020
BTW, accijnzen en afvalbeheersbijdrage 16 22
Loonheffing en premies sociale verzekeringen 6 15
Pensioenpremies 0 0
Stand einde boekjaar
22 37
De Groep heeft in Nederland in het vierde kwartaal 2020 gebruik gemaakt
van de door de overheid geboden mogelijkheid om belastingbetalingen uit
te stellen ter hoogte van €13 miljoen. Deze uitgestelde betalingen zijn in
2021 voldaan.
24. Overige schulden en overlopende passiva
x €miljoen 2021 2020
Personeel 21 20
Klantenbonussen 18 14
Emballage 8 7
Overige 34 28
Stand einde boekjaar
81 69
Onder de schulden aan personeel zijn onder meer verplichtingen voor
winstdeling, vakantiegeld en -dagen opgenomen.
25. Risicobeheer
In het kader van de normale bedrijfsvoering loopt de Groep krediet-,
liquiditeits- en marktrisico (rente-, valuta- en overig marktrisico). Er zijn ten
opzichte van vorig jaar geen wijzigingen in het beleid en de beheersing van
de Groep ten aanzien van deze risico’s.
Kredietrisico
Bij de foodservice-activiteiten vindt een deel van de leveringen plaats
zonder gegarandeerde betaling vooraf. In belangrijke mate worden de
daaruit voortvloeiende vorderingen door middel van de zogenaamde
Bedrijven Euro-incasso verrekend. In beperkte mate neemt de afnemer
zelf het initiatief tot betaling. Deze incasso is geen instrument dat betaling
garandeert, indien de afnemer onvoldoende middelen heeft. Door de grote
132
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
spreiding over de afnemers en de korte betaaltermijnen is gebleken dat
het kredietrisico in relatie tot de leveringen op krediet bij de foodservice-
activiteiten relatief beperkt is.
Ultimo 2021 beliepen de vorderingen op foodservice-afnemers, opgeno-
men onder financiële activa, circa €6 miljoen (2020: €4).
Het kredietrisico dat de Groep loopt, met name op de vorderingen op
foodservice-afnemers, is in verband met de COVID-19-ontwikkelingen
opnieuw beoordeeld.
De ouderdom van deze debiteuren kan als volgt worden weergegeven:
x €miljoen 2021 2020
< 1 maand 74 67
1 - 3 maanden 19 9
3 - 12 maanden 0 2
> 12 maanden 0 0
Stand einde boekjaar
93 78
De Groep heeft ultimo 2021 vorderingen op leveranciers ter hoogte van
€38 miljoen (2020: €33). Deze vorderingen hebben hoofdzakelijk betrek-
king op inkoop gerelateerde jaarafspraken, die na afloop van het jaar
worden uitgekeerd. In zijn algemeenheid is de Groep in staat deze posten
bij wanbetaling door de leverancier te verrekenen met uitstaande verplich-
tingen.
Expected credit loss beoordeling
De portefeuille debiteuren van de Groep is opgemaakt uit een groot aantal
relatief kleine bedragen. De Groep gebruikt een matrix om de ECL’s van
individuele klanten te meten. Verliespercentages worden berekend met
behulp van een 'roll rate'-methode op basis van de waarschijnlijkheid dat
een vordering die door opeenvolgende stadia van delinquentie verloopt zal
moeten worden afgeschreven. Roll-rates worden afzonderlijk berekend voor
blootstellingen ten aanzien van de verschillende activiteiten van Sligro, op
basis van de volgende gemeenschappelijke kredietrisicokarakteristieken –
geografische regio, leeftijd van klantrelatie en type gekocht product. Voor
klanten waarvan duidelijk is dat ze in grote financiële moeilijkheden
verkeren of waar betaalafspraken zeer significant zijn overschreden, wordt
een specifieke voorziening getroffen voor het bedrag dat mogelijk niet meer
inbaar is. Wanneer er geen redelijke verwachting meer bestaat dat handels-
vorderingen nog betaald zullen worden, worden ze afgeboekt.
Onderstaande tabel geeft de ouderdom en ECLs voor debiteuren per einde
boekjaar weer:
x €miljoen 2021
Gemiddeld
gewogen
verlies-
percentage
Bruto boek-
waarde
Verwacht
krediet-
verlies
< 1 maand 0,21% 74 0
1 - 3 maanden 1,01% 19 0
3 - 12 maanden 10,65% 0 0
> 12 maanden 109,32% 0 0
Dubieuze debiteuren 96,11% 6 6
Stand einde boekjaar
99 6
x €miljoen 2020
Gemiddeld
gewogen
verlies-
percentage
Bruto boek-
waarde
Verwacht
krediet-
verlies
< 1 maand 0,16% 67 0
1 - 3 maanden 1,29% 9 0
3 - 12 maanden 7,69% 2 0
> 12 maanden 70,65% 1 1
Dubieuze debiteuren 97,73% 6 6
Stand einde boekjaar
85 7
Verwachte kredietverliezen over contractactiva, vorderingen op foodser-
vice-afnemers en leveranciers worden volgens de algemene aanpak
bepaald, rekening houdend met de kredietwaardigheid van de betreffende
relaties, en bedragen per jaareinde €1 miljoen (2020: 1).
Liquiditeitsrisico
De Groep streeft ernaar om voldoende liquiditeiten aan te houden (mede in
de vorm van toezeggingen door financiële instellingen), zodat zij te allen
tijde aan haar financiële verplichtingen kan voldoen. Dit wordt onder andere
133
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
bereikt door bij de financiering van de bedrijfsactiviteiten relatief veel
van (middel)lange kredieten gebruik te maken, met gespreide aflossings-
schema’s. Bovendien is de beschikbaarheid van €161 miljoen aan korte
termijn faciliteiten juridisch afdwingbaar.
Hieronder is een opstelling opgenomen van de financiële verplichtingen,
inclusief de geschatte rentebetalingen.
x €miljoen
Langlopende
verplich-
tingen
1)
Kortlopende
verplich-
tingen
< 1 jaar 2 382
1 - 5 jaar 163
> 5 jaar
Contractuele kasstromen
165 382
Boekwaarde per 31 december 2021 160 382
In 2020 en 2021 heeft de Groep verschillende tijdelijke maatregelen
getroffen om het door de COVID-19 uitbraak ontstane verhoogde liquidi-
teitsrisico te beheersen. Zie toelichting D. voor een omschrijving van en
verwijzing naar de getroffen maatregelen.
Marktrisico (rente- en valutarisico)
Een deel van het risico van schommelingen in vreemde valutakoersen en
rentepercentages wordt afgedekt met behulp van afgeleide financiële
instrumenten.
Renterisico
Onder toelichting 22 is inzicht gegeven in de langlopende financiering en de
rentecondities daarbij.
Valutarisico
De Groep loopt valutarisico op inkopen. Het dollar-inkoopvolume op
jaarbasis bedraagt circa USD 14 miljoen met een gemiddelde looptijd van
circa twee maanden. Op valutatermijncontracten voor inkoopverplichtingen
vindt geen hedge accounting plaats. Het valutaeffect is opgenomen in de
kostprijs van de omzet.
Kapitaalbeheer
De Groep streeft ernaar om waar mogelijk gebruik te maken van haar
kredietfaciliteiten in het kader van de financiering, mits ruimschoots aan de
daarbij gestelde convenanten kan worden voldaan. De Groep heeft geen
expliciete rendementsdoelstelling in relatie tot het aangewende kapitaal.
Er wordt naar een gemiddelde nettowinstgroei gestreefd, die tenminste in
lijn is met de beoogde gemiddelde omzetgroei.
Reële waarde
De boekwaarde van financiële instrumenten komt nagenoeg overeen met
de reële waarde. De tegen reële waarde opgenomen financiële instrumen-
ten vallen qua waarderingsmethode onder ‘niveau 2’, hetgeen betekent dat
de waardering is geschied op basis van een berekening door een financiële
instelling, die mede gebaseerd is op marktgegevens. De voor verkoop
aangehouden activa zijn eveneens gewaardeerd tegen reële waarde en
vallen onder ‘niveau 3’ (eigen waarderingsmethodiek op basis van kennis
aanwezig in de Groep, zoals toegelicht onder F in de grondslagen).
Gevoeligheidsanalyses
Hieronder is voor een aantal externe factoren in beeld gebracht wat een
wijziging van die factoren aan impact heeft op de winst voor belastingen
voor de Groep. In de volgende tabel is een vereenvoudigde weergave
opgenomen van de uitkomsten:
x €miljoen
Stijgings-
percentage
Effect op de
winst voor
belastingen
in €miljoen
Rente 1%-punt (1)
Valuta (USD) 1% (0)
Lonen 1% (2)
Olie / energie 5% (1)
Huurprijzen 5% (1)
26. Investeringsverplichtingen
Ultimo 2021 bestonden er investeringsverplichtingen van circa €9 miljoen
(2020: €7). Deze hebben voornamelijk betrekking op investeringen in ons
versdistributiecentrum en ERP-landschap.
1)
Contractuele kasstromen zijn
opgenomen tegen de swap-
koers op de vervaldatum van
de verplichingen.
134
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
27. Voorwaardelijke verplichtingen
Claims
De Groep heeft op 13 maart 2020 kennisgenomen van een dagvaarding
uitgebracht door het consortium Jumbo & Coop voortvloeiend uit de
transactie rond de verkoop van EMTÉ in 2018. Het consortium stelt dat
in het kader van deze transactie een onjuist beeld zou zijn gegeven van
EMTÉ’s historische winstgevendheid, waardoor de resultaten na overname
achterbleven bij de verwachtingen van het consortium.
De Groep heeft vanaf de kennisgeving alle verwijten verre van zich
verworpen. De stellingen van het consortium ontberen een feitelijke en
juridische basis. De Groep heeft daarom geen voorziening getroffen voor
een mogelijke toekomstige financiële schade. Op 10 november 2021 heeft
de rechtbank Amsterdam uitspraak gedaan. De rechtbank heeft alle
vorderingen van Jumbo en Coop integraal afgewezen en hen veroordeeld
in de proceskosten. Het consortium Jumbo & Coop heeft nog tot en met 10
februari 2022 de mogelijkheid hiertegen in hoger beroep te gaan.
28. Schattingen en oordeelsvorming door de Directie
Op een aantal posten in de jaarrekening is een inschatting gemaakt door
de Directie. Hoewel deze voor zover mogelijk ondersteund worden door
analyses en berekeningen blijft er altijd sprake van enige onzekerheid.
Met name bij het testen van bijzondere waardeverminderingen op goodwill
en overige immateriële activa speelt deze onzekerheid een grotere rol.
Historisch is er geen sprake geweest van materiele afwijkingen bij de
afloop van ingeschatte posten uit het voorgaande boekjaar.
Personeelskosten
In toelichting 5.D is uitgelegd dat de NOW-bate nog onzeker is, maar de
beste inschatting is van management op basis van de interpretatie van de
regelgeving.
Goodwill en overige immateriële activa
In toelichting 10 is informatie opgenomen over de waardering van goodwill
en immateriële activa en het toetsen daarvan op bijzondere waardevermin-
deringen. Daarnaast is informatie opgenomen over de waardering van de
activa in uitvoering op software en het toetsen daarvan op bijzondere
waardeverminderingen en inefficiënties.
Krediet-, liquiditeits- en overig marktrisico
Toelichting 25 bevat informatie over deze risico’s, inclusief een gevoelig-
heidsanalyse.
Inkoop- en verkoopbonussen
De schatting op inkoopbonussen wordt gebaseerd op enerzijds een bottom
up calculatie van inkoopvolume en condities en anderzijds op basis van
input vanuit onze inkoopvereniging Superunie. Klantbonussen worden
ingeschat op basis van de omzetrealisatie in combinatie met de contrac-
tuele afspraken met onze klanten.
Voorziening incourante voorraden
Binnen de voorraad wordt een inschatting gemaakt van de potentieel
incourante voorraad begrepen in de voorraad op jaareinde. Voor food
baseren wij die inschatting daarnaast mede op historische afboekingen.
Bij non-food baseren wij die inschatting op de oordeelsvorming van
inkoop- en assortimentsmanagement in combinatie met een analyse op
de omloopsnelheid van de aanwezige voorraad.
Bij het opmaken van de jaarrekening is bij de waardering van de materiele
vaste activa sprake van oordeelsvorming door de Directie.
Materiële vaste activa en voor verkoop aangehouden activa
De Groep beschikt over relatief veel onroerend goed in eigen gebruik en
voor verkoop aangehouden activa. Ultimo 2021 beliepen deze posten,
exclusief investeringen in gehuurde objecten circa €165 miljoen (2020:
€183). Verondersteld is een voortgezet gebruik voor de huidige functie,
tenzij deze activa zijn aangemerkt als voor verkoop. Indien deze veronder-
stelling wijzigt, bijvoorbeeld bij relocaties, kan dit leiden tot een neer-
waartse aanpassing van de waardering tot een lagere directe opbrengst-
waarde. Tevens kan blijken dat de opbrengstwaarde hoger is dan de
boekwaarde.
29. Kasstroomoverzicht
Het kasstroomoverzicht is opgesteld volgens de zogenaamde directe
methode. In het kasstroomoverzicht worden geldontvangsten en -uitgaven
opgenomen in plaats van opbrengsten en kosten. Acquisities zijn in het
135
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
kasstroomoverzicht verwerkt voor de koopsom onder aftrek van geldmidde-
len en kasequivalenten. De ontvangsten van afnemers betreffen de omzet
inclusief BTW en de mutatie in vorderingen op afnemers. In de betalingen
aan de overheid zijn zowel afdrachten van BTW en accijnzen begrepen als
afdrachten van loonheffing, premies sociale verzekering en pensioen-
premies, als ook de ontvangen tegemoetkoming NOW. De betaalde
winstbelasting is afzonderlijk verantwoord. De aansluiting tussen de
kasstroom uit bedrijfsoperaties en het bedrijfs resultaat blijkt uit de vol-
gende opstelling:
x €miljoen 2021 2020
Bedrijfsresultaat 25 (76)
Afschrijvingen en amortisatie 81 89
Bijzondere waardeverminderingen 3 62
Ebitda
109 75
Overige bedrijfsopbrengsten begrepen in
kasstroom uit investeringsactiviteiten (4) (3)
105 72
Wijzigingen werkkapitaal en overige
mutaties:
Voorraden (38) 40
Handelsvorderingen en overige vlottende activa (25) 126
Kortlopende schulden 27 (141)
Voorzieningen 0 0
Eigen vermogen
(36) 25
Netto kasstroom uit bedrijfsoperaties
69 97
De post geldmiddelen, kasequivalenten en kortlopende leningen sluit als
volgt aan op de balans:
x €miljoen 2021 2020
Geldmiddelen en kasequivalenten 12 13
Kortlopende leningen (1) (18)
Stand einde boekjaar
11 (5)
De kortlopende leningen betreffen rekening-courantkredieten die direct
opeisbaar zijn en integraal deel uitmaken van het beheer van geldmiddelen
van de Groep.
30. Verbonden partijen
De Groep heeft op dagversgebied een samenwerking met en een participa-
tie in de in toelichting 13 vermelde dagversbedrijven. In totaliteit was
hiermee in 2021 een inkoopwaarde gemoeid van €151 miljoen (2020:
€163) tegen marktconforme prijzen. Ultimo 2021 bedraagt de netto
handelsschuld aan deze bedrijven €27 miljoen (2020: €23). Gezien het
karakter daarvan zijn deze opgenomen onder de crediteuren.
De Groep heeft op het gebied van tabaksartikelen een samenwerking met
een partner via een 40% participatie in Vemaro B.V. Tevens is aan Vemaro
B.V. een financiering verstrekt van €0 miljoen (2020: €2). Deze post is
opgenomen onder de overige financiële vaste activa. Voorts garandeert de
Groep onbeperkt vorderingen van Vemaro op bepaalde afnemers. Ultimo
2021 bedraagt de handelsschuld aan Vemaro €5 miljoen (2020: €7). Gezien
het karakter daarvan is deze post opgenomen onder de crediteuren. De
Groep is lid van de inkoopcombinatie Superunie, waar een belangrijk deel
van de inkoopbehoefte van de Groep is ondergebracht. De inkoopwaarde in
2021 beliep €451 miljoen (2020: €441). Ultimo 2021 bedraagt
de handelsschuld €25 miljoen (2020: €36). Gezien het karakter daarvan
is deze schuld opgenomen onder de crediteuren.
Voor de relatie de bestuurders en commissarissen wordt verwezen naar
toelichting 6. Gedurende 2021 zijn per saldo 30.000 aandelen Sligro Food
Group gekocht (2020: 35.000 gekocht) tegen de marktprijs van Stichting
Werk nemersaandelen Sligro Food Group.
31. Supply Chain Finance
De Groep heeft een Supply Chain Finance programma lopen dat deelne-
mende leveranciers de mogelijkheid biedt haar facturen te verdisconteren
bij een participerende bank tegen een rentetarief van 1-maands Euribor plus
0,9% op jaarbasis. In de post crediteuren is ultimo 2021 een bedrag
begrepen van €58 miljoen (2020: €55) welke betrekking heeft op de
deelnemende leveranciers. Sligro Food Group ontvangt een (geringe)
vergoeding uit dit programma welke is verantwoord onder de Overige
bedrijfsopbrengsten.
136
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
Vennootschappelijke winst- en verliesrekening
x €miljoen
2021 2020 2019
Financieringsbaten en -lasten 0 0 0
Resultaat deelnemingen 20 (70) 33
Winst (verlies) vóór belastingen
20 (70) 33
Winstbelastingen 0 0 0
Winst (verlies) over het boekjaar
20 (70) 33
137
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
x €miljoen
31 december
2021
31 december
2020
28 december
2019
Activa
Financiële vaste activa 449 432 500
Totaal vaste activa
449 432 500
Vorderingen op groepsmaat-
schappijen 4
Totaal vlottende activa
4
Totaal activa
453 432 500
x €miljoen
31 december
2021
31 december
2020
28 december
2019
Passiva
Gestort en opgevraagd kapitaal 3 3 3
Agio 31 31 31
Overige reserves 379 451 420
Wettelijke reserves 20 17 13
Onverdeelde winst (verlies) 20 (70) 33
Totaal eigen vermogen
453 432 500
Schulden aan groeps-
maatschappijen 0
Totaal kortlopende verplichtingen
0 0 0
Totaal passiva
453 432 500
Vennootschappelijke balans vóór winstbestemming
138
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
Toelichting op de vennootschappelijke
jaarrekening
Algemeen
Sligro Food Group N.V. is gevestigd te Veghel en staat geregistreerd
bij de Kamer van Koophandel onder nummer 160.45.002 en LEI-code
724500YLB8OA6WK5CH48. De vennootschappelijke jaarrekening is
opgemaakt conform Titel 9 Boek 2 BW met toepassing van de grondslagen
van de financiële verslaggeving zoals opgenomen in onderdeel D van het
grondslagenoverzicht, waarbij deelnemingen waarop overheersende
zeggenschap wordt uitgeoefend, op basis van de netto vermogenswaarde,
onder toepassing van de grondslagen van de geconsolideerde jaarrekening,
worden gewaardeerd.
Belastingen
Sligro Food Group N.V. staat aan het hoofd van de Nederlandse fiscale
eenheid van de Groep. De Groep heeft ervoor gekozen belastingposities
te verwerken op het niveau van de entiteit binnen de Groep waar afspraken
en transacties worden afgesloten. Dit geldt zowel voor de transferpricing-
methodiek met België, die is afgesloten door Sligro Food Group Neder-
landB.V., als de fiscale posities uit hoofde van fiscale resultaten van de
entiteiten binnen de Groep. Dit betekent dat er geen fiscale posities in de
vennootschappelijke jaarrekening van Sligro Food Group N.V. zijn opgeno-
men alsmede geen te betalen posities met de Nederlandse belastingdienst
in het kader van de transfer pricingmethodiek, aangezien deze wordt
afgerekend door Sligro Food Group Nederland B.V.
Financiële vaste activa
x €miljoen 2021 2020
Deelnemingen 424 403
Vorderingen op groepsmaatschappijen 25 29
Stand einde boekjaar
449 432
Deelnemingen
Het verloop kan als volgt worden weergegeven:
x €miljoen 2021 2020
Stand begin boekjaar 403 471
Resultaat 20 (70)
Op aandelen gebaseerde betalingen
Nettoresultaat rechtstreeks verwerkt in het
eigen vermogen 1
Mutatie eigen aandelen 1 1
Dividend
Stand einde boekjaar
424 403
Vorderingen op groepsmaatschappijen
Hierin is een verstrekte lening opgenomen met een totale hoofdsom van
€25 miljoen met een looptijd tot 1 januari 2023. In 2020 was daarnaast een
lening opgenomen van €4 miljoen met een looptijd tot 1 januari 2021.
Aflossing vindt in zijn geheel plaats op de einddatum. De lening is rente-
dragend tegen een rentepercentage van 1% op jaarbasis.
Eigen vermogen
De mutaties in het eigen vermogen zijn nader toegelicht op pagina 97.
Verdere informatie over het eigen vermogen is opgenomen in toelichting 19
bij de geconsolideerde jaarrekening.
139
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
De reserves in de vennootschappelijke jaarrekening sluiten als volgt aan op
de geconsolideerde jaarrekening:
x €miljoen 2021 2020
Geconsolideerd
Overige reserves 423 403
Reserve eigen aandelen (4) (5)
419 398
Vennootschappelijk
Overige reserves 379 451
Wettelijke reserves 20 17
Onverdeelde winst (verlies) 20 (70)
419 398
Overige reserves
Het verloop van de overige reserves is als volgt:
x €miljoen 2021 2020
Stand begin boekjaar 451 420
Resultaat over voorgaande verslagperiode (70) 33
Mutatie wettelijke reserves (3) (4)
Mutatie cashflow hedge 1
Mutatie eigen aandelen 1 1
Stand einde boekjaar
379 451
Wettelijke reserves
De wettelijke reserves van €20 miljoen (2020: €17) hebben betrekking
op het verschil tussen de op basis van de grondslagen van de moeder-
maatschappij berekende ingehouden winst en rechtstreekse vermogens-
mutaties als gevolg van herwaarderingen van de deelneming enerzijds en
het deel daarvan dat de moedermaatschappij zou kunnen laten uitkeren
anderzijds. De wettelijke reserves worden op individuele basis bepaald.
Personeelskosten en aantal werknemers
Sligro Food Group N.V. heeft geen werknemers in dienst. De personeels-
kosten zijn nihil.
Voorstel winstverdeling
Zoals ook toegelicht onder toelichting 19 heeft de Directie, met toestem-
ming van de Raad van Commissarissen, op 22 juli 2021 aangekondigd dat
het totale resultaat over het boekjaar 2021 van €20 miljoen aan de overige
reserves zal worden toegevoegd.
140
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
Voorwaardelijke verplichtingen
De vennootschap staat aan het hoofd van de fiscale eenheid Sligro Food
Group N.V. Op grond daarvan is zij aansprakelijk voor de belastingschuld
van de fiscale eenheid als geheel.
De vennootschap heeft zich hoofdelijk aansprakelijk gesteld voor schulden
voortvloeiende uit rechtshandelingen van haar directe en indirecte dochter-
ondernemingen (artikel 403 Boek 2 BW), zoals vermeld op pagina 107.
Aldus goedgekeurd voor publicatie, Veghel,
3 februari 2022
De Raad van Commissarissen De Directie
Freek Rijna, voorzitter Koen Slippens, voorzitter
Hans Kamps Rob van der Sluijs
Pieter Boone
Gert van de Weerdhof
Overige toelichtingen
141
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
Overige gegevens
Controleverklaring van de onafhankelijke accountant
Aan de aandeelhouders en de Raad van Commissarissen van
Sligro Food Group N.V.
VERKLARING OVER DE IN HET JAARVERSLAG
OPGENOMEN JAARREKENING VOOR HET JAAR
GEËINDIGD OP 31 DECEMBER 2021
Ons oordeel
Wij hebben de jaarrekening voor het jaar geëindigd op 31 december 2021
van Sligro Food Group N.V. te Veghel gecontroleerd. De jaarrekening omvat
de geconsolideerde en de enkelvoudige jaarrekening.
Naar ons oordeel:
• Geeft de in het jaarverslag opgenomen geconsolideerde jaarrekening
een getrouw beeld van de grootte en de samenstelling van het vermo-
gen van Sligro Food Group N.V. op 31 december 2021 en van het resul-
taat en de kasstromen over 2021 in overeenstemming met International
Financial Reporting Standards zoals aanvaard binnen de Europese Unie
(EU-IFRS) en met Titel 9 Boek 2 BW.
• Geeft de in het jaarverslag opgenomen enkelvoudige jaarrekening een
getrouw beeld van de grootte en de samenstelling van het vermogen
van Sligro Food Group N.V. op 31 december 2021 en van het resultaat
over 2021 in overeenstemming met Titel 9 Boek 2 BW.
De geconsolideerde jaarrekening bestaat uit:
1. De geconsolideerde balans per 31 december 2021.
2. De volgende overzichten over 2021: de geconsolideerde winst-en-
verliesrekening, het geconsolideerde overzicht van het totaalresultaat,
het geconsolideerde overzicht van wijzigingen in het eigen vermogen
en het geconsolideerde kasstroomoverzicht.
3. De toelichting met een overzicht van de belangrijke grondslagen voor
financiële verslaggeving en overige toelichtingen.
De vennootschappelijke jaarrekening bestaat uit:
1. De vennootschappelijke balans per 31 december 2021.
2. De vennootschappelijke winst-en-verliesrekening over 2021.
3. De toelichting met een overzicht van de gehanteerde grondslagen voor
financiële verslaggeving en andere toelichtingen.
De basis voor ons oordeel
Wij hebben onze controle uitgevoerd volgens het Nederlands recht,
waaronder ook de Nederlandse controlestandaarden vallen. Onze verant-
woordelijkheden op grond hiervan zijn beschreven in de sectie 'Onze
verantwoordelijkheden voor de controle van de jaarrekening'.
Wij zijn onafhankelijk van Sligro Food Group N.V. zoals vereist in de
Europese verordening betreffende specifieke eisen voor de wettelijke
controles van financiële overzichten van organisaties van openbaar belang,
de Wet toezicht accountantsorganisaties (Wta), de Verordening inzake de
onafhankelijkheid van accountants bij assurance-opdrachten (ViO) en andere
voor de opdracht relevante onafhankelijkheidsregels in Nederland. Verder
hebben wij voldaan aan de Verordening gedrags- en beroepsregels
accountants (VGBA).
Wij vinden dat de door ons verkregen controle-informatie voldoende en
geschikt is als basis voor ons oordeel.
Informatie ter ondersteuning van ons oordeel
Wij hebben onze controlewerkzaamheden bepaald in het kader van de
controle van de jaarrekening als geheel en bij het vormen van ons oordeel
hierover. Onderstaande informatie ter ondersteuning van ons oordeel moet
in dat kader worden bezien en niet als afzonderlijke oordelen of conclusies.
Materialiteit
Op basis van onze professionele oordeelsvorming hebben wij de materiali-
teit voor de jaarrekening als geheel bepaald op € 6 miljoen (2020:
€ 3,3 miljoen). De materialiteit is gebaseerd op 5,5% van de EBITDA daarbij
rekening houdend met incidentele opbrengsten en kosten. Wij houden ook
rekening met afwijkingen en/of mogelijke afwijkingen die naar onze mening
142
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
voor de gebruikers van de jaarrekening om kwalitatieve redenen materieel
zijn. Voor sommige elementen in de jaarrekening (bijvoorbeeld de directie-
beloning) gebruiken wij een lagere materialiteit omdat wij denken dat
kleiner afwijkingen op deze elementen voor de gebruikers van de jaarreke-
ning om kwalitatieve redenen materieel zijn.
Wij zijn met de Raad van Commissarissen overeengekomen dat wij aan
hen ook kleinere afwijkingen rapporteren die naar onze mening om
kwalitatieve redenen relevant zijn.
Reikwijdte van de groepscontrole
Sligro Food Group N.V. staat aan het hoofd van een groep van entiteiten.
De financiële informatie van deze groep is opgenomen in de geconsoli-
deerde jaarrekening van Sligro Food Group N.V.
De groepscontrole heeft zich gericht op de significante onderdelen
Nederland en België. Bij het onderdeel Nederland hebben wij zelf controle-
werkzaamheden uitgevoerd. Wij hebben gebruik gemaakt van andere
accountants bij de controle van onderdeel België, zijnde Deloitte België.
Voor beide groepsonderdelen hebben wij een controle van de financiële
informatie uitgevoerd op basis van de materialiteit van het groepsonderdeel.
Wij hebben de groepsmaterialiteit verdeeld over de Nederlandse en Belgi-
sche groepsonderdelen op basis van professionele oordeelsvorming en kwali-
tatieve aspecten. Hierbij hebben wij rekening gehouden met de relatieve
omvang van het groepsonderdeel in relatie tot de EBITDA en omzet van de
Groep. Wij hebben het Belgische controleteam controle-instructies toege-
stuurd en hebben zowel tijdens de planning en interim-controle als ook
tijdens de jaareindecontrole diverse besprekingen gehad met het Belgische
management en het Belgische controleteam. Wij hebben ook de werkzaam-
heden en het dossier van de Belgische accountant beoordeeld.
Door bovengenoemde werkzaamheden bij (groeps)onderdelen, gecombi-
neerd met aanvullende werkzaamheden op groepsniveau, hebben wij
voldoende en geschikte controle-informatie met betrekking tot de financiële
informatie van de groep verkregen om een oordeel te geven over de
geconsolideerde jaarrekening.
Controle-aanpak frauderisico’s
Wij hebben risico’s geïdentificeerd en ingeschat op een afwijking van
materieel belang op de jaarrekening die het gevolg is van fraude.
Wij hebben tijdens onze controle inzicht verkregen in de entiteit en haar
omgeving, de componenten van het interne beheersingssysteem, waaron-
der het risico-inschattingsproces en de wijze waarop het bestuur inspeelt
op frauderisico’s en het interne beheersingssysteem monitort en de wijze
waarop de raad van commissarissen toezicht uitoefent, alsmede de
uitkomsten daarvan. Wij verwijzen naar hoofdstuk Risicomanagement van
het jaarverslag, waarin het bestuur zijn frauderisicoanalyse heeft opgeno-
men en hoofdstuk Bericht van de Raad van Commissarissen van het
jaarverslag waar de raad van commissarissen op deze frauderisicoanalyse
reflecteert.
Wij hebben de opzet en de relevante aspecten van het interne beheersings-
systeem en in het bijzonder de frauderisicoanalyse geëvalueerd alsook
bijvoorbeeld de gedragscode, klokkenluidersregeling en de incidenten-
registratie. Wij hebben de opzet en het bestaan geëvalueerd, en voor zover
wij noodzakelijk achten, de werking getoetst van interne beheersmaatrege-
len gericht op het mitigeren van frauderisico’s.
Als onderdeel van ons proces voor het identificeren van risico’s op een
afwijking van materieel belang in de jaarrekening die het gevolg is van
fraude, hebben wij frauderisicofactoren overwogen met betrekking tot
frauduleuze financiële verslaggeving, oneigenlijke toe-eigening van activa
en omkoping en corruptie in nauwe samenwerking met onze forensische
specialisten. Wij hebben geëvalueerd of deze factoren een indicatie
vormden voor de aanwezigheid van het risico op afwijkingen van materieel
belang als gevolg van fraude.
Wij hebben tevens gegevensgerichte werkzaamheden uitgevoerd, waar-
onder het toetsen van journaalposten, het beoordelen van schattingen op
tendenties (inclusief een retrospectieve beoordeling van significante
schattingen uit het vorige boekjaar) en het beoordelen van de onderbou-
wing van de tijdens het opstellen van de financiële overzichten aange-
brachte aanpassingen. De beschreven werkzaamheden zijn gebaseerd op
de controlestandaarden en hebben niet tot voornaamste doel om fraudes
te ontdekken.
In onze controle bouwen wij een element in van onvoorspelbaarheid. Ook
hebben wij de uitkomst van andere controlewerkzaamheden beoordeeld en
overwogen of er bevindingen zijn die aanwijzing geven voor fraude of het
niet-naleven van wet- en regelgeving.
143
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
Wij hebben kennis genomen van de beschikbare informatie en om inlichtin-
gen gevraagd bij leden van de Executive Board, de Audit Commissie en de
Raad van Commissarissen als ook aan anderen binnen Groep, waaronder
de legal counsel en het hoofd van de centrale inkoopafdelingen. Hieruit
volgden geen signalen van fraude die kunnen leiden tot een afwijking van
materieel belang.
Controle-aanpak naleving van wet- en regelgeving
Wij hebben een algemeen inzicht verworven in het wet- en regelgevings kader
dat van toepassing is op de entiteit door inlichtingen in te winnen bij de
Executive Board en legal counsel, het lezen van notulen en rapporten van
internal audit. Wij hebben forensisch deskundigen betrokken in deze evaluatie.
Voor zover materieel voor de gerelateerde financiële overzichten, hebben wij
op basis van onze risicoanalyse, en rekening houdende met dat het effect van
niet-naleving van wet- en regelgeving aanzienlijk varieert, volgende wet- en
regelgeving overwogen: naleving van het (vennootschaps)belastingrecht en
regelgeving voor financiële verslaggeving, de vereisten in het kader van de
International Financial Reporting Standards zoals aanvaard binnen de
Europese Unie (EU-IFRS) en Titel 9 van Boek 2 BW aangemerkt als wet- en
regelgeving met een directe invloed op de financiële overzichten.
Wij hebben voldoende en geschikte controle-informatie verkregen omtrent
het naleven van de bepalingen van die wet- en regelgeving die gewoonlijk
wordt geacht van directe invloed te zijn op de financiële overzichten.
Daarnaast is de Groep onderworpen aan overige wet- en regelgeving
waarvan de gevolgen van niet naleving een van materieel belang zijnde
invloed kunnen hebben op de financiële overzichten, bijvoorbeeld ten
gevolge van boetes of rechtszaken. Gezien de aard van de activiteiten van
de Groep en de complexiteit van wet- en regelgeving bestaat het risico dat
niet wordt voldaan aan de vereisten van deze wet- en regelgeving. Daar-
naast hebben we rekening gehouden met de wet- en regelgeving die van
toepassing is op beursgenoteerde bedrijven.
Ten aanzien van deze wet- en regelgeving die geen direct effect hebben op
de vaststelling van de bedragen en de toelichtingen in de jaarrekening, zijn
onze werkzaamheden beperkter. Naleving van wet- en regelgeving kan van
fundamenteel belang zijn voor de operationele aspecten van een entiteit,
voor de mogelijkheid van een entiteit om haar activiteiten voort te zetten,
dan wel voor het voorkomen van sancties van materieel belang (bijv. het
naleven van de voorwaarden van een vergunning voor het uitvoeren van
een activiteit, of het naleven van regelgeving betreffende het milieu);
niet-naleving van dergelijke wet- en regelgeving kan daarom van materieel
belang zijnde invloed hebben op de financiële overzichten. Onze verant-
woordelijkheid is beperkt tot het uitvoeren van gespecificeerde controle-
werkzaamheden ter bevordering van het identificeren van niet-naleving van
wet- en regelgeving die een invloed van materieel belang kan hebben op de
financiële overzichten. Onze werkzaamheden ter bevordering van het
identificeren van gevallen van niet-naleving van overige wet- en regelgeving
die een invloed van materieel belang kan hebben op de financiële overzich-
ten, zijn beperkt tot:
(i) het management en, in voorkomend geval, de met governance belaste
personen vragen of de entiteit dergelijke wet- en regelgeving naleeft; en
(ii) de eventuele correspondentie met de desbetreffende vergunningve-
lenende of regelgevende of toezichthoudende instanties inspecteren.
Uiteraard zijn wij gedurende de controle alert op indicaties van (vermoe-
dens) van niet-naleving van wet- en regelgeving.
Tenslotte hebben wij een schriftelijke bevestiging verkregen dat alle
bekende gevallen van niet-naleving of vermoede niet-naleving van wet- en
regelgeving, ons ter kennis zijn gebracht.
Controle-aanpak continuïteit
Wij verwijzen naar ons kernpunt “impact van Covid-19” voor een beschrij-
ving van de wijze waarop wij hebben ingespeeld op de geschiktheid van het
hanteren van door het management van de continuïteitsveronderstelling bij
het opstellen en presenteren van de financiële overzichten en op gebeur-
tenissen of omstandigheden die gerede twijfel kunnen doen ontstaan over
de mogelijkheid van de entiteit om haar continuïteit te handhaven.
De kernpunten van onze controle
In de kernpunten van onze controle beschrijven wij zaken die naar ons
professionele oordeel het meest belangrijk waren tijdens onze controle van
de jaarrekening. De kernpunten van onze controle hebben wij met de Raad
van Commissarissen gecommuniceerd, maar vormen geen volledige
weergave van alles wat is besproken.
Wij hebben onze controlewerkzaamheden met betrekking tot deze
kernpunten bepaald in het kader van de jaarrekeningcontrole als geheel.
Onze bevindingen ten aanzien van de individuele kernpunten moeten in
dat kader worden bezien en niet als afzonderlijke oordelen over deze
kernpunten.
144
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
Omschrijving van onze kernpunten
1. Waardering (im)materiele vaste activa kasstroomgenererende eenheid België
Omschrijving Wijze waarop door ons is gecontroleerd
België is een van de twee kastroomgenererende eenheden van Sligro Food Group N.V. (hierna:
Sligro Food Group N.V. of Sligro)
De prestaties in 2020 in België bleven achter bij de verwachtingen, mede als gevolg van
Covid-19. Per 30 juni 2020 is de goodwill voor België volledig afgeboekt middels een bijzondere
waardevermindering van € 43 miljoen. Daarnaast is € 17 miljoen afgeboekt op klantrelaties.
De voortdurende impact van Covid-19 in 2021 resulteert in verdere vertraging van de beoogde
groei en kostenoptimalisatie in België. Het resterende netto geïnvesteerd vermogen bedraagt
per jaareinde € 59 miljoen (voor bijzondere waardevermindering). Op basis van de uitgevoerde
bedrijfswaarde berekening is de realiseerbare waarde € 56 miljoen en is geconcludeerd dat een
bijzondere waardevermindering van € 3 miljoen benodigd is. Deze bijzondere waardevermin-
dering is volledig gealloceerd aan de resterende immateriële activa (merknamen). In België is
in 2021, net als in voorgaand jaar, sprake van een exploitatieverlies.
Dit is voor ons aanleiding geweest om de waardering van de (im)materiële vaste activa voor
België aan te merken als een kernpunt in onze controle.
De uitkomsten van de bijzondere waardevermindering berekeningen zijn het meest gevoelig
voor:
• Omzetgroei;
• Brutowinst marge;
• EBITDA marge;
• WACC.
Op basis van de materialiteit, de vereisten vanuit IFRS en de richtlijnen voor de accountants-
controle hebben wij de analyse van de bijzondere waardevermindering op de (im)materiele
activa van België gecontroleerd. Wij hebben inzicht verkregen in het proces en de interne
beheersingsmaatregelen rondom deze inschatting van management. Wij hebben, gezien het
risico, echter vooral een gegevensgerichte aanpak gehanteerd en niet gesteund op interne
beheersingsmaatregelen.
De werkzaamheden hebben zich met name gericht op:
• Verkrijgen en beoordelen van de rapporten van de door Sligro betrokken externe specialisten;
• Verkrijgen en beoordelen van de door de Raad van Commissarissen goedgekeurde
begroting voor 2022 en het meerjarenplan dat strekt tot 2026;
• Beoordelen van de belangrijkste veronderstellingen van het waarderingsmodel en het
bespreken daarvan met het management in België, de Executive Board en de Raad van
Commissarissen;
• Beoordeling van de management inschatting door de begroting van voorgaande jaren te
toetsen aan de werkelijke resultaten tot en met 2021, rekening houdend met de effecten
van Covid-19;
• Inzet van eigen specialisten ter beoordeling van het gehanteerde model, de berekende
WACC en het lange termijn groeipercentage;
• Beoordelen van de redelijkheid van de groeiverwachtingen op basis van backtesting en
raadpleging van externe bronnen;
• Beoordelen van de verwachte verbetering van de brutomarges in vergelijking met de
gerealiseerde marges in 2021 en de verwachte verbetering van de exploitatie- en conditie-
verbeteringen van de inkoop;
• Beoordelen verwacht herstel van Covid-19 in de forecast op basis van externe verwach-
tingen en beoordelen impact op de uitkomsten van de verschillende scenario’s middels
sensitiviteitsanalyses. De onzekerheid ten aanzien van de prognoses als gevolg van
Covid-19 is door Sligro toegelicht in toelichting D en 12.
• De juistheid en volledigheid van de gerelateerde toelichtingen in de jaarrekening.
Observatie
Op basis van de hierboven beschreven materialiteit en de door ons uitgevoerde en hier boven
beschreven werkzaamheden, kunnen wij ons verenigen met de inschatting van het
management.
145
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
2. Impact van Covid-19
Omschrijving Wijze waarop door ons is gecontroleerd
Covid-19 heeft ook in boekjaar 2021 significante impact gehad op Sligro. De belangrijkste
impact op de jaarrekening is samen te vatten in de volgende twee onderdelen:
• Steunmaatregelen overheid
Tegemoetkoming van de Nederlandse en Belgische overheid voor de personeelskosten.
Voor Nederland betrof de subsidie in het kader van de tijdelijke Noodmaatregel Overbrugging
Werkgelegenheid (NOW) in 2021 in totaal € 27 miljoen, die is opgenomen als bate in de overige
personeelskosten. In België is een gedeelte van de betalingen van het salaris en de sociale
lasten tijdelijk overgenomen door de Belgische overheid wat heeft geresulteerd in € 2 miljoen
lagere personeelskosten in het boekjaar.
• Financiering
Covid heeft ook in 2021 een negatieve impact gehad op de EBITDA en vrije kasstroom in
vergelijking met een pre-Covid jaar. Ten opzichte van 2020 is de Net Debt/EBITDA ratio per
31-12-2021 verbeterd van 2.8 naar 1.8. In 2021 heeft Sligro Food Group N.V. geen verruiming
van de convenanten meer aangevraagd en derhalve moet Sligro ook in 2022 voldoen aan de
originele convenvanten zoals opgenomen in de financieringsovereenkomsten. Bij het niet
voldoen aan de convenanten hebben de financiers de mogelijkheid om de uitstaande gelden
direct op te eisen. Ter waarborging van de liquiditeit heeft Sligro een ongecomitteerde faciliteit
van EUR 60 miljoen verruimd naar EUR 100 miljoen en vervolgens omgezet naar gecommit-
teerd tot en met 31-12-2022 met een optie voor verlenging voor 2023.
Steunmaatregelen overheid:
Wij hebben voor het beoordelen van de juistheid en volledigheid van de ontvangen NOW
subsidie de volgende werkzaamheden verricht:
• Beoordelen of Sligro voldoet aan de subsidievoorwaarden van de NOW 3.1, 3.2 en 3.3.
De accountantscontrole voor de verantwoording voor de NOW 3.1, 3.2 en 3.3 is per
3 februari 2022 nog niet door ons afgerond. In toelichting 5d in de jaarrekening heeft Sligro
toegelicht hoe zij de overheidssubsidie uit hoofde van de Tijdelijke Noodmaatregel
Overbrugging voor behoud van Werkgelegenheid (NOW) heeft verantwoord. Omdat de
subsidie voor NOW 3.1, 3.2 en 3.3 nog niet definitief is vastgesteld is de verantwoording
gebaseerd op een schatting op basis van de huidige interpretatie van de regeling. Ons
oordeel is niet aangepast als gevolg van deze aangelegenheid.
• Evaluatie van de definitieve aanvraag en afrekening van NOW 1.0.
Voor de beoordeling van de toelichting inzake de door het Belgische personeel ontvangen
tegemoetkoming werkeloosheid hebben wij de volgende werkzaamheden verricht:
• Evaluatie van de inschatting van het voordeel dat is behaald.
• Beoordelen van compliance van Sligro (België) met de voorwaarden voor de TWO.
Financiering:
Wij hebben voor de beoordeling van de impact van Covid-19 op de financiering van Sligro
de volgende werkzaamheden verricht:
• Verkrijgen en beoordelen van meest recente afspraken met de financiers ten aanzien van
de convenanten en leningsvoorwaarden inclusief beschikbare liquiditeit.
• Verkrijgen en beoordelen van de going concern analyse met hierin opgenomen een analyse
van de compliance met de financieringsvoorwaarden gedurende de forecast periode.
• Beoordeling van het proces van Sligro rondom het opstellen van de analyse inzake de
continuïteitsveronderstelling.
• Bespreking met de Executive Board van Sligro Food Group N.V. en Raad van Commissaris-
sen ten aanzien van de convenanten en het doorspreken van een aantal mogelijke
scenario’s die zich in 2022 zouden kunnen voordoen.
• Beoordeling van de prognoses voor omzet, resultaat en liquiditeit inclusief de daarin
opgenomen veronderstellingen en verschillende scenario’s inclusief het testen van door de
accountant eigen ontwikkelde scenario’s ten aanzien van het intreden van herstel van de
afzetmarkt van Sligro als gevolg van Covid-19 en de daarmee samenhangende toelichting
in de jaarrekening.
146
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
Observatie
Op basis van de bepaalde materialiteit en beschreven werkzaamheden kunnen wij ons
verenigen met de inschatting van het management ten aanzien van de waardering van de
beschreven activa en de verantwoorde overheidssteun. Daarbij zijn we overigens van mening
dat er sprake is van enige onzekerheid met betrekking tot genoemde inschattingen maar
blijken er op basis van onze werkzaamheden geen materiële afwijkingen.
Ten aanzien van de financiering kunnen wij ons verenigen met de analyse van het manage-
ment ten aanzien van de compliance met de convenanten voor de aankomende 12 maanden
na datum van deze controleverklaring. Covid-19 blijft de komende maanden zorgen voor
onzekerheid voor Sligro Food Group N.V. om prognosedoelstellingen te behalen. Deze
onzekerheid is toegelicht in toelichting D – Going concern.
147
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
3. Leveranciersbonussen en promotionele bijdragen
Omschrijving Wijze waarop door ons is gecontroleerd
Leveranciersbonussen en promotionele bijdragen zijn in de branche gebruikelijk. De bijdragen
worden deels door de eigen inkoop van Sligro Food Group N.V. en deels middels inkoopcom-
binaties gerealiseerd. De bijdragen uit eigen inkoop komen tot stand in overleggen tussen
inkopers van Sligro en verkopers van leveranciers. Het aandeel van de leveranciersbonussen en
promotionele bijdragen in de winst voor belasting is substantieel. De bijdragen worden vaak
pas in het jaar volgend op het verslagjaar definitief vastgesteld. Dat leidt tot een schattingsele-
ment in de jaarrekening. Daarnaast vormt de volledigheid van de gerapporteerde bijdragen een
aandachtspunt. In toelichting G.2 bij de geconsolideerde jaarrekening geeft de vennootschap
de waarderingsgrondslag weer.
Er worden diverse vormen van vergoedingen van leveranciers ontvangen, waarbij twee
hoofdvormen onderscheiden kunnen worden:
i. Tijdelijk lagere inkoopprijzen (“promoties”), die meestal samenhangen met promotionele
aanbiedingen aan afnemers, gericht op verhoging van het directe afzetvolume. In de
meeste gevallen worden de lagere inkoopprijzen meteen door de leverancier berekend
gedurende de afgesproken periode. Het voordeel uit tijdelijk lagere inkoopprijzen komt
direct ten gunste van de brutomarge. Promoties worden niet in de voorraadwaardering
betrokken;
ii. Bonusvergoedingen die veelal gebaseerd zijn op afspraken die bijvoorbeeld afhankelijk zijn
van inkoopvolumes en betaalgedrag (“bonussen”). Redelijkerwijs te verwachten bonusver-
goedingen worden betrokken in de voorraadwaardering.
Het schattingselement in de jaarrekening ziet voornamelijk toe op het tweede type bonusver-
goedingen. Management heeft een bottom-up methode gehanteerd voor de inschatting van de
bonusopbrengsten, waarbij aan de hand van een prognosetool op basis van daadwerkelijke
inkopen en de geldende bonuscondities een schatting is gemaakt. De daadwerkelijk in 2021
ontvangen bedragen lagen 0,4% boven de schatting per ultimo 2020.
Onze accountantscontrole heeft zich onder andere gericht op het toetsen van de opzet en
het bestaan van de beheersmaatregelen namens de Executive Board gericht op de juiste en
volledige verantwoording van de leveranciersbonussen en promotionele bijdragen. Deze zien
onder meer toe op de onderbouwing van de schattingen, functiescheidingen tussen inkoop en
bonusregistraties, directe en indirecte betrokkenheid van leidinggevenden van de onderne-
ming, interne reviews, contractbeheer en autorisaties. Onze forensische specialisten zijn
betrokken geweest bij het verkrijgen van kennis van de bedrijfsprocessen, waaronder het
deelnemen aan interviews met functionarissen binnen de afdeling Inkoop.
Daarnaast hebben wij een aantal gegevensgerichte werkzaamheden uitgevoerd gericht op de
juistheid en volledigheid van de verantwoorde bedragen. Deze zijn als volgt samen te vatten:
• Controle van de afloop van de bonusschattingen per ultimo 2020 en een analyse van de
oorzaken van de geconstateerde verschillen.
• Steekproefsgewijs verkrijgen van externe bevestigingen ten aanzien van bonuscondities
en voorschotten.
• Detailwerkzaamheden op de prognosetool waarbij de bonusschattingen worden onder-
bouwd door de contracten en de werkelijke inkopen gedurende het jaar.
• Detailwerkzaamheden op handmatige verfijning van de inschatting die volgt uit de
prognosetool.
• Bonusrondrekening waarbij gekeken wordt naar de samenhang tussen opbrengsten en
ontvangsten gedurende het jaar en vorderingen op het eind van het jaar.
• Beoordeling van gerealiseerde conditieverbetering of –verslechtering op leverancriersni-
veau en inkoperniveau.
Op basis van ervaringsgetallen, deelwaarnemingen en cijferanalyses hebben wij ook de impact
van de classificatie van de bijdragen in promoties en bonussen op de voorraadwaardering
gecontroleerd.
Observatie
Op basis van de bovenbeschreven materialiteit en de door ons uitgevoerde en hierboven
beschreven werkzaamheden die bestonden uit zowel het toetsen van de opzet en het bestaan
van de maatregelen van interne beheersing als de gegevensgerichte controles, kunnen wij ons
verenigen met de inschatting van het management. Daarbij zijn wij overigens van mening dat
er sprake is van enige onzekerheid met betrekking tot genoemde inschattingen maar blijken er
op basis van onze werkzaamheden geen materiële afwijkingen.
148
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
VERKLARING OVER DE IN HET JAARVERSLAG OPGENOMEN
ANDERE INFORMATIE
Naast de jaarrekening en onze controleverklaring daarbij, omvat het
jaarverslag andere informatie, die bestaat uit:
• Het verslag van de Executive Board;
• De overige gegevens;
• De overige informatie, niet behorende tot de jaarrekening.
Op grond van onderstaande werkzaamheden zijn wij van mening dat de
andere informatie:
• Met de jaarrekening verenigbaar is en geen materiële afwijkingen bevat.
• Alle informatie bevat die op grond van Titel 9 Boek 2 BW is vereist.
Wij hebben de andere informatie gelezen en hebben op basis van onze
kennis en ons begrip, verkregen vanuit de jaarrekeningcontrole of anders-
zins, overwogen of de andere informatie materiële afwijkingen bevat.
Met onze werkzaamheden hebben wij voldaan aan de vereisten in Titel 9
Boek 2 BW en de Nederlandse Standaard 720. Deze werkzaamheden
hebben niet dezelfde diepgang als onze controlewerkzaamheden bij de
jaarrekening.
De Executive Board is verantwoordelijk voor het opstellen van de andere
informatie, waaronder het verslag van de Executive Board, in overeenstem-
ming met Titel 9 Boek 2 BW.
VERKLARING BETREFFENDE OVERIGE DOOR WET- OF
REGELGEVING GESTELDE VEREISTEN
Benoeming
Wij zijn door de Raad van Commissarissen op 19 maart 2014 benoemd als
accountant van Sligro Food Group N.V. vanaf de controle van het boekjaar
2014 en zijn sinds dat boekjaar datum tot nu toe de externe accountant.
Geen verboden diensten
Wij hebben geen verboden diensten als bedoeld in artikel 5, lid 1 van de
Europese verordening betreffende specifieke eisen voor de wettelijke
controles van financiële overzichten van organisaties van openbaar belang
geleverd.
Europees uniform elektronisch verslaggevingsformaat (ESEF)
Sligro Food Group N.V. heeft haar jaarverslag opgesteld in ESEF. De
vereisten hiervoor zijn vastgelegd in de Gedelegeerde Verordening (EU)
2019/815 met technische reguleringsnormen voor de specificatie van een
uniform elektronisch verslagleggingsformaat (hierna: de RTS voor ESEF).
Naar ons oordeel voldoet het jaarverslag opgesteld in XHTML-formaat,
met daarin opgenomen de deels gemarkeerde geconsolideerde jaarreke-
ning zoals door Sligro Food Group N.V. opgenomen in de rapportageset
in alle van materieel zijnde aspecten aan de RTS voor ESEF.
Het bestuur is verantwoordelijk voor het opstellen van het jaarverslag
inclusief de jaarrekening in overeenstemming met de RTS voor ESEF,
waarbij het bestuur de verschillende onderdelen samenvoegt in één enkele
rapportageset.
Het is onze verantwoordelijkheid een redelijke mate van zekerheid te krijgen
voor ons oordeel dat het jaarverslag in deze rapportageset voldoet aan de
RTS voor ESEF.
Onze werkzaamheden bestonden, met inachtneming van NBA Alert 43,
onder andere uit:
• het verkrijgen van inzicht in het financiële rapportageproces van de
entiteit, waaronder het opstellen van de rapportageset;
• het verkrijgen van de rapportageset en het uitvoeren van validaties om
vast te stellen of de rapportageset met de daarin opgenomen Inline
XBRL-instancedocument en de XBRLextensietaxonomiebestanden in
overeenstemming met de technische specificaties zoals opgenomen in
de RTS voor ESEF zijn opgesteld;
• het onderzoeken van de informatie met betrekking tot de geconsoli-
deerde jaarrekening in de rapportageset om vast te stellen of alle
vereiste markeringen zijn toegepast en of deze in overeenstemming zijn
met de RTS voor ESEF.
149
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
BESCHRIJVING VAN VERANTWOORDELIJKHEDEN MET
BETREKKING TOT DE JAARREKENING
Verantwoordelijkheden van de Executive Board en de Raad van
Commissarissen voor de jaarrekening
De Executive Board is verantwoordelijk voor het opmaken en getrouw
weergeven van de jaarrekening in overeenstemming met EU-IFRS en met
Titel 9 Boek 2 BW. In dit kader is de Executive Board verantwoordelijk voor
een zodanige interne beheersing die de Executive Board noodzakelijk acht
om het opmaken van de jaarrekening mogelijk te maken zonder afwijkingen
van materieel belang als gevolg van fouten of fraude.
Bij het opmaken van de jaarrekening moet de Executive Board afwegen of
de onderneming in staat is om haar werkzaamheden in continuïteit voort te
zetten. Op grond van genoemde verslaggevingsstelsels moet de Executive
Board de jaarrekening opmaken op basis van de continuïteitsveronderstel-
ling, tenzij de Executive Board het voornemen heeft om de vennootschap
te liquideren of de bedrijfsactiviteiten te beëindigen of als beëindiging het
enige realistische alternatief is.
De Executive Board moet gebeurtenissen en omstandigheden waardoor
gerede twijfel zou kunnen bestaan of de de onderneming haar bedrijfsactivi-
teiten in continuïteit kan voortzetten, toelichten in de jaarrekening.
De Raad van Commisarissen is verantwoordelijk voor het uitoefenen van
toezicht op het proces van financiële verslaggeving van de onderneming.
Onze verantwoordelijkheden voor de controle van de jaarrekening
Onze verantwoordelijkheid is het zodanig plannen en uitvoeren van een
controleopdracht dat wij daarmee voldoende en geschikte controle-
informatie verkrijgen voor het door ons af te geven oordeel.
Onze controle is uitgevoerd met een hoge mate maar geen absolute mate
van zekerheid, waardoor het mogelijk is dat wij tijdens onze controle niet
alle materiële fouten en fraude ontdekken.
Afwijkingen kunnen ontstaan als gevolg van fraude of fouten en zijn
materieel indien redelijkerwijs kan worden verwacht dat deze, afzonderlijk
of gezamenlijk, van invloed kunnen zijn op de economische beslissingen
die gebruikers op basis van deze jaarrekening nemen. De materialiteit
beïnvloedt de aard, timing en omvang van onze controlewerkzaamheden en
de evaluatie van het effect van onderkende afwijkingen op ons oordeel.
Wij hebben deze accountantscontrole professioneel kritisch uitgevoerd en
hebben waar relevant professionele oordeelsvorming toegepast in overeen-
stemming met de Nederlandse controlestandaarden, ethische voorschriften
en de onafhankelijkheidseisen. Onze controle bestond onder andere uit:
• Het identificeren en inschatten van de risico's dat de jaarrekening
afwijkingen van materieel belang bevat als gevolg van fouten of fraude,
het in reactie op deze risico's bepalen en uitvoeren van controlewerk-
zaamheden en het verkrijgen van controle-informatie die voldoende en
geschikt is als basis voor ons oordeel. Bij fraude is het risico dat een
afwijking van materieel belang niet ontdekt wordt groter dan bij fouten.
Bij fraude kan sprake zijn van samenspanning, valsheid in geschrifte, het
opzettelijk nalaten transacties vast te leggen, het opzettelijk verkeerd
voorstellen van zaken of het doorbreken van de interne beheersing.
• Het verkrijgen van inzicht in de interne beheersing die relevant is voor
de controle met als doel controlewerkzaamheden te selecteren die
passend zijn in de omstandigheden. Deze werkzaamheden hebben niet
als doel om een oordeel uit te spreken over de effectiviteit van de
interne beheersing van de de onderneming.
• Het evalueren van de geschiktheid van de gebruikte grondslagen voor
financiële verslaggeving en het evalueren van de redelijkheid van
schattingen door de Executive Board en de toelichtingen die daarover
in de jaarrekening staan.
• Het vaststellen dat de door de Executive Board gehanteerde
continuïteits veronderstelling aanvaardbaar is. Tevens het op basis van
de verkregen controle-informatie vaststellen of er gebeurtenissen en
omstandigheden zijn waardoor gerede twijfel zou kunnen bestaan of
de onderneming haar bedrijfsactiviteiten in continuïteit kan voortzetten.
Als wij concluderen dat er een onzekerheid van materieel belang
bestaat, zijn wij verplicht om aandacht in onze controleverklaring te
vestigen op de relevante gerelateerde toelichtingen in de jaarrekening.
Als de toelichtingen inadequaat zijn, moeten wij onze verklaring
aanpassen. Onze conclusies zijn gebaseerd op de controle-informatie
die verkregen is tot de datum van onze controleverklaring. Toekomstige
gebeurtenissen of omstandigheden kunnen er echter toe leiden dat een
onderneming haar continuïteit niet langer kan handhaven.
• Het evalueren van de presentatie, structuur en inhoud van de jaar-
rekening en de daarin opgenomen toelichtingen.
• Het evalueren of de jaarrekening een getrouw beeld geeft van de
onderliggende transacties en gebeurtenissen.
150
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
Gegeven onze eindverantwoordelijkheid voor het oordeel zijn wij verant-
woordelijk voor de aansturing van, het toezicht op en de uitvoering van de
groepscontrole. In dit kader hebben wij de aard en omvang bepaald van de
uit te voeren werkzaamheden voor de groepsonderdelen. Bepalend hierbij
zijn de omvang en/of het risicoprofiel van de groepsonderdelen of de
activiteiten. Op grond hiervan hebben wij de groepsonderdelen geselec-
teerd waarbij een controle of beoordeling van de volledige financiële
informatie of specifieke posten noodzakelijk was.
Wij communiceren met de Raad van Commissarissen onder andere over de
geplande reikwijdte en timing van de controle en over de significante
bevindingen die uit onze controle naar voren zijn gekomen, waaronder
eventuele significante tekortkomingen in de interne beheersing. In dit kader
geven wij ook een verklaring aan het auditcomité op grond van artikel 11
van de Europese verordening betreffende specifieke eisen voor de
wettelijke controles van financiële overzichten van organisaties van
openbaar belang. De in die aanvullende verklaring verstrekte informatie
is consistent met ons oordeel in deze controleverklaring.
Wij bevestigen aan de Raad van Commissarissen dat wij de relevante
ethische voorschriften over onafhankelijkheid hebben nageleefd. Wij
communiceren ook met de Raad van Commissarissen over alle relaties en
andere zaken die redelijkerwijs onze onafhankelijkheid kunnen beïnvloeden
en over de daarmee verband houdende maatregelen om onze onafhanke-
lijkheid te waarborgen.
Wij bepalen de kernpunten van onze controle van de jaarrekening op basis
van alle zaken die wij met de Raad van Commissarissen hebben besproken.
Wij beschrijven deze kernpunten in onze controleverklaring, tenzij dit is
verboden door wet- of regelgeving of in buitengewoon zeldzame omstan-
digheden wanneer het niet vermelden in het belang van het maatschappe-
lijk verkeer is.
Eindhoven, 3 februari 2022
Deloitte Accountants B.V.
Drs. A.J. Heitink RA
151
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
Statutaire regeling inzake de resultaatbestemming
In artikel 46 van de statuten is het navolgende opgenomen met betrekking
tot uitkeringen en reserves:
1) De vennootschap kan aan de aandeelhouders en andere gerechtigden
tot de voor uitkering vatbare winst slechts uitkeringen doen, voor zover
haar eigen vermogen groter is dan het bedrag van het gestorte en
opgevraagde deel van het kapitaal vermeerderd met de reserves die
krachtens de wet of de statuten moeten worden aangehouden.
2) De Directie is, doch slechts met goedkeuring van de Raad van Commis-
sarissen, bevoegd winst geheel of gedeeltelijk toe te voegen aan de
reserves. De algemene vergadering kan met een meerderheid van
tweederde van de uitgebrachte stemmen in een vergadering waarin
meer dan de helft van het geplaatste kapitaal vertegenwoordigd is,
besluiten de reservering ongedaan te maken.
3) De na reservering als bedoeld in het vorige lid eventueel resterende
winst staat ter beschikking van de algemene vergadering.
4) Voor zover de algemene vergadering niet besluit tot uitkering van winst
over enig boekjaar, wordt die winst bij de reserves gevoegd.
5) De Directie kan, doch slechts met goedkeuring van de Raad van
Commissarissen, besluiten tot uitkering van een interim-dividend, indien
aan het vereiste van lid 1 van dit artikel is voldaan en daarvan blijkt uit
een tussentijdse vermogensopstelling als bedoeld in artikel 2:105 lid 4
Burgerlijk Wetboek. De vennootschap legt de vermogensopstelling ten
kantore van het handelsregister neer binnen acht dagen na de dag
waarop het besluit tot uitkering wordt bekend gemaakt. Op de uitbeta-
ling van het interimdividend is lid 9 van dit artikel van overeenkomstige
toepassing.
6) De algemene vergadering kan, op voorstel van de Directie, doch slechts
met goedkeuring van de Raad van Commissarissen, besluiten tot
winstuitkering ten laste van een voor uitkering vatbare reserve.
7) De algemene vergadering kan, op voorstel van de Directie, doch slechts
met goedkeuring van de Raad van Commissarissen, besluiten tot
uitkering van winst in aandelen van de vennootschap, zulks onvermin-
derd het in deze statuten ten aanzien van uitgifte van aandelen
bepaalde.
8) Winstuitkeringen vinden plaats ter plaatse en ten tijde als door de
algemene vergadering te bepalen, doch uiterlijk binnen een maand na
het daartoe door de algemene vergadering genomen besluit.
9) Winstuitkeringen waarover binnen vijf jaar na de dag waarop zij
opeisbaar zijn niet is beschikt, vervallen ten bate van de vennootschap.
10) Ten laste van de door de wet voorgeschreven reserves mag een tekort
slechts worden gedelgd voor zover de wet dat toestaat.
152
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
x €miljoen
1)
2021 2020 2019 2018 2017
Resultaat
Omzet 1.898 1.946 2.395 2.346 2.142
Ebitda 109 75 127 114 144
Ebita 49 7 66 73 110
Ebit 25 (76) 44 53 91
Winst (verlies) uit voort te zetten bedrijfsactiviteiten 20 (70) 34 46 76
Netto kasstroom uit operationele activiteiten 73 101 132 45 172
Vrije kasstroom 15 67 38 102 98
Voorgesteld dividend - - 24 62 62
Vermogen
Eigen vermogen 453 432 500 537 651
Netto geïnvesteerd vermogen
2)3)
805 802 902 675 779
Netto rentedragende schuld
3)
382 402 424 162 146
Totaal vermogen 1.233 1.198 1.455 1.214 1.347
Medewerkers
Jaargemiddelde (fulltime) 3.975 4.116 4.100 4.056 3.995
Man/vrouw verhouding aantal medewerkers
4)
71/29 71/29 74/26 74/26 58/42
Man/vrouw verhouding Management teams
4)
70/30
Man/vrouw verhouding Executive Board
4)
100/0 100/0 100/0 100/0 100/0
Man/vrouw verhouding Raad van Commissarissen
4)
100/0 80/20 80/20 80/20 80/20
Personeelskosten
5)
211 219 218 209 177
2021 2020 2019 2018 2017
Maatschappelijk verantwoord ondernemen
CO
2
-reductie sinds 2010 in % 19,5 22,7 27,7 20,9 20,1
Duurzaam assortiment in % omzet 11,2 10,8 11,6 10,0 8,7
Tevredenheid klanten
6)
69 73 73 75
Tevredenheid medewerkers
6)
62 63 56 57
Tevredenheid leveranciers
6)
66 63 67 63
Investeringen
Netto-investeringen
7)
47 13 85 74 59
Afschrijvingen en amortisatie
8)
(49) (58) (54) (50) (45)
Verhoudingsgetallen
Toename omzet in % (2,5) (18,7) 2,1 9,5 7,9
Toenamewinst in % 128,5 (304,3) (25,3) (39,6) 9,2
Brutowinst in % omzet 26,3 24,0 24,4 24,1 23,1
Ebitda in % omzet 5,8 3,9 5,3 4,9 6,7
Ebita in % omzet 2,6 0,4 2,8 3,1 5,1
Ebit in % omzet 1,3 (3,9) 1,8 2,2 4,3
Winst in % omzet 1,1 (3,6) 1,4 2,0 3,5
Nettowinst als % gemiddeld eigen vermogen 4,5 (15,0) 6,4 7,7 12,1
Ebit in % gemiddeld netto geïnvesteerd vermogen 3,1 (8,9) 5,0 7,2 12,6
Netto rentedragende schuld/ebitda
9)
in % 1,8 2,8 2,2 1,4 1,0
Eigen vermogen in % totaal vermogen 36,7 36,0 34,3 44,2 48,3
Omzet per medewerker (x €1.000) 477 473 584 578 536
Personeelskosten per medewerker (x €1.000) 53 53 53 51 44
Gegevens per aandeel van €0,06 nominaal
x €1 2021 2020 2019 2018 2017
Aantal uitstaande aandelen (x miljoen) 44,2 44,1 44,1 44,1 44,0
Eigen vermogen 10,25 9,78 11,33 12,16 14,80
Winst (verlies) 0,45 (1,59) 0,78 1,04 1,73
Voorgesteld dividend - - 0,55 1,40 1,40
Overige informatie
Vijfjarenoverzicht
1)
Indien stelselwijzigingen zijn doorgevoerd, zijn alleen de cijfers over het voorgaande jaar, die in de hoofdstaat tot uiting zijn
gebracht, herrekend. De stelselwijziging IFRS 16 is vanaf 2019 van toepassing.
2)
Exclusief geassocieerde deelnemingen.
3)
Vanaf 2019 inclusief IFRS 16 Leases.
4)
De definitie is vanaf 2020 aangepast van de gemiddelde verhouding gedurende het jaar naar de verhouding per einde
van het jaar.
5)
Salarissen, sociale lasten en pensioenkosten.
6)
Data op basis van Stakeholderwatch, vanaf 2021 inclusief België.
7)
In materiële vaste activa, activa voor verkoop en software (op transactiebasis).
8)
Exclusief afschrijvingen op lease activa.
9)
Exclusief IFRS 16 Leases.
153
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
Proel
Sligro Food Group bestaat uit speciek op de foodservicemarkt gerichte bedrijven in Nederland en België die
met een totaalpakket food en aan food gerelateerde non food producten en diensten actief zijn in de groothan-
delsmarkt voor de etende en drinkende mens.
Nederland
In Nederland zijn wij marktleider en richten wij ons met een landelijk
netwerk van Sligro zelfbedieningsgroothandels en bezorgcentra op groot en
kleinschalige horeca, recreatie, cateraars, grootverbruikers, bedrijfsrestau-
rants, pompstations, het midden- en kleinbedrijf, kleinschalige retailbedrij-
ven en de institutionele markt. Van Hoeckel richt zich als specialist specifiek
op de institutionele markt, waar Sligro alle overige segmenten bedient. In
de stadsregio Amsterdam zijn wij actief met de groothandelsformule ‘De
Kweker’. In een langjarig strategisch partnership met Heineken verzorgt
Sligro de exclusieve distributie van de Heineken fustbieren in Nederland.
Sligro/De Kweker en Van Hoeckel hebben beide een specifiek op hun
markten gerichte commerciële organisatie en maken operationeel gebruik
van een gezamenlijk (bezorg)netwerk en backoffice-organisatie.
België
In België richt JAVA Foodservice zich vanuit Rotselaar binnen de Belgische
foodservicemarkt primair op de marktsegmenten institutioneel, bedrijfsca-
tering en hotelketens. Sligro-ISPC levert innoverende en kwalitatieve food
en aan food gerelateerde non-food producten en diensten aan de gastrono-
mische professional, de overige horecamarkt, grootverbruikers en KMO.
Sligro-ISPC beschikt over gecombineerde zelfbedienings- en bezorggroot-
handels in Antwerpen, Gent en Luik. Sligro-ISPC en JAVA Foodservice
werken beide met een eigen commerciële organisatie en maken in
toenemende mate gebruik van één gezamenlijke bezorgstructuur en shared
services.
Sligro Food Group heeft eigen productiefaciliteiten voor gespecialiseerde
convenienceproducten (Culivers) en verse vis (SmitVis). Daarnaast zijn er
deelnemingen in verspartners voor vlees, wild & gevogelte, AGF en brood
& banket, die zowel de Nederlandse als de Belgische markt bedienen.
Sligro Food Group beschikt over twee specialistische bedrijven. Bouter voor
advisering, ontwerp, levering, inrichting en onderhoud van professionele
keukeninrichting, apparatuur en koel-vries techniek. Tintelingen is ons
bedrijfsonderdeel voor online cadeauconcepten en kerstgeschenken.
Daarnaast worden traditionele kerstpakketten verkocht door Sligro.
Onze klanten kunnen over circa 78.000 food en aan food gerelateerde
non-foodproducten beschikken. In samenhang hiermee worden bovendien
tal van diensten aangeboden om onze klanten in hun business te onder-
steunen en écht verder te brengen. De Groep koopt de specifieke foodser-
viceproducten voornamelijk in eigen beheer in. Daarnaast is een deel van
de inkoop ondergebracht bij CIV Superunie B.A..
Binnen de Sligro Food Group-bedrijven wordt intensief gestreefd naar het
delen van kennis en het benutten van substantiële synergie- en schaalvoor-
delen op nationaal en internationaal niveau. Primair klantgerichte activiteiten
vinden plaats in de verschillende landen en bedrijfsonderdelen. Door onze
centrale inkoop te combineren met een direct en gedetailleerd categorie-
en margemanagement, beogen we toenemende brutomarges te realiseren
en een uniek en innovatief assortiment aan te bieden. Beheersing van
operationele kosten wordt bereikt door een integrale supply chain en een
permanente aandacht voor kostenbeheersing. Groepssynergie wordt verder
bevorderd door centrale sturing en beheer van ons IT-landschap, centrale
opzet en regie van masterdatamanagement en centraal ingericht talent- en
managementontwikkeling.
Sligro Food Group streeft ernaar een constant en beheerst groeiende
kwaliteitsonderneming te zijn voor al haar stakeholders. De aandelen van
Sligro Food Group staan genoteerd op Euronext Amsterdam. Het hoofdkan-
toor van de Groep is gevestigd in Veghel, Nederland.
154
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Jaarrekening
Agenda
Geplande persberichten worden om 7.30 uur gepubliceerd
5 januari 2022 Jaaromzet 2021
3 februari 2022 Jaarcijfers 2021
3 februari 2022 Persconferentie, 11.00 uur
3 februari 2022 Analistenbijeenkomst, 13.30 uur
3 februari 2022 Publicatie jaarverslag
23 maart 2022 Algemene vergadering van Aandeelhouders over
2021 ten kantore van de vennootschap, 10.30 uur
21 april 2022 Trading update Q1
21 juli 2022 Halfjaarcijfers 2022
21 juli 2022 Analistenbijeenkomst, 13.30 uur
20 oktober 2022 Trading update Q3
4 januari 2023 Jaaromzet 2022
2 februari 2023 Jaarcijfers 2022
2 februari 2023 Persconferentie, 11.00 uur
2 februari 2023 Analistenbijeenkomst, 13.30 uur
2 februari 2023 Publicatie jaarverslag
22 maart 2023 Algemene vergadering van Aandeelhouders over
2022 ten kantore van de vennootschap, 10.30 uur
De vennootschap is gevestigd te Veghel en ingeschreven in het handels-
register van de Kamer van Koophandel en Fabrieken voor Oost-Brabant
te Eindhoven onder nummer 160.45.002.
Corridor 11, Postbus 47, 5460 AA Veghel
Telefoon +31 413 34 35 00 www.sligrofoodgroup.nl
Belangrijke data
155
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Overige informatie
De aandelen Sligro Food Group N.V. worden verhandeld op Euronext
Amsterdam N.V. en zijn opgenomen in de AScX-Index.
Het aandeel
Ultimo 2021 bedraagt het aantal uitstaande aandelen 44.170.415. Dit is een
toename van 27.000 ten opzichte van ultimo 2020. De toename is het gevolg
van de mutatie van het aantal aandelen dat is ingekocht ter afdekking van het
optieplan.
Het afgelopen jaar bedroeg het aantal verhandelde aandelen 12.004 duizend
(2020: 18.872) en de totale omzet in het aandeel € 272 miljoen (2020: € 301).
Ten gevolge van de 'Wet omzetting aandelen aan toonder' zijn de klassieke
aandelen aan toonder die niet zijn opgenomen in het girale effectenverkeer
per 1 januari 2020 van rechtswege omgezet in aandelen op naam. Fysieke
toonderstukken zijn als gevolg hiervan van rechtswege vervallen. Door de in
verband met deze wet op 27 juni 2020 gewijzigde statuten, hebben de
houders van de voormalige klassieke aandelen aan toonder de mogelijkheid
om zich tot uiterlijk 2 januari 2026 te melden bij Sligro Food Group om de
toonderstukken in te leveren tegen uitgifte van aandelen die worden opgeno-
men in het girale effectenverkeer. Per 31 december 2021 staan 3.780 (2020:
3.800) voormalige klassieke aandelen aan toonder uit bij aandeelhouders.
2017 20212018 2019 2020
12.000
16.000
20.000
8.000
4.000
0
Het merendeel van de aandelen is in het bezit van Nederlandse beleggers.
De verdeling van het aandelenkapitaal is ingeschat op basis van marktinfor-
matie. Deze informatie omvat 88% van het kapitaal in 2021 (2020: 84%).
Verdeling aandelenkapitaal
Particulier Instituten Totaal
in % 2021 2020 2021 2020 2021 2020
Nederland 49 50 22 24 71 74
USA 4 4 4 4
Australië 3 3
UK 2 4 2 4
Overige landen 8 2 8 2
Totaal
49 50 39 34 88 84
Aandeelhouders zijn verplicht melding te maken bij het over- of onderschrij-
den van bepaalde wettelijk vastgelegde percentages. Er kunnen daarbij
dubbeltellingen ontstaan waardoor deze meldingen niet altijd goed inzicht
geven in het daadwerkelijk aantal vrij verhandelbare aandelen. Voor deze
dubbeltellingen is waar mogelijk gecorrigeerd in onderstaande tabel.
Substantiële deelnemingen
1)
Datum laatste melding Meldingsplichtige in %
28 april 2021 B.V. Beleggingsfonds 'Hoogh Blarick' 4,61
2 september 2020 NN Group N.V. 10,15
1 november 2016 APG Asset Management N.V. 10,03
3 juli 2015 Boron Holding N.V. 5,03
6 april 2009 Stichting Administratiekantoor Arkelhave B.V. 5,06
1 november 2006 Stichting Administratiekantoor Slippens 33,96
Het aandeel en dividendbeleid
Aantal verhandelde aandelen
(x 1.000)
1)
Dit overzicht is
samengesteld op basis van
het ‘Register substantiële
deelnemingen en bruto
shortposities’ (www.afm.nl).
156
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Overige informatie
We streven naar een regelmatig contact met onze investeerders, beleggers
en analisten. Tweemaal per jaar, bij de publicatie van het halfjaarbericht en
de jaarcijfers, organiseren we een analistenbijeenkomst bij onze zelfbedie-
ningsvestiging in Amsterdam. Daarnaast hebben we actief contact met
analisten en beleggers tijdens roadshows en conferenties.
De Algemene Vergadering van Aandeelhouders wordt gehouden op
23maart 2022.
Dividendbeleid
Sligro Food Group streeft naar een reguliere dividenduitkering in contanten
van circa 60% van het resultaat na belastingen, exclusief buitengewoon
resultaat. Afhankelijk van de solvabiliteits- en liquiditeitspositie kan worden
voorgesteld om een variabel dividend uit te keren. Het dividend wordt in
twee termijnen betaald, bestaande uit een interim-dividend in de tweede
helft van het jaar en een slotdividend na de Algemene Vergadering van
Aandeelhouders.
Winst en dividend per aandeel 2012-2021
x €1 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
1)
2020
1)
2021
1)
Winst (verlies) uit voortgezette activiteiten 1,56 1,55 1,58 1,84 1,67 1,73 1,04 0,78 (1,59) 0,45
Dividend 1,05 1,05 1,10 1,20 1,30 1,40 1,40 0,55 - -
Omzetaandeel-informatie voor investeerders
Duurzaam
(eerlijk & heerlijk)
11,2% Biologisch, duurzaam, eerlijke handel
en streekproducten
Tabak 11,1% Alle tabakhoudende producten
Alcohol 9,9% Alle voor consumptie geschikte
producten welke alcohol bevatten
Varkensvlees 2,1% Vers varkensvlees afkomstig uit
slagerij, vlees- en vleeswaren-
afdelingen
De impact van COVID-19 op de resultaten van de groep waren ook in 2021
weer groot. We hebben stevige maatregelen genomen om de verliezen te
beperken en de financiële positie te beschermen. Wij zijn daar naar onze
mening goed in geslaagd. Naast de maatregelen die we namen hebben we
ook gebruik gemaakt van de steun die door de overheid is geboden in de
vorm van NOW en TVL in Nederland en TWO in België. Onderdeel van de
voorwaarden voor het ontvangen van die steun is het verbod op het
uitkeren van dividend. Over het boekjaar 2021 zal dan ook geen dividend
worden uitgekeerd.
Op kasbasis is in 2021 geen dividend per aandeel betaald.
Meer informatie over Sligro Food Group
De website van Sligro Food Group (www.sligrofoodgroup.nl) bevat onder
andere informatie over de Groep, de financiële resultaten, persberichten,
statuten, beloning, aandelenbezit en -transacties van bestuurders en
corporate governance. Deze informatie is beschikbaar in zowel het Neder-
lands als Engels.
1)
Als gevolg van het gebruik maken van de NOW-regeling in verband met COVID-19 is over de boekjaren 2019, 2020 en 2021 geen dividend uitgekeerd.
157
Sligro Food Group Jaarverslag 2021
Overige informatie
Vormgeving: CF Report
Projectbegeleiding: CF Report / Sligro Food Group
Tekst: Sligro Food Group
Interviews: Tekstbureau CopyTed
Fotografie: Sander van der Veen Photography
TradeMark Fotografie
New. Brand Activators
Stick to the Brand
TrensLogic
iMediate
Jaap Stahlie Photography
Druk: Bek 1 op 1 publiceren
Papier: Dit verslag is gedrukt met ecologische inkt
op FSC
®
gecertificeerd papier
Sligro Food Group N.V.
Corridor 11
5466 RB Veghel
corporatecommunicatie@sligro.nl
724500YLB8OA6WK5CH482021-01-012021-12-31724500YLB8OA6WK5CH482019-12-292020-12-31724500YLB8OA6WK5CH482018-12-302019-12-28724500YLB8OA6WK5CH482020-12-31724500YLB8OA6WK5CH482021-12-31724500YLB8OA6WK5CH482019-12-28724500YLB8OA6WK5CH482018-12-29724500YLB8OA6WK5CH482019-12-28ifrs-full:IssuedCapitalMember724500YLB8OA6WK5CH482019-12-28ifrs-full:SharePremiumMember724500YLB8OA6WK5CH482019-12-28ifrs-full:OtherReservesMember724500YLB8OA6WK5CH482019-12-28ifrs-full:RetainedEarningsMember724500YLB8OA6WK5CH482019-12-292020-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember724500YLB8OA6WK5CH482020-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember724500YLB8OA6WK5CH482019-12-292020-12-31ifrs-full:SharePremiumMember724500YLB8OA6WK5CH482020-12-31ifrs-full:SharePremiumMember724500YLB8OA6WK5CH482019-12-292020-12-31ifrs-full:OtherReservesMember724500YLB8OA6WK5CH482020-12-31ifrs-full:OtherReservesMember724500YLB8OA6WK5CH482019-12-292020-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember724500YLB8OA6WK5CH482020-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember724500YLB8OA6WK5CH482021-01-012021-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember724500YLB8OA6WK5CH482021-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember724500YLB8OA6WK5CH482021-01-012021-12-31ifrs-full:SharePremiumMember724500YLB8OA6WK5CH482021-12-31ifrs-full:SharePremiumMember724500YLB8OA6WK5CH482021-01-012021-12-31ifrs-full:OtherReservesMember724500YLB8OA6WK5CH482021-12-31ifrs-full:OtherReservesMember724500YLB8OA6WK5CH482021-01-012021-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember724500YLB8OA6WK5CH482021-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMemberiso4217:EURiso4217:EURxbrli:shares