Vi levererar
ansvarsfull
tillväxt
Års- och hållbarhets redovisning 2022
2
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
Strategi
Värdeskapande 18
Strategi 20
Förvärv 23
Hållbar inriktning av vår strategi 26
Ecovadis 45
Revisorns yttrande avseende
den lagstadgade hållbarhets rapporten 46
Bolagsstyrning
Bolagsstyrning 104
Styrelse 110
Koncernledning 111
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse 48
Övrigt
Fem år i sammandrag 113
EU-taxonomi 114
Bufab på börsen 118
Information och adresser 122
Innehåll
Om rapporten
Bufabs årsredovisning och hållbarhetsrapport 2022 omfattar alla bolag i koncernen om inget annat anges.
Se sid 96 för en komplett lista över våra dotterbolag. Hållbarhetsrapporten är upprättad i enlighet med års-
redovisningslagens krav på hållbarhetsrapportering. Bufabs affärsmodell presenteras på sid 9–10 och på
sid 67 finns en riskbeskrivning. Upplysningar om miljö återfinns på sid 33–38, sociala frågor och medarbetare
på sid 39–42, mänskliga rättigheter på sid 42 och antikorruption på sid 39. Bufab stöttar Global Compacts
tio principer.
Verksamhet
Bufab i korthet 4
Året i korthet 5
VD har ordet 7
Bufabs verksamhet 9
Mål och utfall 12
Bufab som investering 14
Marknadstrender 15
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Verksamhet
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Verksamhet
4
Bufab i korthet 4
Året i korthet 5
VD har ordet 7
Bufabs verksamhet 9
Mål och utfall 12
Bufab som investering 14
Marknadstrender 15
Vi ger kunderna
”peace of mind”
Bufab är en ledande, global leverantör av C-parts. Vår fram-
gång bottnar i en lång historia av effektiva inköp, tillförlitlig
kvalitetssäkring, hög leveransprecision och långsiktiga kund-
relationer. Våra kunder väljer oss eftersom vi ger dem ”peace
of mind” – från leverans till hållbarhet genom hela värdekedjan.
En viktig del av vår affärsmodell är att växa genom förvärv.
Sedan starten 1977 har Bufab förvärvat mer än 50 företag runt
om i värlen. Förutom att det är en viktig del av vår tillväxt stärker
det dessutom vårt erbjudande och vår kompetens. Under året
förvärvade Bufab ytterligare tre företag, vilket tillförde koncernen
över en 1 miljard kronor i omsättning.
Vår strategi ”Hållbart Ledarskap” innebär att hållbarhet
integreras i vår dagliga verksamhet, samtidigt som vi siktar
på att bli branschledande. Och när vi har uppnått denna position
tänker vi behålla den.
1 800
Solutionists
i 28 länder
18 000
Kunder runt om
i världen
Unika C-Parts
165 000
Engagerade
Pålitliga
Snabba &
Våra värderingar
0
2 000
4 000
6 000
8 000
10 000
20222021202020192018
MSEK
Nettoomsättning
EBITA-marginal
0
3
6
9
12
15
%
Nettoomsättning och
EBITA-marginal:
Nyckeltal
MSEK 2022 2021
Förändring
i procent
Orderingång 8 453 6 084 39
Nettoomsättning 8 431 5 878 44
Bruttoresultat 2 389 1 638 45
% 28,3 27,9
Rörelsekostnader –1 399 –942 48
% –16,6 –16,1
Rörelseresultat (EBITA)* 990 695 42
% 11,7 11,8
Rörelseresultat 930 664 40
% 11,0 11,3
Resultat efter skatt 609 470 30
Resultat per aktie, SEK 16,23 12,57 29
Utdelning per aktie, SEK 4,75** 3,75 27
99 209 -46
**Styrelsens förslag
Finansiella höjdpunkter
• Nettoomsättningen ökade till 8 431 (5 878) MSEK, varav 12 procent var organisk tillväxt.
• Rörelseresultatet (EBITA) uppgick till 990 (695) MSEK vilket motsvarade en marginal
om 11,7 (11,8) procent.
• Resultatet per aktie uppgick till 16,23 (12,57) SEK.
•
• Styrelsen föreslår en utdelning om 4,75 (3,75) SEK per aktie.
• Tre förvärv genomfördes med en sammanlagd årsomsättning på över 1 miljard kronor.
EBITA ökade med 42 procent till 990 (695) MSEK
tack vare stark tillväxt i kombination med en något
ökad bruttomarginal och en stabil andel rörelse-
kostnader. EBITA-marginalen uppgick till 11,7
(11,8). Justerat för omvärderade tilläggsköpeskil-
lingar om -94 (-45) MSEK så ökade rörelse resultatet
(EBITA) med 46 procent till 1 084 (740) MSEK och
EBIT marginalen uppgick till 12,9 (12,5).
Vi såg en stark tillväxt under året om 44 procent.
Av den totala tillväxten kom 27 procent från
förvärv, 12 procent från organisk tillväxt och
5 procent från valutapåverkan. Den organiska
tillväxten är främst ett resultat av prisökningar
men även av en god underliggande efterfrågan
i samtliga segment. Vi fortsatte också att ta
marknadsandelar. Orderingången var i nivå med
nettoomsättningen.
Under året förvärvades TI Midwood & Co
(TIMCO), ett bolag verksamt i Storbritannien
med en årlig försäljning på cirka 730 MSEK.
Förvärvet är det största hittills för Bufab och ett
viktigt strategiskt tillskott till bolagets verksamhet
i Storbritannien. TIMCO är ett starkt varumärke
med lång historik inom C-parts till byggindustrin
och kommer att stärka vårt kunderbjudande
inom området. Under året förvärvades dessutom
Pajo-Bolte i Danmark och CDA Polska i Polen,
vilka även de verkar inom bygg industrin. Totalt
adderade förvärven över 1 miljard kronor till
Bufabs omsättning under 2022.
Året i korthet
2022 var ett starkt år för Bufab, trots utmanande marknadsförhållanden. Vi rapporterade en god tillväxt, stabil
bruttomarginal och ett starkt resultat. Vi genomförde tre förvärv med en sammantagen årsomsättning på över
1 miljard kronor och fortsatte utveckla vår verksamhet mot långsiktig och lönsam tillväxt.
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Verksamhet
5
Bufab i korthet 4
Året i korthet 5
VD har ordet 7
Bufabs verksamhet 9
Mål och utfall 12
Bufab som investering 14
Marknadstrender 15
nettoomsättning
EBITA-marginal
+44
%
11,7
%
i förvärvad omsättning
MSEK
SCIENCE-BASED TARGETS
Bufab undertecknade Science-Based Targets
initiative 2021 som en del av vårt arbete med
att ytterligare minska de globala utsläppen av
växthus gaser. Vi satte upp klimatmål som är i linje
med vad den senaste klimatvetenskapen anser
vara nödvändigt för att hålla den globala upp-
värmningen till maximalt 1,5° C. Vår väg för att nå
målen i Parisavtalet om klimatet validerades och
godkändes av Science Based Targets initiative i
november 2022. Därigenom åtar vi oss att göra
betydande minskningar av växthusgasutsläppen
i vår Supply Chain. Detta markerar en väsentligt
ökad ambitionsnivå inom hållbarhetsområdet.
BUFAB ONLINE
Under våren 2022 lanserades en ny, kund-
fokuserad webbplats – www.bufab.com – med
ökat fokus på att kommunicera vårt kunderbju-
dande och det värde vi levererar. Under rubriken
”insikter” presenteras tankar, fakta och kunskap
om sourcing, kvalitetskontroll och logistik
för C-parts. Den nya digitala katalogen och
e-handels funktionen har en avancerad sökmotor
ska kunna hitta och köpa produkten de söker.
erna för användning i sina konstruktioner. På
www.bufabgroup.com presenteras gruppen med
fokus på investerare, bolag som söker nya ägare
och andra som vill veta mer om Bufab.
STÖRNINGAR I LEVERANSKEDJAN
Ingen kedja är starkare än sin svagaste länk.
Det är ett faktum som illustreras av hur covid-
19- pandemin och kriget i Ukraina har orsakat
störningar i leverantörskedjorna runt om i världen.
Allt detta ledde till högre fraktkostnader, längre
ledtider och en global komponentbrist. Under
våren 2022 såg vi att läget stabiliserades och vi
noterade en bättre tillgänglighet och kortare led-
tider, vilket gemensamt skapade mindre
under 2022 lagt mycket energi på att säkerställa
leveranserna till våra kunder och har lyckats möta
våra kunders efterfrågan på ett bra sätt.
NY RPA-LÖSNING
Bufabs verksamhet bygger på enorma mäng-
der transaktioner. Därför är det av största vikt
att våra välutbildade medarbetare fokuserar
på det som adderar verkligt värde för våra
kunder, det vill säga problemlösning och kund-
vård. Bufab Sverige har med anledning av
detta under 2022 implementerat RPA, Robot
Process Automation, främst av effektivitets-
skäl men även för att våra medarbetare ska
kunna fokusera på kärnverksamheten istället för
transaktions arbete. Hittills använder vi RPA inom
två olika områden, beställningar och påminnelser,
-
tera systemet framöver. Systemet kommer att
gynna våra leverantörer i form av minskat antal
mail, tydligare kommunikation och framförallt ännu
bättre service.
Bufabs absoluta utsläpp av CO
2
-ekvivalenter
för Scope 1 och 2 minskade under året med
16 procent exkluderat de nya förvärven.
Under året började vi att mäta Scope 3, inköpta
varor och tjänster. Vårt totala Scope 3 minskade
minskning beror främst på att vi kraftigt minskade
våra inköp i förhållande till föregående år.
TIMCO, vårt största förvärv adderade 250 tCO
2
-
ekvivalenter. Pajo-Bolte och CDA Polska bidrog
med ytterligare 39 ktCO
2
. När vi mäter vårt kol-
dioxidavtryck i förhållande till nettoomsättningen
har vi minskat utsläppen från 181 tCO
2
-eq/MSEK
till 132 tCO
2
-eq/MSEK.
-16
CO
2
utsläpp
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Verksamhet
6
Bufab i korthet 4
Året i korthet 5
VD har ordet 7
Bufabs verksamhet 9
Mål och utfall 12
Bufab som investering 14
Marknadstrender 15
Fortsatt god kostnads-
kontroll tillsammans med
den organiska tillväxten
och den senaste tidens
resultatutvecklingen.
Erik Lundén
VD och koncernchef
VD har ordet
Bufab levererade för helåret sin högsta omsättning, rörelseresultat och
resultat per aktie någonsin. En av de viktigaste förklaringarna till våra
framgångar är en dynamisk företagskultur med tusentals ”Solutionists”
runt om i världen som uppfyller vårt löfte att ge kunderna ”peace of mind”.
T
rots utmanande marknadsförhållanden
kan jag med glädje konstatera att 2022
var ännu ett bra år för Bufab med en stark
tillväxt om 44 procent. Tillväxten drevs framförallt
av de förvärv som vi genomförde under året. Men
vi fortsatte samtidigt att växa organiskt med 12
procent som ett resultat av främst prisökningar
men även en god underliggande efterfrågan i
samtliga segment.
Bruttomarginalen stärktes något under året, men
andelen rörelsekostnader ökade med anledning
av omvärderade tilläggsköpeskillingar relaterat
till tidigare förvärv. Fortsatt god kostnadskontroll
tillsammans med den organiska tillväxten och den
-
vecklingen. Sammantaget ökade rörelseresultatet
med hela 42 procent och rörelsemarginalen
uppgick till 11,7 procent (11,8).
Alla segment bidrog till den starka resultat-
utvecklingen. Även om vi fortsatte att påverkas av
störningar i leverantörskedjorna, långa leverans-
tider och viss komponentbrist så stabiliserades
läget under året. Dessutom har utmaningarna
ökat kundernas vilja att lägga ut sina inköps-
processer externt. Bufab är i ett bra läge att dra
nytta av detta och fortsätta att växa snabbare än
marknaden.
året som ett direkt resultat av ett fortsatt ökat
rörelsekapital, framförallt i termer av varulager.
Anledningen till att vi behövt öka våra varulager är
den starka organiska tillväxten i kombination med
längre ledtider från leverantörer under de senaste
två åren. Mot slutet av året vände dock trenden
under 2023.
Vår marknadsandel har ökat kontinuerligt under
de senaste åren och vår avsikt är att fortsätta
växa. Vi bedömer att en betydande del av mark-
naden kommer att konsolideras på lång sikt och
att detta resulterar i färre, men större aktörer med
global närvaro samt med förmågan att garantera
hållbarhet genom hela leverantörskedjan. Vi
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Verksamhet
7
Bufab i korthet 4
Året i korthet 5
VD har ordet 7
Bufabs verksamhet 9
Mål och utfall 12
Bufab som investering 14
Marknadstrender 15
ser detta som en inspirerande utmaning och har
för avsikt att bli en av de framtida ledarna inom
branschen. Under året förvärvade vi TIMCO
med verksamhet i Storbritannien och en årlig
försäljning på cirka 730 MSEK. Förvärvet, som är
det största hittills för Bufab, innebär ett viktigt stra-
tegiskt tillskott till vår verksamhet i Storbritannien.
TIMCO är ett starkt varumärke med lång historik
inom C-parts till byggindustrin och kommer att
stärka vårt kunderbjudande inom området. Under
året förvärvades dessutom Pajo-Bolte i Danmark
och CDA Polska i Polen, vilka även de verkar inom
byggindustrin. Totalt adderade förvärven över en
miljard till Bufabs omsättning under 2022.
Vi bedriver för närvarande ett intensivt arbete med
att integrera den senaste tidens förvärv, där en
realisering av framförallt tillväxtsynergier står högt
på agendan. Vi fortsätter även med att utveckla
vår verksamhet långsiktigt, genom att integrera
hållbarhet i hela vår verksamhet, att successivt
bredda vårt kunderbjudande samt att öka vår
digital iseringsgrad och produktivitet. Dessa
åtgärder genomförs för att vi ska bli ännu mer
relevanta för våra kunder och inkluderar bland
-
lösningar och effektivisering av ett antal processer
med hjälp av RPA (Robotic Process Automation).
Science Based Targets-initiativet validerade.
Givet det geopolitiska och makroekonomiska
läget är osäkerheten inför 2023 stor och vi har
noterat en ökad försiktighet hos våra kunder inom
vissa industrisegment. Vi har under slutet av
2022 arbetat med att förbereda vår verksamhet
på eventuellt tuffare tider med en potentiellt
lägre efterfrågan som följd. Men det som stärker
Bufab även i en svagare konunktur är att både vår
med god riskspridning vilket gör att vissa av
våra segment kommer gynnas av rådande
marknadsförhållanden.
Samtidigt skapar en svagare konjunktur goda
förut sättningar för en stark spelare som Bufab
att ta marknadsandelar då kunder ökar sitt fokus
på att reducera sina indirekta kostnader, inte
sällan inom C-parts. Konsolideringstakten av
C-parts supplier ökar också. Alla dessa möjlig-
heter, kombinerat med ett successivt breddat
erbjudande och ökad kundrelevans, ger goda
förutsättningar för en fortsatt långsiktigt, hållbar
och lönsam tillväxtresa.
Jag vill slutligen tacka alla våra kunder runt om i
världen för det förtroende ni visat oss under året
och samtidigt rikta ett stort tack till våra drygt
1 800 ”solutionists” världen över. Utan ert stora
engagemang och driv hade vi inte levererat ett så
starkt 2022 som vi nu gör.
Erik Lundén
VD och koncernchef
Samtidigt skapar en
svagare konjunktur goda
förutsättningar för en
stark spelare som Bufab
att ta marknadsandelar
då kunder ökar sitt fokus
på att reducera sina
indirekta kostnader, inte
sällan inom C-parts.
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Verksamhet
8
Bufab i korthet 4
Året i korthet 5
VD har ordet 7
Bufabs verksamhet 9
Mål och utfall 12
Bufab som investering 14
Marknadstrender 15
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Verksamhet
9
Bufab i korthet 4
Året i korthet 5
VD har ordet 7
Bufabs verksamhet 9
Mål och utfall 12
Bufab som investering 14
Marknadstrender 15
Bufab är ett handelsföretag som erbjuder sina kunder en
hållbar helhets lösning för bland annat inköp, kvalitets säkring
och logistik för C-parts.
EN GLOBAL SUPPLY CHAIN PARTNER
Bufab har ett etablerat globalt nätverk av leve-
rantörer och köper in 165 000 unika artiklar från
främst Asien och Europa. Vi säkrar kvaliteten och
ser till att kunderna får delarna i tid, i rätt mängd
och i enlighet med relevanta etiska och miljö-
mässiga krav. Vid sidan av handelsverksamheten
har vi även egen tillverkning av tekniskt krävande
C-parts. Vår kundbas består av cirka 18 000
kunder av varierande storlek med olika behov och
inköpsbeteenden. Därför erbjuder Bufab både
internationella kunder.
Lösningar som ger våra kunder
”peace of mind”
BUFABS GLOBALA NÄRVARO
Bufab är ett internationellt bolag som erbjuder
tjänster genom 51 systerbolag i 28 länder. Vi
exporterar till ytterligare länder och samarbetar
med många av världens ledande leverantörer av
-
heten med ett stort antal kunder inom en mängd
olika industrier, minskar riskerna.
Bufab har en decentraliserad organisation, med
en stark lokal närvaro. Vi bedriver verksamhet
inom fyra segment: North, West, East och UK/
North America. Segmenten hanterar lokala kund-
relationer och erbjuder likartade produkt- och
tjänsteutbud av C-parts.
Länder där Bufab har
verksamhet
51
Systerbolag
28
Länder
18 000
Kunder
165 000
Unika C-parts
1 800
Anställda
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
10
Verksamhet
Foto: Husqvarna
Bufab i korthet 4
Året i korthet 5
VD har ordet 7
Bufabs verksamhet 9
Mål och utfall 12
Bufab som investering 14
Marknadstrender 15
A- och B-Parts
Kännetecknande för A- och B-Parts:
• Högt värde
• Litet produktsortiment
• Konsoliderad leverantörsbas
Typiska exempel på C-parts är fäst element,
bultar, plåtdetaljer, spikar, muttrar, sprintar,
klämmor, nitar, gängstänger, skruvar, hylsor,
klämmor, gångjärn, O-ringar och brickor, men
det kan också röra sig om unika special-
tillverkade produkter såsom svarv ade, form-
sprutade, extruderade, stansade, smidda,
frästa eller gjutna delar. De är alla komponen-
ter med ett lågt värde för slut produkten, men
ändå lika viktiga för tillverkning och funktion
som A- och B-parts.
C-Parts
Kännetecknande för C-Parts:
• Lågt värde
• Brett produktsortiment
• Stora volymer
• Fragmenterad leverantörsbas
0
20
40
60
80
100
C-Parts – kundens perspektiv
Produktens värde
Antal delar
C-Parts
A- & B-
Parts
SMÅ DELAR – STOR PÅVERKAN
-
nenterna som används vid tillverkningen i A-parts,
B-parts och C-parts. C-parts är de minst strate-
giskt viktiga komponenterna och står för en relativt
liten del av kundens direkta komponentkostnader.
Men på grund av höga volymer och ett stort antal
leverantörer är de indirekta kostnaderna som
är förknippade med hanteringen av C-parts ofta
höga i relation till de direkta kostnaderna. Även
kostnader vid eventuella brister i kvalitet och
leveransprecision av C-parts kan vara betydande.
Bufabs kunderbjudande är en integrerad helhets-
lösning för inköp, design, logistik och hantering,
lagerhållning och kvalitetssäkring av C-parts
globalt och lokalt. Bufab arbetar kontinuerligt för
att minska kundens totala kostnad och ge våra
kunder ”peace of mind”.
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Verksamhet
11
Bufab i korthet 4
Året i korthet 5
VD har ordet 7
Bufabs verksamhet 9
Mål och utfall 12
Bufab som investering 14
Marknadstrender 15
FAKTA EAB AB:
Grundat: 1957
Huvudkontor & produktion:
Smålandsstenar, Sverige
Antal medarbetare: Cirka 380
Omsättning: Cirka 1,9 miljarder SEK
Produkter: Lagerinredningar, portar och
stålbyggnader
Marknader: Europa och Nordamerika
Dotterbolag: Norge, Finland,
Nederländerna, Tjeckien, Danmark,
Nordamerika och Sverige
”Vårt 20-åriga samarbete bygger på delad värdegrund”
65 år har det familjeägda stålproduktföretaget EAB arbetat med att utveckla en verksamhet som med tiden har blivit synonym
med småländsk hållbarhet. I mer än 20 av dessa år har EAB anlitat Bufab som leverantör. ”Vårt långa samarbete bygger dels
på att Bufab är lyhörda och lösningsorienterade, dels på att vi delar värdegrund”, säger Kajsa Andersson, affärsområdeschef på
EAB och tredje generationen som är verksam inom företaget.
E
AB AB grundades i Smålandsstenar år
1957. Med tiden har företaget utvecklats till
en viktig arbetsgivare på orten, liksom en
betydande leverantör av lagerinredningar, portar
och stålbyggnader med kunder över hela världen.
Företaget är specialiserat på konstruktion, produk-
– Vårt motto - ” Det håller.”® – har sitt ursprung i
våra produkters rejäla konstruktion, och därmed
långa hållbarhet. Men med tiden har det även
kommit att bli ett löfte vi ger våra kunder, med-
arbetare, samarbetspartners och leverantörer,
säger Kajsa Andersson.
HÅLLBAR LEVERANTÖRSKEDJA
Ett belysande exempel på långsiktigheten i relatio-
nerna är samarbetet med Bufab, som sträcker sig
över två decennier.
– Vi har utvecklats tillsammans. Bufab har
alltid varit lyhörda för våra behov. När vi står
inför en utmaning, som till exempel när Bufab
hade leverans svårigheter av artiklar från Asien
i samband med pandemin, ansträngde de sig
utöver det vanliga för att vi skulle kunna hålla våra
leveranstider gentemot våra kunder, säger Kajsa
Andersson.
– EAB väljer alltid leverantörer efter kvalitet och
leveranssäkerhet för att kunna ge oss de bästa
förutsättningarna. Men valet av leverantör sker
också utifrån värdegrund – det vill säga att leve-
rantören ska vara väl införstådd med de värden
som EAB står för. För oss bygger en hållbar
leverantörskedja på kvalitet och kunskap i alla led
och ett gemensamt ansvar att följa internationella
Där upplever vi att Bufab passar oss bra, fortsätter
hon.
ÖKADE HÅLLBARHETSKRAV
FRÅN KUNDER
Företagets fokus på hållbarhetsfrågor ligger också
i linje med våra kunders ökade krav på hållbarhet
och spårbarhet genom hela värdekedjan – och då
är att det viktigt att även leverantörerna kan redo-
visa sina delar av denna, enligt Kajsa Andersson.
– Om vi skulle önska något mer av vårt samarbete
med Bufab inför framtiden, skulle det vara att de
optimerar leveranserna till oss, så att vi alltid kan
köra med fulla pallar. Men detta är på väg att ske
från Europa, säger Kajsa Andersson.
CASE
%
Tillväxt nettoomsättning
Tillväxt resultat per aktie
202020192018
0
20
40
60
20222021202020192018
%
EBITA-marginal
0
5
10
15
20222021202020192018
%
Utdelning i procent av nettoresultatet
0
15
30
45
20222021202020192018
Nettolåneskuld /EBITDA, Justerad
0
2
4
6
20222021202020192018
Finansiella mål 2021-2025
Utfall 2022 Kommentar Femårstrend
Lönsam tillväxt
10
%
Genomsnittlig årlig ökning av omsättningen
44
%
Nettoomsättning ökade med 44 procent under
2022. Av den totala ökningen så kom 27 procent
från förvärv, 12 procent från organisk tillväxt och
5 procent från valuta.
15
%
Vinst per aktie genom såväl organisk
tillväxt som förvärv
27
%
Vinsten per aktie ökade med 27 procent under
2022.
Lönsamhet
12
%
Årlig rörelsemarginal (EBITA) senast 2023
11,7
%
EBITA-marginalen uppgick till 11,7 procent under
2022. Justerat för omvärderade reserver för
tilläggsköpeskillingar uppgick marginalen till
12,9 procent.
Utdelninspolicy
30–60
%
Utdelning av den årliga nettovinsten
30
%
Styrelsen har föreslagit årsstämman 2023
en utdelning om 4,75 kronor per aktie, vilket
motsvarar en utdelning om cirka 30 procent av
nettoresultatet och en ökning med 1 krona per
aktie relativt föregående år.
Finansiell
stabilitet
2–3X
Nettoskulden i förhållande till rörelse resultat
före avskrivningar
3,2X
ND/EBITDA, justerad uppgick vid slutet av
2022 till 3,2x, driven av det senaste årets aktiva
förvärvsagenda.
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Verksamhet
12
Bufab i korthet 4
Året i korthet 5
VD har ordet 7
Bufabs verksamhet 9
Mål och utfall 12
Bufab som investering 14
Marknadstrender 15
på vår starka utveckling de senaste åren samt vår strategi för hållbart ledarskap. Vi har även fastställt hållbarhetsmål fram tilll 2030 med fokus på klimat,
cirkularitet och etik och för att följa våra framsteg rapporterar vi ett antal nyckeltal för den egna verksamheten.
Mål och utfall
Återvinningsgrad
80
85
90
95
100
Mål 203020222021
%
MWh
MWh/MSEK
MWh/MSEK
0
5 000
10 000
15 000
20 000
25 000
20222021202020192018
Förnybar
Ej förnybar
0
1
2
3
4
5
Kapabilitetsrevisioner
0
25
50
75
100
20222021202020192018
%
Genomlysning konfliktmineraler
0
25
50
75
100
20222021202020192018
%
Hållbarhetsmål
Utfall 2022 Kommentar Femårstrend
Koldioxidneutralitet
100
%
Producerad och/eller inköpt energi från
koldioxidneutrala källor till 2030
66
%
energi under 2022 och reducerade sina utsläpp
med 9 procent. De nya förvärven adderade
~400tCO
2
-eq vilket resulterade i att vi som grupp
låg kvar på samma nivå som 2021.
Återvinningsgrad
90
%
Återvinningsgrad av material på över 90
procent, minska avfallsdeponering till 0
procent och minska det totala avfallet med
20 procent till 2030
95
%
Majoriteten av de produkter som vi köper och
säljer är återvinningsbara och är anpassade för
ett cirkulärt kretslopp. Under 2023 kommer vi att
utvärdera en mätmetod för våra produkter.
100
%
100 procent av leverantörerna ska
bedömmas och granskas gällande
100
%
görs på årsbas för att säkerställa att våra
i våra artiklar.
Kapabilitets-
revisioner
100
%
Kapabilitetsrevisioner utförd för varje
godkänd leverantör
100
%
Innan vi tar in en ny leverantör värderar vi både
uppförandekod, compliance and hur deras
kapabiliteter täcker våra kundersbehov.
Logistikpartners Välja logistikpartners som har CSR-mål
som överensstämmer med Bufabs, så att
vi aktivt kan samarbeta för att sänka
våra utsläpp
Vi arbetar med att ersätta våra transporter till
fossilfria. Under 2022 gick HT Bendix över till
koldioxidneutrala sjöfrakter, i linje med SDG12
och SDG13.
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Verksamhet
13
Bufab i korthet 4
Året i korthet 5
VD har ordet 7
Bufabs verksamhet 9
Mål och utfall 12
Bufab som investering 14
Marknadstrender 15
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Verksamhet
14
Bufab i korthet 4
Året i korthet 5
VD har ordet 7
Bufabs verksamhet 9
Mål och utfall 12
Bufab som investering 14
Marknadstrender 15
Bufab som investering
Bufab är ett stabilt bolag med historiskt god avkastning och lönsam tillväxt. Sedan starten 1977 har bolaget redovisat
rörelsevinst varje år. Samtidigt fortsätter Bufab att växa snabbare än marknaden. Ett viktigt skäl är att industriföretagen
nu minskar komplexiteten i sin egen leverantörsbas, och lägger ut sin hantering av C-parts till branschledare som Bufab.
V
år framgång bygger på långsiktiga rela-
tioner med kunderna. Deras skäl att välja
oss är att vi uppfyller de högsta kraven på
kvalitet, leveransprecision, kostnadseffektivitet
och hållbarhet. Vi är fast beslutna att erbjuda den
mest hållbara leverantörskedjan för C-parts som
är möjlig. Det gör vi genom att samarbeta med
noga utvalda leverantörer för bättre kontroll över
hållbarheten i hela kedjan.
STARKT ERBJUDANDE
SKAPAR KUNDVÄRDE
C-parts har låga direkta men höga indirekta
kostnader, och är krävande att hantera.Tack
vare Bufabs globala närvaro och effektiva pro-
cesser kan kunderna vanligen förvänta sig totala
kostnadsbesparingar upp till 20 procent. Bufab
ska ta en ledande ställning när det gäller hållbar-
het inom C-parts. Det innebär att vi ska integrera
hållbarhet i både våra interna processer och våra
externa leverantörskedjor vilket kommer öka vår
konkurrenskraft ytterligare.
GLOBALA TRENDER DRIVER
ORGANISK TILLVÄXT
Den globala långsiktiga trenden bland industri-
företag är att minska komplexiteten i sin egen
leverantörsbas och lägga ut sin hantering av
C-parts till företag som Bufab. Denna trend har
accelererats av en större efterfrågan på hållbarhet
i hela leverantörskedjan, en ökad digitalisering,
i leverantörskedjan. Bufab är en av de ledande
globala bolagen för C-parts och ger kunderna det
vi kallar ”peace of mind”. Vi ser en stor potential
för att fortsätta växa organisk snabbare än
marknaden, samtidigt som vi verkar på en starkt
fragmenterad marknad med stor förvärvspotential.
DECENTRALISERAD ORGANISATION
En viktig framgångsfaktor för Bufab är vår
decentraliserade organisation och starkt lösnings-
inriktade företagskultur, som alltid sätter kunden
och kvaliteten först. Det är en kultur av personligt
ansvar som stimulerar entreprenörer och främjar
värdeskapande på alla nivåer.
AFFÄRSMODELL MED LÅGA RISKER
Bufab har som handelsföretag ett begränsat behov
av en kapitalintensiv maskinpark. Låga investe-
ringar gör att våra fasta kostnader, främst löner
och hyra, kan anpassas till efterfrågan. Vår affär
är spridd över tusentals kunder och leverantörer
vilket begränsar vårt beroende av enskilda kunder.
Det innebär en affärsmodell med låg risk.
KONSOLIDERANDE AKTÖR PÅ
EN FRAGMENTERAD MARKNAD
Bufab är en av få ledande aktörer på en starkt
fragmenterad marknad. Den ökade efterfrågan
på hållbara lösningar, kvalitet och digitalisering
gör det svårt för mindre aktörer att öka sin
marknads andel. I samtliga 28 länder som vi
verkar i är vi en stark lokal partner, samtidigt som
C-part leverantörer blir allt viktigare för kunderna.
Vår starka position gör det möjligt att förvärva
mindre aktörer som har tillväxtsynergier med vår
verksamhet. Sedan 2014 har vi genomfört 15
förvärv med en årsomsättning på 3 400 MSEK.
På så sätt har vi ökat vår närvaro i nya industrier,
produktsegment och marknader samt blivit än
mer relevanta för våra kunder. Vår ambition är att
vara en av de fem största globala konsoliderande
aktörerna i vår bransch.
10
%
Genomsnittlig
EBITA-marginal
sedan 2014
18
%
Genomsnittlig
omsättningstillväxt
sedan 2014
Tillförd årsomsättning
från förvärv sedan 2014
3 400 MSEK
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Verksamhet
15
Bufab i korthet 4
Året i korthet 5
VD har ordet 7
Bufabs verksamhet 9
Mål och utfall 12
Bufab som investering 14
Marknadstrender 15
Förutsättningarna att bedriva verksamhet globalt inom
C-parts förändras ständigt. Det gångna årets extraordinära
händelser visade tydligt bolagets förmåga att följa, analysera
och agera pro aktivt samt att anpassa verksamheten till nya
förutsättningar och marknadstrender.
Relevant aktör på en
snabbrörlig marknad
F
ör att stärka vår konkurrenskraft och skapa
lönsam tillväxt ställs stora krav på global
och lokal anpassning till nya förutsättningar.
Den geopolitiska oron, energikrisen i Europa och
kring utvecklingen framöver. Försörjningskedjan
är fortsatt ansträngd, även om vi sedan en tid
ser en ljusning med kortare ledtider och mindre
störningar. Utmaningar som dessa ökar emellertid
kundernas vilja att lägga ut sina inköpsprocesser
externt och innebär därmed ökade möjligheter för
starka bolag att ta marknadsandelar.
Lågkonjunktur
sätter fokus på
kostnader
BUFABS ÅTGÄRDER
-
inköpsvolymer minskar – men samtidigt
skapar det goda möjligheter till att vi ökar
och nya kunder. Generellt är Bufabs kunder
mer intresserade av att sänka sina kostnader
genom den effektivisering som vi erbjuder
då det råder stramare ekonomiska förut-
sättningar. Det tar våra Solutionists vara på,
bland annat genom aktiva kundkontakter.
1
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Verksamhet
16
Bufab i korthet 4
Året i korthet 5
VD har ordet 7
Bufabs verksamhet 9
Mål och utfall 12
Bufab som investering 14
Marknadstrender 15
Ökad efterfrågan på
åtgärder som rör klimat
och utsläpp
BUFABS ÅTGÄRDER
Klimatförändringar och medvetenhet om
effekterna från koldioxidutsläpp har ökat
inser att de måste säkerställa hållbarhet
i varje del av sin verksamhet för att nå
långsiktiga framgångar.
Det ökade fokuset på C-parts har bara
börjat. Bufab ska ta en ledande ställning
när det gäller hållbarhet inom C-parts.
Det innebär att vi ska integrera hållbarhet
i både våra interna processer och våra
externa leverantörskedjor.
Ökat fokus på
totalkostnaden
BUFABS ÅTGÄRDER
Enhetskostnaden är bara en del av den
totala kostnadsekvationen. Den totala kost-
naden inkluderar många andra faktorer som
kvalitetssäkring, möten, resor, efterlevnad,
administration, lagerhållning och transporter.
Mot bakgrund av pandemin har allt extra
arbete med många leverantörer blivit extremt
tydligt. För C-parts med lågt värde kan den
indirekta kostnaden vara så hög som 80
procent av den totala kostnaden.
Det betyder en ökad efterfrågan på helhets-
leverantörer som Bufab.
Minskade interna
resurser för
Supply Chain
BUFABS ÅTGÄRDER
Idag hanterar många organisationer sin
leverantörskedja internt. Samtidigt förutspår
resurserna kommer att reduceras och att
företag istället kommer att ha ett mindre team
av skickliga individer som fokuserar på strate-
giska beslut för att förbättra sin Supply Chain.
Detta gynnar Bufab med dess globala och
lokala kunderbjudande, som inkluderar en
integrerad och hållbar helhetslösning för
inköp, design, logistik och hantering, lager-
hållning samt kvalitetssäkring av C-parts.
3 4 5
Konsolidering av
en fragmenterad
leverantörskedja
BUFABS ÅTGÄRDER
Trots att Bufab är en ledande aktör på många
marknader är bolagets marknadsandel
fortfarande en bra bit under 5 procent. Som
en av få aktörer med global räckvidd, innebär
det en god tillväxtpotential för Bufab.
I utmanande tider ökar många företags
intresse för att effektivisera, förenkla och
minska riskerna i sina inköpsprocesser.
Geopolitiska risker, krig, klimatförändringar
samt ökad protektionism och variationer i
efterfrågan är några av de främsta faktorerna
som påverkar processerna. Företag med
komplexa nätverk, med många leverantörer
som inte är partners, är särskilt sårbara.
Det betyder att många företag strävar efter
att ersätta ett stort antal små leverantörer
med färre större leverantörer som Bufab,
anpassa sig och uppfylla kundernas behov.
2
Strategi
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Värdeskapande 18
Strategi 20
Förvärv 23
Hållbar inriktning 26
Ansvarsfull tillväxt 30
Hållbara förbättringar 33
Strategiska investeringar 39
Ecovadis 45
Revisorns yttrande avseende
den lagstadgade hållbarhets-
rapporten 46
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Strategi
18
Hållbart värdeskapande
för kunden
Genom Bufabs erbjudande inom inköp, tillverkning,
kvalitet och logistik skapar vi värde för våra kunder.
Med hjälp av vårt globala nätverk och spetskompe-
tens hjälper vi kunderna att sänka sin totalkostnad
och komplexitet, frigöra kapital och uppnå jämn
kvalitet och stabila leveranser. Tack vare vårt fokus
på hållbarhet i leverantörskedjan förbättrar vi värdet
för våra kunder väsentligt, samtidigt som vi mini-
merar den negativa miljöpåverkan och förbättrar
affärsetiken. Vad det handlar om i slutänden är
en smidig leverantörskedja, där huvudvärken för
leverans av C-parts har eliminerats. På nästa sida
förklarar vi hur vi skapar värde för våra kunder inom
de fyra delarna av vårt kunderbjudande.
”Peace
of mind”
Anskaffa
Lägre totalkostnad och
riskhantering med en kvalitets-
säkrad leverantörskedja.
Förenkla
Lägre totalkostnad med minskat
manuellt och administrativt arbete.
Förbättra
Utnyttja våra möjligheter att
förbättra tillsammans utifrån
erfarenhet och best practice i
branschen.
Säkra
Ambition om hållbart
ledarskap från inköp till
efterlevnad och logistik.
Värdeskapande 18
Strategi 20
Förvärv 23
Hållbar inriktning 26
Ansvarsfull tillväxt 30
Hållbara förbättringar 33
Strategiska investeringar 39
Ecovadis 45
Revisorns yttrande avseende
den lagstadgade hållbarhets-
rapporten 46
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Strategi
19
Leverantörsbasen
• Tillgång till ett globalt nätverk av
leverantörer som möjliggör optimering
av produkt, volym, kvalitet, tillgänglighet
och kostnad med liten egen insats.
• Enkel framtida flexibilitet vid
förändringar.
• Efterlevnad av kvalitets- och
hållbarhetskrav.
Försörjningskedjan
• Ger tillgång till leverantörer som är
granskade avseende hållbarhet och
kvalitet.
• Säkerställer tillförlitliga leveranser.
• Säkerställer bättre resultat med
mindre ansträngning, frigör tid för
kärnverksamheten.
Intern utveckling och produktion
• Erbjuder optimerade produkter och
produktionslösningar.
• Tillgång till kompetens tidigt under
utvecklingen för optimering av
produktens prestanda och pris.
Hållbarhet
• Bufab bidrar till hållbara slutprodukter
och driver förbättringar genom hela
försörjningskedjan.
• Leverantörer bedöms, väljs ut och
utvecklas med hjälp av Bufabs globala
leverantörsprocess.
• Bufabs hållbarhetsarbete bygger på de
tio principerna i FN:s Global Compact
i kombination med vårt åtagande i
enlighet med Science-Based Targets
initiative.
Kvalitet
• Det skall vara enkelt för kunden att
få rätt kvalitet. Bufab har system och
processer som integrerar kundens krav
i det dagliga arbetet.
• Kvalitetssäkring enligt önskade krav är
alltid avgörande för både kundens och
Bufabs framgång.
Punktliga leveranser
• Punktliga och kompletta leveranser är
en förutsättning för effektiv verksamhet.
• Vårt logistikteam är alltid redo att göra
det som krävs för snabba punktliga
leveranser
Reducera
• Standardisering av produkter och
reducering av antalet leverantörer frigör
tid till viktiare saker.
• Bättre kommunikation och samarbete
leder till bättre förståelse och
affärsresultat.
• Minskade totalkostnader genom minskad
komplexitet i värdekedjan.
• Minskade risker i ett geopolitiskt ansträngt
landskap.
Påfyllning
• Enkla logistiklösningar ger en säker och
effektiv försörjningskedja utan brister
och linjestopp.
• Inköp och leverans i takt med att respek-
tive komponent används. Vi levererar
till kundernas lager, materialtorg eller
förbrukningsställe.
• Minskat manuellt arbete och verklig
”peace of mind”.
En leverans
• Att minska antalet kontakter, transporter,
fakturor och rutiner gör livet lättare.
• En eller några få planerade leveranser
i stället för många och ingen kö ute vid
lastbryggan.
Lager och logistik
• Analys av kundens befintliga påfyllnings-
rutiner och effektivitet.
• Analys av produktplacering i hyllor och
lådor.
• Analys av intern logistik – hur rör sig
personalen.
• En färdplan för förbättringar.
Kitting och montering
• Vi diskuterar proaktivt med våra kunder
möjligheterna att skapa effektiva och
innovativa lösningar.
• Exakta antal av olika komponenter
packade i en påse kan säkerställa att
rätt komponenter blir monterade utan
misstag.
• Förmontage kan underlätta kundens
interna flöden och frigöra produktionsyta.
Teknisk expertis
• En kund som står inför en design- eller
konstruktionsutmaning kan alltid räkna
med vår hjälp.
• Tillsammans med en rådgivare på det
lokala Bufab-bolaget tillhandahåller vi
en effektiv lösning enligt specifika behov
och krav.
Anskaffa Förenkla SäkraFörbättra
Värdeskapande 18
Strategi 20
Förvärv 23
Hållbar inriktning 26
Ansvarsfull tillväxt 30
Hållbara förbättringar 33
Strategiska investeringar 39
Ecovadis 45
Revisorns yttrande avseende
den lagstadgade hållbarhets-
rapporten 46
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Strategi
20
Vi har förvärvat över 50 företag under de
senaste 46 åren och ser fortsatta förvärv som
ett viktigt sätt att växa, samtidigt som vi stärker
vårt erbjudande och vår kompetens. Genom att
öka vår globala närvaro kan vi hjälpa kunderna
bättre och på fler marknader.
Vår strategi för hållbart ledarskap inkluderar
fortsatt fokus på förvärv. I takt med att vi växer
behöver vi göra fler och större förvärv. Alla
affärsenheter har till uppgift att identifiera
potentiella förvärvskandidater. Vi letar efter
attraktiva företag som kan ge tillväxtsynergier,
kundrelationer, en betydande leverantörsbas
och expertis.
Prioriteringar under 2023
• Integration av vårt hållbarhetsprogram i våra
förvärv
• Sustainable Supplier Engagement Program
(SSEP)
Länk till risk
”Marknads- och affärsrisker” och ”Finansiering,
likviditet och kapital”
Vår ambition är att vara det självklara valet för
alla kunder. Vi har konsekvent ökat vår tillväxt –
både när det gäller marknadsandelar och antal
kunder – under de senaste åtta åren.
Vår plan är att fortsätta växa, både snabbt och
med lönsamhet.
Samtidigt tänker vi fortsätta att investera i
bättre lösningar för våra kunder. Under 2020
gjorde vi en översyn av hela vårt erbjudande
och hur vi kommunicerar det. Vi har också gjort
investeringsplaner för att utveckla erbjudandet
framöver. Ett ledande erbjudande, kombinerat
med utmärkta säljare och kundteam, är avgö-
rande för att bygga varaktiga partnerskap med
våra kunder och därmed skapa tillväxt. Därför
har vi också förstärkt våra investeringar i vårt
säljteam genom programmet ”sales excellence”.
Vi kommer att fortsätta med dessa, och andra
investeringar, med målet att bygga branschens
bästa team av Solutionists.
Prioriteringar under 2023
• Förbättra vår kommunikation rörande den
kundnytta som Bufabs erbjudande leder till
• Fortsätta att öka vår marknadsandel, både
mot befintliga och nya kunder
Länk till risk
Risk relaterad till ” Marknads- och affärsrisker”
Vår strategi för hållbart ledarskap
Vår vision är att bli den ledande aktören i branschen. Genom vår strategi ”Hållbart Ledarskap 2025”,
som lanserades under 2021, har vi intensifierat vårt arbete med tillväxt och lönsamhetsförbättring
samtidigt som vi investerar i utveckling och strategiska förvärv. Strategin innebär även att hållbarhet
integreras i företagets dagliga verksamhet och att Bufab siktar på att bli branschledande inom
hållbarhet.
Hållbart
Ledarskap
T
i
l
l
v
ä
x
t
I
n
v
e
s
t
e
r
i
n
g
a
r
S
u
s
t
a
i
n
a
b
l
e
Förvärv
F
ö
r
b
ä
t
t
r
i
n
g
a
r
Förvärv
Tillväxt
Värdeskapande 18
Strategi 20
Förvärv 23
Hållbar inriktning 26
Ansvarsfull tillväxt 30
Hållbara förbättringar 33
Strategiska investeringar 39
Ecovadis 45
Revisorns yttrande avseende
den lagstadgade hållbarhets-
rapporten 46
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Strategi
21
Kunderna kräver kontinuerlig förbättring av
sina leverantörer. Det handlar bland annat
om krav på ökad produktivitet, kvalitet och
leverans precision samt förbättrad hållbarhet.
Som svar har vi under de senaste åren stärkt
vår kapacitet inom dessa områden med stöd i
våra nya processer och verktyg. Till exempel
har vi förbättrat den digitala integrationen med
våra kunder och leverantörer samt den interna
digital iseringen av våra processer för ökad
effektivitet.
Vi kommer att fortsätta arbetet i respektive
affärsenhet för att bygga starkare partnerskap
med våra leverantörer och belöna våra bästa
partners genom konsolidering av affärerna till
dem. Vi kommer också att fortsätta att utveckla
nyckelkompetenser i våra kompetenscentra
samt bygga upp flera sådana centra på fler
platser runt om i världen.
Prioriteringar under 2023
• Fortsätta att engagera våra partnerskaps-
leverantörer i vårt hållbarbetsprogram
Länk till risk
Risk relaterad till ”IT-system”, ”Medarbetare”
och ”Leverantörernas hållbarhetsarbete”
För att uppnå hållbart ledarskap krävs
kontinuerliga investeringar i verksamheten.
Viktiga investeringsområden på senare
tid omfattar IT-infrastruktur, utveckling av
digitala verktyg och processer, utveckling av
Bufab Best Practice, etablering av en global
inköps organisation samt fortsatt inrättande
av nya inköpskontor. Syftet är att integrera
hållbarhet i vår dagliga verksamhet samt att
öka digital iseringen av våra processer för att
förbättra precision, produktivitet och värde för
våra partners, leverantörer och mest krävande
kunder.
Prioriteringar under 2023
• Etablera fler inköpskontor för att ytterligare
öka flexibiliteten i ett instabilit geopolitiskt
landskap
Länk till risk
Risk relaterad till ”IT-system”, ”Medarbetare”
och ”Leverantörernas hållbarhetsarbete”
Förbättringar
Investeringar
Värdeskapande 18
Strategi 20
Förvärv 23
Hållbar inriktning 26
Ansvarsfull tillväxt 30
Hållbara förbättringar 33
Strategiska investeringar 39
Ecovadis 45
Revisorns yttrande avseende
den lagstadgade hållbarhets-
rapporten 46
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Strategi
22
Task force on Climate-
related Financial
Disclosures (TCFD)
Under året har vi börjat arbeta med att identifiera
och värdera klimatrelaterade risker och möjlig-
heter i enlighet med TCFD:s rekommendationer.
Härigenom ska vi inom tid lyckas bedöma riskerna
och möjligheterna samt deras påverkan på
bolagets strategi och framtida utveckling. Detta
kommer bli ett viktigt verktyg för såväl Bufab
som dess intressenter för framtida operationella
styrning. Vi kommer kommande år fortsätta
fördjupa vårt arbete i identifiering, värdering
och bemötande av klimatrelaterade risker och
möjligheter.
Vi kartlägger effekten av varje risk på vårt rörelse-
resultat mot sannolikheten för att den risken reali-
seras. En årlig översyn av risker på medellång och
lång sikt genomförs på koncernnivå. Vi integrerar
ESG-risker & möjligheter i denna bedömning
och hantering av affärsrisker/möjligheter, främst i
förhållande till legala och regulatorisk efterlevnad
och regulatoriska förändringar.
Styrning Strategi Riskhantering Indikationer och mål
a) Beskriv styrelsens över-
syn på klimatrelaterade
risker och möjligheter
Våra klimatrelaterade risker
utvärderas på årlig bas av
bolagets övergripande funk-
tioner för att säkerställa att vi
täcker alla delar av Bufab.
Risker och möjligheter
presenteras också för
styrelsen som tar beslut och
godkänner åtgärder.
b) Beskriv ledningens roll i
att bedöma och hantera
klimatrelaterade risker och
möjligheter
Vi arbetar med våra risker
och möjligheter dels genom
insamling av information
genom vårt scanning-system,
Supplier Management
Module (SMM) av leveran-
törer där vi ser över
geologiska placeringar och
aspekter med hjälp av AI.
Information samlas även in
från vårt globala nätverk, vi
har lokala placeringar i 28
länder.
a) Beskriv vilka klimatrelaterade risker och
möjligheter som organisationen har identi-
fierat på kort, mellan och lång sikt
Bufabs påverkan sker främst genom vårt leve-
rantörsled. Vi måste därför fortsätta att arbeta
aktivt med vårt Partnerskapsprogram där vi i år
adderade Sustainable Supplier Engagement
Program (SSEP) som en viktig del i vårt
fortsatta arbete att reducera vår klimat-
påverkan.
Hantering: För Scope 1 & 2. Den kortsiktiga
risken i vår verksamhet är låg. På medellång
(2027) och lång (2031) sikt har vi stabila planer
på plats.
b) Beskriv påverkan av klimatrelaterade
risker och möjligheter på organisationens
affär, strategi och finansiella planering
De klimatrelaterade initiativen som vi arbetar
med ser vi som en ökande konkurrensfördel
och är ett medel för tillväxt.
Transformationsrisker Riskbeskivning/
påverkan: Vi har en stor leverantörsportfölj som
växer med de nya förvärven som vi gör och
därmed finns det risker att transformationen av
dessa nya leverantörer tar längre tid än vad vi
har satt upp i vår strategi. Det kan även finnas
transformationsrisker kring vår geografiska
placering av våra bolag där vi är beroende av
landets mognadsgrad gällande tillgänglighet av
fossilfria alternativ.
c) Beskriv resiliensen i organisationens
strategi i förhållande till olika klimat-
scenarier, inklusive ett 2 °C eller lägre
klimatscenario
Ingen klimatscenarioanalys har gjorts än, men
vi kommer arbeta vidare med rekommen-
dationer enligt TCFD. Vi räknar med att en
klimat scenarioanalys kommer vara på plats för
års redovisning räkenskapsår 2023.
a) Beskriv organisationens
processer för att identifiera och
värdera klimatrelaterade risker
Vi använder oss av en metodik där vi
ser över risk-/möjlighetsmodell samt
allvarlighet/sannolikhet. Under året har
vi haft workshops kring de SDG:er där
vi kan göra skillnad i vårt dagliga
arbete. Värdering av risker och möjlig-
heter görs på Bufabs 51 systerbolag
samt på våra leverantörer via vår
Supplier Management Module (SMM).
b) Beskriv organisationens
processer för att hantera klimat-
relaterade risker
Eftersom 99,6 procent av våra utsläpp
skapas av våra leverantörer har vi lagt
stort fokus i vårt Partnerskapsprogram
på att hållbarhetrevidera samt under
året även skapat ett Sustainable
Supplier Engagement Program för att
minska våra leverantörers växthus-
gaser. Se sida 36 och avsnittet Vi
engagerar våra leverantörer för att
minska Scope 3- utsläppen.
c) Beskriv hur processer för att
identifiera, bedöma och hantera
klimat relaterade risker är integrerade
i organisationens helhetliga risk-
hantering
Värdering av risker och möjligheter görs
på Bufabs 51 systerbolag samt på våra
leverantörer via vår Supplier Manage-
ment Module (SMM). I samband med
den övriga riskanalysen identifierar och
värderar vi även leverantörernas klimat-
relaterade risker.
a) Upplys om de mätetal som
användes för att bedöma klimat-
relaterade risker och möjligheter i
linje med dess strategi och risk-
hanteringsprocess
Våra KPI:er ligger i linje med målen i
Parisavtalet och kräver kraftigt årliga
utsläppsminskningarna, för att säker-
ställa att vi håller oss inom 1,5 grader
Celsius uppvärmning. SDG 13
Climate action.
Kvartalsrapportering och uppföljning
av hållbarhets -KPI:er:
Minska CO
2
-eq 5.5 procent/år för
Scope 3
b) Upplys om växtgasutsläppen i
Scope 1, 2 och om lämpligt, Scope
3 och den relaterade risken
Scope 1: CO
2
-eq/year, 0,2 procent
andel av växthusgaser
Scope 2: 0,2 procent andel av
växthus gaser
Scope 3: 99,6 procent andel av
växthus gaser
c) Beskriv de mål som används av
organisationen för att hantera
klimat relaterade risker, möjlig-
heter och prestation gentemot
målen
Vårt mål för Scope 1 & 2 är att nå
nollutsläpp 2030 och för Scope 3 har
vi mål att minska med 55 procent till
2031 i förhållande till vårt basår
2021. Målen är intensitetsbaserade.
Värdeskapande 18
Strategi 20
Förvärv 23
Hållbar inriktning 26
Ansvarsfull tillväxt 30
Hållbara förbättringar 33
Strategiska investeringar 39
Ecovadis 45
Revisorns yttrande avseende
den lagstadgade hållbarhets-
rapporten 46
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Strategi
23
Förvärv är en del av vår affärsmodell
Med en meritlista av över 50 förvärv de senaste 45 åren har Bufab en omfattande erfarenhet av att förvärva
och integrera företag runt om i världen. Det är en naturlig del av vår affärsmodell. Vi letar efter attraktiva
företag som kan ge tillväxtsynergier, kundrelationer, en starkare leverantörsbas och expertis. Under 2022
gjorde vi tre sådana förvärv.
B
ufab verkar på en starkt fragmenterad
marknad. Trots att Bufab är en ledande
aktör på många marknader är bolagets
marknadsandel fortfarande en bra bit under 5
procent. Det medför en stor potential för tillväxt
såväl organiskt som genom förvärv. För att
fortsätta växa och generera synergier följer Bufab
kontinuerligt upp attraktiva förvärvskandidater.
Aktörer inom branschen är ofta entreprenörer
och vi märker att många företag som vi inleder
diskussioner med har en positiv uppfattning om
vårt varumärke och våra ambitioner.
Under de senaste 45 åren har Bufab gjort över 50
förvärv och de senaste sju åren slutfört 15 förvärv
med en årsomsättning på över 3 400 MSEK. Tack
vare detta har vi ökat vår närvaro i nya industrier,
produktsegment, geografiska marknader och blivit
än mer relevanta för våra kunder. Merparten av
våra förvärv har presterat mycket väl sedan de
blev en del av Bufab och har bidragit stort till vår
starka resultatutveckling. Skälet är att vi är mycket
selektiva när vi förvärvar nya företag och köper
enbart välskötta och lönsamma företag.
”PULL INTEGRATION”-STRATEGI
Bufab tillämpar en ”Pull Integration”-strategi. I
korthet innebär det att vi låter förvärven själva, i sin
egen takt, nyttja de fördelar som de ser i att tillhöra
Bufab. Vi pratar aldrig om kostnadssynergier,
bara om tillväxtsynergier, och i de flesta fall växer
faktiskt det nya Bufab-företaget snabbare efter att
de blivit en del av koncernen. Genom att tillämpa
denna strategi – istället för att hårt driva en strikt
integrations plan – bygger vi upp en gemensam
framtid.
De förvärvade systerbolagens ansvarsområden,
kompetens och entreprenörsanda står i centrum
och Bufabs Best Practice är alltid tillgängligt. Vi
kallar dem systerbolag eftersom vi upprätthåller en
moderorganisation med å ena sidan lokala bolag
som kan fatta beslut på lokal nivå och å andra sidan
funktioner som omfattar hela koncernen.
Vår styrningsmodell kännetecknas av transparens
och en samarbetsinriktad beslutsprocess, som
har tagits emot väl i samgående samtal och
integrationprocesser.
TRE NYA STRATEGISKA FÖRVÄRV
Under året förvärvades TIMCO, ett bolag verksamt
i Storbritannien med en årlig försäljning på
cirka 730 MSEK. Förvärvet är det största hittills
för Bufab och ett viktigt strategiskt tillskott till
bolagets verksamhet i Storbritannien. TIMCO
är ett starkt varumärke med lång historik inom
C-parts till byggindustrin och kommer att stärka
vårt kunderbjudande inom området. Under
året förvärvades dessutom Pajo-Bolte i Danmark
och CDA Polska i Polen, vilka även de verkar inom
byggindustrin. Totalt adderade förvärven mer än
1 miljard SEK till Bufabs omsättning under 2022.
Under 2022 har vi fortsatt att stärka vår finansiella
ställning, vilket innebär att vi står väl rustade att
fortsätta vår tillväxtresa genom att lägga till fler
förvärv.
Hållbart
Ledarskap
Förvärv
Data-
insamling
Årlig mål-
sättning och
revision
Uppföljning
Generering
av rapporter
Beräkning av
utsläpp
Scope
definiering
SBTI
SSEP
KAPACITET ATT SKALA
UPP VERKSAMHETEN
En annan dimension av tillväxt uppstår när Bufab
tar över merparten av inköpen av C-parts från en
kund. Detta gör det möjligt för kunderna att öka
såväl effektiviteten som kontrollen över det totala
hållbarhetsarbetet, vilket ökar deras produktivitet
sammantaget.
INTEGRATION AV NYA
FÖRVÄRV I SBTI OCH SSEP
För att förstå hur de företag vi för-
värvar kommer att påverka oss och
vilka klimatåtgärder som måste
justeras gör vi en utvärdering av
bolagets Scope 1, 2 & 3 i due dili-
gence processen. Detta skapar en
bild av bolaget och vilka aktiviteter
som vi måste genomföra för att vi
ska kunna följa vårt övergripande
mål av växthusgasreducering i linje
med Parisavtalet.
Värdeskapande 18
Strategi 20
Förvärv 23
Hållbar inriktning 26
Ansvarsfull tillväxt 30
Hållbara förbättringar 33
Strategiska investeringar 39
Ecovadis 45
Revisorns yttrande avseende
den lagstadgade hållbarhets-
rapporten 46
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Strategi
24
“Nya muskler för snabbare tillväxt”
I mars 2022 tillkännagav Bufab sitt största förvärv hittills; TIMCO, en av
Storbritanniens ledande distributörer till återförsäljare inom byggindustrin.
”Vi hade nått ett läge då vi behövde stora investeringar för att framtidssäkra
verksamheten. Det var därför vi beslöt att sälja till Bufab”, säger Simon Midwood,
tidigare VD och nu styrelseledamot i TIMCO.
T
IMCO har varit familjeägt sedan det grun-
dades 1972 av Tim Midwood och har de
senaste 22 åren letts av hans son, Simon
Midwood. Under Simons ledning har TIMCO vuxit
till att bli en komplett distributör till fler än 4 500
fristående byggåterförsäljare över hela England
och Irland, som TIMCO dagligen levererar viktiga
byggprodukter till, allt från skruvar och spikar till
fästelement, kemikalier och säkerhetsutrustning.
Bolaget har huvudkontor i Nantwich i England
samt ett försäljningskontor i Monaghan, Irland.
I januari 2023 utsågs Craig Varey till ny VD för
TIMCO och Simon till styrelseledamot.
– Jag var bara 24 år när min pappa dog och under
de följande fem åren leddes bolaget av en person
utanför familjen. Det gav mig möjlighet att starta
mitt yrkesliv i London och att ta med mig nya idéer
in i verksamheten. Min pappa hade skapat ett
namn som stod för kvalitet och för att underlätta
livet för kunderna – och vi ville utveckla TIMCO på
ett sätt som skulle hedra hans arv, säger Simon
Midwood.
FOKUS PÅ PÅLITLIGHET
Sedan dess har bolaget utökat sitt varusortiment
under varumärket TIMCO från cirka 1 500
produkter till 7 500, parallellt med att öka sin årliga
omsättning från omkring 5 MGBP till 60 MGBP.
– Vår framgång bygger på att leverera en jämn
och hög nivå när det gäller både kvalitet och
service. Vi köper in från omkring 160 fabriker i
många länder – och jag besöker var och en av
dessa för att säkerställa kvaliteten på produkterna.
Under hela den snabba tillväxten av bolaget har
Simon Midwood och hans team arbetat hårt för
att bibehålla de värderingar som hans föräldrar
instiftade då TIMCO grundades. Dessa omfattar
bland annat principen “Kära Mamma”, som innebär
att medarbetare förväntas behandla kunder,
leverantörer och kollegor som om de skulle vara
deras mamma. Denna attityd har resulterat i en
arbetsplats präglad av respekt samt prisbelönad
kundservice.
INVESTERINGAR FÖR FRAMTIDEN
Liksom många andra företag påverkades TIMCO
av ett tufft handelsklimat orsakat av pandemin och
BREXIT och mötte dessa utmaningar genom att
investera i bolaget för framtida tillväxt.
– Nu behöver vi ta nästa steg, vilket bland annat
omfattar en automatisering av lagerlokalerna. Vi
ser också över möjligheterna att expandera på
nya marknader. Det var därför vi behövde en stark
partner – och Bufab visade sig vara ett bra val. Nu
hoppas vi kunna sälja genom Bufabs nätverk.
– Jag är glad över att fortsätta i styrelsen för
TIMCO och på så sätt säkerställa att verksam-
heten drivs vidare enligt samma principer, det
vill säga att leverera förstklassiga produkter och
service. Samtidigt kommer en stor, internationella
ägare med bra renommé som Bufab ge oss
både trygghet inför framtiden liksom nödvändiga
muskler för snabbare tillväxt. Jag ser fram mot
en spännande framtid för TIMCO, säger Simon
Midwood.
Det var känslosamt att sälja.
Mina pappa startade TIMCO
för 50 år sedan och jag har lett
verksamheten i 22 år – nästan
hela mitt vuxna liv. Fokus
framöver ligger på att hålla
fast vid det som har varit vårt
framgångsrecept hittills, det vill
säga att hela tiden utöka vårt
sortiment av kvalitets produkter,
samtidigt som vi levererar
förstklassig kundservice.
Simon Midwood
Styrelseledamot i TIMCO
CASE
Värdeskapande 18
Strategi 20
Förvärv 23
Hållbar inriktning 26
Ansvarsfull tillväxt 30
Hållbara förbättringar 33
Strategiska investeringar 39
Ecovadis 45
Revisorns yttrande avseende
den lagstadgade hållbarhets-
rapporten 46
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Strategi
25
”Vår ambition var att
fortsätta expandera”
”Bufab var den perfekta
partnern för oss”
För det polska handelsbolaget CDA Polska innebar försäljningen till
Bufab en möjlighet att fortsätta expandera sin framgångsrika verksamhet.
“Vi hade vuxit maximalt utifrån våra ekonomiska förutsättningar – och vi
behövde en stark partner för att etablera oss på nya marknader,” säger
Giuseppe Gangemi, VD på CDA.
Efter 20 år av konstant tillväxt beslöt det danska familjeägda handels-
bolaget Pajo Bolte att det var dags att tänka på framtiden. ”Det tog oss
flera år att vänja oss vid tanken att sälja – och det var fanns endast ett
handfull bolag som vi kunde tänka oss att sälja till. Efter långa diskus-
sioner insåg vi att Bufab var den perfekta partnern för oss,” säger Lars
Johansen, VD på Pajo Bolte.
I
april 2022 förvärvade Bufab CDA Polska,
ett ledande handelsbolag specialinriktat på
produkter i härdat glas samt lösningar i glas
riktade mot den polska bygg- och bostads-
-
– Till en början var vi bara tre; jag och min part-
ner samt en sekreterare. Vi gjorde allt själva,
hade en slimmad, effektiv organisation och vi
växte mycket snabbt, kommenterar Giuseppe
Gangemi.
Sedan dess har CDA utvecklats till ett ledande
handelsbolag inom glasprodukter för badrum
och inredning samt skjutbara system med den
polska bygg- och bostadsmarknaden som
främsta målgrupp. Bolaget har idag huvudkontor
omkring 60 medarbetare och cirka 2 500 aktiva
kunder, främst i Polen, men även i Baltikum och
Tjeckien. Omsättningen ligger på runt 93 MSEK.
– För omkring två år sedan insåg jag att vi
hade vuxit maximalt utifrån våra ekonomiska
förutsättningar. Vi gick igenom bolag som
kunde ha de rätta kvalifikationerna för att bli
den typ av ägare som vi sökte – och vi fann
Bufab. Under våra diskussioner sa de någon-
ting som avgjorde affären för mig: ”Vi kommer
inte att ändra på något, bara stötta er så att
ni kan utvecklas ytterligare”, säger Giuseppe
Gangemi.
P
ajo Bolte, baserad i Hobro i Denmark,
grundades 1992 av Lars Johansens
far med en verksamhet inriktad på att
leverera skruvar och bultar till den danska
byggindustrin. Sedan Lars Johansen tog över
som VD för ett antal år sedan, har Pajo Bolte
utökat verksamheten till att bli en distributions-
partner till bygg-, monterings- och tillverknings-
industrin. Idag har Pajo Bolte 40 anställda och
en årlig omsättning på cirka 190 MSEK.
En viktig anledning för valet av Bufab
som ny ägare var möjligheten att fortsätta
verksamheten som vanligt – men med förde-
len att ingå i en större koncern med många
systerbolag. I mars 2022 undertecknades
avtalet.
– För mig i min fortsatta position som VD och
för finanschefen finns det vissa nya rutiner
att följa, men för våra anställda är allt som
vanligt. Jag är verkligen nöjd med avtalet,
som har visat sig säkerställa exakt det som
vi ville, det vill säga en lovande framtid för en
verksamhet som jag och min familj har lagt
ned våra själar i, säger Lars Johansen.
Vår ambition var att fortsätta expandera
– och att undersöka potentialen på marknader
utanför Polen. Därför tyckte jag att det var en
bra idé att sälja företaget till ett stort, internationellt
bolag som hade både medlen och kompetensen
för att kunna assistera oss i den processen.
Giuseppe Gangemi, VD på CDA
Vår nya finansiella styrka innebär att vi kan
fortsätta att utveckla nya möjligheter, som
att erbjuda C-parts i Norge, där vi redan
samarbetar med Bufab Norge. Vi är också starka
inom specialskruvar och bultar för stålindustrin,
där vi ser stark potential för framtiden
Lars Johansen VD på Pajo Bolte.
CASE CASE
Värdeskapande 18
Strategi 20
Förvärv 23
Hållbar inriktning 26
Ansvarsfull tillväxt 30
Hållbara förbättringar 33
Strategiska investeringar 39
Ecovadis 45
Revisorns yttrande avseende
den lagstadgade hållbarhets-
rapporten 46
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Strategi
26
Bufabs mål är en tillväxt på
10 procent per år. Genom
starka finansiella resultat
skapar vi möjligheter att
investera i hållbarhet.
Vi strävar efter att förbättra
alla delar av den egna
verksamheten och i
vår leverantörskedja.
Ambitionen är att erbjuda
kunderna de bästa och
mest hållbara lösningarna.
Bufab har investerat i ett antal processer för att säkerställa att
best practice sprids och att alla medarbetare och leverantörer
agerar i enlighet med bolagets värderingar. Under 2022 fortsatte
vi att investera i ett hållbarhetsverktyg för att lättare få en
överblick av de aktiviteter som bolagen har i sin plan för att nå
våra hållbarhetsmål. Som en del i vårt partnerskapsprogam med
våra leverantörer har vi dessutom startat en hållbarhetsmodul
så att vi gemensamt säkerställer att vår värdekedja kan halvera
växthusgaserna fram till 2031.
Hållbart
Ledarskap
T
i
l
l
v
ä
x
t
I
n
v
e
s
t
e
r
i
n
g
a
r
A
n
s
v
a
r
s
f
u
l
l
H
å
l
l
b
a
r
a
S
t
r
a
t
e
g
i
s
k
a
Förvärv
F
ö
r
b
ä
t
t
r
i
n
g
a
r
Bufab siktar på att bli branschledande inom hållbarhet. För att nå positionen hållbart ledarskap har vi
lagt till ett hållbarhetsfokus i våra strategiområden, som innebär att vi siktar mot ansvarsfull tillväxt,
hållbara förbättringar och strategiska investeringar.
Hållbar inriktning av vår strategi
V
i arbetar kontinuerligt för att se till att alla delar
av verksamheten har en positiv påverkan på
människor och miljö. För att nå våra tillväxtmål
för verksamheten är det centralt att vi skapar värde för
alla intressenter. Precis som att förbättra processer och
system för att göra dem mer hållbara, så skapar vi värde
för våra kunder, agerar som en god partner och fortsätter
att vara en bra arbetsgivare. Vår hållbarhetsrapportering
bygger på hur vi utför vår strategi – genom att växa,
förbättra och investera.
BUFABS PRODUKTHÅLLBARHET
Bufab förbättrar kvalitet och hållbarhet i leverans-
erna av produkter med lågt inköpsvärde och stort
indirekt arbete, det vill säga C-parts. Vanligen har
C-parts låg enhetskostnad, bred produktvariation
med tillverkning i stora volymer. De är också unika
genom att endast en liten del av den totala kostna-
den för komponenten kommer från inköpspriset,
ofta så lite som 20 procent. De återstående 80
procenten av de totala kostnaderna är indirekta
kostnader för logistik, inköp, lagring och kvalitet.
Detta gör det svårt för en enskild kund att få en
överblick, hantera och bedöma hållbarhet. Efter-
som hållbarhetsfrågorna är särskilt utmanande
inom C-parts kan Bufabs spetskompetens inom
kvalitet och hållbarhet bidra till att skapa stort
värde för kunderna.
ANSVARSFULL
TILLVÄXT
HÅLLBARA
FÖRBÄTTRINGAR
STRATEGISKA
INVESTERINGAR
Värdeskapande 18
Strategi 20
Förvärv 23
Hållbar inriktning 26
Ansvarsfull tillväxt 30
Hållbara förbättringar 33
Strategiska investeringar 39
Ecovadis 45
Revisorns yttrande avseende
den lagstadgade hållbarhets-
rapporten 46
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Strategi
27
Agenda 2030
FN:s agenda 2030 och de globala målen för håll-
bar utveckling är en handlingsplan för människor,
miljö och välstånd. Syftet med de ambitiösa 17
globala målen för hållbar utveckling som världens
ledare enades om 2015 är att skapa en bättre och
mer rättvis värld till 2030. Mot bakgrund av dessa
mål har Bufab identifierat de frågor som är mest
relevanta för verksamhetenen. Arbetet omfattar
en analys av bolagets påverkan på FN:s globala
mål för hållbar utveckling samt var vår affärs-
verksamhet kan ha störst positiv påverkan.
Under 2021 ökade Bufab insatserna kring målen
för hållbar utveckling. I takt att vi påbörjat arbetet
med att rapportera enligt GRI, kan vi lättare identi-
fiera våra specifika framsteg och aktivt bidra till att
målen uppfylls.
I november 2022 validerades och godkändes vi
av Science Based Targets initiative. Det innebär
att Bufab åtar sig att minska de interna utsläppen
av växthusgaser till noll till 2030 och att anlita
leverantörer som gör detsamma.
På kort sikt innebär detta att säkerställa att vi
köper in 100 procent fossilfri energi till våra kontor
och vår tillverkning, men även att vi investerar
i egen hållbar energiproduktion, till exempel
solcellsanläggningar. På längre sikt är utmaningen
betydligt större; att minska koldioxidutsläppen
nästan helt kommer att kräva stora förändringar
i vår värdekedja tillsammans med våra partners.
Under 2022 startade vi en utbildning av våra
partnerskapsleverantörer genom ett Sustainable
Supplier Engagement Program(SSEP) som syftar
till att gemensamt säkerställa aktiviteter och
investeringar för att minska våra växthusgaser i
värdekedjan med 55 procent fram till 2031.
De mest relevanta målen för Bufab är:
#3 God hälsa och välbefinnande
#5 Jämställdhet
#8 Anständiga arbetsvillkor och ekonomisk
tillväxt
#9 Hållbar industri, innovationer och
infrastruktur
#12 Hållbar konsumtion och produktion
#13 Bekämpa klimatförändringarna
#16 Fredliga och inkluderande samhällen
#17 Genomförande och globalt partnerskap
Värdeskapande 18
Strategi 20
Förvärv 23
Hållbar inriktning 26
Ansvarsfull tillväxt 30
Hållbara förbättringar 33
Strategiska investeringar 39
Ecovadis 45
Revisorns yttrande avseende
den lagstadgade hållbarhets-
rapporten 46
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Strategi
28
Bufabs väsentliga
frågor 2022
• Antikorruption
• Inköpspraxis
• Hållbarhetsbedömningar av leverantörer
• Utsläpp från transporter
• Träning och utbildning
• Mångfald och icke-diskriminering
• Ekonomiskt resultat
• Marknadsnärvaro
• Miljöpåverkan
SAMARBETE MED INTRESSENTER
Bufab för regelbundna dialoger med olika
intressenter. Dessa insikter används för att
utveckla och förbättra våra affärsmetoder samt
kartlägga och åtgärda operativa problem. Det gör
också att vi kan förstå och reagera på befogad oro
hos intressenter samt potentiella risker. Nivån på
sam arbetet beror på varje intressents inställning.
Vissa intressenter vill vara mer involverade än
andra. Att hitta rätt balans skapar goda förutsätt-
ningar för en bra tvåvägskommunikation.
IDENTIFIERING OCH URVAL AV
INTRESSENTER
De viktigaste intressenterna har identifierats i
dialog med Bufabs koncernledning och utgörs av:
• Kunder
• Leverantörer
• Medarbetare
• Aktieägare
• Institutioner och kommuner
• Styrelsen
INTRESSENTDIALOG
Våra intressentdialoger hjälper oss att kommuni-
cera affärsbeslut, aktiviteter och resultat. Genom
att visa intresse för våra intressenter och ge dem
möjlighet att komma med synpunkter på aktiviteter
som påverkar dem stärker vi relationerna samti-
digt som vi utvecklar vår affärsverksamhet.
Synpunkter från intressenter samlas in genom
många olika kanaler. Våra medarbetare är
både en intressentgrupp och en viktig kanal för
information från andra intressenter. Ett exempel är
att kunder och leverantörer förlitar sig på att våra
medarbetare tar vidare deras synpunkter i hela
vår organisation.
METODER FÖR SAMARBETEN MED
INTRESSENTER
Majoriteten av vår kommunikation med intressen-
terna sker antingen genom fysiska möten eller
videomöten. Mötena hålls mellan intressenterna
och relevanta medarbetare på Bufab, så att vi kan
anpassa våra arbetsmetoder efter deras behov
och förväntningar.
VÄSENTLIGHETSANALYS
Bufab vill förse intressenterna med relevant infor-
mation om operativa, finansiella, miljömässiga och
sociala resultat. Ämnesbegränsningarna utvärde-
ras utifrån ett organisatoriskt sammanhang och
affärskontext samt ur ett intressentperspektiv. De
utvärderas också i termer av påverkan på och
bidrag till FN:s globala mål för hållbar utveckling.
Värdeskapande 18
Strategi 20
Förvärv 23
Hållbar inriktning 26
Ansvarsfull tillväxt 30
Hållbara förbättringar 33
Strategiska investeringar 39
Ecovadis 45
Revisorns yttrande avseende
den lagstadgade hållbarhets-
rapporten 46
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Strategi
29
Viktiga frågor i en intressentdialog
Intressenter Kunder Leveran törer Medar betare Ägare
Institutioner
och kommuner Styrelsen
Metod
Våra säljteam för en kontinu-
erlig dialog med kunderna om
frågor som rör hälsa, säkerhet
och allmänna kundkrav.
Dessutom gör kunderna
regelbundet revisioner av
Bufabs olika företag.
Vårt hållbarhetsteam
diskuterar också andra frågor
med kundrepresentanter,
som miljö mässig hållbarhet
och utsläpp, produkt-
hållbarhet, etik i Supply Chain
och mänskliga rättigheter.
Dessa samtal sker vanligen
på kundens initiativ.
Kontinuerlig daglig dialog
mellan våra inköpsteam och
våra leverantörer om frågor
som leverantörernas
hållbarhets resultat,
leverantörs- kapabilitet och
utvärderingar av Supply
Chain.
Med våra partnerleverantörer
har vi partnerskapsmöten
varje kvartal för att diskutera
utvecklingen av leverantören,
kostnadsutveckling,
hållbarhets aktiviteter och
förbättring.
Dessutom har vi genomfört
en årlig global partnerskaps-
undersökning där huvud-
leverantörerna fick svara på
frågor inom viktiga områden
som kärnvärderingar, utveck-
ling inom Supply Chain,
digital isering, logistik och
hållbarhet.
2021 lanserade vi Global
People Circle (GPC). GPC
består av representanter från
flera av Bufabs affärsenheter
och sammanträder varannan
månad.
Under 2021 organiserade
GPC en global medarbetar-
undersökning, började införa
ett ledningssystem för utbild-
ning som ska vara tillgängligt
för alla medarbetare och
började undersöka hur vår
Best Practice kan förbättras
avseende personalfunktioner.
Under 2022 har vi implemen-
terat en ny övergripande policy
och handbok för Hållbarhet
och även en Säkerhet och
Hälsa policy för att ytterligare
stärka vårt arbete inom områ-
det. Genom vår utvidgning i
UK har vi även infört en policy
för Modern slavery.
Bufabs koncernledning
träffar regelbundet aktie ägare
vid enskilda möten och
seminarier.
Bufab håller också en kapital-
marknadsdag där investerarna
får en detaljerad redo görelse
för Bufabs affärsverksamhet.
Övriga frågor är vår strategi
och andra viktiga strategiska
beslut.
Bufab-företagen för en dialog
med kommunerna. Dessutom
är Bufab-företagen med-
lemmar i branschorgan-
isationer som European
Fasteners Distributor
Association.
Vi samarbetar även med
universitet och vill utöka
sådana samarbeten.
Samarbetena sker på lokal
nivå och graden av involve-
ring justeras efter det.
Bufabs koncernledning
samman träder varje kvartal
med styrelsen för att diskutera
hur vår strategi för hållbart
ledarskap fortskrider.
Viktiga frågor
som lyfts fram
• Miljömässig hållbarhet
och utsläpp
• Väsentlig efterlevnad
• Hälsa och säkerhet
• Uppförandekod, etik och
mänskliga rättigheter
• Leverantörskapabilitet
• Leverantörsresultat
• Hållbarhet
• Uppförandekod för
leverantörer
• Ledningssystem för
utbildning
• Nyckeltal för personal
• Medarbetarundersökning
• Riskhantering
• Miljömässig hållbarhet
och utsläpp
Väsentlig efterlevnad
• Hälsa och säkerhet
• Uppförandekod, etik och
mänskliga rättigheter
• Att locka medarbetare
• Artificiell intelligens
• Effektivitet
• Framtidens arbete
• Hållbart Ledarskap
• Växa, Förbättra, Investera,
Förvärva
Värdeskapande 18
Strategi 20
Förvärv 23
Hållbar inriktning 26
Ansvarsfull tillväxt 30
Hållbara förbättringar 33
Strategiska investeringar 39
Ecovadis 45
Revisorns yttrande avseende
den lagstadgade hållbarhets-
rapporten 46
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Strategi
30
Tillväxt ger möjlighet att skapa värde. Bufab har under det senaste decenniet fortsatt att växa och att öka sin
marknadsandel. Vi arbetar strukturerat med att implementera hållbarhet i våra nya förvärv och därmed skapa
merväde för våra kunder. Att som kund anlita Bufab är ett effektivare sätt att köpa C-parts än att själva hantera
leverantörs kedjan. Samtidigt kan Bufab genom fortsatt tillväxt öka sitt värdeskapande.
Ansvarsfull tillväxt
B
ufabs mål är en tillväxt på 10 procent per
år, både organiskt och genom förvärv, för
att generera avkastning till ägarna och
samtidigt öka bidraget till andra intressenter –
medarbetare, samhället, leverantörer och kunder.
Vi uppnådde detta mål även 2022 och växte
betydligt snabbare än marknaden som helhet.
Under 2022 ökade intresset från kunder – både
befintliga och nya - för vårt hållbarhetsarbete.
Kunderna har ett ökat krav på att kunna rappor-
tera förbättringar i sin leverantörskedja från såväl
slutkund som ägare. Att anlita Bufab skapar ofta
en bättre förutsättning att lyckas med detta.
Ansvarsfull tillväxt är också till nytta för bolagets
andra intressenter. De anställda drar nytta av
detta genom lön, pension och övriga förmåner
samt genom möjligheter till personlig utveckling
hos en arbetsgivare som betonar stor personlig
frihet och eget ansvar. Samhället i de länder där
Bufab verkar drar nytta av direkta och indirekta
skatteintäkter. Leverantörerna, som är utvalda
för sin förmåga att bidra till ansvarsfull tillväxt,
kan i sin tur växa för egen del och investera i en
uppåtgående spiral.
BIDRAG TILL
GLOBALA
MÅLEN
BIDRAG TILL
GLOBALA
MÅLEN
AKTIVITETER 2022
Tre nya förvärv kombinerat med fortsatt fokus på
organisk tillväxt ledde till en ökad marknadsandel.
Ett starkt bidrag från de senaste förvärven drev upp
tillväxten under 2022 till 44 procent - högt över vårt
långsiktiga tillväxtmål.
Arbete med att integrera sex nyligen förvärvade
bolag i Bufab Best Practice.
Digitaliseringsprocessen och förbättringarna av
vårt nya CRM-system fortsatte. På leverantörssidan
implementerades ett nytt system med förenklad
leverantörs hantering. Plattformen innehåller
leverantörs data och information, upptäcker risker i
leverans kedjan, hanterar kontrakt, kategorier,
dokument och produkter, bedömer och granskar
efter levnad och certifikat, utvärderar och förbättrar
prestanda och driver innovation. AI-läsning tillämpas
på dokumenten för att öka effektiviteten och för att
belysa avvikelser, visualisera trender och ge förslag
på lösningar. Vi fortsatte också vår stora investering i
att utveckla vår säljkår inom Sales Excellence-
programmet samt följa dess implementering.
AKTIVITETER 2022
Skatt på årets resultat uppgick till 218 (145), en
ökning med 50 procent. Den effektiva skattesatsen
ökade också något.
Policyerna för internprissättning reviderades och
uppdaterades i flera dotterbolag för att säkerställa
efterlevnad av OECD:s riktlinjer och våra interna
policyer.
DELMÅL
10 procent årlig till-
växt, organiskt och
genom förvärv
DELMÅL
Genom fortsatt årlig
tillväxt på 10 pro-
cent ökar vi vårt bi-
drag till samhället
genom en ansvars-
full och rättvis
skatte policy.
A
n
s
v
a
r
s
f
u
l
l
T
i
l
l
v
ä
x
t
Hållbart
Ledarskap
Värdeskapande 18
Strategi 20
Förvärv 23
Hållbar inriktning 26
Ansvarsfull tillväxt 30
Hållbara förbättringar 33
Strategiska investeringar 39
Ecovadis 45
Revisorns yttrande avseende
den lagstadgade hållbarhets-
rapporten 46
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Strategi
31
Till ägarna
140
MSEK
Till personalen
928
MSEK
Till samhället
444
MSEK
Behållet
ekonomiskt
värde
643
MSEK
Till leveran törer
& banker
(råmaterial, tjänster,
ränta och annat)
6 505
MSEK
Ekonomiskt värde
genererat
8 660
MSEK
Genererat och distribuerat ekonomiskt värde är
ett nyckeltal som visar det värde vi skapar genom
vår verksamhet och den allokering av våra intäkter
enligt vår intressentgrupp som görs till följd av
detta. Vi skapar värde för ett stort antal intressen-
ter genom vår verksamhet, däribland aktieägare,
anställda, leverantörer och kunder, banker, stat
och samhälle.
Goda verksamhetsmetoder
Genom Bufabs globala nätverk av kunder och
leverantörer kan vi bidra med en positiv påverkan
i samtliga länder där vi är verksamma. Bolaget
stödjer utveckling genom att säkerställa goda
verksamhetsmetoder, konkurrens på lika villkor
och lagefterlevnad. Alla dessa aspekter är integre-
rade delar av Bufab Best Practice.
Att betala skatt i Bufabs verksamhetsländer
handlar om mycket mer än att bara följa lagen. Det
handlar också om att bidra till ekonomisk tillväxt i
varje land och att stärka den sociala utvecklingen.
Bufabs skattestrategi är en del av bolagets globala
strategi och är integrerad i VD-instruktionerna för
bolagets 40-tal lokala verkställande direktörer och
i dokumentationen för internprissättning. Detta
i kombination med revisionsprogrammet säker-
ställer att Bufab följer nationella skattelagar och
att tillräckligt med värde stannar kvar i landet. I de
länder där Bufabs verksamhet är för liten för att
bygga upp den spetskompetens som krävs anlitar
bolaget externa konsulter, såsom auktoriserade
revisorer, för att säkerställa efterlevnad av lokala
lagar och förordningar.
Bufabs skattestrategi baseras på bolagets
generella mål om att vara en ansvarstagande
medborgare i de länder och lokalsamhällen där
vi har verksamhet och att fullgöra vårt ansvar i
förhållande till aktieägare, medarbetare, kunder,
leverantörer och andra intressenter. Kärnan i
strategin är att betala rätt summa skatt vid rätt
tillfälle till de rätta skattemyndigheterna och att
respektera alla tillämpliga skattelagar i de länder
där bolaget är verksamt. Vår princip är att hålla en
armlängds avstånd när det gäller internprissätt-
ning av koncerninterna transaktioner för att spegla
var värdet skapas i bolaget och vilken jurisdiktion
som har rätt att beskatta vinsterna. Målet är
att utveckla konstruktiva, professionella och
transparenta relationer med skattemyndigheter,
baserat på integritet, samarbete och ömsesidigt
förtroende.
Genererat och distribuerat ekonomiskt värde
Värdeskapande 18
Strategi 20
Förvärv 23
Hållbar inriktning 26
Ansvarsfull tillväxt 30
Hållbara förbättringar 33
Strategiska investeringar 39
Ecovadis 45
Revisorns yttrande avseende
den lagstadgade hållbarhets-
rapporten 46
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Strategi
32
Genererat och distribuerat ekonomiskt värde
MSEK Intressenter 2022 2021 2020 2019 2018
Intäkter – nettoomsättning Kunder 8 431 5 878 4 756 4 348 3 786
Övriga intäkter — 229 37 55 39 50
Summa genererat värde 8 660 5 915 4 811 4 387 3 836
Leverantörer Leverantörer -6 403 -4 212 -3 463 -3 200 -2 854
Kostnader, löner och
ersättningar till medarbetare,
exkl. sociala avgifter
Medarbetare -928 -687 -618 -561 -491
Kostnader, sociala avgifter
och pensioner
Stat/samhälle -226 -193 -162 -178 -160
Finansiella kostnader Banker och
kreditinstitut
-102 -49 -60 -42 -29
Utdelning till aktieägare Aktieägare -140 -103 0 -94 -85
Skatt Stat/samhälle -218 -145 -92 -73 -74
Summa distribuerat värde -8 017 -5 389 -4 395 -4 148 -3 693
Behållet ekonomiskt värde 643 526 416 239 143
Nettoomsättning
EBITA
0
1 500
3 000
4 500
6 000
7 500
9 000
20222021202020192018
MSEK
Nettoomsättning
0
200
400
600
800
1 000
20222021202020192018
MSEK
EBITA
Sociala avgifter och pension
Skatt
MSEK
0
50
100
150
200
250
20222021202020192018
Sociala avgifter och pension
MSEK
0
50
100
150
200
250
20222021202020192018
Utomlands
Sverige
Värdeskapande 18
Strategi 20
Förvärv 23
Hållbar inriktning 26
Ansvarsfull tillväxt 30
Hållbara förbättringar 33
Strategiska investeringar 39
Ecovadis 45
Revisorns yttrande avseende
den lagstadgade hållbarhets-
rapporten 46
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Strategi
33
Bufab strävar efter att ständigt förbättra verksamheten genom att öka effektiviteten och främja hållbarheten.
I arbetet ingår att löpande utvärdera våra leverantörer och att välja att göra affärer med dem som presterar
bäst. Målet är att erbjuda kunderna de bästa och mest hållbara lösningarna.
Hållbara förbättringar
G
enom att införa hållbarhetsfrågor mer
formellt i våra processer vill Bufab skapa
en kontinuitet av ständiga förbättringar
för alla aktiviteter. Goda verksamhetsmetoder,
konkurrens på lika villkor och lagefterlevnad är
integrerade delar av Bufab Best Practice. Vårt
övergripande mål är att erbjuda kunderna bäst
värde för pengarna, att vara den mest attraktiva
arbetsgivaren i branschen och att erbjuda våra
ägare en både hållbar och lönsam investering.
Vi planerar att uppnå det genom att erbjuda en
ansvarsfull och hållbar värdekedja. För att uppnå
denna utmanande målsättning måste vi integrera
hållbarhetsaspekterna i alla delar av vår dagliga
verksamhet.
BIDRAG TILL
GLOBALA
MÅLEN
BIDRAG TILL
GLOBALA
MÅLEN
AKTIVITETER 2022
Andelen inköpt el från förnybara källor minskade
från 67 procent till 66 procent till följd av bolagens
energieffektiviceringsprogram. Vi ökar också
mängden egenproducerad el. En solcellsanlägg-
ning på taket till ett av våra största kompetens-
centra är i drift sedan december 2021.
AKTIVITETER 2022
Vi har börjat integrera våra nyckeltal på detta
område i vår ordinarie finansiella rapporterings-
cykel samt ta fram och följa upp förbättrings-
planer i dotterbolagen på ett mer systematiskt
sätt.
Vi arbetar också med att integrera standarden för
hälsa och säkerhet ISO 45001:2018 och Miljö-
ledningssystemet ISO 14001 i Bufab Best
Practices minimikrav.
DELMÅL
Producera och/eller
köpa in 100 procent
av vår energi från
koldioxidneutrala
källor till 2030
DELMÅL
Uppnå en återvin-
ningsgrad av mate-
rial på över 90 pro-
cent till 2030 och att
minska avfallsdepo-
nering till 0 procent
samma år, och att
minska det totala
avfallet med 20 pro-
cent till 2030
MINSKA KLIMATPÅVERKAN
Bufabs absoluta utsläpp av CO
2
-ekvivalenter
för Scope 1 och 2 minskade under året med
16 procent exkluderat de nya bolagsförvärven.
Under året började vi att mäta Scope 3, inköpta
varor och tjänster, vårt totala Scope 3 minskade
med 14 procent för befintliga bolag, denna minsk-
ning beror främst på att vi kraftigt minskade våra
inköp i förhållande till föregående år. TIMCO, vårt
största förvärv adderade 520 tCO
2
-ekvivalenter
för Scope 1 & 2 samt 250 ktCO
2
för Scope 3, total
påverkan på gruppen motsvarande 23 procent.
Pajo-Bolte och CDA Polska bidrog med ytterligare
265 tCO
2
-ekvivalenter, Scope 1 & 2 samt med 39
ktCO
2
för Scope 3. När vi mäter vår koldioxid-
avtryck i förhållande till nettoomsättningen för
helåret har vi minskat utsläppen från 181 tCO
2
-eq/
MSEK till 132 tCO
2
-eq/MSEK. Leveranser från
leverantörer och regionala lager sker i allmänhet
med båt eller lastbil samt att vi strävar efter hög
fyllnadsgrad.
H
å
l
l
b
a
r
a
Hållbart
Ledarskap
F
ö
r
b
ä
t
t
r
i
n
g
a
r
Värdeskapande 18
Strategi 20
Förvärv 23
Hållbar inriktning 26
Ansvarsfull tillväxt 30
Hållbara förbättringar 33
Strategiska investeringar 39
Ecovadis 45
Revisorns yttrande avseende
den lagstadgade hållbarhets-
rapporten 46
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Strategi
34
2021 undertecknade Bufab det internationella
Science-Based Targets initiative (SBti) som en
del av vårt arbete att ytterligare minska de globala
utsläppen av växthusgaser. I november 2022
blev vi validerade och godkända. Det betyder
att bolaget har åtagit sig att sätta upp mål och
aktiviteter som ligger i linje med Parisavtalet i
syfte att begränsa den globala uppvärmningen
till 1,5°C, vilket innebär att de globala utsläppen
måste halveras till 2031 och nå nettonoll till
2050. Med utgångspunkt i basåret 2021 inledde
Bufab under året rapportering samt initierade
Science Based Targets-initiativet
ett hållbarhetsprogram för våra partnerskaps-
leverantörer. Vid nya förvärv kommer basåret
2021 att omräknas och gruppens totala aktiviteter
att omplaneras. SBTi är ett samarbete mellan
Carbon Disclosure Project (CDP), FN:s global
Compact, World resources institute (WRI) och
Världsnaturfonden (WWF). Målet är att främja
klimatåtgärder inom den privata sektorn genom
att hjälpa företag att sätta upp vetenskapligt
baserade mål för minskade utsläpp. Bufab under-
tecknade avtalet i syfte att driva på hållbarhets-
arbetet ytterligare och minska utsläppen av
växthusgaser genom hela värdekedjan. Vi
välkomnar också den del av Science-Based
targets ramverk som utgörs av en bedömning
av våra mål och uppföljningen av våra framsteg
för att nå dem. Partnerskap med både kunder
och våra viktigaste leverantörer kommer att vara
avgörande i våra planer för att nå målet. Vi ser
det som en integrerad del av strategin för hållbart
ledarskap och ett sätt att ytterligare öka vår kon-
kurrenskraft genom hållbara lösningar, produkter
och verksamheter.
Värdeskapande 18
Strategi 20
Förvärv 23
Hållbar inriktning 26
Ansvarsfull tillväxt 30
Hållbara förbättringar 33
Strategiska investeringar 39
Ecovadis 45
Revisorns yttrande avseende
den lagstadgade hållbarhets-
rapporten 46
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Strategi
35
Plan för minskat
koldioxid-avtryck
Scope 1 & 2
Krav på upp-
förandekod för
leverantörer vid
affärer med Bufab
Undertecknade
Science Based
Target initiative.
Basår 2021
Nettonollplan för
Scope 1 & 2. Start
av programmet för
hållbart
leverantörs-
engagemang.
70 procent av våra
inköp i program-
met Sustainable
Supplier
Engagement.
Scope 1 & 2
netto noll
I linje med Science
Based Target-
initiativet, minskning
av Scope 3 med
55 procent
Scope 3: Netto
noll med 100 pro-
cent koldioxidfria
lösningar till våra
kunder
2017 2019 2021 2022 2025 2030 2031 2050
Färdplan för att minska koldioxidavtrycket
Vårt åtagande för kunder att minska koldioxid-
utsläppen i värdekedjan…
…och agera ansvarsfullt för att driva på målen för hållbar
utveckling till förmån för framtida generationer.
Bufab stödjer Parisavtalet och har planerade initiativ för att begränsa den globala temperatur-
ökningen och för att stödja dem som drabbas av klimatförändringarnas effekter. Parisavtalet är
kopplat till FN:s klimatkonvention UNFCCC, en global konvention om åtgärder för att förhindra klimat-
förändringar och begränsa den globala uppvärmningen till 1,5 °C. Avtalet beslutades i samband med
klimatkonferensen (COP21) i Paris i december 2015 och trädde formellt i kraft i november 2016.
Värdeskapande 18
Strategi 20
Förvärv 23
Hållbar inriktning 26
Ansvarsfull tillväxt 30
Hållbara förbättringar 33
Strategiska investeringar 39
Ecovadis 45
Revisorns yttrande avseende
den lagstadgade hållbarhets-
rapporten 46
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Strategi
36
Reducering av växthus-
gaser i leverantörsledet
Bufabs påverkan sker främst genom vårt
leverantörsled. Vi måste därför fortsätta att
arbeta aktivt med vårt Partnerskapsprogram,
där vi under 2022 adderade Sustainable
Supplier Engagement Program (SSEP) som en
viktig del i vårt fortsatta arbete att reducera vår
klimatpåverkan.
Vi engagerar och stödjer leverantörer i arbetet
med att minska utsläppen av växthusgaser. Vårt
engagemang inkluderar utbildnings webinarier,
utbyte av bästa praxis, datainsamling, partner-
skap samt verktyg från tredje part för att konsoli-
dera och spåra data och framsteg.
Koldioxidutsläpp – scope 1 och 2
CO
2
e (MT) MT CO
2
/MSEK
MT CO
2
/MSEK
0
1 000
2 000
3 000
4 000
5 000
2022
inkl.
förvärv
2022
exkl.
förvärv
2021202020192018
Scope 1
Scope 2
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
Inköpt el
MWh MWh/MSEK
MWh/MSEK
0
5 000
10 000
15 000
20 000
25 000
20222021202020192018
Förnybar
Ej förnybar
0
1
2
3
4
5
20222021202020192018
Vi engagerar våra leverantörer för att minska Scope 3-utsläppen
Steg 1: Frågeformulär till partnerleverantörer för att förbereda
data om hållbarhet, för energi, transport, material, avfall etc.
och ge feedback.
Steg 2: Målet är att fastställa data för leverantörens basår
inkluderat att dela kunskap mellan deltagare i programmet,
ange riktlinjer, delge bästa praxis och ge utbildning.
Step 3: Sätta mål. När basåret är fastställt ges den beräknade
utsläppsminskningen som ligger i linje med Partisavtalet. Bufabs
leverantörer behöver sänka sina växthusgaser med 5,5 procent
CO
2
eq varje år fram till 2031.
Steg 4: Implementera åtgärder. För att nå målen kommer
åtgärder att genomföras enligt olika kategorier.
Steg 5: Kommunikation & uppföljnig. Vi kommunicerar
kvartalsvis om åtgärder, mål och utbildningsbehov.
Scope 3
99,6% åtgärder, mål
och utbildnings behov
Scope 3
90,7% inköpta
varor & tjänster
Scope 3
7,2% transport
Scope 1
0,2%
Scope 2
0,2%
Implementera
Engagera
Förbereda
Vilka är Bufabs Scope 1, 2 & 3-utsläpp?
Scope 1: Direkta utsläpp från den egna
verksamheten.
Scope 2: Indirekta utsläpp, från till exempel
inköp av energi, värme och kyla.
Scope 3: Alla övriga direkta och indirekta
utsläpp.
Totala koldioxidutsläpp
CO
2
e (MT) MT CO
2
/MSEK
MT CO
2
/MSEK
0
300 000
600 000
900 000
1 200 000
1 500 000
2022
inkl.
förvärv
2022
exkl.
förvärv
2021
Totalt CO
2
e scope 1, 2, 3
0
40
80
120
160
200
Energi köpt från förnybara källor
Energy bought from renewable sources
0
20
40
60
80
100
20222021202020192018
%
MWh MWh/MSEK
MWh/MSEK
0
5 000
10 000
15 000
20 000
25 000
20222021202020192018
Förnybar
Ej förnybar
0
1
2
3
4
5
20222021202020192018
Värdeskapande 18
Strategi 20
Förvärv 23
Hållbar inriktning 26
Ansvarsfull tillväxt 30
Hållbara förbättringar 33
Strategiska investeringar 39
Ecovadis 45
Revisorns yttrande avseende
den lagstadgade hållbarhets-
rapporten 46
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Strategi
37
Förbättra hållbarheten i värdekedjan
Med ett stort antal leverantörer och kunder över
hela världen har Bufab ett starkt utgångsläge
för att bidra till att förbättra hållbarheten i värde-
kedjan. Sedan 2020 måste alla leverantörer
underteckna bolagets uppförandekod och leva
upp till våra hållbarhetsstandarder för att få nya
beställningar. Samtliga leverantörer i kategorierna
Partnership, Preferred och Approved har under-
tecknat vår uppförandekod.
ÖKAD AUTOMATISERING OCH
EFFEKTIVISERING AV PROCESSER
Bufabs mål är att utveckla en världsledande
leverantörsbas. Därför strävar vi efter att styra
våra inköp till de leverantörer som lever upp till
våra kvalitets-, kostnads- och hållbarhetskrav.
För närvarande har vi samlat 80 procent av våra
inköpskostnader hos 550 av de bästa leveran-
törerna. 2021 inledde vi ett nytt projekt som syftar
till att automatisera alla processer kopplade till
att skriva avtal med nya leverantörer med hjälp
av maskininlärning och AI. Syftet är att öka både
effektiviteten och precisionen i processerna.
Under 2022 fortsatte vi med systemintegration
kopplat till vår nya Supplier Management Module
(SMM), där vi hanterar och samarbetar med
leverantörer. I SMM har vi en god styrning av allt
från en plattform där vi kan fånga leverantörsdata
och information, upptäcka risker i leveranskedjan,
hantera kontrakt, dokument och produkter. Vi
kan även bedöma och granska efterlevnad och
certifikat, utvärdera och förbättra prestanda
samt driva innovation. AI-läsning av dokumenten
hjälper till att öka effektiviteten och att belysa
avvikelser, visualisera trender och ge förslag på
lösningar.
ATT VÄLJA, UTVÄRDERA OCH
UTVECKLA LEVERANTÖRER
Alla leverantörer måste underteckna Bufabs
uppförandekod för leverantörer för att ingå i listan
över godkända leverantörer. Grunden till vår upp-
förandekod utgörs av principerna i FN:s förklaring
om mänskliga rättigheter, ILO:s kärnkonventioner,
Rio-deklarationen och FN:s konvention mot kor-
ruption samt OECD:s riktlinjer för multinationella
företag och den allmänna förklaringen om de
mänskliga rättigheterna. Leverantörerna måste
också visa att de bedriver sin verksamhet i enlig-
het med andra standarder och regler, däribland
ISO 9001 och REACH-förordningen.
Med över 30 000 förfrågningar på ett år måste
Bufab kunna säkerställa att leverantörerna har
kapacitet och förmåga att leverera önskad kvalitet
och kvantitet i rätt tid och på ett hållbart sätt.
Leverantörerna väljs, utvärderas och utvecklas
med hjälp av Bufabs globala leverantörsprocess.
Denna drivs av vår globala inköpsorganisation,
som har växt snabbt under de senaste åren.
Vissa relationer med leveramtärer, som Bufab
gör kontinuerliga inköp från, utvecklas till part-
nerskap. Syftet med partnerskapen är att uppnå
bättre produktivitet och kvalitet, men även att
skapa goda möjligheter att arbeta fokuserat med
hållbarhetsaspekter och att växa tillsammans.
Kriget i Ukraina har fört med sig ansträngningar
i leverantörskedjan, inte minst när det gäller
energiförsörjning och ökad geopolitisk instabilitet.
Detta har medfört att vi under året arbetade med
att ytterligare sprida våra risker och möjligheter
genom utveckling av fler globala partnerskap.
Sverige, 9%
Övriga Europa, 39%
Amerika, 1%
Asien och andra, 52%
BUFAB’S SOURCING
Bufabs distribution av inköp
Värdeskapande 18
Strategi 20
Förvärv 23
Hållbar inriktning 26
Ansvarsfull tillväxt 30
Hållbara förbättringar 33
Strategiska investeringar 39
Ecovadis 45
Revisorns yttrande avseende
den lagstadgade hållbarhets-
rapporten 46
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Strategi
38
Vi klassificerar våra leverantörer utifrån
följande kategorier:
Partners: Har både undertecknat inköpsavtal
och Bufabs uppförandekod för leverantörer.
Hållbarhetsrevision har genomförts och
godkänts.
Preferred: Har både undertecknat inköpsavtal
och Bufabs uppförandekod för leverantörer.
Approved: Har undertecknat Bufabs
uppförandekod för leverantörer.
Potential: Leverantörer som ännu inte
genomgått vår godkännandeprocess.
Blocked: Leverantörer vi inte arbetar med
eller som är under utfasning.
Klassificeringstriangeln
PARTNERS
PREFERRED
APPROVED
GLOBALT REVISIONSPROGRAM
Bufabs globala organisation för leverantörs-
styrning arbetar kontinuerligt med att bygga upp
och förbättra den nödvändiga infrastrukturen,
baserad på Supplier Management Modulen. Med
den kommer flera viktiga verktyg, till exempel
verktyg för leverantörers självbedömning,
kapabilitites revisioner, scorecards och alla
certifikat som tilldelas godkända leverantörer.
Kapabilitetsstudier görs av alla nya potentiella
leverantörer. Med vår omfattande kunskap om
leverantörsprocessen och större inköpsvolymer
har Bufab lättare att styra leverantörer av C-parts
ur ett hållbarhets perspektiv än våra kunder har.
Arbetet regleras av ett globalt revisionsprogram.
Det omfattar en global standard och ett ambitiöst
utbildningsprogram för de revisorer som är inblan-
dade. Revisionerna utförs i de flesta fall av Bufabs
experter, men i vissa fall samarbetar vi med
ackrediterade externa partners. Under pandemin
har Bufab fortsatt med leverantörsrevisioner med
hjälp av digitala verktyg, i kombination med fysiska
besök hos många leverantörer, som möjliggjordes
genom vår lokala närvaro på många marknader.
Förutom aspekterna kvalitet, kapabilitet, kapacitet
och produktivitet, granskas förhållandena för
medarbetare, hållbarhet, utbildning, hälsa och
säkerhet samt olycksfallsrapportering. Detta
inkluderar bland annat eventuell förekomst
av barnarbete, miljöfrågor, avfall och utsläpp,
kontroll av konfliktmineraler och lagefterlevnad
av Reach och RoHS. Bufab uppmuntrar också till
extra revisioner initierade av kunder eller interna
intressenter.
NEJ TILL INKÖP AV MINERALER FRÅN
KONFLIKTOMRÅDEN
Bufab köper inte mineraler från konfliktområden.
Detta gäller till exempel tenn, tantal, volfram
och guld som utvinns i Demokratiska republiken
Kongo samt omgivande länder, där vinsten
från mineralförsäljningen kan underblåsa krig
och kränkningar mot mänskliga rättigheter. Alla
leverantörer som förser Bufab med produkter
som innehåller konfliktmineraler granskas. Vid
oklarheter uppmanas leverantören att klargöra,
och om nödvändigt, ersätta mineralkällan. Under
2022 fortsatte vi detta arbete och vår uppfattning
är att vår hantering av konfliktmineraler omfattas
av en god process.
INTEGRERAD KVALITETSSÄKRING
På Bufab är kvalitetssäkringen helt integrerad
med styrningen genom ledningssystemet Bufab
Best Practice. Den omfattar viktiga förebyggande
aktiviteter, däribland riskbedömningar av nya
artiklar, att hitta den bäst lämpade leverantören
för varje del och kvalitetsinspektioner. Som en del
av vårt förbättringsarbete har vi infört en process
för så kallade ”Red Flags”. Denna process hjälper
oss att hantera risker på ett tidigt stadium för att
minimera eventuella negativa konsekvenser för
Bufabs kunder. Identifierade Red Flags rappor-
teras regelbundet till högsta ledningen, som ser
till att analyser och åtgärder är tillräckliga för att
förhindra upprepning. Återkommande åtgärder
leder till uppdatering av bolagets Best Practice för
att införa åtgärderna i hela bolaget. De flesta Red
Flags utfärdas dock till följd av teknikaliteter.
Värdeskapande 18
Strategi 20
Förvärv 23
Hållbar inriktning 26
Ansvarsfull tillväxt 30
Hållbara förbättringar 33
Strategiska investeringar 39
Ecovadis 45
Revisorns yttrande avseende
den lagstadgade hållbarhets-
rapporten 46
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Strategi
39
Hållbart
Ledarskap
I
n
v
e
s
t
e
r
i
n
g
a
r
S
t
r
a
t
e
g
i
s
k
a
Strategiska investeringar
Solutionists. Det finns ett gott skäl till varför Bufab har valt detta namn för våra medarbetare. Bolagets framgångar
hör nämligen nära ihop med dess kultur av personligt entreprenörskap och individuellt ansvar. Att behålla denna
kultur ses därför som nyckeln till bolagets framgång. Det är därför Bufabs främsta prioritet fortsatt är att investera i
våra medarbetarna. Detta omfattar även leverantörer och partners.
B
ufab har infört ett antal processer för att
säkerställa att bästa praxis sprids och
att alla medarbetare och leverantörer
agerar i enlighet med bolagets värderingar. De
är viktiga verktyg för Bufab i arbetet för att bli en
före gångare i branschen inom hållbarhet samt
en föredragen partner och arbetsgivare. Under
2022 togs nya steg för att digitalisera processer
och system för att säkerställa efterlevnad och
effektivitet.
Med Best Practice har Bufab skapat en plattform
för hållbar tillväxt och en världsledande leveran-
törsbas. Systemet baseras på standarderna ISO
9001:2015, 14001:2015 och 26000:2010. Målet
är att medarbetare inom koncernen ska lära
av varandras erfarenheter genom att dela med
sig av bästa praxis, problemlösning och smarta
arbetssätt. Idag har 33 av Bufabs dotterbolag
lokala certifikat för sitt kvalitetsarbete enligt ISO
9001:2015 och elva dotterbolag har certifierat sitt
systematiska miljöarbete enligt ISO 14001:2015.
STYRNING
På Bufab tror vi att ansvarsfull tillväxt sker genom
strategiska investeringar och hållbara förbättringar
i hela värdekedjan och att det är vår väg för att
uppnå hållbart ledarskap. Hållbart ledarskap
innebär att vi vill gå i bräschen för miljömässiga
och sociala frågor, inte bara internt utan även
i vår leverantörskedja. Vår strategi stöds av
våra policyer och företagets hållbarhetsmål. Vi
strävar efter att täcka samtliga väsentliga frågor
miljö mässigt, socialt och genom god styrning
av verksamheten (ESG). Våra väsentliga frågor
diskuteras med våra intressenter och Bufabs kon-
cernledning har regelbundna uppföljningsmöten
med respektive affärsenhet för att säkerställa
progress, dessa möten hålls av antingen vår VD
eller finanschef. VD och finanschefen bär det slut-
liga ansvaret för koncernens hållbarhets prestanda.
Under 2021 utsåg Bufab en hållbarhetschef
som ansvarar för all hållbarhetsverksamhet och
rapporterar till vår VD.
Bufabs verksamhet styrs av vår Best Practice, vårt
interna ledningssystem. Best Practice-styrelsen
har regelbundna möten som hålls av antingen
vår VD eller finanschef. Vi arbetar med ständiga
förbättringar av våra processer och verktyg och
genom att lyfta fram de bästa arbetssätten från
våra bolag skapar vi stolthet och driv som medför
förbättring och leder till att vi nå våra mål.
ANTIKORRUPTION
Bufab betraktar nolltolerans mot korruption som
en förutsättning för sunda affärer med både
kunder och leverantörer. En viktig del i Bufabs
antikorruptionsarbete är fast förankrad i vårt
affärssystem och våra processer för försäljning,
inköp och finansiell rapportering. Dessa är
globala och helt transparenta. Bolaget anser att
detta utgör ett kraftfullt verktyg för att upptäcka
avvikande mönster på ett tidigt stadium. Inga
avvikelser rapporterades under 2022.
Sedan 2018 har Bufab anordnat utbildning i
antikorruption för alla medarbetare i ledande ställ-
ningar inom inköp samt för ledande befattningar.
Under 2021 gjordes en digital version av utbild-
ningen tillgänglig för deltagarna, för att repetera
huvudbudskapen.
Bufabs inställning till etiska affärer beskrivs i
bolagets uppförandekod och antikorruptionspolicy
samt handbok. Inom ramen för Bufab Best
Practice har bolaget ett systematiskt förfarande
för att bedöma och utvärdera risker på landsnivå,
vilket också omfattar risken för korruption.
Analysen inom ramen för Best Practice baseras
på korruptionsindex hos transparency.org. Även
om Bufabs verksamhet sker på global nivå är det
mindre än 10 procent av intäkterna som kommer
från länder med en risk för korruption som är
högre än genomsnittet, enligt globala korruptions-
riskindex. En riskbedömning görs för att kunna
fokusera de förebyggande aktiviteterna mot kor-
ruption där de är mest effektiva och nödvändiga.
Värdeskapande 18
Strategi 20
Förvärv 23
Hållbar inriktning 26
Ansvarsfull tillväxt 30
Hållbara förbättringar 33
Strategiska investeringar 39
Ecovadis 45
Revisorns yttrande avseende
den lagstadgade hållbarhets-
rapporten 46
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Strategi
40
BIDRAG TILL
GLOBALA
MÅLEN
BIDRAG TILL
GLOBALA
MÅLEN
BIDRAG TILL
GLOBALA
MÅLEN
AKTIVITETER 2022
Under 2022 har vi stärkt arbetet genom ett nytt
samarbete med en extern partner för granskning
av Supply Chain.
AKTIVITETER 2022
Genom Sourcing Academy har vi säkrat de
kunskaper som behövdes för utveckling och
konsolidering av leverantörerna.
Vi har fortsatt konsolideringen av vår leverantörs-
bas och satt upp nya, mer ambitiösa konsoli-
deringsmål för varje affärsenhet för perioden
2021–2025. Genom Sourcing Academy har vi
säkrat de kunskaper som behövdes för
konsoliderings arbetet.
Under 2022 har vi haft en ökad ambitionsnivå att
genomföra leverantörsrevisioner och antalet
revisioner under 2022 taktar på 300 per år.
Revisionerna om fattar både kvalitets-,
kapabilitets- och omfattande hållbarhets-
revisioner hos partnerleverantörer.
AKTIVITETER 2022
Mätning och nyckeltal på plats.
DELMÅL
100 procent av våra
leverantörer har
bedömts och
granskats vad gäller
konfliktmineraler.
DELMÅL
Kapacitetsrevision
utförd för varje god-
känd leverantör.
DELMÅL
Välja logistikpart-
ners som har CSR-
mål som överens-
stämmer med våra,
så att vi aktivt kan
samarbeta för att
sänka våra utsläpp.
Värdeskapande 18
Strategi 20
Förvärv 23
Hållbar inriktning 26
Ansvarsfull tillväxt 30
Hållbara förbättringar 33
Strategiska investeringar 39
Ecovadis 45
Revisorns yttrande avseende
den lagstadgade hållbarhets-
rapporten 46
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Strategi
41
Medarbetare per region
Utomlands
Sverige
0
300
600
900
1 200
1 500
1 800
20222021202020192018
Personalomsättning
%
0
4
8
12
16
20
20222021202020192018
Frånvaro
%
0
1
2
3
4
5
20222021202020192018
Utbildningstimmar Bufabs medarbetare
Training Hours
0
5 000
10 000
15 000
20 000
25 000
20222021202020192018
Könsfördelning
2018
2019
2020
2021
2022
2018
2019
2020
2021
2022
2018
2019
2020
2021
2022
2018
2019
2020
2021
2022
UNDER 30
Men
30–50
50+
TOTAL
Women
71% 29%
70% 30%
72% 28%
70% 30%
72% 28%
72% 28%
71% 29%
71% 29%
68% 32%
64% 36%
72% 28%
71% 29%
71% 29%
71% 29%
70% 30%
72% 28%
73% 27%
71% 29%
76% 24%
79% 21%
2018
2019
2020
2021
2022
2018
2019
2020
2021
2022
2018
2019
2020
2021
2022
2018
2019
2020
2021
2022
UNDER 30
Men
30–50
50+
TOTAL
Women
71% 29%
70% 30%
72% 28%
70% 30%
72% 28%
72% 28%
71% 29%
71% 29%
68% 32%
64% 36%
72% 28%
71% 29%
71% 29%
71% 29%
70% 30%
72% 28%
73% 27%
71% 29%
76% 24%
79% 21%
2022 Kvinnor Män Totalt
Antal anställda med tillvidarekontrakt 514 1 204 1 718
Antal anställda med visstidskontrakt 35 88 123
Antal heltidsanställda 509 1 255 1 764
Antal deltidsanställda 40 37 77
Könsfördelning per anställningstyp
2018
2019
2020
2021
2022
2018
2019
2020
2021
2022
2018
2019
2020
2021
2022
STYRELSE
Men
KONCERNLEDNING
GLOBAL LEDNINGSGRUPP
Women
71% 29%
57%
57%
57%
43%
43%
43%
57% 43%
71% 29%
75% 25%
86%
86%
86%
14%
14%
14%
85% 15%
82% 18%
89% 11%
86%
14%
92%
8%
Könsfördelning ledande befattningar
Män Kvinnor
MEST ATTRAKTIVA ARBETSGIVAREN
Bufab vill bli den mest attraktiva arbetsgivaren i
branschen. För att uppnå det satsar vi mycket på
att skapa en positiv och engagerande arbetsmiljö
där goda idéer premieras, där arbetsresultat får ett
erkännande, där hälsa och säkerhet garanteras
och där välbefinnande förstärks. Idag består
bolaget av över 1 800 Solutionists i 28 länder.
Fokus ligger också på att ge medarbetarna lika
möjligheter att utveckla sina färdigheter och sin
kompetens så att de kan nå sin fulla potential.
De förväntas i sin tur stödja bolagets fortsatta
framgång genom att arbeta mot överenskomna
mål i enlighet med våra värderingar och driv-
krafter. Bufab eftersträvar att kombinera storlek
och närvaro hos en internationell koncern med det
lilla familjeföretagets attityd att alltid sätta kunden
först och att agera som en entreprenör. En hög
grad av individuell frihet kombineras med en hög
grad av ansvar. Vid förvärv av ett nytt bolag inleds
en långsiktig process för att implementera Bufabs
kultur av entreprenörskap. Vid rekryteringen av
nya medarbetare rankas dessutom rätt attityder
och att dela vår lösningsinriktade inställning.
2021 lanserade Bufab ett traineeprogram som
syftar till att utveckla unga talangfulla medarbetare
till att bli framtida ledare på Bufab. Bufab lanse-
rade också 2022 ”Young advisory Board” som ska
användas som ett diskussionsforum kring ämnen
som framtidens arbetsplats, hållbarhet och lika
möjligheter.
Värdeskapande 18
Strategi 20
Förvärv 23
Hållbar inriktning 26
Ansvarsfull tillväxt 30
Hållbara förbättringar 33
Strategiska investeringar 39
Ecovadis 45
Revisorns yttrande avseende
den lagstadgade hållbarhets-
rapporten 46
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Strategi
42
MEST ATTRAKTIVA PARTNERN
En viktig del av Bufabs hållbarhetsarbete är att
skapa och upprätthålla lämpliga processer för
att identifiera leverantörer som uppfyller kraven
i bolagets uppförandekod för leverantörer och
policyer. Vi köper in delar från hela världen och
drar nytta av vårt globala nätverk av över 4 000
leverantörer. Våra leverantörer väljs, kvalificerar
sig och utvecklas med hjälp av Bufabs globala
leverantörsprocess, med stöd av våra globala
kategoriansvariga och av våra globala inköps-
kontor på alla kontinenter.
En godkänd leverantör till Bufab kan få affärs-
erbjudanden från alla Bufabs systerbolag, vilket
ger en mycket bred kundbas från dag ett.
Leverantörerna följs noga upp avseende
prestationer, kostnader och genomgår regel-
bundna revisioner för att driva förbättring.
Leverantörer som arbetar aktivt för att utveckla
sina processer, prestationer och sin hållbarhet
kommer att kunna kvalificera sig som före-
dragna (preferred) eller till och med strategiska
leverantörer till Bufab, vilket medför ytterligare
affärsmöjligheter.
MÄNSKLIGA RÄTTIGHETER
Grundläggande mänskliga rättigheter är en
universell rättighet. Stöd för mänskliga rättigheter
så som de uttrycks i FN:s allmänna förklaring
av mänskliga rättigheter är en av hörnstenarna i
Bufabs uppförandekod, värderingar, policyer och
Bufab Best Practice. Under 2019 såg vi över vår
personalpolicy och genom integrationen av ISO
26000:2010 i Bufab Best Practice säkerställer
vi efterlevnad av relevanta deklarationer och
konventioner från FN och dess organ.
Detta utgör strukturen i Bufabs ledningssystem
för mänskliga rättigheter och arbetsrätt samt
korruption, konkurrens på lika villkor och
konsument rättigheter. Som ett exempel bygger
huvudtemat ”arbetsförhållanden” i ISO 26000
på iLO:s konventioner och på grundläggande
principer för mänskliga rättigheter och rättigheter
på arbetet. Inga brott mot mänskliga rättigheter
rapporterades under 2022.
WHISTLEBLOWERFUNKTION
Bufab anser att det är viktigt att alla medarbetare
känner att de har möjlighet att rapportera
misstänkta oegentligheter som kan uppstå i
verksamheten. Sedan 2016 har alla anställda
möjlighet att använda bolagets whistleblower-
funktion som har ett anonymitetsskydd via
Whistleblowing och andra betydande avvikelser
MSEK 2022 2021 2020
Incidentrapporter uppfångade av oberoende extern aktör
för whistleblowing 0 0 1
aktör för whistleblowing
av vilka eskalerades till styrelsen 0 0 0
Incidenter som rapporterats av VD/finanschef till styrelsen 1 1 2
Andra betydande avvikelser som rapporterats av VD/
finanschef till styrelsen
(dvs. betydande brott mot policyer osv.) 0 0 0
ett tredjepartsförfarande. Antalet misstänkta
oegentligheter som rapporterats via
whistleblower -funktionen ligger på en låg och
relativt stabil nivå. Bufab fortsätter arbetet genom
olika kanaler för att öka rapporteringsfrekvensen,
för att undvika att incidenter förblir orapporterade.
Misstänkta oegentligheter utreds antingen av
tredje part eller av bolaget. I de fall Bufab utreder
frågan följs utredningen på nära håll av tredje
part. Baserat på utredningens slutsatser vidtas
nödvändiga åtgärder. Alla medarbetare som
genomgår Bufabs introduktionsprogram eller
ledarskapsprogram informeras om whistle blower-
funktionen och tredjepartsförfarandet. Därtill har
alla VD:ar informerats om funktionen och fått i
uppdrag att vidarebefordra informationen i sina
egna organisationer.
Värdeskapande 18
Strategi 20
Förvärv 23
Hållbar inriktning 26
Ansvarsfull tillväxt 30
Hållbara förbättringar 33
Strategiska investeringar 39
Ecovadis 45
Revisorns yttrande avseende
den lagstadgade hållbarhets-
rapporten 46
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Strategi
43
”Ju mer digitalisering, desto
mer kundvärde”
– Min uppgift är att ständigt söka möjligheter till
effektivisering och förbättringar i varje led av vår
verksamhet – från hur vi interagerar med kunder
och leverantörer till arbetet på våra egna lager. En
viktig förutsättning för att lyckas är att öka graden
av digitalisering av processerna, bland annat
genom att digitalt integrera informationsflödena till
och från kunder och leverantörer.
– Vi ägnar också mycket kraft åt att digitalisera
hanteringen på lagren, det vill säga hjärtat i vår
distributionsapparat. Ett viktigt redskap i detta
arbete är ett WMS (Warehouse Management
System, lagersystem), som är ett IT-system
utformat för att kontrollera, stötta och optimera
den dagliga verksamheten på lagret. Målet är att
frigöra personalens tid från monotona sysslor till
det som adderar värde, det vill säga att vara solu
-
tionists och ha tid och kraft att hitta de optimala
lösningarna på kundernas behov.
– Det här är ett av flera olika digitala verktyg som
vi erbjuder våra systerbolag. Men vi använder
ingen push-strategi, det vill säga påtvingande
av nya verktyg. Varje verksamhet kan välja vilka
de vill använda, vilket ger dem anledning att
tänka igenom sina processer. Till andra digitala
lösningar hör portaler för leverantörer och även
kunder, så att de kan lägga order direkt i våra
system.
– Effektiviseringar ökar kundvärdet – och innebär
att vi kan knyta våra kunder närmare oss. I princip
kan man säga att ju mer vi digitaliserar, desto
större kundvärde kan vi leverera. Det kan hjälpa
oss inte bara att tillgodose kundernas existerande
behov – utan även att förutse framtida.
– Efter fem år på Bufab är jag nu Verksamhets-
och Kvalitetschef i segment West med ansvar för
Bufabs verksamheter i Frankrike, Nederländerna,
Tyskland, Tjeckien, Spanien och Österrike.
Jag arbetar från Bufabs kontor i Lyon och till
min hjälp har jag ett team av fyra personer med
expertis inom kvalitetssamordning, IT, dataanalys,
digitalisering och ERP-andvändning. Det är ett
spännande jobb, där jag känner att jag utvecklas
hela tiden.
– Jag attraheras av Bufabs koncept, att vara
solutionist och söka pragmatiska lösningar på
kundernas utmaningar. Det är dessutom ett
betydligt mindre företag än de multinationella
koncerner inom kemi och bilindustri som jag
tidigare arbetat inom, vilket innebär att jag kan
vara med och påverka på ett helt annat sätt. Det
är också svenskt – och jag har svenskt påbrå och
talar svenska. Allt detta var viktiga anledningar till
att sökte mig till Bufab.
Effektiviseringar ökar kund-
värdet – och innebär att vi kan
knyta våra kunder närmare oss.
I princip kan man säga att ju mer
vi digitaliserar, desto större kund-
värde kan vi leverera. Det kan
hjälpa oss inte bara att tillgodose
kundernas existerande behov –
utan även att förutse framtida.
Stephanie Dofs
Verksamhets- och kvalitetschef, Bufab
Business Unit West
CASE
Värdeskapande 18
Strategi 20
Förvärv 23
Hållbar inriktning 26
Ansvarsfull tillväxt 30
Hållbara förbättringar 33
Strategiska investeringar 39
Ecovadis 45
Revisorns yttrande avseende
den lagstadgade hållbarhets-
rapporten 46
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Strategi
44
”Varje gång vi vänder på en sten,
finns det 20 nya att vända på”
– Mitt arbete är fokuserat på att främja försälj-
ningen inom Bufab med dotterbolag. En del av det
arbetet består av träningar avsedda att inspirera
säljledarna i hur de ska coacha sina team. I dessa
använder jag mig av min erfarenhet av 15 år inom
försäljning och som försäljningschef.
– En annan, och allt viktigare del består av att
sporra säljarna att använda sig av nya, digitala
verktyg. Vi introducerade nyligen ett digitalt
system som syftar till att koppla ihop försäljning
och inköp, dvs säljarna med leverantörerna. Med
all information samlad på ett ställe kan vi uppnå
stora synergier, spara tid och göra försäljnings-
processen mycket mer effektiv. Systemet innebär
att vi momentant kan matcha förfrågningar och
order med tillgång. Det är ett viktigt steg mot full
automatisering av hela försäljningsprocessen.
– Mitt uppdrag bygger på att inspirera, snarare
än att tvinga, våra bolag, dvs en strategi baserad
på ”pull” och inte ”push”. Men det finns en stark
vilja bland Bufab-bolagen att ansluta sig till det
nya systemet, som redan har installerats på 56
procent av bolagen, varav många har tillkommit
under det senaste året.
– Jag upplever att det rent generellt finns en
stark vilja att utbyta metoder och erfarenheter av
säljarbetet. En av de bästa sakerna med att arbeta
på Bufab är att alla är så positiva till att stötta
varandra och att det finns en stor entusiasm när
det gäller att hitta nya vägar för att förbättra vår
service och kvalitet. När du arbetar med försälj-
ning händer det ibland att du stöter mot en vägg –
och då behöver du verkligen erfarna kollegor som
kan hjälpa dig att hitta vägar runt den väggen.
– Jag började arbeta för Bufab Benelux 2015
som försäljningschef. Jag attraherades av att det
var ett sunt, växande bolag inom något som jag
tyckte var en intressant bransch. Jobbet har gett
mig många möjligheter att utvecklas, något som
jag verkligen uppskattar. För att arbeta här måste
du uppskatta förändringar – eftersom bolaget
ständigt förändras. År 2020 befordrades jag till
min nuvarande position och jag tillhör i dag teamet
för global tillväxt (Global Growth team), vilket
innebär att jag får tillfälle att samarbeta med några
verkligt visionära och intressant människor från
hela världen.
– Om du vill tillhöra ett vinnande lag, så är Bufab
ett bra val. Med det menar jag inte att vi vinner
varje gång – men med vår kombination av
produkter och service, så har vi en god potential
att göra det. Det finns så mycket potential i vår
bransch – varje gång vi vänder på en sten, finns
det 20 nya att vända på. Även i de sämsta av tider
behöver kunderna vår kunskap och service för att
förbättra effektivitet och produktivitet och därmed
stilla oron i leverantörskedjan.
En av de bästa sakerna med
att arbeta på Bufab är att alla
är så positiva till att stötta
varandra och att det finns en stor
entusiasm när det gäller att hitta
nya vägar för att förbättra vår
service och kvalitet.
Sven Bosman, Manager of Process, IT &
Digital for Growth, Bufab
CASE
Värdeskapande 18
Strategi 20
Förvärv 23
Hållbar inriktning 26
Ansvarsfull tillväxt 30
Hållbara förbättringar 33
Strategiska investeringar 39
Ecovadis 45
Revisorns yttrande avseende
den lagstadgade hållbarhets-
rapporten 46
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Strategi
45
EcoVadis
2022 tilldelades Bufab en silvermedalj från EcoVadis för vårt hållbarhetsarbete. Även om vi förbättrade våra resultat under
2022 gjorde även andra företag i branschen det också. Detta innebär att vi låg kvar på ungefär samma nivå som året innan.
V
i är fortfarande bland de bästa i vår
bransch men vi vill bli ännu bättre och
målet är att tilldelas en guldmedalj. Vi
fortsätter vårt hållbarhetsarbete internt och externt
och siktar på framsteg under 2023.
Några av våra fokusområden under 2023 är
att förbättra utbildningsmaterial om hållbarhet
och andra ämnen, kraftigt öka möjligheter för
anställda att använda sig av vår nya utbildnings-
plattform, intensifiera integrationen av hållbarhet
i våra dagliga processer för samtliga anställda
samt förbättra datainsamlingen för att driva
förbättringsåtgärder.
%
0
20
40
60
80
100
20222021202020192018
Genomsnittsresultat för branschen (39)
%
0
20
40
60
80
100
20222021202020192018
%
0
20
40
60
80
100
20222021202020192018
Genomsnittsresultat för branschen (39)
%
0
20
40
60
80
100
20222021202020192018
Genomsnittsresultat för branschen (44)
%
0
20
40
60
80
100
20222021202020192018
Genomsnittsresultat för branschen (35)
Miljö
Total
Etik
Arbetsmiljö och mänskliga rättigheter
Hållbara inköp
Värdeskapande 18
Strategi 20
Förvärv 23
Hållbar inriktning 26
Ansvarsfull tillväxt 30
Hållbara förbättringar 33
Strategiska investeringar 39
Ecovadis 45
Revisorns yttrande avseende
den lagstadgade hållbarhets-
rapporten 46
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Strategi
46
Revisorns yttrande avseende den
lagstadgade hållbarhetsrapporten
Till bolagsstämman i Bufab AB (Publ),
org.nr 556685-6240
Uppdrag och ansvarsfördelning
Det är styrelsen som har ansvaret för hållbarhets-
rapporten på sidorna 9-10, 33-42 samt 67
och för att den är upprättad i enlighet med
årsredovisningslagen.
Granskningens inriktning och omfattning
Vår granskning har skett enligt FAR:s uttalande
RevR 12 Revisorns yttrande om den lagstadgade
hållbarhetsrapporten. Detta innebär att vår
granskning av hållbarhetsrapporten har en annan
inriktning och en väsentligt mindre omfattning
jämfört med den inriktning och omfattning som en
revision enligt International Standards on Auditing
och god revisionssed i Sverige har. Vi anser att
denna granskning ger oss tillräcklig grund för vårt
uttalande.
Uttalande
En hållbarhetsrapport har upprättats.
Göteborg den 28 mars 2023
Öhrlings PricewaterhouseCoopers AB
Fredrik Göransson
Auktoriserad revisor
Förvaltningsberättelse
Verksamhet
Strategi Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
47
Finansiella rapporter
Förvaltningsberättelse
Styrelsen och verkställande direktören för Bufab AB (publ) (Bufab) med organisationsnummer 556685-6240
avger härmed årsredovisning och koncernredovisning för verksamhetsåret 2022.
VERKSAMHETEN
Huvudkontoret ligger i Värnamo , Sverige och vid
utgången av 2022 hade Bufab cirka 1 800 med-
arbetare runt om i världen. Bufab-aktien är sedan
den 21 februari 2014 noterad på Nasdaq
Stockholm.
VÄSENTLIGA HÄNDELSER
UNDER RÄKENSKAPSÅRET
Förvärv
TI Midwood & Co. Ltd.
I mitten av mars 2022 förvärvade Bufab bolaget
TI Midwood & Co. Ltd, med verksamhet i
Storbritannien.
Pajo-Bolte A/S
I mitten av mars 2022 förvärvade Bufab bolaget
Pajo-Bolte A/S, med verksamhet i Danmark.
CDA Polska S.p.z.o.o
I mitten av april 2022 förvärvade Bufab bolaget
CDA Polska S.p.z.o.o, med verksamhet i Polen.
Organisation
Den 15 augusti 2022 tillträdde Erik Lundén som
ny VD och koncernchef för Bufab.
Den 18 november 2022 meddelade Marcus
Söderberg, finanschef, att han beslutat sig för att
lämna Bufab för en ny tjänst utanför koncernen.
.
VÄSENTLIGA HÄNDELSER EFTER
RÄKENSKAPSÅRETS UTGÅNG
Inga väsentliga händelser har inträffat efter
balansdagen.
ORDERINGÅNG OCH
NETTOOMSÄTTNING
Orderingången uppgick till 8 453 (6 084) MSEK och
var i nivå med nettoomsättningen.
Nettoomsättningen ökade med 44 procent till 8 431
(5 878) MSEK. Av den totala tillväxten om
+44 procent kom +5 procent från valuta påverkan,
+27 procent från förvärv och +12 procent från
organisk tillväxt. Den underliggande efterfrågan var
klart högre än föregående år, framför allt under årets
första sex månader och noteras i samtliga av kon-
cernens segment. Den starka organiska till växten
förklaras även av att koncernen behövt föra över
omfattande kostnadsökningar på råmaterial och
transporter till kund.
RESULTAT OCH LÖNSAMHET
Bruttomarginalen ökade något till 28,3 (27,9) pro-
cent. Ökningen är framför allt ett resultat av de
högre volymerna och en fördelaktig affärsmix
relativt föregående år.
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse 48
Förvaltningsberättelse
48
Andelen rörelsekostnader ökade till 16,6 (16,0)
procent. Ökningen beror främst på att året
belastas av omvärderade reserver för tilläggs-
köpeskillingar för de senaste årens framgångsrika
förvärv. Justerat för omvärderade reserver för till-
läggsköpeskillingar om -94 (-45) MSEK uppgick
andelen rörelsekostnader till 15,5 (15,3) procent.
Stark tillväxt i kombination med en något ökad
bruttomarginal och en stabil andel rörelse-
kostnader så ökade rörelseresultatet (EBITA) med
42 procent till 990 (695) MSEK. EBITA-marginalen
uppgick till 11,7 (11,8) procent.
Justerat för omvärderade reserver för tilläggs-
köpeskillingar uppgick rörelseresultatet (EBITA) till
1 084 (736) MSEK och EBITA-marginalen till 12,9
(12,5) procent.
Valutakursförändringar påverkade rörelseresulta-
tet med +43 (-21) MSEK.
Resultatet per aktie ökade med 29 procent till
16,23 (12,57) SEK.
FINANSIELLA POSTER OCH SKATT
För helåret uppgick finansnettot till -102 (-49)
MSEK, varav valutakursdifferenser stod för +5 (-9)
MSEK. Koncernens resultat efter finansiella poster
var 828 (615) MSEK.
Det försämrade finansnettot jämfört med före-
gående år förklaras av en högre skuldsättning,
driven av koncernens aktiva förvärvsagenda under
året i kombination av högre underliggande räntor
och ett svagare kassaflöde relativt 2021.
För helåret var skattekostnaden -218 (-145) MSEK
vilket motsvarar en effektiv skattesats om 26 (24)
procent. Ökningen av den effektiva skattesatsen
jämfört med föregående år förklaras primärt av kost-
nader för omvärdering av tilläggsköpeskillingar vilka
inte är skattemässigt avdragsgilla.
KASSAFLÖDE, RÖRELSE KAPITAL OCH
FINANSIELL STÄLLNING
Det operativa kassaflödet var mycket svagt under
årets första tre kvartal, drivet av stark organisk till-
växt i kombination av lageruppbyggnad drivet av
längre ledtider från leverantörer i spåren av en
ansträngd leverantörskedja. Kassaflödet stärktes
dock under fjärde kvartalet. För helåret uppgick
det operativa kassaflödet till 99 (209) MSEK.
Det genomsnittliga rörelsekapitalet i förhållande
till nettoomsättningen uppgick till 34,3 (29,9) pro-
cent. Försämringen beror framför allt på att kon-
cernen under året ökat sitt varulager i syfte att
möta de längre ledtiderna som den ansträngda
leverantörskedjan fört med sig.
Koncernens nettolåneskuld, justerad uppgick per
den 31 december 2022 till 3 273 (1 621) MSEK
och skuldsättningsgraden till 124 (84) procent.
Nyckeltalet nettolåneskuld/EBITDA, justerat upp-
gick vid slutet av året till 3,2 (2,2) ggr.
Den högre nettolåneskulden, skuldsättnings-
graden och nyckeltalet nettolåneskuld/EBITDA,
justerat förklaras framför allt av det senaste årets
genomförda förvärv, negativ valutapåverkan på
förvärvslån i utländsk valuta och kostnader hän-
förliga till omvärderade tilläggsköpeskillingar.
MSEK 2022 2021 2020 2019 2018
Orderingång 8 453 6 084 4 827 4 354 3 798
Nettoomsättning 8 431 5 878 4 756 4 348 3 786
Bruttoresultat 2 389 1 638 1 252 1 183 1 088
% 28,3 27,9 26,3 27,20 28,7
Rörelsekostnader* –1 399 –942 –771 –799 –721
% –16,6 –16,0 –16,2 –18,4 –19,0
Rörelseresultat (EBITA) 990 695 482 384 367
% 11,7 11,8 10,1 8,8 9,7
Resultat efter skatt 609 470 299 253 255
Resultat per aktie, SEK 16,23 12,57 8,04 6,75 6,79
Utdelning per aktie, SEK 4,75** 3,75 2,75 0,00 2,50
Operativt kassaflöde 99 209 540 351 175
** Styrelsens förslag
Nyckeltal
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse 48
Förvaltningsberättelse
49
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
Kv4
22
Kv3
22
Kv2
22
Kv1
22
Kv4
21
Kv3
21
Kv2
21
Kv1
21
Kv4
20
Kv3
20
Kv2
20
Kv1
20
Kv4
19
Kv3
19
Kv2
19
Kv1
19
Kv4
18
-50
0
50
100
150
200
250
300
Kv4
22
Kv3
22
Kv2
22
Kv1
22
Kv4
21
Kv3
21
Kv2
21
Kv1
21
Kv4
20
Kv3
20
Kv2
20
Kv1
20
Kv4
19
MSEK
EBITDA, justerad
Operationellt kassaflöde
Nettoskuld / EBITDA, justerad
EBITDA, justerad och operationellt kassaflöde
0
1 500
3 000
4 500
6 000
7 500
9 000
20222021202020192018
MSEK
Nettoomsättning
EBITA-marginal
0
3
6
9
12
15
18
%
Nettoomsättning och justerad rörelsemarginal
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse 48
Förvaltningsberättelse
50
Finansiella
höjdpunkter
• Orderingången uppgick till 2 815 (2 436)
MSEK och var i nivå med netto omsättningen.
• Nettoomsättningen ökade med 20 procent till
2 837 (2 366) MSEK. Den organiska tillväxten
var 7 procent.
• Bruttomarginalen ökade till 26,0 (25,8) procent.
Den högre bruttomarginalen var fram förallt ett
resultat av högre volymer relativt 2021.
• Andelen rörelsekostnader minskade, framför
allt som ett resultat av fortsatt god
kostnadskontroll.
• Rörelseresultat (EBITA) uppgick till 352 (249)
MSEK, motsvarande en marginal om 12,4
(10,5) procent.
Segment North
Segment North består av Bufabs verksamhet i Sverige, Finland, Norge och
Danmark samt av ett inköpskontor i Kina som är knutet till ett av de svenska
dotterbolagen i segmentet samt det under året förvärvade bolaget Pajo-Bolte
A/S. Verksamheten innefattar mestadels handelsbolag, men även viss
tillverkning av särskilt krävande komponenter.
MSEK 2022 2021 2020
Orderingång 2 815 2 436 2 052
Nettoomsättning 2 837 2 366 2 005
Bruttoresultat 737 611 465
% 26,0 25,8 23,2
Rörelsekostnader –384 –362 –276
% –13,5 –15,3 –13,7
Rörelseresultat (EBITA) 352 249 189
% 12,4 10,5 9,4
MSEK
Nettoomsättning
EBITA-marginal
0
500
1 000
1 500
2 000
2 500
3 000
202220212020
%
3
6
9
12
15
18
Nettoomsättning och
EBITA-marginal:
Nyckeltal
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse 48
Förvaltningsberättelse
51
Rörelsemarginal
(EBITA)
12,4
%
Omsättnings-
tillväxt
20
%
Andel av total
nettoomsättning
34
%
Finansiella
höjdpunkter
• Orderingången uppgick till 1 716 (1 317)
MSEK och var något högre än
nettoomsättningen.
• Nettoomsättningen ökade med 37 procent till
1 694 (1 236) MSEK. Den organiska tillväxten
var 13 procent.
• Bruttomarginalen minskade till 24,1 (25,1)
procent framför allt som ett resultat av att
segmentet inte fullt ut lyckats kompensera sig
för de ökade kostnaderna för råmaterial och
transporter under årets första två kvartal.
• Kostnadsandelen minskade som ett resultat
av fortsatt god kostnadskontroll.
• Rörelseresultat (EBITA) förbättrades till 188
(121) MSEK, mot svarande en marginal om
11,1 (9,8) procent.
Segment West
Segment West består av Bufabs verksamhet i Frankrike, Nederländerna,
Tyskland, Tjeckien, Österrike och Spanien.
MSEK 2022 2021 2020
Orderingång 1 716 1 317 1 047
Nettoomsättning 1 694 1 236 1 028
Bruttoresultat 408 310 257
% 24,1 25,1 25,0
Rörelsekostnader –219 –189 –171
% –12,9 –15,3 –16,7
Rörelseresultat (EBITA) 188 121 86
% 11,1 9,8 8,3
MSEK
Nettoomsättning
EBITA-marginal
0
300
600
900
1 200
1 500
1 800
202220212020
%
3
6
9
12
15
18
Nettoomsättning och
EBITA-marginal:
Nyckeltal
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse 48
Förvaltningsberättelse
52
Rörelsemarginal
(EBITA)
11,1
%
Omsättnings-
tillväxt
37
%
Andel av total
nettoomsättning
20
%
Finansiella
höjdpunkter
• Orderingången uppgick till 1 066 (933) MSEK
och var i nivå med nettoomsättningen.
• Nettoomsättningen ökade med 21 procent till
1 073 (889) MSEK. Den organiska tillväxten
var 11 procent.
• Bruttomarginalen uppgick till 31,9 (31,0)
procent. Ökningen beror framför allt på
förvärvet av CDA Polska som har en högre
bruttomarginal än övriga bolag i segmentet.
• Andelen rörelsekostnader ökade, framför allt
som ett resultat av tagna avyttringskostnader
om -21 MSEK i samband med avyttringen av
segmentets ryska verksamhet.
• Rörelseresultat (EBITA) uppgick till 153 (150)
MSEK, motsvarande en marginal om 14,2
(16,9) procent.
Segment East
Segment East består av Bufabs verksamhet i Polen, Ungern, Rumänien,
Baltikum, Slovakien, Turkiet, Kina, Singapore och andra länder i Sydostasien,
Indien, samt det under året förvärvade bolaget CDA Polska.
MSEK 2022 2021 2020
Orderingång 1 066 933 725
Nettoomsättning 1 073 889 715
Bruttoresultat 342 276 227
% 31,9 31,0 31,8
Rörelsekostnader –190 –126 –125
% –17,7 –14,2 –17,4
Rörelseresultat (EBITA) 153 150 103
% 14,2 16,9 14,4
MSEK
Nettoomsättning
EBITA-marginal
0
200
400
600
800
1 000
1 200
202220212020
%
3
6
9
12
15
18
Nettoomsättning och
EBITA-marginal:
Nyckeltal
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse 48
Förvaltningsberättelse
53
Rörelsemarginal
(EBITA)
14,2
%
Omsättnings-
tillväxt
21
%
Andel av total
nettoomsättning
13
%
Finansiella
höjdpunkter
• Orderingången uppgick till 2 855 (1 398)
MSEK och var något högre än
nettoomsättningen.
• Nettoomsättningen ökade med 105 procent till
2 824 (1 388) MSEK. Den organiska tillväxten
var 21 procent.
• Bruttomarginalen uppgick till 31,5 (32,2) pro-
cent. Den lägre bruttomarginalen förklaras
framför allt av förvärvet av TI Midwood & Co
som har en lägre bruttomarginal relativt övriga
bolag i segmentet.
• Andelen rörelsekostnader ökade. Den högre
andelen rörelsekostnader förklaras av omvär-
derade reserver för tilläggsköpeskillingar, dri-
vet av en mycket stark utveckling i American
Bolt & Screw.
• Rörelseresultat (EBITA) ökade till 321 (206)
MSEK, motsvarande en marginal om 11,4
(14,8) procent.
Segment UK/North America
Segment UK/North America består av Bufabs verksamhet i Storbritannien,
Irland, USA och Mexiko, samt det under året nyförvärvade bolaget TI Midwood
& Co. Ltd.
MSEK 2022 2021 2020
Orderingång 2 855 1 398 1 002
Nettoomsättning 2 824 1 388 1 008
Bruttoresultat 890 446 317
% 31,5 32,2 31,4
Rörelsekostnader –568 –241 –189
% –20,1 –17,3 –18,7
Rörelseresultat (EBITA) 321 206 128
% 11,4 14,8 12,7
MSEK
Nettoomsättning
EBITA-marginal
0
500
1 000
1 500
2 000
2 500
3 000
202220212020
%
3
6
9
12
15
18
Nettoomsättning och
EBITA-marginal:
Nyckeltal
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse 48
Förvaltningsberättelse
54
Rörelsemarginal
(EBITA)
11,4
%
Omsättnings-
tillväxt
105
%
Andel av total
nettoomsättning
33
%
SÄSONGSVARIATION
Bufabs omsättning varierar över året främst med
kundernas antal produktionsdagar i varje kvartal.
RISKER OCH OSÄKERHETS FAKTORER
Exponering för risker, såväl operativa som finan-
siella, är en naturlig del av affärsverksamheten
och detta återspeglas i Bufabs inställning till risk-
hantering. Denna syftar till att identifiera och före-
bygga att risker uppkommer samt att begränsa
eventuella skador från dessa risker. De väsent-
ligaste riskerna som koncernen exponeras för är
relaterade till konjunkturens påverkan på efter-
frågan. För vidare information hänvisas till not 3 i
koncernredovisningen.
MEDARBETARE
Antalet heltidsanställda i koncernen uppgick per
den 31 december 2022 till 1 841 (1 537). Medel-
antalet heltidsanställda under 2022 uppgick till
1 754 (1 423). För mer information om anställda, se
not 6.
MILJÖ
Inom koncernen bedrivs ett aktivt miljö arbete i
syfte att minska koncernens miljöpåverkan.
Bufab bedriver verksamhet i 51 bolag, varav 6
bolag har egen tillverkning. Vid utgången av 2022
var tre av de sex tillverkande bolagen tillstånds-
pliktiga enligt Miljöbalken. Den tillståndspliktiga
verksamheten motsvarar omkring sex procent av
koncernens totala nettoomsättning. Tillstånds-
plikten är föranledd av verksamhetens art. Dessa
bolag har erhållit tillstånd för att bedriva miljöfarlig
verksamhet. De övriga bolagen inom koncernen
bedriver renodlad handelsverksamhet, med
begränsad egen miljömässig påverkan. Se vidare
not 3.
HÅLLBARHETSRAPPORT
Hållbarhetsrapporten är upprättad i enlighet med
årsredovisningslagens krav på hållbarhets-
rapportering och redovisas som en skild handling i
förhållande till den formella årsredovisningen. Den
lagstadgade hållbarhetsrapporten omfattar föl-
jande sidor: Bufabs affärs modell presenteras på
sid 9-10 och sid 67 finns en riskbedömning. Upp-
lysningar om miljö återfinns på sid 33-38, sociala
frågor och medarbetare på sid 39-42, mänskliga
rättigheter på sid 42 och anti korruption på sid 39.
Bufab stöttar Global Compacts tio principer.
RIKTLINJER FÖR ERSÄTTNING TILL
LEDANDE BEFATTNINGS HAVARE 2022
Nedan är en sammanfattning av de riktlinjer som
antogs av årsstämman den 21 april 2022 (oför-
ändrade sedan årsstämman 2021). De fullstän-
diga riktlinjerna återfinns på Bufabs hemsida
www.bufabgroup.com.
Riktlinjerna ska gälla för ersättningar till verk-
ställande direktören och övriga ledande befatt-
ningshavare. Bufab eftersträvar att erbjuda en
total ersättning som är sådan att den förmår attra-
hera och behålla kvalificerade medarbetare. Den
totala ersättningen kan bestå av de komponenter
som anges nedan.
Fast lön ska vara marknadsmässig och ska
avspegla det ansvar som arbetet medför. Den
fasta lönen ska revideras årligen. Kontant rörlig
lön får inte överstiga 50 procent av fast lön.
Rörliga ersättningar ska vara kopplade till förut-
bestämda och mätbara kriterier, utformade med
syfte att främja bolagets långsiktiga värde-
skapande, och de ska revideras årligen.
Styrelsen ska på årlig basis utvärdera huruvida ett
långsiktigt aktiebaserat incitamentsprogram till
ledande befattnings havare och eventuellt andra
anställda ska föreslås årsstämman eller inte.
Ledande befattningshavare kan erbjudas individu-
ella pensionslösningar. Pensionerna ska, i den
mån det är möjligt, vara avgiftsbestämda.
Andra förmåner kan tillhandahållas men ska inte
utgöra en väsentlig del av den totala ersättningen.
Mellan bolaget och verkställande direk tören ska
gälla en uppsägningstid om maximalt 18 månader.
Övriga ledande befattningshavare ska ha kortare
uppsägningstid.
Styrelsen har rätt att i enskilda fall och om sär-
skilda skäl föreligger frångå ovan stående riktlinjer
för ersättning. Om sådan avvikelse sker ska infor-
mation om detta och skälet till avvikelsen redo-
visas vid närmast följande årsstämma.
FÖRSLAG TILL RIKTLINJER
FÖR ERSÄTTNING TILL LEDANDE
BEFATTNINGSHAVARE 2023
Förslaget till riktlinjer till ledande befattnings-
havare för 2023 är oförändrat relativt 2022. Detta
framgår av kallelsen till bolagsstämman 2023
vilken går att hitta på Bufabs hemsida
www.bufabgroup.com.
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse 48
Förvaltningsberättelse
55
ERSÄTTNINGSRAPPORT 2022
Ersättningsrapporten 2022 ger en översikt över
hur riktlinjerna för ersättning till ledande befatt-
ningshavare, antagna av årsstämman 2022, har
implementerats under året. Ersättningsrapporten
går att hitta på Bufabs hemsida
www.bufabgroup.com.
LÅNGSIKTIGT AKTIE RELATERAT
INCITAMENTS PROGRAM
Vid årsstämman 2022 beslutades om ett långsik-
tigt aktierelaterat incitaments program baserat på
köp optioner för VD, ledande befattningshavare
och vissa andra nyckelpersoner inom koncernen.
Programmet omfattar högst 200 000 köpoptioner,
motsvarande cirka 0,5 procent av totala antalet
aktier i bolaget. Priset för köpoptionerna är,
genom en Black & Scholes- värdering, fastställt till
60,84 SEK, vilket motsvarar optionernas mark-
nadsvärde vid förvärvstillfället.
Varje köpoption berättigar till förvärv av en aktie i
Bufab under perioden från och med den 15 maj
2025 till och med den 15 november 2025. Förvärvs-
priset per aktie uppgår till 331,96 SEK, motsvarade
115 procent av det volymvägda medeltalet av betal-
kursen för bolagets aktie på Nasdaq Stockholm
under tiden från och med den 5 maj 2022 till och
med den 11 maj 2022. Under räkenskapsåret har
sammanlagt 102 850 köpoptioner tecknats.
En detaljerad beskrivning av detta och övriga
pågående aktie relaterade incitamentsprogrammet
finns i not 34 på sidan 86-87 i årsredovisningen.
TRANSAKTIONER MED NÄRSTÅENDE
Under perioden har VD och vissa ledande befatt-
ningshavare tecknat köpoptioner inom ramen för
det av årsstämman beslutade långsiktiga aktie-
relaterade incitaments programmet på de villkor
som redogörs för närmare ovan. Utöver detta har
arvoden till styrelsen samt ersättningar till ledande
befattningshavare betalats ut, vilka redogörs
närmare för i not 6 i årsredovisningen.
MODERBOLAG
Verksamheten i moderbolaget Bufab AB (publ)
omfattar koncernchef, koncernrapportering och
finansförvaltning. Merparten av koncerngemen-
sam verksamhet avseende resterande koncern-
ledning och administration hanteras av dotter-
bolaget Bufab International AB. Moderbolaget
redovisar därför ingen omsättning. Resultat efter
finansiella poster uppgick till 141 (139) MSEK.
AKTIEKAPITAL OCH
ÄGARFÖRHÅLLANDE
Moderbolagets aktiekapital uppgick den 31
december 2022 till 547 189,10 SEK fördelat på
38 110 533 stamaktier. Ingen förändring av aktie-
kapitalet skedde under 2022. Största ägaren per
den 31 december 2022 var Liljedahl Group AB
med drygt 29 procent av antalet aktier och röster.
Per den 31 december 2022 hade Bufab 493 255
återköpta aktier i eget förvar.
ÅRSSTÄMMA 2023
Årsstämman för Bufab AB (publ) kommer att
hållas den 20 april 2023 i Värnamo, Sverige.
Kallelse och övriga handlingar inför årsstämman
2023 kommer att finnas senast från och med den
22 mars 2023 på Bufabs hemsida,
www.bufabgroup.com.
SEK
Till årsstämmans förfogande
står följande vinstmedel:
Balanserat resultat 584 506 912
Styrelsen föreslår att dessa vinstmedel
disponeras på följande sätt:
Till aktieägarna utdelas 4,75 SEK per aktie* 179 212 132
I ny räkning balanseras 405 294 780
Summa 584 506 912
* Utdelningen har baserats på antalet utstående aktier vid årsredovisningens avgivande.
Förslag till vinstdisposition
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse 48
Förvaltningsberättelse
56
Finansiella rapporter
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Rapport över totalresultat
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
58
MSEK | Not | 2022 | 2021 |
Nettoomsättning | 2, 5 | ||
Kostnad för sålda varor | 6, 7, 10 | – | – |
Bruttoresultat | |||
Försäljningskostnader | 6, 7, 10 | – | – |
Administrationskostnader | 6, 7, 10 | – | – |
Övriga rörelseintäkter | 8 | ||
Övriga rörelsekostnader | 7, 9 | – | – |
Rörelseresultat | 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 13 | ||
| | |||
Ränteintäkter och liknande resultatposter | 11 | ||
Räntekostnader och liknande resultatposter | 12 | – | – |
| 13 | ||
Skatt på årets resultat | 14 | – | – |
| ÅRETS RESULTAT |
1)
1)
Resultatet är till sin helhet hänförlig till moderbolagets aktieägare.
Koncernens resultaträkning
MSEK | Not | 2022 | 2021 |
Resultat efter skatt | |||
| Övrigt totalresultat | |||
| Poster som inte kan återföras i resultaträkningen | |||
Aktuariella vinster och förluster, netto efter skatt | |||
| Poster som senare kan återföras i resultaträkningen | |||
Omräkningsdifferens nettotillgångar i utländsk valuta | |||
Resultat av säkring nettotillgångar i utländsk valuta | – | – | |
Uppskjuten skatt på resultat av säkring | |||
Övrigt totalresultat efter skatt | |||
Summa totalresultat | |||
| Summa totalresultat hänförligt till: | |||
Moderbolagets aktieägare | |||
| Resultat per aktie | |||
Resultat per aktie före utspädning, SEK | 15 | ||
Vägt antal utestående aktier före utspädning, tusental | |||
Resultat per aktie efter utspädning, SEK | 15 | ||
Vägt antal utestående aktier efter utspädning, tusental |
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
59
MSEK | Not | 2021-12-31 | |
| TILLGÅNGAR | |||
| Anläggningstillgångar | |||
| Immateriella anläggningstillgångar | |||
Goodwill | 16 | ||
Övriga immateriella tillgångar | 16 | ||
| Pågående nyanläggningar | |||
| och förskott avseende | |||
immateriella tillgångar | 18 | ||
| Summa immateriella | |||
anläggningstillgångar | |||
| Materiella anläggningstillgångar | |||
Byggnader och mark | 17 | ||
| Maskiner och andra tekniska | |||
anläggningar | 17 | ||
| Inventarier, verktyg och | |||
installationer | 17 | ||
Nyttjanderätter | 19 | ||
| Pågående nyanläggningar och | |||
| förskott avseende materiella | |||
anläggningstillgångar | 18 | ||
Summa materiella anläggnings- tillgångar | |||
| Finansiella anläggningstillgångar | |||
Andra långfristiga fordringar | 20 | ||
- tillgångar |
MSEK | Not | 2022-12-31 | 2021-12-31 |
Uppskjuten skattefordran | 25 | ||
| Summa uppskjutna | |||
skattefordringar | |||
Summa anläggningstillgångar | |||
| Omsättningstillgångar | |||
Varulager | 2 | ||
Råvaror och förnödenheter | |||
Varor under tillverkning | |||
Färdiga varor och handelsvaror | |||
Summa varulager | |||
| Kortfristiga fordringar | |||
Kundfordringar | 21 | ||
Aktuella skattefordringar | |||
Övriga fordringar | |||
| Förutbetalda kostnader och | |||
upplupna intäkter | 22 | ||
Summa kortfristiga fordringar | |||
Kassa och bank | |||
Summa omsättningstillgångar | |||
SUMMA TILLGÅNGAR |
MSEK | Not | 2022-12-31 | 2021-12-31 |
EGET KAPITAL OCH SKULDER | 23 | ||
| Eget kapital | |||
Aktiekapital | |||
Övrigt tillskjutet kapital | |||
Andra reserver | |||
Balanserade vinstmedel | |||
Summa eget kapital | |||
| Långfristiga skulder | |||
Pensionsförpliktelser, räntebärande | 24 | ||
Uppskjuten skatt, icke räntebärande | 25 | ||
Leasingskulder | 19 | ||
Övriga räntebärande skulder | 26, 28 | ||
Övriga icke räntebärande skulder | 27 | ||
Summa långfristiga skulder | |||
| Kortfristiga räntebärande skulder | |||
Leasingskulder | 19 | ||
Skulder till kreditinstitut | |||
Checkräkningskredit | 28, 29 | ||
| Summa kortfristiga räntebärande | |||
skulder | |||
| Kortfristiga icke | |||
| räntebärande skulder | |||
Leverantörsskulder | |||
Aktuella skatteskulder | |||
Övriga skulder | 27 | ||
Upplupna kostnader och förutbe- talda intäkter | 30 | ||
Summa kortfristiga icke räntebä- rande skulder | |||
| SUMMA EGET KAPITAL | |||
OCH SKULDER |
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
60
| Övrigt tillskjutet | Andra | Balanserade | Summa | ||
MSEK | Aktiekapital | kapital | reserver | vinstmedel | eget kapital |
Eget kapital den 1 januari 2021 | – | ||||
| Totalresultat | |||||
| Resultat efter skatt | |||||
| Övrigt totalresultat | |||||
| Poster som inte skall återföras i resultaträkningen | |||||
| Aktuariell vinst på pensionsförpliktelser, netto efter skatt | |||||
| Poster som kan återföras i resultaträkningen | |||||
| Omräkningsdifferens nettotillgångar i utländsk valuta | |||||
| Resultat av säkring nettotillgångar i utländsk valuta | – | – | |||
| Uppskjuten skatt på resultat av säkring nettotillgångar i utländsk valuta | |||||
Summa totalresultat | |||||
| Transaktioner med aktieägare | |||||
| Utfärdade köpoptioner | |||||
| Inlösen av köpoptioner | |||||
| Utdelning till moderbolagets aktieägare | – | – | |||
Summa transaktioner med aktieägare | – | – | |||
Eget kapital den 31 december 2021 |
Koncernens rapport över förändringar i eget kapital
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
| Övrigt tillskjutet | Andra | Balanserade | Summa | ||
MSEK | Aktiekapital | kapital | reserver | vinstmedel | eget kapital |
Eget kapital den 1 januari 2022 | |||||
| Totalresultat | |||||
| Resultat efter skatt | |||||
| Övrigt totalresultat | |||||
| Poster som inte skall återföras i resultaträkningen | |||||
| Aktuariell vinst på pensionsförpliktelser, netto efter skatt | |||||
| Poster som kan återföras i resultaträkningen | |||||
| Omräkningsdifferens nettotillgångar i utländsk valuta | |||||
| Resultat av säkring nettotillgångar i utländsk valuta | – | – | |||
| Uppskjuten skatt på resultat av säkring nettotillgångar i utländsk valuta | |||||
Summa totalresultat | |||||
| Transaktioner med aktieägare | |||||
| Utfärdade köpoptioner | |||||
| Inlösen av köpoptioner | |||||
| Utdelning till moderbolagets aktieägare | – | – | |||
Summa transaktioner med aktieägare | – | – | |||
Eget kapital den 31 december 2022 | |||||
| 61 |
Koncernens rapport över förändringar i eget kapital, forts.
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
62
MSEK | Not | 2022-12-31 | 2021-12-31 |
| Den löpande verksamheten | |||
| |||
Avskrivningar och nedskrivningar | |||
| |||
| – | – | |
Övriga ej likviditetspåverkande poster | |||
Betald skatt | – | – | |
| | |||
förändringar av rörelsekapital | |||
| Förändring av rörelsekapital | |||
Ökning (–) / Minskning (+) av varulager | – | – | |
Ökning (–) / Minskning (+) av rörelsefordringar | – | ||
Ökning (+) / Minskning (–) av rörelseskulder | – | ||
| - | ||
| Investeringsverksamheten | |||
Förvärv av immateriella anläggningstillgångar | – | – | |
Förvärv av materiella anläggningstillgångar | – | – | |
Företagsförvärv inklusive tilläggsköpeskillingar | 33 | – | – |
| – | – |
MSEK | Not | 2022-12-31 | 2021-12-31 |
| Finansieringsverksamheten | |||
Utbetald utdelning | – | – | |
Köpoptioner | 34 | ||
Inlösen köpoptioner/försäljning av egna aktier | |||
Amortering på leasingavtal | 36 | – | – |
Upptagna lån, långfristiga | 36 | ||
Amortering lån, långfristiga | 36 | – | – |
| |||
| 36 | – | |
Likvida medel vid årets början | |||
Omräkningsdifferens | |||
Likvida medel vid årets slut |
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
63
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
64
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
65
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
66
NOT 3
RISKER OCH RISKHANTERING
OPERATIVA RISKER
Marknads- och affärsrisker
Kundernas efterfrågan av produkter och tjänster från Bufab är beroende av allmänna ekonomiska förhållanden
och aktiviteten inom tillverkningsindustrin i de länder där Bufab och Bufabs kunder verkar.
Bufab bedriver sin verksamhet i Sverige, Danmark, Finland, Norge, Tyskland, Frankrike, Nederländerna,
Österrike, Tjeckien, Polen, Storbritannien, Irland, Estland, Ungern, Spanien, Slovakien, Indien, USA, Taiwan,
Kina, Turkiet, Rumänien, Singapore, Malaysia, Indonesien, Mexiko och Thailand. Verksamheten i Ryssland
avyttrades under det andra kvartalet 2022.
Bufabs kunder återfinns i ett brett spektrum av branscher inom verkstadsindustrin såsom teknikindustri, elek-
tronik-/telekom industri, konsumentvaruindustri, offshore- och processindustri, transport- och bygg industri, möbel-
industri, fordons industri etc. Den geografiska spridningen tillsammans med ett mycket stort antal kunder inom
många branscher minskar effekterna av individuella förändringar i kunders efterfrågan.
Även mot bakgrund av denna bredd kan ändå konstateras att bolaget tydligt påverkas av kundernas under-
liggande efterfrågan, vilket bedöms utgöra bolagets mest påtagliga operativa risk. Bolagets påverkan av kunder-
nas minskade efterfrågan var särskilt stor under den kraftiga globala konjunkturnedgången år 2009, men även
under delar av pandemi året 2020.
Risken för att större kunder ska välja att gå förbi handelsledet och handla direkt av producenterna finns.
Bufabs mervärde till kunden såsom logistikpartner är dock att tillföra bland annat teknisk kompetent, effektiv
logistik, en bred bas av leverantörer samt en tillförlitlig kvalitetsnivå. Bedömningen är att detta breda utbud såsom
logistikpartner är fortsatt konkurrenskraftigt.
Bufab kan påverkas negativt av att leverantörerna drabbas av eko nomiska, legala eller operativa problem,
höjer priser eller att de inte kan leverera enligt överenskommelse avseende tid eller kvalitet. Bufabs främsta varu-
försörjning sker ifrån leverantörer främst i Asien och Europa. Bufab arbetar aktivt med ett stort antal leverantörer
från olika länder. Bolaget strävar efter att inte sätta sig i beroendeställning av enskilda leverantörer. Dessa risk-
minimerande åtgärder bidrog till att bolaget klarade sig bra trots de globalt ansträngda leverantörskedjorna som
upplevdes under hela 2021 och första halvåret 2022, vilka ledde till leverans och kapacitets problem hos flera
leverantörer, med ökade ledtider varor och råmaterial som följd.
Lager utgör en stor del av Bufabs tillgångar och är kostsamt att flytta, förvara och hantera. Effektiv lager-
hantering är därför en viktig faktor i Bufabs verksamhet. Ineffektivitet i lagerhanteringen kan leda till över flödigt
eller otillräckligt lager. Överflödiga lager utsätter Bufab för risken att lagret måste skrivas ned eller skrotas.
Omvänt exponerar otillräckliga lager Bufab för risken att tvingas köpa produkter till högre priser för att kunna
leverera i tid till kund eller ådra sig höga kostnader för expressleveranser eller viten.
Bufab har med sitt stora och komplexa flöde av artiklar i kombination med bred bas av kunder och leverantörer
en risk att kunder inte kan få sina produkter på utsatt tid eller i rätt kvalitet. Bufab kan bli föremål för betydande
produktansvarsanspråk och andra anspråk om produkter som köps in eller produceras är defekta, orsakar pro-
duktionsstopp eller orsakar person- eller egendomsskada eller på annat sätt inte uppfyller överenskomna krav
med kunden. Sådana defekter kan orsakas av misstag begångna av Bufabs egen personal eller bolagets leve-
rantörer. Om en produkt är defekt kan Bufab även tvingas återkalla produkten. Dessutom kan Bufab vara
oförmöget att rikta eller driva in skadeståndskrav mot, till exempel, sina egna leverantörer för att få kompensation
från dem för skadestånd och relaterade kostnader. För att möta denna risk finns interna och externa processer i
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
67
verksamheten att efterföljas av anställda och externa parter. Bufab arbetar ständigt med utveckling av dessa
processer samt utbildning av anställda och externa parter.
Bufab kan förlora försäljning till, eller tillväxtmöjligheter bland, befintliga kunder till följd av en rad faktorer, inne-
fattande, men inte begränsat till, om lokalisering av kundernas tillverkningsverksamhet eller missnöjdhet hos
kunderna, i synnerhet avseende produktkvalitet och service, samt för att kundernas verksamhet går dåligt eller
läggs ner. I samband med att en kund omlokaliserar sin tillverkningsverksamhet, till exempel till ett lågkostnads-
land, kanske Bufab inte erbjuds, eller är oförmöget, att leverera till den nya platsen i samma utsträckning som
före omlokaliseringen, eller kanske inte på ett effektivt sätt kan köpa in alla, eller några, av sina produkter till den
nya platsen. Skulle dessutom kunderna flytta till en plats utanför de jurisdiktioner inom vilka Bufab är verksamt
kan det bli svårt eller alltför betungande för Bufab att starta en ny verksamhet och leva upp till de lokala bestäm-
melserna på sådana platser. Det kan leda till att Bufab förlorar hela eller delar av sin affärsrelation med den
tillverkningsverksamheten.
Bufabs distributionskedja (inklusive tillverkningsenheterna och vissa lager) och affärsprocesser är, till stor del,
automatiserade via hård- och mjukvara för robotisering, samt via koncernens IT-system. Bufab är särskilt
beroende av dessa system för att köpa in, sälja och leverera produkter, fakturera sina kunder och hantera sina
tillverkningsenheter och vissa automatiserade lager. Det är också ett viktigt verktyg för redovisning och finansiell
rapportering liksom lager- och rörelsekapitalhantering. Störningar, orsakade av bland annat uppgraderingar av
befintliga IT-system, eller brister som uppstår i IT-systemens eller hårdvarans funktion kan, även på kort sikt, ha
en negativ inverkan på Bufabs verksamhet, resultat och finansiella ställning.
Bufabs strategi innefattar både organisk tillväxt och tillväxt genom förvärv. Förvärv kan utsätta Bufab för risker,
främst relaterade till integration, såsom försvagade relationer med nyckel kunder, oförmåga att behålla nyckel-
personer samt svårigheter och högre kostnader än beräknat för sammanslagning av verksam heter. Vid vissa av
sina tidigare förvärv har Bufab upplevt sådana integrationsproblem. Dessutom kan förvärv exponera Bufab för
okända förpliktelser.
Det senaste årens Corona-pandemi har varit en stor osäkerhetsfaktor, framförallt när det gäller efterfrågan
framåt men också avseende dess påverkan på koncernens verksamhet och globala leveranskedjor. Vi fortsätter
att följa utvecklingen noggrant och arbetar aktivt tillsammans med både kunder och leverantörer för att hantera
dess eventuella påverkan på koncernens affär.
Kriget i Ukraina är en osäkerhetsfaktor, framförallt när det gäller dess eventuella påverkan på efterfrågan
globalt framledes. Koncernen har sedan sin avyttring av dess ryska verksamhet under det andra kvartalet 2022
ingen verksamhet i varken Ryssland eller Ukraina.
Bufab bedriver sin verksamhet via dotterbolag i en rad olika länder. Verksamheten, inklusive transaktioner
mellan företag inom koncernen, bedrivs i enlighet med Bufabs förståelse eller tolkning av gällande skattelagar,
skatteavtal, andra skatteregler och krav från de berörda skattemyndigheterna. Skattemyndigheterna i de berörda
länderna kan också göra bedömningar och fatta beslut som skiljer sig från Bufabs förståelse eller tolkning av
ovan nämnda lagar, avtal och andra bestämmelser. Bufabs skatteposition, både för tidigare år och innevarande
år, kan förändras till följd av de beslut som fattas av de berörda skattemyndigheterna eller till följd av ändrade
lagar, avtal och andra bestämmelser. Sådana beslut eller ändringar, eventuellt retroaktiva, kan ha en negativ
inverkan på verksamheten, resultatet och den finansiella ställningen.
Bufab innehar miljötillstånd för tillverkning vid anläggningar i sina produktionsanläggningar. Bufab har tidigare
bedrivit tillverkning vid andra anläggningar i Sverige. Bufab har genomfört miljö inventering, och där så varit
påkallat miljöteknisk undersökning, av samtliga fastigheter där Bufab historiskt har bedrivit tillverkning i Sverige.
Dessa undersökningar har påvisat spår av föroreningar på eller i närhet till vissa av dessa fastigheter. För mer
information om miljörisker, se vidare not 31.
Bufab har en betydande goodwillpost i sin koncernbalans räkning. Denna prövas löpande för eventuellt
nedskrivnings behov, se vidare not 16.
Inköpspriser
Bufab är exponerat för fluktuationer i marknadspriset på vissa råvaror, i synnerhet stål, rostfritt stål (som fluktue-
rar med priset på legerings metaller) och andra metaller. Ökningar av dessa priser kan påverka det pris som
Bufab betalar för sina produkter och därmed kostnaden för sålda varor. Energipriserna och priset på olja påverkar
tillverknings- och fraktkostnaderna, vilka har en väsentlig påverkan på kostnaden för sålda varor. Fraktkostna-
derna kan även påverkas väsentligt av varierande kapacitet i de globala leveranskedjorna. Utöver det kan även
arbetskraftsbrist och lönekostnader i de länder som Bufab köper in sina produkter från öka Bufabs kostnad för
sålda varor via inköpspriserna. Dessutom kanske Bufab inte kan kompensera för stigande inköpspriser genom
att höja priserna till egna kunder.
Konkurrens
Bufab verkar som underleverantör till verkstadsindustrin och är utsatt för konkurrens inom alla typer av kund-
segment. Kund kraven ökar ständigt vad gäller pris, kvalitet, leveranssäkerhet etc. Inträdesbarriärer för mindre
aktörer och behovet av investeringar för att starta upp konkur rerande verksamhet är låga, vilket innebär att Bufab
även kan förlora försäljning till nyetablerade bolag. Bolagets fortsatta framgång är beroende av att man kan möta
kundernas ökade krav och vara mer konkurrenskraftig än konkurrenterna i form av attraktiv prisnivå, säkerhet i
leveranser och kvalitet, hög intern effektivitet samt breda och säkra logistiklösningar från alla de länder där Bufab
har verksamhet.
Legala risker
Legala risker omfattar främst lagstiftning och reglering, myndighets beslut, tvister etc. Fästelementsbranschen
inom Europa och Nord amerika har periodvis belagts med kraftiga tullavgifter på import av standarddetaljer från
vissa geografier, främst Kina. Bufab har därmed blivit tvungen att finna andra inköpskanaler i främst Asien, vilket
lyckats väl mot bakgrund av volymernas storlek. Det kan inte uteslutas att till exempel EU eller USA framöver kan
införa förhöjda tullavgifter och det råder stor osäkerhet kring vilken omfattning dessa kan komma att ha.
Bufab är i sin verksamhet exponerad för skatte- respektive miljö relaterade risker. Se vidare not 31.
Försäkringar
Bufab försäkrar sina anläggningstillgångar mot egendoms- och avbrottsskador. Utöver detta finns försäkringar
för produkt ansvar, återkallelse, transport, rättsskydd, förmögenhetsbrott och tjänste resa. Inga skadestånds-
anspråk gällande produkt ansvar eller återkallelse har haft någon väsentlig inverkan på resultatet under det
senaste decenniet.
Risker relaterade till medarbetare
Bufab måste ha tillgång till kompetenta och motiverade med arbe tare samt säkerställa tillgången på bra ledare för
att uppnå uppställda strategiska och operationella mål. Bufab arbetar på ett strukturerat sätt för att medarbetare
skall vara friska och må väl samt finna en positiv utmaning i sitt dagliga arbete.
Bufab lägger även stor vikt vid säkerhetsarbete i samtliga enheter. Genom en strategisk bemanningsplanering
säkerställer Bufab tillgången på personer med rätt kompetens vid rätt tillfälle. Rekryteringen kan ske både externt
och internt, där den interna rekryteringen underlättas genom att lediga befattningar utannonseras både internt
och externt. Löner och andra villkor ska vara marknadsanpassade samt kopplas till respektive dotter bolags priori-
teringar. Bufab eftersträvar också goda relationer med de fackliga organisationerna. Men då arbetsmarknaden är
rörlig föreligger alltid en utmaning i att säkra kompetensförsörjningen i respektive dotterbolag.
Risker i IT-system
Bufab är beroende av IT-system för den fortlöpande verksamheten. Störningar eller felaktigheter i kritiska system
har en direkt påverkan på leveransen av varor och tjänster till kund och övriga viktiga affärsprocesser. Felaktig
hantering av finansiella system kan påverka företagets resultatredovisning. Företaget är vidare exponerat för för-
sök att genom IT-baserade attacker skada företagtet, som till exempel virusattacker, lösenords- och identitets-
stöld, eller olika former av IT-baserade bedrägerier eller stölder. Dessa risker ökar i en alltmer tekniskt komplex
och sammanlänkad värld. Bufab har därför de senaste åren arbetat för mer standardiserade IT processer och en
organisation för informations säkerhet. IT-säkerhetsarbetet innefattar en kontinuerlig riskbedömning, införandet
av förebyggande åtgärder och användandet av säkerhets teknologier. Standardi serade processer finns för imple-
mentering av nya system, för förändring av befintliga system liksom för den dagliga drift en. Stora delar av Bufabs
systemlandskap bygger på välbe prövade produkter såsom t.ex. affärssystemet Jeeves.
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
68
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
69
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
70
HÅLLBARHETSRISKER
Leverantörsbasen
Leverantörernas hållbarhetsarbete
Bufab har en uppförandekod för leverantörer. Om Bufabs leverantörer inte följer uppförandekoden kan leveran-
törernas medarbetare och den omgivande miljön påverkas negativt. De vanligast förekommande av vikelserna i
våra leverantörsrevisioner gäller hälsa och säkerhet samt hur leverantörerna hanterar avfall. Risken för brott mot
mänskliga rättigheter samt tvångs- och barnarbete bedöms inte vara väsentlig på grund av våra kontroller.
Bufab genomför löpande revisioner av nya och befintliga leverantörer för att säkerställa att de uppfyller kraven
i vår uppförandekod. Alla leverantörer måste underteckna vår uppförandekod för leverantörer. Vi strävar efter att
konsolidera vår leverantörsbas och öka andelen leverantörer inom kategorin Preferred Suppliers. Dessutom
skapar goda exempel på förbättringar (best practice) transparens och struktur som motverkar brott mot
mänskliga rättigheter. Läs mer på sid 29–30.
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
71
Konfliktmineraler
Det finns en risk att en del komponenter som Bufab tillhandahåller skulle kunna innehålla mineraler som kan
härledas till konfliktzoner. Konfliktmineraler understödjer väpnade konflikter
Vår uppförandekod för leverantörer måste undertecknas av alla Bufabs leverantörer. Där åtar de sig att inte
köpa in konfliktmineraler från konfliktområden. Bufab begär rapportering enligt Conflict Mineral Reporting
Template från leverantörer som använder tenn, tantal, volfram och guld i sina produkter. Användandet av
mineralerna och deras utvinning följs upp löpande. Läs mer på sid 30.
Miljö
Transporter
Våra varutransporter bidrar till koldioxid utsläpp som påverkar miljön negativt, under 2022 påbörjade vi att övergå
till fossilfria lösningar. Brådskande beställningar kräver ibland flygtransporter vilket ger extra höga utsläpp.
Bufab strävar efter att jobba med färre och större transportleveran törer samt att använda fossilfria alternativ. I
möjligaste mån använder vi sjötransporter och vårt mål är att öka fyllnadsgraden i leveranserna i så stor
utsträckning som möjligt. Vi undersöker också möjligheten att använda tåg för långa transporter som ett hållbart
alternativ. Bättre planering ska förebygga användningen av flygtransporter. Läs mer på sid 26.
Egen tillverkning
Samtliga bolag har en plan för att sänka sina utsläpp för Scope 1 & 2 till noll 2030. Våra tillverkande bolag har de
senaste åren verkställt energieffektiviseringsprogram vilket har gett goda resultat, dessa bolag kan nu bidrar till
att hjälpa våra nyförvärv med praxis hur energieffektivisering kan realiseras.Tillverkningsföretagen följer löpande
upp energiförbrukning och utsläpp. Bufab Lann och Bumax är certifierade enligt ISO 14001:2015, ISO 9001:2015
och IATF 16949:2016. APEX är certifierat enligt ISO 9001:2015. Rudhäll AB är certifierat enligt ISO 9001 och
ISO 14001. Hallborn är certifierat enligt ISO 9001.
Medarbetare
Våra medarbetares nätverk och relationer till kunder och leverantörer är en förutsättning för Bufabs fortsatta
framgång. Om vi förlorar flertalet nyckel personer kan Bufabs relationer och finansiella ställning påverkas.
Det är viktigt att vi kan utveckla och motivera våra medarbetare för att ta tillvara på deras spetskompetens och
relationer. Genom Bufab Academy och annan kompetensutveckling skapar vi förutsättningar för en attraktiv och
stimulerande arbetsplats. Läs mer på sid 41.
Antikorruption
Bufab har fler än 4 000 leverantörer och över 18 000 kunder. I vissa affärsrelationer kan det finnas en ökad risk
för korruption, speciellt på utsatta marknader. Denna risk bedöms ej som väsentlig. Korruptionsfall kan påverka
Bufabs anseende, påverka bolagets finansiella ställning och leda till legala konsekvenser.
Bufabs affärsrelationer ska vara sunda och präglas av transparens. För att öka kompetensen på området är
antikorruptionsutbildning en del i vårt introduktionsprogram för nyanställda. Bufab har genomfört en risk-
bedömning avseende antikorruption som omfattar samtliga dotterbolag. Läs mer på sid 39.
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
72
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
73
NOT 6
ANSTÄLLDA, PERSONALKOSTNADER OCH ARVODEN TILL STYRELSE OCH REVISORER
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
74
Finansiella rapporter
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
75
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
76
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
77
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
78
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
79
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
80
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
81
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
82
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
83
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
84
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
85
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
86
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
87
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
88
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
89
Rapport över totalresultat
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
90
Finansiella rapporter
MSEK Not 2022 2021
Administrationskostnader 2 –17 –20
Övriga rörelseintäkter 8 9
Rörelseresultat 2 –9 –11
Resultat från finansiella poster
Räntekostnader och liknande resultatposter 3 0 —
Resultat från andelar i koncernföretag 4 150 150
Resultat efter finansiella poster 141 139
Bokslutsdispositioner 5 99 88
Skatt på årets resultat 6 –22 –12
ÅRETS RESULTAT 218 215
1)
Resultatet är till sin helhet hänförlig till moderbolagets aktieägare.
Moderbolagets resultaträkning
MSEK Not 2022 2021
Resultat efter skatt 218 215
Övrigt totalresultat — —
Summa totalresultat 218 215
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
91
Finansiella rapporter
MSEK Not 2022-12-31 2021-12-31
TILLGÅNGAR
Anläggningstillgångar
Finansiella anläggningstillgångar
Andelar i koncernföretag 7 845 845
Summa finansiella anläggningstillgångar 845 845
Summa anläggningstillgångar 845 845
Omsättningstillgångar
Kortfristiga fordringar
Fordringar hos koncernföretag 318 203
Övriga fordringar 26 50
Summa kortfristiga fordringar 344 253
Kassa och bank 0 0
Summa omsättningstillgångar 344 253
Summa finansiella anläggningstillgångar 1 189 1 098
MSEK Not 2022-12-31 2021-12-31
EGET KAPITAL OCH SKULDER
Eget kapital 8
Bundet eget kapital
Aktiekapital 1 1
Övrigt tillskjutet kapital 488 488
Fritt eget kapital
Balanserade vinstmedel 366 279
Årets resultat 218 215
Summa eget kapital 1 073 983
Obeskattade reserver 9 94 93
Kortfristiga icke räntebärande skulder
Leverantörsskulder 1 2
Skulder till koncernföretag 13 13
Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter 10 8 7
Summa kortfristiga icke räntebärande skulder 22 22
SUMMA EGET KAPITAL OCH SKULDER 1 189 1 098
Moderbolagets balansräkning
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
92
Finansiella rapporter
MSEK Aktiekapital
Övrigt tillskjutet
kapital*
Balanserade
vinstmedel
Summa
eget kapital
Ingående balans per 1 januari 2021 1 488 362 851
Årets totalresultat — — 215 215
Transaktioner med aktieägare
Utfärdade köpoptioner
— — 4 4
Inlösen av köpoptioner
— — 15 15
Utdelning till moderbolagets aktieägare
— — –103 –103
Summa transaktioner med aktieägare 0 0 –84 –84
Eget kapital den 31 december 2021 1 488 493 983
Årets totalresultat — — 218 218
Transaktioner med aktieägare
Utfärdade köpoptioner
— — 6 6
Inlösen av köpoptioner
— — 7 7
Utdelning till moderbolagets aktieägare
— — –140 –140
Summa transaktioner med aktieägare 0 0 –128 –128
Eget kapital den 31 december 2022 1 488 584 1 073
Moderbolagets rapport över förändringar i eget kapital
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
93
Finansiella rapporter
MSEK Not 2022-12-31 2021-12-31
Den löpande verksamheten 2
Resultat före finansiella poster –9 –11
Betald skatt –22 –15
Kassaflöde från den löpande verksamheten före
förändringar av rörelsekapital –31 –26
Förändringar av rörelsekapital
Ökning (–) / Minskning (+) av rörelsefordringar 8 –42
Ökning (+) / Minskning (–) av rörelseskulder 0 2
Kassaflöde från den löpande verksamheten –23 –40
MSEK Not 2022-12-31 2021-12-31
Finansieringsverksamheten
Utdelning till aktieägare –140 –103
Utfärdade köpoptioner 6 4
Återköp av egna aktier — —
Inlösen av köpoptioner 7 15
Lämnat koncernbidrag — —
Erhållen utdelning 150 150
Kassaflöde från finansieringsverksamheten 23 66
Årets kassaflöde 0 0
Likvida medel vid årets början 0 0
Likvida medel vid årets slut 0 0
Moderbolagets kassaflödesanalys
NOT 2
ANSTÄLLDA, PERSONALKOSTNADER OCH ARVODEN TILL STYRELSE OCH REVISORER
Bolaget har 1 (1) anställd.
Medelantalet anställda
2022 2021
Kvinnor — —
Män
1
1
Summa
1
1
Löner, andra ersättningar och sociala kostnader
2022 2021
Löner och
ersättningar
Sociala
kostnader
Löner och
ersättningar
Sociala
kostnader
Löner och ersättningar till styrelse och
verkställande direktör 2,5 1,0 7,6 4,4
(varav tantiem o.d.) 0,7 1,8
(varav pensionskostnad avgiftsbestämda planer) 0,4 1,5
Summa 2,5 1,0 7,6 4,4
För 2021 ingår kostnader för VD i moderbolaget till och med september 2021. Tillförordnad VD under perioden
oktober-december 2021 respektive januari-augusti 2022 har varit anställd i annat bolag i gruppen. Den totala
kostnaden för tillförordnad VD,uppgår till 2,2 MSEK 2021 och 5,2 MSEK 2022 har dock debiterats moderbolaget
och redovisats som en administrationskostnad i resultaträkningen.
SJUKFRÅNVARO
Uppgift om sjukfrånvaro redovisas ej då antalet anställda i moder bolaget är färre än tio.
Arvoden och kostnadsersättning för revision
2022 2021
Öhrlings PricewaterhouseCoopers AB
Revisionsuppdrag 1 1
Övriga tjänster 0 0
Med revisionsuppdraget avses arvode för den lagstadgade revisionen, d v s sådant arbete som varit nödvändigt
för att avge revisionsberättelsen, samt så kallad revisionsrådgivning som lämnas i samband med
revisionsuppdraget.
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
94
Finansiella rapporter
Alla belopp i MSEK om inget annat anges. Beloppen inom parentes anger föregående års värde.
Moderbolagets noter
NOT 1
SAMMANFATTNING AV VIKTIGA REDOVISNINGSPRINCIPER
Moderbolaget tillämpar Rådet för finansiell rapporterings rekommendation RFR 2 Redovisning för juridiska
personer. Rekommen dationen innebär att moderföretag i koncerner som frivilligt valt att tillämpa IFRS/IAS i sin
koncernredovisning skall som huvudregel tillämpa de IFRS/IAS som tillämpas
i koncernen.
Andelar i koncernföretag redovisas i moderbolaget enligt anskaffningsvärdesmetoden. Som intäkt redovisas
endast erhållna utdelningar under förutsättning att dessa härrör från vinstmedel intjänade efter förvärvet.
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
Utdelningar som överstiger dessa intjänade vinstmedel betraktas som en återbetalning av investeringen och
reducerar andelens redovisade värde.
Aktieägartillskott förs direkt mot eget kapital hos mottagaren och aktiveras i aktier och andelar hos givaren, i den
mån nedskrivning ej erfordras. Koncern bidrag redovisas som bokslutsdisposition i resultat räkningen.
NOT 4
RESULTAT FRÅN ANDELAR I KONCERNFÖRETAG
2022 2021
Utdelning 150 150
Summa 150 150
NOT 5
BOKSLUTSDISPOSITIONER
2022 2021
Återföring av periodiseringsfond, tax 2016 29 —
Återföring av periodiseringsfond, tax 2017 — —
Avsättning till periodiseringsfond, tax 2021 — —
Avsättning till periodiseringsfond, tax 2022 — –12
Avsättning till periodiseringsfond, tax 2023 –30 –12
Erhållet koncernbidrag 100 100
Lämnat koncernbidrag — —
Summa 99 88
NOT 6
SKATT PÅ ÅRETS RESULTAT
2022 2021
Aktuell skatt
Aktuell skatt för året –19 –12
Aktuell skatt för tidigare år –4 0
Summa –23 –12
Avstämning av effektiv skatt
2022 2021
Resultat före skatt 241 227
Skatt enligt gällande skattesats för moderbolaget –50 –46
Effekt av ej skattepliktiga intäkter 31 35
Effekt av ej avdragsgilla kostnader 0 –1
Skatt avseende tidigare år –4 0
Redovisad effektiv skatt –23 –12
NOT 3
RÄNTEKOSTNADER OCH LIKNANDE RESULTATPOSTER
2022 2021
Räntekostnader, övriga — —
Summa 0 0
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
95
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
96
Finansiella rapporter
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
97
Finansiella rapporter
| NOT 13 | VINSTDISPOSITION |
| Förslag till vinstdisposition | SEK |
| Till årsstämmans förfogande står följande vinstmedel: | |
Balanserat resultat | 584 506 912 |
| Styrelsen och verkställande direktör föreslår att dessa vinstmedel disponeras på följande sätt: | |
Till aktieägarna utdelas | |
I ny räkning balanseras | 405 294 780 |
Summa | 584 506 912 |
NOT 12
EVENTUALFÖRPLIKTELSER
2022-12-31 2021-12-31
Borgen dotterbolag 845 845
Summa 845 845
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
NOT 9
OBESKATTADE RESERVER
2022-12-31 2021-12-31
Periodiseringsfond, tax 2017 – 30
Periodiseringsfond, tax 2018 28 28
Periodiseringsfond, tax 2019 21 21
Periodiseringsfond, tax 2021 3 3
Periodiseringsfond, tax 2022 12 12
Periodiseringsfond, tax 2023 30 –
Summa 94 93
NOT 10
UPPLUPNA KOSTNADER OCH FÖRUTBETALDA INTÄKTER
2022-12-31 2021-12-31
Upplupna löner inkl semesterlöner 4 4
Upplupna sociala avgifter 2 1
Övrigt 2 2
Summa 8 7
NOT 11
STÄLLDA SÄKERHETER
2022-12-31 2021-12-31
Aktier i dotterbolag 0 845
Summa 0 845
I samband med koncernens omfinansiering under 2021 så påbörjades processen för att släppa det
internationella säkerhetspaketet ställt för förpliktelserna under det tidigare kreditavtalet. Processen avslutades
under det första kvartalet 2022. För förpliktelserna under det nya kreditavtalet ställs inga säkerheter ut.
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
98
Finansiella rapporter
RESULTAT- OCH BALANSRÄKNINGARNA KOMMER ATT
FÖRELÄGGAS ÅRSSTÄMMAN DEN 20 APRIL 2023 FÖR FASTSTÄLLELSE.
Undertecknade försäkrar att årsredovisningen för koncernen och moderbolaget har upprättats i enlighet med
internatio nella redovisningsstandarder (IFRS), sådana de antagits av EU, respektive god redovisningssed och
ger en rättvisande bild av koncernens och moderbolagets ställning och resultat, samt att förvaltningsberättelsen
ger en rättvisande översikt över utvecklingen av koncernens och moderbolagets verksamhet, ställning och
resultat samt beskriver väsentliga risker och osäkerhets faktorer som koncernens företag står inför.
Värnamo den 21 mars 2023
Bengt Liljedahl Hans Björstrand Per-Arne Blomquist
Styrelsens ordförande Styrelseledamot Styrelseledamot
Johanna Hagelberg Anna Liljedahl Eva Nilsagård
Styrelseledamot Styrelseledamot Styrelseledamot
Bertil Persson Erik Lundén
Styrelseledamot Verkställande direktör
Vår revisionsberättelse har avgivits den 28 mars 2023
Öhrlings PricewaterhouseCoopers AB
Fredrik Göransson Helena Pegrén
Auktoriserad revisor Auktoriserad revisor
Huvudansvarig
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
99
Finansiella rapporter
Till bolagsstämman i Bufab AB (publ), org.nr 556685-6240
RAPPORT OM ÅRSREDOVISNINGEN OCH KONCERNREDOVISNINGEN
Uttalanden
Vi har utfört en revision av årsredovisningen och koncernredovisningen för Bufab AB (publ) för år 2022. Bolagets
årsredovisning och koncernredovisning ingår på sidorna 48-98 i detta dokument.
Enligt vår uppfattning har årsredovisningen upprättats i enlighet med årsredovisningslagen och ger en i alla
väsentliga avseenden rättvisande bild av moderbolagets finansiella ställning per den 31 december 2022 och av
dess finansiella resultat och kassaflöde för året enligt årsredovisningslagen. Koncernredovisningen har upp-
rättats i enlighet med årsredovisningslagen och ger en i alla väsentliga avseenden rättvisande bild av koncernens
finansiella ställning per den 31 december 2022 och av dess finansiella resultat och kassaflöde för året enligt
International Financial Reporting Standards (IFRS), såsom de antagits av EU, och årsredovisningslagen. Vi till-
styrker därför att bolagsstämman fastställer resultaträkningen och balansräkningen för moderbolaget och
koncernen.
Våra uttalanden i denna rapport om årsredovisningen och koncernredovisningen är förenliga med innehållet i
den kompletterande rapport som har överlämnats till moderbolagets och koncernens revisionsutskott i enlighet
med revisorsförordningens (537/2014) artikel 11.
Grund för uttalanden
Vi har utfört revisionen enligt International Standards on Auditing (ISA) och god revisionssed i Sverige. Vårt
ansvar enligt dessa standarder beskrivs närmare i avsnittet Revisorns ansvar. Vi är oberoende i förhållande till
moderbolaget och koncernen enligt god revisorssed i Sverige och har i övrigt fullgjort vårt yrkesetiska ansvar
enligt dessa krav. Detta innefattar att, baserat på vår bästa kunskap och övertygelse, inga förbjudna tjänster som
avses i revisorsförordningens (537/2014) artikel 5.1 har tillhandahållits det granskade bolaget eller, i före-
kommande fall, dess moderföretag eller dess kontrollerade företag inom EU.
Vi anser att de revisionsbevis vi har inhämtat är tillräckliga och ändamålsenliga som grund för våra uttalanden.
Vår revisionsansats
Revisionens inriktning och omfattning
Vi utformade vår revision genom att fastställa väsentlighetsnivå och bedöma risken för väsentliga felaktigheter i
de finansiella rapporterna. Vi beaktade särskilt de områden där verkställande direktören och styrelsen gjort sub-
jektiva bedömningar, till exempel viktiga redovisningsmässiga uppskattningar som har gjorts med utgångspunkt
från antaganden och prognoser om framtida händelser, vilka till sin natur är osäkra. Liksom vid alla revisioner har
vi också beaktat risken för att styrelsen och verkställande direktören åsidosätter den interna kontrollen, och bland
annat övervägt om det finns belägg för systematiska avvikelser som givit upphov till risk för väsentliga felaktig-
heter till följd av oegentligheter. Vi anpassade vår revision för att utföra en ändamålsenlig granskning i syfte att
kunna uttala oss om de finansiella rapporterna som helhet, med hänsyn tagen till koncernens struktur, redovis-
ningsprocesser och kontroller samt den bransch i vilken koncernen verkar. När vi utformade vår koncernrevi-
sionsstrategi och koncernrevisionsplan bedömde vi vilken grad av revision som behövde utföras av koncernrevi-
sionsteamet respektive av enhetsrevisorer från PwC-nätverket. Som en följd av koncernens decentraliserade
ekonomiorganisation upprättas väsentliga delar av koncernens finansiella rapportering i enheter utanför Sverige.
Detta innebär att en betydande andel av koncernrevisionen behöver utföras av enhetsrevisorer som är verk-
samma i andra länder. När vi bedömde vilken grad av revision som behövde genomföras i respektive enhet
beaktade vi koncernens geografiska spridning, storleken på respektive enhet, samt den specifika riskprofil som
respektive enhet representerar. Mot denna bakgrund bedömde vi att en fullständig revision skulle utföras på, i till-
lägg till moderbolaget i Sverige, finansiell information upprättad av tolv väsentliga dotterbolag (med säte i sam-
manlagt sju olika länder).
För de enheter (14 enheter i 14 länder) som vi inte bedömde det motiverat att genomföra en fullständig revi-
sion instruerade vi enhetsrevisorer att utföra specifikt definierade granskningsåtgärder. För övriga enheter som
bedömts individuellt oväsentliga för koncernrevisionen utförde koncernteamet analytiska granskningsåtgärder på
koncernnivå. I de fall enhetsrevisorer genomför arbete som är väsentlig för vår revision av koncernen, utvärderar
vi i vår egenskap av koncernrevisorer behovet och graden av involvering i enhetsrevisorernas arbete i syfte att
fastställa huruvida tillräckliga revisionsbevis inhämtats som grund för vårt uttalande i
koncernrevisionsberättelsen.
Väsentlighet
Revisionens omfattning och inriktning påverkades av vår bedömning av väsentlighet. En revision utformas för att
uppnå en rimlig grad av säkerhet om huruvida de finansiella rapporterna innehåller några väsentliga felaktig-
heter. Felaktigheter kan uppstå till följd av oegentligheter eller misstag. De betraktas som väsentliga om enskilt
eller tillsammans rimligen kan förväntas påverka de ekonomiska beslut som användarna fattar med grund i de
finansiella rapporterna.
Baserat på professionellt omdöme fastställde vi vissa kvantitativa väsentlighetstal, däribland för den finansiella
rapportering som helhet. Med hjälp av dessa och kvalitativa överväganden fastställde vi revisionens inriktning
och omfattning och våra granskningsåtgärders karaktär, tidpunkt och omfattning, samt att bedöma effekten av
enskilda och sammantagna felaktigheter på de finansiella rapporterna som helhet.
Särskilt betydelsefulla områden
Särskilt betydelsefulla områden för revisionen är de områden som enligt vår professionella bedömning var de
mest betydelsefulla för revisionen av årsredovisningen och koncernredovisningen för den aktuella perioden.
Dessa områden behandlades inom ramen för revisionen av, och i vårt ställningstagande till, årsredovisningen
och koncernredovisningen som helhet, men vi gör inga separata uttalanden om dessa områden.
Revisionsberättelse
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
100
Finansiella rapporter
Särskilt betydelsefullt område
VÄRDERING AV GOODWILL
Per den 31 december 2022 redovisar koncernen goodwill om 2 857 MSEK, vilket fördelas mellan sammanlagt
sex kassagenererande enheter, varav en kassagenererande enhet är hänförliga till segment North, två hän-
förliga till segment UK/North America, två hänförliga till segment East och ett hänförligt till segment West. I
enlighet med IAS 36 prövar koncernen minst årligen om det förekommer ett nedskrivningsbehov på redovisad
goodwill. Denna prövning görs per kassagenererande enhet och genom att återvinningsvärdet beräknas och
jämförs med det redovisade värdet på verksamheten. Återvinningsvärdet fastställdes av företagsledningen
genom en beräkning av de kassagenererande enheternas förmåga att generera kassaflöde i framtiden. Ned-
skrivningsprövningarna är väsentliga för vår revision eftersom goodwill representerar väsentliga belopp i
balansräkningen och dessutom innefattar nedskrivningsprövningarna att företagsledningen behöver göra
väsentliga uppskattningar och bedömningar om framtiden.
Baserat på av företagsledningen genomförda nedskrivningsprövningar har inget nedskrivningsbehov av
goodwill identifierats per 31 december 2022. De väsentligaste antaganden som tillämpats vid nedskrivnings-
prövningarna finns beskrivna i not 16.
VÄRDERING AV VARULAGER
Per den 31 december 2022 redovisar koncernen varulager om 3 449 MSEK. Värdering av varulager är
väsentlig för vår revision eftersom värderingen omfattar ett flertal uppskattningar och bedömningar och dess-
utom motsvarar värdet på varulagret en betydande andel (ca 38 %) av koncernens totala tillgångar. En viktig
bedömning som företagsledningen behöver göra vid värdering av varulagret är avseende koncernens för-
måga att kunna sälja sina produkter i lager till ett pris som överstiger anskaffningskostnaden, och i samman-
hanget beakta risken för inkurans. Risken för inkurans påverkas av Bufabs affärsmodell då en viktig del i kon-
cernens kunderbjudande är att tillgodose kundernas behov av C-Parts snabbt och kostnadseffektivt. I syfte att
möta kundernas behov kan därför Bufab i vissa fall finna det nödvändigt att lagerföra betydande kvantiteter,
vilket minskar lagrets omsättningshastighet och kan öka risken för inkurans. I syfte att identifiera och konse-
kvent beräkna risken för inkurans har företagsledningen fastställt en koncernövergripande inkuranspolicy.
Inkuranspolicyn tar hänsyn till enskilda artiklars omsättningshastighet vilket tillsammans med bedömda fram-
tida försäljningsvolymer ger företagsledningen ett underlag för fastställa en rimlig inkuransreserv.
Koncernens principer för värdering av varulager och redovisning av inkurans finns beskrivet i not 2 på sidan
65 i årsredovisningen. Viktiga uppskattningar och bedömningar som koncernen behöver göra i samband med
redovisning av varulager framgår av not 4 i årsredovisningen.
Hur vår revision beaktade det särskilt betydelsefulla området
Våra granskningsåtgärder inkluderade en bedömning av kassaflödesberäkningarnas matematiska riktighet
och en avstämning av kassaflödesprognoserna mot bolagets finansiella planer för 2023–2025. Vi har utvärde-
rat och bedömt att bolagets värderingsmodell är förenlig med vedertagna värderingstekniker. Vi har utmanat
företagsledningen angående rimligheten i de antaganden som har störst effekt på nedskrivningsprövning-
arna, vilka inkluderar uthållig tillväxttakt, uthållig bruttomarginal samt diskonteringsränta. Genom egna
genomförda känslighetsanalyser har vi utmanat företagsledningens antaganden och testat de säkerhetsmar-
ginaler som föreligger och bedömt risken för att ett nedskrivningsbehov skulle uppstå. Vi har även utvärderat
att bolaget lämnat tillräckliga upplysningar i årsredovisningen om de antaganden som vid en ändring skulle
kunna föranleda nedskrivning av goodwill i framtiden.
Våra granskningsåtgärder inkluderade en utvärdering av koncernens principer för att beräkna inkurans i
varulager.
I syfte att bedöma rimligheten på bolagets inkuransreserv har vi instruerat våra enhetsrevisorer att granska
och återrapportera till koncernteamet eventuella avsteg från den koncernövergripande inkuranspolicyn. Vi har
prövat rimligheten i de antaganden och bedömningar som företagsledningen gjort kring säljbarhet av artiklar
med låg omsättningshastighet. Vi har också diskuterat med ledningen samt granskat protokoll från styrelse-
möten och andra viktiga ledningsmöten i syfte att identifiera prognostiserade förändringar i bolagets försälj-
ning som skulle kunna föranleda att lagerartiklar blir inkuranta.Vi har slutligen utvärderat att koncernen på ett
tillfredställande sätt beskrivet sina principer för värdering av varulager i årsredo visningen, inklusive de upp-
skattningar och bedömningar som gjorts för att värdera lagret per 31 december 2021.
Vi har slutligen utvärderat att koncernen på ett tillfredsställande sätt beskrivit sina principer för värdering av
varulager i årsredovisningen, inklusive de uppskattningar och bedömningar som gjorts för att värdera lagret
per 31 december 2022.
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
101
Finansiella rapporter
ANNAN INFORMATION ÄN ÅRSREDOVISNINGEN OCH KONCERNREDOVISNINGEN
Detta dokument innehåller även annan information än årsredovisningen och koncernredovisningen och återfinns
på sidorna 1-47 samt sidorna 100-121. Annan information innefattar även ersättningsrapporten som vi inhämtade
före datumet för denna revisionsberättelse. Det är styrelsen och verkställande direktörerna som har ansvaret för
denna andra information.
Vårt uttalande avseende årsredovisningen och koncernredovisningen omfattar inte denna information och vi
gör inget uttalande med bestyrkande avseende denna andra information. I samband med vår revision av års-
redovisningen och koncernredovisningen är det vårt ansvar att läsa den information som identifieras ovan och
överväga om informationen i väsentlig utsträckning är oförenlig med årsredovisningen och koncernredovis-
ningen. Vid denna genomgång beaktar vi även den kunskap vi i övrigt inhämtat under revisionen samt bedömer
om informationen i övrigt verkar innehålla väsentliga felaktigheter.
Om vi, baserat på det arbete som har utförts avseende denna information, drar slutsatsen att den andra infor-
mationen innehåller en väsentlig felaktighet, är vi skyldiga att rapportera detta. Vi har inget att rapportera i det
avseendet.
Styrelsens och verkställande direktörens ansvar
Det är styrelsen och verkställande direktören som har ansvaret för att årsredovisningen och koncernredovis-
ningen upprättas och att de ger en rättvisande bild enligt årsredovisningslagen och, vad gäller koncernredovis-
ningen, enligt IFRS, så som de antagits av EU, och årsredovisningslagen. Styrelsen och verkställande direktören
ansvarar även för den interna kontroll som de bedömer är nödvändig för att upprätta en årsredovisning och kon-
cernredovisning som inte innehåller några väsentliga felaktigheter, vare sig dessa beror på oegentligheter eller
misstag.
Vid upprättandet av årsredovisningen och koncernredovisningen ansvarar styrelsen och verkställande direktö-
ren för bedömningen av bolagets och koncernens förmåga att fortsätta verksamheten. De upplyser, när så är till-
lämpligt, om förhållanden som kan påverka förmågan att fortsätta verksamheten och att använda antagandet om
fortsatt drift. Antagandet om fortsatt drift tillämpas dock inte om styrelsen och verkställande direktören avser att
likvidera bolaget, upphöra med verksamheten eller inte har något realistiskt alternativ till att göra något av detta.
Styrelsens revisionsutskott ska, utan att det påverkar styrelsens ansvar och uppgifter i övrigt, bland annat över-
vaka bolagets finansiella rapportering.
Revisorns ansvar
Våra mål är att uppnå en rimlig grad av säkerhet om huruvida årsredovisningen och koncernredovisningen som
helhet inte innehåller några väsentliga felaktigheter, vare sig dessa beror på oegentligheter eller misstag, och att
lämna en revisionsberättelse som innehåller våra uttalanden. Rimlig säkerhet är en hög grad av säkerhet, men är
ingen garanti för att en revision som utförs enligt ISA och god revisionssed i Sverige alltid kommer att upptäcka
en väsentlig felaktighet om en sådan finns. Felaktigheter kan uppstå på grund av oegentligheter eller misstag och
anses vara väsentliga om de enskilt eller tillsammans rimligen kan förväntas påverka de ekonomiska beslut som
användare fattar med grund i årsredovisningen och koncernredovisningen.
En ytterligare beskrivning av vårt ansvar för revisionen av årsredovisningen och koncernredovisningen finns
på Revisorsinspektionens webbplats: www.revisorsinspektionen.se/revisornsansvar. Denna beskrivning är en
del av revisionsberättelsen.
RAPPORT OM ANDRA KRAV ENLIGT LAGAR OCH ANDRA FÖRFATTNINGAR
Uttalanden
Utöver vår revision av årsredovisningen och koncernredovisningen har vi även utfört en revision av styrelsens
och verkställande direktörernas förvaltning för Bufab AB (publ) för år 2022 samt av förslaget till dispositioner
beträffande bolagets vinst eller förlust.
Vi tillstyrker att bolagsstämman disponerar vinsten enligt förslaget i förvaltningsberättelsen och beviljar
styrelsens ledamöter och verkställande direktörerna ansvarsfrihet för räkenskapsåret.
Grund för uttalanden
Vi har utfört revisionen enligt god revisionssed i Sverige. Vårt ansvar enligt denna beskrivs närmare i avsnittet
Revisorns ansvar. Vi är oberoende i förhållande till moderbolaget och koncernen enligt god revisorssed i Sverige
och har i övrigt fullgjort vårt yrkesetiska ansvar enligt dessa krav.
Vi anser att de revisionsbevis vi har inhämtat är tillräckliga och ändamålsenliga som grund för våra uttalanden.
Styrelsens och verkställande direktörens ansvar
Det är styrelsen som har ansvaret för förslaget till dispositioner beträffande bolagets vinst eller förlust. Vid förslag
till utdelning innefattar detta bland annat en bedömning av om utdelningen är försvarlig med hänsyn till de krav
som bolagets och koncernens verksamhetsart, omfattning och risker ställer på storleken av moderbolagets och
koncernens egna kapital, konsolideringsbehov, likviditet och ställning i övrigt.
Styrelsen ansvarar för bolagets organisation och förvaltningen av bolagets angelägenheter. Detta innefattar
bland annat att fortlöpande bedöma bolagets och koncernens ekonomiska situation, och att tillse att bolagets
organisation är utformad så att bokföringen, medelsförvaltningen och bolagets ekonomiska angelägenheter i
övrigt kontrolleras på ett betryggande sätt. Den verkställande direktören ska sköta den löpande förvaltningen
enligt styrelsens riktlinjer och anvisningar och bland annat vidta de åtgärder som är nödvändiga för att bolagets
bokföring ska fullgöras i överensstämmelse med lag och för att medelsförvaltningen ska skötas på ett
betryggande sätt.
Revisorns ansvar
Vårt mål beträffande revisionen av förvaltningen, och därmed vårt uttalande om ansvarsfrihet, är att inhämta revi-
sionsbevis för att med en rimlig grad av säkerhet kunna bedöma om någon styrelseledamot eller verkställande
direktörerna i något väsentligt avseende:
• företagit någon åtgärd eller gjort sig skyldig till någon försummelse som kan föranleda ersättningsskyldighet
mot bolaget
• på något annat sätt handlat i strid med aktiebolagslagen, årsredovisningslagen eller bolagsordningen.
Vårt mål beträffande revisionen av förslaget till dispositioner av bolagets vinst eller förlust, och därmed vårt
uttalande om detta, är att med rimlig grad av säkerhet bedöma om förslaget är förenligt med aktiebolagslagen.
Rimlig säkerhet är en hög grad av säkerhet, men ingen garanti för att en revision som utförs enligt god
revisionssed i Sverige alltid kommer att upptäcka åtgärder eller försummelser som kan föranleda ersättnings-
skyldighet mot bolaget, eller att ett förslag till dispositioner av bolagets vinst eller förlust inte är förenligt med
aktiebolagslagen.
En ytterligare beskrivning av vårt ansvar för revisionen av förvaltningen finns på Revisorsinspektionens webb-
plats: www.revisorsinspektionen.se/revisornsansvar. Denna beskrivning är en del av revisionsberättelsen.
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
102
Finansiella rapporter
REVISORNS GRANSKNING AV ESEF-RAPPORTEN
Uttalanden
Utöver vår revision av årsredovisningen och koncernredovisningen har vi även utfört en granskning av att
styrelsen och verkställande direktören har upprättat årsredovisningen och koncernredovisningen i ett format som
möjliggör enhetlig elektronisk rapportering (Esef-rapporten) enligt 16 kap. 4 a § lagen (2007:528) om värde-
pappersmarknaden för Bufab AB (publ) för år 2022.
Vår granskning och vårt uttalande avser endast det lagstadgade kravet.
Enligt vår uppfattning har Esef-rapporten upprättats i ett format som i allt väsentligt möjliggör enhetlig
elektronisk rapportering.
Grund för uttalanden
Vi har utfört granskningen enligt FARs rekommendation RevR 18 Revisorns granskning av Esef-rapporten. Vårt
ansvar enligt denna rekommendation beskrivs närmare i avsnittet Revisorns ansvar. Vi är oberoende i
förhållande till Bufab AB (publ) enligt god revisorssed i Sverige och har i övrigt fullgjort vårt yrkesetiska ansvar
enligt dessa krav.
Vi anser att de bevis vi har inhämtat är tillräckliga och ändamålsenliga som grund för vårt uttalande
Styrelsens och verkställande direktörens ansvar
Det är styrelsen och verkställande direktören som har ansvaret för att Esef-rapporten har upprättats i enlighet
med 16 kap. 4 a § lagen (2007:528) om värdepappersmarknaden, och för att det finns en sådan intern kontroll
som styrelsen och verkställande direktören bedömer nödvändig för att upprätta Esef-rapporten utan väsentliga
felaktigheter, vare sig dessa beror på oegentligheter eller misstag.
Revisorns ansvar
Vår uppgift är att uttala oss med rimlig säkerhet om Esef-rapporten i allt väsentligt är upprättad i ett format som
uppfyller kraven i 16 kap. 4 a § lagen (2007:528) om värdepappersmarknaden, på grundval av vår granskning.
RevR 18 kräver att vi planerar och genomför våra granskningsåtgärder för att uppnå rimlig säkerhet att
Esef-rapporten är upprättad i ett format som uppfyller dessa krav.
Rimlig säkerhet är en hög grad av säkerhet, men är ingen garanti för att en granskning som utförs enligt RevR
18 och god revisionssed i Sverige alltid kommer att upptäcka en väsentlig felaktighet om en sådan finns. Felaktig-
heter kan uppstå på grund av oegentligheter eller misstag och anses vara väsentliga om de enskilt eller till-
sammans rimligen kan förväntas påverka de ekonomiska beslut som användare fattar med grund i
Esef-rapporten.
Revisionsföretaget tillämpar ISQC 1 Kvalitetskontroll för revisionsföretag som utför revision och översiktlig
granskning av finansiella rapporter samt andra bestyrkandeuppdrag och näraliggande tjänster och har därmed
ett allsidigt system för kvalitetskontroll vilket innefattar dokumenterade riktlinjer och rutiner avseende efterlevnad
av yrkesetiska krav, standarder för yrkesutövningen och tillämpliga krav i lagar och andra författningar.
Granskningen innefattar att genom olika åtgärder inhämta bevis om att Esef-rapporten har upprättats i ett
format som möjliggör enhetlig elektronisk rapportering av årsredovisningen [och koncernredovisning]. Revisorn
väljer vilka åtgärder som ska utföras, bland annat genom att bedöma riskerna för väsentliga felaktigheter i
rapporteringen vare sig dessa beror på oegentligheter eller misstag. Vid denna riskbedömning beaktar revisorn
de delar av den interna kontrollen som är relevanta för hur styrelsen och verkställande direktören tar fram under-
laget i syfte att utforma granskningsåtgärder som är ändamålsenliga med hänsyn till omständigheterna, men inte
i syfte att göra ett uttalande om effektiviteten i den interna kontrollen. Granskningen omfattar också en utvärde-
ring av ändamålsenligheten och rimligheten i styrelsens och verkställande direktörens antaganden.
Granskningsåtgärderna omfattar huvudsakligen en validering av att Esef-rapporten upprättats i ett giltigt
XHTML-format och en avstämning av att Esef-rapporten överensstämmer med den granskade årsredovisningen
och koncernredovisningen.
Vidare omfattar granskningen även en bedömning av huruvida koncernens resultat-, balans- och egetkapital-
räkningar, kassaflödesanalys samt noter i Esef-rapporten har märkts med iXBRL i enlighet med vad som följer av
Esef-förordningen.
Öhrlings PricewaterhouseCoopers AB, 113 21 Stockholm, utsågs till Bufab ABs revisor av bolagsstämman
den 21 april 2022 och har varit bolagets revisor sedan 12 september 2005. Bufab AB (publ) har varit ett företag
av allmänt intresse sedan 21 februari 2014.
Värnamo den 28 mars 2023
Öhrlings PricewaterhouseCoopers AB
Fredrik Göransson Helena Pegrén
Auktoriserad revisor Auktoriserad revisor
Huvudansvarig revisor
Koncernens räkningar 58
Koncernens noter 63
Moderbolagets räkningar 90
Moderbolagets noter 94
Revisionsberättelse 99
Bolagsstyrning
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Bolagsstyrning
Bolagsstyrning 104
Styrelse 110
Koncernledning 111
104
Bufab AB (publ) är ett svenskt publikt aktiebolag. Bufab är noterat på Nasdaq Stockholm sedan 21 februari 2014.
Bufab tillämpar svensk kod för bolags styrning (”Koden”) och avger här bolagsstyrningsrapport för räkenskapsåret
2022 i enlighet med bestämmelserna i årsredovisningslagen och Koden. Bolagsstyrningsrapporten har granskats
av bolagets revisorer.
Riktlinjerna avseende Koden finns att tillgå på hemsidan för Kollegiet för svensk bolagsstyrning
(www.bolagsstyrning.se). Koden bygger på principen ”följ eller förklara” vilket innebär att företag som tillämpar
Koden kan avvika från enskilda regler under förutsättning att en förklaring till avvikelsen lämnas. Bufab har inte
gjort några sådana avvikelser under 2022, med undantag för att koncernen ej har en särskild internrevisions-
funktion inrättad.
Läs mer på www.bufabgroup.com.
ANSVARSFÖRDELNING
Syftet med Bufabs bolagsstyrning är att skapa en tydlig roll- och ansvars fördelning mellan ägare, styrelse,
styrelsens utskott och verkställande ledning. Bolagsstyrningen inom Bufab baseras på tillämplig lagstiftning,
främst den svenska aktiebolagslagen, Nasdaq Stockholms regelverk, Koden samt interna riktlinjer och regler.
A. AKTIEÄGARE
I toppen av bolagsstyrningsstrukturen påverkar aktieägarna den huvudsakliga riktningen i företaget genom deras
inflytande. Starka huvud ägare bidrar med ett stort intresse och engagemang i företaget och för dess framgång.
Aktie kapitalet uppgick vid årets slut till 547 189 SEK fördelat på totalt 38 110 533 aktier. Samtliga aktier har lika
röstvärde och det finns inga begränsningar i frågan om hur många röster varje aktie ägare kan avge vid en
bolagsstämma. Vid utgången av 2022 hade Bufab 9 696 (8 901) aktieägare. Av det totala antalet aktier inne-
hades 23,0 procent av utländska aktieägare. De tio största aktieägarna ägde tillsammans 65,5 procent av
aktierna. Den största aktieägaren är Liljedahl Group med 29,2 procent av kapitalet och rösterna. För ytterligare
information om aktien och aktieägare, se sidan 118.
B. BOLAGSSTÄMMA
Bolagsstämman är bolagets högsta beslutande organ. På bolags stämman utövar aktieägarna sin rösträtt i
nyckel frågor, till exempel fast ställande av resultat- och balansräkningar, disposition av bolagets resultat,
beviljande av ansvarsfrihet för styrelsens ledamöter och verkställande direktör, val av styrelseordförande,
styrelse ledamöter och revisorer samt ersättning till styrelsen och revisorerna. Det finns inga bestämmelser i
bolagsordningen om tillsättande och entledigande av styrelseledamöter samt om ändring av bolags ordningen.
Ytterligare information om årsstämmor samt protokoll och Bufabs bolagsordning finns på www.bufabgroup.com.
Årsstämma 2022
Årsstämman ägde rum i Värnamo den 21 april 2022. Vid stämman närvarade 183 aktieägare, personligen eller
genom ombud. Mot bakgrund av den pågående coronapandemin hade aktieägare även möjlighet att förhands-
rösta (poströsta) som föreskrevs i kallelsen. Totalt representerade 69,8 procent av rösterna i bolaget. Vid
stämman representerades styrelsen av ordföranden Bengt Liljedahl. Även koncernchef, finanschef och revisorn
närvarade.
Beslut vid årsstämman 2022 inkluderade:
• Fastställande av resultat- och balansräkningarna för 2021, vinst disposition samt ansvarsfrihet för styrelsen
och VD.
• Till styrelseledamöter omvaldes Bengt Liljedahl, Per-Arne Blomquist, Hans Björstrand, Johanna Hagelberg,
Eva Nilsagård, Anna Liljedahl och Bertil Persson. Bengt Liljedahl valdes till styrelsens ordförande.
• Riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare.
• Beslut om ett långsiktigt aktierelaterat incitamentsprogram för 2022 antogs.
Årsstämma 2023
Årsstämman 2023 kommer att hållas den 20 april 2023. Kallelse finns på www.bufabgroup.com. Aktieägare som
senast 12 april 2023 är införda i aktie boken förd av Euroclear Sweden AB, och som har anmält sin avsikt att delta
på årsstämman senast den 14 april 2023 har rätt att delta på årsstämman, personligen eller genom ombud.
Bolagsstyrningsrapport
Styrningsstruktur
E. Revisionsutskott
F. Ersättningsutskott
A. Aktieägare
B. Bolagsstämma
D. Styrelse
G. VD och
koncernledning
Affärsområden
C. Valberedning
H. Revisorer
Viktiga externa regelverk
• Aktiebolagslagen
• Börsens regelverk
• Svensk kod för bolagsstyrning
• Årsredovisningslagen
• Bokföringslagen
Viktiga interna regelverk
• Bolagsordning
• Styrelsens arbetsordning
• Arbetsordningar för styrelsens utskott
• Arbetsordning styrelse och VD-instruktion
• Koncernens och affärsområdenas
beslutsordningar
• Bufabs uppförandekod
• Styrande dokument i form av policies,
regler, riktlinjer och instruktioner
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Bolagsstyrning
Bolagsstyrning 104
Styrelse 110
Koncernledning 111
105
C. VALBEREDNING
Bufab ska ha en valberedning som består av en representant för var och en av de fyra till röstetalet största aktie-
ägarna i den av Euroclear Sweden AB förda aktieboken per den 31 augusti året före stämman, vilka på förfrågan
uttryckt önskan att delta i valberedningsarbetet, samt bolagets styrelseordförande. Namnen på de fyra ägarrepre-
sentanterna och de aktieägare som de företräder ska meddelas senast sex månader före årsstämman. Valbered-
ningens mandat period sträcker sig fram till dess att ny valberedning utsetts. Om kretsen av de största aktieägarna
förändras under nomineringsprocessen kan valberedningens sammansättning komma att ändras. Valberedningen
har att lämna förslag till:
• stämmoordförande,
• styrelseledamöter,
• styrelseordförande,
• styrelsens ersättning,
• revisor,
• revisorsarvoden, samt
• eventuella förändringar i valberedningsinstruktionen.
Valberedningen inför årsstämman 2022 bestod av Fredrik Liljedahl (Liljedahl Group), Adam Gerge (Didner &
Gerge fonder), Johan Ståhl (Lannebo fonder), Niklas Johansson (Handelsbanken Fonder) och styrelsens
ordförande Bengt Liljedahl, adjungerad.
Av valberedningens motiverade yttrande inför årsstämman 2022 framgår att valberedningen vid framtagande
av sitt förslag till styrelse har tillämpat regel 4.1 i Koden som mångfaldspolicy.
Målet med policyn är att styrelsen ska ha en med hänsyn till bolagets verksamhet, utvecklingsskede och för-
hållanden i övrigt ändamålsenlig samman sättning, präglad av mångsidighet och bredd avseende kompetens,
erfarenhet och bakgrund samt att en jämn könsfördelning ska eftersträvas. Årsstämman 2022 beslutade att utse
styrelseledamöter i enlighet med val beredningens förslag, vilket resulterade i nuvarande styrelse med sju leda-
möter (oförändrat), varav tre kvinnor och fyra män, vilket innebar att andelen kvinnor fortsatt uppgår till 43 pro-
cent. Beträffande könsfördelningen i styrelsen har valberedningen konstaterat att en kvinnoandel om 43 procent
ligger väl i linje med den ambitionsnivå som uttalats av Kollegiet för svensk bolagsstyrning, men under valbered-
ningens långsiktiga målsättning i fråga om jämn könsfördelning.
Valberedningen inför årsstämman 2023
Namn Representerar Andel av röster, %
Fredrik Liljedahl (ordförande) Liljedahl Group 29,2
Per Trygg Lannebo Fonder 7,9
Niklas Johansson Handelsbanken Fonder 7,0
Pär Andersson Spiltan Fonder 3,8
Bengt Liljedahl Styrelsens ordförande,
adjungerad
D. STYRELSEN
Sammansättning
Enligt Bufabs bolagsordning ska styrelsen, till den del den väljs av bolagsstämman, bestå av minst tre ledamöter
och högst tio ledamöter med högst tre suppleanter.
Bufab tillämpar avsnitt 4.1. i Koden avseende styrelsens sammansättning. Styrelsen ska därmed präglas av
mångsidighet och bredd avseende de bolagsstämmovalda ledamöternas kompetens, erfarenhet och bakgrund.
En jämn könsfördelning ska eftersträvas.
Styrelsen består sedan årsstämman 2022 av sju stämmovalda ledamöter; Bengt Liljedahl (ordförande), Hans
Björstrand, Per-Arne Blomquist, Johanna Hagelberg, Anna Liljedahl, Eva Nilsagård och Bertil Persson. Samtliga
styrelseledamöter är oberoende i förhållande till bolaget och bolagsledningen. Samtliga styrelseledamöter, för-
utom Bengt Liljedahl och Anna Liljedahl, är oberoende i förhållande till bolagets större aktieägare. Styrelsen upp-
fyller således kravet på att minst två av de styrelseledamöter som är oberoende av bolaget och bolagsledningen
även ska vara oberoende av större aktieägare. Ytterligare information om styrelsens ledamöter finns i årsredo-
visningen på sidan 110 och på www.bufabgroup.com.
Styrelsens arbete
Styrelsen är ansvarig för bolagets organisation och för ledningen av bolagets verksamhet. Styrelsen ska även
utfärda riktlinjer och instruktioner till VD. Styrelsen ska dessutom säkerställa att bolagets organisation vad gäller
redovisning, förvaltning av medel och finansiella ställning kontrolleras på ett betryggande sätt. Styrelsen följer en
skriftlig arbetsordning som revideras årligen och fastställs på det konstituerande styrelsemötet varje år. Arbets-
ordningen reglerar bland annat styrelsepraxis, funktioner och fördelningen av arbete mellan styrelsen och VD.
I samband med det konstituerande styrelsemötet fastställer styrelsen även instruktionen för VD innefattande
finansiell rapportering. Styrelsen sammanträder enligt ett årligen fastställt schema. Utöver dessa styrelsemöten
kan ytterligare styrelsemöten sammankallas för att hantera frågor som inte kan hänskjutas till ett ordinarie styrel-
semöte. Styrelseordföranden och VD har även en fortlöpande dialog rörande ledningen av bolaget.
Styrelsens förpliktelser utövas delvis genom revisionsutskottet och ersättningsutskottet och styrelsen har även
antagit arbetsordningar för dessa styrelseutskott.
Utvärdering av styrelsens arbete
Styrelsens ordförande ansvarar för utvärderingen av styrelsens arbete, inklusive bedömningar av enskilda
styrelse ledamöters prestationer. Detta görs på årsbasis enligt en etablerad process. Bedömningen fokuserar på
sådana faktorer som tillgänglighet av och krav på specifik kompetens inom styrelsen, engagemang, styrelse-
materialets kvalitet och tid för inläsning av detsamma. Utvärderingen avrapporteras till valberedningen och utgör
grund för val beredningens förslag på styrelseleda möter och arvoden till styrelsen.
Styrelsens arbete under 2022
Styrelsen behandlar regelbundet strategiska frågor som rör Bufabs verksamhet och inriktning, eventuella avytt-
ringar och förvärv samt större investeringar. Bokslut och årsredovisning behandlas i början av året liksom de
ärenden som ska presenteras vid årsstämman. I slutet av året behandlas budgeten för det kommande året samt
koncernens långsiktiga strategiska plan och efter varje kvartal går styrelsen igenom kvartalsresultatet. De båda
utskottens arbete redovisas vid varje ordinarie styrelsemöte.
Dagordningen godkänns av styrelsens ordförande och skickas tillsammans med relevant dokumentation till
samtliga ledamöter cirka en vecka före varje möte. Vid varje möte redogör VD för koncernens försäljning och
resultat, aktuella affärssituationer och viktiga omvärldsfaktorer som kan påverka koncernens resultat. Vid varje
ordinarie styrelsemöte hålls en diskussion då VD ej närvarar. När så är lämpligt föredrar även andra lednings-
personer än VD vissa punkter. Bolagets revisor deltar i sammanträden när så är lämpligt samt deltar en gång per
år utan att ledningen närvarar.
Utöver den information som ges i samband med styrelsemötena skickar ledningen en månatlig rapport till
styrelsens ledamöter och står i tät kontakt med styrelsens ordförande.
Ersättning till styrelseledamöter
Arvode och annan ersättning till styrelseledamöterna, inklusive ordföranden, fastställs av årsstämman. På års-
stämman den 21 april 2022 beslutades att arvode ska utgå till styrelsens ordförande med 650 000 (600 000) SEK
och till övriga ledamöter vilka ej är anställda i bolaget med 290 000 (275 000) SEK vardera. Revisionsutskottets
tre ledamöter erhåller ett ytterligare arvode om 60 000 (60 000) SEK vardera. Ersättningsutskottets tre ledamöter
erhåller ett arvode om 10 000 (0) SEK.
Styrelsens ledamöter har inte rätt till några förmåner efter att deras uppdrag som styrelseledamöter har
upphört.
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Bolagsstyrning
Bolagsstyrning 104
Styrelse 110
Koncernledning 111
106
E. REVISIONSUTSKOTT
Revisionsutskottet ska, utan att det påverkar styrelsens ansvar och uppgifter i övrigt, bland annat övervaka
bolagets finansiella rapportering, övervaka effektiviteten i bolagets interna kontroll, internrevision och risk-
hantering, hålla sig informerat om revisionen av årsredovisningen och koncernredovisningen, granska och över-
vaka revisorns opartiskhet och självständighet och därvid särskilt uppmärksamma om revisorn tillhandahåller
bolaget andra tjänster än revisionstjänster, samt biträda val beredningen vid förberedelse av förslag till bolags-
stämmans beslut om revisorsval.
Revisionsutskottet ska bestå av tre ledamöter. Styrelsen utser utskotts ledamöterna varje år vid styrelsens
konstituerande möte eller när en utskottsledamot måste ersättas. Styrelsen fastställer i samma möte dessutom
en instruktion för utskottets arbete.
Revisionsutskottet:
• Eva Nilsagård (ordförande)
• Per-Arne Blomquist
• Bengt Liljedahl
F. ERSÄTTNINGSUTSKOTT
Ersättningsutskottet ska bereda förslag avseende ersättningsprinciper, ersättningar och andra anställningsvillkor
för VD och ledande befattningshavare.
Ersättningsutskottet ska bestå av minst två ledamöter. Styrelsen utser utskotts ledamöterna varje år vid
styrelsens konstituerande möte eller när en utskottsledamot måste ersättas. Styrelsen fastställer i samma möte
dessutom en instruktion för utskottets arbete.
Ersättningsutskottet:
• Bengt Liljedahl (ordförande)
• Anna Liljedahl
• Bertil Persson
G. VD OCH KONCERNLEDNING
Koncernledningen består, utöver VD och koncernchef, av fyra affärsområdeschefer och två chefer ansvariga för
Gruppens koncernfunktioner: Finans och Inköp. VD fram till augusti 2022 var Johan Lindqvist. I mars 2022 med-
delade styrelsen att Erik Lundén utsetts till ny VD och koncernchef för Bufab med tillträde den 15 augusti 2022.
En presentation av koncernledningen finns i årsredovisningen på sidan 111 och på www.bufabgroup.com.
VD är underordnad styrelsen och ansvarar för bolagets löpande förvaltning och den dagliga driften. Arbetsför-
delningen mellan styrelsen och VD anges i arbetsordningen för styrelsen och instruktionen för VD. Dessa fast-
ställs årligen i styrelsens konstituerande möte. VD ansvarar också för att upprätta rapporter och sammanställa
information från ledningen inför styrelsemöten och är föredragande av materialet på styrelsemötena. Enligt
instruktionerna för finansiell rapportering är VD ansvarig för finansiell rapportering i bolaget och ska följaktligen
säkerställa att styrelsen erhåller tillräckligt med information för att styrelsen fortlöpande ska kunna utvärdera
bolagets finansiella ställning.
Ersättning till VD och koncernledning
Riktlinjer för ersättning till VD ledande befattningshavare har antagits vid årsstämman den 21 april 2022.
Bufab eftersträvar att erbjuda en total ersättning som är sådan att den förmår attrahera och behålla kvalifice-
rade medarbetare. Den totala ersättningen kan bestå av de komponenter som anges nedan.
Fast lön ska vara marknadsmässig och ska avspegla det ansvar som arbetet medför. Den fasta lönen ska revi-
deras årligen. Kontant rörlig lön får inte överstiga 50 procent av fast lön. Rörliga ersättningar ska vara kopplade
till förut bestämda och mätbara kriterier, utformade med syfte att främja bolagets långsiktiga värdeskapande, och
de ska revideras årligen. Styrelsen ska på årlig basis utvärdera huruvida ett långsiktigt aktiebaserat incitaments-
program till ledande befattningshavare och eventuellt andra anställda ska föreslås årsstämman eller inte.
Ledande befattningshavare kan erbjudas individuella pensions lösningar. Pensionerna ska, i den mån det är
möjligt, vara avgiftsbestämda.
Andra förmåner kan tillhandahållas men skall inte utgöra en väsentlig del av den totala ersättningen.
Mellan bolaget och VD ska gälla en uppsägningstid om maximalt 18 månader. Övriga ledande befattnings-
havare ska ha kortare uppsägningstid.
Styrelsen har rätt att i enskilda fall och om särskilda skäl föreligger frångå ovanstående riktlinjer för ersättning.
Om sådan avvikelse sker ska information om detta och skälet till avvikelsen redovisas vid närmast följande
årsstämma.
NÄRVARO OCH ERSÄTTNINGAR STYRELSEN 2022
Koncernen
Närvaro Ersättningar
Styrelse möten Revisionsutskott Ersättningsutskott Beslutat arvode/grundlön, MSEK
Styrelse
Bengt Liljedahl 12/12 7/7 2/2 0,7
Per-Arne Blomquist 12/12 7/7 0,4
Hans Björstrand 12/12 0,3
Johanna Hagelberg 11/12 0,3
Anna Liljedahl 12/12 2/2 0,3
Eva Nilsagård 11/12 7/7 0,4
Bertil Persson 12/12 2/2 0,3
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Bolagsstyrning
Bolagsstyrning 104
Styrelse 110
Koncernledning 111
107
Aktierelaterat incitamentsprogram
Vid årsstämman 2022 beslutades om ett långsiktigt aktierelaterat incitamentsprogram baserat på köpoptioner för
VD, ledande befattningshavare och vissa andra nyckelpersoner inom koncernen. Programmet omfattar högst
200 000 köpoptioner, motsvarande cirka 0,6 procent av totala antalet aktier i bolaget.
Priset för köpoptionerna ska motsvara optionernas marknadsvärde vid förvärvstillfället. Varje köpoption
berättigar till förvärv av en aktie i Bufab under perioden från och med den 15 maj 2025 till och med den 15
november 2025. Förvärvspriset per aktie vid utnyttjande av optionen ska motsvara 115 procent av det volym-
vägda medel talet av betalkursen för bolagets aktie på Nasdaq Stockholm under de fem handelsdagar som
infaller före styrelsens beslut om tilldelning av köpoptionerna.
Tilldelning av köpoptioner ska ske till marknadsmässigt värde vid över låtelsetidpunkten enligt extern
oberoende värdering, med användande av Black & Scholes värderingsmodell.
En detaljerad beskrivning av det aktierelaterade incitaments programmet finns i not 34 på sidan 86 i
årsredovisningen.
Nuvarande anställningsavtal för VD och ledande befattningshavare
Beslut om nuvarande ersättningsnivåer och övriga anställningsvillkor för bolagets VD och andra ledande befatt-
ningshavare har fattats i enlighet med befintliga riktlinjer för ersättningar som antagits av bolags stämman. Alla
beslut om individuell ersättning till ledande befattningshavare ligger inom dessa riktlinjer. Avtal rörande pensioner
ska där så är möjligt baseras på fasta premier och formuleras i enlighet med de nivåer, praxis och kollektivavtal
som gäller i det land där den ledande befattningshavaren är anställd.
För ledande befattningshavare bosatta i Sverige gäller för den anställde en uppsägningstid om sex månader
och från arbetsgivaren högst 12 månader. Se även not 6 i årsredovisningen.
H. REVISOR
Revisorn ska granska bolagets årsredovisning och räkenskaper samt styrelsens och verkställande direktörens
förvaltning av bolaget. Efter varje räkenskapsår ska revisorn lämna en revisionsberättelse och en
koncernrevisions berättelse till årsstämman. Enligt Bufabs bolagsordning ska bolaget ha lägst en och högst två
revisorer och högst två revisorssuppleanter. För tiden intill slutet av årsstämman 2023 är bolagets revisor
Öhrlings PricewaterhouseCoopers AB, med Fredrik Göransson som huvud ansvarig revisor. Bolagets revisor
presenteras närmare i avsnitt ”Koncernledning och revisorer”. Arvode till revisorerna ska utgå enligt godkänd
räkning. Under 2022 uppgick den totala ersättningen till bolagets revisorer till 13 MSEK.
Styrelsemöten under 2022
Herning– 13–14 juni
• Strategimöte
Värnamo (konstituerande styrelsemöte) – 21 april
• Antagande av styrelsens arbetsordning samt VD-instruktionen
• Val av ordförande och ledamöter till styrelsens utskott samt
antagande av utskottens arbetsordning
• Återköp av aktier
Teams – 9 februari
• Godkännande av och
pressmeddelande
om boksluts-
kommuniké 2021
• Förslag till utdelning
Teams – 10 januari
• VDs utvärdering
av organisation
och ledning, och
ersättning till ledning
Värnamo – 18 mars
• Rapport från bolagets revisorer
• Godkännande av års- och
hållbarhetsredovisning
• Godkännande av kallelsen till
årsstämman
Teams – 27 januari
• Beslut förvärv
Teams – 1 mars
• Beslut tillsättande av VD
Teams – 25 augusti
• Finansiell plan
Stockholm – 26 oktober
• Godkännande av och pressmeddelande
om tredje kvartalets delårsrapport 2022
• Granskning och antagande av
finanspolicy
Teams – 12 juli
• Godkännande av och
pressmeddelande
om andra kvartalets
delårsrapport 2022
Värnamo – 12 december
• Godkännande av 2023 års budget
• Styrelseutvärdering
• Utvärdering av VDs arbete
• VDs mål och ersättning för 2023
Värnamo (konstituerande
styrelsemöte) – 21 april
• Godkännande av och
pressmeddelande om första
kvartalets delårsrapport 2022
Januari Februari Mars April Maj Juni
Juli Augusti September Oktober November December
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Bolagsstyrning
Bolagsstyrning 104
Styrelse 110
Koncernledning 111
108
INTERN KONTROLL ÖVER FINANSIELL RAPPORTERING
Målet med den interna finansiella kontrollen inom Bufab är att skapa en effektiv beslutsprocess i vilken kraven,
målen och ramarna är tydligt definierade. Bolaget och ledningen arbetar med interna kontrollsystem för att över-
vaka verksamheten och koncernens finansiella ställning.
Kontrollmiljö
Grunden för den interna kontrollen avseende den finansiella rapporteringen utgörs av den övergripande kontrollmiljön.
Bufabs kontrollmiljö består bland annat av en sund värdegrund, kompetens, ledarfilosofi, organisationsstruktur,
ansvar och befogenheter. Bufabs interna instruktioner, policies, riktlinjer och manualer vägleder medarbetarna. I
kontrollmiljön ingår även lagar och externa regelverk.
I Bufab säkerställs en tydlig roll- och ansvarsfördelning för en effektiv hantering av verksamhetens risker bl a
genom arbetsordningar för styrelse och utskott, liksom genom instruktionen för verkställande direktören. I den
löpande verksamheten ansvarar VD för det system av interna kontroller som krävs för att skapa en kontrollmiljö
för väsentliga risker.
I Bufab finns även riktlinjer och policies om finansiell styrning och uppföljning, kommunikationsfrågor och
affärsetik. De flesta bolag inom koncernen har samma ekonomisystem med samma kontoplan.
Styrelsen har utsett ett revisionsutskott som bl a har som uppgift att säkerställa att fastlagda principer för den
finansiella rapporteringen och att den interna kontrollen upprätthålls.
Internrevision
Bolagets storlek i kombination med revisionsutskottets arbete samt att goda kontrollrutiner utarbetats och införts
innebär att styrelsen inte funnit anledning att inrätta en särskild intern revisionsfunktion. Frågan om en särskild
internrevisionsfunktion kommer dock att prövas årligen.
Riskbedömning och kontrollaktiviteter
Risker för väsentliga felaktigheter i redovisningen kan föreligga i samband med bokföring och värdering av till-
gångar, skulder, intäkter och kostnader eller avvikelser från informationskrav. Bufabs ekonomi funktion utför varje
år en riskanalys avseende koncernens balans- och resultaträkningsposter utifrån kvalitativa och kvantitativa
risker.
Normala kontrollaktiviteter omfattar kontoavstämningar och stöd kontroller. Syftet med samtliga kontrollaktivite-
ter är att förebygga, upptäcka och rätta eventuella fel eller avvikelser i den finansiella rappor teringen. De i koncer-
nens arbete med intern kontroll identifierade mest väsentliga riskerna avseende den finansiella rapporteringen
hanteras genom kontrollstrukturer som i allt väsentligt bygger på avvikelse rapportering från fastställda mål eller
normer.
Information
En korrekt informationsgivning såväl internt som externt medför att alla delar i verksamheten på ett effektivt sätt
ska utbyta och rapportera relevant väsentlig information. Förutom chefernas informationsansvar har Bufab ett väl
fungerande intranät för utbyte av information. Bufab har upprättat policy dokument i syfte att informera anställda
och andra berörda inom Bufab om de tillämpliga reglerna och föreskrifterna för bolagets informationsgivning och
de särskilda krav som gäller för insiderinformation.
För kommunikation med externa parter finns en policy som anger riktlinjer för hur sådan kommunikation ska
ske. Syftet med denna är att säkerställa att informationsskyldigheten efterlevs och att investerare får rätt
information i tid.
Koncernen har en ”whistleblower”-funktion. Medarbetare kan anonymt kontakta en oberoende part och
rapportera ageranden eller handlingar som innebär överträdelse eller misstanke om överträdelse av lagar och
riktlinjer mm. Alla kontakter loggas och en sammanfattning av de samtal och de åtgärder som vidtagits
rapporteras regelbundet till styrelsen.
Uppföljning
Koncernen tillämpar IFRS, som definieras i Bufabs redovisnings manual. Manualen omfattar redovisnings- och
värderingsregler, som måste följas av samtliga bolag inom koncernen, samt rapporterings instruktioner. Finansiell
data rapporteras månadsvis från samtliga legala enheter.
Rapporteringen sker i enlighet med standardiserade rapporterings rutiner som finns dokumenterade i koncer-
nens redovisningsmanual. Rapporteringen utgör grunden för koncernens konsoliderade finansiella rapportering.
Kon solidering görs utifrån ett legalt och operativt perspektiv, vilket resulterar i kvartalsvisa legala rapporter, inne-
hållande fullständiga resultat och balans räkningar för varje bolag och konsoliderat för koncernen samt månatliga
operativa rapporter.
Varje styrelsemedlem får en månatlig rapport innehållande konsoliderade resultat- och balansräkningar för
koncernen, resultaträkningar för samtliga dotterbolag samt kommentarer. Utöver denna månatliga information
erhålls motsvarande information i samband med styrelsemötena samt en rapport vilken omfattar uppföljning av
skatteförplikt elser, tvister, efterlevnad av policies, whistleblower, samt miljö.
Värnamo den 21 mars 2023
Bengt Liljedahl
Styrelsens ordförande
Hans Björstrand Per-Arne Blomquist
Johanna Hagelberg Anna Liljedahl
Eva Nilsagård Bertil Persson
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Bolagsstyrning
Bolagsstyrning 104
Styrelse 110
Koncernledning 111
109
Till bolagsstämman i Bufab AB (publ), org.nr 556685-6240
UPPDRAG OCH ANSVARSFÖRDELNING
Det är styrelsen som har ansvaret för bolagsstyrningsrapporten på sidorna 104–108 och för att den är upprättad i
enlighet med årsredovisningslagen.
GRANSKNINGENS INRIKTNING OCH OMFATTNING
Vår granskning har skett enligt FAR:s uttalande RevR 16 Revisorns granskning av bolagsstyrningsrapporten.
Detta innebär att vår granskning av bolagsstyrningsrapporten har en annan inriktning och en väsentligt mindre
omfattning jämfört med den inriktning och omfattning som en revision enligt International Standards on Auditing
och god revisionssed i Sverige har. Vi anser att denna granskning ger oss tillräcklig grund för våra uttalanden.
UTTALANDE
En bolagsstyrningsrapport har upprättats. Upplysningar i enlighet med 6 kap. 6 § andra stycket punkterna 2–6
årsredovisningslagen samt 7 kap. 31 § andra stycket samma lag är förenliga med årsredovisningens och
koncern redovisningens övriga delar samt är i överensstämmelse med årsredovisningslagen.
Revisors yttrande om bolagsstyrningsrapporten
Värnamo den 28 mars 2023
Öhrlings PricewaterhouseCoopers AB
Fredrik Göransson
Auktoriserad revisor
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Bolagsstyrning
110
Bolagsstyrning 104
Styrelse 110
Koncernledning 111
Styrelse
Bengt Liljedahl
Styrelseordförande sedan 2020.
Styrelsemedlem sedan 2016.
Född: 1947.
Utbildning: Civilekonom.
Nuvarande uppdrag: VD och
koncern chef samt grundare av
Liljedahl Group. Tidigare VD
Skånebil, Regionchef AB Volvo
Sverige.
Övriga väsentliga styrelseuppdrag:
Styrelseordförande i Liljedahl Group
AB, Elcowire Group AB, LWW Group
AB, Styrelseledamot Hörle Wire
Group AB, LMT Group AB.
Aktieinnehav (inklusive genom
bolag och närstående): 11 132 500
Eva Nilsagård
Styrelseledamot sedan 2015.
Född: 1964.
Utbildning: Civilekonom samt
Executive MBA från Handels-
högskolan vid Göteborgs universitet.
Nuvarande uppdrag: VD och
grundare Nilsagård consulting.
Tidigare uppdrag: CFO OptiGroup
AB, CFO Plastal Group, Direktör
Strategi & Affärsutveckling inom
divisionen för försäljning och
marknadsföring, EMEA inom Volvo
Lastvagnar, CFO Vitrolife samt
seniora befattningar inom finans och
affärsutveckling inom bl a Volvo,
Astra Zeneca koncernen samt SKF.
Övriga väsentliga styrelseupp-
drag: Styrelseledamot i AddLife AB,
SEK (Svensk Exportkredit AB), Irras
AB, Hansa Biopharma AB, Nimbus
Group AB, Xbrane Biopharma AB,
Nanexa AB, Ernströngruppen AB
samt eEducation Albert AB samt
styrelseordförande i Spermosens AB
och Diagonal Bio AB.
Aktieinnehav (inklusive genom
bolag och närstående): 0
Hans Björstrand
Styrelseledamot sedan 2006.
Född: 1950.
Utbildning: Gymnasieekonom.
Tidigare uppdrag: Grundare och VD
och koncernchef Bufab.
Övriga väsentliga styrelseuppdrag:
Styrelseledamot i Värnamo Energi
AB, Värnamo Elnät AB, Entreprenör-
invest Sverige AB, Ekeborg Kapital
AB och Ryds Båtar AB.
Aktieinnehav (inklusive genom
bolag och närstående): 5 000
Johanna Hagelberg
Styrelseledamot sedan 2015.
Född: 1972.
Utbildning: Civilingenjör i industriell
ekonomi från Linköpings tekniska
högskola och Cranfield University.
Nuvarande uppdrag: EVP Bio-
materials division Stora Enso Oyj.
Tidigare uppdrag: EVP Sourcing
and Logistics Stora Enso Oyj, Chief
Procurement Officer på Vattenfall och
NCC AB samt ledande befattningar
inom inköp inom fordonsindustrin.
Övriga väsentliga styrelseuppdrag:
Hoegh Autoliners AS.
Aktieinnehav (inklusive genom
bolag och närstående): 1 500
Anna Liljedahl
Styrelseledamot sedan 2019.
Född: 1974.
Utbildning: Civilekonom.
Nuvarande uppdrag: VD på
Finnvedens Lastvagnar AB och
har tidigare erfarenhet som Global
Product Manager på HemoCue AB
och Product Manager på Astellas
Pharma GmbH.
Övriga väsentliga styrelseuppdrag:
Styrelseordförande i Finnvedens Bil
AB samt styrelseledamot i Liljedahl
Group AB, Liljedahl Group Fastighets
AB, Motorbranschens Arbetsgivare-
förbund och Tanka i Sverige AB.
Aktieinnehav (inklusive genom
bolag och närstående): 11 132 500
Per-Arne Blomquist
Styrelseledamot sedan 2020.
Född: 1962
Utbildning: Civilekonom.
Nuvarande uppdrag: VD på Qarlbo
AB. Senior rådgivare på EQT.
Tidigare uppdrag: CFO och vice
CEO på Dometic Holding AB.
Per-Arne har dessutom erfarenhet
från positioner som CFO och tf VD
i TeliaSonera AB, CFO på SEB,
styrelseordförande i Zmarta Group/
Freedom Finance och IP-Only och
styrelse ledamot i Neste Oil Oy.
Övriga väsentliga uppdrag:
Styrelse ordförande i Bluestep
Holding AB och C-RAD AB.
Aktieinnehav (inklusive genom
bolag och närstående): 80 000
Bertil Persson
Styrelseledamot sedan 2020.
Född: 1961
Utbildning: Civilekonom Handels-
högskolan i Stockholm.
Tidigare uppdrag: Vd och koncern-
chef Beijer Alma AB, Vice Vd LGP
Telecom AB, Finansdirektör Scania
och Treasurychef Investor.
Övriga väsentliga styrelseupp-
drag: Styrelse ledamot i Troax AB och
Christian Berner Tech Trade AB.
Aktieinnehav (inklusive genom
bolag och närstående): 0
Uppgifterna om styrelseledamöters och företags-
ledningens innehav av aktier och andra finansiella
instrument i Bufab avser förhållandena per den
31 december 2022, och innefattar eget och fysisk
närståendes innehav samt innehav av juridisk person
som direkt eller indirekt kontrolleras av personen
eller till dennes fysiska närstående. För VD innefattas
även uppgift om eventuella väsentliga aktieinnehav
och delägarskap i företag som Bufab har betydande
affärsförbindelser med.
Revisorer
Bolagets revisorer är sedan 2005 Öhrlings Price-
waterhouseCoopers AB, som på årsstämman 2022
om valdes för perioden intill slutet av årsstämman
2023. Fredrik Göransson (född 1973) är huvud-
ansvarig revisor. Fredrik Göransson är auktoriserad
revisor och medlem i FAR. Öhrlings Pricewater-
houseCoopers AB:s kontors adress är Skånegatan 1,
405 32 Göteborg. Öhrlings PricewaterhouseCoopers
AB har varit revisor under hela den period som den
historiska finansiella informationen i denna års-
redovisning omfattar.
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Bolagsstyrning
111
Bolagsstyrning 104
Styrelse 110
Koncernledning 111
Koncernledning
Carina Lööf
Global inköps- och hållbarhetschef
sedan 2018.
Född: 1969.
Utbildning: Teknisk Universitets-
examen, Kemiteknik, Växjö
Universitet.
Arbetslivserfarenhet: Trioplast,
Cargotec Corporation.
Aktieinnehav (inklusive genom
bolag och närstående): 17 097
aktier och 21 000 optioner.
Urban Bülow
Segmentschef North America
(anställd sedan 2014).
Född: 1965.
Utbildning: Civilingenjörsexamen
i elektroteknik från Chalmers
Universitet.
Arbetslivserfarenhet: Latour Group,
Kapsch TrafficCom, SAAB och
Electrolux.
Aktieinnehav (inklusive genom
bolag och närstående): 3 283 aktier
och 0 optioner.
Johan Lindqvist
Segmentchef North och vice VD
(anställd sedan 1998).
Född: 1969.
Utbildning: 4-årig Tekniskt
Gymnasium.
Arbetslivserfarenhet: Skanska och
Primo AB.
Övriga uppdrag: Styrelseledamot
Idun Industrier AB.
Aktieinnehav (inklusive genom
bolag och närstående): 139 056
aktier och 32 000 optioner.
Jörn Maurer
Segmentschef West sedan 2015
(anställd sedan 2003).
Född: 1974.
Utbildning: Kandidatexamen
i Business Administration och
Operations & Industrial Mechanic
Field, CCI Darmstadt.
Arbetslivserfarenhet: Mitsubishi
Polyester Film; Tartler Group.
Aktieinnehav (inklusive genom
bolag och närstående): 44 260
aktier och 19 500 optioner.
Marcus Söderberg
Finanschef sedan 2017
(anställd sedan 2014).
Född: 1983.
Utbildning: Fil. kandidatexamen i
Ekonomi, Växjö Universitet.
Arbetslivserfarenhet: Ernst &
Young.
Övriga uppdrag: Styrelseledamot
Seafire AB.
Aktieinnehav (inklusive genom
bolag och närstående): 13 578
aktier och 54 000 optioner.
Johan Sandberg
Global affärsutvecklingschef sedan
2019
Född: 1971.
Utbildning: MSc i Business
Administration, Linköpings
Universitet.
Arbetslivserfarenhet: Hiab,
Cargotec, Volvo Group, General
Motors och Saab Automobile.
Aktieinnehav (inklusive genom
bolag och närstående): 2 153 aktier
och 39 000 optioner.
Erik Lundén
VD och Koncernchef sedan 2022.
Född: 1981.
Utbildning: MSc, Handelshögskolan
i Stockholm.
Arbetslivserfarenhet: Sandvik,
Lagerkvist & Partners.
Aktieinnehav (inklusive genom
bolag och närstående): 4 000 aktier
och 26 000 optioner.
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Övrigt
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Övrigt
113
MSEK 2022 2021 2020 2019 2018
RESULTAT
Orderingång 8 453 6 084 4 827 4 354 3 798
Nettoomsättning 8 431 5 878 4 756 4 348 3 786
North 729 2 366 2 005 1 865 1 508
West 409 1 236 1 028 1 155 1 064
East 253 889 715 723 696
UK/North America 681 1 388 1 008 598 510
Bruttoresultat 2 389 1 638 1 252 1 183 1 088
Rörelseresultat (EBITA) 990 695 482 384 367
North 352 249 189 174 153
West 188 121 86 99 95
East 153 150 103 97 100
UK/North America 321 206 128 47 61
Av- och nedskrivningar av förvärvade
immateriella tillgångar –60 –31 –30 –15 –9
Finansiella poster, netto –102 –49 –60 –42 –29
Resultat efter finansiella poster 828 615 391 326 329
Skatt på årets resultat -218 –145 –92 –73 –74
Årets resultat 609 470 299 253 255
MARGINALER
Bruttomarginal, % 28,1 27,7 26,3 27,2 28,7
Rörelsemarginal, % 11,7 11,7 10,1 8,8 9,7
North 12,4 10,5 9,4 9,3 10,1
West 11,1 9,8 8,3 8,6 8,9
East 14,2 16,9 14,4 13,4 14,4
UK/North America 11,4 14,8 12,7 7,9 12,0
Fem år i sammandrag
MSEK 2022 2021 2020 2019 2018
KAPITALSTRUKTUR
Nettolåneskuld 3 762 2 003 1 546 2 068 1 177
Nettolåneskuld, justerad 3 273 1 621 1 220 1 666 1 177
Eget kapital 3 036 2 377 1 931 1 750 1 600
Skuldsättningsgrad, % 124 84 80 118 74
Soliditet, % 32 36 39 33 43
Genomsnittligt rörelsekapital i förhållande till
nettoomsättning, % 34,3 28,6 33,1 35,3 35,7
KASSAFLÖDE
Operativt kassaflöde 99 210 540 351 175
NYCKELTAL PER AKTIE
Resultat per aktie 16,23 12,57 8,04 6,75 6,79
Utdelning per aktie 4,75* 3,75 2,75 — 2,50
ANSTÄLLDA
Genomsnittligt antal anställda 1 835 1 423 1 357 1 296 1 177
* Styrelsens förslag.
Fem år i sammandrag 113
EU-taxonomi 114
Bufab på börsen 118
Nyckeltalsdefinitioner 119
Information och addresser 122
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Övrigt
114
EU-taxonomi
Fem år i sammandrag 113
EU-taxonomi 114
Bufab på börsen 118
Nyckeltalsdefinitioner 119
Information och addresser 122
KONTEXTUELL INFORMATION OCH
2022-RAPPORTERING
Bufab är ett handelsföretag samt leverantör vilket
erbjuder sina kunder hållbara helhetslösningar
av seende C-parts, inklusive inköp, kvalitetssäkring
och logistik. Vid sidan av bolagets handelsverksamhet
tillverkar Bufab särskilt tekniskt krävande C-parts i
Sverige och Storbritannien.
Omsättning
Andel av omsättningen från produkter eller tjänster som är förknippade med ekonomiska verksamheter som är förenliga med taxonomikraven
Kriterier för väsentligt
bidrag
Kriterier avseende att inte orsaka
betydande skada (DNSH)
Ekonomiska verksamheter
Kod(er)
Absolut
omsätt-
ning
Andel av
omsätt-
ningen
Begränsning
av klimat-
förändringar
Anpassning
till klimat-
förändringar
Begränsning
av klimat-
förändringar
Anpassning
till klimat-
förändringar
Vatten och
marina
resurser
Cirkulär
ekonomi
Föroreningar
Biologisk
mångfald
och
ekosystem
Minimi-
skyddsåt-
gärder
Taxonomi-
förenlig
andel av
omsätt-
ningen, år
2022
Taxonomi-
förenlig
andel av
omsätt-
ningen, år
2021
Kategori
(möjlig-
görande
verksamhet)
Kategori
(omställnings-
verksamhet)
MSEK % % % J/N J/N J/N J/N J/N J/N J/N Procent Procent M O
A. VERKSAMHETER SOM OMFATTAS AV TAXONOMIN
A.1. Miljömässigt hållbara
verksamheter
(taxonomiförenliga) 0
De miljömässigt hållbara
verksamheternas
omsättning (A.1) 0 0% 0
A.2 Verksamheter som
omfattas av taxonomin men
som inte är miljömässigt
hållbara (ej taxonomi-
förenliga)
Omsättningen hos de
verksam heter som omfattas
av taxonomin men som inte
är miljömässigt hållbara (ej
taxonomiförenliga) (A.2) 0 0% 0
Totalt (A.1 + A.2) 0 0% 0 0
B. VERKSAMHETER SOM INTE OMFATTAS AV TAXONOMIN
Omsättningen hos
verksamheter som inte
omfattas av taxonomin (B) 8 431 100%
Totalt (A + B) 8 431 100%
Taxonomiförordningen är avsedd att stödja en håll-
bar utveckling inom Europeiska unionen (EU). Större
företag är skyldiga att publicera en icke-finansiell
rapport, enligt direktivet om icke-finansiell rapportering
(NFRD) vilket innefattar att berörda koncerner skall
rapportera i enlighet med taxonomiförordningen.
Taxonomiförordningen utgör EU:s gemensamma
klassi ficeringssystem som definierar miljömässigt håll-
bara verksamheter inom sex miljömål. För
räkenskapsåret 2022 avser rapporteringskraven de två
första miljö målen: begränsningar av klimatförändringar
samt anpassning av klimatförändringar. Taxonomi-
förordningen introducerar ett klassificeringssystem
som för närvarande inkluderar de sektorer och verk-
samheter vilka har den största potentialen att undvika
och minska utsläpp och därigenom uppnå de mål EU
fastställt – vilket är att reducera nettoutsläppen av
kol dioxid och uppnå koldioxidneutralitet till 2050.
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Övrigt
115
Fem år i sammandrag 113
EU-taxonomi 114
Bufab på börsen 118
Nyckeltalsdefinitioner 119
Information och addresser 122
Kapitalutgifter (CapEx)
Andel av CapEx från produkter eller tjänster som är förknippade med ekonomiska verksamheter som är förenliga med taxonomikraven
Kriterier för västentligt
bidrag
Kriterier avseende att inte orsaka
betydande skada (DNSH)
Ekonomiska verksamheter
Kod(er)
Absolut
CapEx
Andel av
CapEx
Begränsning
av klimat-
förändringar
Anpassning
till klimat-
förändringar
Begränsning
av klimat-
förändringar
Anpassning
till klimat-
förändringar
Vatten och
marina
resurser
Cirkulär
ekonomi
Föroreningar
Biologisk
mångfald
och
ekosystem
Minimi-
skyddsåt-
gärder
Taxonomi-
förenlig
andel av
CapEx, år
2022
Taxonomi-
förenlig
andel av
CapEx, år
2021
Kategori
(möjlig-
görande
verksamhet)
Kategori
(omställnings-
verksamhet)
MSEK % % % J/N J/N J/N J/N J/N J/N J/N Procent Procent M O
A. VERKSAMHETER SOM OMFATTAS AV TAXONOMIN
A.1. Miljömässigt hållbara
verksamheter (taxonomi-
förenliga)
CapEx av de miljömässigt
hållbara verksamheterna
(A.1) 0 0%
A.2 Verksamheter som
omfattas av taxonomin men
som inte är miljömässigt
hållbara (ej taxonomi-
förenliga)
Förvärv och ägande
av byggnader 7.1 137 26%
Tillverkning av koldioxidsnål
transportteknik” 3.3 15 3%
Installation, underhåll och
reparation av energieffektiv
utrusting 7.3 1 0%
Installation, underhåll och
reparation av laddstationer i
byggnader 7.4 0,4 0%
Installation, underhåll och
reparation av förnybar energi-
teknik 7.6 2,6 0%
CapEx av de verksamheter
som omfattas av taxonomin
men som inte är miljö-
mässigt hållbara
(ej taxonomiförenliga) (A.2) 156 29%
Totalt (A.1 + A.2) 156 29% 0 0
B. VERKSAMHETER SOM INTE OMFATTAS AV TAXONOMIN
CapEx hos verksamheter
som inte omfattas av
taxonomin (B) 366 71%
Totalt (A + B) 522 100%
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Övrigt
116
Fem år i sammandrag 113
EU-taxonomi 114
Bufab på börsen 118
Nyckeltalsdefinitioner 119
Information och addresser 122
Driftskostnader (OpEx)
Andel av OpEx från produkter eller tjänster som är förknippade med ekonomiska verksamheter som är förenliga med taxonomikraven
Kriterier för västentligt
bidrag
Kriterier avseende att inte orsaka
betydande skada (DNSH)
Ekonomiska verksamheter
Kod(er)
Absolut
OpEx
Andel av
OpEx
Begränsning
av klimat-
förändringar
Anpassning
till klimat-
förändringar
Begränsning
av klimat-
förändringar
Anpassning
till klimat-
förändringar
Vatten och
marina
resurser
Cirkulär
ekonomi
Föroreningar
Biologisk
mångfald
och
ekosystem
Minimi-
skyddsåt-
gärder
Taxonomi-
förenlig
andel av
OpEx, år
2022
Taxonomi-
förenlig
andel av
OpEx, år
2021
Kategori
(möjlig-
görande
verksamhet)
Kategori
(omställnings-
verksamhet)
MSEK % % % J/N J/N J/N J/N J/N J/N J/N Procent Procent M O
A. VERKSAMHETER SOM OMFATTAS AV TAXONOMIN
A.1. Miljömässigt hållbara
verksamheter (taxonomi-
förenliga)
OpEx av de miljömässigt
hållbara verksamheterna
(A.1) 0 0%
A.2 Verksamheter som
omfattas av taxonomin men
som inte är miljömässigt
hållbara (ej taxonomi-
förenliga)
OpEx av de verksamheter
som omfattas av taxonomin
men som inte är miljö-
mässigt hållbara (ej
taxonomif örenliga) (A.2) 0 0%
Totalt (A.1 + A.2) 0 0% 0 0
B. VERKSAMHETER SOM INTE OMFATTAS AV TAXONOMIN
OpEx hos verksamheter som
inte omfattas av taxonomin
(B) 32 100%
Totalt (A + B) 32 100%
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Övrigt
117
Fem år i sammandrag 113
EU-taxonomi 114
Bufab på börsen 118
Nyckeltalsdefinitioner 119
Information och addresser 122
ÖVERENSSTÄMMELSE MED TAXONOMI-
FÖRORDNINGEN
Omsättning
Bufab har genomfört en granskning av de ekonomiska
aktiviteter bolaget bedriver som potentiellt kan vara
tillämpliga inom taxonomiförordningen. Sammanfatt-
ningsvis kan vi fastslå att Bufab inte bedriver någon
omsättningsgenererande ekonomisk aktivitet av de
slag som beskrivs i Bilaga 1 eller 2 till den delegerade
rättsakten för klimat enligt taxonomiförordningen.
Egentillverkning av delar som ekonomisk aktivitet
betraktas i nuläget inte som en del av en ekonomisk
sektor som är tillämplig inom taxonomiförordningen.
Det kan dock mycket väl komma att hända i framtiden.
I sådant fall kommer Bufab att justera redovisningen i
enlighet med det.
Bufab´s övriga försäljning är inte heller den definierad
inom EU Taxonomins delegerade akt för begränsning
av klimatförändringar eller anpassning till klimatför-
ändringar, inklusive möjliggörande aktiviteter för andra
sektorer. Med anledning av detta bedöms inte någon
del av Bufab´s omsättning vara taxonomitillämplig
inom EU:s taxonomin. Bufab är medveten om att ytter-
ligare miljömål är under utveckling och att nuvarande
ekonomiska aktiviteter därigenom kan komma att
omfattas i takt med att EU:s taxonomiförordning utö-
kas i omfattning med de återstående fyra miljömålen.
Kapitalutgifter
Eftersom Bufab inte har någon tillämplig omsättnings-
verksamhet inom taxonomin har Bufab utvärderat
potentiella tillämpliga kapitalutgifter (CapEx) i andra
ekonomiska aktiviteter som anges i de delegerade
rättsakter som antagits i enlighet med Artikel 10(3)
och Artikel 11(3) i förordning (EU) 2020/852. Vi har
därför utvärderat vår CapEx under 2022 utifrån de
aktiviteter som beskrivs i Bilaga 1 och Bilaga 2 till den
delegerade rättsakten för klimat som listar aktiviteter
relaterade till Artikel 10(3) och Artikel 11(3). Samman-
fattningsvis bedöms CapEx huvudsakligen avse hyra
av byggnader (26 %) inom aktivitet 7.1 samt fordon (6
%) enligt aktivitet 6.5. En mindre andel (1 %) hänförs
till kategorierna 7.3, 7.4 och 7.6 avseende solpanels-
installationer, ladd-stationer samt installation av
LED-belysning. Utifrån den information Bufab har till-
gång till, har vi inte kunnat bedöma och klassificera
ovanstående investeringar som taxonomiförenliga
enligt de tekniska granskningskriterier, kriterierna för
att inte orsaka betydande skada (DNSH) samt bedöm-
ning av minimiskyddsåtgärder under räkenskapsåret
2022.
Omsättningsutgifter
Driftkostnader (OpEx) är tillämpliga enligt Artikel 10(3)
samt Artikel 11(3) i Europaparlamentets och rådets
förordning (EU) 2020/852. I enlighet med taxonomin
anser Bufab att bolagets OpEx definierade i taxono-
min inte är väsentliga av den anledningen att Bufab
huvudsakligen bedriver ett handelsbolag med en min-
dre andel av OpEx hänförligt till kortidsleasing samt
underhåll och reparation av materiella
anläggningstillgångar.
REDOVISNINGSPRINCIP
Omsättning
Den omsättning som tillämpas i taxonomiförordningen
följer samma definition för nettoomsättning som fram-
går av koncernens årsredovisning för 2022. Se sidan
58.
Capex
Kapitalutgifter (CapEx) avser investeringar i materiella
och immateriella anläggningstillgångar under räken-
skapsåret, inklusive investeringar genom rörelseför-
värv, före eventuella omvärderingar, avskrivningar
och nedskrivningar, samt exklusive förändringar av
verkligt värde i täljaren och nämnaren. Goodwill exklu-
deras i CapEx, av den anledning att Goodwill inte defi-
nieras som en immateriell tillgång i enlighet med IAS
38. Se not 16 , not 17 och not 19.
Opex
Totala driftskostnader (OpEx) består av ej aktiverade
kostnader för reparation och underhåll av materiella
anläggningstillgångar, samt kortfristiga leasingavtal
under räkenskapsåret 2022. Bufab har inga forsk-
nings- och utvecklingskostnader eller övriga under-
hållskostnader (sådana kostnader definieras som
OpEx enligt taxonomin).
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Övrigt
118
MSEK 2022 2021
Resultat per aktie före utspädning, SEK 16,23 12,57
Resultat per aktie efter utspädning, SEK 15,95 12,32
Utdelning per aktie, SEK 4,75
1)
3,75
Direktavkastning
2)
2,0% 0,8%
Utdelningsandel
3)
29,3% 29,8%
Börskurs årets slut, SEK 242,5 447,0
Högsta börskurs, SEK 455,0 449,0
Lägsta börskurs, SEK 195,2 189,2
Antal aktieägare vid årets slut 9 696 8 901
Börsvärde vid årets slut, MSEK 9 242 17 035
1)
Utdelningen avser styrelsens förslag.
2)
Utdelning i förhållande till aktiekursen vid utgången av räkenskapsåret.
3)
Utdelning för räkenskapsåret i förhållande till det årets resultat per aktie.
NOTERING OCH OMSÄTTNING
Bufab-aktien är noterad på Nasdaq Stockholm sedan den 21 februari
2014. Den totala omsättningen var under 2022, 21,4 miljoner aktier till ett
sammanlagt värde av 6,2 Mdr SEK och den genomsnittliga dags-
omsättningen 84 562 aktier.
KORTA FAKTA
Notering: Nasdaq Stockholm
Antal aktier: 38 110 533
Tickerkod: BUFAB
ISIN-kod: SE 0005677135
MER INFORMATION
För kursinformation och uppdaterad information se
www.bufabgroup.com.
Största ägarna 31 december 2022
Andel av kapital
och röster
Liljedahl Group 29,21
Lannebo fonder 8,06
Handelsbanken fonder 6,81
State Street Bank 4,05
Spiltan fonder 3,76
Nordea fonder 3,05
Didner & Gerge fonder 2,89
JP Morgan Chase 2,51
Avanza pension 2,44
BNY Mellon 2,08
Övriga aktieägare 35,14
Totalt 100 %
Källa: Euroclear per 31 december 2022
Bufab på börsen
Sverige, 77%
USA, 12%
Finland, 4%
Övriga länder, 7%
ÄGARFÖRDELNING PER LAND 31 DECEMBER 2022
0
400
800
1 200
1 600
2 000
2 400
2 800
3 200
3 600
4 000
Omsatt antal aktier per månad i 1000-tal
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
OMX Stockholm GI
Bufab totalavkastning
2022202120202019 2018
Källa:
SEK
Omsatt antal aktier
BUFABS TOTALAVKASTNING 2018-2022ÄGARFÖRDELNING PER LAND 31 DECEMBER 2022
Fem år i sammandrag 113
EU-taxonomi 114
Bufab på börsen 118
Nyckeltalsdefinitioner 119
Information och addresser 122
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Övrigt
119
Nyckeltalsdefinitioner
BRUTTOMARGINAL, %
Bruttoresultat uttryckt i procent av nettoomsättningen under perioden
EBITDA
Rörelseresultat före av- och nedskrivningar
EBITDA, JUSTERAD
Rörelseresultat före av- och nedskrivningar minus avskrivningar på nyttjanderättstillgångar enligt IFRS16
Leasing. Detta nyckeltal är en approximation och syftar till att redovisa en jämförbar EBITDA som om IAS 17
fortsatt tillämpats.
RÖRELSERESULTAT (EBITA)
Bruttoresultat minus rörelsekostnader.
RÖRELSEMARGINAL, %
Rörelseresultat uttryckt i procent av nettoomsättningen under perioden
NETTOLÅNESKULD
Räntebärande skulder minus likvida medel och räntebärande tillgångar, allt beräknat vid periodens slut
NETTOLÅNESKULD, JUSTERAD
Räntebärande skulder, leasingskulder enligt IFRS 16, minus likvida medel och räntebärande tillgångar, allt
beräknat vid periodens slut
RÖRELSEKOSTNADER
Summan av försäljningskostnader, administrationskostnader, övriga rörelse intäkter, övriga rörelsekostnader,
exklusive av- och nedskrivningar av förvärvsrelaterade immateriella tillgångar
SKULDSÄTTNINGSGRAD, %
Nettolåneskuld dividerat med eget kapital, allt beräknat vid periodens slut
NETTOLÅNESKULD/EBITDA, JUSTERAD, GGR
Nettolåneskuld, justerad vid periodens slut i relation till EBITDA, justerad de senaste tolv månaderna
RÖRELSEKAPITAL
Summa omsättningstillgångar minus likvida medel minus kortfristiga ej räntebärande skulder exklusive skuld
avseende tilläggsköpeskilling, allt beräknat vid periodens slut
GENOMSNITTLIGT RÖRELSEKAPITAL
Genomsnittligt rörelsekapital beräknat som snittet av de senaste fyra kvartalen
RÖRELSEKAPITAL / NETTOOMSÄTTNING, %
Genomsnittligt rörelsekapital uttryckt i procent av nettoomsättningen de senaste tolv månaderna
SOLIDITET, %
Eget kapital uttryckt i procent av totala tillgångar, allt beräknat vid periodens slut
OPERATIVT KASSAFLÖDE
EBITDA, justerad, plus övriga ej likviditetspåverkande poster, minus förändringar i rörelsekapital och
investeringar
KASSAKONVERTERING
Operativt kassaflöde dividerat med EBITDA, justerat
RESULTAT PER AKTIE
Periodens resultat dividerat med genomsnittligt antal stamaktier beaktat kvittningsemission och split 80:1 som
genomfördes första kvartalet 2014
Fem år i sammandrag 113
EU-taxonomi 114
Bufab på börsen 118
Nyckeltalsdefinitioner 119
Information och addresser 122
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Övrigt
120
Nyckeltal ej definierade av IFRS
OPERATIVT KASSAFLÖDE
I syfte att förbättra sitt totala kassaflöde mäter Bufab löpande i alla sina bolag det kassaflöde som den
operationella verksamheten genererar. Detta uttrycks som Operativt kassaflöde och definieras enligt nedan.
MSEK
2022 2021
EBITDA, justerad 1 041 741
Övriga ej likviditetspåverkande poster 128 45
Förändringar av varulager –795 –65
Förändringar av rörelsefordringar 11 –201
Förändringar av rörelseskulder –220 310
Kassaflöde från rörelsen 165 244
Investeringar exklusive förvärv –66 –34
Operativt kassaflöde 99 209
EBITDA
Nyckeltalet EBITDA är ett uttryck för rörelseresultatet före av- och nedskrivningar. Nyckeltalet definieras enligt
nedan.
MSEK
2022 2021
Rörelseresultat 930 664
Avskrivningar och nedskrivningar 240 191
EBITDA 1 170 855
EBITDA, JUSTERAD
Nyckeltalet EBITDA, justerad, är ett uttryck för rörelseresultatet före av- och nedskrivningar minus avskrivningar
på nyttjanderättstillgångar samt räntekostnader på leasingskulder enligt IFRS16. Nyckeltalet definieras enligt
nedan.
MSEK
2022 2021
Rörelseresultat 930 664
Avskrivningar och nedskrivningar 240 191
Avgår: avskrivningar på nyttjande rättstillgångar enligt IFRS16 –115 –101
Avgår: räntekostnader på leasing skulder enligt IFRS16 –14 –13
EBITDA 1 041 741
EBITA
I Bufabs tillväxtstrategi ingår att förvärva bolag. I syfte att bättre åskådliggöra den underliggande rörelsens
utveckling har ledningen valt att följa EBITA vilket är ett uttryck för rörelseresultatet före av- och nedskrivningar av
för värvade immateriella tillgångar. Nyckeltalet definieras enligt nedan.
MSEK
2022 2021
Rörelseresultat 930 664
Avskrivningar och nedskrivningar 60 31
EBITDA 990 695
RÖRELSEKOSTNADER
Nyckeltalet rörelsekostnader är ett uttryck för rörelsekostnader före av- och nedskrivningar av förvärvade
immateriella tillgångar. Nyckeltalet definieras enligt nedan.
MSEK
2022 2021
Försäljningskostnader –863 –603
Administrationskostnader –526 –347
Övriga rörelseintäkter 229 37
Övriga rörelsekostnader –299 –61
Av- och nedskrivningar av förvärvade immateriella tillgångar 60 31
Rörelsekostnader –1 399 695
RÖRELSEKAPITAL
Eftersom Bufab är ett handelsföretag utgör rörelsekapitalet en stor del av balansräkningens värde. I syfte att
optimera bolagets kassagenerering fokuserar ledningen på de lokala bolagens utveckling, och därmed hela
gruppens utveckling, av rörelse kapitalet såsom det definieras enligt nedan.
MSEK
2022 2021
Omsättningstillgångar 5 319 3 652
Avgår: likvida medel –322 –293
Avgår: kortfristiga ej räntebärande skulder exklusive skuld avseende
tilläggsköpeskilling –1 310 –1 258
Rörelsekapital per balansdagen 3 686 2 101
Fem år i sammandrag 113
EU-taxonomi 114
Bufab på börsen 118
Nyckeltalsdefinitioner 119
Information och addresser 122
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Övrigt
121
NETTOLÅNESKULD
Nettolåneskulden är ett uttryck för hur stor den finansiella belåningen är i bolaget i absoluta tal efter avdrag för
likvida medel. De redovisade tilläggsköpeskillingarna ingår i nettolåneskuld från och med den tidpunkt då de
slutligen fastställts och det att de slutreglerats.Nyckeltalet definieras enligt nedan.
MSEK
2022 2021
Långfristiga räntebärande skulder 3 173 2 104
Kortfristiga räntebärande skulder 911 192
Avgår likvida medel –322 –293
Avgår övriga räntebärande fordringar – –
Nettolåneskuld per balansdagen 3 762 2 003
NETTOLÅNESKULD, JUSTERAD
Nettolåneskuld, justerad, är ett uttryck för hur stor den finansiella belåningen är i bolaget, i absoluta tal efter
avdrag för leasingskulder enligt IFRS16 och likvida medel. Nyckeltalet definieras enligt nedan.
MSEK
2022 2021
Långfristiga räntebärande skulder 3 173 2 104
Kortfristiga räntebärande skulder 911 192
Avgår: leasingskulder enligt IFRS16 –488 –382
Avgår: likvida medel –322 –293
Avgår: övriga räntebärande fordringar – –
Nettolåneskuld per balansdagen 3 273 1 621
ORGANISK TILLVÄXT
Eftersom Bufab har verksamhet i många länder med olika valutor är det väsentligt att skapa förståelse för hur
bolaget utvecklas exklusive valutapåverkan vid omräkning av utländska dotterbolag. Utöver detta har Bufab ett
viktigt strategiskt mål i att genomföra värdeskapande förvärv. Av dessa skäl redovisas tillväxten även exklusive
valutapåverkan vid omräkning av utländska dotter bolag samt exklusive förvärvade verksamheter inom begreppet
Organisk tillväxt. Detta nyckeltal uttrycks i procentenheter av före gående års nettoomsättning.
2022
Koncernen North West East UK/North America
Organisk tillväxt 12 7 13 11 21
Valutaomräkningseffekter 5 2 5 5 13
Bolagsförvärv/avyttring 27 11 19 5 71
Redovisad tillväxt 44 20 37 21 105
2021
Koncernen North West East UK/North America
Organisk tillväxt 23 19 21 30 29
Valutaomräkningseffekter –3 –1 –3 –6 –4
Förvärv 3 0 3 0 12
Redovisad tillväxt 24 18 20 24 38
Fem år i sammandrag 113
EU-taxonomi 114
Bufab på börsen 118
Nyckeltalsdefinitioner 119
Information och addresser 122
Verksamhet
Strategi Finansiella rapporter Bolagsstyrning
ÖvrigtFörvaltningsberättelse
Övrigt
122
BUFAB
Box 2266
331 02 Värnamo
Besöksaddress: Stenfalksvägen 1,
Värnamo, Sweden
Tel. 0370 69 69 00
www.bufabgroup.com
Bufabs Års- och hållbarhetsredovisning publiceras på svenska och i en
engelsk översättning. Vid eventuella avvikelser mellan de två språk-
versionerna, har den svenska versionen företräde.
Information och addresser
Fem år i sammandrag 113
EU-taxonomi 114
Bufab på börsen 118
Nyckeltalsdefinitioner 119
Information och addresser 122
