Nachhaltigkeitserklärung

Inhalt

Allgemeine Informationen

Umweltinformationen

Angaben nach Artikel 8 der Verordnung (EU) 2020/852 (Taxonomie-Verordnung)

E1 Klimawandel

E5 Ressourcennutzung und Kreislaufwirtschaft

Sozialinformationen

Menschenrechte

S1 Arbeitskräfte des Unternehmens

S2 Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette

S4 Verbraucher:innen und Endnutzer:innen

Unternehmensspezifisches Thema: Informationssicherheit

Unternehmensspezifisches Thema: (Kritische) Infrastruktur und Resilienz

Unternehmensspezifisches Thema: Digitale Kompetenzen

Governance

G1 Unternehmensführung

Unternehmensspezifisches Thema: Datenschutz

Anhang

Datenpunkte aus anderen EU-Rechtsvorschriften

Liste der Angabepflichten

Glossar

Bestätigungsvermerk

Allgemeine Informationen

Grundlagen für die Erstellung

BP-1 — Allgemeine Grundlagen für die Erstellung der Nachhaltigkeitserklärung

Die Informationen in der vorliegenden konsolidierten Nachhaltigkeitserklärung umfassen die gesamte A1 Telekom Austria Group (A1 Group) mit ihren Tochterunternehmen. Der Konsolidierungskreis entspricht dem Konzernabschluss für das Geschäftsjahr 2025. Allerdings sind einzelne Tochterunternehmen, die aufgrund ihrer Geschäftstätigkeit, ihrer Unternehmensgröße oder Mitarbeiterzahl als nicht wesentlich beurteilt wurden, und die daher keine wesentlichen Auswirkungen, Risiken oder Chancen aufweisen, von der Veröffentlichung von Informationen gemäß der ESRS-Angabepflichten (European Sustainability Reporting Standards) vollkommen oder teilweise ausgenommen.

In die doppelte Wesentlichkeitsanalyse, wie in IRO-1 beschrieben, wurden Auswirkungen, Risiken und Chancen für die Wertschöpfungskette (vor- und nachgelagert) einbezogen. Das Ausmaß, in dem die Wertschöpfungskette in die Berichterstattung über Konzepte, Maßnahmen, Ziele und Kennzahlen einbezogen wurde, ist themenspezifisch und wird im jeweiligen Kapitel ausgeführt.

BP-2 — Angaben im Zusammenhang mit konkreten Umständen

Zeithorizonte

Für die Berichterstattung wurden die folgenden Zeithorizonte entsprechend den Vorgaben der ESRS herangezogen:

• Kurzfristig: entspricht dem Berichtszeitraum, somit bis zu einem Jahr
• Mittelfristig: von einem Jahr bis zu fünf Jahren
• Langfristig: mehr als fünf Jahre

Quellen von Schätzungen/Schätzungen zur Wertschöpfungskette

Die Verfügbarkeit von Daten zur vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette stellt die A1 Group – wie auch die meisten berichtspflichtigen Unternehmen – vor große Herausforderungen.

Bei der Anwendung der Standards E1 Klimawandel wie auch bei E5 Ressourcennutzung und Kreislaufwirtschaft sind zur Berechnung einzelner Kennzahlen Hochrechnungen erforderlich: Bei E1 sind dies die Scope 3-Emissionen (E1-6), bei E5 werden Kennzahlen für Gewichte (E5-4) aufgrund nicht vollständiger Datenverfügbarkeit hochgerechnet. Details zu den Berechnungsmethoden werden in den jeweiligen Kapiteln ausgeführt.

Im Berichtsjahr war zu beobachten, dass sich die Datenverfügbarkeit von direkten Quellen zwar erhöht hat, aber weiterhin nicht auf dem gewünschten Niveau ist. Die A1 Group setzt daher weiterhin Maßnahmen in Zusammenarbeit mit ihren Lieferanten und Branchenverbänden, um schrittweise die Genauigkeit der Angaben aus der Wertschöpfungskette zu erhöhen.

Änderungen bei der Erstellung oder Darstellung von Nachhaltigkeitsinformationen

Die nationale Umsetzung der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), das Nachhaltigkeitsberichtsgesetz (NaBeG), war zum Abschlussstichtag noch nicht in Kraft. Damit ist weiterhin das Nachhaltigkeits- und Diversitätsverbesserungsgesetz (NaDiVeG) anzuwenden. Die A1 Group hat bereits für 2024 eine Nachhaltigkeitserklärung gemäß ESRS/CSRD vorgelegt. Im Sinne der Kontinuität berichtet die A1 Group daher auch für das Geschäftsjahr 2025 freiwillig nach ESRS sowie unter Berücksichtigung der Anforderungen des NaDiVeG.

Gemäß den Übergangsbestimmungen des NaBeG können Unternehmen, deren Abschlussstichtag vor dem Inkrafttreten des

NaBeG liegt bzw. wenn das NaBeG zum Zeitpunkt der Aufstellung noch nicht verlautbart ist, freiwillig die Bestimmungen des

NaBeG anwenden, sind aber nicht dazu verpflichtet (§ 908 Abs 2 UGB). Die A1 Group nützt die Möglichkeit dieser Übergangsregelung. Die Berichterstattung erfolgt inhaltlich vollständig nach ESRS/CSRD, die externe Prüfung wird jedoch nur für einen Teil der Nachhaltigkeitserklärung, nämlich für die Angabepflichten E1-1 bis E1-6 des Kapitels E1 Klimawandel durchgeführt. Somit sind die Anforderungen des NaBeG nicht vollumfänglich erfüllt. Es handelt sich somit bei dem vorliegenden Bericht um eine konsolidierte nichtfinanzielle Erklärung. Im Sinne der Kontinuität zum Vorjahr und aufgrund der Änderungen im Zuge des NaBeG für das Geschäftsjahr 2026 wird jedoch im Folgenden weiterhin die Bezeichnung Nachhaltigkeitserklärung verwendet.

Die erstmalige Anwendung der ESRS im Geschäftsjahr 2024 führte teilweise zu geänderten Definitionen bei der Berechnung der Kennzahlen bzw. zur Offenlegung von neuen Kennzahlen. Im Fall von geänderten Definitionen wurde 2024 mangels Vergleichbarkeit auf die Angabe von Vorperioden verzichtet. Für das Geschäftsjahr 2025 liegen nun für alle Kennzahlen Vergleichswerte vor. Die Kennzahl zum Verbrauch aus fossilen Quellen in E1-5 sowie die Kennzahlen zu Arbeitsunfällen und Arbeitsbedingten Erkrankungen und Verletzungen in S1-14 wurden für das Jahr 2024 aktualisiert.

Die folgende Tabelle zeigt, wie die erforderlichen Informationen aufgrund des NaDiVeG in der vorliegenden Nachhaltigkeitserklärung gemäß ESRS abgedeckt sind.

Abdeckung des NaDiVeG in der Nachhaltigkeitserklärung gemäß ESRS

Angaben aufgrund anderer Rechtsvorschriften oder allgemein anerkannter Verlautbarungen zur Nachhaltigkeitsberichterstattung

Die vorliegende Nachhaltigkeitserklärung wurde in Übereinstimmung mit den Anforderungen der als wesentlich identifizierten Themen auf Basis von ESRS sowie des NaDiVeG erstellt. Weitere Rahmenwerke, die für die Berichterstattung der A1 Group verwendet wurden, sind das GHG Protocol zur Berechnung der Emissionen, die Science Based Targets initiative (SBTi) als Rahmenwerk für den Übergangsplan für den Klimaschutz sowie die Leitlinien der Task Force on Climate-Related Financial Disclosures (TCFT) für die Klimarisikoanalyse.

Governance

GOV-1 — Die Rolle der Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane

Entsprechend dem österreichischen Aktiengesetz unterliegt die Führungsstruktur der Telekom Austria AG, bestehend aus Vorstand und Aufsichtsrat, einer strikten Trennung. Der Konzernvorstand ist das Verwaltungs- und Leitungsorgan der A1 Group. Die Holdinggesellschaft Telekom Austria AG ist die Konzernmutter der A1 Group. Die Aufgabe des Vorstands liegt in der Erfüllung des laufenden Geschäfts sowie der Vertretung des Unternehmens nach außen. Dem Vorstand gehörten per Jahresende 2025 Alejandro Plater (geb. 1967), Vorstandsvorsitzender (CEO), und Thomas Arnoldner (geb. 1977), stellvertretender Vorstandsvorsitzender (Deputy CEO), an. Der Vorstand besteht damit aus zwei Vorstandsmitgliedern. Seit September 2023 ist Sonja Wallner CFO der A1 Group, ohne formell Vorstand zu sein und berichtet direkt an Alejandro Plater.

CEO Alejandro Plater kann auf eine langjährige internationale Karriere in der Telekommunikationsbranche, insbesondere in den Bereichen Geschäftsentwicklung und Sales/Key Account Management verweisen. Deputy CEO Thomas Arnoldner hat jahrelange Erfahrung in der Branche sowie im Bereich Marktstrategie und Wachstumsstrategie. CFO Sonja Wallner bringt jahrelange Erfahrung im Finanzbereich mit. Die Vorstände und die CFO sind im regelmäßigen Austausch mit den Fachabteilungen zu neuen strategischen und regulatorischen Entwicklungen zum Thema Nachhaltigkeit.

Der Aufsichtsrat bestellt bzw. beruft Mitglieder des Vorstands und überwacht die Tätigkeiten des Vorstands. Er besteht aus zehn von der Hauptversammlung gewählten Mitgliedern. Der Zentralbetriebsrat der A1 Telekom Austria AG (Österreich) entsendet vier Mitglieder, und ein Mitglied wird von der Personalvertretung der Telekom Austria AG entsandt. Die Mitbestimmung der Arbeitnehmer:innen im Aufsichtsrat ist in Österreich gesetzlich geregelt.

Alle Aufsichtsräte verfügen über entsprechende Kompetenzen und Expertisen im Nachhaltigkeitsbereich, etwa aus ihrer beruflichen Tätigkeit außerhalb des Aufsichtsrates der A1 Group, sowie durch die stetige Auseinandersetzung mit Nachhaltigkeitsaspekten im Rahmen des Aufsichtsrats. Die folgenden Tabellen geben einen Überblick über die Zusammensetzung und die Kompetenzen der Mitglieder des Aufsichtsrates, die unter anderem für die Überwachung dieser Nachhaltigkeitsaspekte wesentlich sind.

Diversität im Aufsichtsrat

Von den insgesamt 15 Mitgliedern des Aufsichtsrates sind vier Frauen, dies entspricht rund 27 %. Gemäß § 86 Abs. 7 AktG hat der Aufsichtsrat zu mindestens 30 % aus Frauen und zu mindestens 30 % aus Männern zu bestehen. Von den zehn Kapitalvertreter:innen im Aufsichtsrat sind drei Frauen, dies entspricht einem Anteil von 30 %. Damit wird die verpflichtende Geschlechterquote von 30 % erfüllt.

Die vom Aufsichtsrat festgelegten Leitlinien zur Feststellung der Unabhängigkeit seiner Mitglieder entsprechen Anhang 1 der gültigen Kodexfassung des österreichischen Corporate Governance Kodex (ÖCGK). Ein Aufsichtsratsmitglied kann sich demnach dann als unabhängig erklären, wenn es in keiner geschäftlichen oder persönlichen Beziehung zur Gesellschaft oder ihrem Vorstand steht, die einen materiellen Interessenkonflikt begründet und daher geeignet ist, sein Verhalten zu beeinflussen. Alle Kapitalvertreter:innen haben ihre Unabhängigkeit gemäß ÖCGK erklärt.

Die Kapitalvertreter:innen im Aufsichtsrat werden entsprechend den Bestimmungen des Syndikatsvertrags zwischen dem kontrollierenden Aktionär América Móvil und der Österreichischen Beteiligungs AG (ÖBAG) bestellt.

Der Vorstand und der Aufsichtsrat der Telekom Austria AG folgen zur Sicherstellung einer nachhaltigen, wertschaffenden Unternehmensentwicklung festgelegten Grundsätzen sowie den Prinzipien der Transparenz und einer offenen Kommunikationspolitik. Die unternehmensweiten Kompetenz- und Verantwortungsbereiche sind neben gesetzlichen Bestimmungen klar durch die Satzung der Telekom Austria AG geregelt. Zudem werden die Aufgaben, Zuständigkeiten und Arbeitsweisen in den Geschäftsordnungen des Vorstands und des Aufsichtsrats konkretisiert. Allfällige Anpassungen der Governance, um Nachhaltigkeit noch stärker in der Verantwortung des Vorstandes und Aufsichtsrates zu verankern, werden laufend evaluiert.

Der Aufsichtsrat hat zu seiner effizienten Unterstützung drei Ausschüsse eingerichtet, die ausgewählte Aufgaben und Fragestellungen für den Gesamtaufsichtsrat vorbereiten. Die Ausschussarbeit unterstützt den Aufsichtsrat in Hinblick auf eine fokussierte Diskussion und eine effiziente, nachhaltige Entscheidungsfindung. Die CFO verantwortet die Auswirkungen, Risiken und Chancen auf Basis der doppelten Wesentlichkeitsanalyse. Das Risikomanagement des Unternehmens informiert die CFO und diskutiert mit ihr über die wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen. Die CFO gibt diese Informationen an den CEO weiter, der sie dann an den Aufsichtsrat oder den Prüfungsausschuss berichtet.

Zusammensetzung der Aufsichtsratsausschüsse

Dem Vergütungsausschuss obliegt die Regelung der Beziehungen zwischen der Gesellschaft und den Mitgliedern des Vorstands und somit die Gestaltung und Umsetzung der Vorstandsvergütung auf Basis der Vergütungspolitik.

Der Prüfungsausschuss befasst sich vor allem mit der Prüfung und Vorbereitung der Feststellung des Jahresabschlusses, Prüfung des Konzernabschlusses, des Vorschlags für die Gewinnverwendung, des Lageberichts, des Konzernlageberichts, des konsolidierten Corporate-Governance-Berichts sowie mit der Überwachung des Risikomanagements und der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems. Im Jahr 2025 hat der Vorstand ausführlich im Prüfungsausschuss über das Enterprise Risk Management (ERM) berichtet und ist dabei insbesondere auf die Risk Exposure Rate, die Top 10 Risiken sowie die Risikobewertung und -berechnung eingegangen. Der Prüfungsausschuss überwacht damit den Prozess des ERM und den Umgang mit den ESG-Risiken insgesamt. Klimabezogene Risiken und andere wesentliche Nachhaltigkeitsrisiken fließen in den jährlichen ERM-Prozess sowie in das ERM-System als Ganzes ein. Zusätzlich wurden im Prüfungsausschuss folgende Themen behandelt: Entwicklungen im Enterprise Risk Management, Umsetzung und regulatorische Entwicklung der CSRD, Übergangsplan für den Klimaschutz sowie Compliance.

Der Personal- und Nominierungsausschuss unterbreitet dem Aufsichtsrat Vorschläge zur Besetzung freiwerdender Mandate im Vorstand und im Aufsichtsrat und befasst sich mit Fragen der Nachfolgeplanung. Bei der Auswahl und Besetzung von Mitgliedern des Vorstands der Gesellschaft liegt der Fokus des Aufsichtsrats auf der erforderlichen Kompetenz und Expertise zur Führung eines Telekommunikationsunternehmens. Darüber hinaus werden der Bildungs- und Berufshintergrund, das Alter und das Geschlecht, sowie allgemeine Aspekte der Persönlichkeit berücksichtigt und fließen in die Entscheidung ein. Bei der Besetzung des Aufsichtsrats wird auf die fachlich und personell ausgewogene Zusammensetzung Bedacht genommen, wobei die Aspekte der Diversität des Aufsichtsrats hinsichtlich des Geschlechts, einer ausgewogenen Altersstruktur und der Internationalität der Mitglieder berücksichtigt werden.

Der Vorstand definiert die Nachhaltigkeitsstrategie und -ziele unter Berücksichtigung der Ergebnisse der doppelten Wesentlichkeitsanalyse (wesentliche Auswirkungen, Risiken, Chancen) in enger Abstimmung mit Group ESG und in regelmäßigem Austausch mit dem Aufsichtsrat. Group ESG definiert gruppenweite Ziele in enger Abstimmung mit den ESG-Verantwortlichen in den Ländern. Die Nachhaltigkeitsstrategie ist mit dem Aufsichtsrat abgestimmt.

Die Abteilungen Group ESG, verantwortlich für die Umsetzung der ESG-Strategie, und die Abteilung Sustainability Reporting, in der das Nachhaltigkeitsreporting angesiedelt ist, bilden die zentralen Säulen des Unternehmens für Nachhaltigkeitsexpertise. Zudem gibt es Nachhaltigkeitsverantwortliche in den Tochtergesellschaften, die lokal für die Strategieumsetzung verantwortlich sind. Um das erforderliche Wissen zum Thema Nachhaltigkeit aufzubauen und sicherzustellen, werden laufend gruppenweit Schulungen zu Nachhaltigkeitsthemen für Führungskräfte und Mitarbeiter:innen durchgeführt.

Im Zusammenhang mit ESRS 2 GOV-1 — G1 Unternehmensführung

Der Vorstand und der Aufsichtsrat sind für die Überwachung des Compliance-Management-Systems verantwortlich. Dazu gehört unter anderem die Einhaltung von Vorschriften wie den Anti-Korruptionsrichtlinien. Sie stellen sicher, dass erforderliche Compliance-Schulungen im Unternehmen durchgeführt werden.

GOV-2 — Informationen und Nachhaltigkeitsaspekte, mit denen sich die Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane des Unternehmens befassen

Der Vorstand definiert die Nachhaltigkeitsstrategie in enger Abstimmung mit Group ESG und in regelmäßigem Austausch mit dem Aufsichtsrat. Group ESG definiert gruppenweite Ziele in enger Abstimmung mit den ESG-Verantwortlichen in den Ländern. Die Nachhaltigkeitsstrategie ist mit dem Aufsichtsrat abgestimmt.

Der Deputy CEO wird alle zwei Wochen von Group ESG über die Fortschritte bei der Umsetzung der in der Nachhaltigkeitsstrategie definierten Ziele sowie über die Wirksamkeit der beschlossenen Strategien und Maßnahmen informiert. Der Vorstand wiederum informiert den Aufsichtsrat regelmäßig. Im Berichtsjahr 2025 wurde der Aufsichtsrat über folgende Themen informiert: Entwicklungen im Enterprise Risk Management, Umsetzung und regulatorische Entwicklung der CSRD, Übergangsplan für den Klimaschutz sowie Compliance.

Über Risiken und Chancen berichtet das Risikomanagement an die CFO, die wiederum den CEO informiert, der den Aufsichtsrat beziehungsweise den Prüfungsausschuss informiert. Entscheidungen werden entsprechend der Einschätzung von Risiken und Chancen getroffen. In Zukunft werden auch vermehrt wesentliche Auswirkungen miteinbezogen.

GOV-3 — Einbeziehung der nachhaltigkeitsbezogenen Leistung in Anreizsysteme

Die Vergütung für Kapitalvertreter:innen im Aufsichtsrat besteht aus einer jährlichen, fixen Pauschalvergütung ohne variable bzw. leistungsabhängige Vergütung. Arbeitnehmervertreter:innen im Aufsichtsrat erhalten keine Vergütung. Die Vergütung der Aufsichtsratsmitglieder beinhaltet somit keine Nachhaltigkeitsaspekte.

Die Basis für die Vergütung der Vorstandsmitglieder ist die aktuelle Vergütungspolitik, die seit 01.01.2024 gültig ist. Die Zielgesamtvergütung der Vorstandsmitglieder setzt sich aus den fixen, nicht leistungsbezogenen Vergütungsbestandteilen (Jahresgrundgehalt, Pensionsbeiträge) sowie den leistungsbezogenen variablen Vergütungsbestandteilen, bestehend aus dem Short-Term Incentive (STI) und dem Long-Term Incentive (LTI), zusammen. Die Vergütung der Vorstandsmitglieder hängt wesentlich von der Erreichung nachhaltigkeitsbezogener Ziele ab. Nachhaltigkeitsbezogene Anreiz- und Vergütungssysteme sind in der A1 Group seit 2020 in der Managementvergütung verankert.

Nachhaltigkeitsbezogene Ziele in der variablen Vergütung

Nachhaltigkeitsbezogene Ziele sind sowohl im STI als auch im LTI verankert, die sowohl für Vorstandsmitglieder der Telekom Austria AG als auch für die CEOs der Tochtergesellschaften sowie für weitere Mitglieder des Top-Managements zur Anwendung kommen.

Aus der Nachhaltigkeitsstrategie werden jährlich konkrete Unternehmensziele abgeleitet. Daraus werden vom Vergütungsausschuss des Aufsichtsrates STI-Ziele für die Vorstandsmitglieder gesetzt, die für ein Jahr gelten. Für das Jahr 2025 wurden STI-Ziele für die Themen Nachhaltigkeit im Supply Chain Management, Mitarbeiterzufriedenheit sowie zur Förderung von Frauen in Führungspositionen gesetzt.

Ebenfalls aus der Nachhaltigkeitsstrategie abgeleitet werden LTI-Ziele für die Vorstandsmitglieder für einen Zeitraum von drei Jahren. Für den Zeitraum 2023 bis 2025 wurden für die Vorstandsmitglieder der Telekom Austria AG LTI-Ziele für zur Reduktion des Gender Pay Gap sowie des Equal Pay Gap (siehe S1) und der CO2-Emissionen gesetzt. Für den Zeitraum 2024 bis 2026 sowie 2025 bis 2027 wurden LTI-Ziele zur Reduktion des Gender Pay Gap sowie der CO2-Emissionen gesetzt. Für die CEOs der Tochtergesellschaften und Mitglieder des Top-Managements wurden durch den Konzernvorstand LTI-Ziele für den Zeitraum 2024 bis 2026 zu den Themen Equal Pay Gap und CO2-Emissionen gesetzt.

Der Anteil der nachhaltigkeitsbezogenen Ziele am variablen Gehalt der Mitglieder des Konzernvorstandes beträgt für das Geschäftsjahr 2025 22 %.

Im Zusammenhang mit ESRS 2 GOV-3 — E1 Klimawandel

Die Vorstandsvergütung beinhaltet folgende Ziele in Bezug auf Klimaschutz:

• LTI 2023 (2023-2025): Reduktion der CO2-Emissionen bis zum Jahresende 2025 in Übereinstimmung mit der von der Science Based Targets initiative (SBTi) genehmigten Emissionsreduktionskurve
• LTI 2024 (2024-2026): Reduktion der CO2-Emissionen bis zum Jahresende 2026 in Übereinstimmung mit der von der Science Based Targets initiative (SBTi) genehmigten Emissionsreduktionskurve
• LTI 2025 (2025-2027): Reduktion der CO2-Emissionen bis zum Jahresende 2027 in Übereinstimmung mit der von der Science Based Targets initiative (SBTi) genehmigten Emissionsreduktionskurve

Die Vergütung von Mitgliedern des Top-Managements in den Tochtergesellschaften beinhaltet im Rahmen des LTI 2024 folgende Ziele in Bezug auf Klimaschutz:

• 2025: CO2-Emissionen um mindestens 55 % gegenüber 2019 reduzieren
• 2026: CO2-Emissionen um mindestens 65 % gegenüber 2019 reduzieren

GOV-4 — Erklärung zur Sorgfaltspflicht

Die A1 Group berücksichtigt die Kernelemente der Sorgfaltspflicht in folgenden Unternehmensfunktionen: Governance, Strategie und Geschäftsmodell, Einbindung betroffener Stakeholder, Ermittlung und Bewertung negativer Auswirkungen, Maßnahmen dagegen und Nachverfolgung der Wirksamkeit. Die folgende Tabelle beschreibt, wo diese Kernelemente in der vorliegenden Nachhaltigkeitserklärung Berücksichtigung finden.

Verweise zur Sorgfaltspflicht

GOV-5 — Risikomanagement und interne Kontrollen der Nachhaltigkeitsberichterstattung

Die A1 Group verfügt über ein gut etabliertes Enterprise Risk Management. Die Risiken zur Finanz- und Nachhaltigkeitsberichterstattung der A1 Group sind in der Kategorie Finanzielle Risken enthalten. Jährlich wird das Risikoportfolio, inklusive dieser Risiken, analysiert und bewertet, mitigierende Maßnahmen werden erhoben. Zweimal jährlich wird dem Management sowie dem Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats berichtet. Eine ausführliche Beschreibung des Risikomanagements findet sich in der Risk Management Policy der A1 Group. Die ausführliche Beschreibung des Kontrollsystems und der gruppenweit im Einsatz befindlichen Kontrollen finden sich im Framework for Internal Control Systems in Austria and CEE Segments of América Móvil, unserer internen Policy.

Risiken in Zusammenhang mit der Berichterstattung werden durch das Interne Kontrollsystem erhoben, bewertet und mittels entsprechender Kontrollen gesichert bzw. transparent gemacht. Die Kontrollen in der Berichterstattung setzen sich aus Entity Level Controls, Process Level Controls und IT General Controls zusammen.

Die Strategie der A1 Group zur Steuerung der finanziellen und Nachhaltigkeitsberichterstattung ist Risikovermeidung. Analog zur finanziellen Berichterstattung zielen Kontrollen auf die Sicherstellung eines korrekten und vollständigen Reportings ab. Durch die Einbettung der Kontrollen zur Nachhaltigkeitsberichterstattung werden die Prozesse zur Erstellung, Aktualisierung und Durchführung des Reportings einem bereits gut etablierten Standard unterworfen. Die Risikobewertung erfolgt über Bewertung der Wahrscheinlichkeit einer unvollständigen bzw. inkorrekten Berichterstattung und der Sanktionierung (Strafen).

Internes Kontrollsystem (IKS) in Bezug auf Nachhaltigkeitsberichterstattung

Der Geltungsbereich des IKS für die Nachhaltigkeitsberichterstattung wird auf Grundlage der doppelten Wesentlichkeitsanalyse festgelegt, die in der Verantwortung von Sustainability Reporting liegt und gemeinsam mit Group ESG und dem Risk Management durchgeführt wird.

Die Bewertung wird jährlich im Rahmen des Risk Reviews überprüft und bei Bedarf aktualisiert. Eine vollständige doppelte Wesentlichkeitsanalyse wird mindestens jedes dritte Jahr durchgeführt. Auf Grundlage der abgeschlossenen Bewertung legt das IKS-Kompetenzzentrum den IKS-Umfang für die Nachhaltigkeitsberichterstattung fest. Jegliche Änderungen in der Wesentlichkeitsbeurteilung, die im Rahmen der jährlichen Überprüfungen definiert werden, müssen im IKS-Scoping entsprechend berücksichtigt werden (z. B. Aufnahme von Kontrollen über neue Datenerhebungs- und Berichterstattungsprozesse).

Die wichtigsten ermittelten Risiken und die Minderungsstrategien, einschließlich damit verbundener Kontrollen

Die Risiken der Nachhaltigkeitsberichterstattung liegen unter anderem im stark erweiterten Umfang gemäß den Anforderungen der CSRD. Zudem muss eine hohe Datenqualität gewährleistet werden, obwohl viele Datenpunkte derzeit nur manuell erfasst oder berechnet werden können. Im Unterschied zur etablierten Finanzberichterstattung stehen IT-Systeme aktuell nur für ausgewählte Datenpunkte zur Verfügung. Ebenso ergeben sich Risiken aufgrund der eingeschränkten Datenverfügbarkeit in der Wertschöpfungskette und den daraus resultierenden Hochrechnungen bzw. Schätzungen.

Risiken und Kontrollen der Nachhaltigkeitsberichterstattung

Für das Berichtsjahr wurden folgende relevante Risiken für die Nachhaltigkeitsberichterstattung identifiziert, deren Vermeidung durch implementierte Kontrollen sichergestellt werden soll:

• Know-How und Organisation Nachhaltigkeitsberichterstattung in der A1 Group
• Governance – Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen für die Nachhaltigkeitsberichterstattung
• Scoping für die Nachhaltigkeitsberichterstattung
• System Readiness vor dem Start der Berichtsperiode
• Trennung von Reporterstellung und Datenfreigabe
• Vorhandensein der Reporting-Richtlinie und des Zeitplans
• Konsistenzkontrolle für relevante Kennzahlen
• Bestätigung der Korrektheit der Information seitens der Datenlieferanten

Im Berichtsjahr wurden die Kontrollen der Nachhaltigkeitsberichterstattung weiter erhöht. Aktuell werden 20 Kontrollen auf Gruppenebene und 9 Kontrollen je Tochtergesellschaft durchgeführt. Die Entity Level Controls und die Process Level Controls sind integraler Bestandteil des Frameworks für Internes Kontrollsystem und SOX. Die Kontrolldurchführung und Dokumentation wird durch eine unternehmenseigene IT-Anwendung unterstützt. Der Report über die erfolgreiche Umsetzung der Kontrollen wird an den Head of Sustainability Reporting sowie an die Verantwortlichen der Nachhaltigkeitsberichterstattung auf lokaler und Gruppenebene adressiert.

Die Internen Kontrollen für die Nachhaltigkeitsberichterstattung werden laufend überarbeitet, verbessert und erweitert, um schrittweise den gesamten Umfang der Angabepflichten gemäß ESRS abzudecken. Das IKS Kompetenzzentrum hat die Verantwortung für die Erstellung und Umsetzung der Kontrollen für die Nachhaltigkeitsberichterstattung. Jede Kontrolle wird gemeinsam mit den jeweiligen Prozessverantwortlichen auf Gruppenebene entwickelt und implementiert. Die Kontrollen werden anschließend durch die lokalen IKS-Verantwortlichen auf alle Tochtergesellschaften ausgerollt. Die Verantwortung für die Durchführung der Kontrollen liegt bei den Mitarbeiter:innen, die Datenpunkte zuliefern bzw. die Daten freigeben.

Berichterstattung an die Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane

Aufsichtsrat und Prüfungsausschuss: Der Aufsichtsrat bzw. Prüfungsausschuss muss sich mit der Wirksamkeit des Risikomanagementsystems (gem. § 92 Abs. 4a Z4b AktG) der Gesellschaft befassen. Mindestens einmal im Jahr berichtet der Vorstand im Prüfungsausschuss über die Risikolage des Unternehmens, über risikooptimierende Maßnahmen und die Entwicklung des Enterprise Risk Managements.

Vorstand: Der Vorstand der A1 Group definiert die Aufgaben des Enterprise Risk Managements, legt die Chancen- und Risikopolitik fest und berichtet an den Aufsichtsrat bzw. Prüfungsausschuss über die Wirksamkeit des Risikomanagementsystems (gem. § 92 Abs. 4a Z4b AktG). Darüber hinaus genehmigt er die Risikopriorisierung sowie risikooptimierende Maßnahmen und bindet das Enterprise Risk Management in weitere Unternehmensprozesse ein.

Enterprise Risk Management (ERM): Das ERM ist direkt der CFO unterstellt und hat die operative Verantwortung für den gesamten Enterprise Riskmanagement Prozess und die dort eingesetzten Methoden. Das ERM verantwortet die Weiterentwicklung der Risiko Management Systematik, die Harmonisierung aller Risiken auf Unternehmensebene und das Reporting an den Vorstand bzw. das Top-Management. Gemeinsam mit Bereichen, die das operative Geschäft steuern, wie etwa Security, Controlling und Compliance, nimmt das Enterprise Risk Management die Rolle der zweiten Linie im Three Lines Modell (Modell zur effektiven Organisation des Risikomanagements) ein.

Sustainability Reporting (direkt der Group CFO unterstellt) ist für die Nachhaltigkeitsberichterstattung verantwortlich und informiert den Vorstand regelmäßig in Steerings über potenzielle Risiken im Zusammenhang mit der Nachhaltigkeitsberichterstattung.

Strategie

SBM-1 — Strategie, Geschäftsmodell und Wertschöpfungskette

Die an der Wiener Börse notierte A1 Group ist führender Provider für digitale Services und Kommunikationslösungen und bietet diese im CEE-Raum in den sieben Kernmärkten Österreich, Belarus, Bulgarien, Kroatien, Nordmazedonien, Serbien und Slowenien an. Die A1 Group bietet Produkte und Dienstleistungen in den Bereichen Sprachtelefonie, Breitband-Internet, Mobile und Home Entertainment sowie Daten-, IT- und Cloud-Lösungen, Wholesale, Payment-Lösungen und digitale Dienstleistungen an. Über die A1 Digital International GmbH (im folgenden A1 Digital) bietet die A1 Group zusätzlich branchenspezifische Lösungen für Businesskunden in ihren Kernmärkten sowie in Deutschland, in der Schweiz und in Spanien an. Die A1 Group ist Teil von América Móvil, einem der größten Telekommunikationsanbieter der Welt mit Tochterunternehmen in 23 Ländern in Nord-, Mittel- und Südamerika sowie in Europa.

Die A1 Group erzielt Umsätze aus der Erbringung von Festnetz- und Mobilkommunikationsdienstleistungen. Festnetzdienstleistungen umfassen Netzzugangsentgelte, Leistungen im Fern- und Ortsnetzbereich einschließlich Internetdiensten, Verbindungen vom Festnetz zu Mobilfunknetzen, Sprachmehrwertdienste, Zusammenschaltungen, Call-Center-Leistungen, Daten- und Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT)-Lösungen, TV-Services und IPTV. Mobilkommunikationsdienstleistungen umfassen mobile Daten- und Sprachdienste, Informations- und Unterhaltungsdienstleistungen (beispielsweise mobiles TV) und Roaming. Im Geschäftsjahr 2025 erwirtschaftete das Unternehmen im Segment Festnetz (J.61.10) EUR 2,2 Mrd. und EUR 3,3 Mrd. im Segment Mobilfunk (J.61.20).

Diese Produkte und Services leisten einen wichtigen Beitrag zur Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Durch den Ausbau von Festnetz- und Mobilkommunikationsdiensten wird eine stabile Infrastruktur geschaffen, die es ermöglicht, Daten schneller und effizienter zu übertragen. Dies treibt einerseits die digitale Transformation voran und kann Nachhaltigkeit auch direkt fördern, zum Beispiel indem spezifische Produkte die Nutzung von Ressourcen optimieren, den Energieverbrauch senken und die CO2-Emissionen verringern. Gleichzeitig können Telekommunikationsdienste aber auch energieintensiv sein. Aus diesem Grund ist die Steigerung von Energieeffizienz und die kontinuierliche Steigerung des Anteils von Strom aus erneuerbarer Energie von großer Bedeutung. Durch die Digitalisierung ist auch das Forcieren von digitaler Bildung unerlässlich – sie befähigt Menschen unterschiedlicher Zielgruppen, die Chancen der digitalen Welt zu nutzen, während sie gleichzeitig einen kritischen Umgang mit digitalen Medien fördert.

Unsere Wertschöpfungskette

Bei den von unseren Tier-I-Lieferanten bezogenen Produkten handelt es sich zu einem wesentlichen Teil um Netzwerktechnologie (mobile und fixe Endgeräte), Transport- und Core-Komponenten, IT-Infrastruktur und zugehörige Services (wie z. B. Support und Maintenance). Neben OEMs (Original Equipment Manufacturer) haben wir auch Vertragsbeziehungen mit Generalunternehmern oder Handelsunternehmen als Tier-I-Lieferanten. Handelsunternehmen werden unter Vertrag genommen, wenn dies von den OEM gefordert wird.

Unsere Mitarbeiter:innen entwickeln Produkte und Lösungen, die auf die Bedürfnisse unserer Kund:innen und der steigenden Nachfrage nach digitalen Diensten zugeschnitten sind. Wir investieren kontinuierlich in den Ausbau unserer Infrastruktur und der Modernisierung unserer Netzwerke. Wir nutzen verschiedene Vertriebskanäle, darunter Direktvertrieb, Online-Vertrieb, Kundenservice, Partnernetzwerke und Telesales. Unsere Kund:innen gliedern sich in Privatkund:innen, Businesskunden und Wholesale-Kund:innen. Am Ende unserer Wertschöpfungskette steht die Aufbereitung, Wiederverwertung und Entsorgung von Endgeräten und IKT-Equipment.

Unternehmens- und ESG-Strategie

Mit unserer Vision Empowering Digital Life wollen wir unseren Kund:innen Services und digitale Kommunikationslösungen bieten, mit denen ihr Leben einfacher wird und sie die Chancen der Digitalisierung nützen können. Bestes Kundenerlebnis und zuverlässige Technologie sind die Grundlage dafür. Wir setzen uns bewusst für die Gestaltung einer nachhaltigen Zukunft ein – für unsere Mitarbeiter:innen, Kund:innen, Geschäftspartner und alle Stakeholder entlang der Wertschöpfungskette. Die Unternehmensstrategie konzentriert sich auf zwei Kernbereiche:

• Weiterentwicklung des Kerngeschäfts: Wir streben danach, unsere Position im Kerngeschäft zu stärken, in dem wir flexibel auf die sich rasch ändernden Anforderungen reagieren. Unser Fokus liegt auf der Optimierung der Infrastruktur, um ein erstklassiges Kundenerlebnis zu bieten und unseren Ruf als Qualitätsführer weiter auszubauen. Dabei setzen wir auf eine umfassende Integration der Kundenbedürfnisse in der gesamten Customer Journey. Durch den verstärkten Einsatz von Cloud-Technologie vereinfachen und modernisieren wir laufend Prozesse und treiben die digitale Transformation voran.
• Neues entdecken: Wir wollen neue Geschäftsfelder erschließen, um zusätzliche Wachstumschancen zu nutzen. Dazu erweitern wir laufend unser bestehendes Portfolio und setzen auf Partnerschaften, um ein umfassendes digitales Dienstleistungsangebot bereitzustellen. In unseren internen Kompetenzzentren bündeln wir Know-how, nützen es in der gesamten Unternehmensgruppe und schaffen Synergien.

Unsere Strategie stellt den Menschen in den Mittelpunkt aller Aktivitäten: Human@Center (siehe S1) zielt darauf ab, eine Kultur der Verantwortung, Teamspirit und Weiterbildung zu fördern. Die Marke A1, Nachhaltigkeit (ESG) und der Themenkomplex Sicherheit sind Wegbereiter und somit integraler Teil der Unternehmensstrategie. Die Marke A1 verbindet alle Märkte, in denen wir tätig sind. Sie dient als Grundlage für länderübergreifende Initiativen und repräsentiert die Werte der Unternehmensgruppe. Die Relevanz von Informationssicherheit (siehe S4 Unternehmensspezifisches Thema: Informationssicherheit) und Datenschutz (siehe G1 Unternehmensspezifisches Thema: Datenschutz) hat sich aufgrund der steigenden Gefahren, der damit verbundenen höheren Erwartungen der Kund:innen und gesetzlicher Vorgaben erhöht. Als vertrauenswürdiger Partner bieten wir daher Lösungen an, die höchste Sicherheitsstandards erfüllen. Zudem setzen wir uns für eine nachhaltige und inklusive Zukunft ein. Daher ist ESG (E – Environment/Umwelt, S – Soziales, G – Governance/Unternehmensführung) ein zentraler Bestandteil unserer Unternehmensstrategie.

In unserer Nachhaltigkeitsstrategie setzen wir uns ambitionierte Ziele: Unsere größte Herausforderung im Umweltbereich besteht darin, beim Ausbau von immer leistungsfähigerer Infrastruktur die Energieeffizienz kontinuierlich zu steigern und den Stromverbrauch so gering wie möglich zu halten. Ein weiterer Hebel dafür ist, sauberen Strom zum Betrieb der Netze zu beziehen beziehungsweise Strom aus erneuerbaren Energien selbst zu produzieren, um CO2-Emissionen kontinuierlich zu reduzieren, und unsere SBTi validierten CO2-Reduktionsziele zu erreichen (siehe E1 Klimawandel). Neben dem Klimaschutz spielt die Kreislaufwirtschaft für uns eine bedeutende Rolle: Infrastruktur- und Netzwerkkomponenten sowie Endgeräte beinhalten kritische Rohstoffe wie Kupfer, seltene Erden und Konfliktmineralien. Auch wenn wir diese Produkte nicht selbst herstellen, sehen wir uns durch deren Nutzung und Verkauf in der Verantwortung, die enthaltenen Materialen möglichst lange im Kreislauf zu halten (siehe E5 Ressourcennutzung und Kreislaufwirtschaft).

Im sozialen Bereich setzen wir auf die Förderung digitaler Kompetenzen in der Gesellschaft (siehe S4 Unternehmensspezifisches Thema: Digitale Kompetenzen), Weiterbildung unserer Mitarbeiter:innen sowie auf die Gleichstellung und Reduktion des Gender Pay Gaps. Wir stellen uns der Herausforderung, als Technologieunternehmen den Frauenanteil insgesamt sowie den Anteil von weiblichen Führungskräften zu erhöhen (siehe S1 Arbeitskräfte des Unternehmens). Zudem sehen wir es als unsere gesellschaftliche Verantwortung an, gemeinnützige Organisationen durch Corporate Volunteering zu unterstützen (siehe S1 Arbeitskräfte des Unternehmens).

Unser ESG-Schwerpunkt im Bereich Governance liegt zum einen auf einer nachhaltigen und verantwortungsvollen Gestaltung unserer Lieferkette (siehe S2 Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette). Gemeinsam mit unseren Zulieferern und Geschäftspartnern legen wir besonderen Wert auf Transparenz in komplexen Lieferantenstrukturen, den Schutz von Menschenrechten und auf faire Arbeitsbedingungen entlang der gesamten Lieferkette. Zum anderen sichern wir durch unser Best-Practice Compliance Management System (siehe G1 Unternehmensführung) die Einhaltung gesetzlicher Vorgaben und interner Standards. Darüber hinaus haben wir uns das Ziel gesetzt, jedes Jahr bis 2030 ESG-Ziele in die Vorstandsvergütung zu integrieren – so beeinflusst die Erreichung unserer Nachhaltigkeitsziele direkt die Vergütung des Vorstands.

Unsere Nachhaltigkeitsstrategie adressiert die gesamte A1 Group, es wurden keine speziellen Ziele für einzelne Produktgruppen, Kundensegmente, geografische Gebiete oder Stakeholdergruppen definiert.

ESG Ratings

Wir lassen unsere nachhaltigen Aktivitäten jährlich von internationalen Ratingagenturen bewerten. Die Ergebnisse bestätigen unsere führende Position als nachhaltiges Unternehmen und ESG-Vorreiter. Sustainalytics, ein Unternehmen von Morningstar, ist ein führendes unabhängiges Research-, Rating und Datenunternehmen im Bereich ESG und hat die A1 Group als Sustainalytics ESG Top Industry Rated Company ausgezeichnet. Mit 12,9 Punkten werden wir als Low Risk eingestuft und sind damit unter den besten Telekommunikationsunternehmen weltweit. CDP zeichnete die A1 Group mit der Note A aus. Zudem hat die A1 Group 2025 beim EcoVadis Sustainability Rating die Goldmedaille erreicht. Das Rating umfasst eine breite Palette von nicht-finanziellen Indikatoren in den Bereichen Umwelt, Arbeit und Menschenrechte, Ethik und nachhaltige Beschaffung. Außerdem ist die Telekom Austria Aktie in Nachhaltigkeitsindizes, wie zum Beispiel seit 2001 in der FTSE4Good-Indexreihe oder seit 2005 im österreichischen Nachhaltigkeitsindex (VÖNIX), gelistet. Der VÖNIX ist ein Nachhaltigkeitsbenchmark, bestehend aus jenen börsennotierten österreichischen Unternehmen, die hinsichtlich gesellschaftlicher und ökologischer Leistung führend sind.

ESG Ratings

SBM-2 — Interessen und Standpunkte der Stakeholder

Die aktive Zusammenarbeit mit Stakeholdern und ihre Einbindung sind entscheidend für den langfristigen Erfolg unseres Unternehmens. Ihre Ansichten, Bedürfnisse, Interessen und Erwartungen fließen in unsere Unternehmensstrategie und unser Geschäftsmodell ein.

Unsere Stakeholder-Engagement-Richtlinie bildet den Rahmen für die Identifizierung, Priorisierung und Einbindung unserer Stakeholder. Durch den Austausch mit ihnen verstehen wir ihre Interessen, Bedenken und Erwartungen besser. Group ESG informiert den Vorstand über die Ergebnisse dieser Diskussionen. So wird sichergestellt, dass die Anliegen und Perspektiven der Stakeholder in unsere Entscheidungsprozesse einfließen.

Die Stakeholder-Engagement-Richtlinie orientiert sich an internationalen Standards und Normen wie dem UN Global Compact, den UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte und den OECD-Leitsätzen für multinationale Unternehmen.

Einmal jährlich veranstalten wir einen Stakeholder-Roundtable, zu dem Vertreter:innen aller Stakeholdergruppen (siehe Tabelle Stakeholder-Einbindung) eingeladen werden. Diese Veranstaltung ermöglicht direktes Feedback von unseren Stakeholdern. Zudem stärkt der Roundtable die Beziehung zwischen den Stakeholdern und unserem Unternehmen und fördert Transparenz sowie Zusammenarbeit.

Als wichtigste Stakeholder haben wir Mitarbeiter:innen und Personalvertretung, Kund:innen, den Kapitalmarkt, Lieferanten, Medien, das Wettbewerbsumfeld, Regierungsvertreter:innen und Behörden sowie Lokale Communities identifiziert. Die folgende Tabelle zeigt, wie wir mit diesen Gruppen in Kontakt treten, den Zweck dieser Interaktion und deren Ergebnisse. Die Ansichten, Interessen und Erwartungen der Stakeholder fließen in unseren Sorgfaltsprozess und in die Bewertung der Wesentlichkeit ein, die unter IRO-1 beschrieben werden.

Stakeholder-Einbindung

Im Zusammenhang mit ESRS 2 SBM-2 — S1 Arbeitskräfte des Unternehmens

Durch Mitarbeiter-Befragungen wie z. B. Great Place to Work sowie im Rahmen des Dialogs mit den Führungskräften werden Interessen, Standpunkte und Rechte der eigenen Arbeitskräfte erfasst, analysiert und bei Bedarf in die Unternehmensstrategie und das Geschäftsmodell integriert.

Im Zusammenhang mit ESRS 2 SBM-2 — S2 Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette

Durch Richtlinien wie z. B. den Supplier Code of Conduct oder die Responsible Sourcing Policy legen wir verschiedene soziale und ökologische Standards entlang der Lieferkette fest. Über die tell.me-Plattform haben Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette die Möglichkeit, ihre Anliegen und Standpunkte einzubringen. Diese werden analysiert und bei Bedarf in die Unternehmensstrategie integriert.

SBM-3 — Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen und ihr Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell

Die wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen wurden im Rahmen der doppelten Wesentlichkeitsanalyse identifiziert und sind in der nachfolgenden Tabelle im Überblick dargestellt.

E1 Klimawandel

EG = Eigene Geschäftstätigkeit WK = Wertschöpfungskette

E5 Ressourcennutzung und Kreislaufwirtschaft

EG = Eigene Geschäftstätigkeit WK = Wertschöpfungskette

S1 Arbeitskräfte des Unternehmens

EG = Eigene Geschäftstätigkeit WK = Wertschöpfungskette

S2 Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette

Die nachfolgenden wesentlichen Themen haben potenzielle negative Auswirkungen auf die Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette:

• Arbeitsbedingungen: Sichere Beschäftigung, Arbeitszeit, Angemessene Entlohnung, Vereinigungsfreiheit, einschließlich der Existenz von Betriebsräten, Gesundheitsschutz und Sicherheit
• Gleichbehandlung und Chancengleichheit: Gleichstellung der Geschlechter und gleicher Lohn für gleiche Arbeit, Beschäftigung und Inklusion von Menschen mit Behinderungen, Maßnahmen gegen Gewalt und Belästigung am Arbeitsplatz, Vielfalt
• Sonstige arbeitsbezogene Rechte: Kinderarbeit, Zwangsarbeit

EG = Eigene Geschäftstätigkeit WK = Wertschöpfungskette

S4 Verbraucher:innen und Endnutzer:innen (Unternehmensspezifische Themen)

EG = Eigene Geschäftstätigkeit WK = Wertschöpfungskette

G1 Unternehmensführung

EG = Eigene Geschäftstätigkeit WK = Wertschöpfungskette

Beim Thema Informationssicherheit ist weiterhin eine wachsende Kundennachfrage nach spezifischen Produkten zu verzeichnen. Insgesamt wurden im Jahr 2025 für die A1 Group aus den wesentlichen Risiken und Chancen keine signifikanten finanziellen Effekte wirksam. Auch für das Jahr 2026 ist aus heutiger Sicht keine Anpassung der Vermögenswerte aufgrund wesentlicher Risiken erforderlich.

Die Widerstandsfähigkeit der A1 Group in Bezug darauf, wesentliche Auswirkungen und Risiken zu bewältigen und wesentliche Chancen zu nutzen, wird im Rahmen der Strategie- und Risikomanagementprozesse regelmäßig evaluiert. Im Jahr 2024 wurde eine Klimarisikoanalyse für alle Standorte der A1 Group durchgeführt, die kurz- bis langfristige Zeithorizonte sowie mehrere Klimaszenarien abdeckt. Die Klimarisikoanalyse umfasst sowohl die physischen als auch die transitorischen Risiken. Die Ergebnisse der Analyse, daher welche Risiken identifiziert wurden, die Auswirkungen dieser Risiken, sowie die Resilienz der A1 Group gegenüber den Auswirkungen, werden in E1 SBM-3 im Zusammenhang mit E1 dargestellt.

Nähere Informationen im Zusammenhang mit wesentlichen Auswirkungen, Risiken oder Chancen finden sich in den jeweiligen Kapiteln.

Management der Auswirkungen, Risiken und Chancen

IRO-1 — Beschreibung des Verfahrens zur Ermittlung und Bewertung der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen

Seit 2012 führt die A1 Group alle zwei bis drei Jahre eine Wesentlichkeitsanalyse durch. 2023 wurde erstmalig eine doppelte Wesentlichkeitsanalyse gemäß den Anforderungen der ESRS durchgeführt. Dies umfasst die Identifizierung und Bewertung von Auswirkungen, Risiken und Chancen (IROs). 2024 und 2025 wurde die Wesentlichkeitsanalyse überprüft und bei Bedarf die Bewertung der wesentlichen Themen angepasst.

Analyse des Konsolidierungskreises und Disaggregation

Im Rahmen der Vorbereitung auf die doppelte Wesentlichkeitsanalyse sowie der jeweiligen Reviews erfolgte eine Analyse des Konsolidierungskreises, der entsprechend den Vorgaben der ESRS jenem der Finanzberichterstattung entspricht. Die doppelte Wesentlichkeitsanalyse gilt daher folglich für die gesamte A1 Group inklusive aller Tochterunternehmen. Da jede Tochtergesellschaft der A1 Group über das gleiche Business Modell verfügt, gelten die identifizierten Auswirkungen, Risiken und Chancen für alle Gesellschaften. Aus diesem Grund wurde keine Disaggregation von einzelnen Auswirkungen, Risiken und Chancen auf Länderebene vorgenommen.

Bewertung

Alle Auswirkungen, Risiken und Chancen wurden, sofern dies möglich war, auf Bruttobasis bewertet. Die Skalen für die Bewertung der finanziellen Wesentlichkeit wurden dabei von den bestehenden Risikomanagement-Skalen abgeleitet bzw. übernommen. Die qualitativen und quantitativen Skalenwerte, die für die Bewertung herangezogen wurden, basieren auf den Skalen des operativen Tech Risk Managements und des Enterprise Risk Managements. Dies soll langfristig sicherstellen, dass die nachhaltigkeitsbezogenen Risiken und Chancen mit anderen Unternehmensrisiken und -chancen im Einklang stehen. Die Zeithorizonte entsprechen den Empfehlungen der ESRS: kurzfristig bis ein Jahr, mittelfristig ein bis fünf Jahre, langfristig über fünf Jahre. Die Zeithorizonte spiegeln das erstmalige Auftreten von Auswirkungen, Risiken und Chancen wider.

Gemäß ESRS werden drei Skalen – Ausmaß, Umfang und Wiederherstellbarkeit (nur für negative Auswirkungen) – zur Bewertung von Auswirkungen auf Umwelt und/oder Gesellschaft herangezogen:

• Bei der Bewertung des Ausmaßes wird berücksichtigt, wie groß die Auswirkung auf die Umwelt oder die Gesellschaft ist.
• Bei der Bewertung des Umfangs wird analysiert, wie weitreichend die Auswirkung ist, basierend auf Parametern wie z. B. dem Prozentsatz der betroffenen Mitarbeiter:innen.
• Bei der Bewertung der Wiederherstellbarkeit wird eingeschätzt, wie schwierig es ist, den Schaden in Bezug auf Kosten und Zeitrahmen zu beheben.

Bei der Bewertung von Risiken und Chancen stehen drei Arten von Skalen zur Auswahl: Erhaltung von Ressourcen, Vertrauen in Beziehungen sowie andere Faktoren, die den zukünftigen Cashflow beeinflussen. Zudem wird die Eintrittswahrscheinlichkeit in die Bewertung einbezogen.

• Erhaltung von Ressourcen: Dafür werden Parameter wie Verfügbarkeit von Ressourcen wie etwa Rohstoffe oder Personal berücksichtigt.
• Vertrauen in Beziehungen: Diese Skala bewertet, inwieweit Beziehungen zu Geschäftspartnern, Finanzinstitutionen oder Mitarbeiter:innen beeinflusst werden können.
• Andere Faktoren, die den zukünftigen Cashflow beeinflussen können: Bei dieser Skala wurde der finanzielle Einfluss von Risiken und Chancen auf den Cashflow bewertet.

Wenn bei der Bewertung von Risiken und Chancen mehrere Skalen verwendet werden, wird die Skala mit der höchsten Bewertung herangezogen.

Schwellenwert

Der Schwellenwert wurde für das oberste Drittel festgelegt. Ein Thema wird als wesentlich identifiziert, wenn mindestens eine Auswirkung, Risiko oder Chance diesen Schwellenwert überschreitet. Somit sind Themen wesentlich bei denen entweder Auswirkungen, Risiken oder Chancen im obersten Drittel des Bewertungsergebnisses liegen.

Stakeholder-Einbindung

Für die Wesentlichkeitsanalysen bis 2022 wurde eine umfassende Online-Befragung unter den Stakeholdern durchgeführt. Angesichts der besonderen Anforderungen – sowohl in Bezug auf die Themenvielfalt als auch auf die erforderliche Tiefe der Analyse für eine fundierte Bewertung – hat die A1 Group entschieden, dass eine Online-Befragung der externen Stakeholder für die doppelte Wesentlichkeitsanalyse nicht geeignet ist. Aus diesem Grund wurde folgender Ansatz gewählt: Die Bewertung erfolgte durch interne Expert:innen mit Fachkenntnissen zum jeweiligen Thema. Sie sind über Bedenken, Erwartungen und Wünsche der Stakeholder informiert — beispielsweise aufgrund des jährlich stattfindenden Stakeholder-Roundtable: Diskutierte Themen, Erkenntnisse und Ergebnisse aus dem Roundtable fließen in die Bewertung und auch in den Review mit ein. Außerdem werden aktuelle Trends oder Ergebnisse aus Befragungen wie z. B. Great Place to Work in die Bewertung miteinbezogen. Ergänzend werden Experteninterviews durchgeführt, wenn im Unternehmen zu wenig spezialisiertes Wissen zu dem jeweiligen Thema vorhanden ist.

Vorgehen doppelte Wesentlichkeitsanalyse 2023

Die A1 Group definierte folgende Prozessschritte zur Durchführung zur Bewertung der Wesentlichkeit von Auswirkungen und finanzieller Wesentlichkeit:

1. Sammlung der zu bewertenden Themen und Vorbereitung

2. Bewertungsworkshops

3. Kommunikation und Freigabe der Ergebnisse

Schritt 1: Sammlung der zu bewertenden Themen und Vorbereitung

In einem ersten Schritt analysierte die A1 Group wesentliche Themen anderer ICT- und Telekommunikationsunternehmen sowie internationale Standards wie Global Reporting Initiative (GRI) und Sustainability Accounting Standards Board (SASB). Alle Themen und Sub-Themen aus den ESRS Standards sowie branchen- und unternehmensspezifische Themen als Ergebnis der Voranalyse wurden aufgenommen: So entstand eine Longlist mit insgesamt 99 zu bewertenden Themen.

Als Vorbereitung für Schritt 2 (Bewertungsworkshops) wurden Berührpunkte des Unternehmens entlang seiner Wertschöpfungskette mit den jeweiligen Themen identifiziert. Anschließend wurden die Themen einem oder mehreren Fachbereichen zugeordnet, um eine Grundlage für die Zusammenstellung der Teilnehmer:innen für die Bewertungsworkshops zu schaffen. Dabei wurde berücksichtigt, inwiefern die Fachbereiche von den Berührpunkten betroffen sind, diese steuern können beziehungsweise über die Interessen der betroffenen Stakeholder Bescheid wissen.

Schritt 2: Bewertungsworkshops

Für jeden ESRS-Standard sowie für unternehmensspezifische Themen wurden ein oder mehrere Workshops mit Fachbereichen durchgeführt. Dabei wurden Expert:innen aus unterschiedlichen Bereichen eingeladen, um ein breites Spektrum an Perspektiven und Fachkenntnissen einzubeziehen. Aus den Bereichen Enterprise Risk Management, Sustainability Reporting und ESG nahm jeweils mindestens eine Vertreterin bzw. ein Vertreter an allen Workshops teil. Thema für Thema wurden einerseits zuerst die Berührpunkte des Unternehmens diskutiert und ergänzt, anschließend die negativen und positiven Auswirkungen, Risiken und Chancen beschrieben, um sie im nächsten Schritt zu bewerten. Bei der Diskussion der Auswirkungen wurde zudem identifiziert, in welchem Bereich die Auswirkung in der Wertschöpfungskette lokalisiert ist: In der eigenen Tätigkeit und/oder in der Wertschöpfungskette (mit allen Ausprägungen: vorgelagert, nachgelagert oder vor- und nachgelagert). Die Lokalisierung der Auswirkung entlang der Wertschöpfungskette wurde schließlich in der Bewertung berücksichtigt.

Die Bewertung erfolgte auf konsolidierter Basis für die gesamte A1 Group – im Falle von länderspezifischen Unterschieden wurden Ansprechpersonen aus Fachbereichen der Tochtergesellschaften miteinbezogen. Eine Priorisierung von Nachhaltigkeitsrisiken im Verhältnis zu anderen Unternehmensrisiken wurde nicht vorgenommen. Zu diesem Zeitpunkt wurde noch keine Quantifizierung von Risiken und Chancen durchgeführt, wobei bereits quantifizierte Risiken und Chancen aus dem Risikoinventar in die Bewertung eingeflossen sind. Für den ESRS-Standard E4 Biologische Vielfalt und Ökosysteme wurde ein Interview mit einem Experten einer NGO gemeinsam mit einer ESG-Expertin durchgeführt, um die Auswirkungen, Risiken und Chancen zu bewerten.

Schritt 3: Kommunikation und Freigabe der Ergebnisse

Nach Abschluss der Bewertungsworkshops wurden die Ergebnisse mit den Abteilungen Investor Relations und Corporate Communication diskutiert. Anschließend wurden die Ergebnisse der doppelten Wesentlichkeitsanalyse Anfang 2024 dem Vorstand präsentiert und nach anschließender Diskussion freigegeben. Im März 2024 wurden die Ergebnisse dem Aufsichtsrat präsentiert. Zudem wurden sämtliche Workshop-Teilnehmer:innen und interne Stakeholder umfassend über die Ergebnisse informiert.

Jährlicher Review der Ergebnisse und Basis für die Berichterstattung 2025

Jährlich führt die A1 Group einen Review der Ergebnisse durch – zuletzt im Frühjahr 2025. Der Review der Risiken und Chancen wurde mit dem halbjährlichen Risk Review des Enterprise Risk Managements kombiniert.

Alle ESRS-Themen – unabhängig davon, ob sie im Rahmen der doppelten Wesentlichkeitsanalyse zuvor bereits als wesentlich bewertet wurden oder nicht – wurden einem Review unterzogen. Insgesamt wurden 32 Themen (2024: 35 Themen) als wesentlich bewertet: Die unternehmensspezifischen Themen Produkte Endgeräte und Produkte Infrastruktur wurden aufgrund thematischer Überschneidungen in das Sub-Thema Energie integriert. 2025 wurde das Sub-Thema Management der Beziehungen zu Lieferanten nicht mehr als wesentlich bewertet, da das Management der Lieferantenbeziehungen fester Bestandteil des operativen Geschäfts ist, aber die A1 Group damit keine erhöhte positive Auswirkung auf die Gesellschaft, auf die Lieferanten oder auf die Umwelt entfaltet.

Die Standards E2 Umweltverschmutzung, E3 Wasser- und Meeresressourcen und E4 Biologische Vielfalt und Ökosysteme wurden als nicht wesentlich identifiziert. Die A1 Group hat keine relevanten Berührpunkte mit Themen aus dem Standard S3 Betroffene Gemeinschaften, daher ist dieser für das Geschäftsmodell nicht relevant. Folglich wurde der Standard als nicht wesentlich identifiziert und aus der Bewertung ausgeschlossen. Die Themen aus dem Standard S4 Verbraucher:innen und Endnutzer:innen wurden ebenfalls als nicht wesentlich betrachtet, jedoch wurden die unternehmensspezifischen Themen Informationssicherheit, Digitale Kompetenzen sowie (Kritische) Infrastruktur und Resilienz dem Standard S4 zugeordnet. Das unternehmensspezifische Thema Datenschutz wurde G1 Unternehmensführung zugeordnet.

Die Ergebnisse der doppelten Wesentlichkeitsanalyse im Detail finden sich unter SBM-3.

Im Zusammenhang mit ESRS 2 IRO-1 — E1 Klimawandel

Verfahren in Bezug auf die Auswirkungen auf den Klimawandel / Treibhausgasemissionen

Global verursacht Telekommunikation ca. 2 % der gesamten CO2-Emissionen. CO2-Emissionen werden einerseits in der Produktion der eingesetzten technischen Komponenten wie der Endgeräte für Endnutzer:innen verursacht, andererseits durch Energieverbrauch für den Betrieb der Anlagen, der Rechenzentren sowie der Standorte. Ebenso produzieren Logistik wie die eigene Flotte (für Vertrieb, Installation und Wartungsaktivitäten) CO2-Emissionen.

Um die Auswirkung auf den Klimawandel zu bewerten, wurden die tatsächlichen CO2-Emissionen herangezogen sowie die Projektion der CO2-Emissionen in einem do-nothing-Szenario, daher wenn die Emissionen nicht aktiv durch einen Übergangsplan für den Klimaschutz reduziert werden (siehe E1-1). Die Berechnung der CO2-Emissionen erfolgt durch Informationen aus dem internen Berichtswesen (wie Energieverbrauch, Verkaufszahlen von Endgeräten an Endnutzer:innen, Anlagen im Einsatz sowie Endgeräte im Einsatz). Die Scope-3-Emissionen werden durch vorhandene Informationen seitens der Lieferanten berechnet bzw. hochgerechnet (siehe E1-6).

Klimabedingte, physische Risken in der A1 Group und in der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette

Seit 2022 führt die A1 Group regelmäßig Klimaszenarioanalysen durch, um klimabedingte Gefahrenpotenziale über die verschiedenen Planungshorizonte und Szenarien zu identifizieren, und diesen durch entsprechende Maßnahmen gegebenenfalls vorzubeugen.

2024 wurde eine Klimarisikoanalyse entsprechend der Anforderungen der ESRS durchgeführt: In einem ersten Schritt wurden Standorte nach deren Anlagenklasse und spezifischen Eigenschaften gruppiert. Diese Standorte wurden einzeln im Hinblick auf potenzielle negative Auswirkungen von 18 physischen Klimagefahren untersucht. Datenbankunterstützt wurden somit mehr als 25.000 Standorte im Footprint der A1 Group basierend auf standortspezifischen geografischen Koordinaten im Hinblick auf potenzielle Klimaereignisse analysiert. Die Anlagen wurden in drei Cluster aufgeteilt und anschließend analysiert, um die unterschiedliche Vulnerabilität der Standorte bewerten zu können: Für den Mobilfunk wurden Greenfield und Rooftop sowie Micro Standorte analysiert. Für die Festnetzinfrastruktur waren Vermittlungsstellen wie Access Remote Units (ARUs) im Fokus. Weiters wurden die Gebäudetypen Büros, Rechenzentren und A1 Shops untersucht.

Die identifizierten Klimagefahren und die exponierten Standorte wurden mit Expert:innen hinsichtlich der Vulnerabilität in Hinblick auf das jeweilige Klimaereignis bewertet. Schlussendlich wurden für die Anlagen mit hoher Vulnerabilität je Kategorie Anpassungslösungen beziehungsweise auch die Fristigkeit der möglichen Maßnahmen zur Anpassung der Assets und damit der Risikovermeidung diskutiert. Die verschiedenen Anpassungsmaßnahmen wurden auch quantifiziert, damit lässt sich neben der Eintrittswahrscheinlichkeit über den betrachteten Zeithorizont sowie dem entsprechenden Klimaszenario auch der Gesamtaufwand für die Anpassungsmaßnahmen feststellen. Für die Untersuchung wurden basierend auf Intergovernmental Panel on Climate Change (IPPC) die Szenarien RCP 2.6, RCP 4.5, RCP 6.0 and RCP 8.5 herangezogen. Die Analyse inkludierte die vorgelagerte Wertschöpfung (Funktürme werden unter anderem von EuroTeleSites gemietet) sowie die Gefahren im eigenen Betrieb. Die Analyse der Klimagefahren erfolgte für kurz-, mittel- und langfristige Zeithorizonte.

Verfahren in Bezug auf klimabedingte Übergangsrisiken und Chancen im eigenen Betrieb und innerhalb der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette

Für die klimabedingten Übergangsrisiken wurden zwei Outlier-Szenarien herangezogen: < 2⁰ Celsius (RCP 2.6) und > 4⁰ Celsius (RCP 8.5). Die zwei Szenarien wurden verwendet, um extremere Positionen darzustellen, und damit auch unterschiedliche Risikoszenarien zu beschreiben. Der Betrachtungshorizont umfasst kurz-, mittel- wie langfristige Übergangsrisiken (bis zu 1 Jahr, < 5 Jahre und bis zu 30 Jahre). Die Analyse umfasst regulatorische, rechtliche, technologische, markt- und verbraucherorientierte wie imagerelevante Aspekte.

In einem ersten Schritt wurden mögliche Übergangsrisken gemeinsam mit Expert:innen identifiziert und für eine Bewertung des Risikoausmaßes festgehalten. In einem zweiten Schritt wurde die Bewertung vorgenommen und mögliche Chancen und Risken über den Betrachtungszeitraum quantifiziert. Abhängig vom Bewertungsergebnis wurden die Risken und Chancen als relevant bzw. unter Beobachtung eingestuft. Mögliche Maßnahmen zur Förderung von Chancen oder zur Mitigation von Risiken wurden ebenfalls mit den Expert:innen besprochen und fließen in die Maßnahmenplanung ein.

Die Bewertung ist für Übergangsrisiken wie Energieverbrauch und Bepreisung von CO2-Emissionen quantitativ und stark mit der Kurz-, Mittel- und Langfristplanung des Geschäftsmodells verwoben. Dabei werden Planungsannahmen zum Energieverbrauch mit unterschiedlichen Preisannahmen – abhängig vom regulatorischen Szenario – modelliert. Die Ergebnisse der beiden Szenarien und die unterschiedliche finanzielle Auswirkung auf die Planung entscheiden dann, ob relevante Risiken vorliegen bzw. in welcher Planungsperiode (kurz- mittel oder langfristig) sich die Effekte zeigen.

Im Zusammenhang mit ESRS 2 IRO-1 — E2 Umweltverschmutzung

Im Rahmen eines Experten-Workshops wurden die Themen von E2 Umweltverschmutzung analysiert und bewertet, um Auswirkungen, Risiken und Chancen der Geschäftstätigkeit sowie in der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette zu ermitteln. Die Geschäftstätigkeit der A1 Group wurde hinsichtlich einzelner Aspekte zur Luftverschmutzung und damit verbundenen Schwellwerten für Emissionen überprüft, jedoch wurden spezifische Standorte nicht bewertet. Das Thema wurde als nicht wesentlich bewertet. Es fand keine Konsultation mit betroffenen Gemeinschaften statt.

Im Zusammenhang mit ESRS 2 IRO-1 — E3 Wasser– und Meeresressourcen

Im Rahmen eines Experten-Workshops wurden die Themen von E3 Wasser- und Meeresressourcen analysiert und bewertet, um Auswirkungen, Risiken und Chancen der Geschäftstätigkeit sowie in der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette zu ermitteln. Die Geschäftstätigkeit der A1 Group wurde hinsichtlich des Berührpunkts Wasserentnahmen überprüft, jedoch wurden Vermögenswerte nicht bewertet. Das Thema wurde als nicht wesentlich bewertet. Es fand keine Konsultation mit betroffenen Gemeinschaften statt.

Im Zusammenhang mit ESRS 2 IRO-1 — E4 Biologische Vielfalt und Ökosysteme

Im Rahmen eines Interviews mit einem Experten einer NGO gemeinsam mit einer ESG-Expertin der A1 Group wurden die Themen in E4 Biologische Vielfalt und Ökosysteme analysiert und bewertet, um Auswirkungen, Risiken und Chancen der Geschäftstätigkeit sowie in der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette zu ermitteln. Für die Bewertung wurde auf die Skalen wie oben beschrieben zurückgegriffen. Die A1 Group hat Standorte in oder in der Nähe von biodiversitätsempfindlichen Gebieten, es wurden jedoch keine negativen Auswirkungen auf die Umwelt identifiziert. Zudem wurden keine physischen Risiken, Systemrisiken oder Transitionsrisiken als wesentlich bewertet beziehungsweise keine Abhängigkeiten festgestellt. Daher wurde das Thema als nicht wesentlich bewertet. Aktuell sind keine Maßnahmen zur Minderung der Auswirkungen zu ergreifen. Es fand keine Konsultation mit betroffenen Gemeinschaften statt.

Im Zusammenhang mit ESRS 2 IRO-1 — E5 Ressourcennutzung und Kreislaufwirtschaft

Im Rahmen eines Experten-Workshops wurden die Themen Ressourcenzuflüsse, Ressourcenabflüsse und entstehende Abfälle analysiert und bewertet, um Auswirkungen, Risiken und Chancen der Geschäftstätigkeit sowie in der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette zu ermitteln. Die Relevanz der Themen in Zusammenhang mit der Geschäftstätigkeit wurden überprüft. Es fand keine Konsultation mit betroffenen Gemeinschaften statt. Als wesentliche Zuflüsse wurden Netzwerkinfrastruktur, Equipment, fixe und mobile Endgeräte sowie Verpackungsmaterial identifiziert. Letzteres wurde auch als wesentlicher Abfluss identifiziert. Sowohl Ressourcenzuflüsse als auch Ressourcenabflüsse sind aufgrund ihrer negativen Auswirkung auf die Umwelt wesentlich und betreffen die gesamte Wertschöpfungskette der A1 Group.

Im Zusammenhang mit ESRS 2 IRO-1 — G1 Unternehmensführung

Im Rahmen eines Experten-Workshops wurden die Themen in G1 Unternehmensführung analysiert und bewertet, um Auswirkungen, Risiken und Chancen der Geschäftstätigkeit sowie in der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette zu ermitteln und zu analysieren. Die Betrachtung erfolgte konsolidiert für die gesamte A1 Group basierend auf dem umfassenden Compliance Management System.

IRO-2 — In ESRS enthaltene von der Nachhaltigkeitserklärung des Unternehmens abgedeckte Angabepflichten

Der Index der in der Nachhaltigkeitserklärung abgedeckten Angabepflichten sowie die Liste der Datenpunkte, die sich aus anderen EU-Rechtsvorschriften ergeben, sind im Anhang der Nachhaltigkeitserklärung aufgeführt.