Report

INHALT

KENNZAHLEN DER PALFINGER GRUPPE		3
PALFINGER AUF EINEN BLICK		4
WICHTIGE EREIGNISSE		6
VORWORT DES VORSTANDS		7
INVESTOR RELATIONS		8

EXECUTIVE SUMMARY NICHTFINANZIELLE ERKLÄRUNG		11
KONZERNLAGEBERICHT		15
Strategie und Unternehmenssteuerung		15
Strategie	15
Strategische Ziele	19
Unternehmenssteuerung	21
Finanzielle und nicht-finanzielle Highlights	25
Bericht über den Geschäftsverlauf		26
Makroökonomische Rahmenbedingungen	26
Sales und Service	27
Einkauf und Supply Chain Management	30
Produktion	32
Forschung und Entwicklung	34
Sonstige wesentliche Änderungen in der PALFINGER Gruppe	36
Bericht über finanzielle Leistungsindikatoren		37
Geschäftsentwicklung 2025	37
Vermögens-, Finanz-, und Ertragslage	38
Segmentberichterstattung	42
Segment Sales und Service	42
Segment Operations	43
Sonstige nicht berichtspflichtige Segmente	43
Risikobericht		44
Risikomanagementsystem	44
Risikoposition	45
Weitere rechtliche Angaben		50
Angaben gemäß § 243a UGB		50
Voraussichtliche Entwicklung des Unternehmens		51
Konsolidierte Nicht-Finanzielle Erklärung		52
Allgemeine Informationen		53
Umweltinformationen		84
Informationen über Soziales		115
Informationen zur Unternehmensführung		161

KONSOLIDIERTER CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT		172
Erklärung gemäß §243c UGB und §267b UGB		172
Organe der Gesellschaft sowie Arbeitsweise von Vorstand und Aufsichtsrat		173
Diversitätskonzept		178
Förderung von Frauen im Vorstand, im Aufsichtsrat und in leitenden Stellen		178
Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat		179
Externe Evaluierung		179

KENNZAHLENDEFINITION		180

KONZERNABSCHLUSS ZUM 31. DEZEMBER 2025		183
Konzern-Gewinn-und Verlust-Rechnung		183
Gesamtergebnisrechnung		184
Konzernbilanz		185
Entwicklung des Konzerneigenkapitals		186
Konzern-Cashflow-Statement		188
Erläuterungen zum Konzernabschluss		189
Allgemeines	189
Konsolidierungsgrundsätze	190
Geschäftssegmente	194
Informationen über geografische Gebiete	197
Erstmalig bzw. zukünftig anzuwendende Standards und Interpretationen	198
Verwendung von Schätzungen und Ermessensspielräumen	200
Erläuterungen zur Konzern-Gewinn-und Verlust-Rechnung		204
Erläuterungen zur Konzernbilanz		214
Erläuterungen zum Konzern-Cashflow-Statement		254
Sonstige Angaben		256
Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden		259
Fair-Value-Bewertung		265
Beteiligungsliste		266

ERKLÄRUNG ALLER GESETZLICHEN VERTRETER		270
BERICHTE DES ABSCHLUSSPRÜFERS		271
BERICHT DES AUFSICHTSRATS		282

IMPRESSUM
PALFINGER GESELLSCHAFTEN (ORGANIGRAMM)
FINANZKALENDER 2026

KENNZAHLEN DER PALFINGER GRUPPE

in TEUR	2021	2022	2023	2024	2025

Ergebnisse

Umsatz	1.841.533	2.226.241	2.445.852	2.359.843	2.339.288
EBITDA	243.702	229.555	302.873	277.045	269.087
EBITDA-Marge	13,2%	10,3%	12,4%	11,7%	11,5%
EBIT (Operatives Ergebnis)	155.023	150.399	210.195	185.628	174.328
EBIT-Marge	8,4%	6,8%	8,6%	7,9%	7,5%
Ergebnis vor Ertragsteuern	143.602	133.682	173.370	141.967	138.358
Konzernergebnis	86.563	71.372	107.673	100.018	96.683

Bilanz

Net Working Capital (Durchschnitt)	361.991	423.408	489.540	485.581	431.627
Capital Employed (Durchschnitt)	1.051.982	1.187.463	1.334.080	1.400.592	1.398.346
Eigenkapital	613.857	674.873	715.517	753.067	919.178
Eigenkapitalquote	36,3%	34,5%	34,7%	35,3%	42,9%
Nettofinanzverschuldung	476.569	609.627	668.083	662.419	459.941
Gearing	77,6%	90,3%	93,4%	88,0%	50,0%

Cashflow und Investitionen

Cashflow aus dem operativen Bereich	87.408	46.148	186.661	228.003	255.526
Free Cashflow	-42.097	-29.443	46.521	119.520	181.454
Nettoinvestitionen¹⁾	121.820	129.038	173.539	155.783	121.202
Abschreibungen und Wertminderungen	88.679	79.156	92.678	91.417	94.760

Wertschaffung

ROCE	11,2%	9,4%	11,5%	10,3%	9,5%
ROE	17,6%	15,4%	18,1%	15,1%	12,6%
EVA	51.623	45.492	74.288	65.810	41.743
WACC	6,3%	5,6%	6,0%	5,6%	6,6%

Mitarbeitende

Mitarbeiterstand²⁾	11.733	12.210	12.728	12.358	12.058
Frauenanteil⁵⁾	13,3%	13,6%	12,9%	14,9%	15,4%
Fluktuation⁵⁾	17,1%	16,5%	15,5%	19,0%	14,8%

Umwelt

Interne produktionsbedingte CO₂ Emissionen in Tonnen ⁶⁾	37.392	37.155	36.695	30.250	29.522
Direkte Emissionen aus Brenn- und Treibstoffen (Scope 1)	20.160	18.850	19.019	18.885	18.673
Indirekte Emissionen aus Strom und zugekauften Energieträgern (Scope 2) ⁶⁾	17.232	18.305	17.676	11.365	10.849

Aktie

Marktkapitalisierung⁴⁾	1.293.208	889.081	947.350	739.835	1.253.735
Kurs per Jahresultimo (EUR)	34,40	23,65	25,20	19,68	33,35
Ergebnis je Aktie (EUR) ⁷⁾	2,31	2,05	3,10	2,88	2,69
Dividende je Aktie (EUR)	0,77	0,77	1,05	0,90	0,90³⁾
1) Inklusive Zugänge aus Leasing (IFRS 16). 2) Stichtagswerte von konsolidierten Konzernunternehmen ohne Equity-Beteiligungen sowie ohne überlassene Arbeitskräfte. 3) Vorschlag an die Hauptversammlung. 4) Berechnung auf Basis gesamter Aktienanzahl. 5) Bis 2023 Daten exklusive CIS Region 6) Rückwirkende Korrektur der Werte 2020-2023 (siehe Nichtfinanzielle Erklärung E1-6) 7) Berechnet mit dem gewichteten Durchschnitt der sich im Umlauf befindenden Aktien.

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

Investor relations

INVESTOR RELATIONS



PALFINGER-Aktie 2025: deutliches Kursplus von 69,5 Prozent (ATX: 45,4 Prozent)



Dividende von 0,90 EUR je Aktie wird der Hauptversammlung am 8. April 2026 vorgeschlagen



Platzierung eigener Aktien (2.826.516 Stück) im Rahmen des Accelerated Bookbuilidng (ABB)
erhöht den Streubesitz

PALFINGER legt höchsten Wert auf transparente Kommunikation und kontinuierlichen Dialog mit seinen Investoren und der nationalen und internationalen Finanz-Community.

Zur weiteren Stärkung des Shareholder Value hat PALFINGER im Geschäftsjahr 2025 ein Stock Market Board etabliert, das viermal jährlich tagt. Das Gremium intensiviert den strategischen Dialog mit Kapitalmarktteilnehmern und trägt zur nachhaltigen Positionierung der PALFINGER AG am Kapitalmarkt bei.

Im Geschäftsjahr 2025 informierten der Vorstand und das Investor-Relations (IR)-Team in zahlreichen IR-Calls Investoren und Analysten über die Geschäftsentwicklung und strategische Initiativen. Investorenkonferenzen und Roadshows (vor Ort und digital) in Europa und Nordamerika rundeten die IR-Aktivitäten des Jahres ab. PALFINGER nutzte zudem die Börseninformationstage der Börse Wien, um über seine Geschäftsentwicklung zu berichten. Darüber hinaus war PALFINGER auf der Invest in Stuttgart, Deutschland, der Gewinnmesse in Wien, Österreich, am österreichischen Aktientag ebenfalls in Wien, sowie beim Geldtag der Oberösterreichischen Nachrichten in Linz, Österreich, vertreten und stand dort zahlreichen Privatanlegerinnen und Privatanlegern Rede und Antwort.

Der PALFINGER Capital Markets Day 2025 fand am 10. Oktober in Wien statt. Im Mittelpunkt der Veranstaltung standen die Präsentationen des Vorstands zur neuen Strategie 2030+. Das Management beleuchtete die zentralen strategischen Stoßrichtungen der Strategie 2030+, die auf das aktuelle Marktumfeld ausgerichtet sind. Dabei gingen sie auch auf die 18 zugrunde liegenden Programme und die neuen Finanzziele für 2030 ein. In den anschließenden Deep-Dive-Sessions erfolgte ein zielgerichteter Dialog mit Investoren, Analysten und Bankvertretern, bei dem Fragen ausführlich beantwortet wurden.

Am 28. Juli 2025 platzierte PALFINGER im Rahmen einer beschleunigten Privatplatzierung (Accelerated Bookbuilding) erfolgreich 2.826.516 Stück eigene Aktien, welche 7,5 Prozent des Grundkapitals darstellten, bei globalen institutionellen Investoren. Der Platzierungspreis je Aktie betrug EUR 35,40. Das Platzierungsvolumen lag bei insgesamt 100 Mio. EUR. Die Transaktion war mehrfach überzeichnet und wurde am 31. Juli 2025 abgeschlossen. Durch die Platzierung erhöhte sich der Streubesitz, welcher aktuell bei 43,8 Prozent liegt. Dies steigert die Liquidität und Attraktivität der Aktie und erhöht deutlich die Chancen auf eine Wiederaufnahme in den Leitindex ATX.

PALFINGER AKTIE

Die Aktien der PALFINGER AG sind an der Wiener Börse im Prime Market gelistet. In Deutschland notieren sie in Frankfurt, Stuttgart, Berlin, München und Düsseldorf im Freiverkehr. Die PALFINGER-Aktie ist in den Indizes ATX Prime und ATX Global Players sowie im österreichischen Nachhaltigkeitsindex VÖNIX enthalten. Seit 2018 sind die Aktien der PALFINGER AG im MSCI Global Small Cap Index vertreten.

Das wirtschaftliche Umfeld und die Marktstimmung des Jahres 2025 wurden maßgeblich von den US-Zollentwicklungen geprägt. Gleichzeitig hielten die geopolitischen Spannungen an, insbesondere im Zusammenhang mit dem Russland‑Ukraine‑Konflikt und der anhaltenden militärischen Auseinandersetzung im Nahen Osten. Diese Faktoren führten zu erhöhter Volatilität an den Währungs‑, Rohstoff‑ und Aktienmärkten und verstärkten die Unsicherheit über den globalen Wachstumsausblick. Trotz dieser herausfordernden Rahmenbedingungen zeigten sich die internationalen Aktienmärkte überwiegend robust. Rückläufige Inflationsraten und die Geldpolitik der führenden Zentralbanken wirkten unterstützend, während Hoffnungen auf eine Entspannung geopolitischer Konflikte und Fortschritte in den Handelsbeziehungen zusätzliche Impulse

setzten. Insgesamt war das Börsenumfeld 2025 von selektiver Risikoaversion, jedoch einer weiterhin soliden Kursentwicklung geprägt.

Die PALFINGER-Aktie startete mit einem Anfangskurs von 19,68 EUR in das Jahr 2025 und verzeichnete bereits am 10. Jänner mit 19,26 EUR ihr Jahrestief. Von Ende Jänner bis Ende März entwickelte sich die PALFINGER-Aktie stetig positiv. Im April führten Unsicherheiten in der Zollpolitik der US-Regierung unter Präsident Trump zu einem vorübergehenden Kursrückgang. Anschließend setzte eine deutliche Aufwärtsbewegung ein, die bis Ende Juli und zur Privatplatzierung eigener Aktien anhielt. Das Jahreshoch wurde am 17. Juli 2025 mit einem Schlusskurs von 39,50 EUR erreicht. Mit einer Performance von über 100 Prozent Year-to-Date wurde die PALFINGER-Aktie in den „Club 100“ der Wiener Börse aufgenommen. Ab Anfang August prägten ein zunehmend unsicherer Ausblick für die europäischen Kernmärkte sowie die amerikanische Zollpolitik (insbesondere Section 232) die weitere Kursentwicklung.

Das Börsenjahr beendete die PALFINGER-Aktie am 30. Dezember 2025 mit einem Schlusskurs von 33,35 EUR. Dies entspricht auf Jahressicht einem Kursgewinn von 69,5 Prozent. Der ATX beendete das Aktienjahr mit einem Kursanstieg von 45,4 Prozent. Im Dezember wurde PALFINGER vom Börsianer zum drittbesten Unternehmen bei den Small Caps gekürt.

Anlagerelevante Kennzahlen per 31. Dezember 2025

ISIN	AT0000758305
Anzahl der Aktien	37.593.258
Im Umlauf befindliche Aktien	37.593.258
Listing an der Wiener Börse	Prime Market
Notiz im Freiverkehr	Frankfurt, Stuttgart, Berlin, München, Düsseldorf
Ticker-Symbole	Reuters: PALF.VIE; Bloomberg: PALF:AV; Wiener Börse: PAL

in EUR	2023	2024	2025

Tiefstkurs	19,92	18,52	19,26
Höchstkurs	32,85	25,35	39,50
Durchschnittskurs	26,44	22,33	30,93
Kurs per Ultimo	25,20	19,68	33,35
Ergebnis je Aktie¹⁾	3,10	2,88	2,69
Operativer Cashflow je Aktie¹⁾	5,37	6,56	7,11
Dividende je Aktie	1,05	0,90	0,90²⁾
Dividendenrendite bezogen auf den Durchschnittskurs	4,0%	4,0%	2,9%
Marktkapitalisierung per Ultimo in Mio. EUR³⁾	947,35	739,84	1.253,74
1) Berechnet mit dem gewichteten Durchschnitt der sich im Umlauf befindenden Aktien. 2) Vorschlag an die Hauptversammlung. 3) Berechnung auf Basis gesamter Aktienanzahl.

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PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

Investor relations

Research Reports



Berenberg Bank



Deutsche Bank



Erste Group



Kepler Cheuvreux

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ODDO BHF



RBI

Analysen

In 2025 deckten sechs Analysten die Aktie der PALFINGER AG ab. Der Konsens zum Kursziel lag per Jahresende bei 43,40 EUR. Im Zuge dieser Analysen wurden fünf „Kauf-Empfehlungen“ und eine Empfehlung „Outperform“ für die PALFINGER Aktie ausgesprochen. Seit Februar 2025 covert auch ODDO BHF die PALFINGER Aktie.

Ratings

Die regelmäßigen Bewertungen renommierter ESG-Ratingagenturen stufen PALFINGER als Investment für nachhaltigkeitsorientierte Investoren ein. Der Nachhaltigkeitsindex VÖNIX weist PALFINGER 2025/26 mit der Bewertung B als nachhaltiges Unternehmen aus. Die Erhebung des Carbon Disclosure Project (CDP) 2025 ergab ebenfalls die Bewertung B.

Equity Story

Die Equity Story der PALFINGER AG basiert auf vier zentralen Säulen: Branchenführerschaft, Resilienz, Wachstum und Ertragskraft. Dank seines breiten Produktportfolios, der globalen Präsenz und der industriellen Diversifikation überzeugt PALFINGER durch hohe Widerstandsfähigkeit und konsequente lokale Wertschöpfung. PALFINGER verfügt über ein erhebliches Potenzial zur Steigerung der Profitabilität durch Digitalisierung, Standardisierung und Optimierung des Footprints. Als Branchen- und Innovationsführer schafft PALFINGER mit intelligenten Technologien täglich Mehrwert für seine Kunden. Zugleich sorgt die Wachstumsdynamik in Europa sowie der Fokus auf die Regionen Nordamerika, Asien-Pazifik und Marine, ergänzt durch den Ausbau des Servicegeschäfts, für nachhaltiges Wachstum.

Dividende

Die PALFINGER AG verfolgt eine kontinuierliche Dividendenpolitik. Diese sieht vor, dass rund ein Drittel des Jahresgewinns an die Aktionäre ausgeschüttet wird. Im Jahr 2025 betrug der Konzerngewinn der PALFINGER AG 96,7 Mio. EUR. PALFINGER Vorstand und Aufsichtsrat schlagen der Hauptversammlung am 8. April 2026 eine Dividende von 0,90 EUR (2024: 0,90 EUR) je Aktie vor.

Eigentumsverhältnisse

Die PALFINGER AG hat mit der Familie Palfinger, die direkt bzw. indirekt rund 56,2 Prozent der Aktien hält, einen stabilen Kernaktionär, der auch im Aufsichtsrat vertreten ist. PALFINGER hielt bis August 2025 eigene Aktien im Ausmaß von 7,5 Prozent, welche am 28. Juli 2025 über ein beschleunigtes Privatplatzierungsverfahren (ABB) außerbörslich zu einem Kurs von 35,40 EUR am Kapitalmarkt platziert wurden. Das Closing fand am 31. Juli statt. Der Streubesitz wurde durch die Platzierung erhöht und liegt aktuell bei 43,8 Prozent. Nach Kenntnis des Unternehmens halten private Aktionäre einen signifikanten Anteil des Streubesitzes. Die Mehrheit der Streubesitz-Aktien befindet sich in den Portfolios primär kontinentaleuropäischer institutioneller Investoren.

Executive Summary Nichtfinanzielle erklärung

Die Nachhaltigkeitsstrategie von PALFINGER ist ein integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie und trägt zur langfristigen Sicherung von Innovationskraft, Stabilität und nachhaltigem Wachstum bei. Sie basiert auf der Analyse der Wertschöpfungskette sowie den Ergebnissen der Wesentlichkeitsanalyse und wird im strategischen Programm „Sustainability as an Opportunity“ umgesetzt. Fünf strategische Handlungsfelder – Klimaschutz, zirkuläre Wertschöpfungsketten, Menschen, Werte und Kultur, Produktintegrität sowie Governance und Compliance – bilden den Rahmen für die systematische Integration von Nachhaltigkeitsprinzipien in allen Unternehmensbereichen.

Das Sustainability Council fungiert als interdisziplinäres Steuerungsgremium und gewährleistet die bereichsübergreifende Koordination sämtlicher Nachhaltigkeitsthemen. Unter der Beteiligung von Führungskräften zentraler Global- und Corporate Functions entwickelt es die Nachhaltigkeitsstrategie, definiert Ziele und Maßnahmen und überwacht deren Umsetzung. Das Gremium berichtet direkt an den Vorstand, der wiederum den Aufsichtsrat quartalsweise über Fortschritte und wesentliche Nachhaltigkeitsthemen informiert.

Umwelt

Klimaschutz

Im Rahmen des Handlungsfelds Klimaschutz setzt PALFINGER gezielte Maßnahmen zur Steigerung der Energieeffizienz und zur Reduktion von Treibhausgasemissionen um. Dazu zählen regelmäßige Energieeffizienzanalysen an den eigenen Standorten, der kontinuierliche Ausbau von Photovoltaikanlagen sowie die Umsetzung standortspezifischer Aktionspläne zur Senkung des Strom- und Wärmeverbrauchs. Darüber hinaus werden im Produktbereich technologische Lösungen entwickelt, die den Energieverbrauch der PALFINGER-Produkte verringern. Dazu zählt unter anderem das Eco Efficiency Scoping. Dieses strukturierte Analyseverfahren dient dazu, Dekarbonisierungspotenziale im Produktportfolio zu identifizieren. Ein weiteres Beispiel ist die Integration von Load‑Sensing‑Hydrauliksystemen, die den Energiebedarf bedarfsgerecht regeln und dadurch Kraftstoffverbrauch sowie CO₂‑Emissionen reduzieren. Zudem treibt PALFINGER die Entwicklung von Hybrid- und elektrischen Antriebssystemen für Ladekrane und Hubarbeitsbühnen sowie die Elektrifizierung der Mitnahmestapler konsequent voran. Diese Maßnahmen leisten einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung der gruppenweiten Energie- und Umweltziele sowie zur schrittweisen Dekarbonisierung der Wertschöpfungskette.

Im Rahmen einer umfassenden Klimarisikoanalyse hat PALFINGER physische und Übergangsrisiken über verschiedene Zeithorizonte und Klimaszenarien hinweg systematisch bewertet. Die Analyse bestätigte die Resilienz des Geschäftsmodells von PALFINGER gegenüber möglichen Entwicklungen, die im Zuge des Klimawandels auftreten können.

PALFINGER verfolgt das Ziel, die Scope 1- und Scope 2-Emissionen bis 2030 gegenüber dem Basisjahr 2022 (37.155 t CO₂e) auf 29.091 t CO₂e zu verringern. Die Zielerreichung basiert auf einer kontinuierlichen Steigerung der Energieeffizienz sowie dem vermehrten Einsatz erneuerbarer Energien und wird regelmäßig im Rahmen des Emissionsreportings überprüft. Das Ziel gilt für die gesamte PALFINGER Gruppe und ist als absolutes Reduktionsziel definiert. Im Jahr 2025 konnten die Scope 1- und Scope 2-Emissionen bereits um 2,4 Prozent gegenüber dem Vorjahr vor allem durch Energieeffizienzmaßnahmen und den Ausbau von PV-Anlagen an mehreren Standorten reduziert werden.

Derzeit wird an der Ausarbeitung eines Übergangsplans sowie der Festlegung entsprechender Ziele für Scope 3-Emissionen gearbeitet, um künftig auch die vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen vermehrt in die Dekarbonisierung einzubeziehen.

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

Executive summary nichtfinanzielle Erklärung

	2024	2025

Anteil erneuerbarer Quellen am Gesamtenergieverbrauch	45,3%	48,3%
Installierte PV-Anlagen in kWp	1.100	1.237
Scope-1-THG-Emissionen in Tonnen CO₂e	18.885	18.673
Scope-2-THG-Emissionen (marktbezogen) in Tonnen CO₂e	11.365	10.849
Signifikante Scope-3-THG Emissionen¹⁾ in Tonnen CO₂e	2.852.777	2.752.771
THG-Gesamtemissionen (marktbezogen) in Tonnen CO₂e	2.883.027	2.782.293
1) 3.1 Erworbene Waren und Dienstleistungen und 3.11 Verwendung verkaufter Produkte

Kreislaufwirtschaft

PALFINGER befindet sich aktuell im Aufbau einer Stratgie bzw. von Konzepten zum Thema Kreislaufwirtschaft. Ein umfassendes Konzept liegt noch nicht vor, und die in der Strategie 2030+ verankerten zirkulären Geschäftsmodelle befinden sich in Entwicklung. An der Konkretisierung entsprechender Konzepte und Ziele wird derzeit gearbeitet.

PALFINGER fördert bereits durch gezielte Maßnahmen die Kreislaufwirtschaft und Ressourcenschonung. Neben der laufenden Initiative zur Lebensdauerverlängerung von Produkten durch Wartung, Reparatur und Ersatzteilmanagement erfolgt auch die systematische Zuführung recyclingfähiger Materialien an zertifizierte Wertstoffverwerter. Produktionsausschuss sowie nicht mehr nutzungsfähige Komponenten werden getrennt gesammelt und dem Recyclingprozess zugeführt, um Materialkreisläufe zu schließen und die Umweltbelastung am Ende des Produktlebenszyklus zu reduzieren.

in Prozent	2024	2025

Menge an sekundären, wiederverwendeten oder recycelten Materialien der Ressourcenzuflüsse	39,9%	38,3%
Recycelbarer Anteil in den Produkten und Verpackung	96,9%	96,2%

Soziales

Arbeitskräfte des Unternehmens

Im Berichtsjahr hat PALFINGER mehrere neue Maßnahmen zur Stärkung der Unternehmenskultur und Förderung von Gesundheit, Sicherheit und Vielfalt umgesetzt. Mit der Mental Health Initiative wurde ein ganzheitliches Programm zur Förderung psychischer Gesundheit und Resilienz eingeführt. Die Anti-Harassment Kampagne sensibilisiert Mitarbeitende für respektvolles Verhalten und unterstützt die Prävention von Belästigung und Diskriminierung. Die Role Models Kampagne stärkt eine inklusive und chancengerechte Unternehmenskultur, indem sie inspirierende Mitarbeitende sichtbar macht. Darüber hinaus wurde das Succession Planning weiterentwickelt, um die strategische Nachfolgeplanung und Talententwicklung innerhalb der PALFINGER Gruppe zu fördern. Im Jahr 2026 wird zudem die globale Mitarbeitendenbefragung „PALFINGER Voice“ durchgeführt, um Feedback zur Unternehmenskultur und zu zentralen Themen der Mitarbeiterzufriedenheit einzuholen.

PALFINGER verfolgt drei strategische Ziele. Erstens soll die freiwillige Fluktuationsrate dauerhaft unter sechs Prozent liegen. Die Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit soll durch gezielte Maßnahmen wie mobiles Arbeiten, das Learning Management System sowie die Mental Health Initiative nachhaltig gestärkt werden. Zweitens wird angestrebt, den Frauenanteil im Top-Management schrittweise an den generellen Frauenanteil in der PALFINGER Gruppe anzugleichen, um Diversität und Chancengleichheit in Führungspositionen weiter auszubauen. Drittens zielt das Unternehmen darauf ab, die Unfallrate (Total Recordable Injury Rate, TRIR) bis 2028 auf 8,5 Unfälle pro einer Million Arbeitsstunden zu senken und die Arbeitssicherheit konzernweit kontinuierlich zu verbessern.

Die Veränderungen der Kennzahlen spiegeln organisatorische und strukturelle Entwicklungen im Jahr 2025 wider. Der leichte Anstieg der Unfallrate (TRIR) resultiert aus einer höheren Produktionsauslastung und der Einarbeitung neuer Mitarbeitender, während die Mitarbeiterfluktuation weiter zurückging und unter dem Zielwert blieb. Der Frauenanteil stieg infolge personeller Veränderungen im Management.

	2024	2025

Freiwillige Mitarbeiterfluktuation	5,0%	4,5%
Anteil der weiblichen Mitarbeitenden in der obersten Führungsebene	7,1%	9,1%
Gesamtanzahl weibliche Mitarbeitende	14,9%	15,4%
Gender Pay Gap	13,9%	14,6%
Quote der meldepflichtigen Arbeitsunfälle (TRIR)	8,43	9,17
Mitarbeitende mit regelmäßigen Performance & Development Reviews	31,7%	27,1%

Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette

Im Berichtsjahr setzte PALFINGER neue Schwerpunkte auf verantwortungsvolle Beschaffung und Arbeits- und Sozialstandards in der Wertschöpfungskette. PALFINGER hat eine unternehmensweit einheitliche Vorlage zur Berichterstattung über Konfliktmineralien gemäß dem Rahmenwerk der Responsible Minerals Initiative eingeführt. Dadurch können Lieferanten Daten zu Schmelzen und Raffinerien standardisiert melden, was Transparenz über die Herkunft von Mineralien schafft und Menschenrechtsrisiken in der Lieferkette frühzeitig erkennen lässt. Parallel dazu wurde mit dem Supplier Audit Management ein digitalisiertes System zur Bewertung und Überwachung von Lieferanten implementiert. Dieses ermöglicht eine strukturierte Erfassung und Auswertung von Nachhaltigkeitskriterien – unter anderem zu Umwelt, Arbeitssicherheit und Menschenrechten – und verbessert so die Transparenz und Sorgfaltspflicht entlang der Lieferkette. An der Festlegung konkreter messbarer Ziele zu Arbeitskräften in der Wertschöpfungskette wird derzeit gearbeitet.

Governance

Im Bereich Governance setzt PALFINGER auf klare und verbindliche Standards für rechtlich konformes, ethisches und nachhaltiges Handeln. Diese Grundsätze spiegeln auch die Werte der Unternehmenskultur – REACH UP, REACH OUT und REACH BEYOND – sowie den PALFINGER‑Leitsatz „IMMER BESSER“ wider, der das stetige Streben nach Verbesserung und verantwortungsvollem Handeln beschreibt. Darauf aufbauend wurden die bisherigen Leadership Principles zu Leadership Competencies weiterentwickelt, die einheitliche Erwartungen an Führungskräfte definieren und verantwortungsbewusstes Handeln im gesamten Unternehmen fördern. Sie bilden die Basis für eine konsistente und werteorientierte Führungskultur, die Transparenz, Integrität und Verantwortlichkeit stärkt. Der Code of Conduct definiert diese Grundsätze für alle Mitarbeitenden weltweit, während der Code of Conduct für Business Partner die Einhaltung von Menschenrechten, fairen Arbeitsbedingungen, Geschäftsethik und Umweltstandards entlang der Lieferkette sicherstellt. Beide Richtlinien stärken Transparenz, Integrität und Verantwortungsbewusstsein und bilden die Grundlage für ein wirksames Compliance- und Governance-System.

Die Korruptionsprävention ist ein zentraler Bestandteil der Corporate Governance bei PALFINGER und wird durch den Code of Conduct sowie die konzernweite Group Policy Anti-Korruption geregelt. Diese beinhaltet klare Verbote von Bestechung, Kickbacks und unangemessenen Zuwendungen und verpflichtet die Mitarbeitenden zu regelmäßigen Schulungen. Zudem steht mit der global zugänglichen Integrity Line ein Hinweisgebersystem zur Verfügung, über das potenzielle Verstöße vertraulich gemeldet werden können. Durch definierte Kontroll-, Trainings- und Berichtsprozesse begegnet PALFINGER Korruptionsrisiken weltweit präventiv und stellt deren systematische Aufdeckung sicher.

Konzernlagebericht

Strategie und Unternehmenssteuerung

Strategie



Reach Higher: Neue Strategie 2030+



Ambitionierte Finanzziele für 2030



Konsequentes Implementierungs-Monitoring

Marke und Kultur

PALFINGER steht für LIFETIME EXCELLENCE: Ein Versprechen gegenüber Kunden, seit Jahrzehnten. Um dieses Versprechen auch in einer zunehmend volatilen Welt langfristig erfüllen zu können, entwickelt sich PALFINGER kontinuierlich weiter, technologisch, organisatorisch und kulturell. In den vergangenen 18 Monaten erfolgte eine intensive Weiterentwicklung der Marke, Strategie und Unternehmenskultur. Eine derart umfassende Transformation entfaltet ihre volle Wirkung nur, wenn Identität (Marke), Verhalten (Kultur) und Ausrichtung (Strategie) gemeinsam gedacht werden.

Im Oktober 2025 veröffentlichte PALFINGER das Ergebnis dieses Prozesses und präsentierte neben der neuen Strategie auch die neue Markenpositionierung und die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur:

Mission

PALFINGER bietet modernste Kran- und Hebelösungen – mit einzigartiger Performance und umfassendem Service, unterstützt durch das globale Expertennetzwerk und Wissen aus über 50 Jahren Technologieführerschaft in der Industrie.

Selbstverständnis

PALFINGER verbessert sich kontinuierlich – und macht so seine Kunden, Partnern und Mitarbeitenden jeden Tag erfolgreicher.

Brand Story

„Wir schaffen Hebelösungen, die unsere Branche voranbringen.  

Durch Innovation, Service und Qualität setzen unsere Produkte und Lösungen Maßstäbe – und unterstützen damit unsere Kunden weltweit bei all ihren Herausforderungen. 

Wir erfüllen Erwartungen nicht nur, wir übertreffen sie. 

Jede unserer Lösungen ist darauf ausgelegt mehr zu leisten, intelligenter zu arbeiten und weiter zu heben. 

Um vorwärtszukommen, müssen wir jeden Tag einen Schritt weiter gehen. Davon sind wir überzeugt. 

Indem jeder von uns das Beste gibt, erreichen wir gemeinsam mehr.  

So entwickeln wir uns weiter: Wir stehen niemals still. 

Die größten Sprünge beginnen mit kleinen Schritten, und wir starten jeden Tag, um besser zu werden.  

Wir wissen, Besserwerden ist ein Marathon, und wir sind dafür bereit. Mit Entschlossenheit, Leidenschaft und Führungsanspruch.“

Kultur und Werte

„Immer besser für Lifetime Excellence“: Die Unternehmenskultur ist die treibende Kraft, um sich jeden Tag zu verbessern und die Strategie in die Umsetzung zu bringen. Die Basis dafür sind die neuen Werte: leidenschaftlich, geradlinig und führend. Sie bieten Orientierung, prägen Denken und Handeln und definieren so auch den Umgang mit Partnern, Kunden und Lieferanten. Ergänzend wurde ein neues Kompetenzmodell für Führungskräfte entwickelt, um den kulturellen Wandel zu unterstützen.

Reach Higher–Strategie 2030+

Die Welt wandelt sich schneller als je zuvor. Mit „Reach Higher“, der neuen Strategie 2030+, antizipiert PALFINGER globale wirtschaftliche, geopolitische und gesellschaftliche Veränderungen und nutzt diese als Chancen für Innovation und Weiterentwicklung. Ziel der PALFINGER-Wachstumsstrategie ist es, den langfristigen Unternehmenserfolg durch konsequente Kundenorientierung, nachhaltiges und profitables Wachstum sowie gesteigerte Effizienz zu sichern.

Die Strategie 2030+ fokussiert sich auf drei klar definierte strategische Ausrichtungen, die als Orientierung für alle unternehmerischen Entscheidungen und Maßnahmen dienen.

Lifting Customer Value

Aus den Bedürfnissen der Kunden entwickelt PALFINGER nahtlos integrierte Lösungen.

PALFINGER versteht seine Kunden, kennt ihre Herausforderungen und Bedürfnisse im Detail. Dieses Wissen wird in integrierte Lösungen verwandelt, die den Kunden das Leben erleichtern – über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg – und sie erfolgreich machen. PALFINGER schafft Mehrwert.

So festigt PALFINGER:

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Kundennähe

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Technologieführerschaft

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Branchenführerschaft

Balanced Profitable Growth

Das breite Produktportfolio und der regionale Footprint ermöglichen ausbalanciertes profitables Wachstum.

PALFINGER baut auf seine Stärken: eine globale Präsenz und ein diversifiziertes Produktportfolio. PALFINGER kennt das eigene Potenzial – Lösungen und Produkte, in den verschiedenen Marktsegmenten und Regionen. Dieses Wissen nutzt PALFINGER und investiert gezielt, um auch künftig ausgewogen profitabel zu wachsen.

So festigt PALFINGER:

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Resilienz

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Marktkapitalisierung

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Arbeitgeberattraktivität

Execution Excellence

PALFINGER liefert Spitzenleistung und schafft effiziente, optimierte Prozesse für noch bessere Resultate.

Exzellenz ist Auftrag und Ziel von PALFINGER.
PALFINGER setzt Maßstäbe in der Industrie – von der Produktentwicklung bis zum Service. Durch eine schlanke Organisation, standardisierte Systeme, umfassende Digitalisierungsinitiativen und kompetente Mitarbeitende strebt PALFINGER nach Exzellenz – in allen Bereichen.

So festigt PALFINGER:

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Qualität

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Produktivität

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Liefertreue

18 strategische Programme sichern den Erfolg

Den drei Ausrichtungen sind 18 strategische Programme zugeordnet, die den Erfolg der Strategie 2030+ sicherstellen. Fünf Programme wurden als besonders relevant eingestuft und entsprechend priorisiert:

Lifting Customer Value

Kundenorientierte Technologie- & Branchenführerschaft

PALFINGER versteht die Herausforderungen der Kunden und gestaltet als Technologieführer die Zukunft der Branche. Mit innovativen Lösungen steigert PALFINGER die Wertschöpfung und maximiert die Produktivität der Kunden. PALFINGER setzt neue Trends, erweitert technologische Möglichkeiten und übersetzt Kundenbedarfe gezielt in intelligente, marktrelevante Lösungen. Durch ein erweitertes Produktportfolio erschließt PALFINGER neue Märkte und stärkt bestehende. Das ist unser Verständnis von Kundennähe als Branchen- und Technologieführer.

Balanced Profitable Growth

Erweiterung Services & Ersatzteilgeschäft

PALFINGER ist für seine Kunden da. Egal wo, egal wann. Service wird bei PALFINGER ganzheitlich gedacht: Ein hochqualifiziertes Service- und Partnernetzwerk gewährleistet maximale Verfügbarkeit, sichert die Versorgung mit Original-Ersatzteilen und bietet umfassende Servicepakete, Verträge und digitale Features. Dieser Bereich wird kontinuierlich ausgebaut – zu Land und zu Wasser. Service ist der Schlüssel zu maximaler Performance über den gesamten Lebenszyklus hinweg und garantiert nachhaltigen Erfolg – für Kunden, Partner und PALFINGER selbst.

Hubarbeitsbühnen als wesentliche Säule

Die Produktlinie Hubarbeitsbühnen bietet dank einer weltweit steigenden Nachfrage – insbesondere in Europa, Nordamerika und weiteren aufstrebenden Märkten – besonders großes Potenzial für Wachstum und Wertschöpfung. High-End-Design, hochwertigste Stahl- und Alukomponenten sowie digitale Assistenz- und nachhaltige Antriebssysteme ermöglichen ihren vielseitigen Einsatz: sicher, schnell und flexibel auf allen Ebenen. PALFINGER nutzt jahrzehntelange Expertise und das globale Netzwerk gezielt, um passgenau auf regionale Kundenbedürfnisse einzugehen und sowohl bestehende als auch neue Märkte konsequent auszubauen. Damit werden Hubarbeitsbühnen zu einer weiteren tragenden Säule des Produktportfolios von PALFINGER.

Execution Excellence

Optimierung globale Supply Chain

Stabile und effiziente Lieferketten sind eine Voraussetzung für die Sicherung des Wachstums, der Rentabilität sowie der branchenführenden Position. Sie müssen kundenorientiert, widerstandsfähig und anpassungsfähig sein. Die Supply-Chain-Organisation von PALFINGER fokussiert sich daher auf die Weiterentwicklung des Fertigungs- und Montage-Setups, Bestandsoptimierung, integrierte End-to-End-Planungsprozesse, Reduktion der Portfolio-Komplexität und optimierte Logistik. So erzielt PALFINGER Effizienzgewinne entlang der gesamten Lieferkette.

Optimierung Prozess-, System- & Datenlandschaft

Durch die Harmonisierung und Optimierung von Prozessen, Systemen und Daten erhöht PALFINGER die Effizienz und die Transparenz und ermöglicht so noch fundiertere Entscheidungen. Damit legt PALFINGER den Grundstein für den Einsatz von Künstlicher Intelligenz und sichert die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Neben den Must-Win Action Fields (Kundenorientierte Technologie- & Branchenführerschaft, Erweiterung Services & Ersatzteilgeschäft, Hubarbeitsbühnen als wesentliche Säule, Optimierung globale Supply Chain und Optimierung Prozess-, System- & Datenlandschaft) bilden weitere 13 strategische Programme das Fundament für die Zielerreichung.

Implementation-Monitoring der Strategie

Im Rahmen der Umsetzung der neuen Konzernstrategie bilden klar definierte Governance-Prinzipien die Grundlage für eine wirksame Steuerung und Erfolgskontrolle. Diese schaffen die organisatorische und kulturelle Basis, um sämtliche strategischen Programme konsequent zu implementieren und dadurch nachhaltig Mehrwert zu schaffen. Die zentralen Prinzipien sind:

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Klare Verantwortlichkeiten stellen sicher, dass alle Beteiligten ihre Rollen und Zuständigkeiten kennen, fokussiert agieren und Missverständnisse an den Schnittstellen vermieden werden.

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Inhaltliche Transparenz anhand klarer Ziele, Maßnahmen und Ressourcen ermöglicht eine effektive Zusammenarbeit im gesamten Konzern und die frühzeitige Erkennung von und das Gegensteuern bei Abweichungen, Risiken oder Engpässen.

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Standardisiertes Reporting sorgt für Vergleichbarkeit, höhere Effizienz und fundierte Entscheidungsprozesse, indem Fortschritte und Ergebnisse in einheitlichen Formaten dokumentiert und bewertet werden.

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Nutzung bestehender Sitzungsstrukturen gewährleistet eine nahtlose Integration der strategischen Inhalte in die wesentlichen Meetings des Top Managements, wodurch regelmäßige Reviews sichergestellt sowie Ressourcen effizient eingesetzt werden.

Geschäftsmodelle

Auch im Rahmen der Strategie 2030+ verfolgt PALFINGER vier verschiedene Geschäftsmodelle: Diese Geschäftsmodelle spezifizieren die Wertschöpfung und gehen auf unterschiedliche Markt-, Kunden- und Anwendungsbedürfnisse ein:

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Configured ist das zentrale Geschäftsmodell von PALFINGER und definiert globale modulare Baukastenarchitekturen. Ziel ist, Baukästen zu entwickeln, um die Produktion kosteneffektiv mit höchster Qualität durchzuführen, verbunden mit der Möglichkeit, in der Produktspezifikation auf individuelle Kundenbedürfnisse einzugehen.

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Standard bedeutet die Herstellung von Standardlösungen in großer Stückzahl mit optimierten Kosten und bester Qualität aus der Baukastenarchitektur.

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Customized ermöglicht kundenspezifische Designanpassungen von Configured-Lösungen. Einzelne Elemente wie Steuerstände und Funkfernsteuerungen oder die elektrische Energieversorgung zur Kranspitze für die Ansteuerung spezieller Anbaugeräte können angepasst werden.

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Project ermöglicht neue Lösungen auf Grundlage spezifischer Kunden- und Ausschreibungsanforderungen und erweitert das Leistungsportfolio. Hier werden individuelle Einzellösungen für spezielle Anforderungen entwickelt, oftmals in Co-Kreation mit Kunden und Partnern. PALFINGER nutzt auch hier die vorentwickelten Grundkonzepte des Baukastensystems, um so weit wie möglich vorkonfigurierte Systeme zu verwenden und für Kunden optimal angepasst zu produzieren.

STRATEGISCHE ZIELE und erfolgsmessung

Wesentliche strategische Ziele 2030

Als Teil der neuen Strategie 2030+ wurden ebenso die wesentlichen Konzernziele überarbeitet. Diese Ziele orientieren sich an den in der Vergangenheit kommunizierten Indikatoren und dienen als primäre Zielgrößen für die Erfolgsmessung externer sowie interner Stakeholder.

Umsatz von über 3 Mrd. Euro durch organisches Wachstum: PALFINGER setzt seinen Wachstumskurs in den nächsten Jahren weiter fort. Trotz eines wirtschaftlich und geopolitisch angespannten Marktumfeldes sieht PALFINGER genügend organisches Wachstumspotenzial, um bis 2030 ein Umsatzziel von über 3 Mrd. Euro erreichen zu können.

12 Prozent EBIT-Marge: Basierend auf den in der neuen Konzernstrategie zusätzlich erarbeiteten Chancen, insbesondere in den fünf wichtigsten Handlungsfeldern, strebt PALFINGER eine Profitabilitätssteigerung und die Erreichung einer EBIT-Marge von 12 Prozent bis 2030 an.

15 Prozent ROCE: PALFINGER betreibt weiterhin stringentes Current-Capital-Management sowie ein auf das Kerngeschäft fokussiertes Investitionsprogramm. Dies gewährt den optimalen Einsatz lang- und kurzfristiger Vermögenswerte und dient dazu, bis 2030 einen Return on Capital Employed von 15 Prozent zu erreichen.

Free Cashflow von mindestens 150 Mio. Euro: Durch die konsequente Umsetzung der Strategie und eine strikte Fokussierung auf operative Exzellenz beabsichtigt PALFINGER den Free Cashflow in den nächsten Jahren auf hohem Niveau zu halten.

Globaler Marktführer für Kran- und Hebelösungen: Die Kombination aus Kundenzentrierung und Technologieführerschaft entlang vieler Produktbereiche sichern die Position als globale Nummer 1 für Kran- und Hebelösungen bis 2030 ab. Bei Wachstumsprodukten und in Wachstumsregionen wird die Marktposition weiter ausgebaut.

Interne Erfolgsmessung

Um den Fortschritt und Erfolg der Konzernstrategie objektiv und ganzheitlich beurteilen zu können, setzt PALFINGER auf ein ausgewogenes Set von zwölf klar definierten Key Performance Indicators (KPI). Diese Kennzahlen decken sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle Aspekte ab und ermöglichen damit eine umfassende Betrachtung von Wachstum, Profitabilität, Effizienz, Marktposition, Kundenzufriedenheit sowie Nachhaltigkeit. Durch die kontinuierliche Messung dieser KPIs, aber auch die direkte Verbindung mit den strategischen Programmen wird sichergestellt, dass alle strategischen Maßnahmen Mehrwert stiften und dadurch die Konzernziele bis 2030 erreicht werden.

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Finanzielle Ziele: Umsatz, EBIT-Marge, ROCE, Free Cashflow, Eigenkapitalquote, Aktienkurs

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Nicht-finanzielle markt-/kundenorientierte Ziele: Marktführerschaft, Kundenzufriedenheit, Liefertreue

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Nicht-finanzielle nachhaltigkeitsorientierte Ziele: Mitarbeitenden-Engagement, CO₂ Emissionen, Nachhaltige Produkte

Umsetzung der Strategie im Jahr 2025

Parallel zur Erarbeitung der neuen Strategie 2030+ „Reach Higher“ hat PALFINGER im Berichtsjahr die Strategie aktiv vorangetrieben und wesentliche Meilensteine erreicht.

Lifting Customer Value

Ein Schwerpunkt lag auf den Maßnahmen zum Ausbau der Technologie- und Branchenführerschaft. Eine Analyse im Bereich Product Line Management & Engineering (PLM&E) hat weitere Potenziale aufgezeigt, wie die Effektivität in der Produktentwicklung gesteigert und Markteinführungszeit reduziert werden kann.

Seit Anfang 2025 werden mit dem Start von „CONNECTED as a Standard” zahlreiche Produkte serienmäßig mit der digitalen Plattform PALFINGER CONNECTED ausgestattet. Dieser Schritt schafft die technische Basis für eine Reihe von digitalen Geschäftsmodellen. Zahlreiche Projekte in den Bereichen Automatisierung, Elektrifizierung sowie Daten- und Simulationsmodelle beschleunigen die Weiterentwicklung des PALFINGER Produktportfolios hin zu nachhaltigen Gesamtlösungen. Ebenso wurde 2025 eine neue Modellreihe an Mitnahmestaplern für Europa eingeführt. Im Rahmen der Vorstellung der neuen Strategie wurde auch die Marken-Positionierung von PALFINGER überarbeitet und die Vorstellung der neuen Corporate Identity sowie des neuen Corporate Designs für Anfang 2026 vorbereitet. Die neue Nachhaltigkeitsstrategie wurde beim Capital Markets Day im Oktober erstmals extern vorgestellt. Ein Fokus im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie liegt auf der Kreislaufwirtschaft.

Balanced Profitable Growth

Wesentliche Investitionen wurden in den Regionen getätigt. So wurde im September das neue Ersatzteillogistikzentrum für Nordamerika in Huntley, USA (NAM) eröffnet. Im Frühling 2025 wurde vom Aufsichtsrat die Freigabe für ein neues Montagewerk in Indien erteilt. Die Übernahme eines geeigneten Grundstücks in Pune steht kurz vor dem Abschluss. Die Planungsarbeiten für das neue Werk haben begonnen, ebenso wie die Vorbereitungen für die Einholung der erforderlichen Genehmigungen für die Fabrik. Im Zuge der Asienstrategie wurde im Dezember auch das neue Engineering Center in Pune eröffnet und die Indien-Strategie auf der EXCON Messe in Bangalore vorgestellt. Mit der Markteinführung der TEC-Reihe wurde das Produktportfolio für Hubarbeitsbühnen vor allem für Europa auf ein neues technologisches Level gehoben. Im Dezember erwarb PALFINGER einen Minderheitsanteil am norwegischen Hersteller von Marinekranen Storm. Ziel dieser strategischen Partnerschaft ist es, das Portfolio an Marinekranen zu erweitern und die Position im maritimen Bereich weiter zu stärken.

Execution Excellence

Mit der Einführung von SAP S/4 an zwei Standorten in den USA (NAM) wurde ein wesentlicher Schritt zur Standardisierung und Optimierung von Daten und Prozessen umgesetzt. Datenverfügbarkeit und Cybersicherheit entlang der gesamten Wertschöpfungskette sind entscheidend, um die Digitalisierungsstrategie von PALFINGER umzusetzen. Schritte zu einer Verbesserung der Bilanzstruktur und Fokussierung der Ressourcenallokation wurden mit der Hereinnahme eines strategischen Mehrheitseigentümers an StrucInspect sowie der Veräußerung des Megarme-Geschäfts in Dubai erreicht. Im Rahmen des Programms „Optimierung globale Supply Chain“ wurden der Operations-Footprint weiterentwickelt sowie Vorräte reduziert.

Ausblick: Mittelfristige Umsetzung der Strategie bis 2027

Um das künftige Wachstum von PALFINGER abzusichern, werden die Investitionsaktivitäten fortgesetzt. Im Rahmen der Strategie „Reach Higher“ liegt der Fokus bis 2027 unter anderem auf folgenden Bereichen:

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Ausbau der Technologieführerschaft durch die Entwicklung integrierter und vernetzter Lösungen

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Verbesserung der Integration von PALFINGER Produkten in Gesamtlösungen durch Investitionen in die Telematik-Anbindung

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Projekte zur Schaffung von Digitalen Zwillingen für effizientere Prozesse von der Produktentwicklung bis zum After-Market-Service (Prototypenbau, virtual testing, predictive maintenance)

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Stärkung des Service- und Ersatzteilgeschäfts u.a. durch Ausbau des Servicenetzwerks

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Weiterentwicklung des Händler- und Partnernetzwerkes als Basis für eine starke globale Marktpräsenz

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Ausbau der Produktionsanlagen in Ormož, Slowenien (EMEA) und Pune, Indien (APAC) sowie Stärkung der Lieferkette und des Lieferantennetzwerks (Schwerpunkte Indien, China, USA und Mexiko)

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Stärkung der System- und Datenlandschaft durch den weiteren Roll-out von SAP S/4 Hana auf Basis eines standardisierten Templates sowie eines neuen PLM-Systems (ab 2026)

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Konsequente Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie entlang der fünf strategischen Handlungsfelder

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Prozessoptimierungen in allen Funktionen und Regionen

Unternehmenssteuerung

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Good Corporate Governance durch organisatorische und prozessuale Maßnahmen

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Qualitätsorganisation weiter optimiert

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Einrichtung der Krisen-Taskforce für die Entwicklungen der US-Zölle

Aufbau- und Ablauforganisation

Die GPO ermöglicht die zentrale funktionale Führung im Konzern. Die Steuerung erfolgt über Global und Corporate Functions, welche vom Vorstand der PALFINGER AG geleitet werden. Global Functions umfassen die Bereiche Sales & Service, Operations, Procurement, Supply Chain Management, Controlling & Accounting, Human Resources und Product Line Management & Engineering (PLM&E). Corporate Functions decken die Bereiche Corporate Strategy, Innovation & Sustainability, Information and Communication Technology & GBS, Investor Relations, Legal Counsels, Marketing & Communications, Process & Data Management, Quality Management, Treasury, Taxes & Risk Management, Sales & Operations Planning, Data Protection Officer, Issuer Compliance, Internal Audit sowie Governance & Compliance ab.

Global Functions führen direkt mit disziplinärer Verantwortung bis in die Regionen und lokalen Einheiten. Corporate Functions fungieren primär als Centers of Excellence und übernehmen damit gruppenweite Governance und fachliche Vorgaben für die lokalen Einheiten. Alle Functions entwickeln und verantworten innerhalb ihres Verantwortungsbereichs Strategien, Richtlinien, Prozesse und Tools, um global einheitliche Standards zu gewährleisten.

Die PALFINGER Prozessorganisation legt die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten für die Abläufe innerhalb der Gruppe mit dem Ziel fest, Prozesse und Systeme kontinuierlich zu standardisieren, zu optimieren und zu automatisieren. Mit der Enterprise Architektur wurden die Strukturen und Zusammenhänge von Geschäftsprozessen definiert und festgelegt. Damit wurden Standardabläufe konzernweit digital beschrieben. Der konzernweite Rollout des SAP S/4 HANA ERP Systems wurde 2025 fortgesetzt. Go-Lives erfolgten an zwei Standorten in den USA.

Um die Qualität aller PALFINGER Produkte und Lösungen nachhaltig zu steigern, setzt PALFINGER im Rahmen der strategischen Initiative „Quality Leader“ einen Schwerpunkt auf präventives Qualitätsmanagement. Der Transferprozess für Matrix-Zertifizierungen wurde 2025 erfolgreich fortgesetzt. Im Berichtsjahr lag der Fokus auf dem Aufbau eines organisatorischen Set-ups in den Bereichen Qualitätsmanagement, Umweltmanagement, Arbeitssicherheit und Energiemanagement. Ziel war die Etablierung eines zentral gesteuerten internen ISO-Auditmanagements in Zusammenarbeit mit einer globalen Zertifizierungsgesellschaft. Mit Ende des Berichtsjahres werden bei PALFINGER insgesamt 96 Zertifikate in 67 Gesellschaften geführt.

Bei PALFINGER dienen permanent eingerichtete fachliche Gremien als zusätzliches Steuerungsinstrument. Diese interdisziplinär besetzten Gremien diskutieren und beraten über definierte Themenkomplexe. So werden etwa im Sustainability Council die Nachhaltigkeitsstrategie entwickelt und entsprechende Maßnahmen in der Organisation vorangetrieben. Die Go Digital Steuerungsgruppe wiederum definiert gemeinsam mit dem Vorstand die Digitalisierungsstrategie von PALFINGER, steuert das Projektportfolio, initiiert die frühzeitige Evaluierung neuer Technologien und unterstützt die Implementierung bereichsübergreifender operationaler Initiativen.

Unternehmensplanung und Controlling

Um die strategischen Ziele zu erreichen, wurde ein mehrphasiger Planungsprozess etabliert. Dabei wird zwischen kurzfristiger Planung sowie mittel- und langfristigen Planungsinstrumenten unterschieden.

Die strategische Planung erstreckt sich über einen Zeitraum von fünf Jahren. Im Zuge dieses Prozesses werden Markttrends analysiert, Geschäftsmodelle innerhalb einer Region definiert oder angepasst und Änderungen im Rahmen der Gesamtstrategie von PALFINGER durchgeführt. Der strategische Planungsprozess erfolgt alle zwei Jahre und wird von Controlling & Accounting und Corporate Strategy, Innovation & Sustainability koordiniert. Aktualisierungen der strategischen Planung werden unter Berücksichtigung der jeweiligen Marktentwicklungen jährlich vorgenommen.

Die mittelfristige Planung erfolgt über die jährliche Budgeterstellung auf Basis der Sales & Operations Planung. Dabei werden die Geschäftsentwicklung der Produktlinien und Regionen sowie die Kostenentwicklungen essenzieller Treiber wie Material, Lohn und Inflation und aller laufenden Projekte und Initiativen der einzelnen Functions berücksichtigt. Die daraus gewonnen Planungsprämissen und Zielsetzungen für das jeweils folgende Jahr werden im Zeitraum Juli bis September erarbeitet. Die Planung und operative Umsetzung erfolgen auf Basis des 3. Quartalsabschlusses im Oktober.

Die kurzfristige Planung erfolgt monatlich durch die Simulation der Umsatz- und Ergebnisentwicklung des laufenden Jahres auf Basis der globalen Vertriebs- und Produktionsplanung. Zusätzlich werden periodisch die zentrale Simulation und die Simulationsparameter wie Durchschnittspreise auf lokaler Ebene validiert und aktualisiert.

Risiko- und Krisenmanagement

Das PALFINGER Risikomanagement identifiziert, bewertet und überwacht Risiken, definiert Mitigationsmaßnahmen und stellt deren Monitoring sicher. Der Risikomanagementprozess unterstützt somit aktiv die Zielerreichung bei PALFINGER. Das Risikomanagement steuert und koordiniert das Risikomanagementsystem und den -prozess. Design und Angemessenheit des gruppenweiten Risikomanagements werden jährlich von einem externen Auditor überprüft und beurteilt.

PALFINGER definiert Risiko als die Möglichkeit einer positiven oder negativen Abweichung von geplanten Ergebnissen. Daher werden Risiken als Planabweichungen bewertet und priorisiert. Das Monitoring der festgelegten Mitigationsmaßnahmen erfolgt für alle wesentlichen Risiken zentral durch das Risikomanagement und wird quartalsweise an Vorstand und Aufsichtsrat berichtet.

Die Abteilung Governance & Compliance steuert das Krisenmanagement. PALFINGER definiert eine Krise als schwerwiegenden Vorfall, dessen potenzielle Auswirkungen auf den Konzern beträchtlich sind. In Krisensituationen wird die Regelorganisation durch die Krisenorganisation ergänzt bzw. abgelöst und eine Krisen-Taskforce übernimmt die Steuerung in den betroffenen Teilbereichen. Dadurch wird eine effektive Steuerung des Konzerns auch in Ausnahmesituationen gewährleistet. Die Ausrufung einer Krise obliegt dem Vorstand, welcher Governance & Compliance den Auftrag zur Bildung einer Krisen-Taskforce erteilt. Im Jahr 2025 wurde eine Krisen-Taskforce als Reaktion auf die US-Zölle eingerichtet, um die negativen finanziellen Auswirkungen zu minimieren.

Governance und Internes Kontrollsystem

Die gesetzten Unternehmensziele auf Grundlage von Unternehmensvision und -werten zu erreichen ist oberste Priorität von PALFINGER. Dabei gewährleistet PALFINGER eine transparente Unternehmensführung, die den internen und externen Anforderungen entspricht.

Als zentrale Plattform bildet das PALFINGER Group Policy System eine wesentliche Basis des Governance-Modells der PALFINGER Gruppe einschließlich des Internen Kontrollsystems. G&C stellt die Aufrechterhaltung des Systems sowie die inhaltliche Qualität der Gruppenrichtlinien sicher und unterstützt die Global / Corporate Functions bei deren Erarbeitung. Die Gruppenrichtlinien werden zentral publiziert und durch G&C an die Mitarbeitenden kommuniziert. Das jeweilige Management ist für Inhalt, Aktualität, Implementierung und Monitoring der Gruppenrichtlinien verantwortlich. Internal Audit überprüft risikoorientiert Design und Umsetzung der Richtlinien.

Auf Basis der Richtlinien werden Prozesse definiert sowie Prozessrisiken und -kontrollen adressiert. Um sicherzustellen, dass wesentliche Schlüsselkontrollen in allen Gesellschaften und Prozessen implementiert sind, erfolgt im Zuge des Quartalsreportings auch ein Reporting über die Implementierung rechnungslegungsrelevanter Kontrollen.

Die PALFINGER Organisation handelt nach den Grundsätzen des Vier-Augen-Prinzips und der Funktionstrennung. Der interne Freigabeprozess sowie externe Zeichnungsberechtigungen werden von einer eigenen Gruppenrichtlinie geregelt.

Compliance

PALFINGER strebt nach profitablem und nachhaltigem Wachstum und stellt als global agierendes Unternehmen sicher, dass sämtliche Geschäftstätigkeiten weltweit einheitlichen Standards entsprechen. PALFINGER verfügt über zwei Verhaltenskodizes – einen für Mitarbeitende und einen für Geschäftspartner. Diese Kodizes legen verbindliche rechtliche, ethische und moralische Standards in den Bereichen Menschenrechte, Geschäftsethik und Umweltschutz fest. Mitarbeitende sowie Geschäftspartner, darunter Lieferanten und Händler, sind verpflichtet, die Prinzipien dieser Kodizes zu befolgen. Beide Verhaltenskodizes sind auf der Unternehmenswebsite von PALFINGER veröffentlicht. Ergänzend spezifizieren weiterführende Gruppenrichtlinien ausgewählte Themen.

Interne Schulungen erhöhen das Bewusstsein für Compliance-relevante Sachverhalte. Im Jahr 2025 wurden neue verpflichtende Compliance-Trainings zu den Themen Anti-Korruption, Exportkontrolle und Anti-Diskriminierung veröffentlicht. G&C bedient sich darüber hinaus der bestehenden internen Kommunikationskanäle, um aktuelle Themen und Neuerungen zur Compliance im Unternehmen zu kommunizieren und zu schulen.

Zur Vermeidung und Aufdeckung von Verstößen gegen Gesetze und Gruppenrichtlinien definiert PALFINGER einen mehrstufigen Maßnahmenkatalog. Eine „Integrity Line“ ermöglicht über die Unternehmenswebsite, via E-Mail, telefonisch oder persönlich die namentliche oder anonyme Meldung möglicher Verstöße. Entsprechende Meldungen werden durch G&C und Internal Audit evaluiert. Bei festgestelltem Fehlverhalten werden gemeinsam mit dem verantwortlichen Management konkrete Maßnahmen zur Sicherstellung der Compliance vereinbart.

Internal Audit

Internal Audit fungiert als zentraler Ansprechpartner für den Vorstand bzw. als Organ unabhängiger und objektiver Prüfungen der Wirksamkeit der konzernweiten Risikomanagement-, Kontroll- und Steuerungsprozesse sowie der Ablauforganisation. Diese Tätigkeiten zielen darauf ab, organisatorische und prozessuale Verbesserungen nachhaltig zu fördern. PALFINGER folgt dabei einer standardisierten Revisionsmethodik.

Die wichtigsten Auditprioritäten werden jährlich aus dem Risikoportfolio abgeleitet und priorisiert. Neben dem durch den Prüfungsausschuss genehmigten jährlichen Audit Plan führt Internal Audit im Anlassfall auch Ad-hoc Audits bzw. Sonderprüfungen gemäß dem strukturierten Audit-Prozess durch.

Die Ergebnisse werden dem verantwortlichen operativen Management vorgelegt, und gemeinsam werden Verbesserungsmaßnahmen definiert. Die Implementierung der Maßnahmen wird durch Internal Audit überwacht. Das Reporting zu Auditergebnissen und Maßnahmen erfolgt an den Vorstand und den Prüfungsausschuss.

Wesentliche Merkmale des internen Kontroll- und Risikomanagementsystems im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess

Die Einrichtung eines angemessenen internen Kontroll- und Risikomanagementsystems für den Rechnungslegungsprozess liegt in der Verantwortung des Vorstandes der PALFINGER AG. Dieser hat dazu konzernweit verbindlich anzuwendende Gruppenrichtlinien verabschiedet und ein entsprechendes Rechnungswesen sowie ein Internes Kontrollsystem installiert. Dabei sind Funktionstrennung und Vier-Augen-Prinzip wesentliche Bestandteile. Risiken der Bilanzerstellung sowie Maßnahmen zu deren Minimierung werden im Risikobericht beschrieben.

Die global zuständige zentrale Funktion Group Accounting verantwortet die Rechnungslegung im Konzern, definiert Standards, deren Anwendung und Auslegung der Rechnungslegungsvorschriften nach IFRS sowie Gruppenrichtlinien. Lokal verantwortliche Finance Business Partner sowie Global Business Services-Funktionen werden bei der Umsetzung aktiv unterstützt. Das IFRS-Konzernhandbuch legt einheitliche Regelungen zur Erfassung, Buchung und Bilanzierung von Geschäftsfällen im Rahmen der Erstellung von Jahresabschlüssen fest. Damit ist die Umsetzung der Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden gemäß IFRS-Standards im Konzern gesichert. Das Konzernhandbuch wird laufend durch Group Accounting aktualisiert und ist von den einzelnen Konzerngesellschaften anzuwenden und umzusetzen.

In den IT-Systemen sind die Grundsätze des Internen Kontrollsystems wie z.B. eine angemessene Vergabe von Benutzerzugriffsrechten berücksichtigt. Der Zugang zu sensiblen Daten wird auf jene Gruppe von Mitarbeitenden beschränkt, die diese Daten zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen.

Der Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats verantwortet das Monitoring des Rechnungslegungsprozesses und die Wirksamkeit des internen Kontroll- und Risikomanagementsystems. Der Vorstand präsentiert in den regelmäßigen Sitzungen des Aufsichtsrats die wichtigsten Entwicklungen, Erkenntnisse und Optimierungsmaßnahmen. So wird sichergestellt, dass der Aufsichtsrat alle nötigen Informationen erhält und über das laufende Geschäft in regelmäßigen Abständen informiert wird.

Finanzielle und nicht-finanzielle Highlights

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Höchste EK-Quote seit 2013

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Nettofinanzverschuldung ist um mehr als 200 Mio. EUR gesunken

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Signifikant gestiegener Free Cashflow

PALFINGER strebt langfristig profitables Wachstum an und misst die Fortschritte in der Entwicklung der Gruppe anhand finanzieller und nichtfinanzieller Kennzahlen. Für mittel- und langfristigen Erfolg sprechen Indikatoren wie gebundenes Kapital, Gesundheit der Mitarbeitenden und umweltbewusstes Wirtschaften. Die wesentlichen Kennzahlen für PALFINGER im Jahr 2025 waren:

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Umsatz

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EBIT-Marge

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Capital Employed

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Return on Capital Employed (ROCE)

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Free Cashflow

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Nettofinanzverschuldung

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Energieverbrauch und damit verbundene CO₂-Emissionen

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Total Recordable Injury Rate (TRIR)

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Mitarbeiterfluktuation

Im Berichtsjahr 2025 sank das Umsatzvolumen, vor allem aufgrund der schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in den USA und Russland, um ‑0,9 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Beim Auftragseingang konnte PALFINGER ein Plus von über 10 Prozent im Vergleich zum Vorjahr erzielen. Wesentlicher Treiber war die Markterholung in EMEA mit einem Anstieg beim Auftragseingang um knapp 20 Prozent. Die EBIT-Marge sank auf 7,5 Prozent. Das durchschnittliche Capital Employed reduzierte sich aufgrund der Verbesserung im Current Capital auf 1.398,3 Mio. EUR. Der ROCE erreichte im Berichtszeitraum 9,5 Prozent. Der Free Cashflow erhöhte sich im Jahr 2025 deutlich auf 181,5 Mio. EUR nach 119,5 Mio. EUR im Jahr 2024. Die Reduktion des Working Capital sowie der Verkauf der eigenen Aktien wirkte sich positiv auf die Nettofinanzverschuldung aus, diese sank daher im Vergleich zum Vorjahr erheblich von 662,4 Mio. EUR auf 459,9 Mio. EUR im Jahr 2025.

Im Berichtsjahr sank der absolute Energieverbrauch mit 209,5 Mio. kWh in 2025 leicht im Vergleich zum Vorjahr mit 214,5 Mio. kWh. Die internen produktionsbezogenen CO₂-Emissionen (Scope 1 und 2) sanken ebenfalls von 30.250 t CO₂e in 2024 auf 29.522 t C0₂e im Jahr 2025. Der Intensitätsquotient der Treibhausgasemissionen für Scope 1 und 2 betrug im Berichtsjahr 2025 12.620 t CO₂e/Mrd. EUR Umsatz
(2024: 12.819 t CO₂e/Mrd. EUR Umsatz). Die Unfallrate TRIR erhöhte sich auf 9,17 (2024: 8,43). Die freiwillige Fluktuation lag im Berichtsjahr bei 4,5 Prozent und ist somit leicht gesunken (2024: 5,0 Prozent).

BERICHT ÜBER DEN GESCHÄFTSVERLAUF UND DIE WIRTSCHAFTLICHE LAGE

MAKROÖKONOMISCHE RAHMENBEDINGUNGEN

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Verhaltenes Wachstum in volatilem Umfeld

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FED und EZB senken die Leitzinsen

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US-Zollpolitik sorgt für Unsicherheit

Globale Wirtschaftsentwicklung

Die Weltwirtschaft befindet sich im Wandel. Sie ist geprägt von anhaltender geopolitischer Unsicherheit, steigender globaler Verschuldung, zunehmendem Protektionismus sowie veränderten wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen. Eine volatile Zollpolitik in den USA, der anhaltende russische Angriffskrieg auf die Ukraine sowie weitere geopolitische Spannungen haben die globalen Wachstumsaussichten gedämpft. Der Internationale Währungsfonds (IWF) hat seine Prognose für das globale Wirtschaftswachstum 2025 mehrfach angepasst, zuletzt wurden 3,3 Prozent prognostiziert. Für 2026 wird ein konstant bleibendes Wirtschaftswachstum von 3,3 Prozent erwartet.¹

In den Industrieländern zeigte sich eine weiterhin wachstumsschwache wirtschaftliche Entwicklung. Die durchschnittliche Zunahme lag bei 1,6 Prozent (Vorjahr: 1,8 Prozent) und blieb somit unter den Erwartungen. In der europäischen Union wurde ein Zuwachs von 1,4 Prozent (Vorjahr: 1,1 Prozent) erzielt. Deutschland und Österreich erholten sich nach der Rezession im Vorjahr moderat und erreichten 0,2 Prozent bzw. 0,3 Prozent
(Vorjahr: -0,5 Prozent bzw. -1,0 Prozent). Die südeuropäischen Länder entwickelten sich weiterhin solide: Spanien mit 2,9 Prozent (Vorjahr: 3,5 Prozent) und Portugal unverändert mit 1,9 Prozent. In den Vereinigten Staaten verlangsamte sich das Wachstum auf 2,0 Prozent (Vorjahr: 2,8 Prozent), bedingt durch eine nachlassende Binnenkonjunktur und anhaltende handelspolitische Unsicherheiten.

Die Schwellen- und Entwicklungsländer trugen auch im Berichtsjahr 2025 maßgeblich zum globalen Wachstum bei und erzielten eine durchschnittliche Zunahme von 4,2 Prozent (Vorjahr: 4,3 Prozent). Besonders hervorzuheben ist Indien, das mit 6,6 Prozent (Vorjahr: 6,5 Prozent) seine Rolle als Wachstumstreiber festigte. Auch China entwickelte sich mit 4,8 Prozent (Vorjahr: 5,0 Prozent) solide, wenn auch leicht abgeschwächt durch eine verhaltene Binnennachfrage und die anhaltende Immobilienkrise.²

Volatile US-Zollpolitik

Die USA verschärften im Jahr 2025 ihre Zollpolitik deutlich. Die im März eingeführten Maßnahmen wurden im Verlauf des Jahres mehrfach erweitert und angepasst. Hohe Importzölle wurden auf eine breite Palette von Produkten verhängt – insbesondere auf Stahl, Aluminium, aber auch auf Fahrzeuge, Maschinen und elektronische Komponenten.³

Diese Maßnahmen führten vorübergehend zu Spannungen im Welthandel und in der Folge zu einer Senkung der globalen Wachstumserwartungen des IWF sowie der OECD. Im Sommer 2025 wurden einige der Zollerhöhungen im Zuge neuer Handelsabkommen und politischer Anpassungen entschärft, was zu einer leichten Aufwärtskorrektur der Prognose führte.

Die Unsicherheit blieb jedoch hoch, da die US-Zollpolitik zunehmend unvorhersehbar wurde und Investitionen, den internationalen Handel sowie globale Lieferketten belastete. Kurzfristig wirkten die Zölle in den USA leicht inflationstreibend, da die gestiegenen Importkosten zumindest teilweise auf die Verbraucherpreise übergingen.

Devisen, Inflation und Rohstoffe

Die globale Geschäftstätigkeit von PALFINGER führt zu Zahlungsströmen in verschiedenen Währungen. Die wesentlichste Auswirkung auf die Geschäftsentwicklung von PALFINGER geht, neben dem Euro, vom amerikanische US-Dollar (USD) aus. Zu Jahresbeginn 2025 notierte der Euro bei etwa 1,03 USD. Ab März verlor der US-Dollar sukzessive an Wert und der Wechselkurs erreichte im September einen Höchstwert von 1,19 USD. Im zweiten Halbjahr stabilisierte sich der Kurs bei etwa 1,17 USD, was einem Anstieg von rund 13,6 Prozent gegenüber dem Jahresanfang entspricht.⁴

Die globale Inflation verringerte sich von 5,8 Prozent im Jahr 2024 auf 4,2 Prozent im Berichtsjahr 2025. In der Eurozone sank die Inflationsrate auf 2,1 Prozent (2024: 2,4 Prozent) und bewegte sich damit nahe dem Zielwert der Europäischen Zentralbank. In Österreich hingegen stieg die Inflationsrate um 0,7 Prozentpunkte auf 3,6 Prozent (2024: 2,9 Prozent) und liegt damit deutlich über dem Durchschnitt des Euroraums. Für das Jahr 2026 wird eine globale Inflation von 3,7 Prozent prognostiziert.⁵

Die Europäische Zentralbank (EZB) hat den Leitzins 2025 in mehreren Schritten von 3,15 auf 2,15 Prozent gesenkt.⁶ Auch die US-Notenbank (Federal Reserve, FED) nahm aufgrund der schwächeren wirtschaftlichen Daten erste Zinssenkungen vor, das Zinsniveau wurde auf 3,75 bis 4,0 Prozent herabgesetzt.⁷

Stahl ist der wichtigste Rohstoff für PALFINGER. Während der Preis für das Metall im letzten Jahr von 760 EUR auf 550 EUR pro Tonne kontinuierlich sank, war der Stahlmarkt im Berichtsjahr durch eine hohe Volatilität geprägt. Im Jahresverlauf schwankten die Preise zwischen 535 und 655 EUR pro Tonne. Zum Jahresende hin lag das Preisniveau bei etwa 630 EUR pro Tonne.⁸

Sales & Service

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Stabile positive Entwicklung trotz volatilen Marktumfelds

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Initiativen im Bereich Service und Spare Parts zeigen messbare Erfolge

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Ausweitung der Marktanteile in allen Regionen

Die Global Function Sales & Service verantwortet bei PALFINGER den Vertrieb sowie das Servicegeschäft und ist in Regionen organisiert. Der Vertrieb erfolgt über eigene Niederlassungen sowie unabhängige Generalvertreter und Händler. Das weltweite, flächendeckende Vertriebs- und Servicenetzwerk umfasst rund 200 Generalimporteure und Händler in 130 Ländern.

Sales & Service bietet eine umfassende Betreuung der Kunden, vom ersten Kontakt mit PALFINGER bis hin zum After-Sales-Service für die Produkte. Neben den einzelnen Produktlösungen werden mit PalDrive sofort verfügbare Komplettfahrzeuge angeboten – das sind Gesamtlösungen bestehend aus Lkw, PALFINGER Produkt und Aufbaulösung.

Die Digitalisierung der Sales- und Service-Prozesse wird kontinuierlich vorangetrieben. Aufträge von Händlern und Generalimporteuren werden zunehmend über den Produktkonfigurator an PALFINGER übermittelt. Dadurch lassen sich die Komplexität von Kundenanfragen besser bewältigen und Fehler in der Angebotserstellung vermeiden. Zugleich verkürzt das Tool die Zeitspanne von der Anfrage bis zur Auftragserfassung deutlich. Die Applikation PALFINGER CONNECTED plus⁺ unterstützt darüber hinaus das Fuhrparkmanagement der Endkunden. Auf Basis von Telematikdaten ermöglichen die Anwendungen Flottenmanagern und Maschinenbedienern, den Betriebszustand ihrer PALFINGER Flotte in Echtzeit zu überwachen und somit die Effizienz im täglichen Einsatz zu steigern.

Wesentliche Ereignisse im Jahr 2025

Die einsetzende Konjunkturerholung im europäischen Kernmarkt wirkte sich positiv auf die Geschäftsentwicklung aus. Der Auftragsstand bewegte sich im Jahr 2025 stabil auf dem Niveau des Vorjahres und bietet aus heutiger Sicht eine Visibilität bis knapp über das 1. Halbjahr 2026. Die neuen und weiterentwickelten Produkte stießen auf eine sehr gute Marktresonanz. Alle überarbeiteten Lösungen – darunter Mitnahmestapler, Hubarbeitsbühnen, Ladekrane sowie Marine Schwerlastkrane – verzeichneten sehr gute Auftragseingänge. Dies trug wesentlich dazu bei, dass PALFINGER seine Marktanteile in allen Regionen ausbauen und die Position im Wettbewerbsumfeld weiter festigen konnte.

Die strategische Initiative zur kontinuierlichen Ausweitung des After-Sales-Geschäfts wird konsequent umgesetzt. Neue Service-Standorte stärken die Kundennähe und Verfügbarkeit von Produkten, Ersatzteilen und Reparaturmöglichkeiten: Im ersten Halbjahr wurden der erweiterte und modernisierte Standort
in Duisburg, Deutschland (EMEA), und die neue Niederlassung in Singapur (MARINE) eröffnet. Im zweiten Halbjahr wurde ein neues Ersatzteillogistikzentrum in Huntley, USA (NAM) eingeweiht. Die Eröffnung des Sales- und Service-Hub in Madrid, Spanien (EMEA), soll im 2. Quartal 2026 folgen. In München, Deutschland (EMEA), ist der Baustart für einen neuen Standort im 1. Quartal 2026 vorgesehen. Der Ausbau der Infrastruktur unterstreicht den kontinuierlich steigenden Anteil des Servicegeschäfts am Gesamtumsatz.

Im Jänner erfolgte der Startschuss zur Servicekampagne „Solution P“. PALFINGER bietet ein Komplettpaket aus Produkten, digitalen Lösungen und Services. Auch auf der bauma im April 2025 präsentierte sich PALFINGER unter dem Motto „Go for Solution P“ – Innovationen wie der Ladekran PK 880 TEC sowie der Mitnahmestapler mit Mittelsitz und Neuerungen bei den Hubarbeitsbühnen wurden vorgestellt. In den sieben Tagen der Münchner Leitmesse wurden an beiden Ständen von PALFINGER mehr als 100.000 Besucherinnen und Besucher betreut und zahlreiche Aufträge abgeschlossen.

Im August präsentierte PALFINGER MARINE auf der Aqua Nor in Trondheim, Norwegen, Produkte und Technologien für die Aquakulturbranche. Ein Highlight war die PFM-Kranserie, die speziell für den Einsatz in der Fischzucht sowie im Service- und Arbeitsbootsegment entwickelt wurde. Im Mittelpunkt stand der neue PFM 2100, ein kompakter Kran, der Zuverlässigkeit mit Vielseitigkeit verbindet.

PALFINGER präsentierte in Dezember sein Produktportfolio auf der größten Baumaschinenmesse Asiens, der EXCON 2025 in Bangalore, Indien. Mit dem bislang größten Messeauftritt des Unternehmens in Indien setzte PALFINGER ein klares Zeichen für die wachsende strategische Bedeutung Indiens und die langfristige Stärkung der Marktposition in der APAC‑Region.

Entwicklung in den Regionen

EMEA

Zusätzlich zum Generalvertreter- und Händlervertreternetzwerk werden manche Produkte und Lösungen für Erstausrüster (OEM) und Key Accounts direkt vertrieben. Die Kernbranchen der Region EMEA – Transport und Logistik, Vermietung und Leasing, Land- und Forstwirtschaft, Entsorgungswirtschaft, Eisenbahn und staatliche Organisationen sowie Infrastruktur und Bauwirtschaft – verdeutlichen die große Bandbreite des Produktportfolios von PALFINGER.

Im Jahr 2025 entwickelte sich der Auftragseingang insgesamt planmäßig und setzte die leichte Aufwärtsbewegung aus dem Schlussquartal 2024 fort. Nach einer sehr positiven Dynamik im 1. Quartal kam es im 2. Quartal zu einem leichten Rückgang. Dieser ist auf die ausgebliebene Erholung des deutschen Marktes zurückzuführen, da sich die angekündigten Infrastrukturinvestitionen verzögerten und damit die Erwartungen einer spürbaren Konjunkturbelebung dämpften. Im 3. Quartal setzte eine erneut positive Trendwende ein, insbesondere in Südeuropa und im Mittleren Osten, die innerhalb von EMEA zu den wesentlichen Wachstumsmärkten zählen.

Darüber hinaus verzeichnete PALFINGER zunehmende Auftragsaktivitäten im Defence‑Bereich. Im Bühnensegment konnten mehrere Großaufträge realisiert werden – ein wesentlicher Schritt im Rahmen der weiteren Umsetzung der Hubarbeitsbühnen‑Strategie.

NAM

PALFINGER betreibt neben den unabhängigen Generalvertretern und Händlern in den USA ein eigenes Händlernetzwerk, das weite Teile des Mittleren Westens und des Südostens abdeckt. Das Produkt- und Serviceangebot von PALFINGER umfasst dort unter anderem eine mobile Flotte von fast 100 Servicefahrzeugen an über 10 Standorten und ermöglicht einen guten Marktzugang. Die wichtigsten Branchen sind Entsorgungswirtschaft, Energieversorgungs- und die Telekommunikationsindustrie sowie Infrastruktur und Bauwirtschaft.

Die Zollpolitik der Trump-Administration führte im Jahr 2025 zu einem hohen Maß an Unsicherheit und spürbar gestiegenen Importkosten. Daraufhin erfolgten notwendige Preisanpassungen, welche das abwartende Bestellverhalten der Kunden weiter verstärkte. Seit Oktober 2025 ist eine Erholung und damit verbunden eine positive Entwicklung sichtbar. Generell entwickelten sich die Kundensegmente unterschiedlich. Die Nachfrage aus den Bereichen Vermietung sowie Öl und Gas blieb gering, wobei in beiden Fällen für 2026 eine Erholung erwartet wird.

Ein Höhepunkt des Jahres war die Produkteinführung der NAM‑spezifischen PW‑Krane, beide Modelle verzeichneten außerordentlich starke Auftragseingänge. Im Zuge der Eröffnung des Ersatzteillogistikzentrums in Huntley, USA, fand eine Händlertagung statt, bei der die neuen Produkte präsentiert wurden. Auch der Servicebereich entwickelte sich im Berichtsjahr positiv. Bei den Mitnahmestaplern konnten Großaufträge eines strategischen Kunden akquiriert werden.

LATAM

Die Branchen Bergbau, Energieversorgung, Land- und Forstwirtschaft sowie Infrastruktur und Bauwirtschaft stellen den Hauptmarkt in LATAM für PALFINGER dar. Die Kernmärkte sind vor allem Brasilien, Argentinien, Chile und Peru.

Die Region LATAM verzeichnete einen starken Start ins Jahr. Trotz des volatilen wirtschaftlichen Umfelds in Argentinien und einer leicht rückläufigen Marktnachfrage in Brasilien ab dem 3. Quartal konnte in der Region ein Rekordumsatz erwirtschaftet werden. Im Bühnensegment wurden mehrere Großaufträge im Energieversorgungsbereich gesichert.

Ein Höhepunkt war die Händlertagung im 4. Quartal in Rio Grande do Sul, Brasilien, an der rund 100 Händler und ebenso viele externe Gäste und Kunden teilnahmen. Die Veranstaltung bot Gelegenheit zum intensiven Austausch und zur weiteren Stärkung der Partnerschaften in der Region.

APAC

Die wichtigsten Branchen der Region sind Transport und Logistik, Eisenbahn, Entsorgungswirtschaft, Land- und Forstwirtschaft, staatliche Organisationen sowie Infrastruktur und Bauwirtschaft.

Die Region APAC zeigte sich auch im Jahr 2025 anhaltend stabil. China hat jedoch bislang nicht zu seiner früheren wirtschaftlichen Dynamik zurückgefunden. Als treibende Kraft und langfristiger Zukunftsmarkt kristallisierte sich Indien heraus. Um die Potenziale dieses Marktes bestmöglich zu nutzen, startete PALFINGER die Suche nach einem geeigneten Produktionsstandort in Indien. Die Übernahme eines geeigneten Grundstücks in Pune steht kurz vor dem Abschluss. Die Planungsarbeiten für das neue Werk haben begonnen, ebenso wie die Vorbereitungen für die Einholung der erforderlichen Genehmigungen für die Fabrik.

MARINE

PALFINGER bedient mit seinem Produktportfolio vor allem die Branchen Offshore (Öl, Gas und Wind), Passagier- und Kreuzfahrt, Marine und Küstenwache, Aquakultur und Fischerei sowie Handel und Transport.

Die Region MARINE verzeichnete im Berichtsjahr eine hervorragende Performance. Besonders hervorzuheben sind Großaufträge aus dem Offshore‑Wind‑Segment sowie aus dem Kreuzfahrtschiff‑Bereich im Zusammenhang mit Boats & Davits‑Lösungen. Dadurch hat PALFINGER in der Region MARINE eine hohe Visibilität, die über das 1. Halbjahr 2026 hinausreicht.

CIS

Der russische Angriffskrieg auf die Ukraine im Februar 2022 führte zu erheblichen wirtschaftlichen Verwerfungen. PALFINGER entspricht allen Sanktionsbestimmungen. Die Region agiert autark und eigenständig und bedient den russischen Markt ausschließlich durch die lokal gefertigten Produkte unter Beibehaltung der finanziellen Berichterstattung.

Ausblick

Der Gesamtausblick für das Geschäftsjahr 2026 ist positiv. In der Region EMEA wird eine Fortsetzung des positiven Aufwärtstrends erwartet. In der Region LATAM ist die Erweiterung der Servicestandorte in Brasilien und Argentinien vorgesehen, um die Marktpräsenz und Kundennähe weiter zu stärken. In der Region NAM hängt die Entwicklung maßgeblich von den nach wie vor volatilen Zollbedingungen ab. Es wird jedoch von einer Erholung der Marktnachfrage im Vermietungs- sowie im Öl‑ und Gas‑Bereich ausgegangen. Die Region APAC bleibt weiterhin stabil. In der Region MARINE wird eine Fortsetzung der hervorragenden Performance erwartet. Insgesamt wird eine generelle Stabilisierung des Geschäftsumfelds erwartet.

Einkauf und Supply Chain Management

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Rohmaterialkosten weiter auf stabilem Niveau

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Projekt „Supply Chain Transformation“ für mehr Effizienz und Widerstandsfähigkeit der Lieferkette

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Gute Materialverfügbarkeit trotz volatilem Marktumfeld

Die Global Function „Procurement“ umfasst die Kategorien Raw Material, Cylinder, Control Systems & Mechatronic, Hydraulic & Equipment, Drawing & Standard Parts, Chassis sowie Indirect Spend & Investment und verantwortet das gesamte Einkaufsvolumen von PALFINGER. Die Global Function „Supply Chain Management“ plant, koordiniert und überwacht alle Aktivitäten entlang der Lieferkette, um einen reibungslosen Produktionsprozess sicherzustellen.

PALFINGER stuft 700 seiner weltweit 7.000 Lieferanten als strategische Partner ein. Im Rahmen langfristiger Lieferverträge werden jährliche Bedarfsplanungen erarbeitet. Dadurch können Kosten fixiert und die Verfügbarkeit zukünftiger Volumina, vor allem bei kritischen Komponenten, sichergestellt werden. Um die Komplexität bei der Beschaffung von Bauteilen zu reduzieren, Prozesskosten zu senken und vor allem auch die Flexibilität zu erhöhen, setzt PALFINGER vermehrt digitale Schnittstellen zu seinen Lieferanten ein.

PALFINGER ergreift im Einkauf Maßnahmen, um das Risiko instabiler Lieferketten zu reduzieren. Die Praxis des „double/multiple sourcing“ minimiert das Risiko eines Lieferantenausfalls. Über das Beschaffungsprinzip „in der Region, für die Region“ durch lokale Partnerschaften mit vorzugsweise global agierenden Lieferanten vermindert PALFINGER zudem seinen ökologischen Fußabdruck und trägt zur lokalen Wertschöpfung bei.

Wesentliche Ereignisse im Jahr 2025

Im Vergleich zur Vorjahresperiode verzeichnete PALFINGER eine Zunahme der Auftragseingänge. Lediglich in NAM blieben sie wegen der erhöhten Unsicherheit unter dem Niveau von 2024. Trotz notwendiger Kapazitätsanpassungen im Vorjahr konnten durch die frühzeitige Reaktion und rechtzeitige Übermittlung von Planungen an die Lieferanten die notwendige Versorgung mit Material und Komponenten gesichert werden. Lieferanten zeigten eine sehr gute Liefertreue, selbst nach einer in zwei Stufen erfolgten Erhöhung des Nachfragevolumens.

Die Rohmaterialpreise blieben trotz Volatilität und nach wie vor anhaltend höherer Inflation im Geschäftsjahr 2025 auf dem stabilen Niveau des Vorjahres, wenngleich seit dem 3. Quartal ein leichter Aufwärtstrend zu erkennen ist. Auch die Energiekosten konnten auf dem Vorjahresniveau gehalten werden. Die Fracht- und Transportkosten konnten weiter leicht gesenkt werden. Wesentliche Faktoren dafür waren eine verbesserte Auslastung der Transportkapazitäten und das Beschaffungsprinzip „in der Region, für die Region“.

Im Rahmen des Programms „Supply Chain Transformation“ wird der Aufbau einer kostenoptimierten, kundenorientierten, resilienten und flexiblen „End-to-End“ Supply Chain weiter vorangetrieben. Das Programm besteht aus mehreren aufeinander abgestimmten Einzelprojekten, die gemeinsam auf die Steigerung der Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit entlang der gesamten Lieferkette abzielen. Ein zentraler Schwerpunkt liegt auf der Digitalisierung der Supply Chain, um Datenflüsse zu automatisieren, Transparenz zu erhöhen und Entscheidungsprozesse zu beschleunigen. Darüber hinaus werden die Planungsprozesse kontinuierlich optimiert, um die Prognosegenauigkeit zu erhöhen und die operative Abstimmung über alle Wertschöpfungsstufen hinweg zu verbessern. Dabei können in zunehmendem Maße Künstliche Intelligenz und Datenanalyse zum Einsatz.

Im Jahr 2025 konnte der Lagerbestand wie geplant weiter abgebaut werden. Die Bestände an Roh- Hilfs- und Betriebsstoffen gingen um 40 Mio. EUR zurück und lagen damit deutlich unter dem Niveau des Vorjahres

Um das langfristige Wachstum von PALFINGER zu sichern, wurde das Lieferantenportfolio in Mexiko, Europa und Indien gezielt erweitert. Die neu gewonnenen strategischen Lieferanten wurden erfolgreich in die Lieferkette integriert und haben bereits erste Aufträge ausgeführt. In Mexiko befinden sich die ersten Komponenten bereits in Serienlieferung, verbunden mit einem sukzessiven Ausbau des Komponentenportfolios in den kommenden Monaten. Im Wachstumsmarkt Indien wurden neue strategische Partner auditiert. Erste Muster wurden bereits produziert und abgenommen. Damit wird die Voraussetzung für die lokale Belieferung des geplanten Montagewerks in Indien geschaffen.

In den Regionen NAM und LATAM wurden jeweils Lieferantentage veranstaltet, bei denen die neue Strategie von PALFINGER, Ausblicke auf die zukünftige Geschäftsentwicklung sowie Erwartungen an die Zusammenarbeit mit den teilnehmenden Lieferanten diskutiert wurden. Beide Initiativen dienen der Förderung des regionalen Beschaffungsprinzips und tragen zur Reduktion von Lieferkettenrisiken bei.

Um die dynamische Entwicklung rund um die US-Zölle tagesaktuell überwachen und analysieren zu können, wurde eine eigene Taskforce eingerichtet. Ihre Aufgabe besteht darin, durch koordinierte Maßnahmen aktiv gegenzusteuern und potenziell negative Auswirkungen zu minimieren. Die Zollsituation bleibt weiterhin volatil, was einen erhöhten operativen Aufwand mit sich bringt. Insbesondere im Zusammenhang mit den jüngsten Entwicklungen unter „Section 232“ müssen für viele Artikel und Einzelkomponenten die jeweiligen Stahlanteile detailliert erhoben und dokumentiert werden.

Ausblick

Für 2026 wird infolge frühzeitiger Verfügbarkeitsprüfungen – insbesondere bei elektronischen Komponenten –mit keinen wesentlichen Engpässen gerechnet. Die Rohmaterialpreise zeigen sich weiterhin stark abhängig von den volatilen Zollentwicklungen, was eine enge Marktbeobachtung erforderlich macht. Zur Absicherung der Versorgung und Flexibilisierung der Beschaffung werden Volumenanpassungen durch den verstärkten Einsatz von Double Sourcing sowie Make-or-Buy-Strategien umgesetzt. Künftig soll die Kostenanalyse noch konsequenter in die Einkaufsaktivitäten integriert werden, um eine höhere Transparenz über Kostenstrukturen und in der Folge eine Reduzierung der Beschaffungskosten zu erzielen. Gleichzeitig bleibt die weitere Reduktion der Bestände ein zentrales Ziel, um Kapitalbindung und Lagerkosten nachhaltig zu senken.

Produktion

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Ausbau des globalen Footprints in EMEA und APAC

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US-Zölle führen zu Unterauslastung in NAM

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Kapazitätsausbau in EMEA

Die Produktion bei PALFINGER wird von der Global Function „Operations“ verantwortet. Sie umfasst alle Produktionswerke der PALFINGER Gruppe und ist in Regionen organisiert. Mit über 7.000 Mitarbeitenden ist mehr als die Hälfte der Gesamtbelegschaft von PALFINGER in der Produktion beschäftigt.

Innerhalb der Funktion treibt die global ausgerichtete Abteilung „Operations Excellence“ gemeinsam mit den Werken die Standardisierung, Digitalisierung und Optimierung von Herstellungs- und Geschäftsprozessen voran. Die digitale Transformation entlang der Wertschöpfungskette wird zentral gesteuert, erprobt und im Produktionsnetzwerk realisiert.

Das Wertschöpfungsprinzip „in der Region, für die Region“ forciert die kundennahe Fertigung regionaler Produkte und Lösungen. Damit stellt PALFINGER eine geografische Nähe zu seinen Kunden sicher, profitiert optimal von den kürzeren Lieferwegen sowie Kostenvorteilen in Best-Cost-Ländern und ermöglicht überdies die rasche Reaktion auf veränderte Marktvolumina. Mit seinem weltweiten Produktionsnetzwerk sieht sich PALFINGER auch für mögliche Handelsbeschränkungen wie z.B. hohe Zölle gut aufgestellt.

Wesentliche Ereignisse im Jahr 2025

Der globale Footprint von PALFINGER wurde weiter ausgebaut. In Niš, Serbien (EMEA), ist der Produktionsstandort erfolgreich angelaufen und wurde vollständig im Produktionsnetzwerk integriert. Für das neue Lackier- und Logistikzentrum in Ormož, Slowenien (EMEA), wurde ein Grundstück erworben, die Gemeinde hat die ersten Bodenarbeiten bereits abgeschlossen. Der Baubeginn ist im 1. Quartal 2026 geplant. In Indien (APAC) ist ein neues Montagewerk geplant. Die Übernahme eines dafür geeigneten Grundstücks in Pune steht kurz vor Abschluss. Die Planungsarbeiten für das Werk haben begonnen, ebenso wie die Vorbereitung für die Einholung der erforderlichen Genehmigungen für die Fabrik.

Die im Jahr 2024 initiierte Neuausrichtung des PALFINGER Produktions-Systems (PPS), und damit das Vorantreiben der LEAN-Transformation, wurde im Geschäftsjahr 2025 erfolgreich gefestigt. Die positiven Auswirkungen sind mittlerweile nicht nur in den Werken der EMEA-Region, sondern auch an Standorten wie Oklahoma City, USA (NAM), und Río Tercero, Argentinien (LATAM), deutlich sichtbar. Ein zentraler Erfolgsfaktor dabei ist das umfassende LEAN-Akademie-Programm, das in allen Regionen intensive Trainings anbietet und die systematische Weiterentwicklung der LEAN-Kompetenzen fördert.

Im Geschäftsjahr 2025 wurde die strategische Entscheidung getroffen, die Verantwortung für die Herstellung von Prototypen grundsätzlich im Bereich Operations zu bündeln. Die Umsetzung startete im zweiten Halbjahr 2025 in der Region EMEA. Kernpunkte sind die Zentralisierung der Fertigung von Prototypenkomponenten sowie die Stärkung der Prototypenmontage für die Produktlinien Ladekran, Hubarbeitsbühnen und Spezial-Hebelösungen. Diese Maßnahmen ermöglichen verkürzte Markteinführungs- und Lieferzeiten und damit beschleunigte Entwicklungszyklen sowie ein geregeltes Anlaufmanagement in den Serienwerken.

Entwicklung in den Regionen

EMEA

Im Geschäftsjahr 2025 wurden die Produktionskapazitäten erhöht. Dies umfasste sowohl den gezielten Personalaufbau als auch Maßnahmen zur Automatisierung der zentralen Fertigungsprozesse. Eine fortbestehende Herausforderung ist die Gewinnung qualifizierter Fachkräfte, insbesondere im Bereich der Schweißtechnik und bei körperlich anspruchsvollen Tätigkeiten.

Die Werke im europäischen Produktionsnetzwerk verzeichneten eine gestiegene Auslastung, insbesondere in den modernisierten oder neu eingeführten Produkten im Bereich Hubarbeitsbühnen und Ladekrane. Somit folgt PALFINGER der sich stetig ändernden Marktnachfrage hinsichtlich Volumen und Anforderungen an die Produkte.

NAM

Die Region Nordamerika war 2025 durch vorausschauende Planung und ein hohes Maß an Flexibilität bei den Kapazitäten geprägt. Durch die volatile Lage, die Unsicherheit angesichts der Zollpolitik der US-Regierung und die damit verbundenen Folgen verzeichnete PALFINGER an allen US-Standorten eine geringe Auslastung, auf die mit einer Anpassung der Kapazitäten reagiert wurde. In Kanada hingegen verzeichnete die Produktionsstätte, aufgrund der hohen Nachfrage nach Ladekranen, eine steigende Auslastung.

LATAM

In der Region Lateinamerika konnte die Auslastung in Brasilien auf einem guten und stabilen Niveau gehalten werden. In Argentinien hingegen blieb das wirtschaftliche Umfeld volatil, was sich in einer schwankenden Nachfrage und entsprechend variabler Auslastung niederschlug.

APAC

Die Produktionsstätte Rudong, China, welche mit Sany als Joint Venture betrieben wird, verzeichnete eine stabile Auslastung auf nach wie vor niedrigem Niveau, es gelang jedoch ein signifikanter Qualitäts- und Effizienzsprung in der Produktion. Damit wird der Export in andere Länder der APAC-Region möglich. Ein wichtiger Schritt zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und regionalen Expansion wurde damit gesetzt. Um die Potenziale dieses Marktes bestmöglich zu nutzen, möchte PALFINGER eine neue Produktionsstätte errichten. Die Übernahme eines geeigneten Grundstücks für das neue Werk in Pune steht kurz vor dem Abschluss. Die Planungsarbeiten für das neue Werk haben begonnen, ebenso wie die Vorbereitungen für die Einholung der erforderlichen Genehmigungen für die Fabrik. Die damit verbundene lokale Wertschöpfung entspricht dem Wertschöpfungsprinzip „in der Region für die Region“ und wird den Zugang zum Markt verbessern.

MARINE

Die Werke in Qingdao, China, und Hanoi, Vietnam, verzeichneten im Geschäftsjahr 2025 erneut eine gute Auslastung. Die erste Phase der Erweiterung des Produktportfolios konnte erfolgreich abgeschlossen werden und bildet die Grundlage für die geplante zweite Phase der Portfolioerweiterung im kommenden Jahr.

CIS

Aufgrund des russischen Angriffskriegs auf die Ukraine und den damit einhergehenden Sanktionen agiert die Produktion in CIS autonom und eigenständig.

Ausblick

Für das Jahr 2026 wird eine leichte Erholung des Marktes in den USA und folglich eine bessere Kapazitätsauslastung erwartet. APAC wird auf unterem Auslastungsniveau stabil bleiben. In der Region MARINE wird ein leichter Produktionsanstieg erwartet. Ein wesentlicher Schwerpunkt in EMEA wird der Anlauf der zentralen Fertigung von Prototypenkomponenten sowie die Professionalisierung von Montageprozessen in frühen Phasen der Produktentwicklung sein. Ähnliche Strukturen für den Prototypenbau sollen in den Regionen NAM und LATAM eingeführt werden. Auch im Jahr 2026 wird die LEAN-Kultur weiter vorangetrieben und verankert, was einen wesentlichen Beitrag zur Steigerung von Effektivität und Effizienz bei PALFINGER leisten wird. Dies soll mitunter durch die stärkere Einbindung in fertigungsnahen Bereichen wie Einkauf, Supply Chain Management und Produktentwicklung ermöglicht werden.

Forschung und Entwicklung

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Vollständige Überarbeitung der PK TEC, AWP TEC sowie der FLM-Reihe

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CONNECTED plus⁺: serienmäßig in Europa, Ausrollung Nordamerika

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Slipway System und Mission Bay Handling Solution: neues System, Offshore Boote zu Wasser zu lassen

Forschung und Entwicklung tragen wesentlich zur Positionierung und zum Erfolg von PALFINGER als weltweit führendes und innovatives Technologieunternehmen bei. Die Global Function Product Line Management & Engineering bündelt sämtliche Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten und zählt an 24 Standorten rund 800 Mitarbeitende. Die Centers of Excellence fokussieren auf produktlinienübergreifende Modulentwicklung im Bereich Mechatronics und Embedded Software, die Bereitstellung zentraler Infrastruktur für Produkt- und Komponentenerprobung sowie die kontinuierliche Verbesserung methodischer Fähigkeiten in der Entwicklung, wie Model Based Systems Engineering. 2025 tätigte PALFINGER für Forschung und Entwicklung zahlungswirksame Aufwendungen in Höhe von 105,2 Mio. EUR (2024: 99,6 Mio. EUR), das entspricht 4,5 Prozent des Gesamtumsatzes (2024: 4,2 Prozent).

Die Neuausrichtung von Digital Solutions stärkt die Innovationsführerschaft von PALFINGER, indem digitale und physische Entwicklungen gezielt miteinander verknüpft und als integriertes Gesamtportfolio weiterentwickelt werden. Im Fokus steht die Integration externer Marktimpulse in datengetriebenen Geschäftsmodelle sowie eine konsistente digitale Lösungsarchitektur und ein einheitliches Kundenerlebnis über alle Kanäle und Plattformen. Strategische Schwerpunkte bilden PALFINGER CONNECTED, Data Analytics und produktorientierte Künstliche Intelligenz sowie Anwendungen aus dem Bereich der erweiterten Realität (XR) und 3D-Technologien. Die Portalstrategie rund um PALDESK schafft messbaren Kundennutzen und erweitert PALFINGERs Kernportfolio durch nahtlos integrierte digitale Lösungen.

Das Team „Foresight & Innovation“ (FI) legte den Fokus im Berichtsjahr auf den Ausbau des Technologie- und Trendradars, um frühzeitig entstehende Trends und neue technologische Entwicklungen industrieübergreifend zu screenen, analysieren, bewerten und priorisieren. Als Ergebnis wurden 5 wesentliche Tech-Cluster für die kommenden Jahre identifiziert: Digital Foundations, Smartification, Autonomous Machinery, Clean Tech und Urban Transformation.

Wesentliche Ereignisse im Jahr 2025

Nach der Produkteinführung des neuen Ladekrans PK 880 TEC im ersten Halbjahr, folgte der neue, etwas kleinere Ladekran PK 720 TEC in der leistungsstarken TEC-Reihe von PALFINGER. Die Modelle vereinen modernste Technologien, darunter Nivellierassistent, Memory Position und Smart Control, mit den neuesten CONNECTED plus⁺ Lösungen und steigern damit Präzision und Hebeleistung. Die optional elektrische Antriebseinheit ermöglicht den emissions- und geräuscharmen Einsatz.

Die Produktlinie Digital Solutions umfasst neben CONNECTED plus⁺ unter anderem auch den
VR-Trainingssimulator. PALFINGER CONNECTED ist die zentrale Plattform für datenbasierte Entscheidungsfindung und erhöht die Effizienz im Flottenmanagement sowie im Maschineneinsatz, beispielsweise durch optimierte Serviceplanung. Seit Anfang 2025 ist eine Vielzahl von PALFINGER Lösungen in Europa serienmäßig mit den entsprechenden Telematikmodulen ausgestattet. Das optionale Upgrade CONNECTED plus⁺ ermöglicht darüber hinaus Datenübertragung in Echtzeit und den Zugriff von Flottenmanager und Servicepartner auf eine gemeinsame Datenbank. In der zweiten Jahreshälfte wurde mit der Ausrollung von CONNECTED und CONNECTED plus⁺ auch in Nordamerika begonnen.

Im dritten Quartal wurde mit der neuen Version, der VR2, der realistischste Ladekransimulator in den Regionen EMEA und NAM auf den Markt gebracht. Der Simulator enthält neben hochrealistischen Szenarien eine präzise Nachbildung der originalen Steuersysteme sowie ein exaktes Maschinenverhalten. Durch die Integration der PALTRONIC-Berechnungen ist es nun möglich, Sicherheits-, Assistenz- und Komfortfunktionen realitätsgetreu zu trainieren.

Auf der bauma 2025 wurde die TEC-Reihe der Hubarbeitsbühnen mit vier neuen Modellen mit Arbeitshöhen von 19 bis 28 Metern vorgestellt. Sie sind modular aufgebaut und bieten vereinfachte Wartung, reduziertes Gewicht, höhere Korblasten und verbesserte Ergonomie. Alle Modelle können optional mit dem geräusch- und emissionsarmen Elektroantrieb ausgestattet werden.

Speziell auf die Bedürfnisse des nordamerikanischen Marktes zugeschnitten, wurden in der zweiten Jahreshälfte die fahrzeugmontierten Hubarbeitsbühnen PB 41 AT M und PB 38 AT eingeführt. Diese Modelle zeichnen sich wie die TEC-Reihe der Hubarbeitsbühne durch vereinfachte Wartung, starke Hublast und Präzision aus.

Die neuen FL-Mitnahmestapler, FLM 15 und 25, welche komplett neu für den europäischen Markt entwickelt wurden, sind mit einem einzigartigen Mittelsitz ausgestattet. Dadurch wird eine 360-Grad-Sicht möglich, modernste Ergonomie und einfache Navigation auf Basis des 4-Wege-Modus vereinen Leistung, Komfort und Sicherheit. Zusätzlich zum drehmomentstarken Dieselmotor wird die Reihe auch mit Elektroantrieb angeboten.

Ebenfalls auf der bauma 2025 wurde der erste Prototyp des Generation 3 Urban Range vorgestellt, eine Verbindung von Recyclingkran mit dem neuen Abrollkipper HT 18 TEC. Die innovative Produktkombination bildet ein leistungsstarkes All-in-One-Fahrzeug. Mit der innenliegenden Schlauchführung im Schwenkwerk und in den Stützen wird der Kran kompakter. Dank Multitool-Funktionalität lassen sich verschiedene Arten von Materialien flexibel bewegen.

Der PFM 2100 ist der erste Marine Schwerlast-Knickarmkran, der mit dem patentierten P-Profil Armsystem ausgestattet wurde. Mit einer maximalen Reichweite von über 29 Metern und einer Tragfähigkeit von 4.000 Kilogramm bei voller Ausladung vereint der Kran Reichweite, Präzision und Kraft. Das Modell wurde im August auf der Aqua-Nor in Trondheim (Norwegen) an Bord eines Schiffs vorgestellt. Im zweiten Halbjahr folgte die etwas kleinere Version des Schwerlastkrans, der PFM 1500, mit einer maximalen Reichweite von über 26 Metern und einer Tragfähigkeit von 3.350 Kilogramm bei voller Ausladung.

Mit der Mission Bay Handling Solution für das Offshore Boat Handling ist PALFINGER aktuell der einzige Komplettanbieter. Das Slipway-System ist flexibel und vollständig ferngesteuert zu bedienen, was den manuellen Aufwand als auch das Unfallrisiko bei Handling-Vorgängen auf ein Minimum reduziert.

Wichtige Kooperationen mit Partnern, Forschungsinstituten und Universitäten

PALFINGER pflegt Partnerschaften und Kooperationen mit Universitäten, Forschungseinrichtungen und Vertretern aus der Industrie, um neue Technologien, Innovationen und integrierte Lösungen zu entwickeln. So kann PALFINGER seinen Kunden die effizientesten, innovativsten und besten Produktlösungen anbieten. Durch das Innovationsnetzwerk steigert PALFINGER seine Attraktivität als Arbeitgeber für qualifizierte Fachkräfte.

Hauptpartner sind die Technischen Universitäten Wien und Graz, der Autonomous Operation Cluster (AOC, in Zusammenarbeit mit Ammann, Prinoth, Rosenbauer und TTControl) sowie das Austrian Institute of Technology (AIT) in Wien.

Aktuell arbeitet PALFINGER an einem eigenen Frontrunner-Projekt und zwei Konsortialprojekten mit der
TU Graz (FutureWoodTrans) und dem AIT (Guardian) auf Basis der Forst- & Recycling-Krane. Im Bereich Mitnahmestapler arbeitet PALFINGER ebenfalls mit dem AIT am Projekt AWARD. Dabei geht es darum, den sogenannten Technology Readiness Level (TRL) von Stufe Vier (Laborumgebung) auf Stufe Fünf-Sechs (Demonstration im realen Betrieb) zu erhöhen.

Mit unseren Partnern, dem norwegischen Öl- und Gasunternehmen Aker BP sowie Optilift, einem Spezialisten für digitale Frachtumschlaglösungen, arbeiten wir an einer neuen Generation ferngesteuerter Offshore-Krane. Insgesamt werden sieben Krane an Aker BP geliefert, von denen fünf vollständig von einem Kontrollraum an Land in Stavanger, Norwegen, aus bedient werden können.

Alle Projekte zielen darauf ab, Technologien für den autonomen Maschinenbetrieb im Alltag (beispielsweise unter schwierigen Witterungsbedingungen oder Arbeitsverhältnissen) zu entwickeln – unter besonderer Berücksichtigung der rechtlichen Rahmenbedingungen.

Ausblick

Als führendes Unternehmen für Kran- und Hebelösungen investiert PALFINGER weiter intensiv in Forschung und die kontinuierliche Weiterentwicklung der Produktpalette. Auch im nächsten Geschäftsjahr werden neue Modelle unterschiedlicher Produktlinien vorgestellt und in den Markt eingeführt.

Sonstige wesentliche Änderungen in der PALFINGER Gruppe

Weitere gesellschaftsrechtliche Veränderungen in der PALFINGER Gruppe

Im Jänner 2025 wurde die STRUCINSPECT GmbH in Österreich gegründet, an der die PALFINGER AG 27,39 % der Anteile hält.

Im März 2025 wurden alle Vermögenswerte und Schulden von der PALFINGER Tail Lifts Limited, Großbritannien, an die PALFINGER Marine UK Limited, Großbritannien verkauft.

Im April 2025 wurde die Elesa centro de montaje y servicios S.A., Spanien, auf die Palfinger Iberica Maquinaria, S.L.U., Spanien, verschmolzen.

Im Mai 2025 wurden die Anteile an der Mega Repairing Machinery Equipment LLC, Dubai, die Megarme General Contracting Company LLC, Abu Dhabi, und die Megarme Inspection & Engineering Service LLC, Dubai, verkauft.

Die Palfinger Marine DK AS, Dänemark, wurde mit Wirkung 16. September 2025 liquidiert.

Im November 2025 wurde die Equipment Technology LLC in den USA auf die Palfinger USA Operations LLC verschmolzen.

Im Dezember 2025 wurden von der Palfinger Marine Norway Holding AS 40% der Anteile an der norwegischen Storm Cranes AS übernommen.

BERICHT ÜBER FINANZIELLE LEISTUNGSINDIKATOREN

Geschäftsentwicklung 2025

Das Jahr 2025 war von einer heterogenen Entwicklung in den Regionen geprägt. Während die Kernregion EMEA eine leichte Konjunkturerholung verzeichnete, schwächelte die Konjunktur in NAM und CIS. Aufgrund der regionalen Diversifikation konnte PALFINGER trotz leichtem Umsatzrückgang das drittbeste Jahr der Unternehmensgeschichte erzielen. Gründe dafür waren die weitere Profitabilitätssteigerungen im Bereich der Marine sowie die verbesserte Auslastung in den Produktionswerken in EMEA. Aufgrund der beschriebenen Effekte erzielte PALFINGER in einem herausfordernden wirtschaftlichen Umfeld einen Umsatz von 2.339,3 Mio. EUR. Verglichen mit dem Umsatz 2024 von 2.359,8 Mio. EUR entspricht dies einem Rückgang von ‑0,9 Prozent.

Der Auftragsstand war bis zum Ende des 3. Quartals stabil, sank jedoch leicht im 4. Quartal aufgrund des erhöhten Volumens fertig abgewickelter Aufträge. Gleichzeitig konnte im 4. Quartal jedoch ein leichter Aufschwung bei den Auftragseingängen verzeichnet werden.

Trotz anhaltender Verbesserungen im Bereich MARINE und einer erhöhten Auslastung in EMEA ist die Profitabilität des operativen Geschäfts von PALFINGER auf 174,3 Mio. EUR gesunken, da Rückgänge in NAM, in CIS und im Bereich Tail Lifts aufgrund des schwierigen wirtschaftlichen Umfelds nicht vollständig kompensiert werden konnten. Das EBITDA reduzierte sich von 277,0 Mio. EUR auf 269,1 Mio. EUR und die EBITDA-Marge lag bei 11,5 Prozent nach 11,7 Prozent im Geschäftsjahr 2024.

Vermögenslage

Kurzkonzernbilanz
in Mio. EUR	31.12.2023	31.12.2024	31.12.2025

Vermögenswerte
Langfristige Vermögenswerte	937,2	1.017,5	1.052,0
Kurzfristige Vermögenswerte	1.123,9	1.117,0	1.090,6
	2.061,1	2.134,5	2.142,6
Eigenkapital und Schulden
Eigenkapital	715,5	753,1	919,2
Langfristige Schulden	661,3	752,9	573,7
Kurzfristige Schulden	684,3	628,5	649,7
	2.061,1	2.134,5	2.142,6

Konzernabschluss, Konzernbilanz, Seite 185, Erläuterungen zur Konzernbilanz, Seite 214

Die Bilanzsumme erhöhte sich von 2.134,5 Mio. EUR per 31. Dezember 2024 auf 2.142,6 Mio. EUR zum Bilanzstichtag 31. Dezember 2025. Die langfristigen Vermögenswerte stiegen von 1.017,5 Mio. EUR auf 1.052,0 Mio. EUR. Hauptursache dafür war das Investitionsprogramm. Die Reduktion der kurzfristigen Vermögenswerte von 1.117,0 Mio. EUR in 2024 auf 1.090,6 Mio. EUR im Geschäftsjahr 2025 resultierte aus der Verbesserung des Working Capitals.

Das Eigenkapital stieg vor allem aufgrund des Verkaufs der eigenen Aktien sowie des Konzernergebnisses von 753,1 Mio. EUR auf 919,2 Mio. EUR zum 31. Dezember 2025. Das gestiegene Eigenkapital spiegelt sich auch im signifikanten Anstieg der Eigenkapitalquote von 35,3 Prozent auf 42,9 Prozent zum Bilanzstichtag wider.

Die langfristigen Schulden sanken deutlich von 752,9 Mio. EUR in der Vorjahresperiode auf 573,7 Mio. EUR Ende 2025, unter anderem aufgrund des gesunkenen Finanzierungsbedarfs durch den Verkauf der eigenen Aktien. Die kurzfristigen Schulden zur Finanzierung des Working Capitals erhöhten sich leicht von 628,5 Mio. EUR auf 649,7 Mio. EUR. Das gesamte Capital Employed war zum Stichtag 31. Dezember 2025 zu 104,0 Prozent nach 101,9 Prozent Ende 2024 langfristig abgesichert. Die Nettofinanzverschuldung konnte von 662,4 Mio. EUR im Vorjahr auf 459,9 Mio. EUR erheblich reduziert werden.

Die Gearing Ratio (Nettofinanzverschuldung im Verhältnis zum Eigenkapital) betrug zum Stichtag 31. Dezember 2025 50,0 Prozent nach 88,0 Prozent zum Vorjahresstichtag. Die Nettoinvestitionen betrugen im Berichtszeitraum 121,2 Mio. EUR und lagen damit deutlich unter dem Vorjahreswert von 155,8 Mio. EUR.

Finanzlage


in Mio. EUR	1–12 2023	1–12 2024	1–12 2025

Cashflow aus dem operativen Bereich	186,7	228,0	255,5
Cashflow aus dem Investitionsbereich	-165,7	-141,2	-99,5
	20,9	86,8	156,0
Bereinigte Fremdkapitalzinsen nach Steuern	25,6	32,8	25,5
Free Cashflow	46,5	119,5	181,5

Konzernabschluss, Konzern-Cashflow-Statement, Seite 188

Der Cashflow aus dem operativen Bereich stieg im Jahr 2025 deutlich auf 255,5 Mio. EUR von 228,0 Mio. EUR in 2024. Hauptursache dafür war die Reduktion des Working Capitals. Der Cashflow aus dem Investitionsbereich betrug 2025 ‑99,5 Mio. EUR nach ‑141,2 Mio. EUR in der Vorjahresperiode. Der Free Cashflow erhöhte sich somit deutlich zum Berichtsstichtag auf 181,5 Mio. EUR von 119,5 Mio. EUR im Jahr 2024.

Der Cashflow aus dem Finanzierungsbereich betrug 2025 ‑132,3 Mio. EUR nach ‑27,7 Mio. EUR in der Vorjahresperiode. Der Return on Equity sank von 15,1 Prozent zum Jahresende 2024 auf 12,6 Prozent per 31. Dezember 2025. Der Return on Capital Employed lag mit 9,5 Prozent unter dem Vorjahreswert von 10,3 Prozent. Die durchschnittlichen Kapitalkosten „Weighted Average Cost of Capital“ (WACC) lagen 2025 mit 6,6 Prozent über dem Vorjahreswert (2024: 5,6 Prozent). Diese Entwicklungen führten zu einer Reduktion des Economic Value Added von 65,8 Mio. EUR auf 41,7 Mio. EUR in der Berichtsperiode 2025.

in Mio. EUR	1–12 2023	1–12 2024	1–12 2025

NOPLAT
EBIT (Operatives Ergebnis)	210,2	185,6	174,3
Bereinigte Ertragssteuern	-56,3	-41,3	-40,9
	153,9	144,4	133,4
Capital Employed¹⁾
Vorräte	599,9	620,9	587,6
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	341,7	304,9	284,2
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	-246,6	-226,6	-228,7
Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen	-54,7	-63,0	-65,3
Current Capital	640,3	636,2	577,7
Sonstige kurzfristige Forderungen und Vermögenswerte	80,5	82,8	80,3
Ertragssteuerforderungen	6,1	4,2	5,9
Kurzfristige Rückstellungen	-46,5	-46,2	-45,4
Kurzfristige Verbindlichkeiten	-175,0	-174,9	-172,5
Ertragssteuerverbindlichkeiten	-15,9	-16,6	-14,4
Net Working Capital¹⁾	489,5	485,6	431,6
Langfristige operative Vermögenswerte	899,9	972,4	1.026,8
Langfristige Rückstellungen	-42,9	-43,3	-42,8
Passive latente Steuern	-6,8	-8,9	-12,1
Verbindlichkeiten aus kündbaren Anteilen ohne beherrschenden Einfluss	-	-	-
Sonstige langfristige Verbindlichkeiten	-5,7	-5,2	-5,2
	1.334,1	1.400,6	1.398,3
ROCE	11,5%	10,3%	9,5%
1) Jahresdurchschnitt.

Cash- und Liquiditätsmanagement

Corp. Treasury folgt dem Grundsatz der jederzeitigen Sicherstellung ausreichender Liquidität für Zahlungsverpflichtungen wie auch für das weitere Unternehmenswachstum. Die wichtigste Finanzierungsquelle stellen Mittelzuflüsse aus der laufenden Geschäftstätigkeit dar. Die Liquiditätsplanung ist ein zentrales Steuerungsinstrument für PALFINGER.

Liquidität sowie Währungs- und Zinsrisiken von PALFINGER werden zentral durch Corp. Treasury gesteuert. Das Finanzmanagement basiert auf weltweit einheitlichen Konzerngrundsätzen. Auf Ebene der Tochtergesellschaften verantworten die lokalen Finance Manager die Einhaltung der Treasury-Richtlinien.

Innerhalb der PALFINGER Gruppe gilt der Grundsatz der internen Finanzierung. So weit wie möglich wird der Finanzierungsbedarf von Tochtergesellschaften über das „In-House Bank“-Konzept und interne Darlehen abgedeckt. PALFINGER nutzt überschüssige liquide Mittel zur Reduktion des externen Finanzierungsbedarfs und des Nettozinsaufwands. Über Verrechnungskonten werden gruppeninterne Transaktionen ausgeglichen, wodurch Banktransaktionen und -gebühren reduziert werden. Durch die zentrale Steuerung der Konzernfinanzierung kann die Gruppenbonität zur Finanzierung von Konzerngesellschaften genutzt und die erforderliche Liquidität kostengünstig gesichert werden.

Im täglichen Liquiditätsmanagement nutzt PALFINGER mithilfe von Cash-Management-Systemen Liquiditätsüberschüsse einzelner Konzernunternehmen, um den Finanzbedarf anderer zu decken (Cash-Pooling). Im Jahr 2025 wurden die automatisierten Cash-Pooling-Systeme erweitert. Zudem wurde zur Risikodiversifizierung in den USA eine zusätzliche Bank- und Cash-Pooling-Struktur mit einem lokalen amerikanischen Bankpartner implementiert.

PALFINGER hat Zugang zu umfangreichen zugesagten Kreditlinien, die von Kernbanken zur Verfügung gestellt werden. Das sichert die jederzeitige Zahlungsfähigkeit von PALFINGER zusätzlich ab. Die Finanzierungslinien, die als Liquiditätsreserve gehalten und auch zur Finanzierung des Working Capital verwendet werden, lagen zum Jahresende bei über 300 Mio. EUR.

Factoring-Programme bestehen in Europa, den USA und Kanada. Zum Bilanzstichtag 31. Dezember 2025 betrugen die derart verkauften Forderungen insgesamt 100,6 Mio. EUR (2024: 77,0 Mio. EUR). Die mit den verkauften Forderungen verbundenen Chancen und Risiken wurden weder vollständig übertragen noch zurückbehalten. Nach IFRS sind Forderungen, bei denen Risiken und Chancen nicht vollständig übertragen bzw. zurückbehalten wurden, zu einem bestimmten Prozentsatz im Unternehmen zu bilanzieren. Die Forderungen wurden daher nicht vollständig ausgebucht. Die Beurteilung der aus den verkauften Forderungen resultierenden Risiken basiert grundsätzlich auf dem Ausfallsrisiko und dem Spätzahlungsrisiko.

In die bestehende Reverse-Factoring-Struktur wurden in 2025 weitere Gesellschaften und Lieferanten eingebunden. Zum 31. Dezember 2025 waren davon Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von insgesamt 42,5 Mio. EUR (2024: 30,1 Mio. EUR) betroffen.

Ertragslage

Die Umsatzerlöse sanken im Geschäftsjahr 2025 um ‑0,9 Prozent auf 2.339,3 Mio. EUR (2024: 2.359,8 Mio. EUR). Der stärkste Rückgang wurde in CIS mit -29 Prozent sowie in NAM mit -10 Prozent verzeichnet. Im Gegensatz dazu konnten die Regionen EMEA, APAC und LATAM deutliche Wachstumsraten verzeichnen. Wechselkursänderungen wirkten sich mit ‑25,5 Mio. EUR negativ auf die Umsatzentwicklung aus.

Ergebnisübersicht
in Mio. EUR	1–12 2023	1–12 2024	1–12 2025

Umsatzerlöse	2.445,9	2.359,8	2.339,3
EBITDA	302,9	277,0	269,1
EBITDA-Marge	12,4%	11,7%	11,5%
EBIT (Operatives Ergebnis)	210,2	185,6	174,3
EBIT-Marge	8,6%	7,9%	7,5%
Konzernergebnis	107,7	100,0	96,7
Ergebnis je Aktie (in EUR)	3,10	2,88	2,69
Dividende je Aktie (in EUR)	1,05	0,90	0,90¹⁾
1) Vorschlag an die Hauptversammlung.

Konzernabschluss, Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung, Seite 183,

Erläuterungen zur Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung, Seite 204

Durch den rückläufigen Umsatz sanken die Umsatzkosten von 1.759,7 Mio. EUR auf 1.725,4 Mio. EUR, wobei der relative Materialeinsatz unter dem Vorjahresniveau lag. Die variablen Personalkosten sanken von 252,6 Mio. EUR auf 248,1 Mio. EUR und lagen in Relation zum Umsatz leicht unter dem Niveau von 2024. Das Bruttoergebnis erhöhte sich im Vergleich zur Vorjahresberichtsperiode somit von 600,2 Mio. EUR auf 613,8 Mio. EUR. Die Bruttoergebnismarge betrug zum Stichtag 26,2 Prozent und lag leicht über dem Wert von 2024 von 25,4 Prozent.

Die Strukturkosten (Kosten für Forschung und Entwicklung, Vertrieb und Verwaltung beinhaltend) stiegen von 433,9 Mio. EUR auf 458,7 Mio. EUR. Im Vergleich zur Vorjahresperiode erhöhten sich die Strukturkosten in Relation zum Umsatz von 18,4 Prozent auf 19,6 Prozent. Zum Anstieg der Kosten 2025 trugen vor allem Inflationseffekte und darüber hinaus die strukturelle Weiterentwicklung der Organisation für künftiges Wachstum sowie die Ausgaben für gruppenweite zukunftsorientierte Projekte bei. Gruppenweite Projekte zur Steigerung der Effizienz leisteten einen wesentlichen Beitrag, den inflationsbedingten Kostenanstieg in Teilen zu kompensieren.

Das EBITDA reduzierte sich von 277,0 Mio. EUR im Jahr 2024 um 2,9 Prozent auf 269,1 Mio. EUR im Jahr 2025. Der Rückgang ist zum Teil auf gestiegene Strukturkosten zurückzuführen. Zudem konnten die US-Zölle nicht vollständig an unsere Kunden weitergegeben werden. Die EBITDA-Marge betrug 11,5 Prozent nach 11,7 Prozent im Vorjahr. Das operative Ergebnis (EBIT) wurde ebenfalls durch die oben genannten Faktoren wesentlich beeinflusst und sank von 185,6 Mio. EUR im Jahr 2024 auf 174,3 Mio. EUR im Jahr 2025. Die EBIT-Marge reduzierte sich ebenfalls von 7,9 Prozent im Jahr 2024 auf 7,5 Prozent im Jahr 2025.

Im Vergleich zum Vorjahr verbesserte sich das Finanzergebnis von ‑43,7 Mio. EUR um 7,7 Mio. EUR auf ‑36,0 Mio. EUR. Diese Entwicklung begründet sich hauptsächlich durch die geringere Nettofinanzverschuldung. Trotz des hohen Investitionsvolumens konnte die Nettofinanzverschuldung aufgrund der Verbesserung des Working Capitals von 662,4 Mio. EUR um 30,6 Prozent auf 459,9 Mio. EUR reduziert werden. Die absoluten Aufwendungen für Ertragsteuern lagen leicht über dem Vorjahreswert und betrugen im Berichtszeitraum 32,7 Mio. EUR nach 31,2 Mio. EUR im Jahr 2024. Die Steuerquote stieg somit auf 23,6 Prozent nach 22,0 Prozent im Jahr 2024. Das Konzernergebnis lag für das Jahr 2025 mit 96,7 Mio. EUR um 3,3 Prozent unter dem Vorjahreswert von 100,0 Mio. EUR. Das Ergebnis je Aktie sank von 2,88 EUR im Vorjahr auf 2,69 EUR im Berichtszeitraum. Gemäß der Dividendenpolitik von PALFINGER werden der Vorstand und der Aufsichtsrat der Hauptversammlung vorschlagen, für das Geschäftsjahr 2025 eine Dividende in Höhe von 0,90 EUR (2024: 0,90 EUR) auszuschütten.

SEGMENTBERICHTERSTATTUNG



Im Segment Sales und Service konnten die Markterholung in der Region EMEA und zweistellige Wachstumsraten in LATAM und APAC den Rückgang in den Regionen NAM und CIS aufgrund des schwierigen Marktumfelds teilweise kompensieren



Stabiler Außenumsatz durch Fertigung für Dritte im Segment Operations



Gruppenweite Initiativen im Bereich Digitalisierung fortgesetzt

PALFINGER unterteilt sein Geschäft in die berichtspflichtigen Segmente Sales und Service sowie Operations. Die anderen Segmente beinhalten das nicht berichtspflichtige Segment Tail Lifts sowie den Geschäftsbereich Holding. Der Bereich Holding dient als Kostenpool für die Konzernverwaltung und strategische Zukunftsprojekte.

in TEUR	SALES & SERVICE	OPERATIONS¹⁾	Andere Segmente	PALFINGER Gruppe

Außenumsatz	2.120.404	133.617	85.268	2.339.288
Umsatzanteil	90,6%	5,7%	3,7%	-
EBITDA	226.037	66.110	-23.059	269.087
EBITDA-Marge	10,7%			11,5%
EBIT	201.667	17.337	-44.676	174.328
EBIT-Marge	9,5%			7,5%
1) Keine Darstellung der Margen in Operations aufgrund untergeordneter externer Umsätze.

Segment Sales und Service

Das Segment Sales und Service umfasst die Verkaufs- und Serviceeinheiten.

Geschäftsentwicklung 2025

Der Segmentumsatz blieb mit 2.120,4 Mio. EUR im Berichtszeitraum 2025 nach 2.121,3 Mio. EUR in 2024 weitgehend auf gleichem Niveau. Der Umsatz konnte vor allem durch eine deutliche Steigerung des Volumens im vierten Quartal stabil gehalten werden. Das Segment EBITDA stieg von 217,3 Mio. EUR auf 226,0 Mio. EUR, die EBIT-Marge lag mit 9,5 Prozent im Jahr 2025 leicht über dem Wert von 9,2 Prozent im Jahr 2024.

in TEUR	Q1 2024	Q2 2024	Q3 2024	Q4 2024	Q1 2025	Q2 2025	Q3 2025	Q4 2025

Umsatz	513.282	532.250	509.320	566.462	495.156	531.295	489.263	604.689
EBITDA	64.642	68.238	55.887	28.562	58.416	56.929	51.638	59.054
EBIT	59.627	63.094	51.019	20.520	52.986	51.483	45.958	51.239

in TEUR	2024	2025	in % des Konzerns

Außenumsatz	2.121.314	2.120.404	90,6%
EBITDA	217.329	226.037	84,0%
Abschreibungen	23.068	24.370	25,7%
Operatives Ergebnis (EBIT)	194.261	201.667	115,7%
EBIT-Marge	9,2%	9,5%

Segment Operations

Das Segment Operations beinhaltet die Produktionsstandorte bzw. den jeweiligen Produktionsanteil einer Gesellschaft.

Geschäftsentwicklung 2025

Der externe Segmentumsatz lag im Jahr 2025 mit 133,6 Mio. EUR genau auf dem Niveau der Vorjahresperiode von 133,6 Mio. EUR. Das Segment-EBITDA sank von 81,5 Mio. EUR im Vergleichszeitraum 2024 auf 66,1 Mio. EUR im Berichtszeitraum. Das Segment-EBIT erreichte 17,3 Mio. EUR nach 35,6 Mio. EUR im Geschäftsjahr 2024.

in TEUR	Q1 2024	Q2 2024	Q3 2024	Q4 2024	Q1 2025	Q2 2025	Q3 2025	Q4 2025

Umsatz	38.164	35.052	34.277	26.148	34.354	31.969	35.352	31.942
EBITDA	23.264	16.648	18.695	22.855	10.953	22.843	14.430	17.884
EBIT	11.485	4.335	6.530	13.218	-1.343	10.302	1.757	6.620

Aufgrund der leicht ansteigenden Auftragseingänge im Vergleich zum Vorjahr wurde die Kapazität in den PALFINGER Werken im Laufe des Jahres wieder teilweise angepasst und die Auslastung erhöht. Gleichzeitig wurden in den Werken in der Region NAM deutliche Kapazitätsreduktionen aufgrund des schwierigen Marktumfelds vorgenommen. Bei den Materialpreisen und internen Lieferketten kam es zu einer Stabilisierung im Vergleich zum Vorjahr.

in TEUR	2024	2025	in % des Konzerns

Außenumsatz	133.641	133.617	5,7%
EBITDA	81.464	66.110	24,6%
Abschreibungen	45.896	48.773	51,5%
Operatives Ergebnis (EBIT)	35.568	17.337	9,9%

Sonstige nicht berichtspflichtige Segmente

Im Segment Sonstige nicht berichtspflichtige Segmente sind die in der Zentrale zusammengefassten Gruppenfunktionen, die in der Holding anfallenden strategischen Projektkosten sowie die Produktlinie Tail und Passenger Lifts ausgewiesen.

Geschäftsentwicklung 2025

Das EBITDA in den sonstigen nicht berichtspflichten Segmenten betrug 2025 ‑23,1 Mio. EUR nach ‑21,7 Mio. EUR im Geschäftsjahr 2024. Das Segment-EBIT lag bei ‑44,7 Mio. EUR nach ‑44,2 Mio. EUR in der Berichtsperiode des Vorjahres. Der Umsatzrückgang ist überwiegend auf das schwierige Marktumfeld in Nordamerika und Deutschland zurückzuführen.

in TEUR	Q1 2024	Q2 2024	Q3 2024	Q4 2024	Q1 2025	Q2 2025	Q3 2025	Q4 2025

Umsatz	27.055	29.633	26.012	22.189	22.998	23.716	20.083	18.471
EBITDA	-11.338	-5.040	-6.034	665	-6.343	-6.070	-1.949	-8.697
EBIT	-16.424	-9.956	-11.037	-6.784	-11.551	-11.510	-7.377	-14.238

in TEUR	2024	2025	in % des Konzerns

Außenumsatz	104.887	85.268	3,6%
EBITDA	-21.747	-23.059	-8,6%
Abschreibungen	22.453	21.617	22,8%
Operatives Ergebnis (EBIT)	-44.200	-44.676	-25,6%

RISIKOBERICHT

Risikomanagementsystem⁹



Volatile Konjunkturaussichten prägen die Risikoposition



Russischer Angriffskrieg gegen die Ukraine weiterhin wesentliches Risiko



Geopolitische Unsicherheiten nehmen an Bedeutung zu

Das PALFINGER Risikomanagement dient der frühzeitigen und umfassenden Identifikation, Bewertung und Überwachung von Risiken innerhalb der PALFINGER Gruppe sowie der Sicherstellung der Definition und Implementierung entsprechender Mitigationsmaßnahmen. Das Risikomanagement unterstützt die Erreichung strategischer sowie operativer Ziele, steuert und koordiniert den Risikomanagementprozess und berichtet direkt an den Vorstand. Der Prozess ist in einer gruppenweit gültigen Konzernrichtlinie dokumentiert.

Risikoidentifikation: Als Risiko versteht PALFINGER die Möglichkeit einer positiven oder negativen Abweichung von geplanten Ergebnissen. Alle wesentlichen strategischen und operativen Risiken werden zwischen dem Risikomanagement, dem verantwortlichen Management und Experten besprochen. Die identifizierte Risken werden in einem standardisierten Katalog dokumentiert.

Risikobewertung: Die Bewertung der Risiken erfolgt im Austausch mit den globalen und zentralen Functions sowie Experten der jeweiligen Bereiche. Die Bewertungsdimensionen umfassen die mögliche finanzielle Auswirkung auf das Konzern-EBIT sowie die Eintrittswahrscheinlichkeit. Auf dieser Basis wird die Relevanz einzelner Risiken für die PALFINGER Gruppe ermittelt.

Risikoreporting: Die Risikoposition des Konzerns wird dem Management als Teil des Planungsprozesses berichtet. Vorstand und Aufsichtsrat werden regelmäßig über die wesentlichen Risiken der Gruppe informiert.

Risikosteuerung und Überwachung: Die Entscheidung über Mitigation oder Akzeptanz basiert auf betriebswirtschaftlichen Überlegungen unter Einbeziehung des für PALFINGER ermittelten Gesamtrisikos bzw. der Auswirkungen auf die langfristige Marktposition. Das verantwortliche Management definiert gemeinsam mit dem Risikomanagement die notwendigen Mitigationsmaßnahmen. Die Umsetzung dieser Maßnahmen wird durch ein zentrales Monitoring laufend verfolgt.

Risikoposition

Die Risikoposition ist von der Unsicherheit hinsichtlich der weiteren globalen Konjunkturentwicklung und anhaltenden geopolitischen Konflikten geprägt. Im Jahr 2025 erholte sich der Markt in EMEA, was zu einem steigenden Auftragseingang und einem Kapazitätsausbau in den regionalen Werken führte, während NAM aufgrund von Zollvolatilität und CIS infolge wirtschaftlicher Abschwächung gegenläufige Entwicklungen verzeichneten. Zur Risikominimierung werden Strukturkosten stringent gesteuert und zusätzliche Vertriebsmaßnahmen gesetzt. Langfristig führt die Erschließung von Wachstumsmärkten zur Risikomitigation durch geografische Diversifikation.

Die Auswirkungen des russischen Angriffskriegs gegen die Ukraine stellen PALFINGER weiterhin vor erhebliche Herausforderungen. Es ist nach wie vor schwierig, das weitere Verhalten der russischen Regierung gegenüber ausländischen Investoren einzuschätzen. Nach Enteignungen ausländischer Investoren bzw. Zwangsverkäufen in strategischen Bereichen ist es nicht ausgeschlossen, dass es zur breiteren Anwendung solcher Maßnahmen kommt. Darüber hinaus besteht das Risiko einer Entkonsolidierung aufgrund einer Änderung der herrschenden Meinung der Fachexperten zur Vollkonsolidierung russischer Tochterunternehmen. Außerdem besteht aufgrund der angespannten wirtschaftlichen Situation in Russland im Jahr 2026 das Risiko von Liquiditätsengpässen, was zu einer möglichen Illiquidität von russischen Tochtergesellschaften führen könnte.

Ein weiteres geopolitisches Risiko besteht in Hinblick auf das Verhältnis zwischen China und Taiwan. Dieses könnte insbesondere im Bereich der Elektronikkomponenten potenzielle Auswirkungen auf globale Lieferketten haben. Zudem können die anhaltenden Konflikte im Mittleren Osten ebenfalls erhebliche Auswirkungen auf die globalen Lieferketten haben, insbesondere auf die Schifffahrt und den damit verbundenen Transportwegen.

Die umfassenden neuen Zölle der US-Regierung seit März 2025 betreffen auch PALFINGER. Die Zolltarife beeinflussen sowohl die globalen Lieferketten als auch die Absatzmöglichkeiten und erfordern entsprechende operative Anpassungen. Dem Risiko wird durch eine Reihe von Maßnahmen entgegengewirkt, wie etwa Preiserhöhungen, kurzfristige Lieferstopps, sowie die Nutzung bestehender Freihandelsabkommen. Zur Risikominderung trägt überdies das Produktionsprinzip „in der Region für die Region“ bei. Die Zolltarife können sich auch im Jahr 2026 auf Lieferketten sowie Absatzmöglichkeiten auswirken. Es besteht weiterhin das Risiko, dass es wieder zu höheren oder zusätzlichen Zöllen kommt bzw. Freihandelsabkommen aufgekündigt werden.

Für PALFINGER ist es essenziell, die Wettbewerbsfähigkeit des Produktportfolios auch künftig zu gewährleisten. Es besteht das Risiko, bei einzelnen Produkten bzw. Produktlinien den Vorsprung auf den Mitbewerb einzubüßen oder im Preis-Leistungs-Verhältnis zurückzufallen. Maßnahmen wie der standardisierte Entwicklungsprozess, ein klares Strategie Programm (Customer Centric Technology & Market Leader) und signifikante Investitionen in Forschung und Entwicklung wirken dem Risiko entgegen.

Der Mangel an qualifizierten Mitarbeitenden stellt ein weiteres strategisches Risiko dar, welches sich mittel- bis langfristig negativ auswirken kann.

Die im Zuge des Enterprise-Risk-Management-Prozesses identifizierten und bewerteten Risiken werden in folgende Kategorien zusammengefasst: Politik, Wirtschaft, Soziales, Technologie, Umwelt, Recht sowie interne Risiken.

Risiken der Nachhaltigkeit werden im Prozess und im Reporting miteinbezogen, um sicherzustellen, dass Klima- und Umweltschutz, sozial- und arbeitsrechtliche Belange, Menschenrechte und die Bekämpfung von Korruption systematisch berücksichtigt und deren Auswirkungen in der gesamthaften Risikoposition erfasst werden. Im Zuge des Risikomanagementprozesses wurden auch Implikationen in den Einzelrisiken berücksichtigt, welche aus dem Klimawandel resultieren. Infolge der Umsetzung der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) werden auch Langfrist-Risiken erhoben, die über den Zeitraum der strategischen Finanzplanung hinausreichen.

Die wesentlichen strategischen und operativen Risiken der PALFINGER Gruppe werden in der anschließenden Tabelle näher beschrieben:

Risikokategorie	Risikobeschreibung	Maßnahmen zur Risikominimierung
Politik
Illiquidität des Russlandgeschäfts Enteignung des Russlandgeschäfts Entkonsolidierung des Russlandgeschäfts	Obwohl derzeit ausreichend Liquidität zur Verfügung steht, birgt die anhaltend angespannte wirtschaftliche Lage in Russland im Jahr 2026 einige Herausforderungen. Das geringe Wachstum, die schwache Industrieproduktion sowie der rückläufige Maschinenbausektor können zu einem Umsatzrückgang führen. In der Folge erhöht sich das Risiko von Liquiditätsengpässen, was zu einer möglichen Illiquidität von Tochtergesellschaften führen könnte. Weiters besteht in Russland das Risiko, dass die russischen Gesellschaften infolge gesetzlicher Regelungen vom russischen Staat übernommen werden könnten. Sollte sich die herrschende Meinung zur Vollkonsolidierung russischer Tochterunternehmen ändern, besteht zudem das Risiko einer Entkonsolidierung.	Die wirtschaftliche Entwicklung in Russland und die Liquiditätssituation werden weiter beobachtet. Betriebswirtschaftliche Maßnahmen obliegen aufgrund der Sanktionen dem lokalen Management, zum Beispiel die Aufnahme von Krediten. Die Abschottung des russischen Geschäfts und seine Unabhängigkeit werden weiterhin als Gegenmaßnahmen zu einer möglichen Enteignung gesetzt. Hinsichtlich des Entkonsolidierungsrisikos wird die Situation beobachtet und soweit erforderlich reagiert.
China / Taiwan Eskalation Geopolitische Auswirkungen auf Lieferketten	Eine mögliche Eskalation der Situation zwischen China und Taiwan könnte zu Sanktionen, einer Blockade oder einem Krieg führen. Dies würde besonders internationale Lieferketten in der Elektronikindustrie betreffen, was sich wiederum negativ auf nachgelagerte Produktionsschritte auswirken würde. Als international tätiges Unternehmen ist PALFINGER langfristig dem Risiko potenzieller weiterer geopolitischer Konflikte ausgesetzt, die sich ebenfalls negativ auf die Lieferketten auswirken können.	Neben einer EU-Initiative zum Ausbau der Kapazitäten für die Produktion elektrischer Komponenten in der EU setzt PALFINGER auf Multiple Sourcing in verschiedenen Regionen, um das Risiko weiter zu reduzieren.
Zölle	Die Einführung von zusätzlichen Zöllen seitens der US-Regierung seit März 2025 betrifft PALFINGER aufgrund des Imports von Materialien und Waren in die USA. Die Zolltarife können auch im Jahr 2026 Auswirkungen auf Lieferketten sowie Absatzmöglichkeiten haben. Es besteht weiterhin das Risiko, dass es wieder zu höheren oder weiteren Zöllen kommt bzw. dass Freihandelsabkommen aufgekündigt werden.	Die dafür eingerichtete Task Force überwacht das Risiko und koordiniert die Maßnahmen. Als wesentliche bisher getroffene Maßnahmen sind die Einführung von Preiserhöhungen, kurzfristige Lieferstopps unter Berücksichtigung des vorhandenen Lagerstands in den USA sowie die Nutzung von Freihandelsabkommen zu nennen.

Risikokategorie			Risikobeschreibung		Maßnahmen zur Risikominimierung
Wirtschaft
Konjunkturelle Entwicklung Absatzmarkt			Es gab eine Markterholung in EMEA im Jahr 2025. Der steigende Auftragseingang führte zu einem Kapazitätsausbau in den EMEA-Werken. Im Gegensatz dazu gab es negative Entwicklungen in NAM aufgrund von Volatilität durch Zölle sowie in CIS aufgrund wirtschaftlicher Abschwächung. Mittel- bis langfristig bringt der Konjunkturzyklus in allen wesentlichen Märkten, in denen PALFINGER aktiv ist, signifikante Unsicherheit (positiv sowie negativ) hinsichtlich der Zielerreichung mit sich.		Zur Risikominimierung werden Strukturkosten stringent gesteuert, der Output angepasst sowie Vertriebsmaßnahmen forciert. Kurzfristige Steuerung ermöglicht der S&OP (Sales & Operations Planning) Prozess. Langfristig führt die Erschließung von Wachstumsmärkten durch geografische Diversifikation zur Risikomitigation.
Forderungsausfall			PALFINGER räumt den Kunden Zahlungsziele ein. Die negative wirtschaftliche Entwicklung in bestimmten Regionen erhöht das Risiko von Forderungsausfällen kurz- und mittelfristig.		Der Überwachungsprozess von Kreditlimits und Forderungen ist in den Gruppenrichtlinien standardisiert. Die Finanzzahlen der Händler werden jährlich planmäßig und unterjährig ad-hoc überprüft.
Wechselkursrisiko			Aufgrund seiner internationalen Ausrichtung ist PALFINGER dem Risiko von Wechselkursschwankungen ausgesetzt, wobei das Währungspaar EUR/USD am wesentlichsten ist.		Im Rahmen des Financial Risk Management überwacht und steuert Corp. Treasury wechselkursbezogene Risiken laufend.

Soziales
Mangel an qualifizierten Mitarbeitenden	Für PALFINGER sind seine Mitarbeitenden ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Durch einen Mangel an qualifizierten Mitarbeitenden wird das Wachstum des Unternehmens gehemmt und die Position als Markt- und Innovationsführer gefährdet. Mehrere langfristige Trends wirken sich auf dieses strategische Risiko aus: Kampf um Talente, sinkende Attraktivität manueller Tätigkeiten, sowie Pensionierung geburtenstarker Jahrgänge.				Maßnahmen wie Employer-Branding-Aktivitäten, Ausbau des Ausbildungsprogramms, standardisierter Beurteilungsprozess, Benefit-Programme (z.B. PALfit), Standardisierung der Job-Positionen sowie laufende Mitarbeiterschulungen reduzieren das Risiko. Darüber hinaus wird mittelfristig eine strategische Nachfolgeplanung als wesentliches Steuerungsinstrument etabliert.
Technologie
Wettbewerbsfähigkeit des Produktportfolios		Produktentwicklungsprojekte können kostenintensiv und komplex sein oder höhere Vorlaufkosten sowie längere Entwicklungszeit erfordern. Ebenso können Änderungen der gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen, auch die Nachhaltigkeit betreffend, die Produktentwicklung verzögern oder zusätzliche Entwicklungskosten verursachen. Der Verlust der Wettbewerbsfähigkeit in einzelnen Produktlinien könnte zu einem strategischen Nachteil führen und die Marke PALFINGER schädigen.		Maßnahmen wie der standardisierte Entwicklungsprozess (der PALFINGER Development Process "PDP"), ein klares Strategie Programm (Customer Centric Technology & Market Leader) und signifikante Investitionen in Forschung und Entwicklung wirken dem Risiko entgegen.

Risikokategorie		Risikobeschreibung	Maßnahmen zur Risikominimierung
Technologie
Cyberkriminalität Verlust sensibler Informationen	Das Risiko von Cyberkriminalität bleibt durch die zunehmende Digitalisierung auf einem hohen Niveau und wird von seiner Bedeutung her mittelfristig weiter steigen. Als international tätiges Unternehmen ist PALFINGER ein potenziell interessantes Ziel. Langfristig wird besonders der Einfluss von Industriespionage als Ursache für Cyberkriminalität zunehmen, was für PALFINGER aufgrund des umfangreichen technologischen Know-hows langfristig als bedeutendes Risiko eingestuft wird.		Die technischen sowie betrieblichen Präventionsmaßnahmen werden laufend verstärkt. PALFINGER hat zudem eine Gruppenrichtlinie zur Datenklassifizierung und -handhabung eingeführt.
Produktmängel / Gewährleistung	Ein unterschiedlicher Reifegrad bei der Umsetzung von Qualitätssicherungsstandards und -prozessen stellt ein wesentliches Risiko in Bezug auf Gewährleistung und Garantiekosten dar. Längerfristig führt zudem die Outsourcing-Strategie zu steigenden Mengen und höherer Abhängigkeit von externen Lieferanten. Es besteht das Risiko, dass die Umsetzung von Qualitätssicherungsstandards und -prozessen hinter den Erwartungen zurückbleibt. Mängel in der Produktqualität bedeuten auch ein Reputationsrisiko für die Marke PALFINGER.		Qualitätsmanagement wurde als eigenständige Unternehmensfunktion mit klaren Eskalations- und Entscheidungsrechten etabliert. PALFINGER legt den Fokus auf die konsequente Umsetzung der Qualitätsprozesse und unterstützt dies mit der organisatorischen Unabhängigkeit. Strategisch ist Qualitätsmanagement in Outsourcing und PDP eingebunden. Zudem wird bis 2029 eine vollständige Matrixzertifizierung nach ISO 9001, 14001, 50001 und 45001 umgesetzt. Im Lieferantenmanagement sind digitale Audit-Tools im Einsatz und Auditraten werden als Quality-KPI verankert.
Umwelt
CO₂-Fußabdruck	Sowohl durch regulatorische Vorgaben (v.a. in der EU) als auch steigende Anforderungen bestimmter Stakeholder-Gruppen (z.B. Investmentfonds, Banken und bestimmte Kundengruppen) steigt der Druck, den CO₂-Fußabdruck in der eigenen Produktion sowie der gesamten Wertschöpfungskette zu reduzieren. Dies umfasst auch die mögliche Teilnahme an Initiativen, die das Pariser Klimaziel (1,5°) zum Inhalt haben. Das Risiko beschreibt die langfristige Unsicherheit, inwieweit die bei PALFINGER umgesetzten Bestrebungen entweder hinter den genannten Erwartungen zurückbleiben und somit ein wirtschaftliches sowie Reputationsrisiko eintritt, oder sich PALFINGER gegenüber seinen Mitbewerbern als Anbieter überdurchschnittlich nachhaltiger Lösungen etablieren kann.		Nachhaltigkeit ist eines der zentralen strategischen Handlungsfelder von PALFINGER und spiegelt sich im Strategieprogramm „Nachhaltigkeit als Chance“ wider. Risiken werden systematisch im Strategieprozess berücksichtigt, da ihre Bedeutung kontinuierlich zunimmt. Ein wesentlicher Bestandteil ist der strukturierte Ansatz zur Reduktion von Treibhausgasemissionen. Grundlage dafür bildet eine fundierte Nachhaltigkeitsstrategie mit klar definierten Verantwortlichkeiten und einer etablierten Governance-Struktur.

Risikokategorie		Risikobeschreibung	Maßnahmen zur Risikominimierung
Interne Risiken
Fraud & Lücken im IKS	Erkenntnisse aus internen Audits sowie Betrugsermittlungen und Beispiele aus der Vergangenheit zeigen deutliches Verbesserungspotenzial im Internen Kontrollsystem (IKS).		Konzernrichtlinien, standardisierte Prozesse und Systeme sowie die Umsetzung von empfohlenen Maßnahmen aus internen Audits stärken die Governance, Prozess-Compliance und Transparenz.
Recht
Rechtsstreitigkeiten	Die Konfliktbereitschaft zwischen Wirtschaftsteilnehmern nimmt weltweit zu, insbesondere in den Regionen NAM und EMEA, darüber hinaus bspw. auch in China und Indien. Diese Entwicklung könnte langfristig zu erheblichen finanziellen und reputationsbezogenen Risiken führen und die Zielerreichung beeinträchtigen.		Aktives Vertragsmanagement mit Geschäftspartnern auf Vertriebs- sowie Einkaufsseite mitigiert das Risiko in Abhängigkeit der jeweiligen Verhandlungsposition. Bei Partnerschaften und Akquisitionen erfolgt eine gründliche Due-Diligence-Prüfung.
Immaterialgüterrechtliche Beschränkungen	Die Produktentwicklung ist zunehmend mit bestehenden Immaterialgüterrechten (Patenten udgl.) konfrontiert. Bereits patentierte Erfindungen können nicht oder nur mit Mehrkosten (Lizenzen) verwendet werden. Die zunehmende Digitalisierung führt vermehrt zu Softwarepatenten anderer Marktteilnehmer mit ungleich höheren Entwicklungsbudgets auf diesem Gebiet.		Aktives IP-Management (Intellectual Property) im Rahmen der Function PLM&E dient dem Schutz eigener Entwicklungen sowie dem frühzeitigen Erkennen bereits registrierter Immaterialgüterrechte. Für die strategische Steuerung ist ein eigenes IP-Council verantwortlich.
Compliance-Verstöße	Als international agierendes Unternehmen unterliegt PALFINGER einer Vielzahl von lokalen Gesetzen, internationalen Normen und Rechtsprechungen. Wesentliche Compliance-Themen sind für PALFINGER u.a. Betrug und Korruption, Sanktionen und Exportkontrolle, Kartellrecht, Datenschutz, Kapitalmarkt-Compliance, Menschenrechte sowie Umweltstandards. Verstöße können Konsequenzen wie Bußgelder und Schadensersatzforderungen nach sich ziehen.		Die wesentlichen Compliance-Risiken werden regelmäßig im Rahmen von Risk Assessments auf regionaler Ebene erhoben. Ein verbindlicher Code of Conduct bildet die Basis für Mitarbeitende und PALFINGER Partner. Die Umsetzung spezifischer Compliance-Angelegenheiten (z.B. Anti-Korruption, Sanktions-Compliance sowie Kartellrecht) wird durch eigene Gruppenrichtlinien forciert. Ein gruppenweites Compliance-Schulungsprogramm dient der Bewusstseinsbildung der Mitarbeitenden.
Impairment Firmenwerte	Bei Verschlechterung der Marktsituation besteht das Risiko, dass einzelne Wirtschaftsgüter aus rechtlichen Gründen an eine geänderte Bewertung angepasst werden müssen oder Investitionen sich nicht amortisieren.		Es gibt etablierte Planungs- und Steuerungsprozesse und die Kosten sowie Output werden laufend angepasst. Die Situation wird laufend hinsichtlich Anhaltspunkte für notwendige Abschreibungen überwacht.

WEITERE RECHTLICHE ANGABEN

Angaben gemäss § 243a UGB

Das Grundkapital der PALFINGER AG belief sich zum 31. Dezember 2025 auf 37.593.258 EUR und war in 37.593.258 auf den Inhaber lautende nennwertlose Stückaktien eingeteilt. Jede PALFINGER Aktie berechtigt zu einer Stimme in der Hauptversammlung.

Sämtliche per 31.12.2024 gehaltenen eigenen Aktien wurden von der PALFINGER AG mittels beschleunigtem Privatplatzierungsverfahrens im Juli 2025 veräußert. PALFINGER hält zum 31. Dezember 2025 folglich keine eigenen Aktien mehr.

	Stand per 31.12.2024	Zugänge	Abgänge	Stand per 31.12.2025

Eigene Aktien	2.826.516	-	-2.826.516	-
Anteil am Grundkapital in %	7,5	-	-7,5	-
Anteil am Grundkapital in TEUR	2.827	-	-2.827	-

Gem § 65 Abs 5 AktG stehen der Gesellschaft aus den eigenen Aktien keine Rechte zu.

Beschränkungen hinsichtlich der Stimmrechte der PALFINGER Aktien und deren Übertragung – auch aus Vereinbarungen zwischen Aktionärinnen und Aktionären – sind der PALFINGER AG nicht bekannt. Es existieren keine PALFINGER Aktien mit besonderen Kontrollrechten.

In der PALFINGER Gruppe bestehen weder ein Mitarbeiterbeteiligungsprogramm noch ein System der Kapitalbeteiligung, bei dem Mitarbeitende das Stimmrecht für ihre Anteile an der PALFINGER AG nicht unmittelbar ausüben.

Es gibt weiters keine Satzungsbestimmungen, die über die gesetzlichen Bestimmungen zur Ernennung von Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern sowie zur Änderung der Satzung hinausgehende Regelungen enthalten.

In den Vereinbarungen betreffend Schuldscheindarlehen sind „Change of Control“-Klauseln inbegriffen.

Im Fall eines „Change of Control“ haben die Vorstandsmitglieder weiters ein Rücktrittsrecht und Kündigungsrecht ihrer Anstellungsverträge. In diesem Fall gebührt dem Vorstandsmitglied eine Abfindung in Höhe von bis zu zwei Jahresgesamtvergütungen, maximal jedoch im Umfang der noch offenen Laufzeit des Anstellungsvertrages.

VORAUSSICHTLICHE ENTWICKLUNG DES UNTERNEHMENS



Auftragsstand knapp über 1. Halbjahr hinaus



Volatiles Wirtschaftsumfeld



Wachstumsperspektiven und ambitionierte Finanzziele 2030

Das globale Wirtschaftsumfeld bleibt volatil. Viele Unsicherheiten, wie die amerikanische Zollpolitik, der andauernde Krieg in der Ukraine und weitere geopolitische Konflikte haben Auswirkungen auf die weltweite wirtschaftliche Entwicklung und machen Prognosen schwierig.

Für das 1. Halbjahr 2026 rechnet die PALFINGER AG mit einer Entwicklung leicht über dem Vorjahresniveau. Darüberhinaus bleibt das Management trotz geopolitischer sowie makroökonomischer Volatilität für das Gesamtjahr zuversichtlich. Die PALFINGER AG fokussiert 2026 auf die rasche Umsetzung seiner strategischen Programme, wie sie in der Strategie 2030+ definiert sind.

EMEA und NAM bleiben weiterhin die zentralen Wachstumstreiber für PALFINGER. Die Entwicklung beider Regionen ist jedoch maßgeblich von externen Faktoren abhängig: In EMEA bleibt eine spürbare Markterholung bislang aus, während in Nordamerika (NAM) die Zollpolitik der USA weiterhin Mehrbelastungen mit sich bringt. Zu erwarten sind gleichwohl Zinssenkungen in den USA. In LATAM ist mit der Fortsetzung der positiven wirtschaftlichen Entwicklung, die vor allem von Brasilien getragen wird, zu rechnen. In APAC entwickelt sich Indien als zukünftiger wichtiger Wachstumsmarkt für PALFINGER. Potenzial bietet neben dem Defense Business vor allem der Marinebereich dank des weltweit anziehenden Offshore- sowie Kreuzfahrtschiffgeschäfts.

Auf den Finanzzielen 2027 aufbauend, hat PALFINGER im Rahmen der neuen Strategie die Finanzziele 2030 definiert: Angestrebt wird ein Umsatz von mehr als 3 Mrd. EUR, eine EBIT-Marge von 12 Prozent und eine Rendite auf das eingesetzte Kapital (ROCE) von 15 Prozent.

KONSOLIDIERTE nichtfinanzielle erklärung

Die vorliegende konsolidierte nichtfinanzielle Erklärung wurde gemäß dem österreichischen Nachhaltigkeits- und Diversitätsverbesserungsgesetz (NaDiVeG), das die EU-Richtlinie 2014/95/EU umsetzt, erstellt. Sie behandelt die wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen von PALFINGER.

Gemäß §267a des Unternehmensgesetzbuchs (UGB) müssen bestimmte Themen in der nichtfinanziellen Erklärung behandelt werden, sofern sie für das Verständnis der Auswirkungen der Unternehmensaktivitäten relevant sind. In diesem Bericht werden diese Themen in den folgenden Kapiteln behandelt: E1 und E5 (Umweltbelange), S1 und S2 (Arbeitnehmerbelange), sowie S1 und S2 (Achtung der Menschenrechte) und G1 (Bekämpfung von Korruption und Bestechung).

Der konsolidierte Nachhaltigkeitsbericht wurde gemäß Artikel 29a der Bilanzrichtlinie (B-RL) erstellt und entspricht den European Sustainability Reporting Standards (ESRS) sowie der EU-Taxonomie-Verordnung.

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

Konzernlagebericht

Allgemeine Informationen

1.1

ESRS 2 Allgemeine Angaben

1.1.1

Grundlagen für die Erstellung

1.1.1.1

BP-1 – Allgemeine Grundlagen für die Erstellung der Nachhaltigkeitserklärungen

(ESRS 2-BP-1.5a):

Die konsolidierte Nachhaltigkeitserklärung wurde in Übereinstimmung mit den European Sustainability Reporting Standards (ESRS) und dem österreichischen Nachhaltigkeits- und Diversitätsverbesserungsgesetz (NaDiVeG,
§ 267a UGB) erstellt. PALFINGER ist im Berichtsjahr 2025 noch nicht zur Berichterstattung nach ESRS verpflichtet, da die Umsetzung der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) in österreichisches Recht noch nicht erfolgt ist, wendet diese jedoch bereits freiwillig an.

(ESRS 2-BP-1.5b):

In der Nachhaltigkeitserklärung sind alle vollkonsolidierten Gesellschaften der PALFINGER Gruppe, wie in der Beteiligungsliste im Konzernabschluss angeführt, berücksichtigt.

(ESRS 2-BP -1.5c):

Bei der Analyse der Wesentlichkeit der Auswirkungen, Risiken und Chancen wurde auch die vor- und nachgelagerte Wertschöpfungskette betrachtet. In der vorgelagerten Wertschöpfungskette lag der Fokus auf der Stahlproduktion und der Stahlverarbeitung in Bezug auf Emissionen, Ressourcennutzung und Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette. In der nachgelagerten Wertschöpfungskette wurden sowohl die Händler als auch die Endkunden betrachtet. Hier lag der Schwerpunkt auf Auswirkungen, Risiken und Chancen aus der Produktnutzung sowie zirkulären Geschäftsmodellen und Arbeitskräften in der Wertschöpfungskette.

Konzepte, Maßnahmen und Ziele erstrecken sich auf die eigene Organisation und nicht auf die gesamte Wertschöpfungskette. Die Ausnahme stellt der Code of Conduct für Business Partner dar, der alle Geschäftspartner von PALFINGER betrifft.

Kennzahlen betreffen mit Ausnahme der Scope 3 Emissionen nur die PALFINGER Gruppe.

1.1.1.2

BP-2 – Angaben im Zusammenhang mit konkreten Umständen

(ESRS 2-BP-2.9):

Es werden die Standarddefinitionen von Kurz-, Mittel- und Langfrist entsprechend ESRS 1 Abschnitt 6.4 angewendet. Kurzfrist beschreibt einen Zeithorizont bis zu einem Jahr. Mittelfrist bezieht sich auf einen Zeithorizont zwischen einem und fünf Jahren. Von langfristigem Zeithorizont wird gesprochen, wenn sich die entsprechende Frist über fünf Jahre zieht.

(ESRS 2-BP-2.10 und 11):

In Fällen, in denen keine direkten Daten verfügbar sind, werden fundierte Schätzungen und Annahmen herangezogen. Die tatsächlichen Werte können von diesen Schätzungen abweichen.

Bei der Ermittlung der Scope 3 Emissionswerte werden Sekundärdaten und Schätzungen zu ausgaben-basierten Emissionsfaktoren sowie Betriebszeiten und Lebensdauer der Produkte verwendet (siehe E1-6). Für die Ermittlung der Kennzahlen zur Kreislaufwirtschaft (E5-4 und E5-5) wurden, sofern keine Primärdaten verfügbar waren, Schätzungen zu Gewicht und Recyclingquoten herangezogen. Eine detaillierte Erläuterung, zu allfälligen Schätzungen, erfolgt direkt bei den betreffenden Kennzahlen.

Schätzungen wurden auch bei der Erstellung der Klimarisikoanalyse angewendet, wodurch sich Ergebnisunsicherheiten ergeben (siehe dazu E1 SMB-3).

(ESRS 2-BP.2.13):

Es ergeben sich keine wesentlichen Änderungen bei der Erstellung und Darstellung im Vergleich zum Vorjahr.

(ESRS 2-BP-2.14):

Die Emissionswerte wurden für Scope 2 im Jahr 2022 und 2023 inkorrekt ausgewiesen. Für die gemeldeten Werte eines Standorts konnte der Bezug von erneuerbarer Energie nicht nachgewiesen werden. Die Berechnung wurde 2024 rückwirkend korrigiert. Die korrigierten Werte und Details dazu finden sich im Kapitel E1-6.

(ESRS 2-BP-2.16):

PALFINGER macht von der Möglichkeit Gebrauch, Informationen mittels Verweis gemäß Abschnitt 9.1 im ESRS 1, miteinzubeziehen. Die folgende Tabelle listet jene Offenlegungsanforderungen auf, welche mittels Verweis miteinbezogen werden.

Offenlegungsanforderung	Datenpunkt	Verweis

GOV-1 – Die Rolle der Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane	ESRS 2-GOV-1.21a&b ESRS 2-GOV-1.21c ESRS 2-GOV-AR 5 G1-GOV 1.5b	Corp. Governance Bericht auf Seite 171 ff. Konzernabschluss auf Seite 182-188
GOV-5 – Risikomanagement und interne Kontrollen der Nachhaltigkeitsberichterstattung	ESRS 2-GOV-5.36a	Lagebericht (Risikobericht) auf Seite 44
SBM-1 – Strategie, Geschäftsmodell und Wertschöpfungskette	ESRS 2-SBM-1.42a ESRS 2-SBM-1.42b	Lagebericht (Einkauf und Supply Chain Management, Strategie) auf Seite 15-21 und 30-31
IRO-1 – Beschreibung des Verfahrens zur Ermittlung und Bewertung der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen	ESRS 2-IRO-1.53e	Lagebericht (Risikobericht) auf Seite 44
S1-1 – Konzepte im Zusammenhang mit den Arbeitskräften des Unternehmens	S1-1.24a & b	Corp. Governance Bericht auf Seite 171 ff.

(ESRS 2-BP-2.17):

Im Zuge der Umsetzung des Quick‑Fix‑Delegierten Rechtsakts werden die nachstehenden Phase‑in‑Bestimmungen angewendet: SBM‑1 40b, SBM‑3 48e, E1‑9, E5‑6, S1‑14 (hinsichtlich der Bereitstellung von Informationen über Fremdarbeitskräfte) sowie S1‑15 93b.

1.1.2

Governance

1.1.2.1

GOV-1 – Die Rolle der Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane

(ESRS 2-GOV-1.21a&b):

Die Zusammensetzung und Diversität der Mitglieder des Vorstands und Aufsichtsrates wird im Corp. Governance Bericht im Kapitel Vorstand und Aufsichtsrat sowie im Konzernabschluss in Erläuterung (59) dargestellt.

Drei Mitglieder des Betriebsrats gehören dem Aufsichtsrat an. Den Vorsitz im Aufsichtsrat führte Hubert Palfinger. Gerhard Rauch und Hannes Palfinger sind die stellvertretenden Aufsichtsratsvorsitzenden.

Weitere Details zur Anzahl der geschäftsführenden und nicht geschäftsführenden Mitglieder sind im Corp. Governance Bericht zu finden.

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

Konzernlagebericht

(ESRS 2-GOV-1.21c):

Prinzipiell ist die Aufstellung der Mitglieder im Vorstand nach Funktionen gegliedert.

Name	Vorstand / Aufsichtsrat	Sektor Expertise	Produkt Expertise	Geografische Expertise

Andreas Klauser	Vorstandsvorsitzender	Maschinenbau und Industrie	gesamtes Produktspektrum	Global, zuvor EMEA, USA
Felix Strohbichler	Vorstand für Finanzen	Maschinenbau und Industrie	gesamtes Produktspektrum	Global, zuvor EMEA
Alexander Susanek	Vorstand für Entwicklung und Produktion	Maschinenbau und Fahrzeugindustrie	gesamtes Produktspektrum	Global
Maria Koller	Vorständin für Personal	Fahrzeugindustrie	gesamtes Produktspektrum	Global
Hubert Palfinger	Aufsichtsratsvorsitzender	Industrie, Immobilien	gesamtes Produktspektrum	Global
Gerhard Rauch	1. Stellvertreter des Vorsitzenden	Karosserie- und Fahrzeugbau	gesamtes Produktspektrum	Österreich und Schweiz
Hannes Palfinger	2. Stellvertreter des Vorsitzenden	Industrie, Immobilien	gesamtes Produktspektrum	Global

Weitere Funktionen von Mitgliedern des Aufsichtsrats befinden sich im Corp. Governance Bericht.

(ESRS 2-GOV-1.21d):

Die Frauenquote des Vorstands beträgt 25 Prozent. Im Aufsichtsrat waren im Jahr 2025 drei Frauen engagiert, das entspricht einem Anteil von 33 Prozent. Die Diversitätsstrategie, in Bezug auf den Vorstand und den Aufsichtsrat wird im Kapitel Diversitätskonzept im Corp. Governance Bericht näher erläutert.

(ESRS 2-GOV-1.21e):

Die C-Regeln Nr. 39 und Nr. 53 (Unabhängigkeit des Aufsichtsrats sowie Unabhängigkeit der Ausschussmitglieder) werden, unter Zugrundelegung der Kriterien für die Unabhängigkeit des Aufsichtsrats gemäß Anhang 1 des Corp. Governance Kodex, nicht erfüllt. Im Jahr 2025 waren 78 Prozent der Mitglieder des Aufsichtsrates unabhängig.

(ESRS 2-GOV-1.22a):

Der Vorstand und Aufsichtsrat sind für die Überwachung der Auswirkungen, Chancen und Risiken in Bezug auf Nachhaltigkeitsthemen zuständig. Gemäß der Geschäftsordnung des Aufsichtsrats kann der Aufsichtsrat durch Beschluss aus seiner Mitte Ausschüsse für besondere Aufgaben bilden. Der Prüfungsausschuss ist für die Überwachung der Nachhaltigkeitsberichterstattung als Teil des Lageberichts verantwortlich.

(ESRS 2-GOV-1.22b):

Nachhaltigkeit ist in der Gesamtverantwortung des Vorstands. Laut Geschäftsordnung des Vorstands liegt die Abteilung Nachhaltigkeitsmanagement im Resort des Vorstandsvorsitzenden, die Nachhaltigkeitsberichterstattung im Resort des Finanzvorstands.

(ESRS 2-GOV-AR 5):

In Bezug auf das Fachwissen des Vorstands und Aufsichtsrates wird auf die Beschreibungen zum Vorstand und Aufsichtsrat im Corp. Governance Bericht im Kapitel Organe der Gesellschaft sowie Arbeitsweise von Vorstand und Aufsichtsrat gemäß § 243c Absatz 2 und § 267b UGB verwiesen.

(ESRS 2-GOV-1.22c):

Um das Thema Nachhaltigkeit sowie dessen Auswirkungen, Risiken und Chancen bereichsübergreifend in der Organisation zu steuern, wurde ein Sustainability Council als interdisziplinäres Steering Committee für das Thema Nachhaltigkeit etabliert. Maria Koller als Chief Human Ressources Officer und Leitung des strategischen Nachhaltigkeitsprogramm ist Teil des Sustainability Councils. Darüber hinaus gehören diesem die Leitenden der Global und Corp. Functions People Development and Culture, Product Line Management & Engineering, Marketing and Communications, Quality Management, Corporate Strategy, Innovation and Sustainability, Governance & Compliance (G&C) und Group Controlling & Accounting an. Das Sustainability Council berichtet direkt an den Vorstand. Dieser informiert den Aufsichtsrat quartalsweise über aktuelle Nachhaltigkeitsthemen und den Fortschritt der Nachhaltigkeitsaktivitäten. Der Aufsichtsrat prüft auf Basis dieser Berichte die Zielerreichung, überwacht die Einhaltung relevanter Vorgaben und diskutiert notwendige Anpassungen mit dem Vorstand, um seiner Kontrollfunktion nachzukommen.

Kernaufgaben des Sustainability Councils sind die Ausarbeitung der mit der Geschäftsstrategie eng verwobenen Nachhaltigkeitsstrategie, die Definition von Zielen, die Festlegung von Maßnahmen sowie die Maßnahmensteuerung. Die Beschlüsse des Sustainability Councils sind Grundlage für die Entscheidungsvorlagen an den Vorstand. Für die Implementierung der definierten Maßnahmen sind die jeweiligen Global und Corp. Functions verantwortlich.

(ESRS 2-GOV-1.22d):

Auf Basis der Vorschläge des Sustainability Councils entscheidet der Vorstand über die Festlegung von Zielen in Bezug auf wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen. Der Vorstand wird quartalsweise von Sustainability Management und Sustainability Reporting Team über die Aktivitäten und Beschlüsse des Sustainability Councils und über den Fortschritt bei der Erreichung der Ziele informiert.

(ESRS 2-GOV-1.23):

Das Gremium Sustainability Council berichtet an den gesamten Vorstand. Durch die Genehmigung der Nachhaltigkeitsstrategie, der Unternehmensrichtlinien und der Ziele stellt der Vorstand sicher, dass Auswirkungen, Risiken und Chancen entsprechend adressiert werden. Der Vorstand wird laufend von Fachexpert:innen im Nachhaltigkeitsmanagement und -Reporting beraten, ist im regelmäßigen Austausch mit externen Stakeholdern zum Thema Nachhaltigkeit und erhält laufend Informationen von internen und externen Expert:innen zu Nachhaltigkeitsthemen, -standards und Best Practices. Der Vorstand und der Aufsichtsrat eignen sich fortlaufend Wissen zu Nachhaltigkeitsthemen an und verfügen aufgrund ihrer bisherigen Erfahrung bereits über Kenntnisse in diesem Bereich.

Der Prüfungsausschuss ist auch für die Prüfung der Nachhaltigkeitsberichterstattung zuständig. Der Prüfungsausschuss erhält Informationen und Updates von externen Beratern zu Nachhaltigkeitsthemen.

(G1-GOV 1.5a):

Der Vorstand führt das für die einzelnen Segmente, Produktlinien bzw. Geschäftsbereiche und Funktionen operativ verantwortliche Management. Der Vorstand ist darüber hinaus in der Geschäftsführung einzelner österreichischer und deutscher PALFINGER Holding-Gesellschaften vertreten. Der Aufsichtsrat der PALFINGER AG überwacht die Geschäftsführung und berät den Vorstand bei wesentlichen Entscheidungen. Die Grundlage für eine den Grundsätzen guter Corp. Governance folgende Unternehmensführung bilden offene Diskussionen zwischen Vorstand und Aufsichtsrat sowie innerhalb dieser Organe, die bei PALFINGER lange Tradition haben.

Die Einrichtung eines angemessenen internen Kontroll- und Risikomanagementsystems liegt in der Verantwortung des Vorstandes der PALFINGER AG. Dieser hat dazu konzernweit verbindlich anzuwendende Gruppenrichtlinien verabschiedet und ein entsprechendes internes Kontrollsystem installiert. Der Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats verantwortet das Monitoring des Rechnungslegungsprozesses und die Wirksamkeit des internen Kontroll- und Risikomanagementsystems. Der Vorstand präsentiert in den regelmäßigen Sitzungen des Aufsichtsrats die wichtigsten Entwicklungen, Erkenntnisse und Optimierungsmaßnahmen.

Die Corp. Internal Audit ist ein wichtiges Instrument des Vorstands zur Überwachung der Unternehmensprozesse. Sie prüft und bewertet im Rahmen einer risikoorientierten Prüfungsplanung die internen Kontrollen und die Governance-Prozesse. Corp. Internal Audit berichtet direkt an den Vorstand und hilft, Schwachstellen aufzudecken und Verbesserungen vorzuschlagen.

Der Vorstand stellt sicher, dass das Unternehmen alle relevanten gesetzlichen Vorschriften und internen Richtlinien einhält. Dies beinhaltet die Implementierung eines Compliance-Management-Systems, das darauf abzielt, Rechtsverstöße zu verhindern und potenzielle Haftungsrisiken zu minimieren. Der Vorstand ist auch dafür verantwortlich, eine Unternehmenskultur zu fördern, die auf Integrität und ethischem Verhalten basiert. Als globales Unternehmen stellt PALFINGER durch den Code of Conduct sicher, dass alle eigenen Geschäftstätigkeiten demselben Verhaltenskodex entsprechen. In weiterführenden Gruppenrichtlinien wird der Code of Conduct zu ausgewählten Themen spezifiziert.

(G1-GOV 1.5b):

Tabellen und Beschreibungen zum Vorstand und Aufsichtsrat befinden sich im Corp. Governance Bericht im Kapitel Organe der Gesellschaft sowie Arbeitsweise von Vorstand und Aufsichtsrat gemäß § 243c Absatz 2 und § 267b UGB.

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

Konzernlagebericht

1.1.2.2

GOV-2 – Informationen und Nachhaltigkeitsaspekte, mit denen sich die Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane des Unternehmens befassen

(ESRS 2-GOV-2.26a):

Das Sustainability Council berichtet quartalsweise an den Vorstand über wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen, die Umsetzung der Sorgfaltspflicht im Bereich Nachhaltigkeit und die Ergebnisse und Wirksamkeit der beschlossenen Konzepte, Maßnahmen, Kennzahlen und Ziele. Der Vorstand berichtet ebenfalls quartalsweise an den Aufsichtsrat über die oben genannten Themen.

Weitere Inhalte diesbezüglich sind dem GOV-1.22c zu entnehmen.

(ESRS 2-GOV-2.26b):

In den Entscheidungen zu wichtigen Transaktionen wird von Corp. Strategy, Innovation and Sustainability eine Due Dilligence erstellt, die um die spezifische Berücksichtigung von Nachhaltigkeitserfordernissen erweitert wurde. Die Auswirkungen werden mit dem Vorstand bewertet und diskutiert. Im Rahmen des jährlichen Risikomanagementprozesses werden die finanziellen Chancen und Risiken bewertet und an den Vorstand berichtet.

(ESRS 2-GOV-2.26c):

Der Vorstand hat sich im aktuellen Berichtszeitraum vor allem mit folgenden wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen befasst:



Ausstoß von THG-Emissionen durch den Einsatz von fossilen Energieträgern für die Geschäftstätigkeiten von PALFINGER



Ausstoß von THG-Emissionen durch den Einsatz von fossilen Primärenergieträgern zur Erzeugung von Strom und Wärme für die Produktion



Emissionen von THG durch die Verwendung verkaufter Produkte



Hoher Energieverbrauch in den eigenen Aktivitäten



Unzureichende Einbindung von Kreislauffähigkeit in das Produktdesign und in die Entwicklung von Innovationen



Schaffung attraktiver Arbeitsplätze durch Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten



Fehlende Vielfalt kann die Attraktivität der Arbeitsplätze mindern



Niedrige Rate an Frauen im Top Management kann zur Demotivation und dem Gefühl der Benachteiligung führen



Arbeitsbedingungen, die zu physischen Gesundheitsproblemen führen können



Arbeitsbedingungen, die zu psychischen Gesundheitsproblemen führen können



Die Tätigkeit einer Produktionsfirma führt zu einem höheren Risiko für Arbeitsunfälle



Arbeitsumfeld, das zu Gewalt und/oder Belästigung am Arbeitsplatz führen kann



Körperliche Schädigung von Kunden durch mangelnde Produktsicherheit (Downstream)



Verletzung von Menschenrechten von Mitarbeitenden in der Wertschöpfungskette (Upstream & Downstream)



Beitrag zur Unternehmenskultur durch gemeinsame Werte, Mission und Verhaltenskodex



Compliance Management zur frühzeitigen Erkennung von Regelverstößen wie Konzepte, Trainings und Kontrollen



Etablierung und Förderung von Meldeprozessen zur Aufdeckung und effizienten Behandlung von Korruptions- und Bestechungsvorfällen

1.1.2.3

GOV-3 – Einbeziehung der nachhaltigkeitsbezogenen Leistung in Anreizsysteme

(ESRS 2-GOV-3.29a):

Die monetäre Vergütung des Vorstandes wird aus mehreren unterschiedlichen Komponenten gebildet. Neben der fixen Vergütung (Grundgehalt) gibt es einen kurzfristigen variablen Leistungsbonus (Short-Term Incentive; STI) sowie einen langfristengen variablen Leistungsbonus (Long-Term Incentive, LTI). Diese werden jährlich im Rahmen der Sitzung des Vergütungsausschusses evaluiert.

Die Aufsichtsratsvergütung besteht aus einer Grundvergütung für die Aufsichtsratstätigkeit und zusätzlich für die Ausschussmitgliedschaft sowie einem Anwesenheitsentgelt für die Teilnahme an Aufsichtsrats- und Ausschusssitzungen.

(ESRS 2-GOV-3.29b, 29c,29 d):

Der langfristige Anreiz (LTI) des Vorstands basiert auf finanziellen und nicht-finanziellen Leistungskriterien. Die Vergütungskriterien des Aufsichtsrats sind nicht an nicht-finanzielle Leistungskriterien gebunden.Das finanzielle Leistungskriterium wird 2025 mit 80 Prozent und das nichtfinanzielle Leistungskriterium (Nachhaltigkeitsziel) mit 20 Prozent gewichtet, wobei zwei Kennzahlen (Unfallrate und Scope 1 und 2 Emissionen) definiert wurden. Die Zielwerte für die Scope 1 und Scope 2 Emissionen werden jährlich um 1 Prozent reduziert. Für das Jahr 2025 beträgt der Zielwert 30.996 t CO₂e, während für 2030 ein Zielwert von 29.091 t CO₂e vorgesehen ist. Der Zielwert der Unfallrate folgt ebenfalls einer abschmelzenden Entwicklung: Er liegt 2025 bei 10,9 und soll bis 2028 auf 8,5 reduziert werden. Die Zielpfade für die Scope 1 und 2 Emissionen finden sich im Kapitel E1-4 und zur Unfallrate im Kapitel S1-5.

(ESRS 2-GOV-3.29e):

Die Vergütungspolitik wurde von der Hauptversammlung genehmigt.

(E1-GOV-3.13):

PALFINGER hat ein THG-Emissionsreduktionsziel für Scope 1 und 2 definiert und dieses in die Vergütung der Mitglieder des Vorstands integriert. Zehn Prozent des langfristigen variablen Leistungsbonus sind mit klimabezogenen Erwägungen verknüpft. Die Leistung wurde anhand der unter E1-6 berichteten THG-Emissionsziele bewertet. Weitere Details zu den Zielen sind unter E1-4 zu finden.

1.1.2.4

GOV-4 – Erklärung zur Sorgfaltspflicht

(ESRS 2-GOV-4.30; 32):

Kernelemente der Sorgfaltspflicht	Absätze in der Nachhaltigkeitserklärung

Einbindung der Sorgfaltspflicht in Governance, Strategie und Geschäftsmodell	ESRS 2 GOV-2: Informationen und Nachhaltigkeitsaspekte, mit denen sich die Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorganen des Unternehmens befassen
	ESRS 2 GOV-3: Einbeziehung der nachhaltigkeitsbezogenen Leistung in Anreizsysteme
	ESRS 2 SBM-3: Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen und ihr Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell
Einbindung betroffener Interessenträger in alle wichtigen Schritte der Sorgfaltspflicht	ESRS 2 GOV-2: Informationen und Nachhaltigkeitsaspekte, mit denen sich die Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorganen des Unternehmens befassen
	ESRS 2 SBM-2: Interessen und Standpunkte der Interessensträger
	ESRS 2 IRO-1: Beschreibung des Verfahrens zur Ermittlung und Bewertung der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen
	ESRS 2 MDR-P: Konzepte zum Umgang mit wesentlichen Nachhaltigkeitsaspekten
Ermittlung und Bewertung negativer Auswirkungen	ESRS 2 IRO-1: Beschreibung des Verfahrens zur Ermittlung und Bewertung der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen
Ermittlung und Bewertung negativer Auswirkungen	ESRS 2 SBM-3: Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen und ihr Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell
Maßnahmen gegen diese negativen Auswirkungen	ESRS 2 MDR-A: Maßnahmen und Mittel in Bezug auf wesentliche Nachhaltigkeitsaspekte
Nachverfolgung der Wirksamkeit dieser Bemühungen und Kommunikation	ESRS 2 MDR-M: Kennzahlen in Bezug auf wesentliche Nachhaltigkeitsaspekte
	ESRS 2 MDR-T: Nachverfolgung der Wirksamkeit von Konzepten und Maßnahmen durch Zielvorgaben

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

Konzernlagebericht

1.1.2.5

GOV-5 – Risikomanagement und interne Kontrollen der Nachhaltigkeitsberichterstattung

(ESRS 2-GOV-5.36a):

Die Adressierung der Risiken und Chancen, die sich aus dem Thema Nachhaltigkeitsberichterstattung ergeben, ist in den operativen Betrieb und die bestehenden Risikomanagementprozesse und -strukturen des Unternehmens eingebunden. Informationen zu den Risikomanagementsystemen und -prozessen sind im Risikobericht im Kapitel Risikomanagementsystem beschrieben.

Das interne Kontrollsystem definiert Risken und Kontrollen zu den folgenden Teilschritten:



ESG-Daten sammeln und aufbereiten



Validierung von Daten auf Vollständigkeit und Genauigkeit



Berechnung der Kennzahlen



Validierung der Kennzahlberechnungen



Vorbereitung des Berichtsentwurfs



Vorbereitung des Externen ESG Reporting

(ESRS 2-GOV-5.36b, c und d):

Um die Prozessrisiken zur Nachhaltigkeitsberichterstattung zu adressieren, finden sowohl bei quantitativen als auch bei qualitativen Datenpunkten Kontrollmechanismen durch Anwendung des Vier-Augen-Prinzips entlang der oben formulierten Teilschritte statt. Lokale Datenexpert:innen stellen die entsprechenden ESG-Daten bereit, wobei die Datenqualität von der entsprechenden Function durch den Group Key Performance Indicator (KPI)-Verantwortlichen auf Konzernebene sichergestellt wird. Anschließend validieren die Functions die Daten, erstellen bei Bedarf Abweichungsanalysen oder fordern entsprechende Nachweise an. Danach bestätigt der Group KPI-Verantwortliche die Vollständigkeit und Fehlerfreiheit der Daten.

Es besteht das Risiko, dass wesentliche ESRS-Themen aufgrund von Veränderungen im Geschäftsbetrieb oder -umfeld unwesentlich werden bzw. unwesentliche Themen wesentlich werden, was zu falschen Angaben und Falschdarstellungen führen kann. Um dies zu verhindern, wird die Wesentlichkeitsanalyse jährlich überprüft und angepasst. Zudem besteht das Risiko, dass falsche ESRS-Unterthemen identifiziert werden. Dieses Risiko wurde durch die Prüfung und Genehmigung der Wesentlichkeitsanalyse durch das Sustainability Council und den Vorstand minimiert. Weiteres besteht das Risiko, dass ESG-Konzepte die in der Wesentlichkeitsanalyse definierten Auswirkungen, Risiken und Chancen nicht abdecken. Um dies zu verhindern, werden ESG-Konzepte, -Maßnahmen und -Ziele regelmäßig überprüft. Schließlich besteht das Risiko, dass Konzepte, Maßnahmen und Ziele offengelegt werden, die nicht alle Mindestanforderungen an die Offenlegung abdecken. Außerdem könnten falsche qualitative und quantitative Datenpunkte in die Nachhaltigkeitsberichterstattung einfließen, wodurch das Risiko besteht, dass Berichtsinhalte falsch dargestellt werden. Auch hier sorgt eine regelmäßige Überprüfung durch das Group Accounting & Non-Financial Reporting dafür, dass diese korrekt und angemessen sind.

Zur kontinuierlichen Verbesserung des ESG Internen Kontrollsystems (IKS) wurden Teilprozesse (unter anderem die in § 36a formulierten Teilschritte) definiert und damit einhergehende Prozessrisiken identifiziert. Darauf basierend wurden Kontrollen formuliert und diese den Risiken bzw. Teilprozessen zugeordnet. Im Rahmen der Priorisierung der Risiken wurden die Key Controls entsprechend den Prozess-Risiken abgestimmt.

(ESRS 2-GOV-5.36e):

Die Ergebnisse der internen Kontrollen im Zuge externer ESG-Berichterstattung werden vom Group Accounting & Non-Financial Reporting an die Leitung der Function Controlling & Accounting sowie einmal jährlich an den Vorstand berichtet.

1.1.3

Strategie

1.1.3.1

SBM-1 – Strategie, Geschäftsmodell und Wertschöpfungskette

(ESRS 2-SBM-1.40a):

PALFINGER unterteilt sein Geschäft in die Segmente Sales und Service sowie Operations. Das Segment Sales und Service umfasst die Verkaufs- und Serviceeinheiten. Das Segment Operations beinhaltet die Produktionsstandorte bzw. den jeweiligen Produktionsanteil einer Gesellschaft.

PALFINGER ist weltweit tätig und unterteilt seine Märkte in die Regionen EMEA, NAM, LATAM, CIS und APAC. Die Region EMEA ist mit einem Umsatz von 60,2 Prozent in 2025 die bedeutendste Region. Der Bereich-Marine ist keiner Region zugeordnet und weltweit tätig.

Im Berichtsjahr gab es weder Änderungen von Produkten noch Produktverbote. PALFINGER bietet folgende Produktlinien und Dienstleistungen an:



Ladekran

Das Stammprodukt von PALFINGER ist der hydraulische Ladekran. In diesem Segment ist das Unternehmen mit über 100 Modellen Weltmarktführer.



Forst- und Recyclingkrane

PALFINGER EPSILON Krane sind Hochleistungsprodukte für die Forst-, Recycling- und Bauwirtschaft. Sie zeichnen sich vor allem durch hohe Arbeitsgeschwindigkeiten und Funktionalitäten aus.



Abroll- und Absetzkipper

PALFINGER ist Hersteller von Containerwechselsystemen. Auf Lkw montiert, erleichtern die Abroll- und Absetzkipper den schnellen und materialschonenden Austausch von Containern.



Ladebordwände

Ladebordwände erleichtern das sichere Be- und Entladen des Lkws und bedeuten für den Verwender Wirtschaftlichkeit, Flexibilität und Bedienkomfort.



Hubarbeitsbühnen

Die Hubarbeitsbühnen bieten Arbeitshöhen von 13 bis 90 Metern und sind vielseitig einsetzbar, z.B. im Vermietgeschäft, bei Kommunen, im Landschaftsbau, in der Energieversorgung, bei der Reinigung von Bauwerken und in der Wartung von Windkraftanlagen.



Mitnahmestapler

PALFINGER Mitnahmestapler sind spezielle Gabelstapler, die direkt am Lkw mitgenommen werden können.



Eisenbahnsysteme

Die breite Palette von Eisenbahnsystemen von PALFINGER kommt bei Bau und Instandhaltung von Gleisanlagen und Fahrleitungssystemen zum Einsatz. Spezialkrane, Hubarbeitsbühnen und Positionierer erfüllen die Anforderungen millimetergenauer Präzision und höchster Sicherheitsstandards.



Personeneinstiegssysteme

PALFINGER entwickelt und fertigt Einstiegssysteme. Das bedeutet Barrierefreiheit im öffentlichen Personenverkehr für mobilitätseingeschränkte Menschen im Rollstuhl. Weltweit sind die Personeneinstiegssysteme in Bussen, Straßenbahnen und Zügen montiert.



Marinekrane

PALFINGER bietet eine breite Palette an Knickarm-, Stiffboom- und Teleskopkranen für vielfältige Anwendungen. Die Produkte von PALFINGER sind für extrem hohe Belastungen konzipiert – so erfüllen sie bestehende Sicherheitsstandards und bewähren sich in den extremen Umweltbedingungen der Marine-Industrie.

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

Konzernlagebericht



Winden und Offshore Equipment

PALFINGER MARINE produziert Deckwinden, Lifting und Handling Equipment, Bulk und Bunker Handling Equipment für die Öl- und Gasindustrie sowie im Marinebereich.

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Offshorekrane

PALFINGER MARINE ist langjähriger Produzent kundenspezifischer Offshore- und Marinekrane und vertreibt diese weltweit in der Öl- und Gas-, sowie Offshore- und Marineindustrie.

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Davit Systeme

Davit Systeme sind für den Langzeitbetrieb unter den besonders schwierigen Bedingungen im hochkorrosiven Marinebereich ausgelegt.

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Boote

Bei PALFINGER werden alle Boote und Außenbordmotoren als Teil eines kompletten Rettungssystems entworfen, wobei auch die Davits, der Bootseinstieg und die Aussetzung des Bootes berücksichtigt werden.



Windkrane

PALFINGER produziert Windkrane für Gondeln, Plattformen und Umspann-/Versorgungsstationen.



Service

Für Kunden und Händler ist der Bereich Service, neben Preis und Produktqualität, der entscheidende Wettbewerbsfaktor.

(ESRS 2 SBM-1.40a):

Zahl der Beschäftigten nach geografischen Gebieten:

Zahl der Arbeitnehmer (Personenzahl)	2024	2025	% N/N-1

EMEA	6.734	6.848	1,7%
NAM	1.005	940	-6,9%
LATAM	744	791	5,9%
APAC	128	124	-3,2%
CIS	1.536	1.394	-10,2%
MARINE	1.368	1.076	-27,1%
HOLDING	843	885	4,7%
PALFINGER Gruppe	12.358	12.058	-2,5%

(ESRS 2-SBM-1.40e):

Es gibt keine produkt- und dienstleistungsbezogenen Nachhaltigkeitsziele, alle Nachhaltigkeitsziele beziehen sich auf Unternehmensebene. Bisher wurden ausschließlich Maßnahmen mit direktem Bezug zu Produkten definiert; konkrete Zielvorgaben je Produktlinie bestehen nicht. Die bisher festgelegten Ziele zur Treibhausgasbilanzierung umfassen ausschließlich die Emissionen aus Scope 1 und Scope 2 und gelten damit auf Unternehmensebene.

Nachhaltigkeitsstrategie

(ESRS 2-SBM-1.40f):

Die Nachhaltigkeitsstrategie ist Teil der allgemeinen Unternehmensstrategie. PALFINGER hat spezifische Ziele und Maßnahmen definiert, um die Nachhaltigkeitsziele global zu erreichen: Ziel ist es, die eigenen Emissionen Scope 1 und 2 bis 2030 um jährlich ein Prozent bezogen auf das Referenzjahr 2022 zu reduzieren. Ein Ziel in Bezug auf Mitarbeitende ist, die Unfallrate TRIR bis 2028 auf einen Wert von 8,5 zu senken. Die Nachhaltigkeitsziele werden aktuell nicht auf Produkte, Kundenkategorien, geographische Gebiete und Beziehungen zu Interessensträger bezogen.

(ESRS 2-SBM-1.40g):

Nachhaltigkeit kommt in der Vision und der in 2025 neu entwickelten Strategie 2030+ „Reach Higher“ großer Stellenwert zu. Die wichtigsten Grundlagen der Nachhaltigkeitsstrategie bilden die Analyse der Wertschöpfungskette sowie die im Rahmen der Wesentlichkeitsanalyse identifizierten wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen. Sie ist Teil der strategischen Säulen und wurde als eigenes strategisches

Programm „Sustainability as an Opportunity“ definiert. Im Folgenden wird das Narrativ der Nachhaltigkeitsstrategie wiedergegeben:

Nachhaltigkeit als Chance

Nachhaltigkeit ist ein integraler Bestandteil der strategischen Unternehmensausrichtung von PALFINGER. Sie dient der langfristigen Sicherung von Innovationsfähigkeit, Stabilität und wirtschaftlichem Wachstum. Nachhaltigkeit wird als strategischer Steuerungsfaktor verstanden, der ökologische, soziale und ökonomische Aspekte systematisch in Entscheidungs- und Wertschöpfungsprozesse einbindet. Dadurch wird die Grundlage für die kontinuierliche Weiterentwicklung der Unternehmensstrukturen und -prozesse geschaffen.

Auf Basis der Gesamtstrategie und der operativen Geschäftstätigkeit wurden fünf strategische Handlungsfelder festgelegt, die als Rahmen für die systematische Integration von Nachhaltigkeitsprinzipien in alle Unternehmensbereiche dienen.

Klimaschutz

Die Verantwortung von PALFINGER für die Reduzierung von THG-Emissionen reicht weit über die Produktionsstandorte hinaus. PALFINGER hat zum Ziel, nicht nur die direkten Emissionen, wie sie beispielsweise aus der Produktion resultieren, zu reduzieren, sondern auch die indirekten Emissionen, die durch die Gewinnung von Rohstoffen und den Einsatz der Produkte entstehen. Um seinen C0₂-Fußabdruck noch weiter abzusenken, nutzt PALFINGER weitere Einsparpotenziale.

Darüber hinaus werden neue Technologien, energieeffiziente Produktionsprozesse und fortschrittliche Produktlösungen entwickelt und ausgebaut. Der Schwerpunkt liegt auf der Einführung von Ansätzen, die den CO₂-Ausstoß weiter verringern – sowohl im Betrieb als auch im Produktportfolio. Innovation, Kooperation und Transparenz bilden dabei zentrale Voraussetzungen für eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Wertschöpfung.

Maßnahmen zur Emissionsreduktion wurden bereits initiiert bzw. implementiert (siehe E1-3). Herausforderungen bestehen besonders in der Reduktion der Scope 3 Emissionen in der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette, da hier die Kooperation mit Kunden bzw. Lieferanten essenziell ist. Zudem lassen sich im Marktumfeld noch keine klaren Nachfragesignale erkennen.

Zirkuläre Wertschöpfungsketten (Kreislaufwirtschaft)

Das Denken und Handeln in Wertschöpfungsketten und -kreisläufen ist für PALFINGER entscheidend. Das betrifft Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Produktion sowie die Nutzungs- und Entsorgungsphase der Produkte. Ziel ist es, die Kunden über den gesamten Lebenszyklus eines Produktes zu begleiten. Dies erfordert ein hohes Maß an Vernetzung mit den Partnern in der globalen Wertschöpfungskette und ein Verständnis für die praktische Anwendung beim Kunden vor Ort.

Die Transformation hin zu einer Kreislaufwirtschaft ist eine zentrale strategische Aufgabe. Ein kontinuierlich reduzierter Ressourcenverbrauch steht dabei im Fokus. Ergänzend wird der Übergang zu einer zirkulären Produktstrategie vorangetrieben, die auf eine höhere Materialeffizienz und langfristige Wertsteigerung der Produkte abzielt. Durch den gezielten Aufbau von Märkten für gebrauchte Geräte, Komponenten und Materialien werden zusätzliche Wertschöpfungspotenziale erschlossen und die wirtschaftliche Nutzungsdauer der Produkte verlängert. So wurden 2025 Pilotprojekte für den Einstieg in den Sekundärmarkt vorbereitet. In erster Linie wurden hierbei mittels einer Marktanalyse das Potenzial innerhalb der Region EMEA erhoben und eine Auswahl an
Produktlinien und -modellen getroffen. 2026 werden weitere Erfahrungen in einem Pilotprojekt gesammelt, um eine Skalierung vorzubereiten. Auf diese Weise wird die Widerstandsfähigkeit des Geschäftsmodells gestärkt und die Profitabilität über den gesamten Lebenszyklus hinweg erhöht.

Im Berichtsjahr wurden erste Grundlagen sowie teilweise Maßnahmen zur Umsetzung einer kreislauforientierten Wertschöpfung entwickelt (siehe E5‑2). Die Ausarbeitung konkreter Ziele und umfassender Maßnahmen wird in den kommenden Jahren fortgeführt und weiter präzisiert. Herausforderungen bestehen insbesondere in der Komplexität der Wertschöpfungskette sowie in den Anforderungen an Produktdesign, Materialrückführung und technologische Umsetzung.

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

Konzernlagebericht

Menschen, Werte und Kultur

Die Arbeitskultur von PALFINGER basiert auf wertschätzenden und gesunden Arbeitsbedingungen und zielt darauf ab, ein Umfeld zu schaffen, das langfristigen Erfolg ermöglicht. Wesentliche Bestandteile dieser Kultur sind Teamorientierung, gegenseitige Unterstützung und die Förderung eines konstruktiven Miteinanders über alle Unternehmensbereiche hinweg.

Die Gewinnung, Entwicklung und Bindung engagierter Fach- und Führungskräfte sind entscheidende Faktoren für die Innovations- und Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Eine vielfältige Belegschaft mit inklusiven und gerechten Arbeitspraktiken trägt dazu bei, unterschiedliche Perspektiven und Erfahrungen in Entscheidungsprozesse einzubringen und dadurch Kreativität, Problemlösungskompetenz und Produktivität zu steigern.

Im Fokus steht die Gestaltung eines Arbeitsumfelds, das Gesundheit, Sicherheit, Zugehörigkeit und Wertschätzung fördert. Dies umfasst die gezielte Unterstützung von Frauen sowie von Menschen unterschiedlicher Herkunft und kultureller Hintergründe. Die Integration dieser Vielfalt stärkt die Organisation und trägt zur Verbesserung der Kundennähe und Servicequalität bei.

PALFINGER strebt an sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren, indem Arbeitsbedingungen geschaffen werden, die eine Balance aus Teamgeist, familiärem Zusammenhalt und internationalen professionellen Standards ermöglichen. Ziel ist eine Unternehmenskultur, die persönliche Entwicklung, Zusammenarbeit und nachhaltige Leistung fördert und damit zur langfristigen Stabilität des Unternehmens beiträgt.

Zur Implementierung der Strategie wurden Policies im Bereich Unternehmenskultur, Gesundheit und Arbeitssicherheit, Arbeitsbedingungen, Gleichbehandlung, Lernen und Entwicklung implementiert sowie Maßnahmen und Ziele gesetzt (siehe S1-1, S1-4, S1-5 und G1-1). Herausforderungen und Risiken bestehen insbesondere im Zusammenhang mit der mangelnden Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeitender aufgrund des demographischen Wandels in der Region (siehe dazu S1-SBM3 bzw. Risikobericht Kapitel Risikoposition).

Produktsicherheit und Schutz

Produktsicherheit ist ein zentraler Bestandteil der PALFINGER Unternehmensverantwortung. Ziel ist die Entwicklung und Bereitstellung von Lösungen, die zu den sichersten ihrer Art weltweit zählen. Der Schutz der Menschen, die mit den Produkten arbeiten, hat dabei höchste Priorität.

Die Produktintegrität wird durch strenge Sicherheitsstandards, Qualitätsprüfungen und die Einhaltung internationaler Vorschriften gewährleistet. Kontinuierliche Verbesserungen und die Nutzung von Erfahrungswissen aus Entwicklung und Betrieb stärken Vertrauen, fördern Innovation und sichern die langfristige Leistungsfähigkeit der Produkte.

Zur Sicherheit der Produkte wurden bereits zahlreiche Maßnahmen gesetzt und Policies implementiert (siehe dazu S2-1 und S2-4).

Governance und Compliance

Governance und Compliance bilden die Grundlage einer verantwortungsvollen Unternehmensführung bei PALFINGER. Sie sichern Transparenz, Nachvollziehbarkeit und ethisches Handeln auf allen Ebenen des Unternehmens. Die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und interner Richtlinien erstreckt sich auf ökologische, gesellschaftliche und wirtschaftliche Aspekte und ist wesentlicher Bestandteil einer nachhaltigen Geschäftssteuerung.

Aufgabe des Governance- und Compliancemanagements ist die Schaffung verbindlicher Rahmenbedingungen, die Rollen, Verantwortlichkeiten und Prozesse klar definieren. Diese Strukturen tragen dazu bei, Risiken frühzeitig zu erkennen, etwa durch regelmäßige Kontrollen, definierte Meldewege und systematische Überprüfungsmechanismen und regelkonform zu steuern.

Zur Implementierung der Strategie wurden, die in Kapitel G1 beschriebenen, Policies und Maßnahmen implementiert.

Wertschöpfungskette

(ESRS 2-SBM-1.42a):

Wesentliche Inputs bei PALFINGER sind Rohmaterial (v.a. Stahl, Aluminium) und Einkaufsteile wie Zylinder, Steuerungssysteme und -mechatronik, Hydraulikkomponenten und -ausrüstung, DIN- und Normteile, Elektronik und Kabel, Fahrgestelle, Mechanische Teile, Motoren und Pumpen. Der Einkaufsprozess findet standardisiert durch strategische Lieferanten (strategische Partner) und weitere Lieferantengruppen statt.

Die vorgelagerte Wertschöpfungskette umfasst folgende Bereiche:

Rohstoffgewinnung:

Abbau von Metallen und anderen Rohstoffen

Rohstoffverarbeitung:

Bearbeitung, Formgebung, Veredelung von Rohstoffen

Produktion von Komponenten

Beschaffungslogistik:

Transport und Anlieferung der Rohstoffe und Komponenten.

Die eigene Wertschöpfungskette umfasst folgende Bereiche:

Forschung und Entwicklung (F&E):

Marktforschung: Identifikation von Marktbedürfnissen und technologischen Trends.

Produktmanagement und -entwicklung: Entwicklung neuer Maschinen und Technologien basierend auf Forschungsergebnissen.

Beschaffung

Einkauf: Auswahl und Qualifizierung von Lieferanten für Rohstoffe und Komponenten. Verhandlung und Beschaffung der notwendigen Materialien und Teile.

Eingangslogistik: Empfang und Lagerung der Rohstoffe und Komponenten.

Produktion:

(Komponenten-)Fertigung und Montage: Herstellung und Zusammenbau der Komponenten und Produkte.

Qualitätskontrolle: Sicherstellung, dass die Maschinen den Qualitätsstandards entsprechen.

Installation: Interner Aufbau der Produkte

Marketing und Vertrieb:

Verkaufsförderung: Bewerbung der Produkte und Akquise von Geschäftskunden.

Vertragsverhandlungen: Abschluss von Verträgen und Vereinbarungen mit Händlern und Endkunden.

Distributionslogistik:

Verpackung und Versand: Vorbereitung der Produkte für den Transport

Service:

Installation und Inbetriebnahme: Unterstützung bei der Installation der Produkte beim Endkunden.

Wartung und Reparatur: Bereitstellung von Serviceleistungen zur Instandhaltung der Maschinen.

Weitere Informationen zur Wertschöpfungskette sind im Kapitel „Einkauf und Supply Chain Management“ im Lagebericht zu finden.

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

Konzernlagebericht

(ESRS 2-SBM-1.42b):

Der Grundsatz von PALFINGER lautet: Being Better for Lifetime Excellence. PALFINGER entwickelt Lösungen, die langfristig ausgerichtet sind und einen Beitrag zu einer verantwortungsvollen Unternehmensentwicklung leisten. Dabei stehen die Bedürfnisse der Kunden sowie die Auswirkungen auf Mitarbeitende, Umwelt und wirtschaftlichen Erfolg im Fokus. Als Technologie- und Maschinenbauunternehmen arbeitet PALFINGER eng mit seinen Kunden zusammen, um deren Anforderungen in effiziente und praxisorientierte Lösungen umzusetzen. Die Geschäftstätigkeit und die erzeugten Outputs wirken sich darüber hinaus auch auf Investoren und andere Interessengruppen außerhalb der Geschäftspartner aus, beispielsweise durch langfristige Wertschöpfung, stabile Renditeerwartungen und die Stärkung der Unternehmensposition im Markt. Eine weitere Beschreibung des Geschäftsmodells ist im Kapitel Strategie im Lagebericht zu finden. Weitere Informationen zum Thema Outputs finden sich in SBM-1.40a.

Die nachgelagerte Wertschöpfungskette umfasst folgende Bereiche:

Distributionslogistik:

Lieferung: Lieferung an die Händler und Endkunden

Installation:

Externer Aufbau der Produkte

Kundenschulung:

Training: Schulung der Kunden im Umgang mit den Produkten.

Support: Bereitstellung von technischem Support und Beratung.

Service:

Installation und Inbetriebnahme: Unterstützung bei der Installation der Produkte beim Kunden.

Wartung und Reparatur: Bereitstellung von Serviceleistungen zur Instandhaltung der Produkte.

Recycling und Entsorgung:

Rücknahme: Organisation der Rücknahme alter oder defekter Produkte.

Recycling und Entsorgung: Umweltgerechte Entsorgung oder Wiederverwertung von Produkten und Komponenten.

(ESRS 2-SBM-1.42c):

PALFINGER stuft 700 seiner weltweit 7.000 Lieferanten als strategische Partner ein. Das Beschaffungsprinzip „in der Region, für die Region“ wird durch lokale Partnerschaften mit vorzugsweise global agierenden Lieferanten umgesetzt. Damit reduziert PALFINGER seinen ökologischen Fußabdruck und trägt zur lokalen Wertschöpfung bei.

Der Vertrieb erfolgt über zur PALFINGER-Gruppe gehörige sowie unabhängige Generalvertreter und Händler. Das weltweite PALFINGER Vertriebs- und Servicepartnernetz in mehr als 130 Ländern umfasst rund 200 Generalimporteure und Händler sowie ein flächendeckendes Sales- und Service-Netzwerk.

Ziel von Sales & Service ist die bestmögliche Betreuung der Kunden vom ersten Kontakt bis hin zum After-Sales-Service der Produkte.

Kundensegmente und Märkte

Bauwirtschaft

PALFINGER bietet Produkte für Hoch- oder Tiefbau, Gerüst- oder Straßenbau an. Das Produktportfolio von PALFINGER umfasst Lösungen für den Baustoffhandel, für Dachdecker- und Steinmetzarbeiten oder den Bereich Fenster und Glas.

Land- und Forstwirtschaft

PALFINGER bietet individuellen Lösungen im Bereich Landschaftspflege oder Holzverarbeitung an.

Industrie

PALFINGER bietet maßgeschneiderte Lösungen für die Segmente Wasserbau, Bergbau oder Maschinenbau an.

Infrastruktur

Die Arbeit im Bereich der Gebäudereinigung geht mit teils erheblichen Risiken einher. Deshalb bietet PALFINGER Geräte mit besonderem Sicherheitsfokus, die nach strengsten Normen gefertigt wurden und mit speziellen Arbeitskörben ausgestattet sind.

Eisenbahn

PALFINGER bietet Produkte im Bereich Brückeninspektion, Schienenbau und Instandhaltung an (Brückeninspektionsgeräte, Hubarbeitsbühnen und führende Eisenbahnsysteme).

Staatliche Organisationen

Aufgrund der langjährigen Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Kommunen bietet PALFINGER maßgeschneiderte Lösungen für diese Anforderungen.

Transport und Logistik

Großkrane von PALFINGER eignen sich für den schnellen und sicheren Transport von Schwerlastgütern sowie für effiziente Containerverladung, ergänzt durch Tail Lifts für einfaches Be- und Entladen.

Entsorgungswirtschaft

Die Recyclingkrane, Abroll- und Absetzkipper sowie Mitnahmestapler von PALFINGER werden in allen Bereichen der Abfallwirtschaft eingesetzt.

Offshore | Öl und Gas

PALFINGER Marine verfügt über ein breites Angebot an Decksausrüstungen und Handlinglösungen für alle Arten von Schiffen sowie feste und schwimmende Installationen im Zusammenhang mit der Offshore-Förderung von Öl und Gas.

Handelsschifffahrt | Fracht

PALFINGER Marine bietet eine breite Palette an Produkten für Handels- und Serviceschiffe.

Passagiere | Kreuzfahrt

PALFINGER Marine bietet eine breite Palette von Produkten, die speziell für den Kreuzfahrt-, Fähr- und Yachtmarkt entwickelt wurden, darunter Krane, Rettungsgeräte, Handhabungslösungen, Fender und globale Dienstleistungen.

Wind

PALFINGER Marine beliefert die Windbranche seit Jahren mit einer Reihe von Produkten für Windturbinen, Umspannwerke und Windpark-Supportschiffe und bietet maßgeschneiderte Hebe- und Handhabungslösungen speziell für die Windindustrie.

Aquakultur

PALFINGER bietet Marinekrane im Bereich Aquakulturen an.

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

Konzernlagebericht

(ESRS 2-SBM-1.AR 14):

Wichtigste Tätigkeiten, Ressourcen, Vertriebskanäle und Kundensegmente

PALFINGER ist ein innovatives Technologie- und Maschinenbauunternehmen, das sich auf die Entwicklung, Produktion und den Vertrieb von Hebe- und Handhabungslösungen spezialisiert hat. Zu den wichtigsten Tätigkeiten gehören Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Marketing und Vertrieb, Distributionslogistik sowie Serviceleistungen wie Installation, Wartung und Reparatur. Die wesentlichen Ressourcen umfassen Rohmaterialien wie Stahl und Aluminium sowie verschiedene Einkaufsteile, darunter Zylinder, Steuerungssysteme, Hydraulikkomponenten und Elektronik. Der Vertrieb erfolgt über ein globales Netzwerk von Generalvertretern und Händlern in mehr als 130 Ländern, unterstützt von einem flächendeckenden Sales- und Servicenetzwerk. PALFINGER bedient diverse Kundensegmente, darunter Bauwirtschaft, Land- und Forstwirtschaft, Industrie, Infrastruktur, Eisenbahn, staatliche Organisationen, Transport und Logistik, Entsorgungswirtschaft, Offshore | Öl und Gas, Handelsschifffahrt, Passagier- und Kreuzfahrtschiffe, Windindustrie und Aquakultur.

Wichtigste Geschäftsbeziehungen und deren wichtigsten Merkmale, einschließlich der Beziehungen zu Kunden und Lieferanten

Wichtige Geschäftsbeziehungen bestehen zu rund 7.000 Lieferanten weltweit, von denen 700 als strategische Partner eingestuft sind. Durch das Beschaffungsprinzip „in der Region, für die Region“ fördert PALFINGER lokale Partnerschaften und reduziert seinen ökologischen Fußabdruck. Die Kundenbeziehungen zeichnen sich durch umfassende Betreuung vom ersten Kontakt bis zum After-Sales-Service aus, unterstützt durch ein weitreichendes Vertriebs- und Servicenetzwerk.

1.1.3.2

SBM-2 – Interessen und Standpunkte der Interessenträger

(ESRS 2-SBM-2.45a & b):

Stakeholder sind juristische oder natürliche Personen, die von Unternehmensaktivitäten betroffen sind oder deren Wirken Einfluss auf PALFINGER hat. Ihre einzelnen Interessen und Ansprüche werden möglichst ausgewogen berücksichtigt. Dazu steht PALFINGER in laufendem Dialog mit den Stakeholdern. Die Interessen des Top-Managements sowie der Mitarbeitenden von PALFINGER werden im Zuge von Mitarbeitendengesprächen und -befragungen, Performance & Development Reviews, Jour Fixes mit der Führungskraft etc. miteinbezogen. Mit Vertretern von Anteilseignern und Fremdkapitalgebern erfolgt eine kontinuierliche und transparente Kommunikation im Rahmen von Veranstaltungen sowie Gesprächsterminen. Zu Vertretern von Kunden und Händlern wird auf internationalen Händlertagungen und Messen ebenso wie über Befragungen und den direkten Dialog Kontakt gepflegt. Zudem werden sie über Newsletter auf dem aktuellen Stand gehalten und in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess eingebunden. Der Dialog mit Vertretern von Lieferanten, Original Equipment Manufacturers (OEMs) sowie strategischen Kooperationspartnern wird auf Tagungen und im direkten Kontakt geführt, Liefer- und Qualitätsmanagementvereinbarungen getroffen, sowie die Lieferantenstandorte besichtigt. Im Gegenzug wird ihnen der Besuch von PALFINGER Standorten ermöglicht. Mit seinem lokalen Umfeld und der Gesellschaft steht PALFINGER durch lokale Medienarbeit sowie im Rahmen von Veranstaltungen und Werksbesichtigungen in regelmäßigem Austausch. Weitere Informationen sowie Zweck und Ergebnisse der Einbindung der verschiedenen Interessengruppen finden sich in den themenspezifischen Angaben zu S1 und S2.

Die Interessen und Standpunkte der wichtigsten Interessenträger im Zusammenhang mit der Strategie und dem Geschäftsmodell wurden ergänzend zum laufenden Dialog mittels Stakeholderbefragung ermittelt. Zunächst erfolgte im Jahr 2023, als Vorbereitung für die Wesentlichkeitsanalyse im Jahr 2024, die Ermittlung der wesentlichen Stakeholder von PALFINGER durch eine Stakeholderanalyse, wobei die wichtigsten Stakeholder identifiziert und priorisiert wurden. Diese wurden bereits im oberen Absatz angeführt.

Auf Basis einer Treiberanalyse wurden entlang der gesamten Wertschöpfungskette, unter Berücksichtigung rechtlicher Vorgaben, globaler Trends und Benchmarks die relevanten Themen identifiziert, definiert sowie die Auswirkungen, Risiken und Chancen ausgearbeitet. Darauf aufbauend wurden qualitative Interviews sowie eine Online-Befragung mit Vertretern interner und externer Stakeholder zur Bedeutung und Bewertung der Themen aus ihrer Sicht durchgeführt. Zudem konnten auch zusätzliche Themen, Auswirkungen, Risiken und Chancen gemeldet werden. Es wurden Vorstand, Aufsichtsrat, Top-Management und Vertreter von Mitarbeitende, Anteilseigner und Fremdkapitalgeber, Kunden und Händler, Lieferanten sowie OEMs befragt.

(ESRS 2-SBM-2.45c):

Die Bewertung der durchgeführten Stakeholder-Befragung 2023 identifizierte den Themenblock zu Kreislaufwirtschaft und Produktlebenszyklus-Verantwortung als wesentliches Thema. Weiters wurden verstärkt soziale Themen sowie verantwortungsvoller Umgang mit IT als wichtig erachtet. Die Ergebnisse flossen in die Ausarbeitung der Handlungsfelder der Nachhaltigkeitsstrategie „Circular value chains (circular economy)“ und „People, value and culture“ ein. Das Handlungsfeld „Circular value chains“ wurde aufgrund der Stakeholder-Befragung im Jahr 2024 implementiert und der Fokus auf Produktlebenszyklus-Verantwortung und zirkuläres Design gelegt. Im Handlungsfeld „People, value and culture“ wurden die Themen Fair Pay und Employee Engagement zusätzlich ergänzt. Für diese identifizierten Handlungsfelder wurden Maßnahmen und Ziele definiert. Diese sind in den themenspezifischen Kapiteln E5-2, S1-4 und S1-5 beschrieben.

(ESRS 2-SBM-2.45d):

Das Sustainability Council berichtete die Ergebnisse der Stakeholderbefragung sowie deren Auswirkung auf die Nachhaltigkeitsstrategie an den Vorstand im Rahmen der Vorstandssitzung. Zudem wurde der Prüfungsausschuss im Rahmen der Aufsichtsratssitzung über die Ergebnisse informiert.

(S1-SBM 2.12):

PALFINGER Produkte und Dienstleistungen basieren auf dem Einsatz vieler Menschen. Der Erfolg von PALFINGER hängt von gesunden und fair behandelten Mitarbeitenden ab. PALFINGER schützt die Rechte der Mitarbeitenden und folgt den Prinzipien der „Global Compact“-Initiative der Vereinten Nationen sowie der „International Labor Organization“ (ILO). PALFINGER bekennt sich sowohl im Code of Conduct wie auch in der Gruppenrichtlinie zu Human Rights, die Interessen, Standpunkte und Rechte der Belegschaft, einschließlich die Achtung ihrer Menschenrechte, zu sichern. Die Interessen der Mitarbeiter prägen die Unternehmensstrategie, indem sie den Fokus auf Arbeitssicherheit, Weiterbildung und Gleichbehandlung legen sowie die langfristige Ausrichtung der Organisation auf verantwortungsvolles und nachhaltiges Wachstum zu stärken

Für nähere Informationen zu Verfahren zur Einbeziehung siehe Abschnitt S1-2.

(S2-SBM 2.9):

PALFINGER ist sich bewusst, dass die Interessen, Ansichten und Rechte der Mitarbeitenden in der Wertschöpfungskette integraler Bestandteil der Geschäftstätigkeit und der Nachhaltigkeitsziele sind. PALFINGER identifiziert die Mitarbeitenden der Wertschöpfungskette als eine Schlüsselgruppe von Stakeholdern, die von seinen Aktivitäten wesentlich beeinflusst werden könnten. Diese Mitarbeitenden tragen zu den verschiedenen Stufen der Lieferkette bei, von der Rohstoffgewinnung bis zum Verkauf der Produkte. Ihr Wohlergehen ist für den langfristigen Geschäftserfolg von entscheidender Bedeutung.

Im Einklang mit der Verpflichtung zur Wahrung international anerkannter Menschenrechte, einschließlich der Leitprinzipien der Vereinten Nationen für Wirtschaft und Menschenrechte und der OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen, integriert PALFINGER Überlegungen für Beschäftigte in der Wertschöpfungskette in seine Nachhaltigkeitsstrategie. In diese fließen somit vor allem Themen wie faire Arbeitsbedingungen oder Produktsicherheit mit ein.

Beschäftigte in der Wertschöpfungskette können von PALFINGER auf verschiedene Weise erheblich beeinflusst werden, insbesondere wenn es um ihre Arbeitsbedingungen, Rechte und ihr allgemeines Wohlbefinden geht. Diese Auswirkungen können sich aus den Entscheidungen und Praktiken von PALFINGER in Bezug auf Lieferanten, Produktionsprozesse und Marktanforderungen ergeben.

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

Konzernlagebericht

1.1.3.3

SBM-3 – Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen und ihr Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell

(ESRS 2-SBM-3.48a-c):

Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen (IROs), die im Zuge der Wesentlichkeitsanalyse identifiziert wurden, werden in der folgenden Tabelle beschrieben. Positive Auswirkungen werden im Folgenden mit (+) gekennzeichnet, negative Auswirkungen mit (-). Für Chancen wurde das Symbol (ä) verwendet, für Risiken (æ).

		Art des IROs		Wertschöpfungs- kette			Zeithorizont
Nachhaltig- keitsaspekt	Auswirkungen, Risiko und Chance (IRO)	Tatsächlich	Potentiell	Vorgelagert	Eigener Geschäftsbereich	Nachgelagert	Kurze Frist	Mittlere Frist	Lange Frist

E1 - Klimaschutz
Klimaschutz	(-) Ausstoß von THG-Emissionen durch den Einsatz von fossilen Energieträgern für die Geschäftstätigkeiten von PALFINGER (z.B.: Heizung und Belüftung eigener Gebäude)	x			x		x	x	x
	(-) Ausstoß von THG-Emissionen durch den Einsatz von fossilen Primärenergieträgern zur Erzeugung von Strom und Wärme für die Produktion	x			x		x	x	x
	(-) Ausstoß von THG-Emissionen infolge von Landnutzungsänderungen (z.B. Neu-Immobilien, Abholzung, Straßenbau, etc).	x			x		x	x	x
	(-) Ausstoß von THG-Emissionen durch den Einsatz von fossilen Primärenergieträgern für die Mobilität der Mitarbeitenden	x			x		x	x	x
	(-) Emissionen von THG durch die Verwendung verkaufter Produkte	x				x	x	x	x
	(ä) Kundenakquise durch klimafreundliche Produkte und Lösungen die CO₂ einsparen	x	x		x				x
	(ä) Erhöhte Nachfrage nach klimasicheren Produkten durch veränderte Konsumentscheidungen (z.B.: Trendwende zu klimasicheren Anlagen und Technologien)	x	x		x				x
	() Steigende Kosten aufgrund der Erhöhung der CO₂-Bepreisung	x	x		x				x
Energie	(-) Hoher Energieverbrauch in den eigenen Aktivitäten (z.B. Produktion)	x			x		x	x	x
Energie	(-) Hoher Energieverbrauch in der Lieferkette durch den Einsatz energieintensiver Halbzeuge	x		x			x	x	x

E5 - Kreislaufwirtschaft
Ressourcenzuflüsse, einschließlich Ressourcennutzung	(-) Verbrauch natürlicher Ressourcen im Betrieb und in der Lieferkette	x		x	x	x	x	x	x
	(-) Unzureichende Einbindung von Kreislauffähigkeit in das Produktdesign und in die Entwicklung von Innovationen	x			x		x	x	x
	(ä) Umsatzsteigerungen durch Geschäftstätigkeiten iZm der Reduktion des Ressourcenverbrauchs		x	x	x	x			x
Ressourcenabflüsse, im Zusammenhang mit Produkten und Dienst-leistungen	(-) Geschäftsaktivitäten, die keine Kreislaufwirtschaftsprinzipien berücksichtigen	x		x	x	×		x	x

		Art des IROs		Wertschöpfun gs- kette			Zeithorizont
Nachhaltig- keitsaspekt	Auswirkungen, Risiko und Chance (IRO)	Tatsächlich	Potentiell	Vorgelagert	Eigener Geschäftsbereich	Nachgelagert	Kurze Frist	Mittlere Frist	Lange Frist

S1 - Arbeitskräfte des Unternehmens
Gesundheitsschutz und Sicherheit (Arbeitsbedingungen)	(-) Arbeitsbedingungen, die zu psychischen Gesundheitsproblemen führen können (z.B. übermäßige Überstunden, etc.)	x			x		x	x	x
Gesundheitsschutz und Sicherheit (Arbeitsbedingungen)	(-) Arbeitsbedingungen, die zu physischen Gesundheitsproblemen führen können (z.B. Belastung durch Staub oder gefährliche Stoffe, Lärmbelästigung, etc.)	x			x		x	x	x
Gesundheitsschutz und Sicherheit (Arbeitsbedingungen)	(-) Die Tätigkeit einer Produktionsfirma führt zu einem höheren Risiko für Arbeitsunfälle	x			x		x	x	x
Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben (Arbeitsbedingungen)	(-) Demotivation der Mitarbeitenden z.B. durch unflexible Arbeitsbedingungen, Arbeitszeiten	x			x		x	x	x
Vereinigungsfreiheit, Tarifverhandlungen und Sozialer Dialog (Arbeitsbedingungen)	(+) Bereitstellung sicherer Arbeitsplätze durch soziale Komponenten (z.B. Sozialer Dialog und Europäischer Betriebsrat)	x			x		x	x	x
Weiterbildung und Kompetenzentwicklung (Gleichbehandlung und Chancengleichheit für alle)	(+) Schaffung attraktiver Arbeitsplätze durch Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten	x			x		x	x	x
	() Keine passenden/nicht ausreichend Arbeitskräfte aufgrund des demographischen Wandels in der Region		x		x				x
Vielfalt (Gleichbehandlung und Chancengleichheit für alle)	(-) Fehlende Vielfalt kann die Attraktivität der Arbeitsplätze mindern	x			x				x
Gleichstellung der Geschlechter und gleicher Lohn für gleiche Arbeit (Gleichbehandlung und Chancengleichheit für alle)	(-) Niedrige Rate an Frauen im Top Management kann zur Demotivation und dem Gefühl der Benachteiligung führen	x			x		x	x	x
Maßnahmen gegen Gewalt und Belästigung am Arbeitsplatz (Gleichbehandlung und Chancengleichheit für alle)	(-) Arbeitsumfeld, das zu Gewalt und/oder Belästigung am Arbeitsplatz führt	x			x		x	x	x
Angemessene Löhne (Arbeitsbedingungen)	(+) Sicherstellung fairer Löhne	x			x		x	x	x

		Art des IROs		Wertschöpfungs- kette			Zeithorizont
Nachhaltig- keitsaspekt	Auswirkungen, Risiko und Chance (IRO)	Tatsächlich	Potentiell	Vorgelagert	Eigener Geschäftsbereich	Nachgelagert	Kurze Frist	Mittlere Frist	Lange Frist

S2 - Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette
Gesundheitsschutz und Sicherheit (Arbeitsbedingungen)	(-) Arbeitsbedingungen, die zu psychischen oder physischen Gesundheitsproblemen führen können (z.B.: übermäßige Überstunden, Mobbing, Belastung durch Staub oder gefährliche Stoffe, Lärmbelastung, etc.)	x		x		x	x	x	x
Gesundheitsschutz und Sicherheit (Arbeitsbedingungen)	(-) Körperliche Schädigung von Kunden durch mangelnde Produktsicherheit (Downstream)	x				x	x	x	x
Kinderarbeit (Sonstige arbeitsbezogene Rechte)	(-) Verletzung der Menschenrechte von Mitarbeitenden in der Wertschöpfungskette (Upstream & Downstream)	x		x		x	x	x	x
Zwangsarbeit (Sonstige arbeitsbezogene Rechte)	(-) Verletzung der Menschenrechte von Mitarbeitenden in der Wertschöpfungskette (Upstream)	x		x			x	x	x

G1 - Unternehmensführung
Unternehmenskultur	(+) Beitrag zur Unternehmenskultur durch gemeinsame Werte, Mission und Verhaltenskodex	x			x		x	x	x
	(+) Compliance Management zur frühzeitigen Erkennung von Regelverstößen wie Konzepte, Trainings und Kontrollen	x			x				x
	(+) Verpflichtung zu etablierten Standards und Prinzipien (z.B. SBTi, ISO, SASB, UNGC, SDGs etc.) tragen zu ökologischen und sozialen Bemühungen bei	x			x			x	x
	(+) Gewährleistung transparenter und zugänglicher Informationen für gute Beziehungen zu den Interessenvertretern, um diese zu befähigen und eine fundierte Entscheidungsfindung zu ermöglichen	x			x		x	x	x
	(æ) Risiken aus Compliance-Verstößen		x		x		x	x	x
Management der Beziehungen zu Lieferanten	(+) Positive Auswirkungen fairer Geschäftsbeziehungen auf Innovation, Effizienz und Nachhaltigkeit	x		x			x
Management der Beziehungen zu Lieferanten	(+) Geschäftsbeziehungen unter der Auflage von strengen sozialen und umweltbezogenen Kriterien für Lieferanten	x		x				x	x
Korruption und Bestechung	(+) Etablierung und Förderung von Meldeprozessen zur Aufdeckung und effizienten Behandlung von Korruptions- und Bestechungsvorfällen	x			x			x	x

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

Konzernlagebericht

(ESRS 2 SBM-3.48b)

Im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie von PALFINGER wurden wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen identifiziert, die das Geschäftsmodell, die Wertschöpfungskette, die Strategie und die Entscheidungsfindung des Unternehmens beeinflussen. Die Ergebnisse dieser Wesentlichkeitsanalyse bilden die Grundlage für die Definition von fünf strategischen Handlungsfeldern, die sich auf die identifizierten wesentlichen Themen E1, E5, S1, S2 und G1 beziehen (siehe SBM-1), und auf denen konkrete Maßnahmen und Zielsetzungen aufbauen. Auf diese wird in den themenspezifischen Kapiteln näher eingegangen. So schafft es PALFINGER, auf Auswirkungen, Risiken und Chancen zu reagieren und neue Geschäftsmöglichkeiten zu nutzen.

Neue Geschäftschancen im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit

Die Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft hin zu mehr Nachhaltigkeit und Klimaschutz eröffnet nach der Einschätzung von PALFINGER Marktchancen durch neue Technologien, innovative Ideen und neue Arbeitsweisen. Durch den Bedarf an nachhaltigen Lösungen und Dienstleistungen ergeben sich Entwicklungspotenziale, die PALFINGER auf der Grundlage der strategischen Handlungsfelder und des bestehenden Geschäftsmodells nutzen will. Dies spiegelt sich auch in den in der Wesentlichkeitsanalyse definierten Chancen wider, da hier im E1 die erhöhte Nachfrage nach klimasicheren Produkten und im E5 Umsatzsteigerungen durch Geschäftstätigkeiten iZm der Reduktion des Ressourcenverbrauchs als Geschäftschancen definiert wurden.

Anpassungen und Maßnahmen

Um diesen Chancen gerecht zu werden, hat PALFINGER, seine Strategie und sein Geschäftsmodell entsprechend angepasst. Dies umfasst die Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in alle Geschäftsprozesse und die Implementierung von Maßnahmen zur Reduktion der eigenen Emissionen wie beispielweise hybride Antriebssysteme oder Produkt Eco Efficiency Scoping. Zudem werden kontinuierlich neue Technologien und innovative Ansätze erforscht und implementiert, um die Nachhaltigkeitsziele zu erreichen und gleichzeitig die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.

(ESRS 2-SBM-3.48d & f):

Basierend auf einer Analyse des kurz-, mittel und langfristigen Einflusses von Klimarisiken und der eigenen Klimaziele des Unternehmens sowie aufgrund des Risikos eines Mangels an qualifizierten Mitarbeitenden und von Compliance Verstößen wurden keine beträchtlichen Risiken oder bedeutenden mit Unsicherheit behafteten Zukunftsannahmen identifiziert, die sich auf die Bilanzierung und Bewertung einzelner Abschlussposten, die Widerstandsfähigkeit der Strategie oder das Geschäftsmodell auswirken. Diese Erkenntnisse ergeben sich aus der Klimarisiko- und Vulnerabilitätsanalyse der physischen Risiken und Übergangsrisiken, sowie aus dem Geschäftsmodells und der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Die methodische Vorgehensweise und Ergebnisse der Szenarioanalyse werden in Kapitel ESRS 2-E1-IRO-1 und E1-SBM-3 näher beschrieben.

(ESRS 2-SBM-3.48g):

Im Vergleich zum Vorjahr wurde das Thema Gleichstellung der Geschlechter und gleicher Lohn für gleiche Arbeit als wesentlich im Rahmen des S1-Standards identifiziert. Die damit verbundene Auswirkung lautet: „Eine niedrige Rate an Frauen im Top-Management kann zur Demotivation und zum Gefühl der Benachteiligung führen.“ Dagegen wurde das Thema Beschäftigung und Inklusion von Menschen mit Behinderungen sowie die negative Auswirkung „Benachteiligung von Mitarbeitendengruppen (z. B. beeinträchtigte Personen)“ nicht mehr als wesentlich eingestuft. Diese Anpassung erfolgte, da der Schwerpunkt der identifizierten negativen Auswirkungen stärker auf Diversität und Geschlechtergerechtigkeit liegt. Zudem wurden einige positive Auswirkungen aus dem Vorjahr gestrichen oder durch negative Auswirkungen ersetzt, ohne dass sich dadurch eine Veränderung der wesentlichen Themen ergeben hat. Die positiven Aspekte werden weiterhin über entsprechende Konzepte, Maßnahmen und Ziele im Bericht berücksichtigt.

(ESRS 2-SBM-3.48h):

Alle identifizierten Auswirkungen, Risiken und Chancen sind durch Offenlegungsanforderungen der ESRS abgedeckt.

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

Konzernlagebericht

1.1.4

Management der Auswirkungen, Risiken und Chancen

1.1.4.1

IRO-1 – Beschreibung des Verfahrens zur Ermittlung und Bewertung der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen

Allgemein

(ESRS 2-IRO-1.53a und b):

Die Ermittlung, Bewertung und Priorisierung der potenziellen und tatsächlichen Auswirkungen auf Menschen und Umwelt wurden konzernweit für alle Tätigkeiten und geografischen Gebiete durchgeführt. In der vorgelagerten Wertschöpfungskette wurde spezieller Fokus auf die Stahlindustrie gelegt, da hier ein erhöhtes Risiko nachteiliger Auswirkungen besteht. Dies wurde im Rahmen der Wesentlichkeitsanalyse auf Basis von Einschätzungen von Expert:innen und Recherchen festgestellt.

Identifikation der Auswirkungen:

Im Zuge der Wesentlichkeitsanalyse ermittelte PALFINGER zunächst die tatsächlichen und potenziellen Auswirkungen in Bezug auf Umwelt-, Sozial- und Governance-Fragen in seiner eigenen Geschäftstätigkeit und in seiner vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette.

Ausgangspunkt für die Identifikation der Auswirkungen war die in ESRS 1 Absatz AR 16 zusammengefasste Liste der Themen und Unterthemen sowie die Ergebnisse der vorangegangen Wesentlichkeitsanalysen gemäß GRI. Auf Basis einer Treiberanalyse wurden entlang der gesamten Wertschöpfungskette, unter Berücksichtigung rechtlicher Vorgaben, globaler Trends und Benchmarks Auswirkungen, Risiken und Chancen ermittelt.

Die Einbeziehung der betroffenen Interessengruppen ist ein wichtiger Bestandteil der Wesentlichkeitsbewertung. Dafür wurde auf die Ergebnisse einer eigenen Stakeholderbefragung zugegriffen (siehe dazu SBM-2).

Bei der Ermittlung der Auswirkungen wurden auch solche berücksichtigt, an denen durch eigene Tätigkeiten oder Geschäftsbeziehungen eine Beteiligung besteht.

Das Ergebnis ist eine Long-List von Auswirkungen für die weitere Bewertung und Analyse.

Bewertung der Auswirkungen:

Die identifizierten Auswirkungen wurden entsprechend der Kriterien für den Schweregrad der Auswirkungen bewertet. Grundlage der Bewertung bilden Expertenschätzungen, die alle zum Bewertungszeitpunkt verfügbaren Informationen berücksichtigen. Dazu zählen insbesondere Kennzahlen und Prognosen sowie ergänzende Daten aus Fachliteratur, Fachgesprächen oder relevanten gesetzlichen Rahmenbedingungen. Bei den Kriterien handelt es sich um das Ausmaß, den Umfang und die Unumkehrbarkeit tatsächlicher negativer Auswirkungen. Bei potenziellen negativen Auswirkungen schätzt das Unternehmen auch die Wahrscheinlichkeit des Auftretens der Auswirkung. Für tatsächliche positive Auswirkungen sind die Kriterien Ausmaß und Umfang, für potenzielle positive Auswirkungen schätzt das Unternehmen zusätzlich die Wahrscheinlichkeit des Auftretens. Die Bewertung erfolgt getrennt für den kurz-, mittel- und langfristigen Zeithorizont. Die Bewertungsskala für die Gesamtbeurteilung reichte von 1 bis 4, wobei ein Wert von 2,5 als Wesentlichkeitsgrenze definiert wurde.

Die Bewertung der Auswirkungen erfolgt anhand mehrerer Kriterien, die jeweils nach festgelegten Skalen beurteilt werden. Das Kriterium Ausmaß beschreibt die Stärke bzw. Schwere der Auswirkungen und reicht von „hoch“ (vier), was signifikante negative Effekte wie eine Umweltdegradierung oder sozioökonomische Zerstörung umfasst, bis zu „gering“ (zwei), das keine oder nur minimale Auswirkungen bezeichnet. Eine Bewertung von eins bedeutet immer, dass keine Auswirkung vorliegt. Das Kriterium Umfang bezieht sich auf die räumliche oder personelle Verbreitung der Auswirkungen. Eine hohe Bewertung (vier) steht hierbei für sehr weit verbreitete Folgen, die viele Personen betreffen, während eine niedrige Bewertung (zwei) nur wenige betroffene Personen oder ein lokal begrenztes Ereignis kennzeichnet. Die Unumkehrbarkeit beschreibt, in welchem Maß sich negative Auswirkungen beheben lassen. Ein hoher Wert bedeutet irreversibel (vier), während niedrige Werte (zwei) eine vollständige Wiederherstellung anzeigen. Schließlich wird die Wahrscheinlichkeit des Eintretens auf einer sechsstufigen Skala

bewertet, wobei der Wert sechs einem sicheren Eintritt (etwa 100 Prozent) und der Wert eins einem sehr unwahrscheinlichen Ereignis (etwa 0 Prozent) entspricht.

Der Schwellenwert von 2,5 basiert auf einer ganzheitlichen Analyse, die interne Konsultationen und externe Stakeholderbefragungen einbezieht. Auswirkungen, Risiken und Chancen mit Werten nahe dem Schwellenwert wurden gesondert validiert. Im Rahmen des Due-Diligence-Prozesses erfolgt eine jährliche Überprüfung und Anpassung, um die Aktualität und Angemessenheit sicherzustellen.

Für die Bewertung wurden Workshops mit den jeweiligen intern zuständigen Global Functions und bei Bedarf mit dem regionalen Management durchgeführt. Darüber hinaus wurden die Ergebnisse durchgeführter Analysen (Klimarisikoanalyse, Wasserstressanalyse), intern verfügbare Daten und Kennzahlen, Meldungen über die Integrity Line sowie Online-Recherchen für die Bewertung herangezogen.

Eine Priorisierung der höchstbewerteten Auswirkungen erfolgt im Rahmen der Implementierung der Nachhaltigkeitsstrategie.

Überwachung der Auswirkungen:

Die Ergebnisse der Wesentlichkeitsanalyse in Bezug auf Auswirkungen wurden vom Sustainability Council begutachtet und genehmigt und danach vom Vorstand freigegeben und im Prüfungsausschuss präsentiert. Die wesentlichen Auswirkungen werden von den jeweiligen Functions überwacht.

(ESRS 2-IRO-1.53c):

Identifikation der Risiken und Chancen:

Die Identifikation der Risiken und Chancen erfolgte analog zu den Auswirkungen (siehe IRO-1.53b). Risiken und Chancen wurden nur in jenen Bereichen identifiziert, in denen auch Auswirkungen vorhanden sind. Zusätzlich wurde ein Abgleich und ein Mapping der Sub-Themen zum bestehenden Risikoinventar und den Ergebnissen des Compliance Risk Assessments durchgeführt. Als Risiko versteht PALFINGER die Möglichkeit einer positiven oder negativen Abweichung von geplanten Ergebnissen. Alle wesentlichen strategischen und operativen Risiken werden zwischen der Abteilung Corporate Treasury, Taxes and Risk und dem verantwortlichen Management sowie Expert:innen besprochen und identifizierte Risken in einem standardisierten Katalog dokumentiert.

Bewertung der Risiken und Chancen:

Die Bewertung der Risiken und Chancen erfolgt im Austausch mit den globalen und zentralen Funktionen sowie mit Expert:innen der jeweiligen Bereiche. Die Bewertungsdimensionen umfassen für kurz- und mittelfristige Risiken und Chancen die mögliche finanzielle Auswirkung auf das Konzernergebnis sowie die Eintrittswahrscheinlichkeit. Langfristige Risiken und Chancen werden anhand der Eintrittswahrscheinlichkeit und auf der Grundlage ihrer möglichen erheblichen Auswirkungen auf die folgenden Kriterien qualitativ bewertet: Strategie, Reputation, operativer Betrieb und Geschäftspartner. Alle langfristigen Risiken und Chancen, deren Auswirkungen bei mindestens drei der vier qualitativen Kriterien als erheblich eingestuft wurden, wurden somit als wesentlich definiert. Die Bewertung der Risiken und Chancen bezüglich der ESG-Themen erfolgt getrennt für die kurz-, mittel- und langfristigen Zeithorizonte. Für die potenziellen Auswirkungen wird eine Skala von 0 (keine) bis 3 (hoch) verwendet. Zusätzlich schätzt das Unternehmen die Eintrittswahrscheinlichkeit auf einer Skala von 0 (unwahrscheinlich) bis 5 (sicher). Beide Werte fließen in die Gesamtbeurteilung ein, die auf einer Skala von 0 bis 1 dargestellt wird. Die Wesentlichkeitsgrenze ist hierbei mit 0,75 definiert. Auf dieser Basis wird die Relevanz von Risiken und Chancen für die PALFINGER Gruppe ermittelt.

Überwachung der Risiken und Chancen:

Die Ergebnisse der Wesentlichkeitsanalyse in Bezug auf Risiken und Chancen wurden vom Sustainability Council begutachtet und genehmigt und danach vom Vorstand freigegeben und im Prüfungsausschuss präsentiert.

Alle Risiken werden bei PALFINGER gleichermaßen betrachtet, unabhängig davon, ob es sich um ein allgemeines Risiko oder ein Risiko im Zusammenhang mit Nachhaltigkeitsthemen handelt. Das verantwortliche Management definiert die notwendigen Mitigationsmaßnahmen.

(ESRS 2-IRO-1.53d):

Das Kontrollverfahren besteht zum einen aus der Entscheidung und der Freigabe durch den Vorstand. Zusätzlich erhält der Aufsichtsrat im Rahmen seiner Kontrollfunktion viermal jährlich ein Reporting über die Gesamtrisikoposition.

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

Konzernlagebericht

(ESRS 2-IRO-1.53e):

Ermittlung, Bewertung und Management von Risiken und Chancen wurden vollumfänglich in den allgemeinen bestehenden Risikomanagementprozess integriert. Weitere Informationen finden sich im Kapitel „Risikomanagementsystem“ im Lagebericht.

(ESRS 2-IRO-1.53f):

Der Prozess zur Ermittlung, Bewertung und zum Management von Chancen erfolgt analog zum Risikoprozess.

(ESRS 2-IRO-1.53g):

Inputkennzahlen für die Wesentlichkeitsanalyse umfassen alle Kennzahlen des bestehenden ESG-Reportings und deren Auswirkungen auf das Konzernergebnis, wie Energie- und Emissionswerte, Kennzahlen zu Abfall und Wasser, HR- und Compensation-Kennzahlen, Kennzahlen aus dem Legal-Reporting, Unfallmeldungen sowie Integrity Line Meldungen.

(ESRS 2-IRO-1.53h):

Die Wesentlichkeitsanalyse wurde in 2024 erstmals gem. ESRS durchgeführt und entsprechend den Bewertungskategorien des ESRS 1 ermittelt. Die Wesentlichkeitsanalyse wird jährlich überprüft und bei wesentlichen Abweichungen erneuert.

Berichterstattung zu Auswirkungen, Risiken und Chancen:

Die als wesentlich identifizierten Auswirkungen, Risiken und Chancen wurden den Sub-(sub-)Themen der ESRS zugeordnet und basierend darauf die zu berichtenden Datenpunkte aus den themenspezifischen Standards ermittelt.

Klimaschutz

Prozess zur Identifizierung wesentlicher Auswirkungen, Risiken und Chancen

(E1-IRO-1.20a):

Auswirkungen auf den Klimawandel entstehen im Scope 1 und 2 bei PALFINGER vorwiegend aus der Nutzung fossiler Energieträger für Heizung und in der Produktion sowie durch den Treibstoffverbrauch des Fuhrparks. Im Scope 3 sind die wesentlichen Auswirkungen aus eingekauften Waren und Dienstleistungen (vor allem Stahl und Aluminium) sowie der Nutzung der verkauften Produkte enthalten. Die gesamten THG-Emissionen werden seit 2022 publiziert.

(E1-IRO-1. AR 9):

Die Aktivitäten wurden überprüft, um tatsächliche und potenzielle künftige THG-Emissionsquellen und gegebenenfalls Ursachen für andere klimabezogene Auswirkungen zu ermitteln, indem für Scope 1, 2 und 3 die THG-Bilanz berechnet wurde. Betreffend Scope 1 und 2 erfolgten nachstehende Schritte zur Berechnung:

Definition der Systemgrenze

Ermittlung relevanter Energieeinsätze auf Standortebene

Monatliches Reporting der Energieeinsätze auf Standortebene

Überprüfung auf Plausibilität und Stichproben auf zentraler Ebene

Die Bewertung der damit verbundenen THG-Emissionen fand durch Berechnungen statt. Weitere Informationen sind in der THG-Bilanzierung unter E1-6 zu finden.

Tatsächliche Auswirkungen wurden durch die Verwendung des GHG Protokolls bewertet. Für die potenziellen Auswirkungen wurden im Zuge der Wesentlichkeitsanalyse Annahmen hinsichtlich Auswirkungen aus Klimarisken sowie Verfügbarkeit und Nachfrage von emissionsarmen Rohstoffen getroffen. Diese werden laufend evaluiert.

Klimarisikoanalyse

(E1-IRO-1.20b und E1-IRO-1.AR 11):

Im Rahmen einer Klimarisikoanalyse hat PALFINGER klimabezogene physische Gefahren sowohl für eigene Standorte als auch für Standorte von Geschäftspartnern der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette mittels Szenarioanalyse über ein Jahr, fünf Jahre und 30 Jahre identifiziert. Verwendet wurden die Representative Concentration Pathway (RCP) Szenarien RCP 2.6, RCP 4.5, RCP 6.0, und RCP 8.5, wobei RCP 8.5 ein Szenario mit hohem Emissionsausstoß darstellt. Die mittleren RCP-Szenarien, RCP 4.5 und RCP 6.0 wurden mit einer doppelten Wahrscheinlichkeit gewichtet, da PALFINGER auf Basis interner Expert:innenmeinungen das Eintreten dieser Szenarien als wahrscheinlicher ansieht. Abgedeckt von der Klimarisikoanalyse sind ein Großteil der Klimarisiken, welche in Anlage A der EU-Taxonomie aufgelistet sind. Die verwendeten Daten kommen aus öffentlich zugänglichen und anerkannten Datenquellen wie unter anderem Copernicus, Weltbank, ISIMIP, und dem World Ressource Institut.

Im Rahmen einer Vulnerabilitätsanalyse wurde die Anfälligkeit der physischen Vermögenswerte sowie operativer Geschäftseinheiten von PALFINGER, einschließlich Bürogebäuden und Produktionsstätten, durch Expert:innen im Rahmen von Workshops bewertet. Dort bewerteten Expert:innen von PALFINGER, ob die verschiedenen Klimarisiken ohne bereits implementierte Anpassungslösungen potenziell materielle Schäden an den Vermögenswerten und der Geschäftstätigkeit von PALFINGER verursachen könnten. Dabei wurden folgende physische Klimarisiken identifiziert, die an den Standorten von PALFINGER vermehrt auftreten und für die physischen Vermögenswerte an diesen Standorten von Relevanz sind:



Flussflut



Küstenflut



Schwerer Niederschlag



Schneefall



Hagel



Zyklone



Hitzestress



Hitzewellen



Wasserstress

Im Rahmen der Klimarisikoanalyse hat PALFINGER Klimarisiken über verschiedene Zeithorizonte hinweg identifiziert: ein Jahr, fünf Jahre und dreißig Jahre. Der langfristige Zeitraum entspricht der Lebensdauer der Vermögenswerte, und die mittel- und langfristigen Zeiträume sind für die strategische Planung von PALFINGER von Relevanz. Da die Analyse über die nächsten dreißig Jahre die größten Klimarisiken aufzeigt, wurden die Ergebnisse dieser langfristigen Betrachtung als Grundlage der Vulnerabilitätsbewertung und für die Identifikation notwendiger Anpassungslösungen herangezogen. Die langfristige Betrachtung der Klimarisiken über die nächsten dreißig Jahre entspricht zudem dem Prinzip der Unternehmensfortführung und stellt sicher, dass PALFINGER auch in Zukunft widerstandsfähig gegenüber den Herausforderungen des Klimawandels bleibt. Durch diese vorausschauende Planung können proaktiv Maßnahmen ergriffen werden, um die Auswirkungen von Klimarisiken zu minimieren und die Nachhaltigkeit der Geschäftstätigkeiten zu gewährleisten.

Die zugrundeliegenden Daten für die Klimarisikoanalyse bewerten Klimarisiken anhand von Eintrittswahrscheinlichkeit und Schweregrad, wobei die Risiken über mindestens einen der beiden Parameter gestresst werden. Beispielsweise wird das Risiko von Hagel anhand der Eintrittswahrscheinlichkeit und Schweregrad des Hagelereignisses bewertet und anhand der Eintrittswahrscheinlichkeit gestresst. Das Risiko von Wind wird etwa über die erwartete Windgeschwindigkeit eingeschätzt.

Um die Auswirkungen dieser Klimarisiken auf die Geschäftstätigkeiten an den Standorten zu minimieren, wurden bereits für einen Großteil der identifizierten Klimarisiken Anpassungsmaßnahmen implementiert. Zu den umgesetzten Lösungen gehören beispielsweise die Klimatisierung von Gebäuden zur Bewältigung von Hitzestress sowie der Einsatz von Hagelnetzen, die im Außenbereich befindliche Güter und Anlagen bei Hagelereignissen vor Schäden schützen. Für einzelne Standorte, die noch nicht ausreichend gegen die identifizierten physischen Klimarisiken geschützt sind, werden zusätzliche Anpassungsmaßnahmen evaluiert. Hierbei handelt es sich im Wesentlichen um Standorte mit Hitzestress-Risiken.

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

Konzernlagebericht

Für die Identifikation von physischen Klimarisiken in der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette, insbesondere an den Standorten von Lieferanten und Kunden, wurde die gleiche Methodologie angewandt. Dabei wurden in einem ersten Schritt Lieferanten mit dem größten Einkaufsvolumen sowie die umsatzstärksten Kunden herangezogen und analysiert. Die Analyse wird in den kommenden Jahren weiter ausgebaut. Die Vulnerabilität der physischen Assets sowie bereits implementierte Anpassungslösungen wurden von den Geschäftspartnern analysiert.

Die Analyse physischer klimabedingter Risiken für eigene Standorte und ausgewählte Hauptkunden und Lieferanten erfolgte auf Basis standortspezifischer geografischer Koordinaten, während die Analyse der gesamten vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette auf allgemeineren nationalen oder regionalen Daten basiert.

(E1-IRO-1.20c):

Im Rahmen einer Klimarisikoanalyse hat PALFINGER klimabedingte Übergangsrisiken im eigenen Betrieb identifiziert. Die vor- und nachgelagerte Wertschöpfungskette wurde nicht von der Analyse der Übergangsrisiken abgedeckt. Aufgrund der komplexen Wertschöpfungskette von PALFINGER wird derzeit geprüft, welcher Ansatz für die Einbeziehung der Wertschöpfungskette am besten geeignet ist. Als Basis für die Ermittlung und Bewertung wurden die im folgenden Absatz beschriebenen Szenarien berücksichtigt. Es wurde eine Long-List an potenziellen politischen und rechtlichen Risiken, technologischen Risiken, Marktrisiken, sozio-ökonomischen Risiken sowie Reputationsrisiken ermittelt. Die Bewertung, inwieweit die Vermögenswerte und Geschäftstätigkeiten von PALFINGER im Hinblick auf die Entstehung von Übergangsrisiken oder -chancen diesen klimabedingten Übergangsereignissen ausgesetzt sein können, erfolgte durch Expert:innen der jeweiligen Functions und Product Lines.

(E1-IRO-1.AR 12):

Eine umfangreiche Projektarbeit untersucht die Auswirkungen von Klimawandel und CO₂-Bepreisung auf das Geschäftsmodell und die strategische Ausrichtung von PALFINGER. Im Fokus steht die quantitative Bewertung basierend auf IPCC-Szenarien. Für die Auswirkungen werden die Zielbranchen der Produkte und Absatzmärkte modelliert.

Übergangsrisiken wurden für kurz-, mittel- und langfristige Zeithorizonte geprüft. Bei langfristigen Zeithorizonten handelt es sich um das Jahr 2050 und bei kurz- und mittelfristigen Zeithorizonten um 2030 bzw. 2040. Folgende Szenarien wurden bei der Beurteilung berücksichtigt:

Business as Usual (BAU):

Dieses Szenario beschreibt eine Entwicklung, bei der keine zusätzlichen Klimaschutzmaßnahmen über die derzeitigen Politiken hinaus umgesetzt werden. Wirtschaft, Energieverbrauch und Emissionen folgen weitgehend den bisherigen Trends. Infolgedessen steigt die globale Durchschnittstemperatur um etwa 3 bis 4 °C gegenüber dem vorindustriellen Niveau.

Sustainability Transition (SUS):

Das SUS-Szenario (Sustainability Transition) beschreibt einen langsamen, aber konsequenten Wandel hin zu einer nachhaltigen Wirtschafts- und Energieordnung mit dem Ziel, die globale Erwärmung auf maximal +1,5 °C zu begrenzen. Im Mittelpunkt stehen der Ausbau erneuerbarer Energien, eine gesteigerte Energieeffizienz und die Umstellung auf klimafreundliche Produktions- und Konsummuster. Dadurch sinken die Treibhausgasemissionen stetig.

Disorderly Transition (DIS):

Das DIS-Szenario (Disorderly Transition) beschreibt einen verzögerten und abrupt eingeleiteten Wandel hin zu einer klimafreundlichen Wirtschaft. Klimaschutzmaßnahmen werden zunächst zu spät oder nur unzureichend umgesetzt, wodurch sich Emissionen weiter erhöhen und Klimaauswirkungen verschärfen. Sobald politische und gesellschaftliche Reaktionen schließlich einsetzen, erfolgt der Übergang plötzlich und mit starken wirtschaftlichen, sozialen und strukturellen Schockeffekten. Unternehmen und Märkte müssen sich kurzfristig auf strengere Vorgaben, steigende CO₂-Preise und tiefgreifende Umstellungen einstellen. Dieses Szenario gilt als wahrscheinlicher Fall, da es die gegenwärtigen Verzögerungen in der globalen Klimapolitik realistisch widerspiegelt.

Die Szenarien unterscheiden sich primär durch die Höhe der CO₂-Preise und deren Einfluss auf Nachfrage, Investitionen und Emissionen. In den Übergangsszenarien steigen Preise (CO₂-Steuern, höhere Inputkosten), während Volumen sinkt (weniger Konsum, mehr Recycling), was sich auf den Preis-/Volumen-Mix auswirkt. Die

Modellrechnung legt das BAU-Szenario zugrunde und bewertet die Abweichung der anderen Szenarien von dieser Basis. In den Szenarien SUS und DIS wird von einer Nachfrageverschiebung ausgegangen: Renovierung und Retrofitting gewinnen gegenüber Neubauprojekten an Bedeutung. Es wird davon ausgegangen, dass zukünftig höhere Anforderungen an Materialien hinsichtlich Widerstandsfähigkeit und geringeren CO₂-Ausstoss gestellt werden. Das Thema Energieeffizienz wird bei Maschinen und Gebäuden zunehmend von Bedeutung sein. In Logistik und Infrastruktur zeigen sich Anpassungen, die hauptsächlich auf klimabedingte Störungen zurückzuführen sind. Beide Szenarien zeigen eine Stärkung der Kreislaufwirtschaft, was zur Zunahme von vorgefertigten Komponenten führt.

Die Auswirkungen auf die Sektoren fällt unterschiedlich aus: Während Bau und öffentlicher Sektor relative Resilienz zeigen, bieten Elektrizität und Transport Wachstumschancen. Dagegen sind erwartungsgemäß Öl & Gas, aber auch die Abfallwirtschaft negativ bis stark negativ betroffen.

In den Regionen zeigen sich deutliche Unterschiede. Die Region APAC bietet das höchste Wachstumspotenzial mit moderaten Risiken. Die Region NAM zeigt eine hohe Resilienz begründet durch niedrige CO₂-Preise. In Europa zeigt sich mittleres Wachstum bei mittlerem Risiko. Die Regionen CIS und LATAM sind kleine Märkte mit höherem Risiko.

Die Erkenntnisse werden im Rahmen der Strategiearbeit im laufenden Prozess der Portfolio-Gap-Analyse verwendet. Es wurden keine Aktivitäten festgestellt, die mit dem Übergang zu einer klimaneutralen Wirtschaft unvereinbar sind. Aus dem Übergang zu einer klimaneutralen Wirtschaft werden sich Nachfrageverschiebungen innerhalb der Kundensegmente und Regionen ergeben, die jedoch zu einem gewissen Ausgleich führen.

(E1-IRO-1.21):

Zur Identifikation von physischen Klimarisiken über mehrere Zeithorizonte und Klimaszenarien wird eine Szenarioanalyse angewandt. Verwendet wurden die Representative Concentration Pathway (RCP) Szenarien RCP 2.6, RCP 4.5, RCP 6.0, und RCP 8.5, und alle Klimarisiken wurden für den Zeitraum von einem Jahr, fünf Jahren und 30 Jahren betrachtet, um die Veränderung der Klimarisiken sowie die Auswirkungen auf die langfristige Geschäftstätigkeit von PALFINGER verstehen zu können.

Die gewählten RCP-Szenarien (2.6, 4.5, 6.0 und 8.5) decken die Bandbreite plausibler physischer Klimarisiken ab – von einer erfolgreichen Begrenzung der Erderwärmung bis zu einem ungebremsten Temperaturanstieg. Dadurch werden mögliche Entwicklungen extremer Wetterereignisse und langfristiger Klimaveränderungen unter unterschiedlichen Emissionspfaden berücksichtigt. Die Endpunkte reichen von einem globalen Temperaturanstieg von etwa +1,5 Grad (RCP 2.6) bis zu über +4 Grad (RCP 8.5) bis 2100. Diese Szenarien ermöglichen eine realistische Einschätzung der potenziellen physischen Auswirkungen des Klimawandels auf die Standorte und Geschäftsaktivitäten von PALFINGER.

(E1-IRO-1.AR 15):

Die verwendeten Klimaszenarien sind mit den kritischen klimabezogenen Annahmen in den Abschlüssen vereinbar (siehe dazu ESRS 2-SBM-3.48d). Siehe dazu auch Kapitel „Verwendung von Schätzungen und Ermessensspielräumen“ im Konzernabschluss.

Umweltverschmutzung

(E2-IRO 1.11):

Für die Analyse von Auswirkungen, Risiken und Chancen zum Thema Umweltverschmutzung wurde mit einer groben Analyse der Daten zu Emissionen und Schadstoffen für Luft-, Wasser und Bodenverschmutzung für PALFINGER gestartet sowie interne Expert:innen befragt. In den folgenden Jahren ist eine Fortführung der Analyse zu Auswirkungen, Risiken und Chancen zum Thema Umweltverschmutzung angedacht. Einzelne PALFINGER Standorte wurden diesbezüglich nicht analysiert, da das Thema auf konsolidierter Ebene als nicht wesentlich eingestuft wurde. Daher wurden auch keine Konsultationen mit betroffenen Gemeinschaften durchgeführt.

Wasser- und Meeresressourcen

(E3-IRO 1.8):

Für die Analyse von Auswirkungen, Risiken und Chancen zum Thema Wasser- und Meeresressourcen wurde der WWF Water Risk Filter im Berichtszeitraum aktualisiert. Diesbezüglich konnte festgestellt werden, dass kein PALFINGER Standort in einem Gebiet mit sehr hohen Risiken liegt. An den PALFINGER Produktionsstandorten

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

Konzernlagebericht

werden zudem Wasserverbrauch und Wasserabgabe erfasst. Eine Analyse von Niederschlagsmustern und Extremereignissen wie Überflutungen und Dürren wurde ebenso im Rahmen der Klimarisikoanalyse durchgeführt und ergab weder für PALFINGER noch innerhalb seiner Wertschöpfungskette wesentliche Risiken. Die Analyse ergab keine Hinweise auf wesentliche negative Einflüsse auf umliegende Gemeinschaften durch die Geschäftstätigkeit von PALFINGER. Eine direkte Befragung der betroffenen Gemeinschaften fand nicht statt.

Biodiversität und Ökosysteme

(E4-IRO 1.17):

Für die Analyse der Auswirkungen, Risiken, Abhängigkeiten und Chancen im Bereich der biologischen Vielfalt wurde eine Standortanalyse durchgeführt. Im ersten Schritt wurden mit dem Ansatz der LEAP-Analyse Standorte und Betriebsstätten identifiziert, die sich in oder in der Nähe von biodiversitätssensiblen Gebieten befinden. Die Analyse wurde mithilfe eines GIS-Datensatzes durchgeführt, in dem biodiversitätssensible Gebiete erfasst sind. Abhängigkeiten der jeweiligen Standorte von der biologischen Vielfalt und den Leistungen der Ökosysteme wurden vorläufig nicht festgestellt. Physische Risiken sowie Chancen im Zusammenhang mit der biologischen Vielfalt und den Ökosystemen werden basierend auf den identifizierten Auswirkungen und Abhängigkeiten analysiert, während Risiken und Chancen umfasst werden, die sich aus Veränderungen in den Ökosystemen ergeben. Systemische Risiken und andere wesentliche Risiken und Chancen wurden derzeit nicht identifiziert, jedoch erfolgt eine kontinuierliche Überwachung und Bewertung potenzieller Entwicklungen, die die Geschäftstätigkeit beeinflussen könnten. Eine direkte Befragung der betroffenen Gemeinschaften fand nicht statt.

Ressourcennutzung und Kreislaufwirtschaft

(E5-IRO 1.11a & AR7):

Prozess zur Identifizierung wesentlicher Auswirkungen, Risiken und Chancen

Der Prozess zur Identifizierung wesentlicher Auswirkungen, Risiken und Chancen im Zusammenhang mit der Ressourcennutzung und der Kreislaufwirtschaft umfasst die Analyse von Ressourcenzu- und abflüssen sowie Abfallströmen entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Zu den identifizierten Geschäftsbereichen mit wesentlichen Auswirkungen gehören die Produktion mit hohem Energie- und Ressourcenverbrauch, die Logistik mit Emissionen durch Transport und Verpackungsabfälle, und der Vertrieb mit der Nutzung von Verkaufsverpackungen und der Rücknahme von Altprodukten.

Überprüfung der Vermögenswerte und Geschäftsaktivitäten

PALFINGER hat eine Überprüfung der Geschäftsaktivitäten (v.a. Beschaffung, Produktion, Forschung und Entwicklung sowie Logistik und Vertrieb) durchgeführt, um wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen im Zusammenhang mit der Ressourcennutzung und der Kreislaufwirtschaft zu identifizieren. Diese Überprüfung umfasste sowohl die eigenen Aktivitäten als auch die Wertschöpfungskette, einschließlich der Tier 1 Lieferanten und Kunden.

Methoden und Werkzeuge



Risikobewertungsrahmen: Um potenzielle Risiken im Zusammenhang mit Ressourcenknappheit, regulatorischen Veränderungen und Marktveränderungen zu bewerten, wurde ein strukturierter Bewertungsrahmen im Zuge der Wesentlichkeitsanalyse verwendet.



Einbindung von Stakeholdern: Zur Validierung der Ergebnisse und zur Ergänzung der Analyse wurden wichtige Stakeholder wie Tier 1 Lieferanten, Kunden sowie interne und externe Branchenexpert:innen mittels Stakeholderbefragung eingebunden.

Annahmen



Steigende regulatorische Anforderungen: PALFINGER ging von einem kontinuierlichen Anstieg der regulatorischen Anforderungen in Bezug auf Ressourceneffizienz und Abfallmanagement aus.



Markttrends: Es wurden Markttrends in Richtung nachhaltiger Produkte in die Analyse einbezogen. Es wird davon ausgegangen, dass der Trend der Wiederaufbereitung im Bereich der Konsumgüterindustrie auch bei Industriegütern zunehmen wird.



Ressourcenknappheit: Es wird davon ausgegangen, dass in verschiedenen Teilen der Erde mit zunehmender Erwärmung die Ressource Wasser knapp wird. Auf Basis aktueller Erkenntnisse zeichnet sich bei Stahl und Alu keine Ressourcenknappheit in Zukunft ab.

Wesentliche Ergebnisse

Es wurden Potenziale zur Verbesserung der Ressourceneffizienz in den Produktionsprozessen identifiziert, was zu Kosteneinsparungen und einer Verringerung der Umweltauswirkungen führen könnte, wie beispielsweise verringerte Ressourcennutzung und damit einhergehende Emissionsreduktionen.

Die Ressourcennutzung und negative Auswirkungen konzentrieren sich in der vorgelagerten Wertschöpfungskette vor allem auf die Stahl- und Aluminiumproduktion. Auch in der eigenen Produktion erfolgt ein hoher Rohstoffeinsatz.

Geschäftsbereiche mit wesentlichen Auswirkungen:

Produktion: Hoher Energie- und Ressourcenverbrauch

Vertrieb: Rücknahme von Altprodukten

Wesentlichen Auswirkungen der Ressourcennutzung und Kreislaufwirtschaft betreffen alle Produkte im Bereich hydraulischer Kran- und Hebetechnik für den Land- und maritimen Bereich und das dazugehörigen Servicegeschäft.

Priorisierung der genutzten Ressourcen

Energie hat höchste Priorität, da diese für alle Geschäftsbereiche essenziell ist. Rohstoffe haben zweithöchste Priorität, da sie für die Produktentwicklung essentiell sind.

Der Großteil der PALFINGER Produkte wird aus Stahl gefertigt, darüber hinaus kommt Aluminium zum Einsatz. Daher wurden diese Rohstoffe in der Bewertung priorisiert. Neben Stahl und Aluminium setzt PALFINGER Hydrauliköle und Schmierstoffe und glasfaserverstärkten Kunststoff als Rohstoff ein.

Im Folgenden werden die Stufen der Wertschöpfungskette, auf die Ressourcennutzung, Risiken und negative Auswirkungen konzentriert sind, beschrieben:

Rohstoffbeschaffung: Abhängigkeit von Lieferanten und Qualität der Rohstoffe

Produktion: Ressourcennutzungseffizienz

Vertrieb und Nutzung: Transport und Produktlebensdauer

End-of-Life: Recycling und Entsorgung von Produkten

(E5-IRO 1.11b):

Bei der Analyse wurden keine Konsultationen mit betroffenen Gemeinschaften durchgeführt.

Unternehmensführung

(G1-IRO 1.6):

Die Ermittlung der Auswirkungen, Risiken und Chancen zu G1 Unternehmensführung erfolgte auf Basis der Ergebnisse der Stakeholderanalyse, einer Treiber- und Benchmarkanalyse sowie der Analyse interner Informationen. Die Bewertung der IROs erfolgte durch G&C, Procurement und Sustainability Management und wurde zentral auf Gruppenebene durchgeführt. Basis für die Bewertung waren intern verfügbare Daten zu Rechtsvorfällen aus dem Legal-Reporting und Daten zu Meldungen im Whistelblowing-System „Integrity Line“. Das Whistleblowing-System ist eine webbasierte Anwendung, die den Meldern sowohl eine Meldung namentlich als auch anonym ermöglicht. Die Abhandlung der Fälle erfolgt objektiv und unabhängig gemäß einem präzisen definierten internen Prozess.

Zudem wurde der Prozess durch Informationen aus den Due-Diligence-Prozessen von PALFINGER, durch eine Überprüfung der internen Richtlinien und Verfahren, dem Lieferantenmanagement und dem Risikoinventar des ERM-Systems gestützt.

Auch die Erkenntnisse aus dem Compliance Risk Assessment, in dem die größten Compliance Risiken je Region jährlich in Workshops durch Anleitung von G&C und Einbeziehung lokaler Ansprechpersonen erhoben werden, wurden bei der Bewertung berücksichtigt. Zudem erfolgte eine Analyse der Standorte von PALFINGER mittels Corruption Perception Index.

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

Konzernlagebericht

1.1.4.2

IRO-2 – In ESRS enthaltene von der Nachhaltigkeitserklärung des Unternehmens abgedeckte Angabepflichten

(ESRS 2-IRO-2.56):

Liste an wesentlichen Offenlegungsanforderungen	Seitenverweis

ESRS 2 – Allgemeine Angaben
BP-1 Allgemeine Grundlagen für die Erstellung der Nachhaltigkeitserklärung	Seite 53
BP-2 Angaben im Zusammenhang mit konkreten Umständen	Seite 53
GOV-1 Die Rolle der Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane	Seite 54
GOV-2 Informationen und Nachhaltigkeitsaspekte, mit denen sich die Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane des Unternehmens befassen	Seite 57
GOV-3 Einbeziehung der nachhaltigkeitsbezogenen Leistung in Anreizsysteme	Seite 57
GOV-4 Erklärung zur Sorgfaltspflicht	Seite 58
GOV-5 Risikomanagement und interne Kontrollen der Nachhaltigkeitsberichterstattung	Seite 58
SBM-1 Strategie, Geschäftsmodell und Wertschöpfungskette	Seite 59
SBM-2 Interessen und Standpunkte der Interessenträger	Seite 67
SBM-3 Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen und ihr Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell	Seite 69
IRO-1 Beschreibung der Verfahren zur Ermittlung und Bewertung der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen	Seite 73
IRO-2 In ESRS enthaltene von der Nachhaltigkeitserklärung des Unternehmens abgedeckte Angabepflichten	Seite 81

ESRS E1 – Klimawandel
E1-1 Übergangsplan für den Klimaschutz	Seite 95
ESRS 2 SBM-3-E1 Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen und ihr Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell	Seite 95
ESRS 2 IRO-1-E1 Beschreibung der Verfahren zur Ermittlung und Bewertung der wesentlichen klimabezogenen Auswirkungen, Risiken und Chancen	Seite 75
E1-2 Konzepte in Zusammenhang mit dem Klimaschutz und der Anpassung an den Klimawandel	Seite 96
E1-3 Maßnahmen und Mittel im Zusammenhang mit den Klimakonzepten	Seite 98
E1-4 Ziele im Zusammenhang mit dem Klimaschutz und der Anpassung an den Klimawandel	Seite 105
E1-5 Energieverbrauch und Energiemix	Seite 106
E1-6 THG-Bruttoemissionen der Scope 1, 2 und 3 sowie THG-Gesamtemissionen	Seite 108

ESRS E5 – Ressourcennutzung und Kreislaufwirtschaft
ESRS 2 IRO-1-E5 Beschreibung der Verfahren zur Ermittlung und Bewertung der wesentlichen klimabezogenen Auswirkungen, Risiken und Chancen	Seite 79
E5-1 Konzepte im Zusammenhang mit Ressourcennutzung und Kreislaufwirtschaft	Seite 111
E5-2 Maßnahmen und Mittel im Zusammenhang mit Ressourcennutzung und Kreislaufwirtschaft	Seite 111
E5-3 Ziele im Zusammenhang mit Ressourcennutzung und Kreislaufwirtschaft	Seite 112
E5-4 Ressourcenzuflüsse	Seite 113
E5-5 Ressourcenabflüsse	Seite 114

ESRS S1 – Arbeitskräfte des Unternehmens
ESRS 2 SBM-2-S1 Interessen und Standpunkte der Interessenträger	Seite 67
ESRS 2 SBM-3-S1 Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen und ihr Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell	Seite 115
S1-1 Konzepte im Zusammenhang mit den Arbeitskräften des Unternehmens	Seite 117
S1-2 Verfahren zur Einbeziehung der Arbeitskräfte des Unternehmens und von Arbeitnehmervertretern in Bezug auf Auswirkungen	Seite 125
S1-3 Verfahren zur Verbesserung negativer Auswirkungen und Kanäle, über die die Arbeitskräfte des Unternehmens Bedenken äußern können	Seite 127
S1-4 Ergreifung von Maßnahmen in Bezug auf wesentliche Auswirkungen auf die Arbeitskräfte des Unternehmens und Ansätze zum Management wesentlicher Risiken und zur Nutzung wesentlicher Chancen im Zusammenhang mit den Arbeitskräften des Unternehmens sowie die Wirksamkeit der Maßnahmen	Seite 128
S1-5 Ziele im Zusammenhang mit der Bewältigung wesentlicher negativer Auswirkungen, der Förderung positiver Auswirkungen und dem Umgang mit wesentlichen Risiken und Chancen	Seite 139
S1-6 Merkmale der Arbeitnehmer des Unternehmens	Seite 142
S1-7 Merkmale der Fremdarbeitskräfte des Unternehmens	Seite 143
S1-8 Tarifvertragliche Abdeckung und sozialer Dialog	Seite 144
S1-9 Diversitätskennzahlen	Seite 144
S1-10 Angemessene Entlohnung	Seite 145
S1-11 Soziale Absicherung	Seite 145
S1-13 Kennzahlen für Weiterbildung und Kompetenzentwicklung	Seite 146
S1-14 Kennzahlen für Gesundheitsschutz und Sicherheit	Seite 147
S1-15 Kennzahlen für Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben	Seite 148
S1-16 Vergütungskennzahlen (Verdienstunterschiede und Gesamtvergütung)	Seite 148
S1-17 Vorfälle, Beschwerden und schwerwiegende Auswirkungen im Zusammenhang mit Menschenrechten	Seite 149

Liste an wesentlichen Offenlegungsanforderungen	Seitenverweis

ESRS S2 – Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette
ESRS 2 SBM-3-S2 Interessen und Standpunkte der Interessenträger	Seite 68
ESRS 2 SBM-3-S2 Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen und ihr Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell	Seite 150
S2-1 Konzepte im Zusammenhang mit Arbeitskräften in der Wertschöpfungskette	Seite 152
S2-2 Verfahren zur Einbeziehung der Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette in Bezug auf Auswirkungen	Seite 156
S2-3 Verfahren zur Verbesserung negativer Auswirkungen und Kanäle, über die die Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette Bedenken äußern können	Seite 156
S2-4 Ergreifung von Maßnahmen in Bezug auf wesentliche Auswirkungen auf die Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette und Ansätze zum Management wesentlicher Risiken und zur Nutzung wesentlicher Chancen im Zusammenhang mit den Arbeitskräften in der Wertschöpfungskette sowie die Wirksamkeit der Maßnahmen	Seite 157
S2-5 Ziele im Zusammenhang mit der Bewältigung wesentlicher negativer Auswirkungen, der Förderung positiver Auswirkungen und dem Umgang mit wesentlichen Risiken und Chancen	Seite 161

ESRS G1 – Unternehmensführung
ESRS 2 GOV-1-G1 Die Rolle der Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane	Seite 56
ESRS 2 IRO-1-G1 Beschreibung der Verfahren zur Ermittlung und Bewertung der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen	Seite 80
G1-1 Unternehmenskultur und Konzepte für die Unternehmensführung	Seite 161
G1-2 Management der Beziehung mit Lieferanten	Seite 166
G1-3 Verhinderung und Aufdeckung von Korruption und Bestechung	Seite 168
G1-4 Fälle von Korruption und Bestechung	Seite 170
G1-6 Zahlungspraktiken	Seite 170

Angabepflicht und zugehöriger Datenpunkt	wesentlich / nicht wesentlich	Seite

ESRS 2 GOV-1 Geschlechtervielfalt in den Leitungs- und Kontrollorganen Absatz 21 Buchstabe d	wesentlich	Seite 55
ESRS 2 GOV-1 Prozentsatz der Leitungsorganmitglieder, die unabhängig sind, Absatz 21 Buchstabe e	wesentlich	Seite 55
ESRS 2 GOV-4 Erklärung zur Sorgfaltspflicht Absatz 30	wesentlich	Seite 58
ESRS 2 SBM-1 Beteiligung an Aktivitäten im Zusammenhang mit fossilen Brennstoffen Absatz 40 Buchstabe d Ziffer i	nicht wesentlich
ESRS 2 SBM-1 Beteiligung an Aktivitäten im Zusammenhang mit der Herstellung von Chemikalien Absatz 40 Buchstabe d Ziffer ii	nicht wesentlich
ESRS 2 SBM-1 Beteiligung an Tätigkeiten im Zusammenhang mit umstrittenen Waffen Absatz 40 Buchstabe d Ziffer iii	nicht wesentlich
ESRS 2 SBM-1 Beteiligung an Aktivitäten im Zusammenhang mit dem Anbau und der Produktion von Tabak Absatz 40 Buchstabe d Ziffer iv	nicht wesentlich
ESRS E1-1 Übergangsplan zur Verwirklichung der Klimaneutralität bis 2050 Absatz 14	wesentlich	Seite 95
ESRS E1-1 Unternehmen, die von den Paris abgestimmten Referenzwerten ausgenommen sind Absatz 16 Buchstabe g	wesentlich	Seite 95
ESRS E1-4 THG-Emissionsreduktionsziele Absatz 34	wesentlich	Seite 105
ESRS E1-5 Energieverbrauch aus fossilen Brennstoffen aufgeschlüsselt nach Quellen (nur klimaintensive Sektoren) Absatz 38	wesentlich	Seite 106
ESRS E1-5 Energieverbrauch und Energiemix Absatz 37	wesentlich	Seite 106
ESRS E1-5 Energieintensität im Zusammenhang mit Tätigkeiten in klimaintensiven Sektoren Absätze 40 bis 43	wesentlich	Seite 107
ESRS E1-6 THG-Bruttoemissionen der Kategorien Scope 1, 2 und 3 sowie THG-Gesamtemissionen Absatz 44	wesentlich	Seite 108
ESRS E1-6 Intensität der THG-Bruttoemissionen Absätze 53 bis 55	wesentlich	Seite 110
ESRS E1-7 Entnahme von Treibhausgasen und CO2-Zertifikate Absatz 56	nicht wesentlich
ESRS E1-9 Risikoposition des Referenzwert-Portfolios gegenüber klimabezogenen physischen Risiken Absatz 66	nicht wesentlich
ESRS E1-9 Aufschlüsselung der Geldbeträge nach akutem und chronischem physischem Risiko Absatz 66 Buchstabe a ESRS E1-9 Ort, an dem sich erhebliche Vermögenswerte mit wesentlichem physischem Risiko befinden Absatz 66 Buchstabe c	nicht wesentlich

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

Konzernlagebericht

Angabepflicht und zugehöriger Datenpunkt	wesentlich / nicht wesentlich	Seite

ESRS E1-9 Aufschlüsselungen des Buchwerts seiner Immobilien nach Energieeffizienzklassen Absatz 67 Buchstabe c	nicht wesentlich
ESRS E1-9 Grad der Exposition des Portfolios gegenüber klimabezogenen Chancen Absatz 69	nicht wesentlich
ESRS E2-4 Menge jedes in Anhang II der E-PRTR-Verordnung (Europäisches Schadstofffreisetzungs- und -verbringungsregister) aufgeführten Schadstoffs, der in Luft, Wasser und Boden emittiert wird, Absatz 28	nicht wesentlich
ESRS E3-1 Wasser- und Meeresressourcen Absatz 9	nicht wesentlich
ESRS E3-1 Spezielles Konzept Absatz 13	nicht wesentlich
ESRS E3-1 Nachhaltige Ozeane und Meere Absatz 14	nicht wesentlich
ESRS E3-4 Gesamtmenge des zurückgewonnenen und wiederverwendeten Wassers Absatz 28 Buchstabe c	nicht wesentlich
ESRS E3-4 Gesamtwasserverbrauch in m³ je Nettoerlös aus eigenen Tätigkeiten Absatz 29	nicht wesentlich
ESRS 2 – SBM-3 – E4 Absatz 16 Buchstabe a Ziffer i	nicht wesentlich
ESRS 2 – SBM-3 – E4 Absatz 16 Buchstabe b	nicht wesentlich
ESRS 2 – SBM-3 – E4 Absatz 16 Buchstabe c	nicht wesentlich
ESRS E4-2 Nachhaltige Verfahren oder Konzepte im Bereich Landnutzung und Landwirtschaft Absatz 24 Buchstabe b	nicht wesentlich
ESRS E4-2 Nachhaltige Verfahren oder Konzepte im Bereich Ozeane/Meere Absatz 24 Buchstabe c	nicht wesentlich
ESRS E4-2 Konzepte für die Bekämpfung der Entwaldung Absatz 24 Buchstabe d	nicht wesentlich
ESRS E5-5 Nicht recycelte Abfälle Absatz 37 Buchstabe d	nicht wesentlich
ESRS E5-5 Gefährliche und radioaktive Abfälle Absatz 39	nicht wesentlich
ESRS 2 SBM3 – S1 Risiko von Zwangsarbeit Absatz 14 Buchstabe f	wesentlich	Seite 116
ESRS 2 SBM3 – S1 Risiko von Kinderarbeit Absatz 14 Buchstabe g	wesentlich	Seite 116
ESRS S1-1 Verpflichtungen im Bereich der Menschenrechtspolitik Absatz 20	wesentlich	Seite 117
ESRS S1-1 Vorschriften zur Sorgfaltsprüfung in Bezug auf Fragen, die in den grundlegenden Konventionen 1 bis 8 der Internationalen Arbeitsorganisation behandelt werden, Absatz 21	wesentlich	Seite 117
ESRS S1-1 Verfahren und Maßnahmen zur Bekämpfung des Menschenhandels Absatz 22	wesentlich	Seite 117
ESRS S1-1 Konzept oder Managementsystem für die Verhütung von Arbeitsunfällen Absatz 23	wesentlich	Seite 117
ESRS S1-3 Bearbeitung von Beschwerden Absatz 32 Buchstabe c	wesentlich	Seite 127
ESRS S1-14 Zahl der Todesfälle und Zahl und Quote der Arbeitsunfälle Absatz 88 Buchstaben b und c	wesentlich	Seite 147
ESRS S1-14 Anzahl der durch Verletzungen, Unfälle, Todesfälle oder Krankheiten bedingten Ausfalltage Absatz 88 Buchstabe e	wesentlich	Seite 147
ESRS S1-16 Unbereinigtes geschlechtsspezifisches Verdienstgefälle Absatz 97 Buchstabe a	wesentlich	Seite 148
ESRS S1-16 Überhöhte Vergütung von Mitgliedern der Leitungsorgane Absatz 97 Buchstabe b	wesentlich	Seite 149
ESRS S1-17 Fälle von Diskriminierung Absatz 103 Buchstabe a	wesentlich	Seite 149
ESRS S1-17 Nichteinhaltung der Leitprinzipien der Vereinten Nationen für Wirtschaft und Menschenrechte und der OECD-Leitlinien Absatz 104 Buchstabe a	wesentlich	Seite 149
ESRS 2 SBM3 – S2 Erhebliches Risiko von Kinderarbeit oder Zwangsarbeit in der Wertschöpfungskette Absatz 11 Buchstabe b	wesentlich	Seite 151
ESRS S2-1 Verpflichtungen im Bereich der Menschenrechtspolitik Absatz 17	wesentlich	Seite 152
ESRS S2-1 Konzepte im Zusammenhang mit Arbeitskräften in der Wertschöpfungskette Absatz 18	wesentlich	Seite 152
ESRS S2-1 Nichteinhaltung der Leitprinzipien der Vereinten Nationen für Wirtschaft und Menschenrechte und der OECD-Leitlinien Absatz 19	wesentlich	Seite 152

Angabepflicht und zugehöriger Datenpunkt	wesentlich / nicht wesentlich	Seite

ESRS S2-1 Vorschriften zur Sorgfaltsprüfung in Bezug auf Fragen, die in den grundlegenden Konventionen 1 bis 8 der Internationalen Arbeitsorganisation behandelt werden, Absatz 19	wesentlich	Seite 152
ESRS S2-4 Probleme und Vorfälle im Zusammenhang mit Menschenrechten innerhalb der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette Absatz 36	wesentlich	Seite 158
ESRS S3-1 Verpflichtungen im Bereich der Menschenrechte Absatz 16	nicht wesentlich
ESRS S3-1 Nichteinhaltung der Leitprinzipien der Vereinten Nationen für Wirtschaft und Menschenrechte, der Prinzipien der IAO oder der OECD-Leitlinien Absatz 17	nicht wesentlich
ESRS S3-4 Probleme und Vorfälle im Zusammenhang mit Menschenrechten Absatz 36	nicht wesentlich
ESRS S4-1 Konzepte im Zusammenhang mit Verbrauchern und Endnutzern Absatz 16	nicht wesentlich
ESRS S4-1 Nichteinhaltung der Leitprinzipien der Vereinten Nationen für Wirtschaft und Menschenrechte und der OECD-Leitlinien Absatz 17	nicht wesentlich
ESRS S4-4 Probleme und Vorfälle im Zusammenhang mit Menschenrechten Absatz 35	nicht wesentlich
ESRS G1-1 Übereinkommen der Vereinten Nationen gegen Korruption Absatz 10 Buchstabe b	nicht wesentlich
ESRS G1-1 Schutz von Hinweisgebern (Whistleblowers) Absatz 10 Buchstabe d	nicht wesentlich
ESRS G1-4 Geldstrafen für Verstöße gegen Korruptions- und Bestechungsvorschriften Absatz 24 Buchstabe a	wesentlich	Seite 170
ESRS G1-4 Standards zur Bekämpfung von Korruption und Bestechung Absatz 24 Buchstabe b	wesentlich	Seite 170

(ESRS 2-IRO-2.59):

Nach Identifikation der wesentlichen Themen wurden die wesentlichen Nachhaltigkeitsaspekte den entsprechenden qualitativen und quantitativen Offenlegungsanforderungen des ESRS 1 Abschnitt 3.2 im Zuge einer Gap Analyse zugeordnet. Unternehmensspezifische Informationen werden durch Konzepte, Maßnahmen und Ziele entsprechend der Struktur der ESRS offengelegt.

Umweltinformationen

2.1

Taxonomie Angaben

2.1.1

Einleitung

Die EU-Taxonomie-Verordnung ist ein Klassifizierungssystem zur Definition von „ökologisch nachhaltigen“ Geschäftstätigkeiten. Sie ist ein Grundstein des Aktionsplans der Europäischen Kommission, der darauf abzielt, die Kapitalströme zu einer nachhaltigeren Wirtschaft umzulenken. Als Teil der umfassenderen Strategie zur Erreichung der Kohlenstoffneutralität bis 2050 spielt diese Verordnung eine zentrale Rolle bei der Ausrichtung der wirtschaftlichen Aktivitäten auf die Umweltziele der EU.

PALFINGER ist ein Nicht-Finanzunternehmen, welches der Nachhaltigkeitsberichterstattung nach NaDiVeG unterliegt und daher verpflichtet ist, über bestimmte Leistungsindikatoren gemäß der EU-Taxonomie-Verordnung zu berichten. Im folgenden Abschnitt werden die Angaben nach Artikel 8 der Verordnung (EU) 2020/852 (Taxonomie-Verordnung) dargestellt. Auf die Anwendung der Delegierten Verordnung (EU) 2026/73 wird für den Geschäftsbericht 2025 verzichtet.

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

Konzernlagebericht

2.1.2

Aktivitäten

Mit der EU-Taxonomie sollen folgende sechs Umweltziele erreicht werden: (1) Klimaschutz (CCM), (2) Anpassung an den Klimawandel (CCA), (3) nachhaltige Nutzung und Schutz der Wasser- und Meeresressourcen (WTR), (4) Übergang zu einer Kreislaufwirtschaft (CE), (5) Vermeidung und Verminderung der Umweltverschmutzung (PPC) sowie (6) Schutz und Wiederherstellung der biologischen Vielfalt und der Ökosysteme (BIO).

Eine taxonomiefähige Wirtschaftstätigkeit bezieht sich auf eine Wirtschaftstätigkeit, die in den Delegierten Verordnungen zur Ergänzung der Taxonomie-Verordnung in den jeweiligen Umweltzielen beschrieben ist, unabhängig davon, ob sie eines oder alle der festgelegten technischen Bewertungskriterien erfüllt.

Eine Wirtschaftstätigkeit ist taxonomiekonform, wenn sie die festgelegten technischen Bewertungskriterien erfüllt und unter Einhaltung der Mindestschutzvorschriften in Bezug auf Menschen- und Mitarbeitendenrechte, Verbraucherrechte, Bekämpfung von Korruption und Bestechung, Besteuerung und fairen Wettbewerb ausgeübt wird.

Um die technischen Bewertungskriterien zu erfüllen, muss eine Wirtschaftstätigkeit einen wesentlichen Beitrag zur Verwirklichung eines oder mehrerer der Umweltziele leisten, ohne eines oder mehrere der Umweltziele erheblich zu beeinträchtigen.

Nicht taxonomiefähige Wirtschaftstätigkeiten sind solche, die vom Unternehmen ausgeübt werden, aber in den Delegierten Verordnungen nicht beschrieben sind.

PALFINGER ist ein Unternehmen, das sich auf Technologie und Maschinenbau spezialisiert hat. Zu den Hauptprodukten gehören hydraulische Krane und Hebetechnik, die sowohl für den Land- als auch für den maritimen Bereich entwickelt wurden. Das Hauptgeschäftsmodell von PALFINGER ist nicht in der Taxonomieverordnung abgedeckt.

PALFINGER übt keine Wirtschaftsaktivitäten im Zusammenhang mit Erdgas und Kernenergie aus.

Tätigkeiten im Bereich Kernenergie
Das Unternehmen ist im Bereich Erforschung, Entwicklung, Demonstration und Einsatz innovativer Stromerzeugungsanlagen, die bei minimalem Abfall aus dem Brennstoffkreislauf Energie aus Nuklearprozessen erzeugen, tätig, finanziert solche Tätigkeiten oder hält Risikopositionen im Zusammenhang mit diesen Tätigkeiten.	NEIN
Das Unternehmen ist im Bau und sicheren Betrieb neuer kerntechnischer Anlagen zur Erzeugung von Strom oder Prozesswärme - auch für die Fernwärmeversorgung oder industrielle Prozesse wie die Wasserstofferzeugung - sowie bei deren sicherheitstechnischer Verbesserung mithilfe der besten verfügbaren Techniken tätig, finanziert solche Tätigkeiten oder hält Risikopositionen im Zusammenhang mit diesen Tätigkeiten.	NEIN
Das Unternehmen ist im sicheren Betrieb bestehender kerntechnischer Anlagen zur Erzeugung von Strom oder Prozesswärme - auch für die Fernwärmeversorgung oder industrielle Prozesse wie die Wasserstofferzeugung - sowie bei deren sicherheitstechnischer Verbesserung tätig, finanziert solche Tätigkeiten oder hält Risikopositionen im Zusammenhang mit diesen Tätigkeiten.	NEIN
Tätigkeiten im Bereich fossiles Gas
Das Unternehmen ist im Bau oder Betrieb von Anlagen zur Erzeugung von Strom aus fossilen gasförmigen Brennstoffen tätig, finanziert solche Tätigkeiten oder hält Risikopositionen im Zusammenhang mit diesen Tätigkeiten.	NEIN
Das Unternehmen ist im Bau, in der Modernisierung und im Betrieb von Anlagen für die Kraft-Wärme/Kälte-Kopplung mit fossilen gasförmigen Brennstoffen tätig, finanziert solche Tätigkeiten oder hält Risikopositionen im Zusammenhang mit diesen Tätigkeiten.	NEIN
Das Unternehmen ist im Bau, in der Modernisierung und im Betrieb von Anlagen für die Wärmegewinnung, die Wärme/Kälte aus fossilen gasförmigen Brennstoffen erzeugen, tätig, finanziert solche Tätigkeiten oder hält Risikopositionen im Zusammenhang mit diesen Tätigkeiten.	NEIN

2.1.2.1

Taxonomiefähigen Aktivitäten

Im Zuge der Vorbereitung der Berichterstattung nach der Taxonomie-Verordnung wurden potenziell taxonomiefähige Wirtschaftstätigkeiten identifiziert. Die Beurteilung erfolgte auf Basis einer Betroffenheitsanalyse und Erhebung der Kennzahlen je Tätigkeit unter Einbeziehung der jeweiligen Fachabteilungen.

Für die Umweltziele (1) Klimaschutz und (2) Anpassung an den Klimawandel wurden keine Wirtschaftstätigkeiten identifiziert, mit denen externe Umsätze erzielt wurden.

Für die Umweltziele 3 bis 6 wurden im Berichtsjahr 2025 wirtschaftliche Tätigkeiten im Umweltziel „Übergang zu einer Kreislaufwirtschaft“ identifiziert, mit denen externe Umsätze erzielt wurden. Die betreffenden Umsätze werden den Wirtschaftstätigkeiten „5.1 Reparatur, Wiederaufarbeitung und Wiederaufbereitung“, „5.2 Verkauf von Ersatzteilen“ und „5.5 Produkt als Dienstleistung und andere kreislauf- und ergebnisorientierte Dienstleistungsmodelle“ zugeordnet und im Geschäftsjahr 2025 als taxonomiefähig ausgewiesen. Die taxonomiefähigen Umsatzerlöse im Umweltziel Kreislaufwirtschaft entsprechen im Geschäftsjahr 2025 15,3 Prozent (2024: 15 Prozent) des konsolidierten Konzernumsatzes von 2.339.288 TEUR (2024: 2.359.843 TEUR).

Doppelzählungen zwischen den Umweltzielen sind nicht gegeben, da Wirtschaftsaktivitäten immer nur in einem Umweltziel ausgewiesen werden. Es wurden keine Maßnahmen identifiziert, die einen wesentlichen Beitrag zu mehr als einem Umweltziel leisten können.

Taxonomie-Aktivität	Beschreibung	Geschäftstätigkeit des Unternehmens
CE 5.1 Reparatur, Wiederaufarbeitung und Wiederaufbereitung	Reparatur, Wiederaufarbeitung und Wiederaufbereitung von Waren, die zuvor von einem Kunden (natürliche oder juristische Person) bestimmungsgemäß verwendet wurden.	Reparatur und Service von PALFINGER Produkten
CE 5.2 Verkauf von Ersatzteilen	Verkauf von Ersatzteilen.	Verkauf von Ersatzteilen
CE 5.5 Produkt als Dienstleistung und andere kreislauf- und ergebnisorientierte Dienstleistungsmodelle	Bereitstellung des Produktzugangs von Kunden (natürliche oder juristische Personen) durch Dienstleistungsmodelle, bei denen es sich entweder um nutzungsorientierte Dienstleistungen handelt, bei denen das Produkt nach wie vor zentral ist, aber im Eigentum des Anbieters verbleibt und das Produkt geleast, geteilt, gemietet oder gebündelt wird, oder um ergebnisorientierte Dienstleistungen, bei denen die Zahlung im Voraus festgelegt und das vereinbarte Ergebnis (d. h. Bezahlung pro Dienstleistungseinheit) erbracht wird.	Vermietung von PALFINGER Produkten

Für das Umweltziel (1) Klimaschutz erfolgte die Erhebung der taxonomiefähigen Investitionen mithilfe des konzernweiten Reporting Systems. Die taxonomiefähigen CapEx-Einzelmaßnahmen sind dabei den wirtschaftlichen Tätigkeiten „7.3 Installation, Wartung und Reparatur von energieeffizienten Geräten”, „7.4. Installation, Wartung und Reparatur von Ladestationen für Elektrofahrzeuge in Gebäuden (und auf zu Gebäuden gehörenden Parkplätzen)“, „7.5. Installation, Wartung und Reparatur von Geräten für die Messung, Regelung und Steuerung der Gesamtenergieeffizienz von Gebäuden“ sowie „7.6 Installation, Wartung und Reparatur von Technologien für erneuerbare Energien” zuzuordnen. Für das Umweltziel (4) wurden im Berichtsjahr 2025 taxonomiefähige Investitionen aus Querschnittsaktivität (CapEx c) in der Tätigkeit CE 1.2 „Herstellung von elektrischen und elektronischen Geräten“ ausgewiesen. Für die Umweltziele (3), (5) und (6) wurden im Berichtsjahr 2025 keine CapEx-relevanten wirtschaftlichen Tätigkeiten identifiziert.

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

Konzernlagebericht

Im Berichtsjahr ergaben sich somit taxonomiefähige Investitionen aus Einzelmaßnahmen in Sachanlagevermögen in Höhe von 5.260 TEUR (2024: 4.535 TEUR), das entspricht einem Anteil von 3,9 Prozent (2024: 2,7 Prozent) der Gesamtzugänge zu Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten inkl. Leasingverhältnisse gemäß IFRS 16 der Gruppe. Die Veränderung zum Vorjahr ergibt sich aus einem Anstieg des Investitionsvolumens in Hinblick auf Einzelmaßnahmen.

Taxonomie-Aktivität	Beschreibung	Geschäftstätigkeit des Unternehmens
CCM 7.3 Installation, Wartung und Reparatur von energieeffizienten Geräten	Einzelne Renovierungsmaßnahmen, die in der Installation, Wartung oder Reparatur von energieeffizienten Geräten bestehen.	Lokale Sanierungsmaßnahmen an und in Gebäuden, d.h. Aufwendungen für Fenster, Türen, Erneuerung von Gebäudeisolierungen, Leuchtmitteln, Belüftungs- und Klimaanlagen und Heizungen bzw. Heizungsleitungen.
CCM 7.4 Installation, Wartung und Reparatur von Ladestationen für Elektrofahrzeuge in Gebäuden (und auf zu Gebäuden gehörenden Parkplätzen)	Installation, Wartung und Reparatur von Ladestationen für Elektrofahrzeuge in Gebäuden (und auf zu Gebäuden gehörenden Parkplätzen).	Aufwendungen für neu installierte Ladestationen in Österreich und Deutschland
CCM 7.5 Installation, Wartung und Reparatur von Geräten für die Messung, Regelung und Steuerung der Gesamtenergieeffizienz von Gebäuden	Installation, Wartung und Reparatur von Geräten für die Messung, Regelung und Steuerung der Gesamtenergieeffizienz von Gebäuden	Aufwendungen für neue Luftfilter- und Ventilationssysteme sowie Steuerungselemente für die Energieeinsparungen.
CCM 7.6 Installation, Wartung und Reparatur von Technologien für erneuerbare Energien	Installation, Wartung und Reparatur von Technologien für erneuerbare Energien vor Ort.	Installation neuer PV-Anlagen in Deutschland und Serbien, sowie Kraft-Wärme-Kopplungs Applikation in Rumänien
CE 1.2	Herstellung von elektrischen und elektronischen Geräten	Kauf von elektrischen und elektronischen Geräten (Querschnittsaktivität, CapEx c)

2.1.2.2

Prüfung auf Taxonomiekonformität

Die Konformität der Wirtschaftstätigkeiten hängt von den spezifischen Merkmalen und der Art der ausgeübten Tätigkeiten ab. Die Konformität wird auf der Grundlage der technischen Bewertungskriterien der Taxonomie-Verordnung und der dazugehörigen delegierten Verordnungen bewertet, insbesondere im Hinblick auf den wesentlichen Beitrag zu den Umweltzielen und die Erfüllung des Grundsatzes der Vermeidung erheblicher Beeinträchtigungen (DNSH).

Für die Beurteilung der Taxonomiekonformität wurden in den Ländern die jeweiligen potenziell taxonomiefähigen Umsätze, CapEx und OpEx erhoben und auf Konzernebene dahingehend geprüft, ob eine Taxonomiefähigkeit gegeben ist. In einem weiteren Schritt wurde die Zuordnung zu einem der Umweltziele vorgenommen und die Einhaltung der technischen Bewertungskriterien sowie der „Do No Significant Harm“-Kriterien auf Konzernebene mit Unterstützung der jeweiligen Fachbereiche geprüft.

Ein „Do No Significant Harm“-Kriterium, das bei allen relevanten Aktivitäten erforderlich ist, ist die Durchführung einer Klimarisiko- und Vulnerabilitätsanalyse gemäß Anhang A der einschlägigen delegierten Verordnungen. PALFINGER hat eine Klimarisiko- und Vulnerabilitätsanalyse durchgeführt, denen das Worst-Case-Klimaszenario RCP 8.5 sowie das RCP4.5-Klimaszenario zugrunde gelegt wurden. Wesentliche Risiken für die vorliegenden Wirtschaftstätigkeiten, die entsprechende Pläne für Anpassungslösungen erforderlich machen würden, wurden nicht identifiziert.

Abschließend wurden die konzernweite Einhaltung des Mindestschutzes sowie der bestehende Due Diligence Prozess analysiert. Zur Sicherstellung der Einhaltung des Mindestschutzes gem. Art. 18 (EU) 2020/852 wurde der bei PALFINGER standardmäßig implementierte Due Diligence Prozess analysiert. Unternehmensintern kamen die bereits im Corp. Governance Bericht sowie die in der nicht-finanziellen Erklärung beschriebenen Prozesse zur Anwendung. Für die Gewährleistung der Einhaltung des Mindestschutzes in der Lieferkette wurde ein mehrstufiges Verfahren eingeführt.

PALFINGER berücksichtigt die vier Kernthemen des Mindestschutzes – Menschenrechte, Korruption und Bestechung, Besteuerung sowie fairen Wettbewerb – durch entsprechende interne Richtlinien und Maßnahmen. Für das Thema Menschenrechte bestehen ein Code of Conduct sowie Lieferantenaudits (siehe S2‑1 und S2‑4). Gemäß den allgemeinen Einkaufsbedingungen (EKB) von PALFINGER sind Lieferanten durch vertragliche Zustimmung zu den EKB verpflichtet, sich an den auf der Website veröffentlichten Code of Conduct zu halten. Auf Basis eines jährlichen risikobasierten Prüfplanes führt PALFINGER regelmäßig Lieferantenaudits durch, in denen neben Qualitäts- und Beschaffungsfragen auch die Nachhaltigkeitsaspekte wie Umwelt, Menschenrechte und Arbeitssicherheit einer Prüfung unterzogen werden. Zusätzlich erfolgen anlassbezogene Lieferantenaudits. Korruption und Bestechung werden durch eine Group Policy Anti-Korruption und ein E‑Learning (siehe G1‑3) adressiert. Zu den Bereichen Besteuerung und Fairer Wettbewerb liegen ebenfalls interne Policies vor; zum fairen Wettbewerb wird ergänzend ein Online‑Training angeboten. Zudem installierte PALFINGER auf der Website ein Hinweisgebersystem („Integrity Line“), über das etwaige Missstände entlang der Lieferkette auch von Dritten gemeldet werden können. Die eingegangenen Hinweise werden in weiterer Folge durch Governance & Compliance einer Evaluierung unterzogen und, sofern die Sachlage es erfordert, einer Untersuchung durch Corp. Internal Audit zugeführt.

Im Rahmen der Berichterstattung zu den Principal Adverse Impacts (PAI) gemäß der SFDR bestehen bei PALFINGER keine Investitionen oder sonstigen Engagements im Zusammenhang mit umstrittenen Waffen. Das Ziel einer ausgewogenen Geschlechterverteilung im Topmanagement ist in Indikator S1‑5 festgelegt. PALFINGER strebt an, den Anteil von Frauen in Führungspositionen an den allgemeinen Frauenanteil in der PALFINGER Gruppe anzugleichen. Die aktuelle Kennzahl für das Jahr 2025 ist unter S1‑9 dokumentiert. Das unbereinigte geschlechtsspezifische Verdienstgefälle wird gemäß den Offenlegungspflichten unter S1‑16 ausgewiesen.

Mit dem beschriebenen Maßnahmenpaket stellt PALFINGER die Einhaltung des Mindestschutzes innerhalb des Unternehmens und entlang der gesamten Lieferkette sicher. Im abgelaufenen Berichtsjahr wurden keine Verstöße gegen die sozialen Mindestschutzstandards im Konzern festgestellt.

Die Taxonomiekonformität konnte für die Wirtschaftstätigkeit CE 5.1 Reparatur, Wiederaufarbeitung und Wiederaufbereitung sowie CE 1.2 Herstellung von elektrischen und elektronischen Geräten mangels der erforderlichen Nachweise zur Erfüllung der Kriterien für den wesentlichen Beitrag nicht erreicht werden. Die Taxonomiekonformität konnte für die Wirtschaftstätigkeit CE 5.2 Verkauf von Ersatzteilen und CE 5.5 Produkt als Dienstleistung und andere kreislauf- und ergebnisorientierte Dienstleistungsmodelle mangels der erforderlichen Nachweise zur Erfüllung der technischen Bewertungskriterien, insbesondere im Hinblick auf die Erfüllung des Grundsatzes der Vermeidung erheblicher Beeinträchtigungen (DNSH), nicht erreicht werden.

Für die wirtschaftlichen Tätigkeiten CCM 7.4, CCM 7.5 und CCM 7.6 wurden die Kriterien für den wesentlichen Beitrag erfüllt. Ebenso wurden die zur Vermeidung der erheblichen Beeinträchtigung des zweiten Umweltziels notwendigen standortbezogenen Klimarisiko- und Vulnerabilitätsanalysen durchgeführt. Weitere „Do No Significant Harm“-Kriterien waren für die wirtschaftlichen Tätigkeiten CCM 7.4, CCM 7.5 und CCM 7.6 nicht erforderlich, da in der delegierten Verordnung (EU) 2021/2139 keine entsprechenden Vorgaben angeführt werden.

Die Taxonomiekonformität konnte für die Wirtschaftstätigkeit CCM 7.3 mangels der erforderlichen Nachweise zur Erfüllung der technischen Bewertungskriterien (wesentlicher Beitrag und DNSH) nicht erreicht werden.

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

Konzernlagebericht

2.1.3

Kennzahlen und Meldebögen

2.1.3.1

Umsatz

Für die Umweltziele (1) und (2) wurden keine wirtschaftlichen Tätigkeiten identifiziert, mit denen externe Umsätze erzielt wurden, die einen wesentlichen Beitrag zu einem der beiden Umweltziele leisten. Für das Berichtsjahr 2025 wurde daher wie bereits im Vorjahr kein taxonomiekonformer Umsatz ausgewiesen.

Für die Umweltziele (3) bis (6) wurden 2025 wirtschaftliche Tätigkeiten im Umweltziel (4) Übergang zu einer Kreislaufwirtschaft identifiziert, mit denen externe Umsätze erzielt wurden. Die Erhebung der taxonomiefähigen Umsätze erfolgte mithilfe des konzernweiten Reporting Systems. Die taxonomiefähigen Umsatzerlöse im Umweltziel (4) Kreislaufwirtschaft entsprechen im Berichtsjahr 15,3 Prozent (2024: 15,0 Prozent) des konsolidierten Konzernumsatzes von 2.339.288 TEUR (2024: 2.359.843 TEUR).

Basierend auf den Vorgaben der Taxonomie-Verordnung sind bei der Umsatzkennzahl die Umsätze aus taxonomiefähigen Wirtschaftstätigkeiten im Verhältnis zum Gesamtumsatz des Konzerns gemäß IAS 1.82a auszuweisen (siehe Erläuterung (16) Umsatzerlöse im Konzernabschluss 2025).

Der Verkauf von Ersatzteilen hat mit 9,6 Prozent den höchsten Anteil am taxonomiefähigen Umsatz. Im Vergleich zum Vorjahr ist dieser Umsatz leicht gestiegen. Ebenfalls leicht erhöht hat sich der Umsatz aus Reparatur, Sanierung und Wiederaufbereitung. Der Umsatz aus Product-as-a-Service und anderen zirkulären nutzungs- und ergebnisorientierten Servicemodellen ist im Gegensatz zum Vorjahr gesunken.

	Umsatzanteil/Gesamtumsatz
	Taxonomiekonform je Ziel	Taxonomiefähig je Ziel

Klimaschutz (CCM)	-	-
Anpassung an den Klimawandel (CCA)	-	-
Wasser (WTR)	-	-
Kreislaufwirtschaft (CE)	-	15,3%
Umweltverschmutzung (PPC)	-	-
Biologische Vielfalt (BIO)	-	-

2025

Jahr

Kriterien für einen wesentlichen Beitrag

DNSH - Kriterien ("Keine erhebliche Beeinträchtigung")

Wirtschaftstätigkeit (1)

Code (2)

Umsatz (3)

Umsatzanteil 2025 (4)

Klimaschutz (5)

Anpassung an den
Klimawandel (6)

Wasser (7)

Umweltverschmutzung (8)

Kreislaufwirtschaft (9)

Biologische Vielfalt (10)

Klimaschutz (11)

Anpassung an den
Klimawandel (12)

Wasser (13)

Umweltverschmutzung (14)

Kreislaufwirtschaft (15)

Biologische Vielfalt (16)

Mindestschutz (17)

Anteil taxonomiekonformer (A.1.)
oder taxonomiefähiger (A.2.)
Umsatz 2024 (18)

Kategorie ermöglichende
Tätigkeit (19)

Kategorie Übergangstätigkeit (20)

TEUR

J;N;N/EL

J/N

A. TAXONOMIEFÄHIGE TÄTIGKEITEN

A.1. Ökologisch nachhaltige Tätigkeiten (taxonomiekonform)

Umsatz ökologisch nachhaltiger Tätigkeiten (taxonomiekonform) (A.1)

0,0

0,00%

Davon ermöglichende Tätigkeiten

0,0

0,00%

Davon Übergangstätigkeiten

0,0

0,00%

A.2. Taxonomiefähige, aber nicht ökologisch nachhaltige Tätigkeiten (nicht taxonomiekonforme Tätigkeiten)

EL;N/EL

CE 5.1. Reparatur, Sanierung und Wiederaufbereitung

CE 5.1.

131.889

5,64%

N/EL

5,44%

CE 5.2. Verkauf von Ersatzteilen

CE 5.2.

224.402

9,59%

N/EL

9,42%

CE 5.5. Product-as-a-Service und andere
zirkuläre nutzungs- und ergebnisorientierte
Servicemodelle

CE 5.5.

639

0,03%

N/EL

0,17%

Umsatz taxonomiefähiger, aber nicht ökologisch nachhaltiger Tätigkeiten (nicht taxonomiekonforme Tätigkeiten) (A.2)

356.931

15,26%

0,00%

15,26%

0,00%

15,03%

Umsatz taxonomiefähiger Tätigkeiten (A.1+A.2)

356.931

15,26%

0,00%

15,26%

0,00%

15,03%

B. NICHT TAXONOMIEFÄHIGE TÄTIGKEITEN

Umsatz nicht taxonomiefähiger Tätigkeiten

1.982.357

84,74%

GESAMT

2.339.288

100,00%

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

KONzernlagebericht

2.1.3.2

Investitionen (CapEx)

Für die Berechnung der CapEx-Kennzahl sind im Nenner (134.060 TEUR) die gesamten Zugänge (vor Abschreibungen, Wertminderungen und Neubewertungen) immaterieller Vermögenswerte (31.140 TEUR) und Sachanlagen (102.619 TEUR) inklusive Zugänge von Nutzungsrechten gemäß IFRS 16 entsprechend dem Anlagenspiegel berücksichtigt (siehe Erläuterung 29 bis 32 im Konzernabschluss 2025). Zugänge im Zusammenhang mit Unternehmenszusammenschlüssen werden in die CapEx miteinbezogen. Im Zähler finden sich neben den aktivierten Ausgaben für Vermögenswerte aus taxonomiefähigen Umsätzen auch Ausgaben für den Erwerb von Produkten aus taxonomiekonformen Wirtschaftstätigkeiten und einzelne Maßnahmen zur Reduktion der THG-Emissionen, die innerhalb von 18 Monaten implementiert und in Betrieb genommen wurden. Ein CapEx-Plan gem. delegierter Verordnung (EU) 2021/2178, Anhang I, Punkt 1.1.2.2. war im Berichtszeitraum 2025 nicht vorhanden.

Für das Umweltziel (1) erfolgte die Erhebung der taxonomiefähigen und taxonomiekonformen Investitionen mithilfe des konzernweiten Reporting Systems. Bei allen taxonomiefähigen und taxonomiekonformen CapEx handelt es sich um Zugänge zu den Sachanlagen. Für das Umweltziel (2) „Anpassung an den Klimawandel“ werden keine taxonomiefähigen oder taxonomiekonformen Investitionen ausgewiesen. Für das Umweltziel (4) „Übergang zu einer Kreislaufwirtschaft“ werden taxonomiefähige Investitionen ausgewiesen.

Für die Umweltziele (3), (5) und (6) wurden 2025 keine CapEx-relevanten wirtschaftlichen Tätigkeiten identifiziert.

Im Berichtsjahr ergaben sich somit konforme Investitionen aus Einzelmaßnahmen ausschließlich in Sachanlagevermögen (IAS 16) in Höhe von 1.227 TEUR (2024: 1.330 TEUR), das entspricht einem Anteil von 0,9 Prozent (2024: 0,8 Prozent) der Gesamtzugänge zu Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten inkl. Leasingverhältnisse gemäß IFRS 16 der Gruppe. Die Veränderung zum Vorjahr ergibt sich aus einem Anstieg des Investitionsvolumens in Hinblick auf Einzelmaßnahmen.

Mehr als 80 Prozent der taxonomiekonformen Investitionen betreffen Anschaffungen von Photovoltaikanlagen.

	CAPEX-Anteil/Gesamt-CAPEX
	Taxonomiekonform je Ziel	Taxonomiefähig je Ziel

Klimaschutz (CCM)	0,9%	3,9%
Anpassung an den Klimawandel (CCA)	-	-
Wasser (WTR)	-	-
Kreislaufwirtschaft (CE)	-	-
Umweltverschmutzung (PPC)	-	-
Biologische Vielfalt (BIO)	-	-

2025

Jahr

Kriterien für einen wesentlichen Beitrag

DNSH - Kriterien ("Keine erhebliche Beeinträchtigung")

Wirtschaftstätigkeit (1)

Code (2)

CapEx (3)

CapEx-Anteil 2025 (4)

Klimaschutz (5)

Anpassung an den
Klimawandel (6)

Wasser (7)

Umweltverschmutzung (8)

Kreislaufwirtschaft (9)

Biologische Vielfalt (10)

Klimaschutz (11)

Anpassung an den
Klimawandel (12)

Wasser (13)

Umweltverschmutzung (14)

Kreislaufwirtschaft (15)

Biologische Vielfalt (16)

Mindestschutz (17)

Anteil taxonomiekonformer (A.1.)
oder taxonomiefähiger (A.2.)
CapEx 2024 (18)

Kategorie ermöglichende Tätigkeit (19)

Kategorie Übergangstätigkeit (20)

TEUR

J;N;N/EL

J/N

A. TAXONOMIEFÄHIGE TÄTIGKEITEN

A.1. Ökologisch nachhaltige Tätigkeiten (taxonomiekonform)

7.4. Installation, Wartung und Reparatur von Ladestationen für Elektrofahrzeuge in Gebäuden (und auf zu Gebäuden gehörenden Parkplätzen)

CCM 7.4.

0,02%

N/EL

0,06%

7.5. Installation, Wartung und Reparatur von Geräten für die Messung, Regelung und Steuerung der Gesamtenergieeffzienz von Gebäuden

CCM 7.5

0,00%

N/EL

0,02%

7.6. Installation, Wartung und Reparatur von Technologien für erneuerbare Energien

CCM 7.6.

1.201

0,90%

N/EL

0,73%

CapEx ökologisch nachhaltiger Tätigkeiten (taxonomiekonform) (A.1)

1.227

0,92%

0,80%

0,00%

0,80%

Davon ermöglichende Tätigkeiten

1.227

0,92%

0,80%

0,00%

0,80%

Davon Übergangstätigkeiten

0,0

0,00%

A.2. Taxonomiefähige, aber nicht ökologisch nachhaltige Tätigkeiten (nicht taxonomiekonforme Tätigkeiten)

EL;N/EL

7.3. Installation, Wartung und Reparatur von energieeffizienten Geräten

CCM 7.3

1.628

1,21%

N/EL

0,46%

1.2. Herstellung von elektrischen und elektronischen Geräten

CE 1.2.

2.405

1,79%

N/EL

1,47%

CapEx taxonomiefähiger, aber nicht ökologisch nachhaltiger Tätigkeiten (nicht taxonomiekonforme Tätigkeiten) (A.2)

4.033

3,01%

0,46%

0,00%

1,47%

0,00%

1,93%

CapEx taxonomiefähiger Tätigkeiten (A.1+A.2)

5.260

3,92%

1,26%

0,46%

0,00%

1,47%

0,00%

2,73%

B. NICHT TAXONOMIEFÄHIGE TÄTIGKEITEN

CapEx nicht taxonomiefähiger Tätigkeiten

128.800

96,08%

GESAMT

134.060

100,00%

2.1.3.3

Betriebsausgaben (OPEX)

Bei der Ermittlung der OpEx Kennzahl sind im Nenner die nicht aktivierten direkten Ausgaben für Forschung und Entwicklung, Gebäuderenovierungen, kurzfristige Leasingverhältnisse, Wartung und Instandhaltung sowie sämtliche anderen direkten Ausgaben im Zusammenhang mit der täglichen Wartung von Vermögenswerten des Sachanlagevermögens heranzuziehen. Der Zähler ist analog jenem der CapEx für nicht aktivierte Ausgaben zu ermitteln.

Gemäß EU-Taxonomie sind jene Betriebsausgaben nicht zu berücksichtigen, welche für das Geschäftsmodell des Unternehmens unerheblich sind. Auf Basis der sehr eng gefassten Definition des OpEx-Begriffs wurde ermittelt, dass die relevanten Betriebsausgaben laut EU-Taxonomie 1,9 Prozent (2024: 1,5 Prozent) der gesamten konsolidierten Aufwendungen 2025 in Höhe von 2.165 Mio. EUR (2024: 2.218 Mio. EUR) betragen. Eine Berechnung des Zählers je Wirtschaftstätigkeit wurde daher aus Wesentlichkeitsgründen entsprechend den Erleichterungsbestimmungen unterlassen, da OpEx im Sinne der EU-Taxonomie für das Geschäftsmodell für PALFINGER unwesentlich ist.

Der OpEx-Nenner betrifft mit 35.831 TEUR (2024: 27.013) Aufwendungen für Wartung und Reparatur sowie 5.129 TEUR (2024: 6.759 TEUR) für Forschung und Entwicklung.

2025		Jahr		Kriterien für einen wesentlichen Beitrag						DNSH - Kriterien ("Keine erhebliche Beeinträchtigung")

Wirtschaftstätigkeit (1)	Code (2)	OpEx (3)	OpEx-Anteil 2025 (4)	Klimaschutz (5)	Anpassung an den Klimawandel (6)	Wasser (7)	Umweltverschmutzung (8)	Kreislaufwirtschaft (9)	Biologische Vielfalt (10)	Klimaschutz (11)	Anpassung an den Klimawandel (12)	Wasser (13)	Umweltverschmutzung (14)	Kreislaufwirtschaft (15)	Biologische Vielfalt (16)	Mindestschutz (17)	Anteil taxonomiekonformer (A.1.) oder taxonomiefähiger (A.2.) OpEx 2024 (18)	Kategorie ermöglichende Tätigkeit (19)	Kategorie Übergangstätigkeit (20)
		TEUR	%	J;N;N/EL	J;N;N/EL	J;N;N/EL	J;N;N/EL	J;N;N/EL	J;N;N/EL	J/N	J/N	J/N	J/N	J/N	J/N	J/N	%	E	T
A. TAXONOMIEFÄHIGE TÄTIGKEITEN
A.1. Ökologisch nachhaltige Tätigkeiten (taxonomiekonform)
OpEx ökologisch nachhatiger Tätigkeiten (taxonomiekonform) (A.1)		-	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%								0,00%
Davon ermöglichende Tätigkeiten		-	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%								0,00%	E
Davon Übergangstätigkeiten		-	0,00%	0,00%													0,00%		T
A.2. Taxonomiefähige, aber nicht ökologisch nachhaltige Tätigkeiten (nicht taxonomiekonforme Tätigkeiten)
		-		EL;N/EL	EL;N/EL	EL;N/EL	EL;N/EL	EL;N/EL	EL;N/EL								0
OpEx taxonomiefähiger, aber nicht ökologisch nachhaltiger Tätigkeiten (nicht taxonomiekonforme Tätigkeiten) (A.2)		-	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%								0,00%
OpEx taxonomiefähiger Tätigkeiten (A.1+A.2)		-	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%								0,00%
B. NICHT TAXONOMIEFÄHIGE TÄTIGKEITEN
OpEx nicht taxonomiefähiger Tätigkeiten		40.961	100,00%
GESAMT		40.961	100,00%

2.2

ESRS E1: Klimawandel

2.2.1

Strategie

2.2.1.1

E1-1 – Übergangsplan für den Klimaschutz

Wegen der Besonderheit der Wertschöpfungskette von PALFINGER – die meisten Emissionen sind dem Produktionsprozess vor- beziehungsweise nachgelagert – wurde bisher von einer Einreichung eines Übergangsplans abgesehen. Dennoch treibt das Unternehmen den Prozess konsequent voran und nutzt die bereits gewonnenen Erkenntnisse, um alle erkannten Einsparungspotenziale aktiv zu nutzen. Im Jahr 2025 wurde bereits intensiv an einem Transition Plan gearbeitet. Dieses Projekt wird voraussichtlich 2026 abgeschlossen.

2.2.1.2

ESRS 2 SBM-3 – Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen und ihr Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell

(E1-SBM-3.18):

PALFINGER hat ein wesentliches klimabezogenes Risiko im Zuge seiner Wesentlichkeitsanalyse identifiziert: Steigende Kosten aufgrund der Erhöhung der CO₂-Bepreisung. Hierbei handelt es sich um ein Übergangsrisiko. Die fortschreitende Verschärfung von CO₂-Preismechanismen – insbesondere im europäischen Emissionshandelssystem sowie durch nationale Abgaben – führt zu steigenden Betriebskosten entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Das Risiko beschreibt die langfristige Unsicherheit, inwieweit die bestehenden Energie- und Emissionsreduktionsmaßnahmen bei PALFINGER ausreichen, um die finanziellen Auswirkungen künftiger CO₂-Preiserhöhungen zu begrenzen und dadurch potenzielle wirtschaftliche Belastungen oder Wettbewerbsnachteile zu vermeiden.

(E1-SBM-3.19a.; AR 6, E1-SBM-3.19b; AR 7):

Eine Resilienzanalyse der Strategie, des Geschäftsmodells und der eigenen Aktivität wurde 2024 gestartet und 2025 fortgeführt und verfeinert. Die vor- und nachgelagerte Wertschöpfungskette wurde dabei nicht berücksichtigt. Es handelt sich um einen laufenden Prozess. Ausgangspunkt war die durchgeführte Analyse der Auswirkungen von PALFINGER aufgrund von CO₂e-Emissionen sowie der physischen Klimarisiken mittels klimabezogener Szenarioanalyse (siehe dazu ESRS 2-IRO-1). 2025 wurde zudem eine Analyse der Übergangsrisiken durchgeführt und in die Resilienzanalyse integriert. Dabei wurden die Zeithorizonte kurzfristig (ein Jahr), mittelfristig (ein bis fünf Jahre) sowie langfristig (über fünf Jahre) verwendet. Die verwendeten Szenarien und kritischen Annahmen sind in
ESRS 2-IRO-1 dargestellt.

Die erwarteten zukünftigen finanziellen Effekte wurden aufgrund der möglichen Übergangsbestimmung 2025 ausgelassen und sind demnach im Zuge der Resilienzanalyse noch nicht berücksichtigt. Es wurden derzeit auch keine notwendigen Mitigationsmaßnahmen identifiziert, die im Widerspruch mit einem 1,5 Grad Ziel stehen.

(E1-SBM-3.19c, AR 8):

Trotz der Identifikation eines klimabezogenen Übergangsrisikos in der Wesentlichkeitsanalyse, hat dieses Risiko keine erhebliche Auswirkung auf die Strategie und das Geschäftsmodell, sowie die Aktivitäten von PALFINGER. Dies gilt unter der Annahme, dass die gesamte Wirtschaft, und somit auch die Kunden und Lieferanten von PALFINGER, das Ziel einer klimaneutralen Wirtschaft bis 2050 gemeinsam verfolgen. Im laufenden Prozess wurden bisher keine Aktivitäten identifiziert, die mit dem Übergang zu einer klimaneutralen Wirtschaft nicht vereinbar sind. Es wird erwartet, dass sich die Investitionen in die Umstellung auf erneuerbare Energien auszahlen und die Fähigkeit von PALFINGER zur Bewältigung der oben genannten Risiken verbessert.

Die im Jahr 2025 abgeschlossene Resilienzanalyse bestätigt, dass das identifizierte klimabezogene Übergangsrisiko keine wesentliche Auswirkung auf die Strategie, das Geschäftsmodell oder die Aktivitäten von PALFINGER hat. Ergänzend wurden sektorale und regionale Unterschiede ermittelt: Bau- und öffentlicher Sektor zeigen hohe Resilienz, die Sektoren Elektrizität und Transport bieten zukünftige Wachstumschancen, während die Sektoren Öl & Gas sowie Abfallwirtschaft negativ betroffen sind.

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

KONzernlagebericht

In den Regionen EMEA, NAM, LATAM, CIS sowie Asien-Pazifik wurden die Sektoren Bauindustrie, öffentlicher Sektor, Abfallwirtschaft, Transport und Logistik, Energieversorgung (Elektrizität) sowie Öl und Gas untersucht. Als zentraler Treiber der wirtschaftlichen Entwicklung diente im Modell die CO₂-Bepreisung. Der Bausektor zeigte sich weiterhin mit robustem Wachstum, da das Bedürfnis nach Wohnraum bestehen bleibt. Der öffentliche Sektor nahm seine Aufgaben fortlaufend wahr und weitete diese insbesondere in sich entwickelnden Staaten weiter aus. Die Sektoren Elektrizität sowie Transport und Logistik bieten künftig deutliche Wachstumschancen: Der steigende Energiebedarf und der strukturelle Umbau des Transportsektors erfordern erhebliche Investitionen. Die Sektoren Öl und Gas sowie Abfallwirtschaft sind dagegen maßgeblich durch ihre direkten CO₂-Emissionen betroffen und stehen somit unter besonderem Anpassungsdruck.

Regional weist APAC durch hohes Wachstum ein moderates Risiko auf während NAM infolge niedriger CO₂-Preise eine hohe Resilienz zeigt. Europa bewegt sich im Mittelfeld. Die Regionen CIS und LATAM verzeichnen ein höheres Risikoprofil.

Die Klimarisikoanalyse identifizierte auch keine physischen Risiken, die sich wesentlich auf die Strategie, das Geschäftsmodell und die eigene Aktivität auswirken.

2.2.2

Management der Auswirkungen, Risiken und Chancen

Die Angaben zur Beschreibung des Verfahrens zur Ermittlung der Auswirkungen, Risiken und Chancen zum E1 sind im ESRS 2 zu finden.

2.2.2.1

E1-2 – Konzepte im Zusammenhang mit dem Klimaschutz und der Anpassung an den Klimawandel

Konzept 1: Group Policies Energiemanagement und Umweltmanagement

(MDR-a):

Wesentliche Inhalte & Allgemeine Ziele

Im Konzept 1 werden folgende global gültige Group Policies zusammengefasst:



Group Policy Energiemanagement



Group Policy Umweltmanagement



Group Policy Global PALFINGER Management System (GPMS)

Die neue Gruppenrichtlinie Global PALFINGER Management System (GPMS) ersetzt die bisherige Policy Zertifizierungsanforderungen für PALFINGER Standorte und konkretisiert dabei die Anforderungen an die PALFINGER Standorte zur Einführung eines zertifizierten Energie- und Umweltmanagementsystems nach ISO 14001 Umweltmanagement und ISO 50001 Energiemanagement. 2025 arbeiteten, exklusive Region CIS, 71 Prozent (2024: 59 Prozent) der Mitarbeitenden an Standorten mit einer ISO 14001 und/oder ISO 50001 Zertifizierung.

Die Group Policies Energiemanagement und Umweltmanagement definieren unter anderem die Ausrollung globaler Programme (HSE Aktionspläne) mit lokalen Zielvorgaben zur kontinuierlichen Verbesserung. Mit Fokus Energieeffizienz und CO₂e-Reduktion wurden 2025 folgende Ziele in Angriff genommen:



Umsetzung von Effizienzmaßnahmen zur Reduktion des Gesamtenergieverbrauchs (Strom, Wärme, Transport) am Standort im Umfang von mindestens 1,5 Prozent des absoluten Vorjahresverbrauchs



Umsetzung von Maßnahmen (Energieeffizienz, erneuerbare Energien, …) zur Reduktion der standortspezifischen CO₂e-Emissionen im Umfang von mindestens einem Prozent des absoluten Vorjahreswerts



Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen

Die Zielwerte des Aktionsplans werden standortspezifisch angewendet. Die angestoßenen Maßnahmen tragen zur Reduktion des Energieverbrauchs und der damit verbunden Treibhausgas- (THG) Emissionen bei.

Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen

Folgende wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen werden mit dem Konzept adressiert:



Ausstoß von THG-Emissionen durch den Einsatz von fossilen Energieträgern für die Geschäftstätigkeiten von PALFINGER



Ausstoß von THG-Emissionen durch den Einsatz von fossilen Primärenergieträgern zur Erzeugung von Strom und Wärme für die Produktion



Emissionen von THG durch die Verwendung verkaufter Produkte



Ausstoß von THG-Emissionen infolge von Landnutzungsänderungen



Hoher Energieverbrauch in den eigenen Aktivitäten



Steigende Kosten aufgrund der Erhöhung der CO₂-Bepreisung

Überwachungsprozess

Die Überwachung erfolgt zentral über die Dokumentation der Maßnahmen in der HSE Management-Software.

(E1-2.25a):

Die Gruppenrichtlinien adressieren Klimaschutz direkt durch die zentrale Spezifikation und Verfolgung von lokalen Zielen zur Reduktion des Energieverbrauchs sowie zur Dekarbonisierung (siehe dazu E1-3 Maßnahme 3 „Maßnahmen im Bereich Reduktion des Strom- und Wärmeverbrauchs sowie der CO₂e-Emissionen“). Zusätzlich wird Klimaschutz indirekt über die Verpflichtung zu ISO-Zertifizierungen im Bereich 14001 und 50001 adressiert, indem Standorte zur kontinuierlichen Verbesserung ihrer Energie- und Umweltbezogenen Leistung angehalten werden und somit ihren CO₂e -Ausstoß reduzieren.

(E1-2.25b):

Klimawandelanpassung ist nicht Ziel des Konzepts.

(E1-2.25c):

Die Gruppenrichtlinie Energiemanagement adressiert Klimaschutz direkt durch die beiden oben genannten Ziele zur Umsetzung von Effizienzmaßnahmen zur Reduktion des Gesamtenergieverbrauchs und zur Reduktion von THG-Emissionen, sowie indirekt über die Einführung von Managementsystemen.

(E1-2.25d):

Das Ziel zur Reduktion der CO₂e -Emissionen wird einerseits über Maßnahmen zur Energieeinsparung erreicht, andererseits werden Maßnahmen zur Integration erneuerbarer Energien, bzw. der Beschaffung von Grünstrom entsprechend der Beschaffungsrichtlinie umgesetzt. Es werden in der Policy keine sonstigen Themen behandelt.

(MDR-b):

Die Gruppenrichtlinien Energiemanagement und Umweltmanagement sowie die Richtlinie Global PALFINGER Management System (GPMS) gelten gruppenweit. Anwendungsbereich der standortspezifischen Programme ist die jeweilige Standorteinheit. Aktionspläne werden für alle Produktions- und größeren Sales & Service Organisationen global den Regionen (EMEA, APAC, NAM, LATAM, MARINE) auferlegt. Die vor- und nachgelagerte Wertschöpfungskette ist nicht abgedeckt. Der Fokus liegt auf den produktionsbedingten Energieeinsätzen.

(MDR-c):

Für die Umsetzung verantwortlich sind die Standortleitenden. Die Überwachung der Zielerreichung erfolgt durch Corp. HSE Management. Die Policy wurde vom Vorstand freigegeben.

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

KONzernlagebericht

2.2.2.2

E1-3 – Maßnahmen und Ressourcen im Zusammenhang mit der Klimaschutzpolitik

Allgemeine Angaben zu Maßnahmen

Maßnahmen, um wesentliche negative Auswirkungen zu verhindern oder zu mindern:



Durchführung der Energieeffizienzanalyse



Ausbau der PV-Anlagen



Reduktion des Strom- und Wärmeverbrauchs sowie der CO₂e -Emissionen



Produkt Eco Efficiency Scoping



Load Sensing Ausrollung



Hybride Antriebssysteme



Konzepte für elektrischen Antrieb



Electric FLx Range Truck Mounted Forklift

Im Zuge der jährlichen Überprüfung des Maßnahmenportfolios nach ESRS E1‑3 wurde die Maßnahme „Optimierung der Hydraulikeffizienz“ im Jahr 2025 aufgrund von Kosten-/Nutzen-Überlegungen eingestellt. Die Einstellung hat keinen Einfluss auf die berichteten Treibhausgas‑Emissionen, Ziele oder Übergangsplan‑Meilensteine, da die Maßnahme noch in der Konzeptphase war und kein quantifizierter Reduktionsbeitrag ausgewiesen wurde.

Eine Darstellung nach Dekarbonisierungshebeln ist derzeit nicht möglich.

Maßnahme 1: Durchführung von Energieeffizienzanalysen

(MDR-a):

Zu den zentralen Initiativen im Berichtsjahr 2025 zählt weiterhin die fortlaufende Durchführung von Energieeffizienzanalysen von PALFINGER Standorten. Diese Maßnahme wurde im aktuellen Geschäftsjahr weiter vorangetrieben und stellt einen wesentlichen Beitrag zur Umsetzung der lokalen und gruppenweiten Umwelt- und Energieziele dar.

Die Standortanalysen umfassen:



Die energetische Bewertung der Hauptverbraucher



Die Visualisierung der Energieflüsse



Die Identifikation und Bewertung von Energieeffizienzpotenzialen



Die Analyse von Möglichkeiten zur Integration erneuerbarer Energieträger

Die Analysen werden seitens Corporate HSE im Rahmen der jährlichen Standortbesuche und Audits durchgeführt. Im Jahr 2025 wurden sechs weitere Standorte in den Regionen EMEA und LATAM (Südamerika) analysiert.

Die Standortanalysen erfolgen regelmäßig und umfassen alle globalen Produktionsstätten sowie relevante Sales & Serviceeinheiten. Die Bewertung der identifizierten Potenziale bildet die Grundlage für die Auswahl konkreter Umsetzungsmaßnahmen, die in nachgelagerten Schritten geprüft und ggf. realisiert werden.

Durch die systematische Erhebung und Bewertung von Energieeinsparpotenzialen leistet die Initiative einen substanziellen Beitrag zur Erreichung der Ziele hinsichtlich Energieeffizienz und Reduktion von THG-Emissionen.

Die Durchführung der Maßnahme trägt durch das Aufdecken von Energieeffizienzpotenzialen maßgeblich zur Verwirklichung der Vorgaben und Ziele der Gruppenrichtlinien „Energiemanagement“ und „Umweltmanagement“ sowie zum Emissionsreduktionsziel bei.

(E1-3.29a&b):

Der Fokus der Standortanalysen liegt auf der Identifikation und Bewertung von Energieeffizienzpotenzialen. Diese Maßnahme ist ein Analyseinstrument, aus dessen Ergebnissen weitere Maßnahmen mit THG-Reduktionspotenzial abgeleitet wurden (siehe Maßnahme 2 und 3). So sind etwa die Identifikation und Bewertung von Maßnahmen zur Integration erneuerbarer Energieträger (z.B.: PV-Anlagen) mit dem Ziel, fossile Energieträger zu substituieren, ein weiteres Ergebnis der Standortanalysen. Die Standortanalyse ist von personellen und technischen Ressourcen abhängig.

100

(E1-3.29c):

Die Maßnahme enthält keine wesentlichen CapEx und OpEx Geldbeträge, wobei für diese sowie alle weiteren Maßnahmen die Wesentlichkeitsgrenze mit fünf Mio. Euro definiert wurde.

(MDR-b):

Aktuell deckt die Maßnahme 14 Standorte in EMEA sowie jeweils 2 Standorte in NAM und LATAM ab. Die vor- und nachgelagerte Wertschöpfungskette ist nicht mitabgedeckt.

(MDR-c):

Es handelt sich hierbei um eine kontinuierliche und jährliche Initiative die laufend fortgeführt wird.

Maßnahme 2: Ausbau der PV-Anlagen

(MDR-a):

Diese Maßnahme wird aktuell umgesetzt. In den Jahren 2024 bis 2025 wurden folgende PV-Anlagen errichtet.

2024:



Cherven Brijag, Halle 1 & Warehouse: 1.000 kWp



Delnice: 100 kWp

2025:



Nis: <1.000 kWp



Ganderkesee: 237 kWp + Speicher

Die Durchführung der Maßnahme trägt maßgeblich zur Implementierung der internen Vorgaben und Realisierung der Ziele der Gruppenrichtlinien Energiemanagement und Umweltschutz von PALFINGER bei.

(E1-3.29a&b):

PALFINGER hat in den letzten Jahren kontinuierlich in Photovoltaikanlagen (PV-Anlagen) zur Erzeugung von erneuerbarem Strom für seine Produktionsanlagen investiert. Derzeit verfügt PALFINGER über PV-Anlagen mit einer Gesamt-Spitzenleistung von rund 10,8 Megawatt peak. Die selbst genutzte Strommenge aus den PV-Anlagen entsprach im Jahr 2025 mehr als 7,6 Prozent des gesamten Stromverbrauchs, ergänzend dazu wird der Überschuss ins lokale Netz eingespeist.

Da alle 2024 bis 2025 errichteten Anlagen an Standorten mit Grünstrombezug stehen, kann im market-based Ansatz keine direkte Reduktion von THG-Emissionen ausgewiesen werden. Dies gilt auch für die beiden im Jahr 2025 neu errichteten PV-Anlagen, da es sich bei Nis um einen neuen Standort handelt und am Standort Ganderkesee zuvor bereits Grünstrom verwendet wurde. Die Nutzung von Grünstrom, bzw. die Einspeisung von PV-Überschussstrom ins öffentliche Netz tragen zur Reduzierung der CO₂-Emissionen bei. Der kontinuierliche Ausbau dieser Kapazitäten hat eine hohe Priorität.

(E1-3.29c):

Die Maßnahme enthält keine erheblichen CapEx und OpEx Geldbeträge.

(MDR-b):

Im Jahr 2025 bezieht sich die Maßnahme auf Standorte in Serbien und Deutschland. Die vor- und nachgelagerte Wertschöpfungskette ist nicht mitabgedeckt.

(MDR-c):

Die 2025 ausgebauten Anlagen wurden im selben Jahr in Betrieb genommen.

101

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

KONzernlagebericht

Maßnahme 3: Maßnahmen im Bereich Reduktion des Strom- und Wärmeverbrauchs sowie der CO₂e-Emissionen

(MDR-a):

Aktionspläne wurden 2025 für 22 Standorte (2024: 33) global (EMEA, NAM, LATAM, APAC) ausgerollt. Bei dieser Maßnahme handelt es sich um eine bereits verabschiedete Maßnahme, in deren Rahmen konkrete Einzelmaßnahmen zur Erreichung der Zielwerte geplant und eingemeldet werden. Im Jahr 2024 wurden folgende Maßnahmen seitens der Standorte in den Aktionsplan eingemeldet:



33 Einzelmaßnahmen im Rahmen des Ziels „Reduktion des Stromverbrauchs“



31 Einzelmaßnahmen im Rahmen des Ziels „Reduktion des Heizenergieverbrauchs“



55 Einzelmaßnahmen im Rahmen des Ziels „Reduktion der CO₂e-Emissionen“, wobei Maßnahmen der beiden erstgenannten Ziele zur Zielerreichung beitragen

Im Berichtsjahr wurde hingegen, unterteilt in die ausgegebenen Ziele, die seitens der Standorte eingemeldet wurden, folgende Maßnahmen in den Aktionsplan eingemeldet:



33 Einzelmaßnahmen im Rahmen des Ziels „Reduktion Gesamtenergieverbrauchs



30 Einzelmaßnahmen im Rahmen des Ziels „Reduktion der CO₂e-Emissionen“

Die Durchführung der Maßnahme trägt maßgeblich zur Implementierung der internen Vorgaben und Realisierung der Ziele der Gruppenrichtlinien Energiemanagement und Umweltschutz von PALFINGER bei.

(E1-3.29a&b):

Es wurden standortspezifische Maßnahmen zur Einsparung von Strom, Gas, Heizöl, Fernwärme und Kraftstoffen umgesetzt. Die Umsetzung der Maßnahmen führt zu einem geringen Energieverbrauch, bzw. verminderten
CO₂e-Emissionen. Dadurch wird ein wesentlicher Beitrag zur Erreichung der aus der Energiepolicy abgeleiteten Zielwerte erreicht.

Die Zielwerte für die in 2024 eingemeldeten Maßnahmen aus dem HSE Aktionsplan resultieren aus den unter MDR-a angeführten Energiereduktionen und belaufen sich auf:



1.083 MWh Reduktion des Stromverbrauchs



1.052 MWh Reduktion des Wärmeverbrauchs



235 Tonnen Reduktion der CO₂e-Emissionen aus Energieeffizienzmaßnahmen und Dekarbonisierungsmaßnahmen

Hingegen die Zielwerte für das Berichtsjahr 2025:



1.585 MWh Reduktion des Gesamtenergieverbrauchs



155 Tonnen Reduktion der CO₂e-Emissionen aus Energieeffizienzmaßnahmen und Dekarbonisierungsmaßnahmen

Die eingemeldeten Maßnahmen nach Maßnahmenkategorie sind:



13 Maßnahmen zur Effizienzsteigerung der Beleuchtungseinrichtungen



12 Maßnahmen zur Optimierung von Heizungs- und Kältesystemen inkl. Heizungstausch



10 Maßnahmen zur Verbesserung bei Produktionsabläufen



7 Maßnahmen zur thermischen Sanierung



4 Maßnahmen zur Modernisierung der Fuhrparks



3 Standorte haben Awareness-Kampagnen umgesetzt

Der bewertete Maßnahmeneffekt beläuft sich hochgerechnet auf ein Jahr auf:



1.165 MWh Gesamtenergieverbrauchsreduktion



216 Tonnen CO₂e-Reduktion

102

Zu den umfangreichsten Maßnahmen zählen solche zur Gebäude- und Bauteilsanierung, die Erneuerung des Maschinenparks inkl. Druckluftkompressoren, die Modernisierung von Heizungssystemen sowie die Modernisierung von Beleuchtungseinrichtungen. Zur Verbesserung der Behaglichkeitsbedingungen wurden zudem energieeffiziente Hallenkonditionierungssysteme nachgerüstet.

(E1-3.29c):

Die Kosten wurden 2025 nicht zentral erfasst, wobei die Kosten im Gesamten unwesentlich sind, da es sich um viele kleine Einzelmaßnahmen handelt.

(MDR-b):

Die Maßnahme des HSE Aktionsplans bezieht sich auf alle PALFINGER-Standorte weltweit. Die vor- und nachgelagerte Wertschöpfungskette ist nicht abgedeckt.

(MDR-c):

Der HSE Aktionsplan Energie- und Emissionsreduktion wird gruppenweit jährlich reviewed und adaptiert, wodurch auf Seiten der Produktionsstandorte eine kontinuierliche Verbesserung durch jährliche Effizienz- und Dekarbonisierungsmaßnahmen angestoßen wird. Die Festlegung der Zielwerte auf Standortebene sowie die Verfolgung der Zielerreichung erfolgt global. Die Identifikation, Umsetzung und Bewertung obliegen der lokalen Verantwortung der Standorte.

(MDR-e):

Die Maßnahme wurde 2024 erstmalig ausgerollt. Sie wird jährlich reevaluiert und gegebenenfalls weitergeführt.

Maßnahme 4: Produkt Eco Efficiency Scoping

(MDR-a):

Diese Maßnahme wird kontinuierlich implementiert. Um THG-Emissionen zu reduzieren, investiert PALFINGER in die Produktforschung und -entwicklung und bietet neueste Technologien an. Forschung und Entwicklung sowie Innovationen und digitale Lösungen zielen darauf ab, die Effizienz der PALFINGER Produkte zu erhöhen. Zur Bündelung sämtlicher Aktivitäten im Bereich neuer mechatronischer und digitaler Produkte und Produktfunktionen wurden Arbeitsprogramme aufgesetzt.

Im Rahmen des Eco Efficiency Scoping führte PALFINGER einen strukturierten Prozess zur Verringerung der Auswirkungen der Produkte im Bereich Emissionen ein, der gemäß den Grundsätzen für Scope 3 „product in use“ aufgesetzt wurde. Nach einer gründlichen Analyse der vergangenen Jahre werden die Ergebnisse, um das Portfolio Schritt für Schritt zu optimieren, in die Produktentwicklungsstrategie integriert. Dies unterstützt die Kunden, ihren CO₂e-Fußabdruck und ihre Gesamtbetriebskosten zu reduzieren.

Ein weiterer großer Hebel entlang der Wertschöpfungskette sind die CO₂e-Emissionen in der Kategorie „Eingekaufte Waren und Dienstleistungen“, ein großer Teil davon stammt aus der Stahlproduktion. Um dem zu begegnen, stehen wir in engem Kontakt mit unseren Rohstofflieferanten, um mehr über ihre Klimaziele und ihre Sichtweise auf den Übergang zu kohlenstoffärmeren Lösungen zu erfahren. Gleichzeitig wird das Potenzial von grünem Stahl in unseren Produktentwicklungsprozessen evaluiert. Das Interesse an grünem Stahl wächst zwar, doch gibt es bislang nur wenige klare Anzeichen für eine Nachfrage auf dem Markt. Aktuell ist die Maßnahme noch keinem übergeordneten Ziel oder Konzept zuordenbar.

(E1-3.29a&b):

Der Fokus des Produkt Eco Efficiency Scopings liegt auf der Identifikation und Bewertung von produktbezogenen Dekarbonisierungshebeln und -maßnahmen. Diese Maßnahme stellt somit ein reines Analyseinstrument dar, auf dessen Ergebnisse weitere Maßnahmen mit THG-Reduktionspotenzial abgeleitet wurden (siehe folgende Maßnahmen 5 bis 8).

(E1-3.29c):

Es sind keine wesentlichen CapEx und OpEx für die Durchführung der Maßnahme erforderlich.

103

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

KONzernlagebericht

(MDR-b):

Bei der Maßnahme handelt es sich um eine globale Initiative von PALFINGER, die für alle Produktlinien gilt. Die vor- und nachgelagerte Wertschöpfungskette sind berücksichtigt, da sich die Maßnahme auf Produktentwicklungen bezieht, die sowohl die Nutzungsphase der nachgelagerten Wertschöpfungskette beeinflussen als auch die vorgelagerte Wertschöpfungskette hinsichtlich der Materialwahl.

(MDR-c):

Die Maßnahme wurde 2022 erstmalig ausgerollt und seither jährlich reevaluiert und angepasst.

Maßnahme 5: Load Sensing Ausrollung

(MDR-a):

PALFINGER hat die Load Sensing Technologie für Hydrauliksysteme bei zahlreichen Hebelösungen etwa
25,3 Prozent (2024: 23 Prozent) der in 2025 verkauften Ladekrane und 19,5 Prozent (2024: 17 Prozent) der Forst- und Recyclingkrane) integriert, um den Energieverbrauch basierend auf dem tatsächlichen Energiebedarf zu optimieren. Der Ausbau der Verwendung von Load Sensing Hydraulikpumpen in Hebelösungen trägt zur Reduzierung des Energieverbrauchs und damit zur Minderung der Umweltbelastung bei. Dieses System passt die hydraulische Leistungsabgabe dem Bedarf an und verhindert damit Energieverschwendung. Der Kraftstoffverbrauch des Lkws wird reduziert und der Ausstoß von THG gesenkt. Es wird angestrebt die Load Sensing Technologie auf weitere Kranreihen auszuweiten und kontinuierlich zu verbessern. Aktuell ist die Maßnahme noch keinem übergeordneten Ziel oder Konzept zuordenbar.

(E1-3.29a&b):

Die Maßnahme führt zu einer signifikanten Reduzierung der CO₂e-Emissionen im Betrieb pro verkauftem Produkt. Die tatsächliche Einsparung hängt davon ab, auf welchem dieselbetriebenen Lkw-Modell die jeweilige Hebelösung montiert ist und wie diese im Jahresverlauf genutzt wird – insbesondere in Bezug auf die Betriebsstunden, die Art der Hebearbeiten und die ausgeführten Einsätze. Ein Ladekran mit einer maximalen Tragfähigkeit von 20 mt erzielt im Vergleich zu Modellen mit einem konstanten Pumpensystem über seine erwartete Betriebsdauer von 10 Jahren eine durchschnittliche CO₂e-Reduzierung von etwa 51 t. Bei Kranen mit einer Tragfähigkeit zwischen 20 mt und
100 mt beträgt die durchschnittliche CO₂e-Reduzierung über dieselbe Lebensdauer von 10 Jahren etwa 70 t.

(E1-3.29c):

Es sind keine wesentlichen CapEx und OpEx für die Durchführung der Maßnahme erforderlich.

(MDR-b):

Die global durchgeführte Maßnahme bezieht sich auf die folgenden Produkte: Ladekran (KBC) und Forst- und Recyclingkran (T&R). Die Scope 3 CO₂e-Emissionseinsparungen entstehen durch eine Reduzierung des Energieverbrauchs in der nachgelagerten Wertschöpfungskette. Die vorgelagerte Wertschöpfungskette ist durch diese Maßnahme nicht abgedeckt.

Betroffene Interessengruppen:



Endnutzer:innen: Unternehmen, die Lkw-montierte Hebelösungen betreiben, profitieren von der Load Sensing Technologie, da diese zu einer verbesserten Kraftstoffeffizienz, geringeren CO₂e-Emissionen sowie reduzierten Betriebskosten führt.



Gemeinschaften/Gesellschaft: Lokale Gemeinschaften profitieren von einer besseren Luftqualität und geringeren Verkehrsemissionen, da die CO₂e-Emissionen durch den Einsatz von Kränen insgesamt sinken. Gesellschaftliche Vorteile umfassen die Unterstützung von Umweltzielen, die Förderung von Nachhaltigkeitsinitiativen und die wirtschaftliche Entwicklung durch Fortschritte in der grünen Technologie.

(MDR-c):

Diese Maßnahme wird laufend implementiert und das Ziel ist, diese bis zum Jahr 2030 abzuschließen.

104

Maßnahme 6: Hybride Antriebssysteme

(MDR-a):

Hybride Lösungen kombinieren herkömmliche kraftstoffangetriebene Systeme mit elektrischen oder batteriebetriebenen Alternativen. Als Brückentechnologie werden modulare elektrische Energiesysteme eingesetzt, welche die Hydraulikpumpe der Hebelösungen antreiben. Dadurch kann die Hebelösung, bei Bedarf mit erneuerbarer Energie betrieben werden, was den Kraftstoffverbrauch und die CO₂e-Emission verringert. Aktuell ist die Maßnahme noch keinem übergeordneten Ziel oder Konzept zuordenbar.

(E1-3.29a&b):

Die Maßnahme führt im Betrieb der Hebelösung mit dem EU-Strommix 2030 zu einer THG Reduktion von 75 Prozent und durch den Einsatz erneuerbarer Energien kann die Reduktion bis zu 100 Prozent betragen.

(E1-3.29c):

Die Maßnahme enthält keine erheblichen CapEx und OpEx Geldbeträge.

(MDR-b):

Die globale Maßnahme bezieht sich auf folgende Produkte: Ladekran (KBC) und Hubarbeitsbühne (AWP).
Die Scope 3 CO2e-Emissionseinsparungen entstehen durch eine Reduzierung des Energieverbrauchs in der nachgelagerten Wertschöpfungskette. Die vorgelagerte Wertschöpfungskette ist durch diese Maßnahme nicht abgedeckt.

Betroffene Interessengruppen:



Endnutzer:innen: Unternehmen, die Hebelösungen mit Hybridlösungen betreiben, profitieren von reduzierten CO₂e-Emissionen und niedrigeren Betriebskosten.



Gemeinschaften/Gesellschaft: Lokale Gemeinschaften profitieren von einer verbesserten Luftqualität und reduzierten THG-Emissionen, da der Betrieb der Hebelösung mit Hybridtechnologie insgesamt weniger CO₂e-Emissionen verursacht. Gesellschaftliche Vorteile umfassen die Unterstützung von Umweltzielen, die Förderung von Nachhaltigkeitsinitiativen und die wirtschaftliche Entwicklung durch Fortschritte in der grünen Technologie.

(MDR-c):

Die Entwicklung der ersten Hybridlösungen findet zwischen 2023 und 2025 statt. Danach werden weitere Varianten und Ausrollungen geprüft.

Maßnahme 7: Konzepte für elektrischen Antrieb

(MDR-a):

Direkt elektrisch betriebene Hydraulikpumpen nutzen die Batterie des E-Trucks als Energiequelle. Dies ermöglicht es der Hebelösung, dauerhaft mit erneuerbaren Energiequellen zu arbeiten. Damit entfällt der Kraftstoffverbrauch und die THG-Emissionen werden reduziert. Aktuell ist die Maßnahme noch keinem übergeordneten Ziel oder Konzept zuordenbar.

(E1-3.29a&b):

Durch den Einsatz dieser Technologie kommt es während der Nutzungsphase im Vergleich zu einem herkömmlichen dieselbetriebenen Lkw zu einer Einsparung von bis zu 100 Prozent Emissionen (abhängig von Erzeugung des genutzten Stroms).

(E1-3.29c):

Die Maßnahme enthält keine erheblichen CapEx und OpEx Geldbeträge.

(MDR-b):

Die globale Maßnahme bezieht sich auf die folgenden Produkte: Ladekran (KBC) und Hubarbeitsbühne (AWP). Die Scope 3 CO₂e-Emissionseinsparungen entstehen durch eine Reduzierung des Energieverbrauchs in der nachgelagerten Wertschöpfungskette. Die vorgelagerte Wertschöpfungskette ist durch diese Maßnahme nicht abgedeckt.

105

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

KONzernlagebericht

Betroffene Interessengruppen:



Endnutzer:innen: Unternehmen, die Krane über E-Truck Schnittstellen betreiben, profitieren von reduzierten CO₂e-Emissionen und niedrigeren Betriebskosten.



Gemeinschaften/Gesellschaft: Lokale Gemeinschaften profitieren von verbesserter Luftqualität und reduziertem THG-Ausstoß, da elektrisch angetriebene Hebelösungen einen emissionsarmen Betrieb ermöglichen. Gesellschaftliche Vorteile umfassen die Unterstützung von Umweltzielen, die Förderung von Nachhaltigkeitsinitiativen und die wirtschaftliche Entwicklung durch Fortschritte in der grünen Technologie.

(MDR-c):

Die Maßnahme findet von 2022 bis 2030 beziehungsweise so lange statt, als neue Non-Diesel Truck-Lösungen am Markt lanciert werden.

Maßnahme 8: Electric FLx Range Truck Mounted Forklift

(MDR-a):

Bei dieser Maßnahme handelt es sich um die Serienentwicklung und - einführung eines modularen Konzepts zum elektrischen Antrieb für Lkw-Mitnahmestapler der FLx Serie. Die Entwicklung dieser Produktserie bietet eine Alternative zur verbrennerbasierten Mobilität. Aktuell ist die Maßnahme noch keinem übergeordneten Ziel oder Konzept zuordenbar.

(E1-3.29a&b):

Durch den Einsatz dieser Technologie kommt es im Vergleich zu verbrennerbasierten Fahrzeugen zu einer Einsparung von bis zu 100 Prozent während der Nutzungsphase (abhängig von Erzeugung des genutzten Stroms; Definition der Nutzungsphase lt. GHGP Kat. Scope 3.11).

(E1-3.29c):

Die Maßnahme enthält keine erheblichen CapEx und OpEx Geldbeträge.

(MDR-b):

Die Maßnahme wird global durchgeführt. Die Scope 3 CO₂e-Emissionseinsparungen entstehen durch eine Reduzierung des Energieverbrauchs in der nachgelagerten Wertschöpfungskette. Die vorgelagerte Wertschöpfungskette ist durch diese Maßnahme nicht abgedeckt.

Betroffene Interessengruppen:



Endnutzer:innen: Unternehmen, die Mitnahmestapler betreiben, profitieren von reduzierten CO₂e-Emissionen und niedrigeren Betriebskosten.



Gemeinschaften/Gesellschaft: Lokale Gemeinschaften profitieren von einer verbesserten Luftqualität und reduzierten THG-Emissionen, da der elektrische Staplerbetrieb bis zu 100 Prozent weniger CO₂e-Emissionen im Betrieb verursacht. Gesellschaftliche Vorteile umfassen die Unterstützung von Umweltzielen, die Förderung von Nachhaltigkeitsinitiativen und die wirtschaftliche Entwicklung durch Fortschritte in der grünen Technologie.

(MDR-c):

Die Maßnahme wurde von 2022 bis zum ersten Marktrelease 2025 durchgeführt Danach werden weitere Konzepte und Systeme entwickelt.

106

2.2.3

Kennzahlen und Ziele ESRS E1

2.2.3.1

E1-4 – Ziele im Zusammenhang mit dem Klimaschutz und der Anpassung an den Klimawandel

Ziel 1: Emissionsreduktionsziel

(E1-4.34a-e):

PALFINGER hat ein THG-Emissionsreduktionsziel für Scope 1 und 2 definiert und auch in die Vorstandsvergütung integriert. Das Basisjahr ist 2022 mit 31.758 t CO₂e vor rückwirkender Fehlerkorrektur bzw. 37.155 t CO₂e nach rückwirkender Fehlerkorrektur (siehe dazu ESRS 2-BP-2.14). Das Jahr 2022 wurde als Basisjahr für die Emissionszielsetzung gewählt, da dieses Jahr als repräsentativ erachtet wird, weil es keine außergewöhnlichen Effekte gab. Der Zielwert für 2030 beträgt eine absolute Emissionsreduktion in Höhe von 2.668 t CO₂e bzw. 8,4 Prozent vor Fehlerkorrektur (500 t CO₂e im Scope 1 und 2.168 t CO₂e im Scope 2) auf 29.091 t CO₂e 2030. Nach Fehlerkorrektur beträgt die Emissionsreduktion 8.064 t CO₂e. Das Ziel ist nicht im Einklang mit der Begrenzung der Erderwärmung auf 1,5°C. Es wurde nicht auf wissenschaftlicher Basis ermittelt. Die Berechnung erfolgte mittels market-based Ansatz. Für Scope 3 gibt es aktuell kein Ziel.

(E1-4.34f):

Erwartete Dekarbonisierungshebel sind zum einen der vermehrte Bezug erneuerbarer Energie sowie Einsparungspotenziale aufgrund gesteigerter Energieeffizienz. Die erwartete Reduktion im Scope 2 (marked-based) in Höhe von 2.168 t CO₂e kommt mit 1.737 t CO₂e aus dem Bezug erneuerbarer Energie und der Errichtung von PV-Anlagen in der Region EMEA sowie in Höhe von 431 t CO₂e durch gesteigerte Energieeffizienz. Der erwartete Dekarbonisierungshebel für die Reduktion im Scope 1 in Höhe von 500 t CO₂e kommt aus gesteigerter Energieeffizienz.

Nach Fehlerkorrektur beträgt die erwartete Reduktion im Scope 2 (marked-based) 7.564 t CO₂e bis 2030. Die zusätzliche Reduktion in Höhe von 5.397 t CO₂e ergibt sich daraus, dass der Standort, der zuvor keinen Bezug von erneuerbarer Energie nachweisen konnte, seit 2024 diesen Bezug nachweisen kann.

Aktuell wird bei der Bestimmung des THG-Emissionsreduktionsziels kein Klimaszenario berücksichtigt.

Zum Gesamtbeitrag THG Emissionsreduktionspotenzial: siehe E1-4.34a-e

(MDR-a):

Die Reduzierung der CO₂e Emissionen in Scope 1 und 2 trägt zur Erfüllung der Zielvorgaben der Group Policy Umweltschutz bei. Für mehr Details zu den Zielen der Group Policy siehe E1-2.

(MDR-b):

Das Ziel ist ein absolutes Ziel in t CO₂e (Siehe E1-4.34a-e). Der Zielwert für 2030 benennt eine absolute Emissionsreduktion in Höhe von 2.668 t CO₂e auf 29.091 t CO₂e.

(MDR-c):

Das Ziel bezieht sich auf die PALFINGER Gruppe und ihre vollkonsolidierten Gesellschaften. Die vor- und nachgelagerte Wertschöpfungskette ist nicht abgedeckt.

(MDR-d):

Der Fortschritt wird in Bezug auf das Jahr 2022 mit 31.758 t CO₂e vor rückwirkender Fehlerkorrektur bzw. 37.155 t CO₂e nach rückwirkender Fehlerkorrektur gemessen. Diese Anpassung betrifft ausschließlich die Ausgangsdaten und dient der Verbesserung der Datenqualität und Transparenz. Das Basisjahr wurde entsprechend angepasst, während der absolute Zielwert von 29.091 t CO₂e im Jahr 2030 unverändert bleibt. Weitere Informationen hierzu sind im E1-4.34a-e zu finden.

(MDR-e):

Das Ziel bezieht sich auf den Zeitraum 2024-2030.

107

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

KONzernlagebericht

(MDR-f):

Die Festlegung des Ziels beruht auf internen Analysen der Dekarbonisierungshebel wie der Energieeffizienzanalyse oder der Installation von PV-Anlagen (siehe E1-3).

(MDR-g):

Die Ziele basieren nicht auf wissenschaftlichen Erkenntnissen, sondern auf einer potenzialorientierten Betrachtung, das heißt sie leiten sich aus den technisch und organisatorisch realisierbaren Reduktionsmöglichkeiten ab und berücksichtigen dabei die Grundsätze der Science Based Targets initiative (SBTi).

(MDR-h):

Die Interessensträger wurden für die Festlegung des Ziels nicht miteingebunden.

(MDR-i):

Es haben bis dato keine Zieländerungen oder -anpassungen stattgefunden.

(MDR-j):

Das Ziel wird laufend im Rahmen des Emissionsreportings und der jährlichen Aktualisierung der CO₂e-Bilanz überwacht und der Status dem Sustainability Council, Vorstand und Aufsichtsrat berichtet. In 2025 konnte der Zielwert von 30.996 t CO₂e mit einem Ist-Wert von 29.522 t CO₂e bereits deutlich unterschritten werden.

2.2.3.2

E1-5 – Energieverbrauch und Energiemix

(E1-5.37a-c und 38.a-3):

Energieverbrauch und Energiemix

in MWh	2024	2025

Brennstoffverbrauch aus Kohle und Kohleerzeugnissen	-	-
Brennstoffverbrauch aus Rohöl und Erdölerzeugnissen	18.392	16.932
Brennstoffverbrauch aus Erdgas	61.744	60.643
Brennstoffverbrauch aus sonstigen fossilen Quellen	7.385	9.069
Verbrauch aus erworbener oder erhaltener Elektrizität, Wärme, Dampf und Kühlung und aus fossilen Quellen	24.041	17.778
Gesamtverbrauch fossiler Energie	111.562	104.422
Anteil fossiler Quellen am Gesamtenergieverbrauch (in %)	52,0%	49,8%
Verbrauch aus nuklearen Quellen	5.700	4.010
Anteil des Verbrauchs aus nuklearen Quellen am Gesamtenergieverbrauch (in %)	2,7%	1,9%
Brennstoffverbrauch für erneuerbare Quellen, einschließlich Biomasse	-	-
Verbrauch aus erworbener oder erhaltener Elektrizität, Wärme, Dampf und Kühlung und aus erneuerbaren Quellen	88.373	92.010
Verbrauch selbst erzeugter erneuerbarer Energie, bei der es sich nicht um Brennstoffe handelt	8.907	9.100
Gesamtverbrauch erneuerbarer Energie	97.280	101.110
Anteil erneuerbarer Quellen am Gesamtenergieverbrauch (in %)	45,3%	48,3%
Gesamtenergieverbrauch	214.542	209.542

Der absolute Energieverbrauch im Berichtsjahr wurde mit rund 209,5 Mio. kWh (2024: 214,5 Mio. kWh) um etwa 2,3 Prozent gegenüber dem Vorjahr reduziert. Der größte Teil des Energieverbrauchs fiel mit 65 Prozent in der Region EMEA an.

Zu den wesentlichen Energieverbrauchern der PALFINGER Produktionsstandorte zählen die Lackier- und Galvanikanlagen sowie die Anlagen zur Konditionierung der Produktionshallen. Der Treibstoffverbrauch des Fuhrparks fließt ebenfalls in den Energieverbrauch ein und macht rund 7,3 Prozent (2024: 8 Prozent) des Gesamtverbrauchs aus. Das Gros der produktionsbezogenen Transporte ist an Logistikunternehmen ausgelagert (Scope 3), wobei der Transport hauptsächlich durch Lkw und Schiffe erfolgt. Der Anteil an Strom aus erneuerbaren Quellen am Gesamtstromverbrauch beträgt 2025 über 82 Prozent (2024: 80 Prozent). Der Anteil der PV-Anlagen am Gesamtstromverbrauch liegt bei ca. 7,6 Prozent (2024: 7,5 Prozent).

108

(E1-5.39):

Erzeugung nicht erneuerbarer Energie und Energie aus erneuerbaren Quellen

in MWh	2024	2025	in %

Erzeugung nicht erneuerbarer Energie	-	-
Erzeugung von Energie aus erneuerbaren Quellen	8.907	9.100	2,2%

(E1-5.40 & 42):

Energieintensität auf der Grundlage der Nettoeinnahmen

in MWh / Mio. EUR	2024	2025	in %

Gesamtenergieverbrauch aus Tätigkeiten in klimaintensiven Sektoren je Nettoeinnahme aus Tätigkeiten in klimaintensiven Sektoren	91,0	89,4	-1,7%

(E1-5.43; AR 38)

Abgleich zwischen den Nettoumsatzerlösen aus Tätigkeiten in klimaintensiven Sektoren

in TEUR	2024	2025	in %

Nettoumsatzerlöse aus Aktivitäten in Sektoren mit hoher Klimaauswirkung	2.359.842	2.339.288	-0,9%
Nettoumsatzerlöse (Sonstige)	-	-
Gesamterlöse (Abschluss/finanzielle Berichterstattung)	2.359.842	2.339.288	-0,9%

PALFINGER ist den Sektoren C28.22 „Herstellung von Hebezeugen und Fördermitteln“ sowie G46.6 „Großhandel mit sonstigen Maschinen, Ausrüstungen und Zubehör“ zuzuordnen. Der gesamte Umsatz entfällt auf klimaintensive Sektoren.

109

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

KONzernlagebericht

2.2.3.3

E1-6 – THG-Bruttoemissionen der Kategorien Scope 1, 2 und 3 sowie THG-Gesamtemissionen

(E1-6.AR 48); (E1-6.44-52):

THG-Gesamtemissionen, aufgeschlüsselt nach Scope-1-, Scope-2- und signifikanten Scope-3-Emissionen

	Rückblickend				Etappenziele und Zieljahre
in Tonnen CO₂e	Basisjahr 2022	2024	2025	% N/N-1	2026	2030	2050	Jährlich % Ziel/ Basisjahr

Scope-1-Treibhausgasemissionen
Scope-1- THG-Bruttoemissionen	18.850	18.885	18.673	-1,1%	n.b.	29.091	n.b.	n.b.
Prozentsatz der Scope-1 Treibhausgasemissionen aus regulierten Emissionshandelssystemen (in %)	-	-	-

Scope-2-Treibhausgasemissionen
Standortbezogene Scope-2-THG-Bruttoemissionen	n.b.	33.978	44.445	30,8%	n.b.		n.b.	n.b.
Marktbezogene Scope-2- THG-Bruttoemissionen	18.305	11.365	10.849	-4,5%	n.b.		n.b.	n.b.

Signifikante Scope-3-Treibhausgasemissionen
Gesamte indirekte (Scope-3-) THG-Bruttoemissionen	3.487.590	2.852.777	2.752.771	-3,5%	n.b.	n.b.	n.b.	n.b.
1 Erworbene Waren und Dienstleistungen	1.171.672	762.692	757.524	-0,7%	n.b.	n.b.	n.b.	n.b.
2 Investitionsgüter	Nicht wesentlich		-	-	n.b.	n.b.	n.b.	n.b.
3 Tätigkeiten im Zusammenhang mit Brennstoffen und Energie (nicht in Scope 1 oder Scope 2 enthalten)	Nicht wesentlich		-	-	n.b.	n.b.	n.b.	n.b.
4 Vorgelagerter Transport und Vertrieb	Nicht wesentlich		-	-	n.b.	n.b.	n.b.	n.b.
5 Abfallaufkommen in Betrieben	Nicht wesentlich		-	-	n.b.	n.b.	n.b.	n.b.
6 Geschäftsreisen	Nicht wesentlich		-	-	n.b.	n.b.	n.b.	n.b.
7 Pendelnde Mitarbeiter	Nicht wesentlich		-	-	n.b.	n.b.	n.b.	n.b.
8 Vorgelagerte geleaste Wirtschaftsgüter	Nicht zutreffend		-	-	n.b.	n.b.	n.b.	n.b.
9 Nachgelagerter Transport	Nicht wesentlich		-	-	n.b.	n.b.	n.b.	n.b.
10 Verarbeitung verkaufter Produkte	Nicht zutreffend		-	-	n.b.	n.b.	n.b.	n.b.
11 Verwendung verkaufter Produkte	2.315.918	2.090.085	1.995.247	-4,5%	n.b.	n.b.	n.b.	n.b.
12 Behandlung von Produkten am Ende der Lebensdauer	Nicht wesentlich		-	-	n.b.	n.b.	n.b.	n.b.
13 Nachgelagerte geleaste Wirtschaftsgüter	Nicht zutreffend		-	-	n.b.	n.b.	n.b.	n.b.
14 Franchises	Nicht zutreffend		-	-	n.b.	n.b.	n.b.	n.b.
15 Investitionen	Nicht wesentlich		-	-	n.b.	n.b.	n.b.	n.b.

THG-Emissionen insgesamt
THG-Emissionen insgesamt (standortbezogen)	n.b.	2.905.640	2.815.889	-3,1%	n.b.	n.b.	n.b.	n.b.
THG-Emissionen insgesamt (marktbezogen)	3.524.745	2.883.027	2.782.293	-3,5%	n.b.	n.b.	n.b.	n.b.
n.b. = nicht berichtet

Die Scope-1- und marktbezogenen Scope-2-Emissionen konnten im Vergleich zum Vorjahr um 2,4 Prozent reduziert werden. Besonders überproportionale Reduktionen wurden in den Regionen CIS und NAM erzielt, in denen überwiegend keine erneuerbaren Energiequellen genutzt werden. Zusätzlich konnte durch eine Steigerung des Anteils an Strom aus erneuerbaren Quellen ein weiterer Beitrag zur Emissionsminderung erreicht werden.

Der Rückgang der Emissionen in Scope 3.1 um 0,7 Prozent ist auf Veränderungen im Einkaufsvolumen zurückzuführen. In Scope 3.11 ergibt sich die Veränderung teilweise aus einer geänderten Produktzusammensetzung, einschließlich eines steigenden Anteils elektrifizierter Produkte sowie einer Zunahme verkaufter Load-Sensing-Krane.

Die Vorjahres- bzw. Basisjahreswerte wurden rückwirkend angepasst, da die Scope‑3‑Kategorien – mit Ausnahme von 3.1 und 3.11 – als nicht wesentlich eingestuft wurden.

110

(E1-6.AR 43c); (E1-6.AR 45e); (E1-6.AR 46 j):

Innerhalb von Scope 1 werden keine biogenen Brennstoffe eingesetzt. Der Biomasseanteil aus dem Strom- und Fernwärmebezug (Scope 2) wird nicht gesondert ausgewiesen. Auch bei den Scope 3-Emissionen wird angenommen, dass aufgrund der Branche die biogenen Emissionen minimal, bis gar nicht vorhanden sind.

(E1-6 AR 45d)

Bei PALFINGER sind 75 Prozent der erworbenen Elektrizität und Wärme von Stromlieferverträgen abgedeckt. Diese vertraglichen Instrumente bilden die Grundlage für die angegebenen marktbezogenen Scope 2 Emissionen.

(E1-6 AR 39 b); (MDR-M):

Berechnung Scope 1 und Scope 2:

Die Erfassung und Bilanzierung der Treibhausgasemissionen der PALFINGER Gruppe erfolgt gemäß den Vorgaben des Greenhouse Gas Protocol. Für die Konsolidierung der Scope 1‑ und Scope 2‑Emissionen wird der Financial‑Control‑Ansatz angewendet. Demnach werden alle Standorte und Gesellschaften berücksichtigt, bei denen PALFINGER die finanzielle Kontrolle über Energieversorgung und ‑verbrauch ausübt. Im Rahmen der unternehmerischen Governance und Strukturprüfung wurde festgestellt, dass Financial Control und Operational Control bei PALFINGER deckungsgleich sind.

Scope 1 umfasst direkte Emissionen aus dem Verbrauch fossiler Brennstoffe, insbesondere aus stationären Verbrennungsanlagen (z. B. Heizkessel), mobilen Quellen (Dienstfahrzeuge, Werkslogistik) sowie aus Prozessgasen in der Produktion.

Scope 2 beinhaltet indirekte Emissionen aus dem Bezug von Strom und Fernwärme. Diese werden nach dem market‑based‑ und location‑based‑Ansatz ermittelt.

Alle Emissionsdaten werden auf Basis aktueller Energieverbrauchsdaten der Betriebsstätten erfasst und jährlich aktualisiert. Fehlende oder verspätet verfügbare Daten werden durch konservative Schätzungen ergänzt. Änderungen im Konsolidierungskreis werden im Berechnungsjahr nachvollziehbar dokumentiert.

Die Berechnungs- und Emissionsfaktoren werden jährlich festgelegt und bei Bedarf aktualisiert. Emissionsdaten enthalten Kohlendioxid (CO₂), Methan (CH₄) und Distickstoffoxid (N₂O) sowie den Korrekturwert für Import und Export. Die restlichen Kyoto-Gase entstehen bei der direkten Verbrennung nicht, daher können die Zahlen als vollständig betrachtet werden.

Die Umrechnung direkter und indirekter CO₂-Äquivalente sowie der Anteile erneuerbarer und nuklearer Quellen für Strom basiert auf unterschiedlichen Datenbanken, zB. Ecoinvent Version 3.10, Climate-Transparency, oder nationalen Statistikdaten. Die direkten Emissionsfaktoren (Scope 1) von Benzin, Diesel, Flüssiggas, Propan/Butan sowie Fernwärme und Heizöl stammen aus der Gemis Datenbank 5.1 sowie dem Umweltbundesamt Österreich. Die Berechnung der Scope 1 und Scope 2 Emissionen erfolgt in der HSE-Software für die von den Standorten gemeldeten Energieverbräuche nach Energieträgern durch Multiplikation mit dem jeweiligen Emissionsfaktor.

Die Emissionswerte wurden für marked-based Scope 2 im Jahr 2022 und 2023 falsch ausgewiesen. Ein Standort konnte den Bezug von erneuerbarer Energie nicht nachweisen. Die Berechnung wurde 2024 rückwirkend wie folgt korrigiert:

in Tonnen CO₂e	2022	2023

Scope 2 THG-Emissionen (berichtet)	12.908	12.894
Fehlerkorrektur	5.397	4.782
Scope 2 THG-Emissionen (korrigiert)	18.305	17.676

111

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

KONzernlagebericht

Berechnung Scope 3:

Die Berechnung der Scope 3 Emissionen erfolgt mittels Tabellenkalkulationsprogramm. Emissionsfaktoren und Referenzwerte zur Berechnung der Scope 3 Emissionen wurden wissenschaftlichen Datenquellen entnommen:



Umweltbundesamt (UBA AT): Daten 2022 für die Energievorkette und für den öffentlichen Verkehr



Ecoinvent-Datenbank (Version 3.9.1, 2022) für die Energievorkette, den Transport und die Abfallbehandlung



Ministerium für Umwelt, Ernährung und ländliche Angelegenheiten, Vereinigtes Königreich (DEFRA 2019), für gekaufte Waren und Investitionsgüter



Europäische Umweltagentur (2021), CO₂-Emissionsfaktor Dieselmotor



GHG Protocol_Emission_Factors_For_Cross_Sector_Tools_V2.0_0 (März 2024)

Signifikante Scope-3-Kategorien, die für das Unternehmen Prioritäten darstellen, sind die Kategorie 3.1 Erworbene Waren und Dienstleistungen sowie 3.11 Verwendung verkaufter Produkte. Für die Feststellung der Signifikanz der Scope-3-Kategorien wurde eine Schwelle von 3 Prozent der gesamten Scope 3 THG-Emissionen festgelegt. Alle nicht wesentlichen Scope-3-Kategorien liegen unter 3 Prozent der Scope 3 Gesamtemissionen, wobei die beiden signifikanten Kategorien 3.1 und 3.11 über 90 Prozent der Gesamtemissionen ausmachen. Die Kategorien 3.8, 3.10, 3.13 und 3.14 sind nicht zutreffend für das Geschäftsmodell von PALFINGER. Die Signifikanz der Scope 3 Kategorien wird alle drei Jahre neu bewertet.

Die Berechnung der Scope 3 Emissionen der Kategorie 3.1 Erworbene Waren und Dienstleistungen erfolgt mittels ausgaben-basierter Methode, wobei das Einkaufsvolumen an Gütern und Dienstleistungen mit einem ausgaben-basierten Emissionsfaktor multipliziert wird. Limitationen dieser Methode ergeben sich aus der Abhängigkeit von Sekundärdaten. Die Daten zum Einkaufsvolumen werden aus den lokalen ERP-Systemen für Grundmetalle und verarbeitetes Metall, elektrische und optische Geräte, Maschinen und Ausrüstung, Kraftfahrzeuge, Gummi und Kunststoff, Chemikalien und chemische Produkte, Post und Telekommunikation und anderen gemeinschaftlichen, sozialen und persönlichen Dienstleistungen erhoben. Die Datenerhebung erfolgt zentral auf Konzernebene.

Die Emissionen der Kategorie 3.11 Verwendung verkaufter Produkte werden durch Multiplikation der verkauften Mengen verschiedener Produkte pro Produktlinie berechnet. Die Berechnung basiert auf Produktaktivitätsdaten (Epump-Mech pro Betriebsstunde, ⴄPowertrain) und Verkaufsaufzeichnungen, die aus internen Datensystemen abgeleitet wurden. Bei einigen Produkten wie dem Ladekran wird eine Unterscheidung zwischen Load-Sensing und Konstantpumpe berücksichtigt. Für die Emissionsberechnung wurde der Emissionsfaktor für Diesel sowie der erforderliche Energieverbrauch während der Nutzungsphase herangezogen. Abschließend wurden zur Extrapolation der Ergebnisse Annahmen zu Betriebsstunden und Produktlebensdauer (standardisierter Nutzungszyklus) getroffen.

(E1-6 AR 46 g):

Für die Berechnung der Scope-3-Emissionen wurden keine Primärdaten von Lieferanten oder anderen Partnern innerhalb der Wertschöpfungskette verwendet. Die im Vorjahr berichteten 1,24 Prozent bezogen sich auf Scope 3.4, der rückwirkend als nicht wesentlich ausgewiesen wurde. Daher lagen auch im Vorjahr keine Primärdaten vor.

(E1-6.53-55):

Treibhausgasintensität auf der Grundlage der Nettoeinnahmen

Tonnen CO₂ pro Mio. EUR	2024	2025	%

Treibhausgasintensität je Nettoerlöse
THG-Gesamtemissionen (standortbezogen) je Nettoeinnahme	1.231	1.204	-2,2%
THG-Gesamtemissionen (marktbezogen) je Nettoeinnahme	1.222	1.189	-2,7%

Die Nettoeinahmen entsprechen den Umsätzen gem. Konzernabschluss. Die THG-Gesamtemissionen für 2024 wurden rückwirkend korrigiert – standortbezogen von 1.312 auf 1.231 und marktbezogen von 1.302 auf 1.222 je Nettoeinnahme. Grund hierfür ist der Ausweis aller Scope‑3‑Kategorien außer 3.1 und 3.11 als nicht wesentlich.

112

2.3

ESRS E5: Ressourcennutzung und Kreislaufwirtschaft

2.3.1

Management der Auswirkungen, Risiken und Chancen

Die Angaben zur Beschreibung des Verfahrens zur Ermittlung der Auswirkungen, Risiken und Chancen zum E5 sind im ESRS 2 zu finden.

2.3.1.1

E5-1 – Konzepte im Zusammenhang mit Ressourcennutzung und Kreislaufwirtschaft

(MDR-62):

Der verantwortungsvolle Ressourceneinsatz und die Langlebigkeit der eingesetzten Materialien sind aus ökonomischer Perspektive in der operativen Tätigkeit von PALFINGER fest verankert. Hierfür gibt es zum jetzigen Zeitpunkt noch kein übergeordnetes Konzept. PALFINGER arbeitet daran, ein Konzept zum Thema Ressourcennutzung und Kreislaufwirtschaft zu erstellen. Diesbezüglich wurden bereits im Jahr 2025 zirkuläre Geschäftsmodelle als Teil der Strategie 2030+ verankert, welche zukünftig schrittweise entwickelt werden. 2025 wurden Vorbereitungen für die Pilotphase in 2026 durchgeführt, in der eine Abschätzung der Skalierbarkeit und Integration in die Prozesse evaluiert wird. PALFINGER ist bestrebt, trotz Komplexität der Wertschöpfungskette, im Zuge der kommenden Pilotphase einen Zeitplan für die Einführung eines Konzepts zu bestimmen.

2.3.1.2

E5-2 – Maßnahmen und Mittel im Zusammenhang mit Ressourcennutzung und Kreislaufwirtschaft

Maßnahme 1: Lebensdauerverlängerung und gesteigerte Nutzungsintensität von Produkten durch Reparatur und Wartung sowie Angebot von Ersatzteilen
(Repair & Maintenance)

(MDR-a):

Maßnahmen zur Verlängerung der Produktlebensdauer umfassen präventive Wartung, Inspektionen, Reparaturen und Ersatzteilmanagement. Ersatzteile und Reparaturdienste werden durch ein globales Servicenetzwerk und moderne Technologien wie die „Smart Inspection“-App bereitgestellt, um Kunden bei der langfristigen Wartung und Instandhaltung zu unterstützen.

Dieses Maßnahmenbündel zielt darauf ab, die ökologischen Auswirkungen während der Nutzung und Wartung von Produkten zu minimieren und hat folgende Ergebnisse:



Verlängerung der Produktlebensdauer: Durch den effizienten Einsatz von Ersatzteilen, regelmäßige Wartung und Reparaturen wird die Lebensdauer von Produkten verlängert.



Ressourcenschonung: Optimierung der Nutzung von Ersatzteilen zur Reduktion des Ressourcenverbrauchs.



Kreislaufwirtschaft: Förderung der Wiederverwendung von Endprodukten

Aktuell ist die Maßnahme noch keinem übergeordneten Ziel oder Konzept zuordenbar.

(E5-2.20):

Die Maßnahmen tragen zur Anwendung kreislauforientierter Geschäftspraktiken insbesondere zur Werterhaltung durch Wartung und Reparatur bei. Durch die Förderung von Reparatur wird eine Verlängerung der Nutzungsdauer der Produkte angestrebt. Die Themen „Verwendung von recyceltem Material“ oder „kreislauforientiertes Design“ werden durch die Maßnahme nicht abgedeckt, da sich diese auf Lebensdauerverlängerung bezieht.

113

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

KONzernlagebericht

(MDR-b):

Reparatur, Wartung und Ersatzteile werden über das globale Service-Netzwerk angeboten. Sie werden von PALFINGER selbst oder von Geschäftspartnern bereitgestellt. Die vorgelagerte Wertschöpfungskette wird von dem Konzept nicht abgedeckt.

(MDR-c):

Es handelt sich um eine laufende Maßnahme.

Maßnahme 2: Zuführung von recyclingfähigen Materialien an
Wertstoffverwerter (Recycling)

(MDR-a):

PALFINGER stellt sowohl Ausschuss und Abfälle aus der Produktion, sowie durch die Rücknahme von Produkten und Komponenten nicht mehr nutzungsfähiger Teile lokal zertifizierten Wertstoffverwertern zur Verfügung. Dadurch wird von PALFINGER eine primäre Trennung der Wertstoffe hergestellt, diese werden gemäß lokalen Vorschriften dem Recycling zugeführt. Zudem fordert PALFINGER von Lieferanten, dass sie international anerkannte Umweltstandards einhalten.

Diese Maßnahme zielt darauf ab, die ökologischen Auswirkungen nach der ersten Nutzungsphase von Produkten zu minimieren:



Ressourcenschonung: Nicht mehr nutzungsfähige und im System nicht mehr aufzubereitende Komponenten werden zur Wertstoffverwertung und somit der Kreislaufwirtschaft zugeführt.

(E5-2.20):

Die Maßnahme am Ende der Lebensdauer trägt zur Anwendung kreislauforientierter Geschäftspraktiken im Bereich des Recyclings bei und kann zu höheren Konzern-Recyclingquoten führen.

(MDR-b):

Ausschuss und Abfälle werden Wertstoffverwertern angeboten, die vorgelagerte Wertschöpfungskette wird von dem Konzept nicht abgedeckt.

(MDR-c):

Es handelt sich um eine laufende Maßnahme.

2.3.2

Kennzahlen und Ziele ESRS E5

2.3.2.1

E5-3 – Ziele im Zusammenhang mit Ressourcennutzung und Kreislaufwirtschaft

(ESRS 2.81):

Das Thema Kreislaufwirtschaft wurde 2025 im Rahmen des strategischen Programms „Sustainability as an Opportunity“ in die neue Unternehmensstrategie 2030+ integriert. In der 2025 bereits angelaufenen Erhebungs- und Validierungsphase wurden relevante Steuerungskennzahlen pro Geschäftsfeld evaluiert, die im nächsten Geschäftsjahr dazu beitragen Ziele zu bestimmen, sowie unterstützend zur Steuerung entsprechender Maßnahmen genutzt werden. In diesem Zuge ist ebenso die Gestaltung eines entsprechenden Prozesses zur Beurteilung der Effektivität der getätigten Maßnahmen geplant.

114

2.3.2.2

E5-4 – Ressourcenzuflüsse

(E5-4.30):

Die wesentlichste Kategorie aus Ressourcenzuflüssen ist Rohmaterial (v.a. Stahl, Aluminium), zugekaufte Bleche und Rohre bilden hier den größten Anteil innerhalb des Rohmaterials. Als weitere Kategorien sind zugekaufte Zylinder, Steuerungssysteme & -mechatronik, Elektronik und Kabel, Hydraulikkomponenten & -ausrüstung sowie Motoren und Pumpen, DIN- & Normteile und mechanische Teile zu nennen. Über das Beschaffungsprinzip „in der Region, für die Region“ durch lokale Partnerschaften mit vorzugsweise global agierenden Lieferanten vermindert PALFINGER zudem seinen ökologischen Fußabdruck und trägt zur lokalen Wertschöpfung bei. Weitere Informationen zur PALFINGER Wertschöpfungskette sind bei SBM-1 im ESRS 2 zu finden. Eine externe Validierung der vorliegenden Kennzahlen wurde nicht in Anspruch genommen.

(E5-4.31a):

Gesamtgewicht der verwendeten Produkte und Materialien

in Tonnen	2024	2025	% N/N-1

Rohmaterial	114.207	113.971	-0,2%
Hydraulikkomponenten & -ausrüstung	1.653	1.860	12,5%
Zylinder	4	6	43,4%
Steuerungssysteme & -mechatronik	117	107	-8,4%
DIN- & Normteile	565	866	53,3%
Gesamtgewicht	116.546	116.811	0,2%

Das Gesamtgewicht wurde auf Basis der verbuchten Wareneingänge im Berichtsjahr ermittelt. Das Gewicht des jeweiligen Materialeingangs ist im jeweiligen ERP-System hinterlegt und wird entsprechend aggregiert. Sollten andere Messeinheiten als Gewicht vorhanden sein, kommen Umrechnungsfaktoren wie beispielsweise die Umrechnung von Liter zu KG zur Anwendung. Für Standorte, die kein Gewicht im lokalen ERP-System aufgrund heterogener Systemlandschaft hinterlegt haben, wurde das Gewicht anhand des Wareneingangs in EUR mit Daten von anderen Standorten geschätzt.

Sowohl die Hauptgewichtskomponente als auch das Gesamtgewicht zeigten im vergangenen Jahr keine wesentliche Veränderung. Die Gewichtsentwicklung der DIN- und Normteilen sowie der Zylinder zeigten die größten, relativen Abweichungen. Segmente die geringeres Gewicht als Rohmaterial aufweisen, werden durch die bestehende Auftragslage stärker beeinflusst. Die wesentlichste Veränderung bei DIN- und Normteilen resultierte beispielsweise aus Aufträgen, die gegenüber dem Vorjahr mehr Lacke benötigten, die im Ressourcenzufluss ein höheres Gewicht aufweisen.

(E5-4.31c):

Gewicht der wiederverwendeten oder recycelten sekundären Komponenten, Produkte und Materialien

in Tonnen	2024	2025	% N/N-1

Gesamtgewicht von sekundären, wiederverwendeten oder recycelten Komponenten, Zwischenprodukten oder Materialien im Berichtszeitraum verwendeter Materialien	46.450	44.750	-3,7%
Menge an sekundären, wiederverwendeten oder recycelten Materialien in %	39,9%	38,3%	-1,6%

Der Anteil an wiederverwendeten oder recycelten sekundären Materialien wurde auf Basis von Abfragen bei Lieferanten ermittelt. Für Komponenten oder Materialien, für die keine Werte ermittelt werden konnten, erfolgte eine Schätzung auf Basis ähnlicher Produkte oder Lieferanten. Der Prozentanteil wurde im Verhältnis zum Gesamtgewicht der verwendeten Produkte und Materialien (siehe E5-4.31a) berechnet.

Obwohl das Gesamtgewicht des eingesetzten Rohmaterials nahezu unverändert blieb, wurde ein leichter Rückgang des Recyclinganteils um 3,7 % verzeichnet. Ausschlaggebend war das nachgefragte Produktportfolio sowie der entsprechende Materialmix beim Ressourcenzufluss. Erfordert die Produktion nachgefragter PALFINGER-Produkte einen geringeren Anteil an Rohmaterial mit hohem Recyclinganteil, führt dies zu einem Rückgang des insgesamt recycelten Materialgewichts.

115

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

KONzernlagebericht

(E5-4.AR.25):

Doppelzählungen wurden vermieden da jeder Materialeingang einzeln erfasst wurde. Aufgrund der Verwendung externer Quellen zur Berechnung von wiederverwendeten oder recycelten sekundären Komponenten, Produkten und Materialien erfolgte keine weitere Differenzierung dieser Begrifflichkeiten.

2.3.2.3

E5-5 - Ressourcenabflüsse

(E5-5.35):

PALFINGER hat Ressourcenabflüsse in Form von hergestellten Produkten. Produkte beinhalten Ladekrane, Forst-und Recyclingkrane, Abroll-und Absetzkipper, Ladebordwände, Hubarbeitsbühnen, Mitnahmestapler, Eisenbahnsysteme, Personeneinstiegsysteme, Marine Krane, Winden und Offshore Equipment, Offshore Krane, Davit Systeme, Boote, Wind Krane.

Im Zuge der Kreislaufwirtschaft führt PALFINGER Wartung und Reparatur zur Instandhaltung durch und führt recyclingfähiges Material (Ausschuss und Abfälle aus der Produktion sowie nicht mehr nutzbare Produkte und Komponenten) an Wertstoffverwerter zu. Weitere Informationen zu PALFINGER Produkten sind bei SBM-1 im ESRS 2 zu finden.

(E5-5.36a):

Haltbarkeit der vom Unternehmen in Verkehr gebrachten Produkte

Haltbarkeit der Produkte in Jahren	2024	2025

Ladekran	10-15	10-15
Forst- und Recyclingkrane	11-12	11-12
Abroll- und Absetzkipper	15-16	15-16
Ladebordwände	10	10
Kleine Hubarbeitsbühnen	12	12
Große Hubarbeitsbühnen	20	20
Mitnahmestapler	10	10
Marine- und Windkrane	15	15
Winden und Offshore Equipment	20	20
Offshorekrane	25	25
Davit Systeme	20	20
Boote	20	20

Aktuell liegen noch keine Branchendaten zur Haltbarkeit vergleichbarer Produkte vor, daher können Vergleiche dazu noch nicht berichtet werden.

Die angegebene Haltbarkeit in Jahren wird auf Basis der angegebenen Anzahl an Lastzyklen mit einem gewissen Prozentsatz der maximalen Belastbarkeit über die Lebensdauer der Produkte geschätzt. Die tatsächliche Haltbarkeit kann je nach Nutzung, Umgebung und anderen Faktoren variieren. Diese Zahlen basieren auf internen Tests und dienen nur zu Informationszwecken. Sie stellen keine Gewährleistung oder Garantie jeglicher Art dar.

(E5-5.36b):

Reparierbarkeit von Produkten

Die Bewertung der Reparierbarkeit der Produkte wurde auf Basis der Empfehlungen der EN 45554:2020 „Allgemeine Verfahren zur Bewertung der Reparier-, Wiederverwend- und Upgradebarkeit energieverbrauchsrelevanter Produkte“ durchgeführt. Es wurden priorisierte Teile und Komponenten ermittelt und diese anhand der Kriterien Gesamtreparaturzeit, notwendige Werkzeuge, notwendige Arbeitsumgebung, Fähigkeitsniveau der Reparierenden und Verfügbarkeit von Ersatzteilen bewertet. Die Bewertungsskala reichte von A (sehr einfache Reparatur) bis E (sehr schwierige Reparatur). Alle Produkte von PALFINGER wurden mit B oder C bewertet, was einer guten Reparierbarkeit entspricht. Die meisten Teile und Komponenten sind einfach zu reparieren, nur bei manchen Teilen ist die Reparatur komplexer.

116

(E5-5.36c):

Recycelbarer Anteil in Produkten und ihren Verpackungen

in Tonnen	2024	2025	% N/N-1

Gesamtgewicht der Produkte und Verpackung	116.546	116.811	0,2%
Gewicht des recycelbaren Anteils des Produktes und der Verpackung	112.952	112.380	-0,5%
Recycelbarer Anteil in den Produkten und Verpackung in %	96,9%	96,2%	-0,7%

Der Anteil an recycelbaren Produkten wurde auf Basis von Abfragen bei Lieferanten ermittelt. Für Komponenten oder Materialien, für die keine Werte ermittelt werden konnten, erfolgte eine Schätzung auf Basis ähnlicher Produkte oder Lieferanten.

Für das Berichtsjahr 2025 konnte keine wesentliche Veränderung im Vergleich zum Vorjahr festgestellt werden.

Informationen über Soziales

3.1

ESRS S1: Arbeitskräfte des Unternehmens

3.1.1

Strategie

3.1.1.1

ESRS 2 SBM-3 – Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen und ihr Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell

(S1-SBM 3.13a):

Die Auswirkungen im Bereich Gesundheit und Sicherheit sind branchenbedingt. Als produzierendes Unternehmen ergeben sich Risiken im Produktionsprozess. Sie beeinflussen die Nachhaltigkeitsstrategie im Handlungsfeld „People, Values and Culture“, in dem „Gesundheit und Sicherheit“ ein Fokusbereich ist. Das Risiko der mangelnden Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeitender hat wesentlichen Einfluss auf die Strategie von PALFINGER. Mehrere langfristige Trends wirken sich auf dieses strategische Risiko aus - Wettbewerb um Talente, geringere Attraktivität der Arbeiterjobs, Ruhestand der Babyboomer. Maßnahmen wie Employer-Branding-Aktivitäten, Ausbau des Ausbildungsprogramms, Einrichtung von Ausbildungszentren, standardisierte Führungskräfteentwicklung, Benefit-Programme (z.B. PALfit) und laufende Qualifizierungen reduzieren das Risiko. Darüber hinaus wird eine strategische Nachfolgeplanung als wesentliches Managementinstrument etabliert. Dies wurde im April 2025 mit der Implementierung eines entsprechenden Software-Moduls gestartet und bis Oktober 2025 wurde die Nachfolgeplanung für alle Management-Positionen bis zum Level Board -2 Führungspositionen durchgeführt.

(S1-SBM 3.13b):

Das Risiko, nicht ausreichend Arbeitskräfte aufgrund des demografischen Wandels zu finden, hängt stark mit den Auswirkungen im Zusammenhang mit Aus- und Weiterbildung, Arbeitszeit, Vielfalt und faire Entlohnung zusammen, da es durch dieses Risiko besonders von Bedeutung ist, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Die Schaffung eines attraktiven Arbeitsplatzes ist dabei sowohl für das Risiko als auch für die Auswirkungen essenziell.

117

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

KONzernlagebericht

(S1-SBM 3.14a):

Die Mitarbeitenden von PALFINGER teilen sich in zwei wesentliche Gruppen auf, in direkte und indirekte Mitarbeitende, wobei direkte Mitarbeitende unmittelbar an der Herstellung von PALFINGER Produkten beteiligt sind. Zusätzlich werden zur Abdeckung von Kapazitätsspitzen in diesen Bereichen externe Leasingkräfte von Drittunternehmen herangezogen. Direkte Mitarbeitende sind besonders von möglichen negativen Auswirkungen hinsichtlich ihrer physischen Gesundheit und potenzieller Demotivation durch inflexible Arbeitszeiten betroffen. Für diese Berufsgruppe wurden spezielle Präventivmaßnahmen geschaffen, um Arbeitsunfälle zu verhindern und Sicherheit am Arbeitsplatz zu gewährleisten. Indirekte Mitarbeitende sind Personen, welche üblicherweise Bürotätigkeiten ausüben. Durch die Natur der Tätigkeit sind diese Mitarbeitenden eher von Arbeitsbedingungen betroffen, die zu mentalen Gesundheitsproblemen führen können. Positive Auswirkungen zeigen sich für diese Personengruppe z.B. bei der Schaffung von attraktiven Arbeitsplätzen durch Trainings- und Weiterbildungs-möglichkeiten.

(S1-SBM 3.14b):

Negative Auswirkungen im Zusammenhang mit unflexiblen Arbeitsbedingungen und Arbeitszeiten sowie psychischen und physischen Belastungen ergeben sich global aufgrund der Branche in der PALFINGER als produzierendes Unternehmen tätig ist. Daher können die negativen Auswirkungen als weitverbreitet und systemisch angesehen werden. Die negativen Auswirkungen in Bezug auf Gewalt, Diskriminierung und Belästigung am Arbeitsplatz betreffen einzelne individuelle Vorfälle.

(S1-SBM 3.14c)

Alle PALFINGER Mitarbeitenden können von positiven Auswirkungen hinsichtlich Versammlungsfreiheit, Kollektivverhandlungen, sozialem Dialog und fairer Entlohnung profitieren.

(S1-SBM 3.14d):

Das Risiko nicht ausreichend Arbeitskräfte aufgrund des demografischen Wandels zu finden, ergibt sich unter anderem aus den Auswirkungen im Zusammenhang mit unflexiblen Arbeitsbedingungen und Arbeitszeiten, die die Attraktivität und den Erfolg des Unternehmens beeinträchtigen können.

(S1-SBM 3.14e)

Es bestehen keine wesentlichen Auswirkungen auf eigene Mitarbeitende aus Übergangsplänen zur Verringerung negativer Umweltauswirkungen.

(S1-SBM 3.14f)

Es gibt keine Tätigkeiten mit erheblichem Risiko in Bezug auf Zwangsarbeit bei den eigenen Arbeitskräften.

(S1-SBM 3.14g)

Es gibt es keine Tätigkeiten mit erheblichem Risiko in Bezug auf Kinderarbeit bei den eigenen Arbeitskräften.

(S1-SBM 3.15)

Durch die jahrelange Erfahrung und das Wissen um die Arbeitsweisen im Unternehmen ist sich PALFINGER bewusst, dass unterschiedliche Berufsgruppen im Unternehmen unterschiedlichen Anforderungen an das Arbeitsumfeld und auch unterschiedlichen Belastungen ausgesetzt sind. Insbesondere direkte Mitarbeitende sind aufgrund ihrer Tätigkeiten verstärkt physischen Belastungen ausgesetzt. Weitere spezifische Gruppen, die stärker von negativen Auswirkungen betroffen sein könnten, sind Frauen, junge Mitarbeitende (unter 30), ältere Mitarbeitende (über 50), Mitarbeitende mit Behinderungen, ethnische Minderheiten, LGBTQ+ Mitarbeitende. Beispiele für wesentliche negative Auswirkungen für Frauen sind Belästigung und Diskriminierung und/oder Probleme bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

(S1-SBM 3.16):

Es gibt keine wesentlichen Risiken und Chancen für PALFINGER, die sich auf bestimmte Personengruppen und nicht auf die gesamten Arbeitskräfte des Unternehmens beziehen.

118

3.1.2

Management der Auswirkungen, Risiken und Chancen

3.1.2.1

S1-1 – Konzepte im Zusammenhang mit den Arbeitskräften des Unternehmens

Allgemeine Angaben zu Konzepten

(S1-1.19):

Die Konzepte gelten zum Großteil nur für die eigenen Mitarbeitenden. Dies ist dadurch bedingt, dass für die Einsicht in die Konzepte und entsprechende Maßnahmen ein Zugang zu den PALFINGER Systemen notwendig ist. Dieser ist nur Mitarbeitenden in einem aktiven Dienstverhältnis mit PALFINGER möglich. Die Konzepte zur Arbeitssicherheit und Gesundheit sowie der Code of Conduct für Mitarbeitende gelten auch für Leiharbeitskräfte.

(S1-1.20a & 21):

Neben der Einhaltung aller gesetzlichen Vorgaben zur Achtung der Menschenrechte orientiert sich PALFINGER an internationalen Standards und Konventionen. Dies ist im Code of Conduct verankert. Seit 2013 unterstützt PALFINGER den UN Global Compact und bekennt sich zu dessen zehn Prinzipien zu Menschenrechten, Arbeitsbedingungen, Umwelt und Korruptionsbekämpfung. PALFINGER bekennt sich zu den Leitsätzen der OECD für multinationale Unternehmen und folgt den Prinzipien der ILO.

Die „Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung“ der Vereinten Nationen enthält 17 globale Nachhaltigkeitsziele, die Sustainable Development Goals (SDGs). PALFINGER bezieht die SDGs in seine Geschäftstätigkeit ganzheitlich mit ein.

(S1-1.20b):

Im Steering Committee für die Erstellung des Code of Conduct wurde die Abteilung Human Ressources als Vertreter der eigenen Belegschaft miteinbezogen. Bei den anderen Konzepten wurden die eigenen Mitarbeitenden in den in S1-2 beschriebenen Formen miteinbezogen. Details dazu finden sich bei den Angaben zu den jeweiligen Konzepten.

(S1-1.20c):

Die im ESRS S1-3 dargestellten Verfahren zur Behebung negativer Auswirkungen und zu Kanälen, über die die eigene Belegschaft Bedenken äußern kann, können bei Bedarf auch genutzt werden, um Abhilfe bei Auswirkungen auf Menschenrechte der Mitarbeitenden zu schaffen.

(S1-1.22):

Menschenhandel oder Sklaverei sind illegal. Jeder Hinweis auf derartige Praktiken wird unverzüglich verfolgt und sichergestellt, dass diese sofort beendet werden. PALFINGER achtet darauf, dass Mitarbeitende wie Geschäftspartner diese Verbrechen weder direkt noch indirekt fördern oder unterstützen. Kinderarbeit ist strikt untersagt. PALFINGER hält sich an die Konventionen der „International Labour Organisation“ zum Mindestalter für Beschäftigung. Diese Altersgrenze garantiert Kindern und Jugendlichen ihre volle körperliche und geistige Entwicklung. Zwangs- oder Pflichtarbeit ist illegal. Mitarbeitende können bei PALFINGER ihr Arbeitsverhältnis jederzeit mit angemessener Vorankündigung beenden.

(S1-1.23):

Arbeitssicherheit hat für PALFINGER einen besonders hohen Stellenwert. Aus diesem Grund verfügt PALFINGER über ein Managementsystem für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sowie daraus resultierende Konzepte. Das Management von Arbeitssicherheits- und Gesundheitsschutz bei PALFINGER erfolgt auf Basis der ISO 45001 Arbeitssicherheitsmanagement. Durch die Group Policy Global PALFINGER Management System (GPMS) besteht zukünftig für alle Unternehmen der PALFINGER Gruppe mit einem Mehrheitsanteil von über 50 Prozent und mehr als 100 Mitarbeitenden die Verpflichtung zur Einführung eines ISO 45001 Arbeitssicherheitsmanagementsystems. PALFINGER plant den Abschluss der Einführung unter den genannten Kriterien im Jahr 2030. Die Anzahl der Mitarbeitenden an Standorten mit einer ISO 45001 Zertifizierung ist unter Konzept 3 „Group Policy Global PALFINGER Management System“ aufgeführt.

119

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

KONzernlagebericht

(S1-1.24a & b):

PALFINGER duldet keine Diskriminierung, Belästigung oder Mobbing aufgrund ethnischer oder sozialer Herkunft, nationaler Abstammung, Hautfarbe, Geschlecht, sexueller Orientierung, Alter, Religion, politischer Orientierung, Mitgliedschaft in legalen Vereinigungen oder anderer persönlicher Merkmale. Bei PALFINGER gelten Chancengleichheit und Gleichbehandlung: Alle haben das Recht auf ein sicheres und respektvolles Arbeitsumfeld. Dies wird auch im Code of Conduct festgehalten. Als Konzept zur Förderung der Chancengleichheit wurde die Diversitätsstrategie, welche sich auf Aufsichtsrat und Vorstand bezieht, definiert und wird im Corp. Governance Bericht im Kapitel Diversitätskonzept näher erläutert.

(S1-1.24c):

In Österreich ist PALFINGER verpflichtet, eine gesetzlich vorgegebene Behindertenquote zu erreichen. Diese Quote wurde eingeführt, um die Integration behinderter Menschen in den Arbeitsmarkt zu fördern. Wird diese Quote nicht erfüllt, sind Ausgleichszahlungen zu leisten. Darüber hinaus hält sich PALFINGER in allen Ländern, in denen das Unternehmen tätig ist, strikt an die gesetzlichen Vorgaben und demonstriert so sein Engagement für rechtliche und ethische Standards weltweit.

Mitarbeitende in der Produktion stellen eine vulnerable Gruppe dar, da hier ein erhöhtes Risiko für Verletzungen vorliegt. Schutzmaßnahmen, welche speziell auch für Mitarbeitende in den PALFINGER Produktionsstätten geschaffen wurden, sind unter S1-1.23 oder unter Konzept 4: „Group Policy Occupational Health & Safety Management und PALFINGER Arbeitsschutzrichtlinien“ zu finden.

(S1-1.24d):

Die Verhinderung von Diskriminierung wird bei PALFINGER konzernweit durch Konzepte wie den Code of Conduct, die Anti-Harassment & Anti-Discrimination Policy und die Recruiting Policy gewährleistet. Belästigung oder Mobbing aufgrund ethnischer oder sozialer Herkunft, nationaler Abstammung, Hautfarbe, Geschlecht, sexueller Orientierung, Alter, Religion, politischer Orientierung, Mitgliedschaft in legalen Vereinigungen oder anderer persönlicher Merkmale wird nicht geduldet.

Konzept 1: Code of Conduct

(MDR-a):

Wesentliche Inhalte & Allgemeine Ziele

Der aktuelle PALFINGER Code of Conduct definiert die wesentlichen rechtlichen und ethischen Prinzipien als Basis jeder unternehmerischen Tätigkeit. Verstöße gegen die Gesetze und den Verhaltenskodex werden sanktioniert und können strafrechtliche Konsequenzen haben. Folgende Inhalte werden zu Menschenrechten und Arbeitsbedingungen im Code of Conduct behandelt:



Verbot von Sklaverei und Menschenhandel



Verbot von Kinderarbeit



Freie Wahl der Beschäftigung



Gesundheit und Sicherheit



Verbot von Waffen, Alkohol und Drogen



Vereinigungsfreiheit



Schutz vor Diskriminierung, Belästigung und Mobbing



Einhaltung von Arbeitszeit und Mindestlohn

Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen

Im Code of Conduct werden alle wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen zu den Nachhaltigkeitsthemen Arbeitsbedingungen und Gleichbehandlung sowie Chancengleichheit adressiert.

Überwachungsprozess

Zur Einhaltung des Code of Conduct hat PALFINGER Maßnahmen und Prozesse eingeführt, wie z.B. zielgerichtete Schulungen, die sicherstellen, dass die jeweils geltenden rechtlichen Anforderungen bekannt sind und eingehalten werden. Diese Schulungen sind für alle PALFINGER Mitarbeitenden verpflichtend.

120

Fehlverhalten kann bei der Führungskraft, der Abteilung Human Ressources und der Integrity Line gemeldet werden. Gemeldete potenzielle Verstöße gegen den Code of Conduct oder andere Gruppenrichtlinien werden laufend evaluiert. Sofern sich Verdachtsfälle erhärten, werden sie von Governance & Compliance untersucht und entsprechende Verbesserungsmaßnahmen mit dem verantwortlichen Management festgelegt.

(MDR-b):

Die Umsetzung und Einhaltung der Standards des Code of Conduct wird von allen Mitarbeitenden und Fremdarbeitskräften in der eigenen Belegschaft gefordert. Er gilt für alle Bereiche, Standorte und Gesellschaften, die weltweit zur PALFINGER Gruppe gehören und an denen die Gruppe beherrschenden Einfluss ausübt.

(MDR-c):

Der Vorstand hat den Code of Conduct unterzeichnet und ist für die Umsetzung des Konzepts verantwortlich. Für die Erstellung, die Überwachungsprozesse und die Durchführung der Schulungen im Zusammenhang mit dem Code of Conduct ist die Abteilung Governance & Compliance verantwortlich.

(MDR-d):

Der Erfolg des Unternehmens hängt von gesunden und fair behandelten Mitarbeitenden ab. Daher schützt PALFINGER ihre Rechte und folgt den Prinzipien der „Global Compact“-Initiative der Vereinten Nationen sowie der „International Labor Organization“.

(MDR-e):

Für die Erstellung des Code of Conduct wurde ein Steering Committee bestehend aus G&C, Human Ressources Abteilung, Einkauf und Händlernetzentwicklung eingerichtet, um die drei wesentlichen Adressaten der Regelungen des Code of Conduct einzubinden. Der Vorstand ist im Rahmen der finalen Freigabe des Code of Conduct in die Festlegung eingebunden.

Im Rahmen der Wesentlichkeitsanalyse wurden Befragungen der wichtigsten Stakeholder (siehe ESRS 2 SBM-2.45a) durchgeführt. Die Ergebnisse wurden bei der Erstellung des Code of Conduct berücksichtigt, indem für die Befragten besonders wesentliche Themen als eigene Kapitel aufgenommen wurden.

(MDR-f):

Der Code of Conduct ist für Mitarbeitende über das Intranet über das Group Policy System sowie über die Unternehmenswebsite von PALFINGER zugänglich.

Konzept 2: Health Management Policy

(MDR-a):

Wesentliche Inhalte & Allgemeine Ziele

Die Implementierung von Prinzipien des Gesundheitsmanagements und einer präventiven betrieblichen Gesundheitsvorsorge zur Sicherstellung der Gesundheit der Mitarbeitenden und eines sicheren Arbeitsumfeldes ist in der Health Management Policy adressiert.

Eine gruppenweite Health Management Policy regelt den Umfang der arbeitsmedizinischen Betreuung abhängig von der Anzahl der Mitarbeitenden an den Standorten und definiert den Leistungskatalog sowie die Einsatzzeiten. Damit ist gewährleistet, dass weltweit für alle PALFINGER Mitarbeitende eine standardisierte und von nationalen gesetzlichen Vorgaben unabhängige laufende arbeitsmedizinische Betreuung gesichert ist.

Die Policy regelt auch die verpflichtende Durchführung von Sitzungen des Health & Safety Committees und die Miteinbeziehung von Mitarbeitendenvertretern. Durch die Policy wird ein ganzheitlicher Gesundheitsmanagementzugang forciert. Ein abgestimmtes Vorgehen der drei Bereiche Arbeitsschutz, Wiedereingliederung nach längerer Krankheit und präventiv ausgerichtete betriebliche Gesundheitsförderung (PALfit-Programm) sind hier entscheidend. PALFINGER bezieht sich dabei auf den Gesundheitsbegriff der World Health Organization, die Gesundheit als Einheit von körperlichen, sozialen und mentalen Anteilen sieht. Darüber hinaus wird der psychischen Gesundheit ein hoher Stellenwert eingeräumt, um die Arbeitsfähigkeit in Anbetracht der steigenden psychischen Belastungen bestmöglich zu unterstützen.

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PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

KONzernlagebericht

Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen



Arbeitsbedingungen, die zu physischen Gesundheitsproblemen führen können



Arbeitsbedingungen, die zu psychischen Gesundheitsproblemen führen können

Überwachungsprozess

Um eine standardisierte, regelmäßige Berichterstattung und Nachverfolgung von standortspezifischen Aktivitäten sicherzustellen, sind detaillierte Informationen zu den Maßnahmen dem Health & Safety Committee vorzulegen.

Corp. Internal Audit ist berechtigt, Prüfungen zur Beurteilung der Ausgestaltung und Wirksamkeit dieser Konzernrichtlinie durchzuführen, und unterstützt so die Überwachungsfunktion des Vorstands und Aufsichtsrats. Auf Anfrage sind alle Informationen an Corp. Internal Audit zu übermitteln.

(MDR-b):

Dieses Konzept gilt für alle Bereiche, Standorte und Gesellschaften, die weltweit zur PALFINGER Gruppe gehören oder an denen die Gruppe beherrschenden Einfluss ausübt. Sie gilt für direkte und indirekte Mitarbeitende sowie Leiharbeitskräfte.

(MDR-c):

Für die Umsetzung der Policy ist die Chief Human Resources Officer (CHRO) sowie Global Human Resources (HR) verantwortlich. Die Policy wurde vom Vorstand freigegeben.

(MDR-e):

PALFINGER steht in laufendem Dialog mit den Stakeholdern. Die Abteilung Human Resources ist in regelmäßigem Austausch mit den Mitarbeitenden. 2024 gab es eine PALfit-Gesundheitsbefragung mit dem Work Ability Index Plus (WAI+) für alle Mitarbeitenden an den österreichischen und deutschen Standorten, die Erkenntnisse sind auch in das Berichtsjahr 2025 eingeflossen. Bei den regelmäßigen jährlich verpflichtenden Health & Safety Committee-Sitzungen werden Sicherheitsfachkräfte, Arbeitsmedizinerinnen und Arbeitsmediziner, Human Resources und der Betriebsrat beigezogen, um die Interessen der Mitarbeitenden zu vertreten und deren Beteiligung zu gewährleisten.

(MDR-f):

Die Health Management Policy ist für Mitarbeitende über das Intranet über das Group Policy System zugänglich.

Konzept 3: Group Policy Global PALFINGER Management System

(MDR-a):

Wesentliche Inhalte & Allgemeine Ziele

Die Group Policy Global PALFINGER Management System (GPMS) verpflichtet alle Gesellschaften mit einem Mehrheitsanteil von über 50 Prozent und über 100 Mitarbeitenden zur Einführung und Zertifizierung eines ISO 45001 Arbeitssicherheitsmanagementsystems, sodass dessen Verbreitung in den kommenden drei Jahren erhöht wird. Basierend auf dieser Group Policy führte PALFINGER das Globale PALFINGER Management System (GPMS) ein, das die Bereiche Qualität, Arbeitssicherheit, Umwelt und Energie (QHSE) integriert. Das externe Zertifizierungsaudit im Dezember 2025 wurde mit Erlangung der ISO-Zertifizierungen für ISO 45001, 14001 und 50001 erfolgreich absolviert.

2025 arbeiteten 41 Prozent (2024: 39 Prozent) der Mitarbeitenden - exklusive CIS - an Standorten mit einer
ISO 45001 Zertifizierung.

Das GPMS wird in den kommenden Jahren global in der PALFINGER Organisation entsprechend ausgerollt.

Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen



Arbeitsbedingungen, die zu psychischen Problemen führen können



Arbeitsbedingungen, die zu physischen Gesundheitsproblemen führen können



Die Tätigkeit einer Produktionsfirma führt zu einem höheren Risiko für Arbeitsunfälle

Überwachungsprozess

Die Überwachung des Konzepts erfolgt durch die Function Process & Quality Management mittels definierten Umsetzungsplan und Reporting.

122

(MDR-b):

Das PALFINGER HSE Managementsystem und die darin enthaltenen internen Arbeitnehmerschutzstandards gelten global für alle Mitarbeitenden. Die externe Zertifizierungsverpflichtung nach ISO-Standard 45001 gilt für alle Unternehmen der PALFINGER Gruppe mit einem Mehrheitsanteil von über 50 Prozent und mehr als
100 Mitarbeitern.

(MDR-c):

Für die Umsetzung des Konzeptes ist die Function Process & Quality Management gemeinsam mit Corp. HSE Management verantwortlich. Die Policy wurde vom Vorstand freigegeben.

(MDR-d):

Das Unternehmen hat sich im Rahmen der Umsetzung des Konzepts zur Einhaltung des Standard ISO 45001 verpflichtet.

(MDR-e):

Bei der Festlegung des Konzeptes wurden insbesondere die Interessen der Mitarbeitenden sowie Lieferanten, Kunden, Versicherer und Banken aufgrund von Anfragen und Gesprächen berücksichtigt. Diese Interessenträger erwarten, dass PALFINGER ein zertifiziertes Arbeitnehmerschutzmanagement betreibt.

(MDR-f):

Die Group Policy Global PALFINGER Management System ist für Mitarbeitende über das Intranet über das Group Policy System zugänglich.

Konzept 4: Group Policy Occupational Health & Safety Management und PALFINGER Arbeitsschutzrichtlinien

(MDR-a):

Wesentliche Inhalte & Allgemeine Ziele

Die Zielsetzung der Group Policy Occupational Health & Safety Management ist die Einführung und Aufrechterhaltung eines globalen Standards für das Arbeitssicherheits- und Gesundheitsschutzmanagement, um Rechtssicherheit im Arbeitnehmerschutz sicherzustellen, Arbeitssicherheits- und Gesundheitsrisiken zu minimieren, arbeitsbezogene Unfälle zu vermeiden, Gefährdungen und Belastungen zu reduzieren, um für sichere und gesunde Arbeitsplätze zu sorgen.

Die Group Policy beschreibt das Arbeitssicherheitsmanagementsystem inklusive Rechtssicherheitsmanagement, die Arbeitssicherheitsorganisation, HSE-Audits und Verbesserungsmaßnahmen.

Zusätzlich verweist sie auf die global geltenden PALFINGER Arbeitsschutzrichtlinien, die folgende Arbeitssicherheitsbereiche im Detail regeln:



Arbeitssicherheitsmanagement



Arbeitssicherheitsorganisation



Arbeitnehmerschutz Rechtssicherheit



Notfallmanagement



Brand und Explosionen



Gefahrstoffmanagement



Maschinen- und Anlagensicherheit



PALfit Gesundheitsmanagement



Persönliche Schutzausrüstung



Sichere Arbeitsverfahren



Wiederkehrende sicherheitsrelevante Inspektionen und Messungen



Arbeitsmedizin und Gesundheitsschutz

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PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

KONzernlagebericht

Jeder Standort bewertet mithilfe eines global verfügbaren Rechtsinformationssystems für Arbeitnehmerschutzvorschriften laufend die Übereinstimmung mit den länderspezifischen Arbeitnehmerschutzgesetzen. Damit wird die Rechtssicherheit im Arbeitnehmerschutz gewährleistet.

Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen



Arbeitsbedingungen, die zu psychischen Problemen führen können



Arbeitsbedingungen, die zu physischen Gesundheitsproblemen führen können



Die Tätigkeit einer Produktionsfirma führt zu einem höheren Risiko für Arbeitsunfälle

Überwachungsprozess

Die Standorte und ihre Arbeitssicherheitsmanager bewerten jährlich die Umsetzung, Einhaltung und Sicherstellung dieser Arbeitsschutzrichtlinien in Form von internen Arbeitssicherheitsaudits. Corp. und Regional HSE Management führt ergänzende HSE-Audits durch. Die Ergebnisse werden in Auditberichten dokumentiert und bei festgestellten Verbesserungsmöglichkeiten oder Abweichungen mit Korrekturmaßnahmen hinterlegt, womit sowohl eine kontinuierliche Verbesserung als auch die Einhaltung der Arbeitsschutzrichtlinien sichergestellt wird.

(MDR-b):

Dieses Konzept gilt für alle Bereiche, Standorte und Gesellschaften, die weltweit zur PALFINGER Gruppe gehören oder an denen die Gruppe beherrschenden Einfluss (laut IFRS Reporting) ausübt.

(MDR-c):

Für die Umsetzung des Konzepts ist Corp. HSE Management verantwortlich. Die Group Policy wurde vom Vorstand freigegeben.

(MDR-d):

Das Unternehmen hat sich im Rahmen der Umsetzung des Konzepts zur Einhaltung der Standards ISO 9001 und
ISO 45001 verpflichtet.

(MDR-e):

Bei der Festlegung des Konzeptes wurden insbesondere die Interessen der Mitarbeitenden sowie Lieferanten, Kunden, Versicherer und Banken berücksichtigt. Diese Interessenträger erwarten, dass PALFINGER entsprechende globale Standards für Arbeitssicherheits- und Gesundheitsschutzmanagement umsetzt.

(MDR-f):

Die Group Policy Occupational Health & Safety Management ist für Mitarbeitende über das Intranet über das Group Policy System zugänglich. Die Arbeitsschutzrichtlinien sind tagesaktuell für alle PALFINGER Standorte online in der HSE-Managementsoftware verfügbar.

Konzept 5: Group Policy Learning

(MDR-a):

Wesentliche Inhalte & Allgemeine Ziele

Aus- und Weiterbildung ist bei PALFINGER ein wichtiger Bestandteil zur Sicherung aller notwendigen technischen und sozialen Kompetenzen für die Zukunft. Lernen ist einer der wesentlichen Werte von PALFINGER und belegt, wie wichtig dem Unternehmen die Aus- und Weiterbildung aller Mitarbeitenden ist, um deren persönliche Entwicklung und das Wachstum des Unternehmens sicherzustellen. Ziel der Group Policy Learning ist es globale Rahmenbedingungen für alle formalen Lern- und Entwicklungsmaßnahmen zu schaffen und Orientierung für Entscheidungen geben.

Um das Lernen auf globaler Ebene strategisch zu verankern und die Zusammenarbeit funktionsübergreifend zu steuern, verfügt jede Global Function und Corp. Function über einen eigenen Learning Guide. Der Learning Guide unterstützt die laufende Evaluierung des Schulungsbedarfs innerhalb der jeweiligen Function. PALFINGER ist bestrebt eine unternehmensspezifische Lernkultur zu fördern und PALFINGER als digital lernende Organisation zu stärken.

124

Die Learning Policy ermöglicht es Mitarbeitenden, monatlich bis zu zwei Stunden während der regulären Arbeitszeit für digitale Lerninhalte zu arbeitsbezogenen und auch ergänzenden Themen eigenverantwortlich aufwenden zu können. Dabei handelt es sich sowohl um verpflichtende als auch freiwillige Lerninhalte. Bei Bedarf kann der leitende Manager die Anzahl der Stunden pro Monat erhöhen.

Durch die Entwicklung globaler Standards und Tools für Schulungs- und Entwicklungsmaßnahmen wird eine unternehmensspezifische Lernkultur gefördert und PALFINGER als digital lernende Organisation gestärkt.

Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen



Schaffung einer attraktiven Arbeitsumgebung durch Training und weitere Fortbildungsmöglichkeiten.



Keine passenden/nicht ausreichend Arbeitskräfte aufgrund des demographischen Wandels in der Region

Überwachungsprozess

Auswertungen und Analysen zu den absolvierten Trainings & Weiterbildungen finden im Human Resources Bereich Learning & Development statt. Corp. Internal Audit ist berechtigt, Audits zur Überprüfung der Ausgestaltung und der tatsächlichen Umsetzung der Gruppenrichtlinie Learning durchzuführen, und unterstützt so die Überwachungsfunktion des Vorstands und Aufsichtsrats.

(MDR-b):

Dieses Konzept gilt für alle Bereiche, Standorte und Gesellschaften, die weltweit zur PALFINGER Gruppe gehören oder an denen die Gruppe beherrschenden Einfluss ausübt.

(MDR-c):

Für die Umsetzung des Konzepts und das Setzen entsprechender Maßnahmen ist der Bereich Center of Excellence People Development & Culture im Global Human Resources zuständig.

Die Group Policy wurde vom Vorstand freigegeben.

(MDR-e):

In Hinblick auf die Gruppenrichtlinie Learning steht PALFINGER in laufendem Dialog mit Stakeholdern. Die Interessen des Top-Managements sowie der Mitarbeitenden von PALFINGER werden im Zuge von Mitarbeitergesprächen und -befragungen, Performance & Development Reviews, Jour Fixes mit der Führungskraft etc. miteinbezogen.

(MDR-f):

Die Gruppenrichtlinie Learning ist für Mitarbeitende über das Intranet über das Group Policy System zugänglich.

Konzept 6: Recruiting Policy

(MDR-a):

Wesentliche Inhalte & Allgemeine Ziele

Die Mitarbeitenden von PALFINGER sind entscheidend für den Erfolg des Unternehmens. Daher fördert PALFINGER ein Arbeitsumfeld, das berufliche und persönliche Weiterentwicklung ermöglicht. Das Unternehmen ist bestrebt Talente und qualifizierte Arbeitskräfte anzuziehen und bietet Entwicklungsmöglichkeiten sowie Karrierepfade, indem es Fachwissen aufbaut und erhält. PALFINGER ist bestrebt, attraktive Arbeitsmöglichkeiten anzubieten und unterstützt die Gestaltung des eigenen Arbeitsumfeldes sowie langfristige Zukunftsperspektiven. Um allen Bewerbenden gleiche Chancen zu bieten, basiert der Rekrutierungsprozess auf Transparenz, Kommunikation, Fair Play, Vielfalt, Qualität und Vertraulichkeit.

Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen



Fehlende Vielfalt kann die Attraktivität der Arbeitsplätze mindern



Schaffung attraktiver Arbeitsplätze durch Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten



Sicherstellung fairer Löhne



Keine passenden/nicht ausreichend Arbeitskräfte aufgrund des demographischen Wandels in der Region

Ein standardisierter Rekrutierungsprozess gewährleistet, dass jede Bewerbung gleiche Chancen und Transparenz im Bewerbungsprozess vorfindet. Dadurch schafft PALFINGER die Voraussetzungen für eine Belegschaft, welche sich durch Diversität und Inklusion auszeichnet. Die Recruiting Policy definiert den Rekrutierungsprozess und die

125

PALFINGER AG Geschäftsbericht 2025

KONzernlagebericht

Rollen innerhalb des Prozesses. Die Bezahlung von adäquaten Gehältern, welche den Fähigkeiten und Qualifikationen der Mitarbeitenden entsprechen, ist für PALFINGER wichtig und stellt sicher, dass das Gehaltsniveau den gesetzlichen und kollektivvertraglichen Rahmenbedingungen entspricht.

Überwachungsprozess

Für die Überwachung der Einhaltung der Group Policy ist Global HR verantwortlich, nach erweiterten Schulungen 2024 wurden Schulungsmöglichkeiten über das PALFINGER Intranet geschaffen. Corp. Internal Audit ist berechtigt, Prüfungen zur Beurteilung der Ausgestaltung und Wirksamkeit dieser Konzernrichtlinie durchzuführen, und unterstützt so die Überwachungsfunktion des Vorstands und Aufsichtsrats.

(MDR-b):

Dieses Konzept gilt für alle Bereiche, Standorte und Gesellschaften, die weltweit zur PALFINGER Gruppe gehören oder an denen die Gruppe beherrschenden Einfluss ausübt. Die bestehende Recruiting Policy ist in ihrer aktuellen Form gültig. An einer Weiterentwicklung hinsichtlich genauerer Vorgaben zu Rollen, Ablauf und Freigabeprozessen wird aktuell gearbeitet.

(MDR-c):

Das jeweilige funktionale Management ist dafür verantwortlich die Group Policy umzusetzen, die darin festgelegten Standards einzuhalten und sie ihren Mitarbeitenden zur Kenntnis zu bringen. Für die Erstellung, Wartung und Adaptierung der Group Policy ist Global HR verantwortlich, die Policy wurde vom Vorstand freigegeben.

(MDR-f):

Die Recruiting Policy ist für Mitarbeitende, welche die betroffenen Interessenträger der Policy darstellen, über das Intranet über das Group Policy System zugänglich. Externe Interessenträger haben auf diese Policy keinen Zugriff.

Konzept 7: Anti-Harassment & Anti-Discrimination Policy

(MDR-a):

Wesentliche Inhalte & Allgemeine Ziele

Belästigung und Diskriminierung am Arbeitsplatz verletzen nicht nur die grundlegenden Menschenrechte und verursachen schwerwiegende Gesundheitsprobleme, sondern stören auch die Produktivität, senken die Arbeitsmoral und können zu schwerwiegenden rechtlichen Konsequenzen für den Einzelnen und das Unternehmen führen. Diese Policy zielt daher darauf ab, einen Arbeitsplatz zu schaffen und zu erhalten, der frei von Belästigung, Mobbing und Diskriminierung ist und gewährleistet, dass alle Mitarbeitenden mit Würde und Respekt behandelt werden. Sie ist unerlässlich, um die ethischen Standards von PALFINGER aufrechtzuerhalten, ein sicheres Arbeitsumfeld zu fördern und die Einhaltung der globalen und regionalen rechtlichen Rahmenbedingungen zu gewährleisten.

Diese Policy steht im Einklang mit internationalen Arbeitsgesetzen und anderen geltenden Gesetzen in den Regionen, in denen PALFINGER tätig ist. Über die gesetzlichen Verpflichtungen hinaus gehend sind Respekt, Integrität und Zusammenarbeit die zentralen Werte von PALFINGER.

Diese Policy steht im Einklang mit dem PALFINGER Code of Conduct und unterstreicht eine Null-Toleranz-Haltung gegenüber jeder Form von Belästigung oder Diskriminierung. Sie deckt alle Formen der Belästigung ab, einschließlich, aber nicht beschränkt auf, sexuelle Belästigung, Mobbing und Diskriminierung.

Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen

Diese Group Policy trägt dazu bei den negativen Auswirkungen auf Mitarbeitende hinsichtlich Diskriminierung und Gewalt am Arbeitsplatz entgegenzuwirken. Die Vermeidung von Belästigung verhindert, dass es zur Entwicklung einer toxischen Arbeitsumgebung, sinkender Arbeitsmoral und erhöhtem Absentismus kommt.

Teamarbeit und Vertrauen sind besonders für PALFINGER entscheidend, da das Vorhandensein von Belästigungen auch die Sicherheitsstandards beinträchtigen kann und letztendlich zu Unfällen und Verletzungen führt. Durch die Einhaltung der Group Policy entsteht somit ein positiver Einfluss auf die Mitarbeitenden im Sinne einer erhöhten Arbeitssicherheit und Arbeitsunfallprävention.

126

Überwachungsprozess

Mitarbeitende, die von Belästigung oder Diskriminierung betroffen oder Zeuge davon sind, sind angehalten den Vorfall ihrer direkten Führungskraft, der Abteilung Human Ressources oder über das anonyme Whistleblower-Meldesystem des Unternehmens (Integrity Line) zu melden. Alle PALFINGER-Führungskräfte haben eine zusätzliche Sorgfaltspflicht, wenn es darum geht, jede Form von Belästigung und/oder Diskriminierung am Arbeitsplatz einzudämmen, zu melden und zu beseitigen.

(MDR-b):

Dieses Konzept gilt für alle Bereiche, Standorte und Gesellschaften, die weltweit zur PALFINGER Gruppe gehören oder an denen die Gruppe beherrschenden Einfluss ausübt.

Verstöße gegen diese Group Policy führen zu angemessenen Disziplinarmaßnahmen bis hin zur Kündigung des Arbeitsverhältnisses. Vergeltungsmaßnahmen gegen Personen, die Belästigung und/oder Diskriminierung melden, oder gegen Personen, die an der Bearbeitung von Belästigungs- und/oder Diskriminierungsfällen beteiligt sind, sind streng verboten und werden ebenfalls disziplinarisch geahndet.

(MDR-c):

Die CHRO ist verantwortlich für die Etablierung und Pflege dieser Group Policy sowie ihrer zugrundeliegenden Prozesse. Die Einhaltung der festgelegten Standards wird von allen Mitarbeitenden innerhalb der Organisation verlangt. Die Policy wurde vom Vorstand freigegeben.

(MDR-f):

Die Group Policy ist für Mitarbeitende über das Intranet über das Group Policy System zugänglich. Zusätzlich wurden alle Mitarbeitenden über einen E-Mail Newsletter über die neue Policy informiert.

(S1-2.27 und 27a):

Durch verschiedene, fest etablierte Formate fließen die Sichtweisen der Mitarbeitenden sowohl direkt als auch indirekt, über die Einbeziehung von Arbeitnehmervertretenden, in die Entscheidungen und Handlungen von PALFINGER ein. PALFINGER ist sich der bedeutenden Rolle der Belegschaft für die zukünftige Weiterentwicklung des Unternehmens bewusst, fördert den aktiven Austausch mit dem Management und ermöglicht dadurch positive Auswirkungen wie die Sicherstellung von Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz durch das Health & Safety-Managementsystem, die Schaffung und Förderung sicherer Arbeitsplätze ebenso wie durch Vereinigungsfreiheit, Gewerkschaften und Tarifverhandlungen sowie durch sozialen Dialog und Betriebsräte.

Außerdem ist PALFINGER bestrebt, frühzeitig potenzielle, negative Auswirkungen auf die Arbeitnehmenden zu erkennen und so weit wie möglich zu reduzieren. Hierzu zählen Arbeitsbedingungen, die zu psychischen und physischen Gesundheitsproblemen führen können oder aber auch die Diskriminierung von gewissen Gruppen an Mitarbeitenden sowie Gewalt und Belästigung am Arbeitsplatz.

(S1-2.27b):

Die Einbeziehung der Mitarbeitenden erfolgt sowohl auf Organisations- als auch auf Standortebene. Die Ebene der Einbeziehung ist abhängig von den unten beschriebenen Formen der Einbeziehung.

Standortebene:

Konzernebene:

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