Integrierter Jahresfinanzbericht 2020

Inhalt

KENNZAHLEN DER PALFINGER GRUPPE 

WENN 11.000 JA SAGEN, … 

VORSTANDSINTERVIEW

CHALLENGE ACCEPTED

PALFINGER AUF EINEN BLICK

WICHTIGE EREIGNISSE

VISION

VORWORT DES VORSTANDS

ÜBER DIESEN BERICHT

INVESTOR RELATIONS

KONZERNLAGEBERICHT

Strategie und Value Management

Strategische Säulen und nachhaltige Aspekte

Strategische Ziele

Stakeholdermanagement

Value Management

Marktbericht

Regionen und Branchen

Kunden und Händlernetzwerk

Lieferanten

PALFINGER und Mitbewerber

Entwicklung der PALFINGER Gruppe

Geschäftsentwicklung 2020     

Vermögens-, Finanz- und Ertragslage

Wesentliche Veränderungen in der PALFINGER Gruppe

Angaben gemäß § 243a UGB 

Nichtfinanzielle Erklärung gemäß § 267a UGB

Treasury 

Risikobericht

Verantwortungsbewusster Arbeitgeber

Forschung und Entwicklung

Qualitätsmanagement

Fertigung für Dritte

Öko-effiziente Produktion

Entwicklung der Segmente

Segment Sales & Service

Segment Operations

Bereich HOLDING

Wesentliche Ereignisse nach dem Bilanzstichtag

Ausblick

CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT

Erklärung gemäß § 243c UGB und § 267b UGB

Organe der Gesellschaft sowie Arbeitsweise von Vorstand und Aufsichtsrat

Diversitätskonzept

Vergütungsbericht

Faire Wirtschaft

Corporate Governance Kodex

KENNZAHLENDEFINITION

KONZERNABSCHLUSS ZUM 
31. DEZEMBER 2020

Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung

Gesamtergebnisrechnung

Konzernbilanz

Entwicklung des Konzerneigenkapitals

Konzern-Cashflow-Statement

Erläuterungen zum Konzernabschluss

Allgemeines

Konsolidierungsgrundsätze

Geschäftssegmente

Erstmalig bzw. zukünftig anzuwendende Standards und Interpretationen

Verwendung von Schätzungen und Ermessensspielräumen

Erläuterungen zur Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung

Erläuterungen zur Konzernbilanz

Erläuterungen zum Konzern-Cashflow-Statement

Sonstige Angaben

Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden

Fair-Value-Bewertung

Beteiligungsliste

VERTIEFENDE GRI- UND NACHHALTIGKEITS-INFORMATIONEN

Nachhaltigkeitsberichtsprofil und -grenzen

Managementsysteme im Einsatz

Berichtsstandards und Normen

Auswirkungen der Nachhaltigkeitsthemen entlang der Wertschöpfungskette

Nachhaltigkeitsprogramm

Vertiefende Nachhaltigkeits-Informationen

Verantwortungsbewusster Arbeitgeber

Öko-effiziente Produktion

Faire Wirtschaft

GRI-Inhaltsindex

ERKLÄRUNG ALLER GESETZLICHEN 
VERTRETER

BERICHTE DES ABSCHLUSSPRÜFERS

BERICHT DES AUFSICHTSRATS

IMPRESSUM

PALFINGER GESELLSCHAFTEN

FINANZKALENDER 2021

Wenn 11.000 JA sagen 

Wenn 11.000 JA sagen fällt es bedeutend leichter, auch herausfordernde Challenges erfolgreich zu meistern. Gemeinsam mit unseren Kunden, Partnern und Mitarbeitern Veränderungen schneller zu erkennen und

in Chancen umzuwandeln, um noch stärker und besser zu werden.

So einzigartig jede und jeder der rund 11.000 PALFINGER Mitarbeiter

in über 30 Ländern auf allen Kontinenten dieser Erde ist, stellen sie sich doch

gemeinsam geeinter denn je den herausfordernden Zeiten.

Nur durch die Zusammenarbeit aller Mitarbeiter mit unseren Kunden, Partnern und

Händlern konnten alle Herausforderungen angenommen werden, um auch zukünftig

die bestmöglichen Produkte und Lösungen zu entwickeln: Challenge Accepted.

Kennzahlen der PALFINGER Gruppe

1) Inklusive Zugänge aus Leasing (IFRS 16).

2) Stichtagswerte von konsolidierten Konzernunternehmen ohne Equity-Beteiligungen sowie ohne überlassene Arbeitskräft.

3) Vorschlag an die Hauptversammlung.

. 

Vorstandsinterview „Challenge accepted"

Was ist die wichtigste Lehre aus 2020?

Andreas Klauser: PALFINGER hat bereits vor 2020 einen Prozess der Veränderungen begonnen. Am sichtbarsten

ist das in unserer GLOBAL PALFINGER ORGANIZATION (GPO). Wir haben zu jedem Zeitpunkt und unter allen

Umständen die Kommunikation über alle Bereiche hinweg aufrechterhalten. Gerade mit unseren Mitarbeitern,

Kunden und Partnern. PALFINGER hat sich selbst am Höhepunkt der Krise als stabiler und verlässlicher Partner

erwiesen. Die wichtigste Lehre ist daher, dass wir gemeinsam alle Herausforderungen meistern können.

Martin Zehnder: Dem stimme ich voll und ganz zu. Wir standen im März und April 2020 vor der schwierigen

Aufgabe, in einem sehr unsicheren Umfeld die Supply Chain aufrecht zu halten. Das war mit den unterschiedlichen

Lockdowns und den Grenzschließungen in ganz Europa keine einfache Angelegenheit. Dass wir so schnell

und aufeinander abgestimmt handeln konnten, ist eine Stärke, auf die wir stolz sind und weiter aufbauen können.

Felix Strohbichler: Gerade in dieser unübersichtlichen Situation war es erforderlich und ist es uns gelungen,

alle wesentlichen Aspekte zu beachten, Prioritäten zu setzen und zielgerichtet, koordiniert und rasch die richtigen

Maßnahmen zu setzen.

Was ist PALFINGER während der Krise besonders gut gelungen?

Andreas Klauser: Wir haben unmittelbar alle Schritte eingeleitet, um als produzierendes Unternehmen drei

Hauptziele zu erreichen: Den Schutz der Gesundheit unserer Mitarbeiter, die kurzfristige Liquiditätsoptimierung -

da kann Felix noch mehr sagen -, und die langfristige Absicherung unseres Unternehmens und damit der

Arbeitsplätze. Dazu kommt natürlich noch die Verlässlichkeit unseren Partnern und Kunden gegenüber.

Um das zu erreichen, haben wir einen Drei-Stufen-Plan eingeführt, der es uns während der Krise und darüber

hinaus ermöglicht, effizient und flexibel zu operieren.

Felix Strohbichler: Wie Andreas bereits erwähnt hat: Die Liquiditätsoptimierung hatte in der ersten Zeit

Top-Priorität. Wir konnten kurzfristig zusätzliche Kreditlinien sichern, das Working Capital verbessern, Fixkosten

reduzieren sowie Steuerstundungen und die Angebote von Kurzarbeitsmodellen nutzen. Dazu kommt, dass wir

Projektpriorisierungen vorgenommen haben, also jedes Projekt und jede geplante Investition nochmals auf den

Prüfstand gestellt haben. Wir sind zu keinem Zeitpunkt Gefahr gelaufen, durch die Krise in finanzielle Schieflage

zu geraten. Wir waren auch während des Höhepunkts der Krise immer ein absolut stabiles Unternehmen mit

hoher Liquidität und jederzeit in der Lage, unseren Verpflichtungen nachzukommen.

Martin Zehnder: Was Felix hier schildert, gilt genauso für die Produktion. Neben der Liquiditätsoptimierung

und der Gesundheit war sie die dritte Top-Priorität. Unser Ziel war es, unsere Verpflichtungen gegenüber unseren

Kunden und Partnern einzuhalten. Also mussten wir auf Basis von Lieferengpässen, Marktnachfrage und Kurzarbeit

die Kapazitäten in unseren Werken abstimmen. Unser großer Vorteil ist unser Footprint: Die Regionen

konnten sich gegenseitig bei Ausfällen beliefern, so dass PALFINGER immer lieferfähig war. Wir haben es

geschafft, dass PALFINGER einen äußerst kurzen Shutdown einiger Werke durchlief und mit Ende April die

Produktion abgestimmt wieder hochfahren konnte. Möglich war das auch dank unserer Hygienekonzepte in der

Produktion, die vom Maskentragen über Abstand am Arbeitsplatz und regelmäßige Temperaturmessungen bis

hin zu Schulungen und Kommunikation reichten. Mit dem zusätzlichen Erfolg, dass wir verhindern konnten,

dass Mitarbeiter einander gegenseitig anstecken. Alles das war die Basis, ab dem dritten Quartal die

konjunkturelle Erholung nutzen zu können.

Sie haben sehr früh eine eigene Task Force eingerichtet. Was waren die zentralen Aufgaben

und wie hat die Zusammenarbeit innerhalb der Strukturen funktioniert?

Andreas Klauser: Die Task Force haben wir eingerichtet, als wir durch unsere Werke in China frühzeitig erkannt haben,

dass COVID-19 ein Problem werden wird, das wir aktiv managen müssen. Die drei wesentlichen Aufgaben haben wir

schon genannt. Der zentrale, alles verbindende Auftrag war, PALFINGER zu jeder Zeit und unter allen Umständen

handlungsfähig zu halten. Oberste Priorität war, schnell und umfassend zu reagieren. Essenziell war, dass der Fokus

auf die gemeinsamen Aufgaben, die enge Zusammenarbeit und die proaktive Steuerung durch die Gruppe vom ersten

Moment an funktioniert haben. Bis Ende Mai hat die Task Force 220 Maßnahmen in den Bereichen „Gesundheit und

Sicherheit", „Produktion und Betriebssteuerung" sowie „Liquiditätsoptimierung" erarbeitet, die durch das Management

umgesetzt worden sind. Das ist ein weiterer wesentlicher Punkt: Jeder im Unternehmen wusste, was wann und

wie zu tun ist. Der Informationsfluss hat funktioniert, die Abstimmung untereinander, die Arbeit miteinander. Auf allen

Ebenen, das ist mir wichtig. Wir haben unsere Maßnahmen immer offen kommuniziert, wir haben uns allen Fragen

gestellt. Offenheit ist ein wichtiges Element für jedes Unternehmen. In einer Situation, wie sie durch COVID-19

herbeigeführt wurde, ist sie überlebensnotwendig. Nur wenn alle gemeinsam an einem Strang ziehen, lassen sich

die großen und schwierigen Herausforderungen bewältigen.

Interne Maßnahmen sind das eine, aber wie konnten Sie die Supply Chain

durch externe Lieferanten während des Lockdowns aufrechterhalten?

Martin Zehnder: Was sich hier besonders bewährt hat, ist unser weltweites „Double and Multiple Sourcing", durch

das wir in der Lage sind, Engpässe rasch zu erkennen und flexibel zu umgehen. In den kommenden Jahren werden

wir auf diesen Aspekt noch mehr Wert legen. Essenziell ist die gelebte Nähe zu unseren Lieferanten, die wie wir eine

schwierige Zeit erlebten. Gerade während der Krise waren sie mit großen Schwankungen konfrontiert und mussten

höchst flexibel sein. Mit den meisten verbindet uns eine langjährige Partnerschaft. Gemeinsam schwierige

Herausforderungen zu meistern, ist wichtiger als aus einer Situation schnell kurzfristigen Nutzen zu ziehen.

Die raschen Maßnahmen zur Optimierung der Liquidität waren erfolgreich. Haben sie auch längerfristig Folgen?

Felix Strohbichler: Unsere Nettofinanzverschuldung hat den tiefsten Stand seit 2013 unter Bereinigung des Effekts

von IFRS 16 erreicht. Darauf können wir stolz sein. Wir haben die Bilanz von PALFINGER durch die Maßnahmen

grundlegend gestärkt. Wir sind jetzt, nach dem Krisenjahr 2020, in der Lage, aus eigener Kraft das größte Investitionsprogramm der Unternehmensgeschichte von PALFINGER zu starten. Wir haben 2020 auch genutzt, um Prozessoptimierungen durchzuführen. Beispielsweise verschafft uns der Sales and Operations Planning Prozess global volle Transparenz und ermöglicht eine zukunftsgerichtete Unternehmenssteuerung. Zusätzlich verhandeln wir mit unserem Partner SANY HEAVY INDUSTRIES eine Entflechtung unserer komplexen Geschäftsverbindungen. Durch die geplante Auflösung der Kreuzbeteiligung und indem wir uns auf die wesentlichen Aspekte unserer Partnerschaft konzentrieren, verfolgen wir das Ziel, zusätzliche Finanzmittel zu generieren und unseren Handlungsspielraum deutlich zu erweitern.

Andreas Klauser: Was Felix und Martin hier ansprechen ist eine wichtige Botschaft: Wir haben bei allen unseren

Maßnahmen immer die Zeit nach der Krise mitgedacht. Es geht nicht nur darum, eine unmittelbare Situation zu

meistern, es kommt darauf an, die Zukunft zu gestalten. Das ist unser Anspruch, an dem wir uns messen. Insofern

war COVID-19 ein Turbo der Veränderung, den wir gezielt nutzen. Nur ein Beispiel: Wir haben im Oktober mit der

PALFINGER World Tour ein digitales Format der direkten Kommunikation mit unseren Partnern weltweit aufgesetzt.

Drei Tage lang konnten unsere Gäste aus Europa, Russland und China interaktiv an Diskussionen und Produktpräsentationen teilnehmen. Unter dem Motto „Challenge Accepted" konnten wir zeigen, wie wir die Nähe zu unseren Kunden und Partnern nutzen, um gemeinsam mit ihnen zukunftsgerichtete, innovative Lösungen zu entwickeln. Wir werden dieses Format 2021 weiterführen. Wir nutzen unsere technologische Kompetenz, um gemeinsam mit unseren Kunden und Partnern die besten Lösungen für ihre Herausforderungen zu entwickeln.

Das heißt, PALFINGER erweitert seine Angebotspalette?

Andreas Klauser: Wir ergänzen unsere Kompetenzen und bauen sie aus. Wir nutzen unsere Stärken, um sie

unseren Partnern zur Verfügung zu stellen. Wir schaffen jeden Tag gemeinsam mit ihnen Mehrwert und gestalten

gemeinsam mit ihnen die Zukunft.

Martin Zehnder: Das bedeutet, dass wir ganzheitliche Lösungen entwickeln. Unsere Kunden wollen mit ihrem

Geschäftsmodell erfolgreich sein. PALFINGER unterstützt sie dabei optimal. Das können wir, weil wir uns intensiv

mit ihnen, mit ihrem Bedarf und ihrer Branche auseinandersetzen, wir versetzen uns in ihre Lage. Und: Wir bieten

ihnen mehr als nur ein Produkt, wir bieten ihnen Gesamtlösungen. Benötigt etwa ein Kunde einen Kran auf einem

LKW, muss dieses Gesamtpaket auf seine persönlichen Anforderungen hin optimiert sein. Mit anderen Worten:

Ich bin nicht mit dem Kran erfolgreich, sondern mit dem System Kranfahrzeug. Zu einer ganzheitlichen Lösung zählen

auch sämtliche Aspekte des Megatrends Nachhaltigkeit, die wir in allen unseren Lösungen und Angeboten integrieren.

Andreas Klauser: Hier spielt unser Investitionsprogramm eine wesentliche Rolle. Wir bauen mit dem PALFINGER

Campus in Lengau die interne Aus- und Weiterbildung aus und wir stärken mit einem neuen Forschungs- und

Entwicklungszentrum unsere Innovationskapazitäten. So sind wir in der Lage, unseren Kunden und Partnern die

jeweils besten Lösungen zu bieten.

Sie haben bei allen Schritten und Maßnahmen 2020 immer die Zukunft mitgedacht.

Was erwarten Sie für das kommende Jahr?

Felix Strohbichler: 2021 sind wir wieder auf Wachstumskurs. Die wichtigen Kernmärkte Europa, Nordamerika und

Russland werden sich schnell erholen. Bei aller gebotenen Vorsicht erwarte ich, dass wir uns 2021 in Umsatz und

Profitabilität an unser Rekordjahr 2019 annähern. PALFINGER ist voll auf Kurs, die Finanzziele - zwei Milliarden

Euro Umsatz über organisches Wachstum, zehn Prozent durchschnittliche EBIT-Marge und zehn Prozent durchschnittlicher ROCE über den Wirtschaftszyklus - bis 2024 zu erreichen.

Martin Zehnder: Wir werden 2021 die Transformation aktiv weiter vorantreiben und die nächsten großen Themen

wie Nachhaltigkeit noch intensiver aufgreifen. Unter anderem untersuchen wir, wie Nachhaltigkeit und die 1,5-Grad-

Wirtschaft unsere Produkte, Lösungen und unser Geschäftsmodel beeinflussen und formulieren Ziele und Antworten.

Andreas Klauser: 2021 wird über weite Strecken von den Auswirkungen der Gesundheits- und Wirtschaftskrise geprägt sein. Diese Herausforderungen stellen wir uns. Wir sind gut aufgestellt, wir sind motiviert, wir haben alle Möglichkeiten, das Jahr 2021 proaktiv zu gestalten. Das werden wir tun - gemeinsam mit unseren Mitarbeitern, Investoren, Partnern und Kunden. Challenge Accepted.

Vielen Dank für das Gespräch.

Kunden, Kundennähe & Interaktion

ALLEINE IST MAN STARK, GEMEINSAM UNSCHLAGBAR.

Challenge:

Ein verlässlicher und zukunftssicherer Partner zu sein und zu bleiben:

Diesem Anspruch will PALFINGER gerade in Zeiten unvorhersehbarer

Veränderungen gerecht werden. Persönliche Interaktion muss neu gestaltet

und Fachmessen müssen neu konzipiert werden, um Produkte und Lösungen

optimal präsentieren zu können.

Solution:

Um diese Challenge zu bewältigen, muss PALFINGER nicht nur Veränderungen

gegenüber offen sein, sondern auch neue Wege beschreiten, mit dem klaren Ziel,

maximale Kundennähe zu gewährleisten. Kaum ein Projekt bringt dies besser zum

Ausdruck als die PALFINGER World Tour 2020: der klare Beweis dafür, dass sich

Distanzen, die auf den ersten Blick unüberbrückbar scheinen, gemeinsam

überwinden lassen und letztendlich sogar zu einem Wettbewerbsvorteil werden.

Dieses innovative Format stellt den Kundenkontakt sicher, zeigt die Leistungsfähigkeit,

gibt Präsentationen neuen Raum und fördert den direkten Austausch.

Um ein starkes Signal in der Branche zu setzen und die neuen Anforderungen der

Kunden und Partner noch besser zu verstehen, wurde die Kampagne „Challenge

Accepted" initiiert. Eine Kommunikationskampagne, die das Gemeinschaftsgefühl

aller Mitarbeiter, Händler, Kunden und Lieferanten stärkt. Vor allem aber den Willen

weckt, jede noch so große Herausforderung gemeinsam zu meistern.

Kunden, Kundennähe & Interaktion

Erzählen Sie uns bitte von Ihrer größten Herausforderung in diesem Jahr!

Ich bin Projektleiterin der PALFINGER World Tour 2020, die dieses Jahr das

erste Mal stattgefunden hat. Wir sind von der Planung einer Messe auf die

eines Online Events umgestiegen, das wiederum wie eine Filmproduktion

ablief. Unsere Kunden und Partner bekamen ein spannendes Programm

geboten, bei dem sowohl Informationsgehalt als auch Entertainment nicht

zu kurz kamen. Die PALFINGER World Tour hatte ein internationales Format

- mit Fokus auf die Märkte Europa, Russland und Asien. Ende Mai 2021

findet übrigens die Fortsetzung mit dem Schwerpunkt Marine statt.

Für Nordamerika und Lateinamerika sind ebenso Termine geplant.

Wie war das Feedback Ihrer Partner und Kunden?

Sie waren begeistert von der professionellen Umsetzung sowie den

Experten-Talks zu verschiedenen Themen und ließen uns auf unterschiedlichsten

Kommunikationskanälen positives Feedback zukommen.

Was hat sich für Sie privat verändert und wie schauen Sie in die Zukunft?

Normalerweise gilt es auch privat viel zu organisieren und zu planen.

Das hat sich 2020 geändert. Es ist okay, einen Moment innezuhalten und

Dinge neu zu bewerten. Man lernt zu schätzen, was bereits alles da ist.

Digitalisierung & Transformation

TRANSFORMIEREN.

Challenge:

Die digitale Transformation hat PALFINGER nicht nur erreicht, sie ist längst Teil der

erfolgreichen Firmenkultur. Um auf individuelle Anforderungen mit maßgeschneiderten

Lösungen zu reagieren, ist kontinuierliche Weiterentwicklung unabdingbar -

dies gilt für alle Produktlinien und Geschäftsprozesse. Prozesse werden von Anfang

bis Ende digitalisiert und basieren auf einem einheitlichen System, das von allen

global genutzt werden kann. Dies schafft Synergien und hilft, das Wissen innerhalb

der PALFINGER Gruppe zu teilen und schneller als jeder Mitbewerber zu sein.

Solution:

Deshalb denkt PALFINGER als Innovationstreiber nicht nur in Produkten, sondern

auch in konfigurierten Lösungen. Potenziale werden identifiziert, mit dem Ziel den

Erfolg unserer Kunden langfristig zu sichern. Neue digitale Geschäftsmodelle,

smarte Produktlösungen und digitalisierte Prozesse sind der Schlüssel, um diese

Herausforderungen der digitalen Transformation zu meistern und noch

erfolgreicher zu sein. Die Anfang 2020 begonnene Implementierung des globalen, einheitlichen

Customer Relationship Management (CRM) Systems ist eine dieser wichtigen Digitalisierungsmaßnahmen. Dieses CRM-System ermöglicht PALFINGER die reibungslose Planung, Steuerung und Durchführung interaktiver

Prozesse für Sales, Service und Marketing. Standardisierte Prozesse sind auch die Voraussetzung für die weitere Automatisierung und konzernweite Ressourcenbündelung. Dazu wurde im Jahr 2020 der internationale Rollout von SAP S/4 HANA erfolgreich fortgeführt.

Digitalisierung & Transformation

Bitte stellen Sie Ihren Aufgabenbereich bei PALFINGER kurz vor!

Seit 2019 leite ich das globale CRM-Projekt. Mein Aufgabenbereich umfasst

unter anderem das Projektcontrolling, die Prozessdefinition sowie die

Harmonisierung der Anforderungen aus Sales, Service & Marketing.

Was können Sie uns über das CRM-Projekt und die

Herausforderungen in diesem Jahr erzählen?

Seit dem Implementierungsbeginn im Februar 2020 konnten wir bereits

über 160 Usern aus verschiedenen internationalen Bereichen das System

zur Verfügung stellen. Mit dem Go-Live unserer eigenen Generalimporteure

in EMEA generieren wir bis September 2021 ein Template, das sukzessive

in der PALFINGER Welt ausgerollt wird. Wir haben in kürzester Zeit viele

Funktionalitäten und Schnittstellen geschaffen, die es jetzt um die

Anforderungen der Generalimporteure zu erweitern und weiter zu

verfeinern gilt. Unser Ziel ist es, die Customer Journey bei

PALFINGER langfristig zu digitalisieren und den Kunden

weiter in den Fokus zu rücken.

Unsere Leser sollen auch ein wenig über Sie erfahren. Wie haben

Sie das letzte Jahr erlebt, wie schauen Sie nach vorne?

Ich lebe da, wo andere Urlaub machen - gehe Skifahren, wandern oder

tauchen. Wie allen fehlen auch mir persönlichen Kontakte. Ich bin aber

guter Dinge, dass wir Ende 2021 unsere Unbeschwertheit zurückerlangen.

Produkte & Lösungen

YES, WE CRANE!

Challenge:

Um auch in Zukunft beeindruckende Ergebnisse zu erreichen, die weltweit in unzähligen Branchen und immer neuen Einsatzbereichen als Benchmark dienen, gilt es: immer einen Schritt voraus zu sein und Unmögliches möglich zu machen. Dafür steht der PALFINGER typische Innovationsgeist, der durch die Intelligenz, die Kreativität und den Einsatz unserer hervorragenden Mitarbeiter gelebt wird - heute wie morgen.

Solution:

Eines der besten Beispiele dafür ist der richtungsweisende Knickarm A-Frame für flexible Start- und Bergungsmanöver von Unterwasserfahrzeugen, eingesetzt auf dem weltweit modernsten Forschungsschiff:

dem OceanXplorer. Hauptaugenmerk dieser Entwicklung war, die ideale Lösung für das Handling eines bemannten U-Bootes zu finden - und dies bei unterschiedlichsten Wetterbedingungen. Ein weiteres von vielen Beispielen für Innovationen von PALFINGER sind die neuen Modelle aus der Produktlinie „Ladebordwände & Personen-

Einstiegsysteme" im Segment der leichten Nutzfahrzeuge, komplettiert durch eine beeindruckende Neuheit:

die Funkfernsteuerung RCBT mit Bluetooth® 5.0-Technologie. Diese ist bereits für die gesamte Ladebordwand-Produktpalette verfügbar.

Produkte & Lösungen 

Wie haben Sie das letzte Jahr bei PALFINGER erlebt und

was war für Sie am wichtigsten?

Eine meiner wichtigsten Aufgaben bestand darin, alle Mitarbeiter

und das Unternehmen während der COVID-19-Krise zu schützen

sowie die Lieferzusagen gegenüber unseren Kunden vor und nach

dem Ausbruch der Pandemie einzuhalten.

Eine Ihrer größten Herausforderungen im Jahr 2020 war der Bau

des A-Frame für den OceanXplorer. Was können Sie dazu sagen?

Das war definitiv ein erfolgreiches und prestigeträchtiges Projekt

für PALFINGER. Es gab mehrere Erfolge, doch der größte war die

Freude des Kunden darüber, dass wir die richtigen Lösungen für seine

Herausforderungen anbieten konnten: in diesem Fall einen speziellen

A-Frame für das Handling von bemannten U-Booten, einen Offshore-Kran,

eine AHC-Winde sowie eine Schleppwinde.

Sind neue Aufgaben für Sie in der Pipeline? Und wenn ja, welche?

Wie immer stapeln sich bei uns die Aufgaben. Besonders erwähnenswert ist,

dass wir zusammen mit unseren Partnern den ersten vollständig autonomen

Offshore-Kran entwickeln. Wir hoffen sehr, dass das Projekt ab 2021 realisiert

werden kann. Ein weiteres Produkt, auf das ich sehr stolz bin, sind die

ferngesteuerten Winden für eine Reihe vollautonomer Schiffe.

Wenn das Leben wieder zur Normalität zurückkehrt.

Worauf freuen Sie sich am meisten?

Mit meiner Familie zu reisen. Und ein Bier mit meinen

Kollegen zu trinken.

Managen in der Krise & Krisenmanagement, Mitarbeiter, Interne Ausrichtung

GESTÄRKT AUS DER KRISE.

Challenge:

Gestärkt aus der Krise hervorzugehen, ist eine Herausforderung, zu deren

Bewältigung die bestmögliche Zusammenarbeit notwendig ist. Nur so

können schnellstmöglich effiziente Maßnahmen proaktiv entwickelt und

umgesetzt werden, um die Gesundheit von PALFINGER Mitarbeitern am

Arbeitsplatz bzw. die Stabilität des Unternehmens sicherzustellen.

Solution:

Durch seine Werke in China wurde PALFINGER bereits im Januar 2020 mit den

ersten Folgen von COVID-19 konfrontiert. Auf Basis der gewonnenen Erfahrungen

wurde im Februar 2020 umgehend eine COVID-19 Task Force einberufen, die

Maßnahmen in den Bereichen „Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter",

„Produktion und Betriebssteuerung" sowie „Liquiditätsoptimierung" zur

proaktiven Steuerung erarbeitet und implementiert hat.

Andere Zeiten erfordern auch andere Arbeitsweisen, wie zum Beispiel die

Umstellung auf Remote Work, inklusive der umgehenden Bereitstellung aller

erforderlichen IT- und Arbeitsmittel. Um das Ansteckungsrisiko in den

Fertigungswerken zu minimieren, wurde ein COVID-19-Gesundheitskonzept,

basierend auf den lokal geltenden Bestimmungen, eingeführt. Darin enthalten

sind unter anderem die Beschaffung von Masken und Desinfektionsmitteln,

Temperaturmessungen am Eingang der Standorte, die Einhaltung der Sicherheitsabstände

sowie die regelmäßige Information der gesamten Belegschaft.

Managen in der Krise & Krisenmanagement, Mitarbeiter, Interne Ausrichtung

Welchen Herausforderungen mussten Sie sich 2020 stellen und wie

haben diese Ihre Arbeitsweise und Aufgabengebiete beeinflusst?

Die COVID-19 Pandemie hat meine gesamte Planung für das Jahr 2020 ad absurdum

geführt, da wir umgehend Ende Februar 2020 eine COVID-19 Taskforce etablierten,

um die Auswirkungen auf unsere weltweiten Betriebe zu bewerten und möglichst

gering zu halten. Wir entwickelten in kürzester Zeit eine Pandemierichtlinie und eine

Kommunikations-Plattform für alle Standorte. Die Gewährleistung der Gesundheit

unserer Mitarbeiter bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung unserer Produktion

hatte oberste Priorität. Führung bedeutet immer auch Angst zu nehmen,

gerade in Zeiten großer Verunsicherung. Letztes Jahr widmete ich

deshalb rund 50 Prozent meiner täglichen Aktivitäten der

Unterstützung unserer weltweiten Pandemie-Teams.

Was macht Ihren Job für Sie persönlich aus?

Mein Job gibt mir die Gelegenheit, in einem erfolgreichen internationalen

Unternehmen mit Kollegen aus unterschiedlichsten Ländern in Kontakt

zu sein und die Zukunft strategisch und operativ mitzugestalten.

Die größte Motivation für mich ist es, tagtäglich zu sicheren Arbeitsplätzen

und zum Umweltschutz bei PALFINGER beizutragen.

Internationale Märkte, Branchen, Globalisierung

MEHR WOW DURCH GLOBALES KNOW-HOW.

Challenge:

Erfolgreich bleibt, wer ständig besser wird. Insbesondere international.

Die Voraussetzung dafür: unterschiedliche Märkte und deren Anforderungen bestens zu kennen, gemeinsam und schnellstmöglich Veränderungen zu managen. Aber auch, lokale Partner mit ins Boot zu holen und so die

PALFINGER Erfolgsgeschichte noch globaler zu machen. Nur so kann PALFINGER immer die besten Produkte und Lösungen anbieten.

Solution: 
Mit der GLOBAL PALFINGER ORGANIZATION (GPO) hat PALFINGER die Möglichkeit, länderübergreifend die besten Lösungen bereitzustellen und dem Mitbewerb voraus zu sein. PALFINGERs leistungsstarkes Vertriebs- und

Service-Netzwerk versteht die Kunden- und Marktanforderungen und bietet die passende Lösung für ihren Einsatzbereich. So konnte das Unternehmen 2020 zahlreiche Großaufträge an Land ziehen. Darunter eine Ausschreibung der thailändischen Provincial Electricity Authority (PEA), die 301 Hubarbeitsbühnen

sowie Ladekrane umfasst, welche weitgehend im abgelaufenen Geschäftsjahr ausgeliefert wurden. Mit diesen Produkten versorgt die PEA künftig Elektrizitätsbehörden in allen Provinzen Thailands.

PALFINGER ist zudem stolz auf die Übernahme eines wichtigen Players in Skandinavien: Hinz Försäljnings AB.

Der Einstieg bei seinem weltweit zweitgrößten unabhängigen Vertriebspartner stärkt die Präsenz von PALFINGER im Kernmarkt Schweden.

Internationale Märkte, Branchen, Globalisierung

Wie sah ein Arbeitstag im Jahr 2020 für Sie

und die Menschen um Sie herum aus?

Die Interaktionen mit unseren Kollegen und Partnern waren im vergangenen Jahr viel intensiver als sonst. Wir waren besonders engagiert und sehr fokussiert auf das, was wir erreichen wollten.

Gab es positive Erfahrungen und

Arbeitsprozesse, die beibehalten werden?

Die Akzeptanz, dass Ungewissheit zum Leben dazugehört. Jede Chance, die vor uns liegt, müssen wir ergreifen. Wir nehmen unsere Möglichkeiten bewusster wahr und verfolgen unsere Ziele mit Entschlossenheit.

Mit dieser Einstellung können wir noch mehr Erfolge verzeichnen.

Würden Sie uns etwas über die gewonnene

Ausschreibung in Thailand erzählen, Ihre

wichtigste Herausforderung im Jahr 2020?

Strategisch war die Ausschreibung sehr wichtig, denn es ging um die isolierte Hubarbeitsbühne aus den USA, da der Markt für dieses Produkt in der Region noch nicht ausgereift ist. Alle Global Player verfolgten diese Ausschreibung mit sehr großem Interesse. Zum Glück wurde dieses Projekt - dank der GPO - zum Projekt

der gesamten Organisation, nicht nur der Region APAC. Dadurch konnten wir besser zusammenarbeiten, um diese Ausschreibung zu gewinnen.

Wenn Sie das Jahr 2020 in einem Satz

beschreiben müssten, wie würde er lauten?

2020 hat verborgene Potenziale im Unternehmen freigelegt. Wir können

heute noch effektiver arbeiten, als wir in der Vergangenheit dachten.

Nachhaltigkeit

11.000 MITARBEITER, EIN PLANET.

Challenge:

Heute auch an morgen zu denken, heißt für PALFINGER, nachhaltig zu

arbeiten sowie den verantwortungsvollen Umgang mit Ressourcen zu

pflegen - in allen Bereichen des Unternehmens. Besonders herausfordernd

ist dabei, an allen Standorten weltweit gleiche „Health, Safety and

Environment" (HSE) Standards zu implementieren und die Sicherheit und

Gesundheit der Mitarbeiter zu gewährleisten. Zum Beispiel sämtliche

Mitarbeiter an allen Standorten zu motivieren,

sich sportlich zu betätigen.

Solution:

Aus diesem Grund legte PALFINGER 2020 besonderen Wert auf den Rollout seines international standardisierten HSE-Programms. Dieses dient insbesondere der Vermeidung von negativen Auswirkungen der COVID-19- Pandemie auf das Unternehmen. Darüber hinaus wurde der Ausbau und die Integration zukunftsweisender Projekte abgeschlossen, darunter die Einrichtung einer globalen Plattform für die HSE-Manager aller Standorte, ein verbessertes Unfallreporting und eine Unfallanalyse sowie standortspezifische HSE Action Plans. Gesund zu bleiben bedeutet, in Bewegung zu bleiben - mit Oktober 2020 erfolgte der Startschuss zur ersten globalen PALfit-Aktion zur Förderung der Mitarbeitergesundheit: die PALFINGER Global Running Days. Der Fokus lag nicht nur auf der Stärkung der Gesundheit, sondern auch darauf, Freude am Sport zu haben. Ob laufend oder gehend: Dabei zu sein, war alles. Insgesamt liefen PALFINGER Mitarbeiter 64.801,80 Kilometer und umrundeten somit 1,6 Mal die Welt!

Nachhaltigkeit

Als HSE-Regionsleiter bei PALFINGER war Ihre wohl größte Herausforderung

der Rollout und die Implementierung von globalen HSE-Standards.

Wie hat sich das für Sie gestaltet?

Obwohl ich meine Tätigkeit bei PALFINGER erst zu Beginn der Pandemie begonnen

habe, war der Prozess an sich nicht so schwierig: Per Videoanruf konnte ich mit

allen HSE-Leitern der Regionen kommunizieren und sie waren alle eine große Hilfe

beim Erfassen der HSE-Standards und der COVID-19 Richtlinien. Die größte

Herausforderung war deshalb vielmehr, die Regeln zur Einhaltung von Richtlinien

und Bestimmungen in den einzelnen Regionen zu vereinheitlichen - und

sicherzustellen, dass diese von allen HSE-Leitern umgesetzt werden.

Dabei mussten wir im Hinterkopf behalten, dass das, was in einem Land

funktioniert, in einem anderen vielleicht nicht funktioniert. Insbesondere bei

den COVID-19 Richtlinien. Dennoch haben wir in einer außergewöhnlichen

Zeit sehr gut als Team zusammengearbeitet.

Gibt es für Sie neue Aufgaben oder Projekte in der Pipeline? Und wenn ja, welche?

Wir testen auch in diesem Jahr ein neues Software-Tool, das bei der Erfassung von Unfällen,

Inspektionen und Kontrollen hilft. Mein Ziel war es, die HSE-Richtlinien für die Region

Nordamerika fertigzustellen und die HSE-Software bis Anfang 2021 zu

implementieren. Und wir haben es geschafft.

Wenn Sie das Jahr 2020 in einem Satz beschreiben müssten, wie würde er lauten?

2020 hat uns ermöglicht, neu zu bewerten, was wirklich wichtig ist - und sich

nicht auf die Dinge zu konzentrieren, die man nicht kontrollieren kann.

PALFINGER auf einen Blick

Wichtige Ereignisse

COVID-19 Task Force

Die Ende Februar 2020 einberufene COVID-19 Task Force setzt in drei Arbeitspaketen - Gesundheit und Sicherheit, Produktion und Betriebssteuerung sowie Liquiditätsoptimierung - insgesamt 220 Maßnahmen zur proaktiven Steuerung um.

Übernahme HINZ

Im November wird der Vertrag zur Übernahme des weltweit zweitgrößten Vertriebspartners, der schwedischen HINZ Försäljinings AB, unterzeichnet. PALFINGER sichert sich damit die exzellente Vertriebs- und Servicestruktur sowie essenzielle Kontakte zu Kunden, Partnern und Industrie.

Auflösung Kreuzbeteiligung

Im Dezember wird eine Entflechtung der komplexen Geschäftsbeziehung mit SANY HEAVY INDUSTRIES verhandelt. Durch die Auflösung der 2014 eingerichteten Kreuzbeteiligung generiert PALFINGER zusätzliche Finanzmittel und erweitert seinen Spielraum für Investitionen.

Segment SEA

Nach der erfolgreichen Restrukturierung im 1. Quartal 2020 wird das Segment SEA per 1. April in die GPO-Struktur integriert und in den Segmenten „Sales & Service" sowie „Operations" zur Region Marine.

Go Live SAP S/4 HANA

Mit Dezember wurde in den Fertigungs- und Montagewerken Lengau, Köstendorf und Maribor mit der Implementierung von SAP S/4 HANA die Prozessoptimierung in EMEA abgeschlossen und auf den letzten Stand gebracht. Die Ausrollung an anderen Standorten ist geplant.

PALFINGER CAMPUS

Im Dezember findet der Spatenstich für den Neubau des PALFINGER Campus in Lengau statt. Das ist der erste Schritt zur Umsetzung eines umfassenden Investitionsprogramms in Höhe von rund 40 Mio EUR zur Standortstärkung, Ökologisierung und Digitalisierung.

PALFINGER World Tour

Um auch in Zeiten der Pandemie mit Kunden, Partnern und Händlern weltweit in engem Kontakt zu bleiben, findet im Oktober die PALFINGER World Tour unter dem Motto „Challenge accepted" statt. Weitere Events zur PALFINGER World Tour werden folgen.

Vision

Together we are shaping the future of our customers' lifting solutions.

PALFINGER ist der weltweit führende Anbieter innovativer Kran- und Hebelösungen. Auf der Basis ihrer vier strategischen Säulen - Innovation, Internationalisierung, Flexibilisierung und PALFINGER 21st (P21st) - gestaltet die Gruppe gemeinsam mit Kunden, Partnern und Mitarbeitern aktiv die Zukunft der Branche.

Die 2019 implementierte GLOBAL PALFINGER ORGANIZATION (GPO) schafft die Voraussetzungen für rasche und zielorientierte Zusammenarbeit über alle Ebenen und Bereiche. Sie ist die Basis, Synergien ebenso effizient wie effektiv zu nutzen und auf die Herausforderungen des Marktes umgehend zu reagieren. So, wie im Fall der COVID-19 Pandemie 2020.

Unter dem Motto „Creating Value Together" lebt PALFINGER die unmittelbare Nähe zu seinen Kunden und Partnern. PALFINGER versteht ihre Herausforderungen und Bedürfnisse, macht sie zu seinen eigenen und entwickelt gemeinsam mit ihnen ganzheitliche Lösungen mit zusätzlichem Nutzen. Dabei kommt den Unternehmenswerten - Unternehmertum, Respekt und Lernen - eine zentrale Rolle in der täglichen Arbeit zu. Daher unterstützt und fördert PALFINGER seine Mitarbeiter gemäß dem Motto: „We value people. People create value".

Eine Vision zu leben und eine Strategie konsequent umzusetzen, erfordert ein hohes Maß an Führungsqualität. Für alle Führungsebenen bei PALFINGER, egal ob Vorstand, globale Führungsteams oder Leitungsfunktionen gelten die Leadership Prinzipien: 

DRIVE. FOCUS. INSPIRE. EMPOWER. DEVELOP. DELIVER.

Mit dem klaren Ziel unsere Kunden bestmöglich zufrieden zu stellen und weiter erfolgreich zu wachsen.

Vorwort des Vorstands

Sehr geehrte Leserin,
sehr geehrter Leser,

Nichts ist wie es einmal war. Die Pandemie des Jahres 2020 ist mit massiven Auswirkungen verbunden. Sie hat

nicht nur ganze Volkswirtschaften in den Stillstand geschickt und große Industrien erschüttert, sie ist vor allem ein

Treiber tiefgreifender und schneller Veränderungen. Und sie stellt uns weiterhin vor Herausforderungen, die sich

nur gemeinsam erfolgreich bewältigen lassen.

PALFINGER war bereits im Jänner 2020 durch seine Werke in China unmittelbar mit den Auswirkungen von COVID-19 konfrontiert. Durch die im Februar eingerichtete COVID-19 Task Force war PALFINGER in der Lage, proaktiv und

umfassend auf die sich rasch wandelnde Situation zu reagieren. Die 2019 implementierte GLOBAL PALFINGER

ORGANIZATION (GPO) sicherte zu jeder Zeit die weltweite Kommunikation und Zusammenarbeit aller Bereiche

des Unternehmens. Management und Task Force konnten so auch während der gesamten Krise rasch, flexibel und

effizient agieren.

Mehr als 220 Maßnahmen in den Bereichen „Gesundheit, Sicherheit, HR und Kommunikation", „Produktion und Betriebssteuerung" sowie „Liquiditätsoptimierung" sorgten dafür, dass PALFINGER trotz aller Einschränkungen Produktion, Vertrieb und Service aufrechterhalten konnte. Nach einer ersten Welle an Lockdowns, Maßnahmen wie Kurzarbeit etc. konnten wir mit Ende Juni an vielen Standorten die Arbeit wieder in vollem Umfang aufnehmen. So konnten wir unmittelbar die Erholung mit Beginn des 3. Quartals 2020 nutzen.

Die Auswirkungen der Gesundheits- und Wirtschaftskrise hinterlassen dennoch deutliche Spuren: PALFINGER

verzeichnete in allen Regionen Rückgänge im Geschäftsvolumen, der Umsatz ging auf 1,53 Mrd EUR zurück,

das EBITDA reduzierte sich auf 188,7 Mio EUR und die EBIT-Marge auf 6,5 Prozent. Gleichzeitig gelang es

dem Management mit einer Vielzahl an Maßnahmen, die Nettofinanzverschuldung mit 397,1 Mio EUR auf

den tiefsten Wert seit 2013 unter Berücksichtigung des Effekts von IFRS 16 zu senken.

PALFINGER hat die Herausforderungen des Jahres 2020 angenommen und gut gemeistert. An diesem Erfolg

haben all unsere Stakeholder, Partner und Kunden ebenso Anteil wie unsere rund 11.000 Mitarbeiter weltweit,

denen wir für ihr Engagement, ihre Flexibilität und ihre Solidarität danken. Gemeinsam sind wir ONE PALFINGER.

Dieser Erfolg und die Erkenntnisse aus der Krise sind die Basis für die weitere positive Entwicklung von PALFINGER.

Gemeinsam gestalten wir die Zukunft.

Wir haben bereits während der Pandemie Schritte und Maßnahmen gesetzt, um das Morgen proaktiv zu gestalten.

Die Nähe zu unseren Kunden und Partnern war immer schon eine Stärke von PALFINGER. Diese bauen wir intensiv

aus. Indem wir auf die spezifischen Herausforderungen unserer Kunden eingehen und gemeinsam mit ihnen

maßgeschneiderte Lösungen finden. Und das ist nur ein Zwischenschritt: Die digitale Transformation eröffnet die

Möglichkeit digitaler Services und Zusatztools, die alle zusammen eine ganzheitliche Lösung formen. Wir haben

nicht nur ein System, wir integrieren viele Systeme untereinander zu einem höheren System. Gleichzeitig nehmen

wir die Herausforderungen des Klimawandels an und bieten wirtschaftlich und ökologisch ebenso nachhaltige wie

innovative Lösungen. Wir gestalten gemeinsam mit unseren Kunden und Partnern die Zukunft.

Um den Kontakt mit ihnen gerade in Zeiten der Pandemie zu intensivieren, haben wir eine innovative und vor allem

zukunftsfähige Lösung gefunden: die PALFINGER World Tour. Rund 6.000 Besucher aus Europa, Russland und

Asien nahmen an dem dreitägigen, digitalen Event im Oktober teil und erlebten, wie PALFINGER die Chancen der

digitalen Transformation nutzt. Der Premiere im Oktober 2020 folgen im Jahr 2021 weitere Veranstaltungen für

einzelne Märkte und Bereiche.

Das ist unser Zugang. Wir kombinieren unsere Stärken mit den Erfahrungen aus dem Jahr 2020. Wir gestalten

die Zukunft aktiv. Unsere ebenso wie die unserer Kunden und Partner. Gemeinsam schaffen wir jeden Tag Werte -

für unsere Mitarbeiter, Kunden, Partner und Investoren. Danke, dass Sie diesen Weg zusammen mit uns gehen.

Andreas Klauser                    Felix Strohbichler               Martin Zehner

  GRI 102-14
  NaDiVeG

Über diesen Bericht

• Der integrierte Geschäftsbericht beschreibt das herausfordernde Geschäftsjahr 2020

• Er umfasst finanzielle, ökologische und soziale Aspekte

• Der integrierte Geschäftsbericht folgt den Vorgaben von IFRS, GRI Standards und NaDiVeG

Die vorliegende Publikation der PALFINGER Gruppe enthält die vollständige Berichterstattung zum abgeschlossenen Geschäftsjahr 2020. Da Nachhaltigkeit ein integraler Bestandteil der Strategie und operativen Tätigkeit von PALFINGER ist, werden seit 2013 finanzielle und nichtfinanzielle Aspekte in einem integrierten Geschäftsbericht dargestellt.

Dieser integrierte Geschäftsbericht folgt den Rechnungslegungsstandards IFRS. Der vorliegende Bericht wurde in Übereinstimmung mit den GRI Standards Option „Kern" erstellt. PALFINGER bekennt sich zum UN Global Compact, zu den Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen sowie zu den Leitsätzen der OECD für multinationale Unternehmen. Gemäß österreichischem Nachhaltigkeits- und Diversitätsverbesserungsgesetz (NaDiVeG) ist die entsprechende nichtfinanzielle Erklärung Teil des Lageberichts, sie enthält einen Überblick über die thematische Zuordnung der Inhalte mit Angabe der genauen Position.

Finanzielle und nichtfinanzielle Inhalte werden in den entsprechenden Kapiteln integriert dargestellt. Der Lagebericht beinhaltet neben finanziellen Aspekten Informationen über PALFINGER als verantwortungsbewussten Arbeitgeber, zu nachhaltigen Produkten, Forschung und Entwicklung sowie öko-effizienter Produktion. Das Kapitel Corporate Governance behandelt Prinzipien der fairen Wirtschaft und das Diversitätskonzept. Der PALFINGER-Konzernabschluss folgt auf das Corporate Governance-Kapitel. In diesem Bericht sind die Aktivitäten aller Gesellschaften, die im Konzernabschluss zusammengefasst sind, enthalten. Sowohl der Konzernabschluss als auch der Konzernlagebericht wurden inhaltlich einer externen Prüfung durch den unabhängigen Abschlussprüfer PwC Wirtschaftsprüfung GmbH. unterzogen. Die vertiefenden GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen im Anhang enthalten detaillierte Daten der geografischen Regionen zu den als wesentlich identifizierten Nachhaltigkeitsthemen sowie den GRI-Inhaltsindex samt UNGC-Prinzipien.

Zur besseren Orientierung dienen folgende Verweise:

  Hinweis auf Informationen zu einer GRI-Angabe bzw. 
auf Informationen, die auch für das österreichische NaDiVeG relevant sind

  Verweis zu einer anderen Textstelle im integrierten Geschäftsbericht

 Verweis zu Detailinformationen im Internet

Der vollständige Bericht steht als PDF-Dokument auf der Website www.palfinger.ag zum Download zur Verfügung. Der gedruckte Bericht enthält - im Sinne von Effizienz, Umweltschutz und Ressourcenschonung unter Wahrung der unterschiedlichen Interessen der Stakeholder - weder den Konzernabschluss nach IFRS noch die vertiefenden GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen. Eine Kurzfassung des Geschäftsberichts ist auch als Web-Version verfügbar.

  GRI 102-12, 102-54

  NaDiVeG

  Corporate-Governance-Bericht, Seite 103; Konzernabschluss, Seite 115; 
Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Seite 195

 www.palfinger.ag/de/news/publikationen; www.palfinger.ag/de/news/publikationen/nachhaltigkeits-publikationen; 
i-report.palfinger.ag

Investor Relations

• Aktienkurs 2020 mit einem Minus von 11,45 Prozent (ATX: -12,76 Prozent)

• Dividende von 0,45 EUR je Aktie der Hauptversammlung am 7. April 2021 vorgeschlagen

PALFINGER legt höchsten Wert auf transparente Kommunikation und kontinuierlichen Dialog mit seinen Investoren und der nationalen und internationalen Finanz-Community.

Trotz der COVID-19 Pandemie wurden Investoren und Analysten umfangreich mithilfe von Calls, digitalen Roadshows und anderen Medien vom Vorstand und dem Investor-Relations-Team informiert. Unter anderem war PALFINGER auf der Gewinnmesse, dem Börsentag München und am Geldtag der Oberösterreichischen Nachrichten in Linz vertreten.

Der EU-Aktionsplan für nachhaltiges Finanzwesen führte 2020 zum verstärkten Austausch mit nachhaltigkeitsorientierten Investoren. Zusätzlich nahm PALFINGER im Jahr 2020 an mehreren digitalen Fachveranstaltungen und -konferenzen zu Nachhaltigkeitsthemen teil.

PALFINGER Aktie

Die Aktien der PALFINGER AG sind an der Wiener Börse im Prime Market gelistet. In Deutschland notieren sie im Freiverkehr in Frankfurt, Stuttgart, Berlin, München und Düsseldorf. Seit März 2005 besteht ein ADR Level 1 Listing in New York. Die PALFINGER Aktie ist in den Indizes ATX Prime und ATX Global Players sowie in dem österreichischen Nachhaltigkeitsindex VÖNIX enthalten. Im MSCI Global Small Cap Index sind die Aktien der PALFINGER AG seit 2018 vertreten.

Ausgehend von einem Jahresultimokurs 2019 von 29,25 EUR erreichte der Kurs der Aktie am 8. und am 13. Jänner 2020 ein Hoch von 30,50 EUR. Mit dem Lockdown erreichte der Aktienkurs am 19. März - wie auch der anderer österreichischer Aktientitel - einen Tiefstand von 15,40 EUR. Danach und speziell nach der Ergebnisveröffentlichung des 3. Quartals 2020 erholte sich der Kurs. Am 31. Dezember 2020 lag der Schlusskurs bei 25,90 EUR und damit um 11,45 Prozent unter dem Schlusskurs 2019. Der durchschnittliche Börsenumsatz sank im Jahr 2020 verglichen mit dem Vorjahr um 26,4 Prozent.

1) Berechnet mit dem gewichteten Durchschnitt der sich im Umlauf befindenden Aktien.
2) Vorschlag an die Hauptversammlung.

Kursentwicklung 2020

Research reports

Berenberg Bank

Erste Group

Hauck & Aufhäuser

Kepler Cheuvreux

Raiffeisen Centrobank

UBS

Ratings 

Die regelmäßigen Bewertungen renommierter ESG-Ratings weisen PALFINGER als Investment für nachhaltigkeitsorientierte Investoren aus. Da Produkte und Produktlinien weder Waffen noch Fertigungen für die Atomindustrie umfassen, treffen auf PALFINGER keine ethischen Ausschlusskriterien zu. Allerdings werden im Bereich Marine Boote für Küstenwache und Militär gefertigt.

Produkte wie Ladekrane, Abroll- und Absetzkipper, Mitnahmestapler und Boote sowie Marinekrane, Davits und Slipway-
Systeme werden vom Militär und Zivilschutz ebenso nachgefragt. Der Umsatz mit Produkten, die im Militärbereich bzw. Zivilschutz Verwendung finden, belief sich im Jahr 2020 auf 27,1 Mio EUR (2019: 54,9 Mio EUR). Dies entspricht einem Anteil von 1,8 Prozent am Konzernumsatz. PALFINGER produziert keine Waffensysteme und hält sich an alle Embargos, die von der EU oder der internationalen Gemeinschaft vereinbart wurden.

In seinem Corporate Rating 2020 bewertete Oekom (seit 2018 Teil von ISS ESG) PALFINGER mit B- (2018: B-). Das entspricht dem Prime Status. Die Maßnahmen für ressourcenschonende Produktion und Produktsicherheit wurden besonders positiv wahrgenommen. Der Nachhaltigkeitsindex VÖNIX weist PALFINGER auch 2020 wiederholt mit B+ als nachhaltiges Unternehmen aus. Besonders hervorgehoben wurden Strategie, Nachhaltigkeitsmanagement, Stakeholderorientierung und Unternehmensethik. Der Bereich Marine steht einer besseren Bewertung entgegen, da er aus Nachhaltigkeitssicht sensible Bereiche enthält. Nach 2019 ergab die Erhebung des Carbon Disclosure Project (CDP) 2020 wieder die Bewertung C. Das entspricht der Kategorie „Awareness". 

Zum vierten Mal in Folge bestätigte GREEN BRANDS PALFINGER als Green Brand Austria 2020/21. Damit zählt PALFINGER zu den ersten österreichischen Unternehmen mit drei erfolgreichen Re-Validierungen als GREEN BRAND. Die Auszeichnung gilt für zwei Jahre.

  GRI 102-12

  NaDiVeG

Dividende

Die PALFINGER AG verfolgt eine kontinuierliche Dividendenpolitik. Diese sieht vor, dass rund ein Drittel des Jahresgewinns an die Aktionäre ausgeschüttet wird. Im Jahr 2020 betrug der Bilanzgewinn der PALFINGER AG 364,1 Mio EUR. Auf dieser Basis schlagen PALFINGER Vorstand und Aufsichtsrat der Hauptversammlung am 7. April 2021 eine Dividende von 0,45 EUR (2019: 0,35 EUR) je Aktie vor.

Eigentumsverhältnisse

Die PALFINGER AG hat mit der Familie Palfinger, die direkt bzw. indirekt rund 56,6 Prozent der Aktien hält, einen stabilen Kernaktionär, der auch im Aufsichtsrat vertreten ist. Mit der SANY-Gruppe, die 7,5 Prozent an der PALFINGER AG hält, besteht eine wechselseitige Kapitalverflechtung. PALFINGER und SANY verhandelten Ende 2020 die Parameter einer einvernehmlichen Auflösung der Kreuzbeteiligung ab 2021. Die übrigen rund 35,9 Prozent der Aktien befinden sich in Streubesitz. Nach Kenntnis des Unternehmens halten private Aktionäre einen signifikanten Anteil des Free Float. Die Mehrheit der Aktien befindet sich in den Portfolios primär kontinentaleuropäischer institutioneller Investoren.

  GRI 102-5

  NaDiVeG

Konzernlagebericht

Strategie und Value Management

• Position als führender Anbieter für Kran- und Hebelösungen ausgebaut

• Intensivierung der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten

• Zeitraum zur Erreichung der finanziellen Ziele um zwei Jahre bis 2024 ausgeweitet

Auf Basis der vier strategischen Säulen - Innovation, Internationalisierung, Flexibilisierung und PALFINGER 21st (P21st) - strebt PALFINGER in den kommenden Jahren wieder ein organisches Wachstum an. Dabei soll die Position als global führender Anbieter für innovative Kran- und Hebelösungen ausgebaut und gesichert werden.

Kontinuierliche, produktübergreifende Umsatz- und Ertragssteigerungen in allen Kundensegmenten sichern langfristig profitables Wachstum. Im Fokus stehen dabei auch die vier definierten Nachhaltigkeitsbereiche verantwortungsbewusster Arbeitgeber, öko-effiziente Produktion, nachhaltige Produkte und faire Wirtschaft.

Ziel ist es, weltweit in allen Produktlinien unter den Top-3-Anbietern zu rangieren. Dazu fokussiert PALFINGER neben der Stärkung des Kerngeschäfts in den Regionen EMEA, NAM und CIS auch auf die Wachstumsmärkte in den Regionen APAC und LATAM. Die globale Struktur von PALFINGER ermöglicht die optimale Bearbeitung der Beschaffungs-, Produktions- und Absatzmärkte in den unterschiedlichen Regionen.

Die Kennzahl Return on Capital Employed (ROCE) ermöglicht die präzise Messung der Profitabilität im Verhältnis zu den zugewiesenen Ressourcen. Investitionen in gruppenweite Digitalisierungsprojekte, wie der Roll-Out des State of the Art 
ERP-Systems SAP S/4 HANA in allen Produktlinien und an sämtlichen Standorten, steigern die Effizienz.

  GRI 102-1, 102-2, 102-16

  NaDiVeG

  Strategische Ziele, Seite 36; Marktbericht, Seite 58; Verantwortungsbewusster Arbeitgeber, Seite 77; 
Forschung und Entwicklung, Seite 88; Öko-effiziente Produktion, Seite 94; Corporate-Governance-Bericht, Faire Wirtschaft, Seite 108

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  GRI 102-2, 102-16

  NaDiVeG

Strategische Säulen und Nachhaltige aspekte

Innovation ist eine zentrale Kompetenz von PALFINGER. Durch die unmittelbare Nähe zu Kunden, Partnern und Anwendern kennt PALFINGER die jeweiligen Herausforderungen und Bedürfnisse - und entwickelt gemeinsam mit ihnen die besten 
Lösungen. Dabei bringt PALFINGER modernste Technologien sowie interne und externe Netzwerke ein. Dadurch entstehen innovative, anwendungsorientierte Lösungen, die über ihren gesamten Lebenszyklus Mehrwert schaffen (Lifetime Excellence).

Internationalisierung bedeutet für PALFINGER die Möglichkeit, in neuen Märkten zu wachsen. Die geografische Diversifizierung bedeutet auch Risikostreuung. Das trägt essenziell zur Stabilisierung des Unternehmens und zu erhöhter Resilienz in Krisenzeiten bei. Die GPO stellt sicher, dass die strategischen Schwerpunkte in allen Regionen mit höchster Effektivität und Effizienz umgesetzt werden. Basierend auf transparenten Prozessen und Management Cycles erfolgt die globale Zusammenarbeit über alle Funktionsbereiche, Produktlinien und Regionen hinweg.

Flexibilisierung beruht auf einem breiten Vertriebsnetz und somit auf Kundenähe, auf einer Matrixorganisation und auf schlanken Prozessen. Damit ist PALFINGER in der Lage, volatile Marktentwicklungen frühzeitig zu erkennen und die eigenen Kapazitäten und Ressourcen entlang der gesamten Wertschöpfungskette entsprechend anzupassen.

P21st, der Innovation Incubator der PALFINGER AG, fokussiert auf disruptive Innovationen, sämtliche Aspekte der digitalen Transformation und die Definition neuer Geschäftsmodelle. Eine wesentliche Rolle spielen Partnerschaften und Kooperationen mit Start-ups ebenso wie mit renommierten Forschungseinrichtungen. Die inhaltliche Anbindung zum Kerngeschäft garantiert, dass Initiativen von P21st auf den Kompetenzen der Gesamtorganisation aufbauen und dieselben Ziele verfolgen.

  P21st, Seite 89

Strategische Nachhaltigkeitsaspekte

PALFINGER analysiert regelmäßig die wesentlichen Nachhaltigkeitsaspekte interner und externer Stakeholder. 2020 blieben die 13 wesentlichen Themen unverändert. Angesichts fundamentaler Umstrukturierungen im Zuge der COVID-19 Pandemie wird die geplante neue Wesentlichkeitsanalyse im Jahr 2021 durchgeführt.

  GRI 102-47

  NaDiVeG

  Nachhaltigkeitsmanagement, Seite 43; Impact-Tabelle, Seite 49; Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Seite 195

Strategische Ziele

Wegen der durch COVID-19 ausgelösten globalen Gesundheits- und Wirtschaftskrise beziehen sich die aktuellen strategischen Ziele auf das Jahr 2024. Die Maßnahmen zu ihrer Erreichung werden mit der gebotenen Sorgfalt hinsichtlich vorhandener Risiken implementiert.

Globale Nummer 1 für Kran- und Hebelösungen
Die Position als globale Nummer 1 für innovative Kran- und Hebelösungen wird durch den Fokus auf eigene Stärken und die Hebung von Synergien abgesichert. Die Marktposition in Wachstumsprodukten und -regionen wird gestärkt. Um das optimale Synergiepotenzial unter Berücksichtigung übergreifender Standards und höchster Qualitätsansprüche zu erzielen, werden Verbesserungen in allen Produktbereichen mit einem globalen Ansatz vorangetrieben.

Finanzziele

OrGanisches Wachstum

PALFINGER strebt ein kontinuierliches organisches Wachstum an. Bis 2024 soll der Umsatz auf 2,0 Mrd EUR steigen. PALFINGER geht von einem überdurchschnittlichen Wachstum in den Regionen Nordamerika (NAM), Lateinamerika 
(LATAM), Asien und Pazifik (APAC) sowie bei Marineprodukten (MARINE) aus.

10 % EBIT-Marge

Eine EBIT-Marge von 10 Prozent soll durchschnittlich über einen gesamten Wirtschaftszyklus erreicht werden. Durch die GPO werden zusätzliche Synergien genutzt, etwa im globalen Einkauf, der Weiterentwicklung von Shared-Service-Centern oder durch die Optimierung der nun global aufgestellten Funktionsbereiche. Professionalisierte Prozesse und Aktivitäten durch Bündelung der Kompetenzen stellen das erfolgreiche Agieren als führender Anbieter im globalen Umfeld sicher.

10 % ROCE

Durch den optimalen Einsatz lang- und kurzfristiger Vermögenswerte soll ein durchschnittlicher Return on Capital Employed von 10 Prozent über einen gesamten Wirtschaftszyklus erreicht werden. Ein stringentes Current-Capital-Management und eine CAPEX-Optimierung sind deshalb im Fokus der PALFINGER Gruppe.

Nichtfinanzielle Ziele

Die vier quantitativen Ziele im Mitarbeiterbereich zu den drei Themen Fluktuation, Ausfallzeiten und Diversität bestehen ebenso weiter wie die vier langfristigen Ziele im Umweltbereich zu den Themen Klimaschutz, Energieeffizienz, erneuerbare Energie und Abfallreduktion.

  Nachhaltigkeitsmanagement, Seite 43

Jeden Tag Mehrwert schaffen

PALFINGER hat sich zum Ziel gesetzt, für seine Kunden jeden Tag Mehrwert zu schaffen. Damit rücken alle Mitarbeiter sämtlicher Produktlinien den Kunden in den Mittelpunkt ihres täglichen Tuns. Dies ist die Basis zur Erreichung aller weiteren strategischen Ziele.

Die folgende Übersicht zeigt die strategischen Schwerpunkte, die Fortschritte im Jahr 2020 und die Ziele bis 2024.

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  GRI 102-3, 102-4, 102-6, 102-7

  NaDiVeG

Stakeholdermanagement

• Höhere Relevanz für Gesundheit und Sicherheit durch COVID-19

• Steigende Relevanz für Digitalisierung, Produktforschung und Klimaschutz

• Neue Wesentlichkeitsanalyse wird 2021 durchgeführt

Stakeholder

PALFINGER berücksichtigt die Auswirkungen der eigenen Tätigkeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette in Hinblick auf das eigene Unternehmen, als auch auf die Umwelt und die Gesellschaft und bindet seine Stakeholder proaktiv ein. Das Ergebnis spiegelt sich in den vier Nachhaltigkeitsbereichen Verantwortungsbewusster Arbeitgeber, Öko-effiziente Produktion, Nachhaltige Produkte und Faire Wirtschaft wider.

Stakeholder sind alle juristischen und natürlichen Personen, die von Unternehmensaktivitäten betroffen sind oder deren Wirken Einfluss auf PALFINGER hat. Ihre einzelnen Interessen und Ansprüche werden möglichst ausgewogen berücksichtigt. Im Rahmen der Wesentlichkeitsanalyse führt PALFINGER regelmäßig eine umfassende Stakeholderbefragung durch. Die als wesentlich identifizierten Stakeholder, deren Einbindung sowie der Stakeholderdialog werden nachfolgend im Überblick dargestellt und in den jeweiligen Kapiteln detaillierter beschrieben.

  GRI 102-21, 102-40, 102-42, 102-43, 102-44

  NaDiVeG

  Nachhaltigkeitsmanagement, Seite 43; Verantwortungsbewusster Arbeitgeber, Seite 77; Forschung und Entwicklung, Seite 88; 
Öko-effiziente Produktion, Seite 94; Corporate-Governance-Bericht, Faire Wirtschaft, Seite 108

Finanzströme an Stakeholder

Als Stakeholder tragen Mitarbeiter, Lieferanten, Investoren, Banken und die öffentliche Hand ebenso zum Erfolg von PALFINGER bei wie sie von den Erträgen profitieren. Die Einnahmen von PALFINGER umfassen auch sonstige Leistungen, Erträge aus Mieten und Anlagenverkäufen sowie Zinserträge. Der direkt erzeugte monetäre Wert verringerte sich von 1.758,4 Mio EUR im Vorjahr auf 1.538,6 Mio EUR im Geschäftsjahr 2020. Die wirtschaftliche Tätigkeit führte 2020 zu folgenden Finanzströmen an Stakeholder:

Für ihre Leistungen wie Rohstoffe, Bauteile und Komponenten, Anlagen sowie Betriebsmittel und Energie erhielten Lieferanten - als größter Finanzstromempfänger - im Berichtszeitraum 2020 886,0 Mio EUR (2019: 1.136,3 Mio EUR) an Zahlungen.

An Mitarbeiter wurden 425,1 Mio EUR (2019: 469,4 Mio EUR) für Löhne und Gehälter überwiesen. Dies stellt eine Verringerung um 9,4 Prozent im Vergleich zu 2019 dar und ist vor allem auf die Einführung der Kurzarbeit und ähnlicher Modelle im Zuge der COVID-19 Pandemie zurückzuführen.

Der Zufluss an Kapitalgeber wie Banken, Investoren und die Familie Palfinger als Mehrheitseigentümer bildet sich in Zinsen und Dividenden ab. Im Berichtsjahr 2020 wurde wegen COVID-19 statt des üblichen Drittels ein Sechstel des Konzerngewinns ausgeschüttet. Die Zahlungen an Eigen- und Fremdkapitalgeber beliefen sich auf 37,4 Mio EUR (2019: 43,6 Mio EUR).

Die Zahlungen an die öffentliche Hand setzten sich 2020 aus ertragsunabhängigen und ertragsabhängigen Steuern zusammen. Die Abgabensumme abzüglich Subventionen für Investitionen oder Forschung und Entwicklung sank 2020 um rund 55 Prozent. Die Steuerleistung sank im Berichtszeitraum auf 29,7 Mio EUR (2019: 41,1 Mio EUR). Die Subventionen zuzüglich COVID-19-Hilfen erhöhten sich auf 18,8 Mio EUR (2019: 1,5 Mio EUR).

PALFINGER sieht eine faire Steuerleistung als gesellschaftliche Verantwortung. Von Abgabenoptimierungen durch Verschiebung von Erträgen in Länder mit niedrigeren Ertragsteuersätzen nimmt PALFINGER aus Prinzip Abstand. Es bestehen keine gesellschaftsrechtlichen Konstruktionen, um Steuerleistungen zu vermeiden oder zu umgehen. Einen wesentlichen Anteil der Steuerleistung erbringt PALFINGER durch seine Wertschöpfung in Österreich.

Die Investitionen in das Gemeinwohl des lokalen Umfelds und der Gesellschaft verringerten sich im Jahr 2020 um 
9,8 Prozent. In Summe beliefen sich die Aufwendungen für Spenden und Sponsoring im Geschäftsjahr 2020 auf 1.081 TEUR 
(2019: 1.199 TEUR). 

Insgesamt ergeben die Finanzströme einen Wert in Höhe von 1.366,3 Mio EUR (2019: 1.689,0 Mio EUR). Die Differenz aus den Einnahmen und den Zahlungsströmen an Stakeholder stellt den in der Grafik ausgewiesenen einbehaltenen monetären Wert dar, der sich im Vorjahresvergleich um rund 151 Prozent erhöht. Da Erträge aus Equity-Bewertungen keine Finanzströme auslösen, sind diese nicht abgebildet.

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  GRI 201-1, 207-1

Nachhaltigkeitsmanagement

Das Thema Nachhaltigkeit findet in der PALFINGER Gruppe seit Jahren strategische Berücksichtigung. Das Nachhaltigkeitsmanagement liegt im Zuständigkeitsbereich des Vorstandsvorsitzenden. Die zukünftigen Strukturen werden 2021 erarbeitet.

  GRI 102-18, 102-20, 102-32

  Corporate-Governance-Bericht, Vorstand, Seite 104

Wesentlichkeitsanalyse

In der 2017 zuletzt durchgeführten Wesentlichkeitsanalyse wurde in einem mehrstufigen Prozess die intern wie extern als wesentlich erkannten gesellschaftlichen, ökologischen und ethischen Aspekte definiert. Aufgrund von COVID-19 wurde 2020 zwar eine Stakeholderbefragung durchgeführt, eine allumfassende Wesentlichkeitsanalyse findet jedoch erst 2021 statt. Die als wesentlich identifizierten Themenstellungen spiegeln sich in den vier Nachhaltigkeitsbereichen. Die Wesentlichkeitsanalyse sowie die Evaluierung der Erreichung von Zielen bzw. relevanter Unternehmensfortschritte basiert auf den Rahmenwerken der Global Reporting Initiative (GRI) Option: Kern sowie des International Integrated Reporting Council (IIRC). Darüber hinaus finden das österreichische Nachhaltigkeits- und Diversitätsverbesserungsgesetz (NaDiVeG) sowie die Sustainable Development Goals (SDGs) Berücksichtigung.

Die bestehenden 13 wesentlichsten Nachhaltigkeitsthemen werden jährlich bezüglich ihres Stellenwerts intern überprüft. Bei vier Themen wurde im Jahr 2020 eine höhere Relevanz für die Stakeholder festgestellt bzw. wurden größere Auswirkungen auf die Stakeholder attestiert:

Gesundheit und Sicherheit:

Durch die Gesundheits- und Wirtschaftskrise im Zuge der COVID-19 Pandemie wurde dem Thema „Gesundheit und Sicherheit" noch höhere Relevanz zugesprochen. Der Corporate HSE Manager verantwortet zusätzlich zu den COVID-19 Maßnahmen auch andere gesundheits- und sicherheitsrelevante Themen. Dazu wurde 2020 die Total Recordable Injuries Rate (TRIR) als weitere gruppenweite HSE-Kennzahl aufgenommen.

Energieeffizienz und Klimaschutz:

Aufgrund seiner steigenden Relevanz und seiner langfristigen Auswirkungen auf Strategie und Produkte wurde das Thema Energieeffizienz & Klimaschutz in beiden Dimensionen höher priorisiert. Entsprechende Maßnahmen finden in der neuen Klimaschutzstrategie Berücksichtigung.

Industrie 4.0 und Digitalisierung:

Die Digitalisierung im Arbeitsleben hat durch die COVID-19 Krise an Bedeutung gewonnen. Teleworking und Online-Meetings sind Bestandteil der täglichen Arbeit. Damit rückte der Begriff Zukunftsfähigkeit stärker in den Fokus und treibt Industrie 4.0 und Digitalisierung in beiden Dimensionen.

Produktforschung und -entwicklung:

Im Kontext mit der steigenden Relevanz des Themas Klimaschutz werden Produktforschung und -entwicklung einen wesentlichen Beitrag leisten. Mit Centers of Excellence und in Produktlinien wird diese Entwicklung als strategischer Erfolgsfaktor behandelt.

Abgesehen von diesen vier Themen ergaben sich im Vergleich zum Vorjahr keine nennenswerten Änderungen im Gesamt-ranking der wesentlichen Aspekte.

Die Grafik weist die 13 wesentlichsten Nachhaltigkeitsthemen gegliedert nach Relevanz für die Stakeholder (Y-Achse) und Impact für PALFINGER (X-Achse) aus. Die gesamte Stakeholderkommunikation sowie alle einschlägigen Maßnahmen von PALFINGER bauen auf dieser Analyse auf.

  GRI 102-43, 102-44, 102-46, 102-47, 102-49, 103-1

  NaDiVeG

  Impact-Tabelle, Seite 49, Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Seite 195

Nachhaltigkeitskennzahlen und -ziele

Sämtliche Unternehmenskennzahlen im nichtfinanziellen Bereich werden bei PALFINGER aus den Ergebnissen der Wesentlichkeitsanalyse definiert. Diese Kennzahlen (KPIs) sind vollinhaltlich in das unternehmensweite Gesamt-Reporting integriert. Die erforderlichen Daten werden monatlich bzw. quartalsweise erhoben. Das Top-Management befasst sich regelmäßig mit der Kennzahlenentwicklung und mit weiteren relevanten Themen.

Im Konzernlagebericht werden aggregierte KPIs auf Gruppenebene berichtet. Eine detailliertere Berichterstattung wird, analog zum Konzernabschluss, in den vertiefenden GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen dargestellt.

Im Mitarbeiterbereich hat PALFINGER zwei langfristige Ziele, die es jährlich zu erreichen gibt: Die Fluktuation soll stets unter 10 Prozent und Ausfallzeiten aufgrund von Unfällen unter 0,11 Prozent liegen. Im Jahr 2020 wurden diese Zielmarken nicht erreicht. Zwei weitere quantitative Ziele bis zum Jahr 2022 untermauern das Diversitätskonzept von PALFINGER: Die Steigerung des Anteils von internationalen Mitarbeitern im Headquarter auf 20 Prozent sowie die Erhöhung des Frauenanteils im Top-Management. Das Etappenziel hinsichtlich der internationalen Mitarbeiter wurde 2020 erreicht, das Ziel des Frauenanteils wurde verfehlt.

Im Umweltbereich hat sich PALFINGER vier langfristige Ziele für die Bereiche Klimaschutz, Energie und Abfallvermeidung bereits 2017 gesetzt. Zwei Ziele betreffen den Klimaschutz. Bis 2030 sollen die produktionsbedingten CO₂-Emissionen auf der Basis des Jahres 2015 um 25 Prozent reduziert werden und bis 2022 sollen 75 Prozent der gruppenweit bezogenen Energie aus erneuerbaren Quellen stammen. Das CO₂-Emissionsziel wurde 2020 deutlich übererfüllt, das zweite Ziel wurde anteilig erfüllt. Weiters sollen sich Energieeffizienz und Abfallintensität ebenfalls auf Basis der Jahres 2015 bis 2030 um 30 Prozentpunkte verbessern. Durch die Auswirkungen von COVID-19 auf die Auslastung der Werke und die damit verbundenen Umsatzeinbrüche haben sich die Intensitätskennzahlen 2020 deutlich verschlechtert.

Die folgenden Grafiken stellen Ziele und Status dar. Die detaillierten Ergebnisse und Vorgehensweisen sind in den entsprechenden Kapiteln beschrieben.

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  Verantwortungsbewusster Arbeitgeber, Seite 77; Öko-effiziente Produktion, Seite 94; Corporate-Governance-Bericht, 
Diversitätskonzept, Seite 107; Konzernabschluss, Seite 115; Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Seite 195

Nachhaltigkeitsprogramm

Unternehmensstrategie, -richtlinien und -werte werden gemeinsam von Vorstand und Führungskräften erarbeitet. Auf Basis der Wesentlichkeitsanalyse beschließt der Vorstand auch das Nachhaltigkeitsprogramm und die Zielwerte. Die Maßnahmen des Programms sind nach den vier Nachhaltigkeitsbereichen von PALFINGER gegliedert. Sie tragen zur Erreichung der quantitativen und qualitativen Ziele bei und unterstützen die für PALFINGER wesentlichen Sustainable Development Goals (SDGs). 

  GRI 102-19, 102-32
  NaDiVeG
  Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Nachhaltigkeitsprogramm, Seite 200

 www.palfinger.ag/de/nachhaltigkeit

.  Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Nachhaltigkeitsprogramm, Seite 205 

Sustainable Development Goals

Die „Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung" der Vereinten Nationen enthält 17 globale Nachhaltigkeitsziele, die Sustainable Development Goals (SDGs). Sie wurden im September 2015 von der UN-Generalversammlung verabschiedet und von Österreich unterzeichnet. 

PALFINGER bezieht die SDGs in seiner Geschäftstätigkeit ganzheitlich mit ein. Direkte und indirekte Auswirkungen der Agenden von PALFINGER auf die 17 SDGs wurden in einem mehrstufigen Prozess erörtert. Die wesentlichsten Auswirkungen, die die strategische Ausrichtung des Nachhaltigkeitsmanagements beeinflussen, sieht PALFINGER bei fünf Entwicklungszielen: SDG 8 - Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum, SDG 9 - Industrie, Innovation und Infrastruktur, SDG 10 - 
Weniger Ungleichheiten, SDG 12 - Nachhaltige/r Konsum und Produktion, SDG 13 - Maßnahmen zum Klimaschutz.

  Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Sustainable Development Goals, Seite 198

Impact-Tabelle

Die verkürzte Impact-Tabelle zeigt die 13 wesentlichsten PALFINGER-Nachhaltigkeitsthemen. Ihnen werden Risiken aus der externen Sichtweise (ausgehend vom Unternehmen auf die Belange) zugeordnet. Dargestellt wird auch, in welcher Phase der Wertschöpfungskette ihre Effekte auftreten und welchen Bereichen ihre Auswirkungen zugeordnet werden. Zugeordnet werden zusätzlich Richtlinien, Berichterstattungsstandards und themenspezifische Maßnahmen. Die Reihung der wesentlichen Themen entspricht der langfristigen Auswirkung und der Gesamtrelevanz auf Basis der Wesentlichkeitsanalyse 2017. Die vollständige Impact-Tabelle mit allen 38 bewerteten Themen findet sich im Nachhaltigkeitsanhang.

  GRI 102-47, 103-1

  NaDiVeG

  Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Impact-Tabelle, Seite 205

Engagement

PALFINGER gestaltet aktiv Normen und Richtlinien für seine Produkte, kooperiert mit Ausbildungsstätten, engagiert sich für den Klimaschutz und verpflichtet sich zur Einhaltung der Prinzipien hinsichtlich der Menschenrechte, der Arbeitsbedingungen, des Umweltschutzes sowie der Antikorruption. PALFINGER initiiert weltweit Ausbildungsprogramme und zeichnet teilweise für die Umsetzung mit lokalen Institutionen verantwortlich.

Im Rahmen der Mitgliedschaft im österreichischen Nachhaltigkeitsnetzwerk respACT hat PALFINGER die Landeskoordination für Salzburg seit 2019 inne. PALFINGER ist weiters seit dem Jahr 2000 Mitglied im Cercle Investor Relations Austria (C.I.R.A.) und hier auch im Vorstand vertreten.

Im Jahr 2020 wurden Spenden- und Sponsoring-Beträge in Höhe von insgesamt 1.081.414 EUR gezahlt.

  GRI 102-12, 102-13, 201-1

  NaDiVeG
  Finanzströme an Stakeholder, Seite 41; Corporate-Governance-Bericht, Faire Wirtschaft, Seite 108

Sponsoring

Sponsoring wird von PALFINGER zur Pflege der Marke und Kundeninteraktion eingesetzt und hat einen bedeutenden Stellenwert in den Marketing-Maßnahmen.

Trotz der COVID-19 Auswirkungen hat PALFINGER bestehende und langjährige Sponsorings weitergeführt. Im Sport unter anderem mit dem Paralympicsieger und mehrfachen Welt- und Europameister im Rennrollstuhl-Marathonsport Thomas 
Geierspichler. Zusätzlich werden die österreichischen Nachwuchswintersportlerinnen Elisabeth Reisinger (Ski Alpin) und Barbara Walchhofer (Langlauf), das KAMAZ Master-Truck-Team bei der Rally Dakar 2020 und das Rodler Team Austria gesponsert. Im Bereich Nachhaltigkeit unterstützt PALFINGER die Entwicklung eines Biosensors zur Diagnose der Krankheit „Amerikanische Faulbrut" bei Bienen durch die TU Graz und die Karl-Franzens-Universität und fördert Jungimker im Rahmen von „HektarNektar". Weiters engagiert sich PALFINGER als Sponsor des „Mattseer Diabelli Sommer" und unterhält eine Kooperation mit dem Burgtheater in Wien.

Spenden

PALFINGER unterstützt Initiativen und Organisationen wie die Barmherzigen Brüder, UNICEF, CARITAS und das Ö3 Weihnachtswunder über Spenden. Parteien, parteinahe oder sonstige politische Organisationen sind grundsätzlich davon ausgenommen. PALFINGER ist Spendenpartner von AMREF (African Medical and Research Foundation), dem Institut zur Cooperation bei Entwicklungs-Projekten (ICEP) sowie dessen Initiative corporAID, spendet unter anderem an die Kinderkrebshilfe Salzburg.

  GRI 102-12, 415-1

  NaDiVeG

Auszeichnungen

Die Leistungen von PALFINGER für seine Stakeholder werden immer wieder mit nationalen wie internationalen Auszeichnungen gewürdigt.

Mitarbeiter

Zertifizierungen nach „Great Place to Start" für das PALFINGER Ausbildungszentrum in Lengau und „Great Place to Work" in Brasilien untermauern das positive Image von PALFINGER. EPSILON Kran GmbH erhielt zum vierten Mal das „BGF Gütesiegel" der Österreichischen Gesundheitskasse.

Wirtschaft und Kommunikation

STRUCINSPECT erhielt 2020 den „Staatspreis Digitalisierung 2020" und den „Digital Impuls Award 2020" der Tageszeitung „Die Presse". PALFINGER wurde 2020 von der Wiener Börse mit dem ersten Platz in der Kategorie „Mid Cap" ausgezeichnet und belegte in der Salzburger Kategorie International des Austria's Leading Companies Award den ersten Rang.

  www.palfinger.ag/de/unternehmen

Value Management

• PALFINGER erweist sich als robust und diversifiziert

• Globales Produktionsnetzwerk konnte Engpässe gut ausgleichen

• Aber Kennzahlen 2020 durch COVID-19 Pandemie stark belastet

PALFINGER misst die Fortschritte in der Entwicklung der Gruppe langfristig anhand finanzieller und nichtfinanzieller Kennzahlen. Die kurzfristige Wertsteigerung zeigt sich in der operativen Profitabilität und im Umsatz. Diese Kennzahlen wurden im 2. Quartal 2020 durch die COVID-19 Pandemie und ihre Auswirkungen stark belastet. Die Entwicklung gegen Jahresende zeigt eine Rückkehr zum profitablen Wachstumskurs von PALFINGER. Für mittel- und langfristigen Erfolg sprechen Indikatoren wie gebundenes Kapital, Gesundheit der Mitarbeiter und umweltbewusstes Wirtschaften. Die wesentlichen Kennzahlen für PALFINGER 2020 waren:

Umsatz

EBIT-Marge

Capital Employed

Return on Capital Employed (ROCE)

Free Cashflow

Nettofinanzverschuldung

Ausfallzeiten von Mitarbeitern aufgrund von Arbeitsunfällen

Abwesenheiten aufgrund von Krankenständen, Berufserkrankungen und weiteren Ursachen

Energieverbrauch bezogen auf den Umsatz

PALFINGER strebt langfristig profitables Wachstum an. Daher steht die Entwicklung der Kennzahlen auf lange Sicht im Fokus. Im Berichtsjahr 2020 sank das Umsatzvolumen hauptsächlich aufgrund der COVID-19 Krise um 12,5 Prozent. Die EBIT-Marge sank auf 6,5 Prozent. Das durchschnittliche Capital Employed verringerte sich durch die Maßnahmen der COVID-19 Task Force im Berichtszeitraum deutlich auf 1.084,1 Mio EUR. Der ROCE erreichte im Berichtszeitraum 6,9 Prozent. Der Free Cashflow betrug im Jahr 2020 173,3 Mio EUR nach 112,4 Mio EUR 2019. Trotz einer deutlich verschlechterten Ergebnissituation wirkten sich die Maßnahmen für einen effizienteren Einsatz des Working Capitals sowie die pandemiebedingt niedrigere Investitionsrate

positiv aus. Die Nettofinanzverschuldung erreichte mit 397,1 Mio EUR unter Berücksichtigung von IFRS 16 den niedrigsten Wert seit 2013. Die aktuellen Maßnahmen von PALFINGER unterstützen die Erholung und Verbesserung der Kennzahlen, insbesondere der Profitabilität und Kapitalrentabilität.

Die Bedeutung eines integrierten Nachhaltigkeitsmanagements zeigt sich an den Rückgängen der Ausfallzeiten bedingt durch Arbeitsunfälle auf 0,12 Prozent in 2020 (2019: 0,14 Prozent) und der Abwesenheiten wegen Krankenständen, Berufserkrankungen und weiteren Ursachen auch auf 3,80 Prozent (2019: 4,02 Prozent) der vertraglich festgelegten Arbeitszeit (die Vergleichbarkeit der Zahlen zum Vorjahr ist durch Einflüsse von COVID-19 eingeschränkt).

Bezogen auf den Umsatz hat sich die Energieeffizienz in Folge COVID-19-bedingter Produktionsausfälle im Jahr 2020 verschlechtert. Diese Effizienzeinbußen verursachten rechnerische Kosten bei Strom und Gas in Höhe von rund 0,27 Mio EUR im Berichtsjahr (2019: -0,26 Mio EUR).

  Nachhaltigkeitsmanagement, Seite 43; Entwicklung der PALFINGER Gruppe, Seite 63; 
Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Seite 195

Wertschöpfung

Die GPO und Prozessoptimierungen boten optimale Voraussetzungen, die Pandemie des Jahres 2020 zu meistern. Die 
COVID-19 Task Force erkannte die kritische Situationen rasch und unterstützte mit präzisen Maßnahmen zur Sicherstellung der Mitarbeitergesundheit und Aufrechterhaltung der Produktion und Lieferketten. Um auf die volatile Nachfragesituation zu reagieren, mussten Kapazitäten kurzfristig angepasst werden. Mit der leichten Entspannung der COVID-Situation im 3. Quartal 2020 gingen eine rasche Markterholung und ein hohes Produktionsniveau einher. PALFINGER erreichte während der 
COVID-19 Pandemie eine hohe Planungsqualität für Lieferanten und die eigenen Produktionswerke.

Abseits des COVID-Managements wurden 2020 die Prozessstandardisierung vorbereitet und im Jänner 2021 die SAP S/4 HANA Roll-Outs im Großteil des EMEA Produktionsnetzwerkes umgesetzt.

globale Ausrichtung

Im Jahr 2020 wurden wesentliche Projekte zur weiteren Konsolidierung von Wertschöpfungsprozessen und Harmonisierung von Fertigungsfähigkeiten im globalen Produktionsnetzwerk vorangetrieben. Zentrale Elemente der Wertschöpfungsstrategie sind Produktion und Beschaffung „in der Region für die Region". Das regionale Produktionsnetzwerk setzt die Kundenbedürfnisse mit den regionalen Spezifika im Sinne von Kostenaspekten, Liefertreue und Qualitätsanforderungen um. Der End-to-End-Prozessgedanke sowie die Entwicklung und Implementierung global standardisierter Prozess-Templates wurden im Geschäftsjahr 2020 weiter intensiv vorangetrieben. Mit dem Go-Live von SAP S/4 HANA im Großteil des EMEA-Produktions-netzwerks per Jänner 2021 wurden die Voraussetzungen für Prozesskosteneinsparungen und die digitale Transformation in der Wertschöpfung geschaffen. Die Einführung einer Low-Code-Plattform ermöglicht spezifische Anforderungen von Werken oder Fachbereichen standardisiert in Applikationen umzusetzen bzw. diese im Netzwerk zu teilen. Damit werden redundante Applikationsentwicklungen im Produktionsverbund vermieden.

Die global ausgerichtete Operations Excellence (OPEX) Organisation bildet wichtige strategische Aspekte, wie das PALFINGER-Produktions-System (PPS), die Prozessorganisation und Supportfunktionen für die vier Kernwertschöpfungsstufen - Fertigung, Lackierung, Montage und Aufbau - ab. Das PPS trägt die Lean-Kultur in alle Unternehmensebenen und leistet wesentliche Einsparungen zur Steigerung der Profitabilität. Lean-Management und Industrie 4.0 sind für PALFINGER komplementäre Themen und werden mit dem Ansatz betrieben, zuerst stabile Prozesse zu etablieren, bevor diese automatisiert und digitalisiert werden. Mensch, Maschine und Daten bilden ein Netzwerk mit erheblich besserer Transparenz der betrieblichen Leistung. Damit wird eine kontinuierliche Verbesserung innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette noch effektiver vorangetrieben. Die Supportfunktionen verfolgen in den vier Wertschöpfungsstufen das Ziel, Herstellungs- und Geschäftsprozesse im Netzwerk zu homogenisieren, den Reifegrad in der industriellen Fertigung zu heben und Produktentwicklungen im Sinne des Simultaneous Engineering zu begleiten.

LOKALE AUSRICHTUNG

Die Flexibilisierung der Wertschöpfung gepaart mit einer Fokussierung in den Werken auf Wertschöpfungsstufen und spezifische Produktlinien ist für die weitere Entwicklung des Produktionsnetzwerks von PALFINGER enorm wichtig. Fertigungs- und Montagewerke müssen rascher auf sich verändernde Marktvolumina reagieren. Wie reaktionsfähig das Produktionsnetzwerk ist, konnte speziell in den schwierigen Phasen der COVID-19 Pandemie bewiesen werden. Kapazitäten dem Marktbedarf entsprechend zu adaptieren, stellt auch in einem „normalen" Wirtschaftsumfeld einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Im Geschäftsjahr 2020 wurde in Infrastruktur, in Technologie, in den Ausbau der Herstellung von Turnkey Solutions und bei Kapazitätsengpässen investiert.

Segmente Sales & Service sowie Operations

EMEA

Die Region EMEA stellt den größten Anteil am Produktionsnetzwerk von PALFINGER. Es umfasst Montage- und Fertigungswerke der einzelnen Produktlinien und bedient Kunden und Vertriebseinheiten in und außerhalb der Region EMEA. Während der Lockdown Phasen infolge der COVID-19 Pandemie konnte durch exakte interne Koordination die Lieferkette aufrechterhalten werden. Die Montagewerke in Österreich, Italien und Deutschland bauten die entstandenen Produktionsrückstände kontinuierlich über einen Zeitraum von zwei bis drei Monaten ab. Gute Auftragseingänge stabilisierten das Auslastungsniveau der Werke im zweiten Halbjahr 2020.

CIS

Die Nachfragesituation in der Region CIS war zu Jahresbeginn, speziell für die Produktlinie Timber & Recycling, auf sehr niedrigem Niveau. Die steigende Nachfrage führte in den Werken Velikiye Luki und Archangelsk bis Jahresende zu einer deutlich höheren Auslastung. Durch einen kurzfristig eingegangenen Tender der Produktlinie Crane war das Werk Ishimbai ab 
Oktober mit einem 3-4 Schichtbetrieb konfrontiert. Die Produktion in Archangelsk wurde auf Gussteile und eine spezifische Schweißkomponente für die Standorte Velikiye Luki und Ishimbai reduziert. In Velikiye Luki wird in eine neue Nasslack- und Pulverbeschichtungsanlage investiert.

NAM

Neben Qualitäts- und Output-Initiativen in den Werken Oklahoma und Trenton stand die Konsolidierung der Produktion von Tail Lifts am Standort Council Bluffs im Vordergrund. Die Nachfrage für Pick-up-Aufbauten mit Servicekranen blieb hinter den Erwartungen zurück. Zu erheblichen Kosteneinsparungen führte dafür die Verlagerung der ersten Bodies für den Aufbau von Hubarbeitsbühnen von Oklahoma nach Council Bluffs. Im Werk Oklahoma waren erhebliche Restrukturierungsmaßnahmen notwendig, um in Zukunft positive Ergebnisbeiträge liefern zu können. In der Produktlinie Hook Lift & Skip Loader wurde im 4. Quartal 2020 erstmals der Aufbau direkt in einem LKW-Herstellerwerk realisiert.

LATAM

Das Marktumfeld in Brasilien war herausfordernd. Ab dem zweiten Halbjahr 2020 stieg die Nachfrage überproportional, wobei das Werk in Caxias do Sul wegen COVID-19 den Bedarf nicht zur Gänze decken konnte. Die notwendigen Kapazitäten stehen ab Mitte 2021 durch erweiterte Schichtkonzepte, Mitarbeiteraufbau und -qualifikation sowie Investitionen wieder zur Verfügung. Caxias do Sul konnte sich als Lieferant vormontierter Baugruppen für die Region NAM etablieren.

Seit der Übernahme der Mehrheitsanteile am Joint Venture mit Hidro-Grubert im Dezember 2019 und damit des Werks in Rio Tercero kommt Argentinien eine wesentliche Rolle im LATAM Produktionsverbund zu.

APAC

Der Produktionsstandort im chinesischen Rudong, ein Joint Venture mit SANY (SPV), wurde 2020 stärker in das globale PALFINGER Produktionsnetzwerk eingebunden. Nach der ersten Phase der COVID-19 Pandemie wurde die Produktion rasch wieder aufgenommen. Seit dem 4. Quartal 2020 liefert Rudong Rekord Output-Zahlen. In Indien war das Werk in Chennai aufgrund der Pandemie kaum operativ.

MARINE

Im 1. Quartal 2020 wurden sämtliche SEA Produktlinien in die GPO-Struktur integriert. Die Produktion von Davit Kranen wurde in das Operations Management der Region EMEA und APAC aufgeteilt. Die Produktion von Booten und Marine Handling Solutions verblieb in der Verantwortung der Region MARINE. Im Vordergrund standen die Harmonisierung der Geschäftsprozesse und die Neuausrichtung der Bootswerke in Norwegen, Holland, China und Vietnam.

Digitalisierung in der Produktion

Im Jahr 2020 wurde die Anwendung der Low-Code-Plattform für werks- bzw. fachbereichsspezifische Applikationen weiter vorangetrieben. Die Einführung einer IoT-Plattform, im ersten Schritt mit Manufacturing Execution System (MES)-Funktionalität, wurde aufgrund COVID-19 auf das 2. Quartal 2021 verschoben. Die digitale Datendurchgängigkeit, definierte Datenmodelle und Systemarchitekturen stellen 2021 einen Fokusbereich in der digitalen Transformation dar.

  GRI 102-9, 102-10

  NaDiVeG

Marke und Markenwelt

Um die Marke PALFINGER präziser und zukunftsorientierter zu definieren und zu positionieren, wurde Anfang 2019 ein Markenprozess initiiert. Durch die COVID-19 Pandemie verschob sich die Implementierung. Die Kommunikation und Einführung der Ergebnisse sind für 2021 geplant. Das Versprechen LIFETIME EXCELLENCE für PALFINGER Kunden bleibt uneingeschränkt gültig.

Der Markenprozess wird vom Bereich Corporate Marketing & Communications geführt. Ziel ist es, die Wahrnehmung von PALFINGER qualitativ zu steuern und weltweit zu mobilisieren. Ein erstes Ergebnis war die globale Marken- und Produktkampagne „Challenge Accepted". Mit ihr wurde eine Kommunikationsplattform geschaffen, um sich den Herausforderungen der Kunden und Partner anzunehmen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Der Höhepunkt der Kampagne war die digitale PALFINGER World Tour im Oktober 2020.

Angesichts der COVID-19 bedingten Absagen von Messen und Veranstaltungen erwies sich die neu konzipierte PALFINGER World Tour als zukunftsorientierte Lösung. Der digitale Event bot die Möglichkeit zur persönlichen Interaktion mit Kunden und Partnern in den Märkten EMEA, CIS und APAC. Die PALFINGER World Tour wird 2021 mit den Regionen NAM, LATAM sowie dem Bereich MARINE weitergeführt.

Unter Kunden und Partnern von PALFINGER stieß das digitale Format auf großen Zuspruch. Die Möglichkeiten für aktive Kommunikation und individuelle Gespräche mit Vertrieb und Service wurden intensiv genutzt. Aufgrund der positiven Resonanz wird das Format über 2021 hinaus fortgesetzt. Die PALFINGER World Tour wird als Kommunikationsinstrument weiterentwickelt und ausgebaut.

  GRI 102-9

Marktbericht

• Auswirkungen der COVID-19-Krise in allen Regionen und Produktlinien spürbar

• Sichtbare Erholung seit der Sommerperiode in allen Regionen, aber immer noch hohe Volatilität

• Solide Umsätze im 3. und 4. Quartal 2020

PALFINGER verfügt weltweit über eine breite Kundenbasis und ein vielfältiges Produktangebot in verschiedenen Kundensegmenten. Das Service- und Vertriebsnetzwerk, die Nähe zu den Kunden und die raschen und effizienten Maßnahmen der Gruppe waren die Schlüsselfaktoren, um die COVID-19 Pandemie souverän zu meistern.

Regionen und Branchen

EMEA

In der Region EMEA bedient PALFINGER Kunden aus unterschiedlichsten Branchen. Diese Vielfalt half, die Auswirkungen der COVID-19 Krise weitgehend abzufedern. Waren im März und April 2020 die Kernmärkte Spanien, Italien, Frankreich und Großbritannien stark beeinträchtigt, blieben andere nahezu stabil. Auf die Kernbranchen von PALFINGER (Bauwirtschaft, Transport und Logistik, Vermietung, Forst- und Landwirtschaft, Abfallwirtschaft, Eisenbahnen und öffentlicher Sektor) wirkte sich die Pandemie unterschiedlich aus. Dank langfristiger Infrastrukturprojekte der öffentlichen Hand und Investitionen im Wohnungsbau erwies sich die Bauwirtschaft 2020 als solide Basis. In der zweiten Jahreshälfte 2020 erholte sich die Forstwirtschaft von der schwachen, durch COVID-19 und dem niedrigen Holzpreis geprägten Nachfrage der ersten Monate. Die führende Position von PALFINGER im Bereich intelligenter und digitaler Lösungen trug dazu bei, öffentliche Ausschreibungen zu gewinnen.

Das gute Niveau der Lieferzeiten zu halten erwies sich angesichts der volatilen Marktnachfrage im Geschäftsjahr 2020 als Herausforderung.

NAM

In der Region NAM bietet PALFINGER ein breites Produktportfolio. Nach einem starken, vom Baugewerbe getragenen Start dominierten im 1. Halbjahr 2020 durchwegs die Auswirkungen von COVID-19. Nach der Sommerperiode erholte sich die Marktnachfrage. Trotz der Pandemie und der unsicheren Marktbedingungen aufgrund der US-Wahl behielt PALFINGER seine Strategie für profitables Wachstum bei - insbesondere in den Segmenten Bau, Baustoffe, Transportlogistik und Abfallwirtschaft. Kontinuierliche Investitionen in die landesweiten mobilen Services stärkten die Marktposition.

LATAM

Die wichtigsten Kundensegmente von PALFINGER in der Region LATAM sind Bergbau, Bauwirtschaft, Landwirtschaft, Energie, Transport und Logistik sowie Vermietung und Leasing. Im größten Markt, Brasilien, wirkte sich der Lockdown vor allem auf das Transportwesen aus. Ab August 2020 erholte sich Brasilien, so wie auch Chile eine schnelle Erholung verzeichnete. In Argentinien erzielten Hersteller mit lokaler Wertschöpfung trotz Beschränkungen und wirtschaftlicher Probleme positive Ergebnisse.

CIS

In der Region CIS bleiben der Ladekran und der Forstkran die Kernprodukte von PALFINGER. Zu den wichtigsten Branchen zählen die Forst- und Landwirtschaft, Bauwirtschaft, Transport und Logistik, Öl- und Gas und Energieversorgung. Zusätzlich zur lokalen Wertschöpfung verfügt PALFINGER in der Region über ein umfassendes Vertriebs- und Servicenetz.

Ab Sommer erholte sich die zu Jahresbeginn schwache Nachfrage, blieb aber weiterhin volatil. Nach einem Rückgang von acht Prozent im Markt für neue Nutzfahrzeuge im 1. Halbjahr 2020 zeigte sich im 3. Quartal eine positive Dynamik. Trotz negativer Faktoren im allgemeinen Geschäftsumfeld stieg die Nachfrage für Ladekrane. Das von der Russischen Föderation aufgelegte Early Procurement State Program unterstützte den positiven Trend in der zweiten Jahreshälfte 2020. Der Nachholbedarf der Forstwirtschaft sorgte im 3. und 4. Quartal für Erholung bei Forstkranen.

APAC

Die wichtigsten Kundensegmente von PALFINGER in der Region APAC sind Bauwirtschaft, Infrastruktur, Transport & Logistik, Railway, Abfallwirtschaft & Recycling, Forstwirtschaft und der öffentliche Sektor. Die COVID-19 Lockdowns beeinträchtigen alle Volkswirtschaften in der Region. Chinas Wirtschaft erlebte eine V-förmigen Wirtschaftserholung. Dank großer Infrastrukturprojekte verzeichnete PALFINGER 2020 im Vergleich zum Vorjahr ein höheres Wachstum. In den anderen Ländern der Region wirkte sich die Pandemie deutlich stärker aus. Obwohl Indien am härtesten betroffen war, blieb die Nachfrage im öffentlichen Sektor und bei Eisenbahnanwendungen hoch - und PALFINGER erhielt den Zuschlag für ein Großprojekt. Einen weiteren Großauftrag konnte sich PALFINGER in Thailand sichern. Das Japan-Geschäft zeigte sich dank der soliden Forstwirtschaft stabil. Die Nachfrage in Korea entwickelte sich aufgrund fallender Schrottpreise negativ.

In China blieb die Nachfrage nach Kranen 2020 - trotz COVID-19 - unverändert stark. In Indien dominieren nach wie vor Pick-and-Carry-Krane, die Nachfrage nach Lkw-Ladekranen stieg jedoch.

Die politische Instabilität vieler Länder Südostasiens wirkte sich negativ auf die Nachfrage aus.

 www.palfinger.com/de-at/segmente

MARINE

PALFINGER bedient mit seinem Produktportfolio die Branchen Offshore (Öl und Gas), Wind, Passagier- und Kreuzfahrt, Navy und Coastguard, Aquakultur und Fischerei sowie Handel und Transport.

Trotz der weltweiten Rezession in Folge von COVID-19 setzte sich 2020 der Trend zu größeren Projekten mit höheren Auftragsvolumina und mehr Ausrüstung für alle Marineprodukte in allen Branchen mit Ausnahme der Kreuzfahrtindustrie fort. Dennoch konnte die positive Entwicklung in den Bereichen Offshore (Öl und Gas), Navy und Coastguard, Aquakultur und Fischerei die COVID-19-bedingten Auftragsverschiebungen in der Kreuzfahrtindustrie nicht ausgleichen. COVID-19 und die Krise der Kreuzfahrtschifffahrt wirkten sich auch auf die Erträge aus Serviceleistungen aus.

  GRI 102-6
  NaDiVeG

 www.palfingermarine.com/en/segments

Kunden und Händlernetzwerk

Das weltweite PALFINGER Vertriebs- und Servicepartnernetz in mehr als 130 Ländern mit rund 200 Generalimporteuren und unabhängigen Händlern sowie über 5.000 Servicepartnern erwies sich als solide, krisenresistente Basis, die sich rasch auf das veränderte Umfeld einstellte.

Anstelle der internationalen Verkaufskonferenz startete PALFINGER im Oktober 2020 das digitale Format „PALFINGER World Tour". Unter dem Motto „Challenge Accepted" nahmen Händler, Kunden und Partner im Live-Stream an Diskussionen und Präsentationen teil. Mit diesem Angebot etabliert PALFINGER neue und innovative Wege der Kommunikation und Interaktion mit seinen Kunden und Partnern.

PALFINGER führte 2020 mehr als zehn Kundenbefragungen in ausgewählten Produktbereichen durch, deren Ergebnisse in weiterführende Maßnahmen einfließen.

In der Region EMEA erfolgt der Vertrieb über ein dichtes Netz von Generalvertretern und Händlern. Die Mehrheit sind exklusive unabhängige PALFINGER Partner. In Deutschland, Spanien, Portugal und Dänemark betreibt PALFINGER den Vertrieb direkt. Im Dezember 2020 wurde die Übernahme des PALFINGER Partners in Schweden - Hinz Försäljnings AB - unterzeichnet. Seit Anfang 2021 ist Hinz eine PALFINGER Tochtergesellschaft. In Frankreich hält die Gruppe 49 Prozent der Anteile am Generalvertreter Palfinger France. Zusätzlich gibt es für OEM und Key Accounts einen Direktvertrieb in manchen Produktlinien. Durch die Resilienz des Vertriebs- und Servicenetzwerks konnte während der Pandemie die Marktposition von PALFINGER weiter gestärkt werden.

In der Region NAM erfolgt der Vertrieb über ein Netz von Händlern und Generalvertretern in den Vereinigten Staaten, Kanada und Mexiko. Dabei handelt es sich nicht ausschließlich um Exklusivpartner, in den meisten Fällen sind jedoch Vertrieb und Service von LKW-Aufbauten das Hauptgeschäft der Händler. Zusätzlich besitzt und betreibt PALFINGER einen eigenen Händler in den USA, der ein großes Gebiet im Mittleren Westen und Südosten abdeckt. Das erstklassige Produkt- und Serviceangebot von PALFINGER ermöglicht es, einen starken Marktzugang und Mehrwert für Kunden zu sichern.

PALFINGER setzte 2020 neben der Erweiterung des Produktportfolios die Entwicklung seines Vertriebs- und Servicenetzes in der Region LATAM fort. In Uruguay und Nicaragua wurden neue Generalvertreter ernannt. In Peru wurde das Angebot erfolgreich um Hakengeräte und Hubarbeitsbühnen erweitert, in Chile wurde das Hakengerät vom bestehenden langjährigen Partner in das Produktportfolio aufgenommen. Der Ausbau des Direktvertriebs in Brasilien und Argentinien führte zu einer Steigerung der Vertriebs- und Serviceerlöse. Serviceschulungen zur Umsetzung der PALFINGER Standards fanden wegen der 
COVID-19 Pandemie digital statt.

In der Region CIS konzentrierte sich PALFINGER 2020 auf die Weiterentwicklung der größeren LKW-Aufbaupartner, die Verbesserung der Servicequalität und Mitarbeiterschulung in den Servicezentren. Der Verkauf von PALFINGER Komplettlösungen über das Händlernetz entwickelte sich gut.

In der Region APAC baute PALFINGER den Direktvertrieb aus und bearbeitet einige Märkte parallel zur bestehenden Händlerstruktur direkt. Neben einigen Produkteinführungen lag der Schwerpunkt im Jahr 2020 auf der Schulung der Serviceorganisation und der Implementierung von Prozessen und Systemen.

Als weltweit anerkannter Erstausrüster (Original Equipment Manufacturer oder OEM) vertreibt PALFINGER seine MARINE-Produkte direkt beziehungsweise über ausgewählte Händler. Die COVID-19-Krise eröffnete 2020 die Chance, in intensiver Zusammenarbeit mit den Kunden gemeinsame Lösungen für die Herausforderungen des Marktes zu finden. Die Veränderungen im vertriebsseitigen Projektmanagementansatz und die klare Kundenorientierung wurden in allen Segmenten als Grundlage für eine langfristige Partnerschaft erkannt und positionierten PALFINGER klar als langfristig stabilen Lösungsanbieter in der Schiffbauindustrie.

Es gibt keine Märkte, in denen PALFINGER Produkte oder Dienstleistungen nicht zugelassen sind.

  GRI 102-2, 102-6, 102-7
  NaDiVeG

Lieferanten

Durch COVID-19 kam es 2020 in der gesamten Supply Chain zu Ressourcenknappheit und Lieferverzögerungen. Anfangs waren hauptsächlich Lieferanten aus China betroffen. Da wegen der prinzipiell längeren Transportzeit Pufferbestände angelegt sind, konnten die COVID-19 bedingten Ausfälle kurzfristig ausgeglichen werden.

Italien ist mit mehr als 30 strategischen Lieferanten speziell für hydraulische Komponenten ein wichtiger Beschaffungsmarkt für PALFINGER. Ab März 2020 waren die Regionen Lombardei, Venetien, Emilia Romagna und Piemont komplett von einem zweiwöchigen Shutdown und Grenzschließungen betroffen. Dank einer rasch eingeleiteten zusätzlichen Bevorratung konnten viele Bauteile rechtzeitig vor dem Shutdown beschafft werden. Zudem konnte mit dem „Supply essential Goods" ein frühzeitiger Produktionsstart der italienischen Lieferanten erwirkt werden. In der zweiten Jahreshälfte 2020 verbesserte sich die Situation stark.

Basierend auf unserer Sourcing Strategie werden strategisch wichtige Lieferanten verstärkt einer Risikoanalyse unterzogen, um mögliche Liquiditätsengpässe frühzeitig zu erkennen. Wegen der allgemeinen COVID-19 Reisebeschränkungen wurden Besprechungen, Verhandlungen und Erst-Auditierungen vor allem digital durchgeführt. Bei Erstmusterabnahmen kam dabei die PALFINGER Smart-Eye-Technologie erfolgreich zum Einsatz.

Der Erfolg basiert auf der guten Zusammenarbeit von PALFINGER mit seinen Lieferanten. PALFINGER hat rund 250 strategische Hauptlieferanten, mit denen konkrete Liefer- und Qualitätssicherungsvereinbarungen in Bezug auf Wirtschaftlichkeit, Produkt, Umwelt und soziale Aspekte getroffen wurden.

Beschaffungsfaktoren, -märkte und -strategien

Flexibilität in der Beschaffung ist für PALFINGER ein zentraler Erfolgsfaktor. Die wesentlichen Einkaufsströme bei PALFINGER betreffen die Beschaffung von Rohmaterial (Stahl, Aluminium), Bauteilen und Komponenten (Hydraulik, Elektronik, Kunststoffe), Anlagen (Gebäude, Maschinen), Betriebsmittel, Energie sowie die ausgelagerte Fertigung. Mit rund 13 Prozent entfiel auf den Bereich Rohstoffe im Geschäftsjahr 2020 der größte Teil der Beschaffungskosten.

PALFINGER schließt mit seinen strategischen Hauptlieferanten langfristige Verträge ab, bei denen die Preise fixiert und die Jahresabnahmemengen variabel gestaltet sind. Dies dient der Absicherung des erwarteten Bedarfs und ermöglicht PALFINGER, rasch auf volatile Marktbedingungen zu reagieren.

Um die Komplexität bei der Beschaffung von Bauteilen zu reduzieren, die Prozesskosten zu senken und die Flexibilität zu erhöhen, setzt PALFINGER vermehrt digitale Schnittstellen zu seinen Lieferanten ein.

Die Kooperation mit einer österreichischen Bank zum Reverse Factoring von Lieferantenrechnungen wurde 2020 weiter ausgebaut. Durch das Reverse Factoring erhalten Lieferanten von PALFINGER ihr Geld innerhalb weniger Tage. PALFINGER selbst verfügt gegenüber der Bank über ein deutlich längeres Zahlungsziel.

Über die „local for local"-Beschaffungsstrategie erhöht PALFINGER die Flexibilität, verringert Transportwege, verbessert den ökologischen Fußabdruck und trägt zur lokalen Wertschöpfung bei. Global Sourcing nutzt das Potenzial neuer Beschaffungsmärkte für PALFINGER, beispielsweise in Asien. Voraussetzung bei neuen Lieferanten ist die zuverlässige Einhaltung von Qualitäts- und Nachhaltigkeitsstandards wie der Menschenrechte und der Korruptionsprävention. PALFINGER unterliegt nicht der Section 1502 des Dodd-Frank Act betreffend Konfliktmineralien. Somit erfolgt keine Überprüfung der Lieferkette auf ihr Vorhandensein.

Strategisch wichtige Lieferanten werden regelmäßigen Audits unterzogen. Dabei werden Veränderungen in den Prozessen sowie der wirtschaftlichen Stabilität frühzeitig erkannt. Gegebenenfalls unterstützt PALFINGER seine Lieferanten in der Optimierung ihrer Prozesse.

Nachhaltigkeit bei PALFINGER Lieferanten

PALFINGER führt bei all seinen strategischen Partnern sowie bei Lieferanten umweltrelevanter Stoffe (wie zum Beispiel Lackfirmen, Entsorgern, Putz- und Wäschefirmen) Befragungen zu deren Umweltmanagement durch. Die Auswertung erfolgt nach einem bewährten Evaluierungsverfahren. Das Umweltmanagement der Lieferanten beeinflusst aktiv ihr jeweiliges Ranking innerhalb der quartalsweisen Lieferantenbewertung. Ökologisches und soziales Bewusstsein sowie Korruptionsprävention des Lieferanten verbessern für PALFINGER die Qualität der Geschäftsbeziehung.

Das Umweltmanagement der Lieferanten blieb im Vergleich zu 2019 auf weitgehend gleichem Niveau. Im Jahr 2020 wiesen 76 Prozent (2019: 75 Prozent) ein sehr gutes oder gutes Umweltmanagement (Eco1 und Eco2) auf, wobei der Anteil mit sehr gutem Umweltmanagement bei 48 Prozent lag (2019: 49 Prozent).

Alle neuen Lieferanten werden grundsätzlich einem Erstaudit unterzogen. Knapp die Hälfte der 250 strategischen Lieferanten wurde im Jahr 2020 von PALFINGER teils virtuell, vor allem aber Anfang 2020 und im Sommer vor Ort auditiert. Das Hauptaugenmerk lag - wie in den Vorjahren - auf der Qualitätsprüfung der Prozesse. Die Nachhaltigkeitsaspekte innerhalb des Audit-Verfahrens basieren auf dem PALFINGER Code of Conduct, zu dem sich alle strategischen Lieferanten verpflichten.

Der im Berichtsjahr gültige PALFINGER Code of Conduct beinhaltet:

Zum Thema Menschenrechte: das Verbot von Kinderarbeit, die freie Wahl der Beschäftigung, das Diskriminierungsverbot, die Vereinigungsfreiheit sowie die proaktive Berücksichtigung von Gesundheit und Sicherheit

Zum Thema Umweltstandards: die generelle Umweltverantwortung, die umweltfreundliche Produktion sowie die Herstellung umweltfreundlicher Produkte

Zum Thema Business-Ethik: die aktive Korruptionsbekämpfung sowie die konforme Annahme von Geschenken, Bewirtungen und Einladungen

Die Eigenangaben der Lieferanten bezüglich ihres Umweltmanagements werden im Rahmen des Audits vor Ort sowie auch virtuell geprüft. 2020 führten die Nachhaltigkeitsprüfungen zu keinen Beanstandungen im ökologischen oder sozialen Bereich. Auch wurden keine derart groben Verfehlungen festgestellt, die zur Auflösung eines Lieferantenverhältnisses führen hätten müssen.

  GRI 102-9, 102-10, 308-1, 308-2, 407-1, 408-1, 409-1, 412-1, 414-1, 414-2

  NaDiVeG

  Öko-effiziente Produktion, Seite 94; Corporate-Governance-Bericht, Faire Wirtschaft, Seite 108

PALFINGER und SEINE Mitbewerber

EMEA

In der Region EMEA konnte PALFINGER seine Marktposition im Jahr 2020 weiter ausbauen. Der Markt war durch Preiswettbewerb in fast alle Produktlinien gekennzeichnet, der nach den COVID-19 Lockdowns an Intensität gewann. Schwerwiegende Auswirkungen hatte COVID-19 auf die Lieferketten und -zeiten einiger italienischer Produzenten. HIAB konsolidierte weiter seine Vertriebs- und Serviceorganisation. Da die Kunden zunehmend auf Faktoren wie Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit und Leistung der Produkte sowie des Vertriebs- und Servicenetzes setzten, konnte sich PALFINGER auf hohem Niveau stabilisieren.

NAM

In der Region NAM ist PALFINGER in verschiedenen Produktgruppen vertreten, deren Märkte ein vielfältiges Wettbewerbsumfeld prägt. PALFINGER ist es gelungen, die Marktanteile insbesondere bei Ladekranen, Hakengeräten und Servicekranen im Jahr 2020 auszubauen.

LATAM

In der Region LATAM konnte PALFINGER trotz der Auswirkungen der Pandemie seine Marktführerschaft im Segment Ladekrane behaupten und das Gesamtvolumen steigern. Intensiver Preiswettbewerb unter lokalen Herstellern und eingeschränkte Fertigungskapazitäten ab dem 2. Quartal 2020 kennzeichneten den brasilianischen Markt. Unterbrechungen der Lieferketten der LKW-Produzenten führten zu langen Lieferzeiten und geringem Angebot. In Argentinien wirkte sich die kontinuierliche Abwertung des Pesos günstig auf die Hersteller mit lokaler Wertschöpfung aus, dank derer PALFINGER seine Marktposition verbessern konnte.

APAC

In der Region APAC festigte PALFINGER im Jahr 2020 seine gute Position im Segment Ladekrane. Als Mitbewerber treten HIAB, Fassi und der chinesische Kranhersteller XCMG in Erscheinung. Die APAC-Region ist sehr preissensitiv, und einige Länder verlangen lokale Wertschöpfung. PALFINGER wird als starke Marke und Technologieführer wahrgenommen.

CIS

Trotz wachsender Konkurrenz durch russische und koreanische Hersteller hält PALFINGER seine führende Position auf dem Ladekranmarkt in der Region CIS. Im Vergleich zum Vorjahr stieg 2020 das Marktvolumen von Ladekranen. Die Nachfrage nach Forstkranen erreichte im 2. Quartal 2020 einen Tiefpunkt. Die zweite Jahreshälfte 2020 war von einem soliden Wachstum der Forstwirtschaft geprägt.

MARINE

Die Mitbewerber MacGregor und Kongsberg waren 2020 damit beschäftigt, vergangene Akquisitionen im Bereich Krane, Winden und Handlingsysteme zu verarbeiten und zu integrieren. PALFINGER hingegen konnte sich 2020 erfolgreich voll auf den Markt konzentrieren. Durch die Übernahme von Norsafe positioniert sich Viking aggressiv als Komplettanbieter für Rettungsausrüstungen. Neue Vorschriften und COVID-19 führten dazu, dass auch kleine Anbieter noch vehementer in diesen Markt vordringen wollen. Großen Anbietern wie PALFINGER fällt es leichter, neue Regeln und Bestimmungen (MSC402) umzusetzen und dadurch ihre Marktführerschaft abzusichern. 

Entwicklung der PALFINGER Gruppe

• COVID-19 belastete Geschäftsentwicklung

• Umsatz ging auf 1,53 Mrd EUR zurück, EBIT reduzierte sich auf 100,3 Mio EUR

• Nettofinanzverschuldung und Fremdkapitalzinsen sanken

Geschäftsentwicklung 2020

Die Auswirkungen der Gesundheits- und Wirtschaftskrise 2020 trafen die PALFINGER Gruppe vor allem im ersten Halbjahr. Ab dem 3. Quartal 2020 wirkte sich die allgemeine konjunkturelle Erholung positiv auf die Geschäftstätigkeit von PALFINGER aus und der Umsatz erreichte 1.533,9 Mio EUR. Verglichen mit dem Umsatz 2019 von 1.753,8 Mio EUR entspricht das einem Rückgang von 12,5 Prozent.

Alle Regionen, mit Ausnahme der Marine, verzeichneten Rückgänge im Geschäftsvolumen. Nach einem Einbruch zu Beginn der COVID-19 Krise konnte der Auftragseingang in der zweiten Jahreshälfte 2020 stabilisiert werden.

Aufgrund der COVID-19 Krise reduzierte sich die Profitabilität des operativen Geschäfts von PALFINGER 2020 gegenüber 2019. Das EBITDA ging von 223,6 Mio EUR um 15,6 Prozent auf 188,7 Mio EUR zurück und die EBITDA-Marge lag bei 12,3 Prozent nach 12,8 Prozent im Geschäftsjahr 2019.

  GRI 102-7

Vermögens-, Finanz- und Ertragslage

Ertragslage

Die Umsatzerlöse sanken im Geschäftsjahr 2020 um 12,5 Prozent auf 1.533,9 Mio EUR (2019: 1.753,8 Mio EUR). Die Region EMEA trug 2020 als wichtigste Marktregion mit 61,8 Prozent zum Umsatz bei, gefolgt von NAM mit 21,2 Prozent und APAC mit 7,3 Prozent. Wechselkursänderungen (vor allem des russischen Rubels, des brasilianischen Real und der norwegischen Krone) wirkten sich mit 45,4 Mio EUR negativ auf die Umsatzentwicklung aus.

Ergebnisübericht

1) Vorschlag an die Hauptversammlung.

  Konzernabschluss, Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung, Seite 115, 
Erläuterungen zur Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung, Seite 132

Durch den Umsatzrückgang sanken die Umsatzkosten von 1.321,3 Mio EUR auf 1.155,0 Mio EUR, wobei der relative Materialeinsatz unter dem Vorjahresniveau lag. Die variablen Personalkosten reduzierten sich um 15,1 Prozent auf 159,6 Mio EUR und blieben in Relation zum Umsatz ebenfalls unter dem Niveau von 2019. Das Bruttoergebnis sank im Vergleich zur Vorjahresberichtsperiode von 432,6 Mio EUR auf 378,9 Mio EUR. Die Bruttoergebnismarge betrug zum Stichtag unverändert 24,7 Prozent. 

Die Strukturkosten (Kosten für Forschung und Entwicklung, Vertrieb und Verwaltung beinhaltend) sanken von 304,4 Mio EUR auf 288,2 Mio EUR. Zur Reduktion der Kosten 2020 trugen neben der Kurzarbeit in Österreich und Deutschland vor allem Projektstopps im 2. Quartal 2020 und in weiterer Folge die vollständige Neubewertung aller laufenden Projekte durch ein eigens eingesetztes Project Panel bei. Zwangsläufig sanken auch die Reisekosten um 11,9 Mio EUR. Die zukunftsorientierten gruppenweiten Initiativen PALFINGER Process Excellence und P21st wurden in Hinblick auf die mittel- und langfristigen Ziele weiterbetrieben. Im Vergleich zur Vorjahresperiode erhöhten sich die Strukturkosten in Relation zum Umsatz von 17,4 Prozent auf 18,8 Prozent.

Das EBITDA reduzierte sich von 223,6 Mio EUR im Jahr 2019 um 15,6 Prozent auf 188,7 Mio EUR im Jahr 2020. Der Rückgang ist eine direkte Auswirkung von COVID-19. Die EBITDA-Marge betrug 12,3 Prozent nach 12,8 Prozent im Vorjahr. Durch Markenabschreibungen und Impairment von Entwicklungskostenaktivierungen wurde das operative Ergebnis (EBIT) zusätzlich belastet und verringerte sich von 149,0 Mio EUR im Jahr 2019 um 32,7 Prozent auf 100,3 Mio EUR. Die EBIT-Marge reduzierte sich von 8,5 Prozent im Jahr 2019 auf 6,5 Prozent im Jahr 2020. Das Segment SEA wurde nach der erfolgreichen Restrukturierung mit 1. April 2020 in die Segmente Sales & Service sowie Operations eingegliedert.

Im Vergleich zum Vorjahr zeigt sich das Finanzergebnis von -15,9 Mio EUR um 0,7 Mio EUR auf -15,2 Mio EUR leicht verbessert. Durch fokussiertes Working Capital Management und weitere Liquiditätsoptimierungsmaßnahmen konnte die Nettofinanzverschuldung trotz Krise von 525,6 Mio EUR um rund 25 Prozent auf 397,1 Mio EUR verbessert werden. Die absoluten Aufwendungen für Ertragsteuern lagen unter dem Vorjahreswert und betrugen im Berichtszeitraum 22,1 Mio EUR nach 35,3 Mio EUR 2019. Die Steuerquote sank auf 26,0 Prozent. Das Konzernergebnis lag für das Jahr 2020 mit 49,8 Mio EUR um 37,8 Prozent unter dem Vorjahreswert von 80,0 Mio EUR. Das Ergebnis je Aktie sank von 2,13 EUR im Vorjahr auf 1,32 EUR im Berichtszeitraum. Gemäß der Dividendenpolitik von PALFINGER werden der Vorstand und der Aufsichtsrat der Hauptversammlung vorschlagen, für das Geschäftsjahr 2020 eine Dividende in Höhe von 0,45 EUR (2019: 0,35 EUR) auszuschütten.

  Investor Relations, Dividende, Seite 31

Vermögenslage     

Kurzkonzernbilanz

  Konzernabschluss, Konzernbilanz, Seite 117, Erläuterungen zur Konzernbilanz, Seite 141

Die Bilanzsumme reduzierte sich von 1.641,6 Mio EUR per 31. Dezember 2019 auf 1.556,9 Mio EUR zum Bilanzstichtag 31. Dezember 2020. Die langfristigen Vermögenswerte sanken von 914,6 Mio EUR auf 757,1 Mio EUR. Hauptursachen dafür waren die Bilanzierung der zur Veräußerung gehaltenen SANY Automobile Hoisting Machinery Co., Ltd. (SAHM)-Anteile, Markenabschreibungen, Wechselkurseffekte und reduzierte Investitionsaktivitäten im Zuge der COVID-19 Krise. Die kurzfristigen Vermögenswerte stiegen hingegen aufgrund der Erfassung der SAHM-Anteile nach IFRS 5 von 727,0 Mio EUR in 2019 auf 799,8 Mio EUR im Geschäftsjahr 2020.

Das Eigenkapital sank insbesondere aufgrund von Währungskurseffekten von 629,1 Mio EUR auf 616,4 Mio EUR zum 31. Dezember 2020. Die Eigenkapitalquote erhöhte sich aufgrund der niedrigeren Bilanzsumme von 38,3 Prozent auf 39,6 Prozent zum Bilanzstichtag.

Die langfristigen Schulden sanken von 609,0 Mio EUR in der Vorjahresperiode auf 536,1 Mio EUR Ende 2020. Die kurzfristigen Schulden blieben nahezu unverändert und stiegen von 403,5 Mio EUR auf 404,4 Mio EUR. Das gesamte Capital Employed war zum Stichtag 31. Dezember 2020 zu 105,8 Prozent langfristig abgesichert. Die Nettofinanzverschuldung erreichte mit 397,1 Mio EUR den niedrigsten Wert seit 2016. Die Gearing Ratio betrug zum Stichtag 31. Dezember 2020 
64,4 Prozent nach 83,6 Prozent zum Vorjahresstichtag. Die Nettoinvestitionen betrugen im Berichtszeitraum 68,2 Mio EUR.

Finanzlage

  Konzernabschluss, Konzern-Cashflow-Statement, Seite 120

Der Cashflow aus dem operativen Bereich erreichte im Jahr 2020 224,7 Mio EUR nach 156,0 Mio EUR 2019. Bei einer deutlich verschlechterten Ergebnissituation wirkten sich die Maßnahmen für einen effizienteren Einsatz des Working Capitals positiv aus. Der Cashflow aus dem Investitionsbereich betrug 2020 - 60,5 Mio EUR nach - 54,0 Mio EUR in der Vorjahresperiode. Die negative Veränderung lag daran, dass es trotz geringerer Investitionstätigkeit im Vergleich zum Vorjahr keine signifikanten Verkaufserlöse von Anteilen gab. Der Free Cashflow stieg zum Berichtsstichtag auf 173,3 Mio EUR nach 112,4 Mio EUR im Jahr 2019.

Der Cashflow aus dem Finanzierungsbereich betrug 2020 - 98,2 Mio EUR nach - 95,2 Mio EUR in der Vorjahresperiode und spiegelt die fortgesetzte Schuldentilgung wider. Die Kennzahlen der Wertschöpfung wurden im Geschäftsjahr 2020 durch COVID-19 belastet. Der Return on Equity sank von 16,5 Prozent zum Jahresende 2019 auf 10,1 Prozent per 31. Dezember 2020. Der Return on Capital Employed lag mit 6,9 Prozent deutlich unter dem Vorjahreswert von 9,9 Prozent. Die durchschnittlichen Kapitalkosten „Weighted Average Cost of Capital" (WACC) lagen 2020 mit 5,9 Prozent aufgrund der niedrigeren Marktkapitalisierung und der gesunkenen Fremdkapitalzinsen unter dem Vorjahreswert (2019: 6,0 Prozent). Diese Entwicklungen führten zu einer starken Reduktion des Economic Value Added von 43,4 Mio EUR auf 10,8 Mio EUR in der Berichtsperiode 2020.

1) Jahresdurchschnitt.

Wesentliche Veränderungen in der PALFINGER Gruppe

Übernahme der Hinz Försäljnings AB

Ende November 2020 unterzeichnete die PALFINGER AG die Übernahme der Hinz Försäljnings AB. Der Einstieg bei seinem weltweit zweitgrößten unabhängigen Vertriebspartner mit Sitz in Schweden stärkt die Präsenz von PALFINGER im Kernmarkt Schweden. Hinz Försäljnings AB verfügt über 5 Servicestützpunkte, 45 Servicepartner, 71 Mitarbeiter und hatte 2019 einen Umsatz von ca. 44,0 Mio EUR.

PALFINGER und SANY verhandeln über die Auflösung der Kreuzbeteiligung

PALFINGER und SANY HEAVY INDUSTRIES verhandeln seit Ende 2020 mit dem Ziel einer Komplexitätsreduktion über die Auflösung ihrer Kreuzbeteiligung. Die potenzielle Transaktion umfasst den Verkauf der von der PALFINGER indirekt gehaltenen 7,5 Prozent Beteiligung an der SANY Automobile Hoisting Machinery an eine Gesellschaft der SANY-Gruppe gegen die Möglichkeit zur Übertragung der von SANY Germany GmbH gehaltenen rund 7,5 Prozent der PALFINGER-Aktien an PALFINGER.

GPO voll implementiert

Mit dem 2. Quartal 2020 wurde das Segment SEA nach seiner erfolgreichen Restrukturierung wie vorgesehen in die Segmente Sales & Service und Operations integriert. Damit ist die neue globale Organisationsstruktur komplett. Sie garantiert schnelle Kommunikationswege, ermöglicht klare Entscheidungen und schafft die Voraussetzungen für eine erfolgreiche bereichsübergreifende Zusammenarbeit weltweit.

Aufsichtsrat

In der Hauptversammlung am 5. August 2020 wurde Isabel Diaz Rohr neu in den Aufsichtsrat gewählt.

Wesentliche Änderungen an den PALFINGER Standorten und in den Regionen

Die Produktion in Archangelsk wurde auf Gussteile und eine spezifische Schweißkomponente für die Standorte Velikiye Luki und Ishimbai reduziert. Am Standort Ishimbai wurde ab Oktober 2020 auf einen 3-4 Schichtbetrieb umgestellt. Am Standort Velikiye Luke wird an der Errichtung einer neuen Nasslack- und Pulverbeschichtungsanlage gearbeitet. 

Am Standort Council Bluffs wurde die Konsolidierung der Produktion von Tail Lifts vorangetrieben und die Verlagerung der ersten Bodies für den Aufbau von Hubarbeitsbühnen von Oklahoma durchgeführt. In Oklahoma waren erhebliche Restrukturierungsmaßnahmen notwendig, um in Zukunft positive Ergebnisbeiträge zu liefern. 

Der Produktionsstandort im chinesischen Rudong wurde als operativer Teil des Joint Ventures mit SANY (SPV) 2020 stärker in das globale PALFINGER Produktionsnetzwerk eingebunden. Das Werk in Chennai war aufgrund der Pandemie kaum operativ.

Weitere gesellschaftsrechtliche Veränderungen in der PALFINGER Gruppe

Am 1. Jänner 2020 wurde in den USA die Palfinger North America Inc. als 100 Prozent-Tochter der Palfinger US Holdings Inc. gegründet.

Mit Wirkung zum 1. April 2020 wurde der Teilbetrieb „Distribution/After Sales - Spare Part Center" mittels Abspaltung zur Aufnahme von der österreichischen Palfinger Europe GmbH auf die österreichische Palfinger EMEA GmbH übertragen. Am 15. April 2020 wurden sämtliche Anteile der slowenischen Palfinger Marine d.o.o. von der österreichischen Palfinger Marine GmbH an die österreichische Palfinger EMEA GmbH übertragen.

Mit Wirkung zum 22. Mai 2020 wurde die Fair Wind Renewable Energy Services LLC in den USA liquidiert und aufgelöst.

Am 21. August 2020 wurde von der Palfinger Structural Inspection GmbH, Österreich, ein Zwerganteil von ca. 0,2 Prozent an der Kestreleye GmbH, Österreich, übernommen.

Mit Wirkung zum 7. Oktober 2020 wurde die MBB Interlift N.V. liquidiert und aufgelöst.

Mit 11. November 2020 wurde die Palfinger Taiwan Co., Ltd. als 100 Prozent-Tochtergesellschaft der Palfinger Asia Pacific Pte. Ltd., Singapur, gegründet. Die norwegische Heron Davits AS wurde mit Wirkung zum 19. November 2020 auf die norwegische Palfinger Marine Safety AS verschmolzen. Am 30. November 2020 wurde von der österreichischen Palfinger EMEA GmbH ein Kaufvertrag 

ber den Erwerb von 100 Prozent der Anteile an der schwedischen Hinz Försäljnings AB mit ihren Tochtergesellschaften Hinz Fastighets AB und Handelsbolaget Bunsön 7:1 abgeschlossen. Das Closing und damit der rechtswirksame Erwerb der Anteile fand am 4. Jänner 2021 statt.

Am 23. Dezember 2020 wurden die Transaktionsdokumente zur Gründung des Joint Ventures zwischen der chinesischen Jiangyin Neptune Marine Appliance Co. Ltd. und der niederländischen Palfinger Marine Netherlands BV und damit einhergehend zur Übertragung von jeweils 50 Prozent der Geschäftsanteile an der chinesischen Palfinger Marine Shanghai Co., Ltd. (zukünftig firmierend unter Palfinger Neptune Co., Ltd.) von der norwegischen Palfinger Marine Safety AS an den vorgenannten Joint Venture-Partner abgeschlossen. Für die Rechtswirksamkeit ist eine Prüfung und Genehmigung durch die chinesischen Behörden erforderlich. Die Erteilung wird im ersten Quartal 2021 erwartet. Ebenfalls am 23. Dezember 2020 wurde von der PALFINGER AG, Österreich, ein Kaufvertrag über den Erwerb eines 33 Prozentanteils an der Jetfly Airline GmbH, 
Österreich unterzeichnet. Der Kaufvertrag ist aufschiebend bedingt mit der fusionskontrollrechtlichen Freigabe, die für das 1. Quartal 2021 erwartet wird. 

Mit Wirkung zum 30. Dezember 2020 wurde die Palfinger Marine d.o.o., Slowenien, auf die Palfinger proizvodnja d.o.o., 
Slowenien, verschmolzen.

  GRI 102-10
  NaDiVeG

Angaben gemäss § 243a UGB

Das Grundkapital der PALFINGER AG belief sich zum 31. Dezember 2020 auf 37.593.258 EUR und war in 37.593.258 auf den Inhaber lautende nennwertlose Stückaktien eingeteilt. Jede PALFINGER Aktie berechtigt zu einer Stimme in der Hauptversammlung. 

Zum 31. Dezember 2020 hielt die PALFINGER AG keine eigenen Aktien.

Beschränkungen hinsichtlich der Stimmrechte der PALFINGER Aktien und deren Übertragung - auch aus Vereinbarungen zwischen Aktionären - sind der PALFINGER AG nicht bekannt. Es existieren keine PALFINGER Aktien mit besonderen Kontrollrechten.

Zum 31. Dezember 2020 war die Familie Palfinger direkt bzw. indirekt mit rund 56,6 Prozent an der PALFINGER AG beteiligt. Etwa 7,5 Prozent der Aktien wurden von der chinesischen SANY-Gruppe über die deutsche SANY Germany GmbH gehalten. Die einvernehmliche Auflösung dieser Kreuzbeteiligung mit Jahresbeginn 2021 wurde Ende 2020 verhandelt. Der sich im Streubesitz befindliche Anteil der PALFINGER Aktien betrug zum Stichtag rund 35,9 Prozent.

In der PALFINGER Gruppe bestehen weder ein Mitarbeiterbeteiligungsprogramm noch ein System der Kapitalbeteiligung, bei dem ein Mitarbeiter das Stimmrecht für seine Anteile an der PALFINGER AG nicht unmittelbar ausübt.

Es gibt weiters keine Satzungsbestimmungen, die über die gesetzlichen Bestimmungen zur Ernennung von Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern sowie zur Änderung der Satzung hinausgehende Regelungen enthalten.

In den Vereinbarungen betreffend Schuldscheindarlehen sind „Change of Control"-Klauseln inbegriffen.

Es bestehen keine Entschädigungsvereinbarungen zwischen der PALFINGER AG und ihren Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern für den Fall eines öffentlichen Übernahmeangebots.

  GRI 102-5
  NaDiVeG
  Investor Relations, Eigentumsverhältnisse, Seite 31

Nichtfinanzielle Erklärung gemäss § 267a UGB

Nachhaltiges Wirtschaften ist für PALFINGER als Familienunternehmen eine Selbstverständlichkeit. Seit über 15 Jahren managt PALFINGER aktiv die relevanten Themen und unterstützt den UN Global Compact und die Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen.

In einem mehrstufigen Prozess unter Einbindung verschiedener Stakeholder definierte PALFINGER zuletzt im Geschäftsjahr 2017 die wesentlichen Themen, die in vier Nachhaltigkeitsbereiche gegliedert sind:

Verantwortungsbewusster Arbeitgeber 

Öko-effiziente Produktion

Nachhaltige Produkte 

Faire Wirtschaft

PALFINGER erstellt einen integrierten Geschäftsbericht, der die finanziellen und die nichtfinanziellen Informationen der Gruppe inklusive der PALFINGER AG umfasst und nach Themen gliedert. Die einzelnen Nachhaltigkeitsbelange, -konzepte, ihre Ergebnisse und entsprechende Kennzahlen - auch in Bezug auf das österreichische Nachhaltigkeits- und Diversitätsverbesserungsgesetz (NaDiVeG) - sind demnach thematisch den jeweiligen Kapiteln des vorliegenden integrierten Geschäftsberichts 2020 zugeordnet. Die Risikothemen sind im Risikobericht und in der Impact-Tabelle zusammengefasst.

Diese konsolidierte nichtfinanzielle Erklärung gibt mit der nachfolgenden Tabelle eine Übersicht über die Belange und Themen und verweist auf die entsprechenden Seiten innerhalb des Lageberichts des vorliegenden integrierten Geschäftsberichts 2020 der PALFINGER Gruppe.

Belange und Themen sowie deren Managementansätze

  NaDiVeG

Corporate Governance

Der Corporate-Governance-Bericht der PALFINGER AG für das Geschäftsjahr 2020 ist zusätzlich auf der Unternehmenswebsite verfügbar.

  Corporate-Governance-Bericht, Seite 103
 www.palfinger.ag/de/investoren/corporate-governance

Treasury

Die PALFINGER Treasury-Abteilung koordiniert und managt gruppenweit Währungs- und Zinsrisiken und steuert zentral die Liquidität der gesamten PALFINGER Gruppe. Treasury folgt dem Grundsatz der jederzeitigen Sicherstellung ausreichender Liquidität für Zahlungsverpflichtungen wie auch für das weitere Unternehmenswachstum. Die wichtigste Finanzierungsquelle stellen Mittelzuflüsse aus der laufenden Geschäftstätigkeit von PALFINGER dar.

Im März 2020 wurden wegen der COVID-19 Krise umfassende Liquiditätsoptimierungsprogramme implementiert. In Zuge dessen wurden die Liquiditätsreserven erhöht und die Nettofinanzverschuldung signifikant reduziert. Die Factoring- und Reverse-Factoring-Programme wurden ausgeweitet.

Innerhalb der PALFINGER Gruppe gilt der Grundsatz der internen Finanzierung. So weit wie möglich deckt PALFINGER den Finanzierungsbedarf von Tochtergesellschaften über das „In-House Bank"-Konzept und interne Darlehen ab. PALFINGER nutzt überschüssige liquide Mittel zur Reduktion des externen Finanzierungsbedarfs und des Nettozinsaufwands. Über Verrechnungskonten werden gruppeninterne Transaktionen ausgeglichen, wodurch Banktransaktionen und -gebühren reduziert werden. Durch die zentrale Steuerung der Konzernfinanzierung kann die Gruppenbonität zur Finanzierung von Konzerngesellschaften genutzt und die erforderliche Liquidität kostengünstig gesichert werden.

Das Finanzmanagement basiert auf weltweit einheitlichen Konzerngrundsätzen. Auf Ebene der Tochtergesellschaften verantworten die lokalen Finanzleiter die Einhaltung der Treasury-Richtlinien. Die Konzern-Treasury-Abteilung steuert darüber hinaus globale Versicherungslösungen wie u.a. Sach-, Haftpflicht-, Cyber-, Transportversicherungen zentral.

Cash- und Liquiditätsmanagement

Im täglichen Liquiditätsmanagement nutzt PALFINGER mithilfe von Cash-Management-Systemen Liquiditätsüberschüsse einzelner Konzernunternehmen, um den Finanzbedarf anderer zu decken (Cash-Pooling). Im Jahr 2020 wurden weitere PALFINGER Gesellschaften in den bestehenden US Cash-Pool integriert. Außerdem wurden erste Tochtergesellschaften aus dem Euro-Raum in den SEPA Cash-Pool aufgenommen.

PALFINGER hat Zugang zu umfangreichen zugesagten Kreditlinien, die von den derzeit finanzierenden Kernbanken zur Verfügung gestellt werden. Das sichert die jederzeitige Zahlungsfähigkeit der PALFINGER Gruppe zusätzlich ab. Wegen der 
COVID-19 Krise 2020 wurden die unausgenutzten zugesagten Finanzierungslinien temporär um 100 Mio EUR auf über 40 Prozent der Nettofinanzverschuldung von PALFINGER erhöht.

Im Jänner 2020 wurde die Implementierung einer monatlich rollierenden, währungsdifferenzierten Liquiditätsplanung zur Optimierung der Liquiditäts- und Währungssteuerung der PALFINGER Gruppe abgeschlossen. Während der COVID-19 
Pandemie wurde die Liquiditätsplanung durch eine wöchentliche Aktualisierung zu einem zentralen Steuerungsinstrument für PALFINGER.

Das europäische Factoring-Programm wurde 2020 durch ein vergleichbares Programm in den USA, in welches fünf Gesellschaften integriert sind, erweitert. Mit der Umsetzung des amerikanischen Programmes wurde eine österreichische Kreditinstitutsgruppe beauftragt. Zum Bilanzstichtag 31. Dezember 2020 betrugen die derart verkauften Forderungen 39,2 Mio EUR (2019: 49,3 Mio EUR). Entsprechend der Regeln des IFRS 9 aufgrund des Übergangs der Verfügungsmacht wurden diese Forderungen vollständig zum Ende des Geschäftsjahres ausgebucht.

Die bestehende Reverse-Factoring-Struktur wurde 2020 um weitere Lieferanten und PALFINGER Gesellschaften in vier Ländern erweitert. Zum 31. Dezember 2020 waren davon Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von insgesamt 41,9 Mio EUR (2019: 21,2 Mio EUR) betroffen.

Risikobericht

Risikomanagementsystem

Das Risikomanagement von PALFINGER dient der frühzeitigen und umfassenden Identifikation, Bewertung und Überwachung von Risiken innerhalb der PAFLINGER Gruppe. Dafür hat PALFINGER gruppenweite Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse sowie unternehmensübergreifende Group Policies und Berichtssysteme entwickelt und dokumentiert. Das Risikomanagement unterstützt die Erreichung finanzieller und strategischer Ziele.

Die generelle Verantwortung für das Risikomanagement bei PALFINGER obliegt dem Vorstand. Corporate Governance, Risk & Compliance (Corporate GRC) steuert und koordiniert den Risikomanagementprozess und berichtet direkt an den Vorstand. Corporate GRC koordiniert die Global und Corporate Functions, die die Träger der Risiken sind. Der Risikomanagementprozess ist in einer gruppenweit gültigen Group Policy dokumentiert.

Risikoidentifikation

Als Risiko versteht PALFINGER die Möglichkeit einer positiven oder negativen Abweichung von Zielen, die z. B. aufgrund der Nichtvorhersehbarkeit der Zukunft oder zufälliger Ereignisse eintreten kann. Die vollständige Identifikation strategischer und operativer Risiken wird durch einen standardisierten Risikokatalog sowie die Diskussion mit dem verantwortlichen Management und Experten sichergestellt.

Risikobewertung

Die Bewertung der lang- und kurzfristigen Risiken erfolgt im Austausch mit den Global und Corporate Functions und Experten aus den jeweiligen Bereichen. Die Bewertungsdimensionen beziehen sich auf die Eintrittswahrscheinlichkeit und die finanzielle Auswirkung auf das Konzernergebnis, wodurch auch die Wesentlichkeit der einzelnen Risiken für die PALFINGER Gruppe ermittelt wird.

RisikoReporting

Die lang- und kurzfristige Risikoposition auf Gruppenebene wird in bewerteter Form als Bestandteil des Budgets transparent dargestellt und berichtet. Der Vorstand wird regelmäßig über die wesentlichen Risiken der Gruppe informiert.

Risikosteuerung und Überwachung

Die Entscheidung über die Mitigation oder Akzeptanz von Risiken basiert auf monetären Überlegungen unter Einbeziehung des für PALFINGER akzeptablen Gesamtrisikos bzw. der Auswirkungen auf die langfristige Marktposition. Für die Definition von Maßnahmen sowie deren Umsetzung wird das zuständige Management in die Verantwortung genommen.

Um die Umsetzung der Risiko-Mitigationsmaßnahmen und damit die Steuerung der Risiken zu gewährleisten, erfolgt ein zentrales Monitoring durch Corporate GRC. Die Berichterstattung darüber erfolgt an den Vorstand. Zusätzlich erfolgt regelmäßig ein Reporting über die Gesamtrisikoposition und wesentliche Risiken an den Aufsichtsrat, der damit seine Überwachungsfunktion zum Risikomanagementprozess ausübt.

Design und Angemessenheit des gruppenweiten Risikomanagementprozesses (gemäß Regel 83 ÖCGK) werden jährlich durch einen externen Auditor überprüft und beurteilt.

Risikoposition

Die aktuelle Risikoposition der PALFINGER Gruppe ist stark von marktseitigen Entwicklungen abhängig. Vor allem die 
COVID-19 Pandemie und die damit verbundenen Auswirkungen prägen die Risikoposition 2021. Die Krise wurde durch die Ende Februar eingerichtete COVID-19 Task Force proaktiv gemanagt. In drei Arbeitspaketen wurden die Herausforderungen analysiert, Maßnahmen erarbeitet und umgesetzt. Corporate GRC hatte die Leitung und Steuerung der Task Force inne und war für die Maßnahmenverfolgung verantwortlich. Die definierten Maßnahmen wurden abgearbeitet, in die Regelorganisation übergeführt und verankert. Die potenziellen Auswirkungen von COVID-19 können weitreichend sein und wurden in der Risikoevaluierung berücksichtigt. Die wesentlichen Auswirkungen werden im Anschluss beschrieben.

Die im Zuge des Enterprise-Risk-Management-Prozesses identifizierten und bewerteten Risiken werden im Wesentlichen in folgende Kategorien zusammengefasst: Strategie & Organisation, Produktentwicklung & Innovation, Vertrieb & Service, Einkauf & Supply Chain, Operations & Produktion, IT & Kommunikationsmanagement, Recht & Compliance, Personalwesen, Finanzen & Steuern sowie Risiken der Bilanzerstellung. Risiken der Nachhaltigkeit werden gleichermaßen im Prozess und Reporting berücksichtigt, um sicherzustellen, dass Klima- und Umweltschutz, Sozial- und Arbeitnehmerbelange, Menschenrechte und die Bekämpfung von Korruption systematisch erhoben und deren Auswirkungen in der gesamthaften Risikoposition berücksichtigt werden. Im Zuge des Risikomanagementprozesses wurden im speziellen Implikationen, welche aus dem Klimawandel resultierten, in den betreffenden Einzelrisiken berücksichtigt. Die wesentlichen strategischen und operativen Risiken der PALFINGER Gruppe werden in der anschließenden Tabelle näher beschrieben:

1)Siehe Wesentliche Ereignisse nach dem Bilanzstichtag, Seite 100

  GRI 102-11, 102-15, 201-2, 203-2, 207-2

  NaDiVeG

Zusammenfassende Risikobetrachtung und Ausblick 

Die Risiken der PALFINGER Gruppe können durch entsprechende Maßnahmen gemanagt werden. Ein Fortbestand des 
Konzerns aus Sicht zum Stichtag 31. Dezember 2020 ist in jedem Fall gesichert.

Wesentliche Merkmale des Internen Kontrollsystems und des Risikomanagementsystems im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess

Basis des Internen Kontrollsystems bilden die gruppenweit gültigen Group Policies. Diese Group Policies enthalten Standards und Regeln, wie z.B. das Vier-Augenprinzip und Funktionstrennungen, um das Risiko von Fehlern und Schäden, die durch eigenes Personal oder Dritte verursacht werden können, zu minimieren. Zusätzlich sind aus Gruppensicht die wesentlichen rechnungslegungsbezogenen Kontrollen definiert, die vom verantwortlichen Management in den jeweiligen Geschäftsprozessen umzusetzen sind. Die Umsetzung der Schlüsselkontrollen wird von den Konzerngesellschaften im Zuge des quartalsweisen Reporting berichtet.

Der Bereich Corporate GRC & Internal Audit überwacht die Einhaltung der Group Policies und die Implementierung der internen Kontrollen. Basierend auf dem von Aufsichtsrat genehmigten Audit Plan und in Form von Ad-hoc-Prüfungen führt 
Corporate GRC & Internal Audit regelmäßig Audits durch. Die Ergebnisse der Audits werden an den Vorstand und den Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats berichtet. PALFINGER arbeitet kontinuierlich daran, die Wirksamkeit, Effizienz und Genauigkeit des gesamten Systems zu verbessern.

Konzerneinheitliche Regelungen zur Erfassung, Buchung und Bilanzierung von Geschäftsfällen im Rahmen der Erstellung von Jahresabschlüssen sind im IFRS-Konzernhandbuch festgelegt. Das Konzernhandbuch wird laufend aktualisiert und ist von den Konzerngesellschaften umzusetzen. Durch ein gruppenweit standardisiertes monatliches Berichtssystem wird sichergestellt, dass dem Management zur Steuerung ein Überblick über die Entwicklung der PALFINGER Gruppe zu Verfügung steht.

Verantwortungsbewusster Arbeitgeber

• 10.824 eigene Mitarbeiter weltweit (davon 209 in Ausbildung) und 383 überlassene Arbeitskräfte

• HR-Strategie: Roll-Out Prozessorganisation

• Schwerpunkte 2020: COVID-19 Management und Weiterentwicklung GPO

Die Mitarbeiter tragen mit Leidenschaft, Energie und Freude zum Erfolg von PALFINGER bei. Unter dem Motto „We value people. People create value." fördert PALFINGER proaktiv ihre Zufriedenheit, Motivation und Loyalität durch eine offene Unternehmenskultur und Kommunikation.

  GRI 102-7
  NaDiVeG

HR-Strategie

Die 2017 erarbeitete HR-Strategie zur erfolgreichen Weiterentwicklung der Gruppe berücksichtigt die sich ändernden Anforderungen an Mitarbeiter, Organisation und Human Resources Management.

Krisenmanagement und Kommunikation

Zur Bewältigung der Folgen der COVID-19 Pandemie richtete PALFINGER im Februar 2020 eine Task Force ein, um schnell und transparent Maßnahmen für die Unternehmensgruppe und ihre Teilbereiche zu erarbeiten. Das COVID-19 Reporting bietet den Führungskräften tagesaktuell einen Überblick über Verdachts- und Infektionsfälle und ist die Basis rascher Entscheidungen. Das Format wurde im Verlauf der Pandemie situationsspezifisch an das Infektionsgeschehen angepasst.

Mit Ausbruch der Pandemie fokussierte PALFINGER auf drei Ziele:

Schutz der Gesundheit der Mitarbeiter 

Optimierung der kurz- und mittelfristigen Liquidität 

Langfristiger Erhalt möglichst vieler Arbeitsplätze

Dazu nutzte PALFINGER erfolgreich verschiedene Maßnahmen: von unterschiedlichen Arbeitsmodellen (z. B. Kurzarbeit), über Einstellungsstopp, Smart Sizing bis hin zu flexiblen Arbeitsbedingungen wie Teleworking.

Unternehmenskultur und Werte

PALFINGER hat eine starke Unternehmenskultur entwickelt. Die Werte und Leadership Prinzipien der Organisation bieten Orientierung und einen gemeinsamen Handlungsrahmen. Für die Weiterentwicklung spielt Diversität - die Vielfalt im Unternehmen, der respektvolle Umgang mit Menschen aus verschiedenen Kulturen mit unterschiedlichen Ideen und Werten - eine bedeutende Rolle.

Unternehmertum, Respekt und Lernen bilden die Basis erfolgreicher Zusammenarbeit. Zusammen mit den PALFINGER Leadership Prinzipien ermöglichen diese Werte den Mitarbeitern ein hohes Maß an Eigenverantwortung und Gestaltungsspielraum sowie Stabilität.

Die gelebte Flexibilität ermöglicht die rasche Reaktion auf berufliche, private und familiäre Anforderungen. Im Zuge der 
COVID-19-Krise wurde sie für viele Mitarbeitergruppen stark ausgebaut. 

PALFINGER fördert die Kommunikation über alle Hierarchien hinweg. Dies gilt auch für interne Gremien zur Repräsentation von Mitarbeitern sowie für Betriebsräte - 2020 startete PALFINGER den Prozess zur Einrichtung eines europäischen Betriebsrates. Prinzipiell besteht an allen Standorten Versammlungsfreiheit und die Möglichkeit einer Arbeitnehmervertretung, sofern dies im jeweiligen Land gesetzlich erlaubt ist.

Die Einhaltung der Menschenrechte ist für PALFINGER von höchster Bedeutung. Dazu definiert der PALFINGER Code of Conduct intern und extern verbindliche Grundsätze und Maßnahmen, etwa zur Vermeidung von Menschenhandel und Kinderarbeit sowie von Zwangs- oder Pflichtarbeit, der Achtung der Versammlungsfreiheit in der eigenen Organisation sowie entlang der Wertschöpfungskette. Über die global implementierte „Integrity Line" können Kunden, Lieferanten, Aktionäre und Mitarbeiter jederzeit anonym mögliches Fehlverhalten melden. PALFINGER garantiert, allen Hinweisen nachzugehen.

  GRI 102-16, 407-1, 408-1, 409-1, 412-1
  NaDiVeG
  Diversität, Seite 80; Corporate-Governance-Bericht, Faire Wirtschaft, Seite 108

Gemeinschaftsaktivitäten

PALFINGER ist es wichtig, seinen Mitarbeitern weltweit Aktivitäten zur Stärkung des Gemeinschaftsgefühls anzubieten. Die Führungskräfte tragen, gerade in herausfordernden Zeiten, besondere Verantwortung, Zusammenarbeit und Teamgeist aktiv zu leben. Aufgrund der COVID-19 Pandemie konnten viele informelle Veranstaltungen zur Stärkung der Gemeinschaft wie Grillfeste oder Familientage nicht stattfinden.  GRI 102-43
  NaDiVeG
 blog.palfinger.ag

Diversität

Die PALFINGER Gruppe beschäftigt aktuell 11.207 Mitarbeiter aus verschiedenen Nationen und versteht Diversität als Chance. Die Diversitätsstrategie definiert Ziele und Initiativen zur Erhöhung der Vielfalt innerhalb der Gruppe bis 2022. Das detaillierte Konzept ist im Berichtsteil zur Corporate Governance enthalten.

PALFINGER sucht für jede Position die passende Person. Dabei bekennt sich das Unternehmen zu messbaren Diversitätszielen und beobachtet die entsprechenden Kennzahlen. Zielsetzungen sind die Erhöhung des Anteils internationaler Mitarbeiter im Headquarter in Bergheim auf 20 Prozent in 2022. Das Zwischenziel für 2020 von 18,6 Prozent konnte im Berichtsjahr erreicht werden (2019: 18,7 Prozent). Ein weiteres Ziel ist die Angleichung des Frauenanteils im Top-Management an den allgemeinen Frauenanteil in der PALFINGER-Gruppe. Im Jahr 2020 waren im Top Management 8,1 Prozent Frauen 
(2019: 6,9 Prozent). Der allgemeine Anteil von Frauen in Führungspositionen blieb mit 14,2 Prozent im Vergleich zum Vorjahr (2019: 14,4 Prozent) nahezu unverändert. Demgegenüber stand die allgemeine Frauenquote von 13,7 Prozent 
(2019: 13,6 Prozent). 

2020 wurden zahlreiche Maßnahmen insbesondere im Rahmen von Entsendungen, Partnerschaften zur Förderung der Vielfalt und der interkulturellen Kompetenz gesetzt. Ein Beispiel dafür ist die globale Kommunikationskampagne zum Weltfrauentag im Jahr 2020 und die Teilnahme an den „Divörsity"-Aktionstagen in Österreich. Seit 2018 ist eine eigene regelmäßige Berichterstattung zum Thema Diversität etabliert, die den aktuellen Status sowie die Erreichung der Jahresziele ausweist. Diese weist den aktuellen Status sowie die Erreichung der Jahresziele aus. 2020 wurden bei PALFINGER erneut keine Diskriminierungsvorfälle gemeldet.

  GRI 406-1 
  NaDiVeG
  Corporate-Governance-Bericht, Diversitätskonzept, Seite 107; 
Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Diversität Seite 214

 https://blog.palfinger.ag/divoersity-bei-palfinger/

Kommunikation

COVID-19 prägte die regionale und globale interne Change Kommunikation des Jahres 2020. Alle Mitarbeiter wurden zeitnah in Landessprache zum Status quo, zu Maßnahmen und Veränderungen informiert. Eine interne COVID-19 Website bietet weltweit regelmäßig gesundheitliche und unternehmensrelevante Informationen sowie Video-Updates. Zusätzlich wurden regelmäßige Gesundheits-Bewusstseinskampagnen, Best-Practices-Lösungen, Schulungsvideos, Inspirationen wie „Stay positive - Stay active" sowie die Kommunikation der globalen Pandemieteams in Print und digital umgesetzt.

Das dreimal jährlich und in elf Sprachen erscheinende Mitarbeitermagazin ONE sowie der ebenfalls dreimal jährlich in acht Sprachen publizierte elektronische Newsletter tragen zusammen mit den gruppenweit implementierten Systemen MS Teams und Yammer die interne Kommunikation.

Die Mindestmitteilungsfrist vor erheblichen betrieblichen Veränderungen ist abhängig vom jeweiligen Land und erfolgt in enger Abstimmung mit Arbeiternehmervertretungen, sonstigen internen Stakeholdern und gegebenenfalls externen Organisationen (z.B. Behörden).

  GRI 402-1

  NaDiVeG

Organisationsentwicklung

Die GPO führte 2020 zu weiteren Struktur- und Prozessoptimierungen. Durch die Re-Organisation des erweiterten 
Leadership Teams (eLT) von 23 auf 17 Mitglieder wird die Steuerung der Unternehmensgruppe noch effektiver, kostengünstiger und transparenter.

Im Rahmen von Smart Sizing-Initiativen wurden Produktionskapazitäten verlagert, Funktionen gebündelt, Themenverantwortungen neu zugordnet und Synergiepotenziale gehoben. Fortlaufendes Monitoring und vorausschauendes Steuern der Personalkosten sind von zentraler Bedeutung, dazu wurden 2020 die Planungs- und Simulationsaktivitäten intensiviert.

In allen Funktionen werden durch den Aufbau einer Prozessorganisation die zentrale Verantwortung und Weiterentwicklung der Prozesse bei Senior Process Experts gebündelt. Darüber hinaus übernehmen regionale Vertreter (Process Experts) die Verantwortung, die globalen Lösungen unter Berücksichtigung regionaler Spezifika zu definieren und umzusetzen. Dieses Modell unterstützt den Wissenstransfer und stärkt die Zusammenarbeit über alle Bereiche und Regionen.

Attraktiver Arbeitgeber

PALFINGER strebt danach, Mitarbeitern und interessierten Bewerbern attraktive Arbeitsplätze zu bieten. Basis dafür sind die Kernwerte Unternehmertum, Respekt und Lernen. Darüber hinaus sprechen Faktoren wie die Möglichkeit, das eigene Arbeitsumfeld mitzugestalten, globale Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten, attraktive Sozialleistungen wie PALfit, ein stabiles Umfeld sowie eine langfristige Zukunftsperspektive für PALFINGER.

Feedback zur Attraktivität des Arbeitgebers lässt sich neben der Mitarbeiterzufriedenheit auch aus der Loyalität zum Unternehmen ableiten. Zufriedene Mitarbeiter erweisen sich als die besten Markenbotschafter und bilden die wirkungsvollste Grundlage für das Employer Branding. PALFINGER kann an vielen Standorten auf zahlreiche langjährige Mitarbeiter zählen. Neben dem Feedback loyaler Mitarbeiter innerhalb der Organisation werden auch Exit-Gespräche mit Mitarbeitern genutzt, die sich entschieden haben, PALFINGER zu verlassen. Im Jahr 2020 wurde aufgrund der globalen Pandemie ein verstärkter Fokus auf eine regelmäßige, transparente interne Change Kommunikation gesetzt.

Um die Attraktivität von PALFINGER zu erhöhen, wird gezielt in die Arbeitgebermarke PALFINGER investiert. Die Sichtbarkeit von PALFINGER wird unter anderem durch die Teilnahme an Jobmessen, Kooperationen mit Schulen und Universitäten sowie durch Werksführungen an verschiedenen Standorten gefördert. Im Jahr 2020 wurden aufgrund der COVID-19 Restriktionen Jobmessen und Kooperationen vielfach mit einem neuen Konzept in digitaler Form abgewickelt. 2021 ist eine Stärkung der Arbeitgebermarke PALFINGER vorgesehen. Ein eigenes Projekt soll mehrheitlich auf lokalen Best-Practice-Beispielen aufbauen, die in der Folge im globalen Kontext zu einer klaren, allgemeingültigen Botschaft konsolidiert werden. Zertifizierungen nach „Great Place to Start" für das PALFINGER Ausbildungszentrum in Lengau und „Great Place to Work" in Brasilien bestätigen das positive Image von PALFINGER.

Um die besten Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten, unterliegen die HR-Strategie, -Prozesse und -Angebote bei PALFINGER einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Besonderes Augenmerk legt das Unternehmen dabei auf Talent- und Performance Management sowie Entscheidungsprozesse bei Gehaltserhöhungen und Beförderungen. Die kontinuierliche Professionalisierung der Führungsarbeit wird auch durch Trainings in Arbeitsrecht, Leadership Basics, Coaching und Mentoring unterstützt. Top-Führungskräfte stellen sich funktions- und länderübergreifend als Mentoren zur Verfügung, um Führungskräfte und Talente gezielt zu fördern und im gegenseitigen vertrauensvollen Austausch voneinander lernen zu können. Im Berichtszeitraum wurden dazu mehrere Pilotprojekte gestartet.

Recruiting, Talent- und Performance Management

Die neue PALFINGER Group Policy Recruiting stellt ein standardisiertes, gruppenweites state-of-the-art Recruiting auf der Basis von Transparenz, adäquater Kommunikation, Fair Play, Diversität, Qualität und Vertraulichkeit sicher. Im Fokus steht die „Candidate's Experience".

Mit dem Prinzip der Ausschreibung (intern verpflichtend, extern optional) stellt PALFINGER Entwicklungsmöglichkeiten transparent sicher. Es wird ein Umfeld geschaffen, in dem sich jeder Mitarbeiter professionell sowie persönlich entwickeln kann. Diese Entwicklungsmöglichkeiten richten sich sowohl an interne wie an externe Talente.

Die 2019 etablierte zentrale Stelle für Talent- und Performance Management stärkt die globale Talent-Management-Strategie wesentlich. Das Anfang 2020 implementierte, global einheitliche Template für Mitarbeitergespräche bildet dabei die Basis für Feedbackprozesse und Potenzialerkennung. Anfang 2021 wird der Prozess im ganzheitlichen HR-Informationssystem SAP SuccessFactors gruppenweit abgebildet. Durch die Umstellung auf einen neuen, global standardisierten Prozess liegen für das Übergangsjahr 2020 keine Daten zu geführten Mitarbeitergesprächen vor.

Vergütung

Eine attraktive und faire Bezahlung leistet einen wichtigen Beitrag zur Mitarbeiterzufriedenheit. PALFINGER bezahlt in der Regel Löhne und Gehälter über dem jeweiligen regionalen Standard und bietet an vielen Standorten spezifische freiwillige Sozialleistungen und Initiativen an. Die Vergütungspolitik von PALFINGER beinhaltet in weiten Teilen auch variable Vergütungsbestandteile. 

Personalkosten machen einen wesentlichen Teil der Strukturkosten der PALFINGER Gruppe aus. Mit der Einführung einer standardisierten Vergütungsstruktur mit verbindlichen Grundsätzen und klaren Freigabeprozessen werden Qualität und Transparenz derartiger Entscheidungen sichergestellt. Im Laufe des Jahres 2021 wird auf dieser Basis ein Compensation Portlet global ausgerollt.

PALFINGER ist gesetzlich verpflichtet, für seine österreichischen Gesellschaften Einkommensberichte vorzulegen. Auf dieser Basis erfolgen die Überprüfung und die Auswertung des Arbeitsentgeltes auf Geschlechterbasis. In den vergangenen Jahren zeigten sich keine signifikanten Unterschiede. Bei der Einstellung von Mitarbeitern wird ausschließlich nach kollektivvertraglicher Einstufung unterschieden. Für 62,3 Prozent der PALFINGER Kernbelegschaft gelten Kollektivverträge.

  GRI 102-41
  NaDiVeG

Arbeitszeitmodelle

Im Sinne unternehmerischer Flexibilität legt PALFINGER Wert auf entsprechende Arbeitszeitregelungen. Dahingehend schuf PALFINGER in Österreich im Geschäftsjahr 2019 eine neue Gleitzeit-Betriebsvereinbarung für Angestellte. Auf dieser Basis wurden für alle Angestellten neue Dienstverträge ausgerollt. Darüber hinaus - und sofern Tätigkeit und lokale Gegebenheiten dies zulassen - existieren bei dem Großteil unserer weltweiten Standorte verstärkt durch COVID-19 Teleworking-Regelungen sowie flexible Arbeitszeitmodelle. Neben der Vereinbarkeit von Familie und Beruf kann PALFINGER seinen Mitarbeitern selbst in nachfrageschwächeren Perioden eine vergleichsweise hohe Arbeitsplatzsicherheit bieten.

Lernende Organisation

Um die Qualifikation der Mitarbeiter in allen Ländern zu fördern, werden die Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen gezielt ausgebaut und verbessert. Die Weiterbildungsstunden pro Mitarbeiter haben sich im Jahr 2020 von 18,6 auf 8,7 reduziert, was primär auf die Kontakt- und Reisebeschränkungen aufgrund der COVID-19 Pandemie zurückzuführen war.

Neben etablierten regionalen Angeboten, wie dem PALFINGER Kolleg in Österreich, setzt PALFINGER E-Learning-Plattformen in NAM, EMEA und CIS ein und eröffnet vielen Mitarbeitern Zugang zu Weiterbildung. Das HR-Informationssystem SAP SuccessFactors wird bis 2022 um eine moderne, digitale Lernplattform erweitert. Diese ermöglicht global integriertes Lernen aus einer Kombination von Präsenzveranstaltungen und E-Learning.

Die gemeinsame Sprache innerhalb der PALFINGER Gruppe ist Englisch. 2020 wurde die erste globale Sprachlernlösung eingeführt. Zum Auftakt starteten rund 500 Teilnehmer mit der Lernlösung für Englisch. Sprachen können auf allen mobilen Endgeräten zeit- und ortsunabhängig erlernt werden. Die Integration in das Learning-Management-System ist für 2021 vorgesehen.

  GRI 404-1

  NaDiVeG
  Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Lernende Organisation, Seite 216

Entwicklungsprogramme

Persönliche Entwicklungsprogramme ergänzen die fachliche Weiterbildung und ermöglichen es, strategische Management- sowie Führungspositionen mit internen Kandidaten zu besetzen.

Führungskräfte

Die CAPTain Potenzialanalyse ist in mehreren Ländern Voraussetzung bei der Besetzung von Führungspositionen. Im Rahmen interner Führungskräfteentwicklungsprogramme reflektieren und bauen die Teilnehmer in einem praxisorientierten Umfeld ihre Potenziale aus. In allen Programmen stehen interne Entscheidungsträger aus dem Top-Management als Mentoren und Diskussionspartner zur Verfügung.

Das Global Leadership Program als Herzstück der internen Führungskräfteentwicklung musste wegen COVID-19 und der Reisebeschränkungen verschoben werden. Alle anderen Programme wurden wie geplant gestartet und weitergeführt.

Das im September 2019 gestartete Regional Leadership Program EMEA fand 2020 digital statt. 2021 wird das Leadership Program EMEA mit dem Ziel, alle Führungskräfte zu trainieren, ausgebaut. Derartige Programme sind auch in den weiteren Regionen in Vorbereitung.

Zusätzlich fördert PALFINGER die individuelle Entwicklung von Führungskräften. Mentoring und Coaching durch ausgewählte interne und externe Trainer werden ebenso angeboten wie die gezielte fachliche Ausbildung durch Executive-Lehrgänge oder Basic-Leadership-Programme - je nach unterschiedlicher Ausprägung, Region und Bedarf. Im Rahmen von 
360-Grad-Gesprächen überprüfen zahlreiche Verantwortungsträger kritisch ihre Fähigkeiten und nutzen die persönlichen Auswertungen für individuelle Entwicklungsmaßnahmen.

Lehrlinge

Die Lehrlingsausbildung ist bei PALFINGER ein zentrales Qualifikationsthema. 2019 wurde der Ausbau des Ausbildungszentrums am Standort Lengau (AT) zu einem PALFINGER Campus beschlossen. Der Spatenstich erfolgte im Dezember 2020. Dieser Campus bietet ab 2022 modernste Infrastruktur und damit die Möglichkeit, zusätzliche Berufsbilder und deutlich mehr Lehrlinge auszubilden.

Im Geschäftsjahr 2020 wurden in Österreich 80 Lehrlinge ausgebildet, vor allem Maschinenbautechniker, Prozesstechniker, Mechatroniker, Konstrukteure, Fahrzeugbautechniker, Schweißtechniker und Industriekaufleute. 70 der 80 Lehrlinge absolvierten die Berufsschule mit Auszeichnung oder mit gutem Erfolg. „Lehre mit Matura" wird weiterhin gut angenommen. Derzeit besuchen 25 Lehrlinge regelmäßig den Deutsch Matura-Kurs, die Zentralmatura fand im Jänner 2021 statt. 95 Prozent aller Lehrlinge bleiben nach dem Abschluss ihrer Ausbildung bei PALFINGER.

Zur gezielten Qualifizierung von Fachkräften bietet PALFINGER auch an Standorten außerhalb Österreichs das Modell der dualen Ausbildung an. In Bulgarien, Slowenien und China werden in Kooperation mit lokalen technischen Fachschulen staatlich zertifizierte Ausbildungsmodelle forciert. 

Ein neues Ausbildungsangebot für AHS Maturanten in Österreich ist die duale Akademie. 2020 wurde erstmalig das Berufsbild der Speditionskauffrau zusätzlich zur Mechatronik angeboten.

Seit 2016 bietet PALFINGER im Rahmen eines Pilotprojekts 30 Lehrlingen in Rudong (China) eine österreichische Lehrausbildung im Bereich Schweißtechnologie. Im Oktober 2020 traten die ersten zehn Lehrlinge zur Lehrabschlussprüfung an. Wegen der Reisebeschränkungen im Zuge von COVID-19 wurde die aus Experten von WIFI International und PALFINGER zusammengesetzte Prüfungskommission drei Tage lang digital live zugeschaltet. Wesentlichen Anteil am Erfolg hatte der Einsatz des PALFINGER Smart Eye, das den Prüfern zusätzlich zu den weiteren fest installierten und mobilen Kameras einen Live-Eindruck und die direkte Kommunikation mit den Prüflingen vor Ort ermöglichte. Alle Lehrlinge haben die Prüfung erfolgreich bestanden - fünf mit gutem, einer mit ausgezeichnetem Erfolg.

Zum Ende des Berichtsjahres 2020 waren weltweit 209 Lehrlinge und Praktikanten bei PALFINGER beschäftigt (2019: 188), 59 davon waren Frauen.

Internationale Einsätze 

Eine besondere Form der Entwicklungsmöglichkeit stellen internationale Einsätze für einen bestimmten Zeitraum dar. Im Jahr 2020 waren trotz der COVID-19 Krise 27 Mitarbeiter im internationalen Einsatz.

Das globale Experten-Ausbildungsprogramm PALFINGER Production System (PPS) muss wegen der COVID-19 Pandemie bis voraussichtlich zum 3. Quartal 2021 pausieren.

Internationalität ist bei PALFINGER sehr wichtig. Dies führt jedoch oft zu komplexen Anstellungsverhältnissen. Um unsere Mitarbeiter weltweit zu schulen und zu trainieren und um Gesetze und Vorschriften weltweit einzuhalten, wurde eine Group Policy erstellt. Die sogenannte Policy zur „Hybriden Beschäftigung" wurde im Herbst 2020 veröffentlicht. Eine hybride Beschäftigung ist definiert als eine Beschäftigung, bei der ein Arbeitnehmer bei einer PALFINGER Gesellschaft in einem Land beschäftigt ist („rechtlicher Arbeitgeber"), aber seine Dienste für eine andere PALFINGER Gesellschaft („wirtschaftlicher 
Arbeitgeber") erbringt, die sich in einem anderen Land befindet (grenzüberschreitend).

Gesundheit und Sicherheit

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Mit der GPO wurde das Health Management mit PALfit in der Global Function HR verankert. Dadurch können Maßnahmen im Bereich Health Management effektiver und global ausgerollt werden. PALfit steht für eine gesunde Organisation und gesunde Mitarbeiter - auf körperlicher, geistiger und sozialer Ebene.

Zur Förderung der körperlichen und mentalen Gesundheit der Mitarbeiter bietet PALfit eine Vielzahl an Aktionen und Leistungen. Die Informationen dazu werden über den PALfit Newsletter, Aushänge und im Intranet verbreitet. Anmeldungen sind über PALfit oder das interne Kollegprogramm möglich. Physiotherapiestunden können direkt mit den Therapeuten vereinbart werden.

Im Zuge der Pandemiebekämpfung von COVID-19 kam PALfit eine zentrale Rolle als Teil der globalen COVID-Task Force zu. Die Definition und Kommunikation flächendeckender Standards, die rasche Nachverfolgung in einem intern entwickelten Cockpit und eine effektive Implementierung umfassender Präventionskonzepte wurden umgesetzt.

Daneben bleiben die Zielsetzungen des betrieblichen Gesundheitsmanagements unverändert. Sie umfassen Programme zur optimalen Gestaltung von Arbeitsplatz und Arbeitsinhalt und fördern die persönliche Entwicklung und Stärkung der einzelnen Mitarbeiter.

Die Befragung zum Arbeitsbewältigungsindex ABI Plus^TM wurde aufgrund von COVID-19 in das erste Halbjahr 2021 verschoben.

Zur Förderung des betrieblichen Gesundheitsmanagements werden die Health, Safety, Environment (HSE)-Standards und 
-Prozesse für die Bereiche Gesundheitsschutz, Arbeitssicherheit und Umweltschutz in enger Zusammenarbeit mit den Funktionen Nachhaltigkeit, PALfit, Operations, Forschung & Entwicklung sowie Human Resources erarbeitet und umgesetzt. Durch die Nutzung dieser Synergien ist eine effiziente Implementierung von Gesundheitsschutzmaßnahmen und PALfit-
Aktionen an allen Standorten weltweit gewährleistet.

Das Management von Arbeitssicherheits- und Gesundheitsschutzaspekten bei PALFINGER wird nach ISO 45001 (OHSAS 18001) und den entsprechenden Zertifizierungen geregelt. 2020 arbeiteten 40 Prozent der Mitarbeiter an Standorten mit dieser Zertifizierung.

  GRI 403-1, 403-6
 www.fit2work.at

Abwesenheitszeiten

Die gesamten Abwesenheitszeiten sind im Berichtszeitraum 2020 auf 3,80 Prozent (2019: 4,02 Prozent) zurückgegangen.

2020 ist davon auszugehen, dass verschiedene pandemiebezogene, gegenläufige Faktoren wie reduzierte Arbeitszeiten, Abbau von Alt-Urlauben, COVID-19 Erkrankungen und verminderte Krankmeldungen durch Unsicherheiten über den Arbeitsplatz die Entwicklung der Kennzahl beeinflussten.

  NaDiVeG

Arbeitssicherheit und Vermeidung von Unfällen

Seit 2020 erfolgt die Erfassung von Arbeitsunfällen nach dem Standard GRI 403 Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz 2018. Durch die Anforderungen des GRI 403 fallen zusätzliche Unfallkategorien unter die interne Meldepflicht (z. B. Medizinische Behandlungsfälle, eingeschränkte Arbeitsfähigkeit, Arbeitsunfälle mit einem Tag Ausfallszeit), die in der Vergangenheit aufgrund nationaler Bestimmungen nicht meldepflichtig waren.

Im Jahr 2021 wird eine Erweiterung der Auswertungen durch das Corporate HSE-Management angestrebt, um noch präzisere Maßnahmen zur Unfallvermeidung an den Standorten weltweit einleiten zu können.

Trotz zusätzlicher nun meldepflichtiger Unfallkategorien war die Gesamtzahl von 295 gemeldeten Unfällen im Berichtsjahr um 98 Fälle niedriger als im Vorjahr. Auch die mit meldepflichtigen Arbeitsunfällen verbundenen Ausfallszeiten sanken auf 0,12 Prozent der jeweils vertraglich definierten Soll-Arbeitszeit. Zusätzlich zu Gesamtanzahl und Ausfallzeiten wurde im Berichtsjahr erstmal der TRIR auf Gruppenebene als HSE Kennzahl ausgewiesen. Dieser lag bei 14,23 Unfällen bezogen auf eine Million Arbeitsstunden.

PALFINGER setzt aktiv Maßnahmen zur Unfallprävention. Zu Jahresbeginn 2020 wurden ein Programm zur Bewusstseinsbildung im Bereich Arbeitssicherheit und Unfallverhütung entwickelt und erste Workshops durchgeführt. Die globale Ausrollung wurde durch die Pandemie gestoppt. Eine Wiederaufnahme des Programmes erfolgt, sobald dies die Rahmenbedingungen wieder ermöglichen.

Da die Vorschriften und Anforderungen für arbeitsmedizinische Dienste länderspezifische Unterschiede aufweisen, wurde 2020 eine Erhebung der bestehenden arbeitsmedizinischen Betreuung durchgeführt. Auf Basis der Ergebnisse ist ein entsprechender Standard für arbeitsmedizinische Dienste in Ausarbeitung, der einen definierten Leistungskatalog sowie zeitliche Vorgaben für den Umfang der Betreuung abhängig von der Anzahl der Mitarbeiter an den Standorten regelt. Die Beteiligung von Mitarbeitern und Konsultation erfolgt im Rahmen von regelmäßigen Arbeitssicherheits-Ausschuss-Sitzungen bei den neben Sicherheitsfachkräften und Arbeitsmedizinern, die Sicherheitsvertrauenspersonen und der Betriebsrat die Interessen der Arbeitnehmer vertreten und deren Beteiligung sicherstellen.

Bei Arbeitsbeginn erhalten Mitarbeiter im Zuge der allgemeinen Einschulung eine dokumentierte Sicherheitsunterweisung über Gefahren und Risiken am Arbeitsplatz. Diese Sicherheitsunterweisungen werden in regelmäßigen Abständen, bei Änderung von Verfahren und Arbeitsplätzen sowie anlassbezogen z. B. bei Unfällen wiederholt. Derzeit ist ein Projekt zur Einführung eines Learning Management Systems in Bearbeitung, über das zukünftig Sicherheitstrainings arbeitsplatzbezogen bereitgestellt und auch online durchgeführt werden können. Dadurch erfolgte neben einer Standardisierung der Schulungsplanung, Schulungsinhalte und Dokumentation auch eine qualitative Verbesserung der Sicherheitstrainings.

PALFINGER legt höchsten Wert auf die Sicherheit seiner Besucher und Auftragnehmer. Für sie wurden im Berichtsjahr 2020 ein neues Sicherheitsvideo sowie einheitliche Sicherheitsregeln erstellt und in der jeweiligen Landessprache an allen PALFINGER Standorten ausgerollt.

  GRI 403-2, 403-3, 403-4, 403-5, 403-7, 403-9

  NaDiVeG
  Strategie und Value Management, Seite 33; Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Gesundheit und Sicherheit, Seite 217

Beschäftigungsentwicklung

Die Gesamtzahl der Mitarbeiter der PALFINGER Gruppe war unterjährig leicht schwankend. Dies ist vor allem auf (temporäre) Maßnahmen bei überlassenen Arbeitskräften zurückzuführen. Per 31. Dezember 2020 waren in den vollkonsolidierten Gesellschaften 11.207 Mitarbeiter (inklusive 209 Lehrlinge und Praktikanten, sowie 383 überlassene Arbeitskräfte) tätig. Das entspricht einem Rückgang um 4,2 Prozent bzw. 490 Personen im Vergleich zum Vorjahr.

  GRI 102-8

  NaDiVeG

Arten von Beschäftigungsverhältnissen

Als Maschinenbauunternehmen mit hoher Wertschöpfungstiefe hat PALFINGER einen hohen Anteil an Vollzeitbeschäftigten. Im Berichtsjahr 2020 waren 3,3 Prozent der Stammbelegschaft Teilzeitkräfte (2019: 3,4 Prozent). Der Großteil unserer Mitarbeiter ist in unbefristeten Arbeitsverhältnissen tätig, da PALFINGER langfristige Bindung von qualifizierten und motivierten Mitarbeitern anstrebt. Befristungen kommen in der Regel nur in besonderen Situationen zum Einsatz, z. B. bei Vertretungen, Projekten oder zur Abdeckung von Auslastungsspitzen. Der Anteil befristeter Arbeitsverhältnisse lag im Berichtszeitraum bei 1,4 Prozent (2019: 1,9 Prozent).

  GRI 102-8
  NaDiVeG

Fluktuation und Eintritte

Die Fluktuation im Berichtsjahr 2020 war durch unterschiedliche und teilweise gegenläufige Effekte beeinflusst (Angst vor dem Arbeitsplatzverlust, Reduzierung überlassener Arbeitskräfte, Smart Sizing, befristeter Kündigungsschutz durch Kurzarbeit und Reorganisationen).

Die Mitarbeiterfluktuation sank im Vergleich zum Geschäftsjahr 2019 um 2,1 Prozentpunkte und betrug im Berichtsjahr 2020 14,7 Prozent. Einer Gesamtzahl von 1.611 Abgängen (2019: 1.779) standen 1.148 Neueintritte gegenüber 
(2019: 2.346). Der Rückgang der Neueintritte ist vor allem durch den pandemiebedingten Einstellungsstopp zu erklären.

PALFINGER hat einen Jahreszielwert von maximal zehn Prozent Fluktuation definiert und näherte sich diesem Wert 2020 weiter an. 2021 wird die Trennung der Fluktuationskennzahl in „geplant" und „ungeplant" mehr Transparenz und Möglichkeiten für die Steuerung von Maßnahmen bieten.

  GRI 401-1

  NaDiVeG

Geschlecht

Der Anteil weiblicher Beschäftigter lag im Berichtsjahr bei 13,7 Prozent (+0,1 Prozentpunkte über dem Vorjahr). An den Produktionsstandorten ist der Anteil branchentypisch niedriger.

Bei den Führungspositionen lag der Frauenanteil 2020 bei 14,2 Prozent und somit 0,5 Prozentpunkte über dem Gesamtverhältnis in der Gruppe. Der Anteil im Bereich des Top-Managements konnte im Geschäftsjahr 2020 um 1,2 Prozentpunkte auf 8,1 Prozent erhöht werden.

  GRI 405-1

  NaDiVeG

Generationen

Die durchschnittliche Altersstruktur in der PALFINGER Gruppe veränderte sich in den vergangenen Jahren nur wenig. Den Kern der Belegschaft bildet die Altersgruppe 30 bis 50 Jahre mit 59,7 Prozent der Mitarbeiter, 18,0 Prozent gehören der jüngsten Alterskategorie bis 29 Jahre an und 22,3 Prozent sind über 50 Jahre alt.

  GRI 405-1

  NaDiVeG

  Corporate-Governance-Bericht, Diversitätskonzept, Seite 107; Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Beschäftigungsentwicklung, Seite 210; Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Diversität, Seite 214

Forschung und Entwicklung

• Neue und kritische Fähigkeiten im Bereich Mechatronik und Digitalisierung 2020 definiert und aufgebaut

• Gruppenweites Forschungs- und Entwicklungszentrum am österreichischen Standort Köstendorf

• Sichere und effiziente Produkte und Lösungen im Fokus von PALFINGER

PALFINGER steht für innovative, zuverlässige, sichere und effiziente Kran- und Hebelösungen. Gezielte Investitionen in Forschung und Entwicklung (F&E) stärken das Kerngeschäft und treiben die digitale Transformation auf allen Ebenen voran. Damit löst PALFINGER sein Versprechen der LIFETIME EXCELLENCE - Lösungen und Produkte zu bieten, die über ihren Lebenszyklus hinweg den Kunden monetären Mehrwert schaffen - ein. Gleichzeitig dienen sie dazu, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und zusätzliche Märkte zu erschießen.

Mit Einführung der GPO wurde die dezentralisierte F&E-Organisation in eine globale Matrix für Product Line Management & Engineering (PLM&E) umgewandelt. Diese definiert und entwickelt das globale Produktangebot und nutzt auf Basis einer modularen Baukastenstruktur Synergien, gemeinsame Prozesse und wiederverwendbare Elemente.

Vier Geschäftsmodelle spezifizieren die interne Wertschöpfung und gehen auf unterschiedliche Markt- und Anwendungsbedürfnisse ein:

Standard bietet Standardkonfigurationen der Baukastenstruktur in einer kostenoptimierten und hocheffizienten internen Wertschöpfungskette.

Configurated ist das zentrale Geschäftsmodell von PALFINGER und definiert globale modulare Baukastenarchitekturen.

Customized ermöglicht kundenspezifische Designanpassungen innerhalb der festgelegten modularen Baukastenarchitektur.

Project ermöglicht das Angebot definierter Lösungen auf Grundlage spezifischer Kunden- und Ausschreibungsanforderungen. 

Dank der digitalen Kompetenz von PALFINGER und der damit verbundenen Möglichkeiten konnten die Auswirkungen der COVID-19 Pandemie auf die Produktentwicklungsprojekte so gering wie möglich gehalten werden. 2020 investierte PALFINGER 58,46 Mio EUR in Forschung und Entwicklung, das entspricht 3,8 Prozent des Gesamtumsatzes.

Kontinuierliche Weiterentwicklung der F&E-Organisation

PALFINGER baut kontinuierlich entscheidende neue Fähigkeiten auf, um die Produkte der Zukunft zu entwickeln.

Project und Portfolio Management

Die Einrichtung eines zentralen Project Management Office (PMO), die Einführung eines gemeinsamen Projektmanagementprozesses, der Roll-Out einer gemeinsamen Projektmanagement-Toolchain und der Aufbau globaler Qualifizierungsstandards schufen die Grundlagen, um weiterhin neue und komplexe Produktlösungen unter Berücksichtigung von Zeit, Kosten und Qualität zu entwickeln und auf den Markt zu bringen.

Product Life Cycle Management

Die globale Funktion PLM&E vereint die Funktionen Produktlinienmanagement und Produktentwicklung und schafft eine integrierte End-to-End-Verantwortlichkeit für das Produktlebenszyklus-Management innerhalb von PALFINGER.

Modellbasiertes System Engineering

Um die steigende Komplexität von Produkten und Lösungen zu reduzieren, etablierte PALFINGER das modellbasierte System Engineering. Die Entwicklung digitaler Mock-ups und Prototypen hilft frühzeitig Kundenfeedback zu generieren und den digitalen Design-Transfer zu Betrieben, Lieferanten und Partnern zu unterstützen.

Business Intelligence und Big Data Analytics

Valide Daten der Produkte und Systeme von der Produktion bis zum Einsatz sind ein entscheidendes Element des PALFINGER Produktentwicklungs- und Produktlebenszyklusprozesses. Sie bieten die Grundlage für Entscheidungen und zur Entwicklung neuer datenbasierter Geschäftsmodelle.

P21st

Der Corporate Incubator P21st verfolgt digitale Ideen und disruptive Innovationen. Dafür arbeitet P21st mit der PALFINGER Kernorganisation, insbesondere den Produktlinien und Centers of Excellence ebenso zusammen wie mit externen Partnern aus Industrie und Forschung. Zudem konnte P21st diverse Initiativen erfolgreich durch externe Forschungsförderungen unterstützen.

Durch COVID-19 richtete P21st seinen Fokus verstärkt auf die Förderung des PALFINGER-internen Innovationsnetzwerkes. Mit verschiedenen Initiativen - von der Innovation Challenge, einem unternehmensweiten Ideenwettbewerb, bis hin zum Aufbau einer PALFINGER-weiten digitalen Innovationsplattform - wurden wichtige Impulse gesetzt.

STRUCINSPECT - PALFINGER Joint Venture für digitale Brückeninspektion

Das digitale Brückeninspektionsservice STRUCINSPECT, ein Joint Venture von PALFINGER, der Angst Group und VCE Vienna Consulting Engineers ZT GmbH, bestritt 2020 erfolgreich sein zweites Geschäftsjahr und wurde mit dem „Österreichischen Staatspreis für Digitalisierung" sowie mit dem „Digital Impuls Award" der Tageszeitung Die Presse und des Mobilfunkbetreibers 3 Business ausgezeichnet.

Verwaltung des geistigen Eigentums von PALFINGER 

Geistiges Eigentum (Intellectual Property - IP) ist für PALFINGER als Technologie- und Marktführer von zentraler Bedeutung. Das IP-Management ist integraler Bestandteil des Center of Excellence „System Management & Engineering". Es evaluiert IP-Risiken und -Chancen, unterstützt den Forschungsprozess und verwaltet die Schnittstellen zu externen Patentanwälten sowie die PALFINGER IP-Datenbank.

Im Jahr 2020 verfügte PALFINGER über 111 aktive Patentfamilien (Gebrauchsmuster, nationale und internationale Patente). Eine Vielzahl weiterer Ideen, Gebrauchsmuster und Patente befindet sich in Vorbereitung und im Anmeldungsprozess. PALFINGER hält zudem Geschmacksmuster zum Schutz von funktionellen Designs.

Nachhaltige Produkte und Lösungen

Die Bereitstellung nachhaltiger Produkte und Lösungen hat für PALFINGER höchste Priorität. PALFINGER definiert nachhaltige Produkte anhand zweier Hauptfaktoren: (1) die Gesundheit und Sicherheit von Kunden, Betreibern und Nutzern und 
(2) die Umweltbelastung bei der Produktion und dem Betrieb der Produkte und Lösungen.

Produktfunktionen und Produktmerkmale zur Minimierung von 
Gesundheits- und Sicherheitsrisiken

Das neue Smart-Control-System unterstützt den Kranführer bei der leichteren und sichereren Durchführung der Hubarbeiten und verkürzt die Einschulungszeit für neue und unerfahrene Kranführer. Als Basis für die Einführung weiterer zukunftsgerichteter Steuerungs- und Assistenzfunktionen wird konsequent die Sensorik-Ausstattung unserer Kran- und Hebelösungen weiter ausgebaut sowie die Digitalisierung des Hydrauliksystems weiter vorangetrieben.

Mit Virtual Drive ist der Kranführer in der Lage, den Kran von der LKW-Kabine aus zu steuern. Er ist während der Hubarbeit vor der Witterung geschützt, gleichzeitig wird sein Unfallrisiko erheblich reduziert. Die laufende Entwicklung des virtuellen Antriebssteuerungssystems ist Teil der langfristigen Strategie von PALFINGER, neue digitale Funktionen zu nutzen, um übergeordnete Bedienungs- und Hilfsfunktionen zur Maximierung der Sicherheit und Verbesserung der Leistung anzubieten.

Die ILA (Intelligent Load Assist)-Funktion unterstützt den Bediener eines Hakengeräts bei der Annäherung an einen Container mit dem LKW und automatisiert den Prozess der Aufnahme und Freigabe eines Containers. Diese Funktion sichert den Beladevorgang und sorgt für eine sichere Transportposition des Containers am LKW. Eine Funktion zur Erkennung von Hindernissen warnt den Fahrer vor diesen oder Personen im Arbeitsumkreis und erhöht die Betriebssicherheit.

Durch die Automatic-Cycle-Funktion können Container mittels Joystick geladen, gekippt oder entladen werden.

Die neue PALFINGER RCBT-Funkfernsteuerung mit Bluetooth® 5.0-Technologie in Kombination mit dem innovativen Slim Control-Panel bietet eine Reihe von Zusatzfunktionen für den sicheren und zuverlässigen Betrieb der Ladebordwand und ermöglicht mehrere Installationen an verschiedenen Nutzfahrzeugtypen und Schnittstellen.

Eine LED-Kontrollanzeige bietet einen besseren Überblick über die Funktionen von Personeneinstiegssystemen für Busse. Die nächste Generation der PALFINGER PBR- und PBU Busaufzüge enthält einen voll elektrischen Antriebsmechanismus, der die präzisere Steuerung der Betriebsgeschwindigkeit beim Einsteigen von Personen mit eingeschränkter Mobilität ermöglicht.

Durch die Reduktion installierter Komponenten und Systeme erhöht sich die Betriebs- und Bedienersicherheit des elektrischen Davits der US Küstenwache. Die Stromversorgung erfolgt direkt über das elektrische System des Schiffes.

Alle PALFINGER Produkte werden hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf die Gesundheit und die Sicherheit der bedienenden Personen überprüft. Verbesserungen werden kontinuierlich umgesetzt. 

Im Berichtsjahr 2020 gab es keine Verurteilungen von PALFINGER aufgrund der Nichteinhaltung sicherheitsrelevanter Vorschriften. Unabhängig von der Verschuldensfrage prüft PALFINGER jedoch sämtliche Vorfälle mit PALFINGER Produkten, bei denen Personen zu Schaden kommen. Zum Großteil handelt es sich um Fehler in der Bedienung, in Folge derer keine Ansprüche über den Rechtsweg gegenüber PALFINGER geltend gemacht werden können. In diesen Fällen sind ein gutes Netzwerk und ein sicherheitssensibles Verständnis in den jeweiligen Ländern Voraussetzung dafür, dass PALFINGER von diesen Vorfällen erfährt. 

Alle unfallrelevanten Informationen werden dann unternehmensintern ausgewertet, damit PALFINGER seine Produkte in Zukunft noch sicherer über die gesetzlichen Normen hinaus gestalten kann.

Im Berichtsjahr wurden 14 Unfälle im Feld mit PALFINGER Produkten gemeldet. Daraus resultierten 12 Verletzungen unterschiedlichen Grades und bedauerlicherweise drei Unfälle mit Todesfolge. Im Berichtsjahr leitete PALFINGER in 14 Fällen Produktrückrufe in die Wege, da sich in Folge der internen Erprobung und der laufenden Qualitätssicherung jeweils ein Verbesserungsbedarf zeigte. Produktsicherheit steht bei PALFINGER an oberster Stelle.

1) Unabhängig vom Verschulden.

  GRI 403-7, 416-1, 416-2
  NaDiVeG

Sicherheitsprüfung und Kennzeichnung der Produkte

PALFINGER Produkte verbinden Bedienkomfort mit höchster Sicherheit. Sie werden auf dem internationalen Markt nach den in den einzelnen Ländern geltenden Normen verkauft. In Europa gelten unter anderem die Maschinenrichtlinie 2005/42/EC, Sicherheitsnormen wie die EN ISO 13849 (funktionale Sicherheit) und die zugehörigen Produktnormen wie die EN 12999 für Ladekrane oder die EN 50128 (sicherheitsrelevante Software in der Bahnindustrie). Für Marineanwendungen zertifiziert PALFINGER seine Produkte gemäß den MED-Standards (Maritime Equipment Directive).

Entscheidend ist, dass PALFINGER diese Sicherheitsstandards anwenderfreundlich einhält, sodass die entsprechenden Funktionen aktiv bleiben. Alle PALFINGER Produkte werden auf ihre gesundheitlichen und sicherheitstechnischen Auswirkungen hin bewertet und Verbesserungspotenziale werden kontinuierlich realisiert.

Produkte, Produktmerkmale und Produktfunktionen, die die Auswirkungen auf die Umwelt minimieren

Durch die Simulation des Strömungsverhaltens des Hydrauliköls im Öltank und der darauf aufbauenden Optimierung ist es möglich, das Volumen des Öltanks signifikant zu reduzieren. Diese Reduzierung der Ölmenge reduziert das Gewicht des 
Gesamtsystems und steigert die Nutzlast des Fahrzeuges, reduziert den Kraftstoffverbrauch und schont die Umwelt. PALFINGER eDrive ermöglicht den emissionsfreien Kranbetrieb und reduziert durch die Nutzung von Energiespeichern den Gesamtenergieverbrauch.

Teleskop-Hakenlader bewegen Container horizontal vorwärts und rückwärts. Das Soft-Sliding-System reduziert den Gleitwiderstand, Energieverbrauch und Lärmemission.

Entsprechend der neuen UNECE-58-Richtlinie wurden neue Heckaufprallschutzsysteme, die wesentlich höheren Kräften standhalten, das Eigengewicht aber nahezu unverändert lassen, entwickelt. 

Der neue Teleskop-Hakenlader für LKW ist um 15 Prozent leichter, verringert das Gesamtgewicht der integrierten Lösung und reduziert den Gesamtenergieverbrauch.

Die Motorenreihe Stufe 5 für die europäische TMF-Produktpalette erfüllt die neue EU-Emissionsnorm für Motoren in nicht straßengebundenen mobilen Maschinen und Geräten. 

Die jüngste Serie leichter Ladebordwänden (PTC 750 L - 1000 LLW) erhöht die Nutzlast der Fahrzeuge und trägt zur Reduktion von CO2-Emissionen bei.

Ein elektrischer Antrieb ersetzt bei der nächsten Generation von PALFINGER Busaufzügen in LATAM die klassische Hydrauliköl-Lösung.

PALFINGER Boote aller Produktfamilien werden mit emissionsärmeren Dieselmotoren, mit elektrischen oder hybriden Antriebssystemen ausgestattet.

Der Einsatz Glasfaserverstärkter Kunststoffe (GFK) in der Produktion von Bootsrümpfen und Kabinenhauben und damit die Menge an gefährlichem Abfall soll reduziert werden. Das erste überarbeitete Produkt, ein standardisiertes Tenderboot der PALFINGER Produktpalette, benötigt rund eine Tonne GFK weniger.

Elektrische Davit-Systeme ermöglichen den Verzicht auf Hydrauliköle und alle mit ihnen verbundenen ökologischen Risiken.

Wesentliche Innovationen im Jahr 2020

Um unsere Führungsposition am Markt zu stärken und erstklassige Kran- und Hebelösungen für unsere Kunden anzubieten, hat PALFINGER seine Produktentwicklungsaktivitäten in den folgenden Produktlinien gebündelt:

LadekrAne, MarinekrAne & WindkrAne

Schwerpunkt der Produktlinie Ladekrane, Marinekrane & Windkrane war die Einführung mehrerer Knickarm TEC-Modelle in EMEA und NAM. Für den Containerumschlag wurden neue Abstützsysteme entwickelt und 2020 auf den Markt gebracht. Die Serienentwicklung des Smart Control-Systems zur Digitalisierung des Kranbetriebs wurde abgeschlossen, die Kommerzialisierung wird nach erfolgreicher Systemverifizierung und Validierung 2021 gestartet.

Forst- & RecyclingkrAne

Die Produktlinie Forst & Recycling entwickelte für Recycling-Anwendungen eine maßgeschneiderte servo-hydraulische Steuerungsoption für Stand-up-Steuer-Krane.

Hubarbeitsbühnen & Sonderlösungen

2020 erfolgte die Markteinführung der neuen Hubarbeitsbühne ETO 55 mit pilotgesteuertem Bediensystem im Krankorb sowie einem Lasterkennungssystem für den nordamerikanischen Markt.

Abroll- & Absetzkipper

Fast Tipping Down für TEC5-Modelle - diese neue Funktion gewährleistet unabhängig von der Ladung des Containers sichere Bewegungen und konstante Arbeitsgeschwindigkeit.

Ladebordwände & Personen-Einstiegssysteme

Bei der Produktlinie Ladebordwände & Personen-Einstiegssysteme wurden weitere Ladebordwandmodelle für das Segment der leichten Nutzfahrzeuge eingeführt. Für die gesamte Produktpalette von Ladebordwänden ist die neue Funkfernsteuerung RCBT mit Bluetooth® 5.0-Technologie erhältlich.

Boote & Davits

Im Auftrag der US Küstenwache wird ein neuer elektrischer Davit entwickelt und durch das American Bureau of Shipping (ABS) und die US Küstenwache zertifiziert. Der elektrische Davit wird in die Flotte der US Küstenwache integriert.

Marine Handling Solutions

PALFINGER hat eine neue Generation unbemannter Offshore-Krane entwickelt, die von einem Steuercockpit an Land ferngesteuert werden können und mehrere Hilfsfunktionen bieten, um die sichere Durchführung von Arbeiten unter anspruchsvollen Umweltbedingungen zu verbessern.

Für das Forschungsschiff R/V OceanX wurde ein neues, fortschrittliches A-Frame-System für den flexiblen Start und die Bergung von Unterwasserfahrzeugen entwickelt. 

Erhöhter Korrosionsschutz der Hakenlader-Stahlkonstruktion

2020 wurde der neue Oberflächenschutz „Metallization" eingeführt. Dieses neue Verfahren sorgt für einen wesentlich besseren Korrosionsschutz bei Oberflächen mit starker Oberflächenbelastung.

Wichtige Kooperationen mit Partnern, Forschungsinstituten und Universitäten

PALFINGER pflegt aktiv Partnerschaften und Kooperationen mit Fahrzeug-OEMs, Zulieferern, Forschungsinstituten und Universitäten zur Entwicklung neuer Technologien, Innovationen und integrierter Lösungen. Der Austausch von Wissen und Erfahrung, die Nutzung vorhandener Technologien aus anderen Industrien, die Teilnahme an Forschungs- und Entwicklungsinitiativen sind kritische Erfolgsfaktoren der Organisation für PALFINGER Product Development.

Die Partnerschaft im OEM-Geschäft mit der SENNEBOGEN Maschinenfabrik GmbH, Deutschland, einem weltweit führenden Hersteller von Materialumschlagmaschinen, wurde vertieft. Die Produktlinie Timber & Recycling Cranes liefert maßgeschneiderte Knickarmsysteme an SENNEBOGEN.

Die Firma Falcon repräsentiert einen der führenden Eisenbahn-OEM-Spezialisten in Nordamerika. Mit Falcon wurden die ersten S260L-Krane entwickelt und in das Eisenbahnwaggonsystem integriert. Derzeit werden Feldtests durchgeführt.

In enger Zusammenarbeit mit MAN Truck & Bus entwickelt PALFINGER eine tiefere Systemintegration. Endkunden erwartet eine kosteneffektivere Komplettlösung.

In Kooperation mit Magna arbeitet PALFINGER an einem Projekt zur Erfassung echter Betriebsdaten, ihrer Übersetzung in einen beschleunigten Schock- und Vibrationstestzyklus und Durchführung des beschleunigten Lebensdauertests.

Mit der Wirtschaftsuniversität Wien unterhält PALFINGER Studentenprojekte zum Thema Nachhaltigkeit, um die Ergebnisse einer Recyclingwirtschaft für Ladebordwände zu ermitteln.

Die neuen Personeneinstiegssysteme für Busse in LATAM werden in Partnerschaft mit dem Endkunden und einem NVH-Labor (Noise, Vibration and Harshness) validiert. Das erwartete Ergebnis ist ein Produkt, das den Schwingungsbelastungen durch schlechte Straßenverhältnisse standhält.

Qualitätsmanagement

Die Qualität der PALFINGER Produkte und Lösungen stellt einen essenziellen Wettbewerbsvorteil dar. Kontinuierliche Produkt- und Systemaudits tragen zu laufenden Qualitätsverbesserungen bei. Die Gewährleistungskosten auf Gruppenebene im Verhältnis zum Umsatz konnten von 1,11 Prozent im Jahr 2019 auf 1,05 Prozent im Jahr 2020 reduziert werden. Die im Jahr 2019 implementierten Maßnahmen zur Verbesserung des Auditwesens wurden 2020 trotz der COVID-19 Krise intensiv weiterverfolgt. In den Regionen CIS, APAC, EMEA und NAM wurden Audits im Rahmen der Möglichkeiten von regionalen Qualitätsmanagern durchgeführt. Damit hat sich die Stärkung der regionalen Qualitätsmanagementorganisation bewährt. Remote Audits wurden mithilfe des PALFINGER Smart Eye im Bereich Schweißtechnik und bei Lieferanten forciert. Hier besteht die Möglichkeit, auch in Zukunft Audits digital zu unterstützen.

Rund 84 Prozent aller Mitarbeiter in der Produktion waren 2020 an Standorten beschäftigt, die ein Qualitätsmanagement nach ISO 9001 aufweisen.

  Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Managementsysteme im Einsatz, Seite 196

Fertigung für Dritte

An seinen Standorten in Best-Cost-Ländern stellt PALFINGER externen Kunden Produktionskapazitäten und Know-how zur Verfügung. Der Umsatz aus der Fertigung für Dritte erreichte 2020 76,5 Mio EUR. PALFINGER hält an dem Geschäftsmodell der Fertigung für Dritte fest. Sie generiert zusätzlichen Umsatz, eine bessere Auslastung und trägt zum besseren Vergleich mit dem freien Markt sowie zur internen Verbesserung von Prozessen bei PALFINGER bei.

Öko-effiziente Produktion

• COVID-19: Negative Auswirkung auf Gruppenziel Energieeffizienz und gefährliche Abfälle

• Anteil an Grünstrom gruppenweit auf rund 74 Prozent erhöht

PALFINGER ist vor allem in der Produktion sehr darauf bedacht, sowohl ökologisch als auch ökonomisch so effizient wie möglich zu arbeiten. Dabei sieht sich PALFINGER einer Reihe von Herausforderungen gegenüber. Darunter

die effiziente Nutzung der Rohstoffe

der verantwortungsvolle Umgang mit gefährlichen Abfällen und Problemstoffen

die Steigerung der Energieeffizienz

sowie die Verringerung von CO₂-Emissionen im Sinne des Klimaschutzes.

Der Bereich HSE steuert die öko-effiziente Produktion innerhalb der Global Function Operations. Die Umsetzung der Maßnahmen wird regional und lokal verantwortet. Die langfristigen Gruppenziele in diesem Bereich fokussieren auf die wichtigsten Umwelt- und Nachhaltigkeitsthemen und gewährleisten eine entsprechende Ziel- und Maßnahmenverfolgung.

Effiziente Nutzung von Rohstoffen

Der Großteil der PALFINGER Produkte wird aus Stahl gefertigt. 2020 wurden unternehmensweit 127.466 Tonnen Stahl (2019: 124.577 Tonnen) eingesetzt. Darüber hinaus kommt - in erster Linie bei Ladebordwänden - Aluminium 
(2020: 1.550 Tonnen, 2019: 2.249 Tonnen) zum Einsatz. Durch die Auswirkungen von COVID-19 sank der Materialverbrauch, gleichzeitig wurden Lagerbestände aufgebaut, um mögliche Lieferengpässe im Jahr 2021 abzufangen. Der Anteil erneuerbarer Materialien ist für die Herstellung der Produkte unwesentlich.

Die Effizienz des Rohstoffeinsatzes hat für PALFINGER wirtschaftliche und ökologische Bedeutung: Zum einen machen Rohstoffe rund 6,7 Prozent der Gesamtkosten aus. Zum anderen verursacht die jeweils vorgelagerte Rohstoff- und Materialerzeugung beachtliche Umweltkosten. Das reicht vom Verbrauch an Flächen und Natur durch den Abbau von Erzen bis hin zu klimarelevanten Emissionen im Zuge der Stahl- und Aluminiumproduktion. Wegen der Auswirkungen der von PALFINGER verwendeten Rohstoffe stehen der effiziente und ressourcenschonende Materialeinsatz, Qualität und Quantität der eingesetzten Materialen, Materialmix, Langlebigkeit, Wartungs-, Reparatur- und Recyclingfähigkeit bereits während der Frühphase der Produktentwicklung im Fokus. Um unterschiedlichen Metallverschnitt aus verschiedenen Produktionsprozessen exakter und einheitlich darzustellen, wurde im Berichtsjahr die bestehende Kennzahl überarbeitet. Details dazu finden sich in den vertiefenden GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen im Anhang.

  GRI 301-1
  NaDiVeG
  Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Effiziente Nutzung von Rohstoffen, Seite 219

Gefährliche Abfälle

Im Zuge der Fertigung fallen gefährliche Abfälle an, die bei der Oberflächenbehandlung und beim Lackiervorgang entstehen. Dazu zählen: Lackabfälle, Galvanikschlamm, Hydrauliköl sowie Schmier- und Kühlmittel. Für Abfalloptimierung, korrekte Entsorgung und Einhaltung der örtlichen Gesetze sind die regionalen Werksleitungen verantwortlich. Gruppenweit gibt eine umfassende Richtlinie einen Mindeststandard vor.

Zur Darstellung der Effizienzentwicklung zieht PALFINGER das Verhältnis der Abfallmenge zum Umsatz heran. Die gesamten gefährlichen Abfälle der PALFINGER Gruppe wurden 2020 bezogen auf den Umsatz (Index) um 22 Prozentpunkte auf 97,4 Prozent (2019: 75,9 Prozent) erhöht. Durch die Auswirkungen von COVID-19 fielen Produktionsleistung und Umsatzniveau deutlich stärker als die absoluten Mengen an gefährlichen Abfällen reduziert werden konnten. Das Zwischenziel, um bis 2030 die Abfallintensität um 30 Prozentpunkte im Vergleich zu 2015 zu verringern, wurde 2020 nicht erreicht. Durch den Umsatzrückgang befindet sich der Index beinahe wieder auf dem Niveau von 2015. Die absolute Menge der gefährlichen Abfälle ist von 5.293 Tonnen 2019 auf 4.971 Tonnen 2020 gesunken.

Für nahezu alle Produktanwendungen - mit Ausnahme des Marinebereichs, der spezifischen Vorschriften unterliegt - werden bei PALFINGER lösungsmittelfreie Lacke angeboten. Die europäischen PALFINGER Standorte mit großen Lackieranlagen setzen mittlerweile großteils lösungsmittelfreie Lacke ein. Außerhalb der Region EMEA sieht PALFINGER noch Verbesserungspotenzial.

Details zu den ökologischen Standards für PALFINGER Galvanik- und Lackieranlagen sowie zu gefährlichen Abfällen nach Regionen finden sich in den vertiefenden GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen im Anhang.

  NaDiVeG
  Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Gefährliche Abfälle Seite 219

Energieverbrauch und -effizienz

Durch den COVID-19 induzierten geringeren absoluten Energieverbrauch (2020: 195 Mio kWh, 2019: 213 Mio kWh) gingen die Energiekosten der PALFINGER Gruppe um 12 Prozent auf 7,76 Mio EUR (2019: 8,82 Mio EUR) im Vergleich zur Vorjahresberichtsperiode zurück. Der größte Teil des Energieverbrauchs fiel in Europa an.

  GRI 302-1

  NaDiVeG

Aus Prozesssicht wird die meiste Energie in der PALFINGER Gruppe, allem voran in der Produktion, durch Lackier- und Galvanikanlagen verbraucht. Alle anderen Prozesse der Fertigung weisen einen moderaten Energieverbrauch auf.

Vorwiegend wird ein Großteil der Energie für das Heizen und Belüften der Produktionshallen aufgewendet. Dabei werden wetterbedingte Temperaturunterschiede in Form von Heiz- und Kühlgradtagen berücksichtigt und Wettereffekte in der Indexberechnung normalisiert.

Der zentral erfasste Treibstoffverbrauch fließt in die Darstellung der Energieeffizienz ein. Das Gros der Transporte ist an Logistikunternehmen ausgelagert. Der Transportmix bei PALFINGER wird von LKW und Schiff bestimmt.

Der Energieeffizienzindex zeigt die Veränderung des Energieverbrauchs im Verhältnis zum Umsatz. Bis zum Jahr 2030 soll die Energieeffizienz um 30 Prozentpunkte, basierend auf dem Wert 2015, verbessert werden. COVID-19 trug zu einer Verschlechterung des Index bei: Bestimmte Energieverbraucher wie Licht oder Heizung sind konstant und bleiben auch bei geringerer Auslastung annähernd konstant. Daher konnte der Energieverbrauch nicht im selben Ausmaß wie das Produktionslevel gesenkt werden. Bezogen auf den Umsatz stieg daher der Energieverbrauch 2020 um rund 5 Prozentpunkte auf 
91,8 Prozent (2019: 86,5 Prozent). Parallel zur Entwicklung der Kennzahl Gefährliche Abfälle befindet sich diese Kennzahl damit wieder auf einem hohen Niveau. Mit einer Normalisierung der Auslastung und Umsätze ist eine deutliche Verbesserung der Kennzahl zu erwarten.

Detaillierte Angaben zu Energieeffizienz und Verbrauch nach Energieträgern und Regionen finden sich in den vertiefenden GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen.

  GRI 302-1, 302-3
  NaDiVeG
  Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Energieeffizienz, Seite 221

Klimaschutz

PALFINGER verpflichtet sich zur Einhaltung von Klimazielen und beschäftigt sich, obwohl PALFINGER gesetzlich nicht verpflichtet ist, am Emissionszertifikatehandel teilzunehmen, intensiv mit klimawirksamen Emissionen aus eigenem Energieverbrauch.

Auf Gruppenebene verfolgt PALFINGER das langfristige Ziel, bis 2030 25 Prozent der produktionsbezogenen CO₂-Emissionen im Vergleich zum Jahr 2015 einzusparen, der Anteil erneuerbarer Elektrizität soll gruppenweit bis zum Jahr 2022 auf 
75 Prozent erhöht werden.

Durch den Umstieg aller deutschen Standorte sowie eines Standortes in Brasilien auf Energie aus erneuerbaren Quellen steigerte sich der Anteil an Grünstrom gruppenweit auf 73,5 Prozent (2019: 68,3 Prozent). Als direkte Folge von COVID-19 reduzierte sich der absolute Ausstoß an Emissionen 2020 auf 30.796 Tonnen CO₂-Äquivalente (2019: 36.588 Tonnen) und somit um rund ein Drittel.

Im gruppenweiten Monitoring werden die Emissionen seit 2017 mit einem fiktiven CO₂-Preis von 30 EUR pro Tonne 
CO₂-Äquivalente hinterlegt. Damit bereitet sich PALFINGER auf die erwartete Besteuerung von CO₂ vor.

  Risikobericht, Seite 71

Die Implementierung einer umfassenden Klimastrategie, die Emissionen aus der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette berücksichtigt, konnte wegen COVID-19 im Berichtsjahr nicht abgeschlossen werden.

PALFINGER weist die internen produktionsbezogenen CO₂-Emissionen (Scope 1 und 2) in zwei Kategorien aus: direkte Emissionen aus Brennstoffen und indirekte aus Strom und Fernwärme. Extern verursachte Emissionen aus der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette werden berücksichtigt und dargestellt.

PALFINGER verursachte im Jahr 2020 18.420 Tonnen CO₂-Äquivalente (2019: 20.168 Tonnen CO₂-Äquivalente) an direkten Emissionen aus Brennstoffen - Erdgas, Diesel, Benzin, Flüssiggas, Butan, Propan und Heizöl. Die verringerten absoluten CO₂-Emissionen spiegeln den niedrigeren produktionsbedingten Wärmeverbrauch wider.

An indirekten Emissionen (Scope 2 „market based") aus Strom und Fernwärme verursachte PALFINGER im Jahr 2020 12.376 Tonnen CO₂-Äquivalente (2019: 16.421 Tonnen). Der überwiegende Teil dieser Reduktion ist auf die Umstellung auf erneuerbare Energie in Deutschland und Brasilien zurückzuführen.

Details zu den spezifischen Treibhausgas-Emissionen nach Regionen finden sich in den GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen.

Im Vergleich zu den extern verursachten CO₂-Emissionen (Scope 3) stellen die internen CO₂-Emissionen (Scope 1 und 
Scope 2) von PALFINGER einen geringen Anteil an den klimarelevanten Emissionen dar.

Folgende drei Kategorien sind für PALFINGER in der Betrachtung externer Emissionen entlang der Wertschöpfungskette wesentlich:

Extern verursachte Emissionen aus der nachgelagerten Nutzung von PALFINGER Produkten:

Als Basis dient die Nutzung eines mittleren, dieselbetriebenen Krans über zehn Jahre. Auf alle Produktbereiche der Gruppe hochgerechnet, sind die Emissionen während der Nutzung 200-mal höher als jene während der Produktion. Diese Berechnung ist eine Annäherung, zeigt aber deutlich die Hebelwirkung, die Einsparungsmaßnahmen in der Anwendung haben.

Stahlproduktion: 

PALFINGER bezieht in erster Linie Stahl und Aluminium aus Europa. Die bedingten Emissionen können auf 606.274 Tonnen CO₂-Äquivalente geschätzt werden. Sie sind demnach mehr als 20-mal so hoch wie die produktionsbedingten Emissionen an den PALFINGER Standorten.

Die durch PALFINGER verursachten externen Emissionen bei Energielieferanten: 
Der Kauf von Energie verursacht externe Emissionen entlang der vorgelagerten Wertschöpfungskette. Diese resultierten direkt aus den Energieverbräuchen aus Scope 1 und Scope 2 und reduzierten sich aufgrund des niedrigeren Energieverbrauchs ebenfalls.

  GRI 305-1, 305-2, 305-3
  NaDiVeG

  Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Klimaschutz, Seite 223

Umwelt- und Energiemanagement

Die PALFINGER Umweltschutzrichtlinie definiert gruppenweit einheitliche Standards an allen Produktions- und Vertriebsstandorten und umfasst die Bereiche Energie, Abfall, Wasser, Umweltrecht sowie die Umwelt-Notfall-Vorsorge. Zusätzlich regelt sie einschlägige Schulungen und Kommunikation, die Verantwortung zur Überwachung der relevanten Kennzahlen, die Setzung von Maßnahmen und die Erreichung der Gruppenziele.

Gemäß Group Policy gilt für alle Standorte der Water-Risk-Filter. Dieses Tool hilft PALFINGER lokal Wasserrisikogebiete zu analysieren und entsprechende Maßnahmen zu setzen.

In Ausschreibungen für die Beschaffung neuer Anlagen und Gebäude definiert PALFINGER verbindlich umweltrelevante Mindeststandards. Das betrifft insbesondere Lackier- und Galvanikanlagen, Schweißgeräte, Motoren, Druckluftgeräte, Büros und Produktionshallen sowie Belüftungsanlagen.

Eine Übersicht aller relevanten Standorte mit zertifiziertem Umweltmanagementsystemen nach ISO 14001 und Energiemanagementsystemen gemäß ISO 50001 befindet sich in den vertiefenden GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen im Anhang.

  NaDiVeG
  Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Managementsysteme im Einsatz, Seite 196

Entwicklung der Segmente

• COVID-19 belastete Umsatzentwicklung der Segmente Sales & Service und Operations

• Stabilisierung des Marktumfelds ab dem 3. Quartal 2020 sichtbar

• Segment SEA erfolgreich in die GPO-Struktur implementiert

Mit der erfolgreichen Integration des Segments SEA unterteilt PALFINGER sein Geschäft in die Segmente Sales & Service sowie Operations. Der Bereich HOLDING blieb als Kostenpool für die Konzernverwaltung und strategische Zukunftsprojekte unverändert.

Segment Sales & Service

Das Segment Sales & Service umfasst die Verkaufs- und Serviceeinheiten und wurde 2020 um die Sales & Service-Anteile des ehemaligen Segments SEA erweitert. Die Vorjahreswerte wurden wie beschrieben angepasst.

Geschäftsentwicklung 2020

Der Segmentumsatz reduzierte sich von 1.641,5 Mio EUR 2019 auf 1.443,4 Mio EUR im Berichtszeitraum 2020. Die größten Rückgänge gab es in den Regionen CIS und NAM, wobei neben COVID-19 Wechselkursdifferenzen eine wesentliche Rolle spielten. Das Segment EBITDA sank von 182,6 Mio EUR auf 166,0 Mio EUR, die EBIT-Marge lag mit 8,2 Prozent im Jahr 2020 unter dem Wert von 9,0 Prozent im Jahr 2019.

Operative Highlights

Als unmittelbare Folge der COVID-19 Pandemie bzw. der nationalen und internationalen Lockdowns brach der Auftragseingang im 2. Quartal 2020 in allen Regionen ein. Ab dem 3. Quartal 2020 stabilisierte sich das Marktumfeld wieder, der Rückstand konnte aber nicht mehr aufgeholt werden.

Segment Operations

Das Segment Operations beinhaltet die Produktionsstandorte bzw. den jeweiligen Produktionsanteil einer Gesellschaft und wurde 2020 um den Operations-Anteil des ehemaligen Segments SEA erweitert.

Geschäftsentwicklung 2020

Der externe Segmentumsatz lag im Jahr 2020 mit 90,5 Mio EUR deutlich unter dem Vorjahreswert von 112,3 Mio EUR. Das Segment-EBITDA sank von 64,8 Mio EUR im Vergleichszeitraum 2019 auf 39,0 Mio EUR im Berichtszeitraum. Das Segment-EBIT erreichte nur 4,2 Mio EUR nach 30,0 Mio EUR im Geschäftsjahr 2019.

Operative Highlights

Den wegen COVID-19 schwankenden Auftragsstand bestmöglich zu bedienen, stellte sich durch die Kurzarbeit an einigen großen Produktionsstandorten als Herausforderung dar. Im Verlauf der 2. Jahreshälfte 2020 sorgten steigende Auftragseingänge für eine gute Auslastung der Produktionskapazitäten.

Bereich HOLDING

Im Bereich HOLDING sind die in der Zentrale zusammengefassten Gruppenfunktionen und die in der Holding anfallenden strategischen Projektkosten ausgewiesen.

Geschäftsentwicklung 2020

Das EBITDA im Bereich HOLDING betrug 2020 - 16,3 Mio EUR nach - 23,8 Mio EUR im Geschäftsjahr 2019, das Bereichs-EBIT lag bei - 22,5 Mio EUR nach - 29,4 Mio EUR in der Berichtsperiode des Vorjahres. Die reduzierten Aufwendungen stehen im Wesentlichen in Zusammenhang mit der Einführung der COVID-19 bedingten Kurzarbeitsregelung in Österreich (und ähnlichen Regelungen in anderen Ländern) von März bis Juni 2020, sowie einer deutlichen Reduktion der Sachkosten, vor allem im 2. Quartal 2020. Die zukunftsorientierten gruppenweiten Initiativen PALFINGER Process Excellence und P21st wurden weiter vorangetrieben.

Wesentliche Ereignisse nach dem Bilanzstichtag

Am 25. Jänner 2021 wurden die PALFINGER AG und der Großteil ihrer Standorte Ziel einer globalen Cyberattacke mit massiven Auswirkungen auf ihre IT-Infrastruktur. Als Sofortmaßnahme wurden umgehend sämtliche Systeme der gesamten Gruppe kontrolliert heruntergefahren. IT-Experten untersuchten den Vorfall und arbeiteten unter Hochdruck daran, die Handlungsfähigkeit von PALFINGER wieder in vollem Umfang herzustellen. Die von den Experten freigegebenen Teilbereiche wurden schrittweise wieder hochgefahren und die Produktion wieder aufgenommen. Bei dem Angriff wurden weder Geld abgezogen noch sensible Daten erbeutet. Die PALFINGER AG informierte über zwei Ad-Hoc-Meldungen.

Am 10. Februar 2021 unterzeichnete die PALFINGER AG die Übernahme der EQUIPDRAULIC, S.L.U, eines Händlers mit Sitz in Barcelona. Das 1992 gegründete Unternehmen vertritt seit 1999 PALFINGER vor Ort und arbeitet eng mit PALFINGER Iberica zusammen. Die EQUIPDRAULIC erwirtschaftete 2020 mit 18 Mitarbeitern einen Umsatz von knapp 5 Mio EUR. Sie wird in die PALFINGER Iberica integriert. PALFINGER baut damit seine Präsenz in der wirtschaftlich bedeutenden Region Katalonien aus.

Darüber hinaus sind nach dem Ende des Geschäftsjahres keine Vorgänge von besonderer Bedeutung eingetreten, die zu einer anderen Darstellung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns geführt hätten.

Ausblick

• Gute Auftragslage bietet gute Visibilität für das 1. Halbjahr 2021

• Investitionen mit historischem Volumen geplant

• Unsicherheit durch COVID-19 bleibt aufrecht

Die wirtschaftlichen Auswirkungen der COVID-19 Pandemie werden auch das Jahr 2021 über weite Strecken dominieren. Unsicherheiten im Zusammenhang mit COVID-19 bleiben bestehen. Regionale Lockdowns entlang der PALFINGER Supply Chain können nicht ausgeschlossen werden. Dennoch erwartet PALFINGER ein deutlich besseres Geschäftsjahr als 2020.

Die Auftragslage Ende 2020 bietet bereits eine gute Visibilität für das 1. Halbjahr 2021. In den Märkten EMEA, CIS und NAM ist mit einer positiven Entwicklung zu rechnen. Innerhalb von APAC hat sich China schon 2020 als stabiler Markt erwiesen und in LATAM ist ebenfalls von einer weiteren Stabilisierung der Märkte auszugehen.

Die Effekte der GPO helfen PALFINGER, 2021 interne Synergien auszubauen. Besonderes Augenmerk kommt dabei der Produktentwicklung zu.

Nachdem PALFINGER im Jahr 2020 alle Projekte einer strengen Evaluierung unterzogen hat, werden verschobene Investitionen im Jahr 2021 großteils nachgeholt, insgesamt ist ein historisches Investitionsvolumen in Höhe von über 100 Mio EUR geplant. Durch die geplante Auflösung der Kreuzbeteiligung mit SANY werden zusätzliche Finanzmittel zur Verfügung stehen, die den strategischen Handlungsspielraum von PALFINGER substanziell erweitern.

Mit dem Geschäftsjahr 2021 geht PALFINGER wieder auf Wachstumskurs und setzt sich das Ziel, einen Jahresumsatz von über 1,7 Mrd EUR sowie eine EBIT-Marge von 8 Prozent zu erreichen.

PALFINGER strebt ein kontinuierliches organisches Wachstum an. Bis 2024 soll der Umsatz auf 2,0 Mrd EUR steigen. Eine EBIT-Marge von 10 Prozent soll durchschnittlich über alle Phasen des Wirtschaftszyklus erreicht werden. Durch den optimalen Einsatz lang- und kurzfristiger Vermögenswerte soll ein durchschnittlicher Return on Capital Employed von 10 Prozent über den Wirtschaftszyklus erreicht werden. 

Corporate-Governance-Bericht

Erklärung gemäss § 243c und § 267b UGB

PALFINGER bekennt sich zu den Richtlinien des Österreichischen Corporate Governance Kodex (www.corporate-governance.at), erfüllt die verbindlichen L-Regeln („Legal Requirements") und hält sich an nahezu alle C-Regeln („Comply or Explain"). Das Bekenntnis wird jährlich gemäß den gesetzlichen Bestimmungen durch einen externen Wirtschaftsprüfer evaluiert. Das Evaluierungsergebnis zeigt, dass Corporate Governance bei PALFINGER gelebt wird. Der Bericht über die Evaluierung der Einhaltung des Österreichischen Corporate Governance Kodex steht allen Interessenten auf der Unternehmenswebsite (www.palfinger.ag) zur Verfügung.

 www.palfinger.ag/de/investoren/corporate-governance; www.corporate-governance.at 

Organe der Gesellschaft sowie Arbeitsweise von Vorstand und Aufsichtsrat gemäss § 243c Absatz 2 und § 267b UGB

Gemäß österreichischem Aktiengesetz leitet der Vorstand der PALFINGER AG die Gesellschaft unter eigener Verantwortung zum Wohle des Unternehmens und unter Berücksichtigung der Interessen aller Stakeholder. Kollegialität, Offenheit, ständiger Informationsaustausch sowie kurze Entscheidungswege zählen dabei zu den obersten Prinzipien. Der Vorstand führt das für die einzelnen Segmente bzw. Geschäftsbereiche und Funktionen operativ verantwortliche Management. Der Vorstand ist darüber hinaus in der Geschäftsführung einzelner österreichischer PALFINGER Holding-Gesellschaften vertreten. Martin Zehnder ist zudem Mitglied des Aufsichtsrats der Palfinger Europe GmbH.

Der Aufsichtsrat der PALFINGER AG überwacht die Geschäftsführung und unterstützt den Vorstand bei wesentlichen Entscheidungen. Die Grundlage für eine den Grundsätzen guter Corporate Governance folgende Unternehmensführung bilden offene Diskussionen zwischen Vorstand und Aufsichtsrat sowie innerhalb dieser Organe, die bei PALFINGER lange Tradition haben.

Die Schwerpunktthemen der Aufsichtsratssitzungen im Jahr 2020 waren: die laufende Geschäftsentwicklung, die Auswirkungen der herausfordernden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen im Zusammenhang mit COVID-19, Maßnahmen zur Senkung von Kosten und des eingesetzten Kapitals, die Umsetzung der neuen GLOBAL PALFINGER ORGANIZATION (GPO), Integrations-, Restrukturierungs- und Expansionsprojekte, das Risikomanagement und das Interne Kontrollsystem, Nachhaltigkeitsschwerpunkte, das Diversitätskonzept sowie die strategische Ausrichtung der PALFINGER Gruppe für die nächsten Jahre.

Spezielle Kompetenzen und Erfahrungen in Bezug auf Nachhaltigkeitsthemen werden bei der Auswahl neuer Aufsichtsrats- und Vorstandsmitglieder derzeit nicht als Kriterium herangezogen. Über die Familie Palfinger als Haupteigentümer sowie die vom Betriebsrat delegierten Aufsichtsräte ist gewährleistet, dass nachhaltige Aspekte in diesem Gremium Beachtung finden. Eine unabhängige Bewertung der Governance von Nachhaltigkeit bzw. ein darauf bezogenes Vergütungssystem sind derzeit innerhalb der PALFINGER Gruppe nicht in Kraft.

  GRI 102-18, 102-19, 102-22, 102-24
  Konzernlagebericht, Nachhaltigkeitsmanagement, Seite 43

Vorstand

Der Vorstand der PALFINGER AG bestand im gesamten Geschäftsjahr 2020 aus drei Personen.

1) Diversitätsfaktoren beinhalten: Geschlecht, Alter und Nationalität.

Andreas Klauser

VORSTANDSVORSITZENDER (SEIT 1.6.2018)

Geboren 1965, begann Andreas Klauser seine Karriere bei STEYR Landmaschinentechnik in Oberösterreich. Bis 2015 verantwortete er in Turin, Italien, als COO von CNH Industrial für die Region EMEA die Integration von zwölf Marken und neun Teilorganisationen. Zuletzt war Klauser von den USA aus als Vorstandsmitglied von CNH Industrial sowie Global Brand President von Case IH und STEYR weltweit tätig. Seit Juni 2018 ist Andreas Klauser Vorstandsvorsitzender der PALFINGER AG. In dieser Funktion zählen die folgenden Themen zu seinen Agenden: Sales & Service, Business Development, P21st/Digitale Transformation, Human Resources, Marketing & Kommunikation, Nachhaltigkeit sowie Investor Relations.

Andreas Klauser ist überdies Vorsitzender des Aufsichtsrats der CTI Holding AG und Vorsitzender des Aufsichtsrats der Trivest AG.

Felix Strohbichler

VORSTAND FÜR FINANZEN (SEIT 1.10.2017)

Geboren 1974, übernahm Strohbichler im Jahr 2000 die Leitung der Rechtsabteilung der PALFINGER AG. In weiterer Folge verantwortete er in leitenden Positionen verschiedene Bereiche innerhalb der PALFINGER Gruppe und war zuletzt bis 2015 Regional Manager EMEA mit den Schwerpunkten Marketing, Vertrieb und Service sowie Finanzen und Controlling. Von Mai 2015 bis September 2017 war Strohbichler Geschäftsführer der B&C Industrieholding GmbH. Seit Oktober 2017 ist er als Finanzvorstand der PALFINGER AG für die Agenden Controlling, Rechnungswesen, Steuern, Treasury, Recht, Risk Management, Internal Audit, Compliance, Sales & Operations Planning, Prozess- und Qualitätsmanagement sowie Informations- und Kommunikationstechnik verantwortlich.

Martin Zehnder

VORSTAND FÜR PRODUKTION (SEIT 1.1.2008)

Geboren 1967, begann Zehnder seine berufliche Laufbahn 1984 bei der Alstom Schienenfahrzeuge AG. Von 2000 bis 2005 war er als Geschäftsführer bei Keystone Europe in Frankreich im Entwicklungs- und Produktionsbereich tätig. In der PALFINGER Gruppe verantwortete Zehnder ab 2005 als Global Manufacturing Manager die Produktionswerke. Seit Jänner 2008 ist Zehnder als Vorstand für Produktion für den weltweiten Fertigungs- und Montagebereich verantwortlich. Darüber hinaus zählen die folgenden Themen zu seinen Agenden: das Produktlinien-Management, Forschung & Entwicklung, Beschaffung und Health, Safety & Environment (HSE) sowie Supply Chain Management.

Martin Zehnder ist überdies Mitglied des Aufsichtsrats der Rosenbauer International AG.

  GRI 102-18, 102-20, 102-22, 102-32, 405-1

  NaDiVeG
  Konzernlagebericht, Nachhaltigkeitsmanagement, Seite 43; Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat, Seite 108

Aufsichtsrat

Der Aufsichtsrat der PALFINGER AG bestand im Jahr 2020 zunächst aus sechs von der Hauptversammlung gewählten und drei vom Betriebsrat entsandten Mitgliedern. In der Hauptversammlung am 5. August 2020 wurde mit Frau Isabel Diaz Rohr ein siebtes Mitglied von der Hauptversammlung in den Aufsichtsrat gewählt. Den Vorsitz führte Hubert Palfinger. Seine Stellvertreter waren Gerhard Rauch und Hannes Palfinger.

  Bericht des Aufsichtsrats, Seite 243

1) Vom Betriebsrat entsandt.
2) Diversitätsfaktoren beinhalten: Geschlecht, Alter und Nationalität.

Hubert Palfinger

AUFSICHTSRATSVORSITZENDER

Hubert Palfinger war 15 Jahre lang in verschiedenen Gesellschaften der PALFINGER Gruppe tätig. 2004 übernahm er die Geschäftsführung der Industrieholding GmbH. Seit 2005 ist er Mitglied des Aufsichtsrats der PALFINGER AG. Ab September 2008 war er stellvertretender Vorsitzender. Im Jahr 2013 wurde er zum Vorsitzenden des Aufsichtsrats gewählt. Hubert Palfinger ist weiters Geschäftsführer der IC International Consulting GmbH, der HP Immobilien GmbH sowie der Industrieholding GmbH.

Gerhard Rauch

1. STELLVERTRETER DES VORSITZENDEN

Gerhard Rauch verfügt als geschäftsführender Gesellschafter der Walser-Gruppe über umfassende Erfahrung im Karosserie- und Fahrzeugbau und kooperiert in diesem Geschäftsbereich seit Jahrzehnten mit der PALFINGER Gruppe. Weiters ist Rauch Miteigentümer der Rauch Fruchtsäfte GmbH & Co. OG. Seit 2016 ist er Mitglied des Aufsichtsrats der PALFINGER AG und 1. Stellvertreter des Vorsitzenden.

Hannes Palfinger

2. STELLVERTRETER DES VORSITZENDEN

Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre sowie einer sportlichen Laufbahn war Hannes Palfinger drei Jahre als Wirtschaftsprüfungsassistent bei PricewaterhouseCoopers in Wien tätig. Von 2007 bis 2010 hatte er eine Führungsposition in der Palfinger Systems GmbH inne. Hannes Palfinger ist aktuell Geschäftsführer der Clear Holding GmbH, der HP Immobilien GmbH, der Industrieholding GmbH sowie der Audiodata Lautsprecher GmbH. Seit 2011 ist er Mitglied des Aufsichtsrats der PALFINGER AG und seit 2013 2. Stellvertreter des Vorsitzenden.

Weitere Funktionen von Mitgliedern des Aufsichtsrats

Hannes Bogner

Hannes Bogner hält neben seiner Funktion als Mitglied des Aufsichtsrats der PALFINGER AG Aufsichtsratsmandate bei der Niederösterreichische Versicherung AG, der Oberbank AG, der BKS Bank AG sowie der Bank für Tirol und Vorarlberg AG.

Ellyn Shenglin Cai

Ellyn Shenglin Cai ist neben ihrer Funktion als Mitglied des Aufsichtsrats bei der PALFINGER AG Senior Managerin im Financial & Taxation Management Department der SANY HEAVY INDUSTRIES Co., Ltd. sowie Mitglied des Aufsichtsrats der Putzmeister Holding GmbH.

Heinrich Dieter Kiener

Heinrich Dieter Kiener ist neben seiner Funktion als Mitglied des Aufsichtsrats bei der PALFINGER AG Geschäftsführer der Stieglbrauerei zu Salzburg sowie Aufsichtsratsmitglied der Schoellerbank AG. Weiters ist Kiener Mitglied des Bundesvorstandes der Industriellenvereinigung sowie des Vorstandes der Landesgruppe Salzburg. Herr Kiener ist zudem Präsidiumsmitglied im Verband der Brauereien Österreichs sowie Mitglied der Sektionsleitung der Sparte Industrie der WK Salzburg.

Isabel Diaz Rohr

Isabel Diaz Rohr war bis 31. Juli 2020 Mitglied des Vorstands der Benteler International AG, verantwortlich für die Bereiche HR, IT und Kommunikation. Sie wurde in der Hauptversammlung am 5. August 2020 in den Aufsichtsrat der PALFINGER AG gewählt.

Abgesehen von Hubert Palfinger und Hannes Palfinger ist kein Aufsichtsratsmitglied Anteilseigner oder Interessenvertreter einer Beteiligung von mehr als 10 Prozent an der PALFINGER AG.

Gemäß Regel Nr. 58 des Österreichischen Corporate Governance Kodex wird darauf hingewiesen, dass Frau Cai aus terminlichen Gründen im Jahr 2020 an drei (von insgesamt vier) Sitzungen des Aufsichtsrats nicht teilnehmen konnte.

  GRI 102-22, 102-24, 405-1

  NaDiVeG
  Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat, Seite 108

 www.palfinger.ag/de/unternehmen/management

Ausschüsse des Aufsichtsrats

Prüfungsausschuss

Die Entscheidungsbefugnisse des Prüfungsausschusses der PALFINGER AG entsprechend den Bestimmungen des Aktiengesetzes. Im Jahr 2020 wurden vier Ausschusssitzungen abgehalten, in denen der Jahresabschluss 2019, das Interne Kontrollsystem, das Risikomanagement, IFRS- bzw. Bilanzierungsthemen, die Interne Revision sowie die Zusammenarbeit mit dem Abschlussprüfer behandelt wurden. Weiters wurde die Ausschreibung des Abschlussprüfers behandelt.

Mitglieder des Prüfungsausschusses in 2020 waren: Hannes Bogner (Vorsitzender, Finanzexperte), Hubert Palfinger, Gerhard Rauch, Hannes Palfinger, Johannes Kücher.

Nominierungsausschuss

Der Nominierungsausschuss ist im Jahr 2020 regelmäßig zusammengetreten. Diskutiert wurden vor allem die folgenden Themen: die Zusammenarbeit und Arbeitsweise des Vorstands, die Ausarbeitung von Vorschlägen für die neue Besetzung eines Aufsichtsratsmandats sowie die Besetzung von freiwerdenden Mandaten im Zuge der Hauptversammlungen 2020 und 2021.

Mitglieder des Nominierungsausschusses in 2020 waren: Hubert Palfinger (Vorsitzender), Gerhard Rauch, Hannes Palfinger.

Vergütungsausschuss

Der Vergütungsausschuss hat sich in seinen regelmäßigen Sitzungen im Jahr 2020 mit dem Entgelt für die Vorstandsmitglieder befasst und Feedback-Gespräche mit jedem einzelnen Vorstandsmitglied durchgeführt. Weiters war der Vergütungsausschuss 2020 mit der Ausarbeitung eines Beschlussvorschlags über die Vergütungspolitik für den Vorstand und den Aufsichtsrat für die Hauptversammlung 2020 befasst.

Mitglieder des Vergütungsausschusses im Jahr 2020 waren: Hubert Palfinger (Vorsitzender), Gerhard Rauch, Hannes Palfinger.

  Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat, Seite 108

Projektausschuss

In der Aufsichtsratssitzung vom 29. September 2020 wurde die Einrichtung eines ständigen Projektausschusses beschlossen. Der Projektausschuss wird mit der vertieften Auseinandersetzung mit strategischen Projekten sowie zur Vorbereitung von hiermit zusammenhängenden Berichts- und Beschlusspunkten für den Aufsichtsrat befasst. Der Projektausschuss hat sich bislang noch nicht konstituiert. Die Konstituierung wird voraussichtlich im 1. Halbjahr 2021 stattfinden.

  GRI 102-18, 102-24

  NaDiVeG

Wirtschaftsprüfer

Die PwC Wirtschaftsprüfung GmbH, Wien, wurde als Abschlussprüfer für den Jahresabschluss und den Konzernjahresabschluss 2020 der PALFINGER AG seitens des Aufsichtsrats vorgeschlagen und von der Hauptversammlung am 5. August 2020 gewählt.

  GRI 102-56

  Berichte des Abschlussprüfers, Seite 235

Diversitätskonzept

Unter Diversität versteht PALFINGER zusätzlich zu den primären Dimensionen wie Herkunft, kulturelle Hintergründe, Geschlecht und Generationen auch Sekundärdimensionen wie Arbeitsstil, Werte, Kenntnisse oder Fertigkeiten von Einzelpersonen. PALFINGER ist überzeugt, dass Vielfalt als Teil der Unternehmenskultur zum Vorteil aller Stakeholder und Mitarbeiter ist.

Auf Basis der 2017 erneuerten Diversitätsstrategie definiert PALFINGER konkrete Ziele und Initiativen, um die Vielfalt innerhalb der Gruppe bis zum Jahr 2022 zu erhöhen. Dazu zählen: die gemeinsame Gruppensprache Englisch, die Internationalisierung und das interkulturelle Verständnis der Mitarbeiter, familienfreundliche Rahmenbedingungen sowie ein globaler Wissenstransfer durch höhere Mobilität.

Zwei definierte quantitative Ziele unterstützen dieses Diversitätskonzept: Damit PALFINGER von den Vorteilen eines diversen Umfelds noch stärker profitieren kann, soll der Anteil von Mitarbeitern anderer Nationalitäten im Headquarter in Österreich deutlich erhöht werden. Bis zum Jahr 2022 wird ein Anteil von 20 Prozent internationaler Mitarbeiter im Headquarter angestrebt. Das Bekenntnis zu den starken österreichischen Wurzeln von PALFINGER bleibt davon unberührt.

FÖRDERUNG VON FRAUEN IM VORSTAND, IM AUFSICHTSRAT UND IN LEITENDEN STELLEN

Im Vorstand von PALFINGER sind derzeit keine Frauen vertreten. Im Aufsichtsrat sind zwei Frauen engagiert und im Global Management Team wurden vier Top-Management-Positionen von Frauen im Geschäftsjahr 2020 gehalten. Bis 2022 soll in den Top-Managementebenen der gleiche Frauenanteil erreicht sein, der in der gesamten PALFINGER Gruppe vorherrscht. Im Jahr 2020 betrug der Frauenanteil in der Gruppe 13,7 Prozent, verglichen mit einem Anteil an Frauen von 8,1 Prozent im Top-Management. In den darunterliegenden Ebenen entspricht der Anteil weiblicher Führungskräfte in etwa dem Geschlechterverhältnis der gesamten Gruppe. PALFINGER spricht auf Job-Messen gezielt weibliche Potenzialträger an. Bei Neu- und Nachbesetzungen von Führungspositionen wird verstärkt versucht, Frauen zu gewinnen. Der Anteil weiblicher Führungskräfte lag mit 14,2 Prozent ungefähr auf dem Vorjahresniveau von 14,4 Prozent.

  GRI 405-1
  NaDiVeG
  Konzernlagebericht, Verantwortungsbewusster Arbeitgeber, Seite 77; 
Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Diversität, Seite 214

Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat

In der Hauptversammlung am 5. August 2020 wurde die Vergütungspolitik der PALFINGER AG beschlossen. Weiters wurde die Aufsichtsratsvergütung für das Geschäftsjahr 2020 und die Folgejahre neu geregelt. Die Vergütungspolitik sowie der Vergütungsbericht gemäß § 78c AktG stehen allen Interessenten nach der Hauptversammlung auf der Unternehmenswebsite zur Verfügung.

 www.palfinger.ag/de/investoren/corporate-governance 

Faire Wirtschaft

• Der überarbeitete Code of Conduct ist ab 2021 gültig

• PALFINGER Group Policy System etabliert und zusätzliche Group Policies ausgerollt

• Keine Fälle von Korruption im Jahr 2020 gemeldet

Unternehmensethik und Korruptionsprävention

Menschenrechtsverletzungen und Korruption sind für PALFINGER moralisch untragbar. Sie widersprechen den Unternehmenswerten, schaden der Wirtschaftlichkeit und somit auch PALFINGER. Bei Verdacht auf Unregelmäßigkeiten handelt PALFINGER rasch. Zur Vermeidung und zur Aufdeckung von Verstößen definierte PALFINGER einen mehrstufigen Maßnahmenkatalog.

Code of Conduct und Group Policies

Der PALFINGER Code of Conduct bildet die Basis für faires und ethisches Wirtschaften und regelt Vorgaben zu Menschenrechten, Business-Ethik und Umweltstandards. Verträge mit Mitarbeitern, Händlern, Lieferanten sowie Kooperationspartnern beinhalten verbindliche Verweise auf den PALFINGER Code of Conduct. Dieser ist auf der Unternehmenswebsite von PALFINGER veröffentlicht. 

Der Code of Conduct wurde im abgeschlossenen Geschäftsjahr 2020 überarbeitet, entsprechend den aktuellen Unternehmensanforderungen aktualisiert und tritt in der neuen Fassung mit 2021 in Kraft. Er beinhaltet neben dem Bekenntnis von PALFINGER zu fairem und ethischem Wirtschaften die wesentlichen Prinzipien für das tägliche Geschäft. 

Weiters wurden Schritte zur systematischen Erweiterung und Etablierung des PALFINGER Group Policy System vorgenommen. Die darin veröffentlichten Group Policies konkretisieren die Prinzipien zur Umsetzung in der gesamten PALFINGER Gruppe. Im Berichtsjahr wurden wesentliche Group Policies neu erarbeitet oder upgedatet. Besonderes Augenmerk wurde auf gruppenweite Standards zu Kreditlimits, Inventuren, Reisemanagement, Krisenmanagement, Finanzplanungsprozess sowie zur ICT-Sicherheit gelegt. Auf Basis von Schulungsmaßnahmen konnte das Bewusstsein für das PALFINGER Group Policy System sowie die entsprechenden Group Policies erhöht werden.

Im Berichtszeitraum 2020 kam es weder zu Kinder-, Zwangs- oder Pflichtarbeit an PALFINGER Standorten, noch waren junge Mitarbeiter einer gefährlichen Arbeit ausgesetzt. Verstöße gegen den Code of Conduct und die Group Policies werden im Rahmen von Internal Audits evaluiert sowie die Prozess-Compliance identifiziert und Prozessverbesserungspotenziale aufgezeigt. Auf Basis von Integrity Line Meldungen werden forensische Untersuchungen ad-hoc durchgeführt, die Verstöße gegen den Code of Conduct und die Group Policies aufdecken. Corporate Internal Audit und das verantwortliche Management definieren gemeinsam konkrete Maßnahmen zur Verbesserung der Prozess-Compliance. Die Maßnahmenumsetzung wird von Corporate Internal Audit nachverfolgt.

  GRI 102-16, 102-17, 407-1, 408-1, 409-1
  NaDiVeG
 www.palfinger.ag/de/verhaltenscodex

Vier-Augen-Prinzip und Funktionstrennung

PALFINGER verfolgt das Vier-Augen-Prinzip und das Prinzip der Funktionstrennung. Diese zwei Prinzipien wurden 2019 und 2020 noch stärker in der Gruppe verankert. Eine Group Policy regelt den internen Freigabeprozess (Delegation of Authorities) unter Berücksichtigung des Vier-Augen-Prinzips sowie der Funktionstrennung. Die Definition und Aktualität wird durch die Leiter der PALFINGER Global- und Corporate Functions und von Corporate GRC & Internal Audit sichergestellt, die Umsetzungsverantwortung liegt bei den jeweiligen Leitern der Global- und Corporate Functions. Corporate Internal Audit überprüft die Umsetzung.

Kommunikation über Code of Conduct und Group Policies

Corporate GRC & Internal Audit bedient sich der bestehenden internen Kommunikationsmedien, wie zum Beispiel dem PALFINGER internen Newsletter, um aktuelle Themen und Neuerungen im Unternehmen zu distribuieren. PALFINGER Mitarbeiter werden im Rahmen eines Trainingsprogrammes zu Compliance-Themen geschult.

Neue oder aktualisierte Group Policies werden über das zentrale PALFINGER Group Policy System publiziert und durch Corporate GRC & Internal Audit sowie durch das verantwortliche Management an die Mitarbeiter kommuniziert. Neue Mitarbeiter erhalten im Zuge des Onboarding-Prozesses gesammelt Informationen zum Code of Conduct und dem PALFINGER Group Policy System.

Governance, Risk Management und Compliance sowie Internal Audits

Im Rahmen von Interviews mit dem verantwortlichen Management und Experten wird die Risikosituation der PALFINGER Gruppe erhoben, bewertet und an den Vorstand und den Aufsichtsrat berichtet. Um Top-Risiken aktiv zu steuern, werden vom verantwortlichen Management Maßnahmen definiert. Die Umsetzung der Maßnahmen wird durch Corporate GRC überwacht.

Das Bewusstsein für Compliance-Themen wird durch interne Schulungen erhöht. Eine „Integrity Line" ermöglicht zudem die anonyme Meldung von möglichen Verstößen gegen Gesetze und Group Policies. Sie ist über die Unternehmenswebsite von PALFINGER erreichbar. Die Meldungen gehen bei Corporate GRC & Internal Audit ein. Im Berichtszeitraum gab es 20 Meldungen, denen PALFINGER nachging. Entsprechende Maßnahmen wurden definiert und eingeleitet.

Corporate GRC & Internal Audit führt geplante interne Audits in Unternehmen der PALFINGER Gruppe auf Basis des jährlichen Audit-Plans durch. Im Geschäftsjahr 2020 wurden vier interne Audits durchgeführt. Zwei interne Audits erfolgten vor Ort im Headquarter in Österreich. Zwei weitere erfolgten remote bei PALFINGER Standorten in Deutschland und Kanada. Menschenrechtsaspekte sind Bestandteil des Code of Conduct und werden regelmäßig geschult und überprüft. Die jeweiligen Ergebnisse wurden dem Vorstand der PALFINGER Gruppe sowie dem verantwortlichen Management vorgelegt.

Compliance-Verstösse

Compliance-Verstöße werden in der Abteilung Corporate GRC & Internal Audit gesammelt. Im Jahr 2020 wurden bei PALFINGER - wie in den Vorjahren - keine Fälle von Korruption gemeldet. Es gab keine öffentlichen Klagen in Zusammenhang mit Korruption, die im Berichtszeitraum gegen das Unternehmen oder dessen Angestellte eingeleitet wurden. Ebenso mussten keine Bußgelder wegen der Verletzung von Rechtsvorschriften seitens PALFINGER entrichtet werden. Zudem sind keine Klagen aufgrund wettbewerbswidrigen Verhaltens gegen PALFINGER anhängig.

Es gibt keine Hinweise darauf, dass Verstöße gegen Umweltschutzgesetze und -verordnungen, Gesetze und Vorschriften im sozialen und wirtschaftlichen Bereich, in Zusammenhang mit Gesundheits- und Sicherheitsauswirkungen von Produkten und Dienstleistungen, mit Produkt- und Dienstleistungsinformationen oder der Kennzeichnung vorlagen sowie keine Hinweise darauf, dass Regelwidrigkeiten in Zusammenhang mit Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen im Geschäftsjahr 2020 seitens PALFINGER auftraten.

  GRI 102-17, 205-1, 205-3, 206-1, 307-1, 412-1, 416-2, 417-2, 417-3, 419-1
  NaDiVeG

Europäische Datenschutzbestimmungen

PALFINGER beschäftigte sich frühzeitig mit den erhöhten Anforderungen der europäischen Datenschutzgrundverordnung (DSGVO), die mit 25. Mai 2018 in Kraft trat. Ein Gruppenbeauftragter für Datenschutz wurde Anfang 2018 bestellt und sorgt seither dafür, dass Vorkehrungen für eine Gesetzeskonformität getroffen und laufend verbessert werden. In diesem Zusammenhang werden Prozesse evaluiert und in den Verarbeitungsverzeichnissen eingetragen, sowie Mitarbeiter geschult und deren Wissen abgefragt. Der Datenaustausch von personenbezogenen Informationen zwischen Gesellschaften wird in entsprechenden Verträgen geregelt. Zusätzlich wurde im Jahr 2019 eine weitere Person zur Verstärkung dieses Bereichs eingestellt.

Corporate Governance Kodex

PALFINGER erfüllt die verbindlichen L-Regeln („Legal Requirement"-Regeln) und hält sich an nahezu alle C-Regeln („Comply or Explain"-Regeln) des Österreichischen Corporate Governance Kodex in der Fassung von Jänner 2018.

Einzig die C-Regeln Nr. 39 und Nr. 53 (Unabhängigkeit des Aufsichtsrats sowie Unabhängigkeit der Ausschussmitglieder) werden nicht erfüllt.

So erfüllt die PALFINGER AG die Regel Nr. 53 nicht in vollem Umfang, da Kriterien für die Unabhängigkeit des Aufsichtsrats nicht festgelegt wurden. Vielmehr werden seitens der PALFINGER AG Persönlichkeits- und Qualifikationsprofil der Aufsichtsratsmitglieder sowie allenfalls deren Unabhängigkeit einschränkende Umstände im Corporate-Governance-Bericht dieses integrierten Geschäftsberichts 2020 sowie auf der Unternehmenswebseite von PALFINGER offengelegt. Anhand dieser Informationen kann sich jeder Aktionär sowie die breite Öffentlichkeit ein Bild von der Qualifikation der Aufsichtsratsmitglieder machen und deren Eignung beurteilen.

Die bisherigen Leistungen der Mitglieder des Aufsichtsrats haben zu den Erfolgen der PALFINGER AG in den vergangenen Jahren wesentlich beigetragen. Dabei waren die ausgewogene Zusammensetzung des Aufsichtsrats, die umsichtige Auswahl der einzelnen Mitglieder nach fachlichen und persönlichen Merkmalen sowie deren Kenntnis des Unternehmens und der gesamten Branche von großer Bedeutung. Aus all diesen Gründen wird es seitens der PALFINGER AG nicht als notwendig erachtet, Kriterien für die Unabhängigkeit von Aufsichtsratsmitgliedern festzulegen. 

Diese Vorgehensweise bzw. Sichtweise trifft auch auf die Auswahl der Ausschussmitglieder (Regel Nr. 39) zu.

Bergheim, am 25. Februar 2021

  GRI 102-22

  Konzernabschluss, Angaben über Geschäftsfälle mit nahestehenden Unternehmen und Personen, Seite 183
 www.palfinger.ag/de/investoren/corporate-governance

Kennzahlendefinition

  GRI 302-3

Konzernabschluss zum 31. Dezember 2020

Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung

Gesamtergebnisrechnung

Konzernbilanz