tivoli-2025-12-31-da

BERETNING FRA BESTYRELSESFORMAND OG ADM. DIREKTØR

Historisk resultat i et transformationsår

Tivoli har i 2025 haft et historisk godt år. Med et gæstetal på 4.304

tusinde, en omsætning på 1.344,7 mio. kr. og et resultat før skat på

156,3 mio. kr. leverede Tivoli et resultat der viser fremgang på alle

parametre i forhold til året før. Fremgangen er sket i et år, hvor det

tidligere Asien-område har været lukket grundet ombygning og med

perioder med udfordrende vejr. Det er tilfredsstillende og bekræfter

en robust forretning og tiltrækningen til Tivolis stærke brand.

2025 markerer afslutningen på Tivolis hidtidige strategi, Dyrk Haven,

og samtidig begyndelsen på en ny strategi ’ENE•STÅENDE TIVOLI’.

Strategien bygger videre på de indsatser, der har skabt en sund og

bæredygtig forretning. I de kommende år færdiggøres flere af de

store udviklingsprojekter, der skal løfte kvaliteten af vores bygninger

og anlæg yderligere. Vi fastholder fokus på gæsteoplevelsen og det

høje serviceniveau, som kendetegner Tivoli og sætter samtidig en

ambitiøs retning for vækst i gæstetal.

Chr. Augustinus Fabrikker øgede sin ejerandel af Tivoli til 57% og

blev dermed direkte kontrollerende ejer. Dette understreger Chr.

Augustinus Fabrikkers langsigtede engagement i Tivoli.

4,3 mio. gæster

Med 4,3 millioner gæster, heraf mere end hver tredje fra udlandet,

fastholder Tivoli sin position som en af Nordens mest populære og

betydningsfulde attraktioner. Den høje gæstetilfredshed, stabile

indtjening og solide udvikling i både omsætning og EBITDA

understreger styrken i Tivolis forretning. Resultaterne skyldes

målrettet fokus på attraktive oplevelser, fortsat udvikling af vores

kultur-, gastro- og forlystelsestilbud samt effektiv drift.

Investeringer i fremtidens Tivoli

2025 har i lighed med tidligere år været præget af markante

investeringer, både fysisk og digitalt. Tivoli er i fuld gang med at

virkeliggøre den største investering i et samlet forlystelsesområde i

Tivolis historie. Det spektakulære, tematiserede område åbner

forventeligt i sommeren 2026 med nye, attraktive oplevelser,

madkoncepter og forlystelser.

Samtidig er Tivoli godt på vej ind i en omfattende digital

transformation. Omfattende investeringer i Tivolis samlede digitale

landskab under overskriften ’Den Digitale Have’ omfatter nye

billetsystemer, webshop, nye kasse- og indgangssystemer samt en

ny app. Ny hjemmeside blev lanceret ultimo 2025, og arbejdet

fortsætter i 2026 og vil understøtte Tivolis ambitioner om at gøre

den digitale gæsteoplevelse mere sammenhængende, inspirerende

og personificeret.

Et år med gode oplevelser og gastronomiske højdepunkter

Kulturprogrammet har igen været bredt og ambitiøst – med

succesfulde musicals, velbesøgte koncerter til Fredagsrock og

Lørdagshits samt en klassisk sæson med store danske og

internationale solister og en anmelderrost balletgalla i august.

Halloween-sæsonen blev udvidet med en ekstra uge, hvilket har

øget interessen og besøgstallet. Julesæsonen i Tivoli, som igen blev

internationalt anerkendt, bidrog til at december måned blev den

historisk bedste måned, målt på både omsætning og resultat.

2025 blev et overbevisende år for Tivolis Nimb Hotel, der med

kontinuerligt høj belægning, gæstetilfredshed og finansielle

resultater opnåede tildeling af Michelins Hotelnøgle, som for første

gang blev uddelt i 2025. Tivoli Food Festival satte besøgsrekord, og

Det Japanske Tårn trak igen en række internationale gæstekokke fra

bl.a. Madrids ’Smoked Room’ og Mexicanske ’Come’, som leverede

Michelin-pop up-oplevelser i verdensklasse. Endelig er det en

milepæl, at Tivoli i 2026 er udvalgt som vært for den nordiske

Michelin-uddeling. Det understreger, at vi er godt på vej i forhold til

ambitionen om, at flere skal gå i Tivoli for at spise, og flere skal spise,

når de er i Tivoli.

Tivoli arbejder fokuseret med bæredygtighed

Tivolis målsætning om at reducere udledningerne i scope 1 og 2

med 90% ved udgangen af 2025 er opfyldt. Dette er bl.a. sket ved at

alle køretøjer og maskiner i Haven i 2025 er udskiftet til eldrevne. Fra

2026 og frem vil de resterende ca. 10% af udledningerne blive

kompenseret. Indsatsen med at identificere og igangsætte

initiativer, som generelt skal fremme Tivolis klimaindsats vil

fortsætte de kommende år.


	5

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

Medarbejdere, trivsel og kultur som fundament

Tivolis medarbejdere er helt afgørende i at skabe stærke resultater.

Deres engagement og professionalisme skaber fundamentet for

både gæsteoplevelserne og forretningens fremgang. 2025 har været

kendetegnet ved høj medarbejdertrivsel, stor genansættelses-rate,

færre arbejdsulykker og en markant nedgang i antallet af

fraværsdage grundet hændelser. Det vidner om en sund kultur og et

trygt arbejdsmiljø, som Tivoli fortsat værner om og investerer i.

På det sociale område har Tivoli nedsat et unge-board som bidrager

til udviklingen af Haven samt fortsat arbejdet med velgørenhed,

samt styrket indsatsen i arbejdet med at være ’bedste første

arbejdsplads’.

Et solidt afsæt for fremtiden

Med strategien ‘ENE•STÅENDE TIVOLI’ fortsætter vi arbejdet med at

udvikle Tivoli som både forlystelses- og oplevelsesvirksomhed.

Strategien bygger på ambitioner om at styrke gæsteoplevelsen, den

økonomiske vækst og Tivolis relevans – altid med respekt for Tivolis

særlige kulturarv og historie.

De kommende år byder på betydelige investeringer i vores Have og i

både eksisterende og nye forlystelser. Vi bevarer og fornyer. Vi

vedligeholder og udvikler. Vi investerer i fremtidens Tivoli – til glæde

for nuværende og kommende generationer af gæster.

Susanne Mørch KochTom Knutzen

Adm. direktørBestyrelsesformand

UDVALGTE HØJDEPUNKTER FRA 2025

APRIL

JANUAR

HELE ÅRET

En af årets nyheder var den

nyistandsatte Restaurant Glassalen,

drevet af Formel B-gruppen.

Tivoli åbnede for Påske og Sommer i

Tivoli.

Fem velbesøgte dage i januar

forlængede julestemningen. Haven bød

på juleoplevelser, flot scenografi og

udsmykning samt vintervejr.

JUNI

MAJ

$Maj_Food Festival.jpg$

Tivoli Food Festival bød på boder,

aktiviteter, talks, workshops og

specialiteter fra forskellige regioner i

Danmark.

Premiere på Tivolirevyen i et helt nyt

revyformat i Tivoli.

Fredagsrock – hele sæsonen bød på

store hits fra bl.a. Bryan Adams, Tom

Jones, Black Eyed Peas og APHACA.

Sommerklassisk bød bl.a. på den helt

udsolgte koncert med Jonathan Tetelman,

Rolando Villazon, klaver-stjernen András

Schiff og populære koncerter med Mathias

Hammer og Frederik Cilius som værter

sammen med Tivoli Copenhagen Phil.

AUGUST

MusikLabyrinten, en af årets nye

lanceringer, gav gæsterne en

sanselig oplevelse, hvor de kunne

bevæge sig blandt musikerne og

mærke vibrationerne fra

instrumenterne.

Tivolis fødselsdag d. 15. august blev

markeret med bl.a. fødselsdagskoncert

med Emma Sehested Høeg og

musikduel med Hammer & Cilius i

Tivolis Koncertsal

Ved CHART i Tivoli kunne gæsterne

opleve bl.a. Tal R’s bronzeskulpturer,

Sif Itona Westerbergs betonrelief

inspireret af klassisk mytologi og

Kirsten Ortweds store bronzeskulptur

af et æbleskrog.

SEPTEMBER

JULI

HELE ÅRET

Kunstneren Maria Rubinke indviede

det særlige værk Sleeping Beauty som

er skabt til Tivoli.

Den nye Linie 8 blev introduceret i

Tivoli. Toget kører udelukkende på el,

ligesom resten af Tivolis køretøjer.

Tivolis Internationale Balletgalla

‘A Celebration of Dance’ med verdens

førende kompagnier og koreografier bl.a.

George Balanchine og John Neumeier og

musik af Tivolis eget symfoniorkester,

Tivoli Copenhagen Phil.

Tivoli Have- & Blomsterfestival bød på

farverige blomsterarrangementer,

blomstermarked, madoplevelser, Den

Store Blomsterdyst og et smagsmarked

med fokus på havens afgrøder.

NOVEMBER

OKTOBER

Nimb blev tildelt en nøgle i den nye

Michelin-guide for hoteller, som

anerkender exceptionelle gæste-

oplevelser verden over.

Halloween-sæsonen blev udvidet med

flere dage, så endnu flere gæster kunne

opleve de stemningsfulde græskar,

scenografier og uhygge.

Jul i Tivoli åbnede den 14. november

med skøjtebane, julehygge, Jule-

mandens Hus, gløgg og julelækkerier.

Ifølge internationale medier er Jul i Tivoli

blandt verdens bedste julemarkeder.

DECEMBER

LØBENDE GENNEM HELE ÅRET

Gastronomiske oplevelser i verdens-

klasse i Det Japanske Tårn med blandt

andre Smoked Room fra Madrid, Dali og

Odette, der præsenterede fransk-

asiatiske fortolkninger.

Det tidligere Asien-område er afspærret

for ombygning. Et helt nyt tematiseret

forlystelsesområde åbner forventeligt i

sommeren 2026.

Tivolis Snedronningen blev genopsat

og gav gensyn med Kay og Gerda i

Tivolis store juleforestilling, som bygger

på H.C. Andersens eventyr fra 1844 og

fortæller den rørende historie om Kay

og Gerda for både børn og voksne.


	9

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

ÅRET I TAL

OMSÆTNING

2025 har budt på fremgang i antal gæster (1%)

samt fremgang i det gennemsnitlige forbrug pr.

gæst, grundet stor efterspørgsel på Havens brede

udbud, hvilket gør at omsætningen samlet set

ender 2% højere end i 2024.

1.344,7 MIO. KR.


	p	2%

RESULTAT FØR AF- OG NEDSKRIVNINGER

Det høje aktivitetsniveau og stærk profitabilitet

bidrager til, at resultat før af- og nedskrivninger

ender 4% højere end i 2024.

281,2 MIO. KR.


	p	4%

RESULTAT FØR SKAT

Årets resultat før skat ender over 156 mio. kr. og

overgår sidste års historiske resultat. 2024 var

positivt påvirket af tilbageførsel af hensættelse i

relation til kompensation afledt af covid-

pandemien, hvorfor forbedringen i resultatet

udgør mere end 10 mio. kr.

156,3 MIO. KR.


	p	1%

PENGESTRØM FRA DRIFTSAKTIVITET

Historisk profitabelt år, har bidraget til øget

pengestrømme fra driften, som muliggør det øget

niveau af investeringer i Haven til gavn for Tivolis

gæster.

241,9 MIO. KR.


	p	13%

Se uddybning i regnskabsberetningen fra side 73.


	10

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

GÆSTER OG ÅBNINGSDAGE

Tivoli har haft besøgsfremgang i forhold til 2024, skønt færre

åbningsdage. Der har i alt været 4,3 mio. gæstebesøg i Haven i 2025.

Det samlede besøgstal har været påvirket af udfordrende vejr i

forsommeren, men en god sensommer, udvidelsen af Halloween

med en ekstra åbningsuge, samt en særdeles velbesøgt jul, gør at

der samlet set har været en fremgang i antal gæster. Det samlede

antal åbningsdage er inkluderet i grafen herunder, hvortil 2025

havde 255 mod 257 i 2024. Der har været en positiv udvikling i

antallet af både danske og udenlandske besøgende. 34% af

gæsterne kom fra udlandet, hvilket er på niveau med sidste år.

Se nærmere omtale i regnskabsberetningen fra side 73.


	4.304	TUSINDE GÆSTER


	p	1%

TIVOLIS OMSÆTNING INKL. LEJERE OG FORPAGTERE

Omsætning inkl. lejere og forpagtere er en nøgleparameter for Tivoli,

da det afspejler Haven som helhed. Igen i år er samme positive

udvikling på omsætning også gældende for hele Haven. Den

samlede omsætning har været støt stigende de senere år og steg

med 49,7 mio. kr. til 1.910,5 mio. kr. sammenlignet med 2024.

Stigning i omsætning hos lejere og forpagtere isoleret set udgør 26,2

mio. kr.


	1.910,5	MIO. KR.


	p	3%

INVESTERINGER

Tivolis investeringsniveau har været stigende de seneste år, og der er

investeret i både vedligehold, nye gæstevendte initiativer samt

bagvedliggende funktioner og systemer. 203,3 mio. kr. er brugt i året,

og investeringsniveauet de kommende år forventes på et tilsvarende

niveau. Årets investeringer er primært drevet af den største

investering i et forlystelsesområde i nyere tid, nemlig etablering af

det nye Asien-område, som ventes færdigt i sommeren 2026. Dertil

er der investeret massivt i nye billetsystemer, webshop, nye kasse-

og indgangssystemer samt en ny app, i form af projektet Den

Digitale Have og restauranten i Glassalen har undergået større

renovering, som blev afsluttet i 2025.


	203,3	MIO. KR.


	p	24%


	11

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

FEMÅRSOVERSIGT


Nøgletal
Mio. kr.	2025	2024	2023	2022	2021
Gæstetal (tusinder)	4.304	4.250	4.031	3.854	2.398
Omsætning inkl. forpagtere og lejere	1.910,5	1.860,8	1.742,5	1.610,5	963,2
Resultatopgørelse
Nettoomsætning	1.344,7	1.320,9	1.213,8	1.130,1	719,3
Andre driftsindtægter	0,0	10,5	5,0	11,7	85,9
Resultat før af- og nedskrivninger (EBITDA)	281,2	271,2	228,1	216,7	86,6
Af- og nedskrivninger	-117,9	-108,7	-109,5	-119,2	-122,2
Resultat af primær drift (EBIT)	163,3	162,5	118,6	97,5	-35,6
Finansielle poster, netto	-6,8	-6,9	-7,3	-9,7	-11,8
Resultat før skat	156,3	155,4	111,1	87,5	-47,6
Årets resultat	121,5	123,6	86,3	65,1	-41,5
Årets totalindkomst	124,4	119,4	77,0	111,8	-26,3
Balance
Langfristede aktiver	1.675,9	1.569,7	1.505,9	1.490,4	1.501,7
Kortfristede aktiver	188,5	223,0	200,0	183,1	75,0
Aktiver i alt	1.864,4	1.792,7	1.705,9	1.673,5	1.576,6
Egenkapital	1.240,4	1.146,9	1.049,1	988,4	876,6
Langfristede forpligtelser	311,0	340,3	368,4	391,9	420,5
Kortfristede forpligtelser	313,0	305,5	288,4	293,2	279,6
Pengestrømme
Pengestrøm fra driftsaktivitet	241,9	214,8	191,0	186,8	164,3
Pengestrøm fra investeringsaktivitet	-203,3	-163,4	-121,9	-83,6	-89,4
Heraf til investering i materielle aktiver	-172,7	-140,6	-101,6	-68,2	-75,1
Pengestrøm fra finansieringsaktivitet	-68,8	-52,2	-57,2	-53,0	-86,3
Pengestrøm i alt	-30,2	-0,8	11,9	50,3	-11,4


Nøgletal
Mio. kr.	2025	2024	2023	2022	2021
Finansielle nøgletal
Overskudsgrad (EBIT-margin)	12,1%	12,3%	9,8%	8,6%	-4,9%
Soliditetsgrad	66,5%	64,0%	61,5%	59,1%	55,6%
Egenkapitalens forrentning	9,8%	10,8%	8,2%	6,6%	-4,7%
Aktionærinformation
Resultat pr. aktie (EPS), kr.	21,2	21,6	15,1	11,4	-7,3
Udbytte pr. aktie, kr.	5,5	5,4	3,8	2,8	0,0
Indre værdi pr. aktie, kr.	217,0	200,6	184,0	173,0	153,0
Payout-ratio, %	26,0%	25,0%	25,0%	25,0%	0,0%
Børskurs, kr.	596,0	656,0	704,0	758,0	810,0
ESG
CO₂æ, scope 1 og 2, lokationsbaseret	1.129,0	1.074,4	994,0	1.377,0	1.147,0
CO₂æ, scope 3, lokationsbaseret	61.937,0	57.489,3	45.046,9	24.238,8	242,2
CO₂æ, total, lokationsbaseret	63.066,0	58.563,7	46.041,0	25.616,2	25.362,0
CO₂æ, pr. gæst, lokationsbaseret	14,7	13,8	11,4	6,7	10,6
Gennemsnitlig fuldtidsarbejdsstyrke	1.043,0	1.079,0	2.032,0	983,0	828,0
Bestyrelsens kønsdiversitet	25,0%	33,3%	25,0%	25,0%	25,0%
Kønsdiversitet	48,1%	47,9%	48,3%	49,6%	47,2%

Yderligere oplysninger findes i koncernregnskabet (fra side 72 ) og i bæredygtighedsrapporteringen (fra

side 25), hvor beskrivelse af ændring i praksis for visse nøgletal fremgår.

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

STRATEGI OG

FORVENTNINGER


13		Strategi frem mod 2030
14		Forventninger til 2026


	13

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

STRATEGI FREM MOD 2030

Da Tivoli åbnede portene i det centrale København for snart 183 år

siden, var en af de første gæster gennem indgangene H.C. Andersen.

Siden da er den gamle forlystelseshave, beliggende mellem Hoved-

banegården og Rådhuset, blevet mere end blot Danmarks og

Nordens mest populære turistattraktion – den er et kulturelt vartegn

og et sted for nationale festligheder, som indtager en særlig plads i

danskernes hjerter. Tivoli forener folkelig ølstue med finkultur,

levende musik, teater, moderne forlystelser og gammeldags boder –

alt sammen kombineret med den verdensberømte belysning, der

skaber en magisk, eventyrlig stemning.

Tivolis ambition er at være et sted, man ikke bare kan, men skal

opleve – for både danskere og turister. En levende tradition og en

nutidig attraktion, der samler generationer og skaber minder, man

vender tilbage til igen og igen.

Efter covid-pandemien har Tivoli arbejdet på at styrke

kerneforretningen og forbedre Tivolis økonomiske fundament. Det

er i høj grad lykkedes, med en styrket organisation med høj med-

arbejder trivsel og markant færre arbejdsulykker, samt økonomiske

resultater som er bedre end nogensinde før.

Lanceringen af Tivolis nye strategi ’ENE•STÅENDE TIVOLI’ udspringer

af det helt særlige ved Tivoli: stemningen, have- og bygnings-

anlægget, det kulturelle udbud, forlystelserne, gastronomien og ikke

mindst en gæsteservice i særklasse båret frem af et stærkt med-

arbejdersammenhold - oplevelser, som vi ikke mener, findes andre

steder. Men enestående betyder ikke kun unik – det betyder også

forpligtelsen til at ville være fremragende. Det forudsætter, at Tivoli

har en stærk organisation som hver eneste dag er ’klar på dagen’ og

alt hvad det forudsætter.

Det forpligter. Og kræver, at vi værner om Tivolis stærke traditioner

og samtidig udvikler Haven, så den fortsat opleves relevant for de

mange gæster, som hvert år går gennem Tivolis ikoniske hoved-

indgang og som en arbejdsplads med høj sikkerhed, trivsel samt

dygtighed.

Afsæt for udvikling

De foregående 3 års strategi ’Dyrk Haven’ har med målrettede priori-

teringer og indsatser løftet Havens forretning på tværs af aktiviteter,

sikret mere effektiv og bæredygtig drift og vedligehold og udviklet

både kvalitet og gæsteoplevelse. Tivolis nye strategi ’ENE•STÅENDE

TIVOLI’ tager udgangspunkt i Tivolis styrkede position efter en

periode med fremgang i gæstetal og gode økonomiske nøgletal.

I den foregående strategiperiode blev flere store strategiske

udviklingsprojekter modnet og igangsat. For Havens gæster betyder

det, at de forventeligt i sommeren 2026 kan opleve resultatet, når

det største udviklingsprojekt i Tivolis historie slår dørene op til et nyt,

attraktivt område, placeret i det tidligere ’Asien-område’. Det nye

område byder på nye forlystelser, spektakulært og autentisk

områdedesign, kunst og unikke smags- og gæsteoplevelser.

Tivolis omfattende digitale transformation blev indledt i sidste

strategiperiode og implementeres på tværs af platforme i disse år.

’Den Digitale Have’ omfatter både ny hjemmeside (lanceret i 2024),

ny app og webshop (sommeren 2026), men også et helt nyt billet-

system inkl. nye kasseapparater som udrulles i løbet af 2026.

Projektet sikrer tidssvarende og fremtidssikrede digitale løsninger så

bl.a. transaktioner bliver så gnidningsfrie og lette som muligt.

ENE•STÅENDE TIVOLI

Frem mod 2030 vil Tivoli med afsæt i et stærkt fundament og et klart

værdisæt realisere strategien ’ENE•STÅENDE TIVOLI’. En samlet

indsats, som dels styrker Tivolis position som et absolut førende

oplevelsesbrand, både i og uden for landets grænser, dels under-

støtter, at Tivoli fastholder sin markante kulturelle betydning på

tværs af generationer, og som ligeledes fortsat sikrer økonomisk

styrke og robusthed.

Ambitioner frem mod 2030

ENE•STÅENDE TIVOLI’ har seks overordnede ambitioner, som skal

styrke Tivolis relevans, kulturelle betydning og økonomiske

resultater:

Hele Danmarks Tivoli, med mere end 4,5 millioner gæster

Ambitionen om at tiltrække flere gæster fra ind- og udland – og få

dem til at komme oftere – er afgørende for Tivolis relevans og

økonomiske styrke. Det kræver bred appel og mange grunde til at

besøge Haven.

Kulturel hub for både det klassiske og det moderne

Tivoli er en unik kulturinstitution. Ved at styrke både den klassiske

kulturarv og den moderne kulturprofil vil Tivoli udbygge sin position

som kulturelt samlingspunkt.

Flere skal gå i Tivoli for at spise – og flere skal spise, når de er i Tivoli

Tivolis restauranter og spisesteder er en vigtig del af gæste-

oplevelsen og en væsentlig indtægtskilde. Ved at styrke mad-

oplevelsen kan Tivoli både øge tilfredsheden og sikre bedre

udnyttelse af det attraktive og brede udbud.

Fremtidssikring og løft af forlystelser

Forlystelserne er en central del af Tivolis kerneforretning. Efter en

årrække uden større investeringer er det nødvendigt at forny og

fremtidssikre udbuddet, så det matcher gæsternes forventninger og

skaber øget efterspørgsel på Tivolis forlystelsesprodukt.

Fortsat markant forbedring af Tivolis bygninger og anlæg

Tivolis fysiske rammer er en del af oplevelsen og brandet. Ekstra

indsatser for vedligeholdelse og forbedringer er nødvendige for at

bevare kvaliteten og sikre, at Haven fremstår velholdt og æstetisk.

Et styrket Tivoli gennem nærliggende forretning og nye muligheder

Tivoli ønsker at udnytte sit stærke brand og position ved opportunt

at afsøge relevante forretningsmuligheder til gavn for Tivoli og

Tivolis gæster. Den teknologiske udvikling er massiv (især AI) og

anvendelse heraf kræver et skærpet fokus i strategiperioden.

Udvikling og fornyelse

Ud over den kommende indvielse af Tivolis nye oplevelsesområde

ved Dæmonen, lanceres også nye formater og fælles oplevelser på

spilområdet. Plænescenen skal undergå en større renovering for at

kunne rumme nutidige forventninger til sceneshows og dermed

fortsat honorere et forventningsfuldt publikum. Og endelig vil en ny,

stor forlystelse i Orienten tilføre Tivoli en ny og ægte ”thrill-ride”-

oplevelse. Samtidigt bliver flere af Havens ældre forlystelser enten

levetidsforlænget eller udskiftet, det gælder bl.a. Minen og

Monsunen.

Strategiens ambitiøse målsætning om mere end 4,5 millioner gæster

årligt giver, kombineret med fastholdelse og udvikling af den af gode

gæsteoplevelse frem mod 2030, mulighed for at investere op imod 1

mia. kr. i strategiperioden til målrettede løft af forlystelser, bygninger

og anlæg. Alt det, som er med til at sikre, at Tivoli fortsat er en af

Nordens væsentligste attraktioner.

Med dette strategiske afsæt står Tivoli frem mod 2030 stærkt

rodfæstet i fortælling og kulturarv. Båret af fælles værdier og af

medarbejdere, som skaber gæsteoplevelser i verdensklasse. På det

fundament står vi sikkert, når ambitionerne og målsætningerne

vokser. Tivolis gæster kan også i fremtiden forvente store oplevelser

i en Have, der altid er som aldrig før – og som ingen andre.


	14

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

FORVENTNINGER TIL 2026

2025 var sidste år i den tidligere strategi ’Dyrk Haven’. Strategiens

fokus var at styrke Tivolis kerneforretning og skabe en mere bære-

dygtig og solid forretning efter de udfordrende år med covid-

pandemien, der af flere omgange tvangslukkede Tivoli og medførte

omfattende og begrænsende åbningsrestriktioner. Strategien blev i

høj grad indfriet, og Tivoli oplevede i 2025 fremgang i både antallet

af gæster og omsætning og der blev skabt økonomiske resultater på

historisk højt niveau.

Tivoli har, som beskrevet på de foregående sider, netop taget hul på

den nye strategiperiode under titlen ’ENE•STÅENDE TIVOLI’. Første

år af strategien bliver præget af flere lanceringer. Udover lance-

ringen af selve den nye strategi, så sker der markante lanceringer i

Haven, herunder særligt åbningen af det nye oplevelsesområde i det

tidligere Asien-område ved Dæmonen - forventeligt i løbet af

sommeren 2026. I samme ombæring får den vigtige forlystelse

Dæmonen omfattende vedligehold, levetidsforlængelse og et nyt

ikonisk udtryk. Forvandlingen af området repræsenterer den største

investering i et oplevelsesområde i Tivolis historie. Det nyetablerede

område forventes at bidrage væsentligt til gæste-oplevelsen og til

realiseringen af ambitionen om flere gæstebesøg i Tivoli i løbet af

strategiperioden og til hele Tivolis DNA om at være ’altid, som aldrig

før’.

I 2026 overtager Tivoli alle behændighedsspil i Haven. Disse har

tidligere været drevet af lejere. Med overtagelsen af spillene, er det

planen på sigt at forbedre spillene og generelt skabe flere fælles

oplevelser på spilområdet. 2026 bliver også året hvor flere elementer

i projektet ’Den Digitale Have’ lanceres, idet både nyt billetsystem,

ny app og webshop udrulles i løbet af foråret.

Det planlagte program for 2026 byder således både på åbning af nyt

område, overtagelse af spil, festivaler, bredt kulturprogram i Tivolis

sale, koncerter til Fredagsrock og Lørdagshits og meget mere, og

giver optimisme om et gæstetal på niveau med eller over gæstetallet

for 2025. I de kommende år forventer Tivoli at kunne tiltrække endnu

flere internationale gæster til Haven. Gæsterne fra udlandet har de

senere år været i fremgang, og det forventes at fortsætte i 2026,

særligt med fremgang i gæster fra USA og Sverige. De største udefra

kommende usikkerheder i Tivolis forretning relaterer sig som vanligt

primært til vejrlig og generel forbrugeradfærd, om end at det de

senere år er lykkedes i nogen grad at mitigere indvirkningerne på

Tivolis forretning ved en mere diversificeret forretningsmodel.

Som vanligt anvendes hovedparten af første kvartal til omfattende

vedligehold og fornyelse af Tivolis anlæg, bygninger og forlystelser.

Det betyder blandt andet, at der i første kvartal ikke spilles

forestillinger i Glassalen, idet den historiske og ikoniske bygning

renoveres både ude og inde. Udover levetidsforlængelse af

”Dæmonen”, som forventes at strække sig frem til sommeren,

gennemføres der øvrige, mindre levetidsforlængelser og oplevelses-

forbedringer på andre af Havens forlystelser. Sommersæsonen

starter allerede den 27. marts, hvilket betyder, at Tivoli samlet har

flere end 260 åbningsdage hen over sæsonerne i 2026. Sommer-

sæsonen indledes med påske-tema, og der er i år prioriteret et løft af

scenografi og sæsonudsmykning på netop påsken. Det sker for at

understøtte den samlede ambition om at styrke gæsteoplevelsen på

tværs af Tivolis sæsoner.

I løbet af strategiperioden forventes flere markante forbedringer af

Tivolis anlæg, forlystelser og bygninger. Der arbejdes fortsat med

projektering af ny større forlystelse, som vil udgøre en markant

fornyelse og opgradering af Tivolis forlystelsesportefølje. Dette sker

samtidigt med at andre af Tivolis historiske forlystelser enten

udskiftes eller levetidsforlænges med henblik på yderligere styrkelse

af gæsteoplevelsen. Også den ikoniske Plænescene bliver forbedret i

denne strategiperiode, hvor der sker et løft i både udtryk og særligt

funktion.

2026 forventes at være præget af både strategiske lanceringer og

flere større drifts- og udviklingsprojekter. Ovenpå et historisk godt år

i 2025 og et godt program for 2026, forventes 2026 at kunne måle sig

med de senere år ift. gæstetal og økonomiske resultater.

På baggrund af ovenstående og i tråd med fondsbørsmeddelelsen

af 15. januar 2026, forventer Tivoli i 2026 en omsætning i niveauet

1.400 mio. kr. og et resultat før skat på 145 mio. kr. Forventninger

ligger på et historisk højt niveau, om end marginalt under rekordåret

2025.

Tivoli vil i 2026 fortsætte indsatsen for grøn bæredygtighed, følge

klimastrategien og dermed reducere klimaaftrykket. Tivoli har ved

udgangen af 2025 reduceret udledningen i scope 1 og 2 med over

90% og forventer fortsat at reducere udledning i scope 3.1 med 25%

frem imod 2030. I 2026 forventes de resterende ca. 10% af

udledningen i scope 1 og 2 at blive kompenseret.


	Resultat for 2025	Forventninger til 2026
Omsætning (mio. kr.)	1.344,7	1.400,0
Resultat før skat (mio. kr.)	156,3	145,0
Scope 1+2 (procentreduktion)¹	-92%	-90%

¹De resterende 10% af udledningen kompenseres gennem øvrige tiltag.

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

SELSKABSLEDELSE


16		Selskabsledelse
19		Bestyrelse
21		Direktion og øvrig ledelse
22		Aktionærinformation
23		Risikostyring


	16

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

aktionaerinformation/fondsboersmeddelelser.

SELSKABSLEDELSE

Tivolis ledelse lægger vægt på, at der udøves god selskabsledelse,

og Tivolis bestyrelse drøfter løbende sikring af god selskabsledelse.

På efterfølgende sider adresseres væsentlige afrapporterings-

punkter i henhold til årsregnskabslovens § 107b.

Komité for God Selskabsledelse

Komitéen for God Selskabsledelse opdaterede i 2020 sine

anbefalinger, som gælder for det regnskabsår, der starter 1. januar

2021 eller senere. Anbefalingerne bygger på et ”følg eller forklar”-

princip. Det betyder, at virksomheder enten kan vælge at følge

anbefalingerne eller forklare, hvorfor de ikke gør det.

Anbefalingerne dækker samarbejdet med aktionærer og interes-

senter, bestyrelsens opgaver og ansvar, dens sammensætning og

organisering, evaluering af arbejdet, ledelsesvederlag samt risiko-

styring. Tivolis holdning til de enkelte anbefalinger og eventuelle

afvigelser kan læses på virksomhedens hjemmeside, hvor årsagerne

til eventuelle undtagelser også forklares: tivoli.dk/om-tivoli/

aktionaerinformation.

Tivoli følger alle anbefalinger fra komitéen bortset fra anbefaling

3.4.2.

Anbefaling 3.2.1 foreskriver, at mindst halvdelen af de general-

forsamlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer skal være uafhængige.

Ved indgangen til 2025 var 66,6% af bestyrelsen afhængige. Ved

generalforsamlingen den 24. april 2025, blev et nyt uafhængigt

bestyrelsesmedlem udnævnt , hvorfor anbefalingerne hermed igen

blev fulgt. Ved udgangen af 2025 er 50,0% af Tivolis

generalforsamlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer uafhængige.

Anbefaling 3.4.2 foreskriver, at flertallet af medlemmerne i et

ledelsesudvalg skal være uafhængige. Tivolis bestyrelse har flere

udvalg, som består af den samlede bestyrelse. Den samlede

bestyrelse, inklusive medarbejderrepræsentanter, består af seks

medlemmer, hvoraf to af fire generalforsamlingsvalgte medlemmer

ikke er uafhængige, og de to medarbejderrepræsentanter ligeledes

betragtes som ikke uafhængige, jævnfør deres ansættelse i Tivoli.

Dermed er fire ud af seks ledelsesudvalgsmedlemmer uafhængige,

og Tivoli følger således ikke anbefaling 3.4.2.

Bestyrelsen gennemfører en evaluering fokuseret bl.a. på deres

kompetencer, organisering, samarbejde, kvaliteten af deres arbejde

og aktiv deltagelse i møderne. Der bliver redegjort for resultatet og

konklusionen af evalueringerne på generalforsamlingen.

Kommissorium for bestyrelsens vederlagsudvalg

Udvalgets medlemmer består af formandskabet i bestyrelsen for

Tivoli. Det er bestyrelsesformanden, som er formand for udvalget.

Vederlagsudvalgets primære opgaver består i at gennemgå og

overvåge de overordnede retningslinjer for ledelsens vederlag og

incitamentsaflønning i Tivoli. Dertil udarbejder de forslag til årlig

regulering af direktionens vederlag og incitamentsaflønning.

Vederlagsudvalget evaluerer løbende selskabets vederlagspolitik

samt anvendelsen af incitamentsaflønning og fastlæggelsen af mål

for opnåelse heraf i form af finansielle som ikke-finansielle mål,

herunder KPI’er som bæredygtighed. Vederlagsudvalget mødes to

gange årligt og indstiller sine beslutninger til godkendelse i den

samlede bestyrelse.

Kommissorium for bestyrelsens revisionsudvalg

Udvalgets medlemmer består af den samlede bestyrelse for Tivoli.

Det er næstformanden i bestyrelsen, der er formand for revisions-

udvalget. Bestyrelsen består både af afhængige og uafhængige

medlemmer, som sammen dækker de fornødne kompetencer inden

for regnskab. Revisionsudvalgets primære opgaver består i løbende

at overvåge og vurdere, om Tivolis regnskabsaflæggelse, interne

kontrolsystemer, risikostyring og lovpligtige revision er tilrettelagt på

en hensigtsmæssig måde samt at forholde sig til og følge op på

fremtidige investeringsplaner i Tivoli. Revisionsudvalget har samme

rolle og ansvar på den ikke-finansielle del, som de har på den

finansielle del. Revisionsudvalget behandler og gennemgår

endvidere forretningsplanen, bæredygtighedsrapporteringen og det

overordnede budget. Revisionsudvalget mødes i forbindelse med

bestyrelsesmøderne, som normalt afholdes fem gange årligt.

Beslutningerne følger proceduren for bestyrelsens arbejde.

Generalforsamlingen

Årets generalforsamling for 2025 afholdes den 28. april 2026. Når

afholdt, kan referatet tilgås på https://www.tivoli.dk/om-tivoli/

Generalforsamlingen og bestyrelsesmøder bliver afholdt i overens-

stemmelse med Tivolis vedtægter, som er tilgængelige på https://

www.tivoli.dk/om-tivoli/aktionaerinformation sammen med øvrig

aktionærinformation.

Dataetik

Tivoli ønsker at være en digitalt ansvarlig virksomhed, hvor gæster,

medarbejdere og samarbejdspartnere har tillid til, at data behandles

lovligt, sikkert og transparent, hvilket adresseres i Tivolis ʼPolitik for

dataetik’. Tivoli foretager betydelige investeringer i det digitale

område, herunder løbende investeringer i modernisering af

teknologi, forbedring af sikkerheden omkring data og systemer.

Det er kernen i Tivolis dataetik, der ligeledes adresserer andre

væsentlige afrapporteringspunkter i henhold til årsregnskabslovens

§ 99d.

Tivoli gennemfører årligt både interne og eksterne audits af Tivolis

overholdelse af GDPR-reglerne. I 2025 har Tivoli arbejdet med fortsat

implementering af et nyt værktøj til dokumentation af det løbende

arbejde med GDPR.


	17

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

ESRS G1.GOV-1, 5a, 5b, ESRS 2 GOV-1, 20a, 20b, 21a, 21b, 21d, 21e, kønsbalanceloven

Sammensætning af den øverste ledelse

Tivolis direktion består af den administrerende direktør og

finansdirektør. Hertil er der en udvidet direktion bestående af

havedirektør, kulturdirektør, direktør for byg og udvikling og

kommerciel direktør. I 2025 har der været ændringer i den udvidet

direktion, hvor en ny kommerciel direktør er blevet ansat. I 2026 er

der blevet udnævnt en ny direktør for byg og udvikling.


Direktion	Kvinde	Mand
Antal	1	1
Andel af total	50%	50%

Tivolis ledelse besidder relevante kompetencer og erfaring inden for

god selskabsledelse og bæredygtighed, herunder viden om de

vigtigste påvirkninger indenfor miljø-, sociale- og ledelsesforhold.

Ledelsen har det overordnede fælles ansvar for arbejdet og hånd-

teringen af påvirkninger, risici og muligheder samt det generelle

arbejde med bæredygtighed. Hertil har de gennem forskellige

medarbejdere adgang til de rette kompetencer i forhold til

ovenstående.

Sammensætning af bestyrelsen

Tivolis bestyrelse består ved udgangen af 2025 af seks medlemmer,

hvoraf to er medarbejderrepræsentanter. Der har i 2025 været

ændringer til bestyrelsen i form af en ny næstformand, hvilket har

medført en justering i ancienniteten sammenlignet med tidligere år.

Ud af de seks bestyrelsesmedlemmer er 66,6% afhængige og 33,3%

uafhængige.

Bestyrelse og direktion (fra venstre mod højre): John Høegh Berthelsen, Tue Ambrosius Krogh-Lund, Marie Nipper , Tom Knutzen, Jesper Nygård, Claus Gregersen,

Susanne Mørch Koch og Martin Bakkegaard.


Bestyrelse	Kvinde	Mand
Antal	1	3
Andel af total	25%	75%

Medarbejderrepræsentanter	Kvinde	Mand
Antal	0	2
Andel af total	0%	100%

Bestyrelsen besidder relevante kompetencer og erfaring inden for

selskabsledelse og bæredygtighed, herunder viden om de vigtigste

påvirkninger inden for miljø-, sociale- og ledelsesforhold.

ESRS 2 GOV-1, 20c, 2 GOV-1, 21c

Interne kontroller og risikostyring i forbindelse med

regnskabsaflæggelsen af den finansielle rapportering

Bestyrelsen og direktionen har det overordnede ansvar for Tivolis

risikostyring og interne kontroller for den finansielle rapportering.

Kontrolmiljø

Bestyrelsen og direktionen fastlægger og godkender overordnede

politikker, procedurer og kontroller på væsentlige områder i

forbindelse med regnskabsaflæggelsesprocessen. Dette tager

udgangspunkt i en klar organisationsstruktur, klare rapporterings-

linjer, autorisations- og attestationsprocedurer samt funktions-

adskillelse.

Der er således nedskrevne retningslinjer for den finansielle

rapportering for bogføring, budgettering og månedsafslutnings

processer, herunder afstemninger og udarbejdelse af den løbende

finansielle rapportering. Desuden er der politikker for godkendelse

af fakturaer og øvrige udgiftsbilag, så behørig attestation sikres.


	18

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

Risikovurdering

Bestyrelsen og direktionen foretager årligt en overordnet risiko-

vurdering af regnskabsaflæggelsesprocessen med henblik på at

identificere de væsentlige og mest risikofyldte områder. Opgørelsen

af visse regnskabsposter kræver ledelsens skøn og vurderinger. De

regnskabsposter har særligt fokus i forbindelse med risiko-

vurderingen og fremgår af særskilte noter i årsrapporten.

Identificerede forhold er gæstesikkerhed, gæsteefterspørgsel,

arbejdsmiljø, brand og omdømme, driftsstabilitet, myndigheder og

klimaforandringer. Der henvises til afsnit omkring risikovurdering på

side 23.

Kontrolaktiviteter

Selskabets interne kontroller fokuserer på de identificerede væsent-

lige og risikofyldte områder. Der er etableret en række kontrol-

aktiviteter med det formål at forhindre, opdage og korrigere

eventuelle fejl og uregelmæssigheder og dermed sikre, at regnskabs-

aflæggelsen er korrekt og fuldstændig.

Direktionen har udarbejdet et kontrolkatalog, som beskriver

minimumskrav til kontroller for væsentlige regnskabsposter for den

finansielle rapportering. Bestyrelsen overvåger løbende

effektiviteten af disse kontroller.

Kontroller omfatter begrænset adgang til regnskabssystemer,

adskillelse af funktioner og godkendelsesprocedurer for udgifter og

fakturaer. Derudover sikrer IT-kontroller, at data er beskyttet mod

finansielle tab eller ukorrigerede fejl.

Adgang til regnskabssystemer og kontroller

Adgangen til Tivolis bogførings- og regnskabssystemer er begrænset

til relevante medarbejdere for at beskytte data og sikre nøjagtighed.

Samtidig er der indført behørig funktionsadskillelse i regnskabs-

afdelingen og andre afdelinger, der bidrager til regnskabsdata.

IT-kontroller og overvågning af applikationer sikrer, at ingen

regnskabsdata går tabt. Direktionens månedlige budget-

opfølgningsmøder med områdechefer giver mulighed for tidligt at

opdage og rette eventuelle fejl eller uregelmæssigheder.

Information og kommunikation

Tivoli sikrer, at retningslinjer, som er relevante for regnskabs-

aflæggelsesprocessen for den finansielle rapportering, er til-

gængelige for medarbejdere via intranettet. Ved større ændringer i

finansielle rapporteringskrav informeres de berørte medarbejdere

direkte.

Overvågning

Medarbejdere med ansvar for interne kontroller rapporterer løbende

til direktionen om status og eventuelle afvigelser for den finansielle

rapportering. Eventuelle kontrolsvigt eller afvigelser fra retningslinjer

bliver behandlet.

Tivoli forpligter sig til at sikre nøjagtighed i den finansielle

rapportering. Den finansielle rapportering revideres af et uafhængigt

revisionsfirma. Observationer fra den eksterne revisor behandles

gennem handlingsplaner, der overvåges og opdateres regelmæssigt.

Bestyrelsen modtager mindst én gang årligt en samlet oversigt over

rapporteringsresultater fra et uafhængigt revisionsfirma.

ESRS 2 GOV-1, 20c, 2 GOV-1, 21c

Bestyrelsens kompetencer


Tom Knutzen	Jesper Nygård	Claus Gregersen	Marie Nipper	Tue Ambrosius Krogh-Lund	John Høegh Berthelsen
• Bestyrelseserfaring fra private virksomheder. • Ledelseserfaring fra danske og internationale selskaber – herunder adm. direktør i Danisco A/S og hhv. adm. direktør og finansdirektør i NKT Holding A/S. • Erfaring inden for teknologi- intensive, globale Business-to- Business-produktionsvirksom- heder og den finansielle sektor. • Strategiudvikling, organisations- udvikling, økonomistyring og værdiskabelse gennem omstruk- turering af virksomhedsporteføl- jer.	• Ledelseserfaring fra større danske organisationer, såsom adm. direktør i Realdania og KAB. • Bestyrelseserfaring fra kulturinstitutioner, filantropiske foreninger, fonde, virksomhedsnetværk mv. • International erfaring i bestyrelser og netværk. • Kompetencer inden for samfundsansvar, ESG, verdens- mål, bæredygtighed og klima. • Stor erfaring med komplekse organisationer og samskabelse mellem offentlig sektor, privat sektor og civilsamfundet.	• Bestyrelseserfaring fra private, internationale og offentlige virksomheder. Bl.a. Vækstfonden, Nasdaq OMX, Finansiel Stabilitet A/S og Fritz Hansen A/S. • Ledelseserfaring fra danske og internationale virksomheder, bl.a. som CEO for Alfred Berg København og London, Head of Equities ABN Amro, EMEA og CEO for Carnegie Investment Bank, København. • Drifts-, kapitalmarkeds-, strategiudviklings- såvel som risikostyringserfaring.	• Ledelse i kulturinstitutioner, bl.a. Copenhagen Contemporary, Tate Liverpool og ARoS Aarhus Kunstmuseum. • Stort nationalt og internationalt netværk. • Kompetencer inden for kunst, kultur, nytænkning på kunstområdet, strategiudvikling, publikumsudvikling samt kulturelle og kommercielle partnerskaber.	• Forhold vedrørende drift og vedligehold – herunder genbrug og genanvendelse (erfaring med påvirkninger under CSRD i kategorierne E1 og E5). • Gæsteservice. • Bæredygtighed.	• Salg af møder og selskaber i Tivolis restauranter og på Nimb. • Tidligere koordinator af møder og selskaber på Nimb.


	19

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

BESTYRELSE

TOM KNUTZEN

Bestyrelsesformand

Indtrådt i bestyrelsen i 2017, afhængig.

Formand for bestyrelsen i 2018.

Genvalgt til bestyrelsen i 2025, valgperiode udløber i 2026.

Deltog i samtlige bestyrelsesmøder i 2025.

Ledelseshverv

• Bestyrelsesmedlem i Jungbunzlauer Suisse AG, Schweiz.

• Næstformand for bestyrelsen i Jeudan A/S (indtil april 2026).

• Bestyrelsesmedlem i Givaudan S.A., Schweiz (indtil marts 2026).

• Næstformand i Egmont Fonden og Egmont International Holding

A/S.

Aktiebeholdning

Beholdning af Tivoli-aktier pr. 31. december 2025: 250

Salg af Tivoli-aktier i regnskabsåret 2025: 0

Køb af Tivoli-aktier i regnskabsåret 2025: 0

JESPER NYGÅRD

Næstformand

Indtrådt i bestyrelsen i 2025, uafhængig.

Næstformand fra 24. april 2025.

Valgperiode udløber i 2026.

Deltog i samtlige bestyrelsesmøder i 2025 efter indtrædelse.

Ledelseshverv

• Bestyrelsesformand for Det Danske Filminstitut og EKJ AS –

rådgivende ingeniører.

• Bestyrelsesmedlem i Ukrainian Homes for all, Danmark, Philea,

Belgien og C40 Cities Climate Leadership Group, USA.

• Styregruppemedlem hos The Local2030 Coalition, Kenya og

ekspertpanelsmedlem af 2030-panelet.

• Rådsudpeget til Det Kongelige Akademi for de Skønne Kunster.

Aktiebeholdning

Beholdning af Tivoli-aktier pr. 31. december 2025: 0

Salg af Tivoli-aktier i regnskabsåret 2025: 0

Køb af Tivoli-aktier i regnskabsåret 2025: 0

CLAUS GREGERSEN

Bestyrelsesmedlem

Indtrådt i bestyrelsen i 2018, afhængig.

Genvalgt til bestyrelsen i 2025, valgperiode udløber i 2026.

Deltog i samtlige bestyrelsesmøder i 2025.

Ledelseshverv

• Administrerende direktør for Chr. Augustinus Fabrikker A/S.

• Formand for Kurhotel Skodsborg A/S, Skodsborg Sundpark A/S og

The Scandinavian ApS.

• Bestyrelsesmedlem i Gyldendal A/S, Jeudan A/S, Aktive Ejere og

Erhvervslivets Tænketank.

Aktiebeholdning

Beholdning af Tivoli-aktier pr. 31. december 2025: 735

Salg af Tivoli-aktier i regnskabsåret 2025: 0

Køb af Tivoli-aktier i regnskabsåret 2025: 0


	20

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

BESTYRELSE (FORTSAT)

MARIE NIPPER

Bestyrelsesmedlem

Indtrådt i bestyrelsen i 2022, uafhængig.

Genvalgt til bestyrelsen i 2025, valgperiode udløber i 2026.

Deltog i samtlige bestyrelsesmøder i 2025.

Ledelseshverv

• Direktør og medejer i Creator Projects.

• Bestyrelsesmedlem i Bikubenfonden, Axel Muusfeldts Fond,

Wonderful Copenhagen og Kistefos Museum.

Aktiebeholdning

Beholdning af Tivoli-aktier pr. 31. december 2025: 22

Salg af Tivoli-aktier i regnskabsåret 2025: 0

Køb af Tivoli-aktier i regnskabsåret 2025: 0

TUE AMBROSIUS KROGH-LUND

Bestyrelsesmedlem

Indtrådt i bestyrelsen i 2015. Valgt af selskabets medarbejdere.

Genvalgt i 2018 og 2022, valgperiode udløber i 2026, afhængig.

Deltog i samtlige bestyrelsesmøder i 2025.

Aktiebeholdning

Beholdning af Tivoli-aktier pr. 31. december 2025: 0

Salg af Tivoli-aktier i regnskabsåret 2025: 0

Køb af Tivoli-aktier i regnskabsåret 2025: 0

JOHN HØEGH BERTHELSEN

Bestyrelsesmedlem

Indtrådte i bestyrelsen i 2024. Valgt af selskabets medarbejdere.

Valgperiode udløber i 2026, afhængig.

Sad i Tivolis bestyrelse, valgt af selskabets medarbejdere, i perioden

2008-2022.

Deltog i samtlige bestyrelsesmøder i 2025.

Aktiebeholdning

Beholdning af Tivoli-aktier pr. 31. december 2025: 0

Salg af Tivoli-aktier i regnskabsåret 2025: 0

Køb af Tivoli-aktier i regnskabsåret 2025: 0


	21

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

DIREKTION

ØVRIG LEDELSE

SUSANNE MØRCH KOCH

Administrerende direktør

Tiltrådt som adm. direktør i 2020.

Ledelseserhverv

• Bestyrelsesmedlem i DLG.

Tillidshverv

• Medlem af Dansk Industris hovedbestyrelse.

• Medlem i Dansk Industris honorarudvalg.

• Medlem af CPH Advisory Board.

• Ambassadør – Maternity Foundation.

Aktiebeholdning

Beholdning af Tivoli-aktier pr. 31. december 2025: 0

Salg af Tivoli-aktier i regnskabsåret 2025: 0

Køb af Tivoli-aktier i regnskabsåret 2025: 0

MARTIN BAKKEGAARD

Finansdirektør

Tiltrådt som finansdirektør i 2022.

Aktiebeholdning

Beholdning af Tivoli-aktier pr. 31. december 2025: 81

Salg af Tivoli-aktier i regnskabsåret 2025: 0

Køb af Tivoli-aktier i regnskabsåret 2025: 0

KASPER SCHUMACHER

Havedirektør

Udnævnt havedirektør i 2020.

PIA KIRKESKOV ANDERSEN

Kommerciel direktør

Udnævnt kommerciel direktør

i 2025.

FREDERIK WIEDEMANN

Kulturdirektør

Udnævnt kulturdirektør i 2019.

BJARNE ERIK SØRENSEN

Direktør for Byg & Udvikling

Udnævnt direktør for Byg &

Udvikling i 2026.


	22

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

AKTIONÆRINFORMATION

Tivoli A/S er noteret på Nasdaq OMX København. Pr. 31. december

2025 udgjorde aktiekapitalen 57,2 mio. kr. fordelt på 5.716.660 aktier

á 10 kr. Hvert aktiebeløb på 10 kr. giver én stemme.

Pr. 31. december 2025 var kursen 596 svarende til en markedsværdi

på 3,4 mia. kr. Pr. 31. december 2024 var kursen 656 svarende til en

markedsværdi på 3,8 mia. kr.

Kursudvikling

Grafen til højre viser kursudviklingen i perioden 31. december 2020

til 31. december 2025 sammenlignet med OMXC25 Cap. Aktionærer

med en navnenoteret aktiepost på mindst 100 aktier, der er samlet i

et dansk depot, modtager et Tivolikort. Kortet giver fri entré til Tivoli

med én ledsager i alle Tivolis sæsoner.

Retten til adgangskort besluttes af bestyrelsen for ét år ad gangen.

Bestyrelsen vurderer løbende Tivolis kapital-og aktiestruktur.

Aktiestrukturen består udelukkende af A-aktier, hvilket ikke

påtænkes ændret. Den nuværende kapitalstruktur anses også for

passende til det nuværende forretningsgrundlag.

Udbyttepolitik og udbytte

Bestyrelsen har opdateret politikken for udbetaling af udbytte.

Historisk har det været hensigten, at der i normale investeringsår

udbetaltes et udbytte svarende til 25% af årets resultat efter skat.

I år med særligt betydelige investeringer, eller hvor andre forhold gør

sig gældende, kunne bestyrelsen træffe beslutning om, at udbyttet

skulle afvige fra politikken.

Tivoli har i de senere år leveret forbedrede økonomiske resultater,

og det er forventningen at Tivoli fremover vil øge indtjeningen, i takt

med at der sker yderligere vækst i forretningen. På den baggrund har

bestyrelsen besluttet, at udbyttepolitikken justeres, således at der

fremover tilsigtes at der udbetales et udbytte mellem 25% og 50% af

resultat efter skat. I år med særligt betydelige investeringer, eller

hvor andre forhold gør sig gældende, kan bestyrelsen træffe

beslutning om, at udbyttet skal afvige fra politikken.

Tivoli’s resultat efter skat for 2025 blev et overskud på 121,5 mio. kr.

mod 123,6 mio. kr. i 2024. Bestyrelsen indstiller til general-

forsamlingen, at der udloddes et udbytte for regnskabsåret på 26%

af årets resultat efter skat, svarende til 31,6 mio. kr. og til 5,5 kr. pr.

aktie, mod 30,9 mio. kr. i 2024 og til 5,4 kr. pr. aktie. Den resterende

del af overskuddet tilgår selskabets overførte resultat, idet der også i

de kommende år forventes et højt investeringsniveau.

Tivoli A/S’ aktiekurs sammenholdt med udviklen i OMXC25

Aktionærer

Pr. 31. december 2025 var der 22.249 noterede aktionærer i Tivoli.

Ifølge selskabets aktiebog fordeler aktiebesiddelser over 5% sig

således:

• Chr. Augustinus Fabrikker A/S, Kbh. 57,2%

• Clearstream Banking AS Nominee 5,0%

Tivoli følger Fondsbørsens regler om oplysningsforpligtelser.

Fondsbørsmeddelelser indsendes til Fondsbørsen og offentliggøres

samtidig på: tivoli.dk/om-tivoli/aktionaerinformation/

fondsboersmeddelelser.

Her findes yderligere virksomhedsinformationer og alle offentlig-

gjorte selskabsmeddelelser. Forespørgsler vedrørende relationer til

investorer og aktiemarkedet kan rettes til IR-ansvarlig Martin

Bakkegaard, e-mail: investor@tivoli.dk.

Finanskalender


ÅRSRAPPORT 2025	23. MARTS 2026
DELÅRSRAPPORT FOR PERIODEN 1. JANUAR - 31. MARTS 2026	28. APRIL 2026
GENERALFORSAMLING	28. APRIL 2026
DELÅRSRAPPORT FOR PERIODEN 1. JANUAR - 30. JUNI 2026	14. AUGUST 2026
DELÅRSRAPPORT FOR PERIODEN 1. JANUAR - 30 SEPTEMBER 2026	29. OKTOBER 2026


	23

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

RISIKOSTYRING

Arbejde med risici

Tivolis arbejde med risikostyring fokuserer på at

identificere og imødegå nuværende og potentielle risici

samt interne og eksterne negative påvirkninger. Tivolis

ledelse overvåger forretningen og holder sig løbende

opdateret på tendenser, som kan resultere i væsentlige

risici.

Risici vurderes med udgangspunkt i den potentielle

indvirkning på Tivolis forretning, fordelt på forskellige

områder, og vægtes mod risikoen for hændelser.

Tivolis ledelse og bestyrelse træffer de nødvendige

beslutninger for at imødegå og begrænse risici.

De væsentligste risici gennemgås og vurderes løbende af

Tivolis ledelse og fremlægges årligt, eller, hvis særlige

behov opstår oftere, for bestyrelsens revisionsudvalg.

Revisionsudvalget er overordnet ansvarligt for at

Risikooversigt

overvåge og vurdere risikostyring og interne kontrol-

systemer. Tivolis ledelse har det daglige ansvar for

risikovurdering, herunder for at sikre en effektiv

imødegåelse af risici og identificere relaterede

muligheder.

Årets arbejde med risici har resulteret i nedenstående

matrix, hvor risici, som ville blive placeret i de grønne

felter for væsentlighed og sandsynlighed, er vurderet

uvæsentlige for denne rapportering.

Væsentlige forhold er oplistet og uddybet herunder.

Konsekvens


6
5
4
3
2
1
	1	2	3	4	5	6

Sandsynlighed


Risiko	Navn	Beskrivelse	Udvikling	Type	Beskrivelse af risiko	Væsentligste mitigerende handlinger
A	Gæste- hændelser	Det er en forudsætning for Tivolis forretning, at gæsterne oplever en tryghed i Haven og en tryg oplevelse i forlystelserne.	På niveau	Intern risiko	• Risici for tilskadekomst af gæster i forskellig grad.	• Alle forlystelser er godkendt, og der foretages risikoanalyser af disse. • Træning af personale i gæstesikkerhed for at øge sikkerheden i henhold til gældende standarder samt håndtering og evakuering af forlystelser. • Årlig godkendelse af Københavns Politi udført med hjælp fra leverandør. • Valg af passende aktiviteter i Haven, så der skabes et trygt miljø, herunder til Fredagsrock.
B	Gæste- efterspørgsel	Tivolis forretning er afhængig af besøgende gæster i Haven. Gæsternes efterspørgsel vil de kommende år være påvirket af usikkerhed i verdensbilledet, det økonomisk klima, stigende inflation, renteniveau og ekstraordinære hændelser.	På niveau	Ekstern risiko	• Udeblivelse af gæster vil påvirke Tivolis indtjening markant.	• Tivoli skal løbende monitorere forretningen og om nødvendigt tilpasse den til eksempelvis ændret gæstemix. • Tivoli følger sin strategi for de kommende år. • Tivoli er i sin essens en analog forretning, men tilpasser sig digital udvikling.


	24

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING


Risiko	Navn	Beskrivelse	Udvikling	Type	Beskrivelse af risiko	Væsentligste mitigerende handlinger
C	Arbejdsmiljø	Tivoli har mange og meget forskelligartede aktiviteter, hvilket øger risikoen for fysiske og psykiske skader blandt medarbejdere. Ligeledes er en stor del af Tivolis medarbejdere sæsonansatte. Dertil essentielt, at Tivoli holder sig relevant for nuværende og potentielle kommende medarbejdere.	Faldende	Intern risiko	• Risici for tilskadekomst af medarbejdere i forskellig grad. • Høj udskiftning giver færre medarbejdere med erfaring, hvilket kan medføre dårligere gæsteoplevelser og potentielt højere omkostninger.	• Alle arbejdsulykker gennemgås hver uge af ledelsen for at sikre en kultur, hvor der i høj grad er fokus på arbejdsskader. • Initiativer er igangsat for bl.a. at sikre tilstrækkeligt fokus på oplæring og træning i sikkerhed. • Høj genansættelsesprocent som sikrer høj erfaring blandt medarbejderne. • Tivolis brand er stærkt og attraktivt og fokus skal være på høj ledelseskvalitet, godt arbejdsmiljø o.l.
D	Brand og omdømme	Tivoli er et kendt brand, hvor medieomtale/ anmeldelser af Tivoli eller oplevelser i Tivoli kan påvirke gæsternes opfattelse af Tivoli.	På niveau	Ekstern risiko	• Dårlig medieomtale/anmeldelse kan skade den fremtidige gæsteadfærd i Haven, Nimb m.v.	• Løbende monitorering af gæstetilfredshed på tværs af Haven og Nimbs tilbud. • Løbende måling af brand og omdømme. • Klare retningslinjer for personalet, herunder de gæstevendte.
E	Driftsstabilitet	Ustabil drift, herunder lavere oppetid end forventet på forlystelser, billetsystemer, øvrige IT-systemer, leveringssikkerhed fra leverandører mv.	På niveau	Intern risiko	• Kan medføre en dårligere gæsteoplevelse med eventuelle økonomiske tab til følge. • Stødt stigende antal cyberangreb, som kan have forskellige negative følger og medføre tab.	• Nyere data- og netværkscenter og IT-systemer højner driftsstabiliteten og sikkerheden. • Øget fokus på dialog med nøgleleverandører omkring leveringssikkerhed. • Test og træning af beredskabsplaner.
F	Myndigheder	Det politiske klima har stor betydning for en række væsentlige forudsætninger for Tivolis aktivitetsniveau, f.eks. i forhold til mulige skærpelser omkring brug af energi (lys, varme, mv.), byggegodkendelser, lydniveau, selskabslovgivning, regulatoriske ændringer, overenskomster o.l.	På niveau	Ekstern risiko	• Kan medføre forsinkelser i byggeri e.l. og bøder ved manglende overholdelse af gældende regler.	• Tivoli indgår proaktivt i dialog med Københavns Kommune ifm. godkendelser af byggeplaner, nedrivning og ibrugtagning. • Tivoli tilstræber at få forhåndsvurderinger af relevante tiltag, der planlægges, for at sikre en korrekt fortolkning af lovgivningen/restriktioner. • Tivoli har god dialog med myndigheder og relevante interesseorganisationer med henblik på at identificere regulatoriske ændringer så hurtigt som muligt.
G	Klima- forandringer	Tivoli er i begrænset grad rustet til at kunne modstå væsentlige klimaforandringer, f.eks. større skybrud og oversvømmelser i Haven, tørke og vandingsforbud og krav om generel mindre brug af vand til drift af Haven.	Faldende	Ekstern risiko	• Disse og andre kan medføre lave gæstetal og lavere forbrug.	• Når Tivoli foretager ombygninger/renoveringer, så tænkes en større grad af vejruafhængighed og ekstreme vejrforhold (som skybrud og tørke) ind i projekterne (overdækninger, opsamling af vand mv.).

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

BÆREDYGTIGHEDS-

RAPPORTERING


26		Generelt
43		Miljø
58		Social
70		Ledelse

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

GENERELT


27		Grundlag for rapporten
29		Ledelse
32		Bæredygtighed i Tivolis strategi
34		Interesser og synspunkter fra interessenter
35		Vores påvirkninger, risici og muligheder
37		Styring af påvirkninger, risici og muligheder
39		Oplysningskrav


	27

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

GRUNDLAG FOR RAPPORTEN

BP-1

Grundlag for rapportering

Bæredygtighedsrapporteringen dækker Tivoli A/S, inklusive

datterselskaber. Datterselskaberne bidrager hverken med betydelige

CO2æ-udledninger eller andre væsentlige påvirkninger og indgår

derfor ikke med selvstændig rapportering. Både opstrøms- og

nedstrømsaktiviteter i værdikæden er inkluderet i rapporteringen.

Lejerne i Tivoli er en del af nedstrømsværdikæden, men da lejerne er

selvstændige operationelle enheder, er de ikke medtaget i

rapporteringen.

Tivolis bæredygtighedsrapportering er baseret på regelmæssige

månedlige og årlige procedurer. De anvendte principper og data er

de samme som i koncernregnskabet, medmindre andet er angivet

under ’Anvendt regnskabspraksis’. Rapporteringen dækker samme

regnskabsperiode som koncernregnskabet.

Muligheden for at udelade oplysninger om intellektuel ejendomsret,

knowhow eller innovationsresultater, igangværende forhandlinger

eller retstvister er ikke anvendt.

Tivolis bæredygtighedsrapport er udarbejdet i overensstemmelse

med Europæiske Standarder for Bæredygtighedsrapportering

(ESRS), jf. delegeret forordning (EU) 2023/2772. Herudover følger

standarderne for bæredygtighedsrapporteringen Corporate

Sustainability Reporting Directive (CSRD), jf. Europa-Parlamentet og

Rådets direktiv (EU) 2022/2464.

BP-2

Oplysninger om særlige omstændigheder

Tidshorisonter

Tivoli følger de tidshorisonter, der er angivet i ESRS, for bedst muligt

at afspejle forretningsmodel og kontekst. Den kortsigtede horisont

er defineret som 1 år og følger rapporteringsperioden. Den mellem-

lange horisont er defineret som 2 til 5 år. Den langsigtede horisont er

defineret som mere end 5 år.

Estimering i værdikæden

For at kunne rapportere på alle nødvendige målepunkter er noget

data fra værdikæden blevet estimeret ved hjælp af indirekte kilder.

Drivhusgasudledninger identificeres og estimeres omhyggeligt på

tværs af alle scopes via anvendelse af direkte kilder hvor muligt. For

scope 1 og 2 anvendes der udelukkende direkte målinger af forbrug

til at estimere udledninger.

Over 95% af vores udledninger stammer fra scope 3, hovedsageligt

gennem indkøbte varer og tjenester. Disse udledninger estimeres

ved hjælp af indirekte metoder baseret på Tivolis samlede forbrug

og gennemsnitlige emissionsfaktorer. Selvom forbruget er nøjagtigt,

medfører brugen af gennemsnitsfaktorer en vis usikkerhedsmargin i

beregningerne.

Estimering og usikkerhed i resultatet

Visse datapunkter bygger på skøn og vurderinger, der baseret på

erfaring og udvikling i ESG-rapportering opdateres løbende.

Ændringer implementeres løbende og gælder både Tivolis drift og

værdikæde. Skøn og vurderinger er angivet under ‘Anvendt

regnskabspraksis’ på side 51 og 56. Herudover er forbedringsplaner

beskrevet under ’Brutto scope 1, 2, 3 og totale drivhusgas-

emissioner’ på side 49.

Tærskel for omregning

Økonomiske justeringer følger årsregnskabet. Baselines og

sammenligningstal vurderes ud fra behov for genberegning og

angives tydeligt. Tivolis baseline-emissioner opdateres hvert femte

år fra basisåret 2022, men kan revideres hyppigere ved større

ændringer. Fra 2030 opdateres baseline hvert femte år, og der

foretages årlig vurdering af væsentlige ændringer. For SBTi-mål

gælder en tolerance på 5% for ændringer i scope 1-3. Ved

genberegning offentliggøres både oprindelige og reviderede data.

Ændringer til rapporten

Store dele af strukturen i bæredygtighedsrapportingen er ændret for

at skabe mere overskuelighed. Vi har i løbet af året foretaget en

revurdering af vores dobbeltvæsentlighedsvurdering (DMA), som har

medført ændringer i resultaterne. Emnerne E3 Vand og Hav-

ressourser, E4 Biodiversitet og økosystemer samt S3 berørte

samfund er ikke længere identificeret væsentligt. For yderligere

beskrivelse af DMA-processen henvises der til side 37.

Historiske data revurderes, når fejl i tidligere perioder eller

ændringer i regnskabspraksis overstiger væsentlighedstærsklen.

Revurderinger afspejler primært metodemæssige forbedringer eller

ny evidens, der øger nøjagtigheden af rapporteringen. Udover

ovenstående er der også foretaget forbedringer til Tivolis kontrol-

setup, som både omfatter tilføjelse af nye ressourcer samt

investering i nye IT-teknologier/systemer. Dette har ligeledes

medført ændringer af ESG-data som følge af styrkelse af data-

beregninger og modeller samt datainflow. Der er ikke sket

ændringer til anvendt regnskabspraksis. I 2025 blev følgende

nøgletal revurderet som følge af forbedrede beregningsmetoder,

korrektion af fejl fra tidligere perioder eller anvendelse af andre

databaser. Dette omhandler specifikt nedenstående:

• Revurdering af emissionsfaktorer for scope 1, 2 og 3, da emissions-

faktorerne er årlige og ikke skal revurderes. Der er ikke sket

ændringer til metoder, og dermed ikke ændringer i anvendt

regnskabspraksis. Emissionsfaktorer for enkelte dele af scope 1 og

2 er ændret for at øge nøjagtigheden.

• Scope 3.1 og 3.2 regnes delvis aktivitetsbaseret og delvis spend-

baseret. Emissionsfaktorer er ændret for at øge nøjagtigheden.

Dette har ligeledes en effekt på FLAG-andelen, som ydermere er

tilpasset med flere aktivitetstyper.

• Fordeling af energiforbrug for vedvarende og ikke-vedvarende

energikilder, som følge af klassificeringsfejl i tidligere år.

• Anvendelse af nyt beregningsprogram samt databaser.

For yderligere information henvises der til nøgletal for scope 1,2 og 3

på side 49 og nøgletal for energimiks og energiforbrug på side 48.

Målsætningen for scope 1 og 2 er præciseret for at skabe klarhed og

gennemsigtighed.

Herudover er der som følge af ikrafttrædelsen af kønsbalanceloven

ændret i opgørelsen af kønsdiversitet. For yderligere beskrivelse

henvises der til side 64.

Udover ovenstående er der ikke væsentlige ændringer til

beregninger eller metode for øvrige KPI’er.

Anvendelse af indfasningsbestemmelser

Tivoli indfaser forventede økonomiske påvirkninger og nøgletal for

værdikæden på ESRS E5 samt S2. Arbejdet fortsætter i 2026 med

fokus på forbedret dataindsamling fra leverandører. Bæredygtig-

hedsarbejdet er integreret i Tivolis forretningsplan og strategi. Tivoli

har en aktiv indkøbspolitik, hvor bæredygtighed er indarbejdet i alle

nyere leverandørkontrakter. Dette videreføres i det kommende år

med løbende handleplaner. Yderligere information findes under

ESRS G på side 71.


	28

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

Oplysninger, der stammer fra anden lovgivning eller almindeligt accepterede

resolutioner om bæredygtighedsrapportering

I denne bæredygtighedsrapportering rapporterer Tivoli i henhold til § 107 i årsregnskabsloven og

kønsbalanceloven. Der henvises til side 16 om dataetik.

Indarbejdelse ved henvisning

Tabellen nedenfor opsummerer, hvor information er inkorporeret ved henvisning.


ESRS DR	Paragraf	Oplysninger	Afsnit i rapporten	Side
GOV-1	ESRS 2, 20 c	Den ekspertise og de færdigheder, som dens administrations-, ledelses- og tilsynsorganer har med hensyn til bæredygtighedsforhold.	Selskabsledelse	18
GOV-1	ESRS 2, 21 a	Antal medlemmer af direktionen.	Selskabsledelse	17
GOV-1	ESRS 2, 21 a	Antal ikke-direktionsmedlemmer.	Selskabsledelse	17
GOV-1	ESRS 2, 21 b	Oplysninger om repræsentation af ansatte og andre arbejdstagere i bestyrelsen.	Selskabsledelse	17
GOV-1	ESRS 2, 21 c	Oplysninger om erfaring, der er relevant for virksomhedens sektorer, produkter og geografiske placering.	Selskabsledelse	18
GOV-1	ESRS 2, 21 d	Procentdel efter køn og andre aspekter af mangfoldighed, som virksomheden tager i betragtning.	Selskabsledelse	17
GOV-1	ESRS 2, 21 e	Procentdelen af uafhængige bestyrelsesmedlemmer.	Selskabsledelse	17


	29

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

LEDELSE

GOV-1

Administrations-, ledelses- og tilsynsorganernes rolle

Tivolis direktion er ansvarlig for og overvåger implementeringen af

bæredygtighedsstrategien, som er forankret i Tivolis organisation.

Strategiske bæredygtighedsspørgsmål drøftes regelmæssigt med

bestyrelsen, der får opdateringer om klimastrategien og CSRD.

Både bestyrelsen, revisionsudvalget og direktionen er ansvarlige for

rapporteringen af CSRD. Enkeltindivider bærer ikke ansvaret for

særskilte områder.

Ved udarbejdelsen af regnskabet er identificerede strategiske risici

taget i betragtning. Ud over antagelsen om fortsat drift er markeds-

og lovgivningsmæssige samt bæredygtighedsrelaterede risici taget i

betragtning. Risici overvåges nøje, og der er i 2025 ikke yderligere

risici end dem, der er identificeret igennem DMA’en. Dog har disse

ikke medført målbare finansielle tab i 2025. En vurdering af risici og

deres potentielle påvirkning på de fremtidige resultater er i sagens

natur baseret på et kvantificeret skøn og kan ændre sig i fremtiden.

Der udarbejdes en plan for håndtering af forventede påvirkninger,

risici og muligheder (IRO’er). Det omfatter bl.a. forventet påvirkning

af Tivolis finansielle position og resultater samt pengestrømme på

kort, mellem- og lang sigt. Dertil undersøges det, hvilke påvirkninger

der har indvirkning på Tivolis strategi, samt hvordan dette

indarbejdes.

Interne kontroller og risikostyring

Bestyrelsen og direktionen har det overordnede ansvar for Tivolis

risikostyring og interne kontroller for den ikke-finansielle

rapportering. For yderligere information, henvises til selskabsledelse

på side 16.

Kontrolmiljø

Bestyrelsen og direktionen fastlægger og godkender overordnede

politikker, procedurer og kontroller på væsentlige områder i

forbindelse med den ikke-finansielle rapportering. De tager

udgangspunkt i organisationsstrukturen, rapporteringslinjer samt

funktionsadskillelse.

Herudover er der nedskrevne retningslinjer for udarbejdelsen af den

løbende rapportering på bæredygtighedsrelaterede emner og DMA.

Tivolis beregninger og estimater til brug for drivhusgasemissioner i

bæredygtigheds-rapporteringen er gennemgået af en ekstern part i

forbindelse med SBTi-processen. Herudover anvender Tivoli et GAP-

værktøj for at sikre fuldstændigheden af rapporteringen, ligesom

flere interne medarbejdere gennemgår rapporteringen.

Risikovurdering

Der henvises til afsnittet omkring DMA om Tivolis håndtering af

forretningsmæssige IRO’er for bæredygtighedsrapporteringen på

side 35. Der anvendes en systematisk tilgang til væsentligheds-

vurderingen, hvor Tivoli prioriterer risici baseret på deres potentielle

påvirkning og sandsynlighed. Det er med til at identificere og

fokusere på de mest kritiske risici i bæredygtighedsrapporteringen,

som allerede er en integreret del af Tivolis forretning og dermed

understøtter Tivolis mål og værdier.

Tivoli anerkender vigtigheden af datamodenhed i ovenstående

proces. Tivoli har i løbet af året arbejdet med fortsat at forbedre

datakvaliteten samt sikre korrekt anvendt metode på forskellige

områder. Dette er sket i forbindelse med valideringen af Tivolis mål

hos SBTi i 2024 samt arbejdet med eksterne leverandører i

forbindelse med CO2 -regnskabet og DMA’en. For at forbedre

datamodenheden har Tivoli i løbet af 2025 implementeret systemer

og processer, der sikrer bedre dataindsamling og præcision. Dette

gør det muligt at forudse risici og udvikle strategier til at minimere

deres effekt. Arbejdet hermed fortsætter i den kommende

strategiperiode.

I både den nuværende og den kommende strategi har Tivoli lagt

særlig vægt på sikkerheden for både medarbejdere og gæster. Tivoli

har implementeret omfattende sikkerhedsprotokoller og trænings-

programmer for at skabe et sikkert arbejdsmiljø.

Gæstesikkerheden er ligeledes en topprioritet, og Tivoli er underlagt

regelmæssige eksterne sikkerhedskontroller for at understøtte sikre

gæsteoplevelser.

Kontrolaktiviteter

Tivoli arbejder på at forbedre kontrolmiljøet yderligere inden for

bæredygtighed og regnskabsaflæggelse. Disse tiltag er afgørende for

at sikre transparens og pålidelighed i rapporteringen. I løbet af 2025

er der investeret i opsætning af kontrolmiljø. Rapporteringen er

herudover gennemgået af Tivolis ledelse samt relevante med-

arbejdere for at sikre fuldstændighed.

For at sikre effektiviteten af de interne kontroller for bæredygtig-

hedsrapporteringen revurderes processer regelmæssigt. Det

omfatter en gennemgang af eksisterende kontroller og identifikation

af yderligere tiltag.

Resultater fra risikovurderinger og interne kontroller integreres i

virksomhedens funktioner og strategier. Det sikrer, at bære-

dygtighedsdata anvendes effektivt i beslutningsprocesser og

planlægning.

Bestyrelsen evaluerer og fastlægger i samarbejde med direktionen

mindst én gang årligt mål for væsentlige bæredygtighedsrelaterede

emner og overvågning af fremskridt.

Bestyrelsen og direktionen vurderer Tivolis IRO’er i relation til

bæredygtighedsrelaterede emner, når de overvåger Tivolis strategi,

beslutninger om større transaktioner samt risikostyringsprocessen.

De væsentlige IRO’er, Tivolis bestyrelse og direktion har behandlet,

fremgår af afsnittene om miljø- (E), sociale- (S) og ledelsesforhold (G)

i rapporten.

Bestyrelsen evaluerer årligt sit eget og direktionens arbejde,

resultater og sammensætning. Samarbejdet mellem bestyrelsen og

direktionen vurderes løbende. Der foretages desuden en løbende

vurdering af behovet for at opdatere eller styrke bestyrelses-

medlemmernes og direktionens kompetencer, herunder kompe-

tencer inden for bæredygtighed.


	30

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

Information og kommunikation

Tivoli sikrer, at retningslinjer, som er relevante for regnskabs-

aflæggelsesprocessen for bæredygtighedsrapporteringen, er

tilgængelige for medarbejdere via Tivolis intranet. Ved større

ændringer i rapporteringskrav informeres de berørte medarbejdere

direkte.

Resultater fra risikovurderinger og fund relateret til interne kontroller

rapporteres til ledelses- og tilsynsorganer, hvilket giver klarhed over,

hvilke handlinger der er nødvendige for at forbedre bæredygtigheds-

rapporteringen.

Overvågning

Medarbejdere med ansvar for interne kontroller rapporterer løbende

til direktionen om status og eventuelle afvigelser for den ikke-

finansielle rapportering. Eventuelle kontrolsvigt eller afvigelser fra

retningslinjer bliver behandlet.

Tivoli forpligter sig til at sikre nøjagtighed i den ikke-finansielle

rapportering. Bæredygtighedsrapporteringen er underlagt en

revisorerklæring med begrænset sikkerhed. Observationer fra den

eksterne revisor behandles gennem handlingsplaner, der overvåges

og opdateres regelmæssigt.

Bestyrelsen modtager mindst én gang årligt en samlet oversigt over

rapporteringsresultater fra eksterne revisorer.

GOV-2

Oplysninger til og bæredygtighedsforhold behandlet

af virksomhedens administrations-, ledelses- og

tilsynsorganer

I 2025 har fokus fra direktion og bestyrelse primært været rettet mod

udvikling og implementering af ny strategi som indeholder mange

ESG-relaterede emner. Formålet er at sikre, at væsentlige IRO’er og

eventuelle afvejninger bliver tilstrækkeligt overvejet i beslutnings-

processen og den overordnede strategi.

Som en del af DMA-processen har vi identificerede alle væsentlige

IRO’er, som er offentliggjort i årets rapportering og er blevet

gennemgået og godkendt af bestyrelsen og direktionen. Den fulde

liste over IRO’er findes i SBM-3 på side 35.

Tivolis Finans og Bæredygtighedsafdeling kvalificerer identifika-

tionen af IRO’er og har ansvaret for dem, hvis der sker ændringer i

løbet af året. Herudover har de ansvaret for overvågning af

ændringer og informerer løbende ledelsesorganerne om eventuelle

ændringer og mulige afvejninger relateret til IRO’er og bære-

dygtighedsforhold.

I DMA-processen har vi vurderet vores væsentligste IRO’er, som er

inkorporeret i Tivolis strategi og daglige arbejde med bære-

dygtighed. Dette giver indsigt i effektiviteten af de eksisterende

politikker, tiltag og mål, der skal afbøde disse forhold.

Alle niveauer af de administrative, ledelsesmæssige og tilsyns-

førende organer, som har ansvaret for IRO’erne, er løbende

involveret i håndteringen af væsentlige bæredygtighedsforhold og

IRO’er, når de informeres om eller overvåger fremskridt. Derudover

informeres de årligt om eventuelle ændringer i væsentligheden af

vores DMA.

Bestyrelsen gennemgår årligt eksisterende politikker for at vurdere

deres effektivitet og fuldstændighed.

GOV-3

Integration af bæredygtighedsrelaterede resultater i

incitamentsordninger

For at styrke ansvaret for ESG, er ca. 15% af direktionens variable

aflønning knyttet til ESG-mål, som omfatter specifikke mål inden for

modvirkning af klimaforandringer, social bæredygtighed, herunder

blandt andet medarbejdertilfredshed og arbejdsulykker samt

udvikling af organisationen i relation til identificerede IRO’er for

’Sundhed og Sikkerhed’ samt ’Klimaforandringer’.

Målopfyldelsen af ESG-målene for 2025 var 100%, hvorved at ESG-

målene udgør i alt 15,3% af det variable vederlag for direktionen. En

fjerdedel af ESG-målene er knyttet til klimaresultater, svarende til ca.

1,4% af det samlede vederlag for direktionen. Den fulde politik

findes her: Tivolis Vederlagsrapport.

I 2025 opnåede direktionen en målopfyldelse på 100% i forhold til

deres bonusrammer. Læs mere i Tivolis Vederlagsrapport her.

GOV-5

Risikohåndtering og intern kontrol forbundet med

bæredygtighedsrapportering

Tivolis bestyrelse fastsætter de overordnede rammer for interne

kontroller og risikostyring, hvilket også omfatter Tivolis bære-

dygtighedsrapportering. For yderligere information om vores

generelle risikostyrings- og kontrolprocesser, som ikke er omfattet af

kravene i denne bæredygtighedsrapportering, henvises der til

afsnittet Risikostyring på side 23.

Datakvalitet og risikostyring i bæredygtighedsrapporteringen

I overensstemmelse med vores interne retningslinjer arbejder vi

systematisk med at identificere, rapportere, håndtere og overvåge

risici relateret til dataindsamling, som grundlag for løbende

forbedringer af vores bæredygtighedsrapportering. For regnskabs-

året 2025 er de væsentligste risici knyttet nye metoder til datastyring

samt begrænset adgang til data fra værdikæden.

Vores risikohåndtering prioriterer først og fremmest at sikre høj

datakvalitet fra egne aktiviteter og dernæst fra opstrøms- og

nedstrømsleddene i værdikæden.

Ansvarsområdet for bæredygtighedsrapporteringen ligger hos

direktionen, som løbende orienteres om fremdrift og tiltag

vedrørende rapporteringsprocesser, målepunkter og ESG-mål.


	31

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

GOV-4

REDEGØRELSE OM DUE DILIGENCE

Nedenstående tabel giver en kortlægning af, hvor i Tivolis bæredygtighedsrapportering der gives oplysninger om Tivolis due diligence-proces. Tivoli har i 2025 startet et projekt omkring leverandørdata og vil fortsætte dette

arbejde samt lave en plan for at forbedre dette i 2026 samt den generelle due diligence-proces.

Tivoli har øget antallet af kontrakter indgået med leverandører i forhold til 2024. I 2026 er målet at opretholde compliance-niveauet fra 2025 og integrere flest mulige af Tivolis vilkår i fremtidige kontrakter. Der vil også blive

udarbejdet en plan for at forbedre håndteringen af leverandørrelationer og den generelle due diligence-proces. For yderligere beskrivelse henvises der til side 71.


Kerneelementer i due diligence		Paragraf i bæredygtighedsrapporteringen		Side
1)	Integrering af due diligence i ledelse, strategi og forretningsmodel	GOV-2	Oplysninger givet til samt bæredygtighedsforhold behandlet af virksomhedens administrative, ledelsesmæssige og tilsynsførende organer.	30
		GOV-3	Indarbejdelse af bæredygtighedspræstationer i belønnings- og incitamentsstrukturer.	30
		SBM-3	Væsentlige påvirkninger, risici og muligheder samt deres samspil med strategi og forretningsmodel.	35-36
2)	Involvering af berørte interessenter i alle vigtige trin af due diligence	SBM-2	Interesser og synspunkter fra interessenter.	34
		IRO-1	Beskrivelse af processen til at identificere og vurdere væsentlige påvirkninger, risici og muligheder.	37-38
		S1-2	Medarbejderinddragelse i beslutningsprocesser og bæredygtighedsinitiativer.	61
		S2-2	Processer til at engagere ansatte i virksomhedens værdikæde.	67
		S4-2	Processer til at engagere forbrugere og slutbrugere (gæster) i virksomhedens aktiviteter.	69
3)	Identificering og vurdering af negative påvirkninger	IRO-1	Beskrivelse af processen til at identificere og vurdere væsentlige påvirkninger, risici og muligheder (E1 IRO-1, E5 IRO-1, G1 IRO-1).	45, 55, 71
4)	Iværksættelse af handlinger for at imødegå disse negative påvirkninger	E1-3	Tiltag og ressourcer i forbindelse med klimaforandringer.	45
		S1-3	Tiltag og ressourcer i forbindelse med egen arbejdsstyrke.	61
		S2-3	Processer til afhjælpning af negative påvirkninger for arbejdere i værdikæden.	67
		S2.MDR-a	Tiltag i relation til arbejdere i værdikæden.	67
		S4-4	Tiltag i relation til forbrugere og slutbrugere (gæster).	69
5)	Overvågning af effektiviteten af disse indsatser og kommunikation	S2-3	Tiltag i relation til forbrugere og slutbrugere.	67
5)		S4-3	Tiltag i relation til forbrugere og slutbrugere (gæster).	69


	32

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

SBM-1

BÆREDYGTIGHED I TIVOLIS STRATEGI

Bæredygtighed er indlejret i Tivolis strategi og styrer både udvikling

og drift. Der arbejdes med en helhedsorienteret tilgang, hvor miljø-

mæssige, sociale og governance-aspekter er en del af beslutnings-

processer, investeringer og risikostyring. Ambitionen er at reducere

negative påvirkninger og håndtere risici og muligheder, der styrker

Tivolis langsigtede robusthed.

Tivoli tager ansvar for mennesker, miljø og samfund. Strategien

’ENE•STÅENDE TIVOLI’ bygger på et stærkt fundament af identitet,

værdier og kulturarv og integrerer fortsat bæredygtighed i

forretningsmodellen. Tivoli skaber oplevelser i verdensklasse

gennem forlystelser, kulturtilbud, gastronomi og events, som er

yderligere opdelt under Segmenter på side 74.

Strategien for Tivoli som helhed er yderligere beskrevet på side 13.

Tivoli har ved udgangen af 2025 reduceret udledningen i scope 1 og

2 med over 90%. De resterende ca. 10% vil blive kompenseret.

Ambitionen om en reduktion på 25% for udledning i værdikæden,

scope 3.1, i 2030 fastholdes. Arbejdet med at realisere ambitionerne

er udmøntet i 8 indsatsområder, som skal bidrage til reduktionerne.

Bæredygtighed er centralt forankret i Tivolis ledelse og integreret i

governance-strukturen. Med fokus på due diligence i værdikæden

sikres ansvarlige leverandører og transparente processer. De 2.272

medarbejdere, der er i løbet af året, er Tivolis fundament og har en

meget vigtig funktion i at udmønte strategiske målsætninger på

bæredygtighedsområdet. Tivoli stræber efter at styrke trivsel,

kompetencer og sikkerhedskultur for at skabe en arbejdsplads, hvor

mennesker trives og udvikler sig. Dette hænger sammen med Tivolis

målsætning om fortsat at se et fald i arbejdsulykker.

Med strategien ’ENE•STÅENDE TIVOLI’ fortsætter Tivolis arbejde med

ansvarlighed og reduktion af negativ påvirkning af omverdenen.


	33

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

OVERSIGT OVER VÆRDIKÆDEN

Værdikæden viser, hvor Tivolis væsentlige bæredygtighedsrelaterede påvirkninger og væsentlige bæredygtighedsrelaterede risici og

muligheder opstår på tværs af hele værdikæden. For yderligere beskrivelse af due diligence-processen henvises til 31.


	34

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

INTERESSER OG SYNSPUNKTER FRA INTERESSENTER

SBM-2

Interessentinddragelse

Tivolis interessentinddragelse bygger på åbenhed,

gennemsigtighed og integritet og følger inter-

nationale standarder som FN’s principper for

arbejdsliv og menneskerettigheder, erklæringen

om oprindelige folks rettigheder samt IFC’s

Performance Standards. Formålet er at forstå

interessenternes holdninger og forventninger, så

Tivoli kan tage højde for deres synspunkter, hvor

det er relevant. Indsigterne understøtter både

projekter og due diligence-processer, herunder

DMA.

Der er i 2025 ikke foretaget interessentinterviews,

da det er vurderet, at resultaterne fra forrige år ikke

er ændret. I 2024 blev der foretaget 15 interessent-

interviews i forbindelse med vurderingen.

Interessenterne anerkender Tivolis fremskridt på

klimaområdet, men efterspørger yderligere indsats

på sociale forhold. Klima, arbejdsforhold og

forretningsetik blev fremhævet som centrale

temaer. Interessenternes input om bæredygtighed,

risici og muligheder formidles til Tivolis øverste

ledelse og indgår i strategiske drøftelser. Tivoli har i

forbindelse hermed ligeledes inddraget interne

interessenter, der har ageret som proxy for

eksterne interessenter.

Tivoli samarbejder med nøgleleverandører af

forlystelser, teknologi, fødevarer og drikkevarer.

Gæsterne spænder fra lokale til internationale

turister, og billetsalget sker via online platforme og

rejsepartnere. Samarbejdet sikrer smidig drift og

høj kvalitet i gæsteoplevelsen.

Tivolis samarbejdsudvalg er informeret og

involveret i alle relevante bæredygtigheds-

oplysninger.


	Organisations interaktioner	Formål med interaktioner	Eksempler på resultater
Medarbejdere	• Medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer samt samarbejdsudvalg • Undersøgelser og arbejdspladsvurderinger • Medarbejdertilfredsheds- undersøgelser • Ansættelsesforhold og repræsentation af arbejdsmiljø og sikkerhed • Løbende personlige udviklingsdialoger • Interessentinterviews • Dialog med samarbejdsudvalg	• Inkludering af medarbejdernes perspektiver og erfaringer • Bidrag til en bæredygtig arbejdsplads og arbejdsliv	• Opdatering af interne politikker • Forbedring af handleplaner • Ekstra fokus fra ledelsen
Gæster og berørte samfund	• Exitspørgeskemaer • Tilbagemeldinger fra gæster • Interessentinterviews	• Forbedre gæsteoplevelsen • Sikre inddragelse og troværdighed • Tilbyde bæredygtige valg	• Forbedring af gæstens udvalg • Forbedring af handleplaner
Leverandører	• Code of Conduct • Interessentinterviews	• Sikre en respektfuld arbejdsrelation • Dekarbonisering af vores værdikæde	• Forbedring af handleplaner • Informeret udvælgelse af leverandører • Forbedring af bilag til leverandørkontrakter
Aktionærer/ejere	• Bestyrelsesmøder • Generalforsamling	• Forstå forventninger til bæredygtighed • Forbedring af gennemsigtighed	• Tilpasset intern kommunikation vedrørende bæredygtighedspraksis
Regeringen, beslutningstagere og tilsynsmyndigheder	• Interessentinterviews • Lovgivning	• Sikring af lovoverholdelse • Håndtering af klimarelaterede overgangsrisici og muligheder	• Tilpasning af forretningsmodel og strategi • Værdiskabelse og risiko reduktion fra lovgivning


	35

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

VORES PÅVIRKNINGER, RISICI OG MULIGHEDER

SBM-3

Væsentlige indvirkninger, risici og muligheder og

deres samspil med strategi og forretningsmodel

Tivolis væsentligste IRO’er, som er identificeret gennem vores proces

for DMA’en, er tæt forbundet med Tivolis forretning og strategiske

ambition.

Tivoli følger overgangsbestemmelserne, hvilket betyder, at vi

udelader datapunkter, som er omfattet af disse bestemmelser. For

yderligere virksomhedsspecifikke datapunkter har vi inkluderet data

i E1, E5, S1 og S4 for at afspejle virksomhedens målepunkter og

strategi. De virksomhedsspecifikke datapunkter omfatter CO2 pr.

gæst, FLAG-andel, ressourceforbrug for investeringer,

genansættelsesprocent samt gæstehændelser.

I forbindelse med revurderingen af DMA’en er enkelte IRO’er som

resultat heraf vurderet uvæsentlige. Dette skyldes opdateret

datamodenhed samt bedre forståelse af forretningen og Tivolis

væsentligste IRO’er. Dette beskrives yderligere under ‘Processen til

identifikation af påvirkninger, risici og muligheder’ på side 37.

Læs om Tivolis strategi og forretningsmodel på side 12.

De IRO’er der falder inden for bæredygtighedsområderne klima-

forandringer, arbejdsvilkår i egne aktiviteter og gæstesikkerhed

adresseres i vores strategi, da det vurderes, at dette er der, hvor

Tivoli har størst påvirkning og finansiel væsentlighed. De øvrige

IRO’er er dog stadig væsentlige for Tivoli og lige så vigtige for

forretningens robusthed, men de er mere koncentreret omkring

specifikke dele af værdikæden. Afbødende handlinger er allerede

implementeret i den daglige drift, men er ikke vurderet i forbindelse

med DMA’en. Tivoli oplærer og allokerer medarbejdere til disse

områder. Ovenstående er en del af Tivolis samlede strategi for de

kommende år.

Der er ikke identificeret specifikke, klimarelaterede risici, som

påvirker Tivolis egen arbejdsstyrke. Der er knyttet målsætninger til

hvert enkelt område, som ikke er baseret på grupper af produkter,

services, kunder eller geografiske områder. De er heller ikke

defineret ud fra interessenter.

Tivoli har de senere år opnået de bedste driftsresultater i sin historie,

hvilket skaber et solidt grundlag for fremtidige investeringer,

herunder også investeringer i bæredygtighed.


ESRS	Emne	Kategori	ESRS-emne		ED/VK	Potentiel/aktuel	Tidshorisont			Side
							Kort	Mellem	Lang
E1	Klimaforandringer	Finansiel risiko	1	Klimatilpasninger - Finansielle risici forbundet med ekstreme vejrbegivenheder forværret af klimaforandringer.	ED	Potentiel			t	44-47
		Negativ påvirkning	2	Modvirkning af klimaforandringer (Scope 1 & 2) - Der er en negativ påvirkning fra Tivolis egen drift, hvilket er svarende til Tivolis udledning i scope 1 og 2.	ED	Aktuel	t	t	t	49-51
		Finansiel risiko	3	Modvirkning af klimaforandringer (Scope 1 & 2) - Finansielle risici fra Tivolis egen drift, svarende til Tivolis udledning i scope 1 og 2.	ED	Potentiel			t	49-51
		Finansiel mulighed	4	Vedvarende energi - Der er en finansiel mulighed forbundet med vedvarende energi.	ED	Potentiel	t	t	t	48
		Negativ påvirkning	5	Modvirkning af klimaforandringer (GHG emissions Scope 3) - Tivolis værdikæde har en aktuel negativ virkning på miljøet grundet Tivolis samlede scope 3-emissioner.	VK	Aktuel	t	t	t	49-51
		Finansiel risiko	6	Modvirkning af klimaforandringer (GHG emissions Scope 3) - Finansielle risici forbundet med scope 3-drivhusgasemissioner og afbødning af klimaforandringer.	VK	Potentiel	t	t	t	49-51
E5	Ressourceforbrug og cirkulær økonomi	Negativ påvirkning	7	Ressourceinput - Ressourceforbrug for egen drift.	ED	Aktuel	t	t	t	55-57
		Negativ påvirkning	8	Affald - Affald for egen drift.	ED	Aktuel	t	t	t	55-57
		Negativ påvirkning	9	Ressourceinput - Ressourceforbrug i værdikæden.	VK	Aktuel	t	t	t	55-57
		Negativ påvirkning	10	Affald - Produktionsaffald i værdikæden.	VK	Aktuel	t	t	t	55-57


	36

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING


ESRS	Emne	Kategori	Beskrivelse		ED/VK	Potentiel/aktuel	Tidshorisont			Side
							Kort	Mellem	Lang
S1	Egen arbejdsstyrke	Negativ påvirkning	11	Sikker beskæftigelse - Tivolis sæsonansættelser har betydning for sikker beskæftigelse.	ED	Aktuel	t	t	t	62
		Negativ påvirkning	12	Balance mellem arbejdsliv og privatliv - Manglende fuld hensyntagen til medarbejdernes arbejdstid kan have indvirkning på trivsel.	ED	Aktuel	t	t	t	62
		Negativ påvirkning	13	Sundhed og sikkerhed - Fysisk arbejde i Tivoli medfører en aktuel risiko for sundhed og sikkerhed.	ED	Aktuel	t	t	t	61
		Finansiel risiko	14	Sundhed og sikkerhed - Arbejdsulykker kan medføre økonomisk risiko grundet sygemeldinger og øgede sygedage.	ED	Potentiel	t	t	t	61
		Negativ påvirkning	15	Tiltag mod vold og chikane på arbejdspladsen - Chikane og diskrimination, især mod medarbejdere med gæstekontakt, udgør en aktuel negativ påvirkning.	ED	Aktuel	t	t	t	60
		Finansiel risiko	16	Tiltag mod vold og chikane på arbejdspladsen - Chikane og diskrimination, især mod medarbejdere med gæstekontakt, kan medføre økonomisk risiko for Tivoli.	ED	Potentiel	t	t	t	60
		Negativ påvirkning	17	Mangfoldighed - Diversitet kræver, at medarbejdere føler sig inkluderet og repræsenteret i Tivoli.	ED	Aktuel	t	t	t	62
S2	Arbejdsstyrke i værdikæden	Negativ påvirkning	18	Arbejdstid - Usikkerhed om arbejdstid i værdikæden, især i industrier med sæsonarbejde.	VK	Potentiel	t	t	t	66-67
		Negativ påvirkning	19	Passende aflønning - Usikkerhed om lønniveauer i værdikæden, særligt i industrier med lavtlønsrisici som fødevarer, metal og IT.	VK	Potentiel	t	t	t	66-67
		Negativ påvirkning	20	Sundhed og sikkerhed - Usikkerhed om sikket arbejdsmiljø i værdikæden – særligt i industrier som fødevarer, metal og IT.	VK	Potentiel	t	t	t	66-67
		Negativ påvirkning	21	Børnearbejde - Risiko for børnearbejde i værdikæden, særligt i landbrugssektoren – dog uden konkrete tilfælde identificeret.	VK	Potentiel	t	t	t	66-67
		Negativ påvirkning	22	Tvangsarbejde - Risiko for tvangsarbejde i værdikæden, særligt i landbrugssektoren – dog uden dokumenterede tilfælde.	VK	Potentiel	t	t	t	66-67
S4	Forbruger og slutbrugere	Negativ påvirkning	23	Sundhed og sikkerhed - Sikkerhed for Tivolis besøgende, grundet mængden af gæster i Tivoli om året.	VK	Aktuel	t	t	t	68-69
S4	Forbruger og slutbrugere	Finansiel risiko	24	Sundhed og sikkerhed - Risiko for finansielle tab, kompensation eller forsikringssager grundet manglende sikkerhed for Tivolis besøgende.	VK	Potentiel	t	t	t	68-69
G1	Forhold med leverandører	Negativ påvirkning	25	Forvaltning af forbindelser med leverandører - Forvaltning af forbindelser med leverandører er en aktuel negativ påvirkning.	ED	Aktuel	t	t	t	71

ED = Egen drift

VK = Værdikæde


	37

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

PROCESSEN TIL IDENTIFIKATION AF PÅVIRKNINGER, RISICI OG MULIGHEDER

IRO-1

Beskrivelse af processen til identifikation og

vurdering af væsentlige indvirkninger, risici og

muligheder

Tivoli har fulgt retningslinjerne fra European Sustainability Reporting

Standards (ESRS 1 og 2) nøje i processen med DMA for at identificere

og vurdere de væsentligste bæredygtigheds IRO’er.

På siderne 33-38 beskrives Tivolis DMA proces og vurdering samt de

emner, der er resultatet af denne vurdering. Vurderingen er udført

som en separat proces og ikke sammen med Tivolis almindelige

risikostyring. Tivolis bestyrelse og direktion har været involveret i

processen.

Årets DMA bygger videre på resultaterne fra regnskabsåret 2024,

men med enkelte justeringer grundet bedre indsigt i påvirkningerne.

Derfor er emnerne E3 vand- og havressourcer, E4 biodiversitet og

økosystemer samt S3 berørte samfund ikke længere vurderet

væsentligt. Flere scoringer er blevet justeret for at afspejle den

løbende udvikling i praksis, en øget modenhed i vurderings-

grundlaget samt den aktuelle politiske drøftelse om afbureau-

kratisering i både EU og Danmark. Som følge heraf er ovenstående

tre standarder i år vurderet som ikke-væsentlige. DMA’en

genbesøges årligt, og revurderes i løbet af året, såfremt der sker

hændelser eller vi bliver bekendt med oplysninger som kan have en

indvirkning herpå.

Metode og antagelser

Vurderingen fokuserer på Tivolis påvirkninger af mennesker og miljø

samt relaterede risici og muligheder. Værdikæden er analyseret

opstrøms og nedstrøms med udgangspunkt i de største leveran-

dører. Industristandarder som fødevarer, metal, retail og IT er

anvendt uden geografisk begrænsning.

Både positive og negative, aktuelle og potentielle påvirkninger er

vurderet. Den finansielle analyse viser, hvordan bæredygtigheds-

relaterede forhold kan medføre økonomiske konsekvenser. Alle

relevante ESRS-emner er gennemgået.

Identifikation og inddragelse af interessenter

For at forstå, hvordan Tivolis vigtigste interessenter opfatter

virksomhedens IRO’er, har vi identificeret relevante interessent-

grupper. De omfatter Tivolis gæster, lejere, ansatte, leverandører,

forsikringsmæglere, finansielle institutioner, myndigheder og øvrige

interessenter.

Interessenterne blev inddraget gennem interviews, hvor deres

synspunkter og forventninger blev indsamlet. Repræsentanterne for

hver gruppe blev udvalgt ud fra deres tilknytning til Tivoli, ekspertise

og relevans for specifikke bæredygtighedsemner.

Interessenterne blev præsenteret for alle emner i ESRS.

Interessenternes overordnet vurdering var, at Tivoli er godt på vej

med klimainitiativer, men der er høje forventninger til fortsat

fremdrift, især på sociale områder og virksomhedens adfærd. Der

har ikke i 2025 været noget, der har indikeret ændringer hertil.

Scoringer

Påvirkninger:

I henhold til ESRS er tre parametre – ’skala’, ’omfang’ og ’uoprettelig

karakter’ – blevet anvendt i scoringen af ’alvorligheden’ af Tivolis

aktuelle påvirkninger:

• Skala: Vurderer, hvor stor påvirkningen er på mennesker eller miljø.

• Omfang: Ser på, hvor udbredt påvirkningen er, f.eks. i forhold til

andel af leverandører, medarbejdere, samfund eller økonomiske

udgifter.

• Uoprettelig karakter: Vurderer, hvor svært det er at afhjælpe

skaden, målt på omkostninger og tidshorisont.

Disse tre parametre vægtes ligeligt ved vurdering af alvorligheden af

negative aktuelle påvirkninger. For positive aktuelle påvirkninger

anvendes kun skala og omfang, som også vægtes ligeligt.

Ved vurdering af potentielle påvirkninger – både negative og positive

– tilføjes et fjerde parameter: sandsynlighed, som vurderer, hvor stor

risikoen er for, at påvirkningen indtræffer.

Risici og muligheder:

Ved scoringen af risici og muligheder vurderes den potentielle

størrelse af de finansielle effekter baseret på forskellige udløsere,

herunder omsætning og omkostninger, og sandsynligheden for

forekomsten. Risici og muligheder blev vurderet ud fra deres

økonomiske effekt og sandsynlighed og på en skala fra ’Uvæsentlig’

til ’Ekstrem’ (0 til 5). Den økonomiske effekt er vurderet på en skala

fra 0-5, hvor 5 er et udtryk for høj finansiel påvirkning på resultatet.

Risikovurderingen bygger på Tivolis eksisterende værktøj til

forretningsrisici, tilpasset med scenarier inden for bæredygtighed.

Herigennem identificeres både påvirkninger og afhængigheder samt

deres forbindelse til mulige risici og muligheder.

Væsentlighedstærskel

Væsentlighedstærsklen er sat til Middel/Moderat (3), hvilket betyder,

at alle emner med score på 3 eller højere er vurderet som

væsentlige.

Proces

For at styrke rationalet bag scorerne gennemførte vi 15 interessent-

interviews i 2024, som bidrog med yderligere perspektiver og

indsigter. Emnerne blev først identificeret som relevante for enten

Tivolis egen drift eller værdikæde og som aktuelle eller potentielle

virkninger. Alle bæredygtighedsemner blev derefter vurderet ud fra

to perspektiver, et påvirkningsperspektiv og et finansielt risiko-

perspektiv.

Udarbejdelsen af Tivolis DMA fulgte en struktureret proces:

1. Forberedelse:

Kortlægning af Tivolis aktiviteter og processer samt deres

interaktion med omverdenen gav indsigt i værdikæden. Relevante

interne og eksterne interessenter blev identificeret, og data blev

indsamlet fra interne kilder og eksterne rapporter.

Bæredygtighedsemner i værdikæden blev vurderet via industri-

standarder og benchmarks, da leverandørspecifikke data ikke var

tilgængelige. Det forventes, at vurderingen justeres, når mere

specifikke data foreligger.


	38

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

Her

2. Væsentlighedsscoring:

Tivolis interne data, politikker og processer blev analyseret sammen

med relevante industristandarder og benchmarks. Emner blev

vurderet ud fra geografisk placering, afhængighed, omstillings-,

fysiske og systemiske risici, berørte samfund og råmaterialer. En

ekstern part foretog den første scoring af alle ESRS-emner, som

derefter blev gennemgået og justeret i samarbejde med Tivoli via

workshops. Scoringerne blev baseret på en kombination af ekstern

ekspertvurdering og Tivolis egne input.

3. Inddragelse af interessenter:

Eksterne og interne interviews blev afholdt for at validere

scoringerne og sikre, at alle relevante perspektiver blev inddraget.

Input fra interessenterne blev analyseret og integreret i den endelige

vurdering.

4. Konklusion:

Efter validering og justering af scoringerne blev en afsluttende

rapport udarbejdet og præsenteret for interne interessenter.

Rapporten blev godkendt af bestyrelsen og direktionen. Tivolis

forretningsmodel og geografiske placering har dannet grundlag for,

hvilke væsentlige oplysninger der er medtaget, baseret på de

identificerede IRO’er.

Beslutningsgange, interne kontroller og risikostyring

I overensstemmelse med vores bæredygtighedsledelse, som

beskrevet i afsnit GOV-2, er Tivolis Finans og Bæredygtigheds-

afdeling ansvarlig for den årlige vurdering af bæredygtighedsforhold

og tilknyttede IRO’er i tæt samarbejde med relevante interne

fagpersoner.

Dette inkluderer en risikovurdering med fokus på grundigheden af

tidligere DMA og særligt på forståelsen af værdikæden.

DMA’en gennemgås årligt af Tivolis direktion og godkendes af

bestyrelsen.


	39

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

IRO-2

OPLYSNINGSKRAV I ESRS OMFATTET AF VIRKSOMHEDENS BÆREDYGTIGHEDSRAPPORT

Oplysningskrav i ESRS, der er dækket af bæredygtighedsrapporten. Oplysningskravene i standarden E2, E3, E4 og S3 er udeladt, da de ligger under Tivolis væsentlighedstærskel.


Oplysningskrav		Side	Yderligere kommentar
ESRS 2	Generelle oplysningskrav
BP-1	Generelt grundlag for udarbejdelse af bæredygtighedsopgørelsen	27
BP-2	Oplysninger i relation til specifikke omstændigheder	27
GOV-1	Det administrative, ledelsesmæssige og tilsynsmæssige organs rolle	29
GOV-1, 21 a	Antallet af medlemmer og ikke medlemmer af direktionen	17
GOV-1, 21 b	Oplysninger om repræsentation af ansatte og andre arbejdstagere	17
GOV-1, 21 c	Oplysninger om erfaring, der er relevant for virksomhedens sektorer, produkter og geografiske placering	18
GOV-1, 21 d	Procentdel efter køn og andre aspekter af mangfoldighed, som virksomheden tager i betragtning.	17
GOV-1, 21 e	Procentdelen af uafhængige bestyrelsesmedlemmer	17
GOV-1, 5 a		17
GOV-1, 5 b		17
GOV-2	Oplysninger givet til og bæredygtighedsspørgsmål behandlet af virksomhedens administrative, ledelsesmæssige og tilsynsmæssige organer	30
GOV-3	Integration af bæredygtighedsrelaterede resultater i incitamentsordninger	30
GOV-4	Redegørelse om due diligence	31
GOV-5	Risikostyring og interne kontroller for bæredygtighedsrapportering	30
SBM-1	Strategi, forretningsmodel og værdikæde	32 33	Note 2.1 Segmentoplysninger
SBM-2	Interessenters interesser og synspunkter	34
SBM-3	Væsentlige påvirkninger, risici og muligheder og deres interaktion med strategi og forretningsmodel	35
IRO-1	Beskrivelse af processen til at identificere og vurdere væsentlige påvirkninger, risici og muligheder	37
IRO-2	Oplysningskrav i ESRS dækket af virksomhedens bæredygtighedsopgørelse	39


Oplysningskrav		Side	Yderligere kommentar
E1 Klimaforandringer
ESRS 2 GOV-3	Integration af bæredygtighedsrelaterede resultater i incitamentsordninger	30
E1-1	Omstillingsplan for afbødning af klimaforandringer	44
ESRS 2 SBM-3	Væsentlige påvirkninger, risici og muligheder og deres interaktion med strategi og forretningsmodel	45
ESRS 2 IRO-1	Beskrivelse af processerne til at identificere og vurdere væsentlige klimarelaterede påvirkninger, risici og muligheder	45
E1-2	Politikker relateret til afbødning og tilpasning af klimaforandringer	45
E1-3	Handlinger og ressourcer i forhold til klimaforandringspolitikker	45
E1-4	Mål relateret til afbødning og tilpasning af klimaforandringer	47
E1-5	Energiforbrug og miks	48
E1-6	Brutto, scope 1, 2, 3 og samlede drivhusgasemissioner	49

E5 Ressourceforbrug og cirkulær økonomi
ESRS 2 IRO-1	Beskrivelse af processerne til at identificere og vurdere materialeressourceforbrug og cirkulær økonomi- relaterede påvirkninger, risici og muligheder	55
E5-1	Politikker relateret til ressourceforbrug og cirkulær økonomi	56
E5-2	Handlinger og ressourcer relateret til ressource- anvendelse og cirkulær økonomi	56
E5-3	Mål relateret til ressourceforbrug og cirkulær økonomi	56
E5-4	Ressourceforbrug	56
E5-5	Affald	56
E5-6	Finansiel effekt	57


	40

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING


Oplysningskrav		Side	Yderligere kommentar
S1 Egen arbejdsstyrke
ESRS 2 SBM-2	Interessenters interesser og synspunkter	59
ESRS 2 SBM-3	Væsentlige påvirkninger, risici og muligheder og deres interaktion med strategi og forretningsmodel	60
S1-1	Politikker relateret til egen arbejdsstyrke	60
S1-2	Processer for at engagere egne medarbejdere og medarbejderrepræsentanter om påvirkninger	61
S1-3	Processer til at afhjælpe negative påvirkninger og kanaler for egne medarbejdere til at rejse bekymringer	61
S1-4	Handling på væsentlige påvirkninger på egen arbejdsstyrke og tilgange til at mindske væsentlige risici og forfølge væsentlige muligheder relateret til egen arbejdsstyrke samt effektiviteten af disse handlinger	61
S1-5	Mål relateret til håndtering af væsentlige negative påvirkninger, fremme af positive påvirkninger og håndtering af væsentlige risici og muligheder	62
S1-6	Karakteristika ved virksomhedens medarbejdere	63
S1-9	Diversitetsmålinger	64
S1-14	Sundheds- og sikkerhedsmålinger	65
S1-15	Målinger af balance mellem arbejdsliv og privatliv	65
S1-17	Hændelser, klager og alvorlige menneskerettighedspåvirkninger	65

S2 Ansatte i værdikæden
ESRS 2, SBM-2	Interessenters interesser og synspunkter	66
ESRS 2, SBM-3	Væsentlige påvirkninger, risici og muligheder og deres interaktion med strategi og forretningsmodel	67
S2-1	Politikker relateret til ansatte i værdikæden	67
S2-2	Processer til at engagere sig med ansatte i værdikæden om påvirkninger	67
S2-3	Processer til at afhjælpe negative påvirkninger og kanaler for ansatte i værdikæden for at rejse bekymringer	67
S2-4	Handling på væsentlige påvirkninger på værdikædearbejdere og tilgange til at håndtere væsentlige risici og forfølge væsentlige muligheder relateret til ansatte i værdikæden og effektiviteten af disse handlinger	67
S2-5	Mål relateret til håndtering af væsentlige negative påvirkninger, fremskridt i forhold til positive virkninger og håndtering af væsentlige risici og muligheder	67


Oplysningskrav		Side	Yderligere kommentar
S4 Kunder og slutbrugere (gæster)
ESRS 2, SBM-2	Interessenters interesser og synspunkter	68
ESRS 2, SBM-3	Væsentlige påvirkninger, risici og muligheder og deres interaktion med strategi og forretningsmodel	69
S4-1	Politikker relateret til gæster	69
S4-2	Processer for at engagere sig med gæster om påvirkninger	69
S4-3	Processer til at afhjælpe negative påvirkninger og kanaler for gæster til at rejse bekymringer	69
S4-4	Handling på væsentlige påvirkninger på gæster og tilgange til at mindske væsentlige risici og forfølge væsentlige muligheder relateret til gæster samt effektiviteten af disse handlinger	69
S4-5	Mål relateret til håndtering af væsentlige negative påvirkninger, fremme af positive påvirkninger og håndtering af væsentlige risici og muligheder	69

G1 Forretningsadfærd
ESRS 2, GOV-1	Administrations-, tilsyns- og ledelsesorganernes rolle	71
ESRS 2, IRO-1	Beskrivelse af processerne til at identificere og vurdere væsentlige påvirkninger, risici og muligheder	71
G1-2	Håndtering af forhold med leverandør	71


	41

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

IRO-2

DATAPUNKTER, DER STAMMER FRA ANDEN EU-LOVGIVNING


Oplysningskrav og relateret datapunkt	SFDR reference	Pillar 3 reference	Benchmark regulerings reference	EU- klimalovs reference	Side
ESRS 2 GOV-1 Bestyrelsens kønsdiversitet, paragraf 21 (d)	t		t		17
ESRS 2 GOV-1 Procentdel af bestyrelsesmedlemmer, der er uafhængige, paragraf 21 (e)			t		17
ESRS 2 GOV-4 Redegørelse om due diligence, paragraf 30	t				31
ESRS 2 SBM-1 Deltagelse i aktiviteter i forbindelse med aktiviteter vedrørende fossile brændstoffer, paragraf 40 (d) i	t	t	t		Ikke relevant
ESRS 2 SBM-1 Deltagelse i aktiviteter i forbindelse med kemisk produktion, paragraf 40 (d) ii	t		t		Ikke relevant
ESRS 2 SBM-1 Involvering i aktiviteter i forbindelse med kontroversielle våben, paragraf 40 (d) iii	t		t		Ikke relevant
ESRS 2 SBM-1 Deltagelse i aktiviteter i forbindelse med dyrkning og produktion af tobak, paragraf 40 (d) iv			t		Ikke relevant
ESRS E1-1 Omstillingsplan for at opnå klimaneutralitet senest i 2050, paragraf 14				t	44
ESRS E1-1 Virksomheder, der er udelukket fra Paristilpassede benchmarks, paragraf 16 (g)		t	t		Ikke relevant
ESRS E1-4 Mål for reduktion af drivhusgasemissioner, paragraf 34	t	t	t		47
ESRS E1-5 Energiforbrug fra fossile kilder opdelt efter kilder (kun sektorer med høj klimapåvirkning, paragraf 38	t				Ikke relevant
ESRS E1-5 Energiforbrug og energimiks, paragraf 37	t				48
ESRS E1-5 Energiintensitet i forbindelse med aktiviteter i sektorer med høj klimapåvirkning, paragraf 40 til 43	t				Ikke relevant
ESRS E1-6 Bruttoemissioner i scope 1, 2, 3 og samlede drivhusgasemissioner, paragraf 44	t	t	t		49
ESRS E1-6 Bruttodrivhusgasemissioners intensitet, paragraf 53 til 55	t	t	t		51


Oplysningskrav og relateret datapunkt	SFDR reference	Pillar 3 reference	Benchmark regulerings reference	EU- klimalovs reference	Side
ESRS E1-7 Optag af drivhusgasemissioner og kulstofkreditter, paragraf 56				t	Ikke relevant
ESRS E1-9 Benchmarkporteføljens eksponering for klimarelaterede fysiske risici, paragraf 66			t		Ikke relevant
ESRS E1-9 Opdeling af pengebeløb efter akut og kronisk fysisk risiko og placering af væsentlige aktiviteter med væsentlig fysisk risiko, paragraf 66 (a) og (c)		t			Ikke relevant
ESRS E1-9 Opdeling af den regnskabsmæssige værdi af dets ejendomsaktiver efter energieffektivitetsklasser, paragraf 67 (c)		t			Ikke relevant
ESRS E1-9 Porteføljens eksponering for klimarelaterede muligheder, paragraf 69			t		Ikke relevant
ESRS E2-4 Beløb for hvert forurenede stof, der er opført i bilag II til E-PRTR-forordningen (europæisk register over udledning og overførsel af forurenede stoffer), der udledes til luft, vand og jord, paragraf 28	t				Ikke relevant
ESRS E3-1 Vand og havressourcer, paragraf 9	t				Ikke relevant
ESRS E3-1 Særligt politikpunkt, paragraf 13	t				Ikke relevant
ESRS E3-1 Bæredygtige oceaner og have, paragraf 14	t				Ikke relevant
ESRS E3-4 Samlet genanvendt og genbrugt vand punkt, paragraf 28 (c)	t				Ikke relevant
ESRS E3-4 Samlet vandforbrug i m³ pr. nettoindtægt fra egen drift , paragraf 29	t				Ikke relevant
ESRS 2 - SBM-3 - E4, paragraf 16 (a) i	t				Ikke relevant
ESRS 2 - SBM-3 - E4, paragraf 16 (b)	t				Ikke relevant
ESRS 2 - SBM-3 - E4, paragraf 16 (c)	t				Ikke relevant
ESRS E4-2 Bæredygtig jord/landbrugspraksis eller politikker, paragraf 24 (b)	t				Ikke relevant


	42

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING


Oplysningskrav og relateret datapunkt	SFDR reference	Pillar 3 reference	Benchmark regulerings reference	EU- klimalovs reference	Side
ESRS E4-2 Bæredygtig have, praksisser eller politikker, paragraf 24 (c)	t				Ikke relevant
ESRS E4-2 Politikker til bekæmpelse af skovrydning, paragraf 24 (d)	t				Ikke relevant
ESRS E5-5 Ikke-genanvendt affald, paragraf 37 (d)	t				56
ESRS E5-5 Farligt affald og radioaktivt affald, paragraf 39	t				56
ESRS 2 - SBM3 - S1 Risiko for tilfælde af tvangsarbejde, paragraf 14 (f)	t				60
ESRS 2 - SBM3 - S1 Risiko for tilfælde af børnearbejde, paragraf 14 (g)	t				60
ESRS S1-1 Forpligtelser i forbindelse med menneskerettighedspolitikken, paragraf 20	t				60
ESRS S1-1 Due diligence-politikker vedrørende spørgsmål, der er omfattet af Den Internationale Arbejdsorganisations grundlæggende konventioner 1-8, paragraf 21	t				60
ESRS S1-1 Processer og foranstaltninger til forebyggelse af menneskehandel, paragraf 22	t				60
ESRS S1-1 Politik eller ledelsessystem for forebyggelse af arbejdsulykker på arbejdspladsen, paragraf 23	t				60
ESRS S1-3 Klage-/ klagebehandlingsmekanismer, paragraf 32 (c)	t				61
ESRS S1-14 Antal dødsfald og antal og hyppighed af arbejdsrelaterede ulykker, paragraf 88 (b) og (c)	t		t		65
ESRS S1-14 Antal tabte dage på grund af skader, ulykker, dødsfald eller sygdom, paragraf 88 (e)	t				65
ESRS S1-16 Ukorrigeret lønforskel mellem mænd og kvinder, paragraf 97 (a)	t		t		Ikke relevant
ESRS S1-16 For høj lønprocent for administrerende direktører, paragraf 97 (b)	t				Ikke relevant
ESRS S1-17 Tilfælde af forskelsbehandling, paragraf 103 (a)	t				65
ESRS S1-17 Manglende overholdelse af FN’s vejledende principper om erhvervslivet og menneskerettigheder og OECD’s retningslinjer, paragraf 104 (a)	t		t		65


Oplysningskrav og relateret datapunkt	SFDR reference	Pillar 3 reference	Benchmark regulerings reference	EU- klimalovs reference	Side
ESRS 2 - SBM3 - S2 Betydelig risiko for børnearbejde eller tvangsarbejde i værdikæden, paragraf 11 (b)	t				67
ESRS S2-1 Forpligtelser i forbindelse med menneskerettighedspolitikken, paragraf 17	t				67
ESRS S2-1 Politikker vedrørende værdikædearbejdere, paragraf 18	t				67
ESRS S2-1 Manglende overholdelse af FN’s vejledende principper om erhvervslivet og menneskerettigheder og OECD’s retningslinjer, paragraf 19	t				67
ESRS S2-1 Due diligence-politikker vedrørende spørgsmål, der er omfattet af Den Internationale Arbejdsorganisations grundlæggende konventioner 1-8, paragraf 19	t				67
ESRS S2-4 Menneskerettighedsspørgsmål og hændelser i forbindelse med dens værdikæde i forudgående og efterfølgende omsætningsled, paragraf 36	t				67
ESRS S3-1 Forpligtelser i forbindelse med menneskerettighedspolitikken, paragraf 16	t				Ikke relevant
ESRS S3-1 Manglende overholdelse af FN’s vejledende principper om erhvervslivet og menneskerettigheder, ILO’s principper eller OECD’s retningslinjer, paragraf 17	t				Ikke relevant
ESRS S3-4 Spørgsmål og hændelser vedrørende menneskerettigheder, paragraf 36	t				Ikke relevant
ESRS S4-1 Politikker vedrørende forbrugere og slutbrugere, paragraf 16	t				69
ESRS S4-1 Manglende overholdelse af FN’s vejledende principper om erhvervslivet og menneskerettigheder og OECD’s retningslinjer, paragraf 17	t				69
ESRS S4-4 Spørgsmål og hændelser vedrørende menneskerettigheder, paragraf 35	t				69
ESRS G1-1 De Forenede Nationers konvention mod korruption, paragraf 10 (b)	t				Ikke relevant
ESRS G1-1 Beskyttelse af whistleblowere, paragraf 10 (d)	t				Ikke relevant
ESRS G1-1 Bøder for overtrædelse af antikorruptions- og bestikkelseslove, paragraf 24 (a)	t		t		Ikke relevant
ESRS G1-1 Standarder for bekæmpelse af korruption og bestikkelse, paragraf 24 (b)	t				Ikke relevant

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

MILJØFORHOLD


44		E1 Klimaforandringer
52		EU-Taksonomi
55		E5 Ressourceforbrug

Tivoli tager aktivt del i den grønne omstilling. Tivolis gæster

forventer i stigende grad, at deres oplevelser lever op til

grundlæggende standarder for bæredygtighed. Lovgivning

fordrer både iværksættelse af initiativer og øget rapportering,

og samtidig ses voksende krav fra samarbejdspartnere,

investorer og medarbejdere til at reducere negativ påvirkning

på klima og miljø.

Tivolis ambitioner på bæredygtighedsområdet har ført til, at vi

har et klimamål og specifik målsætning om at reducere

udledningerne i scope 1 og 2 med 90% ved udgangen af 2025 i

forhold til 2019. Denne målsætning er opfyldt. Fra 2026 og

frem vil de resterende ca. 10% af udledningerne blive

kompenseret. Tivoli har også forpligtet sig til at opnå en

reduktion på 25% af CO2-udledningen fra indkøbte varer og

services i 2030 i forhold til 2022. Dette mål omfatter områder

som fødevare- og tekstilindkøb, emballage, inventar, samt

byggeri og scenografi. Igangsatte initiativer tæller nye

arbejdsgange vedrørende affaldshåndtering, implementering

af en intern take-back-ordning for uniformer, som recirkuleres

internt, ligesom Tivoli i løbet af 2025 udskiftede alle køretøjer

og maskiner til eldrevne – herunder også Tivoli ikoniske

sporvogn, Linie 8.


	44

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

E1 KLIMAFORANDRINGER

$Billede til Årsrapport - side 44 (1).jpg$

E1-1

I 2024 fik Tivoli verificeret sine seneste klimamål af Science Based Targets initiative (SBTi). Målsætningerne

indeholder et absolut reduktionsmål i scope 1 og 2 på 42% mellem 2022 og 2030, og et absolut reduktions-

mål på 25% mellem 2022 og 2030 for scope 3.1. Det skal være sket inden udgangen af 2030. På den

baggrund har Tivoli udarbejdet specifikke klimamål for scope 1, 2 og 3.

De seneste mål med baseline i 2022 bygger på Tivolis nuværende målsætning Målsætningerne er fastsat i

overensstemmelse med SBTi’s principper om absolutte reduktionsmål og er forenelige med en global

opvarmning på højst 1,5 grader.

Scope 1- og scope 2-udledninger

Klimastrategien indeholder en specifik målsætning som tidligere beskrevet. Dette er bl.a. sket ved at alle

køretøjer og maskiner i Haven i 2025 er udskiftet til eldrevne. Fra 2026 og frem vil de resterende ca. 10% af

udledningerne blive kompenseret. Indsatsen med at identificere og igangsætte initiativer, som generelt

skal fremme Tivolis klimaindsats vil fortsætte de kommende år.

Scope 3-udledninger

Klimastrategien indeholder også scope 3-ambitioner, hvor der skal reduceres med 25% af CO2-

udledningen fra indkøbte varer og services i 2030 i forhold til 2022 for scope 3.1. Der henvises til E1-3 og

E1-4 for yderligere beskrivelse af indsatser og målsætning.

Locked-in emissions assessment

Tivoli sigter mod at overholde Parisaftalens mål, når det gælder Tivolis forretningsaktiviteter, herunder

dekarbonisering af egen drift. Tivoli genererer ingen indtægter fra fossile brændstoffer som kul, olie eller

gas og har ingen locked-in GHG-emissioner.

Klimaforandringer

Forretningsplanen er udviklet i tæt samarbejde mellem ledelsen og bestyrelsen, som også har godkendt

planen. Klima- og miljøprocesser, -politikker og -strategier giver Tivoli mulighed for bedre at navigere i et

forretningsmiljø påvirket af klimaforandringer og naturkriser. En ansvarlig tilgang til klimaforandringer er

en integreret del af Tivolis strategiske risikostyring og bidrager til at opretholde robusthed i uforudsigelige

omgivelser i en verden præget af skiftende rammevilkår.

Der er afsat midler til investeringer (Capex) i ny teknologi og infrastruktur samt driftsomkostninger til

vedligeholdelse og drift (Opex). Fremtidige ressourcer vil blive fordelt ud fra langsigtede strategiske mål.

Der er ikke afsat konkrete midler, men er inkorporeret og indtænkes i de fleste investeringer og drifts-

omkostninger.

Tivoli har endnu ikke udarbejdet en fuld transitionsplan, men arbejder med forskellige initiativer for at

forberede os til arbejdet hermed.


	45

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

E1.IRO-1

Processer til at identificere påvirkninger, risici og

muligheder

Processen med at vurdere klimarelaterede påvirkninger starter med

vores CO2-regnskab, som dækker emissioner fra scope 1, 2 og 3.

Udarbejdelsen af regnskabet giver os indsigt i, hvor vi påvirker

klimaet – både direkte og indirekte, samt eventuelt på hvilket stadie

i værdikæden. Dette danner grundlag for at forstå de centrale

udfordringer samt at identificere de vigtigste indsatsområder.

Klimarelaterede farer og fysiske risici samt overgangsrisici

Tivoli har allerede gennemført en screening af risici relateret til

skybrud og oversvømmelser på Tivolis fysiske lokationer, men denne

inkluderede ikke værdikæden eller andre klimarisici. Screeningen

indeholder ikke overgangsrisici. Resultaterne af screeningen har

defineret, hvilke installationer der er mest udsat, samt hvilke fysiske

anlæg der skal indeholdes i den samlede plan.

I 2026 vil Tivoli påbegynde en klimascenarieanalyse baseret på fire

temperaturstigningsscenarier i henhold til IPCC’s forskrifter for at

styrke vores forståelse af klimarelaterede IRO’er.

E1.GOV-3

Klimarelateret vederlag

Klimarelateret vederlag til direktionen er beskrevet under ESRS 2

GOV-3 på side 30.

E1.SBM-3

Væsentlige påvirkninger, risici og muligheder

Tivoli har identificeret en væsentlig negativ påvirkning samt 2 risici

og 1 mulighed for egen drift. Herudover er der identificeret 1 negativ

påvirkning og 1 risici for værdikæden. For beskrivelse af DMA-

processen og IRO’erne henvises der til side 23.

Tivolis drift bidrager aktuelt til, at Tivoli har en miljøpåvirkning via

emissioner i scope 1 og 2, mens hele værdikæden har en miljø-

påvirkning gennem scope 3-emissioner.

Egen drift

1. Finansielle risici forbundet med ekstreme vejrbegivenheder

forværret af klimaforandringer.

2. Der er en negativ påvirkning fra Tivolis egen drift, hvilket er

svarende til Tivolis udledning i scope 1 og 2.

3. Finansielle risici fra Tivolis egen drift, svarende til Tivolis udledning

i scope 1 og 2.

4. Der er en finansiel mulighed forbundet med vedvarende energi.

Værdikæde

5. Tivolis værdikæde har en aktuel negativ virkning på miljøet

grundet Tivolis samlede scope 3-emissioner.

6. Finansielle risici forbundet med scope 3-drivhusgasemissioner og

afbødning af klimaforandringer.

Tivoli står over for finansielle risici som følge af klimaforandringer,

især ved eksterne vejrforhold som skybrud og tørke, der kan påvirke

både gæstetal og antallet af åbningsdage. Klimaforandringer kan

også påvirke leverandørernes evne til at levere varer og ydelser, som

kan medføre driftsforstyrrelser og økonomiske tab.

Scope 1-, 2- og 3-emissioner udgør både en risiko og en potentiel

omkostning, da øget regulering kan påvirke driftsomkostninger og

leverandørers driftssikkerhed, især hvis der mangler planer for

reduktion af udledninger.

Der er en finansiel mulighed i Tivolis aftale om køb af vedvarende

energi fra solcelleparken i Hoby.

E1-2

Politikker relateret til klimaforandringer

Tivoli har udarbejdet en politik for samfundsansvar, som fastlægger

de overordnede principper for Tivolis arbejde med samfundsansvar

og bæredygtighed. Ligeledes danner den rammen for flere

specifikke politikker under bæredygtighed. Politik for samfunds-

ansvar bliver opdateret af Tivolis juridiske chef og gennemgås og

godkendes af bestyrelsen årligt.

Tivoli arbejder aktivt med at mindske sit direkte og indirekte klima-

og miljøaftryk ved blandt andet at omlægge sit energiforbrug til

vedvarende energikilder og minimere ressourceforbrug. I Tivolis

miljøpolitik beskrives retningslinjer for blandt andet klima-

forandringer, energieffektivisering, affaldssortering og ressource-

forbrug. Ligeledes beskrives Tivolis ambitioner for handleplaner og

målsætning for reduktion af GHG emissioner. Hertil anvendes

politikken også til brug for valg af leverandører. Miljøpolitikken

opdateres af bæredygtighedsafdelingen og godkendes af

direktionen.

E1-3

Indsatser relateret til klimaforandringer

Tivolis klimaarbejde er drevet dels af et ønske om at mindske

miljøpåvirkningen og dels af nødvendigheden af at fremtidssikre

forretningen til at kunne imødekomme stigende regulatoriske krav,

øgede forventninger fra omverdenen, forandringer i natur og

varekæder der påvirker Tivoli. Vores indsats for at afbøde

klimaforandringer omfatter både vores egne aktiviteter og

opstrøms- og nedstrømsværdikæder. I regnskabsåret 2025 har vi

iværksat flere tiltag for at reducere vores påvirkning på klimaet.

Miljøcertificeringer

Tivoli har opnået to miljøcertificeringer: Green Attraction og Green

Key. Disse certificeringer danner grundlag for systematisering af

arbejdet med miljø og klima og med prioritering af nye bæredygtige

initiativer. Læs mere om de to certificeringer for Tivoli her: Green

Attraction og Green Key.

Indsatsområder

Tivolis klimastrategi for scope 3 indeholder en SBTi verificeret 2030-

målsætning som opnås gennem otte indsatsområder. Tivolis

indsatser og målsætninger er udarbejdet efter de kriterier, som SBTi

har opstillet. Der henvises til ‘Målsætninger relateret til klima-

forandringer’, hvor konkrete mål for scope 3 er angivet.

Formålet med scope 3-indsatsområderne er både at mindske Tivolis

negative miljø- og klimaaftryk og at nedbringe risici og usikkerhed

forbundet med et mere uforudsigeligt klima, herunder fysiske risici i

form af ekstremt vejr og hyppigt nedbør. Desuden omfatter risiko

svingende priser på særligt fødevarer, forsyning og andre varer samt

finansielle risici. Endelig kan det forventes, at gæster og erhvervs-

kunder vil efterspørge produkter og services med lavere klimaaftryk.

Udover nedenstående har Tivoli også andre initiativer relateret til

klimaforandringer, som beskrives på de efterfølgende sider.

Mad til alle

Tivoli arbejder på at mindske klimaaftrykket fra fødevarer, blandt

andet via tilpasset forbrug af oksekød og løbende introduktion af

flere plantebaserede alternativer. Det er en indsats, der både

reducerer CO2-udledning og imødekommer gæsternes forventninger

om at kunne vælge grønne retter uden at gå på kompromis med

smag eller spiseoplevelse.

Stop spild af mad

Håndtering af fødevarer er en central del af Tivolis drift, og derfor er

minimering af madspild et prioriteret fokusområde. Tiltag som

optimeret menuplanlægning og opbevaring sikrer ikke kun

besparelser i indkøbsomkostninger, men imødekommer også

forventninger om ansvarlig ressourceudnyttelse og mindsket spild

fra især de medarbejdere, der håndterer maden. Tivoli har i 2025

afprøvet nye arbejdsgange, og resultatet af forskellige indsatser

sammenholdes med baseline.


	46

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

Cirkulær emballage 2.0

Tivoli arbejder på at udvide sin mangeårige erfaring med genbrugs-

kopper til andre emballagetyper. Formålet er at nedbringe

mængden af engangsemballage og dermed reducere affald og CO₂-

udledning. Udvidelsen af cirkulær emballage er i tråd med EU’s

fremtidige krav og forbrugernes stigende fokus på plast og affald. I

2025 har Tivoli undersøgt markedet for genbrugssystemer og

vurderet mulige leverandører som forberedelse til at digitalisere det

nuværende system i 2027.

Bæredygtige forbrugsartikler

Som en grundsten i ansvarlig drift vælger Tivoli miljømærkede

standardvarer. Det betyder, at nødvendige forbrugsartikler som

kopipapir, toiletpapir, servietter, rengøringsprodukter, kontor-

artikler, emballageprodukter og tryksager skal være mærket med

anerkendte miljøcertificeringer som Svanemærket, EU-Blomsten og

FSC. Implementering af flere grønne produkter i driften sker

løbende, og andelen af varer med certificering eller genanvendt

materiale er i 2025 steget til 42% fra <5% i 2023.

Inventar – forlænget levetid

Tivoli reducerer CO2-aftrykket fra indkøb af inventar såsom IT-

hardware, møbler og køkkenmaskiner gennem forbedret indkøb og

skærpet fokus på levetid, intern genbrug og reparationsmuligheder.

Tivoli håndterer såvel miljømæssige som forretningsmæssige risici

forbundet med overforbrug og affald.

Cirkulære Tivoli-uniformer

Tivoli gennemførte i 2024 et udbud med fokus på sociale forhold,

kvalitet og cirkularitet i arbejdstøj. I 2025 og 2026 implementeres en

intern take-back-ordning, hvor uniformer recirkuleres internt.

Udover at reducere indkøbsomkostninger vil det nye system

forlænge uniformernes levetid, mindske spild og nedbringe Tivolis

klimaaftryk fra tekstiler. Samtidig styrkes en ressourcebevidst

driftskultur med stærk medarbejderinvolvering.

Fleksible sæsoner

Tivolis sæsondesigns skal i højere grad genbruges og tilpasses, så

materialeforbruget reduceres. Det bidrager direkte til lavere CO2-

udledning og sikrer samtidig en mere effektiv og økonomisk holdbar

udnyttelse af både materialer og arbejdskraft. Sæsondesigns skal i

endnu højere grad end i dag levetidsforlænges, måles om og bruges

på ny, hvilket skal sikre reduktion af materiale- og CO2æ-aftryk fra

sæsonopsætning.

Fremtidens byggeri

Tivoli har påbegyndt et nyt program for transformation og bære-

dygtigt byggeri med fokus på bedre materialevalg, flere genbrugs-

materialer, modulære løsninger og energieffektivitet. Det er en

strategisk investering i Tivolis fremtid, som mindsker risikoen for

fremtidige omkostninger, lever op til skærpede krav og gør det

muligt at bevare Tivolis ikoniske udtryk med et moderne, klima-

bevidst aftryk.

Energieffektivisering

Tivoli har i første omgang arbejdet med at energirenovere bygninger

og forlystelser for at effektivisere energiforbruget. Der er blandt

andet foretaget større udskiftninger af ventilationssystemer,

isolering af bygninger, intelligente forbrugsmålinger og udskiftning

af tusindvis af pærer og anden belysning til LED. Tivoli har desuden

sikret, at alt forbrug af elektricitet kommer fra vedvarende kilder. I

2022 indgik Tivoli en elkøbsaftale, som bidrager til at levere mere

vedvarende energi til det danske elnet.

Tivolis indsatser og målsætninger er udarbejdet efter de kriterier,

som SBTi har opstillet, hvorfor der i forbindelse med denne proces

ikke har været væsentlige ændringer hertil.

Dekarbonisering af intern drift

Dekarboniseringsindsaten af den interne drift forbliver relevant,

hvormed Tivoli fortsat er opmærksom på at nedbringe sit residual-

aftryk, i takt med nye eksterne teknologier og løsninger bliver

tilgængelige for Tivoli. Samtidig pågår en kontinuerlig optimering af

brændstof- og energiforbruget.

De fleste af indsatserne nævnt sidste år, er udført. Det betyder at

køretøjer og maskiner, herunder blandt andet Linie 8, er udskiftet til

eldrevne. Vi arbejder med at sikre fuldstændigheden heraf samt at få

køretøjerne integreret i driften i 2026. Tivolis varmeforsyningsselskab

er endnu ikke klimaneutral, da der er opstået forsinkelser i

leverancen.

Herudover er der gennemført forbedrende arbejde på et

varmegenindvindingsprojekt, som omhandlede flere lokationer i

Tivoli.

Dekarbonisering af værdikæden

Tivolis klimaarbejde omfatter også værdikæden. Derfor er værdi-

kæden analyseret med henblik på at afdække IRO’er og for at

identificere, hvor Tivoli er særligt afhængige af leverandører. Tivoli

stiller krav til leverandørernes energiforsyning, og vi undersøger også

løbende muligheder for at identificere og udskifte produkter med

lavere klimabelastning.

Tivoli er opmærksom på, at hverken forretningsaktiviteter eller

afhængigheder i værdikæden fremmer eller bidrager til investering i

ikke-vedvarende energi. Samtidig har fokus været på, at aktiviteter,

som sker i forbindelse med Tivolis dekarboniseringsforløb eller

andre miljøhensyn, ikke bidrager til investeringer i virksomheder,

som ikke overholder Parisaftalens mål eller andre sociale eller

ledelsesmæssige hensyn. Det er yderligere konkretiseret i Tivolis

miljøpolitik.

Partnerskab med leverandører

For at forebygge og reducere aktuelle og potentielle negative

klimapåvirkninger er Tivoli afhængig af stærke partnerskaber. Tivoli

arbejder gennem dialog med sine største leverandører for at

motivere dem til løbende at udvikle sig inden for miljømæssig

bæredygtighed og i fællesskab reducere bæredygtighedsrelaterede

risici i værdikæden.

Tivoli stiller krav gennem sin Code of Conduct og forventer, at

leverandører arbejder aktivt med at reducere deres CO2æ-

udledninger ved at udarbejde CO2æ-regnskaber for scope 1 og 2 i

henhold til GHG, har fastsat mål for klimaneutralitet og maksimere

brugen af vedvarende energi i deres energiforsyning. Derudover skal

leverandører gøre brug af så miljøvenlig transport som muligt i

forbindelse med levering til og fra Tivoli. Tivoli følger endnu ikke op

på, hvorvidt leverandørerne overholder disse krav, men arbejdet

hermed er opstartet.


	47

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

Tivoli forventer også, at leverandørerne samarbejder om initiativer,

der reducerer klima- og ressourcepåvirkningen i forbindelse med

produkters primære brug og genanvendelse. Det omfatter transport-

optimering, forlængelse af produkters levetid og implementering af

genbrugsordninger. Da mange af Tivolis indkøbskategorier udvikler

sig hurtigt, er løbende opfølgning med leverandører afgørende for at

sikre fortsat optimering inden for miljømæssig bæredygtighed. Der

henvises til yderligere beskrivelse af håndtering af forhold med

leverandører på side 71.

Leverandørvalg

Udover pris, kvalitet og leveringssikkerhed prioriterer Tivoli

samarbejder med leverandører, der deler de værdier, som FN’s

Global Compact repræsenterer, og som arbejder aktivt med de ti

principper for bæredygtig forretningsdrift. I mange tilfælde stiller

Tivoli individuelle bæredygtighedskrav via kontraktvilkår, som er

skræddersyet til de produkter og tjenester, leverandørerne leverer.

CO2æ-aftryk og klimamål er en integreret del af aftalegrundlaget i

større leverandørkontrakter.

Fokus på bæredygtighed i investeringer

Gennem interne investeringsprocesser vurderer Tivoli også løbende

mulighederne for at understøtte grøn omstilling og minimere

negative miljø- og klimapåvirkninger. Investeringer klassificeres i

henhold til EU-taksonomiens seks miljømål. Denne proces fungerer

som et risikostyringsværktøj til at sikre, at kapital allokeres med sigte

på fremtidig robusthed og compliance. Desuden identificeres og

justeres projekter, der ikke lever op til Tivolis forpligtelser under

SBTi, Green Attraction, Green Key og andre klima- og miljø-

standarder. I slutningen af 2026 udarbejdes en plan for arbejdet med

en særskilt beregning af de fremtidige finansielle ressourcer (OPEX

og CAPEX) allokeret til implementering af handleplaner. Der er ikke

afsat konkrete midler, men er inkorporeret og indtænkes i de fleste

investeringer og driftsomkostninger.

Klimatilpasning

Tivolis fysiske lokationer, haveanlæg og daglige drift står over for

udfordringer fra vejrfænomener som tørke, kraftig nedbør, storme

og skybrud. Tivoli arbejder derfor målrettet med forebyggende

skybrudssikring i forhold til både eksisterende bygninger,

vedligeholdelse og fremtidige byggeprojekter. Tivolis procedurer for

skybrudssikring udgør retningslinjerne for håndtering af skybrud og

afledning og genanvendelse af regnvand til f.eks. vanding. Disse

tiltag integreres i investeringsprojekter og Tivolis samlede

bygningsportefølje, som også er omfattet af en 10-årig

vedligeholdelsesplan for forlystelser, haveanlæg og bygninger.

Vedvarende energi

Tivoli arbejder på at maksimere andelen af vedvarende energi i

energiforsyningen bl.a. for at opnå en 90% reduktion af

udledningerne fra egen drift i scope 1 og 2 ved udgangen af 2025.

Tivoli har forpligtet sig til at indkøbe vedvarende elektricitet når den

nuværende aftale ophører, hvilket understøtter udviklingen af ny

vedvarende energi.

E1-4, MDR-T

Målsætninger relateret til klimaforandringer

Tivolis målsætning er en 90% reduktion i scope 1 og 2 med

udgangen af 2025, med 2019 som baseline. Denne målsætning er

opfyldt. Fra 2026 og frem vil de resterende ca. 10% af udledningerne

blive kompenseret.

De seneste og SBTi-verificerede klimamål forpligter Tivoli til

absolutte reduktioner af CO2-udledning: 42% reduktion i scope 1 og

2 samt 25% reduktion i scope 3.1 inden 2030 fra en 2022-baseline – i

tråd med alle SBTi’s principper samt et 1,5 °C-scenarie.

Tivoli har et restaftryk i scope 1 og 2, herunder blandt andet til brug

for nødberedskab og gas, som skal kompenseres gennem andre

metoder. Målsætningerne er i tråd med Tivolis strategi og politikker

inden for miljø.

Målsætningen inkluderer:

Scope 1 og 2 skal reducere CO2æ-udledningen med 5.980 tons fra

2019 til og med 2025, markedsbaseret.

Scope 3.1 skal reducere CO2æ-udledningen med 5.963 tons med

udgangen af 2030 og skal dermed ende på 17.889 tons CO2æ i 2030.

Disse målsætninger er godkendt af Tivolis ledelse og bestyrelse. Med

målsætningerne vil Tivoli reducere sit miljømæssige fodaftryk og

samtidig sikre stabilitet/robusthed i Tivolis drift i takt med stigende

krav og forventninger fra myndigheder, samarbejdspartnere,

medarbejdere og øvrige interessenter.

Scope 1 og 2, basisår 2019

Scope 1 og 2, basisår 2022 (SBTi)

Scope 3.1, basisår 2022 (SBTi)


	48

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

E1-5

Energimiks og energiforbrug

Energiforbrug

Tivoli indgik i 2022 en PPA (power purchase agreement) om indkøb

af additionel vedvarende strøm fra en solcellepark i Hoby gældende

fra oktober 2023. Aftalen sikrer ny grøn strøm til det danske elnet i en

mængde tilsvarende Tivolis forbrug af strøm. PPA’en dækker 100%

af Tivolis strømforbrug. Dette bidrager betydeligt til reduktionen af

CO2æ-udledning fra Tivolis aktiviteter.

Tivolis samlede energiforbrug for 2025 er 21.444 MWh. Det samlede

energiforbrug er siden 2024 steget med 926 MWh og dermed 5%.

I 2025 udgør andelen af vedvarende energi 53,4% mod 56,2%

procent i 2024.

Energi- og klimasyn

I 2025 har Tivoli fået foretaget et eksternt energi- og klimasyn. Det

gennemsnitlige samlede energiforbrug hos Tivoli målt over perioden

2022-2024 er 21.239.329 kWh om året. Synet konkluderer, at Tivolis

prioritering og valg af reduktionsindsatser er rigtige og foreslår en

række yderligere indsatser, som Tivoli tager til efterretning i

planlægningen af kommende energirenoveringer. Rapporten for

energi- og klimasyn kan findes her, https://www.tivoli.dk/om-tivoli/

baeredygtighed. Synet blev endeligt godkendt af Energistyrelsen i

september 2025.

Anvendt regnskabspraksis

Tivolis energiforbrug består af brændstof, gas, kølemidler,

elektricitet, fjernvarme og fjernkøling. Andelen af vedvarende

energi beregnes som forholdet mellem forbruget af vedvarende

energi og det samlede energiforbrug. Alle indkøbte energi-

mængder inkluderes i beregningerne uden fradrag for energitab.

Ikke-vedvarende energi

Energi fra ikke-vedvarende kilder dækker brændstof relateret til

Tivolis køretøjer, naturgas relateret til madlavning og opvarmning

af bygninger samt kølemidler, fjernvarme og fjernkøling. Til

konvertering fra liter- og m3-forbrug til megawatt-timer er Defra/

DEEC’s brændstofkonverteringsfaktorer fra 2024 blevet brugt.

Vedvarende energi

Energi fra vedvarende kilder dækker elektricitet til bygninger.

Grundet Tivolis elkøbsaftale er alt elektricitet defineret som

vedvarende.


(MWh)	2025	2024
Ikke vedvarende
Brændstofforbrug fra råolie og petroleumsprodukter (MWh)	177,0	209,7
Brændstofforbrug fra naturgas (MWh)	562,6	435,3
Forbrug af købt eller erhvervet elektricitet, varme, damp og køling fra ikke-vedvarende kilder (MWh)¹	9.257,6	8.347,1
Samlet ikke-vedvarende energiforbrug (MWh)	9.997,2	8.992,1
Vedvarende
Forbrug af købt eller erhvervet elektricitet, varme, damp og køling fra vedvarende kilder (MWh)¹	11.447,0	11.525,8
Samlet vedvarende energiforbrug (MWh)	11.447,0	11.525,8
Andel af vedvarende kilder i det samlede energiforbrug (%)	53,4%	56,2%

Samlet energiforbrug (MWh)	21.444,2	20.517,8

¹Tallet for 2024 vedrørende Forbrug af købt eller erhvervet elektricitet, varme, damp og køling fra ikke-vedvarende (fra 0,0 til 8.347,1 MWh) og vedvarende (fra 19.872,9 til 11.525,8 MWh)

kilder er blevet ændret som følge af klassificeringsfejl af vedvarende energi. Dette påvirker ligeledes andelen af vedvarende energi med 42%.

Det samlede energiforbrug for 2024 er ikke ændret.


	49

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

E1-6

BRUTTO SCOPE 1-, 2-, 3- OG TOTALE DRIVHUSGASEMISSIONER


	Realiseret				Målsætning
(tCO2æ)	2025	2024	2022 (basisår)	Udvikling i %	2026	2030	2050	Årligt % mål / basisår
Scope 1, drivhusgasemissioner
Brutto scope 1 drivhusgasemissioner ¹	154,9	169,9	239,1	-8,8%	-100,0%			-16,7%

Scope 2, drivhusgasemissioner
Brutto lokationsbaseret scope 2 drivhusgasemissioner¹	974,0	904,5	1.150,0	7,7%
Brutto markedsbaseret scope 2 drivhusgasemissioner¹	476,7	400,9	6.757,3	18,9%	-100,0%			-16,7%

Scope 3, drivhusgasemissioner
Samlet brutto indirekte (scope 3) drivhusgasemissioner	61.937,0	57.489,3	41.363,1	7,7 %
1. Købte varer og services²	26.783,7	26.463,0	23.851,4	1,2%		-30,0%		-3,8%
2. Investeringer²	32.922,7	28.686,2	15.353,4	14,8%
3. Brændstof	873,1	866,8	867,7	0,7%
4. Varetransport	203,2	165,9	212,8	22,5%
5. Affald	51,5	66,9	54,3	-23,0%
6. Forretningsrejser	105,0	138,0	82,2	-23,9%
7. Medarbejdertransport	337,7	424,5	213,4	-20,5%
12. Udtjent behandling af solgte produkter	0,8	0,7	0,4	15,0%
13. Downstream-leasede aktiver	283,1	330,0	421,4	-14,2%
14. Franchise	376,2	347,3	306,1	8,3%
Samlet drivhusgasemissioner
Samlet drivhusgasemissioner (lokationsbaseret)	63.066,0	58.563,7	42.752,1	7,7%
Samlet drivhusgasemissioner (markedsbaseret)	62.568,6	58.060,1	48.359,5	7,8%

Drivhusgasintensitet baseret på nettoomsætning
Samlede drivhusgasemissioner (lokationsbaseret) pr. nettoomsætning (tCO₂æ/DKK mio.)	46,9	44,3	37,8	5,8%
Samlede drivhusgasemissioner (markedsbaseret) pr. nettoomsætning (tCO₂æ/DKK mio.)	46,5	44,0	42,8	5,9%
Samlede drivhusgasemissioner (lokationsbaseret) pr. gæst (tCO₂æ/antal gæster i tusinder)	14,7	13,8	10,6	6,3%
Samlede drivhusgasemissioner (markedsbaseret) pr. gæst (tCO₂æ/antal gæster i tusinder)	14,5	13,7	12,0	6,4%

Scope 3.1 udgør samlet 26.783,7 tons CO2æ, hvoraf FLAG udgør 5,0% i 2025 mod 4,8% i 2024 og 6,5% i 2022 (basisår).

Tivolis klimamål baseres på videnskabelige metoder, der sikrer, at de omsættes til handling, og at de er i tråd med planetens behov. I 2025 er CO2æ-udledningen for scope 1 og 2 reduceret med -90% i forhold til baseline 2019 mod en stigning på 11 procentpoint i

forhold til 2024. Samtidig steg scope 3-udledningerne med 8% i 2025 i forhold til 2024, hvor scope 3.1 udgør 43%. Scope 3 er steget med 156% mod baseline i 2022. Denne stigning kan tilskrives højere gæsteforbrug i Haven og en stigning i investeringer sammenlignet

med 2024. CO2æ -udledningen pr. gæst (lokationsbaseret) udgjorde 14,7 kg CO2æ i 2025 mod 13,8 kg CO2æ i 2024. Antal gæster fremgår af side 11. Tivoli arbejder på at adressere disse udfordringer gennem yderligere bæredygtige initiativer og samarbejde med

interessenter i værdikæden. FLAG andelen og CO2æ pr. gæst bliver ikke valideret af en ekstern part.

¹Tallet for 2024 vedrørende scope 1 og 2 er blevet korrigeret som følge af ændring af database (scope 1, 2%, lokationsbaseret scope 2, 18% og markedsbaseret scope 2, 42%).

²Tallet for 2024 vedrørende scope 3.1 og 3.2 er blevet revurderet som følge af ændring af databaser for at øge nøjagtigheden (scope 3.1, 28% & scope 3.2, 305%), dette har ligeledes en påvirkning på intensiteten pr. nettoomsætning, CO2æ pr. gæst samt FLAG-andelen.


	50

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

Anvendt regnskabspraksis

Drivhusgasser bidrager til klimaopvarmning ved at absorbere

infrarød stråling. For at beregne Tivolis samlede klimaaftryk

omregnes forskellige drivhusgasser til CO₂-ækvivalenter (CO₂æ),

som reflekterer deres globale opvarmningspotentiale. Tivoli

rapporterer disse emissioner i henhold til ESRS E1.

Scope 1: Direkte emissioner

Scope 1-emissioner dækker aktiviteter, som Tivoli direkte

kontrollerer, såsom transport med egne køretøjer, køling, gas og

dieselforbrug. Disse emissioner beregnes ved at anvende

emissionsfaktorer på aktivitetsdata i henhold til Drivhusgas-

protokollen. Der er ikke anvendt antagelser. Tivoli anvender DEFRA

og Hofor som emissionsfaktor kilder. Datakvaliteten er høj, og data

indsamles direkte fra leverandører og forsyningsselskaber. Tivoli

fokuserer på at kunne indsamle data løbende og gøre emissionen

pr. kvartal.

Scope 2: Indirekte emissioner

Scope 2-emissioner dækker indirekte emissioner fra købt energi, el

og varme. Aktivitetsdata er opgjort i faktisk forbrug i kWh på el og

fjernvarme og fjernkøling. Der benyttes gennemsnitlig emissions-

faktor for året for alle kategorier. Der benyttes 125 %-metode. Tivoli

har indgået en PPA, som sikrer grøn strøm svarende til Tivolis

forbrug. Brugen af PPA er udelukkende til markeds-baserede

udledning. Der benyttes Hofor- og Energinet-data samt DEFRA som

emissionsfaktorer. Datakvaliteten er høj og leveres som faktisk

forbrug hos leverandøren opgjort i kWh. Tivoli fokuserer på at

indsamle fyldestgørende data samt emissioner i realtid.

Scope 3: Øvrige indirekte emissioner

Scope 3-emissioner dækker kilder, som Tivoli ikke selv kontrollerer,

f.eks. indkøbte varer, affaldshåndtering og transport. Beregningen

følger Drivhusgasprotokollen og kombinerer aktivitetsdata og

leverandørdata. Metoder som”average data method“ og ”spend-

based method“ anvendes afhængigt af tilgængelige data, som

indsamles fra Tivolis finanssystem og leverandører.

Der er foretaget antagelser baseret på varierende datamodenhed.

Dækningsgraden varierer af valide data inden for nogle kategorier,

og der er derfor varierende grad af usikkerhed i enkelte kategorier,

heriblandt udledning i segmenter, hvor Tivoli ikke har direkte

kontrol.

Scope 3.1 Købte varer og services

Der anvendes en kombineret metode – spend og gennemsnitlig –

baseret på indsamlet data fra Tivolis primære leverandører.

Metoden benyttes for leverandører, der leverede gennemsnitlige

data (opgjort i vægt), ved at tillægge emissionsfaktorer på vægt

baseret på standardbaserede dataindsamlingsskabeloner. For den

resterende andel anvendes en spend-baseret datamodel. I mangel

på direkte svarende emissionsfaktor benyttes proxy-

emissionsfaktor, dvs. for et produkt, der er sammenligneligt.

Exiobase og Agribalyse anvendes som emissionsfaktorkilder.

Kvaliteten af data for Tivolis indkøb i de største kategorier, med høj

dækningsgrad på kategorien Food & Beverage, idet data er

indsamlet direkte fra leverandører. Generelt er der en ringere

datakvalitet i kategorien non-food, som i højere grad har benyttet en

spend-baseret metode. Tivoli fokuserer på at forbedre data-

indsamlingen fra Tivolis leverandører.

FLAG

FLAG beregnes primært ved at anvende vægten af de købte varer

inden for de relevante kategorier. For de varer i hver kategori, hvor

der ikke eksisterer en specifik vægt, ekstrapoleres vægten ved at

basere den på andre varer købt fra samme leverandør i samme

kategori, der har angivne vægte, og sammenholde dette med købet i

kr. Desuden benyttes emissionsfaktorer, som fordeler udledningerne

ud på Fossil-, Land Management- og Land Use Change- emissioner.

Den samlede FLAG-udledning beregnes som summen af Land

Management- og Land Use Change-emissioner. FLAG emissioner

forekommer udelukkende i scope 3.1.

Scope 3.2 Investeringer

Spend-baseret data er benyttet. For hver emissionskategori bliver

der estimeret emissioner pr. kr., som ekstrapoleres til rest-

omkostninger. Som emissionsfaktorkilder er der anvendt Exiobase.

Datakvaliteten kan med fordel forbedres, da en betydelig andel af

emissionerne baseres på kr. brugt, hvilket øger graden af usikkerhed.

Tivoli fokuserer på udvidet dataindsamling fra leverandører, ifbm.

investeringer, renoveringer og byggeprojekter.

Scope 3.3 Brændstof- og energirelaterede aktiviteter

Standardtabsfaktorer på scope 1- og 2-inputdata benyttes. Som

emissionsfaktorkilde er der anvendt DEFRA. Datakvaliteten er høj.

Scope 3.4 Varetransport

Kombinerede aktivitetsdata og estimater med brug af data fra

primære leverandører. Datakvaliteten er høj grundet dækningsgrad

på data indhentet fra samtlige leverandører i kategorien.

Emissionsfaktorkilder er DEFRA anvendt. Tivoli fokuserer på at

indsamle interne og eksterne transportdata løbende fra samtlige

leverandører i alle kategorier for at sikre fuldstændige aktivitetsdata

for hele kategorien.

Scope 3.5 Affald

Aktivitetsbaseret datametode er anvendt ved indhentning af

aktivitetsdata på daglig basis fra leverandører på affaldshåndtering.

Der er ikke anvendt antagelser. Datakvaliteten er medium idet

lejernes affald er indeholdt i Tivolis affaldsmængder, men kan ikke

udskilles. Emissionsfaktorkilde er DEFRA. Tivoli fokuserer på at

indhente lejernes forbrugsdata for at give et mere retvisende billede.

Scope 3.6 Forretningsrejser

Gennemsnitlig datametode anvendt for fly, færge og taxa. Der

forekommer antagelser omkring distance i km rejst. Datakvaliteten

er lav til medium grundet antagelser og ekstrapolering på kr. brugt.

Emissionsfaktorkilder er UK Gov og Klimarådet. Tivoli fokuserer på

at kunne anvende et eksternt rejsebureau, som leverer data på

klimaaftryk, alternativt opsætte internt system til systematiske

opgørelser over forretningsrejser. Desuden et særskilt internt

rammeværk for taxaforbrug, som sikrer korrekt opdeling af

varetransport (kørt med taxa) og taxakørsel.

Scope 3.7 Medarbejdertransport

Gennemsnitlig datametode er benyttet baseret på medarbejder-

undersøgelse af transportvaner, ekstrapoleret til fuldt antal

medarbejdere hos Tivoli. Datakvaliteten er begrænset, da ca. 30% af

Tivolis medarbejdere har besvaret transportundersøgelsen. DERFA

anvendes som emissionsfaktorkilde. Tivoli fokuserer på at skabe

øget incitament til øget svarrate på medarbejderundersøgelse.

Scope 3.12 Udtjent behandling af solgte produkter

Kombination af aktivitetsbaseret og spend-baseret datamodel

benyttes. Aktivitetsdata fra egne oplysninger om solgte varer i egne

forretninger. Der er høj datakvalitet. DEFRA anvendes som

emissionsfaktorkilde.

Scope 3.13 Downstreamleasede aktiver

Grundlaget er regnet på aktivitetsbaseret metode på faktiske

mængder forbrugt. Datakvaliteten er lav til medium grundet

antagelser og ekstrapolering på kr. brugt. Hofor og Energinet er

anvendt som emissionsfaktorkilder. Tivoli fokuserer på indhentning

af lejernes forbrugsdata for at minimere ekstrapolering.

3.14 Franchises

Aktivitetsdata på energiforbrug i kWh hos franchises. Der

ekstrapoleres på baggrund mellem indtægter og udledning for

aktivitetsbaserede beregninger for indtægter, hvor aktivitetsdata

ikke er tilgængeligt. Datakvaliteten er høj. US EPA EEIO anvendes

som emissionsfaktorkilde.


	51

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

De øvrige kategorier scope 3.8, 3.9, 3.10, 3.11 og 3.15 er ikke

væsentlige for Tivoli.

Vurderinger og skøn

For at sikre nøjagtige beregninger opdateres regnskabsmetoder

efter behov. Tivoli anvender en struktureret tilgang til gen-

beregninger i henhold til Greenhouse Gas Protocol GhG:

• Ved væsentlige strukturelle ændringer beskrives tydeligt tilføjede

eller ekskluderede elementer i referenceåret og det aktuelle år.

Resultatet heraf er, at dele ikke vil kunne sammenlignes år for år

med tidligere opgørelser. Samme princip er gældende ved

inkludering eller ekskludering af nye eller flere kategorier i scope 3.

• Ved ændringer til tidligere anvendt metode, såsom ændring i

emissionsfaktorer, datakvalitet, fund af betydelig fejl (eller flere

mindre fejl som tilsammen er væsentligt), vil der foretages en

gennemgang af opgørelserne fra referenceåret og de to år før

indeværende år, hvis muligt. Dermed sikres, at klimaregnskabet

kan sammenlignes over tid. Baselineregnskabet for 2019 kan

således ændres i senere år.

GHG-emissioner uden for scope 1-3

Kulstofemissioner fra afbrænding af biomasse er netto-nul for scope

1-emissioner ifølge GHG-protokollen, da mængden af kulstof, der

absorberes af biomassen under vækstfasen, svarer til mængden af

kulstof, der frigives ved forbrænding.

For at sikre fuld gennemsigtighed i alle Tivolis aktiviteter

dokumenteres disse emissioner separat fra scopes som anbefalet af

GHG-protokollen. Disse svarer til ca. 2 tons CO2æ. De direkte biogene

kulstofemissioner beregnes ved at multiplicere mængden af

anvendt biomasse med de tilsvarende kulstofemissionsfaktorer.

GHG-intensitet

Tivolis GHG-intensitet er steget med 5,8% sammenlignet med 2024.

Hvis investeringer isoleres, ville GHG-intensiteten være på niveau

med sidste år. Da investeringer udgør en væsentlig del af Tivolis

klimaaftryk, er et centralt fokusområde for Tivoli i 2026 og fremefter

at styrke dialogen med leverandører, arbejde med lavere emissions-

profiler for kapitalvarer samt forbedre datagrundlaget for scope 3-

kategorierne.

Anvendt regnskabspraksis

GHG-intensitet for scope 1, 2 og 3 beregnes som de samlede scope

1-, scope 2- og scope 3-emissioner divideret med den samlede

omsætning angivet i note 2 på side 81. Tallet er opgjort for

henholdsvis lokationsbaseret og markedsbaseret. Den samme

CO2æ-udledning anvendes for beregning af CO2 pr. gæst, hvor den

divideres med antal gæster.


	52

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

EU-TAKSONOMIEN

Som en del af EU’s handlingsplan for bæredygtig udvikling i Europa

er EU-taksonomien blevet udviklet for at identificere, hvilke

økonomiske aktiviteter der kan betegnes som miljømæssigt

bæredygtige. Tivoli har arbejdet siden 2022 med at vurdere, hvilke

økonomiske aktiviteter der er omfattet af taksonomien, hvortil

relevante økonomiske aktiviteter er identificeret og dertilhørende

finansielle tal er identificeret.

Tivoli har vurderet, at aktiviteter inden for kultur, haveanlæg,

byggeri, vedligeholdelse, transport, datahosting, erhvervsudlejning

samt hotelaktiviteter er omfattet af taksonomien. Tivoli har først

foretaget en taksonomikvalificering af, hvilke økonomiske aktiviteter

i Tivolis forretning der er omfattet af EU-taksonomiforordningen.

Dernæst har Tivoli vurderet, om de økonomiske aktiviteter efterlever

taksonomiens kriterier:

• Skal yde betydeligt bidrag til mindst ét af EU’s seks klima- og

miljømål. Hvert af de seks klima- og miljømål suppleres af fastsatte

kriterier, der i sig selv også er et af de fire kriterier

• Ikke væsentligt skader de øvrige fem mål

• Udøves i overensstemmelse med minimumsgarantier

EU’s seks klima- og miljømål

1. Modvirkning af klimaforandringer.

2. Tilpasning til klimaforandringer.

3. Bæredygtig anvendelse og beskyttelse af vand- og havressourcer.

4. Omstilling til cirkulær økonomi.

5. Forebyggelse og bekæmpelse af forurening.

6. Beskyttelse og genopretning af biodiversitet og økosystemer.

Taksonomiomfattede KPI’er – vurdering af overholdelse af

forordning (EU) 2020/852

Tivoli har identificeret de taksonomiomfattede aktiviteter baseret på

virksomhedens forretningsmodel og EU’s taksonomiforordning.

Dette er gjort sideløbende med gennemgang af årsregnskabet, hvori

der indgår alle omfattede aktiviteter uden særskilt bestemmelse af

nedre økonomisk grænse for medtagelse. De inkluderede aktiviteter

er medtaget ud fra virksomhedens interne forståelse og fortolkning

af retsakterne (forordning (EU) 2021/2139 såvel som de supplerende

forordninger (EU) 2021/2178) og (2026/73) samt kriterierne fastsat i

artikel 3 i forordning (EU) 2020/852 og forordning (EU) 2020/852 i

henhold til artikel 10, stk. 3, artikel 11, stk. 3, artikel 12, stk. 2, artikel

13, stk. 2, artikel 14, stk. 2, og artikel 15, stk. 2.

Følgende proces er anvendt:

1. Vurdering af økonomiske aktiviteter: Hver af de identificerede

økonomiske aktiviteter er blevet vurderet ud fra, hvordan beskrivelse

af den økonomiske aktivitet i bilaget svarer til, hvordan Tivoli udfører

samme aktivitet.

2. Screening af økonomiske aktiviteter: Der er udført screening af de

tekniske bilag til kommissionens delegerede forordning for at

identificere eventuelle potentielt kvalificerede økonomiske

aktiviteter for omsætning, kapitalomkostninger og drifts-

omkostninger.

3. Vurdering af økonomiske aktiviteter: For de identificerede

økonomiske aktiviteter har vi indhentet informationer og

dokumentation fra interne interessenter for at vurdere kriterierne op

imod taksonomien.

Tivoli har identificeret økonomiske aktiviteter relateret til kultur

(13.1), haveanlæg (5.2), byggeri og vedligeholdelse (7.1, 7.2, 7.3 og

7.7), transport (6.5 og 6.6), datahosting (8.1 og 8.2) samt

hotelaktiviteter (2.1) til at være omfattet af taksonomien til

yderligere undersøgelse mod de tekniske kriterier, der er defineret i

taksonomien, og som her kan ses i tabellen på de efterfølgende

sider. Tivoli har identificeret ovenstående aktiviteter under

miljømålene, klimatilpasning, modvirkning af klimaforandringer og

biodiversitet.

Taksonomi – aktiviteter i overensstemmelse og ikke-

overensstemmelse

EU-taksonomien er stadig under udvikling, og klassificeringen af

taksonomiomfattede aktiviteter kræver dokumentation for at blive

anerkendt som ”i overensstemmelse”. Tivoli har endnu ikke

tilstrækkelig dokumentation for kategorierne ”yde væsentligt

bidrag” og ”ikke væsentlig skade”. Disse aktiviteter betragtes derfor

som værende ikke i overensstemmelse med taksonomiens

betingelser.

Tivoli arbejder på at etablere en proces til dokumentation, der

sikrer, at kommende aktiviteter opfylder EU-taksonomiens krav.

Betingelserne vil få en central rolle i prioriteringen og

gennemførelsen af fremtidige kapitalrelaterede aktiviteter.

Taksonomi – KPI’er, der ikke er omfattet af klassificeringssystemet

En del af Tivolis nettoomsætning, kapitalomkostninger og

driftsomkostninger falder uden for EU-taksonomien. Disse

aktiviteter omfatter blandt andet indtægter fra forlystelser og salg af

føde og drikkevarer i Haven.


KPI	Total	Andel af aktiviteter der er omfattet af taksonomien	Aktiviteter i overens- stemmelse	Andel aktiviteter i overens- stemmelse	Opdeling af miljømæssige emner af økonomiske aktiviteter i overensstemmelse						Andel af omfattede aktiviteter	Andel af omstillings- aktiviter	Ikke vurderede aktiviteter, som anses for ikke væsentlige	Aktiviteter i overens- stemmelse med klassificerings- systemet, sidste år N-1	Andel af økonomiske aktiviteter i overens- stemmelse, sidste år N-1
KPI	Total	Andel af aktiviteter der er omfattet af taksonomien	Aktiviteter i overens- stemmelse	Andel aktiviteter i overens- stemmelse	CCM	CCA	WTR	CE	PPC	BIO	Andel af omfattede aktiviteter	Andel af omstillings- aktiviter	Ikke vurderede aktiviteter, som anses for ikke væsentlige
	DKK	%	DKK	%	%	%	%	%	%	%	%	%	%	DKK	%
Nettoomsætning	1.344,7	23,2%	0,0	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0	0,0%
Kapitalomkostninger	214,2	72,8%	0,0	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0	0,0%
Driftsomkostninger	104,7	63,8%	0,0	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0	0,0%


	53

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING


Økonomisk aktivitet	Kode	Andel af taksonomi- omfattede aktiviteter	Aktiviteter i overens- stemmelse	Andel aktiviteter i overens- stemmelse	Opdeling af miljømæssige emner af økonomiske aktiviteter i overensstemmelse						Kategori muligheds- skabende	Kategori omstillings- aktivitet	Andel aktiviteter i overens- stemmelse af omfattede aktiviteter
Økonomisk aktivitet	Kode	Andel af taksonomi- omfattede aktiviteter	Aktiviteter i overens- stemmelse	Andel aktiviteter i overens- stemmelse	CCM	CCA	WTR	CE	PPC	BIO	Kategori muligheds- skabende	Kategori omstillings- aktivitet
		%	DKK	%	%	%	%	%	%	%	M, hvis relevant	O, hvis relevant	%
Nettoomsætning
13.1 Kreative aktiviteter, kunst og forlystelser	CCA.13.1	2,8%	0,0	0,0%									0,0%
7.7 Erhvervelse og ejerskab af bygninger	CCA.7.7	6,5%	0,0	0,0%									0,0%
2.1 Hoteller, ferieboliger, campingpladser og lignende indkvartering	BIO 2.1	13,9%	0,0	0,0%									0,0%
Samlet tilpasning for hvert mål					0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%
Total KPI		23,2%	0,0	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%

CAPEX
13.1 Kreative aktiviteter, kunst og forlystelser	CCA.13.1	1,1%	0,0	0,0%									0,0%
8.2 Computerprogrammering, konsulentbistand vedrørende informationsteknologi og lignende aktiviteter	CCA 8.2	17,6%	0,0	0,0%									0,0%
8.1 Databehandling, webhosting og lignende serviceydelser	CCA 8.1	0,5%	0,0	0,0%									0,0%
7.3 Installation, vedligeholdelse og reparation af energibesparende udstyr	CCM 7.3	2,7%	0,0	0,0%									0,0%
7.2 Renovering af eksisterende bygninger	CCM 7.2	12,4%	0,0	0,0%									0,0%
7.1 Opførsel af nye bygninger	CCM 7.1	31,0%	0,0	0,0%									0,0%
5.2 Fornyelse af vandopsamlings-, vandrensnings- og vandforsyningssystemer	CCA 5.2	2,5%	0,0	0,0%									0,0%
2.1 Hoteller, ferieboliger, campingpladser og lignende indkvartering	BIO 2.1	5,0%	0,0	0,0%									0,0%
Samlet tilpasning for hvert mål					0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%
Total KPI		72,8%	0,0	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%

OPEX
8.2 Computerprogrammering, konsulentbistand vedrørende informationsteknologi og lignende aktiviteter	CCA 8.2	22,2%	0,0	0,0%									0,0%
8.1 Databehandling, webhosting og lignende serviceydelser	CCA 8.1	0,9%	0,0	0,0%									0,0%
7.2 Renovering af eksisterende bygninger	CCM 7.2	24,1%	0,0	0,0%									0,0%
6.6 Vejgodstransport	CCA 6.6	5,5%	0,0	0,0%									0,0%
6.5 Transport med motorcykler, personbiler og lette erhvervskøretøjer	CCA 6.5	0,6%	0,0	0,0%									0,0%
2.1 Hoteller, ferieboliger, campingpladser og lignende indkvartering	BIO 2.1	10,4%	0,0	0,0%									0,0%
Samlet tilpasning for hvert mål					0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%
Total KPI		63,8%	0,0	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%


	54

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

Anvendt regnskabspraksis

Andelen af taksonomiomfattede aktiviteter er beregnet som

forholdet mellem omsætning, kapitalomkostninger og

driftsomkostninger relateret til aktiviteter klassificeret i

taksonomien.

Taksonomiomfattet nettoomsætning

Tivolis taksonomiomfattede nettoomsætning er den omsætning,

som er afledt af produkter eller tjenester forbundet med taksonomi-

omfattede økonomiske aktiviteter som en andel af den samlede

omsætning. Indtægtsandelen er defineret som taksonomiomfattet

indtægt (tæller) divideret med den samlede omsætning (nævner).

23% af nettoomsætningen er taksonomiomfattet, men ingen

understøtter taksonomiens betingelser. De taksonomiomfattede

aktiviteter vedrører primært hotelindtægter (186,9 mio. kr.),

lejeindtægter fra ejede bygninger (87,7 mio. kr.) samt kultur-

indtægter i form af indtægter fra events i Haven og Salene (38,1 mio.

kr.). For mere information om vores omsætning henvises til note 2.1

’Segmentoplysninger’. Niveauet for omfattede aktiviteter for

nettoomsætningen er på niveau med sidste år.

Den taksonomiomfattede nettoomsætning består af kultur-

indtægter samt lejeindtægter for ejede bygninger. For mere

information om vores omsætning henvises der til side 81.

Taksonomiomfattede kapitalomkostninger

Tivolis taksonomiomfattede kapitalomkostninger beregnes som

kapitalomkostninger relateret til aktiver eller processer forbundet

med taksonomiomfattede økonomiske aktiviteter.

De er en del af de samlede kapitalomkostninger, der er bogført

baseret på IAS 16 (73: (e)(i) og (iii)), IAS 38 (118: (e)(i)) og IFRS 16 og

derved inkluderet i ”Overført fra aktiver under opførelse” og

”Overført fra igangværende projekter” samt note 3.3 Leasing.

Kapitalomkostningsandelen er defineret som taksonomiomfattede

kapitalomkostninger (tæller) divideret med totale

kapitalomkostninger (nævner).

72,8% af kapitalomkostningerne er taksonomiomfattede, men ingen

understøtter taksonomiens betingelser. De taksonomiomfattede

aktiviteter vedrører primært omkostninger relateret til renovering af

eksisterende bygninger (26,5 mio. kr.), installation, vedligeholdelse

og reparation af energibesparende udstyr (5,7 mio. kr.) samt hotel

(10,8 mio. kr.). Udviklingen i andelen af omfattede aktiviteter skyldes

generelt et højere investeringsniveau i 2025 mod 2024. Herunder

særligt opførelse af nye bygninger, 7.1, (66,5 mio. kr.) som vedrører

det nye tematiseret forlystelsesområde i det tidligere Asien-område.

De taksonomiomfattede kapitalomkostninger består af inde-

værende års investeringer, som primært vedrører renovation af

eksisterende bygninger, investering i installation, vedligeholdelse og

reparation af energibesparende udstyr samt renovering af kloak. For

mere information om vores kapitalomkostningerne henvises der

note 3.1 ”Immaterielle aktiver”, 3.2 ”Materielle aktiver” og 3.3

”Leasing” på side 85-88.

Taksonomiomfattede driftsomkostninger

De taksonomiomfattede driftsomkostninger består primært af IT-

ydelser samt omkostninger til ejede bygninger anvendt til udlejning.

Tivolis taksonomiomfattede driftsomkostninger er relateret til

aktiver eller processer forbundet med taksonomiomfattede

økonomiske aktiviteter som en andel af de samlede drifts-

omkostninger. Ifølge taksonomien er driftsomkostninger defineret

som direkte ikke-aktiverede omkostninger, der vedrører forskning og

udvikling, bygningsrenovering, kortsigtet leasing, vedligeholdelse og

reparation og enhver anden vedligeholdelses-omkostning i

forbindelse med den daglige drift af aktiver.

64% af driftsomkostningerne er taksonomiomfattede, men ingen

understøtter taksonomiens betingelser. De taksonomiomfattede

aktiviteter vedrører primært omkostninger relateret til IT-udstyr og

computerydelser (23,3 mio. kr.), renovering af eksisterende

bygninger (25,0 mio. kr.), hotel (10,9 mio. kr.) samt vejgodstransport

(5,7 mio. kr.). Niveauet for omfattede aktiviteter for drifts-

omkostninger er på niveau med sidste år.

Driftsomkostningsandelen er defineret som taksonomiomfattede

driftsomkostninger (tæller) divideret med totale driftsomkostninger

(nævner). EUtaksonomien definerer driftsomkostninger med en

anden definition, end den som fremgår af de primære opgørelser fra

den finansielle del af årsrapporten og kan ikke sammenlignes med

regnskabet i årsrapporten.

Dobbelttælling

Ved at anvende segmentoplysninger og kontogrupper fra ERP-

systemet har Tivoli sikret, at dobbelttælling på tværs af økonomiske

aktiviteter undgås. Relevante data er blevet identificeret og derefter

allokeret til de primære økonomiske aktiviteter i overensstemmelse

med den delegerede forordning. Denne tilgang sikrer, at hver

omkostning kun medregnes én gang.

Bidrag til flere mål

Ingen af Tivolis identificerede økonomiske aktiviteter bidrager til

flere af EU-taksonomiens mål.

Opdeling af KPI’er

Der er ikke foretaget opdeling af KPI’er for de vurderede økonomiske

aktiviteter.

Kontekstspecifikke oplysninger om KPI’er

• Omsætning: Andelen af omsætning er uændret i forhold til sidste

år.

• Kapitalomkostninger: Tilføjet økonomiske aktiviteter i forhold til

sidste år, hvilket medfører en højere andel af kapitalomkostninger.

• Driftsomkostninger: Disse er uændrede i forhold til sidste år.

Minimumsgarantier

Tivoli lægger vægt på social bæredygtighed i både egen forretning

og værdikæden. Dette arbejde er beskrevet i Tivolis ”Politik for

Samfundsansvar”, som bygger på internationale standarder for

menneskerettigheder, arbejdstagerrettigheder, miljø og anti-

korruption, herunder FN Global Compacts 10 principper. Tivoli

overholder sikkerhedsforanstaltninger i henhold til artikel 8 i den

delegerede forordning.

I 2025 har der i Tivoli ikke været nogen tilfælde af overtrædelse af

skattelovgivning eller konkurrencelovgivning eller tilfælde af

korruption og bestikkelse. Der var heller ingen klager over brud på

OECD-retningslinjer eller menneskerettighedslovgivning.

Tivoli stiller krav om, at alle leverandører og samarbejdspartnere

overholder sociale minimumsgarantier. Overtrædelser kan medføre

suspension eller ophævelse af kontrakten.

Forkortelser

CCM – Modvirkning af klimaforandringer

CCA – Tilpasning til klimaforandringer

WTR – Vand- og havressourcer

CE – Cirkulær økonomi

PPC – Forebyggelse og bekæmpelse af forurening

BIO – Biodiversitet og økosystemer

M– Mulighedsskabende aktiviteter

O – Omstillingsaktiviteter


	55

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

E5 RESSOURCEFORBRUG OG CIRKULÆR ØKONOMI

Tivoli har fokus på at minimere sit ressourceforbrug og fremme cirkulære løsninger gennem strategiske

tiltag. Hos Tivoli anerkender vi den miljømæssige påvirkning af vores aktiviteter, når vi indkøber materialer

og varer til vedligeholdelse af bygninger og drift af Haven samt ressourceforbrug for kapitalomkostninger.

E5.IRO-1

Processer til at identificere påvirkninger, risici og muligheder

Tivoli har udviklet en omfattende proces til at identificere væsentlige IRO’er i relation til ressourceforbrug

og cirkulær økonomi. Processen, som er beskrevet i afsnittet om DMA, dækker ressourceforbrug og

affaldshåndtering.

Tivolis aktiver og aktiviteter screenes for at identificere aktuelle og potentielle påvirkninger i både egen

drift og opstrøms- og nedstrømsværdikæden. Dette sker gennem miljøvurderinger og livscyklus-

vurderinger baseret på specifikke metoder og værktøjer. Interessenter bliver inddraget for at sikre, at deres

synspunkter og bekymringer integreres i vurderingsprocessen.

I Tivolis værdikæde er ressourceforbrug og risiko opdelt i materialer, drift af forlystelser og restauranter

samt affaldshåndtering.

Det er områder, der kræver en særlig indsats for at minimere miljøpåvirkninger og optimere ressource-

anvendelsen. Flere detaljer om væsentlige IRO’er findes i afsnittet om DMA.

Væsentlige påvirkninger, risici og muligheder

Tivoli har identificeret nedenstående to negative påvirkninger for egen drift og to negative påvirkninger for

værdikæden. For beskrivelse af DMA-processen og IRO’erne henvises der til side 23.

7. Ressourceforbrug for egen drift.

8. Affald for egen drift.

9. Ressourceforbrug i værdikæden.

10. Produktionsaffald i værdikæden.

Indfasning

Tivoli har valgt at indfase ESRS E5 for værdikæden i 2025, og en plan for arbejdet hermed udarbejdes

forventeligt i 2026.


	56

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

E5-1, E5-2 og E5-3

Politikker, handleplaner og målsætninger

Tivoli har ikke udarbejdet specifikke politikker til ressourceforbrug

og affaldshåndtering til identifikation af påvirkninger, risici og

muligheder i egen drift og værdikæden, men er inkorporeret i Tivolis

miljøpolitik. Tivoli følger en række grundlæggende principper for at

fremme ansvarligt ressourceforbrug og cirkularitet. Principperne

omfatter prioritering af miljømærkede varer og tjenester,

begrænsning af engangsprodukter, forlængelse af produkters

levetid gennem genbrug og affaldshåndtering samt skærpede krav

til leverandørernes bæredygtighedspraksis.

Tivoli arbejder løbende med at forbedre processer for at øge

genbrug og reducere affaldsmængder, herunder fokus på genbrug af

egne byggematerialer eller indkøb af brugte eller genanvendte

materialer. Tivoli har i 2025 ikke udarbejdet en konkret plan, men

har opstartet et projekt på affald, for at skabe et grundlag for at

kunne lave en plan herfor. Affaldsreducerede tiltag omfatter blandt

andet nedbringelse af madspild fra Tivolis køkkener, brug af intern

digital platform til genbrug af inventar, samt reduktion af tryksager

for at minimere spild. I 2025 har Tivoli gennemført et projekt med

fokus på at strømline engangsemballage til fødevarer og fjerne

overflødig emballage. På Nimb Hotel er cirkulære tekstilprodukter

blevet testet som led i affaldsreducerende initiativer.

Målsætningen er en del af indsatsområder under ESRS E1,

inkluderer områderne ressource forbrug og cirkulær økonomi og er:

Stop spild af mad, cirkulær emballage, forlænget levetid, cirkulære

Tivoli-uniformer, fleksible sæsoner og fremtidens byggeri.

E5-4

Ressourceforbrug i egne aktiviteter

Tivoli prioriterer affaldsforebyggelse, genbrug, materiale-

nyttiggørelse og korrekt bortskaffelse. Dette gøres ved at øge

bæredygtigheden af forbrugsvarer, forlænge produkters levetid

samt partnerskaber med leverandører.Tivoli vil løbende blive ved

med systematisk at vurdere praksisser for øget cirkularitet.

Tivoli vurderer løbende brugen af kritiske råmaterialer og sjældne

jordarter. Tivoli har og vedligeholder en række bygninger, anlæg og

udstyr, der er nødvendige for at levere en høj kvalitet af service og

oplevelser til gæsterne. Det omfatter alt fra forlystelser og bygninger

til teknisk udstyr og infrastrukturer.

Tivoli planlægger at forbedre datamodenheden for ressource-

forbrug for at kunne inkludere mere præcise opgørelser.

Anvendt regnskabspraksis

Tallene indeholder udelukkende ressourcer anvendt til vedlige-

holdelse af bygninger og drift af Haven, som er de områder, der er

påvirket heraf. Vedligeholdelsesomkostningerne omfatter løbende

reparationer, som sikrer, at Tivoli kan bevare sin historiske og

kulturelle arv og samtidig opfylde nutidige standarder. Vægten og

andelen estimeres ud fra omkostninger fra de finansielle tal og

historiske data. Ressourceforbrug for kapitalomkostninger bliver

ikke valideret af en ekstern part.

Vurderinger og skøn

Der er en vis grad af vurderinger og skøn forbundet med estimering

af vægten og andelen af ovenstående. Tallet er estimeret ud fra de

finansielle tal, og genbrug og genanvendelse er angivet som 0

grundet manglende datamodenhed. Ovenstående indebærer, at der

kan være variationer mellem de faktiske tal og de estimerede tal.

Ressourceforbrug


(Tons)	2025	2024
Samlet vægt af materialer brugt i løbet af rapporteringsperioden	59.424,5	58.766,8
Sekundære materialer	0,0%	0,0%
Andel af sekundære materialer i %	0,0%	0,0%

Ressourceforbrug for kapitalomkostninger	31.075,6	22.307,0

E5-5

Affald i egne aktiviteter

Tivoli arbejder målrettet med affaldssortering, og arbejdet i

overensstemmelse med affaldshierarkiet, hvor forebyggelse,

genbrug og genanvendelse prioriteres før bortskaffelse. Tivoli

samarbejder med eksterne affaldspartnere og har etableret den

nødvendige infrastruktur, samtidig med at medarbejdere trænes i

korrekt affaldssortering. Indsatserne har til formål at sikre korrekt

sortering i overensstemmelse med gældende lovgivning.

Tivoli måler affaldsmængder fordelt på forskellige kategorier,

herunder genbrugsdrikkeemballage og engangsemballage. Der

opstilles konkrete målsætninger og handleplaner for at øge genbrug

og reducere affald, og effektiviteten af disse tiltag vurderes løbende.

Der arbejdes også med genbrug af egne byggematerialer og indkøb

af brugte eller genanvendte materialer.

I 2025 faldt mængden af affald til 2.680 tons sammenlignet med

3.525 tons året før. Faldet skyldes mindre aktivitet af den

gennemgribende fornyelse af Tivolis Asien-område.

Tivoli offentliggør data for fast affald fra egne aktiviteter og

gæstebaseret forbrug, men ikke fra lejerne, da disse ikke indgår i

Tivolis affaldshåndtering. Affaldsmålingerne er baseret på data fra

Tivolis leverandører af affaldshåndtering og omfatter ikke

estimeringer eller usikkerheder. Det vurderes, at nedenstående

nøgletal giver et fuldstændigt billede af det samlede affald for året.

Lokale reguleringer, der forbyder deponering af visse affaldstyper,

medfører, at specifikt affald kræver specialbehandling.

Affaldshåndteringen er en del af Tivolis arbejde med scope 3, hvor

indsatsområderne cirkulær emballage, forlænget levetid og

cirkulære uniformer bidrager til at reducere affaldsmængder.

Anvendt regnskabspraksis

Aktivitetsbaseret datametode anvendt med indhentning af

aktivitetsdata på daglig basis fra leverandører på affaldshåndtering.

Affald betegner materialer, som genereres, som ikke længere er

beregnet til deres oprindelige formål, og som skal genvindes ved

hjælp af metoder som genanvendelse, genbrug eller kompostering.

Data vedrørende affald indsamles fra eksterne leverandører af

affaldshåndtering. Affald indeholder blandt andet madaffald, småt

brændbart affald, haveaffald, grus, jord samt byggeaffald. Farligt

affald indeholder blandt andet spildolie, spraydåser, blandet

malingsaffald, opløsningsmidler i småemballage, organiske

peroxider, uorganisk affald, basisk småemballage samt gaspatroner.

Affald i alt


(Tons)	2025	2024
Farligt affald	7,2	7,2
Ikke-farligt affald	2.672,4	3.518,2
Affald i alt	2.679,6	3.525,4
Genanvendt affald i alt	1.306,3	1.572,8
Ikke-genanvendt affald i alt	1.373,3	1.952,7

Andelen af ikke-genanvendt affald ud af den samlede mængde affald	51,2%	55,4%


	57

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

Farligt affald


(Tons)	2025	2024
Affald til forbrænding	0,0	0,0
Affald til deponering	0,0	0,0
Affald i alt til bortskaffelse	0,0	0,0
Genanvendelse	3,7	3,3
Forberedelse med henblik på genbrug	0,0	0,0
Andre nyttiggørrelsesoperationer	3,5	3,9
Affald i alt fjernet fra bortskaffelse	7,2	7,2
Farligt affald i alt	7,2	7,2

Ikke-farligt affald


(Tons)	2025	2024
Affald til forbrænding	369,9	898,5
Affald til deponering	296,0	212,2
Affald i alt til bortskaffelse	665,9	1.110,7
Genanvendelse	1.302,6	1.569,4
Forberedelse med henblik på genbrug	0,0	0,0
Andre nyttiggørrelsesoperationer	703,9	838,1
Affald i alt fjernet fra bortskafelse	2.006,5	2.407,5
Ikke-farligt affald i alt	2.672,4	3.518,2

E5-6

Finansiel effekt

De finansielle ressourcer til handlingsplaner omfatter både Capex til

investeringer i nye teknologier og infrastruktur og Opex til drift og

vedligeholdelse af disse systemer. Fremtidige ressourcer vil blive

allokeret baseret på langsigtede strategiske mål. Der er ikke afsat

konkrete midler, men de er inkorporeret og indtænkes i de fleste

investeringer og driftsomkostninger.

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

side58-Karin Baumgaertel, Nikolaj Weng, Marianne Pienning, Thea Vejergang Jensen 0907.jpg

SOCIALE FORHOLD


59		S1 Egen arbejdsstyrke
66		S2 Ansatte i værdikæden
68		S4 Gæster, forbrugere og slutbrugere

Tivoli er en divers arbejdsplads med mange fagligheder fordelt

på flere generationer og en høj andel af unge i sæsonerne.

Mange af dem har deres første job i Tivoli. I 2025 har Tivoli

etableret et unge board, som er med til at sikre en gunstig

udvikling af Tivoli som arbejdsplads for den unge

medarbejdergruppe. Der er høj genansættelsesprocent

mellem sæsonerne, som dels vidner om, at medarbejderne

værdsætter Tivoli som arbejdsplads, dels sikrer kontinuitet og

højt serviceniveau. Trivsel og arbejdsmiljø har høj prioritet. Det

afspejler sig blandt andet i høj medarbejdertilfredshed. Der er i

2025 implementeret et nyt system til registrering af både

gæste- og medarbejderhændelser.

En målrettet indsats med at nedbringe antallet af fraværsdage

i forbindelse med hændelser og arbejdsulykker har betydet, at

ulykkesfrekvensen i 2025 er faldet med 18,6% sammenlignet

med året før, og antallet af fraværsdage i forbindelse med

hændelser er blevet reduceret med 53%.

Tivolis samfundsansvar omfatter langsigtede filantropiske

partnerskaber, som kommer flest muligt til gavn. Fokus er på

børn, som ikke har de samme muligheder som andre for at

komme i Tivoli. Et flerårigt samarbejde med Danske Regioner

betyder, at børn, der har været indlagt, kan bytte deres

hospitalsarmbånd ud med et Tivoli-armbånd. Familier med

kræftramte børn besøger, ligesom SMILfonden, årligt Tivoli.

Tivoli støtter desuden BørneTelefonen og Joannahuset,

ligesom danske veteraner tilgodeses med adgang til Tivoli.


	59

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

S1 EGEN ARBEJDSSTYRKE

Billede til Årsrapport - side 59 (2).jpg

S1.SBM-2

Karakteristika for egen arbejdsstyrke

Tivoli er en mangfoldig arbejdsplads med over 70 forskellige fagligheder, der spænder fra sæson-

medarbejdere i Haven til ansatte på Nimb Hotel, håndværkere, projektledere, arkitekter og stabs-

funktioner som marketing og finans. Uanset funktion og ekspertise anerkender vi, at alle medarbejdere er

afgørende for Tivolis succes, og derfor indgår samtlige ansatte i DMA’en. Direktionen har det overordnede

ansvar for den samlede arbejdsstyrke, mens HR-afdelingen i samarbejde med ledelsen overvåger og

håndterer faktiske og potentielle negative påvirkninger.

Vi bestræber os på at tilbyde alle en sikker og sund arbejdsplads, og vi har ingen aktiviteter eller

geografiske områder, hvor der er identificeret betydelig risiko for tvangsarbejde, pligtarbejde eller

børnearbejde.

De nedenstående beskrivelser af IRO’er gælder for alle ansatte i Tivoli, medmindre andet er angivet.

Der er ikke identificeret særlige udsatte grupper, men i DMA’en er der taget stilling til børn og unge i blandt

andet Tivoli Balletskole og Tivoli-Garden, som der vil være særligt fokus på – også i de kommende år.


	60

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

S1.SBM-3

Væsentlige påvirkninger, risici og muligheder

Tivoli har identificeret 7 IRO’er (væsentlige påvirkninger, risici og

muligheder) fordelt på 5 negative påvirkninger og 2 risici.

For beskrivelse af DMA-processen og IRO’erne henvises der til side

35.

Arbejdsforhold

11. Tivolis sæsonansættelser har betydning for sikker beskæftigelse

(negativ påvirkning).

12. Manglende fuld hensyntagen til medarbejdernes arbejdstid kan

have indvirkning på trivsel (negativ påvirkning).

13. Fysisk arbejde i Tivoli medfører en aktuel risiko for sundhed og

sikkerhed (negativ påvirkning).

14. Arbejdsulykker kan medføre økonomisk risiko grundet

sygemeldinger og øgede sygedage (risiko).

Lige behandling og muligheder for alle

15. Chikane og diskrimination, især mod medarbejdere med

gæstekontakt, udgør en aktuel negativ påvirkning (negativ

påvirkning).

16. Chikane og diskrimination, især mod medarbejdere med

gæstekontakt, kan medføre økonomisk risiko for Tivoli (risiko).

17. Diversitet kræver, at medarbejdere føler sig inkluderet og

repræsenteret i Tivoli (negativ påvirkning).

Medarbejderne er en helt central del af Tivoli. Medarbejdertrivsel er

et vigtigt område, og Tivoli arbejder på at være en samarbejdende

organisation, der fremmer arbejdsglæde og sikrer et trygt arbejds-

miljø. Strategien inkluderer ambitioner om at være den bedste

første arbejdsplads, støtte læring og udvikling, sikre lige muligheder

og høj medarbejdertilfredshed samt fokusere på trivsel og effektiv

kommunikation.

Medarbejderinteresser, -synspunkter og -rettigheder indgår som en

integreret del af Tivolis forretning. Tivoli anerkender sine

medarbejdere som en nøglegruppe af interessenter.

Medarbejdernes feedback kvalificerer de operationelle beslutninger

og den strategiske retning, hvilket fremmer og støtter et

inkluderende arbejdsmiljø.

Arbejdet med en strategi for social bæredygtighed er opstartet i

2025. Strategien for social bæredygtighed udarbejdes i det

kommende år.

S1-1

Politikker relateret til egen arbejdsstyrke

Vi har politikker og interne retningslinjer, der definerer, hvordan vi

sikrer ordentlige arbejdsforhold og lige behandling og muligheder

for alle vores medarbejdere.

Disse forhold håndteres internt gennem krav til medarbejdernes

adfærd, som er beskrevet i vores medarbejderhåndbøger.

Vi har dog politikker, der adresserer de påvirkninger, der er

identificeret i relation til at sikre lige behandling og muligheder for

alle.

Tivoli arbejder aktivt for at undgå væsentlige negative påvirkninger

af egen arbejdsstyrke. Politikkerne gælder alle ansatte, med

undtagelse af Tivoli Balletskole og Tivoli-Garden, som har særskilte

regler beskrevet i deres Code of Conduct. Der er ingen særpolitikker

for specifikke grupper – alle medarbejdere er inkluderet på lige

vilkår. Politikkerne følger FN’s vejledende principper for erhvervsliv

og menneskerettigheder, herunder arbejdstagerrettigheder og

medarbejderinddragelse. Overtrædelser kan rapporteres via Tivolis

whistleblowerordning, og alle politikker er tilgængelige på

intranettet. De sociale politikker omfatter identificerede IRO’er for

Tivolis arbejdsstyrke.

Tivoli arbejder på at samle alle politikker og skabe en mere

struktureret governance-proces omkring politikker, processer og

retningslinjer. Det forventes, at denne struktur samt opdateret

politikker færdiggøres i 2026.

Code of Conduct

Tivolis overordnede Code of Conduct fastlægger forventningerne til

medarbejdernes adfærd og understøtter et ansvarligt og respekt-

fuldt arbejdsmiljø. Direktionen har det overordnede ansvar for

politikken, mens HR-chefen og ledere sikrer, at den er integreret i

organisationens daglige praksis.

Tivoli-Garden

Denne politik understøtter et trygt og professionelt miljø for børn og

unge i Tivoli-Garden, med fokus på musikalsk og performativ kvalitet

på højt niveau.

Tivoli Balletskole

Denne politik fremmer et inkluderende og udviklende læringsmiljø

for elever og ansatte ved Tivoli Balletskole.

Politik for diversitet, ligestilling og inklusion

Politikken understøtter mangfoldighed samt sikrer ligestilling og

inklusion i Tivoli. Den dækker køn, alder, etnicitet, religion, seksuel

orientering og funktionsnedsættelse i overensstemmelse med

definitionen fra Institut for Menneskerettigheder. Politikken bidrager

til Tivolis målsætning om at afspejle samfundet og gæstesammen-

sætningen. Mangfoldighedsarbejdet er integreret i Tivolis

forretningsplaner og fungerer som ramme for ansvarlig udvikling af

virksomheden.

Herunder har Tivoli også en politik mod mobning og seksuel

chikane, en kompetenceudviklingspolitik, en seniorpolitik og en

stresspolitik som er med til at skabe rammerne for Tivolis

medarbejdere.


	61

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

S1-2

Involvering af egen arbejdsstyrke

Tivoli ønsker at skabe en samarbejdende kultur, hvor medarbejdere

føler sig trygge og hørt. Hos Tivoli har vi flere effektive processer til at

engagere os med vores medarbejdere omkring faktiske og

potentielle påvirkninger i arbejdsstyrken. Vi opretholder en række

systemer, der fremmer medarbejderengagement, hvilket er centralt

for at kunne styre vores arbejdsmiljø og trivsel. Ved at udnytte dette

engagement og den feedback, vi modtager, kan vi forebygge dårlige

arbejdsforhold og skabe et arbejdsmiljø, der fremmer

medarbejdernes trivsel. Medarbejdertilfredshedsundersøgelser

(MTU) gennemføres to gange årligt for systematisk at udvikle Tivoli

som arbejdsplads.

Hos Tivoli har vi ikke nogen aftaler med medarbejderne om

repræsentation via formelle europæiske samarbejdsudvalg, da

dette er reguleret af national lovgivning og aftales på nationalt

niveau.

Medarbejderrepræsentanter

Tivolis arbejdsmiljøorganisation og samarbejdsudvalg bidrager til at

udvikle samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere.

Havedirektøren leder begge organisationer og har ansvar for at

implementere og overvåge initiativer. Arbejdsmiljøorganisationen

består af syv grupper med repræsentanter fra både ledelse og

medarbejdere, mens samarbejdsudvalget består af syv ledelses-

repræsentanter og syv medarbejderrepræsentanter. Ledelses-

repræsentanter udvælges af direktionen, mens medarbejder-

repræsentanter vælges af tillidsrepræsentanterne.

Navnene på vores valgte repræsentanter kommunikeres til hele

organisationen, hvilket sikrer, at medarbejderne har kendskab til

indsigt i denne mulighed for at engagere sig i arbejdsmiljø-

spørgsmål.

S1-3

Proces for at yde afhjælpning over for egen

arbejdsstyrke

For effektivt at kunne yde eller samarbejde om afhjælpning over for

vores arbejdsstyrke har vi etableret en omfattende proces, som

følger retningslinjerne i vores politik for samfundsansvar. Processen

begynder med at vurdere medarbejderklager gennem løbende

overvågning og feedbackmekanismer, såsom vores whistle-

blowerordning, digitale arbejdspladsvurderinger, medarbejder-

tilfredshedsundersøgelser, åben-dør-kultur, feedbacksessioner og

fortrolig kontakt med HR-afdelingen.

Tivoli understøtter tilgængeligheden af diverse kommunikations-

værktøjer til feedback, uregelmæssigheder mv. på arbejdspladsen

og sikrer, at der følges op med de berørte personer vedrørende de

rejste spørgsmål. Det vurderes også, om den iværksatte afhjælpning

er effektiv. Det indebærer en systematisk evaluering af afhjælpnings-

processerne og de anvendte metoder for at sikre, at de opfylder

deres formål og forbedrer arbejdsforholdene. Gennem processer og

kanaler sikrer Tivoli, at medarbejdernes eventuelle bekymringer

bliver hørt og behandlet effektivt, hvilket bidrager til et trygt og

støttende arbejdsmiljø.

Whistleblower

Hos Tivoli har vi etableret en whistleblowerordning, der giver

medarbejdere mulighed for – anonymt eller ikke-anonymt – at

indberette bekymringer om alvorlige forhold, der påvirker arbejds-

pladsen. Indberetninger skal ske i god tro og ordningen omfatter alle

medarbejdere. Den kommunikeres løbende internt og indgår som

en del af onboardingprocessen.

Alle indberetninger fremsat i god tro er beskyttet mod chikane og

negative konsekvenser. Hvis en medarbejder vælger at oplyse sin

identitet, behandles indberetningen med størst mulig fortrolighed.

Indberetninger screenes af en tredjepart og behandles af Tivolis

whistleblowerkomité, der består af finansdirektøren og den juridiske

chef. De sikrer også, at effektiviteten af disse kanaler løbende

vurderes ud fra karakteren af de registrerede forhold.

S1-4

Indsatser relateret til egen arbejdsstyrke

Hos Tivoli har vi gennem regnskabsåret fastholdt vores indsatser fra

tidligere år.

Sundhed og sikkerhed er altafgørende

Hos Tivoli er medarbejdernes sundhed og sikkerhed en absolut

prioritet. Gennem hele året har vi arbejdet målrettet med både

forebyggelse og opfølgning for at sikre et trygt og sundt arbejds-

miljø.

For at styrke den tidlige indsats og sikre trivsel udarbejder Tivoli

månedlige sygefraværsstatistikker, som deles med ledere. Dette

skaber grundlag for dialog, opfølgning og nødvendige tiltag.

Derudover blev der i 2024 udviklet e-learning-moduler med relevant

information, så ledere har nem adgang til viden og værktøjer.

Tivoli har i 2025 videreført sin databaserede tilgang til at reducere

årsagerne til arbejdsulykker. Medarbejdere modtager løbende

træning i sikkerhedsprocedurer, og der implementeres konkrete

tiltag for at undgå eller afbøde potentielt risikofyldte situationer.

Alle retningslinjer og procedurer vedrørende arbejdsulykker og

arbejdsskader – herunder rapporteringsprocesser og forebyggende

foranstaltninger – er tilgængelige på Tivolis intranet. Dette sikrer, at

medarbejderne har adgang til den nødvendige information og kan

handle i overensstemmelse med gældende retningslinjer for et

sikkert arbejdsmiljø.

I 2025 har Tivoli ansat en børne- og ungefaglig konsulent med

ansvar for at sikre, at eleverne i Tivoli-Garden og Tivoli Balletskole

trivsel, tryghed og deltagelse er i centrum. Den børne- og unge-

faglige konsulent fungerer både som en synlig voksenkontakt for

børnene og en faglig sparringspartner for undervisere og ledelse i

Tivoli-Garden og Tivoli Balletskole.


	62

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

Medarbejdertilfredshed og genansættelse

Hos Tivoli er medarbejdertilfredshed og muligheden for gen-

ansættelse centrale elementer i vores indsats for at skabe et stabilt

og engageret arbejdsmiljø. Vi arbejder aktivt med at fastholde

dygtige medarbejdere og sikre, at deres ønsker og behov bliver hørt

og imødekommet.

Tre gange årligt gennemføres en struktureret genansættelsesproces

for sæsonmedarbejdere, hvor der indgår dialog om arbejdstider og

individuelle ønsker. Ved ændringer i genansættelsesprocenten

iværksættes relevante tiltag. Kurser i lukkeperioder understøtter

helårsbeskæftigelse og kompetenceudvikling.

For at sikre trivsel og et sundt arbejdsmiljø gennemfører Tivoli to

årlige medarbejdertilfredshedsundersøgelser (MTU). Resultaterne

deles anonymt med ledelsen og danner grundlag for konkrete

handleplaner, der skal forbedre arbejdsmiljøet og styrke

medarbejdernes oplevelse af deres arbejdsplads.

Tivoli har desuden klare retningslinjer for håndtering af sygefravær

og opfølgning på arbejdstid, herunder samtaler og løbende støtte,

som sikrer, at medarbejderne føler sig set og hørt i deres arbejdsliv.

Inkluderende arbejdsplads

Tivoli arbejder målrettet for at skabe en inkluderende kultur, hvor

alle medarbejdere føler sig værdsatte og respekterede.

Mangfoldighed er en integreret del af Tivolis identitet, og der er

iværksat en række initiativer for at fremme lighed og tilgængelighed.

Tivoli støtter Dansk Industris Diversitetsløfte og har klare mål-

sætninger for kønsbalance i ledelse og bestyrelser frem mod 2030.

Inkluderende rekruttering sikres gennem sprogligt tilpassede

jobopslag, digital screening og sammensatte ansættelsesudvalg.

Ledere deltager i workshops om bias og inkluderende ledelse.

Medarbejdere tilbydes fleksible vilkår ved familieforøgelser, sygdom

og seniorliv, og Tivoli samarbejder med bl.a. Glad Fonden og

Københavns Erhvervshus om uddannelse og jobmuligheder for

udsatte grupper.

Chikane og diskrimination håndteres hurtigt og respektfuldt af HR

og ledelsen, og der følges op via statusmøder.

I Tivoli er der altid et beredskab, der kan hidkaldes i tilfælde af, at

der opstår henvendelser, som involverer gæster eller medarbejdere.

Tivolis vagthavende parkchef og havekontrollører runderer i Haven,

og Intern Service er bemandet døgnet rundt. Det er dermed altid

muligt at hidkalde hjælp ved behov. I 2025 har Tivoli arbejdet med,

at det skal være let at hidkalde assistance.

Medarbejdertilfredshedsundersøgelser og ugentlige hændelses-

registreringer bruges aktivt til at forbedre arbejdsmiljøet og sikre

tryghed.

Tivoli tilbyder krisepsykologisk støtte og kurser i konflikthåndtering,

og ved større arrangementer foretages sikkerhedsvurderinger med

ekstra bemanding. Arbejdet med inklusion og trivsel fortsætter i

2026 som en del af Tivolis samlede strategi for bæredygtighed og

ansvarlighed.

I 2025 har Tivoli implementeret et Ungeboard, som består af

medarbejdere fra hele Tivoli i alderen 15-24 år. Ungeboardet

beskæftiger sig med livet som ung i Tivoli og arbejder med

strategiske emner og konkrete projekter i Haven.

Sikker beskæftigelse

Tivoli tilstræber, at alle arbejdsvilkår overholder gældende lov-

givning, relevante overenskomster og regler på det danske arbejds-

marked. Hovedparten er dækket af overenskomster, der fastlægger

rettigheder og pligter for både medarbejdere og arbejdsgivere. De

omfattende overenskomster dækker blandt andet løn, arbejdstid og

andre arbejdsforhold. For medarbejdere uden overenskomst sikrer

Tivoli rettigheder gennem love og individuelle aftaler, der anvendes

på arbejdsmarkedet i Danmark.

En andel af medarbejderne har indgået individuel aftale om

pensionsvilkår, og for alle medarbejdere, der ikke er omfattet af en

overenskomst, tilbyder Tivoli gode og ensartede tilbud ved familie-

forøgelse. Alle arbejdstagere i Tivoli er dækket af social sikring i

Danmark, både når det gælder tab af indkomst grundet ledighed,

sygdom og uarbejdsdygtighed samt familierelateret orlov og

pension.

Opfølgning på effekten af vores tiltag

Tivoli vurderer effekten af sine indsatser halvårligt gennem

medarbejdertilfredshedsundersøgelser, som anonymt måler den

generelle jobtilfredshed. Spørgeskemaerne er udformet med fokus

på at give indsigt i de tiltag, der er iværksat for at forbedre

identificerede påvirkninger.

Når vi modtager input fra medarbejderne, analyseres negative

afvigelser grundigt for at identificere potentielle udfordringer og

fastlægge relevante afhjælpende handlinger.

I det indeværende regnskabsår har der ikke været behov for at

iværksætte tiltag i relation til faktiske væsentlige påvirkninger, da

der ikke er rapporteret sådanne tilfælde.

Ressourcer afsat til håndtering af væsentlige påvirkninger

Hos Tivoli håndterer vi vores væsentlige påvirkninger gennem vores

driftspraksis. Det betyder, at de tiltag, vi definerer for at håndtere og

afbøde vores væsentlige påvirkninger, er en integreret del af vores

ledelsesramme. Selvom der ikke er afsat yderligere betydelige

ressourcer i regnskabsåret til at håndtere disse påvirkninger, gør

vores dybe forståelse og bevidsthed os i stand til løbende at

forbedre vores praksis og effektivt håndtere og afbøde dem.

S1.MDR-T - S1-5

Målsætning relateret til sociale forhold

Tivoli følger løbende op på indsatsen for at sikre, at målet opret-

holdes. Målsætningen er udviklet i samarbejde med medarbejdere

og godkendt af Tivolis ledelse og bestyrelse.

Målsætning for ulykkefrekvensen for 2026 er 13,0.

Relevante medarbejdere i Tivoli har været involveret i processen for

fastsættelsen af målet.

Ulykkefrekvens

(Lost Time Injury Freqency, LTIF)

(Ratio pr. 1 mio. arbejdstimer)


	63

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

ANSATTE

S1-6

Gennemsnitlige antal ansatte


Antal			2025	2024
	Kvinder	Mænd	I alt
Gennemsnitlige antal ansatte			1.043	1.079
Fuldtidsarbejdsstyrke (FTE'er)	521	562	1.083	1.088
Antal ansatte (headcount)	1.168	1.104	2.272	2.374

S1-6

Antal medarbejdere efter kontrakttype


Antal			2025	2024
	Kvinder	Mænd	I alt
Antal FTE’er	521	562	1083	1.088
Permanente ansatte	260	264	524	541
Midlertidige ansatte	141	178	319	354
Medarbejdere med ikke-garanterede timer	120	120	240	193

S1-6

Medarbejderomsætningshastighed


Antal, %	2025	2024

Fratrådte permanente ansatte	21	24
Fratrådte midlertidige ansatte	90	87
Fratrådte ikke garanterede timer ansatte	26	26
Samlet antal fratrådte	136	137

Medarbejderomsætningshastighed, permanente ansatte	3,9%	4,4%
Medarbejderomsætningshastighed, midlertidige ansatte	28,1%	24,7%
Medarbejderomsætningshastighed, ikke garanterede timer ansatte	10,7%	13,5%
Samlet medarbejderomsætningshastighed	12,5%	12,6%

Genansættelsesprocent	90,8%	82,3%

Anvendt regnskabspraksis

Gennemsnitlige antal ansatte:

Tivolis helårsansatte omfatter medarbejdere til vedligehold, restauranter, hotel og administration. I

åbningsperioder suppleres med sæsonansatte, hvoraf mange vender tilbage år efter år. De fleste i

Haven er timelønnede, mens salg og administration primært består af funktionærer. Medarbejderdata

håndteres centralt i overensstemmelse med GDPR. Det gennemsnitlige antal ansatte opgøres årligt ud

fra ATP-bidrag. Der henvises til note 2.3, hvor antal ansatte også fremgår.

Fuldtidsarbejdsstyrke (FTE):

FTE beregnes som faktisk arbejdede timer divideret med antal arbejdsdage og timer for en fuld

arbejdsdag. En FTE på 1,0 svarer til en fuldtidsansat, mens 0,5 svarer til en deltidsansat. Opgørelsen

omfatter både fuldtids- og deltidsansatte samt medarbejdere på både permanente og midlertidige

kontrakter.

Antal ansatte:

Head count er for Tivoli opgjort for hele året som antallet af nuværende ansatte og antallet af fratrådte

hvis stilling ikke er genbesat. Kønsdiversiteten er angivet ud fra CPR-nummer.

Medarbejder efter kontrakttyper:

Antal medarbejdere efter kontrakttype er opgjort efter antal FTE’er pr. kontrakttype og herefter pr.

mænd/kvinder. Permanente ansatte omfatter fastansatte medarbejdere, hvor midlertidige ansatte og

medarbejdere med ikke-garanterede timer omfatter sæsonansatte.

Medarbejderomsætningshastighed:

Omsætningen opdeles for permanente, midlertidige og ikke-garanterede timer ansatte og omfatter

forskellige fratrædelsesgrunde, herunder pensionering, afskedigelse og opsigelse. Fratrædelse regnes

fra fratrædelsesdatoen.

Medarbejderomsætningshastigheden beregnes som forholdet mellem det samlede gennemsnitlige

antal ansatte, der forlader virksomheden, og det samlede gennemsnitlige antal ansatte i samme

periode. Herefter fordeles denne forholdsmæssigt ud på de forskellige løngrupper.

Genansættelsesprocent:

Genansættelse omhandler sæsonansatte medarbejdere i Tivoli, som arbejder i afdelinger vedrørende

spil, spisesteder (ikke High-End), kontrollører, billetsalg samt rengøring. Genansættelsesprocenten

beregnes som antallet af genansatte sæsonmedarbejdere for ovenstående områder sammenholdt med

det samlede antal sæsonansatte medarbejdere for de samme områder.

Genansættelsesprocenten er ikke valideret af en ekstern part.


	64

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

DIVERSITET

S1-9

Kønsdiversitet


Antal & %			2025	2024
	Kvinder	Mænd	I alt
Kønsdiversitet, øverste ledelseslag¹	1	3	4	3
Kønsdiversitet, øverste ledelseslag, i %¹			25,0%	33,3%
Kønsdiversitet, medarbejderrepræsentant¹	0	2	2	2
Kønsdiversitet, medarbejderrepræsentant, i %¹			0,0%	0,0%
Kønsdiversitet, første ledelseslag	1	1	2	2
Kønsdiversitet, første ledelseslag, i %			50,0%	50,0%
Kønsdiversitet, andet ledelseslag²	6	7	13	13
Kønsdiversitet, andet ledelseslag, i %²			46,2%	46,2%

¹Kønsdiversitet for øverste ledelseslag, herunder kønsdiversitet for medarbejderrepræsentanter, er som følge af

kønsbalanceloven opdelt og skal præsenteres særskilt.

² Kønsdiversitet for andet ledelseslag er som følge af kønsbalanceloven ændret til kun at omfatte ledere, som direkte rapportere

til direktionen, hvor det tidligere omfattede ledere i ledelsesgruppen. Dette er ligeledes korrigeret for 2024.

S1-9

Kønsdiversitet, samlet


%	2025	2024
Samlet kønsdiversitet	48,1%	47,9%

S1-9

Medarbejderfordeling efter aldersgruppe


Antal & %	<30	30-50	>50
Antal af medarbejdere (FTE’er)	377	471	235
Andel af medarbejdere	34,8%	43,5%	21,7%

Øverste og øvrige ledelseslag:

Øverste ledelseslag i Tivoli udgør 25% af 4 generalforsamlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer, hvilket er

lavere end 2024. Ændringen skyldes tiltrædelse af et bestyrelsesmedlem, hvilket har medført en stigning af

det samlede antal medlemmer.

Øvrige ledelseslag i Tivoli består i 2025 af 13, hvoraf 46,2% er kvinder, hvilket er på niveau med 2024.

Anvendt regnskabspraksis

Kønsdiversitet for øverste ledelseslag:

Kønsdiversitetsforholdet beregnes som andelen af kvindelige bestyrelsesmedlemmer pr. 31. december.

Det omfatter udelukkende bestyrelsesmedlemmer valgt af generalforsamlingen.

Medarbejderrepræsentanter i bestyrelsen medtages ikke. Kønsdiversitet er opgjort ved udgangen af

året.

Ændring i anvendt regnskabspraksis

Som følge af kønsbalanceloven trådte i lov 1. januar 2025 er medarbejderrepræsentanter udtaget af det

øverste ledelseslag og præsenteret særskilt.

Kønsdiversitet for øvrige ledelseslag:

Øvrige ledelseslag omfatter de to øverste ledelseslag under bestyrelsen og dermed direktionen og de

ledere, der refererer hertil. Kønsdiversitet er opgjort ved udgangen af året.

Første ledelseslag (direktionen):

Tivoli definerer kønsdiversiteten for første ledelseslag (direktionen) som andelen af kvindelige

medarbejdere i stillinger på direktørniveau sammenlignet med det samlede antal medarbejdere på

direktørniveau ved udgangen af året. Kønsdiversitet er opgjort ved udgangen af året.

Andet ledelseslag:

Tivoli definerer kønsdiversitetet for andet ledelseslag som andelen af kvindelige medarbejdere i

stillinger på ledelsesniveau der rapporterer direkte til første ledelseslag, sammenlignet med det

samlede antal medarbejdere på ledelsesniveau der rapporterer direkte til første ledelseslag ved

udgangen af året.

Ændring i anvendt regnskabspraksis

Som følge af kønsbalanceloven trådte i lov 1. januar 2025, er definitionen for øvrige ledelseslag, andet

ledelseslag ændret til at være de ledere, som direkte rapporterer til direktionen.

Kønsdiversitet blandt alle medarbejdere:

Kønsdiversitet defineres som andelen af fuldtidsansatte kvinder ud af den samlede fuldtids-

arbejdsstyrke for året. Kønsdiversiteten er baseret på FTE’er for kalenderåret. Det dækker både

timelønnede medarbejdere og funktionærer. Disse er angivet ud fra CPR-nummer.

Medarbejderfordeling efter aldersgruppe:

Medarbejdere efter aldersgruppe er inddelt i tre kategorier og angivet ud fra CPR-nummer. Antallet af

FTE’er for den enkelte aldersgruppe er divideret med samlet antal FTE’er.


	65

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

SUNDHED OG SIKKERHED

S1-14

Hændelser


Antal & %	2025	2024
Antal dødsfald	0	0
Hændelser, ulykker	229	252
Hændelser med fravær, ulykker	30	38
Hændelser uden fravær, ulykker	199	214
Fraværsdage, ift. hændelser	95	203
Andel af medarbejdere dækket af Tivolis arbejdsmiljøledelsessystem (headcount)	100,0%	100,0%

S1-14

Ulykkesfrekvens (Lost Time Injury Frequency, LTIF)


(Ratio pr. 1 mio. arbejdstimer)	2025	2024
Ulykkesfrekvens	15,3	18,8

S1-15

Familierelateret orlov


%	2025	2024
Andel, der kan tage familierelateret orlov	100,0%	100,0%
%-andel af medarbejdere, der tog familierelateret orlov, kvinder	1,7%	1,5%
%-andel af medarbejdere, der tog familierelateret orlov, mænd	0,8%	0,5%
%-andel af medarbejdere, der tog familierelateret orlov, samlet	1,2%	1,0%

Sundhed og sikkerhed:

Antallet af hændelser og ulykkesfrekvensen i 2025 er på niveau med 2024, hvorimod fraværsdage ifm.

arbejdsulykker er væsentligt reduceret. Tivoli fortsætter monitoreringen af området og implementerer

relevante handlinger.

Antallet af fraværsdage som følge af arbejdsskader er reduceret, hvilket afspejler det målrettede arbejde

med risikominimering, og at de hændelser, som forekommer, er mindre alvorlige. En høj rapporterings-

grad betyder, at selv mindre hændelser registreres og analyseres.

Tivoli har indført obligatoriske forebyggelsestiltag inden for udvalgte områder og følger nøje udviklingen i

ulykker for at sikre forbedringer.

Anvendt regnskabspraksis

Hændelser:

Antallet af hændelser, som er registreret i Tivolis system. Disse opgøres både som hændelser med og

uden fravær. Uarbejdsdygtighedsdage udgør antallet af dage med fravær som følge af en hændelse.

Dødsfald er antallet af medarbejdere, der har mistet livet som følge af en arbejdsrelateret ulykke.

Ulykkesfrekvens:

Beskriver antallet af arbejdsskader med fravær pr. 1. million præsterende arbejdstimer. En arbejds-

skade med fravær er en konkret hændelse, der er opstået under udførsel af arbejde, der medfører, at

medarbejderen kommer til skade i et sådant omfang, at medarbejderen ikke kan møde på den næste

planlagte vagt. Skaden skal være opstået inden for kort tid (op til 5 dage), og der skal være årsags-

sammenhæng imellem hændelsen og skaden.

Tivoli er juridisk forpligtet til at anmelde alle arbejdsskader med fravær til myndighederne og

forsikringsselskab. Ud fra et forsigtighedsprincip kan antallet af anmeldte arbejdsskader være højere

end antallet, der er inkluderet i statistikken. Dette sker for altid at lade enhver tvivl komme

medarbejderen til gode.

Familierelateret orlov:

Alle medarbejdere i Tivoli kan tage familierelateret orlov. Familierelateret orlov omfatter:

graviditetsorlov, barselsorlov, forældreorlov og fædreorlov.

Andelen af medarbejdere, der tog familierelateret orlov i 2025, er opgjort efter det samlede antal

registrerede timer for familierelaterede orlov sammenholdt med de samlede registrerede timer for hele

året.

S1-17

Hændelser og klager

Tivoli har i 2025 implementeret et nyt indmeldelse- og hændelsessystem. Systemet behandler både gæster

og ansatte. Systemet har medvirket til, at vi har oplevet øget antal af indrapporteringer. Dette ser vi dog

som en fordel, idet det giver os en bedre indsigt i data og eventuelle handleplaner. Stigningen skal dermed

ikke ses som en dårligere performance, blot en forbedring af indsamlingen. Hændelser anses for løst, når

nærmeste leder, HR-afdelingen og den pågældende person har været involveret samt potentielle tiltag er

gennemgået og udført. Alle hændelser der er identificeret er afsluttet.

Når en hændelse rapporteres, undersøges den af nærmeste leder og HR-afdelingen og hvis relevant, af

arbejdsmiljøafdelingen. Om nødvendigt inddrages ledelsen for at sikre effektive handlinger og tiltag til at

forebygge lignende hændelser. Rapporterede hændelser i Tivolis interne hændelsessystem og Tivolis

whistleblowerordning udgør det samlede antal hændelser og klager. I 2025 blev der rapporteret 15

hændelser mod medarbejdere sammenlignet med 12 hændelser i 2024 som vedrører diskrimination og

chikane. Udover ovenstående blev der rapporteret 1 yderligere klage i 2025 som vedrører andre klager.

Stigningen skal ses i lyset af de 4,3 millioner gæster i 2025. Tivoli har ikke identificeret tilfælde af alvorlige

menneskerettighedskrænkelser eller heraf følgende bøder, sanktioner eller erstatningskrav.


	66

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

S2 ANSATTE I VÆRDIKÆDEN

Billede til Årsrapport - side 66 (1).jpg

S2.SBM-2

I Tivoli er vi forbundet med ansatte i værdikæden gennem aftalerne med vores mange leverandører.

At sikre deres grundlæggende menneskerettigheder og arbejdstagerrettigheder, fair behandling og sikre

arbejdsforhold er en forudsætning for at drive forretningen.

Vi anvender vores indflydelse gennem disse krav for at understøtte positive sociale påvirkninger i

samfundet.


	67

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

S2.SBM-3

Væsentlige påvirkninger, risici og muligheder

Tivoli har identificeret 7 IRO’er, fordelt på 5 negative påvirkninger og

1 risiko. For beskrivelse af DMA-processen og IRO’erne henvises der

til side 35.

Arbejdsvilkår

18. Usikkerhed om arbejdstid i værdikæden, især i industrier med

sæsonarbejde (potentiel negativ påvirkning).

19. Usikkerhed om lønniveauer i værdikæden, særligt i industrier

med lavtlønsrisici som fødevarer, metal og IT (potentiel negativ

påvirkning).

20. Usikkerhed om sikkert arbejdsmiljø i værdikæden – særligt i

industrier som fødevarer, metal og IT (potentiel negativ påvirkning).

Andre arbejdsrelaterede rettigheder

21. Risiko for børnearbejde i værdikæden, særligt i

landbrugssektoren – dog uden konkrete tilfælde identificeret

(potentiel negativ påvirkning).

22. Risiko for tvangsarbejde i værdikæden, særligt i

landbrugssektoren – dog uden dokumenterede tilfælde (potentiel

negativ påvirkning).

I vurderingen af Tivolis IRO’er relateret til arbejdsstyrke i

værdikæden, har vi inkluderet alle arbejdere i hele værdikæden,

med særligt fokus på opstrømsdelen og vores leverandører og

underleverandører.

Tivolis værdikæde indeholder både ansatte hos Havens lejere og

forpagtere, eksterne håndværkere, der arbejder i Haven, gæste-

skuespillere samt ansatte hos leverandører og deres under-

leverandører.

En socialt ansvarlig tilgang prioriterer leverandører, der sikrer gode

arbejdsvilkår – også hos deres underleverandører.

Vi anerkender, at der er risiko for børnearbejde og tvangsarbejde

blandt arbejdere i udvindingsfasen af råmaterialer i det globale syd,

men der er på nuværende tidspunkt ikke rapporteret nogen tilfælde,

der direkte kan knyttes til de produkter, vi sælger/anvender. De

potentielle negative påvirkninger repræsenterer et systemisk

problem for industrien.

S2-1

Politikker relateret til ansatte i værdikæden

Tivoli er forpligtet til at respektere menneskerettigheder og arbejds-

rettigheder, som beskrevet i Tivolis politik for samfundsansvar.

Code of Conduct for leverandører

Tivolis leverandører har stor betydning for virksomhedens bære-

dygtighedsresultater. Derfor stilles der krav om, at de underskriver

Tivolis Code of Conduct (CoC) for leverandører og forretnings-

partnere, herunder også lejere, som dækker miljømæssige, sociale,

etiske og menneskeretlige forhold, herunder sikre deres

medarbejderes sundhed og sikkerhed, fremme mangfoldighed og

inklusion samt beskytte alle ansatte mod chikane. Herudover skal

leverandørerne forbyde børnearbejde og tvangsarbejde, overholde

lovgivningen om arbejdsvilkår og respektere medarbejderes ret til at

organisere sig i fagforeninger. Leverandørerne skal endvidere afvise

alle former for moderne slaveri og menneskehandel. Ved indgåelse

af indkøbsaftaler informeres leverandørerne om Tivolis bæredygtig-

hedsmål samt de forventede tiltag, der skal bidrage til at reducere

deres klima- og miljøpåvirkning. Tivoli arbejder desuden målrettet

på, at væsentlige leverandører er omfattet af rammeaftaler eller

kontrakter og tilslutter sig CoC.

S2-2

Involvering af ansatte i værdikæden

Tivoli har på nuværende tidspunkt ikke direkte kontakt med ansatte

i værdikæden, men vi opretholder tæt dialog og samarbejde med

vores leverandører.

Herudover har vi etableret en whistleblowerordning, som giver alle

interessenter, herunder leverandører, lejere og generelt ansatte i

værdikæden, mulighed for at indberette bekymringer på en sikker

måde. Indberetningerne kan ske anonymt, og vi overvåger nøje alle

henvendelser og anvender dem som grundlag for løbende

forbedringer.

S2-3

Proces for at yde afhjælpning over for ansatte i

værdikæden

En central del af Tivolis tilgang til at forebygge og håndtere negative

påvirkninger i værdikæden er at opbygge langsigtede og tillidsfulde

relationer med vores leverandører. Vi stiller tydelige krav til ansvarlig

forretningsadfærd, som er fastlagt i vores Code of Conduct til

leverandører, samt vores whistleblowerordning understøtter

processen for afhjælpning ved alvorlige forhold.

S2.MDR-A

Indsatser relateret til ansatte i værdikæden

Tivoli støtter internationalt anerkendte menneskerettigheder og

arbejder aktivt for at sikre, at virksomheden ikke bidrager til

krænkelser af disse rettigheder. Tivoli tilstræber at overholde

gældende dansk og international lovgivning og baserer sit arbejde

med samfundsansvar på internationale standarder som FN’s Global

Compacts 10-principper og FN’s 17 verdensmål for bæredygtig

udvikling.

I 2025 styrkede Tivoli dialogen med nøgleleverandører. Nye

kontraktvilkår inkluderer specifikke bæredygtighedskrav, der er

tilpasset leverandørernes produkter og tjenester. Disse krav bliver en

del af alle fremtidige leverandørkontrakter. Tivolis indkøbspolitik

beskriver desuden, hvordan leverandørkontrakter håndteres for at

opnå maksimal kontraktdækning på den samlede indkøbsvolumen.

S2.MDR-T

Målsætninger relateret til ansatte i værdikæden

Tivoli har på nuværende tidspunkt ikke fastlagt konkrete mål for at

adressere negative påvirkninger af ansatte i værdikæden.

Vores nuværende datagrundlag giver ikke tilstrækkelig indsigt i

arbejdsforhold eller arbejdsrelaterede rettigheder i værdikæden. Det

er derfor først nødvendigt at opbygge et stærkere vidensgrundlag,

før vi kan fastsætte relevante mål.


	68

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

S4 GÆSTER, FORBRUGERE OG SLUTBRUGERE

S4.SBM-2

Tivolis forretning handler om at skabe gode og trygge oplevelser for alle Havens gæster. Når Tivoli har

gæster i Haven, udfører sikkerhedsorganisationen løbende risikovurderinger og implementerer

nødvendige sikkerhedsforanstaltninger. Tivoli opretholder generelt en høj standard for gæstesikkerhed.

Tivoli har gjort en stor indsats for at sikre, at alle gæster får en god oplevelse – uanset deres behov. Der

findes handicapvenlige toiletter, og personalet står altid klar til at hjælpe. Det betyder, at alle kan få en tryg

og dejlig dag i Tivoli.


	69

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

S4.SBM-3

Væsentlige påvirkninger, risici og muligheder

Tivoli har identificeret to IRO’er, fordelt på 1 potentiel negativ

påvirkning og 1 potentiel risiko. For yderligere information omkring

DMA-processen og IRO’erne, henvises der til side 35.

Personlig sikkerhed for forbrugere og/eller slutbrugere

23. Sikkerhed for Tivolis besøgende, grundet mængden af gæster i

Tivoli om året (aktuel negativ påvirkning).

24. Risiko for finansielle tab, kompensation eller forsikringssager

grundet manglende sikkerhed for Tivolis besøgende (potentiel

negativ risiko).

Der kan opstå sundheds- og sikkerhedsmæssige udfordringer for

Tivolis gæster som følge af det høje antal besøgende. Gæste-

hændelser vurderes generelt som vanskelige at forebygge, da de

ofte skyldes gæsternes egen adfærd, hvilket gør det udfordrende at

implementere effektive afhjælpende tiltag.

Tivoli ønsker at sikre, at strategi og forretningsmodel tager hensyn til

både den aktuelle og den potentielle påvirkning af gæster

(forbrugere og slutbrugere). Tivoli vurderer løbende, hvordan

strategi og forretningsmodel kan afbøde væsentlige påvirkninger på

gæsterne. Der er ikke identificeret specifikke grupper, som er særligt

påvirkede af Tivolis ydelser.

S4-1

Politikker relateret til gæstesikkerhed

Tivolis forlystelsespolitik omfatter beskrivelser og retningslinjer, der

sikrer optimal sikkerhed og overholdelse af krav. Tivoli driver sine

aktiviteter i overensstemmelse med bekendtgørelsen om offentlige

forlystelser. Nødvendige tilsyn og godkendelser fra myndighederne

udføres og dokumenteres løbende. Tivoli samarbejder tæt med

myndighederne og følger altid deres anbefalinger om beredskab og

sikkerhed.

Politikken for forlystelsessikkerhed fastlægger principperne for at

sikre tryghed i Tivoli. Den suppleres af beredskabsplaner og

procedurer. Tivolis Havedirektør er ansvarlig for både løbende

opdateringer af forlystelsessikkerhedspolitikken, samt for at den

efterleves i organisationen.

Tivoli støtter og respekterer internationalt anerkendte menneske-

rettigheder i forbindelse med Tivolis gæster. Tivoli arbejder aktivt for

at sikre, at Tivoli ikke medvirker til krænkelser af menneskerettig-

hederne, også når det gælder Tivolis gæster.

Tivoli overholder og overvåger FN’s vejledende principper for

erhvervsliv og menneskerettigheder (UN Guiding Principles on

Business and Human Rights), ILO’s erklæring om grundlæggende

principper og rettigheder på arbejdet og OECD’s retningslinjer for

multinationale virksomheder.

Tivoli har endnu ikke udarbejdet en specifik politik for gæsternes

sikkerhed, men det er en integreret del af alle politikker.

S4-2

Involvering af forbrugere og slutbrugere

Tivoli bestræber sig på at tilbyde den bedst mulige service til

gæsterne. Et servicecenter og en e-mailfunktion giver gæster

mulighed for at søge information og dele ris, ros eller forslag,

ligesom Tivoli uddanner personale i gæsteservice. Desuden

udsender Tivoli regelmæssigt kundetilfredshedsundersøgelser for at

sikre en god oplevelse. Undersøgelser er frivillige at deltage i og

udføres på baggrund af Tivolis interesse i gæsternes tilfredshed.

S4-3

Proces for at yde afhjælpning over for forbrugere og

slutbrugere

Resultaterne af kundetilfredshedsundersøgelserne analyseres

løbende, og væsentlige emner drøftes med direktionen, der har det

overordnede ansvar. Gæster, medarbejdere og leverandører kan

også bruge Tivolis whistleblowerordning til at rapportere alvorlige

og strafbare forhold.

Tivolis gæster er en nøglegruppe inden for berørte interessenter.

Tivoli anerkender, at gæsternes oplevelser og feedback er afgørende

for Tivolis succes og bæredygtighed. Tivolis gæster indberetter

feedback, som systematisk bliver gennemgået og gjort til konkrete

tiltag for at forbedre gæstetilfredsheden. Tivoli efterkommer så vidt

muligt gæsternes feedback. Gæstehændelser bliver ugentligt

gennemgået af direktionen.

S4.MDR-A

Indsatser relateret til forbrugere og slutbrugere

Tivolis forretning handler om at skabe gode og trygge oplevelser for

alle Havens gæster. Sikkerhedsorganisationen udfører løbende

risikovurderinger og implementerer nødvendige sikkerheds-

foranstaltninger. Tivoli opretholder generelt en høj standard for

gæstesikkerhed.

Tivoli arbejder målrettet på at reducere negative påvirkninger og

fremme positive gæsteoplevelser. Haveregulativet, tilgængeligt på

hjemmesiden, fastlægger rammerne for god adfærd. Tivoli følger

Forlystelsestandard EN 814-2, som trådte i kraft i 2022 og

repræsenterer international best practice for sikkerhed. Alle

forlystelser godkendes årligt af politiet med teknisk bistand fra

FORCE, der også foretager uanmeldte inspektioner. Medarbejderne

certificeres via iROC-programmet, som styrker sikkerhed og service.

Sikkerhed & Beredskab arbejder ud fra Hovedplanen, der dækker

beredskab ved potentielle hændelser. Kvartalsvise kontrol-

gennemgange vurderes af ledelsen, og forlystelserne indgår i den

årlige risikovurdering. Direktionen gennemgår ugentligt gæste-

hændelser og prioriterer løbende forbedringer i Haven. Have-

kontrollører sikrer tryghed ved regelmæssige runderinger, og på

travle dage suppleres med eksterne sikkerhedspartnere og Crowd

Safety-teams, især ved store arrangementer som Fredagsrock.

Professionelle samarbejdspartnere assisterer på store dage, bærer

Tivolitøj og placeres strategisk, hvor risikoen for hændelser er størst.

Crowd Safety-personale modtager løbende uddannelse, og både de

og havekontrollører deltager i konflikthåndteringskurser to gange

årligt.

I 2025 har vi implementeret et nyt indmeldelses- og hændelses-

system, som både håndterer gæstehændelser og ansatte. Dette er

beskrevet yderligere under S1, Sundhed og sikkerhed.

S4.MDR-T

Målsætninger relateret til forbrugere og slutbrugere

Det er Tivolis målsætning, at der ikke sker alvorlige gæstehændelser

i løbet af året.

Det prioriteres at anvende ressourcer til opretholdelse af den høje

sikkerhed for Tivolis gæster.

Der har i 2025 ikke været identificeret gæstehændelser med

personskader, som har resulteret i bøder, sanktioner eller

erstatningskrav i relation til sikkerhed. Gæstehændelser bliver ikke

valideret af en ekstern part.

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

side70-Town Hall_ foto_ Andreas Reumert 4.jpg

LEDELSESFORHOLD


71		G1 Ledelsesmæssige forhold

Tivoli har et ufravigeligt fokus på compliance i alle led.

Omfattende digitalisering af processer fordrer øget fokus på

dataetik, og Tivoli har flere fokus- og undervisningsforløb hen

over året for at sikre et højt vidensniveau om GDPR-regler.

Tivoli vurderer pris og indkøbsvilkår med hensyn til klima,

miljø og menneskerettigheder og prioriterer leverandører med

ansvarlige arbejdsvilkår. Større indkøb skal være kontrakt-

baserede og inkludere bæredygtighedsdokumenter, og Tivoli

har i 2025 øget andelen af kontrakter på over 100.000 kr. Tivoli

arbejder løbende med forbedring af leverandørhåndtering og

at sikre overholdelse af deres Code of Conduct.


	71

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

G1 LEDELSESMÆSSIGE FORHOLD

G1 IRO-1

Proces for identifikation af påvirkninger, risici og

muligheder

For at kunne identificere IRO’er, er der foretaget inklusion af Tivolis

interne og eksterne som er en del af værdikæden. De væsentlige

IRO’er er vurderet i forbindelse med gennemgang af DMA. Et godt

samarbejde med Tivolis leverandører er en essentiel del af driften og

den fremtidige vækst.

G1.SBM-3

Væsentlige påvirkninger, risici og muligheder

Tivoli har identificeret en aktuel negativ påvirkning i værdikæden.

Denne er relateret til forhold med leverandører, herunder fejladfærd

i forretningspraksis.

25. Forvaltning af forbindelser med leverandører er en aktuel negativ

påvirkning.

For yderligere information omkring DMA-processen og IRO’erne,

henvises der til side 35.

G1.MDR-P

Politikker for virksomhedsadfærd

Tivoli har et omfattende sæt politikker og retningslinjer, der

fastlægger overordnede principper og regulerer, hvordan bestemte

situationer håndteres. Disse politikker understøtter bl.a. Tivolis

bæredygtighedsambitioner og hjælper med at nå virksomhedens

mål.

Tivolis indkøbspolitik

Indkøbspolitikken fastsætter retningslinjer for køb, leje og

erhvervelse af aktiver, varer og tjenester i Tivoli. Formålet er at

minimere økonomiske, sikkerhedsmæssige og juridiske risici,

samtidig med at der sikres overholdelse af etiske, sociale og

miljømæssige krav hos leverandørerne.

Politikken gælder for alle medarbejdere og organisatoriske enheder

i Tivoli og definerer procedurer for indgåelse af leverandører.

Ansvaret for administrationen af indkøbspolitikken ligger hos Tivolis

indkøbschef. Politikken er godkendt af Tivolis direktion og

opdateres løbende i takt med udviklingen inden for bæredygtighed

og leverandørstyring.

G1-2

Håndtering af forhold med leverandører

Tivolis leverandører har en central betydning for virksomhedens

bæredygtighedsresultater. Ved indgåelse af kontrakter skal

leverandører underskrive Tivolis Code of Conduct (CoC) for

leverandører og forretningspartnere. Leverandørerne informeres om

Tivolis bæredygtighedsmål samt de tiltag, de forventes at

implementere for at reducere deres klima- og miljøpåvirkning.

Tivoli arbejder målrettet på at sikre, at væsentlige leverandører er

omfattet af rammeaftaler eller kontrakter og tilslutter sig CoC. I

henhold til Tivolis indkøbspolitik skal alle indkøb over 100.000 kr.

være kontraktbaserede, og kontrakterne skal indeholde relevante

bilag såsom CoC og dokumentation vedrørende bæredygtighed.

Indkøbsafdelingen deltager aktivt i større indkøb og udbud og

foretager løbende evaluering af leverandører.

I 2025 har Tivoli øget antallet af kontakter indgået med leverandører

med køb over 100.000 kr. Målet for 2026 er at fastholde dette niveau.

Derudover vil Tivoli udarbejde en handleplan og målsætninger for

forbedret leverandørstyring og en styrket due diligence-proces.

Det overordnede ansvar for at sikre opfyldelse af disse mål ligger hos

Tivolis ledelse og direktion. Tivoli arbejder for gennemsigtige aftaler

og rimelige betalingsbetingelser, som understøtter tillid og

bæredygtig vækst. Betalingsbetingelserne er klart defineret i

leverandørkontrakter og følges nøje.

Vores administrative, ledelsesmæssige og tilsynsførende organer

spiller en central rolle i at sikre korrekt forretningsadfærd. Deres

roller og ansvar er defineret af, hvordan vi sikrer god selskabsledelse,

og de er beskrevet i afsnittet ‘Ledelse’ på side 15, som også

beskriver deres evne til at sikre kvaliteten og konsistensen i vores

tilgang til governance.

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

side72-Tivoli-Hovedindgangen Aften-28569.jpg

REGNSKAB OG NOTER

KONCERNREGNSKAB


73		Regnskabsberetning
76		Primære opgørelser
79		Noter

MODERSELSKABSREGNSKAB


96		Primære opgørelser
99		Noter


	73

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

REGNSKABSBERETNING

Årsrapport

Gæstestallet for 2025 var 4.304 tusinde, hvilket er en stigning på 1%

sammenholdt med gæstetallet for 2024, som udgjorde 4.250

tusinde. Den positive udvikling gør sig gældende for både danske og

udenlandske besøg, hvor fordelingen herimellem er som 2024.

Tivolis to største turistsegmenter fra henholdvis USA og Sverige har

været i fremgang ift. året før. Tyskland og Norge er på niveau med

sidste år. I 2025 havde Tivoli 121 tusinde besøgende i 1. kvartal, 1.204

tusinde i 2. kvartal, 1.365 tusinde i 3. kvartal og 1.615 tusinde i 4.

kvartal. Se tillige omtale heraf i ”Året i tal”.

Tivolis nettoomsætning for 2025 udgjorde 1.344,7 mio. kr. mod

1.320,9 mio. kr. i 2024 (2%). Skønt færre åbningsdage, er

omsætningen højere end 2024 og på niveau med forventningerne, jf.

fondsbørsmeddelelse af 15. januar 2026 og oprindeligt udmeldte

forventninger til 2025. En stærk sensommer og resterende del af året

satte sit tydelige præg, ovenpå en regnfuld sommer.

Aktivitetsniveauet for besøgende gæster har igen i år, været højere

end det forgangne år. Derudover har Nimb Hotel og Nimb Event

leveret højere aktivitetsniveau end tidligere. Se mere omtale herom

under segmentafsnit.

Personaleomkostninger og andre eksterne omkostninger udgjorde i

alt 1.063,5 mio. kr. mod 1.060,2 mio. kr. i 2024 (0%). Trods generelt

højere aktivitetsniveau og stigende lønninger er det på niveau med

året før. Dette skyldes udviklingen i andre eksterne omkostninger,

blandt andet som følge af lavere aktivitet på kulturområdet og færre

omkostninger til at drifte og vedligeholde Haven.

I 2025 udgjorde andre driftsindtægter 0,0 mio. kr. mod 10,5 mio. kr. i

2024. Indregning i 2024 bestod af slutafregning af kompensations-

pakker fra den danske stat afledt af covid-pandemien.

Resultatet før af- og nedskrivninger (EBITDA) udgjorde 281,2 mio. kr.

i 2025 mod 271,2 mio. kr. i 2024 (4%). Stigningen er som tidligere

omtalt relateret til et højere aktivitetsniveau, et forøget

gennemsnitligt forbrug pr. gæst og kontrol over omkostningerne.

Af- og nedskrivninger udgjorde 117,9 mio. kr. i 2025 mod 108,7 mio.

kr. i 2024 (8%). Stigningen skal ses i lyset af det øgede

investeringsniveau sammenholdt med tidligere år.

De finansielle poster udgjorde samlet en omkostning på 6,8 mio. kr.

mod 6,9 mio. kr. i 2024 (-2%). Faldet skyldtes primært lavere

indestående i banken og dermed lavere renteindtægter i 2025 end i

2024.

Skat af årets resultat udgjorde 34,8 mio. kr. i 2025 mod 31,8 mio. kr. i

2024. Den effektive skatteprocent var 22,3% i 2025 mod 20,5% i 2024.

Skatteprocenten for 2024 var påvirket af reguleringer fra tidligere år.

Resultat efter skat for 2025 udgjorde 121,5 mio. kr. mod 123,6 mio.

kr. i 2024. Årets resultat før skat på 156,3 mio. kr. ligger på niveau

med forventningerne, jf. fondsbørsmeddelelse af 15. januar 2026,

hvor forventningerne blev opjusteret til et resultat før skat i niveauet

155 mio. kr. Resultat før skat er 20% højere end oprindeligt

udmeldte forventninger til året.

Årets investeringer i immaterielle og materielle anlægsaktiver

udgjorde 203,3 mio. kr. i 2025 mod 163,4 mio. kr. i 2024.

Investeringer for året lå på et historiske højt niveau, hvilket er i tråd

med strategien herom. Flere større projekter er i gang, særligt

ombygning af Asien-området og investeringer i Tivolis digitale

univers, med udskiftning af billetsystem, webshop og app, jf.

tidligere omtale.

Koncernens aktiver udgjorde 1.864,4 mio. kr. pr. 31. december 2025

mod 1.792,7 mio. kr. pr. 31. december 2024. Stigningen skyldtes

primært tilgange på immaterielle og materielle anlægsaktiver som

omtalt ovenfor.

Egenkapitalen udgjorde 1.240,4 mio. kr. pr. 31. december 2025 mod

1.146,9 mio. kr. pr. 31. december 2024. Stigningen skyldes årets

overskud modsvaret af udloddet udbytte og anden totalindkomst

på 2,9 mio. kr., som vedrører værdiregulering af sikringsinstrumenter

efter skat. Egenkapitalens andel af balancesummen (soliditetsgrad)

udgjorde 67%, hvilket er højere end 31. december 2024 (64%). Der

henvises til note 5.1 for en beskrivelse af Tivolis finansielle risici.

Bestyrelsen indstiller til generalforsamlingen, at der udloddes et

udbytte for regnskabsåret på 26% af årets resultat efter skat

svarende til 31,6 mio. kr. Den resterende del af overskuddet tilgår

selskabets overførte resultat, idet der også i de kommende år

forventes et højt investeringsniveau.

Begivenheder efter regnskabsårets udløb

Der er ikke indtruffet begivenheder af væsentlig karakter efter

regnskabsårets udløb.


	74

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

SEGMENTER I TIVOLI

Stigningen i omsætningen og resultatet for hovedparten af alle

segmenter er væsentligt påvirket af flere gæster og dermed en

stigning i aktivitetsniveauet.

Spil har i 2025 haft en nettoomsætning på 26,4 mio. kr., hvilket er 3%

bedre end i 2024. Resultat før af- og nedskrivninger udgør 6,0 mio. kr.

i 2025 og er steget med 40% i forhold til 2024.

Food & Beverage har i 2025 haft en nettoomsætning på 208,5 mio.

kr., hvilket er 1% lavere end i 2024. Fremgang flere steder, bliver

opvejet af nedlukning af Asien-området og ender dermed på niveau

med 2024. Resultat før af- og nedskrivninger udgør 57,9 mio. kr. i

2025 og er steget med 1% i forhold til 2024.

High-End har i 2025 haft en nettoomsætning på 253,7 mio. kr.,

hvilket er 5% bedre end i 2024. Dette sker bl.a. som følge af et

historisk godt år for Nimb Hotel og Nimb Events. Resultat før af- og

nedskrivninger udgør 59,2 mio. kr. i 2025 og er steget med 10% i

forhold til 2024.

Erhvervsudlejning har i 2025 haft en nettoomsætning på 87,6 mio.

kr., hvilket er 6% bedre end i 2024. Flere gæster og generelt højere

aktivitetsniveau hos Tivolis forpagtere og lejere har medført årets

fremgang. Resultat før af- og nedskrivninger udgør 79,3 mio. kr. i

2025 og er 7% højere end i 2024.

Salg har i 2025 haft en nettoomsætning på 707,4 mio. kr., hvilket er

3% bedre end i 2024. Den positive udvikling skyldes flere gæster og

prisreguleringer. Resultat før af- og nedskrivninger udgør 540,3 mio.

kr. i 2025 og er steget med 1% i forhold til 2024.

Kultur har i 2025 haft en nettoomsætning på 54,0 mio. kr., hvilket er

21% lavere end i 2024. Resultat før af- og nedskrivninger udgør -81,3

mio. kr. i 2025 og er faldet med 6% i forhold til 2024. Årsagen til det

negative resultat skyldes, at Kultur bidrager til aktiviteter, som de

andre segmenter får gavn af, samt at dette segment indeholder en

række aktiviteter, som ikke direkte leverer økonomisk overskud –

herunder TivoliGarden og Pantomimeteatret. Nedgangen i

resultatet sammenholdt med sidste år skyldes flere forestillinger

som har haft lavere belægning og aktivitet end året før.


							SALG
						53%
			FOOD & BEVERAGE			53%			HIGH-END
				16%	omfatter alle entré-, og forlystelses-, Tivolikort- og royalty- indtægter samt sponsorindtægter og indtægter fra Tivoli Erhvervsklub.					19%
				16%						19%
			driver Tivolis egne 36 spisesteder og outlets, eksklusive 11 steder, der drives af High-End (under Nimb). Spisestederne omfatter bl.a. wagamama, Anarkist Bar, fastfood-outlets og barer til Havefest og Fredagsrock.						driver et eksklusivt, 5-stjernet boutiquehotel (Nimb Hotel) med 38 værelser, Nimb Club med fitness, pool, spa samt 12 restauranter og outlets under Nimb-brandet.


		KULTUR										ERHVERVSUDLEJNING
		4%										7%
		4%										7%
	varetager koncerter og forestillinger, aktiviteter i Salene (både egne produktioner og udlejninger), Pantomimeteatret, Tivoli- Garden og Tivoli Balletskole.										omfatter Tivolis lejere og forpagtere af boder, butikker og 9 restauranter. Det gælder både sæson- og helårsforretninger, såsom Grøften, Figaro, Sticks’n’Sushi og staderne i Tivoli Food Hall.



	SPIL					1.344.7 00.000 ,0		MIO. KR.					IKKE-ALLOKERET
	2%												1%
	2%												1%
driver alle Tivolis spillehaller og spil i Haven.						TIVOLIS TOTALE OMSÆTNING						omfatter bl.a. udfakturering af arkitekter, rengøring og renovation.


	75

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

INDHOLDSFORTEGNELSE, REGNSKAB OG NOTER


Koncernregnskab				Moderselskabsregnskab

Primære opgørelser		Finansiering	90	Primære opgørelser
Resultatopgørelse	76	5.1 Finansielle risici	90	Resultatopgørelse	96
Totalindkomst	76	5.2 Nettorentebærende gæld	90	Totalindkomst	96
Balance	77	5.3 Finansielle instrumenter	92	Balance	97
Egenkapital	78			Egenkapital	98
Pengestrømsopgørelse	78	Øvrige forhold	93	Pengestrømsopgørelse	98
		6.1 Skat	93
Noter		6.2 Resultat pr. aktie	94	Noter
Indledning og anvendt regnskabspraksis	79	6.3 Honorar til revisor	94	7.1 Ændring i driftskapital	99
1.1 Anvendt regnskabspraksis	80	6.4 Nærtstående parter	94	7.2 Kapitalandele i dattervirksomhed	99
1.2 Regnskabsmæssige vurderinger og skøn	80	6.5 Eventualforpligtelser	95
1.2 Regnskabsmæssige vurderinger og skøn	80	6.6 Begivenheder efter regnskabsårets udløb	95
		6.6 Begivenheder efter regnskabsårets udløb	95
Omsætning og omkostninger	81	6.7 Beregning af nøgletal	95
2.1 Segmentoplysninger	81
2.2 Omsætning	81
2.3 Personaleomkostninger	83
2.4 Andre driftsindtægter	83

Investeringer	84
3.1 Immaterielle aktiver	84
3.2 Materielle aktiver	85
3.3 Leasing	87

Driftskapital	88
4.1 Tilgodehavende	88
4.2 Anden gæld	88
4.3 Periodeafgrænsningsposter, kortfristede forpligtelser	89
4.3 Periodeafgrænsningsposter, kortfristede forpligtelser
4.4 Ændring i driftskapital	89


	76

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

RESULTATOPGØRELSE - 1. JANUAR - 31. DECEMBER


Mio. kr.	Note	2025	2024
Nettoomsætning	2.2	1.344,7	1.320,9
Omsætning		1.344,7	1.320,9
Andre eksterne omkostninger		-448,3	-465,7
Personaleomkostninger	2.3	-615,2	-594,5
Omkostninger		-1.063,5	-1.060,2
Andre driftsindtægter	2.4	0,0	10,5
Resultat før af- og nedskrivninger (EBITDA)		281,2	271,2
Af- og nedskrivninger	3.1, 3.2, 3.3	-117,9	-108,7
Resultat af primær drift (EBIT)		163,3	162,5
Resultat i associerede virksomheder		-0,2	-0,2
Finansielle indtægter		1,0	1,3
Finansielle omkostninger		-7,8	-8,2
Resultat før skat		156,3	155,4
Skat af årets resultat	6.1	-34,8	-31,8
Årets resultat		121,5	123,6
Resultat pr. aktie (EPS), kr.	6.2	21,3	21,6

TOTALINDKOMSTOPGØRELSE


Mio. kr.	Note	2025	2024
Årets resultat		121,5	123,6
Poster, der kan recirkuleres til resultatopgørelsen
Værdiregulering sikringsinstrumenter	5.3	3,7	-5,3
Skat af værdiregulering sikringsinstrumenter	5.3	-0,8	1,1
Totalindkomst i alt		124,4	119,4

RESULTATDISPONERING


Foreslået udbytte	31,6	30,9
Overført resultat	89,9	92,7
Årets resultat	121,5	123,6


	77

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

BALANCE 31. DECEMBER


Mio. kr.	Note	2025	2024
Aktiver
Immaterielle aktiver	3.1	83,4	56,6
Materielle aktiver	3.2	1.513,8	1.428,3
Leasingaktiver	3.3	58,7	64,2
Kapitalandele i associerede virksomheder	6.4	14,0	14,4
Andre tilgodehavender		6,0	6,2
Langfristede aktiver i alt		1.675,9	1.569,7

Varebeholdninger		23,0	19,5
Tilgodehavender fra salg og tjenesteydelser	4.1	47,4	40,5
Tilgodehavende selskabsskat		0,0	3,0
Tilgodehavende hos associerede virksomheder		0,1	0,0
Andre tilgodehavender		58,1	71,2
Periodeafgrænsningsposter		15,3	14,0
Likvide beholdninger		44,6	74,8
Kortfristede aktiver i alt		188,5	223,0
Aktiver i alt		1.864,4	1.792,7


Mio. kr.	Note	2025	2024
Passiver
Aktiekapital		57,2	57,2
Andre reserver		12,7	9,8
Overført resultat		1.138,9	1.049,0
Foreslået udbytte		31,6	30,9
Egenkapital i alt		1.240,4	1.146,9

Gæld til realkreditinstitutter	5.2	216,2	239,8
Leje- og leasingforpligtelser	3.3, 5.2	40,8	46,3
Udskudte skatteforpligtelser	6.1	54,0	54,2
Langfristede forpligtelser i alt		311,0	340,3

Gæld til realkreditinstitutter	5.2	23,3	22,4
Leje- og leasingforpligtelser	3.3, 5.2	16,0	14,9
Leverandørgæld		55,2	57,7
Gæld til i associerede virksomheder		0,0	0,1
Skyldig selskabsskat		7,3	0,0
Anden gæld	4.2	109,4	110,2
Periodeafgrænsningsposter	4.3	101,8	100,2
Kortfristede forpligtelser i alt		313,0	305,5
Passiver i alt		1.864,4	1.792,7


	78

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

EGENKAPITALOPGØRELSE


Mio. kr.	Aktie- kapital	Overført resultat	Sikrings- transak- tioner	Foreslået udbytte	I alt
Egenkapital 1. januar 2025	57,2	1.049,0	9,8	30,9	1.146,9
Egenkapitalbevægelser i 2025
Årets resultat	0,0	89,9	0,0	31,6	121,5
Værdiregulering sikringsinstrumenter, herunder skat	0,0	0,0	2,9	0,0	2,9
Totalindkomst	0,0	89,9	2,9	31,6	124,4
Udloddet udbytte	0,0	0,0	0,0	-30,9	-30,9
Egenkapital 31. december 2025	57,2	1.138,9	12,7	31,6	1.240,4

Egenkapital 1. januar 2024	57,2	956,3	14,0	21,6	1.049,1
Egenkapitalbevægelser i 2024
Årets resultat	0,0	92,7	0,0	30,9	123,6
Værdiregulering sikringsinstrumenter, herunder skat	0,0	0,0	-4,2	0,0	-4,2
Totalindkomst	0,0	92,7	-4,2	30,9	119,4
Udloddet udbytte	0,0	0,0	0,0	-21,6	-21,6
Egenkapital 31. december 2024	57,2	1.049,0	9,8	30,9	1.146,9

PENGESTRØMSOPGØRELSE


Mio. kr.	Note	2025	2024
Resultat før af- og nedskrivninger		281,2	271,2

Ændring i driftskapital	4.4	-6,9	-16,3
Pengestrøm fra primær drift før finansielle poster		274,3	254,9
Finansielle indtægter		1,0	1,3
Finansielle omkostninger		-7,8	-8,2
Pengestrøm fra primær drift før skat		267,5	248,0
Betalt selskabsskat		-25,6	-33,2
Pengestrøm fra driftsaktivitet		241,9	214,8

Køb af materielle og immaterielle aktiver	3.1, 3.2	-203,3	-163,4
Pengestrøm til investeringsaktivitet		-203,3	-163,4

Afdrag realkreditlån	5.2	-22,7	-16,9
Afdrag leasinggæld	5.2	-15,2	-13,7
Udbetalt udbytte		-30,9	-21,6
Pengestrøm fra finansieringsaktivitet		-68,8	-52,2
Årets pengestrøm		-30,2	-0,8
Likvider, primo		74,8	75,6
Likvider, ultimo		44,6	74,8


	79

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

REDEGØRELSE FOR NOTER

De følgende afsnit indeholder yderligere oplysninger til supplering af årsregnskabets primære opgørelser.

Årsrapporten er baseret på månedlige rapporteringsprocedurer. Tivoli A/S aflægger regnskab under

anvendelse af standardregnskabsprincipper i overensstemmelse med IFRS Accounting Standards som

godkendt af EU samt yderligere danske oplysningskrav til årsrapporter for børsnoterede selskaber.

Grundlæggende anvendt regnskabspraksis

Anvendte regnskabspraksis er overordnet beskrevet i forlængelse af dette afsnit, suppleret af regn-

skabspraksis for de relevante noter medtaget i årsrapporten.

Koncernregnskabet er med få undtagelser lig med moderregnskabet, hvorfor noter udelukkende anføres

under noterne for koncernregnskabet, medmindre der er forskelle. I disse tilfælde henvises der til side

96-99 for moderregnskabet og dettes noter.

Strukturering af noter

Nedenfor vises strukturen for noterne til koncern og årsregnskabet for Tivoli A/S, som grupperes ud fra

relevans og indre sammenhænge.

NOTE 1

NOTE 2

NOTE 3

NOTE 4

NOTE 5

NOTE 6

Indledning og anvendt

praksis

Omsætning og

omkostninger

Investeringer

Arbejdskapital

Finansiering

Øvrige

Uddybende information til

overordnet forståelse af

årsrapporten

Uddybende information om

resultater og rentabilitet

Uddybende information om

immaterielle og materielle

anlægsaktiver

Uddybende information om

udviking i tilgodehavender fra salg

og anden gæld

Uddybende information om

finansiering af Tivolis aktiviteter og

risici

Uddybende information til noter i

overensstemmelse med IFRS-krav


	80

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

NOTE 1 - INDLEDNING OG ANVENDT REGNSKABSPRAKSIS

1.1 Anvendt regnskabspraksis

Tivoli A/S er et aktieselskab hjemmehørende i Danmark. Årsrapporten for Tivoli A/S omfatter for 2025 både

koncernregnskab for Tivoli A/S og dets datterselskaber (koncernen) samt separat årsregnskab for

moderselskabet. Koncern- og moderselskabsregnskabet aflægges i overensstemmelse med IFRS

Accounting Standards som udstedt af IASB og godkendt af EU samt yderligere danske oplysningskrav til

årsrapporter for børsnoterede selskaber. Denne årsrapport blev godkendt til offentliggørelse af

virksomhedens bestyrelse den 23. marts 2026 og fremlægges til godkendelse ved generalforsamlingen den

28. april 2026. Årsrapporten præsenteres i millioner kroner med afrundinger..

Ændring i regnskabspraksis, herunder præsentation og implementering af regnskabsstandarder

Den anvendte regnskabspraksis for Tivoli A/S, herunder præsentation, er uændret i forhold til sidste år.

Implementering af nye regnskabsstandarder

Tivoli A/S har vurderet de af IASB og EU godkendte regnskabsstandarder samt mindre ændringer hertil og

de fortolkningsbidrag, der er trådt i kraft i regnskabsåret 2025.

Tivoli har konkluderet, at alle de gældende standarder og fortolkninger, der er trådt i kraft for

regnskabsåret, der påbegyndes 1. januar 2025, enten ikke er relevante for Tivoli eller ikke har væsentlig

betydning for Tivolis regnskab.


Note	Regnskabspost	Emne	Vurdering/Skøn	Effekt
1.1	Omsætning	Periodisering af Tivolikort	Vurdering	òòöö
3.2	Materielle aktiver	Scrapværdier	Skøn	òòöö
3.2	Materielle aktiver	Brugstider	Skøn	òòöö
3.3	Leasing	Leasingperiode	Skøn	òòöö
3.3	Leasing	Diskonteringsfaktor	Vurdering	òòöö

Af ændrede standarder og fortolkninger, der træder i kraft 1. januar 2026 eller senere er IFRS 18

Presentation and Disclosure in Financial Statements væsentligt. IFRS 18 erstatter dele af IAS 1 og

introducerer nye krav til struktur og oplysning i resultatopgørelsen, herunder præsentation af

ledelsesdefinerede resultatmål (Management Performance Measures). IFRS 18 træder i kraft for

regnskabsår, der påbegyndes 1. januar 2027. Tivoli har påbegyndt indledende vurderinger af standardens

potentielle indvirkning og vil i de kommende år arbejde med implementeringsforberedelser.

Derudover er der ikke nye og ændrede standarder og fortolkninger, der træder i kraft 1. januar 2026 eller

senere, som forventes at få væsentlig indvirkning på Tivolis regnskab.

Anvendelse af væsentlighed

Vi fokuserer på at præsentere oplysninger, der anses for væsentlige for brugerne af Tivolis årsrapport, på

en enkel og struktureret måde. Såfremt oplysninger kræves indarbejdet i årsrapporten i henhold til IFRS,

indarbejdes dette, medmindre oplysningerne anses for uvæsentlige for brugerne af årsrapporten.

1.2 Regnskabsmæssige vurderinger og skøn

Opgørelsen af den regnskabsmæssige værdi af visse aktiver og forpligtelser kræver vurderinger, skøn og

forudsætninger om fremtidige begivenheder. De foretagne vurderinger og skøn er baseret på historiske

erfaringer og andre faktorer, som ledelsen vurderer forsvarlige efter omstændighederne, men som i sagens

natur er usikre og uforudsigelige.

Forudsætningerne kan være ufuldstændige eller unøjagtige, og uventede begivenheder eller

omstændigheder kan opstå. Endvidere er Tivoli underlagt risici og usikkerheder, som kan føre til, at de

faktiske udfald afviger fra disse skøn.

Det kan være nødvendigt at ændre på foretagne vurderinger og skøn som følge af ændringer i de forhold,

der lå til grund for de tidligere skøn eller på grund af ny viden eller efterfølgende begivenheder. Ændringer i

skøn indregnes i den periode, hvor det pågældende skøn er revideret.

For yderligere information om vurderinger og skøn, der er væsentlige for regnskabsaflæggelsen, henvises

der til særskilte noter samt nedenstående opsummering:


	81

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

NOTE 2- OMSÆTNING OG OMKOSTNINGER

2.1 SEGMENTOPLYSNINGER


Segmentrapportering 2025
Mio. kr.	Spil	Food & Beverage	High- End	Erhvervs udlejning	Salg	Kultur	I alt	Ikke allokeret*	Total
Nettoomsætning	26,4	208,5	253,7	87,6	707,4	54,0	1.337,6	7,1	1.344,7
Indtægter i alt	26,4	208,5	253,7	87,6	707,4	54,0	1.337,6	7,1	1.344,7
Andre eksterne omkostninger	-6,6	-65,1	-84,9	-5,9	-44,5	-86,1	-293,1	-155,2	-448,3
Personale- omkostninger	-13,8	-85,5	-109,6	-2,4	-122,6	-49,2	-383,1	-232,1	-615,2
Andre driftsindtægter	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Resultat før af- og nedskrivninger	6,0	57,9	59,2	79,3	540,3	-81,3	661,4	-380,2	281,2
Af- og nedskrivninger								-117,9	-117,9
Finansielle poster								-7,0	-7,0
Resultat før skat									156,3

Segmentrapportering 2024
Nettoomsætning	25,7	209,6	241,4	82,3	686,0	68,5	1.313,5	7,4	1.320,9
Indtægter i alt	25,7	209,6	241,4	82,3	686,0	68,5	1.313,5	7,4	1.320,9
Andre eksterne omkostninger	-7,8	-66,7	-82,4	-6,3	-31,7	-98,4	-293,3	-172,4	-465,7
Personale- omkostninger	-13,6	-85,5	-105,2	-2,2	-118,9	-46,5	-371,9	-222,6	-594,5
Andre driftsindtægter	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	10,5	10,5
Resultat før af- og nedskrivninger	4,3	57,4	53,8	73,8	535,4	-76,4	648,3	-377,1	271,2
Af- og nedskrivninger								-108,7	-108,7
Finansielle poster								-7,1	-7,1
Resultat før skat									155,4
*) Ikke-allokeret består af administrative funktioner samt drift og vedligeholdelse af Haven. Disse funktioner har ingen forretningsmæssige aktiviteter og genererer kun en meget beskeden omsætning. Under “Ikke-allokeret” indgår der bl.a. udfakturering af arkitekter, rengøring og renovation.

2.2 OMSÆTNING



Mio. kr.		2025	2024
Nettoomsætning fordelt på aktiviteter	Segment
Varesalg	(Spil, Food & Beverage, High-End, Salg)	402,2	392,9
Serviceydelser	(Spil, Salg, High-End, Kultur)	788,6	771,7
Huslejeomsætning	(Erhvervsudlejning)	87,6	82,3
Sponsorater og tilskud	(Salg, Kultur)	39,4	42,0
Royalty	(Salg)	19,1	19,7
Øvrig omsætning	(Kultur, Ikke-allokeret)	7,8	12,3
I alt		1.344,7	1.320,9
Tidspunktet for indregning af omsætning
På et bestemt tidspunkt		1.059,1	1.045,9
Over tid		285,6	275,0
I alt		1.344,7	1.320,9


	82

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

Anvendt regnskabspraksis

Omsætning består af nettoomsætning, jf. ovenstående aktiviteter i note 2.2.

Nettoomsætning omfatter driftsindtægter, hvoraf hovedparten udgøres af varesalg, serviceydelser og

husleje. Varesalg består af salg fra outlets. Serviceydelser indeholder entré til Haven, indtægter ved salg

af Tivolikort, indtægter fra forlystelser og indtægter fra kulturelle aktiviteter. Huslejeomsætning

indeholder udlejning af bygninger og lokaler m.v., som for størstedelen afhænger af lejerens

omsætning. Nettoomsætning omfatter endvidere modtaget royalty samt modtagne tilskud og

sponsorater.

Indtægter indregnes i resultatopgørelsen, såfremt levering og risikoovergang har fundet sted inden

årets udgang, og såfremt indtægten kan opgøres pålideligt og forventes modtaget. Al omsætning er

opnået i Danmark.

Der foretages periodisering af indtægter ved salg af Tivolikort m.v., hvor ydelsen leveres over flere

regnskabsperioder. Nettoomsætningen måles til dagsværdi ekskl. moms og afgifter opkrævet på vegne

af tredjepart. Alle former for afgivne rabatter indregnes i nettoomsætningen. Omsætningen fra

kontantspil præsenteres efter fradrag af gevinstudbetaling samt spilleafgift til staten.

I Tivoli er ledelsesansvaret opdelt i 11 områder, herefter omtalte segmenter. Seks af segmenterne

genererer omsætning, jf. oplistning i note 2.1, mens de resterende fem segmenter står for administrative

funktioner inden for IT, Økonomi, Marketing, HR samt drift og vedligeholdelse af Haven. Det er kun de

seks første segmenter, som anses for rapporteringspligtige ift. IFRS 8.

Omkostninger til administrative funktioner samt drift og vedligeholdelse af Haven fordeles ikke ud til de

øvrige segmenter. Kultur afholder omkostninger til Fredagsrock, Havens orkestre, Pantomime-

forestillinger samt øvrige events i Haven og Salene. Entré, turpas og Tivolikortindtægterne hører under

Salg. Kultur får ikke andel i entréindtægterne og er isoleret set et underskudsgivende segment. Food &

Beverage driver Tivolis egne spisesteder, mens High-End driver et eksklusivt, 5stjernet boutiquehotel

(Nimb Hotel) med 38 værelser, Nimb Club med fitness, pool og spa samt 12 restauranter og outlets

under Nimbbrandet. I Erhvervsudlejning ligger indtægter fra bortforpagtede restauranter samt Tivoli

Food Hall. Afskrivninger og finansielle omkostninger fordeles ikke ud på segmenterne. Derfor er

“Resultat før af- og nedskrivninger” valgt som resultatmål i segmentrapporteringen.

Vurderinger og skøn

Som anført ovenfor udgøres Tivolis nettoomsætning af en række forskellige indtægtsstrømme.

Disse administreres i forskellige IT-systemer, som underbygger periodisering af omsætning fra

Tivolikort. Periodiseringen medfører, at indregningen sker over perioden, hvor Tivolikortet kan

anvendes, og kan dermed dække flere regnskabsperioder.

Enkelttransaktioner er af lav individuel værdi. Kompleksiteten af ITsystemer gør, at disse løbende

monitoreres.


	83

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

2.3 PERSONALEOMKOSTNIGER


Mio. kr.		2025	2024
Gager og lønninger		554,9	540,3
Bidragsbaseret pensionsordninger		47,6	44,2
Andre omkostninger til social sikring		8,5	7,3
Øvrige personaleomkostninger		12,8	12,7
I alt		623,8	604,5
I gager og lønninger er fragået værdi af eget arbejde på investering i materielle anlægsaktiver med i alt		-8,6	-10,0
Gager og lønninger indregnet i resultatopgørelsen		615,2	594,5
Gennemsnitligt antal medarbejdere		1.043	1.079
Aflønning af bestyrelse og direktion:
Bestyrelse og Direktion	Vederlag, gager & lønninger inkl. værdi af bil	9,4	9,2
	Pension	0,8	0,7
	Incitamentsordninger	4,9	6,2
I alt		15,1	16,1

Ud over resultatbaserede bonusprogrammer for direktionen og andre ledende medarbejdere har Tivoli A/S ingen andre

incitamentsprogrammer, eksempelvis aktieoptionsprogrammer eller lignende.

Basisvederlag til hvert bestyrelsesmedlem udgør 190.000 kr. Formanden for Tivolis bestyrelse honoreres med 3 gange basisvederlag,

i alt 570.000 kr., og næstformanden honoreres med 1,75 gange basisvederlaget, i alt 332.500 kr. For yderligere information vedr.

vederlag henvises til Tivolis vederlagsrapport for 2025 (https://www.tivoli.dk/om-tivoli/ aktionaerinformation).

Anvendt regnskabspraksis

Personaleomkostninger

Personaleomkostninger omfatter løn og gager, feriepenge og pensioner samt incitamentsordninger og

social sikring m.v. for medarbejdere med fradrag af modtagne godtgørelser.

2.4 ANDRE DRIFTSINDTÆGTER


Mio. kr.	2025	2024
Kompensation for faste omkostninger	0,0	4,0
Løn kompensation	0,0	6,5
I alt	0,0	10,5

Anvendt regnskabspraksis

Andre driftsindtægter

Andre driftsindtægter vedr. kompensationsordninger i forbindelse med covid-pandemien.


	84

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

NOTE 3 - INVESTERINGER

3.1 IMMATERIELLE AKTIVER


Mio. kr.	Software	Igangværende projekter	Total
Kostpris 1. januar 2025	76,6	26,2	102,8
Tilgang	0,0	32,5	32,5
Afgang	-3,2	0,0	-3,2
Overført fra igangværende projekter	15,6	-15,6	0,0
Tilgang, værdi af eget arbejde	0,2	4,3	4,5
Kostpris 31. december 2025	89,2	47,4	136,6
Af- og nedskrivninger 1. januar 2025	46,2	0,0	46,2
Afskrivninger	10,0	0,0	10,0
Nedskrivninger	0,0	0,0	0,0
Afgang	-3,0	0,0	-3,0
Af- og nedskrivninger 31. december 2025	53,2	0,0	53,2
Regnskabsmæssig værdi 31. december 2025	36,0	47,4	83,4

Kostpris 1. januar 2024	74,9	20,0	94,9
Tilgang	0,0	12,0	12,0
Afgang	-10,1	0,0	-10,1
Overført fra igangværende projekter	8,7	-8,7	0,0
Tilgang, værdi af eget arbejde	3,1	2,9	6,0
Kostpris 31. december 2024	76,6	26,2	102,8
Af- og nedskrivninger 1. januar 2024	47,2	0,0	47,2
Afskrivninger	9,1	0,0	9,1
Nedskrivninger	0,0	0,0	0,0
Afgang	-10,1	0,0	-10,1
Af- og nedskrivninger 31. december 2024	46,2	0,0	46,2
Regnskabsmæssig værdi 31. december 2024	30,4	26,2	56,6
Afskrives over	3-7 år	N/A

Under igangværende projekter indgår udviklingsprojekter for samlet 47,4 mio. kr. (26,2 mio. kr. i 2024). Tivoli arbejder forsat med

udvikling af nyt billetsystem og tilhørende betalingsflow på tivoli.dk, retail system og app. Disse vil effektivisere og modernisere

løsningerne og forventes taget i brug løbende over 2026. Herudover arbejdes der på flere digitale løsninger.

Anvendt regnskabspraksis

ITsoftware og igangværende projekter måles til kostpris med fradrag af akkumulerede af- og

nedskrivninger.

Kostpris

Kostprisen omfatter anskaffelsesprisen samt omkostninger direkte tilknyttet anskaffelsen indtil det

tidspunkt, hvor aktivet er klar til brug.

Kostprisen på et samlet aktiv dekomponeres i separate bestanddele, der afskrives hver for sig, såfremt

brugstiderne på de enkelte bestanddele er forskellige. For egenudviklet ITsoftware omfatter kostprisen

direkte og indirekte omkostninger til løn og konsulenter.

Efterfølgende omkostninger, f.eks. ved udskiftning af bestanddele af et immaterielt aktiv, indregnes i

den regnskabsmæssige værdi af det pågældende aktiv, når det er sandsynligt, at afholdelsen vil

medføre fremtidige økonomiske fordele for koncernen. Den regnskabsmæssige værdi af de udskiftede

bestanddele ophører med indregning i balancen og overføres til resultatopgørelsen.

Omkostninger til almindelig opdatering og vedligeholdelse indregnes i resultatopgørelsen ved

afholdelsen.

Afskrivninger

ITsoftware afskrives lineært over den forventede brugstid (op til 7 år).

Vurderinger og skøn

Den regnskabsmæssige værdi af software vurderes årligt for indikationer på værdiforringelse, ud over

det, som udtrykkes ved afskrivning.

Foreligger der indikationer på værdiforringelse, foretages nedskrivningstest samlet for Tivoli, idet der

grundet sammensætningen og synergierne i Tivolis forretningsmodel ikke kan peges på underliggende

grupperinger af pengestrøms frembringende enheder. Der foretages nedskrivning til genindvindings-

værdien, hvis denne er lavere end den regnskabsmæssige værdi.

For igangværende projekter foretages der værdiforringelsestest minimum årligt, hvilket ikke har givet

anledning til nedskrivninger.


	85

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

3.2 MATERIELLE AKTIVER


Mio. kr.	Grunde og bygninger	Andre anlæg, drifts- materiel og inventar	Aktiver under opførsel	Total
Kostpris 1. januar 2025	1.687,3	733,7	96,4	2.517,4
Tilgang	0,0	0,0	172,7	172,7
Afgang	-5,5	-21,1	-3,6	-30,2
Overført fra igangværende projekter	75,4	55,7	-131,1	0,0
Tilgang, værdi af eget arbejde	0,2	0,6	3,3	4,1
Kostpris 31. december 2025	1.757,4	768,9	137,7	2.664,0
Af- og nedskrivninger 1. januar 2025	564,4	524,7	0,0	1.089,1
Afskrivninger	40,7	45,3	0,0	86,0
Nedskrivninger	0,0	0,0	0,0	0,0
Afgang	-4,0	-20,9	0,0	-24,9
Af- og nedskrivninger 31. december 2025	601,1	549,1	0,0	1.150,2
Regnskabsmæssig værdi 31. december 2025	1.156,3	219,8	137,7	1.513,8

Kostpris 1. januar 2024	1.667,7	710,0	51,7	2.429,4
Tilgang	0,0	0,0	141,4	141,4
Afgang	-29,6	-27,8	0,0	-57,4
Overført fra igangværende projekter	48,7	51,2	-99,9	0,0
Tilgang, værdi af eget arbejde	0,5	0,3	3,2	4,0
Kostpris 31. december 2024	1.687,3	733,7	96,4	2.517,4
Af- og nedskrivninger 1. januar 2024	556,2	506,4	0,0	1.062,6
Afskrivninger	37,3	45,7	0,0	83,0
Nedskrivninger	0,0	0,0	0,0	0,0
Afgang	-29,1	-27,4	0,0	-56,5
Af- og nedskrivninger 31. december 2024	564,4	524,7	0,0	1.089,1
Regnskabsmæssig værdi 31. december 2024	1.122,9	209,0	96,4	1.428,3
Afskrives over	0-50 år	3-25 år	N/A

Der henvises til note 6.5 for sikkerhedsstillelser for materielle anlægsaktiver.

Anvendt regnskabspraksis

Grunde og bygninger samt andre anlæg, driftsmateriel og inventar måles til kostpris med fradrag af

akkumulerede af og nedskrivninger.

Kostpris

Kostprisen omfatter anskaffelsesprisen samt omkostninger direkte tilknyttet til anskaffelsen indtil det

tidspunkt, hvor aktivet er klar til brug.

For egenfremstillede aktiver omfatter kostprisen direkte og indirekte omkostninger til materialer,

komponenter, underleverandører, løn samt renter. Kostprisen på et samlet aktiv dekomponeres i

separate bestanddele, der afskrives hver for sig, såfremt brugstiderne for de enkelte bestanddele er

forskellige.

Efterfølgende omkostninger, f.eks. ved udskiftning af bestanddele af et materielt aktiv, indregnes i den

regnskabsmæssige værdi af det pågældende aktiv, når det er sandsynligt, at afholdelsen vil medføre

fremtidige økonomiske fordele for koncernen. Den regnskabsmæssige værdi af de udskiftede

bestanddele ophører med indregning i balancen og overføres til resultatopgørelsen. Omkostninger til

almindelig reparation og vedligeholdelse indregnes i resultatopgørelsen ved afholdelsen.

Afskrivninger

Materielle aktiver afskrives lineært over aktivernes forventede underholdningsmæssige levetid, der

udgør:

• Bygninger 20-50 år

• Ombygning af bygninger 10-15 år

• Særlige installationer 10 år

• Forlystelser, stationære 15-25 år

• Forlystelser, mobile 10 år

• Haveanlæg 5-10 år

• Butikker, boder mv. 6-10 år

• Driftsmateriel, inventar og ITHardware 3-6 år

• Grunde og kunst afskrives ikke.

Afskrivningsgrundlaget opgøres under hensyn til aktivets scrapværdi og reduceres med eventuelle

nedskrivninger.

Ved ændring i afskrivningsperioden eller scrapværdien indregnes virkningen for afskrivninger

fremadrettet som en ændring i regnskabsmæssige skøn. Der laves årligt en revurdering af levetiderne

på aktiverne. Overstiger scrapværdien aktivets regnskabsmæssige værdi, ophører afskrivning.


	86

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

Afgang

Fortjeneste og tab ved afhændelse af materielle aktiver opgøres som forskellen mellem salgsprisen

med fradrag af salgsomkostninger og den regnskabsmæssige værdi på salgstidspunktet. Fortjeneste

eller tab indregnes i resultatopgørelsen under andre driftsindtægter eller andre driftsomkostninger.

Vurderinger og skøn

Scrapværdien fastsættes på anskaffelsestidspunktet ud fra et konkret skøn og revurderes årligt.

Grundet Tivolis lokation, historiske bygninger o.l. har koncernen en større andel scrapværdier indeholdt

i sine materielle anlægsaktiver.

For lette konstruktioner eller bygninger, der er konkrete planer om at foretage væsentlige forandringer

ved, fastlægges scrapværdien til kr. 0. For øvrige bygninger fastsættes scrapværdien ud fra individuel

vurdering, hvilket normalt er i spændet 60-90% af kostpris. Ledelsen har skønnet, at der i lighed med

tidligere år ikke skal anvendes scrapværdier på nye forlystelser, da størstedelen af den enkelte

forlystelse ikke kan genetableres uden væsentlige udskiftninger af aktivets bestanddele, hvis den

enkelte forlystelse demonteres.

Den fysiske levetid for Tivolis forlystelser kan være væsentlig længere end den underholdnings

mæssige levetid. På baggrund af dette afskrives forlystelserne over den underholdningsmæssige levetid

som følge af, at forlystelserne kun vil kunne generere positive nettopengestrømme i den

underholdningsmæssige levetid, ligesom der foretages skøn ved vurderingen af det beløb, som

koncernen kan genindvinde ved afslutningen af aktivets levetid. Større aktiver dekomponeres, således

at levetiden kan afspejles i de enkelte aktiver.

Der foretages en årlig gennemgang af afskrivningsmetodens hensigtsmæssighed samt af de materielle

aktivers levetid og restværdi.

Værdiansættelse af materielle aktiver håndteres på samme vis som beskrevet under immaterielle

aktiver.

Den regnskabsmæssige værdi af grunde og bygninger, andre anlæg, driftsmateriale og inventar og

aktiver under opførsel vurderes årligt for indikationer på værdiforringelse, ud over det, som udtrykkes

ved afskrivning.

Foreligger der indikationer på værdiforringelse, foretages nedskrivningstest samlet for Tivoli, idet der

grundet sammensætningen og synergierne i Tivolis forretningsmodel ikke kan peges på underliggende

grupperinger af pengestrømsfrembringende enheder. Der foretages nedskrivning til genindvindings-

værdien, hvis denne er lavere end den regnskabsmæssige værdi. For aktiver under opførsel foretages

der værdiforringelsestest minimum årligt, hvilket ikke har givet anledning til nedskrivninger.


2025
1.513,8		MIO. KR.


2024
1.428,3		MIO. KR.


	87

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

3.3 LEASING


Mio. kr.	2025	2024
Leasingaktiver
Grunde og bygninger	46,8	60,8
Andre anlæg, driftsmateriel og inventar	11,9	3,4
Leasingaktivet indregnet i balancen	58,7	64,2

Der er i året tilgange, værdireguleringer eller forlængelse af eksisterende aftaler for 11,1 mio. kr. (2024: 8,8 mio kr.).
Der henvises til note 5.2 for pengestrømme vedr. leasing.

Leasingforpligtelser
Forfalder inden for 1 år	16,0	14,9
Forfalder mellem 1 og 5 år	38,5	44,4
Forfalder udover 5 år	2,3	1,9
Leasingforpligtelse indregnet i balancen	56,8	61,2
Værdi af indregnet i resultatopgørelsen
Renter vedr. leasingaftaler	0,5	0,6
Afskrivninger på leasingaktiver
Grunde og bygninger	14,1	13,7
Andre anlæg, driftsmateriel og inventar	2,3	1,8
Afskrivninger på leasingaktiver i alt	16,4	15,5
Leasingaftaler med Tivoli som udlejer
Inden for 1 år	38,9	26,7
Mellem 1 og 5 år	67,3	51,4
Efter 5 år	0,0	3,8
Leasingaftaler med Tivoli som udlejer	106,2	81,9

Anvendt regnskabspraksis

Et leasingaktiv og en leasingforpligtelse indregnes i balancen, når koncernen i henhold til en indgået

leasingaftale vedrørende et specifikt identificerbart aktiv får stillet leasingaktivet til rådighed i

leasingperioden, og når koncernen opnår retten til stort set alle de økonomiske fordele fra brugen af

det identificerede aktiv og retten til at bestemme over brugen af det identificerede aktiv.

Leasingforpligtelser måles ved første indregning til nutidsværdien af de fremtidige leasingydelser

tilbagediskonteret med en alternativ lånerente. Følgende leasingbetalinger indregnes som en del af

leasingforpligtelsen:

• Faste betalinger.

• Variable betalinger, som ændrer sig i takt med ændringer i et indeks eller en rente, baseret på

gældende indeks eller rente.

• Skyldige betalinger under en restværdigaranti.

• Udnyttelsesprisen for købsoptioner, som ledelsen med høj sandsynlighed forventer at udnytte.

• Betalinger omfattet af en forlængelsesoption, som koncernen med høj sandsynlighed forventer at

udnytte.

• Bod relateret til en opsigelsesoption, medmindre koncernen med høj sandsynlighed ikke forventer at

udnytte optionen.

Aktivet afskrives lineært over aktivets levetid eller leasingperioden, såfremt denne er kortere.

Leasingydelsen omfatter et afdrag på leasingforpligtelsen og en finansieringsomkostning.

Finansieringsomkostningen indregnes i resultatopgørelsen over leasingperioden.

Kortfristede leasingkontrakter og leasingkontrakter vedrørende aktiver med lav værdi udgiftsføres i

resultatopgørelsen. Kortfristede leasingkontrakter udgør en leasingperiode på 1 år eller mindre.

Ejendomme udlejes til lejere under operationelle leasingkontrakter med leje, der betales månedligt.

Leasingbetalinger for visse kontrakter inkluderer stigninger i NPI, men der er ingen anden variabel

leasingbetaling. Hvor det anses for nødvendigt for at reducere kreditrisikoen, har koncernen krævet en

bankgaranti for leasingperioden.

Vurderinger og skøn

Leasingperioden indeholder leasingaftalens uopsigelige periode, perioder omfattet af en forlængelses-

option, som Tivoli med rimelig sandsynlighed skønner at komme til at udnytte, og perioder omfattet af

en opsigelsesoption, som Tivoli med rimelig sandsynlighed skønner ikke at udnytte.

Såfremt en kontrakt ikke har en eksakt løbetid, har ledelsen skønnet den leasingperiode, man vil

anvende en given lokation, maskine e.l.

Tivoli anvender sin alternative lånerente på lånetidspunktet som diskonteringsfaktor ved vurdering og

måling af de fremtidige leasingbetalinger til nutidsværdien.


	88

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

NOTE 4 - DRIFTSKAPITAL

4.1 TILGODEHAVENDER FOR SALG OG TJENESTEYDELSER


Mio. kr.	2025	2024
Lejedebitorer	18,8	16,9
Diverse debitorer	28,6	23,6
Regnskabsmæssig værdi pr. 31 december	47,4	40,5
Tilgodehavender fra salg og tjenesteydelser har følgende forfaldsprofil:
Ej forfalden	43,4	35,9
Forfalden mindre end 60 dage	3,9	4,5
Forfalden mellem 61 og 120 dage	0,0	0,5
Forfalden mere end 121 dage	0,7	0,3
I alt	48,0	41,2
Hensættelse til tab har udviklet sig som følger:
Hensættelse til tab pr. 1. januar	0,7	0,6
Årets regulering af hensættelse	0,2	0,1
Realiserede tab på tilgodehavender	-0,3	0,0
Hensættelse til tab pr. 31. december	0,6	0,7

Tilgodehavender fra lejedebitorer er dækket af bankgaranti på 24,1 mio. kr. (2024: 24,7 mio. kr.).

Anvendt regnskabspraksis

Tilgodehavender måles til amortiseret kostpris. Der foretages hensættelse til imødegåelse af tab

(simplificerende metode). Forventede kredittab på alle tilgodehavender fra salg registreres, når

tilgodehavendet opstår.

4.2 ANDEN GÆLD


Mio. kr.	2025	2024
Skyldige personaleomkostninger	48,0	46,6
Skyldig moms	35,8	28,6
Øvrige	25,6	35,0
Regnskabsmæssig værdi pr. 31 december	109,4	110,2

Anvendt regnskabspraksis

Øvrige gældsforpligtelser, som omfatter gæld til leverandører, tilknyttede virksomheder samt anden

gæld, måles til amortiseret kostpris, hvilket sædvanligvis svarer til nominel værdi.


	89

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

4.3 PERIODEAFGRÆNSNINGSPOSTER, KORTFRISTEDE FORPLIGTELSER


Mio. kr.	2025	2024
Tivolikort	83,3	71,4
Forestillingsbilletter, lejedepositum og øvrige	18,5	28,8
Regnskabsmæssig værdi pr. 31 december	101,8	100,2

Anvendt regnskabspraksis

Periodeafgrænsningsposter, indregnet under forpligtelser, omfatter modtagne forudbetalinger

vedrørende efterfølgende regnskabsår og måles til amortiseret kostpris.

4.4 ÆNDRING I DRIFTSKAPITAL


Mio. kr.	2025	2024
Ændring i tilgodehavende m.v.	-1,8	-21,5
Ændring i varebeholdninger	-3,5	-5,0
Ændring i leverandører, anden gæld m.v.	-1,6	10,2
I alt	-6,9	-16,3

Anvendt regnskabspraksis

Pengestrømsopgørelsen viser pengestrømme, fordelt på drifts-, investerings- og finansieringsaktivitet

for året, årets forskydning i likvider samt likvider ved årets begyndelse og slutning.

Pengestrømme fra driftsaktivitet opgøres efter den indirekte metode som resultat før skat reguleret for

ikke-kontante driftsposter, ændring i driftskapital, betalte renter samt betalt selskabsskat.

Pengestrømme fra investeringsaktivitet omfatter betaling i forbindelse med køb og salg af

virksomheder og aktiviteter, køb og salg af immaterielle, materielle og andre langfristede aktiver.

Pengestrømme fra finansieringsaktivitet omfatter ændringer i størrelse eller sammensætning af

aktiekapital og omkostninger forbundet hermed samt optagelse af lån, afdrag på rentebærende gæld

samt betaling af udbytte til selskabsdeltagere. Likvider omfatter likvide beholdninger.


	90

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

NOTE 5 - FINANSIERING

5.1 FINANSIELLE RISICI

Tivoli påvirkes som følge af sin drift, investeringer og finansiering af ændringer i valutakurser og

renteniveau. Det er Tivolis politik ikke at foretage spekulation i finansielle risici. Tivolis finansielle styring

retter sig alene mod styring af finansielle risici vedrørende drift og finansiering. Vedrørende beskrivelse af

anvendt regnskabspraksis og metoder, herunder anvendte indregningskriterier og målingsgrundlag,

henvises til omtale under anvendt regnskabspraksis i respektive noter.

Valutarisiko

Tivoli A/S har kun begrænsede valutapositioner på eksisterende eller forventede fremtidige finansielle

aktiver eller forpligtelser.

Likviditetsrisiko

Der er væsentlige udsving i Tivoli A/S’ likvide beholdninger i løbet af året som følge af sæsonudsving. Tivoli

har en lånefacilitet hos Danske Bank på 175 mio. kr. Pr. 31. december 2025 er der ikke gjort brug af disse

faciliteter (2024: 0,0 mio. kr.).

Renterisiko

Det er Tivolis politik, at det i forbindelse med hjemtagelse af væsentlige, langsigtede lån sikres, at

renterisikoen begrænses. Det gøres ved at hjemtage et fastforrentet lån eller afdække renterisikoen på et

variabelt forrentet lån ved en væsentlig afdækning med en renteswap, der konverterer den variable rente

til en fast rente.

I 2008 har Tivoli optaget et 20årigt prioritetslån på 100 mio. kr. med variabel rente til finansiering af

ombygningen af Nimbbygningen. Samtidig var der indgået en renteswap med en fast rente på 5%, som i

sidste regnskabsår blev afviklet. Det resterende lånebeløb, 25,5 mio. kr. bliver afdraget frem mod 2028 og

vil være variabelt forrentet.

I 2017 har Tivoli optaget et 20årigt prioritetslån på 350 mio. kr. med variabel rente til finansiering af Tivoli

Hjørnet. Det resterende lånebeløb, 234,9 mio. kr. bliver afdraget frem mod 2037.

I 2017 indgik Tivoli en renteswap med fast rente 1,47%. Renteswappen løber i hele lånets løbetid.

Ændringer i renteswappens markedsværdi indregnes direkte på egenkapitalen som en del af anden

totalindkomst.

En ændring i renteniveauet vil ikke få væsentlig indflydelse på Tivolis resultat. En ændring i renteniveauet

mellem 1%/+1% vil alene betyde en ændring på Tivolis resultat på mellem 0,3 mio. kr. og +0,3 mio. kr.

Tivolis egenkapital vil blive påvirket af en udvikling i renteniveauet. En ændring i renteniveauet mellem

-1%/+1% vil betyde en ændring i koncernens egenkapital på mellem -11 mio. kr. og +10 mio. kr.

Kreditrisici

Som en konsekvens af virksomhedens aktiviteter opstår der kun i mindre omfang tilgodehavender.

Endvidere anvendes likvider i vidt omfang til at nedbringe træk på driftskreditten. Selskabet er derfor ikke i

væsentlig omfang udsat for kreditrisici.

Kapitalberedskab

Ledelsen vurderer løbende, om Tivolis kapitalstruktur er i overensstemmelse med Tivolis og aktionærernes

interesser. Det overordnede mål er at sikre en kapitalstruktur, som understøtter en langsigtet økonomisk

vækst og samtidig maksimerer afkastet til Tivolis interessenter ved optimering af forholdet mellem

egenkapital og gæld. Tivolis overordnede strategi er uændret i forhold til sidste år. Tivolis kapitalstruktur

består af gæld, der omfatter finansielle forpligtelser i form af prioritetsgæld, leje og leasinggæld, likvide

beholdninger og egenkapital. Tivoli har likviditetsfaciliteter på samlet 175 mio. kr., hvoraf 0,0 mio. kr. er

udnyttet pr. 31. december 2025 (2024: 175 mio. kr., hvor 0,0 mio. kr. blev udnyttet). Kapitalberedskabet er

pr. 1. januar udvidet med yderligere 25 mio. kr. med en likviditetsfacilitet samt et yderligere prioritetslån

med et forventet provenu på 50 mio. kr., som skal understøtte det øgede investeringsønske.

5.2 NETTORENTEBÆRENDE GÆLD


Mio. kr.	2025	2024
Langfristede forpligtelser	257,0	286,1
Kortfristede forpligtelser	39,3	37,3
Rentebærende gæld	296,3	323,4
Likvide beholdninger	44,6	74,8
Nettorentebærende gæld	251,7	248,6
Nettorentebærende gæld / EBITDA	0,9	0,9

Langfristede gældsforpligtelser
Prioritetsgæld	216,2	239,8
Leje- og leasing forpligtelser	40,8	46,3
Langfristede gældsforpligtelser i alt	257,0	286,1

Kortfristede gældsforpligtelser
Prioritetsgæld	23,3	22,4
Leje- og leasing forpligtelser	16,0	14,9
Kortfristede gældsforpligtelser i alt	39,3	37,3
Lang- og kortfristede gældsforpligtelser i alt	296,3	323,4


	91

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING


Pengestrømme, nettorentebærende gæld
Mio. kr.	Prioritets- gæld	Leje- og leasing- forpligtelser	Anden gæld	Total
Balance 1. januar 2025	262,2	61,2	0,0	323,4
Årets pengestrømme	-22,7	-15,2	0,0	-37,9
Ikke kontante ændringer	0,0	10,8	0,0	10,8
Balance 31. december 2025	239,5	56,8	0,0	296,3
Balance 1. januar 2024	279,1	66,1	0,0	345,2
Årets pengestrømme	-16,9	-13,7	0,0	-30,6
Ikke kontante ændringer	0,0	8,8	0,0	8,8
Balance 31. december 2024	262,2	61,2	0,0	323,4


Langfristede gældsforpligtelser forfalder inden for følgende perioder fra balancedagen:
Mio. kr.	2025	2024
1-2 år	22,6	22,6
2-3 år	19,2	22,6
3-4 år	19,2	19,2
4-5 år	19,2	19,2
> 5 år	136,9	156,1
Prioritetsgæld	217,1	239,7

Tivoli A/S har to prioritetslån. Det ene lån, et 20 -årigt variabelt lån, har udløb i 2037. Der er indgået en renteswap med fast rente på

1,47% i hele lånets løbetid med samme profil som lånet.

Det andet lån, som også et 20-årigt variabelt lån, har udløb i 2028.


2025
Mio. kr.	Regnskabs- mæssig værdi	Betalings- forpligtelse	2026	2027	2028	Efter
Obligationslån	239,5	239,9	24,0	24,0	22,8	169,1
Renteswap	17,6	22,9	3,1	2,8	2,6	14,4
I alt	257,1	262,8	27,1	26,8	25,4	183,5

2024
Mio. kr.	Regnskabs- mæssig værdi	Betalings- forpligtelse	2025	2026	2027	Efter
Obligationslån	262,2	263,9	24,0	24,0	24,0	191,9
Renteswap	13,9	26,0	3,1	3,1	2,8	17,0
I alt	276,1	289,9	27,1	27,1	26,8	208,9

Anvendt regnskabspraksis

Gæld til realkreditinstitutter og leasingkontrakter indregnes ved lånoptagelse til det modtagne provenu

efter fradrag af afholdte transaktionsomkostninger. I efterfølgende perioder måles de finansielle

forpligtelser til amortiseret kostpris ved anvendelse af “den effektive rentes metode”, således at

forskellen mellem provenuet og den nominelle værdi indregnes i resultatopgørelsen under finansielle

omkostninger over låneperioden. Låneomkostninger, som er direkte henførbare til etablering af et

aktiv, måles til kostpris og indregnes i resultatopgørelsen over aktivets brugstid. Øvrige forpligtelser

måles til amortiseret kostpris.


	92

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

5.3 FINANSIELLE INSTRUMENTER


Mio. kr.	2025		2024
Sikring af fremtidig pengestrømme	Kontrakt- beløb	Dagsværdi	Kontrakt- beløb	Dagsværdi
Finansielle instrumenter i alt (renteswaps)	-239,5	17,6	-262,2	13,9

Værdien af renteswap relateres til lånet ved opførelsen af Tivoli Hjørnet, hvoraf den ene er afviklet i regnskabsåret. Renteswap er

indregnet som Andre tilgodehavender (17,6 mio. kr.).

Der er i året indregnet renteudgifter for 5,1 mio. i resultatopgørelsen for de to låneaftaler.


Sikringstransaktioner ført direkte på anden totalindkomst
Mio. kr.	Sikrings- trans- aktioner brutto	Skat heraf	Sikrings- trans- aktioner netto
Pengestrømme, nettorentebærende gæld
Saldo 1. januar 2025	13,9	-3,2	10,7
Årets bevægelser (totalindkomst)	3,7	-0,8	2,9
Saldo 31. december 2025	17,6	-4,0	13,6
Saldo 1. januar 2024	19,2	-4,3	14,9
Årets bevægelser (totalindkomst)	-5,3	1,1	-4,2
Saldo 31. december 2024	13,9	-3,2	10,7


Dagsværdihierarki for finansielle instrumenter, der måles til dagsværdi i balancen
Mio. kr.	Noterede priser (niveau 1)	Observerbare input (niveau 2)	Ikke- observerbare input (niveau 3)	I alt
2025	0,0	17,6	0,0	17,6
2024	0,0	13,9	0,0	13,9

Anvendt regnskabspraksis

Afledte finansielle instrumenter indregnes på handelsdagen i balancen til dagsværdi og måles

efterfølgende til markedsværdi. Markedsværdi af afledte finansielle instrumenter indgår i andre

tilgodehavender eller anden gæld. Modregning af positive og negative værdier foretages alene, når

virksomheden har ret hertil, og intentionen er at afregne flere finansielle instrumenter netto.

Markedsværdier for afledte finansielle instrumenter opgøres på grundlag af aktuelle markedsdata samt

anerkendte værdiansættelsesmetoder.

Ændringer i markedsværdi af afledte finansielle instrumenter, der er klassificeret som og opfylder

kriterierne for sikring af markedsværdien af et indregnet aktiv eller en indregnet forpligtelse, indregnes i

resultatopgørelsen sammen med ændringer i værdien af det sikrede aktiv eller den sikrede forpligtelse

for så vidt angår den del, der er sikret. Ændringer i den del af markedsværdien af afledte finansielle

instrumenter, der er klassificeret som og opfylder betingelserne for sikring af fremtidige pengestrømme,

og som effektivt sikrer ændringer i værdien af det sikrede, indregnes i anden totalindkomst.

Når den sikrede transaktion realiseres, overføres gevinst eller tab vedrørende sådanne sikrings-

transaktioner fra anden totalindkomst og indregnes i samme regnskabspost som det sikrede. For

afledte finansielle instrumenter, som ikke opfylder betingelserne for behandling som sikrings-

instrumenter, indregnes ændringer i markedsværdi løbende i resultatopgørelsen under finansielle

poster.


	93

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

NOTE 6 - ØVRIGE FORHOLD

6.1 SKAT


Skat af årets resultat forekommer således:
Mio. kr.	2025	2024
Aktuel skat	-35,0	-28,1
Årets ændring i udskudt skat	0,4	-6,6
Regulering tidligere års skat, udskudt skat	-0,2	6,0
Regulering tidligere års skat, skat af årets resultat	0,0	-3,1
Skat indregnet i resultatopgørelsen	-34,8	-31,8
Skat indregnet på egenkapitalen	-0,8	1,1
Årets skat i alt	-35,6	-30,7

Skat af årets resultat kan forklares således:
Beregnet 22% skat af resultat før skat	-34,4	-34,2
Ikke-fradragsberettigede omkostninger	-0,4	-0,5
Øvrige fradrag	0,2	0,0
Regulering tidligere års skat, udskudt skat	-0,2	2,9
	-34,8	-31,8
Effektiv skatteprocent:	22,3%	20,4%

Anvendt regnskabspraksis

Tivoli A/S indgår i sambeskatningen med øvrige selskaber kontrolleret af Chr. Augustinus Fabrikker A/S,

København. Fællesregistreringen indebærer, at selskaber hæfter solidarisk for betaling af skatter under

fællesregistreringen.

Årets skat, der består af årets aktuelle skat og ændring i udskudt skat, indregnes i resultatopgørelsen med

den del, der kan henføres til årets resultat, og direkte i egenkapitalen med den del, der kan henføres til

posteringer direkte i egenkapitalen.

Aktuelle skatteforpligtelser og tilgodehavende aktuel skat indregnes i balancen som beregnet skat af årets

skattepligtige indkomst, reguleret for acontobetalinger og skat af tidligere års skattepligtige indkomster.


Udskudt skat fremkommer således:
Mio. kr.	2025	2024
Udskudt skat 1. januar	54,2	53,6
Regulering vedrørende tidligere år	0,2	-6,0
Årets udskudte skat indregnet i årets resultat	-0,4	6,6
Udskudt skat 31. december	54,0	54,2

Udskudt skat omfatter:
Langfristede immaterielle aktiver	5,3	6,7
Langfristede materielle aktiver	55,2	51,9
Kortfristede aktiver	-0,3	-0,3
Kortfristede forpligtelser	-6,2	-4,1
Udskudt skat 31. december	54,0	54,2

Der forventes anvendt/afviklet således:
Inden for 12 måneder efter balancedagen	3,9	5,5
Senere end 12 måneder efter balancedagen	50,1	48,7
	54,0	54,2

Anvendt regnskabspraksis

Udskudt skat måles efter den balanceorienterede gældsmetode af alle midlertidige forskelle mellem

regnskabsmæssig og skattemæssig værdi af aktiver og forpligtelser. Der indregnes dog ikke udskudt skat af

poster, hvor midlertidige forskelle er opstået på anskaffelsestidspunktet uden at have effekt på resultat

eller skattepligtig indkomst. I de tilfælde, hvor opgørelse af skatteværdien kan foretages efter forskellige

beskatningsregler, måles udskudt skat på grundlag af den af ledelsen planlagte anvendelse af aktivet

henholdsvis afvikling af forpligtelsen.

Udskudte skatteaktiver, herunder skatteværdien af fremførselsberettigede, skattemæssige underskud,

indregnes med den værdi, hvortil de forventes at blive anvendt, ved udligning i skat af fremtidig indtjening.

Udskudt skat måles på grundlag af de skatteregler og skattesatser, der med balancedagens lovgivning vil

være gældende, når den udskudte skat forventes udløst som aktuel skat.

Ændring i udskudt skat som følge af ændringer i skattesatser indregnes i resultatopgørelsen.


	94

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

6.2 RESULTAT PR. AKTIE


Mio. kr.	2025	2024
Årets resultat	121,5	123,6
Gennemsnitligt antal aktier (1.000 stk.)	5.716,7	5.716,7
Gennemsnitligt antal egne aktier	0,0	0,0
Gennemsnitligt antal aktier i omløb (1.000 stk.)	5.716,7	5.716,7
Resultat pr. aktie (EPS), kr.	21,3	21,6

6.3 HONORAR TIL REVISOR


Mio. kr.	2025	2024
Honorar til generalforsamlingsvalgt revisor:
Deloitte	1,9	2,2
I alt	1,9	2,2
Beløbet specificeres således:
Lovpligtig revision	1,0	0,8
Andre erklæringsopgaver med sikkerhed	0,6	0,9
Andre ydelser	0,3	0,5
I alt	1,9	2,2

6.4 NÆRTSTÅENDE PARTER


Kapitalandele i associerede virksomheder
Navn	Hjemsted	Ejerandel
RK af 2018 P/S	Danmark	50%
Komplementarselskabet selskabet RK af 2018 ApS	Danmark	50%

Tivoli koncernen består i 2025 af Tivoli A/S og RK København Holding A/S. RK Holdning ejer ovennævnte associerede virksomheder.

Overliggende koncern

Chr. Augustinus Fabrikker A/S er den største overliggende koncern, hvori Tivoli A/S indgår konsolideret,

med et ejerskab på 57 %. Den ultimative ejer af Tivoli A/S er Augustinus Fonden via den fulde kontrol

gennem Chr. Augustinus Fabrikker A/S.

Transaktioner med nærtstående parter

Tivoli A/S er underlagt bestemmende indflydelse af Chr. Augustinus Fabrikker A/S, som direkte ejer 57,2%

af aktierne i Tivoli A/S. De resterende aktier i Tivoli A/S ejes af en bredt sammensat aktionærkreds. Det

øverste moderselskab er Augustinus Fonden. Tivoli A/S indgår i koncernregnskabet for Chr. Augustinus

Fabrikker A/S, København.

Som nærtstående parter anses Augustinus Fondenkoncernen, Tivolis bestyrelse, direktion og ledende

medarbejdere samt disse personers relaterede familiemedlemmer. Nærtstående parter omfatter

endvidere selskaber, hvori førstnævnte personkreds har væsentlige interesser. Der har ikke været

væsentlige transaktioner med ledelsen i Chr. Augustinus Fabrikker A/S. For informationer vedrørende

vederlag til Tivolis ledelse se note 2.3.


Tivoli har haft følgende transaktioner med nærtstående parter:
Mio. kr.	2025	2024
Sponsorat vedrørende kunstneriske arrangementer fra Augustinus Fonden	5,6	6,8
Renter til Chr. Augustinus Fabrikker Akts.	0,0	-0,3
Køb af inventar hos Fritz Hansen A/S	0,0	-0,7
Renter fra tilknyttede virksomheder	0,3	0,4
Royalty fratrukket omkostningsgodtgørelse til RK af 2018 P/S	-1,1	-1,5


	95

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

6.5 EVENTUALFORPLIGTELSER OG SIKKERHEDSSTILLELSER M.V.

I grunde og bygninger med en regnskabsmæssig værdi på 1.156,3 mio. kr. (2024: 1.122,9 mio. kr.) er tinglyst

skadesløsbreve på 210,0 mio. kr. (2024: 210,0 mio. kr.). Pr. 31. december 2025 er 110,0 mio. kr. stillet til

sikkerhed for prioritetsgæld i Nykredit (2024: 110,0 mio. kr.).

Pr. 31. december 2025 har Tivoli garantiforpligtelser på 3,1 mio. kr. (2024: 3,1 mio. kr.). Disse vedrører Tivoli

Hjørnet på 2,4 mio. kr. (2024: 2,4 mio. kr.) og et lejemål på 0,7 mio. kr. (2024: 0,7 mio. kr.).

Tivoli har afgivet støtte- og tilbagetrædelseserklæring gældende indtil december 2026 over for

RK af 2018 P/S.

6.6 BEGIVENHEDER EFTER REGNSKABETS UDLØB

Der er ikke indtruffet begivenheder af væsentlig karakter efter regnskabsårets udløb.

6.7 BEREGNING AF NØGLETAL

De i årsrapporten anførte nøgletal er beregnet således:



Egenkapitalforrentning	Overskudsgrad (EBIT- margin)	Indre værdi
Resultat x 100	Resultat af primær drift x 100	Egenkapital
Gennemsnitlig egenkapital	Nettoomsætning	Antal aktier


Resultat pr. aktie (EPS)	Udbytte pr. aktie	Payout ratio
Resultat	Udbytteprocent x aktiens pålydende	Udbytte betaling
Gennemsnitlig antal aktier i omløb	100	Resultat efter skat


Soliditetsgrad	Nettorenteværende gæld/ EBITDA
Egenkapital ultimo x 100	Nettorenteværende gæld
Aktiver i alt ultimo	Resultat før af- og nedskrivninger


	96

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

MODERSELSKABSREGNSKAB

RESULTATOPGØRELSE 1. JANUAR - 31. DECEMBER


Mio. kr.	Note	2025	2024
Nettoomsætning	2.2	1.344,7	1.320,9
Omsætning		1.344,7	1.320,9
Andre eksterne omkostninger		-448,3	-465,7
Personaleomkostninger	2.3	-615,2	-594,5
Omkostninger		-1.063,5	-1.060,2
Andre driftsindtægter	2.4	0,0	10,5
Resultat før af- og nedskrivninger		281,2	271,2
Af- og nedskrivninger	3.1, 3.2, 3.3	-117,9	-108,7
Resultat af primær drift		163,3	162,5
Resultatandele fra kapitalandele		-0,4	-0,3
Finansielle indtægter		1,3	1,6
Finansielle omkostninger		-7,8	-8,2
Resultat før skat		156,4	155,6
Skat af resultat	6.1	-34,9	-32,0
Årets resultat		121,5	123,6
Resultat pr. aktie (EPS), kr.	6.2	21,3	21,6

TOTALINDKOMSTOPGØRELSE


Mio. kr.	Note	2025	2024
Årets resultat		121,5	123,6
Poster, der kan recirkuleres til resultatopgørelsen
Værdiregulering, sikringsinstrumenter	5.3	3,7	-5,3
Skat af værdiregulering, sikringsinstrumenter	5.3	-0,8	1,1
Totalindkomst i alt		124,4	119,4

RESULTATDISPONERING


Forslået udbytte	31,6	30,9
Overført resultat	89,9	92,7
Årets resultat	121,5	123,6


	97

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

BALANCE


Mio. kr.	Note	2025	2024
Aktiver
Immaterielle aktiver	3.1	83,4	56,6
Materielle aktiver	3.2	1.513,8	1.428,3
Leasingaktiver	3.3	58,7	64,2
Kapitalandele i dattervirksomhed	7.2	2,4	2,8
Andre tilgodehavender		6,0	6,2
Tilgodehavende hos dattervirksomhed		12,7	12,4
Langfristede aktiver i alt		1.677,0	1.570,5
Varebeholdninger		23,0	19,5
Tilgodehavender fra salg og tjenesteydelser	4.1	47,4	40,5
Tilgodehavende selskabsskat		0,0	3,0
Tilgodehavende hos dattervirksomheder		0,1	0,0
Andre tilgodehavender		58,0	71,2
Periodeafgrænsningsposter		15,3	14,0
Likvide beholdninger		43,6	74,0
Kortfristede aktiver i alt		187,4	222,2
Aktiver i alt		1.864,4	1.792,7


Mio. kr.	Note	2025	2024
Passiver
Aktiekapital		57,2	57,2
Andre reserver		77,8	53,9
Overført resultat		1.073,8	1.004,9
Foreslået udbytte		31,6	30,9
Egenkapital i alt		1.240,4	1.146,9
Gæld til realkreditinstitutter	5.2	216,2	239,8
Leje- og leasinggæld	3.3, 5.2	40,8	46,3
Udskudte skatteforpligtelser	6.1	54,0	54,2
Langfristede forpligtelser i alt		311,0	340,3
Gæld til realkreditinstitutter	5.2	23,3	22,4
Leje- og leasingforpligtelser	3.3, 5.2	16,0	14,9
Leverandørgæld		55,2	57,7
Gæld til i associerede virksomheder		0,0	0,1
Skyldig selskabsskat		7,3	0,0
Anden gæld	4.2	109,4	110,2
Periodeafgrænsningsposter	4.3	101,8	100,2
Kortfristede forpligtelser i alt		313,0	305,5
Passiver i alt		1.864,4	1.792,7


	98

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING

EGENKAPITALOPGØRELSE


Mio. kr.	Aktie- kapital	Overført resultat	Sikrings- transak- tioner	Udviklings- projekter	Forslået udbytte	I alt
Egenkapital 1. januar 2025	57,2	1.004,9	9,8	44,1	30,9	1.146,9
Egenkapitalbevægelser i 2025
Årets resultat	0,0	89,9	0,0	0,0	31,6	121,5
Aktiverede udviklingsomkostninger	0,0	-21,0	0,0	21,0	0,0	0,0
Værdiregulering sikringsinstrumenter, herunder skat	0,0	0,0	2,9	0,0	0,0	2,9
Totalindkomst	0,0	68,9	2,9	21,0	31,6	124,4
Udloddet udbytte	0,0	0,0	0,0	0,0	-30,9	-30,9
Egenkapital 31. december 2025	57,2	1.073,8	12,7	65,1	31,6	1.240,4

Egenkapital 1. januar 2024	57,2	919,1	14,0	37,2	21,6	1.049,1
Egenkapitalbevægelser i 2024
Årets resultat	0,0	92,7	0,0	0,0	30,9	123,6
Aktiverede udviklingsomkostninger	0,0	-6,9	0,0	6,9	0,0	0,0
Værdiregulering sikringsinstrumenter, herunder skat	0,0	0,0	-4,2	0,0	0,0	-4,2
Totalindkomst	0,0	85,8	-4,2	6,9	30,9	119,4
Udloddet udbytte	0,0	0,0	0,0	0,0	-21,6	-21,6
Egenkapital 31. december 2024	57,2	1.004,9	9,8	44,1	30,9	1.146,9

PENGESTRØMSOPGØRELSE


Mio. kr.	Note	2025	2024
Resultat før af- og nedskrivninger		281,2	271,2

Ændring i driftskapital	7.1	-7,1	-15,3
Pengestrøm fra primær drift før finansielle poster		274,1	255,9
Finansielle indtægter		1,0	1,6
Finansielle omkostninger		-7,8	-8,5
Pengestrøm fra primær drift før skat		267,3	249,0
Betalt selskabsskat		-25,6	-33,2
Pengestrøm fra driftsaktivitet		241,7	215,8

Køb af materielle og immaterielle aktiver	3.1, 3.2	-203,3	-163,4
Pengestrøm til investeringsaktivitet		-203,3	-163,4

Afdrag realkreditlån	5.2	-22,7	-16,9
Afdrag leasinggæld	5.2	-15,2	-13,7
Udbetalt udbytte		-30,9	-21,6
Pengestrøm fra finansieringsaktivitet		-68,8	-52,2
Årets pengestrøm		-30,4	0,2
Likvider, primo		74,0	73,8
Likvider, ultimo		43,6	74,0


	99

INDLEDNING

STRATEGI & FORVENTNINGER

SELSKABSLEDELSE

BÆREDYGTIGHEDSRAPPORTERING